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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Por: Fernando Cecchetti Gonçalves

Orientadora
Professora Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada

como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial
Por: Fernando Cecchetti Gonçalves
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RESUMO

Este trabalho visa analisar a qualidade de Vida no Trabalho (QVT) como fator
diferencial nos resultados organizacionais.

O problema de pesquisa que se questiona é que: Como a QVT pode

contribuir para a melhoria dos resultados de uma empresa? A reflexão sobre
qualidade de vida e, particularmente, qualidade de vida no trabalho é bastante
oportuno para universo funcional das empresas, uma vez que os estudos até hoje
desenvolvidos voltam-se para a formação e o mercado de trabalho.

O método de pesquisa utilizado neste estudo é o exploratório, que é

fundamentado na pesquisa bibliográfica, através de abordagem de natureza
qualitativa.

Os resultados almejados são que a QVT possa humanizar o ambiente de

trabalho, trazendo maior satisfação e, colocando, dessa forma, a empresa em
melhor posição competitiva, e mais que isso, o profissional que entender que a QVT
traz benefícios, como o bem-estar do trabalhador e a eficácia organizacional, terá
maior probabilidade de resultados benéficos, tanto para ele quanto para a
organização.
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METODOLOGIA

Do ponto de vista da abordagem do problema, o estudo é classificado como

qualitativo.

Silva e Menezes apresentam as características desse tipo de pesquisa:

Considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e

o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo
objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido
em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de
significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa.
Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O
ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o
pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os
pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O
processo e seu significado são os focos principais de
abordagem (SILVA & MENEZES, 2001, p. 20).

Com relação aos objetivos, a pesquisa apresenta-se como descritiva.

Gil tece algumas considerações sobre essa classificação:

As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a

descrição das características de determinada população ou
fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre
variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser
classificados sob este título e uma de suas características mais
significativas está na utilização de técnicas padronizadas de
coleta de dados, tais como o questionário e a observação
sistemática. [...] Algumas pesquisas descritivas vão além da
simples identificação da existência de relações entre variáveis,
e pretendem determinar a natureza dessa relação. Nesse caso,
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tem-se uma pesquisa descritiva que se aproxima da explicativa

(GIL, 2002, p.41-42).

Sob a ótica dos procedimentos técnicos, a pesquisa se caracteriza como

pesquisa bibliográfica, utilizando dois tipos diferentes de fontes: bibliográfica e
documental.

A contextualização e o cruzamento desses diferentes tipos permite maior

corroboração das análises e, conseqüentemente, maior consistência do estudo
realizado.

Torna-se importante ressaltar ainda que, na pesquisa, o tema é analisado

dentro de uma perspectiva histórica, sem deixar de considerar a importância do
contexto que envolve o mesmo.

A pesquisa documental Gil define como:

A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa

bibliográfica. A diferença essencial entre ambas está na
natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica se
utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos
autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental
vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento
analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com
os objetivos da pesquisa (GIL, 2002, p. 45).

O segundo tipo de fonte utilizado é a pesquisa bibliográfica. A presente

pesquisa utilizou-se de livros que tratam de qualidade de vida no trabalho e clima e
cultura organizacional. Foram consultados, ainda, artigos científicos publicados em
revistas, congressos e seminários e outros assuntos considerados relevantes por
fazerem parte do contexto do caso.
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Jornais, revistas e outros impressos não científicos também foram

considerados na coleta de dados. Ressalta-se a importância da Internet que
proporcionou acesso a dados de centenas de fontes distintas a custos baixos e em
tempo hábil.

De acordo com Gil (2002, p. 45)

a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de

permitir ao investigador a cobertura de uma gama de
fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia
pesquisar diretamente. Essa vantagem torna-se
particularmente importante quando o problema de pesquisa
requer dados muito dispersos pelo espaço.

No mais, Gil (2002, p. 45) ainda argumenta que

a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material

já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos
científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido
algum tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisas
desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.

A pesquisa a ser apresentada, segundo Gil (1995), quanto aos objetivos a

que se propõe, será do tipo explicativo, sobre o tema da QVT e como o
administrador pode utilizar essa ferramenta em seu benefício. Será também quanto
ao procedimento, do tipo bibliográfico, a fim de possibilitar a consulta e a análise do
conflito, do andamento e encerramento da negociação.

Uma das etapas importantes de uma pesquisa é seu planejamento. Se bem

estruturado, o planejamento facilita a realização do estudo, orienta seu
desenvolvimento e previne o pesquisador contra possíveis desvios dos objetivos
propostos. O plano de um estudo pode ser expresso pelo delineamento.
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De acordo com Gil:

O delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em sua

dimensão mais ampla, que envolve tanto a diagramação
quanto a previsão de análise e interpretação de coleta de
dados. Entre outros aspectos, o delineamento considera o
ambiente em que são coletados os dados e as formas de
controle das variáveis envolvidas (GIL, 2002, p.43).

Independentemente do tipo de estratégia de estudo utilizada, o planejamento

constitui uma etapa fundamental.

As palavras acima reafirmam a importância de se planejar adequadamente a

pesquisa, porém, com a preocupação de respeitar suas particularidades. Dessa
forma, o delineamento não deve ser engessado, seguindo uma única metodologia
preestabelecida, e sim, representar o plano da pesquisa, observando as limitações e
necessidades impostas pelo estudo a ser realizado.

Dessa forma, o delineamento não deve ser engessado, seguindo uma única
metodologia preestabelecida, e sim, representar o plano da pesquisa, observando as
limitações e necessidades impostas pelo estudo a ser realizado.

A presente pesquisa é constituída inicialmente por uma revisão teórica. Sobre

o processo de revisão teórica, Yin tece uma consideração importante:

Os pesquisadores iniciantes acreditam que o propósito de uma

revisão de literatura seja determinar as respostas sobre o que
se sabe a respeito de um tópico; não obstante, os
pesquisadores experientes analisam pesquisas anteriores para
desenvolver questões mais objetivas e perspicazes sobre o
mesmo tópico (YIN, 2001, p. 28).
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O agente da pesquisa, quando consciente das proposições da investigação,

percebe com maior facilidade, se os dados que possui são pouco consistentes para
corroborar uma análise. Quando isso acontece, o pesquisador deve procurar mais
indícios ou outras fontes que possam solucionar suas dúvidas.

As pesquisas têm se tornado um instrumento amplamente utilizado e

reconhecida na maioria dos países. Esta seção se faz necessária, pois estará o
esclarecimento do tipo de pesquisa utilizada para a fundamentação de toda teoria
descrita e a explicação de como o levantamento foi realizado.

As fontes de pesquisas a serem utilizadas serão os livros de Mcgregor

Douglas “O Lado Humano da Empresa”, Rodrigues, Vinicius Carvalho “Qualidade de
Vida no Trabalho, entre outros. Também serão utilizados, artigos de revistas e
veiculados na Internet.
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 10

CAPÍTULO 1
O CONTEXTO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E DE INCERTEZA 18
1.1 Qualidade de vida no trabalho 20
1.2 Breve contextualização histórica do surgiemento da QVT 20
1.3 Conceito de QVT 22
1.4 Das teorias sobre a QVT 25

CAPÍTULO 2

O PAPEL DO GESTOR 31

2.1 A importância do colaborador 36

CAPITULO 3
SAÚDE NO TRABALHO E SUA PROMOÇÃO ATRAVÉS DA QVT 41
3.1 O trabalho e o ambiente empresarial 43

3.2 Recursos humanos 44

3.3 O poder do trabalho na vida humana 46

CONCLUSÃO 48

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 53
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INTRODUÇÃO

O objetivo geral deste trabalho é mostrar a qualidade de vida como fator

indispensável para a realização integral do ser humano através de estímulos
adequados à plena utilização de sua capacidade mental, física e psíquica,
diretamente relacionados ao equilíbrio e à realização pessoal e profissional em todas
as dimensões.

Já os objetivos específicos do trabalho são:

Analisar o Ambiente Organizacional;

Investigar a importância do clima organizacional para o alcance da QVT,

especialmente no contexto da mudança organizacional e da incerteza;

Especificar os principais aspectos sobre o clima organizacional e a motivação

na busca pela qualidade;

Enfocar a QVT como ideia de melhoria das condições física, emocional,

ambiental ou até mesmo espiritual, como também desejos e aspirações;

Mostrar que o tema Qualidade de Vida no Trabalho vem assumindo um

importante papel tanto na comunidade acadêmica quanto na empresarial.

A Qualidade de Vida no Trabalho tem sido uma preocupação do homem

desde o início de sua existência, mas sempre voltada para facilitar ou trazer
satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução do serviço.

Qualidade de Vida no trabalho pode ser definida como uma forma de

pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizações, onde se destacam dois
aspectos importantes: a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a
eficácia da empresa.
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A origem do termo Qualidade de Vida no Trabalho é atribuída a Eric Trist e

seus colaboradores, em 1950. Eles desenvolveram na Inglaterra estudos
envolvendo a relação indivíduo–trabalho–organização, com o objetivo de tornar a
vida dos trabalhadores menos penosa. Poderá ser percebido, ao longo da
explanação, que é uma temática relativamente nova, que passou por avanços e
retrocessos ao longo dos anos.

Na década de 1960, a temática ganhou expressão. As indústrias passaram a

se preocupar com as causas da baixa produtividade dos funcionários, e estudos
sobre produtividade e qualidade de vida no trabalho foram realizados.

Todavia, devido à crise energética e a alta inflação vividas no início dos anos
1970, os rumos da QVT sofreram uma desaceleração.

As grandes empresas tiveram seu foco na sua sobrevivência e nas questões

técnicas, deixando de lado o bem-estar e a qualidade de vida no trabalho dos
funcionários.

O interesse foi renovado apenas ao final da década de 1970 e início dos anos
1980, pois, devido ao destaque do Japão na economia mundial, passou-se a
questionar o modelo particular de empreendimento existente naquele país.

A QVT passou a ser vista como uma cura, uma solução contra a competição
estrangeira, devido a problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade,
problemas de queixas e outros problemas organizacionais.

Na década de 1990, o termo qualidade de vida invadiu todos os espaços,

sejam os discursos acadêmicos, a literatura relativa ao comportamento nas
organizações, os programas de qualidade total e as próprias conversas informais e a
mídia em geral.

Atualmente apesar de todas as inovações tecnologias de produção e

ferramentas de qualidade é facilmente visto que muitos trabalhadores estão
insatisfeitos com a rotina do trabalho e as consequências são o aumento do
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absenteísmo, a queda do rendimento, a rotatividade da mão-de-obra mais elevada,

reclamações, tendo enfeito marcante sobre a saúde mental e física dos
trabalhadores em decorrência da rentabilidade empresarial.

Hoje as empresas exigem que seus empregados lhes confiem toda sua
inteligência e compromisso com o seu trabalho, mas as empresas não se
comprometem com seus colaboradores. Os colaboradores, devem apresentar um
conjunto de capacidades cada vez maior, horas extras dedicadas ao empregador e
ao trabalho, que os distanciam cada vez mais, física e mentalmente, do aconchego
do seu lar.

A Qualidade de Vida no Trabalho proporciona uma maior participação por

parte dos funcionários, criando um ambiente de integração com superiores, com
colegas de trabalho, com o próprio ambiente de trabalho, visando sempre a
compreensão das necessidades dos funcionários.

Com a necessidade das empresas se tornarem mais competitivas no

mercado veio à busca incessante da qualidade total.

Acompanhando esta qualidade total também surgiu a QVT, que está

focalizada no potencial humano e no meio que convive em todos os sentidos. Um
programa adequado de QVT busca uma organização mais humanizada e
proporciona condições de desenvolvimento pessoal ao indivíduo.

Pela própria natureza, o ser humano é levado a procurar situações ou criar

momentos que propiciem um sentimento de bem-estar.

É importante ressaltar que o ser humano traz consigo sentimentos, ambições,

cria expectativas, envolve-se, busca o crescimento dentro daquilo que desenvolve e
realiza. Então, é preciso que deixemos de lado aquela ideia de que o homem
trabalha somente para a obtenção do salário, que nega seus sentimentos, que não
se frustra com a falta de crescimento, que não se aborrece com o total descaso dos
seus gestores que apenas lhe cobram a tarefa e não o orientam para a real situação
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da empresa, que lhe negam o acesso às informações, que o tratam apenas como
uma peça a mais no processo de produção.

É necessário que saibamos que, cada vez que ele entra na empresa, está
entrando um “ser” integrado e indivisível, com direito a todos os sonhos de
autoestima e autorrealização.

O trabalho é fundamental para qualquer pessoa, todos nós precisamos

manter uma atividade produtiva. Porém, trabalhar com prazer é um desafio, pois o
modelo a que estamos submetidos, pode nos conduzir a caminhos desagradáveis.

Por isso, além de nossas inquietações com o trabalho, tenhamos também

uma preocupação com nossa qualidade de vida.

Isso abriga muitos aspectos: hábitos saudáveis, cuidado com o corpo,

atenção para a qualidade dos seus relacionamentos, balanço entre vida pessoal e
profissional, tempo para lazer, saúde espiritual etc. Ser competente na gestão da
própria saúde e do estilo de vida deveria fazer parte das prioridades de todos.

Favorecer o desenvolvimento de um perfil humano condizente com os

padrões do paradigma imergente consiste em construir os alicerces para uma
organização inteligente e inovadora. E respeitar o trabalhador como “ser humano”
significa contribuir para a construção de um mundo mais humano e para um
desenvolvimento sustentável.

O Investimento em qualidade de vida significa investimento no progresso da

empresa.

A expectativa pessoal dos profissionais é que, se as empresas esperam

qualidade nos produtos e serviços por elas oferecidos, ações de QVT devem ser
incorporadas definitivamente no cotidiano das empresas.
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Outra expectativa dos profissionais é de que as empresas, ao conceberem

um programa de qualidade, percebam que o mesmo não será implantado com
sucesso se não houver um efetivo envolvimento e participação dos funcionários
atuando com satisfação e motivação para a realização de suas atividades.

Isso é Qualidade de Vida no Trabalho, que, consequentemente, resulta em

maior probabilidade de se obter qualidade de vida pessoal, social e familiar, embora
sejam esferas diferentes e nelas se desempenhem papéis diferentes.

O que mais desejamos na vida é felicidade. Porém, para ser feliz, é

necessário ter saúde, satisfação consigo próprio e com seu trabalho, e tudo isso
compreende qualidade de vida.

É interessante avaliarmos o conceito de empresa feliz apresentada por Matos

(1996), cujos valores são muito próximos aos indicadores de QVT: aquela que
oferece as condições motivacionais à plenitude da realização humana, ou seja, um
clima estimulador à participação e à criatividade, canais abertos de comunicação e
expressão, exercício regular da delegação de autoridade e do trabalho em equipe,
incentivos ao desenvolvimento da capacidade de liderança, reconhecimento ao
esforço empreendedor e à obtenção de resultados.

Isto é, a empresa feliz é a empresa bem administrada.

As organizações têm que reconhecer que um profissional, que trabalha em

um ambiente agradável e prazeroso, terá um melhor desempenho de quem vive
precisa conviver em uma empresa onde a qualidade de vida é um assunto proibido.

Hoje, é possível encontrar empresas que utilizam a criatividade para

transformar o local de trabalho em um espaço onde as pessoas sintam-se bem e,
como isso, apresentem sinais de satisfação em relação ao clima organizacional.

A empresa é por muitas vezes a maior beneficiada, pois com a qualidade de

vida no trabalho aumenta a produtividade, diminui a rotatividade de colaboradores, e
consequentemente, o número de rescisões, de exames e de treinamentos, além de
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conquistar a percepção de ser uma empresa boa para trabalhar por possuir
qualidade no atendimento e nos produtos e serviços oferecidos.

Nunca foi tão importante identificar as necessidades e os anseios das

pessoas e compatibilizá-los com sua atuação no trabalho. Conhecer o que
realmente motiva as pessoas é fundamental para o sucesso de qualquer
organização.

As empresas e colaboradores desejam alcançar objetivos. De um lado as

empresas desejam recrutar e selecionam pessoas para elas e por meio deles
alcançam metas (como produção, qualidade, produtividade, satisfação do cliente
entre outros.). Os colaboradores, uma vez recrutados e selecionados, tem objetivos
individuais, e o trabalho é uma das principais ferramentas para alcançá-los.

Este trabalho se justifica porque hoje a sociedade vive num ritmo bastante
acelerado diante das exigências que lhe são impostas, devido à conjuntura social,
política, econômica e cultural.

A escolha do tema foi feita pela identificação com o assunto, pois demonstra
com clareza e objetividade um colaborador que esteja fisicamente saudável, ou seja,
possui saúde, moradia, alimentação adequada, educação de qualidade para si e
seus dependentes, bem emocionalmente, livre do estresse, que tenha um bom
relacionamento com as pessoas e autoestima elevada, tende a ser um colaborador
mais produtivo, entusiasmado, motivado, com menos ausências no trabalho e estará
disposto a contribuir para o crescimento da eficácia e eficiência, aumento da
rentabilidade da empresa.

A satisfação no trabalho reflete diretamente na atitude geral de um indivíduo

em relação ao mesmo. Essa afirmativa é claramente muito ampla.

O gestor deve lembrar que o trabalho de uma pessoa é mais do que as

atividades executadas no dia-a-dia, como mudar papéis de lugar, atender clientes ou
operar uma máquina.
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As ocupações exigem interação com colegas e chefes, seguir regras políticas

organizacionais, obedecer a padrões de desempenho, conviver com condições
diversas de trabalho, satisfatórias ou não.

Isso significa que a estimativa de um empregado de quão satisfeito ou

insatisfeito ele está com o seu trabalho se torna uma somatória complexa de um
número de elementos separados do trabalho.

O tema deste trabalho foi escolhido tendo em vista o conhecimento da

competitividade entre as empresas e a série de pressões com as quais os
colaboradores convivem em virtude de grandes volumes de trabalho e da busca por
resultados. Considera-se a qualidade de vida como um fator fundamental para a
realização integral do ser humano.

A reflexão sobre qualidade de vida e, particularmente, qualidade de vida no

trabalho é bastante oportuno para universo funcional das empresas, uma vez que os
estudos até hoje desenvolvidos voltam-se para a formação e o mercado de trabalho.

Assim, verifica-se que o ser humano está sempre disposto a se autodirigir e

se autocontrolar visando objetivos com os quais se compromete; o compromisso
com os objetivos é dependente das recompensas associadas à sua consecução; o
ser humano comum aprende, em condições adequadas, não só a aceitar
responsabilidades como a procurá-las; a capacidade de usar um grau de
imaginação, de engenhosidade e de criatividade na solução de problemas
organizacionais é mais amplamente distribuída na população do que geralmente se
pensa; nas condições de vida industrial moderna, as potencialidades individuais do
ser humano estão sendo parcialmente usadas (CHIAVENATO, 2000).

Dessa forma, o ambiente organizacional dentro de uma empresa pode ser

definido como a qualidade duradoura do meio interno que têm seus membros; o qual
influi em seu comportamento.
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Esse meio pode ser medido em termos de valores, baseando-se no conjunto

de características ou atributos que se propõem, e pode ser orientado com a
utilização planificada de motivações (mensagens).

A identidade corporativa é o conjunto de símbolos, comunicação e

comportamento de uma empresa, baseados na visão e missão da mesma. Ou seja,
é a personalidade da empresa (LESLY, 1995).

Como se pode projetar uma imagem se não se tem uma identidade

corporativa? O primeiro que se teria que definir é “quem somos?”, “o que fazemos?”
e “porque o fazemos?” e o resultado, compará-lo com a missão dada pelos
acionistas e diretores da empresa.

O segundo passo é determinar a realidade comunicacional e o

comportamento interno (Introspecção), para concluir qual é a identidade real.

A necessidade sentida e a necessidade real são entidades diferenciadas, e

devem ser caracterizadas independentemente. Neste ponto há que determinar a
conceitualização que tem o público interno sobre a identidade da empresa, o que
demonstra a importância da temática suscitada e a necessidade de estudá-la mais
profundamente nesta monografia.
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CAPÍTULO I

O CONTEXTO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E DE INCERTEZA

Nas empresas modernas, segundo Cesar (2004, p.8), talvez se possa dizer
que a única certeza quanto ao seu destino é de que estará sujeito a mudanças
constantes.

Robbins (2002, p. 526) analisa as principais forças propulsoras da mudança

como:

A natureza do trabalho que agora tem que se ajustar a um

ambiente multicultural; a tecnologia que está mudando o
trabalho e as organizações; os choques econômicos que têm
imposto contínuas mudanças às organizações; a competição
agora no âmbito global o que exige flexibilidade em sua ação,
bem como da sua força de trabalho, além de rápida resposta
aos concorrentes; as tendências sociais e mudanças nos
hábitos dos consumidores e a política internacional que se
modifica rapidamente a cada ano.

As mudanças podem ser ocorrências acidentais ou atividades planejadas,

intencionais e orientadas para resultados (ROBBINS, 2002, p. 528).

Serão tratadas, neste estudo, as mudanças planejadas. Os

objetivos das mudanças planejadas são: buscar melhorar a
capacidade da organização em se adaptar às mudanças em
seu ambiente e visar mudar o comportamento dos funcionários.
Essas mudanças podem ser classificadas em termos de
magnitude como: de primeira ordem, linear e contínua e de
segunda ordem, que, em contraste, é uma mudança
multidimensional, multinivelada, descontínua e radical,
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envolvendo a redefinição das convicções sobre a organização

e o mundo no qual ela se insere (ROBBINS, 2002, p. 528).

Os responsáveis pela administração das atividades de mudança dentro da

organização são os agentes. São pessoas que atuam como catalisadores e
assumem a responsabilidade pela administração das atividades da mudança e
podem mudar a estrutura da organização, a tecnologia, as instalações físicas e as
pessoas (ROBBINS, 2002, p. 529-530).

As mudanças enfrentam, ainda, resistências organizacionais e individuais. As

primeiras abrangem:

a inércia estrutural e do grupo, a ameaça à alocação de

recursos estabelecida, às relações de poder estabelecidas e a
especialização. Já as resistências individuais abrangem:
hábito, segurança, fatores econômicos, processamento seletivo
de informações e o medo do desconhecido (ROBBINS, 2002,
p. 531-534).

Cesar (2004, p.8) explora um pouco mais as resistências individuais

afirmando que as pessoas que estão nas organizações acabam vivenciando as
mudanças na organização como se fossem mudanças em seus próprios esquemas,
pois, em maior ou menor grau, existe um mecanismo de identificação entre eles e a
empresa.

Os indivíduos têm percepções diferentes sobre a mudança e, de uma forma

geral, precisam aprender a lidar com o medo e a angústia decorrente dessa.
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1.1 Qualidade de vida no trabalho

A palavra qualidade está conceituada no Grande Dicionário Larousse Cultural da

Língua Portuguesa (p. 753) como: “Cada um dos aspectos positivos de alguma coisa
e que a faz corresponder ao que melhor se espera dela”.

Ao se falar sobre qualidade, muitas são as definições encontradas. Para

Moura (1999, p.68), "qualidade é definida como sendo a conformidade entre o que
se produz com aquilo que o cliente quer, de modo que suas expectativas sejam
superadas e sua satisfação alcançada".

Segundo Boone e Kurtz (1995, p. 32): “qualidade descreve o grau de

excelência ou superioridade de mercadorias e serviços de uma empresa.”

Existem vários estudiosos que procuram dar uma definição lógica para a
qualidade.

1.2 Breve contextualização histórica do surgimento da QVT

Historicamente, atribui-se a Eric Trist e seus colaboradores que

desenvolveram estudos no Tavistock Institute, em 1950, a origem da denominação
Qualidade de Vida no Trabalho – QVT, para designar experiências calcadas na
relação indivíduo-trabalhoorganização, com base na análise e reestruturação da
tarefa, com o objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa
(FERNANDES; RODRIGUES 1988 citado por PEREIRA, 2001).
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Para Rodrigues (1999 citado por SCHMIDT, 2004), a QVT tem sido uma
preocupação do homem desde o início de sua existência, às vezes apresentada com
outros títulos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao
trabalhador. Porém, somente após a sistematização dos métodos de produção, nos
séculos XVIII e XIX, é que as preocupações com as condições de trabalho e a
influência destas na produção e moral do trabalhador passaram a ser estudadas de
forma científica.

Até o final da década de 1970, houve uma paralisação no desenvolvimento e

preocupações com a QVT, para terem início novamente em 1979 e na década de
1980, quando houve o desenvolvimento, principalmente no Japão, dos Ciclos de
Controle de Qualidade e que se disseminaram nas organizações do ocidente,
principalmente nas norte-americanas, cujo objetivo era o alcance da Qualidade Total
(RODRIGUES, 1999 citado por SCHMIDT, 2004).

Quando do surgimento de forte competição nos mercados internacionais,

com a participação especial do Japão e a divulgação de técnicas japonesas de
administração nas organizações do ocidente, novamente renovou-se o interesse
pela Qualidade de Vida no Trabalho, pois os americanos começaram a questionar-
se quanto ao seu modelo de gestão empresarial. (PEREIRA, 2001)

Os anos 1990 foram responsáveis pela difusão dos conhecimentos sobre

QVT, sendo que países como França, Alemanha, Dinamarca, Suécia, Noruega,
Holanda e Itália adotaram métodos e modelos de trabalho visando à satisfação dos
clientes internos e externos. Em outros países como Inglaterra, Canadá, México e
Índia, o tema QVT tem apresentado desenvolvimento significativo. (SCHMIDT, 2004)

Para Fernandes (2000 citado por PEREIRA, 2001), tudo leva a crer que o
advento dos Programas de Qualidade Total tenha igualmente despertado o interesse
por QVT no Brasil, exatamente em função da globalização do mercado em termos
de uma maior abertura para a importação de produtos estrangeiros. (PEREIRA,
2001)
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Quanto à expressão “Qualidade de Vida no Trabalho”, segundo

(FERNANDES citado por PEREIRA, 2001), não se pode atribuir uma definição
consensual. O conceito engloba, além de atos legislativos que protegem o
trabalhador, o atendimento às necessidades e aspirações humanas, calcado na
ideia de humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa.

1.3 Conceito de QVT

A QVT, que está sendo largamente difundida nos últimos anos em todo o
mundo ainda incorpora uma imprecisão conceitual e nem sempre tem sido usada de
forma correta. A dificuldade de conceituação talvez esteja ligada ao fato de se tratar
de uma expressão abrangente e dotada de grande subjetividade. (SCHMIDT, 2004)

Complementa-se com Fernandes (citado por Pereira, 2001), que conceitua

QVT como a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e
sóciopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-
se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas. É considerada
como uma gestão dinâmica porque as organizações e as pessoas mudam
constantemente; e é contingencial porque depende da realidade de cada empresa
no contexto em que está inserida. Além disso, pouco resolve atentar-se apenas para
fatores físicos, pois aspectos sociológicos e psicológicos interferem igualmente na
satisfação dos indivíduos em situação de trabalho, sem deixar de considerar os
aspectos tecnológicos da organização do próprio trabalho que, em conjunto, afetam
a cultura e interferem no clima organizacional com reflexos na produtividade e na
satisfação dos empregados. (PEREIRA, 2001)

Segundo Becker (2006) a conceituação de QVT com base na escola condição

humana no trabalho. Essa escola se basea no conceito do ser humano como
complexo biopsicossocial, isto é, com potencialidades biológicas, psicológicas e
sociais que respondam simultaneamente às condições de vida. Essas respostas são
interdependentes e podem ser mais visíveis em um dos três níveis.
 23

Para Lacaz (citado por SCHMIDT, 2004 ), o termo QVT passa por noções de
motivação, satisfação, saúde e segurança no trabalho e envolve recentes
discussões sobre novas formas de organização do trabalho e novas tecnologias.

As oito categoriais conceituais de QVT, segundo Walton (citado por BECKER,

2006), são: compensação justa e adequada, condições de trabalho seguras e
saudáveis, oportunidades imediatas para desenvolver e usar capacidades humanas,
oportunidades futuras para crescimento contínuo e garantia de emprego, integração
social na organização, constitucionalismo na organização, trabalho e espaço total na
vida do indivíduo e relevância do trabalho (BECKER, 2006)

Esses aspectos são estudados sob vários prismas: a organização do trabalho

humano como um dos elementos na análise e projeto ergonômicos; abordagens
clínico-verbais em questão de atendimento à qualidade de vida e a importância do
comportamento individual; os distúrbios osteomusculares relacionados com o
trabalho e com a complexa natureza psicossocial de seus sintomas; os próprios
fatores psicossociais e qualidade de vida envolvidos em ações de recuperação,
proteção e promoção da saúde; o momento de cuidar do agravo à saúde,
ressaltando a importância da medicina preventiva nos casos de patologias mentais;
além da legislação e os programa de segurança e saúde do trabalho.( BECKER,
2006)

Rodrigues e Walton (citado por PEREIRA, 2001) apontam dois focos

importantes no que chamam de uma definição operacional concreta de QVT: (1)
uma preocupação com o impacto do trabalho sobre as pessoas, assim como na
eficiência das organizações, e (2) a ideia de participar na resolução de problemas e
decisões organizacionais.

Também identificaram tipos de atividades como representativos dos esforços

de QVT, tais como: (1) resolução participativa dos problemas, (2) reestruturação do
trabalho, (3) inovação do sistema de recompensas e (4) melhoria do meio ambiente
de trabalho. (RODRIGUES; WALTON citado por PEREIRA, 2001)
 24

Uma vez que são vários os fatores que podem vir a interferir nos níveis de
qualidade de vida no trabalho dos indivíduos e que a importância atribuída a cada
um desses difere de uma para outra pessoa ou grupo, faz-se necessário, antes de
mais nada, quando da decisão pela implantação de um plano objetivando a
maximização da QVT, realizar um levantamento visando a avaliar quais os níveis
atuais de satisfação do grupo alvo em relação aos fatores que, potencialmente,
possam intervir em sua QVT, identificando os pontos críticos. (PEREIRA, 2001)

Para Fernandes (citado por PEREIRA, 2001), pode-se deduzir, pela revisão
da literatura, que os elementos-chave de QVT apoiam-se especialmente em quatro
pontos:

a) Resolução de problemas envolvendo os membros da

organização em todos os níveis (participação, sugestões,
inovações, etc.);
b) Reestruturação da natureza básica do trabalho
(enriquecimento de tarefas, re-desenhos de cargos, rotação de
funções, grupos autônomos ou semi- autônomos, etc.);
c) Inovações no sistema de recompensas (remunerações
financeiras e não-financeiras);
d) Melhorias no ambiente de trabalho (clima, cultura, meio
ambiente físico, aspectos ergonômicos, assistenciais);

Uma vez que são vários os fatores que podem vir a interferir nos níveis de
qualidade de vida no trabalho dos indivíduos e que a importância atribuída a cada
um desses difere de uma para outra pessoa ou grupo, faz-se necessário, antes de
qualquer coisa, quando da decisão pela implantação de um plano objetivando a
maximização da QVT, realizar um levantamento visando avaliar quais os níveis
atuais de satisfação do grupo alvo em relação aos fatores que, potencialmente,
possam intervir em sua QVT, identificando os pontos críticos. (PEREIRA, 2001)
 25

1.4 Das teorias sobre a QVT

No início dos anos 1920, surgiram as primeiras preocupações cientificas

sobre a influência das condições físicas do local de trabalho na produtividade
industrial. O primeiro experimento, na tentativa de correlacionar as duas variáveis,
ocorreu entre 1924 e 1927 na Western Eletric Company, localizada em Hawthorne
próximo a Chicago nos Estados Unidos da América, no qual se estudaram os efeitos
da iluminação do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores
(CHIAVENATO, 2000).

O resultado negativo do experimento surpreendeu a direção da companhia,

não porque a relação entre as condições físicas do ambiente de trabalho e a
produtividade não existisse, mas por ser impossível isolar as variáveis estudadas
das demais variáveis envolvidas na determinação da eficiência produtiva
(RODRIGUES, 2002).

George Elton Mayo iniciou, ao lado de seus colaboradores, novo experimento

em 1927, que foi considerado como um dos primeiros estudos sobre o
comportamento humano no trabalho que deram origem à Teoria das Relações
Humanas.

Para Chiavenato (2000), a origem dessa teoria se deu devido à necessidade

de humanização e democratização do trabalho industrial, na tentativa de libertação
dos pressupostos rígidos e mecanicistas das teorias precedentes: Científica (ênfase
na tarefa) e Clássica (ênfase na estrutura). A experiência de Hawthorne é descrita
em vasta literatura e é apontada como o primeiro experimento que buscou
correlacionar os efeitos das condições físicas do ambiente de trabalho sobre a
produtividade do indivíduo.
 26

Além dessa finalidade, essa experiência objetivou também, determinar os

efeitos produzidos por mudanças nas condições de trabalho; conhecer os
sentimentos e opiniões dos empregados sobre o trabalho desenvolvido, sobre o
tratamento recebido e ouvir suas sugestões sobre o treinamento de supervisores e
conhecer a “organização informal” (RODRIGUES, 2002).

O trabalho de Elton Mayo teve principalmente o mérito de demonstrar que o

pagamento ou recompensa salarial não é o único fator decisivo na satisfação do
trabalhador dentro da situação de trabalho. Ao contrário da Administração Científica
de Taylor, na qual o homem é motivado exclusivamente pelo dinheiro e pelas
recompensas salariais e materiais do trabalho, a Experiência de Hawthorne passou
a chamar a atenção ao fato do ser humano ser motivado por recompensas sociais,
simbólicas e não materiais (CHIAVENATO, 2000).

No entanto, algumas críticas foram feitas a este estudo, sobretudo quanto

aos procedimentos metodológicos adotados. Porém, não se pode desconsiderar o
pioneirismo nos experimentos de Hawthorne, que constituíram uma nova escola de
pensamento e a grande relevância do mesmo para os estudos do comportamento
humano e para a Qualidade de Vida no Trabalho (RODRIGUES, 2002).

Ao final da década de 1950, do século XX, a Teoria das Relações Humanas

entrou em declínio. Essa primeira tentativa sistemática de introdução das ciências do
comportamento na teoria administrativa através de uma filosofia humanística a
respeito da participação do homem na organização gerou uma profunda reviravolta
na administração. Se, de um lado, combateu profundamente a Teoria Clássica, por
outro não proporcionou as bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse
substituir (CHIAVENATO, 2000).

A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou

um impasse dentro da administração que mesmo a Teoria da Burocracia (criada por
Max Weber ao redor da década de 1940, cuja ênfase era nos objetivos, a fim de
garantir a máxima eficiência) não teve condições de ultrapassar.
 27

A Teoria Estruturalista representou um desdobramento da Teoria da

Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas e representou
também uma visão extremamente crítica da organização formal (CHIAVENATO,
2000).

Assim, a Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) trouxe uma nova

direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das
ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das
teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas.

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental

fundamentou-se no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar
como as pessoas se comportam, tornou-se necessário o estudo da motivação
humana, sendo um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental.

Dentro do campo da motivação humana salientam-se os estudos de Abraham

Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland (CHIAVENATO, 2000).

A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow, desenvolvida

na década de 1940, foi assim denominada, pois o mesmo organizou e dispôs as
necessidades humanas em cinco necessidades fundamentais, obedecendo a uma
hierarquia de importância e de influência, a saber: necessidades fisiológicas, de
segurança, sociais, estima e autorrealização (CHIAVENATO, 2000).

A organização desses componentes foi visualizada por Maslow como uma

pirâmide, onde as necessidades primárias, como as fisiológicas e de segurança,
estariam ocupando a base da mesma e as demais necessidades estariam
localizados no topo da pirâmide (CHIAVENATO, 2000; RODRIGUES, 2002).

Sobre a Teoria da Hierarquia das Necessidades, pode-se concluir que a

satisfação ou não de uma ou mais necessidades gera no indivíduo um impulso que o
move em direção à adoção de um comportamento, ou seja, gera um motivo para a
realização de ações satisfatórias, servindo como um apoio para explicar as reações
das pessoas frente à diversidade de forças motivacionais; entretanto, reconhece-se
 28

que o ciclo necessidade/comportamento constitui um dos fatores que induzem as

ações das pessoas, sendo este também reconhecido como um dos fatores mais
significativos para a análise da Qualidade de Vida no Trabalho (CARANDINA, 2003).

O trabalho de Maslow serviu como base para o desenvolvimento de outras

teorias, como dos Dois Fatores de Frederick Herzberg, sendo que essa teoria tem
sido utilizada amplamente em estudos sobre a satisfação profissional. Após análise
de teorias e pensamentos relacionados com o comportamento do indivíduo no
trabalho, Herzberg levantou a hipótese dos “dois fatores”.

Essa hipótese sugeria que os fatores que produziam satisfação no trabalho

são distintos daqueles que produziam insatisfação. Os fatores capazes de produzir
insatisfação foram denominados por Herzberg de higiênicos e compreendem: a
política e a administração da empresa; as relações interpessoais com os
supervisores; supervisão; condições de trabalho; salário; “status”; segurança no
trabalho.

No entanto, os fatores que produzem satisfação foram denominados de

motivadores e compreendem a realização; o reconhecimento; o próprio trabalho; a
responsabilidade e o progresso ou desenvolvimento (CHIAVENATO, 2000,
RODRIGUES, 2002).

Após a realização de sua pesquisa, Herzberg propôs que os fatores

motivacionais fossem implantados nas empresas a partir do “enriquecimento da
tarefa” ou “enriquecimento do cargo”, que consiste em substituir as tarefas simples e
elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento
individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação
profissional. (CHIAVENATO, 2000, RODRIGUES, 2002).

Herzberg propôs também medidas para operacionalizar o enriquecimento do

cargo e deixou pontos de vital importância para o desenvolvimento de outras
pesquisas, inclusive as relacionadas com a Qualidade de Vida no Trabalho.
 29

O estudo de Maslow também influenciou e direcionou as pesquisas de David

C. McClelland no início da década de 1960.

McClelland propôs sua teoria da motivação humana para o trabalho

chamando-a de Teoria das Necessidades Aprendidas. Partiu de pressupostos
relacionados a conceitos de aprendizagem, pois acreditava que várias necessidades
são aprendidas pelo individuo quando enfrenta o medo em função de sua cultura
(CARANDINA, 2003).

Sua teoria compreende três necessidades: de realização; de afiliação e de

poder. A primeira revela que as pessoas gostam de ter responsabilidades, tendem a
traçar metas moderadas para a própria realização e inclinam-se a correr riscos
calculados, além de desejarem obter feedback sobre seu desempenho.

A necessidade de afiliação reflete o desejo das pessoas de interagirem

socialmente e a preocupação com a qualidade dessas interações, sendo assim, para
esses indivíduos o relacionamento social precede as tarefas. A terceira e última
necessidade descrita por McClelland apresenta indivíduos cujo objetivo é a obtenção
e o exercício do poder e da autoridade, procurando influenciar as demais pessoas
pela argumentação. Esta necessidade pode apresentar aspectos positivos, quando
reflete um comportamento persuasivo e inspirador, ou negativos, quando procura
dominar e submeter as demais pessoas (CARANDINA, 2003).

Outro estudo fundamental para a análise do comportamento humano no

trabalho foi o realizado por Douglas McGregor, por meio da Teoria X e da Teoria Y.

McGregor ao analisar o comportamento humano no trabalho, agrupou todas

as ideias relacionadas ao indivíduo-trabalho, decorrentes da Administração
Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de
Weber, como bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade,
estreitamento da atividade profissional através do método e da rotina de trabalho e
denominou-as de Teoria X. (CHIAVENATO, 2000, RODRIGUES, 2002).
 30

Para McGregor, o trabalho com base na administração cientifica atende as

necessidades básicas do indivíduo, mas oferece poucas oportunidades de
satisfação das necessidades egoístas, que para ele englobam autoestima
(autorrespeito e confiança, autonomia, realização, competência e conhecimento) e a
própria reputação (status, reconhecimento e aprovação) (CHIAVENATO, 2000,
RODRIGUES,2002).

De acordo com esta teoria, o ser humano tem aversão ao trabalho e o evita
sempre que possível; precisa ser coagido, controlado, dirigido, ameaçado de
punição para que se esforce para alcançar os objetivos da instituição e de modo
geral prefere ser dirigido, evitando responsabilidades, tem pouca ambição e quer
garantia acima de tudo (RODRIGUES, 2002).

A Teoria Y propõe uma nova forma de ver o indivíduo na organização: o

dispêndio de força física ou muscular no trabalho é tão natural como um jogo ou
descanso; o controle e a punição são os únicos meios de estimular o trabalho com
vistas aos objetivos da organização.
 31

CAPÍTULO 2

O Papel do Gestor

Quando a chefia, gerência e/ou alta direção de uma empresa não se importa
muito com isto, que não leva em conta os elementos essenciais e a dignidade do ser
humano, esta criando uma base frágil e mesmo perigosa de relacionamento com
seus subordinados. Uma concepção correta sobre o ser humano dará lugar a
valores importantes que fornecerão à atividade empresarial ações completas, com
um ponto de vista técnico, econômico, social e, sobretudo, humano, que dê
verdadeiro sentido a atividade de gerenciar.

Para tanto, há de se fixar valores humanos básicos sobre os quais a empresa

deve basear-se. Estes devem incluir a dignidade da pessoa humana enquanto tal e
a responsabilidade da empresa face ao bem comum.

É importante que a chefia, gerência e/ou a alta direção tenha uma atuação
consistente com base humano-empresarial em que se sustenta o processo.

Quando pessoas que ocupam cargos de liderança pensam em sustentar suas

ações num código ético, este deve buscar a excelência do processo, em especial
num aumento dos requisitos dos padrões de comportamento e dos direitos dos
empregados. O exemplo do superior é o primeiro requisito para dar coerência ao
processo.

Via de regra, o chefe, gerente ou coordenador está lotado em um órgão de

staff da empresa. Ele detém o conhecimento técnico, o que não é suficiente para o
exercício da sua liderança.

É fator crítico de sucesso, para o chefe, gerente ou coordenador ter

consciência que o sucesso do seu trabalho está diretamente relacionado ao
 32

desempenho da equipe que ele lidera. Para tanto, é primordial que ele respeite cada
um dos seus funcionários e realize uma gestão participativa, onde deve possibilitar e
desenvolver um clima de cooperação, incentivar a participação em todos. Quando
ocorrerem problemas, eles devem ser discutidos com a equipe de colaboradores.

A tomada de decisão deve ser um ato conjunto. Para melhor rendimento

desta filosofia de trabalho, a chefia tem papel importante, como o de apoiar a
equipe.

As chefias, gerencias e coordenações, sofrem grandes pressões em função

do cargo exercido: a do ambiente, com o qual ele mantém vínculos, atacando-o
com centenas de informações, exigindo o esforço da permanente atualização e,
dentro da organização, a necessidade de conhecer intimamente, todos os
processos, de modo a introduzir inovações nos processos. Como não é "dono" da
área onde a inovação está sendo implementada, necessita do apoio de terceiros, o
que gera desgaste em função da situação de dependência, necessidade de atingir
as metas estabelecidas pela empresa e para isto conta com sua equipe de trabalho.

Quando os resultados não são atingidos, ele é duramente cobrado pela

direção da empresa em muitas situações passa pelo desconforto de não possuir
recursos necessários para realizar determinada ação. As vezes tem que submeter-
se a vontade de outra gerência de maior influência dentro da empresa.

Seu desempenho acaba atrelado a sua capacidade de negociar e, se não for

suficientemente hábil, pode ser encarado por incompetente. Deve ser cuidadoso em
suas defesas, para não correr o risco de ser responsabilizado por resultados
negativos irreversíveis. Quando erra deve encarar o erro como uma aprendizagem.
[

O fracasso deve deixar de ser um desastre, e passar a ser visto como

uma oportunidade de desenvolvimento. Paciência torna-se sinônimo de uso
adequado do tempo e não de espera, ou perda de tempo (VIEIRA, 1995).
 33

Mas, geralmente as chefias são pressionadas pelos resultados imediatos, que

a empresa exige, tornando-as "imediatista". Isto contribui para um desgaste
emocional muito grande que muitas vezes são transferidos aos subordinados.

Estas pressões, se bem entendidas e trabalhadas pelos chefes, podem

aproximá-los mais da sua equipe de trabalho fazendo com que haja um bom
relacionamento para se chegar a uma solução satisfatória.

A pior pressão sofrida por alguém que possui um cargo de chefia é uma
constante ameaça de perder o emprego. Quem exerce cargo de gestão é ameaçado
por condições econômicas e/ou políticas adversas. Ele tem que estar consciente que
em épocas de crises, é o investimento o primeiro a ser cortado pelo o empresário.
Se nesta hora, o chefe, gerente ou coordenador estiver investindo muito, ele poderá
passar por uma enorme frustração, além de poder perder seu emprego.

Assim, traçar o perfil do chefe ruim, no sentido comportamental, é importante

para que o funcionário possa neutralizá-lo de imediato. O chefe que é desagradável,
mal-educado e mal intencionado busca desestabilizar seu subordinado. Para tanto,
utiliza um processo contínuo, ou seja, um conjunto de atos e procedimentos
destinados a expor o mesmo a situações incômodas e humilhantes. Geralmente,
nestes casos o chefe é sutil, pois a agressão aberta permite um revide e
desmascara sua estratégia de pressionar seu subordinado (VIEIRA, 1995).

Daí a preferência pela comunicação não-verbal, através de gestos, fofocas,

ironias, sarcasmos ou de até mesmo, ignorar a existência do empregado. Tais
estratégias permitem ao chefe, quando questionado, afirmar não ter intenção de,
não assumir seus atos, alegando serem estes apenas brincadeiras sem qualquer
intenção e assim passando-se como vitima, pede desculpas e ainda acusa o
empregado de estar confundindo as coisas.
 34

Normalmente, a pessoa que ocupa cargo de chefia é uma pessoa que está
aparentemente muito satisfeita com ela mesma e raramente questiona suas atitudes,
não consegue "se colocar no lugar do outro" (empatia) e procura disfarçar certa
insegurança, tornando difícil a vida dos que são capazes de trabalhar melhor do que
ele.

Dentro deste contexto, o comportamento opressivo, antipático e mal-educado

do chefe ocorre através de inúmeras situações (VIEIRA, 1995):
* rigor excessivo e solicitação de realização de tarefas inúteis;
* desqualificação e críticas em público;
* ameaças, exploração de fragilidades psíquicas ou físicas do funcionário;
* proibição de qualquer iniciativa do funcionário;
* divulgação de problemas pessoais e humilhações;
* exposição ao ridículo, instruções confusas e trabalho superior às forças do
empregado.

Por meio destas táticas o chefe deliberadamente desqualifica seu

subordinado, levando-a a uma posição de fragilidade com o intuito de neutralizá-lo
em termos de poder. Na realidade, o que o chefe deseja é anular a vontade do seu
subordinado.

Para reverter essa situação, na realidade, o líder deve saber identificar as

características de cada um de seus funcionários e trabalhar a motivação
individualmente para alcançar os objetivos da empresa. É importante que cada
indivíduo saiba o seu papel, sinta-se responsável e principalmente seja reconhecido
no que faz. Ninguém pode sentir-se motivado se não acreditar na utilidade do seu
trabalho.
 35

Para se motivar um funcionário não se pode pensar somente em

recompensas financeiras. As chefias devem proporcionar recompensas que
proporcionem prazer aos seus subordinados, que lhes proporcione crescimento, que
os incentive a trabalhar em equipe, enfim fazendo com que seus funcionários se
sintam bem com suas conquistas e que saibam que podem contar com o
reconhecimento daqueles que os comandam (OLIVEIRA, 2005).

Tudo isso faz parte de um grande círculo de atividades voltadas para a

satisfação dos clientes internos-funcionários.

A estabilidade no emprego também tem sua importância. A chefia imediata

deve ter um dialogo aberto e franco com todos, os colocando a par da realidade da
empresa, pois jogando sempre com a verdade e o funcionário sabendo e
acreditando nisto desempenhará suas atividades de forma tranqüila e precisa.

Se o chefe age injustamente, o funcionário fica com raiva da empresa. Por

isso que maus chefes devem ser eliminados o mais rápido possível, para o bem da
empresa e dos que dela fazem parte.

As chefias devem aprender a trabalhar sem se importar com a hierarquia mas

sim com a sua competência e poder de gerenciamento. Para tanto devem (STOCHI,
2000):
* saber estimular a competitividade visando aumentar e não podar a
cooperação;
* trabalhar com ética;
* ter humildade;
* nortear os funcionários para que tenham foco nos processos; e
* obter satisfação por meio de resultados.

O gerente e/ou chefe deve inspirar e influenciar seus subordinados. E isso é

possível "através do uso de uma autoridade baseada na competência e na confiança
tendo um comportamento baseado na verdade, no respeito e na ética"
(RODRIGUES, 1994, p.87).
 36

Pode-se dizer que o chefe não trabalha para a empresa, mas sim para os
seus subordinados, pois depende diretamente deles para alcançar as metas
estabelecidas pela empresa. São na realidade os subordinados que trabalham para
a empresa, pois são eles que fazem os resultados aconteceram.

Cabe a chefia imediata dar a seus funcionários o norte a ser seguido para
realizar as atividades que a empresa necessita e disponibilizar o que necessitarem
para atingi-las.

Os que possuem cargos de chefia devem gerar em suas equipes o

sentimento espontâneo de que segui-los assim como à sua visão é o caminho para
o próprio desenvolvimento pessoal e profissional. Para ser reconhecido como chefe
se faz necessário que estas pessoas que tem o poder mudem velhos hábitos e
atitudes.

2.1- A importância do colaborador

Contrariamente ao que se costuma dizer, o funcionário não teme a mudança.

Trata-se de uma coisa normal para ele: passar por importantes evoluções
tecnológicas e organizacionais fazem parte do seu dia-a-dia. O que o assusta é o
surgimento de um chefe que nega tudo aquilo que remete a um ambiente saudável
de trabalho, que menospreza os sentimentos de seus subordinados e não vê
vantagens na solidariedade. Um chefe que demonstra ter um comportamento
inverso ao seu e que com isto possam interferir diretamente na sua maneira de
viver.

Quando uma equipe fica subordinada a uma chefia que traz em sua
personalidade os itens acima mencionados, o medo de não conseguir, de ser
desqualificado e muitas vezes humilhado faz com que o funcionário passe a se
sentir acuado e as conseqüências disso é a queda na qualidade de vida do trabalho,
evidenciada no seu próprio corpo através de doenças, na sua vida familiar, onde a
pessoa não consegue se relacionar direito e o dialogo não acontece mais, e no
 37

social também, pois o desanimo é tão grande que se prefere ficar só em casa a ir a
uma festa ou a uma reunião com os amigos (HELLER, 2002).

A angústia, o medo dos outros e a sensação de impotência geram uma

tensão e passam a ver o seu trabalho como algo inexplicável interferindo
diretamente na sua qualidade de vida e isto não deixará de ter conseqüências sobre
a sua qualidade de vida.

A ausência de diálogo entre chefe e funcionário é gritante dentro das

empresas assim como a questão da perseguição no trabalho. O desconforto que isto
gera em um funcionário acaba alterando de maneira significativa a qualidade do
trabalho por ele realizado.

Durante sua permanência na empresa, quando o colaborador sofre pressão

da sua chefia imediata que o vê como uma ameaça, exigindo que ele se adapte as
regras da empresa, não permitindo que ele seja ele mesmo inicia-se um processo de
degradação profunda para o funcionário.

Em função das pressões sofridas pela sua chefia imediata o funcionário

começa a apresentar doenças – depressão, estresse e até mal físico, o que significa
que a qualidade de vida no trabalho está realmente prejudicada. Em função destas
doenças, muitas vezes é colocado de lado, ficando sem atividade definida e
conseqüentemente se torna improdutivo. O trabalho ininterrupto de seus colegas
poderá ser tomado até como humilhação.

Em muitas ocasiões e em função do cumprimento de metas estabelecidas

pela empresa, o chefe requer, com freqüência uma jornada de trabalho mais intensa,
com horas extras e até as famosas viradas de noite. Os funcionários às vezes são
privados do convívio familiar gerando conflitos entre seus entes familiares
ocasionando um mal estar que provoca uma queda na qualidade de vida dos
mesmos.
 38

O ser humano, em seu caos social, ver-se-á obrigado a modificar os rumos e

estabelecer novas medidas para atender a reorganização que deverá ocorrer dentro
de algum tempo: a redistribuição de carga horária na vida profissional.

Esta proposta é amplamente descrita por pensadores como Domenico De

Masi (2001), pensador italiano contemporâneo, que sugere a distribuição do trabalho
em períodos de quatro horas diárias para cada profissional, aumentando o número
de vagas e abrindo as portas para tantos desempregados. Isto gerará maior tempo
disponível para as pessoas, que poderão usufruir conforme o seu interesse. Inclui-se
aqui, o precioso tempo necessário às relações familiares de base; aquelas da
formação no período infantil. Maior quantidade e qualidade no convívio, ampliando
as chances de uma boa estruturação da personalidade para uma vida posterior
melhor.

E isto, sem ser preciso lançar mão de artifícios radicais, contando com o bom
senso e a inevitável reorganização social. Isto se chama preocupação com a
qualidade de vida no trabalho. Por falar nisto, outra reflexão importante, é sobre a
qualidade de vida no trabalho. Que profissionais as organizações terão sob o seu
teto? Pessoas cada vez mais estressadas pela desenfreada corrida por horas a mais
no trabalho? Que gastos, privados e governamentais, suportarão a demanda por
tratamentos, cada vez maiores, para as doenças que têm consumido a saúde do ser
humano? Quem suportará o crescimento dos filhos, observando a instalação
gradativa de doenças até então de adultos, por conta do frenesi das horas e dos
péssimos hábitos facilmente adquiridos?

Quem sabe, em breve ocorram as transformações essenciais para que o ser

humano continue a sua evolução, pagando o preço justo por ela, e não a pesada
taxa que o consome. É pela reflexão constante, vontade e atitude que se tornará
possível contribuir, individualmente para o conjunto familiar, formando assim, uma
comunidade melhor. Repensar é olhar os fatos atuais, as possibilidades e o
resultado entre ambos (...) não podemos pensar na questão sem nos referir a nossa
atitude dentro do próprio trabalho (...) que passamos a maior parte de nosso tempo e
energia em nossas atividades profissionais e por isso a melhoria da qualidade de
 39

vida deve começar com a "melhoria da qualidade de vida no trabalho". Mas, afinal, o
que nós, profissionais, estudantes, empresários, podemos fazer para resolver esses
problemas? É uma questão complicada. A maioria do mundo empresarial não quer
reconhecer, mas estudos indicam que se continuarmos nesse ritmo teremos em um
futuro próximo um planeta com pessoas totalmente desestruturadas, o que
conseqüentemente levaria a sociedade a um grande desequilíbrio em todos os seus
setores. O que não seria bom para ninguém, principalmente para as organizações
empresariais.

Alguns empreendedores já pensaram nesses problemas que poderão surgir

no futuro e dessa maneira têm feito mudanças em suas organizações com a criação
de mecanismos que melhoram a qualidade de vida dos seus colaboradores. Pode-
se ressaltar, como exemplos, a maior integração da família na empresa, a
flexibilização de horários e o incentivo a atividades culturais e esportivas (SIQUEIRA
NETO, 2004).

Criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a gerência,

com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na satisfação
das próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo
(MORETTI, 2005), isto e estar motivado para o trabalho.

As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal, fazendo

aparecer o melhor ou o pior do que elas têm. Se as pessoas não estão motivadas a
fazer alguma coisa ou alcançar uma meta, pode-se convencê-las a fazer algo que
elas preferiram não fazer, mas a menos que estejam prontos a assumir as atitudes e
os valores do motivador, os comportamentos não serão permanentes.

Dizer às pessoas que se espera que elas façam o melhor significa que estas
são consideradas capazes de alcançar altos padrões sobre os quais concordam
(MORETTI, 2005).
 40

A motivação quando combinada com as habilidades e capacidades do

empregado, resulta na produtividade humana. Os funcionários precisam saber o que
a chefia espera que produzam. E estes mesmos chefes precisam saber o que os
funcionários esperam que se faça para tornar possível esse trabalho.

A vontade de trabalhar bem deteriora e as pessoas ficam desmotivadas,

apenas por haver obstáculos em seu caminho, ou se não entendem o que se espera
delas, ou como seu trabalho será avaliado. Os obstáculos mais sérios são criados
freqüentemente pelos supervisores.

Muitos deles pedem coisas impossíveis enquanto outros não pedem nada,
muitos deixam de fornecer os recursos necessários para execução das tarefas.
Alguns não são coerentes em suas expectativas e as mudam com freqüência e
muitos têm uma constância excessiva em suas expectativas tornando-se inflexíveis
não sendo capazes de enfrentar alterações nas condições de trabalho e outros
ainda não são sensíveis a necessidades de seus empregados. A falta de capacidade
ou de habilidade do empregado forma uma barreira enquanto que a empresa ergue
barreiras quando não proporcionam treinamento, oportunidades de carreira ou
recompensas apropriadas (WEISS, 1991).

Dessa forma, quando existe uma gerência participativa por parte da chefia
imediata, onde o dialogo impera, o trabalho em equipe acontece e todos são ouvidos
e o empregado percebe que existe um ambiente saudável e gostoso de trabalho, a
produtividade aumenta e os erros são minimizados.

Oportunidade de crescimento, senso de justiça, liberdade para ouvir e falar,

confiança na liderança, ética, bons chefes, comunicação, recompensas materiais
fazem com que os níveis de qualidade de vida no trabalho sempre estejam em alta,
pois o funcionário trabalha satisfeito sendo respeitado pelo seu chefe e acreditando
que é importante para a empresa (MICHELETTI, 2004).
 41

CAPITULO III

SAÚDE NO TRABALHO E SUA PROMOÇÃO ATRAVÉS DA QVT

A promoção de saúde no local de trabalho atende, simultaneamente, aos

interesses tanto do empregado como do empregador. Para o trabalhador, as razões
são óbvias, uma vida melhor e provavelmente mais longa, com melhor saúde física
e, principalmente, mais feliz.

Este estado de maior felicidade advém não apenas do fato de o indivíduo

sentir-se mais disposto e com maior vigor físico, mas, sobretudo e principalmente, da
sensação de bem-estar interior decorrente da melhoria das relações pessoais que
mantém no trabalho, além do fato de passar a vivenciar o trabalho não como tortura
e fonte de dissabores, mas como algo prazeroso e desejável.

Para Sampaio (1999), a importância do trabalho para o bem-estar e a saúde

das pessoas fica clara ao lembramos que é trabalhando que passamos a maior
parte de nossa vida enquanto estamos acordados; é no trabalho, ou por meio dele,
que realizamos grande parte de nossas aspirações. Compreensível é, pois, o papel
relevante do trabalho em nossa vida e o reflexo do restante dela sobre a qualidade
do trabalho e o desempenho profissional.

Os programas de qualidade de vida nas empresas contribuem para que o

trabalhador passe a gostar do trabalho e passe, por extensão, a "vestir a camisa" da
empresa. O acirramento crescente da competitividade empresarial e as rápidas e
profundas mudanças que se processam têm exigido das empresas marcada
capacidade de adaptações às novas realidades com as quais se defrontam e de
adequação às necessidades de alcançar a tão celebrada qualidade total.
 42

Para Rodrigues (1994), procurando alcançá-la, as corporações mais

modernas vêm percebendo a importância de obter algo que as diferencie das
concorrentes; vêm percebendo, também, que este diferencial não se pode limitar à
introdução de inovações tecnológicas.

Estas estão, via de regra, ao alcance de quem possa pagar por elas.
Percebe-se que a preocupação com o nível de treinamento e o grau de competência
dos empregados não basta, há uma maior preocupação com o ser humano atrás do
profissional. As grandes e modernas corporações preocupam-se com o engajamento
emocional do indivíduo, sua satisfação interior, a percepção que venha a ter de fazer
parte de algo que sente como seu e pelo qual se sinta igualmente responsável.

Os benefícios mais evidentes obtidos pelas empresas que conseguem

alcançar este engajamento emocional dos empregados é estimular a criatividade e a
capacidade deles para vencer obstáculos.

O programa de saúde dentro de uma empresa atende a duas pontas: ao

motivar os funcionários, tende a aumentar a produtividade, portanto, a taxa média de
lucratividade; por outro lado, reduz os custos com assistência médica.

Além do que, economiza-se com assistência médica, leva-se em

consideração o prejuízo representado pelas horas perdidas em decorrência das
faltas e dos afastamentos por razões de doença. A promoção de saúde das pessoas
depende de fatores ligados a elas mesmas.

Como afirma Kosteski (1999), a adoção de hábitos saudáveis de vida ocorre

no plano individual, mas, também, depende das condições ambientais nas quais
estão inseridas, em especial no local de trabalho. Os padrões individuais de
comportamento perdem a força e tendem a ser abandonados, se não receberem do
ambiente reforço e estímulo. Somente quando o meio em que vive for fonte de
suporte e apoio, o indivíduo conseguirá manter, ao longo da vida, hábitos saudáveis.
 43

Chiavenato (1994) considera que o local de trabalho constitui meio de acesso

à grande maioria da população adulta. Isso resulta em vasta audiência "cativa" para
o desenvolvimento de programas de promoção de saúde. As facilidades
operacionais também são razões adicionais a facilitar tais ações no trabalho, pois
geralmente há espaço, canais de comunicação e uma série de outras facilidades
práticas para a implantação.

Leva-se em conta a possibilidade de que as mensagens educativas alcancem

também os familiares do trabalhador, ampliando-se, assim, o universo com o qual se
lida.

A implantação de programas nos locais de trabalho, como caminho eficaz e

simples para a promoção de saúde da população de um país, justifica-se tanto sob o
enfoque empresarial como o de saúde pública.

3.1 O Trabalho e o ambiente empresarial

Ao se observar o dia-a-dia dos trabalhadores na atualidade, observa-se que

existe uma questão que atinge a todos: a influência que as chefias a as suas
respectivas práticas exercem na vida das pessoas que trabalham sob seu comando.

Neste sentido, busca-se analisar durante este estudo os resultados da

influência das ações das chefias sobre seus subordinados e como ela pode interferir
na qualidade de vida do trabalhador.

O cenário empresarial atual é bem diferente daquele que se observava, por

exemplo, na década de 1990. A sociedade apresenta um novo padrão onde se
trabalha aos sábados, domingos, desaparecendo os feriados e dias de folgas e
outros.
O trabalhador segue em frente sem se dar conta de que tudo em sua vida é
trabalho, até que outros aspectos da sua vida (familiar, social, física) apresentam
problemas como, por exemplo, um filho drogado, um pedido de divórcio, um enfarte
ou outros problemas de saúde.
 44

Nesse momento o superprofissional desperta, e então, percebendo o que está

acontecendo ao seu redor, pergunta-se: Como conciliar a situação de empresário ou
funcionário de longas jornadas de trabalho com o papel de esposa, mãe e
administradora do lar? Como conciliar os papéis de provedor financeiro do lar com o
papel de pai, participando efetivamente da vida dos filhos e da esposa?

Esse painel chama a atenção para a necessidade de se refletir sobre

qualidade de vida e principalmente sobre qualidade de vida no trabalho.

Segundo Conte (2003, p. 32), a importância da QVT reside simplesmente no

fato de que se passa em ambiente de trabalho mais de 8 horas por dia, durante pelo
menos 35 anos de nossas vidas. Não se trata mais de levar os problemas de casa
para o trabalho, e sim de levarmos para casa os problemas, as tensões, os receios e
as angústias acumulados no ambiente de trabalho.

Portanto, Feigenbaum (1994) entende que QVT é baseada no princípio de

que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais natural nos
ambientes em que os funcionários se encontram intrinsecamente envolvidos nas
decisões que influenciam diretamente suas atuações.

3.2 Recursos humanos

Robbins (2002) destaca que a gestão de pessoas é a função gerencial que

visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução
das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações
Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece no final
do século XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se,
tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano.
 45

Para esse mesmo autor, a Gestão de Pessoas abrange amplo leque de

atividades, como recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e
desenvolvimento, avaliação de desempenho etc. Para facilidade da classificação,
essas atividades podem ser agrupadas em certo número de categorias amplas,
muitas vezes designadas como sistemas. Como, porém, essas atividades estão
intimamente relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente, fica difícil
estabelecer um sistema de classificação que seja suficientemente exaustivo e não
excludente, ou seja, capaz de abranger todas as atividades, de forma que nenhuma
seja excluída.

Diversos autores, no entanto, desenvolveram classificações para as

atividades de Recursos Humanos, que, de certa forma, podem ser considerados os
mesmos da Gestão de Pessoas (ROBBINS, 2002), como indica a tabela a seguir.

Tabela 1. Classificação das atividades de recursos humanos e de

gestão de pessoas segundo diferentes autores:

Mikovich e
Gómez-Mejia et al Chiavenato
Aquino (1979) Boudreau
(1998) (1999)
(2000)
Procura Recrutamento Suprimento Agregação
Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Aplicação
Manutenção Remuneração Compensação Recompensa
Pesquisa Relação com Controle Desenvolvimento
empregados Monitoração
Fonte: Robbins, 2002
 46

Assim, na concepção de Flannery; Hofrichter & Platten (1997), na

organização atual, as funções estreitamente definidas devem ceder lugar a uma
série contínua de processos que aborde como as pessoas ingressam na
organização, como evoluem dentro dela, como seu desempenho pode ser
maximizado e, por fim, como deixam a organização. Sob esse paradigma, a ação
de RH (Recursos Humanos) deve ser vista não da perspectiva do profissional dessa
área, mas das perspectivas dos empregados e dos clientes.

A valorização das pessoas é uma questão estratégica para o sucesso das

empresas modernas. Entre as suas premissas ressalta-se uma gestão participativa,
dinâmica, agregadora e motivadora.

3.3 O poder do trabalho na vida humana

Etimologicamente, a palavra trabalho vem do vocábulo latino tripalium (três

paus), instrumento de tortura utilizado no passado para ferrar animais bravios e
aprisionar condenados. Das muitas atribuições ao termo, agregam-se martírio,
sofrimento e labuta. Dentre tantos significados, selecionamos outros para melhor
entendimento da dimensão desta atividade humana: ação, processo; aplicação das
forças e faculdades humanas para alcançar um determinado fim; atividade
coordenada, de caráter físico e ou intelectual, necessária à realização de qualquer
tarefa, serviço ou empreendimento; esforço incomum, luta, faina, lida; ação contínua
e progressiva de uma força natural, (SILVA, 2004).

Elemento mais importante de produção da sociedade além de ser o meio que o

homem tem de se manter, todo trabalho exige uma certa quantidade de energia
física e psíquica, que se chama força do trabalho. O trabalho é, assim, o resultado
que se pode medir da força de trabalho (MORETTI & TREICHEL, 2003).
 47

Durante muitos anos, o trabalho serviu para a manutenção do homem e se

desempenhou sob a forma de coleta, de trabalho extrativo, quando veio surgir, mais
tarde, a pesca, a caça e o pastoreio. Na Antiguidade o trabalho agrícola era
reconhecido como algo executado com dignidade e importância social. O comércio,
artesanato e atividades manuais não eram assim reconhecidos e nem consideradas
importantes.

Na revolução industrial, que teve início no século XVIII, as fábricas juntaram

num só espaço, trabalhadores e os novos meios de produção, as máquinas. O modo
de produção social da época industrial aumentou a especialização das tarefas e a
divisão do trabalho, contribuindo para o afastamento das pessoas do conteúdo de
suas próprias atividades. E, finalmente, a revolução atual, que insere o trabalhador
na era do conhecimento, requer dele o desenvolvimento de habilidade para lidar
com um mundo extremamente complexo, em constante mudança e incerto
(MORETTI & TREICHEL, 2003).
 48

CONCLUSÃO

A maioria das pessoas trabalha e grande parte do nosso tempo é passada

dentro das instituições. Aquelas pessoas que não possuem uma forma de exercer
suas atividades e receber por isso estão sempre à procura de trabalho. O ser
humano sem trabalho é uma pessoa incompleta.

Dessa forma, com muita frequência encontramos indivíduos que encaram o

trabalho apenas como uma forma de conseguir comida e moradia. Na verdade, o
sentido do trabalho deve estar, além disso, e ser um grande caminho para a nossa
realização profissional e pessoal.

A palavra trabalho origina-se do latim tripaliare, que significa torturar, que por
sua vez vem de tripalium, instrumento de tortura. Antigamente quando um escravo
não queria fazer o que lhe era exigido, o senhor o mandava tripaliare.

Assim, atribuiu-se ao significado da palavra, a conotação de sofrimento e

prisão que perdurou até o inicio do século XV, passando posteriormente às
conotações de esforço, labor, de construção e de realização de uma obra (Albornoz
citado por CARANDINA, 2003).

Para Carandina (2003), na atualidade a palavra trabalho vem perdendo a

conotação de sofrimento e adquirindo um significado mais positivo, graças à grande
preocupação com a satisfação profissional, à motivação, à QVT e ao comportamento
humano no trabalho. Iniciamos nossa apresentação expondo alguns estudos
clássicos nessas áreas e que até hoje exercem influências sobre as pesquisas
relacionadas ao tema.

As organizações estão sempre em busca de novas soluções de gestão de

produtos, serviços e tecnologia no mundo contemporâneo. Isso ocorre porque elas
estão inseridas em ambientes de elevada volatilidade, nos quais buscam
competitividade para lidar com as imprevisões e manter sua perpetuidade.
 49

Um dos marcos do mundo contemporâneo é o fenômeno da mudança.

Mudanças que são resultados de transformações contínuas na política, economia,
filosofia e tecnologia.

Bennis (2001) coloca que o mundo só tem dez anos quando se leva em
consideração que todas as bases foram derrubadas. Estamos na era da informação.

O mundo é hoje imensamente diferente de dez anos atrás.

As mudanças na sociedade refletem diretamente nas organizações que

enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico, mutante e que exige adaptações.

Robbins (2002) afirma que existem forças que impulsionam essas mudanças,
classificando-as em: natureza do trabalho (diversidade cultural, aumento de
profissionais); tecnologia (computadores mais rápidos e mais baratos, programas de
reengenharia); choques econômicos (impacto no mercado financeiro, queda no
preço do petróleo); competição (concorrência globalizada, fusões); tendências
sociais (atitude em relação aos fumantes; popularidade dos carros utilitários); e
política internacional (abertura de mercado, reunificação da Alemanha).

Essas forças, afirma o autor, impulsionam as organizações a realizarem as

coisas de forma diferente.

Estamos diante de modificações tecnológicas, sociais, culturais e

comportamentais.

A intensidade e a velocidade com que estão ocorrendo essas mudanças têm

determinado profundas alterações na forma e na filosofia de gestão empresarial.

As razões da mudança de qualquer organização podem ser encontradas no

ambiente externo à organização ou dentro dela, ou na combinação de ambos.
 50

Entendemos que hoje é preciso que as organizações realizem a

racionalização de custos, o aperfeiçoamento do sistema de produção e eliminação
de níveis hierárquicos para que possam acompanhar as mudanças, mas
acreditamos que é através da capacitação de pessoal e da liderança que realmente
a organização obterá uma nova atitude em relação ao trabalho que venha ao
encontro das mudanças.

A visão de curto prazo precisa ser substituída pela visão de longo prazo e a
cooperação e o trabalho em equipe em torno da missão e dos objetivos institucionais
se apresentam como uma importante estratégia nesse processo.

O jeito de provocar a mudança e ajudar uma organização a realizar uma visão

é aumentar a sua percepção do desagrado com o presente e ao mesmo tempo,
reduzir o custo envolvido na mudança para alcançar a visão desejada (LINCH,
2000).

E isso pode ser feito por uma mudança na concepção da cultura da empresa
e na sua redimensionalização, com a criação de uma nova cultura e clima
organizacional, trazendo como foco a humanização e a motivação nos processos de
gestão de pessoas.

A partir de então a gestão de recursos humanos é fundamental para o

atendimento das necessidades da administração contemporânea e tem que ser
aperfeiçoada como parte do sistema geral de informações. E para manter a sua
relevância decisória, precisa ser estendida e flexibilizada, incorporando novos
instrumentos de pesquisa e de avaliação, visando a qualidade de vida no trabalho.

Durante a pesquisa foi observada a importância de notar que a qualidade de

vida no trabalho é uma abordagem levada em consideração nos dias atuais.

Conclui-se então que para o ser humano o trabalho é uma atividade vital, ou
seja, sem ele não é possível sobreviver, já que para se alimentar, se vestir e outras
necessidades o trabalho é provedor de remuneração e é através dela que se pode
satisfazê-las.
 51

Nesse sentido, o trabalho tem sua importância e, frente a isso, a qualidade de

vida no trabalho deve ser levada em consideração, visto que, nos dias de hoje, a
humanização se faz necessária.

Portanto, a promoção de saúde no local de trabalho tende a atender os

interesses da organização e do trabalhador, pois, para o trabalhador, as razões são
óbvias, uma vida melhor e provavelmente mais longa, com melhor saúde física e,
principalmente, mais feliz. Já para empresa significa menos abstinência e maior
produtividade.

É nessa perspectiva que o desenvolvimento de políticas e práticas de gestão

de pessoas nas empresas tem um papel fundamental na qualidade de vida do
trabalhador. Assim sendo, gerir talentos, buscar o comprometimento das pessoas,
por exemplo, são objetivos que precisam ser traduzidos em ações para que
contribuam com a organização e se tornem realidade.

O estudo das políticas e práticas em Gestão de Pessoas é bastante rico.

Alguns pesquisadores realizaram trabalhos com o objetivo de verificar a existência
de práticas universais que ajudariam as organizações a competir e conseguir
melhores resultados.

Destaca-se, ainda, a importância de ações que reconheçam os melhores

talentos de cada área perante toda a organização.

A empresa também deve investir em pesquisas frequentes e buscar entender

o comportamento e as necessidades de seus funcionários. Por meio de uma política
de “portas abertas” ou de reuniões periódicas, deve procurar escutar a opinião e
sugestão de seus funcionários e retornar com ações de melhorias.

Políticas claras, regras, procedimentos e prazos dão credibilidade à empresa e

fazem com que seus funcionários se sintam importantes o tempo todo e envolvidos
em todas as ações motivacionais.
 52

Notou-se, portanto, que a qualidade de vida no trabalho ganha relevância nas

organizações atualmente, pois tende a orientar-se para uma gestão mais humana,
ou seja, levando em conta as perspectivas que possibilitam minimizar o sofrimento
do trabalhador.

Dessa forma, foi verificada a existência de diferenças na satisfação e

atribuição de importância em qualidade de vida no trabalho, pois, requerem maior
comprometimento dos indivíduos com a organização, com os demais indivíduos que
nela trabalham e para com os indivíduos para o qual eles prestam serviços.
 53

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