FACULDADE INTEGRAÇÃO TIETÊ

CURSO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

EVERTON CORREA MORAES DE OLIVEIRA

JOÃO BATISTA DO CARMO LIMA FILHO

UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS PDCA E PADRONIZAÇÃO PARA MELHORIA

E MANUTENÇÃO DE RESULTADOS

Tietê/SP
2015
 EVERTON CORREA MORAES DE OLIVEIRA
JOÃO BATISTA DO CARMO LIMA FILHO

UTILIZAÇÃO DAS FERRAENTAS PDCA E PADRONIZAÇÃO PARA MELHORIA E

MANUTANÇÃO DE RESULTADOS

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Faculdade Integração
Tietê, como exigência parcial para
obtenção do grau de Bacharel em
Engenharia de Produção, sob orientação
do(a) Mestre Kelli Cristina Souza.

Tietê/SP
2015
 EVERTON CORREA MORAES DE OLIVEIRA
JOÃO BATISTA DO CARMO LIMA FILHO

UTILIZAÇÃO DAS FERRAENTAS PDCA E PADRONIZAÇÃO PARA MELHORIA E

MANUTANÇÃO DE RESULTADOS

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Faculdade Integração
Tietê, como exigência parcial para
obtenção do grau de Bacharel em
Engenharia de Produção, defendido e
aprovado em:

14 de dezembro de 2015, com a NOTA

______, pela comissão julgadora.

____________________________________
Prof. Me. Kelli Cristina Souza (Orientadora)

____________________________________
Prof. Me. Kelli Cristina Souza (Orientadora)

____________________________________
Título e Nome completo do professor

Tietê/SP
2015
Dedico este trabalho à Vivian Partar, minha mulher.

Everton Correa Moraes de Oliveira.

Dedico este trabalho à toda minha família.

João Batista do Carmo Lima Filho.

 AGRADECIMENTOS

Primeiramente gostaria de agradecer a Deus, por sempre ter me dado saúde e força
de vontade para vencer todas as barreiras impostas em minha vida.

Aos meus pais, que sempre batalharam por mim e ensinaram o quanto é digno de um
homem vencer na vida com suas próprias forças, nunca me deixando fraquejar,
ensinando-me que o amor e dedicação de um pai e uma mãe com seu filho é capaz
de vencer tudo.

A minha esposa Vivian Partar, que esteve sempre presente ao meu lado nos
momentos difíceis não deixando que o desânimo tomasse conta dos meus
pensamentos; com sua dedicação e amor fez com que algumas dificuldades se
tornassem fáceis.

Aos meus amigos de faculdade que sempre me ajudaram nesses 5 anos.

Aos meus Professores, que em cinco anos me ensinaram coisas que levarei para a
vida inteira, principalmente à Professora Kelli, pela grande ajuda, apoio e paciência
neste extensa, porém proveitosa jornada.

Everton Correa Moraes de Oliveira

 AGRADECIMENTOS

Primeiramente gostaria de agradecer a Deus, por sempre ter me dado saúde e força
de vontade para vencer todas as barreiras impostas em minha vida.

A todos os meus familiares, que sempre batalharam por mim e ensinaram o quanto é
digno de um homem vencer na vida com suas próprias forças, nunca me deixando
fraquejar, ensinando-me que o amor e dedicação de uma família é capaz de vencer
tudo.

Aos meus amigos de faculdade que sempre me ajudaram durante este período.

Aos meus Professores, que nessa jornada me ensinaram coisas que levarei para a
vida inteira, principalmente ao Professora Kelli Cristina Souza que foi minha
orientadora nesse trabalho de conclusão de curso, pelo suporte no pouco tempo que
lhe coube, pelas suas correções e incentivos.

E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, o meu muito
obrigado.

João Batista do Carmo Lima Filho

O que sabemos é uma gota; o que ignoramos é um oceano.

(Isaac Newton)
 RESUMO

Grande parte das empresas que apresentam um crescimento rápido trazem consigo
alguns problemas devido à falta de tempo e planejamento. Com o surgimento de
alguns problemas e dificuldades torna-se imprescindível o uso de ferramentas da
qualidade para melhorar a eficiência dos processos e a excelência dos produtos. A
ferramenta PDCA (plan, do, check, action) serve para identificar e solucionar os
problemas buscando o melhoramento contínuo. A Padronização, por sua vez,
garante que os processos continuem sem apresentar os problemas já sanados pelo
PDCA, gerando maior fluxo e produtividade. Este trabalho estuda a utilização das
ferramentas PDCA e Padronização em empresas que apresentam problemas com
atraso nas entregas de seus produtos e buscam, como tantas outras, uma maior
lucratividade e melhor atendimento às exigências de seus clientes. Cada vez que um
problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar
superior de qualidade, pois os problemas são vistos como oportunidades para
melhorar o processo.

Palavras-chave: PDCA. Padronização. Ferramentas de Qualidades. Processos

Industriais. Melhoria.
 ABSTRACT

Most of the companies that have a relevant increase show some problems due to the
lock of time and planning. Together with some problems and difficulties, it is
important the use of quality tool to due to enhance the efficiency of the product
process and excellence. The tool PDCA (plan, do, check, action) is useful to identify
and to bring the solution for the problems in order to achieve a continuous
improvement. In its turn, the standardization, makes sure. To keep the process,
without the problems that PDCA has , Generating Greater flow and productivity. This
work is going to study the study the use of PDCA tools and Standardization in
Companies que have problems with delay ON ITS Delivery Products and looking like
so many others, A Greater profitability and Best service the requirements of their
customers. What ever hum problem identified and solved And the Productive System
passes paragraph hum Porches Superior Quality, because the problems are seen as
opportunities to improve the process.

Keywords: PDCA. Standardization. Qualities Tools. Industrial Processes.

Improvement
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Ciclo PDCA (EDUARDO, 2014)

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

FIT Faculdade Integração Tietê

PDCA Plan; Do; Check; Act
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 14

2 CONCEITOS BÁSICOS.........................................................................................15
2.1 Qualidade................................................................................................................. .........16
2.2 Processo...........................................................................................................................16
2.3 Item de controle e item de verificação..............................................................................16
2.4 Problema..........................................................................................................................17

3 PDCA......................................................................................................................18

4 CUIDADOS NA IMPLEMENTAÇÃO DO CLICO PDCA.........................................30

5 PADRONIZAÇÃO...................................................................................................31

CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................34

REFERÊNCIAS......................................................................................................... 36
 14

INTRODUÇÃO

Atualmente, pode-se observar a alta competitividade entre as empresas e a

necessidade de se buscar constantemente melhorias nos processos e nos produtos.
Com o mercado globalizado, os consumidores estão mais exigentes com
relação à qualidade e à rapidez dos produtos e serviços. Isso faz com que as
empresas aumentem seus esforços no sentido de melhor atender às exigências de
seus clientes e a eliminar desvios que eventualmente ocorrem durante o percurso.
O Ciclo PDCA — também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart
— é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua
dos processos por meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do),
checar (check) e agir (act). O intuito é ajudar a entender não só como um problema
surge, mas também como deve ser solucionado, focando na causa e não nas
consequências. Uma vez identificada a oportunidade de melhoria, é hora de colocar
em ação atitudes para promover a mudança necessária e, então, atingir os
resultados desejados com mais qualidade e eficiência (Campos, 1991).
Segundo Soares (2004), na condição de ferramenta de melhoria contínua e
solução de problemas, o PDCA facilita a buscar as causa dos problemas, efetuando
um planejamento e estudo para solução dos mesmos. Complementarmente, a
padronização é utilizada de forma que se mantenham os resultados das melhorias
alcançadas a partir do PDCA e também se registre o fluxo dos processos da
empresa.
Esse método de análise e mudança de processos parte do pressuposto de
que o planejamento não é uma fase estanque — ou seja, não acontece uma única
vez —, tampouco é absoluta. Por isso, no decorrer do projeto pode ser preciso
mudar o planejamento. E o Ciclo PDCA ajuda a fazer exatamente esse controle, que
é contínuo, contribuindo para que cada processo se desenvolva da melhor maneira
possível.
O trabalho em questão procura descrever passo a passo a aplicação da
técnica PDCA e das ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos
industriais, buscando melhorias e manutenção de resultados.
 15

2 CONCEITOS BÁSICOS

Atualmente, uma das maiores preocupações das empresas está centrada na

qualidade. Oferecer bons serviços que sejam reconhecidos é meta universal no
mundo empresarial. A qualidade, porém, não é conceito exclusivo dos trabalhos
externos, mas também dos procedimentos internos que têm como consequência um
impacto significativo nos serviços oferecidos e na satisfação do cliente. A busca por
melhores métodos de gestão, ocasionada pela competição acirrada do mundo dos
negócios, faz com que as empresas procurem cada vez mais ferramentas que
garantam uma boa organização interna, relacionamentos éticos com seus clientes e
parceiros e superioridade em relação aos concorrentes. Este esforço contínuo para
a melhoria pode ser chamado de Gestão pela Qualidade e pode ser melhor
alcançado através de um bom planejamento estratégico, lideranças, procedimentos
e ferramentas bem consolidadas (CAMPOS, 1991).
Segundo Soares (2004), o PDCA é utilizado para solução de problemas e
melhoria contínua, onde são investigadas as razões dos problemas sob o ponto de
vista dos fatos.
Já Fonseca (2006) explica que: “ao invés de apenas buscar aperfeiçoamentos
na sequência de passos pré-estabelecidos, é importante rever conceitos subjacentes
ao PDCA, como o conhecimento, a solução de problemas, a metodologia, os
métodos e as técnicas”.
Logo, de acordo com Liker (2011), “quando uma organização adota o PDCA,
ela começa a crescer e se torna uma organização de aprendizagem”.
A padronização, por sua vez, é utilizada como uma ferramenta gerencial,
sendo encarada como uma forma de reter o histórico das empresas e formalizar a
rotina no processo produtivo (BARBOSA, 2009).
 16

2.1 Qualidade
De acordo com a definição de Campos (1992), “um produto ou serviço de
qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma
acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.”
A partir dessa definição fica claro que qualidade não é apenas a ausência de
defeitos. De nada adiantará, por exemplo, fabricar um produto totalmente sem
defeitos, mas cujo preço é tão elevado que ninguém estará disposto a comprá-lo.
Por outro lado, o cliente não comprará um produto que não cumpra adequadamente
a função para a qual foi projetado, ou que não seja seguro, por mais baixo que seja
o preço.

2.2 Processo
Segundo Campos (1992), um processo é uma combinação dos elementos,
equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas
e informações do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricação de um
bem ou fornecimento de um serviço. Um processo pode ser dividido em processos
menores e esta divisibilidade é importante por permitir que cada processo menor
seja controlado separadamente, facilitando a localização de possíveis problemas e a
atuação nas causas destes problemas, o que resulta na condução de um controle
mais eficiente de todo o processo.

2.3 Item de controle e item de verificação

Conforme Werkema (1995b), os itens de controle são características
mensuráveis por meio das quais um processo é gerenciado. Os itens de controle de
um processo são afetados por várias causas.
As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e que
podem ser medidas e controladas, são denominadas itens de verificação.
Os itens de controle são estabelecidos sobre o resultado do processo e,
portanto definem responsabilidade. Já os itens de verificação são determinados
sobre as causas do processo e então definem autoridade. Os bons resultados dos
itens de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação.
 17

2.4 Problema
Werkema (1995b) conceitua um problema como sendo o resultado
indesejável de um processo, ou seja, é um item de controle que não atinge o nível
desejado.
 18

3 PDCA

O PDCA cuja sigla vem de planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir
(act) é uma ferramenta de gestão da qualidade, criada na década de 1920 por
Walter A. Shewhart mas que, somente na década de 1950, foi disseminada pelo
mundo por Edward Deming e, por isso, é chamada também de “Ciclo de Deming”.
Este método gerencial é utilizado de forma a promover a melhoria contínua
dos processos através do uso repetido de suas quatro fases. Sendo assim, esta
ferramenta serve como base para filosofia de melhoramento contínuo.
Segundo Cierco et al (2011), quando utilizado de forma cíclica, o PDCA acaba
promovendo a melhoria contínua na organização de forma sistemática, trazendo a
padronização das práticas industriais.
Cada sigla do PDCA representa uma etapa do ciclo:
1ª Fase: Plan – “Planejar”. Identifica-se os problemas a serem enfrentados,
ideias que serão utilizadas para resolver estes problemas e se estabelece cada um
dos objetivos e metas que serão desenvolvidos, práticas e procedimentos que
deverão ser alcançados.
Segundo Campos, o planejamento começa pela análise do processo. Várias
atividades são realizadas para se fazer uma análise eficaz:
 Levantamento de fatos
 Levantamentos de dados
 Elaboração do fluxo do processo
 Identificação dos itens de controle
 Elaboração de uma análise de causa e efeito
 Colocação dos dados sobre os itens de controle
 Análise dos dados
 Estabelecimento dos objetivos

A partir disso, é possível iniciar a elaboração de procedimentos que garantirão

a execução dos processos de forma eficiente e eficaz.
 19

2ª Fase: Do – “Fazer”. Nesta fase é implementado o planejamento. É preciso

treinamento adequado para que se possam executar as práticas e também testes
em pequena escala experimental.
Nesta fase, colocam-se em prática o que os procedimentos determinam, mas
para atingir sucesso, é preciso que as pessoas envolvidas sejam competentes. O
treinamento vai habilitá-las a executar as atividades com eficácia.
No contexto da melhoria da qualidade do atendimento, esses treinamentos
podem acontecer em sessões grupais (na implantação ou reciclagem de um
procedimento, por exemplo) ou no próprio posto de trabalho, ou seja, no local onde a
atividade ou tarefa acontece.
3ª Fase – Check – “Verificar”. É verificado se os resultados estão fazendo
efeito, como planejado, fazendo uso de indicadores para constatar se os objetivos
estão sendo cumpridos com excelência.
É nesta fase que se verifica se os procedimentos foram claramente
entendidos, se estão sendo corretamente executados e se a demonstração foi
abstraída. Esta verificação deve ser contínua e pode ser efetuada tanto através de
sua observação, quanto através do monitoramento dos índices de qualidade e
produtividade. As auditorias internas de qualidade também são uma excelente
ferramenta de verificação.
4ª Fase – Act – “Agir”. Nesta última fase, caso as devidas correções estejam
fazendo efeito positivo, as mudanças serão implementadas em escala industrial.
Se durante a checagem ou verificação for encontrada alguma anormalidade,
este será o momento de agir corretivamente, atacando as causas que impediram
que o procedimento fosse executado conforme planejado. Assim que elas forem
localizadas, as contramedidas deverão ser adotadas, isto é, as ações que vão evitar
que o erro ocorra novamente. Em alguns casos, essas medidas podem virar normas,
novos procedimentos, padrões, etc.
Segundo Campos, a fase de checagem começa juntamente com a fase
de implementação do plano de ação, afinal, quanto mais cedo os resultados forem
acompanhados, mais rapidamente você saberá se o planejamento deu mesmo certo
e se os resultados serão atingidos. Nessa fase é preciso fazer um monitoramento
sistemático de cada atividade elencada no plano de ação e comparar o previsto com
 20

o realizado, assim como oportunidades de melhoria que podem ser adotadas

futuramente. Avaliar a metodologia de trabalho adotada também ajuda a verificar se
a equipe está no caminho certo ou se é preciso modificar algum processo para se ter
mais êxitos durante o decorrer do projeto.
Com a análise de dados completa, é preciso passar para a realização dos
ajustes necessários, corrigindo falhas, implantando melhorias imediatas e fazendo
com que o Ciclo PDCA seja reiniciado, visando aprimorar ainda mais o trabalho da
equipe (GOESE, Irlete et al. 1999, p.2).
Com o pensamento de que é sempre possível melhorar, o Ciclo PDCA não
prevê um fim para sua execução. Assim, a cada ciclo concluído dá-se início a outro,
sucessivamente, até que seja possível encontrar um padrão mínimo de qualidade
para atender às expectativas do cliente e tornar a empresa cada vez mais eficiente
em seus processos.
Só é preciso tomar cuidado para não se ater a detalhes insignificantes, pois a
demora em uma fase qualquer do projeto pode impactar todas as demais. Então
defina um padrão mínimo de qualidade e, quando atingi-lo, passe para a próxima
etapa. Caso futuramente surja a oportunidade de implementar alguma melhoria a
mais, você pode aproveitá-la em um novo projeto ou ainda sugerir ao cliente que
faça a mudança, desde que não haja impacto nos custos ou no prazo do projeto.
Por ser uma ferramenta fácil e bastante intuitiva, o Ciclo PDCA pode ser
aplicado a praticamente qualquer tipo de projeto, dos mais simples aos mais
complexos, já que ajuda a direcionar a equipe para o desenvolvimento de melhorias
contínuas, aguça os sentidos para a identificação de falhas e oportunidades de
aprimoramento e ainda contribui para que todos os envolvidos visualizem as
mudanças realizadas (ESTIVALETE et al, 2008).
Com isso, se aumenta a eficiência dos processos e obtém-se uma maior
produtividade por parte do time, desenvolvendo projetos com muito mais agilidade e
destreza. Isso sem contar que o PDCA também garante um aprendizado maior
durante a execução das atividades, contribuindo para o desenvolvimento pessoal e
profissional da equipe. Além disso, com a produtividade e a eficiência em alta, pode-
se reduzir os custos operacionais da empresa, impactando diretamente no
orçamento de cada projeto.
 21

Utilizado como um método efetivo para melhorar continuamente os

processos, o PDCA apresenta um mecanismo para diminuir os problemas
organizacionais, tendo como especialidade agir na correção de distorções nos
sistemas de produção relacionados a aspectos que podem distinguir a qualidade nos
processos (ARAUJO et al, 2012).
Segundo Coutinho (2010), a aplicação do Ciclo PDCA pode vir a ser apoiada
por ferramentas da qualidade que tenham ligação com o gerenciamento de
processos, trazendo melhorias e mantendo os resultados alcançados. Com o
planejamento apropriado agindo de forma a atender aos objetivos estabelecidos,
toda vez que o ciclo PDCA se repete, para que se resolva um problema, vários erros
do processo devem ser corrigidos e eliminados.
Um dos principais aspectos das ferramentas normalmente utilizadas,
principalmente do PDCA, é sua simplicidade, que proporciona uma fácil aplicação e
entendimento, admitindo a coletividade para a solução dos problemas e tendo como
consequência a ajuda de todos dentro de uma equipe, através da distribuição de
responsabilidades pelas soluções trazidas (CIERCO et al, 2011). Para se
estabelecer a qualidade, tem que se levar em consideração o comprometimento de
todas as pessoas que farão parte da organização, para melhoria do processo.
É importante destacar que a qualidade desenvolvida em algumas empresas é
estabelecida levando em consideração o seu público alvo, pois o produto ou serviço
que será disponibilizado tem que estar compatível com o poder econômico do cliente
(COUTINHO et al, 2010).
Pelo fato do ciclo PDCA ajudar os gestores no processo de tomada de
decisão, tendo em vista o alcance de metas e objetivos das organizações, ele é
considerado uma ferramenta de fundamental importância. O PDCA auxilia na gestão
das empresas a partir da análise das potencialidades e dificuldades encontradas
(ESTIVALETE et al, 2008).
 22

Figura 1: Ciclo PDCA (TOLEDO, 2005)

Sendo assim, a utilização ocorre da seguinte forma:

IDENTIFICAR OS PROBLEMAS = escolher o problema a ser resolvido (o que
estamos perdendo, o que temos a ganhar):
Brainstorming = Ferramenta básica da Qualidade, consiste em uma técnica de
estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar ou esclarecer uma série de
ideias, problemas ou questões. O Brainstorming rompe paradigmas existentes e
pode ser realizado de duas formas:
Estruturado = todos os participantes terão, em sequencia, possibilidade de
opinar ou então passar a vez;
Não Estruturado = os participantes se manifestam em função da quantidade
de ideias que lhes surgem, não havendo preferência de ordem dos participantes.
Segundo Coutinho (2010), as reuniões não deverão passar de 15 minutos,
evitando assim o desgaste ou cansaço dos participantes.
 23

Regras básicas para o Brainstorming:

Nunca criticar a ideia de um colega, por mais absurda que ela possa parecer;
Escrever as ideias e sugestões em um local onde todos possam ver;
Escrever exatamente as palavras ditas, nos termos colocados pelo
participante;
Ao final, fazer uma rápida avaliação do que foi colocado e separar em grupos
de ideias;
Elaborar a lista final e encaminhar para os participantes;
Ter um problema claramente definido;
Ter um número razoável de pessoas compondo o grupo.

PRIORIZAR O PROBLEMA = Uma vez que os problemas foram identificados

pelo Brainstorming, pode-se escolher ou priorizar o problema que será resolvido pelo
grupo. Para esta escolha, usamos:
Matriz GUT (ou Gravidade-Urgência-Tendência), classificando cada problema
com os critérios indicados abaixo:
A gravidade é o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,
processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema
não seja resolvido.
A urgência é a relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o
problema.
A tendência é o potencial de crescimento do problema, avaliação da
tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da Matriz GUT, permite classificar
em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de
processo.
Gráficos de Controle ou Folhas de Verificação:
O Gráfico de Controle é usado com os seguintes propósitos:
Diagnóstico = avaliar a estabilidade do processo;
Controle = determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando
necessita ser mantido como está;
 24

Confirmação = confirmar a melhoria de um processo.

As variações que podem ocorrer durante o processo são:
Variações casuais = repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsíveis;
Variações de causas assinaláveis ou especiais = indicam a necessidade de
investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo.
A elaboração dos gráficos de controle é baseada em cálculos estatísticos.
Diagrama de Pareto = auxilia na tomada de decisão sobre em qual item
concentrar esforços pois mostra, por ordem de importância, a contribuição de cada
item para o efeito total;
O Diagrama de Pareto é uma técnica gráfica simples para a classificação de
itens desde o mais ao menos frequente. O Diagrama de Pareto é baseado no
princípio de Pareto, que declara que muitas vezes apenas alguns itens são
responsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos
menos importantes, maior melhoria será obtida com menor esforço. O Diagrama de
Pareto mostra, em ordem decrescente, a contribuição relativa a cada item sobre o
efeito total.
Em seguida à escolha do problema, deve-se mostrar a importância de
estudar o problema, ou a razão da escolha.
A apresentação das razões não tem relação direta com a sua resolução, mas
é importante para esclarecer o grau de importância necessária. Se as pessoas não
compreenderem o quão importante é um problema, mesmo que este seja de fácil
solução, quando elas forem convidadas a resolvê-lo, dedicarão esforços apenas
parciais e poderão abandonar o trabalho no meio do processo. Para isso, é
necessário fazer uma reunião e, nesta reunião, mostrar o histórico do problema ou a
sua trajetória, e mostras as implicações que o problema apresenta (ESTIVALETE et
al, 2008).

ANALISAR O PROBLEMA = investigar ou analisar como o problema ocorre e

quais os fatores que o afetam, assim como suas variações. Identificar os resultados
atuais, estabelecer metas, resultados esperados e cronograma das atividades.
 25

Para conhecer melhor o problema, é necessário estratificá-lo, ou seja, separá-

lo em grupos e subgrupos com base em fatores definidos, usando os seguintes
passos:
 Observar o problema;
 Conhecer o problema, usando: Fluxograma; Relatórios, gráficos; Folha de
Verificação;
 Visita às áreas e locais onde o problema ocorre, ou “visita ao problema”;
 Método dos 5 por quês:
Este método nos levará à causa raiz do problema;
Ao perguntar 5 vezes o por quê de um problema, encontraremos a causa
fundamental ou causa primária do problema.
Segundo Silva (2004) os por quês devem ser utilizados enquanto as causas
que venham a ser apontadas estejam em um processo de convergência, isto é,
enquanto as causas sejam de administração simples ou que esteja dentro da
competência e alcance do grupo de trabalho. Por isso, deve-se evitar buscar
soluções fora da alçada de responsabilidade do grupo de modo que uma pessoa
externa ao grupo ao ler a descrição do problema, tenha uma ideia clara do que se
trata.
Análise do problema = analisar como as causas se relacionam e identificar as
causas fundamentais.
Diagrama de Ishikawa = Também conhecido como Diagrama “espinha de
peixe” ou “diagrama de causa e efeito”, esta ferramenta mostra as causas e as
origens do problema apontado, indo ao encontro de suas causas reais. O Diagrama
de Ishikawa é composto por uma linha horizontal, com a indicação à direita em um
quadro, do problema apontado. São seis as categorias, conhecidas como 6M´s:
Máquina, Método, Mão-de-Obra, Materiais, Manutenção e Meio Ambiente. Devemos
sempre nos lembrar de eliminarmos as causas fundamentais ou primárias, e não os
seus efeitos (causa primária é a origem, ou seja, o que pode ser o causador do
problema).
Diagrama de Relações = é utilizado para analisar problemas com uma
complexa inter-relação entre causas e efeitos. O diagrama pode simplificar a solução
 26

de problemas ao mostrar a relação entre os diversos fatores envolvidos, suas

relações causa-efeito.
 Deverá ser construído a partir de várias ideias sugeridas em um
processo de Brainstorming, Ishikawa e 5 por quês;
 Poderá ser de Objetivo Simples ou Objetivos Múltiplos;
 Cada uma das ideias deverá ser colocada em um quadro e a partir daí,
verificar se existe relação com as demais ideias apresentadas, fazendo sua ligação
por meio de setas;
 Feitas as ligações, que deverão ter suas conexões exaustivamente
discutidas, verifique a quantidade de setas que entram e que saem de cada quadro.
Cada quadro deverá então conter um número E/S (Entrada/Saída), de maneira a
identificar se aquela etapa é um agente gerador de ações (com muitas saídas) ou
então um processador de ações (com muitas entradas);
 Dá-se então início ao processo de análise ao principal agente gerador
de ações. O gerador de ações deverá conter somente saídas e nenhuma entrada;
 Os quadros com maiores quantidade de entradas e diversas saídas
serão denominados processadores de ações; os quadros com muitas entradas e
poucas saídas são denominados de gargalos (ESTIVALETE et al, 2008).
GERAR ALTERNATIVAS = identificar as ações necessárias para bloquear as
causas fundamentais; nesta fase, serão discutidas o maior número possível de
soluções para cada problema listado no Diagrama de Ishikawa e Relações. Cada
efeito deverá possuir, ao menos, três soluções viáveis do ponto de vista técnico (ou
possíveis de serem executadas) (ESTIVALETE et al, 2008).
ELABORAR PLANO DE AÇÃO = após descobrir as causas, elaborar
alternativas e descrever as soluções mais relevantes, é momento de implementá-las
fazendo as seguintes perguntas da ferramenta 5W2H:
What?
When?
Who?
Where?
Why?
How?
 27

How Much?
Segundo Silva (2004) para cada uma das soluções priorizadas, a equipe
estabelece metas de melhoria a serem alcançadas. O estabelecimento de metas é
importante para constatar o nível de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir
da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada. Esta etapa permite
explicitar o nível de resultado esperado, como também, programar as atividades
para a implementação da melhoria;
E após deve-se planejar o desenvolvimento da ação proposta, estabelecendo
prazos e ações, elaborando posteriormente um cronograma.
BENCHMARKING = Comparar um processo com os de líderes reconhecidos,
para identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade; O Benchmarking
compara os processos e desempenho de produtos e serviços com os de líderes
reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer prioridades para a
preparação de planos que resultarão em vantagem competitiva no mercado. Para
tanto, deve ser realizado da seguinte forma:
Determinar os itens para benchmark = os itens devem ser as características
chaves de processos e suas saídas, e suas saídas devem estar diretamente
relacionadas às necessidades do Cliente;
Determinar em relação a quem será estabelecido o benchmark =
organizações típicas podem ser competidores diretos e/ou não competidores
reconhecidamente líderes no item de interesse;
Coletar dados = dados sobre o desempenho de processos e necessidades de
Clientes podem ser obtidos através de contatos diretos, vistorias, entrevistas,
contatos pessoais e profissionais e periódicos técnicos;
Organizar e analisar os dados = a análise é dirigida no sentido de estabelecer
os melhores objetivos práticos para atingir todos os itens relevantes;
Estabelecer os Benchmarks = identificar as oportunidades para a melhoria da
qualidade baseada em necessidades de Clientes e no desempenho de competidores
e não-competidores.
AÇÃO = executar as ações propostas no Plano de Ação e medi-las; as
medições promovem a melhoria do desempenho. Um bom sistema de medição
impulsiona a organização numa direção positiva. As medições são o ponto de
 28

partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde nos encontramos e
fixar metas que nos ajudem a chegar onde desejamos. As medições são realizadas
através de INDICADORES:
Indicadores = formas de representações quantificáveis das características de
processos e produtos/serviços. São utilizados para controlar e melhorar a qualidade
e o desempenho dos seus produtos e serviços e processos ao longo do tempo. Os
tipos de indicadores são:
Estratégicos (alta direção) = usados para avaliar os principais efeitos da
estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos;
Gerencial = usados para verificar a contribuição dos setores à estratégia e
para avaliar se os setores buscam a melhoria contínua de seus processos de forma
equilibrada;
Operacional = servem para avaliar se os processos individuais estão sujeitos
à melhoria contínua e à busca da excelência.
VERIFICAÇÃO = verificar se o problema foi resolvido e se surgiram outros
problemas colaterais:
Comparar os resultados:
Gráfico de Pareto;
Cartas de Controle;
Histogramas.
Deve-se utilizar os dados coletados antes e depois da ação de bloqueio das
causas fundamentais para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos
resultados indesejáveis; os formatos usados na comparação devem ser os mesmos
antes e depois da ação; converta e compare também em termos monetários.
Gráfico seqüencial = quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto
o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas
conforme o plano. Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo
depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi
falha.
PADRONIZAÇÃO E ESTABELECIMENTO DE CONTROLE = prevenir que o
problema não se repita:
 29

Procedimento operacional = deve-se estabelecer um novo procedimento

operacional, incorporando sempre um mecanismo “à prova de erros”. Esclareça no
procedimento operacional o que, quem, quando, onde, como e por quê, para as
atividades devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. Verifique se
as instruções, determinações e procedimentos implantados devem sofrer alterações
antes de serem padronizados. Deve-se usar a criatividade para garantir o não
reaparecimento dos problemas. Incorpore ao padrão, se possível, mecanismos à
prova de erro, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer
trabalhador (COUTINHO et al, 2010).
Comunicação = Evite confusões. Estabeleça a data de início da nova
sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão
ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Educação e treinamento = Reuniões, palestras, manuais de treinamento,
treinamento no local de trabalho. Garanta que os novos padrões ou alterações
sejam transmitidas a todos os envolvidos. Não fique apenas na comunicação por
meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza
os aspectos importantes e o que mudou. Certifique-se de que os funcionários estão
aptos a executar o procedimento operacional padrão. Providencie documentos no
local e na forma que forem necessários (COUTINHO et al, 2010).
Sistema de verificação ao cumprimento do padrão = Evite que um problema
resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões; estabeleça
um sistema de verificação periódica; delegue o gerenciamento por etapas; o
supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento
dos procedimentos operacionais padrão.
Conclusão = refletir sobre as atividades do grupo durante o desenvolvimento
do trabalho, compartilhar o aprendizado e definir planos para o futuro:
Análise dos resultados = Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode
ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades
se o limite de tempo original for atingido. Relacione o que e quando não foi
realizado. Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores
importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos (GOESE, Irlete et al.
1999, p.2).
 30

4 CUIDADOS NA IMPLEMENTAÇÃO DO CICLO PDCA

Segundo Coutinho, o PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar”

continuamente. Para que “rode” de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer.
A supressão de uma fase causa prejuízos ao processo como um todo. Ao
implementar o Ciclo PDCA, portanto, devemos evitar:

 Fazer sem planejar

 Definir as metas e não definir os métodos para atingí-las
 Definir metas e não preparar o pessoal para executá-las
 Fazer e não checar
 Planejar, fazer, checar e não agir corretivamente, quando necessário
 Parar após um ciclo.
 31

5 PADRONIZAÇÃO

Segundo Silva (2004), a humanidade depende há milhares de anos da

padronização. Óbvio que, originalmente, não era necessário registrar os processos
para padronizá-los, pois as pessoas aprendiam observando e gravando na memória.
Atualmente, não seria possível realizar tarefas como produção de automóveis,
peças, tráfego aéreo, etc. sem os padrões registrados ou padrões conhecidos ao
longo do tempo.
Em uma grande porcentagem das organizações, principalmente nas
pequenas e médias, a padronização é precária. A execução das tarefas só está
clara para quem faz e fica registrada em sua memória. Se várias pessoas executam
a mesma tarefa, geralmente fazem de maneiras distintas umas das outras. Portanto,
é de suma importância montar um sistema de padronização que resolva esse
problema e entregue ao cliente um produto sempre com a mesma qualidade.

“Muitas empresas organizacionais perdem mercado por falta do uso de

padronização de processos. Os integrantes de um processo devem ter uma
clara identificação dos objetivos do processo, do que e para que estão
executando as atividades. Um bom gerenciamento de processos viabiliza
sua melhoria, proporciona uma produção mais uniforme, reduz custos,
aumenta a eficiência dos processos e busca quais os produtos finais, que
proporcionam maior satisfação aos clientes.” (GOESE, Irlete et al. 1999, p.2)

Nos dias atuais, as empresas devem enxergar a padronização como uma

ferramenta que traz benefícios em custos, prazos, satisfação do cliente e,
principalmente, na qualidade dos serviços e produtos oferecidos. Porém, deve-se
lembrar que somente a adoção de normas de padronização não garante, por si só,
ótimos resultados. Para atingir os objetivos desejados, é preciso que o sistema
implantado estimule as organizações a considerarem a implementação da melhor
tecnologia disponível. A padronização é fundamental no controle da qualidade e dos
sistemas que pretendam atingir a qualidade total. Assim, os problemas de qualidade,
custo, atendimento, moral e segurança podem ser eliminados.
No Brasil, grande parte dos produtos e processos têm suas normas e
padrões técnicos regidos pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),
seguindo modelos internacionais. As empresas estão cada vez mais conscientes da
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necessidade de padronização interna de seus processos, visando o

aperfeiçoamento de sua capacidade competitiva.
Define-se padronização como: deixar documentado como a empresa alcança
seus resultados através da execução de suas atividades. É preservar a tecnologia, o
conhecimento e, até mesmo, a história da empresa. É tornar cada processo
previsível e, consequentemente, ter uma menor variação nos resultados da
organização.
Segundo Campos (1992, p.39), quando a empresa não está completamente
padronizada, a padronização é conduzida para consolidar a prática atual e atuar na
solução de problemas decorrentes principalmente da falta de unificação de
procedimentos.
Atualmente as empresas têm adotado três principais tipos de padrões no
processo de padronização:

 Padrões de Qualidade de materiais e produtos: Especificações dos

produtos, especificação dos materiais.
 Padrões de Operação: Padrões técnicos do processo e instruções
operacionais.
 Padrões de Inspeção: Padrões de inspeção de setup, processo, e rotas
de inspeção dos equipamentos de teste.
Segundo Silva (2004), a padronização tem os seguintes passos:
a) Desenvolvimento de fluxogramas. O uso do fluxograma torna-se o
primeiro passo para iniciar a padronização. No gerenciamento, utiliza-se o
fluxograma com dois objetivos: garantir a qualidade e aumentar a produtividade.
Todos os gerentes, em todos os níveis, devem estabelecer os fluxogramas
(padrões) dos processos sob sua autoridade. Por exemplo: compras, vendas,
previsão de vendas, planejamento estratégico, faturamento, contabilidade,
assistência técnica, desdobramento das diretrizes, desenvolvimento de novo
produto, estabelecimento de canteiro de obras, manutenção preventiva, etc.
Cada gerente deve mapear a sua área. Deverá ser feito um fluxograma para
cada produto explicitando os vários processos. A perfeição dificilmente virá da
primeira vez. Deve-se começar pelo seu produto prioritário. Deve-se fazer um
 33

fluxograma que reflita a situação real e não aquela que se imagina. Deve-se ir ao
local real e conversar com as pessoas envolvidas (COUTINHO et al, 2010).

Quando o fluxograma estiver pronto deve-se criticá-lo nos quesitos:

- Este processo é necessário?
- Cada etapa do processo é necessária?
- É possível simplificar?
- É possível adotar novas tecnologias (informatização ou automação) no todo
ou em parte?
b) Definição das tarefas. Uma das definições de processo é: toda operação
que introduz uma modificação de forma, composição, estrutura, etc. Esta definição
serve tanto para a área de manufatura quanto para manutenção e administração.
Devem ser explicitadas as tarefas conduzidas em cada processo. Quantas tarefas
existem em sua área de trabalho? Quantas pessoas trabalham em cada uma?
c) Priorização das tarefas. O próximo passo será montar um manual para
cada processo importante, fazer reuniões com seus supervisores e determinar, junto
com eles, quais são as tarefas prioritárias a serem padronizadas.
Existem outras maneiras de se priorizar a padronização dos procedimentos
operacionais, algumas delas são: ocorrência de acidentes; reclamações de clientes;
análise de anomalias repetitivas; análise de anomalias de alto custo; alta dispersão
(avaliação de processos), etc.
d) Documentação. A documentação do conhecimento, principalmente na
forma de procedimentos operacionais, é um passo importante na implantação de um
Sistema da Qualidade, principalmente na obtenção de uma certificação. Para se ter
uma ideia, o requisito da ISO 9000 que mais apresenta não-conformidades em
auditorias é justamente aquele que diz respeito ao controle de documentos e aos
registros da qualidade. Um sistema de controle de documentos bem estruturado
pode significar mais tranquilidade no processo de certificação, quer seja ISO 9000,
ISO 14000, ou mesmo o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Cada vez que um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo

passa para um patamar superior de qualidade, pois os problemas são vistos como
oportunidades para melhorar o processo. O ciclo também pode ser usado para
induzir melhoramentos, ou seja, melhorar as diretrizes de controle. Neste caso, na
etapa inicial planeja-se uma meta a ser alcançada e um plano para atingí-la, onde a
ação é executada segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do
atendimento da meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é
padronizada; em caso de não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um
novo método deve ser planejado.
O Ciclo PDCA — também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart
— é uma ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a melhoria contínua
dos processos por meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do),
checar (check) e agir (act). O intuito é ajudar a entender não só como um problema
surge, mas também como deve ser solucionado, focando na causa e não nas
consequências. Uma vez identificada a oportunidade de melhoria, é hora de colocar
em ação atitudes para promover a mudança necessária e, então, atingir os
resultados desejados com mais qualidade e eficiência.
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de
forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às
necessidades do cliente.
A partir dessa definição fica claro que qualidade não é apenas a ausência de
defeitos. De nada adiantará, por exemplo, fabricar um produto totalmente sem
defeitos, mas cujo preço é tão elevado que ninguém estará disposto a comprá-lo.
Por outro lado, o cliente não comprará um produto que não cumpra adequadamente
a função para a qual foi projetado, ou que não seja seguro, por mais baixo que seja
o preço.
A aplicação do Ciclo PDCA pode vir a ser apoiada por ferramentas da
qualidade que tenham ligação com o gerenciamento de processos, trazendo
melhorias e mantendo os resultados alcançados. Com o planejamento apropriado
agindo de forma a atender aos objetivos estabelecidos, toda vez que o ciclo PDCA
 35

se repete, para que se resolva um problema, vários erros do processo devem ser
corrigidos e eliminados.
Um dos principais aspectos das ferramentas normalmente utilizadas,
principalmente do PDCA, é sua simplicidade, que proporciona uma fácil aplicação e
entendimento, admitindo a coletividade para a solução dos problemas e tendo como
consequência a ajuda de todos dentro de uma equipe, através da distribuição de
responsabilidades pelas soluções trazidas. Para se estabelecer a qualidade, tem
que se levar em consideração o comprometimento de todas as pessoas que farão
parte da organização, para melhoria do processo.
É importante destacar que a qualidade desenvolvida em algumas empresas é
estabelecida levando em consideração o seu público alvo, pois o produto ou serviço
que será disponibilizado tem que estar compatível com o poder econômico do
cliente.
Concluímos que, pelo fato do ciclo PDCA ajudar os gestores no processo de
tomada de decisão, tendo em vista o alcance de metas e objetivos das
organizações, ele é considerado uma ferramenta de fundamental importância. O
PDCA auxilia na gestão das empresas a partir da análise das potencialidades e
dificuldades encontradas.
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REFERÊNCIAS

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