UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO

CENTRO ACADÊMICO DO AGRESTE

NÚCLEO DE TECNOLOGIA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA CIVIL

KAYO RENATO DA SILVA NASCIMENTO

Aplicação do ciclo PDCA no acompanhamento e avaliação do cronograma físico de

execução de serviços de construção em um edifício residencial multifamiliar de padrão
construtivo normal na cidade de Caruaru-PE.

Caruaru, 2013
 KAYO RENATO DA SILVA NASCIMENTO

Aplicação do ciclo PDCA no acompanhamento e avaliação do cronograma físico de

execução de serviços de construção em um edifício residencial multifamiliar de padrão
construtivo normal na cidade de Caruaru-PE.

Trabalho apresentado ao Curso de Engenharia

Civil do Centro Acadêmico do Agreste - CAA,
da Universidade Federal de Pernambuco -
UFPE, como requisito para aprovação na
disciplina Trabalho de Conclusão de Curso 2.

Área de concentração: Construção civil

Orientador: Prof. Dr. Flávio Eduardo Gomes Diniz.

Caruaru, 2013
 Catalogação na fonte
Bibliotecária Simone Xavier CRB/4 - 1242

N244a Nascimento, Kayo Renato da Silva.

Aplicação do ciclo PDCA no acompanhamento e avaliação do cronograma físico
de execução de serviços de construção em um edifício residencial multifamiliar de
padrão construtivo normal na cidade de Caruaru-PE. / Kayo Renato da Silva
Nascimento. - Caruaru: O Autor, 2013.
53f. ; il.; 30 cm.

Orientador: Flávio Eduardo Gomes Diniz

Monografia (Trabalho de conclusão de curso) – Universidade Federal de
Pernambuco, CAA. Engenharia Civil, 2013.
Inclui bibliografia.

1. Construção civil – Caruaru – PE. 2. Planejamento. 3. Ciclo PDCA. I. Diniz,

Flávio Eduardo Gomes (orientador). II. Título.

620 CDD (23. ed.) UFPE (CAA 2013-10)

 KAYO RENATO DA SILVA NASCIMENTO

Aplicação do ciclo PDCA no acompanhamento e avaliação do cronograma físico de

execução de serviços de construção em um edifício residencial multifamiliar de padrão
construtivo normal na cidade de Caruaru-PE.

Trabalho apresentado ao Curso de Engenharia

Civil do Centro Acadêmico do Agreste - CAA,
da Universidade Federal de Pernambuco -
UFPE, como requisito para aprovação na
disciplina Trabalho de Conclusão de Curso 2.

Área de concentração: Construção civil

A banca examinadora composta pelos professores abaixo, considera o candidato ALUNO

APROVADO COM NOTA________.

Caruaru, 03 de abril de 2013.

Banca examinadora:

Prof. Dr. Flávio Eduardo Gomes Diniz

Universidade Federal de Pernambuco – UFPE (Orientador)

Prof ª. Dr ª. Ana Cecília Vieira da Nóbrega

Universidade Federal de Pernambuco – UFPE

Prof. Dr. Humberto Correia Lima Júnior

Universidade Federal de Pernambuco – UFPE
 Dedicatória

À minha querida mãe Maria Lúcia da Silva Nascimento,

em quem tenho como inspiração,
dando-me forças para nunca desistir,
apesar das dificuldades .
A todos que me ajudaram a realizar mais um sonho.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por tudo e, principalmente, por me iluminar nos

tempos mais difíceis pelos quais pensei que não seria capaz de passar.
Aos meus familiares, pela atenção e motivação dado em todos os momentos.
A minha namorada Carine Aragão, por me ajudar durante minha caminhada na
graduação e principalmente na elaboração desse trabalhado.
Ao Professor orientador Flávio Diniz, por sua paciência e dedicação, até mesmo antes
de ser seu aluno, e por ser um pessoa na qual admiro o seu desejo pelo conhecimento.
Aos demais professores, por dedicarem o seu tempo e conhecimento em todos os
momentos, até mesmo quando os mais beneficiados não valorizam a oportunidade de aprender.
Aos colegas de curso, de instituição e aqueles que por algum motivo desviaram-se do
caminho do conhecimento durante essa pequena jornada, mas que enquanto nela
compartilhamos das dificuldade necessária para um formação.
 RESUMO

Acompanhamento e avaliação do cronograma físico de execução de serviços de construção

em um edifício residencial multifamiliar de padrão construtivo normal na cidade de
Caruaru-PE.

O gerenciamento de um projeto, seja ele a industrialização de um produto, a construção

de um edifício ou até mesmo a realização de um sonho requer um planejamento cuidadoso, para
que se possa atingir a meta desejada, pois muitas vezes graças à desatenção, ansiedade,
despreparo e outros fatores o foco é perdido, acabando por comprometer o objetivo. Hoje o
mercado da indústria da construção civil se depara com uma grande aquisição de habitações, e
devido a essa demanda intensa, boa parte das empresas não estão capacitadas suficientemente
para gerenciar todas essas construções simultaneamente, assim provocando atrasos na entrega
dos empreendimentos. Com medidas eficazes, tomadas antes mesmo da inicialização do projeto
e/ou durante ele, é possível minimizar ou até evitar problemas como atrasos e gastos excessivos
por causa da ausência ou má elaboração de um planejamento. A medida proposta em questão é
o uso da metodologia do ciclo PDCA desenvolvida em 1920 por Walter Shewart e aperfeiçoada
por Edwards Deming na década de 1950, a qual foi implantada em cincos serviços (fundação,
estrutura, instalação elétrica, instalação hidrossanitária e alvenaria) em uma obra de uma das
principais construtoras na cidade de Caruaru-PE, que durante o cronograma físico apresentaram
atrasos proporcionados por vários fatores. Mas graças à implementa do ciclo PDCA em questão,
os atrasos foram suavizados em três deles e eliminado na alvenaria; o único em que não se
conseguiu um resultado positivo ao final do acompanhamento foi o serviço de instalação
elétrica, devido à falta de recursos financeiros para aquisição de materiais essenciais. Todos os
fatores geradores de atrasos constatados no acompanhamento são resultado de um mau
planejamento e gerenciamento do empreendimento ou até de suas inexistência. Infere-se que os
atrasos poderiam ser evitados se o planejamento tivesse sido realizado criteriosamente antes do
início das atividades.

Palavras-chave: Atraso. Ciclo PDCA. Cronograma. Gerenciamento. Planejamento.

 ABSTRACT

Monitoring and evaluation of physical schedule execution from construction services in a

normal multifamily residential building constructive pattern in the city of Caruaru-PE.

The management of a project be it a product of industrialization, the construction of a

building or even the realization of a dream requires careful planning, so you can achieve the
desired goal, because in many times due to inattention, anxiety, unpreparedness and other
factors the focus is eventually lost compromising the goal. Today the industry of the
construction market faces a major purchase of housing, and because of this intense demand,
most companies are not skilled enough to manage all these constructions simultaneously, thus
causing delays in the delivery of projects. With effective measures taken from even before the
start of the project and during it, it is possible to minimize or even avoid problems such as
delays and overspending because of the lack of preparation or poor planning. The measure in
question is the use of the PDCA cycle methodology developed by Walter Shewhart in 1920 and
perfected by Edwards Deming in the 1950s, which was implemented in five services
(foundation, structure, electrical installation, masonry and hydro-sanitary installation) that
during the construction schedule presented delays provided by various factors. But thanks to
the use of the practice, the delays were smoothed in three of them and eliminated the masonry,
the only one that could not be a positive result at the end of the follow-up was the electrical
service installation due to the lack of funds for essential materials. All the delay factors
evidenced in the monitoring are the results of a bad or even no project planning and
management, which could be avoided if a carefully planning had been done before starting the
activities.

Keywords: Delay. PDCA cycle. Timeline. Management. Planning.

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CUB Custo unitário básico;

NBR Norma brasileira;
PDCA Plan, do, chech e act;
PIB Produto interno bruto.
 LISTA DE EQUAÇÕES

Equação 1 - Cálculo de situação do serviço ............................................................................. 27

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Ciclo PDCA ............................................................................................................. 19

Figura 2 - Etapas do planejar .................................................................................................... 20
Figura 3 - Etapas do desempenhar............................................................................................ 20
Figura 4 - Etapas do checar ...................................................................................................... 20
Figura 5 - Etapas do agir........................................................................................................... 21
Figura 6 - Cronograma físico.................................................................................................... 24
Figura 7 - Serviço hipotético, usado para exemplificação do método de cálculo da situação . 27
Figura 8 - Etapas do ciclo PDCA abordadas de maneira simplificada ..................................... 29
Figura 9 - Ciclo PDCA da fundação ......................................................................................... 32
Figura 10 - Cronograma da fundação ....................................................................................... 33
Figura 11 - Ciclo PDCA da estrutura ....................................................................................... 36
Figura 12 - Cronograma da estrutura ........................................................................................ 37
Figura 13 - Ciclo PDCA da instalação elétrica......................................................................... 40
Figura 14 - Cronograma da instalação elétrica ......................................................................... 41
Figura 15 - Ciclo PDCA da instalação hidrossanitária ............................................................. 44
Figura 16 - Cronograma da instalação hidrossanitária ............................................................. 45
Figura 17 - Ciclo PDCA da alvenaria....................................................................................... 48
Figura 18 - Cronograma da alvenaria ....................................................................................... 49
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Percentuais acumulados da fundação ..................................................................... 33

Gráfico 2 - Percentuais mensais da fundação ........................................................................... 34
Gráfico 3 - Situação mensal da fundação ................................................................................. 34
Gráfico 4 - Percentuais acumulados da estrutura ..................................................................... 37
Gráfico 5 - Percentuais mensais da estrutura............................................................................ 38
Gráfico 6 - Situação mensal da estrutura .................................................................................. 38
Gráfico 7 - Percentuais acumulados da instalação elétrica....................................................... 41
Gráfico 8 - Percentuais mensais da instalação elétrica ............................................................. 42
Gráfico 9 - Situação mensal da instalação elétrica ................................................................... 42
Gráfico 10 - Percentuais acumulados da instalação hidrossanitária ......................................... 45
Gráfico 11 - Percentuais mensais da instalação hidrossanitária ............................................... 46
Gráfico 12 - Situação mensal da instalação hidrossanitária ..................................................... 46
Gráfico 13 - Percentuais acumulados da alvenaria................................................................... 49
Gráfico 14 - Percentuais mensais da alvenaria ......................................................................... 50
Gráfico 15 - Situação mensal da alvenaria ............................................................................... 50
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 14
1.1 Motivação ........................................................................................................................... 14
1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 15
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 15
1.2.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO 16
2.1 Orçamento........................................................................................................................... 16
2.1.1 Definição ......................................................................................................................... 16
2.2 Utilidades da orçamentação ................................................................................................ 16
2.3 Grau de detalhamento do orçamento .................................................................................. 16
2.3.1 Estimativa de custo ........................................................................................................ 17
2.3.2 Orçamento preliminar .................................................................................................. 17
2.3.3 Orçamento analítico ou detalhado ............................................................................... 17
2.4 Etapas da orçamentação ...................................................................................................... 18
2.5 Ciclo PDCA ........................................................................................................................ 18
2.5.1 Planejar ........................................................................................................................... 19
2.5.2 Desempenhar .................................................................................................................. 20
2.5.3 Checar ............................................................................................................................. 20
2.5.4 Agir.................................................................................................................................. 21
2.6 Programação de serviços .................................................................................................... 21
2.6.1 Programação de longo prazo ........................................................................................ 22
2.6.2 Programação de médio prazo ....................................................................................... 22
2.6.3 Programação de curto prazo ........................................................................................ 23
2.7 Cronograma físico .............................................................................................................. 23
2.8 Recursos .............................................................................................................................. 25
3 METODOLOGIA DE TRABALHO 26
3.1 Metodologia do levantamento dos quantitativo .................................................................. 26
3.2 Metodologia de cálculo da situação do serviço .................................................................. 26
3.3 Metodologia de aplicação do ciclo PDCA.......................................................................... 28
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 30
4.1 Fundação ............................................................................................................................. 30
4.2 Estrutura .............................................................................................................................. 35
4.3 Instalação Elétrica ............................................................................................................... 39
4.4 Instalação Hidrossanitária ................................................................................................... 43
4.5 Alvenaria............................................................................................................................. 47
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 51
5.1 Sugestão para trabalho futuro ............................................................................................. 51
REFERÊNCIAS 53
 14

1 INTRODUÇÃO

A indústria brasileira da construção civil voltada para habitação passa por um período
favorecedor, devido à população apresentar subsídios suficientes para a aquisição da casa
própria, como também de políticas governamentais que os auxiliam nesta empreitada.
No entanto esse crescimento acelerado e repentino causou e vem causando, em algumas
construtoras, problemas inesperados, prejudicando a relação com seus investidores. A falta de
estrutura, de fornecedores confiáveis, de matéria prima e mão-de-obra qualificada, em todos os
níveis da obra, são alguns dos problemas sofridos por elas e o resultado dessas situações na
maioria dos casos implica no aumento do prazo de entrega da obra, além de reajustes financeiros
inesperados no início dos projetos orçado.
Orçamento esse, que se não realizado de forma coerente, pode vir a prejudicar ainda
mais a situação, e atrelado com a inexperiência das construtoras para lidar com a grade
demanda, acaba levando-as a este erro crucial. Em alguns casos, inclusive, proporcionando
ações judiciais e com isso o cancelamento de contratos, reembolso e até indenizações, afetando
a credibilidade da empresa no mercado.
O gerenciamento de um projeto, quando realizado de forma criteriosa, acaba
minimizando ou até mesmo eliminando estas complicações, mas para isso se deve ter um
controle continuo e rigoroso dos serviços.

1.1 Motivação

Há alguns anos o produto interno bruto (PIB) da indústria da construção civil vem
ultrapassando o PIB nacional, impulsionando o seu crescimento. E para esse crescimento
continuar, é importante que essas empresas mantenham sua credibilidade, honrando os
compromissos com seus investidores. Neste sentido, o despreparo da mão de obra gestora tem
sido um dos maiores desafios para obtenção desta meta.
São mais comuns do que se pensa esses atrasos, devido ao descaso com a gestão dos
projetos. Atualmente, o mercado da construção civil ainda carece de um grande número de
engenheiros e os que estão inseridos no mercado, na maioria dos casos, devido ao excesso de
responsabilidades, não fazem uso de nenhuma metodologia de gestão em seus canteiros,
comprometendo os prazos e custos do projeto.
 15

Assim, este trabalho pretende demonstrar que, com um planejamento e um

acompanhamento continuo, é possível minimizar erros, falhas e não cumprimento de
cronograma.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Acompanhar a execução de cinco serviços de construção (fundação, estrutura,

instalações elétricas, instalações hidrossanitárias e alvenaria) em um edifício residencial
multifamiliar de padrão normal na cidade de Caruaru-PE, com base no cronograma físico e
avaliar o andamento de cada atividade ao final de cada mês, no período de outubro de 2010 a
fevereiro de 2013. Dependendo da situação, propor ações corretivas para atingir os prazos
previstos de cada processo ou se possível antecipá-los.

1.2.2 Objetivos específicos

• Acompanhar e realizar o levantamento dos serviços construtivos (fundação,

estrutura, instalações elétricas, instalações hidrossanitárias e alvenaria)
executadas ao final de cada mês;
• Comparar com o cronograma físico;
• Identificar a situação de cada serviço, em relação ao seu andamento;
• Identificar os motivos que levaram à situação encontrada;
• Propor ações de ajuste do cronograma físico quando necessário para minimizar
o atraso ou o descumprimento dos serviços.
 16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Orçamento

2.1.1 Definição

O orçamento é o fruto de um levantamento quantitativo e qualitativo de custos diretos e

indiretos acrescido de impostos e lucro. É de fundamental importância para o sucesso de um
empreendimento a execução de um orçamento eficiente, porém é impossível a exatidão do
mesmo, pois vários fatores sazonais podem interferir no seu resultado final.
Alguns dos fatores mais importantes para o orçamento são a aproximação,
especificidade e temporalidade. Como é impossível mensurar tudo que estar por traz da obra, é
incluído nos cálculos do orçamento, esta incerteza tentando se aproximar o máximo possível
do resultado. Já a especificidade, está relacionada às peculiaridades de cada obra, por mais
detalhado que seja o orçamento de um empreendimento este valor sofrerá alteração se
executado em outros lugares ou por outras empresas, pois condições como clima, matéria-
prima, mão de obra e padrão de qualidade mudam de região a região. No caso da temporalidade
está interligado com as mudanças devido ao tempo, construções executadas há 20 anos
apresentam um orçamento diferente das mesmas se fossem executadas hoje, a evolução de
métodos construtivos, equipamentos e materiais influenciam no seu resultado.

2.2 Utilidades da orçamentação

O orçamento pode auxiliar na elaboração de quantitativos de materiais, serviços,

obtenção de índices para acompanhamento, dimensionamento de equipes, capacidade de
revisão de valores e índices, realização de simulação, geração de cronogramas físicos e
financeiros e análise da viabilidade econômico-financeira.

2.3 Grau de detalhamento do orçamento

Segundo Mattos (2006), o grau do detalhamento pode ser dividido em três tipos:
estimativa de custo, orçamento preliminar e orçamento analítico ou detalhado.
 17

2.3.1 Estimativa de custo

É um orçamento muito superficial, dando espaço para futuros problemas no decorrer da

obra. “A estimativa de custo é uma avaliação expedita feita com base em custos históricos e
comparação com projetos similares. Dá uma ideia da ordem de grandeza do custo do
empreendimento.” (MATTOS, 2006, p.34, grifo do autor).
Muitas das empreiteiras fazem uso desse tipo para elaboração de seus orçamentos.
Realizado com base em indicadores como, por exemplo, o custo unitário básico (CUB).

2.3.2 Orçamento preliminar

Pode ser considerado menos impreciso que o orçamento de estimativa de custo. “Ele
pressupõe o levantamento expedito de algumas quantidades e a atribuição do custo de alguns
serviços.” (MATTOS, 2006, p.39).
Este tipo de orçamento faz uso de indicadores que apresenta pequenas variações,
podemos perceber com a exemplificação de Mattos (2006), em que o volume de concreto
apresenta como seu indicador a espessura média de concreto utilizado para certas faixas de
pavimentos, que para obra com menos de 10 pavimentos pode-se estipular uma espessura média
entre 12 e 16 cm e para maiores que este valor estipular um valor entre 16 e 20 cm, espessura
esta que multiplicada pela área construída de cada pavimento e se obtêm o volume de concreto
para aquele pavimento.
Existem vários indicadores baseados em quantitativos diferentes ao do volume de
concreto, como o peso de aço e a área de forma, que utilizam respectivamente a taxa de aço e a
taxa de forma como seus indicadores. E com o tempo a própria construtora pode formar os seus
indicadores.

2.3.3 Orçamento analítico ou detalhado

Dos três tipos este é o que apresenta o valor mais próximo do custo “real” do
empreendimento devido a escopo tomado na sua elaboração.

O orçamento analítico vale-se de uma composição de custos unitários para cada

serviço da obra, levando em consideração quanto de mão-de-obra, material e
equipamento é gasto em sua execução. Além do custo dos serviços (custo direto), são
 18

computados também os custos de manutenção do canteiro de obras, equipes técnica,

administrativa e de suporte da obra, taxas e emolumentos, etc. (custo indireto),
chegando a um valor orçado preciso e coerente. (MATTOS, 2006, p.42)

2.4 Etapas da orçamentação

De acordo com Mattos (2006), a elaboração do orçamento pode ser executada em três
grandes etapas, o estudo das condições de contorno, composição de custos e fechamento do
orçamento.
Nas condições de contorno é necessário a análise de todos os projetos do
empreendimento, relatórios técnicos e visitas ao local da obra para o que se possam identificar
os serviços a serem executados, quantidade e qualidade dos materiais, como também possíveis
empecilhos que ela possa ser submetida.
A composição de custos está atrelada a cada serviço identificado na etapa anterior, às
condições de contorno. Assim é realizado o levantamento dos materiais, equipamentos e mão
de obra necessária para cada serviço. Os custos são divididos em dois tipos, custos diretos, os
quais estão diretamente relacionados ao serviço do canteiro de obra, ou seja, incorporados à
obra como o concreto, aço e madeira, os custos indiretos que são aqueles que não são
necessários em si nos serviços do canteiro, mas fornecem todo o suporte para que sejam
executados, como por exemplo, taxas de administração, impostos e contas. Um ponto muito
importante nessa etapa é a cotação de preço em vários fornecedores, em alguns casos a diferença
de preço entre eles pode chegar a um valor significativo no fechamento do orçamento, porém
não se deve analisar o fator preço isoladamente, nesse momento deve ser visto também questões
como prazo e qualidade do material, para que futuramente seu cronograma não seja
comprometido.
No fechamento do orçamento é incluído o percentual de lucratividade desejado pela
empresa que pode variar de acordo com o nível de lucro, concorrência e risco do
empreendimento.

2.5 Ciclo PDCA

O princípio do ciclo PDCA é a proposta de melhoria contínua, que consiste no

acompanhamento de todas as atividades, possibilitando um melhor aproveitamento destas através
da comparação entre o executado e o planejado; essa intervenção propõe reduzir eventuais
 19

problemas que possam surgir para o cumprimento das metas. E, devido à construção civil
envolver processos repetitivos e com uma grande quantidade de variáveis, como: mão de obra,
suprimento, intempéries, retrabalho e perdas periódicas de produtividade, a metodologia do ciclo
PDCA é ideal para a sua gestão (MATTOS, 2010).
O significado da palavra PDCA é a junção das primeiras letras de cada fase do processo,
que vem de uma origem da língua inglesa, Plan (planejar), Do (desempenhar), Check (checar)
e Act (agir).

Figura 1 - Ciclo PDCA

Fonte: Adaptado de MATTOS, 2010.

Mattos (2010) detalhou cada etapa do ciclo, e em alguns momentos ele subdividiu-os,
como será mostrado.

2.5.1 Planejar

No planejamento deve ser definido quanto tempo será destinado para cada serviço e
quais são as metas a serem atingidas. Constituindo em três etapas fundamentais:

• Estudar o projeto
• Definir a metodologia
• Gerar o cronograma e as programações
 20

Figura 2 - Etapas do planejar

Fonte: Adaptado de MATTOS, 2010.

2.5.2 Desempenhar

Neste ponto é colocada em prática as programações feitas no planejamento de acordo

com a metodologia adotada, ela pode ser subdivida em dois processos:

• Informar e motivar;
• Executar a atividade.

Figura 3 - Etapas do desempenhar

Fonte: Adaptado de MATTOS, 2010.

2.5.3 Checar

Após executar as atividades é preciso mensurar o que foi realizado para poder comparar
com o que foi planejado, e assim analisar o desempenho e se necessário tomar medidas
corretivas para se atingir a meta sem comprometer o prazo desejado. Existem duas etapas nesse
processo:

• Aferir o realizado;
• Comparar o previsto e o realizado.

Figura 4 - Etapas do checar

Fonte: Adaptado de MATTOS, 2010.

É importantes que sejam realizadas anotações dos contratempos ocorridos nessa etapa,
pois essas informações serão de grande ajuda no próximo passo, no agir, servindo até como
 21

banco de dados, dos possíveis problemas que a atividade possa oferecer e como se dever
proceder nas outras obras.

2.5.4 Agir

Em posse das informações coletadas no processo de checagem, é discutido com todos

os envolvidos na atividade, alternativas para o realinhamento do projeto. Essa ferramenta é
usada para corrigir possíveis desvios nas metas e prazos e também pode ser utilizado para
aperfeiçoamento da atividade, contribuindo para a redução de algum recurso.

Figura 5 - Etapas do agir

Fonte: Adaptado de MATTOS, 2010.

2.6 Programação de serviços

Para o planejamento de certas atividades a análise do cronograma como um todo pode

não ser tão eficiente, visto que os serviços construtivos na maioria das vezes se iniciam em
períodos diferentes e, em alguns casos, com intervalos relevantes de uns para os outros; Sendo
assim, se faz necessário fazer uso de uma programação semanal, quinzenal ou até mensal.

Em resumo, a programação é a tradução do planejamento global (macro) para

horizontes de duração restrita (micro), com vistas à efetiva alocação de mão de obra
e equipamento, aquisição de materiais, designação de responsáveis, providências
administrativas, detecção de desvios e condução de reuniões de coordenação.
(MATTOS, 2010, p.309)

De acordo com Mattos (2010), a programação de serviço pode ser subdivida em três
tipos diferentes, como:

• Programação de longo prazo;

• Programação de médio prazo;
• Programação de curto prazo.
 22

2.6.1 Programação de longo prazo

Também conhecida por plano mestre, ela normalmente é apresentada em meses e é

usada para uma visualização geral da obra, verificar os períodos mais importantes e como
indicador na aquisição prévia de alguns recursos.

Por ter um caráter notadamente genérico e com baixo grau de detalhamento, a

programação de longo prazo não se presta para a condução diária da obra. Sua
utilidade está na visualização da obra como um todo, na identificação rápida da época
de entrada em operação de cada fase da obra, os marcos (milestones) e o ritmo em que
deverão ser executados os principais processos de produção. (MATTOS, 2010, p.310)

“O planejamento de longo prazo consiste no primeiro planejamento de caráter tático.”

(FORMOSO et al. apud BERNARDES, 2011, p.70).

Os principais resultados desse nível de planejamento são o plano de longo prazo da

obra e a programação de recursos classe 1. Através desses documentos, podem-se
realizar as ações necessárias à aquisição de recursos classe 1, tais como materiais com
longo prazo de entrega, mão-de-obra própria e/ou terceirizada, bem como
equipamentos (comprados ou alugados). (BERNARDES, 2011, p.70)

2.6.2 Programação de médio prazo

Este tipo de programação é importante para o planejamento de aquisição de recursos,

seja ele material ou humano, para realização de treinamentos prévios para alguns serviços e
prever possíveis interferências.

Nota-se que a programação de médio prazo tampouco se presta para a condução diária
da obra por conter ainda certo grau de generalidade em seu aspecto. Sua grande
utilidade está na identificação das restrições que podem afetar os principais processos
de produção. Por restrições, entendem-se todos os fatores que podem vir a influir para
que um processo ocorra diferentemente do planejado. (MATTOS, 2010, p.312)

O planejamento de médio prazo cumpre o importante papel de vinculação do

planejamento de longo prazo com o de curto prazo. Entre seus objetivos principais
está a identificação de restrições existentes no ambiente produtivo de forma a
possibilitar o desencadeamento de ações para removê-las, aumentando assim a
confiabilidade do planejamento de curto prazo. (BERNARDES, 2011, p.72)
 23

2.6.3 Programação de curto prazo

A programação de curto prazo tem uma função operacional e é voltada para as pessoas
envolvidas diretamente na obra como: engenheiro, mestre de obras e encarregados, com o
intuído de definir diretrizes claras e imediatas.

A programação de curto prazo é ideal para identificar as causas pelas quais as tarefas
da semana se atrasaram ou não se iniciaram conforme o planejado. Esse tipo de
programação é a melhor ferramenta para monitorar a obra e proporcionar uma
"radiografia" do progresso continuamente. (MATTOS, 2010, p.313)

O planejamento de curto prazo tem por objetivo orientar diretamente a execução da

obra, através de designações de pacotes de trabalho fixados no plano de médio prazo
às equipes de produção. Nesse nível de planejamento, podem ser fornecidos às
equipes de trabalho equipamentos e ferramentas para a execução de suas atividades.
Normalmente, esse plano é realizado em ciclos semanais. Porém, em obras muito
rápidas ou nas quais exista muita incerteza associada ao processo de produção, o ciclo
de planejamento pode ser diário. (BERNARDES, 2011, p.75)

2.7 Cronograma físico

O cronograma tem uma função fundamental no planejamento de qualquer

empreendimento. A NBR 12721 (2005), define:

Documento em que se registram, pela ordem de sucessão em que são executados, os

serviços necessários à realização da construção e os respectivos prazos, previstos em
função dos recursos e facilidades que se supõem serem disponíveis. (NBR 12721,
2005, p.6)

Aldo Dórea Mattos (2010, p.201) acredita que, “[...] é o produto de um método bem
definido, e não um conjunto de barras desenhadas a esmo.”
“O cronograma desenvolvido no planejamento é uma ferramenta importante para o
acompanhamento da obra, pois permite comparar o previsto com o realizado.” (MATTOS,
2010, p.23).
Mattos (2010) ainda afirma que através de um cronograma bem elaborado é possível
realizar algumas medidas no dia a dia com a sua interpretação, como:

• Programar as atividades das equipes de campo;

• Instruir as equipes;
• Fazer pedidos de compra;
 24

• Alugar equipamentos;
• Recrutar operários;
• Aferir o progresso das atividades;
• Monitorar atrasos ou adiantamentos das atividades;
• Replanejar a obra;
• Pautar reuniões.

Temos abaixo um exemplo de um cronograma de obra.

Figura 6 - Cronograma físico

Fonte: Do autor, 2013.

O cronograma físico-financeiro é mais elaborado que o cronograma físico, ele considera

o fluxo de caixa do empreendimento, auxiliando no planejamento e programação de aquisições
de recursos, evitando possíveis problemas como: ausência capital para aquisição de material,
ausência de capital para contratação de mão de obra, etc.
 25

2.8 Recursos

Independentemente do que se esteja realizando será necessário o uso de recursos no

projeto. Recursos são, por Aldo Dórea Mattos (2010, p.229) como “[...] insumos necessários à
realização de uma atividade.”.
Nos quais ele menciona quatro categorias de recursos:

• Mão de Obra;
• Material;
• Equipamento;
• Dinheiro.

Todo projeto, dos menores aos maiores, requer recursos. Neste caso, a palavra
recursos não se refere apenas a pessoas; são todos os recursos físicos necessários para
executar o projeto – o que inclui pessoas, equipamentos, suprimentos, materiais,
software, hardware... a lista continua, de acordo com o projeto em que você está
trabalhando. (HELDMAN, 2006, p.248)

Quando define um cronograma, pressupõe-se que os recursos serão ilimitados para todas
as atividades, ou seja, que em nenhum momento as atividades serão comprometidas devido à
ausência de algum recurso: mão de obra, material equipamento, dinheiro ou outros.
 26

3 METODOLOGIA DE TRABALHO

3.1 Metodologia do levantamento dos quantitativos

• Fundação – O percentual total da fundação foi calculado pelo somatório do volume de

concreto dos 56 elementos da fundação (sapatas) que foram mensurados pelo autor deste
trabalho. Assim já, que nem a construtora e nem o engenheiro calculista apresentavam esta
informação, e com o auxílio do controle tecnológico e das plantas de rastreabilidade do
concreto que continham as datas de concretagem de cada elemento foi possível realizar o
percentual executado a cada mês do início da obra até o final do acompanhamento.
• Estrutura – O seu percentual total foi calculado pelo somatório dos volumes de concreto de
cada elemento da estrutura (pilares, vigas e lajes), onde foi imprescindível a aferição do
volume de concreto de todos os 1046 elementos, pois nem a construtora e nem o engenheiro
calculista continham essa informação. Com o auxílio do controle tecnológico e das plantas
de rastreabilidade do concreto que apresentavam as datas da concretagem de cada elemento
foi possível realizar o percentual executado a cada mês do início da obra até o final do
acompanhamento.
• Instalação elétrica e instalação hidrossanitária – Os seus percentuais totais foram calculados
pelo somatório de cada atividade apresentado no contrato pela empresa terceirizada. Com
ajuda do software administrativo da construtora foi possível levantar quanto havia sido pago
mês a mês, representando assim o percentual executado.
• Alvenaria – O percentual total foi calculado pelo somatório de todas as alvenarias do
edifício, totalizando 6.894,75 m² de alvenaria que foram mensuradas no trabalho visto que
a construtora não apresentava esta informação. Com o auxílio de um levantamento gerado
pelo responsável da obra de quanto havia sido pago por mês referente a alvenaria, foi
possível calcular o percentual mensal realizado pelo serviço.

3.2 Metodologia de cálculo da situação do serviço

A situação de cada serviço acompanhado foi calculado baseado no somatório do

percentual mensal realizado, subtraindo o somatório do percentual mensal planejado e
multiplicando-o pelo prazo de conclusão fornecido no cronograma físico. O mês foi
considerado com 22 dias úteis, como pode ser visto na Equação 1:
 27

Equação 1 - Cálculo de situação do serviço

(1)

Fonte: Do autor, 2013.

Onde:

S = representa a situação do serviço no mês analisado.

n = representa o mês no qual se deseja calcular a situação.
i = representa o mês de referência.
Pp = representa o percentual mensal planejado do serviço.
Pr = representa o percentual mensal realizado do serviço.
t = representa o tempo total planejado para realização do serviço.

Para facilitar a compreensão foi realizado um exemplo logo abaixo:

Figura 7 - Serviço hipotético, usado para exemplificação do método de cálculo da situação

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Fonte: Do autor, 2013.

Analisando o mês de maio de 2011 teremos:

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Como o valor é positivo, convencionou-se que o serviço está 7 dias adiantado.

Analisando o mês de julho de 2011 teremos:

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Como o valor é negativo, convencionou-se que o serviço está 14 dias atrasado.

Analisando o mês de setembro de 2011 teremos:

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O serviço não apresenta atrasos no mês de análise, mas sua conclusão foi postergada em
um mês em relação ao planejado.

3.3 Metodologia de aplicação do ciclo PDCA

Inicialmente foi definido que o primeiro ciclo iria ser executado da forma que a
construtora havia planejado e após o seu término, com o auxílio dos dados coletados no
trabalho, seriam realizadas reuniões quinzenais ou mensais de acordo com os serviços que
estavam sendo acompanhados. Participavam dessas reuniões os responsáveis técnicos e o
mestre da obra, planejando as melhores alternativas para correção do cronograma, aplicando a
metodologia de uma maneira simplista para facilitar a compreensão de todos os envolvidos no
canteiro, como pode ser visto na Figura 8:
 29

Figura 8 - Etapas do ciclo PDCA abordadas de maneira simplificada

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Fonte: Do autor, 2013.

 30

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 Fundação

O período para execução da fundação foi definido pela construtora após o

reconhecimento do terreno através de ensaios de sondagem à percussão SPT (standard
penetration test) que foi realizado em dois pontos da obra. Por solicitação da construtora foi
exigido obrigatoriamente um dos furos na região na qual seria localizado o poço do elevador,
um local que apresenta a necessidade de ser mais profundo.
A empresa contratada para os ensaios apresentou um relatório constatando que nos dois
locais ensaiados após cerca de 1 metro de profundidade o terreno apresentou-se impenetrável
ao instrumento, e que em nenhum dos pontos foi encontrado lençol freático nas profundidades
pesquisadas. Depois da análise do relatório a construtora definiu que três meses seriam
necessários, já que o terreno apresentava apenas uma camada superficial de areia fina a
medianamente siltosa com alguns pedregulhos e poucos fragmentos de rocha, sem apresentar
nenhuma dificuldade para execução. Para a escavação e execução da fundação em regiões mais
profundas, onde fosse necessário a remoção de maciços rochosos fariam com o auxílio de um
rompedor e argamassa expansiva.
No entanto, ao iniciar o serviço foi constatado que na maioria do terreno a rocha estava
sã e muito consolidada e que a utilização da argamassa expansiva não apresentando o resultado
esperado, conseguindo apenas romper a parte superficial da rocha que estava um pouco
fragmentada, mas não o suficiente para a execução da fundação. Após dois meses do uso
frustrante da argamassa, o responsável pela obra optou por um recurso emergencial, o uso de
explosivos.
Com a utilização do material explosivo foi possível remover grande parte dos maciços
e, para recuperar o tempo perdido, a construtora que inicialmente planejou a concretagem da
fundação com o pessoal do canteiro optou por uma concretagem com concreto usinado, tanto
para economizar tempo na concretagem, como para possibilitar que os operários trabalhassem
no resto da fundação que já apresentava atrasos.
Estava programada para dezembro de 2010 a sua conclusão, mas até aquele momento
apenas 40,55% estava completa, como pode ser visto na Figura 10. A obra não poderia esperar
a conclusão de toda a fundação para iniciar a estrutura. Assim, foi definido que era necessário
 31

no mínimo 89% do percentual total, de forma que logo após a concretagem das sapatas centrais
as atividades na fundação foram suspensas para dar início à estrutura. A concretagem das
sapatas responsáveis pela sustentação do pavimento garagem seria retomada no término da
estrutura.
Nesse cenário, em fevereiro de 2011 foi concretada a última sapata necessária para o
início da estrutura e com isso ocorreu a interrupção da fundação como planejado, representando
89,19% do serviço executado.
Um novo empecilho surgiu com a constatação da ausência de alguns projetos da
fundação em novembro de 2011, que equivaliam a 9,12%, valor quase necessário para a sua
conclusão. Mas, especificamente naquele momento não foi obstáculo, pois o término da
fundação seria retomado mais adiante. O problema foi comunicado ao engenheiro calculista
que ficou de localizar os projetos e enviar para obra. Após cinco meses ele envio parte dos
projetos, que representavam 2,98% de toda a fundação, faltando ainda 6,14%. Não havia uma
boa interação da construtora com o engenheiro calculista, fato que poderia prejudicar o
andamento da obra. Com isso o responsável pela obra, com o intuito de solucionar o problema,
contratou um novo engenheiro para calcular alguns dos elementos de fundação ausentes.
Ao término do acompanhamento em fevereiro de 2013, o serviço de fundação
apresentava um atraso de 2 dias e que, em comparação a data planejada para o seu término no
cronograma físico, ele foi protelado em 26 meses.

Principais fatores que influenciaram os atrasos na execução do serviço:

• Não constatação (identificação) prévia de uma heterogeneidade das

propriedades geotécnicas nos ensaios de sondagem;
• Ausência de projetos.

Aplicação da prética PDCA:

 32

Figura 9 - Ciclo PDCA da fundação

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Fonte: Do autor, 2013.

 33

Figura 10 - Cronograma da fundação

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Fonte: Do autor, 2013.

Gráfico 1 - Percentuais acumulados da fundação

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Fonte: Do autor, 2013.

 34

Gráfico 2 - Percentuais mensais da fundação

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Fonte: Do autor, 2013.

Gráfico 3 - Situação mensal da fundação

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Fonte: Do autor, 2013.
 35

4.2 Estrutura

É composta de 18 pavimentos, totalizando aproximadamente 1040 m³ de concreto, nos

quais inicialmente o responsável técnico determinou que deveria ser concretado um pavimento
por mês, levando a um período de execução de um ano e meio. Segundo o cronograma,
apresentado na Figura 12, o mês de início das atividades era novembro de 2010, mas devido ao
atraso na fundação só foi iniciado em janeiro de 2011 e com alguns agravantes. Os dois
pavimentos garagens não poderiam ser feitos na sua totalidade, devido à ausência dos projetos
das sapatas de periferia, e como o projeto estrutural foi realizado para se comportar como uma
estrutura monolítica essa partição poderia acarretar em futuros problemas, pois foi calculada
para ser construída em uma única etapa.
A primeira laje da obra foi concreta em março de 2011, no período o volume de concreto
executado foi de 47,95m³ equivalente a 4,61% do total, pouco superior ao planejado de 4,58%,
como pode ser visto no Gráfico 5. O segundo pavimento garagem só foi concretado dois meses
após e seu percentual mensal foi próximo do planejado. Analisando apenas ele, induziria-se que
a atividade estava em um bom ritmo, mas de acordo com percentual acumulado mostrado no
Gráfico 4, para o período o déficit era de aproximadamente 35% do serviço, que correspondia
a um total de 141 dias de atraso. Para tentar recuperar ou pelo menos ameniza-lo foi defino que
deveria ser concretado dois pavimentos tipo por mês com concreto produzido no canteiro, assim
era necessários adquirir alguns recursos: mais um conjunto de formas e escoras, além de
trabalhar com uma metodologia de empreitada com os operários diretamente ligados na
atividade, gratificando-os quanto atingissem a meta programada.
A execução dos pavimentos tipo foi superior ao inicialmente planejado, chegando a ser
concretada mais de 2 lajes por mês em agosto de 2011. Em fevereiro de 2012 todos os
pavimentos foram concretados e o atraso reduzido para 72 dias como indicado no Gráfico 6.
Na fase final da estrutura houve alteração no tipo de laje, de cabaça para maciça, e uma
modificação do projeto estrutural no pavimento lazer, que ocasionaram um acréscimo no atraso
de 24 dias no mês de março. Para amenizá-lo, definiu-se que a concretagem dos últimos
pavimentos seriam feitos por meio de concreto usinado. E em julho de 2012 foi retomado a
concretagem nos pavimentos garagens mas a ausência de projetos e descaso do engenheiro
calculista levaram mais uma vez a construtora contratar a consultoria técnica de um outro
engenheiro e em outubro de 2012 o problema foi resolvido.
 36

No final do acompanhamento, a estrutura apresentava um atraso de 29 dias e em

comparação ao planejado no cronograma físico ela havia protelado o serviço em 10 meses.

Principais fatores que influenciaram os atrasos na execução do serviço:

• Atrasos em serviços complementares anteriores;

• Ausência de um plano de concretagem;
• Falta de recursos (formas e escoras);
• Alterações no projetos;
• Ausência de projetos.

Aplicação da pratica PDCA:

Figura 11 - Ciclo PDCA da estrutura

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Fonte: Do autor, 2013.

 37

Figura 12 - Cronograma da estrutura

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Fonte: Do autor, 2013.

Gráfico 4 - Percentuais acumulados da estrutura

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Fonte: Do autor, 2013.

 38

Gráfico 5 - Percentuais mensais da estrutura

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Fonte: Do autor, 2013.

Gráfico 6 - Situação mensal da estrutura

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Fonte: Do autor, 2013.
 39

4.3 Instalação Elétrica

Foi planejada para ser executada em 24 meses a partir de novembro de 2011, por uma
empresa terceirizada, no entanto suas atividades iniciaram 9 meses antes, tendo seu início em
fevereiro. Porém, a antecipação gerou uma produtividade equivalente a apenas 13 dias de
trabalho, representando 2,42% do todo, como é visto na Figura 14.
Nos dois primeiros meses a empresa terceirizada conseguiu manter a produtividade
esperada, mas a partir de janeiro, a ausência de mão de obra comprometeu o cronograma, tanto
que em março de 2012 foi constatado que o serviço apresentava 2 dias de atraso.
Em abril de 2012 as atividades foram interrompidas devido à ausência de parte dos
projetos elétricos, nos quais o engenheiro contratado para sua elaboração apenas apresentou-os
no final do mês agravando o atraso para 18 dias como indicado no Gráfico 9.
Consequentemente, foi realizada uma reunião com o representante da empresa terceirizada com
o intuito de recuperar o tempo perdido, tanto pela ausência dos projetos e principalmente pela
ausência de mão de obra, pois foi constatodo que havia uma grande rotatividade dos operários
da empresa entre as obras da construtora, devido ao baixo quadro de funcionários. Uma
alternativa levantada para solucionar o problema, seria a definição de uma equipe fixa no
canteiro.
Nos meses de maio e junho a empresa conseguiu superar os percentuais planejados, mas
no mês de julho de 2012 com a ausência da equipe fixa o planejamento foi comprometido sendo
executado apenas 1,86% do total, no qual para o mês o planejado era 4,50% como pode ser
visto no Gráfico 8. A reincidência do problema fez o responsável pela obra interromper as
atividades da empresa terceirizada para a substituição da mesma, prejudicando a programação
do mês de agosto. Porém a empresa cogitada para assumir também estava apresentado
problemas semelhantes em outras obras da construtora e com a possível contratação o problema
iria permanecer e ainda agravaria a situação nas outras obras.
A empresa retomou suas atividades em setembro de 2012 após uma reunião com os seus
proprietários e o responsável pela obra, na qual ela se comprometeu em realizar os percentuais
de agosto e setembro em um único mês e não atrasar a programação. Como definido, ela
realizou 15,14%, que correspondia mais do que a soma dos percentuais de setembro e agosto,
12,50%, mês no qual nenhuma atividade foi realizada.
A partir do mês de outubro de 2012 a ausência de recursos e matérias prima, devido a
um mau planejamento financeiro e da inconsistência do orçamento da obra, proporcionou uma
 40

desaceleração da produtividade, que se estendeu até o mês de fevereiro de 2013 e que

provavelmente, só será resolvido com o ajuste do orçamento.
A atraso do serviço ao final do acompanhamento em fevereiro de 2013 era de 99 dias e
faltavam 8 meses para o fim do prazo do cronograma.

Principais fatores que influenciaram os atrasos na execução do serviço:

• Ausência de mão de obra;

• Ausência de empresas capacitadas;
• Ausência de projetos;
• Má elaboração do orçamento da obra;

Aplicação da pratica PDCA:

Figura 13 - Ciclo PDCA da instalação elétrica

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Fonte: Do autor, 2013.

 41

Figura 14 - Cronograma da instalação elétrica

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Fonte: Do autor, 2013.

Gráfico 7 - Percentuais acumulados da instalação elétrica

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Fonte: Do autor, 2013.

 42

Gráfico 8 - Percentuais mensais da instalação elétrica

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Fonte: Do autor, 2013.

Gráfico 9 - Situação mensal da instalação elétrica

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Fonte: Do autor, 2013.

 43

4.4 Instalação Hidrossanitária

A instalação hidrossanitária apresentava um período de 10 meses no seu cronograma

físico, Figura 16, tendo como início em novembro de 2011 e término em agosto de 2012 e seria
realizada por uma empresa terceirizada que trabalha em todas as obras da construtora.
As atividades iniciaram como o planejado, porém dos 2,00% programados para o
primeiro mês, menos da metade foram alcançados, 0,79%. A situação se agravou mais quando
as atividades foram interrompidas durante 8 meses, ocasionado pela necessidade da conclusão
de 2 obras da construtora, que os serviços de instalação hidrossanitária estavam atrasados e todo
o quadro de funcionário da empresa terceirizada foi solicitado.
O trabalho foi retomado em agosto de 2012, justamente no mês planejado para a sua
conclusão, sua situação no início do mês correspondia a um atraso de 214 dias, como pode ser
visto no Gráfico 12. Das alternativas levantadas para solucionar o problema, a melhor opção do
ponto de vista da construtora seria a definição de uma equipe fixa no canteiro, como
implementado anteriormente na empresa terceirizada de instalação elétrica, para que a situação
não se agravasse mais. No mês posterior já era possível ver os resultados da intervenção, o
percentual executado era de 12,83% para o 3º mês efetivo de atividades, que em comparação
ao 3º mês do planejamento era de 8,00% como é observado no Gráfico 11.
Em outubro e novembro a empresa deixou a desejar com o comprometimento da equipe
de trabalho, deslocando alguns dos operários designados a permanecer na obra para outros
canteiros, e consequentemente ocasionado uma redução da produtividade. A falta de empresas
capacitadas no mercado de trabalho não dava muita opção, cabendo apenas solicitar o empenho
da empresa terceirizada com as suas responsabilidades. No mês seguinte ainda era nítido uma
baixa produtividade, mas desta vez o problema não estava na empresa e sim na falta de recursos,
matéria prima, gerada pela má elaboração do orçamento de obra que afetou o planejamento do
serviço até o último mês analisado. O problema só será solucionado com o realinhamento do
orçamento da obra para proporcionar condições favoráveis para a sua conclusão.
O atraso no final do acompanhamento, em fevereiro de 2013, era de 98 dias e foi
protelado em 6 meses do término do serviço de acordo com cronograma físico apresentado pela
construtora.

Principais fatores que influenciaram os atrasos na execução do serviço:

 44

• Ausência de mão de obra;

• Ausência de empresas capacitadas;
• Má elaboração do orçamento da obra.

Aplicação da pratica PDCA:

Figura 15 - Ciclo PDCA da instalação hidrossanitária

Fonte: Do autor, 2013.

 45

Figura 16 - Cronograma da instalação hidrossanitária

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Fonte: Do autor, 2013.

Gráfico 10 - Percentuais acumulados da instalação hidrossanitária

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Fonte: Do autor, 2013.

 46

Gráfico 11 - Percentuais mensais da instalação hidrossanitária

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Fonte: Do autor, 2013.

Gráfico 12 - Situação mensal da instalação hidrossanitária

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Fonte: Do autor, 2013.
 47

4.5 Alvenaria

No planejamento inicial ficou definido que a meta seria de um andar por mês, sendo
considerado apenas os dias úteis, com uma equipe pequena de 1 pedreiro e 1 ajudante. Assim,
se o serviço não fosse prejudicado ele estaria concluído em no máximo 14 meses, sendo 13
meses nos pavimentos tipo e mais um na área de lazer e áreas comuns do edifício. A construtora
não apresentava nenhum índice de produtividade para alvenaria, existia apenas uma dedução
da produtividade da equipe, baseada na experiência do engenheiro responsável pela definição
do cronograma que pode ser visto na Figura 18.
A alvenaria deveria ser iniciada em abril de 2011, mas devido ao consecutivos atrasos
nos serviços que são necessários para sua execução, como fundação e estrutura, as atividades
só começaram em fevereiro de 2012 com 10 meses de diferença que corresponderam a um
atraso de 229 dias, Gráfico 15.
Se o planejamento não estivesse comprometido, o percentual executado no primeiro
mês, 9,35%, seria superior ao programado, que foi de 7,43% com a equipe inicialmente
encarregada, Gráfico 14. Continuando-se dessa maneira não iria ser possível concluir a
alvenaria no prazo e ainda agravaria mais a situação, pois outras atividades dependiam dela.
Para tentar amenizar ou se possível resolver o problema foi proposta a redefinição da
equipe, passando a partir do mês de março de 2012 a ser composta por 4 pedreiros e 3 ajudantes,
remunerados por apartamento concluído. Com o primeiro ajustamento da equipe a produção foi
de 41,00% que correspondia a pouco mais de cinco pavimentos tipo, superando a expectativa
de 1 pavimento por pedreiro. Com o intuito de minimizar um pouco os custo, o responsável
pela obra sugeriu que no próximo mês ocorresse um pequeno ajuste na equipe, passando a ser
composta de 3 pedreiros e 3 ajudantes.
A reestruturação do quadro de operários atingiu a meta esperada, reter custos sem
desacelerar a produtividade, de 22,29% correspondente a três pavimentos tipo superando-a em
5,51%.
No mês de maio de 2012 em busca do ponto ótimo entre custo e produtividade, ajustou-
se novamente a equipe de trabalho agora composta por 3 pedreiros e 2 ajudantes, precisando
realizar 21,85% para a conclusão no prazo, porém o cimbramento do pavimento da casa de
máquinas e do reservatório superior impossibilitaram a realização da alvenaria nele, restando
3,40%, que só foram concluídos no mês seguinte.
 48

Com o uso da metodologia do ciclo PDCA foi possível eliminar o atraso no serviço de
alvenaria, excedendo em um mês o prazo final informado no cronograma físico.

Principais fatores que influenciaram os atrasos na execução do serviço:

• Atrasos em serviços complementares anteriores.

Aplicação da pratica PDCA:

Figura 17 - Ciclo PDCA da alvenaria

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Fonte: Do autor, 2013.

 49

Figura 18 - Cronograma da alvenaria

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Fonte: Do autor, 2013.

Gráfico 13 - Percentuais acumulados da alvenaria

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Fonte: Do autor, 2013.$

 50

Gráfico 14 - Percentuais mensais da alvenaria

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Fonte: Do autor, 2013.

Gráfico 15 - Situação mensal da alvenaria

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Fonte: Do autor, 2013.

 51

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Durante o acompanhamento dos cincos serviços (fundação, estrutura, instalação

elétrica, instalação hidrossanitária e alvenaria), em um edifício residencial multifamiliar de
padrão normal na cidade de Caruaru-PE, verificou se que em todos eles apresentaram atraso.
Mas que, com o uso do princípio do ciclo PDCA, foi possível amenizar o impacto na maioria
deles. O único serviço em que a situação se agravou foi o de instalação elétrica, devido a fatores
impossíveis de corrigir apenas com a aplicação da metodologia.
Dos pontos que contribuíram para o comportamento indesejado do cronograma físico
dos serviços analisados, os mais relevantes são:

• Ausência de projetos;
• Incompatibilidade entre projetos;
• Ausência de planejamento para realização dos serviços;
• Falta de empresas terceirizadas capacitadas;
• Ausência de recursos;
• Atrasos em serviços complementares.

Fica nítido que não existiu um planejamento adequado para execução dos serviços,
todos os fatores mencionados acima poderiam ter sido evitados se houvesse um planejamento
criterioso com uma certa antecedência do início da obra, que iria proporcionar um melhor
gerenciamento durante sua execução, evitando-se atrasos, custos adicionais, transtornos com os
investidores e outros fatores. Uma alternativa para solucionar o problema poderia ser a
implantação de um cronograma físico-financeiro no qual é levado em consideração um recurso
imprescindível que dá suporte a aquisição da maioria dos outros recursos, o dinheiro, além do
período de execução do serviço que já é abordado no cronograma físico. Desta maneira permite
que os serviços não sejam interrompidos em algum momento por falta de recursos que derivam
do capital ou o próprio, como pode ser visto em alguns serviços deste trabalho.

5.1 Sugestão para trabalho futuro

Realizar o acompanhamento e a avaliação de um cronograma físico-financeiro de um

edifício residencial multifamiliar de padrão construtivo normal na cidade de Caruaru-PE,
 52

comparando os resultados para verificar se os efeitos da aplicação do cronograma físico-

financeiro são mais favoráveis.
 53

REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Avaliação de custos de

construção para incorporação imobiliária e outras disposições para condomínios edilícios.
NBR 12721. Rio de Janeiro, 2005.

BERNARDES, Maurício Moreira e Silva. Planejamento e controle da produção para

empresas de construção civil. Rio de Janeiro: LTC, 2011.

HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.

MATTOS, Aldo Dórea. Como preparar orçamentos de obras: dicas para orçamentistas,
estudos de caso, exemplos. São Paulo: Pini, 2006.

MATTOS, Aldo Dórea. Planejamento e Controle de Obras. São Paulo: Pini, 2010.