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CDU – 658.4
3
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
RESUMO
ABSTRACT
This work states a proposal for a business strategy formation model, from the
integration of organizational learning and innovation management. To support
the model, were taken as theoretical basis the theoretical assumptions that
relate organizational learning and innovation management to the strategy
formation process. From the multi cases technical procedure, were found in
three cosmetics industry industrial companies, one small, one medium and one
large, conditions or general characteristics for learning and innovation that are
present in the proposed model, as well as raise other features and practices
that could bring contributions to the model. Based on content analysis, came to
the verification of the model's grip on business practice. Analysis was facilitated
by the use of pattern, the model's strategy map, and the data triangulation.
From the evaluation of the model's five steps with its interfaces, it comes to the
integration of organizational learning with innovation management. This
integration the strategy formation process assists in the achieve meant of
competitive advantage, to the extent that the manager's difficulties to coordinate
and integrate knowledge begins to be treated by guidance on which innovation
requirements based on learning should be explored in the company's routines.
The proposed model shows the interaction between learning and innovation,
and the definition of a set of general conditions or characteristics that
companies searching for innovation must seek in the process of forming the
business strategy. The model enabled the identification of innovation
requirements pairs, based on the learning that they were exposed in a strategic
map and that should be contained in the process of business strategy
formation. These pairs guide the management of small, medium or large
companies, regarding the administration of the forming business strategy
process, in a participatory and integrated view, to facilitate the company's
adaptations in flux.
Keywords: Business Strategy; Organizational learning; management;
innovation; Innovation Management.
7
LISTA DE FIGURAS
APRENDIZADO .................................................................................................... 76
FIGURA 40 - ADERÊNCIA DAS EMPRESAS “A” E “B” À ETAPA 4 DO MODELO. ........... 224
LISTA DE QUADROS
TRANSFORMAÇÃO ............................................................................................... 38
APRENDIZAGEM .................................................................................................. 54
CRIATIVIDADE ..................................................................................................... 72
....................................................................................................................... 107
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 15
6.1.1 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À INTERFACE DAS ETAPAS 1 E 2 .... 166
6.2.1 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À INTERFACE DAS ETAPAS 2 E 3 .... 191
6.3.1 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À INTERFACE DAS ETAPAS 3 E 4 ..... 202
6.4 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À ETAPA 4: GESTÃO DA INOVAÇÃO ... 207
6.4.1 ANÁLISE DA ADERÊNCIA DAS EMPRESAS À INTERFACE DAS ETAPAS 4 E 5 ..... 213
1 INTRODUÇÃO
Por essa razão, e também pelo fato de haver muitas pesquisas sobre
estratégias e formas de competição, mas pouca explicação acerca da
estratégia como prática para criação de desempenho superior (melhoria
contínua e criação de valor), este estudo aborda o tema formação da estratégia
a partir da integração entre aprendizagem organizacional e gestão da inovação.
A esse respeito, Senge (2002) assume que falta nas empresas uma disciplina
capaz de traduzir a visão individual em uma visão compartilhada; não há um
livro de receitas, mas um conjunto de princípios e práticas orientadoras.
Nos países como Israel, Estados Unidos da América e boa parte dos países
europeus, as universidades são estimuladas, e até mesmo induzidas pelo
Estado, a interagir com as empresas. De acordo com Calmanovici (2011, p.
12):
De acordo com Whetten (2003), teóricos devem aprender alguma coisa sobre a
teoria e trabalhá-la em diferentes condições, em que novas aplicações possam
melhorar a ferramenta (no caso, como formar a estratégia do negócio) e não
somente reafirmar sua utilidade. No caso deste trabalho, o uso do Mapa
Estratégico – ferramenta visual dinâmica que é utilizada para descrever e
comunicar dada estratégia – teve, conforme exposto, suas perspectivas de
processos internos e aprendizagem e crescimento, relacionadas e baseadas
em pressupostos teóricos advindos de outros campos, além da Gestão
Estratégica, que são: a Aprendizagem Organizacional e a Gestão da Inovação.
Isso significa que o setor cresceu mais do que o Brasil, de forma geral, e
conseguiu fazê-lo por meio de um reajuste de preços inferior à média
(ABIHPEC, 2012). E ainda, (ABIHPEC, 2012, p. 2), “[...] com isto, o setor ficou
mais competitivo, mais acessível e conseguiu ampliar sua penetração nas
classes menos favorecidas”. A indústria de cosméticos tem apresentado
crescimento expressivo, em que a indústria brasileira de HPPC apresentou um
crescimento de 80,4% entre 2002 e 2006 (ABIHPEC, 2007), e que vem
exigindo das empresas o lançamento constante de novos produtos, bem como
reformulações de embalagens (AVELAR; SOUZA, 2006).
Fundamentos Perspectivas
da Estratégia
Base para Autores-chave
1. Aprendizagem Aprendizagem e Crescimento com
Organizacional = foco no Capital Humano (Habilidades,
Base para Conhecimentos e Valores).
trabalhar a
Perspectiva de Responsável Peter Senge e
Aprendizagem e Fleury & Fleury
Crescimento Principalmente pela geração de ativos
intangíveis na organização
Demarcar Aderência
Demarcar Aderência
Demarcar Aderência
Formação de Estratégia
Realizar Pré-Teste de viabilidade
Aprendizagem Organizacional do instrumento de coleta junto a
profissionais com experiência no
Gestão da Inovação setor Industrial e/ou Acadêmico.
Modelos e Conceitos
Formação de Estratégia de Negócio
Estabelecer as condições
Ciclos e Disciplinas de Síntese para a Inovação com
Aprendizagem Conceitual base na aprendizagem
organizacional
Gestão da Inovação
NATUREZA Básica
Aplicada
OBJETIVOS Exploratória
Descritiva
Explicativa
MÉTODO
Normativa
Experimento
ABORDAGEM
Quantitativa Modelagem e Simulação
Survey
Qualitativa Estudo de Caso
Pesquisa-ação
Caracterização da Pesquisa
FIGURA 4 - CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA CIENTÍFICA EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E A
CARACTERIZAÇÃO ESCOLHIDA
2 REFERENCIAL TEÓRICO
AUTOR ABORDAGEM
Agrupam oito tipos de estratégias que se aproximam ou se distanciam
Mintzberg e
gradativamente das estratégias deliberadas e emergentes.
Waters
(1985)
A estratégia é um processo de escolha deliberado de uma posição
Porter (1980)
competitiva no mercado. As estratégias são formadas como um processo
formal de concepção. A implementação é considerada apenas um controle
das ações previamente planejadas.
A estratégia é a vinculação entre pensamento e ação e pode ser formada
Mintzberg,
pelos padrões em resposta a certas situações ou pode ser formulada e
Ahlstrand e
implementada por intermédio de um processo deliberado. Refletem as
Lampel
diferentes abordagens da administração estratégica, agrupadas em dez
(2000)
escolas do pensamento estratégico.
Concebem o processo de formação da estratégia inseparável da estrutura,
Mintzberg e
do comportamento e da cultura da empresa em que é realizado. Portanto,
Quinn (2001)
nesta abordagem, formação e implementação interrelacionam-se na prática.
Sugere quatro abordagens genéricas no processo de formação de estratégia
Whittington
– clássica, evolucionária, processual e sistêmica -, que se diferenciam em
(2002)
duas dimensões: os resultados da estratégia e os processos pelos quais ela
acontece. A interação entre estes dois eixos define a base estratégica da
organização.
QUADRO 1 - ABORDAGENS SOBRE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA
Abordagem Prescritiva
Análise: Formulação:
Negócio Missão Implantação
Ambiente Objetivos
Recursos Estratégias
Mudanças no
Paradigma da Estabilidade Macro Ambiente
DICOTOMIA VISÃO Processo racional
Resultado
de concepção da
estratégia Incerto
Dos anos 1970 em diante, a teoria precisou ampliar seu espectro e aprofundar
sua abordagem, em especial porque as empresas estavam vivenciando
processos nos quais as mudanças não eram simplesmente lineares e
incrementais, mas organizacionais, que andavam por diferentes espaços,
atingindo, simultaneamente, diversos processos. As mudanças não estavam
focadas em apenas um elemento da organização, mas tinham caráter
multidimensional (FISCHER, 2002).
Nos anos 1970, no âmbito organizacional, o tema estratégia surge não mais
como um processo de concepção ou analítico de um ou de poucos, mas passa
a ganhar um sentido mais amplo, na medida em que se assume o paradigma
da transformação (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; FISCHER,
2002).
41
A partir dos anos 1990, as organizações passaram a ter uma opção moderna
de gestão e planejamento voltada para a estratégia, o Balanced Scorecard –
BSC, proposto por Kaplan e Norton (1997). O BSC é um sistema de gestão
estratégica que equilibra medidas de desempenho financeiras e não
financeiras, focadas em quatro perspectivas: (1) Financeira; (2) Clientes; (3)
Processos internos; e (4) Aprendizagem e crescimento; auxiliando as empresas
na tradução da sua estratégia em ação (KAPLAN; NORTON, 1997).
Estratégia
Como Plano Como Como Padrão Como Como
A estratégia é uma Pretexto ou Em um fluxo de Posição Perspectiva
intenção real Manobra ação
(estratégia
pretendida)
Além dos cinco tipos de estratégia, Mintzberg (1987) assume duas formas de
estratégia. Para esse autor, é possível identificar estratégias deliberadas e
emergentes. Uma estratégia deliberada é uma estratégia planejada. E quando
se diz que uma estratégia se desenvolve de forma emergente, é porque ela
surgiu de uma forma não planejada, sendo percebida na medida em que vai se
desenrolando, ou até mesmo depois que já ocorreu (MARRIOTO, 2003).
A partir dos seus 5P‟s ou cinco tipos de estratégia, Mintzberg (1987) revela que
as estratégias têm duas características essenciais: são preparadas
43
Estratégia Estratégia
pretendida Deliberada
Estratégias
Realizadas
Estratégias
Não-realizadas
Estratégias Emergentes
DELIBERADA EMERGENTE
Associado ao Associada a
planejamento comportamentos
estratégico formal convergentes
Focaliza o
Focaliza o controle
aprendizado
Assim como Mintzberg (1987), Whittington (2002) também assume que uma
estratégia é um processo laboral construtivista no tempo presente da ação, por
isso emergente. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sugerem que não existe
uma estratégia que seja perfeitamente deliberada ou perfeitamente emergente,
sendo importante que a empresa tenha habilidade de antecipar-se a eventos
indesejáveis, e que seja hábil para reagir a eventos inesperados.
LEGENDA:
Ênfase
Estratégia é mais um
Características Presentes processo
Escolas
Conteúdo da estratégia em si
formulação e implementação
Pensamento/formulação da
Planejamento da Estratégia
Execução e Controle
Ambiente Externo
Ambiente interno
da Estratégia
Emergente
Deliberado
Formação/
Prescritivo
estratégia
Descritivo
Design x x x OP= X X X
(EP) (EP) (EP) Execução
(EP) =
Controle
Cada uma das dez escolas de pensamento estratégico surgiu de ampla revisão
da literatura, e apresenta um ponto de vista distinto sobre o processo
estratégico. Nesse sentido, o que é relevante para Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000) é a compreensão de que para a estratégia acontecer, é
necessário que haja coordenação interna, um entrelaçamento dos vários
esforços, eliminando-se a separação entre quem pensa e quem executa.
vista como padrões do passado e, mais tarde, como planos para o futuro para
finalmente surgir como perspectiva e guiar o comportamento geral.
Socialização Exteriorização
Interiorização Combinação
Para Hamel e Prahalad (1988), existem três maneiras para saber se uma
organização possui alguma competência essencial: primeiro há de se investigar
se a possível competência essencial ou central provê acesso potencial a uma
ampla variedade de mercados; segundo, se ela faz uma contribuição
significativa para os benefícios percebidos pelo cliente acerca do produto final,
e em terceiro, se ela é difícil de ser copiada ou imitada por algum concorrente.
compreende que a ordem pode produzir o caos e o caos pode levar a uma
ordem (STACEY, 1992, citado por MINTZBERG AHSLTRAND, LAMPEL,
2000).
Abordagem Emergente
Soma-se ainda o fato de que esta escola possibilitou enxergar mais o que as
empresas fazem quando são confrontadas com condições complexas e
dinâmicas, do que as organizações deveriam fazer - como ocorreu com as
escolas prescritivas de desing, planejamento e posicionamento (MINTZBERG;
AHSLTRAND; LAMPEL, 2000).
Fleury e Fleury (2011) afirmam que existem duas vertentes teóricas que
sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o
cognitivo. Dentre os principais traços de cada vertente estão (Quadro 7). O
modelo cognitivo de aprendizagem trabalha com representações e com o
processamento de informações pelo indivíduo, e tem como teoria precursora a
Gestalt, que pesquisa o processo de aprendizagem por insights, em que o
indivíduo, quando tem o processo de aprendizagem completado, passa a ter à
impressão de ter subitamente compreendido alguma coisa ou chegado à
solução de um problema (FLEURY; FLEURY, 2011).
Para Hallgren (1998, p. 2), a percepção de que “[...] o aprender pode ser algo
rápido, pode ser a mais poderosa estratégia mercadológica, e talvez a única
que vá trazer às empresas uma vantagem competitiva real e sustentável no
tempo e no espaço mutantes em que vivemos”. Abbade, Zaini e Souza (2012)
alertam que o comprometimento com a aprendizagem, e ainda, com uma
“mente aberta”, impacta positivamente no desempenho das organizações, e
que as orientações estratégicas dependem simultaneamente de uma visão
para o mercado.
Roberts, Smith e Ross (2005) indicam que uma pessoa com alto domínio
pessoal, caracteriza-se por estar bem consciente de seu domínio pessoal, ver a
realidade com maior clareza e compromete-se com a criação de maior
resultado organizacional. Por isso, as organizações de aprendizagem procuram
fomentar um ambiente que incentiva todos os seus membros a desenvolver o
domínio pessoal. A este respeito, Quintero, Valecillos e Hernández (2009)
afirmam que a essência do domínio pessoal é gerar e sustentar a articulação
criativa na vida. Neste sentido, a aprendizagem significa expandir a capacidade
de produzir os resultados aspirados, por isso, nas organizações a
aprendizagem deve estar presente em todos os níveis da empresa. Uma
organização comprometida com o domínio pessoal cultiva a mentalidade de
que cada dia leva a maior eficiência.
Dalkir (2011) propõe que a gestão do conhecimento eficaz existe quando uma
organização consegue continuamente criar e reter o conhecimento a ser
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Linguagem
Mapa Cognitivo
Interpretação Conversação/
Grupo Diálogo
Compreensões Comuns
Ajuste mútuo
Integração Sistemas interativos
Organização
Planos, Rotinas, Normas
Sistema de Diagnóstico
Institucionalização
Regras e Procedimentos
Estratégia Deliberada
Nível do Sistema
- Individual
- Grupal
- Organizacional
- Inter-Organizacional
Processos de Modos de
Aprendizagem Arcabouço Conceitual Aprendizagem
- Identificação e criação para o Aprendizado - Cognitivo
- Difusão Organizacional - Cultural
- Integração - Aprendizado em Ação
- Ação
- Aprendizagem de ciclo
simples
- Aprendizagem de ciclo
duplo
- Aprendizagem de ciclo
triplo (Deutero)
Tipos de Aprendizagem
Variáveis Governantes
de Ciclo Duplo
Aprendizagem
Estratégias de ação
Aprendizagem
de Ciclo
Simples
Consequências
Tais atitudes são reflexos dos valores e crenças que os indivíduos carregam
consigo e que, de acordo com Gramigna (2004) fazem diferença na ação
criativa (Quadro 9).
Segundo Škerlavaj, Song e Lee (2010) se uma empresa quer aumentar sua
capacidade de inovação é importante alto nível de criatividade, pois esta é
necessária para resolução de problemas, geração de conhecimento e
capacidade de absorção destes.
Nas duas últimas décadas, estudos sobre inovação ganharam forte impulso,
com pesquisas apontando muitas certezas acumuladas, e também muitas
dúvidas ainda a responder; por exemplo, quanto ao seu conceito (MOREIRA;
QUEIROZ, 2007). Mas, para Tidd, Bessant e Pavitt (2008), inovação é um
processo de desenvolver o uso prático de uma nova ideia. Além disso, a
inovação envolve tanto a oferta tecnológica sistematizada em Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), quanto à necessidade de demanda (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2008).
Organização A Organização B
De acordo com Isidro Filho e Guimarães (2010) pode-se afirmar que o conceito
de inovação se difundiu a partir das contribuições de Schumpeter, mas foi na
década de 1960 que o estudo sobre inovação emergiu como um campo próprio
da pesquisa, e comumente, tem sido associado a outros fenômenos, em
diferentes níveis (Quadro 11).
De acordo com Isidro Filho e Guimarães (2010), pelo fato de novas tecnologias
de informação e comunicação não reduzirem os custos de aquisição de
informações e conhecimentos, a inovação em organizações tem sido estudada,
nos últimos anos, na perspectiva de redes, e na perspectiva do conhecimento e
aprendizagem em organizações.
77
Lemos (2001) assume que a inovação pode ser tanto algo inédito, resultante
apenas de pesquisa científica, como também, pode significar mudanças na
tecnologia utilizada por alguma empresa ou setor, enfim, mudanças
organizacionais, como, por exemplo, as formas de organização e gestão da
produção, o que depende, na visão deste autor (2001), da estrutura da
empresa, do setor, do país ou região em questão.
78
Por inovação, Giroletti, Lima e Patah (2012, p. 617) compreendem como “[...] a
criação de um novo conhecimento ou a combinação de saberes existentes que
podem ser transformados em novos produtos ou processos que tenham valor
econômico”. Nesta linha, “A inovação é vista como um processo dinâmico em
que o conhecimento é acumulado por meio do aprendizado e da interação”
(OCDE, 2005, p. 96). Para Anjo et al., (2012), inovar é essencialmente
identificar as oportunidades que os outros não veem ou das quais não
percebem seu real potencial. A inovação pode ser também visualizada como a
busca de uma nova ideia que, por meio de ações selecionadas e
implementadas vá resultar em uma aprendizagem, gerando melhoria para a
organização ao longo do tempo, como mostra a Figura 17.
Buscar Implementar
Selecionar
(adquirir, executar, lançar, sustentar)
APRENDER
TEMPO
argumenta que o processo de inovação para ser efetivo, exige das pessoas
uma constante observação, análise e crítica do que já existe, além da crença
de que mesmo aquilo que é considerado bom pode ser melhorado.
Necessidades Necessidades
Mercado reais dos antecipadas
consumidores dos
consumidores
Interação
Desenvolvimento do produto
Recursos Recursos
Gestão
A inovação incremental pode ser vista como uma coisa a fazer melhor,
enquanto a inovação radical pode ser vista como fazer algo diferente. Enquanto
a primeira envolve estratégias para explorar, a segunda envolve
reenquadramento e reconcepção de estratégias. Tanto a inovação radical e
incremental tem diferentes consequências competitivas e requer diferentes
capacidades organizacionais, mas ambas trazem benefícios gerando vantagem
81
ÁREA IMPLICAÇÕES
Empreendimento Mudanças no produto, serviço, mercado, negócios, outros.
significa entender como a sua posição interage com o sistema como um todo.
Sempre que problemas aparecem, há a tendência de os indivíduos culparem o
sistema, só que os mesmos esquecem que eles fazem parte deste sistema
(SENGE, 2002). Nesse sentido, a perspectiva sistêmica sugere que existem
diversos níveis de explicações em qualquer situação complexa, conforme é
possível perceber no diagrama a seguir (Figura 19).
As explicações baseadas em eventos (Figura 19), ou seja, quem fez o que com
quem - condenam as pessoas a uma conduta reativa. As explicações baseadas
em eventos são normalmente comuns nos espaços organizacionais, e é
exatamente esse o motivo da predominância da gerência reativa dentro das
organizações (SENGE, 2002).
Stewart (1998) ressalta que, cada vez mais, o valor das empresas vem se
deslocando de seus ativos tangíveis para os intangíveis. Na mesma direção,
ressaltam Kaplan e Norton (2000, p. 12) que “as oportunidades para a criação
de valor estão migrando da gestão de ativos tangíveis para a gestão de
estratégias baseadas no conhecimento, que exploram os ativos intangíveis da
organização [...]”. Como destacado por Teece (1986) os recursos intangíveis
são determinantes da capacidade de aprendizagem organizacional e inovação
das empresas.
nas organizações. Por isso, afirmam que a gestão da empresa deve ter
definido um objetivo e comunicar metas claras e realistas aos colaboradores,
instigando-os a se superarem, dando a eles a liberdade de criar e inovar.
Do mesmo modo, Vilha (2013) afirma que a inovação pode ser alavancada pela
presença de competências desenvolvidas por meio de processos de
aprendizagem individual e coletiva. Em um mercado cada vez mais
competitivo, o diferencial das empresas precisa estar ligado às possibilidades
de aprendizado, à criação de competências da organização e a gestão da
inovação como forma de alimentar as estratégias e possibilitar mudanças mais
rápidas em relação às ocorrências do ambiente.
Ayas (1999, p. 177) defende que a inovação pode ser percebida como
processo do aprendizado:
ESTRATÉGIA
Todavia, Fleury e Fleury (2011) afirmam que a organização deve ter uma
estrutura adequada para a cultura de inovar, como também que o processo de
inovação depende de uma gestão com habilidade para gerir todo o processo.
Se a inovação não está alinhada com a estratégia e ambiente da empresa, a
inovação pode falhar e, portanto, o elo de aprendizagem para a inovação não
será relacionado com o desempenho (THERIN, 2002).
Neste sentido, de acordo com Kaplan e Norton (2000), para que a vantagem
competitiva possa acontecer, é importante que as organizações possibilitem o
contexto para a formação de estratégias, dentro de uma perspectiva
participativa envolvendo todos os níveis organização e de integração entre a
aprendizagem organizacional e inovação, em relação ao ambiente no qual elas
estão inseridas. Segundo Kaplan (2008), um processo de formação de
estratégia que integra as pessoas dos diferentes níveis organizacionais pode
ajudar as empresas a superar as dificuldades que a maioria experimenta,
quando tentam implementar suas estratégias formadas.
Resultados
PLANO OPERACIONAL
PLANEJAR A ORGANIZAÇÃO
Métricas de MONITORAR E APRENDER
Melhorias de processos-chave Previsão de vendas desempenho
Planejamento de vendas Requisitos de recursos Avaliações de estratégia 5
Plano de capacidade de Dashboards Avaliações operacionais
recursos Orçamentos
4
Orçamentos
Resultados
EXECUÇÃO
PROCESSO
INICIATIVA
A era da informação exige funcionários que saibam agregar valor pelo que
sabem e pelas informações que podem fornecer. A capacidade de mobilização
dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que
investir e gerenciar ativos físicos tangíveis (KAPLAN; NORTON, 1997).
Desta forma, esta pesquisa assume que uma organização que aprende
estrategicamente é aquela que busca um caminho de dentro para fora, a partir
da capacidade das pessoas de aprender. Que a estratégia é um processo de
aprendizado individual e coletivo que espelha a intercorrelação de suas etapas
de analise, formulação e implantação, envolvendo a interação dos níveis
hierárquicos (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Quando se tem na organização a crença de que mesmo aquilo que é bom pode
ser melhorado, em que as pessoas são capazes de questionar o que elas
sabem continuadamente, o processo de inovar passa a acontecer
(GRAMIGNA, 2004). O Quadro 18 mostra os conceitos assumidos nesta
pesquisa com relação ao tema inovação ou gestão da inovação:
A partir da análise feita do referencial teórico que trata dos três temas centrais
deste estudo, pode-se partir para a apresentação do modelo de formação da
estratégia de negócio, alicerçado na integração da aprendizagem
organizacional com a gestão da inovação.
109
Conforme Dubin (1978, apud WHETTEN, 2003), uma teoria completa deve
possuir quatro elementos essenciais: 1-“o que”; 2-“como”, 3-“por que”; e, 4-
“quem, onde e quando”. Assim que identificado o conjunto de fatores (os “o
quês”), o pesquisador deve saber “como” eles estão relacionados, pois este
passo delineia padrões e introduz causalidade. Juntos, o “o que” e o “como”,
tem-se o domínio e o conteúdo da teoria (WHETTEN, 2003). O “quem, onde e
quando” são tipicamente descobertos por meio de testes subsequentes das
informações iniciais - “o quê”; o “como” e o “por que” (WHETTEN, 2003). A
partir do problema de pesquisa levantado neste trabalho, chegaram-se as
questões secundárias expostas na Síntese Conceitual, em que se veem esses
elementos essenciais da teoria.
objeto de estudo (MARTINS, 2010). Por ser uma pesquisa com abordagem
qualitativa, utilizou-se, no momento da coleta de dados, mais de uma fonte de
evidência (detalhadas na seção Coleta de dados do Capítulo 4), para evitar que
opiniões pessoais e especulações fossem consideradas como verdades
(MIGUEL, 2010).
Este trabalho adota o estudo de caso exploratório como tipo de pesquisa, pois
ele é convergente com a natureza do problema a ser investigado e com o
estado atual do desenvolvimento do conhecimento. Pesquisas exploratórias
buscam proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo
explícito (GIL, 2002; TURRIONI; MELLO, 2012; MIGUEL, 2010).
(1ª Etapa) Referencial (3ª Etapa) Propor um Modelo (4ª Etapa) Fazer (6ª Etapa) Análise
teórico (RT) sobre os Conceitual de Formação de pré-teste, com os dos Resultados
três temas centrais: Estratégia de negócio a partir Especialistas, do
estratégia, inovação e da integração da instrumento de
aprendizagem. aprendizagem organizacional coleta de dados
com a gestão da inovação. (Entrevista)
(Objetivo Geral)
(2ª Etapa) Definir um
conjunto de condições (3ª Etapa) Demonstrar a (5ª Etapa) Fazer um
ou características interação entre aprendizagem estudo multicaso
gerais das empresas no e inovação no modelo para verificar a
processo de formar proposto (Alcançado com a aderência do modelo
estratégia de negócio, a interface das etapas do e levantar, se
partir de disciplinas de Modelo)/(Objetivo possível,
aprendizagem que Específico 2 da pesquisa), no contribuições ao
levam à inovação Mapa Estratégico e na Matriz modelo. – [Objetivo
[Cap. 3 - Síntese passo-a-passo do modelo. Específico 5 da
Conceitual; Objetivo pesquisa]
Específico 1 da
(7ª Etapa) Realimentação
pesquisa; mais a
do Modelo com dados
Matriz do Modelo –
coletados (Se necessário)
Cap. 5].
(8ª Etapa)
MODELO FINAL (revisão do modelo, se necessário)
(9ª Etapa) – Revisão (se necessário) do (10ª Etapa) - Determinar os pares de requisitos inovação/processos (processo interno do BSC e de
Mapa estratégico do MODELO FINAL aprendizagem) que devem estar presentes na elaboração de uma estratégia, para que ela possa ser
(Objetivo Específico 4 do trabalho) considerada como sendo baseada na integração da aprendizagem organizacional com a gestão da
inovação (Objetivo Específico 3 do trabalho).
FIGURA 23 - ETAPAS PERCORRIDAS PARA A REALIZAÇÃO DA PESQUISA.
FONTE: ELABORAÇÃO DA AUTORA (2014).
116
Nas análises, foi feita verificação também da prática das empresas com relação
ao Mapa estratégico do modelo conceitual, para diagnosticar (nona etapa) se
ajustes seriam necessários ao modelo, para que fosse possível, na décima
etapa, serem expostos os requisitos que devem estar presentes no processo
de formação de uma estratégia de negócio (Capítulo 6) para que ela possa ser
considerada como baseada na integração entre aprendizagem e gestão da
inovação.
Para a realização de um estudo de caso, Yin (2005, p. 109) relata que a coleta
de dados pode ocorrer a partir de “[...] seis fontes distintas: documentos,
registro de arquivos, entrevistas, observação participante, observação direta e
artefatos físicos”.
Nesta pesquisa, fez-se uso de três fontes: (1) entrevista semiestruturada com
questões abertas; (2) documentos secundários (como relatórios gerenciais
mensais e anuais, pesquisas realizadas pela empresa internamente ou por
meio de empresas contratadas e, revistas assinadas pelos gestores, além de
materiais sobre feiras industriais e comerciais, e de dados disponíveis na
internet sobre a empresa); e (3) observação direta. De acordo com Miguel
(2010), os documentos ou as observações podem ser reforçados com as
perspectivas das pessoas envolvidas. “Essa multiplicidade de fontes de
evidências é vital para a confiabilidade dos dados coletados, pois as diversas
119
Para Yin (2001), o método de estudo de caso, além de ser uma estratégia de
pesquisa que se baseia em várias fontes de evidências, é um método que visa
a se beneficiar do desenvolvimento prévio de proposições teóricas com o
objetivo de se conseguir conduzir a coleta e análise de dados. Para a
realização do estudo de caso, Yin (2005) relata que as entrevistas representam
uma das fontes mais importantes de coleta. Neste sentido, esta pesquisa fez
uso da entrevista semiestruturada, pois sendo um estudo qualitativo, visa
capturar a perspectiva dos indivíduos (gestores) com relação ao processo de
formação de estratégia.
Para a realização das entrevistas, optou-se pela escolha racional dos sujeitos
participantes, em que foram escolhidas pessoas de forma intencional,
selecionadas por representarem as melhores fontes de informação para a
solução do problema da pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 2003). Na fase de
121
4.4.2 DOCUMENTOS
Cada especialista teve um período de até quinze dias para a realização do pré-
teste do instrumento de coleta. Dos seis profissionais, quatro deram retorno.
124
A esse respeito, obteve-se que, dos quatro especialistas que deram retorno,
apenas um manifestou que sentia a necessidade de conhecer os conceitos
assumidos sobre as cinco etapas do modelo proposto (explicitados na Figura e
na matriz que seguiram juntamente com o instrumento de coleta para
avaliação). Os outros três consideraram o instrumento viável, de forma geral,
para a verificação da aderência prática do modelo nas empresas.
Com relação ao sétimo ponto de análise, que trata das informações sobre os
perfis gerenciais (nível intermediário), um especialista afirmou que deveriam
ser feitas perguntas mais diretas e assertivas, e os outros três de que o
instrumento está adequado.
No nono ponto, de caráter livre, dois dos especialistas fizeram sugestões e dois
afirmaram que o instrumento mostra-se adequado para a verificação prática ou
que não identificou qualquer outro ponto a ser acrescentado ou revisto.
A fim de ampliar a legitimidade dos dados coletados, esta pesquisa fez uso da
estratégia de triangulação de dados para que fosse possível a emergência de
novas perspectivas relacionadas ao objeto de estudo. A estratégia de
triangulação de dados abrange o mínimo de três fontes para o levantamento e
o cruzamento dos dados (VERGARA, 2006). Aquelas escolhidas para a
realização desta pesquisa foram à observação direta, a entrevista e a coleta de
126
Para chegar à fase de interpretação dos resultados, este estudo optou por duas
técnicas: a de emparelhamento que, de acordo com Laville e Dione (1999),
associa os resultados ao referencial teórico que foi utilizado, realizando-se a
comparação e, também, a técnica de construção interativa, que possibilita,
conforme Laville e Dione (1999), a construção de uma explicação com base
nas relações entre as categorias de análise.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
MISSÃO, VALORES E VISÃO
GESTÃO DA INOVAÇÃO
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
MISSÃO, VALORES E VISÃO
MISSÃO
Informa os gestores VALORES
e colaboradores Formam o alicerce VISÃO
sobre a meta geral a Define as metas que a
da cultura da
a se perseguir empresa quer perseguir
empresa
Neste sentido, vale mencionar que o gestor no nível médio, nas grandes e nas
médias empresas, e o empresário, nas pequenas, exercem o papel de
facilitador da construção da visão compartilhada do direcionamento institucional
que orienta a formação de estratégia de negócio.
Forças Fraquezas
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
m
Aprendizage
Quais os
fornecedores?
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Conhecimento do
Capacidades da organização
Quem são os clientes
MISSÃO, VALORES E VISÃO
Onde estamos?
Posicionamento,
Quem são os
o
Inovaçã
concorrência,
concorrentes? O que
oportunidades,
estão fazendo? O que
ameaças
estamos fazendo?
„‟
Forças Fraquezas
1
SWOT: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaças).
140
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
MISSÃO, VALORES E VISÃO
COMPETÊNCIAS
DA EMPRESA
Inovações Aprendizagem
em equipe
Mudanças Compartilhamento
Aprendizagem Conhecimentos
organizacional
Neste sentido, é que a quarta etapa do modelo proposto neste trabalho (Figura
28) coloca a inovação de forma interativa com a aprendizagem, no processo de
formação de estratégia.
Ambiente externo
Insights
Criativos
o
raçã
Inte
Combinação
Transferência de de ideias
conhecimento Novas existentes
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
ideias
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
emergem
GESTÃO DA INOVAÇÃO
MISSÃO, VALORES E VISÃO
df
df
df
Organizacionais
Produtos
Marketing
df
Inovações
In
o
Processos
v
ç
õI
Melhorias
n
o
v
a
Aprendizagem
ç
õ
Ao mesmo tempo, o que foi aprendido com a inovação afeta a forma como as
pessoas agem, pensam e realimentam o fluxo de inovação da organização. A
inovação apresenta uma oportunidade para as pessoas aprenderem, se
adaptarem e cooperarem para enfrentar as mudanças.
Neste sentido, vale mencionar que vários autores corroboram que há relação
entre inovação e aprendizagem organizacional, entre eles, Nonaka e Takeuchi
(1997); Senge (1998); OCDE (2005); Tidd, Bessant e Pavitt (2008); Kaplan e
Norton (2009); Isidro Filho e Guimarães (2010); Fleury e Fleury (2011); Salim e
Sulaiman (2011).
ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIO
Vantagem
competitiva
Criatividade
Gestão da Inovação
Mudanças
Coletiva
Inovação Inovação de
Organizacional Marketing
Individual
Entrada da
Informação Ambiente
Edquist (2001) explica que as empresas inovam a partir das suas relações com
o ambiente e colaboradores quando há estrutura favorável. A inovação é
resultado do aprendizado individual e organizacional, no qual a interação
desempenha papel fundamental. É no contexto de interação do ambiente,
organizações e indivíduos que o processo de aprendizagem promove as
inovações, as inovações geram aprendizagem e a estratégia de negócio se
forma.
ALINAHMENTO DA ESTRATÉGIA
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Individual
GESTÃO DA INOVAÇÃO
Coletiva
Etapa 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª
Missão, Valores Análise do Aprendizagem Gestão de Alinhamento
e Visão Ambiente Organizacional inovação da Estratégia
Detalhamento
externo
Descrição Etapa de Etapa Etapa exploratória dos Etapa Alinhamento
conhecimento do exploratória do pontos fortes e fracos exploratória dos das etapas
direcionamento ambiente em da empresa em pontos fortes e anteriores
estratégico da que a empresa relação à fracos da
empresa se insere aprendizagem empresa em
organizacional relação à gestão
da inovação
Objetivo (s) Compartilhar a Identificar Identificar as Adequar a Formar
missão, valores e oportunidades e capacidades empresa capacidade de estratégias de
visão da empresa ameaças que em relação à inovação às negócios com
com todos os determinam a aprendizagem exigências do base na
colaboradores ação da organizacional ambiente em integração da
empresa Direcionar que a empresa aprendizagem
aprendizagem em prol esta inserida organizacional e
da capacidade de a gestão da
inovação inovação
Maneira de Comunicação formal Pesquisas Programas de Sistema de Levantamento
Realizar e informal Análises treinamentos estimulo e das
Reuniões periódicas Brainstorming Reuniões periódicas recompensa às informações
Eventos entre gestores e Adequação de layout ideias e a essenciais das
colaboradores para troca de criatividade etapas
aprendizagens Resolução de anteriores
Incorporar o produto problemas em A soma das
da aprendizagem no grupos etapas
cotidiano Brainstorming anteriores
Dar tempo para entre gestores e resulta na
aprendizagem colaboradores escolha da
Colocar em melhor ação
prática as ideias estratégica
criativas dos Descrever a
colaboradores estratégia de
Criar espaços forma detalhada
de bate-papo
entre
colaboradores/g
estores
Produto Compreensão, Compreensão Criação de uma Formação de Formação de
unicidade e do ambiente no cultura de uma cultura de boas
comprometimento qual a empresa aprendizagem que inovação na estratégias para
com missão, valores está inserida favorece o prática cotidiana posicionamento
e visão da empresa desenvolvimento das Inovações da empresa no
5 disciplinas de Senge alinhadas ao ambiente
e contribui para a ambiente e Estratégias que
inovação integradas às geram valor
competências
da empresa
Características + Desenho Etapa 1 Etapa 1 e 2 Etapa 1 a 3 Etapa 1 a 3
organizacional Maior interação Programas de Estrutura que Orientação da
flexível com treinamentos viabilize gerência de
+. Interação entre os fornecedores e + Comprometimento inovações nível médio na
colaboradores de clientes da liderança Cultura de escolha e
todos os níveis Cultura Tempo para os incentivo às formação da
+ Sistemas de organizacional colaboradores novas ideias e estratégia
comunicação centrada no dedicarem-se à criatividade
abertos cliente aprendizagem Parcerias
Parcerias duradouras
estratégicas
com
fornecedores
+ Característica comum a todas as etapas
QUADRO 25 - MATRIZ PASSO-A-PASSO DO MODELO
Vantagem
Financeira
Aprendizagem
aprendizado |
Gera impacto em todos os objetivos da perspectiva seguinte Gera impacto somente no objetivo conectado
ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIOS
Conhecimento Produtos
Inovação
Coletiva Processos
Equipes s Marketing
Organizacional
Novas estratégias
Gerência
Individual Criatividade
Operacional
APRENDIZAGEM GESTÃO DA
ORGANIZACIONAL INOVAÇÃO
Vale salientar que os gerentes de nível médio, no caso das grandes e médias
empresas, e os empresários, nas pequenas empresas, desempenham um
papel importante no processo de formação da estratégia de negócio, na
medida em que são responsáveis pela criação de um clima favorável à
interação das capacidades organizacionais (aprendizagem organizacional e
inovação).
A primeira etapa do modelo tem como objetivo conseguir que a missão, valores
e a visão (MVV) da empresa sejam compartilhados entre todos os
colaboradores, tendo o gestor, a responsabilidade de conduzir e facilitar esse
compartilhamento com liderança. Assume-se que a unicidade e o
comprometimento de todos com a MVV é que conduzirá a empresa ao
conhecimento do direcionamento estratégico.
Interna = INOVAÇÃO
Perspectiva
Obter melhorias
organizacionais
continuamente
Organizacional
Perspectiva
A gestora da empresa “B” complementou que, com relação “[...] aos nossos
valores, a gente prima muito mesmo, por manter sempre a nossa credibilidade,
a gente paga os nossos fornecedores sempre, nós nunca pagamos nada
atrasado, queremos e valorizamos a construção da imagem de uma empresa
séria [...]”. Quando perguntado à gestora da empresa “B” sobre por que ela
considera importante compartilhar na empresa a MVV, ela respondeu:
Dentre as práticas adotadas pela empresa “C” para compartilhar a MVV entre
os colaboradores, a gestora respondeu: “[...] Na chegada de todos os novos
colaboradores, há o programa de integração que compartilha esta essência.
Além disto, em diferentes ocasiões, volta-se a resgatá-los, além de estarem
expostos por diferentes locais da empresa e seus materiais de comunicação”.
[...] Eu acho difícil isso aí sabe, dizer sobre isso [porque nós somos
muito conservadores, pela própria maneira de a gente ser], mas a
gente está aberto para a inovação porque a gente escuta, atende,
mas, é difícil dizer; o que sei é que em todas as palestras a gente
165
mas que antes deste órgão cobrar, a empresa “B” já fazia esse procedimento
que, segundo ela
Esse procedimento visa a monitorar a satisfação dos clientes que ligam para a
empresa e, em seguida, serve para discutir entre os funcionários (àquele que
atendeu a ligação e os coordenadores), qual deve ser a estratégia para cada
fato novo. Existe outro procedimento da empresa, que é a participação nas
feiras de cosméticos e, nestas feiras, a gestora afirmou que foi elaborado um
roteiro para cadastramento dos clientes que frequentam a feira, o que, segundo
ela não é nada fácil, “[...] tem que ter toda uma estratégia para fazer com que
as pessoas preencham, porque a gente depois envia um „torpedinho‟ via SMS
para eles, sobre os nossos produtos [...]”. A gestora também informou que a
estratégia de relacionamento é feita apenas com a distribuidora do Espírito
Santo, adquirida recentemente, com o objetivo de fidelizar os salões:
Requisitos
colaboradores de todos
fornecedores e clientes
Organizacional Flexível
Cultura organizacional
Parcerias estratégicas
comunicação abertos
centrada no cliente
com fornecedores
+ Sistemas de
+ Desenho
os níveis
Empresa
matérias-primas
Projeto de
fabricar seu
próprio molde e
sua própria
embalagem
Fabrica seu
próprio molde e
sua própria
embalagem
Prática da
inovação aberta
envolvendo
inclusive
fornecedores.
QUADRO 27 - ADERÊNCIA DAS EMPRESAS “A”, “B” E “C” AOS REQUISITOS DA PERSPECTIVA DA
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Foi perguntado às gestoras das empresas (A, B e C), sobre os conteúdos e/ou
informações que são mais acessados pela empresa, e sobre o quê dizem
respeito e a quem do ambiente externo. A gestora da empresa “A” afirmou que
“[...] esta busca também é feita nas feiras industriais e comerciais, e nos canais
de marketing, no atacado (empresas distribuidores clientes) sobre os produtos
dos concorrentes e sobre novas tecnologias [...]”. A empresa “B” considera
importante a busca de informações ligadas à formação de preços das
empresas distribuidoras. A gestora da empresa “B” faz uso da técnica de
comprador oculto também para entrar nos salões de beleza, e chegar pedindo
a marca da empresa como forma de divulgar e posicionar a sua marca e as
linhas de produtos da empresa nos salões de beleza.
[...] O segmento tem sido ascendente já tem alguns anos; [...] como o
segmento está sempre crescendo e com forte tendência para
continuar forte, o governo tem que passar a olhar porque uma coisa é
que o Brasil, segundo órgãos de pesquisa, está com uma tendência
de chegar até 2016 ou 2017, como o segundo maior consumidor de
cosmético do mundo; [...] O que levou este consumo? O brasileiro é
extremamente vaidoso e tem toda uma questão ascendente da classe
C, em que o poder de compra tem melhorado, enfim, uma infinidade
de fatores que tem feito com que isso favoreça as empresas
brasileiras; [...] Mas tudo isso vem chamando atenção de outras
empresas, de outros países, em que, de acordo com uma amiga
minha que trabalha com exportação, estão entrando marcas
israelenses aqui no Brasil; até mesmo a Coréia do Norte que é
fechada está entrando aqui; [...] então, o mundo já enxergou e, é
lógico, que tem todas as questões estruturais do país que preocupa,
mas que eu não acredito que é esse monstro, porque o que acontece,
183
[...] tomamos muito cuidado, temos muita cautela; [...] porque é assim,
„sabe‟, muitos fornecedores nos procuram querendo que insiramos
em nossos produtos, os produtos deles [...], mas só que não somos
de entrar no que é moda, e tomamos muito cuidado em analisar cada
produto de cada fornecedor [...]. E também o nosso foco tem sido os
produtos orgânicos, naturais [...]; estamos com um sonho meu, um
projeto antigo de abrir outra área para a produção apenas de
produtos orgânicos [...] (Gestora da empresa B).
185
Outra maneira que a empresa poderia utilizar para levantar informações sobre
os clientes “[...] seria pela própria página, na internet, [...]”, mas, neste sentido,
verificou-se que a empresa “A” não busca informações de clientes transmitidas
no site para realizar qualquer adaptação no produto. A gestora afirmou que o
gestor de marketing está no processo de melhoria nesse sentido, “[...] de
buscar integrar os dados dos pedidos dos diferentes clientes e de toda e
qualquer informação que, o cliente, de repente, queira nos posicionar no
próprio site, mas ainda não acontece [...]”, conforme explicou a gestora.
de que não era e que nunca foi o foco da empresa. Mas, que após o
crescimento deste público, nos salões de beleza, percebido pelo distribuidor, o
produto que existia e era vendido para os distribuidores em tamanho muito
menor, passou então a ser vendido em tamanho muito superior.
A empresa “B” revelou possuir uma equipe gerencial voltada para a melhoria
contínua, e a partir da análise de conteúdo da entrevista, chegou-se à
verificação de que suas ações vêm sendo realizadas à luz de um planejamento
estratégico que vem sendo atualizado. Contudo, no aprofundamento das
comparações feitas dos conteúdos das falas da entrevistada, percebe-se que o
nível gerencial e o operacional, na medida em que a empresa está tomando
191
maiores proporções, deve ser preparado para lidar com maior complexidade do
número de informações sobre pedidos, e obter além do aprendizado operante,
também um aprendizado focado na criação de novas soluções, a partir de
dinâmicas voltadas para a solução de problemas. A prática de realizar
concurso, por exemplo, envolvendo todos os colaboradores na criação de um
novo nome de produto, deve ser repassada para outros processos da empresa,
pois estimula os funcionários a se envolverem mais com os objetivos da
empresa.
Assim, para a análise da aderência das empresas com relação à interface das
etapas 2 e 3, buscou-se investigar nas empresas a maneira como elas
propiciam espaço para o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem.
Perspectiva
Interação e Analisar
Promover a
Criação de comunicação Geração de ambiente
consciência entre os níveis
Aprendizagem
novos Individual e externo
estratégica organizacionais Compartilhar
conhecimentos, Equipe
competências e missão, visão
habilidades Aprendizagem e valores
Organizacional
Aprendizagem
Perspectiva
Na empresa “A”, a gestora afirmou que “[...] os gestores das diferentes áreas
supervisionam os seus departamentos e, a partir de qualquer tipo de
acontecimento que venha trazer algum problema posterior, inicia-se o processo
(por parte dos que supervisionam) de elaborar estratégias para eliminar
qualquer tipo de problema”. De acordo com a gestora, a periodicidade dos
treinamentos depende de cada supervisor. No caso da empresa “B”, após o
levantamento das necessidades de treinamento feito com base no plano
estratégico revisado, é iniciado o processo de análise dos diferentes cursos
oferecidos pelo Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), e pela
FINDES, comparado com o que cada colaborador na empresa precisa
desenvolver em termos de aprendizado sobre o seu próprio setor, e organizado
cronograma dos cursos ao longo do ano. Conforme a gestora explicou, na
empresa “B”, cada funcionário da empresa tem direito de realizar, por meio da
empresa, um total de 3 cursos, sempre com o compromisso de trazer o que foi
aprendido, repassando estes conhecimentos, por meio de seminários, com o
uso até de Power point, para os demais funcionários, também de outros
setores. A empresa “B” tem parceria com esses órgãos e consegue descontos
no preço de cada curso.
A gestora da empresa “B” respondeu “[...] nosso dia a dia é muito puxado. Tem
direito a três cursos para cada área. Palestras na empresa. A gente incentiva a
leitura. A gente tem a nossa biblioteca; [...] em que cada funcionário doa
também os livros para a empresa e muitos também são doados para outras
entidades. O espaço para leitura, com a biblioteca própria, [...] passa a ser não
apenas um lugar em que as pessoas diversificam os horários de folga, mas
também um modo de incentivar a leitura; [...] é difícil o chão de fabricar se
preocupar em fazer um curso, com a questão da própria empregabilidade,
estudar, às vezes eles nem querem, mas a gente mostra que é importante para
eles. A gente incentiva as doações no projeto Instituto Eu Tenho um Sonho
(IETUS), eles participam [...].
depois a gente tem que tirar da empresa porque se percebe que não
atende a empresa. Na rotina, é acompanhada a rotina na empresa e
agente sente o que deve ser feito em termos de melhorias e vamos
acompanhando e desenvolvendo projetos. Nós temos procedimentos
padrão que são formalizados e devem ser seguidos (Gestora da
Empresa “A”).
Sim. A gente busca que, por meio dos próprios colaboradores, para
sugerir as melhorias, eles troquem informações entre eles, porque é
como eu falei, o que sabe mais é quem passa para os demais, mas
no caso de treinamentos, a mesma coisa, quem tem um treinamento
é quem passa para os outros que não tiveram (Gestora da Empresa
“A”).
disciplina é disciplina é
predominante em cada predominante em cada
etapa, considerando-se etapa, considerando-se
a maneira de realizar as características (vide
(vide matriz do modelo) matriz do modelo) de
cada etapa do meu cada etapa do modelo?
modelo?
O que é Trata do Nas duas primeiras ETAPA 3 – característica:
realmente comprometi- etapas do modelo cada
1-Domínio Pessoal
No caso da análise das rotinas da empresa “C” no que diz respeito à Visão
Compartilhada, a empresa “C” mostra-se (Quadro 32):
205
QUADRO 314 - ADERÊNCIA DA EMPRESA “C” À DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO DE PETER SENGE
Neste sentido, além das afirmações da gestora da empresa “A”, que foram até
aqui evidenciadas, obteve-se informações sobre como a empresa busca formar
uma cultura de inovação na prática cotidiana, além das inovações da empresa;
sobre como as inovações estão alinhadas ao ambiente onde a empresa está
inserida, e como elas estão integradas às competências da empresa.
A respeito das áreas da empresa, qual ou quais são aquelas que mais sofrem
adaptações, mudanças ou alterações, e por que. A gestora da empresa “A”
respondeu:
Penso em começar com 300 pontos, por exemplo, e para cada erro
do funcionário, penso em descontar pontos desses 300 pontos.
Assim, apontam-se os erros, ao mesmo tempo em que se estimula a
trabalhar com mais atenção e mais motivação para a falha não
ocorrer. O setor de maior falha é o de expedição, onde são feitos os
pedidos, e por isso também estamos pensando num plano de metas
diferente de um setor e outro, mas ainda estamos estudando.
Durante a entrevista, foi possível verificar que esta afirmação da gestora, surgiu
quando ela comentou sobre as falhas do setor de expedição que diminuíram
muito por conta da nova gestora, que realizou uma série de ajustes no setor. A
gestora geral lembrou o exemplo desta gestora que havia já pensado na ideia
de criar um plano como este de 300 pontos, até por conta do volume elevado
de erros que ela encontrou dentro do setor de expedição.
211
Pode-se inferir que a grande preocupação em eliminar os erros faz com que a
empresa inicie um processo de planejamento mais voltado inicialmente para o
controle e punição, para que depois, com o tempo, o setor se ajuste em termos
de erros. Não se vê aqui uma política de treinamento em que todos sejam
desafiados a pensar em novas ideias a partir dos problemas.
Para que a etapa 5, do modelo proposto, possa ser desenvolvida com o maior
êxito possível, é preciso que os requisitos das etapas anteriores tenham sido
atendidos. A respeito dos requisitos capazes de possibilitar à gestão adequar a
capacidade de inovação às exigências do ambiente em que a empresa está
inserida, as empresas “A” e “B” revelaram as seguintes características (Figura
40):
214
Não há criação de
consciência estratégica
voltada para a inovação,
porque os requisitos
para a aprendizagem
organizacional expostos
nas etapas 1, 2, 3 e 4
não foram plenamente A estrutura organizacional apresenta sistemas de
atendidos. comunicação voltados para as funções, e em fase de
aperfeiçoamento para a geração de ideias; os objetivos
organizacionais estão mais voltados para o
desenvolvimento de parcerias e desenvolvimentos dos
clientes, do que para o desenvolvimento interno visando
aprendizagens que levam a melhorias contínuas ou
inovações; a leitura do ambiente externo dependente do
conhecimento de poucos (gestores e diretores) e sem
planejamento para a captura e geração de novas ideias
além dos tomadores de decisão; não existem parcerias
com fornecedores visando o desenvolvimento contínuo de
novas ideias e melhorias organizacionais, de processos, de
As práticas produto ou marketing.
(rotinas) da
Empresa B Os valores da empresa, como: educação continuada, visão
compartilhada da MVV contribuem para o desenvolvimento
de equipes que visam um ambiente de interação e
aprendizagem. Mas deve existir, ainda, por parte da
gestão, o comprometimento em desenvolver as
capacidades internas para inovações, de maneira proativa
e sistêmica.
gestora, a empresa “B” está tomando ações para exportar, e que existe sempre
muito diálogo entre os diretores da empresa para tomar qualquer decisão sobre
como se posicionar e competir no mercado, inclusive com consultores
externos. A gestora da empresa “C” descreveu que o papel dos gerentes e
colaboradores neste processo é o de “[...] elaborar propostas de estratégias em
suas áreas de atuação”.
A gestora da empresa “B” afirmou que existe muito diálogo, muito “pensar
junto” antes de ser tomada qualquer decisão. Os ajustes são feitos sempre com
muita cautela. No mais, este processo normalmente acontece por meio do uso
de uma planilha disponível em nossa rede, entre os tomadores de decisão
[direção], em que todos, como se fosse num fórum, discutem, postam opiniões
sobre os temas, e depois tomam as decisões finais.
A gestora da empresa “C” descreveu que na empresa “(...) são feitas reuniões
de gestão da estratégia, onde as alterações são discutidas”. Diante desta
afirmação, viu-se a necessidade de obter por telefone com a gestora se as
alterações que surgem são feitas sempre pelas mesmas pessoas, de que tipos
são, e sobre quem são as pessoas que participam das reuniões de gestão de
estratégia, de quais posições elas são na empresa. A gestora respondeu: “(...)
operações, com inovação e marketing, sempre. O core da empresa são as
novas tecnologias, inovação de produto e conceito de marketing [...]; [...] então,
existem os trabalhos de equipe, com as demais pessoas na empresa,
220
envolvidas nos projetos; e é assim, logo que todo o corpo gerencial envolvido
„no pensar‟ as metas e no pensar workshops [...] elaboram determinados
planos para o desenvolvimento das ações de inovação, as pessoas que são
acionadas para esses eventos depois devem compartilhar com os demais, mas
com a preocupação de preservar a confidencialidade também da estratégia”.
REQUISITOS DE INOVAÇÃO
Aprender a (o) Para chegar à Visando a (o) Até chegar à Adaptado de
(ao) Inovação: Autore(s)
Utilizar Saber a aplicá-los Aprendizagem Incremental Senge (2000);
Conceitos individual Bethlem
(2001)
Tidd, Bessant
e Pavitt (2008)
Dialogar Interação Aprendizagem Incremental Senge (2000);
Individual Tidd, Bessant
e Pavitt (2008)
Interagir Aprendizagem Mudança de de Produto Fleury e
Organizacional comportamento, a de Processo Fleury (1997);
partir do processo de Marketing Cruzam, Lane
dinâmico gerado Organizacional e White
pela aprendizagem (1999)
organizacional OCDE (2005).
Aprender Melhoria Adaptação Incremental Fleury e
Contínua e/ou radical Fleury (1997);
Tidd, Bessant
e Pavitt (2008)
Aprendizado Integração das Cultura de de Produto Senge (2000);
Sistêmico pessoas Aprendizagem de Processo OCDE (2005)
(competências contínua de Marketing Fleury e
essenciais) e Organizacional Fleury (2011)
Integração das Prahalad e
Tecnologias Hamel (1990)
Questionar o que Novas crenças, Cultura do de Produto Fleury e
se sabe valores e Aprender a de Processo Fleury (1997);
continuadamente princípios Aprender, do de Marketing Senge (2000)
Inovar, e Organizacional e Tidd,
consequentemente, Bessant e
de Adaptação Pavitt (2008)
contínua
Gerir a Inovação As disciplinas de Adaptação Na Formação Senge (1998)
de forma aprendizagem: contínua; de novas Kaplan e
sistêmica domínio pessoal, Vantagem estratégias Norton (2009)
modelos mentais, Competitiva
visão
compartilhada,
trabalho em equipe
e pensamento
sistêmico.
QUADRO 336 – OS REQUISITOS DE INOVAÇÃO COM BASE NA APRENDIZAGEM
Perspectiva de
APRENDIZAGEM
Interação e Analisar
ORGANIZACIONAL comunicação
Promover a
Criação de Geração de ambiente
consciência entre os níveis
Aprendizagem
novos Individual e externo
estratégica organizacionais Compartilhar
conhecimentos, Equipe
competências e missão, visão
habilidades Aprendizagem e valores
Organizacional
Condições para um + Desenho Organizacional Flexível + Interação entre os colaboradores de todos os níveis + Sistemas de Comunicação
ambiente de abertos
Maior interação com fornecedores Cultura Organizacional centrada no cliente
aprendizagem e clientes
+ Comprometimento da Liderança Parcerias Estratégicas com
Programas de Treinamentos Fornecedores
Estrutura que viabilize inovações Tempo para os colaboradores dedicarem-se a aprendizagem
Cultura de incentivo a novas ideias e criatividade Parcerias duradouras Orientação da gestão na escolha e formação
da estratégia
FIGURA 42- OS PARES DE REQUISITOS DE INOVAÇÃO COM BASE NA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIO
7 CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AMABILE, T. M.; CONTI, R.; COON, H.; LAZENBY, J.; HERRON, M. Assessing
the work environment for creativity. Academy of Management Journal, vol.
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action research in an aircraft manufacturing company. In: EASTERBY-SMITH,
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learning organization: developments in theory practice. London: Sage, 1999.
CARLZON, Jan. A Hora da Verdade. 10. ed. Rio de Janeiro: COP, 1994.
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GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. São Paulo:
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239
PÉREZ LÓPEZ, S., Peón, J. M. M., & Ordás, C. J. V.. Human resource
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PENROSE, E. T. The Theory of the Growth of the Firm, New York: Wiley,
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Caderno de Campo - estratégias e ferramentas para construir uma organização
que aprende, Rio de Janeiro – Qualitymark Ed., 1997.
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SCHON, D. Beyond the stable state. NewYork: The Norton Library, 1971.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. São Paulo:
Bookman, 2008.
APÊNDICES
250
Prezado Gestor
Atenciosamente,
1. EMPRESA
1 Setor:
2 Área de atuação:
3 Breve histórico:
2. RESPONDENTE
1 Cargo/função:
2 Escolaridade:
3 Tempo de atuação na empresa:
4 Tempo na Função Gerencial:
1. A empresa tem formalizada sua missão, valores e visão? Comente e cite esses
conteúdos, em caso positivo.
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2.2 Cite exemplos de práticas adotadas pela empresa para compartilhar missão,
valores e visão entre os colaboradores?
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4.3 Quais os conteúdos e/ou informações e/ou dados do ambiente externo são
acessados pela empresa? Eles dizem respeito a quê e a quem do ambiente externo?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
5.1 Procura levantar as necessidades e expectativas dos clientes? Como? Com que
frequência?
_____________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
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23. Assinale uma ou mais opções, respeitando a prática da empresa. A empresa tem
definido e compartilhado com gerentes e colaboradores:
( ) Objetivos de médio e longo prazo
( ) Planos estratégicos de médio longo prazo formalizados
( ) Metas formalizadas
( ) Todos acima
( ) Nenhuma opção acima
23.1 Por que a empresa opta por essa forma de definição e compartilhamento entre os
gerentes e colaboradores?
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26.3 Há interação entre as equipes neste processo? Por quê? De que maneira?
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