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ESTRATÉGICO
DE MARKETING
Web Designer
Thiago Azenha
FICHA CATALOGRÁFICA
FACULDADE DE TECNOLOGIA E
CIÊNCIAS DO NORTE DO PARANÁ.
Planejamento Estratégico de Marketing
Roberto Bianchi Catarin
Paranavaí - PR.: Fatecie, 2018. 79 p.
Prezado Acadêmico(a),
Seja bem-vindo!
Direção
Faculdade Fatecie
AUTOR
Lattes: http://lattes.cnpq.br/2872045500120660
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1
06 | Introdução ao Planejamento
CAPÍTULO 2
19 | Diagnóstico Estratégico
CAPÍTULO 3
47 | Objetivos e Estratégias Empresariais
CAPÍTULO 4
62 | Planejamento Estratégico de Marketing
1CAPÍTULO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE
MARKETING
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO:
• Conceito de Planejamento
• Princípios do Planejamento
• Níveis de Planejamento
• Filosofias de Planejamento
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INTRODUÇÃO
Utilizei no início dessa unidade uma frase do famoso livro A Arte da Guerra de
Sun Tzu, escrito a mais de 400 (a.c) por um general que em sua época foi con-
siderado imbatível devido sua notável capacidade de enxergar o campo de ba-
talha e conhecer o inimigo como nenhum outro. Mas quero aqui ressaltar que
apesar de certas semelhanças e lições que são utilizadas até hoje, não se deve
tratar o mundo dos negócios como um campo de batalha e nem seus compe-
tidores como inimigos, além de não ser ético, nem legal, essa atitude também
não nem um pouco inteligente. Pelo contrário, a concorrência não deve ser “eli-
minada”, pois a competição melhora o mercado como um tudo. É daí que sur-
gem as inovações, as melhorias de processo, novas práticas mais eficazes e
até parcerias entre concorrentes ou fusões para se defender de novos entran-
tes. Na maioria da vezes, a competição beneficia em primeiro lugar o consumi-
dor, que é a grande razão de existir de muitas empresas.
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Conceito de Planejamento
É importante que você tenha uma visão mais ampla e contextualizada possível
sobre qualquer assunto, afinal a limitação e a superficialidade de pensamento
não nos ajuda a ter uma mente brilhante e criativa capaz de enxergar além
do óbvio e criar estratégias para alcançar nossos objetivos de forma eficaz.
No entanto, quando falamos de planejamento precisamos resgatar conceitos
importantes para servir de base ao entendimento do assunto e aplicação des-
ses elementos em nosso trabalho.
Como todo assunto mais complexo, quando tratamos de planejamento não po-
demos defini-lo ou conceitua-lo de forma simples, pois nessa área, como mui-
tas outras não existe um consenso ou apenas uma visão, e isso é muito bom,
pois toda unanimidade é burra. Tudo está em constante mudança, inclusive
as teorias. Por isso, vamos aqui nesta unidade, apesar da limitação natural de
tempo e espaço buscar estabelecer uma conceituação essencial sobre plane-
jamento, que não se encerra nem se limita ao temas aqui apresentados e que
sirvam de inspiração para que você pesquise mais e mais.
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das e as ordens dadas.
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ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, eco-
nômico ou caro (STEINER, 1969).
O referido autor salienta que esses aspectos das dimensões não são mutua-
mente exclusivos e nem apresentam linhas demarcatórias muito claras, o que
pode conduzir a analises com algum nível de subjetividade. Entretanto, as cin-
co dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto plane-
jamento nas empresas.
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seu resultado final. O resultado final do processo de pla-
nejamento, normalmente, é o plano, sendo que este deve
ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa.
Se não for respeitado esse aspecto, têm-se planos inade-
quados para a empresa, bem como níveis de resistência
e de descrédito efetivos para sua implantação (OLIVEIRA,
2015, p. 6).
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Princípios do planejamento
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Níveis de Planejamento
Planejamento tático: esse tipo de planejamento está vinculado aos níveis hie-
rárquicos médios da organização (gerentes, coordenadores e supervisores) e
tem por principal função implantar e desenvolver os objetivos do planejamento
estratégico, além de otimizar determinada área de resultado, e não a empresa
como um todo. “O planejamento tático relaciona-se a objetivos de curto prazo,
com atitudes e ações que geralmente afetam somente uma parte da empresa”
(FIGUEIREDO, 2000, p. 20).
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Para Chiavenato e Sapiro (2009) os três níveis distintos de planejamento são
complementares e devem ser pensados e executados de forma integrada. A
Tabela seguir ilustra os três níveis de planejamento:
Filosofias do Planejamento
Oliveira (2015, p. 10) mais uma vez resgata as ideias de Ackoff (1979) para
apresentar os três tipos de filosofias de planejamento dominantes. No entanto,
vale ressaltar que, embora possa haver predominância de um tipo de filosofia
ou pensamento sobre o planejamento, ao analisarmos a maioria dos processos
de planejamento, podemos encontraremos uma mistura ou partes dessas três
filosofias como uma espécie de visão da própria organização sobre o planeja-
mento em si.
Filosofia da satisfação
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cisões está disposto a fixar e, frequentemente, é o mínimo
necessário.
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O ganho em termos de aprendizado no processo de plane-
jar é pequeno, pois, não indo a fundo no estudo das prin-
cipais variáveis não se adquire conhecimentos adequados
sobre elas e sobre o sistema que se está planejando.
Filosofia da otimização
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Filosofia da adaptação
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REFERÊNCIAS
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2CAPÍTULO
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
• Diagnóstico Estratégico
• Análise do Ambiente
• Análise da Concorrência
• Análise SWOT
• Propósito Organizacional (Missão, Visão e Valores)
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INTRODUÇÃO
Bons estudos!
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1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
O ambinte de negócios é cada vez mais competitivo e dinâmico. Por isso, para
ter sucesso, a organização precisa acompanhar as tendências em busca de
oportunidades. Ao conduzir uma análise ambiental cuidadosa e constante é
possível ajustar as estratégias de marketing aos novos desafios e oportunida-
des do mercado em constante evolução. Para Oliveira (2015, p. 63) o diag-
nóstico estratégico busca responder à pergunta básica “qual a real situação da
empresa quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a em-
presa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.
Oliveira (2015, p. 70) reforça que o conjunto das informações externas e inter-
nas à empresa forma seu sistema de informações global e apresenta as fun-
ções básicas das análises interna e externa da organização.
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Analise externa da empresa: a empresa não é uma ilha isolada do resto do
mundo, pelo contrário, num mundo cada vez mais globalizado e conectado as
influências externas são muitas. Por isso, a analise externa tem por finalida-
de estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
oportunidades e de ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus
mercados e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercados de-
sejada no futuro.
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Análise interna da empresa: a análise interna também deve ser realizada
com muito cuidado, pois os dados levantados deverão trazer a luz as qualida-
des (pontos fortes) e deficiências (pontos fracos). Essa análise deve conside-
rar, como perspectiva para comparação, as outras empresas de seu setor de
atuação sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
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SAIBA MAIS
a) Do departamento de marketing:
• existe mercado para esse novo produto?
• qual o tamanho do mercado para este produto?
• quais são as características básicas que esse produto deve ter?
• qual o novel da concorrência?
• que faixa de mercado pretende e pode atingir?
• qual deverá ser o preço básico de venda?
• de quais canais pode dispor para efetuar a distribuição?
• qual o custo do processo de distribuição?
• como será lançado o produto?
• qual será o custo da promoção do produto?
b) Do departamento de produção:
• existe capacidade para produzir o produto? na quantidade solici-
tada?
• Qual o custo da produção?
• Pode-se produzir na qualidade solicitada?
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f) Dos departamentos de produção e de finanças e pela a administra-
ção:
• o resultado esperado do produto justifica o investimento necessá-
rio?
Este jogo de perguntas serve para ilustrar a efetiva integração dos vários fato-
res e unidades organizacionais no processo de diagnostico estratégico nas em-
presas. E, finalmente, devem-se salientar que toda essa análise deverá ser efe-
tuada, na medida do possível, considerando-se, também, a realidade de cada
um dos principais concorrentes.
2 ANÁLISE DO AMBIENTE
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O Microambiente
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O Macroambiente
Para Basta (2006, p. 26) todas as organizações são também afetadas por fa-
tores externos, sobre os quais normalmente não se tem controle e sua análise
não garante que se possa prever com certeza o que as organizações terão de
enfrentar, mas pode ajudar no que concerne a:
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Examinando certos aspectos relacionados ao estilo de vida, percebe-se, por
exemplo, que a crescente preferência por bebidas naturais e repositores de
energia levou ao desenvolvimento de um novo mercado.
Para Kotler (2007) o ambiente econômico consiste em fatores que afetam o po-
der de compra e o padrão de gasto dos consumidores. Por exemplo, alguns
países possuem economia de subsistência, ou seja, consomem a maior parte
de seus produtos agrícolas e industriais e portanto oferecem poucas oportuni-
dades de mercado. Por outro lado, existem os países de economia industrial
que constituem ricos mercados para tipos diferentes de bens.
Basta (2006) reforça que ao refletir sobre o impacto que as mudanças econô-
micas geram nos negócios, deve-se compreender a diferença entra as mudan-
ças de ordem estrutural e as de ordem cíclica. As principais variáveis a serem
consideradas do ponto de vista econômico-estrutural são as seguintes (BASTA,
2006, p.27):
• Qual é o ciclo de vida do setor? É preciso verificar o com-
portamento da produção industrial do setor com relação ao
produto interno bruto (PIB). Trata-se de um setor dinâmico,
estável ou decadente?
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A legislação de negócios deve ser vista sempre que o empresário tiver a inten-
ção de iniciar um novo empreendimento e tem três propósitos centrais: prote-
ger as empresas da concorrência desleal, proteger os consumidores de práti-
cas de negócio desleais e proteger os interesses da sociedade do comporta-
mento desenfreado das empresas.
REFLITA
Cada país tem suas restrições quanto a produção e venda de produtos, cabe
aos profissionais administradores e ligados ao marketing conhecer como fun-
ciona as restrições legais em sua cidade, estado ou país junto no processo ini-
cial de planejamento e implantação da empresa (KOTLER, 2007).
3 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
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concorrentes, é valido que a empresa elabore o plano estratégico de cada um
de seus principais concorrentes, da forma mais detalhada possível. “Quanto
menor o nível de conhecimento do concorrente, maior o risco estratégico pe-
rante as estratégias desse concorrente; e, vice-versa, quanto maior o nível de
conhecimento, menor o risco estratégico”.
Para Oliveira (2015, p. 95) todo esse trabalho deve levar ao estabelecimento
da vantagem competitiva de nossa empresa e do pressuposto da vantagem
competitiva de cada um de nossos principais concorrentes.
Kotler (2007, p. 466) explica que para planejar estratégias competitivas efeti-
vas, a empresa precisa descobrir tudo o que puder sobre seus concorren-
tes. “Deve comparar continuadamente seus próprios produtos, estratégias de
marketing, preços, canais e promoções com os de seus concorrentes mais pró-
ximos”.
Basta (2006, p. 23) reforça que para avaliar a concorrência, podem-se empre-
gar diferentes metodologias, entre as quais se destacam:
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na teoria microeconômica, examina os fatores de competi-
tividade que determinam a lucratividade de um conjunto de
organizações (indústria) atuantes num mesmo setor eco-
nômico. Tal metodologia reveste-se de interesse particular
para o marketing, pois considera fatores competitivos que
interferem indiretamente na percepção dos clientes e que
explicam, do ponto de vista estrutural, o sucesso ou insu-
cesso de organizações que atuam num mesmo setor;
Para Las Casas (2008, p. 158) a concorrência pode ser vista de várias formas.
Uma empresa normalmente encontra-se três tipos de concorrência:
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Um dos aspectos que se devem considerar quanto à concorrência é qual o se-
tor de atuação de uma empresa. Um setor pode ser considerado “um grupo
de empresas que oferecem um produto ou uma categoria de produtos que são
substitutos, próximos uns dos outros”. Este conceito é diferente do “ramo”, um
ramo é uma área especifica dentro de determinado setor. Assim, o ramo de se-
guros elementares é uma área dentro do setor de seguros. É importante obser-
var o que a empresa comercializa para identificar em que tipo de mercado ela
se encontra.
Para Las Casas (2008, p. 159) um mercado pode se encontrar em uma das se-
guintes situações: monopólio, oligopólio, concorrência pura e concorrência mo-
nopolista.
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por parte dos principais concorrentes e o resultado é que a
empresa perderá clientes e vendas em qualquer das situa-
ções, tendo em vista que a demanda é inelástica, ou seja,
um aumento ou redução de preços não corresponde ne-
cessariamente a um aumento ou redução de vendas per-
centualmente maiores do que o percentual usado na alte-
ração do preço.
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Imprevisíveis: quando não há forma de prever que rea-
ções serão feitas. Nestes casos, o importante é que haja
acompanhamento permanente de mercado para que per-
ceba em tempo hábil para a reação.
Las Casas (2008, p. 161) lembra ainda que toda rivalidade ocasiona algumas
consequências na estrutura da economia que causam impacto social. Deve-se
procurar perceber quais os desempenhos que significam os desejáveis resulta-
dos para o bem-estar econômico.
Las Casas (2008) resgata Michel Porter que desenvolveu um estudo para iden-
tificar quais as forças competitivas que atuam em determinada indústria. Para
atingir este objetivo, criou um esquema de análise estrutural. As análises po-
dem ser feitas através de dois métodos: o estrutural e o de grupos estratégicos.
Na primeira forma de análise, são considerados aspectos de forças que atuam,
pois combinando certos fatores é possível identificar o potencial de lucro que
terá a indústria. As forças consideradas pelo autor foram:
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4 ANÁLISE SWOT OU FOFA
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa que não é
muito difícil de ser entendido, uma vez que ele é resultado das estratégias de
atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, duran-
te a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao
máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para
controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
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REFLITA
Matriz SWOT
Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar
os efeitos das ameaças detectadas.
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efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as
oportunidades detectadas.
SAIBA MAIS
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Naturalmente, os pontos fracos representam aspectos controláveis e, caso o
executivo não saiba, de momento, como resolver o problema, deverá envidar
todos os esforços para identificar a solução, sem o que esse ponto fraco pode-
rá criar sérios problemas para a empresa.
Numa análise interna, nem sempre se consegue classificar algum fator como
ponto forte ou fraco, por falta de informações mais adequadas.
Diante dessa situação e para não forçar uma avaliação colocando determinado
fator como ponto fraco ou forte, podem-se estabelecer os pontos neutros, que
são as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que, no
momento, não existem condições de estabelecer se estão proporcionando uma
condição que pode ser favorável ou desfavorável para a empresa; e, tão logo
se tenha as informações necessárias para a tomada de decisão adequada, co-
loca-se esse fator como ponto forte ou fraco. Isso é muito importante, porque o
tratamento errado de determinado fator pode prejudicar todo o processo.
A missão, visão e valores de uma empresa são seu verdadeiro DNA. Como
sabemos elas devem estar expressas e descritas em todos os meios e formas
possíveis de comunicação para todos os públicos da organização. Ou seja, de
alguma maneira esses itens devem permear todo e qualquer planejamento.
Essas são as bases que norteiam a empresa, pois a “missão” é sua razão de
existir, sua “visão” é como essa empresa quer ser percebida e seus “valores”
estão relacionados ao conjunto de normas, condutas e crenças que essa or-
ganização acredita, defende e pratica. Esse conjunto (missão, visão e valores)
além de serem um DNA da marca, tornam-se o propósito maior de uma orga-
nização. Portanto, em uma empresa profissional não é possível pensar em ne-
nhum plano ou ação que esses itens não sejam seu fio condutor.
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A partir dos conceitos apresentados por Oliveira (2015), faremos uma breve de-
finição e contextualização sobre cada um desses elementos do propósito orga-
nizacional que devem fazem parte da primeira etapa do planejamento estratégi-
co ou de quaquer outro planjeamento.
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Verifica-se que estas questões são bem genéricas e facilitam o delineamento
dos principais assuntos a serem considerados no estabelecimento da missão
ou razão de ser da empresa. Quando a alta administração de uma empresa
responder a essas perguntas, provoca a seguinte situação: a definição das
áreas de atuação prioritárias, em que devem ser aplicados os recursos dispo-
níveis; e o consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos
aos alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos.
• entendíveis;
• realistas;
• flexíveis; e
• motivadores.
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pois esse aspecto pode prejudicar sua clareza e entendi-
mento. Não estabelecer, também, definições longas, que
podem prejudicar sua assimilação; e
A seguir, Oliveira (2015, p. 113) apresenta algumas frases, definidas como mis-
são pelas organizações em um dado momento, com a simples finalidade de
mostrar que a missão pode ser estabelecida de diferentes formas, sendo mais
importante a forma como foi estabelecida e, principalmente, como está incorpo-
rada pela empresa:
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Propósitos : são compromissos que a empresa se impõe no sentido de
cumprir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas
no contexto da missão estabelecida. Para Oliveira (2015, p. 110) os propósi-
tos “correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação planejadas
para toda a empresa, devidamente aceitas por seus acionistas e executivos
como desejáveis e possíveis”.
Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993, p.41) para o adequado deli-
neamento da visão empresarial são:
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Verifica-se que o estabelecimento da visão da empresa envolve questões racio-
nais, mas também questões emocionais, e algumas das perguntas que se deve
fazer no seu estabelecimento podem ser:
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta unidade você aprendeu como fazer um diagnóstico estratégico, que po-
demos considerar a primeira etapa do planejamento estratégico. Para isso,
você conheceu os principais elementos que devem ser observados tanto no
ambiente externo como no ambiente interno.
Vimos que o ambiente interno, constituído por variáveis controláveis, que dizem
respeito aos pontos fortes (forças) e pontos fracos (fraquezas) da organização.
Quanto ao ambiente externo, vimos que este é constituído por forças externas
que não são controláveis pela empresa, que por sua vez apresenta contingên-
cias que podem ser consideradas oportunidades ou ameaças aos mercados e
a própria organização.
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MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
NA WEB
Esse vídeo muito didático é um trecho de uma aula do TeleCurso 2000, dispo-
nível no Youtube. Nessa vídeo aula você pode ver com detalhes e exemplos
muito fáceis o que são missão, visão e valores e sua aplicação no contexto or-
ganizacional. Vale muito a pena assistir o vídeo na íntegra. Aproveite!
Link: https://www.youtube.com/watch?v=bRb5Yhv7Mco
REFERÊNCIAS
BASTA, Darci. Fundamentos de Marketing. 7 ed. Rio de Janeiro: Editora
FVG, 2006.
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3CAPÍTULO
OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS
EMPRESARIAIS
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OBJETIVOS
Em nossa vida pessoal também temos inúmeros sonhos e desejos que quere-
mos realizar, sejam eles, de consumo, profissionais, financeiros ou pesseoais.
Porém, para alcançar esses sonhos, sabemos que é precio determinar objeti-
vos realistas e agir para concretizá-los.
Oliveira (2015, p. 142) lembra que uma empresa em si não pode ter objetivos,
pois se trata de uma entidade jurídica e portanto sem vontade própria, sendo
que o que se chama de objetivos empresariais, são na verdade uma média
ponderada dos objetivos das pessoas que dirigem a empresa. Naturalmente,
quanto maior o poder relativo de um indivíduo, mais ele influencia os objetivos
da empresa. “O objetivo da émpresa é o resultado da somatória e composição
de seus dirigentes. Como consequência, verifica-se que os objetivos da empre-
sa refletem, de forma ponderada, as diferentes motivações dos dirigentes desta
empresa”.
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2. Os objetivos focalizam nossos esforços: pessoas e or-
ganizações possuem recursos limitados, que podem ser
utilizados para alcançar vários objetivos. Ao selecionar
apenas um objetivo ou um conjunto de objetivos relacio-
nados, comprometemo-nos com a forma por meio da qual
usaremos os nossos recursos escassos e começamos a
estabelecer prioridades. Isso é especialmente importante
para uma organização, que precisa coordenar as ações de
muitos indivíduos.
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Metas
Agora que já sabemos que meta e objetivo, apensar das semelhanças e dife-
renças, são termos complementares, podemos recorrer a Peter Drucker, con-
siderado um dos mais imporntantes estudiosos da área da administração e e
idealizador da Administração por Objetivos (APO). Drucker, foi um dos precur-
sores do conceito de “metas inteligentes”, também conhecido como método
SMART, uma espécie de checklist, no qual verifica-se cada uma das metas
que compõem o objetivo, a partir de determinadas premissas.
Para isso o autor utiliza a palavra de lingua inglesa SMART (inteligente), como
o acrônimo formado pela inicial de um conjunto de palavras em inglês: Specific,
Menssurable, Achievable, Relevant e Time-based. Sendo em sua definição, os
cinco aspectos que uma meta precisa contemplar: ser específico, mensurável,
alcançável, relevante e temporal.
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Temporal: a meta tem um tempo determinado. Determine
um prazo específico para que a meta seja alcançada, in-
clusive o dia que precisa ser alcançada.
Estratégia
De acordo com Maximiano (2008), estratégia é a seleção dos meios para rea-
lizar objetivos. A palavra foi herdada dos gregos, e diz respeito ao cargo ou a
dignidade de ministro da guerra, ou seja, comandante de uma batalha, em que
a realização de objetivos significa superar um concorrente.
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Muitos gestores de empresas acreditam que vivem num campo de batalha,
mas o contexto de estratégia no mundo empresarial está muito mais relacio-
nado a inteligência do que força. O que ocorre é que muitas empresas ou não
formulam estratégias competitivas ou são apenas reativas e desenvolvem es-
tratégia somente como reações aos concorrentes e ao ambiente.
Para Oliveira (2007, p.4), “a estratégia, está relacionada à arte de utilizar ade-
quadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo
em vista a minimização dos problemas empresariais e a maximização do uso
das oportunidades identificadas no ambiente da empresa”.
De acordo com Oliveira (2007, p.7-8) uma decisão estratégica ocorre em uma
situação com sete características: senso crítico, interdependência sistêmica, in-
certeza, risco, criatividade, iniciativa e conflito.
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Criatividade: diz respeito à necessidade dos gestores
serem criativos para se adaptarem às mudanças am-
bientais e condições de incertezas. A interdependên-
cia sistêmica significa que em um processo de decisão
estratégica existem vários aspectos e fatores internos
e externos que são sistemas interdependentes que in-
fluenciam as decisões estratégicas.
Oliveira (2007, p. 6) destaca ainda que a estratégia não é o único fator que
determina o sucesso ou fracasso de uma empresa, afinal, a competência de
sua alta administração é tão importante quanto sua estratégia. Por outro lado,
“uma estratégia adequada pode trazer extraordinários resultados para a empre-
sa cujo nível geral de eficiência seja apenas médio”.
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É a lógica de Marketing por meio da qual uma empresa
espera alcançar seus objetivos de Marketing, constituída
de estratégias especificas para os mercados-alvos, o
posicionamento, mix de Marketing e os níveis de despesas
da empresa (KOTLER, 2005. pg. 49).
Para Oliveira (2015, p. 181) as estratégias podem ser classificadas das mais
diferentes formas, as quais podem ajudar o executivo a se enquadrar em uma
ou mais situações:
Classificação Descrição
Macroestratégias: correspondem à ação que a
empresa vai tomar perante o ambiente, tendo em vista
sua missão e seus propósitos, bem como o resultado do
diagnostico estratégico;
Quanto à
Amplitude Estratégia funcional: corresponde à forma de atuação
de uma área funcional da empresa, normalmente
correlacionada ao nível tático da empresa;
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Estratégias fortes: provocam grandes mudanças ou
Quanto à alterações de impacto para a empresa;
qualidade dos
resultados Estratégias fracas: cujos resultados são mais amenos
para a empresa.
Estratégias internas à empresa: tal como a
reorganização para alterar a forma como a alta
administração lidará com os funcionários da empresa.
Este tipo de estratégia deve fazer a interligação entre
executivos, pois uma estratégia deve fazer a interligação
entre aspectos internos e externos da empresa;
Quanto à
fronteira Estratégias externas à empresa: correspondem, por
exemplo, à descoberta de nova oportunidade como
resultado da ação de um concorrente;
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Quadro 1: Formas de classificar estratégias
Elaborado a partir de Oliveira (2015, p. 181-182).
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
A escolha das estratégias por uma organização são definidas por uma série
de fatores e situações que podem estar com sua sobrevivência, manutenção,
crescimento ou desenvolvimento. Nesse sentido, a combinação de estratégias
deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utili-
zando a estratégia certa no momento certo.
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partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva
diante das ameaças.
Estratégias Competitivas
De acordo com Ernani J. Alves e Antonio Vico Mañas (2008) são identificadas
três estratégias que a administração pode escolher: liderança de custo, dife-
renciação e foco. A escolha dependerá das forças da organização e das fragili-
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dades dos concorrentes. Segundo o auto, deve-se evitar uma posição na qual
tenha de bater todo mundo em seu ramo de atividade.
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gia de diferenciação busca obter retornos acima da média,
como modo de defender sua posição na indústria perante
as forças competitivas.
Segundo Ernani J. Alves e Antonio Vico Mañas (apud Porter, 1986) desenvolver
uma estratégia competitiva é determinar a maneira como uma organização irá
competir, suas metas e políticas para realizá-las. Para desenvolver uma estra-
tégia competitiva é preciso relacionar a organização com a sua indústria, a fim
de que se possa compreender a concorrência e identificar as características
estruturais que possibilitam a formulação de estratégias para a obtenção da
vantagem competitiva.
Na visão de Porter (1991), um setor pode ser definido como um grupo de em-
presas cujos produtos ou serviços substituem uns aos outros com facilidade.
Por isso, é importante que cada organização possua uma estratégia competiti-
va bem definida e planejada.
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noradas, entendidas superficialmente ou de forma errada, isso resultará em
vendas fracas logo após o lançamento.
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REFERÊNCIAS
ALVES, Ernani J.; MAÑAS, Antonio Vico. Estratégia por diferenciação: uma
proposta de vantagem competitiva através do composto de marketing e
valor social. Disponível em <http://revistas.pucsp.br/index.php/rad/article/
download/2131/1285> Acesso em 01 dez. 2010.
KLUVER, Cornelis A. de. Estratégia: uma visão executiva. 2ª Ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
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4CAPÍTULO
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DE
MARKETING
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Importância de um Plano de Marketing
Como vimos nas unidades anteriores o planejamento deve fazer parte do coti-
diano das organizações que desejam ser bem sucedidas. Vimos que o planeja-
mento estratégico vai além de questões operacionais e dos objetivos de curto
prazo e que representa uma maneira da empresa projetar cenários futuros de
médio e longo prazo e definir estratégias para alcançar objetivos maiores.
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Nesse sentido, Dias (2006, p.476) explica que o propósito de um plano de
marketing deve atender tanto ao público interno como ao público externo da
organização. Para o público interno, “o plano de marketing será utilizado para
direcionar o trabalho das pessoas, ara coordená-lo com o trabalho de outros
departamentos, para prestar contas à alta direção e para convencer a direção
a prover os recursos necessários para execução do plano”. Quanto ao público
externo, “o plano de marketing pode ser utilizado para convencer os investido-
res a fornecerem fundos para a empresa, para incentivar parceiros a participa-
rem de projetos específicos ou para convidar outras empresas a estabelecer
relações de parceria”.
Veremos aqui nesta unidade alguns modelos de planos de marketing que apre-
sentam certa semelhança em suas etapas e propostas. Para isso vamos utilizar
com referência dois autores, McDonald e Kotler; Armstrong, conforme descre-
veremos a seguir.
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• Declaração de missão;
• Resumo financeiro;
• Resumo executivo;
• Estratégia de marketing;
• Programas de ação;
• Orçamentos;
• Controles.
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Quadro 1: conteúdo de um plano de marketing
SEÇÃO PROPOSITO
Apresenta um breve resumo das principais metas e recomendações
do plano para ser revisado pela administração, o que ajuda o alto
Resumo executivo
escalão a encontrar aos principais pontos do plano rapidamente. Um
sumário deve acompanhar o resumo executivo.
Descreve o mercado-alvo e a situação da empresa. Além disso,
contêm informações sobre o mercado, o desempenho do produto, a
concorrência e a distribuição. Podemos encontras nessa seção:
Uma descrição de mercado, que define o mercado e seus
principais segmentos e em seguida analisa as necessidades dos
clientes e os fatores do ambiente de marketing que podem afetar
suas compras.
Atual situação do Uma análise do produto, que aponta as vendas, os preços e o
marketing lucro bruto dos principais itens da linha de produtos.
Uma análise da concorrência, que identifica os principais
concorrentes e avalia a posição de cada um no mercado e suas
estratégias referentes à qualidade do produto, determinação de
preços, distribuição e promoção.
Uma análise da distribuição, que avalia as recentes tendências
das vendas e outros avanços nos principais canais de
distribuição.
Avalia as principais oportunidades e ameaças comas quais o
Análise das ameaças produto pode se deparar, o que ajuda a administração a prever
e das oportunidades importantes acontecimentos, tanto positivos como negativos, que
poderiam causar impacto na empresa e em suas estratégias.
Declara os objetivos de marketing que a empresa gostaria de
conquistar durante o período de realização do plano e discute as
Objetivos e questões principais questões que afetarão essa conquista. Por exemplo:
essenciais suponhamos que a meta seja conquistar uma participação de
mercado d e15 por cento; essa seção examina como essa meta
poderia ser conquistada.
Resume a lógica de marketing por meio da qual a unidade de
negócios espera alcançar seus objetivos de marketing e as
estratégias específicas para o mercados-alvo, o posicionamento e
Estratégia de
os níveis de despesa com marketing. Resume ainda as estratégias
marketing
para cada elemento do mix de marketing e explica como cada umas
delas responde as ameaças, oportunidades e questões essenciais
descritas anteriormente no plano.
Descreve como as estratégias de marketing serão transformadas
em programas de ação que responderão às seguintes questões: O
Programas de ação
que será feito? Quando será feito? Quem é o responsável por fazê-
lo? Quanto custará?
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Especifica o orçamento de marketing, que é essencialmente
um relatório projetado de perdas e lucros. Ele mostra a receita
(previsão do número de unidades vendidas e a média do preço
líquido) o os custos (de produção, distribuição e marketing)
Orçamentos
esperados. A diferença entre receita e custos é o lucro projetado.
Uma vez aprovado pelo alto escalão, o orçamento se torna a
base para compra de material, o escalonamento da produção, o
planejamento de pessoal e as operações de marketing.
Resume o controle que será utilizado para monitorar o progresso do
plano e para permitir que o alto escalão analise os resultados de
Controles
implementações e identificação e identifique os produtos que não
estão alcançando suas metas.
Fonte: (KOTLER; ARMSTRONG, 2000, p. 126)
• Determinação da Missão;
• Objetivos Organizacioanis;
• Auditoria de Marketing;
• Análise SWOT;
• Premissas;
• Objetivos e Estratégias de Marketing;
• Estratégias no Contexto dos 4PS De Marketing
• Identificar Planos e Mix Alternativos;
• Orçamento;
• Controle de marketing.
Determinação da Missão
Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela
existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se
no futuro. Aqui, procura-se responder às perguntas básicas:
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• “Aonde se quer chegar com a empresa”?
• “Quais necessidades e expectativas do mercado a empresa pretende
atender?”
Objetivos Organizacioanis
Auditoria de Marketing
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Durante a auditoria é preciso observar as forças internas (microambiente) e for-
ças externas (macroambiente) a ele que afetam a capacidade da administração
das empresas com seus clientes-alvo e sua análise oferece tanto oportunida-
des quanto ameaças. Ao conduzir uma análise ambiental cuidadosa e constan-
te é possível ajustar as estratégias de marketing aos novos desafios e oportuni-
dades do mercado em constante evolução.
Análise SWOT
Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar
os efeitos das ameaças detectadas.
Premissas
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sões, pois se tratando de inferências sobre algo que se espera do futuro, exis-
te de fato chances reais de o que se tentou antecipar de não se concretizar.
Mas, do ponto de vista organizacional, as previsões ou premissas, são a base
de qualquer planejamento e a partir delas, quando bem fundamentadas, que o
planejamento poderá orientar as tomadas de decisão futuras.
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• Produtos existentes em mercados existentes.
• Novos produtos para mercados existentes.
• Produtos existentes para novos mercados.
• Novos produtos para novos mercados.
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respondendo ao alinhamento entre os elementos estratégicos (mercado-alvo,
posicionamento e estratégias competitivas) e os táticos (os quatro Ps)”.
Estratégias de Produto
Sendo uma combinação de bens e serviços, o produto é algo que pode ser ofe-
recido ao consumidor para satisfazer uma necessidade ou desejo. Nesse sen-
tido, cabe a organização realizar o gerenciamento do seu produto ou serviço a
partir de decisões quanto a sua criação, desenvolvimento, lançamento, manu-
tenção e aprimoramento do que oferta ao mercado. “Ao planejar sua oferta ao
mercado, o profissional de marketing precisa pensar em cinco níveis de pro-
duto. Cada nível agrega mais valor, e os cincos constituem uma hierarquia de
valor para o cliente” (KOTLER, 2009, p.416).
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Estratégias de Preço
Estratégias de Praça
O “P” de Praça que tem origem na tradução da palavra em inglês place pode
confundir um pouco ao ser definido simplesmente como lugar, já que este “p”
está relacionado não apenas com o lugar no qual o produto é encontrado, mas
também com todas as questões ligadas à distribuição, estocagem e logística
da empresa. Praça seria, portanto a atividade de concretizar a transmissão de
posse, incluindo a movimentação física, de um produto ou serviço da fábrica ou
da empresa que o oferece em direção ao consumidor. Podemos defini-lo tam-
bém como um conjunto de elementos que visa tornar o produto disponível para
o consumidor onde e quando ele o desejar.
Basta (2006, p.39) nos lembra que de todos os elementos que compõem o
marketing mix, a distribuição é, aos olhos do cliente ou consumidor, a menos
aparente e palpável. Entretanto, para a organização, as decisões de distribui-
ção são muito importantes pelos impactos que nos geram outros elementos do
marketing mix, especialmente a longo prazo.
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Por exemplo: as decisões relativas à política de pre-
ços vão depender da escolha, do tamanho e do nu-
mero de intermediários, assim como as decisões rela-
tivas ao número de vendedores e à qualidade da força
de vendas vão depender, entre outros fatores, do nú-
mero e da capacitação dos distribuidores.
Estratégias de Promoção
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Estratégicamente, o gerenciamento da promoção envolve a comunicação da
empresa com o mercado.
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Identificar Planos e Mix Alternativos
Orçamento
Controle de marketing
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Figura: O processo de controle
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dida que a empresa se expande, surge um departamento de marketing para
planejar e realizar atividades de marketing. Em grandes empresas, esse depar-
tamento contém muitos especialistas (KOTLER; ARMSTRONG, 2000.)
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REFERÊNCIAS
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