PARTE I

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS
NAS ORGANIZAÇÕES

1 Administração de Indivíduos
2 Administração de Equipes e Grupos
3 Administração de Liderança, Treinamento e Motivação
4 Administração de Recursos Humanos
5 Administração da Cultura Organizacional
CAPÍTULO UM
ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS
Visão, Ser e Sentimento
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
No final deste capítulo, você será capaz de:
 Entender como a psicologia contribui para
o comportamento organizacional
 Descrever o processo de percepção e de
como ele pode afetar de modo significati-
vo o desempenho no trabalho
ANTES DE COMEÇAR . . .
Algumas palavras de Anna Quindlen, jor-
nalista norte-americana vencedora do
Prêmio Pulitzer:
Quando você sair da faculdade, ha-
verá milhares de pessoas com o mes-
mo diploma que o seu; quando você
conseguir um emprego, haverá mi-
lhares de pessoas fazendo o que
você deseja fazer profissionalmen-
te. Mas você é a única pessoa a ter
a custódia de sua própria vida.
(Quindlen, 2000)
INTRODUÇÃO
Uma olhada na seção sobre administração na
maioria das livrarias revela uma grande varie-
dade de livros de autoajuda que afirmam po-
 Definir valores e como eles orientam o
comportamento individual
 Definir e descrever um conjunto de teo-
rias da personalidade
 Explicar como a psicologia positiva pode
contribuir para que o local de trabalho seja
saudável e feliz.
der fazer de você um gestor melhor. Esses li-
vros declaram que os gestores hoje precisam
ser qualificados em competências técnicas es-
senciais como controle e planejamento. En-
tretanto, atualmente, a tarefa do gestor exige
habilidade para tratar de um grande número
de questões relacionadas às relações humanas
– por exemplo, habilidade de motivar, acon-
selhar e desenvolver uma equipe, inspirar e
transformar organizações, comunicar em di-
versos contextos culturais e espirituais, pro-
mover e construir com sucesso a cultura da
organização, pensar como membro da comu-
nidade global, projetar e administrar equipes
de trabalho de alta performance e proporcio-
nar estabilidade e harmonia em um ambiente
cada vez mais complexo, ambíguo e incerto.
Espera-se que os gestores possuam algumas
80 PARTE UM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

qualidades de psicólogo, terapeuta e conselhei- portamento organizacional, e a felicidade.

ro ocupacional e, para isso, precisam de um Antes de explorar estes fascinantes tópicos,
entendimento básico dos princípios e teorias vamos primeiro construir um entendimento
da psicologia para ajudá-los na complexa ta- da psicologia e sua aplicação no trabalho.
refa de administrar pessoas.
As propriedades psicológicas podem ser
analisadas tanto em nível individual quanto A PSICOLOGIA NO TRABALHO
grupal, ambos importantes para a administra-
ção de pessoas no trabalho. Este capítulo ex- A psicologia surgiu na Grécia, há mais de 2.500
plica conceitos e princípios psicológicos bási- anos; quando os filósofos tentaram explicar a
cos que consideramos fundamentais para a natureza do eu, da alma e da personalidade. A
administração de pessoas nas organizações: os palavra psicologia possui uma etimologia clássica.
grupos e equipes serão abordados no próximo Fundamental-
capítulo. Em primeiro lugar, discutiremos a mente, a psicologia O termo psicologia é de-
rivado da palavra grega
percepção e como ela pode afetar o modo trata de responder a psyche, significando os
como nos comportamos e vemos as coisas. pergunta, “por que pensamentos e senti-
Nós, humanos, não somos criaturas feitas com somos como somos?” mentos de um indivíduo,
e do sufixo logia deriva-
a perfeição que acreditamos; a forma como e se ocupa das funções do do sufixo grego logos,
percebemos as coisas, prestamos atenção ou da mente (como per- que significa razão e, em
ignoramos, como interpretamos as pessoas e cepção, atenção, língua por tuguesa,
apresenta-se como lo-
tomamos decisões a seu respeito, é passível de pensamento, memó- gia, denotando uma
muitos erros. Por este motivo, entender o pro- ria, afeto, em níveis área de estudo.
cesso de percepção é fundamental para nos intrapessoais e inter-
tornarmos melhores gestores. Em segundo pessoais de análise), e de desenvolvimento,
lugar, examinaremos os valores, pois são a base possibilidades, degradação e limitações do
da cultura da administração, da diversidade e cérebro.
da comunicação (todos estes tópicos são abor- A aplicação da psicologia no trabalho tem
dados neste livro detalhadamente). É impor- ocorrido por meio da área da psicologia in-
tante verificar como nossos valores são forma- dustrial e organizacional aplicada. Entretan-
dos e como eles nos impulsionam na vida de to, é geralmente no campo do comportamen-
trabalho; como nos unem, mas também como to organizacional que a teoria, a pesquisa e a
nos separam e nos isolam dos outros; e como prática da psicologia são aplicadas à vida or-
eles estabelecem conflito entre as pessoas e a ganizacional.
sociedade. Em terceiro lugar, a personalidade O Comportamento na Organização (CO) envolve
é claramente importante porque é vista entendimento, pesquisa e abordagem dos fe-
como a essência que nos faz ser quem so- nômenos de um ponto de vista multidiscipli-
mos, determina como nos comportamos e nar, incluindo a psi-
Comportamento na Or-
molda nossos sentimentos. Neste aspecto, cologia, a sociologia, ganização (CO) refere-
tem-se uma pergunta: “É possível classifi- a antropologia econô- se ao estudo do compor-
car as pessoas como tipos ou cada um de mica, a ciência políti- tamento humano em
contextos organizacio-
nós é um indivíduo exclusivo?” Finalmen- ca, etc. nais. CO é uma discipli-
te, encerraremos o capítulo abordando as Nesta obra, resu- na aplicada que se volta
emoções na perspectiva da “psicologia posi- mimos a natureza in- para processos e práti-
cas, em nível de indiví-
tiva” (PP) – nos concentraremos em dois dos terdisciplinar da área duo, de organização e de
tópicos que a PP colocou em foco: a toxici- do CO. O livro é es- grupo, que inibem ou vi-
dade organizacional, conceito que trouxe crito por um sociólo- abilizam o desempenho
da organização.
uma importante contribuição para o com- go que trabalhou em

MOMENTO PARA EXERCITAR
Quem sou eu?
Pare e reflita por um momento sobre quem você é.
Antes de continuar, responda à pergunta “quem
sou eu?” e escreva uma lista das coisas que você
acredita que fazem você ser quem é. Vamos lá!
Agora, olhe a lista. Que tipos de coisas fazem
você ser quem é? Descreva-se em termos de
papéis (filha, filho, estudante, voluntário, mãe,
pai, etc.) e profissão (contador, advogado, chefe
administração por quase 20 anos e possui for-
mação na ciência comportamental (Stewart),
um filósofo e estrategista que trabalha nas áreas
de administração e design (Martin) e um psi-
cólogo (Tyrone) que também trabalha em
administração. Nos Capítulos 1 e 4 lançamos
mão das contribuições da psicologia ao CO;
mais adiante, algumas influências se tornam
aparentes – todas fazendo parte de uma rica
mistura que compreende o estudo da admi-
nistração e organização de hoje. Agora, va-
mos adiante.
Então, por que somos do jeito que somos?
Podemos responder até certo ponto, mas como
respondemos depende de nossa crença na na-
tureza humana. Nos últimos cem anos, hou-
ve muita teoria, pesquisa e prática abordando
estas questões na psicologia. Nossa intenção é
orientá-lo quanto à sua necessidade de conhe-
cimento da psicologia no trabalho.
Em quase todos os campos da psicologia,
dois temas principais impulsionam a teoria e
a pesquisa. O primeiro está centrado no de-
bate sobre a natureza versus modo de criação
do indivíduo. A questão é: se somos o que
somos devido à genética, nesse caso, viríamos
ao mundo pré-programados, e o que realiza-
CAPÍTULO UM ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS 81
de cozinha, etc.).Você se descreveu também em
termos de caráter e emoções (bom, feliz, depres-
sivo, honesto, confiante, tímido, etc.)? Aparên-
cia (gordo, magro, alto, baixo, feio, bonito, etc.)?
Afiliação institucional (cristão, muçulmano, judeu,
budista, conservador, liberal, democrata, verde,
etc.) ou suas crenças e percepções (pró ou con-
tra o aborto, pró ou contra a imigração, etc.)?
Ou até mesmo a demografia (Geração x, y, gê-
nero, estado civil ou onde você mora ou de onde
você vem, etc.)?
Mantenha a lista à mão e ao completar este
capítulo, revise-a. O que você acrescentaria, mu-
daria ou tiraria de sua lista original? Como res-
ponderia a pergunta “Quem sou eu?” sabendo
o que sabe agora após a leitura deste capítulo –
e talvez do livro inteiro?
mos em esferas específicas dependeria de nos-
sas disposições genéticas – inteligência, des-
treza, habilidade matemática, raciocínio e as-
sim por diante. Em outras palavras, nascemos
com predisposição, como a personalidade, a
capacidade de liderança ou a inteligência. Ou-
tros dizem que nascemos tabula rasa – isto é,
como uma lousa em branco – e que aprende-
mos nossa personalidade, aprendemos a nos
tornar líderes e somos fortemente influenciados
por contextos sociais como o status socioeconô-
mico de nossa família, sua cultura, apoio so-
cial, o ambiente em que nos criamos, nossa
educação, etc.
As visões opostas apresentadas pelas teo-
rias referidas estabelecem muito do que você
irá aprender no campo do CO, porque a psi-
cologia diz muita sobre a teoria, a pesquisa e a
prática do CO. Alguns teóricos e pesquisado-
res aderem a um ou outro desses lados com
muita convicção. Há aqueles que, como nós,
preferem teorias mais moderadas, integrado-
ras, sobre o tema. Nossa opinião é a de que
nascemos com alguns dos aspectos que for-
mam nossa constituição, mas muito do que
somos é aprendido com o tempo, e o contex-
to tem um impacto profundo em nosso de-
82 PARTE UM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
senvolvimento. A forma como você encara a
questão da natureza e o modo de criação in-
fluencia fortemente a maneira de administrar
as pessoas, bem como as suposições sobre seu
funcionamento.
Um importante tema que emergiu na teo-
ria e pesquisa do CO sugere que o modo de
criação é ignorado devido às forças fundamen-
tais que sustentam a natureza humana. Alguns
argumentos reforçam a perspectiva do “gene
egoísta”: somos programados para a competi-
ção numa luta fundamental para perpetuar
nossos genes sobre os outros. Há quem enfa-
tize que a força e a sobrevivência dependem
muito mais do fato de que somos animais so-
ciais buscando afiliação e relações humanas;
portanto, estamos mais comprometidos com
a cooperação do que a competição para asse-
gurar nossa sobrevivência como espécie. Mui-
tos estudiosos e teóricos da administração
usam a teoria de Darwin para validar suas afir-
mações sobre a natureza humana como ba-
seada em instinto e luta competitiva. A psico-
logia evolucionária tem feito tanto progres-
so na pesquisa e teoria da administração que
agora está imersa na tradição darwiniana da
“sobrevivência do mais apto”. Alguns dos
que acreditam fortemente na sobrevivência
do mais apto como fator competitivo são
os primeiros a reivindicar um transplante
de fígado ou rim. No mundo ideal da so-
brevivência do mais apto, esses indivíduos
seriam abandonados até a morte por não te-
rem nascido suficientemente adaptados. Por
outro lado, alguns dos que acreditam que
os sobreviventes mais fortes são aqueles que
mais cooperam são os primeiros a se quei-
xar quando os impostos aumentam para
gerar mais bens públicos.
Antes de Darwin publicar On the Origin
of Species by Means of Natural Selection ou Pre-
servation of Favoured Racer in the Struggle
for Life em 1859, uma obra que explicou sua
visão evolucionária da biologia, Smith
(1961[1776]), economista político e filósofo
reconhecido como o pai do capitalismo, de-
fendeu que o progresso e crescimento econô-
mico ocorrem porque o comportamento hu-
mano é baseado no interesse próprio, que é
melhor servido pela operação de mercados li-
vres e desimpedidos no fornecimento de bens
e serviços. Por exemplo, se nós consumidores
queremos mais lazer e o expressamos pelas
nossas decisões nos mercados – talvez pela
compra de serviços para aproveitar as férias
ou produtos de entretenimento, em vez de eco-
nomizar – os negociantes que vendem paco-
tes de férias e novidades que ajudam a poupar
o trabalho são recompensados. Compramos e
vendemos em mercados que alcançam o equi-
líbrio entre a oferta e a procura de bens, de
modo que, em longo prazo, as eficiências pre-
valecerão e o mecanismo do preço manterá o
equilíbrio. Pelo fato de sermos autointeressados,
criamos demandas que os mercados buscam
atender; estes mercados beneficiam toda a
sociedade, criando um sistema economica-
mente autorregulador.
O interesse próprio fundamental não ne-
cessariamente proporciona o bem-estar, pro-
dutos ou serviços que não podem ser possuí-
dos de modo privado para gerar renda, e disso
decorre o argumento de que o governo preci-
sa fornecer tais bens públicos. Quando uma
mãe solteira de 16 anos ganha um bebê e pre-
cisa de apoio para seu sustento, nenhum ne-
gociante irá ajudá-la, porque ele não vê lucro
nisso, a não ser que alguém esteja financian-
do. Assim, o governo proporciona a segurida-
de social e sustento básico. Com certeza, as-
sim agindo em longo prazo, o governo subsi-
dia o negócio em geral, pois viabiliza (no caso
do bebê que está para nascer) a reprodução de
mais um “recruta” para a próxima geração de
trabalhadores e consumidores. Não é surpre-
sa que a responsabilidade social e econômica
e a sustentabilidade ambiental tenham sido
percebidas como algo que o governo deva re-
gular ou uma tarefa para uma instituição be-
neficente (ver o Capítulo 10, Administração
de Modo Sustentável: Ética e Responsabilida-
de Social Corporativa.)
As visões de Adam Smith certamente ti-
veram muita influência. Veja as reportagens

sobre o comportamento corporativo para
traçar paralelos com as noções de sobrevi-
vência do mais forte, a centralidade do in-
teresse próprio e a busca primordial pela ri-
queza econômica como finalidade da ativi-
dade humana. Hoje, este conjunto de cren-
ças supõe que as ações econômicas em be-
nefício próprio estão na base racional do
comportamento humano. Portanto, estamos
a um pequeno passo da afirmação de que
nossa racionalidade é formada, deste modo,
como uma característica constituinte de
nossa natureza humana. Tomando Darwin
e Smith como autoridades, alguns estudio-
sos como Nicholson (2000) diriam que a
competição é geneticamente uma predispo-
sição humana.
Os valores são importantes no modo que
percebemos e como interagimos. Opiniões
sobre o provimento do bem-estar, demissões
por excesso de pessoal, licença maternidade
ou paternidade, liberdade religiosa no local
de trabalho, impostos e tantas outras ques-
tões estão ligadas inextricavelmente a valo-
res, atitudes e crenças sobre o mundo, mol-
dando o modo de vê-lo, interpretá-lo e ope-
rar dentro dele. Por esta razão, nossa capa-
cidade de entender nossos valores, bem
como os daqueles com quem trabalhamos e
administramos, é um dos aspectos mais im-
portantes para ser um gestor – tanto admi-
nistrando a nós mesmos como aos outros.
Entretanto, os valores não são pré-progra-
mados; nós os desenvolvemos, os vivemos e
os compartilhamos socialmente. A forma
como absorvemos, processamos, armazena-
mos, adicionamos e usamos a informação é
questão fundamental na pesquisa e teoria
da percepção humana. Precisamos entender
como o processo da percepção funciona a
fim de compreender a fundo como os valo-
res impulsionam o comportamento, como
damos sentido à nossa própria personalida-
de e à dos outros e, até, como alcançamos a
felicidade. Na próxima seção, discutiremos
o processo da percepção, suas estruturas e
seus erros comuns.
CAPÍTULO UM ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS 83
A PERCEPÇÃO NO TRABALHO
Em termos gerais, Percepção é o processo
toda administração de receber, responder a,
começa pela percepção, processar, armazenar e
usar estímulos para com-
porque administra- preender e elaborar nos-
mos o que achamos sa visão do mundo. Os es-
que percebemos estar tímulos podem ser expe-
riências por meio de qual-
acontecendo. quer um dos sentidos,
A Figura 1.1 re- como visão, audição, ol-
presenta um modelo fato, paladar e tato.
básico de processa-
mento de informações. O modelo mostra de
forma simplificada o processo perceptivo de
como lidamos com estímulos em nosso am-
biente. Vamos dar um exemplo para ajudar a
racionalizar este modelo. Vamos supor que
você esteja numa festa e a música (Estímulo A)
esteja excelente – The Arctic Monkeys, Kai-
ser Chiefs, Mike e até alguma coisa antiga
como Blur and Pulp. Você percebe que uma
de suas colegas (Estímulo B), a quem você con-
sidera muito atraente, está sozinha, e você se
aproxima para conversar – descobre que vo-
cês têm tanta coisa em comum que não per-
de uma palavra dela (atenção) a ponto de
você esquecer que a música está tocando,
embora seja a sua música favorita (filtro) –
filtrar pode ser intencional ou subconsciente
e no fundo é a mesma coisa que a percepção
seletiva, ou o processo de selecionar e pro-
cessar informações consistentes com valo-
res, crenças e atitudes de alguém. Quanto
mais você ouve a pessoa, mais coisas em co-
mum você encontra, mais atraente lhe pa-
rece e mais ela reforça que você acredite em
sua atração. Então, as informações cuida-
dosamente selecionadas são armazenadas e
processadas em relação a esquemas existen-
tes (organização). O
processo de organi- Esquemas são conjun-
tos de combinações
zação acontece por cognitivas desenvolvidas
meio de esquemas. pelas interações sociais
O próximo passo que organizam nossos
pensamentos, emoções
é a interpretação: todas e atenção (Baldwin,
as informações que 1992; Epstein e Baucon,
você coletou e organi- 2002).
84 PARTE UM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

FIGURA 1.1 Um modelo bási-

co de processamento de per-
cepção (adaptado de S.K.
Reed, 2007).

zou sobre aquela pessoa atraente (atratividade, bém conhecidos como schemata). Os esque-
sorriso, interesses mútuos, linguagem corpo- mas são usados para estruturar e organizar as
ral) foram agrupadas num conjunto de esque- informações que experimentamos em nosso
mas que compreendem um possível relacio- mundo social e são frequentemente hierárqui-
namento (seja sexual ou afetuoso) e assim você cos (meu carro é um Mini Cooper, um Mini
armazena todas estas informações como reali- Cooper é um carro
dade ou representações do que você está vi- pequeno, um carro é Esquemas pessoais
venciando. O problema é que as pessoas in- um automóvel, um são estruturas de sen-
terpretam estímulos de formas diferentes, por automóvel é um veí- tido que afetam pensa-
mento, planejamento e
vezes não da mesma forma que a sua. O que culo, um veículo é comportamento em re-
você não notou é muito importante, ou seja, um meio de trans- lação a outros indiví-
a pessoa achou você amigável e o reconhe- porte). Há vários ti- duos; existem esque-
mas/diagramas pes-
ceu de um evento anterior – não foi inte- pos de esquemas , in- soais idealizados que
resse romântico, mas simples afabilidade que clusive esquemas pes- servem como protóti-
a pessoa demonstrou em relação a você. As- soais e autoesquemas . pos e os que usamos
para estabelecer com-
sim, na sequência, você se depara com pala- Você se acha uma parações com todas as
vras que você nunca esperava ouvir. “Este é pessoa aberta, honesta outras pessoas (veja
meu namorado, vou lhe apresentar, vocês e atraente, então não se Horowitz, 1991).
vão se dar bem”. Todas as informações que surpreenda se uma pes-
você armazenou sobre um possível interesse soa em uma festa tam-
Autoesquemas são auto-
amoroso são recuperadas e reinterpretadas. bém lhe achar atraen- conceitos específicos que
O que antes você achou que era “real”, não te: auto-esquemas são possuímos sobre nós
é mais e então precisa reanalisar e atualizar importantes para nos- mesmos e que acredita-
mos ser autodescritivos
suas informações. É claro, alguns não fazem sa personalidade e in- e extremamente impor-
isto, e ainda se atém à crença original – neste cluem autoesquemas tantes de se possuir
exemplo, se você o fizesse, correria o risco idealizados e autoes- (Markus, 1977; Forg e
Markus, 1982).
de seu comportamento ser considerado quemas projetados.
como assédio. Outros tipos de
Um comportamento muito importante no esquemas incluem es- Esquemas documentais
processamento de informações perceptual são quemas documentais, es- referem-se a esquemas
os esquemas, porque eles atestam de muitas quemas sociais e esque- sobre a maneira como
operamos em nosso
formas o que abordamos neste capítulo – nos- mas de papéis. Todos mundo, como compreen-
sos valores, nossa personalidade e nossas emo- nós temos scripts, de- demos e memorizamos
ções podem estar ligados aos esquemas (tam- rivados de esquemas informações.
 CAPÍTULO UM ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS 85

documentais que nos Esquemas sociais, como para pessoas com boa habilidade na língua
permitem funcionar o nome sugere, refe- inglesa. O cérebro lê a primeira e última letra,
em nossas vidas diárias rem-se ao nosso conhe- combina as palavras de um dos lados e rapi-
cimento social (como o
– temos scripts para ir conhecimento sobre damente apela para scripts de linguagem que
ao restaurante, à uni- questões públicas, leis, se encaixam na ideia geral do texto. “The ha-
versidade, para andar política, mídia, as artes mun brian” não faz sentido (a menos que al-
e tudo o que for social-
de bicicleta, etc. mente importante). guém realmente se chame Hamun Brian),
(Schank e Abelson, então seu cérebro procura a melhor combina-
1977). Em todas estas situações existem con- ção, “the human brain”.
dições (como ir ao restaurante porque você está Para os psicólogos cognitivos, esquemas,
com fome, você tem dinheiro para pagar pela como já mencionamos, são combinações bá-
comida e o restaurante tem comida), papéis sicas que contêm informações sobre nossos
padrões para atores principais (você é a estrela valores, a forma como nos vemos como pes-
desempenhando o papel principal de cliente) e soas, como percebemos os outros, como nos
para atores coadjuvantes (garçonete, chefe adaptamos e reagimos a mudanças, como ope-
de cozinha e outros clientes), acessórios (me- ramos em nosso mundo e como vivemos as
sas, cadeiras, etc.) e resultados (o ator prin- emoções. Os esquemas são tão poderosos que
cipal ficou com me- evidenciam que são um dos componentes mais
Esquemas de papéis re-
nos dinheiro, mas ferem-se a esquemas importantes da terapia comportamental cog-
não está mais com sobre compor tamento nitiva. A terapia de esquemas é usada para re-
fome) (Reed, 2007). adequado e inadequado velar e desfazer os processos de pensamento e
em contextos específicos
Desenvolvemos estes (por exemplo: o papel da estruturas básicas de pessoas e para transplan-
scripts a partir de es- mulher como mãe, filha, tar aqueles psicologicamente mais sadios (Gi-
quemas sociais e es- profissional, esposa, esen-Bloo et al., 2006; Young et al., 2003).
amiga, etc.).
quemas de papéis . Vamos rever os esquemas mais tarde neste con-
Uma vez estabelecidos nossos esquemas, texto quando tratarmos da personalidade e
torna-se cada vez mais difícil mudá-los e falsi- também da busca pela felicidade. Veremos
ficá-los, isto é, nossa tendência é prestar aten- agora como a percepção e os esquemas po-
ção às informações que reafirmam ou se adap- dem ser problemáticos, especialmente em con-
tam a nossos esquemas, em vez de questioná- textos de trabalho.
los sempre que experimentamos informações Provavelmente, não há melhor exemplo da
que os contradizem (Reed, 2007). Como forma como os esquemas estruturam nossos
exemplo, tente a questão abaixo, antes de pros- entendimentos, crenças e valores do que o
seguir com a leitura. Este exemplo funciona debate da ciência versus religião, da evolução

O QUE QUER DIZER?

The Hamun Brian is so Azaming, as Inog
as the Frist and Isat Iteter is the Smae yuo
wlil Mkae Snese of the Snetecne!
Esta frase é um exemplo da forma como os es-
quemas são organizados e influenciam a percep-
ção pela percepção seletiva. Seu cérebro auto-
maticamente completa as informações para você,
para que haja sentido – muitas pessoas verão
“The human brain is so amazing ...”. Contudo, se
você ler a frase exatamente como as letras apa-
recem, verá que a maior parte não faz sentido. O
que você acha que vê e o que realmente ali está
são duas coisas diferentes.
(©Tyrone S. Pitsis (2008) Organizational Bahavi-
or in Practice. Tutors Guide for the Executive MBA.
U. of Tecnology, Sydney).
86 PARTE UM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
versus criacionismo. O argumento a favor ou
contra o design inteligente (DI) é um destes
debates. Atualmente existe um movimento
forte nos EUA que busca incluir DI como
parte integrante do currículo evolucional. Na
melhor das hipóteses, os proponentes de DI
querem que seja lecionado juntamente à teo-
ria evolucionária de Darwin, na pior, querem
que substitua completamente os ensinamen-
tos sobre a evolução. O principal argumento
é que Deus (uma entidade inteligente) proje-
tou o mundo e os humanos e que grande par-
te deste projeto pode ser cientificamente tes-
tado e subtestado para (a) provar que Deus
existe e (b) para provar que a teoria evolucio-
nária está errada. Aqui temos um exemplo dos
argumentos usados:
A visão cristã do mundo começa com a Cria-
ção, com um ato deliberado de um Ser pessoal
que existiu por toda a eternidade. Esta dimen-
são pessoal é fundamental para o entendimen-
to da Criação. Antes de trazer o mundo à exis-
tência, o Criador fez uma escolha, tomou uma
decisão: Ele elaborou um plano, um design in-
teligente (Colson e Pearcey, 1999).
A ciência, é claro, rejeita tais informações e
organizações, instituições como a National
Science Teachers’ Association e US National
Academy of Science reagiram dizendo que DI
não é uma ciência, e de fato alguns a denomi-
nam Ciência Fajuta. Ironicamente, as próprias
coisas que DI defende ou a que se opõe con-
tradizem o design inteligente; por exemplo, a
existência e extinção da maioria dos dinossau-
ros, a presença da doença mental e física e o
argumento de que todo ser humano na Terra
teve sua origem em Adão e Eva (ou seja, so-
mos resultado de produção interna), são pro-
vas fracas de design inteligente.
PERCEPÇÃO E ERROS COMUNS
Munidos do entendimento básico da per-
cepção, seu processo e estrutura, vamos ago-
ra definir e explorar alguns erros que come-
temos em julgamentos, interpretações, su-
posições e crenças sobre nosso mundo so-
cial, as pessoas inseridas nele e nosso lugar
no referido mundo. Neste capítulo, discu-
tiremos a estereotipagem, profecias autor-
realizáveis, o efeito estereotipagem, erro de
atribuição e dissonância cognitiva. Todos
estes erros têm implicações importantes, não
só em nossas funções como administrado-
res, mas na vida em geral.
O primeiro erro
de percepção é a este- A estereotipagem refe-
re-se ao processo de
reotipagem. Na realida- agrupar objetos em ca-
de, enquanto muitos tegorias simplificadas,
livros-texto apresen- com base em percep-
ções generalizadas de
tam a estereotipagem alguém sobre aqueles
como um erro, ela objetos.
serve como um im-
portante processo para lidar com informa-
ções de uma maneira adequada e nem sem-
pre é negativa.
A estereotipagem ocorre mais comumente
na ausência de um número suficiente de da-
dos sociais para se fazer uma avaliação bem
informada (Kawakami et al., 1998). Os este-
reótipos são problemáticos quando os obje-
tivos que estereotipam forem complexos,
como as pessoas tendem a ser. As questões
mais comuns sobre estereotipagem giram em
torno da cultura e raça. Exemplos de lin-
guagem sobre estereotipagem incluem afir-
mações explícitas que pretendem ser positi-
vas e que são, no entanto, falsas e racistas
de forma velada: “os irlandeses adoram ba-
tatas”, “os ingleses não tomam banho fre-
quentemente”, “os norte-americanos são es-
palhafatosos e detestáveis”, “asiáticos estu-
dam muito e dirigem carros caros”. Por ou-
tro lado, muitas vezes a estereotipagem pode
ser explicitamente racista e abertamente
ofensiva: “Os mexicanos são preguiçosos”,
“os árabes são terroristas” e assim por dian-
te. A estereotipagem também se relaciona
às funções das pessoas com base no gênero.
Por exemplo, atualmente na Austrália, no
Reino Unido e nos Estados Unidos ainda

existe diferença de gênero em termos de igual-
dade de salários, mesmo após 100 anos de
movimento dos direitos da mulher. Apesar
de a situação estar realmente melhorando,
as mulheres recebem aproximadamente 80%
do que os homens recebem pela mesma fun-
ção e cargo (Iyer e Ryan, 2006; Joo-Kee,
2006; Taylor, 2006).
Muitas vezes, para evitar a estereotipagem,
pede-se às pessoas que acabem com seu com-
portamento estereotipado. Em estudos sobre
pessoas preconceituosas descobriu-se que, en-
quanto a supressão funciona em curto prazo,
sua tendência é de funcionar apenas com in-
divíduos altamente motivados que querem pa-
rar de estereotipar as pessoas. Em longo pra-
zo, até as pessoas motivadas tendem a voltar à
estereotipagem (Wyer, 2007). Na verdade, pes-
soas não preconceituosas tendem a não este-
reotipar, independentemente de estarem mo-
tivadas ou não (Wyer, 2007) e até mesmo
quando não possuem dados sociais elas ainda
evitam estereotipar (Kawakami et al., 1998).
Buscar mais informações sobre os outros e
aprender a respeito de suas culturas e subcul-
turas, o conhecer e viver com outros povos,
comunicar-se abertamente e praticar a empa-
tia, são meios de evitar a estereotipagem de
pessoas.
Os seguintes erros O conceito de profecia
de percepção vêm das autorrealizável foi origi-
profecias autorrealizáveis. nalmente concebido pelo
sociólogo Robert Merton
A profecia autorreali- (1957), para se referir ao
zável afeta tanto a for- processo pelo qual uma
ma como percebemos pessoa que possui uma
crença ou expectativa,
os outros e como agi- independentemente da
mos e interagimos validade da mesma, faz
com eles, quanto a com que essa predição
se torne realidade, por-
forma como nos per- que as pessoas se com-
cebemos e agimos co- portam e agem como se
nosco mesmo. Um assim o fosse.
dos estudos mais fa-
mosos sobre a profecia autorrealizável foi o
estudo seminal de Rosenthal e Jacobson
(1992) sobre o efeito Pigmaleão – um experi-
mento que sob hipótese alguma seria permiti-
do no mundo de hoje. Em seu experimento,
CAPÍTULO UM ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS 87
os pesquisadores escolheram aleatoriamente
20% dos alunos de 18 turmas diferentes e fa-
laram aos professores que os escolhidos eram
estudantes dotados e que exibiriam progres-
sos em suas habilidades acadêmicas com o tem-
po. Os estudantes retornaram à sala de aula e
no final do ano mostraram significativo pro-
gresso. Entretanto, o que causou a melhora?
Os professores trataram os alunos dotados de
modo diferente porque foram percebidos
como dotados. Sentavam perto do professor,
recebiam mais atenção e geralmente eram tra-
tados de forma diferente do outro grupo não
selecionado. Os estudantes “normais” foram
vistos como menos brilhantes e receberam
menos tempo para responder às perguntas, e
certas qualidades foram atribuídas a seu com-
portamento porque foram diferenciados. A
implicação para nós como administradores é
que facilmente permitimos que nossas profe-
cias autorrealizáveis obscureçam nosso julga-
mento sobre as pessoas, assim podemos rotu-
lar algumas pessoas como realizadoras e com
perfil de membro de equipe e outras ao con-
trário – portanto, começamos a tratar as pes-
soas de modo diferente e a profecia se realiza.
A fim de evitar tais profecias autorrealizáveis,
precisamos ter cuidado para que a forma como
julgamos as pessoas seja baseada em informa-
ções sadias, seja feita com precisão, reflexão
crítica, equidade e justiça.
Assim como na
O conceito do efeito de
profecia autorrealizá-
estereotipagem foi pri-
vel, o efeito de estereoti- meiramente desenvolvi-
pagem também com- do pelo psicólogo
Edward Thorndike
preende o preconcei-
(1920) e refere-se ao
to no ato de julgar, o processo pelo qual, caso
que afeta o comporta- cer tas características
sejam atribuídas a uma
mento.
pessoa em uma situa-
Um exemplo po- ção, com base em uma
deria ser a nossa ex- dada condição, tende-se
pectativa de que um a aplicá-las a essa pes-
soa em outras situações
comediante engraça- e outras condições.
do no palco seja en-
graçado em todos os contextos e seja geral-
mente mais feliz do que nós, mais positivo e
boa companhia. Ou porque alguém dirige um
88 PARTE UM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

carro luxuoso e veste um terno, deve ser rica e Outro compo- A atribuição externa re-
bem-sucedida. Em termos de negócios e CO nente da atribuição é fere-se a atribuir a cau-
o efeito de estereotipagem parece ser predo- a estabilidade: se per- sa de um comportamen-
to individual a um fator
minante. A publicidade espalhafatosa de ne- cebermos as causas externo ou situacional,
gócios vistos como bem-sucedidos cria uma atribuídas como está- como ser “católico” ou
aura ao redor deles. Por exemplo, “Cisco” foi veis, então esperare- “judeu”.
uma das companhias mais populares e, fre- mos o mesmo resulta-
quentemente, considerada como exemplo de do daquele comportamento numa próxima
como os negócios devem operar – até, é claro, vez. Pelo contrário, se a causa atribuída for
a Cisco ter seus problemas financeiros (Ro- instável, esperaremos que os resultados vari-
senzweig, 2007). De modo semelhante, a En- em na próxima vez. O componente final refe-
ron havia recebido uma série de elogios bem re-se ao ato de controle: se acreditarmos que a
pouco antes de seu colapso histórico, portan- situação é controlável, então iremos supor que
to precisamos ser céticos e cuidadosos ao usar na próxima vez poderemos controlar o resul-
exemplos como prova tado: se a situação for incontrolável, acredita-
O efeito perverso refere-
se a imputar, de maneira
de sucesso. É interes- remos então que ela provavelmen-
geral, interpretações ne- sante notar que um te não pode ser alterada, indepen-
gativas a pessoas com efeito semelhante e dentemente de nossos esforços (veja
base em um traço nega-
tivo de determinada si-
menos abordado é o Weiner, 1980;
tuação (por exemplo, o efeito perverso. 1992). A pesquisa
caso de um homem Os dois últimos mostra como atri- Visite ww.uk.sagepub.com/
managingandorganizations/
egresso da prisão que
não consegue emprego
erros de percepção buímos motiva- para acesso gratuito a um ar-
quando isso é divulgado, que tendemos a co- ções negativas a tigo de Glenn D. Reeder e
mesmo que tenha cum- meter são os erros de pessoas de quem seus colegas se quiser
aprender sobre pesquisas
prido sua pena).
atribuição e de disso- discordamos e per- interessantes sobre George
nância cognitiva. Vamos começar pelo erro de atri- cepções mais favo- Bush e sua decisão de ir a
buição; para isso, precisamos primeiro falar ráveis àquelas com guerra do Iraque e sobre ati-
tudes em relação a casa-
sobre a teoria da atribuição. quem concorda- mento gay e aborto.
A teoria da atribuição mos. Portanto, se
A teoria da atribuição, aborda o modo como concordarmos com a guerra ou o casamento
em sua definição mais explicamos nosso pró- gay, provavelmente atribuiremos motivações po-
simples, refere-se ao
modo como as pessoas prio comportamento e sitivas àqueles que também sustentam nossas
“atribuem” sentido (cau- o comportamento dos percepções e atitudes.
se) a seu próprio com- outros em nossa vida, No âmbito da atribuição, estamos propen-
por tamento e ao com-
por tamento de outros com base em dois tipos sos a dois erros-chave.
(Heider, 1958). gerais de atribuições. O primeiro é o erro fun- O erro fundamental de
Mais adiante, conside- damental de atribuição . atribuição é a tendência
de fazer atribuições inter-
raremos o lócus interno e externo de controle, Quando vemos al- nas ao explicar as cau-
uma teoria cognitiva social da personalidade. Na guém fracassar ou agir sas do comportamento
essência, o lócus de de certa forma, acre- dos outros.

A atribuição interna re-

controle é uma teoria ditamos que seja de-
fere-se à explicação ou de atribuição de perso- vido à sua personalidade, atitude ou disposi-
atribuição da causa de nalidade. A teoria da ção. Por exemplo, nos últimos anos, pesqui-
comportamento de um atribuição envolve três sas têm mostrado que ao se falar sobre crimes
indivíduo devido a fato-
res internos ou de dispo- componentes gerais, de estupro as pessoas culpam as próprias víti-
sição, tais como ser sendo uma delas as atri- mas devido ao seu modo de vestir, influência
mesquinho ou generoso. buições internas/externas. de drogas e/ou álcool – e, portanto, sem con-
 CAPÍTULO UM ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS 89

trole de seu próprio comportamento, ou de- desenvolver armas de destruição em massa, ele
vido à escolha da profissão, no lugar de culpar sentiu ansiedade e arrependimento – suas su-
as causas externas tais posições iniciais eram de que suas descobertas
como o ato criminoso Quando um viés de au- iriam levar a uma novas formas de geração de
toproteção (self-serving
e o comportamento bias) se apresenta, as energia, e não a uma possível destruição da
antissocial de outra pessoas atribuem seus humanidade e à morte de milhões de pessoas
pessoa (Vanderveen, próprios sucessos a (Braun e Krieger, 2005). Festinger (1957) foi
causas internas e seus
2006). Relacionada fracassos a causas ex- uma das primeiras pessoas a desenvolver e es-
ao erro de atribuições ternas. tudar a teoria da dissonância cognitiva. O es-
está a noção de self- tudo de Festinger, embora bastante antigo, não
serving bias, isto é, um viés de autoproteção. é apenas essencial para o entendimento da
Vamos supor que você faça uma entrevista dissonância cognitiva, mas é também fascinan-
de emprego e o consiga. Você poderá acreditar te. Junto a alguns colegas, ele estudou o com-
que conseguiu porque foi bem na entrevista, portamento e as cognições de determinado
possui todas as qualificações e habilidades ne- culto que afirmava saber a data do fim do
cessárias e sabe executar o trabalho. Mas supo- mundo e que esse fim se daria pelas enchen-
nhamos que você não conseguiu o emprego. Você tes. Muitas pessoas se convenceram e aderiri-
atribui o seu fracasso às perguntas mal formula- am ao culto, algumas com total comprometi-
das da entrevista, a alguém da banca que não mento, enquanto outras, com menos. Após
gosta de você, às perguntas que foram ridículas ter passado a data prevista, sem enchente ou
ou ao fato de que o cargo já havia sido preenchi- destruição, o que você acha que aconteceu?
do internamente. O erro de atribuição funda- Aqueles que não estavam muito convencidos
mental e a tendência à autoproteção são impor- acreditaram que haviam sido enganados e
tantes conceitos sobre os quais precisamos refle- abandonaram o culto. Mas um bom número
tir quando administramos pessoas e especialmen- ficou ainda mais fiel alegando que, na verda-
te quando fazemos julgamentos sobre seus com- de, foram sua fé e suas orações que impedi-
portamentos baseados em suas atribuições in- ram as enchentes.
ternas. Praticar a empatia colocando-se no lugar Portanto, quando as pessoas experimen-
do outro, tentando entender suas perspectivas, tam a dissonância cognitiva, elas procuram re-
e tentar responder pelas causas externas do com- conciliar seus sentimentos de ansiedade e des-
portamento são boas formas de evitar erros de conforto mudando suas crenças ou reinterpre-
atribuição. tando as informações que as contradizem (Fes-
O último tipo de tinger, 1957; Festinger e Carlsmith, 1959).
erro de percepção é a A dissonância cognitiva Existem implicações interessantes que surgem
dissonância cognitiva . refere-se à ansiedade e da dissonância cognitiva. Digamos que você
Geralmente não sen- ao desconforto que ex-
perimentamos quando
decida estudar uma matéria, percebe que ela é
timos a dissonância mantemos conjuntos de realmente difícil, então você luta e se esforça
até experimentarmos cognições (ou esque- muito e consegue ser aprovado, mas não mui-
informações confli- mas) inconsistentes e
conflitantes.
to bem. Agora digamos que esteja estudando
tantes e não confir- outra matéria muito fácil. Nem precisa estu-
madas. Por exemplo, um devoto pode contes- dar muito e passa com facilidade. O que a teo-
tar sua fé após sofrer uma tragédia em sua vida; ria da dissonância mostra é que o primeiro
pode questionar sua crença em Deus e na sua caso cria a dissonância porque você escolheu
religião. Pode se perguntar, “Por que Deus fez uma matéria e a achou difícil; portanto, redu-
isso comigo?” De modo semelhante, Alfred ziu a dissonância ao dizer “embora difícil, es-
Einstein desenvolveu a teoria da relatividade, tou aprendendo muito e vale a pena”. De ou-
mas quando seus estudos foram usados para tro lado, suas emoções em relação à matéria
90 PARTE UM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
MOMENTO PARA EXERCITAR
Suposições e inferências
1 Raramente questionamos o que sabemos.
Geralmente as pessoas falam em dualismos (por
exemplo, preto ou branco, A ou B, ou ... ou).
Se o mundo é tão simples, tente este exercí-
cio: para cada item tente incluir o conceito que
representa o meio-termo.
(a) Bem __________________ Mal
(b) Seguro __________________ Inseguro
(c) Honesto __________________ Desonesto
(d) Nós __________________ Eles
(e) Feliz __________________ Triste
Achamos difícil pensar numa forma de cate-
gorizar as pessoas e seus comportamentos.
Caso elas não se encaixem num extremo, a
tendência é encaixá-las no extremo oposto.
Pense nas mais diversas situações em que
você faz este tipo de categorização das pes-
soas.
Caixa C
Caixa B
Caixa A
Cimento
Dinamite
Alimento
em que você se deu bem são menos intensas.
A dissonância cognitiva é importante para o
processo de dar feedback às pessoas, porque
seu comprometimento com a tarefa, suas cren-
ças, opiniões e expectativas determinarão
como elas irão reagir ao feedback.
É muito interessante notar que raramente
nos perguntamos o que sabemos, como fica-
mos sabendo e o que achamos que sabemos,
porque assumimos determinadas coisas como
certas, como, por exemplo, nosso conhecimen-
to, experiências, valores e crenças; consequen-
temente percebemos e reinterpretamos seleti-
2 Com muita frequência não distinguimos entre
nossas inferências e observações quando es-
tamos percebendo os objetos. Olhe a figura
abaixo, à esquerda. Que observações são ver-
dadeiras em relação a ela?
AFIRMAÇÕES
1 A caixa A possui coisas para comer.
2 Há 3 caixas.
3 A caixa B deve ser manuseada com cuidado.
4 A caixa C é maior que a A e a B.
5 A caixa C é mais pesada.
O fato é que apenas as informações 2 e 4 são
observações, o restante são influências basea-
das em nossas suposições e interpretações.
Supomos que haja comida na caixa A, porque
lemos ALIMENTOS na caixa, supomos que a
caixa C é pesada, e a B é perigosa devido a
nosso conhecimento sobre dinamite. Na pró-
xima vez que fizer julgamentos, veja se pode
distinguir entre observação e inferência. Como
as inferências afetam suas observações? Po-
demos realmente separar inferências de ob-
servações? (Esta é uma velha questão na filo-
sofia da ciência.)
Estes exercícios são adaptados do Programa de
Interação da Comunicação da Fala da Universi-
dade Estadual de Oklahoma. Você não pode
deixar de visitar seu excelente site: http://
scip3.okstate.edu. Contém vários recursos, módu-
los e discussões sobre uma variedade de tópicos
como a percepção, comunicação e experiência.
vamente o que experimentamos para que se
ajuste ao que já sabemos (Pitsis e Clegg, 2007;
Weick, 2004). O processo de percepção é im-
portante e mostra que podemos cometer er-
ros com frequência. Muitas vezes esses erros
ocorrem porque nossas ideias se baseiam em
crenças irreflexivas e fazemos suposições e
inferências com base nestes sistemas de cren-
ças em lugar da decisão informada (veja os
dois exemplos no quadro acima Momento
para Exercitar).
Uma última palavra: tudo o que discuti-
mos em relação à percepção é o que de certa

forma nos torna humanos. Nossas imperfei-
ções, criatividade, excentricidade são o que nos
torna únicos, e a realidade é que alguns dos
mais influentes teóricos, pesquisadores e líde-
res do mundo interpretaram coisas e as racio-
nalizaram de modo completamente diferente
do que faria a maior parte das pessoas. Além
do mais, muitas questões relativas à percep-
ção são essenciais para lidar com os estímulos
que nossa mente recebe, em quantidade pra-
ticamente infinita. Assim, precisamos questio-
nar seriamente que “erros” de percepção são
funcionais ou disfuncionais.
Percepção e cognição são definitivamente
áreas fascinantes da pesquisa e teoria, embora
nossa discussão sobre a percepção termine
aqui. Entretanto, você agora possui fundamen-
tos sólidos para o restante da leitura, uma vez
que grande parte do que foi abordado neste
tópico encontra fundamento nos estudos de
percepção e esquema (eu, pessoa, função, so-
cial, scripts e assim por diante). Então, está na
hora de examinarmos valores, personalidade
e emoção.
ADMINISTRAÇÃO DOS
VALORES PESSOAIS
Para muitos estudiosos, os valores podem ser
considerados como a base da cultura (Howard,
1988: 271-274; veja também pp. 280-283).
Entretanto, os valores também podem ser
compreendidos dentro do contexto da admi-
nistração de pessoas. Para formar, sustentar e
melhorar os relacionamentos com as pessoas
ou motivá-las, precisamos entender o que é e
o que não é importante para elas. Como vi-
mos na seção anterior, os valores não apenas
impulsionam o comportamento, mas também
afetam e são afetados pela forma como perce-
bemos e damos sentido ao nosso mundo. Em
termos amplos, a administração tem a ver com
administrar pessoas de uma forma coordena-
da, a fim de garantir que os resultados organi-
zacionais sejam alcançados, assegurando ao
CAPÍTULO UM ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS 91
mesmo tempo os valores próprios e os dos
outros. Entender os valores é atributo funda-
mental da administração de hoje. Além disso,
devemos também entender e apreciar como
nossos valores filtram as informações e criam
conhecimento, colorindo o mundo que vemos
como se houvesse lentes coloridas. Nem to-
dos veem as coisas do mesmo modo. Embora
existam muitas teorias e abordagens a respei-
to de valores, examinaremos o relato de
Schwartz (1992) sobre o papel que os valores
universais desempenham em nível pessoal. Es-
colhemos Schwartz por dois motivos: primei-
ro, porque seu livro apoia grande parte da
pesquisa sobre valores hoje em CO, ainda que
seu papel não seja muito destacado, embora
tenha desenvolvido sua teoria de valores a par-
tir de uma amostra de mais de 60 mil pessoas
de todo o mundo (Schwartz, 1994); e segun-
do, seu trabalho é reconhecido e respeitado
na psicologia. De fato, acreditamos que nos
próximos anos o modelo de Schwartz sobre
valores se tornará uma ferramenta dominante
para entender os valores das pessoas – sejam
funcionários ou clientes – e alinhar os pró-
prios valores da organização a esses valores.
Diferentemente dos modelos de valores que
vimos no Capítulo 6, o modelo de Schwartz
claramente distingue valores individuais de va-
lores culturais – o mesmo não ocorre com o
de Hofstede, Trompenaars ou Hampden-Tur-
ner, orientados em um nível cultural mais
amplo de análise. Na próxima seção, fornece-
remos a base necessária sobre a teoria dos va-
lores para que possa iniciar a administrá-los.
Valores
Valores são crenças
consistentes de uma
Então, que são valores? pessoa ou grupo sobre
As pessoas são ani- algo no qual aplicam um
investimento emocional.
mais sociais vivendo Schwartz define valores
num estado de tensão como metas desejáveis,
entre valores associa- variando em impor tân-
cia, que servem de prin-
dos com sua indivi- cípios norteadores para
dualidade e valores as- a vida do ser humano
sociados com a con- (Schwartz, 1992; 1994).
92 PARTE UM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
formidade social (Aronson, 1960). Os valo-
res podem criar tensão porque alguns valo-
res que impulsionam nosso comportamen-
to como indivíduos não estão em consonân-
cia com outros que regulam nosso compor-
tamento social.
Por exemplo, grandes astros do futebol
ganham mais dinheiro numa semana do que
a maioria ganha numa vida inteira. Eles têm
tudo que querem para uma vida de excessos
competindo com outros jovens ricos e em boa
forma. Não é surpresa que demonstrem va-
lores altamente competitivos e também va-
lores baseados no trabalho de equipe. A ca-
minho do sucesso, por vezes, seus valores com-
petitivos entram em conflito com as normas
sociais. Além disso, às vezes, as normas da equi-
pe que estimulam o compartilhamento com
o outro podem entrar em conflito com as nor-
mas sociais que respeitam a individualidade e
privacidade dos outros, particularmente quan-
do alguém entra em contato com pessoas fora
do seu círculo, as quais geralmente são seus
admiradores fanáticos. Uma série de casos fa-
mosos de violência sexual por esportistas
profissionais ilustram este ponto. Por exem-
plo, da perspectiva dos valores sociais pode-
se talvez considerar os jovens jogadores de
futebol como pessoas que recebem dinhei-
ro demais, têm excesso de apelo sexual, são
imaturos e com pouca educação, enquanto
na perspectiva dos valores individuais, eles
são supercompetitivos e, portanto, devem
ser recompensados adequadamente, mas
apresentam alguns problemas, mais relacio-
nados ao ajuste às normas sociais do que aos
valores de equipe.
Os valores possuem um componente pes-
soal e um componente social. Por vezes aqui-
lo que nós, enquanto indivíduos, valorizamos
pode não ser valorizado pela sociedade e vice-
-versa – a interação dos valores pessoais (au-
toesquema) e valores sociais (esquema social)
podem resultar em tensão, pois os valores
são algo que mobilizam fortemente os indi-
víduos. Em geral, as pessoas ficam muito
frustradas quando seus valores são ameaçados
ou comprometidos. Na verdade, aqui o papel
do administrador se torna mais difícil: admi-
nistrar e compartilhar o entendimento de va-
lores, seja de um colega de trabalho, cliente,
alguém hierarquicamente superior ou de ou-
tras organizações. Entender valores é impor-
tante para ajustar o CO e administrar pessoas.
Por exemplo, se você for o técnico do time de
futebol inglês, preparando-se para a Copa do
Mundo FIFA na África do Sul em 2010, como
administraria a vida privada de seus jogadores
diante dos paparazzi? Qualquer desejo dos
jogadores pode ser facilmente satisfeito por-
que são ricos, ficam entediados quando não
estão jogando ou treinando e estão sempre
prontos para se envolverem em alguma ação
de maior apelo.
Schwartz (1992) Valores trans-situacio-
identifica alguns valo- nais são aqueles que
não mudam, indepen-
res como “trans-situaci- dentemente da situação
onais”. Por exemplo, se em que você se encon-
você valoriza a vida e tra; eles o acompanham
sempre, aonde quer que
a liberdade acima de você vá.
qualquer coisa e um
dia vê uma marcha em protesto contra a en-
trada de seu país na guerra, você provavelmen-
te participará do protesto. Pode acontecer que,
num outro dia, você veja seu time de futebol
ganhar com mais uma extraordinária vitó-
ria. Neste momento, seus valores de vida e
liberdade podem não ocupar a linha de fren-
te de seus pensamentos, mas será que isso
significa que você deixou de dar valor à vida
e à liberdade ou passou a considerá-las me-
nos importantes?
Valores parecem ter um forte aspecto
motivador. Rokeach (1968; 1973) afirma
que os valores orientam nosso comporta-
mento na vida.
Schwartz (1992) identificou uma série de
tipos de valores motivadores, organizados de
acordo com um conjunto de valores associa-
dos. Identificou 10 valores universais que acre-
dita pertencerem às pessoas e aos povos. Al-
guns deles são mutuamente exclusivos, mas
muitos se sobrepõem, o que ele chama de
“contínuos”. Devido ao fato de que os valores

se sobrepõem, as pessoas se comportam e rea-
gem de modo diferente a certas coisas na
vida. Estude cada uma das representações
dos tipos de valores de Schwartz na Tabela
1.1 por um momento e observe seus valores
associados.
TABELA 1.1 Valores de Schwartz por tipo e significado associado
Tipo de Valor Descrição
REALIZAÇÃO Valorização do sucesso pessoal
pela demonstração de
competência de acordo com
padrões sociais.
BENEVOLÊNCIA Preservação e melhoria do
bem-estar das pessoas com
quem temos contato pessoal
frequente
CONFORMIDADE Contenção nas ações,
inclinações e impulsos que
possam desapontar ou
prejudicar os outros e que
possam violar expectativas
ou normas sociais
HEDONISMO Status social e prestígio, prazer Prazer (gratificação dos desejos)
e gratificação para si próprio
PODER Status social e prestígio,
controle ou domínio sobre
pessoas e recursos
SEGURANÇA Segurança, harmonia e
estabilidade da sociedade,
das relações e do eu
AUTONOMIA Pensamento e ação
independentes
CAPÍTULO UM ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS 93
Você lembra que Prioridades de valores
referem-se à ordem de
dissemos que os 10 ti- valores em termos de
pos de valores são uni- sua impor tância para
versais e que todos nós nós, como indivíduos.
possuímos estes valores. Entretanto, o que di-
fere são as prioridades de valores.
Valores Associados
Sucesso (alcance de meta)
Capacidade (competência, eficácia, eficiência)
Ambição (muito trabalho)
Influência (a habilidade de influenciar pessoas
e eventos)
Assistência (trabalhar para o bem-estar dos
outros)
Honestidade (autenticidade, sinceridade)
Disposição para perdoar (perdoar os outros)
Lealdade (fidelidade aos amigos, grupo)
Responsabilidade (ser responsável, confiável)
Polidez (cortesia, boas maneiras)
Obediência (comprometimento,
cumprimento das obrigações)
Autodisciplina (autocontrole, resistência
à tentação)
Honrar os pais e os mais velhos
(mostrando respeito)
Prazer na vida (comida, sexo)
Prazer social (controle sobre outros,
domínio)
Autoridade (o direito de liderar ou comandar)
Riqueza (posses materiais, dinheiro)
Segurança da família (proteção das pessoas
amadas)
Segurança nacional (proteção contra os
inimigos)
Ordem social (estabilidade da sociedade)
Higiene (limpeza, organização)
Reciprocidade de favores (evitar dívidas)
Criatividade (exclusividade, imaginação)
Liberdade (liberdade de pensar e agir)
Independência (autoindependência,
autoconfiança, autossuficiência)
Curiosidade (explorar)
Escolha das próprias metas (escolher sua
própria direção na vida e ter liberdade de
escolha)
(continua)
94 PARTE UM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

TABELA 1.1 Valores de Schwartz por tipo e significado associado (continuação)

Tipo de Valor Descrição Valores Associados

ESTÍMULO Emoção, novidade e desafio Ousadia (arriscar)

na vida
TRADIÇÃO Respeito, comprometimento e
aceitação de costumes e
ideias trazidas pela cultura
tradicional e religião
UNIVERSALISMO Entender, apreciar, tolerar e
proteger o bem-estar de
todas as pessoas e da
natureza
Fonte: Adaptado de Schwartz (1992; 1996) e Rohan (2000).
Uma vida variada (desafio, novidade,
mudança)
Uma vida emocionante (experiências
estimuladoras)
Humildade (modéstia, autoanulamento)
Aceitação do seu quinhão na vida
(submissão e aceitação das circunstâncias
da vida)
Devoção (apegar-se à fé e à crença religiosa)
Respeito pela tradição (preservação dos
costumes honrados pelo tempo)
Moderação (evitar extremos sentimentos e
ações)
Mente aberta (tolerante a ideias e crenças
diferentes)
Sabedoria (entendimento maduro da vida)
Justiça social (correção da injustiça, proteção
dos fracos)
Igualdade (oportunidade igual para todos)
Um mundo de paz (livre de guerra e de conflito)
Um mundo de beleza (beleza da natureza e
das artes)
União com a natureza (harmonia com a
natureza)
Protegendo o meio ambiente (preservando
a natureza)

Muitas pesquisas apoiam as opiniões de seus valores são priorizados de modo diferen-
Schwartz sobre os valores e têm demonstra- te (Keele e Wolak, 2006) e a forma como pri-
do que todos nós temos mais ou menos os orizamos nossos valores exerce forte influên-
mesmos conjuntos de valores – independen- cia no fato de confiarmos ou não em institui-
temente da cultura, gênero e religião ções como igrejas, governos, etc.(Devos et al.,
(Schwartz, 1996). Entretanto, di- 2002). Por esta razão, tem havido grande in-
ferimos quanto às prioridades que teresse na última década em entender os valo-
atribuímos a nossos valores (Ro- res, especialmente nos cenários organizacio-
han, 2000). A nais, e o modelo de Schwartz está crescendo
pesquisa mostra em importância e popularidade (Lindeman e
Visite www.uk.sagepub.com/
managingandorganizations/
que a forma Verkasalo, 2005; Lönnqvist et al., 2006; Sa-
para acesso gratuito a um ar- como os valores giv e Schwartz, 2002; Tsui et al., 2007). Mais
tigo de Sapna Parashar e co- são priorizados adiante, analisaremos os valores em maior de-
laboradores que apresenta al-
guns insights sobre valores,
pode levar ao con- talhe (veja também Capítulo 5), quando abor-
sua definição e constructos flito entre pessoas darmos administração de liderança, adminis-
subjacentes e a forma como de mesmo partido tração de culturas e administração da susten-
são desenvolvidos no tempo.
político quando tabilidade. Parashar et al. (2004) proporcio-

EM ESSÊNCIA
Uma questão de valores
Usando os valores de Schwartz, vamos tomar um
exemplo da forma como as pessoas pensam e
agem de acordo com seus valores. Imagine que
uma pessoa que trabalha para uma grande em-
presa de TI conheça uma cliente numa reunião –
vamos chamá-las de Ana (gerente geral de uma
rede de livrarias) e de Samanta (a gerente de
atendimento de clientes da firma de TI). As duas
terão muito contato nos próximos anos uma vez
que suas empresas estão agora celebrando uma
joint venture. Vamos supor que Ana valorize mui-
to a tradição, o poder e a conformidade, mas não
muito o universalismo,1 assim ela respeita e man-
tém suas tradições culturais e religiosas e acre-
dita que elas são dominantes e as pessoas que
violam ou ameaçam tais tradições devem ser
convertidas e punidas. Assim como Ana, Saman-
ta também valoriza muito a tradição e a confor-
midade, mas em vez do poder como prioridade,
nam um relato acessível e de agradável leitura
sobre os valores e apresentam um estudo sobre
os valores dos estudantes, suas percepções a
respeito de quais valores são importantes para
a sociedade e as prováveis consequências des-
ses valores em suas ações como futuros profis-
sionais.
PERSONALIDADE
Por que os adminis-
A personalidade refere-
-se a padrões estáveistradores precisam sa-
de comportamento e de
ber sobre personalidade?
estados internos de es-
A administração, aci-
pírito que ajudam a ex-
plicar as tendências de
ma de tudo, diz res-
comportamento de um
peito à administração
indivíduo (Monte, 1991).
de pessoas. E pessoas,
diferentemente de máquinas e números, pos-
suem personalidades individuais.
Nós já somos, na grande maioria, teóricos
da personalidade – quase todos os dias faze-
mos observações sobre as ações e comporta-
N. de T.: Universalismo aqui na acepção da Tabela 1.1.
CAPÍTULO UM ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS 95
ela considera o universalismo como valor de or-
dem maior. Olhe para os valores associados re-
lativos ao poder e universalismo na Tabela 1.1.
Você acha que com o tempo Samanta e Ana te-
rão dificuldade de se relacionar? O que você acha
que poderia acontecer a elas após discutirem
questões importantes? Certamente, elas podem
concordar que é um lindo e ensolarado dia, que
Brad Pitt é um “gato” e que o novo bebê africa-
no da Angelina é muito fofinho – mas e quan-
do elas começarem a discutir por que motivo
os refugiados de diferentes credos conseguem
entrar em seus países? É claro, como gesto-
res nosso desejo é de que ambas falem ape-
nas sobre questões de trabalho, mas nas rela-
ções de trabalho próximas é difícil controlar
assuntos mais íntimos. Aqui surge a importân-
cia dos valores, pois nossa tendência é prefe-
rir pessoas com os mesmos valores que nós e
normalmente achamos difícil tolerar quem tem
prioridades diferentes.
mentos das pessoas e as classificamos. Veja o
seguinte exemplo. Um grupo de amigos vai
ao bar da universidade todas as sextas-feiras à
noite. Uma amiga, Jô, está sempre brincando
e fazendo as pessoas rir; a outra, Sal, é quieta e
reservada. Jô é uma pessoa “legal” e dizem que
é extrovertida. Sal, contudo, é vista como in-
trovertida. Suas personalidades individuais
influenciam a forma como os outros reagem e
se comportam diante delas, tanto no bar,
quanto no trabalho. No trabalho, dependen-
do da tarefa, as personalidades diferentes de
Sal e Jô causam um profundo efeito na forma
como os outros desempenham suas tarefas e
na qualidade de suas relações de trabalho. Esse
fato por si só justifica que a habilidade de ad-
ministrar diversas personalidades diferentes é
um importante elemento para o conjunto de
habilidades de um gestor. Além do conheci-
mento sobre os valores, saber sobre a persona-
lidade também é importante para entender-
mos por que e como os seres humanos agem,
pensam e sentem; a personalidade das pessoas
96 PARTE UM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

pode causar forte impacto em nossas escolhas,
e na forma como executamos o trabalho
(George, 1992).
Nesta seção, abordamos uma série de teorias
que tiveram origens bem distintas. A história
fascinante da forma como a personalidade é te-
orizada revela vários caminhos diferentes. Vere-
mos quatro abordagens amplas: a do traço, a
sociocognitiva, a psicoanalítica e a humanista.
Cada abordagem vê a questão da personalidade
de uma perspectiva bem distinta.
Você é o que é: a abordagem do traço A abor-
dagem do traço se desenvolve a partir da ótica de
que personalidade é algo que pode ser claramente
identificada, operacio-
Traços referem-se à mis- nalizada e medida.
tura de influências bioló-
gicas, psicológicas e so- A perspectiva do
ciais que caracterizam o traço se tornou popu-
humor e o compor ta- lar nos anos 1930,
mento de um indivíduo
no decorrer de sua vida. quando Allport e Od-
bert (1936) procura-
ram identificar todos os traços que pudessem des-
crever as pessoas. Para tanto, decidiram recorrer
ao dicionário. Encontraram cerca de 18 mil pa-
lavras que poderiam ser usadas como descrito-
res. Alguns psicólogos, a seguir, procuraram re-
duzir e condensar esta enorme lista. A aborda-
gem mais popular vem da análise de fatores. A
análise de fatores é uma técnica de análise esta-
tística de dados usada para explicar a variedade
entre variáveis randômicas observadas. Ela cor-
relaciona os escores das variáveis entre si para
estabelecer padrões de relação. Desta forma, pro-
duz um número menor de variáveis randômicas
não observadas denominadas fatores.
Vamos voltar para Jô. Jô é engraçada, amiga,
fácil de se relacionar e talvez goste de experimen-
tar coisas novas e correr riscos. Cada um destes
traços reflete a personalidade de Jô. Traços que
se aglomeram são chamados de fatores. Neste
exemplo, o fator seria a “extroversão”.
Sem dúvida a teoria mais conhecida sobre o
traço, usando a análise fatorial, é a teoria dos
“Cinco Grandes” fatores de personalidade de
McCrae e Costa (1996). A abordagem dos Cin-
co Grandes fatores da personalidade tem sido
considerada um dos métodos, baseados em tra-
ços, mais confiáveis para medir a personalidade
(Schmitt et al., 2007; Howard e Howard, 2006;
Endler e Speer, 1998). Quase todo livro-texto
sobre personalidade, comportamento organiza-
cional e administração inclui os “Cinco Gran-
des”, às vezes também chamados de NEO-PI e
OCEAN. Os cinco fatores e seus significados
são apresentados na Tabela 1.2.

TABELA 1.2 Os Cinco Grandes fatores da personalidade

Fator Descrição
Estabilidade emocional A estabilidade emocional refere-se à pessoa calma versus ansiosa, autos-
satisfeita versus autocomplacente, segura versus insegura, emocionalmen-
te estável versus emocionalmente instável.
Extroversão Extroversão refere-se à pessoa sociável versus reservada, ou determina-
da versus tímida.
Abertura Abertura se refere à postura da pessoa diante da vida – independente
versus conformada, mente aberta versus mente estreita, criativa versus
prática.
Amabilidade Amabilidade se refere à forma como a pessoa se relaciona com as outras
– amável versus cruel, confiável versus desonesta, prestativa versus
egoísta.
Conscienciosidade Conscienciosidade se refere à alta versus baixa tolerância a riscos, bem
organizada versus desorganizada, bem disciplinada versus impulsiva.
Fonte: Adaptado de McCrae e Costa (1996) e Costa e McCrae (1999).

Você é o que pensa: a abordagem sociocog-
nitiva A abordagem sociocognitiva busca ex-
plicar como a aprendizagem, o comporta-
mento social e a cognição compõem e mode-
lam nossa personalidade. Sua popularidade co-
meçou com a obra de
Por determinismo recí-
proco, Bandura acredita- Alfred Bandura e seu
va que a nossa persona- conceito de determi-
lidade é o produto de nismo recíproco (Ban-
nosso comportamento,
de nossos pensamentos dura, 1986).
e de nossas emoções Por exemplo, Sal
em interação com o meio talvez venha de uma
ambiente.
família bem quieta e
reservada. Ela foi criada na calma e quietu-
de, o que ajudou a formar muito de sua
personalidade. O fato de que o bar é baru-
lhento e cheio de pessoas deixa Sal descon-
fortável, por isso ela fica ainda mais quieta
e reservada. Não que ela não seja sociável:
Sal talvez seja sociável e acolhedora em casa,
mas não no bar, porque este é o meio ina-
dequado para a sua personalidade.
Uma das mais interessantes teorias
sociocognitivas de personalidade é conhecida
como o lócus de controle, desenvolvido por Rotter
(1966). Você pode completar a pesquisa sobre
CAPÍTULO UM ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS 97
Lócus de Controle de Rotter no “Momento
para Exercitar”, p.98.
Você talvez se lembre de nossa discussão
sobre esquemas e teorias da atribuição, atri-
buições internas e externas e erros de atri-
buição – são todas concepções encontradas
no Lócus de Controle de Rotter. Para ter
uma ideia sobre o método do lócus de con-
trole, considere o seguinte exemplo. Você
está caminhando na rua e tropeça: olha para
trás e vê um tijolo no caminho. Talvez você
pense: “Como sou idiota. Não vi aquele ti-
jolo,” ou “Qual foi o idiota que colocou
aquele tijolo ali?” No primeiro caso, você
internaliza seu comportamento (é sua cul-
pa ter caído), no segundo, você externaliza
(a razão por você ter caído é a ignorância de
alguém). No primeiro, você descreve um
lócus interno de controle, que se refere à
crença de que você controla seu próprio des-
tino. No segundo, você descreve um lócus
externo de controle, que é a percepção que
forças de fora, ou até o acaso, determinam
predominantemente seu destino – seu des-
tino está fora de seu controle. As pessoas
que possuem o lócus interno de controle
IMAGEM 1.1 “Desnu-
dando” o lócus interno
de controle.
98 PARTE UM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
MOMENTO PARA EXERCITAR
A Escala de Lócus de Controle
desenvolvida por Rotter
Responda as perguntas honestamente e escolha
apenas uma opção (a ou b) para cada questão:
1 (a) Crianças têm problemas porque rece-
bem muito castigo dos pais.
(b) O problema das crianças hoje é que seus
pais são muito permissivos.
2 (a) Grande parte do infortúnio na vida das
pessoas é devido à falta de sorte.
(b) As desgraças das pessoas decorrem dos
erros que elas cometem
3 (a) Um dos principais motivos da guerra é
que as pessoas não se interessam o su-
ficiente pela política.
(b) Sempre haverá guerras, não obstante o
quanto se tente fazer para evitá-las.
4 (a) Com o passar do tempo, as pessoas con-
seguem o respeito que merecem.
(b) Infelizmente, o valor individual frequen-
temente passa despercebido, indepen-
dentemente de quanto o indivíduo se em-
penhe.
5 (a) A ideia de que os professores são injus-
tos com seus alunos é absurda.
(b) A maioria dos estudantes não percebe
até que ponto suas notas são influencia-
das por acontecimentos acidentais.
6 (a) Sem a oportunidade certa, ninguém pode
se tornar um líder de fato.
(b) Pessoas capacitadas que deixam de ser
líderes não sabem aproveitar as oportu-
nidades.
7 (a) Por mais que você se esforce, algumas
pessoas não irão gostar de você.
(b) Pessoas que não conseguem fazer com
que os outros gostem delas, não sabem
se relacionar com os outros.
8 (a) A hereditariedade desempenha um pa-
pel fundamental na formação da perso-
nalidade.
(b) São as experiências de vida que deter-
minam o que as pessoas são.
9 (a) Muitas vezes acho que o que vai aconte-
cer, acontecerá.
(b) Confiar no destino nunca funcionou
para mim tão bem quanto tomar a de-
cisão de seguir determinada trajetória
de ação.
10 (a) No caso de um estudante bem prepara-
do, é raro existir, caso exista, uma prova
que ele considera como injusta.
(b) Muitas vezes, as questões de exames
têm tão pouco a ver com o curso, que se
torna realmente inútil estudar.
11 (a) Fazer sucesso é questão de muito traba-
lho. A sorte tem pouco ou nada a ver com
ele.
(b) Conseguir um bom emprego depende
principalmente de estar no lugar certo,
na hora certa.
12 (a) O cidadão comum pode influenciar as
decisões do governo.
(b) Este mundo é governado por poucos no
poder, e não há muito que um simples
indivíduo possa fazer.
13 (a) Quando faço planos, tenho quase certe-
za de que darão certo.
(b) Não é aconselhável planejar um futuro
distante porque, de qualquer modo, tudo
depende da boa ou má sorte.
14 (a) Há certas pessoas que simplesmente
não conseguem ser boas no que fazem.
(b) Existe o bem em todo mundo.
15 (a) Em meu caso, conseguir o que quero tem
pouco ou nada a ver com a sorte.
(b) Muitas vezes poderíamos decidir o que
fazer, jogando uma moeda.
16 (a) Quem consegue a posição de chefe, de-
pende muitas vezes da sorte de estar no
lugar certo, na hora certa.
(b) Conseguir que as pessoas façam a coi-
sa certa, depende da habilidade. A sorte
tem pouco ou nada a ver com isto.
17 (a) No que diz respeito às questões do mun-
do, a maioria de nós é vítima de forças
que não entendemos nem controlamos.
(b) Participando ativamente em questões po-
líticas e sociais, as pessoas podem con-
trolar os eventos do mundo.
18 (a) A maioria não nota até que ponto suas
vidas são controladas por acontecimen-
tos acidentais.
(b) Realmente esse negócio de “sorte” não
existe.
19 (a) Devemos sempre estar dispostos a ad-
mitir nossos erros.
(b) Geralmente é melhor acobertar nossos
erros.
(continua)

MOMENTO PARA EXERCITAR
20 (a) É difícil saber se alguém gosta de você
ou não.
(b) O número de amigos que temos depen-
de de nossa simpatia.
21 (a) Com o tempo, as coisas ruins que acon-
tecem se equilibram com as boas.
(b) A maior parte dos infortúnios é resultado
de falta de habilidade, ignorância, pre-
guiça ou das três.
22 (a) Com bastante esforço, podemos erradi-
car a corrupção política.
(b) É difícil controlar as ações dos políticos
em seus gabinetes.
23 (a) Às vezes não entendo como professores
chegam às notas que atribuem aos alu-
nos.
(b) Há uma relação direta entre a forma
como eu estudo e minhas notas.
24 (a) Um bom líder espera que as pessoas de-
cidam o que fazer.
(b) Um bom líder deixa bem claro a todos
as tarefas que devem cumprir.
25 (a) Muitas vezes acho que exerço pouca in-
fluência sobre o que acontece comigo.
(b) É impossível acreditar que o acaso ou a
sorte desempenhe um papel importante
em minha vida.
26 (a) As pessoas são solitárias porque não
procuram ser simpáticas.
(b) De pouco adianta querer agradar as pes-
soas; elas gostam de você ou não.
chegam a um alto nível de realização, são
muito mais independentes, têm uma saúde
mental e física melhor e sabem usar melhor
estratégias para enfrentar dificuldades
(Myers, 2001). Além disso, possuem um
melhor desempenho nas avaliações subjeti-
vas e objetivas do CO (Beukman, 2005;
Spector, 1982). É interessante notar que as
pessoas com alto nível de controle externo
se dão melhor e são mais felizes quando,
idosas, vão para asilos onde a vida é estru-
turada e controlada (Cicirelli, 1987); esses
indivíduos tendem a criar um ambiente so-
CAPÍTULO UM ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS 99
(continuação)
27 (a) Dá-se ênfase demais aos esportes na es-
cola secundária.
(b) Esporte em equipe é um excelente meio
de se formar o caráter.
28 (a) O que acontece comigo é da minha
conta.
(b) Às vezes sinto que não tenho suficiente
controle sobre o rumo da minha vida.
29 (a) Muitas vezes não consigo entender por
que políticos agem da forma como agem.
(b) Em longo prazo, as pessoas são respon-
sáveis pelo mau governo tanto nacional
como local.
Contabilize um ponto para cada uma das res-
postas: 2(a), 3(b), 4(b), 5(b), 6(a), 7(a), 9(a),
10(b), 11(b), 12(b), 13(b), 15(b), 16(a), 17(a),
18(a), 20(a), 21(a), 22(b), 23(a), 25(a), 26(b),
28(b), 29(a).
Quanto mais alto o escore, maior o lócus exter-
no de controle (máximo: 23).
Quanto mais baixo, maior o lócus interno de
controle.
Direitos reservados © 1966 pela American
Psychological Association. Reimpresso com au-
torização: Tabela 1, 11-12 de Rotter, J. (1966) Ex-
pectativas generalizadas para reforços de con-
trole interno versus controle externo, PSYCHO-
LOGICAL MONOGRAPHS: GENERAL AND APPLI-
ED, 80(1), (Whole no 609): 1-28.
cial e querem liderar e serem liderados de
forma autocrática (Beukman, 2005).
O lócus de controle é muito importante
no que diz respeito à forma como as pessoas
agem nas organizações e como lidam com a
incerteza e a mudança (Chen e Lei Wang,
2007; Herscovitch e Meyer, 2002; Spector,
1982); aqueles que possuem alto lócus inter-
no de controle conseguem administrar melhor
as condições de incertezas e estresse no traba-
lho (Rahim,1997). E também, o tipo de ló-
cus de controle pode até mesmo prever como
você se comunica. Lam e Mizerski (2005) rea-
100 PARTE UM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
lizaram um estudo sobre a forma como os con-
sumidores passam informações “boca a boca”
sobre marcas. Os pesquisadores descobriram
que as pessoas com alto lócus externo de con-
trole tendem a passar a informação a seus “in-
groups” (grupos internos) – pessoas mais ínti-
mas, ao passo que as pessoas com alto lócus
interno de controle tendem a comunicar-se
boca a boca com “out-groups” (grupos exter-
nos) – pessoas não intimamente associadas ou
ligadas a eles.
Você é aquilo que não sabe: a abordagem
psicanalítica Diferentemente das aborda-
gens anteriores, a abordagem psicanalítica
é caracterizada por desejos inconscientes e
mecanismos de defesa voltados à luta con-
tra a ansiedade sexual contida e o temor
generalizado da morte. Sigmund Freud é
considerado o pai da abordagem psicanalí-
tica da personalidade. Foi um dos mais con-
testados teóricos (por muitos psicólogos e
feministas) e, ao mesmo tempo, um dos
mais admirados (por muitos artistas, escri-
tores e psiquiatras). Certamente, Freud, jun-
tamente a outras figuras como Charles
Darwin e Adam Smith, muito fizeram para
definir o modo como entendemos a nature-
za da realidade em que vivemos. Freud acre-
ditava que a personalidade era composta de
pensamentos e ações que emergem do que
ele chamou de inconsciente. O inconsciente
vem à tona em sonhos e erros da língua, por-
que contém desejos, pensamentos e senti-
mentos que ficaram inconscientes ou repri-
midos. Para Freud, absolutamente nada
acontece por acaso; há explicação provavel-
mente escondida no inconsciente. É no fun-
do do inconsciente que armazenamos nos-
sos sentimentos e pensamentos atribulados
e a mente os mantém escondidos de uma
maneira extraordinária. De acordo com
Freud, nossa mente está estruturada de três
modos. Primeiro, a mente inconsciente (o
id) opera baseada no princípio do prazer e é
impulsionada por desejos como a fome, sexo
e agressão. O id precisa ser controlado ou
seria impossível protelar a satisfação.
Segundo, o ego nos permite lidar com o
mundo baseado no princípio da realidade
(com a consequência de que à medida que
crescemos, nos tornamos mais cientes do
ambiente real e da necessidade de se adap-
tar a ele). O ego reconhece desejos e os sa-
cia, mas de forma a garantir a mínima dor e
destruição. O ego é a “sala de controle” de
nossa personalidade.
Terceiro, o superego – nosso monitor so-
cial e pessoal, constantemente julgando nosso
comportamento, pensamentos e sentimentos,
observando como devemos agir perante os
olhos daqueles que ao nosso redor constituem
nossa sociedade. O superego e o id estão ge-
ralmente em conflito, por isso o ego precisa
manter os dois em harmonia – e, como vere-
mos, é onde começa o problema.
Freud (1935) acreditava que o desenvolvi-
mento da personalidade coincidia com deter-
minadas fases psicossexuais. Por exemplo, na
fase oral (até 1 ½ ano de idade) a criança se
fixa em prazeres orais, como chupar, salivar e
mastigar, ao passo que na fase anal (entre 1 ½
e 2 ½ anos), a criança se fixa na fase anal do
desenvolvimento, focando tudo que se rela-
ciona com seu próprio ânus. Piadas sobre ga-
zes intestinais funcionam bem com aqueles
fixados nessa fase – lembrem dos personagens
da série South Park, Terrence e Philip. Dos três
a seis anos, a criança está na fase fálica (aqui
se percebe porque feministas não gostam de
Freud: por causa da natureza “falocêntrica” de
sua teoria!) e experimenta prazer e excitação
com estímulos na região genital. Depois, por
volta dos seis anos até a puberdade, as pessoas
entram numa espécie de hibernação – ou o
que Freud chama de latência – onde tudo é
dormente. Finalmente, o indivíduo passa à fase
genital, ao chegar à puberdade e começa a se
interessar pelo sexo.
Muitos termos linguísticos de hoje têm sua
origem na teoria freudiana baseada nas fases
sexuais do desenvolvimento – por exemplo, a
noção de um lapso freudiano, o complexo de
Édipo, a inveja do pênis, fixação, repressão e
muitos outros conceitos de uso diário. A Ta-
 CAPÍTULO UM ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS 101

bela 1.3 dá uma descrição de alguns destes
conceitos relacionados às três fases psicosse-
xuais (oral, anal e fálica).
Obviamente, se tal desenvolvimento da
personalidade significasse a totalidade da teo-
ria de Freud do mundo e constituisse um
retrato preciso da realidade, a maioria das
pessoas teria problemas em suas realizações.
A ansiedade, a culpa e o temor que sentimos
constantemente seriam insuportáveis. Contu-
do, Freud afirmou que existe um sistema in-
trincado de controle mútuo que nos ajuda a
agir no mundo – mecanismos de defesa que
nos permitem reinterpretar a realidade e en-
ganar a nós mesmos dizendo que está tudo
bem. Existe uma série de mecanismos; aqui,
brevemente analisaremos três: a repressão, a
formação reativa e a projeção (adaptado de
Myers, 2001: 494).
Primeiro, através da repressão bloqueamos
nossos pensamentos e sentimentos incestuo-
sos e tentamos apresentar uma face tranquila
ao mundo. Entretanto, a repressão é um me-
canismo imperfeito porque alguns pensamen-
tos ainda escapam. Freud acreditava que tais
pensamentos se manifestariam pelo simbolis-
mo ou lapsos de linguagem. Por exemplo, o
fato de que os mísseis são projetados numa
forma semelhante ao pênis sugere a alguns psi-
cólogos que os homens criam estas armas de
destruição em massa devido aos seus sentimen-
tos sexuais e de agressão reprimidos. Segun-
do, usamos a formação reativa para bloquear
nossos sentimentos e impulsos e agir de for-
ma contrária. Um problema social comum
hoje é a violência que alguns jovens praticam
em relação aos homossexuais. Os freudianos
diriam que tais jovens estão tentando resolver
seus pensamentos e sentimentos homossexuais
com violência dirigida às pessoas que eles te-
mem vir a ser. Assim, ser macho ajuda a re-
primir qualquer ansiedade e a demonstrar
aos outros, pela supercompensação, o pró-
prio tipo de sexualidade que almejam. Ter-
ceiro, a projeção: quando temos sentimen-
tos e pensamentos que nos ameaçam, nós

TABELA 1.3 As três fases do desenvolvimento segundo Freud

Fase Descrição

Oral Traumas ou disciplina rígida durante a fase oral criam fixação pela fase. Por consequência,
uma pessoa oral se fixa em prazeres da boca, que podem ser bem sensuais. Constante-
mente colocam coisas na boca, tendem a exagerar na comida e provavelmente fumam.
Estas pessoas podem vir a ser artistas. Ou negam sua dependência excessiva de prazeres
orais e, como compensação, se tornam agressivas, podendo terminar trabalhando como
“segurança” num bar, ou sendo um faixa preta no judô.
Anal Castigos durante esta fase podem conduzir a pessoa ao que Freud chama de “analmente
retentiva”. Elas descobrem que podem controlar seus pais negando-a se ir ao banheiro,
ou indo ao banheiro em momento e lugar inadequado. São pessoas muito rigorosas,
orientadas para o controle, com tendência a escolher carreiras em contabilidade ou
algo parecido. Ou podem se tornar analmente expulsivas – extremamente desorganiza-
das e bagunçadas.
Fálica Nesta fase é que começamos a perceber alguns problemas reais. Por exemplo, baseado
na tragédia grega de Édipo, que matou seu pai e casou com sua mãe, Freud acredita que
os homens desenvolvem o complexo de Édipo. A satisfação sexual e excitação do bebê
derivam do cuidado materno realizado durante a higiene. Aos poucos, os meninos desen-
volvem sentimentos sexuais pela sua mãe e ódio pelo pai, visto como concorrente ao afeto
materno. Estes sentimentos criam intensa ansiedade e culpa nas crianças e elas passam a
temer a castração pelos pais. A única forma de lidar com estes sentimentos opressivos é
reprimir e esconder todos estes medos bem no fundo do inconsciente.
Fonte: Adaptado de Hall e Lindzey (1957; 29-75).
102 PARTE UM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
os projetamos nos outros. Por exemplo, um
gestor desconfiado e incompetente pode tra-
tar qualquer um que venha ao seu escritó-
rio com desconfiança e considerá-lo como
incompetente. Ele nega sua incompetência,
projetando-a nos outros.
Embora Freud tenha produzido uma das
mais interessantes teorias sobre a personalida-
de, há evidências inconsistentes na fundamen-
tação de seus conceitos. Mesmo assim, não há
dúvida de que ele foi, historicamente, um dos
psicólogos teóricos e práticos mais influentes.
Suas conceituações têm apresentado apelo in-
telectual e ainda permanecem como os aspec-
tos mais notáveis de sua obra. Ainda assim, a
teoria de Freud tem uma visão muito negati-
va da humanidade e coloca forte ênfase no
desejo sexual como o principal motivador do
comportamento e pensamento. Imagine cha-
mar a atenção de um funcionário dizendo que
ele tem fixação pela fase fálica de desenvolvi-
mento e age assim porque quer dormir com
sua mãe e matar seu pai – isso poderia não dar
muito certo! Felizmente, existem outras teo-
rias da personalidade que abordam o assunto
de um lado positivo – a abordagem humanista.
Você é aquilo que cultiva: a abordagem hu-
manista Os humanistas colocam o sentido
do self no centro da personalidade. Seu obje-
tivo é assegurar que os seres humanos reali-
zem seu crescimento pessoal e desenvolvam
seu potencial. A tradição humanista viveu seu
maior crescimento nos anos 1960, à medida
que psicólogos se tornaram cada vez mais crí-
ticos à confiança depositada na objetividade
do estudo da personalidade, baseada na abor-
dagem dos traços em que inventários escritos
e análise de fatores substituem as habilidades mais
interpretativas dos analistas. Foram também mais
cautelosos no tocante à orientação exagerada-
mente negativa de Freud, pela qual nossa per-
sonalidade é baseada principalmente na su-
pressão de pensamentos maus e desejos sexuais
incestuosos. Sem dúvida, os psicólogos huma-
nistas mais conhecidos são Carl Rogers e
Abraham Maslow (veja também o Capítulo 3).
Mais importante para Maslow (1968) e
Rogers (1967) é a noção da forma como ex-
pressamos o autoconceito. Quando tentamos
responder “quem sou eu?”, o autoconceito re-
fere-se aos nossos pensamentos e sentimentos
em relação a nós mesmos. Nós nos vemos de
diversas formas dentro do mundo. Primeiro,
temos um eu real e um eu ideal, e nos esforça-
mos para reduzir a distância entre os dois,
chegando o mais próximo possível de nosso
eu idealizado. Quando agimos de forma con-
sistente com nosso eu ideal, temos uma auto-
imagem positiva. Se sentirmos lacunas entre
o eu ideal e o eu real, temos uma autoimagem
negativa.
Rogers abordou a personalidade da pers-
pectiva de que todos nós somos únicos e fun-
damentalmente “boas” pessoas, todos lutando
pelo que Maslow chamou de autorrealização.
Para Rogers, o segredo da autoimagem positi-
va é o ambiente no qual crescemos, porque
ele nos oferece três condições básicas viabili-
zando aquele crescimento:
 As pessoas precisam ser genuínas, hones-
tas e abertas sobre seus próprios senti-
mentos.
 As pessoas devem ser receptivas, no senti-
do de valorizar a si mesma e os outros. Até
os fracassos devem ser vistos com olhos po-
sitivos, o que Rogers chama de “Olhar Po-
sitivo Incondicional”.
 O último fator importante para Rogers é
a empatia; a empatia se relaciona à forma
como comunicamos nossos sentimentos ao
mundo e como, de nossa parte, comparti-
lhamos e refletimos sobre estes significa-
dos. A empatia é muito importante para
conceitos como a inteligência emocional
e é parte integrante de nossa habilidade de
agir no mundo social.
Personalidade e administração
A personalidade é claramente algo complexo.
Embora todo mundo tenha uma personalida-

de, não sabemos o que ela é ou como deve ser
concebida. Muitas pessoas bem-sucedidas são
a favor de mascarar a verdadeira natureza de
sua personalidade. À semelhança da imagem
da máscara simbólica nesta página, apresen-
tam ao mundo uma face serena, porém ines-
crutável. Então, se existe tanta coisa oculta e
obscura na personalidade, de que modo usá-
la como ferramenta para administrar pessoas?
Talvez o melhor seria aproveitar alguns pon-
tos de cada teoria. Tente identificar os traços
dos que trabalham com você e tente ajustar
suas expectativas e comportamento adequa-
damente. Seja sensível às conceituações que
as pessoas formam sobre o lócus de controle.
Perceba que algumas pessoas terão caracterís-
ticas que as configuram como “analmente re-
tentivas” em intensidade maior do que outras;
CAPÍTULO UM ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS 103
IMAGEM 1.2 Símbolos do self.
tente levar isto em consideração ao lidar com
elas. Veja que nem todo comportamento é
óbvio e mensurável, e que as pessoas são, às
vezes, levadas pelo subconsciente e por moti-
vos reprimidos. E também, tente ser um hu-
manista prático facilitando o crescimento hu-
mano e seu potencial.
PSICOLOGIA POSITIVA:
EMOÇÕES E FELICIDADE
No início desta jornada pela percepção, valo-
res e personalidade, declaramos que abordarí-
amos a perspectiva psicológica. A psicologia,
em geral, se associa ao estudo de desvios e anor-
malidades, mas está se interessando cada vez
104 PARTE UM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

mais por fenômenos mais positivos. Embora em ajudar as pessoas a serem “anormais”,
a essência da psicologia positiva tenha sido porém acima da norma. Uma área na qual
defendida a partir de William James, o con- PP é reconhecida internacionalmente é a
ceito pode ser atribuído a Martin E. P. Selig- busca da felicidade.
man e Mihaly Csikszentmihalyi, os quais re- Nem todo mundo está encan-
gistram que: tado com a PP; de fato alguns cri-
ticam certos setores do movimento.
A área da psicologia positiva em nível subjeti- Held (2004), por exemplo, acredi-
vo trata de experiências subjetivas valorizadas: ta que a PP para-
o bem-estar, o contentamento e a satisfação (no doxalmente se Visite www.uk.sagepub.com/
managingandorganizations/
passado); esperança e otimismo (no futuro); e apresenta numa para acesso gratuito a um
fluxo e felicidade (no presente). Em nível in- perspectiva nega- artigo de Barbara Held se
dividual, diz respeito a traços individuais po- tiva. Ela acredita quiser aprender que a
psicologia positiva pode não
sitivos: à capacidade de amar e à de escolher que alguns den- ser tão positiva como seus
uma vocação, à habilidade interpessoal, sensi- tro da corrente da adeptos sugerem.
bilidade estética, perseverança, capacidade de PP são negativos
perdoar, à visão de futuro, espiritualidade, ta- e repudiam ideias e opiniões que vão contra a
lento e sabedoria. Em nível de grupo, diz res- mensagem dominante da referida corrente: (a)
peito a virtudes cívicas e instituições que le- a negatividade sobre a negatividade em si, que
vam a uma melhor cidadania: responsabilida- é explorada pela forma de pesquisar sobre a
de, educação, altruísmo, civilidade, moderação, psicologia da saúde, da felicidade e estilos de
tolerância e ética no trabalho (Seligman e Csiks- enfrentamento em vez de depressão, etc.; e (b)
zentmihalyi, 2000: 5). negatividade relativamente ao tipo errado de
positividade, a alegada positividade não cien-
Em sua forma mais sim- A psicologia positiva, tífica, especialmente aquela que Seligman diz
na forma do compor-
ples, a psicologia posi- encontrar na psicologia humanística.
tiva é o estudo, a pes-tamento organizacio- A felicidade é algo que a PP busca espa-
quisa e a teorização das
bases psicológicas paranal positivo (COP), lhar, portanto será o foco desta seção final de
se viver da melhor ma- está crescendo e atrai capítulo. Antes de falar na felicidade, vamos
neira possível a partir do
a atenção da teoria, examinar brevemente o tópico geral das emo-
pensamento, sentimento e
compor tamento positi- pesquisa e prática da ções. Primeiro, veremos o que são e depois
administração. É um
vos. No sentido adminis- mostraremos a diferença entre “ler emoções”
trativo, a psicologia posi-
sucesso hoje, mas que e “sentir emoção”.
tiva busca compreender e
estava em processo há
promover valores cívicos, As emoções são
100 anos (Pitsis,
responsabilidade social, complexas e ao mes- Emoções são, por defi-
altruísmo, tolerância, fe- nição, sentimentos de-
2008c). Historica- mo tempo altamente monstrados como res-
licidade e bem-estar psi-
cológico. mente, a psicologia se pessoais e sociais. Fre- posta, ou por expectati-
interessava predomi- quentemente supõe-se vas, em relação a obje-
tos ou eventos.
nantemente pela patologia e tratamento de que as emoções sur-
uma variedade de doenças mentais. Como tal, gem como resultado de um processo cogniti-
sua aplicação inicial a disciplinas como CO vo irracional e que, portanto, é algo supérfluo
também uniu a psicologia da administração à para a função racional de administrar. Sabe-
patologia. A psicologia centralizava-se na mos agora que este não é o caso e que emo-
anormalidade abaixo da norma e seu obje- ções interferem fortemente no modo como os
tivo explícito era encontrar formas de aju- gerentes administram.
dar o indivíduo a se tornar “normal”. A psi- As primeiras obras sobre as emoções apre-
cologia positiva (PP) está mais interessada sentam-nas relacionadas ao instinto e à sobre-

MINICASO
Tire algumas fotos de seus amigos. Peça que
eles assumam alguma atitude ou estado de
espírito. Grave e carregue as fotos no compu-
tador. Mostre agora as fotos e distribua uma
lista de emoções a outro grupo de pessoas.
vivência; entretanto, desde o final dos anos
1990, pesquisadores e teóricos da emoção têm
oferecido teorias a respeito das emoções que
vão além dos primeiros relatos sobre as mes-
mas (Veja, por exemplo, Campos et al., 1999).
A cognição racional e irracional é um compo-
nente importante das emoções e é bem possí-
vel que uma pessoa possa sentir tipos diferen-
tes de emoções quase ao mesmo tempo (Srou-
fe, 1979). Contudo, entender as emoções tem
sido problemático. Ekman, por exemplo, (Ek-
man e Friesen, 1986) estudou as emoções,
observando expressões faciais e descobriu que
estas podem ser consistentes nas culturas. Mas,
o que isso significa? Quando alguém sorri, é
sinal de que está feliz? Às vezes sorrimos mes-
mo estando tristes ou devolvemos um sorriso
a alguém em sinal de simpatia, ou simples-
mente porque achamos alguém atraente
(O’Doherty et al., 2003) ou queremos vender
alguma coisa (Sutton e Rafaeli, 1998) ou por
qualquer outro motivo. Os antropólogos de-
monstraram que sorrir pode ser interpretado
como sinal de afabilidade e felicidade, entre-
tanto, culturalmente pode ser que alguém que
sorri esteja nervoso ou ansioso – como é o caso
encontrado nas culturas de nativos da Indo-
nésia e Austrália. Naturalmente, outras vezes
um sorriso realmente significa que a pessoa
está feliz.
Conseguir ler as emoções de alguém é con-
siderado como uma importante habilidade
social; além disso, a habilidade de adminis-
trar suas próprias emoções e as das outras pes-
soas se tornou um domínio de interesse po-
pular. Recentemente, o conceito de inteligên-
cia popular tem se tornado cada vez mais po-
CAPÍTULO UM ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS 105
Peça que cada um conecte uma emoção a um
rosto.
• Quão consistentes são as pessoas na atribui-
ção de emoções?
pular. Muitos livros- Inteligência emocional é
texto incluem uma um conceito popularizado
discussão sobre a inte- por Daniel Goleman, que
a concebe como a capa-
ligência emocional, que cidade de reconhecer
quase sempre acaba nossas próprias emoções
abordando questões e as dos outros, bem
como a habilidade de ad-
da personalidade. ministrar nossas emo-
Enquanto o con- ções em nossos relacio-
ceito de Goleman namentos com os outros
(Goleman, 1997).
sobre a inteligência
emocional é extrema-
mente popular, John D. Mayer, que juntamen-
te a Peter Salovey escreveu largamente sobre
QE (quociente emocional) no começo dos
anos 1990, argumenta que a afirmação popu-
lar na literatura – “que pessoas com grande
inteligência emocional possuem uma vanta-
gem irrestrita na vida – parece exagerada hoje
e fora dos padrões científicos razoáveis”
(Mayer, 1999: 1). Mais importante ainda é
Mayer acreditar que a inteligência emocional
é apenas isso, um fator de inteligência e não
um fator da personalidade. Além do que, tes-
tes destinados a medir a inteligência emocio-
nal ainda não são confiáveis como deveriam e
afirmações de que a inteligência emocional
leva a resultados significativos em termos de
desempenho, ou outros resultados na vida, está
além da realidade – parece que chega a expli-
car apenas de 2% a 25% da variança em re-
sultados. Em outras palavras, 98% a 75% de
importantes resultados na vida não podem ser
explicados pela inteligência emocional, mes-
mo naquelas pesquisas desenvolvidas por
Mayer et al. (2001). Portanto, tudo que se lê
de positivo sobre a inteligência emocional deve
ser tratado com certo cuidado – ela funciona,
106 PARTE UM ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

mas não na extensão que muitos autores de tado de espírito, importante na sociedade com-
livros populares acreditam. plexa, ambígua e carregada de estresse do mun-
Entretanto, deve ficar bem claro que lei- do de hoje – a felicidade.
tura de emoções e experiência de emoções são Há poucas emoções tão debatidas nas ciên-
coisas bem diferentes. Imagine estar em pro- cias sociais como a felicidade. A vida, os ne-
funda depressão – os constantes sentimentos gócios, as empresas de treinamento para lide-
de tristeza, fadiga e falta de motivação podem rança, psicoterapeutas, institutos, livros de
ser muito debilitantes e até letais. Só na lógica autoajuda e DVDs, centros de pesquisa uni-
anedótica podemos acreditar que alguém agi- versitária têm girado em torno da emoção da
ria de uma forma totalmente diferente no seu felicidade. Mas, o que realmente significa fe-
dia-a-dia depois que a depressão passasse. As licidade? Ela afeta o desenvolvimento no tra-
emoções certamente afetam certos desfechos balho e na vida? As duas últimas perguntas
na vida (quando cientistas usam palavras bran- são as mais controversas e não temos tempo
das “sem emoção” do tipo “resultados na vida” para debatê-las aqui. No entanto, apresenta-
eles se referem a coisas como sucesso, fracas- remos as principais
so, vida, morte, alcoolismo, abuso de drogas, ideias e deixaremos A felicidade pode ser ge-
ralmente definida como
etc. As emoções in- você decidir sobre este pensamentos e senti-
A diferença entre humor cluem amor, fúria, tópico complexo, rea- mentos positivos sobre a
e emoções é a sua dura-
ção – um humor ou “cli- ódio, vergonha, felici- lizando pesquisa com- vida, e que podem ir da
alegria (presente quando
ma” dura mais e seus dade, tristeza, medo, plementar. A felicidade seu time ganha a grande
estados precisam de ressentimento, ale- é um conceito difícil final no fim de semana)
tempo para se desenvol-
ver. Emoções são consi- gria. Frequentemente de se estabelecer e a a um sentimento geral de
satisfação e contenta-
deradas como resposta se ouve a palavra hu- maioria a descreve mento com a própria
a um acontecimento, ou mor (ou clima) e para como um estado em vida: inclui sentir-se cal-
episódio emocional, a
emoção subsiste (às ve- muitos é difícil distin- que você se sente mo, contente, satisfeito,
realizado, inspirado, po-
zes, por minutos), mas guir entre humor e bem, ou se sente po- sitivo e livre.
os estados de um clima emoção (Parkinson et sitivo.
emocional permanecem
por horas, até semanas. al., 1996). Enquanto “bem” ou “bom” poderiam sig-
Outros dizem que nificar qualquer coisa em sentido subjetivo,
a distinção é superficial e não está baseada em como um sentimento geral de que a vida é
pesquisa e, na realidade, não é tão importan- boa (seja qual for a definição de boa), Vee-
te. Entretanto, alguns teóricos argumentam nhoven (2004) considera a qualidade de vida
que as emoções podem servir para influenciar como parte integrante da felicidade. Ele clas-
ou impulsionar uma ação ou comportamento sifica a qualidade de vida (felicidade) em duas
ao passo que o humor afeta a cognição (Da- partes, representadas na Figura 1.2. Primeiro,
vidson, 1994). É claro que a cognição pode existe uma distinção entre as chances de uma
criar humores e emoções também. Portanto, vida boa (chance de vida) e os verdadeiros
a questão da emoção é muito complexa. Ape- resultados da vida (resultados da vida). Se-
sar disso, vamos examinar uma emoção ou es- gundo, ele distingue entre qualidades am-

Qualidades externas Qualidades internas

Chances de vida Ambiente bom de viver Habilidade de vida da pessoa

FIGURA 1.2 Quatro qualidades
Resultados da vida Utilidade da vida Valorização da vida
de vida (Veenhoven, 2004).

bientais (externas) e qualidades individuais
(internas).
Felicidade, no modelo de Veenhoven, é
uma função de: (a) o tipo de ambiente em
que vivemos (quadrante superior esquerdo) e
se o ambiente oferece oportunidades de cres-
cimento e felicidade; (b) o objetivo de vida
(parte inferior esquerda) e se sentimos que
temos um alto objetivo na vida e vivemos de
acordo com nossos valores; (c) habilidade de
vida da pessoa (lado superior direito) que in-
clui saúde, capacidades, habilidades de adap-
tação (otimismo, enfrentamento de problemas,
resiliência e assim por diante); e (d) valorização
da vida (lado inferior direito) que se refere à sa-
tisfação na vida e tipicamente é uma experiência
subjetiva. Felicidade, portanto, requer um am-
biente positivo, objetivo e valores, saúde, capa-
cidade e valorização da vida e satisfação.
Por que ser feliz? Vários estudos mostra-
ram que as pessoas felizes tendem a ser mais
saudáveis (Ward e Coates, 2006) e têm maio-
res oportunidades na vida, especialmente
quando fazem parte de uma comunidade fe-
liz, pois as comunidades felizes tendem a ser
mais saudáveis e mais ricas (Ross, 2005: Su-
bramanian et al., 2005) e, geralmente, se dão
CAPÍTULO UM ADMINISTRAÇÃO DE INDIVÍDUOS 107
IMAGEM 1.3 Um rosto
feliz e um estado de
espírito iluminado.
bem na vida. Existe um leve problema nestes
estudos sobre a felicidade e saúde. A questão é
que pessoas não saudáveis se classificam como
infelizes e pessoas felizes se classificam como
saudáveis, mas é a saúde que causa o estado
de espírito ou é o estado de espírito que causa
a saúde? Além disso, tem-se falado que a feli-
cidade aumenta a produtividade no trabalho
e leva a outros resultados de produção organi-
zacional. A felicidade realmente leva à produ-
tividade organizacional? Parece uma questão
simples, mas tem provocado uma reação mui-
to complexa e grandes debates. O fato é que,
apesar de tudo que se tenha lido, não temos
uma resposta definitiva para essa pergunta –
na verdade, se pensarmos bem, a felicidade
pode não levar a certos tipos de desempenho.
Por exemplo, sabe-se que a riqueza tem pouca
correlação com a felicidade (Kahneman et al.,
2006) e sentimentos de bem-estar, mas a ri-
queza tem muita relação com boa saúde
(Bloom e Canning, 2000), o que torna a liga-
ção saúde/felicidade um pouco confusa. En-
tretanto, o campo de pesquisa sobre a felici-
dade e resultados relacionados ao trabalho é
novo, e lentamente a pesquisa está começan-
do a abordar a questão da confiabilidade, va-