UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

JOÃO PAULO COSTA DE MEDEIROS

MODELO DE GESTÃO VISUAL PARA

PROJETOS DE ALTO RISCO FINANCEIRO:
UMA ABORDAGEM UTILIZANDO SIMULAÇÃO
DE MONTE CARLO, OPÇÕES REAIS E O
MODELO LIFE CYCLE CANVAS

NATAL/RN
NOVEMBRO DE 2018
 JOÃO PAULO COSTA DE MEDEIROS

MODELO DE GESTÃO VISUAL PARA

PROJETOS DE ALTO RISCO FINANCEIRO:
UMA ABORDAGEM UTILIZANDO SIMULAÇÃO
DE MONTE CARLO, OPÇÕES REAIS E O
MODELO LIFE CYCLE CANVAS

Tese de Doutorado apresentada ao Programa

de Pós-Graduação em Administração da Uni-
versidade Federal do Rio Grande do Norte
como quesito para a obtenção do Título de
Doutor.
Orientador: Manoel Veras de Sousa Neto, Dr.

NATAL/RN
NOVEMBRO DE 2018
 Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Medeiros, João Paulo Costa de.

Modelo de gestão visual para projetos de alto risco
financeiro: uma abordagem utilizando simulação de Monte Carlo,
opções reais e o modelo Life Cylce Canvas / João Paulo Costa de
Medeiros. - 2018.
93f.: il.

Tese (Doutorado em Administração) - Universidade Federal do

Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas,
Programa de Pós-Graduação em Ciências Administrativas. Natal,
RN, 2018.
Orientador: Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto.

1. Gestão Visual - Tese. 2. Riscos de projeto - Tese. 3. Life

Cycle Canvas - Tese. 4. Projetos - Tese. I. Neto, Manoel Veras
de Sousa. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III.
Título.

RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 658.512.2

Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355

 JOÃO PAULO COSTA DE MEDEIROS

MODELO DE GESTÃO VISUAL PARA

PROJETOS DE ALTO RISCO FINANCEIRO:
UMA ABORDAGEM UTILIZANDO SIMULAÇÃO
DE MONTE CARLO, OPÇÕES REAIS E O
MODELO LIFE CYCLE CANVAS
Tese de Doutorado apresentada ao Programa
de Pós-Graduação em Administração da Uni-
versidade Federal do Rio Grande do Norte
como quesito para a obtenção do Título de
Doutor.

Trabalho __________ . Natal, 21 de setembro de 2018:

Manoel Veras de Sousa Neto, Dr.

Orientador - UFRN

Afrânio Galdino de Araújo, Dr.

Avaliador Interno - UFRN

André Morais Gurgel, Dr.

Avaliador Interno - UFRN

Benny Kramer Costa, Dr.

Externo à Instituição - UNINOVE

Gustavo Maurício Filgueiras Nogueira,

Dr.
Externo à Instituição - UFCG

NATAL/RN
NOVEMBRO DE 2018
A todos aqueles que desejam o bem e o espalham no mundo.
 AGRADECIMENTOS

Esta é a página mais importante da minha tese. Isso porque nenhuma outra seria
escrita se quem eu agradecerei aqui não tivesse me ajudado. Em determinado ponto eu
desisti do sonho de concluir o doutorado, mas algumas pessoas não deixaram isso acontecer.
A elas, minha eterna gratidão e carinho.
Primeiramente o professor Manoel Veras, que me convenceu do contrário. Assumiu
uma difícil tarefa devido à situação pela qual eu passava e mesmo assim se dispôs a me
orientar. Obrigado por não desistir de mim quando eu mesmo já tinha desistido.
Romena, uma das almas mais carinhosas e generosas que já conheci. Ela esteve
comigo durante o momento mais difícil que já passei debaixo desse sol. Não sei se um dia
poderei retribuir o que ela fez por mim, mas rezo a Deus para que o faça por mim, pois
ela não merece nada menos que a felicidade.
Por falar em Deus, nos agradecimentos da dissertação de mestrado eu O agradeci
por me manter de pé enquanto buscava compreender de onde essa força vinha, e roguei
para se manter ao meu lado sempre. Assim foi, mesmo que eu não me ache merecedor de
toda essa benevolência.
A família e os amigos que, como sempre, são um refúgio acolhedor.
É a incerteza que nos fascina.
(Oscar Wilde)
 RESUMO

O desenvolvimento de um projeto envolve muitas variáveis, logo, não é nenhuma surpresa

falar em incerteza dadas as infinitas possibilidades que o mundo real apresenta. Isso deve
ser pensado ao longo da vida útil de qualquer projeto como uma forma de controle do
risco, e não apenas como uma etapa introdutória de planejamento, como sugere o PMBOK,
diferentemente da visão do PRINCE, que são as principais ferramentas utilizadas no
gerenciamento de projetos. Nesse sentido, as técnicas tradicionais para avaliação de risco
financeiro e viabilidade de um projeto não englobam todas as possibilidades possíveis e
assumem que ele será levado adiante passivamente, sem considerar alterações naturais que
podem acontecer ao longo do seu ciclo de vida como, por exemplo, a opção de expandi-lo
caso vá bem ou abandona-lo se for mal. Quanto mais incerto é o futuro de um projeto,
mais valiosa se torna sua flexibilidade gerencial, ou seja, sua capacidade de reagir a essas
alterações. Para isso foram integrados modelos que captam essa flexibilidade na avaliação
contínua do risco financeiro de um projeto, a saber a Simulação de Monte Carlo (SMC),
a Teoria de Opções Reais (TOR) e o modelo Life Cycle Canvas (LCC). Um estudo de
caso com dados reais foi utilizado para averiguar a aplicação da metodologia. O estudo de
caso consiste na precificação de um parque eólico com opção de abandono do projeto. A
precificação utilizando o modelo tradicional aponta para um VPL de R$ 46,6 milhões e
nada diz sobre sua chance de ocorrência, enquanto que utilizando a metodologia sugerida no
estudo observamos que a SMC oferece a gama completa das distribuições de probabilidade
das variáveis financeiras envolvidas no projeto, calculando em quase 70% a chance de
ocorrência de um VPL positivo. Por sua vez a TOR utiliza árvores de decisão para traçar
caminhos (cenários) possíveis para cada etapa do projeto, expressando o valor financeiro
de cada caminho ao longo do tempo, mostrando os diferentes rumos e decisões que podem
ser tomadas ao longo da vigência do projeto, capturando a flexibilidade gerencial e fazendo
o VPL se elevar em R$ 22,6 milhões, atingindo o total de R$ 69,2 milhões. Por fim,
essas informações foram integradas ao LCC para facilitar o gerenciamento e aumentar a
celeridade da tomada de decisão.

Palavras-chaves: Gestão Visual, LCC, Risco, SMC, TOR.

 ABSTRACT

The development of a project involves many variables, so it is no surprise to speak in

uncertainty given the infinite possibilities which the real world presents. This should be
thought over the life of any project as a form of risk control, and not just as an introductory
step in planning, as suggested by the PMBOK, unlike PRINCE’s vision, which are the
main tools used in managing projects. In this sense, the traditional techniques for assessing
financial risk and feasibility of a project do not encompass all the possible possibilities
and assume that it will be carried forward passively, without considering natural changes
that may occur throughout its life cycle as, for example, the option to expand it if it
goes well or abandons it if it goes bad. The more uncertain the future of a project, the
more valuable its managerial flexibility becomes, that is to say, its ability to react to these
changes. In order to do this, we have integrated models which capture this flexibility in the
continuous assessment of the financial risk of a project, namely the Monte Carlo Simulation
(MCS), the Real Options Theory (ROT) and the Life Cycle Canvas (LCC) model. A case
study with real data was used to ascertain the application of the methodology. The case
study consists of pricing a wind farm with the option of abandoning the project. The
pricing using the traditional model points to a NPV of R$ 46.6 million and says nothing
about its chance of occurrence, while using the methodology suggested in the study we
found that MCS offers the full range of the distributions of probability of the financial
variables involved in the project, calculating the chance of a positive NPV by almost 70%.
In turn, the ROT uses decision trees to trace possible paths (scenarios) for each stage of
the project, expressing the financial value of each path over time, showing the different
directions and decisions which can be taken throughout the project period, capturing the
managerial flexibility and making the NPV increase by R$ 22.6 million, reaching a total
of R$ 69.2 million. Finally, this information has been integrated into the LCC to facilitate
the management and increase the speed of decision making.

Key-words: Visual Management, LCC, Risk, MCS, ROT.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Mapa mental da proposta de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Figura 2 – Questões envolvidas nos Temas do PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . 26
Figura 3 – Teses e Dissertações sobre o PMBOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Figura 4 – Variação dos pontos do IBOVESPA de 1994 a 2016 . . . . . . . . . . . 33
Figura 5 – Técnicas mais utilizadas pelos gestores financeiros. . . . . . . . . . . . 35
Figura 6 – Etapas da Simulação de Monte Carlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Figura 7 – Output de uma Simulação de Monte Carlo . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Figura 8 – Representação do modelo binomial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Figura 9 – Exemplo da Teoria das opções Reais aplicadas a um projeto . . . . . . 42
Figura 10 – Tela do Business Model Canvas - BMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Figura 11 – Tela do Project Model Canvas - PMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Figura 12 – Tela de Iniciação do LCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Figura 13 – Tela de Planejamento do LCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Figura 14 – Tela de Execução, Monitoramento e Controle do LCC . . . . . . . . . . 53
Figura 15 – Tela de Encerramento do LCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Figura 16 – Benefícios da Gestão Visual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Figura 17 – Produção de turbina (MW) média climatológica derivada dos dados
satelitários. A escala de cores representa a potência média por turbina. 57
Figura 18 – Série representativa dos dados de vento dos pontos P1, P2, P3 e P4 . . 58
Figura 19 – (a) Curva de velocidade potência para turbina REpower 6M. (b) Turbina
instalada sobre estrutura em jaqueta no parque eólico de Thornton Bank
II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Figura 20 – Distribuição de probabilidade do VPL . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Figura 21 – Probabilidade de um VPL maior que 0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Figura 22 – Análise de sensibilidade para as variáveis de entrada . . . . . . . . . . 66
Figura 23 – Árvore binomial do VPL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Figura 24 – Reversão de um valor econômico inviável do VPL . . . . . . . . . . . . 68
Figura 25 – VPL gerencial (ou flexível) do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Figura 26 – Representação de Redes Bayesianas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Figura 27 – Distribuição de probabilidades do novo VPL . . . . . . . . . . . . . . . 72
Figura 28 – Indicador de Viabilidade Financeira do projeto no LCC . . . . . . . . . 73
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Estrutura do PRINCE2 vs. Estrutura do PMBOK . . . . . . . . . . . 23

Tabela 2 – Equivalência entre Áreas do Conhecimento no PMBOK e Temas no
PRINCE2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Tabela 3 – Equivalência entre Processos do PRINCE2 e Grupos de Processos do
PMBOK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Tabela 4 – Exemplo hipotético de uma análise de sensibilidade. . . . . . . . . . . 37
Tabela 5 – Resumo das variáveis de entrada para cálculo do VPL . . . . . . . . . 63
Tabela 6 – Variáveis para construção da árvore binomial . . . . . . . . . . . . . . 66
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BMC Business Model Canvas

LCC Life Cycle Canvas

PMC Project Model Canvas

PMI Project Management Institute

PRINCE Projects in Controlled Environments

SMC Simulação de Monte Carlo

TIR Taxa Interna de Retorno

TOR Teoria de Opções Reais

VPL Valor Presente Líquido

 LISTA DE SÍMBOLOS

𝜎 Letra grega minúscula sigma (desvio-padrão)

Letra grega maiúscula sigma (somatório)

∑︀

Δ Letra grega delta (variação)

e Número de Euler (logaritmo neperiano, base 2,71828...)

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2 JUSTIFICATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.1 GERAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.2 ESPECÍFICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

4 REFERENCIAL TEÓRICO E REVISÃO DA LITERATURA 18

4.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.1.1 Project Management Body of Knowledge - PMBOK . . . . . . 19
4.1.1.1 Grupos de Processos de Gerenciamento . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.1.1.2 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos . . . . . . 20
4.1.2 Projects in Controlled Environments - PRINCE2 . . . . . . . . 23
4.1.2.1 Princípios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
4.1.2.2 Temas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.1.2.3 Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.1.2.4 Ambiente de Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.1.3 Contribuições Recentes na Gestão de Projetos . . . . . . . . . 30
4.2 AVALIAÇÃO DO RISCO FINANCEIRO DE UM PROJETO . 31
4.2.1 Risco X Incerteza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.2.1.1 Como medir o risco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.2.1.2 Como se proteger do risco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.2.2 Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno . . . . . . . 35
4.2.3 Análise de Sensibilidade e Construção de Cenários . . . . . . . 36
4.2.4 Simulação de Monte Carlo - SMC . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.2.5 Árvores de Decisão e Teoria das Opções Reais . . . . . . . . . . 38
4.2.6 Contribuições Recentes na Gestão Financeira de Riscos de
Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.3 GESTÃO VISUAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.3.1 Modelos Baseados em Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.3.2 Project Model Canvas - PMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.3.3 Life Cycle Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.3.4 Contribuições Recentes na Gestão Visual . . . . . . . . . . . . . 54

5 METODOLOGIA DA PESQUISA . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.1 ESTIMAÇÃO DA PRODUÇÃO DE ENERGIA . . . . . . . . 57
5.1.1 Vantagens e desvantagens da fonte offshore . . . . . . . . . . . . 59
5.2 CÁLCULO DO VPL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5.3 SMC PARA MODELAGEM DE INCERTEZAS . . . . . . . . . 61
5.4 VOLATILIDADE E-V MARKOWITZ . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.5 CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE BINOMIAL . . . . . . . . . . . 62
5.6 AVALIAÇÃO DAS OPÇÕES REAIS . . . . . . . . . . . . . . . 62

6 RESULTADOS E DISCUSSÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
6.1 PRODUÇÃO DE ENERGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
6.2 CÁLCULO DO VPL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
6.3 SMC E VOLATILIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
6.4 ÁRVORE BINOMIAL E OPÇÕES REAIS . . . . . . . . . . . . 66
6.4.1 ABORDAGEM BAYESIANA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
6.5 INTEGRAÇÃO AO LCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

7 CONCLUSÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

REFERÊNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

APÊNDICE A – DADOS DOS PARQUES EÓLICOS ONSHORE

BRASILEIROS . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

APÊNDICE B – DADOS PARA ESTIMAÇÃO DA ENER-

GIA EÓLICA OFFSHORE . . . . . . . . . . 83

APÊNDICE C – DEFINIÇÃO DE PRESSUPOSTO NO CRYS-

TAL BALL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

APÊNDICE D – ENTRADA DE DADOS PARA CÁLCULO

DA SMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

APÊNDICE E – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADE

E SEUS GRÁFICOS . . . . . . . . . . . . . 89

ANEXO A – GRUPOS DE PROCESSOS E MAPEAMENTO

DAS ÁREAS DO CONHECIMENTO . . . . . . 93
 15

1 INTRODUÇÃO

O contexto no qual esse trabalho se apresenta é bastante dinâmico, muito em parte

devido à globalização e o avanço informacional proporcionado pela internet, uma vez que
o conhecimento chega de forma abundante e extremamente rápida em qualquer lugar do
planeta. Essa celeridade, no entanto, não se caracteriza apenas por benefícios, ela traz
também certas deformidades ao acumulo do conhecimento por falta de padronização para
aplicação deste. Embora a ciência seja a responsável pela reunião desse conhecimento, o
mundo prático nem sempre reflete o que é compilado pela ciência. Isso é bastante comum
nas ciências administrativas. Sem entrar no escopo se a administração é uma ciência ou
se vale de outras ciências, o fato é que as melhores práticas de gestão nem sempre são
utilizadas.
Para verificar a veracidade desse cenário basta manter um olhar atento sobre
os diversos projetos desenvolvidos por empresas ao redor do mundo. Na verdade, não
é preciso ir muito longe. Lancemos um breve olhar sobre os projetos desenvolvidos no
Brasil. Quantos projetos, principalmente na iniciativa pública não fracassam por falha na
gestão? No noticiário observamos sempre manchetes de projetos inacabados, parados há
tempos. É verdade que a corrupção contribui para esse cenário negativo, mas também é
preciso separar a parcela de culpa destina à falta de planejamento, de controle, de gestão
profissional. Observar esses fatores poderia diminuir bastante a incerteza de um projeto,
já que não se pode eliminá-la completamente.
A incerteza está intrinsecamente ligada à realização de um projeto. Quando tradu-
zida em risco, deve ser devidamente medida, não somente pelo fato de que é importante
saber o que esperar, mas porque ela precisa ser precificada de forma correta para evitar
prejuízos. Além disso, o risco deve ser medido de forma continuada, não somente na fase
inicial de um projeto. O mundo não é estático, logo, não se pode tomar como pressuposto
que o simples cálculo de viabilidade econômico-financeira realizado antes da iniciação de
um projeto se manterá como foi desenhado.
Essa é uma diferença entre o PRINCE e o PMBOCK. O guia aconselha em seus
processos a realização do estudo de viabilidade econômico-financeira na fase inicial, e
desconsidera o gerenciamento contínuo que deve ser realizado. Além do mais, uma vez
que o PMBOCK é um guia de boas práticas para o gerenciamento de projetos, ele não
necessariamente faz a indicação de como esse gerenciamento de ser feito, se limita a
apontar o que é necessário. Isso deixa algumas lacunas para os gestores que o tomam como
norteador, pois na ausência de indicação de como realizar determinada coisa os gestores
tem que, por si mesmos, buscarem metodologias para consecução das atividades. Isso cria
alguns problemas, como a heterogeneidade das ferramentas utilizadas por tais gestores, já
que cada um buscará a ferramenta que lhe apetecer.
Isso posto, nota-se que nem sempre as técnicas utilizadas estão adequadas ao risco
 16

que determinado projeto envolve. Especificamente sobre o risco econômico-financeiro, as

técnicas tradicionalmente utilizadas deixam a desejar e não englobam todas as possibilidades
possíveis, bem como assumem que o projeto será levado adiante passivamente, sem
considerar alterações naturais que podem acontecer ao longo do seu ciclo de vida. Mas
muitos projetos são dinâmicos, possuem opções e caminhos que envolvem decisões contínuas.
Por exemplo, a possibilidade de expandi-los ou mesmo abandoná-los.
As técnicas tradicionais não incorporam essa natureza dinâmica, não incorporam a
incerteza e não precificam o risco de forma completa. Os gestores perdem oportunidades,
as decisões ficam comprometidas por falta de informação. Daí surge a ideia da integração
das ferramentas propostas no presente estudo. A Simulação de Monte Carlo, a Teoria de
Opções Reais e o Modelo Life Cycle Canvas para avaliação contínua do risco financeiro de
um projeto.
A Simulação de Monte Carlo constrói as distribuições de probabilidades completas
de todas as variáveis envolvidas em um projeto, dizendo diretamente a chance da ocorrência
de determinado evento. A Teoria de Opções Reais se utiliza de árvores de decisão para
precificar os caminhos (cenários) que podem se suceder. Ambas as metodologias possuem
componentes visuais, tornando-as potencialmente alinhadas à Gestão Visual.
O procedimento metodológico será realizado com a ajuda de um estudo de caso da
implantação de um parque eólico. Esse caso foi escolhido por se tratar de um exemplo
de projeto que contempla diversas variáveis que envolvem incerteza, como a própria
produção de energia que depende da incidência de vento, além de outras variáveis que
serão modeladas com a metodologia sugerida.
O trabalho está estruturado como segue: A seção 4 abordará o embasamento
teórico da literatura clássica e a mais recente sobre os tópicos a serem desenvolvidos no
estudo, discorrendo sobre os principais constructos do trabalho, a saber, o gerenciamento
de projetos, que abrange as principais técnicas utilizadas, como PRINCE e PMBOK.
Segue-se com a avaliação de risco, sobretudo no que toca à parte financeira e como esse
risco é mensurado e precificado dentro da literatura. Por fim, a gestão visual, onde são
apresentados os modelos precursores e o modelo utilizado neste trabalho. A seção 5 mostra
o passo a passo metodológico necessário para consecução do trabalho e possível replicação
pelos interessados no estudo. A seção 6 compila os resultados obtidos com os dados e
procedimentos metodológicos utilizados, fazendo uma separação por cada etapa para
melhor estruturação e organização. Na última seção, a de número 7, estão as principais
conclusões, contendo também algumas recomendações para estudos futuros que possam
decorrer deste trabalho.
 17

2 JUSTIFICATIVA

Projetos param devido à falta de uma boa gestão. O setor público brasileiro é um
caso clássico. Projetos inacabados, superfaturados e, o pior de tudo, não entregues. Há
muita culpa da corrupção e burocracia, e há também a parcela de culpabilidade referente à
falta de uma boa gestão que reúna as melhores práticas sugeridas pela literatura científica.
Na própria literatura acadêmica não há uma indicação direta e clara do que utilizar em
cada projeto.
O presente estudo pretende fechar essa lacuna quanto aos casos em que o risco
se mostra bastante elevado e envolve variáveis bastante incertas. Sim, pois nem todo
projeto tem o mesmo grau de complexidade, alguns podem ser geridos com o auxílio de
técnicas tradicionais. Ou seja, a demanda do presente trabalho se dá pela necessidade de
uma metodologia unificada que faça a gestão do risco financeiro de projetos com grande
incerteza.
Por falar em incerteza, seria uma surpresa se tudo ocorresse perfeitamente como
se prevê, dadas as infinitas possibilidades que o mundo real apresenta. O melhor que se
pode fazer é estar preparado para eventuais mudanças ao longo do projeto. Essa incerteza
deve ser pensada ao longo da vida útil do projeto como uma forma de controle do risco,
e não apenas como uma etapa introdutória de planejamento, como sugere o PMBOK,
diferentemente do PRINCE, ambas as principais ferramentas mundiais utilizadas no
gerenciamento de projetos.
Nesse sentido, as técnicas tradicionais para avaliação de risco financeiro e viabilidade
de um projeto não englobam todas as possibilidades possíveis e assumem que ele será
levado adiante passivamente, sem considerar alterações naturais que podem acontecer ao
longo do seu ciclo de vida. Sabe-se, entretanto, que as coisas são bem diferentes. Se um
projeto vai bem, há a possibilidade de expandi-lo, se vai mal, há a chance de reduzi-lo
ou abandona-lo. Quanto mais incerto é o futuro de um projeto, mais valiosa se torna sua
flexibilidade gerencial, ou seja, sua capacidade de reagir a essas alterações.
Para isso a Simulação de Monte Carlo e a Teoria de Opções Reais são utilizadas
conjuntamente nesse trabalho. O primeiro método oferece a gama completa das distribuições
de probabilidade das variáveis financeiras envolvidas no projeto, enquanto a Teoria de
opções Reais se utiliza de árvores de decisão para traçar caminhos (cenários) possíveis
para cada etapa do projeto, expressando o valor financeiro de cada caminho ao longo do
tempo, mostrando os diferentes rumos e decisões que podem ser tomadas ao longo da
vigência do projeto, tudo isso integrado a um modelo de Gestão Visual, que dá celeridade
à tomada de decisão, que facilita a gestão. A Figura 1 mostra o mapa mental que resume
a proposta de trabalho como exposta nesta seção.
 18

Figura 1 – Mapa mental da proposta de trabalho

Fonte: Elaboração própria.

Conforme o exposto, a metodologia a ser utilizada, para atender a finalidade

mencionada, precisa levar em conta dois fatores principais, sendo:

1. contínua;

2. visual.

Em suma, a gestão do risco financeiro precisa ser feita ao longo do ciclo de vida
do projeto. Também, que essa gestão utilize algum modelo visual para que possa estar
alinhada às práticas mais modernas em gestão e usufrir seus benefícios (PARRY; TURNER,
2006; TEZEL; AZIZ, 2017a).
 19

3 OBJETIVOS

3.1 GERAL

Desenvolver um modelo para gestão visual e contínua do risco financeiro de um

projeto.

3.2 ESPECÍFICOS

Para alcançar o objetivo geral deste trabalho algumas etapas precisam ser seguidas,
as quais foram postuladas em forma de objetivos específicos, tais como seguem:
a) Integrar a Teoria de Opções Reais, a Simulação de Monte Carlo e o Life Cycle Canvas
b) Testar a aplicação em um estudo de caso real

4 REFERENCIAL TEÓRICO E REVISÃO DA LITERATURA

O referencial deste estudo se baseia em três principais constructos, quais sejam: A

Simulação de Monte Carlo, a Teoria de Opções Reais e o Life Cycle Canvas, constructos
esses inseridos dentro das áreas de finanças aplicadas à gestão de risco, gestão visual e
gestão de projetos. Esse capítulo busca fazer um aparato geral do estado da arte desses
constructos, buscando inseri-los dentro das áreas mencionadas acima e mostrando a
evolução destes como técnicas e ferramentas para a resolução de problemas do mundo
real, para então apresentar os estudos acadêmicos mais recentes sobre os temas. Seguindo
um sequenciamento lógico de aplicação desses constructos como proposto no objetivo
geral do trabalho, a primeira área a ser abordada será a de gestão de projetos, seguida
pela aplicação da técnica de Simulação de Monte Carlo e a Teoria de Opções Reais num
contexto financeiro para gestão de risco e, por fim, a integração com o Life Cycle Canvas,
um modelo de gestão visual.

4.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos não é uma área nova e em ascensão como muitos

pensam. Desde os primórdios da vida civilizada os projetos vem sendo executados. A
construção das pirâmides do Egito, a Muralha da China, o Coliseum e outros evidenciam
isso. Tais projetos históricos nos passam a falsa impressão de que um projeto é algo de
grandes proporções. Nada mais errado, pois até o ato de estudar para uma prova pode ser
considerado um projeto se levarmos em consideração a sua definição, registrada num dos
principais documentos da área, o Project Management Body of Knowledge ou, de forma
abreviada, o PMBOK, que considera projeto "um esforço temporário empreendido para
 20

criar um produto, serviço ou resultado único e exclusivo"(PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE, 2013, p. 3).
Essa definição se aplica seja a empresa privada, órgão público, fundação, associação,
ou até mesmo um indivíduo, pois se considerarmos as mais diversas atividades como
projetos, elas tê mais chances de sucesso quando consideramos que elas precisam ter início,
meio e fim, abrangendo, pois, o caráter temporário de um projeto. Aqui entra a diferença
entre projeto e operação, pois projeto tem início e término, operação é algo contínuo.
É importante lembrar também que o gerenciamento de projetos perpassa todas
as áreas das organizações, tendo cada uma o seu próprio projeto, bem como podendo ser
algo integrado e desenvolvido conjuntamente por várias áreas, necessitando a integração
de várias equipes e de um gestor qualificado, com habilidades específicas para tanto. Esses
e outros aspectos serão discutidos nos tópicos a seguir.

4.1.1 Project Management Body of Knowledge - PMBOK

O PMBOK é um guia elaborado pelo Project Management Institute - PMI (Ins-

tituto de Gerenciamento de Projetos, numa tradução livre). O guia buscar reunir as
melhores práticas sobre o gerenciamento de projetos, dando respaldo acadêmico-científico
às suas proposições. Ele tem sido utilizado em diversas áreas (GUIMARAES et al., 2012;
ROWLAND; DOMINICK, 2001; SPUDEIT; FERENHOF, 2017) e integrado a outras
técnicas e ferramentas (ALVES; AZEVEDO, 2016; CALLEGARI; BASTOS, 2007; CRUZ;
MARQUES, 2013).
Nesta seção vamos abordar os principais pontos sobre o guia e elencar as principais
etapas e características de um projeto. De forma concisa, o guia estabelece cinco grupos
de processos para gerenciamento de projetos, que compreendem o ciclo de vida de um
projeto: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
Esses grupos abrangem 47 processos que englobam dez áreas de conhecimento, quais sejam:
integração, escopo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco, tempo e
partes interessadas. A seguir, conforme o próprio PMBOK, um resumo dos processos e
áreas, seguidos da apresentação do que se estuda de mais atual sobre o tema.

4.1.1.1 Grupos de Processos de Gerenciamento

Iniciação
É nessa fase inicial que o gestor de projetos deve tomar ciência do projeto como
um todo, buscando uma visão holística e integrada do projeto, listando todas as restrições
a que o projeto está sujeito e o que pode influenciar na sua consecução, lembrando sempre
de fazer o devido registro dessas atividades. O documento essencial nessa etapa é o termo
de abertura.

Planejamento
 21

Muito se fala em administração sobre o planejamento. Dificilmente um projeto

terá sucesso sem a realização minuciosa de um bom planejamento. Mas é importante
ressaltar que antes do início dessa fase é preciso que haja consentimento da organização e
das partes interessadas quanto aos objetivos e resultados do projeto. Isso feito, segue-se ao
planejamento propriamente dito. Diferentemente da fase de iniciação, que busca dar uma
visão macro sobre o projeto, nessa fase há o detalhamento e plano estruturado que levará
o projeto não somente à conclusão, mas ao sucesso. Por sucesso, entenda-se alcançar os
objetivos e resultados propostos nessa fase. Daí a importância de se estabelecer, nessa
fase, um conjunto de metas e indicadores a serem observados. Aqui são definidos vários
documentos importantes como, por exemplo, a Estrutura Analítica de Projeto (EAP),
que é o plano das entregas do projeto dividido em componentes menores (que são, por
consequência, mais fáceis de gerenciar), o cronograma geral do projeto, um plano de
comunicação, dentre outros.

Execução
Nessa etapa a preocupação está em realizar o que foi planejado. Mas não ape-
nas isso, é a execução com atenção específica à qualidade. Deve-se buscar a efetividade,
que traduz-se na junção da eficiência com a eficácia. Mesmo que durante a execução
surjam alterações a serem feitas no escopo do projeto (demandadas pelo cliente ou pela
organização que está executando o projeto), bem como possíveis intempéries que possam
se suceder, o bom planejamento, que antecedeu a execução, já englobou essas possibilidades.

Monitoramento e Controle
Não há necessidade de estranhamento pelo fato do monitoramento e controle esta-
rem desmembrados da execução como um tópico à parte. Na verdade, o monitoramento
e controle ocorrem de forma simultânea à execução. Nessa etapa ocorre a aferição do
que está sendo executado, com o intuito de garantir que o que foi planejado está sendo
cumprido em termos de qualidade, tempo, padronização, etc.

Encerramento
A última etapa não se dá necessariamente com o término do projeto. Nessa fase
deve ocorrer a oficialização do encerramento por meio de documentos como o termo de
aceite, que visa eximir a empresa que executou o projeto de responsabilidades futuras, e o
registro das lições aprendidas com o projeto, com o intuito de documentar as experiências
e feitos relevantes para o planejamento de projetos futuros.

4.1.1.2 Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

Integração
 22

Nesta área de conhecimento o gestor de projetos irá definir onde concentrará os

recursos, alocará as pessoas, o trabalho, e demais atividades de forma integrada para
que o projeto flua de forma contínua. Dentre as tarefas envolvidas nessa área estão, por
exemplo, o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, o plano de gerenciamento e
o encerramento do projeto.

Escopo
Uma das principais áreas de conhecimento de projetos, pois todas as outras são
dependentes desta. Essa área abrange as entregas de produtos/resultados que o projeto
deve realizar. Falando em termos de eficiência, essa área do conhecimento é de extrema
relevância por ser o momento em que se define o que será necessário para que o projeto
tenha tudo que precisa e, nada mais do que precisa, para ser concluído com sucesso.

Custos
Antes do início de qualquer projeto é realizado um estudo de viabilidade, que inclui
um orçamento. A ideia central dessa área do conhecimento então é terminar o projeto
dentro do orçamento aprovado. Cada etapa do projeto envolve o consumo de recursos
que precisam estar descritos. Essa área tem grande potencial de prejudicar o andamento
de um projeto, caso seja falha. Por isso a importância de três componentes básicos aqui:
planejamento, estimativas e elaboração do orçamento.

Qualidade
O projeto deve entregar produtos/resultados com características e especificações de-
terminadas pela organização executora, órgãos de controle de qualidade e, principalmente,
o cliente. Esses requisitos devem ser bem definidos de modo que não gerem ambiguidade e
insatisfação na fase de entrega. Essa área envolve não apenas a qualidade do produto em
si, mas também dos processos necessários que levam até à sua entrega. Percebe-se, pois,
que essa área engloba processos contínuos ao longo do ciclo de vida do projeto.

Recursos Humanos
O bom gestor precisa saber quais as competências e habilidades necessárias para
cada atividade e que pessoas da sua equipe as detém. Envolver a equipe desde a fase inicial
do projeto é um fator positivo que visa não apenas a inclusão, mas a participação, de
modo que esta possa proporcionar variados pontos de vista e possíveis sugestões para o
projeto, sem contar o senso de comprometimento agregado por tornar a equipe responsável
pelo desenvolvimento inicial do projeto.

Comunicações
Outra área crítica para o desenvolvimento do projeto é o gerenciamento da comu-
 23

nicação. Nesta área o foco consiste em gerar, coletar, distribuir, armazenar e gerenciar as
informações de maneira correta, rápida e oportuna. Ao longo do ciclo de vida do projeto
as informações também podem ser recuperadas, bem como descartadas.

Risco
O gerenciamento do risco não diz respeito somente aos eventos adversos, na ver-
dade essa área objetiva potencializar o impacto dos eventos positivos e minimizar o
impacto dos eventos negativos. Diferentemente da incerteza, o risco é algo mensurá-
vel e precisa ser medido de modo que contemple o maior número de possibilidades
possíveis, restando, assim, pouco espaço para surpresas. Uma resposta para cada situ-
ação deve ser planejada para que nenhum evento comprometa o andamento do pro-
jeto. Isso se chama antecipação, que é seguido do monitoramento e controle do risco.

Tempo
Assim como os riscos, essa área envolve processos que precisam ser continuamente
mensurados. A duração de cada atividade e o prazo de entrega de cada produto/resultado
implicam na construção de um cronograma que deve ser seguido de forma pontual. Ob-
viamente, muitos processos estão atrelados aos prazos de terceiros como, por exemplo,
fornecedores, ainda sim essas questões devem ser levadas em consideração no planejamento.

Aquisições
Nesta área estão compreendidos os processos referentes às compras de produtos,
serviços e/ou resultados. Um ponto crucial nessa área é o gerenciamento de contratos,
tendo em vista que essas compras podem envolver uma grande quantidade de forne-
cedores. Todos os elementos da relação com os fornecedores devem estar descritos e
formalizados para que se possa cobrar as entregas conforme as obrigações contratuais.

Partes Interessadas
É importante começar dizendo quem são as partes interessadas. Elas não referem-se
somente a pessoas, mas também a grupos, instituições, órgãos e toda e qualquer parte que
esteja envolvida ou seja afetada direta ou indiretamente pelo projeto. O objetivo aqui é
identificar todos os stakeholders, suas expectativas e interesses, gerando engajamento, de
modo que deem suporte e estejam comprometidos com a execução do projeto.

No Anexo A é possível encontrar um quadro com a interseção dos grupos de

processos e áreas de gerenciamento fornecidas pelo PMBOK. Ele é uma ilustração do que
foi explanado resumidamente aqui. Para um aprofundamento deve-se consultar o guia.
 24

4.1.2 Projects in Controlled Environments - PRINCE2

O PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) foi iniciado originalmente em

1989 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency, atualmente OGC
- Office of Government Commerce), é uma metologia registrada pelo Governo Britânico
que veio a partir de outra metodologia chamada PROMPT (criada pela Simpact Systems
Ltd), e que se tornou o que é hoje graças às contribuições de vários gestores, acadêmicos,
consultores e pessoas que trabalham na área de projetos (MATOS; LOPES, 2013).
Os últimos autores acima mencionados ainda relatam que diferentemente do PM-
BOK, que é uma espécie de manual de boas práticas da gestão de projetos, o PRINCE2 é
uma metodologia, o que muitas vezes dificulta a comparação entre eles. Todavia, alguns
autores se preocuparam em mostrar algumas semelhanças e diferenças (BUEHRING, 2017;
MATOS; LOPES, 2013; SANTOS; SANTOS, 2016; SIEGELAUB, 2004; WIDEMAN,
2002):

Tabela 1 – Estrutura do PRINCE2 vs. Estrutura do PMBOK

PRINCE2 PMBOK
7 Princípios Nenhum Princípio
7 Temas 10 Áreas do Conhecimento
7 Processos 5 Grupos de Processos
41 Atividades 47 Processos
2 técnicas descritas em detalhes, 119 ferramentas e técnicas
40 técnicas referenciadas descritas ou referenciadas
Fonte: Adaptado de Buehring (2017)

O PRINCE2 se foca em atingir seis principais alvos: escopo, tempo, custo, qua-
lidade, riscos e benefícios. Para isso se vale de quatro elementos principais integrados:
princípios (sete ao todo), temas (sete ao todo), processos (similar aos grupos de processos
do PMBOK, também são sete no total, distribuídos em 41 atividades) e ambiente do
projeto. A seguir, explicações mais detalhadas de cada elemento.

4.1.2.1 Princípios

Sem a observância dos sete princípios elencados a seguir, o projeto não terá aplicado
a metodologia PRINCE2. Eles são não só fundamentais, mas obrigatórios. A observância
desses sete princípios permite a aplicação da metodologia em projetos de qualquer tamanho,
localização, organização, cultura, etc. Isso se dá porque esses princípios de baseiam em
premissas básicas. Quais sejam:

• Universalidade, pois podem ser aplicados a qualquer tipo de projeto;

• Autovalidação, pois a comprovação da metodologia se deu ao longo do tempo, na

execução de inúmeros projetos;
 25

• Autonomia, pois possibilita a modelagem do projeto, dando mais flexibilidade ao

mesmo.

Abaixo, os sete princípios são descritos de forma mais abrangente conforme a

metodologia.

Justificativa contínua do Negócio (Business Case)

Para que um projeto possa ter aplicado a metodologia PRINCE2 é preciso que
siga os seus sete princípios, além disso, cada um deles tem suas condições específicas. Na
justificativa contínua do projeto, por exemplo, entende-se que o projeto deve ter um motivo
válido e aprovado para o seu desenvolvimento, e esse motivo deve permanecer válido ao
longo do ciclo de vida do projeto, estando devidamente documentado. Essa documentação
se dá pelo Business Case. A justificativa é requerida devido às opções àquele projeto,
argumentando-se, por exemplo, que se escolheu um projeto em detrimento de outro devido
aos custos, ou aos benefícios que trarão. Essa justificativa pode sofrer alterações ao longo
do ciclo de vida do projeto, mas deve permanecer válida e consistente, caso contrário os
recursos humanos e financeiros deverão ser empregados em um projeto mais promissor.

Aprender com a experiência

As lições aprendidas de projetos anteriores são peças-chave nesse princípio. Tudo
que foi registrado e documentado em projetos similares servirão para orientar e gerar
alguma mudança em novos projetos. A principal meta nesse princípio é a implementação
de melhoria continuada durante todo o projeto.

Papéis e responsabilidades definidos

A palavra chave desse princípio é representação. Todas as principais partes interes-
sadas devem estar bem representadas pela equipe do projeto. As partes mais importantes
são os patrocinadores que, além de investir, aprovarão os objetivos do projeto, cobrando
que estes sejam atingidos, os fornecedores, que ofertarão os recursos necessários para
execução do projeto e, por fim, os usuários, que usufruirão dos resultados oriundos do
projeto.

Gerenciamento por estágios

O intuito desse princípio é fornecer pontos de controle ao longo de um grande pe-
ríodo, que será subdividido em períodos ou estágios menores para facilitar o planejamento
e controle. É preciso revisar e avaliar o status do projeto ao fim de cada estágio, gerando
os elementos necessários para a tomada de decisão sobre a continuação e prosseguimento
para o estágio seguinte ou encerramento do projeto.

Gerenciamento por exceção

 26

Os gestores de projeto podem se dedicar a questões mais importantes na medida

em que delegam responsabilidades de acordo com o grau de hierarquia instituído. Os níveis
inferiores na hierarquia não precisarão consultar o gestor de projetos a todo instante desde
que níveis de tolerância sejam estabelecidos e cumpridos. Essa consulta para tomada de
decisão só se faz necessária nos casos em que esses níveis sejam extrapolados. As tolerâncias
são definidas de acordo com os seis alvos de um projeto PRINCE2, a saber: prazo, custo,
qualidade, escopo, risco e benefício. Para usar de mais exemplos, um nível hierárquico
superior deveria ser consultado para tomada de decisão quando o tempo de tolerância, ou
custo, de determinado estágio for excedido.

Foco no produto
O objetivo principal do foco no produto é entregar resultados e não atividades. Isso
é importante na medida em que evita insatisfação do usuário, risco de não aceitação do
projeto, retrabalho, etc. Antes da execução do projeto é preciso haver concordância sobre
os resultados a serem atingidos, tomando o devido cuidado para deixar tudo documentado
detalhadamente e com clareza, obedecendo a um conjunto de critérios de qualidade bem
especificados.

Adequação ao ambiente do projeto

Já que os princípios da metodologia PRINCE2 tem como uma de suas características
básicas a universalidade, ou seja, pode ser utilizada em qualquer tipo de projeto, não
importando o tamanho da organização, ramo, localização ou cultura que esteja inserida,
significa dizer que a metodologia deve se adequar a cada ambiente em que esteja sendo
aplicada. Os gestores do projeto, nesse caso, terão papel fundamental realizando uma
gestão ativa para garantir que a metodologia esteja de acordo com o porte, complexidade,
risco e demais características do ambiente em que está sendo aplicada.

4.1.2.2 Temas

Os temas do PRINCE2, de forma análoga às áreas do conhecimento do PMBOK,

expressam questões relacionadas ao gerenciamento do projeto. Os temas do PRINCE2
foram formulados de forma a promoverem maior integração e fluidez ao projeto. Cada
tema busca responder questões cruciais no desenvolvimento do projeto. Isso está bem
representado na Figura 2.
 27

Figura 2 – Questões envolvidas nos Temas do PRINCE2

Fonte: Adaptado de David (2014)

Business Case
Nesse tema busca-se responder porque o projeto deve ser realizado. Entre as opções
existentes há, inclusive, a opção de não desenvolver um projeto, logo, responder essa
questão de forma clara é essencial, mostrando os benefícios e resultados esperados e o que
de fato o projeto entregará, com foco na viabilidade do projeto.

Organização
Aqui a pergunta a ser respondida é "Quem?", isto é, quem serão os responsáveis
pelo projeto. O trabalho será distribuído entre os gerentes do projeto, que deverá organizar
suas equipes atribuindo as responsabilidades de cada membro, buscando representar os
interesses das três principais categorias relacionadas ao projeto: negócios, fornecedores e
usuários.

Qualidade
A pergunta desse tema reflete o que o projeto entregará de fato, com que especi-
ficações, com que características, com que restrições, com que benefícios, durabilidade,
etc. Responde, pois, à pergunta: "O quê?". Obviamente todas as especificações do projeto
devem estar bem documentadas para evitar insatisfação e a não aceitação da entrega do
projeto por parte do cliente.

Planos
Diferentemente dos temas anteriores, este responde a mais de uma pergunta: "Como?
 28

Quando? Quanto?"Isso é perceptível pela própria natureza do tema, que tratará dos ca-
minhos para se chegar ao objetivo do projeto, respondendo também quanto irá custar, e
qual o prazo (descrito no cronograma) de cada etapa. Em essência, é o planejamento do
projeto, atento sempre à comunicação e ao controle.

Risco
Contemplar todas as possibilidades que podem se suceder em um projeto não é uma
tarefa fácil. Mas é preciso pensar nisso, pois nem sempre as coisas saem como o planejado,
ainda mais em projetos que envolvam um ambiente de grande incerteza. Pensando nisso,
aqui busca-se responder ao questionamento: "E se...?". As tarefas mais importantes para
esse tema consistem em identificar, avaliar e controlar o risco.

Mudanças
Evitar a mudança é quase impossível. A abordagem mais adequada sugerida pelo
PRINCE2 é se preparar para gerenciar as mudanças adequadamente. As mudanças surgem
de issues (questões) relacionadas a imprevistos, alterações na qualidade, riscos concreti-
zados, solicitações de mudanças, etc. Cabe aqui fazer uma ressalva no sentido de que a
mudança nem sempre provém de um problema que precisa ser corrigido, mas pode ser
oriunda de novos conhecimentos e informações que foram agregados ao projeto e que
podem melhorar consideravelmente alguma de suas etapas. O importante a se responder
nesse tema é o impacto que a mudança irá causar.

Progresso
Junto com o tema "Planos"esse tema forma o conjunto de temas que respondem a
mais de uma pergunta específica. Nessa etapa o interesse está em saber em que estágio o
projeto se encontra, para onde irá e se é viável continuar. Essas três questões estão ligadas
à tomada de decisão e, para tanto, demanda bastante monitoramento e controle, bem
como bastante articulação dos níveis hierárquicos superiores da organização. Em suma,
trata-se de como o projeto irá prosseguir.
 29

Tabela 2 – Equivalência entre Áreas do Conhecimento no PMBOK e Temas no PRINCE2

ÁREAS DO CONHECIMENTO - PMBOK TEMAS - PRINCE2
Integração Mudanças, Progresso
Escopo, Tempo, Custo Planos, Progresso
Qualidade Qualidade
Comunicações, Partes Interessadas Organização
Risco Risco
Recursos Humanos Planos (parcialmente)
Aquisições Não Coberta
Não Coberta Business Case
Fonte: Adaptado de Buehring (2017)

4.1.2.3 Processos

A gestão de projetos com o PRINCE2 demanda um conjunto de atividades a serem

realizadas que culminam na entrega e encerramento do projeto.

Starting Up a Project Esse processo envolve as atividades a serem realizadas antes do

início do projeto. Essa é a fase onde a decisão de investimento será tomada, logo, precisa
responder questionamentos relacionados à viabilidade do projeto e benefícios trazidos.

Directing a Project
Aqui é onde o rumo do projeto é definido. A direção está bem definida pelo Project
Board e precisa ter representados o negócio, fornecedores e usuários. As decisões estratégi-
cas são tomadas nesse processo, mas é importante ressaltar que o Directing Project ocorre
ao longo de todo o projeto. Determinadas atividades tem suas entradas dependentes de
algumas saídas autorizadas pelo Project Board.

Initiating a Project Um dos mais importantes documentos do projeto é formulado

nesse processo, algo parecido com o termo de abertura do PMBOK, que deve incluir um
plano minucioso definindo as bases para os seis principais alvos do projeto: custo, risco,
qualidade, tempo, escopo e benefícios.

Managing a Stage Boundary

Um projeto PRINCE2 é realizado por estágios, e o limiar entre um estágio e outro
é gerenciado nesse processo. Aqui é onde o final de um estágio é assegurado, bem como
é definido o plano de trabalho e entrega do próximo. Tudo que ocorreu de relevante em
determinado estágio é descrito nesse processo.

Controlling a Stage
Este processo, diferentemente do Mananging a Stage Boundary, prevê as atividades
 30

de gerenciamento durante cada estágio, enquanto o anterior lidava com o limiar entre um
estágio e outro. Nesse processo estão incluídas as atividades de monitoramento de controle,
atento a ações corretivas e mudança, provendo relatórios gerenciais para auxiliar a tomada
de decisão.

Managing Product Delivery

Nesse processo é preciso assegurar que as equipes responsáveis por cada entrega
tenham entendido e aceitado as especificações do produto a ser gerado, bem como seu
prazo e o pacote de trabalho envolvido para tanto. Em suma, aceitar, executar e entregar
são as atividades principais nesse processo.

Closing a Project
Assim como o início do projeto é algo gerenciável, o encerramento também o é.
Nesse processo é importante documentar a aceitação dos produtos entregues, destacando
que estão em conformidade com o que foi acordado previamente. Estabelecer um plano
de ações para tratar das questões que podem se suceder após o encerramento do projeto
também é recomendável. Por fim, lembrar que o encerramento nem sempre se dá quando
da conclusão do projeto, mas pode haver um encerramento prematuro do projeto desde que
assim se julgue correto, uma vez que o projeto não é mais viável e os recursos envolvidos
precisam ser liberados para outros projetos mais valiosos.

Tabela 3 – Equivalência entre Processos do PRINCE2 e Grupos de Processos do PMBOK

PROCESSOS - PRINCE2 GRUPOS DE PROCESSOS - PMBOK
Starting Up a Project Iniciação
Initiating a Project Planejamento
Directing a Project Iniciação
Controlling a Project Execução, Monitoramento e Controle
Managing Product Delivery Execução, Planejamento
Managing a Stage Boundary Planejamento, Encerramento
Closing a Project Encerramento
Fonte: Adaptado de Buehring (2017)

Os Processos do PRINCE2 são similares ao Grupo de Processos do PMBOK.

Enquanto este contém 47 atividades, aquele possui 41.

4.1.2.4 Ambiente de Projeto

O PRINCE2 é uma metodologia que oferece flexibilidade, seu princípio de univer-

salidade garante isso. A metodologia pode ser, portanto, utilizada em qualquer ambiente,
desde que seja adaptada para tanto. É preciso observar questões como complexidade,
 31

tamanho, dinamismo e outras características do projeto para que a metodologia seja

aplicada com sucesso.
O PRINCE2 também é utilizado junto a outras metodologias (LIANYING; JING;
XINXING, 2012) sendo complementar ao PMBOK, e não seu concorrente como muitos
tendem a acreditar (MATOS; LOPES, 2013; SIEGELAUB, 2004; WIDEMAN, 2002).
Ser complementar significa justamente atender a pontos que não estão bem resol-
vidos em alguma das metodologias. Nesse sentido, uma das críticas feitas ao PMBOK,
que tenta ser corrigida pelo PRINCE2, é o caso do gerenciamento contínuo do risco do
projeto, sobretudo o financeiro, que pode mudar drasticamente os rumos do mesmo. O
acompanhamento do risco precisa ser feito continuamente e não apenas na fase inicial com
um estudo de viabilidade. Em outras palavras, o estudo da viabilidade se faz necessário,
mas devido às características de incerteza de muitos projetos o acompanhamento precisa ser
feito durante todo ciclo de vida. É com esse intuito que serão apresentadas as metodologias
para tratar desse problema específico, a saber, o uso da Teoria das Opções Reais e da
Simulação de Monte Carlo, integradas à gestão visual.

4.1.3 Contribuições Recentes na Gestão de Projetos

A gestão de projetos sofreu mudanças significativas desde sua concepção até os dias
atuais. Alguns argumentos apontam que a gestão de projetos atual não comporta mais
tanta burocracia e estrutura pesada de técnicas e ferramentas tradicionais, os projetos são
mais dinâmicos e complexos e demandam o uso de ferramentas que se adequem melhor a
diferentes realidades, além do que, ferramentas muito complexas engessam mais a gestão
de projetos e dificultam a integração entre os agentes envolvidos (LAFETá; BARROS;
LEAL, 2016).
Em sua recente tese de doutorado Medeiros (2017) catalogou os estudos mais
recentes sobre o guia PMBOK no Brasil como mostrado na figura 3.
 32

Figura 3 – Teses e Dissertações sobre o PMBOK

Fonte: Medeiros (2017)

A maioria dos estudos citados buscam compreender os processos para facilitar a

gestão de projetos e desenvolver novas metodologias de apoio à área, indicando que o rumo
a ser tomado envolve cada vez mais a descentralização, gestão informal e integradora.

4.2 AVALIAÇÃO DO RISCO FINANCEIRO DE UM PROJETO

Quando se fala em risco de um projeto, podemos encarar diversas dimensões

como, por exemplo, o risco do projeto causar algum dano ambiental, o risco de atraso no
cronograma estipulado, o risco de prejuízo financeiro e assim por diante. Nesta seção será
abordado o conceito de risco de uma forma mais ampla para, em seguida, destacarmos o
risco que será objeto deste trabalho, a saber, a avaliação do risco financeiro do projeto,
dado que é uma das dimensões que mais interferem na execução e andamento de um
projeto. As melhores práticas em gestão financeira sugerem a utilização de métodos testados
academicamente para este fim. Os métodos mais utilizados serão apresentados, destacando
seus pontos fortes e debilidades, que buscam ser explorados pelos pesquisadores a fim de
fornecer sempre uma ferramenta mais eficaz para a análise do risco.

4.2.1 Risco X Incerteza

É muito comum, até mesmo na literatura acadêmica, as pessoas confundirem

os termos risco e incerteza, os tratando como sinônimos, quando na verdade eles são
 33

coisas diametralmente opostas. Conforme exposto por Peterson (2009), o termo risco
deve ser usado quando se conhece as probabilidades associadas a determinado evento, em
contraposição à incerteza, em que as probabilidades do evento são desconhecidas.
Para demonstrar esses conceitos com mais clareza o autor utiliza como exemplo
o caso do Dr. Christiaan Barnard, que estava desenvolvendo métodos de transplante de
coração e testando em animais. A técnica então passaria para o experimento em humanos.
Um senhor de nome Louis Washkansky estava prestes a morrer devido a várias doenças e
complicações relacionadas ao coração quando se voluntariou para ser o primeiro a testar
o novo método. Do ponto de vista da decisão o que o senhor Louis Washkansky fez foi
uma decisão sob incerteza, pois o método nunca tinha sido testado antes, logo, não se
conheciam as probabilidades de sucesso dessa nova técnica. Obviamente, para o paciente
as opções estavam bem limitadas, pois poderia vir a morrer a qualquer momento mesmo
sem a cirurgia, preferindo se submeter ao procedimento.
Esse caso ocorreu nos anos 60, desde então os pesquisadores já coletaram bastante
material a respeito das estatísticas dos transplantes de coração. Se a cirurgia fosse realizada
hoje por algum paciente o médico poderia dizer precisamente as chances de sucesso do
procedimento com base nos dados coletados ao longo do tempo sobre os transplantes. Essa
decisão hoje não seria mais sob incerteza, mas sob risco, pois agora as probabilidades são
conhecidas.

4.2.1.1 Como medir o risco?

A coletânea de dados a respeito de um evento permite construir uma distribuição

de probabilidade associada a esse evento. Uma distribuição de probabilidade descreve o
comportamento de determinado fenômeno condicionado a variáveis aleatórias (PEARL,
2009). Tais variáveis podem ser discretas (contáveis, com valores finitos) ou contínuas,
(incontáveis, com valores infinitos). Como exemplos de distribuições discretas pode-se
citar as distribuições binomial e de Poisson e como exemplos para contínuas tem-se as
distribuições Normal e de Weibull. No Apêndice E é possível encontrar as principais
distribuições de probabilidade utilizadas hoje em dia. Elas cobrem a grande maioria de
eventos estudados atualmente.
Além das funções de probabilidade, outra abordagem comum para medir o risco de
um evento é olhar para sua dispersão ao longo do tempo. Ou seja, observar a variação
de determinada variável. Por exemplo, poderíamos observar a variação dos pontos do
IBOVESPA conforme Figura 4.
 34

Figura 4 – Variação dos pontos do IBOVESPA de 1994 a 2016

Fonte: Elaboração própria com o software R.

Essa seria uma forma visual de analisar a dispersão. Mas também é possível contar
com medidas numéricas para a dispersão. As mais comuns são:

• variância;

• desvio-padrão;

• coeficiente de variação.

A variância refere-se a uma medida estatística que mede a dispersão de um conjunto

de dados, mostrando a distancia de cada valor desse conjunto de dados em relação à media.
Essa medida pode ser calculada tanto para uma amostra, variância amostral:

𝑁
∑︀ ¯ 2
(𝑋𝑖 − 𝑋)
𝑆 =
2 𝑖=1
(1)
𝑁 −1
Como também pode ser calculada para uma população, denominando-se variância
populacional:

𝑁
∑︀ ¯ 2
(𝑋𝑖 − 𝑋)
𝜎 =
2 𝑖=1
(2)
𝑁
Um defeito da variância é que ela é bastante suscetível a valores distantes da média
no conjunto de dados. Para resolver esse problema tem-se uma medida padronizada que
deriva da variância, o desvio-padrão, que consiste na raiz quadrada da variância, também
calculado para amostra (desvio-padrão amostral):

√
𝑆= 𝑆2 (3)
 35

E para população (desvio padrão-populacional):

√
𝜎= 𝜎2 (4)

Por fim, o coeficiente de variação serve para permitir a comparação entre variáveis
diferentes, por isso também é conhecido como desvio-padrão relativo. Com essa medida é
possível dizer objetivamente, numa comparação entre variáveis, qual tem maior dispersão.
Assim como a variância e o desvio-padrão, o coeficiente de variação também é calculado
para amostra:

𝑆
𝐶𝑉 = ¯ · 100 (5)
𝑋
E população:

𝜎
𝐶𝑉 = · 100 (6)
𝜇
Note que o coeficiente de variação está atuando como uma porcentagem do desvio-
padrão em relação à média , por isso sua padronização e possibilidade de comparação
entre variáveis diferentes.

4.2.1.2 Como se proteger do risco?

Alguns argumentariam que a melhor forma de se proteger do risco é mensurá-lo.

Esse primeiro passo já foi dado no tópico anterior. Como este tópico e o anterior fazem
parte de uma seção maior voltada para abordar o risco financeiro de um projeto, serão
apresentados aqui alguns instrumentos financeiros que podem ser utilizados por quem
busca mitigar, ou ao menos diminuir, o risco. Esses instrumentos podem ser utilizados em
diversas situações tanto por empresas como pessoas físicas a depender da finalidade.
Vale ressaltar que o tópico não pretende esgotar o assunto, nem muito menos se
aprofundar nele, pois não é objeto principal do trabalho. Antes, visa apresentar algumas
das opções disponíveis para lidar com o risco. Os instrumentos abordados aqui são os mais
utilizados e foram extraídos de Brealey, Myers e Allen (2013) e (HULL, 2015).
Seguros Seria a forma mais intuitiva de tentar mitigar o risco. Quando se pretende
proteger o veículo contra roubo ou acidente é comum recorrer a um seguro. Essa operação
consiste simplesmente em pagar a uma empresa para suportar o risco por você em caso
de alguma eventualidade. É uma forma direta para o contratante adquirir proteção. Mas
possui algumas desvantagens, a principal delas é o valor. Devido aos custos administrativos,
à seleção adversa, ou seja, mesmo que você seja alguém com baixo risco a seguradora
nunca dispõe de todas as informações a seu respeito, obrigando ela a nivelar o custo do
seguro por cima, daí você acaba pagando o mesmo preço de alguém está numa faixa de
risco superior à sua na prática. O outro problema é o acidente moral (ou risco moral). Esse
conceito se refere ao fato de que quando alguém faz seguro sobre determinadas condições
 36

ela geralmente passa a ser mais desleixadas para evitar aquelas situações para as quais
está segurada. As seguradoras sabem disso e incorporam o risco moral nos preços. Isso faz
com que geralmente os seguros sejam uma forma cara de proteção contra riscos.
Hedge O hedge consiste em se proteger contra a variação no preço de determinado
ativo. É possível firmar um contrato que assegure o preço daquele ativo no futuro. No
mercado financeiro estão pessoas dispostas a comprar e vender tais contratos.
Swap: É um tipo de hedge feito com moedas de países diferentes e também com
taxas de juros. No exemplo com taxas a operação mais comum é trocar uma dívida
indexada a uma taxa fixa por uma com taxa variável, ou vice-versa.
Opções O conceito de opções é parte relevante para este trabalho e é o único item
que será destrinchado mais à frente. Por hora, basta dizer que é um dos derivativos mais
comuns e consiste em comprar ou vender o direito a algo que ocorrerá no futuro, como,
por exemplo, o direito de comprar determinadas ações pelo preço X, pois o comprador da
opção tem a expectativa de que o preço irá subir mais à frente no tempo.

4.2.2 Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno

A utilização de métodos de fluxos de caixa descontados figuram entre os mais

largamente utilizados métodos para a avaliação econômico-financeira de projetos. Graham
e Harvey (2001) fizeram uma pesquisa na qual apresentaram a frequência de utilização
dessas técnicas, conforme a Figura 5.

Figura 5 – Técnicas mais utilizadas pelos gestores financeiros.

Fonte: Graham e Harvey (2001)

A Figura 5 mostra a TIR - Taxa Interna de Retorno(Internal Rate of Return -

IRR, conforme o termo em inglês)como técnica mais utilizada pelos gestores financeiros,
seguida quase que igualmente pelo Valor Presente Líquido (Net Present Value - NPV,
conforme o termo em inglês). Vale lembrar que a TIR é uma extensão do VPL, dado que
 37

é a taxa de desconto que iguala o VPL a zero. No VPL ocorre a soma dos fluxos de caixas
projetados, FC, que são descontados a uma taxa r, conforme o período n em que ocorrem
(considerando n = 1, 2, ..., N), tendo o valor investido inicialmente, I, subtraído ao final
da equação, conforme segue:

𝐹 𝐶1 𝐹 𝐶2 𝐹 𝐶𝑛
𝑉 𝑃𝐿 = + + ... + − 𝐼0 (7)
(1 + 𝑟) 1 (1 + 𝑟)2 (1 + 𝑟)𝑛
A equação 20 pode ser generalizada para diminuir o número de termos expressos,
conforme abaixo:

𝑁
𝐹 𝐶𝑛
𝑉 𝑃𝐿 = (8)
∑︁
− 𝐼0
𝑛=1 (1 + 𝑟)𝑛
Dado que a TIR é a taxa de desconto que iguala o VPL a zero, é possível modificar
alguns termos da equação 27 para que comporte esse conceito, resultando na seguinte
equação:

𝑁
𝐹 𝐶𝑛
𝑉 𝑃𝐿 = − 𝐼0 = 0 (9)
∑︁

𝑛=1 (1 + 𝑇 𝐼𝑅)𝑛
Comparativamente, o VPL acaba levando vantagem sobre a TIR por representar
seus resultados em valores monetários ao invés de percentuais, como na TIR, o que leva os
gestores a optarem por um investimento que, por exemplo, rende R$ 5 milhões com TIR de
12% ao invés de um que rende R$ 2 milhões, mas teve TIR de 30%. Esses métodos, embora
bastante utilizados, comportam ainda outras debilidades. Por exemplo, um projeto pode
ter diversas taxas de retorno se os sinais de seus fluxos mudarem ao longo do tempo, quer
dizer, se os fluxos mudarem de positivo para negativo, ou vice-versa, durante a vigência do
projeto, fenômeno estudado por diversos autores, com proposições diferentes de resolução
entre si (MASSÉ, 1962; SOLOMON, 1956). Já como defeito do VPL, e de mais alguns
métodos descritos adiante, é possível citar a passividade com que um projeto é tratado.
As oportunidades de expansão ou abandono do projeto não são precificadas no cálculo do
VPL, excluindo, assim, uma parte importante de todo projeto: a flexibilidade gerencial
(BREALEY; MYERS; ALLEN, 2013). Essa flexibilidade altera o valor do projeto e pode
torná-lo inviável conforme o futuro vai se revelando. Esse aspecto será apresentado numa
seção mais adiante.

4.2.3 Análise de Sensibilidade e Construção de Cenários

Dado que o número de coisas que ocorrem é largamente inferior ao número de coisas
que podem ocorrer, é preciso medir a incerteza desses acontecimentos. Essa incerteza é parte
intrínseca de muitos projetos e precisa ser levada em consideração por meio de técnicas
adequadas. Uma tentativa de fazer frente a isso é a utilização de técnicas como a análise
de sensibilidade e a construção de cenários. A primeira técnica consiste em destrinchar o
 38

fluxo de caixa em variáveis-chave, estipular intervalos/faixas de possibilidades para elas e

então calcular os VPLs associados. A tabela abaixo mostra um exemplo disso.

Tabela 4 – Exemplo hipotético de uma análise de sensibilidade.

FAIXA VPL (R$ Bilhões)
Variável Pessim. Esper. Otim. Pessim. Esper. Otim.
Dimenssões do mercado 0,9 1 1,1 1,1 3,4 5,7
Fatia do mercado 0,04 0,10 0,16 -10,4 3,4 17,3
Preço unitário 350.000 375.000 380.000 -4,2 3,4 5,0
Custo variável unitário 360.000 300.000 275.000 -15 3,4 11,1
Custo fixo 4 3 2 0,4 3,4 6,5
Fonte: Adaptado de Brealey, Myers e Allen (2013)

Embora a técnica ajude a a diminuir o erro das previsões inadequadas, os resultados

parecem um pouco ambíguos, é difícil dizer precisamente o que é um cenário otimista ou
pessimista, os próprios setores da empresa podem divergir quanto a isso, além do que, a
técnica avalia o retorno esperado alterando uma variável por vez, mas dificilmente é útil
analisar a mudança de uma variável isoladamente dada a interdependência entre muitas
delas. Para resolver esse problema é plausível analisar a combinação de diferentes variáveis
em alguns cenários possíveis, o problema é que com a análise de cenários temos um número
de combinações limitados, problema resolvido com a Simulação de Monte Carlo, que será
analisada no tópico seguinte.

4.2.4 Simulação de Monte Carlo - SMC

A análise do risco de um projeto pode envolver métodos qualitativos e quantitativos

(TAH; CAR, 2001), geralmente com a preocupação de avaliar o impacto em duas dimensões:
a probabilidade de ocorrência de determinada coisa e o impacto resultante (LIU et al.,
2017). No que diz respeito aos métodos quantitativos, métodos que envolvem árvores de
decisão e Simulação de Monte Carlo figuram entre os mais utilizados (LIU; YU; CHEAH,
2014; LIU et al., 2017).
Já que a análise de cenários apenas possibilita um número limitado de combinações,
a Simulação de Monte Carlo possibilita extender essas combinações, permitindo examinar a
distribuição dos resultados de um projeto de forma mais abrangente e completa (BREALEY;
MYERS; ALLEN, 2013). A técnica permite a simulação de qualquer processo que depende
de variáveis aleatórias e segue uma estrutura semelhante em suas aplicações, conforme o
esquema apresentado a seguir.
 39

Figura 6 – Etapas da Simulação de Monte Carlo

Fonte: Brealey, Myers e Allen (2013)

É possível notar que a modelagem do projeto é o passo incial e, nessa fase, faz-se
necessária a definição de todas as variáveis importantes para o modelo. Prossegue-se com a
especificação das propriedades do erro das previsões, geralmente atribuindo-se distribuições
de probabilidade para cada variável e, por fim, o cálculo da chance de ocorrência dos
valores do fluxo de caixa que será trazido a valor presente, ou seja, o VPL do projeto. Ao
final da análise o output retornado será uma distribuição dos fluxos do projeto com as
suas probabilidades associadas como se pode ver no gráfico que segue.

Figura 7 – Output de uma Simulação de Monte Carlo

Fonte: Brealey, Myers e Allen (2013)

A técnica fornece outras variáveis importantes como os desvios-padrão, curtose e

outras estatísticas que poderão ser utilizadas conjuntamente com outras técnicas, como o
método binomial para cálculo das opções reais que será visto mais adiante.

4.2.5 Árvores de Decisão e Teoria das Opções Reais

Se um projeto vai bem, há a possibilidade de expandi-lo, se vai mal, há a chance

de reduzi-lo ou abandona-lo. Quanto mais incerto é o futuro de um projeto, mais valiosa
se torna sua flexibilidade gerencial. A Teoria de Opções Reais se utiliza de árvores de
decisão para traçar caminhos (cenários) possíveis para cada etapa do projeto, expressando
 40

o valor financeiro de cada caminho ao longo do tempo, mostrando os diferentes caminhos

e decisões que podem ser tomados ao longo da vigência do projeto.
Para entender melhor como surgiu a Teoria das Opções Reais é preciso entender
em que ela se ancora. Um contrato de opções é muito utilizado envolvendo problemas
com ações e derivativos financeiros, mas pode muito bem ser aplicado a projetos diversos.
Segundo (HULL, 2015), um contrato de opções dá direito ao seu portador de comprar (call)
ou vender (put) um determinado ativo numa data futura. Se a opção pode ser exercida
antes do vencimento do contrato essa opção é dita americana, se só puder ser exercida na
data determinada, então essa opção é do tipo europeia. Os tipos mais comuns de opções
são:

• Compra de uma opção de compra;

• Compra de uma opção de venda;

• Venda de uma opção de compra;

• Venda de uma opção de venda;

O primeiro tipo diz respeito ao direito de poder comprar determinado ativo no

futuro por um preço acordado na data do estabelecimento do contrato. O investidor que
irá comprar um contrato nesses termos é aquele que espera uma subida no preço do ativo
e, para se proteger, compra uma opção de poder comprar o ativo ao preço determinado
na data do contrato. Por exemplo, suponha que o ativo é negociado hoje a R$ 50,00 e
o comprador da opção de compra tem motivos para acreditar que o valor do ativo irá
para R$ 60,00 na data de vencimento da opção. Ele pode se proteger dessa elevação no
preço comprando a opção de compra do ativo a um preço acordado no fechamento do
contrato, que será inferior à sua expectativa de subida. Se o preço do ativo vier a cair, ele
não exerce o direito da sua opção e compra o ativo ao preço vigente. Os outros tipos de
opções seguem a mesma lógica. O investidor que compra uma opção de venda espera que
o preço do ativo irá cair e quer garantir vender o seu ativo a um preço superior no futuro.
Quem vende uma opção de compra está, na verdade, vendendo o direito a alguém comprar
de si um ativo no futuro. E, por fim, quem vende uma opção de venda está, na verdade,
vendendo o direito a alguém vender a si um ativo no futuro. Nos últimos dois casos os
vendedores das opções tem expectativas de queda e subida para o ativo, respectivamente,
o contrário para quem compra as opções.
Segundo Lemgruber (1995), o preço de um contrato de opções é influenciado pelas
seguintes variáveis descritas abaixo:

• S = preço do ativo-objeto;

• K = preço de exercício da opção;

 41

• t = prazo de vencimento;

• r = taxa livre de risco;

• 𝜎 = volatilidade do ativo-objeto.

Dadas essas variáveis, e considerando que 𝑁 (𝑑) refere-se à distribuição normal

acumulada, é possível calcular o preço de uma opção conforme desenvolvido pelos autores
pioneiros Black e Scholes (1973):

𝐶 = [𝑁 (𝑑1 ) · 𝑆] − [𝑁 (𝑑2 ) · 𝑉 𝑃 (𝐾)] (10)

Onde:
√
𝑙𝑜𝑔[𝑆 / 𝑉 𝑃 (𝐾)] 𝜎 𝑡
𝑑1 = √ + (11)
𝜎 𝑡 2
√
𝑑2 = 𝑑1 − 𝜎 𝑡 (12)
Para que esse modelo possa ser utilizado, os autores postularam alguns pressupostos
como: comportamento lognormal do preço do ativo, inexistência de custos de transação,
distribuição de dividendos e possibilidade de se tomar emprestado a uma taxa livre de
risco no mercado. Esses pressupostos nem sempre podem ser atendidos, além do que,
Saito, Júnior e Oliveira (2010) lembram que o modelo foi feito para precificação de uma
opção europeia, ou seja, a opção que só pode ser executada no vencimento, justamente
a que desconsidera a flexibilidade gerencial, incorporada pela opção americana. Como
alternativa para cálculo de uma opção americana há a metodologia proposta por Cox,
Ross e Rubinstein (1979), que desenvolveram um modelo binomial para precificação de
opções. Muitos autores passaram a utilizar essa metodologia amplamente documentada
pela literatura acadêmica, que consiste em calcular a possibilidade de subida e descida
no retorno de uma ação para um período específico (FIGUEIREDO, 2014; HULL, 2015;
SAITO; JÚNIOR; OLIVEIRA, 2010):

• S = preço da opção real na data zero

• f = preço da opção na data zero

• t = tempo para o vencimento

• r = taxa de juro livre de risco

√
• u = coeficiente multiplicativo do movimento de subida = 𝑒𝜎 Δ𝑡

√
• d = coeficiente multiplicativo do movimento de descida = 𝑒−𝜎 Δ𝑡

𝑒𝑟𝑡 − 𝑑
• p = probabilidade de uma oscilação ascendente =
𝑢−𝑑
 42

• q = probabilidade de uma oscilação descendente = 1 − 𝑝

A representação do modelo binomial, com a possibilidade do seu movimento de

subida ou descida, pode ser representada como segue na Figura 8.

Figura 8 – Representação do modelo binomial

Fonte: Adaptado de Figueiredo (2014)

A partir das equações apresentadas é possível calcular o preço das opções reais
envolvidas na etapa de um projeto, ou seja, o valor de cada caminho possível a que um
projeto pode chegar. Utilizaremos esse cálculo e os diagramas para formar um conjunto de
caminhos mais prováveis numa árvore de decisão para o tempo especificado do projeto,
conforme a Figura 9.
 43

Figura 9 – Exemplo da Teoria das opções Reais aplicadas a um projeto

Fonte: Brealey, Myers e Allen (2013)

Na Figura 9 temos como exemplo um projeto com duração de oito anos, e a cada
período são apresentadas as possibilidades de rumo do projeto com seus respectivos valores.
Os quadrantes hachurados demonstram a fase em que o projeto tem resultado financeiro
ruim, dando ao gestor a opção de continuar ou abandonar o projeto, evidenciando também
os possíveis caminhos a partir dali.

4.2.6 Contribuições Recentes na Gestão Financeira de Riscos de Projetos

Em um apanhado geral sobre uso da SMC aplicada exclusivamente à avaliação

do risco e da incerteza em gestão de projetos, Kwak e Ingall (2007) mostram que ela
pode ser aplicada para lidar com as mais diversas fases de um projeto, desde controle de
tempo de um cronograma até o fornecimento de indicadores estatísticos sobre o orçamento.
Os autores argumentam que a utilização da ferramenta foi facilitada graças aos avanços
computacionais, que continuam a ocorrer, diminuindo o tempo e o custo da modelagem.
Com um problema mais específico em mente, Kennedy, McComb e Vozdolska (2011)
utilizaram SMC para avaliar se a complexidade de um projeto afetava a comunicação das
equipes envolvidas em sua consecução. Com base nas características de 60 equipes que se
comunicavam por meio de vários meios (e-mail, telefone, pessoalmente) eles puderam gerar
dados usando SMC e avaliar por meio de uma regressão linear múltipla a influência da
complexidade do projeto na performance das equipes. Eles descobriram que a frequência
 44

de comunicação entre as equipes pode aumentar ou diminuir a performance a depender do

meio escolhido para comunicação.
Em se tratando da TOR, Huchzermeier e Loch (2001) já mostravam que ela poderia
ser utilizada para a gestão de projetos não somente na área financeira, mas, por exemplo,
para tomada de decisão sobre Pesquisa e Desenvolvimento. Uma vez que essa área envolve
pioneirismo e demanda altos riscos, a TOR pode ajudar pois oferece a precificação da
flexibilidade gerencial necessária, uma vez que é possível expandir as pesquisas e até mesmo
abandoná-las.
Há estudos específicos que para outras áreas utilizando SMC e TOR separadamente.
Quando se fala da união entre as duas, os estudos se tornam mais escassos, mas é possível
encontrar alguns casos como o estudo de Kostrova et al. (2016) que uniram opções reais,
programação estocástica e SMC para lidar com um ambiente com restrições na produção
de energia. A ideia é que a programação possa encontrar a melhor solução quando o
problema envolve restrições complexas. Ainda Godinho (2006) utiliza a SMC para estimar
a volatilidade de um projeto e em seguida utilizá-la como parâmetro para o cálculo das
opções reais.
Lazo, Vellasco e Pacheco (2005) desenvolveram uma metodologia mesclando SMC
e números fuzzy para precificar o valor de uma opção real em ambientes de incerteza. A
metodologia envolve utilizar os números fuzzy para representar certos tipos de incerteza
que não seguem um processo estocástico e, por isso, não são passíveis de serem modelados
aleatoriamente, seja utilizando simulação de Monte Carlo ou outra técnica. A aplicação foi
realizada no setor de exploração de petróleo, que envolve muitas variáveis de incerteza.
Cheah e Liu (2006) utilizaram a abordagem conjunta da SMC e da TOR para
incorporar o valor de projetos de infraestrutura nas negociações entre governo e agentes
privados. Uma vez que se busca atrair o capital privado para projetos de alta incerteza de
retorno em projetos de infraestrutura, esse tipo de estudo ajuda a precificar melhor o risco
de tais projetos.
Outro uso para a união da SMC e da TOR pode ser encontrado em Topal (2008)
no setor de mineração que, segundo o autor, envolve muitos riscos, principalmente na
fase inicial de investimento. Ele então avalia a possibilidade de investimento em um
empreendimento utilizando as técnicas mencionadas. Abordagem semelhante também
pode ser encontrada em Samis e Davis (2014), inclusive para o mesmo setor, mineração.
Não foram encontrados estudos que tratasse da união da SMC e da TOR ao mesmo
tempo em que eram integradas a um modelo de gestão visual, objeto tema do presente
estudo.

4.3 GESTÃO VISUAL

A complexidade no gerenciamento de projetos é evidenciada nas técnicas e fer-

ramentas de gerenciamento. Por exemplo, o PMBOK conta com mais de 40 processos
 45

(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013), a metodologia PRINCE2, de forma

análoga, conta com mais de 40 atividades (BUEHRING, 2017). Toda essa complexidade
é um fator de estimulo para os gestores buscarem algo mais simples, porém não menos
poderoso, para seus projetos, por meio de técnicas e ferramentas que simplifiquem o seu
trabalho (TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS, 2016). A gestão visual atende a
esse anseio e se destina a facilitar a compreensão dos processos do negócio (FIGL, 2017).
Isso é necessário porque decisões que são tomadas com base em processos tendem a ser
melhores do que as que não são, melhorando receita, eficiência e o negócio como um todo
(VALENTE; PIVATTO; FORMOSO, 2016).
A gestão visual surge como um dos principais elementos da Construção Enxuta
(Lean Construction) (SCHULTZ, 2017) que, por sua vez, é baseada no Pensamento Enxuto
(Lean Thinking) desenvolvido pela Toyota como forma de melhorar o fluxo dos processos, a
eficiência das atividades (por remover processos desnecessários), melhoramento do layout,
ajuste de processos ociosos e outras medidas que deram inicio ao movimento da Construção
Enxuta (PARRY; TURNER, 2006; TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS, 2009).
Além disso, a literatura mostra nove principais funções que a gestão visual desempenha:
transparência, disciplina, facilitar o trabalho, melhoramento contínuo, criar um senso de
propriedade compartilhada, apoiar o treinamento no local de trabalho, habilitar a gestão por
fatos, proporcionar simplificação e unificação (TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS,
2009; TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS, 2016; TEZEL; AZIZ, 2017b).
Tezel, Koskela e Tzortzopoulos (2016) descrevem mais aprofundadamente as funções
da gestão visual:

• Transparência: A capacidade de melhorar a comunicação com todos os envolvidos

no projeto, mantendo as ações sempre a um olhar de distância;

• Disciplina: Pela criação de hábitos de correção e manutenção de procedimentos;

• Facilitar o trabalho: Dar publicidade às rotinas e tarefas, gerando um fluxo de

trabalho mais organizado e contínuo;

• Melhoramento contínuo: Já que a gestão visual não é estática, ela permite a inovação
e adaptabilidade dos processos;

• Criar um senso de propriedade compartilhada: Criação de uma cultura de pertenci-

mento e participação, de um sentimento de apego ao objeto material ou imaterial da
gestão visual;

• Apoiar o treinamento no local de trabalho: Proporcionar o aprendizado com a in-

tegração das pessoas no ambiente de trabalho e pela experiência na utilização da
gestão visual;
 46

• Habilitar a gestão por fatos: Com o uso de fatos e dados baseados em estatísticas,
eliminando ou diminuindo a subjetividade e o uso de termos vagos;

• Simplificação: Os esforços para monitoramento, processamento, visualização e dis-

tribuição das informações para os indivíduos e suas equipes se torna muito mais
célere;

• Unificação: Diminui o peso das principais fronteiras entre as pessoas, sejam elas
verticais, horizontais, externas ou geográficas, garantindo que cada indivíduo saiba
qual a sua função.

Obviamente a gestão visual irá impactar em outras áreas além das mencionadas
pelo autores anteriores, há estudos que se preocupam em verificar esses fatores. Isso nos
leva a pensar nas características de um bom modelo visual que, de acordo com Figl (2017),
deve considerar a compreensão, abrangência teórica e empírica, adaptabilidade, tamanho
e outras variáveis que contribuem para sua adoção e utilização.
A gestão visual pode ser implementada por meio de dispositivos e telas (canvas)
de visualização (que também podem ser implementados em dispositivos) no intuito de
gerar maior flexibilidade e simplificação no gerenciamento de projetos (BEYNON-DAVIES;
LEDERMAN, 2017; GLÓRIA JÚNIOR; GONCALVES, 2016; SOUSA NETO, 2014;
VALENTE; PIVATTO; FORMOSO, 2016). A exemplo disso tem-se o Business Model
Canvas (BMC), um dos precursores na área em apresentar em tela única um mapa visual
para descrição de modelos de negócio(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011), e modelos
que se seguiram, inclusive de autores brasileiros como o Project Model Canvas (PMC)
(FINOCCHIO JÚNIOR, 2013) e o Life Cycle Canvas (LCC) (SOUSA NETO, 2016). Esses
modelos serão explorados nas próximas sessões.
Seja utilizando dispositivos ou mesmo um quadro, a gestão visual possibilita o
acompanhamento em tempo real das atividades (JANSSON; VIKLUND; LIDELOW, 2016).
Os autores Parry e Turner (2006) são categóricos em afirmar que a adoção da gestão visual
trouxe significantes benefícios para a eficiência operacional no gerenciamento de projetos.
Também corroboram com essa ideia Tezel e Aziz (2017a), além de lembrarem que a gestão
visual tem sido utilizada em inúmeras áreas. Isso é facilmente verificável com uma busca
nas pricnipais bases de períodicos, onde é possível encontrar estudos que utilizam a gestão
visual em diversos fins e áreas, como a transferência de conhecimento e classificação de
tarefas (MA et al., 2017), gestão de manufaturas (STEENKAMP; HAGEDORN-HANSEN;
OOSTHUIZEN, 2017) e setor de transportes (TEZEL; AZIZ, 2017a).

4.3.1 Modelos Baseados em Canvas

O modelo baseado em canvas pioneiro foi o Business Model Canvas (BMC), ou

numa tradução livre para o português, Quadro de Modelo de Negócios. Ele consiste em
 47

uma ferramenta que traz uma simplificação robusta de como desenvolver ou esboçar novos
negócios, ou até mesmo negócios existentes. Essa ferramenta foi originalmente desenvolvida
por Osterwalder e Pigneur (2011) como espécie de mapa visual contendo nove quadrantes
(explicados a seguir) que representam as principais preocupações de uma empresa para
esboço de um negócio.

Proposta de Valor Aqui serão definidos os produtos e/ou serviços oferecidos pelo negó-
cio. É preciso haver uma demanda por essa proposta que engaje um segmento específico
de clientes e, consequentemente, gere receitas. Aqui devem estar descritos os diferenciais
do negócio e como ele se destaca em relação aos concorrentes, com foco para a inovação
que ele traz.

Atividades-chave Aqui se concentram as atividades necessárias para execução da pro-

posta de valor do negócio. É preciso descrever as atividades cruciais para o desenvolvimento
do modelo de negócio proposto.

Recursos-chave Os recursos podem ser tangíveis e intangíveis. Se concentram em 4

categorias: financeiros, humanos, intelectuais e físicos. Esses recursos darão suporte à
proposta de valor do negócio.

Parcerias-chave Aqui entra a rede de fornecedores que estarão ligados, direta e indi-
retamente, à proposta de valor da empresa. Sem tais parcerias, uma proposta de valor
específica seria bem mais difícil de ser entregue.

Segmento de clientes A empresa precisa gerar valor para um público-alvo. Esse seg-
mento específico de clientes tem necessidades e desejos que precisam ser atendidos de
acordo com o grupo a que pertencem. Esse agrupamento é necessário para melhor atender
às suas necessidades e desejos.

Canais Refere-se a todos os meios utilizados pela empresa para se comunicar com seu
cliente, oferecer produtos e serviços e aplicar sua estratégia elaborada de marketing. Os
canais são importantes fontes de avaliação do modelo de negócio já que possibilitam o
feedback dos clientes.

Relacionamento com o cliente Os canais proporcionam a comunicação com o cliente,

e o relacionamento com eles refere-se à estratégia adotada pela empresa nessa comunicação.
Essa relação pode estar focada em angariar mais clientes, retê-los e fidelizá-los. O nome
que se dá a esse processo é Customer Relationship Management (CRM).
 48

Fontes de receita Estas podem ser diversas. Isso é natural, pois, a depender da carteira
de clientes que um negócio possui ele pode se voltar para cada segmento de clientes com
uma estratégia específica, seja de volume, de preço, de personalização e assim por diante.

Estrutura de custos A estrutura de custos é um reflexo direto do modelo de negócio

da empresa. Nesse ponto é preciso descrever precisamente as variáveis que mais impactam
na eficiência financeira do negócio.

Figura 10 – Tela do Business Model Canvas - BMC

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011)

4.3.2 Project Model Canvas - PMC

Se O BMC era um forma de descrever o modelo de um negócio, o PMC é a maneira

de descrever e ter um mapa visual de um projeto. Originalmente proposto por Finocchio
Júnior (2013), o PMC é composto por 13 blocos para o gerenciamento de um projeto,
cada um integrando um quadrante que procura responder a uma pergunta específica: "Por
quê?, O quê?, Quem?, Como? Quando? e Quanto?". Conforme a Figura 11, o quadrante
destacado em amarelo (Justificativas, Objetivos Smart e Benefícios) respondem qual
o motivo da realização do projeto, o quadrante roxo (Produto e Requisitos) responde
o que será entregue de fato pelo projeto, quais produtos e serviços com suas devidas
características e resultados. O quadrante bege (Stakeholders e Equipe) informa quem
 49

fará parte do projeto. O quadrante azul (Premissas, Grupos de Entregas e Restrições)

responde como e por quem o trabalho será entregue, definindo todas as restrições a que o
projeto está sujeito. Por fim, o quadrante verde (Riscos, Linha do Tempo e Custos) fornece
duas informações cruciais, a saber, sobre tempo e custos que, apesar da incerteza, precisa
fornecer uma estimativa aceitável para a conclusão do projeto.

Figura 11 – Tela do Project Model Canvas - PMC

Fonte: Finocchio Júnior (2013)

Conforme se vê nos quadrantes da Figura 11, cada bloco deverá ser preenchido de
acordo com sua especificidade, conforme segue:

Justificativas
O projeto deve ter um bom motivo para ser iniciado e levado adiante, afinal, serão
utilizados recursos que poderiam ser utilizados em outros projetos. É preciso descrever os
problemas e necessidades que o projeto irá atender.

Objetivos Smart
Objetivo Smart significa que ele atende a determinadas características: Specific
(Específico), Measurable (Mensurável), Attainable (Atingível), Realistic (Realista), Time
Bound (Temporizável).
 50

Benefícios
Deve especificar quais serão os resultados específicos para a organização oriundos
do projeto, seja um benefício na melhora da eficiência de alguma operação, benefício
financeiro, ou qualquer outro que seja resultado direto e indireto do projeto.

Produto
O produto refere-se ao que o projeto produziu como resultado, podendo se referir
também a um serviço específico.

Requisitos
Esse bloco está intrinsecamente ligado à qualidade, pois aqui se define quais as
características que o produto ou serviço deve ter para ser entregue ao cliente de modo que
seja gerado valor para ele.

Stakeholders
Refere-se a todos os interessados ou afetados pelo projeto e que não estão sob o
comando do gestor de projetos, mas podem influenciar na execução do projeto. Da mesma
forma, stakeholders pode se referir a fatores externos com esse mesmo poder de influência.

Equipe
São todos aqueles que têm responsabilidade sobre alguma entrega do projeto. É
importante definir aqui como as entregas serão realizadas e, logicamente, por quem.

Premissas
São fatores externos do ambiente em que se insere o projeto a que o gestor de
projetos não tem influência sobre.

Grupos de Entregas
Referem-se aos componentes dos resultados que serão entregues pelo projeto, ou
seja, componentes dos produtos ou serviços.

Restrições
Aqui nesse bloco são descritas as barreiras e limitações ao projeto, seja referente a
custos, tempo, qualidade, etc.

Riscos
Eventos que podem afetar a execução do projeto, ou etapa dele, devem ser descritos
com suas respectivas respostas em caso de ocorrência. Com especial atenção àqueles que
tem maior probabilidade de ocorrência e possibilidade de impacto negativo no projeto.
 51

Linha do Tempo
Representa uma espécie de cronograma do grupo de entregas, sendo melhor disposto
em quatro etapas para cada entrega, pois essa divisão em partes facilita o acompanhamento,
minimizando atrasos.

Custos
Da mesma forma que cada entrega deve ter seu prazo, elas também devem ter um
custo associado. Essa distribuição por grupo de entrega facilita o controle dos custos.

4.3.3 Life Cycle Canvas

Há atualmente alguns modelos baseados em canvas que surgiram inspirados no

pioneirismo do BMC. Quando essa variedade existe, um problema natural é o da escolha.
É importante escolher um modelo que seja ao mesmo tempo robusto e simples, ou seja,
que tenha em sua essência o rigor científico e a simplicidade demandada pelo mercado.
O Life Cycle Canvas, desenvolvido por Sousa Neto (2016), possui essas característi-
cas, pois é aderente ao PMBOK, por contemplar as áreas do conhecimento descritas no
guia, e alinhado à metodologia PRINCE, no que se refere a aspectos ligados à estrutura e
controle de entregas. Segundo Medeiros et al. (2017, p. 158) o modelo LCC tem as áreas
do conhecimento descritas no PMBOK:

"...contempladas de forma direta, como tempo, custos, riscos,compras,

comunicações e partes interessadas, ou indiretamente, como premissas,
entregas e restrições (escopo), equipe (recursos humanos), e produtos
e requisitos (qualidade). A área de conhecimento relativa à integração
é considerada por meio da integração entre os cinco grandes blocos
diferenciados por cores e que devem ser construídos sequencialmente,
explicando o projeto em cinco perguntas básicas, seguindo a estrutura
do modelo 5W2H da área de gestão da qualidade."

Os últimos autores ainda relatam que o modelo deixa bem claro o início e término
de cada etapa contemplada nas telas e incorpora o que chama de "artefatos", que referem-se
aos principais documentos feitos durante a execução do projeto como, por exemplo, o
termo de abertura.
A ideia por trás do LCC é gerenciar o ciclo de vida do projeto, pois entende-se
que isso facilita o trabalho. As fases principais contempladas pelo modelo são: iniciação,
planejamento, execução & monitoramento e encerramento.
A primeira etapa consiste da iniciação e ela marca não somente o início do projeto,
mas de uma nova fase do projeto. Nessa fase ocorre a autorização formal desses inícios,
que precisam estar bem justificados. O termo de abertura (TAP) é o principal documento
nessa fase. A Figura 12 mostra a tela de iniciação do modelo.
 52

Figura 12 – Tela de Iniciação do LCC

Fonte: Sousa Neto (2016)

A fase de planejamento planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o

escopo do projeto. Os processos de gerenciamento desta fase ajudam a coletar informações
de muitas fontes. Os processos deste grupo desenvolvem o plano de gerenciamento de projeto
(PGP). Na fase de planejamento o projeto deve ser cuidadosamente detalhado. Nesta fase
ferramentas e técnicas podem ser utilizadas para ajudar neste detalhamento. Os indicadores
de desempenho, normalmente associados a eficiência da gestão do projeto, também devem
ser pensados nesta fase. Índices de desempenho de prazo e custo e faixas (ratings) a serem
monitoradas devem ser definidos nesta fase. Durante a fase de planejamento é natural que
o gerente de projetos envolva as partes interessadas, pois elas possuem conhecimentos que
podem ser utilizados no desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto além de
ser uma forma de engaja-los desde o início no projeto.
Na fase de planejamento estão delineadas as etapas para se atingir os objetivos e
escopo do projeto. O planejamento pode ser feito com a utilização de técnicas e ferramentas
disponíveis na literatura de gestão. Nessa fase também é importante definir a priori como
serão mensurados os resultados do projeto, bem como envolver as partes interessadas a
fim de coletar informações que possam contribuir com o desenvolvimento do projeto. Um
dos principais documentos dessa fase é o plano de gerenciamento do projeto (PGP). A
Figura 13 mostra a tela de planejamento do modelo.
 53

Figura 13 – Tela de Planejamento do LCC

Fonte: Sousa Neto (2016)

A fase de execução, monitoramento & e controle é a de maior duração. Na execução

o foco está nas entregas. O esforço da equipe deve estar voltado para entregar o produto
oriundo do projeto. Deve-se promover a integração da equipe e dos recursos para que
os requisito do projeto sejam atendidos, observando as entregas, o tempo e o custo
e comparando com o que foi estabelecido inicialmente. No que diz respeito à fase de
monitoramento e controle, estas são simultâneas à execução. Os indicadores utilizados
nessa fase para acompanhamento do projeto já foram definidos na fase de planejamento. No
caso de falhas, as ações necessárias para corrigi-las também já devem estar delineadas. Os
indicadores de desempenho são muito importantes nessa fase, pois são eles que possibilitarão
verificar a existência de possíveis problemas pela comparação do resultado almejado para
cada etapa. Isso permite uma tomada de decisão ágil para resolução de problemas. Por
fim, o controle envolve ação corretiva necessária para que determinado parâmetro alcance
determinado nível planejado para o tempo e custo previstos. Nessa fase, um dos principais
processos envolve a aceitação das entregas que, por sua vez, irão compor o produto
resultado do projeto na última fase, a de encerramento. A Figura 14 mostra a tela de
execução, monitoramento & controle do modelo.
 54

Figura 14 – Tela de Execução, Monitoramento e Controle do LCC

Fonte: Sousa Neto (2016)

Na fase de encerramento são realizados todos os processos necessários para a

finalização do projeto como, por exemplo, o termo de aceite de projeto, fechamento dos
contratos celebrados durante a vigência do projeto e a compilação das lições aprendidas
com o projeto, mesmo os que tiveram de ser prematuramente finalizados. Um dos principais
documentos dessa fase é o termo de encerramento do projeto (TEP). A Figura 15 mostra
a tela de encerramento do modelo.
 55

Figura 15 – Tela de Encerramento do LCC

Fonte: Sousa Neto (2016)

Por se tratar de uma metodologia nova, ainda se faz necessários estudos que mostrem
a eficácia da técnica, como fez Medeiros (2017) utilizando uma survey realizada com 104
profissionais que usaram o LCC para planejar projetos e, através de métodos quantitativos
como a regressão linear múltipla, chegou a conclusão de que o modelo tem aderência
ao guia PMBOK, que o grupo do estudo que utilizou o LCC teve melhor percepção
das ferramentas de planejamento de projetos em comparação com o que não utilizou, e
que o modelo promove a transparência, comunicação, coordenação e envolvimento no
planejamento de projetos. Ainda segundo o autor isso reforça a importância da utilização
de modelos visuais na gestão de projetos.

4.3.4 Contribuições Recentes na Gestão Visual

Em termos de contribuições recentes na Gestão Visual Medeiros (2017) fez uma

compilação da literatura recente sobre seus benefícios.
 56

Figura 16 – Benefícios da Gestão Visual

Fonte: Medeiros (2017)

O autor lembra também que embora existam esses benefícios, a gestão visual ainda
é muito utilizada sob a ótica da gestão operacional de atividades, com aplicações muito
específicas e fragmentadas, voltada para o controle de processos e fluxo de informações,
desconsiderando o uso gerencial da gestão visual no tocante a integração de todas as
áreas de um projeto, entendimento que só surge com os modelos canvas. A literatura a
respeito desses modelos ainda é muito incipiente, sobretudo a respeito do modelo utilizado
aqui nesse estudo, que trata do Life Cycle Canvas. O artigo mais recente, e dos poucos
existentes a respeito, foi feito por Medeiros et al (2018) [in press], que trata do LCC para
acompanhamento do ciclo de vida de um projeto.

5 METODOLOGIA DA PESQUISA

O objetivo desse trabalho é, sobretudo, propositivo, pois oferece um método

alternativo aos tradicionais para acompanhamento do risco financeiro de um projeto
por integrar metodologias estatísticas e financeiras à gestão visual. Para tanto, é utilizado
um estudo de caso com dados reais. Essa abordagem analítica permite a junção de métodos
qualitativos e quantitativos. De acordo com Yin (2015) o estudo de caso possibilita a
avaliação de um fenômeno atual, importante para entender a contemporaneidade à luz de
situações técnicas.
Em conformidade com Vergara (2014) a pesquisa científica pode ser classificada por
dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios. Ainda de acordo com a autora
esta pesquisa pode ser definida como exploratória, pois se baseia em uma área com reduzido
conhecimento acumulado e sistematizado, em se tratando dos fins. Isso é natural de se
 57

observar dado que o conhecimento e utilização da gestão visual ainda é incipiente frente
aos métodos tradicionais, sobretudo o método aqui apresentado, que traz inovações para a
área. Quanto aos meios se caracteriza como experimental uma vez que há a necessidade da
manipulação de variáveis e a observação dos resultados dessa manipulação. Isso está bem
representado nos métodos de simulação e representação binomial dos caminhos possíveis
para os fluxos do projeto.
As modelagens das técnicas do estudo, SMC e TOR, se darão pela avaliação da
implantação de parques eólicos offshore na costa brasileira. É importante lembrar que há
dois tipos de parques eólicos, os da modalidade onshore, que são instalados em terra, e
os da modalidade offshore, que são instalados em alto mar. O Brasil ainda não possui
parques eólicos offshore, o que aumenta os fatores de risco de uma possível implantação
por ser um mercado ainda não explorado, mas isso fornece matéria-prima interessante
para a realização do presente estudo, já que é preciso modelar esses riscos de forma a
facilitar a tomada de decisão.
Os dados financeiros do estudo foram coletados no Bloomberg ® e os dados referentes
ao vento dos parques eólicos foram coletados no National Oceanic and Atmospheric
Administration - NOAA. Amostras dos dados estão contidas nos apêndices A e B. O
horizonte temporal estimado é de 20 anos, que é geralmente a duração adotada pelo
governo brasileiro para contratos de projetos eólicos. A taxa mínima de atratividade do
negócio, ou seja, a taxa de retorno que se consegue para um investimento sem risco será a
remuneração para títulos públicos de longo prazo brasileiros e o Custo Médio Ponderado de
Capital das empresas responsáveis pelos parques eólicos listados nos dados. Esses valores
tem mínimo de 6,38% e máximo de 10,74%. Para fins de cálculo da Simulação de Monte
Carlo é preciso definir intervalos de variação dessas taxas, as quais foram definidas de
acordo com a variação em relação à média das taxas observadas, que foi de 9,05%.
Com dados e variáveis definidas, as etapas necessárias para se chegar ao objetivo
proposto do estudo são como seguem:

• Estimação da produção de energia;

• Cálculo do VPL;

• Simulação Monte Carlo para modelagem das incertezas e probabilidades;

• Determinação da volatilidade por meio da regra E-V Markowitz;

• Construção da árvore de decisão pela utilização do modelo de precificação binomial;

• Avaliação das Opções Reais.

 58

5.1 ESTIMAÇÃO DA PRODUÇÃO DE ENERGIA

Para estimar o potencial de produção de energia os dados eólicos de interesse para

o presente estudo são aqueles à altura da turbina eólica (entre 70 e 100 metros). Dados
eólicos geralmente são coletados à altura da superfície ou à altura de boias de medição,
sendo comuns boias meteorológicas com anemômetros a 3,5 metros, logo, é necessária
a extrapolação dos dados para a altura das turbinas eólicas (PIMENTA; KEMPTON;
GARVINE, 2008). Dados de boias meteorológicas para costa brasileira possuem pobre
cobertura espacial e temporal. Assim, utilizamos uma base de dados satelitária que fornece
a velocidade dos ventos a 10 metros numa resolução espacial de 0,25º e temporal de 6 horas
para o período de 1987 ao presente (ZHANG; BATES; REYNOLDS, 2006). Neste estudo
em específico foram selecionados quatro pontos ao longo da costa brasileira referentes a
regiões de maior potencial de exploração, conforme ilustrado na Figura 17. Para cada
ponto foram extraídas as séries temporais de vento para o período 20 anos, intervalo de
tempo em geral compatível com a vida útil de um parque eólico. A Figura 18 ilustra o
comportamento das séries temporais da velocidade do vento para os pontos aqui estudados.

Figura 17 – Produção de turbina (MW) média climatológica derivada dos dados satelitários.
A escala de cores representa a potência média por turbina.
 59

Figura 18 – Série representativa dos dados de vento dos pontos P1, P2, P3 e P4

Fonte: Elaborado pelos autores

Os dados de velocidade do vento 𝑉𝑟𝑒𝑓 , na altura de referência 𝑧𝑟𝑒𝑓 = 10 metros, foram

extrapolados para 𝑧 = 100 metros através da Lei Logarítimica (MANWELL; MCGOWAN;
ROGERS, 2010):

𝑙𝑛(𝑧/𝑧0 )
𝑉 (𝑧) = 𝑉𝑟𝑒𝑓 (13)
𝑙𝑛(𝑧𝑟𝑒𝑓 /𝑧0 )
Onde 𝑧0 é a rugosidade da superfície, definida como 0,2 mm para reservatórios e
oceanos. Também é possível calcular a potência do vento 𝑃 (a capacidade de produção de
energia) que passa sobre determinada área de varredura da turbina 𝐴 a qualquer velocidade
𝑉 utilizando a seguinte equação:

1
𝑃 =𝜌𝐴𝑉3 (14)
2
Por simplificação, a densidade do ar utilizada é constante, onde 𝜌 = 1.225 𝑘𝑔 𝑚−3 .
A potência do vento é medida em Watts (W), a área (que refere-se aqui à área varrida pela
hélices da turbina eólica) é dada em metros quadrados (𝑚2 ), e a velocidade do vento em
metros por segundo (𝑀 𝑆 −1 ). A potência do vento também pode ser escrita por unidade
de área, ou seja, a quantidade de Watts por metro quadrado (𝑊 𝑚2 ), ao que se dá o nome
de densidade de potência (𝐷𝑃 ):

𝑃 1
𝐷𝑃 = = 𝜌𝑉3 (15)
𝐴 2
Para obter dados da produção de energia próximos da realidade1 o presente estudo
utiliza a curva de potência de uma turbina REpower Systems de 6.15 MW. Esta turbina
possui um eixo horizontal que suporta três lâminas com diâmetro de 126 metros, área de
cobertura de 12.469 𝑚2 e velocidades de partida e de desligamento respectivamente de 3,5
1
É importante ressaltar que o método de estimação não leva em consideração possíveis falhas das
turbinas ou paradas de rotina para manutenção, além do que, os dados coletados sobre a velocidade do
vento deveriam ser observados a cada hora, mas, por limitação de disponibilidade, os dados abrangem um
intervalo de seis horas entre uma observação e outra.
 60

e 30 𝑚𝑠−1 . A velocidade nominal é de 14 𝑚𝑠−1 . Este tipo de turbina pode ser instalada
numa estrutura de monopilar de aço tubular fincada no fundo do mar até 20 metros de
profundidade da água, sendo que a utilização de uma estrutura de treliça pode ampliar
para 50 metros a profundidade de instalação no mar. A Figura 19a, ilustra a curva de
potência dessa turbina, em outras palavras, o quanto de energia é produzida em função
da velocidade do vento. A tecnologia atual fornece turbinas com medidas que chegam a
cerca de 45% de eficiência (MANWELL; MCGOWAN; ROGERS, 2010). A Figura 19b
apresenta uma imagem com turbinas do modelo utilizado neste artigo.

Figura 19 – (a) Curva de velocidade potência para turbina REpower 6M. (b) Turbina
instalada sobre estrutura em jaqueta no parque eólico de Thornton Bank II

Fonte: Cortesia REpower Copyright: C-Power N.V., fotógrafo Tom D’Haenens.

No apêndice desse artigo encontram-se amostras dos dados para cada variável
explicada. Com esses dados e o modelo de turbina proposto, foi possível calcular a variável
de energia gerada utilizada no cálculo do LCOE, que refere-se à produção de energia por
hora (MWh) de uma turbina:
∫︁
𝐸= 𝑃 𝑑𝑡 (16)

Essa variável é obtida pela integração trapezoidal entre a série de horas decorridas
com a potência da turbina (CHENEY; KINCAID, 2012):

1 𝑁∑︁
−1
𝐸= (𝑡𝑖+1 − 𝑡𝑖 )[𝑃 (𝑡𝑖 ) + 𝑃 (𝑡𝑖+1 )] (17)
2 𝑖=1

5.1.1 Vantagens e desvantagens da fonte offshore

Uma vez que o estudo de caso trata da instalação de um parque eólico em alto mar,
é importante destacar as principais diferenças entre a energia e eólicoa onshore e offshoe.
 61

Na comparação entre empreendimentos eólicos é possível citar vantagens da fonte

offshore em relação à onshore, a saber, que o recurso eólico: é maior no mar ((ADELAJA et
al., 2012); (ESTEBAN et al., 2011); (SNYDER; KAISER, 2009)); possui menos turbulência
e mais estabilidade, o que diminui a fadiga das turbinas e aumenta seu tempo de vida
útil (ESTEBAN et al., 2011). A exploração offshore pode gerar mais energia a partir de
menos turbinas e possui grande disponibilidade de área marítima sem que seja necessário
arrendamento de terrenos ou compras de faixas de terras que encarecem o custo do projeto
((ADELAJA et al., 2012); possui a vantagem de que geralmente as grandes cidades estão
situadas em regiões costeiras (SNYDER; KAISER, 2009)). Além do que, diferentemente de
parques onshore, os parques offshore não possuem problemas logísticos quanto a estradas
que não suportem o tamanho do transporte necessário para carregar as turbinas até o
local de implantação (SNYDER; KAISER, 2009); e contam com a vantagem de que é
possível mitigar o impacto sonoro e visual para as cidades ou comunidades próximas a
depender da distância de instalação da costa (ADELAJA et al., 2012; ESTEBAN et al.,
2011; MARKARD; PETERSEN, 2009; SNYDER; KAISER, 2009).
Em contrapartida, algumas das desvantagens referem-se: à maior complexidade de
instalação no mar, contribuindo para um maior custo de instalação em relação à onshore
(ESTEBAN et al., 2011); aos custos de manutenção que também são maiores (ESTEBAN et
al., 2011; MARKARD; PETERSEN, 2009; PRäSSLER; SCHAECHTELE, 2012; SNYDER;
KAISER, 2009), aos próprios materiais usados na fabricação das turbinas, que são mais
caros, pois precisam ser resistentes à corrosão marinha (GREEN; VASILAKOS, 2011);
aos preços voláteis dos materiais para fabricação das turbinas (GREEN; VASILAKOS,
2011; PRäSSLER; SCHAECHTELE, 2012); à escassez do transporte, isto é, navios su-
ficientemente grandes para carregar as turbinas (PRäSSLER; SCHAECHTELE, 2012);
à distância da costa, bem como a profundidade da água, que aumentam os custos de
instalação (GREEN; VASILAKOS, 2011; MARKARD; PETERSEN, 2009); aos maiores
custos de conexão à rede elétrica (ESTEBAN et al., 2011; GREEN; VASILAKOS, 2011;
MARKARD; PETERSEN, 2009; SNYDER; KAISER, 2009); ao risco de ciclones, tempes-
tades tropicais e ondas extremas que podem danificar os equipamentos (HONG; MöLLER,
2012; SNYDER; KAISER, 2009); ao impedimento de instalação em determinadas áreas
devido à proteção marinha, rota de navios e regiões de pesca (SNYDER; KAISER, 2009).
A fonte onshore em geral necessita de menos infraestrutura de transmissão (WANG; SUN,
2012).

5.2 CÁLCULO DO VPL

É possível comparar a magnitude de um fluxo em relação a outro por deixá-los

sob o mesmo período. Isso pode ser feito trazendo o valor do fluxo futuro para o mesmo
 62

período do valor do fluxo presente por meio de uma taxa de desconto 𝑟, como segue:

𝑉𝐹
𝑉𝑃 = (18)
(1 + 𝑟)𝑛
Chama-se valor presente líquido o resultado da soma de todos os fluxos de caixa
futuros trazidos para o mesmo período descontando o valor do investimento, I. Considerando
aqui uma frequência anual com n = 1, 2, ..., N, a equação fica como segue:

𝑁
𝑉 𝐹𝑛
𝑉 𝑃𝐿 = (19)
∑︁
−𝐼
𝑛=1 (1 + 𝑟)𝑛
É importante lembrar que a equação 19 refere-se ao VPL tradicional, que não
comporta o valor da flexibilidade gerencial proposta pela TOR. Essa flexibilidade só será
captada após a aplicação da TOR.

5.3 SMC PARA MODELAGEM DE INCERTEZAS

O projeto a ser simulado é o de instalação e manutenção de um parque eólico.

As principais variáveis de incerteza são aquelas referentes à produção de energia, receita
oriunda dessa produção, custos dessa produção e a taxa mínima de atratividade do projeto.
O software para realização da modelagem será o Crystal Ball. O procedimento para
realização da simulação é simples, basta que se introduzam os valores das variáveis de
entrada (Define Assumptions) e da variável de saída a ser prevista (Define Forecast). Todas
as variáveis receberam uma distribuição normal de entrada no programa, com exceção
da taxa, que segue uma distribuição triangular, mais adequada para sua natureza. Um
exemplo da entrada dos dados e da definição das variáveis com a interface do programa
se encontram, respectivamente, nos Apêndices C e D. Com isso, o programa então irá
simular milhares de valores para essas variáveis e combina-los de forma a obter uma
distribuição de probabilidade para o VPL do projeto.

5.4 VOLATILIDADE E-V MARKOWITZ

A mensuração do risco será captada pela volatilidade, que refere-se à taxa de

variação possível de um ativo com sua respectiva amplitude estimada para o futuro. Esse
cálculo é feito pela divisão do desvio-padrão do VPL probabilístico (estimado pela SMC)
pela média do VPL probabilístico (também estimado pela SMC). Matematicamente:

𝜎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙í𝑡𝑖𝑐𝑜
𝑉 𝑜𝑙𝑎𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = (20)
𝜇𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙í𝑠𝑡𝑖𝑐𝑜
 63

5.5 CONSTRUÇÃO DA ÁRVORE BINOMIAL

Para construção da árvore binomial é preciso observar alguns passos. Primeiramente

se calculam os fatores u,d e a probabilidade p, como visto na seção 4.2.4. De posse dessas
variáveis é possível construir a árvore binomial multiplicando o valor do VPL tradiicional
pelo fator u, para movimentos ascendentes, e os movimentos descendentes são obtidos pela
multiplicação pelo fator d. Após a construção da árvore procede-se com o cálculo do valor
da opção, que é feito de forma análoga à utilização dos fatores u e d para os movimentos
ascendentes e descendentes, só que de forma regressiva. Calcula-se a média ponderada dos
valores regressivos utilizando a probabilidade p e (1-p), descontada à taxa utilizada no
cálculo do VPL, o benchmarking para a taxa livre de risco.

5.6 AVALIAÇÃO DAS OPÇÕES REAIS

O último passo consiste na avaliação das opções que o projeto oferece e cálculo do
valor gerencial do projeto, que será dado pela equação abaixo.

𝑉 𝑃 𝐿𝐺𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 𝑉 𝑃 𝐿𝑇 𝑟𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 + 𝐹 𝑙𝑒𝑥𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝐺𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 (21)

A flexibilidade gerencial refere-se ao valor da opção real, assim, é possível isolar o

valor da opção de forma que:

𝑉 𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑎 𝑂𝑝çã𝑜 = 𝑉 𝑃 𝐿𝐺𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 − 𝑉 𝑃 𝐿𝑇 𝑟𝑎𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 (22)

6 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Os resultados apresentados a seguir referem-se a simulação de implantação de

um parque eólico onshore. Os dados são de parques reais coletados na Bloomberg New
Energy Finance e National Oceanic and Atmospheric Administration. Foram coletadas
todas as informações disponíveis e tiradas uma média, ou seja, os resultados referem-se a
um valor médio desses dados. Quem desejar replicar a metodologia pode fazer facilmente
o download dos dados, pois eles já estão compilados em uma planilha e disponíveis no
endereço eletrônico indicado no rodapé2 .

2
https://tinyurl.com/y9cm6qrd
 64

6.1 PRODUÇÃO DE ENERGIA

A produção média anual de energia dos pontos foi de 37.723,76 MWh. Considerando
o preço da venda de energia compatível com o mercado internacional a US$ 80,00 (cerca
de R$ 300,00) a receitas com a venda de energia chegam ao valor médio anual de R$
6.790.276,90.

6.2 CÁLCULO DO VPL

O VPL tinha um investimento inicial de R$ 120.657.357,90, sendo mais de 80%

referente ao valor das turbinas. Esse investimento é feito geralmente ao longo de três anos de
construção do parque. Em seguida, com o funcionamento do mesmo, os custos de operação
e manutenção atingem R$ 1.952.318,94, e as receitas o valor de R$ R$ 11.317.128,17,
calculada com base no valor médio de produção de energia. Um incentivo fiscal oriundo da
depreciação acelerada para cinco anos foi considerado no cálculo, perfazendo o valor de R$
16.409.400,85 anuais. Considerando a taxa mínima de atratividade no valor de 9,05% a.a.
e o prazo de 20 anos de contrato o VPL tradicional ficará no valor de R$ 46.589.238,06,
conforme resume a tabela abaixo.

Tabela 5 – Resumo das variáveis de entrada para cálculo do VPL

VARIÁVEL VALOR
Investimento Inicial R$ 120.657.357,90
Depreciação Acelerada R$ 16.409.400,85
Custos de O&M R$ 1.952.318,94
Receitas R$ 11.317.128,17
VPL R$ 46.589.238,06

O resultado mostra um VPL positivo, mas aquém do valor verdadeiro do projeto

considerando a flexibilidade gerencial a ser captada com a TOR mais adiante.

6.3 SMC E VOLATILIDADE

O VPL probabilístico será estimado pelas dez mil iterações da SMC, que atri-
bui valores aleatórios para as variáveis de entrada do VPL. As variáveis seguem uma
distribuição normal de probabilidade, com exceção da taxa mínima de atratividade que
possui distribuição triangular, em concordância com suas características na literatura. A
distribuição de probabilidade do VPL oriunda da simulação realizada com a ajuda do
Crystal Ball é como segue na Figura 20.
 65

Figura 20 – Distribuição de probabilidade do VPL

Fonte: Elaboração própria (Crystal Ball)

Também é possível estimar uma probabilidade específica 20. Como a chance do

VPL ser maior que R$ 0, estimada em cerca de 67% como mostra a Figura 21.
 66

Figura 21 – Probabilidade de um VPL maior que 0

Fonte: Elaboração própria (Crystal Ball)

Outro gráfico interessante a ser mostrado é o da análise de sensibilidade para

as variáveis de entrada da simulação. É possível observar que o investimento inicial é a
variável com maior peso no cálculo, pouco mais de 70%, como mostra a Figura 22.
 67

Figura 22 – Análise de sensibilidade para as variáveis de entrada

Fonte: Elaboração própria (Crystal Ball)

O último parâmetro calculado utilizando os dados da simulação foi a volatilidade

pela regra de E-V Markowizt no valor de 20,18%, uma volatilidade razoavelmente elevada.

6.4 ÁRVORE BINOMIAL E OPÇÕES REAIS

A árvore binomial é construída com base em todas as premissas anteriormente

calculadas e considerando uma opção de abandono, ou seja, a opção em que em determinado
ponto é melhor desistir do projeto devido à falta de viabilidade econômico-financeira. Com
a possibilidade de abandono, o parque pode ser desmontado e os ativos vendidos por pelo
menos 50% do valor pago por eles, R$ 41.023.502,14. Com isso é possível avaliar em que
ramo da árvore o projeto se encontra e optar por prosseguir com ele ou encerrá-lo e vender
os ativos embolsando a quantia mencionada.

Tabela 6 – Variáveis para construção da árvore binomial

VARIÁVEL VALOR
Volatilidade 0,2018
Fator ascendente u 1.2236
Fator desecendente d 0,8173
Taxa livre de risco 𝑅𝑓 0,0905
Probabilidade p 0,6724
Probabilidade (1-p) 0,3276
Abandono R$ 41.023.502,14

A primeira árvore é obtida pela multiplicação do VPL pelo fator u para movimentos
ascendentes e pelo fator d para movimentos descendentes. Os pontos onde a decisão de
abandono pode ser tomada estão destacados em amarelo e vermelho na Figura 23. Esses
são os pontos em que seria mais vantajoso abandonar o projeto e embolsar os R$ 41
 68

milhões. A diferença entre os ramos amarelos e vermelhos é que os primeiros indicam que
há possibilidade de reversão do cenário desfavorável no futuro, enquanto os ramos em
vermelho não possuem essa chance, sendo a melhor alternativa o abandono do projeto
para embolsar o valor com a venda dos ativos. Na Figura 23 os valores são em milhões,
foram simplificados para melhor visualização e o ramo inicial pintado de verde representa
o valor do VPL tradicional.

Figura 23 – Árvore binomial do VPL

Fonte: Elaboração própria (Crystal Ball)

É importante reforçar que os ramos em amarelo, em que a decisão de abandono

 69

pode ser tomada, não indicam necessariamente uma obrigação, ficando a cargo do gestor
decidir, pois a situação pode ser revertida futuramente e conduzir a um valor lucrativo,
como mostra o caminho em azul na Figura 24, que simula cenários descendentes nos 11
anos iniciais do projeto e a partir do ano seguinte começa a ter movimentos ascendentes,
culminando em um valor favorável superior ao que seria ganho com o abandono.

Figura 24 – Reversão de um valor econômico inviável do VPL

Fonte: Elaboração própria (Crystal Ball)

Por fim, segue-se com o cálculo do valor do VPL gerencial (ou flexível), que engloba
a flexibilidade da opção de abandonar o projeto em determinado ponto. Isso é feito pelo
 70

cálculo do valor regressivo da opção. Para isso é preciso substituir, no último ano, os
valores dos ramos finais da árvore que forem menores que o valor do abandono. Esses
valores serão substituídos pelo valor ganho com o abandono do projeto e então serão
regredidos multiplicando-se pelas probabilidades p e (1-p). Os ramos finais em que os
valores foram menores que o valor do abandono estão pintados de cinza na Figura 25, que
também mostra o valor do VPL gerencial de verde girando em torno de R$ 69,2 milhões.

Figura 25 – VPL gerencial (ou flexível) do projeto

Fonte: Elaboração própria (Crystal Ball)

Com o valor do VPL gerencial em mãos basta diminuir dele o VPL tradicional
 71

para se chegar ao valor da opção real. Dessa forma, R$ 69,2 milhões menos R$ 46,6
milhões resulta em R$ 22,6 milhões para o valor da opção. O valor do projeto aumenta
consideravelmente.

6.4.1 ABORDAGEM BAYESIANA

Antes de entrar na parte da integração das metodologia aqui apresentadas com o

LCC, é importante falar que há na literatura críticas à abordagem aqui utilizada, pois ela
segue uma linha frequentista, pertencente a uma escola diametralmente oposta à linha
iniciada pelo matemático inglês Thomas Bayes, que tinha uma visão diferente sobre as
probabilidades dos eventos, o que deu origem a outra linha de pensamento dentro da
matemática e estatística, a estatística bayesiana, com o seu famoso teorema:

𝑃 (𝐵|𝐴) · 𝑃 (𝐴)
𝑃 (𝐴|𝐵) = (23)
𝑃 (𝐵)
Esse teorema defende que a probabilidade de um determinado evento muda quando
novos fatos que podem influenciar esse evento são trazidos à tona. Bayes chamou isso de
probabilidades a priori e é amparada nessa noção criada por Bayes para as probabilidades
de um evento que surge o conceito de Redes Bayesianas, que segundo Pearl (2009) surgiram
como uma forma de predição utilizada em Inteligência Artificial. A Figura 26 mostra uma
representação comum em Redes Bayesianas.

Figura 26 – Representação de Redes Bayesianas

Fonte: Lopez (2008)

 72

Isso criou toda uma corrente de seguidores contrários à estatística dita clássica
(frequentista). Por sua vez, não faltaram críticas destes à corrente nascidda com Bayes. Não
é objetivo desse trabalho discorrer a respeito de algo que por si só, já seria um trabalho à
parte. Mas para defender a abordagem aqui utilizada pode-se recorrer a Brealey, Myers
e Allen (2013, p. 227): "A simulação de Monte Carlo é um instrumento que permite
considerar todas as combinações possíveis. Por conseguinte, permite examinar a distribuição
completa dos resultados do projeto". O destaque em itálico na citação, inclusive, está fiel
à original dos próprios autores. Eles argumentam que o método já considera todos os
cenários possíveis, e já engloba mesmo aqueles que poderiam surgir com um fato novo.
Mesmo levando em consideração que um fato novo ocorresse e isso levasse a
alteração das distribuições de probabilidade do projeto, nada impediria que o método fosse
novamente rodado para se calcular as novas probabilidades a partir da adição de um novo
fato. Para isso, nesse trabalho foi feita a suposição de que um evento climático alterasse
a incidência de ventos a partir do décimo primeiro ano do projeto e isso diminuísse a
produção de energia do parque em um valor extremo de 40%. Os novos resultados seriam
como seguem abaixo. A começar pela distribuição de probabilidades apresentada na Figura
27.
 73

Figura 27 – Distribuição de probabilidades do novo VPL

Fonte: Elaboração própria (Crystal Ball)

Ambos os VPL’s (tradicional e gerencial) reduziram significativamente. O primeiro

caiu para R$ 5,04 milhões e o segundo para R$ 10,30 milhões, que resulta em um valor da
opção real de R$ 5,26 milhões. Bem aquém do valor projetado inicialmente, mas ainda
sim positivo.

6.5 INTEGRAÇÃO AO LCC

Observando a árvore de binomial construída com as opções reais fica fácil saber em
que ponto o projeto se encontra financeiramente. Os ramos da árvore podem ser pintados
com a cor que for mais conveniente para fazer distinção entre um ramo economicamente
viável e um economicamente inviável. No presente estudo foram escolhidas as cores verde,
amarelo e vermelho, onde o verde indica um ramo economicamente viável, o amarelo
indica um ramo economicamente inviável, mas com chances de reversão no futuro para um
cenário viável e o vermelho para um ramo economicamente inviável e sem possibilidade de
reversão num cenário futuro. A proposição feita pelo estudo para integração é simples, as
 74

metodologias aqui podem servir como tela de suporte para o LCC, como uma expansão
das telas principais, daí, para maiores detalhes, basta que a tela seja expandida. E também
poderia-se acrescentar indicadores visuais nas cores mencionadas acima na tela principal
para rápida visualização da viabilidade financeira do projeto no estágio em que ele se
encontra. A Figura 28 ilustra essa proposta, apresentando no canto inferior esquerdo da
tela principal o IVF - Indicador de Viabilidade Financeira.

Figura 28 – Indicador de Viabilidade Financeira do projeto no LCC

Fonte: Elaboração própria

7 CONCLUSÕES

O estudo se propôs a fazer uma contribuição para gestão visual do risco financeiro
de um projeto, de forma que ela seja contínua ao longo do ciclo de vida do projeto. Essa
contribuição se deu pelo desenvolvimento de um modelo que integrou a Simulação de
Monte Carlo, a Teoria de Opções Reais e o Life Cycle Canvas. Um estudo de caso com
dados reais foi realizado para melhor demonstrar esse objetivo. Foi avaliada a implantação
de um parque eólico, projeto repleto de variáveis que envolvem incerteza na mensuração
como, por exemplo, produção de energia, que depende da incidência do vento, taxa de
desconto dentre outras variáveis. Esse estudo de caso foi interessante do ponto de vista
metodológico, pois permitiu mostrar os diversos caminhos e possibilidades calculados com
as técnicas aqui apresentadas.
Com a técnica tradicional do VPL foi possível observar um valor positivo para o
projeto no montante de R$ 46,6 milhões e com a Simulação de Monte Carlo constatou-se
que se o evento pudesse se repetir milhares de vezes, a probabilidade de que o VPL tivesse
um valor positivo (ou seja, VPL maior que zero) é de quase 70%. É interessante lembrar que
a simulação faz milhares de interações, modelando milhares de cenários para as variáveis
de entrada para então atribuir uma chance de ocorrência. No entanto, a esses valores não
está incorporado o valor da flexibilidade gerencial, que será capturado pela utilização da
TOR.
Considerando a opção de abandono do projeto é possível embolsar o dinheiro com
a venda dos ativos. Essa possibilidade aumenta o valor do projeto em R$ 22,6 milhões em
 75

relação ao que foi calculado com o VPL tradicional de R$ 46 milhões, elevando o valor do
projeto para cerca de R$ 69,2 milhões, que é o seu real valor englobando a flexibilidade
gerencial, nesse caso, a opção de não prosseguir com o projeto. Um aumento significativo
que não estava sendo precificado devido à carência do método tradicional.
É importante destacar que no estudo de caso analisado o valor do projeto foi positivo,
mas o cálculo da flexibilidade gerencial utilizando a TOR também se faz necessária para
os casos em que esse valor seja negativo, pois pode evitar perdas maiores se considerarmos
o investimento como uma opção estratégica mesmo com perdas, por exemplo.
Constatou-se ainda no estudo que todos os resultados podem ser obtidos com
a automatização dos procedimentos metodológicos e serem integrados ao LCC. Uma
vantagem, embora o caminho metodológico pareça um pouco complexo, é que os resultados
produzidos são todos visuais e de fácil entendimento(gráfico de probabilidades gerado pela
SMC e árvore binomial para precificação da opção real), o que por si só já está alinhado
com a Gestão Visual. A metodologia aqui apresentada serve como tela de apoio ao LCC,
podendo ser expandida para visualização de maiores detalhes, bem como ser integrada à
tela principal do modelo com a adição de um indicador visual, mostrando se o projeto se
encontra em um ramo viável economicamente ou não, como demonstrado nos resultados.
Há também uma discussão acadêmica acerca da melhor forma de mensuração das
probabilidades de um evento. Este estudo se baseia em métodos considerados clássicos,
oriundos da estatística frequentista. Como sugestão para trabalhos futuros pode-se indicar
a modelagem dos dados de acordo com a escola bayesiana, utilizando a técnica de redes
para possibilitar uma comparação entre os resultados dessa modelagem e os obtidos no
presente estudo. Uma espécie de backtesting (o teste do método sobre dados históricos de
um projeto) poderia ser feito para avaliar a eficácia das metodologias. Outra possibilidade
de estudo seria comparar os resultados com aplicação da metodologia em projetos de
vários tipos e áreas. Essas aplicações permitirão uma maior generalização dos métodos
apresentados, servindo de referência para os utilizadores saberem quando a metodologia é
adequada ou não.
Uma limitação do estudo, refere-se justamente aos dados, que apesar terem sido
coletados em sua plenitude na fonte disponível (Bloomberg e NOAA) ainda estão longe
de serem uma amostra representativa para permitir extrapolação com maior nível de
confiança. Por isso a recomendação de aplicabilidade da metodologia a vários tipos de
projetos com o intuito de comparar os resultados. Outra limitação é que a metodologia é
mais adequada para projetos de maior porte e elevado risco. Projetos que não se encaixem
nessas características podem ser atendidos por técnicas mais simples.
Em suma, entre as principais contribuições do trabalho pode-se citar a unificação
de modelos para avaliação do risco financeiro de um projeto e sua integração a um modelo
visual. O trabalho pretende servir como referência para os gestores que buscam métodos
para lidar com projetos de alto risco, fazendo isso de forma contínua, não apenas na etapa
 76

inicial do projeto, atingindo assim o objetivo principal do estudo.

 77

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APÊNDICE A – DADOS DOS PARQUES EÓLICOS ONSHORE BRASILEIROS

 83

Fonte: Planilha elaborada pelo autor com dados extraídos do Bloomberg New Energy Finance®
 84

APÊNDICE B – DADOS PARA ESTIMAÇÃO DA ENERGIA EÓLICA OFFSHORE

Fonte: National Oceanic and Atmospheric Administration - NOAA

 85

Fonte: National Oceanic and Atmospheric Administration - NOAA

 86

Fonte: National Oceanic and Atmospheric Administration - NOAA

 87

Fonte: National Oceanic and Atmospheric Administration - NOAA

 88

APÊNDICE C – DEFINIÇÃO DE PRESSUPOSTO NO CRYSTAL BALL

Fonte: Elaboração própria com o Crystal Ball

 89

APÊNDICE D – ENTRADA DE DADOS PARA CÁLCULO DA SMC

Fonte: Elaboração própria com Excel.

 90

APÊNDICE E – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADE E SEUS GRÁFICOS

Fonte: Elaborado com o Crystal Ball

 91

Fonte: Elaborado com o Crystal Ball

 92

Fonte: Elaborado com o Crystal Ball

 93

Fonte: Elaborado com o Crystal Ball

 94

ANEXO A – GRUPOS DE PROCESSOS E MAPEAMENTO DAS ÁREAS DO

CONHECIMENTO

Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013)