1

Dedicatórias:

Ao maior de todos:

A Deus que me permitiu concluir esse trabalho. Um trabalho que acabou ficando bem maior (e
espero melhor) do que planejei.

A minha família:

Minha mãe que mesmo não entendendo bem o que eu faço, sempre me deu forças e
acreditou em mim. A minhas filhas que com toda sua energia e carinho sempre estão no meu
coração.

A meus seguidores:

O que dizer a essa galera? Poxa, é difícil classificar o quanto são importantes para mim!

No momento tenho mais de 61 mil inscritos no meu canal do YouTube, o que o faz, maior
canal de segurança do trabalho do mundo!

Em nosso site, os acessos diários são sempre expressivos, no Facebook temos mais de 120 mil
seguidores no total. No Instagram temos mais de 14 mil seguidores. No LinkedIn nossa rede
não para de crescer...

A todos que em algum momento acompanham ou acompanharam nosso trabalho na internet,

meu muito obrigado! Espero que aproveitem essa obra.

A meus clientes:

Muito obrigado por acreditar em nosso trabalho. Seja você um aluno de nossos cursos, ou
contratante da nossa consultoria em segurança comportamental, cultura de segurança,
liderança em segurança, etc.

2
MEU DESEJO COM ESSE TRABALHO:

Meu desejo é que as palavras que compõem esta obra possam voar pelos ventos da rede
mundial de computadores, e que possam alcançar os mais diversos tipos de profissionais e
empresas, semeando o cuidado ativo nas vidas, nos corações e mentes daqueles que se
ocupam da proteção dos seres humanos. E assim, com um olhar mais humano e realista da
segurança, faremos funcionar nossas indústrias, nossas construções e nossas instituições por
este Brasil afora...

Que assim seja

Um grande abraço!

Nestor W Neto - 2021.

Primeira edição - julho 2021

ISBN nº 978-65-00-27207-9

Copyright©2021, Nestor W Neto. Todos os direitos reservados

3
Sumário
MEU DESEJO COM ESSE TRABALHO: ............................................................................................3
PREFÁCIO .....................................................................................................................................6
CAPÍTULO 1. COMPORTAMENTO SEGURO ...................................................................................8
O INÍCIO: OS 4 TEMPERAMENTOS DA PERSONALIDADE ..........................................................9
1.2. ESTÍMULO QUE ELICIA CERTOS COMPORTAMENTOS........................................................9
1.3. O COMPORTAMENTO HUMANO PODE SER PREVISTO E CONTROLADO? .......................10
1.4. SKINNER: OLHO NA FORMA DE ENSINAR ........................................................................13
1.5. A INFLUÊNCIA DE SKINNER E DE OUTROS NA SEGURANÇA COMPORTAMENTAL ...........13
1.2. FATORES HUMANOS........................................................................................................15
1.2.1. PRINCÍPIOS BÁSICOS DOS FATORES HUMANOS ...........................................................16
CAPÍTULO 2. NOVAS VISÕES DE SEGURANÇA: A HISTÓRIA MAIS PROFUNDA E O OLHAR
REATIVO .....................................................................................................................................21
COMPARANDO SEGURANÇA DO TRABALHO I E II ..................................................................21
2.1. PORQUE FOCAR NO QUE DÁ CERTO? ..............................................................................22
2.1.1. FALTA DE ACIDENTES DE TRABALHO, O PESADELO PARA O SESMT! ............................24
2.1.2. MUDANDO PARA A SEGURANÇA II: OS 4 PASSOS NECESSÁRIOS..................................24
2.2. ENTENDENDO O HOP (HUMAN AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE) ......................26
OS 5 PRINCÍPIOS BÁSICOS DO HOP ........................................................................................26
2.3. O QUE A EMPRESA GANHA ADOTANDO A FILOSOFIA HOP? ...........................................30
CAPÍTULO 3. PUNIÇÃO DA SEGURANÇA DO TRABALHO: SERÁ QUE DÁ CERTO? ........................34
3.1. O QUE DIZEM ALGUNS DOS COLEGAS QUE UTILIZAM A “FERRAMENTA PUNIÇÃO”? .....35
3.1.1. ALGUMAS REFLEXÕES SOBRE O USO DA PUNIÇÃO X CONSCIENTIZAÇÃO ....................36
3.1.2. SOBRE UM RESULTADO PRÁTICO A RESPEITO DA PUNIÇÃO ........................................36
3.1.3. NESTOR, MAS TUDO ISSO É TEORIA! ............................................................................37
3.1.4. PORQUE FAÇO DDS E OS COMPORTAMENTOS NÃO MUDAM? ...................................37
3.1.5. UMA DAS MAIORES BARREIRAS AO COMPORTAMENTO SEGURO ESTÁ NA LIDERANÇA
...............................................................................................................................................38
3.1.6. MAS A PUNIÇÃO EM ALGUM MOMENTO PODE ENTRAR NA PAUTA? .........................40
3.1.7. O QUE FAZER PARA EVITAR A PUNIÇÃO? .....................................................................42
3.2. CULTURA JUSTA: A RESPOSTA AO ERRO HUMANO E A VIOLAÇÃO .................................42
3.2.1. A MAIORIA DOS ERROS NÃO TRAZ CONSEQUÊNCIA RUIM ..........................................42
3.2.2. O ERRO HUMANO TENDO COMO CAUSA, O SISTEMA DE TRABALHO ..........................43
3.2.3. O QUE É CULTURA JUSTA .............................................................................................43

4
 3.2.4. RESPOSTA AO COMPORTAMENTO DE RISCO ...............................................................47
3.2.5. RESPOSTA AO COMPORTAMENTO IMPRUDENTE ........................................................48
3.2.6. CONCLUINDO: CULTURA JUSTA ....................................................................................48
CAPÍTULO 4. O QUE É CULTURA DE SEGURANÇA? COMO MEDI-LA? .........................................53
4.1. CULTURA ORGANIZACIONAL OU CULTURA DE SEGURANÇA? .........................................53
4.2. O QUE É CULTURA DE SEGURANÇA? ...............................................................................53
4.3. O QUE É HEARTS AND MINDS? QUEM CRIOU ESSE MÉTODO? .......................................54
4.4. PARA QUE SERVE A ANÁLISE DA MATURIDADE DA CULTURA DE SEGURANÇA? .............54
4.5. CONHECENDO A METODOLOGIA HEARTS AND MINDS ...................................................56
4.6. RESULTADOS DA EVOLUÇÃO CULTURAL: HEARTS AND MINDS .......................................58
4.7. O EFEITO DA MELHORIA NA MATURIDADE DA CULTURA DE SEGURANÇA .....................59
4.8. ISSO NÃO FUNCIONA NAS EMPRESAS BRASILEIRAS! .......................................................60
CAPÍTULO 5. AS 5 CHAVES PARA MELHORAR OS COMPORTAMENTOS DOS TRABALHADORES .64
5.1. FAZER O V=0 ....................................................................................................................64
5.2. MELHORAR O CONTEXTO DO TRABALHO ........................................................................64
5.3. RECONHECIMENTO E RECOMPENSA ...............................................................................65
5.4. LÍDER PRESENTE ..............................................................................................................68
5.5. ENVOLVER O TRABALHADOR NA GESTÃO DE SST ...........................................................68
5.6. LIBERDADE PARA REPORTE ACIDENTES, ACIDENTES E ERROS .........................................69
5.7. OBJETIVO E PLANO ..........................................................................................................69
CAPÍTULO 6. O QUE É PROGRAMA DE SEGURANÇA COMPORTAMENTAL (BEHAVIOR BASED
SAFETY)? QUAIS OS BENEFÍCIOS DESSA ABORDAGEM? .............................................................73
6.2. O QUE É BEHAVIOR BASED SAFETY? ................................................................................74
6.3. QUAIS SÃO OS PILARES DO BEHAVIOR BASED SAFETY? ..................................................74
6.4. POR QUE ADOTAR O BEHAVIOR BASED SAFETY NO MEU NEGÓCIO? .............................76
QUEM É NESTOR W NETO? ........................................................................................................79

5
PREFÁCIO
Eu odeio prefácios longos. Então serei breve por aqui.

Escrevi essa obra porque tendo a intenção de organizar alguns materiais escritos com outros
inéditos numa obra organizada e com sequência lógica a ser seguida. Facilitando a
compreensão do escrito e aumentando a possibilidade de aplicação nos ambientes de
trabalho.

Porque escreveu esse livro?

Tudo o que escrevo na linha dos temas segurança comportamental, cultura de segurança,
novas visões de segurança, e interrelacionados, nasce do desejo de transformar a segurança
do trabalho em algo mais prático, aplicável e menos burocrático.

No Brasil temos uma legislação de segurança incrivelmente robusta, mas pouca aplicação
prática. Temos uma segurança do trabalho muito baseada na obrigação, que claro deve existir,
mas que por tanta obrigação, acaba às vezes sendo feita como algo para apenas “cumprir
requisito” ou para “apresentar ao fiscal”.

A preocupação das empresas em primeiro momento acaba sendo garantir segurança jurídica,
ou seja, não ser multada, enquanto os papéis relacionados a SST (segurança e saúde do
trabalho) se avolumam na mesa, o trabalhador está passando em baixo de carga suspensa na
operação.

Nossa forma de fazer segurança ainda tem a marca de focar no negativo. Quantos profissionais
de segurança você conhece que fazem reuniões com o empregador para apresentar os
resultados positivos do investimento em SST?

Por nossa atuação focada no negativo, frequentemente somos vistos como um mensageiro da
desgraça, aquele que só entra na sala do patrão para pedir (dinheiro, tempo para treinar
equipes, etc.) ou para relatar acidentes. Nossa atuação pode e deve ser mais do que isso!

O profissional de segurança do trabalho deveria ser, creio eu, um provocador da mudança, da

melhoria, deveria ter uma atuação mais proativa e positiva, e não apenas reativa e focada no
negativo.

Nossas escolas, na maioria dos casos, nos levaram a acreditar que a única forma de convencer
o empregador e os empregados a aderirem a SST é focando no negativo, mas o mercado tende
a rejeitar pessoas com esse tipo de foco. Então temos um dilema pela frente, não é?

Nosso dilema é que precisamos nos reinventar para conseguir nos encaixar o no mercado de
trabalho (ser aceito por ele) e prover as melhorias que a organização precisa.

Com esse livro você terá as bases para ter um papel bem mais proativo e ativo, e centrado no
positivo. E isso permitirá a empresa entender que investir em segurança faz bem para o
negócio. E permitirá ao profissional de segurança alcançar a valorização profissional e o
cumprimento do seu propósito de vida.

6
Aprenderemos o que é comportamento seguro, e as bases para implementá-lo na organização,
e também sobre as novas visões de segurança, evitar punições nas equipes, a não demonizar o
“erro humano”, a melhorar a cultura de segurança na organização, as chaves para melhorar os
comportamentos das equipes de trabalho e muito mais. Não farei o que outros autores fazem
aqui que é apresentar o livro, porque você já tem o sumário para isso.

Apresentamos aqui nossa experiência de mais uma década de atuação na área, estudando,
aprendendo, errando e reaprendendo, e aplicando as melhores práticas de segurança do
trabalho do mundo.

Evidente que não sou o dono da verdade, mas creio que esse trabalho pode ser para você,
pelo menos um ponto de partida. Um ponto de partida que você utilizará (se desejar) para
mudar ou melhorar a forma como o assunto SST é aplicado na sua empresa, ou para lhe dar
novas bases para atuação futura na área.

Se delicie com essa obra, e esteja à vontade para nos dar o seu feedback sobre ela.

7
CAPÍTULO 1. COMPORTAMENTO SEGURO
Nosso objetivo nesse capítulo é entender porque determinado comportamento ocorre, e o
que tornam os comportamentos (por exemplo, o comportamento de risco) mais ou menos
frequentes.

Mas antes de aprofundar daremos um passo atrás, para definir comportamento. O que
estamos querendo dizer quando nos referimos a “comportamento”?

O QUE É COMPORTAMENTO?

Conceituar comportamento parece uma coisa simples, mas mesmo os livros que abordam o
tema por vezes, possuem descrições genéricas sobre ele.

No livro Coerção e Suas Implicações (2009) do autor Murray Sidman, existe uma descrição do
que é comportamento que é fácil de entender. Segundo ele:

Comportamento. O que estamos chamando de “comportamento”? Quando

falamos sobre comportamento nos referimos a coisas que fazemos: andar,
correr, agarrar, cavalgar, dirigir um carro, relaxar, falar, cantar, escrever, ler,
som ar, sentar, cozinhar, comer, ensinar, estudar, entrevistar um candidato a
emprego, programar um computador, vender carros, tratar um doente,
comprar alimentos, lavar roupa, lutar, fazer amor, tocar piano, entreter um a
audiência, esculpir, compor um poema ou um a canção, ouvir música, ver
televisão, ir dormir, levantar, fazer um a lista de presentes de Natal, pagar o
aluguel, tomar remédio, escovar os dentes, relatar uma dor de dente, fazer um
regime, exercitar-se. Todas estas ações são públicas: outras pessoas podem vê-
las, medi-las e descrevê-las.

Uma parte do comportamento é privado, não diretamente acessível a outros:

pensar, falar para si mesmo, prestar atenção, sentir-se triste ou alegre,
preocupar-se, divertir-se, imaginar.

Note que na definição de Murray, o comportamento está sempre ligado ao verbo, é sempre
agir, fazer algo, mesmo que em alguns casos essa ação ocorra apenas no campo das ideias.

Importante notar que se os comportamentos observáveis são mensuráveis, e logo é possível

quantifica-los para tentar entender a sua origem (e não para buscar alguém para culpar, mas
para entender qual o motivador).

COMPORTAMENTO INSEGURO, DESVIO E OUTROS RÓTULOS

A motivação para o comportamento humano é um mistério para muitas pessoas (após

terminar a leitura desse capítulo não mais será).

Na segurança do trabalho frequentemente vemos pessoas utilizando termos como “ato

inseguro”, “fator pessoal de insegurança”, “erro humano”, “desvios”, “violações” e outras do
tipo, na tentativa de descrever os comportamentos de risco.

8
Utilizamos rótulos para comportamentos, mas é importante nos manter cientes de que na
segurança do trabalho, a motivação para o comportamento, nem sempre é tão fácil de
perceber.

Vamos pensar que você flagrou um trabalhador não utilizando o protetor auditivo numa área
ruidosa. Qual o primeiro rótulo que normalmente vem à cabeça?

Ato inseguro? Descomprometido com a sua própria segurança? Desobediente as regras de

segurança?

Seja qual for o rótulo, ele tem pouquíssimo valor nesse contexto. Te garanto uma coisa,
ninguém sai de casa desejando prestar um trabalho de qualidade duvidosa e muito menos sai
com a intenção de se acidentar. Por trás de cada comportamento de risco existem causas
variadas, e que podem sim ser diagnosticadas e tratadas.

Rotular é o caminho mais fácil, mas não ajuda em nada. Ao longo desse livro acredito que
iremos clareando quais os caminhos para lidar com o comportamento de risco.

O INÍCIO: OS 4 TEMPERAMENTOS DA PERSONALIDADE

Cláudio Galeno, mais conhecido como Galeno de Pérgamo foi um médico cirurgião, e filósofo.
Ele viveu entre 129 a 201 antes de Cristo.

Ele acreditava que os comportamentos humanos se derivavam de humores que afetavam que
afetavam nossas funções corporais. Esses humores são, melancólico, fleumático, colérico e
sanguíneo, essas descrições são utilizadas ainda na psicologia.

Abaixo uma breve descrição das características de cada um deles:

➔ Melancólico: triste, medroso, deprimido, poético e artístico.

➔ Fleumático: lento, quieto, tímido, racional e coerente.
➔ Colérico: impetuoso, energético e apaixonado.
➔ Sanguíneo: afetuoso, alegre, otimista e confiante.

E você se enquadrou em algum desses?

Segundo Galeno, algumas pessoas já nasciam com predisposição a determinados

temperamentos. Segundo ele as pessoas poderiam ser curadas com dietas, exercícios, e em
casos extremos a cura poderia incluir até purgações e sangrias.

Uma pessoa que fosse demasiadamente egoísta seria considerada sanguínea, e isso significaria
que possui muito sangue, e logo, a cura poderia vir por diminuição de ingestão de carne, ou
com pequenos cortes no corpo para a liberação de sangue.

1.2. ESTÍMULO QUE ELICIA CERTOS COMPORTAMENTOS

Ivan Pavlov (de 1849 a 1936) foi um russo que se tornou doutor na
área médica, dentre tantas outras coisas que fez, ele ficou famoso por
experimentos envolvendo a respostas (comportamentos) de cães a
determinados estímulos.

9
 Na década de 1890 ele fez uma série de experimentos utilizando dispositivos que foram
implantados cirurgicamente em cães. Os dispositivos mediam o nível de salivação dos cães.

Pavlov descobri que os cachorros salivavam (resposta) não apenas enquanto comiam, mas
também quando sentiam o cheiro de comida (estímulo). Ele percebeu ainda que os cães
salivavam (resposta) até mesmo com a mera aproximação dos cuidadores (estímulo).

Ele descobriu também que poderia fazer o cão salivar até mesmo com o acender de uma luz, a
batida de um sino ou de uma campainha. E assim que a ligação entre a comida, a campainha,
sino ou luz estava estabelecida ela poderia ser desaprendida ou reprimida, bastava retirar o
estímulo (comida). Assim a resposta era desaprendida ou reprimida com o tempo...

A obra dele deve enorme influência no trabalho de outros pesquisadores de comportamento

como John B. Watson e B. F. Skinner.

1.3. O COMPORTAMENTO HUMANO PODE SER PREVISTO E CONTROLADO?

O americano John B. Watson (1878 a 1958) dizia que o
comportamento poderia ser previsto e até controlado, e
também que qualquer pessoa, independente da sua natureza,
poderia ser treinada para ser qualquer coisa.

Ele acreditava que as pessoas eram regidas por três emoções

fundamentais, medo, raiva e amor. E buscava descobrir se seria
possível fazer surgir esses sentimentos em respostas a
determinados estímulos.

As ideias dele eram consideradas radicais demais para o tempo em que viveu. Seus
experimentos e estudos foram abruptamente interrompidos depois de ser pego em um caso
extraconjugal. Ele foi pego tendo um caso com a mãe do menino Albert B. que participava dos
seus experimentos. Esse infeliz acontecimento provocou sua expulsão da universidade e do
laboratório onde trabalhava.

Watson fez experimentos para descobrir se o pequeno Albert que não tinha medo de animais
poderia passar a ter, e por quanto tempo duraria esse medo.

Os experimentos envolviam animais e bater um martelo numa barra de metal. E assim com o
enorme barulho, Albert que não tinha medo do animal mostrado, passaria a ter, acreditava o
cientista.

Assim que Albert completou 11 meses Watson o colocou em cima de um colchão, e colocou
um rato branco em cima do colchão, o menino não teve medo do rato, inclusive, estendeu o
braço para tocá-lo.

Quanto Albert tocou no animal, Watson bateu o martelo na barra de ferro fazendo um barulho
enorme, a criança começou a chorar. Esse procedimento foi repetido 7 vezes ao longo de duas
sessões separadas por uma semana. Após esse tempo, Albert ficava angustiado só de ver o
rato, mesmo não mais acompanhado do barulho.

10
Ao associar o rato ao barulho, Watson praticamente repetiu o que Pavlov tinha feito com
cachorros, associando a comida ao barulho do sino. A resposta da criança ao rato que no
princípio era neutra, passou a ser uma resposta condicionada ao medo.

A resposta condicionada ao medo foi tão intensa que o garoto exposto a qualquer coisa
semelhante, branca, felpuda já se sentia angustiado. 5 dias depois do experimento, o garoto
mostrou angústia ao ser exposto a um coelho, um cão, e até a um casaco de pele de ovelha.

Uma ação,
por exemplo, bater um pedaço
de metal quando a criança toca
o animal

... produz um resultado,

... leva a uma maior probabilidade
de ocorrência desse
comportamento, de tocar o
animal, não se repetir
por exemplo, medo, pavor, que
é atribuído pela criança ao
animal e qualquer coisa
semelhante...

Assim Watson provou que as emoções humanas são suscetíveis ao condicionamento clássico.
Ele queria ainda, determinar por quanto tempo o medo duraria, mas devido a ser pego no caso
extraconjugal não teve tempo para tal.

Já que ele tinha provado que era possível provocar a sensação de medo em gente, e como já
tinha sido provado por Pavlov que também era possível criar a sensação de desejo por
alimento em animais, Watson concluiu que “qualquer pessoa, independente da sua natureza,
pode ser treinada a ser qualquer coisa”.

Evidente que ninguém é 100% ruim ou 100% bom o tempo todo. Watson que certamente seria
visto nos dias de hoje como um monstro por seus experimentos envolvendo o menino, fez
muito sucesso na década de 30 justamente por livros voltados a cuidados com, imagine... isso
mesmo, crianças!

Felizmente Skinner, o psicólogo que sucedeu ao Watson, acabou aplicando estratégias

comportamentais voltadas as crianças de forma “mais humanística” do que as defendidas por
Watson.

UM POUCO SOBRE UM DOS MAIS INFLUENTES ESTUDIOSOS DO COMPORTAMENTO

11
 Skinner (de 1904 a 1990) é considerado um dos mais influentes
estudiosos do behaviorismo (ciência do comportamento). Seu trabalho
em laboratório foi um dos mais robustos e bem documentados e todos
os tempos, por seus experimentos ele é amado e odiado por muitos,
até mesmo entre os psicólogos.

O trabalho dele levou o mundo a descobrir que “o comportamento do

ser humano e de muitos animais é moldado pelos reforços positivos e
negativos” que recebe. O comportamento é aprendido principalmente
a partir do resultado das ações (consequências).

Uma ação,
por exemplo, um rato aperta um
botão

... leva a uma maior probabilidade ... produz um resultado,

de ocorrência desse
comportamento, ou seja, estimula por exemplo, uma oferta de
que a ação se repita comida...

Skinner utilizou em seus experimentos, ratos, macacos, pássaros e até uma criança.

Abaixo vemos um exemplo das famosas caixas de Skinner.

Uma das descobertas de

Skinner e que também é
muito útil na segurança
do trabalho é que a
punição não é uma boa
aposta para que deseja
evitar que um
comportamento se repita.

Os ratos e até a criança

reagem melhor aos
estímulos positivos, em
comparação aos testes

12
em que seu comportamento provocava uma resposta negativa.

Skinner acreditava que o uso de medidas disciplinares em crianças, não funcionava bem para
educá-las.

Se um garoto é punido seguidas vezes por um comportamento que ele considera prazeroso,
como cutucar o nariz, é provável que ele passe a evitar esse comportamento quando o adulto
estiver por perto. A criança pode até mudar seu comportamento, mas apenas o suficiente para
evitar ser castigada.

Skinner acreditava que nenhuma forma de punição era adequada para controlar o
comportamento das crianças.

E será q ue a punição funciona para adultos? Veremos sobre isso ainda nesse livro.

1.4. SKINNER: OLHO NA FORMA DE ENSINAR

As suas pesquisas o levaram a questionar os métodos de ensino nas escolas. Em 1950 seus
filhos que recebiam educação formal eram obrigados a cumprir longas tarefas, passando por
vários estágios dentro do ensino formal, e tinham que esperar até que o professor corrigisse
todo o projeto para obter uma resposta sobre a própria nota.

Essa abordagem de ter que esperar, era justamente o contrário do que Skinner tinha
descoberto como abordagem eficiente. E isso, segundo ele, prejudicava todo o processo de
aprendizagem.

Skinner desenvolveu um processo de aprendizagem que favorecia o feedback imediato a cada

etapa do processo, e essa prática mais tarde foi adotada por diversas escolas. Ele criou ainda a
“máquina de ensino” que dava aos alunos feedbacks encorajadores para as respostas corretas
fornecidas em cada etapa da longa série de questões em vez de fazê-lo apenas ao final das
atividades.

Na época em que a máquina de ensino foi criada ela foi aprovada por poucos, mas assim que
os sistemas computacionais ganharam força, as estratégias dele foram introduzidas nos
processos de autoaprendizado.

Skinner acreditava que elogiar ou incentivar ao longo do processo de aprendizagem era mais
motivante, e eficiente para a aprendizagem do que meramente mostrar a nota conseguida ao
final do processo.

1.5. A INFLUÊNCIA DE SKINNER E DE OUTROS NA SEGURANÇA COMPORTAMENTAL

Obviamente Skinner tem todo o mérito possível, mas ele não se fez totalmente sozinho, ele
bebeu de outras fontes como o citado Ivam Pavlov, John B. Watson e outros.

De certa forma podemos dizer que todo conhecimento que temos à disposição na área do
comportamento é um pouquinho de todos eles misturado.

Bebemos da fonte deles, sem ao menos conhecemos o trabalho deles, mas que bom que
agora, pelo menos um pouco deles você conhece.

13
O trabalho de Skinner foi enorme valor acadêmico e prático, e também deu origem a vários
livros. Livros escritos por ele e por outras pessoas.

Um dos livros escritos por Skinner foi o Beyond Freedom and Dignity (Além da Liberdade e da
Dignidade), o livro foi publicado em 1971. Tal livro foi fundamental para Scott Geller se
interessar por segurança comportamental, a ponto de fundamentar os conceitos e criar o
Behavior-Based Safety (segurança baseada no comportamento, ou se preferir, segurança
comportamental).

O trabalho de Scott Geller permitiu através do seu livro, a presença em empresas, em eventos
em várias partes do mundo. Com isso ele conceituou e criou as bases para a segurança
comportamental (Behavior-Based Safety).

DEFININDO COMPORTAMENTO SEGURO

Comportamento, numa definição bem simples seria algo como “o ato de se comportar”.

Para termos um ambiente seguro, “se comportar” de forma segura parece ser o essencial, não
é?

A verdade é que se comportar de forma segurança é apenas parte do que chamamos de

segurança do trabalho. Isso porque o comportamento humano sofre muita influência do
ambiente em que se encontra.

Um grande erro nas ações de segurança está em pensar que o comportamento seguro é a
solução do problema, ou pensar que equipamento de proteção individual é a solução. A
melhor abordagem é a conjunta, e ao longo desse livro acredito que essa ideia ficará mais
clara.

Mesmo que usemos o cinto de segurança no carro, capacete na motocicleta, isso não quer
dizer que tenhamos uma cultura de segurança! Afinal isso que foi citado é obrigatório por lei.

A cultura de segurança é real quando a empresa e trabalhadores estão tão familiarizados com
questões de segurança que se protegem mesmo sem a lei mandar. A cultura de segurança é
real quando existe no ambiente o cuidado ativo, ou seja, quando as pessoas entendem que a
segurança que importa, é aquela que protege a todos, é onde há liberdade para falar sobre
riscos com o colega e com o chefe, sem ter medo de represálias.

Scott Geller em seu livro The Psychology of Safety - Handbook (A Psicologia da Segurança - O
Livro de Mão) descreve três domínios que exigem atenção para que tenhamos a segurança
como um valor na empresa.

14
 Baseado no livro The Psychology of Safety - Handbook.

1.2. FATORES HUMANOS

Abordaremos aqui alguns elementos-chave relacionados aos fatores humanos e suas
aplicações nos ambientes de trabalho.

O QUE SÃO FATORES HUMANOS?

Fatores humanos são vistos, ou confundidos com ergonomia, afinal parte do pressuposto de
fazer o ser humano se sentir confortável no seu ambiente de trabalho. Se você já estudou um
pouco sobre ergonomia a sabe que ergonomia é adaptar o ambiente de trabalho ao
trabalhador, e não contrário.

Trabalhar com fatores humanos é projetar o sistema de trabalho, e o seu propósito, para
assim, aumentar o bem-estar humano e a resposta geral do sistema. Fatores humanos focam
em como o sistema, os processos, artefatos e ferramentas trabalham juntos, e sua influência
no ser humano.

A ideia é que utilizando os fatores humanos podemos nos concentrar na criação e melhoria de
produtos, equipamentos, máquinas e ambientes para complementar as capacidades humanas
e maximizar o desempenho e a segurança.

APRENDENDO COM A HISTÓRIA

Durante a Segunda Guerra Mundial, época em que nasceu a preocupação com os fatores
humanos (e ergonômicos) ocorreu uma série de incidentes em pista com o modelo de avião F-
13.

Os pilotos foram encontrados acionando o trem de pouso em vez de acionar os flaps das asas.
Os relatos contam que vários desses incidentes por pouco não se converteram em acidentes
graves.

15
As perguntas que se faziam na época eram, será que os pilotos foram bem selecionados e
treinados para tarefa? Seria um caso típico de “erro humano”? Se não for, então, o que estava
errado?

Alphonse Chapanis que é considerado um dos pais da ergonomia ou dos

fatores humanos foi o responsável por conduzir algumas investigações
para tentar buscar e encontrar a causa do ocorrido entre homem e
sistema/máquina.

As investigações se basearam em entrevistas gravadas e relatórios

escritos, eles construíram um grande corpo de relatos de erros no uso de
controles de aeronaves.

Eles descobriram que praticamente todos os pilotos da Força Aérea e do Exército,

independentemente da experiência e habilidade, relataram que às vezes cometiam erros ao
usar os controles da cabine.

O erro encontrado foi que o comando para levantar o trem de pouso e para acionar os flaps
era idêntico!

A saída foi modificar os comandos e os lugares dos comandos do avião. Colocaram

então:

- Um comando em formato de alavanca que se movia unicamente para cima e para

baixo.

- Um comando em formato de alavanca que só poderia ser movido de forma giratória.

E pronto, problema resolvido!

A saída para resolver o que poderia ser chamado de “erro humano”, passava unicamente por
melhorar o sistema!

1.2.1. PRINCÍPIOS BÁSICOS DOS FATORES HUMANOS

Uma definição mais profunda sobre os fatores humanos inclui três aspectos inter-relacionados
que devem ser considerados: o trabalho, o indivíduo e a organização:

O trabalho: incluindo áreas como a natureza da tarefa, carga de trabalho, o ambiente de

trabalho, o design de monitores e controles, e a função dos procedimentos.

As tarefas devem ser projetadas de acordo com princípios ergonômicos para levar em conta as
limitações e os pontos fortes humanos. Isso inclui combinar o trabalho com as forças e
limitações físicas e mentais das pessoas. Os aspectos mentais incluem requisitos de percepção,
atenção, e de tomada de decisão.

O indivíduo: incluindo sua competência, habilidades, personalidade, atitude e percepção de

risco. As características individuais influenciam o comportamento de maneiras complexas.

16
Algumas características, como personalidade, são fixas; outras, como habilidades e atitudes,
podem ser alteradas ou aprimoradas. Afinal, muito do que sabemos ou fazemos, foi aprendido
através da observação e imitação.

A organização: incluindo padrões de trabalho, cultura do local de trabalho, recursos,

comunicações, liderança, normas e assim por diante. Esses fatores são frequentemente
esquecidos durante o planejamento de tarefas, mas têm uma influência significativa no
comportamento individual e de grupo.

CONCLUINDO SOBRE OS FATORES HUMANOS

Podemos dizer que investir em entender os fatores humanos é se preocupar em entender

como as pessoas interagem com o ambiente, os produtos e objetos desses ambientes. Nos
preocupar com o que as pessoas estão sendo solicitadas a fazer (a tarefa e suas
características), quem a está fazendo (o indivíduo e sua competência) e onde estão
trabalhando (a organização e seus atributos).

Qualquer intervenção em fatores humanos não será eficaz se considerar os aspectos citados
de forma isolada, se não considerar a “complexidade do sistema”.

Como diz o Scott Geller, “o comportamento não ocorre no vácuo, sempre existe um contexto”.
E já é bem conhecido o fato de que o contexto é quem dirige os comportamentos.

Erros como comprar a ração do gato, pensando estar comprando a de cachorro ocorrem
porque, em muitos casos, a própria embalagem da ração de gato e cachorro é praticamente
igual. Tal situação se traduz num erro estratégico do próprio fabricante, e que levará a
insatisfação do consumidor!

Toda empresa que se preocupa com fatores humanos pode conceber produtos e serviços mais
adequados ao ser humano, diminuindo erros nos seus produtos, e ter ambientes de trabalho
que, por sua configuração, minimiza a chance de o acidente acontecer.

A ideia é que através dos fatores humanos possamos:

• Fazer o comportamento seguro se tornar algo fácil:

• Fazer o comportamento inseguro se tornar difícil:

______________________________________________________________________

17
PARA LER EM MENOS DE UM MINUTO

Os comportamentos são observáveis: Importante notar que se os comportamentos são

observáveis, logo são mensuráveis, e logo é possível quantifica-los para buscar entender a sua
origem (e não para buscar alguém para culpar, mas para entender qual o motivador).

Os rótulos não possuem valor: Rótulos como, comportamento de risco, ato inseguro, fator
pessoal de insegurança, etc. não ajudam a melhorar a gestão de SST. Rotular é o caminho mais
fácil, mas não ajuda em nada. Rotular é o caminho mais fácil, mas para melhor é preciso ir
além do rótulo, é preciso encontrar as origens do comportamento.

Mesmo que o trabalhador utilize os EPIs não quer dizer que haja cultura de segurança: A
cultura de segurança é real quando a empresa e trabalhadores estão tão familiarizados com
questões de segurança que se protegem mesmo sem a lei mandar. A cultura de segurança é
real quando existe no ambiente o cuidado ativo, ou seja, quando as pessoas entendem que a
segurança que importa, é aquela que protege a todos, é onde há liberdade para falar sobre
riscos com o colega e com o chefe, sem ter medo de represálias.

Fatores humanos: Entender de fatores humanos é entender como as pessoas interagem com o
ambiente, os produtos e objetos desses ambientes.

18
QUESTÕES PARA REFLEXÃO

O setor de segurança da sua empresa e a liderança se preocupam em configurar o

ambiente de trabalho (sistema) considerando os fatores humanos?

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As análises de acidente da sua empresa se preocupam mais em apontar pessoas ou

apontar condições? Justifique sua resposta.

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Na sua empresa existe preocupação em fazer com que o comportamento seguro se

torne algo fácil de ‘acontecer’?

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REFERÊNCIAS

O livro da Psicologia. 2016. Vários autores. Editora Globo.

Beyond Freedom and Dignity. 1971. Penguin Books.

Comportamento Seguro - Psicologia Da Segurança No Trabalho e a Educação da Prevenção de

Doenças e Acidentes. 2014. Juliana Bley.

From Safety-I to Safety-II: A White Paper: https://www.england.nhs.uk/signuptosafety/wp-

content/uploads/sites/16/2015/10/safety-1-safety-2-whte-papr.pdf

Da Segurança I à Segurança II:

https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/3308940/mod_resource/content/1/Ref%2020.pdf

Introduction to human factors: https://www.hse.gov.uk/humanfactors/introduction.htm.

The Field Guide to Understanding ‘Human Error’ - Third Edition. Sidney Dekker.

Safety 2017 - Plenary Town Hall: https://youtu.be/43u61TQpOxQ.

20
CAPÍTULO 2. NOVAS VISÕES DE SEGURANÇA: A HISTÓRIA MAIS PROFUNDA E O OLHAR
REATIVO
Nesse capítulo abordaremos os principais conceitos sobre as novas visões de segurança. Eles
trazem excelentes reflexões sobre como lidarmos com os erros na operação, e com os desvios
que acontecem no processo de produção das empresas.

SAFETY II (SEGURANÇA II), A NOVA SEGURANÇA DO TRABALHO?

Safety II (Segurança II), a nova segurança do trabalho? A segurança do trabalho não para de
evoluir. Evolui em equipamentos, em procedimentos e porque não evoluir em suas próprias
definições? Porque não evoluir o próprio conceito de segurança do trabalho?

Nesse artigo estamos apresentando um dos componentes que fazem parte do que chamamos
de “as novas visões de segurança do trabalho”. Estamos apresentando a segurança II, ou se
preferir Safety II.

MAS PORQUE COLOCAR O “II”?

I ideia é bem simplista mais ainda interessante. No seu computador você utilizar Windows XP,
Windows Visa, Windows 8 ou Windows 10?

No seu celular, certamente não utiliza a versão “Android I”, não é?

Com o passar do tempo as coisas evoluem porque são repensadas, porque novas necessidades
provocam novidades. Assim como o Windows 10 é uma evolução do Windows 8, a segurança II
é uma evolução da segurança I.

COMPARANDO SEGURANÇA DO TRABALHO I E II

Segurança I Segurança II

Definição de Que o menor número possível de Que o maior número possível de

segurança coisas dê errado coisas dê certo.

Princípio da gestão Reativo – responder quando algo Proativo – tentar prever

da segurança acontece ou quando é continuamente os acontecimentos e
classificado como um risco eventos.
inaceitável.

Visão do fator Os seres humanos são vistos
humano na gestão predominantemente como um
da segurança risco ou perigo. Eles são um
problema a ser resolvido.
Os seres humanos são vistos como
um recurso necessário para a
flexibilidade e a resiliência do
sistema. Eles oferecem soluções
flexíveis para muitos problemas em
potencial.

Investigação de Os acidentes são causados por As coisas acontecem basicamente

acidentes falhas ou disfunções. A finalidade da mesma maneira,
de uma investigação é identificar independentemente do resultado. A

21
 as causas. finalidade de uma investigação é
compreender por que as coisas
geralmente dão certo, o que serve
como base para explicar por que
ocasionalmente dão errado.

Avaliação de riscos Os acidentes são causados por Compreender as condições nas

falhas ou disfunções. A finalidade quais a variabilidade no
de uma investigação é identificar desempenho pode se tornar difícil
as causas e os fatores ou impossível de monitorar e
contribuintes. controlar.

Comparação da definição de segurança por Hollnagel, 2014.

A segurança é tradicionalmente definida como uma condição em que o número de resultados

adversos é o mais baixo possível é o que chamamos de Segurança I.

Após a ocorrência de um acidente de trabalho, a maioria das organizações reage para

investigar exatamente o que aconteceu. Salvaguardas e ações corretivas são colocadas em
prática para minimizar sua chance de recorrência (mesmo que a probabilidade de recorrência
seja quase nula). Pessoas são indicadas como responsáveis pelos danos (esfera civil e criminal),
e são responsabilizados. As partes lesadas recebem tratamento médico adequado. Além disso,
o desempenho de segurança é considerado como bem-sucedido, quando não encontra
doenças ou acidentes, é medido pela ausência dessas lesões e até mesmo incidentes.

Esses métodos tradicionais usados para analisar resultados e medir o desempenho da

segurança permanecem focados no que deu errado, ao invés de analisar o que geralmente dá
certo.

O Sidney Dekker, que é professor na Griffith University em Brisbane, Austrália, sempre critica a
forma como vemos a segurança do trabalho. Normalmente o termo segurança do trabalho é
definido como a “ausência de doenças e acidentes de trabalho”. E ele sempre diz que “não se
pode definir uma coisa pela ausência de outra”.

Conceituar segurança do trabalho como ausência de acidentes leva inevitavelmente a uma

abordagem reativa, baseada na resposta ao que está errado ou o que é identificado como um
risco, ou seja, algo que pode dar errado.

Focar no que dá certo, em vez do que dá errado, muda a definição de segurança de “evitar que
algo dê errado” para “garantir que tudo dê certo” ou que pelo menos “o máximo possível de
coisas dê certo”.

2.1. PORQUE FOCAR NO QUE DÁ CERTO?

Mesmo a pirâmide de Bird que é tida como uma ferramenta reativa, pode ser utilizada
pensando no inverso. Abaixo apresentamos a versão estendida pela Dupont. Ela foi estendida
nos anos 90.

22
Ao olhar para a pirâmide muita gente só vê o que deu errado, mas podemos educar nossa
visão para ver o contrário.

Olhando para a pirâmide

podemos ver que mesmo
os desvios, na maioria das
vezes dão resultado
positivo. O que nos leva a
crer que nem sempre os
desvios são de fato um
comportamento de risco.
Em algumas empresas é
considerado desvio não
cumprir um
procedimento, em outras, é não cumprir uma norma interna.

Sabemos em muitas empresas os procedimentos são feitos por pessoas que não entendem a
operação, e que as normas internas, idem...

No gráfico de pizza fica muito claro que pelos dados da pirâmide de 30.000 vezes que o
trabalhador fizer errado (desvios), em apenas 3.000, os resultados serão negativos (incidente,
acidentes sem afastamento, acidentes com afastamento, morte).

Pizza com os dados da Pirâmide de Bird

Desvios Incidentes, acidentes sem e com afastamento, morte

Outra forma de analisar os dados da pirâmide é, pensar que em 90% das situações, mesmo o
trabalhador fazendo o errado, não há qualquer resultado adverso. Isso não soa estranho pra
você? Sim, soa estranho, mas é a absoluta verdade!

As coisas dão certo no trabalho na grande maioria das vezes. Isso ocorre porque o trabalhador
não é tão bobo quando o profissional de SST pensa (muitos deles).

23
A grande maioria dos trabalhadores é formada de gente esclarecida e bem intencionada, que
sai de casa com genuíno desejo de fazer bem o seu trabalho, de entregar muita produção, e
ser digno do seu salário. Adiante a gente aprofunda nessa ideia.

E se a gente pensar que na maior parte do dia, o trabalhador não comete qualquer desvio, ou
qualquer erro, percebemos o quando jogamos energia fora focando apenas no erro e no
desvio.

2.1.1. FALTA DE ACIDENTES DE TRABALHO, O PESADELO PARA O SESMT!

Se o nível de segurança do trabalho é definido
pela ausência de acidentes (diz se, que o nível
de segurança é alto tendo poucos acidentes).
Assim, se o nível de segurança for perfeito não
haverá acidentes (e nem resultados adversos),
então não haverá o que medir.

Sem ter o que medir o profissional de

segurança ficaria em situação complicada para
mostrar o resultado do seu trabalho. E ficaria
mais difícil ainda conseguir recursos para
investir em segurança. Inclusive em muitas empresas acontece algo curioso com o SESMT e a
CIPA, eles só têm coragem de pedir investimento em SST após o acidente acontecer...

Nas atas de algumas CIPAs vemos frequentemente os seguintes dizeres, “como no mês x não
houve acidentes de trabalho, e sem outra pauta a tratar, e como nada mais foi dito, foi
encerrada a presente reunião as x horas e x minutos. Sendo lavrada a Ata por mim, Secretária,
que após lida, analisada e discutida será assinada por todos, e entregue uma cópia a cada um
presente, titulares e suplentes”.

Conseguiu perceber acima? A reunião de CIPA nesse tipo de CIPA só tem “graça” quando há
acidentes de trabalho no mês. Sem acidente, sem pauta!

Mas, o que é isso? Cadê o papel de melhoria continua das condições de segurança? Cadê o
papel preventivo da CIPA? Esse tipo de atuação reativa da CIPA e SESMT deveria ser
repensada, não é?

2.1.2. MUDANDO PARA A SEGURANÇA II: OS 4 PASSOS NECESSÁRIOS

Podemos dizer que o modelo Safety-II é a capacidade de ter sucesso em condições variáveis,
de modo que o número de resultados pretendidos e aceitáveis seja o mais alto possível. Assim,
o objetivo do gerenciamento da segurança é garantir que tudo dê certo, no sentido de que o
trabalho diário atinja seus objetivos. A gestão da segurança assim, pode ser vista como
proativa e não apenas reativa.

A segurança I (Safety I) foca seus esforços apenas no que é excepcional, o acidente! Já a

segurança II (Safety II) foca nas ações cotidianas e aprende sempre com elas...

Porque fazer gestão de segurança do trabalho esperando o acidente acontecer para assim,
melhorar?

24
A imagem ao lado mostra
que em média mais de 99%
do tempo de trabalho as
coisas dão e darão certo. E
dão certo mesmo que às
vezes o trabalhador adote
algum comportamento de
risco (desvio, violação).

Devemos mesmo virar as

costas para o que dá certo, e
somente esperar as coisas
darem errado?

1. PROCURE O QUE DÁ CERTO

Procure pelo o que dá certo, mas também não ignore as coisas que dão errado. Aprenda com
as falhas, e mais ainda com as coisas que dão certo.

Não espere algo ruim acontecer para tentar entendê-lo. Antes, esteja de olho no processo de
trabalho para entender porque mesmo quando o trabalhador saiu do procedimento (trabalho
imaginado), o acidente não aconteceu. Será que essa quebra de procedimento deveria então
se tornar o trabalho imaginado?

As coisas correm bem não porque o trabalhador segue o procedimento, mas porque ele faz
ajustes razoáveis de acordo com as demandas da situação. Entenda os ajustes e aprenda com
eles.

2. FOQUE EM EVENTOS FREQUENTES

O que é mais relevante, um acidente grave que não tem o potencial de se repetir, ou pessoas
passando habitualmente embaixo de carga suspensa?

É importante se concentrar nos eventos que possuem possibilidade de frequência, e não

pensar somente na gravidade.

Um grande número de melhorias pequenas no cotidiano pode significar mais do que uma
grande melhoria em algo excepcional.

O custo acumulado de acidentes de pequena gravidade é mais fácil de contabilizar e de

gerenciar. Pode fazer mais sentido focar nele do que em eventos graves, mas que
provavelmente não ocorrerão.

3. SER EXIGENTE, MAS TAMBÉM EFICIENTE

Quando gastamos muito tempo tentando fazer com que as contas fechem, pode acabar
sobrando pouco tempo para entender o ambiente de trabalho, as experiências dos
trabalhadores, trocar experiências, e entender como o trabalho é realizado.

25
Para alcançar a eficiência fazer a segurança sobreviver em longo prazo, é essencial atingir esse
tipo de equilíbrio.

4. OS GANHOS PELA SEGURANÇA PODEM SER DIFÍCEIS DE COMPROVAR

Mesmo sendo difíceis de comprovar eles ainda existem. Desprender tempo para pensar, para
aprender, para nos comunicar, pode ser visto como custo. Infelizmente a própria segurança é
vista como custo, e isso reflete muito a visão da Segurança I.

Acidentes de grande porte, como o que aconteceu com Betsy Lehman, uma paciente com
câncer que recebeu quatro vezes a dose prescrita, já elevada, do quimioterápico
ciclofosfamida ao longo de quatro dias (Altman 1995), ou quem sabe, de Willie King, o
diabético de 51 anos que teve a perna errada amputada (Clary 1995), fica fácil concluir que,
quase todo investimento em segurança possui ótimo custo-benefício.

O ponto aqui é que não há como provar que as precauções de segurança efetivamente foram
o motivo para um acidente não acontecer. Por isso, infelizmente em tempos de dificuldade
financeira um dos setores que normalmente perdem investimento primeiro é o setor de
segurança do trabalho.

O investimento em segurança do trabalho deve ser visto também como um investimento em

produtividade, afinal, o objetivo não é fazer com que o maior número possível operações
deem certo?

Quando a empresa não investe em segurança e não ocorre acidente, mesmo que o
desempenho continue dentro do aceitável ele não melhorará. E se o foco e visão/missão da
empresa é melhoria continua, o não investimento será prova de que “alguém estará se
enganando”...

2.2. ENTENDENDO O HOP (HUMAN AND ORGANIZATIONAL PERFORMANCE)

O HOP é uma nova forma de pensar e aplicar conceitos sobre melhorar os ambientes de
trabalho e a produtividade humana. Ele visa reduzir burocracias e criar um ambiente de
inteligência, onde podemos aprender com o ambiente.

As estratégias dessa abordagem são fascinantes e ao mesmo tempo muito simples. Tão
simples que é comum que a gente pensar “como as empresas não faziam isso antes?”.

OS 5 PRINCÍPIOS BÁSICOS DO HOP

A sigla HOP (Human and Organizational Performance) que poderia ser traduzida como
Desempenho Humano e Organizacional é uma das formas mais sadias de conduzir a interação
entre trabalho e homem.

O HOP foi idealizado pelo Todd E Conklin Phd. Ele é um cara muito engajado em SST, e tem um
podcast muito legal. Ele é um cara brincalhão e um tanto provocativo, mas vale a pena ouvir
quase tudo o que ele diz.

26
Abaixo apresentaremos os princípios básicos do HOP. É um convite a você fazer uma avaliação
das ações de SST (segurança e saúde no trabalho) da sua empresa e refletir se há algo a
melhorar.

1. PESSOAS COMETEM ERROS

Imagem do pênalti perdido por Roberto Baggio na final da Copa de 1994.

“Mostre-me alguém que nunca errou que eu lhe mostro alguém que nunca fez nada". O HOP
se apoia fortemente no aspecto humano, e considera que as pessoas erram e continuarão
errando.

Nós sabemos disso há muitas décadas, mas ainda é comum ver acidentes incidentes atribuídos
ao "erro humano".

Abordagem HOP (Human and Organizational Performance) observa que errar é humano, e que
isso é raramente a causa, mas um sintoma de um problema mais profundo.

Ações humanas são normalmente respostas aos processos, pressões, demandas e

exigências que são percebidas pelos indivíduos e times de trabalho. E mais frequentemente do
que imaginamos, a cultura organizacional supera o sistema.

A cultura organizacional (incluindo a de segurança) é normalmente a maior força que opera

dentro da organização. Nada supera a cultura da empresa!

Normalmente vemos ações bem intencionadas como a CIPA, e mesmo programas como PPRA,
PCMSO naufragarem quando batem de frente com a cultura organizacional ou de segurança.

Se algo não é apoiado pela cultura organizacional (incluindo a cultura de segurança)

simplesmente não prospera!

27
Por tudo isso é importante que em análise de acidentes se pergunte mais “E se?”, “Como?”,
“Existia outra forma”. E se evite perguntar “Quem?” ou “Por quê?”.

2. CULPAR NÃO CORRIGE NADA

Culpar pode fornecer satisfação e quem atribui a culpa, pelo menos em curto espaço de
tempo, mas a culpa não conserta nada em longo prazo, e geralmente faz mais mal do que
bem.

A perspectiva HOP leva em conta que, aqueles que se envolvem em acidentes e incidentes são
na verdade, uma vítima.

Normalmente quem se envolve em um acidente sabe que errou, e além de carregar o peso da
culpa, em muitas empresas, precisa carregar o peso de ser apontado como culpado por outras
pessoas, e em alguns casos até pelo o seu líder imediato.

A vítima precisa de suporte, mas também tem um importante papel no jogo. O papel que
envolve restauração e aprendizados. Buscando uma abordagem restaurativa podemos fazer as
coisas melhores para todas as partes envolvidas.

3. O CONTEXTO DIRIGE O
COMPORTAMENTO

O comportamento não ocorre no

vácuo, existe sempre um contexto,
como diria o Scott Geller.

Aceitar que o contexto dirige o

comportamento, significa que
olharemos de forma mais profunda e
mais significativa o que acontece no
ambiente, e assim entender quando as
coisas darão errado. O HOP é um olhar
no contexto normal em que o trabalho
ocorre.

Quais são as condições que dirigem os comportamentos que são observados?

Essas condições incluem, por exemplo, o local de trabalho, a limpeza do ambiente, às

condições do maquinário e ferramental, os conflitos, as metas, os recursos que os
trabalhadores dispõem para fazer seu trabalho.

Importante descobrir como todas essas coisas influenciam os comportamentos. Nenhuma

delas ocorre de forma isolada.

Devemos também considerar as normas sociais do ambiente implícitas ou explícitas que

envolvem as políticas, as decisões e as métricas de segurança. Todas essas coisas também
influenciam o comportamento.

28
O HOP observa o sistema, e como ele abraça e influencia os comportamentos, o que significa
entender a complexidade do trabalho, e melhorar a forma como ele é gerenciado.

4. APRENDIZAGEM É VITAL

Muitas ferramentas e métodos entregam pouco na forma de desenvolver o aprendizado.

Aparentemente muitas dessas ferramentas são focadas em compliance (prestação de contas)
e em “dizer ao invés de escutar”. Lembre-se, aprendizagem é entendimento, ouvir e observar
tem um papel importante no aprendizado.

O conceito da andragogia demonstra algo que faz parte do HOP, o adulto só aprende quando
atua de forma ativa no aprendizado. Quando ouve, mas também tem a chance de falar, de
participar.

Na perspectiva HOP determine que aprendizagem é vital, mesmo em casos de acidente de

trabalho.

Quando as coisas dão errado devemos decidir se queremos culpar e punir, ou

aprender e melhorar (Todd Conklin).

Aprender profundamente sobre as histórias normais do ambiente é a fonte mais rica de

informação. Ela nos permite entender o ambiente, e assim fazer mudanças e melhorias mais
apropriadas e mais eficientes no ambiente.

Mais valoroso do que aprender quando as coisas dão errado, é aprender sobre as atividades
normais de trabalho.

O que dá errado normalmente é a pequena parte do que ocorre no trabalho. O que dá certo
normalmente representa quase 100% do todo.

É importante aprender com o que está presente no ambiente de trabalho, e que tem
permitido evitar acidentes e doenças ocupacionais. Podemos aprender lições valiosas sobre as
coisas que estão dando certo, e que devem ser fortalecidas.

5. COMO OS LÍDERES RESPONDEM ÀS FALHAS IMPORTA

Como a empresa reage à falha diz

muito sobre ela. A intenção
deliberada de aprender com as
falhas não é algo natural em muitas
organizações.

Quando as coisas dão errado

devemos primeiro conter a nossa
resposta à falha. Respostas dadas
imediatamente após o acidente
acontecer podem vir carregadas de emoção, e não refletir o que verdadeiramente o líder
pensa sobre o liderado.

29
Responder com empatia, entender de forma curiosa pode não ser a norma em muitas
organizações, mas é essencial criar uma atmosfera onde aprendizagem e crescimento possam
acontecer continuamente.

Sendo curioso, e providenciando espaços para efetivos para debates a respeito dos problemas
encontrados, podemos levar a organização a entrar numa atmosfera de profundo aprendizado.

Esse aprendizado pode levar para ações mais efetivas, e a mais engajamento da força de
trabalho. Lembre-se, “o trabalhador só apoia aquilo que ele ajuda a criar”!

Criar espaços de debate onde os próprios trabalhadores possam expressar suas descobertas
sobre os erros, é fundamental para o amadurecimento deles, e amadurecimento do processo
operacional como um todo.

Claramente esses cinco princípios interagem em entre si e funcionam muito bem juntos.

2.3. O QUE A EMPRESA GANHA ADOTANDO A FILOSOFIA HOP?

Organizações que têm adotado HOP têm experimentado:

1. Melhora no engajamento comprometimento e parceria nas linhas de frente de

trabalho.
2. Melhora do desempenho em várias áreas.
3. Redução da burocracia e mais foco em processo e práticas do ambiente de trabalho.

Um dos aspectos mais conceitualmente difíceis de entender do HOP é que não é um

programa. Ele é uma nova filosofia que, quando adotada, cria uma mudança de cultura local
que leva a um melhor design do sistema.

Espero que tenha gostado de conhecer os 5 princípios básicos do HOP (Human and
Organizational Performance) - Desempenho Humano e Organizacional.

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30
PARA LER EM MENOS DE UM MINUTO

Safety I e Safety II: Safety I, “segurança do trabalho é a ausência de acidentes”. Safey II “ter
segurança é ter um sistema de trabalho resiliente, que mesmo falhando, falhe suavemente,
falhe de forma segura e aprenda com os erros e acertos”.

A pirâmide de Bird nos leva a acreditar que “o crime vale a pena”: Em 90% das situações,
mesmo o trabalhador fazendo o errado, não haverá qualquer resultado adverso.

As coisas não dão certo “apesar do trabalhador”, dão certo por causa dele: As coisas dão
certo no trabalho, na grande maioria das vezes, porque o trabalhador percebendo as falhas no
sistema de trabalho faz ajuste para que ele funcione, e assim, assume o risco, e entrega o seu
trabalho (produz).

Ajuste o seu foco: No trabalho procure mais pelo o que dá certo, mas também não ignore as
coisas que dão errado. Aprenda com as falhas, e mais ainda com as coisas que dão certo.

Pessoas cometem erros: “Mostre-me alguém que nunca errou que eu lhe mostro alguém que
nunca fez nada". Focar em pessoas e não resolve os problemas de segurança! Por exemplo, na
análise de acidentes se pergunte mais “E se?”, “Como?”, “Existia outra forma”. E se evite
perguntar “Quem?” ou “Por que fez?”.

Culpar não corrige nada: Culpar pode fornecer satisfação e quem atribui à culpa, mas a culpa
não conserta nada, em longo prazo, prejudica mais do que ajuda.

O contexto dirige o comportamento: Importante descobrir como as coisas no ambiente

influenciam os comportamentos. Nenhum comportamento ocorre no vácuo.

Aprender com o ambiente de trabalho é indispensável: Quando as coisas dão errado devemos
decidir se queremos culpar e punir, ou aprender e melhorar (Todd Conklin).

Como a liderança responde às falhas importa muito: Responder com empatia, entender de
forma curiosa, pode não ser norma em muitas organizações, mas é essencial criar uma
atmosfera onde aprendizagem e crescimento possam acontecer continuamente.

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QUESTÕES PARA REFLEXÃO:

1. Como sua empresa lida com a questão do “erro humano”?

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2. Na sua empresa existe liberdade para os trabalhadores reportarem os riscos presentes

no ambiente de trabalho?

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3. Quanto algum trabalhador erra o contexto em que errou é levado em consideração,

ou apenas o erro em si é visto como um problema?

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32
Bibliografia:

From Safety-I to Safety-II: A White Paper

Da Segurança I à Segurança II: um relatório

The Field Guide to Understanding ‘Human Error’ 3rd Edition

https://community.intelex.com/explore/posts/5-basic-principles-hop-human-and-
organizational-performance%C2%A0

https://www.safemap.com/en/human-and-organisational-performance-hop/

https://stcsafetyconsultants.com/2019/02/12/human-organizational-performance-
%EF%BB%BFhop/

33
CAPÍTULO 3. PUNIÇÃO DA SEGURANÇA DO TRABALHO: SERÁ QUE DÁ CERTO?
Nesse artigo falamos sobre a questão da utilização da punição no contexto da segurança do
trabalho. São reflexões importantes, mas não doces de fazer.

A PUNIÇÃO E UM HISTÓRICO INTERESSANTE

Punição não é coisa nova, o antigo código de Hammurabi (que é um conjunto de leis escritas, o
mais antigo já encontrado), que data de 1772 antes de Cristo descrevia que um médico cujo
tratamento fracasse receberia o mesmo destino do paciente! Se o paciente perdesse um olho,
um braço ou uma perna, o médico perderia também.

As tais regras duras que muitas pessoas defendem que deveria ter até na medicina atual,
faziam com que o médico fosse tão cauteloso que evitava tratar pacientes que não tinham
certeza que poderiam curar. Então se por um lado a punição aumentava a cautela do médico,
por outro ela deixava um rastro de gente morta!

Em casos sem esperança os médicos simplesmente abandonavam o paciente, não dando

sequer remédios para aliviar o sofrimento dele. Isso tudo para evitar o risco de ser considerado
o culpado pela morte do paciente e ter o mesmo destino dele.

É bem provável que nessa época jovens que poderiam se dar bem na área médica evitam a
profissão com medo do perigo pessoal. Por consequência o código de certa forma trabalhou
não a favor, mas contra a própria medicina.

A PUNIÇÃO E O SISTEMA DE ENSINO

Ambientes educacionais inteiros podem ser tornar punidores ou reforçadores. Os estudantes

que recebem notas altas se sentem reforçados. Ganham o respeito dos professores, são
elogiados pelos colegas, e por isso, frequentemente são os mais engados e frequentes na
escola.

Estudantes que recebem notas baixas frequentemente são vistos de forma negativa por
professores e desprezados pelos colegas. E claro que nesse caso tendem manter distância da
escola, ou se auto bloquearem inconscientemente não conseguir aprender o conteúdo.

A confiança na “punição” coloca um selo indesejado e aversivo no sistema de ensino, e claro

que nesse jogo não tem mocinho e nem vilão. O professor dando nota baixa está apenas
fazendo o seu trabalho. E talvez a forma como ele entregue a nota seja mais relevante do que
a nota em si.

Me lembro de uma professora do curso de engenharia ambiental que ao me entregar um zero

me disse com semblante de surpresa, “Nestor, não acredito que sua nota tenha sido essa, você
estava indo tão bem”. O comentário dela me pegou de surpresa, me levou não a querer
desistir do curso, mas ao desejo de melhorar. Saber que em algum momento aquela mulher
mega inteligente acreditou em mim, me deu muita motivação para seguir no curso.

PUNIÇÃO NA SEGURANÇA DO TRABALHO É ALGO QUE FUNCIONA?

34
 Esse é um assunto espinhoso, mas muito
interessante para os dias atuais.

Tempos atrás publiquei uma imagem (ao

lado) que abordava o uso da punição na
segurança do trabalho. Esse tipo de assunto
é espinhoso sempre provoca reações
diversas. Há quem goste de aplicar punição
e se sinta incomodado com esse tipo de
publicação. Claro que está longe de ser
minha intenção causar algum tipo
incômodo.

Só peço que você respire fundo. Abaixe um

pouco suas defesas, e se permita analisar
os argumentos que mostraremos nessa
reflexão.

3.1. O QUE DIZEM ALGUNS DOS COLEGAS QUE UTILIZAM A “FERRAMENTA PUNIÇÃO”?
Infelizmente no caso da minha publicação, percebi que a maioria dos comentários se
afastaram do objeto em discussão. Veja o nível do debate:

- Isso só funciona na teoria porque na prática funciona a punição. A gente

ministra DDS, e mesmo assim o comportamento do trabalhador não muda. Só
muda com punição.

- Tenho 15 anos na área de segurança do trabalho, e sempre trabalhei

orientação e punição.

- Eu acredito na punição, não cumpriu, manda embora, não existe outro meio.
Metodologia dos três TTT, treina, treina, não deu certo troca.

- O tête a tête, falar na frente de uma plateia é um mundo lindo e maravilhoso.

Vai pro sol. Líderes que não gostam da nossa presença, Ameaças de morte etc.

PUNIÇÃO NA SEGURANÇA DO TRABALHO: SOBRE OS ARGUMENTOS

Fica bem claro lendo esses argumentos acima, que as pessoas sequer se deram ao trabalho de
tentar entender a linha de raciocínio da atuação na segurança do trabalho sem punição. Me
parece que simplesmente assumem que a punição é o único caminho e pronto! E quando não
há uma reflexão sobre o tema, não há a mínima possibilidade de aprendizado!

Claro que ninguém é obrigado a concordar com ninguém, mas para aquele profissional que
busca fazer um trabalho diferenciado, estar atento a outros pontos de vista é fundamental.

Ninguém sabe tudo, e os bons profissionais estão sempre aprendendo e refletindo sobre a sua
forma de atuação. Quando uma pessoa acredita que está 100% certa e pronto, perde a
oportunidade de enxergar o mundo sobre outro ponto de vista.

35
3.1.1. ALGUMAS REFLEXÕES SOBRE O USO DA PUNIÇÃO X CONSCIENTIZAÇÃO

A segurança só existe de verdade quando a liderança se envolve (é de cima para baixo) e dá o

exemplo.

O DDS, por exemplo, é formado apenas de palavras, se não acompanhado de ações concretas
(principalmente pela liderança da empresa) e que fazem sentido, se tornam apenas "palavras
vazias", sem sentido...

Se foi feito DDS sobre o uso de máscaras, e se mesmo assim o pessoal resiste em utilizar
podemos avaliar algumas questões como:

# Quantas vezes nos DDS, o líder maior da empresa deu uma palavra sobre o uso da máscara?

# Quantas vezes ele pelo menos participou como ouvinte?

# Quantas vezes ele viu pessoas sem máscara, e tirou um tempinho para agir de forma a
educar construtivamente?

# O que a liderança e o SESMT têm feito para reconhecer/recompensar aqueles setores onde o
percentual de uso é maior? Será que os profissionais de SST pelo menos sabem quais setores
são esses?

Eu poderia listar várias outras medidas aqui, mas com essas, já daria para fazer um trabalho
bem diferenciado. E garanto que os resultados seriam bem melhores do que a punição.

3.1.2. SOBRE UM RESULTADO PRÁTICO A RESPEITO DA PUNIÇÃO

Se punição resolvesse o problema dos comportamentos de risco, as pessoas diminuiriam a
velocidade numa via quando vissem as placas ou mesmo na presença dos famosos "pardais"...

Inclusive houve um experimento onde numa cidade perto da uma escola, quase acidentes e
acidentes com atropelamento de crianças era um grande problema, a prefeitura refletiu sobre
o caso e a solução óbvia para eles, foi colocar radares nas ruas próximas a escola. Será que os
quase acidentes e acidentes diminuíram? Não. Se mantiveram no mesmo nível.

36
Então a prefeitura teve outra ideia, retirar os pardais e colocar placas nas imediações da escola
dizendo o seguinte "cuidado, tem escola à frente, e pode ter criança na pista".

A abordagem deu certo. Foi assim que a média de velocidade dos motoristas nas imediações
diminuiu, e as ocorrências também.

A punição é o caminho mais fácil e menos eficiente. É boa para quem pune. E terrível para o
punido. O agente punidor lava as mãos, afinal, fez o seu trabalho, encontrou o culpado e
puniu. Mas será que haverá mudança?

A punição não é educativa, muito pelo contrário, no punido ela eleva o medo e o sentimento
de injustiça.

O psicólogo americano Murray Sidman no livro Coerção e suas Implicações descreve que a
punição tende a provocar as seguintes reações, fuga, desistência, esquiva, neurose e doenças
mentais!

3.1.3. NESTOR, MAS TUDO ISSO É TEORIA!

Na verdade, tudo o que dissemos aqui é prática pura. Mas
claro que eu não tenho como colocar o sistema
funcionando por aqui.

Aqui só cabe escrita/texto, não é? Não é porque você não

viu funcionando na sua empresa que não existe, ou não
funciona.

Qualquer pessoa que pesquisar um pouquinho verá que muita gente já utiliza metodologias
como essas, que são mais assertivas e fazem sentido ao trabalhador, ao contrário da punição.

Entenda que o trabalhador só adotará práticas seguras de forma genuína, quando as tais
práticas fizerem sentido para ele. É possível com que algo faça sentido através da punição?

3.1.4. PORQUE FAÇO DDS E OS COMPORTAMENTOS NÃO MUDAM?

Se a gente seguisse tudo o que ouvimos em palestras, cursos, ou DDS, o mundo seria outro.
Afinal quantas vezes vimos e ouvimos dicas ótimas, mas mudar que é bom, dificilmente...

Com base nas palestras e DDS que ouvimos faríamos exercícios pelo menos 3 vezes por
semana, seríamos magros, só comeríamos verduras e salada, dosaríamos melhor nosso tempo
nas redes sociais, nunca furaríamos o sinal vermelho e jamais utilizaríamos o cheque especial,
não é?

Entre ouvir uma informação, e ela fazer sentido a ponto de nos fazer mudar o comportamento,
existe uma distância muito grande...

Entenda que o DDS e palestras são apenas parte da estratégia que as empresas podem adotar
para mudar comportamentos.

É importante que o discurso da empresa esteja ligado a um ambiente propício a mudança, e a

práticas e comportamentos seguros principalmente da liderança, afinal, o trabalhador

37
normalmente copia o líder. Isso porque o admira ou apenas porque sabe que ao se comportar
como como ele quer, manterá o seu emprego.

“A palavra convence, o exemplo arrasta”.

Autor desconhecido.

A PUNIÇÃO LEVA A OBEDIÊNCIA, MAS APENAS TEMPORARIAMENTE

Na BR 153 no trecho de Goiânia a Anápolis (Goiás) há um trecho cheio de radares, e eles estão
lá por uma causa muito nobre. Proteger o reservatório de água de Goiânia que fica ao lado da
BR.

Qual o comportamento mais vemos nesse

trecho? O motorista diminui a velocidade por
causa do radar, e em seguida acelera
novamente, logo ele vê o outro radar e
diminui bruscamente, e logo volta a acelerar
de novo, até que vê o terceiro radar e
diminui novamente. E logo depois do terceiro
o que ele faz? Aumenta a velocidade
novamente...

Segundo Bley, 2014, p 58. “quando o efeito da punição passa, o comportamento do punido
tende a recuperar a frequência antiga”. No caso do uso do protetor auditivo, se punido, o
trabalhador tende a colocar o equipamento na presença do técnico e a retirá-lo tão logo
perceba que o mesmo não está mais presente.

Isso revela outro problema acerca da punição, existe a tendência de fazer efeito apenas na
presença do agente punidor, no exemplo, o técnico.

A Psicóloga Juliana Bley no mesmo livro, ainda lembra que o uso da punição pode gerar efeitos
desagradáveis como ansiedade, nervosismo, frustração e revolta. E isso pode sufocar a alegria
de trabalhar na empresa, a espontaneidade e a criatividade, e diminuir a produtividade.

3.1.5. UMA DAS MAIORES BARREIRAS AO COMPORTAMENTO SEGURO ESTÁ NA LIDERANÇA

Tempos atrás eu estava ministrando um treinamento de CIPA para uma empresa em Brasília -
Distrito Federal. A empresa era uma transportadora de um grupo bem grande no segmento.

Eu estava falando sobre a importância da CIPA, a importância da gestão de segurança, como o

cipeiro deveria comportar, etc. Enfim, estava ministrando o que a NR 5 exige. Em dado
momento um trabalhador levantou a mão e disse “professor, isso tudo o que está falando é
muito bom, e muito bonito e eu também concordo que segurança é importante, mas aqui, a
nossa empresa não temos nem botina para calçar”.

Você pode imaginar como ficou a minha cara naquela hora, não é? Senti um nível de tensão
perigosa no ar. E então eu falei assim “olha seu Joaquim (nome fictício), eu sei que hoje a
situação aqui na empresa é essa, mas, isso acontecia porque a empresa tinha outro Técnico de

38
Segurança do Trabalho, assim, a empresa possuía outra visão, era outra gestão”. E continuei
“essa gestão antiga acabou. A empresa acabou de contratar uma nova Técnica de Segurança
do Trabalho, que como sempre, fica na matriz. A técnica me já tinha me contado sobre essa
situação. E me disse que em pouco tempo as botinas de segurança e os demais cuidados
relacionados à saúde e segurança vão chegar nessa unidade também”. E continuei “o pessoal
que trabalha na matriz, estão recebendo agora as botinas de segurança, então, muito em
breve, esses cuidados na parte de segurança chegarão aqui também. Isso já está sendo
providenciado”.

Após essa explicação eu senti a tensão diminuir, e o nível de confiança aumentar.

Entenda que por mais que você treine, se esforce e puna, o que fará o comportamento seguro
florescer, é a mensagem fazer sentido e ser coerente. E não tem nada pior para isso acontecer
do que quando a liderança da própria empresa envia mensagens (não faladas) que dizem, “o
comportamento de risco é aceitável aqui”.

Quando o líder se faz presente apenas na abertura da SIPAT, ou quando não participa de todos
os dias, ele está enviando uma mensagem (não falada) ao seu subordinado, que a SIPAT
(Semana Interna de Prevenção de Acidentes) não é importante para ele. E assim o trabalhador
que normalmente quer agradar o chefe, porque o admira ou porque quer manter seu
emprego, tenderá a se comportar mantendo certa distância física ou emocional da SIPAT.

Quando o líder entra no setor produtivo sem utilizar EPI envia uma mensagem para os
trabalhadores da produção que o não uso do EPI é aceitável (mesmo que no treinamento o
técnico ou Engenheiro de Segurança diga diferente).

Quando o líder de setor vê o trabalhador subordinado a ele sem EPI, e não fala nada (espera o
profissional de segurança para resolver o caso), está dizendo que "por ele tudo bem trabalhar
sem EPI".

Quando o líder todo o mês reclama da reunião da CIPA, está enviando a mensagem de que
para ele, a CIPA apenas atrapalha, não tem nenhuma importância.

Quando a empresa exibe a placa “estamos a desde que o mundo foi criado sem acidentes de
trabalho”, mas o empregado sabe que os acidentes acontecem na empresa real, só que não
zeram a placa. A empresa envia a mensagem de que a segurança do trabalho é apenas peça de
marketing, mas não realidade.

Existem vários exemplos como esses que passamos acima, onde a liderança envia ao
trabalhador a mensagem (mesmo que não intencionalmente) de que o "comportamento de
risco é aceitável, ou que não se importam com as questões de segurança".

O comportamento da liderança da empresa tem um peso muito grande no nível de

maturidade de segurança da empresa. Diversos estudiosos e profissionais da área de
segurança afirmam que o comportamento da liderança tem enorme peso na maturidade de
segurança.

Sobre o assunto, Burns, 2016, p. 15 chega a dizer que:

39
 Todos os certificadores de segurança, ..., e todos os profissionais de segurança
do mundo, não possuem o impacto em segurança que um simples supervisor
(local) .... possui.

Ainda sobre a liderança e as questões de segurança, o Engenheiro de Segurança Carlos

Massera costuma dizer que:

“O peso da liderança da empresa é de até 80% sobre o nível de maturidade da

cultura de segurança da empresa”.

A cultura de segurança é muito importante porque ela é a responsável por determinar a

“norma social” de conduta na empresa, ou seja, os comportamentos esperados e que serão
apoiados e recompensados pela organização. Outro fato interessante é que a norma social
normalmente tem mais peso até mesmo do que a norma escrita.

Quantas vezes você já viu a norma escrita de um setor ser totalmente ignorada por todos do
setor? Isso normalmente acontece porque a norma escrita está apontando para um lado, mas
a cultura de segurança está apontando para outro.

3.1.6. MAS A PUNIÇÃO EM ALGUM MOMENTO PODE ENTRAR NA PAUTA?

Até pode, mas a punição só deve ser aplicada para os casos conhecidos como maçãs podres,
ou seja, para as pessoas que deliberadamente fazem algo errado, já ansiando pelo resultado
ruim.

É claro que nesse caso, a punição deveria ser avaliada por mais de uma pessoa. Algumas
empresas criam comitês para avaliar o que fazem em relação ao erro humano, olhando caso a
caso.

O “perfil maça podre” é raríssimo nas empresas. Até porque o trabalhador normalmente sai de
casa não para morrer, se acidentar ou dar prejuízo a alguém, mas para fazer um bom trabalho,
e trazer o alimento para a casa, para a sua família.

Um dos grandes erros que vemos as empresas cometerem é punir o trabalhador quando
acontece o acidente de trabalho. Nesse caso o trabalhador é punido duas vezes. Pelo acidente
e também pela empresa.

Em uma cultura justa, a resposta a um erro ou falha é baseada no tipo de comportamento

associado ao erro e a contexto, e não na gravidade do evento. O objetivo é sair do simples
“erro humano” e buscar entender o contexto em que o erro aconteceu.

ENTENDA QUE NINGUÉM MUDA NINGUÉM

Mesmo treinando, entenda que mudança é decisão, é decisão que as vezes vem com o tempo.
E o curioso é que decisão vem sempre de dentro para fora.

"Ninguém muda ninguém. Alguém pode influenciar outra pessoa, mas mudar é
decisão dela!"

Nestor W Neto

40
O MEDO SUFOCA A CRIATIVIDADE E ATÉ A SOBREVIVÊNCIA DO NEGÓCIO

Infelizmente o que vemos em muitos casos nas empresas, a empresa contratando consultoria
de especialistas em segurança comportamental, mas dando pouco espaço para as mudanças.

Consultores só conseguem resultado quando a própria liderança abre mão de atuar da

maneira antiga com “comando, controle, rigidez e punição”, para uma abordagem onde
levamos a segurança a “fazer sentido para o trabalhador e demais envolvidos”.

No livro “The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation”
(que em tradução livre seria algo como Os 4 Estágios da Segurança Psicológica: Definindo o
Caminho para a Inclusão e Inovação), o autor chama atenção para o fato de só haver liberdade
criativa, quando o ambiente não é dominado pelo medo.

O consultor de empresas Valdez Ludwig deu uma entrevista que repercutiu muito na internet.
Leia alguns trechos:

Há uma transformação na economia toda, nós temos uma economia baseada

no conhecimento. Só se vende, só se compra se tiver conhecimento!

Se a economia é baseada em conhecimento o que importa mesmo é a

inovação. A capacidade de inovar é o único fator de competitividade que
sobrou para as empresas.

Inovação só vem de gente, inovação não vem de máquina, então o ser

humano passou a ser a chave da estratégia das empresas.

O empregador bacana sabe que a única coisa que presta na empresa dele são
os funcionários dele.

Em um mundo de mudanças rápidas, empresas até multinacionais quebram

quando perdem a capacidade de inovar.

Não adianta ter o melhor equipamento do mundo, se a organização não

colocar seus funcionários, em primeiríssimo lugar!

Em um ambiente de medo não haverá inovação porque as pessoas terão medo de se arriscar.
Sem inovação a empresa quebra por incapacidade de lançar novos produtos ou serviços.

Olha que interessante o que a

inovação provoca, o CD que
substituiu a fica cassete, ficou
pouco tempo em uso e logo depois
foi engolido por ferramentas como
o Spotify e outros...

Além de sufocar a capacidade de

inovação, o medo também cria um
ambiente de baixa produtividade

41
porque o trabalhador ficará o tempo todo com medo de errar, e ser punido.

3.1.7. O QUE FAZER PARA EVITAR A PUNIÇÃO?

Criar um ambiente de cooperação, de feedback e de liberdade para as pessoas expressarem as

suas ideias. E sobre tudo, regado por exemplos positivos vindo dos líderes da empresa.

Os líderes precisam entender o seu papel na formação da cultura de segurança. Precisam

entender que seu comportamento impacta brutalmente nas crenças dos empregados, nos
comportamentos de todos, e nas normas sociais que serão fortalecidas ou enfraquecidas
dentro da organização.

O primeiro passo é entender o nível de maturidade de segurança da sua empresa, onde a

empresa está acertando e errando, e desenhar o mapa na direção da melhoria desejada.

A punição utilizada como ferramenta pode até parecer dar resultado em primeiro momento,
mas é terrível a médio e longo prazo. E isso acontece exatamente pelos motivos citados acima.

Algumas empresas para minimizarem a necessidade de punição investem no que conhecemos

por cultura justa.

3.2. CULTURA JUSTA: A RESPOSTA AO ERRO HUMANO E A VIOLAÇÃO

O que é cultura justa? Nesse artigo mostraremos o que é, quais são seus componentes e
quando deve ser aplicada.

Duas coisas são certas na vida, a morte e o erro humano. Independentemente da capacidade e
experiência no trabalho, qualquer trabalhador está passível de errar e errará, mais cedo ou
mais tarde.

Sabendo que o erro é inevitável, é necessário conscientizar os profissionais e prepará-los para

reduzir estes erros, e a lidar com eles caso ocorram.

Nem todos os erros são iguais! É importante que a organização entenda isso e quebre o clima
de medo da punição. O clima de medo é um péssimo aliado, é ele que normalmente faz com
relatos de acidentes, incidentes e outras falhas sejam omitidos.

3.2.1. A MAIORIA DOS ERROS NÃO TRAZ CONSEQUÊNCIA RUIM

Os erros cometidos pelos seres humanos são numerosos, por exemplo, quem nunca esqueceu
a chave do carro, da casa? Quem nunca esqueceu o celular?

Felizmente, na maioria dos casos o erro humano não traz consequência adversa, muito pelo
contrário, trazem consequências positivas (reforçadoras).

Daniellou, Simard e Boissières (2013, p. 58) contam algo muito interessante:

Num avião comercial, a observação de 44 horas de voo sucessivas permitiu

levantar 162 erros, dos quais 157 foram reparados pela tripulação. Somente
um erro deu lugar a sinalização.

42
Se até as companhias aéreas que inúmeras regulamentações e redundância de processos
lidam com erros impercebidos, o que dizer então das nossas empresas?

Curiosamente quando um erro ocorre e não provoca nenhum resultado desagradável (o que
ocorre na imensa maioria das vezes), normalmente passa despercebido por todos na
organização.

Infelizmente o que a maioria das empresas fazem quando um erro não traz resultado adverso
é “deixar pra lá”, afinal, estão tão ocupados produzindo que não podem perder tempo com
algo sem consequência... E assim, só agem quando o resultado do erro traz algum tipo de
perda!

Quando um erro não traz consequências desagradáveis, a questão que fica é compreender
porque ele não pôde ser percebido e reparado. Assim como já dissemos, aprender com o erro
é fundamental para evitar sua possível recorrência.

3.2.2. O ERRO HUMANO TENDO COMO CAUSA, O SISTEMA DE TRABALHO

O sistema de trabalho pode levar ao erro humano como mostra Balwin, 2013, p. 134. No relato
é abordado algo que aconteceu nas décadas de 80 e 90, na manutenção de aviões comerciais:

As companhias aéreas nos anos 80 e 90 estavam tendo problemas com as

tampas de óleo que não sendo devidamente substituídas nos motores JT8D.
Muitos bons mecânicos foram suspensos temporariamente por causa disso.

Uma investigação mais aprofundada revelou que com a operação, as tampas

ficavam tão quentes que os mecânicos não conseguiram colocá-las
adequadamente para verificar se estavam realmente seladas. Uma verificação
visual não era suficiente, e os supervisores nem cogitaram que os mecânicos
escondiam o problema.

Isso nos ensina que a disciplina sem entender o problema pode ser uma solução ineficaz.
Imagine como ficou a motivação dos mecânicos que foram punidos mesmo sem ter culpa
alguma do problema?

Mas você pode estar pensando, a solução desse caso seria muito simples, bastaria os
mecânicos relatarem o problema e ele seria solucionado! De fato, a solução parece ser muito
simples. Mas entenda que “líderes que não gostam de ouvir, acabam cercados de pessoas que
não estão dispostas a falar”!

Se a empresa suspendeu os mecânicos sem ao menos conhecer a raiz do problema, acha

mesmo que ela estava disposta a ouvi-los?

3.2.3. O QUE É CULTURA JUSTA

A cultura justa é um dos pilares de uma cultura de segurança madura. Ela nos ajuda a
diferenciar o foi negligencia do que foi imprudência. Assim podemos afastar o erro deliberado
do não intencional, e o que merece punição do que não merece.

SOBRE AS CATEGORIAS DE CLASSIFICAÇÃO DE ERROS

43
Em uma organização com cultura justa normalmente existe três categorias de
comportamentos. É importante entendê-las para aprender a gerenciá-las. Essas categorias são
erro humano, comportamento de risco e comportamento imprudente. A seguir estaremos
abordando em mais detalhes cada uma delas.

1ª CATEGORIA: O ERRO HUMANO

De acordo com Reason (1990), erro humano é um termo genérico para designar as ocasiões
em que uma sequência planejada de atividades mentais ou físicas não atinge seus objetivos,
sem que a falha possa ser atribuída ao acaso.

Devemos prever que os humanos cometerão erros e, ocasionalmente, serão levados a lugares
não desejados e arriscados.

O conceito de cultura justa tem sido muito utilizado em hospitais e empresas de aviação.

Ao longo dos anos os ambientes de trabalho têm se tornado mais complexos e desafiadores.
Exigindo das empresas novas abordagens relacionadas ao erro humano. A medicina, por
exemplo, era simples e ineficaz, agora é complexa e eficaz, mas extremamente perigosa.

Alguns chamarão de
escorregão, lapso ou erro,
mas, para nossos propósitos,
a única coisa importante é
entender que é uma ação
descuidada. Fazendo a pessoa
ter um resultado que não era
o pretendido.

2ª CATEGORIA:
COMPORTAMENTO DE RISCO

44
Comportamentos de risco são, por contraste, escolhas. Essas não são ações descuidadas.

Um comportamento de risco é definido como a escolha que aumenta o risco. Uma escolha
onde o risco não é reconhecido ou que se acredita que ele não se justifica (não existe).

Vamos pensar que determinado trabalhador terá que executar uma atividade em altura de 3
metros. Nessa categoria estaria, por exemplo, o trabalhador que mesmo tendo cinto de
segurança à disposição, decide subir no andaime sem cinto, afinal a empresa não lhe deu
treinamento e nunca cobrou o uso do cinto, e ele pensa, nem é tão alto assim, são só 3
metros...

3ª CATEGORIA: COMPORTAMENTO IMPRUDENTE

Novamente nesse cenário o comportamento imprudente é uma escolha, bem como o

comportamento de risco, a diferença aqui é que a escolha imprudente é um desrespeito
consciente e injustificável a respeito dos riscos existentes.

Vamos voltar ao exemplo do trabalhador. Nessa categoria estaria, por exemplo, a empresa que
deu treinamento ao trabalhador, forneceu o cinto, ele assinou a Ordem de Serviço sabendo
que teria que utilizar o cinto, os trabalhadores dos andaimes ao lado utilizam o cinto, e o
trabalhador sabendo do seu dever e conhecendo o risco, decide subir no andaime sem o cinto,
ou seja, ele toma a decisão de não utilizar consciente do risco, consciente das regras e num
ambiente propício ao comportamento seguro.

O grande desafio das empresas é descobrir o que é erro humano, comportamento de risco e
comportamento imprudente.

A partir do momento em que a empresa entende a categoria do comportamento ela terá uma
chance maior de definir a resposta adequada.

2.1.4. RESPOSTA AO ERRO HUMANO

Quando a empresa possui um sistema de cultura justa, a resposta que dá ao humano que
cometeu um erro é consolar o indivíduo depois de examinar o sistema ao seu redor.

Muitas vezes, o erro humano é contribuído ou causado por projetos ou sistemas complexos ou
de risco elevado, ou seja, o sistema pode estar pressionando o indivíduo para cometer esse
tipo de erro.

Além dos sistemas, geralmente vemos que erros humanos são causados por escolhas
arriscadas, e vale lembrar que o contexto também dirige o comportamento. Novamente, os
erros humanos são causados por sistemas arriscados e pelas escolhas que fazemos que
aumentam a probabilidade do dano.

Como já dissemos, nossa resposta ao humano é deve ser a de consolar a pessoa que errou, e
examinar o que deu errado no sistema de trabalho para assim, evitar que aconteça
novamente.

45
 Um belo exemplo do que poderia ser mais uma punição injusta, mas que se
transformou através da Cultura Justa aconteceu no hospital Medstar Health.

A enfermeira Annie fez uma medição com o glicosímetro (medidor de glicose)

em um paciente diabético. O equipamento apontou que ele precisava de
insulina. Ela injetou, e o paciente logo após isso piorou e foi da internação da
enfermaria para a UTI.

A enfermeira da UTI percebeu que o paciente estava agora com a taxa de

açúcar muito alta, o que indicaria excesso de insulina.

A enfermeira Annie que aplicou a insulina foi imediatamente afastada do

trabalho para que o hospital fizesse uma análise sobre o fato. Ela chegou a
imaginar que sua carreira na enfermagem poderia estar acabada. Imaginou
que estaria impedida de continuar fazendo o que gosta, que é cuidar de gente.

Fazendo uma análise perceberam que não era a primeira vez que acontecia de
um paciente chegar a UTI logo após tomar insulina. Após a análise descobriram
que tal erro também tinha acontecido em outros hospitais que utilizavam o
mesmo glicosímetro. O problema estava no glicosímetro que apresentava
problemas de calibragem.

O paciente logo se recuperou, e a enfermeira Annie depois da investigação

recebeu seu trabalho de volta. O hospital reconheceu publicamente que ela não
teve nenhuma culpa no ocorrido.

Se não fosse por eles terem um sistema de cultura justa, provavelmente ela teria sido punida,
perdido o emprego, e talvez perdido também o registro profissional e bem possível que nunca
mais pudesse atuar na área.

Por não olhar apenas para o resultado da conduta pessoal, mas para o “ecossistema de
trabalho” a cultura justa mostrou onde realmente estava o erro. O erro estava no
equipamento de trabalho, o erro estava no sistema!

46
3.2.4. RESPOSTA AO COMPORTAMENTO DE RISCO

O comportamento de risco é a categoria de comportamento mais importante, isso porque os

comportamentos de risco são os que ocorrem com maior frequência.

Nós humanos cometemos erros, e com frequência nossas escolhas arriscadas geralmente nos
dão resultados positivos.

Quando percebemos um comportamento de risco, o desafio é examinar porque o indivíduo

acredita que correr o risco vale a pena.

Depois de entender porque vale a pena, podemos avaliar se de alguma forma a cultura
organizacional provocou o erro, e quando necessário, orientá-lo a fugir desse tipo de
comportamento, ou talvez adicionar uma recompensa positiva, para estimulá-lo a fazer o que
é certo.

Comportamentos de risco são comuns, por exemplo, na estrada. Ao olhar ao redor com vemos
com frequência pessoas enviando mensagens de texto, dirigindo com uma mão no volante,
comendo ou se distraindo enquanto dirigem pela estrada. Mas porque esses comportamentos
ocorrem?

Ocorrem porque “na maioria das vezes temos resultados positivos para comportamentos de
risco”, ou seja, nada acontece. Assim aprendemos mesmo inconscientemente que aquilo não é
um risco! Ou seja, mentiram pra nós na propaganda da TV, na aula de direção do DETRAN, etc.
O comportamento de risco assim é reforçado e volta a ocorrer, podendo até aumentar sua
frequência.

Em uma organização com cultura justa as pessoas devem ser treinadas, orientadas e
acompanhadas para estarem constantemente examinando os sistemas de trabalho e o
ambiente ao seu redor.

47
Precisamos estar atentos principalmente aos incentivos que fortalecem os comportamentos
de risco. Se possível, devemos remover esses incentivos (pressa por produção, ausência de
EPIs, falta de supervisão, etc.) ao comportamento de risco e criar incentivos positivos para
comportamentos seguros.

Novamente faz sentido a frase de Scott Geller “o comportamento não ocorre no vácuo, existe
um contexto”.

Entender esse contexto faz toda a diferença entre uma abordagem mal ou bem sucedida.

3.2.5. RESPOSTA AO COMPORTAMENTO IMPRUDENTE

O comportamento imprudente é a escolha de aceitar conscientemente correr o risco, mesmo
sabendo que ele é real e significativo. Beber e dirigir, por exemplo, exemplifica bem o que é
um comportamento imprudente.

Quando a situação é de comportamento imprudente, a resposta normalmente deve ser educar

ou reeducar o indivíduo ou talvez desligá-lo.

Infelizmente na maioria dos casos as empresas

punem sem examinar o “ecossistema de
trabalho” para entender o que levou o
trabalhador ao comportamento de risco.

Estabelecer o limite entre o comportamento

de risco e o comportamento imprudente é a
coisa mais crítica que uma organização pode
fazer em relação a esse tipo de situação.

3.2.6. CONCLUINDO: CULTURA JUSTA

48
Criar uma cultura justa é algo desafiador, mas que pode ser conseguido com planejamento e
trabalho.

O primeiro passo é definir diretrizes claras das situações que podem ocorrer no trabalho. Em
algumas empresas são criados conselhos ou comitês internos para criar, e lidar com as regras
do trabalho, e para garantir que cada caso de erro intencional ou não, seja avaliado de forma
individual e imparcial, em todos os seus detalhes.

A aplicação de políticas de cultura justa é ainda pouco aplicada em empresas brasileiras,

normalmente hospitais e companhias áreas estão entre as que mais o utilizam.

O uso de cultura justa é fundamental para que as empresas possam diferenciar erros de
pessoas de erros de sistemas. E para que possam diferenciar erros intencionais e não
intencionais afinal, eles devem ser tratados com rigor diferente.

Vale lembrar a frase do Tody Conklin:

"Dizer que o acidente de trabalho aconteceu por causa do erro humano é como
dizer que algo caiu por causa da gravidade, ou seja, é verdade, mas não explica
nada".

Em uma cultura justa, a resposta a um erro ou falha é baseada no tipo de comportamento

associado ao erro, e não na gravidade do evento. O objetivo é sair do simples "erro humano" e
buscar entender o contexto em que o erro aconteceu.

Erro sem culpa é o que acontece em mais de 90% dos casos de “erro humano”, isso porque
quando a empresa tira um tempo para observar o contexto em que o erro ocorreu,
normalmente percebe que ela contribuiu para o erro acontecer.

Com o esforço colaborativo da liderança da organização e dos trabalhadores a cultura justa

pode criar um ambiente de confiança e levar a empresa a aprender com seus próprios erros
organizacionais e superá-los.

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49
PARA LER EM MENOS DE UM MINUTO

Só haverá liberdade criativa para o empregado, quando o ambiente não é dominado pelo
medo: A criatividade é fator fundamental até para a sobrevivência do negócio.

A punição leva a obediência, mas apenas temporariamente: Quando o efeito da punição

passa, o comportamento do punido tende a recuperar a frequência antiga.

A punição só é boa para quem pune: Não é educativa, muito pelo contrário eleva o medo e o
sentimento de injustiça.

A punição pode em algum momento entrar na pauta? Até pode, mas só deve ser aplicada
para os casos conhecidos como maçãs podres, ou seja, para as pessoas que deliberadamente
fazem algo errado já ansiando pelo resultado ruim.

Punir duas vezes: Punir o trabalhador quando o mesmo sofre um acidente de trabalho é punir
duas vezes. Pelo próprio acidente e também pela empresa.

O que fazer para evitar a punição: Criar um ambiente de cooperação, de feedback e de

liberdade para as pessoas tentarem o novo, e expressarem suas ideias. E sobre tudo, regado
por exemplos positivos vindo dos líderes da empresa.

A maioria dos erros não traz consequência: a questão que entra em pauta é compreender
porque ele não pode ser percebido e reparado.

O erro causado pelo sistema: Muitas vezes, o erro humano é contribuído ou causado por
projetos ou sistemas complexos, ou de risco elevado, ou seja, o sistema pode estar
pressionando o indivíduo para cometer o erro.

Erro sem culpa: Erro sem culpa é o que acontece em mais de 90% dos casos de “erro
humano”.

Porque correr o risco valeu a pena: Quando percebemos um comportamento de risco, o

desafio é examinar porque o indivíduo acredita que correr o risco vale a pena.

O trabalho seguro precisa fazer sentido: O trabalhador só adotará as práticas seguras de

forma genuína quando as tais práticas fizerem sentido para ele.

50
QUESTÕES PARA REFLEXÃO:

1. Se um erro parecido com aquele que envolveu a enfermeira Annie tivesse ocorrido na
sua empresa, qual acredita que teria sido o desfecho?

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2. Com base no aprendizado desse capítulo, porque mesmo treinando você não percebe
mudança no comportamento dos trabalhadores?

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REFERÊNCIAS

Quality & Safety: ‘Just Culture’ Provides Process to Review, Correct Mistakes for Optimal
Patient Care: https://deptmedicine.arizona.edu/patient-care/blog/quality-safety-
%E2%80%98just-culture%E2%80%99-provides-process-review-correct-mistakes-optimal

Livro: The Field Guide to Understanding ‘Human Error’ - Third Edition. Sidney Dekker

Livro: Peoplework: The Human Touch in Workplace Safety. 2016. Autor Kevin Burns

Livro: Fatores Humanos e Organizacionais da Segurança Industrial - Um Estado da Arte: 2013.

Autores: François Daniellou, Marcel Simard, Ivan Boissières.

Livro: Coerção e suas Implicações. Murray Sidman: 2009

52
CAPÍTULO 4. O QUE É CULTURA DE SEGURANÇA? COMO MEDI-LA?
Muitos profissionais se perguntam é possível medir a cultura de segurança de uma empresa? E
a resposta é, sim! Nesse capítulo veremos sobre isso.

Para avaliar a cultura de segurança, os conceitos mais utilizados são o programa de cultura
Hearts and Minds que apresenta a maturidade da cultura segurança em cinco níveis, e a Curva
de Bradley trabalhamos com quatro níveis. Ok, Nestor, mas o que é cultura de segurança?

4.1. CULTURA ORGANIZACIONAL OU CULTURA DE SEGURANÇA?

Podemos dizer que a cultura de
segurança é uma das faces da cultura
organizacional, a cultura de segurança
está contida na cultura organizacional.
Sabendo disso, podemos partir para
uma afirmação, não existe empresa
com alta maturidade na cultura de
segurança e baixa maturidade
organizacional já que ambas são faces
da mesma moeda.

4.2. O QUE É CULTURA DE SEGURANÇA?

Existem várias definições sobre o que é cultura de segurança. Aqui trarei as que julgo mais
interessante.

Pidgeon, 2001 - Descreveu em “Safety culture: Transferring theory and evidence from the
major Hazards industries” (Cultura de segurança: transferência de teoria e evidências das
principais indústrias de riscos), a cultura como:

O conjunto de suposições e suas práticas associadas, que permitem a

construção de crenças sobre perigo e segurança.

Interessante ele descrever que a cultura permite a construção de crenças sobre o perigo e a
segurança. E de fato, as pessoas passam a se cuidar genuinamente no trabalho se tiverem
crenças que permitem isso.

Guldenmund, 2000) - Descreveu em “The nature of safety culture: a review of theory and
research (A natureza da cultura de segurança: uma revisão da teoria e pesquisa)” a cultura de
segurança como:

Os aspectos da cultura organizacional que terão impacto nas atitudes e no

comportamento relacionados ao aumento ou diminuição do risco.

Muito interessante ele descrever que os aspectos da cultura terão impacto nas atitudes e
comportamento dos trabalhadores, e até sobre o aumento ou diminuição do risco.

ACSNI, 1993 - Descreveu em “Human Factors Study Group. Third report. Organising for safety
(Human Factors Study Group. Terceiro relatório. Organizando para segurança)” a cultura de
segurança como.

53
 O produto de valores individuais, de grupo, atitudes, percepções, competências
e padrões de comportamento que determinam o compromisso e o estilo e a
proficiência do gerenciamento de segurança e saúde de uma organização.

E a minha descrição de cultura preferida foi feita por Schneider, 1990 - ele descreveu em “A
configural approach to the study of organizational climate (Uma abordagem configural para o
estudo do clima organizacional)” descreveu cultura como:

Percepções dos eventos, práticas e procedimentos, bem como do tipo de

comportamento que são recompensados, apoiados e esperados em um
ambiente organizacional específico.

Note o quão poderoso e verdadeiro é essa descrição. Ele descreve que “a cultura define os
comportamentos que são esperados, apoiados e recompensados pela organização”.

Algumas empresas de forma inconsciente patrocinam os acidentes de trabalho! Elas fazem isso
quando permitem que o comportamento dos seus líderes seja um estímulo ao
comportamento de risco.

O que vemos normalmente nos ambientes de trabalho é: o comportamento dos líderes + as

condições físicas do ambiente definindo o clima de trabalho e os comportamentos esperados,
apoiados e recompensados pela organização, e esses comportamentos acabam se tornando a
norma social da empresa, e essa norma social por sua vez, cria o que chamamos de cultura de
segurança.

A cultura de segurança de segurança é alimentada principalmente pela liderança da empresa,

afinal, as pessoas seguem o líder, ou pelo menos o obedecem, e dá no mesmo em se tratando
de comportamento...

Vamos então conhecer a principal metodologia para avaliação de cultura de segurança.

4.3. O QUE É HEARTS AND MINDS? QUEM CRIOU ESSE MÉTODO?

Ele foi desenvolvido pela Shell E&P com base em 20 anos de pesquisa, utiliza 23 itens para
determinar o nível da maturidade cultura de segurança.

É um método que vem sendo utilizado por muitas empresas grandes além da Shell e outras
médias também. Percebo que ele é o queridinho do momento até aqui entre as empresas
brasileiras.

4.4. PARA QUE SERVE A ANÁLISE DA MATURIDADE DA CULTURA DE SEGURANÇA?

Avaliar a maturidade de segurança da empresa é importante para dar a empresa
a oportunidade entender seu estágio cultural, e traçar um caminho rumo a melhoria.

Na cultura das empresas brasileiras nos preocupamos muito com o PPRA, PCMAT, PGR, claro
que esses programas são importantes, porém, se a empresa não tiver uma cultura de
segurança madura de nada adianta ter o melhor programa, ou o melhor profissional SST do
mundo.

54
Na maioria dos casos, o problema não está no programa que a empresa utiliza, e sim na baixa
maturidade da cultura de segurança. Se a empresa tiver um bom programa, mas baixa
maturidade, infelizmente ele não prosperará.

Você certamente já viu que quando a CIPA é eleita alguns cipeiros normalmente estão
querendo melhorar o ambiente de trabalho, querendo fazer a diferença, mas com o tempo
a motivação inicial cai por terra.

Com os programas de SST o efeito da cultura também é evidente. Às vezes elaboram o PPRA, e
ele bem elaborado, traz várias propostas de melhoria, o profissional de segurança fica
esperançoso com as melhorias de SST para o ano, mas logo a empolgação acaba. Mas porque
isso acontece?

Isso acontece quando há baixa maturidade na cultura de segurança. A cultura sempre ganha!
Se algo vai contra a cultura de segurança, “se algo se choca contra a cultura, ele simplesmente
não prospera”.

Quanto mais baixa é a maturidade de SST da empresa, mais difícil é transformar o

planejamento de segurança em ações. Por isso até na implementação do GRO
(gerenciamentos dos riscos ocupacionais) e do PGR (Programa de Gerenciamento de
Risco) pode ser importante logo de imediato, fazer uma avaliação pelo ao menos superficial da
maturidade de segurança da empresa. Isso para saber até que ponto você conseguirá
implementar as ações do GRO, e qual será a velocidade de implementação…

Através da avaliação da maturidade é possível descobrir pontos fracos e os pontos fortes da

empresa, os setores onde a maturidade está mais baixa e mais elevada, e entender quais os
pontos e setores onde com menos esforços, conseguiremos mais resultado em ir para o
próximo nível na maturidade cultural.

55
Acima você pode ver o modelo de cultura Hearts and Minds. Ele traz cinco níveis culturais o
patológico, reativo, calculativo, proativo, generativo.

4.5. CONHECENDO A METODOLOGIA HEARTS AND MINDS

Com essa metodologia é possível dar valor quantitativo, entre 1 e 5 a maturidade da cultura de
segurança. Abaixo comentaremos cada nível da avaliação de cultura de segurança Hearts and
Minds (Corações e Mentes).

NÍVEL 1. PATOLÓGICO

“Se o advogado disse para fazer, ok! Será feito então”. “É claro que temos acidentes, nossa
atividade é perigosa” ...

Esse é o nível de maturidade cultural em que as pessoas não se importam em fazer segurança,
desde que não seja pego. Desde que a empresa não tome uma multa não há problema não
implementar as ações de segurança...

A empresa quando está nesse estágio de maturidade se pudesse nem pensaria em segurança.
É o tipo de empresa que só age se for obrigada. Se o Ministério Público do Trabalho firma
um TAC (Termo de Ajustamento de Conduta) ela até cumpre o TAC, mas logo depois deixa
novamente de se preocupar com SST. É o tipo de empresa que se o Auditor Fiscal bate na
porta ela até implementa SST, mas do contrário não age.

No nível patológico não há nenhuma preocupação com a segurança, claro desde que não seja
pego, que não haja uma fiscalização, etc. O cuidado com SST se limita a atender a autoridade,
atender fiscalização. E quando a autoridade se afasta, tudo volta ao nível anterior.

NÍVEL 2. REATIVO

“Não entendemos porque o acidente aconteceu, acho que faltou sorte”.

“Nós fazemos segurança toda vez que ocorre um acidente”, o que isso quer dizer? Neste nível,
o reativo, estão aquelas empresas que não se preocupam com segurança, mas quando
acontece um acidente ela promete se preocupar.

Quando o acidente acontece a empresa providencia a análise do acidente, se propõe a evitar

que aquele acidente se repita. Como a visão de SST da empresa é muito focada no problema
imediato (e não na melhoria), e não na gestão de riscos do todo, outros acidentes podem
acontecer com o passar do tempo.

A preocupação da empresa na verdade não era com o acidente ela na verdade só levou um
susto, e pouco tempo depois de começar a fazer segurança por causa do acidente, a motivação
diminui novamente, só há preocupação quando há acidente.

Nesse tipo de empresa, como a gestão de SST não é global, e sim focada num problema
específico, novos acidentes podem acontecer, é apenas questão de tempo.

NÍVEL 3. CALCULATIVO

56
“Nós temos os melhores programas de segurança, passamos por auditorias das nossas
certificadoras regularmente, e periodicamente revisamos nosso compliance”

Esse nível (estágio) é conhecido também como nível burocrático, onde as pessoas estão
preocupadas com o sistema. As empresas que encaixam neste nível adoram o programa de
segurança, a auditoria, algumas até possuem ISO.

Esse nível é melhor que os outros já citados, mas infelizmente eles ainda veem a segurança
como um método de cumprimento legal, de burocracia, não há gestão de segurança realmente
preocupada com a saúde e segurança.

É o tipo de estágio onde a empresa adora papel, adora programa de SST, adora cumprir
requisito, mas infelizmente a prática ainda fica a desejar.

NÍVEL 4. PROATIVO

“Nossos recursos estão disponíveis para evitar que o acidente ocorra. Nos esforçamos para
aprender como as coisas funcionam no chão de fábrica. Nossas taxas de frequência e
gravidade estão em aceitáveis para a nossa realidade”.

No proativo as coisas começam melhorar, aqui a liderança da empresa está genuinamente

preocupada com as questões de saúde e segurança. Aqui a liderança, o setor de segurança
(quando existente), a CIPA, todos estão preocupados em melhorar as condições ambientais de
trabalho.

As pessoas possuem liberdade para compartilhar ideias e relatar condições de risco, o direito
de recusa é cumprido. Os acidentes de trabalho são relatados e não empurrados para debaixo
do tapete, assim como os outros problemas de segurança.

Nesse estágio a segurança do trabalho faz parte do dia-a-dia da organização, onde a

preocupação não é com o mero cumprimento legal, mas sim a melhoria contínua. E por fim
chegamos no nível generativo.

NÍVEL 5. GENERATIVO

Também conhecido como “sustentável” é o estágio da empresa que se preocupa com

“segurança como modo de ser, como o modo de fazer negócios. Novas ideias são bem vindas”.

A empresa nesse estágio não abre mão da segurança. Segundo os estudiosos da área de SST,
existem poucas empresas no mundo que alcançaram o nível generativo. Infelizmente a própria
necessidade de sobrevivência das empresas permite que poucas cheguem ao nível generativo.

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4.6. RESULTADOS DA EVOLUÇÃO CULTURAL: HEARTS AND MINDS
Quando vamos do nível patológico para o nível generativo existe um aumento de consciência
organizacional, a empresa começa a se conhecer, e quando digo empresa, falo empregadores
e trabalhadores.

Existe também o aumento da confiança e da responsabilidade. As práticas de segurança vão

aumentando na empresa, diminuindo radicalmente os acidentes e doenças do trabalho.

E pode ser que você esteja pensando, “como esta metodologia pode ajudar a minha
empresa?”. Abaixo listaremos 3 efeitos:

- 1º efeito da metodologia de maturidade corações e mentes (Hearts and Minds): A

empresa descobre o nível de maturidade em que se encontra. É como se fosse um retrato da
situação atual da empresa.

- 2º efeito: A partir da análise de maturidade é possível extrair um relatório. Esse relatório

indica as poucas coisas que a empresa pode fazer para aumentar o nível de maturidade
cultural. Você pode até nos contratar para fazer esse tipo de trabalho.

- 3º efeito: Entender que sem envolver a liderança da empresa no processo de segurança do

trabalho não haverá aumento de maturidade da cultura de segurança. Conforme já
comentamos cerca de 80 ou 90% de maturidade de segurança da empresa vem da liderança da
empresa.

Não são os trabalhadores que determinam o nível de maturidade e sim a liderança, até porque
o trabalhador normalmente fará de tudo para manter seu emprego.

Se o trabalhador percebe que a segurança do trabalho é um valor para a empresa, ele tenderá
a ir se encaixando nela. E naquelas empresas em que o trabalhador percebe que a segurança
existe apenas nos banners e placas, ele tenderá a não se envolver.

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O objetivo do trabalhador é garantir o emprego e para isso ele se molda às crenças da
liderança da empresa, portanto se a maturidade da cultura é alta, o trabalhador estará junto e
se a cultura é baixa o trabalhador está junto também.

O que há de mais importante para a cultura de segurança da empresa é o envolvimento da

liderança, quando a liderança se envolve a cultura tende a melhorar com o tempo.

No relatório deve ser relatado os itens que precisam ser melhorados, se for o caso, por
exemplo:

Como a empresa envolverá seus líderes, e como eles atuarão sobre os liderados, para tirar as
ações de segurança do papel, e transformá-las em práticas. E as práticas de segurança
acontecerão com ajuda deles, dos próprios empregados!

Como os empregados serão engajados na segurança do trabalho: o objetivo aqui é o

empregado ter sentido de dono, ou seja, que ele se sinta dono da segurança. Que a segurança
do trabalho não seja vista como propriedade dos profissionais de segurança.

Quais comportamentos levaram aos acidentes de trabalho: normalmente os acidentes de

trabalho poderiam ter sido evitados com comportamentos fáceis, como colocar um capacete
ou retirá-lo. Estima-se que 80% dos acidentes de trabalho de uma empresa são provenientes
de entre 3 a 5 comportamentos.

No nosso relatório de avaliação de maturidade apontamos quais são os comportamentos que

levaram aos acidentes de trabalho.

O foco não é fornecer dados para punir ou constranger o trabalhador, mas para ajudar a
empresa a “consertar o ambiente de trabalho” para que o comportamento seguro floresça de
forma sustentável e duradoura.

Quais crenças ou ambientes da organização estimulam os comportamentos de risco: a ideia é

apresentar quais contextos de trabalho levam o trabalhador a entender que correr risco, violar
ou ser negligente com as questões de segurança é um comportamento aceitável.

Problemas ligados a configuração do trabalho: Apresentamos também problemas ligados a

estrutura organizacional, e também problemas ligados a higiene do trabalho, ergonomia e
outros.

O apoio a causa e o provedor da mudança, seja ele um consultor ou o profissional de SST da

empresa, precisa entender o que está fazendo. Entender as particularidades da organização e
os desafios que poderá encontrar pelo caminho, e também no que consiste melhorar o nível
da maturidade de segurança.

4.7. O EFEITO DA MELHORIA NA MATURIDADE DA CULTURA DE SEGURANÇA

Empresas com maior maturidade de segurança performam melhor. Isso acontece
porquê? Porque quando a empresa possui maturidade de segurança terá também maturidade
em outros setores.

59
A maturidade organizacional em segurança não eleva apenas o padrão do setor de segurança,
ela eleva a qualidade também, eleva também a qualidade da motivação, eleva a qualidade dos
serviços, das entregas, da performance, dos processos que se tornam mais eficientes… Tudo
isso leva a empresa a produzir com menos custos e com processos operacionais mais
eficientes.

Ter excelência em segurança faz muito bem para o negócio como um todo. O pico de produção
não deve ser visto como inimigo da segurança.

Não é segurança vs produção. É uma produção segura.

Conforme vemos nessa ilustração da Curva de Bradley (Bradley Curve) o nível de

acidentalidade vai caindo conforme a excelência operacional vai aumentando. Existe redução
de riscos, e existe geração de valor e disciplina operacional (e o melhor, disciplina com
liberdade e participação ativa dos próprios empregados).

Espero que você tenha gostado de conhecer um pouco mais sobre o método de cultura de
segurança Hearts and Minds, é um programa bem aceito nas empresas top de segurança do
trabalho no Brasil e no mundo.

4.8. ISSO NÃO FUNCIONA NAS EMPRESAS BRASILEIRAS!

Pode ser que você esteja pensando, “isso é bom demais para ser verdade, pode até funcionar
em empresas do exterior, mas aqui é Brasil”. Eu entendo perfeitamente esse tipo de
raciocínio!

O fato é que existem diversas empresas brasileiras grandes e médias que investem nesse tipo
de melhoria. Inclusive algumas nos contratam para isso. As empesas que investem, o fazem
normalmente porque foram convencidas pelo setor de SST, por conta de certificações, ou
porque sofreram com um acidente grave, e isso alterou sua forma de ver SST.

Seja como for, os resultados com o Hearts and Minds não são mágicos! Toda a melhoria
acontece passo a passo e leva tempo. No próprio relatório normalmente sugerimos estratégias
para pequeno, médio e longo prazo. E obviamente a melhoria também acontecerá a pequeno,

60
médio e longo prazo. Não existe milagre! Existe trabalho e dedicação, e o resultado é mera
consequência de um trabalho realista, bem planejado e bem executado.

Uma das maiores barreiras em segurança do trabalho é justamente o alinhamento das partes,
é desenhar a estratégia.

Normalmente o trabalhador não sabe o que o líder espera dele. E o líder por sua vez, envia as
mensagens erradas ao trabalhador. Ele o líder quer segurança, mas por desconhecimento
envia mensagens que o trabalhador entende justamente o contrário. O método de avaliação
de cultura de segurança Hearts and Minds ajuda até mesmo a tirar essas mensagens ambíguas
(confusas) do caminho.

E você conseguiu definir em qual nível sua empresa está? Que tal determinar os próximos
passos? Ou seja, o que sua empresa deverá fazer para melhorar o nível de maturidade
cultural?

Nós fazemos análise de maturidade da cultura de segurança, e ao final entregamos um

relatório com os primeiros passos que a empresa precisa adotar para aumentar a maturidade

61
cultural. Se quiser saber mais, clique aqui, ou entre em contato pelo e-mail
contato@nestorwneto.com diretamente no site www.nestorwneto.com.

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PARA LER EM NENOS DE UM MINUTO

Porque fazer avaliação da cultura de segurança: Avaliar a maturidade de segurança da

permite a empresa entender seu estágio cultural, e traçar um caminho rumo ao próximo nível.

Empresas com baixa maturidade de segurança possuem baixo padrão em segurança: comitês
como a CIPA, Brigada de Incêndio nesse tipo de empresa normalmente não são engajadas, as
reuniões são improdutivas, as discussões sobre os problemas nunca levam a melhorias
práticas. Os programas de segurança não envolvem o trabalhador, os cronogramas
normalmente não são cumpridos. A preocupação com o acidente só dura poucos dias depois
da ocorrência do mesmo. Muitas regras e pouco cumprimento pelas partes...

Baixa maturidade = baixo envolvimento da liderança e dos trabalhadores: o trabalhador

percebe que a segurança do trabalho é de faz de conta, e tenderá a não se envolver com o
assunto.

Ter excelência em segurança faz muito bem para o negócio como um todo: é comum que
empresas que performam bem em segurança, são formadas por trabalhadores que amam a
empresa, e fazem de tudo para se manter nela. E por estar satisfeitos, os trabalhadores
produzem mais e geram melhores lucros para a organização. Produção nunca foi e nunca será
inimiga da segurança.

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QUESTÕES PARA REFLEXÃO:

1. Se você fosse atribuir uma nota para a maturidade da cultura de segurança da sua
empresa. A nota seria entre 1 a 5, qual nota daria? Quais os ações ou omissões da
organização o levaram a dar essa nota?

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2. Descreva com riqueza de detalhes o que acredita que a sua empresa deveria fazer para
ir ao próximo nível na cultura de segurança

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CAPÍTULO 5. AS 5 CHAVES PARA MELHORAR OS COMPORTAMENTOS DOS
TRABALHADORES
Nesse capítulo daremos algumas dicas de estratégias para melhorar os comportamentos dos
trabalhadores. São dicas simples que com algum trabalho é possível colocar em prática com
excelentes resultados.

O profissional de segurança é o provocador da melhoria na cultura de

segurança.

Qualquer que seja o caminho para melhorar a cultura de segurança, esse caminho
normalmente passa por um ou mais profissionais de segurança, ou interessados em segurança
que estão dispostos a provocar a mudança, a fazer a diferença.

5.1. FAZER O V=0

Existem inúmeros itens que colaboram para que a empresa tenha uma cultura de segurança
madura. E com uma cultura de segurança madura, os comportamentos melhoram
naturalmente.

Uma das melhores estratégias para começar é investir no diagnóstico de cultura de segurança.
Isso porque a partir do diagnóstico é emitido um relatório com as poucas coisas que a empresa
precisa fazer para ir ao próximo nível na maturidade da cultura.

Quando descrevemos fazer o “V = 0”, estamos dizendo que o primeiro passo para evoluir ao
próximo estágio na cultura de segurança é entender o estágio atual.

5.2. MELHORAR O CONTEXTO DO TRABALHO

De nada adianta se
preocupar com o
comportamento que
o trabalhador adota
se não melhorar ao
máximo possível a
sua condição de
trabalho.

Um ambiente muito
quente, ruidoso ou
mal organizado,
estará mais propenso
a ter maiores índices
de acidente de trabalho do que ambientes agradáveis.

Observar questões relacionadas à higiene ocupacional é fundamental para diminuir os

comportamentos de risco e consequentes acidentes ou doenças do trabalho.

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5.3. RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
Uma das estratégias que empresas com baixa maturidade de segurança utilizam para
fortalecer o comportamento seguro é o uso de recompensas.

A utilização de reconhecimento e recompensa, é uma estratégia interessante para provocar a

introdução de hábitos mais seguros e saudáveis.

A DIFICULDADE DE INSERIR NOVOS HÁBITOS

O comportamento seguro normalmente é fruto do sistema de trabalho. É provocado ou

dificultado pelo ambiente de trabalho.

Mesmo quando a empresa muda a forma de ver as questões de saúde e segurança no

trabalho, deixar os hábitos de risco tende a ser difícil para líderes e empregados do chão de
fábrica.

Mudar normalmente é complicado porque somos governados pelos nossos hábitos!

“As pessoas não decidem seu futuro, elas decidem seus hábitos, e seus hábitos
decidem seu futuro”.

F. Matthias Alexander

A decisão de tentar novos comportamentos seguros é algo que deve vir da liderança da
empresa, e mesmo assim não será fácil! Importante também definir o que significa
comportamento seguro (ou seja, o que se espera que os empregados façam) para a empresa.

O livro The One Thing (A Única Coisa) dos autores Gary Keller e Jay Papazan, os autores
baseados em pesquisa afirmam que o total de tempo para sedimentar um hábito novo vai de
18 a 254 dias. 66 dias é a média de dias em que um novo hábito é, de fato, sedimentado.

Um novo hábito é difícil de iniciar (decisão e esforço), mas fácil de manter depois de
sedimentado, afinal, quando um comportamento se torna um hábito, o fazemos “no
automático”.

QUAL A DIFERENÇA ENTRE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA?

Reconhecimento é um ato administrativo: o ato de reconhecer alguém ou alguma coisa. É por

exemplo, quando alguém diz a outra pessoa “eu reconheço que tu fez um excelente trabalho
nessa entrega”.

Nem todo reconhecimento é positivo, por exemplo, uma pessoa pode ser reconhecida por ter
péssimo caráter, ser um chefe autoritário.

A utilização de reconhecimento e recompensa é uma estratégia interessante para provocar a

introdução de hábitos mais seguros e saudáveis.

Recompensa é psicológica: recompensa para a psicologia é sentimento. Ela ocorre quando a

pessoa se sente bem por um algo que fez, que aconteceu ou que recebeu.

65
Quando a pessoa se sente recompensada, ou seja, se sente bem, por exemplo, por algum
elogio que recebeu, é grande a chance grande de que o comportamento seja reforçado. E isso
aumenta a possibilidade de recorrência do comportamento.

Quando alguém no trabalho recebe um elogio, e se a pessoa elogiada se sente bem, existe aí
um caso clássico de recompensa.

RECONHECIMENTO E RECOMPENSA FUNCIONAM BEM NA ÁREA DE SST?

Existem várias evidências que comprovam que sim. Eles funcionam, claro, se bem planejados e
executados.

Uma empresa do setor hoteleiro observou que seus programas de incentivo por
comportamento seguro traziam como efeito que, a cada 5 Dólares pagos em incentivos
resultava para 95 dólares economizados com acidentes de trabalho. Uma incrível taxa
de 19-para-1¹.

O programa durou 2 anos e ajudou a empresa a economizar 2.4 bilhões de dólares com
indenizações relacionadas a acidentes de doenças do trabalho.

Empresas americanas também experimentam ótimos efeitos em programas de recompensa e

reconhecimento com motoristas de caminhão, a fim de evitar acidentes. ¹Um dos resultados
mais comuns é o motorista se tornar mais atencioso e diminuir a velocidade. O que claro,
resulta e menos acidentes de mortes nas estradas.

É claro que um programa de reconhecimento e recompensa bem colocado não se resume a

dar coisas ao trabalhador.

Lembro que é preciso evitar a implementação de programas que bonificam os trabalhadores

por ausência de acidentes de trabalho. Até porque muitos acidentes são evitados por pura
sorte, ou seja, o trabalhador não precisa fazer nada para evita-los.

O efeito danoso desse tipo de recompensa é que em nome do bônus é comum que
trabalhadores escondam os acidentes de trabalho (não os relatando). A história mostra que
isso pode levar a tragédias, como foi o caso do acidente na plataforma de petróleo Deepwater
Horizon em 2009, que deixou 11 mortos, perda total da plataforma (que afundou no mar), e
um prejuízo ambientam incalculável, ocorreu algo parecido na empresa de mineração Nova
Scotia em 1992.

QUANDO O BÔNUS FINANCEIRO LEVA A TRAJÉDIA!

Em maio de 1992, Nova Scotia, Canadá estava envolta em um dos mais terríveis acidentes já
ocorridos em minas de carvão. 26 mineiros foram mortos. Durante o inquérito público que foi
estabilizado para investigar o acidente foi descoberto vários itens que colaboraram para o
acidente acontecer.

A investigação mostrou que os mineiros e os líderes conheciam os riscos da operação, mas que
aceitaram correr o risco, em parte, porque foram altamente motivados por esquemas de
bonificações que os levaram a negligenciar as precauções que deveriam ter sido adotadas em

66
termos de segurança. Eles negligenciaram as precauções em segurança em nome do benefício
financeiro!

QUAIS AS CARACTÉRÍSTICAS DE UMA BOA RECOMPENSA

Para que uma recompensa atue como um reforçador é preciso que cumpra alguns requisitos.

Toda boa recompensa para ser uma boa reforçadora tem que ser:

- Positiva, imediata e certa: no livro Bringing Out the Best in People: How to Apply the
Astonishing Power of Positive Reinforcement (Trazendo o melhor nas pessoas: Como aplicar o
surpreendente poder do reforço positivo), o autor Aubrey C. Daniels deixa claro que
recompensas positivas, imediatas e certas são extremamente fortes para ajudar na mudança
de comportamento ou estabelecer novos hábitos.

Quando a recompensa é retardada ela tende a perder o poder de reforçadora, porque o

indivíduo acaba não conseguindo ligar a recompensa ao comportamento seguro.

Surte mais efeito na mudança de comportamento, reconhecer o trabalhador utilizando

corretamente o protetor auditivo, por exemplo, imediatamente (ou o mais breve possível),
mesmo com uma frase, do que esperar o final do mês para lhe dar 300,00 reais por isso.

Exemplo de frase que pode ser muito eficiente:

“Gostei de ver! Parabéns por estar utilizando o protetor auditivo hoje, além de
você estar cuidando da sua audição, está dando um ótimo exemplo para os
demais colegas de equipe”.

- Algo que o trabalhador deseja: não precisa ser algo que custe caro, aliás, pode até ser algo
que nem custe dinheiro, mas que tenha um significado. Feedback e reforço positivo, por
exemplo, formam a combinação mais poderosa das técnicas que você pode usar para revelar o
que há de melhor nas pessoas.

Infelizmente na maioria das empresas o empregado trabalha vendado, ou seja, não sabe o que
o líder dele espera dele. E das expectativas não ditas, normalmente vem a incompreensão e a
insatisfação.

Durante um emprego que tive em um sindicato, o meu empregador não me dizia o que queria
de mim, e eu por não saber o que fazer, ficava matando o tempo. O resultado é que eu fiquei
frustrado com ele, e ele comigo. Eu deveria ter ido à sala dele e perguntado “o que o senhor
espera que eu faça?”, mas acabei não fazendo isso. O tempo passou e por ausência de minha
iniciativa ou dele, de um plano de trabalho, e consequente resultado, eu fui demitido.

EXEMPLOS DE RECOMPENSAS SEM CUSTO FINANCEIRO

- Carta do supervisor ou algum outro líder da empresa para a família do liderado: na carta
eles podem dizer algo como, “estamos muito felizes por você Sra. Maria, e as meninas Heloisa
e Layla, terem nos cedido o Mário Sobral Jr. para trabalhar me nossa empresa. Ele é muito
competente e comprometido com o trabalho. É consciente dos riscos presentes no trabalho,

67
ele sempre utiliza os equipamentos de proteção, e sempre nos ajuda a cuidar da segurança
dele e de seus colegas”.

- Um elogio pelo empregado estar utilizando os EPIs ou por seguir os procedimentos de

segurança: acima nos demos algumas dicas de como fazer.

- Café da manhã ou almoço com o líder da planta: todo o liderado gostaria de passar um
tempo com líder, afinal ele é uma pessoa normalmente admirada por sua posição, poder de
decisão e muitas vezes por suas posições. Ter um tempo para conversar com uma pessoa
assim é algo formidável, não é? Seja para pedir alguma coisa, fazer uma sugestão, pedir dicas
de como ser um liderado melhor, etc.

- Oportunidade para dar conselhos ou opiniões: aqui o objetivo é estar perto do empregado
recompensado. E poder contribuir com alguma dica ou opinião para que ele possa se
desenvolver como pessoa ou como empregado.

- Outros: um sorriso. Refletir sobre realizações da outra pessoa.

EXEMPLOS DE RECOMPENSAS COM BAIXO CUSTO FINANCEIRO

Espaço no estacionamento mais próximo da portaria. Vale sorvete, cinemas, dinheiro. Bonés,
capacetes, jaquetas, camisetas. Troféus, placas, certificados. Levar em conta do
comportamento para possibilidade de promoções na organização.

5.4. LÍDER PRESENTE

As pessoas seguem o líder (seja um
líder formal ou informal). Se ele dá
maus exemplos será difícil para o
setor de segurança conseguir sucesso
nos trabalhos de comportamento
seguro.

Você pode ministrar DDS

periodicamente dizendo que o uso do
EPI é importante, mas se o líder não
mostrar que ele também vê isso
como prioridade, chance são que não terão sucesso no convencimento.

Se o trabalhador não entender que o uso do EPI é importante para a empresa, e não apenas
para o setor de SST. Se ele não entender que é fator que poderá até determinar a manutenção
do emprego, ou uma futura oportunidade de promoção, será difícil ter sucesso na utilização do
EPI.

5.5. ENVOLVER O TRABALHADOR NA GESTÃO DE SST

Nós dizemos que a segurança do trabalho é para o trabalhador, mas dificilmente ele é
envolvido no processo!

68
Uma forma de fazer é criar procedimentos de trabalho em parceria com o trabalhador. Um
check list para máquinas e equipamentos baseado na NR 12 legalmente estará correto, mas
ele será aplicável a realidade da empresa? O trabalhador do setor sentirá desejo de utilizá-lo?

É claro que isso dependerá da maturidade da cultura de segurança, mas no geral, se o

trabalhador não estiver envolvido, ele tenderá a ser resistente a utilização.

Opção seria criar a estrutura do check list, imprimir e pedir que o trabalhador coloque lá o que
ele julga importante, e depois você chamaria o trabalhador e colocaria os itens normativos,
validando com ele item por item, quais ele julga que faz sentido. Inclusive, pode haver dois
check list, um para você (e o especialista em segurança) e outro para o trabalhador (que
operará o equipamento).

5.6. LIBERDADE PARA REPORTE ACIDENTES, ACIDENTES E ERROS

Quando a empresa varre os acidentes para baixo do tapete dá um péssimo exemplo para as
equipes.

Dependendo do tamanho da empresa e do grau de risco da empresa, acidentes vão acontecer,

e você não precisa se envergonhar disso. Acidentes leves são aceitáveis dependendo do tipo e
risco da operação.

Mesmo em casa de vez em quando, quebramos um prato, chutamos sem

querer alguma superfície dura e sentimos dor, mas quando chega na empresa,
com riscos muito maiores e com centenas de pessoas, o objetivo é acidente
zero? Que lógica é essa?

Em algumas empresas o próprio setor de segurança cria canais na CIPA, ou lugares onde o
trabalhador pode ir, ou depositar um formulário relatando acidentes, incidentes ou condições
de risco.

Não há como a empresa aprender e melhorar, se ela varre o que não gosta para debaixo do
tapete. O que dá errado na operação, deve ser fonte de informação para a mudança, e não de
vergonha.

5.7. OBJETIVO E PLANO

Sempre tenha um objetivo definido para qualquer abordagem em SST. Entenda o problema, e
entre com a medicação. Com o olhar para o sistema, o setor de segurança deseja melhorar o
que? Deseja diminuir a frequência de quais tipos de comportamento?

Deseja melhorar a adesão ao uso dos EPIs? De qual tipo de EPI, botina, protetor auditivo?

Espero que tenha entendido o quanto é simples aplicar os conceitos apresentados aqui. É
simples, mas não é fácil, principalmente em empresas com baixa maturidade na cultura de
segurança. Basicamente o que fazemos é buscar entender porque e como as coisas acontecem
da maneira que acontecem.

Atuar dessa forma requer um olhar genuinamente interessado para o trabalhador como
pessoa, e no sistema de trabalho, requer utilizar empatia. Requer e uma reconstrução

69
cuidadosa das ações de segurança, com foco não apenas em cumprimento legal, mas em
entender com especialistas de campo, e assim, dar sentido a segurança do trabalho no
contexto do sistema.

A ideia é fazer com que a segurança do trabalho faça sentido para o empregado. A ideia é fazer
com que o comportamento seguro seja desejável e fácil, e que o comportamento de risco (ato
inseguro, desvio, fator pessoal de insegurança) seja difícil e indesejado. E claro, que isso é
impossível sem envolver a liderança da empresa e pensando apenas em curto prazo.

Se precisar de nossa ajuda, basta nos chamar em qualquer das formas de contato em nosso
site www.nestorwneto.com .

70
PARA LER EM NENOS DE UM MINUTO

O profissional de segurança é o provocador da melhoria na cultura de segurança: se o

profissional que deve fazer frente na busca por melhoria, se esconder atrás de uma cadeira,
não haverá esperança.

Se o provocador é constantemente provar a empresa a viabilidade financeira e técnica do

investimento em segurança do trabalho. É ter todas suas abordagens de convencimento
focadas no positivo, no ganho que a empresa terá investindo em segurança.

Pra quem não saber onde ir, qualquer caminho serve: fazer o v=0 é fundamental para saber
por onde começar a melhoria.

Melhorar o contexto de trabalho é fundamental: assim como somos influenciados fortemente

pelo ambiente, o nosso comportamento também é. Melhorar o sistema pode ser indispensável
para ter melhores comportamentos.

Investir em programas e ações de reconhecimento e recompensa tende a trazer ótimos

resultados: esse tipo de ação precisa ser uma prática constante. Reforçar o positivo para
fortalecê-lo.

A ideia é fazer com que os comportamentos positivos se transformem em hábitos.

O foco deve ser uma reconstrução cuidadosa das ações de segurança: com foco não apenas
em cumprimento legal, mas aprender também com os especialistas de campo, e assim, dar
sentido a segurança do trabalho no contexto do sistema.

71
REFERÊNCIAS

¹Target Risk 3: Risk Homeostasis in Everyday Life. 2014. Gerald J.S. Wilde

Safety Incentives: The Pros and Cons of Award and Recognition Programs. Wayne G. Pardy.
1999

Bringing Out the Best in People: How to Apply the Astonishing Power of Positive
Reinforcement. Aubrey C. Daniels. 2016.

72
CAPÍTULO 6. O QUE É PROGRAMA DE SEGURANÇA COMPORTAMENTAL (BEHAVIOR
BASED SAFETY)? QUAIS OS BENEFÍCIOS DESSA ABORDAGEM?
Nesse artigo falaremos sobre o que é Behavior Based Safety? Quais os benefícios dessa
abordagem?

Na busca por diminuir os acidentes e doenças do trabalho muitos gestores se perdem no mar
de estratégias e possibilidades, infelizmente algumas delas são pouco práticas e outras não
dão resultado por falta de bases claramente definidas.

Ao longo dos anos uma estratégia tem se mantido como uma das mais eficientes para
melhorar os indicadores de segurança, o Behavior Based Safety ou se preferir, Segurança
Comportamental.

QUEM FUNDOU O BEHAVIOR BASED SAFETY?

Nas décadas de 1970 e 1980, uma fusão das ciências comportamentais aplicadas à segurança
(Komaki et al.,1978; Krause, Hidley e Lareau, 1984) levou ao nascimento de um “novo”
processo – segurança baseada no comportamento.

Ligar o comportamento a situações

perigosas não é novo. Já na década de
1930, Heinrich (1951) relatou que
“comportamentos inseguros” estavam
associados a cerca de 90 por cento de
todos os acidentes.

Estudos subsequentes da DuPont

confirmaram a afirmação de Heinrich, tanto é que na década de 90 a DuPont lançou uma nova
versão da famosa pirâmide de Henrich e Bird.

As abordagens tradicionais de
engenharia e gerenciamento
tendem a se concentrar em
controles focados na automação,
conformidade de procedimentos e
controles administrativos. Mas a
ciência do comportamento busca
avaliar também os
comportamentos humanos e
organizacionais que acabam
levando aos acidentes e doenças do trabalho.

Atualmente existem discussões a respeito da utilização ou não das pirâmides, mas mesmo
assim muitas empresas à utilizam não como parâmetro único, mas como uma das direções que
devemos considerar.

73
6.2. O QUE É BEHAVIOR BASED SAFETY?
Behavior Based Safety (BBS) ou Segurança Comportamental é aplicação da ciência
comportamental para lidar com os problemas de segurança do trabalho, presentes no
ambiente de trabalho.

O processo cria uma parceria entre empregador e trabalhadores para continuamente aplicar
estratégias de intervenção comportamental e melhorar os comportamentos e por
consequência, diminuir os acidentes e doenças do trabalho.

A ideia central é fazer com que os próprios empregados se tornem os “donos da segurança do
trabalho”, ajudando a encontrar os riscos, avaliar os riscos e tomar as decisões para ajudar o
empregador a melhorar as condições de trabalho.

6.3. QUAIS SÃO OS PILARES DO BEHAVIOR BASED SAFETY?

1. Avaliação da maturidade da cultura de segurança: esse é o primeiro e importante passo
para descobrir onde estão as maiores possibilidades de melhorias, e no que devemos focar
primeiro.

2. Liderança efetiva: é indispensável envolver os líderes e gestores no processo para que eles
passem com seus atos a demonstrar a importância dos comportamentos conscientes no
trabalho.

O mundo do trabalho mudou! E a empresa cabe transportar sua visão, missão e valores em
estratégias práticas. Pois o empregado entende bem quando o comprometimento é real, e
quando é apenas ficção, ou seja, um banner ou quadro na parede…

Imagem: Triângulo da cultura de Segurança – Adaptado de Scott Geller

3. Propriedade: o envolvimento dos trabalhadores aumenta o comprometimento e consolida

resultados positivos de pequeno, médio e longo prazo.

4. Feedback: ações de reconhecimento devem fazer parte do DNA da liderança da empresa,

bem como de toda equipe operacional. Ao invés de apenas reclamar de quem faz errado, a

74
ideia é elogiar e reconhecer quem faz o certo, para mostrar que o comportamento adotado é o
que queremos, e assim, aumentar a probabilidade de que ele se repita, e quem sabe, se torne
um hábito. Para ter um feedback poderoso é preciso que ele seja:

1. Imediato: ao comportamento positivo.

2. Sincero: as pessoas percebem rapidamente se estiver apenas cumprindo um protocolo.

3. Específico: ou seja, a partir de um comportamento observável e evidente.

4. Pessoal: ou seja, melhor esquecer de início os elogios na frente de um público de SIPAT,

afinal, algumas pessoas não gostam.

5. Positivo: e tire do caminho aqueles “mas, no entanto” ou outros tipos de críticas.

6. Proativo: senso de urgência, se viu algo, diga algo.

5. Análise sistêmica: ela existe para ajudar a identificar os fatores sistêmicos que levam a atos
de risco, e que permitem que as recomendações e melhorias estejam adequadas a realidade
do que ocorre no dia a dia de trabalho.

6. Ações baseadas em dados: no processo de BBS todas a ações de melhoria são baseadas na
coleta de dados da realidade cultural e do ambiente de trabalho, assim nenhuma gota de suor
derramada sem propósito e nenhum centavo é investido em vão.

O BEHAVIOR BASED SAFETY É UMA ABORDAGEM ANTIGA?

Como a única coisa constante no mundo é a mudança, o Behavior Based Safety também não
ficou parado no tempo.

Abaixo apresentamos as principais mudanças e melhorias que foram e estão sendo inclusas
nessa tecnologia.

75
6.4. POR QUE ADOTAR O BEHAVIOR BASED SAFETY NO MEU NEGÓCIO?
1. Fazer com a segurança do trabalho seja responsabilidade de todos: infelizmente é comum
que em empresas que possuem profissionais de segurança do trabalho, eles sejam vistos como
os donos da segurança do trabalho.

Esse sentimento de dono ajuda o trabalhador a ter confiança para ações práticas como, relatar
situações de risco, incidentes, relatar acidentes, oportunidades de melhoria e muito mais.

O BBS faz com que a segurança passe a ser visto como um direito e responsabilidade de todos.
Esse sentimento de dono torna os trabalhadores e liderança mais engajados com os assuntos
de segurança e saúde no trabalho.

Ações práticas que levam a segurança do trabalho são delegadas a líderes e trabalhadores e
isso acaba dando a eles o sentimento de dono.

“O trabalhador só apoia aquilo que ele ajuda a criar!”

2. Desenvolver o senso de autocuidado: com o Behavior Based Safety (BBS) o trabalhador

para a entender melhor no que seu trabalho impacta no trabalho e no ambiente do outro. E o
resultado são trabalhadores mais conscientes do seu papel no todo.

3. Melhoria no clima de segurança: quando o medo de “levar uma advertência” é substituído

pelo saber de “porque preciso me cuidar”, e quanto ao “medo ou a indiferença ao relatar” os
riscos do trabalho é substituído pelo sentimento “preciso relatar porque faço parte”. Quando
esses comportamentos e sentimentos são acionados, a consequência é a melhoria no clima de
segurança.

Com um clima melhor as pessoas passam a falar mais abertamente sobre os riscos do trabalho,
sobre seus medos e frustrações relacionadas ao trabalho. A consequência é o sentimento de
parceria e cooperação entre liderança e empregados.

4. Evolução da maturidade da cultura de segurança: esse é um efeito normalmente não

imediato, mas de longo prazo e duradouro.

A evolução da maturidade faz com que trabalhadores e liderança passem a cumprir os

procedimentos acordados entre as partes não porque é obrigatório, mas porque entendem
que eles são importantes para todos. O resultado é um ambiente não de animosidade, mas de
cooperação e amizade entre trabalhadores, liderança e os procedimentos.

5. Diminuição de gastos com acidentes de doenças do trabalho: o efeito colateral do BBS

aparece no setor financeiro.

A economia e diminuição de gastos relacionada a ter menos acidentes, doenças do trabalho,

normalmente melhora os índices do FAP, diminui processos trabalhistas e multas relacionadas
a saúde e segurança do trabalho, diminui o tempo de máquina parada por acidentes, e tudo
isso normalmente melhora até os índices de qualidade e produtividade.

O BEHAVIOR BASED SAFETY FUNCIONA MESMO?

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O BBS pode ser a estratégia certa para ajudar a
diminuir dramaticamente os acidentes e doença
do trabalho aí na sua empresa. Assim como
qualquer outra estratégia, só funciona se houver
expertise de quem a implementa, e
envolvimento genuíno de onde se estiver
implementando.

Os resultados positivos do BBS já foram

amplamente comprovados. A estratégia se
baseia não apenas em avaliar comportamentos,
pois como diria o Scott Geller “o comportamento não ocorre no vácuo, existe um contexto”.

O BBS se preocupa em entender o contexto em que os comportamentos ocorrem, a

complexidade da empresa e seus pontos de melhoria, e assim as mudanças e melhorias são
naturais e duradouras.

Se você quiser implementar ou avaliar a implementação do processo de Programa de

Comportamento Seguro (Behavior Based Safety) em sua empresa acesse nosso
site www.nestorwneto.com e fale com a nossa equipe.

77
Bibliografia:

1. Livros e publicações:

Krause, T.R. 1995. Employee-Driven Systems for Safe Behavior. Van Nostrand Reinhold, New
York.

Komaki, J., Barwick, D., Scott, L.R., 1978. A behavioral approach to occupational safety:
pinpointing and reinforcing safety performance in a food manufacturing plant. Journal of
Applied Psychology 63(4), 434±445.

The Psychology of Safety Handbook: Editora: CRC Press; Edição: 2ª (dezembro de 2000)

2. Links:

https://www.segurancacomportamental.com/revistas/item/688-eficiencia-da-gestao-bbs-
behavior-based-safety-atraves-da-filosofia-lean

https://www.hsa.ie/eng/Publications_and_Forms/Publications/Safety_and_Health_Managem
ent/behaviour_based_safety_guide.pdf

Livro: Good Leaders Ask Great Questions: Your Foundation for Successful Leadership. Autor
John C. Maxwell. 2016.

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QUEM É NESTOR W NETO?
Faaaaaaala Prevencionista!

Sou o Nestor W Neto

Sou o pai da Layla, da Mariana e da Heloísa, e vovó do Oliver. Eles são o meu porto seguro.
Dão um trabalho terrível, mas eu morro de amor por essa galera.

Já na parte profissional, ajudo empresas e profissionais, Técnicos, Engenheiros de Segurança

do Trabalho e outros profissionais de SST a aumentar seus resultados através da segurança do
trabalho e serem reconhecidos por isso. Aumentando a produtividade e lucratividade.

FORMAÇÕES E REALIZAÇÕES

✓ Técnico de Segurança do Trabalho (Colégio Sena Aires - Goiânia).

✓ Professional Coach (ACT Coaching - Goiânia).

✓ Criador e editor do blog/site Segurança do Trabalho NWN (o mais acessado blog/site

de segurança e saúde no trabalho do Brasil).

✓ Mantenedor do canal Nestor W Neto - Segurança do Trabalho - You Tube o (maior

canal de segurança do trabalho em número de inscritos e acessos no mundo).

✓ Professor em cursos de PPRA/PGR, CIPA, gestão de segurança, etc. em várias partes do

país.

✓ Escritor do livro CIPA - Implementando e Mantendo.

✓ Escritor do livro Segurança do Trabalho - Os Primeiros Passos.

✓ Especialista em segurança comportamental e cultura de segurança.

Desenvolvo minhas atividades em vários lugares. O que muita gente chama de trabalho eu
chamo de vocação!

Acredito que o ambiente de trabalho pode ser um lugar mais harmonioso e seguro, depende
muito de cada um de nós.

Quando deixarmos de apenas entregar problemas, citar normas, entregar EPIs, e passarmos a
entender o contexto dos comportamentos, e o impacto da liderança e do ambiente o foco
muda! E assim, aplicando as ferramentas certas a gestão de SST melhorará naturalmente. E
então, você está pronto para começar?

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Logo de pronto te agradeço por acreditar em nosso trabalho! Tenho certeza que ao aplicar os
conceitos divulgados nessa apostila você contribuirá significativamente para que haja mais
segurança e saúde no trabalho. Aproveite.

Você gostaria de ir além do cumprimento legal, entender mais sobre os fatores humanos e
organizacionais que levam aos acidentes e doenças do trabalho?

No nosso novo blog, o www.nestorwneto.com/blog temos a sua disposição vários artigos com
temas humanos e organizacionais em segurança do trabalho, temas que você não encontrará
em nenhum outro site em língua portuguesa.

Se na sua organização houver baixa maturidade na cultura de segurança, acidentes de trabalho

frequentes, doenças do trabalho frequentes, baixa aderência as regras, baixo envolvimento da
liderança com as questões de segurança, comportamento de risco ou violações de segurança,
entre em contato por e-mail contato@nestorwneto.com para falar conosco.

Podemos te ajudar com:

- Avaliação e diagnóstico de cultura de segurança:

- Palestra para SIPAT:

- Palestras de segurança pontuais ou obrigatórias:

- Melhoria da percepção de risco:

- Programas de comportamento seguro:

- Behavior Based Safety (Segurança Baseada no Comportamento):

- Coaching para uma liderança eficaz em segurança:

- Análise de porque a CIPA não está funcionando e Programa de Motivação para as CIPAs:

- Investigação e análise de acidentes de trabalho:

- Análise de programas de comportamento seguro:

Que tal batermos um papo e encontrar a melhor iniciativa para a sua empresa?

Fale conosco.

Novamente obrigado. E que essa apostila lhe renda excelentes aprendizados! Até mais.

Do seu amigo prevencionista,

Nestor W Neto

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