Projeto Final - Alexandre Vodopives

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
APLICAÇÃO DO CUSTEIO BASEADO

EM ATIVIDADES E A IMPORTÂNCIA
DA ESCOLHA DE DIRECIONADORES
LÓGICOS: UM ESTUDO DE CASO EM
UMA EMPRESA DE SEGUROS
ALEXANDRE VODOPIVES DE ARAUJO
ORIENTADOR:
PROF. LUIZ CARLOS BRASIL DE
. BRITO MELLO, D. Sc.
NITERÓI
DEZEMBRO/2018
APLICAÇÃO DO CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES E A IMPORTÂNCIA

DA ESCOLHA DE DIRECIONADORES LÓGICOS: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA EMPRESA DE SEGUROS
Projeto final apresentado à

Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial à obtenção
do título de Engenheiro de
Produção.
Orientador:
Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, D.Sc.
Niterói, RJ
2018
APLICAÇÃO DO CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES E A IMPORTÂNCIA

DA ESCOLHA DE DIRECIONADORES LÓGICOS: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA EMPRESA DE SEGUROS
Projeto final apresentado à

Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial à obtenção do
título de Engenheiro de Produção.
Aprovado em ___ de ___________ 2018.
Banca Examinadora:
_______________________________________
Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, D.Sc. – UFF
Orientador
_______________________________________
Prof. Mara Telles Salles, D.Sc. – UFF
_______________________________________
Prof. Maria Helena Campos Soares de Mello, M.Sc. – UFF

AGRADECIMENTOS
Primeiramente aos meus pais e à minha família, por terem me

proporcionado toda a estrutura necessária para que fosse possível chegar até
aqui. Um agradecimento especial à minha irmã, graduada em Engenharia de
Produção na Universidade Federal Fluminense, pela enorme contribuição e
apoio nessa jornada, uma pessoa que serve como inspiração para mim.
Ao meu orientador Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, pela rapidez e

prontidão para me guiar neste presente trabalho. A todos meus professores,
desde a escola, que de alguma forma são responsáveis pelo conhecimento que
possuo hoje.
Um agradecimento aos meus amigos, sobretudo os que dividiram a

experiência de participar desta graduação comigo. E, por fim, aos meus colegas
de trabalho que colaboraram para a elucidação do tema abordado ao longo do
tempo de convívio que possuo com eles.
EPÍGRAFE
“Obstáculos não precisam parar você. Se você se

deparar com uma parede, não vire e desista. Descubra
como escalá-la, passar por ela ou trabalhe nisso.”
Michael Jordan
RESUMO
Em um contexto em que novas estratégias para obtenção de vantagens

competitivas ganham força em diversos segmentos do Brasil, o Custeio Baseado
em Atividades (ABC) torna-se fundamental para uma Gestão Estratégica de
Custos. O presente trabalho busca, a partir de um estudo de caso, analisar a
importância do uso de direcionadores lógicos na aplicação do ABC. Para isso, o
modelo existente na empresa estudada, pautado no uso de direcionadores
lógicos, é comparado com um modelo arbitrário em que a margem bruta é
utilizada como critério de alocação. Como resultado, destaca-se que as duas
principais unidades de negócios da companhia assumiriam uma maior despesa
através da margem bruta.
Palavras-chave: Custeio Baseado em Atividades, Margem Bruta, Gestão

Estratégica de Custos, Direcionador.
ABSTRACT
In a context in which new strategies to obtain competitive advantages gain

strength in several segments of Brazil, Activity Based Costing becomes
fundamental for a Strategic Cost Management. The present work aims, from a
case study, to analyze the importance of the use of logical cost drivers in the
application of ABC. For that, the existing model in the company studied, where
logical driver costs are used, is compared with an arbitrary model in which the
gross margin is used as the allocation criterion. As a result, it is noteworthy that
the two main business units of the company would assume greater expense
through gross margin.
Key Words: Activity Based Costing, Gross Margin, Strategic Cost Management,
Cost Driver.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Penetração da arrecadação no PIB nominal - Histórico Anual ......... 25
Figura 2: Ranking Total das Seguradoras (sem VGBL) .................................. 26
Figura 3: Princípios do Activity Based Costing ................................................ 35
Figura 4: Classificação da metodologia deste estudo ..................................... 38
Figura 5: Fluxograma da Metodologia do Trabalho ......................................... 41
Figura 6: Matriz SWOT .................................................................................... 43
Figura 7: Participação percentual das unidades de negócios na alocação das

despesas administrativas pelo modelo existente ............................................. 66

despesas administrativas através da margem bruta ........................................ 67
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Atividades, percentuais de esforço e direcionadores da Gerência

Financeira..........................................................................................................46
Tabela 2: Atividades, percentuais de esforço e direcionadores da Gerência de

RH......................................................................................................................46

Operações.........................................................................................................47
Tabela 4: Despesas Administrativas da Gerência Financeira............................47
Tabela 5: Despesas Administrativas da Gerência de RH...................................48
Tabela 6: Despesas Administrativas da Gerência de Operações.......................48
Tabela 7: Consumo da atividade Crédito em Conta Corrente............................49
Tabela 8: Consumo da atividade Cheques........................................................50
Tabela 9: Consumo da atividade Recibo/Contra Recibo On Line CRO..............50
Tabela 10: Consumo da atividade Gestão de Cargos e Salários........................51
Tabela 11: Consumo da atividade Gestão de Desempenho e Recompensa......51
Tabela 12: Consumo da atividade Movimentação de Pessoal...........................51
Tabela 13: Consumo da atividade Remuneração de Executivos.......................52
Tabela 14: Consumo da atividade Administração de Frotas..............................52
Tabela 15: Consumo da atividade Administração Predial..................................53
Tabela 16: Consumo da atividade Controle de Viagens.....................................53
Tabela 17: Consumo da atividade Expedição / Mensageria...............................53
Tabela 18: Consumo da atividade Gestão das Salas de Reunião......................54
Tabela 19: Consumo da atividade Gestão do Ativo Imobilizado.........................54

Tabela 20: Consumo da atividade Manutenção de Arquivos..............................55
Tabela 21: Consumo da atividade Serviço de Taxi.............................................55
Tabela 22: Resultado da alocação pelo modelo existente de janeiro a agosto...56
Tabela 23: Margem Bruta Operacional por unidade de negócios.......................57
Tabela 24: Resultado da alocação através da margem bruta de janeiro a

agosto................................................................................................................58
Tabela 25: Comparação dos dois modelos de alocação – Visão Geral..............59
Tabela 26: Comparação dos dois modelos de alocação – Saúde e

Odontológico......................................................................................................60
Tabela 27: Comparação dos dois modelos de alocação – Vida e Previdência...61
Tabela 28: Comparação dos dois modelos de alocação – Automóveis e

Massificados......................................................................................................62
Tabela 29: Comparação dos dois modelos de alocação – Outros Ramos

Elementares.......................................................................................................63
Tabela 30: Comparação dos dois modelos de alocação – Gestão de Ativos......64
Tabela 31: Comparação dos dois modelos de alocação – Capitalização...........65
Tabela 32: Resultado da alocação pelo modelo existente – janeiro...................75
Tabela 33: Resultado da alocação pelo modelo existente – fevereiro................75
Tabela 34: Resultado da alocação pelo modelo existente – março....................76
Tabela 35: Resultado da alocação pelo modelo existente – abril.......................77
Tabela 36: Resultado da alocação pelo modelo existente – maio......................77
Tabela 37: Resultado da alocação pelo modelo existente – junho.....................78
Tabela 38: Resultado da alocação pelo modelo existente – julho......................79
Tabela 39: Resultado da alocação pelo modelo existente – agosto...................79

Tabela 40: Resultado da alocação através da margem bruta – janeiro..............80
Tabela 41: Resultado da alocação através da margem bruta – fevereiro...........81
Tabela 42: Resultado da alocação através da margem bruta – março...............81
Tabela 43: Resultado da alocação através da margem bruta – abril..................82
Tabela 44: Resultado da alocação através da margem bruta – maio.................82
Tabela 45: Resultado da alocação através da margem bruta – junho................83
Tabela 46: Resultado da alocação através da margem bruta – julho.................84
Tabela 47: Resultado da alocação através da margem bruta – agosto..............84

LISTA DE SIGLAS
ABC – Activity Based Costing
ABM – Activity Based Management
AM – Automóveis e Massificados
ANS – Agência Nacional de Saúde
BDTD – Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações
CAP – Capitalização
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CNSeg – Confederação Nacional das Empresas de Seguros Gerais, Previdência

Privada e Vida, Saúde Suplementar e Capitalização
Fenaseg – Federação Nacional das Empresas de Seguros Privados e de

Capitalização
GA – Gestão de Ativos
GEC – Gestão Estratégica de Custos
IRB – Instituto de Resseguros do Brasil
ORE – Outros Ramos Elementares
PIB – Produto Interno Bruto
RH – Recursos Humanos
SciELO – Scientific Electronic Library
SO – Saúde e Odontológico
SUSEP – Superintendência de Seguros Privados
VP – Vida e Previdência
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................... 15
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO .......................................................................................... 15
1.2. SITUAÇÃO PROBLEMA ........................................................................................ 16
1.3. OBJETIVOS, DELIMITAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ...................... 18
1.4. QUESTÕES............................................................................................................... 19
1.5. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .............................................................................. 20
2. REVISÃO DA LITERATURA..................................................................... 22
2.1. SEGUROS ................................................................................................................. 22
2.2. O MERCADO DE SEGUROS ................................................................................ 23
2.2.1. No Mundo ......................................................................................................... 23
2.2.2. No Brasil ........................................................................................................... 24
1.1. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 27
1.2. TERMINOLOGIAS DE CUSTOS ........................................................................... 28
1.3. CENTRO DE CUSTOS............................................................................................ 29
1.4. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS .............................................................. 30
1.5. CUSTEIO POR ABSORÇÃO ................................................................................. 31
1.6. CUSTEIO VARIÁVEL .............................................................................................. 32
1.7. MARGEM BRUTA OPERACIONAL ..................................................................... 33
1.8. CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC) ................................................. 34
1.8.1. Custeio das Atividades ................................................................................. 36
1.8.2. Custeio dos Objetos de Custos.................................................................. 37
2. METODOLOGIA ........................................................................................ 38
2.1. PESQUISA BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 39
2.2. ESTUDO DE CASO ................................................................................................. 39
3. O ESTUDO DE CASO ............................................................................... 42
3.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA ................................................................................. 42
3.2. O PROBLEMA ESTUDADO .................................................................................. 44
4. ANÁLISE DO CASO ................................................................................. 46
4.1. MODELO EXISTENTE ............................................................................................ 46
4.2. ATRAVÉS DA MARGEM BRUTA ........................................................................ 56
4.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 58
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 68
5.1. CONCLUSÃO E ADERÊNCIA AOS OBJETIVOS ............................................. 68
5.2. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................. 70
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 72
APÊNDICES .................................................................................................... 75
APÊNDICE A.................................................................................................... 75
APÊNDICE B.................................................................................................... 80
15
1. INTRODUÇÃO
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
A partir do início do século XXI, novas estratégias para obtenção de

vantagens competitivas ganharam força em diversos segmentos do Brasil. As
mudanças nos negócios e o aumento da concorrência como um todo exigiram
das organizações novas formas de se diferenciarem. Na busca por rentabilidade
e pelo crescimento sustentável, a Gestão Estratégica de Custos surge como uma
ferramenta que agrega eficácia e maior precisão na informação e na gestão,
impulsionando a capacidade de geração de vantagem competitiva.
No ano de 1992, a Federação Nacional das Empresas de Seguros

Privados e de Capitalização (Fenaseg) lança a “Carta de Brasília” pedindo
mudanças e, dois meses depois, lança o Plano Diretor do Sistema de Seguros,
Capitalização e Previdência Complementar. A partir daí o setor de seguros
começou a ter um grande desenvolvimento, principalmente em 1994 com
advento do Plano Real. Ocorreram diversas mudanças no setor, que teve um
crescimento expressivo de sua participação no PIB brasileiro. Este foi,
certamente, um ano de transição. O país começou um plano de estabilização
econômica, após inúmeras frustrações passadas. A inflação foi um dos motivos
mais debilitantes na inibição do mercado brasileiro, e sempre abalou
negativamente o setor de seguros junto à superestrutura financeira. O
crescimento da renda real gera uma nova demanda pelos serviços de seguros e
é contagiado pela reação do setor.
Outros dois eventos contribuíram significativamente para a elevação da

competitividade do setor. Em 1996, a abertura do mercado para o capital
estrangeiro atraiu mais de 20 seguradoras ao país. E em momento posterior,
houve a consolidação da participação dos bancos no mercado de seguros, que
para operar diretamente na comercialização desses produtos, firmaram
parcerias com seguradoras ou suas próprias empresas de seguros (GALIZA,
1997).
No final dos anos 1990, o mercado segurador registrou um forte aumento

na sinistralidade, principalmente de automóveis, em virtude da maior incidência
16
de roubos e furtos. Este fator, somado com a competição acirrada com os

entrantes estrangeiros e com os grandes bancos, evidenciou o foco da gestão
para o controle das despesas administrativas (Instituto de Resseguros do Brasil
– IRB, 2018).
Presumivelmente, as informações contábeis se tornam mais valiosas e ao

mesmo tempo necessitam ser precisas e confiáveis para que os gestores e
executivos possam tomar decisões rápidas e acertadas. Esse novo ambiente de
competição traz consigo a necessidade de as organizações adotarem processos
que visem a excelência, focando na redução de custos e aumento da
rentabilidade dos negócios. Para tanto, tornou-se fundamental a realização
correta do rateio das despesas administrativas de cada área prestadora de
serviço das organizações.
Neste sentido, o Custeio Baseado em Atividades, em inglês Activity Based

Costing (ABC), surgiu como uma resposta a estas necessidades. Inicialmente
aplicado em empresas industriais, em que foram sentidos os primeiros
problemas da competição globalizada, o ABC apresentou flexibilidade para
adaptação ao ambiente empresarial.
O ABC determina que os recursos da empresa, alocados em centros de

custos, são consumidos por atividades ou serviços através de direcionadores de
custos e, assim, rateados como objetos de custos para os produtos. Com isso,
o fato de cada produto da organização arcar com o que foi de fato consumido
auxilia a tomada de diversas decisões, como a descontinuação de um produto
ou então um maior investimento em um produto que tenha se mostrado rentável.
A adoção deste método implica a utilização de uma abordagem que busca

a melhoria contínua de desempenho, tornando-se de extrema importância para
a tomada de decisão, principalmente se comparado com os tradicionais métodos
de custeio.
1.2. SITUAÇÃO PROBLEMA
Anteriormente, os métodos tradicionais de gerenciamento de custos

conseguiam atender as necessidades da época devido ao ambiente mais
17
simples de produção, e tinham como principal objetivo atender as exigências

fiscais. De uma maneira geral, os custos da mão de obra direta e das matérias
primas correspondiam por grande parte dos custos de produção. Para Kraemer
(2000), os custos indiretos de fabricação tendem a representar uma parcela cada
vez maior dos custos totais nos processos modernos. Desta forma, torna-se
essencial a alocação destes custos aos produtos, que geram receita para uma
organização. Ainda de acordo com Kraemer (2000), o sistema tradicional não
fornece informações suficientes para a gestão destes custos, impossibilitando a
determinação do custo total como base de estabelecimento do preço de venda.
O uso abundante de capital nos processos produtivos e a redução

frequente da participação da mão de obra direta fazem com que os critérios
arbitrários de rateios resultem em consideráveis distorções na apuração dos
custos dos produtos (PEREZ Jr., OLIVEIRA & COSTA, 2009), além de se fixar
apenas em acompanhar os custos de produção, desprezando gastos específicos
como desenvolvimento de produtos, gestão dos recursos humanos e controle
financeiro.
Esta posição é ratificada por Pamplona (1993) ao afirmar que as

mudanças ocorridas no cenário produtivo “são os principais responsáveis pela
inadequação dos sistemas tradicionais aos processos produtivos de hoje”. A
necessidade acelerada de se obter as informações em um ambiente cada vez
mais complexo, não só atendendo a exigências fiscais, são as principais causas
da ineficiência do método de custeio tradicional.
Para se adequar ao novo cenário vivido pelo mercado segurador, os

métodos tradicionais de custeio se tornam ineficazes por não conseguirem
refletir as mudanças ocorridas e, ao mesmo tempo, criam a necessidade de
novas formas de rateio das despesas administrativas.
A informação sobre os custos dos produtos e serviços e sua rentabilidade

pode ser uma grande aliada para os gestores e executivos de uma empresa.
Contudo, caso as informações não reflitam a realidade, as consequências de seu
uso podem ser prejudiciais. O uso de informações distorcidas pode ocasionar
em um direcionamento despropositado das estratégias das organizações
levando a medidas como, por exemplo, de descontinuar um produto lucrativo ou
18
a manutenção de um produto não rentável por estar pautado em informações

traiçoeiras, prejudicando o crescimento sustentável da empresa (COOPER &
KAPLAN, 1988).
Diante deste contexto, o Custeio Baseado em Atividades tem a

incumbência de suprir esta necessidade explicada anteriormente de refletir as
mudanças ocorridas. No caso específico da empresa estudada, observa-se um
problema na aplicação do ABC a partir de uma tendência na utilização do
direcionador “Margem Bruta Operacional” para as atividades dos novos centros
de custos criados. Desta forma, a utilização de direcionadores lógicos no ABC
será confrontada por um modelo através da margem bruta como critério de
alocação das despesas. Entende-se por direcionadores lógicos os critérios
utilizados para o rateio das despesas pautados em alguma relação de causa e
efeito, ou seja, que façam sentido.
A metodologia usada e os detalhes do estudo de caso serão explorados nos

capítulos três e quatro, respectivamente, com o intuito de apontar as principais
diferenças entre os dois modelos, além de expor as vantagens no emprego de
direcionadores lógicos.
1.3. OBJETIVOS, DELIMITAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
Com o intuito de fazer uma análise mais aprofundada e completa, o

presente trabalho é pautado em um estudo de caso em uma empresa do
mercado de seguros. O alvo do estudo é a Gestão Estratégica de Custos da
empresa, que busca principalmente o controle das despesas administrativas e a
sua alocação correta como vantagens competitivas.
Partindo destes princípios, o objetivo geral do presente trabalho é verificar

as principais diferenças entre dois modelos de aplicação do Custeio Baseado em
Atividades: utilizando direcionadores lógicos (modelo existente), e através da
margem bruta como critério de alocação.
O estudo de caso permite que a análise das informações se dê em

determinado contexto e que não somente as diferenças entre os dois métodos
sejam evidenciadas, como também as vantagens pelo uso de direcionadores
19
pautados na causalidade. Além disso, espera-se identificar as principais

dificuldades da implementação do Custeio Baseado em Atividades e ações que
podem ser desenvolvidas pela empresa para contribuir para uma melhor Gestão
Estratégica de Custos.
Cabe ressaltar que, apesar do ABC geralmente ser aplicado na alocação

de custos para os produtos, no caso da empresa estudada os produtos serão
entendidos analogamente como as unidades de negócios da empresa. A
empresa, que possui diversos segmentos, será descrita num tópico específico
mais adiante.
Fora do âmbito desse estudo de caso, espera-se que os resultados

obtidos possam ser usados como modelo para que outras organizações possam
compreendê-los e, assim, poderem aplicar o ABC internamente. Entende-se, no
entanto, que há peculiaridades para qualquer tipo de empresa, mercado e
produtos, e suas diferentes dinâmicas comerciais exigem uma flexibilidade do
modelo proposto.
1.4. QUESTÕES
Diante do contexto apresentado anteriormente, marcado por um período

de concorrência acirrada e a necessidade de um adequado método de rateio das
despesas administrativas, o estudo sobre Gestão Estratégica de Custos se
apresenta com grande potencial para levantamento de ganhos de eficácia e
vantagem competitiva.
Com o objetivo de entender a aplicação do Custeio Baseado em

Atividades e as principais vantagens na adoção de direcionadores lógicos ao
invés do uso da margem bruta como critério, são propostas algumas questões
para se responder ao longo das análises desse estudo. Desta forma, os
principais pontos a serem respondidos por essa pesquisa são:
a) Quais as principais diferenças evidenciadas na empresa estudada

entre o modelo existente e através da margem bruta?
20
b) Quais as vantagens demonstradas da utilização de direcionadores

lógicos na aplicação do ABC?
c) Quais as principais dificuldades da implementação do Custeio Baseado

em Atividades?
d) Quais são as principais ações que podem ser desenvolvidas pela

empresa para contribuir para uma melhor Gestão Estratégica de Custos?
1.5. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo é estruturado em seis capítulos.
O primeiro capítulo introduz o contexto no qual o tema a ser abordado está

submetido. Essa contextualização trata, sobretudo, do histórico do mercado de
seguros no Brasil, âmbito no qual se insere a empresa do estudo de caso a ser
apresentado. Adiante, são apresentados o problema, os objetivos gerais e
específicos do trabalho, além de suas delimitações e principais questões a serem
respondidas.
O segundo capítulo trata da revisão de literatura, com o objetivo de

embasar a pesquisa que se segue. Este capítulo é responsável pela abordagem
teórica e por acomodar os leitores na temática tratada. O capítulo busca
apresentar conceituações necessárias para o entendimento da Gestão
Estratégica de Custos e, principalmente, da margem bruta e do método ABC,
focos do presente trabalho.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia de estudo utilizada na

pesquisa e elaboração do trabalho. Apresenta-se o universo da pesquisa, e
explicam-se os procedimentos, estratégia e método de análise. Essa seção traz
também as especificações nas quais o estudo de caso estará inserido e o fluxo
utilizado para o trabalho.
O quarto capítulo contém o estudo de caso, abordando inicialmente

alguns aspectos principais da empresa estudada, a fim de deixar claro o cenário
organizacional no qual se insere o problema a ser estudado. Nessa seção,
também é descrito o problema estudado.
21
No quinto capítulo, primeiramente é feito o entendimento passo a passo

da aplicação do ABC com base no modelo existente na companhia. No tópico
seguinte, o ABC é adaptado com a utilização da margem bruta como
direcionador, trazendo um primeiro panorama de resultados. Por fim, na análise
de resultados, os dois modelos apresentados são comparados a partir dos
maiores desvios analisados. Junto com a conclusão do trabalho, é desenvolvido
um entendimento que possibilita responder as questões preestabelecidas e,
consequentemente, o objetivo do estudo é atingido.
O sexto e último capítulo traz a conclusão do estudo, ressaltando

principalmente a importância do Custeio Baseado em Atividades para a Gestão
Estratégica de Custos, além de explorar propostas para trabalhos e aplicações
futuras.
22
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. SEGUROS
A Superintendência de Seguros Privados (SUSEP) define seguro como:

“Contrato mediante o qual uma pessoa denominada Segurador, se obriga,
mediante o recebimento de um prêmio, a indenizar outra pessoa, denominada
Segurado, do prejuízo resultante de riscos futuros, previstos no contrato.”
(Circular SUSEP 354/07).
Para autores como Carneiro (2012) a popularidade do seguro é explicada

pelo fato de que para os indivíduos é financeiramente mais vantajoso contratar
um seguro do que firmar individualmente uma reserva monetária para ser usada
no caso da ocorrência de um dano financeiro imprevisto. O mesmo autor
considera que o que torna o seguro financeiramente vantajoso e justo para as
partes envolvidas é a sua estrutura de financiamento baseada no mutualismo.
Ou seja, é um mecanismo de cooperação onde muitos contribuem para que
alguns indivíduos possam utilizar os recursos de um fundo em comum
(CARNEIRO, 2012).
Han et al. (2010) entendem ser as principais contribuições do seguro para

a economia: (i) mobilizar poupança, (ii) estabilizar a situação financeira dos
indivíduos e empresas, por meio do pagamento de indenizações, (iii) poder
substituir os programas de seguridade social, (iv) permitir que o risco seja gerido
de forma mais eficiente, e (v) incentivar a mitigação de perdas.
Além das contribuições citadas, o mercado segurador proporciona a

oportunidade de crescimento econômico, uma vez que a necessidade de
contenção de capital das empresas é reduzida, promovendo o investimento e a
inovação, e criando um ambiente de mais estabilidade.
A seguir, alguns conceitos fundamentais de seguros são apresentados de

acordo com as definições da Superintendência de Seguros Privados (SUSEP,
2018).
23
Apólice: “Documento que formaliza o contrato de seguro, estabelecendo

os direitos e as obrigações da sociedade seguradora e do segurado e
discriminando as garantias contratadas.” (Circular SUSEP nº 308/05)
Franquia: “Quantia fixa, definida na apólice, que, em caso de sinistro,

representa a parte do prejuízo apurado que poderá deixar de ser paga pela
Seguradora, dependendo das disposições do contrato.” (Circular SUSEP nº
437/2012)
Prêmio: “Importância paga pelo Segurado ou estipulante/proponente à

Seguradora para que esta assuma o risco a que o Segurado está exposto.”
(Circular SUSEP 306/05)
Sinistro: “Ocorrência do risco coberto, durante o período de vigência do

plano de seguro.” (Resolução CNSP 117/04)
Em seguida, é feita uma introdução ao mercado de seguros, no Brasil e

no mundo.
2.2. O MERCADO DE SEGUROS
2.2.1. No Mundo
A primeira apólice de seguros foi emitida em 1347, em Gênova. Em 1714,

foi fundada a primeira companhia de seguros de vida, a Union, de Londres
(ROMANO, 2014).
O seguro tornou-se peça altamente considerável em certas economias,

em virtude de sua participação no PIB ser superior a 10%, por exemplo, nos
Países Baixos, Reino Unido e Finlândia. Esse percentual é maior quanto mais
desenvolvido é o país (CRISTEA, MARCU e CÂRSTINA, 2014).
A relação entre o desenvolvimento do setor de seguros e o crescimento

econômico foi estudada por Curak, Loncar e Poposki (2009), que examinaram
dez países europeus em transição para serem membros da União Europeia de
1992 a 2007. Eles aplicaram um painel de efeitos fixos e variáveis de controle
24
para crescimento econômico e tratamento da endogeneidade. Os resultados

indicaram que a expansão do setor de seguros afeta de maneira considerável e
positiva no crescimento da economia dos países.
De acordo com a Swiss RE (2013), o faturamento total das

empresas privadas de seguros em 2013 totalizou US$ 4,6 trilhões, o mesmo que
6,3% do PIB Mundial.
Em 2017, a AXA se estabelece pelo nono ano consecutivo como a

marca número 1 em seguros no mundo, com um valor de marca superior a US$
11 bilhões (INTERBRAND, 2017).
2.2.2. No Brasil
Em 1808, o mercado de seguros no Brasil teve início por meio da abertura

dos portos ao comércio internacional. A “Companhias de Seguros BOA-FÉ” foi a
primeira companhia de seguros a funcionar no Brasil, tendo como principal
atividade operar o seguro marítimo (SILVA et al, 2015).
Conforme a Confederação Nacional das Empresas de Seguros Gerais,

Previdência Privada e Vida, Saúde Suplementar e Capitalização (CNSeg, 2017),
o mercado atual é composto por 118 seguradoras, gerando diretamente 152 mil
empregos e compondo 6,5% do PIB brasileiro.
As Figuras 1 e 2, através dos números apresentados, trazem o cenário

atual do mercado de seguros.
25
Figura 1: Penetração da arrecadação no PIB nominal - Histórico Anual

Fonte: CNSeg (2018)
Como pode ser observado na Figura 1, a participação do mercado de

seguros no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro vem crescendo ano a ano
desde 2013. Destaca-se também o seguro de saúde suplementar, responsável
pela maior parte desta participação.
26
Figura 2: Ranking Total das Seguradoras (sem VGBL)1

Fonte: SINCOR-SP (2017)
A partir da Figura 2, é possível perceber a presença de diversas empresas

estrangeiras compondo o market share de seguros no Brasil, no entanto,
destaca-se a notoriedade da empresa Bradesco Seguros neste cenário, com
1
Os valores são apresentados em R$ mil e consideram, como indicativos de receita, os
seguintes valores: em seguros (com exceção de Saúde), os prêmios de seguros; em Previdência
Privada Aberta, as rendas de contribuições; em Saúde, contraprestações efetivas.
27
ampla liderança de participação. A Sul América, em segundo lugar, se apresenta

como a maior seguradora independente, isto é, sem considerar os bancos que
atuam no setor.
1.1. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Neste tópico serão apresentados alguns conceitos referentes ao assunto

estratégia, de suma importância para o entendimento da Gestão Estratégica de
Custos. Desta forma, o intuito é promover a compreensão paralela deste
conceito, se relacionando com o tema central deste trabalho.
Segundo Porter (2002), criador do modelo das cinco forças que avaliam
as condições potenciais de um determinado negócio, para se avaliar a estratégia
de uma empresa é preciso dividi-la em duas partes: 1) entender o setor ao qual
pertence; 2) a posição que ocupa no setor, a fim de compreender a melhor
maneira para competir.
A empresa, uma vez que conhece seus pontos fortes e fracos, bem como
as oportunidades e ameaças do seu setor, pode adotar uma posição singular
para competir no mercado e esta irá restringir as suas possibilidades
estratégicas. De acordo com Raupp (2010), a empresa passa a planejar
estratégias em linha com esta posição, no entanto, “nada impede que as
estratégias surjam ao longo dos processos decisórios”.
A estratégia pode ser entendida como um plano que une metas, políticas
e ações de uma organização de uma forma coerente (MINTZBERG E QUINN,
2001).
Porter (1986) afirma que uma indústria passa por quatro estágios:
introdução, crescimento, maturidade e declínio. Cada uma destas fases requer
políticas específicas, dado que as variáveis de mercado e da concorrência
também se modificam à medida que a indústria atravessa seu ciclo de vida.
Desta forma, o posicionamento estratégico pode ser alterado buscando a
adequação ao tipo de missão adotada pela empresa, que, por sua vez, se
relaciona com o estágio atual do ciclo de vida da empresa.
28
O posicionamento estratégico é a maneira pela qual a empresa tem a

intenção de competir. Porter (1991) propôs três estratégias genéricas que podem
ser adotadas por uma organização: liderança no custo total, diferenciação e
enfoque (ou focalização). Apresentariam melhor desempenho as empresas que
utilizassem uma, e apenas uma, das três estratégias.
1.2. TERMINOLOGIAS DE CUSTOS
Tendo em mente que a utilização de alguns conceitos de contabilidade de

custos por vezes pode ser confundida, torna-se fundamental a distinção de
alguns deles: gastos, custos, despesas, investimentos e perdas. Assim, é feita a
definição destes termos para que haja o perfeito entendimento de cada um dos
conceitos.
O termo gasto é um conceito muito amplo. Os gastos são os valores da

aquisição de um produto ou serviço que gera sacrifício financeiro para a
empresa, e este corresponde a um esforço que pode ser concretizado no
momento da aquisição ou posteriormente (SOUZA E DIEHL, 2009). Segundo
Miguel (1992), as despesas e os custos, explicados adiante, podem ser
considerados como gastos. O termo assemelha-se à definição de Martins (2010)
para desembolso, que “é o pagamento resultante da aquisição do bem ou
serviço”, porém também pode ocorrer em um momento anterior a compra.
O custo pode ser entendido como os gastos efetuados no processo de

fabricação de bens ou prestação de serviços, que serão agregados ao produto
final (BERTÓ; BEULKE, 2013). Essa definição é corroborada por Miguel (1992),
afirmando que o custo é reconhecido no momento da utilização dos fatores de
produção.
O custo pode ser classificado como direto ou indireto, e fixo ou variável.

Miguel (1992) define os custos diretos como “aqueles que podem ser
identificados com o resultado final de uma empresa, podendo ser um produto ou
um serviço”. Essa identificação pode ser medida, por exemplo, pelo peso de um
material utilizado ou pela quantidade de horas trabalhadas. Nestes dois casos
em específico, configuram-se como custos diretos o custo de material direto e o
29
custo de mão de obra direta, respectivamente. Ainda de acordo com Miguel

(1992), os custos indiretos, opostamente, são aqueles que não podem ser
identificados diretamente com o produto, como custos com limpeza e
manutenção.
Considerando agora a segunda classificação apresentada, os custos fixos

podem ser entendidos como os que não apresentam variações em um dado
período de tempo e numa certa capacidade instalada, independentemente do
volume produzido. Os custos variáveis, por outro lado, sofrem alterações em
proporção direta à quantidade produzida (NGANGA et al, 2013).
As despesas são os gastos realizados durante as operações de

comercialização dos produtos ou serviços, isto é, gastos que não possuem
relação com o momento da produção do produto ou serviço realizado, porém
irão gerar receita (DUTRA, 2010). Para Martins (2010), despesa é o “bem ou
serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas”.
O investimento, também de acordo com Martins (2010), é o “gasto ativado

em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuro(s) período(s)”.
Por fim, as perdas são descritas por Hansen e Mowen (2003) como um
custo que não gera nenhum benefício de receita. Para Dutra (2010), perda é um
gasto “involuntário e anormal que ocorre sem intenção de obtenção de receita”,
ou seja, este gasto não é programado, como a ocorrência de um incêndio ou
inundação.
1.3. CENTRO DE CUSTOS
Segundo Ribeiro (2013), centro de custos é uma unidade da empresa

considerada para fins de acumulação de custos, mas que não necessariamente
corresponde a unidade administrativa. Ele ainda afirma que:
Cada departamento corresponde a um centro de custos, embora

possam existir centros de custos que não correspondam a
departamento ou, ainda, um departamento poderá ser subdividido em
mais de um centro de custos, desde que essa subdivisão seja
30
economicamente viável, permitindo melhor apropriação dos Custos

Indiretos aos produtos (RIBEIRO, 2013).
Os centros de custos são compostos pelos custos administráveis ou

controláveis, como salários, depreciação, despesa de viagens, materiais
diversos, etc. (LEITE, 1996).
A utilização de centros de custos oferece uma visão sistêmica dos gastos

incorridos na empresa ao transcorrer de um determinado processo, facilitando a
análise dos gestores da empresa quanto aos procedimentos e gastos por
processo e setor (SOUZA, 2004).
1.4. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
A contabilidade gerencial sempre foi muito útil nas empresas para o apoio
na tomada de decisão. Entretanto, ela possui suas limitações, principalmente no
que se refere às decisões estratégicas e de longo prazo. Em virtude do aumento
da competitividade, o planejamento estratégico e a tomada de decisão precisam
ser sustentados com informações mais completas.
A Gestão Estratégica de Custos surge como resposta a crescente

necessidade de geração de informações mais precisas em um ambiente de
busca contínua de melhoria de competitividade (SILVA, 1999).
O enfoque tradicional são os relatórios de acompanhamento de despesas:

realizado versus orçado, ou seja, quanto foi gasto em um determinado período
contra o que foi orçado no mesmo período, ou então em confronto com o que foi
realizado no mesmo período do ano anterior (LEITE, 1996). Os números isolados
destes relatórios, no entanto, não comprovam que o chefe que teve as despesas
de seu centro de custos menores que o orçado foi o mais eficaz. Isto apenas
constata que gastou menos. Não se sabe se perdeu oportunidades, se deixou
de fechar negócios para a empresa e, assim, não estourar o orçamento (LEITE,
1996). Continuando o raciocínio, Leite (1996) considera que pior ainda é o
comportamento daqueles que, para não ter seu orçamento reduzido no ano
seguinte, se esforçam para gastar o orçamento previsto (mesmo que não haja
31
necessidade) e, desta forma, justificar a manutenção de igual valor orçamentário

para o ano seguinte.
Abbas (2001) aponta que o sistema de custo deve gerar informações úteis
para o planejamento, controle e tomada de decisão. Esta visão é respaldada por
Frega, Lemos e Souza (2007) que argumentam que a Gestão Estratégica de
Custos, sustentada pelas informações fornecidas pelos sistemas, monitora da
estratégia adotada pela organização.
Assim, a Gestão Estratégica de Custos (GEC) tem como objetivo

preencher as lacunas deixadas pela contabilidade gerencial. De acordo com
Martins (2010), a Gestão Estratégica de Custos visa integrar o processo de
gestão de custos e o processo de gestão da empresa como um todo.
Hansen e Mowen apresentam uma definição para a Gestão Estratégica

de custos:
É o uso de dados de custo para desenvolver e identificar estratégias

superiores que produzirão uma vantagem competitiva sustentável para
a empresa (HANSEN; MOWEN, 2003).
É importante diferenciar dois métodos de custeio: o Custeio Variável e o

Custeio por Absorção. As duas próximas sessões serão reservadas para uma
breve elucidação destes dois métodos.
1.5. CUSTEIO POR ABSORÇÃO
De acordo com Martins (2010), custeio significa apropriação de custos.

Segundo ele, o Custeio por Absorção está intimamente ligado à obediência dos
princípios contábeis e, por isso, configura-se como o método mais aceito pela
Contabilidade Financeira.
Este método consiste na apropriação de todos os custos de produção aos

bens elaborados, e só os de produção. São considerados os custos diretos e
indiretos, fixos e variáveis. Todos os gastos relativos ao esforço de produção são
distribuídos para todos os produtos ou serviços gerais por meio de critérios
estabelecidos. Sua criação originou-se da necessidade, por parte da
32
Contabilidade Financeira, de confrontar as receitas oriundas das vendas de

produtos ou serviços com os gastos utilizados no esforço para disponibilizá-los
aos consumidores (MARTINS, 2010).
Crepaldi (2010) lista três vantagens com o uso do Custeio por Absorção:
i) facilidade de implantação; ii) apresenta maior relação custo benefício, ou seja,
é pouco custoso em relação aos demais; e iii) é aceito pela contabilidade fiscal
e tributária.
Por outro lado, Meglioni (2001) escreve que a maior dificuldade consiste
na alocação dos custos indiretos, que reside na definição da base de rateios a
ser utilizada, sendo uma tarefa que envolve aspectos subjetivos e arbitrários. Os
gerentes dos centros ou unidades de custos podem ter que assumir despesas
sobre as quais não tem qualquer controle.
1.6. CUSTEIO VARIÁVEL
Conforme Martins (2010), o sistema de custeio variável fundamenta-se na

separação entre custos fixos e custos variáveis. No Custeio Variável, ou Custeio
Direto, apenas os custos variáveis são alocados aos produtos, ficando os custos
fixos separados e considerados como despesas do período.
A alocação dos custos e despesas variáveis ocorre de forma direta. Desta

forma, estes são distribuídos aos respectivos produtos à medida que ocorrem.
Assim, não há a necessidade da definição de novos critérios de rateios
(NGANGA et al, 2013).
Neste método de custeio, os custos variáveis são atribuídos aos produtos

fabricados e, no final, são deduzidos da receita obtendo-se então a margem de
contribuição de cada produto. Assim sendo, para tomadas de decisão, percebe-
se que o Custeio Variável tem condições de proporcionar informações à empresa
de uma maneira mais rápida e tangível se comparado com o Custeio por
Absorção.
Entretanto, por não atender aos princípios contábeis hoje aceitos, o

Custeio Variável enfrenta um grande impedimento para ser aplicado. De
33
qualquer forma, embora não possa ser utilizado para Demonstrações de

Resultados e de Balanços, isso não impede que este método seja utilizado para
efeito gerencial interno, auxiliando e dando suporte para decisões estratégicas.
Para o presente trabalho, no entanto, o foco está no Custeio Baseado em

Atividades. Primeiro com o uso de direcionadores lógicos e, em seguida, com o
uso da margem bruta como critério de alocação.
1.7. MARGEM BRUTA OPERACIONAL
Os custos indiretos só podem ser alocados, por sua própria definição, de

forma indireta aos produtos, ou seja, a partir de estimativas, critérios de rateio,
previsão de comportamento de custos, entre outros. Todas essas formas de
distribuição contêm, em menor ou maior grau, certo subjetivismo. Desta forma,
a arbitrariedade irá sempre existir nessas apropriações, algumas vezes em um
nível aceitável, e em outras por não haver alternativas melhores (MARTINS,
2010).
Um dos critérios de rateio que pode ser adotado é pelo conceito da

margem bruta operacional. Martins (2004) define a margem bruta como a
diferença entre a receita bruta de uma atividade, ou de toda a propriedade, e os
custos desembolsados. Os custos de depreciação e custos de oportunidade não
entram neste cálculo. Desta forma, a margem bruta operacional pode ser
entendida pela seguinte fórmula:
Margem bruta operacional = Receita bruta operacional – Despesa bruta

operacional
A margem bruta também pode ser determinada em percentual. Para o

cálculo deste índice, basta dividir a margem bruta encontrada com a definição
anterior pela receita bruta (MARTINS, 2004).
Torna-se importante, neste ponto do presente trabalho, definir o que são

despesas e receitas operacionais. As despesas operacionais são todos os
gastos efetuados diretamente relacionados com a atividade fim da companhia e
sua natureza específica, com o objetivo final de gerar receitas. Da mesma
34
maneira, entende-se por receitas operacionais as provenientes do objeto de

exploração da empresa ou de sua atividade principal.
Para ilustrar o cálculo, se uma determinada empresa tiver uma receita

bruta no mês de R$20 mil e custos de R$8 mil, sua margem bruta no período
será de R$12 mil, ou 60%.
Observa-se que quanto maior o índice de margem bruta melhor, visto que
ele representa as mercadorias vendidas. Quando há uma evolução positiva no
aumento do percentual, significa que suas vendas tiveram um aumento e/ou
minimizaram os custos de produção (BRUNI, 2011).
1.8. CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC)
O método ABC (em inglês Activity Based Costing) surge para reduzir as
distorções causadas pela arbitrariedade do rateio dos custos indiretos
(AZEVEDO E GOUVÊA, 2006). De acordo com Martins (2010), este método
permite melhor visualização dos custos através das atividades executadas
dentro da empresa e suas respectivas relações com os produtos.
O ABC é definido pelo Consortion for Advanced Manufacturing

International (CAM-I) como:
Uma metodologia que mede o custo e desempenho de objetos de

custos, atividades e recursos. Os objetos de custos consomem as
atividades e as atividades consomem os recursos. Os recursos são
alocados para as atividades baseados no uso destes recursos, e os
custos das atividades são realocados para os objetos de custos
(outputs) baseados na utilização proporcional das atividades pelos
objetos de custos. O custeio baseado em atividades incorpora relações
causais entre os objetos de custos e atividades e entre atividades e
recursos (CAM-I, 2000).
35
A figura 3, a seguir, apresenta a ideia central do método a partir de dois

pontos de vista: da atribuição dos custos, e do processo.
Figura 3: Princípios do Activity Based Costing

Fonte: CAM-I apud Player & Lacerda (2000)
O eixo vertical do modelo é referente aos princípios fundamentais do ABC,

conforme definido pelo CAM-I (2000). O eixo horizontal refere-se aos princípios
do Activity Based Management (ABM), que é a gestão baseada em atividades,
e se relaciona com o ABC por meio das atividades. Nessa perspectiva, adota-se
a visão de processos, em que as organizações buscam obter informações mais
precisas sobre os fatores que influenciam o desempenho das atividades
(direcionadores de custos) e medidas de desempenho que evidenciem o nível
de eficiência e qualidade do trabalho realizado (BEYDA et al, 2015).
Segundo Pamplona (1997), o custeio ABC se baseia em duas fases

principais: (a) determinação dos custos das atividades por meio dos
36
direcionadores de recursos, ou de primeiro estágio; e (b) alocação destes custos

aos produtos por meio dos direcionadores de atividades, ou de segundo estágio.
O termo “cost driver” poderá ser utilizado ao longo do trabalho para se referir aos
direcionadores.
1.8.1. Custeio das Atividades
Para a primeira fase, inicialmente é necessário identificar as atividades

relevantes dentro de cada departamento e, para cada uma delas deve-se adotar
um direcionador de recursos (PAMPLONA, 1997).
A definição das atividades é fundamental tanto para o custeio dos objetos

de custos como para o alcance de informações para melhoria dos processos e,
consequentemente, da empresa como um todo (PAMPLONA, 1997).
Martins (2010) define o direcionador de primeiro estágio como:
É o fator que determina o custo de uma atividade. Como as atividades

exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador
é a verdadeira causa dos seus custos (MARTINS, 2010).
Ainda de acordo com Martins (2010), este primeiro direcionador identifica

de que modo as atividades consomem recursos e serve para custear as
atividades, demonstrando a relação entre os recursos gastos e as atividades.
Assim, as despesas administrativas totais de cada centro de custos podem ser
distribuídas para as atividades que os compõem.
Identificadas as atividades, organizados os custos a serem distribuídos,

determinados os direcionadores de custos de recursos e coletados os dados,
calculam-se, então, os custos das atividades. As informações geradas até este
momento já são de grande importância para a administração da empresa
(PAMPLONA, 1997).
37
1.8.2. Custeio dos Objetos de Custos
A próxima fase do modelo é o custeio dos objetos de custos, de acordo

com seu consumo das atividades. Para tanto, faz-se necessário novamente a
escolha dos direcionadores, porém desta vez de segundo estágio. Os
direcionadores que forem escolhidos para levar o custo das atividades para os
produtos expressam, em tese, a melhor relação entre atividade e produto
(MARTINS, 2010).
A metodologia para este segundo estágio é semelhante à do primeiro

estágio, porém o segundo identifica a maneira como os produtos consomem as
atividades e serve para custear produtos, ou seja, indica a relação entre as
atividades e os produtos (MARTINS, 2010).
38
2. METODOLOGIA
Este trabalho é pautado em uma pesquisa bibliográfica unida a um estudo

de caso que descreve a experiência de uma empresa seguradora na aplicação
da gestão de custos e alocação das despesas administrativas no âmbito de suas
atividades chamadas de apoio. Visto que estas áreas são consideradas
prestadoras de serviços internos, a aplicação de técnicas de custeio de serviços
para tal propósito torna-se adequada. Vale ressaltar que este estudo foca em
alocação gerencial de despesas administrativas, apesar de em alguns
momentos o autor se referir a custos.
Com base no que foi proposto para o estudo, as escolhas metodológicas

se complementam de forma que o embasamento necessário do tema através da
pesquisa bibliográfica agrega o conhecimento exigido para a aplicação do estudo
de caso.
A Figura 4 representa, de modo resumido, a classificação deste presente

trabalho:
Figura 4: Classificação da metodologia deste estudo

Fonte: Autor (2018) baseado em Miguel (2010)
39
2.1. PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
As escolhas metodológicas em pesquisa implicam um risco necessário a

ser assumido e que é inerente ao desenvolvimento científico. A justificativa das
preferências metodológicas e a execução em determinado contexto permitem
um maior alcance de cientificidade quando favorece os questionamentos acerca
das condições e limites de sua validade (ENSSLIN; VIANNA, 2008).
Para tal, a presente pesquisa tem uma abordagem aplicada, pois gera
conhecimentos que podem ser aplicados na prática dirigidos à solução de
problemas específicos. Sua natureza é (i) qualitativa, pois a revisão de literatura
gera o embasamento necessário para identificação das diferenças e vantagens
da utilização do Custeio Baseado em Atividades; e (ii) quantitativa, para efeito
de comparação posterior dos números obtidos no estudo de caso. Por fim, seu
objetivo é de caráter exploratório, pois em conjunto com o estudo de caso
estabelece critérios, métodos e técnicas para a elaboração de uma pesquisa e
visa oferecer informações sobre o objeto desta e orientar a formulação de
hipóteses (CERVO E SILVA, 2006).
Foram utilizadas palavras-chave mais específicas e relacionadas ao tema

para pesquisa da bibliografia que sustenta o trabalho. São elas: “custeio baseado
em atividades”, “margem bruta”, “gestão estratégica de custos” e “direcionador”.
As pesquisas foram realizadas no período de março a julho de 2018 em

fontes como: BDTD (Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações),
Periódicos CAPES (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior), SciELO (Scientific Electronic Library), dentre outros repositórios de
teses, dissertações de diversas universidades brasileiras e de livros e artigos.
2.2. ESTUDO DE CASO
O caso é construído a partir da observação participante, visto que o autor

é funcionário da empresa estudada.
Os dados coletados são adquiridos internamente na empresa, e a

ferramenta mais utilizada para isso é um software de gestão de custos. O
programa, utilizado em diversas grandes empresas ao redor do mundo, é
40
responsável por ratear as despesas administrativas da empresa pelo Custeio

Baseado em Atividades a partir de critérios estabelecidos previamente. Vale
ressaltar que os números coletados são multiplicados por um fator não revelado
a fim de preservar dados da companhia.
Foram extraídos números dos oito primeiros meses de 2018 da empresa

estudada para efeito de comparação do método ABC com o uso dos
direcionadores atuais e com o uso da margem bruta como cost driver. A escolha
destes meses pautou-se na ideia de uso dos dados mais recentes.
Para cada mês, as despesas administrativas de três departamentos de

áreas de apoio foram examinadas e, em seguida, foram aplicados os 2 métodos
para estes períodos em cada departamento. Por fim, as alocações das despesas
administrativas de cada departamento para as unidades de negócios da
empresa foram analisadas a fim de verificar as principais diferenças entre os
métodos e apontar as vantagens observadas pela utilização de direcionadores
lógicos para a aplicação do Activity Based Costing.
De uma forma geral, a metodologia utilizada para o presente estudo pode

ser consolidada no fluxograma apresentado na Figura 5:
41
Figura 5: Fluxograma da Metodologia do Trabalho

Fonte: Autor, 2018.
42
3. O ESTUDO DE CASO
3.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A empresa em que foi realizado o estudo de caso tem mais de 120 anos
de atuação no mercado de seguros e é a maior seguradora independente do
país, isto é, sem considerar os bancos que atuam no setor. A organização conta
com diversos segmentos de seguro como Saúde, Odontológico, Automóveis,
Massificados, Capitalização, Gestão de Ativos, Vida, Previdência e Outros
Ramos Elementares (este último em processo de extinção de responsabilidades
da companhia). De acordo com dados de dezembro de 2017 da Agência
Nacional de Saúde (ANS) e de setembro de 2018 da Superintendência de
Seguros Privados (SUSEP), os ramos de Saúde e de Automóveis, principais da
empresa, registraram um market share de 10,1% e 9,7% no Brasil,
respectivamente.
A empresa é considerada de grande porte, apesar de atuar apenas no

Brasil, e possui mais de cinco mil funcionários. Em 2017 obteve um faturamento
bruto de R$18,2 bilhões, sendo a unidade de negócios de Saúde e Odontológico
responsável por 75% deste valor.
A estrutura organizacional é composta de 9 vice-presidências, situadas

acima das diretorias que, por sua vez, comandam as superintendências e, por
fim, as gerências. É importante destacar que existem as áreas denominadas de
negócio, ou seja, que geram receita para a empresa; e as áreas de apoio, que
prestam serviços a elas.
Adianta-se que para o Custeio Baseado em Atividades realizado na

empresa serão considerados como unidades de negócio: i) Saúde e
Odontológico, ii) Vida e Previdência, iii) Automóveis e Massificados, iv) Outros
Ramos Elementares, v) Gestão de Ativos (ou Asset Management) e vi)
Capitalização. As áreas de apoio, por seu lado, são: i) Financeiro, ii) Recursos
Humanos (RH), iii) Operações, iv) Comercial, v) Marketing e vi) Planejamento
Estratégico.
43
A partir de uma análise realizada, foi elaborada uma Matriz SWOT da

empresa estudada, apresentado na Figura 6:
Figura 6: Matriz SWOT
Fonte: Autor, 2018.
Com a análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da

empresa, destaca-se a presença das insurtechs. Ao mesmo tempo em que elas
podem ser uma oportunidade para a organização em caso de parcerias, podem
se tornar uma ameaça caso as mesmas sejam concorrentes.
44
3.2. O PROBLEMA ESTUDADO
Em 2013, com o auxílio de uma consultoria contratada, o modelo ABC foi

implementado na companhia. Assim, após longos estudos e conversas entre as
áreas da empresa, foram definidas as atividades que cada uma das áreas
denominadas de apoio prestava. Junto a isso, foram determinados os
percentuais de esforço atribuídos pelas áreas para cada atividade prestada. Vale
frisar que estes percentuais de esforço irão se configurar como os direcionadores
de recursos para a companhia inteira. Ou seja, serão os critérios para definição
do custo de cada uma das atividades.
Foram escolhidos três centros de custos de apoio para a elaboração do

estudo de caso. Tratam-se de gerências de três departamentos diferentes da
empresa: uma do Financeiro, responsável pelo trabalho de contas a pagar; outra
de Recursos Humanos (RH), com os encargos de remuneração e organização;
e, por último, da área de Operações, com tarefas administrativas.
A escolha por estes três centros de custos pautou-se em dois motivos.

Primeiro, por se tratar de departamentos diferentes, permite a visualização de
três naturezas distintas entre si, podendo haver discrepância na forma em que
suas atividades são consumidas pelas unidades de negócios. Em segundo lugar,
estes centros de custos foram elegidos pelo fato de possuírem direcionadores
interessantes, com fácil percepção e entendimento sobre suas mensurações e
razoabilidades.
Como explicado na metodologia do trabalho, serão apresentadas as

despesas administrativas dos oito primeiros meses de 2018 referentes a estes
três centros de custos. Em seguida, após a precificação de cada atividade
prestada pelas respectivas áreas com base no percentual de esforço por elas
atribuído, as despesas serão alocadas para as unidades de negócios em função
dos direcionadores de atividade.
É justamente neste ponto em que o problema estudado é detectado. Com

o passar do tempo após a implementação do modelo ABC na companhia,
observou-se uma tendência na utilização do direcionador “Margem Bruta
Operacional” para as atividades dos novos centros de custos criados. Levando
45
em consideração o dispêndio de tempo e esforço causado pela escolha de novos

direcionadores e formas de mensurá-los, a escolha por este critério de alocação
se tornou cada vez mais constante com a lógica de que quem gera mais riqueza
para a empresa, mais despesa assumirá. Utilizado com a premissa de servir à
serviços com caráter corporativo, que atendem à toda a organização, a margem
bruta foi adotada em diversas atividades que poderiam ter como cost driver um
critério lógico, podendo constituir uma relação causal entre o consumo de cada
unidade de negócios e a despesa que ela arcará.
Com base no problema descrito, o modelo ABC será desenvolvido de

duas formas para os três centros de custos escolhidos. Primeiro será realizado
com base no modelo existente, ou seja, considerando os direcionadores que são
utilizados de fato para as atividades destes centros de custos. Depois, o modelo
ABC será adaptado caso estas atividades tivessem como direcionador o critério
da “Margem Bruta Operacional”. Por fim, serão constatadas as diferenças dos
dois modelos e as vantagens pela utilização de direcionadores lógicos.
46
4. ANÁLISE DO CASO
4.1. MODELO EXISTENTE
No princípio, foram definidas as atividades de cada centro de custo, junto

ao seu percentual de esforço atribuído pela área prestadora, e seu respectivo
direcionador, que será usado posteriormente para alocar as despesas de cada
atividade às unidades de negócios. As Tabelas 1, 2 e 3 apresentam estas
informações para os três centros de custos estudados:
Tabela 1: Atividades, percentuais de esforço e direcionadores da Gerência

Financeira
Gerência Financeira
Percentual de
Atividade Direcionador
Esforço
Crédito em Conta Corrente 95,0% Nº de documentos pagos
Cheques 2,5% Nº de cheques emitidos + Nº de Cheques cancelados
Recibo/Contra Recibo On Line CRO 2,5% Nº de documentos pagos
Total 100,0%
Fonte: Autor, 2018.

RH
Gerência de RH
Atividade Percentual de Esforço Direcionador
Gestão de Cargos e Salários 22,0% Nº de funcionários e estagiários
Gestão de Desempenho e Recompensa 27,0% Nº de funcionários
Movimentação de Pessoal 12,0% Nº de solicitações
Remuneração de Executivos 39,0% Nº de executivos
Total 100,0%
Fonte: Autor, 2018.
47

Operações
Gerência de Operações
Percentual de
Atividade Direcionador
Esforço
Administração de Frotas 16,0% N° de veículos
Nº de colaboradores lotados na Unidade + Metragem

Administração Predial 40,0%
quadrada da Unidade
Controle de Viagens 16,0% Nº de viagens reservadas
Nº de postagens realizadas + CCIs transportados por malote

Expedição / Mensageria 10,0%
+ Emissão de NF para circulação de mercadoria
Gestão das Salas de Nº de reservas realizadas através do sistema de
1,0%
Reunião agendamento
Gestão do Ativo Imobilizado 5,0% Nº de bens ativados + Ativos baixados
Nº de Unidades de Armazenamento + movimentação de

Manutenção de Arquivos 3,0%
caixas
Nº de utilizações realizadas + pendências com fechamento
Serviço de Táxi 9,0%
da corrida (pagamento) + justificativas não realizadas
Total 100,0%
Fonte: Autor, 2018.
Em seguida, para o presente estudo de caso, foram coletados os números

de despesas administrativas referentes a estes três centros de custos, no
período entre janeiro e agosto de 2018. Para o ABC, o detalhamento das
despesas não é relevante para o cálculo. Assim, serão consideradas as
despesas administrativas totais de cada mês.
Tabela 4: Despesas Administrativas da Gerência Financeira
R$ Mil Despesas Administrativas Gerência Financeira
Linhas de Despesas Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Total
Desp. Passivo
- - - - - - - - -
Contingente
Despesas com Pessoal (30,7) (31,5) (32,8) (31,7) (33,2) (47,8) (19,6) (32,3) (259,5)
Despesas com TI e
- - - - - - - - -
Telecom
Localização e
- - (0,0) (0,0) (0,0) (0,0) - - (0,1)
Funcionamento
Participação nos Lucros (3,6) (3,5) (3,2) (3,3) (3,4) (3,1) (3,6) (4,8) (28,5)
Publicidade e
- - - - - - - - -
Propaganda
Serviços de Terceiros (0,1) - (0,1) (0,0) - (0,1) (0,1) - (0,4)
48
Viagens e Veículos (0,0) - - - - - - - (0,0)
Total (34,4) (34,9) (36,1) (35,0) (36,6) (51,1) (23,2) (37,2) (288,5)
Fonte: Autor, 2018.
Tabela 5: Despesas Administrativas da Gerência de RH
R$ Mil Despesas Administrativas Gerência de RH
Desp. Passivo
- - - - - - - - -
Contingente
Despesas com Pessoal (113,6) (121,4) (153,9) (132,1) (118,0) (119,0) (139,5) (127,0) (1.024,4)
Despesas com TI e
- - - - - (70,2) 67,8 2,4 0,0
Telecom
Localização e
(0,9) (0,0) (0,2) (0,9) - (0,1) - - (2,1)
Funcionamento
Publicidade e
- - - - - - - - -
Propaganda
Serviços de Terceiros - (0,4) (72,4) 240,6 (30,8) (138,0) (92,8) (74,2) (167,9)
Viagens e Veículos (3,0) (3,2) (5,1) (6,0) (2,9) (3,6) (0,6) (1,3) (25,7)
Total (128,5) (136,0) (242,5) 90,7 (162,6) (341,8) (176,1) (215,2) (1.312,0)
Fonte: Autor, 2018.
Tabela 6: Despesas Administrativas da Gerência de Operações
R$ Mil Despesas Administrativas Gerência de Operações
Desp. Passivo
(110,8) (277,8) (1,2) (0,1) (140,7) 135,0 (0,0) - (395,6)
Contingente
Despesas com Pessoal (68,5) (90,6) (86,0) (96,9) (97,1) (82,0) (95,2) (86,5) (702,9)
Despesas com TI e
(17,4) (17,4) (17,4) (17,9) (17,4) (17,4) (18,6) (19,6) (143,2)
Telecom
Localização e
(13,3) (30,5) (25,7) (6,8) (7,5) (69,4) (12,6) (2,0) (167,8)
Funcionamento
Publicidade e
- - - - - - - - -
Propaganda
Serviços de Terceiros - - - (6,2) (31,7) 24,6 (11,3) (6,1) (30,7)
Viagens e Veículos (4,7) (0,8) (1,0) (1,4) (1,6) (2,3) (1,9) (1,1) (14,9)
Total (233,6) (436,1) (150,2) (148,4) (315,1) (30,5) (158,7) (141,2) (1.613,9)
Fonte: Autor, 2018.
Com o percentual de esforço para cada atividade e, depois, com o total

de despesas administrativas dos três centros de custos, é possível saber quanto
49
“custa” cada uma das atividades. Essa informação é de muita importância para
a gestão. Pode-se dizer que as despesas, que antes eram analisadas por grupos
como Despesas com Pessoal e Serviços de Terceiros, agora são transformadas
pelo ABC e passam a ser analisadas pela visão de atividades, ou serviços.
Na próxima etapa, apresenta-se o consumo mensal das unidades de

negócios para cada atividade, uma vez estipulados seus direcionadores. Serão
usadas a participação percentual das áreas de negócios para o cálculo de rateio.
Importante ressaltar que a mensuração e o controle destes números são

de responsabilidade das áreas prestadoras. Estas lançam estes números via
sistema para a área de Controladoria que, por sua vez, analisa e questiona as
áreas caso algum número tenha desviado significativamente em relação ao
orçado ou à média acumulada do ano.
A partir deste ponto, as unidades de negócios poderão ser representadas

por siglas nas tabelas, sendo: Saúde e Odontológico (SO), Vida e Previdência
(VP), Automóveis e Massificados (AM), Outros Ramos Elementares (ORE),
Gestão de Ativos (GA) e Capitalização (CAP).
Para as três atividades da Gerência Financeira, o consumo está descrito

nas Tabelas 7, 8 e 9.
Tabela 7: Consumo da atividade Crédito em Conta Corrente
Atividade: Crédito em Conta Corrente
Direcionador: Nº de documentos pagos
SO VP AM ORE GA CAP Total
Jan 186.629 76,8% 4.289 1,8% 46.250 19,0% 131 0,1% 181 0,1% 5.660 2,3% 243.140
Fev 158.195 77,0% 3.888 1,9% 38.327 18,7% 101 0,0% 181 0,1% 4.753 2,3% 205.445
Mar 191.681 78,5% 4.157 1,7% 42.226 17,3% 133 0,1% 205 0,1% 5.893 2,4% 244.295
Abr 198.721 78,2% 4.326 1,7% 45.161 17,8% 145 0,1% 207 0,1% 5.492 2,2% 254.052
Mai 192.495 77,4% 4.372 1,8% 45.455 18,3% 138 0,1% 210 0,1% 5.933 2,4% 248.603
Jun 190.868 78,9% 4.599 1,9% 40.360 16,7% 105 0,0% 192 0,1% 5.783 2,4% 241.907
Jul 181.168 76,4% 4.502 1,9% 45.498 19,2% 114 0,0% 225 0,1% 5.775 2,4% 237.282
Ago 215.326 77,0% 5.169 1,8% 52.078 18,6% 115 0,0% 204 0,1% 6.851 2,4% 279.743
Fonte: Autor, 2018.
50
Tabela 8: Consumo da atividade Cheques
Atividade: Cheques
Direcionador: Nº de cheques emitidos + Nº de Cheques cancelados
Jan 0 0,0% 403 61,9% 163 25,0% 1 0,2% 44 6,8% 40 6,1% 651
Fev 0 0,0% 301 58,4% 101 19,6% 0 0,0% 28 5,4% 85 16,5% 515
Mar 0 0,0% 378 67,6% 114 20,4% 0 0,0% 31 5,5% 36 6,4% 559
Abr 0 0,0% 392 70,6% 95 17,1% 0 0,0% 37 6,7% 31 5,6% 555
Mai 0 0,0% 322 69,4% 78 16,8% 0 0,0% 27 5,8% 37 8,0% 464
Jun 4 0,8% 342 65,3% 106 20,2% 0 0,0% 24 4,6% 48 9,2% 524
Jul 0 0,0% 206 52,6% 105 26,8% 0 0,0% 40 10,2% 41 10,5% 392
Ago 0 0,0% 115 35,1% 146 44,5% 0 0,0% 24 7,3% 43 13,1% 328
Fonte: Autor, 2018.
Tabela 9: Consumo da atividade Recibo/Contra Recibo On Line CRO
Atividade: Recibo/Contra Recibo On Line CRO
Direcionador: Nº de documentos pagos
Jan 9.034 93,2% 51 0,5% 587 6,1% 11 0,1% 0 0,0% 8 0,1% 9.691
Fev 7.730 94,6% 45 0,6% 380 4,7% 4 0,0% 0 0,0% 13 0,2% 8.172
Mar 10.416 95,1% 38 0,3% 479 4,4% 6 0,1% 1 0,0% 12 0,1% 10.952
Abr 10.771 95,5% 76 0,7% 423 3,7% 3 0,0% 0 0,0% 10 0,1% 11.283
Mai 9.454 94,7% 45 0,5% 468 4,7% 3 0,0% 0 0,0% 10 0,1% 9.980
Jun 9.218 95,1% 44 0,5% 416 4,3% 3 0,0% 0 0,0% 15 0,2% 9.696
Jul 8.240 94,4% 36 0,4% 437 5,0% 2 0,0% 0 0,0% 13 0,1% 8.728
Ago 10.939 95,3% 68 0,6% 454 4,0% 2 0,0% 0 0,0% 16 0,1% 11.479
Fonte: Autor, 2018.
Os números de consumo lançados pelo RH a respeito dos direcionadores

utilizados para as quatro atividades da gerência analisada foram os expressos
nas Tabelas 10, 11, 12 e 13:
51
Tabela 10: Consumo da atividade Gestão de Cargos e Salários
Atividade: Gestão de Cargos e Salários
Direcionador: Nº de funcionários e estagiários
Jan 830 70,6% 68 5,8% 164 13,9% 6 0,5% 49 4,2% 59 1.176

Fev 830 70,3% 72 6,1% 166 14,1% 7 0,6% 48 4,1% 58 4,9% 1.181
Mar 835 69,9% 74 6,2% 172 14,4% 6 0,5% 49 4,1% 58 4,9% 1.194
Abr 800 70,4% 76 6,7% 149 13,1% 6 0,5% 48 4,2% 57 5,0% 1.136
Mai 832 69,6% 75 6,3% 173 14,5% 6 0,5% 50 4,2% 59 4,9% 1.195
Jun 843 70,2% 72 6,0% 173 14,4% 6 0,5% 50 4,2% 57 4,7% 1.201
Jul 857 70,0% 75 6,1% 181 14,8% 6 0,5% 49 4,0% 56 4,6% 1.224
Ago 876 70,2% 71 5,7% 183 14,7% 6 0,5% 54 4,3% 58 4,6% 1.248
Fonte: Autor, 2018.
Tabela 11: Consumo da atividade Gestão de Desempenho e Recompensa
Atividade: Gestão de Desempenho e Recompensa
Direcionador: Nº de funcionários
Jan 817 72,0% 60 5,3% 154 13,6% 5 0,4% 43 3,8% 55 4,9% 1.134
Fev 817 71,6% 64 5,6% 155 13,6% 6 0,5% 45 3,9% 54 4,7% 1.141
Mar 823 71,4% 65 5,6% 160 13,9% 6 0,5% 45 3,9% 53 4,6% 1.152
Abr 788 72,0% 67 6,1% 137 12,5% 6 0,5% 44 4,0% 52 4,8% 1.094
Mai 821 71,1% 67 5,8% 161 14,0% 6 0,5% 45 3,9% 54 4,7% 1.154
Jun 833 71,4% 65 5,6% 163 14,0% 6 0,5% 44 3,8% 55 4,7% 1.166
Jul 842 71,3% 68 5,8% 168 14,2% 6 0,5% 44 3,7% 53 4,5% 1.181
Ago 860 71,6% 66 5,5% 169 14,1% 6 0,5% 46 3,8% 54 4,5% 1.201
Fonte: Autor, 2018.
Tabela 12: Consumo da atividade Movimentação de Pessoal
Atividade: Movimentação de Pessoal
Direcionador: Nº de solicitações
Jan 49 70,0% 8 11,4% 10 14,3% 0 0,0% 3 4,3% 0 0,0% 70

Fev 142 92,8% 7 4,6% 0 0,0% 0 0,0% 4 2,6% 0 0,0% 153
Mar 90 85,7% 3 2,9% 11 10,5% 0 0,0% 1 1,0% 0 0,0% 105
Abr 81 87,1% 1 1,1% 2 2,2% 0 0,0% 1 1,1% 8 8,6% 93
52
Mai 100 87,0% 5 4,3% 7 6,1% 0 0,0% 0 0,0% 3 2,6% 115
Jun 203 94,9% 2 0,9% 4 1,9% 0 0,0% 0 0,0% 5 2,3% 214

Jul 78 75,7% 7 6,8% 15 14,6% 0 0,0% 0 0,0% 3 2,9% 103
Ago 145 88,4% 1 0,6% 12 7,3% 0 0,0% 0 0,0% 6 3,7% 164
Fonte: Autor, 2018.
Tabela 13: Consumo da atividade Remuneração de Executivos
Atividade: Remuneração de Executivos
Direcionador: Nº de executivos
Jan 4 36,4% 1 9,1% 2 18,2% 0 0,0% 3 27,3% 1 9,1% 11

Fev 4 36,4% 1 9,1% 2 18,2% 0 0,0% 3 27,3% 1 9,1% 11
Mar 4 36,4% 1 9,1% 2 18,2% 0 0,0% 3 27,3% 1 9,1% 11
Abr 4 36,4% 1 9,1% 2 18,2% 0 0,0% 3 27,3% 1 9,1% 11
Mai 4 36,4% 1 9,1% 2 18,2% 0 0,0% 3 27,3% 1 9,1% 11
Jun 4 36,4% 1 9,1% 2 18,2% 0 0,0% 3 27,3% 1 9,1% 11
Jul 4 36,4% 1 9,1% 2 18,2% 0 0,0% 3 27,3% 1 9,1% 11
Ago 4 36,4% 1 9,1% 2 18,2% 0 0,0% 3 27,3% 1 9,1% 11
Fonte: Autor, 2018.
Por fim, os oito direcionadores pertinentes à Gerência de Operações nas

Tabelas 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20 e 21:
Tabela 14: Consumo da atividade Administração de Frotas
Atividade: Administração de Frotas
Direcionador: N° de veículos
Jan 46 78,0% 5 8,5% 2 3,4% 0 0,0% 4 6,8% 2 3,4% 59

Fev 45 78,9% 5 8,8% 2 3,5% 0 0,0% 3 5,3% 2 3,5% 57
Mar 46 79,3% 5 8,6% 2 3,4% 0 0,0% 3 5,2% 2 3,4% 58
Abr 46 79,3% 5 8,6% 2 3,4% 0 0,0% 3 5,2% 2 3,4% 58
Mai 45 78,9% 5 8,8% 2 3,5% 0 0,0% 3 5,3% 2 3,5% 57
Jun 46 79,3% 5 8,6% 2 3,4% 0 0,0% 3 5,2% 2 3,4% 58
Jul 46 79,3% 5 8,6% 2 3,4% 0 0,0% 3 5,2% 2 3,4% 58
Ago 46 79,3% 5 8,6% 2 3,4% 0 0,0% 3 5,2% 2 3,4% 58
Fonte: Autor, 2018.
53
Tabela 15: Consumo da atividade Administração Predial
Atividade: Administração Predial
Direcionador: Nº de colaboradores lotados na Unidade + Metragem quadrada da Unidade
Jan 115 72,3% 17 10,7% 12 7,5% 0 0,0% 3 1,9% 12 7,5% 159

Fev 98 76,0% 18 14,0% 8 6,2% 0 0,0% 4 3,1% 1 0,8% 129
Mar 131 80,9% 10 6,2% 9 5,6% 0 0,0% 2 1,2% 10 6,2% 162

Abr 126 79,7% 14 8,9% 9 5,7% 0 0,0% 1 0,6% 8 5,1% 158
Mai 131 82,9% 15 9,5% 7 4,4% 0 0,0% 3 1,9% 2 1,3% 158
Jun 9 50,0% 3 16,7% 2 11,1% 0 0,0% 0 0,0% 4 22,2% 18

Jul 120 73,6% 27 16,6% 9 5,5% 0 0,0% 0 0,0% 7 4,3% 163
Ago 107 67,3% 14 8,8% 17 10,7% 0 0,0% 4 2,5% 17 10,7% 159
Fonte: Autor, 2018.
Tabela 16: Consumo da atividade Controle de Viagens
Atividade: Controle de Viagens
Direcionador: Nº de viagens reservadas
Jan 249 65,4% 40 10,5% 41 10,8% 0 0,0% 35 9,2% 16 4,2% 381

Fev 244 68,5% 36 10,1% 31 8,7% 0 0,0% 32 9,0% 13 3,7% 356
Mar 393 66,6% 82 13,9% 57 9,7% 0 0,0% 48 8,1% 10 1,7% 590
Abr 461 66,9% 97 14,1% 57 8,3% 0 0,0% 61 8,9% 13 1,9% 689
Mai 330 68,5% 73 15,1% 44 9,1% 0 0,0% 27 5,6% 8 1,7% 482
Jun 294 60,1% 86 17,6% 48 9,8% 0 0,0% 36 7,4% 25 5,1% 489
Jul 377 64,6% 60 10,3% 78 13,4% 0 0,0% 56 9,6% 13 2,2% 584

Ago 429 70,4% 36 5,9% 74 12,2% 0 0,0% 48 7,9% 22 3,6% 609
Fonte: Autor, 2018.
Tabela 17: Consumo da atividade Expedição / Mensageria
Atividade: Expedição / Mensageria

Direcionador: Nº de postagens realizadas + CCIs transportados por malote + Emissão de NF para
circulação de mercadoria
Jan 1.872 93,0% 53 2,6% 2 0,1% 0 0,0% 28 1,4% 57 2,8% 2.012

Fev 1.351 94,7% 32 2,2% 2 0,1% 0 0,0% 27 1,9% 15 1,1% 1.427
Mar 1.164 93,0% 61 4,9% 0 0,0% 0 0,0% 23 1,8% 4 0,3% 1.252
Abr 1.703 93,5% 69 3,8% 1 0,1% 0 0,0% 38 2,1% 10 0,5% 1.821
Mai 1.556 92,3% 71 4,2% 1 0,1% 0 0,0% 32 1,9% 26 1,5% 1.686
54
Jun 1.444 81,6% 61 3,4% 10 0,6% 0 0,0% 28 1,6% 226 12,8% 1.769
Jul 1.246 90,9% 56 4,1% 6 0,4% 0 0,0% 34 2,5% 29 2,1% 1.371

Ago 1.246 90,9% 56 4,1% 6 0,4% 0 0,0% 34 2,5% 29 2,1% 1.371
Fonte: Autor, 2018.
Tabela 18: Consumo da atividade Gestão das Salas de Reunião
Atividade: Gestão das Salas de Reunião
Direcionador: Nº de reservas realizadas através do sistema de agendamento
Jan 564 40,0% 80 5,7% 608 43,2% 0 0,0% 12 0,9% 145 10,3% 1.409
Fev 384 49,3% 33 4,2% 266 34,1% 0 0,0% 12 1,5% 84 10,8% 779
Mar 445 50,4% 50 5,7% 287 32,5% 0 0,0% 0 0,0% 101 11,4% 883
Abr 567 54,9% 52 5,0% 286 27,7% 0 0,0% 5 0,5% 122 11,8% 1.032
Mai 490 54,0% 52 5,7% 201 22,2% 0 0,0% 8 0,9% 156 17,2% 907
Jun 439 52,9% 53 6,4% 191 23,0% 0 0,0% 0 0,0% 147 17,7% 830
Jul 435 55,0% 22 2,8% 170 21,5% 0 0,0% 6 0,8% 158 20,0% 791
Ago 639 52,2% 59 4,8% 326 26,7% 0 0,0% 3 0,2% 196 16,0% 1.223
Fonte: Autor, 2018.
Tabela 19: Consumo da atividade Gestão do Ativo Imobilizado
Atividade: Gestão do Ativo Imobilizado
Direcionador: Nº de bens ativados + Ativos baixados
Jan 0 0,0% 2 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 2
Fev 10 90,9% 0 0,0% 1 9,1% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 11

Mar 3 75,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 25,0% 0 0,0% 4
Abr 1 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1
Mai 3 75,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 25,0% 0 0,0% 4

Jun 3 75,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 25,0% 0 0,0% 4
Jul 3 75,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1 25,0% 0 0,0% 4
Ago 0 0,0% 0 0,0% 1 100,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 1

Fonte: Autor, 2018.
55
Tabela 20: Consumo da atividade Manutenção de Arquivos
Atividade: Manutenção de Arquivos
Direcionador: Nº de Unidades de Armazenamento + movimentação de caixas
Jan 7.701 20,0% 4.932 12,8% 9.693 25,2% 0 0,0% 463 1,2% 15.750 40,9% 38.539
Fev 7.701 20,0% 4.932 12,8% 9.693 25,2% 0 0,0% 463 1,2% 15.749 40,9% 38.538
Mar 7.701 20,0% 4.932 12,8% 9.693 25,2% 0 0,0% 463 1,2% 15.749 40,9% 38.538
Abr 7.701 20,0% 4.932 12,8% 9.693 25,1% 0 0,0% 463 1,2% 15.759 40,9% 38.548
Mai 6.707 18,4% 3.973 10,9% 9.476 26,1% 0 0,0% 450 1,2% 15.756 43,3% 36.362
Jun 7.345 20,2% 4.302 11,8% 8.543 23,5% 0 0,0% 450 1,2% 15.756 43,3% 36.396
Jul 6.642 20,0% 4.346 13,1% 6.008 18,1% 0 0,0% 450 1,4% 15.756 47,5% 33.202
Ago 6.800 18,5% 4.277 11,6% 9.633 26,1% 0 0,0% 462 1,3% 15.667 42,5% 36.839
Fonte: Autor, 2018.
Tabela 21: Consumo da atividade Serviço de Taxi
Atividade: Serviço de Táxi

Direcionador: Nº de utilizações realizadas + pendências com fechamento da corrida (pagamento) +
justificativas não realizadas
Jan 696 72,1% 62 6,4% 142 14,7% 0 0,0% 16 1,7% 49 5,1% 965
Fev 546 78,2% 43 6,2% 52 7,4% 0 0,0% 20 2,9% 37 5,3% 698
Mar 759 74,6% 68 6,7% 127 12,5% 0 0,0% 22 2,2% 41 4,0% 1.017
Abr 941 74,4% 88 7,0% 115 9,1% 0 0,0% 37 2,9% 83 6,6% 1.264
Mai 1.024 69,8% 138 9,4% 201 13,7% 0 0,0% 21 1,4% 82 5,6% 1.466
Jun 1.261 79,3% 133 8,4% 123 7,7% 0 0,0% 3 0,2% 71 4,5% 1.591
Jul 915 71,6% 117 9,2% 161 12,6% 0 0,0% 10 0,8% 75 5,9% 1.278
Ago 1.426 76,2% 83 4,4% 230 12,3% 0 0,0% 17 0,9% 115 6,1% 1.871
Fonte: Autor, 2018.
Uma vez lançados os quantitativos dos direcionadores de recursos, estes

números são inseridos no software de Gestão de Custos utilizado pela
Controladoria e, assim, o sistema realiza o rateio para as unidades de negócios.
Nota-se que não são considerados os números referentes ao consumo das áreas
de apoio, apenas das unidades de negócios visto que são elas que arcarão com
as despesas.
56
A Tabela 22 apresenta o resultado da alocação pelo modelo existente,

composto pela soma dos oito meses estudados. Para a visualização do resultado
de cada mês, as tabelas estão contidas no Apêndice A.
Tabela 22: Resultado da alocação pelo modelo existente de janeiro a agosto

R$ Mil Total Alocado de Janeiro a agosto
Crédito em Conta Corrente (212,8) (5,0) (49,5) (0,1) (0,2) (6,5) (274,1)
Cheques (0,0) (4,4) (1,7) (0,0) (0,5) (0,7) (7,2)
Recibo/Contra Recibo On Line CRO (6,8) (0,0) (0,3) (0,0) (0,0) (0,0) (7,2)
Gerência Financeira (219,7) (9,4) (51,5) (0,1) (0,7) (7,2) (288,5)
Gestão de Cargos e Salários (202,3) (17,3) (41,9) (1,5) (12,0) (13,8) (288,6)
Gestão de Desempenho e Recompensa (253,1) (19,7) (49,7) (1,8) (13,5) (16,4) (354,2)
Movimentação de Pessoal (136,1) (6,0) (11,9) - (1,2) (2,1) (157,4)
Remuneração de Executivos (186,1) (46,5) (93,0) - (139,6) (46,5) (511,7)
Gerência de RH (777,6) (89,5) (196,6) (3,2) (166,3) (78,8) (1.312,0)
Administração de Frotas (203,9) (22,4) (9,0) - (14,1) (9,0) (258,2)
Administração Predial (491,4) (72,8) (41,1) - (12,1) (28,2) (645,5)
Controle de Viagens (173,9) (30,1) (25,6) - (21,2) (7,4) (258,2)
Expedição / Mensageria (149,7) (5,5) (0,3) - (3,1) (2,8) (161,4)
Gestão das Salas de Reunião (8,1) (0,8) (4,9) - (0,1) (2,2) (16,1)
Gestão do Ativo Imobilizado (51,8) (11,7) (9,0) - (8,2) - (80,7)
Manutenção de Arquivos (9,5) (6,0) (12,0) - (0,6) (20,4) (48,4)
Serviço de Táxi (107,8) (10,4) (16,4) - (2,8) (7,9) (145,2)
Gerência de Operações (1.196,0) (159,6) (118,2) - (62,2) (77,9) (1.613,9)
Total (2.193,3) (258,5) (366,3) (3,4) (229,1) (163,8) (3.214,4)

Fonte: Autor, 2018.
4.2. ATRAVÉS DA MARGEM BRUTA
Para o modelo proposto de comparação ao existente na companhia foram

utilizados os números de Margem Bruta Operacional de cada unidade de
negócios, apresentados na Tabela 23. Como mencionado no capítulo da
Revisão da Literatura, a Margem Bruta Operacional é composta pela diferença
entre as Receitas Operacionais e as Despesas Operacionais. Neste modelo,
57
este indicador servirá como um direcionador de recurso, substituindo os outros

quinze mencionados no tópico anterior. Importante ressaltar que os números de
margem bruta expostos estão multiplicados por um fator não revelado e que eles
foram formados no processo orçamentário realizado em 2017, ou seja,
representam um número previsto para o ano inteiro de 2018.
Tabela 23: Margem Bruta Operacional por unidade de negócios

R$ Bilhão
Receitas
18,8 76,2% 1,4 5,7% 4,3 17,4% 0,0 0,1% 0,1 0,4% 0,1 0,3% 24,7
Operacionais
Despesas
(16,7) 76,3% (1,3) 6,0% (3,8) 17,3% (0,0) 0,2% (0,0) 0,0% (0,1) 0,3% (21,8)
Operacionais
Margem Bruta
2,1 75,0% 0,1 3,8% 0,5 18,3% (0,0) -0,5% 0,1 2,8% 0,0 0,5% 2,9
Operacional
Fonte: Autor, 2018.
Nota-se que a margem bruta do segmento de Outros Ramos Elementares

é negativa, em virtude de estar em processo de extinção de responsabilidades
da companhia. Isto posto, conclui-se que esta unidade de negócios irá receber
uma receita com o processo de alocação pelo ABC através do direcionador
Margem Bruta.
Tendo em vista que o percentual de esforço e as despesas administrativas

totais dos três centros de custos são iguais aos apresentados no tópico do
Modelo Existente, com os dados da Margem Bruta Operacional já é possível
obter o resultado da alocação por este modelo, exposto na Tabela 24. Assim
como no tópico anterior, a tabela é composta pela soma dos oito meses
estudados. Para a visualização do resultado de cada mês, as tabelas estão
contidas no Apêndice B.
58
Tabela 24: Resultado da alocação através da margem bruta de janeiro a

agosto
R$ Mil Total Alocado de Janeiro a agosto
Crédito em Conta Corrente (205,5) (10,3) (50,3) 1,3 (7,8) (1,5) (274,1)
Cheques (5,4) (0,3) (1,3) 0,0 (0,2) (0,0) (7,2)
Recibo/Contra Recibo On Line CRO (5,4) (0,3) (1,3) 0,0 (0,2) (0,0) (7,2)
Gerência Financeira (216,4) (10,9) (52,9) 1,4 (8,2) (1,5) (288,5)
Gestão de Cargos e Salários (216,4) (10,9) (52,9) 1,4 (8,2) (1,5) (288,6)
Gestão de Desempenho e Recompensa (265,6) (13,4) (65,0) 1,7 (10,1) (1,9) (354,2)
Movimentação de Pessoal (118,1) (5,9) (28,9) 0,7 (4,5) (0,8) (157,4)
Remuneração de Executivos (383,7) (19,3) (93,9) 2,4 (14,5) (2,7) (511,7)
Gerência de RH (983,8) (49,5) (240,6) 6,2 (37,3) (6,9) (1.312,0)
Administração de Frotas (193,6) (9,7) (47,4) 1,2 (7,3) (1,4) (258,2)
Administração Predial (484,1) (24,4) (118,4) 3,0 (18,3) (3,4) (645,5)
Controle de Viagens (193,6) (9,7) (47,4) 1,2 (7,3) (1,4) (258,2)
Expedição / Mensageria (121,0) (6,1) (29,6) 0,8 (4,6) (0,9) (161,4)
Gestão das Salas de Reunião (12,1) (0,6) (3,0) 0,1 (0,5) (0,1) (16,1)
Gestão do Ativo Imobilizado (60,5) (3,0) (14,8) 0,4 (2,3) (0,4) (80,7)
Manutenção de Arquivos (36,3) (1,8) (8,9) 0,2 (1,4) (0,3) (48,4)
Serviço de Táxi (108,9) (5,5) (26,6) 0,7 (4,1) (0,8) (145,2)
Gerência de Operações (1.210,1) (60,9) (296,0) 7,6 (45,8) (8,5) (1.613,9)
Total (2.410,3) (121,3) (589,6) 15,1 (91,3) (17,0) (3.214,4)

Fonte: Autor, 2018.
4.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS
A partir dos resultados obtidos com os dois modelos, foi elaborada uma
tabela comparativa com a visão geral de ambos, como mostrado na Tabela 25.
A variação absoluta foi definida como “Através da Margem Bruta” menos

“Modelo Existente”, ou seja, será positiva caso a despesa seja maior no modelo
existente e negativa no caso contrário. Para a variação percentual, casos em
que o valor de um dos modelos é zero ou em que a variação percentual seja
maior que 1000% ou menor que -1000% serão representados por dois
asteriscos.
59
Tabela 25: Comparação dos dois modelos de alocação – Visão Geral

R$ Mil Visão Geral
Total Alocado de Janeiro a agosto
Modelo Através da Variação Variação

Existente Margem Bruta Absoluta Percentual
Gerência Financeira (219,7) (216,4) 3,3 1,5%
Gerência de RH (777,6) (983,8) (206,2) -26,5%
Gerência de Operações (1.196,0) (1.210,1) (14,1) -1,2%
Saúde e Odontológico (2.193,3) (2.410,3) (217,0) -9,9%
Gerência Financeira (9,4) (10,9) (1,5) -16,3%
Gerência de RH (89,5) (49,5) 40,0 44,7%
Gerência de Operações (159,6) (60,9) 98,7 61,8%
Vida e Previdência (258,5) (121,3) 137,2 53,1%
Gerência de RH (196,6) (240,6) (44,1) -22,4%
Gerência de Operações (118,2) (296,0) (177,9) -150,5%
Automóveis e Massificados (366,3) (589,6) (223,3) -61,0%
Gerência Financeira (0,1) 1,4 1,5 **
Gerência de RH (3,2) 6,2 9,4 289,6%
Gerência de Operações - 7,6 7,6 **
Outros Ramos Elementares (3,4) 15,1 18,5 545,0%
Gerência Financeira (0,7) (8,2) (7,5) **
Gerência de RH (166,3) (37,3) 129,0 77,6%
Gestão de Ativos (229,1) (91,3) 137,9 60,2%
Gerência de RH (78,8) (6,9) 71,9 91,2%
Capitalização (163,8) (17,0) 146,8 89,6%

Fonte: Autor, 2018.
Com base na Tabela 25, observa-se que no exemplo estudado as

unidades de negócios Automóveis e Massificados e Saúde e Odontológico
assumiriam uma maior despesa administrativa caso a margem bruta fosse
utilizada como direcionador de recursos. Vale destacar a segunda unidade que,
além de apresentar uma maior variação absoluta, percentualmente registra um
aumento de 61,0% de despesas muito em função do consumo das atividades
60
prestadas pela Gerência de Operações. A área de Saúde, por sua vez, foi
impactada pela Gerência de RH.
Em contrapartida, se por um lado as duas unidades citadas se

responsabilizariam por uma maior despesa, as outras quatro restantes seriam
beneficiadas com menor dispêndio financeiro. Capitalização teria uma economia
de R$146,8 mil, seguida de Gestão de Ativos (R$137,9 mil), Vida e Previdência
(R$137,2 mil) e Outros Ramos Elementares (R$18,5 mil). Esta última, inclusive,
com o novo modelo, teria uma receita ao invés de despesa com a aplicação do
ABC. Isto acontece pelo fato da margem bruta operacional desta unidade de
negócios ser negativa, como observado anteriormente.
A partir deste momento, serão apresentados quadros comparativos

específicos de cada unidade de negócios, com o objetivo de detalhar um pouco
mais os dois modelos de alocação até o nível das atividades.
Tabela 26: Comparação dos dois modelos de alocação – Saúde e

Odontológico
R$ Mil Saúde e Odontológico

Crédito em Conta Corrente (212,8) (205,5) 7,3 3,4%
Cheques (0,0) (5,4) (5,4) **
Recibo/Contra Recibo On Line CRO (6,8) (5,4) 1,4 20,9%
Gestão de Cargos e Salários (202,3) (216,4) (14,2) -7,0%

Gestão de Desempenho e
(253,1) (265,6) (12,5) -5,0%
Recompensa
Movimentação de Pessoal (136,1) (118,1) 18,1 13,3%
Remuneração de Executivos (186,1) (383,7) (197,6) -106,2%
Gerência de RH (777,6) (983,8) (206,2) -26,5%
Administração de Frotas (203,9) (193,6) 10,2 5,0%
Administração Predial (491,4) (484,1) 7,3 1,5%
Controle de Viagens (173,9) (193,6) (19,7) -11,3%
Expedição / Mensageria (149,7) (121,0) 28,7 19,2%
Gestão das Salas de Reunião (8,1) (12,1) (4,0) -48,8%
Gestão do Ativo Imobilizado (51,8) (60,5) (8,7) -16,8%
Manutenção de Arquivos (9,5) (36,3) (26,8) -283,5%

61
Serviço de Táxi (107,8) (108,9) (1,1) -1,0%
Gerência de Operações (1.196,0) (1.210,1) (14,1) -1,2%
Total (2.193,3) (2.410,3) (217,0) -9,9%

Fonte: Autor, 2018.
Com uma análise mais aprofundada dos dois modelos de alocação para
Saúde e Odontológico, percebe-se que o impacto se deu em virtude da atividade
Remuneração de Executivos, da Gerência de RH. Tendo como base a Tabela
13, o fato desta unidade de negócios ter quatro executivos ao longo do ano sobre
um total de onze (excluindo as áreas de apoio) mostrou que se este serviço fosse
direcionado pela margem bruta, Saúde teria um acréscimo de R$197,6 mil de
despesas alocadas.
Vale ressaltar a atividade de Cheques da Gerência Financeira. Saúde e

Odontológico, após implementar um processo de digitalização de seus cheques,
registrou uma economia com este serviço. No acumulado do ano, foram apenas
quatro cheques emitidos e/ou cancelados, como pode ser observado na Tabela
8.
Tabela 27: Comparação dos dois modelos de alocação – Vida e Previdência

R$ Mil Vida e Previdência

Crédito em Conta Corrente (5,0) (10,3) (5,4) -108,6%
Cheques (4,4) (0,3) 4,1 93,8%
Recibo/Contra Recibo On Line CRO (0,0) (0,3) (0,2) -652,4%
Gestão de Cargos e Salários (17,3) (10,9) 6,4 36,8%

(19,7) (13,4) 6,3 32,2%
Recompensa
Remuneração de Executivos (46,5) (19,3) 27,2 58,5%
Gerência de RH (89,5) (49,5) 40,0 44,7%
Controle de Viagens (30,1) (9,7) 20,4 67,6%

62
Expedição / Mensageria (5,5) (6,1) (0,5) -9,9%
Gestão das Salas de Reunião (0,8) (0,6) 0,2 22,9%
Gestão do Ativo Imobilizado (11,7) (3,0) 8,6 73,9%
Manutenção de Arquivos (6,0) (1,8) 4,1 69,4%
Serviço de Táxi (10,4) (5,5) 4,9 47,2%
Total (258,5) (121,3) 137,2 53,1%

Fonte: Autor, 2018.
Dos R$137,2 mil de variação de Vida e Previdência, R$98,7 mil são

provenientes da Gerência de Operações e, destes, R$48,4 mil são em virtude da
atividade Administração Predial. Analisando a Tabela 15, constata-se que a
média de 11,4% de participação mensal da unidade de negócios no direcionador
foi preponderante para que a alocação do modelo existente fosse menos
vantajosa para ela, uma vez que sua margem bruta corresponde a apenas 3,8%
da companhia como um todo.
Destaca-se também as atividades Remuneração de Executivos e Controle

de Viagens que, por conta do efeito de direcionador, registraram juntas uma
economia de quase R$50 mil com o uso da margem bruta como critério de
alocação.
Tabela 28: Comparação dos dois modelos de alocação – Automóveis e

Massificados
R$ Mil Automóveis e Massificados

Crédito em Conta Corrente (49,5) (50,3) (0,8) -1,6%
Cheques (1,7) (1,3) 0,4 22,3%
Gestão de Cargos e Salários (41,9) (52,9) (11,0) -26,4%

(49,7) (65,0) (15,3) -30,7%
Recompensa
Movimentação de Pessoal (11,9) (28,9) (16,9) -141,9%
Remuneração de Executivos (93,0) (93,9) (0,8) -0,9%
Gerência de RH (196,6) (240,6) (44,1) -22,4%

63
Administração de Frotas (9,0) (47,4) (38,4) -428,9%
Administração Predial (41,1) (118,4) (77,3) -188,3%
Controle de Viagens (25,6) (47,4) (21,8) -85,0%
Expedição / Mensageria (0,3) (29,6) (29,3) **
Gestão do Ativo Imobilizado (9,0) (14,8) (5,8) -63,7%
Serviço de Táxi (16,4) (26,6) (10,3) -62,6%
Gerência de Operações (118,2) (296,0) (177,9) -150,5%
Total (366,3) (589,6) (223,3) -61,0%

Fonte: Autor, 2018.
Automóveis e Massificados foi uma das duas unidades que seriam

prejudicadas com a adoção da margem bruta como direcionador. Dos R$223,3
mil de variação negativa, R$177,9 mil são oriundos da Gerência de Operação. A
variação é explicada sobretudo pela atividade Administração Predial, que
registrou para esta unidade de negócios um consumo médio mensal de 7,1% do
direcionador, contra uma margem bruta de 18,3%.
Administração de Frotas, Expedição / Mensageria e Controle de Viagens

também merecem destaque. Tais atividades seriam responsáveis juntas por um
impacto de quase R$90 mil de variação nos cofres da unidade com a utilização
da margem bruta no ABC.
Tabela 29: Comparação dos dois modelos de alocação – Outros Ramos

Elementares
R$ Mil Outros Ramos Elementares

Crédito em Conta Corrente (0,1) 1,3 1,4 **
Cheques (0,0) 0,0 0,0 **
Recibo/Contra Recibo On Line CRO (0,0) 0,0 0,0 **
Gerência Financeira (0,1) 1,4 1,5 **
Gestão de Cargos e Salários (1,5) 1,4 2,8 192,9%

(1,8) 1,7 3,4 192,9%
Recompensa
Movimentação de Pessoal - 0,7 0,7 **
64
Remuneração de Executivos - 2,4 2,4 **
Gerência de RH (3,2) 6,2 9,4 289,6%
Administração de Frotas - 1,2 1,2 **
Administração Predial - 3,0 3,0 **
Controle de Viagens - 1,2 1,2 **
Expedição / Mensageria - 0,8 0,8 **
Gestão das Salas de Reunião - 0,1 0,1 **
Gestão do Ativo Imobilizado - 0,4 0,4 **
Manutenção de Arquivos - 0,2 0,2 **
Serviço de Táxi - 0,7 0,7 **
Gerência de Operações - 7,6 7,6 **
Total (3,4) 15,1 18,5 545,0%

Fonte: Autor, 2018
Como já mencionado, a variação observada na alocação para Outros

Ramos Elementares é explicada pelo fato de sua margem bruta operacional ser
negativa. Este segmento, por estar em fase de extinção de responsabilidades da
companhia, receberia uma receita com o modelo ABC pautado na margem bruta
para o exemplo estudado. O centro de custos em que se pode visualizar uma
maior variação é o da Gerência de RH, em que houve uma maior participação
nos direcionadores por esta unidade.
Tabela 30: Comparação dos dois modelos de alocação – Gestão de Ativos

R$ Mil Gestão de Ativos

Crédito em Conta Corrente (0,2) (7,8) (7,6) **
Cheques (0,5) (0,2) 0,2 54,8%
Recibo/Contra Recibo On Line CRO (0,0) (0,2) (0,2) **
Gerência Financeira (0,7) (8,2) (7,5) **

(13,5) (10,1) 3,5 25,6%
Recompensa
Movimentação de Pessoal (1,2) (4,5) (3,2) -258,4%
Gerência de RH (166,3) (37,3) 129,0 77,6%

65
Administração Predial (12,1) (18,3) (6,2) -51,5%
Expedição / Mensageria (3,1) (4,6) (1,5) -46,6%
Gestão das Salas de Reunião (0,1) (0,5) (0,3) -233,2%
Gestão do Ativo Imobilizado (8,2) (2,3) 5,9 72,0%
Manutenção de Arquivos (0,6) (1,4) (0,8) -131,1%
Serviço de Táxi (2,8) (4,1) (1,3) -47,6%
Total (229,1) (91,3) 137,9 60,2%

Fonte: Autor, 2018.
A unidade de negócios de Gestão de Ativos foi impactada principalmente

pela Gerência de RH, especificamente pelo serviço de Remuneração de
Executivos. Ao possuir três de onze executivos, a unidade assume 27,3% do
total das despesas desta atividade. Pela margem bruta, arcaria apenas 2,8%.
Esta discrepância reduziria R$125 mil do custo atribuído pela atividade para o
segmento de negócios caso a margem bruta fosse adotada como cost driver.
Tabela 31: Comparação dos dois modelos de alocação – Capitalização

R$ Mil Capitalização

Crédito em Conta Corrente (6,5) (1,5) 5,0 77,6%
Cheques (0,7) (0,0) 0,6 94,4%

(16,4) (1,9) 14,5 88,6%
Recompensa
Gerência de RH (78,8) (6,9) 71,9 91,2%
Expedição / Mensageria (2,8) (0,9) 1,9 69,0%

66
Gestão do Ativo Imobilizado - (0,4) (0,4) **
Serviço de Táxi (7,9) (0,8) 7,1 90,3%
Total (163,8) (17,0) 146,8 89,6%

Fonte: Autor, 2018.
Capitalização, por último, tem sua variação positiva explicada

principalmente pelas alocações da Gerência de RH e da Gerência de Operações.
Três serviços se destacam: i) Remuneração de Executivos, ii) Administração
Predial e iii) Manutenção de Arquivos. O desvio é demonstrado pelo fato de os
direcionadores destas três atividades registrarem uma participação de
Capitalização maior do que sua participação na margem bruta da companhia.
Uma vez examinadas as alocações de cada unidade de negócios, uma

outra visão é proposta. A Figura 6 exibe a participação percentual de cada um
dos segmentos na recepção das despesas alocadas pelo modelo existente,
enquanto a Figura 7 através da margem bruta.
Participação % - Modelo Existente

5,1%
7,1%
0,1%
11,4% Saúde e Odontológico

Vida e Previdência
(3.214,4) Automóveis e Massificados
8,0% Outros Ramos Elementares
Gestão de Ativos
Capitalização
68,2%

despesas administrativas pelo modelo existente
Fonte: Autor, 2018.
67
Participação % - Através da Margem Bruta

-0,5%2,8% 0,5%
18,3%
Saúde e Odontológico
Vida e Previdência
3,8%
(3.214,4) Automóveis e Massificados
Outros Ramos Elementares
Gestão de Ativos
Capitalização
75,0%

despesas administrativas através da margem bruta
Fonte: Autor, 2018.
Como pode ser observado, a participação percentual pelo modelo através da

margem bruta é equivalente à participação constatada no direcionador
congênere. Comparando os dois modelos, não é notada uma diferença na ordem
estabelecida de qual unidade negócios detém mais despesas. Entretanto, esta
análise confirma o entendimento de que, pela margem bruta, as duas principais
unidades de negócios da empresa assumiriam uma despesa superior defrontado
com o modelo existente.
68
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1. CONCLUSÃO E ADERÊNCIA AOS OBJETIVOS
A partir do embasamento criado com a análise dos resultados do estudo

de caso apresentado, serão apresentadas respostas para as perguntas
levantadas no capítulo da introdução para cumprimento dos objetivos.
a) Quais as principais diferenças evidenciadas na empresa estudada

entre o modelo existente e através da margem bruta?
Como observado na análise dos resultados, a diferença entre os dois

modelos de alocação foi grande. Enquanto as duas principais unidades de
negócios da empresa assumiriam uma maior despesa administrativa com a
utilização da margem bruta como critério de alocação, as outras quatro seriam
beneficiadas com um menor dispêndio financeiro.
Outro ponto importante foi o caso da unidade de Outros Ramos

Elementares que, por possuir uma margem bruta negativa, receberia uma receita
pelo modelo através deste indicador.
b) Quais as vantagens demonstradas da utilização de direcionadores

lógicos na aplicação do ABC?
As diferenças examinadas entre os dois modelos indicam o elevado grau

de importância na escolha por direcionadores lógicos na aplicação do ABC. Com
uma maior transparência e precisão na apuração dos custos, a opção pela
causalidade e fundamentos auxilia no suporte das análises e ações estratégicas
da companhia.
A escolha, de certa forma arbitrária, pela margem bruta como cost driver
de algumas atividades pode acarretar uma menor acurácia na alocação dos
custos. O uso do Activity Based Costing, ao gerar resultados mais próximos da
69
realidade, torna-se um grande aliado na busca por aumento da lucratividade e

vantagem competitiva.
A precificação de serviços é um dos ganhos pela aplicação do ABC. Com

a informação de quanto custam as atividades desempenhadas pelas áreas de
apoio da empresa, a alta gestão tem a possibilidade de avaliar a contratação de
terceiros para exercê-las caso estas atividades sejam consideradas caras. Da
mesma maneira, se um serviço se configurar como econômico, estratégias
podem ser tomadas para um maior aproveitamento deste.
Seguindo esta linha, um exemplo observado no estudo de caso que

chamou atenção foi o da atividade de Cheques. Com a ação de digitalizar seus
cheques, Saúde e Odontológico registrou uma economia com este serviço. Tal
modelo pode servir como benchmarking para os outros ramos da companhia
também se beneficiarem.
c) Quais as principais dificuldades da implementação do Custeio

Baseado em Atividades?
Apesar das diversas vantagens obtidas com o ABC, sobretudo quando

direcionadores lógicos são utilizados, a aplicação deste modelo é um tanto
complexa e trabalhosa. Para o processo de implementação, é exigido um esforço
intelectual e dispêndio de tempo muito grandes. Devem ser consideradas todas
as particularidades da empresa estudada, como sua estrutura de custos, seus
sistemas internos e o mercado a qual ela está inserida. Ademais, a interação
com as áreas prestadoras de serviços deve ser intensa, uma vez que é preciso
definir suas atividades, direcionadores, percentuais de esforço, e formas para
mensurar o consumo por parte das unidades de negócios.
Além da implementação, a etapa de pós-implementação se qualifica como

complexa de igual maneira. A manutenção e o acompanhamento do método
devem ser realizados constantemente, com atualizações da relação de
causalidade entre os recursos, atividades e objetos de custos. Deve-se refletir,
por parte da Controladoria e de cada área, se as atividades prestadas pelos
centros de custos continuam as mesmas com o decorrer do tempo. Além disso,
70
o percentual de esforço atribuído a elas, seus direcionadores de recursos e a

forma como estes são mensurados devem ser revistos periodicamente.
d) Quais são as principais ações que podem ser desenvolvidas pela

empresa para contribuir para uma melhor Gestão Estratégica de Custos?
É fundamental que os gestores e demais usuários da informação

dominem e tenham confiança no método de forma que sejam estabelecidas as
bases necessárias para os próximos passos evolutivos na gestão. A adoção do
ABC deve ser percebida como de responsabilidade de todos e não apenas como
um projeto da Controladoria.
Em uma visão mais estratégica do negócio, com o ABC implementado e

sustentado da melhor maneira, este método pode ter outras funções na
companhia além de simplesmente ratear as despesas alocadas. Nesta parte
torna-se importante o papel de um Engenheiro de Produção, pois ele irá analisar
o processo e, a partir deste conhecimento, possa trabalhar na criação e
acompanhamento de indicadores de desempenho, base para o estabelecimento
de service level agreements (acordos de nível de serviços), apoio para análises
de avaliação de novos negócios e, por fim, suporte na definição e
acompanhamento de metas de índices de despesas administrativas para a alta
gestão.
5.2. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Apesar dos objetivos alcançados com o presente trabalho, entende-se

que ele pode ser complementado através de novos estudos e levantamentos
dentro e fora da empresa em que foi realizado o estudo de caso. De início, pode
ser interessante buscar aplicações do ABC semelhantes em outras
organizações, com a intenção de estabelecer correlações entre as mesmas e
suas estratégias e culturas organizacionais. A aplicação do modelo em
empresas de outros setores pode ser importante na compreensão de suas
diferentes formas de atuar. Uma empresa produtora de bens certamente terá
diferenças em relação à uma empresa produtora de serviços.
71
Na realidade da organização em questão, seria preferível proceder o

estudo de caso com a base de um ano inteiro de exercício para evitar
sazonalidade que alguma atividade possa apresentar. Como o trabalho foi
elaborado ainda em 2018, não foi possível utilizar dados até dezembro do
mesmo ano. Entre utilizar dados até agosto ou os dados do ano anterior, por
exemplo, optou-se pelo uso dos mais recentes.
O estudo de caso deste trabalho foi realizado com três centros de custos
como exemplo. Entretanto, com um maior tempo e estudo, sugere-se uma
aplicação envolvendo todos os centros de custos da empresa, com o intuito de
deixá-la mais completa.
Por fim, como sugestão principal, aconselha-se um estudo com aplicação

contrária à deste trabalho. Desta forma, seriam coletados dados de atividades
direcionadas pela margem bruta e, posteriormente, seriam propostos
direcionadores lógicos para elas, substituindo a margem bruta. Com uma visão
invertida à do presente estudo, tal metodologia prevê um esforço enorme na
criação de direcionadores e, principalmente, na mensuração do consumo por
parte das unidades de negócios ao longo do ano.
72
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75
APÊNDICES
APÊNDICE A
Resultado da alocação pelo modelo existente aberto por mês:
Tabela 32: Resultado da alocação pelo modelo existente - janeiro
R$ Mil Janeiro
Cheques - (0,5) (0,2) (0,0) (0,1) (0,1) (0,9)
Recibo/Contra Recibo On Line CRO (0,8) (0,0) (0,1) (0,0) - (0,0) (0,9)
Movimentação de Pessoal (10,8) (1,8) (2,2) - (0,7) - (15,4)
Gerência de RH (73,9) (9,8) (20,0) (0,3) (16,8) (7,7) (128,5)
Gestão do Ativo Imobilizado - (11,7) - - - - (11,7)
Serviço de Táxi (15,2) (1,4) (3,1) - (0,3) (1,1) (21,0)
Gerência de Operações (160,4) (31,8) (18,2) - (8,5) (14,7) (233,6)
Total (260,2) (42,7) (44,7) (0,3) (25,4) (23,2) (396,5)

Fonte: Autor, 2018.
Tabela 33: Resultado da alocação pelo modelo existente - fevereiro

R$ Mil Fevereiro
Cheques - (0,5) (0,2) - (0,0) (0,1) (0,9)

76
Movimentação de Pessoal (15,1) (0,7) - - (0,4) - (16,3)
Gerência de RH (81,8) (9,5) (18,8) (0,4) (17,6) (8,0) (136,0)
Gestão do Ativo Imobilizado (19,8) - (2,0) - - - (21,8)
Serviço de Táxi (30,7) (2,4) (2,9) - (1,1) (2,1) (39,3)
Total (440,2) (53,4) (54,3) (0,4) (35,2) (23,6) (607,1)

Fonte: Autor, 2018.
Tabela 34: Resultado da alocação pelo modelo existente - março

R$ Mil Março
Cheques - (0,6) (0,2) - (0,1) (0,1) (0,9)
Recibo/Contra Recibo On Line CRO (0,9) (0,0) (0,0) (0,0) (0,0) (0,0) (0,9)
Movimentação de Pessoal (24,9) (0,8) (3,0) - (0,3) - (29,1)
Gerência de RH (143,4) (16,4) (37,0) (0,6) (30,8) (14,2) (242,5)
Expedição / Mensageria (14,0) (0,7) - - (0,3) (0,0) (15,0)
Gestão das Salas de Reunião (0,8) (0,1) (0,5) - - (0,2) (1,5)
Gestão do Ativo Imobilizado (5,6) - - - (1,9) - (7,5)
Serviço de Táxi (10,1) (0,9) (1,7) - (0,3) (0,5) (13,5)

77
Total (286,3) (29,1) (53,0) (0,6) (37,3) (22,6) (428,9)

Fonte: Autor, 2018
Tabela 35: Resultado da alocação pelo modelo existente - abril

R$ Mil Abril
Cheques - (0,6) (0,1) - (0,1) (0,0) (0,9)
Gestão de Cargos e Salários 14,0 1,3 2,6 0,1 0,8 1,0 19,9
Gestão de Desempenho e Recompensa 17,6 1,5 3,1 0,1 1,0 1,2 24,5
Movimentação de Pessoal 9,5 0,1 0,2 - 0,1 0,9 10,9
Remuneração de Executivos 12,9 3,2 6,4 - 9,6 3,2 35,4
Gerência de RH 54,0 6,2 12,3 0,2 11,6 6,3 90,7
Gestão do Ativo Imobilizado (7,4) - - - - - (7,4)
Serviço de Táxi (9,9) (0,9) (1,2) - (0,4) (0,9) (13,4)
Total (87,8) (7,8) (2,7) 0,2 7,0 (1,7) (92,7)

Fonte: Autor, 2018.
Tabela 36: Resultado da alocação pelo modelo existente - maio

R$ Mil Maio
Cheques - (0,6) (0,2) - (0,1) (0,1) (0,9)
Movimentação de Pessoal (17,0) (0,8) (1,2) - - (0,5) (19,5)

78
Gerência de RH (96,2) (11,4) (24,0) (0,4) (20,5) (10,1) (162,6)
Serviço de Táxi (19,8) (2,7) (3,9) - (0,4) (1,6) (28,4)
Total (366,9) (41,9) (49,6) (0,4) (33,5) (21,9) (514,3)

Fonte: Autor, 2018.
Tabela 37: Resultado da alocação pelo modelo existente - junho

R$ Mil Junho
Cheques (0,0) (0,8) (0,3) - (0,1) (0,1) (1,3)
Gerência de RH (206,1) (22,2) (48,7) (0,9) (43,0) (21,0) (341,8)
Administração Predial (6,1) (2,0) (1,4) - - (2,7) (12,2)
Gestão das Salas de Reunião (0,2) (0,0) (0,1) - - (0,1) (0,3)
Serviço de Táxi (2,2) (0,2) (0,2) - (0,0) (0,1) (2,7)
Total (264,7) (27,7) (59,7) (0,9) (44,1) (26,4) (423,5)

Fonte: Autor, 2018.
79
Tabela 38: Resultado da alocação pelo modelo existente - julho

R$ Mil Julho
Cheques - (0,3) (0,2) - (0,1) (0,1) (0,6)
Gerência de RH (102,0) (12,8) (28,1) (0,4) (22,1) (10,8) (176,1)
Administração Predial (46,7) (10,5) (3,5) - - (2,7) (63,5)
Serviço de Táxi (10,2) (1,3) (1,8) - (0,1) (0,8) (14,3)
Total (235,1) (31,5) (43,3) (0,4) (28,4) (19,3) (358,0)

Fonte: Autor, 2018.
Tabela 39: Resultado da alocação pelo modelo existente - agosto

R$ Mil Agosto
Cheques - (0,3) (0,4) - (0,1) (0,1) (0,9)
Gerência de RH (128,2) (13,7) (32,3) (0,5) (27,2) (13,4) (215,2)

80
Gestão do Ativo Imobilizado - - (7,1) - - - (7,1)
Serviço de Táxi (9,7) (0,6) (1,6) - (0,1) (0,8) (12,7)
Total (252,1) (24,6) (59,0) (0,5) (32,1) (25,1) (393,5)

Fonte: Autor, 2018.
APÊNDICE B
Resultado da alocação através da margem bruta aberto por mês:
Tabela 40: Resultado da alocação através da margem bruta - janeiro
R$ Mil Janeiro
Cheques (0,6) (0,0) (0,2) 0,0 (0,0) (0,0) (0,9)
Gerência de RH (96,3) (4,8) (23,6) 0,6 (3,6) (0,7) (128,5)
Serviço de Táxi (15,8) (0,8) (3,9) 0,1 (0,6) (0,1) (21,0)
Gerência de Operações (175,2) (8,8) (42,8) 1,1 (6,6) (1,2) (233,6)
Total (297,3) (15,0) (72,7) 1,9 (11,3) (2,1) (396,5)

Fonte: Autor, 2018.
81
Tabela 41: Resultado da alocação através da margem bruta - fevereiro

R$ Mil Fevereiro
Cheques (0,7) (0,0) (0,2) 0,0 (0,0) (0,0) (0,9)
Gerência de RH (102,0) (5,1) (24,9) 0,6 (3,9) (0,7) (136,0)
Serviço de Táxi (29,4) (1,5) (7,2) 0,2 (1,1) (0,2) (39,3)
Total (455,2) (22,9) (111,3) 2,8 (17,2) (3,2) (607,1)

Fonte: Autor, 2018.
Tabela 42: Resultado da alocação através da margem bruta - março

R$ Mil Março
Cheques (0,7) (0,0) (0,2) 0,0 (0,0) (0,0) (0,9)
Gerência de RH (181,9) (9,2) (44,5) 1,1 (6,9) (1,3) (242,5)

82
Serviço de Táxi (10,1) (0,5) (2,5) 0,1 (0,4) (0,1) (13,5)
Total (321,6) (16,2) (78,7) 2,0 (12,2) (2,3) (428,9)

Fonte: Autor, 2018.
Tabela 43: Resultado da alocação através da margem bruta - abril

R$ Mil Abril
Cheques (0,7) (0,0) (0,2) 0,0 (0,0) (0,0) (0,9)
Gestão de Cargos e Salários 15,0 0,8 3,7 (0,1) 0,6 0,1 19,9
Gestão de Desempenho e Recompensa 18,4 0,9 4,5 (0,1) 0,7 0,1 24,5
Movimentação de Pessoal 8,2 0,4 2,0 (0,1) 0,3 0,1 10,9
Remuneração de Executivos 26,5 1,3 6,5 (0,2) 1,0 0,2 35,4
Gerência de RH 68,0 3,4 16,6 (0,4) 2,6 0,5 90,7
Serviço de Táxi (10,0) (0,5) (2,4) 0,1 (0,4) (0,1) (13,4)
Total (69,5) (3,5) (17,0) 0,4 (2,6) (0,5) (92,7)

Fonte: Autor, 2018.
Tabela 44: Resultado da alocação através da margem bruta - maio

R$ Mil Maio
Cheques (0,7) (0,0) (0,2) 0,0 (0,0) (0,0) (0,9)

83
Gerência de RH (121,9) (6,1) (29,8) 0,8 (4,6) (0,9) (162,6)
Serviço de Táxi (21,3) (1,1) (5,2) 0,1 (0,8) (0,2) (28,4)
Total (385,6) (19,4) (94,3) 2,4 (14,6) (2,7) (514,3)

Fonte: Autor, 2018.
Tabela 45: Resultado da alocação através da margem bruta - junho

R$ Mil Junho
Cheques (1,0) (0,0) (0,2) 0,0 (0,0) (0,0) (1,3)
Gerência de RH (256,3) (12,9) (62,7) 1,6 (9,7) (1,8) (341,8)
Serviço de Táxi (2,1) (0,1) (0,5) 0,0 (0,1) (0,0) (2,7)

84
Total (317,5) (16,0) (77,7) 2,0 (12,0) (2,2) (423,5)

Fonte: Autor, 2018.
Tabela 46: Resultado da alocação através da margem bruta - julho

R$ Mil Julho
Cheques (0,4) (0,0) (0,1) 0,0 (0,0) (0,0) (0,6)
Gerência de RH (132,0) (6,6) (32,3) 0,8 (5,0) (0,9) (176,1)
Serviço de Táxi (10,7) (0,5) (2,6) 0,1 (0,4) (0,1) (14,3)
Total (268,4) (13,5) (65,7) 1,7 (10,2) (1,9) (358,0)

Fonte: Autor, 2018.
Tabela 47: Resultado da alocação através da margem bruta - agosto

R$ Mil Agosto
Cheques (0,7) (0,0) (0,2) 0,0 (0,0) (0,0) (0,9)

85
Gerência de RH (161,3) (8,1) (39,5) 1,0 (6,1) (1,1) (215,2)
Serviço de Táxi (9,5) (0,5) (2,3) 0,1 (0,4) (0,1) (12,7)
Total (295,1) (14,9) (72,2) 1,8 (11,2) (2,1) (393,5)

Fonte: Autor, 2018.

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF

APLICAÇÃO DO CUSTEIO BASEADO

ALEXANDRE VODOPIVES DE ARAUJO

APLICAÇÃO DO CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES E A IMPORTÂNCIA

Projeto final apresentado à

Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, D.Sc.

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Aprovado em ___ de ___________ 2018.

Prof. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello, D.Sc. – UFF

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Figura 6: Matriz SWOT .................................................................................... 43

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Figura 8: Participação percentual das unidades de negócios na alocação das

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Tabela 2: Atividades, percentuais de esforço e direcionadores da Gerência de

Tabela 3: Atividades, percentuais de esforço e direcionadores da Gerência de

Tabela 4: Despesas Administrativas da Gerência Financeira............................47

Tabela 5: Despesas Administrativas da Gerência de RH...................................48

Tabela 6: Despesas Administrativas da Gerência de Operações.......................48

Tabela 7: Consumo da atividade Crédito em Conta Corrente............................49

Tabela 8: Consumo da atividade Cheques........................................................50

Tabela 9: Consumo da atividade Recibo/Contra Recibo On Line CRO..............50

Tabela 10: Consumo da atividade Gestão de Cargos e Salários........................51

Tabela 11: Consumo da atividade Gestão de Desempenho e Recompensa......51

Tabela 12: Consumo da atividade Movimentação de Pessoal...........................51

Tabela 13: Consumo da atividade Remuneração de Executivos.......................52

Tabela 14: Consumo da atividade Administração de Frotas..............................52

Tabela 15: Consumo da atividade Administração Predial..................................53

Tabela 16: Consumo da atividade Controle de Viagens.....................................53

Tabela 17: Consumo da atividade Expedição / Mensageria...............................53

Tabela 18: Consumo da atividade Gestão das Salas de Reunião......................54

Tabela 19: Consumo da atividade Gestão do Ativo Imobilizado.........................54

Tabela 21: Consumo da atividade Serviço de Taxi.............................................55

Tabela 22: Resultado da alocação pelo modelo existente de janeiro a agosto...56

Tabela 23: Margem Bruta Operacional por unidade de negócios.......................57

Tabela 24: Resultado da alocação através da margem bruta de janeiro a

Tabela 25: Comparação dos dois modelos de alocação – Visão Geral..............59

Tabela 26: Comparação dos dois modelos de alocação – Saúde e

Tabela 27: Comparação dos dois modelos de alocação – Vida e Previdência...61

Tabela 28: Comparação dos dois modelos de alocação – Automóveis e

Tabela 29: Comparação dos dois modelos de alocação – Outros Ramos

Tabela 30: Comparação dos dois modelos de alocação – Gestão de Ativos......64

Tabela 31: Comparação dos dois modelos de alocação – Capitalização...........65

Tabela 32: Resultado da alocação pelo modelo existente – janeiro...................75

Tabela 33: Resultado da alocação pelo modelo existente – fevereiro................75

Tabela 34: Resultado da alocação pelo modelo existente – março....................76

Tabela 35: Resultado da alocação pelo modelo existente – abril.......................77

Tabela 36: Resultado da alocação pelo modelo existente – maio......................77

Tabela 37: Resultado da alocação pelo modelo existente – junho.....................78

Tabela 38: Resultado da alocação pelo modelo existente – julho......................79

Aprovado em _ de _________ 2018.