PlanoEstrategicoPMBA 2017-2025 Revisado

“Sem conhecimento de gestão não é
possível operacionalizar as Políticas Públicas e um

Planejamento Estratégico eficaz.
Sem um planejamento estratégico não se tem resultados
sustentáveis. Sem resultados sustentáveis não há qualidade
e produtividade, não se gera riquezas e nem
condições para o desenvolvimento social.
Sem qualidade e produtividade nas ações governamentais
não será possível atingir competitividade no Brasil.”
Marcus Vinícius Rodrigues

EDIÇÃO REVISADA E ATUALIZADA
DEZEMBRO 2021
MENSAGENS
MENSAGEM
COMANDANTE-GERAL DA POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
No ano de 2016, a Polícia Militar da Bahia deu um importante e fundamental passo para atingir
o seu aniversário de 200 anos no patamar de excelência das grandiosas e mais bem-sucedidas
Corporações ao elaborar o seu Plano Estratégico 2017-2025:
A PMBA rumo ao seu bicentenário.
A finalidade deste plano é a otimização da ação preventiva da PMBA, com foco na

filosofia de Polícia Comunitária, alicerçada nos valores da Hierarquia e Disciplina
Militares, com modelo de gestão centrado em resultados.
Laborado a diversas mãos, o Plano Estratégico envolveu todas as categorias internas, os diver-
sos segmentos técnicos, os departamentos e os grandes Comandos da Corporação, evidenci-
ando a autoconfirmação de nossa missão, visão e valores, vislumbrando as
diretrizes, os objetivos, iniciativas, ações e metas que certamente nos conduzirão ao
nível almejado: “PM referência em razão da excelência na prestação do serviço de
segurança pública, no bicentenário”, conquistando cada vez mais o reconhecimento, o res-
peito, a confiança e a parceria da sociedade baiana.
No meio desse percurso, passados quatro anos de implementado o Plano Estratégico,

temos acompanhado, mensurado e controlado o que já fizemos, o que estamos fazendo e o
que nos falta fazer. O mundo é dinâmico e exige readaptação às constantes
mudanças; a nossa Polícia Militar, moderna e inovadora. Desta forma, realizamos uma minuci-
osa e primorosa revisão global do Plano Estratégico em comento, numa
perspectiva de melhoria dos processos e dos resultados esperados, com alguns ajustes neces-
sários para chegarmos aonde queremos.
Destarte, conclamo a todos os policiais militares o empenho e a colaboração de sempre na

concretização dos objetivos estratégicos traçados, visando sempre a melhoria
contínua dos serviços de segurança pública prestados pela Polícia Militar da Bahia, os quais são
a nossa principal entrega ao cidadão-cliente.
PMBA, uma Força a serviço do cidadão!
PAULO JOSÉ REIS DE AZEVEDO COUTINHO – CEL PM

Comandante-Geral
MENSAGEM
SUBCOMANDANTE-GERAL DA POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
A Polícia Militar da Bahia, especialmente nos últimos 30 (trinta) anos da sua

existência, com uma nova experiência de construção interativa e comunitária, passou por
transformações significativas neste contexto de mudança e evolução em
áreas, até então, nunca exploradas e imagináveis.
Tal passo na sua história modelou gerações de policiais militares na construção de uma
nova PM, com o surgimento das Bases Comunitárias de Segurança Pública, na inovação
com projetos e ações sociais de todas as ordens, nas diversas áreas do conhecimento, na
formação policial militar, na educação básica com a expansão dos Colégios da Polícia
Militar, na arte (teatro), na música (coral e bandas de música), no Programa Educacional
de Resistência às Drogas (Proerd), na atenção psicossocial, na assistência religiosa e no
convívio harmonioso inter-religioso (Centro de Assistência Religiosa), na valorização da
mulher (Centro Maria Felipa), atuando de forma multifacetada e como protagonista na
sociedade civil organizada, com garbo e importância incalculável para o esteio e
funcionamento sociais.
Nesse diapasão de aprimoramentos, e cônscia de que a gestão dos objetivos propostos

consiste em transformá-los em ações por meio do planejamento, organização, direção e
controle, e que a sua revisão compõe o processo de adequação às novas necessidades
apresentadas, pela dinâmica da atividade de segurança pública, a PMBA
apresenta esta nova edição do Plano Estratégico 2017-2025.
Demonstradas a grandeza e a relevância de um caminho já pavimentado e com a direção

bem definida, não se pode olvidar que o nosso sucesso e a excelência perpassam pelo
seu maior capital - o policial militar - na esteira da gestão dos seus potenciais intelectual e
cultural, e, mormente, da sua valorização e reconhecimento. Agregam-se à evolução da
PMBA a inovação e o uso das Tecnologias da Informação e Comunicação.
Destarte, com escopo na sua visão, missão, valores e negócio é que a Polícia Militar da
Bahia, Instituição perene, com foco no cidadão e na melhor prestação do seu serviço de
prevenção com qualidade e eficiência, na área de segurança pública, ruma ao seu
bicentenário, almejando sempre o bem comum e a consecução dos seus
objetivos estratégicos.
NILTON CÉZAR MACHADO ESPÍNDOLA – CEL PM

Subcomandante-Geral
RUI COSTA DOS SANTOS
GOVERNADOR DO ESTADO
PAULO JOSÉ REIS DE AZEVEDO COUTINHO

COMANDANTE GERAL DA POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
NILTON CÉZAR MACHADO ESPÍNDOLA

SUBCOMANDANTE GERAL DA POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
COLEGIADO DE CORONÉIS
CEL PM ADALBERTO OLIVEIRA PITON DA SILVA CEL PM MARCOS ANTONIO OLIVEIRA DA CONCEIÇÃO
CEL PM ALEXANDRE MOTTA LIMA CEL PM NILTON CÉZAR MACHADO ESPÍNDOLA
CEL PM ANAILTON MAURÍCIO COSTA CEL PM NILTON PAIXÃO SILVA SANTOS
CEL PM ANILDO ROCHA BATISTA CEL PM OSIVAL MOREIRA CARDOSO
CEL PM ANTÔNIO CARLOS PORTUGAL DO NASCIMENTO CEL PM PAULO CÉSAR ALVES DA SILVEIRA
CEL PM ANTÔNIO SÉRGIO ALBUQUERQUE FREIRE CEL PM PAULO HENRIQUE ROCHA GUIMARÃES
CEL PM ANTÔNIO SOUZA SAMPAIO JÚNIOR CEL PM PAULO JOSÉ CAMPOS GUERRA
CEL PM AUGUSTO CÉSAR MIRANDA MAGNAVITA CEL PM PAULO JOSÉ REIS DE AZEVEDO COUTINHO
CEL PM CARLOS HENRIQUE FERREIRA MELO CEL PM PAULO LUIZ DOS SANTOS CUNHA
CEL PM EDVAL CARLOS DOS SANTOS FILHO CEL PM PAULO SÉRGIO SIMÕES RIBEIRO
CEL PM IVANILDO DA SILVA CEL PM RENATO ROCHA VENTURA JÚNIOR
CEL PM JORGE RICARDO ALBUQUERQUE PEREIRA CEL PM ROBERTO FIUZA DA SILVA
CEL PM JORGE UBIRAJARA PEDREIRA CEL PM SAMUEL ARTUR CARDOSO DE SOUZA
CEL PM MANOEL XAVIER DE SOUZA FILHO CEL PM SAULO ROBERTO COSTA DOS SANTOS
CEL PM MANUEL PAULO MUNIZ JÚNIOR CEL PM VALTER SANTOS DE ARAÚJO
CEL PM MARCELO QUEIROZ DE SOUZA PINTO CEL PM VALTER SOUZA MENEZES
CEL PM MARCOS ANTÔNIO LEMOS CEL PM VANDERVAL MENESES RAMOS
CEL PM ZELTMAN UBIRAJAY RABELO DE ANDRADE
REVISÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
COORDENAÇÃO GERAL EQUIPE TÉCNICA

TEN CEL PM JÁDER MARTINS MARQUES DA SILVA Ilustrações Gráficas e Diagramação
CAP PM DEMÓSTENES SILVA MADEIRA SOBRINHO CAP PM DEMÓSTENES SILVA MADEIRA SOBRINHO
COMITÊ PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO Capa e Tratamento de Imagens

CEL PM PAULO CÉSAR ALVES DA SILVEIRA CAP PM DEMÓSTENES SILVA MADEIRA SOBRINHO
CEL PM EDVAL CARLOS DOS SANTOS FILHO
TEN CEL PM GABRIEL MANUEL DA SILVA NETO Banco de Imagens
TEN CEL PM JOSÉ LUÍS SANTOS SILVA DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
MAJ PM LUCIUS MOABE DAMÁSIO MONTEIRO SD PM EDINEI DA SILVA DANTAS
MAJ PM MARCELO PEREIRA DAS NEVES DE OLIVEIRA FLICKR GOVERNO DA BAHIA.
MAJ PM TATIANA ELEUTÉRIO D’ALMEIDA E PINHO
CAP PM MARCOS AUGUSTO SANTOS BERNARDO Revisão da Produção
CEL PM ANAILTON MAURICIO COSTA
COORDENAÇÃO DE PESQUISA CEL PM PAULO CÉSAR ALVES DA SILVEIRA
TEN CEL PM JÁDER MARTINS MARQUES DA SILVA MAJ PM SUELI MORAIS DE SOUSA OLIVEIRA
TEN CEL PM RAIMUNDO JOSÉ ROCHA MARINS CAP PM FÁBIO GONÇALVES CAMPOS
MAJ PM JAIR DE FREITAS GULIAS NETO TEN PM GEÓRGIA DE CASTRO MACHADO FERREIRA
MAJ PM MARCELO PEREIRA DAS NEVES DE OLIVEIRA TEN PM LORRUAMA CARINE DO VALE COSTA
MAJ PM SUELI MORAIS DE SOUSA OLIVEIRA
CAP PM MÁRCIO RIOS LIMA SILVA
TEN PM GEÓRGIA DE CASTRO MACHADO FERREIRA
TEN PM PRISCILA LEMOS MENEZES FRANCO
TEN PM VALTER SANTOS DE JESUS JUNIOR
REPRESENTANTES DAS PROPOSTAS DOS ÓRGÃOS GUARDIÃES
CEL PM ANILDO ROCHA BATISTA

CEL PM ANTÔNIO CARLOS PORTUGAL NASCIMENTO
CEL PM AUGUSTO CÉSAR MIRANDA MAGNAVITA
CEL PM CARLOS HENRIQUE FERREIRA MELO
CEL PM JORGE RICARDO ALBUQUERQUE PEREIRA
CEL PM RENATO ROCHA VENTURA JÚNIOR
CEL PM VALTER SOUZA MENEZES
CEL QOSPM MARCOS NOLASCO HORA DAS NEVES
TEN CEL PM LUIDE LOUZADO DUPLAT

TEN CEL PM MICHEL ALEXANDER GUIMARÃES MULLER DE AZEVEDO
TEN CEL PM PAULO MARCOS AMORIM CUNHA
TEN CEL PM AGNALDO ALVES CEITA FILHO
TEN CEL PM ANTÔNIO CÉSAR SILVA SANTOS
TEN CEL PM DAVI OLIVEIRA LANZILLOTTI
TEN CEL PM JUSCEVAL ARAÚJO AMORIM
TEN CEL PM LINDEMBERG AUGUSTO FERREIRA SERRÃO
TEN CEL PM MARCO ANTÔNIO CATRAMBY LEONE
TEN CEL PM PAULO RENAN SUAREZ SANT'ANNNA
TEN CEL PM RAIMUNDO DA CONCEIÇÃO GOMES FILHO
TEN CEL PM ROBSON CORREIA PACHECO
MAJ PM ADENILTON PINTO LOPES

MAJ PM ALEXNALDO MENESES DE CASTRO NEVES
MAJ PM ALOYSIO HERWANS DOS SANTOS SOUZA
MAJ PM CARLOS VINÍCIUS DE ALMEIDA CAMPOS
MAJ PM CASSIMIRO SANCHES DE OLIVEIRA
MAJ PM CID CAMPELO BANDARRA
MAJ PM CLÁUDIA MARA DA SILVA MENDES
MAJ PM ELSON CRISTOVÃO SANTOS PEREIRA
MAJ PM IRALDON REIS LEITE
MAJ PM JAIR DE FREITAS GULIAS NETO
MAJ PM JANAÍNA FERNANDA DE ALMEIDA DA SILVA CALDAS
MAJ PM JOSÉ LUÍS VENTURA MESQUITA JÚNIOR
MAJ PM KARINA COSTA DOS SANTOS COPQUE
MAJ PM LUCIANO NASCIMENTO SILVA
MAJ PM MARIA DA SOLEDADE CARDOSO LANDIM BATISTA
MAJ PM SANDRO BRITTO VIANNA
MAJ PM VIVIANE SANTOS CASTRO
CAP PM GIZELE MELO JONES

CAP PM LEANDRO SOUZA DE SANTANA
CAP PM PHILIP GUSTAVO BRITO SOUZA
CAP PM SÍLVIO CONCEIÇÃO DO ROSÁRIO
CAP PM VICTOR BARRETO SANTA ISABEL
ENDEREÇO E CONTATOS
Praça Azpicueta Navarro, s/nº, Largo dos Aflitos,
Campo Grande, Salvador-BA CEP: 40060-030
(71) 3117-6039 (71) 3117-6173
E-mail: cg.secretaria@pm.ba.gov.br
Site: http://www.pm.ba.gov.br/
LISTA
DE SIGLAS E ABREVIATURAS
APG ASSESSORIA ESPECIAL DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

APM ACADEMIA DE POLÍCIA MILITAR
BEIC BATALHÃO DE ENSINO, INSTRUÇÃO E CAPACITAÇÃO
BGO BOLETIM GERAL OSTENSIVO
BGR BOLETIM GERAL RESERVADO
BSC BALANCED SCORECARD
CAB CENTRO ADMINISTRATIVO DA BAHIA
CAP COMITÊ PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO
CF CONSTITUIÇÃO FEDERAL
CONSEG CONSELHO COMUNITÁRIO DE SEGURANÇA
CPM COLÉGIO DA POLÍCIA MILITAR
CPR COMANDO DE POLICIAMENTO REGIONAL
DMAIC DEFINE (DEFINIR), MEASURE (MEDIR), ANALYZE (ANALISAR), IMPROVE (MELHORAR) E CONTROL (CONTROLAR).
EAD ENSINO A DISTÂNCIA
E-IND.E EXCLUSIVO INDICADOR ESTRATÉGICO
E-INI.E EXCLUSIVA INICIATIVA ESTRATÉGICA
E-OE EXCLUSIVO OBJETIVO ESTRATÉGICO
EPI EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL
EXT. EXTERNO
GRC GOVERNANÇA, RISCOS E COMPLIANCE
IBGE INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA
INT. INTERNO
IPM INQUÉRITO POLICIAL MILITAR
LOB LEI DE ORGANIZAÇÃO BÁSICA
LP LONG PLAY (VINIL)
NGPPE NÚCLEO DE GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS ESTRATÉGICOS
PAD PROCESSO ADMINISTRATIVO DISCIPLINAR
PLANESP PLANO ESTRATÉGICO DO SISTEMA ESTADUAL DA SEGURANÇA PÚBLICA
PM POLICIAL MILITAR
PMBA POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
RAPE REUNIÃO DE ANÁLISE DO PORTFÓLIO ESTRATÉGICO
SDS SISTEMA DE DEFESA SOCIAL
SEI SISTEMA ELETRÔNICO DE INFORMAÇÕES
SESAB SECRETARIA DE SAÚDE DO ESTADO DA BAHIA
SG SISTEMA DE GOVERNANÇA
SINPOM SISTEMA DE INTELIGÊNCIA DA POLÍCIA MILITAR
SIPOC SUPPLIERS (FORNECEDORES), INPUTS (ENTRADAS), PROCESS (PROCESSOS), OUTPUTS (SAÍDAS) E CUSTOMERS (CLIENTES)
SISAT SISTEMA DE ATESTADOS
SISBIN SISTEMA BRASILEIRO DE INTELIGÊNCIA
SISGEAS SISTEMA DE GESTÃO DE AÇÕES SOCIAIS
SOC. CIVIL ORG. SOCIEDADE CIVIL ORGANIZADA
TIC TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO
T-IND TRANSVERSAL INDICADOR ESTRATÉGICO
T-INI TRANSVERSAL INICIATIVA ESTRATÉGICA
T-OE TRANSVERSAL OBJETIVO ESTRATÉGICO
UNESCO ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS PARA A EDUCAÇÃO, A CIÊNCIA E A CULTURA
UOPM UNIDADE OPERACIONAL POLICIAL MILITAR
SUMÁRIO
SUMÁRIO
1 PREFÁCIO À REVISÃO ................................................................................................................... 18

2 A POLÍCIA MILITAR DA BAHIA .................................................................................................. 21
2.1 DE PINTO PACA AOS NOSSOS DIAS: A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL NA PMBA .................... 22
2.2 ORGANOGRAMA ...................................................................................................................................................................... 25
2.3 PORTFÓLIO DE SERVIÇOS DA POLÍCIA OSTENSIVA ................................................................................................................. 27
3 CICLO DA REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................... 31
3.1 METODOLOGIA ........................................................................................................................................................................ 32
4 CONCEITOS E DEFINIÇÕES DO PLANO ESTRATÉGICO .................................................... 39
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................................................................................... 40
4.2 GESTÃO DA ESTRATÉGIA .......................................................................................................................................................... 41
4.2.1 PERSPECTIVAS .....................................................................................................................................................42
4.2.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .....................................................................................................................................43
4.2.3 INDICADORES ESTRATÉGICOS ..................................................................................................................................44
4.2.4 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS .....................................................................................................................................45
4.2.5 MAPA DE NEGÓCIO ..............................................................................................................................................46
4.2.5.1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA ............................................................................................................................... 47
4.2.6 CADEIA DE VALOR ................................................................................................................................................51
4.2.6.1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA ............................................................................................................................... 52
5 IDENTIDADE INSTITUCIONAL .................................................................................................. 53
5.1 MISSÃO.................................................................................................................................................................................... 54
5.2 VISÃO ....................................................................................................................................................................................... 55
5.3 VALORES .................................................................................................................................................................................. 56
6 POLÍTICAS INSTITUCIONAIS ..................................................................................................... 57
6.1 CONCEITO ............................................................................................................................................................................... 58
6.2 BANDA DE MÚSICA MAESTRO WANDERLEY: INSTRUMENTO DE PRESERVAÇÃO, DIVULGAÇÃO, VALORIZAÇÃO DA
CULTURA E APROXIMAÇÃO COM A SOCIEDADE. ........................................................................................................................ 59
6.3 SEGURANÇA NA BAHIA: PÚBLICA OU HUMANA? ................................................................................................................. 61
SUMÁRIO
7 MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................................... 68

7.1 CONCEITO ............................................................................................................................................................................... 69
8 SISTEMA DE GOVERNANÇA DO PLANO ESTRATÉGICO ................................................. 71
8.1 CONCEITO E REPRESENTAÇÃO GRÁFICA ..................................................................................................................... 72
9 PORTFÓLIOS, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO .............................................................. 73

9.1 PORTFÓLIO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................................ 74
9.2 PORTFÓLIO DE INDICADORES ESTRATÉGICOS ....................................................................................................................... 75
9.3 PORTFÓLIO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ........................................................................................................................... 77
9.4 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO .......................................................................................................................................... 81
10 GUARDIÃES ESTRATÉGICOS.................................................................................................... 83
10.1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA ................................................................................................................................................... 84
10.1.1 COMANDO DE OPERAÇÕES DE INTELIGÊNCIA ........................................................................................................... 85
10.1.2 COMANDO DE OPERAÇÕES POLICIAIS MILITARES ...................................................................................................... 86
10.1.3 CORREGEDORIA GERAL DA PMBA ........................................................................................................................ 87
10.1.4 DEPARTAMENTO DE APOIO LOGÍSTICO ................................................................................................................... 88
10.1.5 DEPARTAMENTO DE AUDITORIA E FINANÇAS ........................................................................................................... 89
10.1.6 DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL ............................................................................................................ 90
10.1.7 DEPARTAMENTO DE MODERNIZAÇÃO E TECNOLOGIA ................................................................................................ 91
10.1.8 DEPARTAMENTO DE PESSOAL............................................................................................................................... 92
10.1.9 DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO .................................................................................... 93
10.1.10 DEPARTAMENTO DE POLÍCIA COMUNITÁRIA E DIREITOS HUMANOS ............................................................................ 94
10.1.11 DEPARTAMENTO DE PROMOÇÃO SOCIAL .............................................................................................................. 95
10.1.12 DEPARTAMENTO DE SAÚDE ............................................................................................................................... 96
10.1.13 INSTITUTO DE ENSINO E PESQUISA ...................................................................................................................... 97
11 SOCIEDADE CIVIL ORGANIZADA .......................................................................................... 98

11.1 CONTRIBUIÇÕES.................................................................................................................................................................... 99
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 103
GLOSSÁRIO ........................................................................................................................................ 105
1 PREFÁCIO À REVISÃO
P l a n o E s t r a t é g i c o 18 | P á g i n a
Honra-me sobremaneira lançar o prefácio à Revisão do Plano Estratégico (PE)
(2017/2025) da Polícia Militar da Bahia (PMBA), “PMBA Rumo ao seu Bicentenário”.
Prima facie, iluminar e enaltecer a significância que a gestão estratégica ocupa na trans-
formação e performance das organizações contemporâneas. Que rufem os tambores!
Estamos no caminho certo.
O processo periódico de revisão do planejamento estratégico é tão importante quanto

a sua elaboração, pois este instrumento possibilita revisitar, rever e adequar as estraté-
gias, metas e prioridades, diante de cenários alternativos e que se modificam ao longo
do tempo.
Passados 4 (quatro) anos do lançamento do nosso PE, o

processo revisional torna-se imperioso pela necessidade de
corrigir rumos, aprumar as velas e manter a Instituição na
trajetória exitosa, aderente à sua visão de futuro.
Ademais, representa uma oportunidade única para reforçar o
alinhamento das lideranças com as diretrizes
estratégicas da Corporação.
Nessa construção, o diferencial na ar- Grupo Gay e da Comunidade LGBT-
quitetura processual ocorre com a es- QIA+. Momento singular para refletir e
cuta social, mediante a realização de compreender nossas práticas a partir da
reuniões, com os líderes dos poderes e perspectiva da realidade social à qual
dos órgãos constituídos, assim como, estamos inseridos e para qual presta-
com representantes de segmentos da so- mos nossos serviços.
ciedade organizada na Bahia, a seguir
elencados (Anexos): o Presidente do No desenvolvimento das tarefas, bus-
Tribunal de Justiça, o Presidente da As- cou-se ampliar a participação e a cons-
sembleia Legislativa, a Procuradora Ge- trução coletiva, com amplo debate sobre
ral do Ministério Público, o Presidente cada temática. Especialistas em gestão
do Tribunal de Contas, o Presidente da estratégica foram convidados e contri-
OAB-BA, o Presidente e membros da buíram com orientações que levaram à
Associação Bahiana de Imprensa, do formulação de propostas e sugestões.
Movimento Negro Unificado, do Con- Fechando o processo com o “toque de
selho de Desenvolvimento da Comuni- midas”, o Alto Comando da Corpora-
dade Negra, da Comunidade Quilom- ção, cumprindo seu papel institucional,
bola, da Secretaria Estadual de Políticas reuniu-se reiteradas vezes, deliberou e
para as Mulheres, do Movimento Unido aprovou os encaminhamentos para to-
dos Povos e Organizações Indígenas, do das as questões levantadas e debatidas.
Não poderia olvidar em registrar nossos encômios a todos

aqueles que se dedicaram a esse árduo e ao mesmo tempo
gratificante trabalho. Ao Exm.º Sr. Cel PM Paulo Coutinho,
Comandante Geral da PMBA, por liderar todos os esforços; ao
Alto Comando da PMBA pelas brilhantes e alvissareiras
intervenções e contribuições; aos policiais militares
especialistas, pelas riquíssimas e lautas inferências, à equipe do
Centro Corporativo de Projetos do Deplan, que fez o chamado
“chão de fábrica”, o trabalho invisível, no qual os processos
construtivos foram idealizados, materializados e concluídos.
Vocês são incríveis.

Por derradeiro, exaltar nossas expectati- alcançar as realizações que se projetam
vas superpositivas no viés de que o pro- para tal período e assim conduza a
duto desta revisão, o Plano Estratégico quase bicentenária Polícia Militar da Ba-
da PMBA 2017-2025, nas suas três pers- hia à sua Visão de Futuro, com a conse-
pectivas - Capacitadores Estratégicos, quente prestação dos serviços de segu-
Processos Internos e Resultados para a rança humana cada vez mais qualifica-
Sociedade - possa lograr pleno êxito e dos, eficazes e efetivos para a sociedade.
CEL PM PAULO CÉSAR ALVES DA SILVEIRA

DIRETOR DO DEPLAN
2 A INSTITUIÇÃO
2.1
DE PINTO PACCA
AOS NOSSOS
DIAS:
A
EVOLUÇÃO
HISTÓRICA DA
ESTRATÉGIA
ORGANIZACIONAL
NA POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
A história da Polícia Militar da Bahia Texto: Cap PM Márcio Rios Lima Silva
(PMBA) se confunde com a formação do
próprio Estado Nacional. Ao ser criada
pelo Decreto Imperial datado de 17 de
Nessa história, a PMBA sempre
fevereiro de 1825, após o motim e conse- buscou se alinhar aos princípios
quente dissolução do 3º Batalhão de Ca-
çadores da Província da Bahia, o, à época e preceitos constitucionais,
denominado Corpo de Polícia, já nasce
responsável pelas ações de manutenção culminando, neste milênio, no
da lei e da ordem pública na então Ci-
dade da Bahia. A partir daí, sua evolução
fomento do paradigma de
como organização pública tangencia os policiamento comunitário, com
principais eventos da nossa história: seja
no Império, com suas destacadas atua- o objetivo de prestar um
ções tanto nos conflitos regionais resul-
tantes da abdicação do trono por D. Pe- serviço de qualidade a cerca de
dro, quanto na Guerra do Paraguai; seja
na República, com participação nos prin-
15 milhões de habitantes1 , que
cipais eventos que moldaram o Estado povoam 417 munícipios, os
Brasileiro, a exemplo do drama de Canu-
dos e dos Movimentos Revolucionários quais integram o 5º maior
de 1924 e 1932, passando pela campanha
de combate ao cangaço promovido por Estado brasileiro em extensão
Virgulino Ferreira e os serviços de auxí- territorial.
lio interno ao Exército, na II Guerra
Mundial, até sua performance decisiva
no movimento “Diretas Já” que, em seu
limite, colaborou com a construção de 1 Segundo levantamento do Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatísticas (IBGE), divulgado em 27 Ago. 2021, a população atual da Bahia foi esti-
um ambiente favorável à promulgação mada em 14.985.284 habitantes. Disponível em: https://www.ibge.gov.br/cidades-e-
da Constituição Cidadã de 1988. estados/ba.html.
Acesso em 03 Nov.2021
Tais instrumentos foram aplicados no
intuito de capacitar e valorizar
profissionalmente seus quase
29 MIL POLICIAIS MILITARES,
tornando o público interno apto
a superar os diversos riscos e desafios
de promover eficaz e
eficientemente sua atividade fim [...]
Para atender esse extenso e complexo re-

pertório de interesses, a PMBA buscou
Desse importante projeto,
aprimorar-se, no intuito de modernizar resultou um dos maiores
suas atividades de preservação da ordem
pública e de incolumidade das pessoas e do marcos no contexto histórico
patrimônio, passando a fazer largo uso de de evolução, ao aplicar o uso
ferramentas de gestão, tais como: gerencia-
mento de projetos e programas, gestão por de tecnologias de gestão por
processos e avaliação de desempenho por parte da PMBA: a publicação
indicadores. Estes instrumentos foram apli-
cados com o objetivo de capacitar e valori- do seu PLANO ESTRATÉGICO.
zar profissionalmente seus quase 29 mil
policiais militares2, tornando o público in-
terno apto a superar os diversos riscos e Guiado por objetivos, visão,
desafios de promover eficaz e eficiente-
mente sua atividade fim, mesmo dispondo missão e valores institucionais,
de restrições orçamentárias e financeiras. trata-se de um documento
Nesse sentido, a Instituição decidiu, em moderno e inovador que
2015, iniciar um projeto para a elaboração
de um planejamento estratégico, constru-
estabeleceu as diretrizes que a
ído a partir das demandas de todos os Corporação deveria seguir no
stakeholders envolvidos nesse negócio, vi-
sando primordialmente o aumento do per- recorte temporal de 2017 até
centual de sucesso nas entregas de suas ati- 2025, ano em que completará
vidades, assim como a satisfação do nosso
principal cliente - a população baiana, com 200 anos de existência.
toda sua idiossincrasia topográfica, cultural
e socioeconômica.
2 De acordo com publicação feita no BGR nº. 027, de 30 de agosto
de 2021, a PMBA conta com o efetivo geral de 28.649 agentes.
No contexto contemporâneo - marcado tanto por conceitos e percepções fuga-
zes, com rápidas transformações nos campos político, econômico e social,
quanto pelo aumento dos índices de criminalidade, o qual resulta em graves
consequências para o exercício dos direitos civis, políticos e sociais -, a PMBA,
no ano de 2020, iniciou um projeto de revisão do seu planejamento institucio-
nal, cujo produto se materializa no presente documento, que tem por principal
objetivo aprimorar sua performance diante desse cenário altamente complexo.
Ao agregar mais um marco na evolução estratégica de sua longa e gloriosa his-

tória, a Polícia Militar da Bahia, integrante do Sistema de Segurança Pública e
Defesa Social, consolida o uso dessa ferramenta tecnológica de gestão no intuito
de promover mudanças administrativas e operacionais necessárias para o al-
cance dos objetivos prescritos nesse novo Plano Estratégico.
Para tanto, este Plano estabelece diretrizes de ação a partir da compreensão e

gestão de oportunidades e ameaças, forças e fraquezas, a fim de buscar adequar
seus mecanismos institucionais à lógica da eficiência na Administração Pública
e, como consequência, oferecer seus serviços no sentido de fortalecimento do
conceito de cidadania, priorizando ações em defesa da vida, da integridade física
e do respeito, principalmente à dignidade da pessoa humana.
UM MARCO NA EVOLUÇÃO ESTRATÉGICA DE SUA LONGA E GLORIOSA HISTÓ-

RIA, A POLÍCIA MILITAR DA BAHIA, AO INTEGRAR O SISTEMA DE SEGURANÇA
PÚBLICA E DEFESA SOCIAL, VEM CONSOLIDANDO O USO DESTA FERRAMENTA
TECNOLÓGICA DE GESTÃO.
Em outras palavras, embora elaborado,

gerenciado e implementado pela PMBA, este Plano
Estratégico é a perfeita síntese de como a
Corporação, durante toda sua história, se
preocupou em aprimorar a
estratégia organizacional utilizada para melhor se
posicionar como uma
FORÇA A SERVIÇO DO CIDADÃO.
2.2 ORGANOGRAMA
BASEADO NA LEI Nº 13.201 DE 09 DE DEZEMBRO DE 2014
Capítulo II
DA ORGANIZAÇÃO
Art. 6º A Polícia Militar tem a seguinte estrutura básica:
I - Órgãos Colegiados:
a) Alto Comando;
b) Colégio de Coronéis;
II - Órgãos de Direção Geral:
a) Comando-Geral:
1. Gabinete do Comando-Geral;
b) Subcomando-Geral:
1. Gabinete do Subcomando-Geral;
2. Centro de Gestão Estratégica;
3. Companhia Independente de Comando e Serviços;
III - Órgãos de Direção Estratégica:
a) Comando de Operações Policiais Militares;

b) Comando de Operações de Inteligência;
IV - Corregedoria da Polícia Militar;
V - Órgãos de Direção Tática:
a) Comandos de Policiamento Regionais;

b) Comando de Policiamento Especializado [...]
QUER CONHECER TODA A ESTRUTURA?

ACESSE PELO QR CODE A LEI QUE REORGANIZA
A POLÍCIA MILITAR DA BAHIA, DISPÕE
SOBRE O SEU EFETIVO E DÁ
OUTRAS PROVIDÊNCIAS.
2.3 PORTFÓLIO
DE SERVIÇOS DA POLÍCIA OSTENSIVA
A CONSTITUIÇÃO FEDERAL DO BRASIL,

NO SEU ARTIGO 144, §5º, INSTITUI QUE
CABEM ÀS POLÍCIAS MILITARES
A POLÍCIA OSTENSIVA E
A PRESERVAÇÃO DA
ORDEM PÚBLICA.
A polícia ostensiva é o exercício do poder de polícia latu sensu na

modalidade ostensiva, portanto, eminentemente preventivo e
imediatamente identificável, além de associado à
preservação da ordem pública.
ACESSE A CONSTITUIÇÃO
FEDERAL DE 88 E CONHEÇA
UM POUCO MAIS SOBRE O
CONTEÚDO .
A POLÍCIA MILITAR DA BAHIA
PRESTA O SEU SERVIÇO À COMUNIDADE POR
INTERMÉDIO DOS SEGUINTES TIPOS DE
POLICIAMENTO OSTENSIVO, NA ZONA URBANA E
NA ZONA RURAL:
POLICIAMENTO
DE TRÂNSITO
Função exercida com o objetivo de prevenir e reprimir
atos relacionados com a segurança pública e de garan-
tir a obediência às normas relativas à segurança do
trânsito, assegurando a livre circulação e evitando aci-
dentes.
POLICIAMENTO
RODOVIÁRIO
Tem por objetivo o controle e fiscalização do trânsito
realizado nas rodovias estaduais e federais convenia-
das.
Executado na proteção de áreas de matas, florestas e POLICIAMENTO

AMBIENTAL
mananciais, bem como prestação de apoio na garantia
do exercício do poder de polícia dos órgãos públicos
da área sanitária, de proteção ambiental, e de uso e
ocupação do solo.
POLICIAMENTO
DE GUARDAS
Visa a segurança externa de estabelecimentos prisio-

nais, escolta de internos do sistema prisional, controle
de motins e rebeliões em estabelecimentos prisionais,
segurança das sedes dos poderes estaduais e segu-
rança dos estabelecimentos estaduais de saúde.
COMUNITÁRIO
POLICIAMENTO
Filosofia e estratégia de policiamento que proporciona

uma parceria entre a população e a polícia, baseada na
premissa de que ambos devem trabalhar, conjunta-
mente, na construção da segurança pública.
POLICIAMENTO
DE CHOQUE
Executado por meio de ações de controle de tumultos

e distúrbios civis, controle de motins e rebeliões em es-
tabelecimentos prisionais, escolta e segurança de valo-
res e dignitários, bem como gerenciamento de crises.
MANUAL DE DOUTRINA DE POLÍCIA OSTENSIVA DA PMBA,

publicado em Separata n,º 103, de 30 de maio de 2019.
Visa o atendimento de ocorrências de alta complexidade
e intervenções de alto risco, como ações antibombas,
ações antiterror e contraterror, ocupação de pontos sen-
POLICIAMENTO
síveis e críticos para restauração da ordem, emprego de
ESPECIAL
alternativas táticas no gerenciamento de crises em que
haja refém localizado, intervenções em estabelecimentos
prisionais em situações de crise, operações de combate
ao crime organizado, apoio à Defesa Civil nos casos de
calamidade pública, além de missões de alto risco deter-
POLICIAMENTO minadas pelo Comandante Geral.
TURÍSTICO
Serviço realizado nos pontos turísticos de maior fluxo de

pessoas e circulação de bens, com o objetivo de planejar
e executar ações preventivas e reativas, nos casos de cri-
mes envolvendo turistas.
POLICIAMENTO
EM EVENTOS
Objetiva manutenir a ordem e salvaguardar a incolumi-

dade dos cidadãos, durante a realização de eventos não
rotineiros, especiais ou extraordinários, que concentrem
multidões em um determinado local, data e hora.
OS TIPOS DE POLICIAMENTO
SUPRACITADOS SÃO EXECUTADOS POR
INTERMÉDIO DE DIVERSOS PROCESSOS,
PODENDO SER:
Processo em que o policiamento é realizado predominante

a pé, geralmente em dupla ou trio de policiais (sem a utili-
PROCESSO
zação de veículos, aeronaves, embarcações, cavalos etc.),

A PÉ
obedecendo a itinerário programado em uma área previa-

mente delimitada, bem como em casos de crimes envol-
vendo turistas.
MOTORIZADO
PROCESSO
Processo em que o policiamento é realizado predominante-

mente com a utilização de veículos automotores em geral.
Processo de policiamento que utiliza o cavalo como meio de

MONTADO
PROCESSO
locomoção, visando satisfazer às necessidades basilares de

segurança, inerentes a qualquer cidadão ou comunidade.
Excepcionalmente, pode atuar no policiamento de trânsito,
rodoviário, ambiental e de guardas.
PROCESSO
AÉREO
Processo em que o policiamento é realizado com o
emprego de aeronaves (helicópteros, aviões, moto-
planadores).
EMBARCAÇÕES
PROCESSO
Processo em que o policiamento é realizado com o
emprego de embarcação (lanchas, barcos, moto aqu-
áticas etc.).
Emprego de veículo de tração humana, geralmente

BICICLETA
PROCESSO
em dupla ou trio de policiais, possibilitando cobrir

uma área maior que o policiamento ostensivo a pé,
obedecendo a itinerário programado em uma área
previamente delimitada.
POR SUA VEZ, ESSES

RECURSOS SÃO UTILIZADOS EM ALGUMAS
MODALIDADES DE POLICIAMENTO,
POR EXEMPLO:
PATRULHAMENTO
MODALIDADE
É a atividade móvel de observação, fiscalização, reco-

nhecimento, proteção ou mesmo de emprego de
força, desempenhada pelo PM no posto ou durante
uma ação ou operação.
É a atividade predominantemente estática de obser-

PERMANÊNCIA
MODALIDADE
vação, fiscalização, reconhecimento, proteção, em-

prego de força ou custódia, desempenhada pelo poli-
cial militar no posto ou durante uma ação ou opera-
ção.
MODALIDADE
DILIGÊNCIA
É a atividade que compreende a busca de pessoas,

animais ou coisa, captura de pessoas ou animais,
apreensão de animais ou coisas em flagrante delito
ou mediante mandado judicial.
MODALIDADE
É a atividade destinada à custódia de pessoas ou

ESCOLTA
bens, em deslocamento, podendo ser de autoridades,

dignitários, custodiados do Poder Judiciário e valores
para finalidades diversas.
3 CICLO
DA REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
3.1 METODOLOGIA
Texto: Ten Cel PM Jáder Martins Marques da Silva; Cap PM Demóstenes Silva Madeira Sobrinho e
Ten PM Geórgia de Castro Machado Ferreira
REVISAR. REMODELAR. ATUALIZAR. Iniciamos este texto apresentando esses três verbos
no infinito porque eles definem o nosso propósito: cruzar as linhas abissais do conhecimento
produzido. Conforme nos ensinou Boaventura Sousa Santos 1, não basta apenas renunciar os já-
ditos, mas optar por recuperar, aperfeiçoar e legitimar outros modos que permitam gestar dife-
rentes ideias, diga-se um novo Plano Estratégico.
“Planejamento de longo prazo não lida com

decisões futuras, mas com um futuro de decisões presentes.”
Peter Drucker
A PMBA iniciou a elaboração, em 2015, Após três anos de publicado, chegou-

do seu Plano Estratégico que, sob a ótica se à conclusão que se impusesse uma
de Philip Kotler (1975)2, é uma metodo- revisão do referido instrumento, medi-
logia gerencial norteadora para ser se- ante uso de ferramentas tecnológicas de
guida por uma Instituição, pois visa gestão, a tratar por áreas temáticas es-
maior grau de interação com o ambi- tratégicas para a Instituição, revisi-
ente. tando os Portfólios dos Objetivos, das
Iniciativas e dos Indicadores Estratégi-
Pertine mencionar que os Valores Insti- cos.
tucionais, a Visão e a Missão, estabeleci-
dos em Mapa Estratégico são balizado- Naturalmente, foi esperada
res e garantidores de uma Instituição que ocorresse a necessidade
Pública inclusiva e socialmente referen-
ciada por seus cidadãos. de revisão do seu
referencial teórico, de forma a
Por certo, o então Plano Estratégico
melhorar o imbricamento das
aprovado para o período de 2017-2025,
foi resultado de um trabalho coletivo, ações, conferindo
que mobilizou uma parcela de seus co- tenacidade junto aos
laboradores.
propósitos institucionais e,
1 Cf. Construindo as Epistemologias do Sul: Antologia Esencial. Vo- consequentemente,
lume I: Para um pensamento alternativo de alternativas/Boaventura
de Sousa Santos; compilado por Maria Paula Meneses [et al.] - 1a ed. aumentando a capacidade de
– Ciudad Autónoma de Buenos Aires: CLACSO, 2018.
2 KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1975. resposta da Corporação.
Os cenários mudam constantemente e, havia necessidade de estipular seus no-
por esta razão, a PMBA vislumbrou que vos indicadores de desempenho. Con-
precisava redesenhar os objetivos e tudo, sendo algo recente nesse espaço, a
ajustar suas diretrizes estratégicas para elaboração do Plano é processo que se
que pudesse acompanhar tais transfor- encontra em fase de amadurecimento e
mações sociais. Além disso, notou que melhoria contínua.
Considerando o exposto anteriormente, iniciou-se o laborioso projeto, por

meio do TERMO DE ABERTURA DO PROJETO DE REVISÃO DO PLANO
ESTRATÉGICO 2017-2025, publicado em Separata nº 152, de 17 de agosto de
2020, o qual se alinhou e contribuiu diretamente para o alcance do
Objetivo Estratégico 15, do atual Plano Estratégico, “Modernizar a
Corporação com melhores práticas de gestão e controle”, a partir do
momento em que buscou atender ao Indicador 15.1, “Melhoria da Gestão
Administrativa”, cujo propósito é mensurar as boas práticas de gestão,
implantadas mediante a operacionalização da Iniciativa 15.5, “Fomentar a
cultura de Planejamento de médio e longo prazos.”
A metodologia aplicada ao projeto de Sendo assim, o itinerário da revisão teve

revisão objetivou fornecer uma visão início em 14 de setembro de 2020, às 15h,
geral do Plano Estratégico, por área te- no Auditório da SSP/BA (vide SEI n.º
mática, tornando-o mais interativo, di- 00022309774). E, mais uma vez, as Uni-
dático e de fácil compreensão para toda dades que integram a Corporação foram
a Instituição. A PMBA adotou, em 2015 acionadas. Participaram desse desafio,
– quando da elaboração do Plano - o oficiais do Comando de Operações Poli-
“Planejamento Estratégico com Balan- ciais Militares (COPPM), Comando de
ced Scorecard – BSC, retomado nesta Policiamento Especializado (CPE), De-
edição Revisada e Atualizada: partamento de Planejamento, Orça-
mento e Gestão (Deplan), Departamento
[…] consiste na coordenação da defini- de Auditoria e Finanças (DAF), Departa-
ção das diretrizes estratégicas, como mento de Comunicação Social (DCS),
missão, visão e valores, das estratégias Departamento de Modernização e Tec-
e objetivos, com um sistema de medição nologia (DMT), Departamento de Apoio
de desempenho, oferecendo à Corpora- Logístico (DAL), Departamento de Polí-
ção o conjunto de ferramentas necessá- cia Comunitária e Direitos Humanos
rias à gestão da estratégia, com vistas ao (DPCDH), Departamento de Saúde (DS)
alcance da visão de futuro para 2025. e Ouvidoria. Todos sob a gestão do dire-
Esta oportunidade proporciona à Orga- tor do Deplan e do Chefe do Centro Cor-
nização não somente um tempo para porativo de Projetos (CCP). Era preciso
exercer a sua capacidade de planejar, identificar os objetivos estratégicos e ela-
mas, sobretudo, para pensar estrategi- borar os indicadores, direcionando a
camente (BAHIA. Polícia Militar da Ba- PMBA ao uso das ferramentas de gestão
hia, 2017, p.33). no processo decisório.
Na abertura, o Cel PM Paulo César Al-
ves da Silveira, Diretor do Deplan e Pa-
trocinador Geral do Projeto de Revisão,
saudou os presentes: oficiais e oficialas
representantes dos Órgãos Guardiães e
teceu considerações sobre a relevância
da elaboração de um Plano Estratégico
para a bicentenária PMBA.
Trouxe à baila que, à época da elabora-

ção do Plano (em 2015), toda a Institui-
ção foi convidada e/ou convocada a
participar das reuniões, das pesquisas
postadas na página institucional, das
oficinas (workshops) e demais eventos
vinculados.
Destacou o procedimento metodoló-

gico para construção do referido docu-
mento e do trabalho da Instituição para
alcançar os Objetivos Estratégicos nele
determinados. Ao encerrar sua fala,
mencionou a importância da padroni-
zação dos processos e procedimentos,
bem como ressaltou que o Deplan se en-
contraria à disposição das demais Uni-
dades.
O Ten Cel PM Jáder Martins Marques

da Silva, Chefe do CCP e Gerente do
Projeto de Revisão, iniciou sua fala ci-
tando a Fundação Getúlio Vargas
(FGV), referência na área de qualifica-
ção para a Administração Pública, prin-
cipalmente no que compete às ferra-
mentas de gestão.
Expôs com clareza sobre a necessidade

da padronização dos Objetivos Estraté-
gicos e do uso de ferramentas de gestão
para direcionar as ações da PMBA, bem
como sobre a notória importância para
revisitar e construir os Indicadores e
Iniciativas para os processos da Institui-
ção. Solicitou o comprometimento das
Unidades Guardiães.
Para tanto, aos presentes foi perguntado: os
senhores se enxergam naqueles Objetivos
do Plano definidos para suas Unidades? A
partir dessa questão norteadora, convidou
os presentes para uma metarreflexão. Caso,
não se enxergassem, eles deveriam cons-
truir novos Objetivos atrelando-os aos Indi-
cadores para atividade policial.
Diante do cenário metodológico instalado,

foi orientado que cada Guardião estrutu-
rasse sua equipe de trabalho com três a
cinco pessoas. Houve estipulação de tempo
para a conclusão dos trabalhos, o qual foi
estabelecido em 76 (setenta e seis) dias, a
contar de 15 de setembro de 2020, encer-
rando-se em 30 de novembro.
E, assim, construiu-se nossa metodologia:

uma revisão por área temática, na qual
coube a cada Unidade reestruturar seus ob-
jetivos de maneira didática, interativa e de
fácil linguagem. O saber estratégico outrora
fragmentado, passava a ser construído
como um quebra-cabeça, no qual cada peça
foi primordial para composição do todo.
As apresentações dos trabalhos foram inici-

adas em 2 de dezembro de 2020 e se esten-
deram até o dia 10 de dezembro do mesmo
período anual, as quais foram assistidas em
três diferentes auditórios: no Quartel do
Comando Geral, localizado nos Aflitos;
Sala do Pacto Pela Vida, no prédio da Secre-
taria da Segurança Pública e no Departa-
mento de Apoio Logístico, sediado no Cen-
tro Administrativo da Bahia.
As referidas apresentações foram presidi-

das pelo Cel PM Silveira e acompanhadas
pelo Comitê Primário de Avaliação (CPA),
criado mediante elaboração de Ata n.º 003,
publicada no Processo SEI n.º
030.9962.2020.0086781-86, com a finalidade
de analisar as propostas elaboradas por
aqueles Guardiães.
CEL PM PAULO CÉSAR ALVES DA SILVEIRA
PRESIDENTE DO CPA
MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO
CEL PM EDVAL CARLOS DOS SANTOS FILHO

MEMBRO DO CPA
MESTRE EM CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO
TEN CEL PM JOSÉ LUÍS SANTOS SILVA

MEMBRO DO CPA
DOUTOR EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL E URBANO
TEN CEL PM GABRIEL MANUEL DA SILVA NETO

MEMBRO DO CPA
MESTRE EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL E URBANO
MAJ PM LUCIUS MOABE DAMÁSIO MONTEIRO

MEMBRO DO CPA
ESPECIALISTA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

MEMBRO DO CPA
DOUTORANDA EM CIÊNCIAS SOCIAIS
MAJ PM MARCELO PEREIRA DAS NEVES DE OLIVEIRA

MEMBRO DO CPA
MESTRE EM SEGURANÇA PÚBLICA, JUSTIÇA E CIDADANIA
CAP PM MARCOS AUGUSTO SANTOS BERNARDO

MEMBRO DO CPA
CERTIFIED BUSINESS PROCESS PROFESSIONAL
COMITÊ PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO

FUNÇÕES E TÍTULOS
Destarte, finalizadas as apresentações e submetido o material aos e-

mails dos membros do CPA, em 15 de março de 2021, para aprecia-
ção e julgamento, iniciou-se o processo de validação dos objetivos,
das iniciativas e dos indicadores propostos por aquelas Unidades. O
CPA redigiu as Considerações Finais sobre cada conjunto de propos-
tas dos órgãos envolvidos e as remeteu ao Gerente do Projeto de
Revisão, via e-mail, em 29 de março de 2021, às 12h. Em contrapar-
tida, o material foi recepcionado e analisado pela equipe do Centro
Corporativo de Projetos para alinhar os pontos em comum e delibe-
rar sobre as divergências, ora encontradas. Todo o conteúdo foi mi-
nuciosamente preparado para a etapa seguinte: discussão pelos
membros do Alto Comando da Corporação e Unidades convocadas.
Processo SEI n.º 030.9962.2021.0068839-72
Em data de 14/06/2021, às 10h, no Salão Nobre do Quartel dos Aflitos, situado na Praça Azpicueta Navarro, s/nº, Largo dos Aflitos, Campo
Grande, Salvador-BA, CEP: 40060-030, se fizeram presentes as seguintes autoridades: CEL PM PAULO JOSÉ REIS DE AZEVEDO COUTINHO,
Comandante-Geral da PMBA e Presidente do Alto Comando; CEL PM NILTON CÉZAR MACHADO ESPÍNDOLA, Subcomandante-Geral da
PMBA; CEL PM MANOEL XAVIER DE SOUZA FILHO, Comandante do COPPM; CEL PM ANILDO ROCHA BATISTA, Comandante do COINT;
CEL PM ANTONIO CARLOS PORTUGAL NASCIMENTO, Diretor do DAL; CEL PM PAULO CÉSAR ALVES DA SILVEIRA, Diretor do DEPLAN,
Patrocinador do Projeto de Revisão e do Comitê Primário de Avaliação; CEL PM ANTÔNIO SÉRGIO ALBUQUERQUE FREIRE, Diretor do
DMT; CEL PM EDVAL CARLOS DO SANTOS FILHO, Diretor do DP e Membro do Comitê Primário de Avaliação; CEL QOSPM MARCOS NO-
LASCO HORA DAS NEVES, Diretor do DS; CEL PM MARCOS ANTONIO LEMOS, Diretor do DPS; CEL PM AUGUSTO CÉSAR M. MAGNAVITA,
Corregedor-Chefe da PMBA; CEL PM JORGE RICARDO ALBUQUERQUE PEREIRA, Diretor do IEP, [...] reunidos em ocasião para Validação
das propostas dos Órgãos [...] e das contribuições do Comitê Primário de Avaliação em projeto de Revisão do Plano Estratégico 2017-
2025 da PMBA.
Processo SEI n.º 030.9962.2021.0074017-85

Em data de 22/06/2021, às 15h30, no Salão Nobre do Quartel dos Aflitos, situado na Praça Azpicueta Navarro, s/nº, Largo dos Aflitos,
Campo Grande, Salvador-BA, CEP: 40060-030, se fizeram presentes as seguintes autoridades: CEL PM PAULO JOSÉ REIS DE AZEVEDO
COUTINHO, Comandante-Geral da PMBA e Presidente do |Alto Comando; CEL PM NILTON CÉZAR MACHADO ESPÍNDOLA, Subcoman-
dante-Geral da PMBA; CEL PM MANOEL XAVIER DE SOUZA FILHO, Comandante do COPPM; CEL PM ANILDO ROCHA BATISTA, Comandante
do COINT; CEL PM ANTONIO CARLOS PORTUGAL NASCIMENTO, Diretor do DAL; CEL PM PAULO CÉSAR ALVES DA SILVEIRA, Diretor do
DEPLAN, Patrocinador do Projeto de Revisão e do Comitê Primário de Avaliação; CEL PM ANTÔNIO SÉRGIO ALBUQUERQUE FREIRE, Diretor
do DMT; CEL PM EDVAL CARLOS DO SANTOS FILHO, Diretor do DP e Membro do Comitê Primário de Avaliação; CEL PM MARCOS ANTONIO
LEMOS, Diretor do DPS; CEL PM AUGUSTO CÉSAR M. MAGNAVITA, Corregedor-Chefe da PMBA, [...] reunidos em ocasião para Validação
das propostas dos Órgãos [...] e das contribuições do Comitê Primário de Avaliação em projeto de Revisão do Plano Estratégico 2017-
2025 da PMBA.
Processo SEI n.º 030.9962.2021.0080272-67

Em data de 07/07/2021, às 15h30, no Salão Nobre do Quartel dos Aflitos, situado na Praça Azpicueta Navarro, s/nº, Largo dos A flitos,
Campo Grande, Salvador-BA, CEP: 40060-030, se fizeram presentes as seguintes autoridades: CEL PM PAULO JOSÉ REIS DE AZEVEDO
COUTINHO, Comandante-Geral da PMBA e Presidente do Alto Comando; CEL PM NILTON CÉZAR MACHADO ESPÍNDOLA, Subcomandante-
Geral da PMBA; CEL PM MANOEL XAVIER DE SOUZA FILHO, Comandante do COPPM; CEL PM ANILDO ROCHA BATISTA, Comandante do
COINT; CEL PM ANTONIO CARLOS PORTUGAL NASCIMENTO, Diretor do DAL; CEL PM PAULO CÉSAR ALVES DA SILVEIRA, Diretor do DE-
PLAN, Patrocinador do Projeto de Revisão e do Comitê Primário de Avaliação; CEL PM ANTÔNIO SÉRGIO ALBUQUERQUE FREIRE, Diretor
do DMT; CEL PM EDVAL CARLOS DO SANTOS FILHO, Diretor do DP e Membro do Comitê Primário de Avaliação; CEL PM MARCOS ANTONIO
LEMOS, Diretor do DPS; CEL PM AUGUSTO CÉSAR M. MAGNAVITA, Corregedor-Chefe da PMBA; CEL PM JORGE RICARDO ALBUQUERQUE
PEREIRA, Diretor do IEP, [...] reunidos em ocasião para Validação das propostas dos Órgãos [...] e das contribuições do Comitê Primário
de Avaliação em projeto de Revisão do Plano Estratégico 2017-2025 da PMBA.
PRECLAROS OFICIAIS
CONTRIBUTOS
CEL PM ANAILTON MAURICIO COSTA

COORDENADOR DA REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
ESPECIALISTA EM METODOLOGIA DO ENSINO
TEN CEL PM JÁDER MARTINS MARQUES DA SILVA

GERENTE DO PROJETO DE REVISÃO
MESTRANDO EM EDUCAÇÃO
MAJ PM JAIR DE FREITAS GULIAS NETO

CONSULTOR ESPECIALISTA
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA
CAP PM DEMÓSTENES SILVA MADEIRA SOBRINHO

ESCRIVÃO DO PROJETO DE REVISÃO
ESPECIALISTA EM ANÁLISE CRIMINAL
PRÓXIMO PROJETO DE REVISÃO DO PLANO ESTRATÉGICO EM: 18 DE FEVEREIRO DE 2025.

ENTREGA DO NOVO PLANO ESTRATÉGICO EM: 01 DE JANEIRO DE 2026.
Dessa forma, o novo Plano reflete o Por derradeiro, a equipe do Centro Cor-
compromisso permanente da PMBA porativo de Projetos, Processos e Indi-
com a eficiência, eficácia, transparência cadores debruçou- se para a lapidação
e efetividade. desse diamante que é o Plano Estraté-
gico, com acurado zelo e sentimento de
Por meio da colaboração e do diálogo pertencimento na parte mais abissal do
com os Guardiães, rompemos com a coração.
economia escriturística moderna1,
aperfeiçoamos este Plano para juntos, Doravante, é imperioso o conhecimento
colocarmos em prática. desse opúsculo por parte de toda a Cor-
poração, do Coronel ao Soldado, vez
Sabemos que o conhecimento é polê- que chegaremos ao Bicentenário com o
mico e neste sentido, as construções compromisso de alcançar os Objetivos
passadas devem ceder lugar às novas. propostos, por meio das Iniciativas des-
dobradas em Programas e Projetos Es-
Essa ruptura, segundo o epistemólogo truturantes, estratégicos por essência, e
Gaston Bachelard2, revela que a dialé- que promoverão transformações, forta-
tica do conhecimento é um progresso lecendo o Respeito à Dignidade da Pes-
contínuo de retificação e que, por esse soa Humana, corolário da República. A
caminho, navegamos renovando o Sociedade Civil Organizada foi ouvida
compromisso da Instituição, que apre- e convidada a participar dessa revisão e
senta o que há de mais moderno em es- atualização ofertando seu contributo,
tudos organizacionais em seu Plano, fato que, de forma insofismável, tornou
revisado e atualizado. este trabalho socialmente referenciado.
1 Termo utilizado por Michel De Certeau para descrever a linearidade e as relações de fora que atravessam a linguagem entre o uso que
se faz e a gramática que tenta controlá-la. Maiores informações, recomenda-se a leitura da obra: CERTEAU, Michel de. A invenção do
cotidiano: Artes de fazer. Petrópolis: Vozes, 2011.
2 FONSECA, Dirce Mendes. A pedagogia científica de Bachelard: uma reflexão a favor da qualidade da prática e da pesquisa docente.
Disponível em: https://www.scielo.br/j/ep/a/CBVGTw8r6K8tf8rfGNrDt8K/?lang=pt#. Acesso em: 26 nov. 2021.
4 CONCEITOS
E DEFINIÇÕES DO PLANO ESTRATÉGICO
4.1 PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é um processo voltado à

FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA de longo prazo,
durante o qual se busca o diagnóstico do ambiente
no qual a Organização está inserida.
Este processo também confere maior ra- O plano estratégico, produto principal
cionalidade às ações da Instituição no do processo de planejamento estraté-
cumprimento da sua missão e no alcance gico, responde a essa série de questiona-
de sua visão. mentos, explicita o rumo maior a ser se-
guido pela Organização e prioriza as ini-
No que se refere à participação na for- ciativas estratégicas a serem empreendi-
mulação da estratégia, esta deve envol- das durante o processo de gestão.
ver diferentes níveis de colaboração, a
fim de que o processo seja mais intera- Para dar cunho claro e pragmático, o
tivo e contínuo, estimulando a comuni- plano deve contemplar as diretrizes es-
cação, o aprendizado e o comprometi- tratégicas da Organização (missão, visão
mento de todos. e valores) e os objetivos estratégicos,
com suas relações de causa e efeito, indi-
O processo de elaboração do plano estra- cadores e iniciativas.
tégico contempla a realização de reuni-
ões para diagnóstico e análise de ambi- Enfim, o planejamento estratégico é uma
ente, bem como a elaboração dos ele- ferramenta de gestão utilizada, com su-
mentos que o constituem. cesso, por Organizações Públicas e Pri-
vadas em todo o mundo.
Ele se adapta às características instituci-

Esse processo pressupõe os onais, pois contempla conceitos comuns,
seguintes questionamentos: numa modelagem gerencial destinada a
criar condições para viabilizar objetivos
onde estamos?; aonde quere- e adequar a direção estratégica em ambi-
mos chegar?; o que fazer?; por ente no qual a Organização esteja inse-
que?; como?; quando?; quanto?; rida.
para quem?; e por quem?
4.2 GESTÃO
DA ESTRATÉGIA
As organizações que valorizam e exploram muito bem

o PROCESSO DE COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉ-
GIA tornam o ciclo de planejamento a oportunidade
mais importante da aprendizagem organizacional por-
que, ao ensinar às pessoas a lógica da VISÃO ESTRA-
TÉGICA da empresa, treinam os colaboradores para
fazerem uma triagem eficaz entre todas as demandas
que surgem no dia a dia.
Até porque temos identificado um emprego indiscriminado do termo “

estratégico(a)” no dia a dia das empresas, na tentativa de conquistar atenção especial
para uma determinada demanda, ação, projeto ou tarefa – “este é um projeto
estratégico para a nossa empresa”, por exemplo.
Para assegurar o sucesso de uma estra- Entretanto, não basta falar com frequên-
tégia faz-se necessário que todos os co- cia sobre objetivos estratégicos.
laboradores da Organização a compre-
endam. Ou seja, todos devem ter clareza A Organização precisa explicar a lógica
sobre o que torna (ou tornará) a Corpo- da estratégia, ou seja, como os objetivos
ração capaz para atender, em condições se conectam uns aos outros em relações
adequadas, às demandas requeridas de causa e efeito para criar a sinergia
pela sociedade. institucional e garantir o seu cresci-
mento sustentável.
Isto é fundamental para cada colabora-
dor entender como pode contribuir para A compreensão dessa cadeia de valor é
a execução bem-sucedida da estratégia. pré-requisito para que o colaborador
Portanto, para promover este alinha- seja convencido sobre a lógica de priori-
mento estratégico, a comunicação fre- zação que passa a orientar o processo
quente e precisa é fator crítico de su- decisório dos gestores.
cesso para sua implementação.
4.2.1 Perspectivas
Na atualidade, o meio de comunicação No topo do mapa registramos a Visão, a

da estratégia que tem se mostrado mais Missão e os Valores (veremos adiante
eficaz nas Organizações é o Mapa Estra- no Tópico 5 – Identidade Institucional)
tégico, proposto pelos professores da para simbolizar que a Estratégia precisa
Universidade de Harvard, Kaplan e Nor- conduzir a Corporação da situação pre-
ton. sente para o futuro desejado, alinhada
com suas Diretrizes. O Mapa Estraté-
O Mapa Estratégico (Tópico 7) consiste gico da PMBA foi elaborado com 03
em um diagrama que apresenta a estra- (três) partes ou dimensões, denomina-
tégia de uma Organização por meio das das de Perspectivas, que seguem a ló-
relações de causa e efeito entre seus ob- gica abaixo:
jetivos.
PERSPECTIVA RESULTADOS PARA A SOCIEDADE

Reúne objetivos que caracterizam o sucesso da Organização. Os
objetivos desta perspectiva devem responder à seguinte pergunta: Quais propos-
tas de valor a PMBA deseja entregar à sociedade e quais
resultados precisam ser atingidos para concretizar a visão de futuro?
PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS

Os resultados são conquistados a partir da excelência em processos
estratégicos de negócio. Assim, na Perspectiva Processos Internos, os
objetivos precisam responder ao seguinte questionamento: Visando
alcançar melhores resultados, em quais processos precisamos aprimorar?
PERSPECTIVA CAPACITADORES ESTRATÉGICOS

Finalmente, como alicerce da estratégia, nessa Perspectiva estabelecemos os ob-
jetivos que descrevem como as Pessoas, a Logística, a Tecnologia da Informação e
Comunicação, as Tecnologias de Gestão e o Orçamento serão administrados para
sustentarem os Processos Internos.
BALANCED SCORECARD
4.2.2 Objetivos Estratégicos
São a tradução da missão estratégica dispostos em

um conjunto elaborado pela alta administração da
Instituição, que possuem RELAÇÃO DE CAUSA E
EFEITO nas diferentes perspectivas de negócio e com
seus respectivos Indicadores de Desempenho.
BALANCED SCORECARD
4.2.3 Indicadores Estratégicos
Os Indicadores representam os resultados obtidos

pela Instituição em cada um de seus objetivos
estratégicos. Suas METAS SERVEM DE
REFERÊNCIA para orientar a intensidade de
execução da estratégia.
BALANCED SCORECARD
4.2.4 Iniciativas Estratégicas
O Portfólio de Iniciativas Estratégicas é entendido

como meio para se ALCANÇAR AS METAS
estabelecidas para os Indicadores.
O conjunto de informações acima constitui o chamado Balanced Scorecard – BSC

(Quadro Balanceado de Indicadores). O termo “Balanceado” diz respeito à
necessidade de se gerir a estratégia organizacional a partir de uma visão
sistêmica e integrada dos indicadores e dos objetivos
estratégicos que compõem todas as perspectivas.
A escolha do BSC pela PMBA, como ferramenta para implementação do plano

estratégico, possibilita qualquer colaborador a visualizar e entender a estratégia da
Corporação, consolidada e resumida num mapa, em apenas uma página.
Com o Mapa Estratégico em mãos, o gestor tem o necessário para desdobrar a
Estratégia que, transformada em termos operacionais, facilitará sua
execução e conduzirá a PMBA no cumprimento da sua missão
e alcance da sua visão de futuro.
4.2.5 Mapa de Negócio
CONCEITO
Texto: Maj PM Jair de Freitas Gulias Neto
O Mapa de Negócio é uma adaptação A adaptação realizada pela Rede de

da ferramenta SIPOC, sigla que signi- Consultoria Interna do Estado da Bahia
fica Suppliers (Fornecedores), Inputs permite utilizar-se da observação das
(Entradas), Process (Processos), Outputs necessidades do cliente como ponto de
(Saídas) e Customers (Clientes), que é partida, agregando à revisitação da fi-
utilizada, desde a década de 1980, nas nalidade e razão de ser da Instituição
áreas de Gestão da Qualidade Total, Six para estabelecer os seus principais ma-
Sigma, Lean Manufacturing e Gestão de croprocessos finalísticos. Desta forma,
Processos de Negócio, além de eventos possibilita iniciar ou atualizar o seu
Kaizen e DMAIC, que significa Define Plano Estratégico, construindo sua Ca-
(Definir), Measure (Medir), Analyze deia de Valor e observando as “Lacunas
(Analisar), Improve (Melhorar) e Control de Valor”1 como fator para priorização
(Controlar). de Objetivos e Iniciativas Estratégicas.
Neste processo de revisão do Plano Estratégico, a PMBA

utilizou como base a sua Lei de Organização Básica (Lei n° 13.201,
de 09 de dezembro de 2014), o PLANESP 2017-2025 e o seu
próprio Plano Estratégico 2017-2025.
O Mapa de Negócio prevê em

sua composição: Fornecedores
(na PMBA - sociedade, ONGs,
Órgãos Financeiros, Poder Judi-
ciário, Poder Legislativo, Órgãos
Públicos e Indústria) e Insumos
(na PMBA - equipamentos e
transportes de uso da segurança
pública, informações, infraestru-
tura, recursos, uniformes). Neste
Plano foram suprimidos, das
ilustrações, esses dois tópicos,
pois serão apresentados exclusi-
vamente aos gestores.
1 Lacunas de Valor representam a distância entre a qualidade do produto ou serviço prestado e a necessidade/expectativa do cliente.
4.2.5.1 Mapa de Negócio
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA
ORDEM PÚBLICA1 – Conjunto de regras formais, que emanam do ordenamento jurí-

dico da Nação, tendo por escopo regular as relações sociais de todos os níveis do inte-
resse público, estabelecendo clima de convivência harmoniosa e pacífica, fiscalizado
pelo poder de polícia, e constituindo uma situação ou condição que conduza ao bem
comum.
PRESERVAÇÃO DA ORDEM PÚBLICA2 - É o exercício dinâmico do poder de polícia,

no campo da segurança pública, manifestado por atuações predominantemente osten-
sivas, visando a prevenir, dissuadir, coibir ou reprimir eventos que violem a ordem
pública.
NOTA: 1 e 2 Definições extraídas DO MANUAL DE DOUTRINA DE POLÍCIA OSTENSIVA DA

PMBA, publicado em Separata n,º 103, de 30 de maio de 2019.
PREVENÇÃO À VIOLÊNCIA: As Polícias Militares representam um importante

instrumento constitucional para assegurar o exercício da cidadania no Brasil, espe-
cificamente na promoção dos Direitos Humanos. Nesse cenário a PMBA atua contra
a violência, em suas variadas formas, perpassando pelo campo da prevenção ao
crime e da proteção da vida.
Suas operações policiais objetivam a proteção da integridade física dos cidadãos,

suas liberdades e o seus patrimônios, contribuindo com a promoção da paz social e
o equilíbrio do bem-estar das diferentes classes sociais, nas regiões urbanas e rurais
dos 417 municípios do Estado da Bahia.
NOTA: CONCEITO Dispo-

nível
em:https://www.se-
jusp.ms.gov.br/governo-
do-estado-regulamenta-
atividades-de-escoltas-
de-presos-e-guarda-ex-
terna-dos-presidios-da-
agepen/maio de 2019
Acesso em 23 Nov. 2021
GUARDA - Ato ou efeito de proteger ou vigiar. Normalmente realizada para guardas

externas de presídios e custódia hospitalar.
ESCOLTA - Serviço executado mediante o acompanhamento armado ou revestido de

autoridade, com o emprego de recursos, técnicas e modus operandi específicos, para cus-
todiar ou proteger/defender algo ou alguém. Normalmente é utilizada para o acompa-
nhamento de transporte de presos [...]
NOTA: CONCEITO Dis-

ponível
em:https://www.cnj.j
us.br/cnj-servico-
qual-e-a-diferenca-
entre-urgencia-e-
emergencia-medicas/
Acesso em 23 Nov.
2021
RESPOSTAS ÀS EMERGÊNCIAS - Procedimento de atendimento a situação anormal,

provocada por desastres, causando danos e prejuízos que implicam em risco imediato
à vida ou causem lesões irreparáveis a pessoas.
COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO - Interação da Instituição com o público

interno e com a sociedade, de forma a compartilhar o seu papel, zelando pela sua ima-
gem e pela sua reputação, por meio das doutrinas de prevenção primária, na qual a
prevenção não é percebida como de competência exclusiva das agências de segurança
pública, mas também de famílias, escolas e sociedade. Neste sentido, visa o estabeleci-
mento de aproximação da sociedade com a Instituição (vice-versa); da orientação e zelo
pelo ser humano, permitindo uma relação transparente e objetiva interna e externa cor-
poris.
4.2.6 Cadeia de Valor
CONCEITO
Texto: Maj PM Sueli Morais de Sousa Oliveira, Maj PM Tatiana Eleutério D’Almeida e Pinho e Ten PM Priscila Lemos Menezes Franco
Toda organização que deseja alavancar Os processos finalísticos atendem direta-

seu desempenho iniciará, necessaria- mente às necessidades do cliente ou cida-
mente, sua jornada pela reflexão sobre dão, enquanto os de suporte fortalecem
seus ambientes interno e externo. Assim, ou auxiliam os finalísticos, podendo influ-
estará apta a definir, com maior precisão, enciar indiretamente, mantendo o foco na
a sua estratégia. própria Instituição. Por último, os geren-
ciais, que envolvem o monitoramento e o
Para enfrentar essa longa caminhada, aprimoramento de desempenho organi-
inúmeros são os instrumentos de gestão zacional. Nas organizações privadas a ge-
disponíveis para despertar um melhor ração de valor para o serviço/produto
entendimento sobre sua missão organi- ofertado fica muito clara, porque é o que
zacional, ponto crucial para a definição as colocam em vantagem competitiva em
das ações estratégicas que a conduzirão relação à concorrência.
ao alcance da sua Visão de Futuro.
Todavia, quando transpomos essas consi-
Nesse sentido, a cadeia de valor, modelo derações para os serviços prestados pelas
criado por Michael Porter, na década de organizações públicas, aqui entendidas
80, ajuda as organizações a analisarem e como os órgãos e entidades que compõem
organizarem os seus processos, além de a Administração Pública, o valor agre-
perceberem o elo existente entre eles gado compreende o benefício ou quali-
para a geração de valor. dade do serviço percebidos pelo usuário.
Isto porque a análise envolve parâmetros
de ordem não mercantis.
Os processos organizados permitem uma

O benefício ou visão sistêmica do fluxo das atividades
qualidade gerados na deles decorrentes, a partir da verificação
das interações entre eles. Além do mais,
prestação do serviço identificam-se quais deles que geram va-
lor, os quais passam a ser considerados es-
quando se utiliza a tratégicos.
cadeia de valor parte, Por último, sem exaurir as vantagens do
inicialmente, do modelo, com a adoção da cadeia de valor
são apurados os obstáculos/empecilhos
conhecimento e existentes na prestação de serviços.
organização dos
PROCESSOS FINALÍSTICOS,
PROCESSOS DE SUPORTE E PROCESSOS GERENCIAIS.
4.2.6.1 Cadeia de Valor
Portanto, a adoção da cadeia de valor contribui para o aprimoramento da estratégia da PMBA, na

medida em que oferece mecanismos que façam a Instituição enxergar e empregar esforços mai-
ores em processos que influenciam na percepção do valor ou qualidade do serviço pelo usuário.
São exemplos de geração de valor aos serviços/produtos: a inovação, a segurança, o desempenho,

personalização à rotina do usuário, o design, o status e a redução de custos. Exemplo prático do
uso da cadeia de valor é a identificação de barreiras à implantação/continuidade do emprego do
policiamento com o auxílio da sociedade. A constatação exige a adoção de postura de maior apro-
ximação com as comunidades na realização do policiamento ostensivo.
Neste viés, exige que o serviço de policiamento ostensivo seja realizado

com um plus, ou seja, que tenha valor agregado, como a realização de
projetos educativos ou sociais dirigidos à aproximação comunitária, a
disseminação da filosofia de polícia comunitária aos integrantes da
tropa, investimentos na aquisição de bases comunitárias móveis. Inicia-
tivas como essas produzem percepção positiva, uma vez que aumentam
a confiança dos usuários em serviços prestados pela PMBA.
5 IDENTIDADE
INSTITUCIONAL
5.1 MISSÃO
PRESERVAR A VIDA,
A ORDEM PÚBLICA E A CIDADANIA.
A MISSÃO DEFINE A RAZÃO DE SER DA PMBA.

VIDA
Estado de atividade incessante comum aos seres organizados.
É o período que decorre entre o nascimento e a morte.
ORDEM PÚBLICA
Situação e estado de legalidade normal, em que as autoridades
exercem suas precípuas atribuições e os cidadãos as respeitam e acatam.
CIDADANIA
Exercício dos direitos e deveres civis, políticos e sociais
estabelecidos na Constituição de um país.
5.2 VISÃO
SER REFERÊNCIA NACIONAL ATÉ 2025,
PELA EXCELÊNCIA
NA PRESTAÇÃO DOS SERVIÇOS
DA POLÍCIA OSTENSIVA
E CIDADÃ.
5.3 VALORES
OS VALORES SÃO FUNDAMENTAIS PARA DIRECIONAR O

COMPORTAMENTO DOS POLICIAIS MILITARES NO CUMPRIMENTO DA
MISSÃO. VALORES SÃO O CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS DE UM
DETERMINADO INDIVÍDUO OU ORGANIZAÇÃO QUE
DETERMINAM A FORMA COMO ESTAS SE COMPORTAM E SE
RELACIONAM COM DEMAIS INDIVÍDUOS E COM O MEIO AMBIENTE.
DO PROFISSIONAL
Eficiência; Eficácia; Espírito Profissional;
Apresentação Pessoal; Autoestima;
Profissionalismo; Bravura; Solidariedade e
Dedicação.
DA ORGANIZAÇÃO
Dignidade do Homem; Disciplina;
Hierarquia; Credibilidade; Ética;
Efetividade; Capacitação Profissional;
Doutrina e Tradição.
6 POLÍTICAS
INSTITUCIONAIS
6.1 POLÍTICAS
INSTITUCIONAIS: CONCEITO
Texto: Ten Cel PM Jáder Martins Marques da Silva; Maj PM Sueli Morais de Sousa Oliveira;
Ten PM Geórgia de Castro Machado Ferreira; Ten PM Priscila Lemos M. Franco; Ten PM Valter Santos de Jesus Junior.
São orientações que estão ínsitas no Plano Estratégico e que devem ser seguidas para que haja,
futuramente, o detalhamento dos projetos, das ações e das atividades a serem desenvolvidas,
para, de clareza solar, evidenciar os padrões, dentro dos quais as ações da Instituição e de seus
integrantes se desenvolvam, no cumprimento da missão para o alcance da visão. Com vistas à
implementação dessas Políticas há de se guardar coerência com as balizas impostas por Deonto-
logia1 Policial Militar, Compliance2, Ética e Accountability3, todas ancoradas na dignidade da pessoa
humana, um dos fundamentos da República. Para além disso, requer-se que sejam observados os
Direitos e Garantias Fundamentais plasmados no ordenamento Pátrio, bem assim os princípios
constitucionais, implícitos e explícitos, notadamente legalidade, impessoalidade, moralidade, pu-
blicidade e eficiência.
PROMOVER A VALORIZAÇÃO E A
GESTÃO POR COMPETÊNCIA NA PMBA;
DIFUNDIR A CULTURA DOS DIREITOS HUMANOS PARA

OS INTEGRANTES DA INSTITUIÇÃO;
POLÍTICAS INSTITUCIONAIS
PRIMAR PELA QUALIDADE DE VIDA DOS INTEGRANTES
DA TROPA EM TODAS AS DIMENSÕES;
PRIORIZAR AS DEMANDAS LOGÍSTICAS DA TROPA, SEMPRE OBSERVANDO A

QUALIDADE, A SEGURANÇA E A AGREGAÇÃO DE VALOR.
PROMOVER ESCUTAS SOCIAIS, POR MEIO DA FILOSOFIA DE POLÍCIA COMUNITÁRIA E CENTRAR AS AÇÕES
DA PMBA EM BUSCA DE RESULTADOS QUE IMPACTEM POSITIVA E DECISIVAMENTE NA
MELHORIA DA IMAGEM INSTITUCIONAL JUNTO À SOCIEDADE;
IMPLEMENTAR A RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL, PROMOVENDO AÇÕES QUE ESTIMULEM A PRESERVAÇÃO

DO MEIO AMBIENTE, BEM DE USO COMUM DO POVO E ESSENCIAL À SADIA QUALIDADE DE VIDA, IMPONDO AO PODER
PÚBLICO E À COLETIVIDADE O DEVER DE DEFENDÊ-LO E PRESERVÁ-LO PARA AS PRESENTES E FUTURAS GERAÇÕES;
1 Segundo o dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa, trata da “Teoria criada pelo filósofo e jurisconsulto inglês, Jeremy Bentham
(1748-1832), que trata dos fundamentos do dever e das normas morais; deontologismo” Do ponto de vista etimológico, o termo deon-
tologia deriva do grego “deonta” (dever) e “logos” (razão). Segundo Agostinho Reis, “Deontologia ou Ética Profissional é um código de
princípios e deveres (com os correspondentes direitos) que se impõem a uma profissão e que ela se impõe a si própria, inspirados nos
seus valores fundamentais”
2 Segundo o GUIA PARA PROGRAMAS DE COMPLIANCE do CONSELHO ADMINISTRATIVO DE DEFESA ECONÔMICA (MINISTÉRIO DA JUS-
TIÇA E SEGURANÇA PÚBLICA) “ a expressão compliance vem do inglês, “to comply”, que significa exatamente cumprir, estar de acordo
com. Compliance é um conjunto de medidas internas que permite prevenir ou minimizar os riscos de violação às leis decorrentes de
atividade praticada por um agente econômico e de qualquer um de seus sócios ou colaboradores.”
3 Accountability assume duas facetas. De um lado, na obrigação do gestor de realizar suas ações voltadas à produção de resultados de
maneira transparente e, para a sociedade, como ferramenta de controle. Acredita-se que a sua utilização na PMBA seja de fundamental
importância, não só para o alcance dos objetivos estratégicos como ferramenta de participação do cidadão na condução das políticas
institucionais, transformando-a em uma verdadeira guardiã dos valores democráticos.
A Polícia Militar da Bahia é uma Instituição cri-
6.2 ada em 17 de fevereiro de 1825, contando, por-

tanto, com 196 anos de existência, cuja finalidade
precípua é promover a paz e o bem-estar social.
Denominada em sua origem Corpo de Polícia da
POLÍTICAS Bahia, atravessou esse período desempenhando
a nobre função de levar tranquilidade aos baia-
INSTITUCIONAIS nos, desempenhando seu papel nos mais longín-
quos rincões de nossa terra. Para tanto, enfrentou
desafios de grande monta, os quais se encontram
registrados na História, em páginas memoráveis
que contam o denodo de seus integrantes em
busca dos objetivos a si confiadas.
Banda de Dessa forma, empreendeu lutas em prol da Segu-

Música Maestro rança Pública nas agitações que se seguiram à In-
dependência do Brasil, concorrendo para o equi-
Wanderley: líbrio necessário à unificação do novo regime;
atuou na consolidação da lei e da ordem no inte-
Instrumento de preservação, rior do Estado, estruturando contingentes que
divulgação, valorização da marcaram a presença da corporação em todo o
cultura e aproximação território baiano; contribuiu decisivamente para
com a sociedade. a debelação das lutas nas Lavras Diamantinas;
compôs as forças militares que lutaram brava-
mente na Guerra do Paraguai, ultrapassando
nossas fronteiras; esteve nas expedições que in-
Texto vestiram em Canudos; lutou incansavelmente
Ten Cel PM Raimundo José Rocha Marins contra o fenômeno do banditismo no interior da
Bahia [...]
[...] COMBATEU O CANGAÇO NO SOLO

SERTANEJO; FORNECEU APOIO AOS
ESTADOS COIRMÃOS EM VÁRIAS
SEDIÇÕES; ENVIOU TROPAS PARA O
CONFLITO EM SOLO PAULISTA NA
REVOLUÇÃO CONSTITUCIONALISTA
DE 1932; COOPEROU NOS ESFORÇOS
DAS 1ª E 2ª GUERRAS MUNDIAIS EM
ATUAÇÕES INTERNAS, ENTRE
OUTRAS DESTACADAS
PARTICIPAÇÕES EM EVENTOS DE
MAGNITUDE PARA A
BAHIA E O BRASIL.
P l a Pnl oa nEos tEr sat tr éa gt ié cgoi c59

o | 59
P á| gP iá ng ai n a
É a BANDA DE MÚSICA de natureza policial militar mais antiga em
atividade no país. Foi o único grupo dessa natureza a ser regido pelo
lendário MAESTRO CARLOS GOMES; tocou para o presidente
Getúlio Vargas em solo carioca, mesmo local em que foi considerada a
maior banda do país pela crítica daquele Estado, em 1917.
Consequentemente, a corporação produziu, Outro equipamento de destaque da PMBA é

ao longo desse período, instrumentos de pre- o seu arquivo histórico. Reunido na Coorde-
servação e divulgação de sua cultura que pe- nadoria de Documentação e Memória do
renizam as ações desenvolvidas por seus Subcomando Geral da Corporação, o acervo
componentes, eternizando as atividades po- reúne preciosidades em forma de publica-
liciais militares. Um exemplo relevante é ções produzidas nos quartéis que contam de
nossa Banda de Música Maestro Wanderley, maneira detalhada o cotidiano de nossas ati-
criada em 1849, cuja atuação em palcos di- vidades. Nele, ficam registradas todas as de-
versos a tornaram digna de louvores além de cisões tomadas no dia a dia do trabalho de
nossas divisas. todas as nossas unidades em qualquer lugar,
a qualquer tempo, constituindo-se em fonte
É a banda de música de natureza policial mi- inesgotável de estudos para a posteridade
litar mais antiga em atividade no país. Foi o sobre a História de nosso povo. O material,
único grupo dessa natureza a ser regido pelo pela importância de seu conteúdo, teve
lendário maestro Carlos Gomes; tocou para o parte considerável do acervo reconhecido
presidente Getúlio Vargas em solo carioca, pela UNESCO como Memória do Mundo,
mesmo local em que foi considerada a maior em 2017. A essas operações, somam-se as in-
banda do país pela crítica daquele Estado, contáveis obras no cotidiano da sociedade
em 1917. Ainda no Rio de Janeiro e no que emergem das relações sociais e exigem
mesmo ano, gravou um LP pela extinta Casa a presença de uma organização forte, coesa,
Edson, obra de referência para o estudo da disciplinada e consciente de sua missão. São
música castrense na atualidade. Coroando partes indissociáveis de um todo represen-
essas e outras atuações destacadas, a banda tativo para a Bahia, o Brasil e, como vimos,
foi considerada Patrimônio Imaterial do Es- para o mundo, denominado Polícia Militar
tado da Bahia, em 1998. da Bahia.
6.3 O vocábulo segurança tem como conceito estado,
qualidade ou condição de quem ou do que está
livre de perigos, incertezas, assegurado de danos
e riscos eventuais; situação de confiança ou na
POLÍTICAS qual nada há a temer.
INSTITUCIONAIS De forma didática, conceitua-se Segurança Pú-

blica como sendo um processo sistêmico e otimi-
zado que envolve um conjunto de ações públicas
e comunitárias, visando assegurar a proteção do
Segurança na indivíduo e da coletividade e a aplicação da jus-
tiça na punição, recuperação e tratamento dos
Bahia: pública ou que violam a lei, garantindo direitos e cidadania
humana? a todos (BENGOCHEA, 2004).
Em nossos dias, a segurança tem adquirido um

valor preponderante, seja na vida das pessoas,
Texto seja para salvaguarda do patrimônio público ou
privado, com forte repercussão na agenda polí-
Ten Cel PM Jáder Martins Marques da Silva tica do país. Isto decorre especialmente em fun-
Maj PM Sueli Morais de Sousa Oliveira
ção do cenário de violência que a sociedade vem
Cap PM Demóstenes Silva Madeira Sobrinho
Cap PM Fábio Gonçalves Campos presenciando, que pode ser fruto de uma visão
Cap PM Márcio Rios Lima Silva equivocada da execução do serviço de segurança
Ten PM Geórgia de Castro Machado Ferreira a ela prestado.
Ten PM Lorruama Carine do Vale Costa
Ten PM Priscila Lemos Menezes Franco Com efeito, tem-se uma grande dificuldade em
Ten PM Valter Santos de Jesus Junior descrever ou conceituar a segurança pública,
pois ainda se concebe, dentre outras complexida-
des, como um modelo centrado exclusivamente
na atividade policial. Faz-se, então, imperiosa a
possibilidade de um novo porvir, uma vez que o
modelo existente de segurança não vem dando
certo.
Para melhor entendimento dessa premissa, a Se-

cretaria de Segurança Pública do Estado da Ba-
“A segurança é indivisível. hia, ao apresentar o seu Programa de Fortaleci-
Ou existe igual segurança mento das Ações Integradas de Enfrentamento à
para todos ou não há Criminalidade Violenta, em sua justificativa no
Plano de Aplicação para o repasse orçamentário
segurança para ninguém. de Recursos do Fundo a Fundo, correspondente
A segurança de cada nação ao exercício financeiro do ano de 2020, eviden-
depende da segurança de ciou, em seu texto argumentativo baseado em
dados do IPEA, que, “no contexto nacional a re-
todos os membros da
ferência continua sendo os elevados índices de
comunidade humana.” crimes violentos, ainda que em tendência de
queda”.
Mikhail Sergeevich Gobarchev
Tais dados demonstram, ainda, que as principais
vítimas são homens, jovens, solteiros, negros,
com baixa escolaridade (SSP/BA; p. 2, 2021)1.
1 BAHIA, SECRETARIA DE SEGURANÇA PÚBLICA DO ESTADO DA. Plano de Aplicação para o Repasse 2020 - Programa de Fortalecimento das Ações Integra-
das de Enfrentamento à Criminalidade Violenta. p. 2. 2021.
Como uma das principais macrocausas, tem- Os dados da SSP/BA confirmam ainda, por
se os conflitos entre gangues e facções e as meio de uma série histórica de 2000 a 2020,
dinâmicas do tráfico de drogas e, como um que a realidade da Bahia não é diferente da
dos principais fatores, o problema das vul- enfrentada pelo país, onde uma dessas ma-
nerabilidades sociais (SSP/BA; p.3, 2021)1. crocausas de violência letal está relacionada
Para as regiões Norte e Nordeste do país, o a conflitos entre gangues e facções e as dinâ-
diagnóstico das possíveis causas detectadas micas do tráfico de drogas3.
para o aumento da criminalidade, nos últi-
mos 10 (dez) anos, também está relacionado O Estado tem assistido nos últimos 20
ao fortalecimento e à expansão do crime or- (vinte) anos um aumento da violência em
ganizado, bem assim às rivalidades entre as números absolutos, tomando em conta os
facções criminosas, para domínio do tráfico índices de crimes violentos, como se pode
de entorpecentes (SSP/BA, 2021)2. observar do gráfico abaixo:
1 BAHIA, SECRETARIA DE SEGURANÇA PÚBLICA DO ESTADO DA. Plano de Aplicação para o Repasse 2020 - Programa de Fortalecimento das Ações Integradas
de Enfrentamento à Criminalidade Violenta. p. 2. 2021;
de Enfrentamento à Criminalidade Violenta. p. 3. 2021;
de Enfrentamento à Criminalidade Violenta. p. 3.
Constata-se ainda que 65,3% dos Crimes Vi- Diante do panorama traçado, pode-se afir-
olentos Letais Intencionais estão concentra- mar que o modelo atual de segurança pú-
dos em 40 dos 417 municípios, ou seja, apro- blica está, como assevera Marcos Rolim
ximadamente 9,6%. Dentre eles, estão entre (2006), superado; e não adianta aumentar os
as dez cidades com maiores taxas de mortes ingredientes da mesma fórmula. O desafio
violentas do Brasil, consoante dados do está na construção de um novo caminho,
Anuário Brasileiro de Segurança Pública uma nova vertente, alicerçada no respeito
2021 (BRASIL, p. 30, 2020), as seguintes: aos Direitos Humanos e, por tais considera-
Feira de Santana (89,9%), Simões Filho ções, é fundamental que as pessoas tenham,
(89,8%), Santo Antônio de Jesus (76,2%) e independente do lugar onde estejam, aqui,
Camaçari (75,9%)1. ali, alhures ou algures, seja no espaço pú-
blico ou privado, proteção da liberdade e
paz, este último enquanto Direito de 5ª Ge-
Não bastassem esses ração4.
números, o ATLAS DA Para reforçar essa constatação, trazemos

VIOLÊNCIA DE 2021, que aqui a ideia de segurança humana, surgida
em 1994, por meio do Programa das Nações
contempla os dados Unidas para o Desenvolvimento – PNUD,
relacionados à violência no de forma inédita, fundamentada no desen-
volvimento humano (SORJ, 2005, p.41). O
Brasil até o ano de 2019, Relatório de Desenvolvimento Humano de
retrata a Bahia como sendo o 1994 contém uma seção dedicada à Segu-
rança Humana - como as pessoas se veem -
2º (segundo) Estado com expondo as vozes de inúmeras pessoas de
maior taxa de morte violenta várias nacionalidades para a definição de se-
gurança. Uma discente da 4ª série de Gana,
intencional juvenil a cada 100 assim vociferou: “Eu me sentirei segura
quando eu souber que eu posso andar nas
mil habitantes2. ruas à noite sem ser estuprada” (UNDP,
Entre as capitais, Salvador é a 1994, p.22). Além disso, o Relatório define os
dois principais aspectos da segurança hu-
quarta (4ª) em Mortes mana, a saber:
Violentas Intencionais (MVI),
[...] segurança humana deve ter dois
como apontado pelo aspectos principais. Isso quer dizer, primeiro,
ANUÁRIO BRASILEIRO DE segurança de ameaças crônicas como fome,
doença e repressão. E segundo, quer dizer
SEGURANÇA PÚBLICA 2021 proteção de distúrbios abruptos e danosos da
(BRASIL, p. 119, 2020)3. vida diária — seja na casa, no emprego ou em
comunidades. Tais ameaças podem existir em
todos os níveis de renda e desenvolvimento.
(UNDP, 1994: p. 23).
1 BRASIL, FORUM BRASILEIRO DE SEGURANÇA PÚBLICA. Anuário Brasileiro de Segurança Pública. ISSN 1983-7364. Ano 15. 2021. Disponível em: https://fo-
rumseguranca.org.br/wp-content/uploads/2021/10/anuario-15-completo-v7-251021.pdf. Acesso em: 01 Dez. 2021;
2 CERQUEIRA, Daniel Atlas da Violência 2021 / Daniel Cerqueira et al., — São Paulo: FBSP, 2021.
3 BRASIL, FORUM BRASILEIRO DE SEGURANÇA PÚBLICA. Anuário Brasileiro de Segurança Pública. ISSN 1983-7364. Ano 15. 2021. Disponível em: https://fo-
rumseguranca.org.br/wp-content/uploads/2021/10/anuario-15-completo-v7-251021.pdf. Acesso em: 01.12.2021;
4 BONAVIDES, Paulo. A Quinta Geração de Direitos Fundamentais. Disponível em: http://dfj.emnuvens.com.br/dfj/article/view/534. Acesso em 30 Nov. 2021;
5 SARTORI, Gabriela Rosin. Perspectivas de Gênero para a segurança humana: uma análise a partir de mulheres Sul-Americanas. Disponível em: < https://1li-
brary.org/document/qmorjm9y-perspectivas-genero-seguranca-humana-analise-partir-mulheres-americanas.html> Acesso em: 30 Nov. 2021.
PORTANTO, A SEGURANÇA HUMANA IMPLICA NÃO SOMENTE A PROTEÇÃO DAS PESSOAS, MAS
TAMBÉM SEU EMPODERAMENTO, ISTO É, FAZER COM QUE ELAS SEJAM DONAS DE SUAS PRÓPRIAS
VIDAS, AO INVÉS DE FICAREM APENAS COMO VÍTIMAS QUE AGUARDAM ÓBOLOS.
“O principal objetivo da Segurança Humana é o de proteger e

garantir três liberdades essenciais para os indivíduos e as
comunidades: a liberdade de viver sem temor, a liberdade de viver sem
carência e a liberdade para viver com dignidade.
Para a segurança humana, o principal paradigma é o desenvolvimento
humano e, por essa razão, é centrado nas pessoas e não nos
governos. Ele busca promover a proteção dos direitos humanos e
reconhece que a violência é intrínseca à privação dos direitos e
necessidades básicas dos indivíduos, o que também gera
violência estrutural.”
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento – PNUD
Com base nisso, o Relatório de Desenvolvi- Em consequência, a atuação em segurança

mento Humano estabelece 7 (sete) dimen- pública deve perpassar, também, pelo desen-
sões que, juntas, compõem o conceito de Se- volvimento de ações econômicas e sociais.
gurança Humana e suas preocupações cen- Dentre estas, a educação, elemento que alarga
trais: econômica, alimentar, da saúde, do as possibilidades de escolhas dos indivíduos,
meio ambiente, pessoal (ausência de violên- enquanto membros de uma sociedade, e no
cias e ameaças físicas, sejam elas políticas, de direcionamento de suas vidas, fator que pode
guerra, étnica, de rua, doméstica ou de gê- ser determinante de liberdade.
nero, abuso de menor ou suicídio), comuni-
tária (segurança dada a uma pessoa por per- Pertine informar, nesse aspecto, que a PMBA,
tencer a um grupo, comunidade ou grupo na área educacional, conta com 15 (quinze)
étnico) e política (gozo de direitos humanos Colégios da Polícia Militar, espalhados nas
básicos, ex.: direito de ir e vir). seguintes cidades: Salvador (5), Feira de San-
tana, Itabuna, Teixeira de Freitas, Juazeiro,
Não à toa que a sociedade requer uma atua- Alagoinhas, Vitória da Conquista, Candeias,
ção dos profissionais de segurança a partir Jequié, Ilhéus e Barreiras.
de premissas que imponham preparo cons-
tante, inclusive estudos acadêmicos sobre a
criminalidade e suas facetas, devendo estar
qualificados para exercerem suas funções
com respeito ao cidadão em sua dignidade.
Ressalta-se que todos os CPMs
Isto demanda a compreensão sobre o cená- são referências na área de
rio dos processos de manutenção do equilí-
brio social entre as distintas classes existen-
educação em todas as cidades
tes e a adoção de ações voltadas para tal. onde estão sediados, inclusive
em notas do Enem na rede
pública1.
1 Disponível em: <http://g1.globo.com/bahia/noticia/2016/10/colegios-militares-tem-melhores-notas-do-enem-na-rede-publica-da-

ba.html. Acesso em 30.11.2021>. Acesso em: 30 Nov. 2021
O clamor da sociedade baiana para ter 19 em implantação. As cidades que pos-
uma educação militar de excelência no suem escolas da rede CPM quanto as
modelo CPM, levou-nos ao comparti- que atuam no modelo compartilhado
lhamento, no qual a PMBA entrou com comemoram um salto exponencial de
os Policiais da Reserva Remunerada, qualidade no ensino e na postura dos
criteriosamente escolhidos, e a Prefei- discentes, por conta da hierarquia e da
tura local disponibilizou a escola, os disciplina, pilares norteadores desse
professores e a caracterização da estru- tipo de educação e de uma nova era de
tura predial no modelo CPM. Nesta es- progresso e de bonança.
teira, já temos 96 escolas implantadas e
Consta que, das escolas que adotaram o modelo CPM, 75% das que inici-
aram em 2018 e 71,4% das que iniciaram em 2019 obtiveram elevação do
Índice de Desenvolvimento da Educação Básica - Ideb.
Portanto, é imperioso o investimento em educação, posto que lida com

vidas e com o seu poder transformador nas pessoas, fazendo-as cultivar
valores como respeito, dignidade, honra, levantando templos à virtude e
cavando masmorras aos vícios.
Além dessas considerações, entende-se que a segurança humana de-

manda que a força utilizada pelo Estado, quando necessária, evite o des-
respeito à lei ou a prática do abuso de poder político no exercício das ati-
vidades de fiscalização próprios do poder de polícia, entendida como a
limitação do interesse individual em prol do bem-estar geral, nos termos
do [...]
[...] ART. 78 DA LEI Nº 5.172, DE 25 DE OUTUBRO DE 1966:
Art. 78. Considera-se poder de polícia atividade da administração pública que,

limitando ou disciplinando direito, interêsse ou liberdade, regula a prática de ato ou
abstenção de fato, em razão de intêresse público concernente à segurança, à higiene,
à ordem, aos costumes, à disciplina da produção e do mercado, ao
exercício de atividades econômicas dependentes de concessão ou autorização do
Poder Público, à tranqüilidade pública ou ao respeito à propriedade e aos
direitos individuais ou coletivos.
O novo modelo de segurança também per- tornar o seu trabalho mais humano, embora
passa pela valorização do profissional e pela possa parecer contraditório. De um lado, por
modernização no combate à criminalidade, tornar mais ágeis as ações policiais e reduzir o
utilizando a tecnologia como parceira. tempo gasto em operações policiais e, em con-
Como bem pontuou Cavalcante (2021), a se- sequência, tornar as atividades mais eficazes
gurança se faz com recursos humanos, inte- e, via transversa, reduzir a sobrecarga de tra-
ligência e tecnologia. Tal assertiva nos in- balho policial. De outro, por reduzir a exposi-
sere no conceito de Polícia 4.0, em que o ob- ção do profissional aos riscos inerentes da
jetivo principal é o uso da tecnologia como profissão, sem a perda da qualidade do ser-
ferramenta de auxílio ao policial, para viço.
Há que se observar que a PMBA está inserida no

conceito de segurança humana, pelos exemplos dados.
Todavia, precisa caminhar a passos largos para
acompanhar a evolução da sociedade e de suas
(novas) demandas, o que exige a busca
de novas alternativas de solução.
Cumpre mencionar que foram propostos Uma análise acurada nos impende a cons-
para a pasta da Segurança Pública (SSP), tatar que há uma necessidade premente
para o exercício de 2022, o total de R$ 4,99 em investimentos na área de Projetos Es-
bilhões na cota orçamentária (em relação truturantes, que têm o poder de transfor-
a aproximadamente R$ 4,82 bilhões em mar a Instituição e colocá-la nos píncaros
2021). da glória!
Diante dos dados, observa-se que a cota Diante de tais constatações, a

orçamentária prevista para o exercício de
2022 sofreu um acréscimo de 3,53% em re- adoção de novo modelo de
lação à cota disponibilizada para o exercí- segurança exige a busca de
cio de 2021. alternativas distintas das que já
Do total consignado à segurança pública,
foram tentadas, notadamente em
a PMBA fica, justificadamente, com a função do crescimento da
maior parcela dos recursos, de aproxima- Instituição, e a construção de uma
damente R$ 2,94 bilhões, correspondendo
estratégia com objetivos bem
a 58,8% do total da cota.
definidos, que sirva de mote para
Dos cerca de R$ 2,94 bilhões, 99,82% estão a elaboração das políticas públicas
previstos para aplicação em despesas com e, no caso da PMBA, das políticas
a folha de pagamento e com a manuten-
ção da máquina administrativa.
institucionais.
Portanto, o Plano Estratégico deve conter Objetivos,
Iniciativas e Indicadores Estratégicos que reflitam as
políticas institucionais de fomento à segurança
humana, com elementos desafiadores para uma
Instituição que chega altiva ao seu Bicentenário,
socialmente reconhecida, referenciada e
acolhida pela população baiana.
Estamos prontos e ávidos por esse novo

porvir: PMBA, uma Força a serviço do
cidadão!
7 MAPA ESTRATÉGICO
7.1 MAPA
ESTRATÉGICO: CONCEITO
O MAPA ESTRATÉGICO é a representação gráfica da es-

tratégia que foi planejada, e que possibilita uma melhor co-
municação e compreensão por parte dos integrantes de uma
Organização.
O Mapa Estratégico traduz a missão, a visão, os valores e a

estratégia da organização em um conjunto abrangente de
objetivos que direcionam o comportamento e o desempenho
institucionais.
Os propósitos do Mapa Estratégico são definir e comunicar de modo

claro e transparente a todos os níveis
hierárquicos, o foco e a estratégia de atuação definidos
pela Alta Gestão, a forma como suas iniciativas
impactam no alcance dos resultados
almejados, subsidiar a alocação de esforços e evitar a
dispersão de ações e desperdício de recursos.
O mapa da PMBA mostra os objetivos estratégicos classifi-

cados em três perspectivas – “CAPACITADORES ES-
TRATÉGICOS”, “PROCESSOS INTERNOS” e “RE-
SULTADOS PARA SOCIEDADE” – ordenados de ma-
neira tal, que sua leitura de baixo para cima revela a lógica
de causa e efeito entre eles para o cumprimento da sua mis-
são e alcance da visão de futuro da Corporação.
MISSÃO
Preservar a vida, a ordem pública e a cidadania.
VISÃO
Ser referência nacional até 2025, pela excelência na prestação dos serviços da Polícia Ostensiva
e Cidadã.
VALORES DO PROFISSIONAL
Eficiência; Eficácia; Espírito Profissional; Apresentação Pessoal; Autoestima; Profissionalismo;
Bravura; Solidariedade e Dedicação.
VALORES DA ORGANIZAÇÃO
Dignidade do Homem; Disciplina; Hierarquia; Credibilidade; Ética; Efetividade; Capacitação
Profissional; Doutrina e Tradição.
PERSPECTIVA
RESULTADOS PARA A SOCIEDADE
T-OE1
E-OE2
Aumentar a confiança Ampliar o respeito aos direitos humanos

da sociedade na Corporação e a responsabilidade social.
T-OE3
T-OE4
Fortalecer a imagem institucional. Elevar a qualidade dos serviços da

polícia ostensiva.
PERSPECTIVA
PROCESSOS INTERNOS
E-OE5
E-OE6
Otimizar as ações de Policiamento Aperfeiçoar ações das Unidades

Ostensivo. Operacionais Especializadas.
T-OE7
E-OE8
Ampliar ações integradas com órgãos do Fomentar a filosofia de Polícia

Sist. de Defesa Soc. e Soc. Civil Org. Comunitária.
E-OE9
Intensificar o uso da Inteligência em Segurança Pública.
PERSPECTIVA
CAPACITADORES ESTRATÉGICOS
T-OE10
T-OE11
Promover a valorização da saúde e da Desenvolver, mediante ações educacionais e

qualidade de vida dos PM. culturais, competências profissionais em PM.
E-OE12
E-OE13
Potencializar as ações disciplinares e Promover a logística adequada às

correcionais. necessidades da Instituição.
E-OE14
T-OE15
Modernizar a corporação por meio do Implementar melhores práticas de gestão,

uso de tecnologias. controle interno e accountability.
T-OE16
T-OE17
Assegurar a qualidade da gestão Aperfeiçoar a Gestão de Pessoas com ênfase

orçamentária, financeira e do gasto público. no atendimento e na Valorização Profissional.
E-OE18
Promover a valorização dos PM nas 8 dimensões de Qualidade de Vida: social, jurídica,

técnico-profissional, financeira, étnico-racial, de gênero, espiritual e psicológica.
8 SISTEMA
DE GOVERNANÇA DO PLANO ESTRATÉGICO
8.1 SISTEMA
DE GOVERNANÇA: CONCEITO E REPRESENTAÇÃO GRÁFICA
O SISTEMA DE GOVERNANÇA É RESPONSÁVEL PELO CUMPRIMENTO DAS

SEGUINTES ATRIBUIÇÕES VOLTADAS À GESTÃO ESTRATÉGICA:
1. Criar sinergia entre os principais envolvidos na execução da estratégia da PMBA, visando o cumpri-
mento de seus objetivos;
2. Analisar e avaliar, periodicamente, os indicadores de desempenho, deliberando sobre as ações neces-
sárias à execução da estratégia;
3. Analisar e avaliar, periodicamente, os projetos e processos estratégicos, atentando para todas as suas
implicações, frente às restrições e riscos para a consecução dos objetivos da Corporação;
4. Intermediar acordos entre órgãos diretamente envolvidos nos projetos e processos estratégicos.
9 PORTFÓLIOS
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
9.1 PORTFÓLIO
DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
18
OBJETIVOS
PERSPECTIVA
T-OE1 Aumentar a confiança da sociedade na Corporação.

E-OE2 Ampliar o respeito aos direitos humanos e a responsabilidade social.
T-OE3 Fortalecer a imagem institucional.
T-OE4 Elevar a qualidade dos serviços da polícia ostensiva.
PERSPECTIVA
PROCESSOS INTERNOS
E-OE5 Otimizar as ações de Policiamento Ostensivo.

E-OE6 Aperfeiçoar ações das Unidades Operacionais Especializadas.
T-OE7 Ampliar ações integradas com órgãos do Sist. de Defesa Soc. E Soc. Civil Org.
E-OE8 Fomentar a filosofia de Polícia Comunitária.
E-OE9 Intensificar o uso da Inteligência em Segurança Pública.
PERSPECTIVA
T-OE10 Promover a valorização da saúde e da qualidade de vida dos policiais militares.

T-OE11 Desenvolver, mediante ações educacionais e culturais, competências profissionais em PM.
E-OE12 Potencializar as ações disciplinares e correcionais.
E-OE13 Promover a logística adequada às necessidades da Instituição.
E-OE14 Modernizar a corporação por meio do emprego de tecnologias.
T-OE15 Implementar melhores práticas de gestão, controle interno e accountability.
T-OE16 Assegurar a qualidade da gestão orçamentária, financeira e do gasto público.
T-OE17 Aperfeiçoar a gestão de pessoas com ênfase no atendimento e Valorização Profissional.
E-OE18 Promover a valorização do PM nos oito domínios de avaliação da Qualidade de Vida.
LEGENDA
E – Exclusivo (compreende Objetivo Estratégico sob responsabilidade de único Guardião e que pode ser delegado);
T – Transversal (compreende Objetivo Estratégico que possui mais de um Guardião).
52
INDICADORES
9.2 PORTFÓLIO
DE INDICADORES ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA
E-IND.E 1.1 Confiabilidade.

E-IND.E 1.2 Atendimento pela Ouvidoria.
E-IND.E 2.1 Beneficiários Sociais.
E-IND.E 2.2 Promoção dos Direitos Humanos para PM.
E-IND.E 2.3 Processos de Justiça Restaurativa.
E-IND.E 3.1 Percepção de imagem institucional: público externo.
E-IND.E 3.2 Repercussão na mídia.
E-IND.E 3.3 Percepção de imagem institucional: público interno.
E-IND.E 4.1 Qualidade dos serviços.
PERSPECTIVA
PROCESSOS INTERNOS
E-IND.E 5.1 Emprego Operacional de Policiais Militares.

E-IND.E 5.2 Emprego Operacional de Viaturas Policiais.
E-IND.E 5.3 Produtividade das Unidades Operacionais.
E-IND.E 5.4 Quantitativo de atendimentos (teledespacho) PMBA.
E-IND.E 6.1 Produtividade das Unidades Operacionais Especializadas.
E-IND.E 7.1 Cooperação/Integração em atividades finalísticas.
E-IND.E 7.2 Quantitativos de Programas, Projetos e Ações Sociais.
E-IND.E 8.1 Visitas e Reuniões Comunitárias.
E-IND.E 9.1 Inteligência para atividade policial.
E-IND.E 9.2 Inteligência para processos de pessoal: Público Interno.
E-IND.E 9.3 Inteligência para processos de pessoal: Candidatos.
PERSPECTIVA
T-IND.E 10.1 Qualidade de Vida.

E-IND.E 10.2 Taxa de Absenteísmo Médico.
E-IND.E 10.3 Quantitativo de atendimentos médicos.
E-IND.E 11.1 Eventos Pedagógicos
E-IND.E 11.2 Qualidade dos Cursos de Formação e Especialização.
9.2 PORTFÓLIO
DE INDICADORES ESTRATÉGICOS
PERSPECTIVA
E-IND.E 12.1 Celeridade das Apurações Disciplinares.

E-IND.E 12.2 Correição Disciplinar.
E-IND.E 12.3 Demissões de policiais militares.
E-IND.E 12.4 Elogios de policiais militares.
E-IND.E 12.5 Arquivamento de Feitos Investigatórios.
E-IND.E 13.1 Cobertura de arma de porte.
E-IND.E 13.2 Cobertura de colete balístico.
E-IND.E 13.3 Melhoria das instalações físicas.
E-IND.E 13.4 Renovação da frota.
E-IND.E 13.5 Resolutividade de pendências patrimoniais.
E-IND.E 14.1 Índice de Modernização Tecnológica.
E-IND.E 15.1 Desempenho do Portfólio de Projetos e Processos.
E-IND.E 15.2 Sistematização de Procedimentos de Controle Interno.
E-IND.E 15.3 Consistência dos controles internos.
E-IND.E 15.4 Melhoria da Gestão Administrativa.
E-IND.E 16.1 Comprometimento do orçamento com Despesa de Exercícios Anteriores.
E-IND.E 16.2 Execução do Orçamento.
E-IND.E 16.3 Taxa de Inconformidades (Inspeções das UOPM).
E-IND.E 16.4 Captação de Recursos.
E-IND.E 16.5 Accountability.
E-IND.E 17.1 Valorização Profissional.
E-IND.E 17.2 Distribuição de Efetivo Policial Militar.
E-IND.E 17.3 Tempo de Concessão dos Benefícios.
E-IND.E 18.1 Valorização Profissional: 8 dimensões.
E-IND.E 18.2 Taxa de atendimento psicológico de PM.
E-IND.E 18.3 Taxa de Vitimização de PM.
E-IND.E 18.4 Taxa de Óbitos de PM (da Atividade).
99
INICIATIVAS
9.3 PORTFÓLIO
DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
PERSPECTIVA
E-INI.E 1.1 Publicizar e apresentar os resultados das ações aos públicos int./ext. (accountability).
E-INI.E 1.2 Implementar e intensificar projetos e ações de responsabilidade social.
E-INI.E 2.1 Intensificar programas, projetos e ações educativas de DH, com ênfase em vulneráveis.
E-INI.E 2.2 Fomentar cooperação interinstitucional programas, projetos e ações de Valorização Profissional.
E-INI.E 2.3 Subsidiar a criação e implantação do SISGEAS para Valorização do Servidor.
E-INI.E 2.4 Incentivar o desenvolvimento de boas práticas e o interesse pela arte/cultura na PMBA.
E-INI.E 2.5 Subsidiar a criação e implantação de Núcleos de Justiça Restaurativa.
E-INI.E 3.1 Aplicar a Doutrina de Comunicação Social da PMBA.
E-INI.E 3.2 Padronizar os endo/exomarketing, Rel. Púb., imprensa/jornalismo e mídias sociais PMBA.
E-INI.E 3.3 Elevar a autoestima do PM por meio de análise de atividade em Comunicação Social.
E-INI.E 3.4 Contribuir para a divulgação dos programas, projetos e ações sociais e respeito aos DH.
E-INI.E 4.1 Responder às demandas de seg. púb. das comunidades divulgadas por imprensa local.
E-INI.E 4.2 Contribuir para a gestão do policiamento comunitário e execução das ações educativas de pre-
venção primária e terciária.
PERSPECTIVA
PROCESSOS INTERNOS
E-INI.E 5.1 Criar e implantar Sistema de Gestão Operacional do Policiamento.

E-INI.E 5.2 Criar e implantar Sistema de Avaliação de Desempenho de Unidades Operacionais.
E-INI.E 5.3 Criar e implantar Sistema de Padronização Operacional do Policiamento.
E-INI.E 5.4 Criar e implantar Programa de Certificação das Unidades Operacionais.
E-INI.E 5.5 Atualizar e difundir Doutrina Operacional.
E-INI.E 5.6 Desenvolver e implantar Portal de Gestão Operacional.
E-INI.E 5.7 Criar, estruturar e implantar o Núcleo de Análise Criminal.
E-INI.E 5.8 Expandir o uso do Sistema de Informação e Gestão Integrada PM para todas as UOPM.
E-INI.E 5.9 Ampliar o uso de recursos de TIC em apoio ao serviço de policiamento ostensivo.
9.3 PORTFÓLIO
PERSPECTIVA
PROCESSOS INTERNOS
E-INI.E 6.1 Aumentar a Capacidade Operacional Especializada.

E-INI.E 6.2 Implantar e estruturar as Bases Avançadas do Grupamento Aéreo.
E-INI.E 6.3 Ampliar a Ronda Maria da Penha.
E-INI.E 6.4 Criar protocolos para atuação das Unidades Operacionais Especializadas.
E-INI.E 7.1 Fomentar junto às OPM a importância da cooperação e integração.
E-INI.E 7.2 Fomentar a criação, registro cartorial e funcionamento de CONSEG.
E-INI.E 7.3 Desenvolver protocolos de cooperação/integração com SDS e Sociedade Civil Org.
E-INI.E 7.4 Ampliar as parcerias das UOPM com as entidades da sociedade civil organizada.
E-INI.E 8.1 Atualizar e difundir a doutrina de Polícia Comunitária.
E-INI.E 8.2 Estimular o treinamento contínuo em policiamento comunitário.
E-INI.E 8.3 Acurar integração em sistemas de gestão: programas e ações inclusivas/preventivas.
E-INI.E 8.4 Estimular o uso de sistemas de gestão: programas e ações inclusivas/preventivas.
E-INI.E 9.1 Fortalecer a Doutrina Nacional de Inteligência em Segurança Pública na PMBA.
E-INI.E 9.2 Ativar as Agências de Inteligência previstas no Quadro Organizacional.
E-INI.E 9.3 Implantar Software de Gestão de Inteligência em Segurança Pública.
E-INI.E 9.4 Estimular a produção do conhecimento de Inteligência em Segurança Pública.
E-INI.E 9.5 Estruturar a atividade de Inteligência Estratégica.
PERSPECTIVA
E-INI.E 10.1 Ampliar e fortalecer a Odontoclínica.

E-INI.E 10.2 Ampliar e fortalecer a Junta Médica.
E-INI.E 10.3 Ampliar o efetivo existente do Quadro de Saúde.
E-INI.E 10.4 Implantar Núcleos Regionais de Saúde.
E-INI.E 10.5 Instituir e estruturar o Quadro de Oficiais de Saúde como força reserva da SESAB.
E-INI.E 10.6 Aperfeiçoar a gestão do SISAT.
E-INI.E 10.7 Sistematizar as ações de saúde e segurança no trabalho.
T-INI.E 10.8 Contribuir na articulação e integração das atividades de saúde e promoção social.
E-INI.E 10.9 Ampliar os serviços de atendimento e perícia médica por meio de Telemedicina.
9.3 PORTFÓLIO
PERSPECTIVA
E-INI.E 11.1 Desenvolver e implantar Modelo de Gestão por Competências.

T-INI.E 11.2 Desenvolver e implantar Programa de Desenvolvimento de Liderança.
E-INI.E 11.3 Criar e implantar o Núcleo de Ensino em Gestão Policial-Militar.
E-INI.E 11.4 Criar a Rede de Instrutores e Monitores da PMBA.
E-INI.E 11.5 Desenvolver e implantar Programa de Condicionamento Físico.
E-INI.E 11.6 Fomentar as ações de pesquisa.
E-INI.E 11.7 Fortalecer o Programa de Ensino a Distância.
E-INI.E 11.8 Implantar Conselho de Ética.
E-INI.E 11.9 Fomentar a APM como Instituição de Ensino Superior.
E-INI.E 11.10 Estabelecer convênios com Prefeituras para incrementar o ensino em CPM.
T-INI.E 11.11 Implementar sistema educacional adequado ao uso da tecnologia de EAD.
E-INI.E 11.12 Elevar as Especializações de Oficiais aos níveis de Pós-Graduação Strictu Sensu.
E-INI.E 12.1 Fortalecer a Ronda Disciplinar.
E-INI.E 12.2 Implantar Sist. de Informação Integrado de Gestão de Corregedorias (Geral/Setorial).
E-INI.E 12.3 Criar e Implantar o Sistema de Gestão Correcional da PMBA.
E-INI.E 12.4 Implantar o Sistema de Audiências por Videoconferências em PAD e IPM.
E-INI.E 12.5 Promover a aplicação da Cadeia de Custódia.
E-INI.E 12.6 Estruturar a atividade de Inteligência da Corregedoria Geral da PMBA.
E-INI.E 13.1 Desenvolver ações que propiciem a obtenção de economia de escala nas aquisições.
E-INI.E 13.2 Renovar e modernizar o material bélico da PMBA (armas e EPI).
E-INI.E 13.3 Renovar a frota de veículos, de acordo a necessidade da PMBA.
E-INI.E 13.4 Adequar instalações físicas ao funcionamento da PMBA.
E-INI.E 13.5 Estruturar a VPM CAB para servir como Centro Administrativo da PMBA.
E-INI.E 13.6 Otimizar a gestão de estoque e a relação logística com entrega no território baiano.
E-INI.E 13.7 Promover ações para conhecer as necessidades logísticas do público interno.
E-INI.E 14.1 Melhorar e expandir a oferta de serviços básicos de TIC para as UOPM.
E-INI.E 14.2 Melhorar e/ou desenvolver softwares para a PMBA.
E-INI.E 14.3 Pesquisar e propor novas tecnologias para a PMBA.
E-INI.E 14.4 Promover a elevação da qualidade dos serviços e das atividades da PMBA.
9.3 PORTFÓLIO
PERSPECTIVA
E-INI.E 14.5 Descentralizar os serviços do DMT para os Comandos Regionais.

E-INI.E 14.6 Aprimorar a estruturação e integração de bases de dados.
T-INI.E 15.1 Fortalecer a Gestão da Qualidade.
E-INI.E 15.2 Aperfeiçoar o Sistema de Controle Interno.
E-INI.E 15.3 Implementar o Gerenciamento do Portfólio de Projetos e Processos Estratégicos.
E-INI.E 15.4 Instituir diretriz sobre realização do desdobramento do Plano Estratégico 17-25.
T-INI.E 16.1 Aprimorar mecanismos de controle orçamentário, financeiro, contábil e patrimonial.
E-INI.E 16.2 Potencializar as ações de capacitação voltadas à execução da despesa pública.
E-INI.E 16.3 Desenvolver modelo integrado de governança, riscos e compliance – GRC.
E-INI.E 16.4 Ampliar as ações para o aprimoramento da transparência e accountability.
E-INI.E 16.5 Buscar fontes alternativas de financiamento para os projetos estratégicos.
E-INI.E 16.6 Articular inclusão/modernização de disciplinas de Planejamento e Gestão Estratégica.
E-INI.E 16.7 Criar o Centro de Captação de Recursos.
E-INI.E 17.1 Instituir o modelo de excelência em gestão de pessoas.
E-INI.E 17.2 Implementar a rede de recursos humanos na PMBA.
E-INI.E 17.3 Promover a remodelagem dos sistemas e processos de gestão de pessoal.
E-INI.E 17.4 Capacitar as equipes responsáveis pela gestão de pessoal nas UOPM.
E-INI.E 17.5 Desenvolver e implantar o portal de gestão de pessoal.
T-INI.E 17.6 Desenvolver e implantar o programa de valorização profissional dos PM.
E-INI.E 17.7 Implementar a aplicação do Plano de Carreira Policial Militar.
E-INI.E 18.1 Implantar Centros de Psicologia no interior do Estado.
E-INI.E 18.2 Ampliar oferta de serviço de assistência biopsicossocial/jurídica por meio dos CPR.
9.4 MONITORAMENTO
E AVALIAÇÃO
Com a execução do Plano Estratégico 2017-2025, será dado início ao

monitoramento do desempenho e à avaliação dos resultados obti-
dos, tendo em vista os objetivos estratégicos almejados. Esse pro-
cesso envolve a revisão da estratégia, bem como a implementação
de ajustes e modificações quando as circunstâncias do momento as-
sim o exigirem.
O trabalho de monitoramento e avaliação será realizado coletiva-

mente nas Reuniões do Sistema de Governança - SG, obedecendo ao
PROTOCOLO Nº 001/2017-CG-APG, com periodicidade bimestral e
em data previamente estabelecida, podendo contar com a participa-
ção dos gestores responsáveis pelas iniciativas do Portfólio do Plano
Estratégico da PMBA (Tópico 9.3).
Nos intervalos das reuniões do Sistema de Governança

serão realizadas, coletiva e periodicamente, as
REUNIÕES DE ANÁLISE DO
PORTFÓLIO ESTRATÉGICO - RAPE,
com o NGPPE, para acompanhar o desempenho do
Portfólio e tratar problemas mais críticos que
exijam atenção imediata.
As reuniões do Sistema de Governança – SG e do Centro
Corporativo de Projetos - CCP serão assistidas por software
voltado à gestão estratégica, por intermédio do qual se po-
derá monitorar e avaliar o desempenho dos indicadores dos
objetivos estratégicos, bem como do portfólio de projetos e
processos estratégicos, devendo, inclusive, serem registra-
dos nessa ferramenta tecnológica, os encaminhamentos
dessas reuniões.
É fator preponderante para o sucesso da Estratégia da

PMBA, para os próximos anos, a revisão e a atualização pe-
riódica do Plano, a fim de que se possa realizar os ajustes e
as adequações necessários, tendo em vista o caráter dinâ-
mico da Corporação ao longo do tempo, face às constantes
mudanças no cenário e nos ambientes.
10 GUARDIÃES
ESTRATÉGICOS
10.1 GUARDIÃES
CONCEITO
Etimologicamente, a palavra guardião deriva do latim medieval guardianus, registro de maior acei-
tação dicionarística. Em significado figurado representa alguém que guarda, protege, salvaguarda
outra coisa ou pessoa. Protetor das tradições. Na PMBA, os guardiães são os órgãos responsáveis
por potencializar e otimizar os processos de sua área de negócio e realizar as iniciativas, isolada-
mente (exclusivas) ou em conjunto com outros guardiães (transversais).
10.1.1 COINT
COMANDO DE OPERAÇÕES DE INTELIGÊNCIA
Planejar, coordenar, executar, fiscalizar, controlar, articular, su-

pervisionar e gerenciar as atividades de inteligência policial, no
âmbito do Sistema de Inteligência da Polícia Militar - SINPOM,
dentro do território baiano, bem como assessorar o Alto Comando
da Corporação nos assuntos de cunho estratégico, tático e opera-
cional que lhes forem confiados, além de se inter-relacionar com
os demais órgãos estaduais de inteligência e do Sistema Brasileiro
de Inteligência - SISBIN.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
E-OE 9 Intensificar o uso da Inteligência em Segurança Pública.
INDICADORES ESTRATÉGICOS
E-IND.E 9.1 Inteligência para atividade policial.
E-IND.E 9.2 Inteligência para processos de pessoal: Público Interno.
E-IND.E 9.3 Inteligência para processos de pessoal: Candidatos.
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
E-INI.E 9.1 Fortalecer a Doutrina Nacional de Inteligência em Segurança Pública na PMBA.
E-INI.E 9.2 Ativar as Agências de Inteligência previstas no Quadro Organizacional.
E-INI.E 9.3 Implantar Software de Gestão de Inteligência em Segurança Pública.
E-INI.E 9.4 Estimular a produção do conhecimento de Inteligência em Segurança Pública.
E-INI.E 9.5 Estruturar a atividade de Inteligência Estratégica.
10.1.2 COPPM
COMANDO DE OPERAÇÕES POLICIAIS MILITARES
Planejar, coordenar, controlar e supervisionar as atividades de po-

lícia ostensiva, de acordo com as necessidades de preservação da
ordem pública, bem como supervisionar as atividades realizadas
pelos Comandos de Policiamento e pelas Unidades Operacionais,
no que concerne à eficiência nas missões de policiamento osten-
sivo.
T-OE 4 Elevar a qualidade dos serviços da polícia ostensiva.
E-OE 5 Otimizar as ações de Policiamento Ostensivo.
E-OE 6 Aperfeiçoar ações das Unidades Operacionais Especializadas.
T-OE 7 Ampliar ações integradas com órgãos do Sist. de Defesa Soc. e Soc. Civil Org.
E-IND.E 5.1 Emprego Operacional de Policiais Militares.
E-IND.E 5.2 Emprego Operacional de Viaturas Policiais.
E-IND.E 5.3 Produtividade das Unidades Operacionais.
E-IND.E 5.4 Quantitativo de atendimentos (teledespacho) PMBA.
E-IND.E 6.1 Produtividade das Unidades Operacionais Especializadas.
E-IND.E 7.1 Cooperação/Integração em atividades finalísticas.
E-INI.E 5.1 Criar e implantar Sistema de Gestão Operacional do Policiamento.
E-INI.E 5.2 Criar e implantar Sistema de Avaliação de Desempenho de Unidades Operacionais.
E-INI.E 5.3 Criar e implantar Sistema de Padronização Operacional do Policiamento.
E-INI.E 5.4 Criar e implantar Programa de Certificação das Unidades Operacionais.
E-INI.E 5.5 Atualizar e difundir Doutrina Operacional.
E-INI.E 5.6 Desenvolver e implantar Portal de Gestão Operacional.
E-INI.E 5.7 Criar, estruturar e implantar o Núcleo de Análise Criminal.
E-INI.E 5.8 Expandir o uso do Sistema de Informação e Gestão Integrada Policial para as UOPM.
E-INI.E 5.9 Ampliar o uso de recursos de TIC em apoio ao serviço de policiamento ostensivo.
E-INI.E 6.1 Aumentar a Capacidade Operacional Especializada.
E-INI.E 6.2 Implantar e estruturar as Bases Avançadas do Grupamento Aéreo.
E-INI.E 6.3 Ampliar a Ronda Maria da Penha.
E-INI.E 6.4 Criar protocolos para atuação das Unidades Operacionais Especializadas.
E-INI.E 7.1 Fomentar junto às OPM a importância da cooperação e integração.
E-INI.E 7.3 Desenvolver protocolos de cooperação/integração com SDS e Soc. Civil Org.
10.1.3 CORREG
CORREGEDORIA GERAL DA PMBA
Assistir o Comandante-Geral e o Subcomandante-Geral da Polícia

Militar no desempenho de suas atribuições constitucionais, polí-
ticas e administrativas, realizar a atividade correicional, zelando
pela justiça e disciplina dos integrantes da PMBA, bem como ge-
renciar as atividades dos segmentos de correição descentralizados
nas Organizações Policiais Militares.
E-OE 12 Potencializar as ações disciplinares e correcionais.
E-IND.E 12.1 Celeridade das Apurações Disciplinares.
E-IND.E 12.2 Correição Disciplinar.
E-IND.E 12.3 Demissões de Policiais Militares.
E-IND.E 12.4 Elogios de Policiais Militares.
E-IND.E 12.5 Arquivamento de Feitos Investigatórios.
E-INI.E 12.1 Fortalecer a Ronda Disciplinar.
E-INI.E 12.2 Implantar Sistema de Informação Integrado de Gestão de Corregedorias (Geral/Setoriais).
E-INI.E 12.3 Criar e Implantar o Sistema de Gestão Correcional da PMBA.
E-INI.E 12.4 Implantar o Sistema de Audiências por Videoconferências em Processos Adm. e IPM.
E-INI.E 12.5 Promover a aplicação da Cadeia de Custódia.
E-INI.E 12.6 Estruturar a atividade de Inteligência da Corregedoria Geral da PMBA.
10.1.4 DAL
DEPARTAMENTO DE APOIO LOGÍSTICO
Planejar, coordenar, controlar e executar as atividades de logística

e de patrimônio da Polícia Militar; por meio do Centro de Material
Bélico tem por finalidade planejar, coordenar, controlar, assesso-
rar, armazenar, manutenir, distribuir e recolher material bélico,
avaliando e atestando as atividades da Corporação no que con-
cerne a esse equipamento; e por meio do Centro de Arquitetura e
Engenharia tem por finalidade apoiar as unidades gestoras na
construção, ampliação, reforma e recuperação das instalações físi-
cas da Polícia Militar [...].
E-OE 13 Promover a logística adequada às necessidades da Instituição.
E-IND.E 13.1 Cobertura de arma de porte.
E-IND.E 13.2 Cobertura de colete balístico.
E-IND.E 13.3 Melhoria das instalações físicas.
E-IND.E 13.4 Renovação da frota.
E-IND.E 13.5 Resolutividade de pendências patrimoniais.
E-INI.E 13.1 Desenvolver ações que propiciem a obtenção de economia de escala nas aquisições.
E-INI.E 13.2 Renovar e modernizar o material bélico da PMBA (armas e EPI).
E-INI.E 13.3 Renovar a frota de veículos, de acordo a necessidade da PMBA.
E-INI.E 13.4 Adequar instalações físicas ao funcionamento da PMBA.
E-INI.E 13.5 Estruturar a VPM CAB para servir como Centro Administrativo da PMBA.
E-INI.E 13.6 Otimizar a gestão de estoque e a relação logística com entrega em todo o Estado.
E-INI.E 13.7 Promover ações para conhecer as necessidades logísticas do público interno.
T-INI.E 16.1 Aprimorar os mecanismos de controle orçamentário, financeiro, contábil e patrimonial.
10.1.5 DAF
DEPARTAMENTO DE AUDITORIA E FINANÇAS
Proceder à análise e ao controle da gestão das Unidades integran-

tes da estrutura da Polícia Militar da Bahia, exercendo o acompa-
nhamento da execução orçamentária, financeira, patrimonial e de
contabilidade da PMBA.
T-OE 15 Implementar melhores práticas de gestão, controle interno e accountability.
T-OE 16 Assegurar a qualidade da gestão orçamentária, financeira e do gasto público.
E-IND.E 15.2 Sistematização de Procedimentos de Controle Interno.
E-IND.E 15.3 Consistência dos controles internos.
E-IND.E 16.1 Comprometimento do orçamento com Despesa de Exercícios Anteriores.
E-IND.E 16.3 Taxa de Inconformidades (Inspeções das UOPM).
E-IND.E 16.5 Accountability.
E-INI.E 15.2 Aperfeiçoar o Sistema de Controle Interno.
T-INI.E 16.1 Aprimorar os mecanismos de controle orçamentário, financeiro, contábil e patrimonial.
E-INI.E 16.2 Potencializar as ações de capacitação voltadas à execução da despesa pública.
E-INI.E 16.3 Desenvolver modelo integrado de governança, riscos e compliance – GRC.
E-INI.E 16.4 Ampliar as ações para o aprimoramento da transparência e accountability.
10.1.6 DCS
DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
Promover o fluxo de informações de caráter interno e externo, na

área de comunicação social, bem como apoiar, tecnicamente, as
Unidades da sua área de atividade.
T-OE 1 Aumentar a confiança da sociedade na Corporação.
T-OE 3 Fortalecer a imagem institucional.
E-IND.E 1.1 Confiabilidade.
E-IND.E 1.2 Atendimento pela Ouvidoria.
E-IND.E 3.1 Percepção de imagem institucional: público externo.
E-IND.E 3.2 Repercussão na mídia.
E-IND.E 3.3 Percepção de imagem institucional: público interno.
E-IND.E 4.1 Qualidade dos serviços.
E-INI.E 1.1 Publicizar e apresentar os resultados das ações aos públicos int./ext. (accountability).
E-INI.E 3.1 Aplicar a Doutrina de Comunicação Social da PMBA.
E-INI.E 3.2 Padronizar os endo/exomarketing, Rel. Púb., imprensa/jornalismo e mídias sociais PMBA.
E-INI.E 3.3 Elevar a autoestima do PM por meio de análise de atividade em Comunicação Social.
E-INI.E 4.1 Responder às demandas de seg. púb. das comunidades divulgadas por imprensa local.
10.1.7 DMT
DEPARTAMENTO DE MODERNIZAÇÃO E TECNOLOGIA
Planejar, coordenar, executar e controlar as atividades de tecnolo-

gia da informação e telecomunicações, promovendo a elevação da
qualidade de serviços e das atividades da Polícia Militar, em es-
treita articulação com os órgãos estaduais de tecnologia da infor-
mação e telecomunicações.
E-OE 14 Modernizar a corporação por meio do emprego de Tecnologias.
E-IND.E 14.1 Índice de Modernização Tecnológica.
E-INI.E 14.1 Melhorar e expandir a oferta de serviços básicos de TIC para as UOPM.
E-INI.E 14.2 Melhorar e/ou desenvolver softwares para a PMBA.
E-INI.E 14.3 Pesquisar e propor novas tecnologias para a PMBA.
E-INI.E 14.4 Promover a elevação da qualidade dos serviços e das atividades da PMBA.
E-INI.E 14.5 Descentralizar os serviços do DMT para os Comandos Regionais.
E-INI.E 14.6 Aprimorar a estruturação e integração de bases de dados.
10.1.8 DP
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
Planejar, coordenar, controlar e executar as atividades de admi-

nistração de pessoal da Polícia Militar.
T-OE 10 Promover a valorização da saúde e da qualidade de vida dos policiais militares.
T-OE 11 Desenvolver, mediante ações educacionais e culturais, competências profissionais em PM.
T-OE 17 Aperfeiçoar a Gestão de Pessoas com ênfase no atendimento e Valorização Profissional.
E-IND.E 17.1 Valorização Profissional.
E-IND.E 17.2 Distribuição de Efetivo Policial Militar.
E-IND.E 17.3 Tempo de Concessão dos Benefícios.
E-INI.E 17.1 Instituir o modelo de excelência em Gestão de Pessoas.
E-INI.E 17.2 Implementar a rede de recursos humanos na PMBA.
E-INI.E 17.3 Promover a remodelagem dos sistemas e processos de gestão de pessoal.
E-INI.E 17.4 Capacitar as equipes responsáveis pela gestão de pessoal nas UOPM.
E-INI.E 17.5 Desenvolver e implantar o portal de gestão de pessoal.
T-INI.E 17.6 Desenvolver e implantar o programa de Valorização Profissional dos PM.
E-INI.E 17.7 Implementar a aplicação do Plano de Carreira Policial Militar.
10.1.9 DEPLAN
DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO
Elaborar o planejamento das políticas públicas e estratégias insti-

tucionais, planejar, orientar e executar a programação orçamentá-
ria e a consolidação dos planos, programas, projetos, acompanha-
mento, gestão e atividades governamentais, no âmbito da Polícia
Militar da Bahia - PMBA.
T-OE 16 Assegurar a qualidade da gestão orçamentária, financeira e do gasto público.
E-IND.E 15.1 Desempenho do Portfólio de Projetos e Processos.
E-IND.E 15.4 Melhoria da Gestão Administrativa.
E-IND.E 16.2 Execução do Orçamento.
E-IND.E 16.4 Captação de Recursos.
E-INI.E 15.3 Implementar o Gerenciamento do Portfólio de Projetos e Processos Estratégicos.
E-INI.E 15.4 Instituir diretriz sobre realização do desdobramento do Plano Estratégico Organizacional.
E-INI.E 16.1 Aprimorar os mecanismos de controle orçamentário, financeiro, contábil e patrimonial.
E-INI.E 16.5 Buscar fontes alternativas de financiamento para os projetos estratégicos.
E-INI.E 16.6 Articular a inclusão/modernização de disciplinas de planejamento e gestão estratégica.
E-INI.E 16.7 Criar o Centro de Captação de Recursos.
10.1.10 DPCDH
DEPARTAMENTO DE POLÍCIA COMUNITÁRIA E DIREITOS HUMANOS
Desenvolver e divulgar as políticas de policiamento comunitário

e de direitos humanos da PMBA.
T-OE 1 Aumentar a confiança da sociedade na Corporação.
E-OE 2 Ampliar o respeito aos direitos humanos e a responsabilidade social.
T-OE 3 Fortalecer a imagem institucional.
T-OE 7 Ampliar ações integradas com órgãos do Sist. de Defesa Soc. e Soc. Civil Org.
E-OE 8 Fomentar a filosofia de Polícia Comunitária.
E-IND.E 2.1 Beneficiários Sociais.
E-IND.E 2.2 Promoção dos Direitos Humanos para PM.
E-IND.E 2.3 Processos de Justiça Restaurativa.
E-IND.E 7.2 Quantitativos de Programas, Projetos e Ações Sociais.
E-IND.E 8.1 Visitas e Reuniões Comunitárias.
E-INI.E 1.2 Implementar e intensificar projetos e ações de responsabilidade social.
E-INI.E 2.1 Intensificar programas, projetos e ações educativas de DH, com ênfase em vulneráveis.
E-INI.E 2.2 Fomentar cooperação interinstitucional de programas, projetos e ações de Valorização Profissional.
E-INI.E 2.3 Subsidiar a criação e implantação do SISGEAS para Valorização do Servidor.
E-INI.E 2.4 Incentivar o desenvolvimento de boas práticas e o interesse pela arte/cultura na PMBA.
E-INI.E 2.5 Subsidiar a criação e implantação de Núcleos de Justiça Restaurativa.
E-INI.E 3.4 Contribuir para a divulgação dos programas, projetos e ações sociais e respeito aos DH.
E-INI.E 4.2 Contribuir para a gestão do policiamento comunitário e execução das ações educativas de pre-
venção primária e terciária.
E-INI.E 7.2 Fomentar a criação, registro cartorial e funcionamento de CONSEG.
E-INI.E 7.4 Ampliar as parcerias das UOPM com as entidades da Soc. Civil Org.
E-INI.E 8.1 Atualizar e difundir a doutrina de Polícia Comunitária.
E-INI.E 8.2 Estimular o treinamento contínuo em policiamento comunitário.
E-INI.E 8.3 Acurar integração em sistemas de gestão: programas e ações inclusivas/ preventivas.
E-INI.E 8.4 Estimular o uso de sistemas de gestão: programas e ações inclusivas/preventivas.
10.1.11 DPS
DEPARTAMENTO DE PROMOÇÃO SOCIAL
Planejar, coordenar, controlar e executar as atividades de promo-

ção social da Polícia Militar.
T-OE 17 Aperfeiçoar a Gestão de Pessoas com ênfase no atendimento e Valorização Profissional.
E-OE 18 Promover a valorização do PM nas 8 dimensões de Qualidade de Vida .
E-IND.E 18.1 Valorização Profissional: 8 dimensões.
E-IND.E 18.2 Taxa de atendimento psicológico de PM.
E-IND.E 18.3 Taxa de Vitimização de PM.
E-IND.E 18.4 Taxa de Óbitos de PM (da Atividade).
T-INI.E 17.6 Desenvolver e implantar o programa de valorização profissional dos policiais militares.
E-INI.E 18.1 Implantar Centros de Psicologia no interior do Estado.
E-INI.E 18.2 Ampliar a oferta de serviço de assistência biopsicossocial e jurídica por meio dos CPR.
NOTA:
Indicador E-OE18.1 - WHOQOL: Measuring Quality of Life. Disponível em: <https://www.who.int/tools/whoqol/who-
qol-100/docs/default-source/publishing-policies/whoqol/portuguese-brazil-whoqol-100>
10.1.12 DS
DEPARTAMENTO DE SAÚDE
Planejar, coordenar, controlar e executar as atividades de promo-

ção, prevenção, tratamentos médico e odontológico, reabilitação e
recuperação dos agravos à saúde dos integrantes da Polícia Mili-
tar e dos seus dependentes.
E-IND.E 10.2 Taxa de Absenteísmo Médico.
E-IND.E 10.3 Quantitativo de atendimentos médicos.
E-INI.E 10.1 Ampliar e fortalecer a Odontoclínica.
E-INI.E 10.2 Ampliar e fortalecer a Junta Médica.
E-INI.E 10.3 Ampliar o efetivo existente do Quadro de Saúde.
E-INI.E 10.4 Implantar Núcleos Regionais de Saúde.
E-INI.E 10.5 Instituir e estruturar o Quadro de Oficiais de Saúde como força reserva da SESAB.
E-INI.E 10.6 Aperfeiçoar a gestão do SISAT.
E-INI.E 10.7 Sistematizar as ações de saúde e segurança no trabalho.
E-INI.E 10.9 Ampliar os serviços de atendimento e perícia médica por meio de videoconferência.
10.1.13 IEP
INSTITUTO DE ENSINO E PESQUISA
Planejar, dirigir, controlar, avaliar e fiscalizar as atividades de en-

sino, pesquisa e cultura da Polícia Militar, emitindo diretrizes
educacionais para as organizações a ele tecnicamente subordina-
das.
T-OE 11 Desenvolver, mediante ações educacionais e culturais, competências profissionais em PM.
E-IND.E 11.1 Eventos Pedagógicos.
E-IND.E 11.2 Qualidade dos Cursos de Formação e Especialização.
E-INI.E 11.1 Desenvolver e implantar Modelo de Gestão por Competências.
E-INI.E 11.3 Criar e implantar o Núcleo de Ensino em Gestão Policial-Militar.
E-INI.E 11.4 Criar a Rede de Instrutores e Monitores da PMBA.
E-INI.E 11.5 Desenvolver e implantar Programa de Condicionamento Físico.
E-INI.E 11.6 Fomentar as ações de pesquisa.
E-INI.E 11.7 Fortalecer o Programa de Ensino a Distância.
E-INI.E 11.8 Implantar Conselho de Ética.
E-INI.E 11.9 Fomentar a APM como Instituição de Ensino Superior.
E-INI.E 11.10 Estabelecer convênios com Prefeituras para incrementar o ensino em CPM.
E-INI.E 11.12 Elevar as Especializações de Oficiais aos níveis de Pós-Graduação Strictu Sensu.
11 SOCIEDADE CIVIL ORGANIZADA
11.1 CONTRIBUIÇÕES
Texto: Ten Cel PM Jáder Martins Marques da Silva
.
Durante todo este trabalho de Revisão do LGBTQI+, povo de terreiro, indígenas, cri-
Plano Estratégico, indubitavelmente, o que anças e adolescentes etc.
mais nos chamou a atenção foram as contri-
buições da Sociedade Civil Organizada, pri- Pertine destacar o interesse e a mediação da
mordialmente aqueles grupos em situação Superintendência de Prevenção à Violência
de maior vulnerabilidade socioeconômica, - SPREV, sob a liderança, à época, do Cel PM
que tanto necessitam dos nossos trabalhos. Marco Antônio Lemos e de seu staff, Ten Cel
PM Paulo Peixoto e Ten Cel PM Jusceval
Arraigados na nossa visão, ser em 2025 refe- Araújo Amorim, os quais organizaram reu-
rência nacional pela excelência na prestação nião no auditório do órgão.
dos serviços de Polícia Ostensiva e Cidadã
(grifo nosso), deambulamos à procura deles Entregamos aos envolvidos um documento
para conhecer suas angústias e saber como que versava sobre a Polícia Militar da Bahia,
enxergavam a Polícia Militar da Bahia e bem como do seu Plano Estratégico e conci-
como esta os tratavam. tava a todos que oferecessem contribuições
para a revisão deste Plano e, consequente-
Nesse quadro conversamos com os repre- mente, a melhoria dos nossos serviços para
sentantes dos idosos, surdos-mudos, alcance da nossa visão.
Como a sua Instituição enxerga a PMBA? Numa visão de

futuro, como gostaria que fosse?
De que forma essa Instituição pode contribuir para que a
Polícia Militar da Bahia seja em 2025, ano do seu
BICENTENÁRIO, referência nacional na prestação dos
serviços da Polícia Ostensiva e cidadã?
As respostas foram muito parecidas, vez que as Instituições reportaram enxergar a Polícia
Militar como órgão necessário à manutenção da ordem na sociedade, todavia distante de tais
atores, que se veem invisíveis aos olhos do Estado e da própria PMBA, por via de consequên-
cia. Sugeriram, como forma de contribuição, a abertura de um canal de comunicação com as
Entidades, buscando conhecer suas idiossincrasias e formas de ajudar a divulgar e melhorar
a imagem da Instituição Policial Militar.
Visitamos e conversamos com outras entida- Instituição de Estado, exercendo missão re-
des, tal como o Tribunal de Contas do Es- levante na preservação da ordem pública, na
tado, que vociferou, numa visão de futuro, prevenção e repressão imediata a infrações
que a PMBA se mantenha como uma Insti- penais comuns e militares de sua alçada e no
tuição de referência dentre os órgãos opera- apoio a outras Instituições, com o olhar sem-
cionais que compõem o Sistema Único de Se- pre voltado para a preservação dos Direitos
gurança Pública - SUSP, atuando de forma Fundamentais de qualquer pessoa e o aten-
cooperativa, sistêmica e harmônica, tendo dimento das necessidades de segurança da
em vista os desafios a serem superados na sociedade, inclusive, notadamente, preser-
área e o impacto que políticas efetivas de se- var ou restaurar a paz social em todo territó-
gurança pública podem proporcionar à soci- rio baiano.
edade.
A PMBA, atuando diretamente na
Prosseguiu o Egrégio Tribunal afirmando sociedade, é PROMOTORA DE
que o estreitamento do relacionamento com CIDADANIA.
a sociedade se faz cada vez mais necessário
para o fortalecimento e a eficiência dos rele- Em se tratando de visão de futuro, o supra-
vantes serviços prestados. Quando instado a mencionado Ministério se posicionou afir-
responder sobre como pode contribuir para mando que há a aspiração permanente de
que a PMBA seja referência nacional em que a PMBA continue a preservar e a forta-
2025, asseverou que as iniciativas voltadas lecer seus importantes valores institucionais
ao fortalecimento do Controle Interno de- e suas raízes principiológicas pautadas na
vem ser priorizadas, resultando, desta hierarquia e na disciplina militares, para as-
forma, no aperfeiçoamento de rotinas e na segurar a convergência de esforços na sua to-
prevenção dos riscos, possibilitando melho- talidade, bem assim dos recursos públicos
rias contínuas nos processos internos e exter- alocados no cumprimento de sua relevante
nos, de modo a assegurar que os objetivos da missão, sem olvidar de açambarcar novas e
Instituição sejam alcançados. necessárias tecnologias e adaptar-se às cons-
tantes mudanças de cenários e conjunturas
Por derradeiro, trazemos à baila as conside- nessa contemporânea sociedade digital da
rações do Ministério Público da Bahia que informação, sustentando e evoluindo seu
enxerga a PMBA como importante modelo de gestão e seus mecanismos de go-
vernança.
No que pertine às contribuições, o Dominus Litis sugere: cooperações técnicas em vários campos
finalísticos de atuação e capacitação recíproca de recursos humanos que permitam um esforço
mais sinérgico de atuação nas persecuções penal ou não penal relacionadas com crimes comuns,
criminalidade organizada, crimes militares, atos de improbidade administrativa e outros ilícitos
graves, especificamente à proteção de direitos fundamentais, igualmente os atinentes a pessoas
em vulnerabilidade social, a saber: mulheres, crianças, adolescentes, idosos etc., justamente nos
pontos de atuação estratégica e operacional que ensejem essa maior parceria voltada a produzir
resultados e benefícios concretos e mais satisfatórios à sociedade baiana.
Assim, de forma cristalina, a participação e o

envolvimento da Sociedade Civil Organizada ajudam a
Polícia Militar a chegar ao seu Bicentenário como uma
legitima guardiã da população baiana,
socialmente referenciada e plenamente envolvida com
as suas questões sociais, sendo protagonista na área de
educação, em apoio humanitário, na luta contra as
drogas e na busca pela Paz, sem a qual
nenhum direito subsiste.
Em aderência a todas as colaborações protagonizadas

pelas entidades envolvidas no processo, é translúcido
o papel preponderante que a Polícia Militar da Bahia
tem nesse desiderato, já evidenciado nas suas políticas
institucionais, posto que, uma sociedade precisa de
paz interna, entre pessoas, nas relações sociais, jurídi-
cas e profissionais, que se justifica e se consolida por
um cotidiano menos violento, com respeito à vida, à
liberdade, à igualdade, à fraternidade e, em especial, à
dignidade da Pessoa Humana.
REFERÊNCIAS
REFERÊNCIAS
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FONSECA, Dirce Mendes. A pedagogia científica de Bachelard: uma reflexão a favor da qualidade da prá-
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HELDMAN, K. Gerência de Projetos: Guia para o Exame Oficial do PMI; tradução de Edson Furmankie-
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OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico - Conceitos, Metodologia e Práticas,
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ROLIM, Marcos. A Síndrome da Rainha Vermelha. Policiamento e Segurança Pública no século XXI. Rio
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elo.br/pdf/sur/v2n3/a04v02n3.pdf> Acesso em: 4 dez. 2021.
GLOSSÁRIO
GLOSSÁRIO
ACCOUNTABILITY assume duas facetas. De um lado, na obrigação do gestor de realizar suas

ações voltadas à produção de resultados de maneira transparente e, para a sociedade, como fer-
ramenta de controle. Acredita-se que a sua utilização na PMBA seja de fundamental importância,
não só para o alcance dos objetivos estratégicos como ferramenta de participação do cidadão na
condução das políticas institucionais, transformando-a em uma verdadeira guardiã dos valores
democráticos.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Resultado obtido de processos e de produtos que permitem

avaliá-lo em relação às metas, aos padrões, aos resultados históricos e a outros processos e pro-
dutos.
COMPLIANCE Segundo o guia para programas de compliance do conselho administrativo de

defesa econômica (ministério da justiça e segurança pública) “ a expressão compliance vem do
inglês, “to comply”, que significa exatamente cumprir, estar de acordo com. Compliance é um
conjunto de medidas internas que permite prevenir ou minimizar os riscos de violação às leis
decorrentes de atividade praticada por um agente econômico e de qualquer um de seus sócios
ou colaboradores.”
DEONTOLOGIA Segundo o dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa, trata da “Teoria criada

pelo filósofo e jurisconsulto inglês, Jeremy Bentham (1748-1832), que trata dos fundamentos do
dever e das normas morais; deontologismo” Do ponto de vista etimológico, o termo deontologia
deriva do grego “deonta” (dever) e “logos” (razão). Segundo Agostinho Reis, “Deontologia ou
Ética Profissional é um código de princípios e deveres (com os correspondentes direitos) que se
impõem a uma profissão e que ela se impõe a si própria, inspirados nos seus valores fundamen-
tais”
DIGNITÁRIOS Dignitário ou dignatário é uma pessoa que exerce uma dignidade ou um alto
cargo, no sentido civil ou eclesiástico. É ainda um grau superior a comendador para certas ordens
hierárquicas.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Traduzido do inglês - Fator crítico de sucesso é um termo

gerencial para um elemento necessário para que uma organização ou projeto cumpra sua missão.
Para atingir seus objetivos, eles precisam estar cientes de cada fator-chave de sucesso e das vari-
ações entre as chaves e as diferentes áreas de resultados principais das funções.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos.
GESTÃO ESTRATÉGICA Conjunto de decisões que determinam o desempenho da organização

no longo prazo. A gestão estratégica proporciona a conexão entre o planejamento estratégico e as
operações da organização, necessária para transformar as estratégias da organização em reali-
dade. Deste modo, a gestão estratégia está relacionada à implementação da estratégia e ao seu
monitoramento, para assegurar sucesso no alcance das metas planejadas.
GESTÃO POR PROCESSOS Conjunto de atividades interdependentes, ordenadas no tempo
e espaço de forma encadeada, que possui um objetivo, início, fim, entradas e saídas bem de-
finidos e que tem por propósito produzir ou entregar um resultado, produto ou serviço. Pode
ser interfuncional ou intrafuncional.
GOVERNANÇA É a capacidade e as condições internas ao governo, para exercício de suas

competências e alcance de seus objetivos. Diz respeito aos recursos técnicos, tecnológicos, de
infraestrutura, de pessoal, dentre outros de que dispõe as estruturas governamentais para
formular, planejar e implantar as políticas públicas, assim como acompanhar, avaliar e fisca-
lizar a sua execução e resultados objetivos.
GRUPOS VULNERÁVEIS Esse grupo de pessoas é classificado em seis categorias: mulhe-

res, crianças e adolescentes, idosos, população em situação de rua, pessoas com deficiência
ou sofrimento mental e comunidade LGBT (lésbicas, gays, bissexuais, travestis e transexuais).
INDICADOR Dado que representa ou quantifica um insumo, um resultado, uma caracterís-

tica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização
como um todo. Pode ser simples (decorrente de uma única medição) ou composto, direto ou
indireto em relação à característica medida, específico (atividades ou processos específicos)
ou global (resultados pretendidos pela organização como um todo) e direcionador (indica que
algo pode ocorrer) ou resultante (indica o que aconteceu).
INICIATIVA Programa, projeto, plano ou ação proposta para atingir os objetivos definidos
no Mapa Estratégico da Instituição.
ÍNSITAS Inserido, disseminado pela natureza; natural, inato. [Figurado] Que está profunda-
mente guardado no ânimo, no espírito. Que é característico, particular ou fundamental a uma
pessoa ou coisa; inerente.
LACUNAS DE VALOR trata-se da diferença entre a qualidade do produto/serviço ofere-

cido por um fornecedor/instituição e a expectativa do cliente sobre a qualidade a ser recebida.
As lacunas funcionam como um "apontador" para os pontos que podem ser aprimorados nos
processos institucionais.
LATU SENSU é uma expressão em latim que significa, literalmente, "em sentido amplo", em
contraposição ao stricto sensu. Se refere ao sentido mais amplo de um termo, em oposição ao
seu sentido mais específico.
MAPA ESTRATÉGICO É um diagrama que descreve claramente a história e a lógica da Es-

tratégia, na forma de Objetivos conectados uns aos outros em relações de causa e efeito, vi-
sando gerar crescimento sustentável na jornada para conquista da Visão.
NEGÓCIO É a essência do que a organização faz; o que é produzido e entregue aos clientes.
É o algo de valor que a organização oferece ao seu público-alvo.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS São resultados quantitativos e/ou qualitativos que a organi-

zação pretende alcançar num determinado espaço de tempo. Devem ser desdobrados a partir
da Visão e funcionar como condutores do caminho até o seu alcance.
ÓBOLOS Substantivo masculino: 1. Moeda grega de pouco valor; 2. Pequeno donativo feito
aos pobres; esmola.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É o processo de elaborar a estratégia – a relação preten-
dida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento estratégico consiste em
estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a organização deve seguir e os objetivos que
deve alcançar.
PLANO ESTRATÉGICO É o documento produzido pelo processo de planejamento estraté-

gico, que se constitui numa ferramenta de gestão estratégica muito utilizada pelas organiza-
ções, pois apresenta suas respostas aos grandes desafios e às oportunidades do ambiente e
dos sistemas internos, com vistas ao cumprimento de sua missão e alcance de sua visão de
futuro.
PROCESSO Entende-se por “nada mais é que uma série de ações, ou passos, que são realiza-
dos para se alcançar determinados objetivos." O processo necessita receber insumos para o
seu início (ENTRADA). A partir disso ganha distintas configurações e pode ser realizado para
produzir um resultado com maior ou menor variabilidade.
SISTEMA DE SEGURANÇA PÚBLICA E DEFESA SOCIAL Conjunto de mecanismos cole-

tivos, públicos e privados, para a preservação da paz social, e consiste em três vertentes: a
garantia dos direitos individuais e coletivos, a segurança pública e o enfrentamento de cala-
midades.
STAKEHOLDERS É um dos termos utilizados em diversas áreas como gestão de projetos,

comunicação social, administração e arquitetura de software referente às partes interessadas
que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela em-
presa.

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“Sem conhecimento de gestão não é

possível operacionalizar as Políticas Públicas e um

Marcus Vinícius Rodrigues

A finalidade deste plano é a otimização da ação preventiva da PMBA, com foco na

No meio desse percurso, passados quatro anos de implementado o Plano Estratégico,

Destarte, conclamo a todos os policiais militares o empenho e a colaboração de sempre na

PMBA, uma Força a serviço do cidadão!

PAULO JOSÉ REIS DE AZEVEDO COUTINHO – CEL PM

A Polícia Militar da Bahia, especialmente nos últimos 30 (trinta) anos da sua

Nesse diapasão de aprimoramentos, e cônscia de que a gestão dos objetivos propostos

Demonstradas a grandeza e a relevância de um caminho já pavimentado e com a direção

NILTON CÉZAR MACHADO ESPÍNDOLA – CEL PM

PAULO JOSÉ REIS DE AZEVEDO COUTINHO

NILTON CÉZAR MACHADO ESPÍNDOLA

REVISÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

COORDENAÇÃO GERAL EQUIPE TÉCNICA

COMITÊ PRIMÁRIO DE AVALIAÇÃO Capa e Tratamento de Imagens

CEL PM ANILDO ROCHA BATISTA

TEN CEL PM LUIDE LOUZADO DUPLAT

MAJ PM ADENILTON PINTO LOPES

CAP PM GIZELE MELO JONES

APG ASSESSORIA ESPECIAL DE PLANEJAMENTO E GESTÃO

1 PREFÁCIO À REVISÃO ................................................................................................................... 18

7 MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................................... 68

9 PORTFÓLIOS, MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO .............................................................. 73

11 SOCIEDADE CIVIL ORGANIZADA .......................................................................................... 98

O processo periódico de revisão do planejamento estratégico é tão importante quanto

Passados 4 (quatro) anos do lançamento do nosso PE, o

Não poderia olvidar em registrar nossos encômios a todos

Vocês são incríveis.

CEL PM PAULO CÉSAR ALVES DA SILVEIRA

Para atender esse extenso e complexo re-

Ao agregar mais um marco na evolução estratégica de sua longa e gloriosa his-

Para tanto, este Plano estabelece diretrizes de ação a partir da compreensão e

UM MARCO NA EVOLUÇÃO ESTRATÉGICA DE SUA LONGA E GLORIOSA HISTÓ-

Em outras palavras, embora elaborado,

Art. 6º A Polícia Militar tem a seguinte estrutura básica:

II - Órgãos de Direção Geral:

III - Órgãos de Direção Estratégica:

a) Comando de Operações Policiais Militares;

IV - Corregedoria da Polícia Militar;

V - Órgãos de Direção Tática:

a) Comandos de Policiamento Regionais;

QUER CONHECER TODA A ESTRUTURA?

A CONSTITUIÇÃO FEDERAL DO BRASIL,

A polícia ostensiva é o exercício do poder de polícia latu sensu na

Executado na proteção de áreas de matas, florestas e POLICIAMENTO

Visa a segurança externa de estabelecimentos prisio-

Filosofia e estratégia de policiamento que proporciona

Executado por meio de ações de controle de tumultos

MANUAL DE DOUTRINA DE POLÍCIA OSTENSIVA DA PMBA,

Serviço realizado nos pontos turísticos de maior fluxo de

Objetiva manutenir a ordem e salvaguardar a incolumi-

Processo em que o policiamento é realizado predominante

zação de veículos, aeronaves, embarcações, cavalos etc.),

obedecendo a itinerário programado em uma área previa-

Processo em que o policiamento é realizado predominante-

Processo de policiamento que utiliza o cavalo como meio de

locomoção, visando satisfazer às necessidades basilares de

Emprego de veículo de tração humana, geralmente

em dupla ou trio de policiais, possibilitando cobrir

POR SUA VEZ, ESSES

É a atividade móvel de observação, fiscalização, reco-