UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CAMPUS TRINDADE
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO MECÂNICA

Felipe Peron Goulart

Avaliação dos riscos logísticos em um centro de distribuição: aplicação da ferramenta

FMEA-AHP.

Florianópolis
2021
 Felipe Peron Goulart

Avaliação dos riscos logísticos em um centro de distribuição: aplicação da ferramenta

FMEA-AHP.

Trabalho de Conclusão do Curso de Graduação em

Engenharia de Produção Mecânica do Centro de
Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade
Federal de Santa Catarina como requisito para a obtenção
do título de Bacharel em Engenharia Mecânica, com
habilitação em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Carlos Manuel Taboada Rodriguez
Coorientadora: Me. Karine Somensi

Florianópolis
2021
 Felipe Peron Goulart

Avaliação dos riscos logísticos em um centro de distribuição: aplicação da ferramenta

FMEA-AHP.

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pelo Curso de Graduação em Engenharia de Produção Mecânica, da Universidade Federal de
Santa Catarina.

Florianópolis, 8 de setembro de 2021.

________________________
Prof.(a) Mônica Maria Mendes Luna, Dr.(a)
Coordenadora do Curso

Banca Examinadora:

________________________
Prof. Carlos Manuel Taboada Rodriguez, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina

________________________
Prof. Antônio Jorge Cunha Campos, Dr.
Avaliador(a)
Universidade Federal do Amazonas

________________________
Prof. Maurício Rodrigues de Magalhães, Me.
Avaliador
Universidade Federal de Santa Catarina
Este trabalho é dedicado aos meus pais e minha família, que
sempre estiveram presentes e me apoiaram durante toda a vida.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais, Antonio e Ivanise, por sempre me incentivarem a estudar e
apoiar minhas decisões. Sem eles eu não teria alcançado diversos objetivos em minha vida.
Agradeço minha avó, Maria Ivany, e meus tios, Tarcísio e Janea, por também sempre terem me
apoiado e dado conselhos durante minha jornada de estudos.
Agradeço aos amigos que fiz durante a graduação pelos momentos de alegria e estudos.
Desejo que nossa convivência se perpetue por muito tempo.
Agradeço ao professor Taboado e à Karine, pelo tempo de convivência durante o meu
ciclo como membro do GELOG e durante o desenvolvimento desta monografia, além de todos
os ensinamentos passados, os quais agregaram muito para o meu conhecimento e vida
profissional.
Agradeço ao GELOG por permitir que eu tivesse um contato mais profundo com a área
de logística e por me fazer ter a certeza de que esta é a área que desejo atuar como profissional.
Sou grato pelos amigos que nele conheci e pelos momentos de descontração e aprendizado
vivenciados.
Por fim, agradeço à Cassol pelas oportunidades que me ofereceu, e por me permitir
aplicar este trabalho em seu centro de distribuição.
 RESUMO

A análise dos processos e operações em empresas tem se concentrado em questões como custo,
eficiência e na entrega de valor ao consumidor final. Fatores, como por exemplo, os riscos
operacionais não são levados em consideração pelas empresas na maioria dos casos. Identificar
os riscos existentes, além de tornar a operação mais segura, também permite ganhos na
eficiência e na redução de custos. Levando isso em consideração, o presente trabalho tem como
objetivo identificar os riscos logísticos no setor de recebimento do centro de distribuição (CD)
da Cassol Centerlar – SC, por meio da aplicação da ferramenta Failure Mode and Effect
Analysis (FMEA) e do Analytic Hierarchy Process (AHP) a fim de reduzir os impactos
negativos. Com a aplicação, foram levantadas, para as 12 atividades avaliadas, 12 modos de
falha, originados de 10 causas de falha distintas, que provocam 17 efeitos negativos, como falta
de estoque e produtos avariados. No total, 38 riscos foram avaliados a partir do seu índice RPN.
Dentre eles, riscos de contagem e identificação obtiveram estratégias de mitigação propostas,
como fitas de identificação visual e treinamentos periódicos.

Palavras-chave: Centro de distribuição. Riscos logísticos. Análise de riscos.

 ABSTRACT

The process and operations analysis in companies have been focused on issues such as costs,
efficiency and value delivery to the final customer. Factors like operational risks are not taken
into account by companies in most cases. Identifying existing risks, in addition to making the
operation safer, also allows to improve the efficiency and reduce costs. Therefore, this paper
aims to identify the logistic risks in the receiving sector of a Cassol’s distribution center, in
Santa Catarina, by applying the Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) and the Analytic
Hierarchy Process (AHP) tools, chasing to reduce negative impacts. In this way, for the 12
activities evaluated, 12 failure modes were raised, originated from 10 different failure causes,
which makes 17 negative effects, such as lack of stock and damaged products. In total, 38 risks
were assessed from its RPN index. Among them, counting and identification risks obtained
proposed mitigation strategies, such as visual identification tapes and periodic trainings.

Keywords: Distribution center. Logistic risks. Risk analysis.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Metodologia de gerenciamento de riscos. 21

Figura 2 - Categorias de risco. 22
Figura 3 - Estratégias de mitigação. 24
Figura 4 - Principais atividades de um CD. 25
Figura 5 - Porcentagem do custo de um CD por atividade. 26
Figura 6 - Enquadramento metodológico. 29
Figura 7 - Sequência de etapas. 30
Figura 8 - Modelo de macrofluxo. 31
Figura 9 - Hierarquia do problema. 33
Figura 10 - Etapas do FMEA. 37
Figura 11 - Fluxo de produtos nos CD. 42
Figura 12 - Macrofluxo recebimento. 43
Figura 13 - Fluxograma "Conferência dos Produtos". 46
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Riscos na atividade de recebimento. 27

Quadro 2 - Escala fundamental. 33
Quadro 3 - Matriz genérica de comparação de critérios. 34
Quadro 4 - Matriz genérica de comparação de critérios com soma. 34
Quadro 5 - Matriz normalizada genérica. 35
Quadro 6 - Índice de consistência aleatória (RI). 35
Quadro 7 - Matriz genérica de comparação de alternativas. 36
Quadro 8 - Prioridade global. 36
Quadro 9 - Critérios comparativos. 48
Quadro 10 - Comparação de critérios dois a dois. 49
Quadro 11 - Comparação do impacto da melhoria. 50
Quadro 12 - Comparação do custo da melhoria. 51
Quadro 13 - Comparação do tempo da melhoria. 52
Quadro 14 - Pesos entre alternativas. 53
Quadro 15 - Tarefa, função e modo de falha potencial. 54
Quadro 16 - Efeitos de falha. 56
Quadro 17 - Escala de severidade. 58
Quadro 18 - Escala de ocorrência. 61
Quadro 19 - Escala de detecção. 64
Quadro 20 - Riscos priorizados 1. 66
Quadro 21 - Riscos priorizados 2. 67
Quadro 22 - Riscos priorizados 3. 68
Quadro 23 - Riscos priorizados 4. 69
Quadro 24 - Estratégias de mitigação. 71
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CD – Centro de distribuição
AHP – Analytic Hierarchy Process
FMEA – Failure Mode and Effect Analysis
CS – Cadeia de suprimentos
CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals
BPMN – Business Process Model and Notation
RC – Taxa de consistência
IC – Índice de consistência
RI – Consistência aleatória
ERP – Enterprise Resource Planning
TI – Tecnologia da informação
SKU – Stock Keeping Unit
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 16
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ..................................................................................... 16

1.2 PROBLEMA E JUSTIFICATIVA DE PESQUISA.............................................. 17

1.3 OBJETIVOS .......................................................................................................... 18

1.3.1 Objetivo Geral ...................................................................................................... 18

1.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 18

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................... 18

1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ......................................................................... 19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 20

2.1 GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CS ........................................................... 20

2.2 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO .......... 24

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...................................................... 28

3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO ......................................................... 28

3.2 APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS .................................................................... 30

3.2.1 Macrofluxo ........................................................................................................... 30

3.2.2 Fluxograma .......................................................................................................... 31

3.2.3 Analytic Hierarchy Process (AHP) .................................................................... 32

3.2.3.1 Definição dos critérios comparativos e alternativas ............................................. 32

3.2.3.2 Comparação entre critérios ................................................................................... 33

3.2.3.3 Comparação entre alternativas ............................................................................. 36

3.2.3.4 Definição da melhor solução ................................................................................. 36

3.2.4 FMEA.................................................................................................................... 37

3.2.4.1 Descrição das tarefas e funções ............................................................................ 38

3.2.4.2 Análise dos modos de falha potencial ................................................................... 38

3.2.4.3 Descrição dos efeitos de falha ............................................................................... 38

3.2.4.4 Definição dos índices de severidade...................................................................... 39

3.2.4.5 Levantamento das causas da falha ........................................................................ 39

3.2.4.6 Definição dos índices de ocorrência ..................................................................... 39

3.2.4.7 Descrição dos controles de prevenção e detecção ................................................ 40

3.2.4.8 Definição dos índices de detecção ......................................................................... 40

3.2.4.9 Análise dos índices RPN ........................................................................................ 40

3.2.4.10 Proposição de estratégias de mitigação ................................................................ 41

4 DESENVOLVIMENTO ...................................................................................... 41
4.1 DESCRITIVO DA EMPRESA ............................................................................. 41

4.2 MACROFLUXO ................................................................................................... 43

4.3 FLUXOGRAMA ................................................................................................... 45

4.4 APLICAÇÃO DO AHP ......................................................................................... 48

4.5 APLICAÇÃO DO FMEA...................................................................................... 53

4.5.1 Modos de falha potencial..................................................................................... 53

4.5.2 Efeitos de falha ..................................................................................................... 55

4.5.3 Índice de severidade (S)....................................................................................... 57

4.5.4 Causas das falhas ................................................................................................. 60

4.5.5 Índice de ocorrência (O) ...................................................................................... 61

4.5.6 Controles de prevenção e detecção ..................................................................... 62

4.5.7 Índice de detecção (D) ......................................................................................... 63

4.5.8 Avaliação do RPN ................................................................................................ 65

5 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 73
6 REFERÊNCIAS ................................................................................................... 76
APÊNDICE A – FMEA Tarefa 1a ..................................................................... 79

APÊNDICE B – FMEA Tarefa 1b ..................................................................... 80

APÊNDICE C – FMEA Tarefa 2 ....................................................................... 81

APÊNDICE D – FMEA Tarefas 3 e 4 ................................................................ 82

APÊNDICE E – FMEA Tarefas 5 e 6 ................................................................ 83

APÊNDICE F – FMEA Tarefa 7a ...................................................................... 84

APÊNDICE G – FMEA Tarefa 7b ..................................................................... 85

APÊNDICE H – FMEA Tarefas 8 e 9 ................................................................ 86

APÊNDICE I – FMEA Tarefa 10a..................................................................... 87

APÊNDICE J – FMEA Tarefa 10b .................................................................... 88

APÊNDICE K – FMEA Tarefa 11a ................................................................... 89

APÊNDICE L – FMEA Tarefas 11b e 12 .......................................................... 90

 16

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

No início dos anos 90, manter um alto nível de estoques era uma prática comum para
tentar reduzir os riscos de indisponibilidade de produto, sem avaliar o trade-off entre a
quantidade de estoque e o tempo de entrega ao cliente, o qual variava entre 15 e 30 dias
(BOWERSOX, 2013). Na época, a interação cooperativa entre as entidades de uma cadeia de
suprimentos (CS) e o gerenciamento dos riscos envolvidos era distante, sendo que o foco de
gestão era em redução de custos. Com o estreitamento desta relação ao passar dos anos, surgiu
a necessidade de aperfeiçoar o gerenciamento das CS. Um dos exemplos de aperfeiçoamentos,
a fim de melhorar a articulação e coordenação entre os processos de diferentes entidades, foi a
concentração dos estoques apenas em CD, responsáveis por receber e distribuir de forma ágil
as mercadorias. Com isso, tornou-se possível entregar mais valor ao cliente, com o menor custo
e reduzir o estoque existente entre os elos da CS (CHRISTOPHER, 2011).
Os riscos logísticos estão presentes em todos os elos de uma CS. Caso algum risco
aconteça em uma destas entidades, todas as outras podem ser afetadas (TANG, 2006). No
entanto, dependendo da severidade do risco que venha a ocorrer em um CD, responsável por
gerenciar o fluxo de produtos, o impacto negativo gerado na performance das atividades pode
evoluir para um risco generalizado na CS, podendo até interromper atividades (SANTOS, 2006;
STANLEIGH, 2013).
Frequentemente, eventos demonstram que estas interrupções, ocasionadas pela
concretização de um risco, tem efeito direto na capacidade de uma empresa manter suas
operações ativas, entregar produtos finais ao mercado ou garantir serviços essenciais a seus
clientes. Além disso, organizações que pensam ter sob controle todos os riscos que estão
sujeitas, frequentemente negligenciam as exposições críticas ao longo de sua CS
(CHRISTOPHER; JÜTTNER; PECK, 2003).
O gerenciamento de riscos na CS é uma vertente da gestão de empresas que se mostra
cada vez mais presente, atuando desde os problemas mais comuns, como perda de fornecedores
ou problemas de qualidade, até com outros bem mais críticos, como desastres naturais ou
 17

terrorismo. Esta gestão visa mitigar o impacto negativo de perturbações externas e tenta
controlar certos riscos dentro das CS (HOENIG; THUN, 2011).

1.2 PROBLEMA E JUSTIFICATIVA DE PESQUISA

A Cassol, empresa na qual está sendo aplicado este trabalho, é uma companhia de grande
porte do setor Home Center. Em seu portfólio de produtos, estão inclusos desde materiais
pesados, como cimento e cerâmica, até materiais mais frágeis, como lâmpadas e alguns
eletrodomésticos. Esta variedade de produtos gera uma enorme complexidade logística,
presente em todos os estágios de manipulação, pois isso exige diferentes procedimentos para
cada atividade operacional no CD. Estas diferenciações começam no recebimento de produtos
e se estendem até a entrega nas lojas ou nas casas dos clientes. Dessa forma, diversos riscos
logísticos permeiam nestes processos, os quais necessitam ser conhecidos por completo, a fim
de mitigá-los. Por se tratar de uma rede de varejo, a grande maioria dos riscos existentes têm
impacto direto na experiência de compra do cliente final, influenciando a sua fidelidade, além
de elevar os custos da companhia.
No entanto, o conhecimento dos riscos existentes, bem como seu tratamento, não é uma
rotina na empresa. Operações em CD envolvem vários riscos operacionais, como acuracidade
de estoque, produtos avariados, que podem ocorrer em todos os setores, permitindo o
surgimento de demandas de separação de produtos que não existam no estoque ou que o produto
não tenha a qualidade esperada. Dentre as cinco grandes etapas de um CD, a que mais pode
prevenir os riscos de se alastrarem e impactarem o cliente final é a etapa de recebimento de
produtos. Isso ocorre pois, se executado de maneira correta, o processo de recebimento irá
identificar divergências de quantidades de produtos, defeitos de qualidade, problemas de
cadastro, entre outros fatores que poderiam ocasionar transtornos nas etapas seguintes da
operação do CD. Dessa forma, a identificação dos riscos existentes no setor de recebimento
trará o pontapé inicial para o gerenciamento mais aprofundado dos riscos logísticos internos da
empresa.
 18

1.3 OBJETIVOS

Nas seções abaixo estão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos deste
trabalho.

1.3.1 Objetivo Geral

Identificar os riscos logísticos no setor de recebimento do CD da Cassol Centerlar –

SC, por meio da aplicação da ferramenta FMEA-AHP, a fim de reduzir os impactos negativos.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) mapear as atividades do setor de recebimento;

b) estabelecer os pesos dos índices do FMEA;
c) identificar as atividades do setor de recebimento mais vulneráveis aos riscos;
d) propor ações de melhoria para as atividades vulneráveis.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho contempla 5 capítulos. O capítulo 1 apresenta a Introdução, na qual

estão incluídos a contextualização do tema, o problema e a justificativa de pesquisa, os
objetivos, além da descrição da estrutura do trabalho e a delimitação da pesquisa.
O capítulo 2 trata sobre a Fundamentação Teórica, que descreve aspectos relacionados
ao Gerenciamento de Riscos em Cadeias de Suprimentos e Gerenciamento de Riscos em
Centros de Distribuição.
 19

O capítulo 3 aborda a Metodologia do trabalho, o qual envolve a aplicação das

ferramentas AHP e FMEA, evidenciando o objetivo de aplicação de cada uma delas e como
elas se complementam diante do problema encontrado.
Já no capítulo 4, o passo a passo da aplicação das ferramentas FMEA e AHP é
apresentado. Além disso, uma explicação mais detalhada sobre a empresa é apresentada, assim
como os processos realizados para entendimento da operação e posterior aplicação das
ferramentas de análise de risco. Por fim, mostra-se os resultados obtidos, assim como as
estratégias de mitigação propostas.
Para finalizar, o capítulo 5 apresenta a Conclusão da pesquisa, bem como a limitação da
pesquisa e as contribuições que este trabalho traz para futuras publicações.

1.5 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

Este trabalho trata dos riscos logísticos internos à Cassol, relacionados apenas aos
processos do setor de recebimento de produtos no CD de São José, Santa Catarina. Optou-se
por realizar o tratamento dos riscos logísticos do setor de recebimento, ao invés dos outros
setores do CD (movimentação, estocagem, separação e expedição), por ser o local de entrada
dos produtos. O recebimento é o local mais fácil para avaliar se a qualidade dos produtos está
de acordo com as expectativas e garantir que as quantidades recebidas estejam acuradas com o
sistema, evitando-se assim a propagação de erros na operação.
Dentro do setor de recebimento, serão analisadas todas as atividades do processo de
conferência de produtos, a fim de expor os riscos existentes e priorizá-los a partir da aplicação
da ferramenta FMEA. Não serão levados em consideração os riscos externos à Cassol, como
erros do fornecedor ou problemas no transporte até o CD.
Todos os modos de falha potencial, bem como suas causas, efeitos, modos de prevenção
e detecção, além dos índices da ferramenta FMEA, foram elaborados em concordância com o
supervisor do setor de recebimento. Para as atividades consideradas mais vulneráveis a partir
da aplicação da ferramenta FMEA, propôs-se medidas para mitigar os riscos nela existentes.
No entanto, este trabalho não tem como objetivo implementar estas medidas na operação do
CD.
 20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CS

A gestão global de CS vem preocupando consideravelmente os executivos nos últimos

anos. Isto porque as CS estão se tornando mais complexas e interdependentes (CORRÊA,
2019). Em complemento, duas características marcantes que envolvem o mercado são a
turbulência e a incerteza. O aumento da turbulência no mercado está relacionado à volatilidade
das demandas na maioria dos setores industriais, aos ciclos de vida do produto e tecnologia
terem sido reduzidos consideravelmente e à inserção de cada vez mais produtos concorrentes.
Todos os fatores citados, por mais bem planejados que possam ter sido, estão sujeitos a eventos
inesperados, os quais podem impactar imensamente as CS, causando graves efeitos financeiros
em toda a rede (CHRISTOPHER, 2011).
De acordo com o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2013),
o gerenciamento da CS diz respeito ao planejamento e gestão de todas as atividades envolvidas
no abastecimento e compras de mercadorias, além da gestão das atividades logísticas, desde a
aquisição da matéria prima, até e entrega do produto acabado ao consumidor final. A logística,
por sua vez, é definida como “o processo de planejar, implementar e controlar de maneira
efetiva e eficiente transporte e armazenagem de produtos, incluindo serviços e informações
relacionadas, cobrindo do ponto de origem ao ponto de consumo, com o objetivo de estar de
acordo com os requisitos do cliente”.
Já com relação a riscos, segundo Corrêa (2019, p.122), estes são definidos como “o valor
estatístico da expectativa sobre um evento indesejado, que pode ocorrer ou não, sendo o valor
da expectativa dado pela probabilidade de ocorrência, sua severidade, impacto e consequência”.
Ainda, Ho et al. (2015), define risco como sendo a “probabilidade e o impacto de eventos ou
condições inesperados de nível macro e/ ou micro que influenciam adversamente qualquer parte
de uma cadeia de abastecimento levando a falhas ou irregularidades de nível estratégico”.
Dentro do ambiente gerencial das empresas, existem inúmeras metodologias de
gerenciamento de riscos. Uma dessas metodologias, definida por Manuj e Mentzer (2008), pode
ser observada na Figura 1.
 21

FIGURA 1 - METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS.

Fonte: Adaptado de Manuj e Mentzer. (2008, p.137).

Os riscos podem ser divididos em categorias, conforme mostrado na Figura 2. A grande

maioria delas não está relacionada a eventos que estão fora do alcance da gestão de cadeias de
suprimentos, como terrorismo ou desastres naturais, mas às questões gerenciais, envolvendo
problemas de previsão de demanda, desempenho insuficiente de fornecedores, falta de
alinhamento entre parceiros da cadeia e desempenho gerencial abaixo da necessidade para
conduzir os processos (CORRÊA, 2019).
 22

FIGURA 2 - CATEGORIAS DE RISCO.

Fonte: Corrêa. (2019, p.123).

No entanto, para Chopra e Sodhi (2004), os riscos podem ser classificados em nove
categorias diferentes:
a) rupturas: engloba desastres naturais, guerra, terrorismo, disputas trabalhistas e
falência de fornecedores;
b) atrasos: está atrelado à sobrecarga da capacidade, inflexibilidade ou baixa
qualidade dos fornecedores e à burocracia para realizar importações ou alterar o modal de
transporte;
c) sistêmica: ocorre a partir de colapsos na infraestrutura informacional e nas
vendas online;
d) previsão: refere-se à falta de acuracidade das previsões, devido a longos prazos
de entrega, variedade de produtos e produtos com curto ciclo de vida;
e) propriedade intelectual: trata da integração vertical de uma CS, da terceirização
global e dos mercados;
 23

f) fornecimento: envolve o risco da variação da taxa de câmbio, porcentagem dos

componentes-chave que são fornecidos de um único fornecedor e da utilização de toda a
capacidade produtiva dos fornecedores;
g) recebíveis: avalia o número de clientes e a força financeira dos mesmos;
h) estoques: diz respeito à taxa de produtos em obsolescência, valor imobilizado
dos estoques, valor dos produtos e incerteza sobre a oferta e demanda de cada produto;
i) capacidade: abrange custos para manter uma determinada capacidade, além de
poder flexibilizá-la.
Após a identificação dos riscos, precisa-se avaliar a vulnerabilidade da CS perante o
risco ou a categoria em que ele foi atribuído. Com esta avaliação, é possível tomar a decisão de
quais riscos são críticos e, consequentemente, necessitam de mais atenção. A partir disso,
alinhado com a estratégia de gestão operacional da empresa (foco em custo e eficiência,
responsividade e flexibilidade, responsividade e cobertura de risco ou agrupamento e
compartilhamento de riscos), existem algumas estratégias de gerenciamento de risco para serem
adotadas (MANUJ; MENTZER, 2008):
a) postponement: postergar ao máximo o processo de etiquetagem, embalagem e
montagem;
b) fornecedor único: ter um único fornecedor por produto;
c) fornecedores múltiplos: ter diversos fornecedores por produto;
d) transferência/compartilhamento de riscos: pode ser feita terceirizando e
instalando a produção em outro país;
e) agrupamento: ter um portfólio global disperso de fornecedores, clientes e
facilidades para que um único evento (crise financeira, desastre natural) não afete todas as
entidades ao mesmo tempo e/ou da mesma maneira.
Implementar a estratégia de gerenciamento de risco escolhida requer algumas mudanças
estruturais e/ou processuais, além do desenvolvimento de disciplina, criatividade, liderança,
comprometimento e elevadas habilidades de execução. Este mindset de implementação permite
uma redução na complexidade de execução da estratégia definida e é uma mudança chave para
o sucesso da mesma (FREEDMAN, 2003).
A mitigação de riscos exige que as empresas adotem diferentes estratégias para certos
tipos de risco. Chopra e Sodhi (2004), exemplificam que para mitigar riscos relacionados à
atraso, pode-se adicionar capacidade produtiva, estoque, elevar a responsividade às demandas
 24

e aumentar a flexibilidade da operação. Outras estratégias de mitigação de riscos, para algumas

das categorias elencadas, estão expostas na Figura 3.

FIGURA 3 - ESTRATÉGIAS DE MITIGAÇÃO.

Fonte: Chopra e Sodhi. (2004, p.55).

Durante momentos de decisão sobre ações que tem por objetivo reduzir custos, como,
por exemplo, redução de estoques, frota, é essencial que o gestor analise esta decisão também
a partir dos riscos que estarão presentes e da forma que estes impactarão na empresa. Logo, é
necessário a criação de um processo de gestão que vise identificar o surgimento de riscos
potenciais, bem como suas probabilidades de ocorrência, maneiras de mitigá-las e de reduzir
seu impacto, caso venha a acontecer (CORRÊA, 2019).

2.2 GERENCIAMENTO DE RISCOS EM CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO

A logística possui uma estrutura estratégica para o seu bom desempenho, chamada de
CD. Um CD é responsável por recepcionar e consolidar produtos de diversos fornecedores, os
quais poderão ser posteriormente distribuídos às diversas lojas de uma empresa (ARBACHE et
al., 2004).
O estudo elaborado por Yavas e Ozkan-Ozen (2020), menciona que um centro logístico
executa as seguintes atividades logísticas: gerenciamento de transportes (planejamento e
controle das atividades de transporte de uma empresa, como o gerenciamento de frota,
consolidação, roteirização, programação e auditoria de fretes), gerenciamento de manuseio
 25

(movimentação, armazenamento e controle de frete nos processos de produção, distribuição,

consumo e disposição), gerenciamento de armazéns (recebimento, armazenamento, separação
de pedidos e expedição) e o gerenciamento de informações (interação e compartilhamento de
informações entre processamento de pedidos, controle de estoque, unidades de produção,
operações de armazém e contabilidade).
De forma mais detalhada, Lambert e Stock (1992) descreveram as principais atividades
executadas em um armazém, como sendo:
a) recebimento: responsável pela recepção e descarga dos produtos;
b) movimentação: envia os produtos recebidos até o local em que serão estocados;
c) estocagem: é a etapa na qual os produtos ficam conservados até o momento do
surgimento de uma demanda;
d) separação: consiste na separação de produtos da área de estocagem para a área
de seleção de pedidos, onde é realizada toda a sua preparação, em busca de atender o prazo de
entrega estabelecido;
e) expedição: é a operação responsável pelo carregamento e circulação dos
produtos.

FIGURA 4 - PRINCIPAIS ATIVIDADES DE UM CD.

Fonte: Adaptado Ballou. (2006, p.542).

As atividades apresentadas na Figura 4, elevam consideravelmente a complexidade

existente para realizar um planejamento operacional efetivo. O grau de atenção para este
planejamento e também para os requisitos do cliente mudam conforme varia a amplitude da
demanda e o tipo dos produtos movimentados dentro do CD. Em geral, o foco destes deve ser
a eficiência no atendimento dos pedidos e, ao mesmo tempo, garantir um ótimo controle de
qualidade. Outro fator a ser levado em consideração, é o fato de que alguns produtos podem
impor restrições e incertezas no planejamento. Logo, para garantir um desenvolvimento
 26

sustentável, também é imprescindível que CDs gerenciem seus riscos e tracem medidas de
contingência, buscando mitigá-los (PAI et al, 2003).
Dentre as cinco atividades de um CD, a que mais gera impacto nos custos operacionais
e na qualidade no serviço ao cliente é a atividade de separação de produtos. Erros de separação
impactam desta forma, pois geram a necessidade de receber estes produtos pela segunda vez,
adiciona custos de mão-de-obra devido à manipulação e verificação das mercadorias ao retornar
para o CD, reembalagem, reentrega, custos administrativos e a possibilidade de avaria dos
produtos movimentados desnecessariamente (MUHA; ŠKERLIČ; ERČULJ. 2020). A Figura 5
mostra um comparativo do custo despendido para as atividades, elencadas de forma mais
detalhada, presentes em um CD.

FIGURA 5 - PORCENTAGEM DO CUSTO DE UM CD POR ATIVIDADE.

Fonte: Adaptado de Richards. (2017, p.83).

Em segundo lugar aparece a atividade de recebimento. O recebimento incorreto de

produtos ou a alocação de produtos em locais incorretos pode resultar em erros tão facilmente
quanto a atividade de separação, além de impactar na qualidade de todas as outras atividades.
Para mitigar estes riscos, existem tecnologias de auxílio no controle de movimentações, como
um sistema de gerenciamento de armazéns (WMS – Warehouse Management System), etiquetas
de rádio frequência (RFID) e separação por voz ou por luz (Picking by voice ou picking by
light) (RICHARDS, 2017).
O processo de recebimento de mercadorias consiste em diferentes etapas: recebimento
e identificação dos produtos, descarga dos produtos dos meios de transporte externos,
 27

elaboração do documento de recebimento, redistribuição dos produtos para as unidades de

movimentação interna (paletes, por exemplo) e preparação dos produtos para futuras
movimentações (KULIŃSKA; GIERA, 2019). O Quadro 1 evidencia alguns riscos em
potencial no processo de recebimento de produtos, além de elencar suas possíveis causas e
efeitos.

QUADRO 1 - RISCOS NA ATIVIDADE DE RECEBIMENTO.

Setor Risco Efeito(s) Causa(s)
Falta de matéria-prima
Rotulagem incorreta pelo
necessária para o processo
Recebimento de produtos fabricante ou identificação
produtivo ou falta de
não solicitados incorreta pelos
produtos acabados
colaboradores do CD
disponíveis para o cliente
Falta de informações
Recebimento de produtos
necessárias para
Recebimento com documentação Verificação incorreta dos
determinado setor da
incompleta ou mal documentos de embarque
empresa como, por
preenchida
exemplo, o setor financeiro
Cálculo incorreto da
Receber produtos com Falta ou excesso de
quantidade dos produtos
quantidade incorreta produtos
recebidos
Receber produtos que foram Discrepância de produtos de Erro cometido pela pessoa
rotulados incorretamente um mesmo lote que recebeu o produto
Fonte: Adaptado de Kulińska e Giera (2019, p.106).

Na atividade de estocagem, o fator que provoca riscos, em geral, é a zona de

abastecimento, a qual está diretamente atrelada ao inventário de mercadorias. Um dos tipos de
risco refere-se a variações na demanda de produtos específicos, o qual pode ocasionar a falta
ou excesso de bens em estoque. Já o segundo tipo de risco está atrelado a variações aleatórias
no tempo entre a compra de diversos produtos e ao momento de entrega das mesmas, podendo
sobrecarregar ou gerar ociosidade às atividades de recebimento (WASILEWSKI;
WITKOWSKI; HUK, 2016).
A tarefa mais relevante de mecanismos de prevenção é a redução dos fatores de risco
para o mínimo. Uma das maneiras de controlar riscos específicos é: evitando-os. Dessa forma,
dentro do ambiente de um CD, torna-se muito mais fácil reduzir o impacto dos riscos no
processo de recebimento de mercadorias, do que mitigar suas consequências nos processos
seguintes, ou mais à frente na CS. Além disso, a severidade dos riscos, bem como suas
probabilidades de acontecer, dependem do valor dos produtos, bem como da continuidade das
consequências que a ocorrência de um fator de risco implica (KULIŃSKA; GIERA, 2019).
 28

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

As seções abaixo irão descrever as etapas realizadas para elaboração deste trabalho.
Inicialmente será feito o enquadramento metodológico, seguido das descrições das ferramentas
utilizadas e da forma como foram coletados os dados.

3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO

Essa seção tem como objetivo classificar o trabalho no que se refere a “Natureza do
objetivo”, “Abordagem do problema”, “Procedimentos técnicos”, “Coleta de dados” e
“Ferramentas de análise”. As opções existentes, bem como a escolhida, para cada tópico
encontram-se na Figura 6.
FIGURA 6 - ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO.

Fonte: Adaptado de Tasca et al. (2010, p. 635).

 29

As pesquisas podem ser classificadas, de acordo com Ribeiro et al. (2013), em

exploratória, descritiva ou explicativa. Este trabalho enquadra-se como uma pesquisa
exploratória, tendo em vista a realização de levantamento bibliográfico e entrevistas com
colaboradores experientes da função de conferentes de produtos no setor de recebimento, os
quais trabalham na empresa há mais de 2 anos e já vivenciaram inúmeras situações, corretas e
incorretas, no ambiente de trabalho. Este conhecimento operacional permite aumentar o
embasamento sobre a situação estudada.
Este trabalho classifica-se como um estudo de caso, realizado no setor de recebimento
de produtos em um CD da Cassol. Para Yin (2015), um estudo de caso é uma investigação
empírica, a qual analisa detalhadamente um fenômeno contemporâneo e em sua conjuntura real.
Esta análise acontece quando não é possível definir claramente os limites entre o fenômeno e o
contexto no qual está inserido.
A abordagem do problema caracteriza-se como qualitativa e quantitativa. Determina-se
esta classificação, pois os riscos foram levantados qualitativamente, enquanto as duas principais
ferramentas utilizadas (AHP e FMEA) aplicam-se por meio de índices numéricos,
enquadrando-as como uma avaliação quantitativa, as quais revelaram resultados e
possibilitaram análises.
Os dados coletados enquadram-se como dados primários e secundários. Rodrigues
(2007), expõem que dados primários são aqueles que necessitam ser levantados pelo
pesquisador, através de questionários ou outras formas de abordagem. Já dados secundários
foram coletados por outrem. Logo, tendo em vista que toda construção das ferramentas
abordadas neste texto foi feita a partir de abordagens e acompanhamentos dos colaboradores do
setor de recebimento da Cassol e que não havia nenhum registro prévio sobre os assuntos
tratados, utilizou-se dados primários para execução do desenvolvimento deste trabalho e dados
secundários para embasamentos teóricos e comparação de análise.
Como ferramentas de análise, foram aplicadas primeiramente o Macrofluxo e a
ferramenta Business Process Model and Notation (BPMN). As análises resultantes destas duas
ferramentas revelaram informações importantes para a aplicação do FMEA e do AHP. O AHP
foi utilizado para determinar os pesos dos índices de avaliação do FMEA (severidade,
ocorrência e detecção). Já a aplicação do FMEA permitiu identificar e avaliar os riscos mais
críticos da empresa analisada. A aplicação destas ferramentas está detalhada nas próximas
seções.
 30

3.2 APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS

Com o intuito de atingir os objetivos deste trabalho, aplicou-se a sequência de etapas da

Figura 7:

FIGURA 7 - SEQUÊNCIA DE ETAPAS.

Fonte: O autor.

Esta sequência de execução permitiu aprofundar o conhecimento nos processos do setor

de recebimento da Cassol, partindo de um conhecimento geral e afunilando até o nível de tarefas
da operação. Dessa forma, tornou-se conhecido primeiramente as premissas e resultados do
processo, seguido do passo-a-passo de execução. Nas seções abaixo está descrito cada uma das
ferramentas utilizadas.

3.2.1 Macrofluxo

O macrofluxo de um processo apresenta o resumo mostrando dados e informações

pertinentes referente ao processo. Esta ferramenta tem por objetivo obter uma visão geral do
processo analisado, buscando retratar tudo que envolve a execução do mesmo (KIPPER, 2011).
O modelo da ferramenta, adaptado para a realidade da Cassol, pode ser visto na Figura 8.
 31

FIGURA 8 - MODELO DE MACROFLUXO.

Fonte: O autor.

Para completar a construção do macrofluxo, é necessário elencar quatro fatores:

a) entradas: são as informações ou processos que precisam ser fornecidas ou
realizados para que o processo atual possa ser executado;
b) suporte: é a infraestrutura que apoia a execução do processo;
c) regulação: é o que apoia e garante a segurança dos envolvidos no processo;
d) saídas: são os resultados da execução do processo.
Com estas informações obtêm-se uma visão ampla da atividade analisada e de seu
entorno, enxergando os insumos para sua execução e quais seus resultados, além daquilo que
direciona e auxilia a execução de cada etapa.

3.2.2 Fluxograma

Após o entendimento macro do processo, a etapa de elaboração do fluxograma visa

aprofundar o conhecimento sobre os detalhes da operação analisada. Este fluxograma foi feito
no ambiente do software Bizagi Modeler®, utilizando a linguagem BPMN, dividindo-se as
atividades de acordo com o cargo de quem as executa. Para identificar cada atividade deste
processo, acompanhou-se, junto a um colaborador experiente, a execução de cada uma das
 32

macroetapas. Toda sequência de tarefas executadas, juntamente com as suas possíveis

variações, foi anotada e posteriormente adaptada para a linguagem adequada ao software.
Durante este desenvolvimento, foi necessário retornar à operação diversas vezes, a fim
de esclarecer dúvidas e solicitar um maior detalhamento de algumas partes do processo. A
elaboração completa do fluxograma permitiu o entendimento total do fluxo de tarefas e dos
caminhos possíveis a partir de cada um dos casos encontrados durante a execução dos
processos.

3.2.3 Analytic Hierarchy Process (AHP)

O método de análise hierárquica de processos, ou Analytic Hierarchy Process tem como

lógica de escolha de solução a comparação entre alternativas similares (SAATY, 2008). Para
isso, é preciso realizar 4 etapas: definição dos critérios comparativos e alternativas, comparação
entre critérios, comparação entre alternativas e definição da melhor solução.

3.2.3.1 Definição dos critérios comparativos e alternativas

As definições das perspectivas utilizadas na comparação das alternativas permitem a

definição da hierarquia do problema, conforme mostrado na Figura 9. É a partir destas
definições que as demais etapas do método serão aplicadas (SAATY, 2008).
 33

FIGURA 9 - HIERARQUIA DO PROBLEMA.

Fonte: Adaptado de Saaty. (1991).

3.2.3.2 Comparação entre critérios

Com os critérios definidos, faz-se necessário a comparação da importância de cada um

deles, combinados 2 a 2. Estas comparações são feitas com base na escala fundamental,
elaborada por Saaty (1980), em que os números indicam quantas vezes um critério é mais
importante que o outro. Esta escala pode ser analisada no Quadro 2.

QUADRO 2 - ESCALA FUNDAMENTAL.

Grau de
Definição Explicação
importância
Os dois critérios contribuem de forma idêntica para
1 Igual importância
o objetivo
A análise e experiência mostram que um critério é
3 Pouco mais importante
um pouco mais importante que o outro
A análise e experiência mostram que um critério é
5 Essencialmente mais importante
claramente mais importante que o outro
A análise e experiência mostram que um dos
7 Muito mais importante
critérios é predominante para o objetivo
Certamente um dos critérios é absolutamente
9 Extremamente mais importante
predominante para o objetivo
2, 4, 6, 8 Valores intermediários Também podem ser utilizados
Fonte: Adaptado de Wind e Saaty. (1980).

A partir dos índices da escala fundamental de Saaty (1980) é preenchida a tabela de

comparação de critérios, semelhante ao modelo apresentado no Quadro 3. Neste modelo
 34

interpreta-se que o “Critério 1” possui 𝑎1,2 vezes a importância do “Critério 2” e 𝑎1,3 vezes a
1
importância do “Critério 3”. Por consequência, o “Critério 2” possui vezes a importância
𝑎1,2

do “Critério 1”. Além disso, por comparar o mesmo critério duas vezes, a diagonal da matriz
possui valor unitário.

QUADRO 3 - MATRIZ GENÉRICA DE COMPARAÇÃO DE CRITÉRIOS.

Comparação critérios Critério 1 Critério 2 Critério 3
Critério 1 1 𝑎1,2 𝑎1,3
Critério 2 1⁄ 1 𝑎2,3
𝑎1,2
Critério 3 1⁄ 1⁄ 1
𝑎1,3 𝑎2,3
Fonte: O autor.

A taxa de consistência (RC) serve para assegurar a consistência dos índices impostos,
ou seja, garantir que as comparações par a par não se contradigam em nenhum momento. O
primeiro passo para calcular este índice é normalizar a matriz comparativa. Para isso, somam-
se os índices de cada critério, conforme Quadro 4.

QUADRO 4 - MATRIZ GENÉRICA DE COMPARAÇÃO DE CRITÉRIOS COM SOMA.

Comparação critérios Critério 1 Critério 2 Critério 3

Critério 1 1 𝑎1,2 𝑎1,3

Critério 2 1⁄ 1 𝑎2,3
𝑎1,2
Critério 3 1⁄ 1⁄ 1
𝑎1,3 𝑎2,3
Total 1 + 1⁄𝑎1,2 + 1⁄𝑎1,3 𝑎1,2 + 1 + 1⁄𝑎2,3 𝑎1,3 + 𝑎2,3 + 1
Fonte: O autor.

Logo após, normaliza-se a matriz, dividindo o índice de cada comparação pela soma dos
índices da coluna (𝑇𝑗 ) em que ele se situa. Para exemplificar, a normalização do índice 𝑎1,3
resultaria na equação abaixo:
𝑎1,3
𝑎1,3𝑛 = 𝑎 (1)
1,3 +𝑎2,3 +1

O segundo passo é calcular o vetor de prioridade (W), também chamado vetor Eigen, o
qual avalia o peso relativo de cada critério. Cada vetor é calculado pela média aritmética dos
valores de cada critério da matriz normalizada. O Quadro 5 representa uma matriz normalizada
genérica (GOMEDE; DE BARROS, 2012).
 35

QUADRO 5 - MATRIZ NORMALIZADA GENÉRICA.

Comparação critérios - Normalizado Critério 1 Critério 2 Critério 3

Critério 1 𝑎1,1𝑛 𝑎1,2𝑛 𝑎1,3𝑛

Critério 2 𝑎2,2𝑛 𝑎2,2𝑛 𝑎2,3𝑛

Critério 3 𝑎3,1𝑛 𝑎3,2𝑛 𝑎3,3𝑛

Fonte: O autor.

Dessa forma, para calcular o vetor de prioridade utiliza-se a fórmula a seguir:

𝑊𝑖 = (𝑎𝑖,1𝑛 + 𝑎𝑖,2𝑛 + 𝑎𝑖,3𝑛 ) (2)
Cada vetor W indica o peso do critério a que ele se refere, sendo sempre um valor entre
0 e 1. Além disso, a soma dos vetores W sempre será igual a 1, ou seja, 𝑊1 + 𝑊2 + 𝑊3 = 1.
Com o vetor W calcula-se o número principal de Eigen (𝜆𝑚𝑎𝑥 ) através da soma dos
produtos entre 𝑊𝑖 e 𝑇𝑗 , conforme a equação 3.
𝜆𝑚𝑎𝑥 = ∑ 𝑊𝑖 ∗ 𝑇𝑗 (3)
A taxa de consistência (RC) é dada pela razão entre o índice de consistência (IC) e o
índice de consistência aleatória (RI) (SAATY, 2005). Para calcular IC, utiliza-se a equação 4,
onde N é a quantidade de critérios avaliados.
𝜆𝑚𝑎𝑥 −𝑁
𝐶𝐼 = (4)
𝑁−1

O valor de RI é fixo e varia de acordo com a quantidade de critérios, de acordo com o

Quadro 6:

QUADRO 6 - ÍNDICE DE CONSISTÊNCIA ALEATÓRIA (RI).

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RI 0 0 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49
Fonte: Adaptado de Saaty (2005, p.37).

Com CI e RI encontrados, o passo final para determinar o valor de RC é calcular a razão

entre estes dois índices, representado pela equação 5.
𝐶𝐼
𝑅𝐶 = 𝑅𝐼 (5)

Para garantir que os índices estão consistentes, o valor de RC para cada matriz de
comparação deve estar em 0,1% e 10%. Para resultados acima de 10%, os índices das
comparações precisam ser revisados (SAATY, 2005).
 36

3.2.3.3 Comparação entre alternativas

A sequência de realização da comparação qualitativa entre alternativas, 2 a 2, segue a

mesma ordem da comparação entre critérios. No caso atual, é feita uma matriz comparativa
para cada critério analisado, de acordo com o modelo do Quadro 7.

QUADRO 7 - MATRIZ GENÉRICA DE COMPARAÇÃO DE ALTERNATIVAS.

Comparação critério N Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
Alternativa 1 1 𝑎1,2 𝑎1,3
Alternativa 2 1⁄ 1 𝑎2,3
𝑎1,2
Alternativa 3
1⁄ 1⁄ 1
𝑎1,3 𝑎2,3
Fonte: O autor.

Para cada matriz calcula-se os vetores de prioridade (𝑊𝑁,𝑖 ) e os índices RC.

3.2.3.4 Definição da melhor solução

A definição da melhor alternativa é obtida a partir do cálculo dos pesos da prioridade

global de cada alternativa (𝐺𝐴 ), o qual é feito a partir do Quadro 8 e equação 6.

QUADRO 8 - PRIORIDADE GLOBAL.

Critérios Critério 1 Critério 2 Critério 3
Vetor dos critérios 𝑊1 𝑊2 𝑊3

Alternativa 1 𝑊1,1 𝑊1,2 𝑊1,3

Alternativa 2 𝑊2,1 𝑊2,2 𝑊2,3
Alternativa 3 𝑊3,1 𝑊3,2 𝑊3,3
Fonte: O autor.

𝐺𝐴 = 𝑊𝑁,1 ∗ 𝑊1 + 𝑊𝑁,2 ∗ 𝑊2 + 𝑊𝑁,3 ∗ 𝑊3 (6)

Dessa forma, encontra-se o peso de prioridade global de cada alternativa. Àquela que
possuir o maior peso, é a solução mais cotada para ser escolhida. No entanto, para a realidade
 37

deste trabalho, o peso encontrado para cada alternativa será utilizado para compor a avaliação
final do método FMEA, descrito na próxima seção.

3.2.4 FMEA

A ferramenta FMEA é um método sistemático que tem por objetivo avaliar a

confiabilidade de um processo. Com isso, é capaz de melhorar a performance operacional,
reduzindo seu nível geral de risco (JAMES, 1998). A confiabilidade é analisada a partir da
busca pelas possíveis maneiras que uma tarefa tem em falhar, estimando sua chance de
ocorrência, severidade e detecção. Com isso, incentiva a prevenção de problemas, e aumento
da confiança, através da implementação de medidas de mitigação, visando redução da
severidade, ocorrência e aumento da detecção (STAMATIS, 2003).
Para aplicar a ferramenta, em decisão conjunta com o supervisor do setor de recebimento
da Cassol, optou-se por utilizar a sequência de aplicação sugerida por Fogliatto e Ribeiro
(2009), adaptada à necessidade prévia de aplicação da ferramenta AHP. Por conta da aplicação
conjunta desta outra ferramenta, a etapa de entendimento do processo foi realizada
anteriormente. A ordem das etapas executadas encontra-se na Figura 10.

FIGURA 10 - ETAPAS DO FMEA.

Fonte: Adaptado de Fogliatto e Ribeiro (2009, p.190-197)

 38

A descrição das etapas será feita nas seções abaixo.

3.2.4.1 Descrição das tarefas e funções

A primeira etapa do método consiste em elencar todas as tarefas envolvidas no processo

de recebimento, seguido de suas respectivas funções ou objetivos. Suas descrições precisam ser
breves, de modo que a explicação fique de fácil entendimento. A clareza na explicação permite
que a etapa seguinte de identificação das falhas seja melhor executada.

3.2.4.2 Análise dos modos de falha potencial

A partir da descrição das funções de cada tarefa, são avaliados os possíveis modos de
falha, os quais são definidos como as formas em que um processo pode falhar e prejudicar a
execução do objetivo de um processo. Em outras palavras, um modo de falha potencial é a
forma como uma tarefa pode acontecer diferentemente do que foi planejado para ela. A listagem
dos modos de cada tarefa deve ser feita a partir do momento em que a falha possua chances de
ocorrer, mesmo que apenas em situações específicas, como época do ano ou em decorrência de
fatores externos. O levantamento de falhas em potencial de cada atividade ocorreu a partir de
um brainstorming, validando na operação as opções sugeridas.

3.2.4.3 Descrição dos efeitos de falha

Define-se como efeito de falha, as consequências advindas das ocorrências dos modos
de falha. Estes efeitos são percebidos pelos clientes da tarefa, podendo estes serem o
consumidor final ou um processo que ocorre posteriormente. No caso de impactar uma operação
subsequente, o efeito da falha causada neste momento do fluxo de processos pode se tornar a
 39

causa de falhas no decorrer das tarefas restantes. Sendo assim, para levantar os efeitos dos
modos de falha potencial já elencados, refletiu-se sobre o que poderia acontecer de errado ao
longo da operação e que fosse consequência de cada um destes modos.

3.2.4.4 Definição dos índices de severidade

Para cada efeito de falha listado é necessário atribuir um índice de severidade. Este
índice é imposto a partir da avaliação do impacto que um efeito pode causar na operação, ou
seja, as consequências que ocorrem quando o modo de falha potencial acontece. A mensuração
da severidade é feita por uma escala numérica, variando de 1 (menos severo) a 10 (mais severo).

3.2.4.5 Levantamento das causas da falha

As causas da falha são a raiz do problema. Logo, esta torna-se uma etapa crucial para a
aplicação do FMEA, exigindo que seja feita da melhor maneira possível. Dessa forma, faz-se
necessário que os envolvidos na construção da ferramenta possuam experiência nas tarefas.
Com isso, é possível levantar todas as possibilidades que dão origem a falhas no processo.

3.2.4.6 Definição dos índices de ocorrência

A determinação do índice de ocorrência é consequência da probabilidade que cada causa

de falha tem de ocorrer. A atribuição do índice também ocorre a partir de uma escala numérica,
variando de 1 (menor probabilidade) a 10 (maior probabilidade).
 40

3.2.4.7 Descrição dos controles de prevenção e detecção

O objetivo desta etapa é listar os controles existentes e ativos de prevenção e detecção.

Os controles de prevenção são aqueles que reduzem a probabilidade de um modo de falha
potencial ou uma causa acontecerem. Já os controles de detecção não influenciam na ocorrência,
porém revelam o problema antes que os efeitos da falha impactem.

3.2.4.8 Definição dos índices de detecção

Para estabelecer os índices de detecção dos modos de falha potencial, novamente utiliza-
se uma escala numérica que varia de 1 a 10. No entanto, neste caso o menor valor da escala
representa a situação mais favorável, em que certamente o modo da falha será detectado,
enquanto o índice 10 descreve a situação em que os modos passarão despercebidos.

3.2.4.9 Análise dos índices RPN

Após o preenchimento de todos os dados e definição dos três índices (severidade,

ocorrência e detecção), torna-se possível calcular o índice RPN. Este índice agrega as
informações dos outros três índices, de acordo com a equação 7. É a partir dele que se avalia a
propensão ao risco de cada tarefa e define-se quais delas serão priorizadas para elaboração das
estratégias de mitigação das falhas.
𝑅𝑃𝑁 = 𝑆𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 ∗ 𝑂𝑐𝑜𝑟𝑟ê𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑐çã𝑜 (7)
Levando em consideração que a metodologia de cálculo do RPN, utilizada pela literatura
em que se baseou a explicação do FMEA, atribui pesos iguais para os índices que o compõe,
decidiu-se que a propensão ao risco retratada por ele seria mais condizente se fossem utilizados
pesos para cada um dos índices. Portanto, a partir da aplicação da ferramenta AHP, encontrou-
 41

se a relação de pesos necessária e modificou-se a equação de cálculo do RPN. A nova forma de

cálculo é representada pela equação 8.
𝑅𝑃𝑁 = 𝑃𝑒𝑠𝑜𝑆 ∗ 𝑆𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 + 𝑃𝑒𝑠𝑜𝑂 ∗ 𝑂𝑐𝑜𝑟𝑟ê𝑛𝑐𝑖𝑎 + 𝑃𝑒𝑠𝑜𝐷 ∗ 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑐çã𝑜 (8)
Com os índices RPN estabelecidos, foi definido juntamente com o supervisor do setor
de recebimento de produtos, o valor do índice de corte do RPN. Logo, todas as tarefas com
valor do RPN acima do valor do corte foram consideradas vulneráveis e entraram na análise
das estratégias de mitigação.

3.2.4.10 Proposição de estratégias de mitigação

As estratégias de mitigação irão atuar nas tarefas julgadas como vulneráveis, atuando
na redução da severidade, ocorrência ou não detecção da sua falha. A elaboração destas
estratégias foi feita com a participação do supervisor do setor e com outros 2 experientes
colaboradores, os quais exercem a função de conferente de produtos. O foco durante as
discussões era buscar medidas que atingissem diretamente as causas da falha, atuando na raiz
do problema. Com isso, foram elaboradas 4 estratégias que impactaram em todas as tarefas
priorizadas.

4 DESENVOLVIMENTO

4.1 DESCRITIVO DA EMPRESA

A Cassol é considerada atualmente como uma das maiores redes de varejo de material
de construção do Brasil e líder do mercado na região Sul. Em 2020, a empresa realizou
importantes conquistas, uma delas foi a indicação ao prêmio Reclame Aqui 2020, como uma
das maiores e mais admiradas varejistas do Brasil e também foi destaque como uma das
empresas mais lembradas pelos catarinenses no evento Top of Mind.
 42

A trajetória da Cassol começou no ano de 1958 em Urubici, Santa Catarina, com a

fundação de uma serraria. Após algum tempo a empresa fundou, no município de São José, a
Madeireira Cassol, a qual cresceu e, em 1967, tornou-se uma loja de material de construção.
A empresa tem como clientes pessoas físicas que realizam compras presencialmente nas
lojas, como também construtoras. Com a pandemia do COVID-19, expandiu sua atuação
também para o e-commerce. A empresa atua nos estados do Paraná, Santa Catarina e Rio
Grande do Sul. Possui 21 lojas e 3 centros de distribuição, um em cada estado. Seus produtos
abrangem diversos setores, como artigos para casa e decoração, iluminação, ferramentas, pneus,
telhas, ar-condicionados, entre outros. No entanto, sua principal área de vendas refere-se a
produtos cerâmicos. O fluxo de produtos nos centros de distribuição é representado na Figura
11.

FIGURA 11 - FLUXO DE PRODUTOS NOS CD.

Fonte: O autor.

Dois grandes fluxos de produtos ocorrem no CD, o de entrada e saída. O fluxo de entrada
é composto por dois inputs:
a) filiais: são todos os recebimentos de produtos que tiveram como origem outras
filiais, ou seja, lojas ou outros centros de distribuição;
b) fornecedores: são os produtos comprados pela Cassol e que são entregues em
algum dos centros de distribuição.
Já o fluxo de saída é composto por três outputs:
c) Filtrans: este fluxo consiste na transferência de produtos já vendidos para outras
filiais. Por exemplo, a venda de um determinado produto foi realizada por uma filial específica.
No entanto, no momento da venda, este produto não constava no estoque desta filial, apenas no
 43

estoque de outra. Logo, a transferência deste produto para a filial em que houve a venda é
chamado de Filtrans;
d) abastecimento: é um fluxo rotineiro, no qual diariamente são enviados produtos
para as filiais com o objetivo de ressuprir o estoque de produtos que já foram vendidos;
e) clientes: aqui é onde se concentra a maioria dos esforços da logística da empresa,
visto que este fluxo é responsável por realizar a entrega de produtos na casa do cliente final.

4.2 MACROFLUXO

Com o intuito de alcançar os objetivos deste trabalho, o entendimento dos processos a

serem analisados é fundamental. A fim de obter-se uma avaliação global de tudo que envolve e
circunda o processo de recebimento, construiu-se o seu macrofluxo. Nele, foi descrito o que é
preciso ser feito para que as entradas se transformem nas saídas a partir da execução das
macroetapas, com o auxílio das ferramentas de suporte e sob as diretrizes das regulamentações
envolvidas. O macrofluxo do recebimento está exposto na Figura 12:

FIGURA 12 - MACROFLUXO RECEBIMENTO.

Fonte: O autor.
 44

A execução do processo de recebimento de produtos só pode ser iniciada quando o

pedido de compra, o qual contém a descrição e quantidade dos itens, valores e impostos, esteja
liberado pelo setor comercial da Cassol e quando houver insumos, como filme stretch e paletes,
disponíveis para organização dos produtos que estão sendo recebidos nas docas. Estas
premissas são importantes para garantir que não sejam recebidos produtos desnecessários e que
venham a permanecer por um longo período no estoque, além de garantir a segurança dos
colaboradores na movimentação dos paletes com produtos ao longo das etapas do CD.
Foram identificadas três macroetapas no processo de recebimento: liberação da nota
fiscal (NF) para recebimento, descarga do caminhão e conferência do produto. A primeira delas
envolve toda a parte fiscal, na qual é analisado se a descrição e quantidade dos produtos da NF
está igual ao pedido de compra, além da verificação dos valores e impostos. Quando alguma
destas informações não for semelhante, os setores responsáveis entram em contato com o
fornecedor para solucionar a divergência. Já a segunda etapa, referente à descarga do caminhão,
está majoritariamente sob responsabilidade do fornecedor. Esta etapa tem por objetivo retirar
os produtos do caminhão e condicioná-los em paletes, sendo realizada pelo motorista do
caminhão e também, se necessário, pelos chapas, que são pessoas contratadas pelo fornecedor
para auxiliar neste processo. Por último, a terceira etapa diz respeito à conferência de produtos.
O objetivo dela é garantir que a quantidade e os tipos de produto que estão sendo recebidos
condizem com as informações da NF entregue pelo fornecedor. Os detalhes desta macroetapa
estão descritos no tópico seguinte.
As três macroetapas citadas acima, recebem auxílio de ferramentas de suporte e
regulamentações para serem executadas. Como suporte, temos ferramentas de TI e
equipamentos de logística. Entre as ferramentas de TI estão computadores, Enterprise Resource
Planning (ERP), WMS, coletores do sistema WMS e um sistema de agendamento de entregas.
Com relação aos equipamentos de logística, é necessário o uso de paletes, paleteiras e
empilhadeiras para movimentação dos produtos. Já o regulamento refere-se a diretrizes de
recebimento enviadas aos fornecedores. Nele estão descritos os horários estabelecidos pela
Cassol para recebimento de produtos, documentos necessários para entrega, condições
esperadas das embalagens dos produtos, forma como os produtos devem ser acondicionados
nos paletes, entre outros fatores. O fator mais relevante para a conferência dos produtos é a
forma em que eles foram condicionados nos paletes. Segundo o regulamento da Cassol, não é
permitido que, em um mesmo palete, haja mais de um tipo de produto. A exceção é feita apenas
 45

para aqueles produtos que não possuem quantidade suficiente para preencher um lastro do
palete. Neste caso, os produtos devem ser empilhados de forma a deixar uma distância
suficiente de outros tipos de produtos para facilitar a distinção visual dos mesmos (sem a
necessidade de verificar o código de barras).
Por fim, a saída da execução das três macroetapas são os produtos conferidos e prontos
para serem movimentados e estocados. Ao saírem das docas, onde os produtos são conferidos,
eles são movimentados até o estoque pulmão. Lá, eles aguardam até serem movimentados para
os seus endereços de estocagem ou picking.

4.3 FLUXOGRAMA

Dentre as três macroetapas expostas no macrofluxo do processo de recebimento de

produtos, a que será analisada neste trabalho é a macroetapa de “Conferência do produto”. O
fluxograma referente a ela está exposto na Figura 13:
 46

FIGURA 13 - FLUXOGRAMA "CONFERÊNCIA DOS PRODUTOS".

Fonte: O autor.
 47

As atividades de conferência dos produtos no setor de recebimento da Cassol começam

a partir do momento em que os produtos foram descarregados e acondicionados adequadamente
nos paletes. A primeira tarefa a ser executada pelo conferente é, com o auxílio de um coletor
eletrônico, escanear o código de barras dos produtos e informar a quantidade de cada um deles.
Dessa forma, o sistema WMS compara as informações lidas pelo coletor com as que foram
recebidas pela NF. Durante o processo de conferência, o conferente também avalia se algum
dos produtos está avariado. Caso as informações verificadas pelo coletor sejam iguais às
descritas na NF e nenhum produto esteja avariado, a conferência da carga é finalizada no
sistema WMS e ocorre a sincronização dos produtos recebidos com o sistema ERP da empresa.
No entanto, existem desdobramentos dos processos para situações em que apresentem
divergências dos produtos recebidos fisicamente com a NF ou para quando algum produto
estiver avariado. Com relação à situação de divergência com a NF, a sequência de
desdobramentos pode ocorrer de duas formas: casos em que a divergência seja por excesso de
produtos recebidos ou não.
Quando há excesso de produtos, solicita-se para o motorista ou para os chapas que
recarreguem os produtos em excesso no caminhão. Em seguida, o supervisor relata a situação
ao fornecedor e pede que seja enviada uma NF referente aos produtos em excesso para que, só
assim, o motorista seja liberado.
Na existência de qualquer outro tipo de divergência com a NF ou caso tenha sido
encontrado alguma avaria, o conferente registra o motivo da divergência ou a relação de
produtos avariados na NF. Em seguida, o responsável do setor de expedição da empresa emite
uma nota de devolução de produtos. Se o processo de emissão da nota de devolução ocorrer em
até 30 minutos, os produtos com divergência ou avariados são recarregados pelo motorista ou
chapas no caminhão e o motorista é liberado. Já no caso de o processo de emissão demorar mais
que este período, a fim de não gerar uma superlotação das docas de recebimento, o motorista é
liberado e os produtos em questão são movimentados até o local destinado para aguardar a
devolução em outro momento.
Após o motorista ser liberado da doca, ele dirige-se até a portaria, onde o fiscal verifica
se o caminhão possui produtos em seu interior. Se possuir, o motorista deve apresentar a NF
destes produtos. Havendo divergências, o fornecedor fica responsável por corrigi-la. Quando
as informações estiverem corretas, o motorista é liberado para deixar o pátio da empresa.
 48

4.4 APLICAÇÃO DO AHP

A ponderação dos pesos dos três critérios utilizados na ferramenta FMEA para
priorização dos riscos mostrou-se relevante para que esta indicasse as atividades mais
vulneráveis no processo de recebimento, de acordo com a importância que estes três critérios
possuem na operação. Sendo assim, tendo como guia a explicação descrita na seção 3.2.3, foram
adotados como alternativas de decisão para a ferramenta AHP as opções de “Severidade”,
“Ocorrência” e “Detecção”.
Em seguida, a fim de comparar as alternativas, foram estabelecidos 3 critérios de
comparação, mostrados no Quadro 9. Ao debater com o supervisor do recebimento sobre como
comparar os critérios, foi mencionado três pilares nos quais estão baseadas a maioria das
decisões da empresa: o que uma mudança trará como consequência à empresa (impacto da
melhoria), custo de mão-de-obra ou com equipamentos (custo de melhoria), e do tempo de
dedicação (tempo da melhoria). Analogamente, esses pilares podem ser comparados a definição
de valor, descrita por Churchill e Peter (2000, p.327), em que o valor é definido como a razão
entre benefícios, que seriam as consequências à empresa, e esforços, que seriam os custos de
mão-de-obra, financeiro e tempo de dedicação para executar a melhoria.

QUADRO 9 - CRITÉRIOS COMPARATIVOS.

Cadastro dos critérios

Critérios Tipo de dado

Impacto da
Qualitativo
melhoria
Custo da
Qualitativo
melhoria
Tempo da
Qualitativo
melhoria
Fonte: O autor.

A etapa seguinte da ferramenta AHP, conforme explicado anteriormente, é a

comparação de cada critério par a par. Esta comparação, feita a partir da definição de índices
da escala fundamental de Saaty (1980), pode ser vista no Quadro 10. Sendo assim, ao analisar
a comparação entre os critérios “Impacto da melhoria” e "Custo da melhoria”, constatou-se que
 49

o critério de impacto possui importância três vezes maior que o critério de custo. Isto se justifica
porque o custo para execução de uma melhoria será aceito sempre que o impacto na operação
seja satisfatório. Nesta mesma linha lógica, ao comparar os critérios de “Impacto da melhoria”
e “Tempo da melhoria”, foi definido que o critério de impacto tem uma importância cinco vezes
maior que o critério de tempo, pois o tempo de execução pouco influencia na decisão de realizar
ou não uma melhoria quanto esta irá trazer um resultado benéfico à empresa. Por fim, o
comparativo entre os critérios “Custo da melhoria” e “Tempo da melhoria” mostrou que o
critério de custo apresenta uma importância três vezes maior que o critério de tempo. Um
exemplo hipotético que possibilitou tomar esta decisão junto ao supervisor do recebimento, foi
o de que se em uma situação de definição entre duas melhorias que proporcionarão o mesmo
impacto na operação, o custo de execução de cada uma delas terá uma pertinência muito maior
na decisão do que os respectivos tempos de execução. Essa distribuição de índices comparativos
convergiu para que o RC fosse de 3,32%, inferior ao máximo aceitável de 10%.

QUADRO 10 - COMPARAÇÃO DE CRITÉRIOS DOIS A DOIS.

Comparação critérios Impacto da Custo da melhoria Tempo da
melhoria melhoria
Impacto da melhoria 1 3 5
Custo da melhoria 1/3 1 3
Tempo da melhoria 1/5 1/3 1
RC 3,32%
Fonte: O autor.

A outra etapa do método AHP envolve a comparação de cada alternativa, par a par, em
relação a cada critério de avaliação. A análise também foi realizada a partir dos índices da escala
fundamental de Saaty. No Quadro 11, avalia-se o impacto de uma melhoria sob as três
perspectivas trabalhadas, isto é, qual o horizonte de impacto de uma melhoria busca-se atingir
preferencialmente: reduzir a severidade, reduzir a ocorrência ou aumentar a detecção de um
risco?
Dessa forma, ao debater com o supervisor do recebimento sobre as consequências de
reduzir a severidade ou reduzir a ocorrência de um risco, concluiu-se que a redução da
severidade possui um impacto maior, tendo em vista o argumento de que um risco hipotético
com severidade máxima e frequência anual pode trazer consequências irreparáveis, enquanto
há a probabilidade de outro risco hipotético com severidade mínima e ocorrência diária ser
 50

irrelevante para os resultados operacionais do setor. A partir disso, optou-se por colocar uma
preferência cinco vezes maior para reduzir a severidade de um risco ao invés de sua ocorrência.
Já com relação à comparação entre os impactos da redução da severidade ou aumento
da detecção, fez-se novamente uma avaliação de dois riscos hipotéticos, com o objetivo de
decidir em qual deles a aplicação de uma melhoria seria mais benéfica à empresa. O primeiro
seria um risco com elevada severidade e detecção, enquanto o segundo possuiria baixa
severidade e detecção. Tendo em vista que as perdas e consequentes custos ocasionados
possuem alta relevância, entrou-se em acordo de que a atuação para reduzir a severidade de um
risco seria mais importante do que elevar a detecção de outro. No entanto, apenas com a
comparação destas duas alternativas, não se chegou a uma conclusão do grau de importância
da redução da severidade em relação à elevação da detecção de um risco.
Para isso, foi feita a comparação do impacto entre a redução da ocorrência ou elevação
da detecção de risco. Assim, ao novamente comparar cenários hipotéticos, percebeu-se que,
para a realidade da Cassol, as melhorias necessárias para reduzir a ocorrência de um risco com
alta ocorrência e detecção poderiam aumentar mais a produtividade do setor, se comparadas às
melhorias de aumento da detecção de riscos com baixa ocorrência e detecção. Isso ocorre pois,
com uma alta taxa de ocorrência de riscos, despende-se muito tempo para correção, perdendo-
se produtividade. Logo, concordou-se em afirmar que a redução das ocorrências é três vezes
mais importante que o aumento da detecção de riscos. Por consequência, optou-se por impor
que a redução da severidade teria grau de importância sete vezes maior que o aumento da
detecção. A partir destes índices, o valor do RC desta comparação foi de 5,59%.

QUADRO 11 - COMPARAÇÃO DO IMPACTO DA MELHORIA.

Comparação Impacto da melhoria Severidade Ocorrência Detecção
Severidade 1 5 7
Ocorrência 1/5 1 3
Detecção 1/7 1/3 1
RC 5,59%
Fonte: O autor.

A segunda comparação entre alternativas foi feita em relação ao critério de “Custo da

melhoria”. Estão descritos, no Quadro 12, os índices selecionados para cada comparação, os
quais foram estabelecidos a partir da seguinte pergunta lógica: entre as alternativas comparadas,
 51

para qual delas o custo de implementação de uma melhoria é menor? Com isso, quanto menor
for o custo, maior será o índice escolhido.
As duas primeiras alternativas a serem comparadas são “severidade” e “ocorrência”.
Tendo como base as experiências relatadas pelo supervisor, foi interpretado que os custos das
melhorias para reduzir a severidade dos riscos são três vezes maiores do que aquelas para
reduzir a ocorrência. Isso deve-se ao fato de que para reduzir as ocorrências, na maioria das
vezes, basta-se realizar uma sensibilização com os fornecedores, para ajustarem algum detalhe
da carga, como a organização dos produtos ou divergências com a nota fiscal, ou aplicar
treinamentos à equipe da operação. Essas ações demandam custos financeiros baixíssimos,
necessitando apenas de custos de mão-de-obra e tempo para aplicação destas soluções.
Os custos para implantação de melhorias para reduzir a severidade dos riscos são
menores, nesse caso, se comparados aos de aumento de detecção. Essa diferença ocorre, pois,
para a realidade da Cassol, a maioria das melhorias necessárias para elevar a detecção envolvem
o aumento do número de procedimentos de conferência, além da implantação de sistemas, como
o já implantado sistema de WMS, ambos exigindo o aumento dos custos operacionais. Assim,
impôs-se que os custos para elevar a detecção dos riscos são três vezes maiores do que os de
redução de severidade.
Melhorias para redução da ocorrência e aumento de detecção possuem uma disparidade
ainda maior com relação ao custo de implantação. Pelos mesmos motivos expostos nas
comparações destas duas alternativas com a alternativa de severidade, optou-se por determinar
que os custos para ampliar a detecção eram cinco vezes maiores do que para a ocorrência. Sendo
assim, como consequência destes índices, o RC dessas comparações foi de 3,32%.

QUADRO 12 - COMPARAÇÃO DO CUSTO DA MELHORIA.

Comparação Custo da melhoria Severidade Ocorrência Detecção
Severidade 1 1/3 3
Ocorrência 3 1 5
Detecção 1/3 1/5 1
RC 3,32%
Fonte: O autor.

Por último, a comparação das alternativas restantes é a respeito do critério de “Tempo

de melhoria”. Os resultados das comparações estão no Quadro 13, tendo sido definidos
conforme a avaliação do tempo necessário para aplicar-se uma melhoria que reduzisse a
 52

severidade ou reduzisse a ocorrência ou aumentasse a detecção de um risco. Assim, quanto

menor o tempo necessário, maior a índice escolhido.
O resultado da comparação das alternativas “severidade” e “ocorrência”, trouxe como
resultado uma importância três vezes maior para a alternativa de “ocorrência”, ou seja, o tempo
para aplicação de melhorias que reduzem a ocorrência dos riscos é três vezes menor do que
àquelas que reduzem sua severidade. Para fundamentar esta importância, o supervisor informou
que nas vezes em que foram estipulados novos padrões de recebimento, como organização da
carga e montagem dos paletes, os quais os fornecedores precisam acatar e que impactam
diretamente na probabilidade dos riscos acontecerem, o tempo de adaptação foi de uma a duas
semanas. Enquanto isso, melhorias que objetivam reduzir a severidade são mais complexas,
envolvendo outros setores da empresa, como o setor de tecnologia da informação (TI) e de
manutenção, os quais possuem demandas com várias áreas da empresa e, normalmente,
precisam de mais tempo para se dedicarem.
O tempo para aplicação de uma melhoria para elevar a detecção, ao invés de reduzir a
severidade, é ainda menor. Foram citadas medidas de reforço na detecção com resultados em
até 5 dias. Dentre elas, estão treinamentos para reforçar os processos já existentes ou sobre
novos processos de conferência, os quais objetivam uma conferência mais detalhista. Por isso,
foi estabelecido que a alternativa de “detecção” possui uma importância cinco vezes maior que
a de “severidade”.
A partir da comparação dos exemplos citados nas duas comparações anteriores, em que
é mencionado os tempos de uma melhoria que se propõe reduzir a ocorrência e de outra que
busca elevar a detecção, sendo de até duas semanas e até cinco dias, respectivamente, percebe-
se a necessidade de menos tempo para melhorias voltadas à detecção. Sendo assim, definiu-se
um grau de importância três vezes maior para a alternativa de “detecção”. Com os índices
aplicados, o RC para comparação do critério “Tempo da melhoria” foi de 3,32%.

QUADRO 13 - COMPARAÇÃO DO TEMPO DA MELHORIA.

Comparação Tempo da melhoria Severidade Ocorrência Detecção
Severidade 1 1/3 1/5
Ocorrência 3 1 1/3
Detecção 5 3 1
RC 3,32%
Fonte: O autor.
 53

Tendo sido finalizada as duas etapas da ferramenta AHP, foi possível determinar os
pesos entre as três alternativas avaliadas, conforme Quadro 14. Estes pesos serão utilizados
como fator multiplicador durante a aplicação da ferramenta FMEA.

QUADRO 14 - PESOS ENTRE ALTERNATIVAS.

Severidade 54,31%
Ocorrência 31,16%
Detecção 14,53%
Fonte: O autor.

4.5 APLICAÇÃO DO FMEA

A seguir são apresentadas as etapas de aplicação do FMEA.

4.5.1 Modos de falha potencial

A partir do mapeamento das tarefas da atividade de conferência de produtos, exposto

anteriormente, iniciou-se a análise individual de cada uma das 14 atividades. Primeiramente,
estabeleceram-se suas funções. Com isso, foi possível avaliar as opções de falha as quais as
tarefas elencadas se sujeitavam, conforme mostrado no Quadro 15.
 54

QUADRO 15 - TAREFA, FUNÇÃO E MODO DE FALHA POTENCIAL.

Tarefa Função Modo de falha potencial

Verificar se a quantidade
recebida de produtos Contagem incorreta da
1 - Conferir os produtos
corresponde à quantidade quantidade de produtos
apresentada na NF

Verificar se algum dos produtos

2 - Verificar se há produto Identificação incorreta da
recebidos apresenta algum tipo
avariado avaria
de avaria

3 - Verificar razão da Verificar razão pela qual houve Identificação incorreta do

divergência divergência entre NF e produtos tipo de divergência

4 - Solicitar que o
Carregar novamente no
motorista/ajudante Perder produtos durante o
caminhão os produtos não
recarregue os produtos recarregamento
conformes
divergentes no caminhão

5 - Solicitar ao fornecedor Pedir ao fornecedor o envio da Tempo para emissão da

a NF dos produtos em NF referente aos produtos que NF de produtos em
excesso serão devolvidos excesso acima de 4 horas

6 - Liberar motorista da Permitir que o motorista deixe a Esquecer de liberar o

área de recebimento área de recebimento motorista
7 - Verificar se há Comparar informações entre NF
Não identificar produtos
divergência entre NF e e carga remanescente do
sem nota no caminhão
carga do caminhão caminhão
8 - Comunicar erro ao Informar fornecedor da Esquecimento do repasse
fornecedor divergência encontrada da informação
Anotar o motivo pelo qual
9 - Registrar razão da Registrar incorretamente
houve divergência entre NF e
divergência a razão da divergência
pedido de compra
10 - Emitir nota de Gerar nota de devolução de Gerar nota de devolução
devolução produtos incorretamente
11 - Levar produto até Colocar os produtos em
Mover produtos até área de
local adequado para uma área diferente da
espera para devolução
aguardar devolução área de devolução

Mover produtos até área de

12 - Levar produtos até Esquecer produtos nas
espera para movimentação ao
estoque pulmão docas de recebimento
respectivo local de estocagem
Fonte: O autor.

As tarefas de “Aguardar recebimento da NF dos produtos em excesso” e “Liberar

motorista” não foram avaliadas na tabela, pois a primeira trata-se de uma tarefa executada
totalmente pelo fornecedor e a segunda não possui nenhum outro processo na sequência. Dessa
forma, de acordo com o supervisor do recebimento, nenhuma delas afeta a operação da Cassol.
 55

As funções e os modos de falha potencial de cada tarefa descrevem seus objetivos e as

maneiras incorretas com que sua execução pode ser feita. Ao comparar os modos de falha
encontrados, verifica-se que erros de identificação e de esquecimento de tarefas se destacam,
estando presentes nas tarefas 2, 3 e 7 e 6, 8 e 12, respectivamente.
Futuramente será visto que estes problemas com identificação de características poderão
se propagar até atingir a experiência de compra do cliente final. Boa parte destes erros de
identificação estão relacionados ao grande número de produtos diferentes que giram pelo CD,
o qual é em torno de 20000, demandando bastante experiência e treinamento para discernir
corretamente, por exemplo, sobre as características esperadas de cada um dos itens recebidos.
Já os esquecimentos estão atrelados ao pouco tempo de empresa da maioria dos funcionários
do setor de recebimento.
Outro segmento de modo de falha encontrado em algumas tarefas diz respeito à
movimentação das mercadorias, presente nas tarefas 4, 11 e 12. Novamente é apontado que este
problema é reflexo da pouca experiência das pessoas envolvidas no setor. Os erros de
movimentação das tarefas 11 e 12 podem ser efeitos de problemas relacionados ao
subdimensionamento das áreas para estocagem temporária de produtos ou ao recebimento
excessivo de mercadorias em períodos de elevada demanda.

4.5.2 Efeitos de falha

A identificação dos modos de falha potencial, possibilitou encontrar suas

consequências, ou seja, seus efeitos de falha. Os efeitos, por sua vez, prejudicam a operação do
setor do recebimento e podem afetar seus clientes, que vão desde o processo subsequente até o
consumidor final. Com isso, o Quadro 16 mostra os efeitos de falha de 3 tarefas do processo de
recebimento, as quais foram indicadas pelo supervisor do setor, por estarem mais sujeitas a
impactar a experiência de compra do consumidor final. A descrição dos demais efeitos
encontra-se no Apêndices A a L.
 56

QUADRO 16 - EFEITOS DE FALHA.

Efeito(s) de
Tarefa Função Modo de falha potencial
falha
Verificar se a
quantidade recebida de Falta de estoque
1 - Conferir os Contagem incorreta da
produtos corresponde à
produtos quantidade de produtos Excesso de
quantidade apresentada
na NF estoque
Produtos
avariados no
Verificar se algum dos estoque
2 - Verificar se há produtos recebidos Identificação incorreta da
produto avariado apresenta algum tipo de avaria Produtos em
avaria bom estado
bloqueados no
setor de avaria

Atraso no
recebimento de
Mover produtos até área
produtos
de espera para
12 - Levar produtos Esquecer produtos nas
movimentação ao Atraso na
até estoque pulmão docas de recebimento
respectivo local de movimentação e
estocagem estocagem de
produtos
Fonte: O autor.

A tarefa 1, referente ao processo de conferência de produtos, tem como função verificar

se a quantidade recebida fisicamente é a mesma descrita na NF, sendo feita por conferência
cega. Esta conferência pode apresentar falha durante a contagem, registrando o recebimento de
uma quantidade de produtos diferente da quantidade fisicamente entregue, gerando dois
possíveis efeitos: falta ou excesso de estoque. Quando ocorre falta de estoque, a quantidade
física de um produto é menor do que a registrada no sistema WMS. Essa quantidade excedente
irá possibilitar que vendas sejam feitas e demandas de separação deste produto sejam
solicitadas. No entanto, o cliente final não poderá ser atendido no prazo, pois não haverá
quantidade suficiente para atender à necessidade. Já para o cenário de excesso de estoque, não
haverá problemas com a experiência de compra do cliente final. Por outro lado, enquanto não
for feito o inventário dos produtos, os excessos permanecerão desconhecidos e haverá capital
imobilizado indisponível para venda.
Na tarefa 2, responsável por verificar a existência ou não de produtos avariados, permite
falhas de interpretação por parte dos conferentes, possibilitando a identificação incorreta das
avarias. Tendo em vista que a Cassol possui mais de vinte mil tipos de SKU (Stock Keeping
Unit), a avaliação da qualidade dos produtos torna-se mais complexa. Essa diversidade de
 57

produtos promove dois efeitos de falha: possuir produtos avariados no estoque ou produtos em
bom estado bloqueados no setor de avarias. O primeiro efeito poderá novamente impactar
negativamente a experiência de compra do cliente final, pois ele poderá receber um produto
com defeito em sua casa ou o prazo de entrega combinado poderá não ser cumprido. Logo,
produtos bons interpretados como avariados de maneira incorreta irão, eventualmente,
superlotar a região de produtos avariados, dificultando a movimentação de mercadorias ao seu
redor.
Após finalizar a conferência de produtos, é preciso que seja feita a movimentação até o
estoque pulmão (tarefa 12), região onde as mercadorias permanecem até serem movimentadas
para seus locais de estocagem definitivos. O modo de falha potencial desta tarefa envolve o
esquecimento de produtos, já conferidos, nas docas de recebimento. Este esquecimento pode
gerar atraso no recebimento de produtos, visto que ocupa espaço desnecessário nas docas,
ocasionando uma possível superlotação. Outro efeito deste esquecimento está vinculado ao
atraso dos processos subsequentes de movimentação e estocagem de produtos, pois eles só
poderão ser executados quando os produtos estiverem no estoque pulmão.

4.5.3 Índice de severidade (S)

Com os efeitos de falha apontados, a etapa seguinte tem o intuito de elencar o grau de
severidade de cada um deles, a partir de um índice que varia de 1 a 10. O Quadro 17 descreve
qualitativamente cada um dos índices, sob a perspectiva de um efeito que atinja uma etapa
subsequente da operação ou o cliente final.
 58

QUADRO 17 - ESCALA DE SEVERIDADE.

Escala de Descrição qualitativa
Descrição qualitativa (percepção da empresa)
severidade (percepção do cliente)

Mal uso ou subutilização de um recurso que não

O serviço não impõe nenhuma
1 é restritivo. Aumento imperceptível nos custos a
dificuldade ou restrição ao cliente
curto prazo

Atrasos nos fluxos não críticos, os quais não

Serviço impõe pequenos
2 impactam no prazo final do serviço. Pequeno
problemas ao cliente
aumento nos custos a curto prazo

Informações duplicadas ou falhas, causando mal Dificuldade em usar o serviço,

3 entendimentos e perda de tempo para corrigi-los. entretanto o cliente consegue
Pequeno aumento nos custos a curto prazo solucionar o problema

Atrasos nos fluxos não críticos, os quais não Dificuldade em usar o serviço. O
4 impactam no prazo final do serviço. Aumento cliente precisa de suporte da
dos custos a médio-prazo empresa

Impossibilidade de usar o serviço

Informações duplicadas, causando mal
após a compra, mas é possível
5 entendimentos, perda de tempo e custos extras
solucionar o problema sem custo
para solucionar o problema
para o cliente

Impossibilidade de usar o serviço

Atrasos nos fluxos críticos, os quais impactam
após a compra, mas é possível
6 no prazo final do serviço. Aumento dos custos a
solucionar o problema com um
curto-prazo
pequeno custo para o cliente

Perda temporária do cliente, mas

Mal uso ou subutilização de um recurso restrito.
7 sem impactos imediatos de
Aumento dos custos a médio prazo
presença de mercado

Atrasos nos fluxos críticos, os quais impactam Serviço inutilizável. Perda

8 no prazo final do serviço. Aumento dos custos a definitiva do cliente, mas sem
médio-prazo perda de mercado

Perda temporária do cliente, com

Mal uso ou subutilização de um recurso restrito.
9 impacto temporariamente
Aumento dos custos a longo-prazo
negativo no mercado

Atrasos nos fluxos críticos, os quais impactam Perda definitiva do cliente. Perda
10 no prazo final do serviço. Aumento do custo a significativa da presença de
longo-prazo mercado.
 59

Fonte: Adaptado de, De Souza e Carpinetti. (2014, p.352).

Os dois efeitos de falha que apresentaram maior índice de severidade foram a falta de
estoque (S=10) (tarefa 1) e produtos avariados no estoque (S=9) (tarefa 2). A falta de estoque,
na visão da empresa, traduz-se em possuir uma maior quantidade de um produto no sistema
WMS, quando comparada a quantidade física presente no estoque. Como explicado
anteriormente, este erro de acuracidade de estoque atua diretamente na experiência de compra
e, em alguns casos, pode ser decisivo para a perda definitiva do cliente, gerando uma perda
imensurável para a empresa. Do ponto de vista interno à empresa, ao deparar-se com a realidade
de falta de estoque de um produto, todo o fluxo operacional seguinte não é realizado, visto que
dependem do produto para serem executados.
Com relação aos produtos avariados no estoque, existem dois cenários que geram
impactos diferentes. O primeiro é quando durante os processos de separação, conferência e
expedição encontram-se produtos avariados, mas que possuem outras unidades em bom estado
do produto no estoque. Isso permite uma atuação rápida e que dificilmente será percebida pelo
cliente final, deixando apenas um custo financeiro para a empresa. O segundo e mais impactante
cenário é o de encontrar um produto avariado durante os processos da Cassol, porém sem haver
outras unidades em bom estado do produto no estoque. Esta falha será percebida pelo cliente
final, pois ele não será atendido no prazo estabelecido, prejudicando sua experiência de compra.
Este cenário possui consequências semelhantes ao efeito de falha de falta de estoque. No
entanto, optou-se por adotar um índice de severidade menor, pois, conforme relatado pelo
supervisor, o segundo cenário acontece em menos de 5% das ocorrências deste efeito.
Da perspectiva dos efeitos de falha com menor índice de severidade, citam-se a
devolução de produtos para o fornecedor com o motivo incorreto de divergência, referente à
tarefa de verificação da razão da divergência, e a necessidade de arcar com os custos de produtos
avariados, atrelado à tarefa de comunicar o fornecedor sobre a existência de uma divergência
do produto, ambos os efeitos com índice S=3. Estes dois efeitos foram ocasionados por falha
na comunicação, gerando mal-entendidos e também, no segundo caso, pequeno aumento dos
custos.
 60

4.5.4 Causas das falhas

A determinação das causas das falhas foi feita com o objetivo de encontrar as
deficiências do processo, as quais geraram os modos de falha. Foram levantadas 10 causas
diferentes para as falhas que ocorrem nas 12 tarefas do setor de recebimento avaliadas no
FMEA. Dentre elas, existem tarefas que possuem apenas uma ou duas causas de falhas distintas,
podendo se repetir de acordo com a quantidade de modos de falha potencial de cada uma. A
causa que está mais presente é a distração dos colaboradores, tendo sido elencada em 7 tarefas,
sendo elas: “Conferir os produtos”, “Verificar se há produto avariado”, “Verificar razão da
divergência”, “Solicitar que o motorista/ajudante recarregue os produtos divergentes no
caminhão”, “Verificar se há divergência entre NF e carga do caminhão”, “Comunicar erro ao
fornecedor” e “Levar produto até local adequado para aguardar devolução”. A elevada presença
desta causa evidencia a necessidade constante de acompanhamento do supervisor. No entanto,
é impossível que este acompanhamento seja frequente com todos os colaboradores do setor,
acontecendo preferencialmente com aqueles que possuem menos experiência. Isso abre
margem para que algumas tarefas sejam feitas de forma incorreta, a fim de facilitar e agilizar o
trabalho dos funcionários, prejudicando e gerando diversos problemas nos processos
posteriores do CD.
Pelo fato do setor de recebimento ser o local de entrada de todos os produtos da empresa,
os erros não identificados poderão provocar prejuízos. O tempo de reação para eles torna-se
cada vez menor, conforme o processo em que ele for descoberto estiver próximo da saída da
mercadoria do CD.
As causas de falha das tarefas 11 e 12, que envolvem superlotação de espaços, estão
mais sujeitas a acontecer durante os meses de maior venda da Cassol. Nestes meses, os volumes
de recebimento de produtos chegam a dobrar, enquanto as áreas de estoque pulmão e de
produtos aguardando devolução permanecem iguais. Com isso, a necessidade de organização
dos espaços por parte do supervisor precisa ser feita constantemente, caso contrário a
probabilidade de ocorrência das falhas irá se elevar.
As demais causas das falhas podem ser analisadas no Apêndices A a L.
 61

4.5.5 Índice de ocorrência (O)

Em complemento ao levantamento das causas das falhas, estabeleceu-se os respectivos

índices de ocorrência, os quais variam entre 1, com menor ocorrência, e 10, com maior
ocorrência. A definição de cada índice (O) foi feita a partir das descrições do Quadro 18. Em
virtude da ausência de registros de falhas, não houve como aplicar os índices a partir da
descrição quantitativa. Logo, todas as definições foram realizadas a partir da especificação
qualitativa.

QUADRO 18 - ESCALA DE OCORRÊNCIA.

Escala de Descrição
Descrição qualitativa
ocorrência quantitativa

Muito remoto - Até mesmo

Praticamente nenhuma
pessoas com experiência não se
1 chance de acontecer
recordam da última vez que a
(0,1%)
falha aconteceu

Improvável - Pessoas com

2 experiência recordam-se com Chance inferior a 1%
dificuldade de uma ocorrência

Mínima chance de ocorrer -

Pessoas com experiência Chance de ocorrência
3
recordam-se com dificuldade de entre 1 e 3%
pouquíssimas ocorrências

Pouca chance de ocorrer - Pessoas

Chance de ocorrência
4 com experiência recordam-se de
entre 3 e 5%
pouquíssimas ocorrências

Poucas ocorrências - Pessoas

envolvidas com o processo Chance de ocorrência
5
recordam-se de pouquíssimas entre 5 e 8%
ocorrências

Número considerável de
ocorrências - Pessoas com Chance de ocorrência
6
experiências recordam-se de entre 8 e 15%
algumas ocorrências

Ocorre frequentemente - Todas as

Chance de ocorrência
7 pessoas envolvidas recordam-se
entre 15 e 25%
de algumas ocorrências
 62

Ocorre com muita frequência -

Chance de ocorrência
8 Pessoas com experiência
entre 25 e 35%
recordam-se de muitas ocorrências

Provável de ocorrer - Todas as

Chance de ocorrência
9 pessoas envolvidas recordam-se
entre 35 e 50%
de muitas ocorrências

Ocorre quase que certamente -

Chance de ocorrência
10 Todas as pessoas da empresa
superior a 50%
recordam-se de muitas ocorrências

Fonte: Adaptado de, De Souza e Carpinetti. (2014, p.353).

A causa de falha com maior índice observado (O=5) é a de “Distração de colaborador”

(tarefas 1, 2, 3, 7, 8 e 11), enquanto as que possuem os dois menores índices são “Docas de
recebimento lotadas” (O=1) (tarefa 6), “Causa externa – fornecedor” (O=1) (tarefa 5),
“Colaborador não treinado” (O=2) (tarefas 2, 3 e 7), “Erro de preenchimento do protocolo de
divergências” (O=2) (tarefa 9), “Leitura incorreta do protocolo de divergências” (O=2) (tarefa
10) e “Superlotação da área destinada para devolução de produtos” (O=2) (tarefa 11).
A lotação das docas de recebimento é a falha com chance de ocorrência mais remota.
Essa chance deve-se ao fato de os caminhões aguardarem no pátio e só estacionarem nas docas
de recebimento após a autorização do supervisor do recebimento. Este controle é feito a partir
de uma planilha que está na nuvem e apresenta a relação de todos os fornecedores planejados
para descarregarem no dia. A partir de uma alteração na planilha pelo supervisor, o responsável
pelo pátio consegue observá-la em tempo real e liberar os caminhões conforme solicitado.

4.5.6 Controles de prevenção e detecção

Para reduzir a ocorrência e auxiliar na descoberta de erros nos processos, existem os

controles de prevenção e detecção. Os controles de prevenção têm como objetivo reduzir a
ocorrência das falhas, enquanto os de detecção visam a identificação delas. Dentre os controles
presentes na operação da Cassol, a sua maioria tem como resultado a percepção das falhas,
sendo 14 no total contra 4 de prevenção.
 63

Os controles de detecção estão atrelados a processos que envolvem o sistema WMS,

controles por planilhas, visuais e comparativos, além de segundas conferências durante tarefas
posteriores e o processo de estocagem de produtos. Dentre eles, os mais sofisticados são os
controles via sistema WMS, os quais ocorrem nas tarefas de conferência de produtos e emissão
da nota de devolução. O WMS importa todas as informações do sistema ERP, pertinentes ao
fluxo de mercadorias. Com isso, durante a conferência, feita de forma “cega”, ou seja, sem a
lista das quantidades que devem existir para cada produto, o colaborador utiliza um coletor, que
possui as informações do WMS, e registra a quantia de cada SKU recebido. Dessa forma, após
o término da conferência, o sistema aponta se houve divergência de quantidades ou tipos de
produtos. Além disso, também é possível identificar problemas com o código de barras,
resultando na descoberta de erros por parte do fornecedor.
Sobre os mecanismos de prevenção de falhas, o controle mais efetivo no setor de
recebimento é o regulamento de entregas, explicado na seção 4.2. Com ele, o conferente, ao
deparar-se com uma carga totalmente desorganizada ou com produtos com as embalagens
visualmente degradadas, amassadas ou molhadas, tem a autonomia de recusar a descarga
daquele caminhão. Sendo assim, diversas ocorrências de divergências de quantidade ou avaria
de produtos são evitadas. De acordo com relatos do supervisor do setor, antes deste regulamento
entrar em vigor, a incidência destas falhas nas cargas em desacordo com os padrões atuais era
constante. Ademais, este regulamento também instrui o padrão de paletização esperado,
aumentando a agilidade e organização durante a tarefa de conferência de produtos.

4.5.7 Índice de detecção (D)

O levantamento dos controles de prevenção e detecção forneceu embasamento para

definir os índices de detecção, variando novamente entre 1 e 10. Ao contrario dos índices de
severidade e ocorrência, quanto maior o índice D, menor a detecção, ou seja, um índice D=10
refere-se a uma falha quase impossível de ser detectada, enquanto o índice D=1 diz respeito a
uma chance de detecção quase certa. O Quadro 19 mostra a descrição qualitativa para toda a
escala.
 64

QUADRO 19 - ESCALA DE DETECÇÃO.

Escala de
Descrição qualitativa
detecção

1 É quase certo que será detectado

Probabilidade muito alta de

2
detecção
3 Alta probabilidade de detecção
4 Chance moderada de detecção
5 Chance média de detecção

6 Alguma probabilidade de detecção

7 Baixa probabilidade de detecção

Probabilidade muito baixa de

8
detecção

9 Probabilidade remota de detecção

10 Detecção quase impossível

Fonte: Adaptado de Palady. (2004).

Os controles de detecção com menor índice D são a “Segunda conferência de qualidade

durante a emissão da NF de devolução” e a “Verificação da variação do peso do caminhão entre
entrada e saída”, ambas com D=1. A segunda conferência de qualidade sempre é feita pelo
assistente de expedição, responsável por emitir as notas de devolução. Por ter esta
responsabilidade, o colaborador recebe treinamento específico sobre características do produto
a serem observadas para identificar avarias. Com isso, sua especialidade é enxergar essas
características, logo, a chance de verificação correta sobre a presença ou não de avaria é quase
certa. Já a verificação do peso do veículo também possui alta performance na detecção da falha
de não identificar produtos sem nota no caminhão. Isso ocorre porque ao entrar no pátio da
Cassol, o caminhão é pesado e na NF da carga a ser entregue consta o peso da mesma. Sendo
assim, no momento da saída, o veículo também é pesado e a diferença entre os pesos
mensurados há de ser o que está descrito na nota.
Ao avaliar pela perspectiva dos controles que possuem maior índice D, percebe-se que
a “Validação da divergência com o supervisor” é a que mais se destaca (D=6). De acordo com
o próprio supervisor, relatou-se que essa validação por vezes é falha pois nem sempre ele está
próximo às docas no momento em que a divergência foi encontrada e os colaboradores acabam
esquecendo de informá-lo.
 65

A ferramenta de detecção que envolve a utilização dos coletores para, por exemplo,
conferência dos produtos possui índice D=2. Ao ser questionado sobre o motivo pelo qual este
controle não garante o maior grau de detecção possível (D=1), o supervisor informou que os
processos de leitura dos códigos de barra não exigem que sejam escaneados todas as caixas,
apenas uma caixa por tipo de produto e em seguida seja digitado o número de caixas observadas
visualmente pelo colaborador, pois com isso garante-se uma maior produtividade.

4.5.8 Avaliação do RPN

Após finalizar o levantamento dos modos de falha potencial, efeitos da falha, causas da
falha e controles de prevenção e detecção, bem como a definição dos índices S, O e D, o
seguinte passo da ferramenta FMEA é o do cálculo dos índices RPN de cada risco. De acordo
com a explicação feita na seção 3.2.4.9, o índice RPN é o resultado da aplicação da equação 8,
envolvendo a soma das multiplicações entre os índices S, O e D de cada risco e seus respectivos
pesos. A quantidade de índices RPN por tarefa irá depender da quantidade de combinações
existentes entre S, O e D.
A partir destas combinações, foram registrados 38 riscos diferentes no setor de
recebimento, cada um com seu respectivo índice RPN. Dentre eles, o risco com o menor índice
obteve um RPN=2,94, enquanto o maior atingiu um RPN=7,42. O RPN médio encontrado foi
igual a 4,74. Com isso, percebe-se que o valor médio está mais próximo ao RPN
mínimo, quando comparado ao máximo, indicando que a maioria dos riscos estão abaixo da
média e demandam menos preocupação.
Como reflexo destas análises e em concordância com a perspectiva do supervisor do
setor, estabeleceu-se que o índice de corte do RPN, para avaliação mais detalhada e elaborações
de estratégias de mitigação, seria igual a 5,00. Assim sendo, 12 riscos levantados foram
considerados críticos, o que representa cerca de 31% da quantidade total. Os Quadro 20 a 23
detalham cada uma das prioridades.
 66

QUADRO 20 - RISCOS PRIORIZADOS 1.

Modo de Controle Controle
Efeito(s) Severidade Causas da Ocorrência Detecção
Tarefa Função falha atual de atual de RPN
de falha (S) falha (O) (D)
potencial prevenção detecção
Segunda
conferência
Mais de um
Regulamento - de
SKU em um
10 4 Manual de quantidade 3 7,1133
mesmo
entregas de produtos
palete
durante a
estocagem
Verificar se a Mais de um Utilização
Regulamento -
quantidade SKU em um de coletores/
10 4 Manual de 2 6,968
recebida de Contagem mesmo sistema
entregas
1 - Conferir os produtos incorreta da Falta de palete WMS
produtos corresponde à quantidade estoque Segunda
quantidade de produtos conferência
apresentada na de
NF Distração do
10 5 - quantidade 3 7,4249
colaborador
de produtos
durante a
estocagem
Utilização
Distração do de coletores/
10 5 - 2 7,2796
colaborador sistema
WMS
Fonte: O autor.
 67

QUADRO 21 - RISCOS PRIORIZADOS 2.

Modo de Controle Controle
Efeito(s) Severidade Causas da Ocorrência Detecção
Tarefa Função falha atual de atual de RPN
de falha (S) falha (O) (D)
potencial prevenção detecção
Segunda
conferência
Verificar se a
de
quantidade Distração do
6 5 - quantidade 3 5,2525
recebida de Contagem colaborador
de produtos
1 - Conferir produtos incorreta da Excesso
durante a
os produtos corresponde à quantidade de estoque
estocagem
quantidade de produtos
apresentada na Utilização
NF Distração do de coletores/
6 5 - 2 5,1072
colaborador sistema
WMS
Fonte: O autor.
 68

QUADRO 22 - RISCOS PRIORIZADOS 3.

Modo de Controle Controle
Efeito(s) Severidade Causas da Ocorrência Detecção
Tarefa Função falha atual de atual de RPN
de falha (S) falha (O) (D)
potencial prevenção detecção

Segunda
conferência
Regulamento -
Colaborador de qualidade
9 2 Manual de 3 5,947
não treinado de produtos
Verificar se entregas
durante a
algum dos
2 - Verificar estocagem
produtos Identificação Produtos
se há
recebidos incorreta da avariados
produto
apresenta avaria no estoque
avariado Segunda
algum tipo de
conferência
avaria Regulamento -
Distração do de qualidade
9 5 Manual de 3 6,8818
colaborador de produtos
entregas
durante a
estocagem

Fonte: O autor.
 69

QUADRO 23 - RISCOS PRIORIZADOS 4.

Modo de Controle
Efeito(s) de Severidade Causas da Ocorrência Controle atual Detecção
Tarefa Função falha atual de RPN
falha (S) falha (O) de prevenção (D)
potencial detecção
Sobra de
11 - Levar Distração do produtos no
Colocar os 7 5 - 3 5,7956
produto colaborador processo de
Mover produtos produtos em Produtos
até local estocagem
até área de uma área manuseados
adequado
espera para diferente da como produtos Utilização
para
devolução área de conformes de
aguardar Distração do
devolução 7 5 - coletores/ 2 5,6503
devolução colaborador
sistema
WMS
Esvaziamento
Área de total da doca
Atraso no
estoque antes de
Mover produtos recebimento de 8 3 - 2 5,5702
pulmão receber a
12 - Levar até área de produtos
Esquecer superlotada próxima
produtos espera para
produtos nas descarga
até movimentação
docas de Esvaziamento
estoque ao respectivo
recebimento Atraso na Área de total da doca
pulmão local de
movimentação estoque antes de
estocagem 7 3 - 2 5,0271
e estocagem de pulmão receber a
produtos superlotada próxima
descarga
Fonte: O autor.
 70

Os riscos priorizados estão distribuídos em 4 tarefas diferentes. Na tarefa 1, 6 riscos

foram estabelecidas, com um RPN médio de 6,52. Já para as demais tarefas, 2, 11 e 12, foram
priorizados 2 riscos para cada uma delas, com RPN médio igual a 6,41, 5,72 e 5,29,
respectivamente. Dessa forma, percebe-se que a tarefa de conferência de produtos possui
metade dos riscos críticos, sendo que 4 deles detêm os maiores RPN encontrados.
A existência de mais de um SKU em um mesmo palete, uma das causas da falha da
tarefa 1, impacta na contagem das quantidades de cada produto. Mesmo estando padronizada
no Manual de entregas, a forma como os produtos são distribuídos nos paletes no momento do
recebimento pode confundir o colaborador. Isso acontece porque ao contar visualmente a
quantidade de cada SKU, podem existir caixas muito parecidas, de produtos diferentes,
empilhadas de acordo com o regulamento, mas que devido a proximidade entre elas forneçam
a falsa interpretação de serem iguais. Outra forma que ocasiona esta falha é quando uma
embalagem de um SKU fica escondida no meio das de outro SKU, gerando a falsa impressão
de quantidades diferentes.
As falhas ocasionadas pela distração do colaborador possuem efeito nas tarefas 1, 2 e
11. Esta distração muitas vezes está relacionada às inúmeras repetições realizadas pelo
colaborador ao longo do dia, reduzindo a atenção do mesmo durante a execução de suas
atividades. Outra razão para esta distração, sendo mais comum de acontecer durante a execução
da tarefa 2, está atrelada aos mais de 20 mil SKU ativos na Cassol, cada um com suas
características e maneiras possíveis de avarias.
Na tarefa 2, o não treinamento dos colaboradores acontece durante os períodos de maior
demanda, quando, após a contratação de um novo funcionário, a necessidade de mão-de-obra
no setor de recebimento não permite treinamento adequado. Dessa forma, são repassados
conhecimentos o suficiente para executar as tarefas mais rotineiras, como a conferência de
produtos e a movimentação dos produtos até o estoque pulmão. Com base nos índices RPN
encontrados, percebe-se a gravidade desta decisão, pois não estão sendo passados
conhecimentos suficientes para tarefas críticas.
A superlotação da área de estoque pulmão, geradora da falha da tarefa 12, também
possui maior chance de ocorrer durante os períodos de maior demanda, os quais ocorrem entre
setembro e dezembro. Esta superlotação ocorre pois o volume de descarga de mercadorias é
concentrado no período da manhã, enquanto a movimentação dos produtos para as regiões de
 71

estocagem ocorre ao longo de todo o dia e em um ritmo menor. Quando esta causa de falha
ocorre, cria-se um gargalo no fluxo de cargas.
A priorização e análise destas causas de falha gerou a necessidade de elaborar estratégias
para mitigá-las. Após discussões com o supervisor do setor de recebimento e com outros dois
colaboradores mais experientes da sua equipe, encontrou-se 4 ações que, somadas, impactam
em todas as causas de falha dos riscos priorizados. As ações estão mostradas no Quadro 24.

QUADRO 24 - ESTRATÉGIAS DE MITIGAÇÃO.

Estratégia de
Tarefas afetadas
mitigação
Estrutura divisória
1
em paletes
Treinamentos
1, 2 e 11
periódicos
Fitas de identificação
11
visual
Área extra de estoque
12
pulmão
Fonte: O autor.

A estrutura divisória em paletes irá atuar para reduzir as falhas de contagem ocasionadas
a partir da mistura de SKUs diferentes em um mesmo palete. Esta estratégia terá efeito na tarefa
1. A divisória irá ser montada a partir do encaixe perpendicular entre duas placas planas (de
papelão, plástico ou acrílico). Dessa forma, será possível separar o palete em quatro divisões,
tendo apenas 1 SKU em casa divisão. Com esta medida, as chances desta causa de falha ocorrer
irão reduzir, mas serão necessários mais paletes para alocar todos os produtos. No entanto,
conforme exposto pelos colaboradores do setor, são raras as vezes em que existem mais de
quatro SKU diferentes em um mesmo palete.
Os treinamentos periódicos irão agir para reduzir as falhas decorrentes de faltas de
treinamento e distrações de colaboradores, impactando as tarefas 1, 2 e 11. Como dito
anteriormente, em alguns casos, não é possível realizar o treinamento minucioso de todas as
tarefas do setor de recebimento para um novo colaborador. A periodicidade das capacitações
irá garantir que este déficit de conhecimento seja sanado em um prazo máximo. Além disso,
nestes encontros também serão levados exemplos de casos em que foram encontradas avarias
de produtos, imagens de novos tipos de itens que começaram a ser recebidos pela Cassol,
 72

expondo pontos de atenção para garantir a qualidade dos mesmos, bem como a revisão do
procedimento operacional padrão.
Fitas coloridas terão o objetivo de, também, reduzir falhas referentes à distração dos
colaboradores. Porém, esta estratégia de mitigação terá efeito apenas na tarefa 11. Ela irá agir
como medida de prevenção visual, sendo aplicada em todos os paletes que possuem produtos
para devolução. Com isso, ao surgir a necessidade de colocar paletes com mercadorias
aguardando devolução em uma área diferente da direcionada a estes casos, devido à
superlotação, os colaboradores irão identificar facilmente que estes paletes não devem ser
movimentados para o estoque comum.
A definição da área extra para o estoque pulmão será utilizada quando a área
normalmente usada para este fim estiver com toda a sua capacidade ocupada. Tendo em vista o
espaço limitado do setor de recebimento e levando em consideração que as docas de
recebimento estão ao lado das docas destinadas ao abastecimento das lojas, explicou-se a
situação para o supervisor do setor de expedição e concordou-se em utilizar o espaço de 3 docas
de abastecimento como espaço extra do estoque pulmão em picos de demanda. A utilização
deste espaço em nada irá afetar o fluxo de produtos nesta região, pois o carregamento dos
caminhões para abastecimento é feito pela manhã e, conforme dito pelo supervisor do
recebimento, a superlotação do estoque pulmão, quando acontece, ocorre no período vespertino.
As medidas de mitigação desenvolvidas reduzirão os índices O e D, prevenindo e
aumentando a detecção dos erros operacionais. Para garantir a implantação concreta destas
ações, será necessário um pequeno recurso financeiro, porém com maiores esforços gerenciais.
Este empenho será necessário para assegurar a utilização das divisórias de paletes, das fitas,
assim como para elaborar os treinamentos periódicos com informações de qualidade, agregando
ao conhecimento da equipe. O recurso das fitas visuais foi aprovado pelo supervisor da
expedição, podendo ser aplicado para situações pertinentes a este setor.
 73

5 CONCLUSÃO

Ao fim deste trabalho, considera-se que seu principal objetivo foi alcançado, tendo
identificado, a partir da aplicação da ferramenta FMEA-AHP, os riscos logísticos atrelados ao
setor de recebimento de produtos, do CD de Santa Catarina, da Cassol Centerlar.
O mapeamento das atividades do setor de recebimento, o qual corresponde ao primeiro
objetivo, foi atingido com o desenvolvimento do macrofluxo (seção 4.2) e do fluxograma (seção
4.3). O macro entendimento dos processos colaborou para o desenho do fluxograma, resultando
na alocação de 15 tarefas em ordem de ocorrência e separadas entre as quatro diferentes funções
de quem as executa. Com este mapeamento finalizado, foi possível ter todos os insumos e
conhecimento dos processos para aplicação do AHP e do FMEA.
Com o amadurecimento do entendimento dos processos, foi possível atingir o segundo
objetivo, através da aplicação da ferramenta AHP (seção 4.4), buscando estabelecer pesos
condizentes com a perspectiva da Cassol, referentes aos três índices de avaliação do FMEA
(severidade, ocorrência e detecção). Para realizar esta comparação, levou-se em conta os três
pilares nos quais baseiam-se a maioria das decisões da empresa, resultando em três critérios
comparativos: impacto da melhoria, custo da melhoria e tempo da melhoria. Logo após, foram
comparados cada critério par a par e, em seguida, comparada cada alternativa, também par a
par, em relação a cada um dos critérios de avaliação. Todas estas comparações foram realizadas
a partir dos índices da escala fundamental de Saaty. A partir das definições de cada índice,
realizadas juntamente com o supervisor do setor de recebimento, encontrou-se os respectivos
pesos para cada índice do FMEA, permitindo que o resultado da priorização desta outra
ferramenta retratasse as reais necessidades de atenção.
Após a atribuição dos pesos aos índices do FMEA, conseguiu-se concluir o terceiro
objetivo, que visava identificar as atividades mais vulneráveis aos riscos presentes no setor de
recebimento, por meio da aplicação da ferramenta FMEA (seção 4.5). Após a exclusão de duas
tarefas da análise, por serem executadas externamente à empresa ou não apresentarem causas
de falha, avaliou-se com a ferramenta um total de 12 atividades. Para cada atividade, foram
descritos todos os possíveis modos, efeitos e causas de falhas, bem como seus possíveis
controles de prevenção ou detecção. Todas as atividades avaliadas apresentaram apenas 1 modo
de falha. No entanto, houve o registro de um total de 17 efeitos de falha distintos, como, por
 74

exemplo, falta de estoque, atraso no recebimento de produtos, perda financeira, desvio de

produtos e problemas fiscais. A fim de encontrar a razão pela qual acontecia cada modo de
falha, foram identificadas as suas possíveis causas. Diversos tipos de causas de falha se
repetiram em mais de um modo diferente, como as causas de distração do colaborador e do
colaborador não treinado. Porém, foram identificadas 10 causas de falha diferentes. Com o
objetivo de controlar estas falhas, percebeu-se que já existiam 16 métodos de prevenção e
detecção. Destes, 5 tinham como objetivo prevenir e 11 detectar as falhas, sendo que a maioria
englobava controles visuais e de padrão, além do sistema WMS. Como consequência destes
modos, efeitos, causas e controles de falhas, foram definidos índices de severidade, ocorrência
e detecção para cada combinação possível entre estes quesitos. Com estes índices, juntamente
com os pesos encontrados pela ferramenta AHP, encontraram-se 38 RPN diferentes, os quais
foram calculados de acordo com a equação 8, apresentando notas que variaram entre 2,94 e
7,42. Para estas notas, foi imposto um índice de corte igual a 5,00. Acima deste índice, existem
12 riscos que passaram por uma avaliação mais detalhada, tendo em vista a sua elevada
propensão ao risco.
Por fim, a proposição de ações de melhoria para as atividades mais vulneráveis, que
representa o último objetivo, foi concluída (seção 4.5.8). Após a priorização, elaborou-se quatro
estratégias de mitigação que atuaram nos 12 riscos distribuídos em 4 atividades. Estas medidas
criadas, em geral, afetam as chances de as respectivas falhas ocorrerem, reduzindo-as, atuando
na sua prevenção.
Recomenda-se para trabalhos futuros, a utilização da ferramenta FMEA-AHP em
objetivos que busquem determinar as tarefas mais vulneráveis de um processo, avaliando seus
riscos e ponderando os pesos dos índices do FMEA de forma mais fidedigna à realidade. Além
disso, a mesma metodologia utilizada neste trabalho para o setor de recebimento de produtos
pode ser novamente aplicada a outros setores da Cassol, como na separação ou expedição de
produtos, pois não há nenhuma premissa que restrinja essa possibilidade.
Sobre possíveis perspectivas de aplicação das ferramentas AHP e FMEA em conjunto,
há a possibilidade de novamente aplicar o AHP para definir o peso dos índices do FMEA, porém
com uma abordagem diferente nos critérios comparativos, em situações em que o objetivo final
não seja a elaboração de melhorias. Além disso, pode-se aplicar uma abordagem inicial com o
FMEA, calculando o RPN dos riscos sem a ponderação dos pesos e, posteriormente, inserindo
 75

o AHP na análise a fim de priorizar os riscos pré-selecionados, de acordo com os critérios

comparativos pertinentes.
 76

6 REFERÊNCIAS

ARBACHE, F. S.; SANTOS, A. G.; MONTENEGRO, C. & SALLES, W. F. Gestão de

logística, distribuição e trade marketing. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.

BALLOU, R. Logística empresarial: gerenciamento da cadeia de suprimentos. 2006

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B.; BOWERSOX, J. C. Gestão logística

da cadeia de suprimentos. AMGH Editora, 2013.

CHOPRA, S.; SODHI, M. S. Supply-chain breakdown. MIT Sloan management review, v.

46, n. 1, p. 53-61, 2004.

CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo:

Cengage Learning, 2011.

CORRÊA, L. H. Administração de Cadeias de Suprimentos e Logística - Integração na Era da

Indústria 4.0. Grupo GEN, 2019.

CSCMP. CSCMP Supply Chain Management Definitions and Glossary. 2021. Disponível em:
https://cscmp.org/CSCMP/Academia/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms/CSCMP/Ed
ucate/SCM_Definitions_and_Glossary_of_Terms.aspx?hkey=60879588-f65f-4ab5-8c4b-
6878815ef921. Acesso em: 22 ago. 2021.

DE SOUZA, R. V. B.; CARPINETTI, L. C. R. A FMEA-based approach to prioritize waste

reduction in lean implementation. International Journal of Quality & Reliability
Management, 2014.

FREEDMAN, M. The genius is in the implementation. Journal of business strategy, v. 24,

n. 2, p. 26-31, 2003.

FOGLIATO, F.; RIBEIRO, J. L. D. Confiabilidade e manutenção industrial. Elsevier

Brasil, 2009.

GOMEDE, E.; DE BARROS, R. M. Utilizando o método Analytic Hierarchy Process (AHP)

para priorização de serviços de TI: Um estudo de caso. In: Anais do VIII Simpósio
Brasileiro de Sistemas de Informação. SBC, 2012. p. 679-690.

HO, W.; ZHENG, T.; YILDIZ, H.; TALLURI, S. Supply chain risk management: a literature
review. International Journal of Production Research, v. 53, n. 16, p. 5031-5069, 2015.

JAMES, E. B. Risk analysis: Two tools you can use to assure product safety and reliability.
1998.
 77

JÜTTNER, U.; PECK, H.; CHRISTOPHER, M. Supply chain risk management: outlining an
agenda for future research. International Journal of Logistics: Research and Applications,
v. 6, n. 4, p. 197-210, 2003.

KIPPER, L. M.; ELLWANGER, M. C. JACOBS, G.; NARA, E. O. B.; FROZZA, R. Gestão

por processos: Comparação e análise entre metodologias para implantação da gestão orientada
a processos e seus principais conceitos. Tecno-Lógica, v. 15, n. 2, p. 89-99, 2011.

KULIŃSKA, E.; GIERA, J. Identification and Analysis of Risk Factors in the Process of
Receiving Goods into the Warehouse. Foundations of Management, v. 11, n. 1, p. 103-118,
2019.

LAMBERT, M. D.; STOCK, R. J. Strategic Logistics Management. Homewood: R. D.

Irwin, 1992.

MANUJ, I.; MENTZER, J. T. Global supply chain risk management. Journal of business
logistics, v. 29, n. 1, p. 133-155, 2008.

MUHA, R.t; ŠKERLIČ, S.; ERČULJ, Vanja. The Importance of Risk Management for the
Introduction of Modern Warehouse Technologies. Promet-Traffic&Transportation, v. 32,
n. 3, p. 321-333, 2020.

PAI, R. R.; KALLEPALLI, V. R.; CAUDILL, R. J.; ZHOU, MengChu. Methods toward
supply chain risk analysis. In: SMC'03 Conference Proceedings. 2003 IEEE International
Conference on Systems, Man and Cybernetics. Conference Theme-System Security and
Assurance (Cat. No. 03CH37483). IEEE, 2003. p. 4560-4565.

PALADY, Pl. FMEA: Análise dos Modos de Falha e Efeitos: prevendo e prevenindo
problemas antes que ocorram. Imam, 2004.

RIBEIRO, R. R. M.; CUEVA, J. F. de la; CAMACHO, R. R.; MORAES, R. de O. Análise da

abordagem metodológica: um estudo das teses e dissertações em contabilidade
gerencial. ConTexto-Revista do Programa de Pós-Graduação em Controladoria e
Contabilidade da UFRGS, v. 13, n. 25, 2013.

RICHARDS, G. Warehouse management: a complete guide to improving efficiency and

minimizing costs in the modern warehouse. Kogan Page Publishers, 2017.

RODRIGUES, W. C. Metodologia científica. Faetec/IST. Paracambi, p. 2-20, 2007.

SAATY, T. L. Método de análise hierárquica. São Paulo: Makron Books, 1991.

__________. Theory and applications of the analytic network process: decision making
with benefits, opportunities, costs, and risks. RWS publications, 2005.

__________. Decision making with the analytic hierarchy process. International journal of
services sciences, v. 1, n. 1, p. 83-98, 2008.
 78

SANTOS, A. Centros de distribuição como vantagem competitiva. Revista de

ciências gerenciais, v. 10, n. 12, p. 34-40, 2006.

STAMATIS, D. H. Failure mode and effect analysis: FMEA from theory to execution.
Quality Press, 2003.

STANLEIGH, M. Risk management... The what, why and how. 2013.

TANG, C. S. Perspectives in supply chain risk management. International journal of

production economics, v. 103, n. 2, p. 451-488, 2006.

TASCA, J. E.; ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S. R.; ALVES, M. B. M. An approach for selecting
a theoretical framework for the evaluation of training programs. Journal of European
industrial training, p. 631-655, 2010.

THUN, J.; HOENIG, D. An empirical analysis of supply chain risk management in the
German automotive industry. International journal of production economics, v. 131, n. 1,
p. 242-249, 2011.

WASILEWSKI, W.; WITKOWSKI, K.; HUK, K. Ryzyko w obszarze magazynowania–

wybrane zagadnienia. Zeszyty Naukowe UPH seria Administracja i Zarządzanie, v. 38, n.
111, p. 271-279, 2016.

WIND, Y.; SAATY, T. L. Marketing applications of the analytic hierarchy

process. Management science, v. 26, n. 7, p. 641-658, 1980.

YAVAS, V.; OZKAN-OZEN, Y. Dz. Logistics centers in the new industrial era: A proposed
framework for logistics center 4.0. Transportation Research Part E: Logistics and
Transportation Review, v. 135, p. 101864, 2020.

YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e métodos. Bookman editora, p. 16-18 de 2015.

 79

APÊNDICE A – FMEA Tarefa 1a.

Modo de Controle Controle
Efeito(s) Severidad Causas da Ocorrênci Detecção
Tarefa Função falha atual de atual de RPN
de falha e (S) falha a (O) (D)
potencial prevenção detecção
Segunda
conferência
Mais de um
Regulamento de
SKU em
10 4 - Manual de quantidade 3 7,1133
um mesmo
entregas de produtos
palete
durante a
estocagem
Utilização
Mais de um
Verificar se a Regulamento de
SKU em
quantidade 10 4 - Manual de coletores/ 2 6,968
um mesmo
recebida de Contagem entregas sistema
palete
1 - Conferir produtos incorreta da Falta de WMS
os produtos corresponde à quantidade estoque Segunda
quantidade de produtos conferência
apresentada na Distração de
NF 10 do 5 - quantidade 3 7,4249
colaborador de produtos
durante a
estocagem
Utilização
Distração de
10 do 5 - coletores/ 2 7,2796
colaborador sistema
WMS
 80

APÊNDICE B – FMEA Tarefa 1b.

Modo de Controle Controle
Efeito(s) Severidad Causas da Ocorrênci Detecção
Tarefa Função falha atual de atual de RPN
de falha e (S) falha a (O) (D)
potencial prevenção detecção
Segunda
conferência
Verificar se a de
Distração do
quantidade Contagem 6 5 - quantidade 3 5,2525
colaborador
recebida de incorreta de produtos
Excesso
1 - Conferir produtos da durante a
de
os produtos corresponde à quantidade estocagem
estoque
quantidade de Utilização
apresentada na produtos de
Distração do
NF 6 5 - coletores/ 2 5,1072
colaborador
sistema
WMS
 81

APÊNDICE C – FMEA Tarefa 2.

Modo de Controle Controle
Efeito(s) Severidad Causas da Ocorrênci Detecção
Tarefa Função falha atual de atual de RPN
de falha e (S) falha a (O) (D)
potencial prevenção detecção
Segunda
conferência
Regulamento de
Colaborador
9 2 - Manual de qualidade 3 5,947
Verificar se não treinado
entregas de produtos
algum dos durante a
2 - Verificar Produtos
produtos Identificação estocagem
se há avariados
recebidos incorreta da
produto no Segunda
apresenta avaria
avariado estoque conferência
algum tipo
de avaria Distração Regulamento de
9 do 5 - Manual de qualidade 3 6,8818
colaborador entregas de produtos
durante a
estocagem
 82

APÊNDICE D – FMEA Tarefas 3 e 4.

Controle
Controle
Modo de falha Efeito(s) Severidad Causas da Ocorrênc atual de Detecçã
Tarefa Função atual de RPN
potencial de falha e (S) falha ia (O) prevençã o (D)
detecção
o
Devolução Validação
de da
Colaborador
Verificar produtos 3 2 - divergência 6 3,1243
não treinado
razão pela para o com o
Identificação
3 - Verificar qual fornecedor supervisor
incorreta do
razão da houve com
tipo de Validação
divergência divergênci motivo
divergência da
a entre NF incorreto Distração do
3 5 - divergência 6 4,0591
e produtos de colaborador
com o
divergênci
supervisor
a
Instrução Controle
aos visual por
Desorganizaçã ajudantes parte do
Carregar Devolver 6 o na doca de 3 durante a supervisor 2 4,484
4 - Solicitar que o novamente por recebimento descarga do
Perder de recebiment
motorista/ajudan no engano
produtos produtos o
te recarregue os caminhão produtos
durante o
produtos os recebidos Instrução Verificação
recarregament
divergentes no produtos sem aos da variação
o
caminhão não divergênci ajudantes do peso do
Distração do
conformes a 6 3 durante a caminhão 1 4,3387
colaborador
descarga entre
de entrada e
produtos saída
 83

APÊNDICE E – FMEA Tarefas 5 e 6.

Modo de Controle Controle
Efeito(s) de Severidad Causas da Ocorrênci Detecção
Tarefa Função falha atual de atual de RPN
falha e (S) falha a (O) (D)
potencial prevenção detecção
Tempo Supervisor
Pedir ao para do
5 - Solicitar
fornecedor o emissão recebimento
ao
envio da NF da NF de Atraso no Causa solicita para Não
fornecedor
referente aos produtos recebimento 5 externa - 1 que o recebimento 2 3,3177
a NF dos
produtos que em de produtos fornecedor caminhão da NF
produtos
serão excesso aguarda fora
em excesso
devolvidos acima de da doca de
4 horas recebimento
Permitir que
6 - Liberar Esquecer Controle
o motorista Atraso no Docas de
motorista de liberar visual do
deixe a área recebimento 5 recebimento 1 - 2 3,3177
da área de o caminhão na
de de produtos lotadas
recebimento motorista doca
recebimento
 84

APÊNDICE F – FMEA Tarefa 7a.

Modo de Controle Controle
Efeito(s) Severidad Causas da Ocorrênci Detecção
Tarefa Função falha atual de atual de RPN
de falha e (S) falha a (O) (D)
potencial prevenção detecção
Verificaçã
o da
variação
Colaborador do peso do
5 2 - 1 3,484
não treinado caminhão
7 - Verificar Comparar Não entre
se há informações identificar entrada e
divergência entre NF e produtos Desvio de saída
entre NF e carga sem nota produtos Verificaçã
carga do remanescente no o da
caminhão do caminhão caminhão variação
Distração
do peso do
6 do 5 - 1 4,9619
caminhão
colaborador
entre
entrada e
saída
 85

APÊNDICE G – FMEA Tarefa 7b.

Modo de Controle Controle
Efeito(s) Severidad Causas da Ocorrênci Detecção
Tarefa Função falha atual de atual de RPN
de falha e (S) falha a (O) (D)
potencial prevenção detecção
Verificaçã
o da
variação
Colaborador do peso do
6 2 - 1 4,0271
não treinado caminhão
7 - Verificar Comparar Não entre
se há informações identificar entrada e
divergência entre NF e produtos Perda saída
entre NF e carga sem nota financeira Verificaçã
carga do remanescente no o da
caminhão do caminhão caminhão variação
Distração
do peso do
6 do 5 - 1 4,9619
caminhão
colaborador
entre
entrada e
saída
 86

APÊNDICE H – FMEA Tarefas 8 e 9.

Controle Controle
Modo de falha Efeito(s) Severidad Causas da Ocorrênci Detecçã
Tarefa Função atual de atual de RPN
potencial de falha e (S) falha a (O) o (D)
prevenção detecção
Empresa
arca com Planilha de
Informar Distração do
8- a avaria 3 5 controle de 2 3,4779
fornecedor colaborador
Comunica Esquecimento do divergências
da
r erro ao do repasse da produto -
divergênci
fornecedo informação Estoque
a Planilha de
r bloqueado Distração do
encontrada 5 5 controle de 2 4,5641
para colaborador
divergências
venda
Lista com Setor de
Erro de escrita digitação de
preenchimento padrão Notas Fiscais
Problemas
5 do protocolo 2 para cada verifica o 3 3,7746
Anotar o fiscais
de tipo de padrão de
motivo
9- divergências divergênci preenchimento
pelo qual Registrar
Registrar a da divergência
houve incorretamente
razão da
divergênci a razão da
divergênci Lista com Setor de
a entre NF divergência
a Erro de escrita digitação de
e pedido Atraso na
de compra preenchimento padrão Notas Fiscais
entrega de
7 do protocolo 2 para cada verifica o 3 4,8608
produtos
de tipo de padrão de
ao cliente
divergências divergênci preenchimento
a da divergência
 87

APÊNDICE I – FMEA Tarefa 10a.

Controle Controle
Modo de falha Efeito(s) Severidad Causas da Ocorrênci Detecção
Tarefa Função atual de atual de RPN
potencial de falha e (S) falha a (O) (D)
prevenção detecção
Planilhas de
Notas
Leitura
Fiscais com
incorreta do
5 2 - produtos 3 3,7746
protocolo de
pendentes
divergências
Gerar nota para
10 -
de Gerar nota de devolução
Emitir Problemas
devolução devolução
nota de fiscais
de incorretamente
devolução Comparativo
produtos
Leitura com o
incorreta do registro da
5 2 - 2 3,6293
protocolo de divergência
divergências no Sistema
WMS
 88

APÊNDICE J – FMEA Tarefa 10b.

Controle Controle
Modo de falha Efeito(s) Severidad Causas da Ocorrênci Detecção
Tarefa Função atual de atual de RPN
potencial de falha e (S) falha a (O) (D)
prevenção detecção

Planilhas de
Notas
Leitura
Fiscais com
incorreta do
6 2 - produtos 3 4,3177
protocolo de
pendentes
divergências
para
Gerar nota devolução
10 - Emitir Gerar nota de Atritos
de
nota de devolução com o
devolução
devolução incorretamente fornecedor
de produtos Comparativo
Leitura com o
incorreta do registro da
6 2 - 2 4,1724
protocolo de divergência
divergências no Sistema
WMS
 89

APÊNDICE K – FMEA Tarefa 11a.

Modo de Controle Controle
Efeito(s) de Severidad Causas da Ocorrênci Detecção
Tarefa Função falha atual de atual de RPN
falha e (S) falha a (O) (D)
potencial prevenção detecção
Superlotação Sobra de
da área produtos
destinada no
7 2 - 3 4,8608
para processo
devolução de de
produtos estocagem
Superlotação
Utilização
da área
de
11 - Levar Colocar os destinada
7 2 - coletores/ 2 4,7155
produto até Mover produtos Produtos para
sistema
local produtos até em uma manuseados devolução de
WMS
adequado área de área como produtos
para espera para diferente produtos Sobra de
aguardar devolução da área de conformes produtos
devolução devolução Distração do no
7 5 - 3 5,7956
colaborador processo
de
estocagem
Utilização
de
Distração do
7 5 - coletores/ 2 5,6503
colaborador
sistema
WMS
 90

APÊNDICE L – FMEA Tarefas 11b e 12.

Modo de Controle Controle
Efeito(s) de Severidad Causas da Ocorrênci Detecçã
Tarefa Função falha atual de atual de RPN
falha e (S) falha a (O) o (D)
potencial prevenção detecção
Superlotação Sobra de
da área produtos
11 -
destinada no
Levar 4 2 - 3 3,2315
Colocar os para processo
produto Mover
produtos em devolução de
até local produtos até Demora para
uma área de produtos estocagem
adequado área de espera devolver os
diferente da Sobra de
para para produtos
área de produtos
aguardar devolução
devolução Distração do no
devoluçã 4 5 - 3 4,1663
colaborador processo
o
de
estocagem
Esvaziament
Área de o total da
Atraso no
Mover estoque doca antes de
recebimento 8 3 - 2 5,5702
12 - produtos até pulmão receber a
de produtos
Levar área de espera Esquecer superlotada próxima
produtos para produtos nas descarga
até movimentação docas de Esvaziament
estoque ao respectivo recebimento Atraso na Área de o total da
pulmão local de movimentação estoque doca antes de
7 3 - 2 5,0271
estocagem e estocagem pulmão receber a
de produtos superlotada próxima
descarga