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WILLIAM MORBIOLI
São Carlos – SP
2017
WILLIAM MORBIOLI
Orientador:
Prof. Dr. José Henrique de Andrade
CDD 658
“Só há duas maneiras de viver a vida: a
primeira é vivê-la como se os milagres não
existissem. A segunda é vivê-la como se
tudo fosse milagre. ”
Albert Einstein
Sócrates
DEDICATÓRIA E AGRADECIMENTO
Dedico este trabalho a todas as pessoas que estão ou adentram a terceira idade
como forma de incentivo a continuarem a ser perseverantes e a buscarem os benefícios
da “melhor idade”, vivenciem seus sonhos e sirvam de espelho a aqueles que almejam
um futuro melhor.
Agradeço ao meu sogro e minha sogra e a seus filhos que me acolheram como
parte integrante de sua família.
Agradeço aos amigos que passaram e permanecem na minha vida durante todos
esses anos, e que me ajudaram a crescer como pessoa.
Muito obrigado!
RESUMO
Figura 7 - 5S .................................................................................................................. 29
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................. 46
APÊNDICE A – Entrevista com o Diretor Industrial da Empresa X ............................................. 51
APÊNDICE B – Slides apresentados à empresa voltados a implantação da Melhoria Focada ..... 53
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1 INTRODUÇÃO
Conforme indica a literatura, em 1984 o termo WCM tomou corpo, passando a ter visão
estratégica. Estudos foram realizados para descrever a capacidade de empresas japonesas e
alemãs diante de um mercado concorrido de exportações, com o objetivo da melhoria contínua
para competir no cenário mundial com o melhor dos melhores, na busca da excelência.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Geral
1.1.2 Específicos
Identificar e apresentar práticas e ferramentas adotadas por uma WCM, por meio de revisão
da literatura;
Selecionar entre as práticas e ferramentas de uma WCM, aquelas mais adequadas para
proposição de melhorias no processo produtivo da empresa estudada.
1.2 JUSTIFICATICA
Para a realização dos objetivos propostos foi conduzida uma pesquisa qualitativa, onde
há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre
o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números (SILVA
e MENEZES, 2005).
É uma pesquisa exploratória, que visa proporcionar maior familiaridade com o problema
com vistas a inseri-lo explicitamente ou a construir hipóteses, envolvendo levantamento
bibliográfico e documental; entrevistas semi-estruturadas com pessoas que têm experiência
prática com o problema (GIL, 1991), utilizando-se da pesquisa aplicada para estudar o problema
no seu contexto e dos conhecimentos obtidos na revisão bibliográfica para solucionar o
problema de pesquisa proposto, dirigida a solução de problemas específicos (KAUARK et al.,
2010).
Será realizado um estudo de caso, na empresa objeto de estudo, com o intuito de levantar
informações que sejam relevantes para solução do problema proposto. O estudo de caso é
considerado um tipo de análise qualitativa (GOODE, 1969), trata-se de uma investigação
empírica, um método que abrange tudo: planejamento, técnicas de coleta de dados e análise dos
mesmos e devem ser complementadas com pesquisas bibliográficas e documentais (LAKATOS
e MARKONI, 2003).
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Segundo Godoy (1995), é interessante que a análise esteja presente durante os vários
estágios da pesquisa, pelo confronto dos dados com questões e proposições orientadoras do
estudo.
CONSELHO DIRETOR
CONTAS A REBEBER
PROGRAMAÇÃO LABORATÓRIO MANUTENÇÃO PRODUÇÃO ALMOXARIFADO
USINAGEM
Siderurgia;
Mineração;
Cimento;
Petroquímico;
Papel e Celulose;
Tratamento Térmico (Fornos);
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Indústria Alimentícia;
Indústria de Vidros;
Outros.
Aços Refratários;
Aços Inoxidáveis;
Aços Ligados;
Aços Carbono;
Ligas especiais resistentes a abrasão/desgaste.
MISSÃO:
VISÃO:
VALORES:
POLÍTICA DA QUALIDADE:
Estão entre seus fornecedores Comil Cover Sand; Foseco; Santin Steel e como
principais clientes: Vale S.A.; MAHLE Metal Leve S.A.; Companhia Siderúrgica Nacional
(CSN).
O setor de produção da empresa é composto por três setores, os quais são em ordem
sequencial de processo: Moldagem, Fundição e Usinagem. No setor Moldagem são realizados
os processos iniciais, onde areia é a mais usada pois, os moldes de areia são os que suportam
melhor as altas temperaturas de fusão desse metal. A preparação do molde, consiste em
compactar mecânica ou manualmente uma mistura, conforme solicitado pelo cliente. No passo
seguinte encontra-se o setor de Fundição propriamente dito onde a fusão da matéria prima se
dá pelo aquecimento da mesma até atingir seu ponto de liquefação. Após derretida será escoada
ou injetada, numa cavidade especialmente projetada no molde. Uma vez resfriada, a matéria
prima solidifica-se tomando a forma desejada. Possíveis acabamentos são realizados do setor
de Usinagem. A Figura 2 mostra essa sequência.
Focando nas melhores práticas adotadas pelas melhores empresas japonesas, a prática
da WCM vem sendo adotada por diversas empresas no mundo.
Conforme citado por Cortez (2010), o termo ‘Manufatura de Classe Mundial’ foi
introduzido por Hayes e Wheelwright (1984) ao descrever as capacidades desenvolvidas por
empresas japonesas e alemãs ao entrarem na concorrência por mercados de exportação. Em
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1986, Schonberger utilizou o mesmo termo em seu livro World Class Manufacturing com uma
abordagem mais forte, levando a ideia de que adotando práticas de Just-in-Time e Qualidade
Total qualquer empresa poderia reduzir seus leads times e se tornar uma Manufatura de Classe
Mundial.
Enxergar a importância da manufatura como arma estratégica é a maneira mais fiel para
descrever os melhores produtores mundiais, segundo Paddock (1993).
Yamashina (2009) define WCM como o nível de excelência de todo o ciclo logístico -
produtivo, tratando das metodologias aplicadas e do desempenho alcançado pelas melhores
organizações mundiais. De acordo com o autor o WCM se baseia nos conceitos de:
Dentro deste cenário de globalização econômica e produtiva fica bastante claro que as
empresas com maiores chances de sobrevivência e crescimento são aquelas que atingirem o
nível de empresa “classe mundial”, isto é, empresas que tem como vantagem competitiva os
fatores ganhadores de pedido (PIRES, 1995):
Qualidade;
Custo;
Flexibilidade;
Velocidade de entrega;
Tecnologia.
É necessário gerir todo o sistema, não apenas as divisões; focar nos funcionários, não
no patrimônio; focar na microgestão, e não macrogestão; focar no tempo, não no custo;
organizar em torno da cadeia de valor, não em torno de funções; aprender com os erros, não os
repetir; ser local, não central; ter prontidão no lugar de decisões adiadas; ter cooperação, e não
competição interna.
2.3.1 Segurança
Utilizando-se de uma analogia com a Biologia, pode-se entender que segurança é algo
biológico. O corpo humano sabe como se defender de invasores através de seu sistema
imunológico. Portanto espelhar-se nesse complexo sistema e aplica-lo de forma sistêmica, pode
gerar as prevenções necessárias para manter em segurança nas atividades do dia-a-dia,
principalmente nas que envolvam mais de um colaborador atuando no ambiente de trabalho.
Cada componente desse grupo é responsável por sua segurança e a de que os cercam.
Este pilar, após identificar quais as perdas e onde elas estão, disponibiliza as
informações aos pilares para atacá-las. Para que a organização consiga melhoramento eficaz
através da identificação de todas as perdas do sistema produtivo e prioriza-las segundo as que
ofereçam as maiores potencialidades de redução de custos.
Para Brinson (1996), perdas e desperdícios são constituídas pelas atividades que não
agregam valor e que resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro, além de
adicionarem custos desnecessários aos produtos. Atividades que não agregam valor (NVAA)
são as que podem ser eliminadas sem que haja deterioração no desempenho da empresa (custo,
funcionalidade, qualidade e valor agregado). Desperdício, no entender de Robles Jr. (2003), é
a perda a que a sociedade é submetida devido ao uso de recursos escassos. Esses recursos
escassos vão desde material, mão-de-obra e energia perdidos, até a perda de horas de
treinamento e aprendizado que a empresa e a sociedade perdem, devido, por exemplo, a um
acidente de trabalho.
Dedicado as grandes perdas resultantes do Cost Deployment que tem um forte impacto
sobre o budget e os KPI’s (Key Performande Indicator) da fábrica, das quais as soluções
resultam em importantes economias. É uma proposta focalizada na solução de temas específicos
e identificáveis que se propõe a obter resultados a curto prazo, com um benefício elevado em
termos de redução de custos devido às perdas e os desperdícios (OLIVEIRA, 1999).
Cada empresa deve escolher dentre os diversos indicadores disponíveis aqueles que
melhor atendam estes requisitos, porém, de uma forma geral sempre expressando as 5
dimensões competitivas: Qualidade, Custos, Flexibilidade, Confiabilidade e Inovação. Os
indicadores escolhidos pela área do estudo de caso estão apresentados no capítulo 3.
Foi criado por Walter A. Shewart, na década de 20, mas tornou-se conhecido quando
William Edward Deming, espalhou o conceito pelo mundo, e a partir da década de 1950 ficou
também conhecido como ‘Ciclo Deming’ (Figura 4). É essencial no Total Quality Control -
TQC (Controle de Qualidade Total) onde “planejar”, “executar”, “verificar” e “agir” assumem
papel estratégico. O PDCA é utilizado para a melhoria, há uma indagação recorrente sobre
como planejar uma correção de algo que não se conhece muito bem.
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PDCA é mais que uma metodologia, uma ferramenta para a manutenção da qualidade e
produtividade, com avaliações criteriosas em todas as etapas envolvidas. O PDCA tornou-se
um conceito universal, um verdadeiro legado, um conceito cujo proprietário é a humanidade,
que dele tem se utilizado e dele pode depender para a resolução de muitos problemas que
afligem a sociedade moderna.
O ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manutenção do nível de controle
(ou cumprimento das “diretrizes de controle”), quando o processo é repetitivo e o
plano (P) consta de uma meta que é uma faixa aceitável de valores e de um método
que corresponde os “Procedimentos Padrão de Operação”. ...Também utilizado nas
melhorias do nível de controle (ou melhoria da “diretriz de controle”). Neste caso, o
processo não é repetitivo e o plano consta de uma meta que é um valor definido (por
exemplo: reduz o índice de peças defeituosas em 50%) e de um método, que
compreende aqueles procedimentos próprios necessários para se atingir uma meta.
Essa meta é o novo “nível de controle” pretendido.
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Essa ferramenta foi proposta por Kaoru Ishikawa (Figura 5) na década de 60 e está
inserida dentro do MASP (Método de Análise e Solução de Problemas). É uma representação
gráfica que auxilia a identificação, exploração e apresentação das possíveis causas de uma
situação ou problema específico. Também conhecido como Espinha de Peixe ou Causa e Efeito
ou Seis M (PEINADO e GRAEML, 2007).
O objetivo desta técnica é mapear fatores que afetam um problema (efeito negativo) ou
resultado desejado e determinar a causa mais provável de um problema ou o fator mais relevante
de um resultado desejado.
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2.3.3.3 Brainstorming
Regra básica É proibido debates e críticas às ideias apresentadas, pois causam inibições,
quanto mais ideias melhor, nenhuma ideia deve ser desprezada.
Figura 6 – KAIZEN
Kaizen são esforços de melhoria contínua, executados por todos, sendo que o seu foco
central é a busca pela eliminação dos desperdícios, onde o objetivo é atingir metas por meio de
processos eficazes e sustentáveis, através de abordagens sistemáticas. As três principais
premissas da metodologia Kaizen de melhoria contínua são: estabilidade financeira e emocional
aos funcionários, clima organizacional agradável e ambiente de trabalho simples, organizado e
funcional.
Para Mirshawka e Olmedo (1994), percebe-se com clareza que existem seis grandes
causas de utilização ineficiente de máquinas e equipamentos: perdas por quebras; perdas devido
a ajustes e a tempo de preparação; pequenas paradas e trabalho lento ou em vazio, quando existe
algum problema a montante, pois essas situações têm grande influência no desempenho global
da máquina. As perdas nessa área podem ser grandes, e em alguns casos até superiores do que
as causadas por perda de capacidade; perdas devido à capacidade reduzida; problemas de
qualidade; perdas devido a reinício e partida;
Para Yamashina (2010), cada “S” representa um senso que deve ser internalizado no
comportamento e atitude das pessoas, diferenciando bons profissionais e passando a fazer parte
da cultura da empresarial. (Figura 7)
Figura 7 – 5S
É através do pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho que se consegue
vislumbrar oportunidades de melhoria e ganhos sustentáveis. A organização do posto de
trabalho, é uma ação muito importante para o sucesso do WCM, a realização de atividades
autônomas dentro da fábrica que os próprios operadores podem realizar em seu dia-a-dia,
colaborando com a manutenção e conservação das máquinas, além da melhoria dos processos
de produção e trabalho (YAMASHINA, 2010).
Pedroso e Pilatti (2010) enfatizam que a mão de obra necessária para a produção é
movida por um homem com sentimentos e realizações pessoais, e que o estado emocional pode
acarretar sérios agravamentos na produção. A partir disso, percebe-se que o ambiente laboral
detém características que podem vir a originar diminuição da produtividade e consequente
perda da competitividade empresarial. É diante dessa probabilidade que as empresas devem
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passar a observar o trabalhador em seu local de trabalho, uma vez que, frente a essa proposição,
fica claro que um ambiente com melhores condições de trabalho propicia uma melhor produção.
Este programa, quando implantado, tem como objetivo melhorar o ambiente de trabalho;
prevenir acidentes; incentivar à criatividade; reduzir custos; eliminar os desperdícios;
desenvolvimento do trabalho em equipe; melhorar as relações humanas; melhorar a qualidade
de produtos e serviços.
Total Quality Control (TQC), Controle de Qualidade. Segundo Cortez (2010), este pilar
trabalha para garantir a satisfação do cliente, atuando na conscientização dos operadores e na
importância da qualidade na atividade de cada processo e de seus atos. Treinamento é a chave
para o sucesso no aprimoramento das práticas envolvidas, diminui as reclamações dos clientes
através da análise de todos os defeitos de qualidade e reduz o tempo entre a ocorrência do
defeito, detecção e correção.
O TQC tem a figura do cliente como um dos objetivos, alguém que trata do processo
seguinte a ser executado. Dessa forma ao se identificar um problema, investiga-se o processo
anterior e o atual, como causa e efeito. Todos devem compreender seus próprios processos
dentro de um contexto de uma sequência de produção.
Segundo Moura (2006), de uma forma sintética podemos dizer que a logística é um
processo de gestão dos fluxos dos produtos, de serviços e da informação associada, entre
clientes e fornecedores (Figura 8).
Segundo Glasser (1969), Gestão Preventiva dos Equipamentos são ações antecipadas
através da substituição de partes do sistema, na tentativa de prevenir a ocorrência de falhas, que
na terminologia empregada neste trabalho refere-se ao plano de substituição de peças de
equipamentos ou partes que podem falhar em operação, a menos que uma substituição seja feita
a tempo, é apropriada para equipamentos cuja taxa de falhas cresce com o uso (Figura 10).
Robbins (2002) comenta que: “O treinamento pode ser muito importante no resultado
da empresa”. Entende-se que o treinamento deve incentivar ao funcionário a se
autodesenvolver, a buscar o seu próprio meio de reciclagem. Os principais objetivos de
treinamento, são:
“O treinamento deve estar vinculado a uma meta e esta meta deve justificar a ação de
treinamento, para que o mesmo possa incentivar a conquista do resultado esperado”
(CHIAVENATO, 2004).
ISO 14004: trata do Sistema de Gestão Ambiental, sendo destinada ao uso interno da
empresa.
ISO 14010: são normas sobre as Auditorias Ambientais. São elas que asseguram
credibilidade a todo processo de certificação ambiental.
ISO 14031: são normas sobre Desempenho Ambiental.
ISO 14020: são normas sobre Rotulagem Ambiental.
ISO 14040: são normas sobre a Análise do Ciclo de Vida.
Nesta seção será apresentada uma descrição e análise do processo a fim de identificar
oportunidades de melhoria, tendo em vista os itens apontados no apoio teórico.
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Outro ponto a ser readequado é a Organização dos Postos de Trabalho, onde o conceito
de senso de organização pode ser interpretado como a importância de se ter todas as coisas
disponíveis de maneira que possam ser acessadas e utilizadas imediatamente. Pode-se
identificar como resultados do senso de organização: economia de tempo; facilidade na
localização das ferramentas e redução de pontos inseguros.
Tal confirmação quanto a Organização dos Postos de trabalho podem ser evidenciados
na Figura 13, conforme exposto:
Muro frontal:
Necessita de consertos na alvenaria;
Repintura.
Organizado
Ambiente limpo
Refeitório:
Boa iluminação;
Piso e pintura em bom estado;
Ambiente limpo e arejado.
Área de convivência:
Simples;
Organizado.
Sala de reunião:
Boa iluminação;
Piso e pintura em bom estado;
Ambiente limpo e arejado.
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Entrada administração:
Arborizado;
Definir local para estacionamento (bicicletas, motos,
carros).
Fornos 1 e 2
Organizado
Desorganizado
Lateral fabrica
Ambiente limpo
Definir local para estacionamento (bicicletas, motos,
carros).
Almoxarifado
Ambiente limpo
Desorganizado
Lateral fabrica
Organizado
Organizado
Almoxarifado
Ambiente limpo
Desorganizado
Almoxarifado
Organizado
Melhorar as baias
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Desorganizado
Desorganizado
Desorganizado
Área desbaste
Desorganizado
Desorganizado
Forno 5 e 6
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Preparação conquilhas
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Centrifuga de tubos
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Centrifuga de tubos
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
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Manutenção ferramentaria
Desorganizado
Manutenção ferramentaria
Desorganizado
Centrifuga de tubos
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Expedição
Arrumado
Expedição
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Expedição
Desorganizado
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Expedição
Ambiente limpo
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Expedição
Ambiente limpo
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Expedição
Com materiais não necessários ao desenvolvimento dos
trabalhos
Desempenho
LSD
ഥ
𝒙
Empresa X
LID
LEGENDA:
Empresas com baixo rendimento.
Empresas com médio rendimento.
3 PROPOSTA DE MELHORIA
Para que se tenha uma visão abrangente do setor produtivo da empresa, a aplicação da
ferramenta de medição de desempenho utilizada, KPI, deve contribuir de forma relevante por
permitir uma avaliação mais consistente dos principais indicadores de desempenho da linha de
produção.
Objetivos
Metas
Cada indicador deve ser acompanhado de uma meta, que fornecerá informação de
sucesso ou fracasso na avaliação de um determinado processo, produto ou negócio.
DO NEGÓCIO
Resultado do cálculo de produtividade
Produtivid
Índice de
Mensal
representa o quanto está sendo faturamento
ade
𝐈𝐏𝐌 = ( )
empregado para cada unidade do que nº func. médio x horas mês
foi fabricado.
Mede o potencial que o negócio tem vendas líquidas
Rentabilid
Índice de
𝐈𝐑𝐌 = ( )
Mensal
𝐈𝐑𝐞𝐭𝐫 = ( ) x 100
Mensal
Além da implantação dos KPIs, outra melhoria que pode ser sugerida para a empresa
objeto de estudo, diz respeito à implantação de práticas relacionadas ao pilar da organização do
posto de trabalho, a qual pode ser implementada por meio da realização de um Projeto 5S ou
Housekeeping, passando pela conscientização dos colaboradores e mudança de postura da
empresa em relação à organização.
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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, as limitações quanto ao capital para
investimento são responsáveis por muitas das falhas encontradas na organização, a falta de
recursos financeiros apresenta-se como o principal agravante para tomadas de decisões que
possam intervir na melhoria do sistema produtivo da empresa.
No que se refere à organização nos postos de trabalho, pode-se constatar a falta de zelo
pela organização do ambiente para que o processo ocorra uniformemente e sem interrupções.
Dessa forma cabe aos gestores analisarem esses gargalos produtivos e buscarem formas de
minimizar seus efeitos, para que a organização possa crescer e alcançar as metas estabelecidas.
Futuramente, sugere-se que seja feita uma análise mais abrangente, aplicando
progressivamente os demais pilares de sustentação da metodologia de uma WCM, e que todos
os setores da empresa passem a ter uma visão holística do negócio através da utilização de
ferramentas de avaliação de desempenho e assim, tome-se medidas que contribuam para o
crescimento de toda organização, tornando-a mais competitiva.
REFERÊNCIAS
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<http://portal.acm.org/citation.cfm?doid=245129.245132> acesso em 11/11/2017.
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1997, p. 18
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1994.
PADDOCK, B. Top management´s: Guide to world class manufacturing. 1st ed. Kansas City:
Buker, Inc., 1993.
ROBLES Jr, A. Custos da qualidade: uma estratégia para competição global. 2ª. Ed. São
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ROTHER, M; SHOOK, J. Learning to see: Value stream mapping to add value and eliminate
muda. Blookline, MA: Lean Enterprise Institute Inc., 1999.
SCHOBA, M. Integração MASP/ TPM como Base para a Implantação da Gestão pela
Qualidade, Universidade Estadual de Campinas Faculdade de Engenharia Mecânica Comissão
de Pós Graduação em Engenharia Mecânica, 2003.
SHIMOKAWA, K.; FUJIMOTO, T. O Nascimento do lean: conversas com Taiichi Ohno, Eiji
Toyoda e outras pessoas que deram forma ao modelo Toyota de Gestão /; tradução: Félix José
Nonnenmacher; revisão técnica: José Roberto Ferro, Gilberto Itiro Kosaka. Porto Alegre:
Bookman, 2011. 296 p.
TAKAHASHI, Y.; OSADA, T. Manutenção Produtiva Total. São Paulo: Instituto Iman,2010
R. Diretor Industrial
R. 22 anos
R. 18 anos
R. A Fabricação de rolos para separação de minérios; telas para mineração; grelhas para
tratamento térmico; tubos em aço de ligas especiais.
R. A Vale S.A.; a MAHLE Metal Leve S.A. e Companhia Siderúrgica Nacional (CSN).
R. Sim, a 9001/2015.
- Sabe o que significa o termo WCM (World Class Manufacturing), Produção de Classe
Mundial?
- Possui levantamento de dados dos custos de retrabalho motivados por desvios nos processos
produtivos? Como mensura e toma providências?
R. Não efetuo levantamento pois o refugo é mínimo uma vez que reaproveitamos toda matéria
prima utilizada no novo processo de fundição.