Apostila Completa

SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
Glauber Rogério
Barbieri Gonçalves
Revisão técnica:
Jeferson Faleiro Leon

Graduado em Desenvolvimento de Sistemas
Especialista em Formação Pedagógica
G643s Gonçalves, Glauber Rogério Barbieri

Sistemas de informação [recurso eletrônico] / Glauber
Rogério Barbieri Gonçalves ; [revisão técnica: Jeferson
Faleiro Leon]. – Porto Alegre : SAGAH, 2017.
ISBN 978-85-9502-227-0
1. Computação. 2. Sistemas de Informação. I. Título.
CDU 004.78
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052

Sistemas especialistas,
sistemas de apoio à decisão
e sistemas executivos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar os sistemas de informação.

Compreender a importância dos sistemas de informação para a to-
mada de decisão.
Reconhecer os sistemas de apoio a decisão.
Introdução
O mundo competitivo está cada vez mais exigindo tomadas de decisão
rápidas e assertivas, o espaço para erros é muito pequeno. Partindo da
ideia que hoje o mundo tem muitas informações para processar, o desafio
é processar as informações corretas, afinal você pode consultar várias
fontes, mas não ter a certeza de qual a correta ou fundamental. Há então
que se ter um mecanismo que auxilie nessa escolha, pois uma escolha
errônea pode colocar tudo a perder. Com o passar do tempo, os sistemas
de auxílio foram evoluindo e estão a nossa disposição para uso e uma
melhor tomada de decisão. Que tal explorar esses sistemas?
Neste texto, você irá estudar os sistemas de informação e de apoio
à tomada de decisões, bem como compreender a grande importância
desses sistemas para as empresas e as pessoas que estão à frente da
tomada de decisão.
Sistemas de informação
Desde o século passado, principalmente na última metade, a humanidade
evoluiu muito em praticamente todos os aspectos. As invenções mudaram a
110 Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos
forma como conhecemos o mundo hoje e, é claro, que a área da informação

não poderia ficar de fora, afinal, a cada dia necessitamos de mais informações
para realizarmos nossas tarefas.
Os sistemas de informação são os conjuntos organizados de elementos,
podendo ser pessoas, dados, atividades ou recursos em geral. Esses elementos
interagem entre si para o processamento de informações para depois, de alguma
forma, divulgar essas informações processadas,
Entre os sistemas de informação, destacam-se três: sistemas especialistas,
sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos, que são os sistemas de
informação que você vai estudar neste texto.
Sistemas especialistas
Os chamados sistemas especialistas são programas que auxiliam na resolução
de problemas complexos e que precisam, para sua solução, de um maior com-
binado de informações. De acordo com o autor Feigenbaum apud Harmon e
King (1988) o sistema especialista, também conhecido pela sigla SE, “[...] é um
programa inteligente de computador que usa conhecimentos e procedimentos
inferenciais, para resolver problemas muito complexos, de forma a requererem
para sua resolução muita perícia humana.”.
Os sistemas especialistas fazem então a interface da base de dados das
informações sobre os conhecimentos afins, correlacionando essas informa-
ções com a figura do ser humano, que esta buscando a solução para algum
problema, eles não substituem o ser humano, mas sim efetuam a análise de
maneira similar vindo a auxiliar nas decisões.
Os sistemas especialistas normalmente são compostos por uma linguagem
de expressão fornecida pelos especialistas, com uma boa base de conheci-
mentos armazenada e um programa de acesso a esses dados. Assim, eles
conseguem suprir a figura de um especialista para auxiliar os usuários na
solução de problemas.
Classificação dos sistemas especialistas

Os sistemas especialistas receberam ao longo do tempo inúmeras classificações,
você verá a seguir as mais citadas.
Interpretação: sistemas que são utilizados para procurar e determinar
relações e significados com base na análise de dados. Têm mecanismos que
permitem tratar dados errôneos ou distorcidos ou até mesmo ausentes.
Sistemas especialistas, sistemas de apoio à decisão e sistemas executivos 111
Diagnósticos: sistemas que podem detectar falhas oriundas das análises de

dados, eles têm internamente o sistema de interpretação de dados, com isso,
permitem ao diagnosticador decidir sobre quais medidas tomar.
Monitoramento: sistema que monitora o comportamento e avisa sobre
eventuais falhas. Essa rotina é executada continuamente, sobre um compor-
tamento esperado dentro de limites estabelecidos, qualquer sinal diferente
deverá ser tratado para a correta interpretação.
Predição: sistema utilizado para a projeção de dados futuros, de acordo
com uma base de dados de acontecimentos passados e coleta de dados do
presente. Podemos chamar essa fase de cenarização, ou seja, o sistema a
partir da análise do comportamento dos dados utiliza raciocínios hipotéticos
para essas projeções futuras, sempre se baseando na variação dos dados que
estão entrando.
Planejamento: sistema utilizado em primeiro plano para preparar ações a
serem tomadas para que sejam alcançados os objetivos propostos. Esse sistema
deve ser capaz de enfocar os aspectos mais importantes e classificar em ordem
de importância os problemas para que os objetivos finais sejam alcançados.
Ele tem características parecidas com as do sistema de predição e opera com
grandes e complexos problemas.
Projeto: sistema utilizado para preparação e/ou acompanhamento da
execução de projetos, realizando o acompanhamento das suas etapas, suas
características são parecidas com as dos sistemas de planejamento, pois devem
produzir especificações que levem ao alcance dos objetivos propostos. Ele
é capaz de apresentar uma visão global do projeto e do status de realização,
podendo auxiliar para eventuais alterações de cronogramas.
Depuração: auxilia no fornecimento de soluções para o mau funcionamento
provocado, por exemplo, uma distorção dos dados cadastrados. Tem rotinas
para que, de forma automática, verifique as diversas partes componentes para
ir validando o sistema como um todo.
Reparo: após a etapa de diagnóstico o sistema de reparo faz as modificações
necessárias para a melhoria do processo.
Instrução: é utilizado para verificação e correção de comportamento de
aprendizado, e incorpora como subsistema um sistema de diagnóstico e de
reparo. O sistema de instrução é focado no estudante, portanto seu funciona-
mento consiste em ir interagindo com o treinando.
Controle: normalmente são sistemas que apresentam controle sobre outros
sistemas; é o mais complexo, pois sua base de consulta avalia todos os dados
disponíveis.
Ferramentas para construção de sistemas especialistas

As ferramentas para construção também podem ser chamadas de linguagens
de programação que são utilizadas para a implementação. A seguir você verá
as principais linguagens:
LISP: utilizada pelos norte-americanos nos programas de inteligência

artificial, é bastante experimentada e bem confiável.
PROLOG: utilizada pelos europeus, tem seus princípios na lógica e
na matemática, hoje já esta sendo substituída pelo JAVA.
JAVA: criada na década de 1990, é orientada a objetos (comportamento
dos objetos determinados por classes) e compilada em bytecode, que
posteriormente são processadas.
Arquitetura dos sistemas especialistas

Os sistemas especialistas tem uma arquitetura própria que você verá na Figura
1. O esquema mostra como são as correlações dos componentes desses sistemas,
mostrando o caminho que as informações percorrem desde o especialista até
o usuário final.
Figura 1. Estrutura da arquitetura de um sistema especialista.

Fonte: Pamphylio (2014).
O Quadro 1 mostra em detalhe os módulos da arquitetura de um sistema

especialista.
Quadro 1. Módulos da arquitetura de um sistema especialista.
É o modulo básico do sistema, contém o

Base de
seu conhecimento sob a forma de regras de
conhecimentos
produção, quadros e redes semânticas.
Máquina de Contém o interpretador de regras

inferência e o escalonador de regras.
É a área de trabalho, contendo informações e

Quadro negro fatos e estruturas de suporte ao funcionamento
do sistema, quando ele efetua os raciocínios.
Contém os questionamentos dos usuários,

Sistema de
por exemplo, pode responder a perguntas
justificação
do tipo “Como chegou a esta conclusão?”
Mecanismos de Apresenta recursos que permitem fazer acréscimos

aprendizagem e alterações na base de conhecimentos.
Dá condições do sistema ampliar e alterar

Sistema de aquisição
seu conhecimento, é a parte crítica de
de conhecimento
qualquer sistema especialista.
Sistema de consulta Interface do sistema com o usuário.
Torna ao usuário o sistema transparente em toda a

Processador de
sua complexidade, trazendo a linguagem ao nível
linguagem natural
do usuário para que o processo fique mais fácil.
Fases para o desenvolvimento dos sistemas

especialistas
Pode ser desenvolvido em seis fases, conforme apresentado no Quadro 2, sendo
que a aplicação depois de confeccionado está presente nas mais diversas áreas
do conhecimento e nomes diferentes serão encontrados, por exemplo, na área
jurídica pelo nome de JUDITH, na agricultura pelo POMME, engenharia pelo
REACTOR, na física pelo GAMMA, entre muitos outros.
Quadro 2. Fases de desenvolvimento de sistemas especialistas.
Fases Ponderações
Identificar os participantes do
projeto, os recursos necessários e
Identificação
as características do problema e
quais objetivos serão alcançados.
Definir a base conceitual do sistema

Conceituação especialista (quais recursos básicos
necessários para descrever o problema).
Envolve a expressão de conceitos e de

Formalização relações-chaves, buscando identificar as
estruturas de armazenamento de dados.
Edição do conhecimento e a
Implementação implementação dos programas
que serão processados.
Realizar os testes no protótipo

Teste e avaliação
desde a fase inicial até a fase final.
Processo contínuo que acompanha

todo o desenvolvimento do
Revisão programa, objetiva alterar e
melhorar os aspectos abordados e
observados na fase de avaliação.
Sendo assim, podemos observar que os sistemas especialistas podem

trazer inúmeros benefícios as nossas vidas, sejam no trabalho ou em nossa
vida pessoal, pois eles vêm colaborar e fornecer maiores dados na tomada de
decisão, não substituem a análise do ser humano, mas sim dão mais velocidade
ao complexo mundo das muitas informações.
Para entender quando usar esses sistemas você tem que perceber que,
quando um problema não pode ser algoritimizado por você, ou que a solução
demore muito a ser processada, é o momento ideal para utiliza-los.
Sabendo que os sistemas especialistas podem ser a solução, pois tem em
seu mecanismo a premissa dos processos heurísticos internamente apoiados
na experiência profissional de um especialista em determinada área, isso torna
a solução de problemas mais acessível.
Shell’s são ferramentas computacionais que utilizam técnicas de inteligência artificial

para geração automática de sistemas especialistas. Os projetos têm como objetivo a
construção de um ambiente computacional (Shell) para desenvolvimento de sistemas
especialistas, empregando técnicas e algoritmos de inteligência artificial, permitindo
ao Engenheiro do Conhecimento (especialista) a formalização e a representação se
seu conhecimento de uma determinada área do saber.
Sistemas de apoio à decisão

Na atualidade, para permanecerem no mercado, as empresas buscam cons-
tantemente mecanismos de apoio, o tempo não pode ser perdido e tem que ter
retorno rápido, como você sabe a informação é fundamental nesse processo,
afinal quem detém a informação sai na frente nessa corrida.
Veremos agora o sistema de apoio à decisão (SAD) que faz então parte
do conjunto de sistemas de informações que auxiliam as empresas no mundo
todo. Normalmente, eles são encontrados no nível estratégico, pois regem as
ações de planejamento.
Um breve histórico sobre o SAD nos remete a duas grandes áreas de
pesquisa: o estudo teórico da tomada de decisões nas organizações, realizado
no Instituto de Tecnologia de Carnegie, no fim dos anos de 1950 e início dos
anos de 1960, e os trabalhos técnicos em sistemas computacionais interativos,
realizados pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) também nos
anos de 1960. É de comum acordo que esses estudos sobre o conceito dos
SAD se tornou área de pesquisa nos anos de 1970, avançando a década de
1980 com mais vigor. Ele passou pelo estudo dos sistemas de informação
executiva (EIS, Executive Information System), sistemas de apoio à decisão
de grupo (GDSS, Group Decision Support System), e sistemas de apoio à
decisão organizacionais (ODSS, Organizational Decision Support Systems),
envolvendo um único usuário e o SAD orientado à modelagem. Nos anos de
1990, já consolidado, abrigou os conceitos de data warehouse e processamento
analítico on-line (OLAP, On-Line Analytical Processing). Na sequência, teve
incremento das novas aplicações analíticas baseadas na web.
Como esses sistemas de informação são flexíveis, o empresário passou a ter
confiança na sua utilização, tanto para as complexas análises de planejamento
como também para as tarefas rotineiras e, com isso, passou a ganhar tempo
para resolução de problemas. Hoje eles são utilizados em todos os níveis
dentro das empresas, na Figura 2 você pode observar os níveis de decisão da
empresa e verá que a informação permeia por todos e que em todos devemos
ter decisões rápidas para que um pequeno problema não fique maior e demande
mais energia para a sua solução.
Figura 2 Níveis de decisão das empresas.

Fonte: Mapa da Prova (2013).
Alguns autores trazem os SADs no nível tático, no qual são tomadas

as decisões em nível gerencial, porém, atualmente, eles estão presentes
em todos os demais níveis. A informação não é mais exclusiva da área
estratégica, hoje ela tem livre acesso em todos os níveis, pela necessidade
de agilidade e rapidez.
Para fixar a diferença entre os níveis, você deve lembrar que, no nível
estratégico são determinados os objetivos da organização; no nível tático, as
decisões a nível gerencial, abaixo das estratégicas, sendo essas normalmente
tomadas pela gerência média, conhecidos no Mercado como os gerentes de
divisão ou de departamento; e, por fim, o nível operacional, que é o responsá-
vel pela produção, pelo dia a dia da empresa realizando as tarefas que foram
idealizadas pelo planejamento e buscando sempre cumprir os objetivos e
metas propostas.
Os sistemas de apoio à decisão configuram, então, uma das principais
categorias de sistemas de informação gerencial, pois atuam diariamente
dentro dessas organizações. Para seu pleno funcionamento eles utilizam
os modelos analíticos, os bancos de dados especializados, as entradas e
percepções do utilizador e processos interativos de modelagem, baseados em

computador para o apoio na tomada de decisões, sejam elas semiestruturadas
ou não estruturadas.
Modelos e software de DSS

Os sistemas de apoio à decisão utilizam a “base de modelos” e também os
bancos de dados como recursos chave. Uma base de modelo DSS é um com-
ponente de software que consiste em modelos utilizados em rotinas compu-
tacionais e analíticas que expressam matematicamente uma lógica entre as
diversas variáveis analisáveis, buscando com isso uma análise pautada na
racionalidade. São projetados para serem sistemas ad hoc de resposta rápida,
que são iniciados e controlados pelos usuários gerenciais.
Esses usuários normalmente não utilizam um só sistema, mas sim um
pacote de software DSS em sua estação de trabalho para realizar as consultas,
providenciar respostas a demandas e emitir comandos, os quais irão solucionar
os problemas apresentados. A utilização fica on-line, mas não apenas geram
relatórios, são utilizados na imediata proposta de solução a problemas, o
pensamento é proativo e não reativo.
Para isso um DSS apresenta quatro tipos básicos de atividades em sua
modelagem analítica, que você pode conferir no Quadro 3.
Quadro 3. Tipos de modelagem analítica de DSS.
Nesse tipo de análise o usuário final introduz

Análise do mudanças nas variáveis ou relações entre elas,
tipo What If observando as mudanças resultantes nos
valores de outras variáveis correlacionadas.
Trata-se de um caso especial de análise supositiva, em que

o valor de uma única variável é alterado repetidas vezes e as
mudanças ocasionadas em outras variáveis são observadas
uma a uma. Sendo assim a análise de sensibilidade é,
Análise de
na verdade, um caso de análise supositiva envolvendo
sensibilidade
mudanças repetidas em apenas uma variável de cada vez.
Os usuários a utilizam quando estão ou ficam em dúvida
quanto às premissas assumidas na estimativa do valor de
certas variáveis-chave.
(Continua)
(Continuação)
Quadro 3. Tipos de modelagem analítica de DSS.
Esse tipo de análise inverte a direção da análise realizada

na análise supositiva e na análise de sensibilidade. Ela não
Análise de busca busca observar como as mudanças em uma variável afetam
de metas outras variáveis, mas sim fixa um valor alvo para uma variável
e, em seguida, altera repetidas vezes as outras variáveis, até
que o valor alvo seja alcançado.
Trata-se de uma extensão mais complexa da análise de

busca de metas. Ela não fixa uma variável para um valor
específico, mas em como encontrar o valor ótimo para
Análise de
uma ou mais variáveis-alvo, dadas certas limitações.
otimização
Após, muda-se uma ou várias outras variáveis repetidas
vezes, sujeitas às limitações especificadas, até que sejam
descobertos os melhores valores para as variáveis-alvo.
Aplicações do sistema de apoio à decisão

Como podemos observar, esses sistemas têm ampla possibilidade de utili-
zação, os meios empresarias nas suas mais diversas formas podem se bene-
ficiar de sua praticidade em auxiliar na solução de problemas. Estes podem
teoricamente andar sobre qualquer área do conhecimento, por exemplo, na
área da medicina, indústria e agricultura, também muito utilizados nas áreas
econômico-financeiras.
Para exemplificar, citamos a decisão para diagnósticos médicos, análise
financeira em bancos para concessão de crédito, projeto de prédios na cons-
trução civil que buscam a otimização dos materiais utilizados gerando menos
sucata, entre outras tantas aplicações.
Esses sistemas têm ainda muitas aplicações que podem ser descobertas,
fica a você um desafio de aprofundar-se no tema e usar sua criação para
desenvolver soluções que possam ainda mais auxiliar as empresas na tomada
de decisão, facilitando o gerenciamento das ações pelos gerentes e demais
colaboradores das empresas.
Os SAD também têm uma conexão com o paradigma de interface do hipertexto.

Ambos os sistemas PROMIS (para tomada de decisões médicas) da Universidade de
Vermont e ZOG/KMS de Carnegie (para tomada de decisões militares e comerciais)
eram sistemas de apoio à decisão com o maior aprofundamento de pesquisa em
interface com o usuário.
Os sistemas são suporte para diferentes estruturas de problemas, que podem variam
em problemas altamente estruturados (os problemas diretos, que requerem fatos em
relacionamentos conhecidos) ou problemas semiestruturados (mais complexos, pois
podem ter uma interface entre dados em diversos formatos e podem ser difíceis de
manipular ou obter).
Sistemas de informação executiva

Os sistemas de informação executiva (SIE) são os sistemas que combinam muitas
características dos sistemas de informação gerencial e dos sistemas de apoio à
decisão. Esses sistemas normalmente estão presentes na tomada de decisão da
alta direção em uma empresa, são utilizados para a tomada de grandes decisões
empresariais, auxiliando na obtenção de resultados esperados e solicitados pelo
planejamento estratégico. Segundo os autores Pozzebon e Freitas (1996, p. 29) o
SIE “[...] é uma solução em termos de informática que disponibiliza informações
corporativas e estratégicas para as decisões de uma organização, de forma a
aperfeiçoar sua habilidade para tomar decisões de negócios importantes.”.
Antigamente, para a tomada de decisão os executivos faziam consulta a
um grande número de planilhas de fontes diversas, o que deixava o processo
moroso, com o advento dos SIE as informações pertinentes passaram a serem
conseguidas em segundos.
Os SIE devem conter algumas características fundamentais, você verá que
elas são complementares e que, segundo os autores Pozzebon e Freitas (1996,
p. 21), sintetizam esses atributos:
Uma interface totalmente amigável.

Deve ser claro o objetivo, explorando intensivamente recursos gráficos –
cores, símbolos, ícones, imagens e gráficos.
Drill down a partir de visualizações globais e de dados resumidos é
possível um aprofundamento até o nível de detalhamento desejado.
Deve fornecer informações críticas e indicadores de desempenho.
Drill Down é um processo no qual estamos olhando a informação sumarizada e

decidimos que queremos ver os detalhes por trás dessas informações. Se pegarmos
um relatório detalhado e escondermos a seção detalhe, temos um relatório sumarizado
com capacidade drill down.
Um relatório drill down é simplesmente um relatório sumarizado que você pode
analisar na janela Preview, usando o recurso Drill Down. Consiste em fazer uma ex-
ploração em diferentes níveis de detalhe das informações. Com o Drill Down você
pode “subir ou descer” dentro do detalhamento do dado, por exemplo, analisar uma
informação tanto diariamente como anualmente, partindo da mesma base de dados.
Em um desktop, seria acessar pastas hierarquicamente procurando um arquivo
específico. Em uma base de dados seria acessar a informação iniciando em uma
categoria geral e ir caminhando hierarquicamente de campo a arquivo e a registro.
O drill down ocorre quando o usuário aumenta o nível de detalhe da informação,
diminuindo o grau de granularidade. Um exemplo seria quando o usuário clica na
letra “F” indicando o sexo feminino e, então, seriam apresentados todos os nomes
das mulheres atendidas.
SIE como parte integrante do planejamento estratégico da empresa

O planejamento é o começo de tudo, sem planejamento não há objetivos, metas e
métodos de como alcançar, com isso o sistema de informação tem que andar junto com
o planejamento estratégico, os dois lado a lado para permitir o sucesso empresarial.
É o que encontramos, por exemplo, na empresa Gerdau S.A., que faz uso das duas
estratégias, um bom planejamento estratégico e um sistema apurado de informações
da empresa SAP.
Características de um SIE
Veja no Quadro 4 o detalhamento das características de um SIE.
Quadro 4. Características de um SIE.
Qualidade da Interface com

informação o usuário Capacidade técnica
É flexível Contém interface gráfica Acesso a informações

sofisticada e amigável agregadas, globais, extensivo
uso de dados externos
Produz informação Permite acesso seguro Interpretação escrita
correta e confidencial em um (informal) salienta indicadores
curto espaço de tempo de problemas, mostra
tendências, taxas e desvios
Produz informações Minimiza o uso do Produz informação em
no momento da teclado; alternativamente vários níveis de detalhe
demanda por elas usa controles drill down, filtra, condensa
infravermelhos, mouse, e percorre dados críticos
touch pad e touch-screen
Produz informações Provê uma recuperação Capacidade de previsão,
relevantes para a rápida da informação planejamento e projeção,
tomada de decisão desejada organizados considerando
os fatores críticos de
sucesso da organização
Produz informação Contém menu de Hipertexto e hipermídia,
completa com ajuda e é acessível análise ad hoc, incorpora
análise total no de muitos lugares gráfico e texto na mesma tela
banco de dados
Produz informação É adaptado Provê acesso a dados
validada pelos canais individualmente ao históricos e aos mais recentes,
estilo administrativo permite administrar por
do executivo relatórios de exceção
Para que as organizações continuem no caminho adequado e se perpetuem,

precisam que as informações sejam rápidas e seguras para apoiar decisões.
Utilizando os SIE, terão essa velocidade desejada, processando um grande
número de informações para facilitar o trabalho de seu corpo executivo.
1. Quanto à capacidade técnica complexa da análise de busca

dos Sistemas de Informações de metas.
Executivos é correto afirmar que: c) A análise de otimização parte
a) O acesso a dados externos do princípio de ter uma variável-
é pouco utilizado. alvo para o alcance das metas.
b) Têm condições de mostrar d) Na análise de sensibilidade o
tendências, taxas e desvios. usuário apenas introduz mudanças
c) A informação é produzida em nas variáveis ou em suas relações.
um nível de detalhe objetivo. e) Na análise de busca de
d) Os textos são mostrados em metas a direção da análise é
telas exclusivas para a tomada diretamente proporcional a
de decisão gerencial. análise do tipo otimização.
e) O acesso ao histórico é obtido 4. Verificando a interface com o
por sistemas auxiliares. usuário dos Sistemas de Informação
2. Quanto à arquitetura dos Executivos, marque a opção correta.
sistemas especialistas, assinale a) A interface gráfica é simples.
a alternativa correta. b) Tem no teclado a única
a) A base de conhecimentos é forma de atuação.
a última parte da arquitetura, c) O menu de ajuda só é
que contém o seu gráfico. disponibilizado ao programador.
b) O quadro negro é utilizado d) Contém um procedimento
pelo programador para de acesso seguro.
visualizar o banco de dados. e) É acessado somente da estação
c) O mecanismo de aprendizagem de trabalho do executivo
possui recursos que permitem principal da empresa.
fazer acréscimos e alterações 5. Assinale a alternativa correta sobre
na base de conhecimentos. as fases de desenvolvimento
d) O sistema de aquisição do de um sistema especialista.
conhecimento permite a) Na fase de identificação é definida
consultas para o usuário. a base conceitual do sistema.
e) O processador de linguagem b) Na fase de conceituação
natural se comunica por são identificadas as
intermédio de uma linguagem estruturas do sistema.
computacional de última geração. c) Na fase de implementação são
3. Os DSS têm quatro tipos básicos de efetuados os testes do sistema.
atividades de modelagem analítica. d) Na fase de revisão são
Com base nessa informação, desenvolvidos os conceitos
qual a alternativa está correta? e relações-chave.
a) A análise do tipo What If é uma e) Na fase de revisão temos
extensão bem básica da análise. um processo contínuo
b) A análise de otimização que acompanha o
é uma extensão desenvolvimento do sistema.
HARMON, P. l; KING, D. Sistemas especialistas: a inteligência artificial chega ao mercado.

Rio de Janeiro: Campus, 1988.
MAPA DA PROVA. Questões sobre gestão estratégica. [S.l.], 2013. Disponível em: <http://
www.mapadaprova.com.br/questoes/de/tecnologia-da-informacao/governanca-
-de-ti--/gestao-estrategica#>. Acesso em: 20 jul. 2017.
PAMPHYLIO, T. Sistemas especialistas. [S.l.]: Engenharia de Produção-Tamille, 2014.
Disponível em: <http://tamillepamphylio.blogspot.com.br/2014_05_01_archive.
html>. Acesso em: 20 jul. 2017.
POZZEBON, M.; FREITAS, H. M. R. Construindo um EIS (enterprise information system)
da (e para a) empresa. Revista de Administração, São Paulo, v. 31, n. 4, p. 19-30, out./
dez. 1996.
Leituras recomendadas
BEUREN, I. M.; MARTINS, L. W. Sistema de informações executivas: suas características
e reflexões sobre sua aplicação no processo de gestão. Revista de Contabilidade e
Finanças, São Paulo, v. 12, n. 26, maio/ago. 2001. Disponível em: <http://www.scielo.br/
scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1519-70772001000200001>. Acesso em: 20 jul. 2017.
DIFERENCIAL CONSULTORES ASSOCIADOS. Sistemas de Informação Executiva (EIS).
Belo Horizonte, c1996-2011. Disponível em: <https://difnet.com.br/enterprise_infor-
mation_systems.html>. Acesso em: 20 jul. 2017.
FERREIRA, L. R. A importância das informações no processo de tomada de decisões.
Administradores, João Pessoa, 01 out. 2006. Disponível em: <http://www.adminis-
tradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-importancia-das-informacoes-no-
-processo-de-tomada-de-decisoes/12714/>. Acesso em: 20 jul. 2017.
Conteúdo:
SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES
GERENCIAIS
Katia Cilene Neles

da Silva
Introdução aos sistemas
de informação
Diferenciar sistemas do tipo aberto e fechado.

Entender o conceito de um sistema de informação.
Compreender o histórico da evolução dos sistemas e diferenciar sis-
temas de processamento de transações (SPT) de sistemas de apoio à
decisão (SAD) e de sistemas de informações gerenciais (SIG).
Introdução
Neste capítulo, você vai entender o contexto dos sistemas abertos e
fechados, conceituar sistemas de informação e diferenciar os sistemas
de processamento de transações (SPT) de sistemas de apoio à decisão
(SAD) e de sistemas de informações gerenciais (SIG).
Definições
Lima, Gorayeb e Silva (2010) destaca que os sistemas da informação (SI) são
utilizados em quase todas as áreas e profissões e que estamos no limiar de
uma nova era de possibilidade e de desafios. Trata-se de uma época singular
que oferece à humanidade uma transformação cultural tão forte como nos
períodos do Renascimento, Iluminismo, Revolução Industrial, entre outros.
O principal fator destes momentos históricos sempre é fundamentado na
criação e na propagação da informação a um grande número de pessoas. Em
consequência destes movimentos, novas possibilidades se abriram, a economia
prosperou, aumentou a liberdade e a civilização moderna apareceu. Agora,
2 Introdução aos sistemas de informação
com a difusão do acesso e do processamento da informação, existem imensas

possibilidades de crescimento.
As grandes transformações ocorridas nos últimos anos impulsionaram
mudanças importantes, principalmente em relação ao avanço da tecnologia,
provocando a passagem da antiga sociedade industrial para uma nova so-
ciedade baseada na informação e no conhecimento. O avanço tecnológico
acelera-se cada vez mais e resulta em uma nova realidade, caracterizada
por forte competição. Clientes são cada vez mais exigentes, as leis de defesa
e proteção ao ser humano, ao consumidor, às crianças e adolescentes são
mais duras, e há necessidade de busca continua de qualidade, pressão para
redução de custos, etc. Tudo isso torna imperativo a melhoria substancial do
desempenho empresarial.
A melhoria do desempenho empresarial requer a reformulação da clássica
estrutura organizacional das empresas, baseada na especialização por funções,
e o reconhecimento da informação e do conhecimento como alguns dos prin-
cipais recursos empresarias. Isso exige profundas modificações nas práticas
administrativas correntes e na condução dos processos de negócios como forma
de sobrevivência no atual ambiente competitivo. Nessa perspectiva, as próximas
décadas serão fundamentais para o crescimento de nova estrutura social, na
qual cada indivíduo terá uma maior participação no processo decisório.
Isto ocorrerá, em grande parte, pela difusão dos sistemas da informação
mundiais. É imprescindível que as possibilidades oferecidas pelo processamento
da informação sejam administradas por pessoas plenamente conscientes das
implicações sociais dessa tecnologia.
O que são sistemas?

O’Brien (2004) destaca que um sistema pode ser definido simplesmente como
um grupo de elementos inter-relacionados ou em interação que formam um todo
unificado. Para ele, muitos exemplos de sistemas podem ser encontrados nas
ciências físicas e biológicas, na tecnologia moderna e na sociedade humana.
Como sistemas físicos, ele cita o sol e seus planetas, o sistema biológico do
corpo humano, o sistema tecnológico de uma refinaria de petróleo e o sistema
socioeconômico de uma empresa.
Introdução aos sistemas de informação 3
Ainda, esse autor se refere a “sistema” como um grupo de componentes

inter-relacionados que trabalham rumo a uma meta, recebendo insumos e
produzindo resultados em um processo organizado de transformação. Para
tanto, um sistema possui três componentes, ou três funções básicas: entrada,
processamento e saída, como você pode observar na Figura 1.
entrada processamento saída
Figura 1 Componentes de um sistema de informação.

Fonte: Lima, Gorayeb e Silva (2010, p. 19).
Os SI com base em computadores de alta qualidade, atualizados e mantidos

de forma adequada são a essência das corporações globais. Segundo Stair e
Reynolds (2010), um sistema é um conjunto de elementos que interagem para
realizar objetivos. Os próprios elementos e os relacionamentos entre eles
determinam como o sistema funciona. Os sistemas têm entradas, mecanismos
de processamento, saídas e realimentação (Figura 1). Tempo, energia, habili-
dade e conhecimento também servem como entradas do sistema, porque são
necessários para operá-lo. A habilidade é a capacidade de operar com sucesso
um determinado elemento do sistema, e o conhecimento é usado para definir
as etapas na operação do sistema.
Os mecanismos de processamento consistem em opções e escolhas do
usuário/operador do sistema para executar o processamento da atividade no
sistema. Por fim, a saída é o resultado do trabalho, em determinado tempo, ou
seja, é o produto do sistema. Dessa forma, o sistema é um grupo de itens que
interagem entre si ou de forma interdependente, gerando um todo unificado,
orientado para atender a objetivos específicos, um conjunto organizado de
doutrinas, ideias ou princípios, habitualmente previstos para explicar a orga-
nização ou o funcionamento de um conjunto sistemático.
Informação
Atualmente, a informação é um dos principais patrimônios de uma empresa.
Pode-se afirmar que o sucesso das organizações, qualquer que seja o seu
porte ou ramo de atividade, depende, cada vez mais, de informações. Elas
são essenciais para as atividades de qualquer nível hierárquico empresarial,
sendo todos os processos de negócios baseados em informação.
Embora qualquer pessoa tenha ideia do que seja uma informação, deve-se
procurar defini-la de uma maneira mais precisa. Para isso, é preciso entender
um conceito intimamente relacionado à informação, o de dados.
Dados podem ser vistos como a matéria-prima da informação, isto é,
símbolos sequencialmente ordenados, dos quais se pode extrair informação,
mas que, isoladamente, não contém nenhum significado. Se o dado for tra-
tado, organizado, analisado e processado de alguma maneira, para que tenha
significado em um contexto, passa-se a chamá-lo de informação. Assim, é
possível definir informação como dados tratados capazes de transmitir algum
conhecimento ao receptor.
Informação, segundo Stair e Reynolds (2010), é um conjunto de fatos
organizados de maneira que possuem valor adicional, além do valor dos fatos
individuais. Transformar dados em informações depende de um processo ou
um conjunto de tarefas logicamente relacionadas, realizadas para alcançar um
resultado definido. O processo de definir relações entre os dados para criar
informações úteis requer conhecimento.
Conhecimento é a consciência e a compreensão de um conjunto de infor-
mações e os modos como essas informações podem ser úteis para apoiar uma
tarefa específica ou para chegar a uma decisão. Ter conhecimento significa
entender as relações na informação.
Sistemas abertos e fechados

Audy, Andrade e Cidral (2005) afirma que quanto à interação com seu ambiente,
os sistemas podem ser abertos, quando trocam algum tipo de matéria, energia
ou informação com o ambiente; ou fechados, quando não sofrem influência,
nem influenciam o ambiente.
Para esse autor, é óbvio que, no mundo dos negócios, sistemas fechados
praticamente não existem, pois, se não houver uma resposta satisfatória do
sistema em relação às mudanças provocadas pelo ambiente, dificilmente o
sistema vai se manter competitivo, e seu fim é desaparecer. Nesse sentido,
costuma-se definir o sistema como parcialmente fechado ou semiaberto, pois
mantém algumas restrições a determinadas entidades externas.
Quando se diz que um monopólio é um exemplo de sistema fechado, na
verdade, estamos nos referindo a um tipo de transação com ambiente que
restringe as interações.
Sistema fechado:
não se relaciona com o meio ambiente que o circunda;
não influencia nem recebe influência do meio externo;
não recebe recursos externos;
nada produz.
Sistema aberto:
relaciona-se com o ambiente por meio de entradas e saídas;
troca matéria, energia e informação com o meio ambiente;
é ajustável, ou seja, para sobreviver reajusta-se às condições do meio.
Sistemas de informação
De maneira simplificada, é possível dizer que um SI é um conjunto de elementos
ou componentes inter-relacionados que coleta (entrada), manipula (processo),
armazena e dissemina dados (saída) e informações, além de fornecer uma rea-
ção corretiva (mecanismo de realimentação) para alcançar um objetivo (STAIR;
REYNOLDS, 2010). São funções integradas voltadas para a transformação de
dados (matéria-prima) em informações, semelhante a um sistema industrial
ou agroindustrial, em que um processo transforma insumos em produtos.
Em uma outra definição, SI pode ser sistemas que, por meio de processos de
coleta e tratamento de dados, geram e disseminam as informações necessárias
aos diversos níveis e processos organizacionais. Eles consistem em organizar
esforços para prover informações que permitam a uma empresa decidir e
operar. Dentro desse contexto, você precisa conhecer alguns termos que são
muito utilizados na área.
Tecnologia da Informação (TI): conjunto de conhecimento sobre

toda a cadeia de valor da informação (tudo o que pode ser feito com
a informação).
Entrada: atividade de captar e reunir os dados brutos, por exemplo, na
produção de contracheques para pagamentos, dados brutos são horas
trabalhadas, faltas, percentual de imposto a deduzir, valor do salário,
entre outros.
Processamento: significa converter ou transformar dados em resultados
úteis. O processamento envolve cálculo, comparação de dados, execução
de ações alternativas e armazenamento de dados para utilização futura;
pode ser feito manualmente ou com o auxílio de meios computacionais.
Por exemplo, o processamento de contracheques pode envolver o cálculo
das horas extras, do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS),
do Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), entre outros.
Saída: envolve a produção de informações úteis, normalmente na forma
de documentos e relatórios. Em alguns casos, a saída de um sistema pode
se tornar a entrada de outros, por exemplo, a saída pode ser a impressão
de contracheques dos funcionários de uma empresa.
Realimentação: é a informação originada no sistema utilizada para
fazer mudanças na entrada ou nas atividades de processamento. Elas
podem ser utilizadas para corrigir dados, ajustando-os conforme as
necessidades dos usuários do sistema. No exemplo de produção de
contracheques, a realimentação pode ser necessária para gerar um
novo contracheque ao funcionário que trabalhou 60 horas extras e não
apenas 25 horas extras, como estavam registradas no processamento
inicial do seu contracheque.
As informações podem ser valiosas para tomadores de decisão e devem possuir as

características descritas a seguir (LIMA; GORAYEB; SILVA, 2010):
ser facilmente acessíveis aos usuários autorizados, para que possam obtê-las no
formato que atenda as suas necessidades;
ser exatas, pois as informações exatas são livres de erros. Em alguns casos, as
informações imprecisas são geradas porque dados imprecisos são colocados no
processo de transformação (garbage in, garbage out [GIGO]);
ser completas, pois informações completas contêm todos os fatos importantes,
por exemplo, um relatório de investimentos que não inclua todos os custos im-
portantes não é completo;
ser relativamente econômicas para ser produzidas; os tomadores de decisões
devem sempre comparar o valor da informação com o custo de produzi-las;
ser flexíveis para serem utilizadas em diversos propósitos;
ser relevantes para o tomador de decisão;
ser confiáveis, pois os usuários precisam poder acreditar nas informações que
acessam. Em muitos casos a confiabilidade depende da fonte.
A seguir são detalhados aspectos referentes à fonte:
devem ser seguras e garantidas contra o acesso de usuários não autorizados;
devem ser simples, e não exageradamente complexas. Informações sofisticadas e
detalhadas podem não ser necessárias. Informações demais podem causar sobre-
carga tornando o tomador de decisão incapaz de determinar o que é realmente
importante;
devem ser apresentadas em tempo hábil, ou seja, no tempo exato, quando elas
são realmente necessárias;
devem ser verificáveis, as informações devem ser asseguradas (fonte e conteúdo)
de forma que possam ser verificáveis.
História e evolução
Veiga (2006) comenta que o século XX é considerado o século da era da
informação e que, a partir dele, a informação começou a fluir por meio dos
mais variados canais, a uma velocidade impressionante.
Os acontecimentos, desde a Revolução Industrial até o surgimento da
Internet, fizeram o ser humano aprender a lidar todos os dias com um número
muito grande de informação.
A informação é tida como uma fonte de poder, uma vez que, por meio
da análise dos acontecimentos passados, é possível compreender o presente
e tentar antever o futuro. É na informação que se baseiam os SI, que, antes
mesmo da popularização dos computadores, já existiam.
Em sua origem, os SI se restringiam a técnicas de arquivamento e pesquisa

de informação em grandes arquivos. Era normal existir uma pessoa encar-
regada de registar os dados, organizá-los, catalogá-los e quando necessário
recuperá-los.
O desenvolvimento de aplicações foi, durante muito tempo, a principal
preocupação dos SI, mas hoje em dia foca-se na gestão de TI como um todo,
sendo as próprias estratégias de desenvolvimento de SI cada vez mais variadas
e complexas, incluindo métodos orientados a objetos, sistemas empresariais
integrados e outsourcing, para além do tradicional autodesenvolvimento e
compra de pacotes de software.
O Quadro 1 apresenta uma evolução histórica dos SI, desde sistemas de
processamento de dados até os sistemas de informação interconectados pela
internet.
Quadro 1. Evolução dos sistemas de informação.
Processamento Sistemas de processamento eletrônico de dados:

de dados: de 1950 processamento de transações, manutenção de
a 1960 (’50-’60) registros e aplicações contábeis tradicionais.
Relatórios SI gerencial: relatórios administrativos de informações

administrativos: de pré-estipuladas para apoiar a tomada de decisão.
1960 a 1970 (’60-’70):
Apoio à decisão: de SAD: apoio interativo e ad hoc ao processo de tomada

1970 a 1980 (’70-’80) de decisão gerencial.
Apoio estratégico e Sistemas de computação do usuário final: apoio direto

ao usuário final: de à computação para produtividade do usuário final e
1980 a 1990 (’80-’90) colaboração de grupos de trabalho.
Sistemas de suporte a executivos: informações críticas
para a alta gerência.
Sistemas especialistas: conselho especializado baseado
em conhecimento para os usuários finais.
Sistemas de informação estratégica.
Produtos e serviços estratégicos para obtenção de
vantagem competitiva.
Empresa e conexão SI interconectados: sistemas direcionados ao usuário

em rede global: a final, à empresa, à computação, às comunicações e à
partir de 1990 (’90-) colaboração interorganizacionais, incluindo operações
e administração globais nas Internet, intranets,
extranets e outras redes empresariais e mundiais.
Fonte: Rossetti (2007).

No artigo intitulado “O papel da tecnologia da informação

na gestão do conhecimento”,
Rossetti (2007) destaca o papel histórico da evolução dos
sistemas de informação.
Disponível em:
https://goo.gl/9tJdQ1
Tipos de sistemas de informação

As três principais categorias de sistemas são: operacional, tático (gerencial)
e estratégico (alta administração).
Nível operacional
SI operacionais, também conhecidos como STP — ou Transaction Processing

System (TPS) — são sistemas de apoio às operações empresariais ou sistemas
de controle que:
atuam no processamento de operações e transações rotineiras cotidianas,

no seu detalhe, incluindo seus respectivos procedimentos;
controlam os dados detalhados das operações das funções empresarias
imprescindíveis ao funcionamento da empresa, auxiliando a tomada de
decisão do corpo técnico das unidades departamentais.
possuem como usuários o corpo técnico (engenheiros, assistentes),
dividido em setores ou subunidades departamentais.
As características destes sistemas são:
Foco – transações rotineiras.

Função básica – registrar transações.
Origem dos dados – operações internas no contexto empresarial.
Nível de agregação – dados analíticos precisos.
Volume de dados gerados – grande (devem ser tratados rapidamente).
Pessoal – pouca ou nenhuma responsabilidade gerencial.

Operadores – exigência de pouca decisão.
Exemplos: transações bancárias, emissão de contas telefônicas mensais,

folha de pagamento com emissão de contracheque.
Nível tático
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG), ou Manage Information System

(MIS), também são conhecidos como sistemas de apoio à gestão empresarial
ou sistemas gerenciais. São definidos como o estudo dos SI nas empresas e a
na administração. Atendem gerentes do nível médio, resumem e relatam as
operações básicas da empresa. Os dados básicos de transações obtidos dos
SPT são comprimidos e comumente apresentados em relatórios. Produzidos
segundo uma programação periódica, eles:
executam o processamento de grupo de dados das operações e transações

operacionais, transformando-os em informações para gestão;
trabalham com dados agrupados (ou sintetizados), auxiliando a tomada
de decisão do corpo gestor ou gerencial, em sinergia com outros setores;
utilizam as informações produzidas para otimizar uma determinada
área ou função e não a empresa inteira;
possuem como usuários os técnicos com funções de supervisão e ge-
rência organizacional.
As características destes sistemas são:
Foco – informações para decisões gerenciais.

Função básica – consulta a informações.
Nível de agregação – dados agregados.
Origem dos dados – operações internas e fontes externas.
Volume dos dados – dados agregados.
Exemplos: orçamento anual, sistemas de planejamento, controle de

produção.
Nível estratégico
Os SAD ajudam os gerentes de nível médio a tomar decisões não usuais. Eles
focam problemas únicos e que se alteram com rapidez, para os quais não existe
um procedimento de resolução totalmente definidos. Embora os SAD usem
informações internas, obtidas do SPT e do SIG, frequentemente recorrem a
informações de outros sistemas e de fontes externas.
Esses sistemas usam uma série de modelos para analisar os dados, ou
então condensam grandes quantidades de dados em um formato que possa
ser analisado pelos tomadores de decisão. São projetados de modo que os
usuários possam trabalhar com eles diretamente – utilizam software de fácil
interação com o usuário.
O SAD apoia decisões relacionadas à determinação de preços, utilização
de ativos, gerenciamento da cadeia de suprimentos e gerenciamento do rela-
cionamento com o cliente, além de formatar cenários de negócios alternativos.
SAD direcionados a consumidores e gerentes podem ser encontrados na WEB.
O sistema de software SAD contém as ferramentas de software emprega-
das para análise de dados. Pode conter várias ferramentas Online Analytical
Processing (OLAP), ou processamento de dados analítico, ferramentas de
mineração de dados ou um conjunto de modelos matemáticos e analíticos que
pode ser disponibilizado para o usuário SAD.
Pensando no futuro
São 5:00 horas da tarde e o inspetor Almeida está indo para o hotel, depois de um
dia no centro de treinamento na matriz do banco. Ele está achando que sua vida
profissional vai sofrer uma grande transformação.
Quando Almeida começou a trabalhar como inspetor no banco, há cerca de 15
anos, a profissão já era bem diferente do que é hoje. Naquele tempo, os inspetores
faziam visitas periódicas às agências, eram chamados pelos gerentes ou enviados pelos
inspetores-chefes para fazer inspeções de rotina ou resolver problemas. Seu trabalho
consistia basicamente em procurar e evitar irregularidades. Por isso, os inspetores
eram vistos como emissários da administração central, que viviam caçando coisas
erradas. Tendo sido funcionário, Almeida sabia que os funcionários não gostavam
dos inspetores e os temiam.
De uns tempos para cá, o banco passou a treinar os inspetores para serem menos
fiscais e mais parceiros dos funcionários. Dentro das diretrizes da qualidade total, os
inspetores deveriam orientar os funcionários para fazer as coisas certas da primeira

vez, de maneira a seguir corretamente os procedimentos do banco e trabalhar para
a satisfação do cliente.
Agora, o banco está propondo o que Almeida acha uma revolução. Ele vai trabalhar
praticamente sem chefe, monitorando as agências de sua região por meio de um
computador portátil. O computador vai lhe dar acesso a todas as operações e ele
poderá detectar as irregularidades a distância.
Porém, como as operações são muito numerosas, ele deverá ser capaz de selecionar
aquelas que pareçam fugir dos padrões normais para determinadas agências, por
exemplo, depósitos muito elevados em agências de pequeno movimento devem
ser pesquisados. Antes, o inspetor só descobria essas operações quando visitava a
agência, ou quando o gerente chamava; agora, ele deverá ser capaz de criar seus
próprios critérios de análise e decisão, de modo a descobrir problemas que indiquem
a necessidade de orientação ou correção.
Além disso, ele deverá ser dono de seu próprio tempo, de sua programação de visitas
e de suas tarefas. Ele deverá ser capaz até mesmo de escolher as tarefas a realizar. Enfim,
ele deverá ser seu próprio administrador e depender menos do inspetor-chefe de sua
região. Aliás, no treinamento de hoje, os chefes insistiram nesse ponto. Até mesmo um
dos diretores do banco esteve presente, dizendo que a cultura da autogestão deve
substituir a cultura da subordinação em nossa empresa. E, assim, no caminho para o
hotel, Almeida vai pensando nas mudanças em seu trabalho e sua vida profissional.
Fonte: Marco Antônio (2007).
AUDY, J. L. N.; ANDRADE, G. K.; CIDRAL, A. Fundamentos de sistemas de informação.

Porto Alegre: Bookman, 2005.
LIMA, A. T. P.; GORAYEB, D. M. C.; SILVA, K. C. N. Sistemas de Informação. Manaus: UEA
Edições, 2010.
MARCO ANTÔNIO. Estudo de caso: pensando no futuro. [S.l.]: Sistemas de Informa-
ção Gerencial. Disponível em: <http://sigmarcoantonio.blogspot.com.br/2007/02/
exerccio-002-estudo-de-caso-001.html>. Acesso em: 15 jn. 2018.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerencias na era da internet. –2. ed.
São Paulo: Saraiva, 2004.
ROSSETTI, A. G.; Morales, A. B. T. O papel da tecnologia da informação na gestão do
conhecimento. Ciência da Informação, Brasília, v. 36, n. 1, p. 124-135, jan./abr. 2007.
Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/ci/v36n1/a09v36n1.pdf>. Acesso em: 15

jan. 2018.
STAIR, R. M.; REYNOLDS, G. W. Princípios de sistemas de informação. São Paulo: Cengage
Learning, 2010.
VEIGA, F. J. A. Evolução dos sistemas de informação. Coimbra: Universidade de Coimbra,
2006. Disponível em: <https://student.dei.uc.pt/~fveiga/GSI/Evolucao_Sist_Inf.pdf>.
Acesso em: 15 jan. 2018.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. 11. ed. Rio de Janeiro:
Pearson, 2014.
PLANEZ, P. Um pouco de história para entender os sistemas de informação. [S.l.]: TI Espe-
cialista, 2015. Disponível em: <https://www.tiespecialistas.com.br/2015/10/um-pouco-
-de-historia-para-entender-os-sistemas-de-informacao/. Março de 2016. Visitado em
Novembro de 2017.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
INTRODUÇÃO
A BIG DATA E
INTERNET DAS
COISAS (IOT)
Izabelly Soares de Morais

Aplicações da
ciência de dados
 Discutir onde aplicar ciência de dados.

 Descrever exemplos de aplicação da ciência de dados.
 Relacionar Business Intelligence (BI) e ciência de dados.
Introdução
A era tecnológica possui como característica forte os dados, que são gerados
pelos diversos contextos sociais. Esse movimento trouxe diversas possibilida-
des na descoberta de novos valores tanto aos produtos quanto aos serviços
oferecidos pelas grandes corporações. É nesse ponto que a ciência de dados
se relaciona com outras tecnologias, como a Business Intelligence (BI).
Neste capítulo, você vai conhecer algumas aplicações da ciência de
dados e vai ver como a Business Intelligence pode agir com essa ciência,
colaborando na geração de uma melhor compreensão desses valores,
que, antes, não eram tão explícitos e, hoje, atrelam valores financeiros
ao mundo dos negócios.
Aplicação da ciência de dados

A ciência de dados é utilizada com o intuito de aplicar, nos dados, conceitos
multidisciplinares, que, na maioria das vezes, estão inseridos no contexto
de uma grande quantidade de dados. O termo “ciência” é utilizado quando
aplicamos um cunho investigativo sobre algo; aqui, ele está atrelado aos dados,
já que, a partir do uso de métodos científicos, de busca, questionamentos e
pesquisas, visa explorar os dados e, com isso, formular possíveis hipóteses
por meio da aplicação de técnicas e de ferramentas estatísticas.
2 Aplicações da ciência de dados
Um olhar mais atento aos dados traz a aplicação de processos e técnicas

apropriadas para categorizá-los. É importante ressaltar que essas metodologias
podem ser aplicadas a diversos contextos e com objetivos diferentes. Muitas
vezes, quando mencionamos coleta de dados, temos a sensação de que são
dados oriundos apenas do mundo externo do negócio. Porém, a ciência de
dados se aplica tanto ao conjunto de dados internos da empresa quanto aos
externos. Em função da grande diversidade de situações, dos tipos de dados
e das necessidades das empresas, podemos dizer que essa ciência consegue
lidar com os dados independentemente da maneira como eles estejam sendo
apresentados devido à sua multidisciplinaridade.
A sua aplicação é trabalhada com tecnologias e ferramentas apropriadas, como
uso de técnicas estatísticas, aprendizado de máquina, análise de dados utilizando
as linguagens Python e R, plataformas fundamentadas na nuvem, entre outros.
A Figura 1 contextualiza bem ações presentes no cotidiano das corpora-
ções ao longo dos anos. Devido à globalização, os consumidores passaram
a demonstrar maior necessidade diante das funcionalidades que os recursos
tecnológicos vinham, e vem, disponibilizando. Com a alta demanda, novas
leis regulamentárias também passaram a fazer parte desse contexto.
Figura 1. Modelo de pressões — reações — suporte de negócios.

Fonte: Turban et al. (2012, p. 21).
Toda novidade surge diante da demonstração de sua necessidade; atual-

mente, estamos sempre sendo pressionados pela possibilidade de que haja
oportunidades em diversas vertentes do negócio. Com a competitividade, toda
Aplicações da ciência de dados 3
nova metodologia ou ideia passa a ser considerada válida quando o objetivo é

trazer sucesso ao negócio e, consequentemente, aos seus processos.
A aplicação da ciência de dados deve ocorrer de forma conveniente aos
negócios, já que o principal objetivo é o de prever os próximos passos que
podem ser tomados. Por esse motivo, os dados se fazem tão presentes na
tomada de decisões atualmente dentro de uma empresa.
Enquanto as análises realizadas por tecnologias Big Data, ou seja, que lidam com
grandes volumes de dados, norteiam as empresas diante de novos desafios por
meio da estruturação dos dados, a Business Intelligence traz a interpretação dessas
informações presentes nos processos empresariais, contribuindo para a formulação
de novos cenários.
Exemplos de aplicação da ciência de dados

Junto às tecnologias e ferramentas existentes, a ciência de dados tem diversos
exemplos de aplicações. Dentre eles, podemos citar algumas aplicações abstratas
mais específicas, como a busca pela fidelização do cliente ao negócio, por meio de
análise de suas necessidades específicas, e programas voltados a atendê-las. Na
prática, isso ocorre quando, por exemplo, o supermercado onde você realiza com-
pras e que, na maioria das vezes, faz parte de uma grande rede, oferece descontos
em produtos específicos, seja por meio de um aplicativo, os quais possuem como
objetivos obter uma maior quantidade de dados dos clientes (como geolocalização,
gostos pessoais, dentre outros) ou até mesmo por outras formas.
As facilidades tecnológicas trazem, também, uma maior frequência de
tentativas de burlar o sistema, ou seja, por meio de diferentes tipos de análises
aplicadas dentro de uma empresa, a detecção de fraudes se torna mais eficiente,
evitando, assim, a minimização dos déficits que podem ser causados.
A ciência de dados tem muito a ver com as possibilidades de análises
que podem ser aplicadas; a escolha de qual aplicar ocorre após um tempo
de amadurecimento não só dos processos do negócio, mas, também, de toda
equipe envolvida, ou seja, exige um trabalho em conjunto tanto dos recursos
tecnológicos quanto dos humanos.
Existem diversos exemplos que podem ser citados, porém, é interessante
que você compreenda como a ciência de dados pode ser aplicada em alguns
contextos corporativos diversos. Por exemplo, o contexto do e-commerce

tem grande atuação na busca pela fidelização dos clientes; dessa forma, por
meio da disponibilização de serviços personalizados e de recomendação, as
empresas conseguem atender e atingir as particularidades dos clientes. Um
exemplo prático disso é quando realizamos alguma busca: você já notou que,
posteriormente, o produto ou algo relacionado ao que pesquisamos começa a
surgir em nossas redes sociais, sites, e-mails? Então, por meio de metadados e
outros recursos contidos nos sites que acessamos, as empresas acabam tendo
uma fonte de dados para atuar com essa forma de abordagem. Desse modo,
conseguem aplicar ações de marketing digital.
As redes sociais são campos ricos de dados: nelas, as empresas, por meio
das autorizações que nós mesmos acabamos dando, criam perfis de usuários,
particularmente e por grupos, para contribuir com a atuação mais presente na
detecção de padrões, comportamento e até mesmo análises de sentimentos do
usuário. Hoje, podemos acessar nossos computadores, tablets ou smarthphones
por meio de reconhecimento facial, biometria, dentre outros.
Muitas vezes, não conseguimos visualizar tão claramente como essas
grandes empresas lucram com nossos dados, mas, por trás, o mercado finan-
ceiro tem possibilidade de detectar fraudes, já que praticamente tudo o que
fazemos está conectado a uma rede, a análises de crédito, gerenciamento de
risco, dentre outros. Uma outra atuação que tem se mostrado bastante eficiente
na ciência de dados é quando ela é aplicada a alguns setores de prestação de
serviços, como para economia de energia e detecção de melhorias dessa rede,
na personalização de serviços hospitalares, em que pode haver a possibili-
dade de detecção antecipada de diagnósticos por meio de análises genéticas,
personalização nos atendimentos médicos, dentre outros.
Como exemplo, podemos citar um case das varejistas do ramos de medica-
mentos dos EUA, mencionado por Machado (2018), que tem de mais de 6 mil
lojas. Porém, podemos notar que, atualmente, as farmácias não vendem mais
apenas remédios, como antigamente. Hoje, e não poderia ser diferente nas lojas
dessas redes, os produtos são bastante variados e vão desde medicamentos a
produtos em geral. Outro ponto comum dessa rede e das demais é a aquisição
de cadeias menores, que, com o tempo, trouxe observações importantes, como
a expansão geográfica não representava mais um caminho para seu crescimento
e que seus estoques haviam atingido mais de 1 bilhão de dólares.
A empresa tinha como objetivo trazer uma maior eficácia de capital de
giro e reduzir os valores atribuídos ao estoque, aplicando melhorias nos níveis
de serviço. Esse objetivo, em números, seria a redução de 10% do estoque no
período de 1 ano, o que, em dinheiro, seria o equivalente a 1 bilhão de dólares.
Tudo isso gerou mais de 7 terabytes de informações de inventário e de

diversas transações oriundas de fontes variadas. Após a análise, a equipe
chegou a algumas conclusões:
 os processos de entrega de produtos dos fornecedores para as lojas

deveriam ser revistos com o intuito de privilegiar a centralização de
diversos itens nos centros de distribuição da companhia;
 necessidade do processamento dos dados com o objetivo de ajustar as
transições dos produtos entre as lojas. Ou seja, identificar estoque extra
de itens em algumas das suas 6 mil lojas e falta ou baixo estoque em
outras para redistribuí-los, transportando o produto certo para o lugar
certo e no momento certo.
Para colocar tudo isso em prática, a empresa teve que se certificar de que
todos os dados eram reais para que, posteriormente, aplicasse o cruzamento
dos dados de predição de vendas, que só ocorreu devido a técnicas específicas
de análise. Com isso, todos os históricos de transações e identificação de
tendências de vendas de produtos foram detectados, conforme suas respectivas
regiões, ou seja, trouxeram as características particulares para cada loja, tendo
como resultado uma previsão de venda de cada item.
Como resultado final, a empresa reduziu em mais de 100 milhões de
dólares o estoque em excesso na primeira redistribuição realizada, atingindo
10% do objetivo geral de ajuste de estoque. A redução final em 1 ano foi
de 1,5 bilhão de dólares. As outras soluções encontradas e executadas pela
empresa foram:
 otimização dos níveis de serviço para diferentes categorias de produto;

 melhor definição de processos, limitando o estoque de produtos em
promoção;
 criação de um novo processo de gerenciamento e acompanhamento dos
pedidos junto aos fornecedores;
 monitoramento ainda mais específico dos pedidos em categorias de
alto risco.
A ciência de dados, junto a outras tecnologias, como Big Data e Business

Intelligence, busca trazer atuações eficazes no tratamento e nos objetivos do
uso do dado em um negócio. Hoje, as grandes corporações estão utilizando
esses recursos para se mostrarem presentes diante da concorrência no mundo
dos negócios.
Business Intelligence (BI) e ciência de dados

Em um ambiente corporativo, o objetivo do uso e da aplicação da ciência
de dados se assemelha ao do Business Intelligence (BI), tendo em vista
que ambos buscam utilizar a conversão de dados — caracterizados como
brutos, já que, de início, não passaram por nenhuma fi ltragem — em co-
nhecimento para que os profissionais responsáveis pela gestão do negócio
possam tomar decisões.
Podemos afirmar, com base em Turban et al. (2012, p. 27), que o termo
Business Intelligence significa uma expressão livre de conteúdo e, portanto,
representa coisas diferentes para pessoas diferentes. Parte da confusão
relacionada ao BI é causada pela enxurrada de acrônimos e palavras da
moda associadas a ele e suas ferramentas (como Business Performance
Management — BPM). Ainda sob o ponto de vista dos autores, os principais
objetivos do BI são permitir o acesso interativo aos dados (às vezes, em tempo
real), proporcionar a manipulação desses dados e fornecer aos gerentes e
analistas de negócios a capacidade de realizar a análise adequada. Ao ana-
lisarem dados, situações e desempenhos históricos e atuais, os tomadores
de decisão conseguem valiosos insights que podem servir como base para
decisões melhores e mais informadas.
O BI trabalha, primeiramente, com a transformação dos dados — que, quando
vistos de forma individualizada, não trazem nenhum sentido — em informações,
de modo que já podemos compreender melhor do que se tratam. Depois, essas
informações são utilizadas em decisões e, posteriormente, são postas em ação.
Muitas vezes, o uso dessas tecnologias está associado tanto ao modo como
elas operam quanto a se fornecem alguma informação relevante a ser aplicada
no contexto presente. Quando falamos de BI e ciência de dados, podemos
mencionar que, enquanto o BI analisa descritivamente ou até mesmo de forma
retórica o que houve no decorrer do tempo nos processos do negócio, a ciência
de dados questiona o que irá ocorrer, ou seja: o BI traz mais um conceito do
que ocorreu, enquanto a ciência de dados tenta prever os próximos passos a
serem tomados, como mostra a Figura 2.
Figura 2. Business intelligence versus ciência de dados.

Fonte: Schmarzo (2016).
Podemos notar que, enquanto a ciência de dados traz um olhar para o futuro,
por meio de análises preditivas e prescritivas, e se baseia em questionamentos
como por quê, o que devo fazer e o que irá ocorrer, a inteligência de negócios,
ou seja, o BI, traz análises descritivas, relatórios padrão e questionamentos
sobre o que já aconteceu. Porém, não podemos deixar de mencionar que ambas
ainda conseguem trabalhar em conjunto e com outras tecnologias.
Conforme Turban et al. (2012, p. 35), a equipe de BI lidará com as seguintes
questões:
 criar categorias de projetos (estratégicos, obrigatórios, de investimento,

de oportunidades de negócios, etc.);
 definir critérios de seleção de projetos;
 determinar e estabelecer uma estrutura para gerenciar o risco do projeto;
 gerenciar e fazer uso das interdependências do projeto;
 monitorar e ajustar continuamente a composição do portfólio.
Eckerson (2003) traz resultados de uma pesquisa feita entre 510 corporações que indica
os benefícios do BI conforme a visão dos participantes. São eles:
 economia de tempo (61%);
 versão única da verdade (59%);
 melhores estratégias e planos (57%);
 melhores decisões táticas (56%);
 processos mais eficientes (55%);
 economia de custos (37%).
MACHADO, F. N. R. Big Data: o futuro dos dados e aplicações. São Paulo: Érica, 2018.
SCHMARZO, B. Big Data MBA: driving business strategies with data science. New Jersey:
Wiley, 2016.
TURBAN, E. et al. Business Inteligence: um enfoque gerencial para a inteligência do
negócio. Porto Alegre: Bookman, 2012.
Leitura recomendada
ECKERSON, W. Smart Companies in the 21st Century: the secrets of creating successful
business intelligent solutions. Seattle: The Data Warehousing Institute, 2003.
Conteúdo:
GESTÃO DE
INFORMAÇÕES NO
SETOR PÚBLICO
Glauber Rogério
Barbieri Gonçalves
E-business
Identificar meios eletrônicos para a efetividade da gestão pública.

Reconhecer a importância da informação e da transparência para
os cidadãos.
Compreender o business intelligence na gestão pública.
Introdução
As formas de relacionamento entre as pessoas mudaram muito nos últi-
mos tempos e, entre esses relacionamentos, há um muito importante, que
é o relacionamento do cidadão com os governantes do país em que vive.
Trata-se de um tema complexo, que deve ser estudado e acompanhado.
Por ser de domínio público, surge a necessidade latente da transparência
nas ações. Hoje, as informações são produzidas e distribuídas quase que
instantaneamente, e as ações dos entes públicos podem e devem ser
monitoradas, visando à melhoria do coletivo e não só para alguns. Para
que a informação chegue a todos com transparência, temos em mãos
os meios virtuais, que cumprem papel fundamental nesse contexto.
Neste capítulo, você vai estudar o e-business, verificando os for-
matos disponíveis, suas transações e impactos no dia a dia da gestão
pública para melhorar as condições de informação e transparência
para todos.
E-business
O e-business, ou negócio eletrônico, é definido como todos os negócios que
utilizam a rede de computadores para sua realização. Sua definição pode ser
confundida com a definição de comércio eletrônico (e-commerce), que trata
do comércio eletrônico de empresas e consumidores, ou seja, da compra e
2 E-business
venda de produtos ou serviços pela rede de computadores. Por exemplo, um

usuário coloca para comercialização um produto que faz ou que comprou
usando como canal de oferta para outros usuários a internet.
O negócio eletrônico trata desse comércio, mas também das outras tran-
sações dentro de uma empresa, como transações logísticas, transações de
relacionamento com clientes e transações de produção, mais conhecidas por
supply chain management (SCM), além das financeiras, contábeis e de controle
de estoques.
Assim, o negócio eletrônico trata de todas as transações efetuadas de forma
eletrônica dentro de uma organização e da comunicação dessa organização
com os demais públicos. Os entes públicos não ficam de fora desse universo,
por exemplo, o Governo Federal tem diversos portais que auxiliam os cidadãos
em consultas, solicitações diversas e esclarecimento de várias questões do dia
a dia de seus direitos e obrigações.
Essas e outras variáveis que mudaram com o mundo globalizado, trouxeram
para as empresas novos desafios, como a busca pela redução de riscos e melhor
produtividade em seus processos. As empresas devem, portanto, focar em uma
economia de escala e não temerem a troca de tecnologia, mas, ao contrário,
devem incentiva-la para ganhar tempo de processamento.
Com isso, as instituições irão obter melhores relações com parceiros e
sinergias para conquistar melhores resultados, de acordo com António (2006),
todas as organizações devem procurar melhores condições de busca por re-
sultados positivos, respeitando a transparência em suas ações.
Podemos classificar em seis grupos funcionais de sistemas as partes internas do e-

-business, não exclusivamente internos à empresa, mas integradas por processos que,
muitas vezes, relacionam-se externamente à empresa:
E-commerce (comércio eletrônico);
SCM (gerenciamento de cadeia de fornecimento);
Enterprise Resourse Planning (ERP) (planejamento de recursos empresariais);
E-CRM (customer relationship management, ou gerenciamento de relacionamentos
com o cliente);
E-procurement (sistema eletrônico de busca de itens para fornecimento);
Decision support system (DSS) (sistema de suporte às decisões).
Fonte: Administradores (c2003-2018).
E-business 3
Governos no e-business
Para existirem negócios, é necessário que existam empresas, consumidores
e agentes de regulação ou governos. Cada um dos envolvidos tem um papel
fundamental, e para os negócios eletrônicos não é diferente, pois eles só
facilitam as interações entre esses agentes.
O setor público utiliza uma metodologia para a realização de transações
com os demais entes do mercado e também para melhorar o relacionamento
com os cidadãos, seja na forma de prestar melhores serviços ou de deixar
transparentes suas ações. Você verá, no Quadro 1, as combinações possíveis
dos mercados no e-business. As siglas são oriundas do inglês e cada uma será
explicada no Quadro 2 a seguir.
Quadro 1. Combinações de mercado no e-business.
Administração
pública Empresas Consumidores
Administração G2G G2B G2C

pública
Empresas B2G B2B B2C
Consumidores C2G C2B C2C
Fonte: adaptado de Chaffey (2014).
Essas combinações ocorrem em nosso dia a dia e, de acordo com nossa

posição, seremos mais ou menos sensíveis a alguma delas. Por exemplo, se
estamos trabalhando em uma empresa no setor de compras dessas, poderemos
praticar o B2B e, assim, realizarmos de forma eficiente nossa tarefa. Veja as
especificidades de cada uma das interações referentes à administração pública,
com exemplos práticos da utilização pelos governos, no Quadro 2.
4 E-business
Quadro 2. Significado das siglas utilizadas nas relações de mercado na administração

pública.
Government to Compreende as transações entre entes

Government (G2G) governamentais, como transações entre os
poderes Executivo e Legislativo ou entre
autarquias e Ministérios. Por exemplo,
o Ministério da Educação envia ao
Ministério do Planejamento informações
eletrônicas sobre projetos de ampliação
de escolas para atender à população.
Government to Compreende as transações entre

Business (G2B) participantes do governo e empresas. Por
exemplo, pode ocorrer que determinada
autarquia queira solicitar projetos de parceria
com universidades particulares, ou entes
do governo que solicitam colaboradores
para suprir suas demandas e precisam fazer
isso via edital para concurso público.
Government to Compreende as transações eletrônicas

Consumers (G2C) entre a administração pública e os
cidadãos. Por exemplo, convocação
para participação em trabalhos
eleitorais, comunicações de aprovação
em concursos públicos ou processos
seletivos em universidades públicas.
Fonte: adaptado de Chaffey (2014).
As relações entre os usuários da rede têm um futuro promissor, pois a

tecnologia da informação (TI) oferta, a cada dia, novas ferramentas e constante
evolução nos meios de comunicação. Os dados trocados entre as organizações
crescem em progressão geométrica, exigindo da TI novas e seguras tecnologias
para o seu processamento.
Não há mais como os entes públicos, sejam municipais, estaduais ou fede-
rais ficarem de fora da rede, pelo contrário os governos necessitam entender
e planejar suas ações dentro desse novo mercado, alinhando suas estratégias
para obter vantagens competitivas, conforme apresenta António (2006).
E-business 5
Conheça um dos canais governamentais que expressa

bem a importância do Estado e é um meio utilizado
para intensificar melhorias para o país. Acesse o link
ou código a seguir (BANCO..., c2018).
https://goo.gl/UXp3cf
Acesso à informação e transparência pública

A informação sempre foi pauta de estudos durante a evolução da humanidade,
quanto mais o homem domina a informação, mais resultados positivos ele
obtém. Portanto, quanto menos informações o cidadão detém, menos ele pode
verificar se os governantes por ele empossados estão direcionando recursos
para o bem coletivo.
Além do que você viu sobre as operações comerciais do governo serem
claras, todos os serviços prestados e as políticas adotadas por esse governo,
como políticas tributárias que afetam a vida de todos os cidadãos enquanto
consumidores, também devem ser transparentes. Todos os atos e fatos gover-
namentais devem ter transparência, afinal, os governantes são representantes
de uma maioria de cidadãos imbuídos de cuidarem do coletivo, como podemos
verificar nos sites oficiais de transparência. Um exemplo disso é o Portal da
Transparência (BRASIL, c2018d).
No Brasil, desde a década de 1990, sofremos grandes mudanças na estrutura
política, social e econômica. Atualmente, vivenciamos uma era de transparência
nunca vista antes, a modernização veio em um caminho sem volta, trazendo
boas e más práticas de um governo jovem, mas que ainda está bem aquém de
ser referência em termos mundiais de transparência.
Em um primeiro momento, foram disponibilizadas inúmeras informações,
mas sem uma organização adequada. Como você já sabe, dados organizados
geram informações que contribuem para o conhecimento, e, atualmente,
estamos caminhando para o fortalecimento dessas informações com a geração
de conhecimento gerencial.
6 E-business
A transparência é fundamental para que as informações sejam coerentes

com os atos governamentais, nos Estados Unidos, por exemplo, em 1966, já
havia leis de acesso à informação pública (Freedom of Information Act [FOIA]).
Em nosso país, podemos caracterizar como marco de melhoria nesse sentido
a promulgação da Constituição Federal, de 1988.
A participação social tem papel fundamental no

processo de transparência, visto que a melhoria da
governabilidade só se dará com o aval da sociedade.
Um exemplo disto é a pesquisa apresentada pela
Controladoria-Geral da União (CGU), demonstrando
que a transparência é fundamental para que o ente
público foque em ações para a melhoria do coletivo
e não em função de uma ou um pequeno grupo de
privilegiados. Confira a pesquisa no link ou código a
seguir (BRASIL, 2017).
https://goo.gl/Tc1iws
Um país tem enormes problemas decorrentes da falta de controle e

de instrumentos de fiscalização, caso seus atos não sejam transparentes.
Podem haver conflitos de interesses entre a sociedade civil e os gestores
públicos e, por isso, é que quanto mais transparente a gestão pública for,
melhor ela será.
Incorporamos na administração pública o termo governança pública,
que é o conjunto de princípios básicos e práticas que conduzem a admi-
nistração pública ao alcance da eficácia, eficiência e efetividade de suas
ações, promovendo uma prestação de contas transparente e a altura dos
anseios de uma população tão necessitada de boas práticas como a nossa,
concordando com textos do portal da transparência do Governo Federal
(BRASIL, c2018d).
Quanto mais os cidadãos perceberem que o ente público é transparente,
mais eles apoiam e participam socialmente nos projetos coletivos. A confia-
bilidade da informação fornecida pelos governos é base para que o cidadão
E-business 7
consiga acreditar na transparência governamental. Contudo, trata-se de um

processo lento, que aos poucos estamos começando a visualizar em nosso
país. Em comparação com outros países, vemos que eles já ofertam aos seus
habitantes melhores práticas nesse quesito, como a Dinamarca e a Noruega
com leis de 1970; a França e a Holanda desde 1978; a Austrália, o Canadá e
a Nova Zelândia desde 1982; e o México em 2002.
Nosso país tem sido estimulado a melhorar suas práticas, a exemplo de
outros países. Em nível mundial, uma organização não governamental deno-
minada “Transparency Internacional” (c2018), criada em 1993, tem o objetivo
de unir esforços contra a corrupção e está presente em uma centena de países,
promovendo a transparência, o acesso a informações, a responsabilidade com
atos públicos, a integridade e a democracia em todos os níveis e setores da
sociedade.
O Brasil ainda é o 73º no quadro de países mais transparentes. Porém,
estamos no caminho, pois estamos melhorando nossas leis, a confiabili-
dade da informação, a participação mais ativa dos cidadãos nas questões
coletivas de controle das ações e as contas públicas. No Quadro 3, você
verá as ferramentas disponíveis para alcançar melhores informações e
transparência pública.
Quadro 3. Ferramentas para transparência da administração pública.
Conselhos de Trata-se de instâncias de discussão e deliberação de

política pública políticas públicas amparadas por legislação nacional
e que apresentam um desenho estruturado, podendo
atuar nas três esferas (municipal, estadual e federal). Por
exemplo, em um determinado município pode ser criado
o conselho para desenvolvimento local, atuando em
deliberações de ações que promovam o crescimento
de determinada atividade comercial no município.
Observatório Os observatórios são instituições independentes

social (organizações não governamentais – ONGs) que se
ocupam das tarefas de acompanhamento de gastos
e fiscalização das contas públicas. São formados com
participantes sem vínculo partidário e que desenvolvem
papel fundamental para os controles das informações
e contas públicas, como o observatório nacional , por
exemplo (OBSERVATÓRIO SOCIAL DO BRASIL, c2018).
(Continua)
8 E-business
(Continuação)
Quadro 3. Ferramentas para transparência da administração pública.
Orçamento Permite que o poder público e os moradores de

participativo determinada cidade formulem proposta orçamentária
debatida e planejada, para que os recursos sejam investidos
em projetos que realmente façam a diferença na vida das
pessoas, garantindo que, em audiências públicas, o cidadão
seja ouvido antes da realização do ato administrativo. Como
exemplo, podemos considerar o portal do orçamento da
cidade de Porto Alegre (c2018), que é referência no assunto.
Audiência As audiências públicas propiciam à sociedade interagir

pública com o poder público para decidir alguma questão. Elas
um são forte canal democrático de manifestação de
opinião, permitindo que indivíduos ou representantes
de associações, fundações, conselhos de classe e
sindicatos expressem suas aprovações ou rejeições
ao assunto que está sendo discutido. Por exemplo,
um debate em um determinado município sobre a
aceitação ou não de uma nova indústria, que pode
trazer consequências nocivas ao meio ambiente
em razão de seu processo produtivo, mas pode, ao
mesmo tempo, gerar emprego e renda à sociedade.
Ouvidoria Busca dar, assim como nas empresas, transparência

à gestão pública, com a participação dos usuários
na melhoria dos serviços públicos ofertados pelo
Estado e na avaliação das políticas públicas. É um
excelente instrumento para aprimorar o sistema
como um todo, visto que pode auxiliar rapidamente
na correção de determinado assunto, modernizando
a relação existente entre os servidores públicos e
os cidadãos e consolidando o país democrático.
Fonte: adaptado de António (2006) e Chaffey (2014).
É necessário que a utilização desses mecanismos seja intensificada, para

que o processo de conscientização da sociedade alcance resultados positivos,
e a implantação de novos formatos de acompanhamento e controle faça, cada
vez mais, parte do dia a dia dos habitantes de um país, com intuito de que
o coletivo sempre seja prioridade, as políticas estejam ao alcance de todos
e, cada vez menos, tenhamos escândalos de corrupção e favorecimento de
minorias.
E-business 9
Quanto à disponibilidade governamental em aumentar a transparência,

buscando a utilização dos meios eletrônicos para melhorar a gestão pública,
foram criados diversos portais de informação ao cidadão e de prestação de
serviços públicos, como o portal de compras do governo (BRASIL, c2018c),
o portal de convênios do Estado do Rio Grande do Sul (c2018), o portal Brasil
(c2018b) e outros.
Você pode acessar inúmeras informações sobre o governo por meio do portal “Acesso
à informação” (BRASIL, c2018a). Por ele, qualquer cidadão pode fazer um cadastro e
solicitar informações.
https://goo.gl/YdHg3g
A lei de acesso à informação, Lei nº 12.527/2011 (BRASIL, 2011), é leitura obrigatória

para aumentar seus conhecimentos no quesito transparência. Faça a leitura na íntegra
acessando o link a seguir.
https://goo.gl/Xk4co
Business intelligence na gestão pública

Dados geram informações que geram conhecimento. O conceito de business
intelligence surgiu, oficialmente, nos anos de 1980, apesar de haver relatos
de utilização semelhante pelos povos do Oriente Médio em seus cruzamen-
tos de informações para negociações. Ele pode ser utilizado por todos os
níveis organizacionais da pirâmide organizacional, conforme demonstrado
no Quadro 4.
10 E-business
Quadro 4. Business intelligence na pirâmide organizacional.
Nível estratégico Para o estabelecimento das metas

orçamentárias e estimativas de
receitas de tributos e impostos.
Nível tático Para contribuir com licitações

eletrônicas para melhor
adequar as compras do ente
público às necessidades dos
contribuintes em relação aos
orçamentos e à responsabilidade
fiscal dos governantes.
Nível operacional Para tratamento de dados e detalhes

de clientes, por exemplo, no ente
público, para auditar serviços
prestados aos contribuintes.
Fonte: adaptado de António (2006).
As necessidades de processamento de informações são fundamentais para

que as organizações alcancem seus objetivos, pois quem domina a informação
tem maiores probabilidades de permanecer no mercado. No serviço público
não é diferente, as informações são importantes para que haja melhoria no
acesso aos serviços por parte dos contribuintes e transparências nas ações
feitas pelos governantes para o controle realizado pelos meios eletrônicos
disponíveis aos organismos de fiscalização, concordando com as ações do
portal da transparência disponível pelo Governo Federal (BRASIL, c2018d).
A utilização do business intelligence vem em segundo plano, ou seja,
é necessária para que se possa gerar conhecimento ao ente público de um
sistema gerenciador de banco de dados e informações armazenadas. Assim,
os gestores que o utilizam têm acesso a sistemas que os auxiliarão na tomada
de decisão. Com isso, as decisões podem ser pautadas em consultas mais
assertivas e com um maior número de informações processadas, se ganha
velocidade e escala na análise e compilação de dados. Têm-se inúmeras
vantagens para se utilizar o business intelligence, mas, para isso, os dados
devem ser de fontes seguras e armazenados de forma também segurança e
restrita por nível de ação. A gestão pública necessita de mecanismos e meios
eletrônicos para melhorar suas performances em atender às demandas da
população, pois fornecerá:
E-business 11
maior velocidade na resolução das necessidades dos usuários em formato

on-line, democratizando a utilização dos serviços públicos;
facilidade ao acesso a dados e informações, com isso as informações
são consolidadas e servem para avalizar os formatos pré-determinados
pelos gestores;
melhor controle de segurança das informações, permitindo um melhor
gerenciamento no controle de acesso às informações, sendo beneficiados
os usuários que necessitam da informação;
melhor processamento das informações com ganhos de tempo e exatidão
nas informações necessárias à tomada de decisão, além de propiciar
ao ente público melhores condições de atendimento às demandas da
população, concordando com Chaffey (2014).
Veja um caso de aplicação direta do business intelligence.

A Superintendência de Arquivo Público, em parceria com a Secretaria de Estado de
Planejamento (Seplan), promoveu a primeira reunião com 70 servidores públicos
atuantes nas áreas de arquivo e protocolo. O objetivo do encontro foi expor aos
representantes de todos os órgãos e entidades do Poder Executivo de Mato Grosso
medidas para melhorar a política de gestão documental. No evento, foi apresentada
a solução de business intelligence, que caracteriza a ferramenta desenvolvida pela
Empresa Mato-Grossense de Tecnologia da Informação (MTI) e implantada em
parceria com a Seplan, objetivando prover importante insumo para a melhoria da
gestão pública.
O termo business intelligence, ou inteligência de negócios, refere-se ao processo de
coleta, análise, organização, compartilhamento e monitoramento de informações tran-
sacionais, que oferecem suporte à gestão de negócios, em que se utiliza um conjunto
de teorias, metodologias, processos, estruturas e tecnologias que transformam uma
grande quantidade de dados transacionais em informação gerencial para tomadas
de decisões estratégicas e gestão organizacional.
Fonte: Salles (2017).
12 E-business
1. O processamento de informações é d) Auxilia no acompanhamento

fundamental para o bom andamento de indicadores estratégicos
das organizações, no setor público de forma gráfica.
esse processamento, além de e) Não permite a gestão integrada.
necessário, é base para a transparência 3. Sobre o orçamento participativo,
das ações efetuadas pelos servidores é correto afirmar que:
públicos. Partindo desse princípio, a) permite o acesso parcial
assinale a alternativa correta. à informação.
a) Um cidadão vai até um b) garante ao ente público a tomada
posto de saúde e não de decisão unilateral dos projetos.
consegue informações c) não utiliza audiências públicas
sobre um atendimento e para debater os projetos.
considera isso normal. d) garante que os recursos
b) Um gestor utiliza ferramentas utilizados realmente
de business intelligence para modifiquem a vida das
auxiliar na prestação do pessoas nas comunidades.
serviço com excelência. e) muda a destinação dos recursos
c) Um cidadão tem dificuldades de acordo com a vontade
em navegar no site oficial de única do ente público.
determinado município. 4. São exemplos de meios eletrônicos
d) O ente público, por não disponíveis à população para
acreditar em meios eletrônicos, melhor entender o ente público e
só disponibiliza informações buscar informações sobre assuntos
via correio a seus usuários. que dizem respeito ao coletivo:
e) Um usuário liga para a a) www.comprasgovernamentais.
ouvidoria e o telefone não gov.br.
completa a ligação. b) www.bradesco.com.br.
2. A utilização do business c) www.soudobrasil.gov.br.
intelligence na gestão pública é d) www.terra.com.br.
hoje uma das melhores práticas e) www.google.com.br.
a serem realizadas. Assinale 5. Os setores públicos utilizam
a alternativa correta quanto metodologias para a realização de
às vantagens da utilização do transações com os demais entes
business intelligence. do mercado. Como se chamam
a) Garante a variabilidade essas transações no e-business?
das informações. a) G2G, A2G e R2G.
b) Tem processos de b) G2B, B2B e R2G.
decisão sem amparo. c) C2C, B2B e G2G.
c) Deixa o agente público como d) G2G, G2B e G2C.
passivo na tomada de decisão. e) G2C, R2G e B2B.
E-business 13
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SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
Glauber Rogério
Barbieri Gonçalves
Revisão técnica:


ISBN 978-85-9502-227-0
CDU 004.78

E-business e comércio
eletrônico
Explicar o impacto do comércio eletrônico nos modelos de negócios

tradicionais.
Identificar as aplicações práticas do comércio eletrônico nas empresas.
Diferenciar os tipos de transações de comércio eletrônico.
Introdução
Neste texto, você irá estudar como o comércio eletrônico gerou con-
sideráveis mudanças nos mercados e proporcionou novas formas de
negócios para as empresas e governos.
Visão geral
Há pouco tempo, quando você tinha vontade de consumir algo, por exemplo,
uma pizza, se não tivesse os ingredientes em casa, teria que sair para com-
prar ou consumir em algum estabelecimento, hoje você tem em suas mãos
a facilidade de consumir essa ou qualquer outro produto ou serviço de seu
sofá. Não é um, nem dois consumidores que domingo tem a brilhante ideia
de adquirir um sofá, uma televisão, ou um celular novo fazendo a pesquisa
e a aquisição desse produto na sala de sua residência. Tudo isso é fruto da
evolução do comércio eletrônico.
A tecnologia da informação (TI), atualmente, proporciona essas vantagens
aos consumidores e, para atender essa demanda, proporciona as empresas esse
novo canal de comunicação com seus clientes. As fronteiras foram rompidas
126 E-business e comércio eletrônico
por essa nova forma de relacionamento entre empresa e cliente, que não exclui
as demais, mas cria uma poderosa ferramenta de sucesso para as empresas
e os clientes.
As empresas que entram nesse mercado não saem mais, devido às grandes
oportunidades criadas pelo modelo. Os grandes desafios hoje são melhorar
essa rede de comunicação, criada para atender aos anseios de um público cada
vez mais exigente e sabedor de seus direitos e obrigações.
O virtual tem papel fundamental nessas relações. Você, enquanto con-
sumidor, pode pesquisar e utilizar as informações disponíveis para tomar a
melhor decisão na aquisição de produtos que atendam as suas necessidades;
já as empresas ganham escala na oferta e divulgação de seus produtos nesse
mercado.
E-business
O e-business ou negócio eletrônico é definido como todos os negócios que
utilizam a rede de computadores para sua realização. Sua definição se con-
funde com a definição de comércio eletrônico. Para uma diferenciação, o
comércio eletrônico (E-commerce) trata do comércio eletrônico de empresas
e consumidores, ou seja, da compra e venda de produtos ou serviços pela rede
de computadores, por exemplo, um usuário coloca para comercialização um
produto que faz ou que comprou e não mais utiliza, usando a rede como canal
de oferta para outros usuários.
Por sua vez, negócio eletrônico trata desse comércio, mas também das outras
transações dentro da empresa, como transações logísticas, transações de rela-
cionamento com clientes e transações de produção, mais conhecidas por supply
chain management (SCM), além das financeiras e de controle de estoques.
Assim, o negócio eletrônico trata de todas as transações efetuadas de
forma eletrônica dentro da organização e na comunicação dessa organização
com os demais públicos.
O mercado de uma maneira em geral proporcionou a chegada dessa nova
ferramenta, pois as economias cresceram de forma geométrica, seus volumes
hoje não mais permitem controles ou processamentos isolados, afinal, o volume
de informações necessárias ultrapassa os controles manuais. A TI impulsiona
as organizações por intermédio de suas ferramentas e o e-business auxilia na
interface dessas transações com os demais componentes do sistema.
O mundo globalizado lançou os caminhos a serem percorridos pelas organi-
zações e a TI evoluiu e trouxe os mecanismos necessários para essa evolução.
E-business e comércio eletrônico 127
Hoje, consumidores podem consumir 24 horas por dia produtos de empresas

que fisicamente nem conhece, mas que realizam a entrega desses produtos
na residência desses consumidores, tudo de acordo com o solicitado, criando,
assim, esse poderoso canal de comunicação. Da mesma forma, empresas
podem se comunicar com outras empresas para tornarem seus processos mais
dinâmicos e com custos reduzidos, otimizando, assim, os seus resultados.
Veja ilustração da Figura 1.
Há muito ainda que avançarmos na infraestrutura para manter o ambiente
virtual sempre on-line, mas são fatos que devem e estão sendo tratadas, para
manter o máximo possível estável as comunicações.
Figura 1. E-business.
Fonte: Eugênio (2015).
No Quadro 1, você verá algumas das diferenças do antigo mercado para

o novo mercado.
Quadro 1. Relação entre economia antiga × atual.
Variáveis Economia antiga Economia atual
Mercados Estáveis com os Dinâmico e complexo com

mesmos clientes consumidores cada vez mais
e demandas ao exigentes e conhecedores
longo do tempo de seus direitos
Competição Poucos concorrentes Muitos concorrentes

e locais ou nacionais a nível global
Estrutura de Baseadas em sistemas Essencialmente

mercado de manufaturas fornecimento de serviços
agregados ao produto
TI Surgindo com poucas Essencial pela quantidade

ferramentas e interações de informações a serem
processadas e infinitas
possibilidades na rede
Organização Hierárquica com Trabalho em regime

e produção produção em massa de Network ou virtual,
flexível e customizado
Meios de produção Máquinas pesadas Formatos digitais

e eletrônicos
Fatores Pouca orientação, Princípios de educação para

educacionais educação em massa a vida toda, multiorientada
Essas e outras variáveis que mudaram com o mundo globalizado, trouxeram

para as empresas novos desafios a serem superados, como buscar a redução
de riscos, focar em uma melhor economia de escala, não temerem a troca de
tecnologia, pelo contrário incentiva-la para ganhar tempo de processamento,
obter melhores relações com parceiros e obter sinergias para conquistar me-
lhores resultados.
Basicamente podemos classificar em seis grupos funcionais de sistemas as
partes internas do E-business, que não são exclusivamente internos à empresa,
mas integrados por processos que, muitas vezes, se relacionam externamente à
empresa, sendo elas: E-commerce (Comércio Eletrônico); gerenciamento de
cadeia de fornecimento (SCM); Enterprise Resourse Planning (ERP), ou
planejamento de recursos empresariais; Customer Relationship Management
(e-CRM), ou gerenciamento de relacionamentos com o cliente; e-Procurement
(sistema eletrônico de busca de itens para fornecimento); e Decision Support

System (DSS), ou sistema de suporte às decisões (PAULA, 2010).
Mercados do e-business
Para existir negócios, é necessário existir empresas, consumidores e agentes
de regulação ou governos, cada um tem papel fundamental para os negócios.
Em negócios eletrônicos não é diferente, pois eles só facilitam as interações
entre esses mercados.
O setor da empresa que utiliza muito esses mercados em suas formas é
o marketing, pois é o responsável pela oferta ativa de produtos e serviços.
Atualmente, a rede é forte aliada para as ações propostas por ele, por exemplo,
o marketing viral que se bem desenvolvido e aplicado pode trazer benefícios
de prospectar vários possíveis consumidores ao mesmo tempo.
Veja, no Quadro 2, as combinações possíveis dos mercados no e-business.
Quadro 2. Combinações de mercado no e-business.
Administração
pública Empresas Consumidores
Administração G2G G2B G2C

pública
Empresas B2G B2B B2C
Consumidores C2G C2B C2C
Essas combinações ocorrem em nosso dia a dia, de acordo com nossa

posição seremos mais sensíveis a alguma ou não, por exemplo, se estamos
trabalhando no setor de compras em uma empresa, poderemos praticar a B2B
e, assim, realizar de forma eficiente nossa tarefa, para deixar mais claro, você
agora irá acompanhar um exemplo prático de cada uma delas nos Quadros
3, 4 e 5.
Quadro 3. Governos.
G2G – Government Compreende as transações entre entes governamentais,

to Government transações entre o poder executivo e legislativo,
ou entre autarquias e ministérios. Por exemplo,
o ministério da educação envia ao ministério do
planejamento informações eletrônicas sobre projetos
de ampliação de escolas para atender a população.
G2B – Government Compreende as transações entre participantes do

to Business governo e empresas. Por exemplo, pode ocorrer que
determinada autarquia queira solicitar projetos de parceria
com universidades particulares, ou entes do governo
que solicitam colaboradores para suprir suas demandas
e tem que fazer isso via edital para concurso público.
G2C – Government Compreende as transações eletrônicas entre a

to Consumers administração pública e os cidadãos. Por exemplo,
convocação para participação em trabalhos eleitorais,
ou comunicações de aprovação em concursos públicos
ou processos seletivos em universidades públicas.
Quadro 4. Empresas.
B2G – Business Compreende as transações entre organizações e entes

to Government públicos, como o fluxo inverso às solicitações governamentais
de participação em editais públicos, em informações
sobre impostos a serem recolhidos ou informações sobre
declaração de imposto de renda de pessoa jurídica.
B2B – Business Compreende as transações entre empresas, trata de todas as

to Business comunicações entre as organizações, como solicitações de
matérias-primas, informações de pagamentos, atendimento
de orçamentos ou desenvolvimento de parcerias logísticas.
B2C – Business Compreende as transações entre as organizações e os

to Consumers consumidores, aqui encontramos as ofertas que buscam
atender a demanda crescente de serviços por parte dos
consumidores, todas as áreas estão representadas nessas
opções de transações eletrônicas, como aquisição de
produtos ou serviços, intermediações financeiras, como
serviços de homebanking (transações de contas correntes),
ou home broker (transações no mercado de ações).
Quadro 5. Consumidores.
C2G – Consumers Compreende as transações entre os cidadãos

to Government e os entes governamentais, realizando o fluxo
inverso, por exemplo, entrega de declarações do
imposto de renda de pessoa física, ou emissão de
guias para pagamento de impostos diversos.
C2B – Consumers Compreende as transações eletrônicas entre os

to Business consumidores ou usuários e as organizações, por exemplo,
a inserção de material publicitário de uma determinada
empresa em sites ou espaços pessoais como redes sociais
(Empresa X que comercializa sabão em pó tem seu
produto anunciado em um blog de uma dona de casa
especialista em roupas coloridas seria um caso prático).
C2C – Consumers Compreende as transações entre consumidores

to Consumers ou usuários, como um determinado usuário
de uma rede social, em seu espaço oferta um
produto que não atende mais suas necessidades,
mas que pode ser útil para outro usuário.
As relações entre os usuários da rede têm um futuro promissor, pois a cada

dia a TI oferta novas ferramentas e evolução constante nos meios de comu-
nicação, e os dados trocados entre as organizações crescem em progressão
geométrica exigindo da TI novas e seguras tecnologias para o processamento.
Não há mais como ficar de fora da rede, pelo contrario as organizações
tem que entender e planejar suas ações dentro desse novo mercado, alinhando
suas estratégias a fim de obter vantagens competitivas.
O home broker é um sistema que permite que você dê as ordens de compra e venda
de títulos diretamente no pregão da bolsa de valores. Lembrando que a facilidade
que a tecnologia traz nos faz ter a ilusão de que é fácil investir por meio do home
broker. Como você que está administrando a própria carteira, é preciso conhecer bem
sobre investimentos de maneira geral, como fazer a gestão de seus investimentos, ter
conhecimento sobre as empresas e os setores em que atuam (GALLO, 2011).
Modelos de negócios eletrônicos

Os modelos de negócios eletrônicos são definidos pelas organizações em
atendimento ao modelo de negócio de cada organização, ou seja, atendendo
como ferramenta a ser utilizada para o atingimento das metas e objetivos
empresariais.
Não há como ter um modelo de negócios eletrônicos que fique diferente dos
anseios gerais da organização. Por exemplo, uma empresa que não coloca em
seu planejamento investimentos em TI e marketing e quer resultados positivos
pela utilização dos meios eletrônicos, com certeza irá ter resultados negativos,
pois para o correto funcionamento desses canais, são necessários investimentos
em material publicitário e de infraestrutura de rede e hardware e software que
contemplem a transmissão de dados e segurança das informações geradas.
Além desses fatores, a velocidade com que as evoluções na área da TI
chegam às organizações traz a preocupação em estar sempre preparadas para
os novos desafios, que surgem do dia para a noite. A competitividade aumenta
e os cenários trocam muito rapidamente, forçando as empresas a estarem
sempre prontas para trocarem de rumo ou, até mesmo, de metas durante a
realização de suas atividades.
Por exemplo, uma organização que acredita que a capacitação é funda-
mental para seus colaboradores pode utilizar esses modelos de interação para
proporcionar treinamentos on-line a seus funcionários, assim ganhando escala
e otimizando seus recursos.
Classificação de modelos de negócios

eletrônicos
Entre os modelos que estão surgindo, cabe uma classificação para que você os
identifique em seu dia a dia, os itens a seguir contempla os tipos e uma breve
descrição dos modelos hoje encontrados na literatura.
Internet-enabled business models

São os modelos baseados da rede de computadores, atualmente tanto os usu-
ários como as empresas não ficam mais fora desse modelo, são baseados
na evolução da TI com o incremento de funcionalidades, interação entre os
agentes e valor agregado pelas transações disponíveis. Veja, no Quadro 6, os
dez mais utilizados pelos B2B e B2C.
Quadro 6. Internet-enabled business models.
E-shop Esse modelo traz todas as empresas que tem lojas on-
line para comercialização de seus produtos ou serviços,
realizando o processo todo ou partes dele, por exemplo,
as ofertas, separação do pedido e finalização da compra.
Além desses, também se encontram nesse modelo os sites
que fazem a oferta ou demonstração de produtos para as
organizações, porém sem comercializar diretamente.
E-procurement Esse modelo tem o objetivo de aquisição de produtos

ou serviços, ele auxilia as organizações nos processos de
procura e compra de itens necessários aos seus processos.
E-mall Esse modelo potencializa o e-shop, sendo um centralizador

de lojas para buscas por produtos ou serviços.
E-auctions Trata-se de leilões que atendem aos mercados B2C e

B2B, realizando virtualmente os leilões para aquisição de
mercadorias ou serviços. Por exemplo, nos leilões reversos a
proposta mais qualificada e de menor valor vence a disputa.
Third-party Esse modelo abriga um ponto de encontro virtual

marketplace entre compradores e vendedores, com objetivo
de realizar as transações de compra e venda.
Virtual Nesse modelo temos as comunidades formadas por

community usuários ou empresas que tem os mesmos objetivos, assim,
sendo alvo para as ações de marketing das empresas,
como condensam mais usuários, as ações direcionadas
acabam por atingir um número maior de pessoas.
Collaboration Trata-se de uma plataforma que colabora com

platform empresas e usuários fornecendo espaço e ferramentas
que auxiliam na interação desses usuários.
Value-chain Compreende as ações pelos entes participantes com objetivo claro

integrator na geração de valor às organizações, realizam os passos constantes
na cadeia de valor de produtos ou serviços. Por exemplo, na cadeia
do agronegócio, fazem ações desde a plantação, passando pela
distribuição e comercialização do produto final junto ao cliente.
Value-chain Nesse modelo, os usuários especializam-se em uma parte da

service cadeia de valor, por exemplo, realizam a distribuição dos produtos,
provider ou os recebimentos de determinada transação financeira.
Information Nesse modelo verificamos as informações das interações,

brokerage por exemplo, empresas que realizam o teste nas informações
para atestar a sua veracidade para o emissor e receptor.
Esses modelos normalmente são utilizados pelas empresas em conjunto, ou

em partes, é comum verificarmos mais de um sendo utilizados pelas organi-
zações. O mercado eletrônico veio para ficar e, cada vez mais, será utilizado
pelas organizações.
Value Web business models

São compreendidos os modelos que utilizam a rede para agregar valor, esse
framework (estrutura conceitual) utiliza os blocos de construção que você
verá no Quadro 7, com objetivo de agir na integração dos usuários.
Quadro 7. Value Web business models.
Markets Compreendem os mercados que tem como objetivo

a aproximação de vendedores e compradores.
Hierarchies Compreende a evolução das antigas hierarquias

clássicas das empresas, com a evolução das estruturas
mais ágeis e flexíveis que o mercado exige.
Networks Se hoje as pessoas físicas não ficam mais sem sua

rede de relacionamentos, para futuros empregos ou
oportunidades, você tem que perceber que as empresas
também tem que estar sempre realizando atividades de
networks, pois o tempo é curto para agir só, a interação
vai proporcionar melhores resultados para a organização.
Information A TI tem papel fundamental nesses modelos de interação

technology pela rede, sem a TI as organizações ficariam ineficientes.
New-old business As experiências das antigas formas de interação

models têm seus fundamentos garantidos pela evolução
dos meios de interação proporcionados pela TI,
ou seja, o antigo serve de base para o novo.
E-business-enabled business models

Essa classificação traz os modelos que são utilizados pelas empresas dentro
das interações proporcionadas pela utilização do e-business, quanto mais
utilizam, mais valor agregam a organização. Veja os modelos no Quadro 8.
Quadro 8. E-business-enabled business models.
Tele-working model Compreende o modelo que trás um grande número de

empresas, grupos ou usuários interligados em uma rede.
Virtual organization Compreende o modelo que tem a união de

model usuários ou empresas agrupados por um
modelo ou afinidade, independentemente
da localização geográfica de cada ente.
Process Compreende o modelo que tem como premissa

outsourcing model a confiança entre os entes envolvidos, por
exemplo, há uma confiança entre a empresa e seu
fornecedor, assim a interação eletrônica é segura
em regime de outsourcing (terceirização).
Collaborative Com esse modelo as organizações ganharam a

product oportunidade de desenvolver produtos que podem
development ser confeccionados por vários fornecedores e em várias
model partes do mundo, por exemplo, a empresa DELL de
computadores que tem unidades no Brasil de montagem
e seus componentes vem de diversos países.
Value Chain Esse modelo caracteriza-se pela interação

integration model proporcionada pela rede para a cadeia de
suprimentos ser realizada de forma mais eficiente.
Market participants business model

Trata das classificações das empresas no mercado, ele caracteriza os diversos
tipos de empresas no mercado, por exemplo, as indústrias, os distribuidores
e os pontos de venda. Assim, cada um cumpre seu papel e utiliza a rede para
uma melhor interação comercial, tanto de informações do fornecedor para o
cliente como retroalimentando o sistema com as informações do cliente para
o fornecedor.
Cybermediaries business model

O futuro já está em nossa porta, o cyber espaço veio para consolidar novas
formas de interação, as empresas e as pessoas em geral utilizaram cada vez
mais esse novo formato proporcionado pela evolução da TI.
Novas descobertas serão feitas, novas formas de relacionamento entre os

entes da rede, você deve ficar atento para essas mudanças, o que conhecemos
hoje, amanhã já não mais dominamos e teremos cada vez mais a necessidade
de atualização, começa por você, mantenha a cabeça aberta ao novo e sempre
permanecerá no mercado.
Cadeia de valor é um modelo de estruturação das atividades desenvolvidas pelas

empresas, visando garantir a máxima qualidade do serviço e do produto ao cliente
final, além de criar vantagem competitiva no mercado. O conceito da cadeia de valor
foi criado pelo professor estadunidense Michael Eugene Porter, e consiste na criação
de um fluxograma dos conjuntos de atividades essenciais para a agregação de valor
ao produto ou serviço de determinada empresa.
Na cadeia de valor de Porter, cada etapa do processo de desenvolvimento do
produto ou serviço é essencial para a sua valorização total, desde o modo como é
mantida a relação com os fornecedores da matéria-prima, até o modo como o produto
final é entregue aos consumidores.
Com a cadeia de valor, a empresa consegue identificar quais as etapas de produção
responsáveis por agregar valor ao produto e, com isso, desenvolver uma estratégia
que ajude a potencializar esses setores.
Fonte: Significados (c2011-2017).
1. O comércio eletrônico já responde por considerável parte da movimentação

financeira das empresas, inclusive das brasileiras. Esse novo modelo de
negócios vem gerando diversas transformações no ambiente organizacional,
proporcionando agilidade e eficiência nas transações. Do lado dos usuários,
a comodidade oferecida pelo comércio eletrônico é um dos principais
atrativos. Se considerarmos o crescente número de equipamentos eletrônicos
vendidos em nível mundial e que a maioria deles dispõe de conexão com
a internet, temos um cenário em que o comércio eletrônico pode ser
expandido e se transformar no principal canal de negócios da era moderna. Em
relação ao comércio eletrônico, identifique a alternativa correta.
a) A disponibilidade é um dos principais desafios enfrentados pelas empresas
que utilizam comércio eletrônico, pois o tempo que um ambiente virtual
fica fora do ar ocasiona muitas perdas, especialmente financeiras.
b) As negociações estão mais seguras no ambiente digital,

pois os crimes comuns não se repetem nesse ambiente, em
função do uso de certificados específicos de segurança.
c) Atualmente, o único canal para realização de transações
eletrônicas é a internet, pois ela é utilizada globalmente.
d) Este novo modelo de negócios vem sendo muito utilizado em pequenas
e médias empresas, pois não gera impactos na estrutura organizacional.
e) O comércio eletrônico tradicional envolve exclusivamente processos
de compras via internet ou redes corporativas privadas.
2. As recentes tecnologias da web e das redes sem fio, em conjunto com a
criação de lojas on-line de aplicativos, possibilitam oportunidades para o
surgimento de empresas e novas formas de se fazer negócio no ambiente
virtual. O comércio eletrônico tem aproveitado essa nova estrutura para se
expandir, alcançando desde usuários comuns, interessados em apenas fazer
compras em sites, até usuários corporativos, como empresas participantes
de leilões eletrônicos em ambientes virtuais de órgãos governamentais.
O comércio eletrônico é universal e diversificado, permitindo tanto a
participação de empresas e de usuários como de agentes governamentais.
Analise as informações a seguir que tratam dos tipos
básicos de transações de comércio eletrônico.
I. Transações do tipo B2B (empresa para empresa) são permitidas apenas para
organizações empresariais de grande porte, ou seja, com faturamento acima de
R$10.000.000,00 (dez milhões de reais), pois o custo para sua implantação é alto.
II. Nas transações do tipo B2C (empresa para consumidor)
os fornecedores de produtos e/ou serviços são as
organizações e os compradores são pessoas físicas.
III. No tipo de transação C2B (consumidor para empresa) as empresas
demonstram uma necessidade específica por um produto ou
serviço, e as pessoas físicas competem para fornecê-lo.
Está correto o que se afirma somente em:
a) I.
b) II.
c) III.
d) I, II e III.
e) Nenhuma das afirmações.
3. Um dos maiores desafios das empresas que desejam operar no ambiente
virtual é integrar os sistemas de comércio eletrônico com outros
sistemas empresariais, já utilizados pelos funcionários da organização
em suas tarefas rotineiras. Além disso, é fundamental integrar essa nova
plataforma tecnológica para atender, ao mesmo tempo, às necessidades
empresariais relacionadas ao comércio eletrônico e às necessidades dos
clientes que irão utilizá-las. A figura abaixo apresenta um esquema do
modelo de comércio eletrônico. É importante lembrar que um modelo
de negócio corresponde à forma pela qual a empresa gera lucro.
Com base na análise da figura e no entendimento das relações existentes entre

as diversas entidades que a compõem, identifique a afirmação correta.
a) A empresa pode desenvolver estratégias de aprendizado
eletrônico e disponibilizá-las, tanto para seus funcionários
internos como para seus parceiros externos.
b) A integração dos sistemas de comércio eletrônico da empresa com
seus sistemas de suporte precisa ser feita visando, essencialmente, os
usuários internos, pois os acessos externos normalmente representam um
percentual pequeno do volume de tráfego mensal do ambiente virtual.
c) As comunidades on-line fazem parte da maioria dos
modelos de comércio eletrônico, especialmente pelo seu
relacionamento direto com as licitações eletrônicas.
d) O Customer Relationship Management (CRM) é um serviço de suporte
utilizado pela empresa para iniciar sua atuação em mercados eletrônicos.
e) Os mercados eletrônicos funcionam a partir da atuação de
intermediários privados, pois os agentes públicos não podem
atuar em ambientes virtuais devido a seu regime de trabalho.
4. Um dos principais objetivos do comércio eletrônico é simplificar e
automatizar o máximo de processos de negócio quanto for possível.
Para que isso se torne uma realidade, e os novos processos de negócio
estejam aderentes à estratégia organizacional, o modelo de comércio
eletrônico a ser adotado pela empresa precisa ser bem planejado e estar
completamente adequado a sua realidade. Em outras palavras, de nada
adianta a empresa construir um ambiente virtual para realização de
leilões on-line, se ela não for trabalhar com esse modelo de comércio
eletrônico como parte de sua estratégia. Analise as afirmações a
seguir sobre os diferentes modelos de negócio eletrônicos.
I. No leilão reverso são os compradores que informam quais produtos ou
serviços desejam adquirir, recebendo a partir daí as propostas de
fornecimento.
II. A maior vantagem do modelo de negócio denominado associação é
que ele permite a participação sem restrições de pessoas e empresas,
facilitando o processo de divulgação e aquisição de produtos e serviços.
III. O marketing viral possui como principal vantagem o fato

de os próprios indivíduos que recebem uma mensagem
encaminharem o seu conteúdo para seu círculo de contatos.
Está correto o que se afirma somente em:
a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) I, II e III.
e) Nenhuma das afirmações.
5. Considere que você foi contratado pela empresa Penta S.A., atuante no
ramo de marketing esportivo, como consultor externo pelos próximos
seis meses. Sua principal atribuição é elaborar o planejamento da
implantação de um modelo de comércio eletrônico para a empresa,
que pretende oferecer serviços relacionados a sua área de atuação
para governos e órgãos públicos. Neste contexto, o tipo de transação
de comércio eletrônico mais indicado para a organização é o:
a) Business to Business (B2B).
b) Business to Customer (B2C).
c) Business to Government (B2G).
d) Customer to Government (C2G).
e) Government to Business (G2B).
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Conteúdo:
SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO
Glauber Rogério
Barbieri Gonçalves
Revisão técnica:


ISBN 978-85-9502-227-0
CDU 004.78

Questões legais
do E-business
Identificar implicações de questões legais e éticas no comércio

eletrônico.
Diferenciar os principais tipos de crimes virtuais.
Reconhecer as características básicas do marco civil da internet e seu
impacto sobre os usuários.
Introdução
As relações de compras entre consumidores e fornecedores passam por
várias fases. No meio físico, normalmente o consumidor pesquisa, entra de
estabelecimento em estabelecimento, compara produto e atendimento,
encontra o produto ou serviço que atende a sua necessidade, negocia
e adquire o produto, podendo, até mesmo, tocar no produto, abrir e em
alguns casos o experimentar.
Esse tipo de relacionamento sempre existirá e não é excludente da
nova forma de relacionamento entre cliente e fornecedor, que hoje cha-
mamos de comércio eletrônico, também conhecido por e-commerce.
Outra denominação que está presente atualmente para esse termo é
o e-business “negócio eletrônico”, que também promove o comércio
eletrônico entre fornecedores e empresa, mas engloba as negociações
da empresa na internet não sendo necessariamente comercial, essa é a
diferença básica dos dois termos.
Dessa forma, tanto o e-commerce como o e-business são alvos de
tentativas de golpes e crimes virtuais, os quais precisam ser conhecidos,
combatidos e punidos. Neste texto, você irá conhecer algumas questões
éticas e legais e os instrumentos que podemos utilizar para minimizar os
impactos negativos desses crimes.
174 Questões legais do E-business
Comércio eletrônico
Para definirmos comércio eletrônico, precisamos unir o comércio tradicional às
ferramentas da tecnologia da informação (TI), dessa união teremos processos
mais rápidos com aplicações inovadoras e revolucionárias para o atingimento
das metas e objetivos empresariais. O comércio eletrônico está presente em
todos os ramos da economia, atuando fortemente para melhorar as relações
entre os consumidores e fornecedores de bens e serviços.
A evolução do termo modernizou essas relações em um caminho sem volta.
Cerca de 40 anos (décadas de 1970-1980) atrás tínhamos casos de que um
consumidor fazia uma lista de compras, se deslocava ate um estabelecimento
comercial chamado de “venda”, comprava os itens que necessitava, anotava
esses itens em um caderno de compras chamado de “livreta” durante todo o
mês, no mês seguinte ele voltava, pagava as compras anteriores e repetia a
ação. Hoje, um consumidor em casa pode adquirir os produtos que atendam
a sua necessidade e os receber em casa, efetuando o pedido e o pagamento
eletronicamente. As empresas, então, podem realizar seus negócios e suas
comercializações pela rede de computadores. Ganhou-se o tempo, agilidade
e confiança nos processos.
Não há mais como ficar sem utilizar os recursos da TI para a integração
dos mercados, a TI proporciona para as pessoas e, principalmente, para as
empresas as melhores formas de se adaptarem, sobreviverem e obterem van-
tagens nesta nova realidade econômica.
Figura 1. Comércio eletrônico.

Fonte: FecomercioSP (2016).
Questões legais do E-business 175
O mercado eletrônico que se formou, é o responsável pela coordenação do

fluxo de materiais e serviços entre os fornecedores e os consumidores, ou seja,
atua na oferta e demanda dos mais variados itens ofertados e demandados,
além das transações resultantes dessas interações.
Tem em si as facilidades de ser onipresente, facilidade de acesso à infor-
mação e baixos custos de transações. Veja no Quadro 1 as principais carac-
terísticas desse mercado.
Quadro 1. Características do mercado eletrônico.
Redução Os custos podem ser reduzidos no caso dos fornecedores

de custos no que tange a distribuição e oferta massificada de seus
produtos ou serviços; e no caso dos consumidores podem
ser reduzidos, por exemplo, pela obtenção de informações
sobre fornecedores e produtos alternativos, buscando uma
melhor concorrência entre os ofertantes das mercadorias.
Melhor O mercado eletrônico fica mais atraente com a entrada

concorrência de novos fornecedores, com isso, quanto maior for a
na oferta base de consulta, melhor será para os consumidores
adquirirem produtos que atendam as suas necessidades.
Inovação O mercado eletrônico requer inovação constante aos

constante seus participantes, principalmente buscando formas de
processamento com menores custos operacionais.
Investimento Essa forma de mercado requer um bom investimento

para ser implantado e processado, com isso o retorno
virá pelas economias de escala e escopo.
Ponderações As incertezas sobre os benefícios sempre irão existir se os

sobre mesmos não puderem ser mensurados. As organizações
incertezas terão que constantemente avaliar a participação no
mercado de uma forma quantitativa e qualitativa.
Meios de As inovações realizadas nos meios de pagamento on-line

pagamentos permitiram a evolução e o crescimento das transações
eletrônicos comerciais, servindo de base para todo o comércio eletrônico,
facilitando, por exemplo, para os clientes que podem pagar
contas na rede, por intermédio de um serviço on-line de
pagamentos e realizar todos os pagamentos por um único site.
Assim sendo, os mercados eletrônicos vieram para não mais voltar, estão
presentes em nosso dia a dia, tanto em nossas relações pessoais de interação
eletrônica como nas relações das empresas com outras empresas ou com seus
consumidores. Eles promovem a coordenação dessas atividades negociais pelas
formas de mecanismos de mercado, pela real globalização das informações e
pela simplicidade na oferta aos usuários.
Entre benefícios desse tipo de comércio podemos citar:
promoção de produtos, feita por meio de um contato direto e interativo;

novo canal de vendas, podendo ser utilizado como forma alternativa
para demonstração dos produtos ofertados pela organização, pois tem
uma ligação direta e rápida com os potenciais consumidores;
economia direta, pois tem redução significativa de custos por utilizar
processos compartilhados com informação e integração eletrônica;
redução do tempo de comercialização, como ele aproxima o consumidor
do produto, acaba por eliminar algumas etapas do processo, por exemplo,
um consumidor pode pesquisar o produto em casa, ver imagens desse
produto, tomar a decisão de compra e até mesmo já efetuar a compra,
ou ir a uma loja física para concretizar a compra;
novas oportunidades de negócios, pois viabiliza negócios antes não
sonhados pelas organizações, como uma empresa que tem lojas físicas
em um número pequeno de municípios, com o comércio eletrônico oferta
seus produtos a um número bem maior de municípios.
Cyberspace: o ciberespaço é o ambiente criado de forma virtual por meio do uso

dos meios de comunicação modernos, destacando-se, entre eles, a internet. Esse
ambiente tornou-se possível em razão de uma grande infraestrutura técnica na área
de telecomunicação composta por cabos, fios, redes, computadores, etc. O termo
surgiu como o autor de ficção científica Willian Gibson, em 1984, no livro Neuromancer,
sendo utilizado para designar um ambiente artificial onde trafegam dados e relações
sociais de forma indiscriminada. Para Gibson, ciberespaço é um espaço não físico no
qual uma alucinação consensual pode ser experimentada diariamente pelos usuários.
Já para Lévy, o ciberespaço é definido como o espaço de comunicação formado pela
interconexão mundial dos computadores e das suas memórias. Constituindo-se em um
espaço virtual de trocas simbólicas entre pessoas e que pode ser entendido como o
espaço de troca de informação na cultura contemporânea (SÓ PEDAGOGIA, c2008-2017).
TI e o mercado eletrônico
Você verá agora os principais conceitos das aplicações da TI no mercado
eletrônico. Sem essas interações não haveria mercado ou comércio eletrônico,
nem mesmo negociações eletrônicas.
Comunicação eletrônica: trata da troca de informações entre as partes

envolvidas em um processo, podendo ser duas empresas, uma empresa e
um consumidor ou vários agentes. Essa comunicação ganha velocidade,
segurança e tempo de processamento pelas tecnologias envolvidas,
além de redução de custos.
Intermediação eletrônica: as informações têm livre acesso, tanto por
parte do fornecedor para o cliente, do cliente para o fornecedor e entre
fornecedores, com isso há uma redução de custos em todas as etapas do
processamento. Como a intermediação ocorre no formato eletrônico,
também há um ganho nas possibilidades de alternativas disponíveis,
aumentando o leque de opções para os envolvidos, completando as
vantagens da redução de custos com o aumento da qualidade.
Integração eletrônica: é o fator que permite que todos estejam co-
nectados eletronicamente, sem essa integração não haveria mercado
eletrônico.
Esses processos vão definir o atendimento das demandas da empresa, e o

formato escolhido vai ser distrito no planejamento estratégico (nele a empresa
vai dizer qual a expectativa e nível de serviço escolhido), com isso irá realizar
os investimentos necessários para deixar o sistema funcional, prevalecendo
às decisões sobre o desenvolvimento relacional com parceiros, fornecedores
e clientes.
O aspecto segurança também vai estar no planejamento da empresa, visto
que, para proteger o serviço ofertado ou demandado, a empresa terá que tomar
alguns cuidados com as informações processadas, como monitorar e-mails
recebidos e enviados e alguns tipos de rastreamento na web, para verificarem
os acessos ao seu site ou ambiente de comércio eletrônico.
A integração eletrônica utiliza uma relação entre a troca eletrônica de dados
Electronic Data Interchange (EDI) e Interorganizational Systens (IOS). O EDI
é uma plataforma técnica baseada em um conjunto de padrões estruturados
e conhecidos por todas as organizações, ou seja, os arquivos, por exemplo,
de uma carteira de cobranças, sai de uma empresa qualquer e é transmitido
e recebido em uma organização financeira qualquer, havendo, obviamente
um contrato entre elas. O IOS estabelece os padrões dessas comunicações e

as interconecta.
O EDI é hoje uma das formas mais importante de comércio eletrônico existente, pois
possui o potencial de aumentar a velocidade das operações, a eficiência dos processos
e de reduzir os custos operacionais e de processamento de informações entre as
organizações. Contudo, a implementação do EDI não é fácil, exigindo mudanças
no modus operandi da organização quanto à padronização dos processos, além da
existência de vários protocolos de transmissão, o que leva muitos a não adotarem o
processo (DIAS, 2011).
Crimes virtuais
Os crimes virtuais são atos dirigidos contra um usuário ou um conjunto de
usuários que utilizam sistemas de informática para realizar suas atividades
pessoais ou empresariais, podem ser atos contra o computador propriamente
dito ou atos contra os dados ou programas armazenados nessas unidades.
Figura 2. Crime virtual.

Fonte: Corrêa (c2017).
Os crimes virtuais também são chamados de Cyber crimes, ou crimes

eletrônicos ou cibernéticos, contudo, independentemente do nome, são fatos
e atos ocorridos no ambiente da rede de computadores considerados pela

legislação penal como crimes ou contravenções penais.
Essas infrações, normalmente são contra o patrimônio da pessoa ou em-
presa, ocasionando de alguma forma perdas financeiras ou materiais. Além
disso, encontramos também as infrações contra a liberdade individual e a
propriedade intelectual das pessoas ou organizações.
Em nosso país, esse tipo de crime aumentou em progressão geométrica,
com o aumento de usuários e empresas que utilizam a rede de computadores
para o seu dia a dia, porém, os dados podem ser ainda mais altos, pois há o
fator de que por vergonha de assumir que foi enganada a pessoa não faz a
denúncia aos órgãos competentes.
Assim como as pessoas de bem e as empresas sérias aumentaram suas
participações na rede de computadores, também entraram nesse processo
algumas pessoas ou empresas que são criminosos e deslumbraram uma forma
de se beneficiar com essas novidades. O campo ficou fértil para os golpes,
porque ainda hoje muitos usuários não sabem se proteger desses crimes,
tornando-se vítimas fáceis para esses criminosos.
A legislação brasileira, em razão do aumento desse tipo de crime, teve
que criar leis para eventuais punições aos crimes praticados. Em novembro
do ano de 2012, foi promulgada a Lei nº 12.737, da qual transcrevemos o pri-
meiro artigo: “Art. 1º Esta Lei dispõe sobre a tipificação criminal de delitos
informáticos e dá outras providências” (BRASIL, 2012).
Em geral, dividimos os crimes virtuais em três tipos: o puro, o comum e o misto. O

comum é aquele que utiliza da rede de computadores para ser feito, sendo a rede
um instrumento para cometer o delito; o puro é aquele que tem as condutas ilícitas
direcionadas à parte virtual de um computador ou até mesmo a sua parte física; e os
mistos são a união desses dois, praticados pela internet e afetando o software ou
hardware.
São alguns exemplos desses crimes: ameaça, difamação, injúria, calúnia, discriminação,
estelionato, pedofilia e falsa identidade.
Segue uma relação com os crimes que mais ocorrem e são praticados por
criminosos.
Furto de dados, promoções e estelionato: os criminosos podem criar

situações para furtar dados dos usuários e depois utilizar esses dados
de alguma forma para ganhar vantagem, podem, por exemplo, criar
promoções falsas para iludir os usuários, facilitando a obtenção desses
dados. Utilizam para isso páginas falsas, perfis falsos em redes sociais
entre outros. Podem ser enquadrados no crime de estelionato, art. 171
do código penal que é “Obter, para si ou para outrem, vantagem ilícita,
em prejuízo alheio, induzindo ou mantendo alguém em erro, mediante
artifício, ardil, ou qualquer outro meio fraudulento.” (BRASIL, 2012).
Difamação, calúnia e injúria: neste caso podemos encontrar cam-
panhas contra empresas, por exemplo, difamando seus produtos com
informações não verdadeiras; e no caso de pessoas físicas, em redes
sociais, por antigos companheiros depois de uma separação, colocar
falsas ou informações íntimas do outro sem a devida permissão. Segue
o artigo penal que fala sobre esse assunto: “Art. 140 - Injuriar alguém,
ofendendo-lhe a dignidade ou o decoro...” E temos a difamação como
nos mostra o art. 139 do Código Penal “Difamar alguém, imputando-lhe
fato ofensivo à sua reputação” (BRASIL, 2012).
Pedofilia: essa é uma grande chaga da sociedade que deve ser punida,
infelizmente há um grande número de casos para serem tratados, existem
muitos sites com esses conteúdos e muitos pedófilos que se passam por
outras pessoas com perfis falsos com o objetivo de atrair vítimas para
satisfazer suas perversas necessidades. Segue um exemplo de juris-
prudência sobre esses casos: “Penal. Pedofilia ou pseudosexualidade.
Reprodução fotográfica. Fotografar ou publicar fotos de crianças e
adolescentes em pose eróticas. Inserção em rede bbs/internet de com-
putadores. Crime. Art. 241 do estatuto da criança e do adolescente com
a redação ditada pela Lei 10.764, de 2003. Crime de ação múltipla.”
Ameaça: é o crime de escrever ou mostrar uma imagem que ameace
alguém para conseguir alguma vantagem ou criar um constrangimento,
mesmo que por brincadeira ou piada.
Falsa identidade: ocorre quando uma pessoa mente dados de seu nome,
idade, estado civil, sexo e outras características para cometer algum dos
atos ilícios descritos acima, para enganar ou prejudicar outra pessoa.
Pirataria: quando uma pessoa ou empresa copia ou reproduz algum
conteúdo sem autorização do autor, há muitos exemplos desse crime os
mais usuais são realizados com músicas, livros e criações artísticas, no
âmbito das pessoas físicas, e nas empresas furto de projetos e processos
industriais e utilização de softwares sem o pagamento das licenças de uso.
Para que um crime ocorra são necessários basicamente dois sujeitos: os

passivos, que são as pessoas ou empresas que sofrem algum tipo de dano a
imagem ou ao patrimônio; e os sujeitos ativos que são aqueles que cometem
diretamente os crimes, algumas vezes fáceis de serem identificados, ou-
tras vezes com difícil identificação e localização. O crime de racismo, por
exemplo, pode ser praticado na forma de envio de mensagens com conteúdo
discriminatório, entre outras formas disfarçadas em figuras ou imagens, outro
exemplo seria a sabotagem, que consiste em destruir ou danificar as estações
de trabalho dos usuários com objetivo de encobrir delitos.
Figura 3. Sujeitos do crime.

Fonte: Abril Branded Content (2017).
Esses criminosos podem receber vários nomes, os mais conhecidos são

hacker, phreaker e pirate. O pirate normalmente atua na produção de cópias
e distribuição de softwares sem autorização dos proprietários (protegidos por
copyright); o phreaker atua na área de captura de dados via rede de telefonia e o
hacker atua invadindo sistemas e máquinas sem a autorização do proprietário,
seja uma pessoa física ou uma organização.
Esses crimes são penalizados pelo Código Penal (BRASIL, 2012), contudo
alguns ainda não têm um artigo específico, visto que a cada dia surgem ma-
neiras diferentes e mais revolucionárias. Esses novos crimes acabam por entrar
de forma analógica nos artigos do Código Penal (arts. 138, 139 e 140), como
crime de ameaça (art. 147 do CP); furto (art. 155 do CP); extorsão (art. 158 do
CP); extorsão indireta (art. 160 do CP); apropriação indébita (art. 168 do CP).
Maiores golpes da internet

Partindo do pressuposto que existem inúmeros crimes virtuais, você verá,
agora, seis golpes que são praticados atualmente na rede de computadores,
eles possuem várias modelagens para chegar ao usuário final ou dentro das
organizações, e a formação do conhecimento sobre eles é que vai definir
as melhores formas de evitar e reconhecer os mesmos, evitando assim os
dissabores das perdas ocasionadas por eles.
Boletos bancários: atualmente não há mais uma data certa para esse
tipo de golpe, antigamente eles vinham no começo do ano, na forma de
registro de entidades de classe, impostos a pagar ou doações a entidades
filantrópicas. Hoje eles estão todo o dia, seja na caixa de entrada de
e-mails pessoas ou e-mails coorporativos, são provenientes de empresas
falsas, com dados bancários falsos e aparentemente reais, algumas
vezes os pagadores têm seus dados interceptados e os criminosos se
fazem passar pelo próprio fornecedor real, mas os dados dos boletos
são redirecionados a contas fantasmas e seus valores são perdidos. O
sistema financeiro está tomando medidas para minimizar esse tipo de
golpe, inclusive acabando com as cobranças sem registro e adotando
medidas para processamento on-line das cobranças, com o objetivo de
minimizar esse tipo de golpe.
Falsos e-mails de instituições financeiras: como é bom receber um
e-mail de uma instituição financeira que lembrou que eu não atualizei
os dados, solicita meus dados bancários e senhas para agilizar o pro-
cesso e, depois, vem a notícia, sua conta foi acessada, muito cuidado.
Normalmente as instituições financeiras não enviam malas diretas,
não enviam links para acesso e essas solicitações sempre devem ser
confirmadas com a instituição antes de qualquer fornecimento de dados.
Esses e-mails devem ser evitados e seus anexos nunca abertos, são uma
porta de entrada para os criminosos capturarem seus dados e fazerem
uma má utilização deles como acesso a contas bancárias ou compras
em outras instituições.
Oportunidades de emprego falsas: na mesma proporção dos golpes
financeiros, também encontramos os golpes que prometem vantagens
ou empregos on-line, com vagas de trabalho em casa ou em grandes
corporações, com ganhos acima da media de mercado. Os golpistas têm
mecanismos para iludir as vítimas prometendo ganhos financeiros e
fazem com que ela de alguma maneira envie para eles algum tipo de
reembolso ou adiantamento de receitas a processar. Antigamente, esse

golpe era chamado de “golpe do bilhete”, alguém afirmava que tinha um
bilhete premiado, mas que não tinha tempo para aguardar o prêmio ou
tinha que se ausentar e pedia uma pequena quantia pelo bilhete, assim
a vítima com a possiblidade de ganho fácil comprava esse bilhete por
um preço baixo para ganhar futuramente um valor maior e eis que esse
bilhete era falso. Mudaram os nomes, mudaram as tecnologias, mas os
golpes ainda estão no mercado, portando você teve ser muito cuidado.
Furto de identidade: acontece quando, de alguma forma, seus dados
são furtados e outra pessoa assume a sua identidade para, por exemplo,
abrir uma conta bancária ou contratar algum serviço de telefonia ou
mesmo internet, podem ocorrer até casos de aberturas de empresas na
rede de computadores, podem ser criadas contas nas redes sociais e
e-mails para envio de mensagens passando-se por você. Quando mais
informações você deixa disponível na internet, maiores são as chances
dessas informações caírem em mãos erradas.
Phishing: É uma de fraude eletrônica que tem como objetivo adquirir
informações sigilosas dos usuários e empresas, como números de car-
tões de crédito e senhas. A palavra significa “pescar”, os criminosos
tentam pescar esses dados, por meio de e-mails falsos, páginas falsas,
sites duplicados, telas de login falsas entre outras formas.
A URL é uma identificação que determinado elemento obtém na internet com a finali-
dade de ser referido e dar acesso aos usuários. Na verdade, o uso da internet continua
usando este tipo de referência, embora não seja percebido. Um caso emblemático é
o das páginas web, que devem ser identificadas com o nome de domínio do servidor
e o caminho a seguir de um arquivo. Neste caso, a URL precisa também do protocolo
utilizado para fazer uso desse elemento (CONCEITOS, c2010-2017).
Marco civil da internet

O marco civil da internet data de 2014, e é hoje um forte instrumento para
regulamentação de um serviço que, até então, não contava com um documento
exclusivo de regulamentação, as boas ações e más ações praticadas por esse
canal de comunicação não tinham um norte a seguir, ele é um compilado de

tentativas anteriores. Desde os anos de 1999 tínhamos uma primeira proposta
feita pelo deputado Luiz Piauhyino, que ficou conhecido como o PL dos
Crimes Digitais.
Infelizmente, a velocidade das inovações na área de TI é bem superior
do que a velocidade que a legislação consegue acompanhar, ficando, assim,
muitos delitos sem previsão legal e contando com a insegurança jurídica.
Como todo o cuidado é pouco, você deve saber que se tratando de pessoas
físicas o dano pode ser grande, agora, imaginem em empresas, em que os
dados podem ser bem maiores.
Por um longo período o marco civil foi discutido no Brasil, é um texto
pioneiro no que se refere às regras, direitos e deveres os usuários pessoas
físicas e jurídicas no ambiente virtual. Mesmo tendo sido sancionado em
2014, até hoje uma grande parte dos usuários desconhece o seu conteúdo e
as alterações que essa lei causa nesse ambiente. Ele assegura a liberdade de
expressão, a privacidade e a garantia da neutralidade da rede, definindo os
atores que interagem neste ambiente, e, o principal, os direitos e deveres de
cada um. Por exemplo, um provedor de internet pode coletar usar, armazenar
e tratar os dados pessoais de seus usuários, desde que essas tarefas estejam
especificadas no contrato de prestação de serviços ou nos termos de uso das
aplicações da internet.
No texto, em seu art. 29, a Lei (BRASIL, 2014) diz que o usuário terá
a opção de livre escolha na utilização de programa de computador em seu
terminal para exercício do controle parental de conteúdo entendido por ele
como impróprio a seus filhos menores, essa medida é uma forte aliada para
o combate a pornografia infantil por exemplo.
Lembrando os grandes administradores, só geren-

ciamos o que conhecemos e, para conhecermos,
usamos os sistemas de informação para nos auxiliar.
Para você que irá atuar fortemente na área de TI,
recomendamos a leitura da lei nº 12.965, de 23 de
abril de 2014 (Brasil, 2014), que você pode acessar
pelo link ou código a seguir:
https://goo.gl/fj8a4q
Lembre-se dos possíveis riscos da internet (CENTRO DE ESTUDOS,

RESPOSTA E TRATAMENTO DE INCIDENTES DE SEGURANÇA NO
BRASIL, 2017):
Acesso a conteúdos impróprios ou ofensivos: ao navegar você pode se

deparar com páginas que contenham pornografia, que atentem contra
a honra ou que incitem o ódio e o racismo.
Contato com pessoas mal-intencionadas: existem pessoas que se
aproveitam da falsa sensação de anonimato da internet para aplicar
golpes, tentar se passar por outras pessoas e cometer crimes.
Furto de identidade: assim como você pode ter contato direto com
impostores, também pode ocorrer de alguém tentar se passar por você e
executar ações em seu nome, levando outras pessoas a acreditarem que
estão se relacionando com você, o que coloca em risco a sua imagem.
Furto e perda de dados: os dados presentes em seus equipamentos
conectados à internet podem ser furtados e apagados pela ação de
ladrões, atacantes e códigos maliciosos.
Invasão de privacidade: a divulgação de informações pessoais pode
comprometer a sua privacidade, de seus amigos e familiares e, mesmo
que você restrinja o acesso, não há como controlar que elas não serão
repassadas.
Divulgação de boatos: as informações na internet podem se propagar
rapidamente e atingir um grande número de pessoas em curto período
de tempo. Enquanto isso pode ser desejável em certos casos, também
pode ser usado para a divulgação de informações falsas, que podem
gerar pânico e prejudicar pessoas e empresas.
Dificuldade de exclusão: aquilo que é divulgado na internet nem sempre
pode ser totalmente excluído ou ter o acesso controlado. Uma opinião
dada em um momento de impulso pode ficar acessível por tempo inde-
terminado e pode, de alguma forma, ser usada contra você e acessada
por diferentes pessoas, desde seus familiares até seus chefes.
Dificuldade de manter sigilo: na internet, caso não sejam tomados os
devidos cuidados, as informações podem trafegar ou ficar armazenadas
de forma que outras pessoas tenham acesso ao conteúdo.
Plágio e violação de direitos autorais: cópia, alteração ou distribuição
não autorizada de conteúdos e materiais protegidos pode contrariar a
lei de direitos autorais e resultar em problemas jurídicos e em perdas
financeiras.
1. O ritmo das inovações tecnológicas c) II e III.

é mais intenso do que a legislação d) I, II e III.
consegue acompanhar, ocasionando e) Nenhuma das afirmativas.
problemas como crimes sem 2. Os meios de pagamento estão
previsão legal e insegurança jurídica. diretamente relacionados aos
Se tratando de comércio eletrônico, aspectos legais do comércio
o impacto desses problemas é ainda eletrônico. Como a maioria dos
maior, pois os valores financeiros sistemas de pagamento tradicionais
envolvidos atualmente são muito não atendem às demandas do
grandes. Além dos aspectos legais, comércio eletrônico, ou seja,
o uso de Tecnologias da Informação das empresas e de seus clientes,
(TI) ainda está diretamente foram desenvolvidos métodos
relacionado a questões éticas que, mais adequados aos processos
direta ou indiretamente, causam eletrônicos. A partir de inovações
conflitos com seus usuários. realizadas nos meios de pagamento
Analise as afirmações sobre on-line, eles ficaram relativamente
aspectos éticos relacionados seguros e confiáveis, permitindo
com TI e comércio eletrônico: a evolução e o crescimento das
I. Muitas empresas utilizam transações comerciais tendo
programas capazes de monitorar como base a estrutura da internet.
todos os e-mails recebidos e Analise as afirmações a seguir
enviados por seus funcionários, sobre pagamentos eletrônicos e
o que necessariamente não identifique a correta.
caracteriza um crime. a) A transferência eletrônica
II. O rastreamento web é um de fundos é um método de
recurso frequentemente utilizado pagamento no qual o dinheiro
pelas empresas para se obter é transferido da conta do
informações específicas de cada pagador para uma conta
visitante do seu site ou ambiente intermediária até que ele
de comércio eletrônico. receba o produto comprado.
III. A diminuição de postos de b) O método da cobrança
trabalho e a maneira como direta permite que o cliente
são tratados os trabalhadores efetue um único pagamento
que perdem seus cargos para compras realizadas em
são exemplos práticos dos diferentes sites, agilizando todo
benefícios sociais ocasionados o processo de aprovação de
pelo comércio eletrônico. crédito e envio dos produtos.
Está correto o que se c) Os micropagamentos são faturas
afirma apenas em: eletrônicas geradas a partir da
a) I e II. acumulação de dívidas do cliente
b) I e III. com compras de alto valor.
d) Para pagar contas na internet, Está correto somente o

o cliente pode se cadastrar que se afirma em:
em um serviço on-line de a) I.
pagamento de contas e b) II.
realizar todos os pagamentos c) III.
a partir de um único site. d) I, II e III.
e) Todos os cartões de crédito e) Nenhuma das afirmações.
eletrônicos utilizados em 4. Crimes virtuais são aqueles em que
transações no ambiente o computador ou equipamentos
virtual são encriptados, tecnológicos são utilizados como
aumentando o nível de meio ou instrumento para atingir
segurança para os usuários. propósitos ilícitos. Assim como ocorre
3. O Brasil avança, mesmo que nos crimes tradicionais, os crimes
lentamente, no combate aos virtuais precisam de provas para
crimes pela internet. Desde fraudes serem julgados. No caso do ambiente
localizadas e de menor dano até virtual, essas provas podem variar de
crimes envolvendo pedofilia e tráfico formato, sendo aceitas desde uma
de drogas, é possível rastrear os mídia com arquivos até postagens
autores e processá-los pelos seus comprovadas em uma rede social.
atos. Entretanto, esse rastreamento Infelizmente, os criminosos já
não é simples e demanda descobriram como tirar proveito
profissionais altamente qualificados, das inovações tecnológicas para
além de tempo e equipamentos alcançarem seus objetivos de diversas
adequados para essa tarefa. maneiras e na aplicação de variados
Em relação aos crimes virtuais, crimes. A sabotagem é um dos crimes
analise as seguintes afirmações: virtuais mais cometidos e consiste em:
I. Em função de restrições legais, a) alteração, inclusão ou
no Brasil ainda não é permitida omissão de dados com
a realização de investigações o objetivo de conseguir
no submundo da rede vantagens econômicas.
mundial de computadores b) destruição ou danificação
(a internet), o que faz com de computadores ou
que criminosos continuem seus componentes.
a utilizar esse ambiente para c) distribuição pela internet
praticarem seus crimes. de material ofensivo a uma
II. Um aspecto positivo das pessoa ou empresa.
inovações tecnológicas é que elas d) utilização de meios
estão disponíveis apenas para fraudulentos para conseguir
empresas e pessoas idôneas. alguma vantagem ilícita.
III. O crime de racismo praticado e) utilização e acesso indevidos
por meio da rede mundial de a um ambiente ou sistema
computadores consuma-se de computação.
com o envio das mensagens 5. Durante quatro anos, o marco civil
com conteúdo discriminatório. da internet foi discutido no Brasil,
sendo atualmente considerado diretamente decorrente

um texto pioneiro no que se refere de sua utilização.
a regras, direitos e deveres das b) A disciplina do uso da internet
pessoas e empresas no ambiente no Brasil tem por objetivo a
virtual. O projeto recebeu sugestões promoção da inovação e do
em diversas audiências públicas direito de acesso exclusivo à
realizadas no país, além de rede mundial de computadores
contribuições enviadas por meio por pessoas com renda mensal
de plataformas on-line, como o familiar per capita superior
Twitter. A lei foi sancionada pela a um salário mínimo.
Presidência da República em 2014. c) Em relação à neutralidade
Mesmo com ampla divulgação, a de rede, o responsável pela
maioria dos usuários da internet transmissão dos dados pode
ainda desconhece o conteúdo da (mesmo sem regulamentação)
lei e as alterações que ela provoca tratar de forma diferenciada
neste ambiente. Sua principal determinados pacotes de dados.
característica é o reforço da d) O provedor responsável pela
liberdade de expressão, a proteção guarda poderá disponibilizar
da privacidade e a garantia da os registros de conexão e
neutralidade da rede. Além disso, a de acesso às aplicações de
lei define os atores que interagem internet, inclusive nos casos que
neste ambiente e os direitos e envolvem ordens judiciais.
deveres de cada um. Em relação ao e) Um provedor de internet
marco civil da internet, identifique pode coletar, usar, armazenar
a afirmativa correta. e tratar os dados pessoais de
a) A conexão com a internet seus usuários, desde que essas
pode ser suspendida pela tarefas estejam especificadas
operadora a qualquer no contrato de prestação de
momento, mesmo que o serviços ou nos termos de uso
cliente não possua débito das aplicações de internet.
ABRIL BRANDED CONTENT. Ameaças digitais exigem novas soluções de segurança em

empresas. Exame, São Paulo, 17 fev. 2017. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/
tecnologia/ameacas-digitais-exigem-novas-solucoes-de-seguranca-em-empresas/>.
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-virtuais-conceito-e-seus-tipos>. Acesso em: 10 ago. 2017.
Conteúdo:
EMPREENDEDORISMO
E INOVAÇÃO
Aguinaldo Ferreira dos Santos

Business model canvas
 Definir canvas e as suas características.

 Identificar as etapas de desenvolvimento de um canvas.
 Aplicar o business model canvas como ferramenta de gerenciamento
estratégico.
Introdução
A partir da tese de doutorado do suíço Alexander Osterwalder, teve
origem o modelo de negócios canvas, que revolucionou a forma como
empreendedores e empresas pensam, organizam e montam a estratégia
de novos negócios e produtos. Com uma interface simples e amigável, o
usuário pode observar todas as estratégias do negócio em um mesmo
quadro, formado por nove blocos.
Neste capítulo, você terá contato com o business model canvas, co-
nhecendo seu histórico e evolução, para, então, entender a aplicação
dessa ferramenta de gestão no alcance de objetivos estratégicos, com-
preendendo as suas características. Além disso, você vai aprender sobre
as etapas do desenvolvimento da metodologia canvas, vendo como se
deve pensar cada uma e em quais casos devem ser utilizadas. Finalmente,
você verá como utilizar o business model canvas como ferramenta de
gerenciamento estratégico, reconhecendo como colocar os objetivos
da organização em uma perspectiva futura de forma gráfica e clara,
para que todos os envolvidos no processo compreendam como cada
etapa se constitui.
Identificação interna do documento NH8I46L0Z4-NFBR1A1

2 Business model canvas
Canvas e suas características

De acordo com o Portal Administração (2014), o canvas teve origem em
meados dos anos 2000, com a tese de doutorado do suíço Alex Osterwalder
na prestigiada HEC Lausanne (Faculdade de Altos Estudos Comerciais de
Lausanne). Recebeu, inicialmente o nome de Business Model Generation, que,
inclusive, nomeia o livro do mesmo autor, para apenas posteriormente receber
a denominação que o tornou mundialmente conhecido: canvas.
Segundo seu próprio criador, Osterwalder, e Pigneur (2011), o canvas
consiste em uma ferramenta visual de gerenciamento e identificação de valor
na proposta de negócio da empresa. A metodologia permite que seja descrita e
pensada a forma como o negócio é concebido e imaginado pelo empreendedor,
mas se ressalta que os concorrentes também podem utilizar (e geralmente o
fazem) a mesma ferramenta devido à sua facilidade de aplicação.
Conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 15), o canvas “[...] já foi aplicado
e testado em todo o mundo e já é utilizado por grandes organizações, como
IBM, Ericsson, Deloitte, Public Works, entre outras”. Assim, embora tenha
surgido como uma tese de doutorado, de uma inquietação pessoal do seu
criador, acabou tornando-se mundialmente conhecido e amplamente utilizado,
inclusive em instituições de ensino e de educação profissionalizante.
Toda a abrangência e amplitude de utilização mundial da metodologia
canvas se deve ao aspecto visual e à forma como é construída. Esta metodologia
consiste, basicamente, em dividir a proposta de negócio nos seguintes nove
elementos (blocos) diferentes:
 proposta de valor;
 parcerias-chave;
 atividades-chave;
 recursos-chave;
 relacionamento com clientes;
 segmentos de clientes;
 canais de distribuição;
 estrutura de custos;
 fluxo de receitas.
Esses elementos e a forma como estão divididos na metodologia canvas

podem ser observados na Figura 1, a seguir.

Business model canvas 3
Figura 1. Modelo gráfico do canvas.

Fonte: Adaptada de Fluke Cha/Shutterstock.com.
Elementos da metodologia business model canvas (BMC)

Dornelas et al. (2018) expõem que, para entender melhor cada componente
da metodologia canvas, deve-se responder alguns questionamentos em cada
um dos blocos, e essas respostas farão com que o bloco seja entendido por
quem precisa efetuar alguma ação naquele bloco. São exemplos de questões
que podem ser utilizadas para elucidar cada elemento do canvas as que você
confere a seguir.
 Proposta de valor
■ Que valor entregamos a nossos clientes?
■ Qual problema do nosso cliente ajudamos a resolver?
 Parcerias-chave
■ Quem são meus parceiros-chave?
■ Quais são meus fornecedores-chave?
 Atividades-chave
■ Quais atividades nossa proposta de valor requer para que aconteça?
■ Quais são os nossos canais de distribuição?
 Recursos-chave
■ Quais são os recursos-chave da nossa proposta de valor?
■ Quais são os canais, modelos de receita que vamos adotar?

 Relacionamento com clientes

■ Como nós conquistamos, mantemos e aumentamos nosso número
de clientes?
■ Qual relacionamento temos e mantemos com nosso cliente?
 Segmentos de clientes
■ Para quem nós vamos criar valor?
■ Quem são nossos clientes mais importantes?
 Canais de distribuição
■ Através de quais canais nossos clientes serão atingidos?
■ Como outras empresas chegam até o segmento de clientes que pre-
tendo atingir?
 Estrutura de custos
■ Quais são os custos mais importantes de nosso modelo de negócio?
■ Quais recursos-chave são considerados mais caros e difíceis de se
obter?
 Fluxo de receitas
■ Quanto nossos clientes potenciais estão dispostos a pagar por nossa
proposta de valor?
■ Quais são as políticas de preços a serem adotadas?
Os mesmos autores (DORNELAS et al., 2018) ressaltam que essas per-

guntas não são estanque e podem ser mudadas para que melhor se adaptem
à necessidade e mesmo ao entendimento da empresa e das pessoas que vão
operacionalizar a proposta.
Sousa Neto (2015) ressalta que o primeiro passo para a eficácia da aplicação
da metodologia canvas é conseguir o envolvimento das pessoas, e que a melhor
forma de conseguir isso pode ser iniciar com um brainstorming (chuva de ideias)
com as mais variadas pessoas de diferentes níveis e cargos da organização.
No link a seguir, você pode acessar um material que demonstra como montar um
modelo canvas na prática. Observe que, mesmo de forma genérica, é possível identificar
cada etapa do modelo canvas e como preencher cada uma delas.
https://qrgo.page.link/Gxn9X

As etapas de elaboração de um canvas

Segundo Sousa e Bortoli Neto (2018), o BMC tem como principal aspecto
o auxílio ao empreendedor em relação à visão da sua ideia, trazendo à tona
pensamentos como: formas de descrever o negócio; formas de obter a interação
entre as áreas da empresa que impactarão nos resultados e, por fim, qual seria
o melhor desenho do negócio.
Os autores ainda apontam vantagens da utilização da metodologia can-
vas, como propiciar um ambiente de desafios, ajudar a escolher, discutir e
até promover ideias e novas oportunidades entre as pessoas que estiverem
participando do projeto.
Além dos blocos já definidos e tratados aqui, Sousa e Bortoli Neto (2018)
trazem como fundamental para o funcionamento de metodologia canvas
dois pontos importantes e que devem ser operacionalizados juntamente para
aumentar a eficácia no todo:
 CHA: conhecimento, habilidade e atitude;

 quatro perspectivas internas: pessoas, estrutura, sistema ou cultura.
CHA (conhecimento, habilidade e atitude)

Sousa e Bortoli Neto (2018) trazem como composto paralelo ao canvas o
uso do CHA (conhecimento, habilidade, atitude), que, se for bem elaborado
e estudado, pode ajudar a responder a questão: quais competências (quais
conhecimentos, habilidades e atitudes) são necessárias para cada papel que o
indivíduo precisa desempenhar?
O ideal é que em cada bloco do canvas seja feita a relação com o CHA,
especialmente no que tange aos funcionários que irão efetuar as atividades.
Veja, a seguir, cada um dos elementos do CHA.
 Conhecimento (C): diz respeito ao saber adquirido, isto é, o que o

indivíduo aprendeu sobre os conceitos e técnicas que são necessários
para atingir seus objetivos e que são adquiridos por meio de diferentes
recursos. As formas de aprender são diversas, mas o que se aprende é
conhecimento.
 Habilidade (H): consiste em saber fazer ou poder fazer. O indivíduo
representa a sua aptidão em atividade prática para o desempenho e a
capacidade de produzir a partir do conhecimento adquirido.

 Atitude (A): tem a ver com o indivíduo e a decisão consciente e emo-

cional para agir e reagir no dia a dia em relação a fatos e outras pessoas
de seu ambiente.
Você sabe a diferença entre habilidade e atitude? Sousa e Bortoli Neto

(2018) apresentam como exemplo para ilustrar essa diferença aprender a andar
de bicicleta: tanto a habilidade quanto a atitude são necessárias para aprender
essa atividade, não é mesmo?
Quatro perspectivas internas: pessoas, estrutura,

sistema ou cultura
As pessoas têm ligação direta com a competências, isto é, o negócio necessita
de determinadas competências que precisam ser preenchidas por indivíduos
que consigam executar as atividades necessárias nas áreas relacionadas ao
produto e ao mercado, nas operações e em qualquer momento da execução
do plano e do próprio negócio.
A estrutura é a forma como se organiza a empresa, com suas operações
centralizadas ou descentralizadas, se possui estrutura por funções, por projeto
ou matricial. Como ficam as barreiras dentro da organização é um elemento
fundamental, pois, quanto mais barreiras existirem, menor será a chance de se
ter integração entre os setores, dessa forma, diminuindo a chance de sucesso.
Os sistemas são a forma com a qual a empresa trabalha e entrega valor.
São vários os sistemas existentes e que a empresa pode operar, mas os mais
conhecidos são: os sistemas de planejamento, os sistemas de contabilidade e
custos, de captação, armazenagem e distribuição da informação, entre outros.
Assim como a estrutura, quanto mais integrados esses sistemas estiverem,
maiores são as chances de sucesso.
A cultura define quais são os valores individuais e compartilhados dentro da
organização — não se trata de valor financeiro, mas de valores morais e éticos,
como transparência, honestidade e licitude na operação. O modelo de gestão tam-
bém tem grande importância, pois define as normas e regras a serem respeitadas.
Sousa Neto (2015) compactua com o pensamento de Sousa e Bortoli Neto
(2018) no tocante à importância de outros aspectos que cercam a metodologia
canvas e auxiliam na sua execução e efetividade.
A metodologia canvas por si só é muito eficiente, mas tem um potencial
muito maior em empresas com pessoas qualificadas, estrutura bem estabe-
lecida, sistema definido e integrado e uma cultura (principalmente no que se
relaciona ao ambiente empresarial) boa, amigável e de confiança.

Por outro lado, o canvas não consegue fazer “milagres” em empresas

que não possuem estrutura alguma. Nesses casos, pode-se, sim, utilizar a
metodologia canvas, mas não se pode culpá-la completamente por possíveis
falhas.
Para identificar quais partes compõem o business model canvas, acesse o link a seguir,
em que você pode assistir a um vídeo que mostra a diferenciação das etapas separadas
em blocos, que devem responder questões como: o quê? Como? Para quem? Quanto?
https://qrgo.page.link/fVVDf
Mesmo identificando metodologias que auxiliam a aplicação do business

model canvas, não se pode tirar a responsabilidade e a importância dessa
metodologia de forma individual.
Para Martins (2018), o canvas pode ser utilizado em qualquer área. Inclusive,
em seu livro, o autor trata exclusivamente do uso da metodologia na criação
de eventos esportivos e aponta, também, outra forma de utilizar o canvas, que,
segundo ele, não é uma forma de modificar o original. Assim, para Martins
(2018), a metodologia canvas se dividiria nos termos a seguir.
 Preparo: preparar o ambiente de desenvolvimento do trabalho, que seja

positivo e acolhedor, definindo-se procedimento quanto às dúvidas que
surgirem no processo.
 Foco: conduzir sessões curtas e produtivas.
 Visualização: explorar o pensamento visual.
 Ordem: responder as questões do projeto respeitando a sequência e
de forma ordenada.
 Agrupar: diminuir o número de itens, agrupando os conceitos.
 Integrar: integrar os itens dois a dois.
 Relacionar: manter os conceitos necessários no mesmo desenho, de
maneira que possam ser imediatamente relacionados.
 Participar: dar autonomia às partes interessadas na participação do
processo.
 Atenção: manter a atenção em nível máximo.

Aplicação do business model canvas como

ferramenta estratégica
Dornelas (2018) destaca diversos exemplos de empresas que utilizaram a me-
todologia canvas e obtiveram retorno nas suas operações e, por consequência,
nos seus resultados.
Já segundo Sousa e Bortoli Neto (2018), a criação e a utilização do business
model canvas se assemelham a um plano de negócios tradicional no tocante à
forma de elaborá-lo e oficializá-lo, principalmente em relação ao seu sumário
executivo, que os autores trazem separado nos seguintes itens:
 capa;
 sumário;
 síntese executiva;
 descrição da empresa;
 descrição de produtos e serviços;
 análise estratégica;
 plano de marketing;
 plano operacional;
 plano financeiro;
 anexos.
São itens que, à primeira vista, talvez não lembrem o business model
canvas, mas, pensando de forma sistemática e visual, podemos estabelecer
a ligação apontada no Quadro 1 entre o sumário executivo de um plano de
negócios “convencional” e o de um canvas.
Quadro 1. Convencional vs. Canvas
Convencional Canvas
Sumário
Síntese executiva
Descrição da empresa Segmentos de clientes
Descrição de produtos e serviços Proposta de valor
(Continua)

(Continuação)
Quadro 1. Convencional vs. Canvas
Convencional Canvas
Análise estratégica Recursos-chave, atividades-chave
Plano de marketing Relacionamento com clientes
Plano operacional Parcerias-chave, canais de distribuição
Plano financeiro Fluxo de receitas, estrutura de custos
Anexos
Existe, ainda, a aplicabilidade da ferramenta de business model canvas

(adaptado) para a educação, seja ela em nível superior (graduação e pós-
-graduação) ou mesmo em educação de crianças (Figura 2).
Figura 2. Metodologia canvas adaptada para educação de crianças e adolescentes.

Fonte: Esag Kids (2019, documento on-line).

Por se tratar de uma adaptação, não pode refletir exatamente o que prima
a ideia original de Alex Osterwalder, mas, ainda sim, demonstra que a apli-
cabilidade da ferramenta de business model canvas (ou a sistemática que ele
trouxe) pode auxiliar em várias frentes nas organizações.
O business model canvas pode ajudar os líderes no enfrentamento de
dificuldades para conseguirem as mudanças que desejam, seja em virtude da
dificuldade imposta pelo mercado, pelas situações, pelas diferentes pessoas
envolvidas, que vêm com experiências prévias e “costumes”, seja pela falta de
soluções passadas que possam ser reproduzidas (conhecimento armazenado
ao longo do tempo).
Diante disso, novas estruturas, novos procedimentos, novas formas de
pensar os processos são necessários para novas respostas. O canvas surgiu
nesse contexto, na esteira de inovações, e está sendo bem aceito e utilizado. Em
algum momento, surgirá uma nova metodologia, mas, por enquanto, pode-se
fazer excelente uso do modelo e da metodologia criados por Alex Osterwalder
em sua tese de doutorado na Suíça.
Acessando o link a seguir, você terá acesso a uma aplicação prática do business model
canvas na criação e produção de eventos, vendo que a metodologia pode (e deve) ser
utilizada em várias áreas e negócios, assim como pode ser aplicada em suas atividades
rotineiras.
https://qrgo.page.link/Ha7Zo

CHAMASQUINI, R. canvas para eventos: uma metodologia colaborativa para criação e

produção de eventos. Florianópolis, 2019. Disponível em: https://www.moblee.com.
br/blog/canvas-para-eventos/. Acesso em: 19 ago. 2019.
DORNELAS, J. et. al. Plano de negócios com o modelo canvas: guia prático de avaliação
de ideias de negócio a partir de exemplos. Rio de Janeiro: LTC, 2018.
ESAG KIDS. canvas kids. Florianópolis, 2019. Acesso em: http://www.esagkids.com.br/
agende-visita.html. Disponível em: 19 ago. 2019.
MARTINS, D. J. Q. Planejamento de eventos esportivos e recreativos. Curitiba: Intersaberes,
2018.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: inovação em modelos de
negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro:
Alta Books, 2011.
PORTAL ADMINISTRAÇÃO. Modelo de negócios canvas, você já conhece? 2014. Disponível
em: https://www.portal-administracao.com/2014/05/modelo-negocio-canvas-o-que-e.
html. Acesso em: 18 ago. 2019.
SOUSA, A. F; BORTOLI NETO, A. (Org.). Manual prático para gestão de pequenas e médias
empresas. Barueri: Manole, 2018.
SOUSA NETO, M. V. Gerenciamento de Projetos: Project Model canvas (PMC). Rio de
Janeiro: Brasport, 2015.
COMO usar o canvas da forma mais fácil. [S. l.: s. n.], 2014. 1 vídeo (8 min). Publicado pelo
canal Dale Brant. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=DNObU2o584Q.
Acesso em: 19 ago. 2019.
HSM. O “canvas” do modelo de negócios. 2013. Disponível em: https://experience.hsm.
com.br/posts/o-canvas-do-modelo-de-negocio. Acesso em: 18 ago. 2019.
MEUSUCESSO.COM. canvas: passo a passo para o modelo de negócios. 2017. Disponível
em: https://meusucesso.com/noticias/canvas-passo-a-passo-para-o-modelo-de-
-negocios-1616/. Acesso em: 19 ago. 2019.
PIZE, A. Planejamento estratégico e alinhamento estratégico de projetos: um guia prático
aplicando os modelos SPcanvas e PSAcanvas. Rio de Janeiro: Brasport, 2015.

MAPEAMENTO
E MODELAGEM
DE PROCESSOS
Henrique Martins Rocha

Modelagem de processos
Expressar os conceitos envolvidos na metodologia de modelagem

de processos.
Diferenciar os conceitos de gestão de processos e gestão por processos.
Construir modelos utilizando a simbologia BPMN.
Introdução
Você sabia que é possível prever como um processo vai funcionar antes
mesmo de colocá-lo em prática? Isso é possível por meio da modelagem
do processo, ou seja, por meio da criação de um modelo que representa
da realidade e que pode ser avaliado e testado, prevendo o funcionamento
do processo. Para isso, são utilizadas ferramentas e técnicas específicas.
Neste capítulo, você vai ler a respeito dos conceitos relacionados à mo-
delagem de processos e diferenciar os conceitos de gestão por processos
e de gestão de processos. Além disso, vai analisar uma simbologia própria
para modelar processos: a Business Process Modeling Notation (BPMN).
Metodologia de modelagem de processos

A acirrada competição no mundo atual exige que as organizações estejam cons-
tantemente reformulando os seus produtos, serviços, as suas estratégias e, em
especial, todos os processos relacionados. Antigamente, barreiras geográficas,
limitações logísticas e de comunicação criavam barreiras mercadológicas que
protegiam organizações instaladas em determinadas regiões.
Por exemplo, obter bens e serviços de um fornecedor mais distante re-
presentava um prazo muito mais longo para aquisição e recebimento, bem
como severos impactos no custo, devido à distância a ser percorrida, ao
frete, entre outros.
Modelagem de processos 85
O cenário atual, porém, é completamente diferente: modernos sistemas

produtivos, aliados a avançados métodos de logística e distribuição, fazem
a competição deixar de ser local para se tornar global. Um exemplo claro
está no fato de encontrarmos tantos produtos fabricados em países asiáticos
comercializados no Brasil a preços tão baixos.
Além disso, os avanços em tecnologias de informação e comunicação, com
destaque para a massificação do uso da internet, permitiram que houvesse
uma mudança substancial na dinâmica de mercado: empresas, fornecedores e
clientes têm acesso instantâneo a bens e serviços. Dessa forma, a velocidade
exigida para as organizações se adaptarem às novas situações e oportunidades
é cada vez maior.
Porém, criar novos produtos, serviços e processos reais em um ambiente
tão mutável é algo bastante desafiador e, em muitos casos, praticamente invi-
ável, devido aos custos envolvidos e ao alto risco de perdas substanciais pela
quantidade de variáveis envolvidas. Surge, assim, como estratégia, a modela-
gem, caracterizada como uma representação total ou parcial de um elemento,
conjunto ou sistema físico e real, que pode ser utilizada para descrever, testar
ou predizer o comportamento do sistema físico em situações específicas.
Como destaca Ferreira (2013a, p. 47):
As organizações do século XXI para permanecerem ativas precisam estar em

constante mudança. Tais mudanças acontecem por meio de implementação
de novos conceitos, os quais surgem geralmente na forma de modelos, que
são bastante diversificados e incluem um conjunto de técnicas aplicadas à
melhoria das atividades organizacionais sempre buscando retratar a realidade
do que se deseja modelar.
A modelagem seria o ato de criar tal representação: maquete, modelo eletrô-

nico, equação ou algoritmo, modelos matemáticos, gráficos ou textuais, entre
outros. Especificamente abordando o contexto de processos, Baldam, Valle
e Rozenfeld (2014) definem um modelo como uma representação (com maior
ou menor grau de formalidade) abstrata da realidade, em um dado contexto.
De acordo com a Associação dos Profissionais de Gerenciamento de Pro-
cessos de Negócios (ABPMP) (2013), a modelagem de processos compõe (junto
à análise, ao desenho, ao gerenciamento de desempenho e à transformação
de processos) as atividades-chave e o conjunto de habilidades necessárias ao
gerenciamento de processos do negócio, como mostrado na Figura 1.
86 Modelagem de processos
Figura 1. Ciclo de gerenciamento de processos.

Fonte: ABPMP (2013, p. 52).
Com essa representação simplificada da realidade (o modelo), é possível

suportar o estudo da atual situação (conhecida como AS–IS), analisá-la,
redesenhá-la, medir seu desempenho e prover as transformações necessárias
para a sua melhoria, levando a novos patamares de desempenho dos processos
(conhecido como TO–BE) e, por conseguinte, das organizações (ABPMP,
2013). De acordo com Ferreira (2013a, p. 77), a modelagem TO–BE “[...]
consiste na representação gráfica de um processo a ser implementado ou a
proposição de um novo [...]. Nesta etapa, as interações com os clientes, as
diferentes oportunidades de melhorias identificadas na situação atual do
processo, e a da caixa-preta devem ser observadas”.
Mais do que um exercício de construção de um modelo, a modelagem deve

considerar o detalhamento da representação e a padronização na sua constru-
ção, de forma que o modelo possa ser compreendido por todos os envolvidos.
Para isso, há associações que estabeleceram simbologias específicas para
mapeamento e modelagem de processos, além de serem fóruns de discussão
e troca de experiências e práticas sobre o gerenciamento de processos: a
ABPMP, a American Productivity & Quality Center (APQC) e a Business
Process Management Group (BPMG).
Para saber mais sobre gerenciamento e modelagem de processos, explore o site da

ABPM Brasil:
http://www.abpmp-br.org/
A ABPMP é uma associação internacional de profissionais de business process manage-
ment (BPM), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e dedicada à promoção
de conceitos e práticas de gerenciamento de processos de negócio.
Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 49) destacam que “um modelo nunca será
uma representação integral e completa do processo real, mas se concentrará em
focalizar atributos que suportem uma análise continuada”. Da mesma forma,
Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 248) defendem que “Nenhum modelo
corresponde exatamente à realidade, com todas as facetas e complexidade
que o mundo real pode apresentar; todos apenas a representam, de um modo
que parecerá mais adequado ou menos adequado, de acordo com o contexto,
os atores e as finalidades da modelagem”.
Assim, a modelagem permite que possamos estudar e prever o comporta-
mento de determinado fenômeno sem a necessidade de produzi-lo de fato, o
que seria complexo, caro e demorado. No lugar disso, a criação de um modelo,
configurado conforme a necessidade da análise, podendo ser bastante simples
ou mais completo e sofisticado, torna-se uma escolha sensata.
A modelagem do processo é, dessa forma, uma parte importante da gestão
de processos, que, na opinião de Ferreira (2013b, p. 22), “[...] é uma aborda-
gem administrativa e se apresenta com uma abrangência muito reduzida em
comparação com a gestão por processos, que é um estilo de gerenciamento

da própria organização”.
Gestão de processos e gestão por processos

Ferreira (2013b, p. 18) define a gestão (ou gerência) de processos como “o
conjunto de ações sistemáticas, baseadas em métodos, técnicas e ferramentas
de análise, modelação e controle, que permitem manter estável a rotina e
implantar melhorias na qualidade dos processos”.
A noção de estabilidade da rotina está relacionada a processos previsíveis,
ou seja, processos que gerem continuamente as saídas esperadas e previstas,
sem desvios acentuados. Por exemplo, se o processo de controle da tempera-
tura do ambiente de trabalho foi desenvolvido para garantir temperaturas por
volta dos 23°C, adequado ao conforto das pessoas e à manutenção do bom
funcionamento dos equipamentos instalados no local, a entrada e saída de
pessoas do ambiente, o ato de ligar e desligar determinados equipamentos,
as limitações nas vedações, as perdas térmicas e as próprias variações nos
equipamentos de controle de temperatura farão com que ocorram variações
da temperatura do ambiente, por exemplo, para mais ou menos 2°C.
No entanto, ainda que compreendamos que ocorram variações, elas não
podem ser excessivas. Por exemplo, não seria aceitável uma variação, para
mais ou para menos, de 10°C, visto que, se há uma temperatura ideal, o afas-
tamento excessivo comprometeria o conforto, por tornar o ambiente muito
frio ou muito quente, podendo, também, comprometer o funcionamento de
computadores e outros equipamentos eletrônicos.
Ou seja, se a temperatura ideal é 23°C, afastamentos começam a compro-
meter o bom andamento e os resultados dos processos, gerando insatisfação
crescente dos envolvidos quanto maior for tal afastamento. Genichi Taguchi
(1924–2012) caracterizou tal aspecto com o conceito de perdas para a socie-
dade (COLLIN; PAMPLONA, 1997), visto que os desvios do ideal compro-
metem processos, que comprometem o desempenho de produtos, serviços,
instalações, pessoas e sistemas, gerando perdas para todos. Tais perdas podem
ser calculadas pela denominada função perda, que representaria, por exemplo,
insatisfação, reclamações, gastos com devoluções ou assistência técnica, perdas
de vendas, entre outros, como observado na Figura 2.
Figura 2. Variação da insatisfação em função da temperatura.

Fonte: Adaptada de Fowlkes e Creveling (1995, p. 35).
Repare que ficar dentro dos limites considerados normais e aceitáveis,

como, por exemplo, mais ou menos 2°C (ou seja, entre 21 e 25°C), não garante a
plena satisfação (o que só acontece quando estamos no valor nominal, referente
à temperatura de 23°C). Na realidade, intuitivamente, é fácil perceber que a
satisfação/insatisfação não ocorre em degraus ou saltos súbitos: se assim fosse,
a temperatura de 25°C seria geradora de 100% de satisfação, por estar dentro
dos limites, enquanto um décimo de grau acima disso, ou seja, a temperatura
de 25,1°C, traria total insatisfação por estar fora dos limites.
Observamos que, conforme a Figura 2, o grau de insatisfação começa a
subir conforme nos afastamos dos 23°C: inicialmente, há pouca insatisfação,
mas ela cresce muito rapidamente conforme nos afastamos mais. Além disso,
os limites (21 e 25°C) representam algo como 50% de satisfação, o que faz
sentido, por estar justamente no limite do aceitável: uma situação limítrofe.
Afastamentos maiores fazem a insatisfação crescer fortemente, chegando ao
limite de total recusa/inaceitação das condições.
Note que alcançar e manter a estabilidade, citada por Ferreira (2013b), não
deve ser o único foco: para se manter competitiva, a organização deve buscar a
constante melhoria dos seus processos, afinal, como defendido por Baldam,
Valle e Rozenfeld (2014), o processo excelente de ontem torna-se bom hoje e
obsoleto amanhã. Ou seja, a organização deve implantar melhorias na quali-
dade dos processos, as quais podem estar relacionadas à redução da variação:
por exemplo, ainda utilizando o exemplo da temperatura, um processo mais
robusto poderia garantir que a temperatura variasse somente um grau para
cima ou para baixo. Pelo conceito explorado pela função perda, isso garante
maior satisfação dos envolvidos.
Plan, Do, Check, Act (PDCA), Kaizen, benchmarking, Método de Análise e
Solução de Problemas (MASP), Desdobramento de Função Qualidade (QFD),
Método Taguchi, Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos (FMEA) e Define,
Measure, Analyse, Improve e Control (DMAIC) são algumas ferramentas e
métodos utilizados para melhoria contínua de processos.
A gestão de processos corresponde, então, conforme Ferreira (2013b, p.

21), ao “esforço de estabelecer sistemas de trabalho submetidos a descrições,
mensurações e controles das atividades em função do que foi planejado”, ou
seja, conforme o autor, monitorar os processos para manter a conformidade e
os resultados pretendidos. Assim, conforme Pavani Junior e Scucuglia (2011,
p. 61), o gerenciamento de processos engloba:
Estudo do trabalho — processo de observação e levantamento de informações

de um fenômeno, com o objetivo de detalhar sua lógica (mapeamento).
Entendimento do trabalho — observar o fenômeno após o levantamento de

informações obtidas no estudo do trabalho, com o objetivo de compreender
suas particularidades e entender sua lógica.
Otimização do trabalho — procedimento contínuo de aperfeiçoamento

sistêmico e sistemático da estrutura de trabalho, com base nos conhecimentos
obtidos no entendimento do mesmo;
Manutenção do trabalho — manter o trabalho dentro dos padrões de eficácia

e eficiência previstos, bem como a melhoria contínua.
Por outro lado, segundo Ferreira (2013b, p. 21), a gestão por processo se aplica a
algo bem mais abrangente: “gerir a organização, considerando a interação entre os
processos e entre esses e o ambiente”. Para tanto, passamos a ter organizações orien-
tadas (ou estruturadas) por processos, nas quais suas estruturas organizacionais
são pensadas, desenhadas e aplicadas com base nos seus processos estratégicos.
“A lógica é a dinâmica da organização em prol de resultados efetivos e não mais a
visão compartimentada de uma abordagem funcional” (FERREIRA, 2013b, p. 20),
na qual as organizações constituem unidades funcionais verticalizadas, isoladas,
porém organizadas de forma hierárquica, operando com pouquíssima interação.
Ferreira (2013b, p. 22) destaca que, apesar das diferenças entre os conceitos
de gestão de processos e gestão por processos, há forte vínculo entre eles, uma
vez que “A organização orientada por processos precisa, necessariamente, de
processos bem monitorados, caso contrário inviabiliza a possibilidade de tê-los
funcionando eficientemente em rede ou de forma sistêmica”.
Características e vantagens da gestão por processos

De acordo com Ferreira (2013a), a gestão por processos exige que a organi-
zação atenda a alguns requisitos, quais sejam:
1. clareza de missão e objetivos;

2. identificação e definição dos processos críticos (relacionados aos fatores
críticos de sucesso da organização e aos seus objetivos estratégicos);
3. definição dos serviços e/ou produtos que pretendem oferecer em função
de um público determinado (cliente ou usuários);
4. disponibilidade dos recursos necessários para gerar os serviços ou

produtos pretendidos;
5. capacidade para gerenciar o fluxo de informações e as atividades
necessárias para atingir os resultados pretendidos e a satisfação dos
clientes ou usuários.
A aderência da organização a tais características e a sua decisão de se

redesenhar para se tornar uma organização de gerenciamento por processos
trazem as seguintes vantagens para a organização (FERREIRA, 2013b):
inserir-se em um contexto de organizações mais versáteis e dinâmicas;

a organização se desenvolve além do seu desempenho básico;
direciona os esforços para resultados, por meio da melhoria efetiva dos
processos essenciais;
mudança cultural (de visão por função para visão do todo, holística e
integradora);
facilita a gestão do conhecimento organizacional;
permite a compreensão de como funciona a organização, revelando
problemas, estrangulamento e ineficiências;
redução de custos (retrabalho e problemas logísticos, por exemplo) e
conflitos;
aumento da satisfação dos clientes ou usuários (cidadãos e colaboradores);
concentra o foco no que realmente interessa;
facilita a gestão das competências;
proporciona flexibilidade organizacional (descentralização, organização
em rede, alianças estratégicas entre organizações).
Simbologia BPMN
Ainda que existam inúmeras metodologias para modelar processos, a BPMN
(também conhecida como Business Process Model and Notation, que cor-
responde respectivamente à notação de modelagem de processos de negócio,
à notação e ao modelo de processos de negócio) é dominante (BALDAM,
VALLE, ROZENFELD, 2014), por resolver uma série de lacunas existentes
em outros métodos de modelagem (PAVANI JUNIOR. SCUCUGLIA, 2011).
BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação que permite

representar todas as atividades internas de um processo de forma que o mes-
mo possa ser analisado e simulado. A notação é formada por um conjunto de

imagens que são dispostas na forma de diagrama para representar os proces-
sos, e dessa forma, demonstrar o seu real funcionamento (UNIVERSIDADE
FEDERAL DE MATO GROSSO, 2017, p. 16).
Ao escolher uma notação, devemos considerar as especificidades da orga-

nização, uma vez que os símbolos podem ser utilizados para modelagem de
diferentes aspectos de processos de negócios, descrevendo relacionamentos cla-
ramente definidos. O BPMN utiliza os seguintes grupos de notações (ABPMP,
2013; UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO, 2017, p. 17-24):
Eventos — podem ser de início, término ou intermediários em um processo.

A Figura 3 apresenta os eventos de início.
Figura 3. Eventos de início.

Fonte: Universidade Federal de Mato Grosso (2017).
A Figura 4 apresenta os eventos intermediários.
Figura 4. Eventos intermediários.

A Figura 5 apresenta os eventos de término.
Figura 5. Eventos de término.

Desvios de fluxo — indicam razões para as tomadas de decisões em fluxos

de processos (Figura 6).
Figura 6. Desvios de fluxo.

Tarefas — unidade de trabalho a ser executada por uma pessoa ou sistema

(Figura 7).
Figura 7. Tarefas.
Subprocessos — conjuntos de atividades executadas dentro de um processo

de negócio (Figura 8).
Figura 8. Subprocessos.
Conectores — elos lógicos entre outros elementos (Figura 9).
Figura 9. Conectores.
Piscinas — organizam os processos em um diagrama, com cada piscina

contendo um único processo de negócio. Cada piscina deve ter um evento
de início (seu primeiro elemento) e pelo menos um evento de fim (seu último
elemento, mesmo que o processo continue em outra piscina). Na comunicação
entre piscinas, deve-se usar fluxo de mensagem (seta pontilhada) e evento de
mensagem na piscina que recebe a informação. O fluxo da piscina deve ser
totalmente relacionado pelas setas (Figura 10).
Figura 10. Piscinas.

Raias — não representam uma notação específica, mas uma construção útil,
pois separam os participantes internos de uma piscina (áreas funcionais,
papel ou organizações externas), ou seja, cada raia é definida como um papel

desempenhado por um ator na realização do trabalho (Figura 11).
Figura 11. Raias.

Milestones — linhas tracejadas utilizadas para separar o processo em diferentes

partes ou em sequência (início, meio e fim) (Figura 12).
Figura 12. Milestones.

Um fluxo simples, como o mostrado na Figura 13, não necessita de piscinas

ou raias.
Figura 13. Processo simples.

No entanto, se você deseja mapear ou modelar processos mais complexos ou

quer detalhá-los, outros elementos começam a ser utilizados, como podemos
ver nas Figuras 14 a 17.
Figura 14. Processo com mais detalhes.

Figura 15. Processo com piscinas.

Fonte: Universidade Federal de Mato Grosso (2017, p. 25).
Figura 16. Processo com raias.

Fonte: ABPMP (2013, p. 104).
Figura 17. Processo com raias.

Os símbolos de subprocessos contraídos podem ser utilizados, também,

para simplificar o fluxo e facilitar a visualização e compreensão dos processos,
como mostrado na Figura 18.
Figura 18. Processo em alto nível.

ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum
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MAPEAMENTO
E MODELAGEM
DE PROCESSOS
Henrique
Martins Rocha
Ligia Maria Fonseca
Affonso
Jeanine Barreto
Ciclo de vida de
um processo
Reconhecer os ciclos de Business Process Management (BPM), a de-

composição de processos e a agregação de valor.
Analisar as necessidades dos clientes e os requisitos do processo.
Identificar os modelos de referência para o ciclo de gerenciamento
de processos de negócio.
Introdução
No contexto do Business Process Management (BPM), é fundamental o
comprometimento de todas as áreas da organização para que os pro-
cessos permaneçam alinhados aos objetivos estratégicos, sem deixar de
manter o foco no cliente e no mercado. Entre as melhores práticas de BPM,
os ciclos de vida de processos de negócio têm um papel essencial, pois
definem diversas etapas que buscam implementar a melhoria contínua
dos processos, com foco nas necessidades e nas expectativas dos clientes.
Neste capítulo, você vai estudar os ciclos de BPM, a decomposição
de processos e a agregação de valor, assim como as necessidades dos
clientes diante dos requisitos de processo e os modelos de referência
para o ciclo de gerenciamento de processos de negócio.
Os ciclos de BPM, a decomposição

de processos e a agregação de valor
Para o BPM, ou gerenciamento de processos de negócios, é essencial que
haja comprometimento permanente de toda a organização, permitindo que
sejam atendidas as demandas de modelagem, análise, desenho, medição de
desempenho e transformação dos processos. Para que isso aconteça de forma
2 Ciclo de vida de um processo
apropriada, deve haver um ciclo que assegure que os processos organizacio-

nais permaneçam alinhados à estratégia da organização e ao foco no cliente
(ABPMP, 2013).
O ciclo de vida usual do gerenciamento de processos de negócio envolve
as fases de planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento
e controle, e refinamento (Figura 1).
Figura 1. O ciclo de vida usual do gerenciamento de processos de

negócio.
Contudo, o Guia ABPMP (2013) funciona apenas como uma referência

para a aplicação do BPM, por isso a literatura apresenta outros modelos de
ciclo de vida, que também são aceitos.
Dentre os ciclos de BPM descritos, está o PDCA, sigla em inglês para as
palavras plan, do, check e act, que em português significam planejar, fazer,
verificar e agir. As fases do PDCA se caracterizam da seguinte forma.
Planejar:
■■ estabelece os objetivos para a entrega de resultados de acordo com

o que foi projetado;
■■ define os objetivos e os processos fundamentais para a entrega dos
resultados, de acordo com as metas organizacionais.
Ciclo de vida de um processo 3
Fazer:
■■ coloca em ação a execução do plano, do processo, do produto;

■■ exige o comprometimento de todos os envolvidos nos processos para
que tudo saia conforme o planejado.
Verificar:
■■ estuda o resultado que foi coletado e medido na etapa fazer, para

comparar com as expectativas da organização;
■■ identifica desvios na aplicação do plano;
■■ consiste no monitoramento e na avaliação constante dos resultados
obtidos na fase anterior, em relação aos resultados esperados.
Agir:
■■ envolve a tomada de ações que visem corrigir as inconsistências

encontradas na fase de verificação;
■■ identifica onde devem ser feitas mudanças para a melhoria dos
processos;
■■ tomada de providências com relação às avaliações e relatórios re-
sultantes das demais etapas, para adequar os processos às metas da
organização.
É importante salientar que as fases do gerenciamento de processos de

negócio compõem um ciclo porque, a partir do momento em que a última
fase é executada, é preciso que a primeira fase seja reiniciada, e isso deve
acontecer de forma contínua na empresa, visando ao alinhamento dos pro-
cessos à estratégia organizacional e à entrega de resultados adequados às
expectativas do cliente.
Conheça um pouco mais sobre as fases do ciclo BPM descritas pelo Guia
ABPMP (2013) a partir de agora.
Fase de planejamento: compreende a análise de toda a documentação dispo-

nível sobre os processos, para que se possa entender como eles ser alinham à
missão da organização, aos serviços prestados e aos interesses dos clientes.
O objetivo dessa fase é obter uma visão global dos processos da empresa,
compreendendo a sua apropriação à cadeia de valor gerada pela organização.

Essa fase envolve quatro atividades:
■■ o entendimento da organização como um todo;

■■ a identificação dos processos principais, de gestão e de apoio;
■■ a identificação dos principais indicadores de medição de desempenho;
■■ a preparação para a análise dos processos da organização.
Fase de análise: nessa fase, é essencial que os processos sejam observados

da maneira real como acontecem na organização. Isso servirá para ter uma
visão mais realista, que vai possibilitar a modelagem e a avaliação de todos
os processos da organização. O estado atual e real dos processos é conhecido
como AS-IS, que pode ser traduzido literalmente como “assim está”. É pela
análise do processo como ele se encontra que vai ser possível compreender
em quais pontos ele pode ser melhorado, para que as próximas fases do ciclo
BPM sejam executadas. Essa fase envolve as seguintes atividades:
■■ entrevistar as pessoas envolvidas nos processos.

■■ analisar a documentação dos processos.
■■ documentar tudo o que foi feito durante a fase de análise.
■■ validar o entendimento e documentá-lo também.
Fase de desenho: envolve a tomada de decisões com relação ao que foi con-
cluído na fase de análise, pois agora já devem ser conhecidos, de forma de-
talhada, os pontos de gargalo, as falhas, os atrasos, os retrabalhos e todas as
inconsistências dos processos analisados. Essa é a fase em que se promove
o alinhamento dos processos aos objetivos estratégicos da organização, fa-
zendo adequações que tragam melhorias aos processos ou desenhando novos
processos. O estado que define o que é desejável para um processo se chama
TO-BE, que pode ser traduzido literalmente como “como deverá ser”. Essa
fase inclui as seguintes atividades:
■■ analisar as lacunas identificadas, tecendo comparações com o que

deveria ser feito.
■■ desenhar o processo, analisando o uso de tecnologia de informação.
■■ executar os procedimentos de aceite das melhorias sugeridas e dos
novos processos.
■■ criar um plano de implantação para as melhorias e novos processos.
O mapeamento envolve dois estados básicos possíveis para os processos. O primeiro

é caracterizado pela situação atual, chamado de AS-IS, e o segundo representa um
estado futuro, definido por TO-BE):
AS-IS. Essa expressão pode ser traduzida como “como está”, e se refere à situação
presente do processo. Proporciona o entendimento de como ele está sendo executado
atualmente na organização, isto é, visa descrever a operação atual.
TO-BE. A melhor tradução para essa expressão é “como deverá ser”, pois projeta as
mudanças que serão realizadas no processo, visando otimizar atividades em busca
de melhor qualidade e produtividade, e também o desenho de um novo processo.
Fase de implementação: compreende a colocação dos processos em prática,

da maneira como foram definidos e documentados, entrando na rotina do
trabalho da organização.
Fase de monitoramento e controle: permite uma verificação sobre o ali-

nhamento dos processos aos objetivos estratégicos da organização. É nessa
etapa que são monitorados os indicadores de medição de desempenho para
avaliar quais foram os resultados obtidos com os processos. Os indicadores de
desempenho mais utilizados costumam fazer a medição de aspectos como o
tempo de duração do processo, o custo operacional do processo, a capacidade
de geração de resultado de um processo e a qualidade na geração do resultado.
Fase de refinamento: caracteriza o início do procedimento de melhoria con-

tínua dos processos. Aqui são analisados todos os resultados esperados e o
que está sendo atingido na prática, para que os processos sejam evoluídos
de forma planejada e sejam constantemente monitorados com relação aos
resultados e ao valor que entregam. O objetivo dessa fase deve ser a melhoria
no desempenho dos processos, visando à redução de custos e o atendimento
das expectativas do cliente.
Decomposição de processos
Para que possam ser melhor compreendidos, os modelos de processos de
negócio devem ser elaborados em vários níveis. Como o CBOK tem a pre-
tensão de servir somente de referência para o gerenciamento de processos de
negócios da organização, cada uma pode usar um número diferente de níveis
de detalhamento de processo e também chamá-los por nomes diferentes, que

podem se adaptar melhor à realidade organizacional.
É essencial que os processos sejam decompostos em níveis baixos o sufi-
ciente para que as tarefas possam ser compreendidas, levando ao entendimento
do processo como um todo. Ao passo em que as informações dos processos
forem coletadas, elas precisam ser atribuídas a um dos níveis de detalhamento,
pois isso vai permitir que a equipe identifique informações que faltam nos dife-
rentes níveis dos processos ou que precisam ser questionadas aos responsáveis.
O Guia CBOK (ABPMP, 2013) apresenta os níveis de decomposição de
processos apresentados na Figura 2.
Figura 2. Decomposição de processos.

Fonte: ABPMP (2013, p. 163).
Nível 1 — Processo de negócio: fornece uma visão global do processo. É um

trabalho que entrega valor ao cliente.
Nível 2 — Subprocesso: decomposição do processo por afinidade, objetivo

ou resultado desejado.
Nível 3 — Função de negócio: inter-relacionamento com as áreas funcionais,

onde as atividades são realizadas. É o grupo de atividades e competências
especializadas.
Nível 4 — Atividade: conexão dos subprocessos às atividades que serão

executadas. É o conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte de
um resultado.
Nível 5 — Tarefa: decomposição da atividade, a fim de gerar os resultados

desejados. São os passos seguidos ou as instruções de trabalho.
Nível 6 — Cenário: é a modalidade de execução de uma tarefa.
Nível 7 — Passo: faz referência ao menor nível de uma ação que é executada.
A decomposição de processos é a ação que permite um melhor geren-
ciamento dos processos de negócios da organização, ou uma aplicação mais
efetiva do BPM.
A agregação de valor
Atualmente, ainda existem muitas empresas que trabalham com foco no
produto ou serviço que os seus processos geram, não nos seus clientes. Os
funcionários geralmente são valorizados pelo cumprimento das metas e
pelo aumento do lucro proporcionado, sendo poucas as que premiam pela
satisfação do cliente.
Um dos grandes motivos pelos quais as empresas vêm adotando o gerencia-
mento de processos de negócio é levar o foco para o cliente, pois as pessoas
já deixaram de se tornar clientes das empresas pelo simples fato de cobrirem
o preço menor que é ofertado pelas concorrentes. É necessário que a empresa
agregue valor ao resultado que oferece ao cliente por meio dos seus produtos e
serviços. Portanto, o foco hoje deve ser o cliente e o valor agregado ao produto
ou serviço que são oferecidos.
A agregação de valor não se refere aos valores monetários, mas à satis-
fação do cliente, à capacidade da empresa em atender às suas expectativas
com relação aos produtos e serviços oferecidos e, se possível, até superá-las,
surpreendendo positivamente o cliente e, assim, promovendo a sua conquista
e fidelização. De nada adianta ter o melhor preço e a entrega mais rápida da
região, se a empresa não consegue oferecer aquilo que o cliente deseja.
Transformar o cliente no foco da empresa significa, em um primeiro mo-

mento, conhecer e compreender as suas necessidades, oferecendo produtos e
serviços adequados às suas expectativas. Mas vai além disso: significa oferecer
informações, ser transparente, prestar consultoria sem custo adicional, ficar à
disposição para tirar dúvidas e solucionar problemas. Todos esses elementos
agregam valor ao resultado oferecido pela empresa.
A estratégia para agregar valor ao cliente consiste em manter a gestão e o envolvimento

com todos os processos e níveis da estrutura da empresa, ou seja, exige que toda a
empresa se comprometa com esse propósito, pois é por meio do cliente que a empresa
vai garantir a sua permanência no mercado. Em outras palavras, é essencial que os
processos sejam gerenciados do início ao fim, mantendo uma perspectiva global da
sua interação e integração (ABPMP, 2013).
As necessidades dos clientes

e os requisitos do processo
Para que o resultado produzido pela empresa agregue valor ao cliente, é ne-
cessário que haja uma aproximação com as suas necessidades reais, por meio
de identificação, coleta e interpretação das suas expectativas, durante todas
as fases dos processos. A identificação das necessidades dos clientes vai
proporcionar a sua transformação nos requisitos do processo.
O termo necessidade traduz uma falta de algo que é essencial, uma carência de algo,
que é preciso ser satisfeita. São as necessidades que motivam o ser humano a agir e
a procurar a sua satisfação.
Heirich et al. (2011) destacam três características para as necessidades:
multiplicidade — existem muitos tipos de necessidades, e por mais que um indi-
víduo as tenha satisfeito, outras necessidades sempre vão surgir;
substituibilidade — indica que uma necessidade pode ser satisfeita por diferentes
formas;
saciabilidade — uma necessidade passa a ser sentida em menor intensidade, à
medida em que é satisfeita, até que desapareça completamente.
Á área da economia elenca ainda duas outras características para as necessidades:
possibilidade de hierarquização — a necessidade pode ser priorizada, segundo a
intensidade pela qual é sentida;
interdependência — quando uma necessidade é satisfeita, ela pode originar outras
necessidades.
O perfil e o comportamento dos clientes podem ser influenciados por

diversos fatores, como os sociais e culturais. Contudo, as necessidades dos
clientes só vão efetivamente gerar reflexos ou efeitos para a empresa quando
fizerem parte da tomada de decisão — para identificar essa importância,
é necessário implementar de maneira rotineira a coleta dos requisitos dos
clientes, fazer uma análise detalhada, priorizar os requisitos e, então, fazer
com que eles sejam considerados de maneira adequada ao longo do processo
organizacional (HEIRICH et al., 2011).
As necessidades dos clientes surgem para atender a um problema ou resolver

alguma carência para algo específico. Quando as necessidades do cliente são
identificadas, elas se transformam nas especificações ou requisitos do processo.
A satisfação de um cliente pode ser medida pelo nível de sentimento
que ele possui como consequência da comparação entre o desempenho ou
resultado percebido de algo, em relação às suas expectativas. A diferença
entre o que o cliente esperava e o que lhe foi apresentado fica menor à medida
que as suas necessidades e expectativas são conhecidas e transmitidas para
as características do produto ou serviço oferecido pela empresa (KOTLER,
2000). Isso é feito por meio dos processos.
Atualmente, já não é mais possível pensar em qualidade e valor agregado se
o foco da empresa não estiver no cliente. O produto ou o serviço ofertado pela
empresa tende a ter mais sucesso à medida que estiver alinhado às expectativas
dos clientes, por isso é essencial a correta identificação das necessidades dos
clientes, para que se tornem informações úteis aos processos; nesse caso, os
seus requisitos.
As necessidades do cliente vão se transformar em requisitos, que vão ori-
ginar as especificações do processo, que, por sua vez, vão resultar no produto
ou serviço. Para que as especificações do processo sejam elaboradas, é preciso
adotar alguns passos (HEIRICH et al., 2011):
Definição do requisito — de início, as necessidades devem ser identificadas

e escritas com a linguagem do cliente. Depois que as necessidades forem
escritas, agrupadas, analisadas e classificadas, elas podem ser reescritas na
forma de requisitos dos clientes:
■■ funcionais — indicam o que o produto ou serviço precisa fazer;

■■ não funcionais — indicam as qualidades que o produto tem que ter.
Definição das especificações — as especificações de um produto ou serviço

dizem respeito aos parâmetros mensuráveis que o produto ou serviço deve
ter, e que vão estabelecer qual o desempenho requerido. As especificações
são o fundamento para a montagem dos critérios de avaliação do produto ou
serviço, e também para a tomada de decisão.
A transformação de uma necessidade de cliente em um requisito de processo
é uma tarefa que deve ser feita em equipe. Primeiramente, as necessidades
devem ser identificadas, analisadas e podem ser separadas com a finalidade
de identificar a real necessidade do cliente, devendo ser escritas de forma
objetiva e compreensível.
Requisito é toda condição necessária para que algum propósito seja atendido —
quando se trata de um cliente informando as suas necessidades, nem sempre é possível
obter detalhes claros das suas expectativas.
A norma ISO 9001 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2008) apre-
senta um item chamado de Determinação de Requisitos, em que menciona os tipos
de requisitos de cliente que devem ser levados em conta no momento de pensar os
produtos e serviços que serão oferecidos:
Requisitos Declarados pelo Cliente — são solicitações claras e objetivas, feitas de
forma verbal ou escrita, através de um pedido ou contrato com a especificação do
tipo de produto ou serviço, quantidade, forma e prazo de entrega.
Requisitos não Declarados pelo Cliente — são aqueles requisitos que, apesar de não
serem determinados pelo cliente, são essenciais para a utilização do produto ou
serviço, como as baterias, o manual do usuário, algum suporte para fixar o produto
na parede, chave reserva para veículos, entre outros.
Requisitos de Pós-venda — são requisitos que já são oferecidos pela empresa, mas
que o cliente precisa expressar que os deseja, como a garantia estendida e o seguro.
Requisitos Regulamentares Aplicáveis ao Produto — são requisitos impostos por
lei, para determinar atributos que os produtos ou serviços devem possuir, de forma
obrigatória. Normalmente são regulamentados por instituições habilitadas pelo
governo para tal atividade, como é o exemplo da ANVISA para a indústria alimentícia
e da PETROBRAS para os produtos e serviços que envolvem petróleo no processo.
Depois disso, o momento é de priorizar as necessidades, elencando as

mais importantes, o que servirá como base para a priorização das decisões
do projeto, de maneira favorável aos requisitos de maior relevância.
Finalizada a priorização, o momento então é de transformar as necessidades
dos clientes em requisitos para o processo. Normalmente devem ser considera-
dos os seguintes aspectos, ao se definir um requisito (HEIRICH et al., 2011):
modo de funcionamento;
nível de confiabilidade;
necessidade de ergonomia;
facilidade de fabricação, montagem e manutenção;
meta a ser atingida pelo requisito em forma quantitativa;
forma de avaliação da meta para verificar o seu cumprimento.
Desde a concepção dos processos, a organização deve estabelecer proce-

dimentos próprios que levem o foco no cliente em consideração, garantindo
que as suas necessidades sejam satisfeitas. As necessidades dos clientes têm

relação direta com o processo organizacional, desde a fabricação do produto
ou a idealização do serviço até a sua entrega. Se o resultado entregue ao cliente
não atender às suas expectativas, a cadeia produtiva da empresa não estará
agregando valor ao cliente, o que coloca em risco inclusive a permanência da
empresa no mercado, da forma como se encontra atualmente.
Visando à promoção de processos organizacionais capazes de absorver as necessidades

dos clientes, é preciso fazer o gerenciamento dos processos por meio da adoção de
um modelo, escolhido para que se adapte da melhor forma à estrutura e aos objetivos
estratégicos.
Os modelos de referência para o ciclo de

gerenciamento de processos de negócio
Existem inúmeros modelos de referência que as organizações podem adotar
para fazer o gerenciamento do ciclo de vida dos seus processos organizacionais.
Por isso, a partir de agora você vai conhecer alguns dos modelos de referência
mais utilizados na prática empresarial.
O modelo Seis Sigma

O Seis Sigma é um modelo reconhecido internacionalmente, muito utilizado
para identificar e implementar melhorias nos processos organizacionais, asse-
gurar que os custos de operação sejam menores e, em vista disso, proporcionar
aumento de lucro para a empresa.
O sigma é uma letra do alfabeto grego, mas no mundo empresarial é usado
para estatísticas, fazendo referência à frequência com que algo absorve mais
do que os recursos mínimos necessários para obter a satisfação do cliente,
ou seja, é como uma taxa que indica a quantidade de desperdício ocorrido a
cada etapa do processo.
Cada um dos sigmas representa uma escala de qualidade, sendo o 1-sigma
o nível mais baixo, com maior taxa de defeitos, e grande possibilidade de
perda nas vendas por falta de qualidade. Ao contrário, quando uma empresa
está no 6-sigma, que é o nível mais alto dentro desse modelo, ela costuma
apresentar uma média de apenas 3 defeitos em um milhão de operações.
Atingir o 6-sigma traduz alto padrão de qualidade e baixíssimo índice de
defeito para uma empresa.
O modelo Seis Sigma tem como objetivos a melhora na eficiência dos
processos, a redução de custos com os defeitos dos processos, melhoria no
resultado oferecido ao cliente, tomada mais ágil de decisões. Basicamente,
seu funcionamento se baseia nas fases de definição de metas, medição de
desempenho, análise de resultados, implementação de melhorias, monitoração
e controle das atividades, retornando à fase de definição novamente.
O modelo Seis Sigma envolve equipes que têm alguns papéis especiais, pois
são desempenhados por pessoas que possuem certificação nessa metodologia
(ENDEAVOR BRASIL, 2015):
Master Black Belt ou Champion — é a pessoa que garante a remoção dos

obstáculos que impedem o sucesso da implementação do processo. Além disso,
ele aprova ou reprova as propostas de melhoria nos processos e implementa
suas alterações.
Black Belt — é o líder da equipe de implementação do projeto. Conduz a

equipe no desenvolvimento, ensina a aplicar ferramentas e identifica pontos
de melhoria no processo.
Green Belt — é o professional que realiza projetos de complexidade média.

É orientado pelo black belt na condução de seus projetos.
Yellow Belt — é o professional que realiza projetos de baixa complexidade. Os

processos em que está envolvido não dependem de muitas interações outros
processos e áreas da empresa. São projetos de rápida implementação, com
prazos que normalmente não ultrapassam dois meses.
Membros da equipe — são os que trabalham efetivamente na execução do

processo, que precisam estar envolvidos e comprometidos com o resultado.
O modelo Juran
O modelo Juran foi idealizado por Joseph Moses Juran, entre as décadas de
1940 e 1950. Por conta desse feito, ele se tornou uma referência internacional
na área de gestão da qualidade.
A gestão de qualidade foi um conceito criado por Joseph Moses Juran

A sua primeira experiência profissional nessa área foi na Western Eletric Company.
Juran, onde foi engenheiro eletricista. Trabalhou também como executivo de indús-
trias, administrador do governo americano e realizou consultorias. Foi responsável
pelo desenvolvimento do método Juran Management System (JMS), que aliava uma
estratégia empresarial à gestão da qualidade, e participou de forma ativa na história
da Toyota, colaborando para o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção que,
por sua vez, influenciou o surgimento da filosofia just-in-time (importante referência na
busca pela eliminação dos desperdícios e atingimento da qualidade total).
O seu modelo conta com 10 passos que, segundo ele, garantem a qualidade
nos resultados entregues pelas empresas, caso sejam executados (FERREIRA,
2013).
1. Criar a consciência da necessidade e da oportunidade para me-

lhorar: envolve a motivação e o comprometimento da equipe para o
cumprimento das metas.
2. Estabelecer metas para melhoria: as metas da empresa devem ser
estabelecidas de forma que proporcionem maneiras de melhorar sempre
os processos, para que não sejam apenas medidas e nada seja feito com
os indicadores.
3. Organizar para estabelecer metas: definir claramente o papel das
pessoas envolvidas nos processos, podendo identificar facilitadores
que possam apoiar no processo de organização e gerenciamento das
atividades dos processos.
4. Treinamento: treinar os membros da equipe, de forma teórica e prática,
para as atividades que desempenham, de maneira que possam apresentar
excelência na sua realização.
5. Desenvolver projetos para solucionar problemas: a equipe deve estar
preparada para desenvolver estratégias para identificar e solucionar os
problemas que acontecerem ao longo do processo.
6. Relatar o progresso: devem ser aplicadas ações de medição de desem-
penho, sendo que todo progresso deve ser relatado para toda a equipe.
7. Reconhecimento: reconhecer os resultados apresentados pela equipe,
para que ela se motive e se mantenha no seu nível máximo de rendimento.
8. Divulgar os resultados: devem ser utilizadas maneiras de expor os

resultados para todos, visando a sua participação nos processos de
melhoria e conscientização.
9. Manter os resultados: o resultado obtido com as melhorias deve ser
mantido, por isso deve ser monitorado e controlado permanentemente.
10. Manter o momento: o processo de melhoria não deve ser encarado
como uma atividade extraordinária para a equipe, e sim como uma
rotina. Juran dizia que é o trabalho que traz efeito para a solução.
Com esse modelo, Juran pretendia esclarecer a importância de assegurar que

os processos organizacionais serão capazes de chegar aos resultados corretos,
através da otimização de processos e do envolvimento de todos.
Modelo de Jost e Scheer

Os criadores desse modelo têm grande experiência, pois fazem parte de uma
grande empresa da área de modelagem de processos organizacionais. Seu
modelo tem a ideia de ciclo, conforme a figura a seguir:
Figura 3. Modelo de Jost & Scheer.

Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 11).
As fases envolvidas no modelo criado por Jost e Scheer são as seguintes

(BALDAM; VALLE; ROZENFELD, 2014):
Design — nessa fase ocorre a modelagem, a integração e a documentação do

processo, levando em conta a estrutura global dos processos da organização,
pois eles devem estar integrados aos sistemas e métodos gerenciais utilizados.
Implantação — utiliza os dados elaborados na fase de design para desenvol-

ver ferramenta, manuais ou informatizadas, fazer o treinamento da equipe,
executar a gestão de mudanças e outras atividades que impliquem no início
do processo desejado e no monitoramento do que é utilizado por ele.
Controle — utiliza dados coletados do processo em operação para saber se o

funcionamento está de acordo com o que foi estabelecido. Esses dados servem
também para fazer o redesenho do processo, se necessário.
Modelo de Smith e Fingar

O modelo criado por Smith e Fingar, que são autores de renome nas áreas
acadêmica e de consultoria, está descrito nas seguintes fases (BALDAM;
VALLE; ROZENFELD, 2014):
Figura 4. Modelo de Smith e Fingar.

Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014, p. 13).
Descoberta — é a fase em que é divulgada a forma como as atividades estão

sendo executadas. Pode ser feita por meio da análise de códigos de programas
ou procedimentos manuais, a fim de possibilitar uma visão clara do modo
como os processos trabalham interna e externamente.
Design — é a fase em que o processo é divulgado, por meio da sua modelagem,

manipulação e possível redesenho. São explicitadas as atividades, regras,
participantes, interações e relações envolvidas, bem como a indicação das
melhores métricas para a medição do seu desempenho.
Desenvolvimento — é a fase em que o novo processo é implantado para

todos os envolvidos.
Execução — é a fase que envolve a certificação de que o novo processo está

tendo o seu fluxo encaminhado de forma adequada por cada um dos partici-
pantes envolvidos.
Interação — é a fase que envolve a utilização de interfaces informatizadas,

que vão possibilitar às pessoas a interação com os processos do negócio. Inclui
também o gerenciamento dessas interfaces.
Monitoramento — é a fase aplicada para todos os processos que se encontram

em execução. As atividades envolvem toda intervenção necessária para que o
controle de um processo seja mantido, a identificação de erros e o planejamento
de resposta a eles.
Análise — é a fase em que se mede o desempenho do processo, para que sejam

identificados pontos de melhoria e oportunidades de inovações.
Otimização — é a fase que envolve a melhoria do processo, encerrando um

ciclo que une a fase de design com a de análise do desempenho atual. Propor-
ciona a detecção de gargalos, retrabalhos, paradas e outras inconsistências.
Para conhecer outros modelos de referência para o ciclo de gerenciamento de processos

de negócio, como os modelos de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997), Burlton
(2001), Khan (2003), Muehlen (2005), Havey (2005), Schurter (2006) e Jestan & Nelis
(2006), leia o livro Gerenciamento de Processos de Negócio BPM: uma referência para
implantação prática, de Baldam, Valle e Rozenfeld.
ABPMP. BPM CBOK Guia para o gerenciamento de processos de negócio corpo comum
de conhecimento. V3.0. [São Paulo]: BPM, 2013. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/
sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.
pdf>. Acesso em: 4 out. 2017.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001. Rio de Janeiro:
ABNT, 2008.
BALDAM, R.; VALLE, R.; ROZENFELD, H. Gerenciamento de Processos de Negócio BPM:
uma referência para implantação prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
FERREIRA, G. A. Os 10 passos para a melhoria da qualidade – J. M. Juran. Jornal Online
Folha Vitória. 2013. Disponível em: <http://www.folhavitoria.com.br/economia/blogs/
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-juran/>. Acesso em: 4 out. 2017.
ENDEAVOR BRASIL. Como o Seis Sigma pode ajudar sua empresa a alcançar a excelência.
2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/seis-sigma/>. Acesso em: 4 out. 2017.
HEIRICH, A. M. et al. Processo de transformação das necessidades dos clientes em especi-
ficações de um produto. 2011. Disponível em: <http://www.fahor.com.br/publicacoes/
sief/2011_Processo_transformacao_necessidades_clientes_produto.pdf>. Acesso
em: 2 out. 2017.
KOTLER, P. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
EMPREENDEDORISMO
SOCIAL
Ricardo da Silva e Silva

Modelo C: abordagem
integrada
Ao final deste texto, você deverá apresentar os seguintes aprendizados:
 Reconhecer o significado de soluções de impacto social e/ou

ambiental.
 Apresentar como as ferramentas denominadas teoria da mudança e
business model canvas, aliadas a outros elementos, podem ser aplicadas
para modelar soluções de impacto social e/ou ambiental.
 Explicar o papel do modelo C na transformação social e na geração
de valor social.
Introdução
Amenizar os impactos sociais e ambientais da ação do homem é de
suma importância. A melhor forma de fazê-lo é a promoção de melhorias
e do bem-estar social. Neste capítulo, você vai estudar as ferramentas
denominadas teoria da mudança e business model canvas. Estas, aliadas
a outros elementos, podem ser aplicadas para modelar soluções de im-
pacto social e/ou ambiental. Você também vai verificar como o modelo
C promove a transformação social e a geração de valor social, de maneira
integrada, a partir de uma lógica de mercado.
1 Soluções de impacto social e ambiental

Quando se fala de impacto social ou ambiental, geralmente vêm à mente
assuntos como desmatamento, poluição dos rios e oceanos, emissão de gases
poluentes. Mas essa é a origem do problema. Seu impacto recai sobre a mo-
bilidade urbana, sobre as moradias, nas desigualdades sociais, de gênero, de
raça, entre outros.
2 Modelo C: abordagem integrada
Para Netto et al. (2009), a própria saúde da população sofre quando há uma
ruptura no equilíbrio entre homem e ambiente. O Brasil já dispõe de legislação
para garantir a mitigação de ações negativas contra o meio ambiente. Segundo
a Resolução nº. 1, de 23 de janeiro de 1986, do Conselho Nacional do Meio
Ambiente (Conama), é considerado impacto ambiental:
[...] qualquer alteração das propriedades físicas, químicas e biológicas do meio

ambiente, causada por qualquer forma de matéria ou energia resultante das
atividades humanas que, direta ou indiretamente, afetam:
I – a saúde, a segurança e o bem-estar da população;
II – as atividades sociais e econômicas;
III – a biota;
IV – as condições estéticas e sanitárias do meio ambiente;
V – a qualidade dos recursos ambientais (BRASIL, 1986, documento on-line).
Alguns instrumentos regulam os impactos ambientais no Brasil, conforme

Verdum e Medeiros (2006) e Berté (2009). Por exemplo, temos a Avaliação
de Impacto Ambiental (AIA), instituída pela Lei Federal de nº. 6.938, de 31
de agosto de 1981, que tem por finalidade ser suporte legal para os sistemas
de licenciamento em relação às atividades poluidoras ou modificadoras do
meio ambiente. O art. 225, IV, §1° “[...] exige o estudo prévio de impacto
ambiental para instalação de obra ou atividade potencialmente causadora de
degradação do meio ambiente” (BRASIL, 1988, documento on-line). Esse
artigo assegura a execução do Estudo do Impacto Ambiental (EIA), criado a
partir da resolução do Conama nº. 1/1986 (BRASIL, 1986), que engloba várias
atividades, como diagnóstico ambiental, identificação de fatores impactantes,
previsão e medição de impactos, além de incentivar ações para a amenização
dos impactos ambientais. Também temos o Relatório de Impactos Ambientais
(RIMA), um documento que faz parte do processo da AIA e oferece ferramentas
para as conclusões do EIA. Tanto os EIAs como o RIMA são instrumentos
avaliadores de impacto ambiental preconizados pela AIA.
Além dessas ferramentas legais, temos a Resolução Conama nº. 1/1986 como
exemplo de solução para os impactos ambientais, e o Plano de Gerenciamento
de Resíduos Sólidos. Conforme Medeiros (2002), esse documento tem como
foco o princípio da não geração e/ou minimização da geração de resíduos.
Outro exemplo positivo é a norma nº. 14020 da Organização Internacional de
Normalização (ISO). A ISO 14020 normatiza a rotulagem e as declarações
ambientais sobre produtos e serviços, estabelecendo que as informações
inseridas nesses materiais são de caráter ambiental global. “Compradores ou
potenciais compradores podem usar essa informação na escolha de produtos
Modelo C: abordagem integrada 3
ou serviços que desejem, baseados em considerações ambientais ou de outra

ordem” (BERTÉ, 2009, p. 182).
O impacto ambiental é a alteração significativa no meio ambiente, enquanto o dano

ambiental é a reação adversa ao equilíbrio ecológico. As atividades econômicas
executadas por empresas, por meio de seus processos produtivos, podem gerar
impactos ambientais.
Na perspectiva social, analisada do ponto de vista de uma economia emer-

gente, orientada por impacto positivo, considera-se uma visão sistêmica dos
problemas socioambientais, conforme aponta o documento “O que são Negócios
de Impacto”, do Instituto de Cidadania Empresarial (2019). Essa visão propõe
o desenvolvimento de modelos econômicos mais democráticos, colaborativos,
que procuram gerar oportunidades para todos e reduzir desigualdades. Ou
seja, trata-se de modelos de organizações que priorizam as pessoas e o meio
ambiente na formulação de suas estratégias de produção, comercialização,
finanças e consumo e que são diferentes do mainstream da economia.
A ideia de avaliar o impacto de um negócio tem como intuito aperfeiçoar
o modelo de negócio e os projetos sociais desenvolvidos. De acordo com
Lazzarini e Barki (2019), existem diferentes metodologias e métricas que
podem ser aplicadas, o que depende muito do que se pretende avaliar. Alguns
indicadores utilizados em negócios — inclusive com perspectiva social — são:
 inputs — recursos investidos no negócio;

 outputs — resultados imediatos do negócio;
 outcome — resultados de médio e longo prazo do negócio e efeitos das
medidas implementadas sobre as pessoas;
 impacto — efetividade promovida pela intervenção do negócio, ou
se foram outros fatores que geraram as mudanças ocorridas para a
população.
As avaliações da perspectiva social do impacto dos negócios podem

considerar metodologias qualitativas ou quantitativas. Alguns exemplos de
metodologias utilizadas são:
 Impact Reporting and Investment Standards;

 Global Impact Investing Report System;
 alinhamento de indicadores de impacto de negócios — os indicadores-
-chave de desempenho — aos objetivos de desenvolvimento sustentável
desenvolvidos pela Organização das Nações Unidas.
Globalização, capitalismo e impactos ambientais

Os impactos ambientais e sociais da ação do homem estão vinculados ao consu-
mismo exagerado. Nesse modelo, as empresas procuram atender o consumidor
de forma desmedida, gerando poluição, desmatamento e o esgotamento dos
recursos naturais, dentre outros problemas. Ou seja, as práticas de consumo
impactam de forma intensa o meio ambiente e a sociedade como um todo.
A globalização, sob a perspectiva de Mário Murteira (2003), interpretada
por Campos e Canavezes (2007, documento on-line), consiste em:
[...] um processo que tem conduzido ao condicionamento crescente das políticas

econômicas nacionais pela esfera megaeconômica, ao mesmo tempo que se
adensam as relações de interdependência, dominação e dependência entre os
atores internacionais e nacionais, incluindo os próprios governos nacionais
que procuram pôr em prática as suas estratégias no mercado global.
Assim, ela possibilita que sejam acentuados os efeitos do capitalismo. Isso

porque muitas organizações exploram diferentes mercados, no quais, muitas
vezes, há carência na implementação de legislações ambientais adequadas.
Para Scholte (2002), as mudanças do sistema capitalista de produção são,
geralmente, ocasionadas pelos avanços tecnológicos. A evolução dos recursos
tecnológicos, no contexto globalizado, aumenta o volume de processos pro-
dutivos em que a demanda a ser atendida é global. Mesmo em um contexto
globalizado, porém, e como aponta Murteira (2003), existem alternativas
viáveis e possíveis para se minimizarem os impactos ambientais.
Ações de impacto socioambiental

As ações existentes que visam a solucionar os problemas sociais e ambientais,
além de propiciar a redução de impactos gerados pelo homem, podem seguir
uma lógica de mercado. Nesse sentido, parte-se da análise de demandas que
representam problemas, sociais ou ambientais, em que há um tensionamento,
para que tais problemas sejam sanados ou reduzidos de alguma forma.
Os projetos sociais ou ambientais, na concepção dos negócios de impacto,

são impulsionados por mudanças positivas e podem partir de indivíduos
motivados por ideias inovadoras, sustentáveis, comprometidas com a efeti-
vidade de soluções sociais e ambientais, com retornos financeiros. Por outro
lado, nos empreendimentos tradicionais, poderão ser encabeçadas ações de
responsabilidade social, a fim de minimizar os impactos gerados por suas
ações, entretanto, essa lógica difere dos pressupostos que fundam os negócios
de impacto, por não modificarem a trajetória insustentável da economia global
(BARKI; COMINI; TORRES, 2019, documento on-line).
A Figura 1 apresenta o mapa de negócios sociais em atividade no Brasil

no ano de 2017. Esse mapa apresenta informações censitárias em relação aos
negócios sociais modelados e implementados no país, com base no seguinte
questionamento: “qual problema seu negócio resolve no mundo?”.
Figura 1. Mapeamento de negócios sociais no Brasil em 2017.

Fonte: Coimbra (2017, documento on-line).
Como podemos perceber na Figura 1, a maior área de impacto social é

a educação. Cabe destacar que o Brasil ainda tem muito para avançar nos
negócios sociais, conforme aponta Rocha (2018a).
2 Modelagem de soluções de impacto social e

ambiental
As ações de foco socioambiental podem ser modeladas, tendo como ponto
de partida o problema que se deseja atender. Posteriormente, são formulados
planos de ação, para que as ideias saiam do papel e, de fato, tenham o alcance
desejado. Entretanto, para que haja êxito nas ações de impacto socioambiental,
é importante perceber a necessidade do uso de ferramentas que possibilitem
a modelagem de planos de ação frente ao impacto socioambiental.
Business model canvas para negócios sociais

Uma das ferramentas que possibilitam a modelagem de negócios, dando um
caráter mercantil para novas ideias ou reestruturação de ideias de negócios,
é o canvas do modelo de negócio ou business model canvas para negócios
sociais. Esse canvas representa por meio de um diagrama (Figura 2) os prin-
cipais elementos de negócios sociais. A ferramenta serve como guia para o
planejamento de negócios de forma visual, favorecendo o simples e rápido
entendimento.
Figura 2. Business model canvas para negócios sociais.

Fonte: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2011)
Segundo Kallás (2012), o business model canvas é uma ferramenta que

descreve como uma organização idealiza, concede e retém recursos. O Quadro
1 traz os conceitos dos elementos que devem compor o canvas do modelo de
negócio.
Quadro 1. Elementos que compõem o business model canvas
Segmento/Elemento Descrição
Visão Definição dos objetivos que se deseja

atingir por meio da ação ou ideia.
Oportunidade Definição das formas de se valer do

atual cenário para inovar por meio de
ações de impacto socioambiental.
Proposta de valor Definição de qual valor social será gerado

e quais pessoas serão beneficiadas
com a ação ou o negócio.
Stakeholders Definição de quem são os clientes, os

apoiadores do negócio, os fornecedores
e, caso haja, os competidores.
Relacionamentos Definição do tipo de relacionamento

que cada stakeholder terá com a
empresa, o negócio ou a ideia.
Canais Definição de como os produtos ou serviços, criados

por meio da ideia de negócios, serão distribuídos
para os beneficiados pela ideia ou pelo negócio.
Principais resistências Definição dos principais obstáculos que

podem afetar os negócios a longo prazo.
Fontes de recursos Definição de recursos para a elaboração

e implementação da ideia e de
como estes serão captados.
Recursos principais Definição da lista de recursos necessários para

a implementação da ideia ou do negócio,
podendo ser recursos humanos, materiais, etc.
Atividades principais Definição de quais serão as atividades principais da

empresa ou do negócio de impacto socioambiental.
Consequências Há possibilidade de impactos negativos por

potenciais meio da implementação do negócio?
O canvas voltado para negócios sociais traz uma variação do modelo já

conhecido do canvas, adaptando a ferramenta aos negócios de impacto socio-
ambiental. Isso oportuniza maior flexibilidade na estruturação do negócio,
para que os objetivos organizacionais sejam alcançados. Vejamos essa variação

no exemplo ilustrado na Figura 3.
Figura 3. Canvas do modelo de negócio tradicional.

Fonte: Adaptada de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 44).
O que podemos perceber é que o canvas do modelo de negócio tradicional é

mais resumido, enquanto o canvas do modelo de negócio para negócios sociais
apresenta diferenças no conteúdo e é mais detalhado (Figura 2). O canvas
tradicional é mais superficial — a empresa vai criar valor, entregar valor
aos clientes e gerar renda nesse processo. No canvas para negócios sociais, é
identificado o problema social ou ambiental que a empresa pretende resolver.
Teoria da mudança
Outra ferramenta que visa à construção de estratégias para a modelagem de
negócios de impacto socioambiental é a teoria da mudança. Essa ferramenta
parte de um mapa que organiza a estrutura da mudança, definindo as dire-
ções que serão tomadas em projetos de ação ou negócios socioambientais. A
teoria da mudança possibilita mensurar as ações de impacto socioambiental
realizadas. A Figura 4 apresenta a estrutura da teoria da mudança, em que
o ponto de partida é um problema a ser resolvido, e são apontados os atores
envolvidos na mudança desejada e as hipóteses.
Figura 4. Estrutura da teoria da mudança.

Fonte: Brandão (2019, documento on-line).
Em relação aos elementos que envolvem a metodologia da teoria da mu-

dança, é possível a utilização de outras ferramentas para a geração de ideias
e o desenho da mudança desejada. Um exemplo são as ferramentas utilizadas
pelo design thinking. Brown (2009) define o design thinking como um sistema
de sobreposição de espaços, em vez de uma sequência ordenada de etapas. O
autor aponta ainda os recursos ferramentais do design thinking listados a seguir.
 Brainstorming: tempestade de ideias, que consiste em estimular a gera-

ção de ideias de forma livre ou a apresentação de ideias para problemas
de forma inovadora e criativa.
 Mapa mental: organiza e estimula ideias, traz uma visão ampla a
partir de um nó central, que pode ser representado por um problema,
criando conexões que derivam deste para ampliar o entendimento de
uma situação.
 Mapa de empatia: possibilita sintetizar e organizar informações, a
partir da prática baseada das necessidades do outro, a fim de ter a real
percepção de um problema de impacto social.
 Prototipagem: por meio da criação de um protótipo de produto, serviço
ou ideia, possibilita agregar melhorias a esses protótipos, até se chegar
a uma versão final.
Esses mesmos recursos podem ser utilizados em conformidade com as

ferramentas da teoria da mudança.
Conforme a Figura 4, o primeiro item a ser estudado é o resultado, que

está posicionado à direita. O resultado que é previsto para longo prazo deve
ser pensado primeiro. Somente após esse item ter sido preenchido, será dada
atenção ao primeiro item, que diz respeito aos problemas que se deseja re-
solver. Na sequência, serão preenchidos os benefícios, seguindo em direção
ao problema. Dessa forma, garante-se a efetividade da real mudança: é ela
que define todo o processo. Mantendo o foco no resultado, as demais etapas
do empreendimento são encaminhadas na sua direção, garantindo que os
resultados de longo prazo sejam alcançados.
3 Modelo C: a integração da teoria da mudança

com o business model canvas
As ferramentas teoria da mudança e business model canvas apresentam visões
distintas da forma como um negócio social deve ser modelado. Cada uma dessas
ferramentas tem diferentes formas de uso e diferentes utilidades. Contudo,
é possível planejar e implementar os negócios de impacto socioambiental
unindo o planejamento, a estratégia e a visão de negócios com um caráter mais
mercadológico à visão do negócio social e de seus impactos. Desse modo, no
intuito de atingir os objetivos das propostas de caráter socioambiental, será
apresentado a seguir um modelo que integra a teoria da mudança e o business
model canvas, na tentativa de contemplar e implementar negócios de impacto
socioambiental de forma mais assertiva.
Integração da teoria da mudança com o business model

canvas
O modelo C possibilita a integração entre as ferramentas teoria da mudança
e business model canvas — como visto anteriormente, cada uma tem uma
perspectiva e abordagem. O modelo C permite que haja tanto o planejamento
de negócios como a mensuração do impacto social gerado. Conforme infor-
mações do documento “Manifesto por um modelo completo” (C MODEL,
c2018), o modelo C apresenta uma lógica em que é possível observar o fluxo
de negócios, a capacidade organizacional e, ainda, a capacidade de gerar
mudanças sociais, de forma integrada.
A ideia da ferramenta é reunir as áreas relacionadas a negócios, como os
resultados financeiros, com o impacto social, possibilitando, ainda, observar
de que forma o negócio será implementado, levando-se em conta os recursos
disponíveis. A Figura 5 representa o modelo C. O fluxo azul representa o

business model canvas e o aspecto mercadológico do negócio. O fluxo verde
representa a teoria da mudança e os aspectos relativos aos impactos gerados.
Ainda, há um fluxo cinza, que apresenta os elementos relativos à operação
do negócio de impacto socioambiental.
Figura 5. Estrutura do modelo C.

Fonte: C Model (c2018).
Na prática, a estrutura do modelo C deve ser pensada a partir de algumas

questões norteadoras, conforme apresenta a Figura 6.
Figura 6. Guia para utilização do modelo C.

Fonte: Grupo de Institutos Fundações e Empresas (2017, documento on-line).
Como podemos observar, o modelo C parte de algumas perguntas que têm

por objetivo estimular a reflexão. Em cada item, poderão ser inseridas mais
questões, conforme o objetivo a ser atingido; a resposta a todas. porém, pode
ser única. Como cada negócio social tem suas características específicas,
todas as respostas devem partir “[...] da vontade de mudar para melhor alguma
realidade que incomoda” (C MODEL, c2018, documento on-line). Assim, é
preciso que cada questão seja respondida com muito cuidado, partindo do
contexto e do profundo conhecimento do problema a ser enfrentado.
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de Engenharia, Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2018. Disponível
em: http://www.ufjf.br/engenhariadeproducao/files/2017/11/Alfredo_2018.pdf. Acesso

em: 12 abr. 2020.
ROCHA, E. 4 Exemplos de Canvas Preenchido para Você se Inspirar! Ignição Digital,
2018b. Disponível em: https://www.ignicaodigital.com.br/4-exemplos-de-canvas-
-preenchido-para-voce-se-inspirar/. Acesso em: 12 abr. 2020.
SCHOLTE, J. A. What is globalization? The definitional issue – Again. 2002. Disponível em:
http://wrap.warwick.ac.uk/2010/1/WRAP_Scholte_wp10902.pdf. Acesso em: 12 abr. 2020.
VERDUM, R.; MEDEIROS, R. M. V. (org.) RIMA: relatório de impacto ambiental — legislação,
elaboração e resultados. Porto Alegre: UFRGS, 2006.
Leitura recomendada
PIPE SOCIAL. O que são negócios de impacto: características que definem empreendi-
mentos como negócios de impacto. São Paulo: Instituto de Cidadania Empresarial,
2019. (E-book).
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
O autor
Dr. Robert L. Hurt é Professor de Ciências Contábeis na Faculdade de Administração de
Empresas da California State Polytechnic University Pomona, onde ministra cursos sobre Sis-
temas de Informações Contábeis, Contabilidade Forense e Contabilidade Governamental. O Dr.
Hurt obteve seu Ph.D em Gestão com ênfase em ciências da informação na Claremont Graduate
University. Ele também tem mestrado em Administração de Empresas (ênfase em educação
empresarial) pela Cal Poly Pomona e bacharelado em Administração de Empresas (ênfase em
contabilidade) pela Southeast Missouri State University.
As marcas da abordagem do ensino do Dr. Hurt incluem o uso de aprendizagem ativa, o
desenvolvimento das habilidades de pensamento crítico dos alunos e a incorporação de tecno-
logia da informação para aprimorar o ambiente de ensino/aprendizado. As disciplinas do Dr.
Hurt também são baseadas em competências, a fim de ajudar os alunos a concentrar esforços em
habilidades importantes.
O Dr. Hurt tem artigos publicados no Journal of Accounting Case Research, no Strategic
Finance, no NACADA Journal e no Journal of Education for Business. Bob é membro ativo da
Association of Certified Fraud Examiners e da National Academic Advising Association.
H967s Hurt, Robert L.

Sistemas de informações contábeis [recurso eletrônico] :
conceitos básicos e temas atuais / Robert L. Hurt ; tradução:
Rodrigo Dubal ; revisão técnica: André Luís Martinewski. –
3. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.

ISBN 978-85-8055-331-4
1. Sistemas de informação. 2. Contabilidade. I. Título.
CDU 004.775:657
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Capítulo 1
Papel e Finalidade dos Sistemas de

Informações Contábeis (SIC)
SIC no mundo dos negócios
Richie’s Diner
Praticamente todo domingo pela manhã, meu irmão e eu saímos para tomar café. Nossa
“toca” costumeira é o Richie’s Diner, em Rancho Cucamonga, na Califórnia. Você pode
saber mais sobre o local no site www.richiesdiner.com/. Sempre somos atendidos por
uma das nossas garçonetes favoritas (Nicole ou Yolanda), que conhecemos há vários
anos. O Richie’s tem um processo bastante padronizado para servir os clientes, que é
mais ou menos assim:
1. Acomodar os clientes.
2. Dar um cardápio a cada cliente.
3. Receber o pedido de bebida do cliente.
4. Receber o pedido de comida do cliente.
5. Preparar a comida.
6. Levar a comida até a mesa.
7. Entregar a conta ao final da refeição.
8. Receber o pagamento.
Os atendentes registram os pedidos de bebida e de comida em uma folha de papel; a co-
zinha usa esses pedidos para preparar a comida. Os atendentes usam cópias dos pedidos
para preparar a conta. Os clientes devem pagar na caixa registradora, mas muitos deles
entregam o cartão de crédito ou o dinheiro para o atendente.
O objetivo deste texto é ajudar você a entender como empresas como a Richie’s
calculam suas diversas operações – não apenas os débitos e créditos, mas os documen-
tos, as ferramentas e os controles que eles usam que, ao final, geram demonstrações
contábeis para fins gerais e outros relatórios. Cada capítulo inicia com uma breve vinheta,
como esta aqui, seguida por algumas questões para discussão, a fim de estimular o seu
raciocínio.
Questões para discussão

1. Quais são os elementos essenciais de um sistema de informações contábeis?
2. Como os exemplos desses elementos mudam de acordo com as diferentes
empresas?
3. A presença ou a ausência de computadores e outras formas de tecnologia da
informação determinam se uma empresa tem ou não um sistema de informações
contábeis?
_Book_Hurt.indb 2 25/11/13 10:47

Capítulo 1 ♦ Papel e Finalidade dos Sistemas de Informações Contábeis (SIC) 3
Bem-vindo ao estudo dos sistemas de informações contábeis (SIC)! Os SIC são uma área de Examinaremos diversos
estudo extremamente importante para futuros contadores. Eles unem o que os estudantes de tipos de auditorias e sua
relação com os SIC no Ca-
contabilidade, muitas vezes, consideram áreas separadas e independentes da contabilidade:
pítulo 17.
a financeira, a gerencial, a fiscal e a governamental. Além disso, os SIC recebem contribui-
ções das áreas de gerenciamento, finanças e sistemas de informação. Por fim, a compreen-
são aprofundada e fundamental dos sistemas de informações contábeis é uma grande ajuda
no estudo da auditoria.
Muitos estudantes de contabilidade são atraídos pela disciplina por causa de sua obje- Muitas vezes, você verá
tividade evidente. Eles gostam de resolver problemas que têm “respostas certas”; o estudo a frase “respostas únicas,
corretas e deterministas”
prévio que você teve de contabilidade pode ter se concentrado em problemas desse tipo. Mas,
neste livro – o que é outra
na prática, esses problemas são raros e pouco parecidos entre si. Mesmo quando eles existem, maneira de dizer que há
você não será capaz de achar a resposta certa em um livro ou manual de soluções. Problemas “uma só resposta correta”.
e questões em sistemas de informações contábeis raramente têm respostas únicas, corretas e
deterministas. Assim, para prepará-lo para enfrentar e responder a esses tipos de problemas
na prática, estou incluindo muitos deles neste livro. Um dos principais objetivos deste livro é
ajudá-lo a desenvolver o discernimento e a confiança profissionais em sua capacidade de ana-
lisar perguntas não estruturadas.
Entre os exemplos de perguntas estruturadas com respostas deterministas, podemos citar
as seguintes: quanto dinheiro há no banco em um determinado instante? Quais são as três par-
tes de um balanço? As perguntas não estruturadas e não deterministas, por outro lado, exigem
pensamento crítico. Entre esse tipo de pergunta, podemos citar: Que ferramenta de documen-
tação devo usar para criar um SIC e/ou descrever um processo de negócio? Que controles
internos devem ser implementados em um processo de negócios?
Ao terminar de estudar este capítulo e completar as atividades no final, você deverá ser Você encontrará um pará-
capaz de: grafo como este no início
de cada capítulo do livro.
1. Definir o que são “sistemas de informações contábeis”. Os itens enumerados são,
muitas vezes, referidos
2. Examinar os motivos pelos quais os SIC são uma área de estudo importante para futuros
como “objetivos de apren-
contadores. dizagem” ou “resultados
3. Comparar e diferenciar os SIC de outras áreas de estudo em contabilidade. esperados dos alunos”.
4. Explicar a estrutura da maioria dos sistemas de informações contábeis.

5. Localizar e avaliar as fontes de informação nos sistemas de informações contábeis.
6. Descrever a estrutura e o conteúdo do restante do texto.
Diferentes programas universitários de contabilidade posicionam a disciplina de SIC
de modo diferente. Em algumas instituições, SIC é a primeira disciplina a que os estudantes
de contabilidade assistem após o curso introdutório. Em outros programas, o estudo de SIC
situa-se no final do período obrigatório. Também é possível encontrar algumas faculdades
que permitem aos alunos escolher o momento de estudo dos SIC. Na minha universidade,
os alunos estudam SIC no início do curso de contabilidade, um ou dois trimestres antes de
concluir o curso introdutório. Contudo, este livro pode ser usado em qualquer uma das três
opções mencionadas.
Como você provavelmente já notou, tenho a tendência de escrever em um tom colo-
quial, como se estivesse conversando com você. Encontrei alunos que gostam desse tipo de
abordagem, e isso os motiva a ler o texto de forma mais sistemática e regular. Se algo no
texto não parecer claro ou puder ser descrito de forma diferente para melhorar a sua com-
preensão, sinta-se à vontade para me encaminhar suas considerações. Meu endereço de e-mail
é RLHurt@csupomona.edu. Embora não possa prometer uma resposta para cada e-mail que
receber, posso prometer que cada um receberá a devida atenção para as futuras edições do li-
vro. Você também é bem-vindo a ligar para o meu escritório, se houver alguma coisa que você
gostaria de discutir em “tempo real”. Visite meu site (www.csupomona.edu/~rlhurt) e veja o
telefone do escritório e o horário de funcionamento.
_Book_Hurt.indb 3 25/11/13 10:47

4 Parte 1 ♦ Princípios Básicos dos Sistemas de Informações Contábeis (SIC)
DEFINIÇÃO E IMPORTÂNCIA DOS SIC

Provavelmente, você já Um sistema de informações contábeis é um conjunto de atividades inter-relacionadas, do-
ouviu falar do FASB nesta cumentos e tecnologias destinados a coletar dados, processá-los e relatar informações para um
etapa de seus estudos de
grupo diversificado de tomadores de decisões internos e externos nas organizações. Um SIC
contabilidade. A entidade
desenvolve as regras que bem projetado pode melhorar significativamente a tomada de decisões nas organizações de vá-
usamos para preparar de- rias maneiras, inclusive respondendo a diversos elementos da estrutura conceitual do Financial
monstrações contábeis. Accounting Standards Board.
Você pode saber mais so- O FASB desenvolveu a estrutura conceitual no final dos anos 1970 como guia para o
bre o FASB no site da enti-
desenvolvimento de princípios contábeis futuros. Embora não se tenha chegado a uma con-
dade (www.fasb.org).
clusão quanto ao fato de a estrutura conceitual ter realizado esse propósito ou não, ela é uma
parte fundamental da prática contábil. Também posso garantir que você vai encontrar pergun-
tas sobre a estrutura conceitual na maioria dos exames profissionais de contabilidade (CPA,
CMA, entre outros).
O estudo detalhado da estrutura conceitual, muitas vezes, compreende a primeira parte da
contabilidade intermediária, por isso, não vamos entrar em grandes detalhes sobre isso agora.
Basicamente, a estrutura conceitual se parece com o mostrado na Figura 1.1. A estrutura tem
três níveis. O primeiro, na parte superior do triângulo, explica o que a contabilidade vem ten-
tando fazer: fornecer informações para a tomada de decisões. O segundo nível apresenta dois
conjuntos de ideias: Que informações a contabilidade fornece (os elementos das demonstra-
ções contábeis) e quais são as características que a informação deve ter para se tornar útil para
decisões (características qualitativas)? O terceiro nível da estrutura destaca algumas ideias que
permeiam a contabilidade e o modelo dos sistemas de informações contábeis (pressupostos,
princípios e restrições).
Reflexão e autoavaliação 1.1

Quais são os termos da estrutura conceitual que você co- uma pesquisa e defina ou dê exemplos de três termos deste
nheceu em disciplinas de contabilidade anteriores? Quais último tipo.
são os termos que você está vendo pela primeira vez? Faça
Um sistema de informações contábeis bem projetado refere-se ao quadro conceitual ao

• Coletar dados sobre os elementos das demonstrações contábeis. Quaisquer que sejam
a forma assumida ou as tecnologias de informação usadas, os sistemas de informações
contábeis documentam as mudanças em ativos, passivos, patrimônio, receitas, despesas,
ganhos e perdas. Muitos continuam a usar um formato tradicional de débito/crédito para
fazer isso, embora alguns estudiosos da área tenham sugerido que débitos e créditos pos-
sam ter menos importância no futuro.
• Transformar esses dados em informações relevantes e confiáveis. Sistemas de informa-
ções contábeis bem projetados também podem coletar dados que ultrapassam os dos ele-
mentos das demonstrações contábeis. Itens como vendas por área geográfica, caracterís-
ticas dos clientes e históricos de transações, demanda por itens de estoque e avaliações
de qualidade dos fornecedores podem melhorar a tomada de decisão, reforçando os ele-
mentos de importância: valor preditivo, valor de feedback e oportunidade. Além disso, os
controles internos no sistema de informações contábeis geram confiabilidade (verificabili-
dade, neutralidade e fidelidade de representação), como você verá nos próximos capítulos.
• Reconhecer e adaptar-se a restrição de custo-benefício. Os sistemas de informações con-
tábeis são feitos de escolhas e decisões: Quais dados devo coletar? Quais tecnologias da
informação devo usar para processá-los? Quais informações devo relatar? Ao examinar o
diagrama da estrutura conceitual na Figura 1.1, você verá o “custo-benefício” como uma
das restrições de informações contábeis. O custo-benefício nos lembra que não podemos
_Book_Hurt.indb 4 25/11/13 10:47

Capítulo 1 ♦ Papel e Finalidade dos Sistemas de Informações Contábeis (SIC) 5
Objetivo dos relatórios

financeiros: fornecer
informações para decisões
Elementos das Características

demonstrações qualitativas:
contábeis: • Primárias:
• Ativos, passivos, relevância e
patrimônio confiabilidade
• Receita, despesa • Secundárias:
• Ganhos, perdas comparabilidade
• Lucro abrangente e consistência
Premissas: Princípios: Restrições:

• Entidade econômica • Custo histórico • Relação custo-eficácia
• Continuidade • Realização • Materialidade
• Periodicidade • Competência • Conservadorismo
• Unidade monetária • Divulgação completa • Práticas do setor
FIGURA 1.1 Visão geral e resumo da estrutura conceitual do FASB.
projetar o sistema de informações contábeis perfeito para o mundo. Mesmo nas melhores
organizações com os sistemas mais eficazes, você encontrará gestores que querem mais
dados ou dados diferentes, que questionam a integridade do sistema e/ou que querem que
os processos de negócio sejam estruturados de forma diferente. Como planejador, imple-
mentador e intérprete de sistemas de informações contábeis, tenha sempre em mente que
o benefício de ter dados, processos e informações deve compensar os custos de obtê-los
ou implementá-los. Esses custos e benefícios podem ser econômicos, comportamentais,
psicológicos ou financeiros, mas devem ser sempre considerados.
Em seguida, vamos pensar sobre a estrutura de um sistema de informações contábeis
“típico”.
ESTRUTURA DOS SIC

Um sistema de informações contábeis é um conjunto de atividades, documentos e tecno- Geralmente, uso o termo
logias inter-relacionados que se destina a coletar dados, processá-los e relatar informações “organizações” em vez
de “empresas” ou “negó-
para um grupo diversificado de tomadores de decisões internos e externos nas organizações. A
cios”, porque toda organi-
maioria dos sistemas de informações contábeis compreende cinco partes, conforme mostrado zação precisa de um SIC,
na Figura 1.2. mas nem todas as organi-
zações são “negócios”.
Controles internos
Dados de Informações
Processos Armazenamento
entrada de saída
FIGURA 1.2 Estrutura genérica de um SIC.
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6 Parte 1 ♦ Princípios Básicos dos Sistemas de Informações Contábeis (SIC)
Cada parte da estrutura do SIC desempenha um papel vital na sua eficiência e sua efeti-
vidade gerais. Cada parte é preenchida com os tipos de opções de modelo e decisões de custo-
-benefício mencionados anteriormente. Considere as questões abaixo para descrevê-las:
1. Dados de entrada. Os dados de entradas para um SIC podem incluir documentos como
notas fiscais de vendas e pedidos de compra. Os contadores também devem fazer pergun-
tas como as seguintes para projetar e/ou auditar o sistema:
a. De que tipos de documentos originais os usuários do sistema precisarão?
b. Os documentos originais devem ser impressos, eletrônicos ou ambos?
c. Quantas cópias de cada documento original serão necessárias?
d. Que informações os documentos devem conter?
2. Processos. As ferramentas de processamento podem incluir computadores e satélites.
Aqui estão algumas perguntas que você pode fazer sobre ferramentas de processamento:
a. Que ferramentas de processamento o SIC deve usar?
b. As ferramentas devem ser manuais, em computadores ou dos dois tipos?
c. Se forem utilizadas ferramentas em computadores no SIC, que pacotes de software e
hardware devem ser implementados?
3. Informações de saída. As informações de saída do sistema, para a maioria das organiza-
ções, devem incluir demonstrações contábeis para fins gerais, além de relatórios internos,
como análise de desvios. Outras considerações incluem
a. Além das demonstrações contábeis para fins gerais, de que outros relatórios os gesto-
res e usuários do sistema precisarão?
b. Como o SIC deve ser projetado para facilitar a produção desse material?
4. Armazenamento. Os dados em um sistema de informações contábeis podem ser armazena-
dos em papel, eletronicamente ou em uma mistura dos dois tipos. Se os dados forem arma-
zenados eletronicamente, muitas vezes serão divididos em três tipos de arquivos grandes.
Os arquivos-mestres geralmente contêm dados sobre “coisas”, como inventário, clientes e
fornecedores. Os arquivos de transação geralmente se concentram em “atividades”, como
auferir receitas e incorrer em despesas. Os arquivos de junção reúnem outros arquivos,
como você verá mais adiante. Perguntas importantes sobre o armazenamento incluem
a. Como os dados devem ser armazenados? Em papel? Eletronicamente? De ambos os
modos?
b. Onde os dados devem ser armazenados? Localmente? Remotamente? Ambos?
c. Por quanto tempo os dados devem ser armazenados?
d. Sob quais condições os dados podem/devem ser destruídos?
5. Controles internos. Vamos explorar os controles internos de forma muito mais detalhada
ao longo do livro. A maioria das organizações utiliza controles internos, como backup
diário dos dados e separação de funções (custódia, autoridade e manutenção de regis-
tros), para manter o controle sobre ativos específicos. Outras questões podem ser
a. Que controles são necessários para promover a integridade da informação no SIC?
b. Que efeitos comportamentais os controles podem gerar?
c. Os controles são economicamente viáveis?
Essas perguntas não têm respostas claras, fáceis e simplistas. Elas têm respostas “co-
muns” ou “usuais”, e isso é parte do que você vai aprender no decorrer desta disciplina. Con-
tudo, o restante do que você vai aprender pode ser ainda mais importante. Você vai aprender a
fazer escolhas e a tomar decisões no âmbito dos sistemas de informações contábeis – escolhas
e decisões que podem não ser perfeitas, mas que você será capaz de explicar, juntamente com
os seus custos e benefícios. Além disso, você vai ser capaz de criticar e avaliar as escolhas fei-
tas por outros. À primeira vista, esse tipo de pensamento pode parecer assustador. Tente conter
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SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES
GERENCIAIS
Katia Cilene Neles

da Silva
Banco de dados, data
warehouse e business
intelligence
Definir as características de banco de dados, data warehouse e bu-

siness intelligence.
Analisar como um sistema de data warehouse é construído.
Relacionar a utilização de um data warehouse em conjunto com
uma área de business intelligence para auxiliar na estratégia de uma
empresa.
Introdução
Vivemos em um mundo envolvido pela tecnologia, e a base dessa infra-
estrutura tecnológica é a informação. Mais importante do que o avanço e
a modernização dos meios tecnológicos, deve-se ter a compreensão de
como toda informação gerada é objetivamente manipulada e armazenada.
Para que o acesso a essa informação gerada seja eficaz, rápido e seguro,
foram criados meios para alcançar esses objetivos.
Neste capítulo, você identificará as características destes principais
meios, como o conceito de banco de dados, data warehouse e business
intelligence, analisará como um sistema de data warehouse é construído
e poderá relacionar sua utilização em conjunto com uma área de business
intelligence para auxiliar na estratégia de uma empresa.
2 Banco de dados, data warehouse e business intelligence
Características do banco de dados, do data

warehouse e do business intelligence
Banco de dados
Banco de dados ou base de dados é um conjunto de dados que armazenam in-
formações de forma relacionada e organizada, a fim de facilitar o seu tratamento
e a sua pesquisa. Esses dados são operados pelos sistemas gerenciadores de
bancos de dados (SGBD), que surgiram na década de 1970. Antes dos SGBD,
se utilizavam arquivos comuns dos sistemas operacionais para armazenar as
informações.
Dados versus informação
Os dados são fragmentos de informações em um formato bruto, sem organiza-

ção e, muitas vezes, não sem sentido algum; já a informação é a organização dos
dados de modo em que se possa obter as informações com coerência e sentido.
Para que você entenda a diferença entre eles, analise a frase a seguinte
frase: “Um relatório sobre economia digital divulgado hoje (3) pela Confe-
rência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD,
na sigla em inglês) colocou o Brasil em quarto lugar no ranking mundial de
usuários de internet”.
Se selecionarmos apenas a palavra ranking, ela não representará muito
significado, mas ao analisarmos a frase inteira, teremos a informação de que
precisamos, ou seja, ranking é apenas um dado, mas, em conjunto com outros
dados, apresenta sentido e uma informação.
Todo dado relativo a outro dado é chamado de metadado. Por exemplo, no dado
“Nome” existem características como tipo, tamanho, obrigatoriedade, etc., que, por
serem relativas ao “Nome” são consideradas metadados.
Banco de dados, data warehouse e business intelligence 3
Data warehouse
Um data warehouse é um conjunto de banco de dados relacionado de forma
consolidada e detalhada de uma organização, gerando um histórico de dados
que auxiliará a empresa na tomada de decisões, com base em todas as infor-
mações armazenadas nele.
Vantagens e desvantagens
As vantagens do data warehouse são:
ter inconsistências que são identificadas e solucionadas antes dos dados

serem carregados, o que facilita a execução de análise e relatórios;
contribuir para o processo de tomada decisões, por meio de relatórios de
tendências, de exceção e que revelam os objetivos vs. o desempenho real.
As desvantagens do data warehouse são:
não ser uma solução adequada para dados não estruturados;

ter custos elevados e ficar ultrapassado com alguma rapidez.
Na Figura 1, você verá a arquitetura do data warehouse.

4 Banco de dados, data warehouse e business intelligence
Meta Dados
Ferramentas
Fontes de dados de consulta
OLAP
Extração
Transformação Análise
BDs Data Warehouse Data Mining
Carga
Operacionais Relatórios
Atualização
Fontes externas
Data Marts
OLAP
Figura 1. Ilustração da arquitetura de um data warehouse.
Fonte: adaptada de Lyra et al. (2014).
Data warehouse e business intelligence

Business intelligence ou inteligência empresarial é o processo de extração,
organização, análise e tratamento das informações para suporte nas decisões
de negócios no âmbito empresarial. É comum as informações extraídas para
business intelligence virem de um data warehouse, mas nem todos eles são
utilizados.
Funcionamento do business intelligence

Após um processo de captação dos dados, a informação é extraída, manipulada
e salva em um banco de dados modelado, principalmente, a fim de auxiliar
na tomada de decisões específicas da organização. Essa modelagem possui
o nome de modelagem dimensional, na qual é possível trabalhar com uma
enorme quantidade de informações sem a perda de performance.
O business intelligence é utilizado geralmente para se encontrar dados
e informações contundentes para a tomada de decisões, mas também para
detectar informações desconexas, confusas e descobrir falhas de processos,
Banco de dados, data warehouse e business intelligence 5
proporcionando, assim, o ajuste de determinadas rotinas e decisões. Veja na

Figura 2 uma ilustração do funcionamento do business intelligence.
Dados Informação
Vendas
Custos
Escala de funcionários Faturamento
Chamados de clientes Business Produtividade Tomada
Redes sociais Intelligence Indicadores de de
relacionamento comercial decisão
Dados de produção
Reputação nas rede sociais
Planilha
Figura 2. Ilustração do funcionamento do business intelligence.

Fonte: adaptada de Know Solutions (2015).
BRASIL é o 4º país em número de usuários de internet. EXAME. Disponível em: <ht-

tps://exame.abril.com.br/tecnologia/brasil-e-o-4o-pais-em-numero-de-usuarios-de-
internet>. Acesso em: 07 mar. 2018.
DICAS DE PROGRAMAÇÃO. O que é um Banco de Dados?. Disponível em: <https://di-
casdeprogramacao.com.br/o-que-e-um-banco-de-dados/>. Acesso em: 07 mar. 2018.
KNOW SOLUTIONS. O que é Business Intelligence (BI)?. 2015. Disponível em: <http://
knowsolution.com.br/o-que-e-business-intelligence-bi/>. Acesso em: 07 mar. 2018.
LYRA, K. T. et al. Data Mining, Data Warehousing e OLAP. 2014. Disponível em: <http://
slideplayer.com.br/slide/1348720/>. Acesso em: 07 mar. 2018.
SIGNIFICADOS. O que é Data Warehouse. Disponível em: <https://www.significados.
com.br/data-warehouse/>. Acesso em: 07 mar. 2018.
Leitura recomendada
SANTOS, M. Y.; RAMOS, I. Business Intelligence: da informação ao conhecimento. 3.
ed. Lisboa: FCA, 2017.
Conteúdo:
SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES
GERENCIAIS
Katia Cilene Neles da Silva

Sistemas especialistas
 Definir e identificar um sistema especialista.

 Compreender os passos e a estrutura macro para construção de um
sistema especialista.
 Reconhecer a aplicação e a necessidade de uso de um sistema
especialista.
Introdução
Entender a estrutura e a estratégia global de uma empresa e analisar
o histórico do emprego da tecnologia da informação, são importantes
elementos a serem observados como influenciadores da administração
e do conhecimento.
A partir dessa ótica, você pode entender a relevância na caracteriza-
ção e estudo na gestão estratégica da informação e do conhecimento
como fatores decisivos no emprego de sistemas de informação (SI) em
organizações. Portanto, é fundamental que conceitos básicos como dado,
informação e conhecimento sejam adquiridos de maneira a compreender
como eles interligam SI e sistemas especialistas (SE).
Neste capítulo, você irá conceituar e identificar os elementos de um
SE. Os passos e a estrutura macro para construção de um sistema serão
apresentados, bem como a aplicação e a necessidade de uso de um SE.
Contexto dos sistemas especialistas

Estratégia é um termo herdado de aplicações bélicas, mas amplamente em-
pregado em diversas áreas, inclusive na de SI. Os SI são mais do que um
conjunto de tecnologias que poiam a colaboração entre grupos de trabalho e
empresa, operações eficientes ou a tomada de decisões gerenciais eficazes,
são responsáveis pela alteração no modo como as empresas competem. Nesse
2 Sistemas especialistas
sentido, gerir estrategicamente a informação, portanto, significa o uso da

informação com fins estratégicos para obter vantagem competitiva.
Na gestão de uma empresa, para se atingir os objetivos organizacionais,
é necessário informação em três níveis: estratégico, tático e operacional. A
Figura 1 destaca os níveis organizacionais.
Decisões estratégicas; definição

dos objetivos e a elaboração de
Nível políticas gerais da organização
estratégico
Decisões táticas: informação

pormenorizada, responsabilidade
Nível tático na interpretação da informação
Pequenas decisões ou decisões

Nível operacional operacionais
Figura 1. Níveis organizacionais e tipos de decisões.

Fonte: Adaptada de Lima (2010).
Como gestão estratégia do conhecimento, entende-se o conjunto de

processos desenvolvidos em uma organização para criar, armazenar, transferir
e aplicar conhecimento. Portanto, você pode perceber que a tecnologia da
informação tem um papel muito importante na gestão do conhecimento, e é
dentro desse contexto que se encontram os SEs, objeto de estudo deste capítulo.
O que são sistemas especialistas?

Um SE pode ser caracterizado como um sistema que reproduz e explora os
conhecimentos fornecidos por especialistas em áreas de conhecimento deli-
mitadas (TRAHAND; HOPPEN 1988 Apud HOPPEN; TRAHAND, 1990).
Para Hoppen e Trahand (1990), os especialistas têm a capacidade de resolver
problemas difíceis, explicar os resultados obtidos, aprender, reestruturar o
conhecimento e determinar as suas características relevantes.
Sistemas especialistas 3
Os SEs procuram mimetizar a resolução de problemas e são capazes de

explicar alguns aspectos ligados à solução encontrada (LEONARD-BARTON,
1988, apud HOPPEN; TRAHAND, 1990). Esses problemas normalmente são
difíceis de ser representados, pois os especialistas são raros nas empresas
e, muitas vezes, têm dificuldades em explicitar o seu modo de raciocínio
de maneira sistemática. Consequentemente, um dos aspectos favoráveis da
utilização de SE é a normatização de conhecimentos restritos e a sua difusão
em toda a organização.
Para Gonçalves (2009), os SEs são aplicações da Inteligência Artificial
muito usadas em empresas. Segundo O´Brien (2004 apud GONÇALVES,
2009), situa-se na área de aplicação da Ciência Cognitiva, que se utiliza de
disciplinas como biologia, neurologia, psicologia e matemática para verificar
como os seres humanos aprendem, criam, e desenvolvem aplicações baseadas
no conhecimento. São, ainda, sistemas que agem e se comportam como um ser
humano, utilizados para solucionar problemas em áreas específicas da empresa.
Para O´Brien (2004 apud GONÇALVES, 2009) os SE fornecem respostas
a perguntas de uma área muito específica, por meio de inferências humanas
sobre conhecimento contido em uma base de conhecimento especializado. Deve
haver a capacidade de o sistema explicar ao usuário o processo de raciocínio
utilizado e as conclusões atingidas.
As respostas que os SEs fornecem são restritas às áreas específicas de
aplicação, não tendo, portanto, a geração de novos conhecimentos, pois são
criados com base em conhecimento especializado. As respostas aos usuários
são baseadas em respostas previamente programadas.
Segundo Turban et al (2004 apud GONÇALVES, 2009) “[...] sistema espe-
cialista é um sistema de computador que tenta imitar especialistas humanos
aplicando metodologias de raciocínio ou conhecimento sobre uma área especí-
fica [...]”. Com isso, concluiu-se que o SE é muito útil para os diversos setores
da empresa, podendo ser utilizado de acordo com a necessidade específica,
facilitando a tomada de decisão de maneira precisa e eficaz.
Sistemas especialistas – estrutura e construção

Rodrigues (2017) destaca que o local ou a base do conhecimento é o destino
no qual os fatos e as regras são representados pelas regras de inferência do
especialista humano. Muitos se utilizam essas regras como bases para a suas
operações, por isso são chamados de “sistemas baseados em regras”; outros
se utilizam de esquemas para representar o conhecimento, como frames ou

redes semânticas.
Essa base de conhecimento é formada por regras e procedimentos usados
pelo especialista humano na solução de problemas. O conhecimento de um es-
pecialista humano pode ser capturado por meio de observação ou de entrevistas
e sintetizado. A base do conhecimento é separada da máquina de inferência,
sendo que o conhecimento permanece na base, ficando mais fácil para ser
modificado. Quando são realizadas mudanças nas bases de conhecimento,
podem-se adicionar as regras, modificando-as ou removendo as mais antigas.
A representação do conhecimento por regras de produção é de fato uma
opção muito útil para diversos SEs já existentes. Neles, o conhecimento pode
ser representado por meio dos pares de condição e ação, IF - THEN.
IF <condição> THEN <ação>
Sua condição é estabelecer um teste em que o resultado será dependente,

ou não, de seu estado na base de conhecimento. Essa tese verifica a presença,
ou não, das informações em sua base. Sua ação altera seu estado atual na base
de conhecimento. Essas ações podem acarretar diversos efeitos externos a
sua base, podendo alterar até mesmo uma escrita de mensagem no vídeo, por
exemplo (SENNE 1986 apud RODRIGUES, 2017).
Estrutura de um sistema especialista

Rodrigues (2017) afirma que um SE comum pode ser estruturado por módulos,
nos quais é possível observar os seguintes elementos:
 uma base de conhecimentos, contendo os fatos e as regras que reúnem

o conhecimento do especialista;
 um interpretador de conhecimentos, também denominado motor ou
mecanismo de inferência, que contém as estratégias de inferência e
os controles que um especialista usa quando manipula fatos e regras;
 um módulo de explicação dos resultados obtidos pelo sistema;
 uma interface homem-máquina, com funcionalidades específicas para
a interação usuário-SE e engenheiro do conhecimento-SE, quando da
aquisição do conhecimento do especialista.
Veja a ilustração da Figura 2.
Módulo de explicação
Motor de inferência
Memória Base
de de
trabalho conhecimentos
Interface homem - máquina
Aquisição
Usuário de
conhecimento
Figura 2. Arquitetura de base de um SE.

Fonte: Hoppen e Trahand (1990).
Segundo Mendes (1997), a estrutura do SE pode ser entendida conforme

os itens a seguir.
Base de conhecimento
A tradicional base de dados, contendo dados, arquivos, registros e seus re-
lacionamentos estáticos é, aqui, substituída por uma base de regras e fatos,
também heurísticas e que correspondem ao conhecimento do especialista, ou
dos especialistas do domínio sobre o qual foi construído o sistema.
Essa base de regras e fatos interage com o usuário e com o motor de infe-
rência, permitindo identificar o problema a ser resolvido, as possibilidades de
solução e o processo de raciocínio e inferência que levam a conclusões sobre
o problema submetido ao sistema.
Na interação com a base de fatos e regras e com o usuário, obtêm-se as
informações necessárias para a resolução do problema. Devido à utilização de
heurísticas, o usuário é requerido pelo sistema para prestar informações adi-
cionais e, a cada pergunta respondida pelo usuário ou a cada nova informação,
o espaço de busca a ser percorrido pelo sistema é reduzido, encurtando-se o
caminho entre o problema e sua solução.
Pode-se, também, desencadear-se um processo de aprendizagem automática
internamente no sistema. Isso significa que o sistema especialista provido
de mecanismos de aprendizagem é capaz de analisar e gerar novas regras na
base conhecimento, ou armazenar informações sobre novos fatos, ampliando
a capacidade do sistema em resolver problemas em cada vez que for utilizado.
O usuário não percebe que todo este processo acontece durante uma sessão
de utilização do SE.
Diante disso, é importante que o sistema seja cuidadosamente projetado, de
forma a ser capaz de analisar novas situações, extrair novas regras e analisar
e deletar regras redundantes e complementar regras conflitantes, permitindo
uma depuração constante da base de conhecimento. Caso contrário, a base de
conhecimento poderá crescer indiscriminadamente, promovendo uso extensivo
da memória e possibilitando uma degradação no desempenho do sistema, bem
como tornando-o custoso e inviável.
Dessa forma, inicialmente, uma base de conhecimento pode ser construída
com poucas regras, mas, dependendo da complexidade do ambiente e das
necessidades de informações variadas, poderá crescer para milhares de regras
e fatos. Assim, é preciso que se tenha o cuidado de implementar instrumentos
internos de refinamento que possibilitem “podas na árvore de decisão” e cortes
na base de conhecimento, para que o processo de busca localize segmentos
cujas regras e fatos contemplem os instrumentos necessários que conduzam
à solução dos problemas em questão.
Os mecanismos de aprendizagem que podem ser implementados nos siste-
mas especialistas permitem que o sistema aprenda cada vez que for utilizado
ao se deparar com regras e fatos novos. Isso é possível em virtude da estrutura
modular da base de conhecimento, permitindo a adição ou a deleção de novos
elementos sem alterar a lógica global do sistema.
Motor de inferência
O motor de inferência é um elemento essencial para a existência de um SE.
É o núcleo do sistema. Por intermédio dele, os fatos, as regras e a heurística
que compõem a base de conhecimento são aplicados no processo de resolução
do problema.
A capacidade do motor de inferência é baseada em uma combinação de pro-
cedimentos de raciocínios que se processam de forma regressiva e progressiva.
Na forma de raciocínio progressivo, as informações são fornecidas ao
sistema pelo usuário, que com suas respostas, estimulam o desencadeamento
do processo de busca, navegando pela base de conhecimento, procurando por
fatos, regras e heurísticas que melhor se aplicam a cada situação. O sistema
continua nessa interação com o usuário até encontrar a solução para o problema
a ele submetido.
No modelo de raciocínio regressivo, os procedimentos de inferência se
dão de forma inversa. O sistema parte de uma opinião conclusiva sobre o
assunto, que pode ser oriunda do próprio usuário, e inicia uma pesquisa pelas
informações por meio das regras e fatos da base de conhecimento, procurando
provar se aquela conclusão é a mais adequada para o problema analisado.
Se uma premissa (IF) é consistente para o problema, o sistema continua
com a cláusula IF (condição), tornando-a THEN (conclusão) para a próxima
pesquisa na base de conhecimento, até que encontre uma regra em que o (IF)
não seja considerado conclusão para outra regra. Ao mesmo tempo, o sistema
poderá iniciar uma nova pergunta ao usuário para obter informações adicionais.
Interface com o usuário

A interface com o usuário final é talvez o elemento em que os desenvolve-
dores de SEs dedicam mais tempo projetando e implementando. Como os
procedimentos heurísticos são informais, um problema submetido a um SE
é endereçado por estratégias de busca. O sistema sempre retém elementos de
memória que permitam o encaixe e o desencadeamento com outra estratégia,
sempre marcando o caminho percorrido.
Para que isso ocorra, é necessário que a interface com o usuário seja
bastante flexível. Assim, a interação entre SE e usuário conduz um processo
de navegação eficiente na base de conhecimento, durante o processamento
das heurísticas.
A interface com o usuário flexível permite que o usuário descreva o pro-

blema ou os objetivos que deseja alcançar. Permite, ainda, que usuário e
sistema adotem um modelo estruturado de consultas. Isso facilita o processo
de recuperação do caminho percorrido pelo sistema em tentativas de solucionar
o problema. Esse caminho, denominado trace, é a base de pesquisa para o
desenvolvimento do processo de explanação.
O processo de explanação consiste na explicação, quando requerida pelo
usuário, sobre “porquê” e “como” o sistema chegou a determinada conclusão,
rumo à solução do problema analisado. Nesse momento, o sistema realiza um
processo inverso de busca, percorrendo as trilhas utilizadas e marcadas durante
a sessão de consulta e apresentando todos os argumentos que o levaram à
solução apresentada. Esse processo é muito importante, pois proporciona ao
usuário subsídios para julgar se adota ou não a solução apresentada pelo SE.
O processo de explanação pode, também, ser um instrumento utilizado no
treinamento do usuário, uma vez que apresenta conceitos teóricos e aplicações
práticas.
A interface com o usuário pode assumir formas variadas, dependendo de
como foi implementado o SE. De qualquer forma, a interface com o usuário
procura tornar o uso do sistema fácil e agradável, eliminando as complexidades.
Os SEs são empregados, essencialmente, em problemas de gestão do tipo interpretação,

diagnóstico, previsão, planejamento, concepção e formação. As principais aplicações
nessas áreas são:
 Interpretação: de normas e regulamentos administrativos, jurídicos e fiscais, com
o objetivo de prestar uma assistência.
 Diagnóstico: análise financeira por meio de indicadores, análise e gestão de riscos
de crédito, análise do risco que representam os fornecedores, manutenção de
equipamentos (este último tipo de aplicação está situado entre a administração
e a engenharia de produção).
 Previsão: escolha de investimentos, gestão do plano de carreira do pessoal, consi-
derando mutações tecnológicas.
 Planejamento e concepção: desenvolvimento de novas configurações de produtos,
desenvolvimento de projetos.
 Formação: suporte “inteligente” à instrução programada.
Construção de um sistema especialista

Rodrigues (2017) destaca que o processo de desenvolvimento de um sistema
especialista deve observar o fluxo da informação dentro do sistema, iniciando
pelo especialista e capturado pela interface de aquisição, com armazenamento
dentro da base de conhecimento, processamento dentro do mecanismo de
inferência e, finalmente, visualização na interface do usuário, conforme re-
presentado na Figura 3.
Especialista
Interface de Banco de
aquisição conhecimento
Interface de Mecanismo de
usuário inferência
Perguntas Respostas
Figura 3. Arquitetura de base de um SE.

Fonte: Rodrigues (2017).
Segundo Rodrigues (2017), a importância dos elementos que compõem o

processo envolvido no desenvolvimento de um SE pode ser analisada conforme
os itens a seguir.
Interface com o usuário

Em todos os tipos de software, a interface com o usuário é fundamental para
o seu bom funcionamento. Um SE que apresente uma interface bem projetada
deve considerar o seu grau de familiarização com o usuário e com o domínio
de trabalho desse sistema em geral, fornecendo uma maior acessibilidade em
relação aos programas desenvolvidos.
Algumas técnicas tornam a interface com o usuário ainda mais amigável,
utilizando janelas, menus, animação, cores, detalhes, etc., de modo que as telas
sejam apresentadas aos seus usuários de forma fácil e que suas explicações
sejam bem claras, disponibilizando sempre algumas características essenciais
para a interface do usuário.
Interface de desenvolvimento
A interface de desenvolvimento é utilizada pela equipe de desenvolvimento de
um SE e é, em geral, representada por um arcabouço de sistema especialista
(ASE), isto é, uma estrutura arquitetural que suporta o SE como a maior parte do
código. O ASE pode ser determinante na execução dos projetos desenvolvidos.
Com a possibilidade de poder customizar o ambiente de introdução de novas
capacidades ou mesmo daquelas pré-existentes, essa customização pode ser
feita por meio da escrita do código ou pela linguagem da implementação do
ASE. Essa possibilidade é bastante útil e facilitada se os programas fonte do
arcabouço estiverem disponíveis.
Outras características bem relevantes e positivas para uma boa interface
de desenvolvimento são, por exemplo, o editor de regras, o índice cruzado
de símbolos e regras, a correção de erros, a visualização gráfica dos encade-
amentos de regras utilizadas na solução, a manutenção da lista de comandos
da seleção, e uma boa documentação.
Interface com o sistema operacional

Atualmente, as plataformas de SEs encontram-se rodando em microcompu-
tadores do tipo PC e até mainframes, também passando por diversas estações
de trabalho e máquinas especializadas no processamento simbólico, as de-
nominadas Lisp Machines. Cerca de 70% dos SEs pesquisados por Stylianou
foram desenvolvidos e implantados para os microcomputadores.
Contudo, ainda existem diversas outras ferramentas disponíveis no
mercado rodando em outras plataformas diferentes. A linguagem de progra-
mação existente e os ASEs foram escritos em assembler ou linguagem de
montagem, C, Basic, Pascal e Cobol, além, daqueles escritos em linguagens
para IA como Lisp, Prolog e Smalltalk. Outros ASE, originalmente escritos
em Lisp, também foram traduzidos para as linguagens como C ou C++,
aumentando, assim, a sua portabilidade, eficiência e compatibilidade com
os demais softwares criados.
A facilidade de comunicação com as demais aplicações convencionais,
como bancos de dados, planilhas e sistemas de rede também são conside-
radas importantes características em um ASE. No entanto, o fato de que
essas facilidades terem sido relegadas como um segundo plano nos primeiros
ASEs, representou uma grande dificuldade em relação a sua disseminação
no ambiente comercial.
Outra característica diretamente ligada ao sistema operacional é o grau
de segurança que um ASE pode oferecer. Como é possível que um SE se
envolva com informações confidenciais ou únicas que podem ser acessadas
e modificadas por um usuário qualquer, sua chave principal de desempenho
está ligada ao conhecimento armazenado em suas regras e na sua memória
de trabalho. O conhecimento deve ser obtido junto a um especialista humano
do domínio e ser representado, de acordo com suas regras formais e definidas
para a codificação de regras no SE em que se atua. Dessa forma, o SE pode
ser dividido em duas partes: a ferramenta de programação que definirá o
formato do conhecimento da memória de trabalho e das regras, além é claro
dos aspectos operacionais de sua utilização; e o conhecimento de domínio.
(FLORES 2003 apud RODRIGUES, 2017).
Quadro 1. Considere a seguinte relação entre computação convencional e computação

com inteligência artificial.
Conhecimento humano Conhecimento artificial
Perecível Permanente
Difícil de transferir Fácil de transferir
Difícil de documentar Fácil de documentar
Imprevisível Consistente
Caro Razoável
Discriminatório Imparcial
Social Individualizado
Criativo Sem inspiração
Adaptável Inflexível
Enfoque amplo Enfoque restrito
Baseado em senso comum Técnico
Fonte: Turban (2004 apud GONÇALVES, 2009).
Aplicação e necessidade de uso de sistemas

especialistas
Segundo Rezende (2003 apud GONÇALVES, 2009), os SEs podem ser apli-
cados em várias áreas das empresas, promovendo maior agilidade na tomada
de decisões por parte dos gestores, oferecendo, assim, soluções produtivas
e mantendo a empresa com vantagem competitiva diante dos concorrentes.
A mesma autora comenta ainda que essa tecnologia é mais necessária em
sistemas de informação que tenham um domínio específico, pois não possuem
conhecimentos de domínios múltiplos. Por essa razão, pode-se concluir que
ainda não há possibilidade de substituírem os humanos, mas sim alavancar a
eficácia, auxiliando nos processos de tomada de decisão rotineiros para que
os objetivos estratégicos da organização sejam atingidos, e esta se mantenha
sustentável no ambiente em que atua.
Nos dias atuais, são encontradas várias aplicações da inteligência artifi-
cial, como programas de computador, aplicativos de segurança para sistemas
informacionais, jogos, robótica na indústria automobilística, dispositivos em

prédios e instituições bancárias para reconhecimentos de escrita, mão e voz,
atendimento de saúde, programas de diagnósticos médicos e outros.
Você precisa considerar também que todas as empresas, para obterem
o retorno almejado e se manterem no mercado, necessitam de controles e
informações eficientes para que os gestores possam estar cientes do que
está acontecendo e possam tomar suas decisões em momento oportuno. É
importante considerar, portanto, que os SEs são uma aplicação da inteligência
artificial muito eficaz para as empresas e sua contribuição tem promovido
muitos resultados positivos.
Segundo O´Brien (2004 apud GONÇALVES, 2009), a utilização de um
SE envolve uma interação, baseada em um sistema de informação computa-
dorizado, no qual o usuário busca uma solução para um problema, e o SE age
como um consultor especialista, um sócio ou um colega, fazendo perguntas,
consultando suas bases de conhecimento e fornecendo conselhos especialistas
consistentes com sua aplicação. O sistema tenta trabalhar como especialista
humano, baseado em princípios de conhecimento humano criados pelo en-
genheiro do conhecimento.
O autor explica, ainda, que os SEs atuam em diversas aplicações, pro-
movendo maior agilidade e soluções produtivas para as empresas. Algumas
categorias de aplicação são:
 Gerenciamento de decisões.
 Diagnóstico de problemas de operação.
 Projeto/configuração.
 Seleção/classificação.
 Monitoração/controle de processo.
Para Stair (1996 apud GONÇALVES, 2009), os SEs estão sendo aplicados
em várias áreas funcionais de negócios das empresas, como você verá a seguir.
 Sistemas relacionados à contabilidade: usados na análise do fluxo de

caixa, contas a pagar e receber, lançamentos contábeis gerais, informa-
ções sobre legislação federal de impostos e outras áreas relacionadas
à contabilidade.
 Planejamento de recursos de capital: importante nas decisões de in-
vestimentos na organização para novas aquisições, decidir o aumento
da capacidade de produção da fábrica, atualização de máquinas e
equipamentos.
 Produção: na produção há tarefas repetitivas e perigosas que podem

ser operadas precisamente por robôs. O controle e a qualidade dos
produtos são mantidos.
 Gestão financeira: os SEs têm capacidade de resolver problemas espe-
cíficos e complexos em diversos níveis de riscos na área financeira. São
usados na análise de investimentos para levantar fundos e alocar bens.
 Estratégias de marketing: são muito importantes para auxiliar o plane-
jamento e a tomada de decisão de alto nível na determinação de metas
de vendas, lucros, desenvolvimento de produtos, serviços e enfatizar
o perfil de futuros clientes.
 Gerenciamento de materiais: controla a entrada de matérias no processo
produtivos das fábricas, estoques e produção.
 Gerenciamento e recuperação de informações: é utilizado como um
agente, um programa que funciona pelo comando do usuário para
executar tarefas e funções. O agente gerencia, recupera e filtra infor-
mações, identificando e reunindo dados importantes e corretos para
os tomadores de decisão.
No artigo intitulado “Sistema Especialista para Gestão de

Empresas do Terceiro Setor”, Fernando Sarturi Prass apre-
senta um software especialista de gestão para empresas
do Terceiro Setor.
Disponível em:
https://goo.gl/GfjQiA
Vantagens da utilização de sistemas especialistas

Mendes (1997) destaca as vantagens de se utilizar os SEs relatando que seus
benefícios são diferentes daqueles obtidos pelos sistemas tradicionais, por se
tratarem de sistemas dotados de inteligência e conhecimento. Dentre outras
vantagens, podemos destacar:
 capacidade de estender as facilidades de tomada de decisão para mui-

tas pessoas. O conhecimento dos especialistas pode ser distribuído e
utilizado por um grande número de pessoas;
 melhorar da produtividade e do desempenho de seus usuários, consi-
derando que o provê com um vasto conhecimento, que, certamente,
em condições normais, demandaria mais tempo para assimilá-lo e,
consequentemente, utilizá-lo em suas tomadas de decisão;
 redução do grau de dependência que as organizações mantêm quando se
veem em situações críticas, inevitáveis, como a falta de um especialista.
As pessoas morrem, ficam doentes, tiram férias e até optam por melhores
ofertas de trabalhos; ao assim proceder, tornam as organizações em que
trabalham vulneráveis e extremamente dependentes de suas decisões.
Registrando o conhecimento de empregados nos SEs, promove-se uma
significativa redução no grau de dependência entre empresa e presença
física do empregado;
 são ferramentas adequadas para treinamentos de grupos de pessoas,
de forma rápida e agradável, podendo servir, após o treinamento,
como instrumento para coleta de informações sobre o desempenho
dos treinados, obtendo subsídios para reformulação das lições para a
obtenção de melhor desempenho, além de prestar suporte imediato para
os treinados durante a utilização dos conhecimentos na realização de
suas tarefas diárias.
Classificação dos sistemas especialistas

Em seus estudos, Rodrigues (2017) destaca uma classificação para SE, con-
forme descrição a seguir.
 Interpretação: sistemas que inferem descrições das suas situações a

partir da observação de seus fatos, realizando uma analisem bem de-
talhada dos dados, procurando sempre determinar as relações entre os
seus significados e objetivos, devendo, assim, considerar suas possíveis
interpretações destacando as que se mostrarem inconsistentes.
 Diagnósticos: são sistemas que realizam buscas capazes de detectar
falhas oriundas das interpretações de seus dados. Sua análise detecta
falhas podendo conduzir a uma conclusão diferente da interpretação
de dados. Também detectam os problemas escondidos ou mascarados
pelas falhas de seus equipamentos e erros do próprio diagnóstico, que

não foi capaz de detectar pela falha ocorrida.
 Monitoramento: o monitoramento interpreta observações dos sinais,
referindo-se sempre ao comportamento do monitorado. Realiza verifi-
cações continuamente em seus conhecimentos, determinando compor-
tamentos com limites pré-estabelecidos ou pré-existentes, sinalizados
sempre que forem requeridas intervenções imediatas na obtenção do
sucesso para sua execução.
 Planejamento: empregam métodos para a preparação de programas com
iniciativas a serem tomadas, atingindo um determinado objetivo. Etapas
e sub-etapas são estabelecidas e, nos casos de etapas conflitantes, serão
definidas suas prioridades. Seu princípio de funcionamento é por sua
vez capaz de tentar se solucionar, cabendo sempre à uma análise mais
profunda em conjunto ao sistema.
Desenvolvendo um sistema especialista

A MacMillan Bloedel Corporation é um conglomerado de produtos de silvicultura
da Columbia Britânica – Canadá que produz diversos tipos de madeira utilizados em
estantes para livros, mobília e armários de cozinha.
Devido à elevada taxa de rotatividade e reorganização do pessoal da fábrica de
aglomerados, apenas dois funcionários possuíam know-how e treinamento abrangente
e operacional necessário para a operação das instalações. Após suas aposentadorias,
a MacMillan teve de chamar de volta um ex-gerente, chamado Herb, como consul-
tor para manter a fábrica em funcionamento. Por esse motivo, a MacMillan decidiu
desenvolver um SE para capturar seu conhecimento das operações da fábrica. O SE
resultante documenta os procedimentos necessários para uma operação eficiente
das instalações, além de ser utilizado para treinamento e atualização dos funcionários.
Para desenvolverem o sistema, os engenheiros do conhecimento utilizaram a shell
de SE Acquire, da Acquired Intelligence. O sistema de aquisição baseada em conhe-
cimento foi utilizado para apanhar do cérebro de Herb seu conhecimento de como
acionar, depurar e montar a linha de revestimento das pranchas de aglomerados. A
linha consistia em máquinas cujos parâmetros de operações mudavam de acordo com
o revestimento a ser aplicado. Herb conseguiu fornecer informações especializadas,
na forma de fatos e regras, que foram capturados na base de conhecimento do SE.
O SE resultante fornece conselho consistentes em manutenção de qualidade e
operações para os operadores de fábrica.
Fonte: O’Brien (2004).
GONÇALVES, A. Inteligência artificial e sistemas especialistas. Administradores, 17

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Revista de Administração, São Paulo, v. 23, n. 2, p. 11-20, abr./jun.1988.
ZENONE, L. C. Marketing estratégico e competitividade empresarial: formulando estraté-
gias mercadológicas para organizações de alto desempenho. São Paulo: Novatec, 2007.
Conteúdo:
SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES
GERENCIAIS
Kátia Cilene Neles da Silva

Sistemas CRM (Customer
Relationship Management)
Reconhecer o conceito e a necessidade de uso de um CRM na empresa.

Diferenciar CRM estático e dinâmico.
Identificar como CRM pode auxiliar no atendimento e seu impacto
no processo produtivo.
Introdução
Você sabia que os sistemas Customer Relationship Management (CRM)
capturam e integram dados do cliente provenientes de toda a organi-
zação, consolidam e analisam essas informações e, depois, distribuem
os resultados por vários sistemas e pontos de contato com o cliente
espalhados por toda a empresa?
Neste capítulo, você compreenderá o conceito de um sistema CRM
e suas contribuições dentro de uma organização, bem como entender o
conceito e a necessidade de uso de um CRM na empresa, diferenciando
CRM estático e dinâmico e percebendo como CRM auxilia o atendimento
e seu impacto no processo.
Sistemas Customer Relationship Management

Laudon e Laudon (2014) iniciam a seção sobre os sistemas de gestão de rela-
cionamento com o cliente relembrando alguns bordões empregados quando
se trabalha com clientes, que são: “O cliente tem sempre razão” e “O cliente
vem em primeiro lugar”. Esse autor destaca como a vantagem competitiva
baseada em um produto ou serviço inovador tem, na maioria das vezes, um
2 Sistemas CRM (Customer Relationship Management)
tempo de vida muito curto, por isso as empresas estão percebendo que a única
força competitiva duradoura pode estar no relacionamento com os clientes.
Segundo Laudon e Laudon, a base da concorrência deixou de ser quem vende
mais produtos e serviços para ser quem é o “dono” do cliente, e os relacio-
namentos com o público representam o ativo mais valioso de uma empresa.
Alves Júnior (2018) destaca que o raciocínio desenvolvido pela autora é
o de que o CRM usa a tecnologia que permite enriquecer o relacionamento
com os clientes. Essa tecnologia propicia, ainda, a coleta de informações sobre
qualquer contato do estabelecimento em que ocorra o relacionamento com
os clientes, por quaisquer meios, inclusive o modo on-line e em tempo real.
Isso gera oportunidades para que os dados financeiros e de vendas subsidiem
análises e estudos acerca das práticas, posturas e comportamentos dos clientes.
Richers (2000Richers (2000 apud ALVES JÚNIOR, 2018) concorda com o
raciocínio de Bretzke (2000 apud ALVES JÚNIOR, 2018) e acrescenta que
a finalidade do CRM é elevar a lucratividade e a receita das empresas por
meio de automação do nível de satisfação daqueles que utilizam os bens e
os serviços comercializados. Borges (2004 apud ALVES JÚNIOR, 2018)
comunga desses mesmos pensamentos e sentencia que o CRM visa conhecer
o cliente por meio de seu histórico de consumo para direcionar produtos ou
serviços prestados, obtendo alta taxa de retenção.
Gestão do relacionamento com o cliente

Laudon e Laudon (2014) destacam que em uma pequena empresa de bairro, os
proprietários e gerentes podem de fato conhecer seus clientes pessoalmente,
face a face. Entretanto, em uma grande empresa, que atua em escala metropo-
litana, regional, nacional ou mesmo global, é impossível “conhecer o cliente”
de maneira tão estreita. Nesses tipos de empresa, existe uma quantidade imensa
de compradores e de maneias pelas quais eles interagem com a organização
(via web, telefone, e-mail, blogs e face a face). O autor ressalta que se tornou
incrivelmente difícil integrar as informações de todas essas fontes para lidar
com o grande número de clientes.
Ainda, Laudon e Laudon (2014) descrevem que um grande processo de
negócios, que envolva vendas, serviços e marketing, tende a ser altamente
compartimentado, e esses departamentos não compartilham muitas infor-
mações essenciais sobre clientes. Algumas informações sobre determinado
Sistemas CRM (Customer Relationship Management) 3
cliente podem estar armazenadas e organizadas em relação à conta daquela

pessoa com a empresa. Outras informações sobre o mesmo cliente podem
estar organizadas segundo os produtos por ele adquiridos. Não há como
consolidar todas as informações de modo a oferecer uma visão unificada de
um cliente na empresa.
É nesse cenário que o autor ressalta que entram em cena os sistemas de
gestão do relacionamento com o cliente, o CRM.
Um ponto de contato é um canal de interação com o cliente, como telefone,
e-mail, serviços de atendimento, correspondência convencional, Facebook,
Twitter, site, dispositivo sem fio ou loja de varejo. Sistemas CRM bem proje-
tados oferecem uma visão única dos clientes, que serve para melhorar tanto
as vendas como o atendimento.
Para Laudon e Laudon (2014), os bons sistemas de CRM fornecem dados
e ferramentas analíticas para responder a perguntas como:
Qual é o valor, ao longo do tempo, de determinado cliente para a

empresa?
Quem são os mais fiéis?
Custa seis vezes mais vender para um cliente novo do que para um já
existente?
Quem são os clientes mais lucrativos e o que desejam comprar?
As empresas podem, então, usar as respostas para conquistar novos clientes,

oferecer melhores serviços e suporte aos atuais, personalizar suas ofertas
com maior precisão em relação às preferências do comprador e oferecer valor
contínuo para reter os clientes lucrativos.
A Figura 1 destaca os sistemas CRM que examinam os clientes sob uma
perspectiva multifacetada. Usam um conjunto de aplicações integradas para
abordar todos os aspectos do relacionamento com o cliente, inclusive atendi-
mento, vendas e marketing.
Vendas
Vendas por telefone
Vendas pela web
Vendas no varejo
Vendas em campo
Cliente
Marketing Atendimento ao cliente

Dados de campanha Central de atendimento
Conteúdo Dados de autoatendimento
Análise de dados Dados por equipamentos
sem fio
Dados por atendimento
em campo
Figura 1. Gestão do relacionamento com o cliente — CRM.

Fonte: adaptada de Laudon e Laudon (2014, p. 307).
Software Customer Relationship Management

Laudon e Laudon (2014) destacam que os pacotes de software CRM comer-
ciais vão desde ferramentas de nicho, que executam apenas algumas funções,
como personalizar sites específicos, até aplicações integradas de larga escala,
que capturam inúmeras interações com os clientes, realizam análise com
sofisticadas ferramentas de relatório e interligam-se a outras grandes aplica-
ções, como sistemas integrados e de gestão da cadeia de suprimentos. Para
o referido autor, os pacotes CRM mais abrangentes contêm módulos para
gestão de relacionamento com parceiro, Partner Relationship Management
(PRM), e gestão do relacionamento com o funcionário, Employee Relationship
Management (ERM).
O PRM usa, em grande parte, os mesmos dados, ferramentas e sistemas

que a gestão do relacionamento com o cliente, mas seu objetivo é melhorar a
colaboração entre a empresa e seus parceiros de vendas. Se uma organização
não vende diretamente aos clientes, mas por meio de distribuidores ou vare-
jistas, o PRM ajuda esses canais na venda direta. Com ele, a empresa e seus
parceiros podem trocar informações e distribuir indicações de vendas e dados
sobre os clientes, integrando elementos como geração de indicação, determi-
nação de preços, promoções, configurações de pedido e disponibilidade. O
PRN também proporciona à empresa ferramentas para avaliar o desempenho
de parceiros, para que assim ela possa garantir que seus melhores parceiros
recebam o apoio necessário para fechar mais negócios.
Já o ERM é descrito por Laudon e Laudon (2014) como um sistema que
lida com assuntos de recursos humanos (RH) e estritamente relacionados ao
CRM, como estabelecimento de objetivos, gestão de desempenho do funcio-
nário, remuneração baseada no desempenho e treinamento. Entre os principais
fornecedores de software aplicativos CRM estão a Oracle, a SAP, a Salesforce
e a Microsoft Dynamics CRM. O autor finaliza destacando que, geralmente,
os sistemas de gestão do relacionamento com o cliente oferecem softwares e
ferramentas on-line para as áreas de vendas, atendimento ao cliente e marketing.
Automação da força de vendas
Os módulos de automação da força de vendas nos sistemas CRM ajudam a

equipe de vendas a aumentar a produtividade, concentrando seus esforços nos
clientes mais lucrativos, aqueles com maior probabilidade de adquirir produtos
e serviços. Os sistemas CRM oferecem informações relativas aos contratos,
às prospecções de vendas e aos produtos, além de recursos para configuração
de produtos e geração de cotações. Esses softwares podem reunir informações
sobre o histórico de compras de determinado cliente, ajudando o vendedor a
fazer recomendações personalizadas.
Atendimento ao cliente
Os módulos de atendimento de clientes nos sistemas CRM oferecem in-

formações e ferramentas para aumentar a eficiência de call centers, help
desk e da equipe de suporte. Possuem recursos para encaminhar e gerenciar
solicitações de serviços feitas pelos clientes. Um desses serviços pode ser
uma linha telefônica para consultas ou marcação de visitas, em que quando o
comprador liga para um determinado número de telefone, o sistema encaminha
a chamada ao atendente adequado, que insere no sistema informações sobre
aquele cliente uma única vez.
Os sistemas CRM também podem incluir recursos de autoatendimento
baseados na web, em que o site da empresa pode ser configurado para oferecer
suporte personalizado, assim como a opção de contatar a equipe de atendimento
ao cliente para assistência adicional.
Marketing
Os sistemas CRM colaboram com as campanhas de marketing direto, pois

permitem captar dados de clientes e de clientes potenciais, fornecer informações
sobre produtos e serviços, classificar indicações para marketing direcionado
e programar e monitorar e-mails ou correspondência de marketing direto. Os
módulos de marketing também incluem ferramentas para análise de marketing
e dados de clientes com os interesses de consumidores específicos, além de
identificar oportunidades para cross-selling (venda cruzada).
Cross-selling é o marketing de produtos complementares. Na área de
serviços financeiros, por exemplo, pode-se vender a um cliente que tenha
conta corrente um título de capitalização ou um financiamento imobiliário.
As ferramentas de CRM também ajudam as empresas a gerenciar e a executar
todas as etapas de suas campanhas de marketing, desde o planejamento até a
determinação da taxa de sucesso de cada campanha.
A Figura 2 ilustra os recursos mais importantes para os processos de
vendas, atendimento e marketing que podem ser encontrados nos principais
produtos de software CRM.
Respostas por canal em janeiro de 2014

Campanha promocional
Mensagem de texto
por celular: 6,7%
Telefone: 30,8%
E-mail: 17,3%
Web: 16,0%
Mala direta: 29,2%
Mala Direta E-mail Telefone Web Mensagem

de texto
por celular
Figura 2. Como os sistemas CRM colaboram com o marketing.

Requisitos do Customer Relationship Management
Alves Júnior (2018) destaca que o sucesso do CRM está ligado não só ao parque
tecnológico a ser implantado, mas também à forma de relacionamento com
o cliente e ao comprometimento dos colaboradores com o projeto. Brambilla
(2006 apud ALVES JÚNIOR, 2018) relata que CRM “é uma estratégia e não
uma tecnologia”. Nesse mesmo raciocínio, Brambilla (2006 apud ALVES
JÚNIOR, 2018) afirma que no projeto de implantação do CRM, todos os
funcionários da empresa, em menor ou maior grau de envolvimento no projeto,
devem ter consciência da importância da sua contribuição em detrimento dos
resultados.
Por mais que a dimensão tecnológica seja importante, deve-se considerar
o caráter organizacional, já que poderá agir no sentido de facilitar ou destruir
os esforços da implementação do sistema do CRM. Nesse sentido, a dimensão
organizacional engloba as seguintes variáveis:
Planejamento e monitoramento do projeto de CRM: durante o

momento da implantação do CRM é importante que a definição de
estratégia de relacionamento esteja sintonizada com o cliente. É nessa
fase que se define como ele deverá ser tratado, quais os eventos de
relacionamento gerarão resposta e como o plano de comunicação deverá
ser construído para se estabelecer o relacionamento. Assim, é preciso
que se realize periodicamente o monitoramento do projeto de CRM.
Por meio desse monitoramento, pode-se fazer uma comparação entre os
resultados previstos e os obtidos, propiciando mudanças para otimizar
esses resultados.
Recursos humanos: o requisito do bom funcionamento do CRM é que
os colaboradores estejam envolvidos com o projeto e que tenham pleno
conhecimento das ferramentas que o sistema pode oferecer. É preciso
que eles passem por um rigoroso sistema de treinamento, a fim de que
possam operar o sistema da maneira adequada. Brambilla (2009 apud
ALVES JÚNIOR, 2018) concorda com essa tese, sobretudo quando
afirma que o adequado planejamento e treinamento em todo o ambiente
da empresa é um fator chave para uma bem-sucedida implantação. Em
outro ponto, o autor assegura que é preciso que o colaborador organi-
zacional tenha consciência do seu papel em relação à empresa, sendo
primordial sua valorização e motivação para obter um bom resultado.
Mudança na filosofia empresarial: essa mudança ocorre devido à ado-
ção do CRM e é necessário reavaliar como fator principal os objetivos,
os valores e a missão da empresa, para que a solução adotada esteja em
sintonia com os valores culturais da organização. É fundamental também
que todos os gestores e colaboradores tenham o total compromisso com
a organização para que a mudança, de fato, obtenha todos os resultados
desejados. Brambilla (2009 apud ALVES JÚNIOR, 2018) argumenta
que o CRM não obterá sucesso se for apenas uma aspiração da média
e alta gerencias ou da cúpula organizacional.
Poder: nessa variável, aborda-se o apoio e o incentivo da alta admi-
nistração da empresa para o projeto, isto é, os executivos devem estar
amplamente envolvidos com o projeto, já que eles servem como exemplo
aos demais colaboradores. Outra vez, Brambilla (2009 apud ALVES
JÚNIOR, 2018) menciona que os executivos se caracterizam como o
referencial de comportamento, exercendo influências na modelagem
dos padrões culturais necessários à adoção da filosofia do CRM.
Nesse contexto, outra vertente do CRM é o empowerment, que corresponde

à concessão de poder aos colaboradores, de forma que tenham autonomia na
tomada de decisão perante aos clientes. Para Brambilla (2009 apud ALVES
JÚNIOR, 2018), a satisfação do cliente está diretamente ligada à confiança que
possui no colaborador e, para que possa passar esse sentimento, é necessário
que se sinta apto a tomar decisões.
Além destes pontos, convém destacar que o projeto do CRM requer uma
liderança para comandar e que deve estar apta a minimizar os conflitos que
possam existir entre os diversos setores da empresa. Segundo Brambilla (2009
apud ALVES JÚNIOR, 2018), o líder deve entender as diferenças individuais
de cada um dos elementos participantes do projeto de implantação do sistema
de CRM e, dessa forma, agir segundo os níveis de competências dos liderados,
assumindo papéis diferenciados. Afirma também que é necessário que os
líderes e colaboradores estejam capacitados a receber feedback, já que este
processo, se não for bem conduzido, não cumprirá sua função, que é avaliar
os pontos fortes do desempenho e aqueles que precisam ser mudados em
detrimento do alcance das metas estabelecidas. A Figura 3 apresenta um
esquema dos recursos dos softwares CRM.
Dados de cliente
Vendas Marketing Atendimento
Gestão de conta Gestão de campanha Prestação de servios
Gestão de promoções Gestão da satisfação

Gestão de indicações
do canal do cliente
Gestão de pedidos Gestão de eventos Gestão dedevoluções
Planejamento de Planejamento de Planejamento de

vendas mercado serviços
Vendas de campo Operações de Call center e help desk

marketing
Analítica de vendas Analítica de Marketing Analítica de serviços
Figura 3. Recursos dos softwares CRM.

Tipos de Customer Relationship Management

Welter et al. (2018) trazem uma interessante descrição acerca dos sistemas
CRM. Para esses autores, o CRM é definido como uma estratégia empresarial
que permite as empresas selecionarem e administrarem seus clientes com a
finalidade de maximizar seu valor em longo prazo. Esse fato requer a adoção
de uma filosofia de processos de negócio focada nos clientes, que suporte
efetivamente marketing, vendas e os processos interdepartamentais que atuam,
direta ou indiretamente, com os canais de interação com os clientes (EKSTAM
et al., 2001 apud WELTER et al., 2018). É uma estratégia de negócio para
selecionar e gerenciar clientes e otimizar valor de longo prazo.
CRM exige uma filosofia de negócio centrada no cliente e cultura para
apoiar processos de marketing, vendas e serviços efetivos. “Aplicações de CRM
podem propiciar o gerenciamento eficaz do relacionamento com o cliente,
desde que a organização tenha liderança, estratégia e cultura compatíveis.”
(GREENBERG, 2012 apud WELTER et al., 2018).
CRM operacional
Segundo Greenberg (2012 apud WELTER et al., 2018), no CRM operacional
encontram-se funções que envolvem serviço a clientes, gerenciamento de
pedidos, faturamento e cobrança e automação e gestão de marketing e vendas.
O CRM operacional trata da automação dos processos de relacionamento, e
é no que hoje a maioria das empresas está focada.
Envolve o back office, como o gerenciamento de pedidos, produção,
gerência de cadeia de fornecimento e sistemas legados; o front office, pela
automação de vendas, de marketing e de atendimento; e o sistema móvel
de vendas e o atendimento em campo (AUTRAN, 2012 apud WELTER
et al., 2018).
CRM colaborativo
Segundo Greenberg (2012 apud WELTER et al., 2018), trata-se do centro de
comunicação, da rede de coordenação que fornece os caminhos para clientes
e fornecedores. Abrange as funções de CRM que proveem pontos de interação
entre cliente e canal.
É toda a interação com o cliente por meio de contato por voz, con-
ferências e conferências via web, e-mail, gerenciamento de respostas,
fax, cartas e interação direta (lojas físicas, quiosques, distribuidores,
lojas virtuais). Engloba todos os pontos de contato com o cliente em que
ocorre a interação entre ele e a empresa. É fundamental que esses pontos
de contato estejam preparados para interagir com o cliente e transmitir as
informações levantadas para os sistemas do CRM operacional (AUTRAN,
2012 apud WELTER et al., 2018).
CRM analítico
Segundo Greenberg (2012 apud WELTER et al., 2018) é aqui que ocorrem
a captação, a armazenagem, a extração, o processamento, a interpretação e
a apresentação dos dados do cliente a um usuário. É o estratégico do CRM,
pois contempla as funções de análise do desempenho e da inteligência dos
negócios. Com o CRM analítico é possível identificar os clientes e deter-
minar como cada um deve ser tratado (AUTRAN, 2012 apud WELTER
et al., 2018).
Alves Júnior (2018) apresenta um estudo sobre os tipos de CRM, em que
diz que existem basicamente três tipos de CRM: o operacional, o analítico
e o colaborativo (PEPPERS; ROGERS, 2004 apud ALVES JÚNIOR, 2018).
Com o advento do mundo web, uma outra categoria surgiu e os autores a
denominam e-CRM5.
Segundo este autor, o modelo operacional compreende módulos de call
center, serviço de atendimento ao cliente, automatização da força de vendas,
entre outros. Dessa forma, fica a cargo do CRM operacional integrar-se com
todas as ferramentas tecnológicas, provendo um melhor atendimento ao cliente,
por meio da racionalização e da otimização dos processos da empresa, conforme
assevera Valente (2002 apud ALVES JÚNIOR, 2018).
O modo colaborativo, descrito por Peppers e Rogers (2004 apud ALVES
JÚNIOR, 2018), envolve todos os pontos de interação com o cliente. A tecno-
logia da informação (TI) permite automatizar esses pontos de contato, bem
como disseminar as informações deles por meio do sistema CRM.
Nesse mesmo sentido, Valente (2002 apud ALVES JÚNIOR, 2018) men-
ciona que o modelo colaborativo permite que as empresas respondam a desafios
específicos em cada etapa do ciclo de vida do cliente, seja em prospecção,
venda, atendimento ou retenção. Vale ressaltar que o cliente é visto em sua
totalidade e que o atendimento passa por fases que devem ser feitas seguida-
mente e com zelo, para que o cliente perceba o atendimento como completo
e preciso.
O modelo analítico é a fonte de toda a inteligência do processo, servindo,
principalmente, para determinar a estratégia de diferenciação de clientes,
bem como para acompanhar hábitos e identificar necessidades, o que torna
a relação com os melhores clientes o mais fácil possível, conforme relato de
Peppers e Rogers (2004 apud ALVES JÚNIOR, 2018). O Quadro 1 apresenta
um comparativo entre esses três tipos de sistemas CRM.
Quadro 1. Comparativo entre os sistemas CRM: operacional, colaborativo e analítico.
Tipos de
CRM e suas
características Operacional Colaborativo Analítico
Visa à criação
de canais de
×
relacionamento
com os clientes
Visa a obter o valor

dos clientes através ×
do conhecimento
Visa a obter o
conhecimento ×
dos clientes
Fonte: Alves Júnior (2018).
Importantes aspectos no CRM

Veyrat (2016, p. 1 apud NAVAJAS, 2018) afirma que o sistema CRM apareceu como uma
evolução das ferramentas de automação de vendas, contudo, trata-se de um sistema
mais complexo, “capaz de minerar dados de clientes e prospects, a partir de pontos de
contato com o cliente, e transformar esses dados em inteligência”. Esse autor afirma
ainda que o CRM se transformou na ferramenta central da gestão do marketing, e
relaciona alguns aspectos que considera importantes a respeito do assunto:
integração de informações proporcionada pelo CRM — cria a comunicação

direta entre os setores dentro das empresas, por exemplo, com a área de logística,
sempre com o objetivo de melhorar o relacionamento com os clientes;
evolução do CRM — com o surgimento de ferramentas de manipulação de da-
dos mais potentes e abrangentes, o CRM permite entender o comportamento
dos clientes, detectando padrões e maneiras de comprar, transformando-se de
“customer relationship” em “customer intelligence”;
internet e redes sociais — atuam como ampliadoras dos horizontes do CRM,
gerando o atendimento aos clientes em tempo real, a criação de programas de
fidelidade, a customização e a personalização de pedidos, a criação de comuni-
dades, etc.;
melhor gestão dos processos de vendas — todos os avanços inseridos nos
sistemas de CRM permitem que se interfira ou se modifique partes dele, sempre
buscando a obtenção de melhores resultados, a partir da mesma quantidade de
clientes potenciais estabelecida;
base para o estabelecimento de modelos de negócio — uma vez que qual-
quer modelo adotado passa, obrigatoriamente, pela análise dos dados geridos
por esses sistemas;
construção de um CRM estratégico — é realizada por estágios, nos quais, em
primeiro lugar, se decide a forma como os dados serão armazenados e processados;
em segundo lugar a automação de vendas é gerada por meio da aplicação de novas
ferramentas; e em terceiro lugar, a empresa passa a compreender o comportamento
de seus clientes e ocorre o processo de sua retenção;
CRM social — no qual se aproveita o potencial das redes sociais para se conseguir
mais informações para os sistemas de CRM de uma empresa, tornando esse pro-
cesso inteiramente centrado nos clientes por meio da criação de interações com
eles, geridas a partir de suas decisões e de seus hábitos;
aprofundamento no entendimento do cliente e suas relações com a empresa
e com outros clientes — se traduz na produção de um volume de dados cada
vez maior e mais complexo, trazendo, na sua evolução, uma série de desafios,
relacionados, por exemplo, à privacidade e à segurança dos dados dos clientes,
à confiabilidade e à qualidade dos dados contidos em seus sistemas de CRM, à
utilização do cloud computing (computação em nuvem), à aplicação de inteligência
artificial e outros avanços tecnológicos aos sistemas de CRM, etc.
Fonte: Navajas (2018).
Atuações do Customer Relationship

Management
Welter et al. (2018) destacam que o objetivo do CRM é gerenciar a carteira de
clientes e, a cada dia, melhorar o atendimento a partir de uma relação mais
próxima, portanto é possível afirmar que a sua grande vantagem é estabelecer
uma relação mais vantajosa com o cliente, quando bem implantado na empresa.
Batista (2006, apud WELTER et al., 2018) destaca que um CRM, quando
bem implantado e bem utilizado, permite melhorar vários pontos dentro de
uma empresa, como as informações, a automatização de processos, o foco em
parceiros, as vendas cruzadas, o marketing O2O (um a um), e o feedback do
produto ou serviço. Assim, o sistema proporciona vendas casadas e mensa-
gens direcionadas a cada cliente, aumentando o faturamento da organização,
principalmente o lucro, por meio das melhores satisfação e retenção do cliente,
bem como os melhores custos para adquirir e manter seus clientes fiéis.
Segundo o site Revista Inf., ao orientar os processos e fornecer ao pessoal
do departamento comercial, de marketing e de assistência uma melhor e mais
completa informação sobre o cliente, o CRM permite às organizações estabe-
lecer relações mais lucrativas com os clientes e reduzir os custos operacionais.
Em todos os setores, o CRM efetivo é um imperativo estratégico para
o crescimento e sobrevivência empresarial. Conforme Laudon e Laudon
(2007, apud WELTER et al., 2018), quando uma empresa faz uso do CRM,
ele pode colaborar com as campanhas de marketing direto, pois oferecem a
possibilidade de capturar dados de clientes e prospects, fornecer informações
sobre produtos e serviços, classificar indicações para marketing direcionado
e programar e monitorar e-mails ou correspondências de marketing direto.
Dessa forma, a empresa pode utilizar esse conhecimento ao interagir com o
cliente, prestando-lhe melhor atendimento, ou oferecendo-lhe novos produtos
e serviços. Contudo, esse sistema também pode identificar clientes lucrativos e
não lucrativos. A partir dessa informação, é possível direcionar a comunicação
para aqueles que mais contribuem para o faturamento da empresa, ou formatar
estratégias para aumentar a lucratividade dos clientes de menor faturamento.
Implementação do Customer Relationship

Management nas empresas
Segundo Kunrath (2012 apud WELTER et al., 2018), o primeiro passo para
a implementação de uma sistemática de CRM é dado na área comercial, pois
são os vendedores que se relacionam diretamente com os clientes. Para isso,
devem ser geradas informações relevantes que sejam distribuídas em todas as
áreas da organização, já que todos os membros e departamentos da empresa
devem conhecer o seu cliente.
Enfatizando essa ideia, o administrador António Godinho (2012 apud WEL-
TER et al., 2018) afirma que na primeira fase é essencial definir o tipo de relação
que a empresa possui com o cliente e, após, definir a solução informática mais
apropriada, determinando o grau de integração que o software deverá desem-

penhar entre os departamentos da empresa. Depois disso, é possível chegar à
fase da implementação, que pode ser demorada, uma vez que é necessário, por
um lado, que todas as informações sejam integradas, e, por outro, que todos os
colaboradores aprendam a trabalhar e a se comportar segundo uma nova lógica.
Um projeto CRM, para ser eficaz, tem que ser capaz de integrar as infor-
mações recolhidas nos vários pontos de contato com os clientes base comum
e controlável, sempre direcionada para o cliente.
O primeiro passo trata da identificação de cada cliente. Sem a identifica-
ção de cada um, é impossível iniciar uma relação individual com aqueles que
realmente valem a pena. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade,
a maneira de contato preferida, suas necessidades, interações realizadas com
a empresa, suas reclamações e as atitudes tomadas.
Após a identificação, vem o segundo passo, que é a diferenciação dos
clientes para que você saiba com quais vale a pena desenvolvermos uma relação
duradoura e de aprendizado. O objetivo da diferenciação é encontrar os clientes
de maior valor e os clientes de maior potencial. Não há desenvolvimento de
um programa de relacionamento com o cliente se não houver uma estratégia
clara e objetiva de diferenciação.
A partir do momento que diferenciamos nossos clientes de maior valor
e maior potencial, precisamos incentivá-los a interagir com a empresa. A
interação é o terceiro passo desse processo, e é a forma de conhecer cada vez
melhor os clientes. Com esses clientes, é preciso desenvolver uma relação em
que, cada vez mais, se personalizam serviços e produtos, para que eles vejam
vantagem em continuar.
A partir do conhecimento que se tem das necessidades dos clientes, devemos
personalizar nossos produtos e serviços e fazer com que a experiência de fazer
negócios com nossa empresa seja única. Quanto mais personalizamos, maior
valor agregamos ao cliente. Por isso, construímos um ciclo de personalização e
retroalimentação, para que possamos oferecer ao cliente o que ele espera e da
forma que ele espera. Essa estratégia exige muita flexibilidade da empresa e
treinamento das pessoas que têm contato com o cliente. Elas devem se preparar
para mudar o seu comportamento de acordo com cada cliente (MARCON,
2008 apud WELTER et al., 2018).
Contudo, a implementação do CRM dentro de uma empresa deve ocorrer
em conjunto com todos os seus colaboradores, a fim de explicar os benefícios
e as vantagens estratégicas, para que todos possam enfrentar as dificuldades
de curto e médio prazo. O CRM é uma excelente ferramenta estratégica a ser
implementada, porém um processo mal elaborado e sem o comprometimento
das pessoas da organização e sem uma análise precisa de processos, pode

transformar uma ótima proposta em um fracasso de alto custo e difícil de ser
amenizado (KUNRATH, 2012 apud WELTER et al., 2018).
A Figura 4 destaca o processo de formação de cultura de CRM.
Figura 4. Processo de formação de cultura de CRM.

Fonte: Peppers e Rogers (2004 apud ALVES JÚNIOR, 2018).
Anderson Wenningkamp destaca que o CRM é uma estra-

tégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação
das necessidades e potenciais de uma empresa. Confira
seus comentários no link a seguir.
https://goo.gl/ChSM9i
A Medcenter é uma empresa multinacional especializada no desenvolvimento soluções

de educação médica e serviços de marketing para a indústria farmacêutica. Possui
operações nos Estados Unidos, Espanha, Brasil, México, Argentina, Colômbia e Chile, e
clientes em outros 15 países. A empresa, que inova o setor na internet, com educação
e suporte em soluções de educação e informação para a comunidade médica e seus
pacientes, estava em processo de expansão internacional e buscava uma ferramenta
para integração das suas informações de negócios.
Desafio
Segundo REIS (2012), o desafio era ter, em tempo real e em todos os países, informações
corretas e atualizadas sobre os negócios da empresa, para que todas as operações
mundiais soubessem o que acontecia em cada localidade em termos de clientes e
vendas, compartilhando informações por toda a empresa. Antes da implementação
do CRM, todas as informações estavam em planilhas do Microsoft Excel.
Solução
REIS (2012) afirma que a Medcenter precisava de uma ferramenta que não exigisse
compra de hardware nem aumento da infraestrutura da tecnologia. O Software de
CRM que a empresa implantou foi o Salesforce, pois ele oferecia baixo custo inicial de
implementação da solução, rapidez na adoção e no uso da nova tecnologia.
Resultados
Segundo Carlos Eduardo Reis, presidente e principal executivo da Medcenter Solutions,
os resultados foram uma mudança cultural da empresa para a utilização da ferramenta,
acesso a informações de desenvolvimento de negócios em outros países, acesso rápido
e completo a esses dados críticos para o desenvolvimento de negócios e capacidade
de utilizar informações consolidadas, centralizadas e consistentes, melhorando muito a
eficiência. “Não posso ir para uma reunião em outro país sem saber o que acontece lá.
Hoje tenho acesso rápido e completo a esses dados críticos para o desenvolvimento
de negócios, tenho a capacidade de utilizar informações consolidadas, centralizadas
e consistentes, melhorando muito nossa eficiência por um custo bastante acessível.”
Reis (2012) afirma que precisam, para tomar decisões sobre novos produtos, cam-
panhas de propaganda ou outras iniciativas. “Se um gerente sempre precisar localizar
algumas peças-chave de informação, seremos capazes de construir um painel para
isso”, diz Gerbus. “Mas também forneceremos as ferramentas para que consigam a
aplicação ou fonte de dados para uma análise mais profunda”.
Fonte: Welter, F. A., 2018.
ALVES JÚNIOR, F. A. Um estudo de caso do discador automático em uma empresa de

cobrança. Disponível em: <http://www.softium.com.br/mais-artigos/66-um-estudo-
de-caso-do-discador-automatico-em-uma-empresa-de-cobranca.html>. Acesso
em: 07 mar. 2018.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais.11. ed. São Paulo:
Pearson, 2014.
NAVAJAS, P. F. A gestão do relacionamento com os clientes (CRM) como ferramenta de
marketing. Disponível em: <http://fics.edu.br/index.php/integraacao/article/down-
load/521/569/>. Acesso em: 07 mar. 2018.
WELTER, F. A. et al. A importância do CRM nas organizações. Disponível em: <http://
docplayer.com.br/431723-A-importancia-do-crm-nas-organizacoes.html>. Acesso
em: 07 mar. 2018.
LIMA, A. T. P; GORAYEB, D. M. C; SILVA, K. C. N. Sistemas de Informação. Manaus (AM):
UEA Edições, 2010.
O’BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerencias na era da internet. Tradução
Célio Knipel Moreira e Cid Knipel Moreira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2004.
SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES
GERENCIAIS
Cristiano Barbosa
Ciclos de desenvolvimento
de sistemas, metodologia
ágil e scrum
Analisar as diferenças entre as principais metodologias de desenvol-

vimento de software e suas etapas.
Diferenciar os papéis, os artefatos e as cerimônias da metodologia
ágil para o desenvolvimento de software e projetos.
Construir histórias para solicitar funcionalidades para o desenvolvi-
mento de produtos.
Introdução
O mundo evoluiu de forma intensa nos últimos anos, em grande parte,
devido aos sistemas de computador que automatizaram as rotinas e, em
muitos casos, substituíram completamente a interação humana.
As softhouses, empresas que desenvolvem sistemas, cresceram e,
hoje, fazem parte de uma fatia do mercado sólida e promissora. Elas são
responsáveis pela criação e pelo desenvolvimento dos softwares e, para
isso, utilizam várias metodologias.
Neste capítulo, você entenderá as diferenças entre as principais meto-
dologias de desenvolvimento de software e suas etapas, compreenderá
os diferentes papéis, artefatos e cerimônias da sua metodologia ágil
e aprenderá a construir histórias para solicitar funcionalidades para o
desenvolvimento de produtos.
2 Ciclos de desenvolvimento de sistemas, metodologia ágil e scrum
Metodologias de desenvolvimento de software

Para se desenvolver um software, é preciso muito mais que apenas linhas de
código, pois deve-se ter uma metodologia de trabalho.
Segundo o dicionário Webster’s (1998), metodologia é um conjunto de
métodos, regras e postulados empregados por uma disciplina: um procedimento
particular ou conjuntos de procedimentos.
A metodologia de desenvolvimento de software possui a missão de definir
de forma clara e objetiva os papéis de todos os envolvidos, por exemplo, usu-
ários, desenvolvedores e administradores, e determinar como, quando e onde
ele será realizado. Ela serve como uma ferramenta que harmoniza e coordena
todas as áreas envolvidas no processo de desenvolvimento.
Modelo cascata ou sequencial linear

O modelo cascata ou sequencial linear é realizado sistemática e sequencial-
mente, em que, primeiro, é feito o levantamento de requisitos ou necessidades
e, depois, a fase de planejamento na qual são definidas as estimativas, o
cronograma e o acompanhamento. Em seguida, realiza-se a modelagem, com
a análise e o projeto, depois a construção na qual são desenvolvidos o código
e os testes. Logo após, são realizadas a implantação e entrega, o suporte e
feedback do sistema terminado. Você verá na Figura 1 as etapas desse modelo.
Análise
Projeto
Codificação
Testes
Implementação
Figura 1. Ilustração com as etapas do modelo cascata ou sequencial (linear).

Fonte: Adaptada de Kolb (2013).
Ciclos de desenvolvimento de sistemas, metodologia ágil e scrum 3
As metodologias de desenvolvimento servem para não tornar a tarefa, complexa por

natureza, um verdadeiro caos.
Desenvolvimento por prototipação

A prototipação é um processo que objetiva o esclarecimento de todos os requi-
sitos, apresentando conceitos e funcionalidades do sistema e possibilitando,
assim, a proposta de uma solução adequada para o problema. Os protótipos
podem ser divididos basicamente em três categorias, como você verá a seguir.
Wireframes & rascunhos: são de baixa fidelidade e permitem alterações

rápidas. Eles não mostram detalhes visuais ou interações, mas permitem
validar regras de negócios de maneira muito eficiente.
Protótipos visuais: são criados com softwares de edição gráfica. Embora
possuam maior apelo visual, não possuem interações e demandam muito
mais tempo para ajustes.
Protótipos interativos: são muito completos, pois além da parte visual,
englobam uma série de detalhes e efeitos de interação. Permitem também
que os desenvolvedores identifiquem novos requisitos, oportunidades
e futuros problemas. Embora tragam inúmeras vantagens, demandam
desenvolvedores experientes e demoram mais tempo para serem criados.
Metodologia ágil ou scrum

Scrum é uma metodologia ágil para desenvolvimento e planejamento de pro-
jetos de sistemas, na qual esses projetos são divididos em ciclos, geralmente
mensais, chamados de sprints. O sprint representa um time box dentro do qual
uma série de rotinas devem ser executadas.
Todas as funcionalidades a serem desenvolvidas são mantidas em uma
lista chamada product backlog. No início de cada sprint, é realizado um sprint
planning meeting, uma reunião na qual o product owner (proprietário do
projeto) prioriza os itens do product backlog e a equipe escolhe as atividades
que irá desenvolver, assim sendo, as tarefas escolhidas são transferidas do

product backlog para o sprint backlog.
A cada dia de sprint, a equipe faz uma breve reunião chamada daily scrum,
cujo objetivo é discutir e inteirar a equipe sobre o que foi desenvolvido no dia
anterior, identificando impedimentos e priorizando o trabalho do dia.
Ao final de um sprint, os desenvolvedores apresentam as funcionalidades
implementadas em uma sprint review meeting. Finalmente, é realizada uma
sprint retrospective, e a equipe começa o planejamento do próximo sprint.
Papéis
O product owner é responsável por maximizar o valor de retorno do produto
para o cliente e fornecer o trabalho ao development team. Já o development
team são os profissionais, de três a cinco, que entregarão uma versão incre-
mentada do produto feito, ao final de cada iteração. Por fim, o scrum master é
responsável por assegurar que o scrum seja entendido e disseminado, resolver
impedimentos e ajudar o product owner e o development team.
Artefatos
Os artefatos são documentos responsáveis pela transparência sobre os itens
que precisam ser feitos e entregues de um produto ou incremento, e existem
quatro deles.
Product backlog: engloba todos os requisitos que precisam ser imple-

mentados, seja de negócio (user stories), melhorias, questões técnicas
ou erros. Esse artefato é controlado pelo product owner e ordenado de
acordo com o valor de negócio para o cliente.
Sprint backlog: é uma lista de itens que define o objetivo da sprint.
Retirados do product backlog, esses itens são os que estão na frente.
Os itens que entram no sprint backlog são os de maior valor de negócio
apresentado pelo product owner.
Definition of done: é um documento que explica quais serão as definições
de pronto para as user stories.
Burndown: é um gráfico que mostra o andamento do desenvolvimento
do produto. Pode ser usado para monitorar o andamento tanto do product
backlog como do sprint backlog, indicando se ambos serão completados

de acordo com o planejamento.
Na Figura 2, você acompanhará as etapas do modelo ágil ou scrum.
Daily scrum
meeting
Product
backlog 24 hours
Sprint
backlog
Potentially
2-4 weeks shippable
product
increment
Figura 2. Ilustração com as etapas do modelo ágil ou scrum.

Fonte: Adaptada de DesenvolvimentoAgil.com.br (2016).
Cerimônias
As cerimônias são alguns eventos descritos no scrum, cada qual com o seu
objetivo, a fim de evitar reuniões desnecessárias. Elas devem ter um tempo
máximo de duração, chamado time box, permitindo a oportunidade de praticar
a inspeção e adaptação.
Existem quatro cerimônias: sprint planning; daily scrum; sprint review
meeting; e sprint retrospective. Esses eventos são o princípio que diz “o método
mais eficiente e eficaz de transmitir informações para, e por dentro de um
time de desenvolvimento, é através de uma conversa cara a cara”.
Você verá, detalhadamente, na Figura 3 as cerimônias e os papéis do scrum.
Figura 3. Cerimônias e papéis do scrum.

Fonte: Rodrigues (2016).
História de usuário
A história de usuário é uma curta e simples descrição da necessidade do
cliente, geralmente contada a partir da perspectiva de quem precisa da nova
necessidade. Ela deve explicar bem para quem, o que e por que está sendo
criada. Quanto mais explicativa ela for, melhor os desenvolvedores poderão
entender e construir softwares com menos dificuldade e mais qualidade.
INVEST
Para garantir a qualidade na criação de uma história de usuário, foi criado o
acrônimo INVEST, o qual você verá o significado a seguir.
I de idenpendent (independente): a história de usuário precisa ser indepen-

dente e não depender de outras histórias.
N de negotiable (negociável): a história de usuário não é apenas uma

narrativa com as características que o product owner espera, mas também um
ponto de partida para uma discussão a fim de que a equipe proponha melhorias.
V de valuable (de grande valor): a história de usuário precisa possuir valor,
se não for descrito o valor que o cliente terá com ela, não terá muita serventia.
E de estimable (estimável): a história de usuário precisa conter informações
suficientes para permitir que os desenvolvedores façam uma estimativa, caso
contrário, ela não poderá ser iniciada.
S de small (pequena): a história de usuário necessita ser pequena, pois deve
caber na duração de um sprint.
T de testable (testável): a história de usuário precisa ser testável, pois caso
não possua informações suficientes para testes, ela não poderá ser colocada
no backlog.
KOLB, J. J. O modelo em cascata. Compartilhando, 7 nov. 2013. Disponível em <http://

jkolb.com.br/o-modelo-em-cascata/>. Acesso em: 9 mar. 2018.
METHODOLOGY. In: WEBSTER’S ninth new collegiate dictionary. Springfield (MA),
Merriam-Webster, 1998.
RODRIGUES, E. Cerimônias e papéis do Scrum: quem faz o que e quando. Gestão
de projetos na prática, 30 set. 2016. Disponível em: <https://www.elirodrigues.
com/2016/09/30/cerimonias-e-papeis-do-scrum-quem-faz-o-que-e-quando/>.
Acesso em: 9 mar. 2018.
SCRUM. DesenvolvimentoAgil.com.br, 25 maio 2016. Disponível em: <http://www.
desenvolvimentoagil.com.br/scrum/>. Acesso em: 22 fev. 2018.
BERNARDO, K. Estória de usuário: você saberia contar? Cultura Ágil, 8 dez. 2014. Dispo-
nível em <https://www.culturaagil.com.br/estoria-de-usuario-voce-saberia-contar/>.
Acesso em: 23 fev. 2018.
MORALLES, F. Metodologia ágil e framework Scrum. Matera, 11 mar. 2013. Disponível
em: <http://matera.com/br/2013/03/11/metodologia-agil-framework-scrum-2/>.
Acesso em: 23 fev. 2018.

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