O Poder da Simplicidade -

- MAKRON Books em Ago/1999

Jack Trout, Steve Rivkin
Disponibilizado na Leitura Recomendada desde 10/09/1999

Com o advento das novas tecnologias que têm trazido informaçoes e evoluçoes
constantes, com a complexidade da economia globalizada e do comércio eletrônico,
nao é surpresa que empresas estejam buscando consultorias e executivos estejam
retornando às escolas na tentativa de resolver seus problemas através da auto-ajuda. O
texto O Poder da Simplicidade mostra ao leitor como facilitar sua vida profissional
através da simplificaçao de suas estratégias e açoes. Com base em experiências
próprias em consultoria, os autores, por meio de exemplos práticos, direcionam
empresas e executivos para uma vida profissional menos complicada e mais eficaz.
Eles aconselham: (1) Combata a Complexidade - pessoas resistem à simplicidade por
temerem-na, principalmente quando estao cercados por aqueles que usam a
complexidade para mascarar ineficácia e ignorância; (2) Abrace a Simplicidade - a
teoria do caos é para a Física. Simplifique tudo que for possível. Tente fazer da maneira
mais objetiva e simples possível; (3) Respeite as Pessoas - pessoas sao importantes,
respeite-as, motive-as. Dê a elas condiçoes de desempenhar as suas funçoes com
segurança e apoio.

INTRODUÇAO

"Tudo o que aprendemos na era industrial tendeu a criar cada vez mais complicaçao. Acho
que cada vez mais pessoas estao aprendendo a respeito da necessidade de simplificar, nao
de complicar" (John Sculley, ex-diretor da Apple Computer).

A área de negócios nao é assim tao complexa. Há por aí apenas pessoas em excesso
tornando-a complexa. A forma de combater a complexidade é usar a simplicidade. O futuro
pertence às pessoas de mentalidade simples.

ELEMENTOS BASICOS DA SIMPLICIDADE

Algumas pessoas temem esta atitude, porém você pode começar a pensar e a falar em
termos simples

CAPITULO 1 - SIMPLICIDADE - Por que as pessoas a temem tanto

Ao longo dos anos, ser chamado de "simples" nunca foi vantajoso. E ser chamado de
"mentalidade simples" ou de "simplório" era inequivocamente negativo. Significava ser idiota,
ingênuo ou indeciso. Nao é de se admirar que as pessoas temessem ser simples.

Os psicólogos descrevem sete tipos de temores comuns: (1) medo do fracasso; (2) medo de
sexo; (3) medo de autodefesa; (4) medo de confiar em terceiros; (5) medo de pensar; (6)
medo de falar; e (7) medo de ficar sozinho. Pode parecer que nao ser simples - ou nao buscar
soluçoes simples - se origina no "medo de pensar". O problema é que, em vez de pensarmos
em coisas por nós mesmos, dependemos do pensamento de terceiros.

O psicólogo John Collard declara: "Pensar nao é uma tarefa árdua, porém muitas pessoas

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temem a atividade em si. Sao dóceis e obedientes, capazes de seguir facilmente sugestoes
feitas por terceiros, por lhes economizar o trabalho de pensar por si mesmas. Tornam-se
dependentes de outros quando a trabalho intelectual e voam para um protetor quando se
encontram em dificuldades". Em outras palavras, as pessoas nao querem pensar. Essa é a
razao de a simplicidade ter tanto poder. Ao supersimplificar uma questao complexa, você está
facilitando as coisas para as pessoas tomarem uma decisao sem pensar muito.

Todavia, a psicóloga Carol Moog encara o problema a partir de outro ponto de vista,
percebendo uma vantagem diferente. Há um sentido de que você precisa abranger todas as
suas opçoes, pois pode ser atacada a qualquer momento. Nao pode perder nada ou isso
poderá ser fatal para sua carreira. Em outras palavras, se você só tiver uma idéia e essa idéia
nao funcionar, você nao tem nenhuma rede de segurança. E, sendo muito movido pelo
sucesso, isso aumenta o "medo de fracasso". Você se sente nu com uma idéia simples. Uma
série de idéias capacita uma pessoa a proteger suas apostas. Nossa educaçao geral, bem
como a maior parte do treinamento administrativo, nos ensina a lidar com cada variável, a
buscar cada opçao e analisar cada ângulo. Isso leva a uma complexidade enlouquecedora. E
o mais inteligente entre nós produz as propostas e recomendaçoes mais complexas.
Infelizmente, quando começa a produzir todos os tipos de soluçoes diferentes, você está na
estrada do caos. E a simplicidade requer nao só o estreitamento das opçoes, como também o
retorno a um único caminho.

Examinando a Procter & Gamble, mundialmente famosa por seu marketing, você pode supor
que o problema dessa empresa era encontrar meios de vender mais produtos. Mas a nova
administraçao da empresa reconheceu o problema real. Será que o mundo precisa de 31
variedades do shampoo Head & Shouders ou de 52 versoes do creme dental Crest?
Conforme seu CEO John Pepper, a P&G percebeu que vendia um número exagerado de
itens e a soluçao para esse problema era simples, embora sua implementaçao fosse um
processo complexo. A empresa padronizou fórmulas de produto, reduzindo transaçoes e
cupons complexos. Também livrou-se de marcas marginais, cortou linhas de produto e
equilibrou o lançamento de produtos novos. E as vendas diminuíram? Ao contrário, a P&G
aumentou sua participaçao no mercado em 5 pontos só no tratamento de cabelo.

A P&G, sem dúvida, nao teve medo da simplicidade. No decorrer dos últimos cinco anos, ela
a tem usado para aumentar seu negócio em um terço. Esse é o poder da simplicidade.

CAPITULO 2 - BOM SENSO - Ele pode tornar as coisas simples

O verdadeiro antídoto para o medo da simplicidade é o bom senso. Bom senso é a sabedoria
compartilhada por todos. Idéias simples tendem a ser óbvias por terem uma aura de verdade
sobre elas. O que é óbvio para você e para muitos, é o motivo pelo qual uma resposta óbvia
normalmente funciona tao bem no mercado.

No capítulo anterior, observamos que a nova administraçao da Procter & Gamble viu
claramente o mundo do supermercado como ele, de fato, era: confuso. E essa clareza de
visao levou a administraçao dessa empresa à estratégia simples do bom senso, que é a
simplificaçao.

Para pensar em termos simples de bom senso, você precisa começar a seguir estas

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diretrizes:

 Tire seu ego da situaçao. Bom julgamento se baseia na realidade. Quanto mais você
examina as coisas por meio de seu ego, mais afastado você se torna da realidade.
 Você precisa evitar profecias auto-realizáveis. Todos nós queremos que as coisas
fluam de certa maneira. No entanto, a forma de as coisas caminharem, com
freqüência, estao fora de nosso controle. O bom senso tende a estar sintonizado com a
maneira de as coisas fluírem.
 Você precisa ser melhor ouvinte. Bom senso, por definiçao se baseia naquilo que os
outros pensam. Esse pensar é comum a muitos. Pessoas que nao se mantêm
atualizadas perdem o acesso a importante bom senso.
 Você precisa ser um pouco cínico. As coisas, às vezes, sao o oposto do que realmente
sao. Com freqüência, esse é o caso por que alguém está indo ao encalço de sua
própria agenda. O bom senso ideal se baseia nas experiências de muitos e nao no que
se desejaria que fosse verdade.

Confie no seu bom senso. Ele lhe dirá o que fazer.

CAPITULO 3 - LINGUAGEM COMPLEXA - Ela pode obscurecer a mente das pessoas

A linguagem está se tornando muito complicada. Como resultado, as pessoas precisam

combater a tendência de experimentar algumas dessas palavras novas e raramente usadas.

Linguagem escrita e linguagem oral nao podem ser confusas. Além de claras, devem ser
compreensíveis e, quanto mais curta, melhor. O jornalista Bill Moyers tinha esse conceito para
conseguir uma boa redaçao: Esvazie sua mochila de todos os adjetivos, advérbios e oraçoes
que diminuam seu avanço e enfraqueçam seu ritmo. Viaje leve. Lembre-se de que a maioria
das sentenças memoráveis da língua inglesa também sao as mais curtas: "O rei está morto" e
"Jesus chorou".

Como se todas as palavras novas nao bastassem, as pessoas da área empresarial estao
ocupadas inventando sua própria linguagem. Por que as pessoas de negócios falam
misteriosamente a respeito de coisas como competência essencial (aquilo que fazemos bem)
ou "empowerment" (delegaçao) ou paradigmas (como fazemos as coisas)? Percebemos que,
para as pessoas de negócios, o uso dessas palavras pomposas passa a impressao de serem
tao espertos, complicados e importantes quanto possível. No entanto, o que isso realmente
faz é torná-los inteligíveis.

Jack Welch, o bem-sucedido presidente da General Electric, expressou bem essa situaçao ao
dizer, numa entrevista para a Harvard Business Review: Gerentes inseguros criam
complexidade. Gerentes amedrontados e nervosos usam grossos livros de planejamento,
bem como slides abarrotados de detalhes, contendo tudo o que conheceram desde a infância.
Líderes reais nao precisam de desordem. As pessoas devem ter autoconfiança para serem
claras, precisas, terem certeza de que toda pessoa de sua organizaçao - do mais alto ao mais
baixo escalao - compreende o que a empresa está procurando alcançar. Porém, nao é fácil.
Nao se pode acreditar quao difícil é para as pessoas serem simples, o quanto temem ser
simples. Elas se preocupam com a suposiçao de que, se forem simples, as pessoas as
considerarao simplórias. Na verdade, sem dúvida, é exatamente o oposto. Pessoas claras e

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diretas sao as mais simples.

Você pode vencer a luta contra a confusao aderindo aos dez princípios de redaçao clara:

1. Mantenha sentenças curtas.

2. Prefira a palavra mais simples à mais complexa.
3. Escolha a palavra familiar.
4. Evite palavras desnecessárias.
5. Coloque açao em seus verbos.
6. Escreva como você fala.
7. Use termos que seus leitores possam visualizar.
8. Alie-se à experiência de seu leitor. (A essência do posicionamento).
9. Use variedade com profusao.
10. Escreva para se expressar, nao para impressionar.

Lembre-se: as grandes idéias quase sempre vêm em palavras pequenas.

QUESTOES ADMINISTRATIVAS

Como lidar com as complexidades enquanto se traz um grau de ordem e coerência para
empreendimentos complexos

CAPITULO 4 - INFORMAÇAO - Em excesso pode confundi-lo

A complexidade empresarial é alimentada pela quantidade cada vez maior de informaçoes

que vêm sendo canalizadas no mundo empresarial de maneiras tao diversas quanto o Vale
do Silício pode inventar.

Atualmente o processamento de informaçoes é responsável por metade do produto nacional

bruto. Grande parte dele acaba no papel que alguém precisa ler. A estatística a seguir deve
assustá-lo; mas atualmente espera-se que os gerentes empresariais leiam um milhao de
palavras por semana. (Você tem tempo suficiente para ler tudo isso?).

Peter Drucker concorda e declara: Computadores podem ter causado mais mal do que bem
ao tornar os gerentes ainda mais concentrados no interior. Os executivos ficam tao
enfeitiçados pelos dados internos gerados pelo computador - e isso é tudo o que ele gera até
agora, de modo geral - que nao têm cabeça nem tempo para nada externo. Todavia, os
resultados só se encontram no exterior. Cada vez mais considero os executivos menos bem
informados (a respeito do mundo exterior).

Eis algumas sugestoes para reduzir a informaçao exatamente agora, se você quiser que sua
mente opere com a máxima eficiência e velocidade:

1. Reconheça a possibilidade de absorver tudo o que você acha que precisa saber. Você
será capaz de priorizar, delegar e, simplesmente, deixar as coisas fluírem. Ao limitar o
conteúdo, você aprenderá a saboreá-lo mais. Seja implacável ao cortar caminho
através de todo o ruído. Abra espaço para as coisas importantes. Comece decidindo
que fontes de informaçao e inteligência sao essenciais para você e sua empresa. Que

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 boletins e periódicos sao leituras tipo must? Em que listas de distribuiçao seu nome
deveria constar? Que sites da Internet devem ser marcados? A que associaçoes você
deve pertencer? Reduza tudo ao que representa maior qualidade e leia isso primeiro.
Cancele aquilo que é apenas marginal (ou livre-se disso).
2. Seja mais econômico em tudo o que escrever, publicar, transmitir ou enviar on-line.
Pense que você deve ser considerado um tomador de decisao, nao um especialista em
informaçoes.
3. Faça seu assistente (se você o tiver) selecionar e realçar o material que você precisa
ver de revistas ou "periódicos de pesquisa" em seu campo de atuaçao que resumam
relatos e artigos. Isso o ajudará a cortar conversa fútil. Se você nao conseguir obter a
sinopse de uma história, comece com o índice de revistas pertinentes. Procure tópicos
e resumos de artigos. Resolva o que quer ler agora, recorte-o para ler mais tarde ou
guarde.
4. Mantenha uma pasta de artigos ou correspondências como "parece importante" ou
"quero ler". Sao ótimos para viagens de aviao.
5. Desafie todo pedaço de papel a mostrar-lhe por que nao deveria jogá-lo fora. Se ele
satisfizer o desafio, aja a esse respeito, coloque-o numa pilha de coisas a fazer, enviar
a alguém ou arquivar.
6. Exija que todo relatório que chega a você tenha um sumário de um parágrafo ou uma
página. Se nao tiver, envie-o de volta.
7. Peça a seus subordinados diretos, toda sexta-feira, para lhe relatarem, em uma única
página, que coisas importantes aconteceram durante a semana e o que significam para
sua empresa.
8. Coloque filtros em seu pacote de e-mail. Os filtros o deixam priorizar mensagens
essenciais e separá-las de outro material. Torne sua carga mais leve em primeiro
lugar. Nao coloque seu endereço de e-mail em seus cartoes de visita. Só o dê às
pessoas que precisarem dele. Só abra e-mails em horários estabelecidos - antes de
iniciar o trabalho ou no final do dia. Envie respostas breves. Repreenda as pessoas
que escrevem e-mails longos ou deixam mensagens longas na secretária eletrônica.
9. Quando estiver apresentando informaçoes numa tela, mantenha-a simples. Sete linhas
de texto é o limite. Um visual por slide é o ideal.
10. Utilize a videoconferência em vez de reuniao tradicional.

CAPITULO 5 - CONSULTORES - A fonte de uma porçao de tolices

Muita coisa foi escrita a respeito do bom, do mal e do feio da consultoria. Você poderia
perceber que a complexidade se encontra no âmago de um mau negócio de consultoria. O
ponto de vista de um consultor - e pode ser um ponto de vista exato - é que as empresas nao
pagarao muito por simplicidade. Na verdade, às vezes parece que, quanto menos uma
empresa compreende a respeito do processo, mais ela pagará. Se fosse simples, as
empresas resolveriam tudo sozinhas. Entao, o truque é inventar constantemente novos
conceitos complexos.

Pensar nao precisa ser tao complicado assim, a menos que você esteja tentando tornar isso
tao complicado. Talvez a soluçao para melhorar o desempenho da empresa venha da
introduçao de idéias simples e da certeza da realizaçao delas. Considere a abordagem de
Jack Welch da GE, indiscutivelmente um dos mais bem-sucedidos CEOs dos Estados Unidos.
Seus mantras de administraçao sao bem simples. Primeiro, você diz a seus funcionários que
acredita que eles devem ser o número um ou dois num campo. Senao, eles correm o risco de

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serem vendidos. E o Sr. Welch cumpre o que promete, pois recebeu o apelido de "Jack do
Nêutron". Os edifícios estavam lá, mas as pessoas haviam partido. Em seguida, foi o
partilhamento "ilimitado" de idéias, um processo que rompe as hierarquias com o intuito de
garantir o fluxo de informaçoes em todos os níveis. Agora ele está implantando um programa
de reduçao de defeitos chamado Six Sigma. A meta do programa é reduzir os defeitos a
ponto de os erros serem quase inexistentes. Os benefícios: clientes satisfeitos e enormes
economias de custo.

Conforme a revista Forbes escreveu: O segredo do sucesso de Jack Welch nao é uma série
de insights brilhantes ou tentativas arriscadas audaciosas, mas em atençao fanática ao
detalhe.

Muitas vezes, as empresas poderiam ter economizado muito dinheiro voltando-se para os
funcionários em vez de para estranhos. Por que tantas empresas fracassam quanto a
capitalizar o conhecimento de seus funcionários? Uma razao é que a familiaridade produz
desrespeito. Muitos executivos nao vêem nada além de imperfeiçoes e erros em seus
funcionários. Em contraste, os consultores nao ficam por perto tempo suficiente para suas
falhas se tornarem perceptíveis.

Peter Drucker define um bom consultor como aquele que faz a coisa certa - nao a coisa mais
elegante.

Assim sendo, você deve considerar as seguintes críticas à maioria das teorias
administrativas: (1) elas se degeneram em modas passageiras por serem apenas doses
rápidas para um problema tópico; (2) informaçao sobre índices de sucesso raramente está
disponível; (3) elas perdem energia e recursos, como, por exemplo, a empresa envia
centenas de executivos para seminários e contrata consultores recém-produzidos para
difundir o evangelho; (4) elas criam expectativas reais; (5) elas prejudicam a confiança de
funcionários, que acolhem cada nova palavra de efeito com ceticismo cada vez maior.

Se isso nao o fizer hesitar, entao lhe desejamos boa sorte! Lembre-se: Nunca confie em
ninguém que você nao compreenda.

CAPITULO 6 - CONCORRENTES - Simplesmente pense neles como inimigos

Os negócios atuais nao se referem à reengenharia ou ao aperfeiçoamento contínuo. Referem-

se à guerra. A medida que nos aproximamos do final deste século, das cem maiores
economias mundiais, 51 nao sao países, mas empresas. As 500 maiores sao responsáveis
por um atordoante 70% do comércio mundial.

O mercado atual faz o primeiro mercado sobre o qual escrevemos parecer uma festinha à
tarde. As guerras estao aumentando e irrompendo em toda parte do globo. Todo mundo está
atrás da empresa de alguém em algum lugar. Tudo isso significa que os princípios do
Marketing de Guerra sao mais importantes do que nunca. As empresas devem aprender a
lidar com seus concorrentes - como evitar suas potencialidades e explorar suas fraquezas. As
organizaçoes devem aprender que nao se trata de fazer ou morrer por sua empresa. Trata-se
de fazer o outro cara morrer pela empresa dele. Em termos mais simples, para ser bem-
sucedida atualmente uma empresa deve se tornar orientada para o concorrente. Deve

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procurar os pontos fracos nas posiçoes de seus concorrentes e, entao, lançar ataques de
marketing contra esses pontos fracos.

Esses princípios constituem um modelo estratégico muito simples para a sobrevivência da

empresa no século XXI:

 Guerra defensiva é aquilo que os líderes de mercado travam - A liderança é reservada

àquelas empresas cujos clientes as percebem como líderes - nao como aspirantes a
líderes. Um líder agressivo sempre bloqueia movimentos concorrentes.
 Guerra ofensiva é a estratégia para o número dois ou três numa categoria - Evite a
força da posiçao de um líder. O que você quer fazer é encontrar uma fraqueza e atacá-
la. Entao, deve concentrar todos os esforços nesse ponto.
 Empresas (players) menores ou menos experientes tentam tomar pé numa categoria
evitando a perseguiçao da batalha principal na guerra de flanqueamento - Isso envolve
um movimento rumo a uma área inconteste e contém o elemento surpresa. Quase
sempre, trata-se de uma nova idéia.
 Princípios de guerrilha normalmente constituem o mundo das empresas menores -
Encontre um mercado pequeno o bastante para defender. É a estratégia do peixe
grande num lago pequeno. Nao importa quao bem-sucedido você se torne, nunca aja
como líder. Ser eficiente e enxuto é o que se faz em empresas de guerrilha bem-
sucedidas.

Finalmente, quando se está em guerra, é importante adotar as qualidades de um bom

general: (1) ser flexível; (2) ter coragem mental; (3) ser audacioso; (4) conhecer os fatos; (5)
ter sorte.

Lembre-se: Conheça seus concorrentes. Evite seus pontos fortes. Explore seus pontos
fracos.

CAPITULO 7 - ESTRATÉGIA - É tudo uma questao de diferenciaçao

Graças a Michael Porter, o conceito de "estratégia" tornou-se bem confuso. Ele esboça, em
Competitive Advantage, estratégias genéricas que as empresas poderiam adotar. Contudo,
antes de poderem escolher uma, as coisas ficam bem complexas. É preciso analisar as cinco
forças competitivas (entrantes potenciais, compradores, fornecedores, substitutos e
concorrentes) e, em seguida, imaginar a que tipo de indústria pertencem (em crescimento, em
declínio, em amadurecimento, madura etc.). Além disso, uma empresa deveria pensar em si
nao como unidade simples, mas como "cadeia de valor" de "atividades distintas". Por baixo
das listas e copiosos exemplos de Porter há uma verdade simples: num mundo onde todos
estao atrás de sua empresa, você deve fornecer a seus clientes uma razao para comprarem
de você e nao de seu concorrente. Se nao oferecer essa razao, entao é melhor oferecer um
preço muito bom. Essa razao é entao embalada numa palavra ou num conjunto de palavras
simples que é posicionado no derradeiro campo de batalha: as mentes de seus clientes e dos
clientes em potencial. Chamamos isso de "posicionamento". Deve ser simples porque as
mentes odeiam a complexidade.

Infelizmente, o que muitas empresas acabam conseguindo nao sao idéias diferenciadas,
porém, slogans sem sentido. Exemplo: será que "Soluçoes para um mundo menor" (Solution

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for a small planet) diferenciam a IBM? Na verdade, nao. O que torna a IBM melhor do que
seus concorrentes menores é sua habilidade em juntar todas as peças. "Computaçao
integrada" é aquilo que ela faz melhor. Por que nao colocar isso nos anúncios?

Diferenciar-se ocorre em três partes: (1) Ter uma idéia simples que o distinga de sua
concorrência; (2) Ter as credenciais ou o produto que torna seu conceito real e verossímil; e
(3) Criar um programa para deixar seus clientes e os clientes potenciais alerta a respeito
dessa diferença.

CAPITULO 8 - ORIENTAÇAO PARA O CLIENTE - É uma dádiva, nao uma diferença

Concentre-se demais num cliente e verá as coisas em termos tao complexos que será
impossível imaginar o que dizer a ele. Outro aspecto complicado de orientaçao para o cliente
é o fato psicológico de as pessoas tenderem a comprar o que os outros compram. Isto é
denominado "efeito de grupo". Isso implica que você pode vir a impressionar mais seus
clientes dizendo-lhes sobre a popularidade de seu produto do que lhes contando a respeito
deles. Com muita freqüência, as empresas procuram impressionar clientes potenciais com
uma série estonteante de complexidade em vez de vender idéias simples, que, na verdade, é
o que eles desejam comprar.

De muitas maneiras, a Nordstron é um exemplo brilhante de como adotar uma idéia simples
diferenciadora - "melhor serviço ao cliente"- e elevá-la numa direçao coerente de marketing. A
estrutura da Nordstrom é uma pirâmide de cabeça para baixo com os clientes no topo,
seguido de: (1) Vendas e Pessoal de Suporte de Vendas, (2) Gerentes de Departamento, (3)
Gerentes de Loja, Gerentes de Merchandising, Compradores, e (4) Conselho de
Administraçao. Mas nós gostamos especialmente do manual do funcionário, que consiste de
um cartao simples de 5 X 8 cm, onde se lê:

BEM-VINDO A NORDSTROM

Estamos contentes de tê-lo em nossa Empresa.

Nossa meta número um é fornecer serviço extraordinário ao

Cliente.

Estabeleça suas metas, tanto pessoais quanto profissionais, altas.

Temos grande confiança em sua habilidade para atingi-las.

Regras da Nordstrom:

Regra no 1: Use seu bom senso em todas as situaçoes.

Nao haverá regras adicionais.

Por favor sinta-se à vontade para fazer qualquer pergunta

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 a seu gerente de departamento, gerente de loja ou gerente

de divisao geral em qualquer ocasiao.

Que tal isso como simplicidade? A Nordstrom é o nosso tipo de organizaçao. Em termos mais
simples, o truque é obter clientes novos e grudar naqueles que a empresa já obteve. A "idéia
diferenciadora" é o que você usa para atrair os novos clientes. "Grudar-se em" é algo em que
as empresas agora estao gastando mais tempo e dinheiro. Novas tecnologias tornam isso
possível.

Contudo, se desejar saber em termos mais simples, toda a "disciplina" de serviço para o
cliente se baseia em duas idéias de senso comum. Você deve tratar os clientes para que eles
(1) comprem mais e (2) reclamem menos. Finalmente, um aspecto de um programa de
marketing que, muitas vezes, é negligenciado é o de reforçar as percepçoes de seus clientes
existentes. Faça-os sentirem-se inteligentes quanto a serem seus clientes.

Lembre-se: Nao se trata de conhecer seu cliente. Trata-se de seu cliente conhecer você.

CAPITULO 9 - ORÇAMENTOS ANUAIS - Uma maneira simples de maximizar seus

ganhos

O orçamento anual, embora seja uma boa forma de acompanhar o dinheiro, cria um sistema
que tem pouca flexibilidade para acomodar mudanças. O problema pode ser a oportunidade
perdida. O problema é que, neste mundo de alta velocidade, as novas oportunidades nao
duram muito tempo. Alguém aproveita o momento.

Uma abordagem nao tradicional que maximiza esse pote anual de dinheiro - pote este que
pode conseguir a realizaçao adequada de um certo número de tarefas - inclui:

 Preparar Planos de Marketing - Desenvolva planos que posicionem cada produto em

termos de seu ciclo de vida de marketing. É um mercado novo? Quao estabelecido
está o concorrente? Qual é o ângulo mental competitivo? Onde você se encontra em
termos de distribuiçao? Qual é a consciência ou percepçao de seu produto e do
produto da concorrência? Esses planos deveriam ser imparciais e baseados na dura
realidade, nao no que se deseja como sendo realidade.
 Classifique as Oportunidades de Produto - É aqui que entram os números, à medida
que você determina quais produtos oferecem o maior potencial de lucro se a tarefa for
realizada da maneira adequada. Será que esse produto ou serviço demanda um preço
de premium? É uma idéia de nova geraçao que pode ajudá-lo a estabelecer liderança?
É uma empresa de commodities com concorrência estabelecida? Este passo requer
conjectura racionalizada, pois nao se pode prever o futuro. O que você está tentando
fazer é cotar cada movimento de modo a determinar qual deles tem a melhor chance
de gerar o maior. Uma dica de classificaçao: classifique sua concorrência em cada
batalha. Quanto mais fraca a concorrência, maior sua chance de êxito. Concorrer
contra exércitos bem treinado nao é muito divertido.
 Determinar Tarefas de Propaganda - Já que a propaganda tende a ser a parte mais
dispendiosa de seu plano de marketing, é importante ter certeza de gastar seu dinheiro
de propaganda onde ele pode ser mais útil. E gaste-o bastante para realizar o trabalho.

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 Por exemplo, a propaganda é especialmente útil para criar consciência acerca de
novas idéias ou de novos produtos. Isso também pode ser muito poderoso na
comparaçao de seu produto com o de um concorrente (dramatizar seu ângulo mental
competitivo). A propaganda nao é muito eficaz, quando você está tentando persuadir
ou mudar a cabeça de um cliente em potencial. (Na verdade, isso é impossível).
Também nao é muito eficaz se estiver apenas entretendo seus clientes potenciais e
nao levando aquela "diferença" em suas mentes.
 Pare Quando Estiver Sem Dinheiro - Aqui é que um CEO deve ser calejado e
implacável. Uma vez que você tenha priorizado seus programas diferentes por
potencial de lucro e tarefas eficazes, pode começar no topo e chegar até a base. Se
tudo de que puder se dar ao luxo forem três programas principais, que assim seja.
Quando atingir seu limite total, os programas seguintes estarao sem sorte. Terao de
esperar pelo próximo ano e dar um jeito com um mínimo de esforço. Embora haja
certamente certo ranger de dentes, o que você está tentando evitar é ter muito dinheiro
espalhado por projetos demais. Você deseja retornos máximos para esforços máximos.

Lembre-se: Coloque seu dinheiro onde as oportunidades estao, nao onde elas estavam.

CAPITULO 10 - PREÇOS - Diretrizes simples para torná-los corretos

Os autores orgulhosamente abordam "as bases matemáticas e relaçoes de preço, custo e

lucro, assim como discussoes de fixaçao internacional de preços, nao linear e de produto,
além de customizaçao de tempo de preços e pacotes". Honestamente, nao sabemos se essa
teoria é tolice ou brilhantismo enterrado em complexidade. Sabemos sobre a existência de
consideraçoes práticas de fixaçao de preço que se provaram repetidas vezes no mercado. A
maioria delas revolve-se nao em torno de matemática complexa, mas em torno da
concorrência: (1) as pessoas pagarao um pouco mais por valor percebido; (2) produtos de
alta qualidade devem ser mais caros; (3) produtos de alto preço devem oferecer prestígio; (4)
entrantes tardios utilizam preço baixo; (5) altos preços e altos lucros atraem concorrentes; (6)
nao treine seus clientes a comprar com base no preço; (7) é difícil vender com um preço
baixo; (8) os preços podem cair; (9) certifique-se de construir alguns dólares promocionais em
seu preço.

Lembre-se: Uma coisa vale o que o comprador paga por ela e o que sua concorrência o
deixar cobrar.

QUESTOES DE LIDERANÇA

Administrar uma empresa neste mundo competitivo é como conduzir uma guerra. É preciso
fazê-lo com aquilo que os militares chamam de princípio KISS (Keep it simple stupid -
Mantenha-o simples, idiota)

CAPITULO 11 - DECLARAÇAO DE MISSAO - Tudo o que acrescentam é confusao

desnecessária

Declaraçoes de missao sao um fenômeno relativamente novo em negócios. O pensamento

atual é que uma declaraçao de missao ajuda a definir o que uma empresa quer ser quando
crescer. As empresas gastam semanas e meses angustiadas por causa dessas palavras.

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Se você explorar esse raciocínio, perceberá a existência de um processo amplamente aceito
para a criaçao dessas declaraçoes. O modelo a seguir apresenta as fases de esforço
juntamente com nossos comentários a respeito dos problemas que percebemos em cada
fase:

Como as declaraçoes de missao nascem

Fase 1: Visualizar o futuro.

(Nao pode ser feito)

Fase 2: Formar uma força-tarefa para a missao.

(Perde o tempo de pessoas caras)

Fase 3: Desenvolver um rascunho da declaraçao.

(Muitas maos tornam a coisa piegas)

Fase 4: Comunicar a declaraçao final.

(Pendure-a na parede para que as pessoas a ignorem)

Fase 5: Operacionalizar a declaraçao.

(Transforme a empresa num angu)

No que nos diz respeito, esse processo acrescenta complicaçao desnecessária para a
maioria das empresas e muito pouco benefícios. Nada prova esse ponto de vista mais do que
dar uma olhada num livro chamado The Mission Statement Book, que contém 301
declaraçoes de missao corporativa de empresas importantes nos EUA. Fazendo uma
contagem das palavras mais usadas (clichês) nessas 301 declaraçoes verificou-se: Serviço
(230 vezes), Clientes (211 vezes), Qualidade (194 vezes), Valor (183 vezes), Funcionários
(157 vezes), Crescimento (118 vezes), Meio Ambiente (117 vezes), Lucro (114 vezes), Líder
(104 vezes), Melhor (102 vezes). Notou-se também que muitas dessas declaraçoes sao
intercambiáveis. (Será que as empresas estao copiando as declaraçoes de missao umas das
outras?).

Da melhor forma que podemos ver, a maioria dessas declaraçoes de missao têm pouco
impacto positivo nos negócios de uma empresa. A Levitz Furniture tinha a missao de
"satisfazer as necessidades e as expectativas de nossos clientes com produtos e serviços de
qualidade". (Essa missao maravilhosa nao a livrou da falência).

Uma abordagem simples é esquecer sobre "o que se quer ser". A administraçao deveria
concentrar seus esforços em "o que se pode ser". É bem mais produtivo. Isso significa a
necessidade de colocar sua estratégia de negócios básica na declaraçao de missao. Ela deve
apresentar sua idéia diferenciadora e explicar como, por meio da apropriaçao antecipada
dessa idéia, você estará em posiçao de obter vantagem sobre a concorrência. A declaraçao

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de missao da Volvo deveria ser a respeito de segurança. Isso é o que ela pode continuar a
representar no mercado. A declaraçao de missao da Boeing deveria ser acerca de manter a
liderança na indústria de aeronaves comerciais, nao a respeito de retorno sobre o patrimônio
líquido.

E você nao precisa de uma comissao que passe semanas escrevendo essa declaraçao. Ela
deveria ser algo que o CEO e seus funcionários mais importantes deveriam ser capazes de
escrever numa manha de trabalho. Mantenha-a curta e simples.

O último passo é nao pendurar a declaraçao de "o que podemos fazer" na parede. Leve essa
estratégia de negócios básica para todos os grupos importantes de sua empresa e certifique-
se de que a compreendam. Estimule-os a fazer perguntas. Seja franco em suas respostas. E
para nós, este é o único propósito de uma declaraçao de missao: ter certeza de que todos os
funcionários da companhia a compreendem.

CAPITULO 12 - LIDERANÇA - Trata-se de liderar responsabilidades

Estratégia, visao e declaraçoes de missao dependem da premissa simples de que você deve
saber para onde se dirige. Ninguém pode segui-lo se você nao souber para onde vai. Para
nós, como ser um líder eficaz nao vale todo um livro (há 3.098 publicaçoes com a palavra
"líder" nos EUA). Peter Drucker obtém essa informaçao em algumas sentenças: A base da
liderança eficaz é cogitar sobre a missao da organizaçao, defini-la e estabelecê-la com
clareza, bem como de forma visível. O líder estabelece objetivos, estabelece as prioridades e
estabelece e mantém os padroes.

Primeiramente, como encontrar a direçao correta? Para tornar-se um ótimo estrategista, você
deve colocar a mente na lama do mercado. Precisa encontrar sua inspiraçao na frente, na
maré baixa e no fluxo das grandes batalhas de marketing que ocorrem na mente dos clientes
potenciais. Nao é segredo que a maioria dos melhores estrategistas militares do mundo
começou da base. E manteve sua guarniçao por nunca ter perdido contato com a realidade
da guerra.

Você deve, também, buscar as más notícias diretamente, pois as más idéias podem florescer
em vez de serem liquidadas. A razao: obter opinioes honestas sobre o que está ocorrendo.
Como reis, os CEOs raramente obtém opinioes honestas de seus ministros. Simplesmente há
intriga demais na corte.

Outro aspecto é a alocaçao de seu tempo. Com muita freqüência, ele é ocupado com
diversas atividades que o impedem de visitar o campo (front). Uma pesquisa observou que o
CEO médio emprega 30% de seu tempo em "atividades externas" e passa 17 horas por
semana se preparando para reunioes. Por isso, corte reunioes e vá ao local e veja por si
mesmo.

Você também deve estar disposto a fazer mudanças dentro da organizaçao com o intuito de
explorar as oportunidades do lado de fora. E você deve ser um executor. A maneira de
localizar logo um nao líder é estar atento para "deveria". Quando uma sugestao viável é
apresentada, o candidato a líder diz: "Deveríamos fazer isso". Em geral, você descobre que
esses "deveria" se acumulam e nada é feito. O líder verdadeiro jamais usa essa palavra. Sua

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reaçao a uma boa sugestao é: "Vamos fazê-lo".

Os melhores líderes compartilham sua sabedoria com a geraçao seguinte. Eles sabem que só
direçao nao basta. Eles sao contadores de história, líderes de torcida e facilitadores.
Reforçam seu senso de direçao ou visao com palavras e açoes.

Um líder visível é uma arma muito poderosa para conquistar e manter clientes e clientes
potenciais. Esse tipo de líder oferece credenciais especiais a uma empresa. Lembre-se: Bons
líderes sabem para onde estao indo.

CAPITULO 13 - PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO - Trata-se apenas de profecias auto-

realizáveis

Um plano estratégico a longo prazo é inútil. Todavia muitos CEOs acham que planejamento
complexo a longo prazo é essencial se uma empresa pretende cumprir sua declaraçao de
missao. O planejamento a longo prazo nao tornou a Xerox um fator de automaçao dos
escritórios, nem impediu a GM de perder 15 pontos do mercado automotivo nos últimos anos.

A falha fatal em todo o planejamento a longo prazo é o simples fato de nao se poder prever o
futuro. A história está repleta de previsoes audaciosas que nao deram resultado. Detectar
tendências é o melhor que se tem a fazer a respeito do futuro. Todavia, detectar tendências
pode ser enganoso. A falha mais comum é extrapolar uma tendência. Hábitos básicos mudam
com muita lentidao, e a imprensa muitas vezes exagera pequenas mudanças.

Igualmente ruim é a prática comum de supor que o futuro será uma repetiçao do passado.
Quando você pressupoe que nada mudará, está prevendo o futuro exatamente como ao
pressupor que algo irá mudar com certeza. Lembre-se: o inesperado sempre acontece.

O que faz mais sentido no planejamento é simplificar o processo. Eis o que consideramos ser
uma abordagem mais simples e melhor para o planejamento:

1. Informe o pessoal de sua equipe que prever o futuro é um exercício em vao e que
"cenários estratégicos" extremamente detalhados sao perda de tempo.
2. Informe a todos que o valor real do planejamento estratégico é dar rumo a seus
negócios e meios para realizar progresso em relaçao à concorrência.
3. Diga a seu pessoal de planejamento para sentar-se com os executivos operacionais de
cada negócio e discutir as diretrizes direcionais sob diferentes suposiçoes econômicas.
4. Enfatize que buscando um "plano de vôo" para guiar a empresa - algo que será mais
simples e menos fantasioso do que um plano formal em estilo antigo.

Jack Well aniquilou o planejamento estratégico a longo prazo da GE. Ele passou a
responsabilidade da estratégia para as 12 unidades operacionais. Os responsáveis se
encontram com a alta administraçao após períodos de quatro dias. O enfoque encontra-se na
estratégia tanto a curto prazo quanto numa perspectiva dos próximos quatro anos. Eles
examinam novos produtos e o que a concorrência está fazendo. Chega de relatórios
encadernados em vinil.

Lembre-se: O que se desejaria que acontecesse (profecias auto-realizáveis) pertence à terra

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do faz-de-conta. Você deve lidar é com a realidade.

CAPITULO 14 - ORGANIZAÇAO - Quanto mais simples, melhor

Uma boa organizaçao conduz o comportamento estratégico correto. Nao basta ter a melhor
estratégia ou o melhor sistema financeiro ou ter parte de uma organizaçao considerada de
classe mundial, a menos que todas as partes estejam trabalhando juntas de maneira
significativa. Deve haver um maestro a quem cada instrumentista esteja diretamente
relacionado, pois todos os membros da orquestra têm a mesma importância. Em outras
palavras, nao há intermediários entre os especialistas e o alto administrador. A organizaçao é
totalmente plana. O que é bom a respeito dessa abordagem é que se começa a suprimir o
rígido e hierárquico organograma. Mas o truque para uma boa organizaçao é todo mundo
precisar estar concentrado na mesma partitura musical.

Há duas maneiras de organizar suas orquestras: (1) empresas de grande porte podem dar
conta de diferentes orquestras que tocam sua música para platéias especializadas. Essa é
uma estratégia de multimarca que acomoda mercados flutuantes. O Vendome Luxury Group
encarregou-se de diferentes orquestras tocando "luxo". A marca da empresa inclui jóias
Cartier, produtos masculinos Alfred Dunhill, canetas Mont Blanc, relógios Piaget e Baume &
Mercier, além de outros; e (2) empresas pequenas numa categoria têm uma orquestra
especializada. A Volvo toca "segurança"; a Sun toca "estaçoes de trabalho e de servidores"
dirigidas pelo UNIX.

A sabedoria convencional alega que a descentralizaçao é boa. Ela o coloca mais perto do
mercado. Nossa opiniao é que a descentralizaçao é ruim. Além de dissipar suas forças, ela
acrescenta complicaçao e dificulta a manutençao das coisas concentradas. É melhor dirigir
uma empresa ineficiente, mas centralizada, com um enfoque poderoso orientado para o
mercado; uma empresa que possa introduzir nova música quando for necessário.

CAPITULO 15 - MARKETING - Transforma idéias simples em estratégia

Se um CEO rege a sinfonia, é o marketing que supervisiona o arranjo da música.

A essência do marketing pode ser vista em duas sentenças: (1) é responsabilidade do

marketing garantir que todos estejam tocando o mesmo tom em uníssono; e (2) é designaçao
do marketing transformar o tom ou a idéia diferenciadora naquilo que chamamos de direçao
coerente de marketing.

A noçao de idéia diferenciadora requer um certo raciocínio. Que tipo de idéia? Onde se
encontra uma? Estas sao as questoes iniciais que devem ser respondidas. Com o intuito de
ajudá-lo a responder a essas questoes, propomos o uso da seguinte definiçao específica:
idéia diferenciadora é um ângulo mental competitivo. Esse tipo de idéia deve ter um ângulo
competitivo a fim de ter chance de êxito. Isso nao significa necessariamente um melhor
produto ou serviço, mas sim a existência de um elemento de diferenciaçao. Poderia ser
menor, maior, mais leve, mais pesado, mais barato ou mais caro. Poderia ser um sistema de
distribuiçao. Além do mais, a idéia deve ser competitiva na arena de marketing total, nao
apenas competitiva em relaçao a um ou dois outros produtos ou serviços. Por exemplo, a
decisao da Volkswagen, no final dos anos 50, de introduzir o "primeiro" carro pequeno foi uma

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excelente idéia competitiva. O Fusca foi um sucesso estonteante.

Em segundo lugar, uma idéia diferenciadora deve ter um ângulo mental competitivo. Em
outras palavras, a batalha ocorre na mente do cliente potencial. Concorrentes que nao
existem na mente devem ser ignorados. Um ângulo mental competitivo é o ponto da mente
que possibilita o trabalho eficaz de seu programa de marketing. Este é o ponto que você deve
alavancar para obter resultados. No entanto, uma idéia nao basta. Para completar o processo,
é preciso transformar a idéia numa estratégia. (Se a idéia for um prego, a estratégia é o
martelo). Você precisa dos dois para estabelecer uma posiçao na mente.

O que é estratégia? Estratégia nao é objetivo. Como a vida em si, a estratégia deveria se
concentrar na jornada, nao na meta. Em nossa definiçao, estratégia é uma direçao de
marketing coerente. Estratégia é coerente no sentido de focalizar a idéia que foi selecionada.
A Volkswagen obteve grande sucesso tático com o carro pequeno, porém, fracassou ao
elevar essa idéia a uma estratégia coerente. Esqueceu-se do conceito de "pequeno" e, em
vez disso, preferiu trazer para o mercado norte-americano uma família de Volkswagen
grandes, rápidos e caros. Entretanto, outros fabricantes de automóveis já tinham se
apropriado dessas idéias automotivas. Isso abriu o caminho para os japoneses assumirem a
idéia do carro pequeno. Por outro lado, uma estratégia abrange atividades de marketing
coerentes. Produto, distribuiçao, estabelecimento de preços e comunicaçao - todas as
atividades que compoem o composto de marketing devem ser coerentemente focadas na
idéia. Finalmente, estratégia é uma direçao de marketing coerente. Uma vez que a estratégia
esteja estabelecida, a direçao nao deve ser mudada.

O propósito da estratégia é mobilizar seus recursos a fim de apropriar-se da idéia

diferenciadora. Ao empenhar todos seus recursos numa direçao estratégica, você maximiza a
exploraçao da idéia sem a limitaçao implicada pela existência de uma meta.

O que você está buscando? Está buscando um ângulo - um fato, uma idéia, um conceito, uma
opiniao por parte do cliente potencial que entre em conflito com as posiçoes mantidas por
seus concorrentes. A idéia determina a estratégia. Entao a estratégia impulsiona a idéia. Dizer
que uma é mais importante do que a outra é perder a essência do processo. É a relaçao entre
as duas que constitui um aspecto crucial do êxito de marketing.

CAPITULO 16 - IDÉIAS NOVAS - Algo emprestado é mais simples

A inovaçao tem muito pouca relaçao com gênio. Tem muito a ver com inspiraçao. Como a
mente obtém uma idéia nova? Isso acontece em três passos:

1. Preparaçao. Você mergulha no problema. Coleta informaçoes, dados e opinioes e

informa a seu cérebro para começar a trabalhar.
2. Incubaçao. Enquanto você está ocupado fazendo outras coisas, uma parte de sua
mente inconsciente está em torvelinho. Seu cérebro justapoe idéias, mistura
características, afunila idéias em conjunto.
3. Iluminaçao. Uma idéia nova e razoavelmente completa chega à superfície
(aparentemente vinda de nenhum lugar). Você conseguiu.

Isso é o que acontece. Exatamente como acontece é outra história. Nunca compreenderemos

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como acontece. Contudo, sabemos que o sr. Edison estava absolutamente correto. Tudo
bem: tomar emprestada a idéia de outra pessoa. "Faça disto um hábito", disse ele,
"mantenha-se em busca de idéias novas e interessantes que outros podem ter usado de
maneira satisfatória". A maneira mais simples de resolver um problema é tomar a idéia
existente. Designers militares se serviram da arte de Picasso a fim de criar padroes de
camuflagem para tanques. A maneira mais simples de inventar um produto novo é adaptar
uma idéia existente.

Você pode aumentar sua vantagem de resolver um problema tornando-se um colecionador.

Quando deparar com uma noçao inteligente ou uma estratégia sensata, guarde-a. Comece a
organizar um jornal, um arquivo de clipping e um arquivo de computador. Mantenha um bloco
de anotaçoes ao lado da cama, um gravador no carro. Quando estiver tentando encontrar
uma soluçao para algo, mergulhe em sua coleçao. Em seguida use o seguinte modelo para
tirar o máximo de proveito de uma idéia existente:

1. Substituir. O que você poderia substituir na abordagem, nos materiais, nos ingredientes
ou na aparência?
2. Combinar. O que você poderia misturar com uma idéia existente? Que ingredientes,
apelos, cores, sabores?
3. Adaptar. Com o que mais essa idéia se parece? O que você poderia copiar?
4. Aumentar ou diminuir. E se você acrescentasse, esticasse, fortalecesse ou subtraísse?
5. Destinar a outros usos. De que outras maneiras você poderia usar o que já tem?
6. Eliminar. Do que você poderia se livrar?
7. Reverter ou rearranjar. O que você poderia inverter ou olhar de trás para frente?

CAPITULO 17 - OBJETIVOS - Eles parecem bons mas realizam pouco

Os objetivos sao responsáveis pela poluiçao de planos de marketing. Nós nos opomos a eles
por introduzirem irrealidade ao processo de marketing. Gerentes obcecados com "o que
querem fazer" adoram estabelecer objetivos. Quando pressionados a respeito de objetivos
serem nada mais do que profecias auto-realizáveis, os altos gerentes tendem a defendê-las
como sendo "algo a almejar" - um tipo de alvo. Todavia, o que essas pessoas nao percebem
é que o estabelecimento de objetivos tende a comunicar uma certa relutância em aceitar o
fracasso. Em virtude disso, as pessoas nao conseguirao fazer as coisas certas, pois estarao
ocupadas procurando atingir tais objetivos irreais. Tentar atingir um objetivo mítico de vendas
estimulará gerentes de marca a promover extensoes de linhas desnecessárias ou dar início a
promoçoes caras para cumular distribuiçao. Porém, pior ainda, também os impedirá de isolar
o problema, enfrentá-lo honestamente e, em seguida, resolvê-lo.

Outro problema com estabelecimento de objetivos é criar certa inflexibilidade. Quando você
se concentra num objetivo, tende a perder oportunidades que se apresentam ao se tomar
uma direçao diferente. Enquanto a GM se concentrou no objetivo de aumentar o mercado em
declínio do Cadillac, nao conseguiu ver o que poderia ser feito. Sempre óbvia foi a
oportunidade para uma nova marca da GM no segmento de superpremium do mercado.

CAPITULO 18 - CRESCIMENTO - Pode ser ruim para sua empresa

O que torna uma empresa forte nao é o produto ou o serviço. É a posiçao que ela ocupa na

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mente do cliente. A força da Hertz está em sua posiçao de liderança, nao na qualidade de seu
serviço de locaçao de veículos. É mais fácil ficar no topo do que chegar lá.

A "aderência" de uma corrida de marketing, a tendência de as empresas ou marcas

permanecerem na mesma posiçao ano após ano, também sublinha a importância de garantir
uma boa posiçao em primeiro lugar. Melhorar sua posiçao pode ser difícil; entretanto, uma
vez que o faça, torna-se relativamente fácil manter essa nova posiçao. Quando chegar ao
topo, certifique-se de avisar o mercado a esse respeito. Um número excessivo de empresas
dá a liderança como certa e nunca a explora. Tudo o que isso faz é manter a porta aberta
para a concorrência. Se você tiver a chance, bata a porta na cara de sua concorrência. Os
norte-americanos adoram os pobres-diabos, porém, preferem comprar dos vitoriosos.

As pessoas nao compram de você por ser uma megamarca. Compram o que consideram
oferecer-lhes o melhor em relaçao àquilo que desejam. E, com freqüência, compram de
especialistas naquela categoria. A razao: se uma empresa se especializa, ela deve saber
como fazê-lo melhor do que a que nao se especializa. Tentar ser todas as coisas para todas
as pessoas é complicado e ruinoso. Essa estratégia desperdiça recursos em batalhas
secundárias, recursos que deveriam estar concentrados no evento principal. As decisoes sao
bem mais simples quando você tem uma coisa em que focar.

Em nossa experiência, menos é mais. Menos pode ser mais em qualquer negócio. A Amorim,
uma empresa portuguesa, é a líder mundial em rolhas para garrafas de vinho. A Krones AG,
uma companhia alema, detém 70% da participaçao de mercado mundial da máquinas que
colocam rótulos em garrafas de bebida. A empresa espanhola Chupa Chips, em 1957,
resolveu descontinuar cerca de 200 produtos e concentrar-se em um - pirulitos. Agora domina
o mercado mundial.

QUESTOES DE PESSOAL

A área de negócios tem tudo a ver com pessoa. Procure nao desnorteá-las com absurdos.

CAPITULO 19 - MOTIVAÇAO - Só o esforço nao é a resposta

Motivar seus funcionários nao irá conectá-los ao núcleo corporativo - sobretudo porque,
provavelmente, eles já descobriram que segurança no emprego é coisa do passado. Onda
após onda de fusoes, downsizings e reestruturaçoes nao têm ajudado muito no front da
lealdade. O vínculo frágil entre a organizaçao e o funcionário partiu-se de repente. A atitude
de muitos trabalhadores é: "Somos todos essencialmente temporários".

Todavia, a motivaçao é uma soluçao mais tentadora. Entao, surgem algumas idéias
brilhantes: (1) utilizar slogans que marcam presença, tais como: "Sinta-se como um campeao
e você será um deles"; "Os ganhadores nao desistem. Eles se levantam" e "O sucesso nao
vem da noite para o dia. Ele vem com o decorrer do tempo"; (2) trazer um orador motivacional
diretamente para o auditório da empresa onde ocorrem palestras com os seguintes títulos:
"Coisas grandes acontecem quando você faz coisas pequenas de forma correta", "A bela arte
de obter esforço extra de todo o mundo", "100 maneiras de motivar-se" e "100l maneiras de
motivar-se e motivar os outros".

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Esse negócio pode parecer ótimo, porém, o efeito se evapora em minutos. É apenas uma
mensagem mental. É apenas entretenimento. Nao nos intreprete mal. Nao há nada errado
com o conceito de desejar motivar alguém. Contudo, primeiro certifique-se de estar no
caminho certo. Assegure-se de saber aonde quer que seus funcionários cheguem e de terem
tanto o treinamento fundamental quanto as ferramentas para isso. Volte aos elementos
básicos por um minuto. Qual é a definiçao de "motivar"? Resposta: Levar alguém à açao. Que
açao específica você tem em mente? O que exatamente quer que seus ouvintes façam?

A questao que os indivíduos do auditório precisam responder nao é: "Como revelo meu
verdadeiro potencial?". A pergunta é: "O que torna esta empresa diferente?". (Qual é a idéia à
qual posso me agarrar e que posso adotar?). Isso coloca demandas verdadeiras no indivíduo
à frente da sala.

Os discursos motivacionais mais eficazes vêm de alguém de dentro da empresa, alguém que
esteve nas linhas de frente e voltou para fazer um relatório honesto. E, nos dias de hoje,
liderar a responsabilidade exige a habilidade de ser apaixonado e articulado a respeito da
estratégia da empresa. A verdadeira motivaçao começa armada com uma idéia e entao define
o desafio para as tropas darem vida a isso em vendas, desenvolvimento de produto,
tecnologia, o que quer que seja. Motivaçao real diz respeito a batalhar no mundo real, nao na
terra do bem-estar do "desempenho máximo".

CAPITULO 20 - AUTO-APRIMORAMENTO

Era uma vez um funcionário cujo problema era seu próprio carma. Porém, cada vez mais, as
empresas estao se atracando com os aspectos espirituais dos funcionários. O objetivo é criar
funcionários mais centrados que prosperem num ambiente holístico e emocionalmente
tranqüilo. A teoria administrativa agora deu as maos à auto-ajuda, filosofia oriental, futurologia
e charlatanice completa.

Achamos que está na hora de "parar com a insanidade". Eis alguns conselhos simples
destinados a lidar com questoes de auto-aprimoramento:

1. Compreenda o que está ocorrendo aqui. Comece com pessoas inseguras ou infelizes.
Ofereça-lhes uma resposta para seus problemas. Disfarce o conselho em linguagem
que pareça inteligente, porém nao passe de palavrório. Reconheça que, apesar de
estar perturbado, o mundo exige poucas mudanças em sua maneira de realmente viver
e trabalhar. O que se aprende nos livros de auto-ajuda sao principalmente habilidades
emocionais; porém, nada a respeito da maneira como o mundo funciona.
2. Deixe o crescimento pessoal para a pessoa. Se seus funcionários quiserem caminhar
em carvoes quentes e batucar tambores, deixe-os fazer isso em seu tempo livre. E
com seu próprio dinheiro. Enquanto isso, coloque o dinheiro de treinamento da
empresa em esforços que produzam melhores funcionários, nao melhores almas.
3. Comece aperfeiçoando as bases. Dê uma olhada honesta em sua força de trabalho. As
chances sao de que você tenha pessoas que nao lêem bem, nao falam bem, nao
conseguem redigir um memorando coerente, nao conseguem ler um balanço
patrimonial, nao conseguem ligar um computador. Eis por onde começar o
treinamento.
4. Após as bases, trabalhe na formaçao de habilidades. Essa é a abordagem que os

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 jogadores sérios adotam. Em 1995, a Motorola gastou US$ 150 milhoes em educaçao
corporativa, oferecendo pelo menos 40 horas de treinamento a cada um de seus 132
mil funcionários.
5. Lembre-se: o nome é treinamento, e nao recreaçao. Um seminário nao deveria ser tao
desanimado quanto um C-Span. Entretanto, esteja atento para qualquer programa em
que empresários se vestem como druidas e bruxas e saem em expediçoes míticas.

Lembre-se: Nasce um tolo a cada dia, e nascem dois para vender para eles.

CAPITULO 21 - SUCESSO - Trata-se de encontrar um cavalo para cavalgar

Para ser bem-sucedido hoje, há apenas uma abordagem simples: ver-se como um produto
em vez de como funcionário. Sua carreira está em suas maos, e nao nas maos do(a)
responsável por recursos humanos. Tentar com mais afinco, acreditar em si mesmo,
caminhar sobre o fogo e dizer "sim, eu posso" nao sao passos rumo ao alto da escada do
sucesso. A verdade surpreendente é que o sucesso nao brota de nada dentro de você
mesmo. O sucesso é algo dado a você por terceiros. Em outras palavras, sucesso é encontrar
um cavalo para cavalgar. E você só encontra esse cavalo quando nao liga para a
preocupaçao com seu eu interior - quando abre a cabeça para o mundo exterior, quando
busca o sucesso fora de si mesmo. A boa notícia é: o sucesso está em tudo à sua volta.

CAPITULO 22 - AQUELES QUE CRITICAM - Ser simples nao será fácil

Embora os seres humanos nao compreendam a complexidade, eles a admiram. Você corre o
risco de ser ridicularizado em seus esforços para ser simples - sobretudo pela turma da
complexidade, que está vendendo complexidade ou ocultando-se por trás dela para evitar a
tomada de decisoes. As críticas favoritas deles sao: (1) você será chamado "simplista"; (2)
você será acusado de "nao compreender a questao"; (3) você ouvirá "sabemos de tudo isso"
e (4) você será acusado de ser "preguiçoso".

Tenha coragem. Ao buscar a simplicidade, você estará do lado dos principais pensadores do
mundo. Albert Einstein, um dos melhores, declarou: "Possessoes, sucesso exterior,
publicidade, luxo - para mim isso sempre foi desprezível. Acredito que uma maneira simples e
despretenciosa de viver é melhor para todo mundo, melhor tanto para o corpo quanto para a
mente".

CONCLUSAO

Nao nos intreprete mal. Nem todo mundo está metido em "complexidade". Aqueles que estao
praticando simplicidade estao se saindo muito bem, obrigado.

Lembre-se: Mantenha a simplicidade e boas coisas acontecerao.

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