Clayton Christensen - O Dilema Do Inovador

02/11/2020 O dilema do inovador: quando as novas tecnologias fazem com que grandes empresas falhem
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2
DiIemma do inovador
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A GESTÃO DA SÉRIE DE INOVAÇÃO E MUDANÇA

Michael L. Tushman e Andrew H. Van de Ven, Editores da Série
Padrões emergentes de inovação: fontes da vantagem tecnológica do Japão

Fumio Kodama, com um prefácio de Lewis M. Branscomb
Crise e renovação: enfrentando o desafio da mudança organizacional

David K. Hurst
Vencendo por meio da inovação: um guia prático para liderar organizações

Mudança e Renovação
Michael L. Tushman
Charles A. O’Reilly III
Imitação à inovação: a dinâmica do aprendizado tecnológico da Coreia

Lensu Kim
O dilema do inovador: quando as novas tecnologias fazem com que grandes empresas falhem
Clayton M. Christensen
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o
Do inovador
DiIemma
Quando novas tecnologias
Causam grandes empresas
falhar
CLAYTON M. CHRISTENSEN
Harvard Business School Press

Boston, Massachusetts
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direito autoral 1997 pelo Presidente e Fellows do Harvard College
Todos os direitos reservados
A Biblioteca do Congresso catalogou a edição de capa dura deste livro da seguinte forma:
Christensen, Clayton M.
O dilema do inovador: quando as novas tecnologias fazem com que grandes empresas falhem /
Clayton M. Christensen.
p. cm. - (A gestão da série de inovação e mudança)
Inclui índice.
ISBN 0-87584-585-1 (papel alcalino)
1. Criatividade nos negócios. 2. Gestão industrial. 3. Cliente
Serviços. 4. Sucesso nos negócios. I. Título. II. Series.
HD53.C49 1997
658 - DC20 96-10894
CIP
ISBN 1-57851-500-9 (edição glassbook)
Página 7
Conteúdo
Em Gratitude vii
Introdução ix
PARTE UM: POR QUE GRANDES EMPRESAS PODEM FALHAR 1
1 Como as grandes empresas podem falhar? Insights da unidade de disco rígido

Indústria 3
2 Redes de valor e o ímpeto para inovar 29
3 Mudança tecnológica disruptiva na escavadeira mecânica

Indústria 61
4 O que sobe, não pode descer 77
PARTE DOIS: GERENCIAMENTO DE TECNOLOGIA DISRUPTIVA
MUDAR 97
5 Atribuir responsabilidade pelas tecnologias disruptivas às organizações

Cujos clientes precisam deles 101
6 Combine o tamanho da organização com o tamanho do mercado 121
7 Descobrindo Mercados Novos e Emergentes 143
Página 8
nós Conteúdo
8 Como avaliar as capacidades da sua organização e

Deficiências 161
9 Desempenho fornecido, demanda de mercado e vida útil do produto

Ciclo 183
10 Gerenciando Mudanças Tecnológicas Disruptivas: Um Estudo de Caso 205
11 Os Dilemas da Inovação: Um Resumo 225
The Innovator's Dilemma Book Group Guia 231
Índice 239
Sobre o autor 253
Página 9
Em gratidão
Embora este livro liste apenas um autor, na realidade as idéias que ele molda
juntos foram contribuídos e refinados por muitos extraordinariamente perspicazes
e colegas altruístas. O trabalho começou quando os professores Kim Clark,
Joseph Bower, Jay Light e John McArthur assumiram o risco de admitir
e financiar a entrada e saída de um homem de meia-idade em Harvard
Programa de doutorado da Business School em 1989. Além desses mentores,
Professores Richard Rosenbloom, Howard Stevenson, Dorothy Leonard,
Richard Walton, Bob Hayes, Steve Wheelwright e Kent Bowen ajudaram
ao longo de minha pesquisa de doutorado para manter meu pensamento afiado e meu
padrões de alta evidência, e para incorporar o que eu estava aprendendo dentro
os fluxos de forte bolsa de estudos que precederam o que eu estava tentando
Pesquisar. Nenhum desses professores precisou gastar tanto de seus
vidas ocupadas me guiando como fizeram, e serei eternamente grato pelo que
eles me ensinaram sobre a substância e o processo da bolsa de estudos.
Estou igualmente em dívida com os muitos executivos e funcionários da empresa
novatos na indústria de drives de disco que abriram suas memórias e registros
para mim enquanto tentava entender o que os havia conduzido no particular
cursos que eles fizeram. Em particular, James Porter, editor da Disk / Trend
Report, abriu seus extraordinários arquivos de dados, permitindo-me medir
o que aconteceu na indústria de drives de disco com um nível de integridade
e precisão que poderia ser feita em algumas outras configurações. O modelo do
evolução e revolução da indústria que esses homens e mulheres me ajudaram
construct formou a espinha dorsal teórica deste livro. Espero que eles
Página 10
viii Em gratidão
acho que é uma ferramenta útil para dar sentido a seu passado, e um útil
guia para algumas de suas decisões no futuro.
Durante minha gestão no corpo docente da Harvard Business School, outros colegas
ligas ajudaram a refinar ainda mais as idéias deste livro. Professores Rebecca
Henderson e James Utterback do MIT, Robert Burgelman de Stanford,
e David Garvin, Gary Pisano e Marco Iansiti da Harvard Business
A escola tem sido particularmente útil. Associados de pesquisa Rebecca Voor-
heis, Greg Rogers, Bret Baird, Jeremy Dann, Tara Donovan e Michael
Overdorf; editores Marjorie Williams, Steve Prokesch e Barbara Fein-
Berg; e assistentes Cheryl Druckenmiller, Meredith Anderson e Mar-
guerite Dole, também contribuiu com quantidades incontáveis de dados, conselhos,
visão e trabalho.
Sou grato aos meus alunos, com quem discuti e aprimorei
as idéias apresentadas neste livro. Na maioria dos dias eu saio da aula pensando
por que sou pago e por que meus alunos pagam mensalidades, visto que sou eu quem
aprenderam mais com nossas interações. Todos os anos eles deixam nosso
escola com seus diplomas e espalhados pelo mundo, sem sub-
de pé quanto ensinaram a seus professores. Eu os amo e espero
que aqueles que encontrarem este livro serão capazes de reconhecer nele o
frutos de seus olhares perplexos, perguntas, comentários e críticas.
Minha mais profunda gratidão é para minha família - minha esposa Christine e nosso
filhos Matthew, Ann, Michael, Spencer e Catherine. Com indiferença
tendo fé e apoio, eles me incentivaram a perseguir meu sonho de toda a vida
ser professor, em meio a todas as exigências da vida familiar. Fazendo esta pesquisa
em tecnologias disruptivas tem sido realmente perturbador para eles em termos
de tempo e ausência de casa, e sou eternamente grato por seu amor
e suporte. Christine, em particular, é a mais inteligente e paciente
pessoa que conheci. A maioria das idéias neste livro foi para casa em alguns
noite ao longo dos últimos cinco anos em condição de meio cozido e voltou para
Harvard na manhã seguinte tendo sido esclarecido, moldado e editado
através de minhas conversas com ela. Ela é uma ótima colega, apoiadora,
e amigo. Dedico este livro a ela e aos nossos filhos.
Clayton M. Christensen
Harvard Business School
Boston, Massachusetts
Abril de 1997
Página 11
Introdução
Este livro é sobre o fracasso das empresas em permanecer no topo de seus setores
quando confrontam certos tipos de mercado e mudanças tecnológicas. Está
não sobre o fracasso de simplesmente qualquer empresa, mas de boas empresas - o
tipos que muitos gerentes admiraram e tentaram imitar, o compa-
nies conhecidos por suas habilidades para inovar e executar. Empresas tropeçam
por muitos motivos, é claro, entre eles burocracia, arrogância, cansaço
sangue executivo, mau planejamento, horizontes de investimento de curto prazo, inade-
habilidades e recursos adequados, e simplesmente azar. Mas este livro é
não sobre empresas com tais fraquezas: trata-se de uma gestão bem gerida
empresas que têm suas antenas competitivas levantadas, ouçam atentamente seus
clientes, investem agressivamente em novas tecnologias e ainda assim perdem mercado
domínio.
Essas falhas aparentemente inexplicáveis acontecem em setores que se movem
rápido e naqueles que se movem devagar; naqueles baseados em tecnologia eletrônica
e aqueles baseados em tecnologia química e mecânica; na fabricação
e nas indústrias de serviços. Sears Roebuck, por exemplo, foi considerado
décadas como um dos varejistas mais astutamente administrados do mundo. Em
seu zênite Sears foi responsável por mais de 2 por cento de todas as vendas no varejo em
os Estados Unidos. Foi pioneira em várias inovações críticas para o sucesso
dos varejistas mais admirados da atualidade: por exemplo, gestão da cadeia de suprimentos,
marcas de loja, catálogo de varejo e vendas de cartão de crédito. A estima em
que a gestão da Sears foi realizada mostra neste trecho de 1964 de
Fortune: '' Como a Sears fez isso? De certa forma, o aspecto mais impressionante de seu
Página 12
x Introdução
história é que não houve truque. Sears não abriu um grande saco de truques, tiro
fora de nenhum foguete. Em vez disso, parecia que todos em sua organização
ção simplesmente fez a coisa certa, fácil e naturalmente. E seu cumulativo
efeito foi criar uma força extraordinária de uma empresa. '' 1
Mesmo assim, ninguém fala sobre a Sears dessa maneira hoje. De alguma forma, é completamente
perdeu
Hoje, ooboom
advento do varejo
do varejo de desconto
de catálogos, e home
a Sears foicenters.
afastadaNo meionegócio.
desse de
Na verdade, a própria viabilidade de suas operações de varejo tem sido questionada.
Um comentarista observou que o Grupo de Mercadorias da '' Sears 'perdeu US $ 1,3
bilhões (em 1992) antes mesmo de uma despesa de reestruturação de $ 1,7 bilhão. Sears
deixe a arrogância cegá-lo para as mudanças básicas que ocorrem na América
marketplace. '' 2 Outro escritor reclamou,
Sears tem sido uma decepção para os investidores que observaram suas ações
afundar tristemente em face das promessas não cumpridas de uma reviravolta. Sears 'velho
abordagem de merchandising - uma vasta gama de modelos intermediários de preços
bens e serviços - não é mais competitiva. Sem dúvida, a constante
decepções, as repetidas previsões de uma reviravolta que nunca parece
por vir, reduziram a credibilidade da gestão da Sears em ambos os
comunidades financeiras e de merchandising. 3
É impressionante notar que a Sears recebeu seus elogios exatamente no

época - em meados da década de 1960 - quando estava ignorando o aumento do varejo de descontos
e home centers, os formatos de menor custo para marketing de marca
produtos duros que acabaram tirando a Sears de sua franquia principal. Sears era
elogiada como uma das empresas mais bem administradas do mundo no
vez que deixou Visa e MasterCard usurpar a enorme liderança que havia estabelecido
na utilização de cartões de crédito no varejo.
Em alguns setores, esse padrão de falha de liderança se repetiu
mais de uma vez. Considere a indústria de computadores. IBM dominou o
mercado de mainframe, mas perdeu por anos o surgimento dos minicomputadores,
que eram tecnologicamente muito mais simples do que os mainframes. Na verdade não
outro grande fabricante de computadores mainframe tornou-se um importante
no negócio de minicomputadores. Digital Equipment Corporation
criou o mercado de minicomputadores e se juntou a um conjunto de outros agres-
empresas geridas de forma séria: Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard,
e Nixdorf. Mas cada uma dessas empresas, por sua vez, perdeu o desktop
mercado de computadores pessoais. Foi deixado para a Apple Computer, juntamente com
Commodore, Tandy e a divisão de PC autônoma da IBM, para criar o
mercado de computação pessoal. A Apple, em particular, foi exclusivamente inovadora
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Introdução XI
no estabelecimento do padrão para computação amigável. Mas a Apple e

A IBM ficou cinco anos atrás dos líderes em trazer computadores portáteis
para o mercado. Da mesma forma, as empresas que construíram a estação de trabalho de engenharia
mercado - Apollo, Sun e Silicon Graphics - eram todos recém-chegados ao
indústria.
Como no varejo, muitos desses fabricantes líderes de computador estavam em
outrora considerada uma das empresas mais bem administradas do mundo
e foram apresentados por jornalistas e estudiosos da administração como exemplos
para que todos possam seguir. Considere esta avaliação de Equipamentos Digitais, feita em
1986: '' Assumir a Digital Equipment Corp. hoje em dia é como estar em pé
frente de um trem em movimento. A fabricante de computadores de US $ 7,6 bilhões foi reunida
velocidade de crescimento enquanto a maioria dos rivais está paralisada em uma queda na indústria de computadores
tente. '' 4 O autor avisou a IBM para tomar cuidado, porque era
de pé nos trilhos. Na verdade, Digital foi um dos mais proeminentes
empresas apresentadas no estudo da McKinsey que levou ao livro In Search

de Excelência. 5
No entanto, alguns anos depois, os escritores caracterizaram o DEC de forma bastante diferente:
A Digital Equipment Corporation é uma empresa que precisa de uma triagem. As vendas são
secando em sua linha principal de minicomputadores. Um plano de reestruturação de dois anos
falhou miseravelmente. Sistemas de previsão e planejamento de produção falharam
miseravelmente. O corte de custos não chegou perto de restaurar a lucratividade. . . . Mas
o verdadeiro infortúnio pode ser as oportunidades perdidas do DEC. Foi desperdiçado
dois anos tentando medidas intermediárias para responder ao pessoal de margem baixa
computadores e estações de trabalho que transformaram a indústria de computadores. 6
No caso da Digital, como na Sears, as próprias decisões que levaram ao seu declínio
foram feitas na época, foi amplamente considerado como um astuto
empresa administrada. Foi elogiado como um modelo de excelência gerencial na
bem na hora em que estava ignorando a chegada dos computadores desktop que
sitiou-o alguns anos depois.
Sears e Digital estão em empresas dignas de nota. A Xerox dominou por muito tempo
mercado de fotocopiadoras de papel comum usadas em cópias grandes e de alto volume
centros. Ainda assim, perdeu grandes oportunidades de crescimento e lucro no mercado
para fotocopiadoras pequenas de mesa, onde se tornou apenas um jogador menor.
Embora as mini-usinas de aço já tenham capturado 40 por cento do Norte
Mercado de aço americano, incluindo quase todos os mercados da região para
barras, hastes e aço estrutural, não uma única empresa de aço integrada -
Americano, asiático ou europeu - em 1995 construiu uma planta usando minimill
tecnologia. Dos trinta fabricantes de escavadeiras acionadas por cabo,
Página 14
xii Introdução
apenas quatro sobreviveram à transição de 25 anos da indústria para o sistema hidráulico

tecnologia de escavação.
Como veremos, a lista das empresas líderes que faliram quando confrontadas
com mudanças disruptivas em tecnologia e estrutura de mercado é longa.
À primeira vista, parece não haver um padrão nas mudanças que ocorreram
eles. Em alguns casos, as novas tecnologias surgiram rapidamente; em outros,
a transição levou décadas. Em alguns, as novas tecnologias eram complexas
e caro para desenvolver. Em outros, as tecnologias mortais eram simples
extensões do que as empresas líderes já faziam melhor do que ninguém
outro. Um tema comum a todas essas falhas, no entanto, é que o
as decisões que levaram ao fracasso foram feitas quando os líderes em questão foram
amplamente considerada uma das melhores empresas do mundo.
Existem duas maneiras de resolver esse paradoxo. Pode-se concluir
que empresas como Digital, IBM, Apple, Sears, Xerox e Bucyrus Erie
nunca deve ter sido bem administrado. Talvez eles tenham tido sucesso porque
de boa sorte e oportunidade fortuita, em vez de boa gestão. Talvez
eles finalmente passaram por tempos difíceis porque sua sorte acabou. Talvez.
Uma explicação alternativa, no entanto, é que essas empresas falidas eram tão
bem administrada como se poderia esperar de uma empresa administrada por mortais, mas
que há algo sobre a forma como as decisões são feitas com sucesso
organizações que lançam as sementes de um eventual fracasso.
A pesquisa relatada neste livro apóia esta última visão: ela mostra
que nos casos de empresas bem administradas, como as citadas acima, bom
a gestão foi a razão mais poderosa pela qual não conseguiram permanecer no topo de seus
indústrias. Precisamente porque essas empresas ouviram seus clientes,
investidos agressivamente em novas tecnologias que forneceriam aos seus clientes
mais e melhores produtos do tipo que eles queriam, e porque eles
estudou cuidadosamente as tendências do mercado e alocou sistematicamente o investimento
capital para inovações que prometiam os melhores retornos, eles perderam sua posição
ções de liderança.
O que isso implica em um nível mais profundo é que muitos dos que agora são amplamente
princípios aceitos de boa gestão são, na verdade, apenas situacionalmente
apropriado. Há momentos em que é certo não dar ouvidos aos clientes,
direito de investir no desenvolvimento de produtos de baixo desempenho que prometem
margens mais baixas e direito de buscar agressivamente o pequeno, ao invés de substancial
tial, mercados. Este livro deriva um conjunto de regras, cuidadosamente elaboradas
pesquisa e análise de sucessos e falhas inovadores na unidade de disco
e outras indústrias, que os gerentes podem usar para julgar quando a ampla
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Introdução xiii
princípios aceitos de boa gestão devem ser seguidos e quando

princípios alternativos são apropriados.
Essas regras, que chamo de princípios de inovação disruptiva, mostram que
quando boas empresas falham, geralmente é porque seus gerentes
ou ignorou esses princípios ou optou por combatê-los. Os gerentes podem ser
extraordinariamente eficaz na gestão até das inovações mais difíceis
se eles trabalharem para entender e aproveitar os princípios da inovação disruptiva
ção. Como em muitos dos empreendimentos mais desafiadores da vida, há grande valor
em lidar com "a maneira como o mundo funciona" e em gerenciar
esforços inovadores de forma a acomodar tais forças.
O Dilema do Inovador se destina a ajudar uma ampla gama de gerentes,
consultores e acadêmicos em empresas de manufatura e serviços - alto
tecnologia ou baixa - em ambientes que evoluem lentamente ou mudam rapidamente. Dado
esse objetivo, a tecnologia, conforme usada neste livro, significa os processos pelos quais
uma organização transforma trabalho, capital, materiais e informações em
produtos e serviços de maior valor. Todas as empresas possuem tecnologias. UMA
varejista como a Sears emprega uma tecnologia específica para adquirir, apresentar,
vender e entregar produtos aos seus clientes, enquanto um armazém de descontos
varejista como PriceCostco emprega uma tecnologia diferente. Este conceito de
a tecnologia, portanto, se estende além da engenharia e fabricação para
englobam uma variedade de processos de marketing, investimento e gestão.
Inovação se refere a uma mudança em uma dessas tecnologias.
O DILEMA
Para estabelecer a profundidade teórica das idéias neste livro, a amplitude

de sua utilidade e sua aplicabilidade ao futuro, bem como ao passado,
Eu dividi este livro em duas partes. Parte Um, capítulos 1 a 4,
constrói uma estrutura que explica por que decisões acertadas por grandes gerentes
pode levar as empresas ao fracasso. A imagem que esses capítulos pintam é verdadeiramente a de
o dilema de um inovador: as decisões lógicas e competentes de gestão
que são essenciais para o sucesso de suas empresas também são os motivos pelos quais
eles perdem suas posições de liderança. Parte Dois, capítulos 5 a 10,
trabalha para resolver o dilema. Com base na nossa compreensão do porquê e
sob quais circunstâncias as novas tecnologias fizeram com que grandes empresas
falhar, ele prescreve soluções gerenciais para o dilema - como os executivos
podem fazer simultaneamente o que é certo para a saúde de seus
Página 16
xiv Introdução
empresas estabelecidas, ao mesmo tempo que concentra os recursos adequados no disruptivo

tecnologias que, em última análise, podem levar à sua queda.
Construindo uma Estrutura de Falha

Eu começo este livro cavando fundo antes de estender a discussão para desenhar
conclusões gerais. Os primeiros dois capítulos relatam com algum detalhe o
história da indústria de drives de disco, onde a saga de '' boas empresas-
batendo-tempos difíceis '' tem sido jogado repetidamente. Esta indústria
é um campo ideal para estudar o fracasso porque existem dados ricos sobre ele e
porque, nas palavras da reitora da Harvard Business School Kim B. Clark,
é a '' história rápida ''. Em apenas alguns anos, segmentos de mercado, empresas e
tecnologias surgiram, amadureceram e declinaram. Apenas duas vezes nas seis
tempos em que novas tecnologias arquitetônicas surgiram neste campo
a empresa dominante da indústria manteve sua liderança nas gerações subsequentes
ção. Este padrão repetitivo de falha na indústria de drives de disco permitiu
eu primeiro a desenvolver uma estrutura preliminar que explica por que o melhor
e as maiores empresas nas primeiras gerações desta indústria faliram e então
para testar esta estrutura em ciclos subsequentes na história da indústria
para ver se era robusto o suficiente para continuar a explicar as falhas entre
líderes mais recentes do setor.
Os capítulos 3 e 4 aprofundam nossa compreensão de por que os líderes
empresas tropeçaram repetidamente na indústria de drives de disco e, simultaneamente,
testar a amplitude da utilidade do framework, examinando a falha
de empresas em setores com características muito diferentes. Conseqüentemente, capítulo
3, explorando a indústria de escavadeiras mecânicas, descobre que os mesmos fatores
que precipitou o fracasso dos principais fabricantes de unidades de disco também provou
ser a ruína dos principais fabricantes de escavadeiras mecânicas, em um
indústria que se move com ritmo e intensidade tecnológica muito diferentes.
O Capítulo 4 completa a estrutura e a usa para mostrar por que integrado
empresas siderúrgicas em todo o mundo provaram ser tão incapazes de embotar o
ataques das pequenas siderúrgicas.
POR QUE A BOA GESTÃO PODE LEVAR AO FALHA
A estrutura de falha é construída com base em três descobertas deste estudo. o

primeiro é que há uma distinção estrategicamente importante entre o que eu
chamar tecnologias sustentáveis e aquelas que são disruptivas. Esses conceitos
são muito diferentes da distinção incremental versus radical que tem
Página 17
Introdução xv
caracterizou muitos estudos sobre este problema. Em segundo lugar, o ritmo da tecnologia
o progresso calórico pode superar, e freqüentemente o faz, o que os mercados precisam. Isso significa
que a relevância e competitividade de diferentes aplicações tecnológicas
os proaches podem mudar em relação a diferentes mercados ao longo do tempo. E
terceiro, clientes e estruturas financeiras de empresas de sucesso
fortemente os tipos de investimentos que parecem ser atraentes para eles,
relativos a certos tipos de empresas entrantes.
Sustentação versus tecnologias disruptivas

A maioria das novas tecnologias promove um melhor desempenho do produto. Eu chamo isso
tecnologias de sustentação. Algumas tecnologias de sustentação podem ser descontinuadas
ou de caráter radical, enquanto outros são de natureza incremental.
O que todas as tecnologias de sustentação têm em comum é que melhoram o
desempenho de produtos estabelecidos, ao longo das dimensões de desempenho
que os principais clientes nos principais mercados têm valorizado historicamente.
A maioria dos avanços tecnológicos em uma determinada indústria são sustentados em carac-
ter. Uma descoberta importante revelada neste livro é que raramente
as tecnologias de sustentação mais radicalmente difíceis precipitaram o fracasso
das empresas líderes.
Ocasionalmente, no entanto, surgem tecnologias disruptivas : inovações que
resultar em pior desempenho do produto, pelo menos no curto prazo. Ironicamente,
em cada uma das instâncias estudadas neste livro, foi uma tecnologia disruptiva
isso precipitou o fracasso das empresas líderes.
As tecnologias disruptivas trazem para o mercado uma proposta de valor muito diferente
ção do que estava disponível anteriormente. Geralmente, tecnologias disruptivas
desempenho inferior aos produtos estabelecidos nos mercados convencionais. Mas eles têm
outros recursos que alguns clientes marginais (e geralmente novos) valorizam.
Produtos baseados em tecnologias disruptivas são normalmente mais baratos, mais simples,
menor e, freqüentemente, mais conveniente de usar. Existem muitos exemplos
além do computador de mesa pessoal e exame de varejo de desconto
ples citados acima. Pequenas motocicletas off-road introduzidas na América do Norte
e a Europa pela Honda, Kawasaki e Yamaha eram tecnologias inovadoras
s em relação aos poderosos ciclos rodoviários feitos pela Harley-Davidson
e BMW. Os transistores eram tecnologias disruptivas em relação ao vácuo
tubos. As organizações de manutenção da saúde foram tecnologias disruptivas para
seguradoras de saúde convencionais. Em um futuro próximo, '' aparelhos de internet ''
podem se tornar tecnologias disruptivas para fornecedores de computador pessoal
hardware e software.
Página 18
xvi Introdução
Trajetórias da necessidade do mercado versus melhoria da tecnologia

O segundo elemento da estrutura de falha, a observação de que a tecnologia
logias podem progredir mais rápido do que a demanda do mercado, ilustrado na Figura I.1,
significa que em seus esforços para fornecer produtos melhores do que seus concorrentes
fornecedores e ganham preços e margens mais altos, os fornecedores muitas vezes "ultrapassam" seus
mercado: eles dão aos clientes mais do que eles precisam ou desejam
para pagar. E mais importante, significa que as tecnologias disruptivas
que pode ter um desempenho inferior hoje, em relação à demanda dos usuários no mercado,
pode ser totalmente competitivo em desempenho no mesmo mercado amanhã.
Muitos que antes precisavam de computadores mainframe para o processamento de dados
requisitos, por exemplo, não precisam mais comprar mainframes. Mainframe
o desempenho ultrapassou os requisitos de muitos clientes originais,
que hoje descobrem que muito do que precisam fazer pode ser feito no desktop
máquinas ligadas a servidores de arquivos. Em outras palavras, as necessidades de muitos computadores
os usuários aumentaram mais lentamente do que a taxa de melhoria fornecida
por designers de computador. Da mesma forma, muitos compradores que em 1965 sentiram que
teve que fazer compras em lojas de departamento para ter certeza de qualidade e seleção
agora satisfaz essas necessidades muito bem na Target e no Wal-Mart.
Figura I.1 O impacto da mudança tecnológica sustentável e disruptiva
atuação
exigido no alto Progresso devido a
fim do mercado
tecnologias de sustentação
atuação
exigido na baixa
Perturbador
Progresso devido a fim do mercado
tecnológica
inovação tecnologias de sustentação
Performance do produto
Tempo
Página 19
Introdução xvii
Tecnologias Disruptivas versus Investimentos Racionais

O último elemento da estrutura de falha, a conclusão por estabelecido
empresas que investir agressivamente em tecnologias disruptivas não é um
decisão financeira racional para eles tomarem, tem três bases. Primeiro, interrompa
os produtos ativos são mais simples e baratos; eles geralmente prometem menor mercado
gins, não lucros maiores. Em segundo lugar, as tecnologias disruptivas normalmente são as primeiras
comercializados em mercados emergentes ou insignificantes. E terceiro, liderando
os clientes mais lucrativos das empresas geralmente não querem e, de fato, inicialmente
não pode usar, produtos baseados em tecnologias disruptivas. Em geral, um
a tecnologia disruptiva é inicialmente adotada pelo costume menos lucrativo
ers em um mercado. Portanto, a maioria das empresas com uma disciplina praticada de
ouvir seus melhores clientes e identificar novos produtos que prometem
maior lucratividade e crescimento raramente são capazes de construir um caso para investir
em tecnologias disruptivas até que seja tarde demais.
TESTANDO A ESTRUTURA DE FALHA
Este livro define o problema das tecnologias disruptivas e descreve

como eles podem ser gerenciados, tendo o cuidado de estabelecer o que os pesquisadores chamam
a validade interna e externa de suas proposições. Capítulos 1 e 2
desenvolver a estrutura de falha no contexto da indústria de drives de disco,
e as páginas iniciais dos capítulos 4 a 8 voltam a essa indústria para
construir uma compreensão cada vez mais profunda de por que as tecnologias disruptivas
são fenômenos tão vexatórios para bons gerentes enfrentarem com sucesso.
A razão para pintar um quadro tão completo de uma única indústria é
estabelecer a validade interna da estrutura de falha. Se uma estrutura
ou o modelo não pode explicar de forma confiável o que aconteceu dentro de um único setor,
não pode ser aplicado a outras situações com confiança.
O Capítulo 3 e as últimas seções dos capítulos 4 a 9 são estruturados
para explorar a validade externa da estrutura de falha - as condições
no qual podemos esperar que a estrutura produza percepções úteis. Capítulo 3
usa a estrutura para examinar por que os principais fabricantes de escavadeiras a cabo
foram retirados do mercado de movimentação de terras por fabricantes de maquinaria hidráulica
chines, e o capítulo 4 discute por que os fabricantes de aço integrados do mundo
fracassaram em face da tecnologia de minimill. Capítulo 5 usa o
modelo para examinar o sucesso dos varejistas de desconto, em relação ao convencional
rede e lojas de departamento, e para sondar o impacto de tecnologias disruptivas
ogies nas indústrias de controle de motores e impressoras. Capítulo 6 examina
Página 20
xviii Introdução
a indústria emergente de assistente digital pessoal e analisa como o

a indústria de controle de motores elétricos foi derrubada por tecnologia disruptiva.
O Capítulo 7 relata como os participantes que usam tecnologias disruptivas em motocicletas
cles e circuitos lógicos destronaram líderes do setor; capítulo 8 mostra como
e por que os fabricantes de computadores foram vítimas de interrupções; e capítulo 9 spot-
acende o mesmo fenômeno no software de contabilidade e no negócio de insulina
esses. O Capítulo 10 aplica a estrutura a um estudo de caso da eletricidade
veículo, resumindo as lições aprendidas com os outros estudos da indústria,
mostrando como eles podem ser usados para avaliar a oportunidade e a ameaça de
veículos elétricos, e descrevendo como eles podem ser aplicados para fazer um
veículo elétrico de sucesso comercial. Capítulo 11 resume o livro
descobertas.
Em suma, esses capítulos apresentam uma teoria forte e ampla
estrutura válida e gerencialmente prática para a compreensão disruptiva
tecnologias e como elas precipitaram a queda do líder da indústria
navio de algumas das empresas mais bem administradas da história.
ASSISTIR OS PRINCÍPIOS DE DISRUPTIVE

INOVAÇÃO
Colegas que leram meus artigos acadêmicos relatando as descobertas

recontados nos capítulos 1 a 4 foram atingidos por seu quase fatalismo. E se
boas práticas de gestão conduzem ao fracasso das empresas de sucesso enfrentadas
com mudanças tecnológicas disruptivas, então as respostas usuais para as empresas
problemas - planejar melhor, trabalhar mais, tornar-se mais cliente
impulsionado e tendo uma perspectiva de longo prazo - tudo exacerba o problema.
Execução sólida, velocidade de lançamento no mercado, gerenciamento de qualidade total e processo
a reengenharia é igualmente ineficaz. Nem preciso dizer que isso é inquietante
notícias para pessoas que ensinam futuros gerentes!
Capítulos 5 a 10, no entanto, sugerem que embora a solução para
tecnologias disruptivas não podem ser encontradas no kit de ferramentas padrão de boas
gestão, existem, de fato, maneiras sensatas de lidar eficazmente com
este desafio. Cada empresa em cada setor trabalha sob certas
forças - leis de natureza organizacional - que agem poderosamente para definir o que
que a empresa pode e não pode fazer. Gestores confrontados com tecnologia disruptiva
ogies falham em suas empresas quando essas forças os dominam.
Por analogia, os antigos que tentavam voar amarrando penas
asas em seus braços e batendo com toda a força enquanto saltavam
lugares altos invariavelmente falharam. Apesar de seus sonhos e trabalho árduo, eles
Página 21
Introdução xix
estavam lutando contra algumas forças muito poderosas da natureza. Ninguém poderia
seja forte o suficiente para vencer essa luta. O vôo se tornou possível somente após
as pessoas passaram a compreender as leis e princípios naturais relevantes que
definiu como o mundo funcionava: a lei da gravidade, o princípio de Bernoulli,
e os conceitos de sustentação, arrasto e resistência. Quando as pessoas então projetaram
sistemas de vôo que reconheceram ou aproveitaram o poder dessas leis e
princípios, ao invés de combatê-los, eles foram finalmente capazes de voar para as alturas
e distâncias que antes eram inimagináveis.
O objetivo dos capítulos 5 a 10 é propor a existência de
cinco leis ou princípios de tecnologia disruptiva. Como na analogia com
vôo tripulado, essas leis são tão fortes que os gerentes que ignoram ou lutam
eles são quase impotentes para conduzir suas empresas em um processo disruptivo
tempestade de tecnologia. Esses capítulos mostram, no entanto, que se os gerentes podem
compreender e aproveitar essas forças, ao invés de combatê-las, eles podem
fato teve um sucesso espetacular quando confrontado com tecnologias disruptivas
mudança. Estou particularmente ansioso para que os gerentes leiam esses capítulos para
compreensão, em vez de respostas simples. Estou muito confiante que
os grandes gerentes sobre os quais este livro foi escrito serão muito capazes
por conta própria para encontrar as respostas que melhor se adaptam às suas circunstâncias. Mas
eles devem primeiro entender o que causou essas circunstâncias e o que
forças afetarão a viabilidade de suas soluções. O seguinte para-
os gráficos resumem esses princípios e o que os gerentes podem fazer para aproveitar
ou acomodá-los.
Princípio nº 1: As empresas dependem dos clientes e investidores para

Recursos
A história da indústria de drives de disco mostra que as empresas estabelecidas
ficaram no topo onda após onda de tecnologias de sustentação (tecnologias que
seus clientes precisavam), enquanto tropeçavam consistentemente em interrupções mais simples
tivos. Essa evidência apóia a teoria da dependência de recursos. 7
O Capítulo 5 resume essa teoria, que afirma que, embora os gerentes possam
pensam que controlam o fluxo de recursos em suas empresas, no final é
realmente clientes e investidores que ditam como o dinheiro será gasto
porque as empresas com padrões de investimento que não satisfazem seus clientes
clientes e investidores não sobrevivem. As empresas de melhor desempenho,
na verdade, são aqueles que são melhores nisso, ou seja, têm
sistemas para eliminar ideias que seus clientes não desejam. Como resultado, estes
empresas acham muito difícil investir recursos adequados em
Página 22
xx Introdução
tecnologias - oportunidades de margem inferior que seus clientes não

querem - até que seus clientes os desejem. E então é tarde demais.
O Capítulo 5 sugere uma maneira para os gerentes alinharem ou aproveitarem esta lei
com seus esforços para enfrentar a tecnologia disruptiva. Com poucas exceções,
os únicos casos em que as empresas convencionais estabeleceram com sucesso
uma posição oportuna em uma tecnologia disruptiva foram aqueles em que as empresas
gerentes criaram uma organização autônoma encarregada de construir uma
negócios novos e independentes em torno da tecnologia disruptiva. Tal
organizações, livres do poder dos clientes da corrente principal
empresa, instalam-se entre um conjunto diferente de clientes - aqueles
que querem os produtos da tecnologia disruptiva. Em outras palavras,
as empresas podem ter sucesso em tecnologias disruptivas quando seus gerentes
alinhar suas organizações com as forças da dependência de recursos, ao invés
do que ignorá-los ou combatê-los.
A implicação deste princípio para os gestores é que, quando confrontados com
uma tecnologia, pessoas e processos disruptivos ameaçadores em um mainstream
não se pode esperar que a organização aloque livremente o financiamento crítico
e os recursos humanos necessários para conquistar uma posição forte nas pequenas,
mercado emergente. É muito difícil para uma empresa cuja estrutura de custos
é feito sob medida para competir em mercados de ponta para ser lucrativo em mercados de baixo custo
mercados também. Criar uma organização independente, com uma estrutura de custos
tura aperfeiçoada para alcançar lucratividade nas margens baixas características de
tecnologias mais disruptivas, é a única maneira viável para empresas estabelecidas
para aproveitar este princípio.
Princípio # 2: Pequenos mercados não atendem às necessidades de crescimento de

Grandes empresas
As tecnologias disruptivas normalmente permitem o surgimento de novos mercados. Há sim
fortes evidências mostrando que as empresas que estão entrando nesses mercados emergentes
os primeiros têm vantagens significativas para os primeiros sobre os participantes posteriores. E ainda,
conforme essas empresas têm sucesso e crescem, torna-se progressivamente
mais difícil para eles entrarem em pequenos mercados ainda mais novos destinados
para se tornarem os grandes do futuro.
Para manter os preços de suas ações e criar oportunidades internas para
funcionários para estender o escopo de suas responsabilidades, compa-
nies precisam continuar a crescer. Mas embora uma empresa de $ 40 milhões precise
para encontrar apenas US $ 8 milhões em receitas para crescer 20 por cento nos próximos
ano, uma empresa de $ 4 bilhões precisa encontrar $ 800 milhões em novas vendas. Nada novo
Página 23
Introdução xxi
os mercados são tão grandes. Como consequência, quanto maior e mais bem-sucedida uma
organização se torna, mais fraco é o argumento de que os mercados emergentes
podem permanecer motores úteis para o crescimento.
Muitas grandes empresas adotam a estratégia de esperar até novos mercados
são "grandes o suficiente para serem interessantes". Mas as evidências apresentadas no capítulo
6 mostra por que essa estratégia nem sempre é bem-sucedida.
Essas grandes empresas estabelecidas que conquistaram com sucesso posições fortes
ações nos novos mercados habilitados por tecnologias disruptivas têm feito
então, atribuindo a responsabilidade de comercializar a tecnologia disruptiva para
uma organização cujo tamanho correspondia ao tamanho do mercado-alvo. Pequeno
as organizações podem responder mais facilmente às oportunidades de crescimento em
um pequeno mercado. A evidência é forte de que recursos formais e informais
processos de alocação tornam muito difícil para grandes organizações se concentrar
energia e talento adequados em pequenos mercados, mesmo quando a lógica diz que eles
pode ser grande algum dia.
Princípio nº 3: Mercados que não existem não podem ser analisados

Pesquisa de mercado sólida e bom planejamento seguido por ação de execução
de acordo com o plano são marcas de uma boa administração. Quando aplicado a
sustentando a inovação tecnológica, essas práticas são inestimáveis; eles
são a principal razão, de fato, por que as empresas estabelecidas lideraram em cada
exemplo de inovação sustentável na história da indústria de drives de disco.
Essas abordagens fundamentadas são viáveis para lidar com tecnologia de sustentação
ogy porque o tamanho e as taxas de crescimento dos mercados são geralmente conhecidos,
trajetórias de progresso tecnológico foram estabelecidas, e as necessidades
dos principais clientes geralmente foram bem articulados. Porque o vasto
a maioria das inovações são sustentáveis em caráter, a maioria dos executivos tem
aprendeu a gerenciar a inovação em um contexto sustentável, onde a análise e
planejamento eram viáveis.
Ao lidar com tecnologias disruptivas que levam a novos mercados, no entanto,
pesquisadores de mercado e planejadores de negócios têm registros consistentemente sombrios.
Na verdade, com base nas evidências da unidade de disco, motocicleta e
indústrias de microprocessadores, analisadas no capítulo 7, a única coisa que podemos
sabemos com certeza quando lemos as previsões de especialistas sobre o quão grande
mercados se tornarão é que eles estão errados.
Em muitos casos, a liderança na sustentação de inovações - sobre as quais
as informações são conhecidas e para as quais os planos podem ser feitos - não é competitivo
tivamente importante. Nesses casos, os seguidores de tecnologia fazem tanto quanto
Página 24
xxii Introdução
líderes em tecnologia. É nas inovações disruptivas, onde sabemos menos

sobre o mercado, que existem grandes vantagens de pioneiro. Isto
é o dilema do inovador.
Empresas cujos processos de investimento exigem quantificação de mercado
tamanhos de mercado e retornos financeiros antes de entrarem no mercado ficam paralisados
ou cometer erros graves ao enfrentar tecnologias disruptivas. Eles
exigir dados de mercado quando não houver nenhum e fazer julgamentos com base em
projeções financeiras quando nem receitas nem custos podem, de fato, ser conhecidos.
Usando técnicas de planejamento e marketing que foram desenvolvidas para gerenciar
sustentando tecnologias no contexto muito diferente das disruptivas é
um exercício de bater asas.
Capítulo 7 discute uma abordagem diferente para estratégia e planejamento que
reconhece a lei de que os mercados certos e a estratégia certa para
ploiting-los, não pode ser conhecido com antecedência. Chamado plano baseado em descoberta-
ning, sugere que os gerentes presumem que as previsões estão erradas, ao invés
do que certo, e que a estratégia que eles escolheram seguir pode da mesma forma
estar errado. Investir e gerenciar sob tais premissas impulsiona o gerenciamento
desenvolver planos para aprender o que precisa ser conhecido, muito mais
maneira eficaz de enfrentar tecnologias disruptivas com sucesso.
Princípio nº 4: as capacidades de uma organização definem suas deficiências

Quando os gerentes lidam com um problema de inovação, eles instintivamente trabalham para
designar pessoas capazes para o trabalho. Mas depois de encontrar as pessoas certas,
muitos gerentes então presumem que a organização na qual eles vão
o trabalho também será capaz de ter sucesso na tarefa. E isso é perigo-
ous, porque as organizações têm recursos que existem independentemente de
as pessoas que trabalham dentro deles. Os recursos de uma organização residem
em dois lugares. O primeiro está em seus processos - os métodos pelos quais as pessoas
aprenderam a transformar insumos de trabalho, energia, materiais, informações,
dinheiro e tecnologia em produtos de maior valor. O segundo está no
valores da organização, que são os critérios que gerentes e funcionários
na organização, use ao tomar decisões de priorização. As pessoas são
bastante flexível, na medida em que podem ser treinados para ter sucesso em diferentes
coisas. Um funcionário da IBM, por exemplo, pode facilmente mudar o
maneira queMas
companhia. ele ou
os ela trabalha,
processos a fim denão
e valores trabalhar com sucesso
são flexíveis. em umaque
Um processo pequena
é start-up
eficaz no gerenciamento do design de um minicomputador, por exemplo, seria

ser ineficaz no gerenciamento do design de um computador pessoal de mesa.
Página 25
Introdução xxiii
Da mesma forma, os valores que fazem com que os funcionários priorizem projetos para desenvolver
produtos de margem, não podem conceder prioridade simultaneamente a margem baixa
produtos. Os próprios processos e valores que constituem a
capacidades em um contexto, defina suas deficiências em outro contexto.
O Capítulo 8 apresentará uma estrutura que pode ajudar um gerente a entender
exatamente onde em sua organização suas capacidades e deficiências
residir. Baseando-se em estudos nas indústrias de unidades de disco e computadores,
oferece ferramentas que os gerentes podem usar para criar novos recursos, quando o
processos e valores da organização atual a tornariam incapaz
de resolver com sucesso um novo problema.
Princípio nº 5: O fornecimento de tecnologia pode não igualar a demanda do mercado

Tecnologias disruptivas, embora inicialmente só possam ser usadas em pequenas
mercados distantes do mainstream, são perturbadores porque
frequentemente pode se tornar totalmente competitivo em termos de desempenho dentro do mercado
mercado contra produtos estabelecidos. Conforme ilustrado na Figura I.1 (na página
xvi), isso ocorre porque o ritmo de avanço tecnológico dos produtos
frequentemente excede a taxa de melhoria de desempenho que
os clientes exigem ou podem absorver. Como consequência, produtos cujos
recursos e funcionalidade correspondem às necessidades do mercado hoje, muitas vezes seguem
uma trajetória de melhoria pela qual eles ultrapassam o mercado convencional
precisa amanhã. E produtos que apresentam desempenho seriamente inferior hoje, relativo
às expectativas do cliente nos mercados convencionais, pode se tornar diretamente
desempenho competitivo amanhã.
O Capítulo 9 mostra que, quando isso acontece, em mercados tão diversos quanto
drives, software de contabilidade e tratamento do diabetes, a base da competição -
os critérios pelos quais os clientes escolhem um produto em vez de outro -
alterar. Quando o desempenho de dois ou mais produtos concorrentes tem
melhorou além do que o mercado exige, os clientes não podem mais
baseie sua escolha em qual é o produto de melhor desempenho. A base
da escolha do produto muitas vezes evolui da funcionalidade para a confiabilidade, e depois para
conveniência e, em última análise, preço.
Muitos estudantes de negócios descreveram fases da vida do produto
ciclo de várias maneiras. Mas o capítulo 9 propõe que o fenômeno em
qual desempenho do produto supera as demandas do mercado é o principal
mecanismo que conduz mudanças nas fases do ciclo de vida do produto.
Em seus esforços para permanecer à frente desenvolvendo competitivamente superior
produtos, muitas empresas não percebem a velocidade com que estão
Página 26
xxiv Introdução
acima do mercado, superando as necessidades de seus clientes originais como

eles correm a competição em direção a um mercado de maior desempenho e maior margem
kets. Ao fazer isso, eles criam um vácuo em pontos de preços mais baixos em que
concorrentes que empregam tecnologias disruptivas podem entrar. Apenas aqueles com
empresas que medem cuidadosamente as tendências de como seus clientes tradicionais
usar seus produtos pode pegar os pontos em que a base da competição
vai mudar nos mercados que atendem.
LIÇÕES PARA LOCALIZAR AMEAÇAS DISRUPTIVAS E

OPORTUNIDADES
Alguns gerentes e pesquisadores familiarizados com essas ideias chegaram a

este ponto da história em um estado de ansiedade porque a evidência é muito forte
que mesmo os melhores gerentes tropeçaram muito quando seus mercados estavam
invadida por tecnologias disruptivas. Mais urgentemente, eles querem saber
se seus próprios negócios são alvos de um ataque de tecnologia disruptiva
nologista e como eles podem defender seus negócios contra esse tipo de ataque
antes que seja tarde demais. Outros, interessados em encontrar oportunidades empresariais
cidades, pergunto como eles podem identificar tecnologias potencialmente disruptivas
em torno do qual novas empresas e mercados podem ser construídos.
O Capítulo 10 aborda essas questões de uma forma pouco convencional.
Em vez de oferecer uma lista de verificação de perguntas a fazer ou análises a realizar,
cria um estudo de caso de um problema particularmente irritante, mas bem conhecido
na inovação tecnológica: o veículo elétrico. Posicionando-me em
o papel do protagonista - como o gerente do programa responsável pela eletricidade
desenvolvimento de veículos em uma grande empresa de fabricação de automóveis wres-
lidando com o mandato do California Air Resources Board para começar
vendendo veículos elétricos nesse estado - exploro a questão de saber se
veículos elétricos são de fato uma tecnologia disruptiva e, em seguida, sugerem formas
para organizar este programa, definir sua estratégia e gerenciá-lo para ter sucesso. No
o espírito de todos os estudos de caso, o objetivo deste capítulo não é avançar
o que acredito ser a resposta correta para o desafio desse inovador.
Em vez disso, sugere uma metodologia e uma maneira de pensar sobre o problema
de gerenciar mudanças tecnológicas disruptivas que devem ser úteis em
muitos outros contextos.
O Capítulo 10 nos leva profundamente ao dilema do inovador de que
'' boas '' empresas muitas vezes começam sua descida rumo ao fracasso agressivamente
investindo em produtos e serviços que seus clientes mais lucrativos
quer. Nenhuma empresa automotiva está atualmente ameaçada por carros elétricos,
Página 27
Introdução xxv
Tecnologia Estabelecida Tecnologia disruptiva
Filme fotográfico de haleto de prata Fotografia digital

Telefonia fixa Telefonia móvel
Telecomunicações comutadas por circuito Comunicações comutadas por pacotes
redes redes
Notebooks Aparelhos digitais portáteis
Computadores pessoais de mesa Sony Playstation II, aparelhos de Internet
Corretora de valores com serviço completo Corretora de ações online
Bolsas de valores de Nova York e NASDAQ Redes de Comunicações Eletrônicas
(ECNs)
Subscrição de taxa integral de novo patrimônio e Leilões holandeses de novas ações e dívidas
questões de dívida questões, conduzidas na Internet
Decisões de crédito com base no Com base em decisões de empréstimo automatizadas
julgamento pessoal de empréstimos bancários sobre sistemas de pontuação de crédito
oficiais
Varejo de tijolos e argamassa Varejo online
Distribuidores de materiais industriais Sites baseados na Internet, como Chemdex
e E-steel
Cartões impressos Cartões de felicitações grátis, para download em
a Internet
Empresas de energia elétrica Geração distribuída de energia (gás
turbinas, microturbinas, células de combustível)
Escolas de pós-graduação em administração Universidades corporativas e internas
programas de treinamento de gestão
Baseado em sala de aula e campus Educação a distância, normalmente habilitada por
instrução a Internet
Livros didáticos padrão Montagem personalizada, digital modular
livros didáticos
Impressão offset Impressão digital
Caça tripulada e avião bombardeiro Aeronave não tripulada
Sistemas operacionais Microsoft Windows Protocolos de Internet (IP) e Java
e softwares aplicativos escritos em protocolos de software
C.
Médicos Profissionais de enfermagem
Hospitais gerais Ambulatórios e pacientes domiciliares
Cuidado
Cirurgia aberta Cirurgia artroscópica e endoscópica
Cirurgia de bypass cardíaco Angioplastia
Imagem de ressonância magnética (MRI) e Ultrassom - inicialmente no chão
Varredura de tomografia computadorizada (TC) máquinas, basicamente portáteis
maquinas
Página 28
xxvi Introdução
e nenhum contempla um salto total nessa arena. O automóvel
a indústria está saudável. Os motores a gasolina nunca foram mais confiáveis. Nunca
antes esse alto desempenho e qualidade estavam disponíveis em tão baixo
preços. Na verdade, além de mandatos governamentais, não há razão para
devemos esperar que as montadoras estabelecidas busquem os veículos elétricos.
Mas o carro elétrico é uma tecnologia disruptiva e uma potencial ameaça futura.
A tarefa do inovador é garantir que essa inovação - o disruptivo
tecnologia que não faz sentido - é levada a sério dentro da comunidade
empresa sem colocar em risco as necessidades dos clientes atuais que
vide lucro e crescimento. Como o capítulo 10 apresenta de forma concreta, o problema
pode ser resolvido apenas quando novos mercados são considerados e cuidadosamente
desenvolvido em torno de novas definições de valor - e quando a responsabilidade por
construir o negócio é colocado dentro de uma organização focada cujo tamanho
e os interesses são cuidadosamente alinhados com as necessidades exclusivas do mercado
clientes.
ONDE ESTÃO ACONTECENDO DISRUPÇÕES HOJE
Um dos aspectos mais gratificantes da minha vida desde a primeira edição do The
O Dilemma do Innovator foi publicado, o número de pessoas que
liguei, representando setores que eu nunca tinha pensado, que
sugeriram que forças semelhantes aos exemplos históricos que descrevi
nestas páginas estão perturbando seus setores também. Alguns destes são
descrito na tabela da página anterior. Não surpreendentemente, a Internet
assoma como uma tecnologia de infra-estrutura que está permitindo a ruptura de
muitas indústrias.
Cada uma das inovações na coluna certa - na forma de um novo
tecnologia ou um novo modelo de negócios - está agora em processo de interromper
a ordem estabelecida descrita na coluna da esquerda. Será que as empresas
que atualmente lideram suas indústrias usando as tecnologias na coluna da esquerda
sobreviver a esses ataques? Minha esperança é que o futuro possa ser diferente de
o passado. Acredito que o futuro pode ser diferente, se os gestores reconhecerem
essas interrupções pelo que são e tratá-las de uma forma que
explica ou aproveita os princípios fundamentais descritos no
páginas que se seguem.
NOTAS
1. John McDonald, '' Sears Makes It Look Easy, '' Fortune, maio de 1964, 120-121.
2. Zina Moukheiber, '' Our Competitive Advantage '' , Forbes, 12 de abril de 1993, 59.
Página 29
Introdução xxvii
3. Steve Weiner, '' Não acabou até que acabe '' , Forbes, 28 de maio de 1990, 58.
4. Business Week, 24 de março de 1986, 98.
5. Thomas J. Peters e Robert H. Waterman, In Search of Excellence (Novo
York: Harper & Row, 1982).
6. Business Week, 9 de maio de 1994, 26.
7. Jeffrey Pfeffer e Gerald R. Salancik, The External Control of Organizations:
A Resource Dependence Perspective (Nova York: Harper & Row, 1978).
Página 30
Parte Um
POR QUE GRANDES EMPRESAS

PODE FALHAR
Página 32
31
CAPÍTULO UM
Como as grandes empresas podem falhar?

Insights do disco rígido
Indústria de impulso
Quando comecei minha busca por uma resposta para o enigma de por que
as melhores empresas podem falir, um amigo ofereceu um conselho sábio. ''Essa
quem estuda genética evita estudar humanos '', observou ele. ''Porque
novas gerações surgem apenas a cada trinta anos ou mais, leva um longo
hora de entender a causa e o efeito de quaisquer alterações. Em vez disso, eles
estudar as moscas da fruta, porque elas são concebidas, nascem, amadurecem e morrem todas
dentro de um único dia. Se você quer entender porque algo acontece
nos negócios, estude a indústria de drives de disco. Essas empresas são as mais próximas
coisas para as moscas de fruta que o mundo dos negócios jamais verá. ''
Na verdade, em nenhum lugar na história dos negócios houve uma indústria
como unidades de disco, onde as mudanças na tecnologia, estrutura de mercado, global
escopo e integração vertical têm sido tão difundidos, rápidos e implacáveis
ing. Embora esse ritmo e complexidade possam ser um pesadelo para os gerentes,
meu amigo estava certo sobre ser um terreno fértil para pesquisas. Poucos
indústrias oferecem aos pesquisadores as mesmas oportunidades para desenvolver teorias
sobre como diferentes tipos de mudança fazem com que certos tipos de empresas tenham sucesso
ou falhar ou por testar essas teorias conforme a indústria repete seus ciclos de
mudança.
Este capítulo resume a história da indústria de drives de disco em todos
sua complexidade. Alguns leitores se interessarão por isso por causa da história
em si. 1 Mas o valor de compreender esta história está fora de seu complexo
Página 33
4 POR QUE GRANDES EMPRESAS PODEM FALHAR
surgem alguns fatores incrivelmente simples e consistentes que têm

edamente determinou o sucesso e o fracasso das melhores empresas do setor. Simplesmente
em suma, quando as melhores empresas tiveram sucesso, o fizeram porque ouviram
responsavelmente aos seus clientes e investido agressivamente na tecnologia,
produtos e capacidades de fabricação que satisfizeram seus clientes '
necessidades da próxima geração. Mas, paradoxalmente, quando as melhores empresas subsistem
falhou frequentemente, foi pelos mesmos motivos - eles ouviram atentamente
seus clientes e investiram agressivamente em tecnologia, produtos e
recursos de fabricação que satisfizeram a próxima geração de seus clientes
necessidades. Este é um dos dilemas do inovador: Seguir cegamente o
máxima que bons gerentes devem manter perto de seus clientes podem
às vezes é um erro fatal.
A história da indústria de drives de disco fornece uma estrutura para
ficar de pé quando '' ficar perto de seus clientes '' é um bom conselho - e
quando não é. A robustez desta estrutura só poderia ser explorada
pesquisando a história da indústria em detalhes cuidadosos. Alguns desses detalhes
é recontado aqui, e em outras partes deste livro, na esperança de que os leitores
que estão imersos nos detalhes de suas próprias indústrias, serão mais capazes
para reconhecer como padrões semelhantes afetaram suas próprias fortunas e
os de seus concorrentes.
COMO FUNCIONAM OS DRIVES DE DISCO
As unidades de disco gravam e leem informações que os computadores usam. Eles compreendem
cabeças de leitura e gravação montadas na extremidade de um braço que balança sobre o
superfície de um disco giratório da mesma maneira que uma agulha fonográfica
e alcance do braço sobre um disco; discos de alumínio ou vidro revestidos com magnético
material; pelo menos dois motores elétricos, um motor de rotação que aciona a rotação
dos discos e um motor atuador que move a cabeça para o desejado
posição sobre o disco; e uma variedade de circuitos eletrônicos que controlam o
operação da unidade e sua interface com o computador. Veja a Figura 1.1 para
uma ilustração de uma unidade de disco típica.
O cabeçote de leitura e gravação é um pequeno eletroímã cuja polaridade muda
sempre que muda a direção da corrente elétrica que o atravessa.
Porque pólos magnéticos opostos se atraem, quando a polaridade da cabeça
torna-se positiva, a polaridade da área do disco abaixo da cabeça
muda para negativo e vice-versa. Mudando rapidamente a direção de
corrente fluindo através do eletroímã da cabeça conforme o disco gira abaixo
Página 34
Como as grandes empresas podem falhar?5
Figura 1.1 Componentes primários de uma unidade de disco típica
Alumínio ou vidro
disco revestido com
Motor atuador material magnético Rotação do motor (em
base do fuso)
Hermético
habitação
Controlador, outro
circuito eletrônico
por baixo
Cabeçalho de leitura e escrita
Codificador óptico para

assegure-se de fechar a cabeça
alinhamento da trilha
a cabeça, uma sequência magnética orientada positiva e negativamente do-

mains são criados em trilhas concêntricas na superfície do disco. Unidades de disco
pode usar os domínios positivo e negativo no disco como um binário numérico
sistema - 1 e 0 - para '' gravar '' informações nos discos. Drives lêem informações
ção dos discos essencialmente no processo oposto: Mudanças no sistema magnético
campos de fluxo na superfície do disco induzem mudanças no fluxo de micro corrente
pela cabeça.
EMERGÊNCIA DAS PRIMEIRAS UNIDADES DE DISCO
Uma equipe de pesquisadores dos laboratórios de pesquisa da IBM em San Jose desenvolveu
a primeira unidade de disco entre 1952 e 1956. Nomeado RAMAC (para Random
Método de Acesso para Contabilidade e Controle), esta unidade era do tamanho de um
grande geladeira, incorporou cinquenta discos de vinte e quatro polegadas, e poderia
armazene 5 megabytes (MB) de informações (consulte a Figura 1.2). A maioria dos
conceitos arquitetônicos fundamentais e tecnologias de componentes que de-
O design de unidade de disco dominante de hoje também foi desenvolvido na IBM.
Isso inclui seus pacotes removíveis de discos rígidos (introduzidos em 1961);
Página 35
Figura 1.2 O primeiro disco rígido, desenvolvido pela IBM
Fonte: Cortesia da International Business Machines Corporation.
a unidade de disquete (1971); e a arquitetura Winchester (1973). Todos

teve uma influência poderosa e definidora na forma como os engenheiros no resto do
a indústria definiu o que eram as unidades de disco e o que elas podiam fazer.
Como a IBM produzia unidades para atender às suas próprias necessidades, um disco independente
A indústria de impulso surgiu atendendo a dois mercados distintos. Algumas empresas desenvolvem
abriu o mercado compatível com plug-ins (PCM) na década de 1960, vendendo
cópias de unidades IBM diretamente para clientes IBM a preços com desconto. Al-
embora a maioria dos concorrentes da IBM em computadores (por exemplo, Control
Data, Burroughs e Univac) foram integrados verticalmente no manufac-
estrutura de suas próprias unidades de disco, o surgimento na década de 1970 de unidades menores,
fabricantes de computadores não integrados, como Nixdorf, Wang e Prime
gerou um mercado de equipamento original (OEM) para unidades de disco também.
Em 1976, cerca de US $ 1 bilhão em unidades de disco foram produzidos, dos quais
Página 36
a produção cativa representou 50 por cento e PCM e OEM para

cerca de 25 por cento cada.
Os próximos 12 anos revelaram uma história notável de rápido crescimento,
turbulência do mercado e melhorias de desempenho impulsionadas pela tecnologia.
O valor das unidades produzidas aumentou para cerca de US $ 18 bilhões em 1995.
meados da década de 1980, o mercado de PCM se tornou insignificante, enquanto a produção OEM
cresceu para representar cerca de três quartos da produção mundial. Dos sete-
empresas adolescentes que povoavam a indústria em 1976 - todas relativamente
corporações grandes e diversificadas, como Diablo, Ampex, Memorex, EMM,
e dados de controle - todos, exceto a operação da unidade de disco da IBM falharam ou
foi adquirida em 1995. Durante este período, 129 empresas adicionais
entrou na indústria, e 109 deles também faliram. Além da IBM, Fujitsu,
Hitachi e NEC, todos os produtores remanescentes em 1996 entraram
a indústria como start-ups após 1976.
Alguns atribuíram a alta taxa de mortalidade entre as empresas integradas
que criou a indústria em seu ritmo quase insondável de tecnologia
mudança. Na verdade, o ritmo das mudanças tem sido impressionante. O número
de megabits (Mb) de informações que os engenheiros da indústria têm
capaz de compactar em uma polegada quadrada da superfície do disco aumentou 35 por cento
por ano, em média, de 50 Kb em 1967 a 1,7 Mb em 1973, 12 Mb em
1981 e 1100 Mb em 1995. O tamanho físico das unidades foi reduzido
em um ritmo semelhante: o menor drive de 20 MB disponível diminuiu de 800
polegadas cúbicas (pol. 3 ) em 1978 para 1,4 pol. 3 em 1993 - uma taxa anual de 35%
de redução.
A Figura 1.3 mostra que a inclinação da curva de experiência da indústria (que
correlaciona o número cumulativo de terabytes (mil gigabytes)
da capacidade de armazenamento em disco enviada na história da indústria para a constante
preço em dólares por megabyte de memória) foi de 53 por cento - o que significa que com
cada duplicação dos terabytes cumulativos enviados, o custo por megabyte caiu para
53 por cento de seu nível anterior. Esta é uma taxa de queda de preços muito mais acentuada
do que a inclinação de 70 por cento observada nos mercados para a maioria dos outros microelec-
produtos tronics. O preço por megabyte caiu cerca de 5 por cento
por trimestre por mais de vinte anos.
O IMPACTO DA MUDANÇA TECNOLÓGICA
Minha investigação sobre por que as empresas líderes acharam tão difícil permanecer
no topo da indústria de drives de disco me levou a desenvolver a '' tecnologia de deslizamento de lama
hipótese '': Lidando com o ataque implacável da mudança tecnológica
Página 37
Figura 1.3 Curva de experiência de preço da unidade de disco
1.000,00
1977
100,00 1980
1985
10,00
1990
53% de inclinação
1,00
1994
0,10
Preço por megabyte (dólares constantes de 1982)
10 100 1.000 10.000 100.000
Terabytes cumulativos produzidos
Fonte: os dados são de várias edições do Relatório de disco / tendência.
era o mesmo que tentar escalar um deslizamento de terra que descia uma colina. Voce tem que
embaralhe com tudo que você tem para ficar por dentro disso, e se você alguma vez
assim que parar para recuperar o fôlego, você será enterrado.
Para testar essa hipótese, montei e analisei um banco de dados que consiste
das especificações técnicas e de desempenho de cada modelo de disco
drive introduzido por todas as empresas na indústria mundial de drives de disco para
cada um dos anos entre 1975 e 1994. 2 Este banco de dados me permitiu
identificar as empresas que lideraram a introdução de cada nova tecnologia; traçar
como as novas tecnologias foram difundidas pela indústria ao longo do tempo; para
veja quais empresas lideraram e quais ficaram para trás; e medir o impacto de cada
inovação tecnológica teve na capacidade, velocidade e outros parâmetros
do desempenho da unidade de disco. Ao reconstruir cuidadosamente a história de cada
mudança tecnológica na indústria, as mudanças que catapultaram os entrantes
para o sucesso ou que precipitou o fracasso de líderes estabelecidos pode ser
identificado.
Este estudo me levou a uma visão muito diferente da mudança tecnológica do que a
trabalhos de estudiosos anteriores sobre esta questão me levaram a esperar. Essencialmente,
revelou que nem o ritmo nem a dificuldade da mudança tecnológica
Página 38
está na raiz do fracasso das empresas líderes. O deslizamento de lama da tecnologia

hipótese estava errada.
Os fabricantes da maioria dos produtos estabeleceram uma trajetória de
melhoria de desempenho ao longo do tempo. 3 Intel, por exemplo, empurrou a velocidade
de seus microprocessadores à frente em cerca de 20 por cento ao ano, de seus 8
processador megahertz (MHz) 8088 em 1979 para seu chip Pentium de 133 MHz
em 1994. Eli Lilly and Company melhorou a pureza de sua insulina de
50.000 partes impuras por milhão (ppm) em 1925 a 10 ppm em 1980, um 14

taxa de melhoria anual por cento. Quando uma trajetória mensurável de
melhoria foi estabelecida, determinando se uma nova tecnologia
é provável que melhore o desempenho de um produto em relação a produtos anteriores
é uma pergunta inequívoca.
Mas em outros casos, o impacto da mudança tecnológica é bem diferente.
Por exemplo, um notebook é melhor do que um mainframe? Isto é
uma pergunta ambígua porque o notebook estabeleceu um
trajetória de desempenho completamente nova, com uma definição de desempenho
que difere substancialmente da forma como o desempenho do mainframe é medido
certo. Como consequência, os notebooks são geralmente vendidos por preços muito diferentes
usa.
Este estudo da mudança tecnológica ao longo da história do drive de disco
indústria revelou dois tipos de mudança de tecnologia, cada um com diferentes
efeitos sobre os líderes da indústria. Tecnologias do primeiro tipo sustentadas
a taxa de melhoria da indústria no desempenho do produto (capacidade total
e densidade de gravação foram as duas medidas mais comuns) e
em dificuldade de incremental a radical. As empresas dominantes da indústria
sempre liderou no desenvolvimento e adoção dessas tecnologias. Por contraste,
inovações do segundo tipo interromperam ou redefiniram a trajetória de desempenho
tórias - e consistentemente resultou no fracasso dos líderes da indústria
firmas. 4
O restante deste capítulo ilustra a distinção entre sus-
tecnologias inovadoras e disruptivas, descrevendo exemplos proeminentes de
cada um e resumindo o papel que desempenharam no desenvolvimento da indústria.
Esta discussão se concentra nas diferenças em como as empresas estabelecidas chegaram a
liderar ou atrasar no desenvolvimento e adoção de novas tecnologias, em comparação com
empresas entrantes. Para chegar a esses exemplos, cada nova tecnologia no
indústria foi examinada. Ao analisar quais empresas lideraram e ficaram para trás em cada
desses pontos de mudança, defini as empresas estabelecidas para serem aquelas que tinham
foi estabelecido na indústria antes do advento da tecnologia em
questão, praticando a tecnologia anterior. Eu defini empresas entrantes como aquelas
Página 39
que eram novos para a indústria naquele ponto de mudança tecnológica. Conseqüentemente,
uma determinada empresa seria considerada um participante em um ponto específico do
história da indústria, por exemplo, com o surgimento da unidade de 8 polegadas. Ainda
a mesma empresa seria considerada uma empresa estabelecida quando as tecnologias
que surgiram após a entrada da empresa foram estudados.
SUSTENTANDO AS MUDANÇAS TECNOLÓGICAS
Na história da indústria de drives de disco, a maioria das mudanças de tecnologia

trajetórias estabelecidas sustentadas ou reforçadas de desempenho do produto
melhoria. Figura 1.4, que compara a densidade média de gravação de
impulsiona que empregou gerações sucessivas de tecnologias de cabeça e disco,
mapeia um exemplo disso. A primeira curva representa a densidade das unidades que usaram
tecnologia convencional de disco de óxido de partículas e tecnologia de cabeça de ferrite;
o segundo mostra a densidade média de unidades que usaram novas tecnologias
cabeças e discos de filme fino; o terceiro marca as melhorias na densidade
alcançável com a mais recente tecnologia de cabeçote, cabeçotes magneto-resistivos. 5
A maneira como novas tecnologias como essas surgem para superar o desempenho
Figura 1.4 Impacto das novas tecnologias de cabeça de leitura e gravação na sustentação do
Trajetória de melhoria na densidade de gravação
1.000
Cabeças magneto-resistivas
100 Cabeças de filme fino
10
Cabeças de óxido de ferrite
Densidade de gravação regional
1
(Milhões de megabits por polegada
1975 1980 quadrada) 1985 1990 1995
Ano
Página 40
O mance do antigo se assemelha a uma série de curvas S de tecnologia que se cruzam. 6

O movimento ao longo de uma determinada curva S é geralmente o resultado de
melhorias dentro de uma abordagem tecnológica existente, enquanto
ir para a próxima curva de tecnologia implica adotar um radicalmente novo
tecnologia. Nos casos medidos na Figura 1.4, avanços incrementais,
como moer as cabeças de ferrite para dimensões mais finas e precisas e
usando partículas de óxido menores e mais finamente dispersas no disco
superfície, levou a melhorias na densidade de 1 a 20 megabits por
polegada quadrada (Mbpsi) entre 1976 e 1989. Como a teoria da curva S faria
prever, a melhoria na densidade de registro obtida com ferrite /
a tecnologia de óxido começou a se estabilizar no final do período, sugere
gesticulando uma tecnologia em desenvolvimento. A cabeça de filme fino e tecnologias de disco '
efeito sobre a melhoria sustentada do desempenho da indústria em seu histórico
taxa. Os cabeçotes de filme fino mal se estabeleceram no início de 1990, quando
surgiu uma tecnologia de cabeça magneto-resistiva ainda mais avançada. o
impacto da tecnologia magneto-resistiva sustentado, ou mesmo acelerado, o
taxa de melhoria de desempenho.
A Figura 1.5 descreve uma mudança tecnológica sustentável de um sistema muito diferente
personagem: uma inovação na arquitetura do produto, em que o de 14 polegadas
A unidade Winchester é substituída por pacotes de disco removíveis, que tinham sido
o design dominante entre 1962 e 1978. Assim como no filme fino para
substituição de ferrita / óxido, o impacto da tecnologia Winchester sustentado
a taxa de melhoria de desempenho historicamente estabelecida. Semelhante
gráficos poderiam ser construídos para a maioria das outras inovações tecnológicas em
a indústria, como sistemas servo embarcados, RLL e gravação PRML
códigos, motores RPM superiores e interfaces incorporadas. Alguns destes foram
melhorias de tecnologia simples; outros foram partidas radicais.
Mas todos tiveram um impacto semelhante na indústria: ajudaram os fabricantes
para sustentar a taxa de melhoria de desempenho histórico que seus clientes
os clientes esperavam. 7
Em literalmente todos os casos de sustentação de mudança de tecnologia na unidade de disco
indústria, firmas estabelecidas lideradas no desenvolvimento e comercialização. o
o surgimento de novas tecnologias de disco e cabeça ilustra isso.
Na década de 1970, alguns fabricantes perceberam que estavam alcançando o
limite no número de bits de informação que eles podem empacotar no óxido
discos. Em resposta, os fabricantes de unidades de disco começaram a estudar maneiras de
aplicação de filmes superfinos de metal magnético sobre alumínio para sustentar o
taxa histórica de melhorias na densidade de registro. O uso de filme fino
revestimentos foi então altamente desenvolvido na indústria de circuitos integrados, mas
Página 41
Figura 1.5 Impacto de sustentação da arquitetura Winchester na gravação

Densidade de unidades de disco de 14 polegadas
10
Winchester dirige
5
Unidades de pacote de disco removível

0,5
0,3
0,2
Densidade regional (milhões de bits por polegada quadrada)

0,1
1965 1970 1975 1980
Ano
sua aplicação a discos magnéticos ainda apresentava desafios substanciais.

Os especialistas estimam que os pioneiros da tecnologia de disco de película fina - IBM,
Dados de controle, equipamento digital, tecnologia de armazenamento e Ampex - cada um
levou mais de oito anos e gastou mais de US $ 50 milhões nesse esforço.
Entre 1984 e 1986, cerca de dois terços dos produtores ativos em 1984
introduziu unidades com discos de filme fino. A esmagadora maioria de
estes foram estabelecidos no setor. Apenas algumas empresas entrantes
tentaram usar discos de filme fino em seus produtos iniciais, e a maioria dos
aqueles dobrados logo após a entrada.
O mesmo padrão foi aparente no surgimento de cabeças de filme fino.
Os fabricantes de cabeças de ferrite viram já em 1965 o limite que se aproximava
a melhorias nesta tecnologia; em 1981, muitos acreditavam que o
limites de precisão logo seriam alcançados. Os pesquisadores se voltaram para
tecnologia de filme, produzida pela pulverização de filmes finos de metal no
cabeça de gravação e, em seguida, usando fotolitografia para gravar elementos eletrônicos muito mais finos
Página 42
tromagnets do que poderia ser alcançado com a tecnologia de ferrite. De novo, este
provou ser extraordinariamente difícil. Burroughs em 1976, IBM em 1979 e
outras empresas estabelecidas primeiro incorporaram com sucesso cabeças de filme fino em
unidades de disco. No período entre 1982 e 1986, durante o qual alguns
sessenta empresas entraram na indústria de unidades de disco rígido, apenas quatro (todas comerciais
falhas) tentaram fazer isso usando cabeças de filme fino em seus produtos iniciais
como uma fonte de vantagem de desempenho. Todas as outras empresas participantes - até mesmo
empresas agressivamente orientadas para o desempenho, como Maxtor e Conner Pe-
periféricos - acharam preferível aprender seu caminho usando ferrite convencional
cabeças primeiro, antes de abordar a tecnologia de filme fino.
Como foi o caso dos discos de filme fino, a introdução das cabeças de filme fino
implicou o tipo de investimento sustentado que apenas as empresas estabelecidas poderiam
lidar com. A IBM e seus rivais gastaram, cada um, mais de US $ 100 milhões desenvolvendo
cabeças de filme fino. O padrão foi repetido no magneto de próxima geração
tecnologia de cabeça resistiva: as maiores empresas do setor - IBM, Seagate e
Quantum - liderou a corrida.
As empresas estabelecidas foram as inovadoras líderes não apenas no desenvolvimento
tecnologias de componentes arriscadas, complexas e caras, como filme fino
cabeças e discos, mas literalmente em cada uma das inovações sustentáveis
na história do setor. Mesmo em inovações relativamente simples, tais
como códigos de gravação RLL (o que levou a indústria do dobro para o triplo
discos de densidade), as empresas estabelecidas foram as pioneiras bem-sucedidas e entrantes
as empresas eram as seguidoras de tecnologia. Isso também foi verdade para aqueles arquitetos
inovações estruturais - por exemplo, drives Winchester de 14 e 2,5 polegadas -
cujo impacto foi sustentar as trajetórias de melhoria estabelecidas.
As empresas estabelecidas venceram os concorrentes.
A Figura 1.6 resume esse padrão de liderança em tecnologia entre
firmas estabelecidas e entrantes que oferecem produtos com base em novos sistemas de sustentação
tecnologias durante os anos em que essas tecnologias estavam surgindo.
O padrão é incrivelmente consistente. Se a tecnologia era radical
ou incremental, caro ou barato, software ou hardware, componente ou
arquitetura, aprimoramento de competência ou destruidor de competência, o padrão
tern era o mesmo. Quando confrontado com a sustentação da mudança tecnológica,
deu aos clientes existentes algo mais e melhor no que eles queriam,
os principais praticantes da tecnologia anterior lideraram a indústria no
desenvolvimento e adoção do novo. Claramente, os líderes desta indústria
não falhou porque se tornaram passivos, arrogantes ou avessos ao risco ou
porque eles não conseguiam acompanhar a taxa impressionante de tecnologia
mudança. Minha hipótese de deslizamento de terra de tecnologia não estava correta.
Página 43
Figura 1.6 Liderança de empresas estabelecidas em tecnologias de sustentação
30 30
25 25
20 20
15 15
10 10
5 5
0
Equipado com cabeças de filme modelos
fino 0
Equipado com discos de filme fino
Número de empresas que oferecem Número de empresas que oferecem modelos
76 80 84 88 84 85 86
Ano Ano
20 35
30
16
25
12
20
8 15
Códigos de Gravação
10
4
5
Número de ofertas de empresas
Modelos
0 de Arquitetura Inchester Usando
Número RLL
0 de empresas com modelos
W
74 76 78 84 85 86 87 88
Ano Ano
Empresas participantes
Firmas Estabelecidas
FALHA NA CARA DE DISRUPÇÃO

MUDANÇAS TECNOLÓGICAS
A maioria das mudanças tecnológicas na indústria de drives de disco consistiu em

sustentando inovações do tipo descrito acima. Em contraste, tem
foram apenas algumas das outras mudanças tecnológicas, chamadas disruptivas
tecnologias. Essas foram as mudanças que derrubaram os líderes do setor.
Página 44
As tecnologias disruptivas mais importantes foram as inovações arquitetônicas

vações que reduziram o tamanho das unidades - de discos de 14 polegadas de diâmetro
para diâmetros de 8, 5,25 e 3,5 polegadas e depois de 2,5 a 1,8 polegadas.
A Tabela 1.1 ilustra as maneiras como essas inovações foram disruptivas. Sediada
em dados de 1981, ele compara os atributos de uma unidade típica de 5,25 polegadas, um
nova arquitetura que estava no mercado há menos de um ano, com
aqueles de uma unidade típica de 8 polegadas, que na época era a unidade padrão
usado por fabricantes de minicomputadores. Ao longo das dimensões de desempenho
muito importante para fabricantes de minicomputadores estabelecidos - capacidade,
custo por megabyte e tempo de acesso - o produto de 8 polegadas era muito superior
rior. A arquitetura de 5,25 polegadas não atendeu às necessidades percebidas de
fabricantes de minicomputadores naquela época. Por outro lado, o 5,25-
drive de polegada tinha recursos que apelavam para o computador pessoal de mesa
segmento de mercado emergente no período entre 1980 e 1982. Ele
era pequeno e leve e, com preço em torno de US $ 2.000, poderia ser
incorporado em máquinas de mesa economicamente.
Em geral, as inovações disruptivas eram tecnologicamente simples,
consistindo em componentes prontos para uso reunidos em uma arquitetura de produto
tura que geralmente era mais simples do que as abordagens anteriores. 8 Eles ofereceram menos de
o que os clientes em mercados estabelecidos queriam e raramente poderia ser
inicialmente empregado lá. Eles ofereceram um pacote diferente de atributos
valorizado apenas em mercados emergentes remotos e sem importância para o
convencional.
O mapa de trajetória na Figura 1.7 mostra como esta série de simples, mas
tecnologias disruptivas provaram ser a ruína de algumas tecnologias muito agressivas,
Tabela 1.1 Uma Mudança de Tecnologia Disruptiva: O 5,25 polegadas

Winchester Disk Drive (1981)
Drives de 8 polegadas Unidades de 5,25 polegadas

Atributo (Mercado de Minicomputadores) (Mercado de Computadores Desktop)
Capacidade (megabytes) 60 10
Volume físico (cúbico
polegadas) 566 150
Peso (libras) 21 6
Tempo de acesso (milissegundos) 30 160
Custo por megabyte $ 50 $ 200
Custo unitário $ 3000 $ 2.000
Fonte: os dados são de várias edições do Relatório de disco / tendência .
Página 45
Figura 1.7 Trajetórias de interseção de capacidade demandada versus capacidade

Fornecido em unidades de disco rígido
10.000
1.000
Tecnologia de drive de 14 polegadas
Demanda no mercado de mainframe

UMA
100 Unidade de 3,5 polegadas
tecnologia
Tecnologia de drive de 8 polegadas
Capacidade do disco rígido (MB) Demanda no mercado de minicomputadores

B Demanda no mercado de portáteis
E
D
10
Tecnologia de drive de 5,25 polegadas
C
Demanda no mercado de desktops
Demanda no mercado de notebooks
1
1975 1980 1985 1990
Ano
Fonte: Clayton M. Christensen, '' The Rigid Disk Drive Industry: A History of Commercial and
Technological Turbulence, '' Business History Review 67, no. 4 (Winter 1993): 559. Reimpresso por
permissão.
empresas de unidades de disco gerenciadas astutamente. Até meados da década de 1970, 14 polegadas
unidades com pacotes removíveis de discos representavam quase todas as unidades de disco
vendas. A arquitetura Winchester de 14 polegadas surgiu para sustentar o
trajetória de melhoria da densidade de gravação. Quase todas essas unidades
(discos removíveis e Winchesters) foram vendidos para o computador mainframe
Página 46
fabricantes e as mesmas empresas que lideram o mercado de pacotes de disco

drives conduziram a transição da indústria para a tecnologia Winchester.
O mapa de trajetória mostra que a capacidade do disco rígido fornecida no
preço médio, sistema de computador mainframe normalmente configurado em 1974
era cerca de 130 MB por computador. Isso aumentou 15 por cento ao ano
taxa ao longo dos próximos quinze anos - uma trajetória que representa a capacidade do disco
exigida pelos usuários típicos de novos computadores mainframe. No mesmo
tempo, a capacidade da unidade média de 14 polegadas introduzida para venda cada
ano aumentou em uma taxa mais rápida, 22 por cento, indo além do mainframe
mercado para os grandes mercados científicos e de supercomputadores. 9
Entre 1978 e 1980, várias empresas entrantes - Shugart Associates,
Micropolis, Priam e Quantum - desenvolveram unidades menores de 8 polegadas com
Capacidade de 10, 20, 30 e 40 MB. Essas unidades não eram de interesse para
fabricantes de computadores mainframe, que na época exigiam
unidades com capacidade de 300 a 400 MB. Esses participantes de 8 polegadas, portanto,
venderam suas unidades disruptivas em um novo aplicativo - minicomputadores. 10 o
clientes - Wang, DEC, Data General, Prime e Hewlett-Packard - fizeram
não fabricam mainframes, e seus clientes costumam usar software
substancialmente diferente daquele usado em mainframes. Essas empresas até agora
não foi capaz de oferecer unidades de disco em seu pequeno minicomputador de mesa
porque os modelos de 14 polegadas eram muito grandes e caros. Embora inicialmente
o custo por megabyte de capacidade de unidades de 8 polegadas era maior do que isso
de unidades de 14 polegadas, esses novos clientes estavam dispostos a pagar um prêmio
para outros atributos que eram importantes para eles - especialmente tamanho menor.
A pequenez tinha pouco valor para os usuários de mainframe.
Uma vez que o uso de drives de 8 polegadas se tornou estabelecido em minicomputadores,
a capacidade do disco rígido fornecido com o minicomputador de preço médio cresceu
cerca de 25 por cento ao ano: uma trajetória determinada pelas formas em que
proprietários de minicomputadores aprenderam a usar suas máquinas. Ao mesmo tempo,
no entanto, os fabricantes de drives de 8 polegadas descobriram que, ao adotar agressivamente
sustentando inovações, eles poderiam aumentar a capacidade de seus produtos
a uma taxa de mais de 40 por cento ao ano - quase o dobro da taxa de
aumento exigido por seu mercado de minicomputadores "domésticos" originais. No
conseqüência, em meados da década de 1980, os fabricantes de drives de 8 polegadas foram capazes de fornecer
as capacidades exigidas para computadores mainframe de gama baixa. Volumes unitários
cresceu significativamente, de modo que o custo por megabyte de unidades de 8 polegadas
diminuiu abaixo de drives de 14 polegadas, e outras vantagens tornaram-se
aparente: Por exemplo, a mesma porcentagem de vibração mecânica em um
Drive de 8 polegadas, em oposição a um drive de 14 polegadas, causou muito menos variação no
Página 47
a posição absoluta da cabeça sobre o disco. Dentro de três a quatro

período de um ano, portanto, unidades de 8 polegadas começaram a invadir o mercado acima
eles, substituindo por drives de 14 polegadas no computador mainframe de gama baixa
mercado.
Conforme os produtos de 8 polegadas penetraram no mercado de mainframe, o estabelecido
fabricantes de drives de 14 polegadas começaram a falhar. Dois terços deles nunca
introduziu um modelo de 8 polegadas. O um terço que apresentou modelos de 8 polegadas
fez isso cerca de dois anos atrás dos fabricantes concorrentes de 8 polegadas. Ulti-
Da mesma forma, todos os fabricantes de drives de 14 polegadas foram retirados da indústria. 11
Os fabricantes de drives de 14 polegadas não foram derrubados pelos concorrentes de 8 polegadas
por causa da tecnologia. Os produtos de 8 polegadas geralmente incorporam
dard componentes de prateleira, e quando os fabricantes de drives de 14 polegadas que
introduziram modelos de 8 polegadas e chegaram a fazer isso, seus produtos eram
muito competitivo em termos de desempenho em capacidade, densidade de área, tempo de acesso e
preço por megabyte. Os modelos de 8 polegadas introduzidos pelas empresas estabelecidas
em 1981 eram quase idênticos em desempenho à média daqueles
introduzidos naquele ano pelas empresas participantes. Além disso, as taxas de melhoria
em atributos-chave (medidos entre 1979 e 1983) foram surpreendentemente
similar entre firmas estabelecidas e entrantes. 12
Mantidos em cativeiro por seus clientes

Por que os principais fabricantes de drives não conseguiram lançar drives de 8 polegadas até
era tarde demais? Claramente, eles eram tecnologicamente capazes de produzir
essas unidades. O fracasso deles resultou do atraso em fazer o estratégico
compromisso de entrar no mercado emergente em que as unidades de 8 polegadas
inicialmente poderia ser vendido. Entrevistas com executivos de marketing e engenharia
tivas próximas a essas empresas sugerem que a unidade de 14 polegadas estabelecida
os fabricantes eram mantidos em cativeiro pelos clientes. Homem de computador mainframe
os fabricantes não precisavam de um drive de 8 polegadas. Na verdade, eles explicitamente não
querem: eles queriam drives com maior capacidade a um custo menor por
megabyte. Os fabricantes de drives de 14 polegadas estavam ouvindo e respondendo
para seus clientes estabelecidos. E seus clientes - de uma forma que foi
não é aparente para os fabricantes de unidades de disco ou seus computadores
tornando clientes - estavam puxando-os ao longo de uma trajetória de 22 por cento
crescimento de capacidade em uma plataforma de 14 polegadas que acabaria se revelando fatal. 13
A Figura 1.7 mapeia as trajetórias díspares de melhoria de desempenho
exigida nos segmentos de produtos de informática que surgiram posteriormente, comparados
à capacidade que muda na tecnologia de componentes e refinamentos
Página 48
no design do sistema disponibilizado em cada arquitetura sucessiva. o

linhas sólidas emanando dos pontos A, B, C, D e E medem o disco
capacidade da unidade fornecida com o computador de preço médio em cada categoria,
enquanto as linhas pontilhadas dos mesmos pontos medem a capacidade média
de todas as unidades de disco colocadas à venda em cada arquitetura, para cada ano.
Essas transições são brevemente descritas a seguir.
O advento da unidade de 5,25 polegadas

Em 1980, a Seagate Technology lançou unidades de disco de 5,25 polegadas. Seu ca-
pacidades de 5 e 10 MB não eram de interesse para o fabricante de minicomputadores
que exigiam drives de 40 e 60 MB de seus fornecedores.
Seagate e outras empresas que entraram com discos de 5,25 polegadas no período
1980 a 1983 (por exemplo, Miniscribe, Computer Memories e Interna-
memórias tradicionais) tiveram que ser pioneiros em novas aplicações para seus produtos e
voltado principalmente para fabricantes de computadores pessoais de mesa. Em 1990, o uso
de discos rígidos em computadores desktop era uma aplicação óbvia para
gravação magnética. Não estava nada claro em 1980, no entanto, quando o
mercado estava emergindo, que muitas pessoas poderiam pagar ou usar um
disco rígido na área de trabalho. Os primeiros fabricantes de drives de 5,25 polegadas descobriram isso
aplicativo (pode-se até dizer que o habilitaram ) por tentativa e erro,
vendendo drives para quem os comprasse.
Uma vez que o uso de discos rígidos foi estabelecido em PCs desktop, o disco
capacidade enviada com a máquina de preço médio (ou seja, a capacidade
exigida pelo usuário geral de PC) aumentou cerca de 25% ao ano.
Mais uma vez, a tecnologia melhorou quase o dobro da taxa exigida no
novo mercado: a capacidade das novas unidades de 5,25 polegadas aumentou cerca de 50
por cento ao ano entre 1980 e 1990. Como em 8 polegadas para 14 polegadas
substituição, as primeiras empresas a produzir drives de 5,25 polegadas foram entrantes; em
em média, as empresas estabelecidas ficaram dois anos atrás dos concorrentes. Em 1985,
apenas metade das empresas que produzem drives de 8 polegadas introduziram 5,25 polegadas
modelos. A outra metade nunca o fez.
O crescimento no uso de drives de 5,25 polegadas ocorreu em duas ondas. O primeiro
seguiu a criação de um novo aplicativo para unidades de disco rígido: desktop
computação, em que os atributos do produto, como tamanho físico, relativamente
sem importância em aplicações estabelecidas, eram altamente valorizados. O segundo
onda seguiu a substituição de discos de 5,25 polegadas por unidades maiores no estabelecimento
acabaram com os mercados de minicomputadores e mainframes, já que
aumento da capacidade de unidades de 5,25 polegadas cruzou o crescimento mais lento
Página 49
trajetórias de capacidade demandada nesses mercados. Dos quatro principais

Fabricantes de drives de 8 polegadas - Shugart Associates, Micropolis, Priam e Quan-
tum — apenas Micropolis sobreviveu para se tornar um fabricante significativo
de unidades de 5,25 polegadas, e isso foi realizado apenas com Hercúlea
esforço gerencial, conforme descrito no capítulo 5.
O padrão é repetido: o surgimento da unidade de 3,5 polegadas

O drive de 3,5 polegadas foi desenvolvido pela primeira vez em 1984 por Rodime, um escocês
participante. As vendas desta arquitetura não foram significativas, no entanto, até
Conner Peripherals, um spinoff dos fabricantes de drives de 5,25 polegadas Seagate e
Miniscribe, começou a enviar o produto em 1987. Conner desenvolveu um
arquitetura de unidade pequena e leve que era muito mais robusta do que seu
Ancestrais de 5,25 polegadas. Ele lidava eletronicamente com funções que antes
foi gerenciado com peças mecânicas, e usou microcódigo para substituir
funções que antes eram tratadas eletronicamente. Quase todos
A receita de Conner no primeiro ano de $ 113 milhões 14 veio da Compaq Com-
puter, que ajudou o start-up de Conner com um investimento de US $ 30 milhões.
Os drives Conner foram usados principalmente em um novo aplicativo - portátil e
máquinas de laptop, além de modelos de desktop de '' pegada pequena '' - onde
os clientes estavam dispostos a aceitar capacidades menores e custos mais altos por
megabyte para obter peso mais leve, maior robustez e menor potência
consumo.
Os engenheiros da Seagate não ficaram alheios à chegada do modelo de 3,5 polegadas
arquitetura. Na verdade, no início de 1985, menos de um ano após a introdução de Rodime
produziu o primeiro drive de 3,5 polegadas e dois anos antes dos Periféricos Conner
começou a enviar seu produto, o pessoal da Seagate mostrou trabalho de 3,5 polegadas
protótipo direciona para clientes para avaliação. A iniciativa para o novo
as unidades
programa vieram
veio da organização
principalmente de engenharia
da organização da Seagate.e da
de marketing Oposição ao
Seagate's
Time executivo; eles argumentaram que o mercado queria unidades de maior capacidade
a um custo menor por megabyte e que drives de 3,5 polegadas nunca poderiam ser construídos
a um custo por megabyte inferior ao das unidades de 5,25 polegadas.
Os profissionais de marketing da Seagate testaram os protótipos de 3,5 polegadas com clientes em
o mercado de computação de desktop que já atendia - fabricantes como a IBM,
e revendedores de valor agregado de sistemas de computador desktop de tamanho normal. Não
surpreendentemente, eles indicaram pouco interesse na unidade menor. Eles eram
procurando capacidades de 40 e 60 megabytes para sua próxima geração
máquinas, enquanto a arquitetura de 3,5 polegadas poderia fornecer apenas 20 MB - e
a custos mais elevados. 15
Página 50
Em resposta aos comentários indiferentes dos clientes, o programa da Seagate

gerente reduziu suas estimativas de vendas de 3,5 polegadas e os executivos da empresa
cancelou o programa. Seu raciocínio? Os mercados para produtos de 5,25 polegadas
os custos eram maiores e as vendas geradas pelo esforço de engenharia
em novos produtos de 5,25 polegadas criaria maiores receitas para a empresa
do que os esforços direcionados a novos produtos de 3,5 polegadas.
Em retrospecto, parece que os executivos da Seagate leem o mercado - em
pelo menos seu próprio mercado - com muita precisão. Com aplicações estabelecidas
e arquiteturas de produto próprias, como o IBM XT e AT, estes
os clientes não viam valor na robustez aprimorada ou no tamanho reduzido,
peso e consumo de energia de produtos de 3,5 polegadas.
A Seagate finalmente começou a distribuir discos de 3,5 polegadas no início de 1988 - o mesmo
ano em que a trajetória de desempenho de unidades de 3,5 polegadas (mostrado em
Figura 1.7) cruzou a trajetória da capacidade demandada no desktop
computadores. Naquela época, a indústria havia enviado, cumulativamente, quase
$ 750 milhões em produtos de 3,5 polegadas. Curiosamente, de acordo com a indústria
observadores, a partir de 1991 quase nenhum dos produtos de 3,5 polegadas da Seagate tinha
foi vendido a fabricantes de computadores portáteis / laptops / notebooks. No
outras palavras, os principais clientes da Seagate ainda eram computadores desktop
fabricantes, e muitas de suas unidades de 3,5 polegadas foram enviadas com armações
para montá-los em computadores projetados para unidades de 5,25 polegadas.
O medo de canibalizar as vendas de produtos existentes é frequentemente citado como um
razão pela qual as empresas estabelecidas atrasam a introdução de novas tecnologias.
Como a experiência Seagate-Conner ilustra, no entanto, se as novas tecnologias
permitir o surgimento de novas aplicações de mercado, a introdução de novas tecnologias
a tecnologia pode não ser inerentemente canibal. Mas quando empresas estabelecidas
espere até que uma nova tecnologia se torne comercialmente madura em seu novo
aplicativos e lançar sua própria versão da tecnologia apenas em
resposta a um ataque em seus mercados domésticos, o medo da canibalização
pode se tornar uma profecia autorrealizável.
Embora estejamos observando a resposta da Seagate ao desenvolvimento
da arquitetura do drive de 3,5 polegadas, seu comportamento não era atípico; em 1988,
apenas 35 por cento dos fabricantes de drives que se estabeleceram
a fabricação de produtos de 5,25 polegadas para o mercado de desktops havia introduzido
Unidades de 3,5 polegadas. Semelhante às transições de arquitetura de produto anteriores, o
barreira para o desenvolvimento de um produto competitivo de 3,5 polegadas não aparece
ter sido baseado em engenharia. Como na transição de 14 para 8 polegadas, o
impulsos de nova arquitetura introduzidos pelas empresas estabelecidas e estabelecidas

durante as transições de 8 para 5,25 polegadas e de 5,25 para 3,5 polegadas
eram totalmente competitivas em termos de desempenho com as unidades concorrentes. Em vez,
Página 51
os fabricantes de unidades de 5,25 polegadas parecem ter sido enganados por seus
clientes, notadamente a IBM e seus concorrentes diretos e revendedores, que
pareciam tão alheios quanto a Seagate aos benefícios potenciais e
possibilidades de computação portátil e a nova arquitetura de unidade de disco
isso pode facilitar.
Prairietek, Conner e a unidade de 2,5 polegadas

Em 1989, um estreante na indústria em Longmont, Colorado, Prairietek, ofuscou
a indústria ao anunciar uma unidade de 2,5 polegadas, captando quase todos os $ 30
milhões deste mercado nascente. Mas Conner Peripherals anunciou seu próprio
Produto de 2,5 polegadas no início de 1990 e no final daquele ano havia reivindicado
95 por cento do mercado de drives de 2,5 polegadas. Prairietek declarou falência
no final de 1991, quando cada um dos outros fabricantes de drives de 3,5 polegadas -
Quantum, Seagate, Western Digital e Maxtor - introduziram 2.5-
drives de polegada próprios.
O que mudou? As empresas líderes estabelecidas finalmente aprenderam
as lições da história? Na verdade não. Embora a Figura 1.7 mostre o 2.5-
drive de polegada tinha significativamente menos capacidade do que os drives de 3,5 polegadas, o
mercados de computação portátil nos quais as unidades menores foram vendidas com valor
outros atributos: peso, robustez, baixo consumo de energia, corpo pequeno
tamanho cal e assim por diante. Ao longo dessas dimensões, a unidade de 2,5 polegadas oferecida
desempenho melhorado em relação ao produto de 3,5 polegadas: era um sus-
tecnologia de retenção . Na verdade, os fabricantes de computadores que compraram o Conner’s
Unidade de 3,5 polegadas - fabricantes de laptop, como Toshiba, Zenith,
e Sharp - eram os principais fabricantes de notebooks, e esses
as empresas precisavam de uma arquitetura de drive menor de 2,5 polegadas. Conseqüentemente, Conner e
seus concorrentes no mercado de 3,5 polegadas seguiram seus clientes perfeitamente
durante a transição para unidades de 2,5 polegadas.
Em 1992, no entanto, surgiu a unidade de 1,8 polegadas, com uma perturbação distinta
caráter ativo. Embora sua história seja contada em detalhes mais tarde, é suficiente
para afirmar aqui que em 1995, eram as empresas entrantes que controlavam 98 por cento
do mercado de drives de 1,8 polegadas de $ 130 milhões. Além disso, a maior inicial
o mercado de drives de 1,8 polegadas não estava na computação. Estava em portátil
dispositivos de monitoramento cardíaco!
A Figura 1.8 resume este padrão de liderança das empresas entrantes em disrupção
tecnologia ativa. Mostra, por exemplo, que dois anos após o
unidade foi introduzida, dois terços das empresas que a produzem (quatro de seis),
foram os participantes. E, dois anos após o primeiro drive de 5,25 polegadas foi introduzido
Página 52
Figura 1.8 Liderança de empresas participantes em tecnologia disruptiva
12 16
12
8
4
4
Número de firmas Drives de 5,25 polegadas
Oferecendo
0 drives de 8 polegadas 0
Número de ofertas de empresas
76 78 80 80 81 82
Ano Ano
4
6
3
4
2
1 2
Número de firmas Número de firmas
Oferecendo
0 unidades de 3,5 polegadas Oferecendo
0 drives de 1,8 polegadas
83 84 85 91 92 93
Ano Ano
Empresas participantes
Firmas Estabelecidas
produzida, 80 por cento das empresas que produzem essas unidades disruptivas foram
participantes.
RESUMO
Existem vários padrões na história da inovação na unidade de disco

indústria. A primeira é que as inovações disruptivas foram tecnologicamente
direto. Eles geralmente empacotavam tecnologias conhecidas em um único
arquitetura e possibilitou o uso desses produtos em aplicações onde
o armazenamento e a recuperação de dados magnéticos anteriormente não eram tecnológicos
econômica ou economicamente viável.
O segundo padrão é que o objetivo do desenvolvimento de tecnologia avançada
Página 53
na indústria sempre foi para sustentar trajetórias estabelecidas de

melhoria de desempenho: para alcançar o desempenho superior, superior
domínio da margem do canto superior direito do mapa de trajetória. Muitos desses
as tecnologias eram radicalmente novas e difíceis, mas não perturbadoras.
Os clientes dos principais fornecedores de unidades de disco os levaram a esses
realizações. As tecnologias de sustentação, como resultado, não precipitaram
falha.
O terceiro padrão mostra que, apesar das firmas estabelecidas
destreza em liderar inovações sustentáveis, das mais simples às mais
radicais, as empresas que lideraram a indústria em todas as instâncias de desenvolvimento
e a adoção de tecnologias disruptivas eram novatos na indústria, não
seus líderes em exercício.
Este livro começou apresentando um quebra-cabeça: Por que as empresas que poderiam
ser considerados organizações agressivas, inovadoras e sensíveis ao cliente
poderia ignorar ou atender tardiamente às inovações tecnológicas com enor-
grande importância estratégica? No contexto da análise anterior de
a indústria de drives de disco, esta questão pode ser aguçada consideravelmente. o
as empresas estabelecidas eram, de fato, agressivas, inovadoras e sensíveis ao cliente
tivos em suas abordagens para sustentar inovações de todo tipo. Mas o
O problema que as empresas estabelecidas parecem incapazes de enfrentar com sucesso é o de
visão descendente e mobilidade, em termos do mapa de trajetórias. Encontrando
novas aplicações e mercados para esses novos produtos parece ser um
capacidade que cada uma dessas empresas exibiu uma vez, na entrada e, em seguida,
aparentemente perdido. Era como se as empresas líderes fossem mantidas em cativeiro por seus
clientes, permitindo que as empresas entrantes atacantes derrubem a indústria
tente líderes cada vez que uma tecnologia disruptiva surgisse. 16 Por que isso aconteceu
escrito, e ainda está acontecendo, é o assunto do próximo capítulo.
APÊNDICE 1.1:
UMA NOTA SOBRE OS DADOS E MÉTODO
USADO PARA GERAR A FIGURA 1.7
As trajetórias mapeadas na Figura 1.7 foram calculadas como segue. Dados no

capacidade fornecida com computadores foi obtida a partir de fontes de dados, uma
publicação listando as especificações técnicas de todos os modelos de computador disponíveis
de cada fabricante de computador. Para casos em que modelos específicos
estavam disponíveis com diferentes recursos e configurações, o fabricante pro-
Fontes de dados fornecidas com uma configuração de sistema '' típica '' com definição aleatória
capacidade de memória de acesso (RAM), especificações de desempenho de equipamentos periféricos
Página 54
ment (incluindo unidades de disco), preços de lista e ano de introdução. Por exemplo
em que um determinado modelo de computador foi colocado à venda ao longo de uma sequência de anos,
a capacidade do disco rígido fornecida na configuração típica normalmente aumenta.
As fontes de dados usaram as categorias mainframe, mini / midrange, desktop pessoal,
portátil e laptop e notebook. A partir de 1993, as unidades de 1,8 polegadas não estavam sendo
usado em computadores de mão, portanto, não existiam dados sobre esse mercado potencial.
Para a Figura 1.7, para cada ano e cada classe de computadores, todos os modelos disponíveis
para venda foram classificados por preço e a capacidade do disco rígido fornecida com a média
modelo de preço identificado. As linhas de melhor ajuste ao longo da série temporal resultante foram
plotado como as linhas sólidas na Figura 1.7 para simplificação expositiva para indicar
a tendência em máquinas típicas. Na verdade, é claro, há uma grande banda ao redor
essas linhas. A fronteira de desempenho - a maior capacidade oferecida com o
computadores mais caros - era substancialmente mais alto do que os valores típicos
mostrando.
As linhas pontilhadas na Figura 1.7 representam a linha de melhor ajuste através da
capacidade média de todas as unidades de disco introduzidas para venda em cada arquitetura dada
para cada ano. Esses dados foram obtidos do Relatório de disco / tendência. Novamente, para expositivo
simplificação, apenas esta linha média é mostrada. Havia uma ampla faixa de capacidades
introduzido para venda a cada ano, de modo que a fronteira ou unidade de maior capacidade
introduzido em cada ano foi substancialmente acima da média apresentada. Estabelecido em
de outra forma, uma distinção deve ser feita entre toda a gama de produtos
disponíveis para compra e aqueles em sistemas típicos. As bandas superior e inferior
em torno dos valores medianos e médios mostrados na Figura 1.7 são geralmente paralelos
para as linhas mostradas.
Porque unidades de maior capacidade estavam disponíveis no mercado do que as oferecidas
com os sistemas de preço médio, as trajetórias de linha sólida na Figura 1.7, como afirmo
no texto, representam as capacidades '' demandadas '' em cada mercado. Em outras palavras,
a capacidade por máquina não foi limitada pela disponibilidade tecnológica. Em vez,
representa a seleção da capacidade do disco rígido pelos usuários de computador, dado o
custo prevalecente.
NOTAS
1. Uma história mais completa da indústria de drives de disco pode ser encontrada em Clayton
M. Christensen, '' The Rigid Disk Drive Industry: A History of Commercial
and Technological Turbulence, '' Business History Review (67), Winter, 1993,
531–588. Essa história se concentra apenas nos fabricantes de unidades de disco rígido
ou discos rígidos - produtos nos quais os dados são armazenados em placas rígidas de metal.
Empresas que fabricam unidades de disquete (disquetes removíveis ou flexíveis
mylar revestido com óxido de ferro no qual os dados são armazenados) historicamente foram
empresas diferentes daquelas que fabricam unidades de disco rígido.
Página 55
2. Muitos dos dados para esta análise vieram do Disk / Trend Report, um altamente
respeitada publicação anual de pesquisa de mercado, aumentada com mais detalhes
folhas de especificações do produto obtidas dos fabricantes de unidades de disco
si mesmos. Sou grato aos editores e à equipe da Disk / Trend, Inc., por
sua assistência paciente e generosa neste projeto.
3. O conceito de trajetórias de progresso tecnológico foi examinado por Gio-
vanni Dosi em '' Paradigmas Tecnológicos e Trajetórias Tecnológicas ''
Research Policy (11), 1982, 147-162.
4. As maneiras pelas quais os resultados deste estudo diferem daqueles de alguns
estudiosos anteriores da tecnologia mudam enquanto se baseiam nos de outros
são discutidos em mais detalhes no capítulo 2.
5. A primeira tecnologia para fazer cabeças construiu um eletroímã envolvendo
um fio fino de fio de cobre em torno de um núcleo de óxido de ferro (ferrita); conseqüentemente
o termo cabeça de ferrite. Melhorias incrementais para esta abordagem envolvida
aprender a moer a ferrita em dimensões cada vez mais finas, usando melhor lapidação
técnicas, e fortalecimento da ferrita por dopagem com bário. Fino-
cabeças de filme foram feitas fotolitograficamente, usando tecnologia semelhante a essa
usado na fabricação de circuitos integrados em wafers de silício para gravar o eletroímã
na superfície da cabeça. Isso foi difícil porque envolvia muito
camadas de material mais espessas do que as comuns na fabricação de IC. O terceiro
tecnologia, adotada a partir de meados da década de 1990, foi chamada de magneto-resistiva
cabeças. Estes também foram feitos com fotolitografia de filme fino, mas usaram o
princípio de que as mudanças no campo de fluxo magnético na superfície do disco mudaram
a resistividade elétrica dos circuitos na cabeça. Medindo mudanças
na resistividade, em vez de mudanças na direção do fluxo de corrente, magneto-
cabeças resistivas eram muito mais sensíveis e, portanto, permitiam dados mais densos
gravação, do que a tecnologia anterior. Na evolução da tecnologia de disco, o
os primeiros discos foram feitos revestindo finas partículas de ferro em forma de agulha
óxido - literalmente enferruja - sobre a superfície de uma bandeja plana de alumínio polido.
Portanto, esses discos foram chamados de discos de óxido . Melhorias incrementais para
esta tecnologia envolveu a produção de partículas de óxido de ferro cada vez mais finas e
dispersando-os de maneira mais uniforme, com menos vazios não revestidos no alumínio
superfície do prato. Isso foi suplantado por uma tecnologia de sputtering, também bor-
remidos do processamento de semicondutores, que revestiu a bandeja de alumínio
com uma fina película de metal com alguns angstroms de espessura. A finura dessa camada;
sua natureza contínua, em vez de particulada; e a flexibilidade do processo em
depositar materiais magnéticos com maior coercividade, permitindo uma re-
gravação em discos de filme fino do que era viável em discos de óxido.
6. Richard J. Foster, Inovação: The Attacker's Advantage (Nova York: Summit
Books, 1986).
7. Os exemplos de mudança de tecnologia apresentados nas Figuras 1.1 e 1.2 apresentam
Página 56
alguma ambigüidade para o termo descontinuidade não qualificado , usado por Giovanni
Dosi (ver '' Paradigmas Tecnológicos e Trajetórias Tecnológicas '', Re-
Política de pesquisa [11] 1982), Michael L. Tushman e Philip Anderson (ver
'' Descontinuidades Tecnológicas e Ambientes Organizacionais, '' Adminis-
trative Science Quarterly [31], 1986), e outros. As inovações na cabeça
e a tecnologia de disco descrita na Figura 1.4 representam descontinuidades positivas
em uma trajetória tecnológica estabelecida, enquanto a tecnologia de ruptura da trajetória
tecnologias mapeadas na Figura 1.7 representam descontinuidades negativas . Como será
mostrado abaixo, as empresas estabelecidas pareciam bastante capazes de liderar o setor
sobre descontinuidades positivas, mas geralmente perdeu a liderança do setor quando enfrentou
com descontinuidades negativas.
8. Essa tendência aparece de forma consistente em uma série de setores. Richard S.
Rosenbloom e Clayton M. Christensen (em '' Descontinuidades Tecnológicas,
Capacidades Organizacionais e Compromissos Estratégicos, '' Industrial e
Corporate Change [3], 1994, 655-685) sugere um conjunto muito mais amplo de indústrias
tentativas em que as empresas líderes podem ter sido derrubadas por tecnologia
inovações disruptivas que são abordadas neste livro.
9. Um resumo dos dados e procedimentos usados para gerar a Figura 1.7 está incluído
no Apêndice 1.1.
10. O mercado de minicomputadores não era novo em 1978, mas era uma nova aplicação
para unidades de disco com tecnologia Winchester.
11. Esta declaração se aplica apenas a fabricantes de drives independentes que competem no
Mercado OEM. Alguns dos fabricantes de computadores integrados verticalmente, como
IBM, sobreviveram através dessas gerações com o benefício de uma cativa
mercado interno. Mesmo a IBM, no entanto, abordou a sequência de diferentes
mercados emergentes para unidades de disco através da criação de disco autônomo '' start-up ''
impulsionar as organizações para lidar com cada um. Sua organização em San Jose focava
em aplicativos de ponta (principalmente mainframe). Uma divisão separada em Roch-
ester, MN, com foco em computadores e estações de trabalho de médio porte. IBM criou
uma organização diferente em Fujisawa, Japão, para produzir drives para desktop
mercado de computadores pessoais.
12. Este resultado é muito diferente daquele observado por Rebecca M. Henderson
(consulte O fracasso das empresas estabelecidas em face da mudança tecnológica:
Um Estudo da Indústria de Alinhamento Fotolitográfico de Semicondutores, disser-
, Harvard University, 1988), que encontrou os alinhadores da nova arquitetura
produzidos pelos fabricantes estabelecidos para ser inferior em desempenho a
aqueles produzidos por empresas entrantes. Uma possível razão para esses diferentes
resultados é que os participantes de sucesso na indústria de alinhador fotolitográfico
estudado por Henderson trouxe para o novo produto uma carroceria bem desenvolvida
de conhecimento tecnológico e experiência desenvolvida e refinada em outros
mercados. No caso estudado aqui, nenhum dos participantes trouxe tão bem
Página 57
desenvolveu conhecimento com eles. A maioria, na verdade, eram start-ups de novo com
posta de gerentes e engenheiros que abandonaram a unidade estabelecida
empresas de manufatura.
13. Este achado é semelhante ao fenômeno observado por Joseph L. Bower, que
viu que as demandas explícitas do cliente têm um tremendo poder como fonte de
ímpeto no processo de alocação de recursos: '' Quando a discrepância (o prob-
problema a ser resolvido por um investimento proposto) foi definido em termos de custo e
qualidade, os projetos definharam. Em todos os quatro casos, o processo de definição mudou
em direção à conclusão, quando a capacidade de atender às vendas foi percebida como inadequada
quate. . . . Em suma, a pressão do mercado reduz tanto a probabilidade
e o custo de estar errado. '' Embora Bower se refira especificamente a manufac-
capacidade de desenvolvimento, o mesmo fenômeno fundamental - o poder do conhecido
necessidades de clientes conhecidos no empacotamento e direcionamento dos investimentos de um
empresa - afeta a resposta à tecnologia disruptiva. Veja Joseph L. Bower, Manag-
ing the Resource Allocation Process (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1970)
254.
14. Ao registrar $ 113 milhões em receitas, a Conner Peripherals estabeleceu um recorde para
registrando mais receitas em seu primeiro ano de operação do que qualquer produção
empresa na história dos Estados Unidos.
15. Esta descoberta é consistente com o que Robert Burgelman observou. Ele
observou que uma das maiores dificuldades encontradas por empreendedores corporativos
neurs tem encontrado os '' sites de teste beta '' certos onde os produtos podem ser
desenvolvido e aprimorado de forma interativa com os clientes. Geralmente, um novo empreendimento
a entrada para o cliente foi fornecida pelo vendedor que representa o
linhas de produtos estabelecidas da empresa. Isso ajudou a empresa a desenvolver novos produtos
para mercados estabelecidos, mas não para identificar novas aplicações para novas tecnologias
ogy. Veja Robert A. Burgelman e Leonard Sayles, Inside Corporate Innova-
ção (Nova York: The Free Press, 1986) 76–80.
16. Eu acredito neste insight - que as empresas atacantes têm uma vantagem em ser disruptivo
inovações, mas não em sustentá-las - esclarece, mas não está em conflito com,
Afirmações de Foster sobre a vantagem do atacante. Os exemplos históricos
Foster usa para substanciar sua teoria geralmente parece ter sido perturbador
inovações. Veja Richard J. Foster, Innovation: The Attacker's Advantage
(Nova York: Summit Books, 1986).
Página 58
CAPÍTULO DOIS
Redes de valor e o
Ímpeto para inovar
Desde os primeiros estudos dos problemas de inovação, estudiosos,

consultores e gerentes tentaram explicar por que liderar
as empresas frequentemente tropeçam ao se confrontar com mudanças tecnológicas.
A maioria das explicações se concentra em gerencial, organizacional e cultural
respostas estruturais à mudança tecnológica ou foco na capacidade de estabelecer
desejou que as empresas lidassem com tecnologia radicalmente nova; fazer o último requer
um conjunto muito diferente de habilidades daquelas que uma empresa estabelecida historicamente
foi desenvolvido. Ambas as abordagens, úteis para explicar por que algumas empresas
tropeçar em face da mudança tecnológica, são resumidos a seguir. o
objetivo principal deste capítulo, no entanto, é propor uma terceira teoria de
por que boas empresas podem falhar, com base no conceito de rede de valor.
O conceito de rede de valor parece ter muito mais poder do que o
outras duas teorias para explicar o que observamos na unidade de disco
indústria.
EXPLICAÇÕES ORGANIZACIONAIS E GERENCIAIS
DE FALHA
Uma explicação de por que boas empresas falham aponta para

impedimentos como a fonte do problema. Embora muitas análises deste
tipo pare com razões simples como burocracia, complacência ou
Página 59
cultura de 'aversão ao risco' ', existem alguns estudos notavelmente perspicazes neste
tradição. Henderson e Clark, 1 por exemplo, concluem que as empresas
estruturas organizacionais geralmente facilitam inovações em nível de componente,
porque a maioria das organizações de desenvolvimento de produtos consiste em subgrupos
que correspondem aos componentes de um produto. Esses sistemas funcionam muito bem
contanto que a arquitetura fundamental do produto não exija mudanças.
Mas, dizem os autores, quando a mudança na tecnologia arquitetônica é necessária,
este tipo de estrutura impede inovações que requerem pessoas e grupos
para se comunicar e trabalhar juntos de novas maneiras.
Essa noção tem validade aparente considerável. Em um incidente relatado em
Narrativa ganhadora do Prêmio Pulitzer de Tracy Kidder, The Soul of a New Ma-
chine, engenheiros da Data General desenvolvendo um minicomputador de última geração
pretendia ultrapassar a posição de produto da Digital Equipment Corpora-
foram permitidas por um amigo de um membro da equipe em suas instalações no
meio da noite para examinar o computador mais recente da Digital, que
empresa tinha acabado de comprar. Quando Tom West, líder de projeto do Data General
e um ex-funcionário da Digital de longa data, retirou a capa do DEC
minicomputador e examinou sua estrutura, ele viu '' a organização digital
gráfico no design do produto. '' 2
Porque a estrutura de uma organização e como seus grupos trabalham juntos
pode ter sido estabelecido para facilitar o design de seu produto dominante,
a direção da causalidade pode finalmente se inverter:
estrutura e a maneira como seus grupos aprendem a trabalhar juntos podem afetar
a maneira como pode e não pode projetar novos produtos.
CAPACIDADES E TECNOLOGIA RADICAL

COMO EXPLICAÇÃO
Ao avaliar a culpa pelo fracasso de boas empresas, a distinção é

às vezes feita entre inovações que requerem tecnologias muito diferentes
capacidades cal, isto é, a chamada mudança radical, e aqueles que constroem
sobre capacidades tecnológicas bem praticadas, muitas vezes chamadas de incrementais
inovações. 3 A noção é que a magnitude da mudança tecnológica
em relação às capacidades das empresas determinarão quais empresas triunfarão
depois que uma tecnologia invade uma indústria. Estudiosos que apoiam esta visão
descobrir que as empresas estabelecidas tendem a ser boas em melhorar o que têm
há muito bom desempenho, e que as empresas entrantes parecem mais adequadas para
explorando tecnologias radicalmente novas, muitas vezes porque importam a tecnologia
Página 60
Redes de valor e o ímpeto para inovar 31
tecnologia em uma indústria a partir de outra, onde já haviam desenvolvido

e praticou.
Clark, por exemplo, argumentou que as empresas constroem a tecnologia
capacidades em um produto, como um automóvel, hierarquicamente e experi-
oficialmente. 4 As escolhas históricas de uma organização sobre quais
problemas que ele resolveria e que evitaria determinar os tipos de
habilidades e conhecimentos que acumula. Quando a resolução ideal de um produto
ou problema de desempenho de processo exige um conjunto muito diferente de conhecimento
do que uma empresa acumulou, pode muito bem tropeçar. A pesquisa de
Tushman, Anderson e seus associados apóiam a hipótese de Clark. 5
Eles descobriram que as empresas faliram quando uma mudança tecnológica destruiu o
valor das competências anteriormente cultivadas e bem-sucedidas quando novas
as tecnologias os aprimoraram.
Os fatores identificados por esses estudiosos, sem dúvida, afetam as fortunas
de empresas confrontadas com novas tecnologias. Ainda assim, a indústria de drives de disco
exibe uma série de anomalias não explicadas por nenhum conjunto de teorias.
Os líderes da indústria apresentaram pela primeira vez tecnologias de sustentação de todos os tipos,
incluindo inovações arquitetônicas e de componentes que renderam antes
competências irrelevantes e fizeram grandes investimentos em habilidades e ativos
obsoleto. No entanto, essas mesmas empresas tropeçaram tecnologicamente
mudanças diretas, mas perturbadoras, como a unidade de 8 polegadas.
A história da indústria de drives de disco, de fato, oferece uma
significado para o que constitui uma inovação radical entre os líderes,
firmas vendidas. Como vimos, a natureza da tecnologia envolvida (componentes
versus arquitetura e incremental versus radical), a magnitude do
risco, e o horizonte de tempo ao longo do qual os riscos precisavam ser assumidos
pouca relação com os padrões de liderança e seguidores observados.
Em vez disso, se seus clientes precisassem de uma inovação, as empresas líderes
como reuniu os recursos e meios para desenvolvê-lo e adotá-lo.
Por outro lado, se seus clientes não querem ou precisam de uma inovação, estes
empresas descobriram que é impossível comercializar, mesmo tecnologicamente simples
inovações.
REDES DE VALOR E NOVA PERSPECTIVA

SOBRE OS MOTORISTAS DA FALHA
O que, então, faz conta para o sucesso eo fracasso de participante e esta-

empresas vendidas? A discussão a seguir é uma síntese da história da
indústria de drives de disco uma nova perspectiva sobre a relação entre sucesso ou
Página 61
falha e mudanças na estrutura de tecnologia e mercado. O conceito de

rede de valor - o contexto dentro do qual uma empresa identifica e responde a
necessidades dos clientes, resolve problemas, adquire insumos, reage aos concorrentes,
e se esforça para o lucro - é central para esta síntese. 6 Em uma rede de valor,
a estratégia competitiva de cada empresa e, particularmente, suas escolhas anteriores de mercado
kets, determina suas percepções do valor econômico de uma nova tecnologia.
Essas percepções, por sua vez, moldam as recompensas que diferentes empresas esperam
obter através da busca de inovações sustentáveis e disruptivas. 7 In estab-
empresas lidas, recompensas esperadas, por sua vez, impulsionam a alocação de recursos
fontes para inovações sustentáveis e longe das disruptivas.
Este padrão de alocação de recursos é responsável pela consistência das empresas estabelecidas
liderança da tenda no primeiro e seu desempenho desanimador no último.
Value Networks Mirror Product Architecture

As empresas estão inseridas em redes de valor porque seus produtos geram
são incorporados, ou aninhados hierarquicamente, como componentes dentro de outros
produtos e, eventualmente, dentro dos sistemas finais de uso. 8 Considere uma década de 1980
vintage management information system (MIS) para uma grande organização,
conforme ilustrado na Figura 2.1. A arquitetura do MIS se une
vários componentes - um computador mainframe; periféricos como linha
impressoras e unidades de fita e disco; Programas; uma grande sala com ar condicionado
com cabos passando sob um piso elevado; e assim por diante. No próximo nível,
o computador mainframe é em si um sistema arquitetado, compreendendo tais
componentes como uma unidade de processamento central, pacotes e circuitos multi-chip
placas, circuitos de RAM, terminais, controladores e unidades de disco. Telescópio
ainda mais, a unidade de disco é um sistema cujos componentes incluem
um motor, atuador, fuso, discos, cabeças e controlador. Por sua vez, o disco
em si pode ser analisado como um sistema composto por uma bandeja de alumínio,
material magnético, adesivos, abrasivos, lubrificantes e revestimentos.
Embora os bens e serviços que constituem tal sistema de uso possam
todos produzidos dentro de uma única corporação amplamente integrada, como
como AT&T ou IBM, a maioria é negociável, especialmente em mercados mais maduros.
Isso significa que, enquanto a Figura 2.1 é desenhada para descrever o físico aninhado
arquitetura de um sistema de produto, também implica a existência de um aninhado
rede de produtores e mercados através dos quais os componentes de cada
nível são feitos e vendidos para integradores no próximo nível superior no
sistema. Empresas que projetam e montam unidades de disco, por exemplo, como
Quantum e Maxtor, adquirem cabeçotes de leitura e gravação de empresas especializadas
Página 62
1055
,
25
funcionários ecnológico
T
Carreiras, formação e linguagem única da EDPRequisitos de serviço e reparo

Burgerhartstraat
Sara
Vantagem:
Configuração de terminais remotos

Sistemas de coleta de dados
Atacante
Tecnologia de interfaceUnidade de disco Tecnologia de embalagem IC
a Ciência - NL,
ize Sistema operacional

Elsevier
do
Projeto do fuso Discos '' Explicando
Cache
S físicos
e peso
Memória somente leitura
ir condicionado, permissão
Design de rede
Rosenbloom,
tipo
Processo de aplicação
Adesivos S.
com
1995
Richard
Cabeças de leitura
Mídia
e gravação
magnética
AbrasivosDissipação
de proteção
de energia
Armazenamento em fita de backup
Arquiteturas e
Memória de acesso aleatório 233-257,
Material
Arquitetura deTécnicas
do Disco prato de lapidação de prato
produtos
do Christensen
Ambiente
quartosfísico
com -fachada
grande,deum
vidro com piso elevado
M. Rede,''
Códigos de gravação alue
V
Sistema Arquitetura
UnidadeMotor
de
de disco Atuador do Sistema servo Clayton
a
24,
e comercialmente
Software comprado
Controladores Política
lescoping,
e rminals
T e
Arquitetura
Computador
Sistema
de Mainframe
de refrigeração T
Unidade central de processamento Dinâmica,
ou
Pesquisa
Países Baixos.
de o
Aninhado,
UMA Software proprietário
Organizacional
.1 Arquitetura
Sistema de Projeto de relatórios MIS paraImpressoras
de informação
Gestão gestão de linha Leitores de cartão Reimpresso
2
Amsterdam,
Paradigmas,
KV
Figura Fonte:
Página 63
na fabricação dessas cabeças, e eles compram discos de outras empresas

e motores giratórios, motores atuadores e circuitos integrados de
outras. No próximo nível superior, as empresas que projetam e montam computadores
podem comprar seus circuitos integrados, terminais, unidades de disco, embalagens IC,
e fontes de alimentação de várias empresas que fabricam esses
produtos. Este sistema comercial aninhado é uma rede de valor.
A Figura 2.2 ilustra três redes de valor para aplicativos de computação:
Lendo de cima para baixo, eles são a rede de valor para um MIS corporativo
sistema de uso, para produtos de computação pessoal portátil e para
projeto automatizado por computador (CAD). Desenhado apenas para transmitir o conceito
de como as redes são delimitadas e podem diferir umas das outras, estes
as representações não pretendem representar estruturas completas.
Métricas de valor
A forma como o valor é medido difere entre as redes. 9 Na verdade, o único
classificação da importância de vários atributos de desempenho do produto
butes define, em parte, os limites de uma rede de valor. Exemplos em
Figura 2.2, listada à direita da coluna central das caixas de componentes,
mostram como cada rede de valor exibe uma ordem de classificação muito diferente de
atributos importantes do produto, mesmo para o mesmo produto. No topo
rede de valor, o desempenho da unidade de disco é medido em termos de capacidade,
velocidade e confiabilidade, enquanto na rede de valor de computação portátil,
os atributos de desempenho importantes são robustez, baixo consumo de energia
soma e tamanho pequeno. Consequentemente, redes de valor paralelas, cada uma
construído em torno de uma definição diferente do que torna um produto valioso, pode
existem dentro da mesma indústria amplamente definida.
Embora muitos componentes em diferentes sistemas de uso possam levar a
mesmos rótulos (por exemplo, cada rede na Figura 2.2 envolve leitura-gravação
cabeças, unidades de disco, circuitos de RAM, impressoras, software e assim por diante), a natureza
de componentes usados podem ser bastante diferentes. Geralmente, um conjunto de concorrentes
empresas, cada uma com sua própria cadeia de valor, 10 está associada a cada caixa em um
diagrama de rede e as empresas que fornecem os produtos e serviços usados
em cada rede frequentemente diferem (conforme ilustrado na Figura 2.2 pelas empresas listadas
à esquerda da coluna central das caixas de componentes).
À medida que as empresas ganham experiência dentro de uma determinada rede, é provável que
desenvolver capacidades, estruturas organizacionais e culturas sob medida para
requisitos distintos de sua rede de valor. Volumes de fabricação,
a inclinação das rampas para a produção de volume, ciclo de desenvolvimento de produto
Página 64
Figura 2.2 Exemplos de redes de três valores
Corporativo
Gestão
Sistema de informação
IBM Capacidade
Amdahl Mainframe Rapidez Contabilidade
Impressoras de linha
Unisys Computadores Confiabilidade software, etc.
StorageTech Capacidade
Central Multi-chip IC
Dados de controle Unidades de disco Rapidez
unidade de processamento IBM Confiabilidade
embalagem, etc.
Particulado Ler / escrever cabeças Gravação

Atuadores, etc.
discos de óxido (Suprimento cativo) densidade
Pessoal portátil
Informática
Zênite Leve e compacto

Processamento de texto e
Toshiba Caderno Áspero Modems, etc.
software de planilha Dell Computadores Fácil de usar
Connor Robustez
CISC Quantum Disco de 2,5 polegadas
Baixo consumo de energia Monitores, etc.
microprocessador Western Digital Drives Discreto
Custo
Filme fino Metal-in-Gap AT / SCSI embutido
Magnética Aplicada Disponibilidade em alta
discos Cabeças de ferrite interface, etc.
volumes unitários
Automatizado por Computador

Design e
Manufatura
Alta resolução Sun Microsystems Engenharia Velocidade (MIPS) Simulação e

monitores coloridos Hewlett-Packard Estações de TrabalhoCabe no desktop software gráfico, etc.
Capacidade
Maxtor
RISC Disco de 5,25 polegadas
Rapidez
Micropolis Fontes de alimentação, etc.
microprocessador Drives Tamanho
Filme fino Filme Fino ESDI embutido

Read-Rite Densidade regional
discos Cabeças interface, etc.
Fonte: Reimpresso da Política de Pesquisa 24, Clayton M. Christensen e Richard S. Rosenbloom,

'' Explicando a Vantagem do Atacante: Paradigmas Tecnológicos, Dinâmica Organizacional e
the Value Network, '' 233-257, 1995 com a gentil permissão da Elsevier Science — NL, Sara
Burgerhartstraat 25, 1055 KV Amsterdã, Holanda.
Página 65
tempos e consenso organizacional identificando o cliente e o

as necessidades do cliente podem diferir substancialmente de uma rede de valor para a
Próximo.
Dados os dados sobre preços, atributos e características de desempenho
de milhares de modelos de unidades de disco vendidos entre 1976 e 1989, podemos
usar uma técnica chamada análise de regressão hedônica para identificar como os mercados
valorizava atributos individuais e como esses valores de atributo mudaram
Tempo. Essencialmente, a análise de regressão hedônica expressa o preço total de
um produto como a soma dos chamados preços sombra individuais (alguns positivos,
outros negativos) que o mercado coloca em cada uma das características do produto-
istics. A Figura 2.3 mostra alguns resultados desta análise para ilustrar como
diferentes redes de valor podem colocar valores muito diferentes em um determinado
atributo de desempenho. Clientes na rede de valor de computador mainframe
trabalho em 1988 estavam dispostos a pagar em média $ 1,65 por um
megabyte de capacidade; mas movendo-se pelo minicomputador, desktop e
redes de valor de computação portátil, o preço sombra de um
megabyte de capacidade diminui para $ 1,50, $ 1,45 e $ 1,17, respectivamente.
Figura 2.3 Diferença na avaliação de atributos em diferentes redes de valor
1,70
Computação mainframe
rede de valor
1,60
Minicomputador
1,50
rede de valor
Computador pessoal de mesa
rede de valor
1,40
1,30
Megabyte de capacidade
1,20 Computação portátil

rede de valor
Preço sombra (dólares) de um incremental
1,10
–0,15 –0,10 –0,05 0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25
Preço sombra (dólares) de uma redução incremental de

Uma polegada cúbica de tamanho
Página 66
Por outro lado, os clientes de computação portátil e desktop estavam dispostos a

pagou um alto preço em 1988 por uma polegada cúbica de redução de tamanho, enquanto os clientes
nas outras redes não atribuíram valor algum a esse atributo. 11
Estruturas de custos e redes de valor

A definição de uma rede de valor vai além dos atributos do físico
produtos. Por exemplo, competir na rede de computadores mainframe
mostrado na Figura 2.2 envolve uma estrutura de custo particular. Pesquisa, engi-
neering e os custos de desenvolvimento são substanciais. Despesas gerais de fabricação
são altos em relação aos custos diretos devido aos baixos volumes unitários e
configurações de produto otimizadas. Vender diretamente para os usuários finais envolve
custos de força de vendas e a rede de serviço de campo para apoiar o
máquinas complicadas representam uma despesa contínua substancial. Todos estes
custos devem ser incorridos a fim de fornecer os tipos de produtos e
clientes de serviços nesta rede de valor exigem. Por essas razões, os fabricantes
de computadores mainframe e fabricantes de unidades de disco de 14 polegadas vendidas para
eles, historicamente precisavam de margens de lucro bruto entre 50 por cento e
60 por cento para cobrir a estrutura de custos indiretos inerente ao valor
rede em que competiram.
Competir na rede de valor do computador portátil, no entanto, envolve
uma estrutura de custos muito diferente. Esses fabricantes de computadores incorrem em pequenas despesas
pesquisando tecnologias de componentes, preferindo construir suas máquinas
com tecnologias de componentes comprovadas adquiridas de fornecedores. Manufac-
turing envolve a montagem de milhões de produtos padrão em baixa mão-de-obra
regiões de custo. A maioria das vendas é feita através de redes de varejo nacionais ou por
ordem de correio. Como resultado, as empresas nesta rede de valor podem ser lucrativas
com margens brutas de 15% a 20%. Portanto, apenas como um valor
rede é caracterizada por uma classificação específica de atributos do produto
valorizado pelos clientes, também é caracterizado por uma estrutura de custos específica
necessários para fornecer produtos e serviços valiosos.
A estrutura de custo única de cada rede de valor é ilustrada na Figura 2.4.
Margens brutas normalmente obtidas por fabricantes de unidades de disco de 14 polegadas,
cerca de 60 por cento, são semelhantes aos exigidos pelo computador mainframe
fabricantes: 56 por cento. Da mesma forma, as margens obtidas pelos fabricantes de drives de 8 polegadas
eram semelhantes aos ganhos por empresas de minicomputadores (cerca de 40 por
cent), e as margens típicas da rede de valor de desktop, 25 por cento,
também tipificou os fabricantes de computadores e seus fornecedores de unidades de disco.
As estruturas de custo características de cada rede de valor podem ter um
Página 67
Figura 2.4 Estruturas de custo características de diferentes redes de valor
100
90
80
70
60%
60 56%
50
41% 40%
40 34%
30 25-30%
20
10
Margens brutas características (porcentagem)
0
OEMs OEMs OEMs fabricantes

Área de Trabalho
Disco de 8 polegadas Mainframe
Minicomputadorfabricantes de impulsos
fabricantes de impulsos
Disco de 5,25 polegadas
Unidade de disco de 14 polegadas
Desktop PC Minicomputador Mainframe

Rede de Valor Rede de Valor Informática
Rede de Valor
Fonte: Os dados são de relatórios anuais da empresa e entrevistas pessoais com executivos de vários
empresas representativas em cada rede.
efeito poderoso sobre os tipos de inovações que as empresas consideram lucrativas. Essen-
inicialmente, as inovações que são avaliadas dentro da rede de valor de uma empresa, ou em um
rede onde as margens brutas características são maiores, serão percebidas
tão lucrativo. Essas tecnologias cujos atributos os tornam valiosos
apenas em redes com margens brutas menores , por outro lado, não
ser visto como lucrativo, e é improvável que atraia recursos ou gerenciais
interesse. (Vamos explorar o impacto de cada característica da rede de valor
estruturas de custo sobre a mobilidade das empresas estabelecidas e fortunas mais
totalmente no capítulo 4.)
Em suma, a atratividade de uma oportunidade tecnológica e o grau
Página 68
de dificuldade que um produtor encontrará em explorá-lo são determinadas por,

entre outros fatores, a posição da empresa na rede de valor relevante.
Como veremos, a força manifesta das empresas estabelecidas em sustentar
inovação e sua fraqueza na inovação disruptiva - e o oposto
manifestar pontos fortes e fracos das empresas entrantes - são consequências
não de diferenças nas capacidades tecnológicas ou organizacionais entre
empresas incumbentes e entrantes, mas de suas posições na indústria são diferentes
redes de valor ent.
TECNOLOGIA S-CURVAS E REDES DE VALOR
A curva S de tecnologia é a peça central do pensamento sobre tecnologia

estratégia. Isso sugere que a magnitude do desempenho de um produto
comprovação em um determinado período de tempo ou devido a uma determinada quantidade de engenharia
o esforço provavelmente será diferente à medida que as tecnologias amadurecem. A teoria postula que em
os estágios iniciais de uma tecnologia, a taxa de progresso no desempenho
será relativamente lento. Conforme a tecnologia se torna mais bem compreendida,
controlada e difusa, a taxa de melhoria tecnológica irá acelerar
erate. 12 Mas em seus estágios maduros, a tecnologia se adaptará assintoticamente
preveja um limite natural ou físico para que períodos cada vez maiores de tempo
ou entradas de esforços de engenharia serão necessárias para alcançar melhorias.
A Figura 2.5 ilustra o padrão resultante.
Muitos estudiosos afirmaram que a essência da tecnologia estratégica
gestão é identificar quando o ponto de inflexão no presente
a curva S da tecnologia foi aprovada e para identificar e desenvolver qualquer
a tecnologia sucessora subindo de baixo acabará suplantando a atual
abordagem ent. Portanto, conforme representado pela curva pontilhada na Figura 2.5, o
O desafio é trocar tecnologias com sucesso no ponto onde as curvas S
do antigo e do novo se cruzam. A incapacidade de antecipar novas tecnologias
ameaçar por baixo e mudar para eles em tempo hábil, muitas vezes
foi citado como a causa do fracasso de empresas estabelecidas e como a fonte
de vantagem para empresas entrantes ou atacantes. 13
Como os conceitos de curvas S e de redes de valor se relacionam com cada
de outros? 14 A estrutura típica de curvas S de interseção ilustrada na Fig-
ure 2.5 é uma conceituação de sustentação de mudanças tecnológicas dentro
uma rede de valor único, onde o eixo vertical traça uma única medida de
desempenho do produto (ou uma classificação de atributos). Observe sua semelhança
para a Figura 1.4, que mediu o impacto de sustentação da nova gravação
tecnologias de ponta na densidade de gravação de unidades de disco. Incremental
Página 69
Figura 2.5 A curva S de tecnologia convencional
Terceira tecnologia
Performance do produto Segunda tecnologia
Primeira tecnologia
Tempo ou esforço de engenharia
Fonte: Clayton M. Christensen, '' Exploring the Limits of the Technology S-Curve. Parte I: Componente
Technologies, '' Production and Operations Management 1, no. 4 (outono de 1992): 340. Reimpresso por
permissão.
melhorias dentro de cada tecnologia geraram melhorias ao longo de cada um

as curvas individuais, enquanto o movimento para novas tecnologias de cabeça envolvidas
um salto mais radical. Lembre-se de que não houve um único exemplo no
história da inovação tecnológica na indústria de drives de disco de um participante
empresa liderando a indústria ou garantindo uma posição de mercado viável com um
sustentando a inovação. Em todos os casos, as empresas que anteciparam o
eventual nivelamento da tecnologia atual e que levou à identificação,
desenvolver e implementar a nova tecnologia que sustentou o
todo o ritmo de progresso eram os principais praticantes da tecnologia anterior.
Essas empresas muitas vezes incorreram em enormes riscos financeiros, comprometendo-se com novos
tecnologias com uma década ou mais de antecedência e eliminando
bases de ativos e habilidades. No entanto, apesar desses desafios, os gerentes da
as empresas estabelecidas da indústria navegaram no curso da linha pontilhada mostrado em
Figura 2.5 com agilidade notável e consistente.
Página 70
Uma inovação disruptiva, no entanto, não pode ser traçada em uma figura como
como 2,5, porque o eixo vertical para uma inovação disruptiva, por definição,
deve medir diferentes atributos de desempenho do que aqueles relevantes
em redes de valor estabelecidas. Porque uma tecnologia disruptiva consegue seu
início comercial em redes de valor emergentes antes de invadir
redes, uma estrutura de curva S como a da Figura 2.6 é necessária para
descreva-o. Tecnologias disruptivas surgem e progridem por conta própria,
trajetórias exclusivamente definidas, em uma rede de valor doméstico. Se e quando
eles progridem até o ponto em que podem satisfazer o nível e a natureza de
desempenho exigido em outra rede de valor, a tecnologia disruptiva
ogy pode então invadir, derrubando a tecnologia estabelecida e seu
praticantes estabelecidos, com velocidade impressionante.
As Figuras 2.5 e 2.6 ilustram claramente o dilema do inovador que precipita
itates o fracasso de empresas líderes. Em unidades de disco (e em outras indústrias
coberto posteriormente neste livro), prescrições como aumento de investimentos
em P&D; horizontes de investimento e planejamento mais longos; digitalização de tecnologia,
previsão e mapeamento; bem como consórcios de pesquisa e joint ventures
são todos relevantes para os desafios colocados pelas inovações sustentáveis
Figura 2.6 Curva S de tecnologia disruptiva
Aplicativo (Mercado) "A" Aplicativo (mercado) "B"
Tecnologia 2
Tecnologia 2
Tecnologia 1
Desempenho conforme definido no aplicativo "A" Desempenho conforme definido no aplicativo "B"
Tempo ou esforço de engenharia
permissão.
Página 71
cujo padrão ideal está representado na Figura 2.5. Na verdade, a evidência sugere
que muitas das empresas mais bem estabelecidas aplicaram esses remédios e
que podem funcionar quando bem gerenciados no tratamento de tecnologias de sustentação.
Mas nenhuma dessas soluções aborda a situação na Figura 2.6, porque
representa uma ameaça de natureza fundamentalmente diferente.
TOMADA DE DECISÕES GERENCIAIS E DISRUPTIVAS

MUDANÇA TECNOLÓGICA
Concorrência dentro das redes de valor em que as empresas estão inseridas

define de várias maneiras como as empresas podem ganhar seu dinheiro. A rede
define os problemas dos clientes a serem tratados pelos produtos da empresa
e serviços e quanto pode ser pago para resolvê-los. Concorrência
e as demandas do cliente na rede de valor de várias maneiras moldam o
estrutura de custos das empresas, o tamanho da empresa necessário para se manter competitiva, e
a taxa de crescimento necessária. Assim, as decisões gerenciais que fazem sentido
para empresas fora de uma rede de valor pode não fazer sentido algum para aqueles
dentro dele e vice-versa.
Vimos, no capítulo 1, um padrão surpreendentemente consistente de sucesso
implementação de inovações sustentáveis por empresas estabelecidas e seus
falha em lidar com as perturbadoras. O padrão era consistente porque
as decisões gerenciais que levaram a esses resultados faziam sentido. Boa
os gerentes fazem o que faz sentido, e o que faz sentido é moldado principalmente
por sua rede de valor.
Este padrão de tomada de decisão, delineado nas seis etapas abaixo, emergiu
de minhas entrevistas com mais de oitenta gerentes que desempenharam papéis importantes
nas empresas líderes da indústria de drives de disco, tanto os titulares como os novos
às vezes quando tecnologias disruptivas surgiram. Nessas entrevistas eu
tentou reconstruir, com tanta precisão e de tantos pontos de vista quanto
possível, as forças que influenciaram os processos de tomada de decisão dessas empresas
em relação ao desenvolvimento e comercialização de tecnologias
relevantes ou irrelevantes para as redes de valor em que as empresas estavam
o tempo embutido. Minhas descobertas mostraram consistentemente que estabelecido
empresas confrontadas com mudanças tecnológicas disruptivas não tiveram problemas
desenvolver a tecnologia necessária : Protótipos das novas unidades tiveram
frequentemente desenvolvido antes que a gerência fosse solicitada a tomar uma decisão.
Em vez disso, projetos disruptivos pararam quando se tratou de alocar os escassos recursos
fontes entre produtos concorrentes e propostas de desenvolvimento de tecnologia
(alocar recursos entre as duas redes de valor mostradas à direita e
Página 72
à esquerda na Figura 2.6, por exemplo). Apoiar projetos que atendam às necessidades
dos clientes mais poderosos das empresas (as novas ondas de tecnologia
dentro da rede de valor representada na Figura 2.5) quase sempre antecipada
recursos de tecnologias disruptivas com mercados pequenos e deficientes
necessidades definidas do cliente.
Este padrão característico de decisões é resumido a seguir
Páginas. Como a experiência foi tão arquetípica, a luta da Seagate
Technology, fabricante dominante da indústria de drives de 5,25 polegadas, para o sucesso
comercializar totalmente a disruptiva unidade de 3,5 polegadas é relatado em detalhes para
ilustrar cada uma das etapas do padrão. 15
Etapa 1: as tecnologias disruptivas foram desenvolvidas primeiro

dentro de empresas estabelecidas
Embora os concorrentes liderassem a comercialização de tecnologias disruptivas, seus
o desenvolvimento era muitas vezes o trabalho de engenheiros em empresas estabelecidas, usando
recursos pirateados. Raramente iniciado pela alta administração, esses arqui-
designs tecturalmente inovadores quase sempre empregam componentes prontos para uso
nents. Assim, os engenheiros da Seagate Technology, a unidade líder de 5,25 polegadas
fabricante, foram, em 1985, o segundo na indústria a desenvolver trabalho
protótipos de modelos de 3,5 polegadas. Eles fizeram cerca de oitenta modelos de protótipo
antes que a questão da aprovação formal do projeto fosse levantada com a alta administração
ment. A mesma coisa aconteceu antes na Control Data e na Memorex, a
fabricantes de drives de 14 polegadas dominantes, onde os engenheiros projetaram o trabalho de 8
polegadas drives internamente, quase dois anos antes do produto aparecer em
o mercado.
Etapa 2: o pessoal de marketing, em seguida, procurou as reações

de seus clientes principais
Os engenheiros então mostraram seus protótipos ao pessoal de marketing, pergunte-
se um mercado para o menor, menos caro (e de baixo desempenho
mance) unidades existiam. A organização de marketing, usando seus habituais
procedimento para testar o apelo de mercado de novas unidades, mostrou o proto
tipos para liderar os clientes da linha de produtos existente, pedindo-lhes um
avaliação. 16 Assim, os profissionais de marketing da Seagate testaram os novos discos de 3,5 polegadas com
Divisão de PC da IBM e outros fabricantes de desktops pessoais de classe XT e AT
computadores, embora as unidades tivessem capacidade significativamente menor do que
exigia o mercado de desktop convencional.
Não é de surpreender, portanto, que a IBM não tenha demonstrado interesse na interrupção da Seagate
Página 73
unidades de 3,5 polegadas. Os engenheiros e profissionais de marketing da IBM procuravam 40

e unidades de 60 MB, e eles já tinham um slot para unidades de 5,25 polegadas projetado
em seu computador; eles precisavam de novos drives que os levassem mais longe
ao longo de sua trajetória de desempenho estabelecida. Encontrar um pequeno cliente
interesse, os profissionais de marketing da Seagate elaboraram previsões de vendas pessimistas. Além disso
ção, porque os produtos eram mais simples, com desempenho inferior, previsão
as margens de lucro foram menores do que para produtos de alto desempenho,
e os analistas financeiros da Seagate, portanto, juntaram-se à sua equipe de marketing
ligas na oposição ao programa disruptivo. Trabalhando a partir dessa entrada,
gerentes seniores engavetaram a unidade de 3,5 polegadas - assim que ela estava se tornando
estabelecida no mercado de laptops.
Esta foi uma decisão complexa, feita em um contexto de propostas concorrentes
gastar os mesmos recursos para desenvolver novos produtos que os profissionais de marketing
considerou que eram essenciais para permanecer competitivo com os clientes atuais e
alcançar crescimento agressivo e metas de lucro. '' Precisávamos de um novo modelo, ''
lembrou um ex-gerente da Seagate, '' que poderia se tornar o próximo ST412
[um produto de muito sucesso, gerando $ 300 milhões em vendas anuais no
mercado de desktop que estava perto do fim de seu ciclo de vida]. Nossas previsões para
a unidade de 3,5 polegadas custava menos de US $ 50 milhões porque o mercado de laptops estava
apenas emergindo, e o produto de 3,5 polegadas simplesmente não atendia aos requisitos. ''
Os gerentes da Seagate tomaram uma decisão explícita de não buscar o disruptivo
tecnologia.
um produtoEm outros casos,
disruptivo - mas, os
nasgerentes
decisõesaprovaram recursos
do dia-a-dia sobre para
comobuscar
o tempo
e o dinheiro seria realmente alocado, engenheiros e profissionais de marketing, agindo
no melhor interesse da empresa, consciente e inconscientemente passou fome
o projeto disruptivo de recursos necessários para um lançamento oportuno.
Quando os engenheiros da Control Data, o principal fabricante de drives de 14 polegadas, foram
oficialmente licenciado para desenvolver as unidades iniciais de 8 polegadas do CDC, seus clientes
estavam procurando uma média de 300 MB por computador, enquanto o CDC
as primeiras unidades de 8 polegadas ofereciam menos de 60 MB. O projeto de 8 polegadas foi
dada baixa prioridade, e os engenheiros designados para seu desenvolvimento continuavam recebendo
trabalharam em problemas com unidades de 14 polegadas projetadas para
clientes mais importantes. Problemas semelhantes atormentaram os lançamentos tardios
dos produtos de 5,25 polegadas da Quantum e da Micropolis.
Etapa 3: as empresas estabelecidas aumentam o ritmo de sustentação

Desenvolvimento tecnológico
Em resposta às necessidades dos clientes atuais, os gerentes de marketing
impulsionou projetos de sustentação alternativos, como incorporação
Página 74
melhorar cabeças ou desenvolver novos códigos de gravação. Isso deu aos clientes
o que eles queriam e poderiam ser direcionados a grandes mercados para gerar
as vendas e lucros necessários para manter o crescimento. Embora frequentemente
envolvendo maiores despesas de desenvolvimento, tais investimentos sustentáveis
era muito menos arriscado do que os investimentos em tecnologia disruptiva:
os clientes existiam e suas necessidades eram conhecidas.
A decisão da Seagate de arquivar o disco de 3,5 polegadas em 1985 a 1986, por
exemplo, parece totalmente racional. Sua visão do mercado inferior (em termos de
mapa de trajetória da unidade de disco) foi em direção a uma pequena previsão de mercado total para
1987 para unidades de 3,5 polegadas. As margens brutas nesse mercado eram incertas,
mas os executivos de manufatura previram que os custos por megabyte para 3,5-
unidades de polegada seriam muito maiores do que para unidades de 5,25 polegadas. Seagate's
ver o luxo era bem diferente. Volumes em unidades de 5,25 polegadas com
capacidades de 60 a 100 MB foram estimadas em US $ 500 milhões em 1987.
As empresas que atendem o mercado de 60 a 100 MB estavam ganhando margens brutas
entre 35 e 40 por cento, enquanto as margens da Seagate em sua alta
unidades de volume de 20 MB estavam entre 25 e 30 por cento. Simplesmente não
faz sentido para a Seagate colocar seus recursos atrás da unidade de 3,5 polegadas quando
propostas concorrentes para aumentar o mercado, desenvolvendo sua linha ST251 de
as unidades também estavam sendo avaliadas ativamente.
Depois que os executivos da Seagate arquivaram o projeto de 3,5 polegadas, a empresa começou
apresentando novos modelos de 5,25 polegadas a uma taxa dramaticamente acelerada. No
1985, 1986 e 1987, o número de novos modelos introduzidos anualmente
como uma porcentagem do número total de seus modelos no mercado no
ano anterior foram 57, 78 e 115 por cento, respectivamente. E durante o mesmo
período, a Seagate incorporou novos componentes complexos e sofisticados
tecnologias como discos de película fina, atuadores de bobina de voz, 17 códigos RLL,
e interfaces SCSI incorporadas. Claramente, a motivação para fazer isso foi
para vencer as guerras competitivas contra outras empresas estabelecidas, que foram
fazendo melhorias semelhantes, em vez de se preparar para um ataque
participantes de baixo. 18
Etapa 4: Novas empresas foram formadas e mercados para o

Tecnologias disruptivas foram encontradas por tentativa e erro
Novas empresas, geralmente incluindo engenheiros frustrados de empresas estabelecidas
firmas, foram formadas para explorar a arquitetura de produto disruptiva. o
os fundadores do principal fabricante de drives de 3,5 polegadas, Conner Peripherals, foram
funcionários insatisfeitos da Seagate e Miniscribe, as duas maiores 5,25-
fabricantes de polegadas. Os fundadores da Micropolis, fabricante de drives de 8 polegadas, vieram
Página 75
da Pertec, um fabricante de drives de 14 polegadas, e dos fundadores da Shugart

e Quantum desertou da Memorex. 19
As start-ups, no entanto, foram tão malsucedidas quanto seus antigos empregadores
em atrair fabricantes de computadores estabelecidos para a arquitetura disruptiva.
Conseqüentemente, eles tiveram que encontrar novos clientes. Os aplicativos que
emergiu neste processo muito incerto de sondagem onde o minicomputador,
o computador pessoal de mesa e o computador laptop. Em retrospecto,
esses eram mercados óbvios para discos rígidos, mas, na época, seu principal
tamanho e significância eram altamente incertos. Micropolis foi fundada be-
antes do surgimento do minicomputador de mesa e processador de texto
mercados nos quais seus produtos passaram a ser utilizados. Seagate começou quando
computadores pessoais eram brinquedos simples para hobistas, dois anos antes da IBM
apresentou seu PC. E os Periféricos Conner começaram antes da Compaq
conhecia o tamanho potencial do mercado de computadores portáteis. Os fundadores
dessas empresas venderam seus produtos sem uma estratégia de marketing clara -
essencialmente vendendo para quem quisesse comprar. Fora do que foi em grande parte um teste
e-abordagem de erro para o mercado, os aplicativos dominantes em última instância
para seus produtos surgiram.
Etapa 5: os participantes aumentaram de nível

Assim que as startups descobriram uma base operacional em novos mercados, elas
percebi que, ao adotar melhorias sustentáveis no novo componente
tecnologias, 20 eles poderiam aumentar a capacidade de suas unidades em um
taxa do que o seu novo mercado exigia. Eles traçaram trajetórias de 50 por cento
melhoria anual, fixando seus olhos no grande e estabelecido computador
mercados imediatamente acima deles na escala de desempenho.
As opiniões das empresas estabelecidas no mercado inferior e as opiniões das empresas entrantes
sofisticados eram assimétricos. Em contraste com as margens pouco atraentes e
tamanho do mercado que as empresas estabelecidas viam ao olhar para os novos e emergentes
mercados para unidades mais simples, os participantes viram os volumes potenciais e
margens nos mercados de luxo e alto desempenho acima delas como altamente
atraente. Os clientes nesses mercados estabelecidos acabaram adotando
as novas arquiteturas que haviam rejeitado anteriormente, porque uma vez que suas necessidades de
capacidade e velocidade foram atingidas, o tamanho e arquitetura menores dos novos drives
a simplicidade os tornou mais baratos, rápidos e confiáveis do que os antigos
arquiteturas. Assim, a Seagate, que começou na área de trabalho pessoal,
mercado de computador, posteriormente invadido e passou a dominar o minicom-
mercado de computadores, estações de trabalho de engenharia e computadores mainframe para disco
Página 76
unidades. Seagate, por sua vez, foi conduzido a partir do computador pessoal desktop
mercado de drives de disco por Conner e Quantum, o fabricante pioneiro
turers de unidades de 3,5 polegadas.
Etapa 6: as empresas estabelecidas entraram tardiamente no movimento para

Defenda sua base de clientes
Quando os modelos menores começaram a invadir segmentos de mercado estabelecidos,
os fabricantes de drives que inicialmente controlaram esses mercados levaram seus
protótipos da prateleira (onde foram colocados na Etapa 3) e introduzidos
para defender sua base de clientes em seu próprio mercado. Por este
tempo, é claro, a nova arquitetura havia derramado seu caráter disruptivo
e se tornar totalmente competitivo em desempenho com as unidades maiores no
mercados estabelecidos. Embora alguns fabricantes estabelecidos fossem capazes
para defender suas posições de mercado por meio da introdução tardia do novo
arquitetura, muitos descobriram que as empresas participantes desenvolveram seguros
vantagens montáveis em custo de fabricação e experiência em design, e
eles finalmente se retiraram do mercado. As empresas que atacam de
as redes de valor abaixo trouxeram com eles estruturas de custo definidas para alcançar
lucratividade com margens brutas mais baixas. Os atacantes, portanto, foram capazes de
precificar seus produtos de forma lucrativa, enquanto as firmas de defesa estabelecidas
experimentou uma severa guerra de preços.
Para fabricantes estabelecidos que tiveram sucesso na introdução do novo
arquiteturas, a sobrevivência era a única recompensa. Nenhum jamais ganhou um importante
participação do novo mercado; as novas unidades simplesmente canibalizaram as vendas de
produtos aos clientes existentes. Assim, a partir de 1991, quase nenhum dos
Unidades de 3,5 polegadas foram vendidas para fabricantes de portáteis / laptops:
clientes polegadas ainda eram fabricantes de computadores desktop, e muitos dos
suas unidades de 3,5 polegadas continuaram a ser enviadas com estruturas que lhes permitiam
para ser montado em computadores das classes XT e AT projetados para acomodar
Unidades de 5,25 polegadas.
A Control Data, líder de 14 polegadas, nunca conquistou nem mesmo 1% de participação
do mercado de minicomputadores. Lançou seus drives de 8 polegadas quase três
anos depois que as start-ups pioneiras fizeram, e quase todas as suas iniciativas foram
vendido para seus clientes de mainframe existentes. Miniscribe, Quantum e Mi-
cropolis todos tiveram a mesma experiência canibal quando eles tardiamente
introduziu drives de tecnologia disruptiva. Eles não conseguiram capturar um significado
não posso compartilhar do novo mercado e, na melhor das hipóteses, conseguiu defender uma parte
de seus negócios anteriores.
Página 77
O popular slogan '' fique perto de seus clientes '' nem sempre aparece
para ser um conselho robusto. 21 Em vez disso, pode-se esperar que os clientes liderem seus
fornecedores para sustentar inovações e não fornecer liderança - ou
até mesmo para liderar explicitamente de forma incorreta - em casos de mudança de tecnologia disruptiva. 22
MEMÓRIA FLASH E REDE DE VALOR
O poder preditivo da estrutura da rede de valor está sendo

testado com o surgimento de memória flash: um semicondutor de estado sólido
tecnologia de memória que armazena dados em chips de memória de silício. Flash difere
da tecnologia convencional de memória de acesso aleatório dinâmico (DRAM)
em que o chip retém os dados mesmo quando a alimentação é desligada. Memória flash
é uma tecnologia disruptiva. Os chips Flash consomem menos de 5 por cento do
energia que uma unidade de disco de capacidade equivalente consumiria, e porque
eles não têm peças móveis, são muito mais resistentes do que a memória do disco.
Os chips flash têm desvantagens, é claro. Dependendo da quantidade de
memória, o custo por megabyte de flash pode ser entre cinco e cinquenta
vezes maior que a memória do disco. E os chips flash não são tão robustos para
escrita: eles só podem ser substituídos algumas centenas de milhares de vezes
antes de se desgastar, em vez de alguns milhões de vezes para unidades de disco.
Os aplicativos iniciais para memória flash foram em redes de valor bastante
distante da computação; eles estavam em dispositivos como telefones celulares, coração
dispositivos de monitoramento, modems e robôs industriais nos quais individualmente
chips de flash empacotados foram incorporados. As unidades de disco eram muito grandes, muito frágeis,
e usou muita energia para ser usado nesses mercados. Em 1994, estes
aplicativos para chips flash embalados individualmente - '' flash de soquete '' em
linguagem da indústria - foi responsável por US $ 1,3 bilhão em receitas da indústria, tendo
cresceu do nada em 1987.
No início da década de 1990, os fabricantes de flash produziram um novo formato de produto,
chamado de cartão flash: dispositivos do tamanho de um cartão de crédito em que vários chips flash,
ligados e governados por circuitos do controlador, foram montados. As fichas
os cartões de memória flash eram controlados pelo mesmo circuito de controle, SCSI (pequeno
Computer Standard Interface, um acrônimo usado pela primeira vez pela Apple), como era
usado em unidades de disco, o que significa que, em conceito, um cartão flash pode ser usado
como uma unidade de disco para armazenamento em massa. O mercado de cartões flash cresceu de US $ 45
milhões em 1993 para $ 80 milhões em 1994, e os meteorologistas estavam de olho em um
Mercado de cartões flash de $ 230 milhões em 1996.
Os cartões flash invadirão os principais mercados dos fabricantes de unidades de disco e suplantarão
memória magnética? Se o fizerem, o que acontecerá com os fabricantes de unidades de disco?
Página 78
Eles permanecerão no topo de seus mercados, pegando essa nova onda tecnológica?
Ou eles serão expulsos?
O ponto de vista de capacidades

O conceito de hierarquias tecnológicas de Clark (ver nota 4) concentra-se no
habilidades e compreensão tecnológica que uma empresa acumula como
o resultado dos problemas de tecnologia de produto e processo que abordou
no passado. Ao avaliar a ameaça para os fabricantes de unidades de disco flash
memória, alguém usando a estrutura de Clark, ou as descobertas relacionadas de
Tushman e Anderson (ver nota 5), se concentrariam em até que ponto
fabricantes de drives de disco têm historicamente desenvolvido experiência em circuito integrado
projeto e no projeto e controle de dispositivos compostos por múltiplos
circuitos integrados. Essas estruturas nos levariam a esperar que esse impulso
os fabricantes tropeçarão muito em suas tentativas de desenvolver produtos flash se
eles têm experiência limitada nesses domínios e terão sucesso se seus
experiência e especialização são profundas.
Em sua superfície, a memória flash envolve componentes eletrônicos radicalmente diferentes
tecnologia do que a competência central dos fabricantes de unidades de disco (magnetismo e
mecânica). Mas empresas como Quantum, Seagate e Western Digital
desenvolveram profunda experiência em design de circuitos integrados personalizados através
incorporando circuitos de controle cada vez mais inteligentes e memória cache em
suas unidades. Consistente com a prática em grande parte do ASIC (aplicativo-
indústria de circuito integrado específico), seus chips controladores são fabricados
por fabricantes terceirizados independentes que possuem o excesso de semi-
capacidade de processamento do condutor.
Cada um dos principais fabricantes de drives de disco começou pelo design
ing drives, aquisição de componentes de fornecedores independentes, montagem
ou em suas próprias fábricas ou por contrato, e então vendê-los.
O negócio de cartões de memória flash é muito semelhante. Os fabricantes de cartões flash projetam o cartão
e adquirir os chips flash componentes; eles projetam e fabricam
um circuito de interface, como SCSI, para governar a interação da unidade com
o dispositivo de computação; eles os montam internamente ou por contrato;
e então os comercializam.
Em outras palavras, a memória flash realmente se baseia em competidores importantes
cies que muitos fabricantes de drives desenvolveram. O ponto de vista das capacidades,
portanto, nos levaria a esperar que os fabricantes de unidades de disco não tropecem
mal em trazer a tecnologia de armazenamento flash para o mercado. Mais especificamente,
o ponto de vista prevê que as empresas com a experiência mais profunda em IC
Página 79
design — Quantum, Seagate e Western Digital — trará produtos em flash

produtos para o mercado prontamente. Outros, que historicamente terceirizaram muito
de seu projeto de circuito eletrônico, pode enfrentar mais uma luta.
De fato, tem sido esse o caso até agora. Seagate entrou no mercado de flash
em 1993, por meio da compra de uma participação acionária de 25 por cento na Sundisk Corpora-
ção. A Seagate e a SunDisk juntas projetaram os chips e os cartões; os chips
foram fabricados pela Matsushita, e os cartões foram montados por um coreano
fabricante, Anam. A própria Seagate comercializou os cartões. Quantum entrou
com um parceiro diferente, a Silicon Storage Technology, que projetou o
chips que foram fabricados e montados por contrato.
A Estrutura da Estrutura Organizacional

A tecnologia Flash é o que Henderson e Clark chamariam de tecnologia radical
ogy. Sua arquitetura de produto e conceito tecnológico fundamental são
romance em comparação com unidades de disco. O ponto de vista da estrutura organizacional
preveria isso, a menos que criassem organizacionalmente independentes
grupos para projetar produtos flash, as empresas estabelecidas tropeçariam terrivelmente.
Seagate e Quantum, de fato, confiaram em grupos independentes e
desenvolver produtos competitivos.
A estrutura da curva S de tecnologia

A curva S de tecnologia é frequentemente usada para prever se um emergente
a tecnologia provavelmente substituirá uma já estabelecida. O gatilho operativo
é a inclinação da curva da tecnologia estabelecida. Se a curva tiver
passou seu ponto de inflexão, de modo que sua segunda derivada é negativa (o
tecnologia está melhorando a uma taxa decrescente), então uma nova tecnologia pode
emergir para suplantar o estabelecido. A Figura 2.7 mostra que a curva S
para gravação em disco magnético ainda não atingiu seu ponto de inflexão: Não
apenas a densidade de área está melhorando, a partir de 1995, estava melhorando em um
taxa crescente .
A estrutura da curva S nos levaria a prever, portanto, que se
ou não empresas de unidades de disco estabelecidas possuem a capacidade de projetar
cartões flash, a memória flash não representará uma ameaça para eles até que o magnético
a curva S de memória ultrapassou seu ponto de inflexão e a taxa de melhoria
crescimento na densidade começa a diminuir.
Insights da Value Network Framework

A estrutura da rede de valor afirma que nenhuma das estruturas anteriores
funciona é um indicador suficiente de sucesso. Especificamente, mesmo onde estab-
Página 80
Figura 2.7 Melhorias na densidade de área de novas unidades de disco (densidades em milhões
de bits por polegada quadrada)
1.000
1995
100
1989
1985
10
1981
Densidade Areal
1977
10
1973
1970
0,1
1 10 100 1.000 10.000 100.000 1.000.000
Esforço de Engenharia
firmas vendidas não possuíam as habilidades tecnológicas necessárias para desenvolver

uma nova tecnologia, eles iriam reunir os recursos para desenvolver ou adquirir
eles se seus clientes exigissem. Além disso, a rede de valor
sugere que as curvas S de tecnologia são preditores úteis apenas com sus
tecnologias de manutenção. As tecnologias disruptivas geralmente melhoram paralelamente
Mais rápido com as estabelecidas - suas trajetórias não se cruzam. o
A estrutura da curva S, portanto, faz a pergunta errada quando é usada
para avaliar a tecnologia disruptiva. O que importa é se a dis-
a tecnologia revolucionária está melhorando a partir de baixo ao longo de uma trajetória que
em última análise, se cruzam com o que o mercado precisa.
A estrutura da rede de valor afirmaria que, embora as empresas
como Seagate e Quantum são capazes de desenvolver tecnologicamente
produtos de memória flash ativos, se eles investem os recursos e gerenciam
energia rial para construir fortes posições de mercado na tecnologia dependerá
Página 81
sobre se a memória flash pode ser inicialmente avaliada e implantada dentro do

redes de valor em que as empresas ganham seu dinheiro.
A partir de 1996, a memória flash só pode ser usada em redes de valores diferentes
daqueles do fabricante típico de unidades de disco. Isso é ilustrado na Figura
2.8, que representa a média de megabytes de capacidade dos cartões flash introduzidos
produzido a cada ano entre 1992 e 1995, em comparação com as capacidades de
Unidades de 2,5 e 1,8 polegadas e com a capacidade exigida no notebook
mercado de computadores. Embora sejam resistentes e consumam pouca energia,
Figura 2.8 Comparação da capacidade de memória da unidade de disco com o cartão flash
Capacidade de memória
Unidades de 2,5 polegadas
Capacidade exigida em notebooks
Drives de 1,8 polegadas
Capacidade média (megabytes)

UMA
Memória flash
92 93 94 95
Ano
Página 82
os cartões flash simplesmente ainda não têm a capacidade de se tornar a massa principal
dispositivos de armazenamento em notebooks. E o preço da capacidade do flash
necessário para atender o que a extremidade inferior do mercado de computação portátil
demandas (cerca de 350 MB em 1995) é muito alto: O custo de tanto
a capacidade do flash seria cinquenta vezes maior do que o armazenamento em disco comparável. 23
O baixo consumo de energia e a robustez do flash certamente não têm
valor e não comande nenhum prêmio de preço no desktop. Existe, em outro
palavras, nenhuma maneira de usar flash hoje em mercados onde empresas como
Quantum e Seagate ganham dinheiro.
Portanto, como os cartões de memória flash estão sendo usados em mercados completamente diferentes
entes dos Quantum e Seagate normalmente se envolvem - computação palmtop
ers, pranchetas eletrônicas, caixas registradoras, câmeras eletrônicas e assim
on - a estrutura da rede de valor prevê que empresas semelhantes a
Quantum e Seagate provavelmente não construirão posições de liderança de mercado em
memória flash. Não porque a tecnologia seja muito difícil ou porque
estruturas organizacionais impedem o desenvolvimento eficaz, mas porque seus
recursos serão absorvidos na luta e na defesa de pedaços maiores
de negócios nas redes de valor de unidade de disco convencionais nas quais eles
atualmente ganham dinheiro.
Na verdade, o diretor de marketing de um importante produtor de cartões de memória ob-
servido, '' Estamos descobrindo que conforme os fabricantes de unidades de disco rígido mudam para
a gama de gigabytes, eles são incapazes de ser competitivos em custos com o menor
capacidades. Como resultado, os fabricantes de unidades de disco estão saindo dos mercados de
a faixa de 10 a 40 megabytes e criando um vácuo no qual o flash pode
mover. '' 24
Os esforços dos fabricantes de incentivos para construir negócios de cartões flash têm de fato
atrapalhado. Em 1995, nem a Quantum nem a Seagate haviam criado mercado
ações de até 1% do mercado de cartões de memória flash. Ambas as empresas subse-
concluiu frequentemente que a oportunidade em cartões de memória flash ainda não era substancial
suficiente e retirou seus produtos do mercado no mesmo ano.
A Seagate manteve sua participação minoritária na SunDisk (renomeada SanDisk), como-
nunca, uma estratégia que, como veremos, é uma forma eficaz de abordar
tecnologia disruptiva.
IMPLICAÇÕES DA ESTRUTURA DA REDE DE VALOR

PARA INOVAÇÃO
As redes de valor definem e delimitam fortemente quais empresas dentro delas

pode e não pode fazer. Este capítulo termina com cinco proposições sobre o
Página 83
natureza da mudança tecnológica e os problemas existentes com sucesso

as empresas encontram, o que a perspectiva da rede de valor destaca.
1. O contexto, ou rede de valor, em que uma empresa compete tem um
profunda influência em sua capacidade de organizar e focar o necessário
recursos e capacidades para superar o nível tecnológico e organizacional
obstáculos internacionais que impedem a inovação. Os limites de uma rede de valor
são determinados por uma definição única de desempenho do produto - uma classificação
ordenação da importância de vários atributos de desempenho diferentes
marcadamente daquele empregado em outros sistemas de uso em uma definição ampla
indústria. Redes de valor também são definidas por estruturas de custos particulares
inerente ao atendimento das necessidades dos clientes na rede.
2. Um fator determinante da probabilidade de um comércio de esforço inovador
sucesso social é o grau em que atende às necessidades bem compreendidas
de atores conhecidos dentro da rede de valor. As empresas estabelecidas são susceptíveis de
liderar suas indústrias em inovações de todos os tipos - arquitetura e composição
nentes - que atendem às necessidades dentro de sua rede de valor, independentemente do
sic caráter tecnológico ou dificuldade. Estes são simples
inovações; seu valor e aplicação são claros. Por outro lado, titular
as empresas tendem a ficar para trás no desenvolvimento de tecnologias - mesmo aquelas em
em que a tecnologia envolvida é intrinsecamente simples, que apenas aborda
necessidades dos clientes em redes de valor emergentes. As inovações disruptivas são
complexo porque seu valor e aplicação são incertos, de acordo com
os critérios usados pelas empresas estabelecidas.
3. As decisões das empresas estabelecidas de ignorar tecnologias que não abordam
as necessidades de seus clientes se tornam fatais quando duas trajetórias distintas interagem.
O primeiro define o desempenho exigido ao longo do tempo dentro de um determinado
rede de valor e o segundo rastreia o desempenho que os tecnólogos
são capazes de fornecer dentro de um determinado paradigma tecnológico. A trajetória
de melhoria de desempenho que a tecnologia é capaz de fornecer pode ter um
inclinação distintamente diferente da trajetória de melhoria de desempenho
exigida no sistema de uso por clientes a jusante dentro de qualquer
rede de valor. Quando as inclinações dessas duas trajetórias são semelhantes, nós
espera que a tecnologia permaneça relativamente contida em seu
rede de valor. Mas quando as inclinações são diferentes, novas tecnologias que são
inicialmente competitivo em desempenho apenas em emergentes ou comercialmente
redes de valor remoto podem migrar para outras redes, fornecendo um
veículo para inovadores em novas redes para atacar as já estabelecidas. Quando
tal ataque ocorre, é porque o progresso tecnológico diminuiu
a relevância das diferenças na classificação dos atributos de desempenho
Página 84
em diferentes redes de valor. Por exemplo, os atributos da unidade de disco de

tamanho e peso eram muito mais importantes no valor da computação de desktop
rede do que na rede de valor de mainframe e minicomputador
trabalho. Quando o progresso tecnológico em unidades de 5,25 polegadas permitiu a fabricação
turers para satisfazer a priorização de atributos no mainframe e
redes de minicomputadores, que valorizavam a capacidade total e alta velocidade, como
bem como na rede de desktop, os limites entre o valor
as redes deixaram de ser barreiras de entrada para os fabricantes de drives de 5,25 polegadas.
4. As empresas participantes têm uma vantagem de invasor sobre as empresas estabelecidas em
essas inovações - geralmente novas arquiteturas de produtos envolvendo pouco
nova tecnologia em si - que interrompe ou redefine o nível, taxa e direção
evolução de uma trajetória tecnológica estabelecida. Isto é tão
porque tais tecnologias não geram valor dentro da rede estabelecida
trabalhos. A única maneira que as empresas estabelecidas podem liderar na comercialização de tais
tecnologias é entrar na rede de valor na qual criam valor. Como
Richard Tedlow observou em sua história de varejo na América (na qual
supermercados e varejo de desconto desempenham o papel de tecnologia disruptiva
gies), '' a barreira mais formidável que as empresas estabelecidas enfrentaram é que elas
não queria fazer isso. '' 25
5. Nestes casos, embora esta '' vantagem do atacante '' esteja associada
com uma mudança de tecnologia disruptiva, a essência da vantagem do invasor
tage está na facilidade com que os participantes, em relação aos titulares, podem identificar
e assumir compromissos estratégicos para atacar e desenvolver mercados emergentes
aplicativos ou redes de valor. Em sua essência, portanto, o problema pode ser
a flexibilidade relativa de empresas estabelecidas de sucesso versus empresas entrantes
para mudar estratégias e estruturas de custos, não tecnologias.
Essas proposições fornecem novas dimensões para a análise tecnológica
inovação. Além dos recursos necessários inerentes às novas tecnologias
logias e na organização inovadora, as empresas enfrentam problemas disruptivos
tecnologias devem examinar as implicações da inovação para o seu relacionamento
redes de valor vantajoso. As principais considerações são se o desempenho
atributos implícitos na inovação serão valorizados dentro das redes
já atendido pelo inovador; se outras redes devem ser ad-
vestidos ou novos criados a fim de perceber valor para a inovação;
e se o mercado e as trajetórias tecnológicas podem eventualmente inter-
seita, levando tecnologias que não atendem às necessidades dos clientes hoje para
atender diretamente às suas necessidades no futuro.
Essas considerações se aplicam não apenas às empresas que lutam com a maioria
tecnologias modernas, como a eletrônica avançada complexa e acelerada,
Página 85
tecnologias mecânicas e magnéticas abordadas neste capítulo. Capítulo

3 os examina no contexto de uma indústria muito diferente: terraplenagem
equipamento.
NOTAS
1. Ver Rebecca M. Henderson e Kim B. Clark, '' Architectural Innovation:

A reconfiguração de sistemas existentes e o fracasso de empresas estabelecidas ''
Administrative Science Quarterly (35), 1990, 9–30.
2. Tracy Kidder, The Soul of a New Machine (Nova York: Avon Books, Inc.,
1981).
3. Alguns estudiosos têm procurado medir a proporção de
progresso atribuível a avanços radicais versus incrementais. Em um empírico
estudo de uma série de novos processos de refino de petróleo, por exemplo, John
Enos descobriu que metade dos benefícios econômicos da nova tecnologia veio de
melhorias de processo introduzidas depois que uma nova tecnologia foi comercialmente
estabelecido. Veja JL Enos, '' Invention and Innovation in the Petroleum
Indústria de Refino, '' na Taxa e Direção da Atividade Inventiva: Econômica
and Social Factors, National Bureau of Economic Research Report
(Princeton, NJ: Princeton University Press, 1962), 299-321. Meu estudo do
A indústria de drives de disco apresentou o mesmo resultado. Metade do avanço na área
densidade (megabits por polegada quadrada de superfície do disco) pode ser atribuída a novos
tecnologias de componentes e metade para melhorias incrementais nas
componentes e refinamentos no design do sistema. Veja Clayton M. Christensen,
'' Explorando os Limites da Curva S de Tecnologia, '' Produção e Operação
tions Management (1), 1992, 334-366.
4. Ver Kim B. Clark, '' The Interaction of Design Hierarchies and Market Con-
cepts in Technological Evolution, '' Research Policy (14), 1985, 235-251.
Clark sugere, por exemplo, que as primeiras seleções dos engenheiros automotivos
de gasolina em vez de motores a vapor ou movidos a eletricidade definiram a técnica
agenda para as gerações subsequentes de engenheiros, que conseqüentemente não
busque refinamentos em propulsão elétrica ou a vapor. Clark mostrou assim
que as habilidades de design e conhecimento tecnológico residentes nas empresas
hoje resultam das escolhas cumulativas que os engenheiros fizeram do que
enfrentar versus o que deixar sozinho. Clark postula que a melhoria tecnológica
mentos que exigem que as empresas desenvolvam ou ampliem uma base cumulativa existente
conjunto de conhecimentos favorece as empresas estabelecidas de uma indústria. Por outro lado, quando
mudanças exigem um corpo de conhecimento completamente diferente, empresas estabelecidas
ficará em desvantagem em relação às empresas que já acumularam
um corpo de conhecimento estruturado hierarquicamente diferente, provavelmente em outro
indústria.
Página 86
5. Ver, por exemplo, Michael L. Tushman e Philip Anderson, '' Technological

Discontinuities and Organizational Environments, '' Administrative Science
Quarterly (31), 1986, 439–465; e Philip Anderson e Michael Tushman,
'' Descontinuidades Tecnológicas e Desenhos Dominantes '' , Ciências Administrativas
Ence Quarterly (35), 1990, 604–633.
6. O conceito de rede de valor baseia-se no conceito de tecnologia de Giovanni Dosi
paradigmas físicos. Ver Giovanni Dosi, '' Technological Paradigms and Technolog-
ical Trajectories, Research Policy (11), 1982, 147-162. Dosi caracteriza um
paradigma tecnológico como um '' padrão de solução de tecnologias selecionadas
problemas, com base em princípios selecionados derivados das ciências naturais e em
tecnologias de materiais selecionadas ”(152). Novos paradigmas representam descontinuidade
em trajetórias de progresso, conforme definido em paradigmas anteriores. Eles tendem
para redefinir o próprio significado do progresso e apontar os tecnólogos para
novas classes de problemas como os alvos do desenvolvimento de tecnologia normal subsequente-
ment. A questão examinada por Dosi - como as novas tecnologias são selecionadas
e retido - está intimamente relacionado à questão de por que as empresas têm sucesso ou fracassam
como beneficiários de tais mudanças.
7. Rede de valores, conforme apresentada aqui, baseia-se fortemente em ideias que desenvolvi em conjunto
com o Professor Richard S. Rosenbloom e que se resumem em dois
artigos de periódicos: Clayton M. Christensen e Richard S. Rosenbloom, '' Ex-
alegando a vantagem do atacante: os paradigmas tecnológicos, a organização
tional Dynamics, and the Value Network, '' Research Policy (24), 1995,
233–257; e Richard S. Rosenbloom e Clayton M. Christensen, '' Techno-
Descontinuidades lógicas, Capacidades Organizacionais e Compromisso Estratégico
ments, '' Industrial and Corporate Change (3), 1994, 655-685. Estou pesadamente
agradecido ao Professor Rosenbloom por suas contribuições para o desenvolvimento
dessas perspectivas.
8. Consulte DL Marples, '' The Decisions of Engineering Design, '' IEEE Transactions
on Engineering Management EM8, 1961, 55–71; e C. Alexander, Notes
on the Synthesis of Form (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1964).
9. Também neste ponto, a correspondência entre o conceito de rede de valor
e o conceito de paradigmas tecnológicos de Dosi é forte. (Ver nota 6.)
escopo e limites de uma rede de valor são definidos pela tecnologia dominante
paradigma lógico e a correspondente trajetória tecnológica empregada
nos níveis mais altos da rede. Como sugere Dosi, o valor pode ser definido
em função do paradigma tecnológico dominante no sistema final
de uso na rede de valor.
10. Michael Porter, Competitive Advantage (Nova York: The Free Press, 1985).
11. Um relatório mais completo desta análise pode ser encontrado no capítulo 7 de Clayton
M. Christensen, The Innovator's Challenge: Understanding the Influence of
Ambiente de Mercado em Processos de Desenvolvimento de Tecnologia em Rígidos
Página 87
Disk Drive Industry, tese, Harvard University Graduate School of Business
Administração, 1992.
12. D. Sahal, Patterns of Technological Innovation (Londres: Addison Wesley,
1981).
13. O proponente mais lido dessa visão é Richard Foster; veja, para
exemplo, seu Innovation: The Attacker's Advantage (New York: Summit
Books, 1986).
14. Os insights resumidos aqui são articulados de forma mais completa no CM
Christensen, '' Exploring the Limits of the Technology S-Curve, '' Production
and Operations Management (1), 1992, 334-366.
15. Um relato mais completo de decisões semelhantes feitas em outras empresas pode ser encontrado
em Clayton M. Christensen, The Innovator's Challenge: Understanding the
Influência do ambiente de mercado nos processos de desenvolvimento de tecnologia
na indústria de unidades de disco rígido, tese, Harvard University Graduate School
of Business Administration, 1992.
16. Este procedimento é consistente com a observação de Robert Burgelman de que um
das maiores dificuldades encontradas por empreendedores corporativos é encontrar
os '' sites de teste beta certos, '' onde os produtos podem ser desenvolvidos de forma interativa e
refinado com os clientes. Geralmente, a entrada para o cliente era fornecida
pelo vendedor que vendeu as linhas de produtos estabelecidas da empresa. Isso ajudou
a empresa desenvolve novos produtos para mercados estabelecidos, mas não identifica novos
aplicações para sua nova tecnologia. Veja Robert Burgelman e Leonard
Sayles, Inside Corporate Innovation (Nova York: The Free Press, 1986) 76–80.
A professora Rebecca Henderson me apontou que essa tendência sempre
levar novas tecnologias aos clientes convencionais reflete uma abordagem bastante restrita
competência de marketing - embora muitos estudiosos tendam a enquadrar a questão
como uma competência tecnológica, como a incapacidade de encontrar novos mercados para
novas tecnologias podem ser a desvantagem mais séria de uma empresa em inovação.
17. Os motores de bobina de voz eram mais caros do que os motores de passo da Seagate
tinha usado anteriormente. Embora não fossem novos no mercado, eles eram novos na Seagate.
18. Isso é consistente com as descobertas relatadas por Arnold Cooper e Dan
Schendel em '' Strategic Responses to Technological Threats, '' Business Hori-
zons (19), fevereiro de 1976, 61–69.
19. Em última análise, quase todos os fabricantes de unidades de disco norte-americanos podem rastrear
a genealogia de seus fundadores até a divisão San Jose da IBM, que desenvolveu e
fabricou seus produtos de gravação magnética. Veja Clayton M. Christensen,
'' The Rigid Disk Drive Industry: A History of Commercial and Technological
Turbulence, '' Business History Review (67), Winter, 1993, 531–588.
20. Em geral, essas tecnologias de componentes foram desenvolvidas dentro das maiores
das empresas estabelecidas que dominaram os mercados estabelecidos acima destes
participantes. Isso ocorre porque os novos componentes geralmente (mas nem sempre) têm
Página 88
um impacto sustentável nas trajetórias de tecnologia. Estes sofisticados, estabelecidos

as empresas normalmente estavam engajadas na busca mais intensa de inovações sustentáveis.
21. A pesquisa de Eric von Hippel, frequentemente citada como evidência do valor
de ouvir os clientes, indica que os clientes originam uma grande maioria
de novas ideias de produtos (ver Eric von Hippel, The Sources of Innovation [New
York: Oxford University Press, 1988]). Um caminho frutífero para pesquisas futuras
seria revisitar os dados de von Hippel à luz do quadro apresentado
aqui. A estrutura da rede de valor poderia prever que as inovações
para a qual os clientes no estudo de von Hippel levaram seus fornecedores
têm sustentado
ter vindo inovações.
de outras fontes. Esperaríamos inovações disruptivas
22. Henderson viu perigo potencial semelhante por ser enganado por clientes em
seu estudo sobre fabricantes de equipamentos de alinhamento fotolitográfico. Veja Rebecca
M. Henderson, '' Mantendo-se Muito Perto de Seus Clientes '', Massachusetts
Artigo de trabalho da Sloan School of Management do Instituto de Tecnologia, 1993.
23. Muitos observadores da indústria notaram que parece haver um piso no
custo de fazer uma unidade de disco, algo em torno de US $ 120 por dispositivo, abaixo do qual
mesmo os melhores fabricantes não podem mergulhar. Este é o custo básico de design,
produção e montagem dos componentes necessários. Os fabricantes de impulsos mantêm
reduzindo custos por megabyte aumentando continuamente o número de megabytes
bytes disponíveis naquela caixa básica de $ 120. O efeito deste piso na concorrência
A interação entre unidades de disco e cartões flash pode ser profunda. Isso significa que em
aplicativos de baixa capacidade, conforme o preço da memória flash cai, o flash se tornará
custo competitivo com memória de disco. A fronteira acima da qual o disco magnético
drives têm custos mais baixos por megabyte do que o flash manterá se expandindo,
de uma maneira perfeitamente análoga ao movimento sofisticado de discos maiores
arquiteturas de drive. Os especialistas previram, de fato, que em 1997, um flash de 40 MB
a placa teria um preço comparável a uma unidade de disco de 40 MB.
24. Lewis H. Young, '' Samsung Banks on Tiny Flash Cell, '' Electronic Business
Comprador (21), julho de 1995, 28.
25. Richard Tedlow, New and Improved: A History of Mass Marketing in
América (Boston: Harvard Business School Press, 1994).
Página 90
89
CAPÍTULO TRÊS
Disruptivo Tecnológico
Mudança na mecânica
Indústria de Escavadeiras
Escavadeiras e seus antecessores de escavadeiras a vapor são peças enormes

de bens de capital vendidos a empreiteiros de escavação. Enquanto poucos
observadores consideram isso um movimento rápido e tecnologicamente dinâmico
indústria, tem pontos em comum com a indústria de unidades de disco:
história, principais empresas adotaram com sucesso uma série de sustentação
inovações, tanto incrementais quanto radicais, em componentes e arquitetura
tura, mas quase toda a população de fabricantes de pás mecânicas
foi eliminado por uma tecnologia disruptiva - hidráulica - que os líderes
clientes e sua estrutura econômica os fizeram inicialmente ignorar
nore. Embora em drives de disco, tais invasões de mercados estabelecidos ocorram
curado dentro de alguns anos do surgimento inicial de cada disruptivo
tecnologia, o triunfo das escavadeiras hidráulicas levou vinte anos. Ainda
a invasão disruptiva provou ser tão decisiva e difícil de conter em
escavadeiras como as da indústria de drives de disco. 1
LIDERANÇA NA SUSTENTAÇÃO DA MUDANÇA TECNOLÓGICA
Da invenção da escavadeira a vapor de William Smith Otis em 1837 até

No início da década de 1920, o equipamento mecânico de terraplenagem era movido a vapor.
Uma caldeira central enviava vapor através de tubos para pequenas máquinas a vapor em cada
ponto onde a energia foi necessária na máquina. Por meio de um sistema de
Página 91
polias, tambores e cabos, esses motores manipulavam a escavação frontal

baldes, conforme ilustrado na Figura 3.1. Originalmente, as escavadeiras a vapor eram
montado em trilhos e usado para escavar terra na construção de ferrovias e canais
ção. Fabricantes de escavadeiras americanas estavam concentrados no norte
Ohio e perto de Milwaukee.
No início da década de 1920, quando havia mais de trinta e duas escavadeiras a vapor
fabricantes com sede nos Estados Unidos, a indústria enfrentou um grande
mudança tecnológica, com os motores a gasolina substituídos por
poder do vapor. 2 Esta transição para o poder da gasolina se enquadra na categoria
que Henderson e Clark rotulam de transição tecnológica radical. A diversão-
conceito tecnológico fundamental em um componente chave (o motor) mudou
do vapor à combustão interna, e a arquitetura básica do
produto alterado. Onde as pás a vapor usavam a pressão do vapor para alimentar um
conjunto de motores a vapor para estender e retrair os cabos que acionavam seus
Figura 3.1 Pá mecânica acionada por cabo fabricada por Osgood General
Fonte: Osgood General photo em Herbert L. Nichols, Jr., Moving the Earth: The Workbook of
Escavação (Greenwich, CT: North Castle, 1955).
Página 92
Mudança na Indústria de Escavadeiras Mecânicas 63
baldes, pás de gasolina usavam um único motor e um sistema muito diferente

de engrenagens, embreagens, tambores e freios para enrolar e desenrolar o cabo.
Apesar da natureza radical da mudança tecnológica, no entanto, a gasolina
a tecnologia teve um impacto sustentado na indústria de escavadeiras mecânicas.
Os motores a gasolina eram potentes o suficiente para permitir que os empreiteiros se movessem
terra mais rápido, mais confiável e com custo menor do que qualquer um, exceto o maior
pás a vapor.
Os principais inovadores em tecnologia de motores a gasolina foram os
empresas dominantes, como Bucyrus, Thew e Marion. Vinte e três dos
vinte e cinco maiores fabricantes de pás a vapor negociaram com sucesso o
transição para o poder da gasolina. 3 Como mostra a Figura 3.2, havia alguns
firmas entrantes entre os líderes em tecnologia de gasolina na década de 1920, mas
as empresas estabelecidas dominaram essa transição.
Começando por volta de 1928, os fabricantes de gasolina estabelecidos
pás motorizadas iniciaram a próxima grande, mas menos radical, tecnologia de sustentação
transição biológica - para pás movidas a motores diesel e elétricos
motores. Uma transição posterior, feita após a Segunda Guerra Mundial, introduziu o
Figura 3.2 Fabricantes de escavadeiras a cabo movidas a gasolina, 1920–1934
45
40
Participantes
20
Número de empresas ativas Estabelecidos fabricantes de escavadeiras a vapor
0
1920 1925 1930
Ano
Fonte: os dados são da Historical Construction Equipment Association e do The Thomas

Registre-se, vários anos.
Página 93
design de lança arqueada, que permitiu maior alcance, baldes maiores e

melhor flexibilidade de alcance inferior. As empresas estabelecidas continuaram a em-
prepare-se e tenha sucesso com cada uma dessas inovações.
Os próprios empreiteiros de escavação foram os pioneiros de uma série de outros
importantes inovações de sustentação, primeiro modificando seus próprios equipamentos
no campo para melhorar seu desempenho e, em seguida, fabricar escavadeiras
incorporando esses recursos para vender para o mercado mais amplo. 4
O IMPACTO DA TECNOLOGIA HIDRÁULICA DISRUPTIVA
A próxima grande mudança tecnológica precipitou o fracasso generalizado em

a industria. Começando logo após a Segunda Guerra Mundial e continuando até
final dos anos 1960, enquanto a fonte de energia dominante continuava sendo o diesel
motor, um novo mecanismo surgiu para estender e levantar a caçamba:
os sistemas acionados hidraulicamente substituíram os sistemas acionados por cabo. Somente
quatro dos cerca de trinta fabricantes estabelecidos de equipamentos acionados por cabo
nos negócios na década de 1950 (Insley, Koehring, Little Giant e Link
Belt) transformaram-se com sucesso em hidráulica sustentável
fabricantes de escavadeiras na década de 1970. Alguns outros sobreviveram com-
atrair para fazer equipamentos como enormes draglines acionadas por cabo
para mineração e dragagem. 5 A maioria dos outros falhou. As empresas que
invadiram a indústria de equipamentos de escavação neste ponto eram todos os participantes
na geração hidráulica: JI Case, John Deere, Drott, Ford, JC
Bamford, Poclain, International Harvester, Caterpillar, O & K, Demag,
Leibherr, Komatsu e Hitachi. 6 Por que isso aconteceu?
Desempenho exigido no mercado de escavadeiras mecânicas

As escavadeiras são um dos muitos tipos de equipamento de movimentação de terras. Alguns equip-
ment, como bulldozers, carregadores, niveladoras e raspadores, essencialmente empurrar,
alise e levante a terra. Escavadeiras 7 têm sido usadas para cavar buracos e
trincheiras, principalmente em três mercados: o primeiro e o maior, o escava-
mercado, composto por empreiteiros que cavam buracos para caves ou
projetos de engenharia civil, como construção de canais; segundo, esgoto e
empreiteiros de tubulação, que geralmente cavam valas longas; e terceiro, a céu aberto
ou mineração a céu aberto. Em cada um desses mercados, os empreiteiros tendem a
medir a funcionalidade de escavadeiras mecânicas por seu alcance ou
distância de extensão e pelos metros cúbicos de terra levantados em uma única colher. 8
Em 1945, empreiteiros de esgoto e tubulação usaram máquinas cujo balde
Página 94
capacidade média de cerca de 1 jarda cúbica (melhor para cavar relativamente estreito
trincheiras), enquanto o empreiteiro de escavação geral usava escavadeiras
que pesou 2 1 ⁄ 2 jardas cúbicas por pá e os empreiteiros de mineração usaram pás
segurando cerca de 5 jardas cúbicas. A capacidade média do balde usada em cada
desses mercados aumentou cerca de 4 por cento ao ano, uma taxa de aumento
restringido por outros fatores no sistema de uso mais amplo. A logística
problemas de transporte de grandes máquinas para dentro e para fora da construção típica
sites de instalação, por exemplo, ajudaram a limitar a taxa de aumento exigida por
empreiteiros.
O Surgimento e a Trajetória da Melhoria

de Escavação Hidráulica
A primeira escavadeira hidráulica foi desenvolvida por uma empresa britânica, JC
Bamford, em 1947. Produtos semelhantes surgiram simultaneamente em sete
várias empresas americanas no final da década de 1940, entre elas, a Henry Com-
empresa, de Topeka, Kansas, e Sherman Products, Inc., de Royal Oak,
Michigan. A abordagem foi rotulada como '' Energia operada hidraulicamente
Take-Off, '' produzindo uma sigla que se tornou o nome do terceiro participante
à escavação hidráulica no final dos anos 1940, HOPTO. 9
Suas máquinas eram chamadas de retroescavadeiras porque eram montadas na
traseira de tratores industriais ou agrícolas. Retroescavadeiras escavadas estendendo
a pá para fora, empurrando-a para baixo na terra, 10 enrolando ou articulando
a pá sob a fatia de terra e levantando-a para fora do buraco. Limitado
pela força e força das vedações das bombas hidráulicas disponíveis, a capacidade
dessas primeiras máquinas era apenas 1 ⁄ 4 jardas cúbicas, conforme mostrado na Figura
3.3. Seu alcance também foi limitado a cerca de seis pés. Considerando que o melhor cabo
escavadeiras poderiam girar 360 graus completos em sua base da esteira, a maioria
retroescavadeiras flexíveis podiam girar apenas 180 graus.
Porque sua capacidade era tão pequena e seu alcance tão curto, hidráulico
escavadeiras não eram úteis para mineração, escavação geral ou contração de esgoto
tors, que exigiam máquinas com caçambas de 1 a 4 cúbicos
jardas. Como resultado, as empresas participantes tiveram que desenvolver um novo aplicativo para
Produtos deles. Eles começaram a vender suas escavadeiras como acessórios para o
traseira de pequenos tratores industriais e agrícolas feitos por Ford, JI Case, John
Deere, International Harvester e Massey Ferguson. Residencial pequeno
empreiteiros compraram essas unidades para cavar valas estreitas de água e
encanamentos de esgoto na rua até as fundações das casas em construção.
Esses trabalhos muito pequenos nunca justificaram a despesa ou o tempo necessário
Página 95
Figura 3.3 Impacto Disruptivo da Tecnologia Hidráulica no

Mercado de Escavadeiras Mecânicas
100
Tamanho do balde do maior

escavadeira hidráulica disponível
ARDS)
10
Tamanho médio do balde comprado pelo general
empreiteiros de escavação
1 Tamanho médio do balde comprado por

empreiteiros de esgoto e tubulação
Tamanho do balde (cúbico Y
Tamanho médio do balde comprado por

empreiteiros residenciais
0,1
46 50 54 58 62 66 70 74 78 82
Ano
Fonte: os dados são da Historical Construction Equipment Association.
para trazer uma escavadeira grande, imprecisa, acionada por cabo e acionada por esteira, para que o
as trincheiras sempre foram cavadas à mão. Retroescavadeiras hidráulicas acopladas a
tratores altamente móveis poderiam fazer essas tarefas em menos de uma hora por casa,
e eles se tornaram extremamente populares entre os empreiteiros que constroem grandes áreas
subdivisões durante os booms imobiliários que se seguiram à Segunda Guerra Mundial e
a Guerra da Coréia. Essas primeiras retroescavadeiras eram vendidas por meio de trator e
implementar concessionárias acostumadas a lidar com pequenos clientes.
Os primeiros usuários de escavadeiras hidráulicas eram, em uma palavra, muito diferentes
dos principais clientes dos fabricantes de escavadeiras de cabo - em
tamanho, nas necessidades e nos canais de distribuição por meio dos quais compraram.
Eles constituíram uma nova rede de valor para a escavação mecânica. Interesse-
ingualmente, assim como o desempenho de unidades de disco de arquitetura menor foi
medido em métricas diferentes do desempenho de grandes unidades (peso,
robustez e consumo de energia versus capacidade e velocidade), o por
o desempenho das primeiras retroescavadeiras foi medido de forma diferente do desempenho
Página 96

mance de equipamentos acionados por cabo. As métricas apresentaram mais

proeminentemente na literatura do produto inicial de retroescavadeiras hidráulicas eram escavadeira
largura (os empreiteiros queriam cavar trincheiras estreitas e rasas) e a velocidade
e manobrabilidade do trator. Figura 3.4, extraído de um primeiro
folheto de produto da Sherman Products para sua parte traseira hidráulica '' Bobcat ''
enxada, ilustra isso. Sherman chamou seu Bobcat de '' escavador '', mostrou-o op-
erando em locais apertados, e alegou que poderia viajar sobre o gramado com
dano mínimo. O Bobcat foi montado em um trator Ford. (Ford
posteriormente adquiriu a linha Sherman Bobcat.) Os atributos apresentados,
Figura 3.4 Retroescavadeira hidráulica fabricada pela Sherman Products
Fonte: Brochura de Sherman Products, Inc., Royal Oak, Michigan, início dos anos 1950.
Página 97
claro, eram simplesmente irrelevantes para empreiteiros cujo pão era amanteigado
por grandes projetos de terraplenagem. Essas diferenças na classificação de
atributos de desempenho definiram os limites do valor da indústria
redes.
A linha sólida na Figura 3.3 mostra a taxa de melhoria no balde
tamanho que os engenheiros hidráulicos foram capazes de fornecer na nova escavadeira
arquitetura. O tamanho máximo do balde disponível atingiu 3 ⁄ 8 cúbicos
jardas em 1955, 1 ⁄ 2 jardas cúbicas em 1960 e 2 jardas cúbicas em 1965.
1974, as maiores escavadeiras hidráulicas tinham músculos para erguer 10 cúbicos
jardas. Esta trajetória de melhoria, que foi muito mais rápida do que
a taxa de melhoria exigida em qualquer um dos mercados de escavadeiras,
levou esta tecnologia hidráulica disruptiva para cima de seu original
mercado através dos grandes mercados de escavação convencionais. O uso de
escavadeiras hidráulicas em mercados de contratação em geral receberam um impulso em
1954, quando outra empresa estreante na Alemanha, a Demag, lançou um
modelo montado que pode girar em sua base 360 graus completos.
A RESPOSTA À HIDRÁULICA PELO ESTABELECIDO

FABRICANTES DE ESCAVADORA
Assim como a Seagate Technology foi uma das primeiras empresas a desenvolver protótipos
Unidades de 3,5 polegadas, a Bucyrus Erie, fabricante líder de escavadeiras a cabo, foi intensamente
ciente do surgimento da tecnologia de escavação hidráulica. Em 1950
(cerca de dois anos após o aparecimento da primeira retroescavadeira) Bucyrus comprou uma
empresa incipiente de retroescavadeira hidráulica, Milwaukee Hydraulics Corpo-
ração. A Bucyrus enfrentou exatamente o mesmo problema na comercialização de sua hidrau-
a retroescavadeira que a Seagate havia enfrentado com seus discos de 3,5 polegadas: seu mais poderoso
os clientes convencionais não tinham utilidade para ele.
A resposta da Bucyrus Erie foi um novo produto, lançado em 1951, chamado
a '' Hydrohoe ''. Em vez de usar três cilindros hidráulicos, ela usava apenas
dois, um para enrolar a pá na terra e um para '' aglomerar '' ou desenhar
a pá em direção à cabine; ele usou um mecanismo de cabo para levantar a pá.
O Hydrohoe era, portanto, um híbrido das duas tecnologias, uma reminiscência de
os primeiros navios a vapor transoceânicos equipados com velas. 11 Não há evi-
dence, no entanto, que o design híbrido do Hydrohoe resultou da Bucyrus
engenheiros 'estando' 'presos' 'em algum tipo de paradigma de engenharia baseado em cabos.
Em vez disso, o mecanismo de elevador de cabo era a única maneira viável naquela época,
com base no estado da tecnologia hidráulica, para dar à Hydrohoe o
Página 98
capacidade do balde e alcance que os profissionais de marketing da Bucyrus pensaram que precisavam
para apelar às necessidades de seus clientes existentes.
A Figura 3.5 apresenta um trecho de um primeiro produto Hydrohoe bro-
chure. Observe as diferenças da abordagem de marketing de Sherman: Bucyrus
rotulou a Hydrohoe de '' dragshovel '', mostrou-a em um campo aberto, e
alegou que poderia '' obter uma carga enorme em cada passagem '' - todas destinadas a
Figura 3.5 Hydrohoe Fabricado pela Bucyrus Erie
Fonte: Brochura da Bucyrus Erie Company, South Milwaukee, Wisconsin, 1951.
Página 99
apelar para empreiteiros de escavação em geral. Em vez de comercializar o

tecnologia disruptiva na rede de valor em que os atributos atuais
de hidráulica eram valorizados, a Bucyrus tentou adaptar a tecnologia para se adequar a seu
própria rede de valor. Apesar dessa tentativa, o Hydrohoe ainda estava muito
limitada em capacidade e alcance e não vendeu bem aos clientes da Bucyrus.
A Bucyrus manteve sua Hydrohoe no mercado por mais de uma década, tentando
periodicamente para atualizar seu desempenho para torná-lo aceitável para seus clientes
ers, mas a máquina nunca foi comercialmente bem-sucedida. Em última análise, o
a empresa voltou às pás de cabos de que seus clientes precisavam.
Bucyrus Erie foi o único fabricante de pás acionadas por cabo conhecido por
lançaram uma escavadeira hidráulica entre 1948 e 1961: todos os
outros fabricantes continuaram atendendo seus clientes estabelecidos, bem
e com prosperidade. 12 Na verdade, os maiores fabricantes de escava-
tors, Bucyrus Erie e Northwest Engineering, registraram lucros recordes até
1966 - o ponto em que a tecnologia hidráulica disruptiva
diretamente cruzado com as necessidades dos clientes no segmento de esgoto e tubulação
ment. Isso é típico de indústrias que enfrentam uma tecnologia disruptiva:
empresas líderes na tecnologia estabelecida permanecem financeiramente fortes até
a tecnologia disruptiva está, de fato, no meio de sua corrente principal
mercado.
Entre 1947 e 1965, vinte e três empresas entraram no mecanismo
mercado de escavação de cal com produtos hidráulicos. Figura 3.6, que mede
garante o número total de participantes ativos e empresas estabelecidas oferecendo
escavadeiras hidráulicas (rede das empresas que saíram), mostra como
os concorrentes dominaram completamente o mercado de escavadeiras hidráulicas.
Na década de 1960, alguns dos mais fortes fabricantes de escavadeiras a cabo introduziram
pás com sistema hidráulico. Quase todos esses modelos eram híbridos, no entanto,
como a Hydrohoe da Bucyrus Erie, geralmente empregando um cilindro hidráulico
para articular ou enrolar o balde e usar cabos para estender o balde
e para levantar a lança. Quando usada desta forma na década de 1960, a hidráulica tinha
um impacto sustentável sobre os produtos dos fabricantes estabelecidos, melhorando
seu desempenho nas redes de valor convencionais. Alguns dos métodos
que os engenheiros descobriram que usam a hidráulica nas escavadeiras a cabo eram realmente
engenhoso. Toda essa energia inovadora, no entanto, foi direcionada a
clientes.
As estratégias empregadas pelos fabricantes de escavadeiras durante este
período destacam uma escolha importante que confronta as empresas
mudanças tecnológicas disruptivas. Em geral, os participantes bem-sucedidos
aceitou os recursos da tecnologia hidráulica nas décadas de 1940 e 1950
Página 100
Figura 3.6 Fabricantes de Escavadeiras Hidráulicas, 1948-1965
18
Escavadeira de cabo estabelecida
fabricantes
16
14
12
Participantes
10
Número
2 de fabricantes ativos
0
1950 1955 1960 1965
Ano
Fonte: os dados são da Historical Construction Equipment Association.
como um dado e cultivado novas aplicações de mercado em que a tecnologia,

como existia, poderia criar valor. E, como regra geral, o estabelecido
as empresas viam a situação ao contrário: eles levaram o mercado
precisa como o dado. Consequentemente, procuraram adaptar ou melhorar o
tecnologia de uma forma que lhes permitiria comercializar a nova tecnologia
para seus clientes existentes como uma melhoria sustentável. O estabelecido
as empresas focaram firmemente seus investimentos inovadores em seus clientes.
Os capítulos subsequentes mostrarão que essa escolha estratégica está presente na maioria
exemplos de inovação disruptiva. De forma consistente, as empresas estabelecidas tentam
para empurrar a tecnologia para seus mercados estabelecidos, enquanto o sucesso
os participantes encontram um novo mercado que valoriza a tecnologia.
Tecnologia hidráulica em última análise, fez progresso para o ponto onde ele
poderia atender às necessidades dos principais empreiteiros de escavação. Esse prog-
ress foi alcançado, no entanto, pelas empresas participantes, que primeiro encontraram
um mercado para as capacidades iniciais da tecnologia, design acumulado
e experiência de fabricação nesse mercado, e então usei esse comerciante
plataforma social para atacar as redes de valor acima deles. O estabelecido
empresas perderam este concurso. Apenas quatro empresas de escavadeira a cabo - Insley,
Página 101
Koehring, Little Giant e Link Belt - permaneceram como fornecedores viáveis para
empreiteiros de escavação, introduzindo com sucesso, mas tardiamente linhas de
escavadeiras hidráulicas para defender seus mercados. 13
Além desses, no entanto, os outros fabricantes líderes de grandes
máquinas de cabo nos principais mercados de escavação nunca introduzidas
uma escavadeira hidráulica de sucesso comercial. Embora alguns tivessem em-
aplicou a hidráulica em um grau modesto como um mecanismo de ondulação da caçamba, eles
carecia de experiência em design e posição de custo de fabricação baseada em volume
para competir enquanto a hidráulica invadiu o mainstream. No início dos anos 1970, todos
essas empresas foram retiradas do esgoto, tubulação e escavação geral
mercados pelos participantes, a maioria dos quais refinaram seus
recursos inicialmente no mercado de pequenos empreiteiros. 14
Este contraste nas estratégias para lucrar com a mudança caracteriza o
abordagens empregadas por empresas entrantes e estabelecidas em muitas das
outras indústrias afetadas por tecnologias disruptivas - particularmente disco
drives, aço, computadores e carros elétricos.
A ESCOLHA ENTRE CABO E HIDRÁULICA
No mapa de trajetória da Figura 3.3, quando a tecnologia hidráulica tornou-se

capaz de atender às necessidades do tamanho de baldes de contração de esgoto e tubulação
toros (e uma trajetória semelhante poderia ser esboçada para alcance do braço), o competidor
dinâmica ativa na indústria mudou, e a escavação convencional
os empreiteiros mudaram os critérios pelos quais compraram seus equipamentos.
Mesmo hoje, a arquitetura acionada por cabo pode atingir um alcance muito mais longo
e maior levantamento do que as escavadeiras hidráulicas: elas têm aproximadamente paralelas
trajetórias de tecnologia. Mas, uma vez que ambos os sistemas acionados por cabo e hidráulico
poderia satisfazer os requisitos do mercado dominante, contração de escavação
toros não podiam mais basear sua escolha de equipamentos em que tivessem mais
alcance e maior capacidade do balde. Ambos eram bons o suficiente, e o fato
que o cabo fosse melhor deixar de ter relevância competitiva.
Os empreiteiros descobriram, no entanto, que as máquinas hidráulicas eram muito menos
propensas a avarias do que as escavadeiras acionadas por cabo. Em particular, aqueles
que experimentou o estalo de um cabo com risco de vida enquanto levantava um
caçamba pesada adotou um sistema hidráulico confiável rapidamente, assim que foi
capaz de fazer o trabalho. Uma vez que ambas as tecnologias eram boas o suficiente em
as capacidades básicas exigidas, portanto, a base da escolha do produto
no mercado mudou para confiabilidade. Empreiteiros de esgoto e tubulação começaram
Página 102
adotando equipamentos hidráulicos rapidamente, começando no início da década de 1960, e

empreiteiros de escavação geral seguiram no final da década.
CONSEQUÊNCIAS E IMPLICAÇÕES DA
ERUPÇÃO HIDRÁULICA
O que deu errado nas empresas que fabricavam a escavação acionada por cabo
tors? Claramente, com o benefício de uma retrospectiva, eles deveriam ter investido em
máquinas hidráulicas e incorporou essa parte de suas organizações
encarregado de fazer produtos hidráulicos na rede de valor que precisava
eles. Mas o dilema em gerenciar a tecnologia disruptiva no calor
da batalha é que nada deu errado dentro dessas empresas. Hidráulica
era uma tecnologia que seus clientes não precisavam - na verdade, não podiam usar.
Cada fabricante de escavadeira a cabo era um de pelo menos vinte fabricantes
fazendo tudo o que podiam para roubar os clientes uns dos outros: se eles pegassem
seus olhos longe das necessidades da próxima geração de seus clientes, negócios existentes
teria sido colocado em risco. Além disso, desenvolvendo maior, melhor e
escavadeiras de cabo mais rápidas para roubar participação dos concorrentes existentes constituídas
uma oportunidade muito mais óbvia de crescimento lucrativo do que uma empresa
em retroescavadeiras hidráulicas, dado o quão pequeno era o mercado de retroescavadeiras quando
apareceu na década de 1950. Então, como vimos antes, essas empresas
não falhou porque a tecnologia não estava disponível. Eles não falharam
porque careciam de informações sobre a hidráulica ou como usá-la; de fato,
o melhor deles o usava assim que podia ajudar seus clientes. Eles
não falhou porque a administração estava sonolenta ou arrogante. Eles falharam
porque a hidráulica não fazia sentido - até que fosse tarde demais.
Os padrões de sucesso e fracasso que vemos entre as empresas que enfrentam
mudanças sustentáveis e disruptivas na tecnologia são naturais ou sistemáticas
resultado de boas decisões gerenciais. Isso é, de fato, por que a tecnologia disruptiva
tecnologias confrontam os inovadores com esse dilema. Trabalhando duro, sendo
mais inteligente, investindo mais agressivamente e ouvindo com mais astúcia os clientes
os clientes são todos soluções para os problemas colocados por novas tecnologias de sustentação
ogies. Mas esses paradigmas de boa gestão são inúteis - mesmo
contraproducente, em muitos casos, ao lidar com tecnologia disruptiva
nology.
NOTAS
1. Um resumo de como este mesmo mecanismo pode ter afetado uma ampla
variedade de indústrias podem ser encontradas em Richard S. Rosenbloom e Clayton
Página 103
M. Christensen, '' Technological Discontinuities, Organizational Capabilities,

e Compromissos Estratégicos, '' Mudança Industrial e Corporativa (3), 1994,
655–686.
2. Essas informações e os dados usados para calcular os gráficos nesta seção
foram fornecidos por Dimitrie Toth, Jr. e Keith Haddock, ambos nacionais
Diretores da Historical Construction Equipment Association. O associado
ção tem uma riqueza de informações sobre a indústria de equipamentos de terraplenagem
em seus arquivos, e Toth e Haddock foram muito gentis em compartilhar seus
conhecimento e informação comigo. Eu também estou em dívida com eles por seus
comentários úteis sobre um esboço anterior deste capítulo. Outras fontes úteis de
informações são Peter Grimshaw, Escavadeiras (Poole, Inglaterra: Blandford
Press, 1985); The Olyslager Organization, Inc., Earthmoving Vehicles (Lon-
don: Frederick Warne & Co., Ltd., 1972); Harold F. Williamson e Kenneth
H. Myers, projetado para escavação: os primeiros 75 anos da Bucyrus Erie Company
(Evanston, IL: Northwestern University Press, 1955); e JL Allhands,
Tools of the Earthmover (Huntsville, TX: Sam Houston College Press, 1951).
3. Curiosamente, a alta taxa de sucesso foi apenas entre os vinte
cinco maiores empresas. Apenas um dos sete menores fabricantes de escavadeiras a vapor
sobreviveu a essa mudança de tecnologia sustentável para a combustão interna da gasolina.
Quase nenhuma informação está disponível sobre essas empresas além do que
é fornecido por seus folhetos de produtos. Suspeito, no entanto, que o fato de
as grandes e médias empresas passaram por essa transição, enquanto as pequenas
aqueles que foram mortos indica que os recursos desempenharam um papel na história, uma conclusão
seção que complementa as perspectivas teóricas resumidas no capítulo 2
acima. Algumas tecnologias de sustentação são claramente muito caras para desenvolver e
implementar ou dependendo da experiência proprietária ou escassa que alguns
as empresas simplesmente não conseguem gerenciar a transição com sucesso. Estou em dívida
ao Professor Richard Rosenbloom por compartilhar sua perspectiva sobre esta questão.
4. Um exemplo disso é o desenvolvimento do primeiro dragline, por Page, um Chicago
contratante da área. Page cavou o sistema de canais de Chicago e inventou o sistema de arrasto
linha em 1903 para fazer esse trabalho de forma mais eficaz. Draglines de página foram usados posteriormente
extensivamente na escavação do Canal do Panamá, ao lado de pás a vapor feitas por
Bucyrus Erie e Marion. Esta descoberta de que os clientes eram fontes significativas
de inovações sustentáveis é consistente com a descoberta do professor Eric von Hippel-
ings; consulte The Sources of Innovation (Nova York: Oxford University Press,
1988).
5. As empresas que sobreviveram à invasão da hidráulica desta forma encontraram
refúgio seguro em um determinado mercado de alta tecnologia. Bucyrus Erie e Marion, para
exemplo, tornaram-se os fabricantes dominantes das enormes pás de decapagem usadas em
minas de tiras. A pá de decapagem modelo 6360 da Marion era a maior
pá escavadora já construída, capaz de pesar 180 jardas cúbicas em seu balde. (A
Página 104
anúncio mostrando Paul Bunyan parado ao lado do 6360 é um dos

mais impressionantes peças de arte publicitária que já vi.) Harnischfeger é o
maior fabricante mundial de pás elétricas para mineração, enquanto a Unit encontrou um nicho
fazendo os enormes guindastes de pedestal usados em plataformas de petróleo offshore. Por um tempo, North-
oeste sobreviveu fazendo draglines para dragar rotas marítimas.
A P&H e a Lorain fabricaram enormes guindastes e draglines (todos acionados por cabo).
6. Conforme a escavadeira hidráulica amadureceu, essas empresas se reuniram com
vários graus de sucesso subsequente. Em 1996, o maior volume do mundo
as empresas de escavadeiras Demag e O & K estavam sediadas na Alemanha.
7. Tecnicamente, as escavadeiras que colocam suas caçambas para frente são pás mecânicas .
Este foi o projeto dominante de 1837 até o início de 1900, e
persistiu como um importante segmento de mercado durante grande parte deste século. Escavadoras
que puxam a terra para trás em direção à cabine são as retroescavadeiras. Como o hidráulico
escavadeira tornou-se o projeto dominante durante a década de 1970, ambos os tipos vieram
a serem chamados de escavadeiras. Até que a atuação hidráulica exigisse que as barras fossem
permanentemente preso à unidade, os empreiteiros podem anexar diferentes lanças
ou armas para suas unidades básicas de energia para que a mesma unidade pudesse funcionar como um
pá, retroescavadeira ou guindaste. Da mesma forma, diferentes baldes, às vezes chamados de dip-
pessoas, pode ser anexado para mover diferentes tipos de material.
8. A verdadeira medida de desempenho na escavação foi o número de jardas cúbicas
de terra que pode ser movido por minuto. Esta medida era tão dependente de
habilidade do operador e sobre o tipo de terra sendo cavado, no entanto, que os empreiteiros
adotou o tamanho do balde como a métrica mais robusta e verificável.
9. Esses pioneiros britânicos e americanos foram seguidos por vários europeus
fabricantes, cada um dos quais também ingressando na indústria de escavadeiras,
incluindo Poclain da França e Irmãos Bruneri da Itália.
10. A capacidade de empurrar a pá na terra era uma grande vantagem para o
abordagem hidráulica. As escavadeiras acionadas por cabo que puxaram a terra em direção
o operador todos tiveram que confiar na gravidade para mover os dentes da escavadeira pesada
para a terra.
11. Fabricantes dos primeiros transportes marítimos híbridos, movidos a vapor, mas
ainda equipado com velas, usou o mesmo raciocínio para o seu design que o
Engenheiros da Bucyrus Erie: a energia do vapor ainda não era confiável o suficiente para o
mercado transoceânico, então as usinas a vapor tiveram que ser apoiadas por conven-
tecnologia internacional. O advento dos navios a vapor e sua substituição
para navios eólicos no negócio transoceânico é em si um estudo clássico
de tecnologia disruptiva. Quando Robert Fulton navegou o primeiro navio a vapor para cima
o rio Hudson em 1819, teve um desempenho inferior ao dos veleiros transoceânicos em
quase todas as dimensões de desempenho: custam mais por milha para operar; isto
foi mais lento; e estava sujeito a avarias frequentes. Portanto, não poderia
ser usado na rede de valor transoceânico e só poderia ser aplicado em uma
Página 105
rede de valores diferentes, vias navegáveis interiores, em que o desempenho do produto

foi medido de forma muito diferente. Em rios e lagos, a capacidade de se mover contra
o vento ou na ausência de vento era o atributo mais valorizado
por capitães de navios, e ao longo dessa dimensão, o vapor superou a vela. Alguns
acadêmicos (ver, por
Advantage [New exemplo,
York: SummitRichard
Books, Foster, em Innovation:
1986]) ficaram The Attacker’s
maravilhados com o quão míope
foram os fabricantes de navios à vela, que permaneceram com sua tecnologia envelhecida
até o final amargo, no início dos anos 1900, ignorando completamente a energia a vapor.
Na verdade, nenhum fabricante de navios à vela sobreviveu à transição da indústria
ao poder do vapor. A estrutura da rede de valor oferece uma perspectiva sobre este
problema que esses estudiosos parecem ter ignorado, no entanto. Não era um
problema de saber sobre a força do vapor ou de ter acesso à tecnologia.
O problema era que os clientes dos fabricantes de veleiros, que
eram carregadores transoceânicos, não podiam usar navios movidos a vapor até a virada
do século. Para cultivar uma posição na construção de navios a vapor, os fabricantes de
navios a vela teriam que engendrar uma grande reorientação estratégica para
o mercado de hidrovias interiores, porque essa era a única rede de valor onde
navios movidos a vapor foram avaliados durante a maior parte do século XIX. Conseqüentemente,
foi a relutância ou incapacidade dessas empresas em mudar a estratégia, ao invés de seus
incapacidade de mudar a tecnologia, que está na raiz de seu fracasso na face
de navios movidos a vapor.
12. Uma exceção a este é um produto incomum introduzido por Koehring em 1957:
o Skooper combinou cabos e sistemas hidráulicos para escavar a terra longe de um revestimento
parede; não cavou na terra.
13. Bucyrus Erie não se encaixa facilmente em nenhum desses grupos. Introduziu um
grande escavadeira hidráulica na década de 1950, mas posteriormente a retirou de
o mercado. No final da década de 1960, adquiriu a linha '' Dynahoe '' de
retroescavadeiras da Hy-Dynamic Corporation e as vendeu como utilitário
máquinas para seus clientes de escavação em geral, mas, novamente, abandonou este produto
linha uct também.
14. A Caterpillar entrou muito tarde (mas com sucesso) na escavação hidráulica
indústria de equipamentos de construção, apresentando seu primeiro modelo em 1972. As escavadeiras
uma extensão de sua linha de tratores, raspadores e niveladoras. Caterpillar nunca
participava do mercado de máquinas de escavação quando a atuação do cabo era o
design dominante.
Página 106
CAPÍTULO QUATRO
O que sobe, não pode descer
É claro a partir das histórias da unidade de disco e escavadeira

indústrias que as fronteiras das redes de valor não combinam
aprisionar completamente as empresas dentro deles:
capaz de mobilidade ascendente em outras redes. É restringir para baixo
mobilidade para os mercados possibilitada por tecnologias disruptivas que o
as redes de valor exercem um poder incomum. Neste capítulo iremos
explore estas questões: Por que as empresas líderes podem migrar tão prontamente
em direção aos mercados de ponta, e por que a mudança para o mercado inferior parece
tem sido tão difícil? Os gerentes racionais, como veremos, raramente podem
construir um caso convincente para entrar em mercados pequenos e mal definidos
que oferecem apenas menor lucratividade. Na verdade, as perspectivas de crescimento e
maior lucratividade em redes de valor de mercado muitas vezes parece ser assim
muito mais atraente do que a perspectiva de permanecer dentro do valor atual
rede, que não é incomum ver empresas bem administradas saindo
(ou tornando-se não competitivo com) seus clientes originais enquanto pesquisam
para clientes com preços mais elevados. Em boas empresas, recursos e
a energia se aglutina mais facilmente atrás de propostas para atacar o mercado de luxo em
produtos de alto desempenho que podem obter margens maiores.
Na verdade, as perspectivas de melhorar o desempenho financeiro ao mudar
em direção a redes de valor de luxo são tão fortes que se percebe um enorme
Página 107
ímã no canto nordeste da unidade de disco e trajetória da escavadeira

mapas. Este capítulo examina o poder desta '' atração do nordeste '' por
olhando para evidências da história da indústria de drives de disco. Isso então
generaliza esta estrutura explorando o mesmo fenômeno no
batalha entre minimill e siderúrgicas integradas.
A GRANDE MIGRAÇÃO DO NORDESTE EM DRIVES DE DISCO
A Figura 4.1 mostra com mais detalhes o movimento de luxo da Seagate Technol-
ogy, cuja estratégia era típica da maioria dos fabricantes de unidades de disco. Recall
que a Seagate gerou e cresceu para dominar a rede de valor
para computação desktop. A posição do produto em relação à capacidade demandada
em seu mercado é mapeado por linhas verticais que vão desde o mais baixo até
os drives de maior capacidade em sua linha de produtos, em cada um dos anos mostrados.
O retângulo preto na linha que mede a amplitude de capacidade de cada ano mostra
a capacidade média das unidades que a Seagate introduziu em cada um desses
anos.
Figura 4.1 Migração de alto nível de produtos Seagate
10.000
1.000
Capacidade exigida em
segmento de médio alcance
100
Capacidade (Megabytes)
10 Maior capacidade
Capacidade mais baixa
Capacidade exigida em Produto mediano
segmento de desktop
1
81 83 85 87 89 91 93 95
Ano
Página 108
O que sobe, não pode descer 79
Entre 1983 e 1985, o centro de gravidade da linha de produtos da Seagate

foi posicionado diretamente na capacidade média exigida no desktop
segmento. Foi entre 1987 e 1989 que a perturbadora forma de 3,5 polegadas
invadiu o mercado de desktop por baixo. A Seagate respondeu a esse ataque,
não lutando contra a tecnologia disruptiva, mas recuando
mercado. Continuou a oferecer modelos nas faixas de capacidade do desktop
O mercado de PCs exigia, mas em 1993 o foco de sua energia tinha claramente
mudou para o mercado de computadores de médio porte, como servidores de arquivos e
estações de trabalho de engenharia.
Na verdade, as tecnologias disruptivas têm um impacto devastador porque
as empresas que primeiro comercializaram cada geração de disco disruptivo
as unidades optaram por não permanecer contidas em sua rede de valor inicial.
Em vez disso, eles alcançaram o mercado mais sofisticado que podiam em cada novo produto
geração, até que suas unidades embalassem a capacidade de apelar ao valor
redes acima deles. É essa mobilidade ascendente que torna disruptiva
tecnologias tão perigosas para empresas estabelecidas - e tão atraentes para
participantes.
REDES DE VALOR E CUSTO CARACTERÍSTICO

ESTRUTURAS
O que está por trás dessa mobilidade assimétrica? Como já vimos,

é impulsionado por processos de alocação de recursos que direcionam recursos para
novas propostas de produtos que prometem margens mais altas e mercados maiores.
Estes são quase sempre melhores nas porções nordeste da trajetória
mapas (como as Figuras 1.7 e 3.3) do que no sudeste. O drive de disco
fabricantes migraram para o canto nordeste do produto-mercado
mapear porque os processos de alocação de recursos que eles empregaram os levaram
há.
Como vimos no capítulo 2, uma característica de cada rede de valor é um
estrutura de custo particular que as empresas dentro dela devem criar se quiserem
fornecer os produtos e serviços na prioridade que seus clientes exigem.
Assim, à medida que os fabricantes de unidades de disco se tornaram grandes e bem-sucedidos em seus
rede de valor '' casa '', eles desenvolveram um caráter econômico muito específico:
ajustando seus níveis de esforço e despesas em pesquisa, desenvolvimento, vendas,
marketing e administração de acordo com as necessidades de seus clientes e
desafios de seus concorrentes. As margens brutas tendem a evoluir em cada
rede de valor em níveis que permitiram aos melhores fabricantes de unidades de disco fazer
dinheiro, dados esses custos de fazer negócios.
Página 109
Por sua vez, isso deu a essas empresas um modelo muito específico para melhorar
lucratividade. Geralmente, eles acharam difícil melhorar a lucratividade
cortar custos enquanto se mantém firme em seu mercado principal:
Os custos de pesquisa, desenvolvimento, marketing e administrativos que eram
incorrer foram todos críticos para se manter competitivo em seu mainstream
o negócio. Movendo o mercado de luxo para produtos de alto desempenho que
prometidas margens brutas mais altas era geralmente um caminho mais direto para
melhoria do lucro. Mudar para o mercado inferior era um anátema para esse objetivo.
A obviedade do caminho para a melhoria do lucro é mostrada em
Figura 4.2. As três barras à esquerda representam o tamanho da área de trabalho,
minicomputador e redes de valor de computador mainframe em 1981 e são
rotulado com as margens características desfrutadas pelos fabricantes de unidades de disco em
cada uma dessas redes. As margens brutas são claramente maiores no segmento superior
mercados, compensando os fabricantes pelos níveis mais elevados de despesas gerais
característica dessas empresas.
As diferenças no tamanho desses mercados e o custo característico
estruturas através dessas redes de valor criaram assimetrias sérias no
combate entre essas empresas. Empresas que fabricam drives de 8 polegadas para minicom
mercado de computadores, por exemplo, tinha estruturas de custos que exigiam margens brutas
de 40 por cento. Mover-se agressivamente para baixo no mercado os teria colocado
contra inimigos que aperfeiçoaram suas estruturas de custo para ganhar dinheiro em 25
margem bruta percentual. Por outro lado, a mudança para o mercado de luxo permitiu
eles levassem uma estrutura de custo relativamente mais baixo em um mercado que era
acostumada a dar aos seus fornecedores 60% de margem bruta. Qual direção
ção fazia sentido? Uma assimetria semelhante enfrentou os fabricantes de 5,25 polegadas
unidades em 1986, quando decidiram se gastariam seus recursos construindo
uma posição no mercado emergente de unidades de 3,5 polegadas em computadores portáteis
ou para avançar em direção às empresas de minicomputadores e mainframes.
Comprometer recursos de desenvolvimento para lançar produtos de alto desempenho
produtos que poderiam angariar margens brutas mais altas geralmente ofereciam maiores
retorna e causou menos dor. Como seus gerentes estavam fazendo repetidas
decisões sobre quais propostas de desenvolvimento de novos produtos eles devem
fundo e que eles deveriam arquivar, propostas para desenvolver
produtos comerciais direcionados aos mercados maiores e de maior margem imediatamente
acima deles sempre tem os recursos. Em outras palavras, recurso sensato
processos de alocação estavam na raiz da mobilidade ascendente das empresas e
imobilidade no mercado inferior através das fronteiras das redes de valor em
a indústria de drives de disco.
A análise de regressão hedônica resumida no capítulo 2 mostrou que
Página 110
Figura 4.2 Vistas Upmarket e Downmarket para Unidade de Disco Estabelecida

Fabricantes
6.000.000
40%
5.000.000
4.000.000
25%
3.000.000
2.000.000
60%
Tamanho do mercado ($ 000)
1.000.000
22%
40%
25%
0
8 polegadas
14 polegadas 3,5 polegadas
5,25 polegadas 5,25 polegadas
conduzir o mercado
conduzir o mercado conduzir o mercado
conduzir o mercadoconduzir o mercado
Unidade de 8 polegadas e
Mercado de drives de 14 polegadas
Visão do mercado de 8 polegadas Visão do mercado de 5,25 polegadas

drivemakers em 1981, quando drivemakers em 1986, quando
a área de trabalho de 5,25 polegadas o portátil de 3,5 polegadas
rede de valor de computador rede de valor de computador
estava apenas emergindo. estava apenas emergindo.
Fonte: os dados são de várias edições do Disk / Trend Report, relatórios anuais corporativos e dados
fornecidas em entrevistas pessoais.
Nota: As porcentagens acima de cada barra indicam margens brutas típicas em cada rede de valor.
os mercados de ponta pagaram consistentemente preços significativamente mais altos para

megabytes mentais de capacidade. Por que alguém optaria por vender um megabyte
por menos quando poderia ser vendido por mais? A migração das empresas de unidades de disco
a direção do nordeste era, como tal, altamente racional.
Outros estudiosos encontraram evidências em outras indústrias que, como compa-
empresas deixam suas raízes disruptivas em busca de maior lucratividade no
camadas de mercado acima deles, eles gradualmente adquirem as estruturas de custo
necessários para competir nessas camadas superiores do mercado. 1 Isso exacerba sua
problema de imobilidade para baixo.
Página 111
ALOCAÇÃO DE RECURSOS E MIGRAÇÃO PARA CIMA
Uma visão mais aprofundada dessa mobilidade assimétrica em redes de valor vem
comparando dois modelos descritivos diferentes de como os recursos são
alocado. O primeiro modelo descreve a alocação de recursos como uma
processo de tomada de decisão no qual os gerentes seniores ponderam alternativas
propostas de investimento em inovação e aplicação de recursos nesses projetos
que eles acham ser consistente com a estratégia da empresa e oferecer o melhor
retorno do investimento. As propostas que não ultrapassam esses obstáculos são eliminadas.
O segundo modelo de alocação de recursos, primeiro articulado por Joseph
Bower, 2 caracteriza as decisões de alocação de recursos de forma muito diferente.
Bower observa que a maioria das propostas para inovar são geradas a partir de profundas
dentro da organização, não do topo. À medida que essas ideias surgem de
no fundo, os gerentes de nível médio da organização desempenham um papel crítico, mas invisível
papel na seleção desses projetos. Esses gerentes não podem empacotar e jogar
seu peso por trás de cada ideia que passa; eles precisam decidir qual
são os melhores, que têm mais probabilidade de ter sucesso e que são mais prováveis
a ser aprovado, tendo em vista o aspecto financeiro, competitivo e estratégico
clima.
Na maioria das organizações, as carreiras dos gerentes recebem um grande impulso quando eles
desempenham um papel fundamental de patrocínio em projetos de muito sucesso - e em suas carreiras
podem ser prejudicados permanentemente se tiverem mau julgamento ou infortúnio
para apoiar projetos que falham. Os gerentes de nível médio não são penalizados por todas as falhas,
claro. Projetos que falham porque os tecnólogos não conseguiram entregar, por
exemplo, muitas vezes não são (necessariamente) considerados como falhas, porque um
muito é aprendido com o esforço e porque o desenvolvimento de tecnologia é
geralmente considerado como um esforço imprevisível e probabilístico. Mas proj-
efeitos que falham porque o mercado não estava lá têm implicações muito mais sérias
para carreiras de gerentes. Estes tendem a ser muito mais caros e
falhas públicas. Eles geralmente ocorrem após a empresa ter preenchido
investimentos em design de produto, manufatura, engenharia, marketing,
e distribuição. Conseqüentemente, os gerentes de nível médio - atuando em seus próprios e
o interesse da empresa - tendem a apoiar aqueles projetos para os quais o mercado
a demanda parece mais garantida. Eles então trabalham para empacotar as propostas
por seus projetos escolhidos de forma a ganhar a aprovação da alta administração
Proval. Como tal, embora os gerentes seniores possam pensar que estão fazendo o
decisões de alocação de recursos, muitas das realmente críticas alocação de recursos
as decisões foram tomadas muito antes que a alta administração
envolvidos: os gerentes de nível médio tomaram suas decisões sobre quais projetos
Página 112
efeitos que eles vão devolver e levar para a alta administração - e que vão
permitir definhar.
Considere as implicações disso para a queda de uma empresa de sucesso
e mobilidade ascendente de sua rede de valor inicial neste hipotético
exemplo. Na mesma semana, dois funcionários respeitados, um do marketing,
o outro da engenharia, executa duas ideias muito diferentes para novos produtos
além de seu gerente comum dois níveis acima deles na organização.
O profissional de marketing vem primeiro, com uma ideia para uma maior capacidade e velocidade
modelo. A gerente de dois níveis começa seu interrogatório:
'' Quem vai comprar? ''

'' Bem, há todo um segmento na indústria de estações de trabalho - eles compram
US $ 600 milhões em unidades a cada ano - que simplesmente nunca conseguimos alcançar
porque nossos pontos de capacidade simplesmente não chegam a esse nível. Eu acho que esse produto
só pode nos levar lá. ''
'' Você já passou essa ideia por algum cliente em potencial? ''
“Sim, eu estava na Califórnia semana passada. Todos eles disseram que queriam protótipos
assim que eles pudessem pegá-los. Há uma janela de design abrindo em nove
meses. Eles têm trabalhado com seu fornecedor atual [concorrente X]
para preparar algo, mas alguém que acabamos de contratar do concorrente X disse
eles estão tendo muitos problemas para atender às especificações. Eu realmente acho que podemos fazer isso. ''
'' Mas a engenharia acha que podemos fazer isso? ''
“Eles dizem que será um exagero, mas você os conhece. Eles sempre dizem isso. ''
'' Que tipo de margem estamos olhando lá em cima? ''
“Isso é o que realmente me excita sobre isso. Se pudermos construí-lo em nosso atual
fábrica, dado o preço por megabyte que o concorrente X está obtendo, acho
podemos chegar perto de 35 por cento. ''
Compare essa conversa com o intercâmbio do gerente com o engenheiro

neer cuja ideia é para um disruptivo mais barato, menor, mais lento e de menor capacidade
unidade de disco.
'' Quem vai comprar? ''

'' Bem, eu não tenho certeza, mas há tem de ser um mercado lá fora em algum lugar
para isso. As pessoas estão sempre querendo coisas menores e mais baratas. eu poderia
veja-os usando-o em máquinas de fax, impressoras, talvez. ''
'' Você já passou essa ideia por algum cliente em potencial? ''
'' Sim, quando eu estava na última feira de negócios, esbocei a ideia para uma
de nossos clientes atuais. Ele disse que estava interessado, mas não conseguia ver como
eles realmente poderiam usá-lo. Hoje você realmente precisa de 270 MB para executar tudo,
e não há como conseguirmos esse tipo de capacidade nessa coisa - em
pelo menos não por um tempo. Sua resposta não me surpreende, realmente. ''
Página 113
'' E os caras que fazem aparelhos de fax? O que eles acham? ''
“Bem, eles dizem que não sabem. Novamente, é uma ideia intrigante, mas eles
já têm seus planos de produto muito bem definidos, e nenhum deles usa disco
unidades. ''
'' Você acha que poderíamos ganhar dinheiro com este projeto? ''
'' Bem, acho que sim, mas isso depende de como poderíamos definir o preço, é claro. ''
Qual dos dois projetos o gerente de dois níveis superiores irá apoiar? No
cabo de guerra para recursos de desenvolvimento, projetos voltados para o
necessidades dos clientes atuais ou das necessidades dos usuários existentes que um fornecedor
ainda não foi capaz de alcançar sempre conquistará propostas para desenvolver
produtos para mercados que não existem. Isso porque, de fato, o melhor
sistemas de alocação de recursos são projetados precisamente para eliminar ideias que
dificilmente encontrarão mercados grandes, lucrativos e receptivos. Qualquer empresa
que não tem uma forma sistemática de direcionar seus recursos de desenvolvimento
em relação às necessidades dos clientes, de fato, falhará. 3
O aspecto gerencial mais irritante deste problema de assimetria, onde
o caminho mais fácil para o crescimento e o lucro é subir, e os ataques mais mortais
vem de baixo, é essa "boa" gestão - trabalhar mais e
mais inteligente e mais visionário - não resolve o problema. Lá-
processo de alocação de fonte envolve milhares de decisões, algumas sutis
e algumas explícitas, feitas todos os dias por centenas de pessoas, sobre como
seu tempo e o dinheiro da empresa devem ser gastos. Mesmo quando um
gerente sênior decide buscar uma tecnologia disruptiva, as pessoas em
a organização provavelmente irá ignorá-lo ou, na melhor das hipóteses, cooperar com relutância
se ele não se encaixa o seu modelo do que é preciso para ter sucesso como uma organização
e como indivíduos dentro de uma organização. Empresas bem administradas não são
povoado por sim, pessoas que foram ensinadas a realizar sem pensar
as diretrizes da gestão. Em vez disso, seus funcionários foram treinados
para entender o que é bom para a empresa e o que é necessário para construir
uma carreira de sucesso dentro da empresa. Funcionários de grandes empresas
exercer a iniciativa para atender os clientes e atender às vendas e lucros orçados.
É muito difícil para um gerente motivar pessoas competentes para energizar
seguir um curso de ação que eles acham que não faz
sentido. Um exemplo da história da indústria de drives de disco ilustra
o impacto desse comportamento do funcionário.
O CASO DA UNIDADE DE DISCO DE 1.8 POLEGADAS
Os gerentes em empresas de unidades de disco foram muito generosos em me ajudar

conduzir a pesquisa relatada neste livro, e, como os resultados começaram
Página 114
emergindo em 1992, comecei a realimentar os artigos publicados que resumem

entendi o que estava aprendendo. Eu estava particularmente interessado em saber se
quadro resumido na Figura 1.7 teria um impacto em seus
decisões sobre a unidade de 1,8 polegadas, que estava surgindo como
a tecnologia disruptiva mais recente da indústria. Para quem está de fora da indústria,
claro, a conclusão era óbvia: '' Quantas vezes isso tem
acontecer antes que esses caras aprendam ?! Claro que eles têm que fazer isso.
caras, de fato, aprenderam. No final de 1993, cada um dos principais fabricantes de drives
tinha desenvolvido modelos de 1,8 polegadas e os tinha prontos para introdução se
e quando o mercado se desenvolveu.
Em agosto de 1994, eu estava visitando o CEO de uma das maiores unidades de disco
empresas e perguntou-lhe o que sua empresa estava fazendo em relação ao
dirigir. Isso tocou claramente um botão quente. Ele apontou para uma prateleira em seu escritório
onde uma unidade de 1,8 polegadas de amostra estava empoleirada. “Você vê isso?” Ele exigiu.
'' Essa é a quarta geração de drives de 1,8 polegadas que desenvolvemos - cada
um com mais capacidade que o anterior. Mas não vendemos nenhum. Nós queremos
estar pronto quando o mercado estiver lá, mas simplesmente não há um mercado para
eles ainda. ''
Eu rebati, lembrando-o de que Disk / Trend Report, um relatório altamente considerado
publicação de pesquisa de mercado que foi a fonte de muitos dos dados usados
em meu estudo, avaliei o mercado de 1993 em $ 40 milhões, estava projetando
As vendas em 1994 serão de $ 80 milhões e o volume previsto para 1995 será de $ 140 milhões.
"Eu sei que é o que eles pensam", ele respondeu. “Mas eles estão errados.
Não há mercado. Temos esse drive em nosso catálogo há 18 meses.
Todo mundo sabe que temos, mas ninguém quer. O mercado simplesmente não é
há. Acabamos de ficar à frente do mercado. '' Não tinha outra base para
pressionando meu ponto com este gerente, que é um dos mais astutos
gerentes que já conheci. Nossa conversa mudou para outros assuntos.
Cerca de um mês depois, eu estava conduzindo uma discussão de caso em Harvard
Curso de gestão de tecnologia e operações do programa de MBA sobre
o desenvolvimento de um novo motor na Honda. Um dos alunos do
classe havia trabalhado anteriormente na organização de pesquisa e desenvolvimento da Honda
zação, então pedi a ele que dedicasse alguns minutos para contar à classe o que era
gosto de trabalhar lá. Descobriu-se que ele estava trabalhando no painel
mapeamento e sistemas de navegação. Eu não pude resistir a interromper sua conversa por
perguntando, '' Como você armazena todos esses dados para os mapas? ''
Disse o aluno: '' Encontramos um pequeno drive de disco de 1,8 polegadas e o colocamos
há. É realmente legal - quase um dispositivo de estado sólido, com poucos móveis
partes. Realmente robusto. ''
“De quem você os compra?” Eu pressionei.
Página 115
“É meio engraçado”, ele respondeu. '' Você não pode comprá-los de qualquer um dos
grandes empresas de unidades de disco. Nós os recebemos de uma pequena empresa iniciante
em algum lugar no Colorado - não consigo lembrar o nome. ''
Desde então, refleti sobre por que o chefe desta empresa insistiria para que
teimosamente que não havia mercado para unidades de 1,8 polegadas, mesmo enquanto
era, e por que meu aluno diria que os grandes fabricantes de discos não vendiam esses
unidades, mesmo que eles estivessem tentando. A resposta está no nordeste
problema sudeste, e no papel que as centenas de pessoas bem treinadas
tomadores de decisão em uma boa empresa atuam na canalização de recursos e energia
nesses projetos que eles percebem que trarão à empresa o melhor
crescimento e lucro. O CEO decidiu que a empresa estava indo
para pegar essa próxima onda perturbadora cedo e ter conduzido o projeto
através de um design econômico e bem-sucedido. Mas entre os funcionários,
não havia nada sobre um mercado barato de $ 80 milhões que resolvesse o
problemas de crescimento e lucro de uma empresa multibilionária - especialmente
quando competidores capazes faziam tudo o que podiam para roubar o
clientes que fornecem esses bilhões. (O valor da receita está disfarçado.) E
caminho do outro lado da empresa, não havia nada sobre o fornecimento
quantidades de protótipos de drives de 1,8 polegadas para uma montadora que resolveu o
problema de cumprir as cotas de 1994 de vendedores cujos contatos e
a expertise baseava-se solidamente na indústria de computadores.
Para uma organização realizar uma tarefa tão complexa como lançar um
novo produto, lógica, energia e ímpeto devem se aglutinar por trás do
esforço. Portanto, não são apenas os clientes de uma empresa estabelecida que mantêm
cativa às suas necessidades. As empresas estabelecidas também são cativas do setor financeiro
estrutura e cultura organizacional inerente à rede de valor em
que eles competem - um cativeiro que pode bloquear qualquer justificativa para
investimento na próxima onda de tecnologia disruptiva.
REDES DE VALOR E VISIBILIDADE DE MERCADO
O ímpeto para aumentar o mercado pode ser particularmente poderoso quando uma empresa
os próprios clientes estão migrando para o luxo. Em tais circunstâncias,
fornecedores de um componente intermediário, como uma unidade de disco, não podem
sentir sua migração para o nordeste porque estão inseridos entre
concorrentes e clientes experimentando um desvio semelhante.
Sob essa luz, podemos ver como teria sido fácil para os líderes
Os fabricantes de unidades de disco de 8 polegadas - Priam, Quantum e Shugart - perderão o
Geração de unidades de 5,25 polegadas. Nem um único de seus principais clientes,
Página 116
por exemplo, Digital Equipment, Prime Computer, Data General, Wang

Laboratories e Nixdorf, introduziram com sucesso um computador desktop.
Em vez disso, cada um estava se movendo de luxo em si para maior desempenho
segmentos de seus mercados, tentando conquistar o negócio de clientes que
historicamente usou mainframes. Da mesma forma, nem um único dos costume
fabricantes de drives de 14 polegadas - fabricantes de mainframe, como Univac,
Burroughs, NCR, ICL, Siemens e Amdahl - sempre fizeram uma ousada
mova o downmarket para minicomputadores para se tornar um jogador significativo
há.
Três fatores - a promessa de margens de alto mercado, o simultâneo
movimento de luxo de muitos dos clientes de uma empresa e a dificuldade
de cortar custos para mover para baixo o mercado lucrativamente - juntos criam
barreiras à mobilidade descendente. Nos debates internos sobre recursos
alocação para o desenvolvimento de novos produtos, portanto, propostas para perseguir
as tecnologias disruptivas geralmente perdem para as propostas para aumentar o mercado.
Na verdade, cultivar uma abordagem sistemática para eliminar novos produtos
iniciativas de desenvolvimento que provavelmente diminuiriam os lucros é uma das mais
conquistas importantes de qualquer empresa bem administrada.
Uma importante implicação estratégica deste padrão racional de luxo
movimento é que pode criar vácuo nas redes de baixo valor que
atrai participantes com tecnologias e estruturas de custo mais adequadas para
concorrência. Um desses vazios poderosos de baixo mercado ocorreu no
indústria siderúrgica, por exemplo, quando novas empresas empregam
tecnologia de processo de minimill inserida por meio de cabeças de ponte de baixo custo; eles
têm atacado implacavelmente o luxo desde então.
A MIGRAÇÃO NORDESTE
DE AÇO INTEGRADO
A fabricação de aço Minimill tornou-se comercialmente viável em meados da década de 1960.

Empregando tecnologia e equipamentos amplamente disponíveis e familiares, mini-
usinas derretem sucata de aço em fornos elétricos a arco, lançando-a continuamente em
formatos intermediários chamados tarugos e, em seguida, enrole-os em produtos como
como barras, hastes, vigas ou folhas. Eles são chamados de minimills porque o
escala em que eles produzem aço fundido de custo competitivo a partir de sucata é
menos de um décimo da escala necessária para uma usina integrada para produzir
custo competitivo de aço fundido de minério de ferro em explosão e oxigênio básico
fornos. (Os moinhos integrados levam o nome do processo integrado de
transformar minério de ferro, carvão e calcário em formas finais de aço.)
Página 117
moinhos ralados e minimills parecem muito os mesmos em seus processos de

lingotamento contínuo e operações de laminação. A escala é a única diferença:
A produção de altos-fornos de tamanho eficiente exige que as usinas integradas
as operações de fundição e laminação devem ser muito maiores do que as do
minimills.
As mini-usinas de aço da América do Norte são as mais eficientes e de menor custo
fabricantes do mundo. Em 1995, o minimill mais eficiente exigia 0,6
horas de trabalho por tonelada de aço produzida; a melhor usina integrada necessária
2,3 horas de trabalho. Nas categorias de produtos em que competem, o
A minimill média pode fazer um produto de qualidade equivalente, em um custo total
base, a um custo cerca de 15 por cento mais baixo do que a fábrica integrada média.
Em 1995, custou cerca de US $ 400 milhões para construir um aço de custo competitivo
minimill e cerca de US $ 6 bilhões para construir uma fábrica integrada de custo competitivo. 4
Em termos de custo de capital por tonelada de capacidade de siderurgia, usinas integradas
são quatro vezes mais caros para construir. 5 Como resultado, a participação dos minimills
do mercado norte-americano cresceu do nada em 1965 para 19
por cento em 1975, 32 por cento em 1985 e 40 por cento em 1995. Especialistas
prevêem que serão responsáveis por metade de toda a produção de aço até a virada de
o século. 6 Minimills virtualmente dominam os mercados da América do Norte
para hastes, barras e vigas estruturais.
No entanto, nem uma única das maiores empresas siderúrgicas integradas do mundo a
date construiu uma fábrica empregando tecnologia de minimill. Por que nenhum de
eles fazem algo que faz muito sentido? A explicação encaminhada
mais frequentemente pela imprensa de negócios, especialmente nos Estados Unidos, é
que os gestores das empresas integradas são conservadores, atrasados
olhando, avesso ao risco e incompetente. Considere essas acusações.
No ano passado, a US Steel Corp. fechou quinze de suas instalações, alegando que tinham
tornou-se "não competitivo". Três anos atrás, a Bethlehem Steel Corp.
porções principais de suas fábricas em Johnstown, PA e Lackawanna, NY. . . .
O fechamento desses grandes complexos siderúrgicos é a dramática concessão final
dos CEOs de hoje, que a administração não tem feito seu trabalho.
Representa décadas de maximização de lucros para ter uma boa aparência no curto prazo. 7
Se a indústria siderúrgica dos EUA fosse tão produtiva em toneladas por homem-hora quanto é em
retórica por problema, seria um executante de primeira linha. 8
Certamente há alguma credibilidade em tais acusações. Mas gerencial

incompetência não pode ser uma resposta completa para o fracasso da América do Norte
pode moinhos integrados para conter a conquista por minimills de vastas porções
Página 118
da indústria do aço. Nada do que a maioria dos especialistas considera como o melhor
gerenciado e mais bem-sucedido dos fabricantes de aço integrados do mundo -
incluindo Nippon, Kawasaki e NKK no Japão; British Steel e Hoogo-
vens na Europa; e Pohang Steel na Coréia - investiu na minimill
tecnologia, embora seja comprovadamente a tecnologia de menor custo em
o mundo.
Ao mesmo tempo, na última década, as equipes de gestão integraram
as usinas tomaram medidas agressivas para aumentar sua eficiência. USX, para
exemplo, melhorou a eficiência de suas operações de fabricação de aço de mais
de nove horas de trabalho por tonelada de aço produzida em 1980 para pouco menos
três horas por tonelada em 1991. Conseguiu isso atacando ferozmente
o tamanho de sua força de trabalho, reduzindo-a de mais de 93.000 em 1980 para
menos de 23.000 em 1991, e investindo mais de $ 2 bilhões em
modernizando suas instalações e equipamentos. No entanto, toda essa agressividade gerencial
ness foi direcionado para as formas convencionais de fazer aço. Como pode isso
estar?
A fabricação de aço Minimill é uma tecnologia inovadora. Quando surgiu em
na década de 1960, por usar sucata de aço, produziu aço de qualidade marginal.
As propriedades de seus produtos variam de acordo com a composição metalúrgica
sição e impurezas da sucata. Portanto, sobre o único mercado que
os produtores de minimill poderiam abordar foi o de barras de reforço de aço (re-
barras) - bem no fundo do mercado em termos de qualidade, custo e
margens. Este mercado era o menos atraente daqueles atendidos por empresas estabelecidas
fabricantes de aço. E não apenas as margens eram baixas, mas os clientes eram os
menos leais: eles trocariam de fornecedores à vontade, lidando com quem
ofereceu o preço mais baixo. As siderúrgicas integradas ficaram quase aliviadas
para se livrar do negócio de vergalhões.
As minimills, no entanto, viam o mercado de vergalhão de forma bem diferente. Eles
tinham estruturas de custos muito diferentes daquelas das usinas integradas: pouco
depreciação e nenhum custo de pesquisa e desenvolvimento, baixo custo de vendas
(principalmente contas de telefone) e despesas gerais gerenciais mínimas. Eles
podiam vender por telefone praticamente todo o aço que podiam fazer - e vender
lucrativamente.
Depois de se estabelecerem no mercado de vergalhão, a maioria
minimills agressivos, especialmente Nucor e Chaparral, desenvolveram uma
visão diferente do mercado geral de aço do que a visão de que o sistema integrado
moinhos mantidos. Considerando que o território de vergalhão baixo que eles apreenderam parecia
singularmente pouco atraente para seus concorrentes integrados, a visão dos minimills
upmarket mostrou que as oportunidades para maiores lucros e expandiu
Página 119
as vendas estavam todas acima deles. Com esse incentivo, eles trabalharam para melhorar
a qualidade metalúrgica e consistência de seus produtos e investidos
em equipamentos para fazer formas maiores.
Como o mapa de trajetória na Figura 4.3 indica, as minimills a seguir atacadas
os mercados de barras, hastes e cantoneiras maiores imediatamente acima deles.
Em 1980, eles haviam capturado 90 por cento do mercado de vergalhão e mantido
cerca de 30% dos mercados de barras, hastes e cantoneiras. No
momento do ataque dos minimills, as formas de barra, haste e ângulo de ferro trazidas
as menores margens nas linhas de produtos das usinas integradas. Como consequência,
as siderúrgicas integradas ficaram, mais uma vez, quase aliviadas por se livrarem da
negócio, e em meados da década de 1980 esse mercado pertencia às minimills.
Uma vez que sua posição no mercado de barras, hastes e cantoneiras parecia
seguras, as minimills continuaram sua marcha de luxo, desta vez em direção
vigas estruturais. A Nucor fez isso a partir de uma nova fábrica de minimill em Arkansas,
e Chaparral lançou seu ataque de um novo moinho adjacente ao seu primeiro
Figura 4.3 O Progresso da Tecnologia Disruptiva de Aço Minimill
Chapa de aço
Aço estrutural
Qualidade do Aço
Outras barras e hastes
Qualidade do aço produzido em minimill Vergalhão
1975 1980 1985 1990

Ano
Página 120
um no Texas. As usinas integradas foram impulsionadas deste mercado pela

minimills também. Em 1992, a USX fechou seu aço estrutural no sul de Chicago
usina, deixando Bethlehem como a única estrutura norte-americana integrada
fabricante de aço. Bethlehem fechou sua última fábrica de vigas estruturais em 1995,
deixando o campo para os minimills.
Uma parte importante dessa história é que, ao longo da década de 1980, como eles
estavam cedendo o negócio de barras e vigas para as minimills, as integradas
os fabricantes de aço tiveram uma melhora drástica nos lucros. Não só foram
essas empresas atacando o custo, elas estavam abandonando seu produto de margem mais baixa
e com foco cada vez mais em chapas de aço laminado de alta qualidade, onde
fabricantes sensíveis à qualidade de latas, carros e eletrodomésticos pagos antes
preços mínimos para aço metalurgicamente consistente com superfícies livres de defeitos.
Na verdade, a parte do leão dos investimentos das usinas integradas na década de 1980 teve
tem como objetivo melhorar sua capacidade de fornecer os mais exigentes
clientes nestes três mercados com o produto da mais alta qualidade e para
faça-o com lucro. Os mercados de chapa de aço foram um paraíso atraente para o
produtores integrados, em parte porque eram protegidos da minimill
concorrência. Custou cerca de US $ 2 bilhões para construir um estado da arte, custo
laminadora de chapa de aço competitiva, e este dispêndio de capital simplesmente teve
foi demais até mesmo para a maior das minimills.
Visar o segmento premium do mercado agradou às usinas integradas '
investidores: Por exemplo, o valor de mercado da Bethlehem Steel saltou de
$ 175 milhões em 1986 a $ 2,4 bilhões em 1989. Isso representou uma
retorno atraente sobre os US $ 1,3 bilhão que a empresa investiu em P&D e
instalações e equipamentos durante este período. A imprensa de negócios generosamente
reconheceu esses investimentos agressivos e bem colocados.
Walter Williams (CEO da Bethlehem) fez maravilhas. Nos últimos

três anos ele montou uma campanha altamente pessoal para melhorar a qualidade
e produtividade do negócio de aço básico da Bethlehem. Metamorfose de Belém
fosis ultrapassou até mesmo seus principais concorrentes dos EUA, que como um todo
agora estão produzindo a custos mais baixos do que seus rivais japoneses e são rápidos
fechando a lacuna de qualidade. Os clientes percebem a diferença. '' Não é nada curto
de milagroso '', diz um grande comprador de chapas de aço na Campbell Soup. [Itálico
adicionado.] 9
Outro analista fez observações semelhantes.
Enquanto quase ninguém estava olhando, um quase milagre aconteceu: Big Steel está
fazendo um retorno silencioso. Gary Works (US Steel) está de volta ao azul. . .
Página 121
derramando um rio brilhante de ferro fundido a uma taxa de 3 milhões de toneladas por
ano - um recorde norte-americano. Equipes de resolução de problemas de gestão sindical
estão em todo lugar. Em vez de fazer aço em todas as formas e tamanhos, Gary tem
focado quase inteiramente em aços laminados planos de alto valor. [Itálico adicionado.] 10
Quase todos nós concordaríamos que essas recuperações notáveis foram

frutos de um bom manejo. Mas onde vai uma boa gestão neste
gênero liderar essas empresas?
MÍNIMO DE FIXAÇÃO DE LAJE FINA PARA FOLHA DE AÇO
Enquanto as siderúrgicas integradas estavam ocupadas planejando suas recuperações, mais

nuvens perturbadoras começaram a se formar no horizonte. Em 1987, um alemão
fornecedor de equipamentos para a indústria do aço, Schloemann-Siemag AG,
anunciou que desenvolveu o que chamou de '' placa fina contínua
tecnologia de fundição - uma maneira de o aço ser continuamente fundido de seu
estado fundido em placas longas e finas que podem ser transportadas diretamente, com
fora do resfriamento, em um laminador. Rolando a laje já muito fina
de aço até a espessura final da chapa de aço em espiral era muito mais simples do que
a tarefa tradicional dominada pelos moinhos integrados de reaquecimento e
folha rolante de lingotes grossos ou placas. Mais importante, um custo competitivo
fundição contínua de placas finas e laminação poderiam ser construídas por menos de
$ 250 milhões - um décimo do custo de capital de uma laminadora tradicional e
um investimento relativamente administrável para uma pequena fabricante de aço. Neste
escala, um forno elétrico a arco poderia facilmente fornecer a quantidade necessária de
Aço derretido. Além disso, a fundição de placas finas prometia pelo menos 20 por cento
redução do custo total de fabricação de chapas de aço.
Devido à sua promessa, a fundição de placas finas foi cuidadosamente avaliada por
cada jogador importante na indústria do aço. Algumas usinas integradas, como
USX, trabalhou muito para justificar a instalação de uma instalação de laje fina. 11 dentro
no final, no entanto, foi a minimill Nucor Steel, ao invés da integrada
moinhos, que fizeram a mudança ousada para a fundição de placas finas. Por quê?
No início, a tecnologia de fundição de placas finas não podia oferecer o bom
acabamento de superfície livre de defeitos exigido pelo mainstream das usinas integradas
clientes (fabricantes de latas, carros e eletrodomésticos). Os únicos mercados eram
aqueles como decks de construção e aço corrugado para bueiros, tubos,
e cabanas Quonset, nas quais os usuários eram mais sensíveis ao preço do que ao
manchas superficiais. A fundição de placas finas era uma tecnologia inovadora. Mais longe-
concorrentes integrados maiores, capazes e ávidos estavam ocupados tentando
Página 122
para roubar os negócios mais lucrativos uns dos outros com o grande automóvel, eletrodomésticos,
e empresas podem. Não fazia sentido para eles direcionar o investimento de capital
na fundição de placas finas, posicionada como era no menos lucrativo, mais
fim de seus negócios com preço competitivo e commodity. Na verdade, depois
considerando seriamente entre 1987 e 1988 se deveria investir em
fundição de placas em um valor então projetado em cerca de US $ 150 milhões, ambos
Bethlehem e USX preferiram investir em placas grossas convencionais
lingotamento do
lucratividade contínuo
negócioa um
comcusto
seusde US $ 250
clientes milhões para proteger e melhorar o
tradicionais.
Não surpreendentemente, Nucor viu a situação de outra maneira. Livre
pelas demandas de clientes lucrativos no negócio de chapa de aço e
beneficiando-se de uma estrutura de custos criada na base da indústria,
A Nucor inaugurou a primeira instalação de fundição contínua de placas finas do mundo em
Crawfordsville, Indiana, em 1989, e construiu uma segunda fábrica em Hick-
man, Arkansas, em 1992. Aumentou sua capacidade em ambos os locais em 80
por cento em 1995. Os analistas estimam que a Nucor capturou 7 por cento de
o enorme mercado de chapas da América do Norte em 1996 - dificilmente o suficiente para
preocupam as usinas integradas, porque o sucesso da Nucor tem se limitado a
a extremidade comoditizada e menos lucrativa de sua linha de produtos. Claro,
em seu esforço para ganhar negócios com margens mais altas com produtos de alta qualidade
a partir desses moinhos, a Nucor já melhorou a qualidade da superfície de seus
chapa de aço substancialmente.
Assim, marcha das siderúrgicas integradas para o lucrativo Nordeste
canto da indústria do aço é uma história de investimento agressivo, racional
tomada de decisão, atenção às necessidades dos clientes tradicionais,
e lucros recordes. É o mesmo dilema do inovador que confundiu
os principais fornecedores de unidades de disco e escavadeiras mecânicas: Som
decisões gerenciais estão na raiz de sua queda iminente de
liderança da indústria.
NOTAS
1. Este processo de passar para níveis mais altos do mercado e, em seguida, adicionar o
custos para apoiar negócios nesse nível foram descritos pelo Professor Malcom
P. McNair, da Harvard Business School, de uma forma que se assemelha de forma impressionante
a história da unidade de disco. Escrevendo em uma história do varejo, McNair descreve como
ondas sucessivas de varejistas entraram em campo com tecnologias disruptivas
(embora ele não use o termo):
A roda sempre gira, às vezes lentamente, às vezes mais rapidamente,
Página 123
mas não para. O ciclo freqüentemente começa com o novo ousado

conceito, a inovação. Alguém tem uma ideia nova e brilhante. Há um John
Wanamaker, George Hartford (A&P), Frank Woolworth, WT
Grant, um General Wood (Sears), um Michael Cullen (supermercados), um Eugene
Ferkauf. Tal inovador tem uma ideia para um novo tipo de distribuição
empreendimento. No início ele está com mau cheiro, ridicularizado, desprezado, condenado
como "ilegítimo". Banqueiros e investidores desconfiam dele. Mas ele atrai
o público com base no apelo de preço tornado possível pela baixa
custos operacionais inerentes à sua inovação. Conforme ele avança, ele aumenta,
melhora a qualidade de sua mercadoria, melhora a aparência e
posição de sua loja, atinge maior respeitabilidade. . . .
Durante este processo de crescimento, a instituição rapidamente se torna respeitável
aos olhos dos consumidores e investidores, mas ao mesmo tempo seu capital
o investimento aumenta e seus custos operacionais tendem a subir. Então a instituição
entra no estágio de maturidade. . . . A fase de maturidade logo tende a ser
seguido por pesadelo. . . e eventual vulnerabilidade. Vulnerabilidade a
que? Vulnerabilidade para o próximo colega que tem uma ideia brilhante e que
começa seu negócio com baixo custo, entrando sob o guarda-chuva que
as instituições da velha guarda cresceram.
Veja Malcom P. McNair, '' Significant Trends and Developments in the Post-
War Period, "in Albert B. Smith, ed., Competitive Distribution in a Free
Economia de alto nível e suas implicações para a universidade (Pittsburgh:
University of Pittsburgh Press, 1958) 17–18. Em outras palavras, os próprios custos
necessário para se tornar competitivo em mercados de ponta restringir para baixo
mobilidade e criar mais incentivos para se mover para o mercado superior.
2. Joseph Bower, Gerenciando o Processo de Alocação de Recursos (Homewood, IL:
Richard D. Irwin, 1970).
3. O uso do termo sistemática nesta frase é importante, porque a maioria
sistemas de alocação de recursos funcionam de forma sistemática - se o sistema
é formal ou informal. Será mostrado mais tarde neste livro que uma chave para
a capacidade dos gerentes de enfrentar a tecnologia disruptiva com sucesso é sua capacidade
intervir e tomar decisões de alocação de recursos pessoalmente e persistir
timidamente. Os sistemas de alocação são projetados para eliminar apenas propostas como
tecnologias disruptivas. Uma excelente descrição deste dilema pode ser encontrada
em Roger Martin, "Changing the Mind of the Corporation", Harvard Business
Review, novembro-dezembro de 1993, 81-94.
4. Devido ao crescimento lento da demanda por aço em muitos dos mercados mundiais,
menos grandes usinas siderúrgicas integradas estão sendo construídas na década de 1990. Aqueles integrados
moinhos que estão sendo construídos atualmente estão em alto crescimento, em rápido desenvolvimento
países como Coréia, México e Brasil.
5. Professor Thomas Eagar do Departamento de Ciência dos Materiais em Massa-
chusetts Institute of Technology forneceu essas estimativas.
Página 124
6. '' The US Steel Industry: An Historical Overview, '' Goldman Sachs US

Relatório de pesquisa, 1995.
7. '' What Caused the Decline, '' Business Week, 30 de junho de 1980, 74.
8. Donald B. Thompson, '' Are Steel's Woes Just Short-term, '' Industry Week,
22 de fevereiro de 1982, 31.
9. Gregory L. Miles, '' Forging the New Bethlehem '', Business Week, 5 de junho,
1989, 108-110.
10. Seth Lubove e James R. Norman, '' New Lease on Life '' , Forbes, 9 de maio,
1994, 87.
11. A experiência da equipe da US Steel encarregada de avaliar continuamente
a tecnologia de fundição de placas finas é relatada na Harvard Business School
caso de ensino '' Continuous Casting Investments at USX Corporation, '' No.
697-020.
Página 126
125
Parte Dois
GERENCIANDO DISRUPTIVOS
MUDANÇA TECNOLÓGICA
Na busca de motivos pelos quais tantas empresas fortes em três muito

diferentes indústrias tropeçaram ou falharam, a pesquisa resumida no
capítulos anteriores lançam dúvidas sobre várias explicações convencionais outras
pesquisadores ofereceram. Não foi o caso que as empresas líderes '
engenheiros tendem a ficar presos em um paradigma tecnológico específico ou
ignorou inovações que "não foram inventadas aqui". A causa do fracasso
não poderia ser atribuído exclusivamente à competência inadequada das empresas estabelecidas
em novos campos tecnológicos ou sua incapacidade de permanecer no topo de sua indústria
'' deslizamento tecnológico ''. Claro, esses problemas afligem alguns
empresas. Mas, como regra geral, a evidência é muito forte de que, enquanto
a nova tecnologia foi necessária para atender às necessidades de seus clientes,
empresas estabelecidas foram capazes de reunir a experiência, capital, fornecedores,
energia e justificativa para desenvolver e implementar a tecnologia necessária
tanto competitiva quanto efetivamente. Isso tem sido verdade para incrementais como
bem como avanços radicais; para projetos que consumiram meses, bem como
aqueles que duram mais de uma década; em unidades de disco de ritmo acelerado, no
indústria de escavadeiras mecânicas de ritmo acelerado e no aço intensivo em processo
indústria.
Provavelmente o resultado mais importante desta tentativa de definir o
O problema é que descartou a má gestão como causa raiz. Novamente,
Página 127
98 GERENCIANDO MUDANÇAS TECNOLÓGICAS DISRUPTIVAS
isso não quer dizer que boa e má gestão não sejam fatores-chave
afetando o destino das empresas. Mas, como explicação geral, os gerentes
das empresas estudadas aqui tinham um grande histórico de compreensão
necessidades futuras dos clientes, identificando quais tecnologias poderiam atender melhor
necessidades e em investir para desenvolvê-las e implementá-las. Foi apenas
quando confrontados com tecnologia disruptiva, eles falharam. Havia,
portanto, para ser uma razão pela qual bons gerentes consistentemente cometem erros
decisões quando confrontados com mudanças tecnológicas disruptivas.
A razão é que a própria boa administração foi a causa raiz. Gerentes
jogou o jogo da maneira que deveria ser jogado. A própria decisão
processos de criação e alocação de recursos que são essenciais para o sucesso de
empresas estabelecidas são os próprios processos que rejeitam tecnologia disruptiva
ogies: ouvir atentamente os clientes; acompanhamento das ações dos concorrentes; cuidado
totalmente; e investir recursos para projetar e construir um desempenho superior,
produtos de qualidade superior que renderão maior lucro. Estas são as razões
porque grandes empresas tropeçaram ou falharam quando confrontadas com tecnologia disruptiva
mudança nológica.
Empresas de sucesso querem que seus recursos sejam focados em atividades
que atendem às necessidades dos clientes, que prometem maiores lucros, que são
logicamente viável e que os ajuda a atuar em mercados substanciais. Ainda, para
espere que os processos que realizam essas coisas também façam algo
como cultivar tecnologias disruptivas - para concentrar recursos em propostas
que os clientes rejeitam, que oferecem menor lucro, que apresentam desempenho inferior
tecnologias e só podem ser vendidos em mercados insignificantes - é semelhante a
batendo os braços com as asas amarradas a eles na tentativa de voar.
Essas expectativas envolvem lutar contra algumas tendências fundamentais sobre
a forma como as organizações de sucesso funcionam e sobre como seu desempenho
é avaliado.
A Parte Dois deste livro é construída sobre estudos de caso detalhados de alguns
empresas que tiveram sucesso, e muitas mais que falharam, quando confrontadas com
mudança tecnológica disruptiva. Assim como em nossa analogia com o homem finalmente
aprender a voar quando os aviadores finalmente compreenderam e
aproveitar ou acomodar algumas leis fundamentais da natureza, neste caso
estudos mostram que os executivos que tiveram sucesso tendem a gerenciar por
um conjunto de regras muito diferente daqueles que falharam. Havia, de fato,
cinco princípios fundamentais de natureza organizacional que os gestores do
empresas de sucesso consistentemente reconhecidas e aproveitadas. As empresas que perderam
suas batalhas com tecnologias disruptivas optaram por ignorá-los ou combatê-los.
Esses princípios são:
Página 128
Gerenciando mudanças tecnológicas disruptivas 99
1. Dependência de recursos: os clientes controlam efetivamente os padrões

de alocação de recursos em empresas bem administradas.
2. Os pequenos mercados não resolvem as necessidades de crescimento das grandes empresas.
3. Os usos ou aplicações finais para tecnologias disruptivas são
desconhecido com antecedência. O fracasso é um passo intrínseco para o sucesso.
4. As organizações têm recursos que existem independentemente do
capacidades das pessoas que trabalham nelas. Organizações '
recursos residem em seus processos e seus valores - e o
próprios processos e valores que constituem suas principais capacidades
dentro do modelo de negócios atual também definem suas deficiências
quando confrontado com uma interrupção.
5. A oferta de tecnologia pode não ser igual à demanda do mercado. Os atributos
que tornam as tecnologias disruptivas pouco atraentes em mercados estabelecidos
kets muitas vezes são os que constituem seu maior valor em
mercados emergentes.
Como os gerentes de sucesso aproveitaram esses princípios para seu benefício

tage?
1. Eles incorporaram projetos para desenvolver e comercializar disruptivo

tecnologias dentro de uma organização cujos clientes precisavam
eles. Quando os gerentes alinharam uma inovação disruptiva com o
clientes '' certos '', a demanda do cliente aumentou a probabilidade
que a inovação obteria os recursos de que precisava.
2. Eles colocaram projetos para desenvolver tecnologias disruptivas em organizações
zações pequenas o suficiente para ficar animado com pequenas oportunidades e
pequenas vitórias.
3. Eles planejaram falhar cedo e de forma barata na busca pelo
mercado para uma tecnologia disruptiva. Eles descobriram que seus mercados
geralmente aglutinado por meio de um processo iterativo de teste, aprendizagem,
e teste novamente.
4. Eles usaram alguns dos recursos da organização principal
para lidar com a interrupção, mas eles tiveram o cuidado de não aproveitar
seus processos e valores. Eles criaram diferentes formas de trabalhar
dentro de uma organização cujos valores e estrutura de custos eram
voltou-se para a tarefa perturbadora em questão.
5. Ao comercializar tecnologias disruptivas, eles encontraram ou descobriram
desenvolveram novos mercados que valorizavam os atributos do disruptivo
Página 129
produtos, em vez de buscar um avanço tecnológico para

que o produto disruptivo poderia competir como uma tecnologia de sustentação
ogy em mercados convencionais.
Os capítulos 5 a 9 na Parte Dois descrevem com mais detalhes como os gerentes

pode abordar e aproveitar esses quatro princípios. Cada capítulo começa por
examinando como aproveitar ou ignorar esses princípios afetou a força
melodias de empresas de unidades de disco quando tecnologias disruptivas surgiram
ing. 1 Cada capítulo então se ramifica em uma indústria com diferentes
características, para mostrar como os mesmos princípios impulsionaram o sucesso e
fracasso de empresas confrontadas com tecnologias disruptivas.
A soma desses estudos é que embora a tecnologia disruptiva possa mudar
a dinâmica das indústrias com características amplamente variadas, os drivers
de sucesso ou fracasso quando confrontado por tal tecnologia são consistentes
em todos os setores.
O Capítulo 10 mostra como esses princípios podem ser usados, ilustrando
como os gerentes podem aplicá-los em um estudo de caso de um caso particularmente desagradável
tecnologia - o veículo elétrico. Capítulo 11, em seguida, revisa o principal
descobertas do livro.
NOTAS
1. A noção de que exercemos o poder de forma mais eficaz quando entendemos o

leis físicas e psicológicas que definem a forma como o mundo funciona e então
posicionar ou alinhar-nos em harmonia com essas leis, obviamente não é novo
a este livro. Em um nível despreocupado, o professor de Stanford Robert Burgelman,
cujo trabalho é amplamente citado neste livro, uma vez que deixou cair sua caneta sobre o
andar em uma palestra. Ele murmurou enquanto se abaixava para pegá-lo, '' Eu odeio a gravidade. ''
Então, enquanto caminhava para o quadro-negro para continuar sua linha de pensamento, ele
acrescentou, '' Mas você sabe o quê? A gravidade não se importa! Sempre vai puxar
coisas para baixo, e eu posso muito bem planejar isso. ''
Em um nível mais sério, a conveniência de alinhar nossas ações com o
mais leis poderosas da natureza, sociedade e psicologia, a fim de liderar um
vida produtiva, é um tema central em muitas obras, particularmente nas antigas
Clássico chinês, Tao te Ching.
Página 130
CAPÍTULO CINCO
Dar responsabilidade por

Tecnologias Disruptivas para
Organizações Cujas
Os clientes precisam deles
A maioria dos executivos gostaria de acreditar que eles estão no comando de

suas organizações, que tomem as decisões cruciais e
que quando eles decidem que algo deve ser feito, todos
se encaixa e executa. Este capítulo expande a visão já introduzida
produzida: que na prática, são os clientes da empresa que efetivamente controlam
o que pode e não pode fazer. Como vimos na indústria de unidades de disco,
as empresas estavam dispostas a apostar enormes quantias em tecnologia de risco
projetos quando estava claro que seus clientes precisavam do produto resultante
ucts. Mas eles foram incapazes de reunir os meios para executar muito
projetos disruptivos mais simples se os clientes existentes e lucrativos não precisassem
os produtos.
Esta observação apóia uma teoria um tanto controversa chamada re-
dependência da fonte, proposta por uma minoria de estudiosos da administração, 1
que postula que a liberdade de ação das empresas se limita a satisfazer
as necessidades dessas entidades fora da empresa (clientes e investidores,
principalmente) que fornecem os recursos de que necessita para sobreviver. Desenhando pesadamente
sobre conceitos de evolução biológica, teóricos da dependência de recursos
afirmam que as organizações sobreviverão e prosperarão apenas se suas equipes e
sistemas atendem às necessidades de clientes e investidores, fornecendo-lhes
com os produtos, serviços e lucro de que necessitam. Organizações que
não morrerão, em última instância, sem as receitas de que precisam para sobreviver. 2
Página 131
Portanto, por meio deste mecanismo de sobrevivência do mais apto, as empresas que
ganhar destaque em suas indústrias geralmente serão aqueles cujo povo
e os processos são mais intensamente ajustados para oferecer aos clientes o que eles
quer. A controvérsia com esta teoria surge quando seus proponentes concordam
concluem que os gerentes são impotentes para mudar os cursos de suas empresas
contra os ditames de seus clientes. Mesmo se um gerente tiver uma visão ousada
para levar sua empresa em uma direção muito diferente, o poder do
pessoas e processos focados no cliente em qualquer empresa bem adaptada para
a sobrevivência em seu ambiente competitivo rejeitará as tentativas do gerente
para mudar de direção. Portanto, porque eles fornecem os recursos sobre
da qual a empresa é dependente, são os clientes, e não os gerentes,
quem realmente determina o que uma empresa fará. São forças fora da organização
ção, ao invés dos gerentes dentro dela, que ditam o curso da empresa.
Teóricos da dependência de recursos concluem que o real papel dos gestores em
empresas cujas pessoas e sistemas estão bem adaptados para a sobrevivência é,
portanto, apenas simbólico.
Para aqueles de nós que administraram empresas, consultados para gerenciar
mento, ou ensinado a futuros gerentes, este é um pensamento muito inquietante. Nós
existem para gerenciar, fazer a diferença, formular e implementar
estratégia, para acelerar o crescimento e melhorar os lucros. Dependência de recursos
viola nossa própria razão de ser. No entanto, as descobertas relatadas em
este livro fornece um suporte bastante impressionante para a teoria do recurso
dependência - especialmente para a noção de que o recurso focado no cliente
alocação e processos de tomada de decisão de empresas de sucesso estão longe
mais poderoso no direcionamento de investimentos do que as decisões dos executivos.
Claramente, os clientes têm um enorme poder de direcionar o investimento de uma empresa
mentos. O que, então, os gerentes devem fazer quando confrontados com uma situação perturbadora
tecnologia que os clientes da empresa não desejam explicitamente? 1
opção é convencer todos na empresa de que a empresa deve buscar
de qualquer maneira, que tem importância estratégica de longo prazo, apesar da rejeição por
os clientes que pagam as contas e apesar de menor lucratividade do que a
alternativas de luxo. A outra opção seria criar um independente
organização e incorporá-lo entre os clientes emergentes que não precisam de
tecnologia. Qual funciona melhor?
Os gerentes que escolhem a primeira opção essencialmente estão começando uma briga
com uma tendência poderosa de natureza organizacional - que os clientes, não
gerentes, essencialmente controlam os padrões de investimento de uma empresa. Por
em contraste, os gerentes que escolhem a segunda opção se alinham com
esta tendência, aproveitando ao invés de lutar seu poder. Os casos pré-
Página 132
Responsabilidade por tecnologias disruptivas 103
enviadas neste capítulo fornecem fortes evidências de que a segunda opção

oferece probabilidades de sucesso muito maiores do que o primeiro.
INOVAÇÃO E ALOCAÇÃO DE RECURSOS
O mecanismo pelo qual os clientes controlam os investimentos de um

empresa é o processo de alocação de recursos - o processo que determina quais
iniciativas recebem pessoal e dinheiro e quais não. Alocação de recursos e
inovação são as duas faces da mesma moeda: somente aqueles novos produtos desenvolvem
projetos operacionais que obtenham financiamento, pessoal e gestão adequados
atenção tem uma chance de sucesso; aqueles que estão sem recursos
vai definhar. Portanto, os padrões de inovação em uma empresa irão refletir
bastante próximos dos padrões nos quais os recursos são alocados.
Bons processos de alocação de recursos são projetados para eliminar propostas
que os clientes não querem. Quando esses processos de tomada de decisão funcionam
bem, se os clientes não querem um produto, ele não será financiado; Se eles fizerem
quer, vai. É assim que as coisas devem funcionar nas grandes empresas. Eles
deve investir nas coisas que os clientes desejam - e no melhor que eles se tornam
fazendo isso, mais bem-sucedidos eles terão.
Como vimos no capítulo 4, a alocação de recursos não é simplesmente uma questão de
tomada de decisão de cima para baixo seguida de implementação. Normalmente, sênior
os gerentes são solicitados a decidir se financiarão um projeto somente depois de muitos
outros em níveis inferiores da organização já decidiram quais
tipos de propostas de projeto que desejam empacotar e enviar para a terceira idade
gestão para aprovação e que eles não acham que valem o esforço.
Os gerentes seniores normalmente veem apenas um subconjunto bem filtrado do inovador
ideias geradas. 3
E mesmo depois que a alta administração endossou o financiamento para um determinado
projeto, raramente é um '' negócio fechado. '' Muitas decisões cruciais de alocação de recursos
sões são feitas após a aprovação do projeto - na verdade, após o lançamento do produto - por
gerentes de nível médio que definem prioridades quando há vários projetos e produtos
competir pelo tempo das mesmas pessoas, equipamentos e fornecedores. Como
o estudioso de gestão Chester Barnard observou:
Do ponto de vista da importância relativa de decisões específicas, aqueles

de executivos chamam adequadamente a primeira atenção. Mas do ponto de vista de
importância agregada, não são decisões de executivos, mas de não executivos
participantes em organizações que devem atrair maior interesse. [Itálico
adicionado.] 4
Página 133
Então, como os participantes não executivos fazem sua alocação de recursos

decisões? Eles decidem quais projetos proporão à alta administração
e ao qual eles darão prioridade, com base em seu entendimento
de quais tipos de clientes e produtos são mais lucrativos para a empresa
empresa. Juntamente com isso está a visão de como seu patrocínio de
diferentes propostas afetarão suas próprias trajetórias de carreira dentro do
empresa, uma visão fortemente formada por sua compreensão do que
os clientes desejam e quais tipos de produtos a empresa precisa vender
mais para ser mais lucrativo. Trajetórias de carreira de indivíduos
podem disparar quando patrocinam programas de inovação altamente lucrativos. Isto é
por meio desses mecanismos de busca de lucro corporativo e sucesso pessoal
processo, portanto, que os clientes exerçam uma profunda influência no processo
de alocação de recursos e, portanto, sobre os padrões de inovação, na maioria
empresas.
SUCESSO NA TECNOLOGIA DE DISRUPTIVE DISK DRIVE
É possível romper com esse sistema de controle do cliente, entretanto.

Três casos na história da indústria de drives de disco demonstram como
os gerentes podem desenvolver fortes posições de mercado em uma tecnologia disruptiva.
Em dois casos, os gerentes aproveitaram, ao invés de lutar, as forças de re-
dependência da fonte: Eles espalharam empresas independentes para
ize a tecnologia disruptiva. Na terceira, o gerente optou por lutar
essas forças, e sobreviveram ao projeto, exauridas.
Desenvolvimento Quantum e Plus

Como vimos, a Quantum Corporation, fabricante líder de unidades de 8 polegadas
vendido no mercado de minicomputadores no início dos anos 1980, completamente esquecido
o advento das unidades de 5,25 polegadas: introduziu suas primeiras versões de quase quatro
anos depois que essas unidades apareceram pela primeira vez no mercado. Como o de 5,25 polegadas
pioneiros começaram a invadir o mercado de minicomputadores por baixo, para todos
Pelos motivos já descritos, as vendas da Quantum começaram a cair.
Em 1984, vários funcionários da Quantum viram um mercado potencial para uma fina
Unidade de 3,5 polegadas conectada a um slot de expansão na classe IBM XT e AT
computadores desktop - unidades que seriam vendidas a usuários de computadores pessoais
em vez dos fabricantes de minicomputadores OEM que contabilizaram
para todas as receitas da Quantum. Eles decidiram deixar Quantum e
iniciar uma nova empresa para comercializar sua ideia.
Página 134
Em vez de deixá-los sair desimpedidos, no entanto, os executivos da Quantum

tives financiou e reteve 80 por cento da propriedade deste empreendimento spinoff,
chamado Plus Development Corporation, e configurar a empresa em diferentes
instalações. Era uma organização totalmente autossuficiente, com seus próprios
equipe executiva e todas as capacidades funcionais exigidas em um
empresa independente. Além disso, foi extremamente bem-sucedido. Ele projetou e
comercializou seus drives, mas os fabricou sob contrato pela Matsu-
shita Kotobuki Electronics (MKE) no Japão.
Conforme as vendas da linha de drives de 8 polegadas da Quantum começaram a evaporar no
meados da década de 1980, eles foram compensados pelas crescentes receitas do '' Hardcard '' da Plus. Por
1987, as vendas dos produtos de 8 e 5,25 polegadas da Quantum desapareceram em grande parte
perolado. Quantum então comprou os 20 por cento restantes da Plus, essen-
oficialmente fechou a antiga corporação e instalou os executivos da Plus em
As posições mais importantes da Quantum. Eles então reconfiguraram o Plus de 3,5 polegadas
produtos para atrair fabricantes de computadores de mesa OEM, como a Apple,
assim como o vetor de capacidade para drives de 3,5 polegadas estava invadindo o desktop
mercado, conforme mostrado no mapa de trajetória da unidade de disco na Figura 1.7. Quantum,
assim reconstituído como um fabricante de drives de 3,5 polegadas, adotou agressivamente
sustentando inovações de tecnologia de componentes, movendo-se para o mercado de luxo em direção
estações de trabalho de engenharia, e também negociou com sucesso o sus-
mantendo a inovação arquitetônica em unidades de 2,5 polegadas. Em 1994, o novo
Quantum tornou-se o maior produtor de unidades de disco em volume unitário em
o mundo. 5
Dados de controle em Oklahoma

Control Data Corporation (CDC) efetuou a mesma auto-reconstituição -
uma vez. CDC era o fabricante dominante de drives de 14 polegadas vendidos em
o mercado OEM entre 1965 e 1982; sua participação de mercado flutuou
entre 55 e 62 por cento. Quando a arquitetura de 8 polegadas surgiu no
no final da década de 1970, porém, o CDC não percebeu isso - por três anos. A empresa nunca
capturou mais de uma fração do mercado de 8 polegadas, e aqueles de 8 polegadas
drives que vendeu foram vendidos quase exclusivamente para defender sua
base de clientes de fabricantes de computadores mainframe. O motivo foi
recursos e ênfase gerencial: Engenheiros e profissionais de marketing da empresa
principal instalação da empresa em Minneapolis continuava sendo retirada do
programa para resolver problemas no lançamento de 14 polegadas de próxima geração
produtos para os principais clientes do CDC.
O CDC lançou seu primeiro modelo de 5,25 polegadas dois anos após o pio-
Página 135
produto novo apareceu em 1980. Desta vez, no entanto, o CDC localizou seu
Esforço de 5,25 polegadas em Oklahoma City. Isso foi feito, de acordo com um
gerente ", não para escapar da cultura de engenharia de Minneapolis do CDC, mas para
isolar o grupo de [produto de 5,25 polegadas] da corrente principal da empresa
clientes. '' Embora estivesse atrasado no mercado e nunca tenha recuperado seu
antiga posição dominante, a investida do CDC em unidades de 5,25 polegadas foi lucrativa
capaz, e às vezes a empresa comandava uma participação de 20 por cento de
unidades de 5,25 polegadas de capacidade.
Micropolis: Transição por Força Gerencial

Micropolis Corporation, uma das primeiras líderes em unidades de disco fundada em 1978 para
fazer drives de 8 polegadas, foi o único outro jogador da indústria a ter sucesso
fazer a transição para uma plataforma disruptiva. Ele não usou o spin-
nossa estratégia que funcionou para Quantum e Control Data, no entanto,
escolhendo, em vez disso, gerenciar a mudança de dentro do sistema comum
empresa. Mas mesmo essa exceção apóia a regra de que os clientes exercem
influência excepcionalmente poderosa sobre os investimentos que as empresas podem des-
dertake com sucesso.
Micropolis começou a mudar em 1982, quando o fundador e CEO Stuart
Mabon percebeu intuitivamente as trajetórias da demanda de mercado e tecnologia
fornecimento de tecnologia mapeado na Figura 1.7 e decidiu que a empresa deve
tornou-se principalmente um fabricante de unidades de 5,25 polegadas. Embora inicialmente esperasse
manter os recursos adequados focados no desenvolvimento de sua próxima geração de 8
unidades de polegada para que Micropolis pudesse abranger ambos os mercados, 6 ele atribuiu
os principais engenheiros da empresa para o programa de 5,25 polegadas. Mabon lembra
que levou "100 por cento do meu tempo e energia durante dezoito meses" para
manter os recursos adequados focados no programa de 5,25 polegadas, porque o
próprios mecanismos da organização alocados recursos para onde o costume
eram - drives de 8 polegadas.
Em 1984, Micropolis não conseguiu acompanhar o ritmo da competição no
mercado de minicomputadores para unidades de disco e retirou seus restantes 8 polegadas
modelos. Com um esforço hercúleo, no entanto, ele teve sucesso em seus 5,25 polegadas
programas. A Figura 5.1 mostra por que essa luta ocorreu: Ao fazer o
transição, Micropolis assumiu uma posição em uma tecnologia muito diferente
trajetória. Teve que se afastar de cada um de seus principais clientes
e substituir as receitas perdidas com vendas da nova linha de produtos para um
agrupo totalmente
experiência diferente
como de fabricantes
a mais exaustiva devida.
de sua computadores desktop. Mabon lembra
Página 136
Figura 5.1 Transição de tecnologia e posição de mercado na Micropolis Corporation
1.000
600
ar (MB)
e
400
200
100

60
Drives de 8 polegadas
40
20
Capacidade média de unidades introduzidas a cada Y

UMA
1
79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89
Ano
Micropolis finalmente lançou um produto de 3,5 polegadas em 1993. Isso foi

o ponto em que o produto progrediu para embalar mais de 1
gigabyte na plataforma de 3,5 polegadas. Nesse nível, Micrópolis poderia vender o
Unidade de 3,5 polegadas para seus clientes existentes.
TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS E TEORIA DA

DEPENDÊNCIA DE RECURSOS
As lutas relatadas anteriormente sobre as tentativas da Seagate Technology de vender

Drives de 3,5 polegadas e da tentativa fracassada da Bucyrus Erie de vender seus primeiros Hy-
drohoe apenas para seus principais clientes ilustram como a teoria de
a dependência de recursos pode ser aplicada a casos de tecnologias disruptivas.
Em ambos os casos, Seagate e Bucyrus estiveram entre os primeiros em seus
Página 137
indústrias para desenvolver esses produtos disruptivos. Mas apesar do gerente sênior
decisões dos demais para apresentá-los, o ímpeto ou energia organizacional
necessário para lançar os produtos agressivamente no valor apropriado
as redes simplesmente não se aglutinavam - até que os clientes precisassem delas.
Devemos então aceitar o corolário estipulado pela dependência de recursos
teóricos que os gerentes são apenas indivíduos sem poder? Dificilmente. No
Introdução, explorando a imagem de como as pessoas aprenderam a voar, observei
que todas as tentativas terminaram em fracasso, desde que consistissem em lutar
leis fundamentais da natureza. Mas uma vez que as leis como a gravidade, Bernoulli
princípio, e as noções de sustentação, arrasto e resistência começaram a ser entendidas
levantaram-se, e máquinas voadoras foram projetadas para contabilizar ou controlar
essas leis, as pessoas voaram com bastante sucesso. Por analogia, é isso que Quan-
tum e Control Data sim. Incorporando organizações independentes
dentro de uma rede de valor totalmente diferente, onde eram dependentes
sobre o conjunto apropriado de clientes para a sobrevivência, esses gerentes har-
graças às poderosas forças da dependência de recursos. O CEO da Micro-
polis lutou contra eles, mas ele obteve uma vitória rara e custosa.
As tecnologias disruptivas tiveram um impacto mortal em muitas indústrias
além de unidades de disco, escavadeiras mecânicas e aço. 7 As páginas seguintes
resumir o efeito das tecnologias disruptivas em três outras indústrias -
computadores, varejo e impressoras - para destacar como as únicas empresas em
aquelas indústrias que estabeleceram fortes posições de mercado no disruptivo
tecnologias eram aquelas que, como Quantum e Control Data, har-
Abençoou em vez de combater as forças da dependência de recursos.
DEC, IBM E O COMPUTADOR PESSOAL
Muito naturalmente, a indústria de computadores e a indústria de unidades de disco

histórias paralelas, porque as redes de valor destas estão embutidas em
aqueles do primeiro. Na verdade, se os eixos e as trajetórias de interseção representadas
no mapa de trajetória da unidade de disco na Figura 1.7 foram renomeados com com
termos relevantes para o computador, ele resumiria igualmente bem o fracasso de conduzir
empresas da indústria de computadores. IBM, a primeira líder da indústria, vendeu seus principais
frame computadores para o departamento central de contabilidade e processamento de dados
mentos de grandes organizações. O surgimento do minicomputador
representou uma tecnologia disruptiva para a IBM e seus concorrentes. Seus
os clientes não tinham utilidade para isso; prometia margens mais baixas, não mais altas; e
o mercado inicialmente era significativamente menor. Como resultado, os fabricantes
de mainframes ignorou o minicomputador por anos, permitindo um conjunto de
Página 138
participantes — Digital Equipment, Data General, Prime, Wang e Nix-

dorf - para criar e dominar esse mercado. A IBM finalmente introduziu seu
própria linha de minicomputadores, mas o fez principalmente como uma medida defensiva,
quando os recursos dos minicomputadores avançaram a ponto de
eles eram competitivos em desempenho com as necessidades de computação de alguns de
Clientes da IBM.
Da mesma forma, nenhum dos fabricantes de minicomputadores se tornou um importante
fator no mercado de computadores pessoais de mesa, porque para eles o
o computador desktop era uma tecnologia inovadora. O mercado de PC foi criado
por outro conjunto de participantes, incluindo Apple, Commodore, Tandy e
IBM. Os fabricantes de minicomputadores eram excepcionalmente prósperos e altamente
considerado por investidores, imprensa de negócios e alunos de boa administração
ment, até o final dos anos 1980, quando a trajetória tecnológica da mesa
o melhor computador se cruzou com o desempenho exigido por aqueles que
já havia comprado minicomputadores. O ataque semelhante a um míssil da mesa
computador de topo por baixo feriu gravemente todos os fabricantes de minicomputadores.
Vários deles falharam. Nenhum estabeleceu uma posição viável na área de trabalho
rede de valor de computador pessoal.
Uma sequência semelhante de eventos caracterizou o surgimento do portátil
computador, onde o mercado foi criado e dominado por um conjunto de
concorrentes como Toshiba, Sharp e Zenith. Apple e IBM, os principais
fabricantes de desktop, não introduziram modelos portáteis até os portáteis '
trajetória de desempenho cruzada com as necessidades de computação de seus
clientes.
Provavelmente nenhuma dessas empresas foi tão profundamente ferida por
tecnologia como Equipamento Digital. DEC caiu da fortuna para a loucura em apenas um
alguns anos, como estações de trabalho autônomas e computadores desktop em rede
evitou as necessidades da maioria dos clientes por minicomputadores quase da noite para o dia.
A DEC não tropeçou por falta de tentativa, é claro. Quatro vezes entre
1983 e 1995 introduziu linhas de computadores pessoais direcionados a
consumidores, produtos que eram tecnologicamente muito mais simples do que os da DEC
minicomputadores. Mas quatro vezes não conseguiu construir negócios neste valor
rede que foram percebidos dentro da empresa como lucrativos. Quatro vezes
retirou-se do mercado de computadores pessoais. Por quê? DEC lançado
todas as quatro incursões de dentro da empresa principal. 8 Para todos os
razões relatadas até agora, embora as decisões de nível executivo estejam por trás
a mudança para o negócio de PC, aqueles que fizeram os recursos do dia-a-dia
decisões de alocação na empresa nunca viram sentido em investir o
dinheiro, tempo e energia necessários em produtos de baixa margem que seus
Página 139
os clientes não queriam. Iniciativas de alto desempenho que prometiam

margens de escala, como o microprocessador Alpha super-rápido da DEC e seu
aventura em computadores mainframe, capturou os recursos em vez disso.
Ao tentar entrar no negócio de computação pessoal desktop de dentro
sua organização principal, a DEC foi forçada a abranger os dois diferentes
estruturas de custo intrínsecas a duas redes de valor diferentes. Simplesmente não podia
cortar custos indiretos o suficiente para ser competitivo no pessoal de baixo custo
computadores porque precisava desses custos para se manter competitiva em seus
produtos de alto desempenho.
No entanto, o sucesso da IBM nos primeiros cinco anos da computação pessoal
indústria está em forte contraste com o fracasso das outras principais
fabricantes de quadros e minicomputadores para capturar o computador desktop disruptivo
onda ing. Como a IBM fez isso? Criou uma organização autônoma em
Flórida, longe de sua sede no estado de Nova York, que estava livre para
adquirir componentes de qualquer fonte, para vender por meio de seus próprios canais, e
forjar uma estrutura de custos adequada ao ambiente tecnológico e competitivo
requisitos do mercado de computação pessoal. A organização era
livre para ter sucesso ao longo de métricas de sucesso que eram relevantes para o pessoal
mercado de computação. Na verdade, alguns argumentaram que a subsequente
decisão de vincular sua divisão de computadores pessoais muito mais de perto a sua
organização convencional foi um fator importante nas dificuldades da IBM em
mantendo sua lucratividade e participação de mercado no computador pessoal
indústria. Parece ser muito difícil administrar o ambiente pacífico e inequívoco
coexistência de duas estruturas de custo e dois modelos de como fazer
dinheiro, dentro de uma única empresa.
A conclusão de que uma única organização pode simplesmente ser incapaz
de buscar competentemente tecnologia disruptiva, enquanto permanece competitivo
ativo nos mercados convencionais, incomoda alguns gerentes "que podem fazer" - e, em
Na verdade, a maioria dos gerentes tenta fazer exatamente o que Micropolis e DEC fizeram:
manter sua intensidade competitiva no mainstream, enquanto simultaneamente
tentando buscar tecnologia disruptiva. A evidência é forte de que
tais esforços raramente são bem-sucedidos; posição em um mercado sofrerá a menos que dois
organizações separadas, incorporadas nas redes de valor apropriadas,
perseguir seus clientes separados.
KRESGE, WOOLWORTH E DESCONTO DE VAREJO
Em alguns setores, o impacto da tecnologia disruptiva foi sentido tão

generalizada como no varejo, onde as lojas de descontos apreenderam o domínio da tradição
Página 140
departamento internacional e lojas de variedades. A tecnologia de varejo de desconto

atrapalhou as operações tradicionais devido à qualidade do serviço e
a seleção oferecida por discounters destruiu as métricas habituais
de varejo de qualidade. Além disso, a estrutura de custos necessária para competir
lucrativamente no varejo de desconto era fundamentalmente diferente do que
quais lojas de departamento desenvolveram para competir dentro de seu valor
redes.
A primeira loja de descontos foi a Korvette, que começou a operar uma série
de lojas em Nova York em meados da década de 1950. Korvette e seus imitadores
operado na extremidade muito baixa da linha de produtos de varejo, vendendo nacionalmente
marcas conhecidas de bens de consumo padrão 20 a 40 por cento abaixo
preços da loja de ment. Eles se concentraram em produtos que '' se vendiam ''
porque os clientes já sabiam como usá-los. Contando com o nacional
imagem de marca para estabelecer o valor e a qualidade de seus produtos, estes
os varejistas de descontos eliminaram a necessidade de vendedores experientes; eles também
focado no grupo de clientes menos atraentes para varejistas convencionais:
'' jovens esposas de operários com filhos pequenos. '' 9 Isso foi
contra as fórmulas de luxo que as lojas de departamentos historicamente usaram
para definir o varejo de qualidade e para melhorar os lucros.
As lojas de descontos não aceitavam lucros menores do que os do varejo tradicional -
ers, no entanto; eles apenas obtinham seus lucros por meio de uma fórmula diferente.
Em termos mais simples, os varejistas cobrem seus custos por meio da margem bruta,
ou markup, cobram sobre o custo da mercadoria que vendem. Tradi-
lojas de departamentos tradicionais, historicamente, aumentaram as mercadorias em 40 por cento
e girou seu estoque mais de quatro vezes em um ano, ou seja, eles ganharam
40 por cento sobre o valor que investiram em estoque, quatro vezes durante
o ano, para um retorno total sobre o investimento em estoque de 160%. Variedade
as lojas obtiveram lucros um pouco menores por meio de uma fórmula semelhante a essa
usado pelas lojas de departamento. Os varejistas de desconto ganharam um retorno sobre
investimento em estoque semelhante ao de lojas de departamento, mas por meio de um
modelo diferente: margens brutas baixas e giro de estoque alto. Tabela 5.1
resume as três posições.
A história do varejo de descontos lembra vividamente a história da minimill
fabricação de aço. Assim como as mini-mills, as lojas de descontos aproveitaram suas
estrutura de custos para aumentar o mercado e obter participação das tradições concorrentes
varejistas tradicionais em uma taxa impressionante: primeiro na extremidade inferior, em marcas
bens duros, como hardware, pequenos eletrodomésticos e bagagem, e mais
em territórios mais a nordeste, como artigos de decoração e roupas.
A Figura 5.2 ilustra o quão impressionante foi a invasão das lojas de descontos:
Página 141
Tabela 5.1 Diferentes Caminhos para Lucros
Típica Típica Retorno em

Companhia Bruto Inventário Inventário
Tipo de varejista Exemplo Margens Turns Investimento*
lojas de departamento RH Macy 40% 4x 160%

Lojas de variedades FW Woolworth 36% 4x 144%
Varejistas de desconto Kmart 20% 8x 160%
* Calculado como Margens x Voltas, ou seja, o total das margens obtidas por meio de sucessivas
volumes de negócios a cada ano.
Fonte: Relatórios corporativos anuais de muitas empresas em cada categoria durante vários anos.
Figura 5.2 Ganhos na participação no mercado de varejistas de desconto, 1960-1966
ercent)
100
80
60
40
20
0
1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966
ariedade e vendas na loja de descontos (P
V Ano
Parcela de loja de departamentos combinada, drogas,
Droga e variedade
Lojas de departamento
Discounters
Fonte: os dados são de várias edições da Discount Merchandiser.
a participação das receitas de varejo nas categorias de mercadorias vendidas aumentou de

10 por cento em 1960 para quase 40 por cento escassos seis anos depois.
Assim como nas unidades de disco e escavadeiras, alguns dos principais
varejistas - principalmente SS Kresge, FW Woolworth e Dayton Hudson -
viu a abordagem disruptiva chegando e investiu cedo. Nenhum do outro
Página 142
grandes redes de varejo, incluindo Sears, Montgomery Ward, JC Penney,

e RH Macy, fizeram uma tentativa significativa de criar um negócio de descontos
varejo. Kresge (com sua rede Kmart) e Dayton Hudson (com a
Cadeia alvo) bem-sucedida. 10 Ambos criaram varejo de desconto focado
organizações que eram independentes de seus negócios tradicionais. Eles
reconheceu e aproveitou as forças da dependência de recursos. Por contraste,
Woolworth falhou em seu empreendimento (Woolco), tentando lançá-lo de dentro
a empresa de armazenamento de variedades FW Woolworth. Uma comparação detalhada de
as abordagens de Kresge e Woolworth, que começaram de muito semelhantes
posições, fornece uma visão adicional sobre por que estabelecer
organizações para buscar tecnologia disruptiva parece ser um necessário
condição para o sucesso.
SS Kresge, então a segunda maior cadeia de lojas de variedades do mundo, começou
estudando varejo de desconto em 1957, enquanto o desconto ainda estava em seu
infância. Em 1961, tanto Kresge quanto seu rival FW Woolworth (o
operador de loja de maior variedade) anunciou iniciativas para entrar com desconto
varejo. Ambas as empresas abriram lojas em 1962, dentro de três meses de cada
de outros. O desempenho dos empreendimentos Woolco e Kmart que eles lançaram,
no entanto, posteriormente diferiu dramaticamente. Uma década depois, as vendas do Kmart
se aproximou de US $ 3,5 bilhões, enquanto as vendas da Woolco definhavam sem fins lucrativos
habilmente em $ 0,9 bilhão. 11
Ao assumir seu compromisso com o varejo de descontos, Kresge decidiu sair
o negócio da loja de variedades: em 1959, ela contratou um novo CEO, Harry
Cunningham, cuja única missão era converter Kresge em um vendedor de descontos
casa de força. Cunningham, por sua vez, trouxe um gerente inteiramente novo
equipe de ment, de modo que em 1961 não havia um único vice-presidente operacional,
gerente regional, gerente regional assistente ou mercadoria regional
gerente que não era novo no trabalho. '' 12 Em 1961, Cunningham parou
abrindo novas lojas de variedades, embarcando em um programa de fechamento
cerca de 10 por cento das operações de variedade existentes da Kresge a cada ano. Isto
representou uma reorientação do atacado da empresa no varejo de desconto.
Woolworth, por outro lado, tentou apoiar um programa de
sustentando melhorias em tecnologia, capacidade e instalações em seu núcleo
uma variedade de lojas de negócios enquanto, simultaneamente, investem em disruptivas
contando. Os gerentes encarregados de melhorar o desempenho de
As lojas de variedades da Woolworth também foram encarregadas de construir '' o maior
rede de casas de desconto na América '', afirmou o CEO Robert Kirkwood
que Woolco '' não entraria em conflito com os planos de crescimento da empresa
Página 143
e expansão nas operações regulares da loja de variedades, '' e que nenhum

as lojas seriam convertidas em um formato de desconto. 13 Na verdade, como desconto
varejo atingiu sua fase de expansão mais frenética na década de 1960, Woolworth
estava abrindo novas lojas de variedades no ritmo estabelecido na década de 1950.
Infelizmente (mas previsivelmente), Woolworth se mostrou incapaz de sustentar
dentro de uma única organização, as duas culturas diferentes e duas diferentes
modelos de como ter lucro, que eram necessários para ter sucesso em
variedade e desconto no varejo. Em 1967, ele havia abandonado o termo '' desconto ''
de toda a publicidade da Woolco, adotando o termo '' departamento promocional
armazene '' em vez disso. Embora inicialmente Woolworth tivesse configurado um administrador separado
pessoal representativo para sua operação Woolco, em 1971 mais racional, com custos
cabeças conscientes prevaleceram.
Em um movimento projetado para aumentar as vendas por metro quadrado na Woolco e

Divisões Woolworth, as duas subsidiárias foram consolidadas operação-
aliado em uma base regional. Funcionários da empresa dizem que a consolidação - que
envolve escritórios de compra, instalações de distribuição e pessoal de gestão em
no nível regional — ajudará a desenvolver mercadorias melhores e mais
lojas eficientes. Woolco obterá os benefícios de recompra de Woolworth
fontes, instalações de distribuição e experiência adicional no desenvolvimento de especialidades
departamentos. Em troca, Woolworth ganhará o know-how da Woolco na localização,
projetar, promover e operar grandes lojas com mais de 100.000 pés quadrados 14
Qual foi o impacto dessa consolidação de economia de custos? Forneceu

mais evidências de que dois modelos de como ganhar dinheiro não podem ser
coexistem dentro de uma única organização. Dentro de um ano desta consolidação,
Woolco aumentou suas marcações de modo que suas margens brutas eram de
o mais alto na indústria de descontos - cerca de 33%. No processo, é
o giro do estoque caiu de 7x que originalmente havia alcançado para 4x. o
fórmula para o lucro que há muito sustentava FW Woolworth (35 por cento
margens para quatro giros de estoque ou retorno de 140% sobre o estoque
investimento) também foi exigido da Woolco. (Veja a Figura 5.3.)
Woolco não era mais uma loja de descontos - no nome ou na realidade. Não surpreendentemente,
A aventura da Woolworth no varejo de desconto falhou: fechou sua última Woolco
loja em 1982.
A estratégia organizacional de Woolworth para ter sucesso em disrupções disruptivas
o varejo de contagem foi o mesmo que a estratégia da Digital Equipment para o lançamento
seu negócio de computadores pessoais. Ambos fundaram novos empreendimentos dentro do
organização convencional que precisava ganhar dinheiro de acordo com as regras convencionais,
Página 144
Figura 5.3 Impacto da Integração da Woolco e FW Woolworth no Caminho

Woolco tentou ganhar dinheiro
50
40
FW Woolworth, 1960
30 Woolco, 1972
Woolco como um separado

Woolco e FW entidade, 1962
Woolworth consolidar
Margem
20 Bruta (Porcentagem) operações de apoio, 1971
"Desconto" é descartado
de toda Woolco
publicidade, 1967
10
3x 4x 5x 6x 7x 8x 9x
Giros de estoque
Fonte: os dados são de vários relatórios anuais da FW Woolworth Company e de várias edições
de Merchandiser de desconto.
e nenhum dos dois conseguiu atingir a estrutura de custos e o modelo de lucro necessários para
ter sucesso na rede de valor mainstream.
SOBREVIVÊNCIA POR SUICÍDIO: JATO LASER DE HEWLETT-PACKARD

E IMPRESSORAS INK-JET
A experiência da Hewlett-Packard no ramo de impressoras de computadores pessoais

ilustra como a busca de uma empresa por uma tecnologia disruptiva girando
uma organização independente pode implicar, no final, matar outro
de suas unidades de negócios.
O sucesso histórico da Hewlett-Packard na fabricação de impressoras para
computadores pessoais se torna ainda mais notável quando se considera seu
gestão do surgimento da tecnologia de jato de bolha ou jato de tinta. Início-
ning em meados da década de 1980, a HP começou a construir um grande e bem-sucedido negócio
em torno da tecnologia de impressão a jato de laser. O jato de laser era descontínuo
Página 145
melhoria em relação à impressão matricial, o que antes era dominante

tecnologia de impressão de computador e a HP conquistou uma liderança de mercado importante.
Quando uma forma alternativa de traduzir sinais digitais em imagens no
papel (tecnologia de jato de tinta) apareceu pela primeira vez, houve debates vigorosos
sobre se o jato de laser ou jato de tinta emergiria como o design dominante
na impressão pessoal. Especialistas alinhados em ambos os lados da questão,
oferecendo conselhos extensos à HP sobre qual tecnologia seria,
vem a impressora preferida em desktops do mundo inteiro. 15
Embora nunca tenha sido enquadrado como tal nos debates da época, a tinta
a impressão a jato era uma tecnologia inovadora. Foi mais lento do que o jato de laser,
sua resolução era pior e seu custo por página impressa era maior. Mas
a própria impressora era menor e potencialmente muito mais barata do que
o jato de laser. Com esses preços mais baixos, prometeu dólares de margem bruta menor
por unidade do que o jato de laser. Assim, a impressora jato de tinta foi um disruptivo clássico
produto, em relação ao negócio de jato de laser.
Em vez de apostar exclusivamente em um ou no outro, e sim
do que tentar comercializar o jato de tinta disruptivo de dentro do
divisão de impressoras existente em Boise, Idaho, a HP criou um sistema totalmente autônomo
mous unidade organizacional, localizada em Vancouver, Washington, com resposta
capacidade de tornar a impressora jato de tinta um sucesso. Em seguida, deixe os dois
as empresas competem entre si. Cada um se comportou de maneira clássica. Como
mostrado na Figura 5.4, a divisão de jato de laser mudou drasticamente para cima,
em uma estratégia que lembra unidades de 14 polegadas, computadores mainframe e
siderúrgicas integradas. As impressoras a jato de laser da HP podem imprimir em alta velocidade
com resolução excepcional; lidar com centenas de fontes e complicadas
gráficos; imprima nos dois lados da página; e atender a vários usuários em um
rede. Eles também ficaram maiores fisicamente.
A impressora a jato de tinta não é tão boa quanto a jato de laser e pode nunca ser. Mas
a questão crítica é se o jato de tinta poderia ser uma impressora tão boa
conforme as demandas do mercado de computação de desktop pessoal . A resposta aparece
ser sim. A resolução e velocidade das impressoras jato de tinta, embora ainda inferiores
para aqueles de jatos laser, agora são claramente bons o suficiente para muitos alunos,
profissionais e outros usuários não conectados à rede de computadores desktop.
O negócio de impressoras a jato de tinta da HP está agora conquistando muitos daqueles que
anteriormente foram usuários de jato de laser. Em última análise, o número de usuários no
ponta de maior desempenho do mercado, para a qual a divisão de jato de laser
é dirigido, provavelmente ficará pequeno. Uma das empresas da HP pode, em
o fim, matou outro. Mas a HP não configurou seu negócio de jato de tinta
como uma organização separada, a tecnologia de jato de tinta provavelmente teria
Página 146
Figura 5.4 Aumento de velocidade em impressoras InkJet e LaserJet
26
24
22
20
18
16
LaserJet
14
12
10
6
Velocidade da impressora em páginas por minuto (PPM)
Jato de tinta
0
83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96
Ano
Fonte: brochuras de produtos da Hewlett-Packard, vários anos.
definhou dentro do negócio de jato laser mainstream, deixando um dos

outras empresas agora competindo ativamente no negócio de impressoras a jato de tinta,
como a Canon, como uma séria ameaça ao negócio de impressoras da HP. E ficando
no negócio de laser, também, a HP juntou-se ao negócio de mainframe da IBM e
as empresas siderúrgicas integradas em ganhar muito dinheiro ao executar um
retiro de luxo. 16
NOTAS
1. A teoria da dependência de recursos foi mais amplamente discutida por

Jeffrey Pfeffer e Gerald R. Salancik em The External Control of Organiza-
ções: A Resource Dependence Perspective (New York: Harper & Row, 1978).
Página 147
2. Isso implica que, na gestão de negócios em condições normais e

condições de ataque por uma tecnologia disruptiva, a escolha de qual costume
aos quais a empresa atenderá tem enormes consequências estratégicas.
3. Joseph L. Bower, em Gerenciando o Processo de Alocação de Recursos (Homewood,
IL: Richard D. Irwin, 1972), apresenta uma imagem elegante e atraente de
o processo de alocação de recursos.
4. Chester Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, MA: Harvard
University Press, 1938), 190–191.
5. Spin-out da Quantum do esforço Hardcard e sua subsequente reorientação estratégica
introdução é um exemplo dos processos de mudança de estratégia descritos por
Robert Burgelman, em '' Intraorganizational Ecology of Strategy-Making and
Adaptação Organizacional: Teoria e Pesquisa de Campo, '' Organization Sci-
ence (2), 1991, 239-262, como essencialmente um processo de seleção natural por meio
quais iniciativas estratégicas subótimas perdem para as ótimas no âmbito interno
competição por recursos corporativos.
6. O fracasso da Micrópolis em manter compromissos competitivos simultâneos
à sua tecnologia estabelecida e à nova tecnologia de 5,25 polegadas é consistente
tenda com as histórias tecnológicas contadas por James Utterback, em Mas-
tering the Dynamics of Innovation (Boston: Harvard Business School Press,
1994). Utterback descobriu que as empresas que tentaram desenvolver algo radicalmente novo
tecnologia quase sempre tentou manter o compromisso simultâneo com o
velho e que quase sempre falhava.
7. Um conjunto de indústrias em que se acredita que as tecnologias disruptivas têm
desempenhou um papel na derrubada de empresas líderes é apresentado por Richard S. Rosenbloom
e Clayton M. Christensen em '' Technological Discontinuities, Organiza-
Capacidades Internacionais e Compromissos Estratégicos, '' Industrial e Corporativo
Change (3), 1994, 655–685.
8. Na década de 1990, o DEC finalmente criou uma Divisão de Computadores Pessoais em sua tentativa
para construir um negócio significativo de computadores pessoais. Não era tão autônomo
do negócio principal da DEC; no entanto, os dados quânticos e de controle
spin-outs foram. Embora o DEC configure métricas de desempenho específicas para o
Divisão de PC, ainda era mantida, de fato, pelos padrões corporativos para
margens e crescimento da receita.
9. '' Harvard Study on Discount Shoppers, '' Discount Merchandiser, setembro,
1963, 71.
10. Quando este livro estava sendo escrito, a Kmart era uma empresa deficiente, tendo
foi derrotado em um jogo de estratégia e excelência operacional pelo WalMart.
No entanto, durante as duas décadas anteriores, o Kmart foi um excelente
varejista de sucesso, criando valor extraordinário para os acionistas da Kresge.
As lutas competitivas atuais do Kmart não estão relacionadas à estratégia de Kresge em
atender à ameaça perturbadora original de desconto.
11. Um contraste detalhado entre as abordagens de Woolworth e Kresge para des-
Página 148
O varejo de contagem pode ser encontrado no case de ensino da Harvard Business School.
'' The Discount Retailing Revolution in America '', No. 695-081.
12. Ver Robert Drew-Bear, '' SS Kresge's Kmarts, '' Mass Merchandising: Revolu-
ção e evolução (Nova York: Fairchild Publications, 1970), 218.
13. Relatório Anual da FW Woolworth Company, 1981, p. 8
14. '' Woolco Gets Lion's Share of New Space, '' Chain Store Age, novembro,
1972, E27. Este foi um argumento extraordinariamente elegante e racional para o
consolidação, claramente trabalhada por um extraordinário spin-doctor corporativo.
Não importa que nenhuma loja Woolworth tenha mais de 100.000 pés quadrados em
Tamanho!
15. Ver, por exemplo, '' The Desktop Printer Industry in 1990 '', Harvard Business
Escola, Processo No. 9-390-173.
16. O historiador de negócios Richard Tedlow observou que o mesmo dilema
liderou os executivos da A&P enquanto eles deliberavam se deveriam adotar o disruptivo
formato de varejo de supermercado:
Os empresários do supermercado competiram com a A&P não fazendo

melhor o que a A&P era a melhor empresa do mundo em fazer, mas por
fazendo algo que A&P não queria fazer. O melhor
o fracasso empresarial nesta história é Kroger. Esta empresa foi a segunda
no mercado, e um de seus próprios funcionários (que saiu para fundar a
primeiro supermercado do mundo) sabia como fazer isso primeiro. Executivos da Kroger
não deu ouvidos. Talvez fosse falta de imaginação ou talvez, como o
executivos da A&P, os da Kroger também investiram muito na
maneira padrão de fazer negócios. Se os executivos da A&P endossassem o
revolução dos supermercados, eles estavam arruinando seu próprio sistema de distribuição.
É por isso que eles se sentaram paralisados, incapazes de agir até que fosse quase demais
tarde. No final, a A&P não teve escolha. A empresa pode arruinar seu próprio
sistema ou veja outros fazerem isso.
Veja Richard Tedlow, New and Improved: The Story of Mass Marketing in
América (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
Página 150
149
CAPÍTULO SEIS
Combine o tamanho do
Organização para o tamanho
do mercado
Os gerentes que enfrentam mudanças tecnológicas disruptivas devem

ser líderes, não seguidores, na comercialização de tecnologia disruptiva
ogies. Fazer isso requer a implantação dos projetos que devem
desenvolver tais tecnologias em organizações comerciais que correspondam em tamanho
o mercado que eles devem abordar. Essas afirmações são baseadas em duas chaves
descobertas deste estudo: que a liderança é mais crucial para lidar com
tecnologias disruptivas do que sustentáveis, e pequenas e emergentes
mercados não podem resolver o crescimento de curto prazo e os requisitos de lucro de
grandes empresas.
A evidência da indústria de drives de disco mostra que a criação de um novo mercado
kets é significativamente menos arriscado e mais recompensador do que entrar
mercados contra a concorrência entrincheirada. Mas conforme as empresas se tornam maiores
e com mais sucesso, torna-se ainda mais difícil entrar em mercados emergentes
kets cedo o suficiente. Porque as empresas em crescimento precisam adicionar cada vez mais
grandes porções de novas receitas a cada ano apenas para manter a taxa desejada de
crescimento, torna-se cada vez menos possível que pequenos mercados sejam viáveis
como veículos através dos quais encontrar esses blocos de receita. Como veremos,
a maneira mais direta de enfrentar essa dificuldade é implantar
projetos que visam a comercialização de tecnologias disruptivas em organizações
pequeno o suficiente para ficar animado com as oportunidades de mercado pequeno e fazer
assim, regularmente, mesmo enquanto a empresa principal está crescendo.
Página 151
SÃO OS PIONEIROS REALMENTE OS ÚNICOS

COM SETAS EM SEUS BANCOS?
Uma decisão estratégica crucial na gestão da inovação é se

é importante ser um líder ou aceitável ser um seguidor. Volumes têm
foi escrito sobre as vantagens do pioneiro, e uma quantia compensatória no
sabedoria de esperar até que os principais riscos da inovação tenham sido resolvidos
pelas empresas pioneiras. '' Você sempre pode dizer quem foram os pioneiros, ''
diz um velho ditado de gerenciamento. '' Eles são os únicos com as flechas
suas costas. '' Tal como acontece com a maioria das divergências na teoria da gestão, nem
posição está sempre certa. Na verdade, algumas descobertas do estudo do disco
impulsionar a indústria, dar algumas dicas sobre quando a liderança é crítica e quando
seguidores faz mais sentido.
A liderança em tecnologias de sustentação pode não ser essencial

Uma das tecnologias de divisor de águas que afetam o ritmo em que a unidade de disco
fabricantes aumentaram a densidade de gravação de suas unidades foi o
cabeça de leitura / gravação de filme. Vimos no capítulo 1 que, apesar da radicalmente diferente
caráter destruidor de competência da tecnologia, os $ 100 milhões
e despesas de cinco a quinze anos para desenvolvê-lo, as empresas que lideraram neste
tecnologia foram os principais fabricantes de unidades de disco estabelecidos.
Por causa do risco envolvido no desenvolvimento da tecnologia e seu
importância potencial para a indústria, a imprensa especializada começou a especular em
o final dos anos 1970 sobre qual concorrente lideraria com cabeças de filme fino.
Até onde a tecnologia de cabeça de ferrite convencional pode ser levada? Seria
todos os fabricantes de drives são excluídos da corrida da indústria porque colocaram
uma aposta atrasada ou errada na nova tecnologia de cabeçote? Ainda assim, descobriu-se,
se uma empresa liderou ou seguiu esta inovação não fez uma
diferença significativa em sua posição competitiva. Isso é ilustrado nas Figuras 6.1
e 6.2.
A Figura 6.1 mostra quando cada uma das empresas líderes introduziu seu primeiro
modelo que emprega tecnologia de cabeça de filme fino. O eixo vertical mede
a densidade de gravação da unidade. A extremidade inferior da linha para cada
empresa denota a densidade máxima de gravação que havia alcançado antes
apresentou um modelo com cabeça de filme fino. A extremidade superior de cada linha
indica a densidade do primeiro modelo que cada empresa introduziu com um
cabeça de filme fino. Observe a grande disparidade nos pontos em que as empresas
considerou importante introduzir a nova tecnologia. A IBM liderou a indústria,
Página 152
Combine o tamanho da organização com o tamanho do mercado 123
Figura 6.1 Pontos em que a tecnologia de filme fino foi adotada pela liderança
Fabricantes, em relação às capacidades da tecnologia de ferrita / óxido
na hora da troca
100.000
80.000
60.000
50.000
Fujitsu
40.000
30.000
Priam
Hitachi DEZ
Micropolis
20.000
Toshiba
Miniscribe
10.000 NEC
8.000 CDC
STC Quantum Seagate

6.000 Memorex
Densidade Areal (MBPSI)
5.000
Hewlett-Packard
IBM
4.000
3.000
Média da indústria para modelos de óxido de ferrite
Maior densidade disponível em óxido de ferrite

2.000
Movimento de firmas individuais de ferrite-
óxido para filme fino
Maior densidade disponível em filme fino
1.000
76 78 80 82 84 86 88 90
Ano
Página 153
introduzindo seu novo cabeçote quando atingiu 3 megabits (Mb) por

polegada quadrada. A Memorex e a Tecnologia de Armazenamento também assumiram a liderança
postura em relação a esta tecnologia. Na outra ponta, Fujitsu e
A Hitachi aumentou o desempenho das cabeças convencionais de ferrite em quase dez
vezes além do ponto em que a IBM apresentou a tecnologia pela primeira vez,
ser seguidores, em vez de líderes, na tecnologia de filme fino.
Qual benefício, se houver, a liderança nesta tecnologia deu ao pio-
neers? Não há evidências de que os líderes ganharam qualquer compensação significativa
vantagem petitiva sobre os seguidores; nenhuma das empresas pioneiras
a tecnologia de filme fino ganhou participação de mercado significativa por conta disso. No
Além disso, as empresas pioneiras parecem não ter desenvolvido qualquer tipo de
vantagem de aprendizagem que lhes permite alavancar sua liderança inicial para alcançar
níveis mais elevados de densidade do que os seguidores. A evidência disso é exibida
na Figura 6.2. O eixo horizontal mostra a ordem em que as empresas
cabeças de filme fino adotadas. Portanto, a IBM foi a primeira, Memorex, a segunda,
e Fujitsu décimo quinto. O eixo vertical dá a ordem de classificação do
densidade de registro do modelo mais avançado comercializado por cada empresa em
1989. Se os primeiros a adotar cabeças de filme fino desfrutaram de algum tipo de experiência
vantagem com base em dados sobre os usuários tardios, então esperaríamos que
pontos no gráfico para inclinar geralmente do canto superior esquerdo em direção ao
inferior direito. O gráfico mostra, em vez disso, que não há relação entre
liderança e seguidores em cabeças de filme fino e qualquer tecnologia subsequente
vantagem lógica. 1
Cada uma das outras tecnologias de sustentação na história da indústria apresentam
uma imagem semelhante. Não há evidências de que qualquer um dos líderes no desenvolvimento
e a adoção de tecnologias de sustentação desenvolveram uma concorrência perceptível
vantagem sobre os seguidores. 2
A liderança em tecnologias disruptivas cria um valor enorme

Em contraste com a evidência de que a liderança em tecnologias de sustentação
historicamente conferiu pouca vantagem às empresas pioneiras de drives de disco,
há fortes evidências de que a liderança em tecnologia disruptiva tem sido
muito importante. As empresas que entraram nas novas redes de valor
habilitado por gerações disruptivas de drives de disco nos primeiros dois anos
depois que essas unidades apareceram eram seis vezes mais chances de sucesso do que
aqueles que entraram depois.
Oitenta e três empresas entraram na indústria de drives de disco dos EUA entre
1976 e 1993. Trinta e cinco dessas eram preocupações diversificadas, como
Página 154
Figura 6.2 Relação entre a Ordem de Adoção da Tecnologia de Filme Fino e

Densidade regional do modelo de 1989 de alto desempenho
1
Hewlett-Packard
2 Hitachi
(75)
Micropolis (64)
3 IBM
(72)
(62)
4 Nippon Electric
(58)
Equipamento Digital
5
(57)
6 Dados de controle
(53)
Fujitsu
7
(50)
Toshiba
8
(47)
Rodime
9
(45)
Quantum
10
(44)
(1 = mais Priam
11 alto; 15 = mais baixo)
(45)
12 Memorex
Ordem de classificação(30)
da densidade de área de 1989
13 Seagate
(27)
14 Tecnologia de Armazenamento
(25)
15
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Ordem de Adoção da Tecnologia de Filme Fino
(1 = Primeiro; 15 = Último)
permissão.
Memorex, Ampex, 3M e Xerox, que fizeram outros periféricos de computador

equipamento ou outros produtos de gravação magnética. Quarenta e oito eram inde-
empresas iniciantes pendentes, muitas sendo financiadas por capital de risco e
chefiado por pessoas que já haviam trabalhado para outras empresas no
indústria. Esses números representam o censo completo de todas as empresas que
já foram incorporados e / ou foram conhecidos por terem anunciado o design
de um disco rígido, independentemente de terem ou não vendido algum. Não é uma estatística
amostra de empresas que podem ser tendenciosas a favor ou contra qualquer tipo de empresa.
As estratégias de entrada empregadas por cada uma dessas empresas podem ser caracterizadas
izado ao longo dos dois eixos na Tabela 6.1. O eixo vertical descreve a tecnologia
estratégias, com as empresas na base, usando apenas tecnologias comprovadas em seus
Página 155
- - - - -
2.239,0
1.461,0 Mercado 2.239,0
1.461,0
Vendas Vendas 1 Vendas 1
$ 16.379,3
($ milhões) $ 16.379,3 ($ milhões)
$ 32.043,7 $ 45.743,7 $ 48.423,0
($ milhões) $ 62,123,0
1994
% % Emergente %
- - - - -
e 37% 37% 31%67%20% 36% 33%67%20% 37%
Sucesso Sucesso Sucesso
T 8 0 0 0 8 T 3 6 5 0 T 6 5 0 2
1976 1 24 21 3
N 1 0 0 0 1 N 2 0 0 0 2 N 3 0 0 0 3
F 4 0 0 0 4 F 7 2 4 0 3 F 1 2 4 0
1 1 17
Entre
S 3 0 0 0 3 S 4 4 1 0 9 S 7 4 1 0
12
orelha
Y
1
otal otal otal
T Empresa T T
Menos do
ecnologia
Integradores ecnologia
Integradores ecnologia
Integradores
Empresa Mercado
em sim
do T Entrada
no
em
sim
T Iniciantes
Relacionado-T
Relacionados
frente Iniciantes
Relacionado-T
Mercado
frenteRelacionado Iniciantes
Relacionado-T
Mercado
frenteRelacionado
0,0 1,4 0,0 Estratégia

Receitas 17,7 17,7
191,6
361,2 191,6
362,6
$ 235,3 $ 236,7
Vendas Vendas $ 2.485,7 $ 3.056,2 Vendas $ 2.721,0 $ 3.292,9
($ milhões) ($ milhões) ($ milhões)
Mercado total.
Anual
no %
% % % 0% 0% 0% 8% % 1 0% 0% 0% 6%
0 0% 0% 0% 0% 17% 1
Sucesso Sucesso Sucesso indica
T
Milhão
T 0 1 3 1 T 4 3 T 5 4
1 15 18 12 37 28 15 52 não,
$ 100 N 3 0 0 0 3 N 4 0 0 0 4 N 7 0 0 0 7
Relatório.
F 7 1 3 1 2 F 1 4 2 3 0 F 8 5 5 4 2
1 1 1 3 1 1 4 indica
rasgar
N
S 0 0 0 0 0 S 3 0 0 0 3 S 3 0 0 0 3 /T
Conquistando Disco
falha,
do
otal otal otal

T T T
Mercado problemas
estratégia: indica
Empresas Empresa ecnologiaIntegradores Empresa ecnologiaIntegradores ecnologia
Integradores F
do do vários
Dirigir empresas,
sim sim de sucesso,
T Iniciantes
Relacionado-T
Mercado
frenteRelacionado
T Iniciantes
Relacionado-T
Mercado
frenteRelacionado
Estabelecido Iniciantes
Relacionado-T
Mercado
frenteRelacionado
tecnologia
todos
Disco do
estão
para
Novo Dados
indica
6,1
Comprovado S
ecnologia Entrada ecnologia

capaz T ecnologia T
T T Estratégia
em Estatisticas
independentemente Fonte:
Nota:
Página 156
produtos iniciais e aqueles no topo usando um ou mais novos componentes

tecnologias. 3 O eixo horizontal traça estratégias de mercado , com empresas em
a esquerda tendo entrado em redes de valor já estabelecidas e aquelas em
o direito de ter entrado em redes de valor emergentes. 4 Outra maneira de caracterizar
considerar esta matriz é observar que as empresas que foram agressivas na entrada
no desenvolvimento e adoção de inovações sustentáveis aparecem nos dois primeiros
caixas, esquerda e direita, enquanto as empresas que lideraram na entrada na criação de novos
as redes de valor aparecem nas duas caixas à direita, superior e inferior. o
empresas nas caixas certas incluem todas as empresas que tentaram
criar novas redes de valor, mesmo aquelas redes que não se materializaram
em mercados substanciais (como discos rígidos removíveis).
Cada quadrante exibe o número de empresas que entraram usando
a estratégia representada. Sob o S (para '' sucesso '') estão o número de
empresas que geraram com sucesso $ 100 milhões em receitas em pelo menos um
ano, mesmo se a empresa posteriormente faliu; F (para '' falha '') mostra o
número de empresas que nunca conseguiram atingir o limite de receita de $ 100 milhões
antigos e que posteriormente saíram da indústria; N (para '' não '') indica
o número de empresas para as quais ainda não há veredicto porque, embora
ainda operando em 1994, eles ainda não haviam atingido US $ 100 milhões em vendas;
e T (para '' total '') lista o número total de empresas que entraram em cada
categoria. 5 A coluna rotulada ''% Sucesso '' indica a porcentagem de
o número total de empresas que atingiu US $ 100 milhões em vendas. Finalmente,
abaixo da matriz estão as somas dos dados nos dois quadrantes acima.
Os números abaixo da matriz mostram que apenas três dos cinquenta e um
empresas (6 por cento) que entraram em mercados estabelecidos chegaram a US $ 100
referência de receita de milhões. Em contraste, 37 por cento das empresas que lideraram
na inovação tecnológica disruptiva - aqueles que entram em mercados que foram
com menos de dois anos - ultrapassou o nível de $ 100 milhões, conforme mostrado em
o lado direito da Tabela 6.1. Se a empresa era uma start-up ou diversificada
a empresa teve pouco impacto em sua taxa de sucesso. O que importava parece não
tem sido a sua forma organizacional, mas se foi um líder na introdução
gerando produtos disruptivos e criando os mercados em que eram vendidos. 6
Apenas 13 por cento das empresas que entraram tentando liderar na manutenção
tecnologias de componentes (a metade superior da matriz) tiveram sucesso, enquanto 20
por cento das empresas que se seguiram foram bem-sucedidas. Claramente, o canto inferior direito
quadrante ofereceu o terreno mais fértil para o sucesso.
Os números de vendas cumulativos nas colunas mais à direita em cada quadrante
rant mostram as receitas totais e cumulativas registradas por todas as empresas que buscam
cada uma das estratégias; estes estão resumidos abaixo da matriz. O resultado
Página 157
é bastante impressionante. As empresas que lideraram o lançamento de produtos disruptivos

juntos registraram um total acumulado de $ 62 bilhões de dólares em receitas
entre 1976 e 1994. 7 Aqueles que seguiram para os mercados mais tarde, após
esses mercados se estabeleceram, registraram apenas US $ 3,3 bilhões no total
receita. É, de fato, o dilema de um inovador. Empresas que buscam crescimento
ao entrar em mercados pequenos e emergentes, registrou vinte vezes as receitas de
as empresas que buscam crescimento em mercados maiores. A diferença nas receitas
por empresa é ainda mais impressionante: as empresas que seguiram até o final do
mercados habilitados por tecnologia disruptiva, na metade esquerda da matriz,
gerou um total acumulado médio de $ 64,5 milhões por empresa. o
empresa média que liderou em tecnologia disruptiva gerou US $ 1,9 bilhão
nas receitas. As empresas do lado esquerdo parecem ter feito um mau negócio.
Eles trocaram um risco de mercado, o risco de um mercado emergente, pelo
a tecnologia disruptiva pode não se desenvolver afinal, por um risco competitivo,
o risco de entrar em mercados contra uma concorrência arraigada. 8
TAMANHO DA EMPRESA E LIDERANÇA EM

TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS
Apesar das evidências de que a liderança em inovação disruptiva paga muito

dividendos, empresas estabelecidas, como mostrado nos primeiros quatro capítulos deste
livro, muitas vezes não conseguem assumir a liderança. Os clientes de empresas estabelecidas podem manter
as organizações cativas, trabalhando por meio de re-
processos de alocação de fontes para evitar que comercializem interrupções
tecnologias. Um fator incapacitante adicional cruel que aflige estabelecido
enquanto trabalham para manter sua taxa de crescimento é que quanto maior e
quanto mais bem-sucedidos eles se tornam, mais difícil é reunir a lógica
para entrar em um mercado emergente em seus estágios iniciais, quando a evidência
acima mostra que a entrada é tão crucial.
Bons gerentes são motivados a manter suas organizações crescendo por
muitas razões. Uma é que as taxas de crescimento têm um forte efeito sobre a participação
preços. Na medida em que o preço das ações de uma empresa representa o desconto
valor presente de alguma previsão de consenso de seu fluxo de ganhos futuros,
então o nível do preço das ações - se vai para cima ou para baixo - é impulsionado
por mudanças na taxa projetada de crescimento dos lucros. 9 Em outras palavras,
se o preço atual das ações de uma empresa se baseia em um crescimento de consenso
previsão de 20 por cento, e o consenso do mercado para o crescimento é subse-
frequentemente revisado para baixo para um crescimento de 15 por cento, então o
o preço das ações provavelmente cairá - embora suas receitas e ganhos caiam
Página 158
ainda está crescendo a uma taxa saudável. Um preço de ação forte e crescente, de
claro, dá a uma empresa acesso ao capital em condições favoráveis; feliz
os investidores são um grande trunfo para uma empresa.
O aumento dos preços das ações torna os planos de opções de ações uma forma barata de
fornecer incentivos e recompensar funcionários valiosos. Quando compartilhar preços
estagnar ou cair, as opções perdem seu valor. Além disso, o crescimento da empresa
cria espaço no topo para funcionários de alto desempenho para expandir o
âmbito das suas responsabilidades. Quando as empresas param de crescer, elas começam
perder muitos de seus futuros líderes mais promissores, que veem menos oportunidades
nidade para o avanço.
Finalmente, há evidências substanciais de que as empresas em crescimento acham que
muito mais fácil justificar investimentos em novos produtos e tecnologias de processo
do que as empresas cujo crescimento parou. 10
Infelizmente, as empresas que se tornam grandes e bem-sucedidas descobrem que
manter o crescimento torna-se cada vez mais difícil. A matemática é
simples: uma empresa de $ 40 milhões que precisa crescer com lucratividade em 20 por cento
para sustentar o preço das ações e a vitalidade organizacional precisa de um adicional
$ 8 milhões em receitas no primeiro ano, $ 9,6 milhões no ano seguinte, e
em breve; uma empresa de $ 400 milhões com uma meta de taxa de crescimento de 20%
precisa de novos negócios no valor de $ 80 milhões no primeiro ano, $ 96 milhões no
próximo, e assim por diante; e uma empresa de US $ 4 bilhões com uma meta de 20 por cento precisa
para encontrar $ 800 milhões, $ 960 milhões e assim por diante, em cada ano sucessivo.
Este problema é particularmente incômodo para grandes empresas que enfrentam dis-
tecnologias ruptivas. Tecnologias disruptivas facilitam o surgimento de
novos mercados, e não há mercados emergentes de $ 800 milhões. Mas isso é
precisamente quando os mercados emergentes são pequenos - quando são menos atraentes
para grandes empresas em busca de grandes porções de novas receitas - essa entrada
para eles é tão crítico.
Como um gerente de uma empresa grande e bem-sucedida pode lidar com esses
realidades de tamanho e crescimento quando confrontado por mudanças disruptivas? eu tenho
observei três abordagens em meu estudo deste problema:
1. Tentar afetar a taxa de crescimento do mercado emergente, para que

torna-se grande o suficiente, rápido o suficiente, para fazer uma marca significativa
a trajetória de crescimento do lucro e da receita de uma grande empresa.
2. Espere até que o mercado surja e fique mais bem definido,
e digite depois que '' se tornar grande o suficiente para ser interessante. ''
3. Colocar a responsabilidade de comercializar tecnologias disruptivas em
organizações pequenas o suficiente para que seu desempenho seja mediano
Página 159
significativamente afetados pelas receitas, lucros e pequenos pedidos que fluem

desde os negócios disruptivos em seus primeiros anos.
Como mostram os estudos de caso a seguir, as duas primeiras abordagens são repletas de
com problemas. O terceiro também tem suas desvantagens, mas oferece mais
evidência de promessa.
ESTUDO DE CASO: PRESSIONANDO A TAXA DE CRESCIMENTO

DE UM MERCADO EMERGENTE
A história da entrada inicial da Apple Computer no computador portátil,

ou assistente digital pessoal (PDA), o mercado ajuda a esclarecer as dificuldades
confrontando grandes empresas em pequenos mercados.
A Apple Computer lançou seu Apple I em 1976. Foi, na melhor das hipóteses, um prelimi-
outro produto com funcionalidade limitada, e a empresa vendeu um total de
200 unidades a US $ 666 cada antes de retirá-las do mercado. Mas
o Apple I não foi um desastre financeiro. A Apple gastou modestamente em seu
desenvolvimento, e a Apple e seus clientes aprenderam muito sobre como
podem ser usados computadores pessoais de mesa. A Apple incorporou este aprendizado
em seu computador Apple II, lançado em 1977, que era altamente
bem sucedido. A Apple vendeu 43.000 computadores Apple II nos primeiros dois anos em que
estavam no mercado, 11 e o sucesso do produto posicionou a empresa como
líder na indústria
Sucesso de computadores
de II A Apple pessoais.
se tornou pública Com base na Apple
em 1980.
Uma década após o lançamento do Apple II, a Apple Computer cresceu
em uma empresa de $ 5 bilhões e, como todas as empresas grandes e bem-sucedidas,
viu-se tendo que adicionar grandes porções de receita a cada ano para preservar
seu valor patrimonial e vitalidade organizacional. No início dos anos 1990, o emergente
mercado de PDAs portáteis apresentou-se como um veículo potencial para
alcançar esse crescimento necessário. De muitas maneiras, esta oportunidade, análoga
a isso em 1978, quando o computador Apple II ajudou a moldar sua indústria,
foi uma ótima opção para a Apple. A especialidade de design distintivo da Apple estava no usuário
produtos amigáveis e facilidade de uso e conveniência foram a base
do conceito de PDA.
Como a Apple abordou essa oportunidade? Agressivamente. Investiu
dezenas de milhões de dólares para desenvolver seu produto, apelidado de "Newton".
As características do Newton foram definidas por meio de um dos
executou esforços de pesquisa de mercado na história corporativa; grupos de foco e
pesquisas de todos os tipos foram usadas para determinar quais recursos os consumidores
Página 160
quereria. O PDA tinha muitas das características de um disruptivo

tecnologia de computação e reconhecendo os problemas potenciais, a Apple
O CEO John Sculley fez do desenvolvimento do Newton uma prioridade pessoal,
promovendo o produto amplamente e garantindo que o esforço tenha o conhecimento técnico
recursos financeiros e fiscais necessários.
A Apple vendeu 140.000 Newtons em 1993 e 1994, seus primeiros dois anos depois
o mercado. A maioria dos observadores, é claro, via o Newton como um grande fracasso.
Tecnicamente, seus recursos de reconhecimento de caligrafia foram decepcionantes,
e suas tecnologias de comunicação sem fio o tornaram caro. Mas
o que foi mais condenatório foi que enquanto Sculley tinha publicamente posicionado
o Newton como um produto-chave para sustentar o crescimento da empresa, seu primeiro
as vendas do ano representaram cerca de 1 por cento das receitas da Apple. Apesar de tudo
Apesar do esforço, o Newton dificilmente prejudicou a necessidade de crescimento da Apple.
Mas o Newton foi um fracasso? O momento da entrada de Newton no
o mercado de dispositivos portáteis foi semelhante ao momento do Apple II para o desktop
mercado. Era um produto inovador e criador de mercado voltado para um
conjunto finível de usuários cujas necessidades eram desconhecidas para eles próprios ou
Maçã. Com base nisso, as vendas de Newton deveriam ter sido uma agradável surpresa
para os executivos da Apple: superou as vendas do Apple II em seus primeiros dois anos por um
fator de mais de três para um. Mas embora a venda de 43.000 unidades fosse
visto como um triunfo de qualificação IPO na pequena Apple de 1979, vendendo
140.000 Newtons foram vistos como um fracasso na gigante Apple de 1994.
Como o capítulo 7 irá mostrar, as tecnologias disruptivas geralmente permitem algo
fazer o que antes havia sido considerado impossível. Por causa disso,
quando eles surgem inicialmente, nem os fabricantes nem os clientes sabem
como ou por que os produtos serão usados e, portanto, não sei o que
características específicas do produto serão, e não serão, em última análise, valorizadas.
A construção de tais mercados envolve um processo de descoberta mútua pelos clientes
e fabricantes - e isso simplesmente leva tempo. No desenvolvimento da Apple
do computador desktop, por exemplo, o Apple I falhou, o primeiro Apple
II estava
falha por sem brilho
causa e o Applede
de problemas II qualidade,
teve sucesso.
e oOLisa
Apple III era
foi um um mercado
fracasso. O primeiro
duas gerações do computador Macintosh também tropeçaram. Não foi até
a terceira iteração do Macintosh que a Apple e seus clientes finalmente
encontrou '' isso '': o padrão para computação conveniente e amigável para o qual
o resto da indústria finalmente teve que se conformar. 12
Ao lançar o Newton, no entanto, a Apple estava desesperada para causar um curto-circuito
este processo coalescente para definir o produto final e o mercado.
Presumia que seus clientes sabiam o que queriam e gastavam muito
Página 161
agressivamente para descobrir o que era. (Como o próximo capítulo irá mostrar,
isso é impossível.) Então, para dar aos clientes o que eles achavam que queriam,
A Apple teve que assumir o papel precário de líder em tecnologia sustentável
em uma indústria emergente. Gastou enormes somas para enviar dados móveis
tecnologias de comunicação e reconhecimento de caligrafia além do
Estado da arte. E, finalmente, foi gasto de forma agressiva para convencer as pessoas a
compre o que ele projetou.
Como os mercados emergentes são pequenos por definição, as organizações
competir neles deve ser capaz de se tornar lucrativo em pequena escala. Isto
é crucial porque as organizações ou projetos que são percebidos como sendo
lucrativo e bem-sucedido pode continuar a atrair recursos financeiros e humanos
recursos de suas empresas controladoras e dos mercados de capitais.
As iniciativas percebidas como fracassadas também têm dificuldade de atrair. Un-
felizmente, a escala dos investimentos que a Apple fez em seu Newton em
a fim de acelerar o surgimento do mercado de PDAs tornou muito difícil
para ganhar um retorno atraente. Portanto, o Newton passou a ser amplamente visto
como um flop.
Como acontece com a maioria das decepções de negócios, uma retrospectiva revela as falhas em
Projeto Newton da Apple. Mas acredito que a causa raiz do problema da Apple
a luta não era uma gestão inadequada. As ações dos executivos foram
um sintoma de um problema mais profundo: os pequenos mercados não podem satisfazer o próximo
requisitos de crescimento de longo prazo de grandes organizações.
ESTUDO DE CASO: ESPERAR ATÉ QUE O MERCADO SEJA GRANDE

SUFICIENTE PARA SER INTERESSANTE
Uma segunda maneira que muitas grandes empresas responderam ao disruptivo

armadilha da tecnologia é esperar que os mercados emergentes "se tornem grandes o suficiente para
ser interessante '' antes de entrar. Às vezes isso funciona, já que a IBM também
a entrada cronometrada de 1981 no negócio de PCs desktop foi demonstrada. Mas é um
lógica sedutora que pode sair pela culatra, porque as empresas estão criando novos mercados
muitas vezes forjam recursos que estão intimamente ligados aos requisitos de
esses mercados e que os participantes posteriores acham difícil reproduzir. Dois exames
exemplos da indústria de unidades de disco ilustram esse problema.
Priam Corporation, que ascendeu à liderança do mercado de 8-
unidades de polegada vendidas para fabricantes de minicomputadores após sua entrada em 1978, tinham construído
a capacidade desse mercado de desenvolver seus drives em um ritmo de dois anos.
Este ritmo de introdução de novos produtos foi consistente com o ritmo de
Página 162
que seus clientes, fabricantes de minicomputadores, apresentaram seus novos produtos

no mercado.
O primeiro disco de 5,25 polegadas da Seagate, apresentado ao mercado de desktop emergente
em 1980, era perturbadoramente lento em comparação com o desempenho do Priam's
drives no mercado de minicomputadores. Mas em 1983, Seagate e o outro
as empresas que lideraram a implementação da tecnologia disruptiva de 5,25 polegadas tiveram
desenvolveram um ritmo de introdução de produtos de um ano em seu mercado. Estar-
porque Seagate e Priam obtiveram melhorias percentuais semelhantes em
velocidade com cada nova geração de produto, Seagate, introduzindo novos
gerações em um ritmo de um ano, rapidamente começaram a convergir para a de Príamo
vantagem de desempenho.
A Priam lançou seu primeiro drive de 5,25 polegadas em 1982. Mas o ritmo
que lançou seus modelos de 5,25 polegadas subsequentes foi o de dois anos
capacidade que havia aprimorado no mercado de minicomputadores - não o de um ano
ciclo necessário para competir no mercado de desktop. Como consequência,
nunca foi capaz de garantir um único pedido de OEM importante de um desktop
fabricante de computadores: simplesmente não conseguia atingir suas janelas de design com seu
Novos Produtos. E a Seagate, dando muito mais passos à frente do que deu
Priam conseguiu fechar a lacuna de desempenho entre eles. Priam fechado
suas portas em 1990.
O segundo exemplo ocorreu na próxima geração disruptiva. Seagate
A tecnologia foi a segunda na indústria a desenvolver uma unidade de 3,5 polegadas em
1984. Analistas em um ponto especularam que a Seagate poderia enviar 3,5-
drives de polegadas já em 1985; e, de fato, a Seagate mostrou um modelo de 10 MB
no outono de 1985 Comdex Show. Quando a Seagate ainda não tinha enviado um 3,5-
centímetro no final de 1986, o CEO Al Shugart explicou: '' Até agora, apenas
ainda não é um mercado grande o suficiente para isso. '' 13 Em 1987, quando o mercado de 3,5 polegadas
mercado de US $ 1,6 bilhão tinha ficado "grande o suficiente para ser interessante", Seagate
finalmente lançou sua oferta. Em 1991, no entanto, embora a Seagate tivesse
até então construído um volume substancial em unidades de 3,5 polegadas, ainda não havia conseguido
na venda de uma única unidade para um fabricante de computadores portáteis: seus modelos eram
todos vendidos no mercado de desktop, canibalizando defensivamente suas vendas de
Unidades de 5,25 polegadas. Por quê?
Uma razão provável para este fenômeno é que os Periféricos Conner,
que foi pioneira e manteve a liderança na venda de unidades de 3,5 polegadas para
fabricantes de computadores portáteis mudaram fundamentalmente a maneira como os fabricantes
teve que se aproximar do mercado de portáteis. Como um executivo da Conner descreveu
isto,
Página 163
Desde o início da indústria de unidades de disco OEM, desenvolvimento de produtos

tinha procedido em três etapas sequenciais. Primeiro você projetou o drive; então
Você conseguiu; e então você vendeu. Mudamos tudo isso. Primeiro vendemos o
unidades; então nós os projetamos; e então nós os construímos. 14
Em outras palavras, Conner estabeleceu um padrão pelo qual os drives para portáteis
mercado de computadores foram projetados sob encomenda para os principais clientes. E isso re-
multou um conjunto de recursos em seu marketing, engenharia e manufatura
processos que foram ajustados a esse padrão. 15 Disse outro executivo de Conner
tivo, '' a Seagate nunca foi capaz de descobrir como vender unidades em portáteis
mercado. Eles simplesmente nunca entenderam. '' 16
ESTUDO DE CASO: DANDO PEQUENAS OPORTUNIDADES PARA

PEQUENAS ORGANIZAÇÕES
Cada inovação é difícil. Essa dificuldade é imensamente agravada,

no entanto, quando um projeto está inserido em uma organização na qual a maioria
as pessoas estão continuamente questionando por que o projeto está sendo feito.
Os projetos fazem sentido para as pessoas se atenderem às necessidades de importantes
clientes, se eles impactam positivamente as necessidades de lucro da organização
e crescimento, e se participar do projeto aumenta a oportunidade de carreira
nidades de funcionários talentosos. Quando um projeto não tem essas características
tiques, seu gerente gasta muito tempo e energia justificando porque ele merece
recursos e não pode gerenciar o projeto de forma tão eficaz. Freqüentemente em tal
circunstâncias, as melhores pessoas não querem ser associadas ao
projeto - e quando as coisas ficam difíceis, projetos vistos como não essenciais são
o primeiro a ser cancelado ou adiado.
Os executivos podem dar um enorme impulso à probabilidade de um projeto de
sucesso, portanto, quando garantem que está sendo executado em um ambiente
em que todos os envolvidos veem o esforço como crucial para o
crescimento futuro e lucratividade da organização. Sob estas condições,
quando as decepções inevitáveis, problemas imprevistos e cronograma
ocorrerem derrapagens, a organização terá mais probabilidade de encontrar maneiras de reunir
tudo o que for necessário para resolver o problema.
Como vimos, um projeto para comercializar uma tecnologia disruptiva em
é muito improvável que um pequeno mercado emergente seja considerado essencial para
sucesso em uma grande empresa; pequenos mercados não resolvem os problemas de crescimento
de grandes empresas. Em vez de trabalhar continuamente para convencer e lembrar
a todos que a tecnologia pequena e disruptiva pode algum dia ser significativa
Página 164
hipócrita ou que é pelo menos estrategicamente importante, as grandes empresas devem

procuram incorporar o projeto em uma organização que seja pequena o suficiente para ser
motivado pela oportunidade oferecida por uma tecnologia disruptiva em seu
primeiros anos. Isso pode ser feito girando um independente
organização ou adquirindo uma pequena empresa adequada. Esperando
funcionários orientados a realizações em uma grande organização para dedicar um trabalho crítico
massa de recursos, atenção e energia para um projeto disruptivo direcionado
em um mercado pequeno e mal definido equivale a agitar os braços
em um esforço para voar: nega uma tendência importante na forma como as organizações
trabalhos. 17
Existem muitas histórias de sucesso para o crédito dessa abordagem. Ao controle
Dados, por exemplo, que basicamente perderam a unidade de disco de 8 polegadas
geração, enviou um grupo para Oklahoma City para comercializar seu 5.25-
unidade de polegada. Além da necessidade do CDC de escapar do poder de seu mainstream
clientes, a empresa queria explicitamente criar uma organização cujo
o tamanho correspondeu à oportunidade. '' Precisávamos de uma organização '', refletiu
um gerente '', que poderia ficar animado com um pedido de $ 50.000. Em Minneap-
olis [que derivou quase US $ 1 bilhão da venda de drives de 14 polegadas
no mercado de mainframe] você precisava de um pedido de um milhão de dólares apenas para transformar
a cabeça de ninguém. '' O empreendimento do CDC em Oklahoma City provou ser um importante
sucesso.
Outra forma de combinar o tamanho de uma organização com o tamanho do
oportunidade é adquirir uma pequena empresa para incubar
a tecnologia disruptiva. É assim que Allen Bradley negociou
transição disruptiva bem-sucedida de motor mecânico para eletrônico
trols.
Por décadas, a Allen Bradley Company (AB) em Milwaukee foi
o líder indiscutível na indústria de controles de motor, tornando os trabalhos pesados,
interruptores sofisticados que desligam e ligam grandes motores elétricos e
proteja-os de sobrecargas e picos de corrente. Os clientes da AB eram
fabricantes de máquinas-ferramentas e guindastes, bem como empreiteiros que instalaram
ventiladores e bombas para aquecimento industrial e comercial, ventilação e
sistemas de ar condicionado (HVAC). Os controles motores eram eletromecânicos
dispositivos que operavam com o mesmo princípio que interruptores residenciais,
embora em uma escala maior. Em máquinas-ferramentas sofisticadas e HVAC
sistemas, motores elétricos e seus controles eram frequentemente ligados, através
sistemas de interruptores de relé eletromecânicos, para ligar e desligar em particular
sequências lares e em condições particulares. Por causa do valor do
equipamentos que controlavam e o alto custo do tempo de inatividade do equipamento,
Página 165
controles precisavam ser robustos, capazes de ligar e desligar milhões

de tempos e de suportar as vibrações e sujeira que caracterizavam
os ambientes em que foram usados.
Em 1968, uma empresa iniciante, a Modicon, começou a vender programas eletrônicos
controles de motor mable - uma tecnologia disruptiva do ponto de vista
dos principais usuários de controles eletromecânicos. Instrumentos Texas
(TI) entrou na briga logo em seguida com seu próprio controlador eletrônico.
Porque os primeiros controladores eletrônicos não tinham o real e percebido robusto-
ness e robustez para ambientes hostis do controle do tipo AB pesado
lers, Modicon e TI não conseguiram vender seus produtos para o mercado
fabricantes de máquinas-ferramenta e empreiteiros de HVAC. Como o desempenho foi medí-
nos mercados convencionais, os produtos eletrônicos tiveram desempenho inferior
controladores convencionais, e poucos clientes convencionais precisavam do pro-
flexibilidade programável oferecida por controladores eletrônicos.
Como consequência, Modicon e TI foram forçados a cultivar um emergente
mercado de controladores programáveis: o mercado de automação de fábrica.
Os clientes neste mercado emergente não eram fabricantes de equipamentos,
mas usuários de equipamentos , como Ford e General Motors, que estavam apenas
começando sua tentativa de integrar peças de fabricação automática
equipamento.
Dos cinco principais fabricantes de motores eletromecânicos
trols - Allen Bradley, Square D, Cutler Hammer, General Electric e
Westinghouse - apenas Allen Bradley manteve uma forte posição no mercado
conforme os controles eletrônicos programáveis melhoraram em robustez e começaram
para invadir os principais mercados de controle de motores. Allen Bradley entrou no
mercado de controladores eletrônicos apenas dois anos após a Modicon e construiu um
posição de liderança de mercado na nova tecnologia dentro de alguns anos, mesmo
pois manteve sua força em seus antigos produtos eletromecânicos. Subse-
frequentemente se transformou em um grande fornecedor de controladores eletrônicos
para automação de fábrica. As outras quatro empresas, por outro lado, introduziram
controladores eletrônicos produzidos muito mais tarde e, posteriormente, qualquer um saiu do
controladoria ou foram reduzidos a posições fracas. De uma capacidade
perspectiva, este é um resultado surpreendente, porque a General Electric e
Westinghouse tinha um conhecimento muito mais profundo em tecnologias microeletrônicas
naquela época do que Allen Bradley, que não tinha experiência institucional
na tecnologia.
O que Allen Bradley fez de diferente? Em 1969, apenas um ano depois
Modicon entrou no mercado, os executivos da AB compraram uma participação de 25 por cento
Página 166
em Information Instruments, Inc., um controlador programável incipiente

start-up com sede em Ann Arbor, Michigan. No ano seguinte, comprou
completamente uma divisão nascente do Bunker Ramo, que se concentrava em
controles eletrônicos programáveis e seus mercados emergentes. AB
combinou essas aquisições em uma única unidade e a manteve como um
negócios separados de seus principais produtos eletromecânicos operam
ção em Milwaukee. Com o tempo, os produtos eletrônicos têm significativamente
consumido no negócio de controlador eletromecânico, como uma divisão AB
atacou o outro. 18 Por outro lado, cada uma das outras quatro empresas tentou
para gerenciar seus negócios de controlador eletrônico de dentro de seu mainstream
divisões eletromecânicas, cujos clientes inicialmente não precisavam ou
deseja controles eletrônicos. Cada um falhou em desenvolver uma posição viável no
nova tecnologia.
A Johnson & Johnson seguiu com grande sucesso uma estratégia semelhante à
Allen Bradley está lidando com tecnologias disruptivas, como endoscópica
equipamento cirúrgico e lentes de contato descartáveis. Embora sua receita total
nues somam mais de $ 20 bilhões, J&J compreende 160 autonomamente
empresas operacionais, que vão desde suas enormes MacNeil e Janssen
empresas farmacêuticas a pequenas empresas com receitas anuais de
menos de $ 20 milhões. A estratégia da Johnson & Johnson é lançar produtos
de tecnologias disruptivas por meio de empresas muito pequenas adquiridas para esse
objetivo.
RESUMO
Não é crucial para os gestores em busca de crescimento e vantagem competitiva

ser líderes em todos os elementos de seus negócios. Em tecnologias de sustentação,
na verdade, as evidências sugerem fortemente que as empresas que se concentram em
cuidando do desempenho de tecnologias convencionais, e escolher ser
seguidores na adoção de novos, podem permanecer fortes e competitivos. Isto
não é o caso com tecnologias disruptivas, no entanto. São enormes
retornos e vantagens significativas de pioneiro associadas à entrada antecipada
para os mercados emergentes em que as tecnologias disruptivas são inicialmente
usava. Fabricantes de drives de disco que lideraram a comercialização de disruptivos
a tecnologia cresceu a taxas muito maiores do que as empresas que eram
seguidores de tecnologia disruptiva.
Apesar da evidência de que a liderança na comercialização de tecnologia disruptiva
tecnologias é crucial, grandes e inovadores bem-sucedidos encontram um significativo
Página 167
dilema na busca dessa liderança. Além de lidar com o

poder dos clientes atuais, conforme discutido no último capítulo, grande, crescimento
empresas orientadas enfrentam o problema de que pequenos mercados não resolvem o
necessidades de crescimento de curto prazo de grandes empresas. Os mercados cujo surgimento
é habilitado por tecnologias disruptivas, todas começaram como pequenas. O primeiro
pedidos que as empresas pioneiras receberam nesses mercados eram pequenos
uns. E as empresas que cultivaram esses mercados tiveram que se desenvolver
estruturas de custos que lhes permitem tornarem-se lucrativos em pequena escala. Cada
desses fatores defende uma política de implantação de projetos para comercializar
inovações disruptivas em pequenas organizações que verão os projetos
como estando em seu caminho crítico para o crescimento e sucesso, ao invés de estar
distrações do negócio principal da empresa.
Essa recomendação não é nova, é claro; uma série de outra gestão
estudiosos também argumentaram que pequenez e independência conferem
vantagens em inovação. Espero que os capítulos 5 e 6 forneçam
uma visão mais profunda sobre por que e em que circunstâncias esta estratégia é
apropriado.
NOTAS
1. Os benefícios de buscar persistentemente melhorias incrementais em vez de tomar
grandes saltos estratégicos foram discutidos habilmente por Robert Hayes em '' Strategic
Planning: Forward In Reverse? '' Harvard Business Review, novembro-
Dezembro, 1985, 190–197.
Eu acredito que existem algumas situações específicas em que a liderança em
sustentar a tecnologia é crucial, no entanto. Em uma conversa privada, Professor
Kim Clark caracterizou essas situações como aquelas que afetam os negócios de ponta de faca
empresas, isto é, negócios em que a base da concorrência é simples e
unidimensional e há pouco espaço para erros. Um exemplo de tal faca
indústria de ponta é a indústria do alinhador fotolitográfico (PLA), estudada por
Rebecca M. Henderson e Kim B. Clark, em '' Architectural Innovation: The
Reconfiguração de sistemas existentes e o fracasso de empresas estabelecidas, ''
Administrative Science Quarterly (35), março de 1990, 9–30. Nesse caso,
fabricantes de alinhadores falharam quando ficaram para trás tecnologicamente no rosto
de sustentar mudanças arquitetônicas. Isso ocorre porque a base da competição
na indústria de PLA era bastante simples, embora os produtos
em si eram muito complexos: os produtos tinham a largura de linha mais estreita
em wafers de silício de qualquer um na indústria ou ninguém os comprou. Isto é
porque os clientes PLA, fabricantes de circuitos integrados, simplesmente tinham que ter
o equipamento de alinhamento fotolitográfico mais rápido e capaz ou eles
Página 168
não podiam permanecer competitivos em seus próprios mercados. O fio da navalha existia
porque a funcionalidade do produto era a única base da competição: PLA manu-
os fabricantes cairiam de um lado para o sucesso rápido ou do outro lado
falhar. Claramente, tais situações de ponta de faca tornam a liderança na sustentação
tecnologia muito importante.
Na maioria das outras situações de sustentação, entretanto, a liderança não é crucial. Isto
situação muito mais comum é o assunto do estudo de Richard S. Rosenbloom
da transição pelo National Cash Register de eletromecânico para elec-
tecnologia tronic. (Ver Richard S. Rosenbloom, '' From Gears to Chips: The
Transformation of NCR and Harris in the Digital Era, '' Working paper,
Harvard Business School Business History Seminar, 1988). Neste caso, NCR
estava muito atrasado em sua indústria no desenvolvimento e lançamento de uma linha de eletrônicos
caixa registradora. Tão tarde estava a NCR com esta tecnologia, de fato, que suas vendas
de novas caixas registradoras caíram essencialmente para zero durante um ano inteiro no
início de 1980. No entanto, a empresa tinha uma forte capacidade de serviço de campo
idade que sobreviveu servindo sua base instalada durante o ano que levou para se desenvolver
e lançar suas caixas registradoras eletrônicas. A NCR então aproveitou a força de
sua marca e presença de vendas de campo para recapturar rapidamente sua participação no
mercado.
Mesmo que uma caixa registradora seja uma máquina mais simples do que uma fotolitográfica
alinhador, eu caracterizaria seu mercado como complexo, em que há vários
bases da competição e, portanto, múltiplas maneiras de sobreviver. Como uma regra geral,
quanto mais complexo um mercado, menos importante é a liderança na sustentação
inovações tecnológicas. É para lidar com mercados de ponta ou com
tecnologias disruptivas que a liderança parece ser crucial. Estou em dívida
aos professores Kim B. Clark e Robert Hayes por suas contribuições para o meu
pensando neste tópico.
2. Isso não quer dizer que as empresas cujo desempenho ou custo do produto
consistentemente atrasado em relação à concorrência foram capazes de prosperar. Eu afirmo que
não há evidências de que a liderança na sustentação da inovação tecnológica
confere uma vantagem
que adotaram competitiva
uma estratégia perceptível
de seguidor porquee existem
duradoura sobre asmaneiras
inúmeras empresasde
'' pele o gato '' para melhorar o desempenho de um produto complexo, como
uma unidade de disco. Desenvolver e adotar novas tecnologias de componentes, como
como cabeças de filme fino e magneto-resistivas, é uma maneira de melhorar o desempenho,
mas existem inúmeras outras vias para estender o desempenho de
tecnologias convencionais enquanto espera por novas abordagens para se tornarem melhores
compreendida e mais confiável. Este argumento é apresentado de forma mais completa em
Clayton M. Christensen, '' Exploring the Limits of the Technology S-Curve, ''
Production and Operations Management (1), 1992, 334–366.
3. Para os fins desta análise, uma tecnologia foi classificada como '' nova ou
não provado '' se menos de dois anos se passaram desde o primeiro
Página 169
apareceu em um produto que foi fabricado e vendido por uma empresa

onde no mundo ou se, mesmo que estivesse no mercado por mais
de dois anos, menos de 20 por cento dos fabricantes de unidades de disco usaram o
tecnologia em um de seus produtos.
4. Nesta análise, os mercados emergentes ou redes de valor foram aqueles em que
dois anos ou menos se passaram desde que a primeira unidade de disco rígido foi usada
com essa classe de computadores; mercados estabelecidos ou redes de valor eram
aqueles em que mais de dois anos se passaram desde a primeira unidade foi
usava.
5. A entrada por aquisição foi uma rota rara de entrada na indústria de drives de disco.
A Xerox seguiu essa estratégia, adquirindo Diablo, Century Data e Shugart
Associates. O desempenho dessas empresas após a aquisição foi tão
pobre que poucas outras empresas seguiram o exemplo da Xerox. O único outro exemplo
de entrada por aquisição foi a aquisição da Tandon pela Western Digital, um
fabricante de controladores. No caso da Xerox e Western Digital, o
A estratégia de entrada das empresas que adquiriram está registrada na Tabela 6.1. Da mesma forma, o
start-up da Plus Development Corporation, um spin-out da Quantum, aparece em
Tabela 6.1 como uma empresa separada.
6. As evidências resumidas nesta matriz podem ser úteis para o capital de risco
investidores, como uma forma geral de enquadrar o risco dos investimentos propostos.
Sugere que as start-ups que se propõem a comercializar uma inovação
tecnologia que é essencialmente sustentável em caráter tem uma probabilidade muito menor
capa de sucesso do que start-ups, cuja visão é usar tecnologia comprovada para
perturbar uma indústria estabelecida com algo que é mais simples, mais confiável,
e mais conveniente. As empresas estabelecidas em uma indústria têm todos os incentivos
para alcançar um suposto avanço tecnológico sustentável, enquanto
eles têm fortes desincentivos para buscar iniciativas disruptivas.
7. Nem todos os pequenos mercados emergentes se tornaram realmente grandes. o
mercado de módulos de unidade removíveis, por exemplo, permaneceu um pequeno nicho
por mais de uma década, apenas começando a crescer para um tamanho significativo no
meados da década de 1990. A conclusão no texto de que os mercados emergentes oferecem uma maior
a probabilidade de sucesso reflete a média, não um resultado invariável.
8. As noções de que não se deve aceitar os riscos de inovar simultaneamente
ao longo de ambas as dimensões de mercado e tecnologia são frequentemente discutidas entre
capitalistas de risco. É também um foco do capítulo 5 em Lowell W. Steele, Gerenciando
Technology (Nova York: McGraw Hill, 1989). O estudo relatado aqui de
as probabilidades posteriores de sucesso para diferentes estratégias de inovação constroem
sobre os conceitos de Steele e Lyle Ochs (a quem Steele cita). eu também estava
estimulado por ideias apresentadas em Allan N. Afuah e Nik Bahram, '' The
Hypercube of Innovation, '' Research Policy (21), 1992.
9. A equação mais simples usada por analistas financeiros para determinar o preço das ações é
Página 170
P D / (CG), onde P preço por ação, D dividendos por ação, C

o custo de capital da empresa, e G taxa de crescimento projetada a longo prazo.
10. Esta evidência é resumida por Clayton M. Christensen em '' Is Growth an
Facilitador da boa gestão ou o resultado dela? '' Harvard Business School
documento de trabalho, 1996.
11. Scott Lewis, '' Apple Computer, Inc., '' em Adele Hast, ed., International Direc-
tory of Company Histories (Chicago: St. James Press, 1991), 115-116.
12. Uma história perspicaz do surgimento da indústria de computadores pessoais
aparece em Paul Frieberger e Michael Swaine, Fire in the Valley: The Making
of the Personal Computer (Berkeley, CA: Osborne-McGraw Hill, 1984).
13. '' Os drives 3.5 podem substituir 5,25s em computação pessoal? '' Busi-
ness, 1 de agosto de 1986, 81–84.
14. Entrevista pessoal com o Sr. William Schroeder, vice-presidente, Conner Pe-
ripherals Corporation, 19 de novembro de 1991.
15. Um estudo perspicaz sobre a ligação entre a experiência histórica de uma empresa,
suas capacidades, e o que conseqüentemente pode e não pode fazer, aparecem em
Dorothy Leonard-Barton, '' Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox
em Managing New Product Development, '' Strategic Management Journal
(13), 1992, 111-125.
16. Entrevista pessoal com o Sr. John Squires, cofundador e vice-executivo
Presidente, Conner Peripherals Corporation, 27 de abril de 1992.
17. Ver, por exemplo, George Gilder, '' The Revitalization of Everything: The Law
of the Microcosm, '' Harvard Business Review, março-abril de 1988, 49-62.
18. Muitas dessas informações sobre Allen Bradley foram tiradas de John
Gurda, The Bradley Legacy (Milwaukee: The Lynde e Harry Bradley
Foundation, 1992).
Página 172
171
CAPÍTULO SETE
Descobrindo novos e
Mercados emergentes
Mercados que não existem não podem ser analisados: Fornecedores e

os clientes devem descobri-los juntos. Não são apenas o mercado
aplicações para tecnologias disruptivas desconhecidas na época de
seu desenvolvimento, eles são incognoscíveis. As estratégias e planos que
gerentes formulam para enfrentar mudanças tecnológicas disruptivas,
portanto, devem haver planos de aprendizagem e descoberta, em vez de planos
para execução. Este é um ponto importante para entender, porque os gerentes
que acreditam que sabem o futuro de um mercado irão planejar e investir de forma muito diferente-
principalmente daqueles que reconhecem as incertezas de um mercado em desenvolvimento.
A maioria dos gerentes aprende sobre inovação em uma tecnologia sustentável
texto porque a maioria das tecnologias desenvolvidas por empresas estabelecidas são
sustentando em caráter. Essas inovações são, por definição, direcionadas a
mercados conhecidos nos quais as necessidades do cliente são compreendidas. Neste ambiente
ment, uma abordagem planejada e pesquisada para avaliar, desenvolver e
O marketing de produtos inovadores não é apenas possível, mas fundamental para o sucesso.
O que isso significa, no entanto, é muito do que os melhores executivos em
empresas de sucesso aprenderam sobre como gerenciar a inovação não é
relevantes para tecnologias disruptivas. A maioria dos profissionais de marketing, por exemplo,
estudado extensivamente, em universidades e no trabalho, no importante
arte de ouvir seus clientes, mas poucos têm alguma teoria ou prática
treinamento em como descobrir mercados que ainda não existem. O problema
Página 173
com esta base de experiência desequilibrada é que quando o mesmo analítico e

processos de tomada de decisão aprendidos na escola de inovação sustentável
são aplicados a tecnologias habilitadoras ou disruptivas, o efeito sobre a
pany pode ser paralisante. Esses processos exigem informações nitidamente quantificadas
informação quando não existe, estimativas precisas de retornos financeiros quando
nem receitas nem custos podem ser conhecidos, e gestão de acordo com
planos detalhados e orçamentos que não podem ser formulados. Aplicando inappro-
processos apropriados de marketing, investimento e gestão podem render bons
empresas incapazes de criar os novos mercados em que habilitar ou
tecnologias disruptivas são usadas primeiro.
Neste capítulo, veremos como os especialistas da indústria de drives de disco eram
capaz de prever os mercados para tecnologias sustentáveis com atordoamento
precisão, mas teve grande dificuldade em detectar o advento e prever o
tamanho dos novos mercados para inovações disruptivas. Histórias de casos adicionais em
as indústrias de motocicletas e microprocessadores demonstram ainda mais o
incerteza sobre aplicações de mercados emergentes para disruptivo ou habilitador
tecnologias, mesmo aquelas que, em retrospecto, parecem óbvias.
PREVISÃO DE MERCADOS PARA SUSTENTAÇÃO VERSUS

Uma quantidade incomum de informações de mercado está disponível sobre o

indústria de drives de disco desde seus primeiros dias - uma das principais razões para estudar
produziu percepções tão ricas. A fonte primária de dados, disco / tendência
Relatório, publicado anualmente pela Disk / Trend, Inc., de Mountain View, Califórnia
fornia, lista todos os modelos de unidade de disco que já foram colocados à venda
por qualquer empresa do mundo, para cada um dos anos de 1975 a
presente. Mostra o mês e ano em que cada modelo foi o primeiro
enviado, lista as especificações de desempenho da unidade e detalha o
tecnologias de componentes utilizadas. Além disso, todos os fabricantes do
mundo compartilha com a Disk / Trend suas vendas por tipo de produto, com informações
sobre quais tipos de clientes compraram cada unidade. Editores em Disk / Trend
em seguida, agregue esses dados para derivar o tamanho de cada mercado estreitamente definido
segmente e publique uma lista das ações dos principais concorrentes, cuidadosamente
protegendo todos os dados proprietários. Os fabricantes da indústria encontram o
relatórios tão valiosos que todos continuam a compartilhar seus dados proprietários
com disco / tendência.
Em cada edição, o Disk / Trend publica os volumes reais da unidade e dólares
vendas em cada segmento de mercado para o ano passado e oferece suas previsões
Página 174
Descobrindo mercados novos e emergentes 145
para cada um dos próximos quatro anos em cada categoria. Dado o seu incomparável
acesso a dados da indústria ao longo de duas décadas, esta publicação oferece um
chance incomum de testar através do desdobramento da história do mercado a precisão de
previsões anteriores. Acima de tudo, Disk / Trend tem um histórico notável em
prevendo o futuro de mercados estabelecidos, mas tem lutado para esti-
coincidir com o tamanho dos novos mercados habilitados por disruptivos drives de disco
tecnologias.
A evidência está resumida na Figura 7.1, que compara o total
volumes de unidade que o Disk / Trend Report previu que seriam enviados em
os primeiros quatro anos após as remessas comerciais de cada nova unidade de disco
arquitetura começou, para os volumes totais que foram realmente enviados
Figura 7.1 Os quatro anos após as primeiras remessas comerciais: Sustentação versus
Tecnologias disruptivas
300
250
200
olume
150
100
Índice da Unidade V
50
0
2,5 polegadas 14 polegadas Win- 5,25 polegadas 3,5 polegadas 1,8 polegadas
dirigir unidade de chester dirigir dirigir dirigir
Tecnologias de sustentação Tecnologias disruptivas
Previsão
Real
Página 175
esse período de quatro anos. Para facilitar a comparação, as alturas das barras
medição de envios previstos foram normalizados para um valor de 100, e o
os volumes realmente despachados foram dimensionados como uma porcentagem da previsão. Do
as cinco novas arquiteturas para as quais as previsões do Disk / Trend estavam disponíveis,
o Winchester de 14 polegadas e a geração de 2,5 polegadas sustentavam a inovação
vações, que foram vendidas nas mesmas redes de valor que as anteriores
geração de drives. As outras três unidades de 5,25, 3,5 e 1,8 polegadas,
foram inovações disruptivas que facilitaram o surgimento de novos valores
redes. ( Disk / Trend não publicou previsões separadas para 8 polegadas
unidades.)
Observe que as previsões do Disco / Tendência para sustentação de 2,5 polegadas e 14
As tecnologias de polegada Winchester estavam dentro de 8 por cento e 7 por cento, respec-
efetivamente, do que a indústria realmente despacha. Mas suas estimativas estavam erradas
em 265 por cento para unidades de 5,25 polegadas, 35 por cento para unidades de 3,5 polegadas (realmente
bastante próximo), e 550 por cento para unidades de 1,8 polegadas. Notavelmente, o de 1,8 polegadas
drive, a previsão de qual Disk / Trend perdeu tanto, foi o primeiro
geração de drives com um mercado essencialmente não informático.
A equipe do Disk / Trend usou os mesmos métodos para gerar as previsões
para sustentar arquiteturas como fizeram para as disruptivas: entrevistando
clientes líderes e especialistas do setor, análise de tendências, modelo econômico
ing, e assim por diante. As técnicas que funcionaram tão extraordinariamente bem quando
aplicada a tecnologias de sustentação, no entanto, claramente falhou mal quando
aplicado a mercados ou aplicações que ainda não existiam.
IDENTIFICANDO O MERCADO PARA O HP 1,3 POLEGADAS

KITTYHAWK DRIVE
Diferenças na previsibilidade de tecnologia sustentada e disruptiva

gies afetou profundamente os esforços da Hewlett-Packard para criar um mercado para
sua revolucionária unidade de disco Kittyhawk de 1,3 polegadas. 1 Em 1991, Hew-
Divisão de memória de disco (DMD) de lett-Packard, com sede em Boise, Idaho, gen-
gerou cerca de US $ 600 milhões em receitas de unidade de disco para sua matriz de US $ 20 bilhões
companhia. Naquele ano, um grupo de funcionários da DMD concebeu um minúsculo, 1,3-
unidade de 20 MB de polegada, que eles apelidaram de Kittyhawk. Isso foi de fato
um programa radical para a HP: o menor drive anteriormente feito pela DMD
tinha 3,5 polegadas e o DMD tinha sido um dos últimos na indústria
para apresentar um. O Kittyhawk de 1,3 polegadas representou um salto significativo
sapo para a empresa - e, mais notavelmente, foi a primeira tentativa da HP de liderar
em uma tecnologia disruptiva.
Página 176
Para que o projeto faça sentido em uma grande organização com ambiciosos
planos de crescimento, os executivos da HP determinaram que as receitas de Kittyhawk deveriam
rampa para US $ 150 milhões em três anos. Felizmente para Kittyhawk's
proponentes, no entanto, um mercado significativo para esta pequena unidade surgiu em
o horizonte: computadores palm-top de mão ou assistentes pessoais digitais
(PDAs). Os patrocinadores de Kittyhawk, após estudar as projeções para este mercado,
decidiu que eles poderiam escalar a rampa de receita que havia sido definida para eles.
Eles consultaram uma empresa de pesquisa de mercado, o que confirmou a crença da HP de que
o mercado para Kittyhawk seria de fato substancial.
Os profissionais de marketing da HP desenvolveram relacionamentos profundos com executivos seniores em
grandes empresas da indústria de informática, por exemplo, Motorola, ATT,
IBM, Apple, Microsoft, Intel, NCR e a própria Hewlett-Packard também
como em uma série de empresas iniciantes menos conhecidas. Todos colocaram substancial
desenvolvimento de produtos aposta no mercado de PDAs. Muitos de seus produtos
foram projetados com os recursos de Kittyhawk em mente e o design de Kittyhawk
por sua vez, refletia as necessidades bem pesquisadas desses clientes.
A equipe Kittyhawk concluiu que desenvolver uma unidade que atendesse a esses
os requisitos dos clientes seriam um exigente, mas viável
alongamento, e eles lançaram um esforço agressivo de 12 meses para desenvolver
o pequeno dispositivo. O resultado, mostrado na Figura 7.2, foi impressionante. O primeiro
versão empacotada 20 MB, e um segundo modelo, introduzido um ano depois, armazenado
40 MB. Para atender a robustez exigida em seu mercado-alvo de PDAs
e notebooks eletrônicos, Kittyhawk foi equipado com um sensor de impacto
semelhantes aos usados em sensores de colisão de airbag automotivo e podem com-
fique uma queda de um metro no concreto sem perda de dados. Foi desenhado
para vender inicialmente a US $ 250 por unidade.
Embora o desenvolvimento técnico de Kittyhawk tenha ocorrido de acordo com o planejado,
o desenvolvimento de aplicativos para ele, não. O mercado de PDAs falhou em
materializar-se substancialmente, como as vendas do Newton da Apple e concorrentes de
os vícios estavam muito aquém das aspirações. Isso surpreendeu muitos dos computadores
especialistas da indústria, cujas opiniões os profissionais de marketing da HP trabalharam tanto para
sintetizar. Durante seus primeiros dois anos no mercado, Kittyhawk registrou
apenas uma fração das vendas previstas. As vendas alcançadas
pode ter inicialmente satisfeito empresas iniciantes e capitalistas de risco,
mas para a gestão da HP, os volumes estavam muito abaixo das expectativas e
muito pequeno para satisfazer a necessidade da DMD de crescer e ganhar o mercado geral
compartilhar. Ainda mais surpreendente, os aplicativos que mais contribuíram
visivelmente para as vendas de Kittyhawk não eram em computadores. Eles eram japoneses
processadores de texto portáteis em língua nês, caixas registradoras em miniatura,
Página 177
Figura 7.2 Kittyhawk da Hewlett-Packard
Fonte: Hewlett Packard Company. Usado com permissão.
câmeras eletrônicas e scanners industriais, nenhum dos quais tinha figurado

nos planos de marketing originais de Kittyhawk.
Ainda mais frustrante, como o segundo aniversário do lançamento de Kittyhawk
abordadas, foram as consultas recebidas por profissionais de marketing da HP de empresas
fazendo sistemas de videogame para o mercado de massa para comprar grandes volumes de
Kittyhawk - se a HP pudesse disponibilizar uma versão com um preço mais baixo.
Essas empresas conheciam o Kittyhawk há dois anos, mas
relatou que levou algum tempo para eles verem o que poderia ser feito
com um dispositivo de armazenamento tão pequeno.
Em uma extensão significativa, a HP projetou o Kittyhawk para ser um suporte
tecnologia para computação móvel. Ao longo de muitas das métricas de valor em
esse aplicativo - tamanho pequeno, baixo peso e consumo de energia, e
robustez — Kittyhawk constituiu uma melhoria de sustentação descontínua-
relativo a unidades de 2,5 e 1,8 polegadas. Apenas na capacidade (qual HP
tinha empurrado o mais longe possível) era deficiente em Kittyhawk. As grandes investigações
e as ordens que finalmente começaram a chegar para o Kittyhawk, no entanto, foram
para um produto verdadeiramente inovador: algo com preço de $ 50 por unidade e com
Página 178
funcionalidade limitada. Para essas aplicações, uma capacidade de 10 MB seria

foram perfeitamente adequados.
Infelizmente, porque a HP posicionou a unidade com o caro
recursos necessários para o mercado de PDA, em vez de projetá-lo como um verdadeiro
produto perturbador, ele simplesmente não conseguia atender ao preço exigido por casa
fabricantes de videogames. Tendo investido tão agressivamente para atingir seu
alvos originais, conforme definido pelo aplicativo PDA, a gestão tinha pouco
paciência e nenhum dinheiro para redesenhar uma unidade de 1,3 polegadas mais simples e destruída
que se encaixam nas aplicações de mercado que finalmente se tornaram claras. HP retirou-se
Kittyhawk do mercado no final de 1994.
Os gerentes de projeto da HP admitem, em retrospecto, que seu mais sério
erro na gestão da iniciativa Kittyhawk foi agir como se suas previsões
sobre o mercado estavam certas, ao invés de como se estivessem erradas. Eles tinham
investiu agressivamente na capacidade de fabricação para produzir os volumes
previsão para o mercado de PDAs e incorporou recursos de design, como
como o sensor de choque, que foram cruciais para aceitação no mercado de PDAs
eles haviam pesquisado tão cuidadosamente. Esse planejamento e investimento são cruciais
para o sucesso em uma tecnologia de sustentação, mas, os gerentes refletiram, foi
não é certo para um produto disruptivo como o Kittyhawk. Se eles tivessem a oportunidade
nidade de lançar o Kittyhawk novamente, eles presumiriam que nenhum
eles nem ninguém sabia com certeza que tipo de cliente iria querer
ou em que volumes. Isso os levaria a uma exploração muito mais
abordagem prática e flexível em relação ao design do produto e investimento em manufatura
capacidade de fabricação; eles, se tivessem outra chance, sentiriam seu caminho para
o mercado, deixando recursos suficientes para redirecionar seu programa, se necessário
e com base no que aprenderam no caminho.
Os fabricantes de unidades de disco da Hewlett-Packard não são os únicos, é claro,
que se comportavam como se soubessem qual é o mercado para uma tecnologia disruptiva
seria. Eles estão em uma companhia estelar, como os seguintes casos clínicos
mostrar.
INVASÃO DE HONDA NO NORTE AMERICANO

INDÚSTRIA DE MOTOCICLETAS
O sucesso da Honda em atacar e dominar a América do Norte e
Os mercados europeus de motocicletas foram citados como um excelente exemplo de
pensamento estratégico claro combinado com execução agressiva e coerente.
De acordo com esses relatos, a Honda empregou uma manufatura deliberada
estratégia baseada em uma curva de experiência na qual cortou preços, construiu volume,
custos reduzidos agressivamente, corte de preços um pouco mais, redução de custos ainda mais,
Página 179
e construiu uma posição de fabricação de baixo custo baseada em volume inatacável

no mercado de motocicletas. Honda então usou essa base para mover o mercado de luxo
e, por fim, expulsou todos os fabricantes de motocicletas estabelecidos do
mercado, exceto para Harley-Davidson e BMW, que quase não sobreviveram. 2
A Honda combinou esse triunfo de fabricação com um produto inteligente de de-
sinal, publicidade atraente e um distribuidor / varejista conveniente e de base ampla
rede adaptada aos ciclistas informais que constituíam o núcleo da Honda
base de clientes. Contada dessa maneira, a história da Honda é um conto de estratégias
brilho e excelência operacional que todos os gerentes sonham ouvirão
sobre eles algum dia. A realidade da conquista da Honda, conforme relatado
pelos funcionários da Honda que gerenciavam o negócio na época,
no entanto, é bem diferente. 3
Durante os anos de reconstrução e pobreza do Japão no pós-guerra, Honda
surgiu como um fornecedor de bicicletas motorizadas pequenas e robustas que eram
usado por distribuidores e varejistas em áreas urbanas congestionadas para fazer pequenos
entregas a clientes locais. Honda desenvolveu considerável experiência em
projetar motores pequenos e eficientes para essas bicicletas. Suas vendas no mercado japonês
cresceu de um volume anual inicial de 1.200 unidades em 1949 para 285.000
unidades em 1959.
Os executivos da Honda estavam ansiosos para explorar os baixos custos de mão de obra da empresa
exportar motos para a América do Norte, mas não havia equivalente
mercado lá para sua popular bicicleta de entrega japonesa '' Supercub ''. Honda's
a pesquisa mostrou que os americanos usaram motocicletas principalmente para
distância da estrada dirigindo em que tamanho, potência e velocidade foram os mais elevados
atributos de produto valiosos. Assim, os engenheiros da Honda projetaram um rápido,
motocicleta potente especificamente para o mercado americano, e em 1959
A Honda despachou três funcionários para Los Angeles para iniciar o marketing
esforços. Para economizar despesas de subsistência, os três dividiram um apartamento, e cada um
trouxe com ele uma bicicleta Supercub para fornecer transporte barato ao redor
a cidade.
O empreendimento foi uma experiência frustrante desde o início. Honda's
os produtos não ofereciam nenhuma vantagem aos clientes em potencial além do custo,
e a maioria dos revendedores de motocicletas se recusou a aceitar a linha de produtos não comprovada.
Quando a equipe finalmente conseguiu encontrar alguns revendedores e vender um
algumas centenas de unidades, os resultados foram desastrosos. A compreensão da Honda de
o projeto do motor acabou não sendo transferível para aplicações em rodovias,
em que as bicicletas foram conduzidas em alta velocidade por longos períodos:
os motores apresentaram vazamentos de óleo e as embreagens se desgastaram. Despesas da Honda em
frete aéreo das motocicletas de substituição garantidas entre o Japão e
Los Angeles quase afundou a empresa.
Página 180
Enquanto isso, um sábado, Kihachiro Kawashima, o executivo da Honda

encarregado do empreendimento norte-americano, resolveu desabafar suas frustrações
levando seu Supercub para as colinas a leste de Los Angeles. Ajudou: ele
sentiu-se melhor depois de passar voando pela sujeira. Algumas semanas depois, ele procurou
alívio de bicicleta da sujeira novamente. Eventualmente, ele convidou seus dois colegas para se juntarem
ele em seus Supercubs. Seus vizinhos e outras pessoas que os viram fechando
nas colinas começaram a perguntar onde poderiam comprar aquelas bicicletas bonitinhas,
e o trio obrigado por modelos especiais do Supercub para eles da
Japão. Este uso privado do que ficou conhecido como bicicletas de terra todo-o-terreno continua
ued por alguns anos. A certa altura, um comprador da Sears tentou encomendar Supercubs
para os departamentos de equipamentos de energia externa da empresa, mas a Honda ig-
aproveitou a oportunidade, preferindo se concentrar na venda de grandes, poderosos,
os ciclos da estrada, uma estratégia que continuava sem sucesso.
Finalmente, à medida que mais e mais pessoas clamavam por seu pequeno Honda
Supercubs para se juntarem a seus amigos do mountain bike, o potencial para um muito diferente
mercado despontou na equipe americana da Honda: talvez houvesse um subdesenvolvido
mercado de motos recreativas off-the-road na América do Norte para o qual—
quase por acidente - o pequeno Supercub de 50 cc da empresa era muito adequado.
Embora tenha demorado muito para discutir e torcer, a equipe de Los Angeles
no final das contas convenceu a gestão corporativa no Japão de que, embora o
a estratégia de grandes bicicletas da empresa estava fadada ao fracasso, outra bem diferente
oportunidade de criar um segmento de mercado totalmente novo e merecido busca.
Uma vez que a estratégia da bicicleta pequena foi formalmente adotada, a equipe descobriu
que conseguir revendedores para o Supercub era um desafio ainda mais incômodo
do que tinha sido para suas bicicletas grandes. Simplesmente não havia varejistas vendendo
essa classe de produto. Por fim, a Honda convenceu alguns artigos esportivos
concessionários a assumir sua linha de motos, e como eles começaram a promover
as motos com sucesso, nasceu a estratégia de distribuição inovadora da Honda.
A Honda não tinha dinheiro para uma campanha publicitária sofisticada. Mas um
Um aluno da UCLA que tinha ido andar de bicicleta na terra com os amigos surgiu com
o slogan publicitário, "Você conhece as pessoas mais legais em uma Honda", para um
papel que ele escreveu em um curso de publicidade. Incentivado por seu professor, ele
vendeu a ideia para uma agência de publicidade, que convenceu a Honda a
use-o no que se tornou uma campanha publicitária premiada. Estes
eventos fortuitos foram, é claro, seguidos por um design verdadeiramente de classe mundial
execução de engenharia e manufatura, o que permitiu à Honda voltar
reduzir repetidamente seus preços à medida que melhorava a qualidade do produto e aumentava
seus volumes de produção.
A motocicleta 50cc da Honda foi uma tecnologia inovadora no Norte
Mercado americano. A classificação dos atributos do produto que a Honda
Página 181
clientes empregados em sua tomada de decisão de produto definida para Honda

uma rede de valor muito diferente da rede estabelecida na qual
Harley-Davidson, BMW e outros fabricantes de motocicletas tradicionais
competiu.
De sua base de fabricação de baixo custo para motocicletas confiáveis, usando um
estratégia que lembra as invasões de luxo descritas anteriormente no disco
unidades, aço, escavadeiras e varejo, a Honda elevou seus pontos de vista,
introduzindo entre 1970 e 1988 uma série de bicicletas com progressivamente
motores mais potentes.
Por um tempo no final dos anos 1960 e início dos anos 1970, a Harley tentou
competir de frente com a Honda e capitalizar na expansão
mercado final, produzindo uma linha de bicicletas de pequeno motor (150 a 300 cc)
adquirida da fabricante italiana de motocicletas Aeromecchania. Harley em-
tentado a vender as bicicletas por meio de sua rede de concessionários norte-americana.
Embora as proezas de fabricação da Honda tenham claramente prejudicado a Harley
neste esforço, uma das principais causas do fracasso da Harley em estabelecer um forte
presença na rede de valor de pequenas bicicletas era a oposição de seu revendedor
rede. Suas margens de lucro eram muito maiores em bicicletas de última geração e
muitos deles sentiram que as pequenas máquinas comprometeram a capacidade da Harley-Davidson
imagem com seus clientes principais.
Lembre-se do capítulo 2 a descoberta de que, dentro de uma determinada rede de valor,
as empresas de unidades de disco e seus clientes fabricantes de computadores
desenvolveram modelos econômicos ou estruturas de custos muito semelhantes, que
determinou o tipo de negócio que parecia lucrativo para eles. Nós vemos
o mesmo fenômeno aqui. Dentro de sua rede de valor, a economia
dos concessionários da Harley's os levou a favorecer o mesmo tipo de negócio que
Harley veio a favor. Sua coexistência dentro da rede de valor
dificultou a saída da Harley ou de seus revendedores da rede por meio
seu fundo. No final dos anos 1970, a Harley cedeu e se reposicionou na
ponta muito alta do mercado de motocicletas - uma estratégia que lembra a Sea-
o reposicionamento do portão nas unidades de disco e dos retiros de luxo do
empresas de escavadeiras de cabo e siderúrgicas integradas.
Curiosamente, a Honda provou ser igualmente imprecisa ao estimar quão grande
o potencial mercado de motocicletas da América do Norte era como antes
entender o que era. Suas aspirações iniciais após a entrada em 1959 tinham
foi capturar 10 por cento de um mercado estimado em 550.000 unidades por
ano com crescimento anual de 5 por cento. Em 1975, o mercado havia crescido
16 por cento ao ano para 5.000.000 unidades anuais - unidades que vieram em grande parte
de um aplicativo que a Honda não poderia ter previsto. 4
Página 182
A DESCOBERTA DA INTEL DO MERCADO DE MICROPROCESSADORES
Intel Corporation, cujos fundadores lançaram a empresa em 1969 com base

em seu desenvolvimento pioneiro de tecnologia de metal sobre silício (MOS)
para produzir a primeira memória dinâmica de acesso aleatório (DRAM) do mundo
circuitos integrados, tornou-se em 1995 um dos mais lucrativos do mundo
grandes empresas. Seu sucesso histórico é ainda mais notável porque,
quando sua posição inicial de liderança no mercado de DRAM começou a ruir
entre 1978 e 1986 sob o ataque do semicondutor japonês
fabricantes, a Intel transformou-se de um DRAM de segunda camada.
empresa no fabricante de microprocessadores dominante no mundo. Como fez
Intel faz isso?
A Intel desenvolveu o microprocessador original sob um contrato de desenvolvimento
acordo com um fabricante japonês de calculadoras. Quando o
projeto acabou, a equipe de engenharia da Intel convenceu os executivos da empresa
comprar a patente do microprocessador do fabricante da calculadora, que
possuía sob os termos de seu contrato com a Intel. Intel não tinha explícito
estratégia de construção de mercado para este novo microprocessador; a empresa
simplesmente vendeu o chip para quem parecia ser capaz de usá-lo.
Por mais tradicionais que pareçam hoje, os microprocessadores eram uma tecnologia disruptiva
tecnologias quando surgiram pela primeira vez. Eles eram capazes apenas de
funcionalidade, em comparação com os complexos circuitos lógicos que constituíam o
unidades centrais de processamento de grandes computadores na década de 1960. Mas eles eram
pequeno e simples, e eles permitiam lógica e computação acessíveis em
aplicações onde isso anteriormente não era viável.
Durante a década de 1970, conforme a competição no mercado de DRAM se intensificou,
as margens começaram a diminuir nas receitas de DRAM da Intel, enquanto as margens em seus
linha de produtos de microprocessador, onde havia menos competição, permaneceu
robusto. O sistema da Intel para alocar capacidade de produção operado
de acordo com uma fórmula pela qual a capacidade foi comprometida na proporção de
as margens brutas obtidas por cada linha de produto. O sistema, portanto
imperceptivelmente começou a desviar capital de investimento e produção de
pacidade longe do negócio DRAM e em microprocessadores - sem
uma decisão explícita da administração para fazê-lo. 5 Na verdade, a gerência sênior da Intel
mento continuou a concentrar a maior parte de sua própria atenção e energia em DRAM,
mesmo quando os processos de alocação de recursos da empresa foram gradativamente
implementação de uma saída desse negócio.
Esta mudança de estratégia de fato, impulsionada pela operação autônoma da Intel
processo de alocação de recursos, foi fortuito. Porque tão pouco se sabia
Página 183
do mercado de microprocessadores naquela época, a análise explícita teria

forneceu pouca justificativa para uma mudança ousada em microprocessadores. Gordon
Moore, cofundador e presidente da Intel, por exemplo, lembrou que a
escolha do microprocessador Intel 8088 como o '' cérebro '' de seu novo pessoal
computador era visto pela Intel como uma "pequena vitória do design" .6 Mesmo depois
O impressionante sucesso da IBM com seus computadores pessoais, a plataforma interna da Intel
elenco das aplicações potenciais para a próxima geração da empresa 286
chip não incluiu computadores pessoais em sua lista dos cinquenta maiores
aplicações de volume. 7
Em retrospecto, a aplicação de microprocessadores a computadores pessoais
é uma combinação óbvia. Mas no calor da batalha, das muitas aplicações
em que microprocessadores podem ter sido usados, até mesmo uma equipe de gestão
tão astuto quanto o da Intel não poderia saber qual emergiria como o mais
importante e que volumes e lucros ela renderia.
IMPREDICTABILIDADE E IMOBILIDADE INFERIOR EM

FIRMAS ESTABELECIDAS
A reação de alguns gestores à dificuldade de planejar corretamente o

Mercados de tecnologias disruptivas são trabalhar mais e planejar de maneira mais inteligente.
Embora essa abordagem funcione para sustentar inovações, ela nega a evidência
dência sobre a natureza das perturbadoras. Em meio a toda a incerteza sur-
contornando as tecnologias disruptivas, os gerentes sempre podem contar com uma
anchor: As previsões dos especialistas sempre estarão erradas. É simplesmente impossível
para prever com qualquer grau útil de precisão como produtos disruptivos
serão usados ou o tamanho de seus mercados. Um importante corolário
é que, porque os mercados para tecnologias disruptivas são imprevisíveis,
as estratégias iniciais das empresas para entrar nesses mercados geralmente serão
errado.
Como esta afirmação se enquadra com os resultados apresentados na Tabela
6.1, que mostrou uma diferença impressionante nas probabilidades posteriores de
sucesso entre empresas que entraram em novas redes de valor emergentes (37
por cento) e aqueles que entraram nas redes de valor existentes (6 por cento)? E se
os mercados não podem ser previstos com antecedência, como as empresas que os visam
ter mais sucesso? De fato, quando eu mostrei a matriz na Tabela 6.1
para o público gerencial, eles ficam bastante surpresos com as diferenças de
as magnitudes e probabilidades de sucesso. Mas é claro que o manag-
ers não acreditam que os resultados podem ser generalizados para suas próprias situações.
Página 184
As descobertas violam seu senso intuitivo de que criar novos mercados é um

negócio realmente arriscado. 8
Ideias fracassadas versus empresas fracassadas

Os estudos de caso revisados neste capítulo sugerem uma resolução para este
enigma. Há uma grande diferença entre o fracasso de uma ideia e o
falência de uma empresa. Muitas das ideias que prevalecem na Intel sobre onde o
o microprocessador disruptivo pode ser usado estavam incorretos; felizmente, Intel
não tinha gasto todos os seus recursos implementando o mercado equivocado
planos enquanto a direção certa do mercado ainda era desconhecida. Como um
empresa, a Intel sobreviveu a muitos falsos começos em sua busca pelo grande mercado
para microprocessadores. Da mesma forma, a ideia da Honda sobre como entrar no Norte
O mercado americano de motocicletas estava errado, mas a empresa não esgotou
seus recursos perseguindo sua estratégia de big bike e foi capaz de investir agressivamente
firmemente na estratégia vencedora depois de ter surgido. Hewlett-Packard's
A equipe Kittyhawk não teve tanta sorte. Acreditando que eles tinham identificado o
estratégia vencedora, seus gerentes gastaram seu orçamento no design de um produto e
a capacidade de manufatura para uma aplicação de mercado que nunca surgiu.
Quando as aplicações finais para o minúsculo drive finalmente começaram a
coalescer, a equipe Kittyhawk não tinha mais recursos para persegui-los.
A pesquisa mostrou, de fato, que a grande maioria dos novos
empreendimentos de negócios abandonaram suas estratégias de negócios originais quando eles
começaram a implementar seus planos iniciais e aprenderam o que
não funcionam no mercado. 9 A diferença dominante entre sucesso
empreendimentos e fracassados, geralmente, não é a astúcia de seu original
estratégia. Adivinhar a estratégia certa no início não é tão importante
para o sucesso, conservando recursos suficientes (ou tendo os relacionamentos
com patrocinadores ou investidores de confiança) para que novas iniciativas de negócios obtenham um
segunda ou terceira tentativa de acertar. Aqueles que ficam sem recursos
ou credibilidade antes que possam iterar em direção a uma estratégia viável são os únicos
que falham.
Ideias com falha e gerentes com falha

Na maioria das empresas, no entanto, os gerentes individuais não têm o luxo
de sobreviver a uma série de tentativas e erros na busca da estratégia que
trabalho. Certo ou errado, gerentes individuais na maioria das organizações
acreditam que eles não podem falhar: se eles defendem um projeto que falha porque
o plano de marketing inicial estava errado, constituirá uma mancha em seus
Página 185
histórico, bloqueando sua ascensão na organização. Porque falha

é intrínseco ao processo de encontrar novos mercados para tecnologias disruptivas
gies, a incapacidade ou falta de vontade de gerentes individuais para colocar seus
carreiras em risco atua como um poderoso dissuasor para o movimento de
empresas nas redes de valor criadas por essas tecnologias. Como Joseph
Bower observou em seu estudo clássico do processo de alocação de recursos em
uma grande empresa química, '' a pressão do mercado reduz tanto o
probabilidade e o custo de estar errado. 10
A observação de Bower é consistente com as descobertas neste livro sobre
a indústria de drives de disco. Quando a demanda por uma inovação foi garantida, como
foi o caso com tecnologias de sustentação, os líderes estabelecidos da indústria
eram capazes de fazer apostas enormes, longas e arriscadas para desenvolver qualquer
era necessária tecnologia. Quando a demanda não estava garantida, como era o caso
em tecnologias disruptivas, as empresas estabelecidas não podiam nem mesmo fazer
as apostas tecnologicamente diretas necessárias para comercializar tais
inovações. É por isso que 65 por cento das empresas que entram no disco
indústria de impulso tentou fazê-lo em um ambiente estabelecido, ao invés de emergente
mercado. Descobrir mercados para tecnologias emergentes inerentemente
envolve o fracasso, e a maioria dos tomadores de decisão individuais acha muito difícil
correr o risco de apoiar um projeto que pode fracassar porque o mercado não existe.
Planos para aprender versus planos para executar

Porque o fracasso é intrínseco à busca por aplicações iniciais de mercado
para tecnologias disruptivas, os gerentes precisam de uma abordagem muito diferente

do que eles levariam para uma tecnologia sustentável. Em geral,
para tecnologias de sustentação, os planos devem ser feitos antes que ações sejam tomadas,
as previsões podem ser precisas e as entradas do cliente podem ser razoavelmente confiáveis.
Um planejamento cuidadoso, seguido de uma execução agressiva, é a fórmula certa
para o sucesso na sustentação da tecnologia.
Mas em situações perturbadoras, ações devem ser tomadas antes de planos cuidadosos
são feitos. Porque muito menos pode ser conhecido sobre o que os mercados precisam ou
quão grandes eles podem se tornar, os planos devem servir a um propósito muito diferente:
Devem ser planos de aprendizagem, em vez de planos de implementação.
Abordando um negócio disruptivo com a mentalidade de que eles não podem
sabem onde está o mercado, os gerentes identificariam quais informações críticas
informação sobre novos mercados é mais necessária e em que sequência
a informação é necessária. Planos de projeto e negócios espelhariam esses
prioridades, para que as informações-chave sejam criadas, ou
Página 186
incertezas resolvidas, antes de compromissos caros de capital, tempo,

e dinheiro era necessário.
Planejamento baseado na descoberta, que exige que os gerentes identifiquem o
suposições nas quais seus planos de negócios ou aspirações se baseiam, 11
funciona bem no tratamento de tecnologias disruptivas. No caso da Hewlett-
Unidade de disco Kittyhawk da Packard, por exemplo, a HP investiu somas significativas
com seu parceiro de fabricação, a Citizen Watch Company, na construção
e ferramentas para uma linha de produção altamente automatizada. Este compromisso foi
com base na suposição de que os volumes previstos para a unidade, construíram
em torno das previsões dos clientes da HP de vendas de PDAs, eram precisas. Tinha HP's
gerentes em vez disso presumiram que ninguém sabia em que volume os PDAs iriam
vender, eles podem ter construído pequenos módulos de capacidade de produção, em vez
do que uma única linha de alto volume. Eles poderiam então ter mantido a capacidade ou
capacidade adicionada ou reduzida à medida que os principais eventos confirmavam ou refutavam sua
suposições.
Da mesma forma, o plano de desenvolvimento de produto Kittyhawk foi baseado em um
suposição de que a aplicação dominante para o pequeno drive era em PDAs,
que exigia alta robustez. Com base nesta suposição, o Kit-
equipe tyhawk comprometida com componentes e uma arquitetura de produto que
tornou o produto muito caro para ser vendido para o vídeo sensível ao preço
fabricantes de jogos na extremidade inferior emergente do mercado. Orientado pela descoberta
planejamento teria forçado a equipe a testar suas suposições de mercado antes
assumindo compromissos que eram caros de reverter - neste caso, possivelmente
criando um design modular que pode facilmente ser reconfigurado ou
derrotado para abordar diferentes mercados e faixas de preço, como eventos no
marketplace esclareceu a validade de suas suposições.
Filosofias como gestão por objetivo e gestão por
exceção muitas vezes impede a descoberta de novos mercados por causa de onde
eles focam a atenção da administração. Normalmente, quando o desempenho fica aquém
do plano, esses sistemas encorajam a gestão a fechar a lacuna entre
o que foi planejado e o que aconteceu. Ou seja, eles se concentram em imprevistos
falhas ocorridas. Mas, conforme a experiência da Honda nas motocicletas norte-americanas,
cle mercado ilustra, mercados para tecnologias disruptivas muitas vezes surgem
de sucessos imprevistos, nos quais muitos sistemas de planejamento não
concentrar a atenção da alta administração. 12 Essas descobertas costumam acontecer
observando como as pessoas usam os produtos, em vez de ouvir o que
eles dizem.
Eu chamo essa abordagem para descobrir os mercados emergentes
para tecnologias disruptivas, marketing agnóstico, ou seja, marketing
Página 187
sob a suposição explícita de que ninguém - nem nós, nem nossos clientes - pode
saber se, como ou em que quantidades um produto prejudicial pode ou
será usado antes que eles tenham experiência em usá-lo. Alguns gerentes, enfrentaram
com tanta incerteza, prefere esperar até que outros tenham definido o mercado.
Dadas as vantagens poderosas do pioneiro em jogo, no entanto, os gerentes
confrontando tecnologias disruptivas precisam sair de seus laboratórios
e grupos de foco e criar conhecimento diretamente sobre novos clientes
e novos aplicativos por meio de expedições orientadas para descoberta no mercado
ketplace.
NOTAS
1. O que se segue é um resumo da história mais completa recontada em '' Hewlett-

Packard: The Flight of the Kittyhawk, '' Harvard Business School, Case No.
9-697-060, 1996.
2. Exemplos dessas histórias de sucesso da Honda incluem a Harvard Business
Estudo de caso escolar, '' A Note on the Motorcycle Industry — 1975, '' No. 9-578-
210, e um relatório publicado pelo The Boston Consulting Group, '' Strategy
Alternatives for the British Motorcycle Industry, '' 1975.
3. Richard Pascale e E. Tatum Christiansen, '' Honda (A), '' Harvard Business
School Teaching, Case No. 9-384-049, 1984, e '' Honda (B), '' Harvard
Business School, Teaching Case No. 9-384-050, 1984.
4. Resumo Estatístico dos Estados Unidos (Washington, DC: Estados Unidos
Bureau of the Census, 1980), 648.
5. A saída da Intel do negócio de DRAM e a entrada em microprocessadores
foi narrado por Robert A. Burgelman em '' Fading Memories: A Process
Teoria da Saída de Negócios Estratégicos em Ambientes Dinâmicos, '' Administrativo
Science Quarterly (39), 1994, 24-56. Este estudo exaustivamente pesquisado e compele
vale a pena ler um estudo escrito de maneira contínua do processo de evolução da estratégia.
6. George W. Cogan e Robert A. Burgelman, '' Intel Corporation (A): The
DRAM Decision, '' Stanford Business School, Case PS-BP-256.
7. Robert A. Burgelman, '' Fading Memories: A Process Theory of Strategic
Business Exit in Dynamic Environments, '' Administrative Science Quarterly
(39) 1994.
8. Estudos de como os gerentes definem e percebem o risco podem lançar luz significativa
neste quebra-cabeça. Amos Tversky e Daniel Kahneman, por exemplo,
mostrado que as pessoas tendem a considerar proposições que não entendem
como mais arriscado, independentemente do seu risco intrínseco, e considerar as coisas que eles fazem
entenda como menos arriscado, novamente sem levar em conta o risco intrínseco. (Amos Tversky
e Daniel Kahneman, '' Julgamento sob incerteza: heurísticas e vieses, ''
Science [185], 1974, 1124-1131.) Os gerentes, portanto, podem ver a criação
Página 188
de novos mercados como proposições de risco, em face de evidências contrárias, porque

eles não entendem os mercados inexistentes; da mesma forma, eles podem considerar
investimento em tecnologias de sustentação, mesmo aquelas com alto risco intrínseco, como
seguros porque entendem a necessidade do mercado.
9. Entre os excelentes estudos desta tradição estão Myra M. Hart, Fundadora
Resource Choices: Influences and Effects, DBA Thesis, Harvard University
Escola de Pós-Graduação em Administração de Empresas, 1995; Amar Bhide, '' How Entre-
preneurs Craft Strategies that Work, '' Harvard Business Review,
Março – abril de 1994, 150–163; Amar Bhide, '' Bootstrap Finance: The Art of
Start-Ups, '' Harvard Business Review, novembro – dezembro de 1992, 109–118;
'' Hewlett-Packard's Kittyhawk, '' Harvard Business School, Caso No. 9-697-
060; e '' Vallourec's Venture into Metal Injection Molding '', Harvard Busi-
Ness School, Caso No. 9-697-001.
10. Joseph Bower, Gerenciando o Processo de Alocação de Recursos (Homewood, IL:
Richard D. Irwin, 1970), 254.
11. Rita G. McGrath e Ian C. MacMillan, '' Discovery-Driven Planning, '' Har-
vard Business Review, julho – agosto de 1995, 4–12.
12. Este ponto é argumentado de forma persuasiva em Peter F. Drucker, Innovation and Entrepre-
neurship (Nova York: Harper & Row, 1985). Abaixo, no capítulo 9, eu relato
como a fabricante de software Intuit descobriu que muitas das pessoas que compram seus
O software de gerenciamento financeiro pessoal Quicken estava, de fato, usando-o para
manter os livros de seus pequenos negócios. Intuit não tinha previsto isso
aplicação, mas consequentemente adaptou o produto mais de perto para pequenos
necessidades de negócios e Quickbooks lançados , que capturaram mais de 70
por cento do mercado de software de contabilidade para pequenas empresas em dois anos.
Página 190
189
CAPÍTULO OITO
Como avaliar o seu

Capacidades da Organização
e deficiências
Quando os gerentes designam funcionários para lidar com uma inovação crítica,
eles instintivamente trabalham para atender aos requisitos do trabalho
com as capacidades dos indivíduos que eles encarregam de fazer
isto. Ao avaliar se um funcionário é capaz de executar com sucesso
um trabalho, os gerentes avaliarão se ele ou ela tem o conhecimento necessário,
julgamento, habilidade, perspectiva e energia. Os gerentes também avaliarão o
valores do funcionário - os critérios pelos quais ele tende a decidir o que
deve e não deve ser feito. Na verdade, a marca registrada de um grande gerente
é a capacidade de identificar a pessoa certa para o trabalho certo e treinar
seus funcionários para que tenham as capacidades para ter sucesso no
empregos que recebem.
Infelizmente, alguns gerentes não pensam com tanto rigor sobre se
suas organizações têm a capacidade de executar com sucesso trabalhos que
pode ser dado a eles. Freqüentemente, eles presumem que se as pessoas que trabalham
em um projeto individualmente tem os recursos necessários para fazer o trabalho
bem, então a organização em que trabalham também terá o mesmo
capacidade de ter sucesso. Freqüentemente, não é o caso. Pode-se levar dois conjuntos
de pessoas identicamente capazes e colocá-las para trabalhar em duas
organizações, e o que elas realizam provavelmente seria
diferente. Isso ocorre porque as próprias organizações, independentes do
pessoas e outros recursos neles, têm capacidades. Para ter sucesso consiste
Página 191
por outro lado, bons gerentes precisam ser qualificados não apenas na escolha, treinamento,
e motivar as pessoas certas para o trabalho certo, mas na escolha, construção,
e preparar a organização certa para o trabalho também.
O objetivo deste capítulo é descrever a teoria que está por trás
as observações empíricas feitas nos capítulos 5, 6 e 7 - em particular,
a observação de que as únicas empresas que conseguiram abordar
tecnologia disruptiva foram aquelas que criaram organizações independentes
cujo tamanho correspondeu ao tamanho da oportunidade. A noção de que a organização
ções têm '' competências essenciais '' tem sido popular para muitas das
última década. 1 Na prática, no entanto, a maioria dos gerentes descobriu que o
conceito é suficientemente vago para que alguma suposta '' competência '' possa ser
citado em apoio a uma variedade desconcertante de propostas de inovação. Isto
capítulo traz maior precisão ao conceito de competência central, por
enviar uma estrutura para ajudar os gestores a compreender, quando estão
diante de uma mudança necessária, sejam as organizações sobre as quais
eles presidem são competentes ou incompetentes para enfrentar os desafios que
pela frente.
UMA ESTRUTURA DE CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS
Três classes de fatores afetam o que uma organização pode e não pode fazer:
seus recursos, seus processos e seus valores. Ao perguntar que tipo de
inovações que suas organizações são e provavelmente não serão capazes de implementar
com sucesso, os gerentes podem aprender muito sobre as capacidades ao desagregar
enquadrando suas respostas nessas três categorias. 2
Recursos
Os recursos são os fatores mais visíveis que contribuem para o que um
organização pode e não pode fazer. Os recursos incluem pessoas, equipamentos,
tecnologia, projetos de produtos, marcas, informações, dinheiro e relacionamentos
com fornecedores, distribuidores e clientes. Os recursos geralmente são coisas ,
ou ativos - eles podem ser alugados e demitidos, comprados e vendidos, depreciados
ou aprimorado. Eles geralmente podem ser transferidos para além das fronteiras de
organizações muito mais prontamente do que os processos e valores. Sem
dúvida, o acesso a recursos abundantes e de alta qualidade melhora uma organização
chances de lidar com a mudança.
Recursos são as coisas que os gerentes identificam mais instintivamente quando
avaliar se suas organizações podem implementar mudanças com sucesso
Página 192
Como avaliar as capacidades e deficiências da sua organização 163
que os confrontam. No entanto, a análise de recursos claramente não diz um suficiente

história sobre capacidades. Na verdade, poderíamos lidar com conjuntos idênticos de recursos
para duas organizações diferentes, e o que eles criaram a partir desses recursos
provavelmente seria muito diferente, porque os recursos para transformar entradas
em bens e serviços de maior valor residem no programa da organização
processos e valores.
Processos
As organizações criam valor à medida que os funcionários transformam entradas de recursos -
pessoas, equipamentos, tecnologia, projetos de produtos, marcas, informações,
energia e dinheiro - em produtos e serviços de maior valor. O pat-
termos de interação, coordenação, comunicação e tomada de decisão
por meio dos quais realizam essas transformações são processos . 3 Pro-
processos incluem não apenas os processos de fabricação, mas aqueles pelos quais os produtos
desenvolvimento de produtos, compras, pesquisa de mercado, orçamento, planejamento,
desenvolvimento e compensação de funcionários e alocação de recursos são
realizado.
Os processos diferem não apenas em sua finalidade, mas também em sua visibilidade.
Alguns processos são '' formais '' no sentido de que são explicitamente definidos,
documentado visivelmente e seguido conscientemente. Outros processos são '' infor-
mal, '' na medida em que são rotinas habituais ou formas de trabalho que têm
evoluiu ao longo do tempo, que as pessoas seguem simplesmente porque trabalham - ou
porque '' É assim que fazemos as coisas por aqui. '' Ainda outros métodos
de trabalhar e interagir têm se mostrado tão eficazes por tanto tempo que
as pessoas os seguem inconscientemente - eles constituem a cultura do
organização. Sejam eles formais, informais ou culturais, no entanto,
processos definem como uma organização transforma os tipos de entradas listadas
acima em coisas de maior valor.
Os processos são definidos ou evoluem de fato para tratar de tarefas específicas. Isto
significa que quando os gerentes usam um processo para executar as tarefas para as quais
foi projetado, é provável que funcione de forma eficiente. Mas quando o mesmo,
processo aparentemente eficiente é empregado para lidar com uma tarefa muito diferente,
provavelmente parecerá lento, burocrático e ineficiente. Em outras palavras, um
processo que define uma capacidade de executar uma determinada tarefa simultaneamente
define deficiências na execução de outras tarefas. 4 A razão de bons gerentes
se esforçam para ter foco em suas organizações é que os processos e tarefas podem ser
prontamente alinhado. 5
Um dos dilemas da gestão é que, por sua própria natureza,
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processos são estabelecidos para que os funcionários realizem tarefas recorrentes em um

maneira consistente, vez após vez. Para garantir consistência, eles não devem ser
para mudar - ou se eles devem mudar, para mudar através de um controle rígido
procedimentos. Isso significa que os próprios mecanismos por meio dos quais as organizações
As ações que criam valor são intrinsecamente hostis à mudança .
Alguns dos processos mais cruciais para examinar como capacidades ou deficiências
os laços não são os processos óbvios de agregação de valor envolvidos na logística, desenvolva
opment, fabricação e atendimento ao cliente. Em vez disso, eles são o
processos de habilitação ou de segundo plano que apoiam a decisão de investimento
fazer. Como vimos no capítulo 7, os processos que tornam boas empresas
incapazes de responder às mudanças são frequentemente aqueles que definem como o mercado
a pesquisa é feita habitualmente; como essa análise é traduzida em finanças
projeções; como os planos e orçamentos são negociados e como esses números
são entregues; e assim por diante. Esses processos tipicamente inflexíveis são onde
As deficiências mais sérias de muitas organizações para lidar com a mudança residem.
Valores
A terceira classe de fatores que afetam o que uma organização pode ou não pode
realizar é seus valores. Os valores de uma organização são os critérios de
quais decisões sobre prioridades são feitas. Alguns valores corporativos são
em tom ético, como aqueles que orientam as decisões para garantir a saúde do paciente
estar na Johnson & Johnson ou que orienta as decisões sobre a segurança da planta
na Alcoa. Mas dentro da estrutura de Recursos-Processos-Valores (RPV),
os valores têm um significado mais amplo. Os valores de uma organização são os padrões
por meio da qual os funcionários tomam decisões de priorização - pelas quais eles julgam
se um pedido é atraente ou não; se um cliente é
mais importante ou menos importante; se uma ideia para um novo produto é
atraente ou marginal; e assim por diante. As decisões de priorização são feitas por
funcionários em todos os níveis. Nas camadas executivas, muitas vezes assumem a forma
de decisões de investir ou não investir em novos produtos, serviços e processos.
Entre os vendedores, eles consistem em decisões imediatas do dia a dia
sobre quais produtos divulgar para os clientes e quais não enfatizar.
Quanto maior e mais complexa uma empresa se torna, mais importante
cabe aos gerentes seniores treinar funcionários em todos os níveis para tornar independentes
decisões sobre prioridades que são consistentes com a direção estratégica
ção e o modelo de negócio da empresa. Uma métrica chave de bom
gestão, na verdade, é se esses valores claros e consistentes têm
permeou a organização. 6
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Valores claros, consistentes e amplamente compreendidos, no entanto, também definem

o que uma organização não pode fazer. Os valores de uma empresa, por necessidade, devem
refletem sua estrutura de custos ou seu modelo de negócios, porque estes definem o
regras que seus funcionários devem seguir para que a empresa ganhe dinheiro.
Se, por exemplo, a estrutura de custos indiretos de uma empresa exige
para alcançar margens de lucro bruto de 40 por cento, um valor ou decisão poderosa
regra terá evoluído que incentiva os gerentes de nível médio a matar ideias
que prometem margens brutas abaixo de 40%. Isso significa que tal
organização seria incapaz de comercializar projetos com sucesso
visando mercados de baixa margem. Ao mesmo tempo, o de outra organização
valores, impulsionados por uma estrutura de custos muito diferente, podem permitir ou facilitar
o sucesso do mesmo projeto.
Os valores das empresas de sucesso tendem a evoluir de uma forma previsível
em pelo menos duas dimensões. O primeiro diz respeito às margens brutas aceitáveis.
Conforme as empresas adicionam recursos e funcionalidades a seus produtos e serviços
a fim de capturar clientes mais atraentes em camadas premium de seus
mercados, eles geralmente adicionam custos indiretos. Como resultado, as margens brutas de
um ponto eram bastante atraentes, em um ponto posterior pareciam pouco atraentes. Seus
os valores mudam. Por exemplo, a Toyota entrou no mercado norte-americano
com seu modelo Corona - um produto que visa as camadas de menor preço do
mercado. À medida que o nível de entrada do mercado se tornava lotado de pessoas semelhantes
modelos da Nissan, Honda e Mazda, competição entre igualmente
concorrentes de baixo custo reduziram as margens de lucro. Toyota desenvolveu mais
carros sofisticados voltados para camadas mais altas do mercado, a fim de melhorar
suas margens. Suas famílias Corolla, Camry, Previa, Avalon e Lexus de
carros foram introduzidos em resposta à mesma concorrência
com certeza - manteve suas margens saudáveis ao migrar para o mercado superior. No processo,
A Toyota teve que adicionar custos à sua operação para projetar, construir e dar suporte
carros deste calibre. Ele progressivamente desenfatizou as camadas de nível de entrada de
o mercado, tendo descoberto que as margens que poderia ganhar lá eram pouco atraentes,
dada sua estrutura de custos alterada.
Nucor Steel, a minimill líder que liderou o ataque do mercado superior contra
as usinas integradas que foi relatado no capítulo 4, da mesma forma tem experi-
uma mudança de valores. Como conseguiu o centro de gravidade em seu
linha de produtos up-market de re-bar a cantoneira de ferro para vigas estruturais e
finalmente para a chapa de aço, começou a diminuir decididamente a ênfase na barra - o
produto que tinha sido seu pão com manteiga em seus primeiros anos.
A segunda dimensão ao longo da qual os valores previsivelmente mudam se relacionam
de quão grande uma empresa precisa ser para ser interessante. Porque um
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o preço das ações da empresa representa o valor presente descontado de sua

fluxo de ganhos projetado, a maioria dos gerentes normalmente se sente compelida não apenas
para manter o crescimento, mas para manter uma taxa constante de crescimento. Em ordem
para uma empresa de $ 40 milhões crescer 25%, ela precisa encontrar $ 10 milhões
em novos negócios no próximo ano. Para uma empresa de $ 40 bilhões crescer 25
por cento, ela precisa encontrar US $ 10 bilhões em novos negócios no próximo ano. o
tamanho da oportunidade de mercado que resolverá as necessidades de cada uma dessas empresas
pois o crescimento é muito diferente. Conforme observado no capítulo 6, uma oportunidade que
excita que uma pequena organização não seja grande o suficiente para ser interessante para um
grande. Uma das recompensas agridoces do sucesso é, na verdade, que
as empresas se tornam grandes, elas literalmente perdem a capacidade de entrar em pequenas
mercados emergentes. Esta deficiência não é devido a uma mudança na re-
fontes dentro das empresas - seus recursos normalmente são vastos. Em vez,
é porque seus valores mudam.
Executivos e financiadores de Wall Street que projetam megamergers entre
já grandes empresas, a fim de obter economia de custos, precisam contabilizar
pelo impacto dessas ações nos valores das empresas resultantes. Al-
embora suas organizações fundidas possam ter mais recursos para lançar
em problemas de inovação, suas organizações comerciais tendem a perder seus
apetites por todas as oportunidades, exceto as maiores de sucesso. Tamanho enorme
constitui uma deficiência muito real na gestão da inovação. De muitas maneiras,
A recente decisão da Hewlett-Packard de se dividir em duas empresas é
enraizado em seu reconhecimento deste problema.
A RELAÇÃO ENTRE PROCESSOS E VALORES,

E SUCESSO NA ABORDAGEM DE SUSTENTAÇÃO VS.
O framework de recursos-processos-valores (RPV) tem sido uma ferramenta útil
para que eu entenda as descobertas de minha pesquisa relacionada ao
diferenças nos históricos das empresas em termos de sustentação e interrupções
tecnologias. Lembre-se de que identificamos 116 novas tecnologias que foram
introduzidos na história do setor. Destes, 111 eram sustentáveis
tecnologias, em que seu impacto foi para melhorar o desempenho de
unidades de disco. Algumas delas foram melhorias incrementais, enquanto outras,
como cabeças magneto-resistivas, representavam saltos descontínuos para a frente
no desempenho. Em todos os 111 casos de tecnologia de sustentação, as empresas
que levou ao desenvolvimento e introdução da nova tecnologia foram os
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empresas que lideraram a velha tecnologia. A taxa de sucesso do

firmas estabelecidas no desenvolvimento e adoção de tecnologias sustentáveis
era 100 por cento.
As outras cinco dessas 116 tecnologias foram inovadoras disruptivas
em cada caso, unidades de disco menores que eram mais lentas e tinham
capacidade do que as usadas no mercado convencional. Não havia nenhuma nova
tecnologia envolvida nesses produtos disruptivos. No entanto, nenhum dos
empresas líderes da indústria permaneceram no topo da indústria após esses
inovações disruptivas entraram no mercado - sua média de acertos foi
zero .
Por que médias de rebatidas tão diferentes ao jogar o
sustentação versus jogos disruptivos? A resposta está no quadro RPV
trabalho de capacidades organizacionais. Os líderes da indústria desenvolveram e
introduziu tecnologias de sustentação continuamente. Mês depois
mês, ano após ano, à medida que introduziam produtos novos e aprimorados
a fim de obter uma vantagem sobre a concorrência, as empresas líderes
desenvolveram processos de avaliação do potencial tecnológico e
avaliando as necessidades de seus clientes por tecnologias alternativas de sustentação.
Na linguagem deste capítulo, as organizações desenvolveram uma capacidade
para fazer essas coisas, que residiam em seus processos. Sustentando
os investimentos em tecnologia também se enquadram nos valores das empresas líderes,
na medida em que prometeram margens mais altas de melhores produtos vendidos para
seus clientes de ponta.
Por outro lado, as inovações disruptivas ocorreram de forma intermitente
Provavelmente, nenhuma empresa tinha um processo rotinizado para lidar com eles.
Além disso, porque os produtos disruptivos prometiam lucro menor
margens por unidade vendida e não podiam ser usadas por seus melhores clientes,
essas inovações eram inconsistentes com os valores das empresas líderes.
As principais empresas de drives de disco tinham os recursos - pessoas, dinheiro,
e tecnologia - necessária para ter sucesso tanto na sustentação quanto na ruptura
tecnologias. Mas seus processos e valores constituíam deficiências em
seus esforços para ter sucesso em tecnologias disruptivas.
Grandes empresas muitas vezes abrem mão de mercados emergentes em crescimento porque
empresas menores e disruptivas são, na verdade, mais capazes de buscar
eles. Embora as start-ups não tenham recursos, isso não importa. Seus valores
podem abraçar pequenos mercados, e suas estruturas de custos podem acomodar
margens mais baixas. Seus processos de pesquisa de mercado e alocação de recursos
permitem que os gerentes procedam intuitivamente, em vez de ter que ser apoiados
por meio de pesquisas e análises cuidadosas, apresentadas em PowerPoint. Todos
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dessas vantagens somam-se a uma oportunidade enorme ou iminente

desastre - dependendo da sua perspectiva.
Gestores que enfrentam a necessidade de mudar ou inovar, portanto, precisam
fazer mais do que atribuir os recursos certos ao problema. Eles precisam
para ter certeza de que a organização na qual esses recursos estarão
o próprio trabalho é capaz de ter sucesso - e ao fazer essa avaliação,
os gerentes devem examinar se os processos da organização e
os valores se ajustam ao problema.
A MIGRAÇÃO DE CAPACIDADES
Nos estágios iniciais de uma organização, muito do que é feito é

atribuível a seus recursos - suas pessoas. A adição ou saída de um
poucas pessoas-chave podem ter uma influência profunda em seu sucesso. Hora extra,
no entanto, o locus das capacidades da organização muda em direção a sua
processos e valores. À medida que as pessoas trabalham juntas com sucesso para lidar com a recorrência
alugar tarefas, os processos tornam-se definidos. E como o modelo de negócios leva
forma e fica claro quais tipos de negócios precisam ser concedidos
prioridade mais alta, os valores se aglutinam. Na verdade, uma razão pela qual muitos
jovens empresas vão embora depois de abrir o capital com base em uma inicial quente
produto é que, enquanto seu sucesso inicial foi baseado em recursos -
o grupo fundador de engenheiros - eles não conseguem criar processos que podem
crie uma sequência de produtos quentes.
Um exemplo dessa chama é a história da Avid Technology, uma produtora
de sistemas de edição digital para televisão. A tecnologia da Avid removeu o tédio
do processo de edição de vídeo. Os clientes adoraram, e no verso de
seu produto estrela, as ações da Avid subiram de US $ 16 em seu IPO de 1993 para US $ 49 em meados de
1995. No entanto, as tensões de ser um pônei de um truque logo surgiram como
A Avid enfrentou um mercado saturado, com aumento de estoques e contas a receber,
e aumento da competição. Os clientes adoraram o produto, mas a falta da Avid
de processos eficazes para desenvolver novos produtos de forma consistente e controlar
qualidade, entrega e serviço, em última análise, tropeçaram na empresa e enviaram seu
estoque de volta para baixo.
Em contraste, em empresas de grande sucesso como a McKinsey and Company,
os processos e valores se tornaram tão poderosos que quase não
importa quais pessoas são designadas para quais equipes de projeto. Centenas
de novos MBAs ingressam na empresa todos os anos, e quase o mesmo número sai. Mas
a empresa é capaz de produzir trabalho de alta qualidade ano após ano
porque seus principais recursos estão enraizados em seus processos e valores
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em vez de em seus recursos. Sinto, no entanto, que essas capacidades de

McKinsey também constitui suas deficiências. Os dados rigorosamente analíticos
processos dirigidos que ajudam a criar valor para seus clientes existentes,
mercados relativamente estáveis tornam-no muito menos capaz de construir um
forte base de clientes entre as empresas de rápido crescimento na dinâmica
mercados de tecnologia.
Nos estágios de formação dos processos e valores de uma empresa, o
as ações e atitudes do fundador da empresa têm um impacto profundo.
O fundador costuma ter opiniões fortes sobre como os funcionários devem
para trabalhar juntos para tomar decisões e fazer as coisas. Fundadores
da mesma forma impõem suas visões sobre o que as prioridades da organização precisam
ser estar. Se os métodos do fundador forem falhos, é claro, a empresa
provavelmente irá falhar. Mas se esses métodos forem úteis, os funcionários irão coletivamente
experimentar por si mesmos a validade da solução de problemas do fundador
metodologias e critérios de tomada de decisão. Como eles com sucesso
usar esses métodos de trabalho em conjunto para lidar com tarefas recorrentes,
processos tornam-se definidos. Da mesma forma, se a empresa se tornar financeiramente
sucesso ao priorizar vários usos de seus recursos de acordo com
critérios que refletem as prioridades do fundador, os valores da empresa começam
para coalescer.
Conforme as empresas de sucesso amadurecem, os funcionários gradualmente passam a assumir
que as prioridades que aprenderam a aceitar e as maneiras de fazer
coisas e métodos de tomada de decisões que eles empregaram
com sucesso, são a maneira certa de trabalhar. Uma vez que membros da organização
ção passa a adotar formas de trabalho e critérios para a tomada de decisões
por suposição, em vez de por decisão consciente, então esses processos
e os valores passam a constituir a cultura da organização . 7 como empresas
crescer de alguns funcionários para centenas e milhares, o desafio
de fazer com que todos os funcionários concordem sobre o que precisa ser feito e como
deve ser feito para que as tarefas certas sejam feitas repetidamente e
consistentemente pode ser assustador até mesmo para os melhores gerentes. Cultura é um
ferramenta de gerenciamento poderosa nessas situações. A cultura capacita os funcionários
para agir de forma autônoma e faz com que eles ajam de forma consistente.
Portanto, a localização dos fatores mais poderosos que definem a capacidade
laços e deficiências das organizações migram com o tempo - de recursos
em direção a processos e valores visíveis e conscientes e, a seguir, à cultura.
Contanto que a organização continue enfrentando os mesmos tipos de problemas
que seus processos e valores foram projetados para abordar, gerenciando o
organização é relativamente simples. Mas porque esses fatores também
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definem o que uma organização não pode fazer, eles constituem deficiências quando
os problemas enfrentados pela empresa mudam. Quando a capacidade da organização
residem principalmente em seu povo, mudar para resolver novos problemas é
relativamente simples. Mas quando os recursos passam a residir em processos
e valores e, especialmente, quando eles se tornaram incorporados na cultura,
a mudança pode se tornar extraordinariamente difícil.
Um caso em questão: O equipamento digital tinha a capacidade de

sucesso em computadores pessoais?
Digital Equipment Corporation (DEC) foi um sucesso espetacular
fabricante de minicomputadores dos anos 1960 aos anos 1980. Alguém pode
foram tentados a afirmar, quando o mercado de computadores pessoais começou
a se consolidar no início dos anos 1980, a "competência central" da DEC estava em
construir computadores. Mas se os computadores eram competência da DEC, por que
a empresa tropeça?
Claramente, a DEC tinha os recursos para ter sucesso em computadores pessoais. Está
engenheiros rotineiramente projetavam computadores muito mais sofisticados do que
PCs. A DEC tinha muito dinheiro, uma grande marca e uma tecnologia forte. Mas
a DEC tinha os processos para ter sucesso no negócio de computadores pessoais?
Não. Os processos para projetar e fabricar minicomputadores em
envolveu-se no projeto de muitos dos principais componentes do computador internamente
e então integrar os componentes em configurações proprietárias. o
processo de design em si consumiu dois a três anos para um novo produto
modelo. Os processos de fabricação da DEC envolviam a fabricação da maioria dos componentes
e montá-los em lote. É vendido diretamente para empresas
novas organizações. Esses processos funcionaram extremamente bem no mini-
negócio de computadores.
O negócio de computadores pessoais, em contraste, requer processos por meio de
em que os componentes mais econômicos foram terceirizados dos melhores
fornecedores em todo o mundo. Novos projetos de computador, compostos de módulos
componentes, tinham de ser concluídos em ciclos de seis a doze meses. o
os computadores eram fabricados em linhas de montagem de alto volume e vendidos
através de varejistas para consumidores e empresas. Nenhum desses processos
necessário para competir com sucesso no negócio de computadores pessoais existia
em DEC. Ou seja, embora as pessoas que trabalham no DEC, como
indivíduos, tinham a capacidade de projetar, construir e vender computadores pessoais
lucrativamente, eles estavam trabalhando em uma organização que era incapaz de
fazendo isso porque seus processos foram projetados e evoluíram para
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faça bem outras tarefas. Os próprios processos que tornaram a empresa capaz de
ter sucesso em um negócio o tornava incapaz de ter sucesso em outro.
E os valores da DEC ? Por causa dos custos indiretos que foram
necessária para ter sucesso no negócio de minicomputadores, a DEC teve que adotar um
conjunto de valores que essencialmente ditaram, '' Se gerar 50 por cento bruto
margens ou mais, é um bom negócio. Se gerar menos de 40 por cento
margens, não vale a pena fazer. '' A gerência tinha que garantir que todos os funcionários
ees priorizou projetos de acordo com este critério, ou a empresa não poderia
fazer dinheiro. Como os computadores pessoais geraram margens menores, eles
não '' se encaixou '' nos valores de DEC. Os critérios da empresa para priorização
colocaram minicomputadores de alto desempenho à frente dos computadores pessoais
no processo de alocação de recursos. E qualquer tentativa de que a empresa
feito para entrar no negócio de computadores pessoais teve que ter como alvo o mais alto
camadas de margem desse mercado, porque os resultados financeiros que podem ser
ganhos nessas camadas eram os únicos que os valores da empresa
tolerar. Mas, por causa dos padrões observados no capítulo 4 - os dez fortes
dência para concorrentes com modelos de negócios de baixo custo para migrar para cima
mercado - os valores da Digital tornavam-na incapaz de buscar uma vitória
estratégia.
Como vimos no capítulo 5, o Equipamento Digital poderia possuir outro
organização cujos processos e valores foram adaptados aos necessários
para jogar no jogo de computador pessoal. Mas a organização particular
em Maynard, Massachusetts, cujas capacidades extraordinárias levaram
a empresa para tanto sucesso no negócio de minicomputadores foi simplesmente
incapaz de ter sucesso no mundo do computador pessoal.
CRIANDO CAPACIDADES PARA LIDAR COM A MUDANÇA
Se um gerente determinou que um funcionário era incapaz de ter sucesso

em uma tarefa, ele ou ela iria encontrar outra pessoa para fazer o trabalho ou
treine cuidadosamente o funcionário para ter sucesso. O treinamento geralmente funciona,
porque os indivíduos podem se tornar qualificados em várias tarefas.
Apesar das crenças geradas pela popular gestão de mudanças e reenga
novos programas, os processos não são tão flexíveis ou '' treináveis '' como
são recursos - e os valores são menos ainda. Os processos que fazem um
organização boa em terceirizar componentes não pode simultaneamente
torná-lo bom no desenvolvimento e fabricação de componentes internamente.
Valores que focam as prioridades de uma organização em produtos de alta margem
não pode simultaneamente concentrar as prioridades em produtos de margem baixa. Isto é
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por que as organizações focadas têm um desempenho tão melhor do que as não focadas:
seus processos e valores são combinados cuidadosamente com o conjunto de tarefas que
Precisa ser feito.
Por essas razões, os gerentes que determinam que a capacidade de uma organização
As capacidades não são adequadas para uma nova tarefa, são confrontadas com três opções através
para criar novos recursos. Eles podem:
●
Adquira uma organização diferente cujos processos e valores sejam um
correspondência próxima com a nova tarefa
●
Tente mudar os processos e valores da organização atual
●
Separar uma organização independente e desenvolver dentro dela
os novos processos e valores que são necessários para resolver o novo

problema
Criação de capacidades por meio de aquisições

Os gerentes muitas vezes sentem que adquirir, em vez de desenvolver um conjunto de capacidades
habilidades fazem sentido competitivo e financeiro. O modelo RPV pode ser um
maneira útil de enquadrar o desafio de integrar organizações adquiridas.
Os gerentes de aquisição precisam começar perguntando: '' O que realmente criou
o valor que acabei de pagar tão caro? Eu justifiquei o preço por causa de
seus recursos - seu pessoal, produtos, tecnologia, posição no mercado e assim
em? Ou uma parte substancial de seu valor foi criada por processos e
valores - maneiras únicas de trabalhar e tomar decisões que permitiram
a empresa para entender e satisfazer os clientes e desenvolver, fazer,
e entregar novos produtos e serviços em tempo hábil?
Se os processos e valores da empresa adquirida são o verdadeiro condutor de
seu sucesso, então a última coisa que o gerente de aquisição deseja fazer é
integrar a empresa na nova organização matriz. Integração vai
vaporizar muitos dos processos e valores da empresa adquirida como seu
os gerentes são obrigados a adotar a maneira de fazer negócios do comprador e ter
suas propostas de inovação avaliadas segundo os critérios de decisão de
a empresa adquirente. Se os processos e valores da adquirida fossem os
razão de seu sucesso histórico, a melhor estratégia é deixar o negócio
ficar sozinho, e para o pai infundir seus recursos no adquirido
processos e valores da empresa. Esta estratégia, em essência, realmente constitui o
aquisição de novas capacidades.
Se, por outro lado, os recursos da empresa fossem a razão principal
nale para a aquisição, em seguida, a integração da empresa na controladora pode
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faz muito sentido - essencialmente conectando as pessoas, produtos adquiridos,

tecnologia e clientes nos processos dos pais, como uma forma de
erguer as capacidades existentes dos pais.
Os perigos da fusão da DaimlerChrysler que começou no final dos anos 1990,
por exemplo, pode ser melhor compreendido por meio do modelo RPV. Chrysler
tinha poucos recursos que poderiam ser considerados únicos em comparação com seus
concorrentes. Seu sucesso no mercado da década de 1990 estava enraizado em seu
processos, especialmente em seus processos de design de produto rápido e criativo,
e em seus processos de integração de esforços de seus fornecedores de subsistemas.
Qual seria a melhor maneira para a Daimler alavancar os recursos
que a Chrysler trouxe para a mesa? Wall Street exerceu quase inexorável
pressão sobre a gestão para consolidar as duas organizações a fim de
para cortar custos. No entanto, a integração das duas empresas provavelmente evaporaria
os principais processos que tornaram a Chrysler uma aquisição tão atraente no
primeiro lugar.
Esta situação é uma reminiscência da aquisição da Rolm pela IBM em 1984. Lá
não havia nada no pool de recursos da Rolm que a IBM já não tivesse.
Era o processo da Rolm para desenvolver produtos PBX e encontrar novos
mercados para eles que foram realmente responsáveis por seu sucesso. Em 1987 IBM
decidiu integrar totalmente a empresa em sua estrutura corporativa. Tentando
para empurrar os recursos da Rolm - seus produtos e clientes - por meio do
mesmos processos que foram aprimorados em seu grande negócio de computadores, causaram
o negócio Rolm tropeçar feio. E convidar executivos de um computador
empresa cujos valores foram estimulados em margens de lucro operacional de 18
por cento para ficar animado com a priorização de produtos com margens operacionais
abaixo de 10 por cento era impossível. A decisão da IBM de integrar o Rolm Actu-
almente destruiu a própria fonte do valor original do negócio. Como este
capítulo está sendo escrito em fevereiro de 2000, DaimlerChrysler, reverenciando
o ritmo da comunidade de investimentos por economia de eficiência agora significa
à beira do mesmo precipício.
Muitas vezes, ao que parece, os analistas financeiros têm uma intuição melhor para o valor
de recursos do que para processos.
Em contraste, o processo de aquisição da Cisco Systems funcionou bem -
porque seus gerentes parecem ter mantido recursos, processos e valores
na perspectiva certa. Entre 1993 e 1997, adquiriu principalmente
pequenas empresas com menos de dois anos: organização em estágio inicial
ções cujo valor de mercado foi construído principalmente sobre seus recursos -
particularmente engenheiros e produtos. A Cisco tem uma abordagem bem definida e deliberada
processo pelo qual ele essencialmente conecta esses recursos aos
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processos e sistemas, e tem um método cuidadosamente cultivado de manter

os engenheiros da empresa adquirida estão felizes na folha de pagamento da Cisco. No
o processo de integração, a Cisco joga fora quaisquer processos nascentes
e os valores vieram com a aquisição - porque não era isso que a Cisco
pago para. Em algumas ocasiões, quando a empresa adquiriu um maior,
organização mais madura - notavelmente sua aquisição da StrataCom em 1996 -
Cisco não se integrou. Em vez disso, deixou StrataCom ficar sozinho e infundiu
seus recursos substanciais para a organização para ajudá-la a crescer a mais
taxa rápida. 8
Em pelo menos três ocasiões, a Johnson & Johnson usou aquisições
para estabelecer uma posição em uma importante onda de tecnologia disruptiva. Está
negócios em lentes de contato descartáveis, cirurgia endoscópica e diabetes
medidores de glicose no sangue foram adquiridos quando eram pequenos, já eram
abaixados para ficarem sozinhos e foram infundidos com recursos. Cada um se tornou um
negócio de bilhões de dólares. Lucent Technologies e Nortel seguiram um caminho semelhante
estratégia para capturar a onda de roteadores, com base na comutação de pacotes
tecnologia, que estavam interrompendo seu equipamento de comutação de circuito tradicional
ment. Mas eles fizeram essas aquisições tarde e as empresas que adquiriram,
Ascend Communications e Bay Networks, respectivamente, foram extraordinários
necessariamente caro porque eles já haviam criado o novo aplicativo de mercado
, redes de dados, junto com os Cisco Systems, muito maiores - e eles
estavam prestes a atacar a rede de voz.
Criação de novas capacidades internamente

Empresas que tentaram desenvolver novas capacidades dentro de
unidades organizacionais também têm um histórico irregular, infelizmente. Assem-
usando um conjunto reforçado de recursos como um meio de mudar o que um
organização pode fazer é relativamente simples. Pessoas com novas habilidades
pode ser contratado, a tecnologia pode ser licenciada, o capital pode ser levantado e o produto
linhas, marcas e informações podem ser adquiridas. Muitas vezes, no entanto, re-
fontes como essas são, então, conectadas a basicamente inalteradas
processos - e poucos resultados de mudança. Por exemplo, na década de 1970
e a Toyota dos anos 1980 revolucionou a indústria automobilística mundial por meio de seu
inovação no desenvolvimento, manufatura e supply-chain processos -
sem investir agressivamente em recursos, como fabricação avançada
tecnologia de processamento de informação. General Motors respondeu por
investindo quase US $ 60 bilhões em recursos de fabricação —computador-
equipamento automatizado que foi projetado para reduzir custos e melhorar
Página 204
qualidade. Usando recursos de última geração em processos antiquados, no entanto,

fez pouca diferença no desempenho da General Motors, porque está em seu
processos e valores que as capacidades mais fundamentais da organização
mentira. Processos e valores definem como os recursos - muitos dos quais podem ser
comprados e vendidos, alugados e despedidos - são combinados para criar valor.
Infelizmente, os processos são muito difíceis de mudar - por dois motivos. o
primeiro é que os limites organizacionais são frequentemente traçados para facilitar o
operação dos processos atuais. Esses limites podem impedir a criação
de novos processos que ultrapassam essas fronteiras. Quando novos desafios
exigem que diferentes pessoas ou grupos interajam de forma diferente do que costumam
almente o fez - abordando diferentes desafios com tempos diferentes dos
historicamente era necessário - os gerentes precisam atrair as pessoas relevantes
fora da organização existente e traçar um novo limite em torno de um novo
grupo. Novos limites de equipe permitem ou facilitam novos padrões de trabalho
juntos que, em última análise, podem se aglutinar como novos processos - novos recursos
para transformar entradas em saídas. Professores Steven C. Wheelwright
e Kim B. Clark chamam essas estruturas de equipes de peso pesado. 9
A segunda razão pela qual novas capacidades de processo são difíceis de desenvolver é
que, em alguns casos, os gerentes não querem jogar os processos existentes
fora - os métodos funcionam perfeitamente bem fazendo o que foram projetados
façam. Conforme observado acima, enquanto os recursos tendem a ser flexíveis e podem ser
usados em uma variedade de situações, processos e valores são por sua própria
natureza inflexível . Sua própria razão de ser é fazer com que a mesma coisa
ser feito de forma consistente, uma e outra vez. Os processos não devem
mudança.
Quando uma mudança disruptiva aparece no horizonte, os gerentes precisam
reunir as capacidades para enfrentar a mudança antes que ela afete o
negócios convencionais. Em outras palavras, eles precisam de uma organização que seja
voltado para o novo desafio antes do antigo, cujos processos são
sintonizado com o modelo de negócio existente, atingiu uma crise que exige
mudança fundamental.
Devido à sua natureza específica da tarefa, é impossível pedir um processo
para fazer duas coisas fundamentalmente diferentes. Considere os exemplos apresentados
no capítulo 7, por exemplo. Os processos de planejamento e pesquisa de mercado
que são apropriados para o lançamento de novos produtos em mercados existentes
simplesmente não são capazes de guiar uma empresa para uma empresa emergente, mal definida
mercados. E os processos pelos quais uma empresa iria experimentalmente
e sentir intuitivamente seu caminho para os mercados emergentes constituiria suicídio
se empregado em uma empresa existente bem definida. Se uma empresa precisa fazer
Página 205
ambos os tipos de tarefas simultaneamente, então ele precisa de dois pro-

cesses. E é muito difícil para uma única unidade organizacional empregar
processos fundamentalmente diferentes e opostos. Conforme mostrado abaixo, é por isso
os gerentes precisam criar equipes diferentes, dentro das quais diferentes processos
para resolver novos problemas podem ser definidos e refinados.
Criação de capacidades por meio de uma organização spin-out

O terceiro mecanismo para a criação de novos recursos - gerando-os dentro
spin-out ventures - atualmente está em voga entre muitos gerentes, à medida que
lutar para saber como lidar com a Internet. Quando os spin-outs são cruciais
passo na construção de novos recursos para explorar a mudança, e quais são os
diretrizes pelas quais eles devem ser gerenciados? Uma organização separada
é necessário quando os valores da organização convencional iriam torná-lo
incapaz de concentrar recursos no projeto de inovação. Grande organização
não se pode esperar que alocem livremente os recursos financeiros e humanos essenciais
recursos necessários para construir uma posição forte em pequenos mercados emergentes.
E é muito difícil para uma empresa cuja estrutura de custos é adaptada para
competir em mercados de ponta para ser lucrativo em mercados de baixo custo como
bem. Quando uma tecnologia disruptiva ameaçadora requer um custo diferente
estrutura a fim de ser lucrativo e competitivo, ou quando o atual
o tamanho da oportunidade é insignificante em relação às necessidades de crescimento do
organização dominante, então - e só então - é uma organização spin-out
uma parte necessária da solução.
Quão separado o esforço precisa ser? O principal requisito é
que o projeto não pode ser forçado a competir com projetos em sua maioria
organização de fluxo para recursos. Porque os valores são os critérios pelos quais
decisões de priorização são feitas, projetos que são inconsistentes com um
os valores principais da empresa terão, naturalmente, a menor prioridade.
Se a organização independente é fisicamente separada é menos im-
importante do que sua independência da alocação normal de recursos
processo.
Em nossos estudos sobre este desafio, nunca vimos uma empresa ter sucesso
ao abordar uma mudança que perturba seus valores principais na ausência do
supervisão pessoal e atenta do CEO - precisamente por causa do poder
de processos e valores e particularmente a lógica do recurso normal
processo de alocação. Somente o CEO pode garantir que a nova organização
obtém os recursos necessários e é livre para criar processos e valores que
Página 206
são adequados ao novo desafio. CEOs que veem os spin-outs como uma ferramenta
para tirar ameaças perturbadoras de suas agendas pessoais são quase certas
para encontrar o fracasso. Não vimos exceções a esta regra.
A estrutura resumida na Figura 8.1 pode ajudar os gerentes a explorar
os recursos que residem em seus processos e valores atuais quando
é possível, e criar novos, quando a organização atual é
incapaz. O eixo esquerdo na Figura 8.1 mede a extensão em que o
processos existentes - os padrões de interação, comunicação, coordenação
ção e tomada de decisão atualmente usados na organização - são os
aqueles que farão o novo trabalho com eficácia. Se a resposta for sim (para
a extremidade inferior da escala), o gerente de projeto pode explorar a organização
processos existentes e estrutura organizacional para o sucesso. Como de-
picted na posição correspondente no eixo direito, funcional ou
equipes leves, conforme descrito por Clark e Wheelwright, 10 são úteis
Figura 8.1 Ajustando os requisitos de uma inovação com as capacidades da organização
Posição da Estrutura Comercial Responsável

Autônomo Convencional
organização organização
É necessário é responsável
Novo Peso pesado

times
eam
C UMA
Leve
times velopment T
D B Funcional
Costumeiroaos
Ajustar-se processos da organização organização Estrutura de De
Mal ajustado Ajuste forte
(perturbador) (sustentando)
Ajustar-se aos valores da organização
Nota: Os eixos esquerdo e inferior refletem as perguntas que o gerente precisa fazer sobre o
situação. As notas do lado direito representam a resposta apropriada para a situação no
eixo esquerdo. As notas no topo representam a resposta adequada à resposta do gerente ao
eixo inferior.
Página 207
estruturas para explorar as capacidades existentes. Em tais equipes, o papel de

o gerente de projeto deve facilitar e coordenar o trabalho que é amplamente
feito dentro de organizações funcionais.
Por outro lado, se as formas de fazer o trabalho e de decidir
fazer no negócio convencional impediria em vez de facilitar
o trabalho da nova equipe - porque diferentes pessoas precisam interagir com
pessoas diferentes sobre assuntos diferentes e com tempo diferente do
tem sido habitualmente necessária - então uma estrutura de equipe de peso é necessária
sary. Equipes pesadas são ferramentas para criar novos processos - novas maneiras de
trabalhando juntos que constituem novas capacidades. Nessas equipes, os membros
não representam simplesmente os interesses e habilidades de sua função. Eles
são encarregados de agir como gerentes gerais e tomar decisões e tomar
compensações pelo bem do projeto . Eles normalmente são dedicados e
colocated.
O eixo horizontal da Figura 8.1 pede aos gerentes para avaliar se o
os valores da organização alocarão para a nova iniciativa os recursos que ela
precisará para se tornar bem sucedido. Se houver um ajuste ruim e perturbador,
então os valores da organização mainstream irão conceder baixa prioridade ao
projeto. Portanto, a criação de uma organização autônoma dentro da qual
desenvolvimento e comercialização podem ocorrer será absolutamente essencial
sucesso. No outro extremo, no entanto, se houver um forte e sustentável
adequado, então o gerente pode esperar que a energia e os recursos do
a organização dominante se unirá por trás disso. Não há razão para
um gambá funciona ou um spin-out em tais casos.
Região A na Figura 8.1 descreve uma situação em que um gerente se depara
com um avanço, mas uma mudança tecnológica sustentável - se encaixa na organização
valores da nização. Mas apresenta à organização diferentes tipos de
problemas para resolver e, portanto, requer novos tipos de interação e
coordenação entre grupos e indivíduos. O gerente precisa de um pesado
equipe de desenvolvimento de peso para enfrentar a nova tarefa, mas o projeto pode ser
executado dentro da empresa principal. É assim que a Chrysler, Eli Lilly,
e a Medtronic acelerou seus ciclos de desenvolvimento de produtos de forma dramática
cally. 11 equipes de peso são o mecanismo organizacional que o
gerentes da divisão de unidade de disco da IBM costumavam aprender como integrar
componentes de forma mais eficaz em seus projetos de produtos, a fim de torcer 50
desempenho por cento superior dos componentes que usaram. Da Microsoft
projeto para desenvolver e lançar seu navegador de Internet estava localizado no
Região Um canto desta estrutura. Representou um extraordinário, difícil
realização gerencial de culto que exigia que pessoas diferentes trabalhassem para
Página 208
em padrões diferentes de todos os usados antes na Microsoft.
Mas era uma tecnologia de sustentação para a empresa. Seus clientes queriam
o produto e fortaleceu o modelo de negócios integral da empresa.
Portanto, não havia necessidade de transformar o projeto em um
organização diferente.
Quando na Região B, onde o projeto se encaixa nos processos da empresa e
valores, uma equipe de desenvolvimento leve pode ter sucesso. Em tais times
a coordenação através dos limites funcionais ocorre dentro da corrente principal
organização.
Região C denota uma área em que um gerente se depara com um disruptivo
mudança tecnológica que não se adapta aos processos existentes na organização
e valores. Para garantir o sucesso em tais casos, os gerentes devem criar
uma organização autônoma e comissionar um desenvolvimento de peso
equipe para enfrentar o desafio. Além dos exemplos citados nos capítulos
5, 6 e 7, os esforços de muitas empresas para abordar o canal de distribuição
os conflitos criados pela Internet devem ser gerenciados dessa maneira. No
1999 A Compaq Computer, por exemplo, lançou uma empresa para comercializar seus
computadores direcionam aos clientes pela Internet, para que possam competir
de forma mais eficaz com Dell Computer. Em poucas semanas, seus varejistas tinham
protestou tão ruidosamente que a Compaq teve que recuar na estratégia.
Isso foi muito prejudicial para os valores, ou modelo de lucro, da empresa
e seus varejistas. A única maneira de gerenciar este conflito seria
lançar o negócio direto por meio de uma empresa independente. Pode até
precisa de uma marca diferente para controlar a tensão.
Alguns sugeriram que a estratégia do Wal-Mart de gerenciar sua rede
operação de varejo por meio de uma organização independente no Vale do Silício
é temerário, porque a organização spin-out não pode alavancar o Wal-Mart
processos e infraestrutura de gestão logística extraordinária. Acredito
o spin-out foi sensato, entretanto, com base na Figura 8.1. O empreendimento online
na verdade, precisa de processos logísticos muito diferentes daqueles de seus tijolos
e operações de argamassa. Essas operações transportam mercadorias por caminhão-
carga. Os varejistas online precisam escolher itens individuais do estoque e
envie pequenos pacotes para diversos locais. O empreendimento não é apenas perturbador
aos valores do Wal-Mart, mas ele precisa criar seus próprios processos de logística como
bem. Ele precisava ser girado separadamente.
A região D tipifica projetos em que produtos ou serviços semelhantes aos
no mainstream precisam ser vendidos dentro de uma sobrecarga fundamentalmente menor
modelo de negócios de custo. Os Sam's Clubs do Wal-Mart caberiam nessa região.
Estes, de fato, podem alavancar processos de gestão de logística semelhantes aos
Página 209
empresa principal; mas as necessidades de orçamento, gestão e responsabilidade P&L

ser diferente.
Equipes funcionais e leves são veículos adequados para explorar
capacidades estabelecidas, enquanto as equipes pesadas são ferramentas para criar
novos. Organizações spin-out, da mesma forma, são ferramentas para forjar novos
valores. Infelizmente, a maioria das empresas emprega uma organização tamanho único para todos
estratégia de gerenciamento, usando equipes leves para programas de todos os tamanhos e características
ter. Entre aquelas poucas empresas que aceitaram o '' evangelho dos pesos pesados '',
muitospeso-pesado.
moda tentaram organizar todascada
Idealmente, as suas equipes
empresa de desenvolvimento
deve adaptar a estruturaem
daum
equipe
estrutura e localização organizacional para o processo e valores exigidos por
cada projeto.
De muitas maneiras, o modelo de tecnologias disruptivas é uma teoria da relatividade,
porque o que é perturbador para uma empresa pode ter um impacto de sustentação
em outro. Por exemplo, a Dell Computer começou vendendo computadores em
o telefone. Para a Dell, a iniciativa de começar a vender e aceitar pedidos
pela Internet foi uma inovação sustentada . Isso ajudou a fazer mais
dinheiro da forma como já estava estruturado. Para Compaq, Hewlett-
Packard e IBM, no entanto, marketing direto aos clientes através do In-
a ternet teria um impacto fortemente perturbador. O mesmo é verdade em
corretora de Valores. Para corretores de desconto como Ameritrade e Charles
Schwab, que aceitava a maioria de seus pedidos por telefone, negociava títulos
laços on-line simplesmente os ajudaram a fazer descontos de maneira mais econômica - e até mesmo
oferecem serviço aprimorado em relação às suas capacidades anteriores. Para serviço completo
firmas com corretores comissionados, como Merrill Lynch, no entanto, online
a negociação representa uma ameaça disruptiva poderosa.
RESUMO
Os gerentes cujas organizações estão enfrentando mudanças devem primeiro determinar

mina que eles têm os recursos necessários para ter sucesso. Eles então precisam
faça uma pergunta separada: a organização tem os processos e
valores para ter sucesso? Fazer esta segunda pergunta não é tão instintivo para
a maioria dos gerentes porque os processos pelos quais o trabalho é feito e o
os valores pelos quais os funcionários tomam suas decisões os têm servido bem.
O que espero que esta estrutura acrescente ao pensamento dos gerentes, no entanto, é que
as próprias capacidades de suas organizações também definem suas deficiências. UMA
pouco tempo gasto em busca de respostas honestas para esta questão valerá a pena
fora lindamente. São os processos pelos quais o trabalho normalmente é feito em
Página 210
a organização apropriada para este novo problema? E os valores

da organização fazer com que esta iniciativa tenha alta prioridade ou definhando?
Se a resposta a essas perguntas for não, tudo bem. Problemas de compreensão
é a etapa mais crucial para resolvê-los. Pensamento positivo sobre este problema
pode definir equipes encarregadas de desenvolver e implementar uma inovação
em um curso repleto de bloqueios de estradas, dúvidas e frustração.
As razões pelas quais a inovação muitas vezes parece ser tão difícil para empresas estabelecidas
empresas é que empregam pessoas altamente capazes e, em seguida, definem-nas para
trabalhar dentro de processos e valores que não foram projetados para facilitar o sucesso
com a tarefa em mãos. Garantir que pessoas capazes estejam instaladas em
organizações capazes é uma grande responsabilidade de gestão em uma época
como o nosso, quando a capacidade de lidar com mudanças aceleradas tornou-se
tão crítico.
NOTAS
1. Ver CK Prahalad e Gary Hamel, '' The Core Competence of the Corpora-
ção, '' Harvard Business Review, 1990.
2. Muitas dessas ideias surgiram de discussões maravilhosas e estimulantes com
alunos de doutorado no seminário de Política de Negócios da Harvard Business
Escola entre 1993 e 1999. Desejo agradecer a todos esses alunos, mas
em particular Don Sull, Tom Eisenmann, Tomoyoshi Noda, Michael Raynor,
Michael Roberto, Deborah Sole, Clark Gilbert e Michael Overdorf por
suas contribuições para essas idéias.
3. A caracterização mais lógica e abrangente dos processos que temos
visto está em David Garvin, '' The Processes of Organization and Management, ''
Sloan Management Review , Summer, 1998. Quando usamos o termo '' pro-
cesses, '' queremos que inclua todos os tipos de processos que Garvin
definiu.
4. Ver Dorothy Leonard-Barton, '' Core Capabilities and Core Rigidities: A Para-
dox em Managing New Product Development, '' Strategic Management Journal
(13), 1992, 111-125. O trabalho do professor Leonardi neste tema, na minha opinião,
constitui o paradigma fundamental sobre o qual muitas pesquisas subsequentes
está sendo construído.
5. Ver Wickham Skinner, '' The Focused Factory, '' Harvard Business Review,
1974.
6. Ver, por exemplo, Thomas Peters e Robert Waterman, In Search of Excel-
lence (Nova York: Harper & Row Publishers, 1982).
7. Ver Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership (San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1988). Esta descrição do desenvolvimento de um
A cultura da organização baseia-se fortemente na pesquisa de Schein.
Página 211
8. Consulte Nicole Tempest, '' Cisco Systems, Inc. Post-Acquisition Manufacturing

Integration '', um caso de ensino publicado em conjunto pela Universidade de Stanford
Graduate School of Business e Harvard Business School, 1998.
9. Steven C. Wheelwright e Kim B. Clark, Revolutionizing Product Develop-
ment (Nova York: The Free Press, 1992).
10. Ver Kim B. Clark e Steven C. Wheelwright, '' Organizing and Leading
Heavyweight Development Teams, '' California Management Review (34),
Spring, 1992, 9–28. Os conceitos descritos neste artigo são extremamente
importante. É altamente recomendável que os gerentes interessados nestes problemas
estude-o com atenção. Eles definem uma equipe de peso pesado como aquela em que a equipe
membros normalmente são dedicados e colocados. A carga de cada equipe
membro não é representar seu grupo funcional na equipe, mas agir
como gerente geral - assumir a responsabilidade pelo sucesso de todo
projeto, e estar ativamente envolvido nas decisões e no trabalho dos membros
que vêm de cada área funcional. Enquanto eles trabalham juntos para completar
seu projeto, eles irão desenvolver novas maneiras de interagir, coordenar,
e a tomada de decisões que passarão a compor os novos processos, ou novos
capacidades, que serão necessárias para ter sucesso na nova empresa em um
em uma base contínua. Essas maneiras de fazer o trabalho e depois ser institucionalizadas
conforme o novo negócio ou linha de produtos cresce.
11. Ver Jeff Dyer, '' How Chrysler Created an American Keiretsu, '' Harvard Busi-
ness Review , julho-agosto, 1996, 42–56; Clayton M. Christensen, '' Nós temos
Ritmo! Cardiac Pacemaker Business da Medtronic Corporation, '' Harvard
Escola de Negócios, Processo No. 698-004; e Steven C. Wheelwright, '' Eli Lilly:
The Evista Project, '' Harvard Business School, Case No. 699-016.
Página 212
CAPÍTULO NOVE
Desempenho fornecido,
Demanda de mercado, e o
Ciclo de vida do produto
Os gráficos neste livro mostram a tecnologia de interseção

e trajetórias de mercado têm se mostrado úteis para explicar como
empresas líderes podem tropeçar em posições de liderança no setor.
Em cada uma das várias indústrias exploradas, os tecnólogos foram capazes de
fornecer taxas de melhoria de desempenho que excederam as taxas
de melhoria de desempenho que o mercado precisava ou foi capaz de
absorver. Historicamente, quando esse desempenho de excesso de oferta ocorre, ele cria
uma oportunidade para o surgimento de uma tecnologia disruptiva e subsequentemente
para invadir mercados estabelecidos de baixo.
À medida que cria esta ameaça ou oportunidade para uma tecnologia disruptiva,
o excesso de oferta de desempenho também desencadeia uma mudança fundamental na base
da concorrência no mercado do produto: a classificação dos critérios
pelo qual os clientes escolhem um produto ou serviço em vez de outro
mudança, sinalizando uma transição de uma fase (definida de várias maneiras pelo homem
teóricos de gestão) para o próximo ciclo de vida do produto. Em outras palavras,
as trajetórias que se cruzam de desempenho fornecido e desempenho
exigidos são os gatilhos fundamentais por trás das fases da vida do produto
ciclo. Por causa disso, mapas de trajetória, como os usados neste livro
caracterizar de forma útil como a dinâmica competitiva de uma indústria e sua base
competição são susceptíveis de mudar com o tempo.
Assim como nos capítulos anteriores, esta discussão começa com uma análise do
Página 213
indústria de unidade de disco do que pode acontecer quando o desempenho fornecido

excede as demandas do mercado. Depois de ver o mesmo fenômeno jogado
nos mercados de software de contabilidade e produtos para diabetes,
a ligação entre este padrão e as fases do ciclo de vida do produto
seja claro.
SUPRESSÃO DE DESEMPENHO E BASES DE MUDANÇA DE

CONCORRÊNCIA
O fenômeno do excesso de oferta de desempenho está representado na Figura 9.1, um

extrair da Figura 1.7. Isso mostra que em 1988, a capacidade da média
A unidade de 3,5 polegadas finalmente aumentou para igualar a capacidade exigida em
o principal mercado de computadores pessoais de mesa, e que a capacidade
da unidade média de 5,25 polegadas havia ultrapassado o que o principal
fluxo de mercado de desktop demandado por quase 300 por cento. Neste ponto,
pela primeira vez desde o surgimento do mercado de desktops, os fabricantes de computadores
tinha uma escolha de unidades para comprar: As unidades de 5,25 e 3,5 polegadas tanto fornecidas
capacidade perfeitamente adequada.
Qual foi o resultado? Os fabricantes de computadores pessoais começaram
mudando para unidades de 3,5 polegadas em massa. A Figura 9.2 ilustra isso, usando um
formato de curva de substituição em que o eixo vertical mede a proporção de
unidades com tecnologia nova e antiga vendidas. Em 1985, essa medida era de 0,007, o que significa
que menos de 1 por cento (0,0069) do mercado de desktop mudou para
o formato de 3,5 polegadas. Em 1987, a proporção havia avançado 0,20, o que significa que
16,7 por cento das unidades vendidas neste mercado naquele ano eram de 3,5 polegadas
unidades. Em 1989, a medida era de 1,5, ou seja, apenas quatro anos após o
O produto de 3,5 polegadas apareceu como um ponto fraco na tela do radar do
mercado, foi responsável por 60 por cento das vendas de unidade.
Por que o drive de 3,5 polegadas conquistou de forma tão decisiva a marca do PC desktop
Ket? Um palpite econômico padrão pode ser que o formato de 3,5 polegadas representa
enviou uma arquitetura mais econômica: Se não houvesse mais
diferenciação significativa entre dois tipos de produtos (ambos tinham ade-
capacidade qualitativa), a competição de preços se intensificaria. Este não era o caso
aqui, no entanto. Na verdade, os fabricantes de computadores tiveram que pagar, em média, 20 por cento
mais por megabyte de usar drives de 3,5 polegadas, e ainda assim eles ainda se reuniram para
o produto. Além disso, os fabricantes de computadores optaram pelo mais caro
dirigir ao mesmo tempo em que enfrentam forte concorrência de preços em seus próprios mercados de produtos.
Por quê?
O excesso de oferta de desempenho desencadeou uma mudança na base da competição.
Página 214
Desempenho fornecido, demanda de mercado, ciclo de vida do produto 185
Figura 9.1 Trajetórias de interseção de capacidade demandada versus capacidade

Fornecido em unidades de disco rígido
1.000
100

Capacidade
10 do disco rígido (MB)
Demanda no mercado de desktops
79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
Ano
Uma vez saciada a demanda por capacidade, outros atributos, cujo desempenho
empresa ainda não havia satisfeito as demandas do mercado, passou a ser mais altamente
valorizado e constituir as dimensões ao longo das quais os impulsionadores buscaram
para diferenciar seus produtos. Em conceito, isso significava que o mais im-
atributo importante medido no eixo vertical de figuras como 8.1
mudou, e que novas trajetórias de desempenho do produto, em comparação com
as demandas do mercado tomaram forma.
Página 215
Figura 9.2 Substituição de unidades de 8, 5,25 e 3,5 "de 30 a 100 MB
100
Drives de 8 polegadas
10

1
Participação de mercado de
Nova Arquitetura
Participação de mercado de
Arquitetura Antiga
0,1

0,01
0,001
80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
Ano
Especificamente, no mercado de computadores pessoais de mesa entre

1986 e 1988, a pequenez da unidade começou a importar mais do que outros
características. O drive menor de 3,5 polegadas permitiu que os fabricantes de computador
reduzir o tamanho, ou área de trabalho, de suas máquinas. Na IBM, por
exemplo, a grande caixa XT / AT deu lugar ao PS1 / PS2 muito menor
máquinas de geração.
Por um tempo, quando a disponibilidade de pequenas unidades não satisfazia o mercado
demandas, os fabricantes de computadores de mesa continuaram a pagar um alto valor
para unidades de 3,5 polegadas. Na verdade, usando a análise de regressão hedônica descrita
no capítulo 4, o preço sombra de 1986 para uma redução de uma polegada cúbica em
o volume de uma unidade de disco era $ 4,72. Mas uma vez que os fabricantes de computadores
Página 216
configuraram suas novas gerações de máquinas desktop para usar os menores

unidade, sua demanda por ainda mais pequenez foi saciada. Como um resultado,
o preço sombra de 1989, ou o prêmio de preço concedido a unidades menores,
diminuiu para $ 0,06 para uma redução de uma polegada cúbica.
Geralmente, uma vez que o nível de desempenho exigido de um determinado atributo
foi alcançada, os clientes indicam que estão satisfeitos por estarem menos dispostos
pagar um preço premium pela melhoria contínua desse atributo.
Portanto, o excesso de oferta de desempenho desencadeia uma mudança na base da competição,
e os critérios usados pelos clientes para escolher um produto em vez de outro
mudanças nos atributos para os quais as demandas do mercado ainda não foram satisfeitas.
A Figura 9.3 resume o que parece ter acontecido na área de trabalho
Mercado de PC: o atributo medido no eixo vertical mudou repetidamente.
O excesso de oferta de desempenho em capacidade desencadeou a primeira redefinição do
eixo vertical, da capacidade ao tamanho físico. Quando desempenho neste
nova dimensão satisfeita as necessidades do mercado, a definição de desempenho em
o eixo vertical mudou mais uma vez, para refletir a demanda por confiabilidade. Para
uma vez, produtos que oferecem resistência ao choque superior e competitiva
tempo entre a falha (MTBF) foi concedido um prêmio de preço significativo,
em comparação com ofertas competitivas. Mas como os valores de MTBF se aproximaram de um
milhões de horas, 1 o preço-sombra concedido a um incremento de cem
horas MTBF se aproximaram de zero, sugerindo desempenho em excesso de oferta em
essa dimensão do desempenho do produto. A fase subsequente e atual
é uma intensa competição baseada em preços, com margens brutas caindo abaixo
12 por cento em alguns casos.
QUANDO UM PRODUTO SE TORNA UMA MERCADORIA?
O processo de comoditização das unidades de disco foi definido pela interação

entre as trajetórias do que o mercado exigia e o que o
tecnologia fornecida. A unidade de 5,25 polegadas tornou-se uma empresa movida a preços
modidade no mercado de desktop por volta de 1988, quando o drive de 3,5 polegadas
ainda estava com um preço premium. A unidade de 5,25 polegadas, além disso, embora
cotado como commodity em aplicativos de desktop, foi, ao mesmo tempo,
em relação a unidades de 8 polegadas, alcançando prêmios substanciais de preço em
mercados de camadas. Conforme descrito no capítulo 4, isso explica os movimentos agressivos
upmarket feito por empresas estabelecidas.
Um produto se torna uma mercadoria dentro de um segmento de mercado específico
quando as mudanças repetidas na base da competição, conforme descrito acima,
se esgotam completamente, isto é, quando as necessidades do mercado em cada atributo
Página 217
Necessidade de mercado
ime
T
Fasebaseado
4: Competição
no preço
Tecnologias de sustentação
Preço
ime
T
Perturbador
Fasebaseado
3: Competição
na confiabilidade
necessidade
Mercado Estabelecido
Indústria Confiabilidade
Dirigir
Disco
a
no ime
T
Perturbador
A base do sucesso competitivo

Fasebaseado
2: Competição
no tamanho
necessidade
Mercado Estabelecido
Concorrência Tamanho físico

do
como é
B
a
no
ime
T
Perturbador
Alterar
Fasebaseado
1: Competição necessidade
Mercado
na capacidadeEstabelecido
.3
9 Capacidade
Figura
Página 218
mas ou dimensão de desempenho foram totalmente satisfeitas por mais de

um produto disponível. A estrutura de excesso de oferta de desempenho pode ajudar
consultores, gerentes e pesquisadores para entender a frustrada comunhão
mentos que eles ouvem regularmente de vendedores abatidos nas negociações de preços
ções com os clientes: '' Aqueles caras estúpidos estão apenas tratando do nosso produto
como se fosse uma mercadoria. Eles não podem ver o quão melhor nosso produto é
do que os da concorrência? ”“ Pode, de fato, ser o caso de que o produto
ofertas de concorrentes em um mercado continuam a ser diferenciadas de
entre si. Mas a diferenciação perde seu significado quando os recursos e
a funcionalidade superou o que o mercado exige.
SUPRESSÃO DE DESEMPENHO E A EVOLUÇÃO DE

COMPETIÇÃO DE PRODUTOS
A literatura de marketing fornece várias descrições do produto
ciclo de vida e das formas em que as características dos produtos dentro
determinadas categorias evoluem com o tempo. 2 As descobertas neste livro sugerem que,
para muitos desses modelos, o excesso de oferta de desempenho é um fator importante
conduzindo a transição de uma fase do ciclo para a próxima.
Considere, por exemplo, o modelo de evolução do produto, chamado de compra
hierarquia por seus criadores, Windermere Associates of San Francisco, Califor-
nia, que descreve como típicas as seguintes quatro fases: funcionalidade,
confiabilidade, conveniência e preço. Inicialmente, quando nenhum produto disponível
satisfaz os requisitos de funcionalidade do mercado, a base da concorrência
ção, ou os critérios pelos quais a escolha do produto é feita, tende a ser
funcionalidade. (Às vezes, como nas unidades de disco, um mercado pode circular
várias dimensões de funcionalidade diferentes.) Uma vez que dois ou mais produtos
satisfazer com credibilidade a demanda do mercado por funcionalidade, no entanto, os clientes
não podem mais basear sua escolha de produtos na funcionalidade, mas tendem a
escolha um produto e fornecedor com base na confiabilidade. Contanto que o mercado
a demanda por confiabilidade excede o que os fornecedores são capazes de oferecer, os clientes
escolher produtos com base nisso - e os fornecedores mais confiáveis da maioria
produtos confiáveis ganham um prêmio por isso.
Mas quando dois ou mais fornecedores melhoram a ponto de mais
do que satisfazer a confiabilidade exigida pelo mercado, a base da concorrência
ção muda para conveniência. Os clientes irão preferir os produtos que são
o mais conveniente de usar e os fornecedores mais convenientes
lidar com. Novamente, contanto que a demanda do mercado por conveniência exceda
o que os fornecedores são capazes de fornecer, os clientes escolhem os produtos com base no
Página 219
e recompensar os fornecedores com preços premium pela conveniência que oferecem.

Finalmente, quando vários fornecedores oferecem um pacote de produtos convenientes
e serviços que satisfaçam plenamente a demanda do mercado, a base da competição
muda para preço. O fator que conduz a transição de uma fase do
a hierarquia de compra para o próximo é o excesso de oferta de desempenho.
Outra concepção útil da evolução da indústria, formulada por Geof-
frey Moore em seu livro Crossing the Chasm, 3 tem uma base semelhante
lógica, mas articula os estágios em termos do usuário, e não do produto.
Moore sugere que os produtos são inicialmente usados por inovadores e cedo
adotantes em uma indústria - clientes que baseiam suas escolhas exclusivamente no
funcionalidade do produto. Durante esta fase, os produtos de melhor desempenho
comandam prêmios de preço significativos. Moore observa que os mercados então
expandir drasticamente após a demanda por funcionalidade no mainstream
o mercado foi atingido e os fornecedores começaram a atender à necessidade de confiabilidade
entre o que ele chama de primeiros clientes majoritários . Uma terceira onda de crescimento
ocorre quando os problemas de confiabilidade do produto e do fornecedor foram resolvidos,
e a base de inovação e competição muda para conveniência, assim
atraindo a maioria dos clientes finais . O modelo de Moore subjacente é o
noção de que a tecnologia pode melhorar a ponto de a demanda do mercado por
uma dada dimensão de desempenho pode ser saciada.
Este padrão em evolução na base da competição - da funcionalidade,
à confiabilidade e conveniência e, finalmente, ao preço - foi visto em muitos
dos mercados discutidos até agora. Na verdade, uma característica fundamental de um disruptivo
tecnologia é que ela anuncia uma mudança na base da competição.
OUTRAS CARACTERÍSTICAS CONSISTENTES

DE TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS
Duas características adicionais importantes de tecnologias disruptivas consistem

afetam os ciclos de vida do produto e a dinâmica competitiva: primeiro, o atributo
butes que tornam os produtos disruptivos inúteis nos mercados convencionais
normalmente se tornam seus pontos de venda mais fortes em mercados emergentes; e
segundo, produtos disruptivos tendem a ser mais simples, baratos e confiáveis
e conveniente do que produtos estabelecidos. Os gerentes devem entender
essas características para mapear com eficácia suas próprias estratégias de design,
construção e venda de produtos disruptivos. Mesmo que o mercado específico
aplicações para tecnologias disruptivas não podem ser conhecidas com antecedência,
os gerentes podem apostar nessas duas regularidades.
Página 220
1. Os pontos fracos das tecnologias disruptivas são seus pontos fortes
A relação entre tecnologias disruptivas e a base da competição

em uma indústria é complexo. Na interação entre o excesso de oferta de desempenho,
o ciclo de vida do produto e o surgimento de tecnologias disruptivas, é
muitas vezes os próprios atributos que tornam as tecnologias disruptivas inúteis em
mercados convencionais que constituem seu valor em novos mercados.
Em geral, as empresas que tiveram sucesso na inovação disruptiva
inicialmente pegou as características e capacidades da tecnologia para
concedido e buscado encontrar ou criar um novo mercado que valorizaria ou
aceitar esses atributos. Assim, Conner Peripherals criou um mercado para
pequenas unidades em computadores portáteis, onde a pequenez era valorizada; JC
Bamford e JI Case criaram um mercado para escavadeiras residenciais
empreiteiros, onde pequenos baldes e mobilidade de trator realmente criaram
valor; e a Nucor encontrou um mercado que não se importava com as manchas superficiais
em sua chapa de aço fundida em laje fina.
As empresas derrubadas por essas tecnologias disruptivas, em contraste,
cada um considerou as necessidades do mercado estabelecido como dadas, e não tentou
comercializar a tecnologia até que sentissem que era boa o suficiente para ser avaliada
no mercado convencional. Assim, os profissionais de marketing da Seagate pegaram os primeiros
Unidades de 3,5 polegadas para avaliação da IBM, em vez de perguntar, '' Onde está o
mercado que realmente valorizaria uma unidade menor e de menor capacidade? '' Quando
A Bucyrus Erie adquiriu sua linha de escavadeiras hidráulicas Hydrohoe em 1951, seu
os gerentes aparentemente não perguntaram: '' Onde está o mercado que realmente
quer uma escavadeira móvel que só possa cavar trincheiras estreitas? '' Eles
assumiu, em vez disso, que o mercado precisava do maior tamanho de balde possível
e o maior alcance possível; eles equiparam o Hydrohoe com cabos,
polias, embreagens e guinchos e tentou vendê-lo para escava-
contratantes de operação. Quando a US Steel estava avaliando placas finas contínuas
fundição, eles não perguntaram, '' Onde está o mercado para chapas de aço de baixo preço
com aparência de superfície pobre? '' Em vez disso, eles tomaram como certo que o
mercado precisava da mais alta qualidade possível de acabamento de superfície e investiu
mais capital em um rodízio convencional. Eles se candidataram a uma inovação disruptiva
ção uma maneira de pensar apropriada a uma tecnologia de sustentação.
Nos casos estudados neste livro, empresas estabelecidas confrontadas com
a tecnologia disruptiva normalmente via seu principal desafio de desenvolvimento
Vingança como tecnologia : melhorar a tecnologia disruptiva o suficiente
que se adequa a mercados conhecidos. Em contraste, as empresas que tiveram mais sucesso
na comercialização de uma tecnologia disruptiva estavam aqueles que estruturavam seus pri-
Página 221
desafio de desenvolvimento mary como um marketing : para construir ou encontrar um mercado

onde a competição do produto ocorreu ao longo de dimensões que favoreceram o
atributos disruptivos do produto. 4
É fundamental que os gerentes que enfrentam tecnologias disruptivas observem
este princípio. Se a história serve de guia, as empresas que continuam disruptivas
tecnologias engarrafadas em seus laboratórios, trabalhando para melhorá-las até que
atender aos mercados convencionais, não terá tanto sucesso quanto as empresas que
encontrar mercados que adotam os atributos de tecnologias disruptivas à medida que
inicialmente ficar. Estas últimas firmas, criando uma base comercial e então
movendo-se para o mercado de luxo, acabará por abordar muito o mercado principal
de forma mais eficaz do que as empresas que criaram tecnologia disruptiva
mais como um desafio de laboratório do que de marketing.
2. As tecnologias disruptivas são normalmente mais simples, mais baratas e

Mais confiável e conveniente do que tecnologias estabelecidas
Quando ocorre excesso de oferta e uma tecnologia disruptiva
ataca o ponto fraco de um mercado convencional, a tecnologia disruptiva
muitas vezes tem sucesso porque satisfaz a necessidade de funcionalidade do mercado,
em termos de hierarquia de compras e porque é mais simples, mais barato e
mais confiável e conveniente do que os produtos convencionais. Lembre-se, por exemplo
ple, o ataque da tecnologia de escavação hidráulica à corrente principal
mercados de esgoto e escavação geral recontados no capítulo 3. Uma vez que
escavadeiras com motorização drástica tinham força para manusear baldes de
2 a 4 jardas cúbicas de terra (superando o desempenho exigido em
mercados convencionais), os empreiteiros mudaram rapidamente para esses produtos, mesmo
embora as máquinas acionadas por cabo fossem capazes de mover ainda mais
terra por colher. Porque ambas as tecnologias forneceram balde adequado
capacidade para suas necessidades, os empreiteiros optaram pela tecnologia que foi
mais confiável: hidráulica.
Porque as empresas estabelecidas são tão propensas a pressionar por alto desempenho
mercado, produtos e mercados de alto lucro, eles acham muito difícil não
sobrecarregar seus primeiros produtos disruptivos com recursos e funcionalidade.
A experiência da Hewlett-Packard no projeto de seu disco Kittyhawk de 1,3 polegadas
drive ensina apenas esta lição. Incapaz de projetar um produto que fosse verdadeiramente
simples e barato, os campeões de Kittyhawk levaram sua capacidade ao limite
de tecnologia e deu-lhe níveis de resistência ao choque e consumo de energia
que o tornaria competitivo como produto sustentável. Quando muito
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aplicativos de alto volume para um barato, simples, de função única, 10 MB

unidade começou a surgir, o produto da HP não foi perturbador o suficiente para travar
aquela onda. A Apple cometeu um erro semelhante ao esticar a funcionalidade
de seu Newton, em vez de inicialmente almejar simplicidade e confiabilidade.
SUPRESSÃO DE DESEMPENHO NA CONTABILIDADE

MERCADO DE SOFTWARE
Intuit, fabricante de software de gestão financeira, é conhecida principalmente

por seu pacote de software financeiro pessoal extraordinariamente bem-sucedido,
Acelerar. Quicken domina seu mercado porque é fácil e conveniente.
Seus fabricantes se orgulham do fato de que a grande maioria do Quicken
os clientes simplesmente compram o programa, inicializam em seus computadores e
comece a usá-lo sem ter que ler o manual de instruções. Seus desenvolvedores
tornou-o tão conveniente de usar e continua a torná-lo mais simples e mais
conveniente, observando como os clientes usam o produto, não ouvindo
ao que eles ou os "especialistas" dizem que precisam. Observando pequenas dicas
de onde o produto pode ser difícil ou confuso de usar, os desenvolvedores
direcionar suas energias para um produto progressivamente mais simples e conveniente
uto que fornece funcionalidade adequada, em vez de superior. 5
Menos conhecido é o comando da Intuit de 70 por cento da participação do Norte
Mercado americano de software de contabilidade para pequenas empresas. 6 Intuit capturado
essa participação atrasou quando lançou Quickbooks, um produto
com base em três percepções simples. Primeiro, pequenas empresas disponíveis anteriormente
pacotes de contabilidade foram criados sob a orientação de um certificado
contadores públicos e usuários obrigados a ter um conhecimento básico de AC-
contagem (débitos e créditos, ativos e passivos, e assim por diante) e para
fazer cada entrada de diário duas vezes (fornecendo assim uma trilha de auditoria para cada
transação). Em segundo lugar, a maioria dos pacotes existentes ofereceu um abrangente e
matriz sofisticada de relatórios e análises, uma matriz que cresceu cada vez mais
complicado e especializado a cada novo lançamento conforme os desenvolvedores buscavam
para diferenciar seus produtos, oferecendo maior funcionalidade. E terceiro,
85 por cento de todas as empresas nos Estados Unidos eram muito pequenas para empregar
um contador: Os livros eram mantidos pelos proprietários ou pela família
membros, que não tinham necessidade ou compreensão da maioria das entradas
e relatórios disponíveis no software de contabilidade convencional. Eles fizeram
não saber o que era uma trilha de auditoria, muito menos sentir a necessidade de usá-la.
Scott Cook, fundador da Intuit, supôs que a maioria dessas pequenas empresas
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nies eram dirigidos por proprietários que confiavam mais em sua intuição e
conhecimento direto do negócio do que nas informações contidas em
relatórios contábeis. Em outras palavras, Cook decidiu que os fabricantes de
software de contabilidade para pequenas empresas ultrapassou a funcionalidade
exigido por esse mercado, criando assim uma oportunidade para um disruptivo
tecnologia de software que forneceu funcionalidade adequada, não superior
e era simples e mais conveniente de usar. Quickbooks disruptivos da Intuit
mudou a base da competição do produto de funcionalidade para transmissão
ciência e conquistou 70 por cento de seu mercado em dois anos de seu
introdução. 7 Na verdade, em 1995 os Quickbooks representavam uma parcela maior
das receitas da Intuit do que Quicken.
A resposta dos fabricantes estabelecidos de softwares de contabilidade para pequenas empresas
a invasão da Intuit, de forma bastante previsível, foi se tornar mais sofisticado,
continuar a lançar pacotes carregados com maior funcionalidade; estes
foco em subsegmentos de mercado específicos, direcionados a usuários sofisticados de
sistemas de informação nas camadas mais elevadas do mercado. Dos três principais
fornecedores de software de contabilidade para pequenas empresas (cada um dos quais reivindicou
cerca de 30 por cento do mercado em 1992), um desapareceu e um
está definhando. O terceiro introduziu um produto simplificado para combater
o sucesso dos Quickbooks, mas ele conquistou apenas uma pequena parte do
mercado.
SUPERFONTE DE DESEMPENHO NA VIDA DO PRODUTO

CICLO DE INSULINA
Outro caso de excesso de oferta de desempenho e precipitação de tecnologia disruptiva

itando uma mudança na base da competição - e ameaçando uma mudança
na liderança da indústria - é encontrada no mercado mundial de insulina. No
1922, quatro pesquisadores em Toronto primeiro extraíram com sucesso a insulina de
o pâncreas de animais e injetou-o, com resultados milagrosos, em
humanos com diabetes. Porque a insulina foi extraída do solo
pâncreas de vacas e porcos, melhorando a pureza da insulina (medida
em partes impuras por milhão, ou ppm) constituiu uma trajetória crítica de
melhoria de desempenho. As impurezas caíram de 50.000 ppm em 1925
a 10.000 ppm em 1950 a 10 ppm em 1980, principalmente como resultado de
investimento e esforço persistentes pelo fabricante líder mundial de insulina
turer, Eli Lilly and Company.
Apesar dessa melhora, as insulinas animais, que são ligeiramente diferentes
Página 224
da insulina humana, causou uma fração de um por cento dos pacientes diabéticos
para criar resistência em seus sistemas imunológicos. Assim, em 1978, Eli Lilly
contratou a Genentech para criar bactérias geneticamente alteradas que poderiam
produzir proteínas de insulina que eram o equivalente estrutural do humano
proteínas de insulina e 100 por cento puro. O projeto foi tecnicamente bem sucedido-
ful, e no início dos anos 1980, após um investimento de quase US $ 1 bilhão, a Lilly
introduziu no mercado a insulina da marca Humulin. Com um preço de 25 por cento
premium sobre as insulinas de extração animal, por causa de seu equivalente humano
lência e sua pureza, Humulin foi o primeiro produto em escala comercial para
consumo humano emergir da indústria de biotecnologia.
A resposta do mercado a esse milagre tecnológico, no entanto, foi morna.
Lilly achou muito difícil manter um preço premium em relação à insulina animal,
e o crescimento no volume de vendas da Humulin foi decepcionantemente lento.
'' Em retrospecto '', observou um pesquisador da Lilly, '' o mercado não estava terrivelmente
insatisfeito com a insulina de porco. Na verdade, estava muito feliz com isso. '' 8 Lilly
tinha gasto enorme capital e energia organizacional superando o
demanda do mercado por pureza do produto. Mais uma vez, este foi um diferencial
produto para o qual o mercado não concedeu um prêmio de preço porque o
o desempenho fornecido excedeu o que o mercado exigia.
Enquanto isso, Novo, uma fabricante dinamarquesa muito menor de insulina, estava ocupada
desenvolver uma linha de canetas de insulina , uma forma mais conveniente de tomar insulina.
Convencionalmente, as pessoas com diabetes carregavam uma seringa separada, inserida
sua agulha em um frasco de insulina de vidro, puxou o êmbolo para puxar ligeiramente
mais do que a quantidade desejada de insulina na seringa, e segurou
a agulha e sacudiu a seringa várias vezes para desalojar quaisquer bolhas de ar
que se agarrou às paredes do cilindro. Eles geralmente tinham que repetir isso
processo com um segundo tipo de insulina de ação mais lenta. Só depois de apertar
o êmbolo ligeiramente para forçar quaisquer bolhas restantes - e, inevitavelmente, algumas
insulina - com a seringa eles poderiam se injetar a insulina.
Esse processo normalmente leva de um a dois minutos.
A caneta de Novo, em contraste, continha um cartucho contendo um par de semanas
suprimento de insulina, geralmente misturas de ação rápida e
tipos lançados. As pessoas que usavam a caneta Novo simplesmente tinham que girar um pequeno botão
para a quantidade de insulina que eles precisavam injetar, enfie a agulha da caneta sob
a pele e pressione um botão. O procedimento demorou menos de dez segundos.
Em contraste com a luta de Lilly para obter um preço premium para o Humulin,
As canetas convenientes da Novo sustentavam facilmente um prêmio de 30 por cento no preço por
unidade de insulina. Ao longo da década de 1980, impulsionado em grande parte pelo sucesso de seu
Página 225
linha de canetas e cartuchos pré-misturados, a Novo ampliou sua participação na

mercado mundial de insulina de forma substancial - e lucrativa. Lilly's e
As experiências da Novo oferecem mais uma prova de que um produto cujo desempenho
excede as demandas do mercado sofre de preços de commodities, enquanto disruptivo
produtos que redefinem a base da competição geram um prêmio.
Ensinando o caso da Harvard Business School para executivos e MBA
alunos sobre a Lilly superando a demanda do mercado por pureza de insulina
tem sido uma das minhas experiências profissionais mais interessantes. Em tudo
classe, a maioria dos alunos rapidamente atacou Lilly por ter perdido
algo tão óbvio - que apenas uma fração de um por cento das pessoas com
diabetes desenvolve resistência à insulina - e que a diferenciação entre
insulina de porco altamente purificada a 10 ppm e Humulin perfeitamente puro foi
não significativo. Certamente, eles afirmam, alguns grupos de foco simples nos quais
pacientes e médicos foram questionados se eles queriam insulina mais pura
deram orientação adequada a Lilly.
Em cada discussão, no entanto, os alunos mais atenciosos logo começam a
influenciar a opinião da classe em direção à visão de que (como vimos repetidamente)
o que é óbvio em retrospecto pode não ser tão óbvio no meio de
batalha. De todos os médicos que os profissionais de marketing de Lilly ouviam, por exemplo,
ple, quais tendiam a carregar mais credibilidade? Endocrinologistas
cujas práticas se concentravam no tratamento do diabetes, os clientes líderes neste
o negócio. Que tipos de pacientes são mais propensos a consumir os profes-
interesses profissionais desses especialistas? Aqueles com o mais avançado e
problemas intratáveis, entre os quais a resistência à insulina era proeminente.
O que, portanto, esses clientes líderes provavelmente diriam ao mercado de Lilly
quando perguntaram o que deve ser feito para melhorar a próxima geração
produto de insulina? Na verdade, o poder e a influência dos clientes líderes é
uma das principais razões pelas quais as trajetórias de desenvolvimento de produtos das empresas
fotografar as demandas dos mercados convencionais.
Além disso, os alunos atenciosos observam que nem mesmo ocorreria
à maioria dos gerentes de marketing para perguntar se 100 por cento
a insulina humana pura pode exceder as necessidades do mercado. Por mais de cinquenta anos
em uma empresa de muito sucesso com uma cultura muito forte, maior pureza
foi a própria definição de um produto melhor. Chegando a insulinas mais puras
tinha sempre sido a fórmula para ficar à frente da concorrência. Maior
pureza sempre foi uma história contagiante que a equipe de vendas poderia usar para
atrair o tempo e a atenção de médicos ocupados. O que na empresa
história faria com que suas suposições baseadas na cultura mudassem repentinamente
Página 226
e seus executivos começarem a fazer perguntas que nunca antes precisaram

para ser respondido? 9
CONTROLANDO A EVOLUÇÃO
DE COMPETIÇÃO DE PRODUTOS
A Figura 9.4 resume o modelo de excesso de oferta de desempenho, retratando um

mercado multicamadas em que a trajetória de melhoria de desempenho
exigida pelo mercado é mais superficial do que a trajetória de melhoria
fornecidos por tecnólogos. Portanto, cada camada do mercado progride
através de um ciclo evolutivo marcado por uma mudança na base do produto
escolha. Embora outros termos para os ciclos de vida do produto resultem
resultados, este diagrama usa a hierarquia de compra revisada porWindermere Asso-
ciates, em que a competição centra-se primeiro na funcionalidade, seguida por relia-
Figura 9.4 Gerenciando mudanças na base da competição
Estratégia 1: aumentar o mercado

para clientes de alto nível
Trajetória Tecnológica
Confiabilidade
atuação
Estratégia 3: Mudar o mercado

demanda por funcionalidade
Necessidade na Camada 3
Conveniência
Confiabilidade
atuação
Necessidade na Camada 2
Preço
Funcionalidade Conveniência
Confiabilidade
atuação
Necessidade na Camada 1 Estratégia 2: Fique com os clientes
Tempo
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bilidade, conveniência e, por fim, preço. Em cada um dos casos analisados neste
capítulo, os produtos que anunciam mudanças na base da concorrência e
A transição para a próxima fase do ciclo de vida do produto foram as tecnologias disruptivas.
A figura mostra as alternativas estratégicas disponíveis para empresas que enfrentam
excesso de oferta de desempenho e a conseqüente probabilidade de que
abordagens irão mudar a natureza da competição em seu setor. o
primeira opção geral, rotulada como estratégia 1 e a que mais comumente busca
processado nas indústrias exploradas neste livro, é ascender a trajetória
de tecnologias sustentáveis em níveis cada vez mais elevados do mercado, em última instância
abandonar clientes de nível inferior quando for mais simples, mais conveniente ou menos
surgem abordagens disruptivas dispendiosas.
Uma segunda alternativa, rotulada como estratégia 2, é marchar em sincronia com
as necessidades dos clientes em um determinado nível do mercado, captando sucessivas
ondas de mudança na base da competição. Historicamente, isso parece
têm sido difíceis de fazer, por todas as razões descritas nos capítulos anteriores.
Na indústria de computadores pessoais, por exemplo, como a funcionalidade de
máquinas de mesa vieram saciar as demandas das camadas mais baixas do
mercado, novos participantes como Dell e Gateway 2000 entraram com valor
proposições centradas na conveniência de compra e uso. Na cara
disso, a Compaq respondeu perseguindo ativamente esta segunda abordagem,
lutando agressivamente contra qualquer tendência de luxo, produzindo uma linha de computadores
com preços baixos e funcionalidade modesta voltada para as necessidades do
camadas mais baixas do mercado.
A terceira opção estratégica para lidar com essas dinâmicas é usar
iniciativas de marketing para inclinar as inclinações das trajetórias de mercado para que
os clientes exigem as melhorias de desempenho que os tecnólogos
providenciar. Sendo uma condição necessária para a execução dessas dinâmicas
é que a inclinação da trajetória da tecnologia seja mais acentuada do que a do mercado
trajetória, quando as duas encostas são paralelas, excesso de oferta de desempenho - e
a progressão de um estágio do ciclo de vida do produto para o próximo -
não ocorre ou é pelo menos adiado.
Alguns observadores da indústria de computadores acreditam que a Microsoft, Intel e
as empresas de unidades de disco seguiram essa última estratégia de maneira muito eficaz.
A Microsoft usou seu domínio da indústria para criar e com sucesso
comercializar pacotes de software que consomem grandes quantidades de memória de disco
e requerem microprocessadores cada vez mais rápidos para serem executados. Tem, essencialmente,
aumentou as inclinações das trajetórias de melhoria na funcionalidade
exigida por seus clientes para paralelamente a inclinação de melhoria
fornecidos por seus tecnólogos. O efeito desta estratégia é descrito em
Página 228
Figura 9.5, representando eventos recentes na indústria de drives de disco. (Este gráfico
atualiza até 1996 o mapa de trajetória da unidade de disco na Figura 1.7.) Observe
como as trajetórias de capacidade exigidas no mid-range, desktop e
segmentos de notebooks dobraram-se para cima na década de 1990 ao longo de um caminho
que é essencialmente paralelo ao caminho de capacidade traçado pelos fabricantes de 3,5-
polegadas e unidades de disco de 2,5 polegadas. Por causa disso, esses mercados não
Figura 9.5 Trajetórias de demanda de desempenho alteradas e o impacto diferido

de tecnologias disruptivas
10.000
1.000
Drives deMainframes
14 polegadas
100
Drives PDAs
de 1,8 polegadas

Capacidade média (MB)

UMA Drives de 8 polegadas
Minicomputadores
Notebooks
10 PCs portáteis
Unidades
PCsdedesktop
5,25 polegadas
75 80 85 90 95
Ano
Fonte: uma versão anterior desta figura foi publicada em Clayton M. Christensen, '' The Rigid Disk
Drive Industry: A History of Commercial and Technological Turbulence, '' Business History Review
67, nº 4 (Winter 1993): 559.
Página 229
apresentou desempenho excessivo nos últimos anos. A unidade de 2,5 polegadas

permanece bloqueado no mercado de notebooks porque a capacidade
exigida no desktop está aumentando em um ritmo muito rápido. O de 3,5 polegadas
unidade permanece solidamente instalada no mercado de desktops, e a unidade de 1,8 polegadas
drive penetrou em poucos notebooks, pelos mesmos motivos. No
nesta situação, as empresas cujos produtos estão posicionados mais próximos do
top do mercado, como Seagate e IBM, têm sido os mais lucrativos,
porque, na ausência de excesso de oferta de tecnologia, uma mudança nos estágios de
o ciclo de vida do produto na extremidade superior do mercado foi realizado em
baía.
Não está claro por quanto tempo os profissionais de marketing da Microsoft, Intel e Seagate
podem ter sucesso na criação de demanda para qualquer funcionalidade de sua tecnologia
as essências podem fornecer. O software de planilha Excel da Microsoft , por exemplo,
requer 1,2 MB de capacidade de armazenamento em disco em sua versão 1.2, lançada em
1987. Sua versão 5.0, lançada em 1995, exigia 32 MB de armazenamento em disco
capacidade. Alguns observadores da indústria acreditam que se uma equipe de desenvolvedores fosse
para observar usuários típicos, eles descobririam que a funcionalidade tem substancialmente
ultrapassou as principais demandas do mercado. Se for verdade, isso pode criar uma oportunidade
tunidade para uma tecnologia disruptiva - miniaplicativos retirados da internet e
usado em aparelhos de internet simples, em vez de em computadores de função completa,
por exemplo - para invadir esse mercado por baixo.
ESTRATÉGIAS CERTAS E ERRADAS
Qual das estratégias ilustradas na Figura 9.4 é a melhor? Este estudo encontra
evidências claras de que não existe uma estratégia melhor. Qualquer um dos três, con
conscientemente perseguido, pode ser bem sucedido. A busca da Hewlett-Packard pelo primeiro
estratégia em seu negócio de impressoras a jato de laser tem sido enormemente lucrativa.
Neste caso, também tem sido uma estratégia segura, porque a HP está atacando
sua própria posição com a tecnologia de jato de tinta disruptiva. Computador Compaq
e a trindade da Intel, Microsoft e os fabricantes de unidades de disco têm sucesso -
totalmente - pelo menos até o momento - implementou a segunda e terceira estratégias, re-
espectivamente.
Esses praticantes de sucesso têm em comum sua aparente falta de
posição - seja explícita ou intuitiva - da trajetória de seus clientes
de necessidades e as trajetórias de abastecimento de seus próprios tecnólogos.
Compreender essas trajetórias é a chave para seu sucesso até agora. Mas
Página 230
a lista de empresas que têm feito isso de forma consistente é perturbadoramente curta.
A maioria das empresas bem administradas migra inconscientemente para o Nordeste, estabelecendo
a serem apanhados por uma mudança na base da competição e
um ataque de baixo por tecnologia disruptiva.
NOTAS
1. Na convenção da indústria de unidades de disco, um tempo médio entre a medida de falha de

um milhão de horas significa que se um milhão de drives de disco fossem ligados simultaneamente
corretamente e operado continuamente por uma hora, uma dessas unidades
falhar na primeira hora.
2. Três dos primeiros e mais influentes artigos que propuseram a existência
dos ciclos de vida do produto foram Jay W. Forrester, "Industrial Dynamics", Harvard
Business Review, julho-agosto, 1958, 9-14; Arch Patton, '' Stretch Your Prod-
ucts 'Earning Years - Participação da alta administração no ciclo de vida do produto,' '
Management Review (38), junho de 1959, pp. 67–79; e William E. Cox, '' Produto
Life Cycles as Marketing Models, '' Journal of Business (40), outubro de 1967,
375. Artigos que resumem os problemas conceituais e empíricos que cercam
o conceito de ciclo de vida do produto inclui Nariman K. Dhalla e Sonia Yuspeh,
'' Esqueça o conceito de ciclo de vida do produto! '' Harvard Business Review, janeiro
ary – fevereiro, 1976, 102–112; David R. Rink e John E. Swan, '' Produto
Life Cycle Research: A Literature Review, '' Journal of Business Research,
1979, 219; e George S. Day, '' The Product Life Cycle: Analysis and Applica-
tions Issues, '' Journal of Marketing (45), Fall, 1981, 60-67. Um artigo de Gerard
J. Tellis e C. Merle Crawford, '' An Evolutionary Approach to Product
Growth Theory, '' Journal of Marketing (45), Outono, 1981, 125-132, contém
uma crítica convincente do conceito de ciclo de vida do produto e apresenta uma teoria de
evolução do produto que pressagia muitas das ideias apresentadas nesta seção.
3. Geoffrey A. Moore, Crossing the Chasm (Nova York: HarperBusiness, 1991).
4. O mesmo comportamento caracterizou o surgimento dos rádios portáteis. No
início dos anos 1950, Akio Morita, presidente da Sony, fixou residência em um
hotel barato em Nova York para negociar uma licença da AT&T
tecnologia de transistor patenteada, que seus cientistas inventaram em 1947. Mor-
ita descobriu que a AT&T era um negociador pouco disposto e teve que visitar o
empresa insistindo repetidamente com a AT&T para conceder a licença. Finalmente AT&T
cedeu. Após o término da reunião em que os documentos de licenciamento foram
assinado, um funcionário da AT&T perguntou a Morita o que a Sony planejava fazer com o
licença. “Vamos construir pequenos rádios”, respondeu Morita. '' Por que alguém iria
se preocupam com rádios menores? '' perguntou o oficial. '' Veremos, '' era o de Morita
responda. Vários meses depois, a Sony apresentou ao mercado dos EUA o primeiro
Página 231
rádio transistor portátil. De acordo com as métricas dominantes de rádio por-

força no mercado convencional, esses primeiros rádios transistores eram realmente
ruim, oferecendo uma fidelidade muito menor e muito mais estática do que o vácuo
rádios de mesa baseados em tubo que eram o design dominante da época. Mas
em vez de trabalhar em seus laboratórios até que seus rádios transistores funcionassem ...
competitivo no grande mercado (que é o que a maioria dos principais produtos eletrônicos
empresas fizeram com a tecnologia de transistores), Morita encontrou um mercado
que valorizava os atributos da tecnologia como ela existia na época - o
rádio pessoal portátil. Não surpreendentemente, nenhum dos principais fabricantes de mesa
os melhores rádios tornaram-se os principais produtores de rádios portáteis, e todos foram subse-
frequentemente retirado do mercado de rádio. (Esta história foi contada para mim por
Dr. Sheldon Weinig, vice-presidente aposentado de manufatura e tecnologia
da Sony Corporation.)
5. John Case, '' Customer Service: The Last Word, '' Inc. Magazine, abril de 1991,
1-5.
6. Esta informação nesta seção foi fornecida ao autor por Scott Cook, o
fundador e presidente da Intuit Corporation, e por Jay O'Connor, marketing
gerenciador de Quickbooks.
7. Cook relata que, no processo de criação de uma conexão simples e conveniente
contando o pacote de software, os desenvolvedores da Intuit chegaram a um insight profundo.
O sistema de contabilidade de dupla entrada originalmente desenvolvido por Venetian Mer-
cantos para detectar erros aritméticos continuaram a ser usados em todos os
pacote de software de contabilidade, embora os computadores normalmente não
cometa erros de adição e subtração. A Intuit foi capaz de simplificar muito
seu produto, eliminando essa dimensão desnecessária da funcionalidade do produto.
8. Ver '' Eli Lilly & Co .: Innovation in Diabetes Care, '' Harvard Business School,
Caso No. 9-696-077. Este caso observa que embora Lilly não tenha sido capaz de
obter um preço premium para sua insulina Humulin, ela se beneficiou do investimento
ment. Humulin protegeu Lilly contra uma possível deficiência no pâncreas
abastecimento, ameaçado pelo declínio no consumo de carne vermelha, e deu a Lilly uma
valiosa experiência e base de ativos na fabricação de volume de bioengi-
drogas novas.
9. Uma vez que as opiniões minoritárias foram levantadas em sala de aula, muitos alunos então
começam a ver que as instituições amplamente consideradas entre as mais bem administradas e
os mais bem-sucedidos do mundo podem ter ultrapassado seus principais mercados
exigem. A Intel, por exemplo, sempre mediu a velocidade de seus microprocessos
sors no eixo vertical de seus gráficos de desempenho. Sempre assumiu que
o mercado exige microprocessadores cada vez mais rápidos e evidências ao nível de
bilhões de dólares em lucros certamente confirmaram essa crença. Certamente alguns
clientes de ponta precisam de chips que processem instruções a taxas de 200,
400 e 800 MHz. Mas e o mercado convencional? é possível
que em breve a velocidade e o custo dos novos microprocessadores da Intel podem
Página 232
ultrapassar as demandas do mercado? E se o excesso de oferta de tecnologia é possível, como

milhares de funcionários da Intel serão capazes de reconhecer quando isso ocorreu,
aceitando a mudança com convicção suficiente para alterar completamente a trajetória
de seus esforços de desenvolvimento? É difícil discernir o excesso de oferta de tecnologia.
Fazer algo a respeito é ainda mais.
Página 234
233
CAPÍTULO DEZ
Gerenciando Disruptivo
Mudança tecnológica:
Um estudo de caso
À medida que nos aproximamos do final deste livro, devemos entender melhor
entender por que grandes empresas podem tropeçar. Incompetência,
burocracia, arrogância, sangue executivo cansado, planejamento deficiente,
e os horizontes de investimento de curto prazo obviamente desempenharam papéis importantes
na derrubada de muitas empresas. Mas aprendemos aqui que mesmo os melhores
os gerentes estão sujeitos a certas leis que tornam a inovação disruptiva
difícil. É quando grandes gerentes não entenderam ou tentaram
para lutar contra essas forças que suas empresas tropeçaram.
Este capítulo usa as forças e princípios descritos nos capítulos anteriores
para ilustrar como os gerentes podem ter sucesso quando confrontados com tecnologia disruptiva
mudança de nologia. Para fazer isso, utilizo um formato de estudo de caso, usando um
voz, para sugerir como eu, como um hipotético funcionário de uma grande montadora,
pode gerenciar um programa para desenvolver e comercializar um dos mais
Inovações incômodas de nossos dias: o veículo elétrico. Meu propósito aqui é
explicitamente não oferecer qualquer resposta dita certa para este desafio particular
vingar, nem prever se ou como os veículos elétricos podem se tornar comerciais
cialmente bem-sucedido. Em vez disso, é para sugerir de uma forma familiar, mas desafiadora
contexto de como os gerentes podem estruturar seu pensamento sobre uma
problema, propondo uma sequência de perguntas que, se feitas, podem levar a
uma resposta sólida e útil.
Página 235
COMO PODEMOS SABER SE UMA TECNOLOGIA É DISRUPTIVA?
Os veículos movidos a eletricidade têm pairado no limite da legitimidade desde

no início de 1900, quando perderam a competição pelo design de veículo dominante
ao poder da gasolina. A pesquisa sobre esses veículos acelerou durante a década de 1970,
no entanto, como os formuladores de políticas cada vez mais olham para eles como uma forma de reduzir
poluição do ar urbano. O California Air Resources Board (CARB) forçou
uma infusão sem precedentes de recursos para o esforço no início de 1990
quando determinou que, a partir de 1998, nenhum fabricante de automóveis
teria permissão para vender qualquer carro na Califórnia se os veículos elétricos não
constituem pelo menos 2 por cento de suas vendas unitárias no estado. 1

Na minha responsabilidade hipotética de gerenciar o programa de uma montadora
grama, meu primeiro passo seria fazer uma série de perguntas: quanto
precisamos nos preocupar com carros elétricos? Ou seja, além do da Califórnia
mandato, o carro elétrico representa uma ameaça perturbadora legítima para compa-
nies fazendo automóveis movidos a gasolina? Isso constitui uma oportunidade
cidade para um crescimento lucrativo?
Para responder a essas perguntas, gostaria de representar graficamente as trajetórias de desempenho
melhoria exigida no mercado versus a melhoria de desempenho-
ment fornecido pela tecnologia; em outras palavras, eu criaria para
veículos elétricos, um mapa de trajetória semelhante aos das Figuras 1.7 ou 9.5. Tal
gráficos são o melhor método que conheço para identificar tecnologias disruptivas.
A primeira etapa para fazer este gráfico envolve a definição do mainstream atual
necessidades do mercado e comparando-as com a capacidade atual de energia elétrica
veículos. Para medir as necessidades do mercado, eu observaria cuidadosamente quais
ers que, não apenas ouvir o que eles dizem. Observando como os clientes
realmente usar um produto fornece informações muito mais confiáveis do que pode
ser colhido de uma entrevista verbal ou um grupo de foco. 2 Assim, as observações
indicam que os usuários de automóveis hoje exigem um alcance mínimo de cruzeiro (ou seja,
a distância que pode ser percorrida sem reabastecimento) de cerca de 125 a 150
milhas; a maioria dos veículos elétricos oferece um alcance mínimo de cruzeiro de 50
a 80 milhas. Da mesma forma, os motoristas parecem exigir carros que aceleram de 0
a 60 milhas por hora em menos de 10 segundos (necessário principalmente para fundir
com segurança no tráfego de alta velocidade das rampas de entrada da rodovia); mais elétrico
os veículos levam cerca de 20 segundos para chegar lá. E, finalmente, os compradores no
mercado convencional demanda uma ampla gama de opções, mas seria
impossível para os fabricantes de veículos elétricos oferecerem uma variedade semelhante
dentro dos pequenos volumes unitários iniciais que irão caracterizar aquele negócio. 3
De acordo com quase qualquer definição de funcionalidade usada para o vertical
Página 236
Gerenciando mudanças tecnológicas disruptivas: um estudo de caso 207
eixo do nosso gráfico proposto, o veículo elétrico será deficiente em comparação

para um carro movido a gasolina.
Esta informação não é suficiente para caracterizar os veículos elétricos como
perturbador, no entanto. Eles só serão perturbadores se descobrirmos que são
também em uma trajetória de melhoria que algum dia pode torná-los
competitiva em partes do mercado principal. Para avaliar essa possibilidade,
precisamos projetar trajetórias medindo a melhoria de desempenho
exigida no mercado versus a melhoria de desempenho que elétrica
a tecnologia de veículos pode fornecer. Se essas trajetórias são paralelas, então
é improvável que veículos elétricos se tornem fatores no mercado convencional;
mas se a tecnologia progredir mais rápido do que o ritmo de melhoria
exigida no mercado, então a ameaça de ruptura é real.
A Figura 10.1 mostra que as trajetórias de melhoria de desempenho
demandado no mercado, seja medido em termos de aceleração necessária
ção, alcance de cruzeiro ou velocidade máxima de cruzeiro - são relativamente planos. Isto é
porque as leis de trânsito impõem um limite na utilidade de cada vez mais poderoso
carros e limites de considerações demográficas, econômicas e geográficas
o aumento nas milhas de deslocamento para o motorista médio para menos de 1
por cento por ano. 4 Ao mesmo tempo, o desempenho dos veículos elétricos
está melhorando a um ritmo mais rápido - entre 2 e 4 por cento ao ano -
sugerindo que sustentar avanços tecnológicos pode de fato levar a
veículos tric de sua posição hoje, onde não podem competir em
mercados convencionais, para uma posição no futuro onde eles podem. 5
Em outras palavras, como executivo de uma empresa automotiva, eu me preocuparia
sobre o veículo elétrico, não apenas porque é politicamente correto ser
investindo em tecnologias ambientalmente corretas, mas porque elétrica
os veículos cheiram a uma tecnologia inovadora. Eles não podem ser usados em
mercados convencionais; eles oferecem um conjunto de atributos que é ortogonal a
aqueles que chamam atenção na rede de valor movida a gasolina;
e a tecnologia está avançando em um ritmo mais rápido do que o do mercado
trajetória de necessidade.
Como os veículos elétricos não estão sustentando inovações, no entanto,
as montadoras naturalmente duvidam que haja um mercado para elas -
outro sintoma de uma inovação disruptiva. Considere esta declaração por
o diretor do programa de veículos elétricos da Ford: '' O Ranger elétrico vai
vender por aproximadamente $ 30.000 e ter uma bateria de chumbo-ácido que dará
tem um alcance de 50 milhas. . . . O veículo elétrico de 1998 será uma venda difícil.
Os produtos que estarão disponíveis não atenderão às expectativas do cliente em
termos de alcance, custo ou utilidade. '' 6 De fato, dado seu desempenho atual
Página 237
Figura 10.1 O carro elétrico
Velocidade máxima
80
Mercado
60
Tecnologia
40
20 por hora
Milhas
0
70 80 90 2000
Ano
Capacidades de alcance
120
Mercado
100
80
60
Milhas Tecnologia
40
20
0
70 80 90 2000
Ano
Tempo necessário para ir de 0 a 60 milhas por hora
50
40
Tecnologia
30
20
Segundos
10 Mercado
0
70 80 90 2000
Ano
Fonte: os dados são do Dr. Paul J. Miller, Senior Energy Fellow, W. Alton Jones Foundation e
de vários artigos sobre veículos elétricos.
Página 238
ao longo desses parâmetros, será tão fácil vender veículos elétricos

no mercado de automóveis convencional, já que vendia unidades de disco de 5,25 polegadas para
fabricantes de computadores mainframe em 1980.
Ao avaliar essas trajetórias, teria o cuidado de continuar perguntando ao
pergunta certa: a trajetória de desempenho do veículo elétrico sempre
cruzam a trajetória das demandas do mercado (conforme revelado na forma como
usuários usam carros)? Especialistas da indústria podem argumentar que os veículos elétricos
nunca têm um desempenho tão bom quanto carros movidos a gasolina, comparando o
trajetórias das duas tecnologias. Eles provavelmente estão corretos. Mas, lembre-se-
com a experiência de seus colegas na indústria de drives de disco, eles
terá a resposta certa para a pergunta errada. Eu também observaria, mas
não ser desencorajado por, a montanha de opinião de especialistas que afirmam que sem
um grande avanço tecnológico em tecnologia de bateria, nunca haverá
ser um mercado substancial para veículos elétricos. O motivo? Se veículos elétricos
são vistos como uma tecnologia de sustentação para o valor líquido de mercado estabelecido
funciona, eles estão claramente certos. Mas porque o histórico de especialistas
prever a natureza e o tamanho dos mercados para tecnologias disruptivas é
muito pobre, eu seria particularmente cético em relação ao ceticismo dos especialistas,
mesmo enquanto permaneço incerto sobre minhas próprias conclusões.
ONDE ESTÁ O MERCADO DE VEÍCULOS ELÉTRICOS?
Tendo decidido que os veículos elétricos são uma tecnologia potencialmente disruptiva,
ogy, meu próximo desafio seria definir uma estratégia de marketing que pudesse
conduzir minha empresa a um mercado legítimo e não subsidiado no qual
carros podem ser usados primeiro. Ao formular essa estratégia de marketing, eu
aplique três descobertas dos capítulos anteriores deste livro.
Em primeiro lugar, devo reconhecer que, por definição, os veículos elétricos não podem
inicialmente ser usado em aplicações convencionais, porque eles não satisfazem
os requisitos básicos de desempenho desse mercado. Eu seria, portanto,
certeza de que todos os que têm alguma coisa a ver com o meu programa entendem
este ponto: embora não tenhamos a menor ideia de onde está o mercado, o
uma coisa que sabemos com certeza é que não é um automóvel estabelecido
segmento de mercado. Ironicamente, espero que a maioria das montadoras se concentre
precisamente e miopicamente no mercado convencional por causa do princípio
ple da dependência de recursos e o princípio de que pequenos mercados não
resolver as necessidades de crescimento e lucro das grandes empresas. Eu não iria, portanto,
seguir o exemplo de outras montadoras em minha busca por clientes, porque
Página 239
Eu reconheceria que seus instintos e capacidades provavelmente serão

treinado no alvo errado. 7
No entanto, minha tarefa é encontrar um mercado em que os veículos possam ser
usado, porque os primeiros participantes em mercados de tecnologia disruptivos de-
Velop capacidades que constituem grandes vantagens sobre os participantes posteriores.
Eles são os únicos que, de uma base de negócios lucrativa nesta cabeça de praia
mercado, vai lançar com mais sucesso o ímpeto por trás da inovação sustentável
vações necessárias para mover o mercado de ponta de tecnologia disruptiva, em direção
o mainstream. Afastando-se do mercado, esperando o laboratório
pesquisadores para desenvolver uma tecnologia de bateria inovadora, por exemplo,
é o caminho de menor resistência para os gestores. Mas essa estratégia raramente tem
provou ser um caminho viável para o sucesso com uma inovação disruptiva.
Historicamente, como vimos, os próprios atributos que tornam disruptivo
tecnologias não competitivos nos mercados tradicionais realmente contam como posi-
atributos ativos em sua rede de valor emergente. Em unidades de disco, a pequenez
de modelos de 5,25 polegadas inutilizáveis em grandes computadores, mas muito
útil na área de trabalho. Enquanto a pequena capacidade do balde e curto alcance
das primeiras escavadeiras hidráulicas tornou-as inúteis na escavação geral,
sua capacidade de cavar valas estreitas e precisas os tornava úteis em residências
construção. Por mais estranho que pareça, eu direcionaria meus profissionais de marketing
para se concentrar em descobrir em algum lugar um grupo de compradores que têm uma
necessidade coberta de um veículo que acelera relativamente devagar e não pode ser
dirigido por mais de 100 milhas!
O segundo ponto no qual eu basearia minha abordagem de marketing é
que ninguém pode aprender com a pesquisa de mercado para que mercado (s) inicial (is)
os veículos elétricos serão. Posso contratar consultores, mas a única coisa que posso
saber com certeza é que suas descobertas estarão erradas. Nem os clientes podem
diga-me se ou como eles podem usar veículos elétricos, porque eles vão
descobrir como eles podem usar os produtos ao mesmo tempo que descobrimos
assim como o Supercub da Honda abriu um novo aplicativo imprevisto para
motociclismo. A única informação útil sobre o mercado será o que
Eu crio por meio de expedições no mercado, por meio de testes e sondagens,
tentativa e erro, vendendo produtos reais a pessoas reais que pagam com dinheiro real. 8
Os mandatos do governo, aliás, tendem a distorcer ao invés de resolver
o problema de encontrar um mercado. Eu iria, portanto, forçar minha organização
viver de acordo com sua inteligência, em vez de depender de subsídios caprichosos ou não
regulamentação da Califórnia com base econômica para abastecer meus negócios.
O terceiro ponto é que meu plano de negócios deve ser um plano de aprendizagem,
não alguém para executar uma estratégia pré-concebida. Embora eu faça o meu melhor
para atingir o mercado certo com o produto certo e a estratégia certa,
Página 240
primeira vez, há uma grande probabilidade de que uma direção melhor surja
à medida que a empresa avança em direção ao seu objetivo inicial. Devo, portanto, planejar ser
errado e aprender o que é certo o mais rápido possível. 9 não posso gastar tudo
dos meus recursos ou toda a minha credibilidade organizacional em um tudo ou nada
aposta inicial, como a Apple fez com seu Newton ou Hewlett-Packard fez com
seu Kittyhawk. Eu preciso conservar recursos para acertar no segundo
ou terceira tentativa.
Esses três conceitos constituiriam a base do meu marketing
estratégia.
Mercados potenciais: algumas especulações

O que pode surgir como a rede de valor inicial para veículos elétricos?
Mais uma vez, embora seja impossível prever, é quase certo que será um em
quais as fraquezas do veículo elétrico serão vistas como pontos fortes. 1
de meus alunos sugeriu que os pais de alunos do ensino médio,
que compram carros para seus filhos como transporte básico de ida e volta para a escola,
casas de amigos e eventos escolares podem constituir um mercado fértil para
Veículos elétricos. 10 Se tiverem a opção, esses pais podem ver o produto
simplicidade, aceleração lenta e autonomia limitada de veículos elétricos
como atributos muito desejáveis para os carros de seus adolescentes - especialmente se eles
foram estilizados com os adolescentes em mente. Dada a abordagem de marketing certa,
Quem sabe o que pode acontecer? Uma geração anterior conheceu muitos bons
pessoas em seus Hondas.
Outro mercado inicial possível pode ser táxis ou entrega de pacotes pequenos
veículos destinados às cidades crescentes, apinhadas, barulhentas e poluídas do Sul
Ásia leste. Os veículos podem ficar nas estradas de Bangkok durante todo o dia, principalmente em
engarrafamentos e nunca acelerando acima de 30 milhas por hora. Motores elétricos
não precisaria ser executado e, portanto, não gastaria a bateria durante o modo inativo.
A manobrabilidade e facilidade de estacionamento desses veículos pequenos seria
ser atrações adicionais.
Estas ou ideias de mercado semelhantes, independentemente de provarem ou não
viáveis, são pelo menos consistentes com a forma como as tecnologias disruptivas se desenvolvem
e emergir.
Como estão as empresas automobilísticas de hoje

Comercializando veículos elétricos?
A estratégia proposta aqui para encontrar e definir o mercado inicial para
os veículos elétricos contrastam fortemente com as abordagens de marketing
usado pelos principais fabricantes de automóveis de hoje, cada um dos quais está lutando para vender
Página 241
veículos elétricos em seu mercado principal na tradição consagrada pelo tempo

de empresas estabelecidas que lidam mal com tecnologias disruptivas. Considere isto
declaração feita em 1995 por William Glaub, gerente geral de vendas da Chrysler,
discutindo a oferta planejada de sua empresa para 1998. 11
Chrysler Corporation está se preparando para fornecer uma versão elétrica do

nossa nova minivan elegante a tempo para o ano modelo de 1998. Depois de um aprofundamento
estudo da opção entre um veículo especialmente construído e a modificação de um
plataforma existente, a escolha da minivan para usar como um motor elétrico
plataforma, em retrospecto, é a melhor escolha óbvia para nós. Nossa experiência
mostra que as frotas provavelmente serão a melhor oportunidade para mover qualquer número de
esses veículos. . . . O problema que enfrentamos não é criar um ambiente atraente
pacote. A nova minivan é um pacote atraente. O problema é que
capacidade de armazenamento de energia suficiente não está disponível a bordo do veículo. 12
Para posicionar sua oferta no mercado principal, a Chrysler teve que

embalar sua minivan com 1.600 libras de baterias. Isso, é claro, faz
sua aceleração muito mais lenta, seu raio de ação mais curto e sua frenagem
distância mais longa do que outros automóveis movidos a gasolina disponíveis. Estar-
causa da maneira como a Chrysler posicionou seu veículo elétrico, a indústria
analistas naturalmente o comparam a minivans movidas a gasolina, usando o
métricas primordiais na rede de valor mainstream. A um custo estimado
de $ 100.000 (em comparação com $ 22.000 para o modelo movido a gasolina),
ninguém em sã consciência pensaria em comprar um produto da Chrysler.
Os profissionais de marketing da Chrysler são, naturalmente, muito pessimistas sobre seus
capacidade de vender quaisquer minivans elétricos na Califórnia, apesar do governo
mandato para que o façam. William Glaub, por exemplo, continuou a
observações citadas acima com a seguinte observação:
Os mercados são desenvolvidos com produtos finos que os clientes desejam possuir. Não
o vendedor pode levar um produto marginal ao mercado e ter alguma esperança
de estabelecer uma base sustentável de consumidores. Os consumidores não serão forçados
em uma compra que eles não querem. Mandatos não funcionam em um consumidor
economia de mercado livre. Para veículos elétricos encontrarem um lugar no
mercado, produtos respeitáveis comparáveis aos carros movidos a gasolina de hoje
deve estar disponível. 13
A conclusão da Chrysler é absolutamente correta, dada a forma como seus profissionais de marketing
estruturaram seu desafio. 14 Os principais clientes nunca podem usar um
tecnologia disruptiva desde o início.
Página 242
QUAL DEVE SER NOSSO PRODUTO, TECNOLOGIA,

E ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO?
Desenvolvimento de produtos para inovações disruptivas
Orientar meus engenheiros no projeto de nosso veículo elétrico inicial será um

desafio, por causa do problema clássico do ovo e da galinha: sem um
mercado, não há fonte óbvia ou confiável de comentários do cliente; sem
um produto que atende às necessidades dos clientes, não pode haver mercado. Como
podemos projetar um produto nesse vácuo? Felizmente, os princípios
descrito neste livro nos dá alguma ajuda.
A orientação mais valiosa vem do capítulo 9, que indicou
que a base da competição mudará ao longo do ciclo de vida de um produto e que
o próprio ciclo de evolução é impulsionado pelo fenômeno do desempenho
excesso de oferta, ou seja, a condição em que o desempenho fornecido
por uma tecnologia excede as necessidades reais do mercado. Historicamente,
o excesso de oferta de desempenho abre a porta para formas mais simples, menos caras e
tecnologias mais convenientes - e quase sempre disruptivas - para entrar.
O excesso de oferta de desempenho de fato parece ter ocorrido em automóveis. Lá
são limites práticos para o tamanho de carrocerias e motores de automóveis, para o valor de
indo de 0 a 60 em menos segundos, e a capacidade do consumidor de
lidar com a exagero nas opções disponíveis. Assim, podemos prever com segurança
que a base da competição do produto e da escolha do cliente irá mudar
dessas medidas de funcionalidade para outros atributos, como
confiabilidade e conveniência. Isso é confirmado pela natureza da maioria
participantes de sucesso no mercado norte-americano nos últimos trinta
anos; eles tiveram sucesso não porque introduziram produtos com
funcionalidade superior, mas porque competiam com base na confiabilidade
e conveniência.
A Toyota, por exemplo, entrou no mercado dos Estados Unidos com seu simples e confiável
Corona, estabelecendo uma posição de mercado inferior. Então, consistente com
a atração inexorável de migrar para o luxo, a Toyota introduziu modelos,
como Camry, Previa e Lexus, com recursos e funcionalidades adicionais,
criando um vácuo na extremidade inferior do mercado no qual os participantes
como Saturno e Hyundai entraram. A estratégia de Saturno tem sido
caracterizam toda a experiência do cliente em comprar e possuir o
veículo tão confiável e conveniente, mas também, a julgar por relatórios recentes, 15
em breve terá a sua vez de se tornar sofisticado, criando um novo vácuo no
low end para um transporte ainda mais simples e conveniente.
Página 243
Com toda a probabilidade, portanto, o design vencedor nos primeiros estágios do

a corrida de veículos elétricos será caracterizada pela simplicidade e conveniência
e será incubado em uma rede de valor emergente em que esses atributos
butes são medidas importantes de valor. Cada uma das tecnologias disruptivas
estudado neste livro foi menor, mais simples e mais conveniente do que
produtos anteriores. Cada um foi inicialmente usado em uma nova rede de valor em
cuja simplicidade e conveniência foram valorizadas. Isso era verdade para menores,
unidades de disco mais simples; computadores de mesa e portáteis; retroescavadeiras hidráulicas;
mini-usinas de aço em oposição a usinas integradas; canetas injetoras de insulina como
oposto a seringas. 16
Usando essas qualidades como meus princípios orientadores, eu instruiria meu
engenheiros de projeto devem proceder de acordo com os três critérios a seguir.
Primeiro, este veículo deve ser simples, confiável e conveniente. Isso proba-
bly significa, por exemplo, que descobrir uma maneira de recarregar suas baterias
rapidamente, usando o serviço elétrico comumente disponível, seria um
objetivo tecnológico imutável.
Em segundo lugar, porque ninguém conhece o mercado final para o produto ou
como será usado, devemos projetar uma plataforma de produto em
quais alterações de recurso, função e estilo podem ser feitas rapidamente e em
baixo custo. Supondo, por exemplo, que os clientes iniciais do setor elétrico
veículos serão os pais que os comprarão para seus filhos adolescentes dirigirem
de e para a escola, casas de amigos e atividades, o primeiro modelo seria
têm recursos e estilo adequados e atraentes para os adolescentes. Mas,
embora possamos atingir este mercado primeiro, há uma grande probabilidade de que
nosso conceito inicial se mostrará errado. Portanto, temos que obter os primeiros modelos
feito rápido e com pouco dinheiro - deixando um amplo orçamento para acertar uma vez
o feedback do mercado começa a chegar. 17
Terceiro, devemos atingir um preço baixo. Tecnologias disruptivas normalmente
têm um preço de etiqueta mais baixo por unidade do que os produtos que são usados no
mainstream, embora seu custo de uso seja geralmente mais alto. O que habilitou
o uso de unidades de disco em computadores desktop não era apenas seu menor
Tamanho; era seu baixo preço unitário, que se enquadrava nos pontos gerais de preço
que os fabricantes de computadores pessoais precisavam atingir. O preço por megabyte de
as unidades de disco menores sempre foi maior do que as unidades maiores.
Da mesma forma, em escavadeiras, o preço por escavadeira foi menor para os primeiros
modelos hidráulicos do que os acionados por cabo estabelecidos, mas seus
o custo total por jarda cúbica de terra movida por hora era muito mais alto.
Assim, nosso veículo elétrico deve ter um preço de etiqueta inferior ao do
Página 244
preço prevalecente para carros movidos a gasolina, mesmo que o custo operacional por
milha percorrida é maior. Os clientes têm um longo histórico de pagamento de preços
prêmios por conveniência.
Estratégia de tecnologia para inovações disruptivas

Nosso plano de tecnologia não pode exigir nenhum avanço tecnológico em
o caminho crítico para o sucesso do projeto. Historicamente, tecnologia disruptiva
gies não envolvem novas tecnologias; em vez disso, eles consistem em componentes construídos
em torno de tecnologias comprovadas e reunidas em uma nova arquitetura de produto
tura que oferece ao cliente um conjunto de atributos nunca antes disponíveis.
As principais montadoras envolvidas no desenvolvimento de veículos elétricos hoje, todas
sustentar que um avanço na tecnologia de bateria é absolutamente essencial
antes que os veículos elétricos possam ser comercialmente viáveis. John R. Wallace, de
A Ford, por exemplo, declarou o seguinte:
O dilema é que as baterias de hoje não podem satisfazer essas necessidades do consumidor.
Como qualquer pessoa familiarizada com a tecnologia de bateria atual dirá,
os veículos elétricos não estão prontos para o horário nobre. Todas as baterias esperadas
estar disponível em 1998 fica aquém do intervalo de 100 milhas [exigido pelo consumo
ers]. A única solução para os problemas de alcance e custo é uma bateria melhorada
tecnologia. Para garantir um mercado de veículos elétricos bem-sucedido comercialmente, o
o foco de nossos recursos deve estar no desenvolvimento de tecnologia de bateria.
Esforços da indústria, como os do consórcio US Advanced Battery,
junto com esforços cooperativos entre todas as partes interessadas de veículos elétricos, como
como concessionárias, empresas de baterias, ambientalistas, reguladores e conversores -
são a forma mais eficaz de garantir a comercialização dos veículos elétricos. 18
William Glaub, da Chrysler, assume uma posição semelhante: '' A liderança avançada -
as baterias de ácido que serão usadas fornecerão menos do que o armazenamento de combustível
equivalente a dois galões de gasolina. É como sair de casa todos os dias
com a luz de 'baixo combustível' acesa. Em outras palavras, a tecnologia da bateria é
simplesmente não está pronto. '' 19
A razão pela qual essas empresas veem um avanço na tecnologia de baterias
como o gargalo crítico para o sucesso comercial de veículos elétricos, de
claro, é que seus executivos posicionaram suas mentes e seus
produtos no mercado convencional. Para a Chrysler, isso significa um elétrico
minivan; para a Ford, um Ranger elétrico. Dada esta posição, eles devem entregar
um impacto tecnológico sustentável do que é inerentemente um disruptivo
tecnologia. Eles precisam de uma inovação na tecnologia de baterias porque
Página 245
fez a escolha de posicionar de alguma forma os veículos elétricos como um suporte

tecnologia. Não é provável que uma descoberta de bateria seja exigida de compa-
empresas cujos executivos escolhem controlar ou prestar contas das leis básicas de
tecnologia disruptiva ao criar um mercado no qual as fraquezas da
o veículo elétrico passa a ser seu ponto forte.
De onde virão os avanços na tecnologia de baterias? Veja-
no registro histórico, podemos afirmar o seguinte. As companhias
que, em última análise, alcançam os avanços na tecnologia de bateria necessários para
carros de força para cruzeiros de 150 milhas (se algum dia forem desenvolvidos) serão aqueles
que são pioneiros na criação de uma nova rede de valor usando tecnologia comprovada
e, em seguida, desenvolver as tecnologias de sustentação necessárias para levá-los para cima
em mercados mais atraentes. 20 Nossa descoberta de que empresas bem administradas
são geralmente móveis para cima e imóveis para baixo, portanto, sugerem
mostra que o ímpeto para encontrar o avanço da bateria será de fato
mais forte entre os inovadores disruptivos, que terão construído um baixo
mercado final para veículos elétricos antes de tentar mover o mercado de luxo em direção
o mainstream maior e mais lucrativo.
Estratégia de distribuição para inovações disruptivas

Quase sempre os produtos disruptivos redefinem o
canais de distribuição dominantes, porque a economia dos revendedores - seu modelo
els sobre como ganhar dinheiro - são fortemente moldados pela corrente principal
rede de valor, assim como as do fabricante. A introdução disruptiva da Sony
ção de rádios e televisões transistorizados convenientes e confiáveis
sions mudou o canal de varejo dominante de eletrodomésticos e departamentos
lojas com suporte de vendas caro e redes de serviço de campo (necessário para
conjuntos construídos com tubos de vácuo) para desconto orientado ao volume, baixo custo
revendedores. As motos disruptivas da Honda foram rejeitadas pelo mainstream
concessionárias de motocicletas, obrigando a empresa a criar um novo canal entre
varejistas de artigos esportivos. Vimos, de fato, essa uma das principais razões pelas quais a Harley-
A iniciativa de pequenas bicicletas de Davidson falhou porque seus revendedores a rejeitaram:
imagem e economia das pequenas bicicletas italianas que a Harley adquiriu
não cabem em sua rede de revendedores.
A razão pela qual tecnologias disruptivas e novos canais de distribuição fre-
frequentemente andam de mãos dadas é, na verdade, uma questão econômica. Varejistas e distribuidores
usuários tendem a ter fórmulas muito claras para ganhar dinheiro, pois as histórias
de Kresge e Woolworth no capítulo 4 mostrou. Alguns ganham dinheiro com
venda de baixos volumes de produtos caros com margens altas; outros fazem
Página 246
dinheiro com a venda de grandes volumes com margens mínimas que cobrem
despesas gerais operacionais; ainda outros ganham dinheiro atendendo produtos
já vendido. Assim como as tecnologias disruptivas não se encaixam nos modelos de
empresas desejadas por aumentar os lucros, muitas vezes não se enquadram nos modelos de seus
distribuidores também.
Meu programa de veículos elétricos teria, portanto, como estratégia básica
pressupõe a necessidade de encontrar ou criar novos canais de distribuição de energia elétrica
veículos. A menos que seja provado o contrário, aposto que os negociantes tradicionais de
automóveis movidos a gasolina não veriam os tipos de perturbação
Consideramos os veículos elétricos essenciais para o seu sucesso.
QUE ORGANIZAÇÃO ATENDE MELHOR

INOVAÇÕES DISRUPTIVAS?
Após identificar o veículo elétrico como uma tecnologia potencialmente disruptiva;

definir orientações realistas para encontrar seus mercados potenciais; e estabelecendo
parâmetros estratégicos para o design, tecnologia e distribuição do produto
rede, como gerente de programa, eu voltaria para a organização. Criando
um contexto organizacional no qual este esforço possa prosperar será crucial,
porque processos racionais de alocação de recursos em empresas estabelecidas
negar consistentemente às tecnologias disruptivas os recursos de que precisam para sobreviver
vive, independentemente do compromisso que a alta administração pode ostensivamente
fizeram para o programa.
Criação de uma organização independente

Como vimos na discussão da dependência de recursos no capítulo 5, estab-
empresas consolidadas que construíram com sucesso uma forte posição de mercado em um mercado disruptivo
tecnologia foram aquelas que derivaram da empresa mainstream e
organização operada de forma autônoma e independente. Quantum, Control
Data, IBM's PC Division, Allen Bradley e desk-jet da Hewlett-Packard
iniciativa
foi baseadatodas tiveram sucessobem-sucedida
na comercialização porque criaram
daorganizações cuja sobrevivência
tecnologia disruptiva
nologia: Essas empresas incorporaram uma organização dedicada diretamente dentro
a rede de valor emergente.
Como gerente de programa, portanto, eu recomendaria fortemente que o homem corporativo
agement para criar uma organização independente para comercializar eletricidade
tecnologia de veículos, seja uma unidade de negócios autônoma, como a GM's
Divisão Saturn ou Divisão PC IBM ou uma empresa independente
Página 247
cujas ações são em grande parte propriedade da corporação. Em um independente

organização, meus melhores funcionários seriam capazes de se concentrar em veículos elétricos
sem ser repetidamente retirado do projeto para resolver
problemas para os clientes que pagam as contas atuais. Demandas de nosso
próprios clientes, por outro lado, nos ajudariam a nos concentrar e emprestar
ímpeto e entusiasmo ao nosso programa.
Uma organização independente não faria apenas dependência de recursos
trabalhar para nós em vez de contra nós, mas também abordaria o princípio
que pequenos mercados não podem resolver os problemas de crescimento ou lucro de grandes
empresas. Por muitos anos no futuro, o mercado de veículos elétricos
será tão pequeno que é improvável que este negócio contribua significativamente
para as linhas superior ou inferior da demonstração de resultados de uma grande montadora.
Assim, uma vez que os gerentes seniores dessas empresas não podem esperar
focar sua atenção prioritária ou seus recursos prioritários em eletricidade
veículos, os gerentes e engenheiros mais talentosos provavelmente não
queremos estar associados ao nosso projeto, que inevitavelmente deve ser visto como
um esforço financeiramente insignificante: Para garantir seu próprio futuro dentro do
empresa, eles naturalmente vão querer trabalhar em programas convencionais, não
periféricos.
Nos primeiros anos deste novo negócio, os pedidos provavelmente serão denominados
nado em centenas, não dezenas de milhares. Se tivermos a sorte de conseguir
algumas vitórias, quase certamente serão pequenas. Em uma pequena e independente
organização, essas pequenas vitórias irão gerar energia e entusiasmo. No
o mainstream, eles iriam gerar ceticismo sobre se devemos
até mesmo estar no negócio. Quero que os clientes da minha organização respondam
a questão de saber se devemos estar no negócio. Eu não quero
gastar minha preciosa energia gerencial defendendo constantemente nossa existência
para analistas de eficiência no mainstream.
As inovações são repletas de dificuldades e incertezas. Por causa de
isso, quero sempre ter certeza de que os projetos que gerencio estão posicionados
diretamente no caminho que todos acreditam que a organização deve seguir para
alcançar maior crescimento e maior lucratividade. Se meu programa é amplamente
visto como estando nesse caminho, então tenho confiança de que quando o
surgem problemas inevitáveis, de alguma forma a organização trabalhará comigo
para reunir tudo o que for necessário para resolvê-los e ter sucesso. Se, por outro
Por outro lado, meu programa é visto por pessoas-chave como não essencial para a organização
crescimento e lucratividade da empresa, ou pior ainda, é vista como uma ideia que
pode corroer os lucros, então, mesmo que a tecnologia seja simples, o projeto
falhou.
Posso enfrentar esse desafio de duas maneiras: posso convencer
Página 248
todos na corrente principal (em suas cabeças e entranhas) que a perturbam

tecnologia ativa é lucrativa, ou eu poderia criar uma organização que seja
suficientemente pequeno, com uma estrutura de custos adequada, que meu programa pode
ser visto como estando em seu caminho crítico para o sucesso. A última alternativa
é um desafio de gerenciamento muito mais tratável.
Em uma organização pequena e independente, provavelmente serei capaz de criar
uma atitude apropriada em relação ao fracasso. Nossa tentativa inicial no mercado
provavelmente não terá sucesso. Precisamos, portanto, de flexibilidade para
falhar, mas falhar em pequena escala, para que possamos tentar novamente sem ter
destruiu nossa credibilidade. Novamente, existem duas maneiras de criar o
tolerância para com o fracasso: mude os valores e a cultura do mainstream
organização ou criar uma nova organização. O problema de perguntar ao
organização convencional para ser mais tolerante com a tomada de riscos e falhas
é que, em geral, não queremos tolerar falhas de marketing quando, como
Na maioria das vezes, estamos investindo na sustentação da mudança tecnológica.
A organização principal está envolvida na obtenção de tecnologia de sustentação
inovações em mercados existentes preenchidos por clientes conhecidos com
necessidades pesquisáveis. Errar na primeira vez não é uma parte intrínseca
desses processos: Essas inovações são passíveis de um planejamento cuidadoso
e execução coordenada.
Por fim, não quero que minha organização tenha bolsos muito fundos.
Embora eu não queira que meu pessoal sinta pressão para gerar lucro significativo
para a empresa convencional (isso nos forçaria a uma busca infrutífera
para um grande mercado instantâneo), quero que eles sintam uma pressão constante para
encontrar alguma maneira - algum conjunto de clientes em algum lugar - de fazer nosso pequeno
organização com caixa positivo o mais rápido possível. Precisamos de uma forte motivação
para acelerar através das tentativas e erros inerentes ao cultivo de um novo
mercado.
Claro, o perigo de fazer este apelo inequívoco para o spin out
uma empresa independente é que alguns gerentes podem aplicar este remédio
indiscriminadamente, vendo skunkworks e spinoffs como uma solução geral
ção - uma aspirina de força industrial que cura todos os tipos de problemas. No
realidade, girar para fora é um passo apropriado apenas quando confrontado com interrupções
inovação ativa. A evidência é muito forte de que grandes organizações tradicionais
zações podem ser extremamente criativas no desenvolvimento e implementação
sustentando inovações. 21 Em outras palavras, o grau de perturbação
inerente a uma inovação fornece uma indicação bastante clara de quando um
organização convencional pode ser capaz de ter sucesso com isso e quando
pode-se esperar que ele falhe.
Em termos da estrutura apresentada na Figura 5.6, o veículo elétrico
Página 249
não é apenas uma inovação disruptiva, mas envolve uma arquitetura massiva
reconfiguração também, uma reconfiguração que deve ocorrer não apenas dentro
o produto em si, mas em toda a cadeia de valor. De compras
por meio da distribuição, os grupos funcionais terão que fazer uma interface diferente
do que nunca. Portanto, meu projeto precisaria ser gerenciado
como uma equipe de peso em uma organização independente do mainstream
companhia. Esta estrutura organizacional não pode garantir o sucesso de
nosso programa de veículos elétricos, mas pelo menos permitiria que minha equipe trabalhasse
em um ambiente que explica, ao invés de brigas, os princípios da
inovação revolucionaria.
NOTAS
1. Em 1996, o governo estadual atrasou a implementação desta exigência

até o ano de 2002, em resposta aos protestos dos fabricantes de veículos automotores
que, dado o desempenho e custo dos veículos que eles puderam
design, não havia demanda por veículos elétricos.
2. Um excelente estudo sobre este assunto está resumido em Dorothy Leonard-Barton,
Wellsprings of Knowledge (Boston: Harvard Business School Press, 1995).
3. Esta informação foi retirada de uma pesquisa de outubro de 1994 conduzida por The
Dohring Company e citado pela Toyota Motor Sales Company em
o workshop CARB (California Air Resources Board) sobre veículos elétricos
Mercado de consumo realizado em El Monte, Califórnia, em 28 de junho de 1995.
4. Esta informação foi fornecida pelo Dr. Paul J. Miller, Senior Energy Fellow,
W. Alton Jones Foundation, Inc., Charlottesville, Virginia. Foi aumentado
com informações das seguintes fontes: Frank Keith, Paul Norton e
Dana Sue Potestio, veículos elétricos: promessa e realidade (estado da Califórnia
Relatório Legislativo [19], Nº 10, Julho de 1994); WP Egan, Carros Elétricos (Can-
Berra, Austrália: Bureau of Transport Economics, 1974); Daniel Sperling,
Future Drive: Electric Vehicles and Sustainable Transportation (Washington,
DC: Island Press, 1995); e William Hamilton, Electric Automobiles (New
York: McGraw Hill Company, 1980).
5. Com base nos gráficos da Figura 10.1, levará muito tempo para interrupções
tecnologia de veículos elétricos para se tornar competitiva nos principais mercados se
as taxas futuras de melhoria são semelhantes às do passado. A taxa histórica
de melhoria de desempenho não é, obviamente, garantia de que a taxa futura
pode ser mantido. Tecnólogos podem muito bem se deparar com insuperáveis
barreiras tecnológicas. O que podemos dizer com certeza, porém, é que o incentivo
de tecnólogos disruptivos para encontrar uma maneira de contornar essas barreiras
será tão forte quanto o desincentivo que os fabricantes de automóveis estabelecidos sentirão
para mover o mercado para baixo. Se as taxas de melhora atuais continuarem, no entanto,
Página 250
esperaríamos que o alcance de cruzeiro dos carros elétricos, por exemplo, cruzasse
com a faixa média exigida no mercado convencional em 2015, e
aceleração do veículo elétrico para cruzar com as demandas convencionais até 2020.
Claramente, como será discutido abaixo, será crucial para veículos elétricos
inovadores para encontrar mercados que valorizam os atributos da tecnologia, pois
atualmente é capaz, ao invés de esperar até que a tecnologia melhore para
o ponto que pode ser usado no mercado convencional.
6. Esta declaração foi feita por John R. Wallace, Diretor de Veículos Elétricos
Programas, Ford Motor Company, no CARB Workshop on Electric Vehicle
Mercado de consumo realizado em El Monte, Califórnia, em 28 de junho de 1995.
7. É notável como empresas boas de forma instintiva e consistente tentam
forçar inovações para sua base existente de clientes, independentemente de
sejam de caráter sustentador ou perturbador. Nós vimos isso
várias vezes neste livro: por exemplo, em escavadeiras mecânicas, onde
A Bucyrus Erie tentou com seu '' Hydrohoe '' fazer tecnologia de escavação hidráulica
trabalho ogy para empreiteiros de escavação mainstream; em motocicletas, onde
Harley-Davidson tentou lançar bicicletas de marca de baixo custo por meio de sua concessionária
rede; e no caso do veículo elétrico descrito aqui, no qual a Chrysler
embalou quase uma tonelada de baterias em uma minivan. Charles Ferguson e Charles
Morris, em seu livro Computer Wars, conta uma história semelhante sobre a
esforços para comercializar Reduced Instruction Set Computing (RISC) micro-
tecnologia de processador. RISC foi inventado na IBM, e seus inventores construíram
computadores com chips RISC que eram "extremamente rápidos".
gastou enormes quantidades de tempo, dinheiro e mão de obra tentando fazer o
O chip RISC funciona em sua principal linha de minicomputadores. Isso exigiu tantos
o design compromete, entretanto, que o programa nunca foi bem-sucedido. De várias
membros-chave da equipe RISC da IBM partiram frustrados, posteriormente jogando
papéis-chave no estabelecimento do fabricante de chips RISC MIPS e Hewlett-Packard's
Negócio de chips RISC. Esses esforços foram bem-sucedidos porque, tendo aceito
os atributos do produto pelo que eram, eles encontraram um mercado, em
estações de trabalho de engenharia, que valorizavam esses atributos. IBM falhou porque
tentou forçar a tecnologia em um mercado que já havia encontrado. Interesse-
Por isso, a IBM acabou construindo um negócio de sucesso em torno de uma arquitetura RISC
chip quando lançou sua própria estação de trabalho de engenharia. Veja Charles Ferguson
e Charles Morris, Computer Wars (Nova York: Time Books, 1994).
8. A noção de que os mercados inexistentes são mais bem pesquisados por meio da ação,
em vez de observação passiva, é explorado em Gary Hamel e
CK Prahalad, '' Corporate Imagination and Expeditionary Marketing, ''
Harvard Business Review, julho-agosto de 1991, 81-92.
9. O conceito de que os planos de negócios que lidam com inovações disruptivas devem
ser planos para aprender, em vez de planos para executar uma estratégia pré-concebida
é ensinado claramente por Rita G. McGrath e Ian MacMillan em '' Discovery-
Driven Planning, '' Harvard Business Review, July-August, 1995, 44-54.
Página 251
10. Jeffrey Thoresen Severts, '' Managing Innovation: Electric Vehicle Develop-
ment at Chrysler, '' Harvard Business School MBA student paper, 1996. A
uma cópia deste artigo está disponível a pedido de Clayton Christensen, Harvard
Escola de Negócios.
11. As observações de Glaub foram feitas no contexto da California Air Resources
O conselho determina que até 1998 todas as empresas que vendem veículos movidos a gasolina
no estado deve, a fim de vender qualquer carro, vender o suficiente movido a eletricidade
veículos representem 2 por cento de suas vendas totais de unidades de veículos no estado.
Conforme já observado, o governo estadual, em 1996, atrasou a implantação do
essa exigência até 2002.
12. Esta declaração foi feita por William Glaub, Gerente Geral de Vendas, Field
Operações de vendas, Chrysler Corporation, no CARB Workshop on Electric
Comercialização do consumidor de veículos realizada em El Monte, Califórnia, em 28 de junho
1995; veja p. 5 do comunicado de imprensa da empresa sobre o workshop.
13. Ibid.
14. É importante notar que essas estatísticas para a oferta da Chrysler foram determinadas
minado pelos esforços da Chrysler para comercializar a tecnologia disruptiva; eles
não são intrínsecos aos veículos movidos a eletricidade per se. Veículos elétricos
projetado para diferentes aplicações mais leves, como uma da General
Os motores têm autonomia de até 160 quilômetros. (Ver Jeffrey Thoresen Severts,
'' Gerenciando Inovação: Desenvolvimento de Veículo Elétrico na Chrysler, '' Harvard
Artigo do aluno da Escola de Negócios, 1996.)
15. Ver, por exemplo, Gabriella Stern e Rebecca Blumenstein, '' GM Is Expected
para voltar a proposta para a versão de médio porte do carro Saturn, '' The Wall Street Journal,
24 de maio de 1996, B4.
16. Esta lista de tecnologias disruptivas menores, mais simples e mais convenientes poderia
ser estendido para incluir uma série de outros cujas histórias não poderiam ser comprimidas
neste livro: fotocopiadoras de mesa; grampeadores cirúrgicos; portátil, transistor-
rádios e televisores ized; helican scan VCRs; Fornos de microondas; jato de bolha
impressoras. Cada uma dessas tecnologias disruptivas cresceu para dominar ambos
seus mercados iniciais e principais, tendo começado com simplicidade e
conveniência como suas proposições de valor primárias.
17. A noção de que leva tempo, experimentação e tentativa e erro para alcançar
um design de produto dominante, um padrão muito comum com tecnologia disruptiva
gies, é discutido posteriormente neste capítulo.
18. Esta declaração foi feita por John R. Wallace, da Ford, no CARB Workshop
sobre a comercialização do consumidor de veículos elétricos realizada em El Monte, Califórnia,
em 28 de junho de 1995; veja p. 5 do comunicado de imprensa da empresa.
19. Glaub, declaração feita no Workshop CARB.
20. Dois excelentes artigos nos quais os papéis relativos do desenvolvimento de produtos
e desenvolvimento de tecnologia incremental versus radical são pesquisados e
discutidos são Ralph E. Gomory, '' From the 'Ladder of Science' to the Product
Página 252
Development Cycle, '' Harvard Business Review, novembro-dezembro de 1989,

99-105 e Lowell Steele, '' Managers 'Misconceptions About Technology,' '
Harvard Business Review, 1983, 733–740.
21. Além das conclusões do estudo da unidade de disco resumidas nos capítulos
1 e 2 que as empresas estabelecidas foram capazes de reunir os recursos para liderar
em inovações de sustentação extraordinariamente complexas e arriscadas, há
evidências de outras indústrias; ver, por exemplo, Marco Iansiti, '' Tecnologia
Integração: Gerenciando a evolução tecnológica em um ambiente complexo, ''
Research Policy 24, 1995, 521-542.
Página 254
253
CAPÍTULO ONZE
Os dilemas da inovação:
Um resumo
Um dos resultados mais gratificantes da pesquisa relatada

neste livro está a descoberta de que gerenciar melhor, trabalhar mais,
e não cometer tantos erros idiotas não é a resposta para
o dilema do inovador. Esta descoberta é gratificante porque eu nunca
conheci um grupo de pessoas que são mais inteligentes, trabalham mais ou estão certas
tão frequentemente quanto os gerentes que conheço. Se encontrar pessoas melhores do que essas fosse
a resposta aos problemas colocados pelas tecnologias disruptivas, o dilema
seria realmente intratável.
Aprendemos neste livro que em sua busca direta por
lucro e crescimento, alguns executivos muito capazes em alguns extraordinariamente
empresas de sucesso, usando as melhores técnicas de gestão, têm liderado
suas empresas em direção ao fracasso. No entanto, as empresas não devem descartar o
capacidades, estruturas organizacionais e processos de tomada de decisão
que os tornaram bem-sucedidos em seus mercados principais apenas porque
eles não funcionam em face de mudanças tecnológicas disruptivas. o
a grande maioria dos desafios de inovação que eles enfrentarão são sustentáveis
de caráter, e esses são apenas os tipos de inovações que esses
recursos são projetados para enfrentar. Os gerentes dessas empresas simplesmente
precisa reconhecer que essas capacidades, culturas e práticas são
valioso apenas em certas condições.
Eu descobri que muitos dos insights mais úteis da vida são muitas vezes bastante
Página 255
simples. Em retrospecto, muitas das descobertas deste livro se encaixam nesse molde:
Inicialmente, eles pareciam um tanto contra-intuitivos, mas quando comecei a entender
suportá-los, os insights foram revelados como simples e sensatos. Eu reviso
aqui, na esperança de que sejam úteis para os leitores que
pode estar lutando com os dilemas do inovador.
Primeiro, o ritmo de progresso que os mercados exigem ou podem absorver pode ser
diferente do progresso oferecido pela tecnologia. Isso significa que o produto
produtos que não parecem ser úteis para nossos clientes hoje (ou seja,
tecnologias disruptivas) podem atender diretamente às suas necessidades amanhã. Gravando-
reconhecendo essa possibilidade, não podemos esperar que nossos clientes nos levem a
inovações que eles não precisam agora. Portanto, mantendo perto
para nossos clientes é um paradigma de gestão importante para lidar com
sustentando inovações, pode fornecer dados enganosos para lidar com
ruptivas. Os mapas de trajetória podem ajudar a analisar as condições e revelar
que situação enfrenta uma empresa.
Em segundo lugar, o gerenciamento da inovação reflete o processo de alocação de recursos:
Propostas de inovação que obtêm o financiamento e a mão de obra de que precisam
pode ter sucesso; aqueles que receberam menor prioridade, seja formal ou de fato,
morrerá de fome por falta de recursos e terá poucas chances de sucesso. 1
principal razão para a dificuldade de gestão da inovação é a complexidade
de gerenciar o processo de alocação de recursos. Os executivos de uma empresa podem
parecem tomar decisões de alocação de recursos, mas a implementação de
essas decisões estão nas mãos de uma equipe cuja sabedoria e intuição têm
foi forjado na rede de valor principal da empresa: Eles entendem
o que a empresa deve fazer para melhorar a lucratividade. Manter uma companhia
o sucesso requer que os funcionários continuem a aprimorar e exercitar
sabedoria e intuição. Isso significa, no entanto, que até outras alternativas
que parecem ser financeiramente mais atraentes desapareceram ou foram
eliminado, os gerentes acharão extraordinariamente difícil manter recursos
focado na busca de uma tecnologia disruptiva.
Terceiro, assim como existe um lado de alocação de recursos para cada inovação
problema, combinar o mercado com a tecnologia é outro. Bem sucedido
as empresas têm uma capacidade prática na adoção de tecnologias sustentáveis
ao mercado, dando rotineiramente a seus clientes mais e melhores versões de
o que eles dizem que querem. Esta é uma capacidade valiosa para lidar com
inovação, mas não servirá ao propósito de lidar com
tecnologias. Se, como a maioria das empresas de sucesso tenta fazer, uma empresa
estende ou força uma tecnologia disruptiva para se adequar às necessidades atuais,
Página 256
Os dilemas da inovação: um resumo 227
clientes principais - como vimos acontecer na unidade de disco, escavadeira,

e indústrias de veículos elétricos - é quase certo que falirá. Historicamente, o
abordagem mais bem-sucedida tem sido encontrar um novo mercado que valorize o
características atuais da tecnologia disruptiva. Tecnologia disruptiva
deve ser enquadrado como um desafio de marketing, não tecnológico.
Quarto, as capacidades da maioria das organizações são muito mais especializadas
e específicos ao contexto do que a maioria dos gerentes está inclinada a acreditar. Isto é
porque os recursos são forjados em redes de valor. Portanto, a organização
ções têm recursos para levar certas novas tecnologias para certos mercados
kets. Eles têm deficiência em levar a tecnologia ao mercado de outras maneiras.
As organizações têm a capacidade de tolerar o fracasso em algumas dimensões
e uma incapacidade de tolerar outros tipos de falhas. Eles têm o
capacidade de ganhar dinheiro quando as margens brutas estão em um nível, e um
incapacidade de ganhar dinheiro quando as margens estão em outro. Eles podem ter
a capacidade de fabricar lucrativamente em intervalos específicos de volume
e tamanho do pedido, e ser incapaz de ganhar dinheiro com diferentes volumes ou
tamanhos de clientes. Normalmente, seus tempos de ciclo de desenvolvimento de produto e
a inclinação da rampa para a produção que eles podem negociar está definida
no contexto de sua rede de valor.
Todas essas capacidades - de organizações e de indivíduos - são de-
multado e refinado pelos tipos de problemas enfrentados no passado, a natureza
que também foi moldado pelas características das redes de valor
em que as organizações e os indivíduos têm competido historicamente.
Muitas vezes, os novos mercados habilitados por tecnologias disruptivas exigem
recursos muito diferentes ao longo de cada uma dessas dimensões.
Quinto, em muitos casos, as informações necessárias para tornar grandes e
investimentos decisivos em face da tecnologia disruptiva simplesmente não
existir. Ele precisa ser criado por meio de incursões rápidas, econômicas e flexíveis
no mercado e no produto. O risco é muito alto de que qualquer
ideia sobre os atributos do produto ou aplicações de mercado de um disruptivo
a tecnologia pode não se provar viável. O fracasso e a aprendizagem interativa são,
portanto, intrínseco à busca de sucesso com uma tecnologia disruptiva.
Organizações de sucesso, que não devem e não podem tolerar o fracasso em
sustentando inovações, acham difícil simultaneamente tolerar o fracasso
nos disruptivos.
Embora a taxa de mortalidade para ideias sobre tecnologias disruptivas seja
alto, o negócio geral de criar novos mercados para tecnologias disruptivas
Isso não precisa ser excessivamente arriscado. Gestores que não apostam na fazenda
Página 257
sua primeira ideia, que deixa espaço para tentar, falhar, aprender rápido e tentar novamente,
pode ter sucesso no desenvolvimento da compreensão de clientes, mercados e
tecnologia necessária para comercializar inovações disruptivas.
Sexto, não é aconselhável adotar uma estratégia de tecnologia abrangente para estar sempre
um líder ou sempre um seguidor. As empresas precisam ter diferentes
posturas, dependendo se estão tratando de um disruptivo ou um
tecnologia de sustentação. As inovações disruptivas implicam primeiro significativo
vantagens do motor: a liderança é importante. Situações de sustentação, como-
sempre, muitas vezes não. A evidência é bastante forte de que as empresas cujos
estratégia é estender o desempenho das tecnologias convencionais por meio de
melhorias incrementais consistentes fazem tão bem quanto as empresas cujos
estratégia é dar grandes saltos tecnológicos líderes do setor.
Sétimo e último, a pesquisa resumida neste livro sugere que
existem barreiras poderosas à entrada e mobilidade que diferem significativamente
dos tipos definidos e historicamente enfocados pelos economistas. Econo-
névoas descreveram extensivamente as barreiras à entrada e mobilidade e como
eles trabalham. Uma característica de quase todas essas formulações, no entanto,
é que eles se relacionam com coisas, como ativos ou recursos, que são difíceis
para obter ou replicar. 1 Talvez a proteção mais poderosa tão pequena
empresas entrantes desfrutam enquanto constroem os mercados emergentes para
tecnologias é que eles estão fazendo algo que simplesmente não
faz sentido para os líderes estabelecidos fazerem. Apesar de suas dotações
em tecnologia, nomes de marcas, proezas de fabricação, experiência de gestão
sucesso, força de distribuição e simplesmente dinheiro, empresas de sucesso
lados por bons gerentes têm realmente dificuldade em fazer o que não
se encaixam em seu modelo de como ganhar dinheiro. Porque tecnologias disruptivas
raramente fazem sentido durante os anos em que investir neles é mais im-
importante sabedoria gerencial convencional em empresas estabelecidas constitui
uma barreira de entrada e mobilidade que empreendedores e investidores podem bancar
em. É poderoso e abrangente.
As empresas estabelecidas podem superar essa barreira, no entanto. O dilema
mas apresentados aos inovadores pelas demandas conflitantes de sustentar e
tecnologias disruptivas podem ser resolvidas. Os gerentes devem primeiro entender
quais são esses conflitos intrínsecos. Eles então precisam criar um contexto em
qual a posição de mercado de cada organização, estrutura econômica, desenvolver-
capacidades mentais e valores estão suficientemente alinhados com o poder de
seus clientes, que ajudam, em vez de impedir, os muito diferentes
trabalho de inovadores sustentadores e disruptivos. Espero que este livro os ajude
neste esforço.
Página 258
Os dilemas da inovação: um resumo 229
NOTAS
1. Por coisas, quero dizer barreiras como tecnologia proprietária; propriedade de despesas
cinco fábricas com grandes escalas mínimas de produção eficientes;
preempção dos distribuidores mais poderosos nos principais mercados; exclusivo
controle das principais matérias-primas ou recursos humanos exclusivos; a credibilidade e
reputação que vem de marcas fortes; experiência de produção cumulativa
cência e / ou a presença de grandes economias de escala; e assim por diante. O seminal
trabalho sobre barreiras de entrada de uma perspectiva economista é Joseph Bain, Barreiras
to New Competition (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1956); Vejo
também Richard Caves e Michael Porter, '' From Entry Barriers to Mobility
Barriers, '' Quarterly Journal of Economics (91), maio de 1977, 241-261.
Página 260
259
O dilema do inovador
Guia do grupo de livros
O resumo e as perguntas neste guia foram elaborados para estimular o pensamento

e discussão sobre o dilema do inovador, como suas descobertas são
se manifestam em muitos setores hoje, e as implicações dessas descobertas
para o futuro.
Tese do Livro
Em The Innovator's Dilemma, o professor Clayton Christensen pergunta ao
pergunta: Por que empresas bem administradas falham? Ele conclui que eles
muitas vezes falham porque as próprias práticas de gestão que lhes permitiram
tornar-se líderes do setor também torna isso extremamente difícil para eles
para desenvolver as tecnologias disruptivas que acabam roubando seus
mercados.
Empresas bem administradas são excelentes no desenvolvimento de
tecnologias que melhoram o desempenho de seus produtos nas formas
que importam para seus clientes. Isso ocorre porque suas práticas de gestão
são tendenciosos para:
Ouvir clientes
Investir agressivamente em tecnologias que oferecem a esses clientes o que
eles dizem que querem
Página 261
232 The Innovator's Dilemma Book Group Guide
Buscando margens mais altas

Visando mercados maiores em vez de mercados menores
As tecnologias disruptivas, no entanto, são distintamente diferentes de manter

tecnologias. As tecnologias disruptivas mudam a proposição de valor em um
mercado. Quando aparecem pela primeira vez, quase sempre oferecem desempenho inferior
em termos dos atributos com os quais os clientes convencionais se preocupam.
Em unidades de disco de computador, por exemplo, tecnologias disruptivas sempre
tinha menos capacidade do que as tecnologias antigas. Mas tecnologias disruptivas
têm outros atributos que alguns clientes marginais (geralmente novos) valorizam.
Eles são normalmente mais baratos, menores, mais simples e, frequentemente, mais convenientes
nient para usar. Portanto, eles abrem novos mercados. Além disso, porque com
experiência e investimento suficiente, os desenvolvedores de tecnologia disruptiva
ogies sempre melhoram o desempenho de seus produtos, eles eventualmente
são capazes de assumir os mercados mais antigos. Isso ocorre porque eles são capazes de
entregar desempenho suficiente nos antigos atributos, e eles adicionam alguns
novos.
O Dilema do Inovador descreve os processos através dos quais
tecnologias disruptivas suplantam tecnologias mais antigas e as poderosas
forças dentro de empresas bem administradas que as tornam improváveis de se desenvolver
essas próprias tecnologias. O professor Christensen oferece uma estrutura
dos quatro princípios da tecnologia disruptiva para explicar por que o
práticas de mentação que são mais produtivas para explorar a tecnologia existente
Ogies são antiprodutivos quando se trata de desenvolver outros destrutivos.
E, finalmente, ele sugere maneiras que os gerentes podem aproveitar esses princípios
para que suas empresas possam se tornar mais eficazes no desenvolvimento para
eles próprios as novas tecnologias que vão conquistar seus mercados
no futuro.
Princípios de tecnologia disruptiva

1. As empresas dependem dos clientes e investidores para obter recursos
Para sobreviver, as empresas devem fornecer clientes e investir
ous com os produtos, serviços e lucros de que necessitam.
As empresas de melhor desempenho, portanto, possuem
sistemas para eliminar ideias que seus clientes não desejam. Como um
resultado, essas empresas acham muito difícil investir adequadamente
recursos em tecnologias disruptivas - oportunidades de margem inferior
Página 262
The Innovator's Dilemma Book Group Guide 233
que seus clientes não desejam - até que eles os desejem.

E então, é tarde demais.
2. Os pequenos mercados não atendem às necessidades de crescimento das grandes empresas
Para manter os preços das ações e criar oportunidades internas
para seus funcionários, as empresas de sucesso precisam crescer. Não é
necessário que aumentem suas taxas de crescimento, mas devem
mantê-los. E à medida que ficam maiores, precisam aumentar
montantes de novas receitas apenas para manter a mesma taxa de crescimento.
Portanto, torna-se cada vez mais difícil para eles
entrar nos mercados mais novos e menores que estão destinados a se tornar o
grandes mercados do futuro. Para manter suas taxas de crescimento, eles
deve se concentrar em grandes mercados.
3. Mercados que não existem não podem ser analisados
Pesquisa de mercado sólida e bom planejamento seguido de execução
de acordo com o plano são as marcas de uma boa gestão. Mas
empresas cujos processos de investimento exigem a quantificação de
tamanho do mercado e retornos financeiros antes de entrarem no mercado
ficar paralisado quando confrontado com tecnologias disruptivas porque
eles exigem dados sobre mercados que ainda não existem.
4. A oferta de tecnologia pode não igualar a demanda do mercado

Embora as tecnologias disruptivas possam inicialmente ser usadas apenas em
pequenos mercados, eles eventualmente se tornam competitivos no mercado principal
mercados. Isso ocorre porque o ritmo do progresso tecnológico muitas vezes
excede a taxa de melhoria que os clientes convencionais desejam
ou pode absorver. Como resultado, os produtos que estão atualmente em
o mainstream eventualmente ultrapassará o desempenho que
demanda dos principais mercados, enquanto as tecnologias disruptivas
que apresentam desempenho inferior em relação às expectativas do cliente nos principais
o mercado atual pode se tornar diretamente competitivo amanhã.
Uma vez que dois ou mais produtos oferecem desempenho adequado,
os clientes encontrarão outros critérios de escolha. Esses critérios tendem
para avançar em direção à confiabilidade, conveniência e preço, todos os quais
são áreas nas quais as tecnologias mais recentes costumam ter vantagens.
Um grande erro que os gerentes cometem ao lidar com novas tecnologias é

que tentem combater ou superar os Princípios da Tecnologia Disruptiva.
Aplicar as práticas de gestão tradicionais que levam ao sucesso com
tecnologias sustentáveis sempre levam ao fracasso com tecnologias disruptivas
Página 263
gies, diz o professor Christensen. A rota mais produtiva, que muitas vezes
leva ao sucesso, diz ele, é entender as leis naturais que se aplicam a
tecnologias disruptivas e usá-las para criar novos mercados e novos
produtos. Apenas reconhecendo a dinâmica de como a tecnologia disruptiva
gies se desenvolvem, os gerentes podem responder com eficácia às oportunidades que
eles apresentam.
Especificamente, ele aconselha os gerentes que enfrentam tecnologias disruptivas a:
1. Atribuir responsabilidade por tecnologias disruptivas às organizações

cujos clientes precisam deles para que os recursos fluam para eles.
2. Configure uma organização separada, pequena o suficiente para ficar animado com
pequenos ganhos.
3. Planeje o fracasso. Não aposte todos os seus recursos em estar certo o primeiro
Tempo. Pense em seus esforços iniciais para comercializar um disruptivo
tecnologia como oportunidades de aprendizagem. Faça revisões como você
coletar dados.
4. Não conte com avanços. Avance cedo e encontre o
mercado para os atributos atuais da tecnologia. Você encontrará
foraatributos
os do mercado dominante
que tornam atual. Vocêdisruptivas
as tecnologias também encontrará que para
pouco atraentes
mercados convencionais são os atributos nos quais os novos mercados
Será construído.
Perguntas para discussão

1. As características de uma tecnologia disruptiva são:
Eles são mais simples, baratos e apresentam desempenho inferior.
Eles geralmente prometem margens menores, não lucros maiores.
Os clientes mais lucrativos das empresas líderes geralmente não podem usar e
não os quer.
Eles são comercializados pela primeira vez em mercados emergentes ou insignificantes.
kets.
O Dilema do Inovador discute inovações disruptivas no
drives de disco, escavadeiras, aço e indústrias automotivas. Olhando para trás
através da história, você pode identificar algumas tecnologias disruptivas que
eventualmente substituiu produtos e indústrias mais antigos? Você pode pensar
de outros que estão surgindo hoje, talvez até mesmo aqueles que poderiam
ameaçar seu negócio?
Página 264
2. Há uma tendência em todos os mercados para as empresas subirem de nível

mercado para produtos mais complicados com preços mais altos. Por quê
é difícil para as empresas entrarem em mercados mais simples e baratos
produtos? Você pode pensar em empresas que os aprimoraram?
eus fora do negócio? Como eles podem ter evitado isso?
3. A mesma tendência para as empresas se moverem para o mercado superior que podem
ser fatal para empresas estabelecidas também é responsável pelo eventual
desenvolvimento de mercados emergentes em mercados convencionais. Estar-
lados os exemplos do livro, você pode pensar em empresas que
se aprimoraram para o sucesso?
4. Na tentativa de comercializar uma tecnologia disruptiva, por que
é importante começar a investir pressupondo que seu
as expectativas estarão erradas? Além da motocicleta, escavadeira,
e exemplos de unidades de disco no livro, você pode pensar em outros
exemplos em que uma empresa começou a comercializar um produto para
um aplicativo, mas o grande mercado acabou sendo para outro
inscrição?
5. Uma das marcas das tecnologias disruptivas é que inicialmente
eles apresentam desempenho inferior à tecnologia atual nos atributos que
são mais importantes para os clientes tradicionais. As empresas que têm sucesso
ceder em comercializá-los, portanto, deve encontrar cus-
clientes para quem os atributos da nova tecnologia são mais
valioso. Você consegue pensar em algum mercado que está surgindo hoje
com base em atributos ou qualidades que pareciam sem importância para o
mercados convencionais quando foram introduzidos? O que mais velho,
produtos ou empresas convencionais estão ameaçados?
6. Quando dois ou mais produtos atendem às especificações mínimas
para a funcionalidade de um produto, os clientes começam a procurar
outros fatores decisivos. De acordo com um associado de Windermere
estudo citado no livro, a progressão geralmente é de função
alidade à confiabilidade à conveniência ao preço. Quais são alguns atuais
mercados que recentemente mudaram uma ou mais etapas ao longo deste
progressão?
7. A maioria das pessoas pensa que os executivos seniores tornam o importante
decisões sobre onde uma empresa irá e como irá investir
seus recursos, mas o verdadeiro poder reside nas pessoas mais profundas em
a organização que decide quais propostas serão apresentadas
para a alta administração. Quais são os fatores corporativos que levam
Página 265
funcionários de nível médio devem ignorar ou eliminar tecnologias disruptivas?

As empresas bem administradas devem mudar essas práticas e políticas
cies?
8. Quais são as considerações pessoais de carreira que levam a ambições
funcionários em grandes corporações para ignorar ou eliminar tecnologia disruptiva
nologias? As empresas bem administradas devem mudar as políticas
que incentivam os funcionários a pensar dessa forma?
9. O que as descobertas deste livro sugerem sobre como as empresas
será organizado no futuro? Devem grandes organizações com
estruturas criadas em torno de funcionalidades se redesenham em
equipes interconectadas, como alguns teóricos da gestão atualmente
acreditam? Ou, reconhecendo que diferentes tecnologias e diferentes
mercados têm necessidades diferentes, devem tentar ter
estruturas organizacionais e práticas de gestão para diferentes
circunstâncias? Isso é realisticamente possível?
10. O CEO de um fabricante de unidades de disco é citado no capítulo 4 como tendo dito
que "ficamos muito à frente do mercado" ao explicar por que seu
a empresa não conseguiu comercializar uma unidade de disco de 1,8 polegadas que
tinha se desenvolvido. Na época, no entanto, havia um florescimento
mercado de drives de 1,8 polegadas entre os novos usuários que sua empresa
não tinha descoberto. Professor Christensen argumenta que '' disruptivo
a tecnologia deve ser enquadrada como um desafio de marketing, não um
tecnológico. '' Você acha que existe um mercado em algum lugar
para todas as tecnologias? Se não, como você, como gerente, iria
sobre descobrir quais tecnologias engavetar e quais
perseguir agressivamente?
11. Da mesma forma, o professor Christensen argumenta que as empresas devem
não espere por novos avanços para melhorar o desempenho de uma tecnologia
mance. Em vez disso, eles precisam encontrar clientes que valorizem muito
atributos que outros consideram ser deficiências. Como gerente,
como você decide quando uma tecnologia - ou ideia - precisa de mais
desenvolvimento e quando é hora de colocá-lo agressivamente no
mercado?
12. A tese principal de The Innovator's Dilemma é que o homem
práticas de gestão que permitem às empresas serem líderes na manutenção
os mercados de fluxo são as mesmas práticas que os fazem perder
as oportunidades oferecidas por tecnologias disruptivas. Em outro
palavras, empresas bem administradas falham porque são bem-sucedidas
Página 266
envelhecido. Você acha que a definição do que constitui '' bom

gerenciamento '' está mudando? No futuro, ouviremos
clientes, investindo agressivamente na produção do que esses clientes
dizem que querem, e analisar cuidadosamente os mercados se torna "ruim"
gestão''? Que tipo de sistema pode combinar o melhor de
ambos os mundos?
Página 268
267
Índice
A&P, 94n. 1, 119n. 16 Arquitetura, sistema aninhado de produto,

Software de contabilidade, 193-194, 32-34
202nn. 5-7 ASIC (cir- integrado específico do aplicativo
Aquisições, 182n. 9 cuit), 49
criando capacidades por meio de, 172-174 AT&T, 32, 147, 201n. 4
como um mecanismo para abordar disruptivo Vantagem do atacante, 28n. 16, 55
tecnologia, 135-137 Indústria automobilística. Veja veículos elétricos;
raro na indústria de drives de disco, 140n. 5 nomes de empresas automotivas específicas
Afuah, Allan N., 140n. 8 Avid Technology, 163
Marketing agnóstico, 157-158
Aeronave, militar, xxv Retroescavadeiras, 65-68, 75n. 7
ALCOA, 164 Bahram, Nik, 140n. 8
Alexander, C., 57n. 8 Bain, Joseph, 229n. 1
Allen Bradley Company, 135-137, Barnard, Chester, 103, 118n. 4
141n. 18, 217 Barreiras aos mercados, 228, 229n. 1. Veja também
Allhands, JL, 74n. 2 Mercado (s)
Amdahl, 35, 87 Base da competição
Ameritrade, 180 gerenciamento de mudanças em, 197-201
Ampex, 7, 12, 125 gatilhos de mudanças em, 184-190
Anderson, Philip, 27n. 7, 31, 49, 57n. 5 Princípio de Bernoulli, xix, 108
Apple Computer, 147 Bethlehem Steel, 88, 91, 93
na criação de mercado de computadores pessoais, Blumenstein, Rebecca, 222n. 15
x – xi, 48, 105, 109 Motocicletas BMW, xv, 150, 152
no desenvolvimento de assistente digital pessoal Retroescavadeira hidráulica Bobcat, 67-68
mercado, 130-132, 141n. 11, 211 Boston Consulting Group, 158n. 2
Magnética Aplicada, 35 Bower, Joseph L., 28n. 13, 82, 94n. 2,
Apollo, xi 118n. 3, 156, 159n. 10
Pá de lança arqueada, 64 British Steel, 89
Página 269
240 Índice
Irmãos Bruneri, 75n. 9 Aquisição StrataCom, 174

Tecnologia de impressão a jato de bolhas, 115-117, Citizen Watch Company, 157
222n. 16. Veja também impressão a jato de tinta Clark, Kim B., xiv, 30, 31, 49, 50, 56nn. 1,
tecnologia 4, 62, 138, 175, 177, 182n. 9
Bucyrus Erie, xii, 63, 74nn. 4, 5, 76n. 13 Cogan, George W., 158n. 6
no desenvolvimento de Hydrohoe, 68-70, 75n. 11, Commoditização, 187-190
107–108, 198, 221n. 7 Comodoro, x, 109
Bunker Ramo, 137 Empresas. Veja Gestão; Organiza-
Burgleman, Robert, 28n. 15, 58n. 16, ções
100n. 1, 118n. 5, 184nn. 5-7 Compaq Computer, 20, 46, 179, 180, 198,
Burroughs, 6, 13 200
Hierarquia de compra, 189-190 Competências, 13, 31
núcleo, 162, 168, 170, 181n. 1, 4
Pás a cabo, xv Concorrência
escolha entre hidráulico e, 72-73, características da tecnologia disruptiva
75n. 10 afetando, 190-194
falhas de empresa com, 71-72 evolução do produto, 189-190, 213
tecnologia e história de, 61-64, controle, 197-200
74nn. 2–5, 75n. 7 em fazer do produto uma mercadoria,
California Air Resources Board (CARB), 187-189
xxiv, 206, 220nn. 1, 3, 222nn. 11, Indústria de informática
12, 18, 19 drives de disco em, 3–4, 23–24, 25n. 1
Sopa Campbell, 91 competição entre 3,5- e
Canibalismo de produtos existentes, 21 Drives de 5,25 polegadas, 184-187, 188
Canon, 117 componentes de, 4-5
Capacidades controlando a competição em, 198-200
avaliar uma organização, 161-181 efeitos da tecnologia disruptiva em,
criando, para lidar com a mudança, 171-180 14–23, 27nn. 8–13, 28nn. 14-16,
como explicação para o fracasso da liderança 104–107, 118nn. 6, 7, 170-171
empresas, 31 emergência de, 5-7
forjadas em redes de valor, 31-32, 54 identificar e criar mercados para,
migração de, 168-171 146–149, 155, 157, 158n. 1, 191,
estrutura organizacional, 162-166 192-193, 200
relação entre processos e val- impacto da mudança tecnológica em,
ues, 166-168 7–10, 26nn. 2-4
necessário para competir em disrupções emergentes notebook versus aparelhos portáteis,
mercados ativos 132-134 xxv
como rigidez, 141n. 15 sustentando tecnologia em, 10-14,
Case, John, 202n. 5 24-25, 26nn. 5-7, 178-179,
Caterpillar, 64, 76n. 14 computadores pessoais em, xxv, 108-110,
Caves, Richard, 229n. 1 118n. 8, 170-171
Century Data, 140n. 5 sucessos e fracassos em, x – xi, xv, xvi,
Chaparral Steel, 89, 90 170–171, 221n. 7
Charles Schwab, 180 redes de valor em, 31–32, 57nn. 6, 7, 9
Christensen, Clayton M., 182n. 11 estruturas de custo e, 37-39, 59nn. 23,
Christiansen, E. Tatum, 158n. 3 24
Chrysler Corporation, 173, 178, 182n. 11, implicações para o uso, 53-56
212, 215, 221, 222nn. 11-14,19 gerenciamento de tecnologia disruptiva com,
Cisco Systems, 173–174, 182n. 8 42–48, 58nn. 15–21, 59n. 22
Página 270
Índice 241
para gerenciar a arquitetura do produto, Dahalla, Nariman K., 201n. 2
32–34, 57n. 8 DaimlerChrysler, 173
medindo, 34-37, 57nn. 10, 11 Dados gerais, x, 17, 30, 87, 109
Curvas S e, 39-42, 58n. 14 Fontes de dados, 24-25
movimento de luxo de empresas líderes, Day, George S., 201n. 2
77-81, 84-87 Dayton Hudson, 112, 113
Veja também Digital Equipment Corpora- Dell Computer, 35, 179, 180, 198
ção (DEC) Demag, 64, 68, 75n. 6
Memórias de Computador, 19 Mercados de computadores desktop
Periféricos Conner, 191 competição entre 3,5 e 5,25 polegadas
na criação de mercados para unidades de disco, 35, unidades de disco para, 184-187
45, 46, 47, 133–134, 141nn. 14, 16 controlando a competição em, 198-200
no desenvolvimento de unidades de disco, 20, 21, 22, sucesso tecnológico disruptivo em,
124n. 14 104–105, 108–112, 132, 133–134,
Control Data Corporation (CDC), 12, 217 141n. 12, 170-171
na criação de mercados para unidades de disco, 35, impacto dos tamanhos da unidade de disco em, 15, 16, 19,
43, 44, 47, 123, 124 20-22, 210
no desenvolvimento de unidades de disco, 105-106, 108, mobilidade ascendente das unidades de disco em, 78-79,
118n. 8, 139 80, 81
Cook, Scott, 193-194, 202nn. 6, 7 redes de valor para unidades de disco em, 36-37,
Cooper, Arnold, 58n. 18 38, 43-44, 46-47, 52-53
Estrutura de custos Diablo, 7, 140n. 5
característica dentro de cada rede de valor, escavação movida a diesel, 63-64
37–39, 42, 59nn. 23, 24, 79-80 Digital Equipment Corporation (DEC), 12,
diferentes estruturas incompatíveis em um único 17, 123, 125, 170
empresas, 108-110 efeitos do mercado de computadores pessoais em,
mobilidade de luxo e, 79-81 87, 109-110, 114-115, 118nn. 2, 8,
Cox, William E., 201n. 2 170-171
Crawford, C. Merle, 201n. 2 mercado de minicomputadores de, x, xi,
Crossing the Chasm (Moore), 190, 201n. 3 xxiv-nn. 4-6, 30, 171
Cullen, Michael, 94n. 1 processos, 170-171
Cultura de organizações, 163, 169, 181n. 7 recursos, 170
Cunningham, Harry, 113, 121 valores, 171
clientes Deficiências, 163, 164, 166, 170
na indústria de drives de disco, 4, 18-19, 24, Descontinuidade, positiva e negativa, 27n. 7
28nn. 13, 15 Discount Merchandiser, 112, 115, 118n. 9
maioria inicial e tardia, 190, 201n. 3 Desconto no varejo
efeitos da tecnologia disruptiva, como tecnologia disruptiva, 110-115, 114,
xix – xx, 101–104, 116, 206, 220n. 2, 118nn. 9-11, 119nn. 12-14
221n. 7 estratégia de distribuição em, 216-217
efeitos do desempenho do produto e com- Planejamento orientado à descoberta, xxii, 156-158,
petição em, 183, 189-190, 196, 199, 159n. 11
200 Indústria de unidades de disco, xii, xiv
clientes principais podem enganar, 196 base da competição em, 184-187, 188,
papel nas redes de valor, 36-37, 42, 43-44, 201n. 1
46, 47-48, 54, 58nn. 16, 21, controlando a competição em, 198-200
59n. 22 fontes de dados em, 24-25
Veja também Mercado (s) tecnologia disruptiva em, 14-18,
Martelo Cutler, 136 27nn. 8–12, 61, 99, 167, 214
Página 271
242 Índice
sucessos da empresa com, 104-107, identificando mercados de, 146-149,

108, 167 158n. 1, 175-176
impacto do cliente em, 18-19, 28nn. 13, impacto da evolução das unidades,
16 19-23, 28nn. 14-16
surgimento de unidades de disco em, 5-7 sucesso em, 104-107, 118nn. 6, 7
curva de experiência em, 8 redes de valor para, 41-48, 54, 55,
mercados de previsão em, 144-146, 191 58nn. 15–21, 59n. 22
identificando o mercado de drives de 1,3 polegadas, efeitos da mobilidade ascendente em, 77, 79
146–149, 155, 157, 158n. 1, veículos elétricos como, 205-217,
192-193, 211 220–221nn. 1–5, 221n. 6
impacto da mudança tecnológica em, 7-10, se adequar aos valores da organização, 177-178
26nn. 2-4 da invasão de motocicletas da Honda,
natureza da tecnologia em, 3-4, 23-24, 149-152, 158nn. 2-4
25n. 1 identificando alvos futuros, xxv, xxvi,
tamanho de, 6-7 207–208
sustentando mudanças tecnológicas em, da tecnologia DRAM da Intel, 153-154,
10–14, 24–25, 26nn. 5-7, 166-167 158nn. 5-7
Unidade de 8 polegadas como, 17-19 Varejo online na Internet como, 179-180
Unidade de 5,25 polegadas como, 19-20, 210 As aquisições da Johnson & Johnson e,
Unidade de 3,5 polegadas como, 20–22, 28nn. 14, 15 174
Unidade de 2,5 polegadas como não prejudicial, de impressoras a laser e jato de tinta, 115-117,
22-23 119n. 15
mobilidade de luxo em, 77 gestão, 97-100, 121-122, 137-138,
visibilidade do mercado e, 86-87 175-181
de unidade de 1,8 polegadas, 84-86 de unidades de disco, 122-128, 132-134,
Seagate's, 78-79 139n. 3, 140nn. 4-8
Unidades de disco efeitos do tamanho da empresa em, 128-130,
tecnologias disruptivas em, 14-22 167, 217-220
como eles funcionam, 4-5 do assistente digital pessoal, 130-132,
tecnologias de sustentação em, 10-14 141nn. 11, 12
Relatório de disco / tendência em empresas cindidas ou adquiridas,
dados em unidades de disco, 8, 12, 14, 23, 25, 134–137, 140nn. 5, 7, 141nn. 17,
26n. 2, 107, 123, 126, 185, 186 18, 172-174, 176-180, 217-220
dados em redes de valor, 51, 54, 78, 81, na indústria de escavadeiras mecânicas, 64-73
85 natureza de, xiv – xvii, 73n. 1, 225-228
na previsão de mercados de drives de disco, no mercado de computadores pessoais, 108-110,
144-146 170-171
Tecnologia disruptiva princípios de, xix-xxiv
marketing agnóstico para, 156-158, desempenho do produto e concorrência como,
159nn. 11, 12 183–184, 200–201
no setor de varejo de desconto, 110-115, software de contabilidade, 193-194,
118nn. 9-11, 119nn. 12-14 202nn. 5-7
na indústria de drives de disco, 9, 14-18, 24, características de, 190-194, 201n. 4,
26n. 4, 27nn. 7-12 222–223nn. 17, 20
impacto do cliente em, 18-19, 28nn. 13, comoditização de, 187-189
16 evolução de, 189-190, 197-200
memória flash como, 48-53 insulina, 194-197, 202n. 8
mercados de previsão de, 144-146 Unidades de 3,5 e 5,25 polegadas, 184-187
Página 272
Índice 243
alocação de recursos e, xxii – xxiii, Controles eletrônicos do motor, 136

103–104, 118nn. 3, 4, 162-166, Eli Lilly and Company, 9, 178, 194-196,
167, 168, 170-171, 173-174, 182n. 11, 202
179-180 Mercados emergentes
dependência de recursos e, 107-108, controlar a concorrência de produtos em,
115-117, 118nn. 1, 2, 197-200
na indústria do aço, 87-93 definição de, 140n. 4
criação de equipe, peso pesado versus leve descobrindo ou identificando, 45-46,
peso, 175, 177, 178, 180, 146–149, 158n. 1, 175
182n. 10 planejamento orientado pela descoberta para, 157-158,
imprevisibilidade dos mercados para, 154-156, 159nn. 11, 12
158n. 8, 159nn. 9, 10 previsão, 144-146, 175
onde estão acontecendo hoje, xxv, xxvi para motocicletas Honda, 149-152,
Dohring Company, 202n. 3 158nn. 2-4
Dosi, Giovanni, 26n. 3, 27n. 7, 57nn. 6, 9 para a tecnologia DRAM da Intel, 153-154,
Mobilidade no mercado inferior, 77-78 158nn. 5-7
Drew-Bear, Robert, 119n. 12 grandes empresas renunciando a,
Drott, 64 167-168
Drucker, Peter R., 159n. 12 vendendo tecnologia disruptiva em, 190-194
Memória dinâmica de acesso aleatório (DRAM) imprevisibilidade da tecnologia disruptiva
tecnologia, 48, 153-154, 155, in, 154-155, 158n. 8, 159nn. 9, 10
158nn. 5-7 EMM, 7
Dyer, Jeff, 182n. 11, 182 Enos, JL, 56n. 3
Barreiras de entrada, 228, 229n. 1. Veja também Mar-
Eagar, Thomas, 94n. 5 cet (s)
Equipamentos de terraplenagem. Veja Mecânica Escavadeiras. Consulte Escavadeira mecânica em
indústria de escavadeira indústria
Educação, tecnologia disruptiva e, xxv Software de planilha Excel , 200
Egan, WP, 220n. 4
Unidades de disco de 8 polegadas, 10, 15, 19, 22, 23, 31, Falha
135 explicações alternativas de, 29-31
em comparação com unidades de 14 polegadas, 16, no confronto de mercado e tecnologia
17–18, 21, 27nn. 11, 12, 199 mudança, ix – xiii, xxvi-nn. 1-2, xxvii,
efeitos da tecnologia disruptiva em, 105, 3-7
132, 186, 187 inovação disruptiva e, xii – xiv,
redes de valor para, 44, 80, 81 xviii – xxiii
Eisenmann, Tom, 181 tecnologia disruptiva e, xiv – xvii, xxiv,
Empresas de energia elétrica, xxiv, 205 xxvi, 98-99
Veículos elétricos, xviii, xxv na indústria de drives de disco, 14-23, 124, 127
como tecnologia disruptiva, xxiv, xxvi, 100, na indústria de escavadeiras mecânicas,
206–209, 220nn. 1–5, 221n. 6 64-68, 71-72, 73
ciclo de vida e distribuição de, 213-217 efeitos das capacidades tecnológicas sobre,
mercado para, 209-212, 221n. 10, 30–31, 56nn. 1, 2
222nn. 11-14 gestão e estrutura organizacional
estrutura organizacional para o desenvolvimento, levando a, 29-30
217–218, 219–220, 223n. 22 na previsão de mercados emergentes, 154-156
Redes de Comunicações Eletrônicas probabilidades de, 126-127, 154-156
(ECNs), xxv Ferguson, Charles, 221n. 7
Página 273
244 Índice
Ferkauf, Eugene, 94n. 1 Grimshaw, Peter, 74n. 2

Tecnologia de cabeça de disco de ferrite, 10, 11, 12, 13, Crescimento
26n. 5, 27n. 7, 122, 123 importância de, 128-129, 141n. 10
Firms. Veja Gestão; Organizações dificuldade crescente de para grandes empresas
Unidades de disco de 5,25 polegadas, 15, 16, 22, 23 Nova York, 129-132, 166
advento de, 19-20 Gurda, John, 141n. 18
em comparação com unidades de 3,5 polegadas, 20-22
competição entre unidades de 3,5 polegadas e,
184-187, 199 Haddock, Keith, 74n. 2
efeitos da tecnologia disruptiva em, Hamel, Gary, 181n. 1, 221n. 8
105–107, 118nn. 5, 6, 133, 210 Hamilton, William, 220n. 4
mercados de previsão para, 145, 146 Harley-Davidson, xv, 150, 152, 216,
rede de valor de unidades de 3,5 polegadas e, 221n. 7
43–50, 55, 80, 81, 86 Harnischfeger, 75n. 5
Tecnologia de memória flash Hart, Myra M., 159n. 9
natureza de, 48-49 Hartford, George, 94n. 1
redes de valor para, 49–53, 59nn. 23, 24 Hast, Adele, 141n. 11
Voo, esforços humanos em, xviii, xix Hayes, Robert H., 138n. 1, 139n. 1
Ford, 64, 65, 67, 136, 207, 215, 221n. 6, Heads. Consulte a tecnologia da cabeça de gravação de leitura e gravação
222n. 18 nologias
Mercados de previsão. Veja os mercados emergentes Organizações de manutenção da saúde, xv, xxv
Forrester, Jay W., 201n. 2 Equipes de peso pesado, 175, 177, 178, 180,
Foster, Richard J., 26n. 6, 28n. 16, 58n. 13 182n. 10
Unidades de disco de 14 polegadas Análise de regressão hedônica, 36-37, 80-81
em comparação com drives de 8 polegadas, 16-18, 21, Henderson, Rebecca M., 27n. 12, 30, 50,
27nn. 11, 12, 199 56n. 1, 58n. 16, 59n. 22, 62, 138n. 1
identificando mercados para, 145, 146 Henry Company, 65
tecnologia de sustentação de, 11, 12, 13, 14, Hewlett-Packard (HP), x, 17, 35, 221n. 7
15, 19 na criação de impressoras a laser e jato de tinta,
redes de valor em desenvolvimento, 44, 80, 81, 115-117, 119n. 15, 123, 125, 200,
116 217
Frieberger, Paul, 141n. 12 Marketing direto na Internet, xxv, 180
Fujitsu, 7, 123, 124, 125 mercados para Kittyhawk drive de, 146-149,
FW Woolworth, 112, 113-115, 119nn. 11, 155, 157, 158n. 1, 193, 211
14, 216 divisão de, 116-117, 166
Associação histórica de equipamentos de construção
Garvin, David, 181n. 3 ação, 63, 66, 74n. 2
Gateway 2000, 198 Hitachi, 7, 64, 123, 124, 125
Genentech, 195 Honda, xv, 85, 165, 211
General Electric, 136 invasão de motocicletas em mercados emergentes,
General Motors, 136, 174-175, 213, 217, 149–152, 155, 210, 216
222n. 15 Hoogovens, 89
Gilbert, Clark, 181n. 2 HOPTO, 65
Gilder, George, 141n. 17 Humulin, 195, 196, 202n. 8
Glaub, William, 212, 215, 222nn. 11-13, Equipamento de escavadeira hidráulica, xvii
19 escolha entre cabo e, 72-73
Gomory, Ralph E., 222–223n. 20 impacto perturbador de, 64-68, 73,
Grant, WT, 94n. 1 75nn. 6–10, 191, 192, 214, 221n. 7
Página 274
Índice 245
resposta do fabricante para, 68-72, Intel, 9, 198, 200, 202n. 9

76nn. 11-14 na descoberta do mercado de microprocessadores,
Hy-Dynamic Corporation, 76n. 13 147, 153–154, 155, 158nn. 5-7
Hyundai, 213 Harvester Internacional, 64, 65
Memórias Internacionais, 19
Iansiti, Marco, 223n. 21 Internet, xxv
IBM, xi, xii, 117, 147, 154, 188, 221n. 7 inovações diruptivas em, xxv
no desenvolvimento de unidades de disco, 5–6, 7, 12, 13, varejo online, xxv, 179-180
21, 22, 27n. 11, 58n. 19, 122, 123, spin-outs e, 176, 179
124, 125 corretores de ações em, xxv, 180
efeitos das redes de valor em, 32, 35, tecnologia de sustentação, Microsoft Internet
43-44, 46 Navegadores, 179
times de peso pesado, 178 Intuit, 159n. 12, 193–194, 202nn. 5-7
Marketing online na Internet, 180
Aquisição da Rohm, 173 Farmacêutica Janssen, 137
sucesso com computadores pessoais, JC Bamford, 64, 65, 191
108–109, 110, 122, 200, 217 JC Penney, 113
ICL, 87 Caso JI, 64, 65, 191
Information Instruments, Inc., 137 John Deere, 64, 65
Tecnologia de impressão a jato de tinta, 115, 116-117. Johnson & Johnson (J&J), 137, 164, 174
Veja também tecnologia de impressão a jato de bolhas
ogy Kahneman, Daniel, 158n. 8
Inovação Kawasaki, xv, 89
efeitos da tecnologia disruptiva em, xi – xv, Kawashima, Kihachiro, 151
225-228 Keith, Frank, 220n. 4
criação de equipe de peso pesado para, 175, 177, Kidder, Tracy, 30, 58n. 2
178, 180, 182n. 10 Kirkwood, Robert, 113-114
princípios de disruptivo, xiii, xix-xxiv Unidade de disco Kittyhawk, 146-149, 155, 157,
processos e, xxii – xxiii, 163-164, 158n. 1, 192–193, 211
166-170, 171, 174, 181nn. 3, 5 Kmart, 112, 113, 118–119nn. 10, 12
alocação de recursos e, xxii – xxiii, Negócios de ponta, 138–139n. 1
103–104, 162–166, 167, 168, Koehring, 64, 72, 76n. 12
170–171, 173, 174, 179–180 Komatsu, 64
redes de valor para, 29-31, 53-56, Korvett's, 111, 118n. 9
56nn. 1-5, 164-166, 171-172, Kresge, SS, 112, 113, 118-119nn. 10-12,
177-178 216
Veja também tecnologia disruptiva; Falha; Kroger, 119n. 16
Tecnologia de sustentação
Em Busca da Excelência (Peters e Water- Computadores portáteis. Veja computador portátil
homem), xi, xxvii-n. 5, 181n. 6 mercados
Insley, 64, 71 Tecnologia de impressão a jato de laser, 115-116,
Insulina, xviii 117, 200
impacto da tecnologia na pureza de, 9, Liderança
194-197, 202n. 8 na indústria de drives de disco
Canetas de insulina, 195-196, 214 sucessos e fracassos de, 124-128,
Siderurgia integrada, minimill competi- 139n. 3
ção contra, 87-91, 94nn. 4-6, da tecnologia de filme fino, 122-124, 125
95nn. 7-9, 116, 117, 191, 215 em mercados emergentes, 130-132
Página 275
246 Índice
em grandes mercados, 132-136, 141nn. 16, 17 organizações pequenas ou subsidiárias para,

na cisão ou aquisição de pequenas empresas 217-220
Nova York, 134-137 estratégias para tecnologia e distribuição
Veja também Gestão ção, 213-217
Leibherr, 64 dos mercados emergentes, 130-132
Leonard-Barton, Dorothy, 141, 181n. 4, descoberta, 156-158, 159nn. 11, 12
220n. 2 predição, 154-156, 158n. 8,
Lewis, Scott, 141n. 11 159nn. 9, 10
Link Belt, 64, 72 times de peso pesado, 175, 177, 178, 180,
Pequeno Gigante, 64, 72 182n. 10
Lorain, 75n. 5 da tecnologia de impressora da Hewlett-Packard,
Lubove, Seth, 95n. 10 115-117
de grandes mercados, 132-136, 141nn. 16, 17
Mabon, Stuart, 106 levando ao fracasso, xiv – xvii, 29-30
MacMillan, Ian, 159n. 11, 221n. 9 equipes leves, 177-178, 180
Farmacêutico MacNeil, 137 de estruturas organizacionais e de equipe,
Macy, RH, 112, 113 117-120, 175-176, 177-180,
Cabeças de disco magneto-resistivas, 10, 12, 182n. 10
26n. 5, 27n. 7 de tecnologia de computador pessoal,
Mercados de computadores mainframe, 116, 117 108-110
impacto do tamanho das unidades de disco em, 16-18, 19, teoria da dependência de recursos de, 107-108,
199 162-163, 168
impacto de minicomputadores em, 110-111 escolas, xxv
mobilidade ascendente das unidades de disco em, 80, 81, na cisão ou aquisição de pequenas empresas
87 Nova York, 134-137, 172-174, 176-180
redes de valor para unidades de disco em, 35, 36, redes de valor e decisões por, 42-48,
37, 38, 46-47 82-84, 164-166, 169
Gestão Gestão por objetivo ou exceção, 157
afetando o tamanho e os lucros da empresa, Marion, 63, 74nn. 4, 5
128-130 Mercado (s)
CEO, abordando spin-outs, 176-177 controlar a concorrência de produtos em,
fundador da empresa, impacto de, 169 197-200
na criação de varejo de desconto, 110-115, demanda e desempenho do produto, xvi,
116 xxiii – xxiv
cultura como ferramenta, 169-170, 181n. 7 tecnologia disruptiva na criação, xx – xxii
decisões e importância versus não executiva imprevisibilidade de, 154-156,
utive, 103-104 226–228, 229n. 1
dilemas da inovação para, 225-228 efeitos da liderança da unidade de disco sobre,
na indústria de drives de disco 122–128, 139n. 3
sucessos e fracassos de, 104-107, efeitos de, nos lucros da empresa e
124–128, 139–140n. 3 crescimento, 128-130, 140n. 9, 141n. 10,
da tecnologia de filme fino, 122-124, 125 166
de mudança tecnológica disruptiva, identificação, 146-149, 158n. 1
97–104, 123–124, 137–138 Internet como, 176, 179-180
de veículos elétricos, 205-206 gestão emergente, 130-132, 140n. 4,
como tecnologia disruptiva, 206-209 141n. 12, 154-156, 158n. 8,
na identificação de mercado, 209-212 159nn. 9, 10, 167-168
Página 276
Índice 247
planejamento orientado pela descoberta para, resposta do fabricante ao sistema hidráulico

156–158, 159nn. 11, 12 mudanças em, 68-72, 76nn. 11-14
gerenciando grande, 132-134, 150nn. 13-16 sustentando mudanças tecnológicas em,
vendendo tecnologia disruptiva em emergentes, 61–64, 74nn. 2-5
166, 167-168, 190-194 Setor de assistência médica, xxv
para pequenas empresas cindidas ou adquiridas, Medtronic, 178, 182n. 11
134–137, 140nn. 5, 7, 141nn. 17, Megamergers, 166
18, 176-177 Memorex, 7, 43, 46, 123, 124, 125
melhoria tecnológica versus necessidades Merrill Lynch, 180
de, xvi, 225nn. 7, 8 Tecnologia de metal sobre silício (MOS),
redes de valor na criação, 4, 43-44, 153-154, 155, 158nn. 5-7
45–46, 58nn. 16, 20 Micropolis Corporation, 17, 20, 35, 44, 45,
Veja também Clientes; Redes de valor 46, 47, 123, 125
Organizações de marketing no desenvolvimento de unidades de disco de 5,25 polegadas,
e levando tecnologias disruptivas para 106–107, 108, 110, 118n. 6
clientes estabelecidos Microprocessador como tecnologia disruptiva,
em unidades de disco, 43-44 153-154, 155, 158nn. 5-7
em escavadeiras hidráulicas, 68-70 Microsoft, 198, 200
Pesquisa de mercado, precisão de Navegador da Internet, 178-179
em unidades de disco, 144-146 Miles, Gregory L., 95n. 9
em microprocessadores, 153-154 Miller, Paul J., 208, 220n. 4
em motocicletas, 149-152 Milwaukee Hydraulics Corporation, 68. Ver
em rádios portáteis, 201n. 4 também Bucyrus Erie
processo e, 164 Mercados de minicomputadores
start-ups e, 167 sucessos tecnológicos disruptivos em,
Marples, DL, 57n. 8 104–105, 108–109, 132, 133
Martin, Roger, 94n. 3 impacto do tamanho das unidades de disco em, 15, 16,
Massey Ferguson, 65 17-18, 19, 199
MasterCard, x mobilidade ascendente das unidades de disco em, 80, 81,
Matsushita, 50 87
Matsushita Kotobuki Electronics (MKE), redes de valor para unidades de disco em, 36, 38,
105 46, 47
Maxtor, 13, 22, 32, 35 Siderurgia Minimill
Mazda, 165 como tecnologia disruptiva, xi – xii, 87-91,
McDonald, John, xxvi-n. 1 94nn. 4–6, 95nn. 7–10, 111, 214
McGrath, Rita G., 159n. 11, 221n. 8 fundição de placa fina em, 92-93, 95n. 11
McNair, Malcolm P., 93n. 1 Miniscribe, 19, 20, 45, 47, 123
McKinsey and Company, 168-169 Modicon, 136
Tempo médio entre falhas (MTBF), 187, Montgomery Ward, 113
201n. 1 Moore, Geoffrey A., 190, 201n. 3
Indústria de escavadeiras mecânicas, xvii Moore, Gordon, 154
escolha entre cabo e sistema hidráulico em, Morita, Akio, 201n. 4
72–73, 173, 221n. 7 Morris, Charles, 221n. 7
escavação movida a gasolina em, 63, Indústria de motocicletas, xv, xviii
74n. 3 Invasão da Honda na América do Norte,
impacto da hidráulica disruptiva em, 149-152, 155, 158nn. 2–4, 210, 216
64–68, 73, 75nn. 6–10, 192, 214 Motorola, 147
Página 277
248 Índice
Moukheiber, Zina, xxvi-n. 2 Mercado de equipamento original (OEM), 6-7,

Myers, Kenneth H., 74n. 2 27n. 11, 104, 105
Otis, William Smith, 61
Overdorf, Michael, 181n. 2
National Cash Register (NCR), 87,
Tecnologia de disco de óxido, 10, 11, 26n. 5,
139n. 1, 147
27n. 7
NEC, 7, 123, 125
Newton personal digital assistant, 130-132,
P & H, 75n. 5
211
Draglines de página, 74n. 4
Nippon, 89
Pascale, Richard, 158n. 3
Nissan, 165
Penney, JC, 113
Nixdorf, x, 6, 87, 109
Excesso de oferta de desempenho
NKK, 89
de software de contabilidade, 193-194, 202nn.
Noda, Tomoyoshi, 181n. 2
5-7
Norman, James R., 95n. 10
características da tecnologia disruptiva
Northwest Engineering, 70, 75n. 5
e, 190–194, 201–202n. 4
Norton, Paul, 220n. 4
na indústria de drives de disco, 184-187
Computadores notebook, xxv, 199, 200. Consulte
evolução da concorrência do produto e,
também mercados de computadores desktop; Por-
189-190
mercados de computador de mesa
controle, 197-200
Novo, 195-196
ciclo de vida da insulina e, 194-197, 202n. 8
Nucor Steel, 89, 90, 92, 93, 165, 191
natureza de, 183-184, 200-201, 213
produto como mercadoria em, 187-189,
O e K, 64, 75n. 6 201n. 3
Ochs, Lyle, 140n. 8 Computadores pessoais. Veja computador desktop
O'Connor, Jay, 202n. 6 mercados; Mercados de computadores portáteis
Olyslager Organization, Inc., 74n. 2 Mercado de assistente digital pessoal (PDA),
Unidades de disco de 1,8 polegadas, 22, 23, 52 199, 211
identificar mercados para, 145, 146, 199, Apple na criação, 130-132
200 Unidade de disco Kittyhawk para, 147-149, 155,
redes de valor de luxo para, 84-86 157
Unidade de disco Kittyhawk de 1,3 polegadas, 146-149, Pertec, 46
155, 157, 158n. 1, 192–193, 211 Peters, Thomas J., xxvii-n. 5, 181n. 6
Cultura Organizacional e Liderança Pfeffer, Jeffrey, xxvii-n. 7, 117n. 1
(Schein), 181n. 6 Indústria farmacêutica
Organizações pureza e desempenho da insulina em,
avaliando capacidades e deficiências, 194-197, 202n. 8, 214
161-181 sucesso de empresas spinoff e adquiridas
cultura, 163, 169, 181n. 7 em, 137
dilemas da inovação para, 227-228 Fotografia, xxv
tecnologia disruptiva e tamanho de, Indústria de alinhador fotolitográfico (PLA),
128-130, 140n. 9, 141n. 10, 27n. 12, 138–139n. 1
217-220 Planejamento
girando ou adquirindo pequeno, 134-137, para tecnologia disruptiva, xix, xxi – xxii,
140nn. 5, 7, 141nn. 17, 18, 162, 156, 159n. 11, 160
172–174, 176–180, 217–222 para aprendizagem versus execução, 156-158
Veja também Gestão em tecnologias de sustentação, 143-144
Página 278
Índice 249
Mercado compatível com plug (PCM), 6–7 produto como mercadoria em, 187-189,
Plus Development Corporation, 105, 201n. 3
140n. 5 gatilhos de mudanças, xxiii, 184-190
Poclain, 64, 75n. 9
Pohang Steel, 89 Quantum Corporation, 13, 17, 20, 217
Mercados de computadores portáteis no desenvolvimento de unidade de disco de 3,5 polegadas, 22, 47,
controlar a concorrência de produtos em, 104–105, 106, 108, 118nn. 5, 8,
190–200 140n. 5
impacto do tamanho da unidade de disco em, 21, 22 tecnologia de memória flash de, 49, 50, 51,
redes de valor para unidades de disco em, 35, 53
36–37, 44, 46, 47 redes de valor de, 32, 35, 44, 46, 86,
Mercado de rádio portátil, 201–202n. 4 123, 125
Porter, Michael, 57n. 10, 229n. 1 Quickbooks, 159n. 12, 193–194, 202n. 6
Potestio, Dana Sue, 220n. 4 Quicken, 159n. 12, 193-194
Prahalad, CK, 181n. 1, 221n. 8
Prairietek, 22 Mercado de rádio, portátil, 201–202n. 4
Priam Corporation, 17, 86, 123, 125, Método de acesso aleatório para contabilidade e
132-133 Controle (RAMAC), 5-6
PriceCostco, xiii Raynor, Michael, 181n. 2
Computador principal, x, 6, 17, 109 Tecnologias de cabeça de gravação de leitura e gravação
Princípios de natureza organizacional, 98-99 gestão e liderança em, 122-124,
Indústria de impressoras (informática), xxii, 222n. 16 125
sucesso da Hewlett-Packard em, 115-117, natureza e tipos de, 10-14, 26n. 5, 27n. 7
119n. 15, 200 redes de valor para, 32, 33, 35
Indústria de impressão e publicação de livros, xxv Veja também os nomes das cabeças de gravação específicas
Processos, xxii – xxiii, 163-164, 171, 174, Computação de instrução reduzida (RISC)
181n. 3 tecnologia, 221n. 7
mudando, 172, 175-176 Alocação de recursos, 162-163, 167
capacidades essenciais e, 168, 170-171 aquisições e, 172-174
migração de, 168-170 DEC e, 170
relação com valores e sucesso em inovação e, 103-104, 118nn. 3, 4,
abordando sustentação vs disruptiva 174, 226
tecnologias, 166-168, 181n. 5 migração de, 168
Arquitetura do produto, 181n. 4 processo na Intel, 153
relacionamento com redes de valor, 32-34 spin-outs e, 176
Ciclo de vida do produto mobilidade ascendente para dentro, 82-84, 94nn. 2, 3
de software de contabilidade, 193-194, valores e definição de processos, 175
202nn. 5-7 Teoria da dependência de recursos
características da tecnologia disruptiva tecnologia disruptiva e, 107-108, 167
afetando, 190–194, 201–202n. 4, natureza de, xix – xx, xxvii-n. 7, 101–102,
213–217, 222nn. 17, 20 117–118nn. 1, 2
de computadores, 170-171 Quadro de recursos-processos-valores (RPV)
evolução da competição em, 189-190, trabalho, xxii-xxiii, 162-166, 167
197-200 Avid Technology, 168
forças motrizes, 183-184, 200-201, Cisco Systems, 173
201n. 3, 213 DaimlerChrysler, 173
gestão ao longo do ciclo de vida, 197-200 DEZ, 170-171
Página 279
250 Índice
IBM, 173 tecnologia de memória flash de, 49, 50, 51,

Johnson & Johnson, 174 53
McKinsey and Company, 168-169 mobilidade ascendente de, 78-79
Toyota, 165, 174 Sears Roebuck, ix – x, xi, xii,
Wal-Mart, 179-180 xxvi – xxvii-nn. 1-3, 94n. 1, 113
Indústria de varejo Severts, Jeffrey Thoresen, 222nn. 10, 14
efeitos do desconto no varejo em, 110-115, Sharp, 22, 109
118–119nn. 9–14, 216–217 Sherman Products, Inc., 65, 67, 69
estrutura de falha em, xvi, xvii Pás. Consulte Pás a cabo; Exca- hidráulica
Vendas online pela Internet, xxv, 179-180 equipamento vator
sucesso e fracasso da Sears em, vii – viii, xi Shugart, Al, 133
Revolucionando o desenvolvimento de produtos Shugart Associates, 17, 20, 46, 86, 140n. 5
(Wheelwright & Clark), 182n. 9 Siemens, 87
RH Macy, 112, 113 Silicon Graphics, ix
Rink, David R., 201n. 2 Tecnologia de Armazenamento de Silício, 50
Tecnologia RISC, 221n. 7 Skinner, Wickham, 181n. 5
Risco Escavadeira Skooper, 76n. 12
percepções diferentes de, 158-159n. 8 Skunk funciona, 178
a ideias versus empresas, 155 Chips de soquete flash, 48. Veja também Flash mem-
para gerentes, 154-156 tecnologia ory
mercado versus competitivo, 123 Indústria de software, xiv, xxv
Roberto, Michael, 181n. 2 O software de contabilidade da Intuit em, 193-194,
Rodime, 20, 125 202nn. 5-7
Rolm, 173 Sole, Deborah, 181n. 2
Rosenbloom, Richard S., 27n. 8, 33, 35, Sony Corporation, xxv, 201n. 4
57n. 7, 73n. 1, 74n. 3, 118n. 7, Soul of a New Machine, The (Kidder), 30,
139n. 1 58n. 2
Sperling, Daniel, 202n. 4
Sahal, D., 58n. 12 Empresas spin-off, 104–106, 108–110,
Navios à vela, interrompidos por energia a vapor, 134–135, 137–138, 172–174,
76n. 11 176-180
Salancik, Gerald R., xxvii-n. 7, 117n. 1 Quadrado D, 136
SanDisk, 53. Ver também SunDisk Corporation Squires, John, 141n. 16
Saturno, 213, 217, 222n. 15. Ver também General SS Kresge, 112, 113, 118–119n. 10-12,
Motores 216
Sayles, Leonard, 28n. 15, 58n. 16 Start-ups e pequenos mercados, 167
Schein, Edgar, 181n. 6 pessoas-chave em, 168
Schendel, Dan, 58n. 18 oferta pública de, e falha, 168
Schloemann-Siemag AG, 92 Navios transoceânicos movidos a vapor como dis-
Schroeder, William, 141n. 14 tecnologias ruptivas, 68, 75n. 11
SCSI (Small Computer Standard Interface), Pás a vapor, 61-63, 74nn. 3, 4
48, 49 Steele, Lowell W., 140n. 8, 222–223n. 20
Seagate Technology, 123, 125, 201 Siderurgia
no desenvolvimento de unidades de 5,25 e 3,5 polegadas, competição entre usinas integradas e
13, 19, 20–21, 22, 68, 107–108, 133, minimills in, 87-91, 94nn. 4-6,
134 95nn. 7–10, 116, 191, 214
falha ao inserir rede de valor para sucesso de minimills em, xi – xii, 111, 165
Drives de 3,5 polegadas, 43-50 fundição de placa fina em, 92-93, 95n. 11
Página 280
Índice 251
Stern, Gabriella, 222n. 15 tecnologia ruptiva; Tecnologia de sustentação

Corretores de ações e mercado da Internet, xxv, 180 nologia
Bolsa de valores, xxv Hipótese de deslizamento de lama de tecnologia, 7-9, 13,
Preços das ações 97
efeitos do crescimento da empresa em, 128-130, curvas S de tecnologia
166 para analisar o desempenho das cabeças do disco,
determinantes teóricos de, 140-141n. 9 10-12
Tecnologia de armazenamento, 12, 35, 123, 124, 125 redes de valor e, 39-42, 50, 51
StrataCom, 174 Estratégia de tecnologia
Mudança de estratégia quando a adesão é viável em, 122-124
a tecnologia disruptiva requer, 55 quando a liderança é importante em, 124-128
na Intel, 153-154 Fornecimento de tecnologia, xxiii-xxiv, 184-187
poder dos executivos para implementar, 84-86, Tedlow, Richard, 55, 59n. 25, 119n. 16
101–104, 107–108 Telecomunicações, xxv
processos de alocação de recursos inibem, Tellis, Gerard J., 201n. 2
82-84 Tempest, Nicole, 182n. 8
Sull, Don, 181n. 2 Texas Instruments (TI), 136
SunDisk Corporation, 50, 53 Thew, 63
Sun Microsystems, xi, 35 Disco de filme fino e tecnologia de cabeça
Supermercados como tecnologias disruptivas, gestão e liderança em, 122-124,
119n. 16 125
Estatísticas de sobrevivência, 124-128 como mudança sustentada, 10, 11-13, 14,
Tecnologia de sustentação, xiv, xv, xvi 26n. 5
Dell Computer e, 180 Tecnologia de fundição de placa fina de aço, 92-93,
na indústria de drives de disco, 9, 10-14, 22, 24, 191
26nn. 5-7, 166-167 Thompson, Donald B., 95n. 8
mercados de previsão para, 144-146, 149, Unidades de disco de 3,5 polegadas, 15, 16
209 em comparação com unidades de 2,5 polegadas, 22-23
gestão e liderança de, 122-124, competição entre unidades de 5,25 polegadas
138–139nn. 1, 2, 219, 223n. 21 e, 184-187
na indústria de escavadeiras mecânicas, 61-64, efeitos da tecnologia disruptiva em,
71, 74nn. 2-4 104–105, 107, 133–134, 141n. 13
Navegador de Internet da Microsoft como, 179 emergência de, 20-22, 28nn. 14, 15
redes de valor e, 39-40, 41-42, mercados de previsão para, 145, 146
44-45 redes de valor para, 43-50, 79, 80, 82
Swaine, Michael, 141n. 12 3M, 125
Swan, John E., 201n. 2 Toshiba, 22, 35, 109, 123, 125
Toth, Dimitrie, Jr., 74n. 2
Toyota, 165, 174, 213, 220n. 3
Tandon, 140n. 5 Trajetórias
Tandy, x, 109 cálculo de, 24-25
Tao Te Ching, 100n. 1 antecedentes conceituais de, 26n. 3
Alvo, xvi de melhoria de desempenho fornecida, 9
Equipes, peso pesado versus peso leve, de desempenho necessário, xiv
175, 177-178, 180, 182n. 10 Transistores, xv
Competências tecnológicas, 13, 31 Tushman, Michael L., 27n. 7, 31, 49, 57n. 5
Paradigmas tecnológicos, 57nn. 6, 9 Tversky, Amos, 158-159n. 8
Tecnologia, definição de, xiii. Veja também Dis- Unidades de disco de 2,5 polegadas, 52, 145, 146
Página 281
252 Índice
desenvolvimento de, 22-23 alocação de recursos e, 82-84, 94nn. 2, 3

evolução da competição contra, papel dos distribuidores e varejistas em, 152
199–200 na indústria do aço, 87-93, 94nn. 4-6,
95nn. 7-11
Unisys, 35 curvas S de tecnologia e, 39-42, 58n. 14
Escavadeiras unitárias, 75n. 5 Critérios de investimento de capital de risco,
Univac, 6, 87 140nn. 6, 8
Migração de luxo Visa, x
na indústria de drives de disco, 46-47, 78-81 Atuadores de bobina de voz, 45, 58n. 17
visibilidade do mercado e, 86-87 von Hippel, Eric, 59n. 21, 74n. 4
Seagate's, 78-79
razões para, 77-78, 93n. 1 Wallace, John R., 192, 221n. 6, 222n. 18
alocação de recursos e, 82-84, 94nn. 2, 3 Wal-Mart, xvi, 118n. 10, 179-180
na indústria do aço, 87-93, 94nn. 4-6, Fundação W. Alton Jones, 208, 220n. 4
95nn. 7-11 Wanamaker, John, 94n. 1
Consórcio US Advanced Battery, 215 Wang Laboratories, x, 6, 17, 109
US Steel, 88, 91-92, 95n. 11, 191. Veja também Waterman, Robert H., xxvii-n. 5, 181n. 6
USX Weinig, Sheldon, 201–202n. 4
USX, 89, 91, 92, 93, 95n. 11 West, Tom, 30
Utterback, James M., 118n. 6 Western Digital, 22, 35, 49, 50, 140n. 5
Westinghouse, 136
Valor, 164-166 Wheelwright, Steven C., 175, 177,
na indústria de drives de disco 182n. 9, 11
estruturas de custo e, 37-39, 59nn. 23, Williams, Walter, 91
24, 79-81, 152 Williamson, Harold F., 74n. 2
para mudanças tecnológicas disruptivas, Arquitetura da unidade de disco Winchester, 11-12
42–48, 58nn. 15–21, 59n. 22 Windermere Associates, 189, 197-198
para tecnologia de memória flash, 48-53 Wood, General, 94n. 1
medindo, 34-37, 57nn. 10, 11, 128 Woolco, 113-115, 119n. 14
métricas de, 34-37 Woolworth, FW, 112, 113-115,
visibilidade de luxo e, 86-87 118–119nn. 11, 13, 14, 216
implicações para a estratégia, 53-56, 59n. 25
a inovação se adapta aos valores da organização Xerox, xi, xii, 125, 140n. 5
ues, 177-178
na indústria de escavadeiras mecânicas, 66-68, Yamaha, xv
70–71, 75n. 11 Young, Lewis H., 59n. 24
natureza de, 31-32, 57nn. 6, 7, 9 Yuspeh, Sonia, 201n. 2
priorização e, 164, 171-172
processo e, 164 Zenith, 22, 35, 109
Página 282
Sobre o autor
Clayton M. Christensen é professor associado de administração de empresas

na Harvard Business School, onde tem um compromisso
com a Gestão de Tecnologia e Operações e Gerência Geral
grupos de professores mentais. Sua pesquisa e redação se concentram na gestão
de inovação tecnológica, os problemas em encontrar novos mercados para novos
tecnologias, e a identificação e desenvolvimento organizacional
capacidades. Antes de ingressar no corpo docente da Harvard Business School, Professor
Christensen atuou como presidente e presidente da Ceramics Process Systems
Corporation, uma empresa que ele co-fundou em 1984 com vários professores do MIT.
Ele também serviu como Companheiro da Casa Branca e como membro da equipe de
o Boston Consulting Group. Ele é o autor ou co-autor de várias
artigos em periódicos como Research Policy, Strategic Management Journal,
Mudança industrial e corporativa, a revisão do histórico de negócios e o
Harvard Business Review.
Página 283

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02/11/2020 O dilema do inovador: quando as novas tecnologias fazem com que grandes empresas falhem

A GESTÃO DA SÉRIE DE INOVAÇÃO E MUDANÇA

Padrões emergentes de inovação: fontes da vantagem tecnológica do Japão

Crise e renovação: enfrentando o desafio da mudança organizacional

Vencendo por meio da inovação: um guia prático para liderar organizações

Imitação à inovação: a dinâmica do aprendizado tecnológico da Coreia

Harvard Business School Press

PARTE UM: POR QUE GRANDES EMPRESAS PODEM FALHAR 1

1 Como as grandes empresas podem falhar? Insights da unidade de disco rígido

2 Redes de valor e o ímpeto para inovar 29

3 Mudança tecnológica disruptiva na escavadeira mecânica

4 O que sobe, não pode descer 77

PARTE DOIS: GERENCIAMENTO DE TECNOLOGIA DISRUPTIVA

5 Atribuir responsabilidade pelas tecnologias disruptivas às organizações

6 Combine o tamanho da organização com o tamanho do mercado 121

7 Descobrindo Mercados Novos e Emergentes 143

8 Como avaliar as capacidades da sua organização e

9 Desempenho fornecido, demanda de mercado e vida útil do produto

10 Gerenciando Mudanças Tecnológicas Disruptivas: Um Estudo de Caso 205

11 Os Dilemas da Inovação: Um Resumo 225

The Innovator's Dilemma Book Group Guia 231

Sobre o autor 253

É impressionante notar que a Sears recebeu seus elogios exatamente no

no estabelecimento do padrão para computação amigável. Mas a Apple e

empresas apresentadas no estudo da McKinsey que levou ao livro In Search

apenas quatro sobreviveram à transição de 25 anos da indústria para o sistema hidráulico

princípios aceitos de boa gestão devem ser seguidos e quando

Para estabelecer a profundidade teórica das idéias neste livro, a amplitude

empresas estabelecidas, ao mesmo tempo que concentra os recursos adequados no disruptivo

Construindo uma Estrutura de Falha

POR QUE A BOA GESTÃO PODE LEVAR AO FALHA

A estrutura de falha é construída com base em três descobertas deste estudo. o

Sustentação versus tecnologias disruptivas

Trajetórias da necessidade do mercado versus melhoria da tecnologia

Figura I.1 O impacto da mudança tecnológica sustentável e disruptiva

Tecnologias Disruptivas versus Investimentos Racionais

TESTANDO A ESTRUTURA DE FALHA

Este livro define o problema das tecnologias disruptivas e descreve

a indústria emergente de assistente digital pessoal e analisa como o

ASSISTIR OS PRINCÍPIOS DE DISRUPTIVE

Colegas que leram meus artigos acadêmicos relatando as descobertas

Princípio nº 1: As empresas dependem dos clientes e investidores para

tecnologias - oportunidades de margem inferior que seus clientes não

Princípio # 2: Pequenos mercados não atendem às necessidades de crescimento de

Princípio nº 3: Mercados que não existem não podem ser analisados

líderes em tecnologia. É nas inovações disruptivas, onde sabemos menos

Princípio nº 4: as capacidades de uma organização definem suas deficiências

eficaz no gerenciamento do design de um minicomputador, por exemplo, seria

Princípio nº 5: O fornecimento de tecnologia pode não igualar a demanda do mercado

acima do mercado, superando as necessidades de seus clientes originais como

LIÇÕES PARA LOCALIZAR AMEAÇAS DISRUPTIVAS E

Alguns gerentes e pesquisadores familiarizados com essas ideias chegaram a

Tecnologia Estabelecida Tecnologia disruptiva

Filme fotográfico de haleto de prata Fotografia digital

e nenhum contempla um salto total nessa arena. O automóvel

ONDE ESTÃO ACONTECENDO DISRUPÇÕES HOJE

POR QUE GRANDES EMPRESAS

Como as grandes empresas podem falhar?

4 POR QUE GRANDES EMPRESAS PODEM FALHAR

surgem alguns fatores incrivelmente simples e consistentes que têm

COMO FUNCIONAM OS DRIVES DE DISCO

Como as grandes empresas podem falhar?5

Figura 1.1 Componentes primários de uma unidade de disco típica