CPFL ENERGIA

Investor Day 2019

Campinas-SP
Nossa estratégia
Gustavo Estrella
 CPFL é uma empresa líder no setor
elétrico no Brasil com um portfolio CPFL Energia
diversificado e de qualidade
EBITDA1 Distribuição
• 2a maior companhia de distribuição, com market
share de 14%2
R$ 3,4 bi • 4 concessões nas regiões mais desenvolvidas do
(57% do total) Brasil
• 9,7 milhões de clientes
Geração & Transmissão
Convencional(3) • 3o maior player privado com 4,3 GW de capacidade
(21% do total): instalada3

R$ 1,3 bi • Liderança absoluta em energias renováveis no Brasil

• Portfolio diversificado e totalmente contratado no
Renováveis (19% do longo prazo
total):
• 2 projetos de transmissão em operação com RAP de
R$ 1,1 bi R$ 10,8 MM e 3 projetos em construção com RAP
de R$ 68 mm
Power Plants Comercialização & Serviços

• 22,1 TWh de energia comercializada

R$ 0,2 bi • 3a maior comercializadora em termos de energia
2a maior (3% do total) vendida
19a maior
empresa do
empresa do
setor elétrico
do Brasil
Brasil4 R$ 6,0 bi
3 EBITDA Total
1) 12 meses findos no 3T19; 2) Energia vendida em 2018; 3) Proporcional à participação da CPFL em cada ativo; 4) De acordo com o ranking das 1000 maiores empresas do Valor Econômico 2018, em termos de receita líquida
A performance da CPFL é baseada em 5 pilares

Crescimento
sinérgico

Disciplina Eficiência
Financeira Operacional

Governança
Sustentabilidade Corporativa
Diferenciada

4
Distribuidoras: Foco na eficiência operacional Eficiência
Operacional

Visão: tornar-se uma smart utility, gerando valor por meio de escala &
eficiência, e preparando a rede para o futuro

Relacionamento Digital e Smart Grid & Digital

Eficiência & Qualidade Customizado com o Cliente Grid

 Modernizar, reforçar e  Otimização das ações  Expansão em larga escala

flexibilizar a rede relacionadas à PDD da medição inteligente
 Unificação do Centro de  Otimização da  Investimento em
Operações & uso de identificação de fraudes automação da rede
Inteligência Artificial e  Melhorias no canais de  Desenvolvimento da
automação atendimento e infraestrutura de Telecom
 Centralização do comunicação ativa
despacho com medição
da produtividade

4
CPFL Renováveis: controle de custos e eficiência em Eficiência
Operacional
novos projetos

 Integração
permite
redução de Plataforma Sinergias Integração
custo adicional “Plug & Play” de sistemas

 Larga experiência No prazo Antecipado

em engenharia e
construção de
novas plantas –
todos os últimos Eurus Macacos I
Morro dos Mata Campo dos São Pedra
Boa Vista 2
Ventos II Velha Ventos Benedito Cheirosa
projetos foram
entregues dentro 30 MW 78,2 MW 29,2 MW 24 MW 115,5 MW 115,5 MW 48,3 MW 29,9 MW
Jan-14 Mai-14 Jan-16 Jan-18 Jan-17 Jan-17 Mai-18 Jan-20
do prazo e do
Jan-14 Mai-14 Abr-15 Mai-16 Nov-16 Dez-16 Jun-17 Nov-18
orçamento
Previsto para
6 Entregue em
CPFL Soluções e CPFL Total: Novas oportunidades Eficiência
Operacional

Nova marca para

atender à
decisão
estratégica de
trazer soluções
de energia aos
consumidores

Principais ações Principais ações

• Estratégia go-to-market focada nos segmentos,
produtos e incentivos que trazem maiores retornos.
• Revisão da plataforma tecnológica para avaliar os
sistemas atuais e estabelecer um plano de implantação
para dar suporte ao crescimento do negócio.
• Estabelecimento do pós-venda para alavancar a
cultura de sucesso do cliente, alinhada ao novo
posicionamento da marca.
• Continuar buscando oportunidades para aumentar
a penetração em contas:
• Plano de negócios de seguros massificados
• Novos serviços (ex.: doações, pagamentos
recorrentes de baixo valor)
• Publicidade em conta

7
Inovação Eficiência
Conclusão em Dez-19 Operacional

289 Inscritos +496

empresas Energia
revisitadas da
56 Entrevistas edição de 2018

Eficiência Operacional
43 Reunião de
Seleção
28/jun
20 Banca de seleção
Banca realizada no Transformação Digital
CUBO para seleção
das 12 empresas
12 da 2º edição
Finalistas Smart Cities

Fábrica • Centro Analítico é uma estrutura dedicada

criada para trazer à companhia uma cultura
de “Data-Driven”, otimizando e inovando processos
Robôs 61 31mil 523mil por meio de ferramentas de data analytics
• Desenvolvemos + 30 projetos envolvendo áreas
Total de robôs
em produção Horas críticas com potenciais ganhos estimados em
Total de ~R$ 60 MM e ~R$ 10 MM já capturados
para todo o economizadas
transações
grupo CPFL com a • Além disso, implementação de projeto de P&D
realizadas por
Energia. automação de
robôs. com bolsas para alunos da Unicamp
59 RPAs processos
2 IPAs (mestrado/doutorado)

8 Notas: Números da Fábrica de Robôs para o período de Abr-18 a Out-19. | RPA – Robotic Process Automation | IPA – Intelligent Process Automation
 Buscamos sempre as melhores práticas para manter nosso Governança
alto padrão de governança corporativa Corporativa
Diferenciada
O modelo de governança corporativa adotado pela CPFL Energia e suas
subsidiárias é baseado nos princípios de transparência, equidade, prestação de
contas e responsabilidade corporativa Comitê de Partes Relacionadas

Assembleia Geral de
Acionistas
Comitês de
Assessoramento ao
Estatuto Conselho de
Social Administração

Membro indicado pela State Grid

Conselho de Conselho Estratégia e
Administração Fiscal Processos de Gestão Membros independentes
6(1)
9 6(1)
Diretoria Gestão de RH
Auditoria Executiva 6(1) ■ O Comitê de Partes Relacionadas
Interna 9 deve ter em sua composição pelo
Partes Relacionadas menos 1 membro independente,
3
conforme definido pelo Regulamento
Diretoria de do Novo Mercado; tem agora 2
Gestão de Riscos
Governança membros independentes
6(1)
Corporativa Orçamento e
Finanças ■ As reuniões dos Comitês só podem
Número de
membros Maiores níveis de governança Corporativas 6(1) ser realizadas validamente com a
corporativa presença de todos os 3 membros
(efetivos ou suplentes)

9 1) 3 membros efetivos e 3 suplentes

 Sustentabilidade
Plano de Sustentabilidade
DRIVER DE SUSTENTABILIDADE DA CPFL
Fornecemos energia sustentável, acessível e confiável em todos os momentos, tornando a vida das pessoas mais segura, saudável e próspera nas regiões onde operamos.

Impulsionar a transição para uma forma mais sustentável e inteligente de produzir e consumir energia,
Objetivo
maximizando nossos impactos positivos na comunidade e na cadeia de valor

Pilares

Energias Sustentáveis Soluções inteligentes Valor compartilhado

Buscando a menor pegada ambiental Oferecendo soluções para o futuro da Maximizando nossos impactos positivos na
possível energia comunidade e na cadeia de valor

Ética e transparência
Habilita Inclusão
dores
Desenvolvimento dos colaboradores

 Transição para uma matriz de  Mudanças de perfil e hábitos  Novas tecnologias e digitalização  Modernização do marco regulatório
baixo carbono dos clientes TÊNDENCIAS NO SETOR ELÉTRICO

10
 Disciplina
Estrutura financeira com foco na disciplina Financeira

Manter a cultura de Controle de

constante redução de custos e Garantir
custos e otimizar a Planejamento
monitoramento previsibilidade e
performance da Financeiro melhor tomada de
Companhia
minucioso dos
decisões
negócios

Preservar a liquidez,
buscar menor custo e
adequação da dívida e
Liability Gestão de Manter nível de
caixa adequado e
adequar perfil da management caixa maximizar retornos
dívida, dar suporte ao
crescimento

Sólida governança
Time de M&A com para aprovação de
dedicação full- Avaliação de Definição de hurdle rates e
time avaliando novos ativos hurdle rates definição de novos
todas as targets
oportunidades

11
 Crescimento
A plataforma “Plug & Play” sinérgico

Posicionado de forma Oportunidades de crescimento consideráveis já mapeadas, apoiadas pelo track-record

única para crescer em comprovado de execução de projetos e integração de M&A
diferentes frentes

Distribuição
• Orgânico: CPFL investiu R$7,0 bilhões nos últimos 3
anos e tem um plano de investimento de R$10,1
bilhões para os próximos 5 anos
• M&A: Consideráveis oportunidades em potenciais
privatizações na área de influência da Companhia
Transmissão
• Subestações e linhas de transmissão selecionadas
Foco em ativos de nicho complementares ao portfolio da
companhia
• Manter disciplina financeira e foco na abordagem de
nicho, alavancando competências

Geração renovável Geração convencional

• Orgânico: Pipeline de alta qualidade totalizando
2,9 GW de capacidade instalada com 40,7% de
projetos prontos para leilão
• M&A: Setor altamente fragmentado com várias
oportunidades de M&A
• Não é foco de crescimento para a CPFL no momento,
mas pode ser avaliado no futuro
• Contribui para o portfolio diversificado de
geração da Companhia

O modelo organizacional da CPFL cria uma plataforma “Plug & Play” para extrair sinergias das oportunidades de crescimento

12
 Crescimento
Oportunidades em Distribuição sinérgico

Market share em Distribuição - 2018

Outros
Atualmente, cerca
1% 12%
2% 17% de 60% do
5% mercado brasileiro
Mas ainda há é controlado por 6
ativos estatais 6% 14% empresas
interessantes a privadas
serem
privatizados nos 9%
próximos anos
12%
4%
5% 5% 7%

BRR: BRR: BRR: BRR: BRR:

13 R$ 9 bi R$ 5 bi R$ 3 bi R$ 2 bi R$ 1 bi
 Crescimento
Oportunidades em Geração sinérgico

Brasil | Projeção de Capacidade Instalada em CPFL | Pipeline de alta qualidade (MW)

Renováveis 2019-29E1 (GW)
Crescimento orgânico

2,5 2,7 340 5.146

8,5 2.415 149
24,5

74,9 2.133 110

CAGR19E-29E
36,7
10,2% 17,6% 1,7% 3,6%

2019 2029 Wind SHPP Solar

Capacida
Em Pipeline de 2,9 GW Total
Biomass & de
Wind Solar SHPP construção
Biogas Instalada
• Capex estimado de R$ 120 bilhões (3)

Setor altamente fragmentado²

(5,9%)
Crescimento

Top 7 players
• Ainda há várias oportunidades no segmento de renováveis,
inorgânico

Player 2 (4,8%)
27%
que permanece altamente fragmentado Player 3 (3,4%)
Player 4 (3,4%)

• Sólido track record em M&A, com 22+ ativos de geração Player 5 (3,4%)
Outros (73%) Player 6 (3,2%)
renovável adquiridos e com integração bem-sucedida em
função da plataforma “Plug&Play” Player 7 (2,9%)

1) Fonte: Plano Decenal 2019-2029 (EPE). Investimentos estimados nas fontes eólica, solar, biomassa e PCH até 2029; 2) Fonte: PARACEMP Aneel; 3) Estimativa CPFL,
considerando 50% do investimento total estimado pela EPE.
14
 Crescimento
Oportunidades em Transmissão sinérgico

Expansão planejada para transmissão no Brasil Plano de Capex para ativos de transmissão da CPFL
 2 ativos operacionais:
Geração hidro (Ex. Piracicaba e Morro Agudo Expectativa de desembolso de capex | R$ MM
Jirau, Belo Monte, Geração solar

Centros de consumo de
e Santo Antônio) e eólica
 3 projetos vendidos nos 642
leilões 2018: Maracanaú II 19 0,04
energia estão longe da 217
em Ago-18, Sul I e II em
geração
Dez-18 – 168 km e RAP 58
348
total de R$68,2
Principais
áreas de
milhões/ano 2019E 2020E 2021E 2022E 2023E Total
consumo

Linhas de transmissão (‘000 km) Subestações (‘000 MVA)

Para os próximos leilões de transmissão
+32% +41%
557
62
203 100
154
32 17
396 Foco em áreas com operação e/ou projetos
dos negócios da CPFL com limitação de
risco – abordagem de nicho (maior parte
do Capex destinado a itens de baixo risco)
Dez-19 (e) 2020-24 2025-29 2029 (e) Dez-19 (e) 2020-24 2025-29 2029 (e)

Capex estimado  Linhas de transmissão: R$ 73,6 bi | Subestações: R$ 30,1 bi

15
Estratégia da SGCC: SGCC tem uma estratégia bastante ambiciosa,
de ser uma “world-class energy internet company” até 2035

State Grid Corporation of China:

Compartilhamento
• aspira se tornar a “world-class energy com a cadeia de
Rede Robusta &
Inteligente
valor

internet company”
• atuando como um hub transformador Plataforma de
geração de valor

para soluções energéticas, plataforma Internet das

Coisas em

de geração de valor, beneficiando a Hub transformador

Eletricidade

para soluções Visão

comunidade e toda a cadeia de valor energéticas

• Com o desenvolvimento de uma Rede Objetivo

Robusta & Inteligente e da Internet das

Coisas (IoT) em Eletricidade. Empresa referência em energia

16
As ações do Plano Estratégico da CPFL estão alinhadas
à estratégia da SGCC
Compartilhamento com a cadeia de
valor:
Rede Robusta & Inteligente:
 Portfolio de baixo carbono (crescimento em
renováveis, projetos de eficiência energética) Compartilhamento  Medidor inteligente (regulação +
Rede Robusta &
 Segurança
com a cadeia de
valor
Inteligente implementação)
 Programas de start-up (CPFL Inova)  Projetos de modernização da rede
 Iniciativas sociais (Instituto CPFL)  Integração do Centro de Operações
Plataforma de
geração de valor

Plataforma de geração de valor: Internet das Internet das Coisas em Eletricidade:

Coisas em
 Centro Analítico Eletricidade  Projetos de P&D (microgrid, Smart
 Fábrica de Robôs Hub transformador
Visão City, Storage)
para soluções
 CPFL Soluções energéticas
 Mapeamento de necessidades de
 CPFL Total Objetivo TI/Telecom e Digital

Hub transformador para soluções

energéticas:
Empresa referência em energia
 Plano de Iniciativas para
aumentar confiabilidade
do Sistema
 Plano de Digitalização Visão & Missão: alinhadas com a ideia de ser “world-class energy internet company”
 Foco em tecnologia na rede e energia renovável
 Ser líder em eficiência operacional, desempenho financeiro e qualidade dos serviços
17
 Avançar em sustentabilidade e responsabilidade social
CPFL Soluções:
Atendendo o consumidor moderno
Karin Luchesi
 CPFL Soluções
Crescimento Sustentável Oferece
A nova marca já nasceu
com 1.611 clientes no final soluções
de 2018 e representa Crescimento Mitigação integradas
cerca de 2% do EBITDA Sustentável de riscos
da CPFL Energia em uma única
plataforma para
01 Experiência no Setor 01 Risco de crédito gerar valor e
969 consumidores livres sendo A CPFL conta com 107 anos de Política de crédito com ferramentas e
868 consumidores especiais experiência consolidada por meio de regras bem estabelecidas para mitigar aumentar a
(Set-19) implementações de novas iniciativas possíveis inadimplências de clientes competitividade
dos clientes,
53 clientes atendidos em 2019; 02 Amplo portfólio 02 Risco de mercado por meio de
R$ 8,7 MM investidos em
projetos com clientes Portfólio completo, com soluções Metodologia estruturada para soluções
integradas para atender as gerenciamento de riscos de Mercado
necessidades em energia dos clientes e avaliação de impacto nos negócios
técnicas e
37 contratos para obras em financeiras
linhas/ SEs de transmissão 03 Estrutura completa 03 Risco operacional
135 contratos O&M
e consolidada
Treinamento e contínuo melhoramento
Estrutura de ponta-a-ponta de serviços
6,54 MWp (2017-YTD). Em de processos e ferramentas que
para entregar valor, competitividade e
2019, foram mais de 4,4 MWp garantem menor número de erros
retorno financeiro aos clientes
em energia fotovoltaica possível

19 CPFL Brasil: até Setembro de 2019/ Outros: até Outubro de 2019

 Novo consumidor

ENERGIA OTIMIZAÇÃO
Maior experiência no mercado, o que aumenta a
Novas
Gerenciamento eficiente usando tecnologia tecnologias,
relevância das suas contribuições na cadeia de
para monitorar e rastrear, em tempo real, o mudanças
produção, com impacto nas operações: bandeira
consumo e seus ativos
tarifária, PLD, GSF, subsídios cruzados, etc. regulatórias
e maior
acesso à
informação,
mudam o
FLEXIBILITY SUSTENTABILIDADE perfil do
Escolha de uma alternativa, ou da combinação Energia renovável como um pilar do consumidor
delas como economia de energia e segurança - crescimento do negócio. Economia com os de energia
Mercado livre, GD, eficiência energética, custos em energia alocadas em
cogeração, armazenagem investimentos no próprio negócio

20
 Portfólio completo, com soluções integradas em gestão de
Portfólio CPFL Soluções energia, infraestrutura e serviços de energia, geração distribuída
e eficiência energética para transformar o negócio

GESTÃO MERCADO INFRAESTRUTURA GERAÇÃO EFICIÊNCIA

DE ENERGIA LIVRE E SERVIÇOS DISTRIBUIDA ENERGÉTICA
DE ENERGIA

Assessoria em Liberdade para Diagnóstico, oferta da

energia para que o escolher o fornecedor soluções e execução de
Soluções
cliente tenha melhor de energia e negociar projetos para Autoprodução de
customizadas que
gestão e economia as condições de instalações elétricas: energia oriunda de
permitem maior
de energia, de forma suprimento, o preço e construção, operação, fontes renováveis
eficiência e retorno
facilitada demais termos do manutenção e
contrato “retrofit”

21
CPFL Soluções – Projetos selecionados
CADEG
Projeto de energia solar e autoprodução
em mercado público
Geração de energia solar:
Investimento: R$ 8 MM
Capacidade instalada: 1,7 MWp
Economia do cliente: R$ 1,8 MM/a.a.
Autoprodução à gás natural
Investimento: R$ 5 MM
Capacidade instalada: 2,4 MVA
Economia do cliente: R$ 0,4 MM/ano
22
Campus Sustentável Unicamp
Projeto para tornar a Universidade de
Campinas sustentável
Geração de energia solar :
Capacidade instalada: 534 kWp
Substituição de 3.000 lâmpadas para LED
Substituição de mais de 40
equipamentos de ar-condicionado
Total investido: R$ 10 MM
Economia do cliente: R$ 0,4 MM/ano
Syngenta
Construção de nova subestação e
extensão de ramal de conexão
Subestação:
Construção de subestações de 138-11,4kV
Transformador de energia
Instalação de novo transformador – 5/6,25
MVA
Projeto envolveu 40 pessoas durante a
construção, por 15 meses
Investimento total: R$ 10 MM
CPFL Brasil
Ricardo Motoyama de Almeida
Mercado Livre – alto crescimento constante (7,5% a.a.) nos últimos 5 anos

CPFL Brasil cresceu 18,6% a.a. em venda para o consumidor final durante o período, com foco em
seu produto principal: energia de fonte incentivada (+32,7% a.a.)

Consumo (MWm)

Cativo
+7,5%
Livre -1,1%

+1,3%
44.010 44.156 44.729
46.762 45.852

+2,2%
14.581 15.685 18.313 19.080 19.505

2015 2016 2017 2018 2019 YTD

24 Fonte CCEE – Infomercado - Set’19

Mercado Livre – Número de clientes continua a crescer rapidamente (19,9%)

A CPFL Brasil cresceu exponencialmente em número de clientes

Número de agentes no Mercado Livre Número de clientes finais da CPFL

Cliente Especial Cliente Especial
Cliente livre Cliente livre
+19,9% +20,1%
+25,3% 6.979 +23,1%
969
+45,9% +10,4%
5.819 +57,8% 807 +23,6%
5.192
632
4.062 5.445
459 868
4.932 702
4.318
3.250 534
1.826
184 394
1.203 +73%
1.534 140 -3,8%
623 812 874 887 65 98 105 101
44
2015 2016 2017 2018 2019 YTD 2015 2016 2017 2018 2019 YTD

25 Fonte CCEE – Infomercado - Set19 / SAP e Maxcom v.970

CPFL Brasil – Top 3 no Mercado total| Líder em energia incentivada

Geral (MWm) – 20191 Convencional (MWm) Incentivada (MWm)

6% 2.908 6% 2.512 9% 858

4% 2.199 4% 1.878 5% 503
4% 2.186 4% 1.777 4% 396
4% 2.063 3% 1.347 4% 353
3% 1.622 3% 1.328 3% 325
3% 1.503 3% 1.268 3% 321
3% 1.429 3% 1.116 3% 290
3% 1.367 3% 1.104 3% 286
2% 1.215 3% 1.093 3% 250
2% 1.199 3% 1.087 2% 227
Outras 66% 33.703 Outras 65% 27.357 Outras 60% 5.717

Total 51.394 MWm 41.867 MWm 9.526 MWm

26 Fonte: Infomercado CCEE – 2019; Set19 – informação acumulada (Out18 a Set19)

Migração para o Mercado Livre: mercados não acessado de +12 mil
clientes e 2,3GWméd de energia
Migração esperada quando economicamente viável, resultando em aumento do mercado

Iniciativas governamentais frente à liberalização do mercado podem aumentar seu tamanho Iniciativas do
exponencialmente Governo

Consulta Pública do
Consumo de Energia¹ (GWméd) Números UCs3 (Mil)
Ministério de Minas e
Potencial migração Potencial migração Energia com impacto
64,1 Consumo efetivo
84.013,3 direto no Mercado
Consumo efetivo
livre
26,0
198,9 • CP 77: reduz o limite
21,8 44,6 das obrigações dos
6,5
2,3 clientes para adquirir
84.000 energia de fontes
incentivadas e propõe
185,6 um estudo de
19,5 19,5 19,5 25,2 mercado a ser
12,0 concluído em Jan/22
para liberalização do
14,8 14,8 14,8 mercado abaixo de
Atual Grupo A Grupo B Atual Grupo A Grupo B 500Kw até 2024
Liberalizado Liberalizado Liberalizado Liberalizado

1 – Análise interna por Valuation 07/2019 e mudanças regulatórias;

2 – CPFL contribui em consulta pública 33; 3) Aneel Samp
27
trutura da CPFL e processo contínuo de mudança frente ao ML

• Revisão dos processos de

Revisão da atendimento ao cliente, de ponta-a-
Plataforma ponta
Tecnológica
• Ganho de escala e de agilidade
• Time de vendas, metas, • Digitalização
incentivos e cultura
alinhada com esse novo Unidade de
Go To Negocio
ambiente Market Comercialização
• Segmentação de clientes de Energia

• Serviço de gestão aos • Precificação de mercado (visão de

clientes de energia mercado)
Gestão ativa da
Mesa de • Gerenciamento de risco (Mercado
Operações e crédito)
• Gestão total do portfolio de
energia do Grupo CPFL

28
CPFL Renováveis
Fernando Mano
Líder em geração de energia por fontes renováveis no Brasil

Capacidade Instalada (MW) Evolução do Portfólio (MW)

2.133
2.054 2.103 2.133 2.243
1.309 1.773 1.799
1.153 1.283
1,1 370 453 652
Total em
operação 2011¹ 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2024

R$ 1,1 bilhão Lucro Líquido de 99 usinas

de EBITDA no R$ 99 milhões (5 em
58 4 Pipeline de
3T19LTM no 3T19LTM municípios fontes 2,9 GW
implementação)
(margem: 60,5%)

30
1) Agosto de 2011 – Fundação da CPFL Renováveis.
Desenvolvimento de Negócios - expertise para implementar Crescimento
e operar projetos e forte pipeline de crescimento Sinérgico

Track Record
+1.4 GW Projetos Implantados
729 MW Aquisições

Pipeline de Capacidade Pipeline de 2.903 MW, com 1.181 MW prontos

Total
Alta Qualidade Contratada para participar em leilões
5.146
2.415 340
149
1.234

1.181 Pronto para vender energia

110
PCH
2.133 +
Eólica

2018

Oportunidades
de M&A + 4 GW de pipeline de M&A

31
 Crescimento
Projetos Greenfield Sinérgico
Foto: PCH Mata Velha Foto: Complexo Eólico Pedra Cheirosa

Leilão de Energia Nova Estágio atual: Estágio atual:

28º LEN 2018 Capex
8,8%
Capex
9,6%
Progresso Físico Progresso Físico
5,2% 5,0%
Data inicial dos PPAs
Janeiro de 2024

109,7 MW
de capacidade instalada
PCH Cherobim Complexo Eólico Gameleira2

Capacidade Instalada 28,0 MW 81,7 MW

Garantia Física 16,6 Mwmédios 39,4 MWmédios3

PPA R$ 189,95/MWh1 até 2053 R$ 89,89/MWh1 até 2043

 Licença de Instalação obtida em ago/19 (revisão final dos

ajustes obtida em set/19); marco importante de antecipação;
 Autorização de Supressão Vegetal prevista para nov/19;  Licença de Instalação obtida em set/19; marco
Meio Ambiente
 Autorização de Resgate de Fauna e Special Building Offices importante para financiamento de projeto.
Authorizations previstas para serem emitidas em nov/19;
 Licença de Instalação de Subestação prevista para dez/19.

1) Moeda constante (set/19); 2) Compreende os seguintes parques eólicos: Costa das Dunas, Figueira Branca, Farol de Touros e Gameleira; 3)
32 12,0 MWmédios de energia contratada no Leilão A-6 de 2018; 26,6 MWmédios foram vendidos no Mercado livre (ACL).
Desempenho de Parques Eólicos
Vento no Brasil - Benchmarking1 1% -4% -7%
-20%
Fator de Capacidade Médio - Últimos 2 anos -11%
-9% 52% 49% 49%
45% 42% 48% 50% 48% 49% 48% 47%
38% 36% 35% 33%
31% 31% 28%
Foi considerado apenas de janeiro a Agosto de
cada ano
CE RN PE PI BA RS
2017 2018 2019

Certificação de Geração Prevista - Camargo-Schubert (Brasil) e DNV-GL (EUA)

A CPFL Renováveis havia contratado duas empresas de certificação para conduzir estudos de avaliação de energia e ambas possuem uma precisão muito boa na
energia prevista, com desvio de cerca de -1%

• Equivalente a 1.412
anos de desempenho
operacional
• 268 parques
• Desvio médio de • Mais de 33 GW
eólicos avaliados
-1% (Brasil e NE) avaliados
• 6.9 GW avaliados
(a partir de set/18)
• Desvio médio de
-1%

1) Fonte: ONS, setembro de 2019. Considerações: parques eólicos conectados ao SIN, em operação depois de 1º de janeiro de 2017.
33
A CPFL Renováveis vem buscando de forma constante e Eficiência
estruturada melhorias de sua eficiência operacional Operacional

Estratégia de longo prazo para gestão de ativos – Programa Avançar

 World Class Project:
 Atingir nível de excelência internacional em gestão de ativos e WCM -
WORLD CLASS
processos operacionais
MANAGEMENT
 Centro de monitoramento de ativos
 Manutenção preditiva e por condições - machine learning

 Busca constante por ganhos de eficiência:

AUMENTO NA EFICIÊNCIA
 Centro de Operações Integrado para as quatro fontes e diferentes
tecnologias
 Ferramentas de monitoramento on-line
 Time especializado e focado no monitoramento dos fornecedores
GESTÃO ORGANIZACIONAL
 Benchmark entre diferentes fornecedores PROCESSOS DE ESTRUTURAS
ESTRUTURAS FUNCIONAIS
TI
 Projetos Estruturantes:
SGM – SISTEMAS ESTRATÉGICOS DE GESTÃO
 Revisão e padronização de processos operacionais
 BSC para indicadores e metas operacionais
 Unificação de sistemas

34
Centro de Operações Integradas (COI) - referência de Eficiência
gestão operacional no setor renovável no Brasil Operacional

Operação Remota: 24 horas por dia Sistema operacional SCADA – Monitoramento on-line1,2 – Nível de
/ 7 dias por semana Conceitos de alto desempenho geração, disponibilidade e eficiência

Perda de Energia por Capacidade

indisponibilidade Instalada

• Centro de operações integradas - Jundiaí, SP

• Operação de todos 94 ativos de forma
centralizada e padronizada
• 4 diferentes fontes de geração
• 6 diferentes tecnologias de geração eólica • Interfaces do COI mais eficazes e A mesma
• Integração de diferentes sistemas de inspiradas na indústria aeronáutica Perda de Energia informação, em
operação • Permitem acompanhamento on-line de toda por baixa eficiência diferentes
operação com foco nos ativos mais críticos Geração períodos
para eficiência Atual

1) Monitoramento on-line permite maximizar nível de produção; 2) Monitoramento on-line também é realizado via celulares.
35
A CPFL Renováveis também adota metodologias de Eficiência
monitoramento preditivo e por condições Operacional

Estratégia de manutenção baseada na criticidade do ativo Centro de monitoramento de ativos1

Monitoramento de sistemas elétricos de potência

Indicadores: temperatura
em diferentes componentes,
pressão de gases, câmeras
termográficas e de
vigilância, etc.

Monitoramento de sistemas mecânicos

Indicadores: nível de
vibração em diferentes
componentes, temperatura,
pressão, etc.

1) Sensores com algoritmos preditivos permitem identificação de riscos de falha com antecedência.
36
 Eficiência
Ciclo de Vida do Projeto Operacional

DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO O&M

PROSPECÇÃO DESENVOLVIMENTO VIABILIDADE PREPARAÇÃO EXECUÇÃO O&M

GESTÃO DA
GESTÃO DA VIABILIDADE GESTÃO DA EXECUÇÃO
OPERAÇÃO

PRIORIZAÇÃO DE PROJETO PROCESSO

E DESENVOLVIMENTO PARA CONTÍNUO
APROVAÇÃO PROJETO
VENDIDO EM OPERAÇÃO
LEILÃO OU NO COMERCIAL
MERCADO LIVRE

37
 Eficiência
Fluxo de Trabalho Operacional

Prospecção e Engenharia e
Desenvolvimento Operação
Aquisição Construção

Design Conceitual/ Otimização de

Due diligence técnica Produção de energia
Básico de Engenharia Engenharia

Licenciamento, Propriedade, Design Detalhado do Otimização da Usina

Finanças, Sourcing Plano do Projeto

Conceito de Projeto Execução do Projeto

Controle de CAPEX,
Leilões de Energia controle do cronograma,
gestão de Contratos,
gestão de riscos

38
Integração da CPFL Renováveis

• A integração da estrutura administrativa da CPFL Renováveis no modelo

organizacional da CPFL Energia foi aprovada em 1º de julho de 2019

• Modelo organizacional da CPFL Energia – Plataforma “Plug&Play” para apoiar

o crescimento permitiu uma redução de ~20% em cargos
administrativos, incluindo nível gerencial
 Período de transição encerrado em outubro e mais de 100 funcionários já
migraram para a estrutura administrativa da CPFL Energia
 Aumentar o conhecimento e a senioridade dos chefes administrativos (TI,
Suprimentos,…) para apoiar a CPFL Renováveis
 A sede da CPFL Renováveis foi transferida para Campinas
 Lançamento da integração de sistemas em implementação

• Reestruturação societária em avaliação, para trazer mais eficiência

39
Crescimento e Eficiência na Distribuição
Luis Henrique Ferreira Pinto
 Perfil da Distribuição
 Uma das melhores e mais concentradas áreas de concessão do Brasil:
– PIB total de R$ 920 bilhões (15% do Brasil)
– Maior cobertura de distribuição de São Paulo e do Rio Grande do Sul

4,6 MM clientes 1,8 MM clientes

BRR: 2.487 MM
BRR: 5.193 MM
Mercado: 14,1 TWh
Mercado: 30,6 TWh

SP
Distribuição - dados:
0,5 MM clientes
• 4 distribuidoras;
BRR: 554 MM
• 687 cidades;
Mercado: 2,9 TWh • 4 Estados;
• 9,7 MM clientes;
RS • 22 MM habitantes;
• 14% de market share;
• R$ 13.655 MM de BRR.
2,9 MM clientes
BRR: 5.421 MM
Mercado: 19,6 TWh

41
Turnaround bem-sucedido da AES Sul suportado por
nossa plataforma plug-and-play +

Racional Estratégico Entregas

4,316
4,017 Redução de 548
3,768 3,695
colaboradores (12%
• AES Sul está presente na da base inicial)
mesma região geográfica da em 2 anos
RGE no Rio Grande do Sul 2016 2017 2018 2019

• A integração levou 18 1,120

1,264
meses para ser completada 794 Reduções de custos
612
e 92 sistemas foram relevantes
integrados Sinergias em 2 anos
2016 2017 2018 2019 (1)

• Sinergias obtidas com o Agrupamento RGE e RGE Sul: Melhoria de cerca de

4h na disponibilidade
 Maior base tributária, usando o prejuízo fiscal de modo mais acelerado em 2 anos
 Sinergias operacionais especialmente na fronteira entre as concessões 2016 2017 2018 2019

 Otimização de custos, incluindo gestão de estoques, pessoal,

contratos, TI e outros
Melhoria de 3,5x nas
 Eficiência regulatória com a melhora de indicadores, beneficiando-se interrupções em 2
dos reajustes tarifários anos
2016 2017 2018 2019

42
1) 12 meses findos em Junho 2019.
Distribuição: Capex(e)1,2 2019-2023 | R$ Milhões

Total:
R$ 10,094 milhões 3

Santa Cruz:
R$ 722 milhões
Piratininga:
R$ 1,274 milhões

Paulista:
R$ 3,762 milhões
RGE:
R$ 4,336 milhões

 Ampliação e reforço do sistema elétrico;

Projeto Medição
 Investimento em digitalização e automação – Religadores Automáticos Inteligente para o
 Modernização dos sistemas de suporte à gestão e operação - ADMS grupo B não incluso
no Capex 2019-2023
 Projeto Medição Inteligente – grupo A na RGE Sul

1) Moeda constante; 2) Plano de Investimentos divulgados no release do 4T18/2018, em Março 2019; 3) Desconsidera investimentos em Obrigações Especiais (entre
43 outros itens financiados pelos consumidores)
Novo patamar de eficiência operacional:
investimento em tecnologia
 Eficiência
Grupo A: Roll-out da Medição Inteligente na RGE Sul Operacional
 Processo de padronização de telemedição para RGE Sul, seguindo o padrão já implementado em outras
áreas de concessão desde 2016
 Telemedição garante melhoria da qualidade de cobrança e proteção de receita

Medidores – Evolução da Substituição

Projeto de 2 anos:
18% 2019 -2020
6.643
63% 5.839 20%

6.643 Capex:
20.848
2.300 R$ 32,2 MM
1.299

SP RGE RGE Sul Out-19 Dez-19 Dez-20 6.643

medidores
RGE Sul – Área de Concessão

55 AP’s e 1.428
Relays

45
 Eficiência
Grupo B: Medição Inteligente para clientes residenciais Operacional
Objetivo Validar a aplicação de medidores inteligentes para consumidores grupo B (residenciais) com módulos de comunicação
Localização Jaguariúna/SP

Tecnologias Tecnologias que serão avaliadas: LTE, LoRa, MESH e PLC

MESH
LoRa
LTE
CPFL APP Capex: R$ 26 MM
PLC

O cliente terá acesso

ao consumo diário de
energia # medidores:
22.748

Principais análises: 13.718 medidores

 Avaliar a performance das tecnologias de comunicação substituídos até Set-2019
 Produtividade na substituição de medidores
100%
 Avaliar os processos de faturamento, leitura e
42%
corte/religa Prazo: Ago-2020
0% 0%  Segurança nas atividades de campo
MESH LoRa LTE PLC

Capex estimado para cobrir toda a área de concessão:

R$ 5,5 bi em 10 anos
46
 Eficiência
Projeto ADMS Operacional

Objetivo: Substituir o atual Sistema de Operações e habilitar o

crescimento de dispositivos inteligentes e tele controlados
Prazo para implementação: Fev-2023 (para todas as
distribuidoras da CPFL e integração com soluções via satélites)
Capex: R$ 47 MM
Headcount: 15 colaboradores com dedicação full-time e 56+ meio
período
Principais melhorias:
 Habilita o crescimento da digitalização e automação do Sistema Elétrico
 Plataforma que integra diversos Sistemas de Operações
 Alta disponibilidade e nível de redundância
 Funções de otimização dos ativos elétricos (self healing, localização de
falhas, reconfiguração de redes para redução de perdas, gerenciamento
de demanda pico etc.)

47
 Eficiência
Instalação de Religadores Automáticos Operacional

Instalação dos Religadores Automáticos (milhares)

23,5

9,8 10,7
7,9
4,9 5,1

2015 2016 2017 2018 2019 2027

Actual 2019-23 Plano Estratégico

Resultados Esperados
 Redução do tempo de interrupção para os clientes
 Redução do deslocamento das equipes
 Aumento da eficiência operacional

48
Jurídico & Relações Institucionais
Gustavo Gachineiro
 A Vice-Presidência Jurídica e de Relações Institucionais é
responsável pelo relacionamento com vários stakeholders

Vice-Presidência Jurídica e de
Relações Institucionais

Governança
Corporativa1

Comunicação
Sustentabilidade Instituto CPFL
Jurídico Coorporativa e
Relações
Institucionais

1) Também se reporta para o Conselho de Administração - CA.

50
 Governança
Nosso modelo de Governança Corporativa é baseado nas melhores Corporativa
práticas brasileiras, recomendadas pelo IBGC e Novo Mercado

DEPARTAMENTO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

Diretrizes de
Assembleia de Acionistas
Governança Corporativa

Estatuto Social
Comitê de Auditoria
para fins de SOx

Auditores Independentes Conselho de Administração - CA Conselho Fiscal - CF

1 Membro
2 Membros Profissional
2021: Comitê Independentes 5
de Auditoria Comitês

Diretoria Executiva - DE
Comitê de Partes
Relacionadas, com 2
Membros Independentes

Diretores

51
 Governança
Um modelo de Governança Corporativa alinhado, Corporativa
das subsidiárias para nossa Holding

 Fortes Controles de Governança Corporativa

 Novo Mercado + CVM + SOx + ANEEL
 Diretrizes de Governança Corporativa divulgadas
para garantir transparência aos stakeholders
 Adoção de práticas e constantes melhorias, de
Comitês do acordo com os padrões do IBGC
Conselho de Conselho de
Diretoria Executiva Administração Administração
(Subsidiárias + Holding) (Holding) Aprovação/  O Acionista Controlador enfatiza a Governança
Proposta/Pré-aprovação Recomendação Corporativa
+ de voto
Conselho Fiscal  Controles formais de governança mais fortes
(inclusão de aprovações de governança no Estatuto
Social)
 Criação do Departamento de Governança
Corporativa, garantindo conformidade e melhores
práticas (reporte ao Conselho de Administração)
 Governança rigorosa, mas totalmente adaptável às
necessidades do negócio

52
 Comunicação
O Plano da Diretoria de • Eventos como construção de relacionamento: Corporativa e
Comunicação  59 externos
Relações
 48 internos
• Ativação de marca e projeto Institucionais

• Comitê de crises • Estratégia de mídia própria e paga,

• Monitoramento de tópicos sensíveis EVENTOS incluindo agências e conta de energia
• Campanha institucional e direcionada:
COMUNIC.  Segurança/ Canais digitais/ Eficiência
GESTÃO EXTERNA energética/ direitos e deveres do
DE CRISES
(MKT) consumidor/ Institucional
• Canais de comunicação
segmentados: operação,
liderança e público Relações
administrativo Institucionais, • Pesquisa de Reputação
• Campanhas de endomarketing Comunicação e • Gestão e análise de marca
focadas em temas COMUNIC. Marketing  26 marcas
estratégicos e prioritários BRANDING
INTERNA

• Mídias sociais como canais de relacionamento

• Mais do que 2000 notícias/mês IMPRENSA DIGITAL com 439 mil seguidores
• 97% de mídia positiva em mídia de • Destaque: iniciativas para incentivar o uso do
primeira linha canal digital para serviços

53
 Comunicação
COMUNIC. Corporativa e
EXTERNA Relações
(MKT) Institucionais

Campanha de Segurança – Guardião da vida Foco no cliente - comportamento digital

- A força de um valor interno (Colaborador Embaixador) - Objetivo atingido: 80% dos serviços digitais
- Consumidor como protagonista da campanha - Aplicativo e site
- Maior investimento em mídia do Grupo CPFL - Conta fácil
- Medidores inteligentes

54
 Os principais Drivers e Stakeholders da Plataforma de Sustentabilidade
Sustentabilidade da CPFL definem nossas operações
56 3 dos principais drivers de valor
indicadores
Driver de Operação Desenvolvimento Reputação &
Valor Segura e eficiente corporativo, Crescimento e Responsabilidade
Inovação
Stakeholder Processos dos principais negócios para Iniciativas que contribuem para a
Tendências e oportunidades para redução dos riscos e reconhecimento
torná-los mais seguros e eficientes alcançar o desenvolvimento e o
crescimento dos negócios
[1] Cultura de segurança [6] Desenvolvimento do capital [10] Relações trabalhistas e
Trabalhadores humano compliance
[2] Gerenciamento eficiente de
Empregados
fornecedores [11] Atração e retenção
3 grupos prioritários de

Terceirizados
Fornecedores
stakeholders

[3] Serviços eficientes [7] Mercado de carbono e emissões [12] Melhoria nos relacionamentos
Relações de GEE
[4] Tecnologia da Informação
Comerciais
[8] Novos negócios e oportunidades
Acionista
Regulador
Clientes

[5] Prevenção e mitigação de impactos [9] Soluções sustentáveis [13] Desenvolvimento da

Comunidade comunidade
População
Sociedade civil
55 ONGs
 Nosso Sistema de Gestão Ambiental está focado na proteção, Sustentabilidade
otimização e criação de valor sustentável

Gestão Ambiental Comitês Ambientais nas Geração SPE

 CPFL Paulista, CPFL Piratininga, RGE e UHEs são  EPASA / BAESA / ENERCAN / CERAN / Foz do
certificadas anualmente pela ISO 14.001: 2015, com Chapecó / Serra da Mesa
auditores internos e externos
 Contrato com empresa de resposta a emergências para
possíveis acidentes ambientais (evitar passivo)
 Programa de Desenvolvimento de Fornecedores
(treinamentos e auditorias): 20 fornecedores críticos

Gestão de Vegetação Licenciamento Ambiental

 Reflorestamento mais seguro: 34 municípios parceiros
(substituição de 2.500 árvores inadequadas e mais de
10.000 novas árvores plantadas em 2019)
 420 Licenças Operacionais (Geração, Transmissão e
Distribuição)
 Mais de 100 processos de licenciamento por ano para
novos ativos relacionados a projetos de BRR e
greenfield (nível estadual)

56
 A CPFL foi reconhecida por sua sustentabilidade, Sustentabilidade
acumulando prêmios no último ano

CPFL Energia: CPFL Energia - vencedora no CPFL Santa Cruz and RGE -
CPFL Energia - melhor
reconhecida pela CEPAL2 eixo Planeta, categoria grandes vencedores1 no Prêmio
empresa do setor elétrico
da ONU com o caso de empresas, com o case Living ABRADEE de
nacional, destaque com o
desenvolvimento Lab e destaque no evento SDG Responsabilidade
programa CPFL nos Hospitais e no
sustentável, Living Lab: no Brasil (NY): 2019 Socioambiental, para
tema Relações com a
2019 empresas de distribuição:
Comunidade: 2019
2019
 Pontuação total mais alta (0,9
a frente da segunda colocada)
 Maior pontuação do setor de
energia na Dimensão
Ambiental
 Segunda maior pontuação 1ª e 2ª posições3 na simulação Selo de Ouro no Entre os líderes no
nas dimensões Social e Geral do Sistema de Negociação de Programa Brasileiro engajamento do
 Destaque em Relações com a Emissões (FGV) com os melhores de Protocolo de GEE: fornecedor do CDP
Comunidade indicadores de eficiência relatórios 2011, 2012, (Carbon Disclosure
operacional e financeira: 2018 2013, 2014, 2015, 2016, Project) relacionados às
2017 e 2018 mudanças climáticas: 2018

1 CPFL Santa Cruz: categoria - concessionárias com até 500.000 clientes / RGE: categoria - concessionárias com mais de 500.000 clientes
57
2 Comissão Econômica das Nações Unidas para a América Latina e o Caribe (CEPAL)
3 Distribuição na 1ª posição e Geração na 2ª posição
 O Instituto CPFL destinou cerca de R$ 32 milhões para iniciativas Instituto CPFL
que impactaram positivamente a comunidade em 2018
O Instituto CPFL é a plataforma de investimento social do grupo CPFL, criada em 2003.
Acreditamos no poder da Arte, Cultura e Esporte de transformar vidas e a sociedade como um todo.

SOCIAL CULTURA ESPORTES

128 7,4 430 mil 600 mil

municípios milhões pessoas favorecidas seguidores nas redes
servidos de pessoas por atividades sociais, sociais
ligadas online culturais e esportivas

58
Panorama Financeiro
Yuehui Pan
 Disciplina
Panorama financeiro Financeira

Controle de
Custos e
Planejamento
monitoramento
Financeiro
minucioso dos
negócios

Liability Gestão de
management Caixa

Avaliação de Definição de
novos ativos hurdle rates

60
O processo OBZ é baseado em uma matriz que traz mais transparência, Disciplina
comprometimento e engajamento para a Companhia como um todo financeira

Processo de Orçamento OBZ

Matriz de
Gestão p/ VP VP … VP
controle custos

 Fórum entre
• Drivers OBZ: Indicadores de Controladoria e
produtividade por área Diretorias para análise
Despesas por pacote

P  Processo 3 meses
• Ranking OBZ: Priorização das
Atividades por Diretoria
260+ de performance
 Envolvimento de todos Acompa-
Colaboradores  Reuniões individuais
trabalhando p/
os executivos nhamento com presidentes dos
processo OBZ  50+ reuniões Mensal negócios
• Drivers OBZ : Standard Cost,
 77% do orçamento com  Apresentação na
M base em drivers
volume e Drivers de Preços Reunião do Conselho de
S • Ranking OBZ: Validado Administração
O Individualmente com Executivos
 Relatório de
Performance de custos

Total responsabilidade pelo orçamento

de todas as despesas sob sua
respectiva gestão

61
 Disciplina
Planejamento financeiro como gerador Garante previsibilidade e
Financeira
melhor tomada de decisão
de valor

O processo de planejamento envolve todas as diretorias da Companhia para garantir a qualidade dos
resultados:
 Modelos de negócios por empresa (~ 150 modelos) com projeções até o final de cada concessão
 Resultados: projeções financeiras plurianuais e KPIs
Entregas:
 Orçamento anual - Orientação para os resultados da CPFL para medir o desempenho dos negócios
 Melhor estimativa - Avalia possíveis impactos com antecedência
 Valuation: Visão de cada CNPJ e consolidado (SOTP)
 Definição do WACC (CAPM) – Direciona investimentos e decisões de M&A
 Ferramentas de análise do cenário financeiro, monitoramento de alavancagem - Suporte à decisão da empresa:

 Cenários de M&A: Impactos consolidados na CPFL Energia  Investimento/Decisão estratégica

 Impactos regulatórios e suporte ao relacionamento da  Decisão de estratégia de financiamento
empresa com a ANEEL

62
 Disciplina
Gestão de Fluxo de Caixa financeira

Gestão de Fluxo de Caixa de mais de 750 contas

bancárias, de mais de 120 empresas integradas e
automatizadas pelo ERP

Alto nível de controle. Reconciliação 100% Alta

automatizada pelo ERP, extrato bancário e contabilidade performance
de caixa

TESOURARIA Fluxo de Caixa Realizado e Previsto integrados no SAP

Baixo risco
Hanna com projeções diárias, acompanhamento de
desvios permitem maior assertividade.

Alta
Otimização de Capital de Giro: postergar pagamentos previsibilidade
e antecipar recebíveis de caixa

Análise e desenvolvimento de métodos para mensurar riscos de

crédito. Mitigar perdas financeiras com clientes e fornecedores
(~2.500 companhias mensalmente monitoradas)
63
A CPFL antecipa suas necessidades de curto prazo e Disciplina
Financeira
tem acesso ativo ao mercado de capitais

Evitar
Apoiar o
Preservar Reduzir carrega-
Objetivos Cresci- Destaques
liquidez Custos mento
mento
negativo  Reavaliada por 3 agências de rating:

Pré-Financiamento de necessidades de caixa de curto

brAAA AAA(bra) AAA.br
Prefunding prazo: Analisa antecipadamente as necessidades de caixa das
empresas para manter a liquidez e obter melhores condições de 1 nível acima do rating soberano
financiamento no mercado financeiro doméstico e internacional

 Relacionamento ativo com +20 bancos e

dezenas de investidores institucionais
Suporte ao Financiamento de longo prazo para investimentos
 Tendência de redução na alavancagem
Crescimento
 Convergência do custo da dívida da CPFL
Renováveis ​gerará valor para os
acionistas através da substituição de
Liability Gestão ativa do portfólio de dívidas: buscando alongar o dívidas
Management prazo médio e/ou reduzir os custos da carteira de dívidas
64
 Financial
Plano de Financiamento da CPFL 2019 Discipline

Pré-financiamento Crescimento Gestão de Passivo

 Este financiamento compreende
as necessidades de caixa para o
próximo ano
 Execução deste Plano:
 Valor: R$ 1,6 Bilhão
 Prazo Médio: 1,5 ano
 Custo Médio: 104,7% CDI
 Financiamento do Capex das
empresas de distribuição
 Contrato com BNDES assinado em
Dez/18:
 Valor: R$ 1,6 Bilhão
 Prazo Médio: 5,0 anos
 Custo: IPCA + 4,8%
 Investimentos de longo prazo
adquiridos através de leilões
 Contrato com BNB assinado em
Dez/18 para financiar a CPFL
Maracanaú (projeto de transmissão):
 Valor: R$ 42 Milhões
 Prazo Médio: 11,5 anos
 Custo: IPCA + 2,67%
 Substituição total da dívida de R$
3,4 Bilhões
 CPFL Renováveis
 R$ 0,8 Bilhão em substituição de
dívidas
 Vencimento Médio: +2,5 anos
 Custo: de 117,24% para 105,5% CDI
 Distribuidoras
 R$ 2,5 Bilhões em substituição de
dívidas
 Vencimento Médio: +2.9 anos
 Custo: de CDI+0,48% para
CDI+0,23%

65
Resultados 9M19
Resultados 9M19

EBITDA Lucro Líquido CAPEX

8,6% 26,5% 15,5%
R$ 370 MM R$ 396 MM R$ 212 MM
9M18 9M19 9M18 9M19 9M18 9M19
R$ 4.283 R$ 4.653 R$ 1.496 R$ 1.892 R$ 1.370 R$ 1.582
MM MM MM MM MM MM

EBITDA Lucro Líquido CAPEX

 A Distribuição continua como destaque,
com um aumento de 18,5%, favorecido
principalmente pelas revisões tarifárias de
2018
 O bom desempenho da Geração
Convencional e do segmento de
Comercialização, Serviços & Outros
compensa o impacto negativo da Geração
Renovável (fraco desempenho do vento em
2019)
 Resultado financeiro favorecido por
menores taxas de juros e endividamento,
além do maior ativo regulatório
 Maior IR/CS devido ao melhor EBITDA e
resultado financeiro
 Distribuição - R$ 1.436 MM em 9M19:
• Expansão e melhoria do sistema elétrico
 Geração Renovável - R$ 95 MM em 9M19:
• Projetos de Gameleira e Cherobim
 Serviços - R$ 32 MM em 9M19:
• Atualização dos sistemas de gerenciamento
e suporte operacional
• Modernização dos sistemas de suporte à
gestão, operação
• e aos clientes

67
Endividamento
Alavancagem l Critério dos Covenants Financeiros | R$ bilhões Composição da dívida bruta por indexador5
16,3 16,8 4 IFRS | 3T19
14,5 14,9 14,6 ³
15% 64%
Dívida Líquida
ajustada1/ 3,19 3,05 11,0
EBITDA 2,72 2,68 17%
ajustado2 2,57
4%
1,93
2017 2018 1T19 2T19 3T19
CDI Pré fixado TJLP Inflação
EBITDA ajustado1,2
R$ Milhões
4.531 5.342 5.481 5.683 6.296

Custo da dívida bruta5 IFRS | fim do período Cronograma de Amortização da Dívida | IFRS | Fim do período 6

Prazo Médio:
Nominal
3,24 anos
Real
Curto Prazo

8,0% 7,5% 7,6% Longo Prazo

7,4% 6,8%
4,9%
3,6% 3,9% 3,8% 767
5.065
2,9%
3.613 3.299
3.232 3.222
2.353
1T19

2T19

3T19
2017

2018

1.124

Caixa 2019 2020 2021 2022 2023 2024+

1) EBITDA últimos 12 meses; 2) Ajustado pela consolidação proporcional; 3) Se não considerar o impacto do Re-IPO, Covenant Financeiro de 2,57x (Dívida Liquida sem Re-IPO de R$ 14,6 bilhões;
68 4) O aumento da Dívida Líquida e do Ebitda 3T19 deve-se a consolidação da CPFL Renováveis no critério covenants; 5) Dívida (-) hedge; 6) Considera somente o principal da dívida e o hedge –
R$19.664 milhões, que não inclui encargos, MTM e custo de captação.
Obrigado