FUNDAÇÃO ESCOLA DE GOVERNO – ENA BRASIL

ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA AVANÇADA

IRANI BRUNNER APOLINÁRIO

GESTÃO DA QUALIDADE DO TEATRO PEDRO IVO

FLORIANÓPOLIS
2015
 IRANI BRUNNER APOLINÁRIO

GESTÃO DA QUALIDADE DO TEATRO PEDRO IVO

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Fundação Escola de
Governo ENA - SC, como requisito parcial
para obtenção do título de Especialista
em Gestão Pública Avançada.

Orientador: Prof. Dr. Rogério Tadeu de

Oliveira Lacerda

FLORIANÓPOLIS
2015
 IRANI BRUNNER APOLINÁRIO

GESTÃO DA QUALIDADE DO TEATRO PEDRO IVO

Monografia aprovada como requisito para obtenção do grau de Especialista em

Gestão Pública Avançada pela Fundação Escola de Governo – ENA Brasil.

Banca Examinadora:

Orientador:
__________________________________
Dr. Rogério Tadeu de Oliveira Lacerda
Fundação Escola de Governo – ENA

Membros:
__________________________________
.............................................
Fundação Escola de Governo – ENA

_________________________________
.............................................

Florianópolis.... de... de 2015

AGRADECIMENTOS
 Agradeço a minha esposa, que esteve sempre ao meu lado, aos meus filhos,
que compreenderam o pouco de atenção que dei para eles durante a pesquisa, aos
meus colegas do ENA que me incentivaram e meus colegas da Secretaria de estado
da administração que acreditam em mim.
 RESUMO

"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor
incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud
exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure
dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt
mollit anim id est laborum."

Palavras-chave:
 ABSTRACT

"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor
incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud
exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure
dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt
mollit anim id est laborum."

Keywords: "Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod
tempor incididunt ut labore.
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Definição de estratégia para alguns autores............................................13

Quadro 2 - Estratégias Genéricas de Porter...............................................................16
Quadro 3 - Capabilities................................................................................................20
Quadro 4 - características dos processos de serviços..............................................24
Quadro 5 - Atuação dos processos primários e de Suporte.......................................26
Quadro 6 - Definição de Qualidade segundo alguns autores.....................................28
Quadro 7 - Alinhamento e convergências...................................................................28
Quadro 8 - Enquadramento da presente Pesquisa....................................................37
Quadro 9 - Processos e Etapas da BPM-C...............................................................39
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................9

1.1 PROBLEMA...........................................................................................................9
1.2 HIPÓTESE.............................................................................................................9
1.3 OBJETIVOS.........................................................................................................10
1.3.1 Objetivo Geral...................................................................................................10
1.3.2 Objetivos Específicos......................................................................................10
1.4 JUSTIFICATIVA...................................................................................................10

2 MARCO TEORICO..................................................................................................12

2.1 ESTRATÉGIA...................................................................................................... 12
2.1 ESTRATÉGIAS DE MINTZBERG........................................................................14
2.1.1 Estratégia como Plano....................................................................................14
2.1.2 Estratégia como padrão..................................................................................15
2.1.3 Estratégia como posição.................................................................................15
2.1.4 Estratégia Como Perspectiva.........................................................................17
2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA..................................19
2.2.1 Nova Visão de Barney RBV.............................................................................19
2.2.2 Capabilities.......................................................................................................20
2.2.2.1 Conceito de Dynamic Capabilities-DCs..........................................................21
2.3 CONCLUSÃO DO SUBCAPITULO ESTRATÉGIA..............................................22
2.3 PROCESSOS...................................................................................................... 22
2.3.1 Nova abordagem..............................................................................................23
2.3.2 Características dos processos de Serviços.................................................24
2.3.3 Hierarquia de Processos.................................................................................24
2.3.4 Tipos de processos.........................................................................................25
2.3.5 Categorias de processos................................................................................26
2.3.6 Priorização de processos................................................................................27
2.3.7 Processos e Planejamento da Qualidade.....................................................27
2.3.8 Processos e a qualidade no serviço público................................................29
2.3.9 Conclusão do subcapítulo Processos...........................................................31
2.4 ABORDAGENS DE APOIO À DECISÃO.............................................................31
2.4.1 Via do Realismo:..............................................................................................32
2.4.2 Via Prescritivista..............................................................................................33
2.4.3 Via Construtivista.............................................................................................34
2.4.4 Conclusão do subcapítulo As abordagens de Apoio à Decisão................34

3 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO................................................................36

3.1 OBJETIVOS DA PESQUISA...............................................................................36

3.2 LÓGICAS DA PESQUISA....................................................................................36
3.3 O PROCESSO DE PESQUISA...........................................................................36
3.4 RESULTADOS DE PESQUISA...........................................................................36
3.5 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS..........................................................................37
3.6 INSTRUMENTOS DE PESQUISA.......................................................................37
3.7 MCDA-C.............................................................................................................. 38
3.7.1 Estruturação.....................................................................................................38
3.7.1.1 Abordagem soft para estruturação.................................................................38
3.7.1.2 Arvore dos pontos de vista..............................................................................38
3.7.2 Construção dos Descritores...........................................................................38
3.7.3 Avaliação...........................................................................................................38
3.7.4 Recomendações...............................................................................................39
3.8 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT CONSTRUCTIVIST (BPM-C)..............39
3.8.1 Identificação das saídas relevantes do contexto.........................................40
3.8.2 Identificação dos macroprocessos................................................................40

4 ESTUDO DE CASO.................................................................................................42

5 CONCLUSÃO..........................................................................................................45

REFERÊNCIAS...........................................................................................................46
 9

1 INTRODUÇÃO

O presente estudo tem como objetivo evidenciar como um processo de apoio

à decisão construtivista pode ser utilizado para realizar a gestão da qualidade no
Teatro Governador Pedro Ivo Campos
A sociedade contemporânea tem passado por transformações devido ao
aumento de informações, e a rapidez com que temos acesso a ela, transformando o
cidadão em um ser cada vez mais exigente em todos os sentidos. Isso tudo gera
uma cobrança do setor público, assim como no setor privado, passando a exigir uma
maior qualidade nos serviços prestados pelo setor público, forçando a administração
pública a estudar e colocar em pratica novos modelos de gestão pública para
melhoria da qualidade.
Inspirando se no setor privado a gestão pública tem aplicado o método de
indicadores como instrumento para mensurar os resultados em seus órgãos, e assim
acompanhar e corrigir o rumo em direção da excelência.
Um dos instrumentos desenvolvidos para suprir tal necessidade diz respeito à
Gestão de Processos como meio para se alcançar os resultados visados. Neste
sentido, a metodologia foi desenvolvida com intuito de aperfeiçoar a gestão de
processos organizacionais, priorizando estes processos através de indicadores
construídos com os decisores da empresa. Esta metodologia se mostra como uma
ampliação da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C)
partindo de uma avaliação de desempenho organizacional para a gestão dos
processos que impactam diretamente na Qualidade da organização. A presente
pesquisa, portanto, adotou a visão da BPM-C para construir o modelo de avaliação
do Teatro, bem como para gestão de seus processos.

1.1 PROBLEMA

Como um processo de apoio à decisão construtivista pode ser utilizado para

realizar a gestão da qualidade dos serviços do Teatro Governador Pedro Ivo?

1.2 HIPÓTESE

Neste trabalho, a hipótese avaliada como resposta à questão de pesquisa é:

 10

Por meio da utilização de uma Metodologia Multicritério em Apoio à Decisão,

e o BPM-C que, além de incorporar vários critérios na avaliação de processos,
propicia a participação de todos os atores envolvidos no processo de tomada de
decisão, por adotar uma abordagem construtivista.

1.3 OBJETIVOS

O presente estudo está pautado em um objetivo geral e objetivos específicos

que guiaram as práticas e pesquisas desenvolvidas.

1.3.1 Objetivo Geral

Construir um modelo de gestão da qualidade no Teatro Governador Pedro

Ivo, fundamentado na metodologia Multicritério de Apoio a Decisão Construtivista-
MCDA-C que possibilite a implementação de ações contínuas de melhoria.

1.3.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos que garantem o cumprimento do objetivo geral são:

a) Construir um modelo multicritério de apoio à decisão a partir dos valores e
preferências do gestor da área estudada;
b) Analisar a documentação relacionada à gestão da qualidade disposta pela
organização em estudo;
c) Identificar, priorizar e mapear os processos críticos de acordo com os
indicadores determinados pelo modelo construído;
d) Propor recomendações para uma melhor gestão da qualidade de acordo
com os processos identificados e mapeados.
e) Recomendar a implantação de ações continua para melhoria da qualidade

1.4 JUSTIFICATIVA

O presente estudo se mostra relevante à medida que é de interesse da

instituição estudada aperfeiçoar a gestão da qualidade e aprimorar a seu
desempenho global. O modelo desenvolvido proporcionará à organização o
 11

gerenciamento dos processos prioritários e que terão maior impacto nos resultados
de forma a focar os esforços para que estes processos sejam melhorados.
Além disso, o modelo estará adequado às reais necessidades da instituição,
uma vez que apresenta as preocupações e necessidades que o atual tomador de
decisão considera relevante e tem como suficiente para avaliar o desempenho da
organização.
O interesse pelo desenvolvimento deste modelo não se concentra apenas no
decisor, mas se estende à equipe de funcionários, os quais apresentam
disponibilidade para envolverem-se com a pesquisa nos momentos necessários,
levando em consideração a disponibilidade da equipe envolvida, bem como do
professor orientador, o qual apresenta experiência na construção do modelo
multicritério, e inexistência de custos para a execução do projeto, a presente
pesquisa se apresenta viável.
 12

2 MARCO TEORICO

2.1 ESTRATÉGIA

Estratégia, palavra com origem no termo grego strategia, ou a arte do general,

a palavra estratégia era basicamente relacionada com a arte de um líder, significado
um meio de vencer o inimigo, um instrumento para vencer uma guerra, estratégia
essa usada por Alexandre “O grande” para livrar a Macedônia da influência das
cidades-estados gregas em (338 A.C). Centenas de outras estratégias coletadas por
historiadores e poetas do passado foram com o passar do tempo sendo estudadas e
aprimoradas até chegar a nossos dias. Mintzberg e Quinn (2006, p. 30) A palavra
estratégia foi adaptada a outros conhecimentos como o político e o econômico, mas
ainda não há uma definição única e definitiva aceita por todos, assim autores e
dirigentes usam o termo com entendimentos diferentes entre si.
Hoje o termo estratégia está mais abrangente, relacionando-se com a
vertente militar, econômica, política e psicológica, uma estratégia normalmente é
estipulada para ultrapassar algum problema, e nestes casos pode ser sinônimo de
habilidade, astúcia, ou esperteza. As administrações foram adaptando os conceitos,
as suas necessidades, foram tomando este conhecimento construído, para analisar
sua empresa e seus concorrentes, e assim fazer as escolhas dentro dos princípios
da economia da estratégia para obter no futuro o sucesso de sua organização.
No quadro a seguir vemos a concepção de estratégia na visão de alguns
autores.
 13

Quadro 1 - Definição de estratégia para alguns autores.

AUTORES/ ANO DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA
Chandler (1962) Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo
prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e a
busca de recursos para atingir esses objetivos
Andrews (1971) Estratégia como o padrão de objetivos, fins ou metas e
principais políticas e planos para atingir esses objetivos,
estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a
empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser.
Ansoff (1965) Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em
condições de desconhecimento parcial. As decisões
estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o
seu ecossistema
Wright, Kroll e Planos da alta administração para alcançar resultados
Parnell (2000) consistentes com a missão e o objetivo gerais da
organização
Lote (1969) A mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito
nacional ou internacional visando atingir objetivo em longo
prazo (...) seu objetivo é permitir maior flexibilidade de
resposta às contingências imprevisíveis
Porter (1980) Estratégia competitiva é ações ofensivas ou defensivas para
criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar
com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno
maior sobro investimento.
Thompson Jr. e Conjunto de mudanças competitivas e abordagens
Strickland III comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor
(2000) desempenho da empresa. (...) é o planejamento do jogo de
gerência para reforçar a posição da organização no mercado,
promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de
desempenho.
Meirelles e Disciplina da administração que se ocupa da adequação da
Gonçalves (2001) organização ao seu ambiente.
Mintzberg e Quinn Como modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas
(1991), e as ações sequenciais de uma organização, em um todo
coeso. Estratégia segundo Mintzberg é pensar no futuro,
integrada no processo decisório, com base em um
procedimento formalizado e articulador de resultados.
Fonte: Próprio autor

As definições de estratégia demostram que há uma variedade de pontos de

vistas que cada autor ressalta como fundamental, como regras de tomada de
decisão por Ansoff (1965); mobilização de todos os recursos da empresa, LODI
(1969), ações ofensivas ou defensivas Porter (1985).
 14

2.1 ESTRATÉGIAS DE MINTZBERG 

Mintzberg e Quinn (2001), nos apresenta estratégia, com base em cinco

definições: estratégia como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.

2.1.1 Estratégia como Plano

A maior parte das pessoas se perguntadas, responderia que estratégia é um

plano para conseguir algo ou chegar a algum lugar. Como plano ela é uma
sequência de ações deliberadas que se pretende fazer conscientemente para
alcançar o objetivo, existindo duas etapas distintas, a criação desta estratégia e
depois sua implantação (LACERDA 2012).
Estratégia como plano, ou pretendida, é a estratégia definida de acordo com
um plano para o futuro. As estratégias deliberadas são as intenções que foram
perfeitamente realizadas, e as estratégias emergentes são aquelas que surgem
durante a implantação do planejamento estratégico, elas surgem sem que haja uma
intenção definida, ou seja não foram antecipadamente elaboradas (MINTZBERG,
1998). Para Karl Moore e Phil Lenir (2011), o mundo não é mais confiável,
consistente, ou previsível o suficiente para que os gestores se apoiem apenas no
planejamento estratégico deliberado de Porter. As organizações necessitam agora
de flexibilidade estratégica, e isto é o que propõe a estratégia emergente de
Mintzberg.

Figura 1 – Tipos de estratégias

Fonte: Mintzberg (1978, p. 945).

A seguir veremos vários exemplos de estratégias como plano em campos

distintos.
 15

● No campo militar que está relacionado a um plano militar. Von Clausewitz

(1976).
● Na teoria dos jogos que é um plano que especifica as escolhas que o
jogador ira fazer em cada situação Von Newman (1944).
● Em administração um plano unificado, criado para que os objetivos básicos
da empresa sejam atingidos (GLUECK, 1980, p. 9).

Como plano pode ser um pretexto ou manobra para iludir o concorrente, aqui
a estratégia é mostrar o que parece ser a intenção e esconder o seu real objetivo,
isto levando em conta a subjetividade de quem vai conceber e de quem ira perceber
esta estratégia (MINTZBERG; QUINN, 2001).
A convergência das estratégias deliberadas e das estratégias emergentes é a
Estratégia como padrão, isto é, a efetivamente realizada.

2.1.2 Estratégia como padrão

Como padrão, olhando o comportamento passado como aprendizado com as

ações executadas, um padrão em uma corrente de ações tornando-se um modelo a
ser seguido pela empresa, surgindo assim à estratégia realizada, no entanto esta
estratégia deverá ser acompanhada por um conjunto de indicadores de
desempenho, para que possa ser avaliada, e verificado se esta estratégia realizada
esta cumprindo os objetivos estratégicos da empresa (MINTZBERG, 1978).
Plano e padrão podem ser independente um do outro, um plano pode não ser
concretizado, enquanto um padrão pode surgir sem ser planejado (LACERDA,
2012). As abordagens bem sucedidas, aos poucos, vão se consolidando como um
padrão de ação que se torna estratégia (KICH 2010).

2.1.3 Estratégia como posição

A estratégia de localizar a organização dentro do ambiente que ela se propõe

a liderar, (i) liderança no custo, (II) por diferenciação, (iii) por foco. Segundo Porter
(1985) as organizações teriam que escolher entre uma delas, pois quem teria o
melhor desempenho seriam as que aplicassem uma das três estratégias
 16

competitivas, e fracassariam as que optassem por mais de uma dessas três

estratégias.
● Vantagem estratégica perseguindo a liderança no custo. A organização vai
procurar se posicionar por meio de reduzir os custos através de uma maior eficiência
de seu quadro de pessoal, e de suas instalações, para produção em larga escala,
assim podendo levar vantagem sobre seus concorrentes, ofertando seu produto por
um preço competitivo.
● Vantagem estratégica por diferenciação. Esta estratégia e usada quando
se coloca no mercado um produto com atributos percebidos pelo cliente como
únicos, podendo ser por qualidade, soluções inovadoras, tecnologia avançada ou
usando um pós venda diferenciada, tornando seus clientes leais e pouco sensíveis
ao preço, porque e mais difícil substituir o que é diferenciado (PORTER, 1986). Esta
estratégia sendo  difícil de ser imitada, acaba isolando a empresa dos concorrentes.
● Vantagem Estratégica por foco. Para Michael Porter (1986), estratégia por
foco é (1) mirar um determinado grupo de clientes, (2) ou uma linha de produtos, (3)
ou um mercado geográfico. A base desta estratégia e de que a empresa tem
capacidade de atender eficientemente este segmento específico, enquanto seus
concorrentes terão dificuldades para fazer o mesmo.

 Segundo Lacerda (2012) a decisão de qual posicionamento ira ser adotado e

resultado de um processo analítico de dados estatísticos e econômicos vindos do
ambiente externo da empresa. Depois os analistas perceberão dentro das atividades
internas da empresa quais farão diferença em gerar valor para o cliente, e como os
processos internos vão cumprir sua estratégia.

Quadro 2 - Estratégias Genéricas de Porter

Vantagem Competitiva

Baixo Custo Diferenciação

Escopo
Competitivo
Alvo Amplo Liderança em Diferenciação
Custo

Alvo Foco em Custo Foco na Diferenciação

Estreito
Fonte: Porter (1989).
 17

2.1.4 Estratégia Como Perspectiva

Para Mintzberg e Quinn (2006) o decisor tem o papel determinante na

construção desta estratégia, levando seus valores e suas preferências, tanto para ao
ambiente interno quanto ao externo da empresa, como é ele que controla a
estratégia, esta dependera de sua visão de mundo, do que ele crê ser melhor para a
empresa, e de como ele analisas oportunidades para a empresa diante do mercado.
Lacerda (2012). Nos trás duas indagações com respeito à influência das
perspectivas dos gestores no processo de construção da estratégia.
1. Como a estratégia pode ser formulada a partir da visão de mundo dos
gestores de formas a estabelecer e transmitir o que é importante com a menor
ambiguidade possível?
2. Como a estratégia pode ser formulada de formas a fornecer os elementos
que permitam o aperfeiçoamento comprovado da situação, a partir da visão de
mundo dos gestores?

O campo da administração estratégica parece estar se movendo no sentido

dessa síntese (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). As escolas têm-se
preocupado menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal do que
com a descrição, e em como as estratégias são de fato formuladas.
Enquanto a estratégia como posição olha para fora, procurando posicionar a
organização no ambiente, a estratégia como perspectiva olha para dentro. Olha
sobretudo para dentro das cabeças dos estrategistas, coletivamente, mas com uma
visão mais ampla. A estratégia é uma perspectiva, pois o seu conteúdo consiste não
apenas de uma posição escolhida, mas uma maneira enraizada de ver o mundo
(MINTSBERG, 1998).
A estratégia como perspectiva é para a organização o que a personalidade é
para o indivíduo. Philip Selznick designa-o de caráter (personalidade) de uma
organização: “Comprometimentos distintos e integrados às maneiras de agir e
reagir” (SELZNICK, 1957, p. 47). A Estratégia como perspectiva, sugere acima de
tudo que a estratégia é um conceito.
Todas as estratégias são abstrações, pois só existem na mente das pessoas
interessadas. O que é de suma importância é que a perspectiva seja compartilhada
 18

através de suas intenções e ou suas ações, os indivíduos unidos pelo pensamento e

comportamento comuns (MINTZBERG,2006).
 19

2.2 GESTÃO ESTRATÉGICA E VANTAGEM COMPETITIVA

Gestão estratégica e a sistemática de gerir toda uma organização,

desenvolvendo processos para avaliar, organizar, e acompanhar os resultados,
verificando se estes estão cumprindo a estratégia planejada, e fazendo correções
para que isto aconteça, tornando esse um processo continuo que levará em conta a
visão do gestor naquele momento. O fundamental da estratégia está em desenvolver
vantagens competitivas para o futuro, porém utilizá-las antes que seus concorrentes
possam imitá-las (HAMEL e PRAHALAD, 1994).
Para manter a vantagem competitiva, como salienta Porter (1999) os
benefícios deverão ser percebidos pelos seus clientes. Para continuar a ter essa
vantagem competitiva, Barney (1991) diz que é necessário compor os recursos
internos, como: ativos, capabilities, processos organizacionais, atributos da
organização, relacionamentos, informações, conhecimentos, localização, privilégios
e restrições entre outros (LACERDA, 2012).

2.2.1 Nova Visão de Barney RBV

O foco da RBV é na força e debilidades que são internas a organização,

enquanto o modelo competitivo de Porter diz que o gestor deve fazer uma análise
econômica, optar por um posicionamento, e depois desta escolha adquirir os
recursos e competência para gerar riqueza. O problema disto conforme a visão de
(BARNEY, 1991) é que os recursos não estão disponíveis para todos, e nem tem
equilíbrio em sua distribuição, também certos recursos não podem ser comprados,
mas tem de ser desenvolvidos de forma singular para esta empresa.
As quatro características que os recursos dever possuir para gerar vantagem
competitiva é:
● Valor
● Raridade
● Inimitabilidade
● Insubstituibilidade

Segundo Barney (1991), para obter o sucesso empresarial, e conquistar

vantagens competitivas, o decisor tem de ter seus valores alinhados com a
 20

organização, repassar para os atores comprometidos os seus objetivos, monitorar

seu desempenho, e finalmente ter um processo de feedback.

2.2.2 Capabilities

Capabilities (capacidade) é todo tipo de recurso que a organização possui,

tangível e intangível, empregada de forma a propiciar vantagem competitiva
sustentável, cabendo ao gestor identificar, e administrar os recursos raros, não
imitáveis, e não substituíveis (SIMONS et al., 2000).
As competências essenciais para mantêm o sucesso da empresa são o
conjunto de tecnologia, habilidades e capacidade (PRAHALAD; HAMEL, 1995).

Quadro 3 - Capabilities

Habilidades Capabilities ligadas aos processos de negócios internos à

funcionais organização como pesquisa e desenvolvimento, tecnologia
da informação, manufatura de produtos, marketing e
vendas;

Habilidades de
mercado São capabilities que faz com que a organização (a)
expanda o seu entendimento sobre como criar valor aos
seus clientes, (b) perceba os atributos que uma oferta deva
ter para criar tal valor e (c) avalie a capacidade da
organização em disponibilizar os recursos necessários para
sua execução;

Recursos É recursos tangíveis que são difíceis de adquirir e/ou

intrínsecos substituir, como a localização de uma planta de indústria,
canais de distribuição e sistemas de informações;

Gestão de São habilidades em criar e manter relacionamento de longo

relacionamento prazo com colaboradores, fornecedores, consumidores e
e redes parceiros estratégicos;
Associativas

Gestão de Ativo da organização que é capaz de, por si só, atrair

marca clientes que estão propensos a adquirir produtos e/ou
serviços baseados em sua percepção de valor.

Fonte: Lacerda (2012) Simons et al. (2000).

 21

A empresa que tiver as capabilities desenvolvidas por meio de processos

poderá levar vantagem competitiva em mercados de rápida evolução, pois o gestor
sairá na frente fazendo mudanças necessárias para suprir os desejos dos seus
clientes. Esses processos irão construir conhecimento específico para o contexto
desta empresa, dentro da perspectiva do gestor. Esta capacidade recebe a
denominação de: Dynamic Capabilities-DCs (TEECE, 2007).

2.2.2.1 Conceito de Dynamic Capabilities-DCs

Segundo Barney (2001) vantagem competitiva vem dos recursos e

capabilities que a empresa tem em suas mãos, transformando-as em ativos valiosos,
raros, inimitáveis e insubstituíveis.
Na visão de Winter (2003), as capacidades dinâmicas são compostas por
conjuntos de processos e rotinas que criam mudanças organizacionais. Assim, para
que uma capacidade possa ser considerada dinâmica, a organização deve ser
capaz de usá-la como padrão.
    As Dynamic Capabilities como estratégias, devem ser direcionadas em
uma necessidade do cliente, única e difícil de replicar, ela envolve a aquisição de
novos conhecimentos e adaptação às novas regras do mercado, e mudanças que
devem ser feitas usando os recursos que possuem ou aqueles que deverão ser
adquiridos para garantir uma competitividade sustentável (TEECE ET al., 1997).
As ideias de Porter (1980) dão uma grande ênfase nas oportunidades e
ameaças do ambiente externo. Prestando atenção apenas nas forças competitivas e
em construir barreiras para se proteger delas, isto leva a uma estratégia muito
reativa. A DCs propõe alem de construir defesa contra as ameaças, auxiliar os
gestores a entender como funciona a sua empresa, e seu mercado, direcionando
estes gestores para produzir estratégias para geração de valor especificas para
cada contexto.
Desta maneira a geração de vantagem competitiva em uma dada empresa
vem em decorrência: (i) da forma que esta organização utiliza o conjunto de
recursos e capabilities que estão disponíveis; e da abordagem utilizada por seus
gestores para tomar decisões (LACERDA, 2014).
 22

2.3 CONCLUSÃO DO SUBCAPITULO ESTRATÉGIA

Conforme foi analisada neste subcapítulo a estratégia e de suma importância

para uma organização, ela consiste de atividades complexas que visam estruturar
diferentes e divergentes desejos tanto internas como externos, e alinhá-los com os
objetivos desta organização.
O sucesso de uma organização depende da estratégia por ela adotada, para
isso os gestores necessitam de ferramentas que possam auxiliá-los a tomar
decisões e escolher quais caminhos mais adequados a sua situação, levando em
conta os riscos, os retornos e a complexidade de cada uma das estratégias
desenhadas como alternativas para seu negócio. Porém não existe um só modelo,
ou melhor, caminho para se criar as estratégias, porque formas diferentes funcionam
em contextos iguais e vice-versa (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Escolhemos para esse estudo a definição de estratégia de Mintzberg, que é
estratégia como perspectiva, pois nela o decisor tem o papel de motor desta
estratégia levando em conta seus valores e preferencias, e sua visão de mundo e da
organização.
Como as estratégias só existem na mente das pessoas interessadas, ela
devera para ter sucesso ser compartilhada por todos.
O fundamental da estratégia que ela possa desenvolver vantagens
competitivas na organização e que os clientes possam perceber estes benefícios,
para desenvolver e manter essa vantagem serão necessários transformar recursos e
capabilities que a empresa tem em suas mãos em capacidades dinâmicas, a qual
nossa pesquisa esta afiliada.
Para esta pesquisa será considerado estratégia como perspectiva a luz das
capacidades dinâmicas.

2.3 PROCESSOS

Processo é um conjunto de atividades produzidas em sequência determinada,

transformando insumos em bens ou serviços, agregando valor para o cliente,
agregar valor neste caso é conseguir a satisfação do cliente, Gonçalves (2000a p. 7)
esses insumos podem ser materiais, e equipamentos, mas podem ser também
experiência e conhecimento.
 23

O assunto Gestão por processos tem estado em evidencia nas discussões

acadêmicas, e nos ambientes administrativos das empresas uma vez que o atual
cenário em que as organizações estão inseridas tem gerado uma busca incessante
por eficiência e eficácia, neste cenário os processos de mudanças são inevitáveis.
Em razão disto, estas organizações têm buscado novas abordagens administrativas
para poder cumprir suas estratégias, e adaptarem-se as demandas colocadas pelo
mercado, buscando ampliar o foco das organizações e dando ênfase a criação de
valor para o cliente (SANTOS; SANTOS; SILVEIRA, 2011).

2.3.1 Nova abordagem

Dentre essas novas abordagens esta a gestão por processos, que insere no
ambiente de escritório toda a ciência desenvolvida para o melhoramento dos
processos industriais. A ideia de processo como fluxo de trabalho vem da tradição
da engenharia, do ambiente industrial, neste ambiente os processos são fáceis de
observar, porque existe uma sequência de atividades com início e fim claros, o
retrabalho e desperdícios são claramente notados. Mas nem todos os processos
empresariais necessitam ter atividades bem definidas ou realizadas em sequência
(GONÇALVES, 2000a, p. 10).
Por vezes as atividades essenciais, que são criticas para se alcançar os
objetivos das empresas podem ser chamadas de processos, pois envolvem um
grupo de atividades operacionais e praticas gerencial nos vários níveis da
organização, sendo assim são processos que precisam ser executados para que a
empresa exista (BENNIS; MISCHE, 1995).
Na década de 1950 foi apresentada por Von Bertalanffy a Teoria Geral dos
Sistemas, onde termos da Biologia são usados comparativamente nas ciências
sociais. Sob esta perspectiva as organizações sociais são interpretadas como
sistemas abertos compostos por indivíduos da sociedade total, em que todos os
elementos estão inter-relacionados sob forças interatuantes (SANTOS apud
MORGAN, 1996).
Dentro desta nova perspectiva dada pela teoria sistêmica cada organização
necessita de um tipo de estrutura para melhor desempenhar suas atividades e obter
sucesso, tendo maior ou menor flexibilidade para com seu ambiente dependendo da
estrutura organizacional por ela adotada (SANTOS, 2011).
 24

2.3.2 Características dos processos de Serviços

Segundo Kotler (1988, p 191) serviço é: “Qualquer atividade ou benefício que

uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangível e que não
resulte propriedade de alguma coisa. Sua produção pode ou não estar ligada a um
produto físico.”

Quadro 4 - características dos processos de serviços

CARACTERISTICAS SERVIÇOS

Propriedade (quem é o responsável Tende a ser ambígua ou o processo tem

vários donos
Fronteiras (pontos inicial e final) Pouco nítidas difusas
Pontos de controle (regulam Frequentemente não existem
qualidade e dão feedback
Medições (base estatística do Difíceis de definir, geralmente não existem.
funcionamento)
Ações corretivas (correções de Geralmente ocorrem de forma reativa
variações)
Fonte: Lowenthal (1994).

O setor de serviços hoje emprega mais que as a indústria, e gera a maior

parcela do PIB brasileiro e da maioria das nações do mundo, assim muitas das
técnicas usadas pela engenharia industrial começou a ser incorporado nos setores
de serviço, havendo assim, uma ampliação do conceito de produção, abrigando
também os de serviços.

2.3.3 Hierarquia de Processos

Cruz (2000), estabelece a hierarquia dos processos da seguinte forma:

1 - Macroprocesso – é um processo que geralmente envolve mais que uma
função na estrutura organizacional. São macroconjuntos de atividades. Corresponde
a uma visão geral do ambiente em estudo;
 25

2 - Processo - é um conjunto de atividades conectadas, relacionadas e lógicas

que toma uma entrada com um fornecedor, acrescentam valor a esta e produzem
uma saída (resultado);
3 - Subprocesso - é um conjunto de atividades que executa uma parte
específica do processo. Quando um processo é muito complexo, isto é, composto de
grande número de entradas e saídas e com grandes conjuntos externos de
atividades, pode ser subdividido em subprocessos;
4 - Atividades - é o conjunto de procedimentos que deve ser executado para
produzir determinado resultado, qualquer ação ou trabalho específico. Geralmente
são desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um
resultado particular. Constitui a maior parte de um fluxograma. É pela realização de
uma atividade que o processo produz o bem ou serviço desejado;
5 - Procedimento - é o conjunto de informações que indica para o responsável
por uma atividade, como, quando e com o que ela deve ser executada. Os
procedimentos podem ser formais ou informais (conjuntos de práticas que o
ocupante de um posto incorpora à realização de seu trabalho);
6 - Tarefa - é a menor parte realizável de uma atividade. É a decomposição
do procedimento.

2.3.4 Tipos de processos

Saber quais são os tipos de processos, e como eles funcionam é importante

para determinar o modelo para gerencia-lo a fim de ter o melhor resultado, pois
“cada tipo de processo tem características específicas e deve ser gerenciado de
maneira específica” (MARTIN, 1996)
Nem todos os processos tem a mesma importância para a empresa, então e
de suma importância escolher quais os processos vão ser priorizados.
  Para Gonçalves (2000a) processos apresentam três categorias básicas:
● Processo de negócios. Processos de negócios são aqueles diretamente
relacionados com a atividade principal da empresa, são típicos e diferentes de uma
empresa para outra, suas outputs são percebidos pelos clientes e recebem suporte
de outros processos internos.
 26

● Processos organizacionais. Os processos organizacionais são aqueles que

apoiam e dá suporte a empresa para que esta realize sua atividade principal
planejamento estratégico e tático.
● Processos gerenciais. Os processos gerenciais são focados no gerente, e
em seu relacionamento tanto interno como externo, controlando os indicadores de
desempenho da empresa e corrigindo o seu rumo.

2.3.5 Categorias de processos

De acordo com Porter (1985) os processos podem ser divididos em duas

categorias, relacionado com sua capacidade de gerar valor para o cliente, eles
podem ser primário e de suporte.
● Processos primários são os processos de negócio da empresa.
● Processos de suporte são os processos organizacionais e processos
gerenciais

Quadro 5 - Atuação dos processos primários e de Suporte

Processos Primários Processos de suporte
Processo de negócios Processo Processo gerencial
organizacional
Atendimento de pedidos Compras Definir metas da empresa

Fabricação Logística Negociar preços com

fornecedor
Vendas Recrutamento Controle do orçamento
Desenvolvimento de novosTreinamento Monitorar o planejamento
produtos
Entrega Contas a pagar
Cobrança Manutenção

Fonte: autor (2015).

Apesar dos processos de suporte não gerar valor de modo direto ao cliente
não significa que não sejam importantes para a organização. Os processos de
suporte são fundamentais e estratégicos para a organização, porque viabilizam o
funcionamento dos vários subsistemas da organização em busca de seu
desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio
(GONÇALVES, 2000a).
 27

2.3.6 Priorização de processos

Como numa firma encontram-se muitos processos, e nem todos tem a mesma
importância, existe a necessidade de priorizar os que geram valor para o cliente,
pois melhorar processos errados pode levar a firma a ter um mau desempenho,
mesmo melhorando um processo individual os resultados globais podem ser
decepcionantes (GONÇALVES 1993).
Para auxiliar os gestores a escolher os processos críticos para geração de
valor e satisfação de seus clientes, mensura-los e fazer as modificações necessárias
para melhorar o desempenho de sua organização, foi criado às ferramentas de
gestão de processos.
  
2.3.7 Processos e Planejamento da Qualidade

Deixando de lado a estruturação das empresas por funções, visão essa que
dominou o século XX, agora é a vez de se estruturar a partir do processo como fluxo
de trabalho, ideia incorporada pelas indústrias japonesas, isto as levou a ficar a
frente das empresas Americanas e Europeias durante um período considerável.
Olhar o funcionamento das empresas com a visão de processos facilita a
gestão, pois é a maneira de vencer a “abordagem das chaminés ou silos”, na qual a
empresa é organizada de forma vertical com cada departamento com suas funções,
formando um conjunto de chaminés, impedindo que simples problemas
interdepartamentais possam ser resolvidos por colaboradores de menor escalão,
pois os gestores são levados a considerar outras funções como inimigas. Como
ninguém administra esses “espaços vazios”, entre as chaminés, o gestor ocupa
tempo para resolver problemas que seus subordinados poderiam solucionar,
negligenciando assim problemas complexos que podem afetar a organização como
um todo. Quando o cliente não é atendido em sua necessidade, a causa e apontada
em um departamento especifico. Isto acaba dificultando sua solução, pois a maioria
das vezes o problema é nestes espaços em branco entre as chaminés, e é
justamente nesses espaços que esta a oportunidade de melhoria da qualidade
(GONÇALVES, 2000a).
 28

Quadro 6 - Definição de Qualidade segundo alguns autores

Autor Ano Definição de Qualidade

Crosby 1990 Conformidade com especificações e com os requisitos do cliente

Deming 1990 Melhoria continua como motor da qualidade. A qualidade deve

ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e
futuras.

Juran 1992 Qualidade é adequação ao uso. É a satisfação das aspirações

do usuário.
Fonte: Feigenbaum (1993).

Joseph M. Juran um dos pioneiros do controle da qualidade, já em 1951,

trabalhava o conceito de melhoria da qualidade dos produtos com uma abordagem
voltada para o cliente, sendo um precursor da gestão de processos. Ele e seu
colega W. Edwards Deming foram os gurus da indústria japonesa, que logo o pós-
guerra focou seus esforços na melhoria da qualidade de seus produtos, resultando
no aumento enorme da presença dos produtos japoneses no mercado. Os
japoneses criaram o conceito da qualidade total, onde a premissa básica era de que
o sucesso da organização decorre do nível de qualidade dos produtos que ela
fornece aos clientes integrando a produção e todos os processos que dão suporte
aos procedimentos da qualidade.
Tanto a gestão da qualidade como a gestão de processos tem a mesma
maneira de analisar e controlar os processos da empresa, mudando só as
características de trabalho, porém os programas de qualidade e gestão de
processos é na maioria gerenciada separadamente, levando por vezes um processo
estar sendo analisado pelas duas áreas. Gestão de qualidade e gestão de
processos são disciplinas complementares com um papel estratégico para a
empresa, sendo assim deve se procurar ter uma coordenação única, ou se não ter
uma comunicação alinhada entre as áreas gestoras, evitando-se assim o desperdiço
do capital intelectual tão valioso para a empresa (SANTOS, 2008).

Quadro 7 - Alinhamento e convergências

DISCIPLINA QUALIDADE GESTÃO DE

TOTAL PROCESSOS
 29

Foco Análise e melhoria Gestão: implantação de

contínua Melhorias e medição de
Resultados

Escopo Subprocessos e atividades Visão de todo o portfólio,

Desde os macroprocessos
E processos

Mudança Rápidas, em tempo curto e Graduais, a partir do

de baixo risco, envolvendo. monitoramento dos
Equipe operacional processos, envolvendo
gestores e liderança

Modelo de Poucas mudanças no Modelo matricial: estrutura e

Negócio modelo processos. Nova cultura de
trabalho

Ferramentas Ferramentas da qualidade Ferramentas de

mapeamento

Tecnologia Ferramentas de análise Ferramentas de automação

estatística (CEP) de processos (BPMS)
Fonte: Santos (2008).
 
Sem dúvida que o principal ponto de convergência entre processos e
qualidade como mostra o quadro 8 é um só: a análise dos processos com foco nas
necessidades dos clientes e na medição dos resultados para alcançar os objetivos
(SANTOS, 2008).

2.3.8 Processos e a qualidade no serviço público

A sociedade contemporânea tem passado por transformações devido ao

aumento das informações, e a rapidez com que temos acesso a ela, transformando
assim o cidadão em um ser cada vez mais exigente em todos os sentidos. Isso tudo
gera uma cobrança do setor público, assim como faz do setor privado, passando a
exigir uma maior qualidade nos serviços prestados pelo setor público, forçando a
administração pública a redefinir seu papel buscando novos modelos gerenciais para
melhoria da qualidade, buscando a satisfação do cidadão considerando este um
cliente dos serviços públicos (MATIAS-PEREIRA, 2010).
A ideia é deixar de lado a administração burocrática voltada somente para os
interesses do aparelho do estado e trazer novas pratica gerencias ofertando um
serviço público de melhor qualidade, qualidade essa cobrada pela sociedade
 30

insatisfeita com as respostas dadas pelos órgãos públicos a suas demandas, agora
cada vez mais crescentes (COUTINHO, 2000).
A administração voltada para o cidadão é um dos pressupostos modelos de
administração pública gerencial, surgindo nos anos 80 em países da OCDE,
(Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico) como reino Unido,
Nova Zelândia, Austrália, e Países Escandinavos, estendendo-se nos anos 90 para
os Estados Unidos e Brasil. (BRESSER-PEREIRA, 1998). Inspirada na
administração privada, mas mantendo um princípio fundamental que é a defesa do
interesse público.
Fator critico para a administração pública do Brasil e do mundo, a prestação
de serviços ao cidadão trouxe esse cidadão para o centro das preocupações,
centrando as atenções na figura do usuário que usufrui dos seus serviços, forçando
os gestores a olhar mais atentamente para fora de suas organizações (BRESSER-
PEREIRA, 2000). A administração pública voltada ao cidadão usuário foi inspirada
na experiência do setor privado, onde algumas empresas obtiveram grande sucesso
com a implantação da qualidade total em suas organizações. Essa abordagem tem
como um dos primeiros passos a identificação de quem é o cliente. Ver o cidadão
como cliente significa atender suas necessidades, sem tirar o seu direito de
participar nas tomadas de decisões de políticas públicas (COUTINHO, 2000, p42).
Com esse enfoque voltado ao cliente as organizações públicas tornam-se
mais eficientes e mais preocupadas com a qualidade dos serviços prestados, ao
contrario da administração pública tradicional em que os gestores estão mais
preocupados em satisfazer certos grupos de interesse e ao executivo (COUTINHO,
2014).
“Ver o cidadão como um cliente significa apenas dar-lhe a devida atenção,
dedicar-lhe o respeito que ele não tem nas práticas da administração pública
burocrática, auto-referida, voltada para seu próprio poder” (Bresser Pereira,
1999: 122).

Nos últimos anos tem se usado o conceito de administração com foco no

cidadão ao invés de cliente devido à percepção de que setor público o critério de
eficiência esta subordinado ao critério democrático. Para construir uma
administração pública eficiente e imprescindível, e preservar os valores
democráticos (NASSUNO, 2014, p. 61-98.), mas as praticas e conceitos trazidos da
 31

iniciativa privada não devem sobrepujar o objetivo maior de estado que é o interesse
público, enquanto o setor privado é regido pelo mercado e o lucro da administração
tem de ser compreendido dentro dos princípios do poder e legitimidade, fazendo
com que a cidadania assuma uma importância infinitamente maior no setor público
onde: ‘’cidadão-cliente é cidadão-cidadão, um cidadão que é sujeito, na medida em
que se torna participante na formação das políticas públicas e na avaliação dos
resultados (BRESSER-PEREIRA, 1998, p. 118).

As novas exigências, portanto, fazem com que cada parcela do aparelho do

Estado tenha de se adaptar a requisitos específicos que obrigam as
organizações a se estruturarem de forma diferenciada: o foco no cidadão
evita um processo de engessamento organizacional; sendo a chave para a
reestruturação, as necessidades do cidadão são o ponto de partida das
iniciativas organizacionais, pois tornam as organizações mais sensíveis ao
ambiente externo, adquirindo capacidade de resposta para as mudanças e,
ao mesmo tempo, eliminando a “esquizofrenia organizacional” das
instituições que vivem em constante processo de auto-referência (MEDICI;
SILVA, 1993).

2.3.9 Conclusão do subcapítulo Processos

A gestão por processos como modelo de gestão pode colocar a organização

na dianteira em relação às concorrentes, pois esta gestão facilita a adaptação frente
às mudanças do mercado e as necessidades dos seus clientes. Fato demostrado
pelo sucesso das empresas Japonesas frente a suas concorrentes durante os anos
80 e 90, que muito antes de as empresas ocidentais ouvirem falar do assunto,
implementado o gerenciamento de processos (GONÇALVES, 2000b).
A gestão de processos só será efetiva, se ela transformar os processos de
modo a gerar vantagem competitiva, e sustentável a partir dos recursos disponíveis
pela organização, devendo ter metas especificas de acordo com a estratégia
escolhida por esta organização (BARNEY, 1991).
Para ser orientada para processos, uma organização deve direcionar seus
esforços em prol da melhoria da qualidade. Estes processos devem ser mensurados
por meio de um sistema de avaliação de desempenho (TRKMAN, 2010). Com esses
indicadores o gestor visualiza o quanto esses processos estão de acordo com a
estratégia da organização, podendo assim corrigir os processos que estão fora das
metas.
Os gestores necessitam de uma ferramenta que possa auxilia-los a fazer o
gerenciamento destes processos. Este trabalho escolheu a Business Process
 32

Management Constructivist (BPM-C) como ferramenta para transformar a gestão de

processos em vantagens competitivas sustentáveis para a firma em análise

2.4 ABORDAGENS DE APOIO À DECISÃO

Tomar decisões é determinante para toda e qualquer tipo de organização,

assim como é para o ser humano que todo dia faz escolhas determinantes para o
seu futuro, seja no âmbito organizacional, público ou mesmo em assuntos de família.
Na organização estas decisões estão relacionadas com planos de crescimento,
implementação de estratégias, e resolução de inúmeras questões (ROY, 1996).
Assim sendo temos a necessidade de entender quais os meios que a ciência dispõe
para atender aos desafios de gerir uma organização moderna (TASCA et al.,
2010). Para isso muitos estudos vêm sendo desenvolvidos para compreender, gerir
e apoiar o processo de tomada de decisão na empresa.
A forma adotada pelo pesquisador ou consultor quando da busca por
soluções para os problemas surgidos na organização é chamado de abordagens de
apoio à decisão.
Ao fazer julgamentos e escolhas a pessoa usa seus valores, objetivos, e
preferencias que a mente humana utiliza como pontos de referencias para fazer
julgamentos. Esses pontos de referência levaram inicialmente o nome de “lentes de
Brunswik”, que foi estudado primeiramente estudado pelo psicólogo Egon Brunswik.
(BRUNSWIK; HAMMOND; STEWART, 2001, p. 372). Neste trabalho chamaremos
conforme (ENSSLIN et al., 2001) “pontos de vista fundamentais” ou critérios Roy
(1993) classifica em três vias a forma de enfrentar problemas em contexto
decisórios. Estes são tratados nas próximas seções: (i) a via do realismo, (ii) a via
axiomática e (iii) a via do construtivismo.

2.4.1 Via do Realismo

A principal característica desta via é aceitar que a realidade existe,

independente da pessoa ou pessoas que formulam os problemas. Conforme Roy
(1993), seguir o caminho do realismo consiste em admitir que um certo número de
objetos, sobre os quais podemos raciocinar objetivamente, preexistem no mundo.
Isto posto, a busca de conhecimento neste paradigma consiste em uma busca por
 33

uma descrição da realidade para o descobrimento da verdade única. Assim, quem

segue o caminho do realismo está inclinado a tomar a mesma decisão mesmo com
um problema formulado por diferentes atores.(LIMA et AL, 2012)

 Via do Realismo normativista

Pesquisador e consultor tem a função de selecionar o modelo teórico a ser

utilizado, coletar os dados e determinar a solução para o problema. Decisor opera
pela razão, isento de emoções, aqui a realidade é representada no modelo
matemático e econômico.

 Via do Realismo Descritivista

A via do realismo descritivista busca relação entre as decisões passadas, as

variações possíveis e os resultados passados. Pesquisador e consultor assume o
papel de observador do ambiente, para descobrir as variáveis que interfiram nos
resultados esperados pelo decisor. Modelos não preexistem, mas são deduzidos,
uma vez deduzidos estes são utilizados para determinar o valor das variáveis que
podem ser controladas e que no passado permitiram alcançar o melhor resultado.
Assim o decisor aceita que: (i) o resultado passado vai se repetir. (ii) o uso de
estatísticas para distribuição de probabilidades. (iii) as variáveis representam o
problema.

2.4.2 Via Prescritivista

Ao contrario do realismo em que o decisor não participa da definição de

variáveis utilizadas no modelo, na via prescritivista a decisão surge a partir do
discurso do decisor, de sua percepção do ambiente e do contexto físico, assumindo
a preexistência de valores e preferências deste decisor, utiliza de modelos pré-
concebidos, sem questionamentos ou mudanças, a partir de uma necessidade
identificada. Então é a descrição da realidade para prescrever soluções, conforme
destacam Keeney e Raiffa (1976, p. 3), “nós estamos tentando descrever o que tem
sido feito para prescrever o que deveria ser feito”
 34

Aspectos positivos na abordagem prescritivista: o enfoque nos valores; a

identificação de oportunidades; um guia para o pensamento estratégico; melhor
comunicação; maior entendimento e envolvimento entre múltiplos decisores.·.
Aspectos negativos: falha em alguns pontos, na medida em que as hipóteses
de ação são prescritas pelo analista cuja interação com o decisor limita-se à
estruturação e ao diagnóstico da situação (ENSSLIN; BORGERT, 1997).

2.4.3 Via Construtivista

Como na via prescritivista, na visão construtivista há o reconhecimento de que

o modelo de decisão emerge a partir do discurso do decisor, porém a via
construtivista assume que este decisor tem entendimento limitado sobre como
colocar seus valores e preferências na construção do modelo, e para isso ele
depende de um facilitador para ampliar este conhecimento, na medida em que vai se
construindo o modelo (LACERDA, 2012).
O facilitador deve por meio de um processo ajudar o decisor a ampliar seu
entendimento sobre seus valores e preferências, e de como representa-lo no
modelo. O processo deve também propiciar ao decisor visualizar as consequências
de suas decisões, e de como dispor este conhecimento no modelo. Além disso, o
conhecimento deve propiciar ao decisor, método para identificar as oportunidades de
aprimoramento da influencia do impacto do contexto tem sobre seus valores e
preferências, estes conhecimentos adquiridos pelo decisor durante a construção do
modelo, dará a ele o poder de entender a situação atual e o avanço gerado por suas
decisões (NAGAOKA, 2012).

2.4.4 Conclusão do subcapítulo As abordagens de Apoio à Decisão

Como a tomada de decisão está no dia a dia do gestor, ele tem que tomar
decisões para resolver problemas em todas as áreas de sua organização. Para
ajudar o gestor na tomada de decisão a ciência tem desenvolvido pesquisas nesta
área de conhecimento e recebendo o nome de “Abordagem de apoio à decisão”.
Como nossa mente utiliza pontos de referencias para fazer julgamentos,
chamaremos a isso de pontos de vista fundamentais, conforme Ennslin (2005).
 35

Tomamos como classificação das formas de enfrentar os problemas o que

Roy (1995) dividiu em três vias (i) Realismo, (II) prescritivismo, e (iii) Construtivismo.
Escolhemos a via construtivista, pois vimos nela à adequada para resolver
nossas necessidades de estudo, pois levamos em conta que é primordial numa
organização pública, que o nosso caso, o processo partir do decisor, de sua visão do
mundo e o que ele acha ser importante para atingir os objetivos estratégicos da
organização.
Também é importante que esta via reconhece o decisor como não tendo o
conhecimento absoluto e depende do facilitador para expandir este entendimento
dos seus valores e como aplica-los no modelo em construção
Trabalharemos levando em conta que o conhecimento adquirido pelo decisor,
e pelo facilitador durante a construção do modelo será o maior ganho para a
organização, pois a partir disto adquirimos competência para gerir todos os
processos do teatro.
A metodologia que parece mais apropriada a este estudo é a Metodologia
Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCD-C), pois não só possibilita a
identificação dos objetivos estratégicos da organização em consonância com os
valores dos suas decisões, como também permite a harmonização e hierarquização
entre estes objetivos.
 36

3 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO

Este capítulo tem por objetivo apresentar os procedimentos metodológicos

usados neste presente trabalho, e considera os seguintes aspectos conforme:
Lacerda (2012).

3.1 OBJETIVOS DA PESQUISA

Conforme Triviños (2011) este trabalho é caracterizado como exploratório,

porque que permite que os pesquisadores ampliem seus conhecimentos e
experiências em um determinado problema.
Quanto à natureza da pesquisa este trabalho é classificado como um estudo
de caso.

3.2 LÓGICAS DA PESQUISA

A lógica da pesquisa neste trabalho é classificada como indutiva, a pesquisa

partirá da observação da realidade empírica da qualidade na prestação de serviços
praticado pelo Teatro Governador Pedro Ivo.

3.3 O PROCESSO DE PESQUISA

O processo de pesquisa pode ser entendido através de dois fatores: (i) a

coleta de dados e (II) a abordagem do problema
(i) Quanto à coleta de dados, esta pesquisa se vale de fontes primárias e
secundárias, Conforme Andrade (2001, p. 43):
(ii) Quanto à abordagem da pesquisa, esse projeto de pesquisa caracteriza-se
como qualitativa.

3.4 RESULTADOS DE PESQUISA

Este trabalho é caracterizado como aplicado, visto que objetiva construir

conhecimentos com os atores envolvidos usando a metodologia BPM-C. Conforme
Prodanov (2013) a pesquisa aplicada objetiva gerar conhecimentos para a aplicação
 37

práticas dirigidas á solução de problemas específicos, envolvendo verdades e

interesses locais.
3.5 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS

De acordo com Gil (2002), em função de seus objetivos a presente pesquisa

adota os procedimentos técnicos de (i) estudo de caso para atingir seu objetivo geral
e (II) uma pesquisa bibliográfica para suportar os fundamentos teóricos do trabalho.

3.6 INSTRUMENTOS DE PESQUISA

O instrumento de pesquisa a ser utilizado para o presente trabalho é a

Business Process Management – Constructivist (BPM-C), e tem como objetivo
suportar a gestão de processos para geração de vantagem competitiva, a partir dos
recursos disponíveis (LACERDA, 2012a; LACERDA, 2014).

Quadro 8 - Enquadramento da presente Pesquisa

Aspecto Classificação

Natureza do objetivo Exploratório

Natureza da pesquisa Pratico

Estudo de caso

Lógica da pesquisa Indutiva

Coleta de dados
Fontes primarias e secundarias
Processo de pesquisa
Abordagem Qualitativa

Resultado de pesquisa Pesquisa aplicada

Estudo de caso
Procedimentos
técnicos
Pesquisa bibliográfica

Instrumento de Business Process Management – Constructivist

pesquisa. (BPM-C)
 38

Fonte: autor (2015).

3.7 MCDA-C

A metodologia criada pelo Laboratório de Metodologia Multicritério em Apoio à

Decisão, da Universidade Federal de Santa Catarina (LabMCDA-UFSC), composta
de três fases: estruturação, avaliação e recomendações.

3.7.1 Estruturação

Esta fase se divide em três subfases que são (1) Abordagem soft para
estruturação, (2) arvore de pontos de vista, e (3) construção dos descritores.

3.7.1.1 Abordagem soft para estruturação

Na abordagem soft para estruturação é feita a contextualização, também são

definidos os atores envolvidos, e define-se um rótulo que sintetiza o objetivo do
modelo.

3.7.1.2 Arvore dos pontos de vista

Nesta fase se constrói a árvore de pontos de vista. Essa etapa abrange: (1)
identificação dos elementos primários de avaliação, (2) a construção dos conceitos,
(3) a construção das famílias de pontos de vistas e o teste dessas famílias quanto à
sua necessidade e suficiência.

3.7.2 Construção dos Descritores

A última etapa da fase de estruturação é a construção dos descritores com o

objetivo de mensurar o desempenho de cada ponto de vista, que proporcione
expansão do conhecimento sobre o contexto, e interpretação dos níveis no contexto
da análise (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001)

3.7.3 Avaliação

Construção das funções de valor; ii. Identificação das taxas de

 39

compensação/substituição entre objetivos; iii. Identificação do perfil de desempenho;

e iv. Avaliação global.
3.7.4 Recomendações

Finalizando esta metodologia vem à fase de recomendação, que se destina a

disponibilizar auxilio ao decisor através de alguns instrumentos, para que ele possa
aperfeiçoar cada alternativa e analisar qual o conjunto de alternativas que mais
contribui para sua organização (ENSSLIN et al., 2008). Não tem a intenção de
prescrever procedimentos, mas sim servir de apoio para ajudar construir ações e
compreender suas consequências (ENSSLIN, 2010).

3.8 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT CONSTRUCTIVIST (BPM-C)

A BPM-C é uma extensão do MCDA-C, destinada para dar apoio na gestão

de processos, ela transforma a gestão de processos em uma dynamic capability,
com o objetivo de gerar vantagem competitiva em contextos dinamicos a partir dos
recursos possuídos por uma organização em particular.

Quadro 9 - Processos e Etapas da BPM-C

Business Process management Constructivist (BPM-C)

Atividade O propósito

Caracterização do Apresentar o ambiente em que a organização esta inserida,

Contexto com as ações que serão analisadas, definir os atores
envolvidos neste contexto, e estabelecer um rótulo para
sintetizar os objetivos deste modelo.

Árvore de pontos de vista Identificar os elementos primários de avaliação (EPAs), e

transforma-los em conceitos, agrupando-os dentro dos
objetivos estratégicos.

Construção dos descritores Mensurar o desempenho de cada ponto de vista, através dos
mapas de relações meios-fins e seus clusters e estipular
níveis de referencia, para cada aspecto.

Identificação das saídas do Identificar as saídas dos processos para conhecer os

contexto processos críticos, e construir um conjunto de critérios para
esclarecer os objetivos almejados pelo gestor neste contexto.
 40

Identificação dos macros Dar nome aos macroprocessos que criam as saídas
processos relevantes para este contexto, isto é feito pelo facilitador a
partir da visão do decisor.

Construção das funções de Determinar com o auxílio do software M-MACBETH uma

valor escala de valor que represente os julgamentos de valor do
decisor, usando gráficos e escalas numéricas são realizadas
as análises de julgamento do decisor sobre cada critério
estabelecido.

Determinação das taxas de Obter o quanto cada ponto de vista contribui para o todo do
compensação processo de avaliação, ou quanto de desempenho uma ação
deve ganhar para compensar a perda de desempenho em
outra, segundo o julgamento do decisor.

Impacto local das ações Construir um gráfico das performances das ações potenciais,
para visualizar de maneira mais clara a desempenho dessas
ações em cada um dos pontos de vista fundamentais.

Avaliação global Avaliar as alternativas propostas

Transformando um modelo que tenha múltiplos critérios, em
um modelo de critério único, permitindo o cálculo da
pontuação geral de uma ação potencial, em relação às outras
ações concorrentes.

Elaboração das Apoiar o decisor através de alguns instrumentos, na

recomendações construção de alternativas e compreensão de suas
consequências, identificando ações para melhoria em cada
aspecto.

Fonte: Lacerda (2012).

A BPM-C utiliza a fase de estruturação da MCDA-C para que os indicadores

de desempenho traduzam os objetivos estratégicos do decisor com base em seus
valores e preferências, ver seção 3.7.1.

3.8.1 Identificação das saídas relevantes do contexto

Para a metodologia BPM-C processos são arranjos de atividades e recursos

combinados para criar uma saída, saída essa que seja relevante na visão do gestor.
Então é necessário identificar as saídas dos processos para conhecer os processos
críticos da organização, construir um conjunto de critérios que esclarece os objetivos
almejados pelo gestor neste contexto (TRKMAN 2010 apud LACERDA, 2012).

3.8.2 Identificação dos macroprocessos

 41

Partindo das saídas relevantes expostas pelos indicadores, o facilitador a

partir da visão do gestor denomina os macroprocessos que criam as saídas
relevantes para este contexto.
 42

4 ESTUDO DE CASO

Este capítulo apresenta a proposta de um modelo para a gestão da

qualidade dos serviços do Teatro Governador Pedro Ivo. Inicialmente, é apresentado
o entendimento assumido na pesquisa para o objeto a que se quer avaliar. Em
seguida, são descritos os procedimentos metodológicos para criação do modelo
baseado na metodologia multicritério de apoio à decisão MCDA.

Figura 2 -

Fonte: Ensslin, Montibeller e Noronha (2001).

1- CONTEXTUALIZAÇÃO
1.a- Descrever o ambiente

A organização objeto desta pesquisa é o Teatro Governador Pedro Ivo

Campos localizado no Centro Administrativo, Florianópolis - Santa Catarina. A sua
função pública dentro da estrutura do governo do estado foi dada pelo DECRETO Nº
3.496, de 8 de setembro de 2010 que:
 43

Dispõe sobre a utilização e operacionalização do Centro de Convivência e de

Eventos localizado no Centro Administrativo do Governo do Estado, denominado
Teatro Pedro Ivo Campos.
“Art. 2º O Teatro Governador Pedro Ivo Campos destina-se à realização de
eventos, cerimônias, capacitações, treinamentos, espetáculos e eventos culturais,
reuniões e similares, condizentes com a sua estrutura física” (SANTA CATARINA,
2010, p. 1).
A organização conta com uma equipe técnica treinada em operacionalizar
eventos e espetáculos com exigências internacionais, equipado com equipamentos
modernos de cenotécnia, iluminação e sonorização, esta preparada para receber a
produção de eventos e espetáculos, e proporcionar ao público uma experiência
agradável.
Os principais cidadãos-usuarios dos serviços do teatro são:
Pessoas físicas e jurídicas, órgãos e entidades do Poder executivo
(secretarias de estado, fundações, autarquias e empresas do Governo, a sociedade
em geral, por seus cidadãos, servidores públicos estaduais, e Fornecedores de bens
e serviços).
Para cumprir com essas funções o Teatro Governador Pedro Ivo Campos
necessita que seus processos estejam alinhados com a estratégia da Secretaria de
Estado da Administração, a qual foi estruturada com base no seu planejamento
Estratégico estruturado no ano 2005, e revisado em 2009.
Além deste alinhamento, o Teatro Governador Pedro Ivo Campos carece de
um mecanismo de apoio à decisão na criação e priorização de processos, onde irão
impactar na qualidade dos seus serviços prestados ao cidadão.

1.b- Definir os Atores

Quadro 9 - ............

Decisor Nelson Castello Branco Nappi Jr

Intervenientes Governador do Estado, Secretario da Administração,

Consultoria jurídica, Administrador do teatro

Agidos Usuários, produtores, servidores e colaboradores.

Facilitadores Prof. Dr. Rogério Tadeu de Oliveira Lacerda, Irani Brunner

 44

Apolinário.
Fonte: ?
1.c- Rótulo
Após definir os atores, a estruturação do processo rumou no sentido de
entender o problema e criar um rótulo que o expressasse de forma clara, precisa e
concisa a situação a ser resolvida pelo decisor. Essa identificação do rótulo tem
como objetivo definir o contexto da decisão focando nos aspectos relevantes para
solução do problema. Assim o rótulo do problema foi definido como:
Construção de um modelo de avaliação de desempenho organizacional
para o Teatro Governador Pedro Ivo Campos

1.d- Sumário
Os gestores do Teatro Governador Pedro Ivo Campos verificaram a
necessidade de dispor de um instrumento de apoio à decisão na criação e
priorização dos processos que impactem positivamente no desempenho da área e
da organização.
Estas necessidades provem da cobrança da sociedade por mais qualidade
nos serviços cada vez mais escassos, e o uso mais eficiente e eficaz dos recursos
públicos, exigindo assim a adoção de métodos para o uso racional dos recursos
disponíveis na organização.
Dessa forma, este projeto tem por objetivo o desenvolvimento de modelo para
priorização dos processos do Teatro Governador Pedro Ivo Campos.
Os pesquisadores propõem-se a desenvolver um modelo de apoio à decisão
utilizando-se da Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista.
Ao final da pesquisa, espera-se desenvolver um modelo para priorização dos
processos do Teatro Governador Pedro Ivo Campos que permita construir, fixar e
disseminar conhecimentos por meio de processo que identifica, organiza mensura e
integra os aspectos do contexto julgados relevantes pelo decisor, medindo em que
grau é alcançado e gerando procedimento para melhorar o desempenho
organizacional.
 45

5 CONCLUSÃO
 46

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