POR QUE TODOS ESTÃO SORRINDO?

O Segredo por trás da Paixão, da Produtividade e do Lucro

© Publicado em 2007 por Paul Spiegelman

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Uma nova era em publicações™

ISBN-13: 978-1-933285-80-1

ISBN-10: 1-933285-80-X

LCCN:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Na versão traduzida, incluir na folha de rosto e ficha catalográfica:

Tradução e Revisão
CCLi Consultoria Linguística

Tradutor: Daniel Fernando Rodrigues

Revisores: Maria Cândida Gonçalves de Oliveira e Letícia de Fátima Pereira
 Dedicatória

À minha família em constante crescimento – minha esposa, Teresa, e meus lindos

filhos, Jordan e Dylan; ao meu irmão, Mark, por seu talento e sua paixão, e ao nosso
irmão, Barry, cuja vida terminou cedo demais, mas cujo sorriso nunca nos deixou; aos
meus pais, cujos valores continuam a pautar nossas vidas até hoje; e à minha família
Beryl - cada um deles me tocou e me inspirou.
 Introdução

Por Bo Burlingham
Editor-assistente da revista Inc., autor do livro Pequenos Gigantes: As Armadilhas do
Crescimento Empresarial (por Quem Soube Escapar Delas)

Vira e mexe, acabo me deparando com empresas que têm algo muito especial. Não é
que sejam empresas de sucesso no sentido tradicional dos negócios, embora sempre
sejam. Elas também possuem uma certa qualidade intangível e indefinível que pode ser
percebida assim que se entra na empresa, ou se passa algum tempo com seus
colaboradores, ou se conversa com seus clientes e fornecedores. Há um magnetismo,
um poder de atração, que leva as pessoas à empresa e faz com que tenham um desejo
muito forte de estarem ligados a ela.
Comecei a perceber empresas com esta qualidade especial no início dos anos 80,
após me integrar à equipe da revista Inc. e começar a conhecer alguns novos negócios
fabulosos que estavam revitalizando a economia norte-americana na época. Os nomes
destas empresas são conhecidos hoje: Apple, Pantagonia, Intel, Southwest Airlines,
Quad/Graphics, Microsoft, Nucor Steel, Bem & Jerry’s, Federal Express, entre outras.
Naquela época, eu não tinha um nome para esta qualidade, mas agora tenho. É o que
chamo de mojo e a vejo nos negócios como o equivalente a carisma. Quando um líder
tem carisma, você deseja segui-lo. Quando uma empresa tem carisma, você quer estar
ligado a ela – comprar dela, vender para ela, trabalhar para ela, usar suas camisetas e
seus bonés, ler livros e artigos sobre ela, recomendá-la para os amigos, entre outras
coisas.
Na pesquisa que realizei para meu livro Pequenos Gigantes: As Armadilhas do
Crescimento Empresarial (por Quem Soube Escapar Delas), estudei quatorze empresas
que irradiavam mojo e tentei descobrir de onde ele vinha, o que faziam para gerá-lo. Eu
me perguntava, em particular, como ele se relacionava a algo que eu tinha percebido
sobre os proprietários destas empresas, ou seja, a convicção comum de que os negócios
poderiam ser um meio de vivenciar algumas das melhores coisas da vida – desafios
empolgantes, camaradagem, compaixão, esperança, comunidade, sentido de finalidade,
sentimentos de realizações. Quanto mais de perto eu olhava, mais claro ficava que esta
convicção estava intimamente ligada ao mojo das empresas. Na verdade, os
proprietários tinham organizado suas empresas de forma que eles e seus colaboradores
pudessem viver estas coisas boas com frequência.
Desde então, encontrei muitas outras empresas que se encaixam no molde de uma
pequena gigante. Algumas delas se encaixam tão bem que eu gostaria de tê-las
encontrado alguns anos antes, para que pudesse tê-las incluídas em meu livro. As
empresas Beryl se encaixam perfeitamente neste grupo exclusivo. Como outras
pequenas gigantes, a Beryl teve sucesso cedo, o que trouxe inúmeras oportunidades de
expansão, assim como muita pressão para crescer o mais rápido possível e se tornar
cada vez maior. No entanto, Paul Spiegelman e seus irmãos decidiram resistir a esta
pressão, manter a propriedade e o controle da empresa, e focar, então, em construir uma
empresa que seria a melhor naquilo que fazia – conectar pessoas ao sistema de saúde –
com uma equipe de trabalho engajada e leal, que compartilhasse a mesma paixão dos
proprietários pelo negócio, sua missão, sua visão e seus valores.
E eles tiveram sucesso. Nos últimos vinte anos, Paul e seus colegas criaram uma
cultura incrivelmente vibrante, baseada em comunicação aberta, aprendizagem
contínua, crescimento pessoal e diversão. Você não precisa que eu explique como eles
fizeram isso, ou conte todas as lutas que travaram para construir este negócio
extraordinário que possuem hoje. Paul conta a história de maneira eloquente e perspicaz
nas páginas seguintes, mas talvez eu possa dar um pouco de contexto.
O que Paul apresenta aqui é um relato completamente contagiante de como uma
grande empresa implementou alguns princípios intemporais de negócios e, por isso,
chegou ao topo do seu segmento. No caminho, ele dá inúmeras lições para outras
empresas. Não que ele tenha algum tipo de receita para o sucesso. Eu não acredito que
exista uma receita para construir uma Pequena Gigante, mas é sempre útil saber pelo
que você está lutando, e – como modelo – a Beryl é muito boa. Ela possui todas as
características de outras pequenas gigantes que eu conheci, em particular as cinco
características principais que dão a elas o seu mojo. São elas: (1) proprietários e líderes
com uma compreensão clara de quem são, do que querem dos negócios e por quê; (2)
conexões profundas com a comunidade na qual fazem negócios; (3) relacionamento
próximo e pessoal com seus clientes e fornecedores; (4) uma cultura de intimidade,
construída com base em “cuidar das pessoas na totalidade de suas vidas”, pegando
emprestado o lema de Herb Kelleher da Southwest Airlines, e (5) proprietários e líderes
que amam o que suas empresas fazem, que são tão apaixonados por isso a ponto de
desejarem que todos em contato com eles sintam-se do mesmo jeito.
Dito isso, também é importante prestar atenção às diferenças dos caminhos que a
Beryl e outras empresas seguiram para acabarem mais ou menos no mesmo lugar.
Quando se pensa sobre isso, não é tão surpreendente, considerando o número infinito de
variáveis em um negócio – das personalidades das pessoas envolvidas à natureza do
negócio e a todos os acontecimentos imprevisíveis e reviravoltas do destino. É um
lembrete de que cada empresa tem que encontrar o seu próprio caminho. Não existem
fórmulas para se criarem pequenas gigantes, e, se estiver procurando uma, ficará
decepcionado.
Mas enquanto não há uma fórmula, há com certeza leis superiores nos negócios,
como aprendi há muito tempo com meu outrora co-autor e mentor Jack Stack – CEO da
SRC Holdings e pioneiro em gestão “de livro aberto”. Você descobre quais são estas
leis pelo seu próprio processo de tentativa e erro, ou estudando tentativas e erros, assim
como sucessos, de outras pessoas. E aqui está o verdadeiro valor deste livro. Pelo que
Paul Spiegelman e seus colegas conquistaram, fica óbvio que eles descobriram as
grandes leis dos negócios. Ao compartilhar o que ele aprendeu, Paul nos fez um imenso
favor. Espero que você se sinta tão inspirado pela sua história como eu me senti.
 Agradecimentos

A maioria das pessoas a quem eu agradeceria por me ajudar a organizar os

pensamentos que coloquei nestas páginas é mencionada no próprio livro, pois minha
história é, na verdade, sobre como os outros tiveram um impacto grande na minha vida.
Pelo envolvimento direto no meu livro, meus agradecimentos especiais e minha
amizade a Craig Ganley, que me ajudou a organizar meus pensamentos de maneira que
os leitores pudessem escutar minha voz. Também quero agradecer a todos da equipe da
Brown Books, que ensinaram, com grande paixão e paciência, um autor estreante.
Muito da essência deste livro vem de histórias pessoais dos colaboradores da Beryl,
que me tocaram ao longo dos anos. Este livro é sobre eles e para eles. Muitos são
mencionados no livro, mas sou grato aos milhares de colaboradores com os quais
trabalhei nos últimos vinte e dois anos. Com cada novo relacionamento, aprendia algo
novo sobre mim e tentava melhorar enquanto líder.
Sem um conselho formal de diretores ou conselheiros, confiei em um pequeno
círculo de mentores que me guiaram pelos dias de alegria e pelos dias de insegurança e
indecisão. Não fosse pelo apoio deles, teria alcançado bem menos. Apesar de estar
ocupado construindo uma empresa multibilionária, Rick Scott deu uma chance a três
irmãos que não tinham nada mais do que paixão e comprometimento com o sucesso.
Mas, aproximadamente dez anos atrás, ele nos deu uma chance, investiu em nós, e
seremos eternamente gratos por isso. Ele continua sendo um conselheiro de confiança
que tem tido disposição para dedicar tempo a mim e dar sua orientação direta.
Também tive o prazer de trabalhar com Pete Lakey, que trouxe sua experiência e
sabedoria ao meu mundinho pequeno, mas que teve um enorme impacto em mim. Ele se
dispôs a orientar não apenas a mim, mas construiu relacionamentos de confiança com
cada membro da nossa equipe de gerentes. Não há uma situação que apareça e que o
Pete não consiga resolver com uma história, um artigo, uma fita ou um livro.
Mark Lefko é outra fonte de grande inspiração. Nunca me esqueço da primeira vez
em que Mark levou Barry e a mim para um retiro estratégico de um dia todo. Ficamos
nas montanhas Malibu, comemos comida orgânica e fizemos uma caminhada. Mark
sempre me ajudou a manter o foco no que é importante fora do trabalho e a continuar
correndo atrás das minhas paixões.
Outros conselheiros, como Rubin Turner e Paul Devore, sempre estiveram
disponíveis para mim a qualquer hora do dia ou da noite. Considero-me muito sortudo
por ter estas e outras pessoas especiais dispostas a me ajudar.
Quero agradecer a Pat Benner, nosso ex-CFO, que fez uma importante escolha de
vida e parou de ficar viajando a Dallas para ficar mais perto de sua esposa e suas filhas
no Colorado. Mas Pat me ensinou muitas coisas, inclusive como construir disciplina e
responsabilidade em um pequeno negócio que não tinha uma estrutura formal bem
definida.
A vida e os negócios têm a ver com a mesma coisa – relacionamentos. Não poderia
deixar de agradecer aos meus pais por incutirem em meus irmãos e em mim a
importância da família, pois, no fim das contas, quando reflito sobre o propósito da vida
e o propósito dos negócios, vejo que tudo tem realmente a ver com família. Tenho muita
sorte de ter uma família maravilhosa ao voltar para casa toda noite. Mas também tenho
uma família que vejo todos os dias na Beryl. Tenho a mesma receptividade que tenho
em casa – braços abertos e sorrisos. Nosso negócio é formar uma família de pessoas
apaixonadas pelo que fazem todos os dias. Quando ouço o refrão comum aos
colaboradores que dizem “Amo acordar e vir ao trabalho", então sei que fiz o meu
trabalho.
 Prefácio

Enquanto este livro está nos preparativos para ser editado, estou vestido com uma
fantasia de toureiro e com patins. Meu gerente de operações, um homem robusto de
1,80m, está vestido de odalisca com calças de seda azul, um top de biquíni bem
acolchoado e um véu. Por cerca de meia hora, enquanto um globo de discoteca gira
sobre nossas cabeças e o Michael Jackson canta Don’t Stop till You Get Enough, Lance
e eu tentamos desajeitadamente fazer um número de patinação sincronizada em um
rinque que alugamos perto do escritório. É uma sátira para um vídeo que usaremos no
próximo jantar festivo da Beryl.
Nossa mútua falta de habilidade para parar em pé atrapalha o pessoal da filmagem.
Já fiz tantas vezes estes vídeos cômicos que a essa altura do campeonato me surpreendo
por não conseguir manter o rosto sério. Mas isso também é um bom sinal. Significa que
nossos colaboradores provavelmente se divertirão com o programa.
E, durante o jantar, uma semana depois, eles realmente se divertem, muito. Não sou
um toureiro de patins em tempo integral. Sou um típico presidente de uma pequena
empresa de sucesso que tomou a decisão consciente de permanecer pequena. Focamos
em crescimento gradativo com qualidade, porque não acreditamos que uma expansão
dinâmica possa melhorar os resultados da nossa peculiar cultura estratégica. Em um
segmento em que a rotatividade média gira entre 80 e 90 por cento, a nossa é de 17 por
cento. Nossa taxa de retenção do cliente é de 95 por cento, e cobramos
significativamente mais pelos nossos serviços do que a média no nosso segmento.
Estranhamente, a sátira do toureiro de patins nos ajudará a reforçar estes números.
Após vinte anos de experiência prática, escrevi este livro para oferecer algumas
diretrizes sobre como transformar uma pequena empresa de propriedade privada em um
prestador de serviços premium, que gera um nível elevado de lucro. Estas táticas serão
especialmente úteis para pessoas que possuem e gerenciam empresas de commodity, que
tradicionalmente competem pelo preço. Quer você venda cabides de roupas ou desenho
gráfico criativo, se seus clientes derem mais importância aos custos do que a qualquer
outro fator, você estará à frente de uma empresa de commodity.
Também escrevi este livro porque gostaria que outros líderes parassem de tratar os
seus colaboradores como commodities. Um líder deveria entender mais profundamente
o impacto que tem na vida das pessoas que trabalham com ele. E todo líder deveria
perceber como é recompensador tratar seus colaboradores excepcionalmente bem e
desenvolvê-los continuamente. Documentamos as recompensas financeiras desta
abordagem nas empresas Beryl por duas décadas. A estratégia, agora, motiva uma
equipe de trabalho com históricos profissionais e educacionais diversificados e
experiências diferentes.
Não tenho a pretensão de ser um visionário mundial em gestão, mas não é
necessário ser um profeta para perceber falhas graves ocorrendo no cenário corporativo
norte-americano. Equipes de executivos focados em números se pautam por tendências
complexas do mercado global, mas se esquecem de alguns fundamentos do senso
comum e do sentido básico de humanidade. O resultado? Cada vez mais novos
contratados pela Beryl descrevem ambientes de trabalho com assédios morais nas
empresas em que trabalhavam antes. E não é surpresa encontrar um nível epidêmico de
baixa moral em empresas numa época de inúmeros e espetaculares escândalos
corporativos.
A história da cultura da Beryl prova duas coisas: tratar seus colaboradores como
verdadeiros contribuidores faz um bem enorme para os negócios; quando embasa seu
negócio em valores sólidos, gera benefícios tanto para a comunidade quanto para a
economia. O melhor modelo novo para o futuro dos negócios norte-americanos diz
respeito a empresas inteligentes, simples e éticas que desejam realizar investimentos de
longo prazo em uma equipe leal.
Muitos livros de administração hoje parecem querer trazer vida de volta a empresas
que parecem estar simplesmente inertes. Os autores descrevem as piores distorções
organizacionais possíveis e, então, fingem acreditar que uma série de fórmulas prontas e
genéricas resolverá estes problemas de forma igualmente eficiente para todos os tipos de
negócios existentes no mundo. É um jeito fácil de escrever um livro, mas não o mais
honesto.
Tentei apresentar muitas táticas práticas do mundo real juntamente com uma série
de estratégias testadas na minha própria empresa e que devem render frutos para
pequenos negócios viáveis que queiram atingir todo o seu potencial. É uma proposta
menos impactante do que desenterrar uma operação milagrosa, mas provavelmente um
interesse de longo prazo mais valioso para a maioria dos proprietários e gerentes de
empresas.
Tenho certeza de que você vai estar com algo útil nas mãos.
 Capítulo 1
Do Puxadinho à Mansão
 Em 2006, as empresas Beryl eram a empresa líder no segmento de interação com
o consumidor no mercado de saúde dos Estados Unidos e foi considerada, pela revista
Texas Monthly, uma das melhores empresas para se trabalhar no estado pelo segundo
ano consecutivo. Os lucros e as receitas eram elevados e estavam em crescimento.
Além disso, não havia nenhum concorrente se aproximando. As coisas certamente
tinham mudado em vinte anos!
Em 1985, toda a operação era realizada por apenas três irmãos em um cubículo que
nosso pai nos emprestou no escritório dele. Transformamos este espaço minúsculo em
uma estação de monitoramento para uma start-up que fornecia assistência médica de
emergência. A inspiração para a empresa surgiu em 1984, quando nosso avô começou a
sofrer de uma insuficiência cardíaca congestiva. Meu irmão mais velho, Mark, era o
entendido de tecnologia na família e já estava administrando com sucesso uma empresa
de sistemas de alarme. Quando viu nosso avô naquele estado vulnerável, motivou-se a
desenvolver uma tecnologia de alerta de emergência que poderia ajudar outras pessoas
com problemas.
Mark, meu irmão mais novo, Barry, e eu sempre fomos muito próximos. Crescemos
juntos em Los Angeles e estávamos tentando encontrar uma maneira de iniciar algum
tipo de negócio juntos. Quando Mark terminou o protótipo do seu aparelho de
chamadas, achamos que ele nos tornaria competitivos no mercado de alerta de
emergência. Parecia um excelente modo de deixar muitas pessoas mais seguras e
simplesmente tornar o mundo um lugar melhor. A dificuldade do nosso avô afetou toda
a família, e sabíamos bem pelo que outras famílias passavam com a preocupação com
seus entes queridos que poderiam ter uma piora perigosa no seu estado de saúde de uma
hora para outra.
Nossa empresa, a Emergency Respose Systems (ERS), era uma nova entrante no
mercado. Não vendíamos diretamente ao consumidor, como aquela empresa que alguns
anos mais tarde inundou os comerciais de televisão com idosos gritando: “Eu caí... e
não consigo me levantar!”. Em vez disso, trabalhávamos diretamente com hospitais para
garantir que eles estivessem em contato com seus pacientes de alto risco.
No início, a ERS tinha o regime mais espartano que você possa imaginar.
Felizmente, nenhum de nós tinha grandes obrigações financeiras, e sobrevivíamos com
o cinto bem apertado. Para responder aos pacientes que ligavam pedindo ajuda, um de
nós sempre tinha que ficar de plantão na sala de monitoramento 24 horas. Durante os
primeiros 18 meses de operação, Mark, Barry e eu nos revezávamos neste trabalho e
não tínhamos nenhum dia de folga. Muitos aniversários e feriados foram comemorados
lá mesmo, em frente à tela de emergência.
Tínhamos uma carteira de clientes pequena e as emergências eram poucas e
distantes uma das outras. Em algumas semanas, atendíamos apenas uma ou duas
ligações. Para matar o tempo entre uma chamada e outra, comíamos muitas pizzas e
assistíamos TV. Era um trabalho muito entediante, mas a gente tinha que estar sempre
alerta e pronto para conectar um cliente ao atendimento médico quando ele precisava
desesperadamente de ser atendido. Havia uma pequena cama portátil encostada na
parede, onde podíamos descansar um pouco quando nos sentíamos exaustos. Nunca me
esquecerei daquela cama. Para mim, ela simboliza o espírito de cada start-up que luta
para dar certo.

Mantendo o Rumo

Os dados financeiros da empresa nos acertaram de frente quando descobrimos que

cada aparelho de emergência que Mark construía na garagem custaria 250 dólares. Se
quiséssemos que milhares de pessoas usassem estes aparelhos, precisaríamos de
investidores de qualquer jeito. Nossa capacidade de captar dinheiro era limitada no
início. Nosso pai era um advogado de sucesso, mas não era um homem rico. Não
tínhamos nenhum contato nos círculos de investidores. Então, um colega dos tempos da
faculdade, na UCLA, sentou comigo para escrevermos um plano de negócios que ficou
com quatro centímetros de altura.
O objetivo era captar $1.2 milhão em quotas de $15 mil. Demos voltas e voltas
durante meses, vendemos uma quota para um amigo do meu pai e tivemos que devolver
o cheque quando constatamos que ninguém mais estava disposto a investir em nós.
Sempre ouvíamos a mesma desculpa. Que a ideia era ótima, mas que éramos jovens
demais e que a empresa nunca decolaria sem uma equipe diretiva mais velha e mais
experiente.
Tecnicamente, fazia sentido. Barry tinha acabado de se formar na faculdade e eu
ainda nem tinha dois anos de formado em direito. Mark já tinha provado seu talento
empreendedor, mas estava administrando sua empresa de alarmes fazia apenas alguns
anos. Não podíamos culpar os que nos rejeitavam por terem estas dúvidas. Por mais
estranho que possa parecer, devemos a estes que duvidaram de nós a nossa gratidão. Ao
dizerem a três cabeças-duras que estávamos fadados ao fracasso, fizeram com que
ficássemos ainda mais persistentes e determinados a fazer as coisas do nosso jeito.
Como ninguém nos apoiaria, aceitamos o fato de que teríamos de traçar nosso próprio
rumo no mercado.
Manter o rumo não foi fácil. Lutávamos por cada prospecto e oportunidade que
identificávamos. Algumas vezes, nosso pai precisou nos ajudar com pequenos
empréstimos para que não tivéssemos de fechar as portas. Começou a parecer que
teríamos de fechá-las de vez.

Na Mira do Público

Num sábado em que eu trabalhava no turno da meia-noite, ouvi um barulho estranho

de batidas vindo do outro lado da linha. Tínhamos pacientes espalhados por toda Los
Angeles e esta ligação era de Elulia Newsom, uma senhora de noventa e três anos que
morava em Inglewook. Seguindo nosso protocolo, tentei conversar com ela pelo
aparelho de sua casa. Por alguma razão, ela não conseguia me responder verbalmente.
Eu só conseguia ouvir um barulho de batidas fracas. Estes sinais aleatórios me
preocuparam e, então, enviei paramédicos para a casa dela.
Encontraram Elulia trancada no closet à beira da morte. Ela tinha sido espancada e
esfaqueada várias vezes por um invasor que entrou na casa dela para roubar dinheiro. A
Sra. Newsom descreveu sua agonia no dia seguinte em uma reportagem de primeira
página no LA Times, um dos principais jornais de Los Angeles. Quando o ladrão rasgou
o pingente plástico que ela usava no pescoço, ela alegou que era um "broche" com valor
sentimental e implorou para que lhe devolvesse. O pingente era, na verdade, o botão de
alerta que nossa empresa fornecia. O bandido jogou o pingente no closet e empurrou
Elulia para dentro, trancando a porta com a faca ensanguentada. A Sra. Newsom ficou
apalpando o chão do closet escuro por cerca de duas horas para encontrar o pingente.
Quando finalmente o encontrou, ativou o aparelho na nossa unidade e, então, começou a
bater na porta. Era este o barulho que eu ouvia.
Esta experiência foi um divisor de águas para mim e meus irmãos. Ficamos felizes
por saber que nosso sonho realmente ajudara a salvar uma vida em uma situação
dramática. Naturalmente, esperávamos que todos aqueles investidores que haviam nos
recusado tivessem a chance de ler a reportagem e assistir ao noticiário na TV. Não
tínhamos muito tempo para ficar nos vangloriando. Logo após este episódio, tivemos
aquele golpe de sorte que parece acontecer com aquelas pessoas que dão duro e têm
boas intenções.
Recebi um convite para um almoço com Bárbara Wexler, uma cliente nossa que era
responsável pelo departamento de marketing do Hospital Granada Hills. Ela queria que
o hospital começasse a oferecer um número de telefone para o qual as pessoas pudessem
ligar para conseguir encontrar um médico. Não tinha muitas informações sobre serviços
de indicação médica, mas Bárbara me disse: “Paul, vocês ficam naquele escritório 24
horas por dia sem fazer muita coisa. E se vocês colocassem uma linha telefônica e
começassem a atender estas ligações para nós?”. Não estava fazendo muito sentido para
mim até que ela mencionou o pagamento de uma mensalidade de três mil dólares. De
repente, começou a fazer muito sentido! E, duas semanas depois, já estávamos
atendendo as ligações. Mal sabíamos que estávamos agora no mercado de
“terceirização” e “call center”. Nenhum de nós jamais tinha ouvido estas palavras. Hoje
em dia, são termos comuns para se referir a negócios contratados em outros países para
se economizar dinheiro.
Comparado aos modernos programas de mineração de dados, o nosso sistema de
indicação médica era completamente primitivo. Basicamente, atendíamos o telefone e
líamos os nomes de diferentes médicos em cartões indexados. Mas já estava claro para
nós, logo no início, que todo hospital no país eventualmente precisaria oferecer este tipo
de serviço se quisesse criar um elo com sua comunidade. Este lado do negócio cresceu
rapidamente e, finalmente, estávamos ganhando dinheiro o suficiente para contratar
ajuda. Meus irmãos e eu estávamos ansiosos por um dia de descanso.

Pessoas que Precisam de Pessoas

Nossa primeira colaboradora, Anne Ramsey, era uma estudante de teatro

encantadora da UCLA que trabalhava como recepcionista em nosso prédio. Ela saiu
para fazer o papel da irmã da Helen Hunt na série do Paul Reiser chamada Mad about
you. Lembramos da Anne com carinho pelos trajes malucos que ela gostava de usar para
trabalhar todos os dias. Era sempre divertido ver qual tipo de visual grunge rebuscado
ela estava usando.
 Nosso segundo colaborador foi outro estudante universitário, um rapaz apresentável
que pareceu muito responsável e confiável na sua entrevista. Descobrimos da maneira
mais difícil que ele levava sua namorada para o escritório durante seu turno da noite
para ajudar a aliviar a monotonia. Quando apareci no escritório às duas da manhã para
pegar alguns papéis, eles estavam tão concentrados que nem me ouviram entrar ou sair.
Por sorte, não havia nenhuma chamada de emergência no monitor. Tivemos uma
conversa agradável e produtiva sobre isso no dia seguinte.
Nosso terceiro colaborador realmente nos fez abrir os olhos. Durante um dos seus
turnos da noite, ele foi visto em uma lanchonete a umas três quadras do monitor que ele
deveria estar observando. Quando expliquei a ele que colocar nossos clientes em
contato com a assistência médica era caso de vida ou morte, ele me respondeu com as
duas palavras mais grosseiras da língua inglesa. A partir deste dia, meus irmãos e eu
começamos a levar mais a sério os desafios críticos que gerenciar pessoas pode
envolver. Nossa mãe tinha muitos anos de experiência como professora. Então, ela
entrou para a empresa para treinar nossos colaboradores pelos dez anos seguintes. Seu
jeito naturalmente acolhedor de lidar com estes novatos definiu o rumo da cultura que,
um dia, seria o diferencial da empresa.

A Vida Após a Dívida

Vendemos a ERS em 1994, quando finalmente percebemos que o mercado de alerta

de emergência exigiria sempre investimentos elevados para crescer. Durante o final dos
anos 80, financiamos a empresa com uma linha de crédito que estava ficando cada vez
mais difícil manter. Nenhum de nós entendia bem a natureza de se construir um
relacionamento com um banco. Nosso maior erro foi não manter nossos gerentes de
conta atualizados sobre tudo o que estava acontecendo. Um belo dia, nossa conta foi
transferida para o “Grupo de Ativos Especiais", que era apenas um nome educado para
dizer "departamento de cobrança".
Nossa folha de pagamentos não estava em perigo, e nunca sentimos que a empresa
estava correndo riscos, mas sentimos vergonha dos nossos erros de novatos. Também
não era fácil sair daquela situação desfavorável. Tivemos que baixar nossas cabeças e
lutar para pagar aquela dívida de maneira consistente e sistemática. Nunca mais
queríamos nos encontrar nesta situação novamente. A prudência revolucionou nossa
filosofia operacional. Ficamos bons amigos dos nossos bancos desde então e
continuamos sendo um dos seus clientes mais confiáveis. Certamente avançamos muito
comparado àqueles dias em que nosso pai precisava nos socorrer com pequenos
empréstimos da sua conta corrente. É irônico como todos lhe oferecem dinheiro quando
você não precisa dele. Recebemos várias ligações todas as semanas de investidores
potenciais e passamos grande parte do tempo recusando dinheiro. Numa análise final,
prefiro vender para cliente do que para investidores.
Trabalho duro, sorte e momento certo estiveram ao nosso lado novamente em 1995.
Fechamos um contrato para gerenciar o programa nacional de indicação médica para a
Columbia/HCA, a maior empresa de assistência médica do mundo. Certamente éramos
os azarões nesta concorrência e, por isso, apostamos tudo na elaboração de uma
proposta irresistível. Toda a equipe de gerentes passou nove meses em campo, dia e
noite. Oferecemos ao cliente novas perspectivas valiosas para sua operação, e eles nos
deram um orçamento ilimitado para construirmos um novo call center na grande Dallas.
Era a realização de um sonho, e nos lançou ao que consideramos “o grande
campeonato”. Quando a construção terminou e meus irmãos e eu percorremos as
reluzentes novas instalações, não conseguíamos acreditar no que nossos olhos estavam
vendo. O espaço era grande o suficiente para termos quatrocentos atendentes e não
havia nenhuma cama portátil ou caixa de pizza à vista.
Três anos mais tarde, nossas vidas passaram diante de nossos olhos como um filme
quando mudanças gerenciais realizadas pelo nosso cliente ameaçaram acabar com todo
o nosso negócio. Acabamos comprando os ativos do call center em uma negociação
favorável para nós e transformamos as instalações em uma plataforma para um negócio
mais sofisticado baseado em informações. Encerramos nossas operações na Califórnia e
consolidamos tudo no Texas.
Quando minha esposa e eu decidimos finalmente nos mudar para o Texas após sete
anos de viagens, nossos amigos em Santa Mônica e nossa família pensaram que
havíamos ficado loucos. Mas sabíamos que a localização central e outros ativos locais
nos ajudariam a desenvolver a empresa. Do ponto de vista pessoal, a mudança era
inevitável. Eu me casei e tive um filho, e viajar três dias por semana não fazia mais
sentido algum. Precisava ficar perto da minha família, do negócio, e da família de
colaboradores da Beryl. Felizmente, minha esposa foi muito compreensiva e me deu
total apoio.
Minha mãe decidiu não vir. Por isso, tivemos que despedi-la.

Uma Propriedade Quente

Em 2002, o negócio estava indo muito bem e começava a atrair o interesse num
mercado em que fusões e aquisições eram feitas a todo momento. A Beryl nunca esteve
à venda, mas frequentemente recebíamos interessados que viam em nossa aquisição
uma grande jogada no mercado. Honestamente, isso acabou nos assustando. Após
dezessete anos fazendo as coisas do nosso jeito com uma visão estreita, ainda tínhamos
uma postura paternalista com relação ao negócio. Éramos suficientemente inteligentes e
agressivos, mas não tanto quanto os investidores financeiros que continuavam batendo
em nossa porta. Parecia que éramos os três porquinhos lidando com o lobo que tinha
muito dinheiro.
Depois de recusarmos muitas oportunidades, um concorrente que conhecíamos bem
nos disse que queria fazer um negócio muito sério, que daria certo para todos. Tínhamos
lido alguns livros e artigos sobre todas as negociações que estavam acontecendo e
achamos que poderia valer a pena passar por isso em nome da experiência de
aprendizagem. Líderes inteligentes se reúnem com qualquer pessoa que possa ensiná-los
alguma coisa. Neste caso em particular, acabamos recebendo uma oferta que estava bem
abaixo da nossa realidade. Fiquei lá educadamente sentado enquanto os investidores
tentavam justificar o número com pesquisas de um mercado que meus irmãos e eu
ajudamos a criar.
 Três anos mais tarde, recebemos uma nova oferta de uma empresa com a qual
tínhamos trabalhado exitosamente como parceiro estratégico. Novamente, achei que
poderia ser importante ver o que o mercado estava fazendo e o que tinham em mente.
Mais uma vez a conversa terminou rapidamente quando foi feita a avaliação do valor da
empresa. Eles eram uma equipe muito conservadora, que fazia seus negócios crescerem
por meio de aquisições, e cujas regras de ouro eram inflexíveis.
Quando os investidores financeiros tentaram avaliar o valor da Beryl, focaram
exclusivamente em indicadores padrões como fluxo de caixa, Ebitda (Resultados antes
de juros, impostos, depreciação e amortização) e infraestrutura tecnológica. No mundo
deles, em que cada negócio é uma commodity, como uma cadeira ou uma caneta, esta
abordagem é a única maneira de se ver as coisas. Eu não queria ofender ninguém
salientando que a cultura e as pessoas foram os ativos que nos levaram ao crescimento.
E não estou falando sobre “talento” executivo. Estou falando sobre talento real e sobre o
coração da organização – as pessoas que atendem os telefones.

O Círculo do Crescimento

Se houvesse um negócio em algum lugar para nós, decidi que, em vez de procurá-lo,
iria simplesmente esperá-lo chegar até mim. Era bem provável que isso simplesmente
acontecesse, como aconteceu quando conheci minha esposa e com outros fatos
marcantes nos últimos vinte anos. Poderia ser uma questão que meus filhos teriam que
decidir. Após minhas conversas com as pessoas do mundo das finanças, a grande lição
que aprendi foi como a Beryl é um lugar especial e o quanto estou ligado à nossa
família de colaboradores. É um relacionamento que não tenho nenhuma vontade de
terminar.
Quando contratamos Pat Benner, um diretor financeiro que veio deste mundo
intenso do mercado financeiro e que tinha uma vasta experiência em fusões e
aquisições, foi interessante perceber o quanto nossa cultura mexeu com sua cabeça. Ele
nos trouxe uma boa dose de disciplina, que sempre nos faltou, mas era cético — para
usar um termo leve — com relação aos nossos dias de fantasias, shows de talentos,
carnavais, clubes do livro, doações e trotes que surgem no nível mais superficial dessa
cultura.
No final, ele acabou vindo para o nosso lado. Tornou-se não apenas um discípulo,
mas um tipo de profeta também. Isso ocorreu de repente por uma intuição que teve um
dia no carro após meia hora ouvindo o rádio a caminho de uma reunião em Indiana. Do
nada, ele abaixou o volume e disse: “Sua estratégia é como um círculo. Investir tanto
em nossos colaboradores faz com que sejam extremamente leais e comprometidos.
Quando os clientes percebem o quanto nossa equipe é focada, conseguimos fidelizá-los.
Isso resulta em uma lucratividade maior e acabamos tendo mais dinheiro para investir
novamente em nossos colaboradores. Então, o círculo de crescimento começa
novamente”.
[inserir o gráfico do círculo do crescimento]
 Fiquei lisonjeado com esse cara brilhante e analítico que finalmente havia assinado
embaixo da lógica simples da nossa abordagem de estilo familiar. Assim, adotamos
formalmente sua metáfora do “círculo de crescimentoSM” como parte da nossa filosofia
empresarial. Sua epifania reforçou uma intuição que eu tenho desde que fui insultado
pelo colaborador que gostava de comer hambúrgueres.
A chave do sucesso para qualquer negócio são as pessoas.
Ponto final.

Permanecendo Pequeno

Meus irmãos e eu saímos de dormir numa pequena cama portátil em um cubículo

para discutir com investidores financeiros o quanto nosso negócio valia. Quando você
passa de três pessoas para trezentas, inevitavelmente tem que se perguntar qual é o
tamanho perfeito para um negócio como o seu. Você acaba se perguntando o quanto
essa questão de tamanho afeta suas operações diárias e o valor do seu negócio.
Quando estávamos crescendo, nosso pai era, provavelmente, nosso principal
modelo. Ele estabeleceu uma carreira consistente no direito e nos deu uma vida muito
boa. Barry, Mark e eu também tivemos dois tios que admiramos muito. Um possuía um
negócio de fornecimento e aluguel de roupas, uma operação em que ele lavava
uniformes, toalhas de mesa e guardanapos. Meu outro tio tinha uma empresa de
processamento de alimentos, onde trabalhei alguns verões manobrando uma
empilhadeira quando era criança. Como meu pai, meus dois tios construíram negócios
que permitiram dar segurança para suas famílias. Até hoje, isso é basicamente tudo o
que eu quero da vida.
Em 2006, a receita da Beryl foi de $25 milhões e tínhamos 289 pessoas na folha de
pagamento. Sou realmente grato ao exemplo dos meus tios, que me vacinou da ilusão de
que eu precisaria estar à frente de uma empresa de $250 milhões, ou que, ao fazer isso,
iria me tornar uma pessoa melhor ou um ser humano mais impressionante.
Pessoalmente, nunca desejei ter uma empresa de capital aberto ou ser o presidente de
uma empresa assim. É tão estranho para mim que nem imagino como seria. Meu único
emprego de verdade, que tive antes da faculdade de direito, foi trabalhar como garçom.
Durante nossas negociações de aquisição, tivemos muita busca por
autoconhecimento. Pela primeira vez na minha vida, tive que pensar como é que seria
administrar a Beryl para uma outra pessoa. Um colega cuja própria firma tinha acabado
de ser comprada me deu um conselho sem rodeios: “É um mundo completamente
diferente. Enquanto está indo tudo bem, eles te deixarão em paz. Mas, se não estiver,
ficarão em cima de você.”
Isso não me soou muito esperançoso. Desde que conseguimos nos livrar daquela
dívida, gozamos de total controle sobre nosso destino. Não tivemos nenhuma pressão
para crescermos em uma velocidade específica, e nenhum investidor nos cobrava nada.
Nosso crescimento sempre superou nossas expectativas de qualquer modo,
provavelmente porque sempre agimos como se tivéssemos investidores, uma
mentalidade que todo dono de qualquer negócio deveria adotar. Então, por que nossa
definição de sucesso teria que incluir ficarmos expostos a pessoas que poderiam nos
levar para uma direção que não gostaríamos de ir? Por que teríamos que perder nosso
controle e sofrer com essas incertezas?

Ser Grande Apenas para Ser Grande?

Vimos o resultado desastroso da obsessão de Wall Street pelo crescimento mesmo

em nosso próprio segmento. Nosso principal concorrente, que recebeu financiamento de
capital de riscos, estava sob constante pressão para conduzir seu negócio de uma
maneira específica. Por causa desta pressão, o seu “círculo de crescimento” estava
girando para trás – ele basicamente se tornou escravo de “trituradores de números” que
o proibiam de investir em sua cultura e em suas pessoas. Por isso, acabou ficando com
uma equipe apática que não conseguia mais sustentar sua carteira de clientes. Isso o
forçou a adotar a estratégia de fornecedores de baixo custo, que acabou levando-o a
vender o negócio, o que não teria sido sua primeira escolha.
Quando a Beryl passou a ser percebida como uma propriedade “quente”, tínhamos
passado por alguns saltos malucos de crescimento trabalhando do nosso jeito: após estas
experiências, cada vez mais nos pegávamos instintivamente recusando crescer apenas
por crescer. Recusamos um grande negócio que teria dobrado o nosso tamanho e
optamos por não adquirir uma meia dúzia de firmas que pareciam parceiros estratégicos
perfeitos no papel. Quanto mais ofertas recebíamos para expandir, mais éramos
forçados a responder perguntas fundamentais sobre nossa empresa e a natureza do nosso
negócio e da gestão em geral. Há dois anos, o programa que construímos ficou famoso
como um estudo de caso no livro da Susan Annunzio, Contagious Success [Um sucesso
contagiante], um livro sobre organizações de alta performance.

A história de Júlia C.

Paul,

Dia 15 de março é o meu último dia aqui na Beryl e estou indo embora com grandes
histórias para contar. Primeiro, gostaria que soubesse que os anos que passei
trabalhando na Beryl foram os melhores da minha vida. Não apenas por conviver com
as pessoas que me cercaram todos estes anos, mas também pelas pessoas que eu sinto
que realmente ajudei, incluindo nossos clientes.

Há muitas histórias para contar, e vou embora levando na lembrança as ligações das
pessoas que eu ajudei – todos, desde mães de primeira viagem que queriam se inscrever
em cursos sobre o parto até o pai que estava tentando marcar uma consulta com um
médico, mas que não sabia qual médico escolher. Sinto no fundo do meu coração que
auxiliei as pessoas a escolherem tudo, desde o tipo certo de médico até o tipo certo de
curso. Sinto que eduquei milhões (às vezes pareciam milhões!) de pessoas sobre as
diferenças entre as siglas MD e DO ou entre HMO e PPO. Ensinei coisas simples para
essas pessoas, como o que um otorrinolaringologista faz e a diferença entre medicina
interna e médico de família. E, quando ia para casa, sentia a satisfação de ter realmente
ajudado alguém naquele dia. Até hoje, quando estou ao telefone, ainda tenho a sensação
verdadeira de que a pessoa está ligando para o lugar certo, porque acredito em mim
mesma e na missão da Beryl de conectar as pessoas com a assistência médica adequada.

Realmente acredito que fiz a escolha certa em trabalhar na Beryl todos estes anos,
porque isso me trouxe muita satisfação. Sempre pude dar um suspiro profundo com um
sorriso no rosto no final do meu dia, porque sabia que tinha dado o melhor de mim e
sabia que tinha ajudado.

Conseguimos ouvir os sorrisos quando falamos com nossos clientes ao telefone, é

perceptível pelo jeito que falam conosco. É possível perceber a voz insegura no início
da ligação, mas, ao dizermos: "Claro que posso ajudá-lo com isso", é possível ouvir esta
voz relaxar um pouco e, até o final da ligação, é possível perceber a mudança na voz e
ouvi-la sorrir. Isso me faz sorrir ainda mais. Ainda bem que não precisamos agir como
robôs e que nossos usuários não precisam digitar milhares de números para
conseguirem ser atendidos. Nós damos aquele toque humano ao jeito como atendemos
nossas ligações e ao jeito como respondemos ao usuário com um cuidado genuíno.

Há algumas histórias que levarei comigo para o resto da vida. Quando comecei a
trabalhar na Beryl, éramos bem poucos por aqui e recebemos uma ligação. Era um
homem dizendo que queria se matar. Fiquei ao telefone com ele por quase uma hora
apenas ouvindo-o e dizendo que o compreendia. Todos os meus colegas de trabalho
estavam em volta de mim, dando-me tapinhas nas costas, segurando minha mão, e
sorrindo. Isso é algo que eu nunca esquecerei. Em outra ocasião, um avô ligou do
México procurando sua neta que tinha sofrido um acidente de carro. Ele sabia que ela
estava em um hospital em Nova York, mas não sabia em qual hospital. Embora não
devêssemos ficar ligando para outros hospitais, eu liguei. Eu podia ouvir na voz dele
que estava realmente precisando de ajuda. Ele me agradeceu diversas vezes e queria
saber para onde poderia me enviar um presente. Disse a ele que não precisava de
nenhum presente e que o fato de termos localizado a neta dele já era o presente que eu
precisava. Senti uma satisfação enorme, e mantive este sentimento comigo por muito
tempo. Há outras histórias que poderia contar, mas, se o fizesse, este e-mail seria longo
demais. Apenas queria dizer que a Beryl tem aquele toque humano. Não é apenas
humano, mas genuíno.

Júlia.

Júlia C. foi atendente na Beryl por dez anos.

 Capítulo 2
Construindo uma Marca
 Pouquíssimas empresas, especialmente dentre as pequenas, possuem marcas
famosas como a Coca-Cola ou o Omo. Será que 1% dos prestadores de serviço possuem
o reconhecimento da marca como a Federal Express ou a H & R Block? Nem meio por
cento. O nome Beryl é reconhecido hoje no segmento de assistência médica, mas levou
vinte anos para que eu e meus irmãos conseguíssemos construir uma marca
reconhecida. Aprendemos primeiramente como este processo pode ser difícil e
aprendemos algumas lições práticas ao longo da jornada.
Nossa primeira ação de branding foi lá em Los Angeles com a ERS. Sabíamos que
precisávamos desenvolver algum tipo de aura em torno do nome da empresa.
Queríamos que nosso segmento soubesse que a ERS tinha estabelecido o padrão, e
queríamos que este padrão fosse algo que as pessoas respeitassem e algo que nossos
colaboradores colocassem efetivamente em prática. Anos mais tarde, aprendi que o que
estávamos chamando de “aura” era mais formalmente conhecido como “promessa da
marca”.
Quando se é pequeno e ninguém sabe quem você é, não se tem ideia de como chegar
no caminho para a liderança do mercado. Mas do nosso jeito ingênuo, acabamos
desenvolvendo um tipo de minimarca com a ERS. Não precisa ser um gênio para
perceber que construir relacionamentos pelo atendimento ao cliente é a única grande
oportunidade para a maioria dos negócios. Isso seguramente sempre soou verdadeiro
para nós. Estávamos sempre abertos às necessidades dos clientes desde o início do seu
contato, e foi justamente o sucesso interpessoal com estas pessoas que fez com que a
ERS ganhasse sua reputação de serviços de excelência.
Bem no início, tínhamos que dirigir por toda Los Angeles para instalar os aparelhos
de alerta. Tecnicamente, os hospitais eram nossos clientes, mas passávamos a maior
parte do tempo lidando com os pacientes dos hospitais em suas casas. Qualquer um de
nós que não estivesse observando o monitor colocava as ferramentas no carro e saía
para conectar nosso novo paciente ao sistema. Numa sexta-feira à tarde, Mark e eu
levamos quatro horas e meia no trânsito para achar um endereço. Quando finalmente
chegamos lá, a mulher nos perguntou se nos importaríamos de voltar na rodovia para
comprar Häagen Dazs para ela.
Naquela altura do campeonato, já eram seis horas da tarde, e o famoso
congestionamento da cidade estava no seu pico. Tinha sido uma longa semana e,
francamente, ficar tanto tempo no trânsito assim indo de um lugar para o outro nunca
tinha passado pela minha cabeça quando estava colocando o plano de negócios no
papel. Mas fizemos o que qualquer empreendedor inteligente faria. Demos um belo
sorriso e dissemos: “De qual sabor?". Uma hora depois, quando voltamos com o sorvete
desta paciente, percebi a mudança na mesa da cozinha. Quando lhe dei o recibo, ela me
deu um sorriso e disse que a tínhamos conquistado completamente.
Fiquei pensando se esta senhora tinha nos enviado para buscar sorvete como algum
tipo de teste, mas isso não é o que interessa. O que interessa é que, quando fomos atrás
do sorvete e agimos como se ela tivesse todo o direito de nos pedir isso, ela percebeu
que éramos exatamente o tipo de pessoas a quem ela poderia confiar sua segurança
pessoal. Ela teve certeza logo de cara que, se tivesse qualquer problema com o
equipamento, voltaríamos, consertaríamos, e não a deixaríamos sujeita aos perigos que
sua condição médica lhe impõe. Como muitos outros pacientes que tratamos da mesma
maneira, ela fez questão que nosso hospital cliente soubesse como ela tinha ficado
impressionada com a ERS.
Essa lição sobre a importância da confiança é basicamente o que construiu as
empresas Beryl. Devemos cada contrato nosso a este mesmo espírito idealista de
atendimento. No próximo capítulo, descrevo algumas táticas específicas de
atendimento, mas, do ponto de vista de branding, o importante é fazer com que seus
clientes tenham certeza de que você fará tudo o que for necessário por eles, não
importando as circunstâncias. E isso tem que ser feito, se não for com um
entusiasmo verdadeiro, pelo menos com cortesia, compreensão e confiança.
O pote de sorvete é outro símbolo importante para mim, pois já tive longas
conversas com pessoas que parecem ver branding como uma ciência abstrata. Com
todos esses anos de experiência, sei que são justamente estas pequenas coisas que
fazemos para as pessoas consistentemente que fazem o nome Beryl e que continuam
a desenvolver e consolidar a marca. O idealismo tem suas recompensas, e qualquer
empresa que consiga desenvolver uma paixão verdadeira por estes pequenos
detalhes do atendimento se beneficiará de várias maneiras. Uma reputação por um
atendimento 5 estrelas é certamente um caminho seguro para se ter um status de
prestador de serviços premium, o que garante a possibilidade de cobrar um preço
melhor.

A “História” do Nosso Nome

Quando compramos nosso call center no Texas em 1998, era o momento de trocar o
nome da empresa para um que refletisse o fato de estarmos fazendo coisas diferentes.
Qualquer um que tenha passado pela experiência de encontrar um nome sabe da
importância que os nomes têm para a imagem de uma empresa. Há sempre o desejo de
um casamento perfeito entre as palavras e a realidade do que a empresa faz.
Durante esse período, Mark estava fazendo aulas de aviação em uma escola em
Santa Mônica. A recepcionista era uma italiana muito bonita que adorava usar joias com
pedras inusitadas. Pensando em convidá-la para sair com ele, Mark comprou um livro
sobre pedras preciosas para aprender um pouco mais sobre esse interesse dela.
Folheando o livro, encontrou uma seção sobre a pedra berilo (Beryl, em inglês), que
estimulou sua imaginação.
O berilo é uma família de pedras preciosas que possuem uma variedade incomum de
cores que vão do rosa ao dourado e ao verde esmeralda. Ele mostrou a mim e ao Barry,
e achamos que este nome era um ótimo símbolo para um negócio familiar único no qual
cada um dos proprietários tinha talentos diferentes e que possuía grande diversidade
entre seus colaboradores. Era esse o nome! A recepcionista voltou para a Itália, mas
encontramos um nome versátil e característico que nos ajudaria a articular nossa cultura
e nossa marca.
Construímos toda uma história empresarial ao redor do nome. Internamente,
aproveitamos o tema das joias para dividir os clientes em categorias platinum, gold, e
silver. Chamamos nossa plataforma de atendimento de Emerald Care [Cuidado
Esmeralda]. Uma metáfora motriz que tem deixado mais fácil para nossos colaboradores
entenderem nosso objetivo de termos um atendimento “precioso” para cada cliente.
Uma “pedra preciosa” pode ser qualquer coisa, desde um presente tangível como
uma cesta de presentes até uma interação por telefone realmente de excelência realizada
por um atendente. GEM é uma abreviação para Great Employee Moments, que significa
Grandes Momentos dos Funcionários. Ir buscar o Häagen Dazs vinte anos atrás foi
provavelmente nosso primeiro atendimento “precioso”.
Para mim, ainda é uma prioridade tentar entregar o maior número de “pedras
preciosas” possível. Como presidente, não é necessário pegar um avião para poder
me sentar com diretores de marketing de pequenos hospitais. Não preciso passar
uma hora ou duas fazendo perguntas detalhadas para estes clientes sobre como
nossos executivos de contas estão cuidando deles. Eu sei que nosso pessoal os enche
de atenção. Mas, quando eu me levanto para um aperto de mãos após uma dessas
visitas, geralmente conquisto o mesmo sorriso daquele do pote de sorvete. Isso pode
até se parecer com uma cruzada sentimental para sentir-se bem, mas sei bem que
tornar importante tocar estes clientes menores é um dos motivos da estabilidade que
temos na retenção de clientes.
Quando foi a última vez em que você entregou algo “precioso” a seu cliente?
Com que frequência você perde aqueles para os quais não encontra tempo para fazer
algo pequeno?

A Importância de uma “Grande” Impressão

Desde que nos tornamos formalmente as empresas Beryl há oito anos, dei meu
cartão pessoal a banqueiros, investidores, jornalistas, professores de graduação e
muitos executivos. Nesse tempo todo, apenas uma pessoa, um jovem que trabalha
em nosso setor de correspondências, perguntou-me quantas “empresas” a Beryl
possui na verdade. A resposta é uma. Lá atrás, em 1998, não tínhamos múltiplas
empresas, mas pensávamos que algum dia teríamos. Como pessoas práticas, não
queríamos ter que refazer materiais caros quando diversificássemos.
Honestamente, provavelmente queríamos parecer maior do que realmente
éramos. Desde o dia em que abrimos nossas portas, sempre nos preocupamos com a
impressão que causávamos em nossos clientes. Aqui vai um exemplo bobinho com
o qual alguns empresários poderão se identificar. No primeiro escritório de verdade
que alugamos em Los Angeles, construímos dez cubículos para os atendentes.
Naquela época, precisávamos apenas de dois, porque tínhamos poucos clientes.
Quando agendávamos prospectos para conhecerem a empresa, convidávamos nossos
amigos de outros escritórios do corredor para irem até nossa empresa por alguns
minutos, colocarem os fones de ouvido, e fingirem que eram colaboradores da Beryl
atendendo as chamadas.
Éramos jovens determinados a fazer nosso negócio crescer, e sabíamos que alguns
clientes simplesmente não fechariam um contrato com uma start-up minúscula. Para
nós, fingir termos alguns atendentes não era um artifício desonesto. Sabíamos que
poderíamos contratar uma equipe para lidar com qualquer contrato que estivéssemos
tentando fechar, e atendemos cada contrato que fechamos excepcionalmente bem.
Olhando para trás do ponto em que a Beryl está hoje, de um ponto de vista ético e
maduro em que a honestidade sobressai a qualquer outro valor, não me sinto orgulhoso
desse truque.
Mas o nosso episódio do falso atendente é uma boa ilustração da obsessão que todo
negócio ambicioso tem com as percepções dos clientes. E, dez anos mais tarde, quando
atribuímos à marca de nossa única empresa a qualidade de um conjunto de “empresas”,
provavelmente pensávamos ainda que o tamanho e o escopo das nossas operações eram
as qualidades mais importantes para se medir quão bom éramos no que fazíamos.
Estávamos focando uma classe maior de clientes e pressupomos que estes prospectos
ficariam mais confortáveis com um fornecedor que parecesse uma corporação robusta.
Foi mais ou menos nessa mesma época que começamos a usar relações públicas de
maneira estratégica para nos ajudar a ampliar as impressões que causávamos em clientes
potenciais e no segmento em geral.
Uma atuação estratégica de relações públicas acabou se tornando o modo mais
honesto de causar as impressões que queremos e com que, no passado, lidávamos de
forma tão imatura.

Como a Assessoria de Imprensa nos Ajudou

Muitos executivos hesitam para investir muito dinheiro em assessoria de

imprensa e relações públicas, mas, depois de um atendimento fenomenal ao cliente,
descobrimos que é a melhor maneira de fazer o negócio crescer. Utilizar campanhas
inteligentes de RP (Relações Públicas) persistentemente e veicular as mensagens
corretas aos nossos diferentes públicos fortaleceram muito nossa marca.
Continuamos a nos beneficiar de uma variedade de técnicas, e fico impressionado
com o potencial de algo tão básico como um release para a imprensa. Tivemos que
começar por estes pontos básicos, já que não há nada inerentemente atraente no que
fazemos em si. A Beryl nunca foi o sonho de cliente de nenhuma firma de assessoria
de imprensa e relações públicas.

Marcação Cerrada com a Imprensa

Começamos a enviar releases para a imprensa sobre cada contrato que

fechávamos e cópias para todos os clientes e prospectos que pudéssemos identificar
– para todos os que queríamos que soubessem sobre a Beryl. Levou algum tempo
para formarmos uma lista de contatos de negócios realmente abrangente, mas, seis
meses depois desta campanha de correspondência direta, comecei a receber muitos
feedbacks: “Cara, vocês estão realmente crescendo!”; “Nossa! A Beryl está se
tornando um colosso!”.
Não era exatamente o caso. Na maioria dos releases, estávamos simplesmente
adicionando um novo cliente à nossa carteira e, talvez, alguns milhares de dólares
por mês ao nosso faturamento. Mas o efeito cumulativo destes anúncios causou uma
impressão bem diferente. Depois de dois anos com a campanha, nosso diretor
comercial ligou para um prospecto de prestígio pela primeira vez e descobriu que
nossa reputação tinha chegado antes dela. Ela perguntou: “Como ficou sabendo da
Beryl?”; o prospecto respondeu: “Como é que posso estar em Nova York e não ter
ouvido falar da Beryl?”. Era um elogio tão grande para nós naquele mercado em
particular que, quando fiquei sabendo da história, tinha certeza de que nossas
relações públicas estavam funcionando. Trabalhada com paciência, esta única tática
criou uma reputação para nós de tamanha magnitude que, se você estiver no
segmento de assistência médica hoje, pesquisando sobre os tipos de serviços que
prestamos, você saberá quem é a Beryl.
Antes de alcançarmos este nível de reconhecimento da marca, sempre me preocupei
com o fato de poder haver um grande contrato para ser fechado em algum lugar do país
que nós simplesmente desconhecíamos completamente. Nossos esforços de RP fizeram
com que essa preocupação acabasse e parássemos de perder várias concorrências
significativas. Quando os prospectos já tinham jogado vinte ou trinta das nossas cartas
no lixo, com certeza já tinham colocado uma delas no arquivo. E tinham recebido a
mensagem de que éramos os melhores naquilo que fazíamos. Ainda listamos nossas
maiores contas nos releases para que os prospectos sempre saibam que somos parceiros
escolhidos por muitos hospitais importantes. Isso nos ajudou a ganhar muitas
concorrências.
Quando percebemos como os releases funcionavam bem, sentamos com nossa
agência e começamos a procurar outros meios e mensagens que continuariam
reforçando a impressão positiva. Esta busca deflagrou um debate interno dinâmico sobre
marketing que aperfeiçoou nosso entendimento sobre nossa missão. Foi uma sessão de
brainstorming de relações públicas, mas, na verdade, ajudou-nos a perceber que mais
ninguém em nosso segmento tinha acesso a todos os tipos de dados que a Beryl possuía.
Esta constatação acabaria transformando todo o nosso negócio.

Inteligência de Mercado. . . Grátis!

Nossos consultores de atendimento têm prestado serviços na linha de frente de

campanhas de marketing de centenas de hospitais por todos os Estados Unidos, de
unidades comunitárias pequenas a universidades de fama internacional. Em qualquer
dia, conseguimos saber quais pontos destas campanhas estão funcionando com
diferentes tipos de mercado consumidor e quais estão falhando. Essas são exatamente as
coisas que fazem com que qualquer diretor de marketing no segmento de assistência
médica perca o sono durante a noite. O que meu concorrente está fazendo? Como eu
meço isso? O que faremos no próximo ano? Como consigo promover programas que
realmente alavanquem os negócios?
É importante lembrar que, até recentemente, o segmento de assistência médica não
era dos mais inovadores em marketing no mundo. Vender um exame para ressonância
magnética não é como vender um iPod. Suas opções criativas são limitadas e, quando
uma boa ideia finalmente aparece, as pessoas querem conhecê-la e aproveitá-la.
Então, como um desdobramento do nosso ciclo de mensagens, comecei a enviar
para todos os clientes um e-mail chamado “Boletim Semanal da Beryl”. O formato era
parecido com o que tinha visto um antigo cliente nosso utilizar muito eficientemente
com nossos colaboradores. O boletim evoluiu para uma newsletter curta, de fácil leitura,
com as melhores práticas e ações inteligentes para o nosso mercado.
Algumas vezes, o boletim semanal parecia uma daquelas ideias brilhantes que
gostaria de nunca ter tido. Cada textinho bem escrito leva uma quantidade
surpreendente de tempo para ser concluído, e houve sugestões de transformarmos o
boletim em quinzenal ou mensal. Mas não deixei passar uma semana sequer nesses anos
todos e não importa que eu esteja de férias. Onde quer que eu esteja, dou um jeito de
enviar o boletim semanal.
Esta disciplina é recompensada de diversas maneiras. O boletim gera vendas, mas
não é apenas por isso que continuamos tendo todo esse trabalho. Em uma análise final,
o boletim é como um sorvete estratégico – algo extra que fazemos para as pessoas que
fazem negócios conosco, um brinde de RP que comprova nosso comprometimento com
o atendimento. E ele realmente faz nossos clientes sorrirem. Para muitos, o boletim se
tornou uma parte importante dos seus esforços de planejamento e de orçamento. A
verdade é que eles não conseguem essas informações em nenhum outro lugar. Por que
não ostentar uma capacidade característica que distingue a Beryl dos demais?
Quase todos os negócios que estão realmente engajados no seu segmento
conseguem oferecer a seus clientes algum tipo de conselho valioso ou de inteligência de
mercado com uma certa frequência. Se tivesse que enviar aos seus clientes um boletim
sobre as melhores práticas hoje, o que enviaria a eles? Se tivesse passado pela
experiência de escrever doze boletins mensais, conheceria melhor o seu próprio
mercado? Estas perspectivas o ajudariam no seu próprio planejamento?
Assim que começamos a fechar contratos por causa dos boletins semanais, sentamos
com nossa agência para descobrir de quais outras formas poderíamos utilizar nossas
informações para reforçar a marca. Em 2002, desenvolvemos alguns estudos de caso de
clientes e análises básicas de tendências em informes técnicos que nos levaram a
publicar nosso primeiro Estudo Nacional de Benchmarking dois anos depois.
O estudo de benchmarking era basicamente uma compilação de dados que levou
nossos clientes a aferirem como estavam com relação ao mercado em termos de
experiência do cliente que utiliza o call center.
A exposição positiva que recebemos pelo estudo foi enorme. Pela primeira vez em
nosso segmento, um hospital comunitário em um mercado metropolitano importante
pôde usar este relatório para comparar seu desempenho com outras instituições
semelhantes. Com relação ao volume de chamadas, eles estavam atingindo os mesmos
resultados com a campanha deles? Eles possuíam a relação adequada entre usuários do
sexo masculino e feminino? O impacto da internet sobre eles era diferente da média?
Novamente, com uma margem considerável, provamos que a Beryl é a única fonte para
muitas destas informações.
O Instituto Beryl

Reforçamos esta mensagem em casa em 2006 ao fundarmos o Instituto Beryl. O

instituto é uma plataforma de liderança baseada no conhecimento que posiciona
nossa empresa como verdadeiros especialistas em interação com o cliente e em
atendimento ao cliente na área de assistência médica. A missão formal é aumentar o
nível geral do atendimento ao cliente em um segmento que não costuma valorizar a
experiência do consumidor. Fazemos isso, e valorizamos nossa marca
consideravelmente, por meio de encontros com palestras educacionais e da
publicação de estudos apropriados. Mesmo sendo uma empresa relativamente
pequena, éramos vistos cada vez mais como a principal autoridade no mercado e
como um prestador de serviços premium com um conjunto único de valores
altruístas. É verdade que toda RP é boa, mas nossa cultura de atendimento intensivo
ao cliente desenvolveu verdadeiramente um elemento de atendimento ao público.
Estabelecermos nossa empresa como líder de conhecimento ajudou nosso
desempenho e também nossa reputação, pois o Instituto Beryl se tornou um grande
motivador para nossos colaboradores. Ele faz com que consigam perceber que, ao
“conectarem as pessoas à assistência médica”, eles, na verdade, cumprem um
objetivo muito maior na sociedade. Uma ação que aumenta a moral por toda a
organização é valiosíssima. No final das contas, as pessoas na sua empresa são sua
marca, e elas se dedicam com muito mais entusiasmo quando percebem que seus
esforços fazem a diferença.

Sua Marca Está Viva

Colaboradores como ativos da marca são outra realidade óbvia que parece ser
frequentemente ignorada. Fico impressionado com o número de pequenos negócios que
encontro com conceitos perfeitos, imagem brilhante, e os funcionários registrados
parecem perdidos. Os empresários claramente se debruçaram sobre suas logomarcas e
sobre a aparência do material de divulgação. E consigo compreender isso. Sempre senti
que a qualidade dos catálogos, das apresentações e das propostas era tão importante
quanto o que tínhamos para dizer. Gosto de fotografias personalizadas e de formatos em
tamanhos especiais e nunca restrinjo o orçamento para criação e produção.
Mas assim que tiver deslumbrado seus prospectos, terá que passá-los para o seu
pessoal. Cada um deles precisa representar sua marca pelo menos tão bem quanto o
catálogo bem-elaborado.
A estrela das vendas da Beryl há muito tempo, Linda Cota-Robles, exemplifica
perfeitamente nosso profissionalismo e nossos padrões de qualidade. Inicialmente
trabalhando para um concorrente, Linda acabou de comemorar seu 19° ano na empresa.
Durante essas quase duas décadas, representou a Beryl nos fóruns públicos mais
importantes, e não consigo me lembrar de uma ocasião em que tenha deixado a peteca
cair. Os clientes também não conseguem se lembrar: eles veem uma pessoa de vendas
refinada e agradável que sempre faz exatamente o que diz que vai fazer. Muito do nosso
sucesso hoje está diretamente ligado à Linda e às incalculáveis impressões positivas que
ela causou.
Nem preciso dizer que nosso arroz com feijão e motivo principal da nossa fama são
as vozes muito humanas e personalidades únicas das centenas de nossos atendentes.
Para o mundo lá fora, estas pessoas são a Beryl. É exatamente por isso que os
colocamos no topo do organograma organizacional. Até mesmo os colaboradores que
não interagem diretamente com o público externo têm uma grande importância na
maneira como a empresa é percebida. O principal foco dos nossos programas sobre a
cultura da empresa é garantir que cada colaborador torne a imagem pública da empresa
mais potente. Tentamos inspirar uma paixão verdadeira em nossas pessoas e
compartilhá-la com o mundo lá fora.

Testemunhos de Clientes

Na minha opinião, a maioria das empresas subutiliza seus clientes como recurso
de branding. A Beryl traz estes ativos externos para dentro da família,
desenvolvendo relacionamentos extremamente leais que ultrapassam diferentes
níveis. Iniciativas como nossa conferência anual de clientes nos ajudam a
desenvolver esta comunidade. A conferência é um evento nacional de três dias que
temos realizado em outubro nos últimos cinco anos. Trazemos todos os nossos
clientes para Dallas para que possam se encontrar e conversar. Temos o cuidado de
manter a Beryl como apenas uma pequena parte da agenda formal do evento, mas os
clientes invariavelmente acabam falando sobre como é trabalhar conosco.
Trazemos palestrantes para facilitar a conversa. Para manter o foco nos clientes
e nas suas preocupações, temos uma “galeria de marketing”, onde eles podem exibir
seus próprios programas e ficar sabendo sobre o que seus colegas de profissão estão
fazendo. O evento é uma oportunidade produtiva de educação e networking que
parecem férias para aquelas pessoas ocupadas. É mais RP do sorvete, que contribui
significativamente para nossa taxa de retenção.
Como nosso relacionamento com muitos clientes-chave tem se transformado em
amizades verdadeiras, não hesitamos em usá-los como referências. Quando nos
lançamos a novas possibilidades de negócios, estimulamos cada prospecto a
conversar com pessoas que estão utilizando nossos serviços. Dizemos: “Não
acredite em nós. Ligue para Marianne Coughlin no Centro Médico Monte Sinai. Ou
para Pedro Ibarbia no Hospital Presbiteriano de Nova York. Ligue para Ann Marie
Bonvini no Centro Médico Yale New Haven. Alguns destes amigos-clientes chegam
a receber trinta ligações por ano dos nossos prospectos. E ficam felizes de conversar
com eles. E seus testemunhos fazem toda a diferença do mundo.

Elevando o Nível: O Conselho Consultivo Executivo

Outro grupo de pessoas de fora da empresa que nos ajudaram a desenvolver nossa
imagem é nosso Conselho Consultivo Executivo. Este grupo foi criado recentemente
quando decidimos expandir o portfólio de nossos serviços.
Nosso novo objetivo é atingir os consumidores individuais do sistema de assistência
médica durante todo o seu ciclo de tratamento. Para isso, a Beryl está indo além do
marketing no mundo muito maior das operações de assistência médica. Nossos
atendentes realizarão todos os tipos de novos serviços: coisas como ligações externas
para confirmar consultas e realizar ligações depois da alta. É uma evolução lógica que
melhorará a experiência geral da assistência médica do paciente americano. Como
fomos os pioneiros em estabelecer os padrões anos atrás, queremos, agora, elevar o
nível.
No mundo um tanto burocrático da gestão hospitalar, no entanto, percebemos que
enfrentaríamos um grande desafio. Conhecíamos praticamente todos os diretores de
marketing dos hospitais que formavam nosso público-alvo, mas conhecíamos
pouquíssimos médicos, diretores financeiros ou diretores de operações. Nossa empresa
nem passava pelos radares deles. Então, tivemos que nos perguntar: “Como chegamos
até a mesa dos executivos da alta direção?”
A resposta foi que precisaríamos de ajuda para abrir as portas.
Alan Weinstein é um veterano de sucesso da área de assistência médica, um
amigo, e um grande consultor muito bem relacionado. Ele sabia o que queríamos
fazer e me abordou com a ideia de reunirmos um grupo de executivos de hospitais e
de planos de assistência médica aposentados. Estas pessoas poderiam nos ajudar a
focar nossa estratégia e a impulsionar o negócio. O novo Conselho Consultivo
Executivo não seria a diretoria. Eles estavam lá para nos ajudar a criar
relacionamentos. A razão por termos buscado propositadamente executivos
aposentados era evitar conflitos de interesses.
Desde a primeira reunião, este grupo superou em muito todas as expectativas.
Reunimos os nomes mais importantes da área médica e era difícil acreditar que
homens e mulheres daquele calibre concordariam em ajudar uma empresa pequena a
desenvolver suas mensagens. Todos eles eram gerentes experientes que continuam
apaixonados pelo que fazem e são muito abertos e honestos conosco sobre nosso
negócio principal.

Um Escândalo que Conseguimos Gerenciar

Nossa associação com o conselho nos colocou em um jogo completamente

diferente em termos de como nossa empresa era percebida. Mas nosso debut público
foi duro! A principal publicação comercial do nosso segmento é a Modern
Healthcare. Nunca conseguimos uma menção sequer nesta excelente revista antes,
mas, assim que enviamos nosso release sobre o conselho, recebemos uma ligação de
um repórter que queria fazer uma grande reportagem.
A entrevista foi ótima e me deixou achando que o artigo seria totalmente
positivo. Eu estava bastante entusiasmado – até que a revista saiu!
Ocorreu que um dos membros do nosso conselho, na época, presidia um
conselho regulatório da indústria. Este indivíduo em particular tinha uma reputação
tão ilibada que nunca passou pela cabeça de ninguém que poderia ser acusado de
fazer alguma coisa ilícita. Certamente nunca passou pela minha cabeça, ou pela
dele, ou pela de Alan Weinstein, ou por nenhuma outra das brilhantes cabeças do
conselho.
O repórter, por outro lado, pensou que um escândalo infundado seria uma boa
leitura. Então, depois de duas décadas polindo a marca Beryl para que pudesse
realmente brilhar como uma pedra preciosa, peguei-me sentado no meu escritório numa
manhã lendo a grande reportagem da bíblia da indústria do meu segmento que não nos
colocava exatamente num foco positivo.
Felizmente, o que sucedeu nos mostrou que a percepção é uma via de mão dupla. Na
edição seguinte da revista, um dos advogados mais renomados do sistema de saúde do
país escreveu uma carta furiosa ao editor. Ele refutou o artigo ponto a ponto e disse que,
se mentores maduros não pudessem ajudar empresas menores a melhorar seus negócios,
o verdadeiro perdedor seria o consumidor americano. Este argumento me fez ganhar o
dia, graças a Deus. Na próxima vez em que a revista mencionou o conselho, a
reportagem deixou claro que o que a Beryl estava fazendo era, além de legítimo,
inovador e digno de atenção.
Com o passar do tempo, o conselho ajudou a melhorar drasticamente nosso diálogo
com a revista, que publicava, fazia anos, uma lista de prestígio sobre as principais
empresas de terceirização no segmento de assistência médica. A Beryl tinha sido
excluída da análise, porque os critérios da revista exigiam que as firmas terceirizadas
operassem dentro das unidades de saúde. Por meio de contatos de um dos membros do
conselho que conhecia pessoas na revista, consegui propor uma definição modificada,
que incluía as empresas que prestam os serviços fora das instalações do contratante.
Como resultado disso, a Beryl ocupou o nono lugar na lista seguinte.
Durante nosso período tenso com a mídia, fui advertido de que, se uma empresa
estiver trabalhando agressivamente com seu ciclo de RP, inevitavelmente uma
mensagem ou outra acaba sendo desconfigurada. Então, se alguma vez se encontrar
frente a frente com uma situação de “notícias ruins” parecida, tente lembrar-se de que
ter o suor brotando da testa, escandalizado com a notícia, trata-se do processo de se
construir uma marca, uma tarefa que você não pode ignorar.

Mantendo seu Brilho

Quanto mais tempo você fica sob os holofotes, maior é a pressão para conseguir
manter a mística. É um dos desafios dos quais eu mais gosto, especialmente quando a
mensagem está relacionada ao atendimento ao cliente. Um líder deve estar intimamente
envolvido na determinação de como quer que seus clientes sejam tratados. Os gerentes
seniores são responsáveis por entregar a promessa da marca, mas eu bombardeio minha
equipe com ideias o tempo todo. Nem todas são boas ideias, mas eu as compartilho do
mesmo jeito.
O risco de perder a liderança do mercado é o que me tira o sono à noite. Você até
pode dar de ombros a uma reportagem oportunista em uma revista, mas um vacilo nos
padrões de atendimento ao cliente pode lhe custar tudo o que você trabalhou tão duro
para construir. Sua marca brilhante está fadada a perder seu brilho no instante em que
ela deixar de ser a principal prioridade dentro da empresa. Exatamente por isso que faço
questão que todos entendam bem a importância disso.
 Como 99,5% das empresas, a Beryl não possui uma história inerentemente
empolgante para contar. Somos os melhores no que fazemos, e o que fazemos é
socialmente importante, mas não é assunto para a primeira página de um jornal. No
entanto, minha experiência com a função básica de divulgação por meio de relações
públicas me fez aprender a importância da disciplina para a vida toda. Tecnicamente,
quando enviamos nosso primeiro release, ainda podiam se referir a nós como uma
empresa de call center. Éramos percebidos como uma empresa de commodity que
competia pelo preço e não tinha nenhum direito de cobrar um preço premium pelos seus
serviços. Ao fundarmos o Instituto Beryl, passamos a ser vistos pelo cliente como uma
prestadora de serviços premium e, pelo mercado financeiro, como uma empresa de
informação com um valor visivelmente maior do que nossos concorrentes.
Qualquer dono de uma pequena empresa pode usar as relações públicas como uma
força multiplicadora se trabalhar seu ciclo de mensagem de forma criativa e incansável.
Não se esqueça de que a estratégia de relações públicas exige tempo e atenção do líder.
Uma vez desenvolvido nosso ciclo, começamos a contar nossa história com muito mais
confiança e convicção. No mercado atual, em que ser “pequeno” não é mais um
estigma, paramos de desperdiçar nosso tempo tentando parecer grandes. Aprendemos
que o que realmente nos fazia diferentes era a intensidade do nosso comprometimento
com o atendimento e os programas da nossa cultura que conduzem nossa ética de
atendimento.
Agora que tínhamos nos tornado prestadores de serviços premium em nosso
segmento, nosso tamanho não importava mais.
A História do John

Trabalhava na EDS quando a GM comprou a empresa e Ross Perot caminhava pela

empresa descrevendo-se como sendo "a areia na ostra". O que queria dizer com isso era
que, se tivesse que ser irritante para gerar os resultados favoráveis para a empresa, ele
seria. Acho que eu acabei ganhando a fama de ser a areia na ostra aqui na Beryl.
Há três ou quatro anos, quando ganhamos nosso primeiro prêmio de “Melhor Empresa
para se Trabalhar”, todos na empresa circulavam vestindo a camiseta que estampava
“Melhor Empresa para se Trabalhar”, exceto eu. As pessoas vinham até mim e
perguntavam: "Cadê a sua camiseta?" Respondia: “Não vou usá-la. Na minha opinião,
ainda não considero hoje que esta seja a melhor empresa para se trabalhar”.

Todos pensavam que eu seria demitido e, por fim, fiquei tão irritado que acabei indo até
o Paul para dizer o seguinte: “Sabe de uma coisa? Não sou o único por aqui que acha
que esta não é a melhor empresa para se trabalhar. Quero apenas que saiba disso”.
Ele se mostrou preocupado e perguntou: “O que você quer dizer com isso?”. Então,
acabei falando sobre alguns problemas com ele, a maioria deles envolvendo a
comunicação entre os departamentos.

Não demorou muito para ele dar início a um estudo juntamente com a Universidade
Cristã do Texas. Uma enorme equipe de estudantes de MBA veio para a empresa para
perguntar a todos o que eles achavam que estava errado com a comunicação interna da
Beryl.

Não temos esta utopia aqui, mas nenhuma empresa jamais será perfeita para se
trabalhar. Tenho muita liberdade para fazer o que quiser com relação à tecnologia. É
basicamente um campus aberto. Sinto-me geralmente feliz porque sempre temos
desafios novos e gosto de desfrutar do luxo de estar fazendo muitas coisas diferentes.
Na minha opinião, o potencial dos nossos dados é o que realmente nos torna especiais.
É tão valioso que será interessante ver como amadureceremos este ativo.

Acho que, às vezes, exageramos um pouco ao tentar fazer todo mundo feliz, e eu
continuo falando o que penso. Quando você começa a acreditar nos seus próprios
releases, é justamente quando seus concorrentes lhe ultrapassam. Mas pelo menos Paul
é bastante acessível. É possível conversar com ele.

John é gerente de segurança de dados e de LAN da Beryl.

 Capítulo 3
Tornando-se um Prestador de Serviços Premium
 O que significa ser um prestador de serviços premium? Para mim, significa não ser
um prestador de serviços de baixo custo ou de commodity. Se sua empresa ou a empresa
que você gerencia basicamente compete pelo preço, como sair desta armadilha? Como
transformar o seu negócio em um negócio que não é commodity e que gera lucro de
modo consistente? Na Beryl, passamos os últimos vinte anos fazendo exatamente isso.
É uma batalha contínua, acredite em mim.
Muitas pessoas que não nos conhecem bem ainda nos olhariam e diriam, “Ah, vocês
são uma empresa de call center!”. Assim que ficam sabendo que temos colaboradores
atendendo aos telefones, pressupõem que temos uma sala abafada de telemarketing.
Pressupõem, ainda, que nossos atendentes são profissionais destreinados, com alta
rotatividade, que vendem porcaria o dia todo. Para se tornar um prestador de serviços
premium, precisamos superar essas percepções equivocadas e desenvolver uma empresa
mais sofisticada que gerasse retornos maiores do que os gerados pelo alto volume das
empresas escravizantes com suas salas abafadas.
A decisão foi fácil. Não queremos ser vistos como uma empresa de commodity.
Com raras exceções, as maiores empresas de call center possuem baixo valor de
mercado e margens apertadas. Como em qualquer outra empresa, meus irmãos e eu
queríamos construir valor de longo prazo e maximizar as margens da operação. Muito
antes de descobrirmos nosso nicho como uma empresa de informação, tiramos a Beryl
do molde dos call centers ao definirmos que não seríamos um concorrente de baixo
custo.

Estabelecendo seu Preço

A Beryl não é concorrente direta destas grandes empresas de capital aberto em

nosso nicho de assistência médica, mas buscamos nos comparar a elas com relação à
lucratividade. Apenas uma delas tem conseguido manter, consistentemente, uma
margem de lucro semelhante à nossa.
A melhor coisa de tirar nosso call center do mercado de commodity é que, quando
isso é feito corretamente, o nível aumenta significativamente. Ao estabelecermos os
preços por serviços premium, podemos ainda maximizar a escala na operação e
conseguir mais eficiência usando os atendentes para responder chamadas para mais de
uma instituição e empresas de assistência médica. Estas eficiências combinadas com
uma estratégia de precificação mais agressiva nos dão margens de lucro cada vez
maiores ano após ano.
Para uma empresa pequena, geralmente se leva algum tempo para conseguir
formatar os modelos adequados, saber quais são seus custos e como ser rentável. Ao
precificar para ter lucro, é preciso ter certeza de que seus clientes sentem que estão
recebendo algo com um valor maior do que o oferecido pelo preço no mercado de
commodity. Com um posicionamento cuidadoso, atendimento de excelência e uma
cultura progressiva focada nas pessoas, a maioria dos negócios de commodity pode
evoluir para um modelo de prestação de serviços premium. Tudo isso lhe ajudará a
conseguir vender com um preço premium e comprovar que vale a pena pagar o que está
sendo cobrado pela sua empresa.
A Disciplina da Precificação: Esteja Preparado para Perder

A Beryl não é para qualquer um. Há várias opções quando se compra um carro,
várias opções quando se sai para jantar e várias opções de empresas de atendimento ao
cliente. Da mesma forma que nem todos os potenciais colaboradores são adequados
para nós, também não somos adequados para qualquer cliente em potencial. Temos
orgulho de ser a empresa que possui a melhor qualidade no mercado. Somos bastante
francos e abertos para o fato de que nosso cliente deve querer pagar por esta qualidade.
Caso este cliente decida contratar um fornecedor que ofereça um nível diferente de
atendimento por um preço menor, respeitamos muito sua decisão. Este é um e-mail de
apoio enviado por um colaborador:

Gary F. (06/05/05)
Assunto: Carta mensal do presidente

Paul,

Todas as empresas para as quais trabalhei no passado frisavam a importância

do comprometimento com a qualidade. Mas, quando chegava a hora da verdade,
sempre sacrificavam, sem nenhuma exceção, a qualidade para economizar alguns
dólares, ou para aumentar os seus bônus, ou para diminuir seu trabalho, etc. Eu
ainda não encontrei uma situação como essa por aqui. Muito obrigado!
Compreendo a importância destas práticas, mas também compreendo os custos de
se cortar a qualidade. Você parece ter encontrado um bom equilíbrio. Obrigado
pelo seu comprometimento com a qualidade.

Esse colaborador já nos viu recusando negócios muito atraentes para não
sacrificarmos nosso padrão de desempenho e nossa estrutura de preços, que mantém
este padrão, e é claro que não é nada fácil recusar nenhum tipo de negócio. Ao longo
dos anos, houve várias situações em que eu gostaria de poder diminuir nossos
preços, porque seria interessante trabalhar com uma organização em particular.
Hoje, pensando bem, reforçar nossas armas nos ajudou a trabalhar com pessoas que
querem trabalhar conosco. Elas conseguem perceber nosso valor, porque
compartilham nossos valores. É bastante improvável, de qualquer forma, que um
prospecto que não compartilhe nossos valores acabe se tornando um cliente de
longo prazo. Ele nunca estará completamente engajado no que estamos tentando
fazer por ele e, por isso, não compreenderá a verdadeira importância do
atendimento. Em um ou dois anos, quando um concorrente lhe oferecer uma
proposta mais barata, provavelmente aceitará e deixará de ser nosso cliente.
Queremos e conseguimos clientes fiéis que não ficam buscando apenas preços.
Preferimos ser seletivos e fugimos daqueles para quem não conseguimos vender
nosso valor. Sabemos que já construímos uma boa marca e uma boa reputação para que,
cada vez mais, as pessoas queiram que a Beryl seja a sua escolha. Os resultados são
evidentes ao comparar nosso sucesso contra a concorrência e em relacionamentos
duradouros. Em nosso saguão, temos monitores de tela plana que ficam exibindo nossos
clientes, um após o outro. Temos orgulho de mostrar muitos clientes que estão conosco
há mais de uma década.
Sempre será necessário equilibrar sua eficiência e sua qualidade com seu preço e sua
lucratividade. Se perseguir apenas o lucro, perderá qualidade. Estabeleça seu próprio
limite de preço e tente equilibrar os padrões do seu serviço com relação ao preço. E
lembre-se: caso não consiga ter lucro, não poderá investir em tecnologia e melhorar as
vidas das pessoas que trabalham para você. Será que seus concorrentes de baixo custo
realmente ganham dinheiro? Os nossos não ganham. A longo prazo, não conseguem
evitar sua falência ou venda.
Isso não quer dizer que o cenário não possa mudar. Não somos arrogantes a ponto
de achar que podemos aumentar nossos preços aleatoriamente e que, mesmo assim, as
pessoas pagarão aquilo que pedirmos. Não é assim que os negócios funcionam. É
preciso conseguir entregar valor. Trata-se de um mercado crescente que recebe novos
concorrentes o tempo todo, mas a reputação dos nossos serviços nos dá uma boa
vantagem com relação a eles, contanto que consigamos continuar entregando valor. Não
ficamos aflitos quando um concorrente visita nossos clientes. Prestadores de serviços
premium possuem uma carteira de clientes fiéis. A grande vantagem disso é ser capaz
de aumentar sua credibilidade e voltar a vender para estes clientes cada vez mais. Se
tivermos que reagir às mudanças do mercado, certamente não será diminuindo nossos
preços ou nossos padrões.

Quantifique seu Valor

Não tínhamos uma noção exata sobre o custo do nosso serviço até 1999 e 2000.
Antes disso, em muitas situações, éramos a única empresa que nossos clientes
estavam avaliando. Sabíamos que aquilo não duraria para sempre, mas, quando os
concorrentes invadiram nosso nicho, ficamos surpresos ao saber que estavam
cobrando muito menos. Os gerentes de marketing no segmento de assistência
médica estão sempre precisando economizar cada dólar. Por isso, quando um
vendedor promete a eles que poderão economizar dinheiro, com certeza o cliente vai
ouvir. Em algumas negociações, nossos custos estavam 40 por cento mais altos! Era
uma ameaça e sabíamos que teríamos que reagir. Ou cortaríamos nossos preços ou
quantificaríamos o valor entregue pela Beryl.
A primeira coisa que tivemos de fazer foi educar os clientes atuais e os
prospectos sobre a nossa própria precificação. Nossos concorrentes não
necessariamente formam seus preços da mesma maneira como fazemos ou usam o
mesmo método. Por isso, nosso primeiro passo era dizer: “Bem, deixe-nos ajudá-lo
a nos comparar com algo comparável”. Dedicamos nosso tempo para garantir que as
pessoas entendessem que cobramos por minuto, enquanto a empresa B cobra pela
ligação e a empresa C nem se importa por incluir as tarifas telefônicas nos seus
orçamentos. Com este contexto para referência, os analistas das propostas
conseguiam perceber, em muitos casos, que nossos concorrentes não eram de
verdade tão mais baratos assim.
Foi durante esta campanha de reeducação sobre nossos preços que percebemos pela
primeira vez que alguns clientes não estavam completamente envolvidos com o que
fazíamos para eles. Alguns pensavam que tudo o que fazíamos era simplesmente
atender as ligações. Então, cuidadosamente, sentamos com cada um destes clientes e os
reeducamos sobre como comparar nossa prestação de serviços com a dos nossos
concorrentes. Começamos fazendo uma análise dos serviços mais básicos. Qual é a
qualidade com a qual nossos operadores atendem às ligações? Fazemos isso na hora e
com um nível de excelência no atendimento ao cliente? Fizemos questão de que nossos
clientes compreendessem que, embora atender as ligações seja apenas uma pequena
parte do que fazemos, executamos essa função muito melhor do que qualquer outra
empresa, e não apenas com relação a atender a chamada com rapidez.
A maioria dos nossos clientes já sabia que nossos atendentes lidavam com as
ligações com um nível muito maior de compaixão e paciência do que o necessário em
uma situação típica de atendimento ao cliente. Eles sabiam que nossos atendentes
estavam lidando com problemas de um ser humano e com pessoas que ou estavam
doentes ou estavam tentando ajudar algum familiar ou alguma pessoa querida doente.
Eles entenderam que tínhamos uma infraestrutura complexa para garantir que as
necessidades dos clientes em cada ligação seriam atendidas com empatia. O que
aprendemos foi que nunca tínhamos explicado adequadamente o impacto financeiro de
longo prazo de tudo isso e a receita adicional de pacientes que a qualidade do
atendimento da Beryl gerava para nossos clientes. Assim que nos tornamos capazes de
fazer isso, restabelecemos nossa imagem perante nossos clientes não apenas como uma
fonte de referências e informações inovadoras, mas também como um parceiro
indispensável.

Posicionamento Competitivo

Para nos diferenciarmos do bolo, tivemos que quantificar o valor que

oferecíamos além das ligações propriamente ditas. Tivemos que explicar que o valor
real da Beryl não está apenas em um atendimento de excelência ao cliente. É o
poder dos dados que devolvemos ao cliente. Provamos aos diretores de marketing
dos hospitais que estes dados podem ajudá-los no crescimento do seu negócio e na
melhoria da segurança do seu trabalho. Ensinamos a eles como apresentar para seus
presidentes e diretores financeiros como estes dados permitem realizar campanhas
de marketing sofisticadas que geram mais lucros para o hospital. Em outras
palavras, conseguimos demonstrar nosso valor de uma forma com que o cliente se
importava.
À medida que nosso programa de reeducação se desenvolvia, ficávamos cada
vez melhores em convencer estes diretores de marketing de que a participação
contínua da Beryl era a melhor oportunidade para o sucesso da carreira deles e para
que conseguissem um aumento no orçamento da área de marketing. Adorávamos
utilizar este último argumento, porque, quando o orçamento do marketing aumenta,
nossos telefones tocam ainda mais e a Beryl ganha muito mais dinheiro!
Finalizamos o processo de reeducação mostrando aos nossos clientes como
transformar nossas informações em bases de dados poderosas que eles poderiam
utilizar para melhorar a interação com seu cliente. O Gerenciamento do
Relacionamento com o Cliente (CRM) é algo novo na área de assistência médica e
algo que a maioria destas empresas não sabe fazer muito bem.
Conseguirmos nos posicionar como uma empresa de informações com expertise
em indicadores como CRM e ROI nos ajudou muito a nos defender contra novas
ondas de concorrentes de baixo custo. Quanto mais ensinávamos nossos clientes
sobre como utilizar o conhecimento sobre os clientes que nossos atendentes
obtinham, mais próximos ficávamos destes vice-presidentes de marketing.
Ensinamos a eles como utilizar dados demográficos simples, como datas de
aniversário, e, se o cliente dele tinha filho ou não, a prever com grande precisão qual
o tipo de serviço de assistência médica que aqueles clientes precisariam no futuro.
Como os hospitais estão competindo para conseguir cada dólar do sistema de saúde
e estão realmente focando o atendimento ao cliente pela primeira vez na história,
esses dados se tornam preciosos para que possam construir relacionamentos
duradouros com seus pacientes.
Para dar mais credibilidade, pagamos uma empresa para se passar por “cliente
oculto” e fazer um estudo independente, envolvendo a Beryl e nossos dois principais
concorrentes, para comparar nossos respectivos níveis de atendimento ao cliente.
Fornecemos os resultados para todos os clientes da nossa carteira, quer tivessem sido
abordados por concorrentes, quer não. As diferenças eram gritantes. Conseguimos
provar objetivamente que a satisfação em utilizar os serviços da Beryl, sob um ângulo
estritamente voltado ao gerenciamento das ligações, era muito maior do que a de
qualquer outra empresa. Isso nos fez sentir bem e, imediatamente, ajudou-nos a reter
alguns dos contratos que poderíamos ter perdido. Alguns dos nossos clientes menos
envolvidos não estavam completamente convencidos dos diferenciais da Beryl até
entregarmos em suas mãos esta validação feita por uma firma isenta.
No mundo moderno dos negócios, é muito simples criar um argumento sobre o
poder dos dados. Outro argumento que empresários inteligentes de pequenos negócios
poderiam tentar fortalecer é o poder das suas culturas. Educamos nossos clientes sobre a
questão humana tão veementemente quanto sobre as questões tecnológicas. Consigo me
lembrar perfeitamente de um exemplo específico em que um grande cliente se encantou
com um concorrente que o surpreendeu com o que parecia ser uma ótima nova
tecnologia e uma promessa para o atendimento com um custo menor. Nós os
convencemos de que, enquanto a tecnologia certamente direciona nossos processos,
estamos fundamentalmente num negócio de pessoas. Assim que entenderam que os
atendentes felizes da Beryl aumentavam significativamente a satisfação e a fidelidade
dos seus pacientes e daqueles que ligavam para obter informações, sentiram prazer em
pagar mais. Um cliente médio terá uma curva de aprendizagem mais íngreme à medida
que tentem educá-lo sobre o valor de uma cultura progressiva, mas, quando finalmente
chegar lá, o preço não será mais um problema. Eles perceberão as vantagens de ter um
contrato com uma empresa inovadora e dinâmica na qual a moral elevada dos
colaboradores e os índices de rotatividade baixíssimos garantem um atendimento
consistente e de altíssima qualidade. No próximo capítulo, explico os pontos básicos do
programa sobre nossa cultura.
O posicionamento adequado como um prestador de serviços premium não foi algo
que conseguimos do dia para a noite. Foram necessários tempo e paciência, mas acabou
fazendo toda a diferença do mundo.

Venda como um Prestador de Serviços Premium

Convencer o cliente de que sua empresa é uma prestadora de serviços premium

começa pela maneira como você vende. Estabelecemos uma reputação por
respondermos imediatamente aos prospectos e lidar com eles de maneira meticulosa
durante todo o ciclo de venda. Fico chocado com o número de pessoas que dizem
que a Beryl se diferencia das demais simplesmente por fazer o que disse que seria
feito e por entregar as coisas no dia em que prometeu entregá-las. Pensava que todas
as empresas fizessem isso, mas parece que este não é o caso. Saber que cumprimos
nossas promessas no processo de vendas deu a estes prospectos segurança de que
cumpriríamos nossas promessas quando chegasse a hora do relacionamento com o
cliente.
Uma experiência que tivemos com um prospecto de nossos serviços de triagem
de telefones de enfermeiros prova isso. Éramos muito novos neste tipo de negócio
na época e competíamos com prestadores de serviços de baixo custo e com muito
mais experiência. Tecnicamente, eles tinham muito mais chances de vencer a
negociação, que ganhamos elegantemente com larga vantagem. Quando o principal
contato veio conhecer nossas instalações, buscamos a pessoa no aeroporto e a
levamos para jantar. Ao chegar ao seu hotel, havia uma linda cesta de doces
esperando-a com um cartão que eu mesmo escrevi para lhe dar as boas-vindas a
Dallas. Nada disso tinha a ver com o serviço que iríamos fornecer. Ainda teríamos
que provar que éramos capazes de entregar o serviço. Mas fizemos com que ela
pudesse sentir como é que seria tratada se fosse nossa cliente.
Depois de ter se apaixonado pela Beryl, ela nos contou como é que o nosso
concorrente lidou com a visita dela à empresa. Ninguém a buscou no aeroporto;
ninguém ao menos se ofereceu para isso. Então, ela ligou para o vendedor, que estava
em casa dormindo, e perguntou a ele: “O que eu faço agora?”. Ele deu a ela os nomes de
alguns hotéis e disse: “Tente ligar para algum deles”. Ele perdeu a venda quando pediu
para ela pegar um táxi para encontrá-lo na empresa na manhã seguinte. Mas essa
história tenebrosa de vendas ainda não acabou. Quando ela finalmente chegou à
empresa, ninguém havia se preparado para a sua visita. Ninguém importante tinha
tempo para conhecê-la. Ninguém nem sabia que havia um cliente em potencial visitando
a empresa.
Após fecharmos o negócio, sempre pergunto ao cliente o motivo de ter escolhido a
Beryl. Antes de começar a fazer isso, achava que todos diriam que o motivo era porque
acreditavam que a Beryl prestaria seus serviços melhor do que o concorrente. Mas a
resposta quase sempre é “o vendedor”. Tudo tem sempre a ver com as pessoas.
Credibilidade e reputação no mercado são fatores importantes, mas é impressionante o
tamanho do impacto que o elemento humano tem na fase de namoro. Mesmo que sua
marca brilhe ao máximo, nada será melhor para dar a garantia de um serviço de
qualidade premium do que uma venda de qualidade premium.

Detalhes e um Toque Pessoal

Todo mundo tem várias histórias sobre experiências com bons clientes e outras
horríveis também. Constantemente, compartilho as minhas com nossa equipe de
gerentes seniores e os estimulo a compartilhar as deles. Recentemente, enviei várias
mensagens de um hotel na Califórnia que tinha uma das melhores filosofias de
atendimento que eu já vi na vida. A equipe de gerentes deste hotel em questão tem a
mesma obsessão por detalhes que eu tenho. Quando trouxeram o berço para meu
filho pequeno, havia um estojinho com lenços, talco e loções em miniatura. Deve
custar provavelmente uns 5 dólares, mas causou uma grande impressão em mim e
em minha esposa. São pequenas coisas como esta que nos fazem voltar ao mesmo
hotel todo ano.
Ao chegarmos a este hotel, o gerente geral havia deixado uma bela cesta de
presentes com um cartão personalizado nos dando as boas-vindas de volta ao hotel.
Mas isso não é tudo para este mestre em vendas premium. Ele sabe que, no final das
contas, atendimento ao cliente é uma sequência obstinada do ciclo de vendas. É por
isso que ele nunca nos decepciona. Quando voltamos ao nosso quarto na segunda
noite lá, havia um prato com frutas e queijos, outra garrafa de vinho e um segundo
cartão muito bem escrito que reforçava de modo muito convincente o significado do
meu negócio para o hotel e para ele também.
Este tratamento maravilhosamente orquestrado me proporcionou um caso
extremo de inveja do atendimento ao cliente. Imediatamente, comecei a pensar o
que a Beryl fazia para nossos prospectos que nos visitam e para os clientes na
segunda noite, quando voltam ao hotel. Por causa disso, quando um cliente nos
visita hoje, colocamos morangos e chocolates no quarto na segunda noite para que
tenha algo gostoso para beliscar antes de ir dormir.
Prestadores de serviço premium de verdade são apaixonados por estes gestos
indispensáveis de cuidado e pelo toque pessoal. Quando temos visitas em nossas
instalações, servimos água da marca Beryl. Ela tem seu próprio rótulo, é deliciosa e
custa, em grande quantidade, menos do que a água do supermercado. Roubei esta ideia
de uma concessionária de automóveis.
Quando fechamos um contrato com um novo cliente, damos a ele um “vagão de
boas-vindas”. Este pequeno objeto flexível cheio de doces é nossa maneira de dizer:
“Bem-vindo à família”. Recebo inúmeras ligações de pessoas que acham que isso é a
coisa mais maravilhosa do mundo. Quanto nos custou? Trinta dólares? Para um
relacionamento que pode significar centenas de milhares de dólares, até milhões ao
longo do tempo, loucura seria não fazer coisas como essas.
Você não é um “vendedor premium” se não reconhecer os eventos importantes da
vida de seus clientes. Quando conhecemos um novo prospecto, queremos saber o dia do
seu aniversário, quando é seu aniversário de casamento e quais hobbies ele tem. Um dos
nossos clientes coleciona estatuetas de elefante. Qual é a dificuldade que temos de ficar
atentos ao longo do ano para perceber uma escultura de elefante incomum e levá-la para
ele numa visita ou enviar outra para ele no final do ano?
Faça de conta, por um segundo, que sua verdadeira paixão na vida é estatueta de
elefante. Se você soubesse que, toda vez em que encontrasse o executivo de contas da
Beryl, receberia um novo elefante para sua coleção, você não daria mais valor a esta
empresa do que a outra cujo representante de vendas só quer sua comissão? Vendas e
atendimento ao cliente têm a ver com conhecer as pessoas.
Erros são detalhes que prestadores de serviço premium levam muito a sério.
Ninguém faz tudo certo o tempo todo, e nós também não somos perfeitos. Às vezes
recebemos clientes que estão chateados conosco por conta de uma tarefa executada de
modo errado por um de nossos colaboradores. Nossa arraigada obsessão pelo
atendimento nos ajuda a sair destas situações deixando uma impressão geral positiva. O
que os clientes costumam lembrar é a rapidez e a sinceridade da nossa reação. Porque,
quando alguma coisa dá errado, somos abertos e honestos e procuramos agir. Pedimos
desculpas e resolvemos o problema imediatamente. Este é o único tipo de resposta que
reforça a credibilidade e o sentimento de parceria.

Ensinando a Ter um Atendimento Premium

Ninguém começa a trabalhar para nós até que tenha sido totalmente avaliado
para termos certeza de que possui o potencial para entregar o tipo de atendimento
que podemos considerar como sendo premium e cobrar por ele. Para ativar tal
potencial, colocamos todos os novos contratados nos programas de treinamento
chamados Emerald Care [Cuidado Esmeralda] e Best Foot Forward [Dando o
Melhor de Si], nos quais aprendem como tratar as pessoas nas ligações e nas visitas,
assim como seus colegas de trabalho e qualquer outra pessoa que encontrarem
enquanto estiverem representando as empresas Beryl. O programa mantém firme e
consistente o foco no atendimento ao cliente em toda a organização.
O programa Emerald Care tem tanto sucesso que vários clientes já nos pediram
para treinar seus funcionários do atendimento ao cliente. Por exemplo, tivemos um
cliente em Nova York que estava recebendo muitos elogios pelo modo como lidava
com seu negócio de indicações médicas e muitas reclamações sobre o modo como
as ligações estavam sendo administradas pelos responsáveis pelo agendamento das
consultas e outras tarefas principais dentro das suas instalações. Lara Fields,
responsável pelo nosso grupo de recursos humanos, foi até Nova York para ensinar
o pessoal dos recursos humanos da empresa do nosso cliente sobre técnicas
específicas para contratação, treinamento e desenvolvimento da cultura empresarial.
Apesar de não estarmos no ramo de melhorar as culturas dos nossos clientes, ela
costuma receber vários pedidos semelhantes para dar conselhos informais e sempre
respondemos a todos os pedidos.
Nossa autoridade como professores de atendimento premium aumentou
astronomicamente nosso valor sob a ótica dos clientes. Isso lhes dá uma nova
oportunidade para pensar: “Nossa, esses caras não estão apenas atendendo aos
telefones – estão nos fazendo melhores”. Não existe prêmio melhor para uma
empresa de atendimento ao cliente do que ter seus próprios clientes implorando para
aprenderem os segredos do seu atendimento premium. Como o próximo cliente
geralmente vem por indicação do último, essa reputação como mentores também
tem sido boa para novos negócios.
Mais uma vez, quando tivemos que desenvolver o conteúdo e o treinamento
Emerald Care de forma consistente, simplesmente não tivemos escolha. Nossa força de
vendas está lá fora fazendo promessas aos nossos prospectos sobre nossos serviços de
preço premium, que são mensuravelmente melhores na prática. Para conseguir cumprir
com essas promessas de maneira consistente, temos que documentar nossas técnicas de
atendimento ao cliente, treinar essas táticas e garantir que todos entendam perfeitamente
a filosofia.
Treinar nosso pessoal sobre o atendimento ao cliente cria consistência, e eu sou um
fanático por consistência. Na Beryl, estou tentando construir o tipo de ambiente que
produz satisfação em toda experiência do cliente. Quero poder dizer aos clientes que
eles podem entregar os negócios deles sem riscos neste ambiente porque, de verdade, é
o que eles estão fazendo.

Evitando o Offshoring

Nos últimos anos, vimos como a globalização e a terceirização produziram uma

quantidade enorme de offshoring. As principais áreas de negócio que são enviadas para
outro país são a de infraestrutura de TI e a de atendimento ao cliente, ou call center.
Quer seja na Índia, nas Filipinas, na Jamaica ou na Irlanda, isso está acontecendo
numerosamente por toda a parte. Alguns presidentes de empresas já deram declarações
públicas dizendo que a terceirização é um fato irreversível para as empresas norte-
americanas. Se trabalhadores de nível médio nos Estados Unidos passarem por
“deslocamentos” por causa de toda a “reestruturação”, bem, é assim que as coisas são. É
uma “necessidade vital”.
Acreditamos em terceirização na Beryl porque é o que fazemos. Mas fazemos isso
aqui nos Estados Unidos, porque achamos que o conceito de offshore, embora atrativo
em alguns casos, seria muito mais prejudicial para nosso status como prestador de
serviços premium.
Setenta e cinco por cento dos custos da Beryl é a folha de pagamento, e ela é
obviamente muito mais barata em Manila. A proposta simplista do mundo dos negócios
é que poderíamos engordar nossas margens demitindo os trezentos colaboradores da
nossa equipe no Texas. Não farei isso por vários motivos. De longe o mais importante é
o meu compromisso com as pessoas que trabalham bem aqui no subúrbio de Bedford,
Texas, e minha dedicação às suas famílias. Seria muito hipócrita de minha parte ter
construído e tocado estas famílias e depois simplesmente fechar toda a empresa para
ganhar dinheiro mais rápido. Definitivamente, não acredito em fazer coisas deste tipo.
Acredito que seja absolutamente necessário permanecer leal às pessoas que trabalham
aqui hoje e nos fizeram chegar até aqui, para começo de conversa.
Vale a pena notar que a maioria das pessoas que fazem sua terceirização offshore —
as empresas “aéreas” que são criticadas por abandonarem os trabalhadores norte-
americanos — compete em negócios de commodity. Quando a Dell fez a terceirização
do seu help desk, tratava-se basicamente de trabalho de commodity. Mas a sedução de
mão-de-obra barata tem muito menos apelo para os prestadores de serviço premium de
sucesso. Estes se estabeleceram por meio de trabalho duro e qualidade demonstrável, e
conseguem ter uma margem decente sem explorar diferenças radicais em salários. Sua
maior preocupação é simplesmente encontrar as melhores pessoas que tenham a paixão
e que possam entregar um atendimento inigualável ao cliente. Para o tipo de trabalho
que a Beryl faz, não acredito que seja viável realizá-lo em um ambiente offshore.
Na verdade, eu meio que dou risada quando vejo que cada vez mais empresas estão
aprendendo que a vida offshore não é tudo o que parecia ser. Os números brutos das
empresas que estão optando por isso podem estar crescendo, mas uma série de pioneiros
em adotar o offshoring está descobrindo que não estão economizando de verdade o
dinheiro que planejaram economizar, ou entregando a qualidade que esperavam. É por
isso que a Dell precisou trazer seu centro de atendimento ao cliente de volta aos Estados
Unidos.
Sou completamente a favor da globalização e de administrar um negócio lucrativo.
Mas, em vez de tentar capitalizar com uma tendência juntamente com todos os outros
negócios de commodity, a Beryl continuará fazendo investimentos de longo prazo na
cultura e nos colaboradores fiéis que nos deram liberdade para começarmos.

A História de Melanie

Tive cinco empregos em dois anos e a empresa do meu marido estava passando por uma
reorganização. Por isso, precisava de outro trabalho de meio período. Quando comecei a
trabalhar no turno da noite na Beryl, naturalmente ficava pensando como é que seriam
os donos da empresa.

Paul, Mark e Barry apareceram às 2 da manhã após um voo de Los Angeles. Em

seguida, trocaram de roupas e jogaram hockey de patins no estacionamento. Eles
voltaram para dentro e andaram de patins pelas estações de trabalho visitando a equipe
da noite. Aquela noite diminuiu totalmente o meu nível de insegurança. Dá para
perceber que aqueles três rapazes estão fazendo a empresa crescer, e também que
possuem como irmãos um forte elo, e que não tratam você como empregados.
E isso foi uma surpresa para mim.

Ficarei aqui dez horas por dia e voltarei à noite apenas para aguar as plantas. Ou para
colocar as cadeiras do pátio de volta no lugar. Para mim, é um sentimento de orgulho.
Sinto como se a Beryl fosse minha. Não é minha, claro, mas sinto um orgulho tão
grande que assumo a responsabilidade de fazer as coisas que precisam ser feitas. Não
me importaria nada caso alguém precisasse de minha ajuda para tirar o pó. Eu faria
imediatamente. Porque é isso que você faz por algo que você ama.

Melanie é líder de equipe e está na empresa há dez anos.

 Capítulo 4

Tudo Tem a Ver com a Cultura

 Por que fazer uma cultura afinal de contas? Qual é a razão disso? Meus irmãos e eu
nunca sentamos para fazer isso. E estávamos fazendo isso havia mais de doze anos antes
mesmo de descobrirmos que havia uma palavra para isso. Sempre sentimos que o modo
como tratávamos nossos colaboradores fazia uma grande diferença, mas não
começamos a construir um programa sistematicamente até vermos os resultados
diretamente no balanço financeiro. Após cinco anos com crescimento de dois dígitos no
faturamento e um pulo de três dígitos nos lucros, estamos focando isso com muito
empenho.
A Beryl não possui uma teoria sofisticada sobre sua cultura. Como acontece com
nossa abordagem de atendimento ao cliente, acredito que se trata simplesmente de uma
combinação de pequenas ações que fazem com que nossos colaboradores sorriem no
trabalho e em casa. Este livro tem esse título por causa da pergunta que escuto toda
semana de clientes e visitantes que andam por nossas instalações pela primeira vez. Para
nós, o ambiente de trabalho parece normal, mas quem vem de fora acha o lugar
extremamente alegre. Sempre me perguntam por que todos estão sorrindo.
Descrevo a seguir uma série de táticas e programas práticos que tem ajudado a
gestão da Beryl a criar os sorrisos que, como sabemos, foram os responsáveis pelos
grandes números que acabei de mencionar. Adaptações a eles, aplicadas
consistentemente, podem fazer quase qualquer negócio de commodity se tornar um lugar
onde as pessoas realmente gostem de trabalhar, o que, infelizmente, quase nunca é o
caso atualmente.

Ambiente Físico

Algo muito simples, mas frequentemente ignorado. Todo local de trabalho,

fundamentalmente, é apenas um local. Pode até ser possível construir uma cultura legal
num lugar feio, mas acho que seria uma batalha duríssima.
Muitos visitantes comentam sobre a sensação ou a vibe que experimentam no
minuto em que entram pelas portas da empresa. Recebemos vários tipos de comentários
sobre tudo, do planejamento do espaço ao tipo de construção e aos visores. Nossas
grandes áreas abertas criam um dinâmico ambiente de equipe, e as estações de trabalho
com paredes baixas permitem que as pessoas vejam umas às outras e interajam entre si.
Temos a combinação perfeita de cores fortes e iluminação tranquilizadora. Uma
tecnologia de “ruído rosa” no teto abafa os zumbidos das vozes e ajuda os atendentes a
relaxar. Há um visor central futurístico pendurado no teto como um placar de uma
quadra de basquete. Ele possui monitores de LCD que mostram a todos exatamente o
que está acontecendo em termos de atividade de ligações. Mais monitores no saguão e
na sala de descanso alertam os colaboradores sobre os tours com clientes, eventos
internos, e aniversários da equipe. Nossos banheiros são decorados e estão sempre em
ordem. Tocamos o mesmo tipo de música clássica e jazz que você normalmente
escutaria em restaurantes sofisticados.

Reconhecimento Pessoal
 A cultura é construída em um ambiente emocional, e a Beryl constrói seus alicerces
no reconhecimento pessoal. Há anos, tenho uma pilha de cartões na minha mesa e
utilizo-os para escrever mensagens pessoais todos os dias. Faço isso para clientes e
outros empresários que conheço, mas seu principal uso é para reconhecimento dos
colaboradores.
No aniversário de contratação de cada colaborador da Beryl, escrevo um cartão
agradecendo-lhe e parabenizando-o pelos tantos anos de trabalho que tiver dedicado à
empresa. Penso sobre algo pessoal ou relacionado ao trabalho. Conheço a maioria das
pessoas aqui, mas temos um sistema informatizado que me dá informações atualizadas
sobre as poucas pessoas com quem não tive a oportunidade de conversar recentemente.
Caso um colaborador tenha acabado de se casar ou de ficar noivo, ficarei sabendo disso.
O departamento de recursos humanos também me garante informações atualizadas
sobre os hobbies ou as atividades de lazer que cada destinatário goste de fazer.
Se um colaborador foi o técnico do time de beisebol do seu filho, escreverei no seu
cartão: “Seu primeiro ano na Beryl significou uma enorme diferença para a equipe de
gestão de projetos. Parabéns também por ter levado os Mustangs até as semi-finais do
campeonato de beisebol no mês passado!”. O mais importante é conseguir criar um elo
com eles mostrando que os conheço e que tenho interesse em acompanhar suas carreiras
e suas famílias. Na maioria dos casos, eu mesmo já faço isso, mas o sistema garante que
eu seja coerente e que ninguém fique de fora. Leia outro e-mail de um colaborador
nosso:

Amy M. (28/11/05)
Assunto: Cartão de Pêsames

Querido Paul,

Na semana passada, recebi o cartão que me enviou pela perda da minha mãe.
Gostaria apenas que soubesse que sinto muita consideração pelas suas palavras
amigas. O que eu mais gostei no seu cartão é que, embora você mesmo ainda esteja em
processo de luto, dispensou parte do seu tempo para garantir que eu soubesse que
havia pessoas pensando em mim e querendo me apoiar.

Devo enviar uns cinquenta cartões como este para meus colaboradores todos os
meses. Antes de começar a fazer isso, nunca poderia imaginar o impacto que esse gesto
tem nas pessoas. Ao passear pela empresa hoje, pode-se ver vários destes cartões
pregados nas estações de trabalho e nas paredes dos escritórios por toda a parte. Às
vezes, envio para o endereço residencial dos colaboradores; às vezes envio para seus
cônjuges lhes agradecendo por permitir que sua esposa ou seu marido trabalhe conosco
e para descrever a grande contribuição deles com nossa empresa. Levo menos de um
minuto para escrever um cartão e o sentimento que ele gera dura anos.

Ajudando os que Precisam

 A Beryl começou como uma empresa familiar e prontamente estendemos aquela
sensibilidade familiar a todos os que trabalham conosco. O que fazemos é tentar ajudar
os colaboradores que estão passando por dificuldades. Não se trata, de forma alguma, de
tomarmos conta deles — o programa não é algo paternalista ou hierárquico. A ideia é
que todos na empresa sintam que precisam cuidar uns dos outros como uma rede de
apoio com o “estilo familiar”.
O programa de bastidores se chama Beryl Cares [BerylCuida] e reúne informações
sobre o que acontece na vida dos colaboradores. Não podemos celebrar nascimentos,
casamentos e outros acontecimentos felizes e simplesmente ignorar as aflições pessoais.
Em vez disso, agimos muito rapidamente quando alguém está passando por alguma
dificuldade por conta de um problema de saúde, de morte na família, ou de falta de sorte
apenas. Se há alguma coisa que possamos fazer enquanto empresa para ajudá-los e
apoiá-los, fazemos questão de ficar sabendo sobre o problema e manifestar nosso apoio.
Sou notificado sobre cada caso e posso fazer várias coisas: escrever um cartão, ligar
para alguém, fazer uma visita no hospital, ou ir ao velório. Se nossa cultura prega que
devemos cuidar uns dos outros, o cuidado tem que começar no meu escritório.
Todas estas ajudas são inesquecíveis e têm um impacto emocional tanto em mim
quanto nas pessoas com dificuldades. Pouco tempo atrás, um colaborador esmagou o
joelho em um acidente de carro. Nosso diretor de operações e eu fomos visitá-lo no
hospital e descobrimos que seus óculos tinham sido estragados no acidente também. O
pobre coitado não conseguia saber quem nós éramos até que reconheceu nossas vozes, e
estava tendo dificuldades para levar a comida até a boca. Ele estava muito preocupado
com a dor na perna para pensar nos óculos. Então, pedimos para o RH ver o que podia
ser feito. De alguma forma, conseguiram localizar a prescrição médica dele e, com
ajuda de alguns colaboradores da sua equipe, conseguiram dar novos óculos para ele no
dia seguinte. Essa é uma parte tão importante da nossa cultura que espalhamos histórias
deste tipo por todo o livro.
Acredito que o programa BerylCares tenha nascido de atos simples de generosidade
que costumávamos fazer instintivamente nos primórdios da empresa. Quando
estávamos naquela fase de ficar indo e voltando de Los Angeles, por exemplo,
chegávamos em Dallas sempre após a meia-noite. Fazíamos questão de dar um pulo na
empresa para dizer um “Oi” às pessoas do turno da noite. Levávamos pizzas e
refrigerantes para elas. Meus irmãos e eu já tínhamos trabalhado nestes turnos antes, e
sabíamos que coisas como essas significavam muito às 3 da manhã.
BerylCares foi desenhado para garantir que ninguém seja esquecido. Temos uma
intranet que os gerentes utilizam para enviar informações sobre as vidas pessoais dos
colaboradores. Isso permite que os gerentes seniores estendam as mãos aos
colaboradores e criem elos significativos. Quando veem os gerentes seniores focados
em reconhecimento do colaborador, todos seguem o exemplo. Além disso, o programa
tem a vantagem de enviar um alerta claro para os mandões que prefiram gerenciar pelo
medo ou pela intimidação.
Os resultados destes esforços para ajudá-los são muito recompensadores. Um
colaborador me lembrou recentemente que liguei para ele num domingo há dois anos
para saber se estava tudo bem depois da sua cirurgia para retirada de pedras nos rins. Eu
até já tinha me esquecido da ligação, mas obviamente ela foi significativa para ele. Já
liguei para o celular de colaboradores no dia em que estavam se preparando para tirar
longas licenças médicas para dizer que eles não precisavam se preocupar com seu
emprego. Fizemos algo banal, há alguns anos, para um colaborador que até hoje não
para de me agradecer com lágrima nos olhos. Assim como escrever os cartões, estas
pequenas boas ações são fáceis de serem feitas e significam muito para as pessoas que
as recebem. Veja uma parte de um e-mail que nosso diretor de Recursos Humanos
recebeu de uma atendente que tinha acabado de dar à luz o seu filho após ter sido
abandonada pelo pai da criança:

Recebi um cartão muito legal de “feliz aniversário” do Paul enviado pelo correio
na noite passada. Ele disse saber que eu estava passando por algumas dificuldades
recentemente, mas pediu para que pensasse positivo, pois tudo daria certo. Isso foi tão
inesperado e tão importante que me fez chorar. Obrigada a todos por me darem apoio.

A Beryl é uma empresa com fins lucrativos, não uma instituição de caridade. Mas,
como parte da nossa filosofia de família estendida, já oferecemos ajuda financeira de
emergência, compramos uniformes escolares para as crianças, e até mesmo chegamos a
pagar o aluguel de colaboradores em sérias dificuldades. Quando a necessidade pareceu
ser originária do estilo de vida ou de decisões erradas, tivemos grande êxito em ajudar
essas pessoas a mudarem seu comportamento e buscarem direcionamentos para uma
solução de longo prazo.

Divertindo-se

Não é possível ter uma boa cultura sem diversão. Acreditamos tanto nisso que nossa
equipe de recursos humanos tem o título formal de “Departamento das Grandes Pessoas
e da Diversão”. A Beryl realiza muitos eventos ao longo do ano especialmente para isso.
Os mais simples são os eventos temáticos como “vestir-se com roupas dos anos 70”,
“Dia do Pijama” e “Dia do Chapéu Maluco”. Na “Noite do Cinema”, levamos entre
cinquenta e cem pessoas ao cinema local que serve jantar. Na “Noite dos Rangers”,
levamos outro grande grupo para assistir ao principal campeonato de beisebol da liga
local. Os horários estão sempre mudando e geralmente lotados, e as pessoas realmente
participam destes eventos.
Dentre os mais elaborados, temos nosso anual Gong Show [Show do Gongo]. Este
show de talentos é extremamente popular e permite que as pessoas mostrem seus
talentos, reais ou imaginários. Uma das categorias dos prêmios é “O mais insuportável
de assistir” e, para mim, estes são exatamente os mais engraçados de assistir. Também
realizamos uma competição desafiadora de seis semanas no estilo “Survivor” que dava a
chance de ganharem uma viagem para Nova York para visitar um cliente importante.
Isso significava muito para nossos trabalhadores que nunca tinham saído do Texas. No
March Madness, o diretor de operações e eu desafiamos duas pessoas na empresa a nos
vencerem em uma partida de basquete de dois contra dois. O torneio foi realizado
durante quatro semanas e acabamos perdendo nas finais, o que é sempre bom para a
moral da equipe.
Quando os gerentes mostram seu lado divertido, toda a organização respira mais
aliviada. Como já mencionei, todos os anos fazemos vídeos cômicos para nossa festa de
final de ano mostrando nossos executivos seniores em situações embaraçosas ou
comprometedoras. Esta tradição faz com que todos percebam que não há um sistema de
classes — ou sistema de castas — na Beryl. Não precisamos de nenhum executivo
sênior que seja tão preocupado com sua imagem e seu status para andar o dia todo
usando toquinha de bebê. Meu irmão Barry topava a parada de participar de uma
brincadeira em que era afundado repetidas vezes em um tanque de água quando os
colaboradores, que gritavam felizes o tempo todo, acertavam as bolas de beisebol no
alvo. Já levei tortas na cara e fui forçado a fazer performances de danças esquisitas
vestindo um terno verde limão e uma peruca vermelha engraçada.
Isso diminuiu a autoridade de alguém? Pelo contrário, isso reforçou o fato de que
somos todos seres humanos aqui e que vamos todos trabalhar juntos, curtir a amizade do
outro, e nos divertir juntos.
Na última vez em que dei uma palestra sobre a Beryl para uma turma de MBA,
alunos de empresas como a Lockheed Martin e Burlington Northern Santa Fe
questionaram bastante a viabilidade de se fazer todas estas coisas ao mesmo tempo em
que se administra a operação prática do negócio. Um dos alunos tinha um pouco de
experiência em gerenciamento de call center e sabia da importância de empresas como
a nossa na hora de manter as pessoas no telefone para garantir os números de
atendimento necessários. Ele estava especificamente criticando o que ele mesmo
chamou, ridicularizando, de “estratégia da diversão”. Eu disse a todos: “Prestem
atenção, eu não sou dono de um parque de diversões. Antes de mais nada, tenho a
empresa para gerar dinheiro e trabalhar. Mas temos tecnologias que nos permitem
monitorar o desempenho das pessoas e criar os seus horários de maneira que possamos
ter um uso inteligente da nossa cultura, dos treinamentos e desenvolvimento. E essas
ações acabam nos recompensando bastante em dólares”. Acho que entenderam o que
estava dizendo.
Em todos esses eventos, o poder da comida ajuda a aumentar o senso de
comunidade. Até parece que não há um dia sem um evento com comida ou em que cada
um simplesmente traz um prato de comida. Isso sempre contribui para o clima
organizacional e para o sentimento de camaradagem.

Latoija J. (14/06/06)
Assunto: Valorizamos vocês!

Paul,

Apenas queria dizer que somos gratos por tudo o que você e [Diretor de
Operações] Lance [Shipp] têm feito ultimamente. Não é fácil, mas vocês têm
conseguido suprir as necessidades dos seus empregados com sucesso. A decoração é
linda; o banheiro da entrada principal está brilhando e cheira bem! Agradecemos pelos
reembolsos, pelas reuniões na Town Hall, pelas reuniões da Beryl Well [Beryl Bem],
pelas Feiras de Saúde, pelos Encontros e pelas Festas de Família, pela Noite do
Cinema, etc., etc. Que Deus abençoe vocês e suas famílias. Este e-mail é apenas para
expressar nosso apreço, pois todos precisam saber que são valorizados de vez em
quando.

Até pequenas coisas como o nome de um cargo pode reforçar a cultura. Não
hesitamos em brincar com os nomes dos cargos, porque sempre nos vimos como uma
organização horizontal em que os títulos dos cargos não importam muito. O nome do
cargo da nossa recepcionista é Diretora de Primeiras Impressões. A pessoa que comanda
o Departamento de Grandes Pessoas e Diversão — geralmente chamado de RH — é a
Rainha da Diversão e da Risada.
Então, se você for procurar um emprego na Beryl ou nos visitar pela primeira vez,
dizemos logo de cara que: (a) este é um lugar divertido e especial; e (b) se você
embarcar nessa, verá isso com seus próprios olhos aqui.

Envolvendo-se com as Famílias

Frequentemente ouço cônjuges de nossos trabalhadores dizendo que se beneficiam

em casa da satisfação que seu marido ou sua esposa encontra na Beryl. Isso significa
muito para mim, e, ao longo dos anos, aprendemos a envolver de maneira pró-ativa as
famílias de todos os que trabalham aqui. A primeira coisa que faço quando subo no
palco para dar as boas-vindas às pessoas em nossa festa anual de final de ano é
agradecer aos maridos e às esposas por deixarem seus cônjuges ou entes queridos
passarem boa parte de suas vidas na Beryl. Quanto mais envolvemos as famílias no que
fazemos, mais enriquecida fica a vida dos nossos colaboradores e dos seus familiares.

Cindy P. (31/11/03)
Assunto: Carta Mensal do Presidente

Paul,

Obrigada pelas palavras de encorajamento, direcionamento e motivação. Tenho

muita satisfação em trabalhar em uma empresa onde os executivos valorizam tanto seus
funcionários. No final de semana passado, ouvi meu marido, Tim, comentando com um
amigo nosso sobre a mudança de atitude que tive desde que comecei a trabalhar aqui.
Ele disse que dá para perceber claramente como eu amo trabalhar aqui.

Para realizar nossa festa anual com as famílias, fechamos nosso estacionamento e o
transformamos num parque de diversões com jogos e atrações. Neste ano, tivemos cerca
de quinhentas pessoas na festa. Foi, como sempre, um grande evento para as pessoas
que geralmente não têm oportunidade de sair com frequência para passear com seus
filhos.
Tentamos fazer algo especial em todo Dia da Família. Tinha um carro Camry com
poucos quilômetros rodados e estava pensando em vendê-lo quando tive a ideia de que
deveria dá-lo para alguém no Dia da Família. Queria ter certeza de que seria dado a
alguém que realmente precisasse, mas também para alguém que fosse um exemplo dos
valores da Beryl. Então, decidimos fazer um concurso em que as pessoas deveriam
escrever uma redação de mil palavras para indicar alguém que eles achassem que
merecesse ganhar o carro.
Recebemos muitas histórias ótimas e engraçadas, mas apenas uma pessoa recebeu
indicações múltiplas. Sem o conhecimento da maioria das pessoas, exceto daqueles que
o indicaram, ele estava indo ao trabalho a pé fazia 7 meses. Dez quilômetros para ir e
para voltar, vinte quilômetros por dia. Não importava se chovia ou se fazia sol, ele
nunca perdeu um dia sequer de trabalho e nunca chegou atrasado. Durante esses 7
meses, nunca contou a ninguém sobre isso. Se não tivesse emagrecido vinte quilos,
ninguém nem teria percebido. Por que ele estava passando por isso? Porque o carro da
mãe dele tinha quebrado e ele havia dado o seu para que ela pudesse ir trabalhar.
No Dia da Família, após anunciarmos os finalistas, chamamos com grande festa o
vencedor pelo nome. Ele subiu ao palco e caiu no choro. Quando lhe dei a chave do
carro, ele me deu um forte abraço e demorou para me soltar. O efeito geral em todos
não poderia ter sido melhor.

Latoya R. (22/05/06)
Assunto: Dia da Família

Bom dia, Paul. Depois do Dia da Família, meu filho me disse: “Sua empresa está
sempre dando coisas para as pessoas, é como ir na Oprah!”. Ensinei a ele que é dando
que se recebe.

A nossa revista da empresa é outra grande ferramenta que tem nos ajudado a criar
laços com as famílias. A Beryl Life [Vida na Beryl] é enviada para os lares dos nossos
colaboradores mensalmente e é criada especialmente para ser lida pelos familiares dos
nossos colaboradores. Há histórias para crianças, palavras cruzadas, e desenhos para
colorir. Fazemos a revista internamente, e o grupo responsável por ela tem muito
orgulho do que faz.
“Café da Manhã com o Papai Noel” é o sucesso mais recente no programa para
envolver a família.
Em um sábado de manhã no ano passado, vesti-me com as roupas do Papai Noel e
fiquei sentado na sala de descanso durante 3 horas enquanto uma longa fila de crianças
me dizia o que queria ganhar de Natal. Tínhamos jogos, atividades de artes e
habilidades manuais, doces, e um fotógrafo profissional para que cada criança tivesse
sua foto com o Papai Noel. Significou muito para as crianças e para seus pais e também
significou muito para mim.

Tracey C. (17/12/05)
Assunto: Prepare-se, Papai Noel!

Paul,
 Hoje será divertido! Espero que esteja preparado! Acho que devemos ter
aproximadamente cem crianças agora. Hora de colocar a mão na massa!

Doutrinando os Valores

No início do negócio, era muito cético sobre as frases que estabelecem as

missões das empresas. Nunca as entendi de verdade, nem acreditava que tinham um
impacto tangível. No entanto, depois de um certo tempo, percebi que seria muito mais
fácil para os colaboradores tomarem decisões no dia a dia se a empresa tivesse um
código de ética simples. Um grande número de pessoas se reuniu e elaborou nosso
conjunto de valores durante várias reuniões. Uma vez lançado o código, fiquei
impressionado com a velocidade com que o novo conjunto de valores se tornou parte de
nossa cultura. Estes são os valores que listamos:

• Mantenha a paixão pelo atendimento ao cliente;

• Nunca sacrifique a qualidade;
• Sempre faça a coisa certa;
• Tenha espírito de camaradagem.

Você pode entrar na sala do call center e perguntar para qualquer atendente quais
são os valores oficiais da empresa e ele será capaz de lhe dizer todos. Frequentemente,
eles tomam decisões no dia a dia de acordo com esses valores. Deparados com uma
escolha difícil em alguma situação na empresa, devemos simplesmente nos perguntar:
“estamos fazendo a coisa certa?”. Geralmente, isso significa apenas: “estamos
respeitando nossos princípios morais e demonstrando integridade?”.
A ideia de “nunca sacrificar a qualidade” tem sido bastante útil, porque nossos
clientes estão sempre nos pedindo para fazer coisas que nunca fizemos antes. Este valor
nos permite, com segurança, recusar contratos em situações em que achamos que não
seremos capazes de manter nossos padrões como um prestador de serviços premium.
Estas regras de ouro, quando mantidas no trabalho na frente dos colaboradores,
ajudam-nos a manter suas decisões sob controle e ajudam a Beryl a crescer de maneira
disciplinada. Os valores se tornaram tão importantes que já fazem parte do nosso
processo de avaliação de desempenho. Os colaboradores são avaliados anualmente
sobre seu respeito aos valores e isso se torna parte dos critérios de definição do possível
bônus para cada um.
Também já houve quem perdesse o emprego por ignorar estes valores. Uma mulher
roubou uma ideia brilhante e inovadora de uma colaboradora e a apresentou ao seu
supervisor como se fosse sua. Ela ganhou os créditos e os louros, e tivemos que
despedi-la porque esse tipo de manobra sem integridade pode até ser uma prática
comum em outros lugares, mas não é a coisa certa a se fazer na Beryl.

Sandy R. (16/09/05)
Assunto: A Diferença da Beryl
 Paul,

Gostaria de lhe contar a história de como cheguei na Beryl. No início de 2001,

tinha um emprego e um chefe que adorava. Então, a empresa entrou com um pedido de
falência. Como trabalhava na contabilidade, pude ver a verdade horrorosa. Os donos e
a alta gerência mostraram quem realmente são à medida que a empresa falia. Bem, não
precisei de muito tempo para perceber a diferença da Beryl. Esta empresa tem tanto
sucesso e é tão abençoada por causa dos valores com as quais esses três irmãos a
fundaram. Vocês têm integridade, respeito pelos empregados e amor pelas pessoas.

Programas de Cultura Bem-Sucedidos

Fazer com que as pessoas reconheçam seus colegas de trabalho é uma grande
parte do nosso espírito de camaradagem. Nosso programa PRIDE@Beryl [Orgulho na
Beryl] faz com que os colaboradores elogiem os outros por seguirem um ou mais dos
valores da Beryl ou por fazerem alguma coisa extremamente especial. A sigla em inglês
significa Pessoas Reconhecendo Atos Individuais de Excelência. Eles enviam o fato
para a intranet para gerar um certificado para a pessoa que está sendo reconhecida. O
certificado é dado pelo supervisor de quem o recebe e especifica qual o valor pelo qual
está sendo homenageado e o que fez para isso. Os ganhadores geralmente exibem os
certificados em suas mesas para que os outros possam ver. Uma vez por mês,
premiamos quatro colaboradores com vagas especiais no estacionamento, tendo cada
um deles sido reconhecido por seguir um dos quatro valores da Beryl.
Uma vez por trimestre, temos um concurso para premiar um colaborador
contemplado com o certificado Pride com um prêmio equivalente a mil dólares. O
prêmio não é dinheiro vivo em si, pois é importante para nós que os ganhadores fiquem
com alguma coisa tangível como resultado de suas boas ações. Antes de darmos o
dinheiro, perguntamos ao vencedor o que pretende comprar para ele ou para a família
com esse dinheiro. Os ganhadores compram móveis, aparelhos de som e viagens. Os
feedbacks que recebemos reforçam que esta abordagem gera um impacto mais
significativo e duradouro no vencedor do que se ele simplesmente usasse esse dinheiro
para pagar suas contas.

Beryl Melhor

Cultura é algo criado pelas pessoas em todos os níveis da organização e não pode
ser algo simplesmente imposto pelos executivos seniores. Por isso, temos comitês para
envolver o maior número de colaboradores possível. Nosso comitê principal sobre a
cultura decidiu se chamar “Beryl Melhor”. Levou o trabalho muito a sério e deixou
claro desde o início que o foco do grupo não era “se divertir”. O comitê queria trabalhar
para reforçar e melhorar a cultura de empresa por meio de uma série de aplicações
práticas, muitas delas bastante sofisticadas.
A primeira coisa que essas quinze pessoas examinaram foi nosso método de
orientação ao colaborador. Elas renovaram completamente este processo de “chegada”
para deixá-lo muito mais impactante. Hoje, quando um novo colaborador começa a
trabalhar, um grande grupo de pessoas lhe dá as boas-vindas na porta da empresa no seu
primeiro dia de trabalho para que a pessoa se sinta entusiasmada e importante. O Beryl
Melhor também elaborou um programa chamado “Comece Certo”, que permite a cada
novo colaborador passar um tempo com todos os gerentes da empresa durante as
primeiras semanas de trabalho. Este programa tem sido muito eficiente para ensinar aos
novos colaboradores o que fazemos, por que o fazemos, e qual será o seu papel
específico na empresa.
Por causa do histórico impressionante de sucessos, o Beryl Melhor se tornou um
grupo poderoso e um verdadeiro construtor da vida na Beryl. Quando há problemas ou
decisões pendentes que possam afetar a cultura da empresa, a alta direção utiliza o Beryl
Melhor.

Conselho de Comunicação Gerencial

Este comitê é composto por seis ou sete pessoas, todas elas atendentes eleitas pelos
seus próprios colegas. A ideia é deixar um canal aberto para comunicação entre os
líderes de alta gerência e o grande número de colaboradores que atende às ligações. Há
vários fóruns para comunicação na Beryl, mas queremos garantir que essas pessoas
extremamente importantes tenham um lugar próprio em que possam falar sobre o que
precisam e depois receber uma resposta a isso.
Este grupo se reúne regularmente e suas discussões são bastante variadas. Pode ser
sobre algo bem simples, como solicitar bebedouros no meio da sala de call center para
que eles não tenham que andar até a sala de descanso para beber água. Pode ser algo
mais complexo, como a questão da remuneração. Considerando-se apenas o salário, a
Beryl não é a empresa que paga mais no mercado, mas nossa remuneração total, com
nossos benefícios, e sobretudo nosso ambiente, formam um pacote de remuneração
altamente competitivo. Essa é uma das razões pelas quais nossa taxa de retenção é tão
maior do que a de outras empresas semelhantes.
Quando o conselho nos encaminhou esta questão, passamos um bom tempo
ensinando os representantes sobre como entendíamos e interpretávamos a remuneração
para que eles pudessem passar essa compreensão para todo o grupo de atendentes. Leia
este trecho de um e-mail enviado por um atendente ao seu supervisor que indica que
nossa mensagem está funcionando:

Os trabalhos que tive no passado me pagavam bem menos do que a média das
outras empresas. Aqui na Beryl, os funcionários têm um bom salário, que está de
acordo com o que cada um faz. Além disso, o salário não fica sempre o mesmo; ele
sobe conforme os empregados ficam na Beryl. Os funcionários recebem aumentos
contanto que seu desempenho continue excepcional. Quando a Beryl lucra, os
funcionários lucram. Gosto desta ideia.

Bem-estar Beryl
 Muitas pessoas no Texas acham que, por ter vindo da Califórnia, eu como apenas
abacates e couve. Exercícios físicos são importantes para mim; eu só não sou muito
bom neles! Sempre tive que brigar para manter o peso e ficar em forma. Sei bem como é
gostar de comer sundae de chocolate e se sentir culpado no dia seguinte.
Quando cheguei no Texas, devo admitir que percebi que a ênfase na atividade física
não era tão forte ou comum como na Califórnia. Isso era provavelmente mais verdadeiro
ainda em um ambiente de call center, onde as pessoas não precisam se preocupar com
serem vistas em público. Tive uma ideia quando um colaborador reclamou para mim
sobre os dias de “vestir-se bem”, que agendávamos quando estávamos esperando visitas
especiais. Ela me disse: “O que importa nossa aparência? Trabalhamos aqui porque não
queremos que as pessoas nos vejam.”
Entendi seu medo do olhar crítico alheio porque já fui doze quilos mais gordo do
que estou agora. Quando minha antiga namorada me disse que não se importava com
minha aparência, pensei: “Bem, sabe de uma coisa? Sou vaidoso e eu me importo!”. E
quando não me sentia bem com minha aparência, não queria participar das coisas
também. Então, quando vejo pessoas que não estão em forma ou que estão infelizes
com seu peso, sei que, se as estimularmos a se cuidarem melhor, podem ficar mais
felizes e produtivas. Também sei que pessoas saudáveis, felizes, produtivas e confiantes
são bem melhores para nosso negócio.
Desenvolver um programa de bem-estar que desse certo se tornou um desafio
pessoal para mim. Há muitos programas estruturados existentes, mas decidi fazer o
nosso do nosso jeito. Beryl Well [Bem-estar Beryl] se baseia num compromisso simples.
Cada colaborador assina um contrato consigo mesmo para melhorar sua saúde ou sua
forma física da maneira que escolher. Pode ser perder peso, fazer mais exercícios, parar
de fumar — ou qualquer outro objetivo que possa ser medido.
Quase um terço da empresa assinou os contratos pró-ativamente. Indicamos
orientadores para trabalhar com as pessoas que escolheram estar em grupos. Eu sou um
dos orientadores e me encontro com os participantes do grupo individualmente para
entender seus objetivos pessoais, desafios, e o que estão tentando alcançar. Todo mundo
sabe que não sou um nutricionista ou um treinador profissional. Ninguém se importa. O
que eles querem é simplesmente um apoio. Leia o que uma delas me escreveu:

Paul,

Gostaria de lhe agradecer pela nossa reunião na quarta-feira. Fiquei desmotivada

depois de me pesar na sexta-feira e acabei exagerando um pouquinho. Falar com você
me fez focar novamente e estabelecer alguns objetivos menores que me ajudarão no
progresso geral que busco para readequar meu estilo de vida. Aqui estão algumas
mudanças que gostaria de que ficasse sabendo:

1. Comecei a comer Sucrilhos com leite desnatado no café da manhã (não

conseguiria pular direto para o Corn Flakes).
2. Tenho bebido 2 litros de água todos os dias desde nossa reunião.
 3. Liguei para o Rodney na academia e agendei uma “visita” esta tarde.

Mais uma vez, gostaria apenas de lhe agradecer por suas sugestões e apoio no
programa que me estimula a cuidar de mim mesmo.

O grupo se reúne uma vez por mês. Sou apenas um facilitador que os ajuda a contar
e compartilhar suas histórias sobre qualquer que seja o problema que estiverem
enfrentando. Pode ser sobre uma academia legal que alguém encontrou, ou uma receita
saudável e rápida para preparar um peixe. Quando penso no meu dia, é maravilhoso
poder estar ao telefone fazendo uma negociação superimportante e então, cinco minutos
depois, estar sentado em uma destas reuniões ao lado de uma atendente, perguntando a
ela quantos copos de água bebeu naquele dia ou o que comeu no café da manhã.
Descobri que o que as pessoas realmente precisam entender são as coisas básicas e
simples como beber muita água e tomar café da manhã. Ouvi milhões de vezes que o
McNuggets é supersaudável porque ele é de frango. Este foi o maior “A-hah!” para
mim; o fato de que as pessoas não sabiam ao menos como fazer escolhas saudáveis.
Fazer escolhas inteligentes é difícil em um emprego sedentário no qual é fácil se
levantar da sua cadeira e ir até uma máquina que vende lanchinhos. Para garantir que
haja escolhas saudáveis nas máquinas, tivemos que ter uma queda de braço com os
vendedores, que queriam apenas encher as máquinas com as porcarias que costumam
vender. O preço é muito importante para nossa equipe. Por isso, três vezes por semana,
convidamos empresas de alimentação para virem até a empresa e venderem comidas
baratas como wraps, sopas, e saladas. Em todos os eventos em que oferecemos comida,
sempre temos disponível uma opção saudável.
Toda segunda-feira pela manhã, às 8 horas, temos frutas frescas, iogurte, castanhas,
uvas passas e todos os tipos de alimentação saudável. A ideia é darmos início à semana
com um grande café da manhã grátis e inteligente para toda a empresa. Na primeira vez
em que sugeri a ideia, a reação foi: “Paul, vai dar muito trabalho ter que ir ao
supermercado e comprar sacolas de maçãs e bananas”. Também havia uma percepção
de que nunca conseguiríamos mudar o hábito da maioria dos nossos colaboradores de
comer seu café da manhã típico com ovo, salsicha e McMuffins com refrigerante.
Hoje, se tentássemos cancelar o café da manhã saudável das segundas-feiras,
haveria uma grande gritaria na entrada. O maior problema agora é que as pessoas
comem toda a granola de uma vez e não deixam o suficiente para quem entra mais
tarde. Acho que o melhor resultado deste evento alimentar semanal é que todos
entenderam a mensagem de que começar o dia e a semana de maneira saudável é
importante. Veja um exemplo:

Paul,

Obrigado pela comida saudável grátis às segundas-feiras. É algo muito especial

que nunca vi em nenhuma outra empresa para a qual trabalhei antes. Geralmente elas
têm um discurso da boca para fora sobre coisas como essa, mas nunca praticam de
verdade o que pregam. Vocês são demais. Vocês colocam em prática ações que
confirmam suas palavras.

Beryl Well serve para todas as pessoas, não importando em qual estágio de sua
forma física estejam. Uma colaboradora queria ficar em forma, mas não conseguia
pagar uma academia. Então, todo final de semana, levava seus filhos no Wal-Mart e
ficava conversando com eles enquanto caminhavam ao redor dos corredores por duas
horas. Para ajudar na orientação de outras pessoas com orçamentos apertados,
contratamos uma academia para trazer palestrantes uma vez por mês para falar de
assuntos como exercícios, perda de peso e nutrição. Também coordenamos muitas
atividades como corridas e caminhadas de 5 km para garantir que as pessoas que não
conseguem pagar uma academia tenham como participar. E se as pessoas forem à
academia e registrarem suas visitas, pagaremos para eles.

Julia C. (06/04/06)
Assunto: Obrigada

Paul,

Muito obrigada pelo evento sobre saúde. Eu estava saindo para fumar quando
decidi ficar na feira da saúde. Você fez com que eu fumasse um cigarro a menos. Comi
algumas frutas e comida vegetariana em vez de fumar um cigarro. Estou suando, mas
vou tentar passar toda a manhã sem nenhum cigarro! Estou empolgada com isso.
Tenho um objetivo pessoal de curto prazo, que é fumar um cigarro a menos, e a Beryl
me ajudou! Agora meu objetivo é fumar dois cigarros a menos!

É claro que algumas pessoas vão se dar bem enquanto outras vão ficar lutando para
conseguir. Lutar juntos como uma equipe é o espírito desse programa. Sabíamos que se
terminássemos com algumas poucas histórias de sucesso inspiradoras, as pessoas
poderiam compartilhar suas experiências com as outras e, assim, outras vidas
mudariam. Vimos Stacey perder 100 quilos e manter o peso. Margie ganhou o prêmio
“Mulher do Ano” na academia Curves. Pat, nosso antigo diretor financeiro, que odiava a
si mesmo por estar fora de forma, perdeu quarenta quilos e, finalmente, se cansou de
correr maratonas no ano passado. Agora, ele participa de corridas de 24 horas e acabou
de ganhar um troféu na sua categoria depois de correr 150 km.
Muito do sucesso do programa vem do sentimento de responsabilidade por ele.
Aprendemos com experiências passadas que, se mantivermos estes programas mais
leves sob a responsabilidade dos recursos humanos, eles não funcionam tão bem como
quando espalhamos a responsabilidade pela organização. Só assim eles recebem o grau
de atenção necessário e têm chances de atrair líderes que sejam verdadeiramente
apaixonados por essas áreas. A pessoa atualmente à frente do programa de bem-estar é
nossa controladora. Carol é diabética e, por isso, a nutrição tem sido um assunto
importante em sua vida. Quando anunciamos que estávamos procurando um líder, ela se
adiantou e disse: “Posso ser eu!”. E ela tem feito do programa de bem-estar um enorme
sucesso. Há tanto talento e paixão em todas as organizações. Tudo o que precisa fazer é
perguntar, e as pessoas serão voluntárias.

Beryl Ajuda

Outra área na qual acho que temos bastante sucesso é o programa chamado Beryl
Outreach [Beryl Ajuda], que a empresa mantém para dar apoio à comunidade.
Percebemos que ajudar a cuidar da comunidade local é uma das melhores maneiras de
desenvolver nossas pessoas como indivíduos e nossa cultura como um todo. Isso
evoluiu ao longo dos anos de esforços iniciais simples quando arrecadávamos coisas
como materiais escolares e presentes de Natal para doá-los.
No ano passado, começamos a pensar que queríamos fazer essas coisas com uma
magnitude maior, e escolhemos quatro diferentes instituições de caridade. A cada três
meses alternados, fizemos tudo o que pudemos para ajudar estes grupos com dinheiro e
com trabalho voluntário. A satisfação de doar fortaleceu muito nosso senso de família e
comunidade. Em 2006, decidimos focar em uma única instituição, para que pudéssemos
concentrar nossos esforços ao longo do ano.

“Empregador Preferencial”

Nos últimos 4 anos, o jornal Dallas Business concedeu à Beryl o reconhecimento de

ser uma das “Dez Melhores Empresas para se Trabalhar” em Dallas/FortWorth, e o
Departamento de Negócios do Texas nos colocou duas vezes na sua lista dos melhores
empregadores do estado. Enquanto este livro está sendo impresso, estamos aguardando
nossa indicação como uma das “50 Melhores Pequenas Empresas para se Trabalhar nos
EUA”. Ganhar estes prêmios de maneira regular tem sido muito útil e importante para
nós.
Primeiramente, eles geram muito orgulho em toda a empresa. Comemoramos o
primeiro prêmio alugando uma limusine para irmos ao almoço de premiação com dez
colaboradores que ou tinham sido indicados pelos seus colegas de trabalho ou tinham
vencido um concurso. Tenho certeza de que nem todos já tinham ido a um almoço
luxuoso em um grande salão de um hotel antes. Era emocionante ver as reações deles
enquanto eram servidos pelos garçons. Um atendente, que nunca deve ter tido um terno,
comprou um especialmente para a ocasião. Enquanto íamos para o hotel de limusine, ele
me olhou e disse: “Hoje é o dia de maior orgulho da minha vida”.
O reconhecimento público da nossa cultura tem nos ajudado a contratar
colaboradores. Saber que somos um empregador preferencial faz com que os candidatos
queiram trabalhar aqui em todos os níveis da empresa. Acabamos de contratar uma
pessoa muito importante para o nível sênior que havia dito que não tinha nenhum
interesse pela proposta até o momento em que o headhunter mencionou nossos prêmios.
Por fim, estes prêmios também significam muito para nossos clientes. Se eles têm que
terceirizar o atendimento ao cliente da sua empresa, por que não passar isso para os
trabalhadores mais felizes do Texas?

Angela L. (24/04/04)
 Assunto: Obrigada

Paul,

Obrigado pelo cartão carinhoso que me enviou sobre o almoço das “Melhores
Empresas para se Trabalhar”. Fiquei surpresa com a oportunidade de estar lá. Quanta
honra! Sinto sinceramente o que significa trabalhar em uma das melhores empresas
para se trabalhar na metrópole. Essa expressão era meio obscura para mim quando fiz
minha entrevista, mas, agora que estou aqui há 8 meses (Nem consigo acreditar. Como
o tempo voa), ela tem um significado especial e real para mim. Já trabalhei para
algumas boas empresas assim como também trabalhei para algumas péssimas.
PARABÉNS! Já deixe aquele discurso de recebimento de prêmio pronto para o ano que
vem.

Física, Emocional, Espiritual

Tradição e consistência são fatores-chave para o desenvolvimento de uma cultura,

ou seja, repetidamente fazer coisas que funcionem. Quando encontrar algo que
funcione, procure ir fazendo ajustes para deixá-lo melhor. Se conseguir criar o
sentimento de antecipação e empolgação que conseguimos com nossos eventos malucos
como o Gong Show, é porque foi capaz de atingir a dimensão emocional que é
necessária para uma cultura corporativa verdadeiramente inspiradora.
Uma grande cultura é uma experiência de corpo e alma. Ela é física, espiritual, e,
para algumas pessoas, religiosa. Bons líderes alimentam seus liderados em todos os
níveis que forem possíveis, e você se surpreenderá com isso quando for retribuído no
momento em que alguma calamidade bater à sua porta.
Em 2005, meu irmão Barry faleceu em decorrência de um câncer no cérebro. Foi
incrível ver como todos se mobilizaram ao meu redor e também entre eles. Nos últimos
três meses da doença de Barry, especialmente quando eu precisava passar cada vez
menos tempo na empresa, as pessoas que tinham trabalhado com ele e comigo durante
anos realmente nos surpreenderam com tanto apoio.
Profissionalmente, sabia que o negócio seria bem cuidado. Todos, sem exceções,
mostraram o mesmo comprometimento e dedicação que sempre tiveram e me disseram:
“Você tem cobertura”. Por isso, nunca tive que me preocupar se a empresa sairia dos
trilhos. Em segundo lugar, os olhares, as palavras e os abraços que recebia quando
estava na empresa me confortavam de maneira muito especial. Montei um website
chamado Care Page [Página de Cuidados] para comunicar o status de Barry a todo
instante. Este site permitia às pessoas postarem mensagens entre elas e para a pessoa
doente. Os comentários que recebíamos dos colaboradores da Beryl eram bastante
acolhedores.

Tim G. (08/09/05)
 Querido Barry,

Obrigado por ser meu chefe.

Obrigado por ser meu amigo.
Obrigado por sempre me chamar pelo primeiro nome.
Obrigado por tirar sarro de mim.
Obrigado por me dar a oportunidade de responder, mesmo quando não sou
rápido o suficiente.
Obrigado por nunca levar as pequenas coisas tão a sério.
Obrigado por ganhar de mim no golfe.
Obrigado por me convidar para ir à sua casa.
Obrigado por me mostrar como ser um pai carinhoso e a usar palavras como
“querido” ao conversar com meus filhos.
Obrigado por ter me dado seu tempo, mesmo às pressas.
Obrigado por desligar o telefone rapidamente, mas ligar mais tarde para saber
mais.
Obrigado por raramente se render.
Obrigado por ser como um irmão.
Obrigado por ser meu amigo.

Houve duas ocasiões que realmente me mostraram como as pessoas aqui são
especiais. Em uma delas, mais ou menos um mês antes do Barry morrer, os
colaboradores decidiram fazer uma vigília de oração. Eles ficaram em nossa “sala de
silêncio” e eu trouxe meus pais, que estavam na cidade. As pessoas começaram a se
levantar e a falar o que Barry significava para elas, compartilhando seus pensamentos e
suas orações com meus pais. Foi a coisa mais surpreendente, que terminou com um
vocalista excepcionalmente talentoso cantando Amazing Grace. Todos os olhos do lugar
se encheram de lágrimas. Ficar sabendo que as pessoas, ao seu modo, estavam tão
tristes quanto eu estava e quanto meus pais estavam nos tocou demasiadamente.
Quando Barry morreu, fizemos o velório em Los Angeles, mas era importante para
mim que os colaboradores aqui, que eram tão próximos de Barry, não deixassem de ter
um momento para velar por ele e celebrar sua vida. Era impossível para todos eles
viajarem mil quilômetros até a Califórnia. Então, decidimos fazer uma missa aqui na
Beryl bem no meio da sala de call center. E, pela primeira vez na história da empresa,
desligamos todos os telefones. Às 2 horas daquela tarde, os telefones da Beryl ficaram
em silêncio.
Todos se reuniram e se sentaram no chão. Muitos ex-colaboradores vieram, pessoas
que não via há anos e que eram muito próximas do meu irmão. As pessoas falaram e
cantaram. Ganhei um lindo bracelete gravado “para Barry” na parte externa e “em
memória” na parte interna. Algo que estimo hoje e sempre. Naquele dia, tudo o que
sempre tentei fazer para nossas pessoas me foi retribuído em dobro.

Debbie M. (09/01/06)
 Assunto: Obrigada

Paul,

Fiquei muito triste quando Barry faleceu e ainda incluo você e sua família nas
minhas orações. Trabalhei no turno da noite quando fui contratada e me lembro do
Barry aparecendo muitas vezes à noite para bater papo conosco do turno da noite
(como não tínhamos muitas visitas, era sempre difícil para ele conseguir ir embora!), e
adorávamos essas visitas. Uma das coisas que me lembro sobre Barry e seu humor foi
quando eu tinha trabalhado no turno da noite anterior e tive que ir correndo para o
mercado parecendo que tinha acabado de sair da cama. Estava na seção de comida
congelada e, quando olhei para frente, imagine quem estava exatamente na minha
frente? Barry! Fiquei me desculpando por não estar maquiada e por ainda estar
vestindo a mesma roupa que tinha usado no trabalho na noite anterior. Barry olhou
para mim, sorriu e disse que não contaria para ninguém se eu não contasse para
ninguém que ele estava lá usando moletom! Nós dois demos risadas. Sinto muita falta
de ver Barry aqui e quero agradecer-lhe ter-nos incluído nos momentos que
antecederam a morte dele.

A História de Michael

Minha mãe recebeu o diagnóstico de câncer tarde demais e não deram a ela muito
tempo de vida. Eu não conseguia pagar a passagem aérea para voltar para casa na época,
então Paul não perdeu tempo, comprou uma passagem e me mandou para casa para que
eu pudesse passar o último mês com minha mãe antes de ela morrer.

Todo o tempo em que fiquei lá, meus colegas de trabalho doaram suas próprias férias e
tempo pessoal para que eu pudesse ficar. Todos ficavam me dizendo: “não se preocupe
com isso. Você precisa ficar aí, sua família vem em primeiro lugar”.

Eu jamais poderia esperar algo assim de nenhuma outra pessoa ou mesmo tentar pagar
por tudo o que fizeram por mim. Tive muita sorte de poder estar lá quando minha mãe
faleceu. Amo todos eles do fundo do meu coração pelo que me fizeram e nunca vou sair
daqui.

Michael é responsável pelas instalações e pela segurança da Beryl, com experiência anterior em execução. Ele é membro do
programa Beryl Well.
 Capítulo 5
Segredos Sobre Liderança
 Quando meus irmãos e eu começamos o negócio, éramos apenas nós três. Hoje, sou
o único fundador que ainda continua na empresa. Como presidente da Beryl, as pessoas
de dentro e de fora da companhia olham para mim como “o cara”. O caminho até eu me
tornar presidente teve algumas curvas surpreendentes.
A dinâmica entre meus irmãos e eu era sempre muito positiva. Nunca houve ordem
hierárquica, nem competição. Tínhamos talentos e interesses diferentes que nos
complementavam. Então, durante anos, nunca houve uma necessidade real de ter um
líder definido. Além disso, nós três estávamos sempre ocupados demais para nos
preocuparmos com quem estaria no comando! Depois que assumimos a operação no
Texas, nossos horários ficaram horríveis. Viajar toda semana de Dallas para Los
Angeles nos fazia ter que abrir mão de uma vida social normal. O fato de Mark e eu
termos nos casado com comissárias de bordo já dá uma dica de como estávamos presos
ao negócio.
Quando começamos a contratar pessoas, avançamos juntos nos conhecimentos sobre
liderança. Com o passar do tempo, passamos por diferentes fases de quem liderava qual
parte específica do negócio. Mark era a escolha mais natural para dirigir qualquer coisa
que tivesse relacionada à tecnologia. Barry lidava com as operações, e eu focava as
áreas de vendas e de marketing. Esta abordagem de “três chefes na cozinha” funcionou
muito bem. Podíamos conversar e discutir do nosso modo para chegar a um consenso
em quase todas as situações. O melhor de se trabalhar em família era a absoluta
confiança e respeito que tínhamos um pelo outro.
Mas a Beryl continuou a crescer cada vez mais e não podíamos continuar
improvisando daquela maneira para sempre. Finalmente, atingimos um ponto em que
precisávamos de um tipo de organograma organizacional para trazer clareza sobre
nossos papéis e para ajudar as pessoas que nos procuravam para direcionamentos. Não
importava o quão ideal parecia, na teoria, um triunvirato geneticamente ligado, todos
sabíamos bem que, em algum momento, alguma coisa teria que mudar. A Beryl estava
num mercado complexo e com um tamanho e uma intensidade de atividades em que
decisões importantes frequentemente tinham que ser tomadas rapidamente. Não
conseguíamos mais o consenso que precisávamos com a velocidade necessária para
crescer da maneira que queríamos. Estava ficando difícil para todos não ter um único
líder, e estava ficando perigoso para a empresa.
Nenhum de nós tinha coragem suficiente para fazer alguma coisa a respeito, nem
conseguiríamos entrar em acordo com relação ao que poderia ser feito. Por isso,
continuamos nosso negócio da nossa forma até que os acontecimentos mudaram o modo
que dirigíamos a empresa. Na verdade, não aconteceu de forma planejada.
A equação mudou quando meu irmão mais velho decidiu deixar a Beryl em 2000.
Mark tinha sido, sem dúvida nenhuma, o arquiteto do nosso empreendimento juntos.
Um empreendedor ativo antes mesmo de se unir a Barry e eu, era um homem com mil
ideias que frequentemente percebia outras oportunidades. Mesmo amando trabalhar na
Beryl junto de nós, decidiu que queria aproveitar uma oportunidade para fazer algo
diferente e nos deixou para começar um outro negócio.
Embora tenha sido difícil para Barry e eu aceitarmos essa decisão naquela época,
foi, na verdade, a melhor coisa que poderia ter acontecido para todos nós, não somente
com relação ao nosso relacionamento, mas também com relação ao desenvolvimento da
empresa. Mark continua trabalhando com a Beryl no negócio que ele tem agora, e a
Beryl se beneficia muito da tecnologia única que ele desenvolve.
Quando Mark saiu, Barry não queria ser “o cara”. Ele se sentia muito confortável
sendo o responsável por alguns aspectos funcionais da operação, e comigo assumindo o
papel de presidente da empresa. Quinze anos depois de termos começado todos juntos,
tornei-me o único líder da empresa. Foi uma oportunidade que assumi com muita
paixão e sobre a qual sabia muito pouco. Nunca tinha feito um curso para me tornar
presidente e nunca havia trabalhado para outras empresas. Por isso, faltavam-me
referências teóricas sobre o que seria uma boa liderança. Tudo o que sabia havia sido
aprendido com minhas experiências.
Ainda aprendo diariamente observando colegas talentosos e lendo tudo o que esteja
relacionado a este assunto. Quando tento definir o significado de liderança — e como
um neófito pode começar a exercê-la —, alguns pontos importantes vêm rapidamente à
minha cabeça.

Eu, visão?

Meu ceticismo inicial sobre coisas como valores e missão também se aplicou,
durante muito tempo, ao conceito de “visão corporativa”. Até que ficou claro para mim
que todos na empresa precisavam entender exatamente para onde estávamos indo e
como estávamos tentando chegar lá. Sem uma visão clara, fica muito fácil para os
colaboradores perderem a visão de onde eles se encaixam no cenário futuro e o que
todo esse esforço significa para eles. Um líder deve ter respostas coerentes e diretas
para todas essas perguntas e trabalhar duro para que essas respostas façam sentido para
todos. Na Beryl, a rearticulação constante da sua visão de maneiras novas que
mantenham a mensagem viva e convincente tem sido muito importante para nosso
sucesso.
Aqui, também temos uma perspectiva sobre visão um pouco diferente das outras
empresas, pois elas tendem a defini-la estabelecendo um ponto no futuro e se
perguntando “O que vamos querer ser quando chegarmos a esse ponto?”. Nós
definimos nossa visão como a combinação do nosso propósito com nossos valores.
Por propósito, entendemos como estamos fazendo o mundo melhor, ou seja,
“conectando as pessoas ao sistema de saúde”. Este é o grito de guerra da empresa e
continua a ser, ainda hoje, o que nos define e nos faz sentir bem com o nosso trabalho.
No final de cada dia, todos sabemos que demos o nosso melhor para prestar um serviço
altamente importante para nossos clientes. Mas não terá sido um bom dia caso não
tenhamos agido de acordo com nossos valores — colaborando de forma ética e
apaixonada para atingir os padrões de qualidade mais altos possíveis. Quando isso
acontece, a rotina diária acaba se parecendo menos com um trabalho e mais com uma
aventura:

Bernie B. (30/01/04)
 Assunto: Primeira Semana

Paul,

Preciso lhe contar um pouco sobre minha primeira semana na Beryl... Fiquei
impressionado! Esta empresa ajuda as pessoas. Esta empresa mexe com vidas. Esta
empresa ajuda as pessoas a terem informações sobre familiares doentes. Esta empresa
ajuda professores a terem informações sobre uma doença que acabaram de pegar. Esta
empresa escuta os pacientes contarem suas preocupações com o tratamento que
receberam recentemente em uma clínica e os ajuda a encontrar contatos que possam
atender melhor as necessidades do paciente. De maneira curta e grossa, esta empresa
cuida.

Comunicação

Um líder é alguém cujas palavras são levadas a sério.

Em toda minha vida, não era do tipo de me levar tão a sério ou de achar que um dia
minhas ações e minhas palavras seriam consideradas importantes. Depois de
assumir o papel de gestor, levei anos para perceber o peso que as pessoas davam ao
que eu dizia e fazia. Você faz um comentário casual em uma reunião e fica sabendo
depois que várias pessoas largaram o que estavam fazendo e estão trabalhando dia e
noite na sua ideia.
Há uma certa sedução em um poder como esse. Você pode usá-lo de maneira
positiva ou negativa. Você pode escolher palavras motivadoras e amáveis, ou pode
escolher um estilo intimidador. À medida que vou amadurecendo como gestor,
sinto, a cada dia, que tenho a oportunidade única de usar minha autoridade de forma
positiva para influenciar as pessoas. Continuo acreditando que comunicar o que
estamos fazendo e ouvir as pessoas são as melhores maneiras de ser um líder e de
ajudar o negócio.
Lembro-me de ter lido um livro de Bill Marriott no qual ele lista as sete palavras
mais importantes que um líder deve dizer. São elas: “Eu não sei. O que você acha?”.
Este tem se mostrado ser, cada vez mais, o melhor conselho que eu já recebi. Um
presidente inteligente pode ter uma intuição formidável e saber as respostas de 80%
das perguntas que lhe fazem. Mas um bom líder tem o tato e a paciência para deixar
que as respostas surjam de outras pessoas. Esse método confere a essas pessoas o
orgulho da participação. Sentem que estão compartilhando o processo decisório em
vez de apenas seguindo ordens sobre o que devem fazer.
É necessária muita paciência para seguir o conselho de Marriot na prática, e, no
início, não foi muito fácil me acostumar com isso. O impulso natural é assumir o
controle, e é tentador dizer: “É isso que devemos fazer”. Mas, em vez disso, tente
dizer: “Eu não sei. O que você acha?”. Você se surpreenderá ao perceber as
inúmeras vezes que receberá justamente a resposta que tinha em mente, e você ainda
terá feito um enorme favor psicológico para sua equipe. Eles devem se sentir bem
consigo mesmos e com o valor das suas contribuições sempre que for possível.
Direto e Correto

Nosso programa interno de comunicações nos dá várias maneiras de circularmos as

mensagens e recebermos feedback. O formato de reuniões em conselhos tem funcionado
muito bem. Nosso diretor de operações e eu fazemos uma apresentação bastante
informal sobre o que está acontecendo na empresa e sobre nossos objetivos para o ano.
Quando falamos sobre a visão, ela sempre está inserida num contexto que responda à
pergunta: “O que isso significa para você como atendente ou como integrante de uma
outra equipe funcional na Beryl?”. É muito importante resumi-la a isso e dizê-la nesses
termos.
Vemos os conselhos como uma forma de explicar o que está acontecendo e também
de iniciar um fórum para perguntas abertas, sem limitações quanto ao seu tema ou à sua
abrangência. Frequentemente, somos desafiados e, às vezes, alguém levanta a mão para
fazer uma reclamação contundente disfarçada de pergunta. Isso é perfeitamente cabível.
As reuniões são realmente abertas, e a beleza de uma reclamação estranha é que as
pessoas saem sentindo que podem expressar suas queixas e nos perguntar qualquer
coisa. Para maximizar essa percepção, solicitamos que sempre façam perguntas por e-
mail com antecedência para lembrar as pessoas de pensarem em suas dúvidas e seus
problemas para quando estiverem na reunião.
Nos primeiros anos deste programa, literalmente respondíamos a centenas de
perguntas, ao vivo ou por escrito. Nos últimos anos, o número de perguntas diminuiu
bastante, mesmo com uma base de colaboradores maior. Acreditamos que isso ocorra
porque estamos atendendo e resolvendo os problemas que são levantados. Sabemos com
certeza que não é porque as pessoas estão tímidas ou com medo de fazer perguntas.
Nossos colaboradores são bem falantes e gostam de nos dizer o que pensam. Então, com
essa diminuição, acreditamos que, provavelmente, estamos fazendo a coisa certa.
Todos os colaboradores participam destas reuniões trimestrais, e isso é um grande
desafio para um negócio 24 horas como o nosso. O processo exige quatro ou cinco
diferentes sessões e leva dois dias inteiros. Cada minuto fora dos telefones é um minuto
de receita perdida. Por isso, o negócio sofre um grande impacto financeiro. Mas
estamos comprometidos em compartilhar informações e acabamos tendo um valor
muito maior com todas as sugestões que nos são feitas.

Conversando e Comendo

Não é possível criar um vínculo com as pessoas nas reuniões de conselho. Por
isso, mensalmente nosso diretor de operações e eu convidamos para almoçar
conosco entre doze e quinze colaboradores diferentes que representem as diversas
áreas da empresa. Chamamos essas seções de Chat'n'Chews [Conversando e
comendo]. Elas são bem informais e têm como objetivo direto nos ajudar a
conhecermos melhor uns aos outros. Em função da importância que damos a sermos
abertos com nossos convidados, descobrimos que muito do valor do almoço está na
camaradagem que é desenvolvida entre os colaboradores que podem não ter
interagido muito antes.
Conversamos sobre coisas que eles podem não saber sobre nossa vida pessoal e,
com isso, as pessoas sentem que podem nos contar qualquer coisa que vier à mente.
Sempre termino essas seções com a pergunta: “Se houvesse algo que você pudesse
mudar ou melhorar na Beryl, o que seria?”. Às vezes, dá uma sensação boa quando
as pessoas têm que se esforçar para encontrar algo negativo, mas apenas por
fazermos essa pergunta já conseguimos várias ideias que tiveram um grande efeito
por toda a empresa. Muitas mudanças importantes na Beryl começaram nessas
pequenas refeições que fazemos.

Palestrantes de Fora nas Reuniões

Nossas reuniões mensais para análise do negócio envolvem aproximadamente

cinquenta gerentes diretos e representantes de departamentos. Como qualquer outra
empresa no mundo, compartilhamos os resultados específicos daquele mês e também as
tendências para o ano. Mas, para dar um gás ainda maior, também usamos estas
reuniões como oportunidade de aprendizagem e trazemos palestrantes de fora para nos
dar perspectivas atuais sobre questões pertinentes.
Em uma reunião, um executivo da companhia aérea Southwest dá explicações sobre
os detalhes da cultura daquela empresa. Na reunião seguinte, um professor de MBA da
cidade nos dá informações sobre a filosofia da administração, ou convidamos alguém da
instituição de caridade local que apoiamos para compartilhar conosco histórias
interessantes sobre o ser humano. Recebo excelentes feedbacks sobre os palestrantes de
fora. As pessoas realmente aguardam ansiosamente essas reuniões.

Teresa W. (17/12/03)
Assunto: Obrigado

Paul e Barry,

O palestrante que trouxeram esta manhã foi maravilhoso. Conseguiu reforçar

algumas de minhas crenças e trazer uma nova perspectiva para algumas que estavam
meio escondidas. Obrigado por pensarem em nós e investirem em nossos futuros
oferecendo essas oportunidades de aprendizagem e crescimento para nós.

“Pergunte ao Paul”

Tentamos maximizar o número de canais disponíveis para que os colaboradores

possam interagir com a alta direção, seja pessoalmente, seja por meio de fóruns
mediados. Uma das funções mais populares da nossa intranet se chama “Pergunte ao
Paul”. É uma coluna de sugestões em que qualquer pessoa pode enviar sua pergunta a
mim para ser respondida na próxima edição da nossa revista para os colaboradores e
suas famílias. A maioria delas são solicitações adequadas de informações sobre
mudanças ou políticas, ou ainda sobre perspectivas para o futuro, mas também recebo
algumas cartas engraçadas em tom de gozação. Não tenho veia de comediante, mas
tento fazer o meu melhor para responder de forma engraçada.
Em uma pergunta recente fui cutucado por “ficar parado e não fazer nada” para
investigar o “sequestro” de brincadeira de uma estátua de dançarina havaiana do
escritório de um dos nossos executivos. Aparentemente, algum dos atendentes havia
apanhado esta lembrancinha de mau gosto no Havaí e estava pedindo resgate. A
pergunta era como é que eu podia fechar os olhos para este sacrilégio de um ícone
amado da Beryl. Então respondi zombando:

Às vezes, é melhor nem saber o que seu chefe está fazendo. Embora estivesse a
milhares de quilômetros de distância durante este problema, tenha certeza de que entrei
em contato com os principais envolvidos, um negociador de reféns, nosso conselho
jurídico externo, e o Programa de Assistência ao Empregado para garantir a
segurança e a estabilidade dos nossos colaboradores durante essa crise. Acontece que
nós não negociamos com terroristas, mas, nesta situação, todos os envolvidos
trabalham para a Beryl e devemos encontrar uma solução “ganha-ganha”. Por favor,
fique ciente de que, como sempre, estou na retaguarda.

Algo fútil, realmente, mas mostra às pessoas que não sou daquele tipo distante e
convencido com “poderes divinos” para os quais a maioria deles aparentemente estava
acostumada a trabalhar. Mais uma vez, trata-se de um ser humano fraco e pretensioso
que é ocupado demais para compartilhar uma risada ou que não consegue levar uma
brincadeira bem-intencionada numa boa.

Passeios pela Empresa

Os passeios pela empresa são outro exemplo de comunicação pessoal alinhado à

minha abordagem dos cartões pessoais. Várias vezes no mês, apareço na sala de call
center sem nenhum motivo específico. Vou apenas para dar um “oi” e visitar os
colaboradores.
Peço para os atendentes deixarem o telefone por uns minutos e conversamos um
pouco. O investimento de tempo não é nada comparado ao impacto que esta exposição
tem na reputação da empresa por ter uma cultura “aberta”. As reações que recebo,
geralmente de segunda ou terceira mão, são que as pessoas dizem: “Nunca estive em um
lugar onde o dono realmente aparece para nos dar um 'Oi!' ou se importa o suficiente
para lhe perguntar como você está”.
Para alguém que não nasceu com muitas habilidades para conversar, isso exigiu
muito crescimento de minha parte e, inicialmente, foi bem difícil. Não que eu não
gostasse da experiência, mas, no início, era bem difícil conseguir me comprometer com
meu tempo e colocar os passeios na minha agenda. Trabalhar em negociações e em
construir o negócio sempre foi mais fácil para mim do que fazer uma visita às pessoas e
fazer o que costumava considerar “jogar conversa fora”.
Agora que já fiz centenas destes passeios, eles se tornaram o ponto alto da minha
semana. Conscientemente, trabalhei para desenvolver minhas habilidades de
comunicação, e, quanto mais se faz isso, mais naturalmente a comunicação flui, e
mais interessantes se tornam as interações. Uma pergunta sobre seus filhos ou um
singelo elogio pode fazer com que se sintam como se tivessem ganhado milhões. É
um crime não usar o seu poder desta forma.

Carta Mensal por E-mail

Outra ferramenta simples que me ajuda a ficar envolvido com a equipe é a carta
pessoal enviada por e-mail para toda a empresa. Trata-se de uma combinação de
histórias pessoais, informações atualizadas sobre o negócio, e reflexões filosóficas.
Cinco anos atrás, no dia em que minha filha nasceu, comecei a incluir uma foto
nova dela por mês. Agora que tivemos um filho, coloco duas fotos novas por mês.
Esta carta me dá ótimas respostas. As pessoas sentem que me conhecem um pouco
melhor, porque utilizo uma abordagem pessoal para escrevê-la e não enfatizo o
aspecto formal do negócio.
Nosso diretor de operações escreve um e-mail semelhante chamado “Você
sabia?”. Trata-se de uma miscelânea de fatos engraçados e tópicos interessantes que
são sempre ligados a algum assunto atual da Beryl. É um outro modo de reforçar o
fato de que os líderes são seres humanos. Nós não só temos tempo para jogar
conversa fora, mas também gostamos de piadas e histórias, e tiramos um pouco de
nosso tempo para iluminar o espírito de pessoas que estão frequentemente lidando
com situações estressantes ao telefone e, talvez, até mesmo nas suas vidas pessoais.

Sem Segredos, Sem Barreiras

Nossa abordagem para o acesso às informações é bem aberta. Postamos todos os

nossos resultados financeiros mensais publicamente e não vemos nenhum risco em fazer
isso. As pessoas que entenderem os dados farão boas perguntas. Se estamos indo bem, é
óbvio que queremos que saibam disso. E o mesmo acontece caso não estejamos indo
bem. Descobrimos que, ao compartilhar as informações tanto em momentos bons
quanto em momentos ruins, cria-se uma confiança que estimula as pessoas a ficarem do
seu lado. Para alimentar essa confiança, damos a todos informações completas e
honestas.

Jeanne S. (01/11/02)
Assunto: Nossa conversa

Paul,

Aprecio sua disponibilidade de estar frente a frente com todos os funcionários. Você
causou uma forte impressão em mim numa conversa na sala de descanso quando disse
que você sempre acredita pegar o caminho mais seguro. Meu respeito por você
aumentou muito naquele dia...
 Garantimos que todos saibam que não há nenhum aspecto das operações da
Beryl em que seus comentários possam ser irrelevantes ou indesejáveis. Não é
sempre que você pode pedir conselho para o seu pessoal, especialmente quando está
desenvolvendo novos produtos ou novos serviços. Estamos redesenhando nosso
sistema atual e temos um site para recebermos sugestões sobre melhorias e
refinamentos específicos. Os colaboradores adoram a possibilidade de poderem
contribuir e estamos recebendo ótimas ideias.
Ações inclusivas regulares como esta são uma maneira de os líderes da Beryl
dizerem: “Não sabemos tudo. O que você acha?”.

“Tirar Ervas-daninhas do Jardim”

Uma grande vantagem que tive ao fundar a empresa com meus irmãos foi nunca
me sentir ameaçado na minha posição e nunca ter que entrar em disputas. Sem ter
que proteger o ego, tem sido fácil ver onde outras pessoas possuem melhores
habilidades e experiências que eu não tenho. Muito da liderança deve-se à
compreensão das suas próprias limitações para montar uma equipe de apoio ao seu
redor.
Quando tenho sorte o suficiente para ter pessoas talentosas cruzando o meu
caminho, nunca é um problema promovê-las, ou, caso sejam de fora, convidá-las
para trabalhar conosco. Gosto de pessoas que sabem mais do que eu. Elas aumentam
minha experiência e ajudam a empresa a crescer de forma que eu não conseguiria
fazer. Ao longo dos últimos anos, renovamos completamente nossa equipe
gerencial, promovendo pessoas de dentro da empresa e olhando para fora da
empresa para encontrar habilidades complementares. Hoje, estou feliz por estar
cercado de pessoas com mais experiências e mais inteligentes do que eu.
“Tirar ervas-daninhas do jardim” é como eu vejo o desenvolvimento de
liderança ao meu redor. Não significa demitir os que têm mau desempenho. Trata-se
de criar um ambiente em que as pessoas com grande potencial possam crescer para
um alto desempenho. A seguir, descrevo algumas regras de ouro úteis.

Feedback Constante

Acreditamos que devemos dar feedback útil e honesto às pessoas e fazemos isso
com frequência. Semanalmente, temos reuniões individuais para todos os informes
diretos. Quanto mais informal o feedback, e quanto maior a frequência com a qual é
dado, mais valioso ele se torna. Na Beryl, implementamos um processo de análise
trimestral para todo mundo. É uma conversa simples, às vezes realizada no final de uma
reunião funcional normal, em que um gerente pergunta ao colaborador: “O que está
dando certo? O que precisa ser melhorado? Como posso ajudá-lo a ter sucesso?”
Não há nada especificamente revolucionário nesta tática, mas ela nos permite parar
por um minuto e ter uma boa conversa. As pessoas sentem que estão recebendo
feedback sem haver um processo formal de análise que os deixe para baixo. As análises
anuais, naturalmente, são mais aprofundadas, já que elas determinam o status do bônus
e do mérito.
As análises trimestrais envolvem disciplina, mais uma daquelas pequenas coisas que
você tem que se forçar para fazer. Quando implantamos esta política pela primeira vez,
alguns gerentes fizeram objeções porque sentiam que já estavam fazendo um
acompanhamento bem detalhado com seus relatórios diretos. E a maioria realmente
estava. Mas você não consegue tanta informação de uma conversa casual quanto de uma
reunião cuja razão principal seja o feedback. Perguntamos aos colaboradores o que eles
acham das análises trimestrais, e eles responderam que querem ouvir os pontos de vista
de seus gerentes sempre que possível. Eles não temem estas reuniões.

Síndrome da Caixa Postal Vazia

A maior obviedade sobre a liderança — e a maior verdade — é liderar pelo

exemplo. Gosto de uma equipe pró-ativa e tento inspirar esta qualidade tendo um
comportamento que jocosamente recebeu o apelido de “síndrome da caixa postal vazia”.
O que pode parecer uma compulsão obsessiva para uns, pode ser o caminho para o
sucesso de muitos!
Filosoficamente, como um líder, vejo-me como um diretor de trânsito. Se estiver
fazendo meu trabalho corretamente, não haverá tarefas pendentes na minha mesa por
muito tempo e ninguém esperando por mim. Por que eu deveria ser o gargalo da
empresa? Deve haver pessoas para quem eu possa delegar tarefas e que tenham poder
para realizá-las. Se algo ficar parado na minha mesa, significa que tenho que preencher
um vazio. Se tiver que contratar alguém, ótimo. De uma forma ou de outra, darei um
jeito de manter a engrenagem rodando.
Como líder, na verdade, esforço-me para ser o colaborador com maior capacidade
de resposta da empresa. Quando qualquer pessoa precisa de algo de mim, não
importando quem seja, recebe o que precisa imediatamente. Quando me enviam um e-
mail, quero que digam: “Nossa, Paul é quem responde mais rápido na empresa”. Os
colaboradores são meus clientes e quero que eles tratem os seus clientes da mesma
forma que os trato. Ser um viciado no Blackberry® não é uma virtude, mas acredito
verdadeiramente que esteja ensinando uma lição preciosa. Em vez de fazer projetos e
dar respostas quando tiver uma oportunidade, prefiro dar todas as respostas e fazer um
projeto quando tiver a oportunidade.

Jim J. (30/12/03)
Assunto: Carta Mensal do Presidente

Paul,
Obrigado pelo lembrete para responder em 48 horas quando alguém diz algo
importante. Estou trabalhando na Beryl há 5 meses e tenho gostado de cada minuto.
Gosto do cuidado e do tempo que você dedica para nos manter informados e, pelo
menos um pouco, motivados! Gosto de receber feedback sobre como a empresa está.
Todos temos nossa parte no sucesso coletivo da empresa, e é interessante saber como
meu desempenho ajuda a empresa.
Mentores

Bons líderes também se cercam de mentores. Algumas empresas têm um quadro de

diretores e um quadro de conselheiros. A Beryl teve um pequeno quadro de
conselheiros há alguns anos, mas os relacionamentos individuais que desenvolvi com
cada membro acabaram se tornando mais frutíferos do que quando eu os reunia em
grupo.
Mantenho um grupo de pessoas de sucesso a quem procuro sempre que preciso de
ajuda para crescer e aprender. Elas possuem experiências em diferentes áreas, e posso
ligar para elas à vontade pedindo conselhos. Caso tenha uma dúvida na área de finanças
ou na área de recursos humanos, ou precise de uma perspectiva sobre o futuro do
negócio, há sempre alguém para quem possa ligar. Opiniões variadas acabam formando
um conselho verdadeiramente útil.
Tenho um ótimo relacionamento com Rick Scott, antigo presidente da
Columbia/HCA, que deu a mim e a meus irmãos nossa primeira grande experiência.
Tive como objetivo manter contato com Rick depois que ele deixou a empresa em 1997,
porque percebi, no instante em que o conheci, que sua mente de negócios funciona num
nível estratosférico. Ele basicamente começou a Columbia do zero e a transformou em
uma empresa de 30 milhões de dólares, o que o colocou na lista das “25 Pessoas Mais
Influentes nos EUA” da revista Time.
Rick me colocou embaixo das suas asas e começou a me orientar para conseguir
trazer disciplina para a cultura da Beryl. Ele me advertiu que responsabilidade
começa pelo topo, e, como nunca tive supervisão em toda minha carreira, pedi a ele
para ser meu mentor nessa área. Atualmente, na terceira segunda-feira de cada mês,
às 9 da manhã, temos uma sessão de orientação de 90 minutos ao telefone. Ele me
mantém em um programa que continuamos desenvolvendo. Neste formato, ele
sempre me dá suas opiniões, mas insiste que eu tome todas as decisões. Saber que
eu terei de apresentar e defender meu plano para este pensador fantástico uma vez
por mês me mantém alerta. Rick é um homem muito focado, com uma intuição tão
afiada quanto sua mente.
Além de tudo o que me ensinou sobre a mecânica dos negócios, também me
ajudou a aprender a confiar na minha própria intuição. Rick é um grande defensor
de agir rápido quando sua intuição confirma que a decisão precisa ser feita. Isso me
ajudou muito quando precisei dispensar pessoas, que era algo que me deixava
agoniado. Se eu dissesse a ele que havia alguém na equipe que eu sabia que não iria
dar certo, ele me forçava a agir.
Outro mentor muito importante para mim é Britt Barrett, presidente do Medical
City, um grande hospital em Dallas. Aprendi muitas coisas observando Britt
trabalhar, e é muito inspirador passear pelas instalações da sua empresa com ele.
Não importa aonde vá no prédio, seja a cafeteria, o berçário, ou a sala de
emergências, ele é cumprimentado pelos colaboradores com abraços espontâneos e
genuínos. Nunca tinha visto algo assim antes. Isso demonstra uma ligação pessoal
forte e comovente, e, para mim, esse é o principal objetivo da liderança.
 Não sei por que um líder não teria mentores. Basta simplesmente pedir, pois a
maioria das pessoas tem muita vontade de ajudar. Tenho relacionamentos com
outros mentores que me deram conselhos preciosos para formar equipe e fazer as
pessoas trabalharem juntas. Esses conselheiros parecem receber tanto ajudando
quanto recebem aprendendo. Digo isso por experiência própria, pois tenho sorte
bastante, hoje, para ter me tornado mentor de outros. É muito divertido.

Professor John T. (18/06/05)

Assunto: Apresentação para minha turma

Paul,

Recebi ótimos comentários dos meus alunos e um deles me enviou um e-mail

pedindo para incluir você em minhas futuras aulas com toda certeza. O número de
perguntas e respostas é sempre um bom indicador do seu nível de conexão com os
alunos. Eu mesmo tinha uma série de perguntas, mas decidi não perguntar nada para
que pudesse matar a curiosidades dos alunos.
O que você nem imagina é como tudo isso se encaixa perfeitamente no momento em
que o curso está. Seus esforços para criar uma cultura e fazer os empregados
entenderem que são parte do sucesso da Beryl é um fator ENORME de sucesso nas
empresas empreendedoras.
Estávamos em um ponto do curso em que muitos alunos não tinham uma visão clara
do que queria dizer quando falava sobre missão, valores, estratégia e táticas, e como as
pessoas são uma parte integrante de tudo isso. Eles leram e ouviram tantas declarações
de missão, criadas pelas grandes corporações, que são tão vazias na prática que os
alunos ficaram bastante céticos quanto a isso. Parece que a Beryl se iguala à Southwest
e a outras empresas de excelente prestação de serviços que têm em seus funcionários
sua razão de existir, ou morrer.

A História de Lance

Antes de assumir o departamento de operações na Beryl, trabalhei com muitos negócios

emergentes, incluindo empresas da lista das 500 melhores da revista Inc. Algumas
tentavam fazer o tipo de coisas que a Beryl faz, mas nunca senti um sentimento tão forte
de propriedade como o que é tão comum aqui. Nunca achei fácil fazer o elo entre meus
valores pessoais e o que aquelas outras empresas faziam.

Tenho Certificação de Contador Público e Diploma de MBA e gosto muito do fato de

que aqui as pessoas não se apegam a esse tipo de coisas. O modo como Paul ensinou a
si mesmo é uma grande fonte de inspiração para nossos colaboradores. Selecionando e
escolhendo as suas táticas por meio de suas leituras, ele continua superando os típicos
obstáculos que acabam com a maioria dos empreendedores. No início, é bem difícil
passar pela fase de crescimento e aprender a desprender-se da autoridade em algumas
áreas. Continuar humilde e acessível após ter conseguido fazer isso é muito, muito mais
difícil ainda. Leva um certo tempo para alguns dos nossos gerentes seniores recém-
contratados se ajustarem caso venham de lugares onde o presidente da empresa é Deus e
ninguém ousa questioná-lo. Todos nós nos desafiamos uns aos outros aqui e ninguém
leva isso para o lado pessoal.

Quando as pessoas estão mais focadas em fazer a coisa certa do que em fazer a coisa
politicamente correta, o ambiente se torna, naturalmente, mais tranquilo. Quando não há
o medo da retaliação, as pessoas assumem riscos, dizem coisas e fazem propostas que
provavelmente seria o suicídio da sua carreira em algum outro lugar. Quantas empresas
não pagam um bom dinheiro para pessoas supostamente talentosas e depois desprezam
seus conselhos? Aqui mudamos tudo, exceto nossos valores, e isso nos dá uma base
bastante sólida, embora flexível, para trabalharmos.

Nossa missão é expandir o negócio de modo que cause um bom impacto nas vidas das
pessoas, incluindo os clientes e os vendedores. Quando você se define primeiro como
um desenvolvedor de relacionamentos e vê a diferença que estas políticas fazem na
saúde física e espiritual das pessoas, seu próprio nível de satisfação fica regularmente
elevado também.

Quantas empresas hoje praticam suas Regras de Ouro? Recentemente, precisamos

desligar um colaborador que estava aqui havia seis anos e trouxera algumas
contribuições importantes. E fizemos questão de dedicar nosso tempo para garantir que
pudesse sair da empresa com sua integridade intacta, de cabeça em pé. Depois de
trabalhar em algumas empresas em que um puxa o tapete do outro, sinto-me muito
melhor por estar trabalhando em um lugar com padrões éticos elevados. Manter essa
ética intacta à medida que crescemos não é impossível. Continuamos ajustando a cultura
e contratando o tipo de pessoa que assumirá o compromisso de sustentá-la.

No mundo corporativo nos EUA, a maioria das pessoas provavelmente continuará

correndo atrás de dinheiro. É muito triste que o sistema de acionistas seja desenhado
desta forma, porque, quanto melhor você tratar as pessoas, melhor elas trabalham. Neste
exato momento, estamos acompanhando a repercussão dos escândalos sobre corrupção
e remuneração de executivos, além de milhões de baby boomers se aposentando e uma
nova geração que espera que seus empregadores façam a coisa certa. Por isso, o método
que escolhemos é o modo respeitoso e eficiente de atrair talentos e gerir o negócio.
Basicamente, trata-se de um retorno organizado e bastante atrasado à decência.

Lance Shipp é o Diretor de Operações da Beryl

Legendas das fotos:

Foto 1: Três irmãos começando na década de 80...
Foto 2: ... e hoje o que há de melhor no século 21.
Foto 3: Nosso primeiro catálogo com nossa mãe como modelo.
Foto 4: Uma maneira certa de diminuir o estresse no call center.
Foto 5: Até mesmo nossos clientes ficam felizes em participar da ação.
Foto 6: O presidente e o diretor de operações na brincadeira.
Foto 7: Dando meu carro para Eric, que estava andando 10 km para chegar ao trabalho.
Foto 8: Durante nosso torneio anual March Madness, Jared faz parecer fácil.
Foto 9: Essa é Lara, cujo cargo oficial é “Rainha da Diversão e da Risada”.
Foto 10: Nosso Beryl Gong Show anual apresenta Garth e Wayne.
Foto 11: Uma exigência para qualquer gerente na Beryl — vontade de se sentar no tanque.
Foto 12: Crianças brincando de karaokê na Beryl durante nosso Dia da Família anual.
Foto 13: Reforço interno de marca é tão importante quando sua marca no mercado.
 Capítulo 6
Focando o Negócio Principal
___
 A Beryl chegou até aqui por causa do foco. Focamos no que fazemos em nosso
nicho e focamos em quem é nosso cliente ideal. Nossa base de serviços e de clientes
aumentou, mas nosso negócio principal é exatamente o mesmo. Atendentes com
monitores de tela plana e bases de dados complexas fazem exatamente a mesma coisa
que eu e meus irmãos fazíamos com cartões 10x15 em 1986.
Sabemos que o foco é algo difícil para qualquer empresa manter. Se não forem os
clientes lhe pedindo para fazer coisas novas, serão mudanças no seu mercado e
estratégias sempre oferecendo novas oportunidades tentadoras. Como lidar com esses
desafios?

Definindo o que Você Faz

Dependendo de onde se está na cronologia de negócio, as opções vão ter peso

diferente de pessoa para pessoa. No início do nosso negócio, como a maioria dos
empreendedores, estávamos dispostos a analisar quase toda oportunidade que aparecia
em nosso caminho. Ser flexível e aberto a sugestões é bastante inteligente quando se
está tentando começar. Também é inteligente lembrar que ninguém consegue fazer tudo
de maneira realmente brilhante.
A Beryl não é um laboratório de ideias ou uma empresa tradicional de
desenvolvimento de produtos que inventa coisas e espera que elas funcionem. Nunca
tivemos dinheiro o suficiente para desenvolver inovações radicais num departamento de
pesquisa e desenvolvimento e esperar para ver se os clientes aceitariam essas novidades.
Em vez disso, sempre reagimos aos nossos clientes e ao mercado. Nossas ideias mais
valiosas vieram diretamente dos nossos clientes. Geralmente, sempre tivemos visão
suficiente para ouvir e paciência suficiente para tentar fazer o que nosso cliente estava
sugerindo. Depois que tínhamos certeza de que o conceito funcionava, replicávamos
para outros clientes.

Foco Significa Dizer “não”

No último capítulo, falei sobre nossa visão e nosso propósito de conectar pessoas ao
sistema de saúde. Isso não é simplesmente um slogan ou truque de mágica para a marca.
É como tornamos o mundo um lugar melhor e isso nos mantém focados. Em novas
reuniões de negócios, simplesmente recusamos trabalhos que não estejam diretamente
ligados a conectar pessoas ao sistema de saúde.
As pessoas sempre me perguntam por que a Beryl trabalha apenas com assistência
médica. Os motivos são muito simples. Primeiro, porque ainda nem maximizamos
nossa oportunidade nesse imenso mercado. Com tanto potencial, por que mudar? O
segundo motivo é que ser um competidor de nicho mantém nossa estratégia de não
sermos um negócio de commodity. Ao contrário dos mercados verticais de serviços
múltiplos, nossa habilidade em focar uma única área é a principal razão pela qual
conseguimos nos posicionar como prestadores de serviço premium. O terceiro é que o
foco nos torna melhor no que fazemos, o que nos faz ganhar novos negócios e manter
fieis os clientes antigos.
 Algumas oportunidades que a Beryl teve de diversificar o negócio foram mais fáceis
de recusar do que outras. As mais fáceis foram ofertas de empresas de disque sexo e
serviço psicológico por telefone. Mas também sinto muita satisfação por termos tido
bom senso e muita disciplina com o negócio para recusarmos oportunidades que não
estavam relacionadas ao nosso negócio principal. Hoje, sempre que competimos com
empresas que não focam exclusivamente o mercado de saúde, já temos meio caminho
andado, simplesmente porque é exatamente o que nós fazemos. Isso nos traz um nível
de credibilidade que não conseguiríamos de outra maneira.
Às vezes, até recusamos trabalhos que tenham alguma relação com o sistema de
saúde. Recebemos propostas para trabalhar na indústria farmacêutica, por exemplo,
que tem muita necessidade de ligações diretas. Cada anúncio veiculado sobre o
remédio mais recente e melhor tem um número 0800. Alguma empresa, em algum
lugar, tem que atender essas ligações. Não nós, porque se trata geralmente de um
negócio no qual quem tem o menor preço é quem ganha. Não conseguimos oferecer
a estas empresas o mesmo valor que oferecemos à nossa carteira de clientes
tradicional.
Leva muito tempo até que você tenha o privilégio de poder selecionar e escolher
as coisas que deseja fazer. Não se trata de ser arrogante ou de pensar que é bom
demais para fazer outros tipos de trabalho. Mas, se sua empresa estiver de um
tamanho que o faz estar sobrecarregado por fazer coisas demais, ela acaba distraindo
a equipe e minando a moral. As pessoas começam a questionar a visão e não
entendem de verdade para onde estão indo.
Quando chegamos a limites como este, começamos a recusar negócios.
Formalizamos o processo criando uma força-tarefa para analisar novas
oportunidades e chegar a um consenso sobre nosso envolvimento. Os integrantes da
força-tarefa devem conseguir um equilíbrio complicado para gerenciar e defender
nosso negócio principal enquanto tentam alcançar nossas metas de faturamento.
Uma empresa pode ter o privilégio de escolher seus trabalhos quando atinge o status
de prestadora de serviços premium, mas deve conseguir manter os clientes atuais
convencidos de que, mesmo assim, continua flexível e aberta.

Eliminando Produtos e Serviços

Fazer cortes nas opções de serviços do portfólio é um passo muito mais difícil do
que recusar um novo cliente. Nosso corte mais radical até hoje foi ter eliminado
completamente uma linha de produto que representava 20% do nosso faturamento na
época.
Possuíamos alguns clientes do mercado de saúde suplementar que utilizavam nossos
serviços sob demanda para complementar os seus próprios call centers. Em vez de nos
deixar controlar essas operações, utilizavam nossos serviços apenas quando a
capacidade de atendimento deles era ultrapassada. Durante 8 anos, achamos este tipo de
trabalho interessante do ponto de vista financeiro. Tínhamos um grande volume de
projetos, boas receitas, e costumávamos ter pico de demanda no quarto trimestre, o que
nos ajudava a atingir nossas metas de receita.
 Em muitos casos, no entanto, os projetos eram de curta duração, subindo e descendo
em seis meses. Depois de algum tempo, decidimos que estes picos estavam tendo um
impacto negativo em nosso negócio. Tínhamos que dispensar pessoas alguns meses
depois de tê-las contratado e treinado, o que contrariava nossa cultura e nossos valores
em termos de desenvolvimento de equipe a longo prazo. Nossos departamentos de apoio
estavam soterrados de projetos customizados que desviavam sua atenção das suas
funções principais. Estes clientes também costumavam solicitar equipes de trabalho
dedicadas, com um certo número de atendentes trabalhando exclusivamente para eles.
Isso contradiz completamente nosso ambiente misto de clientes que nos permite ter
escala.
E o pior de tudo foi descobrimos que estes clientes nos viam como um fornecedor
de commodity, não como um parceiro ou um prestador de serviços premium. Eles
basicamente nos viam como uma agência de empregos temporários e sabiam que, em
algum momento, não precisariam mais de nós. Não importava que nosso atendimento
pudesse superar as expectativas, sabiam, afinal, que esse serviço seria temporário.
Em 2005, a alta gerência tomou a decisão de que tudo isso ia contra nossa
essência. Decidimos que não aceitaríamos mais esse tipo de serviço (embora
tenhamos mantido os que estavam vigentes) e concordamos em focar clientes de
longo prazo que nos permitissem trabalhar com suas contas em um ambiente misto
em que conseguíssemos ter eficiência nos custos e repassar nossa economia. Em
2006, entramos em nosso último trimestre pela primeira vez em muitos anos sem a
garantia de termos um salto nas receitas.
Para uma empresa pequena como a Beryl, isso é um grande risco. Há alguns
dias, recusamos uma conta enorme simplesmente porque não obedecia os novos
critérios. Disse à equipe que tinha orgulho deles por terem tomado uma decisão tão
difícil que poderia ter um impacto pessoal na vida deles em termos de atingir as
metas de receitas no curto prazo. Teremos um ano com crescimento menor?
Provavelmente não, pois todos concordaram que a mudança nos obriga a olhar para
frente e focar nosso negócio principal. Reforçando o negócio principal, deveríamos
conseguir substituir a receita antiga por uma bem maior. Além disso, não haveria
mais projetos que tirassem nossa atenção do foco.
Sabemos que é o objetivo de longo prazo correto para a empresa, mas tínhamos
o desafio de explicar às pessoas que sofreriam o impacto da decisão que esta seria a
melhor mudança para elas. Passamos bastante tempo estimulando-as e explicando
que estávamos apenas reforçando nosso foco e que elas seriam parte da solução.
Uma comunicação forte e eficaz nos ajudou a ter um processo sadio e claro.

Definindo seu Cliente

O mercado de commodity costuma definir um cliente como sendo qualquer pessoa

ou empresa que queira pagar pelo que você está vendendo. No livro What your Clients
Won't Tell You [O que seus clientes nunca contarão a você], John Gamble define uma
abordagem brilhante para garantir que esteja sempre trabalhando com os clientes certos
nos termos corretos. A grande vantagem de ser um prestador de serviços premium é ter
o luxo de poder escolher os clientes que se encaixem num certo perfil.
Uma das maneiras mais seguras de se tornar um prestador de serviços premium é
focar, sistematicamente, em conseguir clientes que saibam que relacionamentos
precisam ser parcerias. É necessário que haja comprometimento em ambos os lados para
garantir que o relacionamento de longo prazo seja vitorioso. Os critérios que a Beryl
desenvolveu nos ajuda a fazer com que cada cliente tenha seu contrato nos termos
corretos. Esses novos critérios de avaliação de negócios são os seguintes:

• Segmento de assistência médica;

• Margens razoáveis;
• Definição clara dos serviços a serem oferecidos;
• Uso da nossa competência principal;
• Oportunidade do tamanho certo;
• Proposta de valor definida;
• Cronograma realista para implementação;
• Contrato de longo prazo ou recorrente;
• Mentalidade de parceiro versus fornecedor;
• Investimentos do cliente em recursos apropriados;
• Acesso às pessoas superiores e inferiores àquelas que tiverem sido nosso
primeiro contato;
• Capacidade de pagamento do cliente;
• Chance real de conseguir o negócio;
• Sermos seu principal centro de atendimento ao cliente.

Estes critérios são os pontos principais do nosso treinamento “Clientes para a Vida”,
pelo qual todos os nossos colaboradores que lidam diretamente com nossos clientes
passam. Somos bastante transparentes com os clientes sobre essa nossa ambição de
termos contratos duradouros. Queremos que eles saibam que nosso desejo é estar com
eles por muito tempo.
Os clientes podem ajudar uma empresa a manter-se nos trilhos e adoram serem
envolvidos no processo. Três anos atrás, montamos um conselho de clientes
formado por alguns de nossos clientes de diferentes portes que se reúnem
pessoalmente conosco duas vezes por ano. Eles formam um grupo de conselheiros
informais que nos dizem exatamente onde devemos manter nosso foco em cada
área, desde a execução dos contratos até a antecipação de necessidades futuras.
Também nos dão dicas de como expandir nossos serviços sem perdermos o foco.
Este conselho tem sido excepcional para nos ajudar a perpetuar nosso
relacionamento com os clientes que o integram.

Diga “Adeus”

Pode haver um dia em que, não importando há quanto tempo você estiver à
frente do seu negócio, precisará demitir um cliente. Se não for por causa de
princípios, então será pela sanidade das pessoas envolvidas!
O livro de Gamble nos ensina que realmente devemos demitir um cliente ou
vários clientes por uma série de motivos. Eles podem não ser lucrativos ou difíceis
de serem gerenciados. Podem tratar mal seus colaboradores ou exigir um serviço
que você não fornece. Qualquer que seja o motivo, descobrimos que não precisamos
de qualquer tipo de relacionamento. E, quando chega o momento de dar um tempo,
é preciso coragem para fazer isso.
Temos esta opção, assim como qualquer cliente pode decidir nos deixar.
Decidir demitir um dos nossos dez melhores clientes acabou sendo um passo
estranhamente construtivo. Trabalhávamos com a conta de um sistema múltiplo de
hospitais fazia oito anos quando o relacionamento se deteriorou. Parecia que não
estávamos prestando nossos serviços no nível que eles queriam. Sentíamos que não
estávamos engajados o suficiente no programa para termos a capacidade de fazer
nosso serviço bem feito. Ainda por cima, eles não tratavam bem nossa equipe.
Talvez ambos estivessem certos. A pergunta era: o que faríamos com isso?
Queria proteger as receitas, mas a situação estava tão destrutiva para a Beryl que
nem valia a pena. Depois que nosso segundo executivo de contas da Beryl se
esgotou por estresse, tive uma boa noção do que precisava ser feito. Mas, em vez de
fazer a ligação e depois comunicar minha equipe, deixei que eles decidissem como
lidaríamos com esse grande cliente.
Quando o tema surgiu em uma das nossas reuniões mensais de análise do negócio,
eu disse: “Sabem de uma coisa, preciso da ajuda de vocês. A situação é a seguinte.
Temos esta conta há anos. Eles nos pagam um milhão por ano, e houve muitos
benefícios para a empresa com isso. Faltam dezoito meses para terminar o contrato, mas
estamos nos matando para satisfazer as expectativas deles. Certos ou errados, a
percepção é essa. Perdemos colaboradores com isso, o problema não se resolve e está
nos machucando. Conseguimos encontrar uma maneira de fazer isso funcionar? Ou
educadamente dizemos para eles procurarem uma outra opção?”.
A votação para demitirmos o cliente foi de 49 votos contra 1. O gerente comercial
naturalmente pensou que estávamos loucos em abandonar uma conta que era uma das
grandes responsáveis pelos nossos lucros.
Peguei as ideias das pessoas e rascunhei uma carta. Dissemos ao cliente de maneira
muito profissional que tínhamos tentado fazer o nosso melhor e que achávamos que eles
deveriam procurar outra empresa. Propusemos dar a eles um bom tempo para que
fizessem isso e ajudá-los na transição da melhor maneira possível. A resposta do cliente
foi: “De jeito nenhum. Vamos manter o contrato. Vocês certamente conseguiram nossa
atenção. E adivinha? Vamos melhorar. E pode apostar que vamos melhorar”.
Talvez estivessem apenas blefando, pois eu não queria ser processado por quebrar o
contrato. Mas eles realmente fizeram com que seus colaboradores soubessem que o
relacionamento com a Beryl precisava funcionar. E foi exatamente o que aconteceu.
Eles melhoraram e nós também, porque voltei a falar com a equipe e disse que
precisaríamos aguentá-los e encontrar todas as soluções que precisássemos. Hoje, este
cliente é feliz e fiel e é atendido por felizes representantes de conta da Beryl. Na
verdade, acabamos de renovar o contrato deles outra vez.
 A grande lição desta experiência foi o aumento da moral que minha equipe teve
quando viram que estava disposto a abandonar um negócio de um milhão de dólares
para protegê-los de maus tratos. Recebi cartas de colaboradores dizendo que era o
herói deles por lhes dar apoio. E é daí que vem a lealdade. Eles são gratos por eu ter
dado ouvidos a eles e aceitado seu conselho sobre o tipo de cliente que se adéqua
aos critérios da Beryl. O trecho do e-mail a seguir ilustra bem isso:

Paul e Barry,

Na minha humilde opinião, a reunião de hoje foi fantástica. Que benção é

trabalhar para uma empresa onde: 1) Pode-se falar honestamente e abertamente
mesmo quando você discorda do status quo ou das ideias dos líderes, pode-se falar
sem medo de retaliação, e 2) os líderes estejam dispostos a abandonar um cliente
abusador para preservar o mote “clientes certos – termos certos”. Vocês são
fantásticos. Sou muito grato a vocês dois.

Definindo o Perfil do seu Colaborador

Focar no negócio principal inclui encontrar as pessoas certas para entregar os

serviços de que seus clientes precisam. O processo que temos para encontrar as pessoas
certas se desenvolveu com os anos. No nível dos atendentes, o processo é chamado de
“contrate o coração, não a cabeça”. Estamos procurando pessoas com compaixão, que
tenham o comportamento que precisamos para entregar um alto nível de atendimento ao
cliente.
No nível administrativo, nosso processo de contratação é tão extenso que, às vezes,
algumas pessoas se chocam. Levou tempo para refinarmos o processo, mas os esforços
valeram a pena. Continuamos o refinamento para garantir que façamos as perguntas
certas, testemos as coisas certas, e que os candidatos conheçam todas as pessoas certas
antes. Procuramos uma combinação de habilidades e adequação cultural. Realmente é
preciso ter os dois.
Cada cargo tem suas especificidades no processo. Após serem entrevistados pelo
RH e pelos gerentes que estão fazendo a contratação, os candidatos conversam com um
grupo de possíveis colegas de trabalho que dão opiniões para a decisão. Fazemos testes
de personalidade para garantir que há uma conformidade com as pessoas do
departamento para o qual está se candidatando. Esses testes também são úteis no
período pós-contratação. Eles nos alertam para possíveis problemas e pontos sensíveis
para que possamos estar melhor preparados para lidar com estas questões quando
aparecerem.
Por exemplo, se alguém tiver o perfil de uma pessoa que precisa de bastante
reconhecimento verbal para validar seu trabalho, darei um jeito de que o tenha. Preciso
reconhecer todo mundo de qualquer forma, mas, se alguém precisa de um pouquinho
mais, então darei a ele um pouquinho mais. Se tenho um problema com alguém, verifico
o resultado do teste para descobrir a melhor maneira de lidar com aquele problema com
ele. Talvez haja um traço de personalidade que o teste levantou que poderá me ajudar.
Por isso é que achamos esta ferramenta de contratação tão útil para nos ajudar a
gerenciar o relacionamento à medida que ele avança.
Enquanto passamos esse tempo todo fazendo uma análise franca nos mínimos
detalhes sobre o candidato, digo a eles que também é importante que façam a mesma
análise sobre nós. Precisamos ser tão compatíveis com eles quanto eles precisam ser
conosco. Insisto para que façam todas as perguntas que quiserem sobre mim ou sobre
outras pessoas na empresa para garantir que acabem exatamente onde queiram estar.
Quando contratamos um diretor de operações pela primeira vez, não era algo
que poderíamos fazer rapidamente ou em uma única série de entrevistas. Devo ter
gastado umas nove horas com Lance Shipp antes de apresentá-lo para alguém na
organização. Precisava saber que havia a conexão necessária entre nós e se tínhamos
filosofias e valores semelhantes. Por se tratar de um papel tão importante, precisava
ter certeza de que ele administraria a empresa de uma forma que mantivesse meu
estilo, não exatamente da mesma forma, mas de forma complementar.
Em seguida, coloquei-o para ser entrevistado por sete ou oito colaboradores e o
fiz pegar a estrada para se encontrar com meus mentores e conselheiros para ver o
que eles achavam dele. Não fazemos isso com todos os cargos, mas utilizamos uma
variação deste mesmo processo que realmente funciona.

Dispensar meus Funcionários

Chega um dia em que fica aparente que alguém não se enquadra mais na
organização ou não tem as habilidades necessárias. Dispensar ou demitir alguém é
uma das tarefas mais difíceis que um gerente tem que fazer, e não sou uma exceção
neste caso. Geralmente, nunca fazemos uma demissão tão rapidamente quanto
deveríamos, mesmo quando sabemos que é a coisa certa a se fazer.
Aprendi que, quando você sente dentro de si que alguém não vai ficar na sua
equipe por muito tempo — ou não deveria estar nela — você deve a essa pessoa a
coragem de agir imediatamente. Por mais difícil que o momento possa ser, será
melhor para todos que forem continuar. Esse colaborador tem uma vida para viver e
uma família para sustentar. Não é justo que o seguremos na empresa e o impeçamos
de construir uma carreira sólida em outro lugar. Geralmente, o colaborador sente a
mesma coisa. Ele entende e agradece a oportunidade de dar um novo passo na sua
vida.
“Jessica” me fez compreender a importância de dispensar de maneira ética e
educada. Ela era uma gerente de contabilidade que estava conosco desde que abrimos a
empresa no Texas, uma colaboradora fantástica e muito fiel à empresa. Mas, depois que
contratamos um diretor financeiro, a Beryl se sobrepôs ao seu talento.
Senti um frio na barriga o dia todo, mas, quando finalmente tomei coragem para
dizer para ela que precisaríamos dispensá-la, sua primeira reação foi me dar um abraço.
Esse gesto me desarmou e me senti muito melhor para conversarmos. Sabia que era o
certo a se fazer para nós dois e que seria justo e generoso com ela. O que mais
importava para mim era tratá-la bem.
Evitando Crescer Apenas por Crescer

Mantemos nossa posição de prestador de serviços premium não desviando nosso

foco em crescimento com aumento de qualidade. Há um ano e meio, estávamos frente a
frente com uma daquelas oportunidades difíceis de recusar que já mencionei
anteriormente. É uma longa história, mas, para resumir, fui atraído a uma concorrência
para fechar um contrato com uma grande operadora de plano de saúde em Nova Jersey.
No final da concorrência, ficamos nós contra uma gigante empresa de call center de
capital aberto. Estávamos comparativamente bem apesar da discrepância de tamanho, e
é óbvio que o comitê decisor percebeu que a Beryl era um lugar especial.
A negociação chegou ao item preço, e o concorrente era tão grande que tinha escala
suficiente para oferecer um preço mais barato. Nossa proposta foi significativamente
mais cara, mas eu sabia que, se mexêssemos em algumas coisas, provavelmente poderia
provar a eles o valor de uma despesa extra e fechar o contrato. Na noite anterior à última
reunião, depois da meia-noite, estava acordado com a mente a mil por hora. Era um
contrato enorme, e suponho que o poder de atração daqueles dólares foi, sobretudo, a
principal razão pela qual concordei em me envolver nessa negociação. É importante
manter o crescimento da empresa, mas tinha que analisar essa fato considerando uma
outra realidade. Se ganhássemos, teríamos que construir um novo call center — maior
do que o que temos hoje. Nossa base de colaboradores precisaria dobrar quase do dia
para a noite e, para isso, precisaríamos encontrar e contratar um pequeno exército de
atendentes. Teríamos o menor tempo imaginável para encontrar pessoas que
correspondessem aos nossos padrões de atendimento e nenhum tempo para imbuí-las do
espírito que faz nossa cultura tão única.
Fiquei me perguntando: “Queremos mesmo isso? Qual contribuição trará ao
negócio se fecharmos o contrato?”.
Olhando para trás, há duas razões que me deixam feliz — e orgulhoso — por
termos decidido não baixar nosso preço. Nesta retrospectiva, tenho a certeza de que
ganhar o negócio teria arruinado a empresa. Não financeiramente, mas em termos de
força e do valor de nossa reputação pela prestação de serviços. Mas essa também
não foi a principal razão pela qual eu disse “Não”.
Às 3 da manhã, sentado na minha cama num hotel de Newark, lembrei-me do
dia em que eu e meus irmãos deliberadamente decidimos que não seríamos um
negócio de commodity. Desde aquele dia, construímos uma grande marca e nunca
competimos diretamente pelo preço para ganhar a concorrência em centenas de
situações. Então, às 3 da manhã, olhei-me no espelho e disse: “Esqueça!”.É preciso
ter disciplina para desviar-se das pessoas que não aceitam sua proposta de valor pelo
que ela representa.
Quando avaliamos a possibilidade de entrar em novos produtos hoje, mantemos
nosso foco na quantificação do valor em detrimento do preço. Se não conseguimos fazer
isso, evitamos a linha de produtos. Não vamos crescer apenas para crescer.

Não se Pode Comprar uma Reputação!

 A primeira aquisição da qual participamos foi quando compramos o call center no
Texas. Mas aquela tinha sido uma transação muito simples e já estávamos gerenciando
o local. Não precisamos fundir nossa cultura com um outro grupo, ou passar por cortes
de colaboradores, ou descobrir como alavancar as duas operações.
Pensamos na possibilidade de comprar outras empresas como forma de expandir o
negócio. Agências de publicidade oferecem serviços complementares aos clientes do
segmento de assistência médica atendidos pela Beryl e, frequentemente, acabam se
tornando nossos parceiros estratégicos. Já que atendemos as ligações para clientes que
contratam agências de publicidade para divulgar o número do telefone deles, por que
não comprar uma agência para ganhar controle total sobre essas ligações e ficar com
uma oferta de serviços mais robusta? Por outro lado, também, as empresas de Gestão do
Relacionamento com o Cliente (CRM) pegam os dados que geramos para os clientes e
os usam para realizar campanhas mais personalizadas para atingir esses usuários que
fizeram as ligações. Todos sempre me dizem que a Beryl deveria comprar uma dessas
firmas de gestão do relacionamento com o cliente e controlar o processo todo.
No final das contas, sempre decidimos que é melhor continuar trabalhando com
estes prestadores de serviços como parceiros. As chances de encontrarmos uma empresa
que tenha uma compatibilidade de cultura com a nossa são muito pequenas. Mas o
principal é que eu não sei quase nada sobre publicidade ou sobre o negócio de gestão de
relacionamento com o cliente. Já que foram necessários 20 anos para que entendesse as
complexidades do que a Beryl faz, sabia que comprar uma nova empresa não me faria
um especialista do dia para a noite em um campo totalmente diferente. Geralmente,
continuamos evitando essas oportunidades por termos ciência, pela nossa experiência e
por conselhos, dos riscos e das distrações envolvidas no processo de fusão de duas
empresas.
Comprar carteiras de clientes é outra história. Em 2002, tivemos outro tipo de
integração sem fusão quando adquirimos a carteira de clientes de um antigo
concorrente que tinha terceirizado parte do seu negócio para nós e, por fim, decidiu
sair deste nicho de mercado. Em 2005, compramos a carteira de clientes de outro
concorrente do grupo que o adquiriu. Comprar carteiras tem sido uma boa técnica
para um bom crescimento para a empresa. Nossos novos clientes geralmente ficam
encantados com o nível mais elevado da prestação de serviços e evitamos todos
aqueles fatores que tendem a fazer das aquisições algo tão difícil.

A História de Jared

Antes de trabalhar na Beryl, trabalhei para outra empresa de call center relacionada à
área de saúde e para o call center de um banco. Nas duas empresas, havia um índice de
rotatividade muito elevado e a moral da equipe era muito baixa. Os colaboradores eram
tão infelizes quanto as pessoas que estavam fazendo as ligações. Era possível sentir o
clima negativo por toda parte, na empresa toda. Não havia como ir para frente. Você
estava lá para atender os telefones até pedir demissão, ser demitido ou morrer.

Na Beryl, há para onde ir e também há pessoas que se preocupam com meu futuro.
Depois de trabalhar como atendente por um ano, fui abordado pelo diretor de operações,
que hoje é meu mentor. Ele percebeu meu potencial e meu desejo, e, de fato, me
abordou. Ele me ajudou a reconhecer meus pontos fortes e a desenvolvê-los. Igualmente
importante, ajudou-me a fortalecer minha autoconfiança. Isso é realmente importante
quando você sabe que quer fazer algo a mais, mas não sabe como chegar lá.

Há um ano e meio, tive a oportunidade de trabalhar em um cargo no qual tenho que

entrar em contato diretamente com um portfólio de contas de clientes. Alguns deles são
clientes muito importantes da empresa. Realmente, gosto deste tipo de interação
profissional e sou bom nisso, o que até me surpreendeu um pouco no começo.

Após uma série de fatos assim, pela primeira vez na minha vida sinto que estou num
lugar em que quero construir uma carreira. Quero criar meu próprio cargo, o que seria
uma loucura na maioria dos lugares. Mas aqui isso não é loucura. Temos vários cargos
recém-criados. À medida que eu aprender mais sobre meus pontos fortes e meus
talentos, acho que conseguirei encontrar meu próprio nicho.

Por ter trabalhado no atendimento telefônico, sei bem como é o coração do negócio da
Beryl e como a cultura é importante para dar apoio aos atendentes. Lá, você atende 120
ligações em um turno de 10 horas e lida com pessoas que já estão no limite de seu
controle emocional no momento em que você os cumprimenta. Tudo o que é importante
para eles está presente naquela única ligação — a vida deles, o dinheiro deles, o futuro
deles.

As pessoas gritam com você, porque suas vidas estão se desmoronando. Explodem
quando você lhes informa que o problema que eles têm não está coberto pelo seguro. A
ligação seguinte pode ser uma mãe que está histérica, porque o estado de saúde do seu
filho continua piorando. Você precisa dar a ela as informações que ela precisa e de
alguma forma encontrar uma maneira de consolá-la. Um paciente idoso pode estar
querendo apenas conversar. A solidão pode ser um problema de saúde psicológica para
ele, então você precisa conseguir trazer a conversa novamente para o foco profissional
de uma forma que esse idoso não se sinta um chato ou um estorvo. A maneira como
você lida com ele fará uma grande diferença no dia dele e na perspectiva geral sobre a
vida.

Depois de uma série de ligações tão emotivas como essa, é muito importante poder
contar com uma cultura que lhe dê apoio. A empresa conhece as exigências do nosso
trabalho e possui muitas maneiras de nos ajudar a recarregar nossas baterias.
Jared é um coordenador de dados no departamento de Serviços do Cliente.
 Capítulo 7
Deixando de Ser uma Empresa Familiar
 Empresas muito pequenas passam por mudanças e diferentes estágios de
crescimento. Olhando para trás, consigo ver com facilidade que, por muito tempo,
ficamos bastante isolados aqui na Beryl. Tínhamos colaboradores maravilhosos e uma
boa carteira de clientes, mas nenhuma conexão verdadeira com o mundo dos negócios
ao nosso redor. Não éramos acostumados a fazer networking ou aprender outras formas
de fazer as coisas com os outros.
Lembro-me de ter me sentido frustrado e limitado por essa mentalidade de empresa
familiar várias vezes. Sentia que havia uma necessidade real de que nós
ultrapassássemos os limites do conhecimento que tínhamos sobre como fazer as coisas.
Certamente havia lições para serem aprendidas se explorássemos além do nosso
pequeno círculo de operações. Uma das minhas primeiras prioridades como presidente
da empresa foi formar uma rede de contatos externos para me ajudar a ter acesso às
pessoas e a construir uma base de conhecimento que fortaleceria minhas habilidades de
liderança.

Saindo da Toca

Descobrir que havia outros empresários enfrentando os mesmos desafios que eu

ajudou-me a abrir os olhos. Filiei-me a uma organização de presidentes na qual eu podia
conversar em um ambiente do estilo daqueles de grupos de apoio. As interações com
esses executivos me ajudaram tanto que me tornei muito aberto para conhecer qualquer
contato que alguém me disponibilizasse.
Lembro-me de perguntar para um advogado que acabei conhecendo: “Você pode me
apresentar para alguns empresários? Podem ser donos de bancos ou de qualquer outro
tipo de negócio. Quero ouvir e aprender”. Parece ingênuo, mas funcionou muito mais
do que eu achava que funcionaria. Organizei almoços e me sentava com essas pessoas e
dizia: “Isso é o que estamos fazendo na minha empresa; isso é o que parece estar dando
certo para nós. Digam-me o que vocês acham”.
Aprendi muito com esses encontros. Empresários experientes gostam de
compartilhar suas histórias e experiências. É recompensador para eles e uma ótima
maneira de se conseguir conselhos de graça. Também me beneficiei muito das novas
pessoas que eles me apresentaram. Todos encontravam tempo para me conhecer e me
davam dois ou três ótimos contatos para ampliar minha rede de contatos.

Visitando Clientes

Em prestação de serviços, as únicas pessoas que podem lhe dizer o que seus clientes
precisam são seus próprios clientes. Uma coisa é receber a visita deles na sua empresa
ou falar com eles ao telefone. É ótimo ter um contrato e prestar os serviços de acordo
com o contrato. Mas ir até a empresa do seu cliente para uma interação frente a frente de
qualidade é o que realmente importa.
Em nosso caso, tratam-se especialmente de hospitais e empresas de assistência
médica. Viajar e ouvir nossos principais contatos e seus colaboradores me dá uma
perspectiva que nunca teria de outra forma. É parte do meu trabalho falar com nossos
clientes e ouvi-los, porque as informações que eles me dão fazem com que nossos
colaboradores possam ter sucesso com seu trabalho. Não é possível conseguir esse tipo
de informação por telefonemas ou e-mails. É necessário que haja um levantamento
completo, mesmo que isso ocorra em um contexto de uma visita “social” informal.
Após essas visitas, ganho muita energia e imediatamente volto para passar essas
informações para nossa equipe.
Não poupamos esforços para promover a ideia de termos nossos colaboradores
fazendo visitas aos clientes. Podemos ter colaboradores ótimos e batalhadores que
tentem dar um jeito de conseguir implementar as novas solicitações de nossos
clientes. Tudo o que preciso fazer é colocá-los no avião. Não importa de qual
departamento sejam, sempre voltam defendendo o programa justamente por terem
ouvido direto da boca do beneficiário exatamente a mesma coisa que dissemos a
eles. Fazer essas visitas face a face com nossos clientes nos ajudou a superar o
isolamento que pode ser um estorvo para pequenas empresas.

Hayley W. (16/03/05)
Assunto: Viagem a Los Angeles

Paul,

Gostaria apenas de agradecer pela viagem! Fiquei ainda com mais orgulho do
que fazemos aqui na Beryl.

Construindo a Estrutura

O maior desafio que enfrentamos na Beryl hoje é manter nossa cultura de inovação à
medida que o negócio cresce. Ninguém pode negar que, conforme uma empresa cresce,
há uma necessidade maior de se ter estrutura, responsabilidade, disciplina e processos
em áreas que anteriormente não eram tão importantes ou nem existiam.
Após muitos anos sendo uma empresa familiar descompromissada, naturalmente
temos colaboradores que podem considerar a palavra “responsabilidade” como sendo
uma ameaça direta à nossa cultura de diversão. Se pedir a eles para serem mais
responsáveis, vão acusá-lo de estar sabotando a cultura da empresa. Explicar que esse
não é o caso provavelmente continuará a ser um desafio no futuro.
Um dos pontos principais que aprendi com a leitura do livro The E-Myth Revisited
[O e-mito revisitado], de William Gerber, foi como as empresas de mais sucesso
desenvolvem uma coerência no modo como prestam seus serviços tanto para os clientes
externos quanto para os internos. Quando você vai ao Mcdonald's, sabe exatamente o
que há no cardápio, a aparência e o sabor que a comida vai ter, quando vai custar, e
como será tratado.
Negócios que queiram ser prestadores de serviços premium são aconselhados a
desenvolver uma receita semelhante para o sucesso, um manual que, se seguido, garante
ao cliente uma experiência consistente de alta qualidade com o que você vende ou faz.
Não eternize esse manual como os mandamentos, continue a aprimorar o processo.
Tenha disciplina para pegar as coisas que funcionaram bem quando foram
implementadas e torná-las totalmente repetíveis. E você não conseguirá fazer isso sem
estabelecer uma estrutura e responsabilidades.
As pessoas inteligentes apoiarão uma receita formalizada para o sucesso, porque
todos querem fazer parte de uma empresa de sucesso com uma cultura progressiva.
Depois que a equipe da Beryl leu o livro de Gerber, inventamos o que chamamos de
Prism Project [Projeto Prisma]. Ele literalmente certifica os processos por toda a
empresa. Mais do que simples procedimentos padrão de operação ou de aumento na
burocracia, as pessoas se envolveram com o Prism Project, porque entenderam o poder
da formalização do programa.
Se você explicar o processo e as mudanças necessárias adequadamente, os
colaboradores conseguirão fazer a transição para substituir a abordagem antiga e menos
estruturada. Quando novos colaboradores entram na empresa, recebem o manual e são
ensinados a prestar os serviços do mesmo modo. Sem uma receita dos processos assim e
sem a documentação para dar suporte a ela, o resultado é uma empresa que trabalha em
silos e não como uma equipe multifuncional. Esses problemas geram uma baixa moral,
baixa produtividade e baixos lucros. Além disso, matam o crescimento de longo prazo.
É lugar comum memorizar o que se faz bem, encontrar espaço para melhorias,
documentar e ensinar a abordagem melhorada, e transformar isso em disciplina. A
consistência é o que gera os lucros de um prestador de serviços premium.

Formando Equipes Multifuncionais

Logo após ganharmos o prêmio por sermos uma das “10 Melhores Empresas
para se Trabalhar” na região de Dallas, nossa equipe de líderes também identificou a
mentalidade de silo que estava sendo formada na Beryl. Pensei: “Nossa, que
estranho. Acabei de receber um prêmio e de ter meu nome no jornal por causa de
milhares de comentários felizes de pessoas que parecem não conseguir jogar bem
juntas. O que está acontecendo?”.
Por meio de uma pesquisa que eu mesmo fiz, tive a percepção de que havia
muita lealdade dentro dos departamentos, mas, de uma perspectiva multifuncional,
as coisas tinham realmente começado a se deteriorar. Eu não tinha a experiência
necessária para estalar os dedos e consertar o problema e, por isso, procurei o Dr.
Larry Peters, professor na Faculdade de Administração da Universidade Cristã do
Texas (TCU), que conheci durante minha busca por networking. Larry dá aulas
sobre gestão de pessoas, então me pareceu a pessoa certa para começar. Expliquei o
problema e ele me perguntou se queria deixar que os alunos da turma de MBA dele
utilizassem a Beryl como um estudo de caso “vivo”. Eles nos ajudariam a resolver
nosso problema como parte das tarefas do seu curso.
Agarramos a oportunidade e conversei com esses trinta e cinco alunos. Fui
bastante aberto, contei o histórico da empresa, e falei sobre todos os nossos
problemas. Depois, eles montaram um projeto de 20 semanas para entender o que
estava acontecendo na empresa e fazer recomendações. Os alunos de Larry tiveram
muitas reuniões com todos da nossa equipe, e a turma foi dividida em três grupos
analíticos diferentes para garantir o resultado das avaliações.
O processo em si já valeu a pena, pois nossos colaboradores viram que dávamos
importância o suficiente ao problema para buscar ajuda de fora. Também gostaram do
fato de termos avaliadores que não fossem especialistas treinados ou consultores
famosos, mas sim pessoas como eles, que trabalhavam em outras empresas com
problemas semelhantes. Nossa equipe expressou seus pensamentos de maneira
transparente e os grupos ofereceram soluções muito práticas e úteis. Até hoje,
continuamos implementando algumas das grandes ideias que nos foram oferecidas.
Posso dizer que não existem silos na empresa hoje? Acho que nunca poderei dizer
isso. Mas estamos muito melhor do que estávamos antes, simplesmente por
entendermos por que esses silos se desenvolveram. A Beryl foi estruturalmente
reformada como resultado do estudo da TCU. Ele nos ajudou a criar equipes
multifuncionais com objetivos comuns. Conseguimos criar canais de comunicação que
fizeram com que as pessoas entendessem e valorizassem o que todos estavam fazendo
na empresa com uma combinação de esforços para prestar nossos serviços aos clientes.
Mais de 100 dos cerca de 900 programas de pós-graduação do país possuem aulas em
que os alunos oferecem consultorias semelhantes a essa. Geralmente, são feitas de graça
e definitivamente vale a pena procurar se você já passou da fase de implantação da
empresa e estiver enfrentando problemas que exijam análises de alto nível.

O Comitê de Supervisão

Silos surgem de problemas na comunicação e falta de processos do negócio.

Designar uma tarefa para as pessoas e pedir para elas executarem não é o suficiente.
Elas precisam entender por que estão fazendo o que estão fazendo e qual a
importância daquela tarefa no cenário geral da empresa. Descobrimos que
precisávamos explicar essas coisas detalhadamente para todos os colaboradores, sem
exceções. Uma vez entendidas suas tarefas, e como as outras tarefas se
complementam às deles, há uma mudança repentina na maneira como respeitam e
confiam nos outros. Os colaboradores começam a falar, a se comunicar e a
compartilhar o sucesso enquanto um grupo.
Os comitês que estabelecemos, como o Comitê de Supervisão (CS), melhoraram
nossa habilidade de formar equipes multifuncionais. O CS possui representantes de
todos os departamentos, que se reúnem uma vez por semana para conversar sobre
problemas e iniciativas que estiverem acontecendo. Este comitê é o lugar para
chegar e dizer: “Estou tendo dificuldades com o que está acontecendo na sua área,
porque estou esperando por isso e não está sendo feito”.
Há vários livros escritos sobre o elevado custo de reuniões em empresas e de
como apenas as “pessoas certas” devem participar. Realmente, acredito que
ninguém deveria estar comunicando um problema a não ser que todos os que estão
envolvidos na sua solução e na sua comunicação estejam presentes no momento. É
contraprodutivo ter e-mails indo e voltando sobre um problema específico ou ter
duas pessoas sentadas em um escritório com a porta fechada falando sobre outra
pessoa. O Comitê de Supervisão reúne todos os envolvidos no problema assim que
possível e o resolve. Esses encontros são realizados com disciplina e têm trazido
ótimos resultados.

Departamento de Gestão de Projetos

O departamento de Gestão de Projetos da Beryl pega aquelas funções horizontais na

empresa que envolvem mais de um departamento e as reúne em um projeto para garantir
que haja comunicação sobre trabalhos específicos. De certa forma, é a cola que une o
que seriam funções separadas e departamentos separados.
Temos várias pessoas neste departamento cujas responsabilidades alcançam toda a
empresa. Eles nunca trabalham de maneira vertical com um único departamento. Por
isso, não há o sentimento de haver favorecimentos. São responsáveis por todas as
minitribos — e obrigados a trabalhar com elas e a se comunicar com elas —, que
costumavam ter rixas umas com as outras antes de realizarmos o estudo. Entender que
há pessoas imparciais neste tipo de posição mediadora faz muito bem ao psicológico de
todos.

Criando um Ambiente de Aprendizagem

Criar um ambiente verdadeiro de aprendizagem nos ajudou a fazer a transição da

cultura de empresa familiar. Uma coisa é treinar as pessoas para fazer seu trabalho
específico. Outra coisa é ajudá-las a se aprimorarem e terem orgulho dos seus talentos
intelectuais básicos. Gostaria de ter os recursos e as ferramentas que as grandes
empresas possuem, mas nosso departamento de treinamento interno tem feito muitas
coisas com os recursos que temos disponíveis.

Clubes do Livro

Dentre as várias pequenas coisas que qualquer empresa pode fazer, poucas são tão
recompensadoras quanto os clubes do livro (Book Club). A Beryl tem um clube
voluntário no qual as pessoas se reúnem, tomam café e discutem o livro que, juntos,
decidiram ler. Não é necessário que seja um livro de negócios, e estas reuniões se
tornaram bastante populares entre as pessoas que não costumavam ser grandes leitores.
Eu mesmo me identifico com estas pessoas, porque, até poucos anos atrás, não via
nenhum valor em ler livros de negócios e não tinha interesse neste tipo de leitura.
Quando meus mentores me introduziram a essas leituras, descobri que estava obtendo
uma série de informações úteis, sugestões muito específicas e ferramentas práticas que
poderia usar no meu trabalho. Comecei, então, a ler todo tipo de livro de negócios que
caísse em minhas mãos e me tornei um propagador da leitura por toda a empresa. Hoje
mesmo, há trinta livros na minha cabeceira. Eles costumam se acumular, porque temos
filhos pequenos que precisam da minha atenção quando chego em casa do trabalho.
Também leio vários jornais pela manhã para aprender coisas que me ajudarão nas
conversas do dia, e também recorto artigos e os compartilho com os colaboradores da
minha equipe. Eles gostam do fato de eu estar interessado na aprendizagem deles e em
ajudá-los a compreender o que está acontecendo no mundo. Gostam, também, da minha
dedicação em mostrar-lhes o quanto isso pode ser impactante em suas vidas e em torná-
los melhores.
Minha participação mais pró-ativa no “clube do livro involuntário” está ligada às
nossas reuniões mensais de análise do negócio. Cerca de 75 colaboradores têm um mês
para ler um livro que eu tenha lido e julgado importante. Vale lembrar novamente que
não se trata apenas dos líderes, mas também de representantes de todas as áreas da
empresa, incluindo atendentes. Compro exemplares para todos e basicamente solicito a
eles o envio de um resumo do livro baseado em três ou quatro perguntas que eu mesmo
elaboro. Este resumo de uma ou duas páginas deve ser entregue vinte e quatro horas
antes da próxima reunião. Caso não o entreguem, não poderão participar da reunião.
Isso não é visto como uma punição, já que quem não tivesse lido o livro ficaria tão
envergonhado que nem apareceria na reunião de qualquer forma.

Sharlett M. (12/10/05)
Assunto: Desafios gerenciais

Oi, Paul.

Gostaria apenas que soubesse como fiquei empolgada com o livro “Desafios
Gerenciais para o Século XXI”. Lendo este livro, fiquei impressionada com as
semelhanças entre a forma como a Beryl conduz seus negócios e as recomendações
idênticas do autor. Também gostaria de agradecer por seu comentário pessoal e sua
resposta. Ainda me surpreende que o presidente da empresa se importe conosco do
chão de fábrica.

Você não pode escolher um livro do estilo de Tolstoy e precisa selecionar alguns
que as pessoas possam conseguir ler em uma noite. Geralmente, procuro livros concisos
com lições rápidas que eu possa aprender. Qualquer um pode ler em três horas o livro
de Robert Maurer, Um pequeno passo pode mudar a sua vida — o método Kaizen, e se
beneficiar muito com essa leitura.
Sempre que estimulo minha equipe de gestão a aplicar os conceitos de um novo
livro ao que a Beryl está fazendo, recebo pelo menos cinquenta sugestões bem focadas
sobre como melhorar nossa empresa. Eles precisam explicar como os novos conceitos
se aplicam aos seus trabalhos. Ótimas ideias práticas surgiram com esses relatórios e
com essas discussões. No mínimo, isso já ajuda as pessoas a refinarem suas habilidades
de análise e escrita.
Nem todo mundo gostará de todos os livros. Após meses de desespero, um
colaborador me disse recentemente: “Você finalmente sugeriu um livro com o qual
eu consigo fazer uma relação comigo!”. E eu respondi que não via a hora de termos
nossa discussão sobre o livro. Se a pior coisa que eu estiver fazendo na vida for
ajudar as pessoas a aprender, então terei que recuar um pouco. A maioria das
pessoas agradece a oportunidade de poder se melhorar.
Não é necessário fazer muita pesquisa para manter um programa como esse em
funcionamento. Os próprios colaboradores começarão a sugerir livros também.
Além disso, recebo sugestões da minha rede de contatos. Sempre que envio um
livro, eles me retribuem com novidades. Comece simplesmente como algo em que
está interessado, e todo tipo de fontes diferentes aparecerá.

Lara F. (13/04/04)
Assunto: Livros e outras coisas

Paul,

Obrigado pelo livro novo. Nosso departamento revisou todo o nosso sistema de
arquivamento com base na teoria “toque o papel na sua mesa apenas uma vez”. Ela
já foi completamente absorvida agora. Vou ler o livro novo amanhã enquanto
espero minha filha sair de uma cirurgia.

Tenho até mesmo enviado livros aos clientes quando acho apropriado, e, em vez
de enviar uma outra caixa de bombons, tenho usado livros como lembranças para os
clientes no final do ano. Um cliente me enviou um cartão recentemente no qual
escreveu: “Obrigado pelo ótimo livro. Todos os anos seu presente me oferece
treinamento para o sucesso do negócio e também habilidades de liderança. Que
ótima ideia essa de treinar seus parceiros! Nem tenho palavras para descrever o
quanto gosto dos seus presentes. Obrigado e boas festas”.
Acabamos de receber um cliente importante para um passeio pela empresa e estão
nos analisando agora para uma grande expansão do seu contrato. O representante deles
ficou impressionado com a quantidade de livros na estante do térreo. Dei um a ele e
disse: “Este livro mostra, basicamente, como nós somos hoje”. Ele deu uma folheada e
disse que queria me enviar o livro que inspirava o chefe dele no dia a dia. Qual
inteligência de marketing poderia ser melhor do que isso?

Treinamento Interno

Uma característica de empresa familiar que a Beryl nunca irá abandonar é o modo
como tentamos desenvolver nossas pessoas internamente. Um negócio familiar como o
nosso naturalmente tende a criar lealdade e a desenvolver líderes dentro da própria
empresa. Temos um bom histórico fazendo isso, mas precisamos de um tempo para
perceber que um treinamento não acontece simplesmente ao enviar alguém para um
curso de Excel ou ao trazer alguém para uma palestra de meia hora.
Treinamento é uma questão complicada para a Beryl, pois somos pagos para termos
pessoas sentadas, atendendo ligações. Tirá-las das suas cadeiras e dos seus telefones vai
contra nossos objetivos financeiros. Mesmo assim, somos muito pró-ativos ao
agendarmos horários para que as pessoas possam aprender e tomar ciência sobre o que
está acontecendo com o negócio. Precisamos apenas de muita disciplina e de controlar o
processo com cuidado.
Ao investirmos no treinamento dos colaboradores, mantemos todos capacitados para
agir da forma que foram ensinados. Se enviamos alguém a um seminário de três dias,
não quero saber apenas que essa pessoa adorou ter participado. Pedimos que escreva um
documento explicando como irá aplicar o novo conhecimento no seu dia a dia e no da
sua equipe.
Por não termos os recursos e as ferramentas de treinamento adequados, às vezes
falhamos em desenvolver as pessoas para se tornarem o tipo de líderes que a
empresa precisa. Quando bons colaboradores ficam estagnados por falta de
treinamento, uma empresa em crescimento geralmente os deixa para trás. Isso faz
com que colaboradores antigos e leais sintam-se fracassados quando, na verdade,
foram abandonados por não termos dado a eles o que precisavam.

Doria R. (10/04/04)
Assunto: Adeus não é necessariamente para sempre

Paul e Barry,

Pedi demissão hoje por conta da falta de habilidade e de experiência de nosso

gerente para liderar o departamento, não me deixando espaço para desenvolver
habilidades de gerenciamento importantes para atender melhor às necessidades da
Beryl. A falta de um líder de verdade tornou o nosso departamento o elo mais
fraco... Além disso, também criou um gargalo para a Beryl buscar e atingir seu
objetivo e sua visão de futuro... Enquanto somos fortes em algumas áreas do nosso
negócio hoje, não somos fortes o suficiente para superar todos os desafios à nossa
frente sem a sua liderança e visão por toda a empresa... Sem essa liderança em
nosso departamento, começamos a perder o foco do negócio, e a recusar mudanças
em um mundo competitivo...

Não precisei de muitos outros e-mails como este antes de dizer “Adeus” para
sempre para as políticas de emprego de empresa familiar da Beryl. Aprendemos da
maneira mais difícil que o melhor vendedor, por exemplo, nem sempre se torna o
melhor gerente comercial. Poderia dizer que, se continuássemos fazendo as
promoções exclusivamente com os colaboradores de dentro da empresa, a empresa
estagnaria. Tivemos que nos abrir para receber talentos de fora para nos ajudar a
fazer a empresa crescer. Eles tinham conhecimentos que nós não tínhamos;
conhecimentos sem os quais não podíamos mais viver.
Nossa solução, hoje, é uma combinação de talentos de dentro e de fora da empresa.
De vez em quando, nossos colaboradores questionam nosso compromisso e lealdade
com os colaboradores contratados, mas, por fim, entendem e concordam com a filosofia
da combinação e do equilíbrio. Aqueles que costumavam se dirigir diretamente a mim
veem que, à medida que a Beryl cresce, começo a ter menos tempo para eles do que
costumava ter. O impacto disso no ego vai embora rapidamente quando começam a ter
que se dirigir diretamente a alguém que possui dez vezes mais conhecimento na sua área
de atuação do que eu. Agora, eles são treinados e verdadeiramente desenvolvidos por
pessoas altamente qualificadas que vieram de fora. Eles sentem-se recompensados,
porque estão adquirindo novas habilidades para sua carreira que são muito valorizadas
no mercado.

A História de Lali
Estou na Beryl há três anos e a empresa é muito mais familiar do que os outros lugares
em que trabalhei. O que acho importante é a cultura e o modo como as pessoas se
preocupam conosco. Recebi, no ano passado, um diagnóstico de câncer cervical e estou
em tratamento. Por isso, precisei perder vários dias de trabalho, o que foi difícil para
mim por ser mãe solteira com dois filhos.

A Beryl organizou uma feira para vender assados que levantou três mil dólares para me
ajudar a pagar minhas contas. Fiquei realmente surpresa por terem arrecadado todo este
dinheiro para mim. Depois que saí da cirurgia e fui levada ao quarto, a primeira coisa
que vi foi um lindo arranjo de flores da Beryl. Significou tanto para mim que me fez
chorar.

A maioria das empresas nem sequer envia um cartão desejando melhoras. Você apenas
atende as ligações para eles e só. O próprio Paul me escreveu um cartão. Tanto ele
quanto Lance me enviaram cartões enquanto fiquei fora. Colegas de trabalho limpavam
minha casa para mim e me levavam frango para comer. É algo que vinha do coração
deles e, quando veem o dono fazendo alguma coisa, eles querem fazer o mesmo.

É assim que eles são conosco. Na terça-feira passada, Paul e Lance nos serviram café da
manhã com sucos. Mesmo trabalhando o tanto que eles trabalham, acham um jeito de
estarem próximos de todos. Somos incluídos nas decisões que eles tomam. Não há
diferenças entre eles e nós. É uma empresa de base familiar e controlada por uma
família, mas isso não para por aqui. Eles nos fazem sentir parte da família também. Em
outros lugares, você bate o cartão quando chega e quando sai e ninguém se importa. Seu
dia de trabalho acabou.

Todos os anos fazemos várias coisas como a “Caminhada Susan Komen para
Conscientização sobre o Câncer”. Devolvemos coisas à comunidade e fico feliz que eles
façam essas coisas para outras pessoas. Sempre temos comida por aqui e comermos
juntos nos faz muito felizes. Vamos ao cinema juntos. Sempre há alguma coisa para nos
divertir. Muitas das coisas que fazemos incluem nossa família e posso trazer meus
filhos aqui sempre que quiser. Minha filha sabe o nome de todo mundo. Quando chego
em casa do trabalho, ela me pergunta: “Como está o Paul?”. Toda minha família se
sente feliz por eu estar aqui.

Lali é atendente no departamento de Prestação de Serviços.

 Capítulo 8
Superando Desafios
 Como tentei deixar claro, tanto eu quanto meus irmãos éramos bastante imaturos
quando iniciamos o negócio. Com muito trabalho e com a ajuda de pessoas boas, o
negócio decolou apesar da nossa inexperiência. Certamente sou um discípulo de Jim
Collins e das suas ideias descritas no livro Empresas Feitas para Vencer, mas a estrada
que cada empresa deve percorrer na sua jornada para vencer certamente terá os seus
buracos. Isso não é diferente para a Beryl e continuamos enfrentando desafios na gestão
de nossos colaboradores e dos nossos clientes.
Tivemos muita sorte, porque nunca tivemos nenhum obstáculo ou erro que tenha
colocado o negócio seriamente em risco. Se alguém tivesse dado 20 milhões para
investirmos na empresa no início, provavelmente teríamos cometido erros muito
maiores e muito mais sérios. Por não termos tido acesso a esse tipo de dinheiro, tivemos
que crescer devagar e de modo conservador, e a maioria dos nossos erros acabou não
sendo tão importante.
Mesmo assim, quando se deve tomar muitas decisões todos os dias, nem todas serão
boas. Alguns exemplos me vêm dolorosamente à mente quando me lembro de coisas
que gostaríamos de ter lidado de maneira diferente.

O Hall da Vergonha

O primeiro grande engano foi nosso aluguel em Los Angeles. No final dos primeiros
cinco anos, tínhamos duas opções: renovar por mais cinco anos ou fazer um contrato de
curto prazo. Pensamos que faríamos um negócio melhor escolhendo o longo prazo, mas,
doze meses depois, fomos escolhidos para construir o call center em Dallas. De repente,
não precisávamos mais daquele espaço. Conseguimos sublocar parte dele, mas
acabamos tendo um prejuízo financeiro significativo pelo resto do contrato. É aquele
tipo de coisa pela qual você tem que passar e sobreviver. Eu me mordia de raiva porque,
no dia da assinatura, lembro-me de ter pensado comigo: “Bem, não há nenhuma razão
verdadeira para fazer um compromisso de longo prazo aqui”.
Essa foi uma bobeira leve de minha parte se comparada ao que aconteceu em 1992,
o ano em que um ladrão habilidoso invadiu nosso sistema telefônico e gastou cem mil
dólares em ligações interurbanas. Cem mil dólares é muito dinheiro e teve um grande
impacto para nós naquela época, algo que não podíamos deixar acontecer. Achávamos
que era um problema da operadora telefônica, mas a empresa possui regras claras que
dizem que os clientes são responsáveis por invasões ocorridas em seus sistemas.
Esse argumento não fazia nenhum sentido para nós. As contas não eram nossas e
não achávamos que deveríamos ser penalizados por termos sido invadidos por um
ladrão high-tech. A operadora telefônica continuou cobrando o dinheiro e, por fim, nos
levou à justiça. Até hoje, essa foi a única ação judicial contra nós.
Minha curta carreira como advogado fez com que eu achasse que poderia lidar com
esse caso. Tinha muita certeza, na verdade, de que conseguiria dar um chute no traseiro
deles. O juiz convocou uma audiência pré-julgamento na sua sala, e, quando entrei para
a reunião juntamente com o advogado de acusação, ele me olhou e disse: “O que é que
você está achando? Esse caso é muito claro e você não tem como sustentar sua
argumentação. Você pode até não gostar disso, mas é assim que é”.
 Quando fizemos um acordo logo depois disso, acabou nos custando um pouco
mais do que o valor original da dívida além do pagamento dos honorários dos
advogados que eu estava tentando economizar. Esses honorários poderiam ter sido
um grande investimento, porque aqueles advogados teriam feito um acordo da
dívida mais rapidamente e por muito menos.
Por que acabei sendo vítima das mesmas forças que me fizeram abandonar o
direito em primeiro lugar? Sabia que a economia do sistema sempre forçava as
pessoas a fazerem um acordo. Sabia que, independentemente de quem estiver certo
ou errado, é caro demais para alguém pequeno seguir em litígio. Então, por que é
que eu não fiz a coisa inteligente e prestei atenção ao conselho que costumava dar
aos meus próprios clientes quando advogava?
Porque fui levado pelo orgulho e por meus princípios. Sentia dentro de mim que
não devíamos ser responsabilizados por esse dinheiro! Então, meu lado competitivo
tomou conta de mim, e comecei a pensar que realmente poderíamos ganhar. Porque
gosto de ganhar e estava emocionalmente envolvido, e também fui um pouco
arrogante.
Enfrentar a maior empresa de telefonia dos EUA de igual para igual me ensinou
que não é possível enfrentar o mundo sem examinar as coisas com cuidado, e,
quando precisar de aconselhamento profissional, deve-se procurá-lo. E esse é o lado
bom dessas decisões não tão boas que todos os executivos tomam. Consegue
aprender algo enquanto recolhe os cacos? Os problemas fizeram você melhorar?

Más Contratações

Todos os gerentes fazem más contratações, mas acredito que tenhamos aprendido a
escolher melhor. Tivemos que dispensar um colaborador há alguns anos que nos fez
lembrar de que, não importa o quanto nos esforcemos no processo de seleção, sempre
acabaremos tendo alguma falha. Neste caso, queríamos contratar uma estrela de vendas
com ótimas experiências. Utilizamos uma especialista em contratações que faz uma
investigação completa e sempre nos deu excelentes resultados. Depois de muita procura,
finalmente nos indicou alguém, que chamaremos de Greg.
Greg trabalhou para uma grande firma de TI na área de assistência médica e tinha
ótimas credenciais e uma excelente personalidade. Quando entrou na empresa,
concordamos que poderia trabalhar da sua casa, na região noroeste. Desde o primeiro
dia, algo parecia um pouco torto. Não conseguíamos entender por que, depois de três ou
quatro meses, alguém com o nível de experiência dele não estava conseguindo o que
queríamos. Viajei com ele algumas vezes e tudo parecia bem. Mas algo não estava
funcionando.
Rick, o marido da nossa vendedora Lisa, por acaso é um consultor no segmento de
assistência médica. Uma noite estava em um jantar com um executivo na empresa da
qual tiramos o Greg. Quando Rick mencionou o nome do Greg, o outro executivo lhe
disse que ele ainda trabalhava lá. E, quando Linda resolveu ligar ela mesma para esta
firma no dia seguinte e perguntar por Greg, a recepcionista transferiu a ligação
normalmente. A secretária eletrônica atendeu e disse: “Olá, aqui é o Greg. Estou aqui a
semana toda. Por isso, deixe seu recado que retornarei assim que possível”.
O mistério foi resolvido! O motivo pelo qual nosso homem estava trazendo poucos
resultados era porque ele nunca tinha abandonado seu antigo emprego. Ele estava
apenas com um tipo de trabalho clandestino na Beryl, a distância.
Tive que ir para Nova York no dia seguinte, e Linda pediu ao Greg para nos
encontrar na cidade e nos fazer uma apresentação como se estivesse fazendo uma
prospecção. Acho que ela explicou isso a ele como se fosse um exercício de
treinamento. Encontramos com ele no bar do nosso hotel e tiramos satisfação. Ele não
pôde negar, e acabamos tomando seu laptop e Blackbery® de volta e dando “adeus” a
ele.
Claro que nos sentimos uns idiotas, mesmo sabendo que não tínhamos feito nada
errado. Nossa política de contratação é bastante meticulosa, mas, uma vez que
alguém é contratado, não ligamos para o departamento de recursos humanos do
antigo emprego para garantir que realmente não está mais trabalhando lá às
escondidas.
Esta foi a única vez em toda a minha carreira na qual tive que despedir alguém e
que não estava tremendo para fazer isso. Greg mostrou-se à altura dos
acontecimentos ao insistir que deveria ser pago até o final da semana.

Lidando com um Ano Ruim

Gerenciar o risco é um desafio enorme que tivemos que enfrentar quando

tivemos um raro “ano ruim” em 2002. Como não temos investidores externos, nem
um quadro diretivo externo, pode-se argumentar que não importa tanto assim se
temos um ano ruim ou um mês ruim ou um trimestre ruim. Podemos simplesmente
seguir em frente e esperar que o ano seguinte seja melhor.
Muito pelo contrário. Tanto meus mentores quanto meus conselheiros sempre
me orientaram a mostrar um histórico de crescimento consistente ano a ano caso
quisesse criar valor na empresa. Não é necessário que seja muito crescimento, mas é
necessário que haja um pouco pelo menos. Sempre levei isso muito a sério como
uma meta pessoal e fiquei muito decepcionado em 2002 quando nossas receitas
diminuíram em centenas de milhares de dólares. Embora estivéssemos praticamente
na mesma em relação ao ano anterior, o impacto foi muito maior na nossa equipe do
que no balanço financeiro.
O que aconteceu foi que dois grandes clientes decidiram realizar novamente o
atendimento das ligações na própria empresa embora não tivesse havido nenhum
problema com a Beryl. Era a decisão correta para o negócio deles, mas tivemos um
problema de concentração, porque o porcentual destes clientes em nossa receita total
era muito elevado. Precisamos de cerca de dois anos para nos recuperar desta quebra
de contrato, porque é muito difícil manter o mesmo nível de lucratividade quando a
receita desaparece. Depois de demorarmos tanto para conseguir reagir, fizemos o
melhor que pudemos e começamos a desenvolver proteções.
O ano ruim nos fez compreender a natureza do nosso negócio e como podemos nos
proteger contra o risco. Elaboramos uma boa estratégia de defesa e um mecanismo para
minimizar a volatilidade no futuro. Depois de passarmos por isso, ficamos mais focados
no que fazemos bem e mais comprometidos com nossa missão. Depois disso, temos tido
recordes de crescimento ano a ano.
Também aprendemos que, o que quer que você faça, não vale a pena maquiar a
verdade em situações como essa. É melhor ser honesto sobre o que está acontecendo
com o negócio, especialmente com os colaboradores. Sempre há obstáculos no
caminho, e isso faz parte do negócio. Contanto que continue envolvendo sua equipe,
eles seguirão com você.

Permitindo Erros, Estimulando Renascimentos

Uma ótima maneira de ter os colaboradores ao seu lado é fazer com que saibam que
cometer erros é normal também. Se eu posso assinar um contrato de locação idiota,
brigar com a maior empresa telefônica do país, e contratar um cara como o Greg, então
não tenho o direito de sair por aí fazendo os outros se sentirem idiotas toda vez em que
cometem um erro. Gostamos que as pessoas se sintam confortáveis e saibam que é
normal fazer uma escolha errada de vez em quando. Ninguém o afastará, ou olhará com
cara feia ou gritará com ele. Esta pessoa terá, sim, que responder: “O que você aprendeu
e como faremos isso melhor na próxima vez?”.

Carol E. (21/12/05)
Assunto: Boas Festas!

Paul,
(...) Você nos dá oportunidade de tentar coisas novas, acertar em algumas e
nem tanto em outras, assumir responsabilidades, não ter medo de tentar novamente,
e ficarmos melhores neste processo...

Estimulamos as pessoas a usar seus talentos e tentar tomar boas decisões. Confie
em sua intuição se precisar, mas não tente apostar suas fichas apenas nela. Em um
negócio como o nosso, que tem uma infinidade de dados, não há necessidade de se
fazer isso. Geralmente, nossa intuição está certa, mas é muito mais persuasivo ter
argumentos para sustentar suas recomendações.
Flexibilidade no trabalho é um outro desafio que estamos começando a ter que
enfrentar mais seriamente. O que as pessoas fazem quando estão esgotadas do
trabalho? Dois gerentes seniores recentemente me propuseram assumir novas
funções na empresa que não pareciam um avanço lógico de carreira nas posições em
que estavam. Em ambos os casos, fiquei confortável o suficiente para permitir-lhes
criar novos empregos para eles mesmos.
Eric, nosso antigo diretor de operações, costumava supervisionar 150 pessoas.
Agora ele tem apenas um colaborador para gerenciar. Minha vontade imediata era
perguntar: “Nossa, como é que você consegue fazer isso? Você estava em um nível
tão alto na empresa”. Mas seu renascimento funcionou como um encanto. Hoje, ele
tem muito mais energia, está aprendendo novas habilidades, e está usando seu
talento para ajudar a empresa a obter sucesso contínuo nos ajudando a lançar novos
produtos. Está conseguindo crescer pessoalmente e contribuir para a empresa de
formas novas e empolgantes. A mudança fez com que tivéssemos uma substituição
de ideias novas que deram um novo gás à operação. É fácil perceber o que
recebemos com essa troca e abertura que temos.
Esse conceito de renascimento dá muita esperança e traz alívio a bons
colaboradores que podem ter chegado ao limite do seu talento em um cargo ou
departamento específico. Na maioria dos cenários corporativos, as pessoas acham
que têm que proteger os seus cargos a todo custo. Pensam somente em cargos que
estejam acima, nunca em cargos que sejam horizontais aos delas ou em fazer algo
completamente diferente. Por não poderem fazer isso, sentem-se fracassadas.
Na Beryl, fazemos bastante esforço para que as pessoas saibam que não há
problemas em realizar mudanças que fujam das tradicionais. Não terão que se preocupar
com pessoas olhando torto para eles caso não sigam o curso normal das coisas. Por
permitirmos essa flexibilidade, e, na verdade, até mesmo estimulá-la, as pessoas acabam
ficando conosco. Em vez de simplesmente mandar um colaborador embora, contratamos
alguém de fora que tenha mais experiência, mas buscamos um outro lugar para o
colaborador em questão e, com isso, conseguimos uma renovação do seu sentimento de
propósito.

Eric D. (26/01/05)
Assunto: Obrigado

Paul,

Obrigado por me disponibilizar seu tempo para me ajudar a voltar aos trilhos.
Momentos de cegueira são frustrantes para ambas as partes. Hoje, sinto sinceramente
que sou capaz de identificar o que estava me incomodando nos últimos meses.
Aquele sentimento defensivo, a necessidade de ficar medindo minhas palavras e me
proteger são contra minha natureza. E me causaram um desgaste físico. Seus
comentários deixaram as coisas muito mais claras para mim. Saber que confia e
acredita em mim faz toda a diferença. Quero continuar merecendo essa confiança.

Perdido na Tradução

Um dos pontos negativos ou riscos de se ter uma cultura tão aberta assim é que,
às vezes, você acaba recebendo comentários agressivos. Na verdade, “reação” seria
a palavra mais adequada! No ano passado, por exemplo, estávamos falando com
muito entusiasmo, em nossos meios de comunicação correntes, sobre os recordes
mensais de crescimento e lucro da empresa. Nossos colaboradores não entendiam o
que isso significava para eles. A atitude deles foi do tipo: “Por que é que não
estávamos vendo isso? O que ganhamos com isso?”.
O desafio a ser superado aqui era a tradução. Tínhamos que encontrar um modo
melhor para explicar os resultados do negócio e fazer com que tivesse um
significado para os colaboradores em todos os níveis da organização. Parte do
problema era que as pessoas não entendiam o que já estavam recebendo. Como
acontece na maioria das empresas, nossos colaboradores estavam olhando apenas
para os seus salários-base. Para mudar esse quadro, inventamos a “calculadora de
benefícios”, que contabilizava os benefícios e incentivos pagos a eles, além de
algumas das atividades culturais que realizamos. Isso fez com que pudessem ter uma
visão completa sobre o assunto.
Também nos dedicamos a mostrar aos nossos colaboradores como o “Círculo do
Crescimento” funciona realmente como um ciclo contínuo. Não estávamos tendo
muito êxito para comunicar os investimentos regulares que fazemos no negócio.
Calculamos esses investimentos e descobrimos que eram 4 milhões de dólares que
estávamos injetando novamente na empresa em pessoas, tecnologia e outras
ferramentas e recursos que facilitam o trabalho de todos. Isso fez com que
conseguissem avaliar melhor o que estávamos fazendo, mas, novamente, não era o
tipo de coisa que poderíamos fazer uma vez e esperar que a mensagem fosse
internalizada imediatamente. É necessário fazer isso de forma contínua.

Mentalidade do Direito Adquirido

Nosso maior desafio na Beryl anda lado a lado com nossa principal conquista: a
criação de uma cultura divertida e dinâmica. Acredite ou não, fazer muitas coisas legais
pode ser um tiro pela culatra. O pior cenário é quando se instaura uma mentalidade de
direitos adquiridos.
Para entender melhor como essa armadilha é montada, vamos analisar o mecanismo
da nossa moral em ação durante um período recente de cinco dias. A semana começou
com o “Dia de Valorização do Atendente”. Todos se vestiram como estrelas de
Hollywood, porque o tema, adequadamente escolhido, era “Vocês são as estrelas!”.
Dois dias depois, na “Noite do Cinema”, alugamos um cinema local e tivemos duas
sessões do filme “A Gangue está em Campo”. As duas sessões estavam lotadas, e todos
gritaram e fizeram a festa com orgulho quando apareceu na tela o anúncio da Beryl, que
compramos para recrutar novos colaboradores. Todos comeram e pareceram se divertir
bastante.
No final da semana, foi feita a inauguração do nosso novo deque do lado de fora da
empresa. Foi bastante emocionante, pois fizeram uma dedicatória ao meu irmão Barry.
Esse evento terminou com um concurso de fabricação de sorvetes, o que é um dos
esportes principais aqui no Texas. Na Califórnia, nunca conheci ninguém que tivesse
uma máquina de fazer sorvetes. Aqui, parece que todos têm sua própria máquina para
isso. Havia equipes e jurados e prêmios para o melhor sabor, os ingredientes mais
esquisitos e a cor mais bonita.
No sábado, várias pessoas da empresa correram juntas uma corrida de 5 km.
Ouviam-se comentários por toda parte sobre como tinha sido especial e mágica a
semana que havíamos passado juntos. Todos pareciam perceber que nosso programa
cultural era realmente excepcional. Todos pareciam concordar que este programa gera
muitas vibrações positivas na equipe, sem as quais nossos dias seriam um martírio.
 O problema, obviamente, é que nem toda semana pode ser assim. Podemos
realizar apenas um show de talentos por ano. Assim como eu e meus irmãos
acabamos percebendo que os negócios não são apenas flores, nossos colaboradores
às vezes têm que encarar a verdade cruel de que o trabalho não pode, por definição,
ser um circo com sorvetes e cinemas todos os dias. Em algumas semanas, podemos
não ter nenhuma fantasia, nem prêmios.
Invariavelmente, se ficarmos duas ou três semanas sem um cronograma cheio de
atividades festivas, um pequeno grupo de pessoas começará a questionar o que
temos feito por eles ultimamente.
Nossa atitude não muda por isso. Sempre haverá o time do contra, mas
continuaremos a fazer a coisa certa não importando o que aconteça. Temos o
compromisso de fazer da Beryl um lugar especial para se trabalhar e tentamos ser
sensíveis às necessidades de todos. Após vários anos, acabamos percebendo que não
é possível fazer todo mundo feliz, muito menos manter todos em estado de êxtase o
tempo todo. Não importa o que se faça, sempre haverá algumas pessoas que não vão
querer acompanhar o que está acontecendo. E não há problemas nisso. Em vez de
chamar isso de ingratidão, nossa equipe perspicaz de recursos humanos resume isso
da seguinte forma: “Nem todos gostam de coca-cola”.
Se você adotar um modelo de cultura dinâmico, algumas pessoas se sentirão um
pouco incomodadas. Faz parte da natureza humana. E quando as atividades de
diversão diminuírem um pouco, sentirão que a cultura mudou e questionarão por
que essas atividades não estão acontecendo. Quando essa mentalidade de direito
adquirido se estabelece, aprendemos que precisamos lidar com ela e ir um pouco
para cima. É complicado, porque, quando você vai para cima um pouquinho que
seja, é acusado de se tornar durão e querer acabar com toda a cultura.
Essas acusações costumavam me magoar muito. Hoje, entendo que deixamos
que essa mentalidade se estabelecesse permitindo que alguns poucos colaboradores
reclamassem e exigissem demais, colocando essa mentalidade para funcionar.
Recentemente, discutimos sobre montarmos um programa para a comunidade no
qual a Beryl doaria o equivalente às doações pessoais que os colaboradores fizessem
para caridade. Achei que era uma ideia fabulosa até ser alertado de que algumas
pessoas se aproveitariam do programa para aumentar as doações. Não queria
acreditar nisso, mas me garantiram que em um programa semelhante houve
colaboradores que tentaram abusar das doações para pagar suas próprias contas.
Outro exemplo desanimador foi a “Árvore do Anjo”, que montamos no Natal para
que os colaboradores pudessem se ajudar a arrecadar presentes para seus filhos. Um
deles recebeu muitos presentes, mas não achou que eram bonitos o suficiente. Isso
realmente me deixou muito irritado. Mas dou um exemplo a seguir do porquê não se
pode deixar esses poucos que não bebem coca-cola arruinar a festa dos outros:
Um filho de dezesseis anos de uma de nossas atendentes recebeu um diagnóstico de
câncer no cérebro e deram um ano de vida para ele. Por ter passado o que passei com o
meu irmão, senti-me familiarizado com o diagnóstico e a visitei num final de semana
para conversar sobre isso. Vou passar algum tempo com o filho dela, fazer o que puder
para ajudá-lo e tentar confortá-lo o máximo possível nesta fase difícil de sua vida. Toda
a empresa vai ficar junto dele e também fará coisas para levantar fundos e o que mais
for necessário.
No meu íntimo, já estou me preparando para alguns problematizadores que
perguntarão: “Bem, se está fazendo isso para eles, o que fará por mim?”.
É difícil manter esse equilíbrio. Como fazer uma escolha dessas?
Minha posição é a de que, se sentimos em nossos corações que é a coisa certa a
ser feita, prefiro correr o risco de me indispor com alguns do que deixar passar a
oportunidade de fazer bem a alguém que realmente precise. Se permitir que esse tipo
de negatividade e egoísmo fuja do controle, acabará matando qualquer espírito de
altruísmo que tenha tentado compartilhar.
Continue servindo coca-cola!

A História de Juli

Comecei aqui com um trabalho temporário há 4 anos. Costumava trabalhar numa

empresa de atendimento telefônico onde éramos monitorados o tempo todo como se
fôssemos crianças. Era tão ruim o clima que minha gerente me seguia até o banheiro se
eu quisesse fazer uma pausa pessoal. Tinha que fazer coisas com as quais não
concordava, como vender produtos que não iriam beneficiar os clientes. Fazíamos o que
fosse preciso para beneficiar a própria empresa. Cada pessoa que você atendia estava
louca de raiva porque estava esperando há meia hora para fazer uma reclamação de uma
conta que tinha recebido no valor de $ 1.000.

Na Beryl, lidamos com seres humanos também e, por isso, também atendo algumas
pessoas que não querem responder todas as perguntas que eu preciso fazer para verificar
a cobertura do seguro delas. Mas, pelo menos, eu sei que estou ajudando-as com alguma
coisa realmente importante. Além disso, mesmo que o trabalho fique difícil às vezes, a
empresa está sempre fazendo algo divertido como o Beryl Cong Show ou a “Semana do
Atendimento ao Cliente”. Eles nos dão a certeza de que nos querem e de que somos
necessários.

Minha família passou por dificuldades financeiras há algum tempo quando meu marido
ficou internado dois meses no hospital. Ficamos algumas semanas sem uma casa fixa
para morar, e, quando meus filhos precisaram mudar para uma nova escola, a empresa
nos ajudou. As pessoas estavam sempre me dando apoio e a alta liderança sempre me
perguntava pelo estado de saúde do meu marido. Vendi velas para a mulher do Paul e
recebi um e-mail dele me dizendo como ela e a filha gostaram das velas. Nos outros
lugares em que trabalhei, você agradeceria se pudesse, pelo menos, se aproximar do seu
supervisor.

Eu acho que não há ninguém aqui que não seja tratado como um ser humano. Temos os
Certificados Pride e gosto de usá-los bastante para reconhecer outros colaboradores.
Sinto que os lucros são compartilhados com as pessoas e acho interessante que os donos
realmente tentem trabalhar para nós e não apenas para a empresa ou para si mesmos.
Eles não precisavam ajudar minha família e também não quiseram que essa ajuda
parecesse grande coisa. Tudo ficou entre eles, porque aqui a privacidade das pessoas é
muito importante.

Juli é atendente do departamento de Atendimento aos Fornecedores.

 Capítulo 9

Lições Aprendidas
 Uma das minhas ações mais exitosas de compartilhar coisas com toda a equipe da
Beryl foi minha série de textos sobre as lições mais importantes que já aprendi na vida e
nos negócios. Escrevi minhas “Principais Lições Aprendidas” durante várias semanas
no último trimestre de 2001 como uma forma de me abrir completamente e ficar
vulnerável. Um líder autoconfiante pode ser vulnerável e aberto aos seus colaboradores.
Minha experiência tem me mostrado que, quanto mais você compartilha suas coisas
e permite que as pessoas entrem no seu mundo, maior o nível de fidelidade e dedicação
que inspira. Encontrei-me com uma nova turma de atendentes outro dia e contei a eles
vários tipos de histórias pessoais. Contei como conheci minha esposa no avião, e alertei
a todos de que, querendo ou não, iriam acabar conhecendo meus filhos. Eles adoraram.
As pessoas querem ter uma ligação com seu líder como um ser humano, não como o
chefe. Vejo isso todos os dias em situações como a última corrida de 5 km da qual
participamos. Após o evento, estava em pé suando com todos os outros. Um
colaborador se aproximou e começou a me perguntar sobre meus filhos, fazendo
comentários sobre as fotos deles que coloquei na minha última carta mensal enviada por
e-mail.
O pano de fundo das minhas “Principais Lições Aprendidas” era sempre a
importância da experiência e de estarmos continuamente aprendendo e nos melhorando
ano a ano. Queria que as pessoas analisassem suas próprias carreiras e refletissem a
respeito de algumas das lições que aprendi, se poderiam ajudá-las a atingir os objetivos
que estavam traçando para o ano seguinte. As lições realmente inspiraram muitas
pessoas e, por isso, sempre que sou convidado para falar com turmas de MBA, acabo
repassando a mesma lista. Cheguei até a compartilhar essas lições com clientes dos
quais me tornei próximo.

Honestidade

Tenho uma história sobre honestidade que serve de alerta. É bastante humana, um
pouco engraçada, e não diretamente ligada aos negócios. Mas, sem dúvida alguma,
ilustra que a verdade é a única e a melhor política em qualquer tipo de ambiente.
Quando morava em Los Angeles, meu melhor amigo se chamava Wyle. Ele também
já morreu de câncer, mas era casado naquela época. Minha namorada e eu nos
encontraríamos com Wyle e sua esposa para um brunch de domingo no Cheesecake
Factory. Algumas semanas antes, eles haviam nos convidado para um evento ao qual eu
realmente não tive vontade de ir. Para escapar dessa, decidi dizer ao Wyle que tinha que
ir num show de jazz com a irmã da minha namorada — uma mentira.
Enquanto esperávamos na fila do lado de fora do restaurante, ele perguntou para a
minha namorada: “Me diz, como foi o show de jazz com sua irmã?”.
Ela olhou para ele e respondeu: “O quê?”.
E Wyle disse: “Aquele dia que vocês foram ver o jazz com sua irmã”.
Eu dei uma olhada firme para ela e disse: “Ah é, lembra? O show de jazz?”.
Minha namorada piscou os olhos algumas vezes e disse: “O quê?”.
Eu respondi: “Lembra? Jazz? Com sua irmã? NAQUELE DIA à noite?”.
Aí ela me olhou e perguntou: “Paul, mas do que é que você está falando?”.
 Wyle já sabia exatamente o que estava acontecendo e, sendo um cara muito gentil,
mudou de assunto. Sentamos para comer como se nada tivesse acontecido, mas nunca
me senti tão desconfortável em toda minha vida. Fiquei com aquele frio na barriga o
tempo todo. Havia sido pego numa mentira idiota. Mais tarde no mesmo dia, liguei para
Wyle e disse como estava me sentindo mal por ter mentido para um amigo tão bom para
mim. Ele foi muito amável. Tive sorte de ter aprendido uma lição tão importante com
meu melhor amigo em vez de com um parceiro comercial.
Na vida pessoal ou nos negócios, nunca vale a pena mentir. Simplesmente não pode
haver desculpas para nenhum tipo de mentira, pois toda a confiança pode ser
imediatamente destruída para sempre e, então, fica impossível manter um
relacionamento. Como a Beryl está no negócio de relacionamentos, desonestidade é
uma violação clara dos nossos valores.
Enquanto este livro está sendo preparado para ser lançado, todos os jornais estão
cheios de escândalos envolvendo líderes corporativos e políticos. Os executivos da HP
estão se recusando a depor invocando a Quinta Emenda, enquanto o diretor financeiro
da Enron está sendo levado para a prisão por 6 anos. Que tipo de lucro é esse que fez
valer a pena perder tudo o que se tinha? Sinceramente, não entendo.
É tão melhor ter a consciência tranquila e saber que ninguém poderá colocá-lo numa
encrenca. Todos têm esqueletos no armário, mas durmo muito melhor à noite sabendo
que não há nada no meu que possa aparecer do nada e me morder. Na Beryl, fazer a
coisa certa se tornou uma política dura e rápida, não apenas por ser moralmente correto,
mas porque seria muita estupidez fazer a coisa errada.

Persistência

Sou competitivo e gosto de ganhar nos negócios e nos esportes. Na maioria das
vezes, o desafio é mais empolgante do que a vitória, mas, quando ganhamos o direito de
construir o call center nacional no Texas, a vitória teve um gosto ótimo. Meu irmão
Mark e eu estávamos num café da manhã com o cliente quando ele nos disse que
tínhamos sido escolhidos. Agradecemos da maneira mais profissional possível e
garantimos que faríamos nosso melhor. Em seguida, voltamos para nosso quarto no
hotel e pulamos nas camas por cerca de cinco minutos seguidos.
Nunca teríamos ganhado sem persistência, porque, pouco antes de termos ganhado,
nossos pescoços estavam na guilhotina. O processo todo se arrastou por dois anos em
função de várias solicitações de propostas e de mudanças na equipe de decisores. Muitas
vezes, durante esse período, recebemos sinais de que seríamos a empresa escolhida. Nos
últimos dias, próximos à decisão, descobrimos que um concorrente no Colorado seria o
escolhido. Em seguida, o presidente da Columbia, Rick Scott, viajou para fazer uma
visita a esse concorrente e soube que tinham praticamente fechado o negócio.
Tínhamos duas opções: deixar isso acontecer ou fazer alguma coisa a respeito.
Como os executivos da Columbia nunca tinham visitado nossas instalações em Los
Angeles, escrevi um cartão à mão durante a noite para Lindy Richardson, uma das
principais decisoras:
Lindy,
 Entendo que esteja chegando ao final do processo de avaliação e sei que está
pendendo para o lado de outra empresa. Mas também sei que nunca nos visitou. Depois
de todo esse processo pelo qual passamos, gostaria apenas de lhe pedir que — antes de
tomar a decisão — venha nos visitar e conhecer nossa equipe pessoalmente. Depois
disso, prometo respeitar qualquer que seja a sua decisão.
Paul.

E funcionou. O cartão chamou a sua atenção e ela trouxe outro decisor com ela para
passarem o dia conosco. Após dois anos desgastantes de propostas, levamos apenas três
semanas para assinar o contrato depois que eles nos conheceram. Tivemos que voar para
Nashville para nos encontrarmos com Rick Scott pessoalmente. Depois de termos uma
conversa de uns cinco minutos, ele saiu da sala e disse para sua equipe: “Estes são os
caras”.
A importância da persistência está sempre no topo da lista na minha cabeça.
Atualmente, temos uma oportunidade de fazer um acordo comercial potencialmente
grande com uma nova empresa que está sendo fundada por sete pessoas com históricos
profissionais brilhantes. Elas estão focando o mercado consumidor no segmento de
assistência médica e uma parceria poderia levar a Beryl para um nível totalmente
diferente.
Nesse caso, acabamos nos envolvendo cedo o suficiente para ajudar a equipe deles a
desenvolver os modelos de precificação para os investidores. Esses caras tinham tanto
sucesso que, para eles, conseguir o dinheiro nunca fora uma preocupação. Mas, depois
que os investidores fecharam o negócio, o presidente me ligou para agradecer.
Organizamos uma conferência que durou um dia todo e parecia mais uma reunião para
um lançamento do que para vendas. A equipe dele não fez perguntas sobre nossa
tecnologia, o que geralmente indica que estamos na fase final de uma competição. Por
isso, pulamos nossa apresentação elaboradíssima para exibir a sofisticação da nossa
tecnologia e utilizamos o quadro branco para mostrar como a Beryl poderia ajudá-los a
entrar no mercado em um prazo de 12 meses.
No final do dia, o presidente nos agradeceu novamente. Em seguida, disse que faria
contato em algumas semanas. Disse que estava “pendendo para” a Beryl e
provavelmente nos chamaria para ir até a sede deles para elaborarmos o contrato —
depois que a equipe dele avaliasse uma outra empresa. O tom da fala dele foi agradável,
mas, quando minha equipe ficou sabendo do estraga-festas em potencial, naturalmente,
ficaram um pouco murchos. Novamente, tínhamos a impressão de que éramos os
escolhidos. De repente, a dúvida e a insegurança se instauraram. Começamos a pensar:
“Bom, mas e se nós perdermos?”.
Então, nos dias seguintes, fiquei analisando exatamente o que significavam aquelas
últimas palavras desse prospecto ao se despedir. Estaria apenas começando a usar suas
táticas de negociação nos fazendo pensar que não éramos a única opção disponível? Ou,
depois de tudo o que fizemos, o contrato realmente estaria por um fio? Assim que tive
esse déjà vu, liguei imediatamente no celular do presidente da empresa.
Deixei um recado dizendo que tinha gostado muito da visita e achado a reunião
bastante produtiva. Disse que tinha ouvido seu comentário de estar analisando outra
empresa e que respeitava e entendia aquilo completamente. No entanto, isso fez com
que eu me perguntasse se tínhamos pautado bem nossa reunião. Teríamos gastado
tempo demais na implementação? Houve aspectos técnicos do nosso negócio que
deveríamos ter discutido?
Estava procurando-o para dizer: “Se precisar de alguma coisa enquanto faz esta
outra avaliação, por favor, me informe”. É claro que não queria perder o negócio
achando que não tínhamos feito tudo o que poderíamos ter feito para conseguir fechá-lo.
E, para ser honesto, havia outra coisa que estava fazendo com essa ligação. Queria
ganhar confiança novamente. Estava muito confiante, e não iria desistir. Uma hora
depois, ele me retornou a ligação: “Paul, não se preocupe. A reunião foi ótima. Faremos
contato na próxima semana”.
A moral da história: se perceber a menor possibilidade de risco, faça tudo o que for
possível para eliminá-lo. Refletindo, fui em frente e fiz isso. Pedi para todos da minha
equipe que participaram da reunião escreverem um cartão de agradecimento para todos
da outra empresa que participaram da reunião. E pressuponho que tenham ficado
impressionados ao receberem, no outro dia, esses 24 cartões juntamente com um pacote
de diagramas, gráficos e fluxogramas que resumia o que tinha sido discutido.
Persistência é a alma da competição.
Até que consiga assinar o contrato, mantenha a força total nas vendas.

Não Feche Portas

Antes de ser advogado, meu pai foi banqueiro. Até hoje, ainda encontro pessoas que
se lembram dele nos tempos de banqueiro. Quase todos o descrevem como um cara bom
e autêntico, uma das pessoas mais simpáticas com as quais já trabalharam. Não acho
que eu faça um excelente trabalho sobre isso, mas tento seguir o exemplo do meu pai o
melhor que consigo.
Muitos anos atrás, ele me disse: “seja sempre simpático e nunca feche portas”. No
mundo dos negócios, é um conselho difícil de seguir. Frequentemente, tenho vontade de
fazer um comentário não muito simpático. Vira e mexe, quero dizer alguma coisa
mordaz. Mas os anos me ensinaram como é importante deixar esses impulsos de lado.
Nunca sabemos quando vamos precisar daquela pessoa ou daquele relacionamento no
futuro, talvez muitos anos depois.
 Se tiver um desentendimento ou um problema pessoal com alguém, engula seu
orgulho e resolva isso sem nenhum ataque pessoal. Não vale a pena. Quando encontrar
novamente essas pessoas mais tarde, será respeitado por ter mantido um alto nível de
profissionalismo.
Vivemos num mundo pequeno e a Beryl opera num nicho relativamente pequeno.
Embora possa parecer bastante tolo numa economia agressiva de livre mercado, seguir o
conselho do meu pai tem me servido bem durante todos esses anos.
É sempre o caminho certo.

Estabelecendo Metas

Essa foi outra lição que aprendi tarde. Há sete ou oito anos, não via muita
importância em estabelecer metas. Sabia que trabalhava bastante e acreditava que
trabalhar muito faria com que as coisas boas acontecessem. A experiência já me
convenceu que, sem estabelecer metas, uma empresa e seus colaboradores não chegarão
nem perto de onde poderiam chegar se tivessem metas.
À medida que a Beryl cresce, percebo que a disciplina em outras empresas é muito
mais rígida e estruturada. Nas reuniões com alguns dos novos colaboradores seniores
que vieram de grandes empresas, fiquei surpreso com o nível de responsabilidade que
costumavam ter com o planejamento tático e estratégico. Neste exato momento na
história da Beryl, tenho que admitir que somos melhor em escrever os planejamentos do
que em nos comprometer com os seus resultados.
As consequências que as pessoas sofrem nas grandes empresas por não seguirem o
planejamento são muito rigorosas na minha opinião. Não quero atingir esse nível, mas
percebo que temos sido um pouco frouxos. Provavelmente, o melhor lugar para nós seja
entre o lugar em que eles estão e onde nós estamos hoje. Se elevarmos um pouquinho
nosso nível de responsabilidade, e mantivermos nosso conceito de melhorar um
pouquinho o tempo todo, valerá a pena.
Estabelecer metas certamente me permitiu ir mais longe. Todo ano, estabeleço
metas pessoais e empresariais para mim e acompanho meu desempenho. Elas me
ajudam a me direcionar e a me desafiar, e têm sido muito eficientes.
Também crio uma visão de futuro para minha própria vida, olhando para daqui a
cinco anos e imaginando onde gostaria de estar então, tanto na vida profissional quanto
na pessoal. Quem me ensinou isso foi Pete Lakey, um dos meus mentores. Todos os
anos, reescrevo minha visão de futuro com base no que estou sentindo no momento.
Compartilhar esse conceito também ajuda os colaboradores a manterem-se focados,
como mostra bem a seguinte mensagem:

Carol E. (30/12/05)
Assunto: Metas

Paul,

Você tem razão quanto aos benefícios de se estabelecerem metas pessoais.

Honestamente, nunca fui muito boa nisso, mas comecei a entender a importância de
estabelecê-las quando se tem em mente importância de liderar o departamento
financeiro.
Também li um livro no avião que me inspirou a pensar no que deu certo e no que
não deu tão certo assim na minha vida pessoal durante o ano, e, depois estabeleci
algumas metas. Ainda estou trabalhando para finalizá-las, mas o processo já está me
ajudando a dizer “não” para algumas oportunidades que realmente não são as
melhores para mim nesse momento, para que eu possa dizer “sim” para coisas ainda
melhores que estarão ligadas às minhas metas.
Uma pergunta muito boa que o livro faz é: “O que você faria se não pudesse falhar
de forma alguma?”. Bastante provocante e estimulante para sonhar grande!

Otimismo

Qualquer situação que enfrentamos em nossa vida pessoal ou profissional nos dá a

oportunidade de escolher como queremos reagir. Como ficar olhando para o lado ruim
das coisas pode me ajudar a ter sucesso? Sei bem que envolver-se com pessoas
negativas nunca ajuda.
É necessária muita confiança para manter o pensamento positivo diante dos desafios
diários, mas manter o otimismo é uma responsabilidade fundamental para qualquer
líder. Um líder tem acesso a informações que outras pessoas não têm, e, caso o vejam
para baixo, a imaginação delas irá correr solta. Mesmo que tiver compartilhado tudo o
que sabe, é fundamental mostrar uma atitude otimista.
Frente aos desafios e a momentos ruins e controversos, é mais importante ainda
manter as pessoas com pensamento positivo sobre o que estão fazendo e fazê-las
acreditar nos resultados que sua abordagem pode trazer. Procuro não fazer isso quando
há falhas, para que as pessoas não achem que não é sincero. Mas tento olhar o lado
positivo e estimulá-las a seguir em frente e alargar um pouquinho o prazo das metas.
Tento convencê-las de que conseguimos atingi-la. Há muita negatividade em qualquer
ambiente de trabalho. Precisamos aniquilá-la sempre que possível e ensinar as pessoas a
confiarem no que estão fazendo e no que o futuro reserva para elas.

Ouvir

Tenho um conhecido que encontro socialmente de vez em quando e que fica

falando por meia hora quando pergunto a ele como está. Nessa altura do nosso
relacionamento, provavelmente já ouvi umas doze horas de monólogos. Ele nunca me
pergunta como estou e acho que, se ele me perguntasse e eu tentasse responder, ele não
prestaria atenção suficiente para fazer com que meu esforço valesse a pena. Na verdade,
gosto de encontrar esse cara decente, de sucesso, algumas vezes por ano. Cada momento
ao seu lado é um lembrete precioso para manter minhas habilidades comunicativas
afiadas.
Não estou fazendo críticas com isso. Como a maioria das pessoas, gosto de me ouvir
falar e preciso me esforçar o tempo todo para ouvir. Tenho uma cliente muito educada e
simpática, por exemplo, que envia mensagens sutis na maioria de seus comentários
casuais. Isso me ajuda a saber se ela está realmente feliz com o modo como estamos
lidando com sua conta, ou se o atendimento está apenas bom. A maioria das pessoas
tenta dar dicas verbais como essa. Quanto mais rápido são percebidas, mais chances de
evitar situações negativas.
Na Beryl, ganhamos muitos dólares ao ouvir os colaboradores. Continuamos
perguntando, fazendo com que saibam que os ouvimos, e tentando confirmar seus
sentimentos. Estimulamos os colaboradores a usar as mesmas técnicas nas suas
interações com nossos clientes, fazendo-lhes perguntas sinceras e convencendo-os de
que estamos realmente interessados no que têm a dizer.
É difícil conseguir ouvir alguém sem já ter uma resposta na sua cabeça antes mesmo
que ele termine de falar. E, se conseguir quebrar esse hábito no trabalho, conseguirá
quebrá-lo em casa também!

Gratidão

Algumas das minhas “Principais Lições Aprendidas” já foram mencionadas nos

capítulos anteriores. É importante ter mentores. É importante manter a forma. E é
importante perceber que a sorte tem um papel importante no sucesso de muitos
negócios. Não fosse por toda a propaganda grátis que tivemos por salvarmos Elulia
Newsom há 20 anos, a Beryl não estaria onde está hoje.
Olhando para trás e percebendo o quanto caminhamos desde então — e vendo o
mesmo mercado quebrar muitas outras empresas durante essa jornada —, só posso
encerrar com a lição que aprendi sobre gratidão. Essa não é uma virtude comumente
discutida no mundo dos negócios hoje, e isso é muito ruim.
Para que tenha uma noção exata de como estruturei as “Principais Lições
Aprendidas”, transcrevo abaixo o texto na íntegra do meu e-mail sobre gratidão. A
resposta da equipe foi extremamente positiva, o que prova que não é necessário ser um
escritor estiloso ou um especialista em filosofia para tocar seus colaboradores de forma
emocional e espiritual, o que é tão importante para uma cultura vibrante.
Qualquer líder que se preocupe o suficiente para fazer isso, pode sentar-se em frente
ao teclado e transmitir um pouco de carinho e humanidade.
Sua equipe, no mínimo, ficará muito grata por ter tido a coragem de tentar.

Paul Spiegelman (18/11/01)

Assunto: Dia de Ação de Graças

À medida que nos aproximamos do feriado de Ação de Graças, faz sentido darmos
atenção a duas palavras muito importantes, mas frequentemente esquecidas.
Acho que todos nós podemos nos lembrar de várias vezes em nossas vidas em que
poderíamos ou deveríamos ter dito “muito obrigado” para expressar nossa satisfação e
gratidão pelas ações de uma outra pessoa. Gratidão também se aplica àquelas coisas
pelas quais simplesmente deveríamos ser gratos. Em vez disso, raramente damos
atenção a essas coisas.
 Lembro-me de alguns anos atrás, quando nossa empresa começou a crescer e
tínhamos um número cada vez maior de colaboradores. Lembro de como era gostoso
sentir que estávamos ajudando a dar apoio para as vidas de muitas pessoas e suas
famílias. Mas eu acho que nunca valorizei o que realmente faz as pessoas que
trabalham para a Beryl se sentirem importantes e especiais. Costumava achar que era
o dinheiro — que o pagamento era suficiente. Contanto que estivéssemos pagando aos
nossos colaboradores salários justos com bons benefícios, tínhamos feito nossa parte.
Como estava errado! Quando finalmente tiramos nosso tempo para sentar com
alguns dos nossos colaboradores para ouvir deles o que os fazia trabalhar bem, a
gratidão apareceu em primeiro lugar. Eles simplesmente queriam sentir que nós
valorizávamos o que faziam para nós e para a Beryl. E mesmo suspeitando que
estivéssemos gratos, queriam ouvir isso. Queriam que expressássemos nossa gratidão.
Faz parte da natureza humana ter um sentimento de valorização ao ouvir alguém
agradecer por uma palavra amiga ou por um trabalho bem feito. Percebi, então, que
era muito importante para nossa equipe ouvir diretamente de nós o quanto
valorizávamos o trabalho duro, a lealdade e a dedicação deles para a Beryl.
Não me considero perfeito nisso ainda, mas estou sempre buscando me aprimorar.
Na verdade, é muito simples; basta parar por um minuto e fazer alguém se sentir bem.
No ritmo alucinado em que todos nós trabalhamos, é fácil se ver tendo que correr para
a próxima reunião ou para atender o telefone. Se aproveitar um tempinho para reduzir
o ritmo e expressar minha valorização àqueles que contribuem para meu próprio
sucesso e felicidade, terei feito essas pessoas felizes e me sentirei melhor comigo
mesmo.
Nesta semana, vamos todos parar de fazer o que estivermos fazendo por muito
tempo e agradecermos o que temos, e expressar nossa valorização aos amigos e à
família, que se importam conosco. Depois do trágico ataque ao nosso país em 11 de
setembro de 2001, devemos todos nos considerar sortudos por estarmos vivos, com
saúde e com trabalho.
Essas são algumas coisas pelas quais sou especialmente grato.
Sou grato a cada um de vocês pela energia e ânimo incansáveis. Valorizo cada
ligação a que atendem, cada cliente com o qual conversam, cada proposta que
elaboram, cada relatório que produzem, e cada novo colaborador que contratam. Cada
programa de informática que desenvolvem, cada aluno que treinam, cada conta que
pagam, cada hora extra que trabalham.
Sou grato por ter uma esposa que me ensina sobre a alegria das coisas simples da
vida.
Sou grato por estar prestes a ser abençoado com um pequeno Spiegelman.
Sou grato pelo milagre de meu irmão Barry estar vivo e bem, dezesseis anos depois
de uma cirurgia de risco.
Vou continuar trabalhando bastante para merecer tudo isso e perceber o quanto
tenho que ser grato. Espero que façam o mesmo, especialmente nesta semana. Ao se
reunirem neste dia de Ação de Graças, não se esqueçam de dar um abraço extra nos
seus filhos, pais e amigos por mim.
Por favor, me escrevam para dizer a que vocês são gratos.
 Paul

A História de Maricela

Estou aqui há 11 anos, mas nem parece tanto. Comecei lá em Los Angeles como
atendente durante oito meses e fui promovida para atendente sênior para trabalhar em
uma nova conta importante. Tivemos que contratar 120 pessoas, treinar todo mundo,
alugar um andar em um prédio comercial e transformá-lo em um call center. Foi uma
loucura e muito divertido também. Lembro-me de ir ao happy hour com Paul e todos os
demais. Era uma equipe muito unida. A mãe dele era a responsável pelos treinamentos
na empresa e um grande exemplo a seguir, sempre perfeita em tudo o que fazia.

É claro que seu papel muda um pouco conforme as responsabilidades aumentam. Você
continua saindo com sua equipe, mas, à medida que fica mais velho e tem filhos, não
vira mais as doses de tequila. Mas nosso valor de camaradagem nos ajuda a manter o
elo pessoal forte e garante que tratemos todos da forma como gostaríamos de ser
tratados. Uma vez admitido na empresa, percebe-se claramente a diferença por toda
parte. E fazemos com o que o sucesso seja garantido desde o início com a nossa política
de contratar as pessoas pelos seus corações.

Fico impressionada de ver como valores como camaradagem impactaram outros

departamentos na organização e elevou o nível de conscientização sobre como tratamos
as pessoas. No atendimento ao cliente, costumamos ser calorosos e carinhosos de
qualquer forma, mas vi outros grupos se transformarem. Não é um valor que se possa
ignorar. Sou avaliada de acordo com meu espírito de camaradagem assim como todos
os outros.

E isso é ótimo. À medida que o dia passa, você acaba se perguntando: “Estou realmente
ouvindo o feedback enquanto implemento este novo processo? Estou tratando os outros
com respeito, ou estou sendo rude?”.

Muitas coisas mudaram desde quando eu comecei. Costumávamos trabalhar em um call

center improvisado olhando pela janela o pouso dos aviões no aeroporto de Los
Angeles. Hoje, estamos numa sede sofisticada e gigante, com um departamento inteiro
para treinamentos fazendo o que a mãe do Paul costumava fazer sozinha. Mas há uma
coisa que não mudou nadinha. Ainda tratamos todos com dignidade e respeito e ainda
valorizamos a opinião de todos.

Um simples exemplo disso é o novo pátio coberto lá fora. Não foram necessários muitos
comentários sobre como era quente lá fora no verão e como era frio no inverno para que
aquele pátio fosse planejado e construído. E, quando as pessoas viram esse pátio lindo,
isso apenas reforçou nelas a consciência de que escutamos todos com atenção e de que
suas opiniões são importantes. Suas ideias podem não virar realidade amanhã, mas, se
você comunicá-las, há bastante chance de que sejam consideradas no planejamento
também.
Maricela Rodriguez é gerente de soluções personalizadas.
 Capítulo 10
“Deixe na coroa grande!”
 Escrevi este livro para compartilhar segredos simples que podem ajudar outros
líderes a avançar com sucesso em seus negócios. Escrevi como um apelo aos valores
tradicionais no cenário comercial, com uma ênfase especial em tratar bem os
colaboradores. Queria disponibilizar aos meus colaboradores, que são todos meus
amigos, e para suas famílias, uma pesquisa prática da história da Beryl e informações
sobre como chegamos até aqui nos últimos vinte anos. Felizmente, é uma história que
minha esposa e meus filhos, a esposa e os filhos de Barry, meu irmão Mark e meus pais
também poderão desfrutar.
Certamente, nossa empresa foi muito abençoada e teve muita sorte. Sempre que
alguma parte do negócio estava desaparecendo ou entrando em declínio, alguma nova
oportunidade aparecia. Fico impressionado ao ver como a publicidade da Elulia
Newsom evitou que fechássemos o negócio e como fomos rápidos em conseguir a
transição para o segmento de indicação médica. Quando vendemos nossa empresa
inicial de atendimento de emergência em 1994, não fazíamos ideia de que, em menos de
um ano, fecharíamos um contrato com a Columbia para construir o call center nacional
deles.
Três anos depois, conseguimos transformar o revés da perda do negócio da
Columbia em algo positivo ao comprarmos os ativos do call center. Nossa habilidade de
assumir esta unidade de alta capacidade com tecnologia de ponta nos permitiu criar
nossas linhas de produtos e construir nossa reputação e marca. Hoje, a Beryl tem um
histórico de crescimento sem precedentes, em grande parte devido às condições
favoráveis do mercado, e uma mensagem verdadeira sobre como podemos moldar o
segmento.
Nenhum partido político possui uma resposta clara para o aumento exponencial dos
custos da saúde. A tendência atual do mercado — consumerismo — transfere para o
cidadão médio norte-americano a responsabilidade financeira pela sua assistência
médica. Este novo modelo de varejo não funcionará a não ser que os prestadores de
serviços médicos deem aos seus consumidores as informações que eles precisam para
tomar decisões inteligentes. Isso faz com que aumentem as exigências em nosso
seguimento para oferecer uma experiência positiva de contato com cada cliente. A
tendência de varejo também nos ajudará a aumentar nosso conhecido dom da liderança.
Todo o segmento de assistência médica procurará cada vez mais os dados baseados em
evidências sobre os clientes do Instituto Beryl.
Transformamos nosso negócio de commodity em um ótimo lugar para se trabalhar;
agora vamos mudar o mundo!

O Seu Melhor Investimento

A estratégia de trabalhar nossa cultura, que nos tornou o número um, é baseada
basicamente na crença de que o negócio é feito de pessoas. A tecnologia capacita as
pessoas. Os processos capacitam as pessoas. As pessoas capacitam as pessoas. Se tiver
que decidir entre restringir ou ampliar o desenvolvimento dos recursos humanos,
sempre amplie para maximizar o potencial dos seus colaboradores. Faça realmente tudo
o que puder.
 Sempre que me encontro com uma nova turma de atendentes — as pessoas que em
breve estarão atendendo os telefones todos os dias, o dia todo — peço a eles para
olharem além desta tarefa para tudo mais que acontece na empresa. Peço que imaginem
como podemos usar todo o talento que estão trazendo para a empresa para nos ajudarem
a crescer e para crescerem conosco. Detesto desperdiçar talentos. Para que jogar alguém
na frente de um telefone e deixá-lo ali quando poderia ser um gerente ou um especialista
de TI ou um auxiliar de gestão de contas? É nossa responsabilidade descobrir o
potencial de futuros líderes.
Tive uma experiência incrível recentemente quando passei um dia no presídio de
Hamilton, em Bryan, no Texas, para ajudar no Programa de Empreendedorismo
deles. Um investidor começou o programa há dois anos para ensinar àqueles que
estavam se preparando para sair em condicional a abrirem seus próprios negócios.
Num mundo em que geralmente ninguém quer dar um emprego a um criminoso,
essa pode ser uma importante habilidade de sobrevivência.
O programa reconhece que algumas das pessoas que acabam na prisão possuem
excelentes habilidades naturais para os negócios. Evidentemente, eles colocaram
seus conhecimentos organizacionais e financeiros a serviço do crime, mas isso não
significa que seus talentos não possam florescer do lado de fora depois de terem
cumprido suas penas. O programa oferece um treinamento intensivo aos internos e,
antes de serem libertados, elaboram planos de negócios para coisas que queiram que
se tornem seu meio de vida. Voluntários com diplomas de MBA os ajudam a
escrever seus planos, e empresários de todo o país visitam Hamilton para ouvir as
propostas de negócios dos internos. Tive bastante sorte de fazer parte do júri / da
banca este ano.
Entrei na sala e conheci sessenta caras que tinham passado de oito a dez anos em
média na prisão. Um deles estava lá fazia trinta anos. Não havia muitos criminosos
violentos e todos pareciam pessoas bem normais que tinham uma paixão evidente
por uma ideia. Alguns estavam nervosos lá na frente enquanto faziam suas
apresentações; outros estavam muito confiantes. Um deles queria abrir uma empresa
de charque; outro queria produzir e vender capas de couro para bíblias. Houve uma
proposta muito boa de um afro-americano que queria construir casas customizadas
de baixo custo no seu antigo bairro no sul de Dallas. Todos eles disseram que
aprenderam muito com nossas visitas a Hamilton para ajudá-los, mas recebi muito
mais do que dei. Por isso, aceitei dar aulas para uma turma de alunos que foram
soltos e têm que passar por mais oito meses de treinamento em empreendedorismo.
O que espero com isso? Bem, com 165 formados até hoje, esse programa
intensivo de cultura ajudou 25 homens a abrirem seus próprios negócios. Os outros
estavam todos empregados com remuneração, com exceção de oito deles que
voltaram para a prisão. Caso o número normal de reincidência no país tivesse
ocorrido, seriam 115 homens na prisão novamente.
Com treinamento adequado e motivação, não há muita coisa que um norte-
americano médio não possa fazer. Ouvi apresentações de alguns internos que eram
muito mais experientes do que meus irmãos e eu quando começamos. Assim como eles,
tínhamos apenas uma ideia e muita paixão. Se conseguirem reunir a ética no trabalho, se
estiverem dispostos a ouvir e aproveitar as oportunidades, não há por que não
aprenderem as mesmas lições que aprendemos e terem sucesso.

“Continue fazendo o que está fazendo e...”

O maior segredo do sucesso nas empresas Beryl é a ausência de ego. Ela sempre
foi apenas três irmãos que gostavam de trabalhar bastante juntos e o sucesso nunca teria
ocorrido sem nossos pais, que nos ensinaram nossos valores pessoais. Também não
existiria sem a grande família Beryl, que contribui tanto para mim e como para todos
também. Eles são a verdadeira fonte do nosso sucesso.
Todos chegamos ao sucesso juntos apesar das frequentes decepções e das várias
ocasiões em que nos pegamos tentando adivinhar as nossas próprias decisões. Quando
as coisas não estavam correndo muito bem, Barry e eu tínhamos uma frase pronta que
sempre usávamos para animar o outro. Se tivéssemos perdido um cliente, por exemplo,
e ele soubesse que eu estava chateado com isso, viraria para mim e diria: “Continue
fazendo o que está fazendo”. Essa era uma expressão de camaradagem de irmão que eu
e ele utilizávamos um com o outro havia décadas. Era uma mensagem simples: volte ao
eixo, que ficará tudo bem.
Barry amava o ciclismo. Ele tinha um técnico em Los Angeles e treinava com um
grupo de ciclistas sérios. Depois que ele morreu, o técnico dele emoldurou e nos
presenteou com uma outra expressão pela qual Barry era famoso. Estava escrito: “Deixe
na coroa grande!”.
O técnico me explicou que “coroa” é uma outra palavra para a roda dentada para
mudar as marchas numa bicicleta. Se não quiser pedalar muito, se não for um
competidor sério de verdade, sempre poderá mudar sua corrente para baixo nas rodas
dentadas menores e pegar leve, pedalando com aquelas pequenas coroas. Não era o
estilo de Barry. O técnico disse que sempre que o grupo estava pedalando nas rodovias
ou treinando nas aulas de spinning, meu irmão queria manter o ritmo forte e estava
sempre gritando: “Deixem na coroa grande!”.
O quadro está na parede do meu escritório hoje e sou um grande discípulo desta
mensagem. Seu significado é trabalhar bastante, não pegar o caminho mais fácil, e não
ter medo de um desafio. Por ter visto meu irmão viver uma vida corajosa e muito
vibrante apesar de sua luta contra o câncer, essa mensagem é um ideal para mim. Ela me
ajuda a conceber meu modo de viver e de aprender e também o que digo aos meus
colaboradores. Basta manter-se onde está. Não desistir, nem mudar para as rodas
dentadas menores. Continue forçando. Deixe na coroa grande.
A Beryl acabou de montar uma nova equipe de gestão que provavelmente trará mais
responsabilidade e estrutura para a empresa. Para evitar que essas mudanças gerem
medo na organização e atrapalhem nossa cultura, precisaremos fazer vários ajustes
delicados à medida que avançarmos. Meu próprio papel mudará enquanto eu trouxer
mais talentos para a empresa e focar mais no que faço melhor. Estou empolgado, porque
minha paixão pelo negócio está maior do que nunca. Independentemente do resultado
financeiro, o fato de tocar as vidas das pessoas todos os dias de modo positivo é a única
satisfação de que realmente preciso.
 Teremos que ser cuidadosos na escolha dos parceiros corretos. Recebemos muitas
ótimas propostas, mas não queremos ser atraídos para uma que um dia possamos
considerar um erro. Quanto maior uma empresa fica, mais chances ela tem de cometer
erros maiores. Eu realmente me identifico com o livro Pequenos Gigantes, de Bo
Burlingham, que foca empresas que escolheram ser ótimas em vez de grandes. Ele
realmente mostra que a Beryl está no caminho certo.
Recentemente, fizemos nossas “avaliações anuais dos chefes”, em que todos na
empresa dão feedback sobre seus supervisores. Como qualquer outro na empresa,
preciso focar no que posso fazer melhor. Aprendi que preciso melhorar em dar
feedbacks positivos de reconhecimento para um trabalho bem feito. Também me
disseram para ser mais direto ao fazer críticas construtivas para que não tenha que me
preocupar que alguém entenda errado o que queira dizer. Colaboradores que haviam
sido soterrados por minhas ideias me pediram para que eu deixasse mais claro quais
delas realmente queria que eles desenvolvessem, e quais poderiam ser ignoradas sem
que houvesse nenhum problema para eles. Se minha esposa fosse preencher minha
avaliação, ela acrescentaria que eu preciso ter mais equilíbrio na vida e desligar meu
Blackberry® no jantar.
Espero também que consiga deixar meus tios e meu pai orgulhosos por tentar
atingir o que eles conseguiram atingir com sucesso em suas vidas. Como Jim
Collins escreve em Empresas Feitas para Vencer, o processo de melhorias não tem
fim e as melhores empresas nunca param de se melhorar. Neste exato momento, não
sabemos o que aguarda a Beryl no futuro, mas temos muita velocidade para começar
coisas novas e um grande histórico consistente de nos reinventarmos.
Não importa que o futuro seja cheio de incertezas, sempre há aquelas apostas
seguras. Para onde quer que esse caminho nos leve, continuaremos a nos melhorar.
Ao passar pela porta de entrada da Beryl, perceberá imediatamente a lealdade e o
comprometimento dos nossos colaboradores.
E essas pessoas ainda estarão sorrindo.
A História de Rhonda

Eu amava muito meu marido. Nos conhecemos no colegial, em 1975, e não nos
desgrudamos mais desde que começamos a namorar. Pouco antes do 11 de setembro,
Enrest tinha perdido um bom emprego quando a Enron faliu e eu acabei perdendo o
meu emprego durante os cortes feitos na Lucent. Por sorte, nós dois acabamos na Beryl,
mas, pouco depois disso, meu marido descobriu que tinha câncer no pâncreas.

Ele sobreviveu um ano inteiro, não os seis ou oito meses que são o normal. Sentia dor,
mas, na maioria das vezes, estava com seu sorriso no rosto. Saía direto do trabalho para
o hospital, onde passava a noite com ele. Precisei perder vários dias de trabalho na
Beryl e nem sei dizer quantas pessoas doaram seus dias de férias para que esses dias não
afetassem meu pagamento e tivéssemos dinheiro para as contas no final do mês. Coisas
assim a gente nunca esquece.

Sempre que precisava de alguma coisa, recebia. Quando a empresa descobriu que o
hospital queria enviar Ernest para outro hospital em Houston para terem uma segunda
opinião, sabendo que não poderíamos bancar isso, ofereceu as passagens aéreas,
qualquer coisa que pudesse fazer. Conseguiram até arrumar alguém para nos buscar no
hospital e nos levar para o aeroporto. Mas Deus o levou pouco tempo antes do horário
de partirmos. Paul e muitas outras pessoas vieram ao enterro e muitos deles choraram
mais do que a família. Meus familiares me olhavam e perguntavam: “Quem são esses
brancos?”.

Até hoje, dois anos depois, ainda recebo um apoio fantástico, o que tem sido muito
importante, porque tudo ficou de ponta cabeça para mim. Quando se passa por algo
assim, é fácil ficar se afastando. Fiquei dois meses sem trabalhar e, durante um tempo,
não fazia nada. Nunca pensei em voltar para a escola, mas, na noite anterior ao
falecimento do Ernest, aconteceu algo muito estranho. Do nada, ele se sentou na cama,
ainda meio adormecido, e disse: “está falando de uma aula ou de voltar para a escola?
Porque realmente gostaria que você fizesse isso”. Depois, ele se deitou novamente. Esse
chamado veio do nada e eu prometi a ele antes de morrer que voltaria para a escola.

Não era uma promessa fácil ou barata, mas a Beryl me ajudou com isso. Perguntaram
para mim em que horário estudaria para que me dessem o turno de trabalho que eu
quisesse, mesmo sabendo que, um dia, meu diploma poderá me levar para outro lugar.
Quantos patrões você conhece que fazem isso? Não muitos hoje em dia. Mas Paul
continua fazendo coisas para que tenhamos sucesso. Ele e os outros sabem que
passamos por uma metamorfose. Sabem que tudo o que aprender na escola trarei
imediatamente para aplicar no trabalho. Espero poder fazer isso para sempre.

Receber o Spirit Award [Prêmio Espírito], que a empresa dá em homenagem ao Barry,

foi algo de que irei me orgulhar pelo resto da minha vida. Sei que há muitos outros
colaboradores passando por sérias dificuldades e, por isso, significou muito para mim
quando todos se levantaram e me aplaudiram. Minha mãe e minha tia favorita estavam
lá e sentiram muito orgulho naquela noite também. Tenho certeza de que ligaram para
todo mundo lá em Caldwell, Texas, para que ficassem sabendo disso.

Às vezes, você nem acha que merece algo assim até que alguém aparece e desperta isso
em você continuamente. Isso é o melhor na Beryl. Não é simplesmente uma empresa.
Envolve o ser humano como um todo. Querem que tenhamos sucesso à medida que têm
sucesso e não são apenas palavras ditas em reuniões. Trata-se de um sistema completo
de crenças e eles dão duro para que esse sentimento se espalhe. Estão sempre nos
dizendo que somos bons, que somos ótimos, e sempre nos dando oportunidades de
aprendizagem e de discutir todo tipo de assunto. É uma experiência de crescimento tão
sincera.

Rhonda Lockhart é uma atendente do departamento de saúde e bem-estar do consumidor e ganhadora do Prêmio Barry
Spiegelman Spirit [Espírito Barry Spiegelman] em 2006.