Os Efeitos Da Administração de Empresas Aéreas Brasileiras em Períodos de Crise

CESED-CENTRO DE ENSINO SUPERIOR E DESENVOLVIMENTO
ESAC-ESCOLA SUPERIOR DE AVIAÇÃO CIVIL

CURSO DE BACHARELADO EM CIÊNCIAS AERONÁUTICAS
EDUARDO HOLANDA FERREIRA
OS EFEITOS DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AÉREAS

BRASILEIRAS EM PERÍODOS DE CRISE
CAMPINA GRANDE - PB
2022
EDUARDO HOLANDA FERREIRA
OS EFEITOS DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AÉREAS BRASILEIRAS EM

PERÍODOS DE CRISE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como pré-requisito para a obtenção do título de
Bacharel em Ciências Aeronáuticas pela
UniFacisa - Centro Universitário.
Área de Concentração: Administração de
Empresas Aéreas
Orientador: Prof. da UniFacisa Dr Fabrício
Dias.
Campina Grande - PB
2022
Dados Internacionais de Catalogação na publicação
(Biblioteca da UniFacisa)
Ferreira, Eduardo Holanda.

Os efeitos da administração de empresas aéreas
brasileiras em períodos de crise / Eduardo Holanda Ferreira.
Campina Grande, 2022
Originalmente apresentado como Trabalho de

Conclusão de Curso – Bacharelado em Aviação Civil do autor
(Bacharel – Escola de Aviação Civil, 2022).
Referências.
1. Crises. 2. Gestão. 3. Empresa aérea. I. Título
.
Dedico este trabalho à minha família que
muito me apoiou durante toda a minha
trajetória neste curso.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à minha família, que me deu total apoio para a realização do
curso, principalmente aos meus pais, irmãs e tios, que me ajudaram na mudança para uma
cidade distante da minha cidade natal.
Aos meus amigos, sempre presentes desde o início do curso, auxiliando-me nesta
importante etapa da minha vida e ajudando-me na construção desta pesquisa.
Aos professores e colaboradores do curso de Ciências Aeronáuticas na UniFacisa,
agradeço toda a paciência, a parceria e os conhecimentos compartilhados ao longo dos três
anos.
Ao meu orientador, por todo o apoio prestado no decorrer do trabalho.
“Um povo que não conhece sua história, está fadado a repeti-la."
Edmund Burke
RESUMO
A aviação comercial enfrenta constantemente impactos causados por crises, que

muitas vezes deixam prejuízos que a gestão da empresa não consegue superar. PanAm e Varig
são os maiores exemplos no âmbito mundial: duas das melhores empresas aéreas do mundo
pereceram perante adversidades. No Brasil, o enfrentamento de crises é constante, e as
características da administração de empresas refletem-se diretamente no sucesso ou no
fracasso que a organização terá ao passar por uma crise. A pesquisa tem como objetivo
examinar a gestão da Varig e da Tam e aprofundar o conhecimento dos motivos que levaram
ambas a um resultado oposto: enquanto a primeira faliu, a segunda conseguiu fortalecer-se no
mesmo período. Além disso, analisam-se as medidas de combate à crise causada pela
pandemia da covid-19 para buscar entender como as empresas aéreas brasileiras obtiveram
sucesso. Para a construção do trabalho, recorreu-se à pesquisa bibliográfica e à consulta de
fontes secundárias. O estudo tem caráter descritivo, visando entender os motivos que levaram
duas empresas aéreas a terem resultados distintos, e interpretar, a partir dos resultados, as
características cruciais para o sucesso da TAM no enfrentamento de diversas crises. É crucial
que futuros gestores tenham em mente as características que levaram empresas aéreas como
Latam, Azul e Gol a contornarem adversidades encontradas no mercado aeronáutico para que
se evitem futuras falências, que levam anos para serem superadas. A pesquisa contribui para o
entendimento das características da gestão de uma empresa aérea que podem ser decisivas
para a superação de crises, tanto internas quanto externas. Constata-se que certas
características, como agilidade, efetividade, inovação e adaptabilidade, são essenciais na
administração de uma empresa aérea.
Palavras-chave: crises; gestão; empresas aéreas.
ABSTRACT
Commercial aviation constantly faces impacts caused by crises, which often leave
losses that the company's management cannot overcome. PanAm and Varig are the greatest
examples worldwide: two of the best airlines in the world perished in the face of adversity. In
Brazil, facing crises is constant, and the characteristics of business administration are directly
reflected in the success or failure that the organization will have when going through a crisis.
The research aims to examine the management of Varig and Tam and deepen the
understanding of the reasons that led both to an opposite result: while the former went
bankrupt, the latter managed to strengthen itself in the same period. In addition, measures to
combat the crisis caused by the covid-19 pandemic are analyzed to seek to understand how
Brazilian airlines were successful. For the construction of the work, bibliographic research
and secondary sources were consulted. The study has a descriptive character, aiming to
understand the reasons that led two airlines to have different results, and interpret, from the
results, the crucial characteristics for the success of TAM in facing different crises. It is
crucial that future managers keep in mind the characteristics that led airlines such as Latam,
Azul and Gol to overcome adversities found in the aeronautical market in order to avoid
future bankruptcies, which take years to overcome. The research contributes to the
understanding of the characteristics of the management of an airline that can be decisive for
overcoming crises, both internal and external. It appears that certain characteristics, such as
agility, effectiveness, innovation and adaptability, are essential in the management of an
airline.
Keywords: crises; management; airlines
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Passageiros Pagos de 1996 a 2006 na TAM e na Varig………………………………....33

Tabela 2 - Lucros ou prejuízos da TAM e da Varig nos anos de 1996 a 2006 em R$ mil ………..34
Tabela 3 - Patrimônio líquido da TAM e da Varig de 1996 a 2006 em R$ mil …………………..35
Tabela 4 - Milhões de passageiros transportados no mercado doméstico pela Azul, Gol e Latam
de 2019 a 2021…………………………………………………………………………………………37
Tabela 5 – Resultado líquido em milhões de reais na Azul, Gol e Latam de 2019 a 2021………..38
Tabela 6 – Fluxo de caixa e equivalente em milhões de reais da Azul, Gol e Latam de 2019 a
2021…………………………………………………………………………………………………….38
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Características de gestão TAM e da Varig …………………………………………….32

Quadro 2 - Características na gestão da covid-19 pelas empresas aéreas brasileiras …………...36
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABEAR Associação Brasileira das Empresas Aéreas

ANAC Agência Nacional de Aviação Civil
ATW Air Transport World
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CONAC Conferência Nacional de Aviação Comercial
DAC Departamento de Aviação Civil
EMBRAER Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A
FIP Fundo de Investimentos em Participações
FRB Fundação Ruben Berta
LAN Línea Aérea Nacional de Chile
SITAR Sistema Integrado de Aviação Regional
TABA Transporte Aéreo da Bacia Amazônica
TAM Transporte Aéreo Marília
VARIG Viação Aérea Rio-Grandense
VASP Viação Aérea São Paulo
VEM Varig Engenharia e Manutenção
VOTEC Vôos Técnicos e Executivos
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO……………………………………………………………………. 13
2 REFERENCIAL TEÓRICO………………………………………………………15
2.1 UM HISTÓRICO DA AVIAÇÃO COMERCIAL BRASILEIRA…………………. 15
2.1.1 Período de regulamentação……………………………………………………….. 15
2.1.2 Desregulamentação do setor……………………………………………………….16
2.1.3 Reinício da regulamentação………………………………………………………. 17
2.2 A CRISE NA VARIG LINHAS AÉREAS…………………………………………. 17
2.2.1 A gestão da Varig e a Fundação Ruben Berta……………………………………17
2.2.2 A relação com o Estado…………………………………………………………….18
2.2.3 A Crise do modelo de negócios…………………………………………………… 19
2.3 TAM………………………………………………………………………………… 22
2.3.1 A TAM de 1961 a 1990……………………………………………………………..22
2.3.2 A gestão da crise dos anos 90 TAM………………………………………………. 23
2.4 A GESTÃO DA COVID NAS EMPRESAS AÉREAS BRASILEIRAS…………...25
2.4.1 A crise da covid-19………………………………………………………………… 25
2.4.2 A gestão da pandemia pelas empresas aéreas brasileiras………………………..26
2.4.2.1 Na Latam Brasil…………………………………………………………………….. 26
2.4.2.2 Na Gol………………………………………………………………………………. 27
2.4.2.3 Na Azul……………………………………………………………………………... 27
3 METODOLOGIA…………………………………………………………………. 28
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS………………………………...29
4.1 ANÁLISE HISTÓRICA……………………………………………………………. 29
4.2 ANÁLISE DA GESTÃO NA VARIG E NA TAM…………………………………30
4.2.1 A gestão da Varig………………………………………………………………….. 30
4.2.2 A gestão da TAM…………………………………………………………………...31
4.2.3 Comparação TAM e Varig………………………………………………………... 31
4.3 A CRISE DA COVID-19……………………………………………………………35
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS……………………………………………………... 39
REFERÊNCIAS……………………………………………………………………………. 41
13
1 INTRODUÇÃO
O setor aéreo, em âmbito mundial, sempre é fortemente impactado por crises, sejam
elas internas (causadas pelas próprias organizações) ou externas (resultantes de algo que não
depende diretamente da administração da empresa, como, por exemplo, crises econômicas,
guerras e pandemias). A gestão de empresas aéreas no Brasil, país em constante instabilidade
política e econômica, enfrenta inúmeras dificuldades.
Não faltam exemplos de empresas aéreas brasileiras que sucumbiram por não serem
capazes de contornar as adversidades encontradas no mercado. O caso mais famoso foi o da
Viação Aérea Rio-Grandense (Varig), que, apesar de ser uma empresa gigante, concorrer
diretamente com as maiores do mundo e ganhar prêmios internacionais pelos serviços
prestados, foi incapaz de lidar com a desregulamentação do mercado aéreo e a modernização
da estrutura de custos.
Entretanto, encontram-se também exemplos bem-sucedidos de empresas que
contornaram crises similares, como a Transporte Aéreo Marília (TAM), que lidou com a forte
regulação do mercado, que beneficiava as empresas Varig, Viação Aérea São Paulo (Vasp) e
Transbrasil, com flexibilidade e adaptabilidade, tornando-se a maior companhia aérea
brasileira ainda nos anos 2000. A grande diferença no estilo de gestão da TAM e da Varig é
capaz de explicar os destinos distintos das duas firmas.
De acordo com Bielschowsky e Custódio (2011), após a abertura dos voos nacionais
para as linhas aéreas regionais, a TAM soube aproveitar as oportunidades e tornou-se uma
competidora de peso, enquanto a Varig, que tinha como principal competência as relações
com o governo (BINDER, 2007), não conseguiu modernizar-se nem reduzir custos para
manter a operação.
No cenário aéreo brasileiro e por causa da iminência contínua de diversas crises, é
imprescindível que a administração de uma empresa aérea tenha capacidade de gerenciá-las e
de realizar um planejamento prévio para contornar situações mais comuns, como dificuldades
econômicas e entrada de novos competidores, a fim de acompanhar a evolução do mercado.
Ironicamente, é a própria gestão, na maioria dos casos, que impossibilita a recuperação da
corporação e a continuidade das operações, resultando em falência ou venda.
Notam-se problemas comuns dentro de organizações que pereceram diante de
adversidades, como a incapacidade de ser flexível para encolher sempre que preciso e de
inovar para evoluir juntamente com o mercado. Neste trabalho, buscou-se analisar e comparar
a gestão de empresas aéreas que passaram por crises semelhantes para responder à seguinte
14
pergunta: uma empresa aérea realmente precisa inovar e ser flexível para contornar crises no
mercado aéreo brasileiro?
“Um povo que não conhece sua história, está fadado a repeti-la". Segundo a epígrafe
escolhida para este trabalho, atribuída ao filósofo Edmund Burke, importa analisar
criticamente as decisões que levaram grandes empresas a sucumbirem perante crises. A
relevância da pesquisa está diretamente ligada à necessidade de mostrar que administradores
futuros devem fazer um planejamento prévio para evitar ao máximo a falência de empresas
aéreas no Brasil, situação que causa impactos tão profundos que levam décadas até serem
minimizados.
O objetivo da pesquisa é examinar a administração da Varig e da TAM e as decisões
tomadas que resultaram em sucesso ou fracasso para contornar crises no setor, bem como
expor os erros administrativos da empresa que sucumbiu e comparar diferentes tipos de
gestões que enfrentaram crises similares. Além disso, buscou-se comparar as características
da gestão da TAM e da Varig com as das empresas aéreas brasileiras no cenário pandêmico,
considerado a maior crise já vista na aviação comercial.
Além desta introdução, o trabalho é dividido em quatro seções. O segundo capítulo –
Referencial teórico – apresenta um panorama da aviação comercial brasileira, focando os
períodos de regulamentação e de desregulamentação do mercado. Além disso, mostra a gestão
de crise na Varig, bem como a estrutura da administração da empresa e o caminho que
culminou na falência dela, logo após, é apresentado a estrutura da TAM e como ela foi capaz
de evoluir no mercado a ponto de superar uma das maiores companhias aéreas do mundo.
Para finalizar o capítulo buscou entender o enfrentamento da maior crise vista na aviação
comercial em caráter mundial, a da covid-19. O terceiro capítulo – Análise e discussão dos
resultados – buscou constatar os métodos utilizados na pesquisa. Já o quarto capítulo faz uma
análise da gestão da Varig, TAM e das empresas aéreas brasileiras que passaram pela
covid-19.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Esta seção traz informações históricas do mercado aéreo na seção 2.1, da

administração da Varig na 2.2, da TAM na 2.3 e o combate à crise de 2020 por empresas
aéreas brasileiras na 2.4.
2.1 UM HISTÓRICO DA AVIAÇÃO COMERCIAL BRASILEIRA
2.1.1 Período de regulamentação
Até meados de 1980, acreditava-se, no Brasil, que, para contornar crises no meio
aéreo, era necessário manter um forte controle da aviação comercial pelo Estado, como
ocorreu no final dos anos 60. Nessa época, segundo Bielschowsky e Custódio (2011), após o
setor ter sido impactado pelo colapso econômico brasileiro e ter sofrido uma perda
considerável de destinos atendidos devido à introdução de aeronaves a jato, o Estado agiu. De
acordo com Malagutti (2001), foram realizadas reuniões, conhecidas como Conferência
Nacional de Aviação Comercial (Conac) com o intuito de negociar a regulação do setor. Nelas
participaram representantes das empresas aéreas e do Departamento de Aviação Civil (DAC).
Como resultado das conferências, foi decidido o incentivo à fusão de empresas e foi feita a
divisão de mercados, alocando duas empresas para a exploração internacional e três para o
doméstico.
Além disso, implementou-se o controle tarifário, de frequências e, como medida mais
conhecida, a divisão do segmento regional. O Decreto 76.590, de 11 de novembro de 1975,
instituiu o Sistema de Transporte Aéreo Regional (Sitar), o qual seria responsável por suprir a
demanda das empresas nacionais, criando empresas responsáveis por cada região: Nordeste,
para o Nordeste), Transporte Aéreo da Bacia Amazônica (Taba) para o Norte, Vôos Tècnicos
e Executivos (Votec) para o Centro Oeste, Rio-Sul para o Centro Sul e TAM para o Sudeste.
O sistema criado pelas CONAC começou a ruir no final da década de 80. Os principais
motivos foram o crescimento do pensamento liberal e, principalmente, a estagnação
econômica pela qual passava o Brasil. O Estado falhou em contornar a crise dos anos 80
controlando ainda mais o mercado. A maioria das empresas aéreas fez grandes investimentos,
esperando um crescimento. Tudo resultou, porém, em uma guerra tarifária entre as
companhias, que deu início ao colapso da regulamentação adotada em 1967. No mercado
regional apenas a TAM não foi vendida ou descontinuada. Finalmente, no governo de
16
Fernando Collor, com o Decreto n.°99.179 de 15 de março 90, foi implementado o Programa
Federal de Desregulamentação (BRASIL, 1990), deixando que as empresas fossem regidas
pelas regras do livre mercado.
2.1.2 Desregulamentação do setor
“Esperava-se que o mercado fosse capaz de eliminar as empresas frágeis e incentivar o

crescimento de empresas robustas em termos financeiros e tecnológicos” (BIELSCHOWSKY;
CUSTÓDIO, 2011, p. 86). Para Oliveira (2007), o plano de liberalização ocorreu em três
rodadas. Na primeira, implantada pela Portaria n.º 075/GM5, de 6 de fevereiro de 1992, foram
abandonados o monopólio legal e a regulação total de preços (BRASIL, 1992), passando-se a
definir uma amplitude tarifária:
Outra medida adotada foi a introdução de preços de referência com novas
bandas tarifárias, que agora variavam de – 50% a +32% do valor principal
sem dúvida, uma inovação diante do sistema de preços controlados do
período de forte regulação. A competição em preços era agora vista como
saudável para a indústria e passou a ser encorajada; nesse sentido, as bandas
tarifárias eram concebidas como instrumentos temporários para intensificar a
rivalidade de preços. Contudo, os preços ainda eram, de certa forma,
indexados, dado que as tarifas de referência eram, por definição, controladas
e sujeitas às políticas de reajustes periódicos. (OLIVEIRA, 2007, p. 15)
De acordo com Bielschowsky e Custódio (2011), em 1997, na segunda rodada, o

limite mínimo tarifário foi reduzido enquanto o máximo foi abandonado, mas o resultado
dessa rodada não foi mais evidente devido à crise econômica dos anos 90, que inviabilizou a
entrada de novos players no mercado, gerando uma sobrevida para as empresas restantes.
A última rodada foi em 2001, estabelecida pela Portaria DAC n.° 672/DGAC, de 16 de
abril de 2001 (BRASIL, 2001a) e pela Portaria DAC n.° 1.213/DGAC de 16 de agosto de
2001 (BRASIL, 2001b), que extinguiu por completo o controle tarifário. Houve, então, um
breve período de total desregulação do mercado aéreo, em que as maiores da época, sobretudo
a Varig, estariam totalmente dependentes da administração própria para contornar a crise
instaurada. Vale ressaltar, no entanto, a ideia de Guimarães e Salgado (2003) segundo a qual a
desregulamentação acaba por castigar as empresas ineficientes e que não são capazes de
reduzir custos, inovar e adequar-se ao novo mercado.
17
2.1.3 Reinício da regulamentação
A política de desregulamentação total do mercado não foi duradoura. Em 2003,

observou-se a necessidade de implementar a regulação de forma mais liberal que a vista
anteriormente. Mas, para Oliveira (2007), a única diferença era que não havia qualquer tipo de
controle tarifário. A Portaria n.º 243/GC5, DE 13 de março de 2003 (BRASIL, 2003a), foi
responsável pelo pontapé na chamada re-regulamentação na tentativa de controlar a crise pela
qual o setor passava no ano. Essa portaria foi incrementada pela Portaria n.° 731/GC5, de 31
de julho de 2003, que autorizava o DAC a promover a regulação para “adequar a oferta de
transporte aéreo, feito pelas empresas aéreas, à evolução da demanda” (BRASIL, 2003b). A
nova regulação acabou por gerar a sobrevida das empresas ineficientes que existiam no setor:
A consequência dessa substituição do mercado pela instância administrativa
— ao impedir que o processo competitivo opere no sentido da constituição
de uma estrutura produtiva eficiente — será, provavelmente, assegurar a
sobrevivência de empresas ineficientes e a preservação da atual estrutura
oligopolista da indústria, reproduzindo o legado do marco regulatório que se
pretendeu encerrar ao longo dos anos 1990 (GUIMARÃES; SALGADO;
2003, p. 10).
2.2 A CRISE NA VARIG LINHAS AÉREAS
2.2.1 A gestão da VARIG e a Fundação Ruben Berta
A Varig foi fundada em 1927 pelo alemão Otto Ernst Meyer. Com mais de 500 sócios,
a empresa começou suas operações com uma aeronave Dornier Wal, nomeada “Atlântico”,
que ligava as cidades do Rio Grande do Sul ao litoral de Santa Catarina (Oliveira, 2011).
Ainda segundo Oliveira (2011), a empresa continuava a investir em aeronaves alemãs, como
Junkers F-13, Junkers A-50 e Junkers A-52, durante os primeiros anos de vida.
Para Helms (2010), Otto Meyer temia que a segunda guerra mundial trouxesse
problemas para sua empresa, porque ele era de origem alemã. Por isso, decidiu deixar o
comando da Varig. Ruben Berta assumiu o comando da empresa em 1943:
Berta era um grande empreendedor e tinha convicção de que a ditadura de
Vargas estava chegando ao fim, porém temia que a mentalidade estatizante e
nacionalista do Estado brasileiro encampasse a empresa. Somado a isso,
Berta sabia que, para a empresa poder sobreviver, teria que resolver o
problema da descentralização do poder. A Varig, com mais de quinhentos
sócios, era uma empresa na qual ninguém detinha o poder de decisão, que
seria essencial para sobreviver ao mercado em expansão. (HELMS, 2010, p.
25-26)
18
Berta, então, baseou-se em doutrinas sociais da Igreja católica e, com o apoio de

líderes trabalhistas, desenvolveu a Fundação dos Funcionários da Varig. A ideia era
implementar um tipo de capitalismo social, no qual os funcionários seriam acionistas
majoritários da empresa. Assim, para Monteiro (2007), Ruben Berta foi capaz de convencer
os acionistas privados e o governo do Sul a ceder suas ações para a fundação.
Até o falecimento de Ruben Berta, em 1966, a Fundação dos Funcionários da Varig
liderava a empresa em segundo plano. Após a morte de seu líder, foi renomeada como
Fundação Ruben Berta (FRB). Para Oliveira (2011), a participação acionária, no decorrer do
tempo, foi aumentada para 87% do capital. A FRB funcionava da seguinte forma:
A estrutura de administração da Fundação era composta de pilotos,
mecânicos de vôo, comissários ou funcionários administrativos com mais de
dez anos de serviço nas empresas relacionadas no seu estatuto. Eles podiam
ser eleitos para o Colégio Deliberante, escolhidos por outros membros do
próprio Colégio, após indicação do presidente. Este órgão, que poderia ter
até 1% do total de funcionários da empresa, também era responsável pela
escolha do presidente da Fundação, que acumulava o cargo de presidente da
Varig. (OLIVEIRA, 2011, p. 49)
Em 1971, durante a presidência de Erick de Carvalho, houve a tentativa de redução de

poder na empresa. Segundo Helms (2010), a ideia era impedir que o cargo de presidente da
empresa, do Colégio Deliberante e da Fundação Ruben Berta fosse ocupado pela mesma
pessoa; entretanto, o movimento não obteve força política suficiente. “Ao contrário, Erik de
Carvalho demonstrava-se cada vez mais forte no poder e em 1972 acabou sendo reeleito para
presidente por mais cinco anos, o que foi decisivo para a empresa poder superar a crise do
petróleo que viria a acontecer em 1973.” (HELMS, 2010, p.27)
Apesar de importante para a Varig nos anos 40 e 50, a Fundação Ruben Berta, segundo
Oliveira (2011) aponta, aumentou gradativamente o poder na empresa, a ponto de, nos anos
2000, os gestores contratados para gerir a empresa pouco conseguirem fazer, pois a palavra
final vinha sempre da FRB.
2.2.2 A relação com o Estado
A Varig sempre se encontrou em um mercado fortemente controlado pelo Estado

brasileiro, especialmente durante as décadas de 50 a 70. Para Monteiro (2007), a empresa foi
bem-sucedida no período em que o governo controlava mais o setor econômico; para isso, ela
construiu uma imagem de “empresa a serviço do país” e procurou manter boas relações com
19
os governantes. O fato pode ser ressaltado com a fala do presidente da VARIG Ruben Berta a
respeito da aquisição da Real Aerovias:
“Fizemos um péssimo negócio; a Real está falida; mas não poderíamos deixar de
atender a um apelo do presidente Jânio Quadros, que nô-lo endereçou em forma de exigência;
além disso fizemos a aquisição por patriotismo” (BERTA, 1961 apud SASAKI, 2015, p.186).
De acordo com Binder (2007), a Varig, desde o governo de Juscelino Kubitschek, foi
associada como uma “empresa aérea de bandeira” do Brasil por sempre se responsabilizar
pelo transporte dos presidentes. Para os passageiros, ela prestava um serviço de luxo, era
reconhecida internacionalmente como uma das melhores e mais bem-sucedidas empresas
aéreas, concorrendo diretamente com a gigante da época, a Pan American World Airways.
Além disso, muitas vezes, suas lojas eram mais usadas por brasileiros no exterior que a
própria embaixada brasileira. Mas como uma empresa de tal porte conseguiu entrar em uma
crise sem precedentes e acabou sendo comprada por uma novata em 2007?
“O modelo de negócio da empresa, que há algumas décadas era referência nacional no
setor e uma das maiores do mundo, foi construído em torno de uma única competência, o
relacionamento com o governo” (Binder, 2007, p. 84). Após a desregulamentação do setor
aéreo brasileiro e, consequentemente, o afastamento do Estado do mercado aeronáutico, a
Varig perdeu seu principal aliado, sendo obrigada a lidar com a concorrência direta de
empresas nacionais e estrangeiras, que já haviam passado pela mesma experiência antes e
eram mais enxutas.
O problema maior não foi a entrada da Transbrasil nem da Vasp nas linhas
internacionais, mas sim a entrada de grandes companhias norte-americanas e
européias no Brasil, devido a acordos de bilateralidade da aviação
internacional. Quer dizer, as empresas estrangeiras passariam a operar novas
linhas para o Brasil na medida em que fossem criadas novas linhas do Brasil
para outros países, aumentando a concorrência nos voos internacionais.
(BINDER, 2007, p. 86).
2.2.3 A crise do modelo de negócios
Se um dos últimos golpes foi dado pela desregulamentação do setor, a Varig, de acordo
com Helms (2010), começou a perder as boas relações com o governo a partir de 1985, ano
em que se restaurou o regime democrático no Brasil. Além disso, nos anos que se seguiram, a
empresa precisou fazer sale and lease back para fechar suas contas. Logo no início dos anos
90 a Varig admitia passar por tempos difíceis quando, de acordo com Monteiro (2007, p. 49),
publicou uma peça publicitária em 1991, a qual mostrou a visão da empresa sobre a
20
desregulamentação iminente do mercado: “Aeroportos e vôos vazios. Para acabar com a

inflação, empurrar o país para a modernidade, criar uma saudável economia de mercado,
temos mesmo que passar por algumas dificuldades.”.
Os anos seguintes foram marcados por mais instabilidades e dificuldades. O
impeachment do presidente Fernando Collor gerou um período de incertezas no mercado,
houve, segundo Helms (2010), uma redução brusca no patrimônio da empresa, o qual havia
chegado a US$ 867 milhões em 1986 e era, no final de 1993, apenas US$ 86 milhões. Além
disso, houve mais dois fatores para acirrar a crise na companhia:
Primeiro, com a privatização da Vasp no início dos anos 1990, aumentou-se
a oferta de assentos e se reduziram tarifas, levando o setor à guerra de preços
e perda de rentabilidade. Um segundo problema dizia respeito ao
crescimento da TAM, que passava a ocupar importante espaço no mercado
de passageiros a negócios (BINDER, 2007, p. 86).
A partir da segunda metade da década de 90, a Varig começou a buscar meios mais
drásticos para lidar com a crise que passava. E em 94, “a empresa anuncia a suspensão
unilateral do pagamento de leasing das suas aeronaves.” (Helms, 2010, p. 31), nos anos
seguintes apostou na reformulação da identidade visual, além de entrar para a Star Alliance,
aliança global de empresas aéreas para o compartilhamento de voos (Monteiro, 2007). O
decorrer da década foi de altos e baixos para a empresa rio-grandense. Ainda de acordo com
Monteiro (2007, p.52): “Entre 1997 e 1998, por exemplo, a Varig chegou a anunciar
investimentos no valor de US$ 2,7 bilhões na compra de 39 jatos da norte-americana Boeing,
21 após as sucessivas ondas de cortes citadas anteriormente”.
No final dos anos 90, houve outro impacto na empresa, a extrema desvalorização do
real em relação ao dólar no ano de 1999:
Assim, passados dois anos da maior compra de aeronaves, justamente em
janeiro de 1999 o país se depara com mais uma desvalorização do real frente
ao dólar, que causou retração no setor de viagens internacionais, enquanto
que os valores devidos pela Varig em dólares elevaram-se
significativamente, impactando negativamente os resultados da companhia.
Neste cenário difícil para a empresa, a TAM, além de se transformar na
principal concorrente da Varig no mercado doméstico, começou suas
operações para o exterior (OLIVEIRA, 2011, p. 57).
O novo milênio marcou a entrada de um novo presidente na Varig, o engenheiro

Ozires Silva, ex-presidente da Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A (Embraer). A nova
administração teve de lidar com a entrada da Gol além de, no mesmo ano, enfrentar os
atentados de 11 de setembro, que geraram um prejuízo de cerca de US$ 11,9 bilhões para a
aviação mundial, consequentemente, elevando ainda mais as dívidas da Varig (Oliveira,
21
2011). Dois anos depois, o presidente deixou a empresa, relatando a experiência na firma: “É
muito difícil a um administrador conseguir êxito sem contar com a vontade dos donos... Na
Varig, eu contava apenas com o apoio do Colégio Deliberante. O processo decisório dependia
da FRB e era muito, muito difícil” (BETING, 2009, p.230 apud HELMS, 2010, p.32).
Os anos que se seguiram foram marcados por algumas tentativas de tirar a empresa da
crise. Em 2002, por exemplo, havia uma proposta de empréstimo do Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) de R$ 400 milhões, mas foi barrada pela
FRB (HELMS, 2010). Em 2003, tentou-se uma fusão da Varig com a TAM, visando o
aumento da produtividade das empresas, aumentando a taxa de ocupação das aeronaves de
forma a gerar receita (BURLE, 2003). Entretanto a proposta acabou não se concretizando:
Depreende-se que as negociações estavam prestes a serem encerradas, pois
em janeiro de 2004 o Conselho de Administração nomeou Carlos Luiz
Martins como novo presidente da Varig, vislumbrando-se a decisão de que
ambas as empresas pretendiam continuar voando separadamente uma da
outra (OLIVEIRA, 2011, p. 66).
Enfim, em 2006, a Varig, por meio do relatório anual de 2005, informou que havia
falhado na reestruturação da empresa e encontrou na recuperação judicial a forma de tentar
sair da crise (BINDER, 2007). Com uma dívida de R$ 8 bilhões, a administração da empresa
aprovou o plano de Recuperação Judicial, que, como principais pontos, contou com a venda
das empresas Varig Engenharia e Manutenção (VEM) e VarigLog, a criação de quatro Fundos
de Investimentos em Participações (FIP) e o aumento da frota da empresa para 69 aeronaves
(OLIVEIRA, 2011). O juiz que ficou responsável pela Recuperação Judicial da empresa
considerava-a viável:
Ainda não me sinto em condição para declarar a falência. A Varig é uma
questão de prioridade para o País... existe solução para a Varig. Senão já teria
decretado a falência. Essa empresa é necessária e essencial. Não posso
acreditar que alguém tenha interesse que uma empresa do porte da Varig, que
abriga milhares de empregos e traz divisas ao país, quebre (AYOUB, 2006
apud OLIVEIRA, 2011, p. 72).
A Varig, durante sua recuperação judicial, foi dividida em duas: a Varig Operações,
mais conhecida como “Nova Varig”, que herdou a operação nacional e internacional, e a Varig
Regional, herdando, principalmente, as dívidas da empresa (HELMS, 2010). No dia 20 de
julho de 2006, a Nova Varig foi leiloada e arrematada pela VarigLog, que agora pertencia ao
grupo VOLO e pretendia vender a empresa, o que foi concretizado em março de 2007, quando
a Gol Linhas Aéreas, por intermédio da subsidiária GTI S.A., comprou a Nova Varig
(OLIVEIRA, 2011)
22
2.3 TAM
2.3.1 A TAM de 1961 a 1990
A TAM foi fundada em 1961 na cidade de Marília (SP), como Transporte Aéreo
Marília S.A., por dez pilotos de monomotores, que realizavam voos entre os estados de
Paraná, São Paulo e Mato Grosso. Seis anos após a fundação da empresa, o empresário
Orlando Ometto a compra e muda sua sede para a capital paulista. E, em 1971, Rolim Amaro,
antigo piloto da TAM, é convidado para ser sócio da empresa com 33% de participação;
posteriormente, comprou metade da firma de Ometto, assumindo como presidente. (SOUSA;
TAVARES; PFITSCHER, 2008).
O restante da história da TAM entrelaça-se com a de seu presidente, Rolim Amaro.
Mesmo com adversidades constantes, a empresa prosperava. Na época em que a empresa
cresceu, o mercado era regulamentado e restrito, o DAC não permitia a importação de
aeronaves e garantia que o setor aéreo seria dominado pelas grandes empresas. (Teixeira,
2006).
A partir de então, [Rolim] passou a imprimir o jeito arrojado de administrar,
não levando em consideração as adversidades e acreditando que sairia
vitorioso sempre. A audácia somada à simpatia e à facilidade de se
relacionar com as pessoas eram traços marcantes do empreendedor e o
ajudaram a conquistar coisas que pareciam impossíveis (e.g., importar aviões
sem os recursos financeiros necessários e numa época em que a importação
era proibida). Rolim não se contentava com outro lugar senão o primeiro.
Inquieto por natureza, não desistia de suas aspirações tão facilmente
(TEIXEIRA, 2006, p. 24).
Com a divisão do setor regional, em 1975, a TAM conseguiu autorização para fazer
voos regulares na região Sudeste, nos estados de São Paulo e no sul de Mato Grosso
(BIELSCHOWSKY; CUSTÓDIO, 2011). Para Teixeira (2006), essa foi a oportunidade que a
TAM encontrou para fazer voos regulares, o que foi feito em parceria com a Vasp. Assumindo
rotas e operando aeronaves que para a Vasp eram pouco rentáveis, o comandante Rolim
melhorou os serviços prestados pela empresa antiga e anunciou os voos e as aeronaves nos
jornais, focando a melhoria do serviço.
Em 1988, a TAM participou do leilão de privatização da Vasp. Para Minadeo, Raphael
e Cunha (2003), a empresa tentava ingressar no quartel exercido por Varig, Vasp e
TransBrasil, entretanto, o negócio não saiu do papel. Apesar disso, houve outra oportunidade
de crescimento para a TAM:
23
Tão logo o projeto Vasp se mostra impossível, é substituído por outro, que
tinha por objetivo renovar a frota de aviões composta de alguns Fokker F-27
e Bandeirante – adquiridos por determinação do Ministério da Aeronáutica,
que impunha 3 destes aviões para cada Fokker F-27. O objetivo continuava a
ser o de crescer. A equipe da TAM, após variados estudos, optou pelos jatos
Fokker 100, em função de um cálculo simples: em qualquer percurso, o
F-100 levaria o dobro de passageiros, pela metade do tempo do que a outra
opção, o turbo-hélice F-50, e com o mesmo tipo de tripulação. Isso
significava, no mínimo, a possibilidade de dobrar as receitas (MINADEO;
RAPHAEL; CUNHA, 2003, p. 7-8).
Ainda de acordo com Minadeo, Raphael e Cunha (2003) a TAM enfrentou

dificuldades para começar a operar com os Fokker 100, não pela falta de planejamento, mas
por causa do DAC, que vetou a substituição do equipamento antigo (Fokker 27) pelo moderno
(Fokker 100). A TAM passou 28 dias sem poder operar a aeronave, o que gerou prejuízos que
quase a levaram à falência. O DAC ordenava que os equipamentos fossem usados apenas para
voos para cidades como Presidente Prudente e Araçatuba, o que a TAM, mesmo insatisfeita,
cumpriu. A gestão da companhia mostrou-se inteligente ao conseguir realizar uma rota saindo
de São Paulo para Brasília ao sugerir uma parada em Uberlândia, a qual era feita
exclusivamente para conseguir a aprovação do DAC (MINADEO; RAPHAEL; CUNHA,
2003, p. 9).
2.3.2 A gestão da crise dos anos 90 pela TAM
Com a ascensão de Fernando Collor para a presidência, em 1990, houve a política de

desregulamentação do setor. Para Teixeira (2006), o novo governo liquidou o monopólio e
possibilitou que empresas menores crescessem no mercado interno. Rolim aproveitou a briga
da Vasp, TransBrasil e Varig no mercado internacional para desenvolver a TAM no mercado
doméstico, investindo sempre na qualidade dos serviços prestados.
Para Sousa, Tavares e Pfitscher (2008), o pioneirismo da TAM de implementar taxas
sem descontos, e os investimentos em marketing como, por exemplo, o comandante
recepcionando os passageiros na porta da aeronave, o tapete vermelho acolhendo os clientes e
o programa de fidelidade que não possuía limite de assentos promocionais – fizeram com que
a companhia tivesse, nos anos 90, mais passageiros transportados por funcionários que as
concorrentes Vasp e Varig.
24
A política interna se estabelecia: sem over comission e sem descontos. E a

empresa começava a apresentar lucro. A TAM queria oferecer qualidade e
considera que o desconto corrói a qualidade. A percepção dos clientes para a
qualidade do serviço TAM acabou ajudando a que se justificassem os
maiores preços praticados (MINADEO; RAPHAEL; CUNHA, 2003, p.
9-10).
A estratégia da companhia de continuar investindo no cliente rendeu-lhe prêmios

internacionais. Segundo Minadeo, Raphael e Cunha (2003), em 1995, a Air Transport World
(ATW) deu à TAM o prêmio de “Melhor Companhia Aérea Regional do Mundo”, sendo a
primeira vez que o prêmio tinha sido cedido a uma empresa de fora dos Estados Unidos. O
rendimento da empresa atraiu investidores, contribuindo ainda mais para os bons resultados
na década de 90.
Entretanto, no dia 31 de outubro de 1996, a TAM enfrentava um acidente com um de
seus Fokker 100, o voo 402, que caiu após a decolagem de Congonhas, vitimando 97 pessoas.
Para Minadeo, Raphael e Cunha (2003, p. 11), “A reação de Rolim e da TAM, após o
acidente, teve a virtude essencial de ter sido imediata”: a empresa deslocou pessoal e estrutura
para lidar com a tragédia, alocando o pessoal do serviço “Fale com o presidente” para atender
os envolvidos com a tragédia. Após o acidente, o levantamento de uma empresa de
consultoria indicou que a TAM não teve sua imagem abalada de forma considerável graças às
atitudes que a administração tomou para lidar com a tragédia, sempre focando a transparência.
O final da década de 90 trouxe grandes desafios para todo o setor aéreo brasileiro,
entretanto, a TAM conseguiu continuar crescendo e apresentando lucratividade:
Entre os principais grupos da aviação comercial nacionais, a TAM foi o
único que conseguiu operar com lucro em 1998. A TAM Meridional faturou
224,9 milhões de dólares - dos 484 milhões faturados pelo grupo e obteve
um lucro de 12,8 milhões de dólares (o da empresa-mãe ficou em 8,8
milhões). A Vasp fechou o ano com prejuízo de 119 milhões de dólares. A
Transbrasil teve resultado operacional negativo de 210 milhões de dólares e
só conseguiu apresentar um lucro de 114,9 milhões graças à indenização que
recebeu da União pelo congelamento de preços das passagens no Plano
Cruzado em 1986. A Varig fechou o balanço com um vermelho de 36,8
milhões de dólares. Relativamente pequena, essa cifra negativa não mostra,
porém, a correta dimensão da crise político-administrativo-financeira em que
está mergulhada a líder do mercado nacional de aviação (MANO, 1999 apud
TEIXEIRA, 2006, p. 90).
A TAM iniciou os anos 2000 ultrapassando a Varig. De acordo com Teixeira (2006), o
diferencial em que a empresa investia acabou atraindo os passageiros, que agora escolhiam
viajar com a TAM e não mais com a Varig. Ainda para Teixeira (2006), o fato de a TAM ter
custos reduzidos e oferecer uma tarifa mais baixa sem interferir na qualidade, algo
25
extremamente prezado pela empresa, fez com que ela ganhasse a competição no mercado
doméstico e empatasse com a empresa rio-grandense na ponte aérea.
No ano de 2001 o então presidente da TAM, comandante Rolim Amaro, faleceu em
um acidente de helicóptero, o que, somado aos atentados do World Trade Center, no mesmo
ano, contribuiu para o adiamento dos planos de expansão internacional para Frankfurt
(MINADEO; RAPHAEL; CUNHA, 2003).
Em 2011 nasceu um acordo entre a Línea Aérea Nacional de Chile (LAN) e a TAM,
ano em que as empresas deram início a uma parceria oficial. No ano seguinte, deu-se início ao
grupo Latam Airlines Group e, finalmente, em 2015, as duas empresas formaram a marca
Latam, atualmente adotada pelas companhias do grupo LAN e TAM (LATAM, 2022d).
2.4 A GESTÃO DA COVID NAS EMPRESAS AÉREAS BRASILEIRAS
2.4.1 A crise da covid-19
Mendes (2020), em matéria publicada no site VEJA, no Brasil, afirma que, por causa
do coronavírus, houve uma redução de mais de 90% dos voos regulares. A Latam suspendeu
todos os voos internacionais e seguiu com operação doméstica apenas no Brasil e no Chile,
sendo essa reduzida em 95%. A Gol também realizou a suspensão integral dos voos
internacionais e diminuiu a oferta doméstica em 92%, enquanto a Azul reduziu sua
capacidade em mais de 90% por causa da covid-19.
De acordo com dados disponibilizados pela Agência Nacional de Aviação Civil
(ANAC, 2020a), em junho de 2020, em comparação com o mesmo período de 2019, a
demanda por voos domésticos teve uma queda de 85%, enquanto a oferta de assentos caiu
83,6%. Ainda no mesmo período, houve o transporte de apenas 889 mil passageiros, o que
representou uma queda de 87,3%, em comparação com junho do ano anterior. A Associação
Brasileira das Empresas Aéreas (ABEAR, 2020) considera a pandemia da covid-19 como a
maior crise que a aviação brasileira viveu.
26
Desde o início da pandemia provocada pelo novo coronavírus no país, os

principais indicadores do setor têm apresentado forte redução. Embora em
uma escala menor ao que foi observado de março a maio deste ano, a
demanda (RPK) e a oferta (ASK) por transporte aéreo no mercado
doméstico, durante o terceiro trimestre de 2020, tiveram retração de 67,7% e
65,5%, respectivamente, na comparação com o mesmo período do ano
anterior. De julho a setembro deste ano, a quantidade de passageiros pagos
transportados no mercado doméstico apresentou queda de 71,7% neste ano,
passando de 24,2 milhões para 6,9 milhões de um ano para o outro na
comparação com igual período (ANAC, 2020b).
Na tentativa de ajudar as empresas aéreas a minimizarem os impactos da crise, o

governo publicou o Decreto n.° 10.284, de 20 de março de 2020, permitindo a extensão do
prazo de vencimento da tarifa de navegação aérea das companhias. Segundo a Anac (2022)
essas tarifas representaram 4,4% do custo dos serviços aéreos no ano de 2021.
2.4.2 A gestão da pandemia pelas empresas aéreas brasileiras
2.4.2.1 Na Latam Brasil
A Latam geriu a pandemia com desligamento de colaboradores, redução da operação,

remanejamento de frota e solicitação de uma redução voluntária de salários na equipe. Para
Roberto Alvo (LATAM, 2021), CEO do grupo Latam, a decisão mais complexa foi a de
iniciar o processo de recuperação judicial nos Estados Unidos, conhecido como Chapter 11.
Ainda para Alvo, o grupo continuou a investir em tecnologia com o olhar a longo prazo.
Jerome Cadier, CEO da Latam Brasil, em entrevista para a Forbes (MARI, 2021),
comenta que, em um cenário futuro, os players que não tiverem mais eficiência do que na
pré-pandemia deixarão de existir. Ainda de acordo com Cadier, mesmo enquanto a Latam
cortava custos para sobreviver à crise, ela também investia pesado em tecnologia. Para ele,
inovar é uma questão de sobrevivência.
Em 2021, a empresa apresentou o plano de recuperação judicial, para Roberto Alvo
(LATAM, 2022a) “o grupo conseguiu recuperar gradualmente suas operações graças à sua
versatilidade, à sua capacidade de adaptação e ao seu interesse em restabelecer sua rede e
rentabilidade no menor tempo possível”. Em julho de 2022 o plano foi aprovado e a empresa
pretende sair do Chapter 11 ainda em novembro de 2022. (LATAM, 2022c)
27
2.4.2.2 Na Gol
Na Gol linhas aéreas o foco foi na preservação da liquidez. Segundo a Gol (2021), a
resposta rápida da empresa para cancelar novas entregas de aeronaves, readequar os custos da
empresa e, renegociar contratos de leasing, a redução de salários, a negociação com o
sindicato e outras políticas geraram uma economia de R$ 9 bilhões em 2020.
Em 2021, a empresa apostou na retomada, acelerando a atualização da frota com o
Boeing 737 MAX, que reduz o consumo de combustível em 15%, se comparado ao 737 de
geração anterior. Além disso, a empresa defende que, no cenário pós-crise, há a necessidade
de “se pensar de forma mais ampla à medida que a interconectividade econômica avança na
região” (GOL, 2022a, p. 28).
Para o cenário a longo prazo, a Gol continuou, em 2022, apostando no recebimento de
aeronaves mais modernas. Segundo a Gol (2022a), no segundo trimestre de 2022, 24% da
frota são Boeings 737 MAX, gerando uma economia de 8% nos gastos com combustível em
relação ao mesmo período de 2021.
2.4.2.3 Na Azul
A Azul linhas aéreas apostou, ainda em 2020, na rápida retomada. A empresa

conseguiu cortar custos com a redução de pagamentos, renegociações com fornecedores e
arrendadores, além de postergar o recebimento de aeronaves para 2024. Com essas medidas a
Azul estimou, no segundo trimestre de 2020, economizar mais de R$ 7 bilhões (AZUL,
2020a).
Para a Azul (2020b), uma das principais vantagens da companhia na retomada é a
malha flexível, conseguindo, no quarto trimestre de 2020, retomar 80% de suas rotas. Ainda
em 2022, a empresa apresentou números melhores que no período pré-pandêmico, tendo uma
receita líquida, no segundo trimestre de 2022 mais que duas vezes maior quando comparada
ao mesmo período de 2021, e 50% maior se comparada ao de 2019 (Azul, 2022).
28
3 METODOLOGIA
O trabalho busca ampliar o conhecimento acerca da gestão de crises em empresas

aéreas brasileiras, tendo finalidade teórica, pois, de acordo com Rodrigues (2007), busca
ampliar o conhecimento já existente. Quanto à análise de dados, será feita de forma crítica,
objetivando visualizar os impactos causados por decisões administrativas nas organizações, o
que caracteriza uma abordagem quali-quantitativa, pois, considerando a ideia de Danton
(2002), uma pesquisa quantitativa baseia-se em números exatos, ou seja, em dados; já a
pesquisa qualitativa, para Castilho, Borges e Pereira (2017), trabalha com a interpretação, não
com dados exatos.
Há o foco nas empresas aéreas Varig e TAM, bem como na gestão das empresas aéreas
brasileiras na crise da covid-19. O estudo tem, pois caráter descritivo, porque, segundo
Rodrigues (2007), é feito a partir da análise e da interpretação de fatos, com o uso de
materiais e informações já existentes no meio acadêmico e no mercado aeronáutico.
Buscou-se realizar pesquisa bibliográfica – que, para Danton (2002), é feita em livros
e artigos – para relatar a história das duas empresas aéreas investigadas, principalmente no
período da desregulamentação do mercado aéreo brasileiro. Com isso, podem-se comparar as
decisões de ambas as gestões e o estilo de administração das empresas para entender como
puderam ter resultados distintos. Para o desenvolvimento da pesquisa, foram utilizados
documentos, monografias e artigos que abordam o tema nos anos de 1967 a 2007 e de 2020 a
2022. As bases de dados foram pesquisadas na internet, utilizando-se o Google acadêmico e
sites oficiais das empresas aéreas e da Anac.
Do objetivo geral de analisar a administração de empresas aéreas brasileiras e as
decisões tomadas que resultaram em sucesso ou em fracasso para contornar crises no setor,
extraem-se dois objetivos específicos: comparar as gestões de corporações que enfrentaram
crises similares e entender que a capacidade de inovar e de ser flexível é imprescindível para a
gestão de crises. Para isso, foram analisados os casos da TAM e Varig, bem como a crise da
covid-19 nas empresas aéreas brasileiras.
Na análise da pesquisa, com os fatos previamente entendidos, pode-se comprovar a
eficiência da flexibilidade e da inovação no enfrentamento de crises, para que futuros gestores
de empresas aéreas possam tomar consciência das habilidades necessárias para evitar a
falência durante períodos de instabilidade.
29
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Para a análise e a discussão dos resultados da pesquisa, é necessário que se

compreenda o conceito de inovação. Ao pé da letra, a palavra significa fazer algo que não era
feito antes. Entretanto, não se deve ter essa definição como base para analisar a gestão de
empresas aéreas. Inovação é, na verdade, algo que gera vantagem competitiva, fazer algo
diferente, que redunda em novos resultados (SCHUMPETER, 1934 apud CAVALCANTE;
CUNHA, 2017).
4.1 ANÁLISE HISTÓRICA
Primeiramente, deve-se fazer uma análise do período de regulação no mercado aéreo

brasileiro, em que houve forte controle governamental, beneficiando as empresas tradicionais
da época, sendo Vasp, TransBrasil e, principalmente, Varig, que detinha o monopólio das rotas
internacionais. Tal benefício acabou por gerar uma tendência de comodismo na gestão da
empresa riograndense, que, nesse período, não enfrentava concorrência nas rotas mais
rentáveis, o que levou à não atualização dos custos operacionais conforme o mercado evoluía
e, muito menos, do modelo de negócios.
Por outro lado, a TAM enfrentava dificuldades para expandir suas operações, mal
conseguindo atualizar a própria frota. Tal fato acarretou a necessidade de inovação e de
criatividade da gestão da empresa para garantir sua sobrevivência, o que resultou na melhor
distribuição de custos e fidelização do cliente para manter a lucratividade da empresa.
Com a desregulamentação agora as empresas aéreas estariam regidas pelas regras do
livre mercado, ou seja, agora era mais necessário que elas fossem capazes de se adequar
constantemente à evolução do setor, o que acabaria por castigar as companhias ineficientes.
Sabendo disso, o Estado extinguiu a regulação de forma gradual para evitar que as empresas
aéreas não conseguissem acompanhar as mudanças, intensificando ainda mais a crise vivida
na época.
A Varig, que sempre dependeu da parceria com o Estado, foi a mais castigada, viu seu
modelo de negócios ruir aos poucos. Com a entrada da concorrência, sobretudo de empresas
aéreas dos Estados Unidos, que já haviam passado pela desregulamentação tendo custos mais
enxutos e, consequentemente tarifas mais baixas, a Varig via os passageiros preferirem voar
com suas concorrentes, apesar de algumas medidas, como realizar a operação de sale and
leaseback (em que a empresa vende a aeronave e a arrenda de volta), suspender pagamentos e
30
atualizar a identidade visual da empresa (algo muito usado por empresas em crises para que os
clientes abandonem a ideia de que a empresa está em dificuldades).
O grande problema da tentativa de superação da crise por parte da administração da
Varig era que, com exceção da atualização da frota, as medidas cabiam apenas a curto prazo.
Outro fato foi a dificuldade de os gestores tomarem medidas mais efetivas, pois sempre
acabavam esbarrando na FRB, que não queria perder benefícios em prol da empresa.
Enquanto a Varig, a Vasp e a TransBrasil enfrentavam crises que seriam irreversíveis,
a TAM aproveitava a fragilidade de suas concorrentes para expandir-se no mercado nacional.
Com o custo por assento menor e mantendo a qualidade dos serviços, a TAM foi a única
grande empresa a apresentar lucro no ano de 1998. O fator principal para o sucesso da
companhia foi a agilidade de tomar decisões que visavam o bem da empresa, demitindo
funcionários e reduzindo frota sempre que necessário. Apesar de ter sofrido um acidente aéreo
dois anos antes, a imagem da empresa não foi consideravelmente abalada em razão da forma
como a administração geriu a crise, com transparência e eficiência.
A evolução e a conclusão da desregulamentação do mercado possibilitaram, nos anos
2000, a entrada de novos concorrentes que aplicavam a estratégia low cost e low fare, que
reduzia ao máximo a tarifa em detrimento do conforto. A Gol, por exemplo, gerou a tendência
de redução dos preços por suas concorrentes para tentar competir com a novata. Algumas
empresas não conseguiram lidar com o novo mercado, como TransBrasil, Vasp e Varig, que
deixaram de operar, respectivamente, em 2002, 2005 e 2007, sendo a última vendida à Gol.
4.2 ANÁLISE DA GESTÃO NA VARIG E NA TAM
4.2.1 A gestão da Varig
Inicialmente a Varig possuía inúmeros sócios para comandar a empresa, entretanto,

para fugir de uma possível estatização, foi idealizada a Fundação Ruben Berta. Apesar de ser
acionista majoritária, a fundação atuava nas sombras de Ruben Berta até sua morte, em 1966.
Após o falecimento do então presidente, a FRB adotou o papel principal no comando da
empresa, aumentando sua participação nela até possuir mais de 80% no capital.
A Fundação, apesar de ter alcançado o objetivo pelo qual foi idealizada, acabou por
atrapalhar a Varig na tentativa de recuperação da empresa nos anos 2000. A alta rotatividade
de presidentes na empresa e a falha de todos em salvar a empresa da falência podem ser
explicadas pela própria FRB, visto que todo o processo decisório na gestão dela era
31
intrinsecamente ligada à fundação, a ponto de praticamente excluir a funcionalidade dos

presidentes.
Respostas ágeis e drásticas eram impedidas pela fundação por gerar impactos
consideráveis para os funcionários da empresa. Entretanto, a Varig tinha mais funcionários
que qualquer outra empresa aérea brasileira, e, consequentemente, custos extravagantes na
manutenção deles. Sendo assim, inúmeras tentativas de recuperação esbarraram na FRB,
tendo a própria gestão da empresa gerado uma crise interna que, em conjunto com uma série
de crises externas, culminou na falência da Varig.
4.2.2 A gestão da TAM
Por outro lado, a estrutura da TAM contava com um presidente, que era sócio
majoritário, em conjunto com demais sócios. Apesar de contar com uma estrutura similar (em
que o sócio majoritário era responsável por todo o processo decisório), a gestão da empresa
era caracterizada por constante inovação e pela audácia do comandante Rolim.
Como não contava com protecionismo governamental, a TAM lidava mais
frequentemente com adversidades, boa parte causada, inclusive, pelo próprio governo, como,
por exemplo, a proibição de operar voos ligando São Paulo a Brasília. Entretanto, nesse caso,
a empresa conseguiu a autorização para realizar a rota desde que fizesse escala em Uberlândia
(a qual era feita exclusivamente para abrir e fechar a porta).
Era perceptível a inteligência do gestor para se adaptar a diversas situações, além de
ter reações imediatas a crises, que ajudaram a empresa a contorná-las, pode-se citar o voo
TAM 402, em que a resposta imediata da empresa foi fundamental para o baixo impacto que o
acidente teve na imagem da companhia. Além da agilidade e da inteligência, Rolim contava
com uma empresa mais enxuta, com menos custos, que a concorrente, fator crucial para a
TAM superar a Varig no mercado doméstico.
Ao se deparar com um novo cenário, a gestão foi capaz de buscar parcerias
estratégicas com a LAN Chile e, mesmo que com outro nome, prosseguiu no mercado.
4.2.3 Comparação TAM e Varig
O Quadro 1 aponta que, embora a Varig seja maior e, teoricamente, mais bem
preparada para lidar com crises que a TAM, os anos de protecionismo fizeram com que os
custos da empresa aumentassem desnecessariamente sem que a gestão se preocupasse com
32
crises. Com a desregulamentação do mercado e o livre comércio, a gestão da Varig não foi
capaz de ter a agilidade, efetividade, flexibilidade e inovação para contornar as crises que
enfrentou.
Quadro 1 – Características de gestão TAM e da Varig.

CARACTERÍSTICA TAM VARIG
Agilidade Alta Média
Efetividade Alta Média
Complexidade Baixa Alta
Inovabilidade Alta Baixa
Adaptabilidade Alta Baixa

Fonte: O Autor.
Ao examinar o processo de respostas a crises de ambas as empresas, é possível notar

características como agilidade, efetividade, inovabilidade e adaptabilidade na gestão da TAM,
cujas respostas eram rápidas e efetivas. Além disso, a empresa foi capaz de se adaptar e de
inovar para atender necessidades encontradas durante as adversidades. Já na Varig, a
característica mais marcante era a complexidade, que acabava por deixar mais lento e menos
efetivo o processo decisório da administração. Adaptabilidade e inovabilidade são
consideradas baixas justamente pela dificuldade em se enquadrar no novo mercado.
Quando se observa a quantidade de passageiros pagos na Tabela 1, ou seja, aqueles
que compraram o assento na aeronave, transportados, é possível entender que a TAM soube
aproveitar a crise enfrentada pelas concorrentes para se expandir e firmar no mercado
brasileiro. Se, em 1996 a empresa transportava cerca de um quarto dos passageiros pagos da
Varig, em 2001, a TAM superou sua concorrente.
33
Tabela 1 – Passageiros Pagos de 1996 a 2006 na TAM e Varig.

Ano TAM VARIG
1996 2.374.184 8.931.008
1997 4.501.807 9.960.309
1998 4.968.767 10.958.022
1999 5.660.441 9.928.601
2000 8.255.411 10.890.430
2001 10.733.092 10.479.016
2002 11.450.621 9.697.771
2003 10.083.614 11.107.102
2004 11.968.696 12.304.324
2005 16.732.712 12.697.075
2006 21.299.922 5.599.970

Fonte: ANAC.
Se o crescimento constante de passageiros transportados na TAM chama a atenção

pela forma brusca pela qual se deu, também mostra o resultado do aproveitamento de
oportunidades durante a crise em que as concorrentes passavam. Já na Varig, os dados
chamam a atenção pelo fato de que a empresa não perdeu passageiros de forma considerável
durante as crises, mas, como possuía uma estrutura de custos extremamente elevada, não
conseguiu extrair lucro, como é possível ver na Tabela 2.
Para fins econômicos, a Tabela 2 compara a lucratividade das empresas no período de
1996 a 2006, verificando os efeitos da administração delas no balanço econômico. É
importante ressaltar os impactos causados pelo atentado de 11 de setembro de 2001, que
dificultaram ainda mais o processo de recuperação da Varig e geraram prejuízos na TAM, mas
que foram revertidos no ano de 2003.
34
Tabela 2 – Lucros ou prejuízos da TAM e da Varig nos anos de 1996 a 2006 em R$ mil.
Ano TAM VARIG
1996 57.076,00 -63.964,00
1997 25.841,00 27.837,00
1998 23.939,00 -25.356,00
1999 -30.027,00 -94.820,00
2000 41.458,00 -178.539,00
2001 -56.431,00 -480.873,00
2002 -599.611,00 -2.867.534,00
2003 177.187,00 -1.836.850,00
2004 332,00 -87.167,00
2005 181.036,00 -1.476.774,00
2006 502.458,00 —
Fonte: Anac.
Um dos fatores que levaram ao fim da Varig foram seus constantes prejuízos. De fato,
constata-se que a empresa, desde os anos 90, não apresenta lucros. Os prejuízos de 2002 e
2003 podem ser entendidos como impactos dos atentados de 11 de setembro, mas a empresa
não foi capaz de revertê-los como a principal concorrente TAM. Em 2006, não houve
divulgação dos resultados, pois a empresa já havia sido dividida.
Ao se comparar o patrimônio líquido das duas empresas (ou seja, tudo aquilo que a
empresa realmente possui), é possível evidenciar de forma mais clara o patamar da crise em
que a Varig se encontrava, mesmo ambas as empresas passando pelos mesmos períodos de
incertezas, a gestão da TAM foi capaz de manter a empresa sempre economicamente
saudável, enquanto a companhia riograndense apresentava, em 2005, um patrimônio líquido
de quase oito bilhões de reais negativos.
É possível observar na Tabela 3 que, com o avanço da desregulamentação no mercado,
a Varig ia perdendo cada vez mais patrimônio, enquanto o da TAM, pelo contrário,
aumentava, acompanhando a expansão da empresa no mercado aéreo brasileiro.
35
Tabela 3 – Patrimônio líquido da TAM e da Varig de 1996 a 2006 em R$ mil.

Ano TAM VARIG
1996 110.304,00 241.969,00
1997 130.872,00 286.895,00
1998 207.441,00 94.545,00
1999 311.531,00 29.887,00
2000 449.334,00 -148.652,00
2001 461.319,00 -523.198,00
2002 213.007,00 -4.862.873,00
2003 51.148,00 -6.356.925,00
2004 182.235,00 -6.444.092,00
2005 35.989,00 -7.920.866,00
2006 1.353.406,00 —
Fonte: Anac.
A constante queda no patrimônio líquido da Varig leva-nos a afirmar que, em nenhum

aspecto, a empresa conseguiu esquivar-se da crise em que se encontrava, resultado, também,
das constantes falhas em buscar ajuda financeira para reestruturar a empresa. Aquela que
chegou a ser uma das maiores empresas aéreas do mundo, em 2005, apresentou patrimônio
líquido negativo de quase 8 bilhões de reais.
É importante ressaltar que a análise da TAM leva em consideração tanto a TAM
Meridional quanto a TAM Regional, que operaram separadamente de 1997 a 1999; a junção
das duas empresas resultou na TAM Linhas Aéreas ainda em 1999.
Quando se comparam os resultados de ambas as empresas, é perceptível que a VARIG
não somente não foi capaz de sair da crise interna pela qual passara, mas também agravou
ainda mais a situação com o passar dos anos, o que levou a empresa a ser dividida e vendida
em 2006, o que explica a falta de informações do mesmo ano.
4.3 A CRISE DA COVID-19
Ao analisar a resposta das três grandes empresas aéreas para a crise pandêmica,
considerada a maior na aviação mundial, foi possível notar características de gestão como
inovação, flexibilidade e pensamento a longo prazo para a saúde financeira da companhia.
36
Além disso, houve uma resposta brusca e praticamente imediata do setor com redução de
voos, frota e reestruturação de custos.
A Latam, por exemplo, aderiu à recuperação judicial para renegociar dívidas e
reestruturar a empresa, entretanto continuou investindo em inovação, algo que a
administração considera fundamental para a sobrevivência da organização. Sem dúvida, a
pandemia trouxe a maior retração da história do grupo; provavelmente por isso, a Latam
conseguiu sair mais ágil e eficiente da crise.
Na Gol, a resposta à crise foi com agilidade e flexibilidade, aproveitando o momento
para acelerar a renovação de frota e fortalecer a empresa no cenário de recuperação
econômica. A Azul, por sua vez, por já contar com uma malha diversa desde antes da crise,
conseguiu adequar seus voos conforme a demanda retomava, investindo, ainda em 2020, no
mercado ultrarregional, o que garantiu a alimentação de passageiros nos voos domésticos por
conexão.
Seguindo o exemplo histórico, Azul Gol e Latam foram capazes de contornar a crise
da covid-19 com características que não foram perceptíveis na Varig nos anos 2000, que
passou por uma crise mais amena que a presenciada em 2020. As empresas contaram com
agilidade ao cortar custos de forma quase imediata, foram efetivas ao avaliar estratégias a
curto, médio e longo prazo. Como visto no Quadro 2, elas contaram com uma complexidade
de gestão relativamente baixa para o enfrentamento da crise, foram capazes de inovar na
forma de transportar os passageiros e carga, usando, inclusive, aeronaves de passageiros para
o transporte de cargas nos assentos. Principalmente, conseguiram adaptar-se ao novo cenário
mundial.
Quadro 2 – Características da gestão covid-19 pelas empresas aéreas brasileiras.

CARACTERÍSTICA Azul Gol Latam
Agilidade Alta Alta Alta
Efetividade Alta Alta Alta
Complexidade Baixa Baixa Média
Inovabilidade Média Média Média
Adaptabilidade Alta Alta Alta

Fonte: O Autor.
A análise das características encontradas na gestão das empresas aéreas brasileiras

durante a covid-19 permite inferir um resultado de sucesso no combate à crise. Em todas a
37
agilidade, a efetividade e a adaptabilidade das ações podem ser consideradas altas, visto que
todas reduziram frota, malha e custos de forma extremamente rápida. O fato de a Latam Brasil
ser parte de um grupo de empresas aéreas latinoamericanas e ter ingressado em recuperação
judicial gerou uma complexidade mais elevada na gestão da crise que as concorrentes, mas
justamente isso caracterizou um alto grau de efetividade para gerir a crise. A inovação
presente nas empresas foi vista na maior informatização de suas operações durante a crise,
investindo em tecnologia para garantir a sobrevivência da empresa a longo prazo.
Apesar de ainda não ser possível constatar o resultado financeiro das empresas aéreas
no cenário após a crise da covid-19, é possível mencionar os números de passageiros
transportados no mercado doméstico no período pré-crise, durante a crise e no final dela, em
2021. Por mais que a demanda ainda não tenha sido retomada em 2021, houve um aumento
considerável no transporte de passageiros em comparação ao ano anterior.
Da Tabela 4, é possível inferir que a flexibilidade de diversidade presente na frota da
Azul contribuiu para o rápido retorno na quantidade de passageiros transportados no mercado
doméstico
Tabela 4 – Milhões de passageiros transportados no mercado doméstico pela Azul, Gol e Latam de 2019 a 2021.
Ano Azul Gol Latam
2019 25,5 34,2 31,5
2020 14,1 16,2 14,5
2021 22,9 18,8 19,9

Fonte: Anac.
A quantidade de passageiros transportados durante o período de crise em comparação

com 2019 mostra que as empresas conseguiram iniciar a recuperação de mercado ainda em
2021, a Azul teve a maior recuperação dos números.
Cabe ainda analisar a Tabela 5 com o resultado líquido das empresas aéreas no mesmo
período, em que é possível verificar uma tendência de redução ou de estabilização do
prejuízo, que deve prosseguir ainda no ano de 2022.
38
Tabela 5 – Resultado líquido em milhões de reais na Azul, Gol e Latam de 2019 a 2021.
Ano Azul Gol Latam
2019 -2.375 214 591
2020 -9.545 -5.426 -5.392
2021 -4.676 -6.433 -4.087

Fonte: Anac.
Por fim, é necessário analisar a Tabela 6, com o fluxo de caixa e equivalente na Azul,
Gol e Latam, para entender brevemente o resultado de negociações com investidores para o
combate à crise de 2020. O período analisado é de 2019 a 2021, e, apesar do impacto sem
precedentes da pandemia, todas as empresas analisadas contam com caixa para a recuperação
da crise.
Tabela 6 – Fluxo de caixa e equivalente em milhões de reais da Azul, Gol e Latam de 2019 a 2021.
Ano Azul Gol Latam
2019 1.472,1 340,8 936,3
2020 2.434,7 127,0 885,4
2021 2.400,5 248,6 1.253,5

Fonte: Anac.
39
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Embora o tema seja crucial e com amplas possibilidades de desenvolvimento, há

poucas pesquisas no meio acadêmico que buscam comparar gestões de empresas aéreas para
que seja possível definir como futuras crises podem ser geridas. Por mais que, para toda
adversidade, haja dificuldades e meios específicos de combatê-las, as características de gestão
acabam sendo similares nas empresas que foram capazes de superá-las. Daí, a fundamental
importância de examiná-las.
Fez-se uma pesquisa histórica dos períodos de regulamentação e de
desregulamentação do mercado aéreo brasileiro para, logo em seguida, analisar a gestão da
Varig e da TAM no mesmo período. Também foi feito o histórico dessas empresas que
contribuíram significativamente para o desenvolvimento de determinadas características na
própria gestão. Por fim, para trazer a pesquisa para a atualidade, fez-se um breve estudo do
combate à crise gerada pelo covid-19 no mercado aéreo e do modo como as empresas
brasileiras Azul, Gol e Latam contornaram essa crise.
Buscou-se entender a administração da Varig e da TAM, por meio de uma análise
crítica com base em dados encontrados no Google acadêmico e nos anuários divulgados pelo
DAC, posteriormente, Anac nos anos de 1996 a 2006. Para comparar as características de
ambas as gestões com as de companhias aéreas brasileiras que passaram pela crise da
covid-19, pesquisaram-se dados nos sites de relações com investidores das empresas
estudadas e do relatório anual da Anac divulgado no ano de 2021.
A análise das características presentes na TAM, que foi capaz de contornar diversas
crises ao longo dos anos 90, foi essencial para a aplicação do estudo nos dias atuais, quando a
empresa visa sempre manter a sua saúde financeira e, consequentemente, sua sobrevivência a
longo prazo no mercado, aproveitando situações adversas para expandir-se. Além disso, é
necessário examinar o caso Varig, para que o conhecimento adquirido impeça casos similares.
Com isso, podem-se evitar ao máximo falências em decorrência de má gestão de crises, que
impactam o setor a ponto de se passarem anos sem que os funcionários demitidos recebam
seus benefícios ou sejam re-contratados por outros players.
Uma boa gestão de crises é imprescindível para a sobrevivência de qualquer
corporação. Ao se analisar a administração de empresas aéreas no Brasil encontram-se
diversos exemplos de companhias que fracassaram ao lidar com adversidades, entretanto há
muitos outros exemplos de gestões que foram capazes de superar tais problemas. Logo, como
objetivo geral, constata-se a necessidade de analisar a administração de empresas aéreas
40
brasileiras e as decisões tomadas que resultaram em sucesso ou em fracasso para contornar

crises no setor.
A pesquisa norteou-se pela análise da administração de empresas aéreas brasileiras e
das decisões que resultaram em sucesso ou em fracasso no combate a crises. Sendo assim,
buscou-se comparar a gestão da TAM e da Varig, que enfrentaram crises similares e, devido
às características marcantes em ambas as gestões, tiveram resultados distintos. Embora a
Varig fosse uma empresa enorme e forte na época, a própria característica de gestão fez com
que a empresa falisse, visto que não foi capaz de se adaptar ao novo cenário mercadológico.
Além disso, as respostas à crise pandêmica foram analisadas para se conseguir
comprovar que a capacidade de inovar e de ser flexível é vital para a sobrevivência da
organização. As características observadas na gestão da TAM de inovação, adaptabilidade etc.
foram encontradas em todas as empresas aéreas brasileiras no combate à crise de 2020, o que
explica a resposta eficiente de todas elas à crise.
Com base na análise da flexibilidade e da inovação encontradas nas empresas aéreas
brasileiras durante a crise da covid-19, para confirmar a importância dessas características
recorre-se à ideia do CEO da Latam Brasil, Jerome Cadier, em entrevista à Forbes (MARI,
2021); para ele, inovar é uma questão de sobrevivência. Mais do que isso, a análise de dados
da TAM e da Varig também responde à mesma pergunta: enquanto a TAM buscou adaptar-se
à nova realidade, a Varig não conseguia ter a mesma flexibilidade na gestão, tendo cada vez
mais prejuízos.
Embora o combate a crises seja essencial em empresas aéreas, é crucial que, no
decorrer da crise, se continue a investir na empresa para que ela consiga acompanhar a
evolução do mercado e, ao sair da turbulência, esteja mais eficiente e preparada para novos
desafios que antes.
Para futuros estudos do tema, recomenda-se um aprofundamento dos resultados
financeiros da covid-19 pelas empresas aéreas brasileiras nos anos de 2022 em diante, para
que, assim, seja possível continuar o debate a respeito da administração de empresas aéreas,
enfatizando que a inovação e a flexibilidade são fundamentais para enfrentamento de crises no
setor aéreo. Além disso, é interessante buscar mais características presentes nas gestões para
fortalecer ainda mais futuros gestores e manter o mercado aéreo saudável.
41
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Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal de Pernambuco, Recife,
2006.

Os Efeitos Da Administração de Empresas Aéreas Brasileiras em Períodos de Crise

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CESED-CENTRO DE ENSINO SUPERIOR E DESENVOLVIMENTO

ESAC-ESCOLA SUPERIOR DE AVIAÇÃO CIVIL

EDUARDO HOLANDA FERREIRA

OS EFEITOS DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AÉREAS

OS EFEITOS DA ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS AÉREAS BRASILEIRAS EM

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

Ferreira, Eduardo Holanda.

Originalmente apresentado como Trabalho de

1. Crises. 2. Gestão. 3. Empresa aérea. I. Título

A aviação comercial enfrenta constantemente impactos causados por crises, que

Tabela 1 - Passageiros Pagos de 1996 a 2006 na TAM e na Varig………………………………....33

Quadro 1 - Características de gestão TAM e da Varig …………………………………………….32

ABEAR Associação Brasileira das Empresas Aéreas

Esta seção traz informações históricas do mercado aéreo na seção 2.1, da

2.1 UM HISTÓRICO DA AVIAÇÃO COMERCIAL BRASILEIRA

2.1.1 Período de regulamentação

2.1.2 Desregulamentação do setor

“Esperava-se que o mercado fosse capaz de eliminar as empresas frágeis e incentivar o

De acordo com Bielschowsky e Custódio (2011), em 1997, na segunda rodada, o

2.1.3 Reinício da regulamentação

A política de desregulamentação total do mercado não foi duradoura. Em 2003,

2.2 A CRISE NA VARIG LINHAS AÉREAS

2.2.1 A gestão da VARIG e a Fundação Ruben Berta

Berta, então, baseou-se em doutrinas sociais da Igreja católica e, com o apoio de

Em 1971, durante a presidência de Erick de Carvalho, houve a tentativa de redução de

2.2.2 A relação com o Estado

A Varig sempre se encontrou em um mercado fortemente controlado pelo Estado

2.2.3 A crise do modelo de negócios

desregulamentação iminente do mercado: “Aeroportos e vôos vazios. Para acabar com a

O novo milênio marcou a entrada de um novo presidente na Varig, o engenheiro

2.3.1 A TAM de 1961 a 1990

Ainda de acordo com Minadeo, Raphael e Cunha (2003) a TAM enfrentou

2.3.2 A gestão da crise dos anos 90 pela TAM

Com a ascensão de Fernando Collor para a presidência, em 1990, houve a política de

A política interna se estabelecia: sem over comission e sem descontos. E a

A estratégia da companhia de continuar investindo no cliente rendeu-lhe prêmios

2.4 A GESTÃO DA COVID NAS EMPRESAS AÉREAS BRASILEIRAS

2.4.1 A crise da covid-19

Desde o início da pandemia provocada pelo novo coronavírus no país, os

Na tentativa de ajudar as empresas aéreas a minimizarem os impactos da crise, o

2.4.2 A gestão da pandemia pelas empresas aéreas brasileiras

2.4.2.1 Na Latam Brasil

A Latam geriu a pandemia com desligamento de colaboradores, redução da operação,

A Azul linhas aéreas apostou, ainda em 2020, na rápida retomada. A empresa

O trabalho busca ampliar o conhecimento acerca da gestão de crises em empresas

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Para a análise e a discussão dos resultados da pesquisa, é necessário que se

4.1 ANÁLISE HISTÓRICA

Primeiramente, deve-se fazer uma análise do período de regulação no mercado aéreo

4.2 ANÁLISE DA GESTÃO NA VARIG E NA TAM

4.2.1 A gestão da Varig

Inicialmente a Varig possuía inúmeros sócios para comandar a empresa, entretanto,

intrinsecamente ligada à fundação, a ponto de praticamente excluir a funcionalidade dos

4.2.2 A gestão da TAM

4.2.3 Comparação TAM e Varig

Quadro 1 – Características de gestão TAM e da Varig.

Agilidade Alta Média

Efetividade Alta Média

Complexidade Baixa Alta

Inovabilidade Alta Baixa

Adaptabilidade Alta Baixa

Ao examinar o processo de respostas a crises de ambas as empresas, é possível notar

Tabela 1 – Passageiros Pagos de 1996 a 2006 na TAM e Varig.