A venda desafiadora

As características necessarias pra sempre vender

Matthew Dixon e Brent Adamson

 Indice

Prefácio
Introdução. Um olhar surpreendente para o futuro
1. A jornada evolutiva da venda de soluções
2. O Vendedor Desafiador (I)
3. O Vendedor Desafiador (II)
4. Como ensinar a se diferenciar (EU)
5. Como ensinar a se diferenciar (II)
6. Como fazer uma oferta sob medida para obter ressonância
7. Como assumir o controle da venda
8. O chefe de vendas e o modelo de vendedor desafiador
9. Lições para implementação de pioneiros Epílogo. Como
desafiar além das vendas
Obrigado
Apêndice A. Trecho do Guia de Coaching do Challenger
Apêndice B. Autodiagnóstico do estilo de vendas
Apêndice C. Guia para a contratação de vendedores desafiadores
Créditos
 Prefácio

A história das vendas mostra um progresso constante, interrompido por alguns avanços inovadores
que mudaram a maré de toda a profissão. Esses avanços, marcados por ideias radicalmente novas e
melhorias dramáticas nos resultados, têm sido raros. Apenas três deles vêm à mente no século
passado. O primeiro começou há cerca de cem anos, quando as seguradoras descobriram que
podiam dobrar suas vendas com uma simples mudança de estratégia. Antes dessa primeira grande
mudança, as apólices de seguro - como muitos outros produtos, como móveis, utensílios domésticos
e bens de capital - eram vendidas por meio de corretores que encontravam clientes e os visitavam
todas as semanas para cobrar prestações ou pagamentos diferidos. Depois de assinar com cem
pessoas, o vendedor estava tão ocupado coletando as taxas semanais que não teve tempo de vender
mais produtos. Então, algum gênio anônimo teve uma ideia que se transformou no que hoje
chamamos de modelo caçador-agricultor. Suponha que, em vez da mesma pessoa fazer a venda e
receber as taxas, as duas funções sejam separadas. Haveria produtores, que apenas venderiam,
apoiados por catadores menos experientes - e, portanto, mais baratos - que então apareceriam para
cuidar dos clientes existentes e cobrar taxas semanais. A ideia teve um sucesso espetacular e mudou
o setor de seguros em um piscar de olhos. O conceito rapidamente se espalhou para outras
indústrias e, pela primeira vez, vender tornou-se um trabalho "puro", livre do ônus da cobrança.

A segunda descoberta
Não sabemos exatamente quando a ideia do produtor / coletor foi introduzida, mas podemos ser
muito específicos sobre a data do segundo grande avanço. Foi em julho de 1925, quando
EK Strong publicou The Psychology of Selling. Este artigo seminal apresentou a ideia de técnicas
de vendas, como recursos e benefícios, lidar com objeções, fechar e, talvez o mais importante, fazer
perguntas fechadas e abertas. Mostrou que havia coisas que podiam ser aprendidas para vender com
mais eficácia e estimulou a indústria de treinamento de vendas.
Quando visto da perspectiva sofisticada de hoje, muitas das coisas sobre as quais Strong
escreveu parecem rudes e simplistas. No entanto, ele e seus seguidores mudaram a venda para
sempre. Talvez o aspecto mais importante de sua contribuição tenha sido a ideia de que vender não
era uma habilidade inata. Era um conjunto de habilidades identificáveis que podiam ser aprendidas.
E em 1925, isso era algo muito radical. Isso abriu as vendas para uma variedade muito maior de
pessoas e, a julgar pelas anedotas recolhidas na época, foi a causa de aumentos dramáticos na
eficiência das vendas.
O terceiro grande passo em seguida
O terceiro grande avanço veio na década de 1970, quando os pesquisadores começaram a se
interessar pela ideia de que as técnicas e habilidades que funcionavam para vendas pequenas eram
talvez muito diferentes daquelas que funcionavam para vendas maiores e mais complexas. Tive a
sorte de ser parte integrante desta revolução. Na década de 1970, liderei um grande projeto de
pesquisa acompanhando mais de 10.000 vendedores em 23 países. Nós os acompanhamos em mais
de 35.000 visitas de vendas e analisamos o que tornou alguns deles mais bem-sucedidos do que
outros em vendas complexas. Desse trabalho, que durou doze anos, publicamos uma série de livros,
sendo o primeiro SPIN Selling. Foi o início do que hoje chamamos de era da venda de consultoria.
Os últimos trinta anos foram marcados por muitas pequenas melhorias nas vendas, mas não
vimos muitas inovações revolucionárias que pudessem ser consideradas revolucionárias. É verdade
que houve a automatização das vendas, o processo de venda e a gestão da relação com o cliente. A
tecnologia tem desempenhado um papel crescente nas vendas. Também ocorreram grandes
mudanças na venda transacional [de produtos], como resultado da existência da internet. Mas todas
foram mudanças incrementais, muitas vezes com um aumento questionável na produtividade, e
nenhuma delas, em minha opinião, tem a categoria de ser um avanço revolucionário genuíno em
termos de vendas de maneira diferente e mais eficaz.

A revolução das compras

É interessante notar que, de fato, houve um aspecto revolucionário do outro lado da interação de
vendas. O departamento de compras passou por uma grande revolução. Deixando de ser um beco
sem saída na década de 1980, onde o oprimido em RH [Recursos Humanos] foi morrer, emergiu
como uma força estratégica vibrante. Equipado com metodologias de compra poderosas, como
estratégias de segmentação de fornecedores e modelos sofisticados de gerenciamento da cadeia de
suprimentos, o surgimento da nova função de compras exigiu mudanças fundamentais na maneira
de pensar sobre vendas.
Ele esperava ver como o mundo das vendas reagiria às mudanças nas compras. Se alguma vez
houve um momento para o próximo avanço revolucionário, ele teve que vir em resposta à revolução
do shopping. Mas nada grande apareceu no cenário de vendas. Tem sido um pouco como esperar
pelo próximo terremoto inevitável. Você sabe que um dia chegará, mas não pode prever quando;
você apenas sente que é a hora, que algo está para acontecer.
O quarto avanço
Tudo isso me leva ao trabalho de The Defiant Salesman e do Sales Executive Council. É muito cedo
para dizer se esse é o avanço que estávamos esperando; Somente o tempo dirá. À primeira vista, sua
pesquisa mostra todos os indícios de que eles podem ser uma virada de jogo. Primeiro, como nos
exemplos anteriores, vai contra a sabedoria convencional. Mas precisamos mais do que isso. Muitas
idéias insanas violam o pensamento estabelecido. O que torna isso diferente é que, como os outros
avanços revolucionários, assim que os líderes de vendas pegam o jeito, eles dizem: "Claro! Isso vai
contra a lógica, mas é sensato. Eu deveria saber". A lógica que você encontrará em The Defiant
Salesperson leva à conclusão inevitável de que é uma maneira muito diferente de pensar e que
funciona.
Não vou estragar a história para você dando detalhes ou revelando o final. Cabe a você lê-lo.
Mas direi por que acredito que a pesquisa realizada é o avanço mais importante nas vendas em
muitos anos, o que pode muito bem justificar o raro e cobiçado rótulo de "avanço revolucionário
nas vendas".

É uma boa pesquisa

A pesquisa é sólida e, acredite em mim, não digo isso levianamente. Grande parte da chamada
investigação de vendas tem buracos metodológicos tão grandes que um jato gigante poderia passar
por eles. Vivemos em uma época em que todo consultor e autor afirma ter feito "pesquisas" para
provar a eficácia do que vendem. Ao mesmo tempo, a pesquisa era uma maneira segura de ganhar
credibilidade; agora está se tornando um meio infalível de perdê-la. Os consumidores são
justificadamente céticos em relação a afirmações indefensáveis que estão ocultas sob o nome da
pesquisa, como em 'Nossa pesquisa mostra que as vendas mais do que dobraram após nosso
programa de treinamento', "Em nossa pesquisa, descobrimos que quando os vendedores aplicaram
nosso modelo de sete estilos de compra do consumidor, isso aumentou a satisfação do cliente em 72
por cento." Afirmações como essas são impossíveis de provar e minam a credibilidade de pesquisas
genuínas.
Eu estava em uma conferência na Austrália quando ouvi pela primeira vez que o Sales Executive
Council (SEC) tinha um novo estudo incrível sobre a eficácia das vendas. Reconheço que, embora
respeitasse a SEC e seu bom histórico de metodologia sólida, fiquei tão arrasado com as pesquisas
ruins que disse a mim mesmo: "Provavelmente é apenas mais uma decepção." Quando voltei ao
meu escritório na Virgínia, convidei a equipe de pesquisadores para passar o dia comigo e
examinamos mais de perto sua metodologia. Admito que achei certo que isso poderia expor sérias
falhas no que eles haviam feito. Duas coisas em particular me preocuparam:

1. Eles colocaram os vendedores em cinco cestas. A pesquisa afirmou que os vendedores se

encaixam em cinco perfis claros:

O
trabalhador,
o desafiador
 O falsificador de
relacionamentos, o lobo
solitário
The Solver Problemas reativos

Parecia ingênuo e arbitrário para mim. Perguntei à equipe o que eles estavam usando para
determinar essas cinco cestas. Por que não sete? Ou dez? Eles me mostraram que essas não eram
categorias inventadas, mas a consequência de uma análise estatística extensa e sofisticada. E eles
entenderam, de uma forma que muitos pesquisadores não entendem, que suas cinco cestas eram
grupos de comportamento, não tipos de personalidade rígidos. Eles haviam passado no meu
primeiro teste.

2. A armadilha do vendedor de alto rendimento versus o vendedor de baixo rendimento. Uma

alta porcentagem de pesquisas sobre vendas eficazes compara grandes realizadores com baixos
resultados. Quando comecei a pesquisar, fiz o mesmo. Como resultado, aprendi muito sobre os de
baixo desempenho. Quando você pede a alguém para comparar suas estrelas com as perdedoras,
descobre que eles podem dissecá-los com precisão cirúrgica, mas é difícil, senão impossível,
identificar exatamente o que torna suas estrelas assim. Logo descobri que, no final, tinha um
entendimento profundo do que era mau desempenho e pouco mais. Para que minha pesquisa fizesse
algum sentido, tive que comparar os melhores com os médios. Foi reconfortante ver que a SEC
havia adotado exatamente essa abordagem.

É baseado em uma amostra impressionante

A pesquisa de vendas é normalmente baseada em pequenas amostras, de 50 a 80 participantes, de
apenas três ou quatro empresas. A pesquisa em larga escala é mais difícil de realizar e muito mais
cara. Em minha própria pesquisa, usei amostras de mil ou mais, não porque gostássemos de
megaestudos, mas porque - dados os ultrajantes dados de vendas da vida real - não tínhamos
escolha se queríamos extrair informações estatisticamente significativas. A amostra inicial da
investigação do Defiant Salesman foi de 700, um número que desde então aumentou para 6.000. É
impressionante por qualquer padrão. Ainda mais impressionante é a participação de 90 empresas.
Com uma amostra tão grande, podemos descartar muitos dos fatores que normalmente Eles evitam
que uma investigação generalize seus resultados para cobrir a venda como um todo. O que a SEC
descobriu não se refere a uma organização em particular ou a um setor específico. É aplicável a
todo o espectro de vendas e isso é importante.

Não encontrou o que os pesquisadores esperavam

Sempre desconfio de pesquisas que encontram exatamente o que procuram. Os pesquisadores, como
todo mundo, têm uma série de preconceitos e preconceitos. Se você sabe o que está procurando, por
Deus você vai encontrar. Fiquei muito satisfeito em saber que os próprios pesquisadores ficaram
chocados ao descobrir que seus resultados eram quase o oposto do que haviam presumido. É um
sinal muito saudável e uma característica frequente de pesquisas significativas. Vejamos os cinco
perfis novamente:
 O
trabalhador,
o desafiador
O falsificador de
relacionamentos, o lobo
solitário
The Solver Problemas reativos

A maioria dos executivos de vendas, se forçada a escolher um único perfil para construir sua
força de vendas (ou equipe), teria escolhido o Forjador de Relacionamento, e isso é exatamente o
que a equipe de pesquisa esperava. Pois não. A pesquisa mostrou que os Construtores de
relacionamento provavelmente não teriam um desempenho estelar. Em contraste, os Desafiantes,
que são difíceis de lidar e agem com confiança e firmeza, tanto com clientes quanto com seus
próprios chefes, estavam no topo. Como veremos no livro, os Challengers não venceram por uma
pequena margem, mas por uma vitória esmagadora. E a diferença era muito maior nas vendas
complexas.

O declínio da venda relacional

Como podemos explicar essas descobertas que não nos parecem lógicas? No livro, Matt Dixon e
Brent Adamson apresentam um argumento muito convincente. Deixe-me fazer minha parte com o
que eles dizem. A sabedoria convencional há muito afirma que vender envolve relacionamentos e
que, em vendas complexas, são os relacionamentos que sustentam todos os sucessos de vendas. No
entanto, nos últimos dez anos, tem havido sinais perturbadores de que a venda baseada no
relacionamento pode ser menos eficaz do que costumava ser. Meus próprios estudos sobre o que os
clientes valorizam nos vendedores seriam um bom exemplo. Quando perguntamos a 1.100 pessoas
o que elas valorizam em um vendedor, ficamos surpresos com as poucas vezes que mencionaram
relacionamentos. Parece que o velho conselho "Construa relacionamentos primeiro, as vendas
seguirão" não é mais verdadeiro. Isso não quer dizer que os relacionamentos não sejam importantes.
Acho que uma explicação melhor é que a relação e a decisão de compra foram dissociadas. Hoje
você costuma ouvir as pessoas dizerem: "Tenho um ótimo relacionamento com este vendedor, mas
compro da concorrência porque eles me oferecem um valor melhor." Pessoalmente, acredito que o
relacionamento com o cliente é o resultado e não a causa de uma venda bem-sucedida. É uma
recompensa que o vendedor ganha ao criar valor para o consumidor. Se ajudarmos os clientes a
pensar de forma diferente e trazer-lhes novas ideias - que é o que o Vendedor Desafiante faz -
ganhamos o direito ao relacionamento. Isso não quer dizer que os relacionamentos não sejam
importantes. Acho que uma explicação melhor é que a relação e a decisão de compra foram
dissociadas. Hoje você costuma ouvir as pessoas dizerem: "Tenho um ótimo relacionamento com
este vendedor, mas compro da concorrência porque eles me oferecem um valor melhor."
Pessoalmente, acredito que o relacionamento com o cliente é o resultado e não a causa de uma
venda bem-sucedida. É uma recompensa que o vendedor ganha ao criar valor para o consumidor. Se
ajudarmos os clientes a pensar de forma diferente e trazer-lhes novas ideias - que é o que o
Vendedor Desafiante faz - ganhamos o direito ao relacionamento. Isso não quer dizer que os
relacionamentos não sejam importantes. Acho que uma explicação melhor é que a relação e a
decisão de compra foram dissociadas. Hoje você costuma ouvir as pessoas dizerem: "Tenho um
ótimo relacionamento com este vendedor, mas compro da concorrência porque eles me oferecem
um valor melhor." Pessoalmente, acredito que o relacionamento com o cliente é o resultado e não a
causa de uma venda bem-sucedida. É uma recompensa que o vendedor ganha ao criar valor para o
consumidor. Se ajudarmos os clientes a pensar de forma diferente e trazer-lhes novas ideias - que é
o que o Vendedor Desafiante faz - ganhamos o direito ao relacionamento. mas eu compro da
concorrência porque eles me oferecem um valor melhor. Pessoalmente, acredito que o
relacionamento com o cliente é o resultado e não a causa de uma venda bem-sucedida. É uma
recompensa que o vendedor ganha ao criar valor para o consumidor. Se ajudarmos os clientes a
pensar de forma diferente e trazer-lhes novas ideias - que é o que o Vendedor Desafiante faz -
ganhamos o direito ao relacionamento. mas eu compro da concorrência porque eles me oferecem
um valor melhor. Pessoalmente, acredito que o relacionamento com o cliente é o resultado e não a
causa de uma venda bem-sucedida. É uma recompensa que o vendedor ganha ao criar valor para o
consumidor. Se ajudarmos os clientes a pensar de forma diferente e trazer-lhes novas ideias - que é
o que o Vendedor Desafiante faz - ganhamos o direito ao relacionamento.

O desafio do desafio
No centro deste livro está a superioridade comprovada dos Vendedores Desafiantes em seu efeito
sobre o cliente e, portanto, sobre os resultados de vendas. Muitas pessoas se surpreendem
ao descobri-lo, e suspeito que o mesmo acontecerá com muitos leitores. Mas, embora a expressão
da ideia do Vendedor Defiant seja nova, a evidência é visível em todos os lugares. Estudos mostram
consistentemente que os consumidores valorizam mais os vendedores que os fazem pensar,
apresentar novas ideias, encontrar maneiras criativas e inovadoras de ajudar os negócios do cliente.
Nos últimos anos, os consumidores vêm exigindo mais profundidade e especialização. Eles esperam
que os vendedores lhes ensinem coisas que eles não sabem. Essas coisas são as técnicas
fundamentais de vendedores desafiadores. São as técnicas do futuro, e qualquer equipe de vendas
que ignorar a mensagem deste livro o fará por sua própria conta e risco.
Estive no negócio de inovação em vendas durante toda a minha vida profissional, então não
prevejo
Que a publicação desta importante pesquisa desencadeie uma revolução instantânea. A mudança é
lenta e dolorosa. Mas eu sei disso: haverá algumas empresas que aproveitarão as descobertas
descritas aqui e as colocarão em bom uso. Essas empresas colherão enormes lucros e ganharão uma
vantagem competitiva significativa ao adicionar o desafio à sua equipe de vendas. Como mostra a
investigação da SEC, vivemos em uma época em que a inovação de produtos por si só não pode ser
a base do sucesso corporativo. Como você vende se tornou mais importante do que o que você
vende. Uma força de vendas eficaz é uma vantagem competitiva mais sustentável do que uma linha
de produtos. Este livro nos oferece um plano bem articulado para construir uma equipe de vendas
vencedora. Meu conselho é este: leia, pensar sobre isso e colocá-lo em prática. Você e sua
organização ficarão felizes por isso.

Professor NEIL
RACKHAM, autor de
SPIN Selling
 Introdução

Um olhar surpreendente para o futuro

Nos inesquecíveis primeiros meses de 2009, quando a economia global quebrou, os líderes de
vendas business-to-business em todo o mundo se depararam com um problema épico e um mistério
ainda mais profundo.
Os clientes desapareceram durante a noite. O comércio parou. O crédito era escasso e o dinheiro
ainda mais escasso. Para qualquer pessoa do mundo dos negócios, foi uma época difícil. Mas para
os gerentes de vendas foi um verdadeiro pesadelo. Imagine ter que se levantar todos os dias, torcer
pelas tropas e mandá-las lutar uma batalha que não poderiam vencer de forma alguma. Procure
negócios onde nenhum foi encontrado. É verdade que vender sempre envolveu um bom combate,
conseguir negócios mesmo diante de uma forte resistência. Mas isso era diferente. Uma coisa é
vender para consumidores relutantes e até nervosos, e outra bem diferente é não vender para
ninguém. E essa era a situação no início de 2009.
No entanto, havia o mistério. Bem nas mandíbulas do ambiente de vendas mais difícil em
décadas - ou nunca - um pequeno número de vendedores, com qualidades únicas, continuou
vendendo. Na verdade, eles venderam muito. Enquanto outros lutavam para fechar até mesmo o
menor negócio, eles estavam se inscrevendo para o tipo de negócio com o qual a maioria só poderia
sonhar, mesmo em uma economia dinâmica. Foi sorte? Foi algo inato? E o mais importante, como
essa magia poderia ser capturada, engarrafada e exportada para todos os outros? Para muitas
empresas, sua própria sobrevivência dependia da resposta.
Foi nesse ambiente que o Sales Executive Council (SEC) - entidade dentro da Corporate
Executive Board - lançou o que se tornaria um dos mais importantes estudos de produtividade do
vendedor em décadas. Encarregados da tarefa por nossos membros - gerentes de vendas das maiores
e mais conhecidas empresas do mundo - começamos a trabalhar para identificar o que exatamente
distinguia esse grupo tão especial de vendedores. E, depois de estudar o assunto intensamente por
quase quatro anos, abrangendo dezenas de empresas e milhares de vendedores, descobrimos três
fundamentos que reescreveram fundamentalmente as regras do jogo de vendas e tornaram
executivos de vendas business-to-business (Business to O negócio,
A primeira descoberta nem era algo que procurávamos. Acontece que quase todos os
profissionais de marketing B2B do mundo se enquadram em um dos cinco perfis diferentes, com
um conjunto específico de habilidades e formas de agir que definem sua forma primária de lidar
com os clientes. É algo interessante por si só, pois você poderá encontrar e localizar seus colegas
nesses perfis assim que os vir. Essas cinco descrições provam ser um meio incrivelmente prático de
dividir o mundo em um conjunto gerenciável de técnicas de vendas alternativas.
Dito isso, é na verdade a segunda descoberta que muda tudo. Quando pegamos
Esses cinco perfis e os comparamos com os resultados reais da venda, descobrimos que há um
vencedor claro e um perdedor igualmente claro. Um deles supera dramaticamente os outros quatro,
enquanto outro está muito atrás dos outros. No entanto, há algo muito intrigante nesses resultados.
Quando os ensinamos aos líderes de vendas, ouvimos a mesma coisa continuamente. Acham-nos
profundamente perturbadores, porque apostaram, com grande distância, no perfil com menos
probabilidade de vencer. Essa descoberta destruiu a ideia que muitos têm do tipo de vendedores que
acreditam precisar para sobreviver e prosperar em uma economia difícil.
E isso nos leva à terceira e definitiva descoberta dessa obra, que poderíamos dizer que é a mais
explosiva de todas. Conforme investigamos os dados, encontramos algo ainda mais surpreendente.
Embora nossa intenção, quatro anos atrás, fosse descobrir a receita vencedora para o sucesso dos
vendedores em uma economia de horário lento, todos os dados apontam para algo muito mais
importante. O fato de que o perfil que parece ter mais a ganhar não vence não é porque a economia
está em crise, mas de forma independente dela. Os vendedores que ganham o fazem porque
dominam as vendas complexas, não porque dominam uma economia complexa. Em outras palavras,
quando desvendamos o mistério dos altos retornos em uma economia em declínio, o que
descobrimos acabou sendo muito mais importante do que qualquer um havia previsto. Os melhores
vendedores de todos - aqueles que nos permitiram sobreviver à má situação econômica - não são
apenas os heróis de hoje, mas também os de amanhã, já que são mais capazes de impulsionar as
vendas e entregar valor ao cliente em qualquer tipo de ambiente econômico. No final das contas, o
que descobrimos é uma fórmula amplamente aprimorada para um profissional de marketing de
soluções de sucesso.
Chamamos esses vendedores de "Desafiantes" e esta é a história deles.
 1

A jornada evolutiva da venda de soluções

No início de 2009, a equipe do Conselho Executivo de Vendas decidiu responder à pergunta mais
urgente na mente dos líderes de vendas da época: Como podemos continuar vendendo na pior
situação econômica em décadas?
Era um assunto que era naturalmente acompanhado não apenas por uma preocupação urgente
- até medo - mas também por causa da ideia de que havia um verdadeiro mistério. Em um mundo
onde as vendas B2B haviam chegado a uma paralisação quase completa, os executivos de vendas
ficaram surpresos ao descobrir que um punhado de vendedores estava colhendo um negócio típico
de melhor e não pior de tempo. Mas o que eles fizeram de diferente? Como eles poderiam continuar
a vender bem quando praticamente ninguém mais estava vendendo nada?
Estudando esta questão em profundidade, descobrimos algo surpreendente: o que os distinguia
do resto não era tanto sua capacidade de ter sucesso em uma economia em crise, mas sim sua
capacidade de ter sucesso em um modelo de vendas complexo que obriga vendedores e vendedores.
pensar e agir de forma diferente. Freqüentemente nos referimos a esse modelo como "venda de
solução" ou "abordagem de solução" - ou simplesmente "soluções" - e ele passou a dominar a
estratégia de vendas e marketing nos últimos dez a vinte anos.
No entanto, o que descobrimos em nossa pesquisa revelou algo muito importante para nós sobre
o mundo da venda de soluções. Está evoluindo de forma espetacular. Como os fornecedores
procuram vender "soluções" cada vez maiores, mais complexas, incomuns e caras, é natural que os
clientes B2B comprem com mais cuidado e energia do que nunca, reescrevendo drasticamente as
regras do jogo ao fazê-lo. Como resultado, as técnicas de vendas tradicionais e comprovadas não
funcionam mais como antes. Os vendedores de desempenho médio enfrentam grandes problemas
em todas as vendas, exceto nas vendas mais simples, deixando um número alarmante de negócios
pela metade em seu rastro enquanto tentam se adaptar às mudanças nas demandas dos consumidores
e nas atitudes de compra em toda a linha.
Desse ponto de vista, a crise econômica que tanto preocupava os executivos de vendas sênior
quando iniciamos este trabalho provou ser uma pista falsa. A crise exacerbou o fosso cada vez
maior entre os vendedores médios e os mais vendidos, mas não o causou. Na verdade, o que temos
aqui não tem nada a ver com economia. Tem a ver com o mundo em evolução das soluções de
venda e as técnicas necessárias para impulsionar o sucesso dos negócios no futuro previsível,
independentemente das condições econômicas. À medida que o mundo da venda de soluções
continua mudando, Uma pesquisa do Conselho Executivo de Vendas indica que surgiu um conjunto
específico de técnicas de vendas que têm muito mais probabilidade de gerar resultados de negócios
do que aquelas que enfatizam as vendas tradicionais de produtos ou as vendas de soluções pela
primeira vez. Para entender por que eles são tão importantes, é útil primeiro examinar a evolução do
próprio modelo de vendas.
O caminho para vender soluções
A venda de soluções tem muitas faces, mas em geral descreve a mudança de uma prática focada na
venda transacional de produtos individuais (geralmente com base no preço ou volume) para uma
que se concentra na venda consultiva e ampla, de "pacotes" de produtos e serviços. A chave para
seu sucesso é a criação de ofertas agrupadas que não apenas atendam às necessidades mais amplas
do cliente de uma forma única e valiosa, mas também que não seja fácil para a concorrência copiar.
Portanto, as melhores soluções não são apenas únicas, mas são sustentáveis e permitem que você
responda aos problemas do cliente de maneiras novas ou mais econômicas em relação à
concorrência.
Por que isso é importante? O que impulsiona as vendas de soluções em grande medida são as
tentativas dos fornecedores de escapar de uma pressão contínua em direção à indiferenciação, que
aumenta drasticamente à medida que produtos e serviços se tornam cada vez mais semelhantes.
Como é difícil para um concorrente oferecer todo o espectro de recursos contidos em um pacote de
soluções bem projetado, é muito mais fácil proteger um preço alto em uma venda de solução do que
em uma venda de produto tradicional.
 Não é de surpreender que, por esse motivo, essa abordagem tenha se tornado muito popular nas
vendas business-to-business. Na verdade, para ter uma ideia de quanto as vendas de soluções se
espalharam, em uma pesquisa recente da SEC, pedimos aos líderes de vendas que classificassem
sua estratégia básica em um continuum de várias etapas, desde a venda de produtos tradicionais até
o fim da venda de soluções personalizadas para o cliente, por outro. O resultado? Até três quartos
dos participantes relataram que aspiravam a se tornar alguém
tipo de provedor de soluções para a maioria de seus clientes. Basicamente, alguma variedade de
vendas de soluções já é uma estratégia de vendas dominante em quase todos os setores.
Não discutimos o valor dessa migração de longo prazo para a venda de soluções - em
particular como um meio de escapar da pressão implacável em direção à generalização - mas a
estratégia ainda carrega uma série de problemas reais. Dentre eles, dois se destacam que explicam
como - e por que - o modelo de soluções necessariamente evoluiu ao longo do tempo. O primeiro é
o peso que esse tipo de venda representa para o cliente. O segundo, o ônus do vendedor.

O peso que a venda de soluções representa para o

cliente
Por definição, passar para a venda de soluções resulta no cliente presumindo que o vendedor
"consertará" um problema real e não apenas fornecerá um produto confiável. E isso é uma coisa
difícil de fazer. Requer não apenas que compreendamos os problemas ou desafios subjacentes que o
cliente tem tão bem ou melhor do que ele, mas também que possamos identificar novos e melhores
meios de responder a esses desafios, articular benefícios claros usando recursos limitados para
resolver os problema., em comparação com a concorrência, e determinar o sistema certo para medir
o sucesso. E a única maneira de fazer tudo isso é fazer ao cliente um monte de perguntas. Assim, o
vendedor passa muito tempo fazendo perguntas como: "O que o impede de dormir à noite?"
O problema com toda essa "descoberta" é que muitas vezes pode acabar parecendo uma longa
partida de pingue-pongue entre provedor e cliente. O cliente explica suas necessidades, o vendedor
resume sua interpretação, o cliente confirma se o vendedor entendeu corretamente ou não, o
vendedor prepara uma proposta, o cliente a analisa e corrige, e assim por diante.
Esse processo complicado e frequentemente muito demorado exige uma enorme participação do
cliente em cada estágio, sujeitando-o a dois tipos de carga: o primeiro é o tempo, o segundo é o
tempo. Essa dança não envolve apenas a participação significativa de muitos stakeholders diferentes
no negócio do cliente, teleconferências e apresentações, mas do ponto de vista do cliente, a maior
parte desse esforço ocorre cedo, antes que eles vejam qualquer valor. A verdade é que pensar que
vai receber algo em troca de tantos problemas é um ato de fé de sua parte.
Isso levou a algo que chamamos de "fadiga da venda de soluções". À medida que a
complexidade desse tipo de venda aumenta, a carga que representa para o cliente também aumenta,
fazendo com que ele interaja com os fornecedores de uma forma muito diferente quando se trata de
negócios complexos. Na verdade, existem quatro tendências que se destacam ao descrever como o
comportamento de compra do cliente está evoluindo rapidamente.

A ascensão de uma venda baseada em consenso

Em primeiro lugar, vimos um aumento considerável na necessidade de consenso para fechar
negócios. Como os benefícios de adquirir uma solução complexa são tão incertos, mesmo os
principais executivos com grande autoridade para tomar decisões relutam em se aventurar em uma
compra importante sem o apoio de sua equipe. Nossa pesquisa no Conselho Executivo de Vendas
indica que a primeira coisa que os tomadores de decisão de alto nível procuram ao tomar uma
decisão de compra é que sua equipe apoie amplamente o fornecedor (uma descoberta que
discutiremos em profundidade mais tarde).
E, é claro, essa necessidade de consenso tem enormes repercussões na produtividade das vendas.
Agora, o vendedor não só precisa gastar tempo localizando todas essas pessoas e vendendo a
solução para elas, mas também o risco de que pelo menos uma delas diga que isso não aumenta com
cada novo stakeholder com quem eles têm de conversar.

Aumento da aversão ao risco

Em segundo lugar, como os negócios se tornaram mais complexos e caros, a maioria dos clientes
também se preocupa muito mais se haverá algum retorno sobre o investimento. Como resultado,
muitos agem de forma decisiva para exigir que os fornecedores participem mais do risco maior que
eles percebem nas próprias soluções. Não é nenhuma novidade para os clientes exigir entrega 'just-
in-time' ou produção 'on-demand', mas cada vez mais, estamos encontrando revisões na escala que
eles aplicam para julgar o sucesso da implementação de uma solução. Como resultado, no mundo
das soluções complexas, o sucesso de um fornecedor geralmente é medido pelos resultados do
negócio do cliente, não pelos produtos do fornecedor.
Portanto, os provedores que desejam desenvolver um negócio de venda de soluções terão que
enfrentar riscos, incorporando-os em sua proposta de valor, uma vez que um número crescente de
usuários não está disposto a aceitar, sem mais, que as "soluções" acabarão por render o tipo de valor
que os provedores prometem antecipadamente.

Maior demanda por fornecimento sob medida

Terceiro, conforme a complexidade dos negócios aumenta, também aumenta a tendência natural do
cliente de querer modificar o negócio para melhor atender às suas necessidades específicas. Embora
os fornecedores muitas vezes vejam a oferta sob medida puramente de uma perspectiva de custo, os
clientes a veem como parte da promessa de uma venda de 'soluções': 'Se eles vão' consertar 'meu
problema, é isso que eu preciso fazer. Por que deveria me custar mais dinheiro? Considerando todas
as coisas, se eles não fizerem isso, então não é realmente uma 'solução', é? » É difícil refutar esse
tipo de lógica. Ofertas personalizadas: todos querem, ninguém está disposto a pagar por elas.

A ascensão de consultores externos

Finalmente, nos últimos anos, vimos um aumento dramático e preocupante de consultores sendo
contratados, como terceiros, por clientes para ajudá-los a "extrair o máximo valor de uma decisão
de compra". Uma prática bem estabelecida em alguns setores - para
Por exemplo, seguro saúde corporativo nos Estados Unidos - essa tendência realmente decolou
globalmente no final de 2009, forjada pela necessidade de cortar despesas que a maioria das
empresas tinha, por um lado, e pela necessidade ainda mais premente de encontrar um emprego que
eles tinham especialistas que haviam acabado de ser demitidos, do outro. Esses consultores recém-
criados normalmente vendiam seus serviços com base em sua capacidade de economizar dinheiro
para as empresas. Nesse caso, "extrair o valor máximo de uma decisão de compra" nada mais era do
que uma forma de dizer que fariam o possível para ferrar os fornecedores em preço, tanto no
presente quanto retrocedendo, auditando acordos anteriores. Para descobrir razões para renegociar.
No entanto, com o tempo, os participantes de organizações maiores também se envolveram
profundamente com a compra. No caso deles, "extrair o máximo valor de uma decisão de compra"
geralmente se traduz em algo que mais se aproxima de ajudar os clientes a navegar pela
complexidade das soluções. A realidade é que enquanto os provedores tentam vender soluções cada
vez mais abrangentes para problemas cada vez mais complexos, é muito comum que essa
complexidade seja tal que os clientes não estejam qualificados para lidar com os procedimentos
possíveis e muito menos avaliá-los por si próprios. Precisam de ajuda. Em vez de recorrer a
fornecedores para obter essa ajuda, eles recorrem a terceiros, especialistas
"Neutro".
Como resultado, os fornecedores hoje frequentemente enfrentam terceiros, intermediários
agressivos que procuram obter sua parte do "valor" do negócio. E podemos ter certeza de que esse
pedaço do bolo virá do lado do fornecedor, não do cliente, já que os consultores trabalham para o
cliente. Neste mundo, é fácil obter todos os negócios do cliente, mas nenhum de seu dinheiro.
Essas quatro tendências na compra do cliente levaram a uma verdade amarga para as
organizações de vendas em todo o mundo, e especialmente para os vendedores que trabalham para
elas: Embora a economia tenha melhorado, as vendas não ficaram mais fáceis. É a física da venda:
os fornecedores apostaram no jogo das soluções e os clientes deram o seu contra-movimento. Os
clientes estão procurando maneiras de reduzir a complexidade e o risco que as campanhas de
vendas de soluções de fornecedores representam para eles.
Uma crescente lacuna de talentos
Que efeitos essa história de soluções tem no desempenho individual de cada vendedor? O impacto
foi espetacular.
 Em um estudo recente, nossa equipe do Conselho Executivo de Vendas analisou o efeito que o
modelo de vendas de uma empresa - em outras palavras, venda transacional versus venda de
solução - teve nos resultados financeiros de seus vendedores. O que descobrimos foi revelador e
bastante perturbador.
Em um ambiente de venda transacional, a diferença entre os melhores vendedores e os
vendedores médios é de 59%. Ou seja, o vendedor estrela vende metade a mais do que o atual.
Porém, em empresas com modelo de venda de soluções, essa distribuição é muito diferente. Neles,
os melhores vendedores superam os atuais em quase 200%. A distância é quatro vezes maior. Em
outras palavras: quanto mais complexa a venda, mais espetacular se torna a distância entre os
vendedores estrelas e os vendedores médios.
Isso nos leva a três conclusões. Primeiro, como provedores de soluções, devemos encontrar uma
maneira de dar um grande abraço corporativo aos nossos fornecedores-estrela. Eles conquistam o
triunfo para nós. Um gerente de vendas de serviços comerciais recentemente nos disse que de seus
100 vendedores, dois eram responsáveis por 80% das vendas da empresa. Embora a situação possa
não ser tão terrível para outras empresas, a mudança para a venda de soluções certamente viu um
aumento dramático nos problemas de depender de algumas pessoas-chave em muitas equipes de
vendas. Não é só que as estrelas são as que levam o sucesso, mas também costumam sustentar toda
a empresa.
Em segundo lugar, à medida que a complexidade do modelo de vendas aumenta, o valor de
reduzir a distância entre os vendedores principais e intermediários aumenta drasticamente. No
mundo transacional, o valor de conquistar alguém que está em algum lugar entre o bom e o
excelente é uma melhoria de 30%. Não é ruim. Mas o valor da mesma medida em um ambiente de
venda de soluções é quase uma melhoria de 100 por cento. Simplificando, eliminar a distância vale
muito mais do que antes.
Por fim, a punição por não eliminar essa distância é aterrorizante. À medida que nosso modelo
evolui, sem nós cuidarmos dele, o vendedor médio ficará cada vez mais para trás, até que acabe
sendo totalmente incapaz de executar o novo modelo.

Um novo caminho a seguir

Neste mundo em que o comportamento de compra do cliente está mudando drasticamente e as
qualidades de vendas divergem rapidamente, nossa abordagem de vendas deve evoluir, ou
ficaremos para trás.
Portanto, a questão é: o que fazemos a respeito? Para continuar avançando, precisamos equipar
os fornecedores para gerar uma nova demanda em um mundo de clientes avessos ao risco e
relutantes - clientes que acham tão difícil comprar soluções complexas quanto nós para vendê-las.
Vai ser necessário ter um profissional de vendas de um tipo especial. Assim como o mundo das
vendas evoluiu dramaticamente nos últimos dez a vinte anos, nossa pesquisa indica que os melhores
vendedores desenvolveram um conjunto de habilidades único e poderoso para continuar. E é para
onde nossa história nos leva a seguir.
 2

O vendedor desafiador (I):

Um novo modelo para alcançar um ótimo resultado

A necessidade de entender o que os melhores vendedores fazem para se diferenciar de seus colegas
de nível médio nunca foi tão premente. O mundo das vendas está mudando. A fórmula para o
sucesso de vendas pré-recessão não funcionará em uma economia pós-recessão. Dito isso, a própria
economia serve apenas como pano de fundo para essa história. A história real gira em torno da
mudança dramática nas compras do cliente nos últimos cinco anos que analisamos no capítulo
anterior, tudo em resposta aos esforços dos fornecedores para vender de forma mais ampla, mais
complexa, mais disruptiva e mais cara.
No mínimo, no entanto, a desaceleração global da economia serviu para destacar a crescente
lacuna entre os mais vendidos e os médios. Mesmo no auge da crise, quando a maioria dos
vendedores estava bem abaixo de sua cota, alguns - de forma muito inexplicável - ainda conseguiam
não apenas atingir seus objetivos, mas superá-los. O que eles fizeram de diferente? Em geral, a
tendência nas vendas é simplesmente atribuir a diferença ao talento natural e assumir que, para
melhor, é simplesmente algo inato. Não é como se pudéssemos pegar sua habilidade, reprimi-la e
pulverizá-la em nosso vendedor médio para eliminar a distância. De acordo?
Bem, e se pudéssemos? E se pudéssemos definir a parte reproduzível do que diferencia os mais
vendidos, capturar essa mágica e passá-la para o restante de nossa organização de vendas? Imagine
um mundo onde todos os nossos vendedores - ou pelo menos muitos mais do que agora
- atuem como estrelas. Que valor isso teria para nós? O que isso significaria para os resultados
gerais da nossa empresa?
Em 2009, em um mundo onde apenas as estrelas venderam para começar, isso poderia significar
a diferença entre a falência e a sobrevivência. E foi nesse mundo, com suas apostas tão altas, que
trabalhamos para responder à pergunta: quais habilidades, formas de agir, conhecimentos e atitudes
são de extrema importância para alcançar grandes resultados?

Em busca de respostas
Para descobrir, entrevistamos centenas de gerentes de vendas da linha de frente de 90 empresas em
todo o mundo; Pedimos que cada um avaliasse três vendedores em suas equipes - dois de
desempenho médio e uma estrela - em 44 atributos diferentes. E embora o modelo
Os dados iniciais foram baseados na análise dos 700 principais fornecedores dos quais tínhamos
dados - representando os principais setores, áreas geográficas e modelos de entrada no mercado - e
desde então aumentamos esse número para mais de 6.000 fornecedores em todo o mundo. E
continuamos a realizar esse trabalho de diagnóstico por meio de nosso grupo SEC Solutions - o
braço executivo do Conselho Executivo de Vendas. Entre outras coisas, a continuidade desse
trabalho nos permitiu determinar se o que os dados nos dizem mudou ou não ao longo do tempo,
especialmente à luz da lenta, mas constante recuperação da economia. E por motivos que
revisaremos em um momento, conseguimos estabelecer com total clareza que essas descobertas são
válidas, independentemente das condições econômicas.
Então, vamos ver exatamente em que consiste o estudo. Na tabela a seguir, coletamos uma
amostra dos atributos dos vendedores que examinamos como parte deste trabalho. Pedimos aos
gerentes de vendas que avaliassem as atitudes, incluindo o grau em que seus vendedores estavam
tentando resolver os problemas dos clientes e sua disposição de correr o risco de desaprovação.
Perguntamos sobre habilidades e formas de atuação; por exemplo, a perspicácia comercial dos
vendedores, bem como sua capacidade de diagnosticar necessidades. Examinamos diferentes
atividades, como a tendência do vendedor em acompanhar o processo de vendas e avaliamos
minuciosamente as oportunidades. E, por fim, questionamos sobre o conhecimento, por parte do
vendedor, do setor do cliente, bem como dos produtos da própria empresa.
 Em termos demográficos, o estudo cobriu uma ampla gama de modelos de vendas, de caçadores
a fazendeiros, de vendedores de campo a vendedores internos, de gerentes de clientes importantes a
vendedores com uma ampla base de clientes, bem como vendedores diretos e indiretos. Dito isto,
controlamos cuidadosamente coisas como a posse do fornecedor, sua localização geográfica e o
tamanho de sua base de clientes para garantir que os resultados fossem aplicáveis não apenas
universalmente em toda a amostra, mas também amplamente em uma ampla variedade de empresas
membros de o Conselho Executivo de Vendas.
Por fim, como estávamos trabalhando com vendedores, tínhamos um meio muito prático de
medir o desempenho real, que era comparar os resultados de cada vendedor com as metas. Quando
todos somados, o que este trabalho nos fornece é um instantâneo muito robusto e baseado em dados
do desempenho do vendedor, permitindo-nos responder à pergunta: “De todas as coisas que um
vendedor pode fazer bem, quais são as que mais importam para as vendas resultados? " É uma
imagem abrangente de como é "bom" quando se trata da habilidade e do comportamento de um
representante de vendas.
Gostaríamos também de destacar o que não estudamos. Este artigo certamente não é um exame
dos tipos de personalidade ou pontos fortes pessoais dos vendedores. Esse tipo de coisa é difícil de
medir e ainda mais difícil de mudar. Se disséssemos a um vendedor que o
"Carisma" é extremamente importante para vendas bem-sucedidas, você pode concordar, mas é
muito provável que você tenha dificuldade em saber o que realmente fazer com essas informações.
Sem dúvida, com o tempo, você poderá encontrar novos cargos para seus vendedores não
carismáticos e contratar outros mais abertos. Mas, embora isso possa ajudar nos resultados de
amanhã, seria extremamente difícil implementar na prática para melhorar esses resultados hoje. O
que queríamos fazer, em primeiro lugar, era oferecer conselhos sobre o que pode ser feito agora
com os vendedores existentes (embora uma história de contratação certamente surja desses
resultados também).
Para tanto, voltando à lista de variáveis, você perceberá que todos os atributos que testamos estão
voltados para a forma comprovada de atuação dos vendedores. Em outras palavras, quão provável
ou improvável é um vendedor fazer "X"? Quão eficaz é um vendedor fazendo "E"? Fizemos assim
porque habilidade e maneira de agir são coisas sobre as quais você pode fazer algo imediatamente.
Alguém pode ser carismático ou não, mas com uma melhor preparação, por exemplo, posso ajudá-
los a acompanhar melhor o processo de vendas. Além disso, por meio de melhores ferramentas e
treinamento, posso aprimorar seu produto ou conhecimento do setor.
Este é um estudo sobre como fazer as coisas. A intenção não era tanto decidir por que suas
estrelas são melhores, mas sim decidir como tornar seus profissionais de marketing médios
melhores. Pense no valor de negócios potencialmente enorme que está atualmente preso aos 60 por
cento intermediários de sua equipe de vendas. Qual seria o valor de fazer cada um desses
vendedores melhorar, mesmo que apenas um pouco? Nosso estudo se concentrou em coisas que
podem ser feitas agora para ajudar nossos profissionais de marketing de médio porte existentes a
agirem mais como as estrelas que gostaríamos que fossem.
Então, o que descobrimos? Qual desses numerosos atributos é mais importante? No nível mais
alto, a história gira em torno de três descobertas importantes, cada uma das quais representa uma
mudança radical em relação às ideias que a maioria dos executivos tem sobre como impulsionar o
sucesso.
A venda. Vamos ver um de cada vez.

Descoberta # 1:
Existem cinco tipos de vendedores
A primeira coisa que fizemos foi realizar uma análise fatorial dos dados. Simplificando, a análise
fatorial é um método estatístico de agrupar um grande número de variáveis em um conjunto menor
de categorias, dentro do qual as variáveis são exibidas e movidas juntas. Por exemplo, se
estivéssemos estudando ecossistemas, uma análise fatorial de todas as variáveis potenciais do
ecossistema nos diria que coisas como calor intenso, areia, aridez, escorpiões e cactos tendem a
aparecer juntos na natureza. Como geralmente os encontramos juntos, podemos dar um nome a essa
categoria: "deserto".
Quando fizemos uma análise fatorial dos dados de nosso estudo de vendedores, descobrimos
algo realmente interessante. A análise indicou muito claramente que certas características tendiam a
se agrupar. Os 44 atributos testados formaram 5 grupos claros, cada um contendo uma combinação
muito diferente de características. Quando um vendedor tende a ser bom em um dos atributos desse
grupo, é muito provável que ele também seja bom em todos os outros do mesmo grupo.
A Figura 2.1 mostra esses cinco perfis claros de vendedor, bem como as variáveis descritivas
agrupadas dentro de cada um. Esses grupos não são mutuamente exclusivos. Voltando ao exemplo
do ecossistema que demos antes, podemos vê-lo assim: todos os desertos têm areia e calor intenso,
mas areia e calor intenso não são exclusivos do deserto. Eles também são encontrados em outros
ecossistemas, embora talvez com uma abundância diferente. Em nosso estudo, cada fornecedor tem
pelo menos um nível básico de desempenho em todos os atributos que testamos. Por exemplo, em
um grau ou outro, todos os vendedores seguem um processo de vendas formalizado. Todos têm pelo
menos um nível mínimo aceitável de conhecimento do produto e da indústria. Mas, em quase todos
os vendedores,
 Gostamos de pensar nesses perfis como se fossem diplomas universitários. Para se formar, todos
os alunos devem cobrir um amplo currículo básico: ciências, artes da linguagem, história,
matemática, etc. Mas, ao mesmo tempo, eles também têm alguns assuntos "primários" ou
«Principal»: em que se especializam e o que os diferencia. E é a isso que nossos cinco perfis se
referem. Eles são os cinco "assuntos principais" claros da venda.
Esses cinco perfis não são grupos que formamos com base em nossa interpretação do
dados ou nossa visão do mundo. Deixamos a análise contar a história. Os cinco perfis são derivados
de dados estatísticos, mas descrevem de forma precisa e completa os cinco perfis mais comuns
encontrados no mundo real. Curiosamente, eles são distribuídos de maneira relativamente uniforme
por toda a população da amostra.
Então, vamos ver, quem são esses vendedores diferentes? Ao revisarmos os cinco perfis,
Faça a si mesmo as seguintes perguntas: Qual desses cinco perfis você acha que melhor descreve a
maior parte de sua equipe de vendas? Onde você colocou suas apostas como organização ou, talvez
falando de forma mais prática, que tipo de vendedor você está tentando contratar agora? Qual cara
você está tentando fazer com que seus vendedores se pareçam mais no modo de agir?

O trabalhador árduo
Esses trabalhadores são exatamente o que parecem. São eles que vêm para o trabalho cedo, ficam
até tarde e estão sempre dispostos a ir além. Eles são os vendedores que
Eles "trabalham sem parar". Eles são automotivados e não desistem facilmente. Eles farão mais
ligações em uma hora e mais visitas em uma semana do que todos os outros membros da equipe. E
com freqüência e com entusiasmo, buscam a opinião de outras pessoas, sempre em busca de
oportunidades para melhorar seu desempenho.
O diretor de vendas de uma empresa de logística global colocou da seguinte maneira: “Esses
homens acreditam que fazer as coisas certas da maneira certa inevitavelmente compensará. Se eles
fizerem ligações suficientes, enviarem e-mails suficientes e responderem a solicitações de propostas
suficientes, no final do trimestre tudo vai se somar. São eles que mais prestam atenção quando
destacamos a importância do processo de venda. ”

The Relationship Forger

Como o nome sugere, esses vendedores se dedicam a construir e cultivar relacionamentos fortes e a
cultivar defensores pessoais e profissionais em toda a organização do cliente. Eles são muito
generosos com seu tempo e não medem esforços para garantir que as necessidades dos clientes
sejam atendidas. A sua principal atitude para com os clientes é, em grande medida, a acessibilidade
e o serviço.
“Tudo o que você precisar”, eles dizem aos clientes, “estou aqui para atender. Você apenas tem que
dizer isso. "
Não é à toa que um dos vice-presidentes de vendas que entrevistamos recentemente nos disse:
“Nossos clientes amam nossos construtores de relacionamento. Eles fizeram de tudo para construir
relacionamentos com os clientes, às vezes durante anos. Parece que isso foi de enorme importância
para nossa empresa.

O lobo solitário
Esse tipo de vendedor será familiar para qualquer pessoa que trabalhe com vendas. Os lobos
solitários têm uma autoconfiança profunda. Como resultado, eles tendem a obedecer a seus próprios
instintos em vez de seguir as regras. Em muitos aspectos, eles são as "prima donnas" da equipe de
vendas; cowboys, que fazem as coisas "à sua maneira" ou simplesmente não fazem. Muitas vezes,
eles levam os líderes de vendas à loucura; não cumprir com o procedimento, não
Eles apresentam relatórios de suas viagens, nem registram sua gestão de relacionamento com os
clientes.
"Francamente", disse-nos um gerente de vendas, "eu os despediria se pudesse, mas não posso,
porque todos eles despedaçam seus números." E o mesmo acontece na maioria das empresas. Em
média, Lone Wolves tendem a se sair muito bem, apesar de rir descaradamente do sistema, porque
se eles não fizessem isso direito, provavelmente já os teriam despedido.

O Solucionador de Problemas Reativo

Esse tipo de vendedor é muito confiável e orientado para os detalhes. Embora todos os vendedores
se concentrem, de uma forma ou de outra, em resolver os problemas do cliente, eles são
naturalmente atraídos para garantir que todas as promessas que são inevitavelmente feitas como
parte de uma venda sejam mantidas após o fechamento do negócio. Eles tendem a se concentrar
fortemente no acompanhamento pós-venda, garantindo que os aspectos de implementação e
execução do serviço sejam tratados de forma rápida e completa.
Um membro do Conselho Executivo de Vendas descreveu o solucionador de problemas como
"um agente de atendimento ao cliente vestido de agente de vendas". Em suas próprias palavras,
“Eles vêm ao escritório de manhã com grandes planos para gerar novas vendas, mas assim que um
cliente liga com um problema, ele mergulha nele, em vez de repassar para as pessoas que pagamos
para consertar esses problemas. problemas. Eles encontram maneiras de deixar os clientes felizes,
mas ao custo de não buscar maneiras de gerar mais negócios.

O Vendedor Desafiador
Esses vendedores são os debatedores da equipe. Eles entendem completamente o negócio do cliente
e usam esse conhecimento para despertar as ideias do cliente e ensiná-los algo novo para que seus
negócios possam competir com mais eficácia. Eles não têm medo de expressar suas opiniões,
mesmo quando são diferentes e potencialmente controversas. Vendedores desafiadores expressam
suas opiniões com firmeza e confiança - eles tendem a "empurrar" algo para os clientes - tanto em
suas ideias quanto em coisas como preços. E, como muitos líderes de vendas dirão, eles não
reservam sua mentalidade desafiadora apenas para os clientes. Eles tendem a pressionar seus
próprios chefes e líderes seniores dentro de sua própria organização. Claro que não de uma forma
irritante ou agressiva - se fosse esse o caso, teríamos de chamar este perfil de "o cretino" -,
Como disse um de nossos membros: “Temos um punhado de 'desafiadores' em nossa empresa e
quase todos eles parecem ter um horário definido no calendário de nosso gerente de vendas para
discutir o que vêem e ouvem no mercado. O chefe adora. Eles constantemente trazem novas
informações para a mesa que o obriga a verificar constantemente sua estratégia em relação à
realidade.

Descoberta # 2:
Um claro vencedor e um claro perdedor
Vamos dar um passo atrás, olhar os cinco perfis e perguntar-nos: qual deles preferiríamos ter na
nossa equipa? De muitas maneiras, todos parecem bons.
Mas, por mais interessante que seja o fato de os vendedores pertencerem a um dos cinco perfis, é
realmente a segunda descoberta que se revelou totalmente surpreendente. Quando pegamos esses
cinco perfis e os comparamos com os resultados de vendas reais, descobrimos algo espetacular. Há
um que tira a cabeça e os ombros dos outros, e outro que está muito abaixo de todos; no entanto, os
resultados são o oposto do que esperaríamos. Quando a maioria dos líderes de vendas vê os
resultados de cada perfil, eles dizem francamente que apostaram decididamente no perfil que tinha
menos chance de ganhar.
Quem ganha? A resposta é Defiant Salesman, por um deslizamento de terra. Vamos dar uma
olhada na Figura 2.2.
 Ao comparar os cinco perfis de vendedores com os resultados de vendas reais, a primeira coisa
que fizemos foi separar os vendedores médios dos vendedores estrela e analisar cada um
independentemente. Para determinar os melhores vendedores, pedimos às empresas participantes
que nos dissessem quais de seus vendedores na amostra estavam entre os 20% melhores de sua
equipe de vendas, conforme medido pelo desempenho em relação às metas.
fixo. Uma vez que todos os vendedores da amostra foram categorizados de acordo com seus
resultados, determinamos a distribuição de cada grupo nos cinco perfis. E o que descobrimos foi
fascinante.
Para começar, a distribuição da média de vendedores nos cinco perfis é bastante homogênea.
Não existe um perfil dominante entre eles. Acontece que eles não são mídia porque gravitam em
torno de um perfil específico, mas, bem, porque são. Eles aparecem em todas as cinco categorias e
alcançam resultados médios em cada uma delas. Em outras palavras, não existe uma maneira de ser
um vendedor médio, mas cinco. A mediocridade vem em muitos tamanhos e preços. Você pode ver
isso na Figura 2.2, na distribuição relativamente uniforme das barras coloridas mais claras dos cinco
perfis.
Mas quando olhamos para a distribuição dos vendedores estrelas nos mesmos cinco perfis,
encontramos algo totalmente diferente. Embora possa haver cinco maneiras de ser um vendedor
médio, há claramente uma maneira dominante de ser uma estrela. E é, de longe, o perfil do
Vendedor Desafiante, reunindo quase 40% dos vendedores de melhor desempenho em nosso
estudo.
Você deve se lembrar que o Vendedor Desafiador é aquele que adora debates. Aquele que usa
seu profundo conhecimento do negócio de um cliente não só para atendê-lo, mas também para
ensiná-lo, para levar suas ideias mais longe e proporcionar-lhes novas e diferentes formas de pensar
sobre o seu negócio e como competir.
O que é que os distingue? Em nossa análise, dos 44 atributos que testamos, seis foram
considerados estatisticamente significativos para definir alguém como um Vendedor Desafiador:

• Ofereça perspectivas únicas ao cliente

• Possui fortes habilidades de comunicação bidirecional
• Saiba o que impulsiona o valor de cada cliente
• É capaz de identificar os motivadores econômicos do negócio do cliente
• Fica confortável falando sobre dinheiro
• Você pode pressionar o cliente

À primeira vista, esta lista pode parecer uma mistura estranha de qualidades não relacionadas. Na
verdade, quando criamos a lista de atributos que queríamos testar, é improvável que alguém tivesse
escolhido esses seis em particular como componentes-chave de desempenho estelar. Apesar disso,
esse foi o resultado da análise. Cada um desses atributos representa um aspecto particular no qual os
Vendedores Desafiantes superam seus pares de nível médio.
Dito isso, se agruparmos os atributos em três categorias, descobriremos que eles pintam uma
imagem muito clara de quem realmente é o Vendedor Desafiador. Na verdade, é definido pela sua
capacidade de fazer três coisas: ensinar, adaptar a oferta e assumir o controle:

• Com sua perspectiva única sobre o negócio do cliente e sua capacidade de se envolver em um
diálogo intenso, os vendedores desafiadores podem ensinar como alcançar a diferenciação
durante uma interação de vendas.
• Por terem uma visão superior dos motivadores econômicos e de valor de um cliente, eles
podem adaptar suas ofertas para obter ressonância, entregando a mensagem certa para o
cliente.
 pessoa apropriada dentro da organização do cliente.
• Por fim, esses vendedores sentem-se à vontade para falar sobre dinheiro e podem, quando
necessário, pressionar o cliente. Dessa forma, eles assumem o controle da venda.

Estes são os atributos definidores do Vendedor Desafiador: a capacidade de ensinar, se adaptar e

assumir o controle. Eles são os blocos de construção do que chamamos de "modelo de vendas
desafiador", e o restante deste livro fornecerá um guia para desenvolver essas habilidades em sua
equipe de vendas.
No entanto, antes de abordarmos uma análise mais detalhada dos Vendedores Desafiantes,
vamos retornar brevemente aos nossos resultados gerais. Porque, por mais forte que seja o "aha"
dos líderes de vendas em todo o mundo, descobrir que o Vendedor Desafiador tem muito mais
probabilidade de vencer do que qualquer outro perfil, acabou sendo igualmente surpreendente para
eles - e francamente, Muito perturbador - descobrir que o Relacionamento Forger ficou tão para
trás. Em nosso estudo, apenas 7% dos melhores vendedores pertenciam ao perfil de construção de
relacionamento, muito menos do que qualquer outra pessoa. Essa descoberta deve ser uma luz
vermelha para todos os líderes de vendas que incentivam seus vendedores a "construir
relacionamentos mais profundos" com os clientes ou,
Bem, antes de prosseguirmos, devemos insistir que esses resultados não indicam, de forma
alguma, que o relacionamento com o cliente não seja importante para a venda; seria uma conclusão
ingênua. É claro que eles são importantes, especialmente em vendas complexas, em que o vendedor
deve se relacionar com várias posições de interessados. Se seus clientes não sabem quem você é, ou
pior ainda, não gostam de você, corrija isso primeiro. Mas, ao mesmo tempo, se sua estratégia como
vendedor é, acima de tudo, estar disponível para cuidar de tudo o que seu cliente precisa - atender a
cada uma de suas demandas - isso pode ser uma fórmula para o desastre em um ambiente. onde os
clientes estão mais relutantes do que nunca em comprar as soluções que lhes são oferecidas, por
todos os motivos que discutimos no Capítulo 1. Em tal ambiente, por mais crucial que seja um
relacionamento forte com o cliente, a familiaridade por si só não é suficiente para assumir o
controle do negócio. Uma visita trimestral ao cliente voltada para o serviço pode ser uma ótima
maneira de encontrar negócios, mas não é uma ótima maneira de fazer negócios. Como resultado,
em um mundo onde os negócios que podem ser encontrados praticamente desapareceram, os
construtores de relacionamentos estão fadados ao fracasso.
Então, o perfil do vendedor da Defiant é muito diferente do perfil do Construtor de
relacionamento? É, sem dúvida. Quando olhamos para os atributos que definem o primeiro e os
comparamos com aqueles que definem o segundo, conforme apresentado na Figura 2.3, veremos
por quê.
 Vendedores desafiadores são bem-sucedidos por todos os motivos que acabamos de descrever:
eles se destacam no ensino, adaptação e controle. Por outro lado, enquanto o Vendedor Desafiador
se concentra em tirar o cliente do caminho pelo qual ele se sente confortável, o Construtor de
Relacionamento se concentra em ser aceito. Ele se concentra em construir relacionamentos pessoais
fortes em toda a organização do cliente, gostando de si mesmo e sendo generoso com seu tempo.
Este vendedor adota uma mentalidade de serviço. Enquanto o Vendedor Desafiador está focado no
valor do cliente, o Construtor de Relacionamento está mais preocupado com a conveniência do
cliente.
O vendedor desafiador vence por manter um certo grau de tensão construtiva durante o
oferta. Em vez disso, o Construtor de Relacionamento se esforça para resolver ou neutralizar as
tensões, não para criá-las. É uma abordagem totalmente oposta. É verdade que a entrevista com este
segundo vendedor é, na maioria das vezes, muito profissional, mas não ajuda muito o cliente a
progredir rumo aos seus objetivos. Ele é um bom vendedor, mas não muito eficaz. Pelo contrário, o
Vendedor Desafiador sabe que cria valor, tanto para ele como para o cliente, se mantiver um pouco
mais essa tensão, de forma que incentive o cliente a pensar diferente sobre o seu próprio negócio,
sobre a forma no qual Podemos ajudá-lo (economizar ou ganhar dinheiro) e finalmente no valor que
oferecemos a você como fornecedor.
Vamos ver o que um gerente de vendas de hospitalidade global tinha a dizer quando viu estes
resultados:
Você sabe, isso é muito difícil de ver. Nos últimos dez anos, nossa estratégia declarada tem sido
contratar Construtores de Relacionamento eficazes. Afinal, estamos no ramo de hospitalidade. Por
um tempo, funcionou como um encanto. Mas desde que a economia quebrou, meus Construtores de
relacionamento estão completamente perdidos. Eles não vendem nada. E agora, vendo isso, entendo
por quê.

Descoberta # 3:
Os Vendedores de Desafio são aqueles que vendem soluções,
não apenas aqueles em uma economia de crise.
A grande diferença entre os vendedores desafiadores e todos os outros nos leva à nossa terceira e
mais espetacular descoberta. É quase inevitável neste ponto que uma pergunta sobre o "poder de
permanência" do perfil do Vendedor Defiant surja naturalmente. Considerando todas as coisas,
obtivemos esses resultados em um momento muito específico e excepcionalmente ruim no
desempenho econômico. Então, é possível que os resultados superiores desse tipo de vendedor
sejam simplesmente um fenômeno temporário, um produto da Grande Recessão e do ambiente de
vendas brutal que ela engendrou? Se for esse o caso, é provável que voltemos em dois ou três anos e
descubramos que algum outro perfil - talvez ainda não identificado - tem maior probabilidade de
vencer? Com base no que vemos nos dados, não acreditamos que seja esse o caso.
Se olharmos os dados por um prisma diferente - o da complexidade da venda - descobrimos algo
ainda mais espetacular. Após nossa análise inicial, voltamos aos dados e dividimos os melhores
desempenhos de acordo com a complexidade do que eles venderam (ver Figura 2.4), comparando os
principais vendedores que vendem produtos relativamente simples e independentes, e com um ciclo
de vendas de vendas mais curtas, com os quais vendem pacotes de produtos e soluções mais
complexos, com um ciclo de vendas relativamente mais longo.
 Em vendas complexas, os Vendedores Desafiantes dominam totalmente, com mais de 50 por
cento dos Star Sellers caindo nesta categoria. O único grupo que se aproxima deles é o Lone
Wolves, que, como a maioria dos líderes de vendas concordará, são difíceis de encontrar e ainda
mais difíceis de controlar. Ao mesmo tempo, os Construtores de Relacionamento desaparecem
quase completamente do mapa; a probabilidade de que eles atinjam um nível de
estrelas quando se trata de vender soluções complexas é reduzido a quase zero.
Isso explica por que tantas organizações lutam com a mudança para soluções de vendas. Quase
por definição, essas vendas são perturbadoras. Não é que estejamos pedindo aos clientes que
comprem nosso produto e o coloquem na prateleira junto com todos os outros que o compraram. O
que fazemos é pedir-lhes que mudem de comportamento, parem de agir de uma maneira e comecem
a agir de outra. No entanto, para que isso aconteça, temos que fazer com que eles pensem de forma
diferente sobre como funcionam. Eles precisam aprender uma nova maneira de pensar sobre seus
negócios. Desse ponto de vista, não é surpreendente que neste mundo mais complexo apenas um
dos perfis ganhe, e ganhe por muito.
Se você não está treinando ou contratando Vendedores Desafiantes, é muito provável que não
atinja o nível necessário, pois seus negócios se tornam mais complexos. Os vendedores desafiadores
não são apenas os da economia em crise de hoje; eles são os profissionais de marketing de soluções
de amanhã. Se você deseja crescer vendendo soluções, precisará desses tipos de vendedores para
alcançá-lo.
Se você parar para pensar em seus melhores vendedores, aqueles que fazem os melhores
negócios com os clientes mais complexos, você poderá vê-los nesta foto. Eles são provavelmente
seus melhores vendedores desafiadores.
Dito isso, implícita nesta descoberta também está uma lição de como podemos pensar sobre os
setores menos complexos e de vendas simples de sua empresa. Nessas áreas (muitas das quais estão
na parte de televendas do seu negócio), pode não fazer sentido investir demais no cultivo de
Vendedores Desafiantes, pois os dados indicam que Trabalhadores Trabalhadores têm mais chances
de vencer. Se o sucesso das vendas é mais uma questão de volume de chamadas do que de
qualidade, esses vendedores têm a vantagem. Vendedores desafiadores são essenciais no complexo
mundo da venda de soluções, mas não são necessários em todas as partes do negócio.
A conclusão geral de nossa pesquisa é esta: se você está mudando para uma abordagem de
vendas mais baseada em valor ou mais orientada para soluções, então sua capacidade de desafiar os
clientes é absolutamente vital para seu sucesso contínuo. Portanto, é imperativo entender o que
exatamente torna alguém um Vendedor Desafiador. Afinal, uma coisa é dizer aos vendedores: “Seja
desafiador!” Outra bem diferente é dizer a eles exatamente o que queremos que eles façam.
 3

The Defiant Salesman (II):

Como exportar o modelo para o vendedor médio

Um vendedor desafiador é definido por sua capacidade de fazer três coisas: ensinar, adaptar e
controlar, e fazer todas as três por meio do uso de tensão construtiva.
Esses são os pilares do que chamamos de modelo de Vendedor Defiant, uma forma de abordar as
vendas com base no que esses vendedores fazem. É uma metodologia que trabalhamos com
empresas em muitos setores - empresas tão diversas como Talecris Biotherapeutics, PMI, Brinks e a
seção de soluções da Thomson Reuters - para implementar em suas próprias organizações de
vendas. Baseia-se na ideia de que, com treinamento, preparação e ferramentas de vendas adequadas,
a maioria dos vendedores - mesmo os fervorosos criadores de relacionamento - pode aprender a
assumir o controle da entrevista com o cliente como vendedores desafiadores.
O modelo Defiant Salesperson é simples na teoria, mas complexo na prática, e os primeiros
usuários são testemunhas disso. O restante deste livro é dedicado a compartilhar as melhores
práticas, ferramentas e lições que aprendemos para ajudar empresas, líderes de negócios, gerentes e
vendedores a colocar esse modelo em prática.
Antes de embarcar na jornada, é importante discutir alguns dos princípios fundamentais
subjacentes ao modelo e que se tornarão temas recorrentes ao longo do livro.

Princípio nº 1: Vendedores desafiadores são feitos, não nascidos

Uma das perguntas que ouvimos com frequência é se ser esse vendedor é um presente da natureza
ou um resultado de carinho. Em outras palavras, esses vendedores nascem ou são feitos? A pergunta
tem várias respostas.
Uma das coisas que sabemos com nossa pesquisa é que todos os vendedores em nosso estudo
tinham traços do "gene" do Vendedor Desafiador; não era simplesmente algo em que se
"especializaram". Porém, focamos nosso trabalho especificamente nas habilidades, atitudes,
comportamentos e conhecimentos que nos dizem que, com as ferramentas, o treinamento, a
preparação e o sistema de reconhecimento certos, é provável que possamos equipar muitos dos
vendedores que não o fazem. (e talvez alguns que acumularam alguns créditos nessa área) para
agirem mais como Vendedores Desafiantes na frente do cliente. Embora possa haver vendedores
que não farão a transição, há muitos, muitos mais que farão se colocarmos tempo e energia para que
isso aconteça.
Por outro lado, a ideia de que os Vendedores Desafiantes nascem e não são feitos não tem maior
importância. Aunque no podamos reformular su ADN, es probable que, si conseguimos modificar la
actitud de los Vendedores no Desafiantes, incluso de forma temporal, cuando se enfrenten a un
cliente («flexionar», como dijo un miembro del equipo), el esfuerzo habrá valido a pena. Afinal,
não conhecemos nenhum líder de vendas que esteja disposto a demitir todos, exceto um punhado de
seus vendedores e contratar uma nova equipe de vendas; ou seja, nenhum gerente de vendas deseja
manter seu emprego.
Nosso princípio operacional com os participantes tem sido o de equipá-los com as ferramentas e
o treinamento de que precisam para melhorar sua força de vendas atual, agora mesmo. É uma meta
que vale a pena ter obtido muito sucesso em sua implementação pelas melhores organizações.
Existem vários testes que indicam que é possível fazer de alguém um Vendedor Desafiador. Vimos
em primeira mão: nosso próprio grupo de SEC Solutions (o braço de consultoria da SEC) tem sido
extremamente bem-sucedido em ajudar nossos membros a criar Vendedores desafiadores em suas
próprias organizações.
Se você é um vendedor, independentemente de ser ou não do tipo desafiador, esta análise do
modelo de venda desafiador contém informações que o ajudarão a aumentar sua eficácia pessoal
como vendedor. Embora o seu método atual possa ser diferente do modelo desafiador, não acredite
que essas diferenças sejam tão intransponíveis ou que estejam intensas. Entender que essas lacunas
existem e, o mais importante, que temos o poder de eliminá-las, é uma parte crítica da jornada.

Princípio 2: É a combinação de habilidades que importa

Uma das principais lições que nosso trabalho nos ensinou é que o que diferencia os Vendedores
Desafiantes é a combinação de seus atributos: a capacidade de ensinar, se adaptar e assumir o
controle, e fazer tudo isso aproveitando a tensão construtiva.
Se ensinarem sem adaptação, darão a impressão de serem inoperantes. Se eles se adaptam, mas
não ensinam, correm o risco de se parecerem com qualquer outro provedor. Se controlam, mas não
oferecem valor, correm o risco de ser simplesmente irritantes. Daí o diagrama de Venn que vemos
na figura 3.1. É um instantâneo gráfico de como é "ok" quando se trata do desempenho de um
vendedor. Vamos pensar nisso como um instantâneo único do "novo vendedor de alto nível". Uma
vez que essas habilidades são mais eficazes quando usadas em combinação, recomendamos
fortemente que nossos membros evitem a tentação de "escolher caprichosamente" quando se trata
de colocar o modelo em prática.
Mas, assim como a natureza odeia o vácuo, as empresas abominam a duplicação de
investimentos. Por esse motivo, muitas vezes ouvimos líderes de negócios falarem sobre pular
elementos do modelo devido a outras iniciativas recentes. Por exemplo, algumas empresas desejam
se concentrar exclusivamente na adaptação e no controle porque recentemente investiram
pesadamente no projeto de novos materiais de vendas. Embora não possamos ditar o que as
empresas fazem com o modelo, temos uma opinião forte sobre essas implantações parciais; a
aplicação dos elementos individuais do modelo pode trazer melhorias nos resultados em relação à
situação existente, mas para que o modelo realmente funcione é necessário aplicar e desenvolver
todos os seus elementos.
Princípio # 3: desafio tem que fazer com a capacidade da organização, não apenas com as
técnicas do vendedor
Muitas organizações presumem que a mudança para o modelo de vendas desafiador é apenas uma
questão de aprimorar as habilidades de cada vendedor. Mas, para que o modelo funcione,
absolutamente não funciona. Na realidade, esta jornada é muito sobre a construção de capacidade
por parte do
organização, bem como o desenvolvimento de competências individuais.
Desenvolver a habilidade de ensinar, que discutiremos com muito mais detalhes nos capítulos
seguintes, não é algo que queremos deixar para nossos vendedores descobrirem por si mesmos.
Embora seja verdade que alguns dos vendedores desafiadores podem fazer isso com eficácia, uma
organização que deixa o ensino para cada um de seus vendedores será empurrada em muitas
direções opostas quando esses vendedores prometem aos clientes soluções para centenas de
problemas de negócios, incluindo muitos que a empresa é não equipado para resolver.
O ato de ensinar é uma habilidade aprendida, claro, mas o conteúdo dele - as questões de
negócios que ensinam a valorizar o cliente, a ideia em torno da qual reformulamos a maneira como
o cliente pensa sobre seu negócio - deve ser flexível e repetível e, como tal deve ser criado pela
organização (na maioria das organizações, é tarefa do departamento de marketing).
O mesmo pode ser dito para as peças do ajuste personalizado. Embora cada vendedor tenha um
papel claro nessa frente, ou seja, reconhecer como modificar a mensagem para diferentes pessoas na
organização do cliente, a organização também tem uma responsabilidade importante quando se trata
de fazer essas adaptações. Para começar, você pode tirar proveito das informações e recursos de
pesquisa disponíveis para você, como empresa, para ajudar os vendedores desafiadores a adaptar
melhor suas mensagens ao contexto de negócios e setor de cada cliente. Além disso, a organização
tem a responsabilidade de identificar quais mensagens terão maior ressonância com cada grupo de
partes interessadas. É improvável que a maioria dos fornecedores consiga manter uma mensagem de
tamanho único, exceto aqueles que vendem uma única linha de negócios para um conjunto muito
homogêneo de clientes. No entanto, novamente e neste nível, a segmentação das partes interessadas
da empresa de cada cliente é tanto uma capacidade organizacional quanto uma habilidade
individual.
Se a adaptação é metade individual, metade organização, o único componente do modelo de
vendas desafiador que pode realmente ser considerado uma habilidade amplamente individual é o
controle. É aqui que o aprimoramento das habilidades do vendedor trará dividendos significativos e,
no Capítulo 7, explicaremos como melhor colocar essa qualidade em primeiro lugar. Porém, é
importante destacar que mesmo aqui a organização tem um papel a cumprir. Ou seja, os vendedores
desafiadores dotados de percepções produzidas por suas organizações estarão em uma posição
muito melhor para obter controle do diálogo com o cliente. Além disso,

Princípio nº 4: Construir uma equipe de vendas desafiadora é uma jornada, não

um passeio noturno
Um grande erro que vemos as organizações cometendo em sua tentativa de cultivar os Vendedores
Desafiantes é presumir que a mudança será instantânea. Mudar para este modelo é uma
transformação de negócios que, segundo os primeiros a adotar, requer tempo para
que seja bem feito. Precisamente porque o modelo exige mudanças nas capacidades da organização
e no comportamento e nas técnicas do vendedor, é um trabalho difícil.
Forçar os vendedores a serem treinados sem também preparar cuidadosamente ferramentas
pedagógicas sólidas para eles usarem ou preparar os gerentes de linha de frente para reforçar as
habilidades e técnicas corretas poderia gerar um pequeno aumento na produtividade desses
vendedores, mas podemos quase certamente garantir dois resultados: o mais alto desempenho
alcançado não corresponderá ao que poderia ter sido alcançado se tivesse sido feito corretamente e é
mais provavelmente percebido como um modismo de treinamento temporário, que logo será
esquecido ou rejeitado pela maioria dos vendedores.
Os primeiros usuários atestam o fato de que mudar para o modelo de vendas desafiador é uma
jornada. Quem já percorreu esse caminho diz que o tempo necessário para o seu pleno
estabelecimento é estimado em anos, não em semanas ou meses. Além do mais, grande parte do
esforço inicial será usado para convencer a equipe de liderança dos benefícios do novo modelo. Em
outras palavras, não é um modelo complementar para atualização de software; é um novo sistema
operacional para organização empresarial. Quem procura um lucro rápido é melhor procurar outro
lugar.
Mas se você está pronto para que sua organização faça essa jornada de transformação, continue
lendo. As vantagens que obtêm os primeiros a aplicá-lo são enormes. O modelo oferece um meio
novo e poderoso de escapar do atoleiro de venda de soluções que manteve imobilizadas por anos as
organizações de vendas em todos os setores e em todo o mundo.

O modelo de vendedor desafiador funciona?

Pouco depois de começarmos a compartilhar o que descobrimos em nossa pesquisa, recebemos o
primeiro feedback de nossos membros sobre como seus vendedores estavam usando os princípios
desse modelo com os clientes; frequentemente com resultados extraordinários. Vamos ver, um a
um, cada um dos pilares em que assenta o modelo, para mostrar como fica quando bem feito.

Como ensinar a se diferenciar

O que realmente diferencia o vendedor desafiador é sua capacidade de ensinar aos clientes algo
novo e valioso para competir em seu mercado. Nosso estudo sobre a lealdade do cliente, que
examinaremos mais detalhadamente no próximo capítulo, mostra que esse é exatamente o
comportamento que conquista os clientes no longo prazo.
Ensinar é oferecer a eles perspectivas únicas sobre o seu negócio e comunicá-las com paixão e
precisão, de uma forma que os envolva no diálogo. Essas novas perspectivas não se aplicam a
produtos ou soluções, mas a como o cliente pode competir com mais eficácia em seu mercado. São
informações que você pode usar para liberar despesas operacionais, entrar em novos mercados ou
reduzir riscos.
Para mostrar como esse método de ensino funciona na prática, daremos alguns exemplos.
O primeiro vem de um de nossos membros de um fabricante de móveis de escritório. Um membro
sênior da equipe de gerenciamento de vendas, ele nos contou a história de um vendedor que estava
tendo dificuldade em ganhar terreno com um cliente em potencial. Este cliente acabara de construir
uma nova instalação para a fábrica e selecionou um concorrente para mobiliar o prédio. Parecia que
a empresa havia fechado o negócio, mas o vendedor recém-contratado ainda acreditava que havia
uma chance de obter uma participação no novo prédio, antes que a empresa recebesse a entrega da
concorrência. Depois de insistir, ele conseguiu se encontrar com o diretor de edifícios e instalações.
Uma das prioridades da empresa era criar espaços colaborativos onde os funcionários pudessem
interagir mais efetivamente uns com os outros. Depois de examinar os projetos do arquiteto, a
vendedora disse:
"Bem, temos alguns dados sólidos indicando que a colaboração não ocorre em grupos de oito."
Trabalha em grupos de dois e três e deixa de ser produtivo quando chega aos sete. Eles podem estar
construindo salas de reuniões do tamanho errado.
"Fico feliz em ouvir isso", respondeu o cliente, "mas eles já estão construídos." O que podemos
fazer agora?
Com base em seu conhecimento do produto, a vendedora explicou como uma parede móvel
poderia ser instalada para dividir as salas de reunião, criando duas salas que poderiam acomodar
grupos menores de três ou quatro pessoas. Ele então falou sobre um produto, oferecido por sua
empresa, que poderia facilitar a colaboração. Ele começou com uma informação, mostrou ao cliente
um problema que eles não sabiam que ele tinha, criou interesse e conquistou um novo cliente.
Outro bom exemplo vem de uma empresa farmacêutica global. Quem conhece este setor sabe da
corrida armamentista em que há anos se envolvem as grandes empresas do setor; muitos vendedores
lutando para se encontrar pessoalmente com poucos médicos. Nesse ambiente de vendas difícil, a
empresa com a qual falamos queria avançar e se tornar o provedor com o qual os médicos preferem
lidar. No entanto, os dados da pesquisa com consumidores indicavam claramente que, aos olhos dos
clientes, os fornecedores eram indistinguíveis uns dos outros.
Para se fazer ouvir, a empresa em questão esforçou-se por dotar os seus vendedores de
ferramentas para dar novas informações aos médicos; não sobre seus produtos, mas sobre como
melhorar sua própria eficácia como médicos em atividade. Com base na riqueza de informações que
tinham sobre o tratamento de doenças, a equipe de marketing produziu uma série de
"Jornadas do paciente" que os vendedores poderiam compartilhar com os médicos. Essas viagens
contemplavam o ciclo completo de uma doença, desde o aparecimento dos sintomas até o
tratamento e, por fim, o acompanhamento.
Para um médico, ver o ciclo completo da duração de uma doença pode ser muito revelador. Por
exemplo, a empresa sabe que pacientes com determinada doença apresentam uma piora média de
2,5 por ano (o que muitas vezes os obriga a ir ao pronto-socorro). No entanto, o clínico geral desses
pacientes pode não estar ciente de que essas exacerbações ocorrem entre as consultas.
Conseqüentemente, eles tratam os pacientes com uma doença muito menos séria do que aquela de
que realmente sofrem. Assim que tiverem essas novas informações, eles podem mudar o tratamento
do paciente para evitar ou reduzir significativamente essas crises, o que realmente melhora a
qualidade do atendimento ao paciente que o médico pode oferecer.
oferecer. São informações que os médicos valorizam e que ajudaram esse provedor em particular a
ter acesso aos médicos de uma forma que eles nunca tiveram antes.
Um último exemplo. Hoje em dia, fala-se muito em vendas sobre como os vendedores podem
“Fique à frente dos pedidos de propostas”. Esta história ilustra como os ensinamentos podem ser
usados com vantagem não apenas para antecipar esses pedidos, mas para reorientá-los para ganhar o
favor de um determinado provedor.
A anedota vem de um provedor de serviços de gerenciamento de benefícios para funcionários
que foi informado recentemente por um cliente antigo de que havia decidido solicitar ofertas no
contrato a fim de tentar economizar dinheiro. Irritado porque esse cliente de longa data tentou
arrastá-lo para uma guerra de preços, o fornecedor disse que ele não estava interessado nesse tipo de
relacionamento com o cliente; ou seja, em um relacionamento baseado em preço. Ele, portanto, a
avisou que eles estavam, com todo o respeito, se recusando a apresentar uma oferta em resposta ao
próximo pedido de proposta. Mas não antes de fazer um gesto único.
Ele disse ao cliente que, uma vez que eles não participariam do processo de licitação, mas
valorizavam sua relação de trabalho de longa data, eles ficariam felizes em ajudá-lo a pensar sobre
como construir sua solicitação para garantir que estavam pedindo as coisas certas de seu próximo
fornecedor.
Agradecendo o conselho gratuito oferecido pelo provedor, o cliente o convidou para passar o dia
com ele, e eles passaram algumas horas delineando o que deveria constar nas ofertas. A entrevista
incluiu dicas como estas: “Se um provedor disser as três coisas a seguir, elas estão erradas. Por estas
razões". Aconteça o que acontecer, certifique-se de que a oferta inclui os dois itens a seguir. Por
estas razões." “Se uma empresa disser que essas duas coisas não são necessárias, diga que estão
erradas. Por estas razões. Eles apenas tentam fazer com que comprem o que desejam vender, mas
essas são as razões pelas quais eles têm que insistir nessas duas coisas importantes. "
O cliente achou essas dicas muito valiosas, pois eram áreas nas quais sua equipe não teria
pensado por conta própria. Una vez elaborada la propuesta, el equipo de cuentas del proveedor la
miró y dijo: «Bueno, veamos, si ésta es la solicitud de ofertas que van a emitir, nos gustaría
participar, ya que describe exactamente la clase de relación que nos gustaría tener com vocês".
Este último exemplo em particular ilustra por que essa abordagem pedagógica funciona tão bem.
O conteúdo da apresentação do fornecedor está intimamente ligado aos recursos exclusivos do
fornecedor. A capacidade de um profissional de marketing de fornecer esse tipo de informação
única é indiscutivelmente a arma mais poderosa no arsenal do Defiant Marketer e, de fato, o maior
impulsionador da lealdade do cliente em um relacionamento B2B (business-to-business). Vamos
nos concentrar na construção desse tipo de habilidade de ensino nos Capítulos 4 e 5.

Como se adaptar para ressonância

Embora a capacidade de ensinar seja, acima de tudo, o atributo definidor de um Vendedor
Desafiador, adaptar a mensagem a diferentes tipos de cliente - bem como a diferentes pessoas
dentro da organização do cliente - é o que ele faz. Que a comunicação ressoa com o cliente e não é
esquecido.
Esta adaptação feita sob medida é baseada no conhecimento que o vendedor tem das prioridades
de
negócios específicos da pessoa com quem você fala: o resultado específico que a pessoa mais
valoriza, os resultados que ela deve alcançar para sua própria empresa e os vários fatores
econômicos com maior probabilidade de afetar esses resultados.
Se o vendedor estiver sentado em frente ao gerente de marketing, ele saberá como elaborar sua
mensagem de acordo com suas prioridades específicas. E se você se encontrar com alguém
explorador, você sabe como modificar a mensagem de acordo. Mas não se trata apenas de visão do
negócio, é também uma amostra de agilidade, é a capacidade do vendedor de adaptar a história ao
ambiente de negócios de cada parte interessada. O que especificamente interessa a você? Como
seus resultados são medidos?
Como eles se encaixam na organização global do cliente?
Um exemplo que demonstra o poder de adaptação eficaz vem de um de nossos membros, no caso
de um provedor de serviços empresariais. Dois de seus vendedores trabalharam próximos a um
cliente por cerca de seis meses, construindo relacionamentos com líderes de negócios em toda a
organização enquanto se preparavam para apresentar uma grande proposta ao CEO e à equipe de
gerenciamento da empresa. Depois de várias reuniões e apresentações, os vendedores se
concentraram no que acreditavam ser mais necessário para o cliente: uma solução de terceirização
que economizasse nas despesas da empresa.
Mas apenas uma semana antes de se apresentarem ao CEO e sua equipe, eles compareceram à
reunião anual de vendas de sua própria empresa, que girava em torno de como cultivar as
habilidades de Vendedores Desafiantes em toda a organização de vendas. Na sessão dedicada à
adaptação, os vendedores perceberam que não haviam investigado a fundo as motivações pessoais e
objetivos de negócios do CEO do cliente e possivelmente não estavam preparados para fazer sua
melhor apresentação na reunião iminente.
Eles convocaram uma reunião de última hora com alguns dos principais interessados na
organização do cliente para entender melhor as metas e objetivos pessoais do CEO, tentando ver se
havia algo que eles pudessem trazer à mesa que o atraísse pessoalmente. O que eles descobriram
nesta reunião anterior foi inestimável. Eles descobriram que o CEO se importava muito com as
notas baixas de satisfação do cliente que a empresa havia recebido recentemente. Eles também
sabiam que ele era fã de tecnologia.
Em vez de entrar na reunião com a palestra sobre economia de custos que haviam preparado, eles
mudaram de marcha e focaram sua apresentação em como a solução proposta não apenas reduziria
os gastos, mas poderia, ao mesmo tempo, melhorar a satisfação do cliente e encurtar o tempo de
resposta e solução, explorando novas tecnologias que o fornecedor desenvolveu recentemente.
Além disso, a tecnologia permitiria que todos, desde o CEO até os gerentes de linha, vissem os
problemas de atendimento ao cliente em tempo real e os tempos de resposta e resolução para esses
problemas.
O CEO se levantou imediatamente e deu à apresentação toda a sua atenção. O que deveria ser
uma revisão padrão da proposta de um fornecedor se transformou em uma análise surpreendente de
algo que o interessou muito. No final da apresentação, o CEO agradeceu aos fornecedores por
lançar uma nova luz sobre um problema persistente e demonstrar capacidades que ele não sabia que
o fornecedor tinha. Enquanto a concorrência se manteve fiel às suas propostas padrão, este
fornecedor alcançou o
negócios, elaborando uma mensagem personalizada sobre o que é mais importante para o CEO. Em
um momento em que o consenso é mais importante do que nunca para fechar um negócio, não é de
se estranhar que o vendedor que vence nessa área seja aquele que, para chegar a esse consenso,
saiba como efetivamente adaptar a mensagem a um grande número de posições, stakeholders da
organização do cliente. É um tópico que estudaremos com muito mais profundidade no Capítulo 6.

Como assumir o controle da venda

A característica definidora que diferencia o Vendedor Desafiador é sua capacidade de se manter
firme e manter o controle da venda. Antes de prosseguir, é importante notar que ser assertivo não
significa ser agressivo, muito menos irritante ou intimidador. É a vontade e a capacidade do
vendedor de permanecer firme quando o cliente resiste.
A perseverança do vendedor desafiador assume duas formas. Primeiro, esse tipo de vendedor é
capaz de exercer controle ao falar sobre preços e dinheiro em geral. Ele não cede ao pedido de
desconto de 10%, mas leva o diálogo de volta à solução global, buscando um acordo sobre valor em
vez de preço. Em segundo lugar, você também é capaz de desafiar as idéias do cliente e colocar
pressão em seu ciclo de tomada de decisão, tanto para chegar a uma decisão mais rapidamente
quanto para superar a "inércia da indecisão" que pode fazer com que um negócio pare
indefinidamente.
Na verdade, pensando bem, se ensinar - ou redefinir a maneira como o cliente vê seu mundo - é a
chave para o sucesso do Vendedor Desafiador, você deve estar disposto a se desgastar no processo.
Da mesma forma que um professor não pode ser eficaz se não exige dos alunos, também não é
possível ser tal vendedor se o cliente não é pressionado. Esse sistema é muito importante hoje, dada
a forte aversão ao risco que os clientes têm. É engraçado que os líderes de vendas muitas vezes
lamentem que os vendedores de desempenho médio caiam em sua zona de conforto quando
vendem, mas sem dúvida o maior problema é que os clientes tendem a se acomodar em sua própria
zona de conforto quando vendem. E é isso que o Vendedor Desafiante faz: força os clientes a
saírem dessa zona de conforto, mostrando seu mundo sob uma luz diferente. O fundamental, claro,
é fazer isso com controle, tato e empatia.
Como um de nossos membros seniores, ex-gerente de vendas de uma das maiores empresas de
fabricação de produtos químicos do mundo, explica: “Na prática, reivindicar o controle pode
assumir várias formas. Em essência, significa que o profissional de vendas assume a liderança na
entrevista com o cliente, com um fim específico em mente. Embora as ferramentas para obter
controle sejam numerosas e complexas, muitas são simples e podem ser aplicadas energeticamente.
"Discussões sobre preços - aumentos ou pedidos de redução de preços - são campos muito
valiosos para o vendedor se apossar", diz ele. Quando surge a questão do preço, uma técnica
poderosa é o vendedor traduzir a discussão de preço em valor. O valor da oferta atual é um ótimo
lugar para iniciar o diálogo. Durante essa discussão, é útil fazer com que o cliente classifique os
itens da oferta em ordem de importância. Às vezes, isso permite que você veja sob uma luz
diferente; Essa nova visão é muito útil tanto para o vendedor quanto para o cliente quando eles
pensam em valor. "
 Ele nos contou a história de um de seus vendedores, que teve que informar um antigo cliente de
um aumento de preço, um aumento que não era apenas significativo, mas também fora de compasso
com a economia. Nenhum dos demais fornecedores do cliente estava aumentando os preços, mas a
matéria-prima do produto subiu tanto que o aumento foi necessário. Por outro lado, anos antes, o
mesmo cliente havia solicitado que o produto fosse enviado em uma embalagem cara e fora do
padrão. Com o tempo, o custo desse pacote reduziu substancialmente a lucratividade do negócio
para o fornecedor. Durante a entrevista para discutir o aumento de preço, o vendedor pediu ao
cliente que encomendasse os diferentes recursos de sua oferta em ordem de importância. A
embalagem cara de sempre não estava entre as três primeiras. Conseqüentemente, o fornecedor e o
vendedor concordaram em um aumento de preço mais baixo e na mudança para a embalagem
padrão. Essa nova embalagem melhorou a lucratividade mais do que o próprio aumento de preço.
"Um ótimo resultado foi alcançado", disse ele, "usando algo relativamente simples para obter o
controle da discussão de preços e obter lucro para ambas as partes."

Roteiro para o resto deste livro

Qual é a melhor maneira de criar vendedores desafiadores? Nos próximos capítulos, abordaremos
essa questão da seguinte maneira:

• Nos Capítulos 4 e 5, examinaremos a ideia de ensino. Abordaremos as questões de por que

esse ensino funciona e o que os vendedores devem ensinar em primeiro lugar, bem como
como deve ser o conteúdo da 'proposição de ensino'. Uma grande parte desses capítulos se
concentrará no papel crucial que a organização - na maioria das empresas, o departamento de
marketing - desempenha na identificação de “informações valiosas sobre o cliente” que
levam aos recursos exclusivos de um fornecedor.

• No Capítulo 6, veremos a adaptação. Investigaremos por que a oferta personalizada é uma

abordagem eficaz no ambiente de vendas atual e veremos o que as melhores organizações de
vendas fazem para permitir que seus vendedores entreguem ofertas personalizadas; em outras
palavras, como adaptar sua abordagem e mensagem de vendas para cada pessoa na
organização do cliente. Uma parte importante dessa oferta sob medida é a mudança que
discutimos no Capítulo 1 para obter o consenso de compra dentro da organização do cliente.
Neste capítulo, passaremos algum tempo explicando essa tendência com mais detalhes.

• No Capítulo 7, vamos nos aprofundar na área de obtenção de controle e discutir técnicas para
fazer com que os vendedores se tornem mais assertivos sem serem agressivos. Como
mencionamos antes, assumir o controle é um elemento do modelo de vendas desafiador que
pode ser facilmente mal interpretado. Mal aplicado, causará mais mal do que bem, mas usado
corretamente, pode representar a diferença entre uma decisão e uma "não decisão". Em um
mundo onde o status quo do cliente é realmente nosso pior inimigo
 E com os clientes cada vez mais avessos a correr riscos, a capacidade de assumir o controle
pode transformar o jogo em vantagem para os vendedores.

• No Capítulo 8, veremos o papel crítico do gerente de vendas da linha de frente na formação

de Vendedores Desafiantes em toda a equipe de vendas. Especificamente, examinaremos a
questão do coaching, algo que a maioria das organizações continua a negligenciar. Este é um
campo no qual o Conselho Executivo de Vendas tem grande expertise e experiência, e onde
temos dados que não parecem lógicos e algumas boas práticas poderosas das quais queremos
fazer você participar. No entanto, a história não termina com coaching. Em um trabalho
recém-concluído, descobrimos que gerentes de vendas de alto desempenho também têm uma
capacidade única de inovar negócios, junto com seus vendedores. Se o coaching é transmitir
conhecimento que é conhecido por impulsionar o sucesso de vendas, Inovação significa levar
cada tratamento individual adiante com determinação. São habilidades diferentes, mas ambas
são de enorme importância em uma organização que deseja mudar para o modelo de
Vendedor Defiant.

• No Capítulo 9, diremos mais algumas palavras de orientação para líderes que desejam
transformar sua organização empresarial em uma organização de Vendedores Desafiantes. Se
você vai embarcar nessa jornada, como criar sua campanha de uma forma que leve a uma
mudança real e de longo prazo, e não apenas a um trabalho técnico de atualização que é algo
como
"Sabor do mês"?

• Por fim, no epílogo veremos a ideia do desafio fora do mundo das vendas. O modelo de
vendedor da Defiant é, acreditamos, um conceito de negócio, não apenas de vendas, e o
vimos ser usado de maneira eficaz em uma variedade de departamentos corporativos - de
tecnologia da informação a recursos humanos a finanças, jurídico e jurídico. Estratégia - e
nós discutirei isso com mais detalhes na seção final do livro.
 4

Quão ensinar a diferenciar (I):

Por que as novas ideias são importantes

Nos últimos quinze anos, o treinamento de vendas se concentrou amplamente em um princípio

fundamental: em vendas, o caminho mais curto para o sucesso é compreender totalmente as
necessidades do cliente. Acredita-se que se vamos vender "soluções", primeiro temos que
“Descubra” onde o cliente mais dói, e depois estabeleça uma forte ligação entre o que o impede de
dormir à noite e o que queremos vender.
Não é de se admirar que os líderes de vendas tenham gasto milhões de dólares e horas e horas
treinando vendedores para fazer perguntas melhores. Muitas perguntas. Perguntas investigatórias.
Questões financeiras. Perguntas hipotéticas. Questões em aberto. Perguntas de acompanhamento.
Todos com o objetivo de descobrir o mais profundamente possível os "três principais objetivos
estratégicos para o próximo ano" do cliente, ou "as duas coisas que eles precisam fazer bem neste
trimestre", ou - melhor ainda - suas atuais "plataformas de queima". Essa necessidade para uma
mudança radical devido a circunstâncias muito negativas e perigosas.
A ideia é que, se nos aprofundarmos o suficiente para encontrar "a história por trás da história",
chegaremos eventualmente a um ponto em que os clientes são tão francos sobre o que realmente
precisam que podemos imediatamente apresentar uma oferta bem definida que forneci a
"Solução" perfeita para o seu problema. Uma solução que se adapta tão perfeitamente às suas
necessidades que você não terá outra escolha a não ser comprá-la, seja qual for o preço.
No papel, essa abordagem parece maravilhosa, mas apresenta um grande problema: ela não
funciona mais tão bem como antes. Não há dúvida de que isso não justifica mais os enormes
investimentos em treinamento feitos para melhorar a capacidade de descoberta dos vendedores. E
não é só porque melhorar sua habilidade de fazer boas perguntas é colossal.
- especialmente entre vendedores de desempenho médio - se não, algo muito mais importante,
porque essa abordagem se baseia em uma suposição profundamente falha de que os clientes
realmente sabem do que precisam. As necessidades do cliente estão esperando (de boa vontade ou
relutantemente) para que possamos desbloqueá-las com o domínio de nossa técnica de
interrogatório.
Mas e se os clientes não souberem do que precisam? E se a maior necessidade do cliente for -
que paradoxo! - saber exatamente o que ele precisa?
Nesse caso, em vez de perguntar o que você precisa, a melhor técnica de vendas pode ser avisá-
lo. E é exatamente isso que o Vendedor Defiant faz. Considerando todas as coisas, os Vendedores
Desafiantes não são tanto investigadores de primeira classe quanto professores de primeira classe.
Eles não ganham porque conhecem o mundo do cliente tão bem quanto este, mas porque o
conhecem melhor do que ele, e lhe ensinam o que ele não sabe, embora deva saber.
Nos próximos dois capítulos, vamos nos aprofundar na aptidão do Vendedor Desafiador para
ensino, que poderia ser considerado o primeiro entre iguais das três competências básicas desse tipo
de vendedor. Uma parte muito importante da nossa história será um olhar concreto e detalhado
sobre o que ensina e o que não é. Veremos como é, como funciona e como ter certeza de que
seremos pagos quando fizermos tudo certo. E, a propósito, daremos respostas surpreendentes a
algumas perguntas difíceis. Coisas como:

• Exatamente como uma entrevista de "ensino" difere do diálogo de vendas tradicional?

• Que tipo de auxílio preciso para ensinar com eficácia?
• Até que ponto isso é realmente uma questão de capacidade individual versus capacidade
organizacional?
• Qual é o papel do marketing para acertar?

E talvez o mais importante:

• Os clientes realmente querem aulas primeiro?

Vamos começar com a última pergunta. Essa é realmente a pedra de toque de qualquer método
de venda: o cliente. E, no caso do vendedor desafiador, é a pergunta que ouvimos com mais
frequência. Afinal, à primeira vista parece bastante arrogante se apresentar ao cliente e dizer: "Oi,
estou aqui para lhe dar uma lição!"
Mas é precisamente isso que transmitimos. Talvez não com essas palavras exatas; a verdade é
que quase certamente não com essas palavras. No entanto, após quatro anos de extensa pesquisa
com clientes, sabemos sem sombra de dúvida que isso é exatamente o que os clientes procuram,
mais do que qualquer outra coisa, em um fornecedor.

Não é o que você vende, mas como você vende

Tudo começou muito antes de a economia global despencar em 2008 e continuou durante a crise
que se seguiu. Durante esse tempo, a equipe do Conselho Executivo de Vendas e seu irmão, o
Conselho de Liderança de Marketing, uma seção do Conselho Executivo Corporativo, entrevistou
mais de 5.000 pessoas de organizações de nossos clientes - de todos os matizes, de proprietários de
negócios a executivos. nível mais alto para o consumidor final, influenciadores de compra, gerentes
de sourcing e até mesmo consultores independentes - para determinar exatamente o que eles estão
procurando em um fornecedor business-to-business.
Especificamente, em aproximadamente 50 perguntas pedimos a cada respondente que
classificasse o fornecedor em questão (ou seja, a organização do nosso cliente) em relação a
fornecedores semelhantes, em relação aos vários atributos de seus produtos, marca, serviço e
relacionamento. Preço-valor. Perguntamos sobre todos os motivos típicos pelos quais alguém
escolheria um provedor em vez de outro; Aspectos como resultados do produto, características,
reconhecimento da marca, tempo de resposta do atendimento ao cliente. Além disso, nós fizemos
aqueles
As mesmas pessoas fizeram uma série de perguntas sobre sua própria experiência de vendas: como
é exatamente comprar do fornecedor com o qual estávamos negociando em comparação com seus
concorrentes. Por fim, fizemos a cada entrevistado três perguntas específicas para avaliar seu nível
de lealdade para com aquele fornecedor: “Em uma escala de 1 a 7, até que ponto você está disposto
a:

• continue comprando desse provedor;

• compre ainda mais deste provedor de agora em diante;
• defender este provedor em toda a organização? "

Não perguntamos sobre o nível geral de contentamento ou satisfação do cliente, ou mesmo a

probabilidade de comprar - coisas que, em um trabalho anterior do Conselho de Liderança de
Marketing, descobrimos que tinham pouco efeito na lealdade do cliente B2B - mas na sua vontade
de se associar o provedor em uma "jornada de solução". Em muitos anos de pesquisa de lealdade,
descobrimos que a combinação desses três prevê relacionamentos mais profundos com os clientes e,
em última análise, o crescimento dos negócios melhor do que qualquer outra forma de medir a
lealdade que já testamos.
Ao reunir todas as informações - dezenas de milhares de dados - e submetê-las a uma análise
cuidadosa, podemos determinar quais são, entre todos os meios de superar a concorrência, os
fatores que realmente impulsionam a lealdade do cliente.
A resposta não é apenas fascinante, mas tão inesperada para a maioria dos executivos de
marketing e vendas que os resultados levaram a mais reuniões da diretoria do que qualquer outra
pesquisa que fizemos (ver Figura 4.1).
 A primeira coisa que você vê quando olha a análise é que a marca, o produto e o serviço têm um
impacto claro na lealdade. Quando combinamos esses fatores, descobrimos que 38% da lealdade do
cliente é atribuível à nossa capacidade de superar a concorrência nesses aspectos. Vender um
produto muito diferenciado, com uma boa marca, amparado por um atendimento melhor que a
média do setor, vai lhe render, sem dúvida, mais fidelidade. Se você é muito por
Atrás da concorrência em qualquer uma dessas três categorias, é provavelmente por aí que você
precisa começar.
Dito isso, muitos executivos veem esses resultados com genuína surpresa. Suponha que eles serão
Responsável por muito mais fidelidade do cliente, talvez 70, 80, até 90 por cento. Afinal, se você
não consegue fidelizar o cliente por meio de uma marca, produto e serviço superiores, o que mais
resta?
Mas a razão para esse impacto surpreendentemente baixo deriva em grande parte de uma
tendência comum perfeitamente capturada em uma história recentemente contada pelo diretor de
marketing global de uma das principais empresas de serviços financeiros do mundo. Quando ele
olhou para os dados, ele disse: “Quatro anos atrás, nossa empresa tinha uma taxa de satisfação do
cliente de apenas 65 por cento, devido a uma longa tendência de atendimento ao cliente
insatisfatório em todo o setor. Vendo que esse problema era uma verdadeira oportunidade de
crescimento, nos próximos três anos analisamos e melhoramos o serviço em todos os principais
pontos de contato com o cliente, investindo milhões de dólares e incontáveis horas para isso. Os
resultados foram fenomenais! Depois de três anos, aumentamos a satisfação do cliente de 65 para
95 por cento. " Parece ótimo, certo?
"Mas", continuou ele, "havia apenas um problema. Nos mesmos três anos, nossos principais
concorrentes fizeram o mesmo. Eles investiram aproximadamente a mesma quantia de dinheiro e
alcançaram mais ou menos os mesmos resultados. Então, aqui estamos, quatro anos depois, e toda a
indústria desfruta de 96% de satisfação do cliente. Não me interpretem mal, é ótimo, mas, como
resultado, não colhemos absolutamente nenhum benefício comercial com todas essas despesas. Eles
nos deixam clientes satisfeitos todos os dias, porque sabem que serão tratados tão bem em outros
lugares. "
Vejamos, é correto dizer que essa empresa teve que gastar todo esse tempo e dinheiro apenas
para permanecer no jogo? Sem dúvida. Caso contrário, é mais provável que já tenham deixado de
existir. Mas ainda assim a lição é incrivelmente familiar. Investimos milhões de dólares em uma
marca, um produto e um serviço que buscava crescer, e só conseguimos ficar onde estávamos.
Nossos clientes estão mais satisfeitos, mas não necessariamente mais leais.
O que está acontecendo? Para descobrir, fomos discutir o que havíamos descoberto com alguns
de nossos clientes que haviam concluído a pesquisa e aprendemos algo que pode surpreendê-los. À
luz dos resultados - o efeito relativamente baixo da marca, do produto e do serviço na lealdade -
presumimos que pelo menos alguns desses clientes expressariam insatisfação com o fornecedor em
alguns aspectos nas três categorias. Mas não foi isso que eles nos disseram. Na verdade, foi o
contrário. Eles ficaram entusiasmados com o produto! A marca foi de primeira classe! O serviço foi
ótimo! Mas, se sim, por que diabos os níveis de lealdade eram tão baixos?
A resposta está no que os clientes costumam dizer em seguida. "Claro!
Eles têm um ótimo produto! Ele dá exatamente o resultado que eles disseram que daria. Mas a
concorrência também tem um ótimo produto. " Ou 'Sua marca é de primeira classe! Todo mundo a
conhece! Mas a concorrência também tem uma marca de primeira classe. Ou “Seu serviço é
fantástico! A verdade é que isso os colocaria no topo, ao lado da concorrência! ” Soa familiar?
Repetidamente, descobrimos que os clientes geralmente veem menos diferenças entre nós.
e a competição daqueles que nos vemos. Não é que eles achem que a maioria dos fornecedores seja
especialmente ruim em marca, produto ou serviço. Só que eles não acham que são particularmente
diferentes. Portanto, embora passemos muito tempo pensando em diferenças sutis, os clientes
tendem a notar as semelhanças gerais primeiro.
Isso significa que devemos parar de investir em marcas, produtos e serviços? Claro que não!
Todos ainda são de enorme importância. Mas - pelo menos no mundo das vendas B2B - os
investimentos que fazemos para construir marcas, desenvolver produtos e melhorar o serviço não
são a etapa final para alcançar a fidelidade do cliente, mas a primeira. É a taxa de inscrição para
ganhar a fidelidade do cliente.
Na verdade, depois de ter a chance de refletir sobre isso por um tempo, os executivos de vendas e
marketing tendem a concordar, vendo isso todos os dias em sua própria empresa. Porém, em muitos
casos, sua inclinação natural nos últimos anos é explicar o baixo efeito que a marca, o produto e o
serviço têm sobre a lealdade, dizendo que é uma consequência natural do quanto o cliente foca na
redução de gastos. Claro, os clientes são leais, dizem eles. Só que são para quem tiver o menor
preço.
Mas acontece que também não é esse o caso. Apenas 9% da lealdade do cliente pode ser
atribuída à capacidade de um determinado fornecedor de superar a relação preço-valor da
concorrência. Sim, você pode ser mais barato do que a concorrência, mas, aos olhos do cliente, é
provável que você ofereça menos valor. Portanto, um preço mais baixo pode conquistá-lo, mas
quase certamente não conquistará sua lealdade.
Se o cliente estiver absolutamente determinado a comprar a opção mais barata hoje, é mais do
que provável que ele também compre a opção mais barata amanhã. E ambos podem ser nossos e
não ser. Afinal, não há muito que impeça a concorrência de assumir o controle do negócio baixando
os preços. Nesse jogo, a lealdade não desempenha nenhum papel, pois os clientes não procuram um
parceiro, mas sim uma pechincha. E não é disso que trata a história. Estamos falando da disposição
do cliente não só de continuar comprando de nossa empresa, mas de comprar ainda mais de nós
com o tempo e de falar em nosso nome. Se esse for o objetivo, o preço é simplesmente uma maneira
ruim de alcançá-lo. A menos que esses preços mais baixos sejam acompanhados por um valor
percebido significativamente mais alto do que a oferta do concorrente,
Portanto, se apenas 38 por cento da lealdade do cliente é atribuível à nossa capacidade de superar
a concorrência em marca, produto e serviço, e 9 por cento de desempenho superior em relação ao
valor, então onde está o outro? 53 por cento? Que mais há?
Ok, para entender a resposta, vamos voltar às conversas com os clientes que mencionamos agora.
O que os clientes costumam nos dizer, depois de nos informarem que viram muito pouca diferença
entre um fornecedor e outro em termos de marca, produto e serviço, é que viram enormes diferenças
na própria experiência de vendas, nas entrevistas de vendas que tiveram com os fornecedores em
uma base regular.
Eles foram dolorosamente claros neste ponto. Alguns vendedores, segundo eles, perdiam tanto
tempo que, ao final da visita, sentiam como se uma hora de suas vidas lhes tivesse sido roubada,
uma hora que eles nunca mais voltariam. E, francamente, não importava a habilidade do vendedor
em fazer sua apresentação. Simplesmente não valia a pena ser forçado a ficar sentado ouvindo uma
explicação apaixonada de como o novo e aprimorado Modelo XPJ178 funcionava três vezes.
segundos mais rápido, além de usar menos energia e exigir menos manutenção,
"Economizando tempo e dinheiro para coisas mais importantes!" Quem se importa? E se eu quiser
economizar tempo e dinheiro? Bem claro! E se eu achar que três segundos justificam um aumento
de 5% no preço? Provavelmente não.
Por outro lado, esses mesmos clientes nos disseram que outros vendedores se deram ao trabalho
de lhes oferecer informações tão interessantes e valiosas que - nas palavras de Neil Rackham - o
próprio cliente estaria disposto a pagar pela entrevista. Em outras palavras, os clientes achavam que
alguns fornecedores eram um desastre na experiência de vendas e outros inestimáveis. Mesmo os
fornecedores que eram parecidos no papel agiram de maneira muito diferente quando chegou a hora
de vender. E descobriu-se que essa diferença tem um grande efeito na lealdade do cliente.
Esta é a verdadeira bomba deste trabalho. A lealdade não é conquistada em centros de
desenvolvimento de produtos, anúncios ou linhas de apoio gratuitas; A lealdade é conquistada no
terreno, nas trincheiras, durante a visita de vendas. É o resultado das conversas que nossos
vendedores mantêm com os clientes todos os dias. Essa porcentagem restante de lealdade do cliente
- os 53% inteiros - é atribuível à nossa capacidade de superar a concorrência em nossa própria
experiência de vendas. Mais da metade da fidelidade do cliente não se deve ao que vendemos, mas
como o vendemos. Tão importante quanto ter ótimos produtos, marcas e serviços é, não adianta se
os vendedores não agirem corretamente com o cliente.
Dito isso, uma coisa é dizer que a experiência de vendas é extremamente importante para a
fidelidade do cliente, e outra totalmente diferente é saber como funciona. Afinal, lembre-se de que
os clientes foram muito específicos sobre isso. Algumas dessas interações são terrivelmente
irritantes e outras incrivelmente valiosas. Então, o que exatamente precisa acontecer durante essa
experiência de vendas para ter esse efeito na lealdade do cliente?
Bem, é aí que a história fica realmente interessante, porque quando você interpreta os dados que
estão dentro da categoria de experiência de venda, o que você encontra é exatamente a mesma
história do Vendedor Desafiador, só que desta vez, do ponto de vista do cliente.

O poder das ideias

Dos cerca de 50 atributos que testamos em nosso estudo de lealdade, 17 pertenciam à experiência
de vendas e cada um refletia pelo menos um efeito ligeiramente positivo na lealdade do cliente.
Essas características incluíam coisas como: "Demonstra um alto nível de profissionalismo", "Está
de acordo com nossas necessidades e especificações exclusivas", "Fornece uma imagem realista dos
custos" ou "Adapta as comunicações às minhas preferências". Porém, ao ordenar a lista de acordo
com seus efeitos, descobrimos 7 características em particular que se destacaram acima de todas as
outras, em termos de importância:

• O vendedor oferece percepções de mercado únicas e valiosas

• O vendedor me ajuda a calibrar as alternativas
 • O vendedor fornece aconselhamento ou consultoria contínua
• O vendedor me ajuda a evitar possíveis armadilhas ocultas
• O vendedor me informa sobre novos aspectos e resultados
• É fácil comprar desse fornecedor
• O provedor tem amplo suporte em minha organização

Se começarmos na parte inferior da lista e trabalharmos para cima, a primeira coisa que veremos
é a corroboração estatística do que todos nós sabemos ser verdade, algo que discutiremos mais
adiante no Capítulo 6: a necessidade de consenso entre as várias partes interessadas em a empresa
do cliente cresceu muito. Os tomadores de decisão sênior não estão mais dispostos a se arriscar em
qualquer fornecedor ou solução, a menos que o negócio seja apoiado por sua equipe. É uma
consequência lógica, embora irritante, das soluções maiores, mais caras e mais inovadoras que os
fornecedores tentam vender. Quando as apostas são maiores, você não pode simplesmente lutar até
o escritório principal para fechar o negócio.
que você tem na organização.
Da mesma forma, os clientes atribuem grande importância a uma compra tranquila e sem
complicações. Ninguém quer trabalhar com um fornecedor que complique qualquer compra mais do
que o necessário, principalmente uma compra de solução. Nada retarda um negócio tão rápido
quanto os vendedores, que constantemente precisam "verificar com o gerente" ou "abordar o
assunto com o departamento jurídico" ou "ver se o departamento financeiro está disposto a fazê-lo".
Não faça com que seus clientes tenham que se esforçar tanto para gastar seu dinheiro!
Nesta lista há algo mais que se destaca. Vamos dar uma outra olhada nos primeiros cinco
atributos listados - as principais características que definem uma experiência de vendas de primeira
classe:

• O vendedor oferece percepções de mercado únicas e valiosas

• O vendedor me ajuda a calibrar as alternativas
• O vendedor fornece aconselhamento ou consultoria contínua
• O vendedor me ajuda a evitar possíveis armadilhas ocultas
• O vendedor me informa sobre novos aspectos e resultados

Cada um desses aspectos atende diretamente a uma necessidade premente do cliente, que não é
comprar algo, mas aprender algo. Eles esperam que o fornecedor os ajude a identificar novas
oportunidades para cortar custos, aumentar a receita, penetrar em novos mercados e mitigar riscos
de maneiras que eles ainda não reconheceram. Em essência, o cliente - ou pelo menos 5.000 clientes
em todo o mundo - diz muito enfaticamente: “Pare de perder meu tempo. Desafia-me Me ensine
algo novo.
É uma conclusão poderosa que contradiz anos de pensamento e treinamento em vendas B2B.
Claro, um fornecedor tem que ter ótimos produtos, marcas e serviços, mas do ponto de vista do
cliente, a maioria já os tem. Afinal, se não estivesse, provavelmente não estariam falando com ele.
Ao contrário, o que diferencia os melhores fornecedores não é a qualidade de seus produtos, mas o
valor de suas informações: novas ideias que ajudam o cliente a ganhar ou economizar dinheiro de
uma forma que ele nem sabia que era.
possível.
Nesse sentido, a fidelidade do cliente tem muito menos a ver com o que vendemos e muito mais
a ver com como o vendemos. As melhores empresas não vencem pela qualidade dos produtos que
vendem, mas pela qualidade das informações que fornecem no âmbito da própria venda. A batalha
pela fidelidade do cliente é ganha ou perdida muito antes de qualquer coisa ser vendida. E os
melhores vendedores não o conquistam "descobrindo" o que os clientes já sabem que precisam, mas
ensinando-lhes uma nova maneira de pensar.
Os clientes são muito claros sobre este aspecto. Eles valorizam muito mais as qualidades
didáticas do vendedor do que sua capacidade de descoberta. Vamos voltar aos dados por um
momento; Mais abaixo na lista está: "O vendedor se destaca no diagnóstico de nossas necessidades
específicas." A capacidade de diagnosticar necessidades tem pontuação muito menor porque,
francamente, não é tão valiosa para o cliente. Claro, é ótimo que um vendedor conheça minhas
necessidades tão bem quanto eu e possa me fazer perguntas que revelem essas necessidades o mais
rápido possível. Mas o que realmente preciso é de alguém que conheça minhas necessidades melhor
do que eu; alguém que pode me encorajar a pensar diferente na minha empresa. E, para isso, não
basta fazer grandes perguntas. Você precisa ter algumas grandes ideias.
Aliás, isso é ainda mais aplicável para quem vende commodities. Não há dúvida de que
conquistar a fidelidade do cliente quando não podemos nos diferenciar por produto, marca ou preço
é, na melhor das hipóteses, difícil. Mas nossas descobertas oferecem a melhor maneira possível de
fazer isso. Como um gerente de vendas de uma empresa química global nos disse: “Certo, você e eu
podemos vender tambores de cinco galões de óleo de eixo sem marca pelo mesmo preço. Mas se eu
puder vender meu tambor de cinco galões de óleo de eixo sem marca melhor do que você vender
seu tambor de cinco galões de óleo de eixo sem marca, então vou ganhar. E a forma como faço isso
é ajudando o cliente a pensar de forma diferente sobre o seu negócio. " É certo. Bem olhado, se
você não tem, nada restaria senão o preço como base da diferenciação. E nesse caso, por que ter
uma equipe de vendas? Vamos colocar esse óleo de eixo sem marca online e vendê-lo em nosso
site. É muito mais barato.
Bem, onde isso nos deixa? Neste mundo - onde as ideias de qualidade superam tudo o mais - não
é de surpreender que os Vendedores Desafiantes sejam bem-sucedidos. O novo insight oferecido
tem a ver com ensinar aos clientes novas maneiras de pensar, levando-os a revisitar suas visões e
abordagens atuais. E é exatamente isso que o Defiant Salesperson faz. Eles ensinam aos clientes
novos pontos de vista, especialmente adaptados às suas necessidades de negócios mais urgentes, de
forma convincente e confiante o suficiente para garantir que a mensagem não apenas ressoe no
cliente, mas também o impulsione à ação. Afinal, se não mudarmos a maneira como o cliente pensa
- e, em última análise, age - então não ensinamos nada a ele para começar. Pelo menos, nada sobre
o que valha a pena fazer. E onde está o valor disso?

Não apenas qualquer ensino, mas ensino de negócios

No entanto, por mais importante que seja o ensino, não basta apenas construir uma equipe de
Desafie os vendedores e diga-lhes: “Vá em frente. Ensinar! " Isso pode ser bom para os clientes,
mas não necessariamente bom para os negócios. Um gerente de vendas global de uma grande
empresa de software colocou da seguinte maneira: "E se", ele perguntou, "se meu vendedor
ensinasse a um cliente algo totalmente novo e atraente sobre sua empresa, empolgasse-o para agir e
esse cliente entra em ação. essa informação, solicita ofertas e meu concorrente ganha o negócio?
Nesse caso, não me parece que ganhei nada.
E ele tem razão, não ganhamos nada. Tudo o que fizemos foi fornecer aconselhamento gratuito.
É verdade que demos ao cliente exatamente o que ele precisava, mas, ao fazer isso, entregamos
exatamente o que ele quer - o nosso negócio. E realmente é um lugar ruim para se estar.
Uma coisa é estimular os clientes com novas ideias e outra é garantir que eles nos paguem por
isso. Nem mesmo os melhores Vendedores Desafiantes podem vencer se ensinarem os clientes a
valorizar habilidades que eles não podem fornecer competitivamente. Então, como podemos
garantir que nossa tarefa de instrução acabe proporcionando mais negócios para nós e não para a
concorrência? Bem, acreditamos que, para isso, nossos esforços devem atender a critérios muito
específicos.
Chamamos essa abordagem de Educação Empresarial. Pode não ser muito imaginativo, mas, no
entanto, gostamos do nome porque captura perfeitamente o que os Vendedores Desafiantes devem
fazer: ensinar ao cliente algo novo e valioso sobre seu negócio - que é o que ele deseja - de uma
maneira que possamos confiando em que isso nos trará benefícios comerciais - o que é, claro, o que
desejamos. Parece um pouco com o jiu-jitsu, mas na verdade é bem direto; embora não seja
necessariamente fácil. O Ensino de Negócios tem quatro regras principais.

1. Oriente a entrevista para os pontos fortes específicos do vendedor

2. Questione o que o cliente presume
3. Catalisar a ação
4. Crie uma escala que se adapte a cada cliente

Ao examinarmos esses padrões, você descobrirá que eles tratam tanto da construção de
capacidade organizacional quanto do desenvolvimento de habilidades individuais, uma lição
fundamental do modelo de vendas desafiador que discutimos no capítulo anterior. É muito mais do
que forjar vendedores desafiadores; trata-se de fazer uma transformação ampla e duradoura nos
negócios. Voltaremos a isso em breve. Por enquanto, vamos revisar as quatro regras do Ensino de
Negócios.

Regra de ensino de negócios nº 1: guie a entrevista em direção aos pontos fortes

específicos do vendedor
Em primeiro lugar, esse tipo de ensino deve estar diretamente vinculado a alguma capacidade em
que superamos nossos concorrentes. Se o que ensinamos inevitavelmente leva ao que fazemos
melhor do que qualquer outra pessoa, estaremos em uma posição muito melhor quando se trata de
assumir o controle da empresa.
Costumamos dizer assim: O ponto ideal da lealdade do cliente é superar o desempenho
competência naquilo que ensinamos ao cliente que é importante. Sim, temos que fazer o cliente
pensar em novas oportunidades de economizar ou ganhar dinheiro, oportunidades que o façam agir.
Mas só podemos dizer que tivemos sucesso quando o cliente pergunta: “Uau, como posso fazer
isso?” E podemos responder: “Bem, deixe-me mostrar que somos mais capazes do que ninguém
para ajudá-lo a chegar lá. " Este é o momento mágico. Compartilhamos informações novas e
relevantes - o que o cliente está procurando - mas, ao mesmo tempo, vinculamos essas informações
à nossa solução exclusiva. Ensinamos o cliente não apenas a pedir ajuda, mas a pedir nossa ajuda.
No entanto, há duas advertências para acertar. Primeiro, para que funcione, temos que
certifique-se de que realmente podemos ajudar. Do ponto de vista do cliente, não há nada mais
irritante do que um fornecedor que ensina uma nova maneira atraente de economizar ou ganhar
dinheiro, mas não pode fazer nada para colocá-la em prática. Um gerente de vendas com quem
trabalhamos refere-se a isso como "ensinar o cliente a ir para o deserto". Você fica preocupado com
um novo problema que não sabia que tinha e sem meios reais de fazer nada a respeito. Sim, os
clientes desejam que as informações funcionem de forma mais produtiva, mas as informações que
eles não podem aplicar tornam as coisas piores, não melhores. Então, nós demos a você algo que
não vai deixar você dormir à noite!
Em segundo lugar, e esta é a advertência mais importante, para ter certeza de que nossos
ensinamentos levarão, em última análise, aos nossos pontos fortes específicos, temos que saber
quais são esses pontos fortes. Certo, parece óbvio. Mas temos sido constantemente surpreendidos
pela quantidade de executivos que têm enormes dificuldades neste assunto. Um gerente de
marketing de uma conhecida empresa industrial colocou da seguinte maneira: "Se eu fizesse uma
pesquisa com 100 vendedores sobre nossa proposta de valor principal, eu coletaria pelo menos 100
respostas diferentes." Nós a ouvimos constantemente, geralmente acompanhada por um lento
movimento da cabeça e um suspiro pesaroso; É uma das verdades antigas de vendas e marketing.
No entanto, observe que o lamento do executivo apenas capta parte do problema. Sim, é muito
difícil fazer com que os vendedores concordem com uma descrição ampla do que a empresa faz
bem. Mas se perguntarmos a esses mesmos vendedores o que a empresa faz melhor do que a
concorrência, em vez de uma centena de respostas diferentes, é provável que não obtenhamos
nenhuma. No melhor dos casos, poderíamos ouvir algo como: "Sim, a concorrência pode fazer algo
semelhante, mas fazemos muito melhor." Ou ainda mais comum: “Claro que você pode ir com os
outros, mas lembre-se, estamos neste negócio há mais tempo do que qualquer um. Há mais de
cinquenta anos atendemos as principais empresas com soluções inovadoras, apoiado por um
profundo compromisso com a qualidade do produto e uma dedicação absoluta em servir os clientes.
" Bla bla bla. Como se nosso principal concorrente também não fosse absolutamente dedicado a
atender seus clientes. Claro que é!
Como um cliente deve escolher entre dois fornecedores que dificilmente diferem? Na verdade, é
muito simples: eles escolhem o mais barato. Quem não gostaria? No mundo de hoje, somos todos
'inovadores', 'orientados para a solução', 'centrados no cliente' e - claro - 'somos' verdes ', então por
que pagar mais?
Em um estudo recente com clientes B2B, o Conselho de Liderança de Marketing encontrou
apenas 35% das empresas capazes de se estabelecer como realmente preferidas em relação à
concorrência. Ainda mais preocupante é que, mesmo entre as empresas favoritas, quando
Verificamos o efeito de cada um dos benefícios que eles acreditavam ser únicos, descobrimos que
os clientes perceberam que apenas metade era realmente importante para suas necessidades. E entre
eles, fomos informados, a maioria não os recebeu de forma sistemática o suficiente para influenciar
suas preferências. Em suma, os clientes percebiam apenas 14% dos chamados benefícios exclusivos
das empresas como únicos e benéficos. E, como você pode imaginar, ser "inovador", "centrado no
cliente" e "ecológico" não estavam entre eles. Quando se trata de diferenciação, os clientes exigem
um padrão muito mais alto.
Não pode ser surpreendente, então, que os vendedores acabem continuamente voltando ao preço.
Não é apenas que eles têm dificuldade em expressar o valor de sua solução; Eles têm dificuldade
em expressar o valor exclusivo dessa solução. E acontece que esta é a parte mais difícil do Ensino
de Negócios: entender e concordar sobre o que nossa empresa faz melhor do que ninguém. Requer
uma compreensão muito profunda de quem somos e do que fazemos. Muito do nosso trabalho nos
últimos anos, tanto no Conselho Executivo de Vendas quanto no Conselho de Liderança de
Marketing, teve como objetivo fornecer aos clientes as ferramentas de que precisam para descobrir
tudo: desde exercícios autodirigidos passo a passo até workshops de treinamento. liderança, através
da realização de estudos e do diagnóstico real do cliente.
Mas não importa como abordemos isso, todo esse trabalho, em última análise, se resume a uma
única pergunta que precisa ser respondida. Às vezes nos referimos a isso como a "Pergunta de Deb
Oler", em homenagem a Debra Oler, vice-presidente e CEO da Grainger Brand, WW Grainger, Inc.
Como Deb diz: "Por que nossos clientes deveriam comprar de nós? Nós e não de mais ninguém? "
Ai está. É muito fácil. Mas essa pergunta pode levar toda a nossa equipe de liderança de negócios a
um lugar muito sombrio, quando percebemos que é muito mais difícil de responder do que você
imagina. Na verdade, a maioria das empresas não consegue responder, pelo menos não de uma
forma que seja convincente para os clientes (mais uma vez, ser "inovador", "centrado no cliente" e
"orientado para a solução" não conta).
Então, onde tudo isso nos deixa? Em primeiro lugar, isso significa que, se vamos treinar
vendedores desafiadores para ensinar aos clientes algo novo sobre seus negócios, provavelmente
teremos de começar trabalhando em nossa própria empresa. A menos que possamos vincular as
informações que ensinamos aos nossos clientes a recursos que somente nós podemos oferecer, é
muito mais provável que estejamos oferecendo consultoria gratuita em vez de Ensino de Negócios.
Es una posición peligrosa, a menos que dé la casualidad de que también seamos el proveedor con un
coste más bajo del mercado (lo cual es improbable, dado que, por definición, los proveedores de
bajo coste no pueden permitirse el gasto añadido de enseñar a os Clientes).

Regra de ensino de negócios nº 2: questionar as suposições dos clientes

Se a primeira norma do Ensino de Negócios se refere à conexão entre as novas ideias e o
fornecedor, a segunda tem a ver com a conexão entre as novas ideias e o cliente.
Parece um acéfalo, mas vamos dizer de qualquer maneira. Por definição, tudo o que ensinamos
aos nossos clientes tem que realmente ensinar algo a eles. Tem que questionar o que eles
consideram garantido
e fale diretamente ao seu mundo de maneiras que não lhe ocorreram ou foram totalmente apreciadas
antes. A palavra que gostamos de usar aqui é "redefinir". Que dados, informações ou ideias
podemos apresentar ao nosso cliente para redefinir a forma como ele pensa sobre o seu negócio,
como funciona e até como compete? Isso é o que os clientes realmente procuram.
Lembra-se do que vimos em nosso estudo de cliente?

• O vendedor oferece percepções de mercado únicas e valiosas

• O vendedor me ajuda a calibrar as alternativas
• O vendedor fornece aconselhamento ou consultoria contínua
• O vendedor me ajuda a evitar possíveis armadilhas ocultas
• O vendedor me informa sobre novos aspectos e resultados

Não há nada na lista sobre "confirmação" ou "validação". Certamente, o cliente vai valorizar, se
pudermos confirmar o que já sabe ser verdade; certamente há valor nisso. Mas há muito mais valor
em ideias que mudam ou desenvolvem o que eles já sabem de maneiras que eles não poderiam ter
descoberto por si próprios.
Esses tipos de ideias não são necessariamente fáceis de obter. Precisamos conhecer o negócio do
cliente melhor do que ele mesmo, pelo menos aquela parte do negócio que está relacionada às
nossas capacidades. Parece uma barreira incrivelmente alta, mas a realidade é que a maioria dos
fornecedores realmente entende os negócios de seus clientes melhor do que eles, quando os vêem
através do espelho das próprias capacidades dos fornecedores. Uma empresa que vende impressoras
para hospitais, por exemplo, pode não saber mais sobre saúde do que administradores hospitalares,
mas certamente sabe mais sobre gerenciamento de informações em um ambiente hospitalar.
Independentemente da origem das informações, você saberá se redefiniu as ideias do cliente com
base na reação dele. E é aí que alguns vendedores caem na armadilha. Curiosamente, se o cliente
reagir ao nosso discurso de vendas com algo como: “Sim, concordo totalmente! É exatamente isso
que me impede de dormir à noite! ”Então falhamos. Pode parecer ilógico, mas é verdade.
Encontramos um aspecto ou opinião que ressoa, mas não redefine nada. Não ensinamos nada a eles.
É exatamente onde vemos os construtores de relacionamento tendo problemas o tempo todo. Eles
voltam de uma ligação de vendas entusiasmados com a "conexão" que estabeleceram com um
cliente porque, dizem, "acertei o alvo". Era como ler sua mente! Tudo o que eu trouxe para ele era
algo em que ele estava se concentrando! " Mas então eles ficam chocados quando duas semanas se
passam e o cliente não retornou suas ligações. Eles presumem que seu diagnóstico bem-sucedido
das necessidades do cliente foi o suficiente para assumir o controle do negócio. Mas não é assim.
Relacionamento e redefinição não são a mesma coisa. Este
"Entendemos" o negócio do cliente não significa automaticamente que obteremos o seu negócio.
Nem muito menos.
Por outro lado, os Vendedores Desafiantes buscam uma reação totalmente diferente do cliente.
Eles sabem que estão no caminho certo quando, em vez de "Sim, concordo totalmente!", O cliente
diz: "Uau, nunca me ocorreu ver você desse jeito!" Em outras palavras, o melhor
O indicador de uma redefinição alcançada não é um acordo entusiástico, mas uma reflexão
séria. Acabamos de mostrar ao cliente uma maneira diferente de pensar sobre seu negócio - talvez
uma mina enterrada que eles deixaram passar, uma tendência que desvalorizaram ou uma
alternativa que descartaram prematuramente - e despertamos sua curiosidade. Eles estão se
perguntando:
"Que significa isso exatamente para o meu negócio? » Ou, melhor ainda: "O que mais eu ignoro?"
Esta é a espinha dorsal de qualquer entrevista de Ensino de Negócios eficaz. Quando o cliente
diz: “Uau, nunca me ocorreu ver as coisas dessa forma!” Eles estão nos dizendo claramente que
estão interessados, talvez até um pouco inquietos. E, como os próprios clientes nos disseram, isso é
exatamente o que eles esperavam quando se encontraram conosco. É quando a entrevista se torna
algo que vale a pena pagar.
No entanto, só porque os ajudamos a ver as coisas de uma maneira diferente, não significa
necessariamente que os convencemos a fazer as coisas de maneira diferente. Isso vem a seguir e é
tão importante.

Regra de Ensino de Negócios nº 3: Catalisar Ação

Em um mundo de recursos limitados e prioridades concorrentes, não basta mudar a mentalidade do
cliente. Em última análise, deve ser feito para agir. Costumamos brincar sobre o cliente que
responde à nossa redefinição dizendo: "Uau, nunca me ocorreu vê-lo assim! ... Eu me pergunto o
que há para o almoço ..." Assim como Doug, o cachorro no filme Up being distraído sempre que vê
um esquilo, os clientes perdem a concentração facilmente. Portanto, se quisermos que eles ajam,
precisaremos construir um caso de negócios sólido para convencê-los de que a ação é importante.
Este é um campo muito banal. Para a maioria dos fornecedores, a mudança para a "venda de
soluções" é baseada em um esforço para justificar os preços altos de um pacote de produtos e
serviços. Como resultado, eles investiram uma enorme quantidade de tempo e dinheiro em uma
extensa série de ferramentas projetadas para ajudar os clientes a calcular o «ROI» «[Retorno sobre o
investimento, retorno sobre o investimento, retorno sobre fundos investidos] de sua oferta,
geralmente acompanhada pelas garantias entusiásticas do vendedor sobre o "valor vitalício" de seus
produtos. “Sim, podemos ser um pouco mais caros no início, mas veja o que você pode economizar
nos próximos quatro anos. Nossa solução praticamente se paga. " A menos que possamos convencer
o cliente de que ele obterá um valor mais alto por esse preço alto,
Em uma abordagem de Ensino de Negócios, é exatamente aí que encontramos a maior diferença
entre as empresas que acreditam que fazem isso bem e aquelas que realmente o fazem. Isso ocorre
porque uma entrevista pedagógica bem executada não tem nada a ver com a solução do provedor,
pelo menos não inicialmente. Tem a ver com a empresa do cliente; Apresentá-lo com uma
alternativa significa economizar dinheiro para ele, ou ganhar dinheiro que eles haviam esquecido
anteriormente. Em tal entrevista, os cálculos tradicionais de ROI provam ser inúteis porque eles não
focam no que importa.
Quase todos os sistemas de cálculo de ROI que conhecemos são projetados para ajudar os
clientes a calcular a lucratividade de comprar a solução do fornecedor. Mas antes que possamos
convencer o cliente a dar esse passo, temos que mostrar a eles por que as informações que eles
Acabamos de compartilhar com ele que ele merece agir, especialmente se isso conflitar com a
sabedoria convencional. Para tanto, os melhores sistemas de cálculo de ROI em uma abordagem
didática nada têm a ver com nossa solução. Em vez disso, ajudam o cliente a calcular as despesas
em que incorrem ou os benefícios de que desistem se não aproveitarem a oportunidade que, como
acabamos de ensinar, eles haviam esquecido.
Se você deseja construir um sistema de cálculo de ROI, você precisa ter certeza de calcular o
lucro que será gerado ao seguir em frente com o novo sistema, não pela compra de nossos produtos.
Antes de comprar algo, o cliente precisa entender como ele se beneficia com a solução de seu
problema.

Regra de Ensino de Negócios 4: Crie uma escala que se adapte a cada cliente
Feito da maneira certa, o Business Education é muito mais do que uma técnica de vendas eficaz. É
uma estratégia de negócios poderosa. Claro, ele funciona muito bem em negócios individuais,
quando os Vendedores Desafiantes revelam oportunidades oportunas para ensinar aos clientes
novas ideias feitas sob medida para seu contexto específico. No entanto, por uma série de razões
importantes, o método é sem dúvida mais eficaz quando aplicado segmento a segmento, ao invés de
cliente a cliente.
De uma perspectiva tática, não é realista nem justo esperar que os vendedores entendam o
negócio de um cliente melhor do que eles, se não tiverem pelo menos algum suporte de sua
organização. Os vendedores comuns terão enormes problemas com essa tarefa, não importa o
quanto os treinemos, especialmente se trabalharem com uma base de clientes diversificada.
Mas imagine que pudéssemos fornecer antecipadamente a esses mesmos vendedores um
pequeno conjunto gerenciável de ideias bem preparadas, junto com duas ou três perguntas de
diagnóstico fáceis de lembrar, destinadas a apresentar as informações certas ao cliente certo. Assim,
eles estariam em uma posição muito melhor para ensinar. O fardo de estabelecer um diagnóstico
eficaz das necessidades dos vendedores de linha de frente seria transferido significativamente para a
organização, onde temos a profundidade de conhecimento e a amplitude de informações necessárias
para descobrir esse diagnóstico com antecedência.
Para que essa abordagem realmente funcione, você precisa de um pequeno número de ideias
poderosas que naturalmente levam a um número ainda menor de soluções exclusivas, todas
aplicáveis ao maior conjunto possível de clientes. Em outras palavras, precisamos de escala. Com
certeza, a Educação Empresarial não é algo que queremos deixar para cada vendedor
individualmente.
O Ensino de Negócios também exige que pensemos de forma muito diferente sobre a
segmentação de clientes. Embora os modelos de segmentação tradicionais, como geografia, silo de
produto ou indústria vertical possam ser suficientes para o fornecedor usar, as empresas que são
melhores nesse sistema aprenderam a segmentar também os clientes por necessidades ou modo de
ação. Se pudermos encontrar um grupo de clientes com necessidades semelhantes -
independentemente de onde estejam ou do que vendam - esses clientes provavelmente reagirão de
maneira semelhante a um conjunto comum de informações. Por exemplo, vimos que o Ensino de
Negócios funciona muito bem no que diz respeito à necessidade
comum para liberar dinheiro ou reduzir a rotatividade de funcionários ou melhorar a segurança no
local de trabalho. Em todos esses casos, os fornecedores em questão ajudaram os clientes a pensar
sobre essa necessidade de maneiras novas e surpreendentes, redefinindo seu pensamento,
explicando de forma convincente os altos custos de não fazer nada e, em seguida, oferecendo
medidas confiáveis que levaram, naturalmente, à solução exclusiva oferecida pelo fornecedor. E
todos fizeram isso com grandes grupos de clientes que, segundo qualquer estratégia de segmentação
tradicional, teriam parecido, pelo menos superficialmente, que não tinham nada em comum. Em
outras palavras, o denominador comum das informações não é geografia, tamanho ou setor. É um
conjunto comum de necessidades.
Nós, do Conselho de Liderança de Marketing, trabalhamos arduamente nos últimos três anos
ajudando os clientes a criar e implementar várias técnicas de direcionamento com base nas
necessidades, derivadas de uma série de práticas recomendadas desenvolvidas em algumas das
principais empresas B2B do mundo. O que todas as empresas que trilharam esse caminho
descobriram é o seguinte: a análise de necessidades não é algo que possamos deixar nas mãos de
nossos vendedores. Se o objetivo principal do vendedor ao fazer uma ligação de vendas for
"Descobrindo" as necessidades do cliente, perdemos a batalha antes de começar a lutar, porque,
francamente, os clientes não querem ter essa conversa.
Em vez disso, a Educação Empresarial prepara os vendedores para ensinar ao cliente o que ele
realmente precisa, questionando sua maneira de pensar sobre o negócio, fornecendo-lhes novos
meios para enfrentar os problemas mais difíceis de maneiras que nunca teriam identificado por
conta própria. Reconhecemos que existem algumas condições importantes que devem ser atendidas
para que este sistema funcione. O Ensino de Negócios deve levar a nossas qualidades únicas,
questionar as suposições dos clientes, catalisar ações e estabelecer uma escala que se adapte a todos
os clientes. Mas quando essas condições são satisfeitas, funciona, e de uma forma fenomenal, a
verdade. E o motivo, como vimos, é que, acima de tudo, os clientes desejam que os fornecedores
desafiem suas ideias e lhes ensinem algo que eles não sabem.
Dito isso, uma vez lançada a base para um Ensino de Negócios eficaz, os vendedores ainda
precisam conversar com o cliente. Se você não tiver a capacidade de questionar, mesmo as
informações mais poderosas cairão em ouvidos surdos. Então, como exatamente se parece uma
"entrevista de ensino"? É realmente tão diferente? Sem dúvida. Não é apenas o fato de que os
Vendedores Desafiantes ensinam que os diferencia, é a maneira como eles ensinam que é mais
importante. Acontece que as conversas didáticas de primeira classe seguem uma coreografia muito
específica, que pega uma entrevista de vendas tradicional e a inverte. Vamos ver a seguir.
 5

Como ensinar a se diferenciar (II):

Como construir entrevistas orientadas para novas ideias

Depois de concordar com os benefícios exclusivos que nos diferenciam da concorrência e

identificar um conjunto de ideias que ensinam aos clientes um novo meio de competir com mais
eficácia, como você soma tudo isso? Bem, se tivéssemos que planejar uma entrevista didática - ou
"Discurso" de vendas de primeira classe, veríamos que consiste em seis etapas, cada uma das quais
conduz à seguinte.
Mas antes de chegar a esses estágios, é importante observar que um discurso de vendas bem
elaborado tem um componente emocional muito forte. Francamente, não se trata tanto de fazer uma
apresentação formal, mas de contar uma história convincente. Deve conter um pouco de teatro real,
talvez um pouco de suspense e talvez algumas surpresas. Em última análise, o objetivo é
acompanhar o cliente até a montanha-russa, indo primeiro para um local bastante escuro, antes de
mostrar a ele a luz no fim do túnel. E essa luz, é claro, é nossa solução.
Uma coreografia com norte
Se quisermos convencer os clientes relutantes não apenas a pensar, mas a agir de forma diferente -
no que, quase por definição, será um modo disruptivo - então não é suficiente que nosso discurso
pedagógico simplesmente transmita um 'Caso de Negócio atraente' com dados, gráficos e tabelas.
Ninguém jamais vendeu usando apenas uma planilha. Feito corretamente, esse discurso deixa os
clientes nauseados com todo o dinheiro que estão desperdiçando, a receita que estão perdendo ou o
risco a que estão expostos sem
Sei. Mas se nossa história não consegue atrair as duas partes do cérebro, simultaneamente - a
racional e a emocional - é muito fácil para o cliente não tomar nenhuma decisão, mesmo que seja
boa, já que a lógica, por si só, é raramente o suficiente para derrotar o status quo. Uma mudança
perturbadora tem tanto a ver com seguir nossos instintos quanto obedecer a nosso cérebro.
Portanto, com isso em mente, vamos rever as seis etapas de um discurso pedagógico de primeira
classe.

Etapa 1: aquecimento
Após as formalidades iniciais (introdução, verificação do tempo, definição da agenda), um discurso
bem elaborado começa avaliando os principais problemas do cliente. Em vez de perguntar: “O que
está impedindo você de dormir à noite?” Expressamos o que vemos e ouvimos como problemas-
chave em empresas semelhantes. Se os tivermos, este é um ótimo momento para apresentar dados
comparativos de linha de base. No mínimo, é agora que contamos anedotas de outras empresas que
captam os problemas com os quais nosso cliente provavelmente se preocupa, e o fazemos de uma
forma que corrobora sua própria experiência. (Nunca subestime o valor de ser capaz de mostrar a
seus clientes que eles não estão sozinhos quando se trata de seus problemas mais urgentes.) Em
seguida, concluímos a revisão perguntando o que você pensa. Deve soar mais ou menos assim:
“Trabalhamos com várias empresas semelhantes à sua e vimos esses três problemas aparecerem
repetidamente como os mais preocupantes. É isso que você vê também ou eu acrescentaria algo
mais à lista? "
O objetivo do estágio 1 é, obviamente, construir credibilidade. Em essência, o que dizemos ao
cliente é "Eu entendo seu mundo" e "Não estou aqui para perder seu tempo pedindo que me ensine
sobre sua empresa". É uma abordagem que intitulamos: "Venda baseada em hipóteses". Em vez de
lançar perguntas abertas sobre as necessidades do cliente, começamos com suposições sobre as
necessidades do cliente, com base em nossa experiência e pesquisa. Em última análise, os clientes
que sofrem de "fadiga da solução" adoram, não apenas porque se parece mais com
"Receber" do que "dar"; eles recebem nosso ponto de vista informado, em vez de nos instruir com
informações que deveríamos ter descoberto por nós mesmos. Um discurso de Ensino de Negócios
vai direto ao ponto. Isso transmite uma impressão de eficiência. Respeite o tempo do cliente e
mostre que fizemos o nosso dever de casa. Em outras palavras, acabamos de nos estabelecer como
alguém com quem vale a pena conversar. Ou, pelo menos, para clientes particularmente difíceis,
compramos mais cinco minutos.
E agora que? O que vamos fazer com a boa vontade que acabamos de estabelecer?
Apresentar nossa solução? Expor nossa "proposta de valor"? Essa é a última coisa que devemos
fazer agora! Embora seja a próxima etapa que você provavelmente espera, e claramente a próxima
coisa que um vendedor de renda média faria e, sem dúvida, o que o vendedor concorrente fez
quando estava sentado no mesmo escritório, uma hora atrás.
Vamos pensar sobre isso. Acabamos de despertar a simpatia do cliente ao falar sobre o seu
negócio. Por que diabos desejaríamos estragar toda essa boa vontade falando sobre nossa empresa?
Ainda não demos a você nenhum motivo para se interessar. O que fazemos, em vez disso, é propor
algo que o cliente não viu chegando: a Redefinição, ou mudança de foco.
Estágio 2: Redefinição
Este é o momento central de um discurso de Ensino de Negócios, já que toda a entrevista gira em
torno do que estamos prestes a fazer.
Explorando os problemas que o cliente acaba de reconhecer na primeira etapa, apresentamos
agora uma nova perspectiva que os conecta a um problema maior ou a uma oportunidade maior do
que aquela que perceberam que tinham. Obviamente, não devemos apresentar a vocês a nova ideia
neste momento. Por motivos que discutimos na seção anterior, esse tipo de relâmpago espontâneo
não é apenas muito difícil, mas também uma má ideia. Em vez disso, é algo sobre o qual viemos
muito bem preparados para conversar. (De fato, é possível que uma breve menção a essa ideia tenha
sido o que a visita alcançou.) Dito isso, neste ponto, nosso objetivo não é dar as explicações e
consequências da informação em grande detalhe; isso chegará em alguns minutos. A redefinição se
refere a, simplesmente para a própria ideia. É apenas o título. E como todas as boas manchetes,
nosso objetivo é pegar o cliente desprevenido, oferecendo-lhe um ponto de vista inesperado, para
surpreendê-lo, despertar sua curiosidade e fazê-lo querer saber mais.
Lembre-se de que a reação que estamos procurando aqui não é “Sim! Totalmente de acordo! É
exatamente nisso que estamos trabalhando! "Mas ao invés disso," Uau, nunca me ocorreu ver as
coisas dessa maneira! " Se a primeira reação do cliente à ideia que propomos for um acordo
entusiástico, então nada lhes ensinamos. E isso é entrar em terreno perigoso. Certamente é sempre
uma sensação gratificante quando o cliente diz: "Tudo bem!" Mas se acabamos de expressar um
problema sobre o qual você já pensou, é muito provável que já tenha pensado em uma solução. Na
melhor das hipóteses, estamos "ensinando nos bastidores". Isso é ruim por dois motivos. Em
primeiro lugar, se deixarmos de fornecer uma ideia única, também falharemos em fornecer um valor
único. Em segundo lugar, se o cliente já começou a pesar as soluções possíveis, Perdemos uma
oportunidade importante de direcionar suas ideias para nossa solução. Para todos os efeitos práticos,
é como não antecipar a solicitação de proposta (RFP). Estamos respondendo às necessidades dos
clientes, ao invés de defini-los. E essa é a receita para ser cada vez mais um produto genérico.
Se vamos redefinir, vamos fazer isso de verdade. Este não é o momento para ser tímido, pois
toda a abordagem depende da nossa capacidade de surpreender o cliente e torná-lo curioso para
obter mais informações. Acabamos de comprar mais cinco minutos. E agora que? Bem, mostramos
ao cliente uma maneira diferente de pensar sobre o seu negócio, agora temos que mostrar a ele
porque isso é importante.

Estágio # 3: Afogamento Racional

Este é o momento em que defendemos por que a Redefinição do Estágio 2 vale o tempo e a atenção
do cliente.
Portanto, agora é a hora dos dados, gráficos, tabelas e muito mais que precisamos quantificar
para o cliente o custo real e muitas vezes oculto do problema, ou o tamanho da oportunidade que
eles haviam ignorado completamente. O Afogamento Racional é a justificativa, sustentada pelos
números, de que o cliente deve pensar diferente em seus
negócios, mas especificamente apresentados de uma forma que os faz se contorcer um pouco;
parece que estão se afogando. Os agentes de vendas costumam se referir a isso como o "fator FUD"
(Medo, Incerteza e Dúvida): medo, incerteza e dúvida. Se fizermos nossa apresentação direito, a
reação do cliente no estágio 3 deverá ser mais ou menos assim: "Uau, não fazia ideia que estávamos
desperdiçando todo aquele dinheiro!" ou “Nunca pensei que fosse uma oportunidade.
Temos que ir direto ao ponto ou vamos realmente perder! "
Se vamos colocar um sistema de cálculo de ROI na frente do cliente, é isso que acontece. Mas
vamos lembrar que tipo de ROI estamos calculando. Em um discurso de ensino de primeira classe,
um bom sistema mede o benefício que virá da solução do problema que acabamos de dizer ao
cliente que eles resolveram, não o benefício que virá de comprar nossa solução. Se nosso sistema de
cálculo tem a ver, explicitamente, com nossos produtos e serviços - como é quase inevitável
- então estamos cometendo um erro. Antes de podermos provar que nossa proposição pode resolver
economicamente o problema-chave de um cliente, precisamos convencê-los de que vale a pena
resolver esse problema para começar.
Adicionando os estágios 2 e 3 juntos, temos que ensinar a eles algo novo e, em seguida, mostrar
a eles por que isso é importante. É disso que se trata o bom ensino. Porém, um grande ensino exige
algo mais: causar um impacto emocional.

Etapa 4: Impacto Emocional

O Impacto Emocional trata de garantir que o cliente seja visto na história que contamos a ele. Não
há nada mais frustrante do que apresentar um argumento convincente e ouvir o cliente dizer: “Sim,
entendo o que você está dizendo e tenho certeza de que é muito importante para muitos de seus
clientes. Mas é difícil para mim ver como isso se aplica a nós. Nós somos diferentes. Ufa. Estamos
diante da versão de vendas daquele momento horrível em que nosso cliente olha para nós e diz:
“Não é você. Sou eu". É claro que o que ele está tentando dizer é: "Não tenho o menor interesse em
nada que você possa oferecer."
E agora o que fazemos? Como respondemos a essa defesa "somos diferentes"? Para o vendedor
médio, a reação é previsível. Se um gráfico não for suficiente, vamos tentar dois. Se a distribuição
do PowerPoint não nos levou aonde queríamos, vamos enviar o White Paper. É mais do mesmo.
Mas simplesmente repetir nosso business case com mais detalhes nunca nos levará além da reação
"somos diferentes". A razão é que cometemos um erro no problema a ser resolvido. O problema não
é que não tenhamos conseguido fazer uma apresentação lógica, o problema é que não conseguimos
estabelecer uma conexão emocional. Não é que eles não acreditem em nossa história, é só que não a
vêem como sua história. É necessário fazer com que internalizem o que estamos dizendo a eles.
Bem, como fazemos isso? Temos que tornar isso pessoal. E é aí que a habilidade narrativa do
vendedor desafiador entra em jogo. Como o nome sugere, o impacto emocional não tem nada a ver
com números, mas com contar histórias. Temos que pintar o quadro de como outras empresas,
como a do cliente, seguiram um caminho igualmente doloroso, agindo de uma forma que o cliente
reconhecerá imediatamente como típica de sua própria empresa.
Portanto, a história começa com algo assim: "Eu entendo que você é um pouco diferente, mas
deixe-me contar como vimos isso acontecer em empresas semelhantes ..." E por
Para que funcione, tudo o que dissermos a seguir deve ser familiar imediatamente (outra razão pela
qual um entendimento profundo do cliente deve ser adquirido antes da visita de vendas, não
durante). As reações que procuramos são um balançar de cabeça pesaroso, um sorriso forçado, um
olhar pensativo e absorvido. Porque? Porque queremos que o cliente reviva interiormente a mesma
situação, tal como realmente aconteceu na sua empresa na semana passada. Idealmente, a resposta
do cliente à nossa história é mais ou menos assim:
Uau, é como se você trabalhasse aqui ou algo assim. Sim, fazemos tudo isso o tempo todo. Isso está
nos matando. E é assim que matamos o dragão do “somos diferentes”: criando uma ligação
emocional entre a dor causada pela história que contamos e a dor que o cliente sente todos os dias
na sua própria organização. Se, após o estágio 4, o cliente ainda achar que é diferente, entendemos o
cliente errado ou a história errada.
Mas, se conseguirmos, você agora será convencido a redefinir. Ele verá o problema ou
oportunidade como se fosse seu e buscará uma solução.

Etapa 5: Uma Nova Abordagem

Ao atingir o estágio 5, já convencemos o cliente do problema. Agora temos que convencê-lo da
solução. Faremos uma revisão ponto a ponto dos recursos específicos de que você precisará para se
beneficiar de qualquer oportunidade de ganhar ou economizar dinheiro, ou mitigar o risco que o
convencemos a enfrentar. Por mais tentador que pareça pular para como podemos ajudá-lo neste
ponto, o Estágio 5 ainda é sobre a solução, não o fornecedor. Diante de um cliente que reconhece
com entusiasmo que tem o mesmo problema que nossa solução aborda diretamente, é muito
tentador falar especificamente sobre como podemos ajudá-lo. Para a maioria dos profissionais de
marketing, parece simplesmente óbvio fazer isso. Mas o estágio n. # 5 não é a história de como a
vida do cliente seria muito melhor se ele comprasse nosso produto (que é o que a maioria dos
profissionais de marketing deseja falar); trata-se de mostrar a ele que sua vida seria muito melhor se
ele agisse de forma diferente. É agir de forma diferente, não comprar de outra forma.
Não vamos nos apressar. Antes de comprar nossa solução, o cliente deve comprar a solução.
Queremos que o cliente diga algo assim: “Você tem razão, isso me parece muito lógico. É isso que
precisamos fazer "ou" Esse é o tipo de empresa que quero que sejamos ". Agora você está pronto
para o estágio 6, nossa solução.

Etapa 6: Nossa solução

Se o Estágio 5 for convencer o cliente a agir de forma diferente, o objetivo do Estágio 6 é
demonstrar que nossa solução os preparará melhor para agir de forma diferente do que qualquer
outra. De muitas maneiras, das seis etapas, esta é a mais clara, pois é para isso que os vendedores
são treinados desde o início. É lá onde explicamos a maneira específica como podemos dar a eles,
melhor do que ninguém, a solução que eles aceitaram no estágio 5. É também onde todo o trabalho
feito para identificar nossas capacidades únicas produz resultados, porque eles são os protagonistas
do Estágio 6 Levando tudo em consideração, seria absolutamente desmoralizante levar o cliente ao
Estágio 6 e ver como está o negócio
Ele recebe outra oferta que não foi fácil de vencer. Se, neste momento, a competição ainda está em
alta, é porque não conseguimos identificar capacidades verdadeiramente únicas, ou não
conseguimos alcançá-las de forma tão convincente como esperávamos.
No entanto, se tivermos feito bem, nos estágios 1 a 6, teremos abordado ambos
aspectos do Ensino de Negócios - o "negócio" e o "ensino" - na mesma conversa. Ensinamos ao
cliente algo novo e valioso sobre o seu negócio (que é o que eles procuravam alcançar na
entrevista), de uma forma que os leva a valorizar nossas capacidades acima das da concorrência
(que é o que buscamos alcançar com a mesma entrevista).
Bem, quando olhamos para todos os seis estágios juntos, temos que nos perguntar: quando o
provedor entra pela primeira vez na conversa? Observe que não é antes do final do estágio 6. E,
para muitos vendedores, isso vai contra toda a lógica. Afinal, se vou vender minha solução para um
cliente, a primeira coisa que preciso conversar com ele é sobre a minha solução: o que ela faz, como
é diferente, como ajuda. Não é assim? Não! Não é a primeira coisa a falar, mas a última, por um
motivo muito simples: o cliente não se importa.
O fato de nosso recém-projetado XZ-690 operar 15% mais rápido, mais silencioso, mais elegante
e mais barato do que a concorrência simplesmente não interessa à maioria dos clientes. Se eles estão
interessados, por que se preocupar em visitá-los? Basta enviar-lhes um orçamento por correio e
anotar a encomenda por telefone. Melhor ainda, que chegue até você através de uma loja virtual e
eliminemos toda a nossa equipe de vendas.
Se, por outro lado, vamos dedicar sessenta minutos do nosso precioso tempo a uma reunião
presencial, será melhor certificarmo-nos de que o que fazemos com esse tempo é valioso para o
cliente. Ouvir como o XZ-690 vai economizar seu tempo e dinheiro não é. Falar sobre o negócio do
cliente de uma forma que ajude a aumentar a produtividade é.
Lembremos que no mundo da Educação Empresarial tudo gira em torno do fato de que, aos
olhos do cliente, nosso principal valor como fornecedores é a capacidade de ensinar algo a ele, não
de vender algo. No mundo do ensino, a fala não tem nada a ver com o provedor. Tem a ver com o
cliente. Como resultado, os melhores vendedores sabem que não é possível conquistar o interesse e
a fidelidade do cliente falando sobre nossos diferenciais - todos os nossos produtos, serviços e
soluções - por melhores que sejam. Em vez disso, a melhor entrevista de vendas apresenta ao cliente
primeiro uma história convincente sobre sua empresa, ensina-lhes algo novo e, em seguida, fala
sobre o que nos torna diferentes de nós mesmos.
Ao colocar nossas qualidades únicas em contexto, no final de um discurso informativo muito
confiável, mudamos completamente a disposição do cliente em relação à nossa oferta. Mas para
chegar lá, tem que haver um sentido na conversa, uma coreografia com sentido, onde nossa solução
seja a consequência natural de nossos ensinamentos. E isso faz uma grande diferença. Não comece
com, vá para. Lembre-se de que o verdadeiro valor da interação não é o que vendemos; São as
informações que fornecemos como parte da própria interação.

Uma olhada no espelho

Esta coreografia pedagógica permitirá que você audite e melhore muito especificamente as
entrevistas de vendas que você tem com os clientes neste momento. Em que medida seu discurso
segue esse caminho? Começa com a venda ou leva a ela? Vamos fazer um pequeno teste para
comparar seu sistema atual com o que vemos aqui. Pense em qualquer material descritivo ou slides
ou panfletos que você leve com você quando for ver um cliente. Especificamente, pense nas
primeiras quatro ou cinco páginas. Sobre o que eles são? Na maioria das vezes, eles são mais ou
menos assim:

• Nossas convicções como empresa. (Frases favoritas são "um mundo mais limpo",
"Servir nossos clientes", "inovar para o futuro", "nossos 150 anos de experiência",
"Nossa equipe de profissionais experientes dedicados a ajudar nossos clientes a atingir seus
objetivos.")
• A revisão de todas as nossas capacidades. (Tudo bem, gastamos tempo e dinheiro
desenvolvendo a capacidade de fornecer soluções e queremos ter certeza de que os clientes
estão cientes de todas as ótimas maneiras de ajudá-los. Não há nada mais frustrante do que
clientes que não apreciam totalmente tudo os grandes. coisas que podemos fazer por eles.)
• A lista dos nossos principais parceiros e clientes, de preferência acompanhada do maior
número de logotipos, a cores, possível. (Nada transmite melhor credibilidade do que uma
longa lista de clientes conhecidos que confiaram em nós, certo?)
• O mapa de nossas instalações ao redor do mundo. (Se nossos clientes desejam se tornar
globais, eles precisam saber que estamos lá, com eles, onde quer que estejam.)

Soa familiar? As primeiras quatro páginas de seus materiais de vendas são sobre você ou o
cliente? É quase inevitável que lidem com você. A maioria dos vendedores não apenas começa com
seu negócio, em vez de conduzi-lo a ele, mas quase todas as ferramentas de vendas à sua disposição
fazem o mesmo. É uma tendência tão previsível nas organizações quanto nas pessoas.
Portanto, se vamos construir vendedores desafiadores e pedir-lhes para treinar nossos clientes,
um dos primeiros passos que muitas empresas inevitavelmente terão de dar é uma revisão completa
dos materiais com os quais os equipamos para isso.

Como criar uma coreografia com um norte

Vejamos, como criamos uma mensagem de Ensino de Negócios? O lugar para começar é, na
verdade, no final, no estágio # 6, Nossa Solução. Você não pode construir uma história convincente
a menos que saiba com antecedência aonde ela leva. Deve haver clareza e acordo em toda a
organização sobre os benefícios exclusivos que somente nós podemos oferecer aos nossos clientes.
Dito isso, quando percebermos esses benefícios, teremos que nos concentrar, em particular,
naqueles que nossos clientes menosprezam. É algo que pode parecer ilógico à primeira vista. Você
não faria o oposto? Concentre-se nos benefícios exclusivos que os clientes realmente valorizam?
Considerando todas as coisas, é disso que se trata o marketing 101, aquele que oferece um
oportunidade única, ou não? Exatamente.
Mas se quisermos ensinar algo novo ao cliente e não apenas reforçar o que ele já sabe, teremos
que nos certificar de que a "piada" desse ensino também contém um elemento de surpresa, uma
maneira nova e inesperada de pensar sobre como nós pode ajudá-los. Pelo contrário, se os clientes
já valorizam muito os nossos serviços em comparação com os da concorrência, é provável que não
tenhamos de lhes ensinar absolutamente nada. Que nos limitamos a escrever o seu pedido. Mas
cuidado, ao nos concentrarmos apenas no valor conhecido de nossa oferta, perdemos a oportunidade
de questionar as ideias do cliente, algo que ele valoriza ainda mais do que qualquer coisa que
estejamos vendendo para ele. Conseguimos seu negócio no curto prazo, mas podemos perdê-lo no
longo prazo. Ao ajudar o cliente a pensar de forma diferente sobre sua empresa, o que queremos,
Uma vez que tenhamos estabelecido clareza em torno do estágio 6 - Nossa Solução - a próxima
parada na elaboração de uma vigorosa entrevista de Ensino de Negócios é o estágio 2: Redefinição.
Precisamos identificar as informações críticas, aquele momento "aha!", Que fará o cliente dizer:
"Uau, nunca me ocorreu ver dessa forma!"
Para chegar lá, vamos começar com os benefícios exclusivos que identificamos para o Estágio 6
e, em seguida, nos perguntar: "Por que meu cliente ainda não está avaliando esses benefícios?" O
que há em sua avaliação do mundo que o impede de apreciar esses benefícios tanto quanto achamos
que você poderia ou deveria apreciá-los? Essa é a opinião que temos que mudar. E para mudá-la,
teremos que oferecer a eles uma visão alternativa (a Redefinição), e então convencê-los de que essa
visão alternativa - se eles decidissem segui-la - poderia salvá-los ou fazê-los ganhar mais dinheiro
do que acreditavam (estágio # 3). Então é simplesmente uma questão de dar corpo ao resto da
história e criar um caminho lógico e atraente do estágio 2 ao 6.
Some tudo e você tem: "Quanto dinheiro está custando ao nosso cliente, mais do que ele sabe,
uma situação que só nós podemos ajudá-lo a corrigir?" A resposta a essa pergunta é o corpo e a
alma de nosso discurso de Ensino de Negócios.

Como construir máquinas que geram informações

Se dermos um passo para trás e considerarmos o alcance do que propomos aqui, veremos que essa
abordagem penetra profundamente na organização. Sim, precisamos de Vendedores Desafiantes
para ensinar, mas a construção da entrevista - os benefícios únicos, as informações que emocionam
o cliente, a coreografia apertada do ensino - requer a colaboração de toda a organização
empresarial.
Muitas empresas preferem proteger os vendedores da complexidade da coreografia de seis
estágios, simplificando o sistema para três elementos principais: 1) Oferecer ao cliente ideias
revolucionárias; 2) especificar e personalizar o possível impacto dessas ideias; 3) apresentar nossas
capacidades como o melhor meio possível de agir com base nessas ideias. É a mesma jornada, mas
é mais fácil de processar para os vendedores acostumados a "começar com" em vez de "conduzir
para".
Você pode ter começado a se perguntar: Identifique benefícios exclusivos ... segmente os clientes
com base em suas necessidades ... gere informações atraentes para o seu cliente.
cliente ... crie materiais de apoio com base no ensino ... Para um livro individual de desempenho de
vendas, parece-me que nos afastamos muito do vendedor individual. ' Mas lembre-se de que este
livro é absolutamente sobre vendedores individuais e como eles podem ter resultados muito
melhores; no entanto, não gostaríamos de deixar nenhuma dessas coisas para fornecedores
individuais. É sobre capacidades organizacionais, não habilidades individuais. Uma lição crucial do
sistema de Vendedor Desafiante é a necessidade significativa de a organização se envolver para
torná-lo verdadeiramente sustentável, e não apenas o resultado da excelência casual de um
determinado vendedor. Somente o melhor dos melhores de seus vendedores poderia, por si só,
Quando os líderes de vendas veem o Ensino de Negócios pela primeira vez, eles costumam dizer
algo assim: “Tenho dificuldade em fazer com que meu pessoal venda, e agora você quer que eles
ensinem? Deixe-me em paz!" Mas não precisa ser assim. No mínimo, em termos de ensino, os
passos mais importantes que podem ser dados para aproximar nossa força de vendas do perfil do
vendedor desafiador têm menos a ver com cada vendedor, individualmente, e muito mais a ver com
a organização. ao qual eles pertencem. Na verdade, em muitos aspectos, o Ensino de Administração
é certamente mais fácil para eles do que o que estamos pedindo que façam agora. Grande parte do
trabalho pesado necessário para seu sucesso ocorre muito antes de um vendedor chegar a um
cliente.
Para entender por que, vamos pensar sobre a jornada da venda de produtos à venda de soluções
que quase todas as organizações de vendas B2B realizaram nos últimos 5 a 15 anos (consulte a
Figura 1.1). Como parte dessa mudança, as demandas por habilidades de vendas aumentaram
drasticamente. Na venda de produtos, era feito em grande parte com base nas características e
benefícios do produto; No novo mundo das soluções de venda, o vendedor sonda em busca das
necessidades de cada cliente num determinado momento, para poder propor soluções à medida das
suas necessidades, de acordo com as informações que recebe. Na sua forma mais pura, a venda de
soluções é sempre feita à medida. É um padrão incrivelmente alto para qualquer vendedor.
Com a Educação Empresarial podemos reduzir o que esperamos da capacidade de cada
fornecedor de preparar soluções à medida, uma vez que a organização intervém para oferecer um
suporte crucial naquilo que o cliente nos disse que mais valoriza nas relações com o fornecedor, que
é compartilhar novas ideias de negócios. A tarefa fundamental do vendedor não é mais descobrir
necessidades e orientar a conversa. Isso permite que a organização estabeleça a estrutura dessa
entrevista com antecedência; que "delimita o campo", como disse um gerente de vendas.
Existem várias maneiras pelas quais a entrevista pode igualmente tomar um rumo inesperado ou
descarrilar completamente, e a habilidade pessoal continua a ser de enorme importância para
permitir que os melhores vendedores lidem com essas situações melhor do que qualquer outra
pessoa, mas a Educação Empresarial coloca algumas barreiras à escolha. proteção importante em
torno da relação de vendas para que o vendedor tenha uma ajuda real.
Para começar, as necessidades do cliente são definidas previamente. O vendedor não começa com
uma folha em branco e diagnostica as necessidades de cada cliente, individualmente. Muito do
trabalho já foi feito dentro da organização por meio de uma melhor segmentação e análise do
consumidor, reduzindo significativamente a carga de suas habilidades mais desafiadoras para os
profissionais de marketing.
Em segundo lugar, o roteiro da entrevista é pré-estabelecido. Um vendedor instrutor ainda
precisa interagir em um ambiente vivo, respondendo a perguntas e acomodando objeções que não
havia previsto. No entanto, seu conjunto inicial de hipóteses já está formulado em detalhes, e cada
passo do caminho está claramente delineado na coreografia. Como o argumento de venda segue
sempre os mesmos pontos, os vendedores irão naturalmente melhorar à medida que ganham
experiência e se tornarão mais atraentes com o tempo. Nesse sentido, a Educação Empresarial
apoiada pela organização é muito mais concreta do que realizar uma análise aberta das
necessidades. Os vendedores acham mais fácil aprender, os gerentes acham mais fácil treinar.
Por fim, a solução que o vendedor procura está previamente definida. A pressão sobre o
fornecedor para determinar a solução certa para cada cliente é significativamente reduzida, visto
que essa solução é amplamente determinada com antecedência, identificando os benefícios
exclusivos do fornecedor da organização e segmentando os clientes com base em suas necessidades.
Uma empresa com a qual trabalhamos chama essas soluções pré-construídas de "Happy Meals",
como a famosa "McDonald's Kids Meal Solution". São soluções prontas que parecem feitas sob
medida para os clientes, pois foram desenvolvidas com antecedência para atender às necessidades
mais comuns desses clientes.
É claro que esse método ainda requer mais habilidade do que o simples mundo da venda de
produtos. Mas vamos compará-lo ao mundo da venda de soluções clássicas ou "venda consultiva",
em que se espera que os vendedores descubram isso sozinhos. Enquanto nossos melhores
vendedores estarão certos pelo menos algumas vezes, os vendedores médios terão dificuldades o
tempo todo. Mas se tivermos feito o melhor dentro da organização para criar uma forte interação de
ensino para começar, nossos vendedores estarão muito mais bem preparados para ter sucesso
quando estiverem na frente de um cliente.
Então, quem deve fazer o trabalho? O Ensino de Negócios é um esporte de equipe e individual.
Assim como será necessário aproximar cada vendedor do perfil de Vendedor Desafiador para fazê-
lo funcionar, também precisaremos adequar as vendas e o marketing às capacidades fundamentais
implícitas na coreografia do Ensino de Negócios:

1. Identifique nossos benefícios exclusivos.

2. Desenvolva ideias de negócios que desafiem o que os clientes pensam.
3. Envolva as informações de negócios em mensagens atraentes do tipo "lead-to".
4. Equipe os vendedores para questionar os clientes.

O Business Teaching também oferece um plano concreto e altamente viável para enfrentar um
dos problemas mais difíceis em todo o campo de vendas e marketing B2B, especificamente para
fazer as duas funções trabalharem juntas.
Se tiver oportunidade, qualquer gerente de vendas ou marketing terá o prazer de nos tratar com
exemplos da tradicionalmente ruim - ou inexistente - colaboração entre os dois departamentos.
Na melhor das hipóteses, na maioria das organizações, existe uma antipatia velada na área de
vendas / marketing. Na pior das hipóteses, é uma hostilidade absoluta. Todos nós vimos as
estatísticas. Oitenta por cento do material produzido pelo marketing acaba no lixo, enquanto 30%
do tempo de vendas é gasto reproduzindo o mesmo material que os outros acabaram de jogar fora.
A causa subjacente de grande parte dessa desarmonia raramente é abordada. Para começar, a
maioria das empresas não consegue chegar a um acordo sobre uma estrutura que defina o que as
duas funções devem fazer juntas. Muitos executivos que reclamam da necessidade de uma maior
"integração" entre marketing e vendas deixam de ver o problema do ponto de vista oposto, que é o
que não deveriam fazer juntos.
A Educação Empresarial fornece um roteiro para que se integrem a um número limitado de
atividades que realmente importam. Ele define uma estrutura específica de "o que faz o que é bom"
para toda a organização empresarial, permitindo a identificação de funções, tarefas, objetivos e
responsabilidades específicos. Por exemplo, apenas o marketing tem as ferramentas, experiência e
tempo para gerar as informações necessárias para questionar os clientes de forma escalável
[adaptando-se a seus diferentes tamanhos] e repetível. Como disse o diretor de marketing de uma
grande empresa de telecomunicações, o marketing deve servir como "a máquina geradora de
informações" que mantém os vendedores bem supridos com material didático de qualidade. que os
clientes acham irrefutável. As vendas, por outro lado, precisarão garantir que os vendedores tenham
o conhecimento, as habilidades e a preparação necessárias para usar essas informações de maneira
convincente, a fim de estimular os clientes. É uma relação simbiótica em torno de um princípio
fundamental.
Em ambos os casos, em resumo, mensagens, materiais e voz não podem ser estáticos. Devem
evoluir constantemente para acompanhar o ambiente de negócios do cliente e o cenário dinâmico e
competitivo. É uma tarefa enorme: existem centenas de produtos, dezenas de segmentos de
consumo, vários canais e um ambiente de cliente que evolui trimestre a trimestre. Portanto, o
Ensino de Negócios não é um exercício único, é uma habilidade que está "sempre ativa". Com a
contribuição da equipe de vendas - e a seu pedido - as organizações devem investir no treinamento
de agentes de vendas que articulem os diferenciadores e entreguem mensagens educacionais novas
e atraentes de maneira consistente.

CERTIFIQUE-SE DE QUE SEU DISCURSO EDUCACIONAL É "OUSADO"

Vemos que muitas empresas entram no "modo seguro" ao desenvolver seus discursos educacionais. Eles podem
começar com algo perspicaz e genuinamente provocativo, mas à medida que mais pessoas se aproximam
internamente, isso seca até o ponto em que é mais uma sugestão do que uma provocação.
Uma ótima ferramenta para garantir que os discursos instrucionais não percam sua vanguarda à medida que
avançam pela organização é o "Framework SAFE-BOLD", criado por Neil Rackham e KPMG. Essa estrutura funciona
como um exercício de classificação para avaliar a força de um discurso didático. Para citar Neil e KPMG, “Um discurso
didático de sucesso deve fazer bem quatro coisas. O primeiro é que deve sergrande. Muito bem, o cliente verá O que
mais expansivo e mais tempo ter uma ideia atual. o segundo deve ser Inovativa. Você tem que ultrapassar os limites com
novo, único e, com frequência, não testado. O terceiro é que deve serarriscado. Grandes ideias significam que pedimos à
nossa própria empresa e aos nossos clientes que presumir uma grande risco ao adotá-los. E finalmente você deve ser duro.
o ideia mesmo tem que seja difícil a partir de carregar fora, seja devido à escala, incerteza ou política. Caso contrário, por
que eles nos contratariam para implementá-lo? "
 A estrutura [estrutura] é uma ferramenta simples que nos obriga a graduar um possível discurso didático de acordo
com essas quatro dimensões. As melhores ideias serão pontuadas mais perto do extremo "NEGRITO" [NEGRITO] do
continuum; Serão grandes, terão um desempenho superior (do ponto de vista do risco), serão de vanguarda (em termos
de inovação) e dificilmente o cliente poderá implementá-los. Na outra extremidade do espectro estão as ideias
"SEGURO" [SEGURO], o que em mudar, eles são pequenos, eles parecem fácil a partir de para obter (sobre quantos para
risco), são Ideias
"Continuistas" (versus ideias progressistas e inovadoras), e são vistos como fáceis de colocar em prática.
A equipe de Neil e a KPMG empregada Está ferramenta Perguntando para uma grupo Consultores de clientes KPMG
Faça-os apresentar um argumento de vendas desafiador para entregar a um cliente e, em seguida, apresentá-lo a um
público de seus colegas na empresa, para ser avaliado usando a estrutura SAFE-BOLD. A KPMG nos conta que isso
passou a fazer parte da linguagem interna da organização, onde os assessores dos vendedores os alertam para não
diminuir o tom e "tornar seus discursos muito SEGUROS" para o cliente.
Lembre-se de que existem Construtores de relacionamento em todos os lugares, não apenas em vendas, e mais do que
provavelmente, em algum momento, um Construtor de relacionamento de alto nível - talvez alguém em marketing ou
comunicação corporativa; talvez um executivo de linhaSenior- moderar a mensagem do discurso, temendo que o cliente
possa pensar agressivo ou perturbador.
Uma das modificações clássicas feitas por um Forjador de Relacionamento para um discurso didático esplêndido é mover
os slides de "quem somos e o que fazemos" do final de uma apresentação (a que pertencem se o discurso for como deveria
ser) no início. Os construtores de relacionamento sentem a necessidade de estabelecer credibilidadena frente, gabando-se
do tamanho e dos dados da empresa, e se dedicando a citar nomes de clientes de destaque. Eles se sentem
desconfortáveis em começar com as ideias e deixar que elas estabeleçam sua credibilidade.
Assim que você parar de prestar atenção, os Construtores de relacionamento pegarão suas lixadeiras e suavizarão as
arestas de nossa fala afiada. Eles vão suavizar até que mal possamos reconhecê-lo, levando-o para o fim SEGURO do
continuum.
Mas o motivo a partir de ser de uma abordagem desafiante isto é aparecer uma pequeno perturbador: sendo
provocador, questionador e, portanto, que o cliente nos diferencia. Sem bordas, soamos como todo mundo. Lembre-se
de que, embora os Construtores de relacionamento procurem reduzir ou suavizar a tensão, os desafiadores usam essa
tensão a seu favor de forma construtiva.
 Então, como é a Educação Empresarial e que impressão causa na prática? Agora que
apresentamos a teoria, podemos vê-la em ação em duas empresas reais: WW Grainger, Inc. e ADP
Dealer Services.

Ensino de Negócios. Estudo de caso # 1: WW Grainger, Inc. e

o poder de planejar para o não planejado
WW Grainger, Inc., com sede em Lake Forest, Illinois, é uma empresa de US $ 7 bilhões que
distribui equipamentos de manutenção, reparo e operações (MRO) para quase 2 milhões de
empresas nos Estados Unidos, Estados Unidos e Canadá. A Grainger oferece um balcão único para
a ampla gama de equipamentos de que as empresas precisam para manter suas instalações, fábricas
e escritórios funcionando de forma segura, tranquila e eficiente. No total, eles têm um estoque de
várias centenas de milhares de produtos diferentes - de ferramentas, bombas e suprimentos de
segurança a equipamentos elétricos e de manutenção - que atendem por meio de subsidiárias, uma
loja online muito ativa e, claro, o famoso catálogo de produtos Grainger. Grande parte do seu
volume de vendas é impulsionado por vendedores,
Por mais poderoso que seja o amplo portfólio de produtos da Grainger para atender às muitas e
variadas necessidades dos clientes, sua escala impressionante pode ser esmagadora. Em reação a
uma gama tão esmagadora de opções, alguns clientes, ao longo dos anos, mudaram para a compra
de produtos individuais, simplesmente contando com padrões de compra anteriores e necessidades
do momento, em vez de gastar tempo em Meet with Grainger e considerar como gerenciar seu
MRO global gasta com mais sabedoria, embora, em muitas empresas, esses gastos possam chegar
facilmente a dezenas de milhões de dólares. Na opinião de muitos usuários, isso é apenas um
punhado de martelos, luvas, lâmpadas, bombas e geradores. "Temos coisas mais importantes a
fazer", eles pensam, "do que gastar nosso tempo nos preocupando com essas coisas." O resultado
para Grainger? Com o tempo, muitos clientes passaram a pensar na Grainger apenas como um
fornecedor transacional, em vez de um parceiro estratégico. Você precisa de um martelo? Você vai
para Grainger. Você precisa de uma bomba? Você vai para Grainger.
Você precisa de conselhos para competir de forma mais eficaz? Você não vai mais com eles.
Simplesmente não ocorreu a muitos clientes que Grainger poderia ajudá-los com outra coisa senão
ótimos produtos a preços excelentes. Portanto, na hora de renovar seus contratos, o que esses
clientes queriam era conversar sobre preços.
Pode-se argumentar que, sem dúvida, existem problemas piores do que ter clientes que pensam
em nós principalmente como a empresa que tem ótimos produtos a preços excelentes. Mas se nosso
principal objetivo como empresa é aprofundar o relacionamento com os clientes por meio de
"soluções" mais amplas e estratégicas, essa não é uma posição ideal. É difícil impulsionar o
crescimento orgânico e aprofundar o relacionamento com o cliente quando o cliente pensa que
somos um fornecedor transacional de produtos relativamente sem importância. No final, seremos
relegados à equipe de gerenciamento de instalações do cliente ou,
pior ainda, às compras, onde acabaremos barganhando preços no curto prazo ao invés de falarmos de
criação de valor duradouro.
Então Grainger teve um problema. Como Debra Grainger, vice-presidente e CEO da Grainger
Brand, disse, para a empresa se estabelecer como um verdadeiro provedor de soluções na mente de
seus clientes, ela teria que mudar a maneira como eles a viam. Eles tiveram que inventar uma
história convincente, não sobre como Granger pode lhe vender mais martelos, mas sobre como isso
pode ajudá-lo a melhorar seus resultados financeiros, economizando seu dinheiro. Para fazer isso,
Grainger primeiro teve que resolver um problema ainda maior. O verdadeiro conflito não era tanto
que os clientes não estavam pensando estrategicamente na Grainger, mas sim que eles não estavam
pensando em seus gastos com MRO estrategicamente. É difícil para eles nos perceberem como um
parceiro importante quando nossos clientes pensam que apenas tocamos uma parte sem importância
do
o negócio.
Muito antes que Grainger pudesse mudar a maneira como os clientes pensam sobre esse ponto,
eles primeiro tiveram que mudar a maneira como pensavam sobre si mesmos. Eles tinham que
mostrar a eles que os milhões de dólares que gastavam a cada ano em compras de MRO não eram
apenas um investimento de bom tamanho, mas o mais importante, se bem gerenciado, poderia
economizar milhões de dólares. Na verdade, ao estudar os hábitos de compra dos clientes ao longo
de vários anos, Grainger descobriu que a maioria das empresas comprava produtos de MRO de
forma muito ineficiente e que esses hábitos custavam milhões de dólares que eles não tinham. eles
mesmos. Em outras palavras, Grainger havia descoberto uma oportunidade de ensinar aos clientes
algo novo sobre seus negócios - uma maneira de repensar seus gastos com MRO - que poderia
liberar grandes quantias de dinheiro que eles poderiam usar em coisas muito mais importantes do
que martelos. Em termos de ideias, foi um grande objetivo.
No entanto, quando se trata de Ensino de Negócios, Grainger estava perdendo outra peça crucial
da história. Antes de ensinar aos clientes como economizar milhões de dólares pensando de forma
diferente sobre seus gastos de MRO, eles tinham que garantir que suas informações naturalmente
levassem os clientes a preferir a Granger em vez da ampla gama de provedores de MRO. Para fazer
isso, Deb e a equipe primeiro tiveram que responder à pergunta: "Por que nossos clientes compram
de nós e não de outros?" Descobriu-se que essa pergunta não era tão fácil de responder quanto eles
pensavam. Nas palavras de Deb, um colega sugeriu que anunciassem sua enorme linha de produtos
dizendo que era realmente diferenciadora. Diante disso, Deb perguntou:
—Nenhum de nossos concorrentes oferece uma ampla gama de produtos?
"Não é isso", foi a resposta, "há uns poucos que também têm uma gama muito ampla de
produtos, pelo menos em algumas das categorias que vendemos."
"Então não vai funcionar." O que mais nos temos? Deb perguntou.
"Bem, temos armazéns em todo o país." Onde quer que você esteja, você pode encontrar uma
filial da Grainger.
—Então os clientes não podem atender às suas necessidades de MRO em outros locais de
varejo? Deb perguntou.
Bem, existem outras empresas que também têm varejistas ...
"Então, isso também não." ele serve. Que mais?
E assim eles continuaram dando voltas e mais voltas, em busca de um conjunto de recursos que
claramente diferenciasse Grainger. E, francamente, acabou sendo muito mais difícil do que
a maioria da equipe teria adivinhado. Como Deb disse: “Por um tempo, entramos em um verdadeiro
atoleiro. Afinal, em que éramos melhores do que qualquer outra pessoa? Éramos realmente
diferentes? "
É uma pergunta difícil para a maioria das empresas. Quando você realmente começa a definir o
conjunto específico de habilidades que o diferenciam, uma vez que você risca "inovador", "centrado
no cliente", "orientado para a solução", "líder de mercado", "ótimas pessoas", "de a caixa. "trust» e
"Rica história" da lista, muitos executivos acabam no mesmo atoleiro que Grainger. E agora é a
hora de arregaçar as mangas e começar a difícil tarefa de identificar recursos reais que só você pode
oferecer. Para Grainger, esse tipo de clareza só veio depois de inúmeras entrevistas com clientes,
extensa pesquisa de mercado, análise de dados robusta sobre tendências de gastos do consumidor e
uma série de sessões de brainstorming multifuncional destinadas a capturar uma imagem da
empresa. Percepção do mercado tão completa quanto possível .
No final, todo esse trabalho levou Grainger a duas conclusões importantes. Em primeiro lugar, a
maioria das empresas gastou muito para comprar produtos de MRO a cada ano, porque não
percebeu que alguns hábitos de compra custam-lhes enormes quantias de dinheiro. Em segundo
lugar, enquanto outros fornecedores vendiam uma ampla gama de produtos ou mantinham uma rede
conveniente de estabelecimentos de varejo, apenas a Grainger fazia tudo, e em uma escala que
permitia aos clientes associados à Grainger eliminar esses custos, evitando compras de MRO
desnecessárias ou exageradas.
"Por prudência." Qualquer coisa que você precisasse, em qualquer lugar, a qualquer hora, Grainger
poderia providenciar, então não havia necessidade de comprar "por precaução". Em outras palavras,
sua combinação distinta de recursos colocou a empresa em uma posição única para ajudar os
clientes a liberar enormes quantias de despesas operacionais e forneceu a eles uma oportunidade
poderosa de parar de ver a Grainger como um provedor transacional e começar a vê-la como um
parceiro estratégico.
Grainger então pegou essas descobertas e as incorporou a uma entrevista intitulada
"O poder de planejar o não planejado", um exemplo de entrevista de primeira classe para educação
em negócios. Esse é o tipo de contexto que as organizações devem fornecer à força de vendas da
linha de frente para fazer com que o Ensino de Negócios funcione além de desafiar os vendedores
com desempenho estelar. Os vendedores da Grainger trazem o "Poder de planejar para o não
planejado" em quase todas as ligações de vendas porque ele atinge o centro da proposta de valor
diferenciada da empresa. Para Grainger, o objetivo da entrevista é mudar a maneira como os
clientes pensam sobre a empresa. Mas, para chegar lá, o vendedor da Grainger primeiro precisa
fazer com que o cliente mude a maneira como ele pensa sobre seus próprios gastos com MRO, não
sobre as capacidades de Grainger.
 Portanto, como podemos imaginar, o vendedor solicita a reunião, primeiro, para discutir algumas
ideias importantes que a empresa reuniu sobre como a maioria das empresas poderia economizar
muito dinheiro simplesmente pensando de forma diferente sobre como gerenciam seus gastos com
MRO. Vamos dar uma olhada na programação da visita de vendas.
Desde o início da entrevista, tudo é totalmente centrado no cliente. Vamos lembrar que os
clientes querem falar sobre seus negócios, não nossa solução, e é exatamente assim que Grainger
prepara a reunião. Acima de tudo, a agenda é organizada como um
'Receba', não 'dê', para o cliente. Grainger diz a você: "Estamos aqui para ajudá-lo a pensar com
mais sabedoria sobre uma parte do negócio em que temos muita experiência." Esse é o
posicionamento, agora estamos prontos para ir. Primeira parada, etapa 1, aquecimento.

O Warmup começa com os problemas do cliente. Portanto, a abertura é: “Sabemos que você
enfrenta muitos desafios todos os dias, problemas de linha de produção, custos de compensação de
trabalhadores, questões de manutenção e segurança. Principalmente esses desafios
que são essenciais para manter a empresa aberta e funcionando todos os dias. Depois de analisar
algumas questões e apresentar um pouco do ambiente geral de outras empresas, o vendedor pede ao
cliente que selecione e discuta algumas questões que são particularmente urgentes em sua
organização.
A ideia é que o cliente participe imediatamente da entrevista e que discuta seus problemas em
em relação ao que Grainger já viu em outras empresas. Grainger descobriu que esta página pode
levar a uma troca incrivelmente robusta e valiosa, tudo porque o vendedor começou com uma
hipótese das necessidades do cliente, em vez de uma pergunta aberta projetada para "descobrir"
essas necessidades.
Feito da maneira certa, a esta altura a entrevista parece menos um discurso de vendas do que a
atividade de dois colegas lamentando os desafios comuns que enfrentam. É uma conexão nascida de
uma experiência compartilhada e uma ótima maneira de começar uma entrevista.
Ainda assim, embora o vendedor da Grainger possa ter estabelecido uma conexão, ele ainda não
ensinou nada de novo ao cliente. Isso acontece na etapa 2, a redefinição.
Para mudar a maneira como os clientes pensam sobre seus gastos com MRO, Grainger começa
dividindo-os em suas categorias típicas: ferramentas, segurança, iluminação, limpeza e muito mais.
Para muitas empresas, o gasto total em qualquer uma dessas categorias pode facilmente chegar a
centenas de milhares de dólares ou mais, dependendo do tamanho da empresa. Tudo isso será muito
familiar para o cliente.
 No entanto, o que não é familiar para você é uma maneira totalmente diferente de pensar sobre
essa despesa. Usando um gráfico relativamente simples, o vendedor muda a perspectiva do cliente
de categorias de produtos verticais para tendências de compra horizontais: do que comprar a como
comprar. Ele faz isso introduzindo a ideia de "planejado" versus "não planejado".
O vendedor explica: “Compras planejadas são produtos e peças que são comprados com muita
frequência, geralmente em um ciclo regular e com orçamento antecipado. Já as compras não
planejadas são produtos e peças de reposição comprados no último minuto, geralmente em resposta
a alguma necessidade ou problema imprevisto. A distinção
Isso é importante, porque as empresas não estão cientes de que os gastos não planejados de MRO -
aquelas compras aparentemente únicas e inócuas de um martelo extra aqui ou de uma bomba de
substituição ali - podem somar uma quantia enorme em qualquer ano e ter consequências
estratégicas para qualquer empresa . Com base em sua pesquisa, Grainger determinou que cerca de
40% dos gastos de MRO de uma empresa típica vão para compras não planejadas. Quando você
soma os gastos de todas as categorias de MRO combinadas, o gasto não planejado é maior do que
qualquer outra categoria de produto, representando milhões de dólares de gastos únicos de última
hora.
Observe que o vendedor ainda não construiu todo o seu raciocínio sobre o motivo do
A distinção é importante - ainda não chegou a esse ponto - mas já despertou o interesse do cliente,
que está curioso para saber mais. Afinal, acabamos de dizer que nunca lhes ocorreu antes controlar
sua segunda maior categoria de gastos em MRO: compras não planejadas. Agora eles se perguntam
o que isso pode significar para sua empresa. Lembre-se de que o teste ácido da Redefinição é fazer
o cliente dizer: "Uau, nunca me ocorreu ver as coisas dessa forma!" E essa mudança de perspectiva
do que compram para como compram é um ótimo exemplo de como fazer da maneira certa.
Bem, o vendedor está pronto para apresentar um caso sólido de por que isso é importante.
Vamos passar para a Etapa 3: Afogamento Racional.
Usando dados de sua própria análise do valor de gastos do cliente ao longo de vários anos,
Grainger usa os slides a seguir para apresentar a história de custo de compras não planejadas muito
real, mas muitas vezes esquecida. "Na verdade", continua o vendedor da Grainger, "provavelmente
é pior do que você pensa." Um grande número de compras que você faz não é apenas não
planejado, mas também infrequente. A maioria só os faz uma vez. No entanto, cada um requer
tempo, esforço, pessoas e dinheiro adicionais para ser concluído. "
 Aqui, Grainger usa sua experiência para ensinar ao cliente algo sobre seu negócio. Para o cliente,
é uma ideia valiosa. Para Grainger, é um meio eficaz de transformar interesse em ação, construindo
um caso de negócios lógico que deixa o cliente desconfortável com um problema que ele nem sabia
que tinha. Se o relacionamento de Grainger com um determinado cliente for antigo, o vendedor
frequentemente revisará seu histórico de compras com a empresa para garantir que sua história seja
o mais convincente possível. É difícil dizer que você é diferente quando tem seus próprios dados à
sua frente.
 Qual é o impacto de todas essas compras não planejadas? Bem, é bastante espetacular.
Embora a maioria das empresas trabalhe com um pequeno número de fornecedores para suas
compras planejadas, elas geralmente têm centenas deles para suas compras não planejadas, porque
cada item é comprado de um fornecedor que pode entregá-lo imediatamente. E o custo de distribuir
40% dos gastos de MRO entre todos esses fornecedores diferentes pode ser enorme, já que não há
efeito multiplicador. Cada item é comprado no último minuto a preços de varejo.
Pior ainda do que os custos diretos adicionais de compras não planejadas são os custos
indireto invisível, mas muito alto.
 O custo real das compras não planejadas vem das despesas de processo necessárias, mas muitas
vezes esquecidas, associadas à compra de algo que não havíamos planejado. É preciso gastar tempo
procurando a peça, gerar nota fiscal, ligar para o fornecedor, fazer o pedido, inventariar o que
compramos e depois preparar a papelada e fazer o pagamento da compra. Em conjunto, qualquer
compra individual não planejada pode envolver cinco a dez pessoas de toda a empresa e incorrer em
um custo enorme e invisível, quando você soma todo o tempo, esforço, papelada e pessoas
necessárias para realizá-la. Muitas vezes, o próprio ato de comprar um item não planejado é muito
mais caro do que o próprio item.
 A esta altura, é provável que o cliente comece a se sentir um pouco enjoado com todas essas
compras não planejadas. Isso está acontecendo, todos os dias, na sua organização, e você nunca
havia pensado nisso antes. Agora pense: “Ótimo, aquele martelo que comprei na semana passada
por US $ 17, na verdade custou US $ 117! Se eu multiplicar por 40% do meu gasto total em MRO,
como posso continuar no negócio? " Pretende ser como um soco no estômago: um argumento
lógico destinado a provocar uma reação emocional.
Mas, para o caso de o cliente continuar cético em relação ao problema, Grainger dá outra volta
no parafuso. Agora, a entrevista chega à etapa 4, Impacto emocional. Eles tornam isso pessoal.
 Para garantir que o cliente seja retratado na história que Grainger lhe conta, o vendedor usa um
slide que eles gostam de chamar de "Cadeia de aborrecimento" para ilustrar como quase todas as
empresas agem quando algo importante quebra e que eles precisam substituir.
Digamos que, no meio do verão, uma bobina difícil de encontrar no sistema de ar-condicionado
do escritório do CEO pare de funcionar. Está quente e é o CEO, então está claro que precisamos
fazer a máquina funcionar novamente o mais rápido possível. Que fazemos?
A primeira coisa que provavelmente faremos é ligar para um de nossos fornecedores diretos para
fazer compras planejadas. Claro que eles podem nos ajudar. Mas depois de vinte minutos de espera,
eles dizem que acabaram de vender aquela peça e que não a terão novamente por pelo menos duas
semanas. Por isso, tentamos outro fornecedor com quem trabalhamos algumas vezes no passado,
mas eles não vendem essas peças. Depois de mais vinte minutos de espera, um terceiro fornecedor
nos diz que, de acordo com seu sistema de estoque, eles deveriam ter dois em estoque, mas não os
encontram nas prateleiras do depósito. Agora você começa a ficar irritado.
Sentindo-se um tanto desesperado, você liga para o quarto e último provedor na grande área
metropolitana. Eles estão do outro lado da cidade, mas isso deixou de ser importante há uma hora e
meia. Excelente! Eles têm a peça! Portanto, você retira dois homens da linha de produção, coloca
rapidamente os papéis preparados em suas mãos e os envia para o outro lado da cidade na hora do
rush para pegar a peça. Uma hora e meia depois, quando eles chegam lá, eles ligam para você e
dizem: “Ei, chefe, eles realmente têm três dessas coisas. Gostaria que comprássemos outro, apenas
para garantir? " A verdade é que você não quer passar por isso de novo, então diga a eles: "Compre
os três e volte o mais rápido que puder."
Você usa uma das peças para consertar o ar condicionado e coloca as outras duas em um canto
do armazém, em uma prateleira que Grainger gosta de chamar de Orfanato das Peças, e lá ficam
eles sentados, juntando poeira. Provavelmente não precisaremos deles no próximo ano. Não o
próximo. E quando, finalmente, precisamos deles, é provável que todo o sistema se tenha tornado
obsoleto e terá de ser alterado em qualquer caso. Mas se pensarmos bem, não são apenas essas
peças que nunca iremos usar, mas o mais importante é que é um dinheiro valioso que imobilizamos
em um estoque de que realmente não precisamos, só porque não queremos passe pelo incômodo de
ter que comprar aquela peça novamente. E é dinheiro que poderíamos usar para coisas mais
importantes, coisas de que precisamos.
 Teatral? Sim. Mas a história de Grainger é totalmente plausível e confiável. A razão é que se
baseia no comportamento real do cliente (é aqui que todas as entrevistas valem a pena). No entanto,
é teatral por uma razão. A história é projetada, com toda a intenção, para provocar uma resposta
emocional dos clientes. Eles têm que ser retratados no quadro que pintamos. Eles devem sentir o
aborrecimento como se fosse sua história que estamos contando. Como disse um cliente quando viu
Cadeia de Dificuldades: “Uau, você nos conhece muito bem! Temos um papel principal naquele
filme todos os dias! " E isso é o que importa. Faça o cliente "possuir" a história, certifique-se de que
ele veja as compras não planejadas como um problema que funciona para ele como
anel para o dedo.
Vejamos agora a transição para a etapa 5, onde Grainger pode pintar o quadro de um novo
caminho.
Para chegar à solução, Grainger vai do pessoal ao organizacional: “Bom, o problema surge com
apenas uma compra não planejada de uma única categoria. O problema é que fazemos isso
repetidamente em todas as categorias de gastos de MRO. Portanto, mesmo que pudéssemos
controlar as compras não planejadas de uma categoria, o maior problema ainda estaria lá. E
nenhuma empresa está estruturada para lidar com essa despesa de forma eficaz em todas as
categorias.
Mas imagine que você pudesse. O problema oferece uma grande oportunidade se pudermos
controlá-lo. As compras não planejadas representam uma grande soma de gastos não planejados e
custos de estoque desnecessários. É dinheiro que eles poderiam gastar em coisas mais importantes.
E é um problema que a Grainger - dado seu conjunto específico de recursos - esteja posicionada de
forma única para consertá-lo para você. "
Nesse ponto, a entrevista mostra como Grainger pode ajudar. Por fim, estamos prontos para
começar a falar sobre a solução Grainger. Se for um cliente existente, eles têm seus dados e podem
começar a definir um plano. Se eles não trabalham muito com esse cliente, eles usarão a entrevista
para propor um diagnóstico de suas compras não planejadas. Em qualquer caso, todo o trabalho
árduo que Deb e sua equipe fizeram antes para restringir as capacidades exclusivas de Grainger
agora estão valendo a pena, especificamente explicando como eles podem ajudar o cliente a
resolver o problema de compra não planejada que Grainger acabou de ensinar.
É um exemplo absolutamente fantástico de Business Teaching, porque o corpo e a alma da
entrevista é um conjunto de ideias que visa ajudar o cliente a agir de forma mais lucrativa. Dito isso,
você viu onde as capacidades de Grainger aparecem pela primeira vez na entrevista? Eles não
fazem isso até o fim. Nenhuma menção de suas capacidades ou suas lojas, suas páginas da web,
história, tamanho, catálogo de produtos, etc., em qualquer lugar, durante os primeiros dois terços da
conversa. O motivo é que não se trata da história de Grainger, mas da história do cliente e de como
você pode devolver dinheiro ao seu orçamento operacional que você nem sabia que estava
desperdiçando. Do ponto de vista do cliente, o fato de Grainger ter uma solução para o problema é
mais uma feliz coincidência. Para eles,
Os clientes saíram desta entrevista pensando de maneira muito diferente, não apenas sobre seus
gastos com MRO, mas também sobre o papel que Grainger pode desempenhar para reduzi-los de
maneira significativa e duradoura. Grainger não é mais o lugar para comprar martelos por US $ 17,
mas o parceiro com quem trabalhar para evitar a compra de martelos por US $ 117. Ao colocar as
vantagens exclusivas da Grainger em contexto - no final de um discurso educacional muito
confiável - a empresa muda radicalmente a disposição do cliente em relação à sua oferta. Mas para
chegar lá a fala tem que fluir, tem que ter uma “coreografia” específica. E essa é realmente a
mudança fundamental no Ensino de Negócios. É um passo inicial, expondo nossas qualidades
únicas a outra situação onde interações instrucionais cuidadosamente construídas muito
deliberadamente conduzem o cliente a essas qualidades únicas. Nossa solução não é o assunto de
nossos ensinamentos, mas o produto natural desses ensinamentos. Lembre-se de que, do ponto de
vista do cliente, o verdadeiro valor da interação não é o que vendemos, mas a qualidade das ideias
que oferecemos como parte da própria interação da venda.
Ensino de Negócios. Estudo de caso # 2: Seminários
clínicos dos benefícios dos serviços do revendedor
ADP
ADP Dealer Services, uma divisão da Automatic Data Processing, é um dos principais fornecedores
de software de negócios para concessionárias de automóveis, caminhões e outros veículos em todo
o mundo. Quando Kevin Hendrick, então chefe de vendas da ADP, viu nosso trabalho em Educação
Empresarial em 2008, a empresa se deparou com um problema real. Embora a economia ainda
estivesse relativamente forte, a equipe de Serviços do Revendedor detectou uma série de sinais de
alerta iniciais na indústria automotiva, o que não era um bom presságio para o futuro. Não apenas as
vendas no varejo diminuíram constantemente por três anos, mas, mais preocupante, nos Estados
Unidos, a indústria enfrentou um excesso de concessionárias, cujo número agora estava diminuindo
drasticamente em resposta ao número crescente de concessionárias. Por fim, nos três anos de 2007 a
2010, o número de concessionárias de automóveis novos e usados caiu, nos Estados Unidos, de
21.200 para 18.460. Vamos pensar por um momento o que esses números significam, se você fosse
um fornecedor de soluções de TI para concessionárias de automóveis. Em apenas alguns anos, a
empresa enfrentou um declínio de 15% em seu mercado potencial total, em um segmento-chave,
pois os clientes em potencial simplesmente desapareceram.
Ainda mais difícil era que, como parte de uma empresa de capital aberto, a ADP Dealer Services
naturalmente esperava atingir um forte crescimento orgânico no mesmo período. Mas como você
faz uma empresa crescer em um mercado em declínio? É uma coisa incrivelmente difícil. Na
verdade, só há uma coisa que você pode fazer: aumentar propositalmente a participação no mercado
e, ao mesmo tempo, evitar a rotatividade de clientes. Neste mundo, se você deseja obter novos
negócios, deve tirá-los de alguém.
Mas isso não seria fácil. Embora deslocar um fornecedor já instalado seja sempre um desafio, a
empresa agora enfrentava o surgimento de pequenos concorrentes, cada um competindo
agressivamente contra uma única parte específica do conjunto mais amplo de recursos de Serviços
do Revendedor. Como um dos fornecedores líderes da indústria, a ADP ofereceu uma proposta de
valor exclusiva que englobava soluções de tecnologia para todos os aspectos da indústria, incluindo
marketing digital, vendas de veículos, vendas de serviços e até soluções de peças. Em contraste, os
competidores menores focaram apenas em uma peça do quebra-cabeça; por exemplo, programas
projetados apenas para operar o centro de serviços ou apenas o escritório de vendas. Esses
fornecedores abordavam os clientes com um tipo de mensagem muito diferente, insistindo no
enorme potencial de economia de comprar "apenas o software de que eles mais precisam". Como
você pode imaginar, em um mundo de clientes preocupados com a sobrevivência, a mensagem teve
uma forte ressonância.
Somando tudo, a ADP Dealer Services estava enfrentando um ano potencialmente difícil. Por um
lado, eles estavam perdendo margem com os clientes cada vez mais focados em conter os gastos,
enquanto seu setor implodia em torno deles. Por outro lado, eles estavam perdendo vendas para
novos concorrentes que estavam jogando decisivamente nesses medos para levar os clientes à venda
transacional baseada em preços de produtos independentes, reduzida ao básico. Ainda assim, a
verdadeira ironia da situação era o fato de que a essência da proposta de valor da Dealer Services
era sua habilidade.
exclusivo para ajudar seus clientes a reduzir despesas. E se alguma vez houve um momento em que
essa mensagem deveria ser ecoada, pensaríamos que foi. Mas não era isso o que estava
acontecendo. Os clientes não conseguiam ver além da etiqueta de preço. Os vendedores de serviços
do revendedor chegavam para uma ligação de vendas, armados com todos os recursos exclusivos e
poderosos da ADP para economizar o dinheiro do cliente, e os revendedores respondiam: “Ótimo,
mas tenho outro vendedor que diz que pode fazer exatamente a parte de que preciso. por muito
menos. Eu gostaria de trabalhar com você, mas apenas se você eliminar todas essas outras coisas e
reduzir o preço do que resta em 30 por cento. " Doloroso.
Não é surpreendente, então, que quando Kevin viu o trabalho em Educação Empresarial, "uma
lâmpada se acendeu". Ele percebeu que grande parte do problema era que o ADP Dealer Services
"começou com" em vez de "conduzir para". Para mudar a maneira como os clientes pensam sobre
sua solução mais ampla, a primeira coisa que a empresa teve que fazer foi fazer com que os
revendedores pensassem de forma diferente sobre os custos associados ao software que escolheram.
A ADP sabia algo sobre as consequências dessas escolhas que os clientes ainda não percebiam; Em
seus esforços para economizar dinheiro, todos os seus investimentos em sistemas de computador
único para partes individuais da empresa estavam causando uma enorme ineficiência operacional e
redundância que, em última análise, custava a eles, não dinheiro.
Com essas informações em mente, a Dealer Services começou a trabalhar para construir uma
capacidade abrangente de Ensino de Negócios, englobando duas iniciativas principais.
O primeiro era fazer uma história melhor. Embora a empresa entendesse claramente os
benefícios exclusivos que diferenciavam sua oferta, ela precisava de uma mensagem que levasse a
esses benefícios, em vez de começar a usá-los. Assim, as equipes de vendas e marketing criaram
uma história poderosa chamada "Gastos totais do revendedor", que continha uma análise baseada
em dados do efeito surpreendentemente caro, mas oculto, de sistemas de computador ineficientes na
lucratividade geral do revendedor. Eles descobriram que, em média, os revendedores trabalham
com 12 fornecedores diferentes, resultando em custos redundantes de até 40% - custos que os
serviços de revendedor ADP poderiam eliminar com sua solução de fornecedor único. Não é
surpreendente que, como na história de Grainger, O principal objetivo do Dealer Services era
provocar uma resposta tanto emocional quanto racional. Os revendedores ficaram surpresos - e
muitas vezes profundamente preocupados - ao saber que estavam gastando grandes somas de
dinheiro desnecessariamente, em um momento em que menos podiam pagar.
A segunda iniciativa da ADP foi preparar uma série de seminários para clientes - chamados
Consultorio de Beneficios - destinados a fornecer aos revendedores informações personalizadas
sobre como administrar seus negócios de forma mais lucrativa. Os escritórios são exatamente o que
o nome sugere: seminários gratuitos oferecidos pela Dealer Services, projetados especificamente
para ajudar o cliente a avaliar o custo do trabalho ineficiente e duplicado criado por sistemas de
computador sobrepostos. Eles se concentram diretamente em uma melhor compreensão.
Claro, como podemos imaginar, eles também são construídos para seguir uma coreografia de
Ensino Comercial. A única coisa que a ADP Dealer Services não fala durante os primeiros dois
terços do seminário é a ADP Dealer Services. Isso não tem a ver com o provedor, tem a ver com o
cliente. Tal como acontece com Grainger, após o aquecimento, há a redefinição (ou seja, 'as
decisões de computação que você está tomando para economizar dinheiro são, na verdade,
custando dinheiro ”), em seguida, Rational Drowning and Emotional Impact, quando a empresa
revela como sistemas desarticulados criam todos os tipos de custos ocultos que o cliente nunca
soube que eles tinham. Finalmente, isso leva à descrição de uma solução de primeira classe e a uma
revisão de como os recursos exclusivos dos Serviços do revendedor podem fornecer essa solução
melhor do que ninguém. É um caso clássico de transporte, não para começar.
Os revendedores adoram seminários porque fazem exatamente o que anunciam - oferecem ideias
acionáveis e valiosas que podem usar imediatamente para economizar dinheiro e incluem um
conjunto de sinais específicos a serem observados quando o dinheiro está sendo desperdiçado na
organização. Do ponto de vista do cliente, o fato de a ADP Dealer Services ter uma solução
disponível para cumprir a promessa dessas idéias é quase uma feliz coincidência. Esse tipo de
suporte não é apenas extremamente valioso para os clientes, mas também muito apreciado. Isso
torna o seminário memorável e, na mente de seus clientes, diferencia significativamente a ADP
Dealer Services de seus concorrentes.
Os resultados desse tipo de diferenciação por meio da Educação em Negócios têm sido
impressionantes. Em um ano em que as vendas de carros nos Estados Unidos caíram 40%, a receita
da ADP Dealer Services caiu apenas 4%. Você alcançou suas metas de crescimento? Bem, sim, em
certo sentido, dado o que aconteceu com a indústria automobilística nesses três anos. Mas, o mais
importante, em uma época em que a única maneira possível de crescer era aumentar nosso pedaço
de bolo cada vez menor, o Dealer Services fez exatamente isso e muito mais.
Mas igualmente importante foi o facto de terem vencido a batalha não só pela quota de mercado,
mas também pela “quota de notoriedade”, reforçando significativamente o seu papel no sector como
a melhor fonte de ideias de qualidade, líder de mercado. Tudo porque eles pararam de falar com os
clientes da ADP Dealer Services e lhes contaram sobre seus próprios negócios. Recentemente,
Theresa Russel, Chefe de Operações de Vendas da Dealer Services, nos disse: “Mesmo com a
recente melhora nas vendas em todo o setor de varejo automotivo, as informações que fornecemos
nesses seminários continuam a provocar eco. Quer os revendedores precisem sobreviver ou -
melhor ainda - queiram expandir seus negócios, eles ainda estão procurando maneiras interessantes
de gerenciar melhor suas empresas, e é exatamente isso que os seminários lhes oferecem. '
É um exemplo fantástico de Ensino de Negócios - a oportunidade final para impulsionar o
crescimento não está nos produtos e serviços que vendemos, mas na qualidade das ideias que
entregamos como parte da própria venda.
 6

Como fazer uma oferta sob medida para obter

ressonância

Por que essa ideia da oferta sob medida aparece nos dados como um dos atributos definidores do
Vendedor Desafiador? Acreditamos que isso esteja relacionado ao aumento na compra consensual
(ou seja, a necessidade de uma ampla organização concordar antes de prosseguir com uma compra)
que surgiu em reação ao impulso de vender soluções mais complexas aos clientes. Os dados
comprovam isso e indicam que não se trata apenas de reclamações dos vendedores, mas da nova
realidade da venda de soluções. Sim, a recente crise financeira e a desaceleração econômica
exacerbaram a aversão ao risco do cliente, mas o aumento nas demandas de consenso é uma
tendência que já víamos muito antes da crise econômica.

O que os tomadores de decisão realmente querem

Já vimos os resultados de nossa pesquisa de lealdade do cliente: 53% da lealdade do cliente B2B é
um produto de como vendemos, não do que vendemos. Uma das coisas fascinantes que fizemos
nessa pesquisa foi separar os tomadores de decisão dos influenciadores e usuários finais, a fim de
entender o que torna esses dois tipos de interessados leais a um determinado fornecedor.
Vejamos primeiro quem toma as decisões, definido em nosso estudo como a assinatura efetiva
do acordo. Essas pessoas normalmente se enquadram em uma de duas categorias: executivos
seniores ou compradores seniores. O que esses compradores sofisticados realmente se importam?
Quando separamos os tomadores de decisão do resto da amostra e, em seguida, comparamos o
efeito da experiência geral de vendas com a do vendedor individual que trabalha com esse cliente, o
que descobrimos é que, para o primeiro, existem aspectos da experiência geral de vendas. são quase
duas vezes mais importantes que os atributos do vendedor. Os tomadores de decisão pensam que
compram de organizações, não de indivíduos. O que isso significa para nossa organização de
vendas?
De todas as coisas que importam para os tomadores de decisão, o primeiro da lista, na Figura 6.1,
é "amplo suporte para provedor em toda a organização." Uma maneira de interpretar isso é que os
tomadores de decisão sênior não estão dispostos a arriscar um fornecedor em uma compra
importante; pelo menos, não eles sozinhos.
 Ao mesmo tempo, descobrimos que eles também não querem que o fornecedor perca tempo. Eles
desejam que seja acessível, facilite a compra e estejam dispostos a colaborar com outros
fornecedores quando necessário.
Finalmente, embora possamos supor que itens como preço e disposição para fazer ofertas sob
medida tenham uma classificação elevada na lista, eles são significativamente menos importantes
do que o amplo endosso e a facilidade de fazer negócios.
É um dado de enorme importância que vai totalmente contra o que se diz na maioria das vezes na
formação de vendas, que insiste na necessidade de identificar e contactar os
comprador de nível executivo. Os vendedores gastam muito tempo e esforço tentando chegar direto
ao principal tomador de decisões, pensando: "Se conseguirmos passar por essa porta, isso nos
ajudará a fechar o negócio." Mas o melhor caminho para esse alto cargo é não passar direto por sua
porta. Acontece que é um caminho indireto que o vendedor precisa para obter o apoio do tomador
de decisão, um caminho que abre caminho, com a equipe do cliente, identificando, nutrindo e
incentivando os principais interessados em toda a organização do cliente.
Quando é finalmente hora de decidir, o tomador de decisão quer
Saber que tem o forte apoio da sua equipa. Em outras palavras, a venda consensual não é algo
contra o qual devemos lutar: é algo que devemos buscar ativamente. Não podemos levar a entrevista
a um patamar superior, deixando todos de lado, porque é justamente a contribuição da equipe que o
decisor mais valoriza no que diz respeito à lealdade.
Uma última coisa: quando demarcamos executivos seniores e os comparamos com compras por
fidelidade, não encontramos quase nenhuma diferença entre os dois grupos. Naturalmente, os
executivos seniores valorizam mais o conhecimento do vendedor, enquanto os do departamento de
compras valorizam mais em não exagerar o valor de seu produto, mas é isso. Ambos os grupos
priorizam amplo suporte e facilidade de uso sobre qualquer diferença significativa.
Se a lealdade no nível sênior deriva principalmente da obtenção de amplo suporte da equipe,
precisaremos descobrir como construir esse suporte. Precisamos saber o que impulsiona a lealdade
da equipe, não apenas atender aos tomadores de decisão mais elevados.

A chave para gerar "amplo suporte"

Como fizemos com os tomadores de decisão, podemos descobrir o que impulsiona a lealdade do
usuário final e do influenciador; de quem tem papel fundamental na compra, embora não seja ele
quem assina o cheque. Bem administrados, eles têm muita força para falar a nosso favor.
Para começar, quando isolamos influenciadores e usuários finais da amostra maior e
comparamos o efeito de sua lealdade à venda geral com a do vendedor individual, o que
descobrimos é que - ao contrário dos tomadores de decisão - eles insistem muito mais que isso é o
vendedor individual que vende para eles. Os usuários finais não acham que compram de uma
organização, mas de algumas pessoas. Então, o que há nas pessoas com quem você interage que as
torna mais propensas a serem fiéis?
Ao observar a Figura 6.2, você verá que o maior impulsionador da lealdade do usuário final e do
influenciador é o profissionalismo do vendedor. Muito provavelmente, é o legado de anos de
vendedores que prometeram muito e entregaram muito pouco. Lembra-se do crescente ceticismo do
cliente de que falamos anteriormente? É para onde isso nos levou. Os usuários estão simplesmente
procurando um profissional, alguém em quem possam acreditar e em quem confiar. Como disse
um de nossos membros: "Queremos que nossos clientes pensem em nossos vendedores como uma
extensão de sua própria organização ... para vê-los como um recurso e não um incômodo."
Achamos que é o tipo de profissionalismo que os clientes estão pensando aqui.
Mas a grande história está no próximo conjunto de motivadores que encontramos, logo atrás do
profissionalismo em seu poder preditivo: a capacidade do vendedor de "oferecer insights únicos e
valiosos" e "frequentemente educar o cliente sobre questões e problemas. Consequências". Em
outras palavras, o que descobrimos é todo um conjunto de motivadores de fidelidade com altas
pontuações em torno da capacidade do vendedor de ajudar os não-tomadores de decisão a
reconhecer necessidades anteriormente não apreciadas ou subestimadas.
 Ao contrário da sabedoria convencional, as habilidades de vendas mais tradicionais, como a
análise de necessidades, têm uma classificação muito inferior na lista quando se trata de direcionar a
lealdade do usuário final e do influenciador. Portanto, embora as organizações de vendas continuem
a gastar tempo e dinheiro ajudando os vendedores a fazerem perguntas melhores e mais incisivas,
essas habilidades se mostram muito fracamente associadas à lealdade, pois os clientes não procuram
vendedores que antecipem ou 'descubram'. »Necessidades que eles já conhecem têm, mas ensine-
lhes oportunidades de ganhar ou economizar dinheiro que eles nem sabiam que eram possíveis.
O que os dados nos dizem é que, para quem não toma decisões, a lealdade tem muito menos a
ver com a descoberta de necessidades que eles já conhecem e muito mais a ver com
ensine-lhes algo que não sabem, por exemplo, algo novo sobre como competir com mais eficácia
em seu mundo. Os clientes nos recompensarão com lealdade quando lhes ensinarmos algo que eles
valorizam, e não apenas vendermos algo de que precisam. Lembre-se de que o que vendemos não
são apenas produtos e serviços, são as informações que fornecemos como parte da própria interação
de vendas.
Quando pensamos sobre isso, essas descobertas oferecem um roteiro muito claro para
transformar usuários finais e influenciadores em verdadeiros defensores de nossa organização. Isso
constrói o amplo suporte que os tomadores de decisão procuram, ensinando aos usuários finais algo
de valor.
No entanto, embora uma abordagem didática apresente uma grande oportunidade inexplorada
para gerenciar, de forma mais estratégica do que no passado, as partes interessadas na organização
do cliente, quase dois terços dos fornecedores dizem que usam o relacionamento com essas pessoas
para ter ideias, mais do que para oferecê-las. Como você deve ter adivinhado, a maioria dos
profissionais de marketing gasta seu tempo extraindo mais informações de influenciadores sobre
prioridades e processos de tomada de decisão, em vez de capacitar essas pessoas com ideias
valiosas que podem ser trazidas para sua organização.
Na verdade, pergunte-se o seguinte: como sua organização de vendas está lidando com as partes
interessadas e influenciadores? Até que ponto esses influenciadores tendem a considerar as
interações com seus vendedores valiosas e memoráveis?
Você usaria palavras como "interessante", "novo", "empolgante" ou "revolucionário" para descrever
as conversas com seus vendedores? Seus vendedores dão valor em todas as entrevistas? Se você for
como a maioria das organizações de vendas, a resposta provavelmente é não.
Para evitar que você fique com a impressão de que as ideias são valorizadas apenas pelos
stakeholders da empresa do cliente, é importante ressaltar que essa estratégia também não perde os
tomadores de decisão executivos.
Sim, esses compradores sofisticados se preocupam mais em ter um amplo suporte, mas, como
líderes de negócios, eles estão tão interessados em novas ideias para economizar ou ganhar dinheiro
quanto suas equipes. A Figura 6.3 mostra a sobreposição de motivadores de fidelidade entre
tomadores de decisão e usuários finais. Acontece que uma abordagem informativa é uma
oportunidade que atende bem a uma organização de vendas, independentemente de com quem o
vendedor lida.
Os tomadores de decisão sênior não querem perder tempo ou que os vendedores desperdicem
outras pessoas na organização; eles desejam amplo suporte antes de dar o sinal verde, mas não
permitirão que um vendedor tente obter esse suporte se não tiver algo atraente para comunicar. Da
mesma forma, em campanhas de vendas que começam muito abaixo na organização - com os
próprios usuários finais - é altamente improvável que eles tenham acesso a seus chefes, a menos que
estejam claramente convencidos de que irão agregar valor quando terminar.
A nova física da venda
Quando colocamos todos esses dados juntos, o resultado tem consequências de longo alcance para a
eficácia das vendas. Uma das estratégias convencionais para construir lealdade é elevar o diálogo
aos cargos de gerentes seniores. Mas de todas as coisas que podem ser importantes para esses
gerentes quando se trata de fazer negócios com um fornecedor específico, a coisa mais importante,
como sabemos agora, é que ele tenha "amplo suporte em toda a organização".
Podemos ver as repercussões dessa descoberta representadas graficamente na Figura 6.4. Com o
sistema tradicional, os vendedores obtêm informações de diferentes stakeholders para poder
apresentar uma oferta mais refinada ao tomador de decisão. O vínculo entre essas partes
interessadas e o executivo é percebido como relativamente fraco, se comparado ao relacionamento
que o vendedor pode estabelecer diretamente com o executivo; Por esse motivo, as ideias fluem, em
grande parte, no sentido horário, da pessoa que as defende para o vendedor e o tomador de decisões.
No entanto, o modelo que resulta de nossa pesquisa flui na direção oposta: a melhor forma de
vender mais, ao longo do tempo, não é ir diretamente para quem firma o negócio, mas abordá-lo
indiretamente através dos interessados de dentro para fora. da empresa que pode estabelecer um
suporte mais amplo para nossa solução. O vínculo entre essas pessoas e o tomador de decisões é
claramente mais forte, enquanto o vínculo entre o vendedor e ele é claramente mais fraco; A
capacidade do vendedor de influenciar a venda no escritório do executivo não é tão forte quanto a
das partes interessadas para fazer o mesmo.
No entanto, tão importante quanto a direção que a informação toma é a sua natureza. No modelo
tradicional, são ideias geradas pelo cliente e valiosas para o fornecedor. No modelo emergente, eles
são gerados pelo fornecedor e são valiosos para o cliente. É a nova física das vendas; é como se o
mundo todo girasse na direção oposta. E essa mudança nos leva a uma questão importante. Nos
últimos anos, como equilibramos o tempo, esforço e dinheiro que investimos para obter acesso ao
escritório executivo de nossos clientes com trabalho comparável para identificar os principais
interessados e prepará-los para evangelizar em nosso nome? Na maioria das organizações, é uma
grande oportunidade perdida. Embora não devamos parar de visitar os tomadores de decisão, Agora
sabemos que esses esforços não negam o enorme impacto que as partes interessadas podem ter
como impulsionadores de mais negócios ao longo do tempo. E isso é algo que os melhores
vendedores, vendedores desafiadores, fazem naturalmente.
Como preparar uma mensagem à medida
Do ponto de vista prático, tudo isso significa que os vendedores agora precisam conversar com
muito mais pessoas do que antes para fechar o negócio. E descobrimos que um dos
Os maiores obstáculos que os profissionais de marketing comuns enfrentam ao trabalhar em um
ambiente de compra baseado em consenso é como adaptar a mensagem de vendas a diferentes
partes interessadas para obter ressonância máxima.
Para clientes individuais, essa adaptação assume várias formas. Uma boa maneira de pensar
sobre como personalizar mensagens é começar no nível mais amplo - o setor do cliente - e ir
descendo até a empresa em questão, o papel dessa pessoa e, finalmente, a própria pessoa. A Figura
6.5 que nosso grupo SEC Solutions usa em seu Programa de Desenvolvimento de Desafios mostra
alguns
"Camadas" progressivas de adaptação.
Ao olhar para este diagrama, pense em como seu sistema de vendas atual está reagindo a cada
um dos níveis e a cada um dos stakeholders que seus vendedores precisam contatar. A grande
maioria das vendas que veiculam suas mensagens no mercado não está contextualizada em nenhum
nível, e não vamos falar de cada um dos níveis para cada classe de interessado. Normalmente, a
mensagem se refere a um fornecedor e seus produtos e serviços.
Portanto, como ponto de partida, o marketing pode agregar muito valor simplesmente ajudando
os profissionais de marketing a adaptar suas ofertas aos níveis da indústria e da empresa. Existem
muitas fontes de informação - muitas delas gratuitas - que podem ajudar o vendedor, fornecendo
pelo menos algum contexto de indústria e negócios para a apresentação de vendas.
O que está acontecendo em termos de tendências e eventos atuais do setor? Um grande concorrente
fechou ou houve uma fusão significativa? O cliente está ganhando ou perdendo participação de
mercado rapidamente? Que mudanças existem nos regulamentos? O que comunicados à imprensa e
declarações de renda recentes indicam sobre as prioridades estratégicas?
Quando um vendedor chega não só com uma apresentação de vendas, mas com informações
sobre o que está acontecendo na empresa e no setor do cliente, temos os princípios de uma
mensagem sob medida. Essas duas camadas externas são possivelmente as mais fáceis e, quando
vemos uma mensagem personalizada, geralmente é neste nível. Muito mais rara é a mensagem
adaptada ao papel dos stakeholders na empresa cliente, e mais rara ainda é a mensagem feita à
medida do indivíduo, ou seja, os seus objetivos e metas pessoais.
Como reduzir a variabilidade
Muitos líderes de vendas pensam que a capacidade de se adaptar a cada pessoa, individualmente, é
um tipo de qualidade sobrenatural que só é encontrada entre os melhores vendedores. Para o
restante da equipe de vendas, o maior obstáculo a essa adaptação - as empresas supõem - é a falta
natural de empatia, sensibilidade ou habilidade de escuta do vendedor médio. Mas não é assim. O
maior problema em acertar com uma oferta sob medida é que parece que há muitas coisas diferentes
que os vendedores precisam saber para fazer isso de forma eficaz. Portanto, se visitarmos novos
funcionários de clientes e quisermos ter certeza de transmitir a eles a mensagem mais personalizada
possível, em que nos concentramos? Em seu tipo de personalidade? Em sua missão? Região?
Interesses? A lista de possibilidades parece interminável. Como podemos reduzir isso? Como
passamos dessa nuvem amorfa para uma mensagem ressonante feita sob medida?
Como você deve se lembrar do Capítulo 2, duas coisas para as quais os profissionais de
marketing desafiadores adaptam sua mensagem são saber o que gera valor em cada parte
interessada e compreender os impulsionadores econômicos dos negócios dessa pessoa. Um
vendedor desafiador alcança o cliente com uma compreensão profunda de como cada parte
interessada se encaixa no negócio global -
qual é a sua função e com o que se preocupam - bem como os resultados mensuráveis específicos
que essas pessoas desejam alcançar.
Os vendedores desafiadores não se concentram no que estão vendendo, mas sim no que a pessoa
com quem estão falando está tentando alcançar. A maioria dos vendedores tende a transmitir a
mesma mensagem, quer fale com os principais tomadores de decisão ou com os usuários finais de
nível inferior, e geralmente essa mensagem é mais sobre seus produtos do que sobre os problemas
dos clientes.
Então, como podemos fazer com que toda a equipe de vendas adapte sua abordagem às
necessidades mais urgentes de cada parte interessada? Vejamos algumas ferramentas que podem
ajudar os profissionais de marketing a falar sobre o contexto e os resultados de cada um, em seu
próprio idioma.
Resultados são o que alguém na organização do cliente está tentando alcançar (como eles
definiriam o sucesso como parte de seu trabalho).
Esses resultados incluem a atividade ou responsabilidade que precisa ser melhorada, o sistema
usado para medir essa tarefa e a direção e magnitude da mudança desejada. Exemplos de
declarações relacionadas aos resultados podem ser: "Reduza a taxa de rejeição em 5% em nossa
linha de produção de alta capacidade" ou "Reduza o número de" cliques "que os clientes precisam
para encontrar uma resposta em nosso site".
Existem algumas vantagens significativas em atender às necessidades do cliente dessa maneira.
Para começar, os resultados são previsíveis, especialmente quando se trata do papel do cliente. Se
pudermos descobrir o que é importante para cinco CIOs em cinco empresas diferentes, é provável
que possamos usar essas informações para prever que os CIOs de empresas semelhantes também se
importam. Em segundo lugar, esses resultados tendem a permanecer razoavelmente estáveis em
momentos diferentes e com pessoas diferentes. Se você promover um CIO, seu sucessor
provavelmente terá objetivos semelhantes. Terceiro, para qualquer propósito, esses objetivos são
finitos. Em outras palavras, Podemos criar uma pré-lista com os resultados desejados e focar em
algumas coisas que mais preocupam cada pessoa. E, finalmente, o sistema é escalonável. Depois de
aprendê-lo, podemos aplicar o mesmo conceito, repetidamente, em todo o organograma de uma
empresa.
A grande vantagem de entender e mapear os resultados do cliente é que não precisamos depender
de vendedores individuais para descobrir por si próprios. É algo que pode ser determinado
centralmente - em marketing ou vendas - e então entregue aos vendedores na forma de uma
ferramenta.
Isso é o que a Solae, fabricante de ingredientes alimentícios à base de soja, fez. A empresa
descobriu uma maneira de concentrar as entrevistas dos vendedores com várias partes interessadas
da empresa cliente nas capacidades e mensagens específicas que mais repercutem nessa pessoa.

Adaptação à medida. Caso prático: Preparação domensagem

de acordo com a missão da Solae
A Solae lançou recentemente uma estratégia ousada de vender soluções maiores e mais complexas
para expandir seu mercado além das aplicações tradicionais. Igual a eles
Como a maioria das empresas passa da venda de produtos para a venda de soluções, essas
campanhas resultaram em um número muito maior de pessoas para lidar em cada caso do que antes.
A equipe de vendas da Solae agora estava conversando com os diretores de marketing (CMOs),
vice-presidentes de manufatura, diretores de compras e qualquer pessoa interessada na solução.
Foi uma grande mudança para os vendedores da Solae. No entanto, o verdadeiro problema era
que eles estavam indo para essas entrevistas com o mesmo produto e as mesmas especificações
técnicas que usaram com os especialistas técnicos com os quais costumavam lidar no passado. Mas
muitas vezes esses novos chamadores não tinham ideia do que o vendedor estava dizendo a eles.
Ele ainda pode estar falando uma língua desconhecida. Muitos desses cargos não técnicos coçavam
a cabeça e perguntavam: “Tudo bem, e daí?” Quando o vendedor terminava de fazer sua
apresentação. Os clientes não conseguiam estabelecer nenhuma relação entre todas as
especificações técnicas dos produtos da Solae e o que era mais importante para eles. E isso - como
você pode imaginar - foi um obstáculo para a estratégia de oferta de soluções da empresa.

Como definir benefício pessoal

Para aumentar a capacidade do vendedor de abordar diferentes posições em uma linguagem que eles
provavelmente entendessem, o primeiro passo de Solae foi documentar para ele o que importava
para aquelas pessoas em primeiro lugar. Para fazer isso, eles foram além das informações
estatísticas gerais e forneceram a ele um conjunto de cartões que explicava o que cada uma dessas
posições como líder de negócios estava tentando alcançar. Em suma, cada cartão explica a
inclinação funcional de cada um - seus impulsionadores de valor pessoal e seu contexto econômico.
O cartão de exemplo do viés funcional na Figura 6.6 é o do gerente de manufatura. Nesses
cartões, encontramos coisas como os critérios de decisão de alto nível (ou resultados de negócios)
que mais importam para uma pessoa com esta missão. Os vendedores também recebem informações
sobre o foco dessa pessoa - as coisas que eles verificam com mais frequência para alcançar os
resultados de alto nível da primeira seção. Além disso, esta ferramenta recolhe as principais
preocupações desse cargo: as perguntas que a pessoa faz todos os dias para realizar o seu trabalho, o
que mais lhe preocupa. É um terreno incrivelmente fértil para construir empatia e credibilidade. E,
por fim, também captura para os vendedores suas áreas de valor em potencial. São as alavancas que
essa posição pode usar para melhorar os resultados. Portanto, se um vendedor vai adaptar uma
solução aos resultados que a pessoa deseja, esse é o tipo de coisa que essa solução terá que fazer.
Esta é a linguagem que usaremos para vender nossa solução para essa pessoa em particular.
É assim que traduzimos as informações do cliente em algo que os vendedores possam usar para
preparar uma oferta personalizada. Com essas informações, eles não terão que fazer ao cliente a
temida pergunta: “O que está impedindo você de dormir à noite?” Porque eles já sabem a resposta.
Está lá, no cartão. É uma estrutura clara e fácil de usar para o contexto e os resultados de cada carga
importante, organizada em um formato poderoso, mas fácil de usar.
Como superar o "e daí?"
Dito isso, além dos cartões, a Solae fornece aos vendedores orientações muito específicas sobre
como apresentar cada uma de suas principais soluções ou pacotes de produtos para diferentes
pessoas na organização do cliente.
 É aqui que a Solae torna a oferta sob medida muito concreta. É exatamente o tipo de ajuda de
que os vendedores precisam para adotar uma postura de vendedor mais desafiadora. O que vemos
na Figura 6.7 é uma ferramenta de adaptação hipotética para a "Solução A" da Solae (disfarçamos
algumas das informações, já que são de propriedade da empresa). A Solae usa essa ferramenta para
mostrar aos vendedores quais são as várias posições na empresa do cliente que são importantes para
a Solução A, bem como os resultados de alto nível mais importantes para cada uma dessas pessoas.
Mostra também os principais meios cujo uso pode fazer com que essa pessoa alcance esses
resultados; por exemplo, aumento das vendas, aumento da participação no mercado ou construção
de uma imagem de marca. Finalmente, na versão real, A Solae oferece a seus vendedores alguns
"scripts" específicos que vinculam a Solução A diretamente ao que essa pessoa deseja alcançar.
Este script não se destina a ser apresentado literalmente. Em vez disso, a intenção é servir como um
conjunto de "diretrizes para entrevista" para orientar o vendedor em relação à linguagem específica
que mais repercutirá nessa pessoa.
Trata-se de uma oferta personalizada no seu melhor. Com ele, o vendedor dirá ao cliente, em seu
próprio idioma, como atingir os resultados que mais importam para ele no contexto. Também é algo
que os vendedores desafiadores podem fazer instintivamente, mas o que a maioria dos outros tem
grandes problemas com, e esta é realmente a beleza de tal ferramenta: é um
"Folha de referências" para a oferta personalizada que ajudará outros vendedores a serem mais
parecidos com aqueles que o fazem bem. É simples, é concreto e se baseia no contexto e nos
resultados. Além disso, fornece aos gerentes um meio de dimensionar a oferta em toda a
organização.
Como obter uma oferta à medida
Ainda assim, para garantir que a mensagem permaneça primordial para todas as partes interessadas
no negócio do cliente durante todo o processo de vendas, a Solae dá um passo adiante. Uma vez que
um negócio tenha avançado o suficiente no processo de venda e a equipe de contas da Solae
Desenvolvida uma proposta para o cliente revisar, seus vendedores usam um modelo semelhante ao
da Figura 6.8 para obter e documentar a aceitação do projeto pelo cliente.
O modelo reflete o objetivo de alto nível acordado para o projeto; elaborado especificamente de
acordo com o que o cliente recebe e os principais stakeholders com os quais a Solae precisa chegar
a um consenso. Em seguida, para cada um deles, Solae documenta o resultado específico que a
solução proposta apresenta a ele. Por exemplo, para marketing, o objetivo é
“Manter ou melhorar a qualidade e o sabor do produto apesar da redução de custos”. E então, para
cada atribuição, a Solae documenta por escrito a maior preocupação ou preocupação dessa pessoa e
as capacidades ou ações específicas que a Solae empregará para superar essas objeções.
O mais impressionante dessa abordagem é que tudo é preparado com o cliente. As informações
são determinadas por meio de conversas e, em seguida, coletadas usando o modelo. Embora não
seja obrigatório, os best-sellers da Solae pedem a cada pessoa interessada que assine, indicando que
concorda com o plano. Desta forma, cada um mostra a sua aceitação, com antecedência, do valor
que vamos criar para eles, individualmente, e de como esse valor vai ser medido ao longo da
duração do negócio. Como resultado, quando chega a hora de decidir se apoia o negócio ou não,
você não toma essa decisão com base em uma vaga impressão de que é "bom para a empresa". Em
vez disso, você pode olhar para este documento e ver, exatamente, se ele se adequa aos seus
objetivos específicos. E é fácil imaginar o que acontece quando o vendedor finalmente se reúne com
o tomador de decisões de mais alto nível para fechar o negócio e coloca esse documento na mesa.
Existe o consenso, coletado em uma única folha de papel.
Na verdade, mesmo que seja usado apenas para fins internos, este modelo ainda é uma página
essencial e, no entanto, normalmente inexistente em qualquer bom plano de contas; é um resumo
concreto e conciso de como vamos entregar nossa solução de forma que ela satisfaça não apenas as
expectativas globais, mas também as individuais. Em última análise, o sistema da Solae representa
um meio simples, mas elegante, de registrar no papel o que os representantes fazem em suas
cabeças todos os dias: abordar cada parte interessada do cliente como se eles fossem, de fato, o
cliente. Porque no mundo atual de vendas baseadas em consenso, isso é exatamente o que é.
 7

Como assumir o controle da venda

Até agora, abordamos dois dos principais atributos do perfil de Vendedor Desafiador: instruir e
adaptar. Em nossa próxima parada, daremos uma olhada na terceira característica distintiva desses
vendedores: sua capacidade de obter o controle da venda.
De acordo com os dados, essa habilidade vem de duas coisas: Vendedores desafiadores ficam
naturalmente mais à vontade para falar sobre dinheiro e podem "empurrar" o cliente. O que
realmente estamos falando é a sua capacidade de demonstrar e manter o seu valor e manter o ímpeto
durante todo o processo de venda. Sentem-se à vontade para falar sobre dinheiro porque confiam no
valor que ele proporcionará ao cliente. Não há nada que inspire mais confiança do que saber que
entregaremos valor superior aos nossos clientes, e os Vendedores Desafiantes têm essa confiança
para dar e vender. Isso significa que eles não têm nenhum problema em contra-atacar
respeitosamente quando o cliente pede um desconto, prazos mais flexíveis ou um escopo maior,
sem um aumento de preço correspondente (ou seja, peça "brindes").
Lembre-se de que o valor que o vendedor oferece repousa na mensagem da Educação
Empresarial. Não é a mesma confiança que advém de saber que os produtos e serviços da nossa
empresa são os primeiros do mercado. É uma confiança que se baseia no conhecimento que
ensinamos ao cliente sobre um problema que ele não sabia que tinha antes. Agora existe uma
plataforma de lançamento - que nós criamos - e, além disso, acontece que vendemos a única
solução que existe para o problema. Ser o número um do mercado é ótimo, mas infelizmente não é
algo que realmente preocupe o cliente.
Vendedores desafiadores também ganham impulso. Seus negócios não ficam presos, com
frequência, na "terra de decisão zero", como costumam acontecer no caso do vendedor médio típico.
Isso porque esse vendedor vai levar as coisas adiante, sempre pensando no próximo passo. Quando
os Construtores de Relacionamento chegam ao final de uma reunião com o cliente, eles não se
esforçam o suficiente para as próximas etapas por medo de estragar o que, até então, era uma
interação positiva. Mas o Vendedor Desafiador entende que o objetivo é vender um negócio, não
apenas ter uma boa reunião; eles estão focados em seguir em frente. Isso também está intimamente
relacionado ao Ensino de Negócios. Criamos impulso porque criamos urgência em torno de uma
oportunidade ou problema até então desconhecido - ou talvez subvalorizado.
-. Agora é a hora de empurrar. Parece simples, não é?
Como qualquer líder de vendas sabe, essas coisas - a conveniência de falar sobre dinheiro e
pressionar o cliente - são mais fáceis de falar do que fazer. Por esse motivo, pode ser muito difícil
encontrar um vendedor desafiador. Como seres humanos, nossa inclinação natural é tentar fechar o
negócio, não adiá-lo; Reduza a tensão, não aumente. Para os vendedores, isso se traduz na tendência
de concordar com o que o cliente deseja, não de apresentar um ponto de vista diferente - e
possivelmente perturbador. No entanto, é exatamente isso que os Vendedores Desafiantes
aprenderam a fazer.
 No entanto, dadas nossas inclinações naturais como pessoas, como diabos aumentamos a vontade
e a capacidade de nossos vendedores - especialmente aqueles mais predispostos a reduzir a tensão,
criadores de relacionamentos - para obter controle? Neste capítulo, mostraremos alguns sistemas
muito práticos para ajudar os vendedores a compreender a melhor maneira de assumir o controle.
Mas, primeiro, vamos explorar essa ideia de como obter mais controle.

Três erros sobre como assumir o controle

Gastamos um bom tempo antes de dissipar alguns equívocos em torno dos conceitos do modelo de
vendas desafiador, mas em nenhum lugar há mais confusão do que em torno da ideia de assumir o
controle. Normalmente, nos deparamos com três erros principais:

1. Assumir o controle é sinônimo de negociação.

2. Os vendedores apenas assumem o controle sobre questões financeiras.
3. Os vendedores ficarão muito agressivos se lhes dissermos para "assumir o controle".

Vamos examinar esses pontos um por um. Em primeiro lugar, a percepção mais comum - visto
que os dados indicam que os Vendedores Desafiantes se sentem confortáveis ao falar sobre dinheiro
- é que assumir o controle é sinônimo de negociação e que geralmente é feito no final do processo
de vendas. Nada poderia estar mais longe da verdade.

Erro nº 1: assumir o controle é sinônimo de negociação

Um dos maiores erros nesse sentido é que se trata de habilidade de negociação. Mas a investigação
da SEC mostra que os Vendedores Desafiantes assumem o controle de todo o processo de vendas,
não apenas no final. Na verdade, uma das principais oportunidades para isso é logo no início da
venda.
Os vendedores sabem que muitas oportunidades de vendas que parecem viáveis superficialmente
são pouco mais do que "esforços de verificação" velados por parte do cliente. Em outras palavras,
são casos em que o cliente já escolheu um provedor para interagir, mas sente a necessidade de fazer
algumas pesquisas - para ter certeza de que está conseguindo o melhor negócio possível - então,
realiza entrevistas com outros provedores, mesmo que eles não têm nenhuma intenção de mudar sua
mente. Em casos como esse, que de acordo com nossa pesquisa podem representar quase 20% de
todas as oportunidades de vendas, o cliente designará um membro de segundo nível de sua
organização para negociar uma solicitação de proposta (RFP) e se reunir com outros fornecedores
em potencial. Mas, como o cliente não tem intenção de comprar desses fornecedores,
A maioria dos vendedores não vê isso como um problema. Na verdade, a maioria deles
eles amam essas oportunidades. O que eles poderiam não gostar? Afinal, o cliente tem
chamado para nós.
A reação típica de um vendedor é continuar a passar tempo com esse contato de segundo nível,
na esperança de torná-lo um defensor e, eventualmente, trabalhar para chegar ao escritório do
executivo. O que ouvimos com frequência dos vendedores é mais ou menos assim: “Sabemos que o
dinheiro será gasto, se houver uma RFP, então é bobagem não considerarmos a nós mesmos; pelo
menos temos uma chance.
Mas, mesmo neste estágio inicial da venda, o Vendedor Desafiador não comete um erro. Você
imediatamente sente o cheiro dessas "fintas" e pressiona o contato para um acesso mais amplo, em
troca de continuar o diálogo. Quando esses contatos não garantem o acesso que o vendedor sabe
que será fundamental para a efetivação da venda, sua resposta é interromper o esforço de vendas e
passar para a próxima oportunidade. Parece muito ilógico para o vendedor comum; Tudo
considerado, este é um cliente que solicitou uma RFP para encontrar uma solução que ele possa
fornecer, então ele sabe que há fundos para a compra. Você também concordou em se encontrar
com o vendedor, e atualmente é difícil conseguir entrevistas cara a cara. Por que alguém iria desistir
de uma situação como essa? Mas isso é exatamente o que um vendedor desafiador faz.
Um membro da SEC, um provedor global de serviços de negócios, institucionalizou esse
comportamento de Vendedor Defiant em toda a sua equipe de vendas. A empresa ensina seus
vendedores a buscar amplo acesso direto da caixa. Como muitos de seus negócios são feitos por
meio de RFP, suas primeiras visitas de vendas são quase sempre com funcionários de nível inferior
dentro da organização do cliente, geralmente do departamento de compras. Eles são informados de
que um teste inicial de quão sério é um determinado cliente em um relacionamento é se eles
concordarão em conceder ao fornecedor do fornecedor acesso às pessoas-chave no negócio. Isso
provou ser um "informante" notavelmente preciso das reais intenções do cliente e ajudou os
vendedores a evitar perda de tempo.
A empresa instrui seus vendedores a dizer, no final da primeira entrevista: "Sabe, normalmente
quando nos envolvemos com um cliente para este tipo de solução, precisamos que certos
executivos-chave estejam envolvidos na decisão de compra. É assim neste caso? " Quando o cliente
diz sim, o vendedor pergunta quando eles poderão encontrar essas pessoas. Se o contato hesitar ou
responder de maneira pouco clara, o vendedor insiste e explica que, se não puder garantir tempo
com esses líderes-chave, não será capaz de verificar se todos concordam com o valor da solução e,
portanto, não tem sentido continuar falando .
Neil Rackham nos contou uma história semelhante em sua pesquisa. “Um grande problema”,
disse-nos ele, “é o cliente convidar o vendedor para vir vê-lo, analisar um problema e apresentar
soluções criativas. Muitas organizações de vendas gastarão quantias superiores a seis dígitos em
busca de uma oportunidade complexa. No entanto, muitas vezes, o cliente incentiva esse trabalho de
consultoria gratuita até que fique claro qual é a melhor solução, e então ele vai encontrar o
fornecedor mais barato. "
Esta é a diferença fundamental entre os Construtores de Relacionamento e os Vendedores
Desafiantes, diz Neil Rackham. “No meu próprio estudo, vi que alguns vendedores perderam mais
clientes para fornecedores mais baratos, mais tarde na venda, porque não tinham conseguido o
controle no início. Eles evitaram ter uma conversa difícil sobre o lado comercial da interação,
temendo que isso prejudicasse o relacionamento. No entanto, outro
Os vendedores, inicialmente, confrontaram o cliente, dizendo: “Dedicar nossas melhores cabeças ao
problema deles vai nos custar $ 200.000. Estamos dispostos a fazê-lo, mas precisamos de alguma
garantia de que, se investirmos em você, você investirá em nós. " Ao longo da venda, esses
vendedores perderam menos clientes para fornecedores mais baratos. "
Esse tipo de tática parece ser a marca registrada de grandes vendedores. Um estudo recente da
SEC revelou que, enquanto todos os vendedores começam seus esforços de vendas determinando
quem são as partes interessadas na organização do cliente, os vendedores médios passam para o que
parece ser a próxima etapa lógica: entender as necessidades e rastrear as soluções que as atendem.
Mas os vendedores de melhor desempenho fazem algo muito diferente. Eles estendem essa parte do
processo de vendas pesquisando os vários objetivos e tendências dessas posições, bem como seus
objetivos pessoais e profissionais. Como dissemos no capítulo dedicado à oferta sob medida, eles
definem não apenas quem são esses cargos, mas o que é importante para eles e por quê. Ao fazer
isso,
Vendedores desafiadores encontram muitas outras oportunidades de obter controle durante a
venda, novamente muito antes de chegarem à mesa de negociações. Mesmo que um vendedor possa
verificar com sucesso as reais intenções do cliente no início do processo de vendas, muitos negócios
ainda ficam emperrados. Os vendedores desafiadores distinguem-se por projetarem um maior
ímpeto dentro da organização do cliente, ímpeto que lhes permite chegar a uma conclusão mais
rapidamente do que o vendedor típico.
Em nossas interações com os Vendedores Desafiantes, fica claro que eles avaliam melhor do que
a média como é difícil comprar de suas empresas em geral. Essa complexidade do processo de
compra tem menos a ver com os obstáculos burocráticos que os fornecedores colocam no caminho
do cliente - embora isso seja sem dúvida um problema em muitas empresas - do que com o fato de
que os usuários muitas vezes não sabem como comprar. Obviamente, não falta ao cliente o
conhecimento básico para comprar uma solução complexa de um fornecedor, mas os processos e
protocolos de compra padrão se rompem quando cada solução é única e afeta diferentes partes da
organização.
O vendedor comum também vê essa complexidade, mas sua tendência - especialmente os
Construtores de relacionamento - é "aprender e reagir". Eles permitem que o cliente (que
provavelmente está confuso com a complexidade de adquirir a solução) dê o primeiro passo. É
melhor delegar ao cliente do que criar problemas. O vendedor pergunta com quem lidar e quais
etapas tomar, mas o cliente está tão perdido quanto ele.
Em vez disso, os vendedores desafiadores "direcionam e simplificam". Em vez de presumir que
o cliente sabe como comprar uma solução complexa - o que pode ser uma suposição errada quando
se trata de comprar soluções - eles são ensinados a comprar a solução. Eles extrapolam informações
de vendas bem-sucedidas do passado e aplicam o que aprenderam para ajudar o cliente a trabalhar
em seu processo de compra. Em vez de perguntar "Quem precisa se envolver?", O vendedor prepara
o cliente sobre quem ele deve se envolver.
Parece familiar, certo? O sistema de Educação Empresarial, como você deve se lembrar, tem
como objetivo deixar de lado a questão “O que o impede de dormir à noite?” Para fornecer
informações exclusivas ao cliente sobre o que deve impedi-lo de dormir. Aqui temos a mesma ideia.
Em nenhum caso queremos indicar que a tomada de controle não ocorre no final da venda,
quando ambas as partes estão sentadas, frente a frente, na mesa de negociações. Claro que acontece
nesses momentos. Os dados nos dizem que o Vendedor Desafiador é um mestre em barganhas. Na
verdade, estudaremos mais a fundo, quando mais tarde examinarmos uma das melhores práticas
para o treinamento de negociação que a DuPont usa. Dito isso, é um erro igualar
"Assuma o controle" com "negocie". É mais correto pensar no último como um subconjunto menor,
embora importante, do primeiro.
Além disso, o Vendedor Desafiador sabe que o vendedor médio só tentará obter o controle no
final da venda - na mesa de negociação - e, portanto, se diferenciará assumindo o controle desde o
início. Os clientes valorizam essa atitude porque veem o vendedor como alguém confiante que
participa do processo de venda, não alguém nervoso, cruzando os dedos na esperança de fechar uma
venda.

Erro nº 2: os vendedores assumem o controle apenas quando se trata de dinheiro

Os dados nos dizem que os vendedores desafiadores "podem empurrar o cliente". Claro que eles
podem fazer isso em um ambiente econômico e em aspectos do processo de compra / venda, mas o
mais importante é que eles o pressionam quando se trata de como pensam sobre seu mundo e seus
problemas, bem como na solução desses problemas . Essa é a essência do Ensino de Negócios de
que falamos anteriormente: a capacidade de redefinir a maneira como o cliente pensa sobre seu
mundo.
Por que é importante obter controle sobre as ideias? Porque é altamente improvável que um
cliente - especialmente um executivo experiente - dê meia-volta e aceite a redefinição que o
vendedor propõe, sem aplicar uma dose saudável de ceticismo. Muito provavelmente, eles reagirão
contra isso. Ele vai perguntar por quê. Você vai querer ver os dados nos quais ele se baseia. Vai
dizer que sua empresa é diferente. São esses problemas que fazem as pernas do Forjador de
Relacionamento tremerem. Tentando acalmar a tensão, ele consentirá, sucumbindo e na esperança
de salvar o que resta da entrevista, acabando se refugiando em um diálogo sobre os preços dos
produtos e a taxa de sobrevivência, ao invés de falar sobre a solução, maior e mais valiosa , isso
poderia ter sido.
Mas esse é o tipo de diálogo para o qual vive o Vendedor Desafiador, que usará a tensão
construtiva a seu favor. Em vez de ceder ao primeiro sinal de resistência aos seus argumentos,
devolve a bola: "Tens razão, a tua empresa é diferente, sem dúvida, mas também são as outras
organizações com que trabalhamos ... e eu posso dizem que essas informações os ajudaram a
repensar a maneira como executam suas operações. Com sua permissão, vamos explorar mais essa
ideia e depois voltar para ter certeza de que resolvi adequadamente todas as preocupações que você
possa ter. "
O Ensino de Negócios coloca o vendedor desafiador em uma posição de assumir o controle,
colocando novas ideias na mesa, ideias nas quais o cliente não havia pensado. Mas os clientes são
sábios, e a sabedoria convencional não foi fácil de contestar. Haverá uma reação negativa, mesmo
que o vendedor esteja armado com informações e dados convincentes para apoiá-lo. No entanto, ao
se deparar com essa reação, a resposta do vendedor será assumir o controle da discussão.
Mas assumir o controle do debate em torno das ideias é essencial não apenas porque mostra que
o vendedor não é uma tarefa simples, mas porque as ideias que ele traz para a mesa (os novos
problemas ou oportunidades que ele lhe ensinou para valorizar o cliente) são diretamente conectado
a
soluções que o provedor pode oferecer ao cliente. Se o vendedor não quiser convencer o cliente de
que o problema é urgente, ele não conseguirá convencê-lo de que vale a pena consertar.

Erro nº 3: os vendedores ficarão excessivamente agressivos se dissermos a eles para

"assumir o controle"
As pessoas também confundem estar no controle - ou seja, a tendência do vendedor inconformado
de ficar confiante durante a venda - com agressividade. Mas, na realidade, são duas coisas muito
diferentes. Este é o último erro, mas sem dúvida o mais fundamental, a ser enfrentado.
Se colocarmos o desempenho do vendedor em um espectro, podemos ordená-lo conforme
mostrado na Figura 7.1, com o comportamento "passivo" em um extremo e o comportamento
"agressivo" no outro.
 O comportamento passivo, é claro, é autoexplicativo até certo ponto. O vendedor cede às
demandas dos outros, usa uma linguagem acomodatícia e permite que seus limites pessoais sejam
violados pelo cliente. Soa familiar? Eles são as marcas registradas da Forjadora de Relacionamento.
O principal objetivo do vendedor passivo é agradar ao cliente. Esse desejo é tão forte que os
Construtores de relacionamento farão coisas que nem mesmo são do seu melhor interesse ou do
interesse da empresa; por exemplo, eles oferecem um desconto quando o cliente não o solicita.
Os líderes de vendas não costumam confundir o que é comportamento passivo; a verdadeira
confusão é
entre assertivo e agressivo.
A principal diferença entre os dois está na postura. Embora pessoas agressivas busquem seus
objetivos atacando outras pessoas e usando linguagem hostil, as afirmações são muito mais
construtivas; São pessoas firmes, enérgicas e autoconfiantes; Eles podem usar uma linguagem forte,
mas não tanto que seja irritante ou ofensiva. Portanto, o vendedor pressiona o cliente, mas o faz
com respeito e sensibilidade na forma como ele reage. Ele não persegue cegamente seus próprios
planos, mas avança resolutamente, sempre percebendo o que está acontecendo e respondendo.
Vamos pegar o exemplo que um de nossos membros nos contou. No início de 2009, um dos
vendedores de sua empresa estava vendendo tintas para uma grande linha de produção. Sua empresa
tinha margens baixas, devido ao ambiente competitivo agravado pela rápida escalada dos preços das
matérias-primas. O vendedor enviou uma carta comunicando um aumento de preço ao
departamento de compras do cliente, seguida de uma visita para discutir o ajuste e chegar a um
acordo para uma mudança de preço no início do próximo trimestre. No entanto, o gerente de
compras se recusou terminantemente a aceitar o aumento, dizendo que os negócios iam mal (o que
era verdade). Mas Defiant Salesman não desistiu. Ele se manteve firme durante a visita inicial e
outras duas, citando a espetacular melhora de produtividade na fábrica de tintas devido aos
equipamentos instalados pelo fornecedor e sua equipe dedicada. Apesar das ameaças do agente de
compras, dizendo que o aumento teria consequências terríveis (envolvimento da alta administração,
cancelamento de um contrato de longo prazo, etc.), o vendedor não cedeu.
Em vez disso, ele solicitou uma entrevista com o gerente da fábrica das instalações afetadas pelo
aumento, que também era o principal consumidor da tinta e beneficiário do serviço. Ele levantou a
questão e a necessidade de aumento. Em seguida, ele revisou todos os trabalhos que sua empresa
havia concluído para melhorar a produtividade. O gerente da fábrica ligou para sua equipe de
gerenciamento para confirmar o que o vendedor estava lhe contando. Eles apoiaram suas
afirmações. O vendedor então pediu ao gerente da fábrica que marcasse uma reunião conjunta com
o vendedor e o departamento de compras para obter suporte para o aumento. Isso foi feito e o
aumento foi finalmente aceito.
Nesse caso, o vendedor não cedeu e foi extraordinariamente assertivo, mas não agressivo.
Embora tenha chegado muito perto do precipício com o departamento de compras, ele defendeu sua
causa e permaneceu fiel a ela.
O que é interessante sobre esse continuum é que os líderes de vendas estão preocupados com o
fato de seus vendedores se distanciarem demais da extremidade agressiva do espectro. O medo
geral é que, se você disser a seus vendedores para assumirem o controle sendo mais assertivos, eles
irão pular do meio-termo e ir direto para a agressividade.
Mas, na realidade, vemos que isso quase nunca acontece. Na maioria das vezes, os vendedores se
movem em direção à extremidade passiva, e não à direita. Eles ficam paralisados tentando resolver
a tensão com o cliente, ao invés de mantê-la.
Por que acontece isso? Para começar, eles percebem um desequilíbrio de poder na relação
vendedor-cliente. Os vendedores acham que o cliente tem muito mais poder no relacionamento.
Portanto,
eles atendem às demandas do cliente por melhores termos e condições, porque parecem não ter
alternativa. Muitas vezes, eles enviam sem nem mesmo entender por que o cliente está fazendo a
solicitação. Para o vendedor médio, trata-se de uma rápida aquiescência ou perda do negócio. Mas,
por mais real que seja essa percepção, verifica-se que a realidade é totalmente diferente.
Um estudo recente de vendedores e agentes de compras da BayGroup International mostrou que
75 por cento dos vendedores estão convencidos de que o departamento de compras tem mais poder,
enquanto 75 por cento dos agentes de compras acreditam que os vendedores têm mais poder! No
mínimo, esses dados nos dizem que, se os vendedores cederem porque acreditam que o cliente tem
mais poder, eles estão totalmente errados. Novamente, isso é algo que os profissionais de marketing
desafiadores sabem instintivamente. Eles não desistem da venda, porque sabem que sempre há mais
espaço para negociar do que um vendedor médio jamais acreditaria. O vendedor desafiador sabe
como ajustar a oferta - adaptá-la - da maneira certa.
Acreditamos que muitos profissionais de vendas subestimam o que trazem para o cliente. Eles
marginalizam o tremendo valor dos recursos de sua empresa - não apenas a experiência técnica, mas
o conhecimento para gerenciar mudanças e implementação - e superestimam o valor de cada
objeção levantada pelo cliente. Os vendedores costumam ter um momento 'aha' quando são
treinados para se tornarem vendedores desafiadores. Contamos sobre os recursos de que dispõem
para ajudar a melhorar seus clientes. Para citar um de nossos especialistas em SEC Solutions:
“Pense nisso. Você está ensinando a seus clientes coisas que eles não sabiam. São experiências
práticas de centenas ou milhares de experiências, enquanto para o cliente esta pode ser a primeira
vez. Assumir o controle significa que sabemos o valor desses recursos e que não os usamos à direita
e à esquerda com um cliente que não leva a decisão a sério. Se o cliente solicitar um estudo de caso
ou falar com alguém como referência, um construtor de relacionamento diz: "Sim!" Um desafiante
diz: "Claro, mas deixe-me perguntar se esta é a última confirmação de que você precisa antes de
concordarmos em trabalhar juntos e assinar os documentos."
Porque? Porque o Vendedor Desafiador confia no valor que ele e sua empresa trazem para o cliente.
Outro motivo pelo qual a maioria dos vendedores gravita naturalmente em direção a uma postura
mais passiva é o que lhes parece uma erosão do controle no amplo relacionamento fornecedor-
cliente. Em vez disso, é um fenômeno temporário, causado por difíceis condições econômicas. Em
tal situação, o vendedor fica feliz em conseguir qualquer negócio. A última coisa que você fará
quando houver um negócio na mesa é discutir o preço. Você só deseja fechar o negócio antes que o
cliente mude de ideia. Em tempos econômicos difíceis, os vendedores normalmente assertivos agem
de forma mais passiva e aqueles que são normalmente passivos começam a desmoronar
completamente. Em grande medida, é um mercado de compradores,
equilíbrio em favor do cliente.
Uma segunda razão pela qual os vendedores se tornam mais passivos para os clientes - e isso nos
toca muito de perto - é que dissemos a eles para fazerem isso. Como é isso? Acontece que as
estratégias de gerenciamento exacerbam a tendência da maioria dos vendedores de "ficarem
passivos". Se a gerência lhes diz para se concentrar em servir o cliente e defender suas necessidades
- "sente-se ao lado do cliente à mesa" - os vendedores costumam interpretar essa mensagem como
"dar ao cliente tudo o que ele deseja".
 Agora, mais do que nunca, ouvimos líderes de vendas exortarem suas organizações a "colocar os
clientes em primeiro lugar". O termo "centralização no cliente" teve um retorno espetacular. A
hipótese é que, se as empresas quiserem sair da crise recente, terão de se certificar de que tudo o
que fizerem renderá o máximo valor para o cliente. O problema, entretanto, é que, embora as
empresas tenham dado muita ênfase à centralização no cliente, foram igualmente vagas ao dizer às
suas organizações de vendas como fazê-lo. Existem várias maneiras de "focar no cliente" que são
realmente ruins para os negócios. Dois exemplos disso, frequentemente compartilhados conosco por
nossos membros, são descontos (ou outros termos e condições que minam a lucratividade em troca
de pouco lucro de longo prazo), e assumir a posição de registrador de pedidos com o cliente (ou
seja, aceitar pedidos de curto prazo quando o cliente os solicita, em vez de pensar no negócio de
longo prazo). São coisas que enlouquecem as empresas, mas as mensagens que enviam à equipe de
vendas pouco fazem para dissuadir os vendedores da ideia de que fazer essas coisas é bom para o
cliente.
Esses impulsionadores do comportamento excessivamente passivo do vendedor são as coisas que
os líderes precisam superar se quiserem treinar vendedores desafiadores, capazes de assumir o
controle da venda. A questão não é, na verdade, como evitar que os vendedores se tornem muito
assertivos, mas como torná-los suficientemente assertivos.

Como equipar para os vendedores assumirem

Como as empresas conseguem tirar os vendedores de sua postura passiva? Para acertar, eles
precisam enfrentar o principal obstáculo que impede o vendedor médio de assumir o controle de
forma eficaz: o forte desejo de fechar a venda.
Os vendedores desejam, naturalmente, fechar a venda. Como a maioria das pessoas, eles se
sentem desconfortáveis com a ambigüidade, especialmente porque é essa ambigüidade que os
separa de sua comissão. Existe uma tendência humana natural - que os vendedores precisam superar
- de querer fechar a venda em situações desconfortáveis. Sucumbir a essa tendência é a morte para o
vendedor médio.
Os vendedores desafiadores, em contraste, prosperam na ambiguidade. Eles sabem como lidar
com isso e entendem como podem usá-lo a seu favor. Eles exibem um nível extraordinário de
controle do silêncio durante a entrevista com o cliente, além de manter os pontos de negociação e
objeções do cliente abertos e em discussão por mais tempo do que o normal. Pode ser um pouco
exagerado dizer que eles "gostam" de tensão, mas provavelmente isso não está longe da verdade.
Claro, é uma barreira difícil de superar. Não é realista esperar que os vendedores que não gostam
de tensão e ambigüidade de repente comecem a gostar delas. De certa forma, carregamos esse tipo
de reação dentro de nós. Estamos confortáveis com essas coisas ou não. E se não formos,
procuraremos qualquer desculpa para evitá-los. Mas embora não seja realista pensar que podemos
mudar o comportamento humano, podemos ajudar os profissionais de marketing a perceber suas
tendências naturais e fornecer-lhes algumas ferramentas práticas para garantir que não cedam
prematuramente quando se trata de uma discussão intensa sobre valor. É aqui que entra a prática
da DuPont. Eles criaram alguns treinamentos e ferramentas realmente bacanas para ajudar os
vendedores a evitar um fechamento prematuro.

Como assumir o controle. Estudo de caso: roteiroda

Dupont para comércio controlado
Ao analisarmos o caso da DuPont, lembremos que essa prática se concentra exclusivamente em
assumir o controle em situações de negociação. Embora os Vendedores Desafiantes assumam o
controle de toda a venda, a mesa de negociação ainda é um ótimo lugar para estudar essa ideia. E a
DuPont oferece um exemplo fabuloso de equipar vendedores para pressionar os clientes de forma
assertiva, mas não agressiva.
Assumir o controle é criar tensão construtiva: é questionar a maneira como o cliente vê seu
mundo e saber como parar de forma construtiva em negociações difíceis. Na DuPont, eles
empregaram algumas ferramentas poderosas para ajudar os vendedores a superar sua inclinação
natural de ceder às demandas dos clientes muito cedo na venda. A DuPont trabalhou com a
BayGroup International, uma empresa de treinamento comercial, embora seja importante notar que
existem vários fornecedores que oferecem produtos robustos de treinamento comercial com os
quais os membros da SEC estão satisfeitos.
O objetivo no caso da DuPont é muito claro. É sobre assumir o controle (o terceiro ingrediente-
chave na construção de um vendedor desafiador) e ter um ambiente onde podemos ter um grande
impacto se aplicarmos uma fórmula como esta.

Planeje com um propósito

A DuPont fornece uma ampla gama de produtos e serviços inovadores, que vende em muitos
setores, incluindo agricultura, eletrônica, transporte, construção e segurança e proteção. A chave do
sistema DuPont para que os vendedores obtenham o controle na mesa de negociações é esta: você
precisa ter um plano. A única maneira de os vendedores terem confiança para não hesitar e parar de
questionar o cliente é desenvolver uma estratégia antes da visita de vendas.
A DuPont fornece aos vendedores um modelo simples para planejar a pré-negociação, com base
na metodologia Situational Sales Negotiation ™ (SSN ™) do BayGroup International. O modelo
SSN é curto, mas o escopo e o valor das informações coletadas são essenciais (consulte a Figura
7.2), pois a soma de todas essas informações fornece uma perspectiva poderosa e coloca o vendedor
em uma posição muito melhor quando chega. negociar.
 Trata-se de garantir que os vendedores tenham o conhecimento e as ferramentas para negociar
com eficácia, em vez de ceder quando o cliente pede concessões. O modelo SSN pede que eles
escrevam a "posição de poder" relativa do provedor; tudo, desde produtos a marca, preço, serviço e
relacionamentos. A ideia é colocar no papel todos os campos em que temos pontos fortes relativos
com o cliente e todos aqueles em que temos pontos fracos relativos. Se feito da maneira certa,
apenas os detalhes desta primeira seção já fornecerão ao vendedor um
Uma ideia melhor do maior valor que sua empresa traz para a mesa e vai construir a confiança do
vendedor para exigir um preço mais alto por esse valor.
O modelo SSN também força a DuPont a pensar com antecedência sobre todas as informações
que
Eles precisam falar com o cliente e anotar as perguntas específicas que farão para descobrir. Da
mesma forma, pedem ao vendedor que detalhe as informações que o cliente provavelmente deseja
saber a fim de estar preparado para fornecê-las ou protegê-las, conforme o caso, no momento da
entrevista.
Em seguida, quais objeções e perguntas difíceis o cliente provavelmente fará ao vendedor e
exatamente como você planeja responder? É sempre melhor preparar as respostas com
antecedência, em vez de ser forçado a reagir rapidamente, porque isso quase inevitavelmente
envolve ceder muito cedo às demandas do cliente. Isso é seguido por um exame das coisas
específicas que o fornecedor está procurando no negócio - coisas que ele pode negociar e também
uma série de suposições sobre as necessidades do cliente.
Finalmente, o modelo SSN pede ao vendedor para fazer uma análise de possíveis trocas para
oferecer ao cliente e outras trocas para pedir. Por exemplo, o cliente pode pedir ao vendedor para
comprometer o preço, e o vendedor pode pedir ao cliente para se comprometer em algumas de suas
solicitações de serviço personalizado. Aqui, o modelo pede ao vendedor que avalie o valor dessas
concessões tanto para o fornecedor quanto para o cliente. Por exemplo, o vendedor pode decidir que
oferecer ao cliente uma concessão de preço reflete um 5 para o custo para o fornecedor, talvez
porque opere com margens muito estreitas, mas apenas 2 para o cliente em valor, uma vez que o
que mais os preocupa não é o preço, mas a qualidade e viabilidade do produto.
Ao considerar esse sistema de planejamento, pergunte-se quantos de seus vendedores reservam
tempo para planejar esse tipo de informação antes de uma negociação, especialmente se o preço
provavelmente for um obstáculo. Lembre-se de que vencer nessas entrevistas é o que realmente
diferencia o Vendedor Desafiador. Esse tipo de vendedor tem um cartão como este conectado ao
cérebro. É assim que eles veem o mundo e é o que lhes permite pressionar o cliente quando chegar a
hora. Em outras palavras, o modelo SSN é como um substituto para o que o Vendedor desafiador
faz naturalmente. Veja como capturar a magia do planejamento pré-visita e colocá-lo em uma folha.
Pedir aos nossos vendedores que usem essa ferramenta nos leva um passo mais perto de dar-lhes
a confiança necessária para serem assertivos quando a entrevista ficar mais difícil. Também os força
a tirar vantagem das seguintes interações da negociação. Uma pesquisa do Conselho Executivo de
Vendas mostra que um dos maiores diferenciais dos vendedores de alto desempenho é a quantidade
de tempo que gastam planejando; este é um excelente exemplo. Como grandes jogadores de xadrez,
os vendedores de alto desempenho se concentram não apenas na jogada atual, mas em situações que
ocorrerão várias jogadas depois.
A DuPont descobriu que, para a maioria dos vendedores, ser assertivo exige prática e
planejamento. É assim que você constrói uma estrutura em torno de ambos. Se você desse esta folha
a dez de seus vendedores na próxima semana - pouco antes de irem visitar um cliente - eles seriam
capazes de preenchê-la? Se a resposta for preocupante, é mais do que provável que seus vendedores
cedam às demandas dos clientes muito cedo, porque não estão prontos para reagir naquele ponto.
Eles não estão preparados para questionar.
O que mais pode ser feito para preparar os vendedores para questionar as demandas do cliente,
uma vez que eles estejam na entrevista e o cliente comece a fazer exigências sobre o negócio?
Anatomia de uma negociação bem-sucedida
Lidar com entrevistas difíceis com clientes é uma das coisas que sempre parece um pouco mágica.
Algumas pessoas parecem capazes de fazer isso incrivelmente bem, mas nunca está totalmente claro
como o fazem. Mas que passos tangíveis podem ser dados para ajudar os vendedores a obter o
controle da própria entrevista?
DuPont ha desmitificado el proceso reduciéndolo a una estructura en cuatro pasos basada en la
metodología de BayGroup International, y luego la ha utilizado para que los vendedores hicieran un
taller de Situational Sales Negotiation, de dos días de duración, centrado en romper su tendencia a
ceder Rápido demais.

1. Reconhecer e adiar
2. Aprofunde e expanda
3. Explorar e comparar
4. Conceder de acordo com o plano

Pense nisso como um mapa para manter a tensão construtiva em uma negociação. É o tipo de
coisa que os Vendedores Desafiantes fazem naturalmente, e a maneira como todos os outros
precisam exatamente desse tipo de orientação.
Como funciona? Vamos começar com Reconhecer e Adiar.
Como você adia o pedido de concessão de um cliente - digamos, um desconto no preço - sem
prejudicar o negócio? Aqui, a DuPont fez algo muito inteligente e muito simples. Eles deram aos
vendedores as palavras exatas para dizer quando chegar a hora.
Embora não precise ser literal, eles são encorajados a dizer algo assim: 'Eu entendo que o preço é
algo que temos que abordar, mas antes de fazer isso, gostaria de reservar um momento para ter
certeza de que entendi totalmente para ter certeza de que fazemos tudo o que podemos para tornar
este negócio o mais valioso possível para você. Te parece bem?"
É um pedido relativamente simples, mas é muito complexo. O vendedor prometeu fechar o
negócio - algo que o cliente deseja tanto quanto ele - mas também obteve permissão para
prosseguir, desde que tenha sucesso. E isso é importante, porque você deve ter a permissão do
cliente para adiar o acordo. Se não o fizermos, eles não ouvirão nada do que dissermos em seguida.
É um erro fundamental que os vendedores não desafiadores cometem consistentemente - eles
raramente buscam esse adiamento. E se o fizerem, é sem o consentimento do cliente, o que significa
que eles correm o risco de parecer desdenhosos ou, pior, agressivos.
Uma vez que a permissão para continuar é obtida, o vendedor segue para os próximos dois
estágios: Aprofundar e Expandir e Explorar e Comparar, que examinaremos em paralelo.
Neste ponto, o vendedor ganhou algum tempo, mas também criou alguma tensão na entrevista.
Portanto, agora você precisa de um meio de administrar essa tensão e ter confiança para seguir em
frente. A DuPont treina os vendedores em uma técnica específica para levar o negócio a um lugar
melhor quando o cliente pressiona o preço. Quando o revisarmos, você verá que o que o torna tão
poderoso é que ele é direto e repetível, e pode ser copiado e aprendido por profissionais de
marketing não desafiadores.
 Para se aprofundar e expandir, a DuPont fornece aos vendedores táticas para descobrir as
necessidades subjacentes do cliente e, para Explorar e comparar, os vendedores são treinados em
táticas para comparar e avaliar as necessidades adicionais identificadas durante a conversa.
Aqui, a ideia principal é ampliar a visão que o cliente tem das coisas que são importantes para
ele. O que mais é importante para você, além do preço? Talvez seja a garantia, ou o plano de
serviço, ou uma remessa acelerada, ou a instalação. Vamos colocar tudo na mesa para que o preço
não seja mais a única coisa negociável em jogo. Durante a fase Aprofundar e expandir, o vendedor
da DuPont normalmente começa fazendo com que o cliente reitere o que o vendedor já sabe que ele
gosta sobre a oferta da DuPont.
Uma vez que o vendedor tenha ampliado esse universo tanto quanto possível, ele pode começar a
estreitá-lo novamente, voltando ao preço, mas de uma forma muito específica. Nessa técnica, os
vendedores não pulam direto para "Eu posso cortar você em 10%, não em 20%". Em vez disso, a
conversa começa com "O que você deseja alcançar com uma redução de 20% no preço?" A ideia é
expor os motivos da solicitação, já que deles dependerá a resposta adequada.
Muitas vezes, o motivo da solicitação é algo que pode ser tratado de forma diferente, pois muitas
vezes é motivado menos pela necessidade financeira e mais pelo desejo do cliente de atingir um
resultado específico, por exemplo, reduzir o custo de produção.
Então, vamos ver o que estamos negociando. Não é apenas o preço, mas todas as outras maneiras
pelas quais o fornecedor cria valor para o cliente e ajuda a resolver problemas importantes. Ao fazer
isso, o vendedor expandiu significativamente as opções de negociação. Você agora está em uma
posição muito melhor para oferecer concessões que são menos prejudiciais para sua receita bruta e,
possivelmente, opções que o cliente valoriza mais. Quando você passa a comparar várias
contrapartes com o cliente, todo o trabalho preparatório que você fez com a ferramenta de
planejamento antes da visita torna-se extremamente importante. Se fizeram bem o dever de casa,
sabem qual é a relação custo-valor de cada um dos elementos da solução para sua empresa.
Isso nos leva ao último metro da negociação: conceder de acordo com o planejado. Este não é
um jogo de palavras. Os vendedores aprendem a importância de proceder de acordo com uma
estratégia de negociação cuidadosamente planejada que compromete os elementos de baixo valor da
solução antes de recorrer ao preço. Em outras palavras, determinar o que estamos dispostos a
conceder é importante ... mas o que muitas vezes é esquecido é como e quando na negociação essas
concessões devem ser feitas. Existem muitas maneiras diferentes de fazer concessões a um cliente e
cada uma pode enviar uma mensagem muito diferente, mesmo se, no final das contas, alcançarmos
exatamente os mesmos resultados.
A DuPont ensina seus vendedores a evitar certos modelos de concessão - como começar com
pequenas concessões e depois oferecer concessões maiores conforme a negociação avança, ou
colocar uma oferta pegar ou largar na mesa - porque esses sistemas não apenas Eles são arriscados,
mas também podem fazer o cliente se sentir enganado. Em vez disso, eles ensinam os vendedores a
premiar itens negociáveis com um pedido e em um valor que garanta que ambas as partes sintam
que estão ganhando. Por exemplo, eles ensinam os vendedores a começar com concessões
significativas e, a seguir, oferecer concessões cada vez menores à medida que as negociações
continuam.
Técnicas como essa ajudam os vendedores da DuPont a gerenciar o estresse em um
construtivo. Não é algo que os vendedores não desafiadores seriam capazes de fazer de outra forma.
O importante é dar-lhes as informações de que precisam para fazer a melhor escolha na hora de
negociar e compreender os efeitos e as possíveis repercussões do emprego de uma dessas estratégias
e não de outra. É assim que eles os preparam para o sucesso quando estão insatisfeitos com o
cliente.
Para ver a diferença, durante os workshops de treinamento de Negociação Situacional de Vendas,
os vendedores da DuPont representam diferentes modelos de concessão e, em seguida, falam sobre
como se sentirão quando a negociação terminar. Isso serve para ilustrar o efeito que esses modelos
diferentes terão sobre o cliente e, em última análise, dá aos vendedores a confiança de que eles têm
um plano inteligente para chegar a um acordo, um plano que fará com que o cliente sinta que
ganhou, e não que você foi enganado.

Uma palavra de aviso

Embora o caso da DuPont se concentre em assumir o controle da barganha, algo dito anteriormente
neste capítulo merece ser repetido. A aquisição ocorreu durante todo o processo de vendas, não
apenas no final. Em nosso Programa de Desenvolvimento de Desafios, uma grande parte do módulo
"assumir o controle" não tem nada a ver com negociação. É algo em que insistimos muito: assumir
o controlo é algo que tem de ser feito ao longo de toda a venda, para evitar que o cliente pareça uma
atitude "falsa" (ou pior, enganadora ou irritante).
Compartilhamos vários exemplos práticos e técnicas para fazer isso. Uma das técnicas básicas
em que nos concentramos é fazer solicitações fortes, o que deve ser feito durante a venda. Essas
solicitações ajudam o cliente a entender que o vendedor está lá para levar as coisas adiante; É uma
ótima ferramenta fora da caixa de "assumir o controle" do Vendedor Defiant.
Como funciona? Vejamos um exemplo rápido. Um fornecedor mostrou ao cliente que está
desperdiçando milhões em custos de instalação devido ao gerenciamento ineficaz do servidor. A
solução proposta economizará uma quantia significativa de dinheiro, mas outras pessoas devem
estar envolvidas na decisão de compra para levá-la adiante. Uma solicitação forte pode soar mais ou
menos assim: “Com base no que discutimos, concordamos que a implementação de uma solução de
servidor em rack economizaria $ 5 milhões por ano. Para que você possa coletar essas economias
no ano fiscal atual, devemos instalar o novo hardware sem demora. Para começar, vou precisar de
um contrato assinado por Dave na próxima semana, o que nos permitirá trazer os engenheiros de
instalação e iniciar o processo para que você possa atingir sua meta de economia. " É apenas um
exemplo, focado no fechamento da venda, mas existem muitos outros que ajudam os vendedores a
entender como assumir o controle ainda mais cedo no processo de vendas.

Como somar tudo

A aquisição é a pedra angular do modelo de Vendedor Defiant que a maioria dos líderes de vendas
considera mais inato do que adquirido. Mas, embora seja verdade que ajuda o fato de os
profissionais de marketing terem nascido com o "gene assertivo", isso não é, de forma alguma, um
pré-requisito para seu sucesso. A solução para superar a passividade é simples: ensine aos
vendedores a importância de ter clareza sobre a direção a seguir, antes de um fechamento rápido, e
também ensine-os como criar valor real no processo de vendas. Quando combinadas, essas
habilidades podem ajudar qualquer vendedor a criar um substituto poderoso para a assertividade
natural.
 8

O chefe de vendas e o modelo de vendedor desafiador

Até agora, nos concentramos nas habilidades do vendedor e nas capacidades organizacionais
necessárias para colocar o modelo de vendedor desafiador em prática. Mas qualquer pessoa que já
tentou implementar uma mudança em grande escala em uma organização de vendas sabe que há
uma omissão gritante nessa história: o gerente de vendas da linha de frente.
Como uma organização de pesquisa dedicada a melhorar os resultados de vendas, estudamos
quase todos os tópicos do mundo das vendas, e a mensagem dos dados é sempre a mesma: se não
considerarmos a linha de gerentes de vendas de topo, a iniciativa fracassará. Quer sejam mudanças
nos planos de remuneração do vendedor, no sistema de CRM [Customer Relationship Management
System], no processo de vendas ou nos conhecimentos e comportamentos mais básicos, sempre
voltamos ao gerente de vendas. Em qualquer organização de vendas, ele é o elo fundamental entre
estratégia e execução; É aqui que as iniciativas de mudança e as transformações da força de vendas
vivem ou morrem.
Colocar em prática o modelo em questão não é diferente. Você não pode esperar construir com
sucesso essa organização de vendas se a base estiver quebrada. É o eixo que faz o modelo
funcionar. Embora isso possa parecer óbvio para o líder de vendas experiente, o que as
organizações de vendas podem fazer para aumentar a eficácia dos gerentes é menos óbvio. Embora
haja um consenso bastante amplo de que a qualidade do chefe é a coisa mais importante para
impulsionar os resultados do vendedor, os líderes de vendas tendem a ver sua eficácia como uma
espécie de enigma. Como um de nossos membros nos disse: "Sei que o sucesso dos chefes é crucial
para meu sucesso geral, o problema é que não sei o que fazer a respeito."
E é uma preocupação generalizada, especialmente daqui para frente. Na verdade, quando
perguntamos aos membros da SEC sobre as capacidades dos chefes, impressionantes 63 por cento
disseram que não tinham o conhecimento e as habilidades de que precisam à medida que o modelo
de vendas evolui, muito menos os 9 por cento dos chefes que não têm. Eles até têm para ter sucesso
em seus empreendimentos agora. Três quartos dos nossos membros dizem que têm chefes que não
vão trabalhar no novo ambiente. E isso é muito preocupante. Embora os líderes concordem com a
importância fundamental da função, muito poucos confiam nas pessoas que a desempenham
atualmente, e a maioria confia ainda menos no que fazer a respeito.

Retrato de um gerente de vendas de primeira classe

Em um esforço para identificar os principais atributos de um gerente de vendas de classe mundial - o
conhecimento, comportamento e atitudes que mais importam para a excelência - elaboramos uma
pesquisa que chamamos de Diagnóstico de Liderança de Vendas. Na última contagem, mais de 65
empresas aplicaram este diagnóstico (a mais de
12.000 vendedores) e coletamos dados de mais de 2.500 gerentes de vendas da linha de frente.
Tal como acontece com todas as pesquisas que realizamos, os dados são uma amostra robusta e
representativa de todos os principais setores, geografias e modelos de go-to-market dos membros do
Conselho. Na pesquisa, pedimos aos vendedores que avaliassem o desempenho de seus chefes em
64 atributos diferentes, alguns dos quais podemos ver nas quatro categorias amplas da tabela a
seguir.
 Primeiro, perguntamos a eles sobre os conceitos fundamentais; coisas como integridade,
confiabilidade, reconhecimento e capacidade de formar equipes. Essas variáveis não são
necessariamente específicas da venda, mas são extremamente importantes. Portanto, nós os
incluímos em nossa análise para entender como eles estão relacionados a outros atributos em termos
de direcionamento do desempenho do chefe. Sobre
Em segundo lugar, examinamos os atributos relacionados à própria capacidade de vender. Embora
não desejemos que nossos chefes vendam para seus vendedores, é lógico que eles provavelmente
precisem saber como vender se quiserem ajudar os outros a fazer melhor. Aqui, perguntamos sobre
atributos como técnicas de negociação e se o chefe oferecia ao cliente pontos de vista exclusivos.
Terceiro, perguntamos sobre a capacidade de coaching do gerente. Você prepara e adapta as
interações de coaching? Você está seguindo seus compromissos de desenvolvimento? Por último,
examinamos os aspectos específicos de liderança da venda, coisas como planejamento de contas,
gerenciamento de território e o nível de inovação que o chefe mostra ao apresentar ofertas aos
clientes.
Em seguida, para ter certeza de que não deixamos um único vendedor distorcer nosso
resultados, excluímos da análise os gerentes para os quais tínhamos resultados de menos de três
vendedores. Em seguida, para gerenciar os dados, aplicamos a análise fatorial a eles, reduzindo-os
ao menor número possível de grupos ou categorias estatisticamente significativos. A análise nos
disse que essas 64 variáveis pertencem a cinco categorias diferentes. Por fim, para entender a
importância de cada categoria em relação às outras quatro, fizemos uma análise regressiva desses
fatores em relação ao desempenho real de cada chefe, determinado tanto pelos vendedores quanto
pelas empresas. Isso nos permitiu distinguir, entre todas as coisas que um chefe poderia fazer bem,
quais das 64 habilidades e comportamentos eram mais importantes para os resultados reais do
chefe, de acordo com a valorização dos vendedores que observam esse desempenho todos os dias,
bem como das empresas, que têm uma ideia mais ampla de como cada chefe mantém e desenvolve
seu território ao longo do tempo. Em última análise, esse exercício gerou a resposta à questão-chave
do desempenho do chefe, ou seja, o número mínimo de categorias estatisticamente significativas - e
distintas - que, combinadas, explicam a excelência do gerente de vendas da linha de frente.
Para interpretar o que encontramos, vamos começar separando os elementos fundamentais da
gestão, como confiabilidade, integridade e capacidade de escuta, dos motivadores, do desempenho
do chefe, mais específico para a venda. Vimos que esses fundamentos são responsáveis por cerca de
um quarto do seu sucesso. São as características fundamentais para o sucesso em qualquer cargo de
gestão, independentemente da função. No entanto, foi interessante que também descobrimos que,
para esses atributos, os resultados não são distribuídos em um espectro, mas tendem a ser binários.
Você é confiável ou não. Você tem integridade ou não. E isso, por sua vez, nos diz que esses são
traços intrínsecos que devemos buscar nas pessoas que contratamos, não habilidades que queremos
desenvolver, ao longo do tempo,
Em outras palavras, grandes vendedores não necessariamente acabam sendo grandes chefes. Não
basta se destacar em vendas para ser um grande gerente de vendas; você também precisa ser bom
em gerenciamento. No entanto, é exatamente aí que a maioria das empresas procura seus chefes de
linha de frente. Essa abordagem de contratação é a causa raiz da alta taxa de insucesso desses
gerentes em muitas organizações. Não surpreendentemente, nossa análise dos resultados dos chefes
mostra que um punhado de chefes (cerca de 4% da amostra) falha em pelo menos um desses
fundamentos de gestão. Portanto, uma das primeiras recomendações que fazemos às empresas
membros da SEC, uma vez que tenham concluído o Diagnóstico de Liderança de Vendas, é que
procuram outros empregos para aqueles 4% de gerentes. Porque ainda não chegamos aos atributos
específicos da venda para um
Chefe de primeira classe, e essas pessoas já foram incapazes de subir acima da barra.
Por outro lado, embora a trajetória de um vendedor famoso não seja um indicador confiável de
seu potencial de gerenciamento, os dados apresentados neste capítulo nos oferecem uma alternativa.
Ao compreender o perfil do chefe estrela, as organizações podem adaptar seus protocolos de
avaliação de candidatos para procurar candidatos que provavelmente exibam um comportamento
que é conhecido por gerar resultados de negócios bem-sucedidos. E sabendo que alguns desses
atributos são difíceis (se não impossíveis) de desenvolver ao longo do tempo - especialmente
elementos críticos como integridade e confiabilidade - fica claro que é aqui que faz sentido
selecionar desde o início.
No entanto, os sistemas tradicionais de avaliação com base em entrevistas podem ser indicadores
não confiáveis do potencial do candidato e das habilidades básicas de gerenciamento. Como
resultado, vimos que as empresas progressistas usam uma série de sistemas experimentais de
avaliação "fogo real" que lhes permite ver como um candidato está fazendo o trabalho, antes de dar
o trabalho. Por exemplo, um fabricante de alta tecnologia passa um dia inteiro avaliando
habilidades, com base em simulação, para pré-certificar a capacidade gerencial de candidatos
externos antes de fazer uma oferta de emprego. Um fornecedor de materiais de construção usa uma
abordagem semelhante para candidatos internos;
A parte da venda na excelência dos gerentes de vendas
Nas forças armadas, existe um velho ditado que se aplica igualmente bem às vendas: "Nenhum
plano sobrevive ao combate com o inimigo." Não importa o quão cuidadosamente planejemos a
batalha, examinando todos os cenários do que pode acontecer e do que pode dar errado: a realidade
no campo de batalha será inevitavelmente diferente.
Como resultado, os comandantes do exército adotaram um estilo conhecido como Alvo do
Comandante. É simplesmente isso: uma declaração clara e concisa do objetivo específico que um
comandante deseja alcançar. Algo como "capturar e segurar aquela colina até que os reforços
cheguem." Com esse sistema, os comandantes do exército pararam de dar instruções passo a passo
sobre exatamente o que fazer para capturar o morro, porque aprenderam que, uma vez que as tropas
estejam no campo de batalha e em combate, elas terão que se adaptar rapidamente a situações
imprevistas eles encontram no chão.
Não é de admirar, então, que os líderes de campo que se destacam nas forças armadas sejam os
criativos,
inovador e capaz de se adaptar às circunstâncias. Normalmente, são eles que reconhecem possíveis
formas de proceder que ninguém de fora da linha de frente teria reconhecido de antemão, e então
conduzem suas tropas à vitória por meio de uma interpretação criativa do objetivo do comandante.
Provou ser uma grande filosofia de gerenciamento de força, combinando processo com treinamento,
por um lado, e inovação, por outro. Quando a vitória está em jogo, coloque a batalha nas mãos de
seus melhores líderes de campo, que identificam uma ampla gama de alternativas e criam uma
opção inovadora que é especificamente adequada para uma determinada situação.
Descobriu-se que, quando estudamos o tema de vendas na excelência em gestão, os atributos que
responsável pelos três quartos restantes do sucesso de um gerente de vendas, descobrimos que a
mesma coisa acontecia. A Figura 8.2 lista os atributos de vendas que mais importam para a
excelência do chefe. É aqui que a nossa história muda de prevenir o fracasso para promover o
sucesso.
Quando conduzimos a análise, descobrimos que os atributos que contribuem para a excelência do
chefe se enquadram em três categorias de alto nível, que são o que você pode esperar: vendas,
treinamento e propriedade. A última categoria tem a ver com os vários aspectos da propriedade
corporativa que os líderes seniores gostam de ver nos chefes: o grau em que administram seu
território como se fosse sua própria empresa.
A Figura 8.2 representa os fatores estatisticamente significativos que definem a parte que as
vendas têm na excelência do gerente de vendas (recalibrada para 100%, pois representam 100% do
tema de vendas na posição). A primeira coisa que podemos dizer sobre esse aspecto é que vender
ainda é importante. Claro, esses resultados não dizem que seus melhores chefes gastam 25 por cento
de seu tempo vendendo, mas eles indicam que se fossemos explicar o que torna esses chefes tão
melhores do que todos os outros, cerca de 25 por cento do motivo seria seu grandes habilidades de
vendas.
 Como todos os líderes de vendas sabem, essa habilidade às vezes é necessária, já que os gerentes
são frequentemente solicitados a preencher territórios de vendas vagos, ajudar a fechar vendas
maiores ou simplesmente substituir um vendedor, que pode estar de licença. Mas, ainda mais, eles
devem ser capazes de modelar comportamentos de vendas extraordinários para suas equipes.
 No entanto, o que é especialmente interessante na seção "Vender" deste gráfico são os atributos
específicos que alcançaram o nível superior dentro dessa categoria. Vemos que as habilidades que
descobrimos serem mais importantes para o sucesso do chefe são exatamente as mesmas
habilidades que mais importam para o sucesso do vendedor: "Ofereça ao cliente perspectivas
únicas."
"Adapte a oferta às necessidades e prioridades do cliente", "Você se sente à vontade para falar sobre
dinheiro." Isso implica que os melhores chefes provavelmente sairão das fileiras de vendedores
desafiadores e ajuda a explicar por que chefes de alto desempenho são altamente procurados pelo
apoio que podem fornecer nas negociações mais importantes e complexas; negócios onde, como
vimos, mais necessárias são as qualidades do Vendedor Desafiador.
Isso nos leva ao segundo fator, o coaching, que é responsável por 28% da eficácia do gerente de
vendas da linha de frente. A extensão desse impacto nos diz o que provavelmente presumimos: o
coaching é absolutamente importante quando se trata de gerenciamento de vendas. É um elemento-
chave da eficácia do chefe e, como há muito defendemos aos nossos membros, também é um
grande impulsionador dos resultados do vendedor.
No entanto, ao contrário de vendas, que tem a ver com a capacidade do chefe de ser um vendedor
quando necessário, o coaching tem a ver com o chefe trabalhando lado a lado com os vendedores
para compartilhar seus conhecimentos, informações e habilidades com eles. Experiência, para
diagnosticar e corrigir ações específicas do fornecedor que são um obstáculo para um ótimo
desempenho.
Quando olhamos para os atributos específicos do coaching eficaz, vemos que o núcleo desta
prática, pelo menos para chefes de primeira classe, são novamente as mesmas qualidades que vimos
na categoria de vendas: "Orientar o vendedor para adaptar a oferta de forma eficaz» ,
"Mostre ao vendedor como e quando reclamar o controle", "Ajude o vendedor em negociações
complexas." O coaching é uma parte tão importante da eficácia do chefe que passaremos grande
parte deste capítulo discutindo-o.
Entretanto, isso não é tudo. Embora muitos líderes de vendas tenham chegado a igualar
simplesmente boa gestão com bom coaching, descobriu-se que a excelência do chefe deriva do
fornecimento não apenas de coaching, mas de liderança, direção e orientação mais gerais. Tem a ver
com a demonstração de propriedade empresarial eficaz. Além do mais, nossa análise mostra que
mais de 45% da excelência de um gerente de vendas é função de sua excelência no gerenciamento
do negócio em geral. Embora grandes gerentes de vendas sejam ótimos para treinar seus
vendedores, eles são ainda melhores para construir negócios. Um bom treinamento é importante,
mas é apenas parte da história.
No entanto, se tivéssemos sido solicitados a dar um palpite, diríamos que ser um líder de vendas
eficaz decorre, acima de tudo, de como alocamos recursos, coisas como impulsionar a
conformidade com o processo, corrigir medidas não harmoniosas com esse processo e gerenciar
recursos .em todo o território com a máxima eficiência possível. Mas acontece que não é esse o
caso. Todas essas características são coletadas na categoria de alocação de recursos, que chega a
pouco mais de 16% na menor barra do gráfico. O que isso nos diz é que a alocação de recursos não
é a parte mais importante do trabalho de um gerente de vendas. Na verdade, é a parte menos
importante.
Portanto, se "liderança de vendas" não se trata de alocação de recursos, do que se trata? Bem,
acontece que se refere principalmente ao grau de inovação dos gerentes de vendas.
 Vamos reconhecer que "inovação" é um termo tendencioso que pode significar coisas diferentes
para pessoas diferentes. Estamos falando aqui de chefes colaborando com os vendedores para
entender o mais profundamente possível o que está impedindo um negócio, descobrir por que e
onde um negócio tem problemas com o cliente e, em seguida, encontrar meios inovadores para
fazer isso. É importante enfatizar que, neste contexto, inovação não é criar uma nova proposição de
valor ou inventar um novo conjunto de capacidades ou características do produto. É conectar
criativamente as capacidades existentes do provedor com o ambiente único de cada cliente e, em
seguida, apresentá-los a esse cliente, visualizando-os através do vidro específico de qualquer
obstáculo que, por parte do cliente, esteja impedindo o fechamento do negócio .
Este é o Objetivo do Comandante aplicado ao mundo das vendas. Trata-se de modificar de forma
criativa a estratégia de vendas, em cada negócio, para adaptá-la ao contexto específico do cliente; é
'realidade no terreno', poderíamos dizer. O que esse fator de "inovação em vendas" nos diz é que os
melhores desempenhos têm uma capacidade incrível de desbloquear negócios emperrados e fechá-
los.
Vejamos a grande diferença com o coaching. Essa prática visa gerar resultados em torno de
formas conhecidas de atuação. É uma abordagem perfeita para gerenciar vendas em um mundo
caracterizado por um caminho previsível para o sucesso. Em vez disso, a inovação está
impulsionando esses resultados ao superar obstáculos imprevistos. É mais adequado para um
mundo de eventos dinâmicos e inesperados. No coaching, o chefe já sabe a resposta e passa para o
vendedor. Na inovação, nem o vendedor nem o chefe sabem a resposta, portanto, colaboram por
meio da liderança do chefe para descobrir um caminho eficaz a seguir. Você não pode ensinar o que
não sabe, mas pode inovar.
Sem dúvida, a descoberta definitiva de todo o nosso trabalho com gerentes de vendas é o quão
importante é realmente a capacidade de inovar. Com 29%, a inovação em vendas é o atributo mais
relacionado às vendas que contribui para o desempenho de primeira classe do gerente de vendas; é
mais importante do que habilidades de vendas e muito mais importante do que a habilidade de um
chefe de alocar recursos.
Embora seja seguido de perto pelo coaching, com 28 por cento, o interessante sobre a inovação é
que, ao contrário do coaching, que dedicou uma enorme quantidade de tempo e atenção nos últimos
cinco anos, não é algo que muitos líderes de vendas têm pensado antes de uma forma sistemática.
Se recebêssemos uma folha de papel em branco e precisássemos escrever os quatro ou cinco
atributos que explicam o sucesso de um chefe, quantos de nós incluiríamos espontaneamente algo
diferente de vendas, treinamento e alocação de recursos nessa lista? No entanto, os dados nos dizem
que a inovação é um conjunto de atributos claramente importante. Freqüentemente, nas respostas da
pesquisa, os vendedores classificaram um chefe em atributos de coaching, mas em inovação, ou
vice-versa. As duas qualidades moviam-se independentemente uma da outra.
Vender inovação é o elo que faltava para compreender totalmente os benefícios do modelo de
vendedor da Defiant. Mesmo armados com os melhores discursos de ensino e qualidades ajustadas
para adaptar a oferta e obter controle - até mesmo gerentes de vendas fortes que se preparam para
essas formas e podem modelar atitudes de vendedor desafiador - muitos acordos não serão
concretizados. Embora o modelo de Vendedor Desafiador aumente a probabilidade de que um
negócio passe na tela, ganhando
o status quo é um trabalho árduo. Os clientes relutam em mudar. Os requisitos para se chegar a um
consenso estão aumentando. Os tomadores de decisão continuarão a escolher "nenhuma decisão",
mesmo em face de uma boa decisão. É aí que entra o chefe inovador. Dotado da capacidade de
inovar no estágio de barganha, você será capaz de ajudar o vendedor a evitar a "terra sem decisão"
com mais frequência do que o vendedor - mesmo um vendedor desafiador - poderia fazer por conta
própria. É uma habilidade crítica na batalha de vender soluções cada vez mais complexas para
clientes que estão, compreensivelmente, cada vez mais relutantes.
Para a maioria dos líderes de vendas, cuja missão é melhorar a eficácia de seus gerentes de
vendas da linha de frente, esses dados revelam uma grande oportunidade inexplorada de melhorar
drasticamente os resultados dos gerentes de vendas. Por isso, neste capítulo, passaremos algum
tempo investigando esse conceito de inovação em vendas para entender o que é, como funciona e, o
mais importante, como podemos instalá-lo de maneira mais sistemática em todos os nossos gerentes
de vendas.
No entanto, antes de entrarmos nessa ideia de inovação com mais detalhes, faz sentido primeiro
dar uma olhada mais de perto no coaching de vendas. O coaching formalizado representa uma das
maiores oportunidades para melhorar o desempenho de vendas em um ambiente de vendas
complexo, mas também é uma das alavancas de produtividade menos compreendidas e gerenciadas.

Coaching para conhecidos

Para entender por que as organizações de vendas tendem a administrar mal o coaching, precisamos
começar definindo-o.
Esta é a definição que estabelecemos com a ajuda de uma equipa de trabalho composta por
membros da nossa empresa: «Uma série contínua e dinâmica de interacções entre um responsável
comercial e um subordinado, integrada no trabalho e concebida para diagnosticar, corrigir e reforçar
formas específicas de atuação dessa pessoa ”. Essa definição estabelece a base para o coaching e
também o diferencia do treinamento.
Existem algumas coisas que sempre destacamos com nossos membros em relação a esta
definição. Primeiro, o coaching é contínuo, ao contrário de um evento único ou uma série de
práticas de treinamento. Em segundo lugar, envolve um diagnóstico específico para cada
fornecedor; por isso é feito sob medida. Enquanto, normalmente, o treinamento tem um enfoque
único, onde os mesmos ensinamentos são ministrados, com o mesmo formato, a todos, o coaching é
totalmente adaptado às necessidades específicas de cada vendedor. E, finalmente, é
comportamental: não se trata apenas de adquirir habilidade e conhecimento, mas de demonstrar a
aplicação dessa habilidade e conhecimento.
Não queremos sugerir de forma alguma que o treinamento seja inútil. É bom para transmitir
conhecimentos. O coaching atua nesse treinamento. Seus benefícios exclusivos derivam de como
ele é feito sob medida para cada indivíduo e é praticado de forma consistente quando necessário.
Muitas organizações definem o coaching simplesmente como 'treinamento informal', mas nossa
pesquisa mostrou que o coaching eficaz é, na verdade, muito formal. Está muito
estruturado e programado em uma base regular.
Nas conversas que temos com membros de nossa empresa sobre este tema, fazemos outra
distinção importante, que é a diferença entre coaching e liderança. Embora a maioria dos chefes da
linha de frente com quem conversamos diga que faz coaching, para muitos essa tarefa representa
pouco mais do que dirigir. Nós "informamos" em vez de "pedimos", "fazemos" em vez de
"orientamos".

Defesa de coaching aplicada a vendas

A Figura 8.3 - uma das descobertas pelas quais o Conselho é mais conhecido - mostra o enorme
impacto que um coaching eficaz pode ter em uma organização de vendas.
 Quando melhoramos a qualidade do coaching, a curva de resultados não muda, ela se inclina. A
parte do meio se move, mas as pontas não. O que exatamente isso significa? Em primeiro lugar, ao
passar de abaixo da média para acima da média, o coaching parece ter pouco impacto sobre aqueles
com os piores resultados, o que parece ilógico. Pensaríamos que esses vendedores seriam os que
mais facilmente pulariam se a atividade de coaching fosse um pouco melhor. Mas o canto inferior
esquerdo do gráfico nos diz o contrário. Não é possível
conseguir, por meio do coaching, que alguém que não possui qualidades para uma posição as
possua.
Da mesma forma, mudar de coaching fraco para forte também não tem muito efeito sobre os
vendedores de topo. Essa descoberta também é um pouco ilógica, já que estaríamos inclinados a
pensar que tornaria as estrelas ainda mais. A analogia que usamos é a de um jogador de golfe
profissional. Muitos deles têm treinadores de swing e trabalham com eles o tempo todo. Mas, no
final, o que eles esperam é reduzir, talvez, 1 derrame de sua média. Eles já têm resultados elevados;
eles estão procurando apenas pequenas melhorias incrementais além de seu nível atual de jogo.
Mas se você tiver resultados medianos, a qualidade do coaching que você recebe tem um efeito
significativo em seus resultados. Nossos dados de pesquisa indicam que os profissionais de
marketing com resultados médios poderiam ver seu desempenho aumentar em até 19 por cento, se
houvesse uma melhoria significativa no treinamento que recebem. Em qualquer dos casos, o efeito
de passar do terço inferior para o terço superior da eficácia do coaching resultaria em um aumento
de desempenho de 6 a 8 por cento para a equipe de vendas de nível médio. Não há muitos
investimentos que possam gerar esse aumento de produtividade em uma organização de vendas.
Este não é um efeito teórico, é real. Vimos isso na maioria das organizações com as quais
trabalhamos e que embarcaram nessa jornada de coaching. Um de nossos membros, um importante
player no setor de seguros, viu um resultado semelhante ao que nossos dados indicam: uma
melhoria de 10 por cento nos resultados de vendas para aqueles que participaram do novo programa
de coaching da empresa, em comparação com aqueles que não participaram.
O coaching é importante. Se formalizado, representa uma grande oportunidade de melhoria de
resultados em um ambiente de vendas complexo. Isso pode fazer toda a diferença entre atingir ou
perder metas para a maior parte da equipe de vendas. Incentivamos fortemente os nossos membros
que desejam melhorar os resultados de vendas a encerrar o coaching democrático - isto é, o mesmo
para todos - e mudar sua abordagem de vendedores de baixo ou muito alto desempenho e aplicá-la
àqueles com rendimento médio.
Além disso, verifica-se que o coaching não é apenas um poderoso impulsionador dos resultados
de vendas, mas também um fator importante na retenção de funcionários e o que chamamos de
esforço.
"Discricionário" ou extra. Esta foi uma descoberta devastadora de nosso estudo quantitativo original
sobre este tópico, e mostrou o quanto a qualidade do coaching pode ter um impacto no moral dos
funcionários. O que os dados nos dizem é o seguinte: bons treinadores fazem as pessoas quererem
ficar. Os maus treinadores, por outro lado, criam um ambiente fundamentalmente desmoralizante e
levam as pessoas a sair. Isso não é verdade apenas para aqueles com pontuação baixa, mas também
para aqueles com pontuação média ou para as estrelas.
Para corroborar esse achado, também cortamos os dados de acordo com o esforço discricionário.
Na pesquisa, incluímos uma pergunta para descobrir exatamente quanto esforço os vendedores
colocam em seu dia de trabalho em vendas. Em essência, o que descobrimos é que o treinamento
ruim e os chefes ruins fazem os funcionários quererem jogar a toalha. De vendedores de baixo
desempenho a superestrelas, ninguém quer ficar chateado se não sentir que está sendo efetivamente
treinado por seus chefes. A qualidade do coaching é importante.
Dê aos gerentes de vendas uma meta de coaching
Quando se trata de fornecer coaching de qualidade, a principal lição que aprendemos em anos de
pesquisa sobre esse tópico é que os chefes não podem oferecer coaching eficaz a menos que tenham
um objetivo. Você não pode dizer: "Vá em frente, treine". Deve ser algo concreto. Eles têm que ter
um objetivo; tem que entender claramente o que é
"Bom" para sua organização quando se trata de vendas (ou seja, uma hipótese).
Embora tenhamos documentado uma série de melhores práticas, ferramentas e modelos de
coaching, uma das táticas mais habilidosas empregadas para aumentar a qualidade das vendas veio
de um de nossos membros do setor de serviços financeiros. Eles basearam seu novo processo de
coaching diretamente no processo de vendas existente, de forma que o trabalho de coaching dos
gerentes seja integrado às atividades que eles já realizam com sua equipe de vendas.
Na Figura 8.4, vemos uma versão genérica do que a empresa preparou para seus gerentes de
vendas. Cada estágio do processo de vendas possui um conjunto diferente de objetivos. São essas as
formas fundamentais de atuação nesta fase que a empresa quer reforçar. Essa ferramenta também
oferece uma série de exemplos de perguntas que um gerente poderia pedir a seus vendedores para
participarem de um diálogo de coaching sobre os objetivos de cada estágio específico.
 Como exemplo, vamos dar uma olhada no primeiro estágio, "Criando Oportunidades". O gerente
pode consultar o gráfico para verificar os objetivos e atividades específicos associados a esta fase
do processo de vendas. Coisas como definir e confirmar uma meta clara para a visita de vendas e
realizar
Pesquisa suficiente antes da visita (algo que os vendedores de alto desempenho provavelmente já
estão fazendo). Então, abaixo, vemos as perguntas que o chefe pode fazer para saber como o
vendedor busca atingir esses objetivos. Por exemplo: "Qual é o seu principal objetivo nesta visita?"
Descobrimos que o que costuma acontecer é que os chefes se concentram nos resultados, em vez
de
na maneira como você age em diálogos de coaching, e eles dizem coisas como: 'Sua taxa de
conversão é muito baixa. Qual é o problema? Você não está seguindo o procedimento? Não é isso
que você deveria procurar. Alguns de nossos membros gostam de chamá-lo de "treinamento em
planilhas". É focado em resultados de negócios, não em como você age, e vem em uma categoria
"tamanho único", todos recebem o mesmo tratamento. Mas, se feito da maneira certa, o coaching
trata de como agir, não de resultados. E é exatamente isso que o torna uma ferramenta tão eficaz.
Melhor ainda, tudo isso é capturado em um roteiro de uma única página que na verdade não é muito
mais complicado do que o que vemos aqui. Na verdade, os gerentes de vendas dessa empresa
carregam versões laminadas em suas carteiras.
É a "folha de dicas" perfeita para iniciar uma conversa de coaching, sem exigir uma tonelada de
etapas regulatórias, treinamento e administração. Em um mundo onde a maioria dos chefes são
céticos quanto ao coaching, na melhor das hipóteses, uma ferramenta como esta é muito útil, pois
dá a eles uma estrutura prática e não intrusiva de coaching que não é supertécnica e que não exige
que mudem drasticamente o maneira como eles agem.
No Apêndice A, fornecemos um resumo de nosso guia de treinamento de gerentes, preparado
especificamente para reforçar o modelo de Vendedor Desafiador (a versão completa pode ser
baixada em nosso site). É a mesma ferramenta que nosso grupo de Soluções usa em seu Programa
de Desenvolvimento de Challenger. Assim como o guia de coaching mencionado acima e
sintonizado com o processo de vendas, na Figura 8.4, ele descreve os pilares do modelo - ensinar,
adaptar e assumir o controle - oferecendo aos gerentes orientação sobre o que é "bom" para cada
uma dessas atividades fundamentais, também como perguntas iniciais para facilitar as conversas de
coaching.

Como ajudar os gerentes a fazer uma "pausa" para um coaching eficaz

É quase impossível exagerar a importância do chefe - e, especificamente, seu papel como treinador
- em colocar o modelo de vendedor desafiador em prática. Dada a importância de um bom coaching
para impulsionar essa mudança de comportamento, dizemos aos membros de nossa organização que
comecem com a suposição de que seu programa de coaching provavelmente não está funcionando
tão bem quanto deveria.
Em nosso grupo SEC Solutions [Sales Executive Group], trabalhamos com dezenas de empresas
para ajudar seus gerentes de vendas a melhorar suas habilidades de coaching, ensinar técnicas de
inovação de negócios e aumentar a qualidade do corpo de liderança de primeira linha. Um dos
principais componentes do nosso Programa de Desenvolvimento de Gestores é o 'Coaching
Baseado em Hipóteses', que acreditamos abordar o problema mais comum que as empresas
enfrentam quando se trata de coaching: levar funcionários para chefes que dirigem o
"Double jump", para ir de um vendedor que vende produtos a um chefe que vende soluções, e eles
se tornam especialistas em observar interações de vendas, bem como especialistas em coaching
 com base nessas interações. Daí o coaching baseado em hipóteses, em que os gerentes entram no
diálogo de coaching com uma hipótese clara de como é “bom” para a empresa. O coaching baseado
em hipóteses tira proveito de uma estrutura poderosa chamada "PAUSA" e é algo que encorajamos
todos os nossos membros a usarem com seus chefes. Vamos ver o que PAUSE representa:
[*]

• Prepare-se para o diálogo coaching: os gerentes devem fazer uma preparação adequada e
completa antes de qualquer sessão de coaching. Isso fornece continuidade entre as sessões de
coaching. E ao levar em conta o estágio do processo de vendas em que o vendedor se
encontra, os gerentes podem dizer que ação vai ser essencial, que é o primeiro passo para
resolver o problema de observar a variação in situ.
• Afirme a relação: Se o vendedor não estiver preparado para ouvir e aceitar o papel do chefe
como coach, o esforço de coaching será desperdiçado. Os gerentes precisam ser ensinados a
enfatizar o desenvolvimento, separando o gerenciamento de resultados das interações de
coaching; Sempre há uma linha obscura, mas é possível criar situações "seguras" para o
coaching.
• Compreenda o modo de ação esperado (observado): O problema para muitos chefes é
entender o que eles veem e o que procurar quando olham para seus vendedores. Se eles
entendem o que deve estar acontecendo em uma reunião, é muito mais fácil saber se está
acontecendo.
• Especifique a mudança no modo de ação: Se os chefes sabem o que define uma forma crucial
de agir e têm um padrão objetivo para julgar esses comportamentos, é muito fácil para eles
oferecer uma reação objetiva específica. Isso evita que o coaching seja genérico, subjetivo,
mal focado ou opressor.
• Incorpore a nova forma de agir: O objetivo aqui é evitar que um programa de coaching tenha
apenas a ver com o momento e, em vez disso, transformá-lo em um processo
institucionalizado. As empresas devem fornecer ferramentas que permitam aos gerentes criar
planos de ação para cada vendedor, continuando os diálogos de coaching com os gerentes e
oferecendo aos gerentes de vendas de segunda linha uma visão quantitativa e qualitativa das
atividades e habilidades de coaching dos chefes.

Mais uma vez, gostamos dessa estrutura porque ela supera alguns dos grandes obstáculos para
um coaching eficaz. Também achamos que a ideia de PAUSA pode ter muito poder para o chefe,
pois sugere a ideia de desacelerar e refletir sobre o propósito da interação de coaching em oposição
à atividade de "marque a caixa" como a maioria dos chefes. As vendas limitadas pelo tempo tendem
a fazer. Essa abordagem ajuda a garantir que uma sessão de coaching seja uma continuação da
anterior. Ajuda os chefes a manterem seus objetivos e prescritivos de coaching, uma vez que se
concentra em oportunidades de desenvolvimento documentadas. O coaching de sucesso é uma
tarefa difícil,
Passamos muito tempo falando sobre coaching porque é, sem dúvida, um dos
pilares de uma direção de vendas de primeira classe. Porém, se voltarmos aos resultados de nossa
análise da eficácia do chefe, que mostramos no início do capítulo, uma das surpresas para os
membros de nossa organização costuma ser que, na realidade, o coaching bar é não superior. Antes
de publicarmos esses resultados, muitos de nossos membros presumiram que 50% ou mais da
excelência de um gerente seria atribuível ao fato de eles fornecerem esse coaching de maneira
eficaz.
Não é assim. É extremamente importante, com certeza, mas embora seja certamente crucial para
a excelência do vendedor, agora sabemos que há muito mais na história da excelência do chefe.
Vamos dar uma olhada no último elemento da eficácia do chefe: inovação em vendas.

Inovar para o desconhecido

Se a inovação em vendas é o atributo do chefe que mais importa, o que os gerentes de vendas
devem realmente fazer para inovar?
A Figura 8.5 mostra os nove atributos que alcançaram as primeiras posições como os mais
importantes na definição do fator de inovação em vendas. Como podemos ver, esses atributos são
resumidos em três atividades principais: pesquisar, criar e comunicar.

Investigar tem a ver com a capacidade do chefe de determinar exatamente o que está impedindo
uma venda inovadora. Quem está envolvido? Que critérios eles considerarão para decidir? Que tipo
de interesse financeiro pode ser um obstáculo? O inovador chefe trabalha em estreita colaboração
com seus vendedores para definir, com o máximo de detalhes possível, o processo de tomada de
decisão do cliente para qualquer negócio, e especialmente para aquele que ficou preso em algum
lugar ao longo do caminho.
Isso é importante, não apenas porque a maioria dos fornecedores tem apenas informações
mínimas sobre como seus clientes tomam decisões, mas porque os próprios clientes muitas vezes
não têm certeza de como sua organização toma decisões. Adicione a isso nossos próprios esforços
para vender soluções mais complexas para clientes novos e antigos, e nos deparamos com uma série
infinitamente complexa de barganhas potenciais para o negócio. Este é o campo de batalha onde o
chefe inovador realmente prospera: colaborar com os vendedores para identificar criativamente
onde um negócio específico travou, a fim de determinar como liberá-lo.
A segunda maneira pela qual os chefes inovadores se destacam é criando soluções. Não estamos
sugerindo que os gerentes de vendas da linha de frente devam ser treinados para improvisar novas
soluções ou inventar novos serviços. Lembremos que não se trata de inovar em produtos, mas de
inovar em vendas. Mas isso ainda deixa aos patrões liberdade suficiente para inovar um negócio.
Isso pode incluir a revisão das capacidades do fornecedor para se conectar melhor com os
problemas do cliente ou transferir o risco do cliente para o fornecedor em troca de um contrato de
longo prazo ou acesso a oportunidades adicionais de venda cruzada.
Todos os chefes passam muito tempo com os vendedores trabalhando em um negócio, mas a
maior parte desse tempo é provavelmente gasta verificando o trabalho deles: “Você ligou para eles
de novo?” “Você enviou a proposta?", "Você disse sobre o serviço de empacotamento opcional? "
Isso não é criação de solução, é inspeção do negócio, e poderíamos nos aventurar a dizer que leva
cerca de 70 a 80 por cento do tempo que os chefes passam com os vendedores. Em contraste, a
inovação não tem nada a ver com o controle do vendedor. Tem a ver com cocriação (ou seja,
parceria) sem julgamentos de valor, com trabalhar em conjunto, de forma colaborativa, para
encontrar um meio melhor de fazer um negócio. Queremos que nossos chefes concentrem seus
esforços de inovação nas vendas onde as apostas são mais altas; Em outras palavras, onde seu
tempo e esforços para inovar compensam. E se pensarmos bem, todos nós temos alguns chefes
genuinamente inovadores. São eles que sempre encontram uma forma de fechar negócio, mesmo
nos casos em que parecia não haver possibilidade de o conseguir. E são as soluções que eles
apresentam que muitas vezes se tornam o material que gera as lendas contadas pela equipe de
vendas. "Você soube como Bob conseguiu ajudar Cindy a fechar o negócio com Smith?" Sim, foi
brilhante. Como você inventa essas coisas? " Um dos membros de nossa organização chama esses
chefes de "ninjas de vendas". É um termo divertido, mas quando você pensa sobre isso, ele se
encaixa de alguma forma. Essas pessoas dominam todas as ferramentas do comércio.
Por fim, os gerentes inovadores compartilham ativa e entusiasticamente os frutos de seus
esforços de inovação. Há um enorme valor em ser capaz de replicar a aplicação dessa inovação em
outro lugar, se você puder capturá-la de forma que outros aprendam com ela. É assim que você
obtém escala em todos os esforços de inovação. Chefes inovadores sempre compartilham as
melhores práticas, criando e mantendo uma forte rede de relacionamentos dentro do
organizando e transmitindo novas ideias e soluções para o restante da equipe.
Portanto, agora que temos uma ideia melhor do que é inovação em vendas, vamos voltar e
compará-la com a outra parte da categoria de propriedade na excelência do chefe. Veremos algumas
implicações realmente grandes de como a alocação de recursos e a inovação em vendas podem
coexistir pacificamente.

Mundos em conflito
Você deve se lembrar que antes, quando falamos do "retrato de um gerente de vendas de primeira
classe", o perfil exigido mudou para se tornar algo mais parecido com o perfil de um líder. Os
chefes de primeira classe de hoje são definidos não apenas por sua capacidade de treinar o
conhecido, mas por sua capacidade de inovar em torno do desconhecido.
Isso é fundamental para uma organização que busca alcançar o modelo de Vendedor Defiant.
Mesmo que os Challenging Sellers estejam armados com discursos instrutivos eficazes e o
conhecimento certo para adaptar a oferta ao cliente e assumir o controle da venda, eles não
conseguirão superar o status quo do cliente 100 por cento das vezes. Muitos negócios continuarão a
descarrilar e estagnar. É aqui que um chefe inovador pode fazer toda a diferença entre fechar um
negócio e culpar outra perda pela "falta de decisão".
Infelizmente, você também se lembrará de que, quando se trata de promover a eficácia do chefe,
a maioria dos líderes de vendas tende a apostar principalmente na alocação de recursos; ou seja,
instruem seus chefes de linha de frente a administrar seus recursos limitados de maneira mais
eficaz, por meio de melhor gestão territorial, qualificação do negócio e cumprimento do processo de
vendas. Quando pensamos sobre isso, isso é alocação de recursos: eficiência. Ao contrário,
inovação em vendas tem muito a ver com resultados.
Como mostra a Figura 8.6, quando você olha para o efeito que o foco na eficiência tem nos
resultados de um chefe, em comparação com o foco nos resultados, você descobre que esse efeito é
quase o dobro no segundo caso.
 Bem, só para ficar claro, nunca diríamos que impulsionar a eficiência do processo está indo na
direção errada para uma organização de vendas. Mas, neste caso, trata-se apenas de fazer o que já
sabemos fazer cada vez melhor. Vamos colocar os vendedores certos em busca dos clientes certos,
dedicados às atividades certas. E vamos fazer isso indefinidamente. Se possível, mais rápido em
cada um.
Mas esse tipo de foco exclusivo na eficiência só funciona se todos os negócios forem
igual. Se vivemos em um mundo de necessidades reconhecíveis, negócios próximos e
comportamento previsível do cliente, não mude seu procedimento e ensine outras pessoas a fazer o
mesmo. Para a maioria dos gerentes de vendas, esta é uma descrição bastante precisa de seu mundo
de cinco ou seis anos atrás, quando a venda do produto, sem mais, era uma parte relativamente
importante de seus negócios. Mas não é o mundo em que vive a maioria dos líderes de vendas hoje.
Se você deseja aumentar a receita nesse ambiente, basear a eficiência no conhecido deve dar lugar -
pelo menos em parte - à capacidade de inovar coletivamente em torno do desconhecido. Como um
de nossos membros nos disse: “Se no ano passado tivéssemos seguido religiosamente nosso sistema
de vendas,
Hoje, o sucesso de vendas é menos o resultado de sermos melhores no que já sabemos e muito
mais para criar a capacidade de enfrentar o que não sabemos. Para prosperar neste mundo, teremos
que construir uma organização de vendas - e uma cultura de vendas - que possibilite esse tipo de
atividade inovadora. Um mundo onde os resultados superam a eficiência. No entanto, acreditamos
que a maioria das organizações ainda tem um longo caminho a percorrer. Veja a Figura 8.7.
 Em uma pesquisa recente com gerentes de vendas da linha de frente, perguntamos como eles
classificariam a estratégia atual da equipe de liderança sênior com base em uma série de atributos e
maneiras de agir. E a resposta foi muito clara. A maioria nos disse que atualmente trabalha em um
ambiente dominado pela ênfase na execução eficiente do sistema de vendas. Em contraste, quase
nenhum chefe concordou com a afirmação de que "os líderes treinam chefes para
defina sua própria maneira de agir. Porém, na mesma pesquisa, eles também nos disseram que
acreditam que o treinamento - ou a liberdade para tomar decisões - é, de fato, o fator mais
importante para o seu sucesso atual. E nosso próprio estudo dos resultados alcançados pelos
gerentes de vendas sugere que eles estão corretos.
Claro, em todas as organizações deve haver regras a serem cumpridas. Com certeza,
temos que definir metas para resultados comerciais específicos e nos esforçar para alcançá-las. Mas,
dentro desse contexto, ainda precisamos encontrar uma maneira de capacitar os chefes para buscar
esses fins com meios inovadores. No entanto, poucas empresas parecem ter o tipo de cultura que
permite que isso aconteça. A mensagem bastante preocupante dessa descoberta aparentemente
inócua é que, em um momento em que os líderes de vendas precisam "voltar a crescer", na maioria
das organizações o motor do crescimento não está instalado no chassi certo. A organização é
projetada para ter eficiência em um momento em que os resultados são mais importantes.
Embora a mudança de uma cultura de vendas baseada na eficiência para uma baseada em
resultados seja uma migração de longo prazo para qualquer empresa, a boa notícia é que
definitivamente há coisas que podem ser feitas imediatamente para ajudar nossos gerentes. As
vendas são mais inovadoras quando negociando um acordo.

Como ajudar os chefes a compreenderem suas tendências

Acontece que os tipos de ideias em que os chefes dependem todos os dias para realizar muitos
outros aspectos de seu trabalho é um dos maiores obstáculos para serem inovadores. Você verá na
Figura 8.8 que chamamos esse tipo de pensamento de "pensamento redutivo". É uma forma de
pensar que leva a olhar para um problema complexo, pesar as opções existentes e produzir uma
solução única. É incrivelmente valioso em um mundo onde os chefes devem tomar decisões rápidas
e difíceis sobre coisas como a alocação de recursos escassos. Infelizmente, ao mesmo tempo, o
pensamento redutivo também limita severamente sua capacidade de chegar a soluções criativas para
problemas difíceis do cliente, pois se concentra em eliminar opções em vez de gerar novas.
 A alternativa é o "pensamento aberto", que se caracteriza pela geração e análise do maior número
possível de opções alternativas. Embora o pensamento redutivo possa ser melhor para o
gerenciamento de recursos, o pensamento aberto é melhor para a inovação. Se quisermos criar
chefes inovadores, teremos que superar sua inclinação natural - e a pressão do dia a dia - para
pensar redutivamente e dar-lhes as ferramentas e estruturas necessárias para pensar abertamente,
pelo menos nas ocasiões em que a inovação é necessário no local de trabalho. Para acertar, a
primeira coisa que uma organização precisa é torná-los mais conscientes do que os impede de
pensar abertamente.
Décadas de pesquisas sobre o comportamento humano revelaram uma série de preconceitos que
muitas vezes nos impedem de pensar abertamente. Os seis mais comuns são:

• Viés prático: ideias que parecem irrealistas devem ser descartadas.

• Viés de confirmação: comportamentos inexplicáveis do cliente podem ser negligenciados.
• Viés de exportabilidade: se não funcionou aqui, não funcionará em lugar nenhum.
• Preconceito de legado: a maneira como o fizemos deve ser sempre a melhor.
• Viés da primeira conclusão: A primeira explicação oferecida é geralmente a melhor ou a
única escolha.
• Viés pessoal: se eu não comprasse, o cliente também não compraria.
 Esses preconceitos não são inerentemente "ruins". Na verdade, são ferramentas mentais que
usamos todos os dias para filtrar uma grande quantidade de informações e tomar decisões mais
rapidamente. Basicamente, são filtros que permitem a todos nós - e principalmente os gerentes de
vendas, escravos do tempo - tomar decisões rápidas diante da complexidade. Essa habilidade é
extremamente importante para seu sucesso.
No entanto, ao mesmo tempo, cada um desses vieses pode bloquear efetivamente certas vias de
investigação. Eles nos ajudam a tomar decisões com rapidez, mas sacrificando-se para tomá-las
com consciência, pois cada um deles nos leva a ver o mundo exclusivamente a partir de nossa
perspectiva. Isso pode ser mortal no mundo das vendas, pois significa que os chefes muitas vezes
não se colocam no lugar do cliente, não porque não sejam bons chefes, mas porque são humanos.
Eles se encontram com um vendedor, olham para um negócio que parece irremediavelmente
travado, veem o mundo através de seus preconceitos e não conseguem descobrir um meio inovador
de fazer o negócio avançar.
Existem duas maneiras simples de ajudar os chefes a superar esses preconceitos e abrir sua
mentalidade. O primeiro é simplesmente torná-los cientes desses preconceitos. Informando-os de
que existem - e lembrando-os regularmente - pode reduzir significativamente sua tendência natural
de se autocensurarem dessa forma. Em segundo lugar, podemos treinar chefes para fazerem a si
mesmos (e a seus vendedores) perguntas específicas que extraiam ideias de perspectivas
alternativas.
Vamos mergulhar um pouco mais fundo nessa ideia de "questões-gatilho" para realmente
entender como elas funcionam.

Como evitar preconceitos

Simplificando, as perguntas provocativas são um mecanismo de força para ampliar nossas idéias. Se
forem boas, essas perguntas nos incentivam a fazer uma das três coisas ao considerar um problema
ou situação: aprofundar nosso entendimento, ampliar nossa perspectiva ou ampliar nossas idéias.
Muitas dessas perguntas têm o objetivo de nos ajudar a explorar totalmente nossa compreensão
de um problema antes de tirar conclusões. Por exemplo: "Qual é o quadro geral em que a situação
do cliente se encaixa?" ou "O que mais deve estar acontecendo nos bastidores para que isso seja
verdade?" Esses tipos de perguntas são ótimas para ajudar os chefes a evitarem recorrer a respostas
"tamanho único" muito rapidamente.
 Em segundo lugar, existem questões que nos obrigam a considerar pontos de vista alternativos.
Perguntas como "Se você fosse o CFO do cliente, o que procuraria nesta oferta?" ou
"O que o gerente de marketing pensará ao ver essa proposta?" eles são especialmente úteis para
chefes que tendem a acreditar que já têm todas as respostas.
 Finalmente, há questões que nos encorajam a deixar temporariamente de lado as preocupações
práticas que limitam nossas idéias. Aqui, uma boa pergunta pode ser: "O que você faria de diferente
se tivesse mais orçamento para tentar conquistar esse cliente?" Essas são ótimas perguntas para
chefes que se voltam muito rapidamente para todos os motivos pelos quais não podemos fazer algo,
em vez de estudar como poderíamos fazer algo.
Como tudo isso pode funcionar na prática com gerentes de vendas? Vamos dar uma olhada na
Figura 8.10.
 No Conselho, reunimos uma biblioteca inteira de ferramentas com perguntas provocativas para
nossos membros, mas esta é uma das nossas favoritas e também uma que nossos membros usaram
com grande vantagem em suas próprias organizações de vendas. É chamado de "SCAMMDERI
Framework" [SCAMMPERR em inglês] para a primeira letra das palavras na primeira coluna. É
uma ferramenta clássica para promover exercícios em busca de soluções comuns.
 A beleza desta ferramenta é sua simplicidade. É um meio muito simples para nossos vendedores
sondarem sistematicamente um negócio para ver seu potencial de inovação, sem ter que
reprogramar o cérebro ou passar por anos de treinamento. Ao ler isso, observe que, embora a
ferramenta em si possa ser desconhecida, você provavelmente reconhecerá que grande parte dela é
exatamente o tipo de coisa que os vendedores de alto desempenho fazem automaticamente quase
todos os dias.
Digamos que um gerente de vendas esteja trabalhando com um vendedor para promover um
negócio que foi interrompido porque o cliente está resistindo fortemente a um aumento de preço.
Claro, sabemos o que o vendedor proporá para desbloquear a negociação. Se o problema for o
preço, então o preço é muito alto. Devíamos oferecer um desconto.
Em vez de se resumir imediatamente a essa solução, no entanto, o inovador líder usará uma
ferramenta como essa para ampliar suas ideias sobre o que fazer. Com ele, um gerente de vendas
pode descobrir várias maneiras de revisar o negócio para torná-lo mais palatável para o cliente, sem
ter que alterar o preço. Perguntas provocativas como "O que poderíamos substituir?" ou "Como
poderíamos combinar esta oferta com outras" ou "Que ideias que funcionaram em outros lugares
podemos adaptar a esta situação?" eles forçam o chefe e o vendedor a pensar de forma mais ampla
antes de correr para oferecer um desconto.
De acordo com o exemplo, na caixa "Modificar" podemos vender ao cliente quantidades
menores com mais frequência. Ou em "Excluir" podemos nos livrar de embalagens desnecessárias
ou especiais para o cliente, a fim de reduzir os aumentos de preço. Não é necessário responder a
todas as perguntas para que o SCAMMDERI funcione. É simplesmente um mecanismo de força
para ajudar os patrões a ampliar o universo de medidas possíveis. Novamente, é uma das muitas
ferramentas de inovação que criamos para os membros do Conselho Executivo de Vendas.

Para terminar
Agora que discutimos o importante papel do gerente de linha de frente nesta história, é hora de
abordar algumas das lições de implementação que aprendemos ao ajudar as empresas a construir
suas próprias organizações de vendas desafiadoras.

*Em inglês, PAUSE é composto pelas letras iniciais de Prepare, Affirm, Understand, Specify e Embed. (N. do T.)
 9

Lições para implementação fornecidas pelo pioneiros

Desde que revelamos as descobertas feitas sobre vendas desafiadoras em 2009, nossa equipe do
Conselho e nossa entidade irmã, SEC Solutions, ajudaram os líderes de vendas e marketing a adotar
esse modelo em suas próprias organizações. Aprendemos muito com a experiência dos primeiros
que o tornaram realidade. Neste capítulo, oferecemos aulas práticas para líderes seniores de vendas,
marketing e gerenciais com base em nossas experiências no campo.

Lições para líderes de vendas

Nem todos os de alto desempenho são vendedores desafiadores

É fácil para os executivos cair na armadilha de presumir que todos os vendedores de melhor
desempenho são, por definição, vendedores desafiadores. Há muitas coisas que todos fazem, mas
apenas alguns deles (cerca de 40%, de acordo com nossos dados) chegaram onde estão ensinando,
se adaptando e assumindo o controle.
Parte desse modelo de vendas é institucionalizar o que os Vendedores Desafiantes fazem
naturalmente, estudando a forma como ensinam, se adaptam e assumem o controle dentro de um
determinado setor, com clientes específicos e compartilhando esse conhecimento com toda a equipe
de vendas. Para fazer isso de forma eficaz, precisamos ter certeza de não confundir por engano as
táticas e hábitos de um Forjador de Relacionamento ou Lobo Solitário de alto desempenho.
É absolutamente essencial que as empresas primeiro identifiquem corretamente seus vendedores
desafiadores antes que possam observar como eles vendem para os clientes neste momento. Não
funcionará se apenas pedirmos aos chefes que os identifiquem, pois é muito provável que escolham
empreendedores de alto desempenho, independentemente de seu estilo de vendas.
Nosso grupo de Soluções usa uma ferramenta de diagnóstico que surgiu da pesquisa original; faz
o mesmo conjunto de perguntas que usamos para criar o modelo de Vendedor Defiant. Você pode
encontrar uma versão simplificada no Apêndice B para ter uma ideia de como é esse diagnóstico.
Assim como nem todos os grandes empreendedores são necessariamente vendedores
desafiadores, nem todos os grandes empreendedores. Encontramos algumas organizações com
vendedores Defiant "inativos"; eles têm as habilidades
apropriados, mas não sabem como aplicá-los. Uma vez expostos à estrutura do ensino, adaptando-se
e assumindo o controle, eles são "ativados" de uma maneira nova e poderosa.

Desconfie do chamado do Lobo Solitário

Observadores atentos de nossa pesquisa podem argumentar que Lone Wolves são, na verdade,
aqueles que têm a maior probabilidade de alcançar alto desempenho; E, tecnicamente, eles estão
certos. Embora representem a menor porcentagem da amostra total de vendedores (18%), 25% dos
profissionais de alto desempenho se enquadram no perfil do Lobo Solitário; Em outras palavras,
entre todos os perfis, um Lone Wolf, escolhido na multidão, é provavelmente alguém com alto
desempenho. Mas pular dessa observação para a conclusão de que todos os vendedores deveriam
ser Lone Wolves é tolice.
Uma equipe de vendas composta apenas por Lone Wolves não segue nenhuma orientação. Por
definição, esses tipos de vendedores não seguem nenhum procedimento ou conjunto de regras além
dos próprios. Isso torna impossível tomá-los como modelo e reproduzir seu comportamento em toda
a organização de vendas. Os melhores profissionais podem ter um bom desempenho nesse tipo de
ambiente, mas não há como derrubar o profissional de marketing médio da mesma forma.
Lone Wolves também acha difícil navegar no ambiente colaborativo e baseado em equipe
necessário para fornecer as soluções mais complexas para o cliente. Como um vice-presidente de
vendas de uma empresa de alta tecnologia nos disse recentemente: “Em nossa organização, estamos
rapidamente passando a ter que vender como uma equipe, em vez de individualmente. Os lobos
solitários são um câncer em tal ambiente. Embora individualmente um Lone Wolf possa ser eficaz,
uma equipe deles é uma equipe que não vende nada.
Também descobrimos que os perfis do fornecedor são, em parte, uma função de seu ambiente.
Em geral, um vendedor seguirá o sistema que mais dinheiro lhe traz, aquele que sua empresa
recompensa e aplaude. Se Lone Wolves dominam em uma organização de vendas, é mais provável
porque eles são instruídos, explícita ou implicitamente, a tentar descobrir por si mesmos o que
funciona. Nesse tipo de ambiente, a empresa perde toda a credibilidade e é vista pelos vendedores
não como uma autoridade sobre o que os clientes valorizam - uma fonte de orientação e conselhos
inteligentes -, mas como um obstáculo para o sucesso do vendedor. Para a equipe de vendas da
Lone Wolves, a empresa é uma entidade a ser evitada, pois não agrega valor ao vendedor. As coisas
que a empresa desenvolveu, como treinamento, Procedimentos de vendas, CRM [gerenciamento de
relacionamento com o cliente], ferramentas e muitos outros são de pouco valor para o Lone Wolf.
Embora os vendedores possam cumprir suas cotas nessa organização, isso ocorre apesar do apoio e
da orientação fornecidos pela administração, não por causa deles.

Comece a recrutar vendedores desafiadores ontem

Estamos convencidos de que os vendedores desafiadores podem ser forjados. À medida que
implementamos nosso treinamento para esses tipos de vendedores, descobrimos que os vendedores
ficam entusiasmados com isso.
desempenhe esse papel com seus clientes e que, assim que colocarmos o modelo em suas mãos, eles
possam começar a questionar seus clientes imediatamente. No entanto, também faz sentido para as
empresas começarem a recrutar vendedores desse tipo para substituir aqueles que mudam de cargo
na organização ou para preencher novos cargos disponíveis à medida que a organização cresce.
A contratação desses vendedores requer uma maneira diferente de abordar as entrevistas e
seleção. Para ajudá-lo a fazer isso, você encontrará um Guia de Contratação de Challenger no
Apêndice C. Ele é organizado em torno das competências-chave desse tipo de vendedor. Ele oferece
exemplos de perguntas que o entrevistador pode fazer, estipula qual deve ser o padrão de avaliação
para cada competência e inclui algumas bandeiras vermelhas que devem nos alertar.
Por exemplo, uma das competências dos vendedores desafiadores é a capacidade de oferecer
uma perspectiva única ao cliente. Um entrevistador pode sondar isso fazendo perguntas como:
“Como você geralmente inicia uma conversa com o cliente?” Ou “Você pode descrever uma
ocasião em que conseguiu fazer um cliente pensar sobre seu problema ou necessidade de outra
maneira? ? » A resposta do candidato deve destacar os benefícios para o cliente em relação às
virtudes do provedor e, idealmente, oferecer informações exclusivas que levarão o cliente a pensar
de forma diferente em seu mundo. Os sinais de alerta a serem observados são discursos focados em
recursos e benefícios.
Esta ferramenta foi adotada com sucesso por muitos de nossos membros. Uma das empresas com
as quais trabalhamos na indústria de bebidas relata que seus novos vendedores, recrutados usando
nosso guia, estão "lançando sopas para a equipe de vendas existente".
Embora também tenhamos contado histórias de sucesso de alguns membros usando ferramentas
de triagem disponíveis comercialmente para identificar Vendedores Desafiantes. Esse sucesso
decorre, sobretudo, da atualização das ferramentas existentes para "busca" desses tipos de
vendedores no mercado de trabalho. Embora existam muitas ferramentas de avaliação de pré-
contratação disponíveis para os departamentos de vendas, nenhuma foi desenvolvida
especificamente para identificar os Vendedores Desafiantes. Até que alguém encontre uma solução
para esse problema, recomendamos que os líderes de vendas sejam cautelosos ao aproveitar as
ferramentas de avaliação existentes para buscar um perfil que eles não foram projetados para
identificar.

A aptidão individual e a capacidade da empresa são melhor desenvolvidas em paralelo

Embora seja claro que as empresas devem investir em sua própria capacidade e habilidades
individuais para extrair o máximo de benefícios do modelo de Vendedor Desafiador, é menos claro
se há uma sequência correta para esses investimentos. Você deve construir primeiro as capacidades
da empresa ou desenvolver as habilidades do vendedor? É uma pergunta freqüentemente feita por
nossos membros. Nossa resposta é que as melhores empresas investirão nos dois elementos do
modelo simultaneamente.
Ouvimos falar de empresas que tentaram desenvolver mensagens de Ensino de Negócios sem
promover o conhecimento e as habilidades dos vendedores e descobriram que os vendedores
rejeitavam novas mensagens de ensino, preferindo voltar ao que era confortável e conveniente para
eles.
família. Da mesma forma, as empresas que investiram nas habilidades dos vendedores, mas não nas
capacidades da organização, fizeram com que os vendedores sentissem que não tinham as
ferramentas para executar o modelo que desejavam aplicar. Em contraste, as empresas que seguem
os dois caminhos simultaneamente estão prontas para uma colaboração eficaz e dinâmica. Os
vendedores, vendo a força do sistema de Vendedor Desafiador, criam demanda por mensagens
didáticas de marketing, enquanto o marketing, também convencido dessa abordagem, alista o
suporte de vendas como uma fonte poderosa de matéria-prima de informação (ou seja, mensagens
comunicadas ao mesmo tempo, por vendedores desafiadores, com alto desempenho).

Não mude apenas o treinamento, mude o que acontece antes e depois

Aparte de la compensación económica, la formación de ventas representa una de las mayores áreas
de gasto discrecional de una organización de ventas. También es uno de los mayores pozos sin
fondo donde van a parar tiempo y dinero. La investigación realizada por Neil Rackham muestra que
los vendedores olvidan el 87 por ciento del contenido de la formación de ventas antes de que pasen
treinta días.
O modelo de Vendedor Defiant exige que os vendedores façam mudanças comportamentais em
grande escala e coloca maior pressão nas funções de aprendizagem e desenvolvimento [L&D] para
alcançar essa mudança e sustentá-la ao longo do tempo. O coaching é uma das principais alavancas
para promover essa permanência. Mas também existem outras considerações importantes. Em um
estudo recente do Conselho Executivo de Vendas, descobrimos que algumas das maiores
oportunidades para melhorar a retenção do conteúdo do treinamento têm pouco a ver com a
melhoria do treinamento em si. Pelo contrário, é o que as empresas podem fazer antes e depois
desse treinamento que claramente faz a diferença.
As principais empresas fazem três coisas para aumentar significativamente o retorno sobre o
investimento (ROI) em treinamento. Primeiro, eles incentivam a demanda do fornecedor por
mudanças, gerando buzz sobre o treinamento antes de oferecê-lo; segundo, eles formulam
aprendizagem experiencial de alta qualidade, focada em contas reais, que dá aos vendedores a ideia
de "prática segura"; e terceiro, eles criam programas de certificação comportamental sustentados
para reforçar o aprendizado ao longo do tempo.
É uma das grandes diferenças em relação à maneira como nosso grupo de Soluções projetou o
Programa de Desenvolvimento do Challenger. Embora o conteúdo do treinamento seja obviamente
único por ser construído em torno da maneira do Vendedor Defiant, ele também se preocupa em
ajudar as empresas associadas a gerar o tipo de "demanda social" de que precisam para evitar serem
impressionadas. Esse treinamento é apenas outro ponto alto. para baixo a imposição. Além disso,
nos concentramos fortemente no conceito de "prática segura", oferecendo instrução experimental
em sala de aula, liderada por ex-líderes de vendas de empresas como DuPont, Merck, Nike, IBM,
Bank of New York Mellon e Procter and Gamble. E é importante irmos além das avaliações
habituais do tipo "Você aprendeu alguma coisa?". no que a maioria das empresas se concentra para
avaliar se o treinamento foi
"Gravado" em fornecedores; em vez disso, nos concentramos em um sistema estruturado para
reforçar o treinamento em uma base contínua (gastando muito tempo com os chefes, que conduzirão
essa mudança
por meio de coaching ininterrupto), para que possamos certificar que os vendedores estão realmente
praticando as novas formas de atuação que aprenderam em sala de aula e alcançando os resultados
de vendas que buscavam.
É inteligente seguir esses princípios. Aconselhamos todos os nossos membros a pensar bem
sobre o "antes e depois" de seu treinamento para garantir que haja demanda por ele entre os
fornecedores e saber que este importante investimento está valendo a pena para eles.

Lições para líderes de marketing

Pare de dizer ao mundo todo como você é "centrado no cliente"

Mais do que nunca, os fornecedores enfatizam que colocam "o cliente em primeiro lugar". Supõe-se
que se queremos crescer, saindo da crise recente, teremos que ter certeza de que tudo o que fazemos
rende o máximo valor para o cliente. Mas existem várias maneiras de ser
"Centradas no cliente" que são realmente ruins para os negócios. Dois exemplos disso que
frequentemente chegam até nós dos membros da SEC são: (1) descontos e outros termos e
condições que prejudicam a lucratividade, em troca de muito pouco benefício de longo prazo, e (2)
assumir uma posição de pontuador dos pedidos para o cliente (isto é, aceitar pedidos de curto prazo
quando o cliente insiste, em vez de fazê-lo pensar em um negócio de longo prazo).
O uso do termo "centrado no cliente" foi tão exagerado que se tornou totalmente descafeinado.
Só porque envolvemos os clientes em nosso P&D, por exemplo, isso não significa que o vendedor
comum entenda, como disse um de nossos membros, “o que um cliente-chave faz e lida dez horas
por dia em seu escritório”. . No mundo das vendas, isso é centrar-se no cliente, e os vendedores
raramente o fazem.
O resultado final é muito simples: se realmente queremos construir uma organização "centrada
no cliente", então teremos que construir uma organização centrada em ideias: uma empresa
projetada especificamente para gerar novas ideias para o mundo, ensinando os clientes a pensar
diferentemente não sobre nossos produtos e soluções, mas sobre sua própria empresa.

Não há como contornar a "questão de Deb Oler"

"Por que nossos clientes deveriam comprar de nós e não de mais ninguém?" Se não pudermos
responder a esta pergunta, não temos um modelo Defiant Seller.
Este sistema dá um novo enquadramento à visão de mundo que o cliente tem, dando-lhe uma
nova forma de pensar sobre como poupar ou ganhar dinheiro. Existem muitas ideias para
economizar ou ganhar dinheiro que nossos clientes podem valorizar, mas a maioria estará ligada aos
recursos que nos tornam melhores do que a concorrência. Se não podemos dizer o que nos
diferencia - por que o cliente deve comprar de nós em vez de um concorrente - não podemos ensiná-
los a valorizar o que nos torna diferentes.
 Todas as empresas têm algum diferenciador exclusivo; caso contrário, provavelmente não
existiriam. Dito isso, quando se trata das ideias que levam a esses benefícios exclusivos, você não
precisa começar do zero. Organizações de marketing sábias entendem que, agora, eles têm
vendedores em campo ensinando aos clientes novas ideias que podem lançar seus próprios esforços
para construir capacidades de ensino de negócios mais escaláveis e sustentáveis.

Nunca inclua essas dez palavras em sua apresentação

Dê uma olhada em sua bateria de lançamento padrão, a seção "sobre nós" na página inicial da
empresa ou no material de relações públicas. Sublinha cada vez que as palavras aparecem
'Vanguarda', 'único', 'solução' ou 'inovador'. Em particular, encontre todas as instâncias da frase
"Trabalhamos para entender as necessidades exclusivas de nossos clientes e, em seguida,
desenvolver soluções sob medida para atender a essas necessidades." Em seguida, pressione a tecla
delete. Porque toda vez que você usa um desses chavões, está dizendo a seus clientes: "Somos
exatamente iguais a todos os outros."
Curiosamente, quanto mais tentamos exagerar nossas diferenças, mais tudo soa igual. O
especialista em relações públicas Adam Sherk analisou recentemente os termos usados em
comunicações empresariais e os resultados são devastadores. Aqui estão os dez primeiros:
 Por definição, pode haver apenas um líder em qualquer setor, e 161.000 empresas pensam que
sim. Mais de 75.000 empresas acreditam que são "melhores" ou "primeiras"; 30.400, o que é
"Exclusivo". "Solução" também está listada no número 7, então, se você acha que oferecer um
"Solução" diferencia você, pense duas vezes. Se todos disserem que oferecem a "solução líder", o
que o cliente pode pensar? Podemos dizer qual será sua reação: "Ótimo, me dê um desconto de
10%." Não queremos ser antipáticos. Você verá que é difícil evitar esses termos. Para todos os
santos, nós mesmos chamamos nossa seção de consultoria de "Soluções SEC"!
Em toda a nossa passagem pelo Conselho, nunca encontramos um membro que não acreditasse
que a proposta de valor de sua empresa saia da competição em fraldas. E é compreensível.
Considerando todas as coisas, por que quereríamos trabalhar para uma empresa cujo produto era de
segunda categoria; especialmente quando nosso trabalho é vendê-lo? Mas o que a igualdade
absoluta de linguagem nos diz aqui é que, paradoxalmente, a estratégia de descrever com mais
precisão as vantagens de nossos produtos sobre os da concorrência está destinada a ter exatamente o
efeito oposto; Quer dizer, acabamos soando iguais a todo mundo.
Os clientes de nossos membros nos disseram a mesma coisa: por melhores que sejam nossos
produtos, eles não são tão diferentes da concorrência. Por mais que digamos aos clientes: "Estamos
aqui para criar valor de negócio mensurável", vamos lembrar que o próximo vendedor que entrar
pela porta dirá exatamente a mesma coisa. Certa vez, conversamos com um executivo de compras
de uma empresa de alimentos que nos disse: "Toda vez que ouço a palavra 'valor', fico na defensiva,
porque, naquele momento, sei que eles estão tentando me vender alguma coisa." Assim como um
pai pode diferenciar seus gêmeos como ninguém pode, podemos ver as nuances e a exclusividade
de nossos produtos, mas nossos clientes podem não conseguir.
Dito isso, é possível nos diferenciar da concorrência. O truque não é descrever nossas diferenças,
mas fazer com que o cliente as valorize. E para fazer isso, vamos nos lembrar de duas coisas: vamos
ser memoráveis, não agradáveis, para começar. É bom falar profissionalmente sobre benefícios e
capacidades ou, a nível pessoal, sobre esportes e crianças, mas a menos que desenvolvamos a
conversa em torno de um elemento único ou de vanguarda, o cliente esquecerá tudo o que dissemos
assim que sairmos a porta. Ser diferente parece arriscado, mas é melhor do que ser esquecível.
Em segundo lugar, vamos construir uma apresentação que leve à nossa solução, não começar
com ela. Antes mesmo de falarmos sobre nossas capacidades, temos que informar o cliente de um
problema que ele nem sabia que tinha, um problema que podemos resolver melhor do que a
concorrência. Só então devemos entrar nos detalhes de nossa solução específica.

Lições para todos os líderes seniores

Tolerar (limitada) a rejeição do modelo

Uma das perguntas mais frequentes é sobre vendedores de alto desempenho que não são vendedores
desafiadores. As organizações deveriam forçar os fornecedores que excedem suas cotas - mas que
estão mais dispostos, por natureza, a encontrar uma maneira de vender?
diferente, diferente do vendedor desafiador - para mudar a maneira como você se relaciona com o
cliente? Nossa resposta é não, não deveriam, mas há algumas advertências importantes.
Uma das lições que aprendemos sobre qualquer tipo de mudança na organização de vendas é que
as empresas não devem definir uma meta de 100% de adoção. Vimos que as melhores empresas
buscam 80% da adoção de qualquer mudança, seja um novo conhecimento, ferramenta,
procedimento ou sistema. Os 20% restantes são sempre muito difíceis de alcançar. As empresas-
modelo buscam 80% e deixam o resto da organização seguir seu próprio caminho, desde que esses
vendedores cumpram suas cotas (e não ajam em detrimento da campanha de transformação mais
ampla).
A mesma regra se aplica a difundir o sistema Challenging Vendor entre todos os fornecedores.
Alguns se oporão e apontarão seus resultados como prova de que eles não precisam ser alterados.
Ok, mas apenas enquanto eles continuarem a cumprir os objetivos. Em nossa opinião, quando a
organização estabelece um novo padrão de excelência em vendas (neste caso, o modelo de
Vendedor Desafiador), aqueles que se recusam a fazer a jornada são, na verdade, os novos Lobos
Solitários. E, como já dissemos, a regra geral para lidar com um Lobo Solitário é "quem mata ferro,
morre ferro". No momento em que seus resultados se deteriorarem, eles terão que adotar o novo
sistema ou deixar sua posição na organização para alguém que o faça.
Os vendedores de alto desempenho têm um código comum: estão sempre ansiosos para entender
como podem melhorar seu próprio desempenho. Portanto, eles geralmente são os primeiros a querer
experimentar algo novo. Vamos pensar neles como nossos atletas de elite. Esses atletas estão
sempre em busca de uma vantagem adicional. Se houver uma nova tecnologia útil, eles a adotam.
Se houver um novo sistema de treinamento no qual eles acreditam, eles se inscrevem nele. Se
houver uma nova técnica que demonstrou ter um desempenho melhor, eles a desejam. Os
vendedores de alto desempenho não são diferentes. São eles que continuarão a ler sobre vendas
(muitos deles provavelmente já estiveram à frente deles ao ler este livro). Eles estão sempre em
busca de mensagens, ferramentas e maneiras de estabelecer negócios que foram testados com
sucesso por seus pares.
Mas, como atletas de elite, esses vendedores são muito exigentes. Se eles não virem valor em um
novo sistema, eles o rejeitarão. Portanto, se as empresas puderem identificar seus vendedores
desafiadores de alto desempenho (bem como chefes de alto desempenho que exibem as mesmas
habilidades) e transformá-los em campeões em breve, o resto da organização certamente o seguirá.
No momento, o modelo de Vendedor Defiant é uma abordagem inovadora, mas logo se tornará o
padrão. Aqueles que se recusarem a adotá-lo descobrirão que se torna cada vez mais difícil se
envolver com os clientes quando esses mesmos clientes estão se envolvendo com vendedores em
outras empresas que estão empregando os métodos de Vendedor Defiant. Os mais novos se movem
e evoluem. Os primeiros usuários têm a vantagem, é claro, mas no final, adotar algo não é mais uma
opção, é uma necessidade.
Para líderes de vendas que lutam com os "últimos 20%" e se recusam a fazer a viagem agora, é
apenas uma questão de tempo. Se os vendedores estão excedendo sua cota, deixe-os vender seu
caminho. Mas eles descobrirão que esses resultados superiores são mais difíceis de alcançar a cada
ano que passa, ficarão irritados com os outros que os substituem nas classificações do Clube de
Presidentes e também tentarão os novos métodos.
Suponha que haverá vítimas
Alguns vendedores - em nossa experiência, 20 a 30 por cento - podem não fazer a transição para o
modelo de Vendedor Desafiador. Eles podem ser muito apegados a seus costumes ou, ao olhar para
o perfil do Vendedor da Defiant, sua reação é: "Ei, eu não me inscrevi para isso."
Isso não significa que sejam maus funcionários. Mas também não significa que os queremos em
uma função que afete a cota, especialmente com os clientes mais complicados. Muitos de nossos
membros descobriram que essas pessoas são adequadas para, por exemplo, um cargo de
atendimento ao cliente ou, talvez ainda mais interessante, um emprego de especialista em marketing
ou produto, lugares onde conhecem bem o negócio da linha de frente, mas não são necessária para
confrontar os clientes de uma forma desafiadora, como os vendedores terão de fazer.
Em qualquer caso, vamos lembrar que se 20 a 30 por cento de nossa equipe de vendas não
puderem fazer a transição, isso significa que 70 a 80 por cento podem. E esta é uma notícia
realmente boa para os líderes de vendas. Lembre-se de que não se trata de mudar o DNA de
ninguém ou modificar quem eles são como pessoa. Trata-se de equipá-lo com as habilidades,
ferramentas e treinamento de que você precisa para agir como um vendedor desafiador diante de um
cliente, e isso é algo que muitos vendedores não só são capazes, mas também estão ansiosos para
tentar. Ele oferece a eles um caminho totalmente novo e muito mais concreto para o sucesso
profissional do que nunca. Não pedimos aos vendedores que mudem quem são, apenas como
vendem.

Considere fazer um teste piloto antes do lançamento

WW Grainger, Inc., cujo perfil abordamos no Capítulo 5, adotou um sistema muito cauteloso,
baseado em um teste piloto, para apresentar seu novo modelo de vendas e material de treinamento
adicional. A maioria das empresas testa essas novas ferramentas para descobrir quais modificações
devem ser feitas antes de implementá-las em toda a organização, mas na Grainger elas vão um
passo além. Eles fazem isso para descobrir quando e por que a adoção vai se estabilizar. Eles
procuram respostas para quatro perguntas:

1. Qual é o tamanho do grupo de primeiros usuários dessa ferramenta (ou seja, quando a curva
provavelmente parará de subir)?
2. Quem são os primeiros a adotar e como eles são diferentes daqueles que não o fazem?
3. Quais escalas podemos controlar para prever com mais precisão o impacto desta ferramenta?
4. O que podemos aprender com essa experiência para aumentar o efeito da ferramenta e
impulsionar uma maior adoção entre a maioria dos não adotantes?

Ao responder a essas perguntas, a equipe de operações de vendas da Grainger pode desenvolver

um plano para eliminar a estagnação quando ela ocorrer.
Grainger acredita que os profissionais de marketing naturalmente se enquadram em um dos
seguintes segmentos com base no tempo que leva para decidir adotar uma ferramenta: quem é o
adotar cedo (a maioria), aqueles que atrasam e aqueles que se recusam a adotá-la. Pressionar muito
cedo para a adoção por um determinado segmento antes de conquistar o segmento anterior pode ser
um desperdício de energia organizacional. Por exemplo, o grupo majoritário espera para observar o
sucesso dessa ferramenta entre os primeiros adotantes, enquanto aqueles que demoram precisam ver
o sucesso de alguém próximo ao seu segmento antes de aceitar. Visar a população certa, no
momento certo, com os defensores certos e por meio dos canais certos é a chave para conduzir a
adoção além do 'abismo' em que as empresas normalmente tropeçam quando os primeiros usuários
já o fizeram. é muito semelhante a lançar um novo produto no mercado.
Uma nota adicional sobre a prática que Grainger adotou. A proximidade é importante. Uma coisa
que os gerentes de vendas adoram fazer é dizer aos vendedores comuns para fazerem o que os
grandes vendedores fazem. Mas modelar o comportamento de vendas como um meio de "vender"
mudanças internamente pode levar ao fracasso. Quando se trata de prescrever as medidas certas, o
jogo certo é seguir o comportamento das pessoas com pontuações altas.
—E este livro entra em detalhes sobre nossa visão de um conjunto específico de como essas pessoas
agem, que você deve copiar - mas quando chegar a hora de implantar a mudança, isso 'faça o que
eles fazem' de alto desempenho pode fazer mais mal do que bem.
Porque? As pessoas não começam a usar ferramentas ou a praticar certos comportamentos
porque as estrelas são bem-sucedidas; Eles fazem isso porque pessoas como eles são bem-
sucedidas. Para apresentar esta nova abordagem a uma equipe de vendas maior, também é
necessário encontrar e documentar exemplos de vendedores médios em diferentes mercados ou com
diferentes portfólios de produtos que passaram de não ser vendedores desafiadores a vendedores
desafiadores e foram bem-sucedidos. E obviamente isso não pode acontecer sem o tipo certo de
teste piloto.

A terminologia é importante
Sabemos que o termo “Challenger” pode incomodar as pessoas. Aqui, ouvimos todo tipo de rejeição
que você pode imaginar. Algumas empresas temem que isso faça seus vendedores acreditarem que
não há problema em ser agressivo ou brutal no mercado. Outros, que contrastar o construtor de
relacionamento fará os vendedores acreditar que os relacionamentos não são mais importantes em
seus negócios.
Alguns de nossos membros nos perguntaram por que não chamamos o 'Challenger', o
"Novo Construtor de Relacionamento" se, de fato, estamos dizendo que você realmente constrói
relacionamentos mais fortes com os clientes. O motivo é simples: ninguém se preocupa com os
"Construtores de novos relacionamentos". Caso você não acredite em nós, pergunte-se o seguinte:
Você compraria este livro se fosse sobre a criação de "Novos Construtores de Relacionamento"? A
resposta é quase certamente não.
Para fazer com que a organização preste atenção à mudança que impulsionamos, devemos criar
dissonância cognitiva. Deve haver um momento em que os vendedores entendam, muito
claramente, que eles precisam "fazer isso, não aquilo". Se o novo modelo parece uma variante do
antigo ... bem, por que se preocupar em mudar? Afinal, mudar é um trabalho árduo. Se os
vendedores veem uma etapa clara de A para B (e não de A, versão 1.0, para A, versão 2.0), é muito
mais
é provável que o vejam como algo diferente, e não como uma moda passageira ou, pior, como mais
do mesmo.
Não vamos estragar a mensagem. Parte do poder desta pesquisa (confirmada pelos primeiros a
adotar o modelo) é o contraste que ela oferece entre o estilo antigo e a nova forma de vender mais
eficiente. Ajustar a mensagem à velha maneira de vender significa que os vendedores podem
modificar sua maneira de agir marginalmente, mas a maioria não verá como ela é e, como resultado,
não farão nada diferente. A melhor medida do poder de nossa mensagem para a organização é
quantas pessoas discordam de nós e querem discutir; Isso provavelmente é verdadeiro para qualquer
coisa, mas é especialmente verdadeiro quando se trata de impulsionar a mudança na organização de
vendas, cuja inércia baseada em maneiras tradicionais de fazer as coisas pode ser difícil de quebrar,
para dizer o mínimo.
Se você é um líder de vendas ou um treinador profissional, em outras palavras, você também terá
que ser uma pessoa desafiadora. Ensine os vendedores a valorizar a mudança que você está
vendendo a eles. A escolha de termos agradáveis que não irritem ninguém pode fazer com que
todos na organização se sintam bem, mas tenha certeza de que poucos se lembrarão do que você
disse a eles e é muito menos provável que você imponha mudanças como resultado. E, como
sabemos, o mesmo pode ser dito dos vendedores quando apresentam sua oferta aos clientes; É o
desejo do Vendedor Desafiador de criar uma tensão construtiva (geralmente com linguagem e dados
específicos que redefinem a visão do cliente sobre as coisas) que cria uma experiência de vendas
diferenciada, o que acaba criando clientes mais fiéis.

Cuidado com a armadilha "O desafio não vai funcionar aqui"

Uma pergunta feita por nossos membros que administram organizações de vendas globais é se o
modelo de vendedor da Defiant é apropriado para mercados não ocidentais. Essa questão está
enraizada na preocupação de que, em certos mercados, especificamente na Ásia-Pacífico,
"desafiador" às vezes é visto como agressivo, arrogante e potencialmente ofensivo para o cliente.
Sustentamos que um dos preceitos fundamentais do modelo de Vendedor Desafiante - que os
clientes recompensam as organizações e os vendedores que trazem ideias para a mesa - é
verdadeiro, independentemente de onde ou para quem vendemos. Isso é corroborado não apenas por
nosso próprio estudo de fidelidade do cliente, que incluiu clientes de todo o mundo, mas também
por nossos membros, muitos dos quais têm anos de experiência dirigindo organizações de vendas
em mercados de outros países. O desejo de novas ideias para ajudar a economizar ou ganhar
dinheiro não se limita aos clientes ocidentais.
No entanto, alguns conceitos podem precisar ser refinados, para que os vendedores e gerentes de
vendas em certos mercados geográficos, como o setor da Ásia-Pacífico, não os rejeitem
imediatamente. Descobrimos que algumas organizações de vendas asiáticas relutam em usar o
termo "Desafiador" e não gostam da ideia de "ensinar" os clientes. Tanto o problema quanto a
solução são de natureza semântica. Embora defendamos que a mensagem do Vendedor Defiant não
seja diluída com um nome diferente, é relativamente fácil alterar termos como
"Ensine" "compartilhando e transmitindo informações".
Um de nossos membros compartilhou conosco suas experiências ao apresentar o projeto
Desafiador para suas equipes de vendas na China. Ela se surpreendeu com a falta de entusiasmo
que despertou em suas primeiras apresentações. Depois de três sessões com as equipes de vendas
locais, ele puxou um de seus subordinados diretos seniores de lado e perguntou por que os
vendedores e gerentes de vendas não estavam entusiasmados com a ideia do Vendedor Desafiador;
afinal, seus pares nos Estados Unidos e na Europa estavam cheios de entusiasmo. Seu subordinado
explicou que as equipes de vendas acharam a pesquisa interessante, mas estavam preocupadas com
o idioma. Ele propôs uma pequena modificação: adicione a palavra
"Respeitosamente" antes de dizer coisas como "ensinar", "desafiar" e "assumir o controle". Na
sessão seguinte, com essa ligeira mudança, ela descobriu que as equipes de vendas estavam muito
mais engajadas durante a discussão, fazendo perguntas e falando abertamente sobre como "desafiar
respeitosamente" a mentalidade de seus clientes e trazer novas ideias para a conversa.
Embora o "desafio" seja sustentado em mercados não ocidentais, a maneira de desafiar é
provavelmente um pouco diferente. A maneira como as ideias são apresentadas e discutidas com o
cliente pode variar de acordo com os padrões culturais de conduta, mas isso não é diferente da
maneira como as vendas sempre foram feitas. Embora os princípios básicos sejam os mesmos em
todas as culturas, a execução varia para se adequar às normas que regem, em cada local, a conduta e
o diálogo. Ou seja, desafie, mas não se esqueça de se adaptar às circunstâncias!

Comece agora
Já dissemos isso antes e vamos dizer de novo. Se você está procurando uma solução rápida, procure
outro lugar. Vimos recompensas rápidas com a aplicação do modelo de vendedor desafiador - uma
empresa que ajudamos a implementá-lo relatou um crescimento de 6% da participação de mercado
em doze meses e outra obteve seu maior negócio de todos os tempos após um quarto de treinamento
de vendedor desafiador - mas conseguindo totalmente 'instalado' não acontecerá durante a noite.
O modelo de vendedor desafiador é uma transformação de negócios. Acertar requer mudanças
significativas na forma como as vendas e o marketing interagem, no tipo de ferramentas que
equipamos nossos vendedores, no tipo de vendedores que contratamos, no tipo de treinamento que
lhes damos e na maneira como os chefes interagem com eles. Fazer isso direito - em tudo isso - é
difícil. A maioria das empresas neste livro diria que essa transformação não levou meses, mas anos,
e que o trabalho continua até hoje. Como dissemos antes, o Defiant Salesperson Model é um novo
sistema operacional para a organização comercial, não apenas outro aplicativo "construído" no
sistema existente.
No entanto, nem tudo são más notícias. Agir agora significa mudar a maneira como os
vendedores se relacionam com os clientes antes da concorrência, e os dados são muito claros sobre
o que o cliente deseja. Enquanto sua concorrência envia construtores de relacionamento preparados
apenas para manter conversas focadas em dados, recursos e benefícios, seus vendedores
desafiadores apresentam ideias, ensinando aos clientes problemas que eles nem sabiam que tinham.
Os vendedores concorrentes obterão olhares furtivos para o relógio e ofertas insinceras de que
"contaremos agora a sua proposta". Em vez disso, seus vendedores terão mais tempo para o cliente,
convites abertos para retornar e promessas sinceras de agir. Enquanto sua concorrência concentra
sua energia em encontrar clientes, você
estarei lá fazendo clientes.
 Epílogo

Como desafiar além das vendas

A observação veio durante uma pausa para o almoço em uma das reuniões de nossos membros no
final de 2009. Tínhamos acabado de apresentar os resultados do estudo Defiant Salesperson para os
cerca de trinta membros presentes e para o chefe de vendas de uma empresa de vendas. A Hi-tech
se aproximou de nós e disse: "Sabe, acho essa coisa de Vendedor Defiant realmente fascinante, não
pelo que diz sobre os vendedores, o que é interessante, mas porque é a história da minha carreira
nessa empresa."
Intrigados, perguntamos o que ele quis dizer. "Nem sempre estive em vendas", explicou. Eu
cresci na engenharia, mas depois passei um tempo no departamento de TI, em Recursos Humanos e
em marketing. Na verdade, vendas são algo novo para mim. O interessante é que eu diria que o
sistema Defiant Salesperson seria aplicável a quase qualquer uma dessas funções. " Ele continuou:
“Quando eu estava na área de TI, estávamos sempre falando sobre como melhorar a capacidade de
nosso pessoal de entregar valor aos clientes de dentro da empresa ... você sabe, saia do modo
'registrador de pedidos' e seja visto. como conselheiro de confiança, consultor da linha, esse tipo de
coisa. Então, quando fui para Recursos Humanos, foi a mesma discussão. E o mesmo com o
marketing. É disso que trata o sistema de desafios ... e não é um problema exclusivo dos
vendedores. Você já pensou em estudar este modelo em um ambiente diferente do de vendas? "
A verdade é que não, mas nossos colegas aqui da Diretoria Corporativa sim.
Uma coisa excelente sobre fazer parte de uma empresa como a nossa é que temos centenas de
colegas em todo o mundo produzindo conteúdo inovador para qualquer função corporativa
imaginável. O Conselho Executivo de Vendas é parte de nossa consultoria de vendas e marketing
mais ampla, mas somos apenas uma das cinco principais áreas de serviço em toda a empresa.
Também temos seções de Recursos Humanos, Finanças e Estratégia, Departamento Jurídico e de
Compliance e Tecnologia da Informação. Coletivamente, nossa empresa atende a mais de 200.000
líderes de negócios de cerca de 4.800 organizações em 50 países. Isso nos oferece uma perspectiva
muito ampla sobre qualquer questão de negócios. Pegamos o telefone e perguntamos a vários de
nossos colegas de pesquisa sênior,
O que descobrimos foi fascinante e indica que a pessoa que nos perguntou pode ter encontrado
algo.

Os clientes internos de uma empresa também querem ideias

Neste ponto do livro, uma coisa que deve estar muito clara é que o que os clientes desejam acima de
tudo é que seus fornecedores lhes dêem ideias - novas ideias para economizar e ganhar dinheiro -
que eles não haviam considerado antes. Não deve ser surpresa que os clientes internos queiram - ou
talvez, mais apropriadamente, esperem - o mesmo das funções corporativas com as quais trabalham.
Veja, por exemplo, Recursos Humanos. Nossa seção irmã que atende gerentes de contratação,
CLC Recruiting, descobriu que, de todas as coisas pelas quais eles poderiam ser responsáveis pela
eficácia do recrutador, era sua capacidade de ser um consultor estratégico que era 52 por cento
eficaz, em comparação com 33 por cento resultante do gerenciamento de projetos, e apenas 15 por
cento derivaram da capacidade de gerenciar o processo de recrutamento. É uma descoberta incrível.
Mas o mais interessante é que apenas 19% dos recrutadores teriam as qualidades necessárias para
serem verdadeiros conselheiros de seus colegas na empresa em busca de talentos, de acordo com a
opinião dos gerentes de recrutamento.
Nossos colegas da seção de Tecnologia da Informação [TI] do CEB [Conselho Executivo
Corporativo] nos disseram algo muito semelhante. No ano passado, nosso programa dedicado a
servir Chief Information Officers (CIOs), o CIO Executive Board, explorou a questão de como
aumentar o valor dos links de TI (equipe de TI que se conecta com executivos de linha) atendendo
seus clientes internos. Tradicionalmente, essa tem sido uma área em que os departamentos de TI
têm muitas oportunidades de melhoria.
O Conselho Executivo do CIO descobriu que, entre 2007 e 2009, a porcentagem de líderes de
negócios que classificaram seus departamentos de TI como "eficazes" na aplicação de seus recursos
às necessidades de negócios diminuiu. Em 2007, 31% dos líderes classificaram a TI como "eficaz",
mas esse número caiu para 26% em 2009. E não são apenas os líderes seniores que acham que a TI
tem espaço para melhorias; seus usuários finais também têm a mesma opinião. Em uma pesquisa de
2009 com mais de 5.000 usuários finais, descobrimos que impressionantes 76% discordaram da
alegação de que seu desempenho no trabalho havia melhorado devido a um novo sistema fornecido
pela TI.
O que descobrimos em TI é muito semelhante ao que descobrimos no recrutamento e, claro, nas
vendas. Os clientes de dentro da empresa desejam que seus links para TI lhes dêem novas ideias
para usar a tecnologia e economizar ou ganhar dinheiro. Um serviço eficaz é bom, mas o que
realmente conta são as ideias sobre como competir com mais eficácia.
Vamos pensar sobre os paralelos aqui. Em nosso estudo de clientes dentro da empresa,
descobrimos que 53% da lealdade era derivada da experiência de vendas; ou seja, a capacidade do
fornecedor de oferecer uma ideia única ao cliente. Isso é muito semelhante ao que descobrimos que
torna os recrutadores e contatos de TI eficazes em seus empregos. Também descobrimos que os
fornecedores que podem entregar as ideias exclusivas que os clientes procuram - fornecedores
desafiadores - representam apenas 27 por cento de todos os fornecedores. Novamente, algo muito
semelhante ao que nossos colegas de recrutamento e TI descobriram.
Como sair do modo de registro de pedidos
O corolário de ser um construtor de relacionamento como vendedor é ser visto como um "marcador
de pedidos" em outras áreas funcionais. Ouvimos isso inúmeras vezes em nossas conversas com
nossos colegas do CEB.
Nossa seção de comunicações corporativas, o Conselho Executivo de Comunicações, nos disse
que os comunicadores há muito lutam para subir na cadeia de valor com seus clientes internos. Eles
querem ir de "administrar a mensagem" para "administrar a discussão", mas para isso precisam
implementar algo chamado "surdez tática". Em outras palavras, os CIOs estão tentando fazer com
que suas equipes ignorem de forma decisiva o que um cliente interno pede especificamente deles
(por exemplo, "Precisamos de um comunicado à imprensa sobre X") para que possam, em vez
disso, descobrir. Qual é a estratégia justificativa por trás da solicitação ("Precisamos ter certeza de
que nossos concorrentes vejam que mudamos para este espaço.") Ao fazer isso, um comunicador
experiente frequentemente identificará
Uma das melhores práticas que ensinamos aos nossos membros no programa de comunicação
vem do vice-presidente de comunicações de um fabricante de automóveis. Ele ensinou sua equipe a
implementar um sistema de cinco etapas projetado para impor um pensamento crítico rigoroso aos
problemas profissionais dos colegas. O processo garante que as soluções de comunicação
corporativa visem os fatores mais significativos de falhas de desempenho dos funcionários. A
utilização do processo de resolução de problemas pela Direcção de Comunicação tem vindo a
potenciar a qualidade e o impacto das soluções propostas para os problemas profissionais dos
restantes colaboradores e a aumentar a transparência da contribuição da Direcção para a melhoria
do desempenho. Desta maneira,
Às vezes, as apostas são ainda maiores. As empresas contam com funções essenciais, como
estratégia, P&D e compras, não apenas para anular os pedidos, mas para garantir que a empresa
reflita rigorosamente sobre suas premissas, sejam elas correspondentes a uma nova oportunidade de
mercado ou ao preço que você tem que pagar para materiais e recursos críticos.
Nossa seção de compras, o Procurement Strategy Council, estudou recentemente como os líderes
de compras podem equipar seus chefes para desafiar com eficácia as opiniões profundamente
arraigadas dos clientes. “Para gerar ideias verdadeiramente inovadoras”, explicaram nossos clientes,
“a compra deve ser capaz de entender a estratégia e, o mais importante, entender as premissas por
trás dela. Com esse conhecimento, você pode ir além da análise de dados e buscar outros campos
que poderiam se beneficiar de sua expertise. Depois de descobrir as premissas que fundamentam a
estratégia da empresa, a compra deve pressionar os pontos fracos para determinar quais partes da
estratégia são baseadas em premissas falsas ou discutíveis.
P&D também é uma área onde questionar suposições e opiniões profundamente enraizadas é de
suma importância, para evitar que a organização seja desviada por riscos que não são
percebidos ou vítimas de seus próprios preconceitos. Para ajudá-los a emergir com sucesso da
economia instável de hoje, as empresas buscam "inovação transformadora" para seus grupos de
P&D; em outras palavras, eles querem alimentar o front-end do canal de inovação. A recompensa
por acertar é enorme para qualquer empresa. Nossa seção de P&D, o Conselho Executivo de
Pesquisa e Tecnologia (RTEC), descobriu que as organizações de P&D que se destacam em semear
ideias transformadoras em seu portfólio de crescimento geram duas vezes mais vendas de novos
produtos em comparação com seus pares. Além disso, essas ideias têm ciclos de desenvolvimento
11% mais rápidos do que seus concorrentes, uma vez que ideias bem focadas e conectadas às
necessidades do mercado requerem menos modificações.
Nossos colegas descobriram que, de todas as competências de um departamento de P&D, o
Foi a "influência estratégica" - ou seja, a capacidade de influenciar os negócios e as estratégias
corporativas - que pagou mais por tornar possíveis essas ideias transformadoras. Ao mesmo tempo,
quase 70% dos gerentes de P&D que pesquisamos relataram que suas equipes não tinham essa
capacidade importante.
O problema, para a maioria das organizações, é que a extremidade inferior do pipeline de
inovação é o lugar onde muitas boas ideias morrem. Acontece que as empresas muitas vezes
perdem inovações transformadoras devido à incapacidade de P&D de convencer os membros da
empresa do mérito de uma ideia. A razão de tão poucas ideias terem sucesso no mercado é
geralmente que P&D surge com boas ideias, mas não consegue convencer a empresa de sua
importância ou é incapaz de conectá-las às necessidades do mercado.
Em resposta, nossos colegas na RTEC reuniram uma série de práticas, não muito diferentes
daquelas que propusemos para apoiar o modelo de Vendedor Defiant. As práticas que eles têm
ensinado a seus membros têm a ver com novas maneiras de preparar a equipe de P&D para desafiar
suposições arraigadas na empresa, evitar a rejeição automática de novas oportunidades e reduzir o
tempo necessário para coletar feedback. estágios.

Como falar a linguagem dos negócios

Uma armadilha muito comum, embora altamente tática, com a qual vemos as funções internas de
negócios se atrapalharem é a incapacidade de se comunicar com os colegas de uma maneira que
eles entendam. Na maioria das vezes, isso ocorre porque as pessoas no centro corporativo são
especialistas nas áreas que dominam especificamente e, embora o conhecimento de suas funções -
sejam questões jurídicas, de TI ou de RH - inspire confiança em seus colegas, eles não inspiram
muito para ajudar esses especialistas a comunicar conceitos e ideias atraentes.
Uma empresa de serviços financeiros com a qual trabalhamos em nosso programa de
atendimento ao cliente, o Conselho de Contato do Cliente, nos descreveu o que era um problema
perene para esse serviço: fazer a empresa agir em relação às reclamações dos clientes.
Tradicionalmente, eles apresentam os dados das reclamações na estrutura do "call center", ou seja,
em termos de número de ligações, tempo total necessário para o atendimento das reclamações e
assim por diante. Mas eles têm dificuldade em se fazer entender pelas empresas clientes. Em
resposta, eles criaram
um modelo de “impacto da reclamação no mercado”, que os ajuda a calcular, para qualquer
reclamação de cliente, qual será o provável efeito econômico para a empresa. De repente, essas
empresas clientes eram todas ouvidos. De acordo com o VP de Atendimento ao Cliente, “Sempre há
problemas do cliente que acabam embutidos na organização. Esses fatos - em termos claros que não
podem ser ignorados - colocam o problema bem na sua frente. Ajuda-nos a procurar conflitos
sistemáticos e a convencer os outros de que vale a pena fazer parceria connosco para os resolver.
Um dos piores "infratores", para usar o jargão técnico, é o Departamento Jurídico, a função mais
técnica que existe em uma grande empresa. Um membro de nossa seção jurídica, a Mesa Redonda
do Conselho Geral, nos disse que é um campo em que passa muito tempo e energia construindo sua
equipe: “O conhecimento que os advogados aprendem na Faculdade de Direito não é o que os
tornará eficazes. em um ambiente de negócios. Como estudantes de direito, eles aprendem a
escrever longos relatórios técnicos. Eles são ótimos para um juiz, mas terríveis para um empresário.
Passamos muito tempo conversando sobre como nos comunicar com nossos colegas da empresa.
Até chamei um treinador de comunicações para ajudá-los a parar de dizer "considerando o quê" e
"outro sim" em suas declarações.
Este conselho geral, em particular, explica que não é apenas o jargão técnico que é um obstáculo
para que os advogados sejam eficazes no trato com os clientes de seus escritórios; también es su
predisposición natural a «sentenciar» en lugar de darle a la empresa alternativas que la ayuden a
tomar las deciciones: «A los abogados les gusta dar respuestas grises —esta decisión “podría
favorecerles o perjudicarles”—, pero esto no ayuda a nossos clientes. Eles não podem tomar
decisões informadas com tal orientação. Para ajudar seus advogados a quebrar essa mentalidade,
você conta com a ajuda de um especialista externo que ensina projeções de risco em litígios. “Não
temos uma bola de cristal”, explica ele, “mas podemos dar probabilidades de decisões e cálculos de
possíveis danos.

Como ganhar um lugar à mesa

Simplesmente se livrar do jargão e falar em termos de negócios pode fazer com que a empresa ouça
o que temos a dizer, mas é improvável que ganhe um convite para reuniões de estratégia muito
importantes ou nos torne uma voz "indispensável" nos pontos de interesse, decisão de alto risco. É
um meio para eles não nos ignorarem, mas provavelmente não é um meio para eles nos procurarem.
Para nos ganhar um "lugar à mesa", a equipe do centro corporativo precisa apresentar ideias
atraentes, e os ocupados executivos de linha não dão muitas segundas e terceiras chances.
Uma de nossas táticas favoritas para escolher essas ocasiões para "fincar a bandeira" e fazer de
nossa equipe um parceiro de negócios indispensável vem de nosso programa de pesquisa de
mercado, o Conselho Executivo de Pesquisa de Mercado. Os pesquisadores de mercado enfrentam
todos os problemas dos quais falamos até agora; na maioria das empresas
eles espalharam suas próprias reputações apenas como "tomadores de pedidos" e acham difícil se
relacionar com seus colegas na empresa por causa do quão infundidos costumam estar com seus
próprios domínios técnicos.
A prática em questão vem de uma empresa de alta tecnologia, cujo líder de pesquisa identificou
uma série de oportunidades para a pesquisa de mercado pesar nas discussões estratégicas que
ocorrem nos níveis mais altos da empresa. O problema era que essa função havia sido centralizada
muito recentemente e ainda não havia conquistado um lugar à mesa com os outros líderes seniores.
Como explicou o chefe de pesquisa da época: “Conseguimos identificar áreas em que poderíamos
aconselhar estrategicamente a empresa, mas ainda não estávamos em posição de ser ouvidos pela
administração. Eles primeiro precisaram experimentar exatamente o que um consultor estratégico é
capaz de fazer, então o desafio era encontrar a oportunidade de mostrar as habilidades do meu
grupo.
Para ter certeza de que seu grupo estava com o pé direito, ele estabeleceu um punhado de
critérios que garantiriam que eles não desperdiçassem a oportunidade de causar uma boa primeira
impressão nos líderes seniores: (1) O projeto tinha que corresponder a uma questão de importância
na agenda de gestão. (2) Deve haver uma alta probabilidade de que a equipe de pesquisa descubra
ideias significativas. (3) O projeto deveria estar dentro da área de especialização do grupo. (4) Deve
haver uma alta probabilidade de resolução do problema. E (5), o projeto precisava ter baixos
requisitos de recursos. Soa familiar? Os critérios do diretor de pesquisas de mercado guardam uma
verdadeira semelhança com o que constitui um bom discurso pedagógico. De fato,
Esses critérios ajudaram o departamento de pesquisa a apresentar ideias atraentes em sua
primeira apresentação para a equipe de liderança, dobrando o número de projetos estratégicos que
deveriam ser concluídos e aumentando o orçamento do departamento em 65%. “O truque”, explicou
o gerente da equipe, “é encontrar o problema certo. Depois de atingir esses primeiros sucessos, as
portas começam a se abrir e os executivos reservam tempo para o grupo, porque sabem que teremos
algo importante a dizer. "

UMA r e d e f i n i ç ã o p e r m a n e n t e ?
Na Diretoria Corporativa, oferecemos uma série de programas de treinamento semelhantes para os
funcionários dos centros corporativos de nossos membros. Nossas Academias de Liderança
Financeira e de RH, por exemplo, são altamente focadas na criação de habilidades de consultoria
para grandes empreendedores nessas diferentes funções corporativas nas empresas associadas. Da
mesma forma, nosso programa de pesquisa de mercado oferece treinamento em técnicas de
apresentação e consultoria. Todas essas ofertas estão sendo vendidas constantemente, o que indica
que elas respondem - pelo menos por enquanto - a um problema urgente para os líderes funcionais.
Mas a demanda por esses tipos de técnicas e capacidades continuará ou irá desaparecer?
É difícil prever o que estará na moda daqui a cinco ou dez anos nas grandes empresas,
Mas diríamos que é improvável que os clientes baixem o padrão para seus colegas no centro
corporativo em algum ponto não muito longe. Os clientes internos, assim como os clientes externos,
continuarão abertos a novas ideias para economizar ou ganhar dinheiro e recompensar seus
fornecedores - sejam eles fornecedores externos ou as funções corporativas que nos apoiam
internamente - por trazerem ideias para a mesa. Embora a empresa possa não ter escolha a não ser
trabalhar com um fornecedor interno, muitas vezes é a empresa que gerencia o dinheiro, e a
diferença entre alocar fundos para manter as luzes acesas e alocá-los para projetos e soluções de
grande escala pode ser muito grande.
Suspeitamos que o conceito de desafio está amplamente ecoado em outras áreas funcionais, fora
de vendas, porque propõe uma alternativa promissora ao estado em que muitos líderes funcionais se
encontram hoje. Como um fornecedor lutando pela lealdade do cliente, os líderes funcionais
desejam - para eles e suas equipes - sentar-se à mesa onde as decisões de negócios mais importantes
são tomadas. O modelo Defiant Salesperson oferece, no mínimo, um ponto de partida para que
essas equipes se apresentem e sejam levadas em consideração de uma forma fundamentalmente
diferente do mundo reativo, onde apenas os pedidos são anotados.
 Obrigado

Colaboradores principais
Embora o livro tenha dois autores na capa, é, como todos os estudos da Diretoria Executiva, o
produto de um enorme esforço de equipe. No topo da lista de colaboradores estão três pessoas que,
juntamente com os autores, formaram o núcleo da equipe de pesquisa que apóia este trabalho:

Karen Freeman
Karen atuou como diretora de pesquisa do Conselho Executivo de Vendas de 2008 a 2010 e foi a
força motriz e a principal líder de pensamento por trás do estudo original do Defiant Salesman,
Replicando o Novo Alto Desempenho, em 2009, bem como diretora do estudo de rastreamento de
eficácia , Construindo Gerentes de Vendas para um Retorno ao Crescimento, em 2010. Era seu
compromisso infalível de realizar a pesquisa mais provocativa e poderosa possível - na verdade, sua
ambição de promover as ideias até mesmo de nossos membros mais progressistas - fazendo com
que o Vendedor Defiant estudasse ao máximo estudo bem-sucedido do Conselho Executivo de
Vendas. Karen também foi diretora do capítulo irmão da SEC, o Conselho de Liderança de
Marketing, e recebeu o prêmio “Força das Idéias”,

Timur Hicyilmaz
Timur é o chefe de investigação quantitativa da SEC desde 2005. Nessa função, ele foi o
"Visionário", designer de pesquisa e principal analista e modelador de dados por trás de todas as
principais iniciativas de pesquisa da SEC, incluindo todos os estudos quantitativos importantes que
sustentam as descobertas deste livro. As técnicas quantitativas refinadas de Timur só são superadas
por sua incrível capacidade de usar dados para redefinir a maneira como os gerentes pensam sobre
suas organizações e pela surpreendente profundidade de seu conhecimento de vendas e marketing
business-to-business. Atualmente, Timur é diretor sênior da seção de vendas e marketing da CEB,
onde continua supervisionando todas as investigações quantitativas para a SEC, MLC e seus
programas associados. Até hoje,
Todd Burner
Todd Burner foi o líder do projeto do dia-a-dia para Replicando, o estudo de 2009, e Construindo, o
estudo de 2010. Como líder de equipe, Todd passou mais tempo nesses estudos de pesquisa -
incluindo trabalhar de manhã cedo, até muito tarde da noite e nos fins de semana - ninguém na
equipe. Perfeccionista ao extremo, Todd estabeleceu um padrão incrivelmente alto para sua equipe,
sabendo que apenas o conteúdo mais esclarecedor valia o tempo e a atenção dos membros. Sem o
rigor intelectual de Todd, seu compromisso com a excelência e sua dedicação à equipe, é duvidoso
que esses estudos teriam sido entregues no prazo, muito menos no nível que estavam. Líder de
empresa de talentos, Todd é atualmente o diretor de pesquisa do IT Leadership Exchange,

Com nossos sinceros agradecimentos

Além dos principais contribuintes desta pesquisa, há uma longa lista de indivíduos e organizações
sem cujo compromisso e apoio nem a pesquisa nem o livro teriam visto a luz do dia.
Em primeiro lugar, temos uma enorme dívida de gratidão para com os líderes de nossa empresa,
especialmente nosso presidente e CEO, Tom Monahan, e o gerente geral de vendas e marketing,
Haniel Lynn. Foi o seu compromisso com os valores fundamentais da nossa empresa, especialmente
o que chamamos de Força das Ideias, que manteve a organização firmemente focada em fornecer
pesquisas importantes e pioneiras aos nossos membros, inclusive nas profundezas da recessão,
quando teria sido mais fácil e mais expedito para dedicar recursos em outro lugar.
Com o apoio de Tom, Haniel e funcionários seniores da empresa, fomos capazes de concentrar o
poder de fogo de uma equipe de pesquisa verdadeiramente impressionante na descoberta e definição
do modelo de Vendedor Defiant. Especificamente, queremos agradecer aos membros da atual
equipe de investigação da SEC, Jamie Kleinerman, Victoria Koval, Patrick Loftus, Patrick Spenner
e Josh Setzer; Também queremos agradecer ao atual diretor de pesquisa do Conselho Executivo de
Vendas, Nick Toman, que continuou a liderar a equipe SEC na exploração do Modelo de Vendedor
Desafiante e na criação de recursos para ajudar nossos membros a implementá-lo em suas próprias
organizações.
Também devemos muito a vários ex-pesquisadores da SEC e do MLC [Conselho de Liderança
de Marketing], que tiveram um impacto profundo na pesquisa deste livro: Mary Detterick, Brianna
Goode, Jason Grimm, Rob Hamshar, Hadley Heffernan, Andrew Kent , Aaron Lotton, Ashok
Nachnani, Laurel Nguyen, Woody Paik, Tom Svrcek, Alex Tserelov e Barry Winer.
Além da equipe de pesquisa, temos o apoio de um elenco estelar de diretores executivos, que
trazem conteúdo à vida para nossos membros. A função de consultoria, liderada por Tom Disantis
na SEC e Katherine Evans na MLC, desempenha um papel fundamental na
o processo de pesquisa na Diretoria Executiva Corporativa. Além de Tom e Katherine, entre os
consultores que influenciaram muito este trabalho estão Dave Anderson, Anthony Anticole,
Anthony Belloir, Jonathan Dietrich, Michael Hubble, Doug Hutton, Meta Karagianni, Rick Karlton,
Matt Kiel, Ted McKenna, Peter Pickus e Stacey Smith.
Onde nossos diretores e membros saem, nosso próprio grupo de consultoria, SEC Solutions
[SECS], assume. Como indicamos neste livro, a equipe da SECS é responsável por fornecer suporte
personalizado às empresas membros que desejam implementar algum (ou todos) os elementos do
modelo de Vendedor Defiant. Liderada pelo CEO Nathan Blain, o Líder de Prática Simon Frewer e
o Líder de Serviços ao Membro Sean Carr, esta equipe é um conjunto de linha de frente, e a oferta
que eles criaram neste espaço, o Programa de Desenvolvimento de Desafio, é a inveja do setor.
Além dessas três pessoas, muitos membros da equipe SECS - incluindo Joe Bisagna, Charlie
Dorrier e Jason Robinson - nos deram suas opiniões sobre este trabalho. A este respeito, um dos
membros da equipe SECS - Jessica Cash - merece um agradecimento especial por dedicar inúmeras
horas a este manuscrito, ajudando-nos a ajustar as ideias e os ensinamentos que ele contém.
Também temos uma grande dívida para com a equipe de especialistas da SECS - ex-líderes de
vendas e marketing de nossas empresas membro, como Tyrone Edwards, ex-chefe de vendas da
América do Norte da Merck, e Drew Pace, ex-chefe de vendas do Bank of New York .Mellon - que
continuou a nos ajudar a espalhar a mensagem do modelo de vendedor da Defiant e a refinar nossas
ideias sobre o que significa assumir o controle da conversa com o cliente.
Nosso ofício é único, e nós e nossas equipes confiamos muito na liderança e nos ensinamentos
daqueles em nossa empresa que são os melhores no que fazemos. Eric Braun é o chefe de pesquisa
da seção de vendas e marketing e tem estado fortemente envolvido na pesquisa do Vendedor
Defiant, alternativamente atuando não apenas como chefe do controle de qualidade de pesquisa,
mas também como um "mestre Zen" de ideias para a equipe. Suas impressões digitais estão em
todas as nossas pesquisas, e o resultado final é muito melhor por causa disso.
Antes de Eric assumir essa função, tivemos o privilégio de estudar com várias lendas da pesquisa
e professores do "Jeito CEB" [na forma do Conselho Executivo Corporativo], incluindo Pope Ward,
Tim Pollard, Derek van Bever e Chris Miller. Em diferentes momentos da última década,
aprendemos o que significa produzir pesquisas e ideias dignas do tempo e da atenção de nossos
membros,
Por último, mas não menos importante, agradecemos a nossa equipe comercial da CEB. Desde o
início, tivemos a sorte de poder aproveitar as experiências e ideias de nossos adversários "caseiros",
como Kevin Hart e Kristen Rachinsky, que nos deixaram testemunhar seus telefonemas de vendas e
suportaram as muitas perguntas que perguntamos sobre o porquê eles vendem da maneira que
fazem.
Fora do CEB, devemos, é claro, nossos agradecimentos a Neil Rackham, autor de SPIN Selling e
inúmeros outros trabalhos renomados neste campo, por seu tempo e consideração ao longo do
projeto. Temos a honra de estar associados ao Neil, "Professor Emérito" do mundo das vendas.
Todo o nosso trabalho na Diretoria Executiva Corporativa é inspirado por nossos membros. Eles
nos orientam em seus problemas mais urgentes, generosamente nos dão seu tempo para que
possamos descobrir como esses problemas se manifestam para eles e para suas organizações
Eles nos permitem pesquisar seus vendedores, chefes e até mesmo seus clientes e, quando
apropriado, delinear suas melhores práticas e táticas para que outros membros possam evitar
reinventar a roda.
Dentro de uma associação que agora tem centenas de empresas e milhares de líderes de
marketing e vendas, gostaríamos de agradecer especificamente a alguns de nossos atuais e antigos
membros por suas contribuições, além do esperado, para esta pesquisa:
Deb Oler, vice-presidente e CEO da Grainger Brand, que está conosco na jornada do vendedor
da Defiant desde antes de ela ter um nome. As muitas realizações e contribuições de sua
organização para o modelo de Vendedor Desafiador foram discutidas em detalhes neste livro, e a
própria Deb tem sido infalivelmente generosa com seu tempo desde que topamos com sua
abordagem de vendas de ponta no final de 2007. Autêntico Um guru em sua profissão , ele
continuou a nos desafiar a definir melhor o modelo "Challenger" e a perguntar o que vem por aí em
vendas e marketing B2B.
Kevin Hendrick é o vice-presidente sênior de vendas da North American Employes Service da
ADP. Um verdadeiro pioneiro, Kevin pegou o modelo de vendedor da Defiant e o aplicou em sua
organização assim que publicamos a pesquisa. Além do tremendo sucesso que obteve com o
modelo, Kevin tem sido um recurso inestimável para nossa equipe. Ter alguém tão entusiasmado
para aplicar as ideias do nosso trabalho e nos informar o que eles aprenderam nos ajudou a garantir
que esse trabalho permaneça conectado à realidade do marketing e vendas B2B, e que suas lições
permaneçam práticas e não apenas teóricas .
Por fim, queremos agradecer a Dan James, ex-diretor executivo de vendas da DuPont, que tem
nos guiado desde o primeiro dia de nossa jornada. Como um de nossos membros principais, Dan
passou incontáveis horas de seu tempo orientando esta pesquisa e fornecendo feedback sobre ela.
Enquanto era gerente de vendas, Dan nos deu acesso a seus vendedores, gerentes de vendas e
clientes. Ele também concordou que traçamos o perfil de várias das melhores práticas que ele e a
equipe da DuPont desenvolveram. Desde que se aposentou da DuPont, Dan tem sido um dos
principais facilitadores dos programas Challenger e Manager Development oferecidos por nosso
grupo SECS e um conselheiro permanente para este livro; conduziu inúmeras entrevistas,
Por falar em resenha, seríamos negligentes se não reconhecêssemos o fantástico apoio dos
inúmeros profissionais talentosos e dedicados que acompanharam este livro em todas as fases da
jornada: nossa agente Jill Marsal, de Marsal-Lyon; a equipe maravilhosa do Portfolio, incluindo
nosso talentoso editor, Courtney Young, e Eric Meyer, seu secretário editorial; nosso muito paciente
designer gráfico, Tim Brown; nossa excelente equipe de marketing e relações públicas no CEB,
incluindo Rory Channer, Ayesha Kumar-Flaherty e Leslie Tullio; e por último, mas não menos
importante, Gardiner Morse, editor sênior da Harvard Business Review, por seu apoio em nos
ajudar a revelar o modelo de Vendedor Defiant para a comunidade empresarial mais ampla.
A última expressão de agradecimento é a mais importante. Esta pesquisa e este livro nunca
teriam sido possíveis se não fosse pelo apoio e encorajamento de nossas famílias. Quem já escreveu
um livro sabe que é uma tarefa gigantesca e que o preço pago pelo tempo
necessários para sua realização costumam ser pagos pelas pessoas mais próximas do autor.
Amy, la bella y talentosa esposa de Matt, y sus cuatro maravillosos hijos, Aidan, Ethan, Norah y
Clara, no mostraron otra cosa que paciencia y amor por su padre y lo ayudaron a seguir cuerdo y
con los pies en el suelo durante todo o projeto. O único arrependimento de Matt é que Defiant
Salesman provavelmente não aparecerá na série Magic Tree House e, portanto, os filhos de Dixon
provavelmente não serão incluídos no futuro imediato.
Brent só pode se maravilhar com sua incrível esposa, Ute, cuja paciência não tem limites, apesar
de ser severamente testada às vezes, e com suas lindas filhas, Allie e Kiera, que o desafiam a ver o
mundo de novo todos os dias. Que você se torne um desafio em tudo o que decidir fazer. Mas
primeiro ... iremos para a Disney World.
 Apêndice PARA

Trecho do Guia de treinamento do Challenger

(Guia de orientação para o vendedor desafiador)

Ensino

Questões de planejamento antes da entrevista

• Em que problema de negócios você se concentrará com esse cliente? Como você sabe que é
de importância decisiva para ele? Como você viu outras empresas resolverem esse problema?
• Essa ideia será interessante para o cliente? Isso lhe trará algo novo? Por que ainda não
ocorreu a você?

Perguntas para o relatório de pós-venda

• Até que ponto as ideias que você propôs fascinaram ou provocaram seu cliente? Como você
sabe?

Exercício de coaching para vendedores desafiadores

Compreenda o contexto: Selecione um cliente ou cliente potencial e responda às seguintes
perguntas:

• Quais são os objetivos estratégicos da empresa para os próximos um a três anos?

• Como eles são mais fortes em comparação com a concorrência? Onde eles estão atrás?
• Como o papel do seu contato / alvo afeta os objetivos estratégicos e os pontos fortes / fracos
da empresa?

Como coach, estabeleça parceria com o profissional de vendas para identificar oportunidades de
conectar as ocasiões de negócios do cliente com os pontos fortes da sua empresa e criar uma
entrevista educacional mais atraente.
Para adaptar à medida

Questões de planejamento antes da entrevista

• Quais são as últimas tendências no setor desse cliente? Como eles afetarão os negócios do
cliente?
• O que é único na posição da empresa no mercado? Onde eles estão mais vulneráveis?

Perguntas para o relatório pós-venda

• O que você aprendeu sobre os motivadores econômicos do cliente?
• Que objetivos, motivações ou informações você achou que não eram esperados? Como você
respondeu?

Assuma o controle

Questões de planejamento antes da entrevista

• Quais etapas você executará a seguir para garantir que o processo de compra avance?
• Como você interpreta o processo de compra do cliente?

Perguntas para o relatório pós-venda

• Como essa conversa influenciou a venda?
• Durante os momentos de tensão, seu instinto lhe disse para aliviar a tensão ou continuar
pressionando? Que fez?
• Que etapas você dará a seguir?

Baixe um guia mais abrangente em

www.thechallengersale.com
Inclui:

• Exercícios de treinamento e desenvolvimento

• Guias detalhados para o método do vendedor desafiador
• Mais perguntas para antes e depois da visita
• Dicas para construir uma equipe de vendedores desafiadores
• Exercícios para reuniões de equipe
• Seu papel como líder desafiador
Os materiais online estarão disponíveis até 10 de novembro de 2016.
 Apêndice B

Autodiagnóstico no estilo de vendas

Instruções
Considerando as afirmações abaixo, avalie cada uma de acordo com o quão bem elas descrevem sua
maneira de vender para seus clientes.

1- Discordo
2- Discordo totalmente
3 - Neutro
4 - Concordo
5 - Concordo totalmente
Guia de pontuação
• Some sua pontuação para as afirmações 2 e 3. Registre o resultado na caixa "Ensinar a
diferenciar" abaixo.
 • Some sua pontuação para as afirmações 5 e 6. Registre o resultado na caixa "Adaptar para
ressonância" abaixo.
• Some sua pontuação para as afirmações 8 e 9. Registre o resultado na caixa "Assumir o
controle" abaixo.

Se você teve uma pontuação alta nas afirmações 1, 4, 7 ou 10, isso significa que você tem
tendências naturais para vender em outros perfis de vendas. (1 é o construtor de relacionamento, 4 é
o lobo solitário, 7 é o solucionador de problemas, 10 é o trabalhador esforçado).

Em cada caixa:

• 8 ou mais: parece que ele terá um ótimo começo; Continue procurando maneiras de desafiar
as ideias de seus clientes.
• De 5 a 7: Você tem uma boa base para se apoiar; Escolha um campo para desenvolver e
comece a se forçar a se desafiar mais.
• 4 ou menos: Este pode ser um sistema um tanto novo para você; Pense na área em que você
se sente mais confortável e comece seu desenvolvimento pessoal aí.
 Apêndice C

Guia para a contratação de vendedores desafiadores:

Perguntas-chave a serem feitas na entrevista