FACULDADE DOCTUM

EDUARDA LIMA DE FREITAS

NAILA MARIA RIBEIRO DIAS

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO PROCESSO DE

ELABORAÇÃO DE ORDENS DE SERVIÇO EM UM DEPARTAMENTO DE
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DE OBRAS

Juiz de Fora
2019
 EDUARDA LIMA DE FREITAS
NAILA MARIA RIBEIRO DIAS

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO PROCESSO DE

ELABORAÇÃO DE ORDENS DE SERVIÇO EM UM DEPARTAMENTO DE
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DE OBRAS

Monografia de Conclusão de Curso,

apresentada ao curso de Engenharia de
Produção, Faculdade Doctum de Juiz de
Fora, como requisito parcial à obtenção
do título de Bacharel em Engenharia de
Produção.

Orientador: Professor. Esp. Marcelo

Domith.

Juiz de Fora
2019
 Freitas, Eduarda Lima de. Dias, Naila Maria Ribeiro.
Aplicação de ferramentas da qualidade no
processo de elaboração de ordens de serviço em um
departamento de operação e manutenção de obras / Freitas,
Eduarda Lima de. Ribeiro, Naila Maria Ribeiro - 2018.
64 folhas.

Monografia (Curso de Engenharia de Produção) –

Faculdade Doctum Juiz de Fora.

1. Ferramentas da qualidade. 2. Serviço público. 3.

Melhoria contínua.
I. Aplicação de ferramentas da qualidade no processo
de elaboração de ordens de serviço em um departamento de
operação e manutenção de obras. II Faculdade Doctum Juiz de
Fora.
 EDUARDA LIMA DE FREITAS
NAILA MARIA RIBEIRO DIAS

APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO PROCESSO DE

ELABORAÇÃO DE ORDENS DE SERVIÇO EM UM DEPARTAMENTO DE
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DE OBRAS

Monografia de Conclusão de Curso,

submetida à Faculdade Doctum de Juiz
de Fora, como requisito parcial à
obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção e aprovada pela
seguinte banca examinadora.

Prof. Esp. Marcelo Tadeu Domith

Orientador (a) e Docente da Faculdade Doctum - Unidade Juiz de Fora

Profa. Ms. Natália Pinto Fernandes

Docente da Faculdade Doctum - Unidade Juiz de Fora

Profa. Ms. Thassia Marchi Vieira

Docente da Faculdade Doctum - Unidade Juiz de Fora

Examinada em: ___/___/____.

 AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradecemos a Deus. Por toda a coragem, luz e força na

escolha da direção correta a tomar. Ele foi nossa maior força nos momentos de
angustia e desespero. Sem Ele, nada disso seria possível.
Agradecemos nossos pais pela determinação e luta na nossa formação,
muitas vezes abdicando de fazer coisas para si, para dedicar - se a nós, mesmo
sem a gente pedir nada. Sem vocês a realização desse sonho não seria possível.
Aos nossos irmãos e a todos os familiares, pelo apoio e pela compreensão do
tempo de convívio muitas vezes sacrificado para realização deste trabalho.
Agradecemos pelo incentivo nas horas difíceis, de desânimo е cansaço.
A esta instituição, seu corpo docente, direção е administração que
oportunizaram а janela que hoje vislumbramos um horizonte superior.
A todos os professores, que acompanharam a nossa jornada acadêmica de
perto e deram muito apoio em sala de aula. Obrigada pela incansável dedicação e
por todo o conhecimento transmitido ao longo do caminho e por serem exemplo de
integridade e persistência.
Não podemos deixar de agradecer em especial o nosso orientador, Marcelo
Domith, pelo empenho e suporte dedicado no pouco tempo que lhe coube. Pelas
suas correções е incentivos, contribuíram muito com a realização dessa pesquisa.
Manifestamos aqui nossa gratidão eterna por compartilhar sua sabedoria, o seu
tempo e sua experiência.
Aos amigos e colegas, que nunca negaram uma palavra de apoio, força e
cumplicidade ao longo dessa etapa em nossa vida.
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da nossa formação, nosso
muito obrigada.

Eduarda Lima de Freitas

Naila Maria Ribeiro Dias
 RESUMO

Freitas, Eduarda Lima de; Dias, Naila Maria Ribeiro. Aplicação de ferramentas da
qualidade no processo de elaboração de ordens de serviço em um
departamento de operação e manutenção de obras 64 f. Trabalho de Conclusão
de Curso (Graduação em Engenharia de Produção). Faculdade Doctum, Juiz de
Fora, 2019.

Nas últimas décadas, em busca da qualidade e desempenho nos serviços prestados

à comunidade, os órgãos públicos têm feito uso de algumas ferramentas da área da
Administração Privada. Portanto, uma das ferramentas que tem despertado grande
interesse por parte dos gestores de organizações públicas é o mapeamento de
processos, proporcionando maior compreensão de como o processo funciona,
possibilitando benefícios como a melhoria contínua na qualidade do trabalho
desenvolvido. Dessa forma, é fundamental aplicar ferramentas capazes de auxiliar
esse processo. O presente trabalho consiste na aplicação das ferramentas da
qualidade (fluxograma, diagrama de Ishikawa e gráfico de Pareto) no processo de
elaboração das ordens de serviço da Subsecretaria de Operação Urbana da
Secretaria de Obras, situada na cidade de Juiz de Fora, região da Zona da Mata do
estado de Minas Gerais. Sendo assim, por meio de entrevistas informais com
colaboradores e dados fornecidos pela empresa, obtidos através da observação das
atividades realizadas no departamento de operação e manutenção de obras, foi
possível analisar a melhor maneira de abordar o problema e então elaborar um
plano de ação, o qual possui sugestões e propostas para melhoria de processos,
como foco a melhoria contínua da qualidade dos serviços públicos prestados aos
cidadãos.

Palavras-chave: Ferramentas da qualidade. Serviço público. Melhoria contínua.

 ABSTRACT

In the last decades in search of the quality and performance in the services rendered
to the community, the public organizations have made use of some tools of the area
of the Private Administration. Therefore, one of the tools that has aroused great
interest on the part of managers of public organizations is the mapping of processes,
providing greater understanding of how the process works, enabling benefits such as
continuous improvement in the quality of the work developed. In this way, it is
fundamental to apply tools that are capable of assisting this process. The present
work consists in the application of the quality tools (flowchart, Ishikawa diagram and
Pareto chart) in the process of elaboration of work orders of the Undersecretariat of
Urban Operation of the Secretariat of Works, located in the city of Juiz de Fora,
region of the Zona da Mata of the state of Minas Gerais. Thus, through informal
interviews with employees and data provided by the company, obtained through the
observation of the activities carried out in the operation and maintenance department
of works, it was possible to analyze the best way to approach the problem and then
to elaborate a plan of action, which has suggestions and proposals for process
improvement, focusing on the continuous improvement of the quality of public
services provided to citizens.

KEYWORDS: Quality tools. Public service. Improvement continues.

 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Estrutura do diagrama de causa e efeito.................................................30

Figura 2 – Exemplo de gráfico de Pareto.................................................................33
Figura 3 – Matriz 5W2H............................................................................................34
Figura 4 – Organograma da Secretaria de Obras da Prefeitura de Juiz de Fora.....40
Figura 5 – Fluxograma do processo de elaboração das ordens de serviço (OS).....45
Figura 6 – Legenda referente aos símbolos utilizados para confecção do fluxograma
de processo .............................................................................................................. 46
Figura 7 – Gráfico de distribuição das solicitações de atendimento por região........48
Figura 8 – Gráfico de Pareto: solicitações de serviços em aberto............................49
Figura 9 – Diagrama de causa e efeito: número de solicitações em aberto.............50
 LISTA DE TABELA

Tabela 1 – Simbologia do fluxograma ANSI.............................................................26

Tabela 2 – Ilustração parcial de uma panilha de dados de ordens de serviço (OS).47
Tabela 3 – Elaboração do plano de ação.................................................................52
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANSI American National Standards Institute

BPM Business Process Management
CPL Comissão Permanente de Licitações
DOMO Departamento de Operação e Manutenção de Obras
Eq. Equação
etc. et cetera (e as outras coisas)
GesPública Programa Federal para melhoria da Gestão Pública
PGM Procuradoria Geral do Município
PJF Prefeitura de Juiz de Fora
SO Secretária de Obras
SSCP Subsecretária de Coordenação e Projeto
SSOURB Subsecretária de Operação Urbana
 LISTA DE SÍMBOLOS

% Por cento
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................13

2 OBJETIVOS........................................................................................................... 15

2.1 Objetivo geral.......................................................................................................15

2.2 Objetivo específico...............................................................................................15

2.3 Justificativa.......................................................................................................... 15

3 METODOLOGIA.....................................................................................................17

4 REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................................20

4.1 Administração pública..........................................................................................20

4.2 Qualidade na administração pública....................................................................21

4.3 Ferramentas da qualidade...................................................................................22

4.4 Fluxograma..........................................................................................................24

4.5 Diagrama de ishikawa..........................................................................................28

4.6 Diagrama de pareto.............................................................................................31

4.7 Ferramenta 5W2H............................................................................................... 33

4.8 Gestão de processos e mapeamento..................................................................36

5 ESTUDO DE CASO................................................................................................39

5.1 Mapeamento da elaboração das ordens de serviço (OS)....................................41

5.2 Coleta e análise de dados...................................................................................46

5.3 Plano de ação e proposta de melhorias..............................................................51

6 CONCLUSÃO.........................................................................................................55

REFERÊNCIAS.........................................................................................................57

ANEXOS....................................................................................................................64

Anexo A - Documento de Petição de Serviço............................................................64

 13

1 INTRODUÇÃO

Desde o início da década de 90, os órgãos públicos brasileiros vêm passando

por transformações que buscam modernizar e reestruturar seus modelos de gestão,
visando eficiência e qualidade na prestação de serviços, com otimização dos gastos
públicos (BRAVO; MARIANO, 2006). No entanto, a inovação de processos no setor
público ainda depende, em grande parte, de melhorias relacionadas à eliminação da
burocracia e à simplificação de processos.
Nos dias de hoje as organizações têm se preocupado crescentemente com a
qualidade de seus serviços, uma vez que a sociedade está cada vez mais exigente
quanto à qualidade, sejam elas de produtos ou de serviços que são apresentados.
Além de estar mais próximo das decisões governamentais, o cidadão exige o retorno
dos impostos pagos por meio de serviços públicos de qualidade e cobra retorno
imediatos por parte dos gestores e servidores públicos.
Na administração pública, a melhoria dos serviços prestados à sociedade
deve ser um cuidado permanente do governo tendo em vista a grandeza do impacto
de tais serviços na vida dos cidadãos. Uma organização pública tem funções
definidas e resultados que devem ser atingidos da melhor forma possível, em virtude
destes fatos é de fundamental importância que os órgãos públicos estejam muito
bem estruturados e coordenados em seu ambiente interno.
Quando o assunto é qualidade de serviço, a realidade é que toda organização
seja ela pública ou privada, busca aperfeiçoar os seus serviços e para tanto é
fundamental aderir novos métodos de gestão e fazer o uso de novas ferramentas
administrativas. Sendo assim, a administração pública tem buscado cada vez mais
técnica e ferramentas que aperfeiçoem sua gestão e levem, por conseguinte, a
incrementos de eficiência e redução de custos.
Nesse sentido, os órgãos públicos para garantir uma maior agilidade e
qualidade nos serviços prestados, bem como a transparência dos processos estão
utilizando a tecnologia de informação como ferramenta de apoio. Inúmeros serviços
que outrora eram demorados ou impossíveis de serem executados hoje são
eficientes devido a sistemas de informação. Dessa maneira, diminui o uso de
material impresso, possibilita o armazenamento seguro das informações e aumenta
consideravelmente a integração entre setores e facilidade de pesquisa de
 14

documentos. No entanto, vale ressaltar que em muitas secretarias municipais essa

informatização é muito baixa ou mesmo inexistente, como acontece com boa parte
das secretarias de obra municipais, dificultando a produtividade no trabalho e a
prestação de serviços públicos.
Diante da importância da qualidade na prestação de serviços ao cidadão, este
trabalho busca realizar o mapeamento do processo de elaboração das ordens de
serviço (OS) exercidas pelo departamento de operação e manutenção de obras
(DOMO), analisar os processos mediante aplicação de ferramentas da qualidade e
indicadores de desempenho e propor melhorias que venham agregar valor nos
serviços prestados ao cidadão pela Subsecretaria de Operação Urbana da
Secretaria de Obras, situada na cidade de Juiz de Fora, região da Zona da Mata do
estado de Minas Gerais.
Atualmente, umas das técnicas utilizadas para aumentar a qualidade dos
processos e serviços das organizações são as chamadas ferramentas da qualidade.
Estas ferramentas permitem a análises de fatos e dados organizados para a tomada
de decisão com maior probabilidade de adequação a situação analisada e quando
manuseadas com habilidade e eficiência colaboram para a melhoria contínua dos
processos e da qualidade.
A melhoria na prestação de serviços público ao cidadão remete a uma
questão da utilização eficiente dos recursos disponíveis, porém o fator limitante
consiste em conduzir de forma a equilibrar a demanda pelos mais diversos recursos
e a disponibilidade dos mesmos. Dessa forma, para que as exigências sejam
atendidas, formas de avaliar o desempenho das atividades devem ser incluídas na
gestão de serviços.
 15

2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo Geral

Analisar o processo de elaboração das ordens de serviço (OS) realizadas

pelo departamento de operação e manutenção de obras (DOMO), e aplicar
ferramentas da qualidade para propor melhorias nos serviços prestados ao cidadão,
pela Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de Obras, situada na cidade
de Juiz de Fora, região da Zona da Mata do estado de Minas Gerais.

2.2 Objetivos Específicos

 Identificar e mapear os processos de elaboração das ordens de serviço que

constituem o grupo de atividades do departamento de operação e manutenção de
obras (DOMO);
 Estruturar as informações levantadas e desenhar o fluxograma do processo
de elaboração das ordens de serviço (OS);
 Levantar o quantitativo de solicitações de serviço de janeiro a maio de 2019,
verificar as ordens de serviço (OS) que foram atendidas e não atendidas por região;
 Elaborar de um plano de ação, com possíveis sugestões de melhorias.

2.3 Justificativa

Ao analisar o cenário atual das organizações públicas no Brasil, constata-se

que os conceitos de ineficiência e ineficácia administrativas ainda estão muito
relacionados com os serviços públicos na percepção da sociedade em geral, pois a
qualidade percebida não atende as expectativas. Portanto, as atividades das
organizações públicas devem ser estruturadas e adequadas de forma a serem
compatíveis com as necessidades dos usuários.
Neste sentido, é essencial verificar como os fatores envolvidos entendem a
qualidade dos serviços prestados, para que seja possível alinhar as atividades e
 16

processos com a finalidade de satisfazer as necessidades dos cidadãos e promover

a melhoria contínua.
A importância do estudo sobre esse tema consiste em se tratar de um tema
pouco explorado, que, certamente é do interesse da comunidade acadêmica,
servidores da Prefeitura de Juiz de Fora (PJF), docentes e demais interessados no
assunto referente a obras da Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de
Obras. Além disso, enfoque social desta pesquisa vale ser mencionado, visto que
busca melhorias do serviço prestado por órgão público e poderá dar incentivo aos
agentes públicos para que possam gerenciar as obras com maior eficiência, eficácia
e com a perspicácia de que tais atividades necessitam, principalmente por se tratar
de verba pública.
 17

3 METODOLOGIA

O trabalho foi desenvolvido no departamento de operação e manutenção de

obras (DOMO), setor responsável por programar e controlar as demandas e
execução de obras públicas que compõe a Subsecretaria de Operação Urbana da
Secretaria de Obras da Prefeitura de Juiz de Fora (PJF), situada na cidade de Juiz
de Fora, região da Zona da Mata do estado de Minas Gerais. O departamento de
operação e manutenção de obras (DOMO) realiza serviços nos campos referentes à:
manutenção de obras civis dos próprios municipais; manutenção e conservação das
estradas vicinais; terraplenagem em zona urbana e rural; serviços de obras de arte;
obras de manutenção da rede de drenagem; construção e manutenção de redes de
águas pluviais; contenções de encostas; e outras em áreas públicas urbanas e
rurais.
Quanto aos objetivos, caracteriza-se como uma pesquisa descritiva,
explicativa e exploratória. De forma descritiva, pois descreve o processo do
departamento de operação e manutenção de obras (DOMO), emprega os critérios
de como as atividades relacionam-se umas com as outras dentro dos processos, e,
explicativa, uma vez que buscou esclarecer quais fatores (causas) contribuem para
ocorrer determinados fenômenos (problemas). A pesquisa é exploratória, por utilizar
coleta de dados através de entrevistas com os colaboradores envolvidos no
processo.
Pesquisa exploratória tem como objetivo familiarizar-se com um fenômeno ou
adquirir novos conhecimentos, tendo em vista a formulação de problemas mais
precisos ou desenvolvimento de uma hipótese (CERVO; BREVIAN; SILVA, 2007). O
trabalho realizado condiz com este tipo de pesquisa já que acontecerá um estudo de
caso, que segundo Yin (2005), é usado quando o caso em estudo é crítico para se
testar uma hipótese, quando é um caso único.
Quanto à abordagem, classifica-se como pesquisa quanti-qualitativa.
Quantitativa, por utilizar-se de procedimentos estatísticos, como: frequência
absoluta, gráficos de frequência e o diagrama de Pareto para tratar os dados
coletados. Qualitativa, pois busca descrever passo a passo a natureza e o fluxo do
processo de elaboração das ordens de serviço (OS) do departamento de operação e
manutenção de obras (DOMO); e análise dos dados tratados através da aplicação
do diagrama de causa e efeito.
 18

Segundo Oliveira (2001), a pesquisa qualitativa, o objetivo principal é fornecer

uma descrição completa e detalhada do tópico de pesquisa, geralmente é mais
exploratório por natureza. Já a pesquisa quantitativa procura quantificar dados e
opiniões, na forma de coleta de informações, assim como empregar recursos e
técnicas estatísticas, pelos quais se procura descobrir e classificar a relação entre
variáveis, além de investigar a relação de causa e efeito entre os fenômenos.
Quanto aos procedimentos, trata-se de uma pesquisa bibliográfica e pesquisa
documental, conforme Gil (2010) a pesquisa bibliográfica é elaborada a partir de
material já publicado, a saber, livros, artigos, jornais, teses, dissertações e anais de
eventos científicos. Já a pesquisa documental, envolve a análise de documentos
“estudos tipicamente históricos”. Pesquisas que se utilizam de fontes primárias,
como textos e documentos originais (FIORENTINI; LORENZATO, 2006). Para a
parte documental essa pesquisa consultou a documentação (regimento interno),
entre outros documentos que se fizeram pertinentes, disponibilizados pelos
funcionários da Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de Obras, foram
averiguadas as informações do site da Prefeitura de Juiz de Fora (PJF), tendo em
vista que normas influenciam nos processos, com a finalidade de proporcionar o
conhecimento mais aprofundado do ambiente de pesquisa.
Foi utilizada também a técnica da entrevista aberta ou livre, no qual o
entrevistador tem liberdade para perguntas ou intervenções, permitindo a
flexibilidade necessária em cada caso específico (BLEGER, 2003). Assim como, a
técnica de observação, que, de acordo com Marconi e Lakatos (2003), utiliza os
sentidos na obtenção de dados de determinados aspectos da realidade. Desta
forma, tornou-se possível obter variadas informações sem correr o risco de não
apurar dados relevantes.
O universo deste estudo é representado pela quantidade de 241 (duzentos e
quarenta e um) profissionais que compõem o quadro de colaboradores da
Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de Obras. Tendo em vista que o
presente estudo se limitou a mapear somente o processo do departamento de
operação e manutenção de obras (DOMO), foram realizadas entrevistas com os
servidores lotados no departamento que desempenham atividades inerentes a este
processo, envolvendo perguntas relacionadas ao seu funcionamento e também um
pedido para que estes servidores descrevessem as atividades desempenhadas,
totalizando 14 (quatorze) funcionários entrevistados. As entrevistas ocorreram no
 19

período de março a maio de 2019, com o gerente do departamento de operação e

manutenção de obras (DOMO), dois engenheiros, nove encarregados de obras, um
supervisor de suprimentos para obras e um assistente administrativo.
 20

4 REFERENCIAL TEÓRICO

4.1 Administração pública

A administração pública é um ramo da ciência política que lida com a

aplicação sistemática de inúmeras políticas públicas e programas de
desenvolvimento formulados pelo Estado. Relaciona-se com as funções
administrativas realizadas pelo Governo. Centra-se na prestação de serviços ao
público em geral, para assegurar plena satisfação das necessidades básicas e
coletivas (MEIRELLES, 2007).
Segundo Di Pietro (2006), a administração pública é tanto uma disciplina
quanto uma atividade. Enquanto disciplina, englobam planejamento, organização,
controle, relatórios, direção, pessoal, etc. Como atividade, consistem na prestação
de serviços, as entidades governamentais, os serviços sociais, as empresas
privadas, os conselhos profissionais, as estatais dependentes, etc.
A administração pública é uma burocracia pública não-política que opera
dentro de uma estrutura legal. A mesma lida com os objetivos do governo, o
interesse público e as leis. Todos os ramos do governo (executivo, legislativo e
judicial), assim como a sua relação uns com os outros, abordados na administração
pública. Baseia-se nos princípios da formalidade, impessoalidade e profissionalismo
(WEBER, s. d.).
De acordo com Trigueiro e Marques (2014), a administração pode ser vista
como o ato de gerenciar efetivamente os negócios de uma organização ou estado
empresarial. Implica o uso otimizado de pessoas, informações e outros recursos da
organização, na consecução do objetivo final da empresa. A administração é
frequentemente distinguida ou dividida em dois ramos principais, administração
pública e administração privada.
As organizações públicas assemelham-se às organizações privadas na
medida em que precisam de planejamento, organização, direção e controle, porém
as forma de gestão apresentam certas especificidades que as diferenciam, como,
por exemplo, o modo como às organizações públicas e privadas são criadas e
captam recursos, modelo de planejamento, entre outras particularidades (CABRAL,
2017).
 21

Tanto na gestão pública quanto na gestão privada desempenham um papel

crucial em contribuir para o desenvolvimento da sociedade de maneiras diferentes.
Além disso, a medição do desempenho, progresso e resultados, pode ser feita
usando métodos diferentes.

4.2 Qualidade na administração pública

Segundo Marcos e Loureiro (2017) a qualidade na administração pública é

definida pelo grau de satisfação das necessidades do cliente. O cliente é o
verificador final da qualidade do serviço. Pode-se concluir que a satisfação do cliente
é certamente o fator mais importante nos serviços. Os clientes da administração
pública são todos cidadãos de um país ou região, que avaliam a qualidade dos
serviços prestados pelo estado.
A qualidade do serviço público não é mensurável pela conquista de um
mercado de “clientes”, uma vez que, enquanto serviço, as repartições têm um
universo de clientes já definido. Porém, não isenta o serviço público de ser realizado
com qualidade, atendendo assim, os objetivos em função dos quais foi instituído
como serviços públicos a serem prestados à sociedade, prevalecendo a excelência
no atendimento (DEMING, 2000).
A palavra qualidade tem assumido diferentes significados ao longo do tempo,
no entanto, a mesma sempre foi avaliada sob dois pontos de vista ou duas
dimensões: objetiva e subjetiva. A dimensão objetiva refere-se ao que pode ser visto
e constatado de plano, é o aspecto físico do espaço (estrutura, equipamentos) e
também a vestimenta adequada das pessoas. A dimensão subjetiva refere-se à
forma como o cliente é tratado, como a gentileza, prontidão, agilidade
(RODRIGUES; CARÂP; EL-WARRAK; REZENDE, 2011). A duplicidade da avaliação
qualitativa resulta na dificuldade em padronizar serviços e definir objetivamente
indicadores de qualidade. O que pode ser um serviço de qualidade para um cliente,
pode ser considerado de má qualidade por outro (MARTINS; LAUGENI, 2006).
De acordo com Paladini (2004), sem dúvidas, gerenciar serviços é tarefa
diferente de gerenciar produção de bens, pois serviços são intangíveis por natureza,
ou seja, eles não podem ser tocados ou possuídos pelo cliente como os bens
manufaturados, consequentemente, são de difícil padronização. A prestação do
 22

serviço implica um contato, uma interação cliente e prestador, diante disso, limita o
tempo de atendimento, personalização do serviço; e implica na produção e consumo
do serviço simultaneamente, pois como os serviços não podem ser estocados, não
possui uma maneira de se antecipar e formar estoques para suprir a demanda,
dificultando sua vistoria e controle de qualidade. Portanto, o processo de prestação
do serviço pode ser muito mais relevante do que o seu respectivo resultado.
O fator-chave para garantir uma boa qualidade de serviço é obtido quando as
percepções dos clientes ultrapassam suas expectativas. No entanto, não basta
compreender a relevância de se fornecer serviços com excelente qualidade, mas
sim, que ocorra um processo contínuo de inspeção das percepções dos clientes
sobre a qualidade do serviço, identificação das causas dos problemas e implantação
de ferramentas adequadas para a melhoria (FADEL; REGIS FILHO, 2009).
Segundo Lorigados, Lima e Sanchez (2003), para a melhoria da qualidade
dos serviços públicos prestados aos cidadãos, alguns aspectos devem ser levados
em consideração, como, por exemplo: a redução no tempo de resposta a um
requerimento feito pelo usuário; a inclusão de preferências dos usuários, através de
pesquisas com eles; a simplificação dos trâmites; a contenção dos erros; a redução
de custos.
Há uma variedade de métodos, ferramentas e técnicas que podem ser
aplicadas no controle de qualidade e no processo de melhoria. Estes são usados
para criar uma ideia, gerar planejamento, analisar a causa, analisar o processo,
fomentar a avaliação e criar uma ampla variedade de situações para melhoria
contínua da qualidade.

4.3 Ferramentas da qualidade

Ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas nos processos de gestão da

qualidade, principalmente a partir de 1950, com base em conceitos e práticas
existentes. Elas permitem a análises de fatos e dados organizados para a tomada de
decisão com maior probabilidade de adequação a situação analisada (DIGROCCO,
2008).
O uso das ferramentas de controle da qualidade não somente auxilia a
identificar o que está acontecendo em um processo, como também apontam as
 23

possíveis não conformidades nas etapas do processo. Os gestores que integram as

ferramentas da qualidade e suas operações, logo percebem que evidenciar os
sintomas ao invés das causas do problema é o maior obstáculo à melhoria da
qualidade (BRASSARD, 2004).
De acordo com Corrêa e Corrêa (2008) existem vários tipos de ferramentas
da qualidade que podem ser usadas para melhoraria de produtos, serviços e
processos com o intuito de realizar uma boa gestão da qualidade total. No entanto,
as sete tradicionais ferramentas da qualidade mais utilizadas são:
1. Fluxograma: é um diagrama que mostra a progressão passo-a-passo
através de um procedimento ou sistema, especialmente usando linhas de conexão e
um conjunto de símbolos convencionais.
2. Cartas de controle ou gráfico de controle: é uma ferramenta estatística
que monitora o controle de um processo e alerta quando o processo tiver sido
perturbado.
3. Diagrama de causa e efeito: (também chamado de Ishikawa ou gráfico
de espinha de peixe) é uma ferramenta que auxilia a identificar, classificar e exibir
possíveis causas de um problema específico ou característica de qualidade.
4. Folha de verificação: (também conhecida como lista de verificação,
checklist, ou lista de recolhimento de defeitos) é uma ferramenta fácil, intuitiva e não
intrusiva de coletar e registrar dados em tempo real.
5. Histograma ou distribuição de frequências: é uma ferramenta de
distribuição de frequência em que retângulos com bases no eixo horizontal recebem
larguras iguais aos intervalos de classe e alturas iguais às frequências
correspondentes.
6. Diagrama de dispersão ou gráfico de dispersão: é uma ferramenta que
representa graficamente pares de dados numéricos, com uma variável em cada
eixo, para buscar a relação entre eles. Se as variáveis estiverem correlacionadas, os
pontos cairão ao longo de uma linha ou curva. Quanto melhor a correlação, mais
apertados os pontos irão enlaçar a linha.
7. Diagrama de Pareto: é uma ferramenta que combina um gráfico de
barras e um gráfico de linhas para representar os fatores que afetam uma variável.
Enquanto as barras representam os fatores individuais em ordem decrescente (de
seu valor), a linha representa o valor cumulativo dos fatores.
 24

Segundo Costa (2018) as sete ferramentas da qualidade foram criadas por

profissionais da qualidade ao longo dos anos e coletadas em um grupo no início dos
anos 50 no Japão. Junto com o movimento da qualidade, elas foram popularizadas
como ferramentas da qualidade. Conforme Garvin (2002), o desenvolvimento de
métodos e técnicas da qualidade levou à criação de um novo conjunto de
ferramentas de qualidade, que estendeu o antigo. A lista original não incluía
fluxogramas, em vez disso, tinha gráficos como uma das ferramentas.
As sete ferramentas básicas da qualidade facilitam a compreensão dos dados
e permitem que os funcionários identifiquem os processos para corrigir erros e
encontrar soluções para problemas específicos. Elas são chamadas de básicas,
visto que pessoas com pouco ou nenhum treinamento formal em estatística seriam
capazes de compreendê-las e uma vez que podem ser utilizadas para solucionar a
grande maioria dos problemas associados à qualidade (SANTOS, 2018).
De acordo com Valle et al. (2010), as ferramentas da qualidade podem ser
aplicadas em vários estágios de projetos de construção, trazendo determinados
benefícios, como: racionalidade das decisões; ganho de produtividade; aumento da
clareza dos critérios; a objetividade das avaliações; a visibilidade dos dados;
percepção dos efeitos das ações a serem desenvolvidas; e muitas outras
aplicações.
As ferramentas da qualidade, por mais simplórias que pareçam ser, quando
manuseadas com habilidade e eficiência colaboram para a melhoria contínua dos
processos e da qualidade.

4.4 Fluxograma

O fluxograma é uma representação visual da sequência de etapas e decisões

necessárias para executar um processo. Cada etapa da sequência é anotada em
forma de diagrama. As etapas são ligadas por linhas de conexão e setas direcionais.
Isso permite que qualquer pessoa visualize o fluxograma e siga logicamente o
processo do início ao fim (OLIVEIRA, 2009).
Segundo Aguiar (2002), fluxograma no contexto das sete ferramentas básicas
da qualidade é definido por descrever a apresentação gráfica de um processo. Um
processo pode ser visto como uma sequência de atividades realizadas
 25

coletivamente para atingir objetivos específicos. Essas sequências de atividades

incluem um conjunto de entradas, nós de ramificação de decisão e saída resultante.
Existem inúmeros tipos de fluxogramas, cada um com uma finalidade
específica e um grau de complexidade adequado à mesma. O uso correto dessa
ferramenta permite identificar de maneira rápida as atividades críticas para o
processo, conhecer o fluxo de sequência das atividades e facilita o entendimento
rápido do fluxo de um processo (RODRIGUES, 2008).
Conforme Caravantes, Caravantes e Bjur (1997) é preciso entender pelo
menos quatro destas técnicas para ser eficaz. São elas:
 Diagrama de blocos: é maneira mais simples de descrever o fluxo do
processo lógico ou tarefas, indicando somente as atividades realizadas sem
distingui-las por tipo. Utilizado para uma visualização rápida do processo, podem ser
desenhados na vertical ou horizontal e devem ser utilizadas frases curtas que
identifiquem as ações/atividades executadas.
 Fluxograma padrão ANSI: é o mais utilizado por ser mais completo e
detalhado, conhecido por esse nome por seguir o padrão ANSI (American National
Standards Insitute), instituto nacional americano de padronização que desenvolveu
esse padrão de fluxograma vertical que analisa os inter-relacionamentos detalhados
em um processo.
 Fluxogramas funcionais: é um diagrama de fluxo de processos que
distingue visualmente o compartilhamento de tarefas e as responsabilidades de um
processo de negócios. Utilizando a metáfora de raias de uma piscina, um fluxograma
funcional oferece clareza e responsabilidades ao posicionar etapas do processo
dentro das “raias” verticais ou horizontais de um determinado funcionário, grupo de
trabalho ou departamento.
 Fluxogramas geográficos: também chamado de superposto ao layout
físico, representa o fluxo de um processo entre localidades, como uma espécie de
mapa elaborado sobre uma planta de um setor ou de uma organização.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2011) não possui uma única forma de
representar um fluxo de tarefa dentro de uma atividade, podendo ser de forma
básica ou detalhada. Trata de representar de forma visual os trajetos das tarefas que
agregam o desenvolvimento de um produto ou serviço, dando uma ideia de todo o
 26

processo, do papel das partes ligadas a ele, os principais problemas e

oportunidades de melhorias e simplificação.
Para facilitar o entendimento e análise do processo, o fluxograma utiliza uma
série de símbolos que têm por objetivos indicar a origem, processo e destino da
informação escrita e ou verbal componente de um sistema administrativo, como
objetivo, a entrada, o processo de transformação, a saída e a retroalimentação
(feedback). Não é obrigatório o uso de todos os símbolos, devendo-se utilizá-los de
acordo com as necessidades das atividades mapeadas (OLIVEIRA, 2009).
Conforme Da Silva (2006) não há consenso para todos os símbolos aplicados
na elaboração de fluxogramas, porém o mais comum é utilizar a simbologia ANSI
(American National Standards Institute), instituto nacional americano de
padronização, que utiliza uma simbologia própria. Entretanto, podem ser utilizados
outros símbolos, cores, siglas e grafismos, desde que determinados como legendas,
já que seu objetivo é mostrar um processo. O importante é estabelecer o fluxograma
de forma que fique o mais claro possível, ou seja, permitindo que qualquer pessoa,
por exemplo, um funcionário novo ou um auditor, entenda facilmente todo o
processo descrito.
A simbologia utilizada para cada etapa, operação ou objeto encontrado em
um fluxograma está representado na (tabela 1). Na ocasião em que aparecem mais
de um símbolo significa que são variantes aceitáveis para o mesmo significado, mas
a ordem no qual se apresentam indica sua adequação, ou seja, o símbolo que
aparece primeiro (à esquerda) é o mais usado.

Tabela 1 - Simbologia do Fluxograma ANSI

SÍMBOLO(S) SIGNIFICADO OBSERVAÇÕES

No interior desse símbolo normalmente é

Início ou fim de colocada à palavra “INÍCIO” ou “FIM”.
processo Pode-se colocar o setor fornecedor ou
cliente do processo.

É utilizado apenas em fluxos complexos,

Setor ou pessoa
que tem participação de vários
responsável
responsáveis.

Cada atividade realizada no processo é

Passo ou operação colocada no interior deste símbolo. Pode
ter o responsável descrito (2°. Desenho).
 27

(continuação)
Subprocessos ou atividades necessárias
Processo pré-
que podem ser detalhada em outro
definido
fluxograma.

Materiais Matéria-prima, insumos, etc.

Atividade executada exclusivamente por

Operação Manual processo manual, como distribuição de
documentos, montagens, separação, etc.
Descreve eventos condicionais, onde
Ponto de decisão sim/não definem a continuidade do
processo.
Paradas obrigatórias do processo, como
Ponto de parada tempo de descanso de uma massa ou
ou espera composto químico, aguardo de uma
resposta, etc.

Paradas para verificação e/ou liberação

Ponto de inspeção
para continuidade do processo.

Documentos necessários e/ou resultantes

Documento(s) do processo. Quando houver mais vias,
use o segundo símbolo.

Informação
(contato) verbal ou Use para representar contatos telefônicos,
cópia xérox por exemplo.
(documentos)
Transporte / Cargas, pacotes, etc. Convém que o
movimentação destino esteja descrito com clareza.

Armazenagem Estoque de material no setor, por

temporária ou exemplo, ou documentos que devem ficar
arquivo temporário reservados por algum motivo.
Armazenagem
definitiva ou
Arquivo inativo
arquivo de
documentação
(conclusão)
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2008, p.13)

Segundo Vicente (2015) para construir um fluxograma (desenho gráfico do

processo que demonstra o fluxo das atividades) envolve as seguintes etapas
principais:
 28

1. Determinar os limites ou fronteiras do processo do processo: limites

são os pontos extremos de um processo, quando se iniciam e quando terminam. O
recebimento de entradas caracteriza o início do processo e sua finalização ocorre
com a entrega de saídas. Os membros da equipe devem concordar sobre o nível de
detalhamento a ser utilizado;
2. Determinar os passos no processo: elaborar um brainstorming
(tempestade de ideias) de uma lista de todas as principais atividades, como conjunto
de entradas, nós de ramificação de decisão e saída resultante do processo;
3. Sequenciar os passos dos processos: organizar as etapas na ordem
em que elas são realizadas de maneira mais adequada possível. É essencial
analisar de que modo cada atividade será trabalhada, sua relevância, para então
definir a sequência que tornará o processo ágil;
4. Desenhar o fluxograma utilizando símbolos adequados: é fundamental
desenhar de forma correta para que fique claro todo o processo, uma vez que
existem símbolos para cada tipo de operação. Desse modo, a leitura do
mapeamento se torna mais fácil de ser compreendida, permitindo que qualquer
pessoa consiga interpretar o fluxograma e entender todo o processo descrito;
5. Finalizar o fluxograma: revisar todas as etapas com outras partes
envolvidas no processo (membros da equipe, trabalhadores, supervisores,
fornecedores, clientes, etc.) a fim de detectar possíveis falhas e verificar se o
processo realmente está representado de forma fiel ao que ocorre na realidade.
Nos últimos anos, muitos programas de software foram desenvolvidos para
auxiliar os empresários na criação de fluxogramas. Dentre eles pode-se citar o
Microsoft® Office Visio®, o Bizagi Process Modeler, SoftExpert BPM, entre outros
(SILVA JUNIOR, 2016).
Garantir que uma empresa esteja preparada para diferentes eventualidades é
um aspecto importante da administração bem-sucedida de uma empresa. Levando
em consideração esses fatores, é essencial que todas as organizações atualizem e
avaliem continuamente os riscos de seus fluxogramas de processo, a fim de
proteger a si e aos outros, bem como possíveis contra eventos inesperados.

4.5 Diagrama de Ishikawa

 29

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e

efeito ou espinha de peixe é uma representação gráfica que serve para auxiliar na
organização do raciocínio e brainstorming no processo de resolução de
problemas. O método foi inicialmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru
Ishikawa em 1943, para auxiliar alguns engenheiros de uma indústria japonesa
como as diversas causas de um processo que estavam relacionadas (PALADINI,
2012).
Conforme Louzada et al. (2006) é uma ferramenta visual que oferece uma
visão geral das causas e efeitos de um problema e permite que os usuários
classifiquem essas causas e efeitos, a fim de identificar com precisão as origens do
problema. O diagrama de causa e efeito é usado principalmente como uma
ferramenta de gerenciamento de qualidade ou gerenciamento de projetos, mas
também se presta particularmente bem ao gerenciamento de riscos, pois permite
que os problemas sejam antecipados e resolvidos.
O diagrama de Ishikawa utiliza a técnica brainstorming (tempestade de ideias)
formada por um grupo de pessoas voltadas a estudar, que busca opiniões e
sugestões que auxilia a identificar as principais causas raízes dos problemas
detectado no processo para melhoria continua. Minicucci (2001) ainda afirma que é
importante considerar todas as ideias sem críticas, e que é possível associá-las e
selecionar a melhor delas.
Para a confecção desse diagrama, Kaoru Ishikawa propôs oito passos
(TOLEDO et al. 2014):
1. Identificar o problema a ser eliminado.
2. O efeito deve ficar na parte direita do diagrama e traçar uma seta
horizontal apontada para ele.
3. Definir todos os fatores ou as causas principais que auxiliam para gerar
o efeito indesejado.
4. Colocar as causas principais como “galhos” principais ou espinhas da
seta horizontal.
5. Identificar as causas secundárias que estimulam todos os fatores ou
causas principais.
6. Colocar as causas secundárias no “galho” principal que lhes
correspondam. Até encontrar todas as causas mais prováveis, o processo continua
descendo os níveis inferiores.
 30

7. Avaliar se todas as causas foram identificadas, considerar possíveis

mudanças e melhorias necessárias.
8. Selecionar as causas mais prováveis e avaliar o grau de incidência.
Obter conclusões e soluções para resolver e controlar o problema analisado.
Ramos (2000) descreve o diagrama de causa e efeito como uma figura
formada por linhas e símbolos, que representam uma descrição entre um efeito e
suas possíveis causas, onde os efeitos geralmente é um problema a ser resolvido, e
são colocadas no eixo principal (cabeça de peixe), as causas dos efeitos são então
dispostas ao longo das espinhas (ossos) e classificadas em diferentes tipos ao longo
dos ramos. As causas são divididas em seis categorias: mão de obra, máquinas,
métodos, materiais, meio ambiente e medição, tornando-se conhecida por 6 Ms,
muito utilizadas na área de controle de qualidade. No entanto, em outros contextos,
os parâmetros podem ser diferentes.
O diagrama de causa e efeito apresenta a seguinte estrutura como
representada na figura 1 abaixo:

Figura 1 - Estrutura do diagrama de causa e efeito

Fonte: Adptado de Corrêa e Corrêa (2012, p. 200)

Segundo Carpinetti (2012) o diagrama de espinha de peixe é elaborado para

demonstrar a situações existentes entre um problema ou o efeito indesejável do
resultado de um processo e todas as possíveis causas desse problema, é uma
maneira visual de analisar a causa e o efeito.
 31

Conforme Barreto (2005) a aplicação do diagrama de Ishikawa é importante,

pois permite melhor planejamento e execução dos projetos, tornam possíveis as
detecções dos processos que possuem falhas e auxilia a resolver o problema de
maneira ágil, visando à correção e a melhoria contínua. Além disso, pode ser
aplicado em todas as outras áreas do processo produtivo.

4.6 Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto (também chamado de gráfico de Pareto) pode ser

definido como uma representação gráfica dos dados adquiridos em relação a
determinado problema que ajudam a identificar quais são os aspectos prioritários
que devem ser trabalhados (MEIRELES, 2001). Esse tipo de gráfico faz parte das
sete ferramentas básicas de controle de qualidade e é tradicionalmente usado para
identificar as maiores oportunidades de melhoria.
O gráfico de Pareto foi criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto, que
observou que 80% da renda provinham de apenas 20% da população italiana. A
suposição é que a maioria dos resultados em qualquer situação é determinada por
um pequeno número de causas. O princípio de Pareto foi sugerido pelo pensador da
administração Joseph M. Juran em 1950 (TRIVELATTO, 2010).
O objetivo de um gráfico de Pareto é destacar os fatores mais importantes
que afetam uma variável. Enquanto o eixo vertical esquerdo representa a
porcentagem de ocorrência (ou outra unidade de medida), o eixo vertical direito
representa a porcentagem cumulativa do número total de ocorrências (ou o total de
outras unidades). Como os fatores são representados em ordem decrescente, o
gráfico de linhas é sempre côncavo (PALADINI, 1997).
De acordo com Werkema (2006), existe dois tipos de gráfico de Pareto, são
eles: gráfico de fenômenos usado para definir qual é o principal problema que
provoca o resultado não esperado. E segundo gráfico de causa utilizado para
organizar os problemas importantes, e descobrir as principais causas que os
provocam.
Segundo Toledo et al. (2014), para construir um gráfico de Pareto envolve as
seguintes etapas:
1. Definir o problema ou efeito a ser analisado;
 32

2. Analisar as causas ou fatores que ocasionam o problema e como

levantar os dados relativos a eles;
3. Apontar os prováveis fatores do problema escolhido (por exemplo:
turno, operador, número de defeito etc.). No caso de fatores com ocorrências menos
frequentes, colocá-los dentro de uma categoria intitulada “outros” e identificar cada
ocorrência;
4. Organizar os itens em ordem decrescente de suas contribuições
individuais. Se houver muitos itens contribuindo com uma pequena porcentagem da
contribuição, agrupe-os como "outros";
5. Calcular a porcentagem total, suas contribuições em número absoluto,
bem como em porcentagem da contribuição total e acumulada dos itens;
6. Calcular a primeira porcentagem:

(Eq. 01)

Somando-se as porcentagens de todos os fatores anteriores da lista, mais a

porcentagem do próprio fator tem-se a porcentagem acumulada, conforme a
equação 1;
7. Desenhar os eixos X e Y. Vários itens são representados no eixo X. Ao
contrário de outros gráficos, os Diagramas de Pareto têm dois eixos Y: um à
esquerda representando os números e o da direita representando as contribuições
percentuais. A escala para o eixo X é selecionada de tal maneira que todos os itens,
incluindo outros, são acomodados entre os dois eixos Y. As escalas para os eixos Y
são selecionadas de modo que o número total de itens no lado esquerdo e 100% no
lado direito ocupam a mesma altura;
8. Desenhar barras representando as contribuições de cada item;
9. Traçar o gráfico linear que demonstra a porcentagem acumulada
anteriormente. Esse gráfico é controlado pelo eixo vertical direito;
10. Anotar juntamente ao diagrama as informações fundamentais seja em
relação ao diagrama, ou dos dados.
Toledo et al. (2014) ainda ressalta alguns cuidados que devem ser
observados ao se construir o gráfico de Pareto, como por exemplo: a categoria
“outros” não pode representar uma das maiores porcentagens. Com isso deve-se
realizar um método diferente de classificação; é melhor demonstrar os dados (se
 33

possível) em valores monetários; solucionar os problemas mesmo que seja de

pouca importância; é indispensável realizar um diagrama de causas para a busca da
melhoria contínua.
Um exemplo de gráfico de Pareto pode ser visualizado na figura 2.

Figura 2 - Exemplo de gráfico de Pareto

Fonte: Trivelatto (2010)

Gráficos de Pareto auxiliam a destacar os fatores importantes em um cenário

em que há um grande número de fatores a serem considerados. A representação
diagramática é extremamente simples de entender e interpretar permite concentrar
nos fatores-chave, mostrando diretamente sua porcentagem de influência. Assim,
possibilita fazer o melhor uso de recursos limitados. Além disso, é extremamente útil
para identificar a frequência de ocorrência de certos eventos para decidir sobre sua
importância e projetar uma solução para isso.

4.7 Ferramenta 5W1H/5W2H

A ferramenta 5W1H existe desde a oratória escrita por Marcus Fabius

Quintilianus entre os anos 30 e 100 D.C. Ela foi criada para que se obtivesse o
entendimento do público sobre qualquer tema com a utilização do hexágono de
perguntas / respostas: O que, Quem, Quando, Onde, Por que e Como. Incluindo-se
o item How Much, Quanto Custa, passamos a falar de 5W2H, que é uma ferramenta
 34

interessante para solução de problemas, explicação da situação real do caso, além

de possibilitar informações coerentes para auxílio à tomada de decisões (PARIS,
2002).
O método é elaborado de sete perguntas, empregadas para executar
soluções conforme mostra o modelo ilustrado na figura 3, de Barreto (2013).

Figura 3 - Matriz 5W2H

Fonte: Barreto (2013).

De acordo com Silva et al., (2013) a ferramenta 5W2H foi criada como uma
ferramenta para auxiliar na utilização do PDCA, mais precisamente na parte de
planejamento, por profissionais da indústria automobilística do Japão.
Segundo Gomes (2014), o plano de ação 5W2H consiste em um plano de
melhorias, permite avaliar de forma cuidadosa e objetiva, todas as tarefas a serem
executadas ou selecionadas, assegurando sua implementação de forma organizada.
É uma ferramenta para simplificar o planejamento de atividades, para o
 35

desenvolvimento de conhecimento sobre o processo, problema ou mesmo ação que

deverá ser tomada. Por se tratar de um método simples, resultando objetividade
para a execução da ação, é extremamente utilizada em vários contextos de gestão
de negócios normalmente, na transformação dos resultados de um planejamento
estratégico em ação ou em gerenciamento de projetos, especialmente no caso de
empresas de consultoria e serviços
O método 5W2H é considerado uma das ferramentas de gerenciamento de
qualidade mais eficazes e eficiente no auxílio à análise, já que é fácil e simples de
usar. Essa abordagem não é mais do que um plano de ação qualificado, estruturado
e prático, com etapas bem definidas, que tem diferentes estágios até chegar à
conclusão. Em um mundo de negócios produtivo e notavelmente competitivo, tanto
as atividades práticas quanto as comunicações organizadas precisam ser rápidas e
ágeis, pois muitos problemas podem surgir se as informações transmitidas
apresentarem erros. É por isso que este método foi inventado, pois tem como
objetivo eliminar erros na transmissão de certas informações que podem gerar
muitas perdas e elaborar melhor qualidade na execução de tarefas e tornar as
informações seguras e livres de erros. Esta ferramenta é claramente utilizada devido
à sua facilidade e compreensão de utilização (PACHECO, 2009).
Para Beher et all, (2008), o 5W2H consiste em um meio para estruturar os
pensamentos de forma bem organizada e materializada, antes da implementação de
alguma solução no negócio. Segundo o SEBRAE, (2008) a ferramenta 5W2H é uma
técnica simples, e muito eficiente, para contribuir no diagnóstico e no conhecimento
sobre o processo estabelecido, ação ou problema a serem executadas.
Conforme Campos (1992, p. 87), o método 5W2H baseia-se em responder às
sete perguntas de modo que todos os aspectos essenciais e básicos de um
planejamento sejam ponderados, “é um “check list” aplicado para assegurar que a
operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte da chefia ou dos
subordinados”. Para Marshall Junior (2006, p. 108) essa ferramenta e utilizada para
realizar “o mapeamento e padronização de processos e na elaboração de planos”.
Portanto a finalidade principal é fazer com que todas as tarefas a serem
executadas sejam planejadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando a
implementação de forma organizada.
 36

4.8 Gestão de processos e mapeamento

No contexto empresarial, muitas organizações vêm buscando iniciativas para

mudanças e melhoria da gestão de seus processos de trabalho, pois existe uma
sequência de ineficiências que tornam mais evidente a importância do
aperfeiçoamento das tarefas do negócio e a evolução organizacional, seja dentro do
setor público ou privado (BRASIL, 2013).
A natureza dos processos de serviço do setor público é semelhante aos
processos de serviços privados. No setor público, a definição do processo
permanece sem declaração, isso porque os processos são conduzidos por agendas
políticas, leis e regulamentos. Além disso, as agendas políticas que, por sua vez,
alcançam metas para os serviços do setor público tornam-se vagas quando
aplicadas nos processos organizacionais. Assim, os processos no setor público são
movidos por autoridade e não direcionados pelo mercado como no setor privado. A
gestão pública brasileira vive um intenso processo de transformação que busca a
aproximação da ação pública dos reais desejos da sociedade (PROCOPIUCK,
2013).
O programa nacional de gestão pública e desburocratização – GesPública,
instituído pelo Decreto 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, diz que processo é um
conjunto de medidas que transformam insumos valores gerado ao cliente/cidadão.
Para Gonçalves (2000), processo é qualquer atividade com o objetivo de produzir
um bem ou um serviço, fazendo uso dos recursos da organização, com começo e
fim, gerando valor agregado para cliente interno ou externo.
Portanto, um processo dispõe de entrada, saída, tempo, espaço, ordenação,
objetivos e valores que, interligados logicamente, irão ocasionar em uma estrutura
para fornecer produtos ou serviços ao cliente (VILLELA, 2000). O processo pode
existir quando há necessidade de um produto ou serviço e a existência de
serviços/produtos e processos é interdependente entre si. Devido à importância da
orientação do processo levou ao desenvolvimento da metodologia da gestão, que é
identificada como uma abordagem vital para melhorias de qualidade.
A gestão de processos é um conjunto de metodologias e ferramentas que
objetivam avaliar, aperfeiçoar e monitorar os processos empresariais, visando a sua
integração, melhoria contínua e, consequentemente, a eficácia e a eficiência de
 37

valores e a satisfação dos seus clientes (CURY, 2007). Pode ser definida como
análise e avanço contínuo dos processos com finalidade de atender a satisfação das
exigências e perspectiva dos clientes (VARVAKIS et al. 2011).
O gerenciamento de processos consiste em atividades que acontecem dentro
de uma organização, seja ela pública ou privada, que estão envolvidos diretamente
com os objetivos da instituição e a execução da sua missão. As atividades
planejadas e ordenadas da organização necessitam ser controladas por um gestor
com visão de mercado e disponibilidade para inovar os processos executados,
garantindo que as organizações alcancem seus propósitos e tenham eficiência
maximizando os produtos com o mínimo insumo, ou seja, a gestão de processos
aponta que há processos mapeados, sendo monitorados, controlados e executados
da maneira prevista (BARBOSA, 2013).
Segundo Davenport (1994), é uma responsabilidade dos gestores alcançarem
o aperfeiçoamento e desempenharem mais com menos recursos e compreender a
partir do mais elevado índice decisivo até o mais simples índice executivo.
As etapas da gestão de processos descrita por Mello (2000) são: verificação e
análise dos processos da organização; modelação dos processos; detalhamento do
conjunto de atividades e validação; simulação e verificação dos processos;
implantação dos processos na organização. De acordo com Sordi (2008), a gestão
de processos exerce principalmente na redução de intervenções e perdas
resultantes de interfaces entre organizações, áreas funcionais e níveis hierárquicos.
Santos (2002) afirma que, é importante o conhecimento das atividades na
gestão de processo das organizações, e é um motivo de preocupação para os
tomadores de decisão para atingir os objetivos. A gestão de processos é
conceituada para auxiliar no aperfeiçoamento da qualidade e, se os processos não
forem regulamentados, eles tendem a mudar o que não será do melhor interesse
dos clientes externos. Para Gonçalves (2000) apesar da gestão de processos serem
um tema bastante discutido pelas organizações ainda resta limitações quanto a esta
prática.
No entanto, vale destacar que surge uma ferramenta importante na gestão de
processos que é o mapeamento de processos, utilizado para controlar e
acompanhar os processos organizacionais. O mapeamento de processo é uma
ferramenta usada para identificar e monitorar um conjunto de atividades tem por
objetivo identificar as falhas e deficiências existentes e a elaboração de medidas de
 38

melhorias, também é uma ferramenta de planejamento e gerenciamento que

descreve visualmente o fluxo de trabalho, com intuito de alcançar os resultados
pretendidos à instituição (CUNHA, 2012).
A principal importância mapeamento de processos é direcionar os
responsáveis pelas etapas do processo, analisar os recursos, insumos e mão de
obra necessária, conhecer as principais falhas no sistema da organização, ou seja, a
organização é beneficiada em diversos aspectos, seu principal objetivo é melhorar a
eficiência dentro das instituições (JOHNSTON; CLARK, 2002).
Belmiro e Reche (2003) ressaltam que o mapeamento de processos tem o
potencial de gerar conhecimento nas equipes envolvidas por meio da elaboração de
uma documentação criteriosa, que permite a fácil visualização dos processos. Isso
facilita a compreensão da organização e a identificação de oportunidades de
melhoria. Sendo assim, o mapeamento dos processos ganha importância por sua
função de registro e documentação histórica da organização.
 39

5 ESTUDO DE CASO

Prefeitura é o ramo executivo do governo de cada município, administrada

por um prefeito e dividida em secretarias de governo. A cidade de Juiz de Fora
está localizada na Zona da Mata do estado de Minas Gerais, sudeste do Brasil, e
possui uma população, de acordo com o Censo de 2018, de 564.310 pessoas.
A Prefeitura de Juiz de Fora (PJF) está organizada por um corpo gestor
composta de órgãos de administração direta e Indireta. Administração direta tem
como finalidade assessorar o prefeito em cada campo da administração pública
municipal (compostos pela Procuradoria Geral do Município (PGM), Comissão
Permanente de Licitação (CPL) e por dezesseis secretarias). Já a administração
indireta é um conjunto de entidades que integram o poder executivo e têm
funções e responsabilidades definidas; são sete órgãos divididos entre empresas
públicas, autarquias, fundações e sociedades de economia mista que estão
ligadas à secretaria no qual se emolduram suas funções.
A Secretaria de Obras (SO) é um órgão da administração direta, dotado de
grau de autonomia administrativa, orçamentária e financeira. Trata-se de empresa
pública, que tem como atribuições coordenar, fiscalizar e executar as obras
municipais da administração direta, elaborar e gerenciar políticas públicas
relativas à habitação.
Esta Secretaria está dívida em duas subsecretarias: Subsecretaria de
Coordenação e Projetos – SSCP, localizada no prédio da Prefeitura de Juiz de
Fora, na Rua Av. Brasil, 2001 – Centro, Juiz de Fora/MG; E a segunda
Subsecretaria de Operação Urbana – SSOURB, localizada na Rua Osório de
Almeida, 689 – Poço Rico, Juiz de Fora/MG, conforme o organograma a seguir na
figura 4:

Figura 4 – Organograma da Secretaria de Obras da Prefeitura de Juiz de Fora

 40

Fonte: site da PJF (2019).

Especificamente, o estudo de caso foi um levantamento que ocorreu na

Subsecretaria de Operação Urbana – SSOURB. De acordo com o Decreto
Executivo n° 13610/2019, cabe à SSOURB a responsabilidade de: coordenar e
executar as obras públicas do município, sua conservação e manutenção.
Após realização de entrevista com os funcionários da Subsecretaria de
Operação Urbana e observação das atividades realizadas no departamento de
operação e manutenção de obras, verificou-se a existência de vinte e dois (22)
processos. O processo de elaboração das ordens de serviço (OS) foi desenhado
através de um fluxograma, com o propósito de especificar o passo a passo das
rotinas, assim como a identificação dos agentes responsáveis pelas etapas do
processo. O desenho do fluxograma foi elaborado com o auxílio do software
Microsoft Word conforme mostra figura 5 na página 45.
 41

5.1 Mapeamento da elaboração das ordens de serviço (OS)

A ordem de serviço (OS) é um documento que orienta as equipes de serviço

de campo com sua programação de trabalho diário. Na gestão pública, a ordem de
serviço é categorizada como ato normativo, uma vez que são expedidas por
autoridades administrativas, com o intuito de dispor e deliberar sobre matérias
específicas, conforme a Portaria Normativa do MPOG Nº 5.
Na Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de Obras, as
solicitações de serviço são recebidas por meio do Espaço Cidadão JF. Porém,
atipicamente, os serviços são também solicitados por meio de ofícios, memorandos,
contatos telefônicos ou atendimentos presenciais. Contudo, sugere-se aos cidadãos
que as solicitações sejam registradas através do Espaço Cidadão JF, que é o meio
oficial de petição de serviço onde garante informações e respostas a demandas
diárias, além de gerar um número de protocolo de atendimento.
O Espaço Cidadão da Secretaria de Comunicação Social da Prefeitura de
Juiz de Fora/MG é responsável pela relação entre a população e o poder público
municipal, onde se registra a petições de serviço (anexo A) e despacha o documento
via malote ao setor de protocolo da Subsecretaria de Operação Urbana da
Secretaria de Obras para devida expedição. O espaço cidadão JF dispõe de cinco
locais de atenção presencial (centro, norte, sul, oeste e nordeste), endereço
eletrônico, por carta ou por e-mail.
O protocolo ao receber uma solicitação de serviço, verifica se a mesma é, de
fato, de competência da Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de Obras,
caso seja, procede à verificação de viabilidade de atendimento ao departamento de
operação e manutenção de obras (DOMO) ou ao secretário de obras (chefe do
poder executivo). Caso a solicitação não seja de competência, a exemplo de
serviços de operação tapa-buraco e vazamento de esgoto ou água, esta é
repassada aos setores competentes do órgão via e-mail, memorando ou ofício.
A solicitação de serviço através de memorando ou ofício são modalidades de
comunicação oficial. No entanto, memorando é uma forma de comunicação interna
entre as unidades administrativas da prefeitura. Já o ofício é expedido pelas demais
autoridades. Dessa forma, as duas modalidades de solicitação de serviço após
passar pelo setor de protocolo são encaminhadas por meio de despacho a
 42

assessora (secretária) para que sejam levadas ao conhecimento do secretário de

obras (chefe do poder executivo). Portanto, após analisar a viabilidade de
atendimento da solicitação de serviço, o documento é despachado ao departamento
de operação e manutenção de obras (DOMO) para que se dê o prosseguimento da
solicitação.
O atendimento via telefone decorre de duas formas: cidadão-cliente telefona
para solicitar algum serviço e o cidadão-cliente que já solicitou o serviço e liga em
busca de informações acerca da situação de seu pedido (realização do serviço). Já
o atendimento presencial ocorre geralmente quando o cidadão-cliente se deslocada
pessoalmente a Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de Obras por
acreditar que o acolhimento de sua solicitação de serviço será priorizado. Desse
modo, o atendente do departamento de operação e manutenção de obras (DOMO)
anota a solicitação em rascunhos e posteriormente lança os dados da solicitação no
sistema integrado da Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de Obras.
O Departamento de Operação e Manutenção de Obras (DOMO) é
responsável por programar e controlar as demandas e execução de obras públicas,
dentre as várias rotinas diárias, receber e triar as solicitações de serviço a serem
realizadas. Sendo assim, ao receber uma de solicitação de serviço, o colaborar
lança os dados no sistema integrado da Subsecretaria de Operação Urbana da
Secretaria de Obras com as seguintes informações: data da solicitação, nome e
telefone do solicitante, endereço, descrição do serviço, encarregado de obra, etc.
Após registrar os dados da solicitação no sistema, a ordem de serviço (OS) é gerada
automaticamente em ordem cronológica e se torna parte dos relatórios da
Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de Obras.
A solicitação de serviço poderá assumir três status no relatório do sistema
integrado da Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de Obras, são eles:
em “aberto”, “em andamento” e “concluído”. Em “aberto” significa que o chamado foi
recebido, porém nenhum procedimento para atendimento da solicitação foi adotado
pelo departamento de operação e manutenção de obras. Ordem de serviço “Em
andamento” significa que a solicitação teve sua execução agendada pela referida
seção. E, por fim, “concluído” que significa que a demanda foi atendida, não
restando nenhum procedimento a ser realizado quanto à mesma.
No departamento de operação e manutenção de obras, os engenheiros são
responsáveis por analisar as solicitações de serviço no sistema integrado da
 43

Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de Obras e elaborar um

cronograma para a execução. O critério é obedecer à lógica da execução dos
serviços de forma cronológica, porém quando imprevistos acontecem e necessário
paralisar um serviço para concentrar-se em outro inadiável para aquele momento,
como por exemplo, nos casos de emergência ou de calamidade pública, quando
caracterizada urgência de atendimento de situação que possa ocasionar prejuízo ou
comprometer a segurança de pessoas, obras, serviços, etc.
Nos casos em que a solicitação de serviço acarretar vistoria técnica, o
engenheiro efetua a vistoria no local para definição e programação de equipes de
serviço e, por conseguinte aguarda-se a aprovação do serviço com as demais
solicitações (simples, que não envolve nenhum tipo de orçamento ou vistoria
técnica).
Uma vez que a solicitação de serviço é aprovada pelo engenheiro no sistema
integrado da Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de Obras, o gestor
responsável pela emissão das ordens de serviço (OS) despacha o documento do
serviço a ser prestado para as equipes de campo (águas pluviais; terraplenagem e
pavimentação urbana; patrulha da água pluvial; contenção de encostas; canalização
de córrego; estradas vicinais e terraplenagem rural; calçamento; obras de arte e
meio-fio), que por sua vez, comparecerão ao endereço no qual foi solicitado para
realizar o serviço.
Geralmente, os pedidos de solicitações de serviço em abertos ou reprovados
se deve a falta do parecer de outros órgãos envolvidos na aprovação e execução do
serviço; viabilidade técnica e econômico-financeira; quando o serviço não é
pertinente a Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de Obras, etc. Nesse
caso, a justificativa é repassada aos setores competentes do órgão via e-mail,
memorando ou ofício.
Após a realização do serviço, o encarregado da equipe retorna com a Ordem
de Serviço (OS) para o departamento de operação e manutenção de obras, sendo
assim o colaborador registrar a conclusão do serviço no sistema integrado da
Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de Obras. Em relação ao
documento de solicitação enviado a mesma, o engenheiro escreve um parecer no
documento sobre o serviço realizado e despacha ao setor de protocolo para devida
expedição.
 44

As atividades que envolvem a elaboração das ordens de serviço (OS) são

apresentadas no fluxograma a seguir, ou seja, uma representação visual da
sequência das etapas descritas para executar o processo de ordens de serviço
(OS), conforme a figura 5:

Figura 5 – Fluxograma do processo de elaboração das ordens de serviço (OS)

 45

Fonte: Autores (2019)

A figura 6 apresenta a legenda adotada para a confecção do fluxograma.

 46

Figura 6 – Legenda referente aos símbolos utilizados para confecção do fluxograma de processo

Fonte: Autores (2019)

O software de gestão integrada utilizado para registrar as solicitações e gerar

as ordens de serviço (OS), foi desenvolvido/criado na própria subsecretaria para
automatizar suas rotinas diárias de uma forma simples e prática. Antes do sistema
integrado, as ordens de serviço (OS) eram feitas por meio de anotações manuais
realizadas em papel e muitas vezes deixadas de serem preenchidas corretamente
por falta de tempo dos funcionários do setor, causando falta de informação e
relatórios não relevantes pela inconsistência do método utilizado. Atualmente, ocorre
de forma eletrônica, desde a solicitação e emissão da ordem de serviço até o
arquivamento.
Após o entendimento e elaboração do fluxograma, realizou-se uma reunião
com os gestores e colaboradores do departamento de operação e manutenção de
obras (DOMO) a fim de identificar quais fatores são os maiores causadores de
problemas nas ordens de serviço (OS). Os principais pontos de relevância são
descritos abaixo:
- Alto número de solicitações de serviço em aberto;
- Identificação de melhorias no processo de elaboração das ordens de serviço
(OS).

5.2 Coleta e análise de dados

 47

Após o brainstorming, ficou definido que o processo de identificação de falhas

se daria pelo motivo classificado como principal: pelo alto número de solicitações de
serviço em aberto. Este número de solicitações em aberto foi verificado através de
uma planilha eletrônica do software Excel de janeiro a maio de 2019, disponibilizada
pelo gestor do departamento de operação e manutenção de obras (DOMO).
Vale ressaltar que os dados foram analisados a partir desse período, pois
ocorreu uma reformulação no modo de controlar as ordens de serviço (OS) no
sistema de gestão integrado da Subsecretaria de Operação Urbana (SSOURB) da
Secretaria de Obras (SO). A tabela 2 ilustra parte da planilha fornecida pela
empresa.

Tabela 2 - Ilustração parcial de uma planilha de dados de ordens de serviço (OS)

PROTOCOLO DESCRIÇÃO DO SETOR

DATA BAIRRO RUA N° REGIÃO STATUS
/ N° OS SERVIÇO RESPONSÁVEL

AVENIDA REPARO EM
20190531/7497 31/05/2019 CENTRO BARÃO DO RIO 1931 PEDRA CALÇAMENTO CENTRO CONCLUÍDO
BRANCO PORTUGUESA
TERRAPLENAGEM
SANTA RUA ADAIL RETIRADA DE
20190531/7496 31/05/2019 420 E PAVIMENTAÇÃO SUL EM ABERTO
EFIGENIA ALEVATO TERRA
URBANA
RUA JOSÉ
JÓQUEI EQUIPE DE
20190531/7493 31/05/2019 BASÍLIO DA 10 EROSÃO NORTE CONCLUÍDO
CLUBE ÁGUAS PLUVIAIS
COSTA
RUA OTAVIO
SANTA RITA REFORMA DE
20190523/7465 23/05/2019 PEREIRA 98 MEIO-FIO LESTE EM ABERTO
DE CÁSSIA ESCADÃO
TORRES
PATROLAMENTO
ESTRADAS
E LANÇAMENTO
ESTRADA DO VICINAIS E
20190523/7463 23/05/2019 HUMAITÁ 0 DE RURAL CONCLUÍDO
BARRIGA LISA TERRAPLENAGEM
REVESTIMENTO
RURAL
PRIMÁRIO
RUA
BOCA DE LOBO PATRULHA DA
20190521/7442 21/05/2019 NOVA ERA GUIMARÃES 755 NORTE EM ABERTO
QUEBRADA ÁGUA PLUVIAL
JÚNIOR

Fonte: Adptado da Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de Obras (2019)

No período de janeiro a maio de 2019 foram registradas 1538 solicitações de

serviço, uma média de 308 solicitações por mês. Deste total de solicitação foram
atendidas 712 ordens de serviço (OS), representando um percentual de atendimento
de 46%. No entanto 54% dessas solicitações de serviço não foram atendidas, ou
seja, 826 solicitações em aberto.
Na análise por região de atendimento conforme mostra o gráfico na figura 7,
as três regiões que apresentaram maior percentagem de solicitações não atendidas
 48

em relação ao total foram: a região Rural com 61%, em seguida Oeste com 60% e a
Nordeste com 57% do não atendimento. As demais regiões apresentaram
percentagem de solicitações não atendidas menores do que 55% do total. A figura 7
traduz os números relacionados à análise acima realizada.

Figura 7 – Gráfico de distribuição das solicitações de atendimento por região

Gráfico de Ordens de Serviço

Concluído
Em aberto
70%
% %
% 60 61
60% % 57 %
% 55 54 % %
52 52 52
% % 8%
Porcentagem de solicitação

50% 48 % % 48 4
45 46
4 3% %
40 %
40% 39

30%

20%

10%

0%
CENTRO LESTE NORDESTE NORTE OESTE RURAL SUDESTE SUL

Região

Fonte: Autores (2019)

A representação gráfica deixa clara a análise realizada quanto aos números

de ordens de serviço que foram atendidas – concluídas e as ordens de serviço que
ficaram em aberto, por região da cidade.
Diante do cenário do alto número de solicitações de serviço em aberto, um
gráfico de Pareto foi gerado para melhor visualização das solicitações que não foram
atendidas por região, representado na figura 8. O gráfico de Pareto permite
concentrar nos fatores-chave, mostrando diretamente sua porcentagem de influência
e sendo assim, determinar quais problemas devem ser resolvidos primeiro no que
diz respeito à prioridade.
 49

Figura 8 - Gráfico de Pareto: solicitações de serviço em aberto

Gráfico de Pareto
100% 100%
700 90%

Porcentagem acumulativa
94%
88%
80%
600 79%
70%
500 70%
Frequência

60%
400 57%
50%
300 40% 40%

167 30%
200 162 144
20% 106 20%
100 74 73 51 49 10%
0 0%
LESTE NORTE CENTRO RURAL SUL NORDESTE OESTE SUDESTE

Região
Não atendidos % acumulado

Fonte: Autores (2019)

Desta forma, com a análise de Pareto foi possível observar que 80% dos
problemas estão concentrados em 05 regiões: Leste, Norte, Centro, Rural e Sul.
Cabe ressaltar que do total de 826 solicitações de serviço em aberto, 20% dessas
solicitações foram da região Leste. Ainda nesta mesma análise é evidenciado que a
região Norte representou 20% de solicitações em aberto, caracterizando um
percentual acumulado de 40%. Em seguida a região Central representou 17% de
solicitações em aberto e um percentual acumulado de 57%. Já a região Rural
conteve 13% de solicitações e um percentual acumulado de 70%. Por fim, a região
Sul representou 9% de solicitações em aberto, em relação ao total das 826 não
atendidas.
Sendo assim, os resultados obtidos identificam as regiões que tiveram o
maior índice de solicitações de serviço não atendidas durante o período analisado, o
que deixa claro para os gestores as regiões em que o esforço de atendimento deve
se concentrar para oferecer melhor atendimento à população desta região.
Com base nas análises realizadas através do gráfico de Pareto, foi elaborado
um Diagrama de Causa e Efeito a fim de encontrar as possíveis causas do alto
número de solicitações em aberto. O Diagrama de Causa e Efeito oferece uma visão
 50

geral das causas e efeitos de um problema e permite que a equipe classifique essas
causas e efeitos, a fim de identificar com precisão as origens do problema.
Um fator limitante desta etapa foi à ausência de dados sistematicamente
anotados quanto os principais motivos de cada solicitação de serviço em aberto. Por
esse motivo, utilizou-se a técnica brainstorming (tempestade de ideias) com
engenheiros experientes da Subsecretaria de Operação Urbana da Secretaria de
Obras, uma vez que possuem o conhecimento prático e experiência de anos para
auxiliar a identificar as principais causas raízes das solicitações de serviço em
aberto. A figura 9 traz o Diagrama de Causa e feito preenchido pelos colaboradores.

Figura 9 - Diagrama de causa e efeito: número de solicitações em aberto

Fonte: Autores (2019)

Neste diagrama observa-se que as causas raiz ou os três principais

problemas que ocasionam o ao alto número de solicitações de serviço em aberto
foram:
- Falta de pessoal;
- Volume alto de solicitação de serviço;
- Carência de recursos financeiros e matérias;
Vários fatores ocorrem para a ineficiência na prestação de serviços, no
entanto, a falta de colaboradores em número adequado ao volume de serviço
existente, carência de recursos financeiros e o excesso de formalismos à execução
da atividade, não contribuem para a melhoria na prestação de serviços do
 51

departamento e operação e manutenção de obras da Subsecretaria de Operação

Urbana da Secretaria de Obras.
Neste contexto, a falta de colaboradores suficientes para atender as
demandas de solicitações de serviço sobrecarrega os colaboradores da empresa,
ocasionando a desmotivação dos funcionários, o que gera descomprometimento da
equipe com as atividades, pois são estes que realizam as ordens de serviço, o que
aumenta o lead time no atendimento das solicitações de serviço.
A carência de recursos financeiros devido ao não repasse de verbas por meio
dos governos federais e estaduais e às vezes por não ser repassada pelo próprio
município para execução de serviços é um dos problemas inerentes à administração
pública, além disso uma má administração de recursos dentro da organização.
Muitas das vezes, a falta de recursos matérias é ocasionado pela Licitação,
precedente necessário na administração pública para aquisições de bens e serviços
comuns e é também um ponto crítico para a promoção de atividades de melhoria
contínua nos serviços prestados. Destacar-se o Pregão como modalidade de
licitação mais utilizada na administração, no qual recorre para adquirir o
bem/serviço.
No entanto, o ponto crítico levantado diz respeito à possibilidade de itens
obsoletos ou desertos, muito vezes, devido à descrição do objeto incompleta,
sucinta, genérica ou desprovida de previsão de características essenciais dos itens a
serem contratados; ausência de definição do preço de mercado com observância
das variações em razão da qualidade, o volume da demanda ou local de entrega do
produto, etc. Sendo assim, é um risco permanecer sem um item essencial durante
12 (doze) meses, levando em consideração a demora da contratação de uma nova
licitação.

5.3 Plano de ação e proposta de melhorias

Após a análise desses fatores críticos, foi possível elaborar um plano de ação
para o alto número de solicitações em aberto. No entanto, foi observada que o H
denominado “How much” não foi utilizado nessa pesquisa devido à custos indiretos
para as ações propostas, uma vez que esses problemas foram todos denominados
 52

internos. Conforme tabela 3 a elaboração do plano de ação para causa do problema

de inconsistência no sistema.

Tabela 3 – Elaboração do plano de ação

Melhorar atendimento nos serviços prestados

Reduzir o alto número de solicitações em aberto/Reduzir o lead
5W1H time lead time no atendimento das solicitações de serviço.
Problema Proposta de melhoria

Criar um campo no formulário das ordens

de serviço (OS) no sistema, com intuito
What / Oque Inconsistência no sistema dos colaboradores poderem registrar os
principais motivos o qual as ordens de
serviço não foram atendidas.

Elaborar um formulário com um melhor

registro dos serviços realizados, com
informações essenciais sobre os serviços
Falta informação das realizados se perdem, pois os
Why / Porque solicitações de serviços colaboradores não retornam com as
respostas da execução das atividades ao
departamento de operação e manutenção
de obras.
Assistente administrativos fazer analise do
Processo analisado pelos
protocolo de execução da prestação de
encarregados do departamento
serviço prestado ao cidadão, incluindo o
de operação e manutenção de
How / Como obras, sem repasse das
tipo de serviço, usando como ferramenta
de apoio o sistema integrado do
informações para o assistente
departamento de operação e manutenção
administrativo.
de obras.

Departamento de Operação e
Where / Onde Manutenção de Obras (DOMO)

Incluir toda a equipe de cada encarregado

Whow / Quem Encarregados e os gestores do departamento de operação
e manutenção de obras.

When / Quando Não havia prazo para o repasse Definir um prazo máximo de 30 dias para
 53

os encarregados repassarem as
informações aos gestores para eles
realizarem um maior acompanhamento
dos serviços executados, ressaltando-se a
das atividades realizada pelos
necessidade de uma maior exigência
encarregados do departamento
quanto ao cumprimento de prazos por
de operação e manutenção de
parte dos colaboradores, com o objetivo
obras
de obter melhores resultados através da
agilidade e eficiência operacional no
atendimento dos serviços prestados à
população.
Fonte – Autores (2019)

Sendo assim a experiência vivenciada através da análise do departamento de

operação e manutenção de obras da Subsecretaria de Operação Urbana da
Secretaria de Obras, bem como o contato com os colaboradores da mesma,
forneceu condições para o apontamento de melhorias nas atividades desenvolvidas.
Sugere-se a adoção de indicadores de desempenho como instrumento para
quantificar a eficiência operacional, com o objetivo de analisar regularmente o
desempenho das atividades exercidas pelas equipes de campo da Subsecretaria de
Operação Urbana da Secretaria de Obras. Através da mensuração de resultados é
possível medir a eficiência operacional, diagnosticar falhas, estimular a conquista de
objetivos e auxiliar os gestores a fazer seus planejamentos.
Por fim, ressalta-se a necessidade de uma melhor estruturação do
departamento de operação e manutenção de obras da Subsecretaria de Operação
Urbana da Secretaria de Obras, em relação ao redimensionamento dos
colaboradores para atendimento das solicitações de serviço, visando atuar de
maneira eficaz nos problemas, sobretudo no que geram maior número de
solicitações de serviço.
Atualmente, o departamento de operação e manutenção de obras (DOMO)
conta com 08 (oito) equipes de campo, são elas: calçamento; obras de arte;
contenção de encostas; águas pluviais; patrulha da água pluvial; meio-fio;
terraplenagem e pavimentação urbana; estradas vicinais e terraplenagem rural;
canalização de córrego.
Diante do número de solicitações de serviço em aberto, assim como o cenário
marcado por desigualdade de atendimento de solicitação por região, destaca-se a
importância da implementação de equipes multidisciplinar regionalizadas, ou seja,
 54

equipes composta por colaboradores que atuam em áreas diferentes, mas que se
completam para o desenvolvimento de um serviço, para fins de agilização e
otimização do atendimento, promover a igualdade, a racionalização dos gastos e
otimização dos recursos.
 55

6 CONCLUSÃO

O presente trabalho abordou a aplicação das ferramentas da qualidade no

departamento de manutenção e operação de obras da Subsecretaria de Operação
Urbana da Secretaria de Obras. Essas ferramentas foram utilizadas na análise das
causas que estariam provocando, possivelmente, o alto número de solicitações em
aberto. As solicitações de serviço analisadas demonstram uma frequência de
resultados não satisfatórios, uma vez que a porcentagem de solicitações em aberto
é maior que as solicitações concluídas, em razão da falta de controle e melhor
acompanhamento dos processos dentro do departamento de manutenção e
operação de obras (DOMO), ocasionando a insatisfação na população e dentro da
própria organização.
A partir do mapeamento do processo com auxílio da ferramenta da qualidade
fluxograma, foi possível identificar as etapas do processo da elaboração das ordens
de serviço. Mediante a entrevista com os gestores do departamento de manutenção
e operação de obras (DOMO) ficou definido que a principal falha no processo é alto
número de solicitações de serviço em aberto.
Diante desse cenário a análise de Pareto proporcionou uma visualização das
solicitações em aberto por região em cima do total de solicitações não atendidas,
com essa análise de Pareto foi possível observar que 80% dos problemas estavam
concentrados em 05 regiões: Leste, Norte, Centro, Rural e Nordeste.
Dessa forma, o diagrama de causa e efeito foi elaborado a fim de encontrar
as possíveis causas do alto número de solicitações em aberto. Sendo assim,
possíveis pontos de melhoria a serem trabalhados no futuro, tornando-se uma
ferramenta importante para auxílio na tomada de decisões e a execução de
melhorias no processo.
Com a técnica da ferramenta 5W2H, tornam-se relevantes a causa raiz, pois
atuam como ponto chave para o planejamento, identificação de falhas e soluções
para as mesmas. Também torna a solução de modo simples e com eficácia. O plano
de ação foi elaborado a partir da análise feita nos tópicos de mão de obra, medidas
e método, que foram os causadores do alto número de solicitações de serviço em
aberto. Assim, o autor do trabalho pode interagir com as partes envolvidas no
processo, tais como, os encarregados, os engenheiros e o assistente administrativo
 56

do departamento de operação e manutenção de obras, apresentando-lhes quais

ações deverão ser tomadas para diminuir esse alto número de solicitação em aberto.
Acredita-se que esta pesquisa foi capaz de contribuir para a melhoria do
processo da elaboração das ordens de serviço, tendo em vista a definição das
atividades e identificação dos principais gargalos do processo. A aplicação das
ferramentas da qualidade na melhoria dos processos da organização em estudo,
possibilitou um resultado satisfatório, visto que, proporcionou o desenvolvimento de
um diagnóstico sobre os principais problemas enfrentados e assim buscar soluções
para os mesmos com o intuito de promover melhoria contínua desses processos.
 57

REFERÊNCIAS

AGUIAR, S. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e no programa

seis sigma. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.

ANTICO, Claudia; JANNUZZI, Paulo de Martino. Indicadores e a Gestão de Políticas

Públicas. Revista da fundação do desenvolvimento administrativo (FUNDAP),
2006.

ARAÚJO, Luis César G.; GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas:

estratégias e integração organizacional. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2014.

BARBOSA, Lenara. Gestão de processos ou gestão por processos?. 2013.

Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/gestao-de-processos-ou-
gestao-por-processos>. Acesso em: 23 de mar. 2019.

BARRETO, J. Analise de falhas no processo logístico devido a falta de um controle

de qualidade. Revista produção online, v.5, n.2, 2005.

BELMIRO, T. R.; RECHE, J. R. F. O desafio de uma gestão por processos sob a

ótica de uma telecom. Revista de Administração, v. 38, n. 3, 2003.

BLEGER, José. Temas de psicologia: entrevistas e grupos. Tradução de Rita

Maria M. de Moraes. Revisão Luís Lorenzo Rivera. São Paulo: Martins Fontes, 2003.

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. GesPública – Guia de

gestão de processos, 2011. Disponível em:
<http://gestao.planejamento.gov.br/gespublica/sites/default/files/documentos/
guia_de_gestao_de_processos_de_governo_0.pdf>. Acesso em: 17 mar. 2019.

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Orçamento

Federal. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos. Indicadores:
orientações básicas aplicadas à gestão pública. Brasília: MPOG, 2012.

BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e

Tecnologia da Informação. Portaria Normativa nº 5, de 19 de dezembro de 2002.
Dispõe sobre os procedimentos gerais para utilização dos serviços de protocolo, no
âmbito da Administração Pública Federal, para os órgãos e entidades integrantes do
Sistema de Serviços Gerais – SISG. Disponível em: <
http://www.comprasnet.gov.br/legislacao/portarias/pn05_02.pdf >. Acesso em: 25
mai. 2019.

BRASIL. Procuradoria Geral da República. Secretaria Jurídica e de Documentação.

Manual de gestão por processos. Secretaria Jurídica e de Documentação /
Escritório de Processos Organizacionais do MPF. Brasília, DF: MPF/PGR, 2013.

BRASSARD, Michael. Qualidade: ferramentas para uma melhoria contínua. Rio

de Janeiro: Qualitymark, 2004.
 58

BRAVO, A. L.; MARIANO, S. R. H. O papel dos sistemas de informação na

modernização da gestão pública. Revista eletrônica de gestão organizacional. v.
4, n. 1, 2006.

CABRAL, Zélio. Apostila noções de administração pública. Área administrativa –

TRE RJ. 1ª ed. Brasil, 2017.

CARAVANTES, C.; CARAVANTES, G. R.; BJUR, W. Administração e qualidade.

São Paulo: Makron book’s do Brasil, 1997.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 2ª ed. São

Paulo: Atlas, 2012.

CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino; SILVA, Roberto da. Metodologia
científica. 6ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações:

manufatura e serviços, uma abordagem estratégica. 3ª ed. São Paula: Atlas,
2012.

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e

operações: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2008.

CORRÊA, L. Henrique; CORRÊA, A. Carlos. Administração de produção e

operações, manufaturas e serviços: uma abordagem estratégica. 2ª. ed. São
Paulo: Atlas, 2011.

COSTA, Tiago. O mundo da qualidade: um compêndio da padronização e

normalização pelo mundo. 3ª ed. Clube de Autores (managed), 2018.

CUNHA, Alex Uilamar do Nascimento. Mapeamento de processos

organizacionais na UnB: caso centro de documentação da UnB – CEDOC.
2012. 66 f., il. Monografia (Especialização em Gestão Universitária)—Universidade
de Brasília, Brasília, 2012.

CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª ed. rev. ampl.
São Paulo: Atlas, 2007.

DA SILVA, José Claret Theodoro. Gestor da qualidade. Clube de Autores, 2006.

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa

através da tecnologia da informação. 5ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

DE ROLT, Mirian Inês Pauli. O uso de indicadores para a melhoria da qualidade

em pequenas empresas. Dissertação de Mestrado. Florianópolis: UFSC, 1998.

DEMING, William Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de

Janeiro: Marques Saraiva, 2000.
 59

DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito administrativo. 19ª ed. São Paulo: Atlas,
2006.

DIGROCCO, Jesner Ricardo. Ferramentas da qualidade. Administradores. São

Paulo, 19, nov. 2008. Disponível em: <http://www.administradores.com.br>. Acesso
em: 29 mar. 2019.

FADEL, Marianella Aguilar Ventura; REGIS FILHO, Gilsée Ivan. Percepção da

qualidade em serviços públicos em saúde. Revista de administração pública, v.
43, n. 1, p. 7-22, 2009.

FIORENTINI, D.; LORENZATO, S. Investigação em educação matemática:

percursos teóricos e metodológicos. Coleção formação de professores.
Campinas, SP: Autores Associados, 2006.

GARVIN, David. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva.

Rio de janeiro: Qualitymark, 2002.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5ª ed. São Paulo: Atlas,
2010.

GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de

processos. Revista de administração de empresas, v. 40, n. 1, 2000.

JOHNSTON, R; CLARK, G. Administração de operações de serviços. São Paulo:

Atas, 2002.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced

scorecard. Tradução de FILHO, Luiz Euclydes Trindade Frazão. 24ª ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1997, p.21.

LORIGADOS, Wilson Batista; LIMA, Fernanda Teles de; SANCHEZ, Alessandra.

Administração pública, planejamento e gestão. São Paulo: Pró-Concursos, 2003.

LOUZADA, Dalton; BORGES, Elizabeth; POSSI, Marcus; SENRA, Paulo; LIMA,

Ricardo. Gerenciamento de projetos guia do profissional: fundamentos
técnicos. v.3. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.

MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Fundamento da

metodologia cientifica. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2003.

MARCOS, Andréa Rezende; LOUREIRO, Gustavo Furieri. Cartilha excelência no

atendimento e boas práticas no serviço público. Prefeitura de Vitória, 2017.

MARTINS, Petronio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da

produção. São Paulo: Saraiva, 2006.

MEIRELES, M. Ferramentas administrativas para identificar, observar e analisar

problemas: organizações com foco no cliente. 2ª ed. São Paulo: Ed. Arte &
Ciência, 2001.
 60

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 33ª ed. São Paulo:
Malheiros Editores, 2007.

MELO, Marcio Helder. A Gestão da qualidade total e as perspectivas dessa

tendência nos serviços públicos. 2000. f.125 Dissertação (Mestrado em
Administração)-Curso de Pós-Graduação em Contabilidade, Departamento de
Ciências Sociais Aplicadas, Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa, PB,
2000.

MINICUCCI, A. Técnicas do trabalho de grupo. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas, organização & métodos: O&M -

uma abordagem gerencial. 13ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de processos: conceitos,

metodologia, práticas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.

OLIVEIRA, S. L. de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisas,

TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. 2ª ed. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2001.

PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 3ª ed. São Paulo: Atlas,

2012.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2ª. ed. São
Paulo: Atlas, 2004.

PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática: implantação e avaliação

de sistemas de qualidade total. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.

PROCOPIUCK, M. Políticas públicas e fundamentos da administração pública:

análise e avaliação, governança e redes de políticas, administração judiciária.
São Paulo: Atlas, 2013.

RAMOS, A. W. CEP para processos contínuos e em bateladas. São Paulo:

Fundação Vanzolini, 2000.

RIBEIRO, C. A. C.; CAMARGO, M. L. G. Programas de produtividade no setor

público: uma discussão acerca de alguns elementos básicos. Revista indicadores
de qualidade e produtividade. Brasília: IPEA, v.2, n.1, 1994.

RODRIGUES, Marcus Vinicius; CARÂP, Leonardo Justin; EL-WARRACK, Leonardo

de Oliveira; REZENDE, Thelma Battaglia. Qualidade e acreditação em saúde. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 2011.
 61

RODRIGUES, Ronaldo Costa. Fluxograma de processos: como fazer o passo a

passo. Qualiblog. 2008.

SANTOS, Rafael Paim Cunha. Engenharia de processos: análise do referencial

teórico-conceitual, instrumentos, aplicações e casos. Dissertação de Mestrado,
Rio de Janeiro: Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2002.

SANTOS, Virgílio F. M. D. Sete ferramentas da qualidade que você não deveria

viver sem. 3, jul. 2018. Disponível em: <https://www.fm2s.com.br/sete-ferramentas-
da-qualidade/>. Acesso em: 28 mar. 2019.

SILVA JUNIOR, Gilberto Pedro da. Mapeamento de processo: o caso da cadeia

de abastecimento de uma empresa de atacado de vestuário. Monografia
(Bacharel em Administração de Empresas) João Pessoa/PB – Campus I da UFPB,
2016.

SIQUEIRA, Wagner. O que é avaliação de desempenho. 2011. Disponível em:

<https://administradores.com.br/artigos/o-que-e-avaliacao-de-desempenho> Acesso
em: 15 de abr. 2019.

SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna

administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

TOLEDO, Jose Carlos de, et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro:
LTC, 2014.

TRIGUEIRO, Francisco Mirialdo Chaves; MARQUES; Neiva de Araújo. Teorias da

administração I. 3ª. ed. rev. ampli. - Florianópolis: Departamento de Ciências da
Administração/UFSC; [Brasília]: CAPES: UAB, 2014.

TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no

ciclo PDCA para melhoria contínua: estudo de caso numa empresa de auto-
peças. 2010. 73 f. Monografia (Graduação em Engenharia de Produção Mecânica) –
Universidade Federal de São Carlos, São Carlos/SP, 2010.

UCHOA, Carlos Eduardo. Elaboração de indicadores de desempenho

institucional. Brasília: ENAP/DDG, 2013.

VALLE, André Bittencourt; SOARES, Carlos Alberto Pereira; FINOCCHIO JÚNIOR,

José; SILVA, Lincoln de Souza Firmino. Fundamentos de gerenciamento de
projetos. 2ª ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.

VARVAKIS, G. J.; DIAS, P.; NERES, W.; CARO, M. Gerenciamento de processos.

Apostila da disciplina gerenciamento de processos. PPGEGC/UFSC, 2011.

VICENTE, Almir. ISO 9001 em ambiente educacionais [recurso eletrônico]:

sistema de gestão da qualidade. 1ª ed. São Paulo: Phorte, 2015.
 62

VILLELA, Cristiane da Silva Santos. Mapeamento de processos como ferramenta

de reestruturação e aprendizado organizacional. Universidade Federal de Santa
Catarina - UFSC. 2000.

WEBER, Max. O que é a burocracia. Brasília: CFA. Disponível em:

<http://cfa.org.br/wp-content/uploads/2018/02/40livro_burocracia_diagramacao. pdf>.
Acesso em: 27 mar. 2019.

WERKEMA, Maria Cristina. Ferramentas estatísticas básicas para o

gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Werkema Editora Ltda, 2006.

YIN. R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3ª ed. Porto Alegre:

Bookman, 2005.

Referencia 5w2h

PARIS, W. S. Sistemas da Qualidade – Parte 2: material de apoio dos seminários.

Curitiba, out. 2002.

BARRETO, André Renato. A influência da cultura organizacional na gestão de

índices de defeitos e aplicação do método de análise e solução de problemas
(MASP). Disponível em:
<https://www.uninter.com/revistaorganizacaosistemica/index.php/
organizacaoSistemica/article/view/168/77> Acesso em: 05/07/2019

SILVA, Alisson; RORATTO, Lucas; SERVAT, Marcos E.; DORNELES, Leandro;

POLACINSKI, Edio.; Gestão da qualidade: aplicação da ferramenta 5W2H como
plano de ação para projeto de abertura de uma empresa. Horizontina, 2013.

GOMES, Luciano. 5W2H: Ferramenta para a elaboração de planos de ação.

2014. Disponível em: <http://blog.iprocess.com.br/2014/06/5w2h-ferramenta-para-a-
elaboracao-de-planos-de-acao/ > acesso em: 05/07/2019

PACHECO, D. Estudos de administração judiciária: reflexões de magistrados

sobre a gestão do Poder Judiciário. Porto Alegre: HS Editora, 2009. Disponível
em: <http://www.trt4.jus.br/ItemPortlet/download/9012/CadernoEJ-02.pdf#page=25>
Acesso em: 06/07/2019
 63

BEHR, A.; MORO, E. L. S.; ESTABEL, L. B. Gestão da biblioteca escolar:

metodologias, enfoques e aplicação de ferramentas de gestão e serviços de
biblioteca. Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 32-42, 2008.

SEBRAE. Ferramenta 5W2H. Disponível em:

<https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/5W2H.pdf> Acesso em:
06/07/2019

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês).
8. ed. Belo Horizonte: Bloch Editora, 2004.

MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: Editora

FGV, 2006.
 64

ANEXO

Anexo A – Documento de petição de serviço