CESED- CENTRO DE ENSINO SUPERIOR E DESENVOLVIMENTO

ESAC – ESCOLA SUPERIOR DE AVIAÇÃO CIVIL

BACHARELADO EM CIÊNCIAS AERONÁUTICAS

VANESSA KARLA BATISTA SILVA

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ENTRE EMPRESAS AÉREAS

CAMPINA GRANDE - PB
2017
 VANESSA KARLA BATISTA SILVA

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS ENTRE EMPRESAS AÉREAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

como pré-requisito para obtenção do título de
Bacharel em Ciências Aeronáuticas pela
Escola Superior de Aviação Civil.
Área de concentração: Administração
Estratégica de Empresas Aéreas.
Orientador: Dr. Fabrício da Costa Dias.

Campina Grande – PB
2017
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
Biblioteca da Facisa
Silva, Vanessa Karla Batista _______________________________
Originalmente apresentada como trabalho de conclusão de curso de Bacharelado em
Ciências Aeronáuticas- (Bacharel- Escola Superior de Aviação Civil,2017).
Referências: **************
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado por
Vanessa Karla Batista Silva como parte dos
requisitos para obtenção do título de Bacharel em
Ciências Aeronáuticas outorgado pela Escola
Superior de Aviação Civil – ESAC de Campina
Grande – PB.
APROVADO EM ______/______/______

BANCA EXAMINADORA:

___________________________________
Prof.º da ESAC Dr. Fabrício da Costa Dias
Orientador

___________________________________
Prof.º da ESAC

___________________________________
Prof.º da ESAC
Dedico este trabalho a Deus, a minha família,
aos meus professores, ao meu orientador
Fabrício, e amigos que sempre estiveram
presentes durante todo o processo da minha
vida acadêmica, me ajudando e incentivando
para que eu possa alcançar meus objetivos.
 “A estratégia é uma força poderosa na
determinação dos resultados competitivos.”
Michael Porter

RESUMO
 Introdução. No panorama da gestão e, em concreto, da gestão estratégica, as
empresas vivenciam um ambiente altamente competitivo, onde é preciso sempre estar em
busca de elementos de diferenciação no mercado como inovações tecnológicas e criar
relações com outras empresas. As alianças estratégicas entre empresas surgem como uma
ferramenta de alcançar vantagem competitiva. Objetivos. Assim buscamos discutir por meio
deste trabalho o que são Alianças Estratégicas, os tipos e como pode ser classificada, para
então se entender a sua aplicabilidade na formação de alianças estratégicas entre empresas no
setor de transporte aéreo de passageiros. Será analisado e discutido o estudo de caso sobre a
fusão entre as companhias aéreas LAN e TAM, como uma inovação no mercado brasileiro e
que foi responsável pelo surgimento da empresa aérea LATAM Airlines Group. Metodologia.
De cunho qualitativo e caráter exploratório, essa pesquisa é composta também por uma
análise bibliográfica, uma ferramenta indispensável para revisão dos conceitos. Resultados. O
relato apresentado na fundamentação teórica refletiu-se na realidade da empresa apresentada,
pois o estudo demonstra que a aliança estratégica foi importante para as companhias aéreas
LAN e TAM terem acesso a outros países ou para se expandirem em mercados que já
atuavam. Conclusão. Conclui-se que para as companhias a principal vantagem percebida por
meio da fusão esteve mais voltada para a estratégia em si do que a aliança propriamente dita.
PALAVRAS-CHAVES: Alianças estratégicas, fusão, LAN, TAM, LATAM.

ABSTRACT
 Introduction. In the landscape of management and, specifically, strategic
management, companies experience a highly competitive environment, where one must
always be in search of elements of differentiation in the market as technological innovations
and create relationships with other companies. Strategic alliances between companies appear
as a tool to achieve competitive advantage. Goals. Thus we seek to discuss through this work
what Strategic Alliances are, the types and how it can be classified, and then to understand its
applicability in the formation of strategic alliances between companies in the passenger air
transport sector. The case study on the merger between the LAN and TAM airlines will be
analyzed and discussed as an innovation in the Brazilian market that was responsible for the
emergence of the LATAM Airlines Group. Methodology. Qualitative and exploratory in
nature, this research is also composed by a bibliographical analysis, an indispensable tool for
reviewing the concepts. Results. The report presented in the theoretical basis was reflected in
the reality of the company presented, as the study demonstrates that the strategic alliance was
important for LAN and TAM airlines to have access to other countries or to expand in already
existing markets. Conclusion. We conclude that for companies the main advantage perceived
through the merger was more focused on the strategy itself than the alliance itself.
KEYWORDS: Strategic alliances, merger, LAN, TAM, LATAM.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 — A aproximação das duas empresas...................................................................31
Figura 2 — Marca provisória da LATAM em utilização desde a fusão............................35
Figura 3 — Marca atual da LATAM Airlines Group.........................................................35
Figura 4 — Pintura com o novo logo da companhia em sua frota de aviões.....................36
Figura 5 — Companhias participantes da aliança Oneworld............................................38

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Quadro Comparativo entre a Interdependência, Alianças Relacionadas e as
Características de sua Coordenação............................................................................19
Tabela 2 - Rotinas em alianças estratégicas................................................................21

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ADRs American Depositary Receipt
ANAC Agência Nacional de Aviação Civil
CEO Chief Executive Officer / Diretor Executivo
IATA Associação Internacional de Transportes Aéreos
LAN Linha Aérea Nacional do Chile
LAPSA Lineas Aereas Paraguayas
NYSE Bolsa de Valores de Nova York
SAS Scandinavian Airlines System
SVS Superintendência de Valores e Seguros
TAM Táxi Aéreo Marília
TDLC Tribunal de Defesa da Livre Concorrência
VOTEC Voos Técnicos e Executivos

SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................13

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................16

2.1 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS.............................................................................................16

2.2 INTERDEPENDÊNCIA E CAPACIDADE RELACIONAL............................................18

2.3 DESEMPENHO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS CONTRATUAIS......................22

2.4 COMPANHIAS AÉREAS......................................................................................................24

3 METODOLOGIA..........................................................................................................25

4 ANÁLISE E RESULTADO..........................................................................................27

4.1 A HISTÓRIA DA LATAM AIRLINES GROUP................................................................27

4.1.2 A Lan airlines...................................................................................................................28

4.1.3 A Tam linhas aéreas.........................................................................................................29

4.1.4 A fusão da Lan com a Tam..............................................................................................31

4.2 ESTRATÉGIAS E NEGÓCIOS............................................................................................36

4.3 A ESCOLHA: ONEWORLD COMO SUA ALIANÇA GLOBAL...................................37

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................40

REFERÊNCIAS.............................................................................................................42

ANEXO A ......................................................................................................................47
 13

1 INTRODUÇÃO

O contexto atual no ambiente empresarial revela que as organizações estão inseridas

em um ambiente altamente competitivo que as direciona a constantes mudanças na forma
estratégica de sua gestão empresarial. As empresas têm de serem flexíveis, buscando
inovações e recursos que atendam às renovadas exigências dos consumidores para manter sua
competitividade no mercado.
Devido à concorrência cada vez mais presente que qualquer empresa vivencia, não
diferente as empresas aéreas, a necessidade de se verificar a possibilidade de estreitar as
relações e unir forças para se solidificar frente à concorrência, têm surgido à ideia de
colaboração e parceria entre outras companhias, chamadas de alianças estratégicas (união de
duas ou mais empresas que possuem um mesmo propósito). Cada empresa encontra maneiras
diferentes de ampliar seus empreendimentos, fazendo desde acordos convencionais com
fornecedores e prestadores de serviços até aquisições e fusões.
O termo aliança pode descrever uma gama ampla dos relacionamentos que se
encontram dentro desses extremos, desde projetos de curto prazo, passando por
relacionamentos de longo prazo entre um fornecedor e um fabricante, até amplas alianças
estratégicas em que parceiros acessam as capacidades um do outro e aprendem a partir dessa
troca (RORIZ, 2005).
A temática apresentada neste trabalho é de suma importância para proporcionar um
melhor entendimento sobre as estratégias por trás de uma aliança entre empresas e sua
relevância no mercado de trabalho, pois o aprofundamento da pesquisa sobre alianças
estratégicas acrescenta ao leitor um olhar mais crítico e mais apurado sobre as companhias
que buscam parceiros.
O ponto de partida deste trabalho é explicar o que é uma aliança estratégica, os tipos e
como pode ser classificada, para então se entender a sua aplicabilidade na formação de
alianças estratégicas entre empresas no setor de transporte aéreo de passageiros, mostrando
que a importância deste recurso, está mais voltada a estratégia por trás da aliança do que a
aliança em si. Visto que cada empresa possui suas particularidades, elos diferentes no
processo de sua formação como sua personalidade, missão, visão e valores, entre outros. Na
formação de uma aliança esses elos podem sofrer mudanças estratégicas que procuram unir e
maximizar o valor da cooperação dinâmica das envolvidas, orientando para o gerenciamento
e a evolução de cada aliança para criação de um processo organizacional que incorpore a
 14

aliança como uma opção natural para a empresa, incluindo um sistema que define e monitore
os objetivos a serem alcançados com ela. Então será apresentado no trabalho, os modelos das
alianças, suas vantagens e desvantagens, por meio de levantamento de pesquisa bibliográfica.
Atualmente o setor de transporte aéreo é formado por grandes alianças globais, tendo
como destaque a pioneira Star Alliance, que começou suas operações em 1997 com cinco
grandes companhias aéreas. Além disso, essa aliança domina atualmente o mercado com 27
companhias aéreas membros e atua em mais de 181 países (IATA, 2012). A Oneworld
fundada em 1999 e a Skyteam fundada em 2000. Essas três são as maiores alianças do
mercado de viagens. Ao falar sobre Alianças Estratégicas entre empresas de transporte aéreo,
este trabalho pretende analisar o estudo de caso sobre o processo de fusão das empresas
aéreas LAN e TAM, pois esta é a maior empresa aérea da América Latina, processo este
iniciado em 2010 e finalizado em 2012, no qual será apresentado adiante um pouco da
história das duas empresas, o processo de fusão de ambas, bem como as estratégias e
negócios adotados por elas para o processo de sua formação e desenvolvimento, criando a
empresa LATAM AIRLINES GROUP. Segundo (MONTENEGRO, 2014) uma fusão é a
união de duas ou mais empresas para formar uma nova sociedade. Fusões ocorrem,
principalmente, entre firmas de porte semelhante.
O objetivo geral deste trabalho é identificar as razões pela qual uma empresa aérea
decide participar de uma aliança estratégica com outra empresa (uma, ou mais empresas),
procurando um meio de alcançar um objetivo estratégico, visando fortalecimento,
aprendizado, crescimento e inovações dos negócios para ambas a fim de eliminar as
concorrências e proporcionar melhores benefícios do serviço para quem os usufrui que no
caso do trabalho, são os passageiros de avião, agregando valor ao que produz e elementos de
diferenciação do mercado.
O desenvolvimento do tema proposto realizar-se-á em cinco capítulos: No capítulo um
é apresentada a introdução desta pesquisa, onde são destacados os objetivos do trabalho, com
a finalidade de apresentar e identificar no capítulo dois, o desenvolvimento das alianças
estratégicas entre empresas de transporte aéreo de passageiros, ilustrando o que seria uma
aliança estratégica e as vantagens e desvantagens de sua formação. Mostrando a importância
das inovações no mercado atualmente como são as alianças estratégicas; Analisar também
quais são os fatores motivadores na formação de alianças estratégicas entre empresas aéreas é
importante para identificar quais são os tipos de alianças estratégicas que vem sendo
constituídas pelas empresas; e identificar os motivos em que uma empresa procura ingressar
no processo de parceria. Após esta no terceiro capítulo descreve a metodologia utilizada no
 15

trabalho; o quarto capítulo traz a análise e discussão dos conceitos utilizados no capítulo dois,
trazendo um exemplo de Aliança Estratégica entre empresas aéreas por fusão. O estudo de
caso sobre aliança LAN/TAM apresentando elementos de sua formação, com as vantagens e
desvantagens de uma fusão estratégica, bem como pode se dar um processo de um
empreendimento em conjunto; o quinto capítulo por último, apresenta-se a conclusão do
assunto proposto nesta pesquisa.
 16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo, tem-se a explanação da fundamentação teórica deste trabalho, em que

serão apresentadas considerações a cerca: da definição, dos tipos e classificações das alianças
estratégicas, bem como os fatores que influenciam e condicionam as empresas a buscarem
parcerias, apontando suas vantagens e desvantagens.

2.1ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Empresas buscam alianças visando combinar recursos complementares para

desenvolver um papel de crescimento (POWELL; KOPUT; SMITH-DOERR, 1996). Aliança
estratégica é qualquer acordo cooperativo de longo prazo voluntariamente iniciado entre
firmas, que envolva trocas, compartilhamento ou co-desenvolvimento e possa incluir
contribuições de capital, tecnologia ou ativos específicos (GULATI; SINGH, 1998). Uma
aliança pode ser vista como a possibilidade de se obter recursos que estão fora das fronteiras
da empresa (SCHILKE; GOERZEN, 2010).
No que se refere aos recursos de inovação, é importante lembrar que esses recursos
não residem exclusivamente dentro das firmas, mas são comumente distribuídos entre os
agentes, empresas, universidades, laboratórios de pesquisa, fornecedores e consumidores
(POWELL; BRANTLEY, 1992). Consequentemente o grau como as empresas aprendem
sobre novas oportunidades é a função da extensão da sua participação em atividades
conjuntas.
Segundo Vaara, Kleymann e Seristo (2004), as alianças emergiram nos anos 1990
como uma estratégia dominante para as companhias aéreas. Mas do que servir simplesmente
como uma proposta simbólica, as alianças se tornaram parte da tarefa das companhias aéreas e
isso ocorreu apesar das experiências de cooperação desencorajadas.
De acordo com FARIAS et al., (2014), nos anos 1990 as alianças entre companhias
aéreas cresceram anualmente e esse cenário se tornou muito volátil: alianças se rompiam,
outras se formavam com muita frequência, companhias aéreas saíam de uma aliança para se
unirem a outras. Essas turbulências levaram a um contexto de cautela e, talvez, medo quanto à
discussão do tema alianças. Naturalmente, frente a essa situação, era difícil identificar quem
eram concorrentes ou parceiros a partir de 2001, aproximadamente, as alianças entre as
companhias aéreas passaram a ser considerado requisito básico ao sucesso das companhias
aéreas internacionais, sempre em busca de novas parcerias. Isso gerou muitas discussões em
 17

diversos fóruns, uma vez que essa estratégia mostrou que cooperação entre companhias aéreas
concorrentes era mais difícil que o previsto. Contudo, essa aliança não levou aos benefícios
esperados e terminou desapontando a todos (VAARA; KLEYMANN; SERISTO, 2004).
Os motivos para que as empresas optem por alianças estratégicas variam de acordo
com o mercado em que estão inseridas. O setor aéreo, por exemplo, se encaixa no mercado de
ciclos-padrão – grandes mercados voltados para economias de escala cujo motivo inicial é
aumentar a receita (FARIAS et al., 2014). No entanto as companhias aéreas perceberam
também que poderiam reduzir custos. Assim, os motivos para o setor de transporte aéreo
aderir à aliança estratégica são: conquistar poder no mercado, obter acesso aos recursos
complementares, estabelecer melhores economias de escala, superar barreiras comerciais,
enfrentar desafios competitivos de outros concorrentes, reunir recursos para grandes projetos
de capital e aprender novas técnicas de negócio, tanto no mercado nacional como no mercado
internacional (HIT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
As alianças estratégicas podem ser classificadas como joint ventures, contratuais e as
que envolvem participação acionária. As joint ventures ocorrem quando os parceiros criam
uma nova pessoa jurídica, investindo em patrimônio e replicando as características de controle
hierárquicos das organizações, nesse tipo de aliança existe acordo com controle acionário.
Também existem as participações minoritárias, onde as firmas trabalham juntas sem criar uma
nova entidade. Nesse tipo de aliança, existe uma forma de controle fraco, com um grau de
controle hierárquico intermediário se comparado a um joint venture, onde um parceiro ou um
conjunto de parceiros assume uma participação minoritária no patrimônio.
Kale, Dyer e Singh (2002) mostraram uma forma importante que as organizações
podem utilizar para capturar, integrar e disseminar o know-how1 de gerenciamento de alianças
é pela criação de uma unidade organizacional separada e dedicada, com a responsabilidade de
capturar experiências anteriores, chamada de “função dedicada às alianças”.
Os estudos sobre a capacidade de gerir alianças têm denominado tal capacidade de
capacidade relacional. A seguir se apresenta esse construto e sua relação com a
interdependência entre os parceiros.

1
Know-how é um termo em inglês que significa literalmente "saber como". Know-how é o conjunto de
conhecimentos práticos (fórmulas secretas, informações, tecnologias, técnicas, procedimentos, etc.) adquiridos
por uma empresa ou um profissional, que traz para si vantagens competitivas (Disponível em:
https://www.significados.com.br/know-how/).
 18

2.2 INTERDEPENDÊNCIA E CAPACIDADE RELACIONAL

A capacidade relacional pode ser considerada como uma coleção de rotinas

organizacionais interdependentes (SCHILKE; GOERZEN, 2010). Verifica-se que essas
rotinas são constituídas por recursos importantes para a coordenação de tarefas envolvendo
grupos, indivíduos, processos, estrutura e incentivos. São constituídas por mecanismos que
garantem a sincronização complementar aos contratos formais, que direcionam as relações e
servem como estruturas que viabilizam a interação das atividades pertinentes em um processo
de alianças. Rotinas são processos organizacionais, envolvendo habilidades individuais, ativos
e forma de coordenação (DOSI; NELSON; WINTER, 2000) cuja execução se repete em um
dado período de tempo.
No momento em que as empresas escolhem alianças estratégicas como forma de
governança, é essencial entender a relação de interdependência entre os parceiros envolvidos
e a necessidade pela busca dos mecanismos de coordenação, para que a relação seja eficiente
bem como o gerenciamento das tarefas compatíveis com os objetivos acordados (ENSIGN,
1998). Pode-se compreender interdependência como sendo a influência que mudanças no
estado de um elemento impactam em outro, é o grau com que os elementos ou processos são
interligados.
A confiança no relacionamento entre firmas é essencial para a coordenação de tarefas
que envolvam interdependência entre partes (GULATI; SINGH, 1998). Interdependência em
um ambiente de alianças estratégicas pode englobar fatores como o compartilhamento de
tecnologias complementares, instalações de produção e o desenvolvimento de produtos em
conjunto (AGGARWAL; SIGGELKOW; SINGH, 2011; GULATI; SINGH, 1998).
Gulati e Singh (1998) estudaram os três tipos de interdependência conceituadas por
Thompson (THOMPSON, 2014), que são pooled, sequencial e recíproca. Na Tabela 1, está a
descrição de cada um dos tipos de interdependência.
É relevante na definição dos custos de coordenação nas organizações (GULATI,
1998), o domínio tanto do conceito quanto do grau de interdependência, no tocante a divisão e
à integração das tarefas compartilhadas entre os parceiros em contratos formais nas estruturas
das alianças estratégicas.
Além da interdependência e da coordenação, encontra-se a estrutura que pode ser
entendida como um caminho no qual a organização divide seu trabalho em tarefas distintas, e
em seguida alcança a coordenação entre elas (AGGARWAL; SIGGELKOW; SINGH, 2011).
A coordenação tem pelo menos quatro importantes efeitos:
 19

1. Estabelecer um sistema de supervisão comum entre posições e unidades;

2. Compartilhar fontes comuns;
3. Criar medidas comuns de resultados, como uma espécie de controle;
4. Encorajar o ajuste mútuo.
De acordo com Gulati e Singh (1998), além das preocupações referentes ao princípio
da apropriação, cujo impacto é direto nos custos de coordenação, existe também outras
incertezas que se constituem em um grande desafio na coordenação da relação de
interdependência, especialmente a que requer especialização nas relações
interorganizacionais.
Tabela 1 - Quadro Comparativo entre a Interdependência, Alianças Relacionadas e as
Características de sua Coordenação.
Interdependência Criação de Valor/ Características da
Tipo Grau Alianças Relacionadas Coordenação
Pooled: Descreve a Baixo  Os parceiros contribuem
relação, onde cada entre si de forma discreta
unidade ou grupo,  Coordenação de atividades é
operando gerenciada por meio de regras
relativamente  Compartilhamento e rotinas, ou seja, padronização
independente, de custos e riscos  Menos dispendiosa em
contribui para o todo.  Acesso a recursos termos de comunicação e
Nesta categoria a financeiros esforço de decisão
coordenação é  Não necessita de uma série
gerenciada por meio ordenada de atividades
de regras ou rotinas,  Combinam recursos
ou seja, padronização. financeiros
Sequencial: Descreve Médio  Acesso a novos  Atividades provenientes da
a dependência direta, mercados aliança precedem um do outro
mas assimétrica que  Acesso a novos e têm que ser realizadas de
existe entre as produtos forma coordenada para
unidades. É um tipo beneficiar a estratégia de
de relação que se ambos
desenvolve quando  Coordenação é organizada
uma unidade ou um por planejamento e prazo que
 20

grupo provê materiais especifica tempo e pedidos

ou produtos para
outras unidades do
grupo.
Recíproca: Descreve Alto  Compartilhamento  Partilha de recursos entre os
dois caminhos de de tecnologia parceiros
inter-relação onde complementar  Maior custo e dificuldade
muitas vezes a reduzindo o espaço de em coordenar
produção de uma tempo a inovação  Grupos (parceiros) inter-
unidade ou de um  Desenvolvimento relacionados devem comunicar
grupo é a entrada para conjunto de suas necessidades e respostas
o outro. comercialização em função das necessidades do
 Compartilhamento outro
de instalação de  Coordenação neste caso é
Produção feita através de ajustes mútuos
e feedback
Fonte: Adaptado de Gulati e Singh (1998) e Thompson (1967)

Uma vez estabelecida uma aliança, e por sua vez uma relação de interdependência,
para se produzir resultados eficientes, é necessário o desenvolvimento da habilidade
organizacional de gestão de alianças, também chamada de capacidade relacional, composta
por processos organizacionais associados, envolvendo ativos, competências individuais,
rotinas, e coordenação, voltadas para um bom uso dos recursos (DYER; KALE; SINGH,
2001; DOSI; NELSON; WINTER, 2000):
a) Garantir um fluxo substancial de conhecimento e seu aprendizado; Estabelecer
mecanismos de governança que possam limitar os custos de transação e coordenação;
b) Gestão de ativos relacionais específicos da transação;
c) Garantir acesso às capacidades complementares dos parceiros.
Schilke e Goerzen (2010) identificaram a partir do método estatístico de análise
fatorial exploratória, cinco rotinas importantes componentes da capacidade relacional,
resumidas na Tabela 2: coordenação interorganizacional, coordenação da carteira de alianças,
aprendizagem interorganizacional, proatividade e transformação de alianças individuais. Três
argumentos justificam a necessidade de rotinas de coordenação interorganizacionais:
 21

a) Primeiramente, no contexto da cooperação interorganizacional, a existência de

dependências entre parceiros produz uma necessidade de coordenação;
b) Parceiros de alianças raramente têm um objetivo comum, criando assim a necessidade de
conciliar os interesses de todas as partes, por meio de mecanismos de coordenação;
c) Por último, a necessidade de coordenação interorganizacional também pode ser atribuída
ao fato de que os parceiros da aliança não têm, automaticamente, todas as informações
necessárias para alinhar suas ações com as atividades de seus colegas e harmonizá-las para
atingir os objetivos mútuos das alianças.
Tabela 2 - Rotinas em alianças estratégicas

Definição

Coordenação “Garante que as alianças individuais sejam regidas de forma

Interorganizacional eficiente e que a legitimidade da transação entre os parceiros
seja preponderante”.

A importância dessa rotina está embasada em três

argumentos:

1. Existência de dependências entre parceiros produzem a

necessidade de coordenação. Fontes interdependentes
dispersas entre os parceiros precisam ser harmonizadas;

2. Necessidade de reconciliar os interesses das partes

envolvidas por meio de mecanismos de coordenação.

3. Alinhamento das informações necessárias para as ações

conjuntas, a fim de que de forma harmoniosa possam atingir
os objetivos da aliança.
Coordenação de É o resultado da identificação das alianças individuais e,
Portfólio de Alianças portanto, sua principal contribuição é evitar ações duplicadas
e produzir sinergias entre as alianças individuais de forma a
permitir ganhos máximos em níveis suportáveis de risco.

Aprendizagem Esta rotina é conceitualizada como uma dimensão de

 22

capacidade de gestão de alianças, cujo surgimento se dá pela

transferência de conhecimento que ocorre entre parceiros na
gestão de uma parceria estratégica, e que em termos de
intensidade com relação aos níveis de aprendizado, estes se
dão de formas diferentes num processo de aliança.

Proatividade A rotina de proatividade se concentra em pesquisa e

exploração do ambiente de competição na qual está inserida e
identifica as necessidades do mercado, e, portanto, novas
oportunidades pelo ganho de novos recursos.

Transformação A rotina de transformação foca na renovação de alianças já

existentes de forma a garantir ajustes necessários em situações
de mudanças, focando adaptação mútua entre os parceiros no
longo prazo.

Fonte: Adaptado de Schilke e Goerzen (2010)

A necessidade de coordenação da carteira de alianças é resultado da interdependência

entre as alianças individuais, e seu objetivo é identificar essas interdependências, evitar ações
em duplicidade e produzir sinergias entre as alianças individuais (HOFFMANN, 2005).
A aprendizagem interorganizacional denota a dimensão de rotinas designadas para
facilitar a transferência de conhecimento. Algumas empresas podem aprender mais do que
outras quando interagem por meio de alianças estratégicas, ou seja, a aprendizagem
diferencial pode ocorrer.
Schilke e Goerzen (2010) afirmam que, coletivamente, as rotinas de coordenação,
aprendizagem, proatividade e transformação são propostas para agrupar importantes
mecanismos, pelos quais as empresas realizam uma mudança efetiva em suas bases de
recursos.

2.3 DESEMPENHO DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS CONTRATUAIS

São muitas as abordagens para se avaliar o desempenho de uma aliança: otimização da

aliança; otimização do parceiro; interesse estratégico da aliança; interesse estratégico do
 23

parceiro, multi-interesse da aliança, multi-interesse do parceiro; sequencial do parceiro e

aliança. Os critérios de otimização da aliança são a constituição e reestruturação, ou
estabilidade nos níveis de propriedade da aliança (OLK, 2002).
A otimização do parceiro adota a perspectiva do parceiro, avalia os benefícios
alcançados pelo parceiro decorrente da aliança, como exemplo tem-se: valor no mercado de
ações, medidas de percepção do desempenho financeiro. É um critério relativamente fácil de
se capturar os dados e valor para o parceiro.
O interesse estratégico da aliança avalia o desempenho a partir das perspectivas dos
tomadores de decisão. Já o interesse estratégico do parceiro, enfatiza as razões estratégicas
para a participação da empresa na aliança, os critérios dessa abordagem são: avaliação geral
do gestor sobre o sucesso, satisfação do parceiro e alcance da meta do parceiro.
A abordagem multi-interesse pode ser exemplificada como sendo medidas de negócio
e competências de gestão e avaliação geral, pois, além de os parceiros terem objetivos
diferentes, um deles pode ter objetivos contraditórios. A abordagem multi-interesse do
parceiro consiste em dois interesses: o interesse de vários parceiros e os múltiplos interesses
de um único parceiro (OLIVEIRA, 2014).
A razão de uma abordagem multidimensional surge porque um simples critério não é
capaz de capturar todos os benefícios de uma aliança. Uma das vantagens desse critério é que
captura diferentes indicadores e perspectivas dos parceiros. As pesquisas que usam uma
abordagem sequencial examinam critérios múltiplos que são temporariamente ligados. Essa
abordagem é geralmente encontrada em estudos de ciclo de vida das alianças e o quão cedo as
avaliações de desempenho levam a mudanças nas atividades gerenciais. As medições são os
objetivos iniciais seguidos de avaliação de estabilidade (OLK, 2002).
Existem outros níveis de desempenho, como o desempenho financeiro, operacional e
eficácia organizacional. Quando os parceiros de uma aliança possuem objetivos financeiros
explícitos, os objetivos financeiros tornam-se importantes. O desempenho operacional foca
nos principais fatores de sucesso operacionais que podem levar ao desempenho financeiro. Já
a eficácia organizacional refere-se ao cumprimento das metas da organização, tendo em conta
os interesses das várias correntes envolvidas (VENKATRAMAN; RAMANUJAM, 1986).
Ainda assim é um grande desafio medir o desempenho de uma aliança, visto que nem
o continuísmo de uma aliança pode ser admitido como sucesso, nem a interrupção de uma
aliança pode ser considerada como um insucesso. Uma aliança bem sucedida pode ser
finalizada por já ter atingido seu objetivo, por exemplo, e uma aliança mal sucedida pode ser
 24

continuada com o anseio de atingir bons resultados ainda. Assim, para se avaliar o
desempenho de uma aliança é necessária uma abordagem múltipla (ARIÑO, 2003).
A partir da percepção de gestores, as dimensões utilizadas para se mensurar o
desempenho de uma aliança são a satisfação, aprendizagem organizacional, atingimento dos
objetivos estratégicos e lucratividade com o investimento na aliança.
O cumprimento das metas traçadas para a formação da aliança tem relação com a
dimensão da satisfação. E para que as metas sejam alcançadas efetivamente, mecanismos de
controle devem ser implementados. Por outro lado a aprendizagem organizacional é
considerada uma das principais vantagens das alianças estratégicas e desempenha um papel
importante para o sucesso da aliança. As informações sobre as competências e interesses dos
colaboradores vão além dos conhecimentos sobre os ativos, e permitem uma avaliação mais
precisa sobre o sucesso dos projetos e assim direcionar melhor os recursos para a criação de
vantagem competitiva (TEECE, 2009).
Enquanto a lucratividade do investimento em alianças visa objetivos financeiros, o
alcance dos objetivos estratégicos está associado a objetivos não financeiros, como o
desenvolvimento de capital intelectual (JUDGE; DOOLEY, 2006; SCHILKE; GOERZEN,
2010).

2.4 COMPANHIAS AÉREAS

“Uma companhia aérea é uma empresa, sendo que todas as empresas são organizações
compostas por pessoas, com propósitos e objetivos” (DALPIAN GRAZIOTTIN, 2016).
A atividade executada pelas companhias aéreas pode ser definida:
Aviação Comercial é toda atividade em que se utilizam aeronaves (aviões ou
helicópteros) para se prestar serviços no mercado, auferindo lucros. Uma das
modalidades da aviação comercial é o transporte de passageiros em linhas regulares
(air lines ou linhas aéreas), que são dadas em concessão pelo governo brasileiro, que
concede o direito e a obrigação a certas empresas de realizarem as ligações entre
aeroportos determinados, com horários, frequência e equipamentos fixos e definidos,
23 transportando passageiros e podendo vender as passagens antecipadamente
(CORRÊA, 2013, p.73).
É importante que conheçamos bem as empresas que estão envolvidas no processo de
fusão estudado para que, partindo-se do histórico e da relação existente entre as empresas e as
pessoas que nelas trabalhavam antes da fusão, possamos diagnosticar de maneira clara as
mudanças e processos ocorridos (DALPIAN GRAZIOTTIN, 2016).
 25

3 METODOLOGIA
 26

Para que este trabalho conseguisse atingir sua finalidade de contribuir para o
crescimento científico por meio das informações propagadas, o presente capítulo apresentará
os procedimentos metodológicos e as técnicas de pesquisa adotadas para o desenvolvimento
da mesma (natureza da pesquisa, tipo de pesquisa e fonte dos dados bibliográficos) para
construção desta análise.
Para atingir o objetivo proposto nessa monografia, foi utilizada a pesquisa
bibliográfica, esse método é muito importante, pois:
[...] deve-se fazer um levantamento dos temas e tipos de abordagens já trabalhados
por outros estudiosos, assimilando-se os conceitos e explorando-se os
conhecimentos já catalogados em bibliotecas, editoras, videotecas, na internet, entre
outras (PRESTES, 2008, p.26).
Segundo Gil (2009), a pesquisa é do tipo bibliográfico, pois é desenvolvida com base
em material elaborado, constituído principalmente de artigos e livros.
A pesquisa bibliográfica foi utilizada para apresentar os principais conceitos discutidos
neste trabalho, por meio do uso da literatura de autores renomados, sites, livros e revistas
especializadas no tema, a pesquisa bibliográfica também foi utilizada para a obtenção de
informações sobre o negócio entre a LAN e a TAM.
Para a construção do trabalho foram realizadas pesquisas em artigos, sites
especializados, sites das empresas envolvidas no negócio estudado e sites de notícia.
Este trabalho é classificado como pesquisa teórica, ou sem finalidade de aplicação,
visto que foi desenvolvido um estudo sobre Alianças Estratégicas entre empresas aéreas. De
acordo com Lakatos (2010), pesquisa teórica ou bibliográfica, é o estudo que abrange toda a
bibliografia tornada pública em relação ao tema em estudo. Sua finalidade é colocar o
pesquisador com o que foi escrito ou desenvolvido sobre o assunto.
Para este trabalho, limitou-se a pesquisa na base cientifica Google Acadêmico, textos
encontrados com o termo chave "Alianças Estratégicas entre empresas aéreas" e “Fusão LAN
e TAM” e foram considerados trabalhos publicados entre os anos de 1992 a 2017. Quanto à
abordagem dos dados este trabalho é classificado como qualitativo, por se tratar de uma
pesquisa de caráter exploratório, com dados que em sua totalidade nem sempre são
objetivados em números.
Dessa forma é levada em consideração, a natureza dessa pesquisa sendo exploratória,
pois tem como objetivo maior familiaridade com o problema. É também de caráter
explicativa, pois de acordo com Andrade (2009, p.114-5), é utilizada para aprofundar-nos no
conhecimento da realidade, procurando o porquê e a razão das coisas. Nesse caso,
 27

especificamente, a proposição é entender o que são as Alianças Estratégicas, seus tipos e o

processo de sua formação.

4 ANÁLISE E RESULTADO
 28

Nesse capítulo será apresentado à análise e discussão dos conceitos utilizados sobre
Alianças Estratégicas, trazendo um estudo de caso entre as empresas aéreas LAN e TAM, que
por meio do processo de fusão estratégica originou a empresa LATAM Airlines Group.

4.1 A HISTÓRIA DA LATAM AIRLINES GROUP

Seguindo uma tendência global, a TAM – Linhas Aéreas S.A 2 e a LAN CHILE,
anunciaram no dia 13 de Agosto de 2010 a fusão das duas Empresas, criando a LATAM
Airlines Group S.A, a maior empresa aérea da América Latina. No entanto, as duas
companhias continuaram mantendo as suas marcas e suas sedes sociais em Santiago do Chile
e São Paulo.
Segundo (SHARP, 1991) são encontradas na literatura as seguintes estratégias de
internacionalização: licenciamento, joint ventures, alianças estratégicas, investimento direto
solo e fusões, e aquisições internacionais. As Fusões e Aquisições são, de modo geral,
tratadas conjuntamente, mas existem diferenças significativas entre elas. Em uma operação de
aquisição, uma empresa, a adquirente, incorpora outras empresas. A firma adquirente mantém
sua identidade, enquanto a adquirida é extinta (BARBOSA, 2014). Ao se tratar da empresa
LATAM será apresentado somente à estratégia de fusão, uma vez que esta é a estratégia
inserida na empresa analisada.
Para alcançar a competitividade estratégica, auferir retornos superiores e estar presente
no mercado atendendo uma grande fatia do negócio é um grande desafio. Devido a sucessivas
crises financeiras e problemas que quase levam gigantes da aviação a quebrar, a fusão é uma
forma estratégica de consolidar forças e se manter no mercado (LIMA, 2010).
Para companhias aéreas, as estratégias de fusões são um meio rápido para aumentar a
viabilidade financeira e a capacidade operacional. As empresas podem ter os custos reduzidos
por conta da eliminação de serviços comuns às duas empresas ou pelo compartilhamento de
instalações. Os casos recentes da Gol e Varig, Azul e Trip, são exemplos de utilização da
estratégia de fusões e aquisições empregada por companhias aéreas. Nesse contexto, a
empresa brasileira TAM e a chilena LAN fundiram-se para formar um gigante do setor, a
LATAM, maior empresa de aviação comercial da América Latina. Juntas, as empresas

2
S.A. é a sigla para Sociedade Anônima. Trata-se de um termo jurídico referente a um tipo de sociedade
empresarial, também chamado de companhia, que possui direito privado e capital divido por ações (Disponível
em: https://www.siglaseabreviaturas.com/sa/).
 29

passaram a contar com um quadro de mais de 50 mil funcionários, com operações em 22

países (BARBOSA, 2014).
A LATAM AIRLINES GROUP traz o tipo de parceria e aliança estratégica por fusão
entre as companhias aéreas que entraram e saíram de suas alianças para outras, sendo elas: a
LÍNEA AÉREA NACIONAL DE CHILE (LAN) e a TÁXI AÉREO MARÍLIA (TAM).
Portanto há vantagens e também desvantagens no ingresso e formação de novas alianças em
que serão apresentados nas seções subsequentes.

4.1.2 A LAN AIRLINES

Conforme o website da LAN (2016), em cinco de março de 1929, surgia no Chile à

empresa aérea estatal LAN Chile (Línea Aérea Nacional de Chile), que presta serviços de
transporte aéreo de passageiros, cargas e correspondência.
A empresa, que tem sua sede em Santiago, foi fundada pelo comandante da força aérea
chilena Arturo Merino Benítez. Seu primeiro voo internacional ocorreu somente em 1946,
saindo de Santiago no Chile com destino 33 a Buenos Aires na Argentina. E em 1958 teve
início às operações para Miami, Estados Unidos. Em que a partir da década de 70 a LAN
começou a oferecer voos para a Europa.
Em 1989, depois de operar 60 (sessenta) anos como empresa estatal, o governo
chileno iniciou o processo de privatização da empresa, vendendo 51 % (cinquenta e um por
cento) do seu capital acionário, para investidores nacionais e para a empresa aérea
multinacional Scandinavian Airlines System (SAS).
O processo de privatização foi concluído cinco anos depois, em 1994, culminam o
processo de privatização da companhia com a aquisição de 98,7% (noventa e oito vírgula sete
por cento) das ações da sociedade pelos atuais controladores e outros acionistas.
Em 1997 a LAN listou suas ações na Bolsa de Nova York, sendo a primeira
companhia aérea latina americana a negociar ADRs3 nessa importante bolsa de valores.
Estratégias de aquisições internacionais fizeram com que a empresa apresentasse
rápido crescimento na América Latina. Adicionalmente, o nome da companhia foi modificado
para LAN Linhas Aéreas S.A., com intuito de desassociar a empresa a um único país e refletir
suas operações por todo o continente. Sob seu controle, estão às subsidiárias LAN Airlines,

3
“ADRs” é a sigla (American Depositary Receipt), um instrumento criado há 90 anos nos Estados Unidos para
permitir que os investidores de lá pudessem, de forma fácil, comprar ações de empresas de fora do país. Ele
funciona como um recibo de ações de empresas estrangeiras (EXAME, 2017).
 30

LAN Express, LAN Peru, LAN Ecuador, LAN Argentina, LAN Cargo, LAN Dominicana,
entre outras.
A partir de então, a LAN iniciou um processo deliberado de expansão. Em 2000, a
LAN se tornou membro da ONEWORLD, a terceira maior aliança de companhias aéreas do
mundo. Essa aliança possibilita a LAN conectar a América Latina, com 800 (oitocentos)
destinos em 150 (cento e cinquenta) países por meio de nove mil voos diários.
Ainda durante o ano de 2000, a LAN Chile deu início a um programa para a renovação
de sua frota, com a aquisição de 27 (vinte e sete) aeronaves.
A LAN AIRLINES foi uma das empresas aéreas líderes na América Latina para o
transporte de passageiros e carga. Suas subsidiárias apresentam posições de destaque em seus
respectivos mercados, que são: Chile, Peru, Argentina e Equador.

4.1.3 A TAM LINHAS AÉREAS

Conforme o website da TAM (2016) em fevereiro de 1961, dez jovens pilotos de

monomotor fundaram a Táxi Aéreo Marília (TAM), na cidade de Marília, interior de São
Paulo. Estes jovens empreendedores criaram a empresa para o transporte de cargas e
passageiros entre o estado do Paraná e os estados de São Paulo e Mato Grosso e seis anos
após seu surgimento em 1967, o grupo foi vendido ao empresário Orlando Ometto e a
empresa passou a estar sediada em São Paulo.
Em 1972, o comandante Rolim Amaro, que há tempos havia trabalhado na TAM como
piloto, adquiriu metade da empresa em participação acionária e assumiu a direção da mesma,
tornando-se a partir de então o homem mais representativo da história da companhia.
Em 1986, o grupo TAM linhas aéreas do comandante Rolim adquiriu a empresa
VOTEC outra companhia aérea regional que operava nas regiões Norte e Centro-Oeste do
Brasil.
Dez anos depois, em 1996, a TAM passa a oferecer seus serviços em todo o território
nacional. No mesmo ano, a empresa compra a companhia aérea LAPSA do governo paraguaio
e cria a TAM MERCOSUL para assim prestar serviço a toda a América Latina.
A TAM começou a ter voos para os EUA (Estados Unidos da América) em 1998 e
para a Europa em 1999, A empresa utilizava para tal 5 (cinco) Airbus 330-200, com
capacidade para 225 (duzentos e vinte e cinco) passageiros.
 31

Em setembro de 2001, a TAM inaugurou seu centro de Tecnologia e Academia de

serviços de manutenção no interior de São Paulo, melhorando assim a sua infraestrutura.
Em 19 de dezembro de 2009, a TAM S.A., holding controladora da TAM Linhas
Aéreas, formalizou a aquisição do PANTANAL LINHAS AÉREAS, empresa de aviação que
operava em cidades de densidade populacional média nos estados de São Paulo, Minas Gerais
e Paraná a partir do aeroporto de Congonhas (SP) e o lançamento do Multiplus Fidelidade.
No ano de 2010 a empresa TAM ingressa oficialmente na aliança com a STAR
ALLIANCE, maior acordo mundial entre companhias aéreas. Em 2011 A LAN e a TAM
assinam os acordos vinculativos relacionados à combinação de negócios entre ambas as
companhias.
Em 2012 nasceu a LATAM Airlines Group, como fusão das operações da LAN e da
TAM, onde em 2014 se deu a entrada da TAM na aliança Oneworld. Logo, todas as
companhias de transporte aéreo de passageiros do grupo LATAM participam dessa mesma
aliança global.
E com isso o grupo LATAM tem desenvolvido um sólido plano estratégico para os
quatro anos seguintes (2015-2018), com o objetivo de se tornar em um dos mais importantes
grupos de empresas aéreas do mundo.
Unidas às empresas somam 310 aeronaves, que operam em 150 destinos, para 22
países diferentes com um total de mais de 50.000 funcionários. A fusão das empresas torna a
LATAM a maior companhia aérea da América Latina e uma das maiores empresas mundiais,
do setor de aviação civil.
O Grupo tem operações domésticas em seis países da América do Sul (Argentina,
Brasil, Chile, Colômbia, Equador e Peru), uma vantagem que lhe permite oferecer a melhor
conectividade em nível regional, e da América do Sul para o resto do mundo e vice-versa.
Além disso, isso lhe permite contar com uma base de receitas geograficamente diversificada,
tanto de passageiros como de cargas (RELATÓRIO ANUAL LATAM, 2016).
Na Figura 1, pode-se verificar a aproximação das duas marcas, quando ainda após os
acordos vinculativos relacionados à combinação de negócios entre as companhias, operavam
com identidades visuais e logotipos diferentes.
 32

Figura 1 — A aproximação das duas empresas

Fonte: LATAM 2016, disponível em:

http://memoria2016.marketinglatam.net/wp-content/uploads/print/Memoria_LATAM_pt-br.pdf

4.1.4 A FUSÃO DA LAN COM A TAM

Em agosto de 2010, LAN e TAM anunciaram a intenção de associar as duas holdings.

Em janeiro de 2011, assinaram-se os acordos para a associação, mas havia necessidade da
aprovação das agências reguladoras do Chile, do Brasil e do outros países onde a LAN
mantinha subsidiárias e também dos diversos órgãos de defesa econômica, inclusive em
países europeus. Assim, a associação entre LAN e TAM só se efetivou em 27 de junho de
2012, resultando num dos maiores grupos de companhias aéreas do mundo (TURATTI;
PINTO; ITO, 2016).
A LATAM Airlines Group S.A. é uma sociedade anônima aberta inscrita na
Superintendência de Valores y Seguros (“SVS”) com o N° 306, cujas ações estão listadas na
Bolsa de Comércio de Santiago, na Bolsa Eletrônica do Chile e na Bolsa de Valores de
Valparaíso. Adicionalmente, as ações da LATAM estão listadas na Bolsa de Valores de Nova
York (“NYSE”), na forma de “ADRs” (LATAM, 2014).
A Lei das Sociedades Anônimas (Lei n.6404/76), em seu artigo 228, define fusão da
seguinte maneira: “operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar uma
sociedade nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações".
As fusões e alianças comerciais, segundo Silveira (2007), são possíveis, pois em 1978
o “Congresso Norte-Americano aprovou o Airline Deregulation Act, removeu barreiras de
entrada às novas empresas”, permitindo as empresas aéreas efetuar fusões com outras
companhias.
 33

Segundo (LIMA, 2010), uma fusão é uma estratégia através da qual duas firmas
concordam em integrar suas operações, pois observam que têm recursos e capacidades que,
juntas, podem criar uma vantagem competitiva mais forte. Essa é uma tendência,
principalmente caso as empresas tenham o objetivo de atuar no mercado externo. Assim como
as companhias estrangeiras, as brasileiras estão percebendo que, para competir bem fora do
país, a fusão é a maneira mais rápida de ganhar em escala de mercado.
De acordo com Barros et alli (2003), fusão – envolve uma completa combinação de
duas ou mais pessoas jurídicas que, por fim, tornam-se uma única. Para Wright, Kroll e
Parnell (2000), as fusões e aquisições são estratégias de crescimento em que uma empresa se
combina com outra.
A principal característica da fusão é que todos os envolvidos deixam de existir para
assumir uma identidade conjunta. Do ponto de vista legal, as sociedades originais se
extinguem. A “nova sociedade adquire personalidade jurídica e inicia sua atividade
econômica a partir da data da fusão” (FABRETTI, 2005). O processo de fusão é consensual
entre os gestores das empresas envolvidas, que devem aprovar a manobra sob o ponto de vista
financeiro e/ou estratégico (BARBOSA, 2014).
Segundo Rossetti (2001), os processos de fusão e aquisição tem se intensificado no
Brasil em função da redução das barreiras de entrada de capital externo, da inserção do país
em um mercado global e do fim do monopólio.
Conforme Kloeckner (1994), as fusões entre empresas possuem certa semelhança com
a estratégia de aquisição internacional. A principal diferença é que a dimensão das empresas
envolvidas neste processo de fusão, normalmente, é igual. Além disso, geralmente as
empresas originais desaparecem, dando lugar a uma nova empresa que agrupa os ativos
materiais e humanos das empresas anteriores.
A literatura aponta um enorme grau de insucessos quando a empresa resultante da
fusão é gerida por apenas uma das partes. O corpo diretivo das duas empresas antigas deve
participar da gestão da nova empresa resultante desse processo de fusão. As taxas de sucesso
em fusões internacionais são pequenas, não passando de 25% (PORTER, 1986).
Nas fusões internacionais, a exemplo da LATAM, ocorre também transferência de
conhecimentos e habilidades de uma organização para outra de outro país, embora ocorra, em
contrapartida, um aprendizado mútuo de outras técnicas e conhecimentos importantes
(VIEIRA; CALICCHIO; ZILBER, 2011). Para Hill (1991), esta forma de entrada apresenta
algumas vantagens:
• Alto grau de controle dos custos de produtos e da qualidade;
 34

• Alta capacidade de explorar as vantagens competitivas;

• Alto grau de controle das atividades de marketing;
• Alto potencial absoluto de vendas.
• Alta capacidade de adaptação aos mercados locais;
• Alto grau de conhecimento do mercado ganho;
Enquanto que as desvantagens das fusões internacionais são:
• Alto grau de comprometimento de recursos financeiros e de pessoal.
• Alto risco econômico e político;
Fusões também podem ocorrer de forma com que resulte em uma empresa que
mantém a identidade de uma das antigas, a outra empresa desaparece sob o aspecto jurídico,
embora os ativos humanos e materiais com os quais tenha ingressado na fusão, agora sejam
geridos pela outra empresa (BREALEY; MYERS, 1995).
“Há uma série de motivos que explicam porque as empresas buscam realizar fusões e
aquisições. Os vários motivos podem ser agrupados em três grandes contextos: sinergia,
aumento de capacidades, crescimento e diversificação” (VIEIRA; CALICCHIO; ZILBER,
2011).
• Sinergia: é caracterizada pelas economias de escala resultantes da redução de custos
indiretos das empresas fusionadas;
• Aumento de capacidades: empresas se unem para aumentar sua capacidade administrativa,
financeira e tecnológica;
• Crescimento e diversificação: o crescimento rápido quer seja em tamanho ou na participação
de mercado, ou mesmo na diversificação do âmbito dos produtos da empresa, pode ser
alcançado por meio de fusões e aquisições. Através desta estratégia, diversas barreiras de
entrada mercadológicas e até mesmo culturais, podem ser rapidamente transpostas,
possibilitando rápido acesso a mercados. Gerando também uma diminuição inerente do risco
global ao qual a empresa fica exposta (ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 1995).
As fusões e aquisições podem ocorrer por razões estratégicas, financeiras ou ambas.
As fusões estratégicas buscam atingir economias de escalas por meio de eliminação de
funções redundantes, aumento da participação de mercado e melhoria das fontes de matéria-
prima e dos canais de distribuição (KLOECKNER, 1994).
Dependendo da estratégia a ser adotada, a fusão pode ser classificada em:
• Horizontal - quando a aquisição ocorre entre empresas que possuem o mesmo foco de
atuação. Visando basicamente o aumento de participação de mercado.
 35

• Vertical - como o próprio nome designa, refere-se a uma aquisição ocorrida entre empresas
que se encontram em estágios distintos no processo produtivo. Busca ganho de
competitividade.
• Congênere - as empresas envolvidas não atuam no mesmo ramo. Porém pode haver alguma
complementaridade em suas linhas a média e longo prazo.
• Conglomerado - envolve a aquisição de participação em companhias com foco de atividades
completamente diferentes, objetivando a diversificação das atividades ("ACQUISITIONS
CONSULTORIA EMPRESARIAL", 2017).
De acordo com a classificação dos tipos de fusão, no aspecto prático envolvendo a
operação da empresa LATAM, ela é um caso de fusão horizontal, na qual a TAM é adquirida
pela LAN por meio da troca de ações.
Por se tratar de grandes companhias aéreas, participantes de um setor fortemente
regulado, a fusão precisava submeter-se à aprovação de diversos órgãos regulatórios, antes de
ser efetivamente concretizada. Além disso, as duas empresas envolvidas, que possuíam
operações no mercado aberto, dependiam da aprovação dos acionistas para que a integração
pudesse acontecer (BARBOSA, 2014).
Ainda segundo Barbosa (2014), após a declaração de intenções da fusão na empresa
em questão, o processo precisou ser submetido ao julgamento de órgãos regulatórios
brasileiros e chilenos, para assegurar que a manobra não impactaria negativamente no cenário
concorrencial do mercado. O período de análise estendeu-se por pouco mais de um ano,
tempo para que os processos e apelos fossem registrados e julgados. As decisões de aprovação
da fusão pela ANAC (Agência Nacional de Aviação) e pelo TDLC (Tribunal de Defesa da
Livre Concorrência, em espanhol) aconteceram em março e setembro de 2011,
respectivamente. E Uma vez consentida à fusão, foi dado início ao processo de troca de
controle das empresas.
As duas companhias desenharam um estratégia para que a fusão atendesse a legislação
brasileira que limita a porcentagem de estrangeiros podem deter de uma companhia aérea
brasileira (até 20% na época), (AVIAÇÃOCOMERCIAL.NET, 2017).
Na figura 2 é mostrada a marca provisória da empresa em utilização desde o processo
de fusão.
 36

Figura 2 — Marca provisória da LATAM em utilização desde a fusão

Fonte: LATAM 2016, disponível em: http://memoria2016.marketinglatam.net/nuestra-empresa/historia/?

lang=pt-br

Contudo a partir do primeiro semestre de 2016 isso mudou e as duas companhias se

unificarão em um mesmo logotipo e nome, a LATAM. A figura 3 mostra a marca atual da
empresa.

Figura 3 — Marca atual da LATAM Airlines Group

Fonte: LATAM 2016, disponível em: http://memoria2016.marketinglatam.net/nuestra-empresa/historia/?

lang=pt-br

Em dezembro de 2016, a Companhia contava com 43 aeronaves portando o novo logo,

um processo gradual que terminará em 2018, ano em que é planejado ter toda a frota portando
a nova imagem corporativa.  Vale mencionar que a pintura das aeronaves leva, em média, de
6 a 12 dias cada, e será realizada durante a manutenção de rotina das aeronaves para otimizar
o processo com maior eficiência (LATAM, 2016).
Na figura 4 tem-se a pintura portando o novo logo da empresa na aeronave.
 37

Figura 4 — Pintura com o novo logo da companhia em sua frota de aviões

Fonte: LATAM 2016, disponível em: http://memoria2016.marketinglatam.net/nuestra-empresa/flota/?lang=pt-br

4.2 ESTRATÉGIAS E NEGÓCIOS

Para falar sobre as estratégias e negócios da empresa no âmbito geral (geográfico,

político, cultural e econômico), é importante conhecer o que a organização propõe nos seus
serviços. Conforme o propósito da empresa, disponível no relatório anual LATAM 2016:
O propósito da empresa é: a) O Comércio do transporte ar e/ou terrestre, sob
qualquer forma, quer de passageiros, carga, correio e tudo o que está direta ou
indiretamente relacionado a esta atividade, dentro e fora do país, ou por conta
própria; b) A prestação de serviços relacionados com a manutenção e reparação de
aeronaves, próprias ou de terceiros; c) Desenvolvimento e exploração de outras
atividades no âmbito do objeto social e / ou associada, relacionada, adjuvantes ou
complementarias destas; d) Comércio e desenvolvimento relacionados a viagens,
atividades de turismo e hospitalidade; e e) Participação em empresas de qualquer
tipo ou espécie que permitam a sociedade para cumprir seus propósitos.
As duas companhias desenharam um estratégia para que a fusão atendesse a legislação
brasileira que limita a porcentagem de estrangeiros podem deter de uma companhia aérea
brasileira (até 20% na época). A tentativa da LAN de entrar no mercado brasileiro já era
antiga. Antes da TAM, a LAN tentou negociar a compra VARIG em 2006 e, desde meados de
2001, controlava a ABSA Cargo. A aproximação entre a LAN e a TAM também é antiga: Em
1996 as companhias (juntamente com a TACA), encomendaram 150 aeronaves Airbus, pois
encomendando juntas elas teriam; preços menores e poderiam escolher as datas de entregas
das aeronaves (AVIAÇÃOCOMERCIAL.NET, 2017).
 38

Através de sua presença regional, a Companhia conta com uma conectividade

“irreplicável”, não existindo outro grupo de companhias aéreas na região que ofereça mais
voos a mais destinos que a LATAM Airlines Group. Assim, concorre dia a dia em um cenário
global, onde sua extensa rede de destinos e suas conexões localizadas em pontos estratégicos
da região (Santiago, Lima, São Paulo), permitem conectar de melhor maneira a América do
Sul com o mundo e o mundo com a América do Sul, oferecendo mais opções e viagens a seus
clientes, com a preocupação permanente de entregar uma excelência em serviço a seus
passageiros e clientes de carga (LATAM, 2012).
Ainda segundo LATAM (2012), as companhias contam com um modelo de negócios
diversificado. Por um lado, existe a diversidade geográfica – por ser uma companhia regional
com presença nos principais mercados da região - e por outro, do negócio, sendo um grupo de
companhias aéreas de passageiros, mas com uma importante proporção de receitas
proveniente do negócio de carga.

4.3 A ESCOLHA: ONEWORLD COMO SUA ALIANÇA GLOBAL

Internamente, as duas companhias têm marcas fortemente reconhecidas, com alto grau
de engajamento entre os empregados. A união causou incertezas e confusões. Os funcionários
começaram a ter referências mistas: sou TAM? Sou LAN? Sou LAN e TAM? Ou sou
LATAM? Teve início um extenso trabalho de identificação de valores compartilhados pelas
duas empresas e formação e implantação de uma cultura organizacional homogênea. Entre a
conclusão da associação, em junho 2012, e a integração das operações e da cultura
organizacional das companhias, passou-se um pouco mais de um ano (TURATTI,
AMANTEA E ITO, 2016). A LAN já pertencia a Oneworld 4, enquanto a TAM era membro
da Star Alliance. A LATAM tinha a obrigação de decidir por permanecer em apenas uma
aliança global de empresas aéreas, como uma das condições impostas por reguladores para a
aprovação da fusão entre LAN e TAM (“G1 - União entre TAM e LAN, Latam opta por
Oneworld e descarta Star Alliance - notícias em Negócios”, 2013).
Optou-se por seguir com a aliança Oneworld, então a companhia TAM deixou a Star
Alliance e se uniu à Oneworld, a mesma aliança da LAN, e elas passaram a operar de forma

4
Oneworld é uma aliança global de linhas aéreas que reúne 15 das melhores e maiores linhas aéreas do mundo,
todas comprometidas em proporcionar serviços de classe mundial. (Disponível em:
https://www.latam.com/pt_br/conheca-nos/oneworld/alianca-oneworld/)
 39

unificada. Assim, no início de 2014, o Grupo LATAM estava pronto para uma consistente
análise e decisão de arquitetura de marca (TURATTI; PINTO; ITO, 2016).
Esta fusão cria um novo grupo latino americano de linhas aéreas que estará entre os
maiores do mundo. Todas as rotas existentes foram mantidas e a malha de rotas será
expandida, posicionando a LATAM entre os maiores grupos de companhias aéreas do mundo
em termos de passageiros transportados. O comando da nova empresa aérea foi constituído da
seguinte maneira (LATAM, 2010):
• Mauricio Rolim Amaro – Presidente do Conselho da LATAM;
• Enrique Cueto – CEO5 da LATAM;
• Maria Claudia Amaro – Presidente do Conselho da TAM;
• Marco Bologna – CEO da TAM;
• Líbano Barroso – Presidente da TAM;
• Ignacio Cueto – CEO da LAN.
Quando o grupo LATAM Airlines ingressou na Oneworld, é importante ressaltar o
que dizem os CEOs sobre a escolha dessa aliança e o que representou para a Oneworld e a
própria LATAM. É possível verificar no “ANEXO A” deste trabalho.
A Figura 5 representa todas as companhias membro atual da aliança Oneworld:

Figura 5 — Companhias participantes da aliança Oneworld

Fonte: LATAM 2017, disponível em: https://www.latam.com/pt_br/conheca-nos/oneworld/alianca-oneworld/

De acordo com a análise feita usando a aliança estratégica entre a TAM e a LAN na
formação de uma nova empresa chamada LATAM, pode-se verificar que é uma boa
alternativa para permanecer e avançar no mercado, bem como expandir os seus serviços e

5
CEO é a sigla inglesa de Chief Executive Officer, que significa Diretor Executivo em Português. CEO é a
pessoa com maior autoridade na hierarquia operacional de uma organização. É o responsável pelas estratégias e
pela visão da empresa (Disponível em: https://www.significados.com.br/ceo/).
 40

alcance da empresa, visto que há um fortalecimento da marca além das fronteiras. “Com
operações domésticas em 6 países (Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Equador e Peru) e
mantendo operações internacionais na região e para Europa, Estados Unidos, Caribe, Oceania
e África” (LATAM, 2017).
 41

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo dessa monografia foi apresentar o que são as Alianças Estratégicas entre
empresas, pois se tornaram um ingrediente essencial nas estratégias das empresas sendo algo
muito comum e encontrado em diversas aéreas, não diferente o setor aéreo que encadeia uma
série de companhias aéreas com parcerias, alianças, processos de fusão e aquisição, estratégia
internacional, que são essenciais para o desenvolvimento das organizações, para obter
também acesso a novas tecnologias e então introduzir serviços diferenciados e novos no
mercado.
Há muitos motivos para que as empresas tenham interesse em se unir a outra, mas o
principal é que, quando as empresas formam alianças adequadas e as administram de maneira
eficiente, elas ajudam a criar valor, algo que poderiam não conseguir desenvolver agindo de
forma isolada, consequentemente com o planejamento adequado podem ingressar no mercado
de forma mais rápida. Produzir inovações e obter vantagem competitiva são fatores
importantes para as empresas, pois são elementos que vão influenciar o ambiente externo que
é fundamental para a sobrevivência e o êxito das empresas, bem como conseguir mais poder
no mercado.
Com foco na definição, tipos e classificações das Alianças estratégicas entre empresas
aéreas, foi analisado e discutido o estudo de caso da fusão das companhias aéreas LAN e
TAM como uma inovação no mercado brasileiro e que foi responsável pelo surgimento da
empresa aérea LATAM Airlines Group.
Quanto ao objetivo geral desse trabalho que foi o de explorar as “as razões pela qual
uma empresa aérea decide participar de uma aliança estratégica com outra empresa (uma, ou
mais empresas), procurando um meio de alcançar um objetivo estratégico”, conclui-se
baseado na revisão de literatura, que existem diversas formas de buscar parcerias entre as
empresas que podem explorar os processos de parcerias, alianças estratégicas, joint ventures,
fusão e aquisição, e etc.
Quanto ao objetivo de caracterizar a fusão e aquisição conclui-se baseado na revisão
de literatura que às fusões e aquisições podem assumir diversas características, a escolha de
determinada característica tem haver com a estratégia da empresa, com seus objetivos. Como
"ACQUISITIONS CONSULTORIA EMPRESARIAL", (2017) aponta, é analisado que as
fusões e aquisições podem ser classificadas como: horizontais, envolve empresas da mesma
indústria; verticais, envolve empresas da mesma cadeia de serviços; ou conglomerado,
envolve empresas que possuem pouca ou nenhuma similaridade.
 42

Quanto ao objetivo de classificar o acordo entre a LAN e a TAM levando em

consideração os conceitos estudados na revisão de literatura conclui-se que a LATAM foi
criada com o objetivo de tornar-se líder latino americana, com grandes benefícios econômicos
e estratégicos para os clientes, acionistas e funcionários. A união se classifica como fusão
horizontal e que envolve empresas de países diferentes. Os principais benefícios verificados
no estudo de caso da companhia são meios de complementaridade de mercados, partilha de
recursos e know-how, transferência de tecnologia e competências.
Foi ainda possível observar que o relato apresentado na fundamentação teórica
refletiu-se na realidade da empresa apresentada, pois o estudo demonstrou que a aliança
estratégica foi importante para as companhias aéreas LAN e TAM terem acesso a outros
países ou para se expandirem em mercados que já atuavam.
Constatou-se também que a associação da Oneworld à LATAM, gerou na companhia
aérea uma melhoria nos benefícios e serviços oferecidos em nível global, melhorando, então,
o posicionamento das marcas em seus mercados.
No presente trabalho pode-se verificar que para as companhias a principal vantagem
percebida por meio da fusão esteve mais voltada para a estratégia em si do que a aliança
propriamente dita, sendo planejada e estudada pelos órgãos competentes.
Neste artigo o objetivo proposto foi atingido, uma vez que houve limitações quanto à
apresentação da história da empresa. O estudo de caso sobre a empresa LATAM Airlines
Group apresenta diversas nuances, o que abre um leque de opções de propostas de pesquisa.
Podem ser explorados diversos subtemas sobre o assunto, por exemplo, carece de mais
estudos a questão da gestão da cultura organizacional e o choque cultural entre empresas que
se unem, visto que elas são de nacionalidades diferentes, pois nem sempre o que é pretendido
em questão do acordo ocorre, principalmente, quando existem dificuldades culturais
envolvidas no negócio. Pode-se aprofundar na perspectiva do processo de fusão para com os
clientes das duas companhias, quais os benefícios que essa unificação manteve e inovou para
os passageiros. Fica a sugestão de que em um trabalho futuro se análise as possíveis disputas
por poder e saída de profissionais estratégicos, como também o fator de planejamento e
análise das questões financeiras e econômicas da LATAM em comparação com os
demonstrativos de suas antecessoras em separado. Um próximo estudo também poderia focar
em outras fusões entre empresas brasileiras do setor aéreo.
 43

REFERÊNCIAS

"ACQUISITIONS CONSULTORIA EMPRESARIAL" (São Paulo). Fusão & Aquisição

para uma Vantagem Competitiva – Melhores Práticas. Disponível em:
<http://www.acquisitions.com.br/pdf/_fusao_aquisicao.pdf>. Acesso em: 09 nov. 2017.

AGGARWAL, V. A.; SIGGELKOW, N.; SINGH, H. GOVERNING COLLABORATIVE

ACTIVITY: INTERDEPENDENCE AND THE IMPACT OF COORDINATION AND
EXPLORATION. Strategic Management Journal, v. 32, n. 7, p. 705–730, 2011.

ANDRADE, M. M. Introdução à Metodologia do Trabalho Científico. 9. ed. São Paulo:

Atlas, 2009. 176p.

ARIÑO, A. Measures of strategic alliance performance: an analysis of construct validity.

Journal of International Business Studies, v. 34, n. 1, p. 66–79, 2003.

AVIAÇÃOCOMERCIAL.NET. LATAM: LATAM. 2017. Disponível em:

<http://www.aviacaocomercial.net/latam.htm>. Acesso em: 10 nov. 2017.

BARBOSA, Ísis Cristine Montenegro. FUSÕES E AQUISIÇÕES: O CASO DA LATAM

E SEUS IMPACTOS NA AVIAÇÃO CIVIL BRASILEIRA. 2014. 61 f. Tese (Doutorado)
- Curso de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Pernambuco, Recife, 2014. Cap. 6.
Disponível em:
<http://www.academia.edu/16902342/Fusões_e_Aquisições_O_caso_da_Latam_e_seus_impa
ctos_na_aviação_brasileira>. Acesso em: 06 nov. 2017.

BARROS, Betania Tanure et alli. Fusões e Aquisições no Brasil: Entendendo as Razões dos
Sucessos e Fracassos. ed. São Paulo: Atlas, 2003. 233 p.

BREALEY, R.; MYERS, S. Principles of corporate finance. New York: McGraw–Hill, 1996.

CORRÊA, Luiz Francisco. Gerenciamento de Empresa Aérea. Palhoça: Unisulvirtual, 240

p.73, 2013.
 44

DOSI, G.; NELSON, R.; WINTER, S. The nature and dynamics of oganizational capabilities,
2000.

DYER, J. H.; KALE, P. Strategic Alliances Work. MIT Sloan Management Review, p.
1993–1997, 2001.

ENSIGN, P. C. Interdependence, coordination, and structure in complex organizations:

Implications for organization design. The Mid - Atlantic Journal of Business, v. 34, n. 1, p.
5, 1998.

FABRETTI, Láudio Camargo; Fusões, aquisições, participações e outros instrumentos de

gestão de negócios. São Paulo: Editora Atlas, 2005.

FARIAS CAROLINA, CASSANO FRANCISCO, PALIN ISADORA, S. M. E B. M.

Contribuição da aliança estratégica para internacionalização de companhias aéreas : a opção
pela Star Alliance. 2014.

GIL, A. C. Como elaborar um projeto de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

GRAZIOTTIN, Gustavo Dalpian. MUDANÇAS NA CULTURA ORGANIZACIONAL

DE EMPRESAS AÉREAS EM PROCESSO DE FUSÃO (LATAM). 2016. 49 f.
Monografia (Especialização) - Curso de Ciências Aeronáuticas, Universidade do Sul de Santa
Catarina, Palhoça, 2016. Cap. 2. Disponível em:
<https://www.riuni.unisul.br/bitstream/handle/12345/3079/Monografia -GUSTAVO
DALPIAN GRAZIOTTIN.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em: 14 nov. 2017.

GULATI, R. Alliances and networks. Strategic Management Journal, v. 19, n. 4, p. 293–

317, 1998.

GULATI, R.; SINGH, H. The architecture of cooperation: Managing coordination costs and
appropriation concerns in strategic alliances. Administrative science quarterly, 1998.

G1 - União entre TAM e LAN, Latam opta por Oneworld e descarta Star Alliance -
notícias em Negócios.
 45

Disponível em: <http://g1.globo.com/economia/negocios/noticia/2013/03/uniao-entre-tam-e-

lan-latam-opta-por-oneworld-e-descarta-star-alliance.html>. Acesso em: 11 nov. 2017.

HILL, C. L. International business: competing in the global marketplace. Illinois: Irwin 1991.

HIT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica:

competitividade e globalização. 2. Ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
HOFFMANN, W. H. How to manage a portfolio of alliances. Long Range Planning, v. 38,
n. 2, p. 121–143, 2005.

INTERNATIONAL AIR TRANSPORT ASSOCIATION (IATA). Disponível em:

<www.iata.org>. Acesso em: 10 out. 2017.

JUDGE, W. Q.; DOOLEY, R. Strategic Alliance Outcomes: a Transaction-Cost Economics

Perspective. British Journal of Management, v. 16, n. 1, p. 1–15, 2006.

KLOECKNER, G. O. Fusões e aquisições: motivos e evidência empírica. Revista de

Administração, São Paulo, v. 29, n. 1, jan./mar. p. 42-58, 1994.

LATAM AIRLINES. Governança corporativa: Práticas de Governança Corporativa. 2014.

Disponível em:
<http://memoria2014.marketinglatam.net/portugues/latam_relatorio_anual_2014.pdf>.
Acesso em: 08 nov. 2017.

LATAM AIRLINES. Relatório Anual. ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: O grupo de

companhias aéreas líder na América Latina. 2016. Disponível em:
<http://memoria2016.marketinglatam.net/nuestra-empresa/estrategia-de-negocios/?lang=pt-
br>. Acesso em: 08 nov. 2017.

LIMA, Laerton de Andrade. Análise Estratégica da Fusão LAN TAM. 2010. 10 f.

Monografia (Especialização) - Curso de Administração, Universidade do Estado da Bahia,
Bahia, 2010. Cap. 1. Disponível em: <http://menos-erros-mais-
racionalidade.blogspot.com.br/2010/12/analise-estrategica-da-fusao-lan-tam.html>. Acesso
em: 07 nov. 2017.
 46

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Ciência e conhecimento científico.

In: MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica. São
Paulo: Atlas S.a., 2009. p. 1-281.

MONTENEGRO, I. Fusões e Aquisições: O caso da Latam e seus impactos na aviação

brasileira, 2014.

OLIVEIRA, E. DE. Testando a Influência da Confiança nas Alianças Estratégicas

Contratuais no Setor Logístico. [s.l.] Universidade Presbiteriana Makenzie, 2014.

OLK, P. Evaluating Strategic Alliance Performance. In: (eds.).Cooperative Strategies and

Alliances, p. 119–143, 2002.

ONEWORLD. Grupo LATAM Airlines escolhe a oneworld como sua aliança

global. 2013. Disponível em:
<https://es.oneworld.com/news-information/oneworldnews/-/asset_publisher/
QtTQ7EuCzxhd/content/latam-airlines-group-chooses-oneworld-as-its-global-alliance/
pop_up;jsessionid=35B160253B42952012DE245EC1B7CF7E?
_101_INSTANCE_QtTQ7EuCzxhd_viewMode=print&languageId=pt_PT>. Acesso em: 04
nov. 2017.

POWELL, W.; BRANTLEY, P. Competitive cooperation in biotechnology: Learning through

networks. Networks and Organizations, p. 336-394, 1992.

POWELL, W. W.; BRANTLEY, P. Competitive cooperation in biotechnology: Learning

through networks? In: Networks and Organizations. [s.l: s.n.]. p. 366–394.

POWELL, W. W.; KOPUT, K. W.; SMITH-DOERR, L. Interorganizational Collaboration

and the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology. Administrative
Science Quarterly, v. 41, n. 1, p. 116, 1996.

PRESTES, Maria Luci de Mesquita. A pesquisa e a construção do conhecimento científico.

3. ed. São Paulo: Rêspel, 2008.
 47

RORIZ, Dante Paccelli. Alianças Estratégicas de Empresas. 2005. 53 f. Monografia

(Especialização) - Curso de Administração, Centro Universitário de BrasÍlia, Faculdade de
Ciências Sociais Aplicadas - Fasa, Brasília/df, 2005. Cap. 2. Disponível em:
<http://repositorio.uniceub.br/bitstream/123456789/746/2/20100205.pdf>. Acesso em: 04
nov. 2017.

ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, F. J. Administração financeira. São Paulo:

Atlas, 1995.

ROSSETTI, J. P. Fusões e aquisições no Brasil: as razões e os impactos. In: BARROS, B. T.

(Org.). Fusões, aquisições e parcerias. São Paulo: Atlas, 2001. cap. 3, p. 76-87.

SCHILKE, O.; GOERZEN, A. Alliance Management Capability: An Investigation of the

Construct and Its Measurement. Journal of Management, v.36, n.5, p. 1192-1219, 5 mar,
2010.

SHARP, B. Competitive marketing strategy: porter revisited. Marketing Intelligence &

Planning, London, v. 9, n. 1, p. 4-10, 1991.

SILVEIRA, Débora Machado de Souza. Análise dos benefícios das Alianças Internacionais

entre empresas de transporte aéreo. 2007. 158 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de
Ciências em Engenharia de Transporte, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro, 2007.

TEECE, D. J. Dynamic Capabilities and Strategic Management: Organizing for

Innovation and Growth (Google e-Livro). [s.I: s.n.].

THOMPSON, J. Organizations in action: Social science bases of administrative theory. 2011.

TURATTI, Luiz Fernando Andreotti; PINTO, Rodrigo Amantea de Andrade; ITO, Nobuiuki
Costa. Decisão de branding Pós-união LAN e TAM. 2016. 12 f. Tese (Doutorado) - Curso
de Negócios, Instituto de Ensino e Pesquisa, São Paulo, 2016. Cap. 2. Disponível em:
<https://www.insper.edu.br/wp-content/uploads/2016/03/Caso_LATAM_PT_Marca.pdf>.
Acesso em: 01 nov. 2017.
 48

VAARA E.; KLEYMANN, B B.; SERISTO, H. Strategies as discursive constructions: the

case of airline alliances. Journal of Management StudIes, Oxford, v. 41, n. 1, p. 1-35, 2004.

VENKATRAMAN, N.; RAMANUJAM, V. Measurement of Business Performance in

Strategy Research : A Comparison of Approaches. The Academy of Management Journal,
v. 11, n. 4, p. 801–814, 1986.

VIEIRA, Laís Duarte; CALICCHIO, Antonio Carlos; ZILBER, Moisés Ari. O Caso
LATAM: uma fusão como posicionamento estratégico. 2011. 24 f. Monografia
(Especialização) - Curso de Administração, Universidade Presbiteriana Mackenzie, Fortaleza,
2011. Cap. 2. Disponível em: <http://periodicos.unifor.br/rca/article/viewFile/3257/pdf>.
Acesso em: 18 set. 2017.

WRIGHT, Peter; KROLL, Mark. J.; PARNELL, John. Administração estratégica. ed. São
Paulo: Atlas, 2000, 442 p.
 49

ANEXO A — Grupo LATAM Airlines escolhe a Oneworld como sua aliança global

O que dizem os CEOs

"A filiação à Oneworld do Grupo LATAM Airlines, o principal grupo de empresas aéreas da
América Latina, representa um marco importante em nossa jornada para estabelecer
firmemente a Oneworld como a primeira escolha de aliança de companhias aéreas para os
viajantes não só nas Américas, mas em todo o mundo. Estamos ansiosos para continuar a
trabalhar em estreita colaboração com Enrique e Ignacio Cueto, Damian Scokin e Marco
Antonio Bologna e sua equipe, ao recebermos nossos novos amigos da TAM e seus clientes a
bordo da principal aliança global de companhias aéreas do mundo," afirma Tom Horton,
Presidente do Conselho Diretivo da Oneworld e CEO da American Airlines.
"Estamos muito satisfeitos que, após uma análise abrangente de opções de alianças, o Grupo
LATAM Airlines não só decidiu manter a LAN na Oneworld, mas também incluir a TAM,
assim com as outras companhias do Grupo, como a LAN Colombia e a TAM Airlines, na
aliança. Isso solidifica a duradoura posição de liderança da oneworld na América Latina e
oferece uma proposta ainda mais atraente para viajantes internacionais frequentes em todo o
mundo. Estamos ansiosos por começar a trabalhar com o Grupo LATAM para garantir uma
transição tranquila para a Oneworld," diz Bruce Ashby, CEO da Oneworld.
"Avaliamos todas as possibilidades e escolhemos a aliança que oferece os melhores benefícios
aos nossos passageiros, a melhor conectividade e os melhores produtos, bem como as maiores
sinergias para o Grupo LATAM Airlines. Estamos muito felizes com a decisão. Com esta
mudança, os passageiros que voarem conosco poderão programar suas viagens em toda a
ampla rede de destinos da aliança, que possibilita conexões a partir de qualquer um dos 950
destinos operados pelas companhias membro, incluindo alguns tão exóticos ou distantes como
Hong Kong, Kuala Lumpur, Moscou ou Melbourne," completa Enrique Cueto, CEO da
LATAM Airlines Group.
"Essa é uma notícia importante para os passageiros da TAM e estamos focados em garantir
uma transição suave para a empresa, para nossos parceiros e, o mais importante, para os
 50

nossos clientes", afirma Marco Antonio Bologna, CEO da TAM Airlines e da TAM SA. De
acordo com Bologna, a TAM "está mudando para uma aliança em crescimento, que tem
condições de oferecer as melhores opções de conexão aos passageiros.”

O que significa para a Oneworld

A LAN Airlines (Chile) é membro titular da Oneworld desde junho de 2000.
Posteriormente foram incluídas a LAN Argentina, a LAN Ecuador e a LAN Peru como
membros afiliados.
A TAM, que é o principal operador do Brasil, a maior economia da América Latina e
o maior mercado de viagens aéreas da região. A TAM atende 60 destinos em 16 países na
América Latina, EUA e Europa, com uma frota de 161 aeronaves que realizam 800 partidas
diárias, tendo embarcado 37,7 milhões de passageiros em 2011. A TAM adicionará 35
destinos ao mapa da Oneworld. Sua filial paraguaia fará a transição para a Oneworld no
mesmo momento.
A LAN Colômbia atende 23 destinos em três países, com uma frota de 20 aeronaves
que realizam 113 partidas por dia, tendo embarcado 3,5 milhões de passageiros em 2012. A
LAN Colômbia adicionará à Oneworld 18 destinos na Colômbia.
Com todas as unidades do grupo da principal companhia aérea da América Latina - e a
segunda maior companhia aérea do mundo em termos de valor de mercado - voando como
Oneworld, a aliança desfrutará de uma posição de liderança na América do Sul e em
praticamente todos os seus principais centros de negócios, fortalecendo ainda mais a sua
posição como a primeira escolha das alianças de companhias aéreas na região e no mundo
para os viajantes internacionais frequentes.
Quatro dos membros originais da Oneworld - American Airlines, British Airways,
Iberia e LAN - atendem hoje um total de sete destinos no Brasil. A TAM ampliará para 42
destinos a cobertura da aliança no país, uma das economias mais promissoras no mundo.
Três dos membros existentes da aliança - American, Iberia e LAN - atendem três
destinos na Colômbia. A LAN Colômbia estenderá a cobertura da aliança no país para 21
aeroportos.
A inclusão da TAM e LAN Colombia na Oneworld, a entrada iminente da Qatar
Airways e da SriLankan em 2014, e o projeto de fusão, sujeito a aprovações, da American
Airlines com a US Airways, a rede Oneworld crescerá para mais de 950 destinos em quase
160 países, servidos por uma frota combinada de cerca de 3.300 aeronaves realizando em
 51

torno de 13.000 partidas diárias, transportando 480 milhões de passageiros por ano e gerando
receitas anuais de perto de US$ 140 bilhões.
O anúncio, resultado da revisão completa realizada pelo Grupo LATAM Airlines de
sua estratégia de alianças, acontece no momento em que a Oneworld passa pelo sua maior
expansão em cinco anos, com a entrada das seguintes companhias aéreas:
• airberlin, a sétima maior empresa aérea da Europa, em março de 2102;
• Malaysia Airlines, uma das empresas aéreas mais frequentemente premiadas do Sudeste
Asiático, em 1º de fevereiro de 2013;
• Qatar Airways no próximo ano, como o primeiro dos três grandes operadores do Golfo a
participar de qualquer aliança global de companhias aéreas;
• SriLankan Airlines, também no próximo ano, como a primeira companhia aérea do
subcontinente a participar de qualquer aliança global de companhias aéreas;
• A proposta transição da US Airways da Star para a Oneworld, ao unir-se com a American
Airlines, membro fundador da Oneworld, como parte de sua planejada fusão sujeita às
necessárias aprovações.

O que significa para a LATAM

Com o acordo, a Oneworld proporciona ao Grupo LATAM Airlines parceiros que são
os principais operadores entre a América do Sul e a do Norte, a América Latina e Europa,
além das principais conexões para os turistas latino-americanos: os hubs da American Airlines
de Miami e Nova York, Madrid com a sede Iberia e Londres com a British Airways.
A aliança conta com as companhias aéreas líderes de todas as principais regiões do
mundo - como a American Airlines na América do Norte; airberlin, British Airways, Finnair,
Iberia Airlines e S7 na Europa; Royal Jordanian e o futuro membro Qatar Airways no Oriente
Médio; e Cathay Pacific, Japan Airlines, Malaysia Airlines, Qantas e o futuro membro
SriLankan Airlines na Ásia-Pacífico, além de aproximadamente 30 afiliadas (ONEWORLD,
2013).
52