RECURSOS HUMANOS

OS EFEITOS DAS RELAÇÕES NO TRABALHO NO BEM-ESTAR AFETIVO,

ENGAGEMENT E BURNOUT DOS TERAPEUTAS OCUPACIONAIS

Carlos Peixeira Marques, cmarques@utad.pt, CETRAD – Centro de Estudos Transdisciplinares

para o Desenvolvimento, Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro
Rita Amendoeira Morais, ritaaamorais@gmail.com, Unidade Hospitalar de Macedo de Cavaleiros,
Unidade Local de Saúde do Nordeste

RESUMO: As organizações de saúde enfrentam cada vez mais exigências para dar resposta às
necessidades de uma população em envelhecimento, as quais não são acompanhadas pelo
correspondente crescimento dos recursos. Num contexto em que são necessários profissionais com
elevados níveis de engagement, constata-se uma elevada prevalência de burnout nos serviços de
saúde, comparativamente a outros setores de atividade. Este estudo quantitativo e transversal
pretende analisar os efeitos de recursos sociais, designadamente as relações com o líder (LMX) e
com a equipa (TMX) no engagement e no burnout, através da mediação do afeto no trabalho, numa
amostra de 401 terapeutas ocupacionais portugueses. Os resultados confirmam que uma boa
qualidade de relações no trabalho favorece engagement e inibe burnout, mas é necessário gerir
outros recursos promotores de entusiamo, bem como exigências indutoras de depressão no contexto
de trabalho.

PALAVRAS-CHAVE: Engagement, Burnout, Relação líder-membro (LMX), Relação equipa-

membro (TMX), Emoções no trabalho, Terapeutas ocupacionais.

ABSTRACT: In order to respond to the demands of an ageing population, healthcare organisations

face increasing demands, without the corresponding increase in available resources. In a context
needing healthcare professionals with high engagement, one can see high incidence of burnout
among those professionals, compared to other economic activities. This quantitative cross-sectional
study aims to analyse the effects of social resources, namely Leader-Member Exchange (LMX) and
Team-Member Exchange (TMX) on professionals’ engagement and burnout scores, through the
mediation of work-related affect, in a sample of 401 Portuguese occupational therapists. The results
confirm that good quality work relations favour engagement and inhibit burnout. However,
organisations must still manage other resources eliciting exciting feelings, as well as demands
eliciting work-related depression.

KEYWORDS: Engagement, Burnout, Leader-Member Exchange (LMX), Team-Member

Exchange (TMX), Emotions at work, Occupational therapists.

1. INTRODUÇÃO

No mundo laboral contemporâneo há um nível de exigência cada vez mais elevado. Os gestores esperam que
os colaboradores desempenhem um papel crítico no que diz respeito a inovação, qualidade, produtividade,
competitividade e sucesso organizacional. Para isso requerem colaboradores que se sintam enérgicos e
dedicados no trabalho, i.e., colaboradores com elevados níveis de engagement (Bakker, Albrecht, & Leiter,
2011; Bakker & Schaufeli, 2008). Contudo, atualmente observa-se uma elevada prevalência de burnout
(exaustão e distanciamento em relação ao trabalho) entre os profissionais de saúde em Portugal (Marques,
Alves, Queirós, Norton, & Henriques, 2018), nomeadamente nos profissionais de terapia ocupacional (Reis,
Vale, Camacho, Estrela, & Dixe, 2018). Galletta et al. (2016) referem que a “desumanização” das
organizações que se tem vindo a assistir devido ao enfoque nos resultados económicos, com condições de
trabalho mais precárias, especialmente no contexto dos cuidados de saúde (Kroezen et al., 2015; Leone et al.,
2015), tem aumentado a discrepância entre as exigências e os recursos de trabalho, o que pode contribuir para

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um aumento dos níveis de burnout. O burnout está associado a resultados negativos a nível da organização,
dos colaboradores, e particularmente preocupante no setor da saúde, a nível do paciente (e.g., Chen & Chen,
2018; Patel, Bachu, Adikey, Malik, & Shah, 2018).

Neste contexto torna-se importante estudar os antecedentes de burnout e de engagement, de modo a entender
melhor de que forma as organizações de saúde podem promover o bem-estar dos profissionais e alcançar os
resultados desejados quer a nível organizacional quer a nível dos pacientes (e.g., Breevaart & Bakker, 2017;
Cheng, Bartram, Karimi, & Leggat, 2016). Um dos modelos teóricos mais invocado sobre antecedentes de
burnout e engagement é a teoria de exigências-recursos do trabalho (Demerouti et al., 2001), que assenta
num modelo dual: um processo de deterioração da saúde, em que exigências de trabalho elevadas e recursos
de trabalho reduzidos resultam em burnout; e um processo motivacional, em que recursos de trabalho
elevados resultam em engagement (Demerouti et al., 2001; Schaufeli & Taris, 2014). Esta teoria compreende
vários tipos de recursos de trabalho, nomeadamente os recursos sociais, onde se incluem as relações
interpessoais com o supervisor e com os colegas de trabalho (Baeriswyl, Krause, Elfering, & Berset, 2017;
De Neve, Krekel, & Ward, 2018; Lebrón, Tabak, Shkoler, & Rabenu, 2018), que são os antecedentes
estudados na presente investigação. Banks et al. (2014) afirmam que ainda não está claro qual dos dois tipos
de relações no trabalho tem mais impacto sobre os resultados no trabalho, ou seja, não está claro se é mais
vantajoso um colaborador investir em desenvolver relações com o líder ou com os colegas de trabalho. Para
os gestores, que têm tempo e recursos limitados, saber onde se focar é um ponto crucial, i.e., os gestores
devem concentrar-se na qualidade das relações líder-membro? Ou devem concentrar-se em facilitar os
relacionamentos entre os membros da equipa? Tendo em conta esta incerteza, o presente estudo irá investigar
em paralelo os efeitos da LMX e da TMX no engagement e no burnout.

Mais recentemente, autores como Rubino, Wilkin e Malka (2013) chamaram a atenção para a importância
das emoções como mediadores nesta relação entre antecedentes organizacionais e bem-estar dos
colaboradores, propondo um modelo de condições de trabalho – emoção – bem-estar. Este modelo integra a
teoria de exigências - recursos do trabalho (Demerouti et al., 2001) e a teoria dos eventos afetivos (Weiss &
Cropanzano, 1996) e pressupõe que as emoções negativas desempenham um papel-chave no processo de
deterioração da saúde que resulta em burnout, enquanto as emoções positivas desempenham um papel-chave
no processo motivacional que resulta em engagement. Embora haja algum suporte empírico para estas
proposições (Gloria & Steinhardt, 2017; Miralles, Navarro, & Unger, 2015), não foi encontrado na literatura
nenhum estudo que investigue especificamente a mediação do afeto na relação entre LMX ou TMX e
burnout ou engagement.

Posto isto, o presente estudo objetiva investigar os efeitos das relações com o líder (LMX) e com a equipa
(TMX) no engagement e no burnout, através da mediação do afeto, em terapeutas ocupacionais em Portugal.
Mais especificamente, irá ser analisado o efeito inibidor das relações interpessoais no trabalho sobre as
emoções negativas de baixa ativação, precursoras do burnout, e paralelamente o seu efeito potenciador sobre
as emoções positivas de alta ativação, antecedentes do engagement. Depois desta Introdução, segue-se a
revisão de literatura sobre as temáticas em estudo e formulação das hipóteses de investigação. Seguidamente
descreve-se a tipologia e participantes do estudo, os instrumentos de recolha e métodos de análise de dados
utilizados. Posteriormente procede-se à apresentação e análise estatística dos resultados. Por último,
apresentam-se as conclusões e algumas sugestões para futuras investigações

2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO E FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES

2.1 BURNOUT E ENGAGEMENT COMO RESULTADOS DE EXIGÊNCIAS E RECURSOS

Uma das definições de burnout mais reconhecida é a de Maslach e Jackson (1984), que conceptualiza o
burnout como uma síndrome de exaustão emocional, cinismo e reduzida realização pessoal, experienciada
em resposta a stressores de trabalho crónicos. A exaustão emocional corresponde à dimensão individual de
stress do burnout, aos sentimentos de estar sobrecarregado e esgotado de recursos emocionais e físicos. O
cinismo refere-se a uma resposta negativa, insensível ou excessivamente desapegada em relação ao trabalho,
em que os colaboradores se distanciam emocional e cognitivamente do trabalho. No caso dos serviços, as
exigências emocionais do trabalho podem esgotar a capacidade do prestador de serviços se envolver com, e
responder às necessidades dos destinatários do serviço. Por último, a reduzida realização pessoal corresponde
aos sentimentos de incompetência e falta de realização e de produtividade no trabalho. Os autores
argumentam que este modelo tridimensional fornece uma representação holística do complexo fenómeno de
burnout (Maslach & Jackson, 1984; Maslach & Leiter, 2007; Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). Contudo,

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apesar da prevalência desta conceptualização, subsiste uma pluralidade de definições de burnout, não
havendo consenso quanto à sua dimensionalidade. Schaufeli e Greenglass (2001), Shirom (2003) e
Kristensen, Borritz, Villadsen e Christensen (2005) defendem uma abordagem unidimensional do burnout,
enfatizando a exaustão como o elemento central e única dimensão do burnout. Por outro lado, autores como
Demerouti e colegas (e.g., Demerouti, Bakker, Vardakou, & Kantas, 2003; Demerouti et al., 2001) defendem
uma conceptualização bidimensional do burnout, considerando a exaustão e o distanciamento em relação ao
trabalho como os componentes centrais do burnout. Estes autores consideram a segunda dimensão do
distanciamento e desapego essencial para diferenciar o burnout da fadiga crónica, mas descartam a dimensão
reduzida realização pessoal, a qual será apenas complementar à síndrome de burnout (e.g., Qiao & Schaufeli,
2011; Schaufeli, Bakker, Hoogduin, Schaap, & Kladler, 2001).

Por seu lado, a definição de engagement mais amplamente aceite é a de Schaufeli, Salanova, González-
Romá e Bakker (2002), descrita como um estado de espírito positivo e de realização relacionado com o
trabalho, composto pelas dimensões de vigor, dedicação e absorção. O vigor consiste em altos níveis de
energia e resiliência mental durante o trabalho, vontade de investir esforços no trabalho e persistência,
mesmo perante dificuldades. A dedicação refere-se a estar fortemente envolvido no trabalho e reconhecer
significado, sentir entusiasmo, inspiração, orgulho e desafio. A absorção é caracterizada por se estar
totalmente concentrado e profundamente envolvido no trabalho, estando absorvido de forma feliz.

É crucial para as organizações perceber como promover o bem-estar no trabalho, sendo para isso é necessário
conhecer os antecedentes de engagement e de burnout dos colaboradores (Schaufeli & Salanova, 2007). Um
dos modelos teóricos mais invocado sobre antecedentes de bem-estar no trabalho é a teoria de exigências-
recursos do trabalho (Demerouti et al., 2001), segundo a qual todas as características do trabalho podem ser
organizadas em duas categorias - recursos do trabalho e exigências do trabalho. A teoria define as exigências
do trabalho como os “aspetos físicos, psicológicos, sociais ou organizacionais do trabalho que requerem
esforço físico e/ou mental continuado e estão, por isso, associados a determinados custos fisiológicos e
psicológicos (e.g., exaustão)" (Demerouti et al., 2001, p.501). Alguns estudos empíricos sugerem a existência
de duas categorias distintas de exigências do trabalho: desafios (e.g., pressão de tempo, exigências
cognitivas) e obstáculos (e.g., conflitos interpessoais, ambiguidade de papéis, insegurança no trabalho) (e.g.,
Crawford, LePine, & Rich, 2010; Van den Broeck, De Cuyper, De Witte, & Vansteenkiste, 2010). Os
obstáculos relacionam-se negativamente com o engagement e positivamente com o burnout e os desafios
relacionam-se positivamente com o engagement (Crawford et al., 2010; Radstaak & Hennes, 2017; Van den
Broeck et al., 2010).

No que diz respeito aos recursos, Demerouti et al. (2001, p.501) classifica-os como os “aspetos físicos,
psicológicos, sociais ou organizacionais do trabalho que: (1) são instrumentais para alcançar objetivos de
trabalho; (2) reduzem as exigências do trabalho e os custos psicológicos e fisiológicos associados; ou (3)
estimulam o crescimento e o desenvolvimento pessoal”. Os recursos do trabalho podem ser designados por
recursos organizacionais (e.g., comunicação, justiça organizacional, remuneração, congruência de valores),
recursos sociais (e.g., suporte social do supervisor e dos colegas de trabalho, clima da equipa,
reconhecimento), recursos do trabalho (e.g., clareza de papéis, autonomia, participação na tomada de
decisões, variedade de tarefas) ou recursos de desenvolvimento (e.g., feedback de desempenho,
possibilidades de aprendizagem e desenvolvimento, perspetiva de carreira) (Bakker & Demerouti, 2007;
Schaufeli 2017).

Uma segunda proposição da teoria de exigências-recursos do trabalho é que as exigências e os recursos do

trabalho desencadeiam dois processos psicológicos diferentes, um processo de deterioração da saúde e um
processo motivacional (Figura 1) (Bakker & Demerouti, 2007, 2014). No processo de deterioração da saúde,
as exigências do trabalho elevadas e a falta de recursos do trabalho levam ao esgotamento de energia
(exaustão) e enfraquecem a motivação dos colaboradores (distanciamento), resultando em burnout (Bakker &
Demerouti, 2007; Demerouti et al., 2001). Por outro lado, o processo motivacional é desencadeado por
recursos do trabalho elevados e resulta em engagement (Schaufeli & Taris, 2014). Ambientes de trabalho que
oferecem muitos recursos promovem a disposição de os colaboradores dedicarem os seus esforços e
competências ao trabalho, enquanto a ausência destes evoca uma atitude de distanciamento (Bakker &
Demerouti, 2007; Schaufeli & Bakker, 2004). Adicionalmente, a teoria prevê um efeito de interação entre os
recursos e as exigências do trabalho, nomeadamente os recursos do trabalho podem atenuar o efeito das
exigências do trabalho no burnout (Bakker & Demerouti, 2007). As versões iniciais desta teoria
consideravam apenas as características do ambiente de trabalho, sendo posteriormente integrados os recursos
pessoais (Schaufeli & Taris, 2014). Exemplos de recursos pessoais são auto-eficácia, otimismo, resiliência,

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proatividade, flexibilidade, orientação para objetivos, auto-desenvolvimento (Schaufeli, 2017). No entanto,
ainda não está claro que lugar estes recursos ocupam na teoria (Schaufeli, 2017).

Figura 1: Modelo de exigências-recursos do trabalho

Fonte: Adaptado de Schaufeli (2017)

2.1.1 Relações no trabalho, burnout e engagement

No quadro da teoria exigências-recursos, as relações no trabalho, sejam verticais ou horizontais, são recursos
sociais. Nesse sentido, atendendo ao previsto na Figura 1, espera-se que relações positivas ou gratificantes
promovam engagement e previnam o burnout. Antes da revisão da literatura sobre os efeitos das relações
sobre estes constructos, convém definir, do ponto de vista do trabalhador, as relações com os superiores e
com os colegas. A relação com o líder (LMX) é um constructo fundado na noção de que os líderes
desenvolvem relações de diferentes qualidades com os seus colaboradores, porque o tempo e os recursos de
ambas as partes são limitados. As LMX de qualidade elevada são caraterizadas por altos níveis de confiança,
interação, respeito, apoio e troca aberta de informação. Os líderes contribuem com oportunidades,
informação e suporte em troca de esforço, compromisso e comportamentos proativos dos colaboradores. As
relações de menor qualidade são caracterizadas por baixa confiança, interação e apoio, baseando-se
principalmente no contrato formal de trabalho (Dienesch & Liden, 1986; Graen et al., 1982).

Seers (1989) ampliou a investigação da qualidade das relações no trabalho para o nível da equipa de colegas
de trabalho, adaptando o constructo desenvolvido por Graen et al. (1982) na pesquisa das relações com o
líder. A TMX envolve a relação do colaborador com o grupo de colegas de trabalho como equipa (Banks et
al., 2014). A ideia central da TMX é a perceção do membro individual da sua relação de troca com o grupo
de pares como um todo (Seers, 1989). A qualidade da TMX avalia a reciprocidade entre um membro e a sua
equipa, no que diz respeito à contribuição do membro com ideias, feedback e ajuda para com os outros
membros, assim como a possibilidade de receber informação, reconhecimento e ajuda dos outros colegas da
equipa. A qualidade da TMX indica a eficácia da relação de trabalho do membro com o grupo de pares.
Assim, a qualidade das relações de troca dentro do grupo de pares pode ser uma chave prática para
transformar um conjunto de trabalhadores individuais numa equipa produtiva (Seers, 1989; Seers, Petty &
Cashman, 1995).

A literatura apresenta uma considerável evidência empírica atestando que LMX e TMX têm efeitos positivos
sobre engagement e negativos sobre burnout. As relações com o líder têm sido mais estudadas. Estudos sobre
a influência de estilos de liderança no engagement, reportam relações positivas entre os estilos de liderança
serviçal, autêntica e transformacional e o engagement dos subordinados (e.g., Carasco-Saul, Kim & Kim,
2015; De Clercq, Bouckenooghe, Raja, & Matsyborska, 2014; Hawkes, Biggs, & Hegerty, 2017; Hsieh &
Wang, 2015; Lewis & Cunningham, 2016; Manning, 2016; Penger & Černe, 2014; Zhong, Li, Liu, & Chen,
2016). Outros artigos evidenciam a relação positiva entre o apoio do supervisor e o engagement (Blanco-
Donoso et al., 2017; Bhatti, Mat & Juhari, 2018). Há finalmente estudos confirmando especificamente a
relação positiva entre a LMX e o engagement dos subordinados (e.g., Chaurasia & Shukla, 2013; Lebrón et
al., 2018; Oliveira & Silva, 2015; Sepdiningtyas & Santoso, 2017; Tanskanen, Mäkelä, & Viitala, 2018).

Uma meta-análise recente (Harms, Credé, Tynan, Leon, & Jeung, 2017) confirmou a LMX como um inibidor
significativo de stress e burnout nos colaboradores, i.e., quanto melhor a qualidade da relação com o líder
menores os níveis de stress e burnout entre os subordinados. Yildiz (2011) e Lee e Ji (2018) também

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evidenciam o efeito negativo da LMX sobre o burnout. Outros fatores relacionados com a liderança também
têm demonstrado efeitos sobre o burnout dos subordinados, nomeadamente os efeitos negativos da liderança
transformacional (e.g., Cheng et al., 2016; Ebrahimzade, Mooghali, Lankarani, & Sadati, 2015). Blanco-
Donoso, Garrosa, Moreno-Jiménez, Almeida, e Villela-Bueno (2017) relatam também uma relação negativa
entre apoio do supervisor e exaustão emocional em enfermeiros.

No que diz respeito aos efeitos positivos de TMX, foi já identificada a associação positiva com engagement
(Liao et al., 2013; Veth et al., 2018). Analogamente, é reportada uma relação positiva entre o apoio dos
colegas de trabalho e o engagement (Ahmed, Majid, Al-Aali, & Mozammel, 2019; Bhatti et al., 2018;
Blanco-Donoso et al., 2017). Por fim, alguns autores estudaram conceitos relacionados com a equipa (e.g.,
satisfação com a equipa, indicadores positivos de trabalho em equipa) e encontraram igualmente um efeito
positivo sobre o engagement (Brunetto et al., 2013; Schreurs, Emmerik, Broeck, & Guenter, 2014; Welp &
Manser, 2016). Por outro lado, não se conhece estudos que avaliem especificamente o efeito da TMX sobre
burnout. Não obstante, alguns estudos apontam para uma relação negativa entre o apoio dos colegas de
trabalho (e.g., Baeriswyl et al., 2017; Blanco- Donoso et al., 2017; Greenglass, Fiksenbaum, & Burke, 1996;
Himle, Jayaratne, & Thyness, 1991) ou a amizade entre colegas de trabalho (Kruger, Bernstein, & Botman,
1995) e o burnout.

2.2 PAPEL DO AFETO

Após o domínio de uma visão racional das organizações, a pesquisa sobre a emoção no local de trabalho
começou a florescer desde a década de 1990 (Miller, Considine, & Garner, 2007), tendo recebido atenção
considerável na literatura sobre comportamento organizacional (Gooty, Connelly, Griffith, & Gupta, 2010).
As organizações de trabalho são consideradas uma “arena emocional”, um contexto rico em experiências
emocionais (Sandelands & Boudens, 2000). Há múltiplas fontes de emoção no local de trabalho, destacando-
se, segundo Miller et al. (2007): as características do trabalho (e.g., carga de trabalho, remuneração), a
interação com os clientes, as relações com os colegas de trabalho e os supervisores, e fatores não
relacionados com o trabalho (e.g., conflito vida pessoal-profissional). A emoção decorrente da interação com
clientes é apontada como particularmente importante nas profissões caraterizadas por uma relação com o
cliente com elevada carga emocional (e.g., enfermeiros, médicos, assistentes sociais, terapeutas, professores).
Por sua vez, as relações com os supervisores e os colegas são referidas como a fonte mais poderosa de
emoção no local de trabalho (e.g., Miller et al., 2007; Waldron, 2000), sugerindo que estes resultados
afetivos possam exercer um papel mediador entre as relações de troca com colegas e com supervisores e os
processos motivacional e de deterioração que resultam, respetivamente, em engagement e burnout.

A emoção é um estado avaliativo relativamente breve, positivo ou negativo, que consiste numa reação a um
evento, e não um traço. Para uma pessoa experienciar uma emoção, algum evento no ambiente do indivíduo
tem de ser avaliado (Weiss & Cropanzano, 1996). Mais especificamente, os estados emocionais resultam de
um processo de avaliação de dois estágios: uma avaliação primária (avaliação positiva ou negativa do evento
e da importância do evento, a qual influencia a intensidade da reação) e uma avaliação secundária (análise
interpretativa, com foco nas consequências e atribuições) (Weiss & Cropanzano, 1996). Lawler (2001)
distingue entre emoções globais - “sentir-se bem” (prazer) e “sentir-se mal” (desprazer) – que são respostas
genéricas, imediatas e involuntárias e não condicionadas pela interpretação ou atribuição cognitiva; e
emoções específicas que são resultado da interpretação (atribuição) e que se desenvolvem quando os
indivíduos interpretam os sentimentos globais e os associam a objetos específicos.

Quanto à dimensionalidade do constructo do afeto, alguns autores defendem uma abordagem bidimensional,
afeto positivo e afeto negativo, considerando-os duas dimensões independentes (e.g., Bradburn, 1969). No
entanto, uma das conceptualizações mais influentes do afeto é o modelo circumplexo do afeto (e.g., Russell,
1980) que propõe duas dimensões ortogonais bipolares: prazer (continuum de afeto negativo a positivo) e
ativação (continuum de baixa a alta ativação), influentes A dimensão valência emocional compreende um
processo de avaliação, em que é atribuído um significado prazeroso ou desprazeroso ao estímulo, resultando
na positividade ou negatividade das emoções. O nível de ativação corresponde à mobilização ou energia
dispensada, que varia desde a baixa ativação até à ativação alta (e.g., Russell, 1980; Warr, 1990).

Warr (1990) adaptou este modelo circumplexo de afeto para o contexto de trabalho. O autor propõe o
diagrama ilustrado na figura 3, que distingue quatro quadrantes, decorrendo da combinação do eixo do prazer
e da ativação: ansiedade (elevada ativação e baixo prazer), entusiasmo (elevada ativação e elevado prazer),
depressão (baixa ativação e baixo prazer) e conforto (baixa ativação e elevado prazer), formando dois eixos

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ortogonais que percorrem diagonalmente os quadrantes opostos. Warr sugere que três eixos principais podem
ser considerados, dois deles têm em conta tanto a ativação quanto o prazer: (2a) ansiedade / (2b) conforto e
(3a) depressão / (3b) entusiasmo). Adicionalmente, tendo em vista a importância central da valência prazer, o
autor considera também útil considerar o eixo (1a) satisfação / (1b) insatisfação. A dimensão da ativação por
si só não é considerada como reflexo do bem-estar e, portanto, os seus polos não são rotulados no diagrama.
O diagrama é apresentado como uma forma alongada (em vez de circular) para indicar que o prazer recebe
empiricamente maior peso do que a ativação (Warr, 1990).

Figura 2: Diagrama com os três eixos principais para medição do bem-estar afetivo
Fonte: Adaptado de (Warr, 1990)

2.2.1 Resultados afetivos das relações no trabalho

Mais do que as características das tarefas ou a cultura organizacional, são as relações interpessoais em
contexto de trabalho – amizades, brincadeiras, intrigas, rumores, conflitos – que mais contribuem para as
reações afetivas ao trabalho (Sandelands & Boudens, 2000; Waldron, 2000). As relações entre colegas
podem envolver apoio ou abuso emocional, cooperação ou conflito. Pelo seu carácter recorrente, estes
processos resultam habitualmente em experiências emocionalmente intensas (Miller et al., 2007; Waldron,
2000). Do mesmo modo, as atitudes e comportamentos dos líderes afetam muito significativamente os
estados emocionais dos subordinados (Gooty et al., 2010; Miller et al., 2007). Neste quadro, tanto a TMX
(Tse & Dasborough, 2008), como a LMX (Tse & Ashkanasy, 2008) já foram indicadas na literatura como
indutoras de reações afetivas positivas (quando a qualidade das relações é boa) ou negativas (quando a
qualidade das relações é má).

A teoria afetiva da troca social (Lawler, 2001) e a teoria dos eventos afetivos (Weiss & Cropanzano, 1996)
fornecem fundamentos teóricos para explicar as emoções decorrentes das relações com o supervisor e os
colegas de trabalho. A teoria afetiva da troca social de Lawler (2001) introduz na troca social um ator que
responde emocionalmente à troca e que tenta entender a fonte das suas emoções. Quando as trocas ocorrem
com sucesso, i.e., os resultados da troca são positivos, são geradas emoções positivas, e, quando a troca não é
bem-sucedida, i.e., os resultados são negativos, os indivíduos experienciam emoções negativas (Lawler,
2001). Posteriormente, os indivíduos iniciam um trabalho cognitivo para identificar as fontes (causas) dessas
emoções, atribuindo-as a objetos sociais, como relações, redes, grupos ou a organização como um todo
(Lawler, 2001). A teoria pressupõe que trocas que apresentam níveis maiores de não-separabilidade
(dificuldade em identificar as contribuições individuais para um processo ou resultado) e de responsabilidade
partilhada dos resultados irão gerar emoções mais fortes, além de ser mais provável a atribuição dessas
emoções individuais à unidade social (Lawler, 2001; Lawler & Thye, 2006).

A teoria dos eventos afetivos (Weiss & Cropanzano, 1996) considera que os fatores no ambiente
organizacional (e.g., autonomia no trabalho, progressão na carreira, supervisor, colegas, etc.) criam eventos
afetivos, quer positivos quer negativos, que por sua vez desencadeiam reações emocionais nos colaboradores.
As reações emocionais irão influenciar as atitudes e comportamentos no trabalho (e.g., satisfação no trabalho,
desempenho). Os autores salvaguardam que as disposições individuais também podem influenciar a forma
como os eventos produzem reações afetivas. Tendo por base a fundamentação teórica apresentada, o presente
estudo propõe estudar o efeito da LMX e da TMX no afeto dos colaboradores, de acordo com as seguintes
hipóteses de investigação:

H1: Quanto melhor a qualidade da LMX, maior o afeto positivo (entusiasmo).

H2: Quanto melhor a qualidade da LMX, menor o afeto negativo (depressão).

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H3: Quanto melhor a qualidade da TMX, maior o afeto positivo (entusiasmo).

H4: Quanto melhor a qualidade da TMX, menor o afeto negativo (depressão).

2.2.2 Afeto, burnout e engagement

Existe evidência empírica da associação entre afeto negativo associado ao trabalho e burnout (e.g., Frenzel et
al., 2016; Han, Park & Park, 2018; Popov, Jelić, Raković, & Matanović, 2018; Souza, Torres, Barbosa,
Lima, & Souza, 2015). Supõe-se que a experiência repetida de emoções desagradáveis em contexto de
trabalho gere exaustão emocional e uma resposta de desligamento das fontes de stress diário (Basinska,
Wiciak & Dåderman., 2014). Em sentido inverso, é igualmente substancial a evidência sobre a associação
entre entre afeto positivo e engagement (e.g., Gloria & Steinhardt, 2017; Goswami, Nair, Beehr, &
Grossenbacher, 2016; Miralles et al., 2015; Ouweneel, Le Blanc, Schaufeli, & Wijhe, 2012; Wang, Li, & Li,
2016).

No entanto, Bakker e Oerlemans (2011) defendem que nem todo o tipo de afeto negativo está associado a
burnout, nem todo o afeto positivo se relaciona com engagement. Utilizando o modelo circumplexo de afeto
(Russell, 1980), propõem que o burnout está posicionado no quadrante inferior esquerdo do circumplexo,
pois reflete desprazer e baixos níveis de ativação (Figura 3). No quadrante oposto, superior direito, está
posicionado o engagement, compreendendo prazer e elevados níveis de ativação. Ou seja, para além da óbvia
associação com a valência positiva, o vigor e a dedicação implicam sentimentos de alta ativação
(entusiasmo), enquanto a exaustão e o desligamento, para além da valência negativa, implicam baixa ativação
(depressão).

Figura 3: Modelo bidimensional do bem-estar subjetivo relacionado com o trabalho

Fonte: Adaptado de Bakker e Oerlemans (2011)

É neste quadro que se formula as seguintes hipóteses de investigação:

H5: Quanto maior o afeto positivo de alta estimulação (entusiasmo), maior o engagement.

H6: Quanto maior o afeto negativo de baixa estimulação (depressão), maior o burnout.

2.2.3 O papel mediador do afeto

O papel mediador do afeto na relação entre condições do trabalho e bem-estar dos colaboradores está patente
na literatura, quer em termos teóricos quer dando os primeiros passos em termos empíricos. Rubino et al.
(2013) propuseram teoricamente o modelo de condições de trabalho - emoção - bem-estar, o qual integra a
teoria de exigências - recursos do trabalho (Demerouti et al., 2001) e a teoria dos Eventos Afetivos (Weiss &
Cropanzano, 1996), posicionando as emoções como mediadores entre fatores organizacionais e bem-estar. O
modelo estabelece proposições sobre como as exigências do trabalho serão provavelmente caraterizadas por
eventos de trabalho negativos (enquanto eventos que dificultam a consecução de objetivos e esgotam a
energia dos colaboradores) os quais irão desencadear emoções negativas nos colaboradores, que por sua vez
influenciam negativamente as atitudes e comportamentos no trabalho. Por outro lado, os recursos do trabalho
serão tendencialmente caraterizados por eventos de trabalho positivos (enquanto eventos que envolvem o
ganho de recursos valiosos, facilitam o crescimento ou ajudam a atingir os objetivos), que irão provocar
emoções positivas, as quais se traduzem em atitudes positivas no trabalho, como o engagement.

524
Adicionalmente, pressupõem que os colaboradores com mais recursos do trabalho experimentarão menos
emoções negativas através de um efeito moderador dos recursos na relação entre exigências do trabalho e
emoções negativas. Os autores enfatizam a necessidade de realizar pesquisas futuras para testar
empiricamente o modelo proposto.

Schaufeli e Van Rhenen (2006) reportaram uma mediação parcial do afeto: (1) as emoções negativas
mediaram parcialmente a relação positiva entre exigências do trabalho e burnout, e, a relação negativa entre
recursos do trabalho e burnout, e (2) as emoções positivas mediaram parcialmente as relações entre recursos
do trabalho e engagement. Estudos mais recentes apontam uma mediação parcial do afeto positivo na relação
entre avaliações de eventos no trabalho (Miralles et al., 2015) ou liderança transformacional (Wang et al.,
2016) e engagement, e, uma mediação total do afeto positivo na relação entre suporte do supervisor (Gloria
& Steinhardt, 2017) ou humor positivo dos líderes (Goswami, Nair, Beehr, & Grossenbacher, 2016) e
engagement. Não obstante, na revisão bibliográfica efetuada não foi encontrado nenhum estudo que
investigasse especificamente a mediação do afeto na relação entre LMX ou TMX e burnout ou engagement.

Assim, tendo por base os modelos de mediação mencionados anteriormente, a também pertinente teoria
afetiva da troca social (Lawler, 2001), e a evidência empírica, o presente estudo propõe estudar o efeito
mediador do afeto na relação entre LMX e TMX e o engagement e burnout, através das seguintes hipóteses
de investigação:

H7a: O afeto positivo de alta estimulação (entusiasmo) medeia completamente a relação entre a qualidade da
LMX e engagement.

H7b: O afeto positivo de alta estimulação (entusiasmo) medeia completamente a relação entre a qualidade da
TMX e engagement.

H8a: O afeto negativo de baixa estimulação (depressão) medeia completamente a relação entre a qualidade
da LMX e burnout.

H8b: O afeto negativo de baixa estimulação (depressão) medeia completamente a relação entre a qualidade
da TMX e burnout.

3. METODOLOGIA

A população alvo deste estudo são terapeutas ocupacionais a exercer em Portugal. De forma a alcançar a
máxima heterogeneidade da amostra e contactar o maior número de terapeutas ocupacionais em todo país, foi
criado um questionário on-line no Google Forms e divulgado eletronicamente através de: correio eletrónico
de sócios inscritos na Associação Portuguesa de Terapeutas Ocupacionais (APTO); lista de correio eletrónico
de terapeutas ocupacionais portugueses <terapia_ocupacional@yahoogrupos.com.br>; e grupos fechados de
terapia ocupacional no Facebook. O inquérito foi anónimo, com consentimento informado. A recolha de
dados decorreu entre os meses de outubro a dezembro de 2018. Um total de 430 indivíduos aceitaram
responder ao questionário, correspondendo a cerca de 23% do total estimado de terapeutas ativos em
Portugal, 1883 (ACSS, 2019). Foram excluídos 29 questionários por não terem sido preenchidos na
totalidade, resultando numa amostra final de 401 participantes.

A primeira parte questionário recolheu informação sobre características dos inquiridos: sexo, idade, área de
intervenção (e.g., pediatria, reabilitação física); distrito onde trabalham, tipo de organização, local de trabalho
(e.g., hospital, clínica privada, lar); anos de experiência profissional; tempo de serviço na instituição atual;
tipo de contrato e carga horária semanal. A segunda parte do questionário consiste na medida das variáveis
em estudo. Para avaliar a LMX foram adaptados os seis itens propostos por Ford, Wilkerson, Seers e
Moormann (2014) a partir da escala LMX-7 (Graen & Uhl-Bien, 1995). Itens exemplo são “Como
caracterizaria a relação de trabalho que tem com o/a seu/sua chefe?” e “Em que medida a chefia direta
reconhece o seu potencial?”. Os itens foram respondidos numa escala tipo Likert de 5 pontos (1 = muito
raramente/nada/nenhuma/extremamente ineficaz; a 5 = muito
frequentemente/extremamente/extrema/extremamente eficaz). No caso da TMX foram adaptados os seis itens
relativos ao apoio recebido dos membros da equipa da escala de Ford et al. (2014), adaptada da escala TMX
de Seers (1989). A escala completa de Ford et al. (2014), é composta por seis itens relativos aos contributos
do membro para com os colegas de equipa e seis itens referentes ao apoio recebido dos colegas de equipa. No
presente estudo, tendo em conta o referencial teórico da teoria de exigências-recursos do trabalho (Demerouti
et al., 2001), o enfoque da avaliação da TMX centrou-se no apoio recebido dos colegas de equipa, enquanto

525
recurso do trabalho, mais especificamente enquadrado nos recursos sociais. Itens exemplo da subescala de
apoio recebido dos colegas de equipa são “Com que frequência é ajudado pelos outros, quando precisa” e
“Com que frequência você recebe apoio e incentivo dos outros”, respondidos numa escala tipo Likert de 5
pontos (1 = muito raramente a 5 = muito frequentemente).

Para avaliar o afeto no trabalho adaptou-se o IWP Multi-Affect Indicator (Warr, 1990), versão traduzida por
Gonçalves e Neves (2011). No presente estudo, com base na literatura (Bakker & Oerlemans, 2011) e nos
objetivos propostos, apenas foram utilizados (1) os três itens do afeto positivo de alta ativação
“motivado/entusiasmado/otimista” correspondentes ao quadrante superior direito “entusiasmo”, que são
apontados na literatura como antecedentes de engagement; e (2) os três itens do afeto negativo de baixa
ativação “deprimido/melancólico/infeliz” do quadrante inferior esquerdo “depressão”, cuja teoria supõe
estarem relacionados com o burnout. Assim, foi requerido aos participantes que avaliassem com que
frequência o seu trabalho os faz sentir os seis sentimentos supracitados, numa escala tipo Likert de 5 pontos
(1=muito raramente a 5=muito frequentemente).

O engagement foi medido pela versão reduzida da Utrecht Work Engagement Scale (UWES) de Schaufeli e
Bakker (2003) traduzida para português por Simães e Gomes (2012). No presente estudo foram utilizados
apenas os itens correspondentes às dimensões vigor (itens 1, 4, 8) e dedicação (itens 5, 7, 10), que são
considerados os componentes principais do engagement (e.g., González-Romá et al., 2006; Schaufeli et al.,
2002). Um item exemplo da dimensão vigor é “No seu trabalho, sente-se cheio/a de energia” e um item
exemplo da dimensão dedicação é “Está entusiasmado/a com o seu trabalho” (Simães & Gomes, 2012).
Utilizou-se a mesma escala de frequência de 5 pontos (1 = muito raramente; a 5 = muito frequentemente).
Finalmente, para avaliação do burnout adaptou-se o Oldenburg Burnout Inventory (OLBI) (Demerouti et al.,
2003). O OLBI avalia as duas dimensões de burnout: exaustão e distanciamento. Foram usados os oito itens
formulados negativamente correspondentes à exaustão (e.g., “Sente-se cansado e sem energia após o
trabalho”, “Sente-se emocionalmente esgotado durante o trabalho”) e ao distanciamento (e.g., “Fala de forma
negativa sobre o seu trabalho”, “Sente-se farto do seu trabalho”). Os participantes responderam aos itens
usando a já referida escala de frequência de 5 pontos, que varia de 1 (muito raramente) a 5 (muito
frequentemente).

Para realizar a análise descritiva dos dados foi utilizado o software IBM SPSS Statistics Versão 23. As
relações entre as variáveis foram avaliadas através de um modelo de equações estruturais pelo método dos
mínimos quadrados parciais (PLS-SEM) utilizando o software SmartPLS 3.0. A primeira etapa na avaliação
dos resultados do PLS-SEM envolve examinar os modelos de medida, sendo o primeiro passo examinar as
cargas fatoriais (λ). São recomendados pesos fatoriais superiores a 0,708, uma vez que indicam que o
constructo explica mais de 50% da variância do indicador, proporcionando, assim, erros de medida aceitáveis
(Hair et al., 2019). O segundo passo é avaliar a fiabilidade ou consistência interna, tendo sido utilizado o
Ró_A (ρ_A) (Dijkstra & Henseler, 2015) como uma medida aproximadamente exata da fiabilidade do
constructo, cujo valor se situa geralmente entre o tradicional alfa de Cronbach e a fiabilidade composta. Tal
como com esses critérios, aceita-se como fiável uma variável latente com ρ_A superior a 0,7 (Hair et al.,
2019). O terceiro passo é avaliar a validade convergente de cada constructo, através da variância extraída
média (VEM). A VEM é a média dos quadrados dos pesos fatoriais do respetivo constructo, sendo o seu
mínimo aceitável 0,5, o que indica que o constructo explica, em média, 50% ou mais da variância dos itens
que o medem (Hair et al., 2019). Por último, avalia-se a validade discriminante, através do rácio das
correlações heterotraço-monotraço (HTMT) (Henseler, Ringle & Sarstedt, 2015) que é o rácio entre o valor
médio das correlações entre os itens dos vários constructos e a média das correlações entre itens do mesmo
constructo (Hair et al., 2019). Verifica-se validade discriminante quando o resultado é significativamente
inferior a 1, no caso de constructos do mesmo domínio conceptual Henseler et al. (2015) propõem um valor
inferior a 0,9 e no caso de constructos de domínios diferentes propõem valores inferiores a 0,85. Os critérios
de avaliação padrão do modelo estrutural incluem o coeficiente de determinação (R2), assim como, a
significância estatística e relevância dos coeficientes estruturais (β) (Hair et al., 2019). A estimação dos
parâmetros e respetivas significâncias foi obtida por bootstrapping sobre 5000 amostras.

4. RESULTADOS

Dos 401 participantes, 93,8% são do sexo feminino. A idade média dos inquiridos é de 31,77 anos (DP =
8,70), variando entre os 21 e os 64 anos, sendo a mediana 29 anos. Quanto ao distrito onde exercem a
profissão, foram obtidas respostas provenientes de todos os distritos do país. Os distritos com maior número
de participantes foram Porto (28,2%), Lisboa (19,5%), Braga (9%), Aveiro (5,7%), Leiria (4,5%) e Faro

526
(4,2%). As características profissionais da amostra encontram-se resumidas na Tabela 1. Verifica-se que a
maioria dos terapeutas inquiridos trabalha em Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS)
(48,9%), seguindo-se as organizações privadas (30,4%) e as organizações públicas (20%). Entre os locais de
trabalho mais frequentes encontram-se o hospital (17,7%), centro de atividades ocupacionais (CAO) (15,5%)
e clínica privada (14,2%). Relativamente à área de intervenção, destaca-se a área de Pediatria (34,2%),
seguida de Reabilitação Física (25%).
A amostra tem uma distribuição de experiência profissional bastante dispersa. Cerca de 34% têm até três
anos de experiência, enquanto 19,2 % têm mais de 15 anos. A mediana situa-se entre quatro e seis anos.
Cerca de metade da amostra trabalha até há́ 3 anos na organização atual (50,4%); os restantes inquiridos
encontram-se dispersos pelas restantes categorias: entre 4 a 6 anos (15,7%), entre 7 a 10 anos (15,2%) e há
mais de 11 anos (18,7%). Dos 401 participantes, a maioria apresenta contrato por tempo indeterminado
(58,1%), seguindo-se o contrato a termo (21,7%). Os restantes inquiridos encontram-se em regime de
prestação de serviços (15,5%) e em estágio profissional (4,7%). A carga horária semanal média é de
aproximadamente 33,97 horas (DP = 6,99), sendo a mediana 35 horas.

Tabela 1: Caraterísticas profissionais dos participantes

Frequência (n) Percentagem (%)
Tipo de organização
IPSS 196 48,9
Privada 122 30,4
Pública 81 20,2
Outra 2 0,5
Área de intervenção
Pediatria 137 34,2
Reabilitação Física 102 25,4
Saúde Mental 55 13,7
Gerontologia 54 13,5
Outra 38 9,5
Múltiplas áreas 15 3,7
Anos de experiência profissional
< 1 ano 37 9,2
1 a 3 anos 101 25,2
4 a 6 anos 79 19,7
7 a 10 anos 66 16,5
11 a 15 anos 41 10,2
> 15 anos 77 19,2
Tempo de serviço na organização atual
< 1 ano 76 19,0
1 a 3 anos 126 31,4
4 a 6 anos 63 15,7
7 a 10 anos 61 15,2
11 a 15 anos 27 6,7
> 15 anos 48 12,0
Tipo de contrato
Contrato por tempo indeterminado 233 58,1
Contrato a termo 87 21,7
Regime de prestação de serviços 62 15,5
Estágio Profissional 19 4,7
Local de trabalho
Hospital 71 17,7
Centro de Atividades Ocupacionais 62 15,5
Clínica privada 57 14,2
Contexto escolar 51 12,7
Unidade de Cuidados Continuados 43 10,7
Lar 35 8,7
Centro de Reabilitação 30 7,5
Centro de saúde 7 1,7
Domicílio 7 1,7 6 1,5
Outro 39 9,7
Carga horária: Média 33,97 horas ; DP = 6,99; Mediana 35 horas

527
Como referido na seção anterior, o primeiro passo da avaliação do modelo de medida consiste em examinar
as cargas fatoriais (λ). Após a verificação respetiva, foram eliminados o item 2 do TMX (λ = 0,669) e o item
6 do OLBI (λ= 0,359). Todos os restantes itens apresentam cargas superiores a 0,708, como se pode verificar
na Tabela 2, onde também se encontra a média e desvio padrão das variáveis em estudo e respetivos itens,
bem como os valores de VEM e ρ_A. Todas as medidas apresentam bons níveis de consistência interna, com
ρ_A > 0,7 e de validade convergente, com VEM > 0,5. Quanto à validade discriminante, como se pode
observar na Tabela 3, todos os valores HTMT são inferiores a 0,85, com exceção da relação entre
engagement e entusiasmo (0,857), ligeiramente acima deste valor de referência. Considera-se, assim, que
existe validade discriminante entre os constructos.

Tabela 2: Modelo de medida

Cargas fatoriais Média Desvio
(λ) Padrão
Relação líder-membro (LMX) (ρ_A = 0,927) VEM = 0,714 3,19
LMX1 sabe o nível de satisfação da chefia relativamente ao trabalho 0,756 2,89 1,192
que você faz
LMX2 chefia direta compreende os seus problemas e necessidades 0,886 3,02 0,977
no trabalho
LMX3 chefia direta reconhece o seu potencial 0,864 3,17 0,927
LMX4 probabilidade de a chefia direta utilizar o poder que tem para 0,808 3,25 0,966
o/a ajudar
LMX5 Confia na sua chefia direta e defenderia e justificaria as suas 0,868 3,31 0,935
decisões
LMX6 relação de trabalho que tem com o/a chefe? 0,880 3,51 0,900
Relação equipa-membro (TMX) (ρ_A = 0,888) VEM = 0,677 3,60
TMX4 recebe apoio e incentivo dos outros 0,851 3,58 0,891
TMX6 esforço é reconhecido pelos outros 0,864 3,50 0,875
TMX8 os outros fazem algo que torna o seu trabalho mais simples 0,792 3,41 0,856
TMX10 é ajudado pelos outros, quando precisa 0,833 3,87 0,874
TMX12 recebe ideias ou sugestões dos outros 0,769 3,66 0,900
Afeto positivo (Entusiasmo) (ρ_A = 0,868) VEM = 0,790 3,49
Entusiasmado 0,878 3,59 0,850
Motivado 0,909 3,48 0,803
Otimista 0,878 3,39 0,823
Afeto negativo (Depressão) (ρ_A = 0,855) VEM = 0,761 2,05
Deprimido 0,875 2,21 1,024
Infeliz 0,906 1,95 0,995
Melancólico 0,834 1,99 0,933
Engagement (ρ_A = 0,902) VEM = 0,658 3,73
Vigor1 força e vigor quando está a trabalhar 0,817 3,63 0,774
Vigor2 vontade de ir trabalhar 0,808 3,49 0,872
Vigor3 cheio/a de energia 0,782 3,30 0,849
Dedic1 orgulho no trabalho que faz 0,748 4,25 0,743
Dedic2 o trabalho inspira-o/a 0,810 3,98 0,844
Dedic3 entusiasmado/a com o trabalho 0,894 3,72 0,911
Burnout (ρ_A = 0,923) VEM = 0,671 2,46
OLBI2 cansado/a antes mesmo de chegar ao trabalho 0,833 2,51 1,005
OLBI3 fala de forma negativa sobre o trabalho 0,793 2,22 0,977
OLBI4 demora mais tempo a recuperar do trabalho 0,827 2,52 1,013
OLBI8 emocionalmente esgotado/a durante o trabalho 0,849 2,58 1,009
OLBI9 menor ligação ao trabalho 0,817 2,26 1,017
OLBI11 farto/a do seu trabalho 0,859 2,27 1,132
OLBI12 cansado/a e sem energia após o trabalho 0,752 2,83 0,983

528
 Tabela 3: Validade discriminante
Rácio Heterotraço-monotraço (HTMT)
Burnout Afeto negativo Engagement Afeto positivo LMX
Afeto negativo 0,794
Engagement 0,793 0,678
Afeto positivo 0,713 0,622 0,857
LMX 0,413 0,460 0,479 0,562
TMX 0,355 0,406 0,506 0,492 0,464

Tendo em conta que a avaliação do modelo de medida foi satisfatória, prossegue-se com a avaliação do
modelo estrutural. A Tabela 4 apresenta os coeficientes estruturais (β) correspondentes às relações previstas
pelas hipóteses. Todas as relações diretas (relações no trabalho entusiasmo engagement e relações no
trabalho depressão burnout) são significativas com p<0,001. As relações mais fortes são entre as
variáveis mediadoras e as dependentes, designadamente do afeto positivo sobre engagement (β = 0,676) e do
afeto negativo sobre burnout (β = 0,650), o que contribui para que as variáveis dependentes tenham valores
de R2 moderados, 60% e 52%, respetivamente. Estes resultados estão em linha com as proposições teóricas
de Bakker e Oerlemans (2011). No entanto, deve também ter-se em conta proximidade conceptual dos
constructos, já que engagement e o burnout envolvem uma dimensão afetiva persistente (Warr, 2012) que
pode provocar alguma confusão com a perceção de entusiasmo e depressão.

Os efeitos das relações no trabalho sobre o afeto são um pouco mais modestos, variando, em termos
absolutos, entre 0,222 e 0,392, pelo que os valores de R2 são relativamente fracos: 32% para entusiasmo e
22% para depressão. Estes resultados sugerem a atuação de outros antecedentes de afeto no trabalho nos
terapeutas ocupacionais. Com base na sua categorização de objetos de emoção no trabalho de Miller et al.
(2007) poder-se-á inferir que o afeto atribuído ao trabalho dependerá de também de fatores alheios às
relações com colegas e chefia, como as caraterísticas do trabalho, a interação vida pessoal-profissional, e,
talvez o mais proeminente no contexto deste grupo profissional, a interação com os clientes (Miller et al.,
2007).

Tabela 4: Efeitos diretos, indiretos e totais

Efeitos diretos Coeficiente (β) t p
H1 LMX Afeto positivo 0,392 9,227 <0,001
H2 LMX Afeto negativo -0,320 6,468 <0,001
H3 TMX Afeto positivo 0,268 5,672 <0,001
H4 TMX Afeto negativo -0,222 4,428 <0,001
H5 Afeto positivo Engagement 0,676 17,929 <0,001
H6 Afeto negativo Burnout 0,650 17,947 <0,001
H7a LMX Engagement 0,038 1,024 0,306
H7b LMX Burnout -0,095 2,412 0,016
H8a TMX Engagement 0,146 3,933 <0,001
H8b TMX Burnout -0,054 1,339 0,180
Efeitos indiretos
H7a LMX Engagement 0,265 8,194 <0,001
H7b TMX Engagement 0,181 5,464 <0,001
H8a LMX Burnout -0,208 5,947 <0,001
H8b TMX Burnout -0,144 4,358 <0,001
Efeitos totais
LMX Engagement 0,303 7,109 <0,001
TMX Engagement 0,328 7,514 <0,001
LMX Burnout -0,303 6,235 <0,001
TMX Burnout -0,198 4,113 <0,001

No que respeita às hipóteses de mediação, estas são parcialmente suportadas pelos resultados. Os efeitos
indiretos são todos significativos. Para que a mediação fosse completa, deveria haver ausência de efeitos
diretos das variáveis exógenas sobre engagement e burnout. No entanto, dois destes efeitos são
estatisticamente significativos, apesar de muito fracos: β = 0,146 para o efeito de TMX no engagement e β =
-0,095 para o efeito de LMX no burnout. Pode considerar-se que os efeitos das relações no trabalho sobre
engagement e burnout são sobretudo indiretos, mediados pelas reações afetivas ao trabalho, apoiando assim o
modelo de mediação proposto por Rubino et al. (2013).

529
5. CONCLUSÃO

O presente estudo tem como objetivo investigar paralelamente os efeitos das relações com o líder (LMX) e
com a equipa (TMX) no engagement e no burnout dos terapeutas ocupacionais, através da mediação do afeto.
Em termos teóricos, os resultados deste contribuem para a evidência empírica sobre o papel mediador do
afeto no processo motivacional que resulta em engagement e no processo de deterioração da saúde que
resulta em burnout. Mais especificamente, fornecem suporte empírico, inexistente até à data segundo o nosso
conhecimento, sobre os efeitos dos recursos do trabalho sociais – LMX e TMX – enquanto inibidores de
emoções negativas de baixa ativação e consequentemente de burnout, assim como potenciadores de emoções
positivas de alta ativação e subsequentemente de engagement, sugerindo relações maioritariamente mediadas
pelo afeto. A emoção evidencia-se como “motor” do bem-estar no trabalho, sendo a importância fulcral do
afeto do colaborador enquanto forte preditor de engagement e de burnout uma das principais conformações
do estudo. Remanesce a necessidade de explorar outros antecedentes de afeto no trabalho.
Adicionalmente, este trabalho também contribui para uma questão teórica que tem sido levantada sobre qual
dos dois tipos de relação – LMX ou TMX – tem mais impacto sobre resultados no trabalho. Os resultados
deste estudo indicam que ambas as relações no trabalho têm um efeito significativo nas variáveis endógenas.
No entanto, os efeitos da LMX sobre o afeto são ligeiramente superiores aos da TMX. A LMX pode destacar-
se pelo facto de o líder ter ao seu dispor recursos e poder que não estão ao alcance do grupo de pares, e por
isso, além de funcionar como um recurso do trabalho em si, atua também como um potencial antecedente de
outros recursos para os colaboradores (i.e., oportunidades de desenvolvimento, recompensas), podendo ainda
atuar sobre algumas exigências do trabalho. Ainda de um ponto de vista teórico, esta pesquisa também
confirma o papel dual dos recursos de trabalho, i.e., mais recursos de trabalho (LMX e TMX) resultam, por
um lado, em maiores níveis de afeto positivo e de engagement, e, paralelamente, em menores níveis de afeto
negativo e de burnout. Finalmente, amplia-se a evidência empírica para o setor da saúde, e em particular para
o grupo profissional de terapia ocupacional.

Do ponto de vista de gestão, os resultados deste estudo apontam para a importância de as organizações
promoverem relações de qualidade elevada entre colaboradores e líderes, assim como entre colegas de
trabalho. Para promover a qualidade das referidas relações, as organizações podem, por exemplo,
providenciar formação aos supervisores (e.g., promover competências de escuta ativa, partilha de
expetativas) e às equipas de trabalho (e.g., promover consciência sobre a qualidade do comportamento social
e o seu impacto sobre os outros, expandir o repertório de comportamentos sociais positivos) (Graen et al.,
1982; Maslach & Leiter, 2017). Ao promover estes recursos de trabalho, as organizações estarão
simultaneamente a prevenir o burnout e a estimular o engagement, revelando-se uma estratégia vantajosa,
principalmente num contexto de difícil atuação sobre algumas exigências do trabalho, como seja reduzir a
carga de trabalho através de contratação de mais profissionais.

Além disso, tendo em conta a importância fulcral do afeto no local de trabalho revelada neste estudo, é
imperativo para a prática de gestão maximizar as experiências emocionais positivas no local de trabalho para
promover o engagement e minimizar as experiências emocionais negativas para reduzir o risco de burnout.
Uma vez identificadas as emoções que precedem o burnout e engagement, a intervenção pode agora ser
direcionada para abordar e gerir essas emoções específicas. Para esse efeito poderão ser importantes
intervenções quer a nível organizacional, mitigando fontes de emoções negativas e potenciando emoções
positivas, quer a nível individual, nomeadamente pelo treino de gestão de emoções (Maslach et al., 2001).
Para isso sugere-se que, nomeadamente no contexto da terapia ocupacional, se estude que outros fatores
(exigências e recursos), para além dos recursos sociais aqui estudados, podem gerar as reações afetivas ao
trabalho.

AGRADECIMENTOS

Este trabalho é financiado por fundos nacionais através da FCT – Fundação para a Ciência e a Tecnologia,
I.P., no âmbito do projeto UID/SOC/04011/2019.

REFERÊNCIAS

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