VENCEDORAS por Antes de experimentarmos o que você levantou

OPÇÃO
na atividade anterior na prática, nós o
convidamos à leitura de um trecho do livro
de Jim Collins e Morten T. Hansen, chamado
Vencedoras por opção, que apresenta o relato
da viagem de Amundsen e Scott ao último
lugar da terra. Temos certeza de que você vai
embarcar nessa história junto a esses dois
exploradores. Acompanhe!
Em outubro de 1911, duas equipes de aventureiros finalizavam os
preparativos para duas expedições que tinham o mesmo objetivo:
ser o primeiro grupo humano da história moderna a chegar ao polo
Sul. Para uma das equipes, seria uma corrida para a vitória e um re-
torno seguro ao país natal. Para os membros da segunda, a derrota
seria devastadora. Eles chegaram ao polo Sul apenas para deparar
com as bandeiras fustigadas pelo vento da equipe rival, fincadas
34 dias antes. Logo em seguida, tiveram de lutar pela própria vida
– luta, aliás, que acabaram perdendo, com o avanço do inverno
sobre eles. Todos os cinco integrantes da segunda expedição ao
polo Sul pereceram por absoluta exaustão, com dores terríveis por
causa das gangrenas nos membros congelados e, finalmente, por
congelamento, como escreveram alguns em seu derradeiro diário,
ao lado de mensagens para os entes queridos.

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Temos aí uma dupla quase perfeita. Falemos dos líderes das expe-
dições: de um lado, Roald Amundsen, o vencedor; do outro, Robert
Falcon Scott, o perdedor. Os dois estavam na mesma faixa etária
(39 e 43 anos) e suas experiências eram comparáveis. Amundsen
tinha liderado a primeira travessia bem-sucedida da Passagem
Noroeste e juntou-se à primeira expedição para passar o inverno
na Antártida; Scott tinha liderado uma expedição ao polo Sul em
1902, atingindo os 82 graus de latitude sul. Amundsen e Scott
iniciaram as respectivas expedições ao polo Sul com poucos dias
de diferença. Ambos teriam de enfrentar uma viagem de mais
de 2,2 mil quilômetros, ida e volta (mais ou menos equivalente a
uma viagem ida e volta entre Chicago e Nova York), em condições
incertas e implacáveis. A temperatura poderia chegar facilmente
aos -30°C e piorar muito em função dos ventos catabáticos. Vale
lembrar que era o ano de 1911, portanto os viajantes não dispu-
nham de meios de comunicação modernos para se conectar com o
acampamento-base: não havia rádio, telefone celular, conexão via
satélite etc. Qualquer tipo de resgate no polo Sul seria altamente
improvável se algo desse errado. Um líder levou sua equipe à vitória
e à segurança. O outro conduziu seus homens à derrota e à morte.

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O que separava esses dois exploradores? Por que um deles alcançou um sucesso espetacular em
condições tão extremas, enquanto o outro não conseguiu nem sobreviver? São perguntas fascinantes,
que servem como analogia para nosso assunto como um todo. Aqui temos dois líderes, ambos em
busca de uma realização extrema em um ambiente extremo. Os líderes das organizações de nossa
pesquisa agiram de modo muito parecido com o de Amundsen, enquanto os líderes das organiza-
ções do grupo comparativo se comportaram de maneira muito semelhante à de Scott (Se quiser
saber mais sobre Amundesen e Scott, recomendamos começar com o excelente livro O último lugar
da terra, de Roland Huntford, um estudo bastante consistente e muito bem escrito, que traça um
paralelo entre esses dois homens).

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Quando tinha pouco menos de 30 anos, Amundsen precisava
ir da Noruega à Espanha para participar de uma viagem de
veleiro de dois meses e conquistar um diploma de mestrado.
O ano era 1899. Ele tinha 3 mil quilômetros a sua frente. E
qual o meio de transporte que escolheu para fazer esse
percurso? Foi de carruagem? A cavalo? De navio? De trem?
Nada disso: ele foi de bicicleta.
Depois, Amundsen decidiu passar pela experiência de comer
carne crua de golfinho, para avaliar sua utilidade como fonte
de energia. Afinal de contas, pensou, algum dia poderia
naufragar e se ver rodeado de golfinhos; não custava nada
saber se poderia comer a carne deles.

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 Tudo isso fazia parte de uma preparação a que Amundsen se
submeteu durante anos para firmar as bases da sua expedição,
treinar seu organismo e aprender o máximo possível, por meio
da experiência prática, sobre o que realmente funcionava. Fez
até uma peregrinação para se tornar aprendiz de esquimó.
Quer melhor maneira de saber o que daria certo em condi-
ções polares do que passar algum tempo com as pessoas que
tinham centenas de anos de experiência acumulada no gelo,
no frio, na neve, no vento? Ele aprendeu como os esquimós
usavam cães para puxar os trenós. Observou que os esquimós
jamais tinham pressa; moviam-se devagar e de modo regular,
evitando o excesso de suor, que pode se converter em gelo em
temperaturas abaixo de zero. Adotou as roupas dos esquimós,
soltas no corpo (para ajudar o suor a evaporar) e protetoras.
Praticou sistematicamente os métodos dos esquimós e treinou
para todo tipo de situação concebível que pudesse encontrar
em sua rota rumo ao polo.

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A filosofia de Amundsen era a seguinte: não se espera até estar no meio
de uma tempestade imprevista para descobrir que é preciso ter mais
força e resistência. Ninguém espera até acontecer um naufrágio para
ver se consegue comer carne crua de golfinho. Não se espera até estar
numa expedição rumo à Antártida para se tornar um excelente esquiador
e adestrador de cães. A pessoa se prepara com intensidade o tempo in-
teiro para que, quando as circunstâncias estiverem contra ela, consiga se
abastecer em um reservatório de energia bem fundo. Da mesma forma,
nós nos preparamos de modo que, quando as circunstâncias estiverem
a nosso favor, possamos realizar grandes feitos.

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Robert Falcon Scott representa um grande contraste
com Amundsen. Nos anos que levaram à corrida para
conquistar primeiro o polo Sul, ele poderia ter trei-
nado como um maníaco com esquis cross-country e
percorrido mil quilômetros de bicicleta, mas não o fez.
Poderia ter ido viver com os esquimós, mas não foi.
Poderia ter praticado com cães, para se sentir seguro
no uso dos trenós, em vez de pôneis. Como os pôneis,
ao contrário dos cães, suam no couro, acabam presos
em chapas de gelo quando amarrados, empacam e
lutam na neve e, de modo geral, não comem carne
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(Amundsen planejou matar alguns dos cães mais fra-
cos pelo caminho, para alimentar os mais fortes). Scott
escolheu pôneis e apostou em trenós motorizados,
que ainda não haviam sido suficientemente testados
nas condições extremas do polo Sul. De fato, os trenós
motorizados quebraram logo nos primeiros dias, os
pôneis se debilitaram muito cedo e a equipe se arrastou
na maior parte da jornada atrelada aos trenós, usando
o método de “tração humana”: avançavam com difi-
culdade em meio à neve, puxando os pesados trenós.
Diferentemente de Scott, Amundsen dedicou-se
a construir enormes depósitos para eventos im-
previstos. Na hora de armazenar os suprimentos,
não apenas marcou com uma bandeira o depósi-
to principal: cravou 20 flâmulas pretas (fáceis de
enxergar em contraste com a brancura da neve)
em pontos precisos nos dois lados, ao longo de
vários quilômetros; ou seja, montou um alvo de
mais de 10 quilômetros de largura, para o caso
de a equipe se desviar ligeiramente do curso na
hora de retornar, no meio de uma tempestade.
Para acelerar trechos de sua viagem de volta,
sinalizou o caminho com restos de caixa a cada
meio quilômetro e com bandeiras negras presas
em bambus a cada 12. Scott, por sua vez, colocou
uma única bandeira em seu depósito principal
de suprimentos e não fixou marcos no caminho,
o que deixava exposto a uma catástrofe se saísse
do curso um pouquinho que fosse. Amundsen
armazenou três toneladas de suprimentos para
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cinco homens, e Scott, uma tonelada para 17.
Em sua reta final para o polo Sul a partir dos 82
graus, Amundsen carregou suprimentos ex-
tras em quantidade suficiente para alimentar
a equipe, caso não encontrassem nenhum dos
depósitos marcados, e ainda ter sobras para ga-
rantir mais uns 150 quilômetros de caminhada.
Scott organizou tudo praticamente no limite do
que tinha calculado; com isso, perder um único
depósito de suprimentos seria um desastre. Um
detalhe, em especial, assinala bem a diferença
entre as duas abordagens: Scott levou apenas
um termômetro para um importante aparelho
de medição de altitude e explodiu em um “ata-
que de cólera e afetação” quando ele quebrou;
Amundsen levou quatro desses termômetros,
de modo a prevenir acidentes.
Amundsen não sabia com exatidão o que haveria pela frente.
Não conhecia o tipo de solo, nem a altitude das passagens
nas montanhas, nem todas as barreiras que encontraria.
Poderia ter sido atingido, com seus colegas, por uma série
de eventos desastrosos. No entanto, planejou toda a jornada
visando reduzir de modo sistemático o papel das forças
gigantescas e das circunstâncias fortuitas, justamente por
encarar a possibilidade de defrontar com elas. Partiu do
princípio de que eventos ruins poderiam se abater sobre
sua equipe em algum ponto da jornada e se preparou para
eles, desenvolvendo planos de contingência para que seus
companheiros pudessem avançar em segurança se algum
infortúnio o atingisse no caminho. Scott se viu despreparado
e reclamou, em seu diário, de má sorte. “Nossa sorte em
relação ao tempo é ridícula”, escreveu. Em outro registro,
disse: “Isso é muito mais que nossa cota de azar... Quão
imenso pode ser o elemento sorte!”.
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Em 5 de dezembro de 1911, sob o sol claro que brilhava
sobre a vasta planície branca, com um ligeiro vento cruzado
e uma temperatura de aproximadamente -10ºC, Amundsen
chegou ao polo Sul. Com sua equipe, fincou ali a bandeira
da Noruega, que se “desfraldou com um forte assobio”, e
dedicou o platô ao rei do seu país. Em seguida, todos reco-
meçaram o trabalho. Ergueram uma tenda e nela amarraram
uma carta ao rei norueguês, na qual relatavam o sucesso da
missão. Amundsen endereçou o envelope ao Capitão Scott
(presumindo que ele seria o próximo a chegar ao polo) como
medida de segurança, caso sua equipe sofresse alguma
adversidade e perecesse na viagem de volta. Ele não tinha
como saber que Scott e sua equipe estavam puxando seus
trenós no braço, a mais de 500 quilômetros atrás deles.
Mais de um mês depois, às 18h30 de 17 de janeiro de 1911, Scott se viu diante
da bandeira norueguesa fincada por Amundsen no polo sul. “Tivemos um dia
horrível”, escreveu em seu diário. “Acrescente-se a nossa decepção um vento
de 4 para 5, com uma temperatura de 35ºC negativos […] Meu Deus! Este lugar
é medonho e terrível demais para todo o trabalho que tivemos até alcançá-lo,
sem sermos premiados com a honra de chegar primeiro”. Naquele mesmo dia,
Amundsen já havia percorrido 800 quilômetros na direção norte; quando atingiu
seu depósito de suprimentos aos 82 graus, faltavam apenas 8 dias mais fáceis
de caminhada até o final da viagem. Scott deu meia volta e também seguiu para
o norte. Percorreu mais de mil quilômetros com a equipe puxando trenós a pé,
justamente na mudança de estação. O tempo piorou, com ventos cada vez mais
fortes e temperaturas cada vez mais baixas, enquanto os suprimentos minguavam
e os homens lutavam em meio à neve.
Amundsen e sua equipe chegaram à base em boas condições de saúde em 25
de janeiro – a data exata que ele havia anotado em seu plano. Sem suprimentos,
Scott desistiu em meados de março, exausto e deprimido. Oito meses mais tarde,
um grupo de reconhecimento britânico encontrou os corpos congelados de Scott
e dois de seus companheiros em uma barraca pequena e frágil, coberta de neve,
a apenas 15 quilômetros de seu depósito de suprimentos.

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E aí? Gostou? Temos certeza de que você “sen-
tiu” um pouquinho dessa experiência.
A experiência de Amundsen e Scott ao último
lugar da terra nos mostra uma grande dife-
rença entre as estratégias adotadas por eles.
Podemos chamá-las de plano e não plano.
Os dois tinham um plano.
Qual a diferença entre o não plano dos no-
ruegueses para o plano dos ingleses?
O que seria um “não plano”? As possibilidades.
Uma memória de futuro. Ex.: “e se não der
certo? E se isso não funcionar? E se a gente
precisar disso?”
Eles experimentaram as possibilidades da
incerteza antes de conhecer ou experienciar
a realidade.
Sim, essa foi e é a visão de futuro que ajudou
empresas, como a Shell na crise do petróleo,
em 1970, a se restabelecer rapidamente.
Quando seus gestores tinham plano e não
plano. É essa memória de futuro que hoje é
traduzida por meio de possibilidades e estraté-
gias que auxiliam as empresas a organizarem
seus planejamentos estratégicos. Não mais
a longo prazo, mas, revistos e renovados em
curtos espaços de tempo, visto que em nosso
cenário atual, longos planejamentos já não
exercem mais um efeito assertivo, afinal es-
tamos em um mundo VUCA.
E você? Tem pensado em plano e não plano?
Tem exercitado memória de futuro em sua
atuação?
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