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Fornecedores e os cestos com ovos....

Flávio Battaglia, do Lean Institute Brasil.
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A sabedoria popular nos diz que jamais devemos colocar todos os ovos num mesmo
cesto. Se o cesto cair, todos os ovos se quebrarão e ficaremos sem nenhum. Se
separarmos os ovos, colocando -os em cestos distintos, a queda de um deles n ão porá
fim a todos os ovos. Ainda nos restariam aqueles que estivessem nos outros cestos.

Então, empresas que não queiram ver suas opera ções comprometidas devem contar
com mais de um fornecedor para cada componente de que precisem. Agindo assim,
"não colocariam todos os ovos num mesmo cesto". Se um fornecedor falhar, o
abastecimento não ficaria comprometido. Além do mais, a cada compra seria poss ível
cotar pre ços para depois decidir de quem comprar. Certo? Errado. Principalmente
quando se pretende operar um sistema enxuto.

O princípio de diversificação do risco, em alguns casos, pode fazer sentido. O risco, no

caso dos ovos, ficaria por conta da possibilidade indesejada de não se comer nenhum,
caso o único cesto em que estivessem todos se estatelasse no chão. Mas, e se
houvesse a garantia de que o cesto jamais cairia de nossas mãos? Não seria mais
necessário andarmos com dois ou mais cestos. Bastaria um. Firme. Estariam garantidos
os ovos.

O funcionamento adequado de sistemas enxutos só é possível quando existe

coopera ção entre empresas de uma mesma cadeia de valor. E cooperação só é factível
quando existe confiança na relação ente elas. Prenda o cesto à mão. Estabele ça uma
relação de confian ça com seus fornecedores. Não procure eliminar o risco aumentando
o número de possíveis fornecedores. Selecione os melhores e "amarre-se" a eles.

O estabelecimento de uma rela ção diferenciada, que tenha em suas bases a

coopera ção e a confiança como princ ípios centrais é necessária por diversos motivos.
Vejamos os principais. Vale lembrar que o presente artigo n ão procura exaurir o tema e
que os motivos aqui apresentados possuem uma relação umbilical entre si, não
podendo ser compreendidos de forma isolada.

Será que para todo e qualquer tipo de insumo seria necessária uma parceria nesses
moldes? É claro que não. Em alguns casos é possível proceder da maneira tradicional
de se comprar, desde que as ofertas dos diferentes fornecedores sejam
satisfatoriamente substituíveis entre si e que haja tempo para realizar a cotação,
analisar preços e prazos para só então fechar negócio. É o caso de suprimentos de
importância secundária, que, se vierem a faltar, não colocarão em risco as operações
que criam valor para a empresa e para os clientes.

Por exemplo, uma indústria de móveis que operasse de forma enxuta haveria de
estabelecer uma parceria estratégica com seu fornecedor de materiais de escritório? É
óbvio que não. Mas estaria correndo sérios riscos se não se aproximasse de quem lhe
fornecesse madeira. A diferença que existe entre o grau de importância que cada
insumo tem para o fluxo de valor de determinada empresa deve ser o fator central para
se definir se deve ou não haver um relacionamento diferenciado entre ela e o fornecedor
em questão.

Sistemas Lean têm como pilar fundamental a busca contínua pela redu ção do lead time
total demandado para a conclusão do produto/serviço. Em outras palavras, o que se
procura é reduzir o tempo compreendido entre a entrada dos insumos por uma porta e a
saída de produtos/serviços acabados por outra. Para tanto, faz-se necessária a

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eliminação dos que permeiam os processos.

Não é por outro motivo que se procura reduzir os níveis de recursos empregados no
sistema. Deixa-se de produzir em grandes lotes, seguindo uma programação baseada
em previs ões, e se passa a fazer em lotes reduzidos (idealmente unit ários) seguindo o
ritmo de consumo real, que "puxa" as operações precedentes.

E é exatamente em fun ção dessa mudança na forma como se concebe as operações

que se faz necessário desenvolver uma política de relacionamento baseada na
confian ça com fornecedores de insumos estratégicos.

Sistemas enxutos requerem entregas mais freqüentes e em menores lotes, o que só se

sustenta se houver pontualidade por parte do fornecedor. Além do mais, se a qualidade
do insumo for garantida, não será necessário inspecionar cada entrega, além de não
haver atrasos com devoluções de itens defeituosos. Como é possível obter os insumos
certos, na quantidade necess ária, no momento correto e dentro das especificações
requeridas, de forma consistente, sem que haja confiança em quem os está
fornecendo? Será que todos os fornecedores estariam aptos a cumprir esses quesitos?
Empresas enxutas buscam, além disso, ensinar seus fornecedores a produzir just-in-
time e não somente entregar desta forma. Caso contr ário, os estoques apenas mudarão
de m ãos e os desperd ícios que permeiam a cadeia estendida continuarão existindo.

Outra dimensão importante diz respeito ao tempo despendido por processos de compra
tradicionais. Detecta-se a necessidade interna, encaminha-se o pedido para o
departamento de compras, cota-se os preços, analisa-se, negocia -se, decide-se e só
então se compra. É tempo demais! Quando se tem uma relação mais próxima com
fornecedores-chave, todo esse desperdício é eliminado. Precisa de determinado item,
apenas envie um sinal a seu fornecedor informando a quantidade. Saberá de antemão o
tempo que ele leva para receber. Estará ciente da qualidade dos produtos que receberá .

Cooperação também deve passar a ser palavra-chave no desenvolvimento de novos

produtos e processos e no aperfeiçoamento dos já existentes. Com a participação ativa
daqueles que serão os provedores dos suprimentos, uma enormidade de recursos pode
ser poupada. Que tal envolver os fornecedores no in ício do processo de
desenvolvimento? Mas, para que isso seja factível, transparência e confiança devem
passar a ser palavras de ordem.

A consolidação dessa rela ção não é algo que acontece de uma hora para outra. São
necessários esforços de ambas as partes. Para tanto, há de se agir de forma
parcimoniosa na busca desses parceiros. Faz-se necessário assumir compromissos de
longo prazo, onde o princípio de cooperarão mútua seja evidente. Dificuldades surgirão
e só serão transpostas se houver engajamento de ambas as partes na resolução de
problemas que aparentemente se mostrarão estar fora dos limites físicos de suas
instala ções. Os benefícios auferidos residirão nas possibilidade a serem abertas para a
redução cont ínua de custos, para o aperfeiçoamento da qualidade dos produtos e para o
aumento da efic ácia dos processos.

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