CENTRO UNIVERSITÁRIO DE RIO PRETO - UNIRP

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PROJETO INTERDISCIPLINAR III

Apresentação

Este Estudo de Caso foi desenvolvido pela Equipe de Professores do Curso de Administração
do Centro Universitário de Rio Preto, UNIRP, e compreende a atividade a integralizar o Projeto
Interdisciplinar III, componente curricular obrigatório e imprescindível para viabilizar, por meio da
interdisciplinaridade, a formação generalista do Administrador.
Trata-se de uma atividade que envolverá análise pormenorizada de uma determinada
organização, sob a perspectiva das disciplinas oferecidas no terceiro período do Curso, e em
grupos de até 6(seis) alunos.
A avaliação será realizada por conteúdo ou disciplina, numa escala de 0(zero) a 10,0(dez).
Com as notas atribuídas pelos docentes para os seus conteúdos respectivos, será extraída a
média aritmética e, para aprovação no componente curricular, a nota média deverá ser maior
ou igual a 7,0(sete).
Contribuíram para o desenvolvimento deste projeto, os seguintes docentes:
-Prof. M.Sc. Mauro Nacano
-Conteúdo: Análise Estatística
-Prof. D.Sc. Ary Ramos da Silva Júnior
-Conteúdo: Análise Macroeconômica
-Prof. M.Sc. Carlos Alípio Caldeira
-Conteúdo: Design Organizacional
-Prof. Esp. Felipe Pomar de Almeida e Silva
-Conteúdo: Gestão de Custos
-Prof. M.Sc. Luiz Orlando Iozzi
-Conteúdo: Logística e Distribuição
- Prof. M.Sc. Carlos Alípio Caldeira
-Conteúdo: Gestão da Qualidade
-Prof.ª D.Sc. Niminon Suzel Pinheiro
-Conteúdo: Educação das Relações Étnico-raciais
-Prof.ª M.Sc. Rosa Maria Furlani
-Elaboração, coordenação e supervisão
A critério de cada docente, a atividade poderá ser considerada como única nota do
Trabalho Semestral ou compor parcialmente esta nota.
Não serão admitidas reproduções, em parte ou na totalidade de outros trabalhos
acadêmicos e cada docente avaliará o esforço de pesquisa, a criatividade nas soluções e a
originalidade dos resultados.
Bom trabalho a todos!

Coordenadoria do Curso de Administração

Colegiado do Curso de Administração
Núcleo Docente Estruturante - NDE
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ESTUDO DE CASO

BAMBINELLA CONFECÇÕES INFANTIS®

Righetti Bambinella Dona Filó

Alta Costura Masculina Confecções Infantis Rendas e Bordados

Apresentação

A "Bambinella Confecções Infantis", uma das empresas do Grupo Righetti, é uma indústria
especializada na confecção de roupas infantis e em sua comercialização, localizada na cidade
de São José do Rio Preto, interior do Estado de São Paulo.
A empresa, que atua no segmento há mais de 40 (quarenta) anos, especializou-se em
produzir roupas infantis para as classes econômicas A e B, contempla um portfólio diferenciado de
produtos e acessórios, realizando parcerias com um seleto grupo de fornecedores, nacionais e
estrangeiros. Na relação de tecidos importados, utilizados na confecção dos seus produtos,
incluem-se: seda, chiffon, cetim, organza, brocado, crepe, veludo, tafetá, musseline, paetês,
shantung, tules e telas lisos e bordados, rendas, além de tecidos de alfaiataria, incluindo algodão
egípcio, oxford, panamá e outros.

1 Como tudo começou

A história do Grupo Righetti iniciou-se quando o senhor Francesco Righetti resolveu migrar
para o Brasil com sua família no início da década de 1930, e para o interior do Estado de São
Paulo, atraídos pelo convite de outras famílias de mesma descendência.
Ainda nos anos iniciais, o senhor Francesco tornou-se conhecido pela competência na arte
de corte e costura, especialmente na confecção de roupas masculinas; seu trabalho era
essencialmente artesanal e produzia tão somente sob encomendas. A mesma habilidade foi
herdada pelo filho mais velho do senhor Francesco, Germano Righetti, também italiano, que
aprendeu o ofício ainda pequeno, em terras italianas. A costura era uma tradição da grande
família Righetti e a paixão pelo ofício levou também o senhor Germano a tornar-se alfaiate
renomado e dos mais respeitados profissionais da área, que atuou na cidade desde a década
dos anos iniciais de 1940, com a criação da sua própria empresa.
Germano Righetti, ou senhor Righetti, como era mais conhecido, prezava por um corte de
roupas impecável e o cuidado com a qualidade e o atendimento dos seus clientes era
considerado diferenciado para os padrões da época, sendo este o maior legado transmitido aos
cinco filhos que teve com dona Filomena Righetti, sendo eles: Giuseppe, Giulianno, Antonieta,
Veronica e Marieta.
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O filho Giuseppe, bastante apegado ao pai, assumiu os negócios da família com o

falecimento do patriarca, em 1982. Muitos foram os esforços para manterem os clientes e o
atendimento reconhecido, o que foi possível graças ao fato de os dois irmãos mais velhos
trabalharem desde muito cedo com o pai e acompanharem diretamente todas as operações da
empresa, desde a negociação, design, confecção, acabamento, até a entrega, enfim.
Com o tempo, os apelos da filha mais nova, Marieta, foram sensibilizando os irmãos, pois,
seguindo a tradição italiana, todos os herdeiros tiveram vários filhos e perceberam que havia uma
grande possibilidade de negócios também para o segmento infantil. Em 1975, então, foi criada a
marca "Bambinella", a ser administrada pelas mulheres da família.
“Bambinella”, do italiano, significa bebezinho e a família considerou um nome apropriado
para a empresa em seu estágio inicial, devido às primeiras coleções exclusivas para bebês, no
entanto, mesmo vindo a adotar roupas infantis e de tamanhos maiores posteriormente, preferiu-se
manter o nome, considerando a originalidade e o reconhecimento da marca.
Os anos 70 no Brasil foram caracterizados como a década do milagre econômico brasileiro,
estimulando a abertura de novos negócios. Naquele momento, tinha-se o seguinte contexto: os
militares ocupavam o poder; o crescimento médio da economia encontrava-se em torno de 7%
ao ano (o país chegou a ser considerado o 9ª maior economia do mundo); o início do processo
de globalização favoreceu os investimentos de empresas estrangeiras no país, mas a crise do
petróleo, levando os preços do barril a altos patamares, influenciou a economia mundial e,
inclusive a inflação brasileira voltou a subir, impulsionada pela alta dos preços dos produtos;
paralelamente, os salários eram mantidos, por força do próprio militarismo, mas levando a forte
concentração de renda e baixa poder de consumo que, associado à crise internacional,
promoveu um agravamento na economia interna.
Mesmo assim, a motivação para abertura do negócio foi gigantesca, especialmente por
parte da matriarca, dona Filomena Righetti, conhecida como Dona Filó, e reconhecida pelo bom
gosto e pela qualidade dos seus bordados manuais, além do admirado enxoval de cama, mesa e
banho com rendas importadas da melhor qualidade. Tudo isto corroborou para a definição do
público-alvo: um segmento exigente quanto aos padrões de qualidade, design, tecidos e cores
exclusivos, dentre outros aspectos.
Os anos iniciais não foram tão fáceis, especialmente pelos indicadores econômicos da
época, no entanto, o diferencial dos produtos começou a chamar a atenção do público visado.
No início da década de 1980, a família mobilizou-se pela busca de eventos empresariais voltados
para o setor até que em 1988, as dirigentes da "Bambinella" conheceram empresários estrangeiros
interessados em importar os produtos para alguns países da Europa, Estados Unidos e Canadá.
Observe-se que naquele momento, a instabilidade econômica era gigantesca para a maior
parte dos empresários do setor industrial. De forma geral, toda a economia nacional patinava,
inclusive, os anos de 1980 foram considerados a “década perdida”, por ter registrado forte
retração na produção industrial, redução do PIB, aumento da dívida do Brasil com os EUA e
também aumento da dívida interna, levando a um crescimento médio da economia de 2% ao
ano. Inevitavelmente, os planos econômicos desfilaram na pauta política e econômica, como
propostas de ajustes, em grande parte sem sucesso (Plano Verão, Plano Bresser, Plano Cruzado).
Então, a surpresa quanto aos negócios internacionais foi grande, pois as expectativas iniciais
estavam voltadas para o atendimento do mercado interno, mas as empresárias resolveram
arriscar-se com as parcerias internacionais. Primeiramente, buscaram informações sobre
tendências, hábitos de consumo, padrões e culturas dos países de destino, promovendo grande
dose de mudança no portfólio da empresa. Após os ajustes necessários, iniciaram um extenso e
cuidadoso trabalho de codificação dos produtos e constituição dos catálogos para exposição
exclusiva aos compradores. O êxito das iniciativas não tardou e logo a empresa recebeu suas
primeiras encomendas, surpreendendo a todos pelo cumprimento e capacidade de pagamento
dos compradores, pelo alto nível de exigência destes e pela seriedade nas relações comerciais
estabelecidas.
Os anos de 1990 foram caracterizados igualmente por ajustes na economia, incluindo a
própria tentativa inicial do Governo Collor, de desindexação. As privatizações foram a maior
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pauta governamental, levando a proposta de redução do tamanho do Estado às vias de fato.

Mas, foi com o Plano Real, que a economia nacional incrementa o comércio internacional, mas,
ao longo do período, e devido à abertura comercial, as exportações perderam das importações,
levando a sucessivos déficits comerciais na balança comercial. O crescimento da economia ficou
em torno de 2,6% ao ano. Naquele contexto, estar estabelecido no contexto internacional foi
importante para a consolidação dos negócios da Bambinella.
A década seguinte, dos anos 2000, foi caracterizada também por ajustes. A paridade do
Real com o dólar não se sustentou por muito tempo, mas representou certa estabilidade para a
sociedade, sobretudo estimulada pela queda da inflação. Para a Bambinella, entretanto, o
momento trouxe preocupação, mas, novamente, os negócios são fortalecidos pelo
reconhecimento dos esforços da marca e pelas parcerias já consolidadas. Mas, o fato é que o
dólar voltou a subir nos anos seguintes, chegando a R$ 4,00 em 2002, num contexto em que a crise
do setor imobiliário norte-americano afetou as economias mundiais, especialmente aquelas
altamente indexadas ao dólar. A instabilidade, portanto, foi generalizada, quase que para a
totalidade das economias mundiais, num grande impasse para as empresas: exportar ou
importar? Atuar no mercado interno ou externo?
Atualmente, em 2017, o Grupo Righetti é composto pela "Righetti Alta Costura Masculina",
pela "Bambinella Confecções Infantis" e pela “Dona Filó Rendas e Bordados”. Esta última empresa
foi criada em 1985, numa homenagem à matriarca e com foco na confecção de produtos de
cama, mesa e banho. Os irmãos Righetti orgulham-se de sua história e pelos resultados e
reconhecimento dos esforços empreendidos nos seus negócios.
A despeito dos momentos de instabilidade econômica, especialmente a "Bambinella" vem
obtendo excelentes resultados ao longo de toda a sua trajetória e mais de 65% do seu
faturamento é resultado das exportações e de uma parceria consolidada com compradores
internacionais.

2 A estrutura interna da empresa

A "Bambinella" possui uma estrutura com mais de 300 funcionários, mas é bastante enxuta no
seu nível administrativo, sendo que a maioria dos funcionários compõem as atividades
relacionadas à sua área-fim. As três irmãs compõem o quadro Diretivo da Empresa, da seguinte
forma: Antonieta Righetti, Diretora-Presidente; Veronica Righetti, Diretora de Marketing e Negócios
Internacionais; e, Marieta Righetti, Diretora Industrial. As irmãs contam com o apoio de um corpo
gerencial altamente qualificado, do qual fazem parte alguns dos filhos, mas é dada especial
ênfase para a seleção de profissionais com competências e habilidades comprovadas na
produção de moda infantil.

2.1 Localização

São José do Rio Preto é um município da região noroeste do Estado de São Paulo,
equidistante a aproximadamente 450 Km da capital, contando com uma população aproximada
de 408 mil habitantes, segundo levantamento do IBGE de 2010. A estimativa de 2016 era de mais
de 440 mil habitantes, mas a cidade conta com uma população flutuante, recebendo visitantes
de mais de 100 municípios da região, além de ser rota de passagem entre os Estados de Minas
Gerais, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Paraná.
Boa parte da população que visita diariamente a cidade busca, além do exercício de
atividades profissionais, os serviços de saúde, pois São José do Rio Preto é uma cidade
reconhecida nacionalmente como centro de excelência nesta área, com infraestrutura de
hospitais e clínicas, públicos e privados da melhor qualidade. Inclusive, uma indústria médica
constituída desde 1977 é referência na produção de produtos médico-cirúrgico-hospitalares,
exportando as tecnologias desenvolvidas e resultantes de uma política altamente comprometida
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com a pesquisa em ciência médica. A empresa apóia, financia e recebe financiamentos para
pesquisas na área cardíaca, endovascular e oncologia.
O município possui uma localização privilegiada e conta com uma das melhores malhas
rodoviárias do país, com destaque para a Rodovia Washington Luiz - SP 310 (de Cordeirópolis a
Mirassol), que leva à capital e a outras grandes cidades, como Araraquara e São Carlos; na
interligação à Rodovia dos Bandeirantes, SP 348, liga-se às grandes cidades de Sorocaba,
Campinas, Jundiaí e, finalmente, à capital, São Paulo. A oeste e, a partir de Mirassol, a Washington
Luiz conduz à Rodovia Feliciano Salles da Cunha, também SP 310, com trajeto até Pereira Barreto
e à Rodovia Euclides da Cunha, SP 320, que conduz às cidades de Votuporanga, Fernandópolis,
Jales e Santa Fé do Sul/Rubineia. Estas cidades, próximas à divisa com o Estado do Mato Grosso
do Sul são importantes canais de entrada para o Estado e para escoamento de grãos,
mercadorias e outros produtos, além de ser rota turística. A Rodovia Transbrasiliana, BR 153,
permite o acesso aos Estados de Minas Gerais ao norte e aos Estados do Sul do país, permitindo a
integração norte-sul. Também ao norte, com a Rodovia Assis Chateaubriand, SP 425, leva ao
Estado de Minas Gerais, Goiás (incluindo a rota para a capital federal Brasília) e Mato Grosso; a
leste, a SP 334, Cândido Portinari, leva a outras grandes cidades tais como: Ribeirão Preto e
Franca.
O município também conta com aeroporto de grande porte, com projeto para emancipar-
se como aeroporto internacional, pois além do transporte de passageiros, tem viabilizado o
transporte de cargas e, a considerar a localização do município, trata-se de importante medida
para o incremento do comércio e turismo internacional.
O município tem sido destaque nos últimos anos por ser considerado uma das melhores
cidades do país para se morar, viver e fazer negócios. O Índice de Desenvolvimento Humano, IDH,
que mede os indicadores de desenvolvimento dos países e seus municípios, mostra que São José
do Rio Preto é um dos mais desenvolvidos do país. Pesquisa da FIRJAN, Federação das Indústrias
do Estado do Rio de Janeiro de 2015, apontou para um IDH de 0,9046, com base nos indicadores
dos Ministérios da Educação, Saúde, Emprego e Trabalho. Já a classificação registrada pelo IBGE
indica que o município encontra-se entre os 50 mais desenvolvidos, com um IDH de 0,797. De
qualquer forma, e apesar da diferença nos índices apontados, tem-se uma classificação
privilegiada, considerando-se os 5.570 municípios nacionais, implicando que Rio Preto está entre os
1% melhores e mais desenvolvidos municípios brasileiros.
A cidade de São José do Rio Preto já foi reconhecida pelos seus pólos industriais, em
especial o da indústria moveleira e joalheira, mas também ficou reconhecida como um dos
grandes pólos de confecção infantil no país. A migração de fábricas para outras cidades,
inclusive da própria região, no entanto, acabou por denunciar a necessidade não percebida de
melhor organização e fortalecimento do setor. Mesmo assim, há ainda, muitos fabricantes e
marcas conhecidas, dentre eles: Pupi; Ribene; Squina; Pipoca Doce; Picolo; Karamello; Anjo Doce;
Encantada; Bananinhas; Doniani; Tuti Fruti; Zemar; Anjo Colorido; Bazar 1+1; Parquinho do Bebê;
Bebê Casual; Day; Dolce Lily; Drika; Lulli; Martinelli; e outros.
A Bambinella está localizada às margens da Rodovia Washington Luis (Rodovia SP-310), na
zona sul da cidade. A fábrica tem ao fundo bairros de população de renda mais baixa, mas
também outras instalações industriais e comerciais e empreendimentos imobiliários residenciais
atrativos para um público de maior renda nas proximidades. Além dos bairros, o Rio Preto,
importante rio que corta a cidade e que deu nome ao município, também está localizado ao
fundo das instalações da indústria, a cerca de 600 metros.
A mais nova Unidade Fabril foi construída em 1992, passando por diversas expansões para
adequar-se ao crescimento da demanda, especialmente para o mercado norte-americano,
perfazendo uma área total de 3 mil m2. A empresa também possui lojas próprias nos maiores
shopping centers das cidades de São José do Rio Preto, São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte
e Brasília. Sua atuação no exterior está associada a uma grande distribuidora para grifes
multimarcas, caracterizada como “joint venture”. Seus produtos são comercializados em lojas
luxuosas de moda infantil, assumindo nomes de grifes famosas e voltadas para o público de alta
renda. Trata-se de um mercado representado por marcas renomadas, dentre elas: Dolce &
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Gabbana, Gucci, Little Marc Jacobs, Fendi, Roberto Cavalli Junior, Dior, além de Carter´s, Ralph
Lauren, OshKosh, Gap, Nike, Nannette Baby e outras.

2.2 O entorno

A região que compreende as margens do Rio Preto é bastante rica em termos de fauna e
flora e a vegetação da cidade é considerada entre cerrado, cerradinho e capoeira.
De acordo com dados da prefeitura, o município possui 8,46% de projeção de área verde
por habitante (que designa árvore de calçada). A prefeitura é a responsável pelos serviços de
conservação e manutenção dos canteiros, praças e parques da cidade, igualmente ao de
manejo da arborização pública, envolvendo os serviços de poda, remoção e destoca das árvores
situadas em áreas públicas.
Os cuidados realizados no tocante a esses serviços são importantes, sobretudo para garantir
melhor qualidade de vida urbana, pois a temperatura média da região é considerada bastante
alta, bem como contribuem para manter determinadas espécies da fauna na cidade.
O parque da Represa Municipal é uma das principais áreas verdes da cidade e conta com
um viveiro com mais de 200 mudas de plantas ornamentais e cerca de 20 espécies de árvores
frutíferas. Porém, mais de 100 outras espécies de árvores frutíferas já foram plantadas no local,
além das plantas ornamentais já existentes na ilha.
Outra relevante área verde é o Bosque Municipal, que conta com reserva de mata nativa e
um zoológico com aproximadamente 500 animais de 130 espécies.
Na chamada "Ilha Central" da Represa costumam se refugiar diversos animais típicos
da fauna, compreendendo mais de dez espécies de animais silvestres, mamíferos e peixes e uma
grande diversidade de algas e plantas também compõem esse ecossistema.
A proximidade do Rio Preto em relação à localização da fábrica, no entanto, tem levado
algumas empresas daquela região a serem autuadas pelas autoridades públicas, após denúncias
dos moradores, que alegam que as empresas estão se aproveitando do rio para o descarte de
lixo tóxico. Além disto, outras denúncias apontam para o acúmulo de lixo nas margens da represa
municipal.
A própria “Bambinella”, inclusive, já foi visitada diversas vezes por esses agentes, tendo que
apresentar documentações que comprovassem que a empresa não estava envolvida nos
mesmos processos praticados pelos seus vizinhos industriais, além de passar por auditorias para
comprovar que a tecnologia utilizada não vinha se aproveitando dos recursos naturais, de forma
indiscriminada, para viabilizar a sua produção.
Ocorre que este fato vem se tornando cada dia mais preocupante, pois os moradores dos
bairros mais próximos têm enfrentado desafios enormes no tocante à recuperação da sua saúde.
Frequentemente, bom percentual de cidadãos recorre ao atendimento nos postos de saúde,
reclamando por: problemas respiratórios; gosto e cheiro ruim da água; perda expressiva da
vegetação local; dentre outras reclamações comuns.
O fato é que, muito embora a “Bambinella” acredite ser cautelosa com relação ao seu
processo produtivo e que este esteja em conformidade com a legislação ambiental vigente, a
direção teme que a ação indiscriminada das demais empresas, possa vir a interferir na sua própria
atuação.
Desta forma e, no tocante a este aspecto, a cúpula diretiva reuniu-se e determinou as
seguintes ações, para o desenvolvimento de um projeto que a resguardasse de dissabores futuros:
a) caracterizar o entorno onde a indústria está localizada, no tocante ao meio ambiente e
apresentar um dossiê que mostrasse como e de quais recursos a empresa se utilizava para as suas
operações industriais.
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b) Identificar medidas legais que a empresa deveria adotar no tocante às suas políticas
internas, para resguardar-se de medidas punitivas mais drásticas.
c) Definir quais políticas internas eram importantes para o apoio à sociedade local, incluindo
programas assistenciais, arrecadações, dentre outras medidas.
d) Identificar providências possíveis dos gestores, na implementação de políticas de gestão,
que não interferissem nos seus indicadores de desempenho e que, se possível, contribuíssem para
melhorá-los.
e) Propor mudanças esperadas no comportamento dos gestores e funcionários, para a
garantia do êxito dos programas que viessem a ser adotados, considerando os modelos
gerenciais vigentes.
f) Apresentar propostas que evidenciassem o ganho contábil resultante da implementação
das ações e programas, aquisição de tecnologias ecologicamente corretas, dentre outras
possibilidades.
g) Apresentar indicadores que evidenciassem os ganhos financeiros obtidos com os
programas implementados.
h) Apresentar dados que mostrassem como a empresa poderia contribuir para o bem-estar
da sociedade local e para o município.
h) outras considerações, propostas possíveis, resultados e recursos necessários.

2.2 A produção

A empresa produz atualmente duas linhas de roupas infantis para meninas: a Linha Fiorella
(de recém-nascidas até 2 anos) e a Linha Brunella (acima de 2 até 14 anos). Para os meninos, a
empresa dispõe também de duas linhas: a Linha Luigi (de recém-nascidos até 2 anos) e a Linha
Enzo (acima de 2 até 14 anos).
Foi levantado pela gerência da área industrial que na produção de cada unidade, a
fábrica tem um custo fixo de R$ 2.700,00 mais um custo variável de R$ 34,50 por peça produzida
da Linha Fiorella. Para a Linha Brunella, o custo fixo é de R$ 3.900,00 e o custo variável é de R$
42,50. Na linha Luigi, o custo fixo apurado é de R$ 1.950,00 e o custo variável é de R$ 38,50.
Finalmente, na Linha Enzo o custo fixo é de R$ 3.120,00 e o custo variável é de R$ 47,60.
A empresa, notadamente, ganha pela margem, já que seus produtos são eminentemente
artesanais, exclusivos e fabricados com matéria-prima importada da mais alta qualidade,
estabelecendo os seguintes preços médios de vendas: Linha Fiorella: R$ 70,50; Linha Brunella: R$
90,50; Linha Luigi: R$ 51,20; Linha Enzo: R$ 80,60.
Cada lote de produção é fechado com 33.840 unidades/mês, levando em consideração 6
(seis) peças produzidas/dia, por cada um(a) dos(as) 235 costureiros(as), trabalhando durante 24
dias (de único turno) mês (8 horas diárias).
A direção pretende analisar a área industrial de produção para que possa buscar
informações e projeções apoiadas em aplicações matemáticas (por meio de funções), visando
assim, fomentar suas possíveis tomadas de decisão.
A partir desse processo, questões como: aumentar o lote de produção de x para y unidades,
destinando um certo orçamento; buscar o valor de custo de produção para um novo lote com
quantidades definidas; número de peças viabilizadas com o referido orçamento; projeções de
receitas; e, finalmente, constatações referenciando valores de lucros, poderão previamente
serem visualizadas e facilitarão estudos futuros que certamente conduzirão a empresa a sempre
buscar resultados otimizados.

2.3 O layout da fábrica

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No tocante ao layout de produção, a empresa adotou o sistema panorâmico, praticamente

em todas as unidades, permitindo que toda a empresa seja visualizada facilmente, com bom
sistema de localização. Além disto, oferece amplo espaço para estacionamento, dentre outras
benfeitorias.
Os indicadores de absenteísmo, no entanto, têm preocupado a direção, que determinou ao
corpo gerencial apurar as principais ocorrências. Foi observado que boa parte das faltas dos
funcionários tem sido justificada por atestados médicos, com afastamentos de até 10 dias.
Observou-se que há boa parte dos funcionários que adoeceram com doenças como a dengue
(dos diversos setores da empresa), mas também há casos de estresse, muita reclamação em
relação a dores musculares, problemas de visão, dores de cabeça e irritação, levando a alguns
casos de intrigas e discussões no ambiente de trabalho.

2.4 Estrutura e organização interna

A estrutura operacional conta com dois turnos de trabalho; são 235 costureiras; 9 supervisores
de produção; 23 funções técnicas; 5 designers de moda; 7 gerentes; além de assistentes,
atendentes, operadores, seguranças e outras funções operacionais. A estrutura é considerada
bastante adequada para o atendimento da demanda que, como já observado, atende
primordialmente o mercado internacional.
A estrutura interna da empresa também é considerada adequada para a sua finalidade e
para os objetivos gerais do negócio. Até o final do ano de 2015, entretanto, a área industrial da
empresa foi alvo de discussões constantes na pauta das reuniões da diretoria, devido às
reclamações quanto à quantidade de peças devolvidas com defeitos. Desta forma, foram feitos
diversos levantamentos para tentar identificar as falhas, problemas nos processos, procedimentos,
comportamentos ou mesmo nas políticas e regulamentos internos. Foram levantados os seguintes
aspectos:
a) no tocante às políticas internas:
a.1) a empresa define seus objetivos gerais, de acordo com a demanda do mercado; os
objetivos são discutidos entre os executivos que determinam planos e metas gerais a serem
cumpridos; o nível executivo responde pela empresa em relação a todos os aspectos:
jurídicos, operacionais, mercadológicos, administrativos, dentre outros; são determinadas
as ações internas com base na elaboração de manuais institucionais, que contêm as
regras, normas, regulamentos, procedimentos e diretrizes gerais a serem seguidas;
a.2) em relação à gestão de pessoal, os funcionários do setor operacional recebem vale-
transporte; todos têm direito a plano de saúde; é oferecido treinamento de integração
logo após a contratação e treinamentos técnicos na área de atuação até o período final
de experiência, não sendo oferecidos treinamentos regulares após a efetivação dos
funcionários, pois acredita-se que a produtividade é uma questão de experiência e
domínio da técnica; a empresa possui cozinha e restaurante próprios, oferecendo almoço
para todos os funcionários; a avaliação de desempenho é realizada com base no alcance
geral dos resultados;
a.3) quanto à política financeira, a empresa destina parte dos seus resultados para
investimentos, mas, recentemente, destaca-se a emergência e necessidade de
renovação no maquinário, considerado obsoleto;
a.4) na política de produção, tem sido evidenciado queda acentuada nos indicadores de
eficiência e produtividade, contrariando seus objetivos que envolvem: aumentar a
capacidade produtiva, diminuir o volume de estoques e reduzir o tempo de produção; há,
no entanto, considerável quantidade de reclamações dos clientes e de devolução de
produtos acabados; a empresa trabalha com dois turnos mas, dependendo da
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sazonalidade, especialmente no final do ano, a empresa adota o terceiro turno de

produção, valendo-se de banco de horas para estimular os funcionários;
a.5) quanto à divulgação e políticas mercadológicas, a empresa conta com parceiros na
produção de catálogos físicos e distribuídos aos seus clientes e a imagem da empresa e
dos seus produtos é divulgada por mala direta, considerando a carteira de clientes cativos;
o sistema de comunicação interna é considerado dependente do corpo de gestores,
sendo todas as decisões centralizadas nos ocupantes de cargos;
b) no tocante ao corpo de funcionários:
b.1) a seleção dos funcionários é realizada pela equipe gerencial e procura-se, sempre
que possível, aproveitar os candidatos indicados pelos próprios trabalhadores da empresa;
a área de produção conta com 235 costureiras, com as seguintes características: a
maioria possui o ensino fundamental incompleto; a faixa etária é de 37 anos, em média;
95% das operárias têm, em média 2,7 filhos e estes têm, em média, 10,6 anos de idade; 12%
das funcionárias do setor operacional são separadas ou viúvas, sendo provedoras de suas
famílias; a estabilidade do corpo funcional é considerada alta pelo nível gerencial, pois o
tempo médio de permanência na empresa é de 4,5 anos; grande parte dos funcionários
reside na zona norte da cidade, dependendo de deslocamento por transporte público;
b.2) na área administrativa, as funções são ocupadas majoritariamente por trabalhadores
que têm ensino médio incompleto; o corpo gerencial é constituído por profissionais
graduados e com experiência de mais de 5 anos, em média, em suas áreas de atuação; a
maioria dos gerentes entende que a autoridade deve ser respeitada e aceita a qualquer
custo; os gerentes também evitam a formação de organizações informais e controlam
esse tipo de comportamento, pois acreditam que seja um entrave à eficiência, então,
registram a aplicação de penalidades, caso sejam observadas desobediências às normas
internas da empresa; valorizam a competência técnica dos funcionários, mas não os
evidenciam, para não gerarem desconforto entre os demais.

3 Atender à demanda nacional: uma estratégia?

Atualmente, um dos questionamentos da cúpula executiva da “Bambinella” é o do

enfrentamento da concorrência internacional, especialmente a produção dos produtos chineses.
Muito embora a indústria asiática tenha se concentrado no mercado de menor renda, com
preços e custos muito abaixo da média mundial, o fato é que a “Bambinella” fornece para um
segmento que privilegia altíssimos padrões de qualidade e, para o público de maior renda, o
preço baixo não significa, ainda, fator determinante de compra. Esse comportamento do público-
alvo permite à empresa uma certa estabilidade, mas, internamente, os rumores no nível
estratégico alertam para o fato de que pode haver mudanças que afetarão os negócios
internacionais da empresa e, lembrando, mais de 65% dos negócios da Bambinella estão
direcionados para o comércio exterior.
Em 2015, o mercado de moda apresentou uma retração de 8%, segundo a Associação
Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção, a ABIT. E 2016 não foi diferente, com uma estimativa
de queda de mais de 4%. Contribuiu para esse cenário a elevação no nível de desemprego, no
país, além da inflação alta, queda na renda das famílias e aumento no nível de inadimplência.
Muito embora a Bambinella atenda um segmento muito específico e faixas de renda menos
suscetíveis aos problemas econômicos, a cúpula da empresa encontra-se num impasse quanto
aos investimentos e prospecção do mercado interno, sabendo das dificuldades enfrentadas,
inclusive por grandes e tradicionais empresas atuantes no setor, tais como Hering, Marisol e outras.
Apesar do cenário que se vislumbra para a Bambinella, os concorrentes nacionais querem
acreditar que o mercado reagirá, inclusive, a Lilica Repilica e a Tiger T. Tigre lançaram
recentemente uma nova linha “homewear” de inverno, para meninos, meninas e adultos, com
apelo dos super-heróis e kits adicionais dos personagens. A mesma estratégia foi adotada pela
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Marisol. Também, a Lunelli, que recentemente registrou e estreou a marca Moranguinho,

desenvolveu coleções específicas nessa linha, inclusive participando com destaque da São Paulo
Fashion Week, SPFW. Esta última empresa data de 1981 e já possui 16 unidades industriais de
grande porte, acreditando e investindo fortemente no mercado interno.
As evidências que apontam para as investidas das empresas no mercado nacional, no
entanto, não convenceram a Bambinella quanto à decisão estratégica de ampliar seus negócios
internamente. Os indicadores do setor têm mostrado que a crise econômica diminuiu ainda mais
a competitividade brasileira no cenário internacional e, segundo a Associação Brasileira da
Indústria Têxtil, ABIT, o país retrocedeu em quatro dos nove fatores que determinam a capacidade
de as empresas vencerem os concorrentes na disputa por mercados, que são: disponibilidade e
custo da mão de obra; ambiente macroeconômico; competição e escala do mercado
doméstico; e, tecnologia e inovação.
Desta forma, por já atuar no mercado externo e ter obtido “know how” e reconhecimento
dos seus produtos pelos importadores, a empresa mantém-se na retaguarda de uma decisão que
pode afetar seus negócios ou impulsioná-los, definitivamente.
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4 Questões gerais para o Seminário de Projeto Interdisciplinar III

4.1 Análise Estatística

Como objetivo geral desta Unidade de Estudo, ao final do período, o aluno estará apto para
utilizar as ferramentas estatísticas para montar, analisar e interpretar tabelas e gráficos, visando
desta forma, maior segurança nos processos que envolvam a tomada de decisão. Desta forma,
com relação ao estudo de caso, os integrantes do grupo deverão expor seus argumentos sobre os
seguintes itens:

-identificar ferramentas estatísticas auxiliares ao processo de decisão, conforme dados

apresentados;
-avaliar possíveis desempenhos das áreas técnicas e administrativas;
-elaborar relatórios e pareceres sobre desempenho;
-mostrar como a empresa poderá exercer o controle das operações, avaliando resultados e
indicadores obtidos.

Atenção: os docentes da disciplina definirão e fornecerão exclusivamente à turma a

questão-chave interdisciplinar a ser respondida e apresentada pelo grupo de estudo.

4.2 Análise Macroeconômica

Como objetivo geral desta Unidade de Estudo, ao final do período, o aluno estará apto
para: tomar decisões a partir da compreensão dos conceitos macroeconômicos e das discussões
apresentadas e debatidas criticamente. Desta forma, com relação ao estudo de caso
empresarial, os integrantes do grupo deverão expor seus argumentos sobre os seguintes itens:

-identificar quais conhecimentos sobre as variáveis do ambiente macroeconômico brasileiro

contribuem para auxiliar a organização no processo de tomada de decisões;
-identificar quais conhecimentos sobre as variáveis do ambiente macroeconômico
internacional contribuem para auxiliar a organização no processo de tomada de decisões;
-quais elementos macroeconômicos da atualidade o grupo considera prioritários e
orientaria para a cúpula organizacional direcionar suas estratégias.

Atenção: os docentes da disciplina definirão e fornecerão exclusivamente à turma a

questão-chave interdisciplinar a ser respondida e apresentada pelo grupo de estudo.

4.3 Design Organizacional

Como objetivo geral desta Unidade de Estudo, ao final do período, o aluno estará apto
para: identificar modelos adequados de estrutura organizacional, possibilitando a sugestão de
mudanças por meio das diferentes ferramentas de gestão e das mais modernas tecnologias
aplicadas à organização. Desta forma, com relação ao estudo de caso empresarial, os
integrantes do grupo deverão expor seus argumentos sobre os seguintes itens:
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-Das ferramentas sugeridas a seguir, quais indicações técnicas o grupo propõe para
promover a sistematização, racionalização e metodização do trabalho, objetivando otimizar
resultados e reduzir custos processuais? Justifique as orientações de cada técnica sugerida, em
relação ao contexto da organização.
-Técnicas estudadas:
-Funções de OSM.
-Modelos de estrutura organizacional.
-Ferramentas de otimização do ambiente.
-Estratégias de mudança organizacional.
-Estudo de layout.
-Logística dos processos de trabalho.
-Técnicas de racionalização do trabalho.

Atenção: os docentes da disciplina definirão e fornecerão exclusivamente à turma a

questão-chave interdisciplinar a ser respondida e apresentada pelo grupo de estudo.

4.4 Educação das Relações Étnico-Raciais

Como objetivo geral desta Unidade de Estudo, ao final do período, o aluno estará apto
para: desenvolver e promover reflexões críticas sobre a educação voltada para a diversidade
cultural que pauta o cotidiano social, escolar e profissional. Desta forma, com relação ao estudo
de caso empresarial, os integrantes do grupo deverão expor seus argumentos sobre os seguintes
itens:

-identificar as contribuições teóricas que possibilitem à organização e aos funcionários de

todos os níveis organizativos repensar as relações étnico-raciais;
-mostrar como essa discussão poderá beneficiar as políticas internas da organização objeto
deste estudo;
-mostrar as possibilidades de ampliação no seu papel como profissional, na dimensão social,
acadêmica, de procedimentos de ensino e condições oferecidas para a aprendizagem,
objetivando a construção de uma educação e sociedade multicultural e pluriética.

Atenção: os docentes da disciplina definirão e fornecerão exclusivamente à turma a

questão-chave interdisciplinar a ser respondida e apresentada pelo grupo de estudo.

4.5 Gestão da Qualidade

Como objetivo geral desta Unidade de Estudo, ao final do período, o aluno estará apto
para: difundir os conceitos sobre qualidade; identificar os indicadores da qualidade nos produtos
e serviços, bem como em seus processos; difundir as metodologias de implantação e de
implementação da qualidade; estabelecer a relação: qualidade, eficiência, eficácia e
sustentabilidade. Desta forma, com relação ao estudo de caso empresarial, os integrantes do
grupo deverão expor seus argumentos sobre os seguintes itens:

-identificar diagnósticos sobre as falhas nos processos operacionais;

-analisar os componentes que oneram os indicadores de desempenho da empresa;
-identificar as técnicas de elaboração e instrumentos para intervenção e melhoria;
-orientar sobre o processo de implantação e implementação da qualidade.

Atenção: as docentes da disciplina definirão e fornecerão exclusivamente à turma a

questão-chave interdisciplinar a ser respondida e apresentada pelo grupo de estudo.

4.6 Gestão de Custos

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Como objetivo geral desta Unidade de Estudo, ao final do período, o aluno estará apto
para: difundir os conceitos e terminologias de custos; identificar os componentes do custo; difundir
os métodos de custeio; estabelecer a relação custo/produto/volume. Desta forma, com relação
ao estudo de caso empresarial, os integrantes do grupo deverão expor seus argumentos sobre os
seguintes itens:

-identifique informações que possibilitam conhecer o custo dos bens, mercadorias e serviços
nas suas fases de processamento;
-analise os componentes que oneram os custos e os critérios de apropriação e rateios dos
mesmos;
-discorra sobre as técnicas de elaboração e instrumentos para levantamento e analise de
custos, e a importância de sua utilização para a empresa;
-como as ferramentas de gestão de custos podem auxiliar no processo de formação do
preço de vendas de produtos e serviços, especificamente para a empresa objeto deste estudo.

Atenção: os docentes da disciplina definirão e fornecerão exclusivamente à turma a

questão-chave interdisciplinar a ser respondida e apresentada pelo grupo de estudo.

4.7 Logística e Distribuição

Como objetivo geral desta Unidade de Estudo, ao final do período, o aluno estará apto
para: difundir e aplicar os conceitos e terminologias de logística e distribuição; identificar os
componentes da logística e dos sistemas de distribuição; difundir as práticas e metodologias da
área; estabelecer a relação entre logística, distribuição, estratégia e vantagem competitiva.
Desta forma, com relação ao estudo de caso empresarial, os integrantes do grupo deverão expor
seus argumentos sobre os seguintes itens:

-informações que possibilitam conhecer o sistema de distribuição e logística adotado pela

empresa;
-análise dos componentes que oneram os custos e os critérios de obtenção de
desempenho, com a devida justificativa;
-sugestão das técnicas de implementação de sistemas logísticos e de distribuição aplicáveis
à realidade organizacional e de que forma.

Atenção: os docentes da disciplina definirão e fornecerão exclusivamente à turma a

questão-chave interdisciplinar a ser respondida e apresentada pelo grupo de estudo.
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ANEXO I - BALANÇO PATRIMONIAL

BALANÇO PATRIMONIAL 2020 AV 2021 AV AH 2022 AV AH
ATIVO 9.649.764 100,00% 9.733.989 100,00% 0,87% 9.442.799 100,00% -2,99%
ATIVO CIRCULANTE 5.163.983 53,51% 4.532.414 46,56% -12,23% 4.139.645 43,84% -8,67%
Disponibilidades 675.572 7,00% 436.272 4,48% -35,42% 227.488 2,41% -47,86%
Caixa 3.916 0,04% 3.766 0,04% -3,83% 3.213 0,03% -14,68%
Bancos 19.714 0,20% 17.408 0,18% -11,70% 14.630 0,15% -15,96%
Aplicações 651.942 6,76% 415.098 4,26% -36,33% 209.645 2,22% -49,50%

Realizável à Curto Prazo 4.488.411 46,51% 4.096.142 42,08% -8,74% 3.912.157 41,43% -4,49%
Clientes 1.374.123 14,24% 1.097.412 11,27% -20,14% 1.396.814 14,79% 27,28%
Estoque Almoxarifado 542.663 5,62% 514.878 5,29% -5,12% 420.369 4,45% -18,36%
Estoque em elaboração 470.321 4,87% 650.414 6,68% 38,29% 481.094 5,09% -26,03%
Estoque produtos acabados 1.974.326 20,46% 1.746.985 17,95% -11,51% 1.550.754 16,42% -11,23%
Impostos a recuperar 126.978 1,32% 86.453 0,89% -31,91% 63.126 0,67% -26,98%

ATIVO NÃO CIRCULANTE 4.485.781 46,49% 5.201.575 53,44% 15,96% 5.303.154 56,16% 1,95%
Realizável a Longo Prazo 128.452 1,33% 74.512 0,77% -41,99% 53.912 0,57% -27,65%
Títulos a receber 98.452 1,02% 60.634 0,62% -38,41% 58.912 0,62% -2,84%
Depósitos judiciais 30.000 0,31% 22.500 0,23% -25,00% 22.500 0,24% 0,00%

Investimentos 500.000 5,18% 500.000 5,14% 0,00% 500.000 5,30% 0,00%

Terreno para sede 500.000 5,18% 500.000 5,14% 0,00% 500.000 5,30% 0,00%

Imobilizado 3.745.329 38,81% 4.515.063 46,38% 20,55% 4.637.242 49,11% 2,71%

Maquinários 3.085.400 31,97% 3.792.900 38,97% 22,93% 4.176.813 44,23% 10,12%
Moveis e instalações 235.494 2,44% 251.764 2,59% 6,91% 254.964 2,70% 1,27%
Computadores e periféricos 143.690 1,49% 149.654 1,54% 4,15% 175.220 1,86% 17,08%
Veículos 280.745 2,91% 320.745 3,30% 14,25% 30.245 0,32% -90,57%

Intangível 112.000 1,16% 112.000 1,15% 0,00% 112.000 1,19% 0,00%

Softwares 112.000 1,16% 112.000 1,15% 0,00% 112.000 1,19% 0,00%

PASSIVO 9.649.764 100,00% 9.733.989 100,00% 0,87% 9.442.799 100,00% -2,99%

PASSIVO CIRCULANTE 4.242.042 43,96% 4.404.470 45,25% 3,83% 4.575.470 48,45% 3,88%
Fornecedores 746.984 7,74% 636.978 6,54% -14,73% 856.427 9,07% 34,45%
Salários a Pagar 366.152 3,79% 422.167 4,34% 15,30% 447.819 4,74% 6,08%
Outras contas a pagar 354.198 3,67% 165.412 1,70% -53,30% 129.716 1,37% -21,58%
Empréstimos/Financiamentos 1.290.654 13,37% 1.346.545 13,83% 4,33% 1.436.785 15,22% 6,70%
INSS a recolher 162.364 1,68% 190.213 1,95% 17,15% 200.974 2,13% 5,66%
FGTS a recolher 40.783 0,42% 47.512 0,49% 16,50% 50.323 0,53% 5,92%
IPI a recolher 436.587 4,52% 316.789 3,25% -27,44% 267.543 2,83% -15,55%
ICMS a recolher 251.223 2,60% 723.429 7,43% 187,96% 687.548 7,28% -4,96%
PIS a recolher 29.282 0,30% 28.112 0,29% -4,00% 24.871 0,26% -11,53%
COFINS a recolher 145.403 1,51% 139.548 1,43% -4,03% 127.327 1,35% -8,76%
IRPJ a recolher 272.548 2,82% 259.064 2,66% -4,95% 233.048 2,47% -10,04%
CSLL a recolher 145.864 1,51% 128.701 1,32% -11,77% 113.089 1,20% -12,13%

NÃO CIRCULANTE 2.261.142 23,43% 1.767.941 18,16% -21,81% 2.027.127 21,47% 14,66%
Empréstimos/Financiamentos 1.193.214 12,37% 1.087.207 11,17% -8,88% 1.145.012 12,13% 5,32%
Dividendos a pagar 316.898 3,28% 151.358 1,55% -52,24% 250.668 2,65% 65,61%
Impostos Federais parcelados 421.663 4,37% 269.741 2,77% -36,03% 294.693 3,12% 9,25%
ICMS parcelado 329.367 3,41% 259.635 2,67% -21,17% 336.754 3,57% 29,70%

PATRIMÔNIO LÍQUIDO 3.146.580 32,61% 3.561.578 36,59% 13,19% 2.840.202 30,08% -20,25%
Capital Social 2.000.000 20,73% 2.000.000 20,55% 0,00% 2.000.000 21,18% 0,00%
Lucro do exercício 2.646.580 27,43% 1.919.701 19,72% -27,46% 781.649 8,28% -59,28%
Lucros Distribuídos -1.500.000 -15,54% -888.912 -9,13% -40,74% - 0,00% -100,00%
Reserva de lucros para contingências 0 0,00% 530.789 5,45% 5,45% 58.553 0,62% -88,97%
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ANEXO II – DRE

DRE 2020 AV 2021 AV AH 2022 AV AH

VENDAS BRUTAS MERCADO INTERNO 50.163.012 100,00% 48.636.482 100,00% -3,04% 41.840.176 100,00% -13,97%
ICMS 9.029.342 18,00% 8.754.567 18,00% -3,04% 7.531.232 18,00% -13,97%
IPI 5.016.301 10,00% 4.863.648 10,00% -3,04% 4.184.018 10,00% -13,97%
PIS 827.690 1,65% 802.502 1,65% -3,04% 690.363 1,65% -13,97%
COFINS 3.812.389 7,60% 3.696.373 7,60% -3,04% 3.179.853 7,60% -13,97%
Devoluções de vendas 490.776 0,98% 488.223 1,00% -0,52% 502.774 1,20% 2,98%
VENDAS LÍQUIDAS 30.986.514 61,77% 30.031.169 61,75% -3,08% 25.751.936 61,55% -14,25%
Custo Produtos Vendidos (MAT e MO) 17.055.420 34,00% 18.124.697 37,27% 6,27% 15.341.107 36,67% -15,36%
LUCRO BRUTO 13.931.094 27,77% 11.906.472 24,48% -14,53% 10.410.829 24,88% -12,56%

Despesas Administrativas 6.890.402 13,74% 6.735.023 13,85% -2,26% 6.830.701 16,33% 1,42%
Folha de Salários 4.398.542 8,77% 4.242.556 8,72% -3,55% 4.326.419 10,34% 1,98%
INSS 28,8% 1.266.780 2,53% 1.221.856 2,51% -3,55% 1.246.009 2,98% 1,98%
FGTS 8% 351.883 0,70% 339.404 0,70% -3,55% 346.114 0,83% 1,98%
FGTS Rescisórios 3,20% 11.260 0,02% 10.861 0,02% -3,55% 11.076 0,03% 1,98%
Alugueis 218.000 0,43% 228.000 0,47% 4,59% 216.600 0,52% -5,00%
Energia Elétrica 384.364 0,77% 438.719 0,90% 14,14% 426.332 1,02% -2,82%
Água e Esgoto 12.694 0,03% 14.773 0,03% 16,38% 12.013 0,03% -18,68%
Combustíveis 22.443 0,04% 26.327 0,05% 17,31% 30.881 0,07% 17,30%
Comunicações 32.654 0,07% 29.178 0,06% -10,64% 26.964 0,06% -7,59%
Materiais de escritório 18.666 0,04% 22.876 0,05% 22,55% 23.665 0,06% 3,45%
Copa e cozinha 46.958 0,09% 50.692 0,10% 7,95% 51.987 0,12% 2,55%
Manutenção 13.840 0,03% 12.793 0,03% -7,57% 19.487 0,05% 52,33%
Assessorias e Consultorias PJ 93.663 0,19% 84.569 0,17% -9,71% 90.821 0,22% 7,39%
Controle de Qualidade 18.654 0,04% 12.418 0,03% -33,43% 2.334 0,01% -81,20%
Despesas Comerciais 1.820.643 3,63% 1.791.830 3,68% -1,58% 2.169.083 5,18% 21,05%
Comissões 1.504.890 3,00% 1.459.094 3,00% -3,04% 1.673.607 4,00% 14,70%
Propaganda e Marketing 140.456 0,28% 151.476 0,31% 7,85% 306.878 0,73% 102,59%
Estadias e alimentação 72.569 0,14% 70.395 0,14% -3,00% 82.901 0,20% 17,77%
Combustíveis 42.856 0,09% 43.878 0,09% 2,38% 47.238 0,11% 7,66%
Promoções 59.872 0,12% 66.987 0,14% 11,88% 58.459 0,14% -12,73%

Resultado Financeiro 129.050 0,26% 160.095 -0,38% 24,06% 237.315 0,57% 48,23%
Juros ativos 9.442 0,02% 12.754 0,03% 35,08% 14.383 0,03% 12,77%
Despesas financeiras 5.856 0,01% 1.915 0,00% -67,30% - 0,00% -100,00%
Juros passivos 132.636 0,26% 170.934 0,40% 28,87% 251.698 0,60% 47,25%
Lucro Operacional 5.090.999 10,15% 3.219.524 8,00% -36,76% 1.173.731 2,81% -63,54%

Resultado Não Operacional 55.335 0,11% 67.902 0,02% 22,71% 10.586 0,03% -84,41%
Receitas não operacionais 150.665 0,30% 113.016 0,23% -24,99% 334.900 0,80% 196,33%
Desp. e perdas n operacionais 95.330 0,19% 45.114 0,21% -52,68% 324.314 0,78% 618,88%

Lucro Antes do IR-CS 5.146.334 10,26% 3.287.426 8,02% -36,12% 1.184.317 2,83% -63,97%
IRPJ 1.286.583 2,56% 821.857 1,97% -36,12% 296.079 0,71% -63,97%
CSLL 463.170 0,92% 295.868 1,06% -36,12% 106.588 0,25% -63,97%

Lucro Depois do IR-CS 3.396.580 6,77% 2.169.701 4,99% -36,12% 781.649 1,87% -63,97%
PLR Diretores 500.000 1,00% 250.000 0,47% -50,00% - 0,00% -100,00%
PLR Empregados 250.000 0,50% - - -100,00% - 0,00% 0,00%

Lucro Líquido 2.646.580 5,28% 1.919.701 4,52% -27,46% 781.649 1,87% -59,28%
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ANEXO III - ILUSTRAÇÕES

Ilustração 1: Estrutura organizacional da Bambinella (organograma)

Fonte: Elaborada para efeito deste estudo.

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Ilustração 2: O layout da empresa.

Fonte: Desenvolvida para fins deste estudo.

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ANEXO IV - FOTOS

Foto 1: Coleção da “Bambinella”.

Fonte: Adaptada para fins deste estudo, com base em: agenciagalharufa.blogspot.com e Fashion Bubbles.

Foto 2: Vista aérea de localização da empresa.

Fonte: Google maps

Foto 3: Margem da represa em São José do Rio Preto/SP.

Fonte: https://www.panoramio.com/user/4623237?photo_page=4.
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Foto 4: Bosque municipal de São José do Rio Preto.

Fonte: http://nossomapa.blogspot.com.br/2009/10/sao-jose-do-rio-preto.html

Foto 5: Margens da represa municipal e capivara envolta em lixo.

Fonte: http://g1.globo.com/sao-paulo/sao-jose-do-rio-preto-aracatuba/noticia/2013/09/capivara-em-meio-ao-lixo-revolta-
moradores-de-rio-preto-sp.html

Foto 6: A fábrica da Bambinella.

Fonte: Adaptada para fins deste estudo e disponível em: www.estrumaster.com.br.

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Foto 7: Coleções da Bambinella: Fiorella; Brunella; Luigi; e, Enzo.

Fonte: Adaptada para fins deste estudo, a partir de: lilababyecia.com.br;

https://www.babystorechines.com.br/loja/conjuntos-de-roupas-projeto-do-verao-do-bebe-2017-novo-do-algodao-set-
menino-criancas-roupas-outfits-cavalheiro-casuais-calcas-moda-bonitos-tshirt/; http://www.blogchicchic.com.br/papo-de-
garoto/inspiracao-chic-chic-moda-para-meninos/attachment/moda-para-meninos-moda-infantil-loja-chic-chic-5-2/

Foto 8: Estoque de tecidos.

Fonte: http://moda.ig.com.br/modanomundo/por-dentro-de-uma-fabrica-de-roupas/n1238004256972.html

Foto 9: Uma das atuais áreas da produção.

Fonte: Adaptado de http://www.noticidade.com/noticias/63613/Setor-t-ecirc-xtil-perde-competitividade-para-chineses-e--

efeito-China--j-aacute--afeta-a-Tip-Top--uma-das-maiores-do-setor----.html, para os objetivos deste projeto.
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Foto 10: Centro de armazenamento de estoques, produtos acabados, semiacabados e distribuição.

Fonte: Disponível em http://www.sbg.com.br/mitos-verdades-controle-estoque/ e adaptado para efeito deste trabalho.

Foto 11: Confecção infantil chinesa.

Fonte: Adaptada para fins deste estudo, a partir de: www.portalentreellas.com.br.

Foto 12: Nova linha da Lilica Repilica e Tiger T. Tigre (2017).

Fonte: http://www.abit.org.br/noticias/lilica--tigor-apostam-em-tematica-de-super-herois-na-linha-homewear
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REFERÊNCIAS

ALBUJA SALAZAR, J. N.; BENEDICTO, G. C. Contabilidade financeira. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2006.

ANDRADE, M. M. de. Introdução à metodologia do trabalho científico. São Paulo: Atlas, 2010.

CHARON, J. M. Sociologia. São Paulo: Saraiva, 2010.

CURRIE, K. L. Meio ambiente: interdisciplinaridade na prática. 6. ed. Campinas: Papirus, 2005.

DIAS, R. Gestão ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade. 2. ed. São Paulo: Atlas. 2011.

IEZZI, G.; MURAKAMI, C. Fundamentos da matemática elementar. São Paulo: Atual, 2007.

IUDICIBUS, S. Contabilidade introdutória. São Paulo: Atlas, 2008.

REIGOTA, M. O que é educação ambiental. Coleção Primeiros Passos. 2. ed. SP: Brasiliense,
1998/2001.

FREITAS, M. E. Cultura organizacional: evolução e crítica. São Paulo: Thomson Learning, Cengage
Learning, 2008.

KWASNICKA, E. L. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2007.

MARION, J.C. Contabilidade básica. São Paulo: Atlas, 2008.

MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2007.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São

Paulo: Atlas, 2008.

MUROLO, A. C.; BONETTO, G. A. Matemática aplicada à administração, economia e

contabilidade. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

ROESCH, S. M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios,

trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. São Paulo: Atlas, 2015.

SEVERINO, A. J. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: Cortez, 2011.

SILVA, S. M. (org.). Matemática para os cursos de economia, administração e ciências contábeis.

(2 vol.). São Paulo: Atlas, 2008.

VILA NOVA, S. Introdução à sociologia. São Paulo: Atlas, 2009.

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PÁGINAS ELETRÔNICAS CONSULTADAS

http://g1.globo.com/sao-paulo/sao-jose-do-rio-preto-aracatuba/noticia/2013/09/capivara-em-
meio-ao-lixo-revolta-moradores-de-rio-preto-sp.html

http://nossomapa.blogspot.com.br/2009/10/sao-jose-do-rio-preto.html

http://moda.ig.com.br/modanomundo/por-dentro-de-uma-fabrica-de-
roupas/n1238004256972.html

http://www.abit.org.br/noticias/lilica--tigor-apostam-em-tematica-de-super-herois-na-linha-
homewear

https://www.babystorechines.com.br/loja/conjuntos-de-roupas-projeto-do-verao-do-bebe-2017-
novo-do-algodao-set-menino-criancas-roupas-outfits-cavalheiro-casuais-calcas-moda-bonitos-
tshirt/

http://www.blogchicchic.com.br/papo-de-garoto/inspiracao-chic-chic-moda-para-
meninos/attachment/moda-para-meninos-moda-infantil-loja-chic-chic-5-2/

http://www.firjan.com.br/ifdm/consulta-ao-indice/ifdm-indice-firjan-de-desenvolvimento-
municipal-resultado.htm?UF=SP&IdCidade=354980&Indicador=1&Ano=2013

http://www.noticidade.com/noticias/63613/Setor-t-ecirc-xtil-perde-competitividade-para-
chineses-e--efeito-China--j-aacute--afeta-a-Tip-Top--uma-das-maiores-do-setor----.html, para os
objetivos deste projeto.

http://www.sbg.com.br/mitos-verdades-controle-estoque/ e adaptado para efeito deste trabalho.

https://agenciagalharufa.blogspot.com

https://br.pinterest.com/explore/roupas-infantis/?lp=true

https://www.google.com.br/maps

https://www.panoramio.com/user/4623237?photo_page=4

www.estrumaster.com.br

www.fashionbubbles.com

www.lilababyecia.com.br

www.portalentreellas.com.br