Centro Paula Souza

CURSO DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA

QUALIDADE
PROFESSOR LIMAD
2º SEMESTRE
PERÍODO MANHÃ

Aluna:

Pamella Fernandes da Silva

Carapicuíba, 25 de Novembro de 2011

Sumário

CAPÍTULO 1 ............................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................................... 2
2.1 Produção em massa ....................................................................................................... 2
2.2 Força de trabalho ............................................................................................................. 3
2.3 Organização ..................................................................................................................... 4
2.4 Ferramentas ..................................................................................................................... 4
2.5 Produtos ............................................................................................................................ 5
2.6 Os limites lógicos da produção em massa: O complexo de Rouge ........................ 5
2.7 Sloan como complemento necessário de Ford ........................................................... 5
2.8 O apogeu da produção em massa: A América de 1955 ............................................ 6
2.9 A difusão da produção em massa ................................................................................. 7
CAPÍTULO 3 ............................................................................................................................... 8
3.1 O local do nascimento da produção enxuta ................................................................ 8
3.2 Produção enxuta .............................................................................................................. 9
3.3 Produção enxuta: a companhia como uma comunidade .......................................... 9
3.4 Produção enxuta: linha de montagem .......................................................................... 9
3.5 Lidando com consumidor.............................................................................................. 10
3.6 O futuro da produção enxuta ....................................................................................... 10
CAPÍTULO 4 ............................................................................................................................. 11
4.1 Produção enxuta: Toyota Takaoka ............................................................................. 11
4.2 Difundindo a produção enxuta ..................................................................................... 12
4.3 A pesquisa mundial de montadoras do IMVP em síntese....................................... 13
CAPÍTULO 5 – PROJETANDO O AUTOMÓVEL ............................................................... 14
5.1 GM 10: Desenvolvimento de produto numa firma de produção em massa ......... 14
5.2 O Honda Accord: Desenvolvimento enxuto de produtos......................................... 16
5.3 Rápida olhada no desenvolvimento de produtos no mundo ................................... 16
5.4 As técnicas do projeto enxuto ...................................................................................... 17
5.5 Liderança......................................................................................................................... 17
5.6 Trabalho em equipe....................................................................................................... 18
5.7 Comunicação .................................................................................................................. 18
5.8 Desenvolvimento simultâneo ....................................................................................... 19
5.9 Desenvolvimento de produtos: Enxuto versus em massa ...................................... 20
 5.10 Consequências do projeto enxuto sobre o mercado ............................................. 20
5.11 Para onde caminhará o projeto enxuto .................................................................... 21
5.12 inventando algo novo .................................................................................................. 21
5.13 Invenção na produção em massa ............................................................................. 22
5.13 Invenção da produção enxuta ................................................................................... 22
5.14 A inovação enxuta na prática : De “carroças” para “carrões” inteligentes.......... 23
5.15 Produção enxuta versus produção em massa na pesquisa e desenvolvimento:
Comparações numéricas .................................................................................................... 24
5.16 Necessidade de inovações revolucionárias? .......................................................... 24
CAPÍTULO 6 ............................................................................................................................. 25
6.1 Coordenando a cadeia de suprimento ....................................................................... 25
6.2 produção em massa madura: Projetando as peças ................................................. 26
6.3 Produção em massa madura: Fornecendo as peças .............................................. 27
6.4 Suprimento de componentes na produção enxuta ................................................... 28
6.5 Suprimento enxuto na pratica ...................................................................................... 29
6.6 Gerenciando o relacionamento.................................................................................... 31
6.7 Reformando os sistemas de suprimentos da produção em massa ....................... 31
6.8 Desempenho do fornecedor ......................................................................................... 33
6.9 A Europa Ocidental como uma parada intermediaria .............................................. 33
6.10 Barreiras remanescentes á produção enxuta ......................................................... 34
CAPÍTULO 7 ............................................................................................................................. 35
7.1 Tratando com os Consumidores ................................................................................. 35
7.2 O produtor em massa e o consumidor ....................................................................... 35
7.3 O consumidor Europeu ................................................................................................. 35
7.4 O produtor enxuto e o consumidor.............................................................................. 36
7.5 A revenda enxuta ........................................................................................................... 36
7.6 Fidelidade ao canal na produção enxuta ................................................................... 37
7.7 Distribuição enxuta versus em massa: Um resumo ................................................. 37
7.8 O futuro do relacionamento enxuto com os clientes ................................................ 37
7.9 Tecnologia da informação e relações enxutas com os clientes ............................. 38
CAPÍTULO 8 ............................................................................................................................. 38
8.1 Gerenciando a empresa enxuta ................................................................................. 38
8.2 Finanças .......................................................................................................................... 39
8.3 Estruturas de carreiras .................................................................................................. 41
 8.4 Difusão geográfica ......................................................................................................... 42
8.5 As vantagens do empreendimento global.................................................................. 43
8.6 Gerenciando a empresa global.................................................................................... 43
8.7 A incapacidade europeia de conseguir uma presença global ................................ 44
8.8 Os japoneses e a presença global .............................................................................. 44
8.9 Especificando a empresa multirregional .................................................................... 45
CAPÍTULO 9 ............................................................................................................................. 46
9.1 Confusão acerca da difusão ........................................................................................ 46
9.2 Encontro da produção artesanal com a produção em massa na Grã-Bretanha . 47
9.3 As atribuições da produção em massa na Grã-Bretanha ....................................... 47
9.4 Peregrinos industriais: A viagem para Highland Park .............................................. 47
9.5 A produção em massa na Europa continental .......................................................... 48
9.6 A produção enxuta encontra a produção em massa ............................................... 48
9.7 A ameaça no horizonte: Percepções iniciais deformadas da produção enxuta .. 49
9.8 Os novos peregrinos industriais: A viagem para Hiroshima e Toyota City........... 49
9.9 Difusão através do investimento japonês na América do Norte............................. 49
9.10 Japonês não e sinônimo de enxuto: ......................................................................... 50
9.11 Difusão pelo aprendizado através de empresas norte-americanas .................... 50
9.12 Balanço da situação norte-americana: Uma década de grande tensão ............. 50
9.13 A produção enxuta num mar de ciclicidade ............................................................ 51
9.14 “Carreiras” ocidentais ou “comunidade” japonesa ................................................. 51
9.15 A política de uma transição traumática .................................................................... 51
9.16 A transição para a produção enxuta na Europa ..................................................... 52
CAPÍTULO 10 ........................................................................................................................... 52
10.1 Completando a transição............................................................................................ 52
10.2 Três obstáculos no caminho ...................................................................................... 53
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................... 54
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CAPÍTULO 1

Neste capítulo é apresentado a história da indústria automobilista, e os

três tipos de produção existentes, sendo eles: produção artesanal, produção
em massa e a produção enxuta.

Produção Artesanal: são trabalhadores altamente qualificados, produz

exatamente como o cliente deseja por isso o custo é bem alto.

Produção em massa: utiliza profissionais muito bem especializados para

projetar produtos manufaturados por trabalhadores semi ou não qualificados,
produtos padronizados em altíssimos volumes, por isso o consumidor ganha
um preço mais baixo. O custo unitário decresce consideravelmente conforme
aumenta o volume de produção.

Produção enxuta: trabalhadores multiqualificados, máquinas flexíveis de

ampla variedade, trabalham com os números pela metade em relação ás
outras formas de produção, a responsabilidade não se encontra no topo da
pirâmide organizacional, mas sim na sua base.

Após a Primeira Guerra Mundial, Sloan e Ford conduziram a produção

artesanal para a produção em massa. Após a Segunda Guerra Mundial, Toyota
e Olmo, foram os desbravadores da produção enxuta que predominou no
Japão.

Systeme Panhard: o motor na frente, tracionando as rodas traseiras,

com os passageiros sentados em fila atrás dele P&L: fabricava serras para
metais do que automóveis, era composta por artesões, montava números
pequenos de carro.

P&L trabalha com a produção artesanal e não com uma produção em

massa. Evelyn Ellis: era típico cliente da P&L porque ele queria os carros do
seu jeito; motor e chassi ele aceitava da P&L, mas a carroceria tinha que ser de
um construtor parisiense de carruagens.
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CAPÍTULO 2

Evelyn Ellis fez um pedido a Levasson que se fosse hoje seria um

absurdo. Ela queria que a transmissão de freios e controles do motor fosse
transferida da direita para a esquerda. Esse pedido se fosse produção em
massa, levaria anos para ser realizado.

Ellis entrou para os anais da história em 1895, e foi a primeira pessoa a

dirigir um automóvel na Inglaterra.

Produção artesanal: força de trabalho altamente qualificada,

organizações extremamente descentralizada, volume de produção baixíssima.
Por volta de 1905 menos de 20 anos decorridos desde que a P&L produzira o
primeiro automóvel comercial viável, centenas de companhia na Europa
Ocidental e América do Norte estavam produzindo automóveis em pequenos
volumes e usando técnicas artesanais.
A produção em massa após a Primeira Guerra Mundial, evoluiu e a P&L
não conseguiu se converter. Aston Martin se manteve produzindo apenas um
carro por dia.
Na década de 1980, algumas firmas se uniram pois houve um aumento
no avanço tecnológico. Nos anos 90, nova ameaça surgiu para essas firmas
artesanais; os japoneses lançaram pela Honda o NS-X, ataque frontal a Ferrari.

2.1 Produção em massa

Foi gerado um novo sistema de produção em massa que reduziria os

custos, por Henry Ford. Em 1908, o modelo T da Ford era um carro projetado
para a manufatura fácil de consertar e dirigir. Os carros em montados por um
único ajustador, cada trabalhador montava grande parte de um carro em suas
plataformas fixa de montagem. O primeiro passo de Ford para deixa o
processo mais eficiente foi levar as peças a cada estação, permitindo aos
montadores ficarem no mesmo local o dia todo.
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Em 1908, tendo Ford conseguido a perfeita intercambialidade das peças,

decidiu que o montador executaria uma única tarefa, movimentando-se de
veículo para veículo através da área de montagem. Por volta de agosto de
1913, ás vésperas da implementação da linha de montagem móvel, o ciclo de
tarefa médio do montador da Ford havia caído de 514 para 2,3 min. Essa
redução desencadeou aumento da produtividade.
Ford reconheceu o problema que causou com a movimentação dos
operários, pois um operário era mais rápido e outro mais lento, causando um
engarrafamento.
Na nova fábrica de Highland Park, Ford fez com que o carro fosse
movimentado em direção ao trabalhador estacionário com isso o tempo caiu de
2,13 para 1,19 minutos, essa economia de tempo foi notada por todos.
No início da década de 1920, Ford atingiu um pico de produção de 2
milhões de veículos iguais num ano, cortou 2/3 do custo real para o
consumidor. Criou o manual em forma de pergunta e resposta, explicando a
solução dos 140 problemas que poderia ocorrer.

2.2 Força de trabalho

A peça intercambiável foi aperfeiçoada por Ford. A divisão do trabalho à

suas últimas consequências, é a resposta. O montador qualifidado da fábrica
de produção artesanal de Ford de 1908 juntava todas as peças necessárias,
apanhava as ferramentas na sala de ferramentas, reparava-as se necessário,
executava a complexa tarefa de ajuste e montagem de todo o veículo e
verificava seu trabalho antes de despachar o veículo pronto para expedição.

Sete mil era o numero de funcionários na Highland Park, sendo que eles
não falavam o mesmo idioma e com isso Ford necessitou em criar uma divisão
do trabalho, com vários cargos e novas profissões.
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2.3 Organização

Ford não passava de um mero montador que adquiria os motores e

chassis dos irmãos Dodge. Ford incorporou todas essas funções na sua
empresa, em 1915, e aproximando da integração vertical onde aperfeiçoou as
técnicas de produção em massa antes de seus fornecedores, podendo reduzir
os custos se fizesse tudo por conta própria. Os projetos, desenhos e produções
das peças eram feitos em Detroitx e mais de 36 cidades NA e 19 outras nações
faziam as montagens. Ford encontrou barreiras na Alemanha e França com
constante aumento das tarifas sobre peças e veículos acabados, após a
Primeira Guerra Mundial.
Ford havia estabelecido três sistemas de fabricação totalmente
integrados na Inglaterra, Alemanha e França, no início dos anos 30.

2.4 Ferramentas

Surgiram novas ferramentas capazes de cortar o metal de alta dureza e

prensar chapas de aço com precisão absoluta. Ford reduziu drasticamente o
tempo de preparação através de máquinas capazes de realizar uma só tarefa
de cada vez, então seus engenheiros aperfeiçoaram instrumentos e suportes
simples prendendo a peça trabalhada a essa máquina. O trabalhador sem
qualificação pegava a peça e apertava um botão ou empurrava uma alavanca
para a máquina executar a tarefa necessária.
Os visitantes em Highland Park tinham a impressão de que a fábrica de
Ford era realmente uma imensa máquina e a produção era ligada ao
subsequente.
Ford introduziu na Highland Park, em 1915, duas máquinas dedicadas uma
para usina os blocos e a outra, para as cabeças.

Em muitos casos as ferramentas de Ford eram automatizadas e também

eram altamente precisas.
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2.5 Produtos

O primeiro produto de Ford produzido em massa foi O modelo I que

vinha em nove versões: um conversível, um carro de passeio aberto, um sedan
coberto e um caminhão. Em 1923, pico da produção do Modelo I Ford produziu
2,1 milhões de chassis, tempos depois o fusquinha iguala esse número, o
sucesso de seus automóveis dava-se pelos preços baixos. Último ano de
produção do Modelo I, em 1927, Ford se defrontava com uma queda, as
vendas não cobriam os custos. Nesta época a GM oferecia um modelo mais
moderno por um preço um pouco mais alto, o Modelo I jamais passou por um
teste de pista.

2.6 Os limites lógicos da produção em massa: O complexo de

Rouge

Em Highlan Park começou a verdadeira produção em massa, mas o final

ainda não era perceptível. Ford acreditava que a última peça quebra-cabeça
consistiria em aplicar a “mão visível” a cada passo da produção, das matérias
primas ao veículo acabado. Ford prosseguiu com sua obsessão por um produto
único: o modelo A, em Rouge, o modelo Y, em Dagenham, e o Ford V8, nessas
instalações, na Alemanha. As matérias-primas necessárias entravam agora,
por um único portão enquanto que os carros acabados saíam pelo outro. No
final, Ford tentou produzir tudo em massa, essas iniciativas além de Highland
Park não deu em nada, Ford não tinha a menor ideia de como organizar um
empreendimento global.

2.7 Sloan como complemento necessário de Ford

Na General Motors, Alfred Sloan já tinha uma ideia melhor. No início

dos anos 1920, ao ser convidado para arrumar a “bagunça”. Durant , não tinha
a menor ideia de como administrar um negócio, depois de adquiri-lo ele
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acabou se enrolando com uma dúzia de companhias automobilísticas e foi

liquidado em um surto de superprodução que levou a depressão de 1920.
Assim, tornou-se presidente do Conselho Administrativo da General Motors,
Pierre du Pont e Sloan foi convidado para presidir a empresa.
No início do século XX, Sloan assumiu o controle da Hyatt Roller
Bearing Company, empresa adquirida por Billy Durant em 1915. Ele percebeu
os dois problemas críticos que a GM teria de solucionar, se quisesse ter
sucesso na produção em massa, a administração profissional dos enormes
empreendimentos necessários e tornados possíveis com as novas técnicas de
produção e o aperfeiçoamento dos produtos básicos de Ford, para servir nas
palavras de Sloan – “a todos os bolsos e propósitos”.

Ford teve sucesso com a produção em massa dentro da fábrica, mas

jamais elaborou a organização e o sistema administrativo necessário para
efetivamente administrar o sistema total de fábricas.
Sloan rapidamente encontrou uma solução para cada uma das dificuldades da
G.M, criou divisões descentralizadas, gerenciadas objetivamente “pelos
números” de uma pequena sede da corporação, se os números exibissem mal
desempenho, para Sloan estava na hora de trocar o gerente-geral.

Sloan alterava anualmente a aparência externa dos carros e lançava

uma série enorme de “acessórios”.
Novas profissões de gerentes financeiros e especialistas em marketing
foram criadas para complementos as profissões de engenheiros. Primeiro
institucionalizada por Ford, de serem os trabalhadores do chão-de-fábrica
meras peças intercambiáveis do sistema de produção, logo, no chão de fábrica
as coisas iam de mal a pior.

2.8 O apogeu da produção em massa: A América de 1955

O resultado é a produção em massa em sua forma final amadurecida. O

ano de 1955 foi marcado pela amplitude e difusão da indústria automobilística,
o Estados Unidos superou a marca de 7 milhões e Sloan se aposentou, após
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presidir a General Motors por 35 anos. A liderança não era mais mantida pelas
companhias norte-americanas, pois as importações teve um contínuo
crescimento.

2.9 A difusão da produção em massa

A produção em massa, em 1955, se tornou comum em todo o mundo. A

Volkswagen e a Fiat iniciaram planos ambiciosos de produção em massa em
Wolfsburg e Mirafiori, no final da década de 1930.

Nos anos 1950 a Mercedes efetuou a transição para a produção em

massa. Os europeus, de início especializaram-se em dois tipos de automóveis
não oferecidos pelos norte-americanos: compactos e econômicos, “fusca” e os
esportivos e confortáveis de dirigir, como o MG. Nos anos de 60 e 70, as
inovações européias, incluíam a tração dianteira, freios a disco, injeção de
gasolina, carrocerias monobloco, transmissões de cinco marchas e motores
altamente possantes em relação ao peso.

Em contraposição, os norte-americanos, lideravam nos itens de conforto,

sistema de ar-condicionado, direções hidráulicas, transmissões automáticas.
A história poderia ter prosseguido na trilha norte-americana se os preços dos
combustíveis tivessem continuado a cair.

A produção em massa dos europeus, foram afetados nos anos 70 por

salários crescentes e jornada semanal de trabalho em constante diminuição.
Os sistemas de produção europeus não passavam de cópias dos de Detroit,
mas com menor eficiência e precisão na fábrica.

Os trabalhadores europeus, nos anos 80, ainda achando o trabalho de

produção em massa tão desestimulante, que a principal prioridade nas
negociações sindicais continuou sendo a redução da jornada de trabalho.

Os norte-americanos e europeus ainda em crise, os japoneses

desenvolveram uma nova forma de produção, que se chama produção enxuta
com isso começando a emergir.
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CAPÍTULO 3

3.1 O local do nascimento da produção enxuta

Denominada a maior das companhias automobilísticas do Japão, fica na

ilha de Nagoya. Por muitos anos, sua força de trabalho compunha-se na maior
parte, de antigos agricultores. Hoje é vista como as mais eficientes e a que
produz veículos motorizados da melhor qualidade em todo o mundo. Fundada
pela família Toyota, teve êxito primeiro no ramo têxtil.

No final dos anos 1930, o governo instalou indústria de veículos

motorizados, se especializado em caminhões militares. Mal fabricaram alguns
poucos de protótipos artesanalmente, quando estourou a guerra e a produção
automobilística foi encerrada. Após a Segunda Guerra Mundial, a Toyota
resolveu ingressar na fabricação em larga escala de carros e caminhões, mas
se deparou com alguns problemas:

O mercado doméstico era limitado, demanda vasta gama de veículos;

carros de luxo para autoridades governamentais caminhões grande para o
transporte de mercadorias, e pequenos para agricultores carros pequenos
adequados para as cidades populosas.

A força de trabalho no Japão, conforme a Toyota e outras firmas logo

constataram, já não mais estava propensa a ser tratada como custo variável ou
peça intercambiável. A economia dos pais, devastada pela guerra estava ávida
por capitais e trocas comercias. Essa ultima dificuldade provocou uma resposta
do governo japonês, que logo proibiu investimento externo diretos na indústria
automobilística japonesa.

A Toyota, a Nissan e outras companhias desafiaram o MITI, se tornando

assim produtores completos com gama de novos modelos. Taiichi Ohno, o
engenheiro de produção da Toyota, sabia que precisava de um enfoque, então
encontrou a seção de estampagem e um bom exemplo de funcionamento de
suas novas técnicas.
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3.2 Produção enxuta

Ohno aperfeiçoou sua troca de técnica rápida. Ele havia reduzido o

tempo necessário para trocar molde de um dia para surpreendentes três
minutos, eliminando a necessidade de especialista nas trocas dos moldes, no
final da década de 1950. Fez uma descoberta inesperada durante o processo:
o custo por peça prensada era menor na produção de pequenos lotes do que
no processo de lotes imensos. A consequência dessa última descoberta foi
imensa, fazendo com que o pessoal da seção de estamparia se preocupasse
muito mais com a qualidade, e eliminando o desperdício com grande número
de peças defeituosas.

3.3 Produção enxuta: a companhia como uma comunidade

Esses problemas macroeconômicos no Japão foram solucionados por

Ohno as forças de ocupação norte americana que haviam decidido enfrentar a
inflação restringindo o crédito, mas empreendimento da Toyota, ela mergulhou
num atoleiro.

3.4 Produção enxuta: linha de montagem

A montagem final por Ohno, conforme recompensa, é um exemplo dos

dividendos para a Toyota desse enfoque. Com recursos humanos, suponha-se
que os trabalhadores da linha de montagem executasse uma ou duas tarefas
de maneira repetitiva conforme queria Ford. Tais instruções foram planejadas
pelo engenheiro industrial.

Ohno desenvolveu uma nova maneira de coordenar o fluxo de peças no

sistema de suprimentos, o sistema Just-in-time “na hora certa”, que a Toyota
chama de sistema KANBAN. O mecanismo funcionava através de containers,
transportando peças de uma etapa para outra. Conforme cada container fosse
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esvaziando, era mandado de volta para a etapa prévia, sinalizando

automaticamente a necessidade de produzir mais peças.

3.5 Lidando com consumidor

À medida que a Toyota foi parando de construir carros antecipadamente,

os revendedores tornaram-se parte do sistema de produção para compradores
desconhecidos, convertendo- se para um sistema de encomenda, onde o
revendedor era o primeiro passo Kanban, enviando pedidos de carros
previamente vendidos a determinados clientes, para a entrega de duas ou três
semanas. De maneira bastante direta, o sistema também soube incorporar o
comprador ao processo de desenvolvimento do produto. A Toyota se
concentrava incessante no comprador habitual, fundamental num país onde as
rigorosas vistorias de veículos, a famosa shoken faziam com que praticamente
todo carro depois de seis anos fosse para o ferro velho.

3.6 O futuro da produção enxuta

A difusão da produção enxuta no mundo, a partir da década de 80,

atingiu o ponto da produção em massa. Na década de 1920, os líderes
praticando o novo método vieram agora compelidos a aumentar a participação
no mercado mundial através de investimentos diretos na América do Norte e
Europa, em lugar das exportações crescentes de unidades acabadas. Ao
mesmo tempo, as firmas norte americanas, europeias e coreano-mestre
supremas na agora obsoleta produção em massa.
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CAPÍTULO 4

A montagem é a grande parte do trabalho na indústria automobilística. A

razão disto é simplesmente o grande número de peças em um carro. Quase
toda montagem se dá em fábricas de componentes, por exemplo: uma fábrica
de alternadores adquirira de fornecedores ou fabricará as cerca de 100
diferentes peças que compõe o alternador, montando-as então numa unidade
completa. Entretanto, é difícil compreender a montagem numa fabrica pois a
atividade final normalmente compõe apenas uma pequena parcela do total. Na
montagem final, ao contrario, a única atividade é a própria montagem: soldar e
parafusar milhares de peças simples e componentes complexos num veiculo
acabado.

Em todo o mundo executaram as mesmas coisas, pois praticamente

todos os carros e caminhonetes de hoje são contribuídos conforme técnicas de
fabricação semelhantes. Em toda montagem: cerca de 300 painéis de aço
prensados são soldados entre si numa carroceria completa. Depois, a
carroceria é imersa, além de receber um spray para protegê-la da corrosão. A
seguir é pintada, finalizando, milhares de componentes mecânicos e elétricos,
além dos estofados são instalados no interior da carroceria pintada, produzindo
o automóvel completo. Podemos comparar de maneira significativa uma
instalação no Japão com outra no Canadá outra na Alemanha e também na
China, por serem essas tarefas tão uniformes, ainda que eles produzam carros
de aspectos bem diferentes ao saírem da fábrica. Começou-se em 1986, uma
pesquisa de três montadoras gerenciadas por japoneses que já operaram nos
Estados Unidos e uma seria inaugurada na Inglaterra.

4.1 Produção enxuta: Toyota Takaoka

Takaoka e Framingham tem diferenças marcantes para qualquer um que

entenda a produção enxuta. De início, não havia quase ninguém nos
corredores, o exército de trabalhadores indiretos tão evidentes na GM, não
existiam e praticamente todo trabalhador observado estava realmente
 12

agregando valor ao carro. Tal fato era ainda mais aparente pela estreiteza dos
corredores de takaoka. No controle de qualidade, era utilizado os “cincos
porquês”. A razão do defeito e solução são dadas de modo a não voltar a
correr.

4.2 Difundindo a produção enxuta

Estava claro, no final de 1986 que a Toyota havia realmente

revolucionado a fabricação, que as velhas fábricas de produção em massa não
conseguiram competir, que a nova e melhor maneira a produção enxuta
poderia ser transplantada com sucesso para novos ambiente como NUMMI.
Dadas estas descobertas, os eventos subsequentes não surpreenderam:
takaoka continuou melhorando, agora ainda mais automatizada, a NUMMI
também continuou sempre melhorando com uma segunda linha sendo
adicionada para montar pick-ups e a framingham encerrou definitivamente suas
atividades no verão de 1989.

Rapidamente foi constatado aa América do Norte, que framingham era

de fato, a pior fábrica norte americana. No final de 1989, o desempenho médio
das “três grandes” era bem melhor, a diferença em relação a takaoka era de
48% a mais de trabalho e mais 50%mais defeitos, enquanto a diferença
framingham/takaoka, em 1986, havia sido de duas vezes mais trabalho e três
vezes mais defeitos. A Ford, pioneira da perdição em massa há 75 anos ,
estava então praticamente tão enxuta em suas montadoras na América do
Norte como as fábricas japonesas transplantadas para não revelar a identidade
de determinadas fábricas. As melhores fábricas norte-americanas situadas na
América do Norte são hoje tão produtivas como a fábrica japonesa média,
quase igualando sua qualidade.

Mais impressionantes foram as constatações sobre a Europa.

Framingham, a fábrica norte americana tão inferior em desempenho a takaoka
e que acabou fechando as portas de fato teve melhor produtividade em 1986.
Ao percorrer fábrica após fábrica, chegou-se a conclusão: a Europa, outro
berço de produção em massa clássica. O desempenho norte Americano médio
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sob incessante pressão das fábricas japonesas transplantadas para a América

do norte, melhorou dramaticamente em parte pelo fechamento das piores
fabricas japonesas, como framingham e em parte pela adoção das técnicas
produção enxuta.

As montadoras em desenvolvimento como o Brasil, Coréia, México e

Taiwan, exibem desempenhos totalmente heterogêneos. A fábrica com melhor
qualidade, a Ford de Hermosillo, México, de fato superou em qualidade as
demais grandes montadoras da amostragem pesquisada, inclusive as melhores
fábricas japonesas no próprio Japão ou transplantadas para os Estados
Unidos. Comparando, a pior fabrica de países em desenvolvimento mostravam
desempenho extremamente fraco, com a qualidade e produtividade péssima.

Temos que parar de identificar “japonês” com produção “enxuta” e

“Ocidente” com produção em “massa”. Fábrica japonesa requer metade do
trabalho das fábricas norte americana de carros de luxo, metade da melhor
fábrica europeia média e um sexto do trabalho do produtor europeu de carros
de luxo. Não é de estranhar que os produtos ocidentais de luxo estejam
temerosos com a chegada de Lexus, Infiniti, Acura, sem falar nos modelos
japoneses de luxo ainda por surgir.

4.3 A pesquisa mundial de montadoras do IMVP em síntese

Uma descoberta foi feita: a relação entre produtividade e qualidade.

Quando iniciada a pesquisa e igualada a produtividade e qualidade em todas
as fábricas, praticamente não foi encontrada uma relação. Tal fato não mudou
com o tempo. Para tais produtores em massa, a qualidade sai cara, se é que
consegue ser atingida.

Por fim das contas, a equipe dinâmica de trabalho é que emerge como a
comemoração da fabrica enxuta. Montar equipes eficientes não é fácil.
Primeiro, é preciso dotar os trabalhadores de variadas qualificações: de fato em
todos os serviços de sua equipe de trabalho permitindo a rotatividade das
tarefas e substituições dos trabalhadores uns pelos outros. Depois é preciso
 14

que adquiram qualificações adicionais: reparos simples de máquinas, controle

qualidade, limpeza e solicitações de materiais. É preciso ainda, que sejam
encorajados e pesarem ativamente, de fato proativamente de modo a
encontrarem soluções antes que os problemas tornem graves.

Porém para fazer funcionar um sistema enxuto sem nenhuma folga, sem
rede de segurança é essencial cada trabalhador esforçar- se ao máximo.
Portanto, se a gerência não impõe liderança e a força de trabalho não sente
nenhum comprometimento mútuo em jogo, certamente a produção enxuta
revertera para a produção em massa. A produção em massa não passa da
produção enxuta burocratizada, onde ninguém toma iniciativa ou assume
responsabilidade pela continua melhoria do sistema.

CAPÍTULO 5 – PROJETANDO O AUTOMÓVEL

5.1 GM 10: Desenvolvimento de produto numa firma de

produção em massa

A General Motors, em 1981, começou a planejar um substituto para seus

recém-lançados carros A de tração dianteira e seus mais antigos carros G de
tração traseira. A Ford estava desenvolvendo um novo modelo de tamanho
médio para ser lançado em 1985, e pensava-se que as companhias japonesas
estariam planejando uma presença bem mais forte no segmento, A GM sabia
disso.

Concluíram então os executivos seniores da GM, ser temerário

ultrapassar 1986 sem um novo modelo, por esse motivo puseram em
movimento o extraordinariamente complexo processo de desenvolver um novo
carro. A solução mais simples para criar uma equipe de projeto totalmente
autônoma para desenvolver o novo carro com sucesso, com o número
necessário de projetistas e engenheiros.
 15

Mas nenhuma companhia do mundo de produção em massa ou enxuta

faz isso, pois toda companhia possui uma variedade de modelos, componentes
mecânicos e fábricas que precisam ser compartilhados. Também, os
engenheiros trabalhando isoladamente logo perderia contato com os
avançados técnicos de suas especialidades e o resultado: seus projetos não
representariam o estado atual de arte.

Resultando em a maioria das companhias automobilísticas desenvolve

alguma espécie de matriz em que cada empregado desenvolvendo algum
produto subordina simultaneamente a um departamento funciona e a um
programa de desenvolvimento.

Tal desafio tem se mostrado critico na General Motors. A companhia

lançou 5 modelos básicos, dos anos 30 até o final dos anos 50: Chevrolet,
Oldmobile, Buick e Cadillac que tinham chassis, carrocerias e motores
separados, porém compartilhavam centenas ou milhares de outras peças,
como pistões, componentes elétricos, molas, mancais e vidros. Assim, o
desenvolvimento de um novo modelo implicava em complexa interação com as
demais divisões automobilísticas e de componentes que produziam as peças
compartilhadas.

Todas as divisões queriam um coupé de duas portas e um sedan de

quatro portas e várias solicitaram uma caminhonete. A Divisão de Carrocerias
Fisher da GM e as divisões de engenharia de componentes elaboraram as
especificações precisas de cada peça importante e decidiram quais peças
poderiam ser aproveitadas dos modelos A existentes e quais poderiam ser
obtidas de outros modelos da GM.

Em 1988, quando a GM-10 ficou pronta, Paul Schmidt recebeu a

incumbência de supervisionar o lançamento, detectar e corrigir falhas nas
quatro montadoras e coordenar o vasto aparato promocional e de marketing,
lidar com mudanças em andamento no desenho dos carros após o lançamento
com vistas a aumentar a satisfação dos consumidores, diminuir custos de
garantia e agilizar as operações fabris e Dickenson mudou de atribuição.
 16

5.2 O Honda Accord: Desenvolvimento enxuto de produtos

A Honda, no início de 1986, começou a planejar seu próprio produto

para o segmento médio, o quarta geração do Accord para lançá-lo no outono
de 1989 como um modelo de 1990.

O processo de desenvolvimento de um produto da Honda e da GM, são

bem diferentes. Tateomi Miyoshi foi indicado Líder de Grande Projeto (LGP) do
novo Accord, em 1985. Ao invés de coordenar, a tarefa de Miyoshi foi
claramente gerenciar, podia ele tocar o projeto com rapidez, pois todos os
recursos estavam sob seu controle direto.

Finalizado o plano de Accord, tornou-se claro que o carro atenderia a

diferentes demandas de mercado, em diferentes partes do mundo bem depois
do pontual lançamento do novo modelo, no 3° trimestre de 1989. Retornaram
então para seus departamentos funcionais ou foram escalados para um novo
projeto de desenvolvimento, talvez a próxima geração Accord a ser lançada em
outono de 1993.

O Accord apesar do desenho conservador, desde 1989 tem sido o

modelo de maior vendagem nos Estados Unidos, posição que havia sempre
sido ocupada por um produto da GM ou Ford.

5.3 Rápida olhada no desenvolvimento de produtos no mundo

Há uma impressionante diferença entre os enfoques enxuto e de

produção em massa no desenvolvimento de um produto e as consequências
para o sucesso competitivo, a partir dos casos do GM-10 e Accord.

Peças adaptadas e compartilhadas necessitam de bem menos

engenharia do que peças novas. Costumam necessitar apenas de pequenas
modificações para se ajustarem ao novo modelo, pois já estão desenvolvidas.

Foi verificado que um carro novo japonês exigia em média 1,7 milhão de
horas de trabalho de engenharia, consumindo 46 meses do projeto inicial até
 17

as entregas aos clientes. Em comparação, o projeto típico norte- americano e

europeu de complexidade comparável e mesmo percentual de peças
adaptadas e compartilhadas gastava 3 milhões de horas de engenharia e
consumia 60 meses. Essa é a real magnitude da diferença de desempenho
entre produção enxuta e em massa: diferença de quase o dobro de trabalho de
engenharia e economia de um terço no tempo de desenvolvimento.

5.4 As técnicas do projeto enxuto

Se disponíveis para todos, as inovações se tornam úteis e as práticas da

GM e outros produtores em massa estão bem defasadas.

Pode-se concluir que existem quatro diferenças básicas nos métodos de

projetar utilizados pelos produtores em massa e enxutos. Consistem eles em
diferenças na liderança, trabalho de equipe, comunicação e desenvolvimento
simultâneo. Técnicas enxutas nessas quatros áreas, tomadas em conjunto
tornam possível um trabalho melhor, mais rápido e com menos esforço.

5.5 Liderança

É empregado pelos produtores enxutos alguma variante do sistema do

shusa, do qual a Toyota foi pioneira. O shusa lidera a equipe incumbido do
projeto e engenharia de um novo produto e de pô-lo inteiramente em produção.
A posição de shusa traz consigo grande poder, sendo talvez a mais cobiçada
nas melhores companhias japonesas.

O líder é denominado coordenador, nas equipes ocidentais, cuja função

é convencer os membros da equipe a cooperarem. Também, o líder da equipe
ocupa posição por mais fraca para defender um projeto dentro de uma
companhia. É comum a alta gerência passar por cima do líder da equipe
quanto as especificações e aparência do produto durante seu desenvolvimento.
 18

No pior dos casos, resulta um produto sem personalidade ou distinção, que a

companhia tem de vender apelando apenas para o baixo preço.

5.6 Trabalho em equipe

O shusa reúne uma pequena equipe, alocada então a um projeto de

desenvolvimento por toda a sua duração, no processo de desenvolvimento
enxuto. Eles conservam seus vínculos com os departamentos funcionais, o que
é vital enquanto dura o programa, permanecem claramente sob controle do
shusa. O desempenho na equipe, julgada pelo shusa, determinará a próxima
alocação, provavelmente em nova equipe de desenvolvimento.

Por outro lado, na maioria das companhias ocidentais, um projeto de

desenvolvimento compõe-se de pessoas, incluindo o líder da equipe
emprestado por curto período de tempo dos departamentos funcionais. O
próprio projeto transita de departamento em departamento, de um extremo a
outro da companhia.

Através de pesquisa, descobriu-se que cerca de 900 engenheiros

participam de um tipo de projeto nas companhias norte americanas ou
europeias e uma equipe japonesa típica conta com 485. As firmas japonesas
mais adeptas ao shusa necessitavam de equipes com uma média de 333
membros, enquanto as firmas ocidentais necessitavam de 1421 integrantes no
decorrer de um projeto. Os japoneses têm equipes menores em parte devido à
organização eficiente, mas também pela pouca rotatividade de seu pessoal.
Gerentes de departamento ocidentais veem nos membros das equipes meros
representantes.

5.7 Comunicação

Decisões criticas envolvendo o projeto só conseguiam ser tomadas

numa etapa bastante adiantada, pois os membros de equipes norte americanas
 19

relutam grandemente em enfrentar diretamente os conflitos em muitos esforços

ocidentais de desenvolvimento.

Ao contrário, no Japão os membros das equipes assinam compromissos

formais de que seguirão exatamente o consenso do grupo. Conflitos envolviam
recursos e prioridades ocorrem de inicio e não no final do processo. Outro
motivo foi um processo sequencial de um departamento para outro.

O número de pessoas envolvidas é mais elevado logo de início nos

melhores projetos enxutos japoneses. Conforme avança o desenvolvimento, o
número de pessoas envolvidas cai, já que alguns especialistas como de
estudos de mercado e planejamento do produto não se faz mais necessário.

O número de pessoas envolvidas é bem pequeno no inicio, atingindo o

pico quase na hora do lançamento, em muitos projetos de produção em massa;
centenas ou milhares de quadros extras são chamados para resolverem
problemas que deveriam ter sido eliminados logo de inicio.

5.8 Desenvolvimento simultâneo

Tem sido simples o método da produção em massa de moldes. Espera-

se pelas especificações exatas, pelo projetista do produto, da peça a ser
prensada. O tempo total de desenvolvimento da solicitação pelos projetistas do
novo conjunto de moldes até os moldes começarem a prensar os painéis na
produção de carros é de aproximadamente 2 anos.

Os projetistas dos moldes de das carrocerias estão em contato direto,

tendo provavelmente já trabalhados em equipes anteriores de desenvolvimento
de produtos, então os melhores produtores enxutos começaram a produzir os
moldes ao mesmo tempo em que começam a projetar a carroceria. É claro que
esse processo supõe considerável capacidade de previsão. Quando o
projetista de moldes acerta, o tempo de desenvolvimento reduz-se
drasticamente e quando erra (ocorrência pouco frequente), a companhia paga
um alto preço. Ainda assim, o cronograma original pode ser cumprido,
atribuindo-se ao molde errado a prioridade no processo de corte.
 20

Os trabalhadores nas oficinas enxutas de corte de moldes são bem mais

eficientes na programação de sua produção. Os melhores produtores enxutos
no Japão conseguem produzir um conjunto completo de moldes prontos para a
produção de um novo carro em um ano, metade do tempo exigido na produção
em massa.

5.9 Desenvolvimento de produtos: Enxuto versus em massa

Estabelecido no início do desenvolvimento, cinco de cada seis

japoneses atingem o mercado dentro do cronograma, enquanto que apenas
metade dos projetos norte americanos o consegue. Outra vantagem da fábrica
enxuta reside na capacidade de absorver novos produtos sem prejudicar a
produtividade.

Um exemplo, os executivos da fabrica da Toyota para evitar que as

coisas sejam feitas pela metade, o ritmo de produção da fábrica vem sendo
acelerado lentamente, garantindo que cada etapa seja cumprida corretamente,
em vez de sair correndo na frente, para depois “remendar” os erros, não
somente nos carros, mas em toda a organização da produção.

As fábricas japonesas retomam seu nível anterior de produtividade em

quatro meses e assumem novos modelos, enquanto as norte-americanas
necessitam de cinco e as europeias de todo um ano.

5.10 Consequências do projeto enxuto sobre o mercado

Para tirar vantagem de sua força ao mercado, as companhias que

dominaram o projeto enxuto, ofereceram maior variedade de produtos,
trocando-os com maior frequência do que os competidores de produção em
massa. Aproveitando a vantagem na produção enxuta, as firmas japonesas
expandiram a gama de seus produtos e renovaram os produtos existentes de
quatro em quatro anos.
 21

Sugerindo que o modelo habitual permanece agora em produção por

cerca de 10 anos, os norte-americanos, em vez dos costumeiros 8 anos
passados. O motivo é que os norte-americanos, com seus processos
ineficientes de desenvolvimento de produtos, concluíram que não tem dinheiro
ou engenheiros para expandirem sua variedade de produtos e renova-los
frequentemente.

5.11 Para onde caminhará o projeto enxuto

Costumam replicar os executivos seniores que a ênfase japonesa em

ciclos menores para os modelos e maior variedade de produção constitui
apenas na curiosidade e não uma ameaça.

Conforme verificado por outro executivo: “ Compradores de carros de

luxo desaprovam a constante mudança de modelos, pois ela prejudica o valor
da revenda”.

Podem optar os produtores que dominem tais técnicas entre empregar

certo orçamento de desenvolvimento na oferta de maior variedade de produtos
ou em menores ciclos para os modelos; ou podem empregar o dinheiro
poupado na implementação de um eficiente processo de desenvolvimento de
novas tecnologias. Qualquer que seja o caso, o ciclo menor de
desenvolvimento tornará a companhia enxuta mais ágil na reação a mudanças
súbitas de demanda.

5.12 inventando algo novo

Resolviam os participantes do desenvolvimento de produtos problemas

sem precisar arquitetar algo fundamentalmente novo.

A missão está no processo consciente de inventar, aperfeiçoar e

introduzir novidades.
 22

5.13 Invenção na produção em massa

Sloan, em suas memórias - Meus anos com a General Motors - tem o

seguinte a dizer sobre o assunto: “... não era necessário liderar no projeto
técnico ou correr o risco de experiências inéditas, (contanto que ) nossos
carros ao menos se igualavam num certo grau, ao projeto de nossos melhores
competidores”. A GM não queria que uma inovação acarretasse a destruição
das corporações.

Sloan na tocante a inovação, levou as ideias de Ford sobre a divisão do

trabalho ás ultimas consequências, decidiu concentrar os cientistas e
engenheiros ocupados em projetos avançados em estágio de pré-produção no
centro técnico da GM. Ali, eles estavam livres das distrações do dia a dia,
podendo se concentrar nas necessidades a longo prazo da companhia.

Montou-se uma enorme equipe de altíssima qualidade na GM. Seus

cientistas e engenheiros, em meados dos anos 70, num prazo muito curto,
aperfeiçoaram a tecnologia do catalisador. A GM provou que, quando o
ambiente externo exige uma ação rápida, ela foi e é capaz de inovar.

No entanto na ausência de uma crise, o fluxo de novas ideias do centro

de pesquisas para o mercado consumidor tem sido vagaroso. E, chegando a
ocorrer uma crise, a ausência de contato diário entre os “filósofos” do centro de
pesquisas e os implementadores do desenvolvimento de produtos redundou
mais de uma vez em embaraçosas gafes. Tais resultados contrastam
fortemente com o que vem ocorrendo nos últimos dez anos nas companhias
enxutas.

5.13 Invenção da produção enxuta

Por exemplo, na Honda todos os novos engenheiros passam seus 3

primeiros meses na linha de montagem, e depois são transferidos para o
departamento de marketing onde ficam mais 3 meses, em seguida passam 1
ano rodando pelos vários departamentos de engenharia. Finalmente, uma vez
 23

expostos a toda a gama de atividades no projeto e fabricação de um carro, eles

estão prontos para um posto numa especialidade da engenharia.

De inicio serão escalados para uma equipe que desenvolve um novo

produto, em grande parte adaptando projetos já consolidados ás necessidades
exatas de um novo modelo. Isso pode durar até 4 anos. Tendo sucesso num
novo projeto de desenvolvimento, o jovem engenheiro será transferido de volta
ao departamento de motores, para algum trabalho mais fundamental, como o
projeto de um motor (Um programa de desenvolvimento de um motor requer de
3 a 4 anos entre a concepção inicial e a produção concreta).

Obtendo sucesso a participação nesse segundo tipo de equipe de

desenvolvimento, alguns dos mais promissores engenheiros são selecionados
para treinamento acadêmico adicional, e a seguir postos para trabalhar em
projetos amis longos e avançados. Nesses projetos, os engenheiros mantêm
estreito contato com especialistas acadêmicos ligados a companhia.

Esses projetos de desenvolvimento de prazo mais longo possuem um objetivo

bem especifico: reparar alguma falha num produto da companhia. Portanto,
eles estão intimamente vinculados as necessidades e cronogramas de projetos
de desenvolvimento específicos. O trabalho é conduzido por engenheiros com
domínio prático total do desenvolvimento de produtos e da produção

Os produtos enxutos japoneses exercem extrema cautela, para não

isolarem suas tecnologias avançadas dos trabalhos cotidianos da companhia e
das incessantes demandas do mercado.

5.14 A inovação enxuta na prática : De “carroças” para

“carrões” inteligentes

As companhias japonesas, no início da década de 1980, haviam partido

do principio de que os preços dos combustíveis continuariam subindo e que os
consumidores iriam querer carros menores, investindo bilhões de dólares em
novas instalações fabris para motores pequenos de quatro cilindros. Porém os
 24

preços da gasolina caíram e os consumidores passaram a preferir carros

maiores e mais potentes.

As equipes de desenvolvimento de produtos, para sair desta situação,

recorreram aos grupos de engenheira avançada, que sugeriram a introdução
de todos os recursos técnicos disponíveis para aumentar o desempenho dos
motores básicos de quatro cilindros, como injeção de combustível em vez de
carburadores, quatro válvulas por cilindro em vez de duas.

Os engenheiros, também examinam atentamente os mínimos detalhes

do projeto de um motor, para que depois de pronto funcione tranquilamente e
sem gerar reclamações, em todas as velocidades e condições de direção,
imitando o desempenho de um motor bem maior. Após o aumento da potência
do mesmo motor básico, essas inovações convencem os compradores,
particularmente na América do Norte de serem os carros japoneses fruto da
mais avançada tecnologia. Tal percepção dos consumidores foi frustrante para
os engenheiros de inúmeras companhias de produção em massa. Ainda mais
quando os produtores em massa tentaram copiar essas “inovações”.

5.15 Produção enxuta versus produção em massa na pesquisa

e desenvolvimento: Comparações numéricas

As companhias norte-americanas ao mesmo tempo em que conseguem

gastar mais em pesquisa são ultrapassadas pelas companhias japonesas num
indicador chave de capacitação tecnológica: o número de patentes. Na década
de 1980 os produtores enxutos japoneses passaram a frente dos norte-
americanos e até europeus na implementação dessas inovações patenteadas
no mercado consumidor.

5.16 Necessidade de inovações revolucionárias?

Aproxima-se da saturação na América do Norte, Japão e Europa

Ocidental, a demanda por carros. Os produtores nesses mercados terão de
 25

prover os consumidores com algo diferente, se quiserem aumentar o volume de

vendas, nos anos 90.

Novas tecnologias que permitem aos veículos contornar os

congestionamentos, que se autodirigem poderiam solucionar ambos os
problemas.

Ao mesmo tempo, nos anos 90, carros e caminhões capazes de coletar

informação sobre congestionamento e encontrar a rota mais rápida para seu
destino resultariam num uso bem melhor do limitado espaço rodoviário.

Transformar tais tecnologias em realidade constitui um desafio quase

sobre-humano. A indústria de informática ainda está bem longe da capacidade
computacional para os auto pilotos e a confiabilidade desses equipamentos
teria de ser altíssima. Entretanto, inovações tecnológicas poderão vir a ser
necessárias para preservar o que a sociedade já conquistou, se as piores
previsões sobre o efeito estufa se concretizem. Tais previsões dizem respeito
aos efeitos potenciais dos crescentes níveis de dióxido de carbono poderão
dramaticamente aumentar as temperaturas e alterar o clima global.

No caso extremo, emissões de dióxido de carbono talvez tenham de

serem totalmente eliminados, com a introdução de carros movidos a
hidrogênio, cujo produto da combustão não passa de água ou mesmo veículos
a energia solar. Até o momento, a falta de inovações desse tipo pelos
japoneses não é sinal de fracasso, eles ainda não as tentaram.

CAPÍTULO 6

6.1 Coordenando a cadeia de suprimento

Compõe-se o carro moderno de mais de 10 mil peças, organizadas num

trabalho que constitui o maior desafio na fabricação de um veículo motorizado.
 26

Foi imaginado por Ford solucionar o problema na época da Primeira Guerra

Mundial. Sua fórmula: faça tudo você próprio, dentro de sua companhia.
Entretanto, como organizar e coordenar centenas de milhares de empregados
em centenas de fabricas e escritórios de engenharia? O que fazer com as
máquinas e fabricas, peças especificas quando a demanda se modifica ou a
economia entra em baixa?

Sloan encontrou a resposta, nos anos 20: faça tudo na própria

companhia, mas crie divisões descentralizadas como centros de lucros
independentes. Tratando as divisões como negócios independentes, quando o
mercado cai, demita trabalhadores no sistema de suprimento, da mesma forma
como você demite trabalhadores na montagem.

A chave para um sistema de suprimentos de peças competitivas está na

maneira como a montadora trabalha com seus fornecedores.

6.2 produção em massa madura: Projetando as peças

Quando os fornecedores veem os projetos, se envolvem em regras que

não estão no papel. É percebido então que o órgão de compras da montadora
pressiona para redução de custos.

Para ganhar a concorrência é necessário prometer um preço baixo.

Além disso, existe no mercado de peças de reposição com duração ainda
maior e assim na verdade a oferta do fornecedor transcende para mais de vinte
anos. Oferecer preços abaixo do custo revela que a peça em produção, com
qualidade satisfatória e entrega nos prazos poderão retornar a montadora para
um ajuste de preço.

Os fornecedores guardam a sete chaves as informações sobre suas

operações e ao reterem as informações sobre como pretendem fazer a peça
acreditam maximizar a capacidade de esconder seus lucros das montadoras.
 27

6.3 Produção em massa madura: Fornecendo as peças

É preocupação do departamento de compras controlar os preços dos

fornecedores. O jeito é fornecer-lhes desenhos já definitivos, com base para
ofertas.

A montadora acaba com um único fornecedor para os componentes

mais complexos e tecnologicamente avançados, como computadores de
motores, no final do processo. Para partes como pneus, três ou quatro
fornecedores são contratados.

Assim que o novo modelo atinge o mercado, a montadora

frequentemente descobre, do feedback inicial dos consumidores, que alguma
coisa não está cem por cento: ou uma peça não funciona ou os compradores
reclamam que funcionam mal. A solução é uma mudança na fabricação o mais
rapidamente possível.

A montadora informa que os trabalhadores acham quase impossível

ajustar corretamente uma peça devido a sua estrutura ou por existirem peças
demais numa determinada área do veiculo. A solução consiste em redesenhar
a peça ou componente inteiro, passo que as montadoras raramente davam
antes dos anos 80, devido ao custo, mas que tem dado com mais frequência,
com maior exigência de qualidade, além do preço de um componente mal
projetado durante o período de produção de um modelo.

O fornecedor pode não conseguir cumprir as metas de qualidade quando

o numero de defeitos é inferior ao máximo tolerável as peças são jogadas fora
ou devolvidas com reembolso e quando o numero de peças defeituosas supera
o nível aceitável, a montadora devolve todo o lote remetido recusando o
pagamento.

A responsabilidade em detectar o problema e corrigi-lo é estritamente do

fornecedor, pois eles detestam que as montadoras se metam nos seus
problemas de produção, com medo de que descubram dados importantes
sobre suas operações e custos.
 28

O relacionamento fornecedor-montadora pode continuar conflituoso

mesmo depois que o novo modelo foi totalmente depurado. Se a competição
for mais acirrada do que se esperava, a produção poderá jamais alcançar o
volume planejado. Os custos aumentarão, sem falar nas pressões para diminuir
os preços, a procurar fontes mais baratas.

O sistema de suprimentos da produção em massa maduro é

insatisfatório para todos os envolvidos. Os fornecedores entram em cena
tardiamente no processo, pouco podendo fazer para melhorar o projeto, são
eles pressionados para reduzir preços, por um comprador que não entende
seus problemas específicos. Resulta daí os preços das peças ainda mais
elevados, tudo por que ninguém realmente se comunica com ninguém.

6.4 Suprimento de componentes na produção enxuta

É reduzido o numero de fornecedores por que os produtores enxutos

designam todo um componente-por exemplo, bancos – aos que chamam de
fornecedor de primeiro nível. Tal fornecedor é incumbido de entregar bancos
completos para a montadora.

Os fornecedores de primeiro nível alocam engenheiros residentes de

projetos para equipe de desenvolvimento pouco depois de começar o processo
de projetar completando o projeto do produto, passam para os especialistas
dos fornecedores para o detalhamento da engenharia. Os fornecedores de
primeiro nível assumem total responsabilidade pelo projeto e produção dos
sistemas de componentes, dentro das especificações de desempenho do
veículo final.

A montadora enxuta não delega ao fornecedor o projeto detalhado de

certas partes consideradas vitais para o sucesso do carro por envolverem
tecnologia específica da montadora.

Mesmo tratando-se de peças cuja tecnologia a montadora pouco

domina, o produtor enxuto cuida de se informar o máximo sobre os custos e
 29

qualidade de produção do fornecedor. O sistema só funciona pela existência de

uma estrutura racional de determinação de custos, preços e lucros.

6.5 Suprimento enxuto na pratica

A montadora enxuta primeiro estabelece o preço-meta para o carro ou

caminhão, juntamente com o fornecedor, imaginando como o veículo poderia
ser produzido para aquele preço, com uma margem razoável de lucro para a
montadora e fornecedor. Para atingir tal preço-meta, montadora e fornecedor
lançam mão de técnicas de engenharia de valor, identificando cada valor
passível de reduzir o custo de cada peça.

Em produção enxuta a peça, uma técnica denominada análise de valor

entra em cena para reduções adicionais de custos. Essas economias podem
ser obtidas por novos melhoramentos, ou kaisen, a introdução de novos
ferramentais ou reprojetando a peça.

É claro, para o enfoque enxuto funcionar, a montadora e fornecedor

repassam cada detalhe do processo de produção procurando maneiras de
cortar e melhorar a qualidade. Em troca, a montadora precisa respeitar a
necessidade do fornecedor de lucrar razoavelmente. Uma segunda
característica do suprimento enxuto são os preços continuamente declinantes
durante a vida de um modelo.

Então é percebido que os preços deverão declinar nos anos seguintes,

ainda que os custos de matérias-primas e os salários aumentem um pouco nas
companhias de produção enxuta, porém as curvas de aprendizado devem subir
bem mais por causa do kaisen-o melhoramento contínuo no processo de
produção. Montadora e fornecedor concordam com uma curva de redução de
custos para os quatro anos de vida do produto, com a ressalva de que qualquer
economia de custo derivada do fornecedor além do estabelecido será do
fornecedor, assim estimula o fornecedor a adotar melhoramentos contínuos e
rápidos.
 30

Beneficia-se a montadora japonesa da crescente propensão de seus

fornecedores em introduzirem inovações e sugestões redutoras de custos e
trabalharem cooperativamente.

É implicado pela produção enxuta poucas mudanças na fabricação, pois

seu novo carro ou caminhão tende a funcionar da maneira planejada. Os
componentes são entregues a montadora nas companhias de produção enxuta
diretamente para a linha de montagem, muitas vezes de hora em hora e tal
procedimento está de acordo com o famosos sistema just in time1 onde caixas
de peças vazias devolvidas pela montadora ao fornecedor são sinal para
produzir mais peças.

Eis por que a Toyota e demais praticantes da produção enxuta

trabalham arduamente no heinjuka (uniformidade da produção), para assegurar
aos fornecedores um volume regular de negócios. Com isso, os fornecedores
podem utilizar os empregados e maquinaria bem mais efetivamente.

Na produção em massa, problemas nos componentes costumam ser

detectados na inspeção das peças nas áreas de recepção, sendo os defeitos
de pequena monta, as peças são devolvidas ou descartadas e sendo
numeroso, o lote inteiro pode ser rejeitado e devolvido por que a montadora
costuma ter estoque de peças, podendo facilmente continuar a produção
enquanto aguarda novo lote aceitável. Já o produtor enxuto, na ausência de
estoques de reserva, a entrega de um lote defeituoso poderia causar um
desastre, no pior dos casos, a montadora inteira poderia ver-se obrigada a
parar.

Fornecedor e montadora estão emprenhados em remontar cada peça

defeituosa e sua causa derradeira, impedindo o erro de acontecer novamente.
É provável que o fornecedor mantenha um engenheiro residente na montadora
para lidar com problemas.
 31

6.6 Gerenciando o relacionamento

São associações de fornecedores, uma ultima característica do

suprimento enxuto que se reúnem para compartilharem novas descobertas de
como melhorar a produção de peças

Os fornecedores de um produto enxuto sabem que trocar ideias com

outros membros do grupo significa a melhoria do desempenho de todo o grupo,
beneficiando a todos os membros.

A Toyota e outras montadoras enxutas, para assegurar seu esforço

continuo, elas costumam dividir seus pedidos de peças entre dois ou mais
membros do grupo (fornecedores) para impedir o relaxamento da qualidade ou
na confiabilidade da entrega.

Produtores enxutos chegam eventualmente a descartar fornecedores, na

verdade avaliam seus fornecedores através de pontuações baseadas
primariamente no número de peças defeituosas encontradas na linha de
montagem, percentagem de entregas pontuais e na qualidade e sequencias
correta, e o desempenho na redução dos custos.

6.7 Reformando os sistemas de suprimentos da produção em

massa

Com a intensificação da pressão competitiva, as montadoras ocidentais

viram-se forçadas a buscar economias adicionais em suas contas de
componentes. Isto ocorreu ao mesmo tempo em que várias montadoras
passaram a encomendar fora peças que significa simplesmente comprar de
outra companhia ao invés de produzir internamente.

As montadoras podem reduzir o numero de fornecedores de três

maneiras: Primeiro, hierarquizar, designando componentes inteiros para
fornecedores de primeiro nível- por exemplo, bancos- como fazem os
 32

japoneses; Segundo, as montadoras podem cortar o número de fornecedores,

reduzindo a quantidade de peças por componente, por que carros e caminhões
estão se tornando mais complicados em parte por motivos ambientais e em
parte para satisfazer os consumidores. No momento, o número de e peças
estão caindo com maior rapidez, razão pela qual as montadoras estão
reduzindo o número de fornecedores; Terceiro, as montadoras podem reduzir
a uma única fonte peças anteriormente com dois ou três fornecedores. O
fornecedor contemplado com o negócio deve ter maior economia de escala e,
por conseguinte, menores preços.

A principal razão para as montadoras procurarem fornecedores únicos é

obter ciclos de produção mais longos e evitar a duplicação do ferramental.
Existe um lado negativo: a montadora torna-se vulnerável a interrupções no
fornecimento, como a greves.

Os operadores das ferramentas registram as dimensões de cada peça

produzida. Se observarem uma variação, fazem ajustes necessários na
máquina, ou, sendo o problema mais complexo, como um defeito na máquina ,
solicita ajuda.

A melhoria norte americana nos cronogramas de entregas é uma

tentativa de reduzir estoques da montadora, transferindo-os para os
fornecedores. A mudança é a tentativa das montadoras de transferirem custos
para seus fornecedores. Além do mais, entregar lotes menores com mais
frequência é bem diferente de produzir tais peças em lotes menores, conforme
faria um fornecedor enxuto. Entretanto, o just in time só se realiza plenamente
quando aplicado a produção a disciplina imposta pela fabricação de pequenos
lotes é um dos passos fundamentais para a maior eficiência e qualidade na
produção enxuta.

De fato, sem uma mudança fundamental que abandone o

relacionamento nas negociações baseado no poder, é quase impossível
progredir para o suprimento enxuto. Assim, o objetivo principal dos
fornecedores é beneficiar-se de toda vantagem possível. A principal maneira de
fazê-lo tem sido introduzir novas tecnologias e reunir componentes separados
em sistemas.
 33

Quanto mais complexa a tecnologia, menos se enquadra com os

sistemas de suprimentos tradicionais da produção em massa, privilegiando a
montadora. Companhias fornecedoras de componentes complexos ou
avançados conseguem adicionar mais valor a seus produtos. Para muitos
fornecedores, essa tem sido a principal motivação da mudança para
tecnologias mais avançadas.

6.8 Desempenho do fornecedor

Em relação à qualidade dos componentes, os EUA estavam a uma

distancia gritante dos japoneses: 32 componentes defeituosos por 100 carros,
comparados com 24 dos japoneses e os europeu, com 62 defeitos por 100
carros. Nos demais parâmetros foi encontrada significativa diferença entre os
produtores de peças norte-americanas e europeus e os do Japão.

Entretanto, os fornecedores norte-americanos que conseguiram fechar

contratos com as firmas japonesas nos EUA desfrutam de excelente
oportunidade de aprender tudo, da fabricação e desenvolvimento de produtos
enxutos até o suprimento enxuto.

6.9 A Europa Ocidental como uma parada intermediaria

Na dimensão em que o sistema de suprimentos norte-americanos vem

se modificando, começa a se assemelhar mais com o da Europa Ocidental do
que do Japão. Mesmo que as montadoras de produção em massa da Europa
Ocidental sejam as mais ortodoxas seguidoras de Henry Ford nas próprias
fabricas, o sistema de suprimentos europeu sempre diferiu dos métodos da
produção em massa, aproximando-se mais do suprimento enxuto.

Devido ao fato de as montadoras europeias sempre terem sido menores

e mais numerosas. Além do mais, sempre houve um número de poderosos
 34

fornecedores europeus, tradicionalmente na Europa, os grandes fornecedores

sempre foram mais talentosos.

Tornando-a mais semelhante ao suprimento enxuto está no

agrupamento dos fornecedores ao redor das montadoras de seu país, uma
característica adicional da indústria europeia de suprimentos.

Mesmo que seja a indústria europeia de componentes, continuará

sujeira a grandes reestruturações. Ela está tão atrasada como as montadoras
em relação aos japoneses, em termos de desempenho e qualidade de
fabricação.

6.10 Barreiras remanescentes á produção enxuta

Os produtores em massa ocidentais estão agora a caminho de criar um

novo sistema de suprimentos pós-produção em massa, com as seguintes
características:

 Fornecedores maiores e mais habilidosos, responsáveis pela engenharia

de componentes inteiros para as montadoras, em intervalos mais
frequentes e sob contratos mais longos;
 Padrões de qualidade bem mais elevados;
 Custos bem mais baixos.

Entretanto, as reformas se limitam a conduzir o tradicional sistema de

suprimentos em massa aos seus limites extremos, sob pressão. O progresso
na direção do suprimento enxuto continua bloqueado pela relutância das
montadoras ocidentais em abrir mão do poder de barganha com o qual tem
contado há muito tempo.
Os fornecedores vivem atordoados tentando adivinhar o próximo
movimento da montadora, na produção em massa. Na produção enxuta, os
fornecedores não têm de ficar o tempo todo “quebrando a cabeça”, pelo
contrário, eles podem levar em frente o aperfeiçoamento de suas operações,
com a certeza de que serão compensados por isso.
 35

CAPÍTULO 7

7.1 Tratando com os Consumidores

É falado sobre a diferenciação entre as produções em massa e enxuta.

Focalizando a razão da produção enxuta que é satisfazer o consumidor.
Buscando entender como o sistema conhece o cliente e como o fabricante
entrega o veiculo ao consumidor nesse sistema, já que a produção em massa
tem o consumidor em ultimo lugar.

7.2 O produtor em massa e o consumidor

Foi analisados pontos fortes e fracos do sistema de produção em massa

e a sua direta relação para com o cliente. Indo além de uma simples visão
comparadora, ele nos mostra a relação do produtor para com o revendedor que
até o final dos anos 40 era considerado exclusivo de apenas uma montadora,
fato que não foge de nossa realidade.

Sob a pressão dos competidores enxutos, venho átona a necessidade

de tornar a fábrica e os órgãos envolvidos mais eficientes. Juntando os
componentes pós-fábrica o que começou a apresentar um percentual superior
ao preço de fabricação e que até hoje tem sido o pesadelo de produzir com
qualidade sem encarecer o produto final.

7.3 O consumidor Europeu

Na mesma situação, como acúmulo de estoque, preço elevado de pós-

venda, tem como agravante uma estrutura legal complexa e atrasada, uma vez
que as clausulas de exclusividades estão vigentes, contudo a única exceção é
o Reino Unido que possui participação considerável de revendedores
estrangeiros em seu território.
 36

O que empata a evolução dessa condição é fato de muitas montadoras

terem de começar do zero sem nenhum auxilio ou vantagem. Porém o ponto
que se destaca no mercado Europeu é a preocupação das montadoras para
com o bem estar e satisfação do consumidor.

7.4 O produtor enxuto e o consumidor

Foi dado um exemplo a montadora Toyota e o canal Corolla, mostrando

a total eficiência e eficácia dessa produção conhecida como enxuta. Focaliza o
fato de a montadora sempre estar contratando recém formados que ficam um
período na faculdade Corolla que dispõe de 60 cursos, a maioria relacionada
com o marketing. Eles possuem um dia no mês para resolver eventuais
problemas com os “5S” ou qualquer ferramenta da qualidade.

A diferença nesse sistema de produção se dá pelo fato da Toyota

praticar a venda porta a porta, onde cada vendedor agenda uma visita a casa
do consumidor que é considerado parte da família Corolla e nessa visita é feito
uma atualização de perfil vendo números de pessoas que moram na casa, as
necessidades desta, número de vagas na garagem entre outros.

Agregrado por este sistema flexível a fábrica por meio do seu

planejamento realizado a cada 10 dias consegue acompanhar as tendências do
mercado, conciliado o seu Just in Time favorecem um feedback más rápido
aproximadamente de duas semanas.

7.5 A revenda enxuta

Hoje em dia há um aumento na tendência dos japoneses em ir visitar as

revendedoras, já que, todos um dia vãos até ela sejam para visitar ou fazer a
manutenção do veículo.

A que se trata a seu showroom a revenda Corolla se assemelha as

ocidental, mas todo o resto é diferente. Seus estoques são para no máximo 21
dias, sua ala de manutenção é destina para resolver problemas como nos
 37

outros, mas sim para preparar os veículos para a inspeção do Ministério dos
Transportes.

7.6 Fidelidade ao canal na produção enxuta

O oposto dos consumidores ocidentais que migram de marca em marca

buscando a satisfação de seus desejos, no Japão a partir do momento em que
o consumido adquire um veículo do canal Corolla, ele passa a ser um
integrante dessa família, já que o vendedor passa a ser seu agente pessoal
que regularmente entra em constato, envia cartões de aniversário entre outras
atitudes que toma para gerar uma relação que vá além de vendedor e
consumidor, uma relação que crie verdadeiramente um laço familiar.

7.7 Distribuição enxuta versus em massa: Um resumo

1. Sistema de vendas japonês é ativo, ou seja, de vez ficar sentado

esperando um cliente ele vai de porta em porta.
2. No sistema enxuto o consumidor é parte integral do processo.
3. O sistema é enxuto.
4. O sistema de atendimento é tido como de alto nível por buscar um
membro não um simples consumidor.

7.8 O futuro do relacionamento enxuto com os clientes

A que se trata da opinião dos ocidentais em relação ao sistema enxuto

muitos alegam que o preço de tal é muito elevado, entretanto certas condições
desse sistema é característica especifica do Japão como o sistema porta a
porta, mas em contra partida muitas medidas que visam à busca pela fidelidade
e a redução de custos pode ser aplicada no ocidente e em qualquer outro
continente.
 38

7.9 Tecnologia da informação e relações enxutas com os

clientes

Conhecendo os preços elevados de vendas, no caso de porta em porta

e em outras etapas da produção, os japoneses acreditam que a partir de um
sistema mais informatizado e flexível esses processos podem transformar-se
em verdadeiros diferencias competitivos, a exemplo disso temos a
informatização dos dados de cada cliente que é portador de um cartão de
acesso imediato ao seu perfil onde este tem a possibilidade de alterar
informações como também ver os produtos compatíveis com sigo.

Por fim, pela distância dos principais mercados mundiais e a existência

de barreiras comerciais, os produtores enxutos tendo uma visão de longo prazo
necessitam desenvolver sistemas de produção ou distribuição completos em
cada grande região.

CAPÍTULO 8

8.1 Gerenciando a empresa enxuta

Desde o projeto da produção de um carro até a saída da concessionária

com o cliente, é só uma parte do processo de produção total. Para o sucesso
dessas etapas é necessário dinheiro para financiar o esforço de
desenvolvimento, equipe treinada e a disposição e atividade ocorrendo em
todos os lugares sendo devidamente coordenadas. Mesmo que nenhuma
companhia tenha conseguido isto, acredita-se que a abordagem dos produtos
enxutos deve diferir bastante dos produtores em massa. Em seu conjunto, a
abordagem enxuta para essas atividades, se aperfeiçoada, completará a
empresa enxuta.
 39

8.2 Finanças

Henry Ford, conforme visto no capítulo 2, se manteve autossuficiente

pois vendia seus carros a vista, recendo o dinheiro antes que seus
fornecedores o cobrassem. Seu neto Henry Ford II descobriu R$ 700 milhões
no cofre da empresa, logo seu avô jamais teria depositado ou pedido dinheiro
emprestado. Essa era a única empresa que conseguiu trabalhar dessa forma.
As outras companhias não conseguiram o mesmo, mas as de família fundadora
mantinha uma fração majoritária das ações.

Depois da Segunda Guerra Mundial, encontrou-se uma fonte de

financiamento da propriedade estatal. De todas, a única que ainda permanece
sob controle estatal é a Renault, porém já está sendo defendida a hipótese de
ser privatizada também.

Na primeira fase da industrialização japonesa, após a restauração Meiji

em 1870, grandes companhias eram financiadas pelo zaubatsu. Essas
companhias de propriedade familiar controlavam impérios industriais,
compostos por companhias de porte em grande setor, como: siderurgia,
construção naval, construção civil, seguros e finanças. Cada zaibatsu possuía
um banco e seus depósitos constituíam em grandes investimentos das
companhias dos grupos.

Os americanos eliminaram cada grupo, quando ocuparam o Japão após

a Segunda Guerra Mundial. O zaibatsu cedeu lugar a uma nova forma de
finanças, o keiretsu. Cada keiretsu possui 20 grandes companhias e ao
contrário do zaibatsu não tem uma companhia holding no topo da organização.
No entanto elas se mantém unidas por uma estrutura de patrimônio de
entrelaçamento mutuo, cada companhia possui o patrimônio liquido das
demais.

As companhias japoneses foram sendo financiadas para os norte-

americanos. Quando elas começaram a lucrar novamente, os japoneses
temeram que estas fossem compradas pelos estrangeiros, pois eles estavam
vivendo de empréstimos e que era um valor bem modesto.
 40

Na verdade essas ações nunca estiveram a venda e os norte-

americanos descobriram após 1971. Neste ano o patrimônio japonês foi
liberalizado, permitindo o controle majoritário dos estrangeiros. Porém devido o
keiretsu não disponibilizar essa possibilidade, essas companhias na verdade
não poderiam ser compradas.

O sistema ganhou coesão em parte por um sentimento de obrigação um

para com o outro. Os grupos tinham laços e assim impedia a venda de ambas
as partes.

Esse sistema de patrimônio em grupo tem exasperado as companhias e

governos ocidentais por sua logica tão peculiar. Acredita-se, de fato, o keiretsu
e os grupos industrias o mais dinâmico e eficiente sistema de finanças
industriais já divisado. Entretanto, são mal compreendidos no Ocidente.

O keiretsu também protege seus membros de tentativas hostis de

ganhar controle, tem baixo custo dos fundos para os membros do grupo. Tais
fundos baratos tem duas origens: a primeira, muitas companhias japoneses
quase não pagam seus dividendos e segunda, nos anos 80 o mercado
acionário ascendente de Tóquio permitiu às companhias automobilísticas
japonesas emitirem grandes quantidades de novas ações sob a forma de
debêntures, conversíveis em ações da companhia se essas alcançassem
determinado preço no mercado.

Por quanto tempo essa segunda forma de levantar fundos a baixo custo
poderá perdurar, é uma interessante questão. Por um lado, a brusca queda do
mercado de Tóquio em 1990, de súbito tornou os investidores conscientes de
que a conversão nem sempre será possível e por outro lado, o Japão continua
um país de poupadores obsessivos e suas poupanças precisam de alguma
vazão.

Ainda assim, mesmo sem fundos baratos para investimentos, o sistema

de grupo japonês ainda confere uma relevante vantagem competitiva,
especificamente por garantir a aplicação inteligente dos fundos.

O contraste com as práticas norte-americanas e inglesas nos anos 70 e

80 impressiona. Quando a British Leyland e Chrysler começaram a afundar,
 41

suas centenas de banqueiros e investidores institucionais só se preocuparam

em “tirar o corpo fora”. Os membros externos dos conselhos da companhia não
compreendiam os problemas reais e nem sabiam o que fazer. Pelo contrário,
os conselhos se mantiveram passivos, os bancos cancelaram seus
empréstimos e os investidores venderam suas partes com prejuízo e saíram
de cena.

Os sistemas financeiros de investimentos por detrás dos demais

produtores ocidentais na Europa tem se mostrado mais efetivos, ao menos
propiciando às companhias fundos para enfrentar crises. Portanto nenhuma
dessas companhias tem estado “abandonada”, sem um importante acionista
comprometido e sem forte relacionamento bancário.

Ainda que os grupos japoneses cometessem erros, o keiretsu tem em

média, exibido desempenho superior ao do sistema financeiro anglo-saxão e
europeu ocidental.

O sistema japonês de grupos, em contraposição, é paciente e

extremamente orientado para o longo prazo, mas excelentemente informado e
altamente crítico de desempenhos inadequados.

8.3 Estruturas de carreiras

Observa-se em vários pontos, a produção em massa não permite que

os trabalhadores da produção progridam por intermédio de uma carreira. A
progressão do gerente geral dá-se pela ascensão na hierarquia da corporação.

Em primeiro lugar, todo empregado começa trabalhando na linha de

produção por um período de tempo.

A gerencia enfatiza que a resolução dos problemas é o fator mais

importante de qualquer serviço. O objetivo da gerência é passar para os
empregados problemas de soluções cada vez mais desafiadoras, mesmo não
sendo possível. Em outras palavras, os fabricantes enxutos, operando sem
muito da hierarquia das companhias ocidentais, tentam pôr na cabeça dos
empregados que sua capacidade de solucionar problemas crescentemente
 42

complexos represente o melhor progresso que podem alcançar, mesmo sem

mudarem seus títulos.

No que tange aos empregados necessários para a gerência geral , o

contraste entre a produção em massa e a enxuta também impressiona. Por que
a tomada de decisões e resolução de problemas são transferidas para
escalões bem inferiores, na companhia enxuta, fica reduzida a necessidade de
níveis gerenciais médios e seniores para transmitir ordens para baixo na
hierarquia e transferir informações de volta para cima.

Trazem essas práticas duas vantagens, Primeiro, criam uma complexa

trama de relações interpessoais, de modo que montadora, fornecedores e
quem está nas operações internacionais da companhia conhecem-se uns aos
outros através de contatos pessoais.

8.4 Difusão geográfica

Grande parte do mundo, inclusive um número de produtores enxutos

japoneses, ainda não compreende um aspecto vital da produção enxuta: tal
modo de produção atinge a eficiência, qualidade e flexibilidade máximas em
todas as atividades, do projeto à montagem, reunidas no mesmo local.

Por essa razão, os produtores enxutos precisarão, nos anos 90, criar
sistemas de fabricação integrados nos três grandes mercados mundiais:
América do Norte, Europa e leste asiático.

As fábricas fornecedoras, algumas antigas e outras novas, localizam-se

a maior parte nas redondezas, as peças podendo ser expedidas do fornecedor
ao montador com menos de um dia de caminhão.

A Honda, Toyota, Nissan, Mazda e Mitsubishi, estabeleceram operações

de engenharia de produtos e de processos na América do Norte. Motivos:
proximidade das sedes dos seus fornecedores norte-americanos e facilidade
de recrutar engenheiros em Detroit.
 43

8.5 As vantagens do empreendimento global

Além da vantagem de tudo ser feito num só lugar próximo do ponto de

venda, a criação de um sistema de fabricação integrado em cada um dos
grandes mercados mundiais traz, para uma companhia cinco vantagens sobre
rivais que fabricam em e exportam de uma única região.

Primeiro, protege contra barreiras comerciais e oscilações cambiais.

Segundo, o sistema de produção integrado e multirregional esta na riqueza da
variedade de produtos. Terceiro, o produtor multirregional sobre o produtor
unirregional está na sofisticação dos gerentes, resultante da exposição a
diferentes ambientes. Quarta, o produtor multirregional é a proteção contra o
caráter cíclico dos mercados regionais de veículos motorizados. Quinta,
desenvolver um sistema de produção global em cada um dos grandes
mercados: com isso, os competidores deixam de desfrutar de mercados
cativos, de onde desviar os lucros para as batalhas competitivas em outros
lugares do mundo.

8.6 Gerenciando a empresa global

Essa é uma questão gerencial trivial. A gerência dinâmica e efetiva de

organizações produtivas globais tem desafiado a engenhosidade dos
produtores em massa de automóveis por quase um século de tentativas.

Porém essas medidas estavam longe de uma verdadeira

internacionalização. Além disso, as fabricas das subsidiárias estrangeiras
quase sempre eram gerenciadas por norte-americanos enviados por Detroit.

Esse padrão continuou vigorando através dos anos 20. Em meados da

década de 30, essas fábricas estavam gerando quase todas as peças para os
produtos de Ford.

A essa altura, A Ford Motor Company havia dado um giro em 180 graus
em relação às práticas originais. Inclusive o pessoal transferido era limitado.
Tratava-se, sob vários aspectos, de uma companhia totalmente à parte, exceto
 44

A primeira tentativa de Ford de padronizar em bases globais foi com o

Escort, lançado em 1979. Neste mesmo ano, Ford adquiriu uma participação
de 25% na Mazda japonesa.

De inicio, Ford estabeleceu seu próprio canal de distribuição no Japão e

passou a vender vários modelos Mazda.

Os japoneses por sua vez, mostraram-se propensos a globalizar, após

forte relutância inicial, já tendo obtido algum sucesso preliminar. Mas, imensas
barreiras os aguardavam na década de 1990.

8.7 A incapacidade europeia de conseguir uma presença global

Na globalização, a indústria europeia ficou para tras dos norte-

americanos e japoneses.

Em 1974, a Volkswagen estabeleceu uma montadora norte-americana.

Seu objetivo era estabelecer uma base industrial norte-americana de custo
baixo, com a valorização do marco alemão e intensificação da ofensiva de
vendas dos produtores japoneses na América do Norte. Porém, a Volkswagen
nada conhecia da produção enxuta, equipando sua fábrica norte-americana
com gerentes industriais da velha guarda, provenientes da General Motors.

O primeiro passo das companhias europeias é dominar a produção

enxuta em todas as áreas da fabricação, para poderem defender sua região de
origem. Senão, os japoneses e, surpreendentemente, os norte-americanos
poderão vir a ser os únicos produtores enxutos na Europa.

8.8 Os japoneses e a presença global

A Honda é uma companhia ousada no mercado mundial, mas tem uma

posição fraca em casa. No Japão a Honda é vista de forma marginal. Nos anos
de 70 a Honda resolveu produzir no estrangeiro, a primeira montadora aberta
 45

do EUA foi no ano de 1982 e apenas 25% dos componentes eram norte-
americanos contra 75% de japoneses.

A Honda começou as suas vendas na Europa bem depois da Toyota e

Nissan, ocupando o último lugar da fila para quotas impostas das exportações
japonesas.

De colaboração com a Rover foi portanto penoso e sua forma final está
por emergir. No ano de 1990, a Honda teve capacidade de 600 mil unidades,
nesta época ocupou a terceira maior venda na América do Norte.

A Honda foi pioneira entre as empresas japonesas transplantadas, no

estabelecimento de uma operação norte-americana de engenharia para
produtos de processos industriais. Ela ainda tem um longo caminho pela frente,
para implementar a produção enxuta e integrada na América do Norte.
Também é famosa por fazer as coisas rapidamente.

8.9 Especificando a empresa multirregional

O desafio gerencial, ao ver do autor, é de concepção simples: trata-se

de divisar uma forma de empreendimento que funcione com fluidez em base
multirregional, com a vantagem adicional dos estreitos contatos com os
mercados locais e a presença como um membro em cada umas das grandes
regiões.

O problema central está nas pessoas: como recompensar e motivar

milhares de indivíduos de diferentes nações e culturas, para trabalharem em
harmonia? O primeiro é a extrema centralização da tomada de decisões na
matriz, invariavelmente localizada no país de origem e equipada por seus
cidadãos.

Tais disposições deixam sem resposta a questão central da

coordenação e gerência global. Logo, não surpreende que tenham a maioria
das alianças estratégicas na indústria automobilística se revelado pouco
dinâmicas e instáveis.
 46

Se encontra numerosos gerentes japoneses, nas filiais norte-

americanas, ansiosos por excursionarem longamente pelos Estados Unidos.

Na maioria das companhias ocidentais, grande parte da atividade não

está bem focalizada. As companhias não devem perder de vista o produto que
o consumidor comprará.

A maioria das atuais companhias de veículos tem o grosso de seu

patrimônio líquido e empréstimos na região de origem, pagando dividendos e
encargos financeiros na moeda doméstica.

A internacionalização do patrimônio liquido da corporação, de modo que

os fundos em cada região fossem levantados proporcionalmente ao volume de
vendas e investimentos na fabricação, eliminaria em grande parte tal
preocupação.

CAPÍTULO 9

9.1 Confusão acerca da difusão

De 1914 a 1924 as grandes inovações de Henry Ford e Alfred Sloan

destruíram boa parte da indústria americana de produção artesanal de veículos
motorizados, fazendo com os números de companhias automobilísticas caísse
para mais de 100, restando cerca de meia dúzia e sendo três delas Ford,
General Motors e Chrysler, que representavam 90% do total de vendas, nada
disso abalou a estrutura dos americanos, não houve pânico nem protestos
sobre o novo modo de vida que a produção industrial em massa estava
introduzindo, isso não aconteceu porque ao mesmo tempo em que uma
indústria artesanal era destruída, uma com produção em massa era erguida,
assim não deixando os trabalhadores artesanais sem emprego.
Assim como aconteceu como a produção em massa, hoje acontece com
produção enxuta, há uma certa resistência da parte das companhias e mudar o
modo de produção por algo somente foi testado em outros países, é possível
 47

dizer até que causa uma reação nacionalista das antigas companhias em
relação há qualquer novo método que migre de outro país.

9.2 Encontro da produção artesanal com a produção em massa

na Grã-Bretanha

Em 1911, Henry Ford abriu uma montadora em Trafford Park, perto de

Manchester, Inglaterra. Tratava-se do primeiro empreendimento estrangeiro
que, na época, serviu para superar as limitações do transporte e logo em
seguida para superar as barreiras comerciais.
O sistema em massa causou algumas implicações sobre alguns
trabalhadores e várias operações foram modificadas ou simplificadas
resultando, em 1913, uma greve que fechou a oficina de carrocerias, os
construtores qualificados reivindicavam a forma de pagamento de Ford, eles
queriam de volta o tradicional sistema por peça produzida.

9.3 As atribuições da produção em massa na Grã-Bretanha

Os problemas de Ford começaram em 1915 com o Peace Ship (Navio

da Paz), pra Ford os Estados Unidos tinha que ficar fora da Primeira Guerra
Mundial, sendo assim ele fez uma viagem a Europa para tentar convencer a
Alemanha e a Grã-Bretanha há conservaram a paz, mas a esse segundo, os
discursos de Ford parecer pró-germânico, o causou uma grande resistência
aos seus produtos.

9.4 Peregrinos industriais: A viagem para Highland Park

Em 1911 vários peregrinos industriais começaram a chegar e essa

sucessão durou cerca de 40 anos, sendo algum deles André Citroën, Loius
Renault, Giovanni Agnelli e William Morris, sendo que esse último voltou a
Inglaterra e copiou todas as técnicas que viu para instalar em sua empresa,
mas não foi assim tão fácil pois a guerra interrompeu toda produção, outro fator
é que mesmo após de Segunda Guerra Mundial, Morris continuou pagando
 48

seus operários sobre o modo de peça produzindo, assim estes faziam o peça o
mais rápido para ter direito a um bônus e depois poder ir embora, a qualidade
das peças era sempre muito questionável nessa situação, sem saber muito
como administrar sua empresa, Morris partiu para uma “tecnologia avançada” e
pretendia automatizar parte da linha de produção, o que, mais uma vez, lhe
causou frustrações. Já em 1925 Morris instalou um equipamento que ajudou a
melhorar a transferência de produtos de uma linha para outro, a única coisa
que não pode ser eliminada foi a intervenção humana, uma meta que até hoje
continua acima da tecnologia.
Herbert Austin foi mais uma que tentou plagiar o sistema Ford de
produção, esse acabou tendo resultado parcial, o que não conseguia copiar era
a gerência de chão-de-fábrica, tendo assim que pagar por peça produzida,
esse modo de produção até foi defendido por um de seus gerentes, dizendo
que o bônus que os operários ganhavam era resposta do trabalho rápido e
feito. O modo ficou conhecido como “sistema britânico de produção em massa”
e nunca obtiveram sucesso em se igualar as fábricas norte-americanas, só em
1980 o pagamento por hora padronizado.

9.5 A produção em massa na Europa continental

Citroën, Renault e Agnelli são três ótimos exemplos da implantação do

sistema da produção em massa na Europa, por mais de 20 anos eles tentaram
e conseguiram algum sucesso com isso, foi tão difícil a implantação do
sistema, pois o mercado europeu viva sofrendo com a hiperinflação e a
depressão do próprio mercado, também vale ressaltar a resistência dos
artesãos para aderirem o conceito e a instabilidade do mercado doméstico.

9.6 A produção enxuta encontra a produção em massa

Agora é a voz da produção em massa ser substituída, e isso acorreria

por causa da produção enxuta, só que esse seria um desafio aparentemente
maior..
 49

9.7 A ameaça no horizonte: Percepções iniciais deformadas da

produção enxuta

A obra do Toyota e Ohno foi muito mal interpretada quando começou a

cruzar as fronteiras do Japão, assim como qualquer novidade, sem contar que
o sucesso veio mesmo com os salários artificialmente baixos desse modo de
produção, o fato era que o governo japonês mantinha grande apoio financeiro a
seus operários.

9.8 Os novos peregrinos industriais: A viagem para Hiroshima

e Toyota City

Dessa vez a peregrinação era de Detroit para o Japão, em 1980 a Ford

sofria uma grande crise com a baixa no mercado foram atrás de explicações
no oriente já que, pra eles, as explicações dados pelos japoneses de como
conseguiram tanto sucesso não era o suficientemente convincente. Em 1982, a
Ford sofria uma crise que ameaçava o fechamento da empresa, mas se
sobressaíram com a crise criativa e usaram vários elementos da produção
enxuta, resultando numa grande melhora. A GM se diferiu da Ford, nunca
sofreu uma real crise para poder por em prática a produção enxuta e realmente
ver como funciona tal procedimento, mesmo tendo a chance de se educar no
começo dos anos 80 com a Toyota, mas com o tempo ela foi se retirando de
um segmento do mercado após o outro para se livrar dos problemas e,
atualmente, alguns investidores temem que ela esteja lentamente se
autoliquidando.

9.9 Difusão através do investimento japonês na América do

Norte

A primeira grande iniciativa do Japão para o estrangeiro foi a construção

da Nissan, em 1966, no México, por muito tempo nada mais foi feito, o primeiro
investimento japonês foi na Honda, em 1982, e como os investimentos
estrangeiros eram inevitáveis, muitas das companhias japonesas correram na
 50

mesma direção. Entre 1982 e 1992 teriam sido os grandes responsáveis da

ascensão de um fábrica de potencial quase igual a dos franceses, sendo
possível no fim de década de 90 a construção de veículos completos. Os norte-
americanos demoraram 50 anos pra fazer o que os japoneses fizerem em 15.

9.10 Japonês não e sinônimo de enxuto:

Nem todas as fábricas japonesas que estão em território americano

usam a produção enxuta, há grandes variações entre essas empresas, muitas
veem mais lucro seguindo o modelo de Ford, sem contar que há necessidade
de anos em linha de produção para saber como lidar com esse tipo de
produção, outro fator é a gerencia japonesa, muitos preferem que sejam os
próprios que coordenem a linha de produção, mas nesse caso há grandes
restrições, um exemplo deles é o governo americano que da preferência aos
seus cidadãos do que estrangeiros.

9.11 Difusão pelo aprendizado através de empresas norte-

americanas

A melhora das empresas americanas é nítida através do processo

enxuto, mas fabricas como a GM e a Chrysler foram obrigadas e fecharem
várias filiais devido ao pouco lucro que tem tido.

9.12 Balanço da situação norte-americana: Uma década de

grande tensão

O melhoramento das fábricas norte-americanas com a transição para a

produção enxuta é visível, o avanço dos japoneses tem estado em perfeita
sincronia, mas para evitar o destino europeu dos anos 20 ainda há muito que
melhorar, alguns dos fatores que podem causar essa tragédia são:
O conceito norte-americano de carreiras profissionais, igualmente incompatível;
 51

O fato de que o rápido declínio das companhias norte-americanas e

canadenses, vistas por muitos como instituições nacionais, poderá superar a
propensão de políticos e público em geral de aceita-lo.

9.13 A produção enxuta num mar de ciclicidade

O ciclo econômico existe, mesmo ninguém gostando dele, ele se faz

presente em tempos, várias propostas já foram discutidas sobre como tomar
controle da situação, mas nada funcionou até então.
Ao contrario, a produção enxuta obriga a relação entre todos os homens
na produção, empregadores, operários e fornecedores, a grande questão é se
esse modo japonês de trabalha se sairia bem com a economia cíclica norte-
americana. Vendo por um lado positivo, a adoção da produção enxuta
mundialmente poderia ajudar a diminuir tanto a inflação quanto o clico
econômico, sem contar que um sistema bastante flexível e sem estoques pode
amortecer e muito os ciclos, outra coisa que favorece o mercado japonês é a
remuneração flexível, em vista que parte do salario é dado em bônus, de
acordo com o desempenho da empresa.

9.14 “Carreiras” ocidentais ou “comunidade” japonesa

Algo interessante que acontece nas empresas japonesas é que quando

uma empresa corta os salários de operários por algum tempo, eles não a deixa,
isso ocorre porque no acidente a contratação é feita sempre para cargos
inicias, o salario é baseado no tempo de trabalho, sair de uma empresa e ir pra
outra pode ser pior do que ficar sem receber por alguns meses.

9.15 A política de uma transição traumática

A produção enxuta está rapidamente se difundindo na América da Norte,

mas sob liderança japonesa, devido aos grandes investimentos e melhora na
situação econômica norte-americana, com o tempo, essa aparição japonesa foi
bem aceita, mas atualmente os norte-americanos começaram a enxergar essa
 52

tomada de outro modo, todas as fabricas abertas com liderança japonesa são
novas (greenfields) e essas podem produzir tão bem quanto no Japão, criando
grande concorrência para as empresas norte-americanas a até podendo
eliminar muitas delas, outro fator é a falta de sindicalização por base do UAW,
que já tentou, mas não conseguiu se organizar em fábricas como Honda.

9.16 A transição para a produção enxuta na Europa

A Europa sofrer pouca pressão diante do enxugamento, sempre foi boa

em alguns aspectos, mas com o desenrolar dos anos 90 isso poderá mudar.
Com a abertura da Europa ocidental haverá uma grande surto sustentável,
seguido de congestionamentos crescentes e problemas ambientais e ainda
terão que superar a produção norte-americana, em vista que a Ford é a mais
eficiente eu território europeu e o mais importante: os japoneses estão
chegando, e mesmo com as restrições de mercado criada pelo governo
Thatcher, na Grã-Bretanha, os japoneses já fazem sentir sua presença.
O importante não é ser durão, como a Europa, ou ingênuo, como a
América do Norte, entender os fundamentos de processo é o fator principal, a
intenção é transformar a Europa numa fortaleza, mas isso pode acarretar
resultados desastrosos, já que eles investem na produção em massa e ainda
estão três ou quatro vezes piores que os norte-americanos.

CAPÍTULO 10

10.1 Completando a transição

A produção em massa levou mais de 50 anos para se espalhar pelo

mundo. Poderá a produção enxuta espalhar-se com maior rapidez?
Obviamente achamos ser do interesse de todos introduzir a produção enxuta
em toda parte e o mais cedo possível.
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10.2 Três obstáculos no caminho

Obstáculo 1: os produtores em massa ocidentais

 Primeiro, todo produtor em massa necessita de um competidor enxuto

bem próximo.
 Segundo, os produtores em massa ocidentais necessitam de um melhor
sistema de finanças industriais, exigindo deles melhor desempenho, ao
fornecer as imensas somas necessárias para mudar completamente
essas grandes companhias.
 Terceiro, a maioria dos produtores em massa terão de vivenciar uma
crise que temos denominado de crise criativa para realmente mudarem.

Obstáculo 2: Pensamento ultrapassado sobre a economia mundial

Houve um tempo, em que a maioria das pessoas achava que a

economia mundial progredia transferindo a produção a produção de produtos
estandardizados e de baixos preços – como pequenos automóveis e
camionetes – para novas fabricas de produção em massa nos países em
industrialização recente. Nos anos 70, a ascensão do Japão foi muitas vezes
explicada dessa maneira.

Obstáculo 3: Ênfase interna dos produtores enxutos japoneses

O obstáculo final para um mundo enxuto são os próprios produtores

enxutos japoneses. Mas, sob outro aspecto, falta-lhes uma ultima e essencial
inovação: a capacidade de pensar e agir globalmente, e não sob uma estreita
ótica nacional.

Executivos nas companhias japoneses têm plena consciência do

problema, tendo se dedicado bastante a ele. Uma solução, atualmente
perseguida por varias companhias automobilísticas, é apontar gerentes nativos
para liderar suas operações industriais na América do Norte e Europa.

Somente um compromisso público e enfático com tais inovações

organizacionais finais – a que as firmas ocidentais também precisam aderir –
assegurará o triunfo da produção enxuta, para as companhias japonesas e
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para todo o mundo. Tal compromisso também irá, em parte, compor a

argamassa que manterá coesas as regiões mundiais emergentes na América
do Norte, Europa e Ásia regiões não mais unidas pelo familiar conflito
leste/oeste, e ameaçadas de desintegração no século XXI.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este livro conta a história de uma forma abrangente, da indústria

automobilística, deixando evidente as vantagens do Sistema Toyota de
Produção que traz produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos com
eficiência e eficácia. Relatando o sucesso da indústria japonesa.

Explica como funciona a produção enxuta, e como é necessária para

ajudar as empresas a organizar as atividades que criam valor para um produto
específico ao longo de uma cadeia de valores e fazer com que esse valor flua
igualmente de acordo com a necessidade do cliente.

A forma como o autor trata as idéias, trás é para o crescimento de uma

empresa trazendo organização e equilibro em todas as áreas da companhia, e
isso faz com que a produtividade se duplique. E se torna uma empresa de
qualidade com baixo custo, pois não tem desperdício e faz aquilo que é
necessário para agradar o cliente.