INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO ALVORECER DA JUVENTUDE

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIAS E CIÊNCIAS EXATAS

TRABALHO DE E GESTÃO DE PROJETOS INFORMÁTICOS

GESTÃO DE PROJETOS
COMPARATIVO ENTRE PMBOK E PRINCE2

Docente
_______________
Orlando Sánchez

Luanda/2024
 INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO ALVORECER DA JUVENTUDE
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIAS E CIÊNCIAS EXATAS

TRABALHO DE E GESTÃO DE PROJETOS INFORMÁTICOS

GESTÃO DE PROJETOS
COMPARATIVO ENTRE PMBOK E PRINCE2

DISCIPLINA: GESTÃO DE PROJETOS INFORMÁTICOS

CURSO: ENGENHARIA INFORMÁTICA
ANO ACADÉMICO: 4
SALA: CISCO 3

Luanda/2024
INTEGRANTES
Cláudia Muatepeta

Dámares Da Costa

Francisco Domingos Kipuco

Giovani Paca

Grife Nunis

Ronaldo Joaquim
RESUMO
O objetivo deste trabalho foi comparar os dois padrões tradicionais de gerenciamento de
projetos, no caso, Project Management Body of Knowledge (PMBOK), e Projects In
Controlled Environments (PRINCE2), e verificar se os padrões devem ser ser usados
separadamente ou podem ser usados em conjunto. Mostrou-se os conceitos do PMBOK,
suas dez áreas de conhecimentos (Riscos, Recursos humanos, Escopo, Custo, Qualidade,
Partes interessadas, Tempo, Integração, Comunicação, Aquisições), seus cinco grupos de
processos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e controle e
Encerramento). Descreveram-se os sete princípios do PRINCE2 (Justificativa de
negócio, Aprender a partir da experiência, Papéis e Responsabilidades, Gerenciamento
por projetos, Gerenciamento por exceção, Foco no produto), os sete temas (Business
Case, Organização, Qualidade, Plano, Risco , Mudança, Progresso) e seus sete
processos. Compararam-se os dois padrões e dessa comparação concluíram que os dois
padrões podem ser usados de acordo com o entendimento do gerente do projeto, podendo
usá-los de forma complementar.

Palavras-chave: Gestão de projetos, pmbok, prínce2.

i
ABSTRAT
The objective of this work was to compare the two traditional project management
standards, in this case, Project Management Body of Knowledge (PMBOK), and Projects
In Controlled Environments (PRINCE2), and verify whether the standards should be used
separately or can be used. together. The PMBOK concepts were shown, its ten areas of
knowledge (Risks, Human Resources, Scope, Cost, Quality, Stakeholders, Time,
Integration, Communication, Acquisitions), its five process groups (Initiation, Planning,
Execution, Monitoring and control and Closure). The seven principles of PRINCE2 were
described (Business justification, Learning from experience, Roles and Responsibilities,
Management by projects, Management by exception, Product focus), the seven themes
(Business Case, Organization, Quality, Plan, Risk , Change, Progress) and its seven
processes. Comparing the two patterns and from this comparison, we concluded that the
two patterns can be used according to the understanding of the project manager, and can
use them in a complementary way.

Keywords: Project management, pmbok, prince2.

ii
INDICE

RESUMO.......................................................................................................................... i
ABSTRAT ....................................................................................................................... ii
1 INRTODUÇÃO ........................................................................................................... 1
1.1 OBJECTIVOS .......................................................................................................... 2
Geral .............................................................................................................................. 2
Específicos .................................................................................................................... 2
1.2 METODOLOGIA DE PESQUISA ..................................................................... 3
2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA .............................................................................. 4
2.1 pmbok ..................................................................................................................... 4
2.1.1 Estrutura da metodologia ..................................................................................... 4
2.1.2 Gerenciamento de Integração de projetos ............................................................ 5
2.1.3 Gerenciamento do Escopo do projeto .................................................................. 5
2.1.4 Gerenciamento do Cronograma ........................................................................... 5
2.1.5 Gerenciamento de Custos .................................................................................... 6
2.1.6 Gerenciamento da Qualidade ............................................................................... 6
2.1.7 Gerenciamento de Recursos do projeto ............................................................... 7
2.1.8 Gerenciamento de Comunicações ........................................................................ 7
2.1.9 Gerenciamento de Riscos..................................................................................... 7
2.1.10 Gerenciamento de Aquisições do projeto .......................................................... 7
2.1.11 Gestão de Partes Interessadas do projeto ........................................................... 8
2.1.3 Grupos de processos ............................................................................................ 8
2.1.3.1 Iniciação ............................................................................................................ 8
2.1.3.4 Planejamento ..................................................................................................... 9
2.1.3.5 Execução ........................................................................................................... 9
2.1.3.6 Monitoramento e controle ................................................................................. 9
2.1.3.7 Encerramento .................................................................................................... 9
2.2 Prince 2 ................................................................................................................. 10
2.2.1 Estrutura da metodologia prince2 ...................................................................... 11
2.2.2 Princípios ........................................................................................................... 11
2.2.3 Temas ................................................................................................................. 12
2.2.4 Caso de negócio ................................................................................................. 12
2.2.5 Organização ....................................................................................................... 14
2.2.6 Qualidade ........................................................................................................... 14
2.2.7 Planejamento ...................................................................................................... 15
 2.2.8 Riscos ................................................................................................................. 15
2.2.9 Mudança............................................................................................................. 17
2.2.10 Progresso .......................................................................................................... 17
2.2.11 Processos .......................................................................................................... 17
2.3 Pmbok vs Prince2: comparação direta...................................................................... 18
2.3.1 Pmbok vs Prince2: diferenças e semelhanças detalhadas .................................. 19
2.3.2 Pmbok é descritivo enquanto prince2 é prescritivo ........................................... 19
2.3.3 Pmbok coloca pressão sobre o gerente de projeto enquanto prince2 abre novas
oportunidades .............................................................................................................. 20
2.3.4 Extensão da descrição fornecida e nível de conhecimento coberto ................... 20
2.3.5 Ferramentas ou funções ..................................................................................... 20
2.3.6 Simplicidade ...................................................................................................... 21
2.3.7 Habilidades (Técnicas vs. Soft) ......................................................................... 21
2.3.8 Como eles são semelhantes ................................................................................ 21
4 RESULTADO E DESCUÇÃO ................................................................................. 23
CONCLUSÃO............................................................................................................... 24
REFERENCIA .............................................................................................................. 25
Kipuco começa aqui
1 INRTODUÇÃO
Cada vez mais a gestão de projetos tem se tornado uma importante ferramenta de
desenvolvimento e, realizada adequadamente, pode gerar economia e ajudar a
Organização a alcançar seus objetivos. Dois dos mais relevantes métodos de gestão de
projetos são o pmbok, e o prince 2.

O PMBOK é um documento oficial, atualizado de tempos em tempos, que visa justamente

definir diretrizes acerca da gestão de projetos de forma que possa ser aplicado em
qualquer negócio, independente do tamanho e do segmento.

PRINCE2 é uma metodologia baseado no processo para gerir de maneira eficaz um

projeto. Trata-se de um método amplamente usado pelo setor público e privado do Reino
Unido que oferece as melhores práticas na hora de gerenciar projetos de todos os
tamanhos nas empresas.

1
1.1 OBJECTIVOS

Geral
Falar sobre Gestão de projetos comparativo entre pmbok e prince2

Específicos

 Falar sobre as suas importancias;

 Falar da direfença entre pmbok e prince2;

 Falar sobre as suas caracteristicas;

2
1.2 METODOLOGIA DE PESQUISA
Para realização deste trabalho foi utilizada as seguintes metodologias:
 Pesquisa Bibliográfica: para aquisição de informações através de materiais já
elaborados como, livros, artigos científicos, teses e outros disponíveis, relacionados
ao tema;

3
2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
2.1 pmbok
PMBOK significa Project Management Body of Knowlegde, é uma metodologia criada
e mantida pelo Project Management Institute, entidade americana criada em 1969. O
primeiro guia do pmbok foi publicado em 1996, e tem suas origens nos padrões de gestão
de projetos das indústrias aeroespacial, de construção e defesa dos Estados Unidos. Entre
suas características, podemos citar que é orientado ao processo, e é descritivo, ou seja,
apresenta várias ferramentas e técnicas a serem utilizadas, mas não especifica quais
informações devem ser registradas. Sua estrutura está dividida em 10 áreas de
conhecimento (Integração, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicações, Riscos, Aquisições, e Partes Interessadas), e 5 grupos de processos
(Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento; Controle, e Encerramento).

o pmbok define projeto como sendo o esforço temporário empreendido para gerar um
produto ou serviço. Uma das mais marcantes diferenças entre o PMBOK e o PRINCE 2
está na responsabilidade do gerente de projetos, enquanto que, no segundo, o gerente de
projetos está subordinado a um Conselho Diretor (ou Conselho do Projeto), no primeiro,
é ele quem tem a responsabilidade maior sobre o projeto.

Dámaris começa aqui

2.1.1 Estrutura da metodologia

Figura 1 – Visão geral da metodologia pmbok

4
2.1.2 Gerenciamento de Integração de projetos
A integração é referente ao processo de combinar ou unir as demais partes de um projeto.
Assim, será mais fácil trabalhar em direção a um objetivo comum.

Integração significa unificação, consolidação e articulação. O Gerenciamento da

Integração trata das dependências e inter-relações mútuas entre todas as áreas de
conhecimento e seus processos.

Gerenciar a integração do projeto envolve também garantir que os componentes do

projeto trabalhem bem juntos – e é papel do gerente de projetos fazer que isso aconteça.
Exige habilidades em negociação e gerenciamento de conflitos de interesses. Também
exige habilidades gerais de gerenciamento, boa comunicação, organização, familiaridade
técnica com o produto, negociação e inteligência emocional.

2.1.3 Gerenciamento do Escopo do projeto

O Gerenciamento do Escopo inclui processos necessários para assegurar que o projeto
inclui todo o trabalho necessário e somente o trabalho necessário para concluir o projeto
com sucesso. O objetivo é definir e controlar o que faz parte do projeto e o que não faz
parte, assim, evita-se que o escopo do projeto se expanda de forma inadequada conforme
o tempo passa. Mudanças vão existir e é natural. O importante é saber gerenciar os
pedidos de mudança de escopo que surgirem.

O escopo é o coração do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto. O

escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto
refere-se às características desejadas do produto que está sendo criado.

2.1.4 Gerenciamento do Cronograma

O gerenciamento do cronograma inclui processos necessários para estimar as tarefas, seus
recursos e durações, de modo a gerenciar o projeto para o términar dentro do prazo
aprovado pelo sponsor ou cliente.

Também chamado de gerenciamento de tempo em edições anteriores à sexta edição do

Guia PMBOK. Cronograma visa manter uma sequência de atividades com suas
respectivas relações e dependências com outras tarefas, juntamente com suas estimativas.

5
Dessa forma, busca-se o cumprimento de prazos e responsabilidades. Porém, podem
ocorrer ajustes dos prazos, se necessário.

2.1.5 Gerenciamento de Custos

A Gestão de Custos inclui processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle
dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

Assim, é possível manter os custos com mão-de-obra, materiais e equipamentos dentro

do orçamento inicialmente aprovado.

Os processos de gerência do custo do projeto incluem:

 Planejar o gerenciamento dos custos: determinar como o gerenciamento de custos

será feito;

 Estimar os custos: desenvolver uma aproximação dos gastos com os recursos

necessários para execução do projeto;

 Determinar o orçamento: agregar os custos estimados de atividades ou de pacotes

individuais de trabalho para estabelecer a baseline de custo;

 Controlar os custos: influenciar nos fatores que geram uma variação de custo e
controlar as mudanças de orçamento do projeto.

2.1.6 Gerenciamento da Qualidade

O Gerenciamento da Qualidade inclui processos e atividades da organização executora
que determinam as políticas de qualidade, critérios, métricas, requisitos e
responsabilidades de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi
empreendido.

Essa é a área de conhecimento que apesar de muito falada em termos de desejo em relação
ao produto final, as pessoas menos aplicam em seus projetos na vida real.

É muito importante traduzir em critérios e métricas o que significa qualidade para os

stakeholders do projeto.

6
2.1.7 Gerenciamento de Recursos do projeto
Inclui todos os processos que organizam e gerenciam os recursos físicos e a equipe do
projeto. Faz parte desta área do conhecimento descrever as necessidades de equipamentos
materiais e de pessoal com suas respectivas capacidades e habilidades exigidas pelo
projeto.

Com relação aos recursos humanos, o foco é utilizar conhecimento, experiência e

habilidades de cada um da maneira mais proveitosa possível, além de envolvê-los nas
fases iniciais do projeto, para agregar conhecimento, ajudar no planejamento de forma
conjunta e fortalecer o comprometimento.

2.1.8 Gerenciamento de Comunicações

O gerenciamento das Comunicações inclui todos os processos necessários para assegurar
que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. O foco é manter todos os
stakholders na "mesma página", enviando as informações necessárias para cada um no
tempo certo e na melhor maneira conforme o nível hierárquico de cada um, por exemplo:
para executivos informações mais consolidadas, para técnicos informações mais
detalhadas.

2.1.9 Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento de Riscos inclui processos de planejamento, identificação, análise,
estabelecendo também um plano de resposta para tratar de problemas que possam surgir,
bem como o monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do
gerenciamento de riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos
e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. A análise de
probabilidade e impacto pode ser de forma qualitativa ou quantitativa. O mais comum é
o uso da análise qualitativa, com a elaboração de uma Matriz PxI (probabilidade versus
impacto). Entretanto, a análise quantitativa é mais precisa, porém mais trabalhosa de se
fazer.

2.1.10 Gerenciamento de Aquisições do projeto

O gerenciamento das Aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar
ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos ao projeto e abrange o

7
gerenciamento de contratos. Neste ponto, abordamos o gerenciamento das aquisições do
ponto de vista do comprador.

2.1.11 Gestão de Partes Interessadas do projeto

O Gerenciamento das Partes Interessadas inclui processos de identificação, planejamento,
engajamento e gerenciamento das partes interessadas. Os objetivos do gerenciamento das
partes interessadas é aumentar o suporte e comprometimento dos stakeholders ao projeto.
Para isso, são utilizadas estratégias para identificar e gerenciar as expectativas das partes
interessadas.

Cláudia começa aqui

2.1.3 Grupos de processos

Figura 2 – Visão geral Do processo pmbok

2.1.3.1 Iniciação
A iniciação serve tanto para oficializar o início do projeto, como para instituir uma nova
etapa de um projeto já existente. No caso de projetos com várias etapas, é vital abordar
todo o escopo para o desenvolvimento do projeto.

Para dar início, também é preciso que o projeto obtenha aprovação dos responsáveis.
Nessa fase é feita a avaliação inicial sobre o capital necessário, e sobre a interrupção ou
continuação dos projetos. O projeto é atribuído a um gerente, mas os gestores são os
responsáveis por dar o aval para a execução.

8
2.1.3.4 Planejamento
No planejamento é feito o detalhamento de todos os pontos definidos na iniciação. É a
etapa mais delicada, pois exige uma análise minuciosa de todos os detalhes, como valor
do investimento, prazo, organização do trabalho, estratégias, pessoas envolvidas, entre
outros. Também é necessário projetar possibilidades de mudanças, para não sofrer
prejuízos com imprevistos, como o surgimento de custos adicionais.

2.1.3.5 Execução
Essa é a etapa da prática. É hora de colocar a mão na massa. O gerente deve coordenar os
recursos, delegando funções e supervisionando o andamento das tarefas. A equipe que o
executa deve dar feedbacks para o gerente, que, por sua vez, deve informá-los aos
principais interessados nos resultados. Também pode rever riscos e readaptar o projeto,
em casos em que há imprevistos, alterando os planos que estão sendo afetados.

2.1.3.6 Monitoramento e controle

O gerente, mais uma vez, deve analisar todas as variações ocorridas em relação a prazos,
custos e etc, definidas no planejamento. A partir de uma análise comparativa, ele
conseguirá identificá-las e poderá avaliar medidas de urgência para impedir que todo o
projeto seja prejudicado. Deve-se, também, avaliar riscos, pois algumas variáveis podem
modificá-los, como fatores mercadológicos ou o próprio andamento das atividades.

2.1.3.7 Encerramento
Por fim, encerra-se o projeto ou uma das etapas dele. É esse o momento de avaliar erros
e acertos, para serem consertados ou melhorados em projetos futuros. Também cabe uma
reavaliação de todo o projeto, para ter a certeza do cumprimento de todos os planos
iniciais.

O ponto alto do processo é a aceitação do produto ou serviço pelo cliente. Em caso de

problemas, como a não aceitação da funcionalidade criadas, deve-se avaliar o que deu
errado e consertar esses problemas com a equipe de execução.

O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo em
razão disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa

9
prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas
uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados.

Giovani Paca começa aqui

2.2 Prince 2
PRINCE 2 significa Projects In Controlled Environments, e é uma metodologia mantida
pela , uma joint venture criada pelo governo do Reino Unido e a empresa de tecnologia
Capita. Essa metodologia vem de um padrão desenvolvido pela empresa Simpact Systems
Limited , chamado prompt (Project Resource Organisation Management Planning
Technique). PROMPT era uma metodologia de gestão de projetos para a área de
Tecnologia da Informação, e foi desenvolvido para atender a uma demanda do governo
do Reino Unido. O primeiro manual do prince 2 foi publicado em 1996. Entre as suas
características podemos citar que é orientado ao produto, e que é prescritivo, ou seja, além
de apresentar várias ferramentas e técnicas a serem utilizadas, especifica quais
informações devem ser registradas. Sua estrutura compreende 7 Princípios (Justificativa
contínua do negócio, Aprender com a experiência, Papéis e responsabilidades definidos,
Gerenciamento por estágios, Gerenciamento por exceção, Foco no produto, Adequação
ao ambiente do projeto), 7 Temas (Business Case, Organização, Qualidade, Planos,
Risco, Mudança, Progresso), e 7 Processos (Start Up, Direcionamento, Iniciação, Gestão
dos limites dos estágios, Controle dos estágios, Gestão da entrega do produto,
Fechamento).

Para que um projeto seja executado sem problemas, ele deve seguir uma estrutura
adequada. Existem várias estruturas que podem garantir o bom funcionamento de um
projeto. Dentre todos os frameworks, os dois que merecem destaque são o PRINCE2 e o
PMBOK. PMBOK é a forma abreviada de Project Management Body of Knowledge. Por
outro lado, PRINCE2 é a forma abreviada de Projetos em Ambientes Controlados. O
PMBOK foi estabelecido pelo Projects Management Institute (PMI), com sede nos EUA,
e o PRINCE2 foi desenvolvido pela Axelos, com sede no Reino Unido.

10
2.2.1 Estrutura da metodologia prince2

Figura 3 – Visão geral da metodologia PRINCE2

2.2.2 Princípios
Segundo o manual da metodologia (OGC, 2009), para que a flexibilidade da mesma se
mantenha independentemente dos fatores envolvidos no projeto em questão, certos
princípios devem ser mantidos. De acordo com a metodologia, princípios são:

 Universais, pois se aplicam a qualquer projeto;

 Incontestáveis, pois já foram comprovados em várias experiências anteriores;

 Capacitantes, pois fornecem aos participantes do projeto confiança e habilidade

necessárias para gerenciar suas atividades.

Os sete princípios da metodologia prince2 são:

 Justificativa de negócio contínua: o projeto deve ter um motivo razoável para ser
iniciado. Esta justificativa deve ser documentada e aprovada na forma de um caso
de negócio, mantendo-se válida durante toda a duração do projeto;

 Aprender a partir de experiências anteriores: a equipe envolvida no projeto deve

buscar conhecimento em experiências anteriores, dentro e fora da empresa;

 Papéis e responsabilidades claros: o projeto deve ter uma estrutura de

gerenciamento clara para todos os integrantes;
11
  Gerenciamento por fases: o planejamento do projeto só deve ser feito até o ponto
onde pode ser completamente gerenciado; a metodologia PRINCE2 sugere que se
utilizem dois planejamentos, um para o projeto como um todo e outro para a fase
em que o projeto se encontra;

 Gerenciamento de exceções: um projeto deve ter limites de tolerância para cada

fase, produto ou atividade, ou seja, somente em casos fora destes limites é que
determinada situação será levada para apreciação de um comitê superior;

 Foco nos produtos: um projeto bem sucedido mantém o foco nos produtos em vez
de focar nas atividades a serem cumpridas;

 Adaptar a metodologia ao contexto do projeto: é responsabilidade da gestão do

projeto adaptar a metodologia prince2 ao contexto do projeto, garantindo, por
exemplo, que os controles a serem utilizados para gerenciamento das atividades
sejam adequados à realidade do projeto. Para efetuar a adaptação da metodologia,
serão necessárias informações e decisões, mas não necessariamente documentos
ou reuniões.

Se tais princípios não forem seguidos, o projeto não pode ser classificado como um
projeto sob o gerenciamento através da metodologia prince2.

2.2.3 Temas
Na metodologia prince2, temas são pontos de atenção que devem ser monitorados durante
todo o projeto. Cada um dos sete temas possui conexão com o outro, o que permite uma
gestão integrada e efetiva. Todos os temas devem ser aplicados no projeto, respeitando a
flexibilidade da metodologia em relação ao negócio.

2.2.4 Caso de negócio

Este tema está intrinsecamente ligado ao primeiro princípio da metodologia (Justificativa
de negócio contínua): para garantir que o projeto seja desejável, viável e factível durante
sua execução, um caso de negócio (Business Case) é criado no início do projeto,
descrevendo os motivos para início do projeto, baseado em seus custos, riscos e benefícios
estimados. O caso de negócio é dividido em:

 Sumário executivo: breve introdução sobre o projeto;

12
  Motivos: nesta seção devem estar listados os motivos pelos quais existe a
necessidade do projeto;

 Opções de ação: Quando surge uma necessidade de mudança, existem três ações
que podem ser tomadas:

 Não fazer nada.

 Fazer o mínimo possível.

 Fazer alguma coisa.

A primeira opção deve ser sempre o ponto de partida para quantificar as outras opções; a
diferença entre “fazer o mínimo possível” e “fazer alguma coisa” é o benefício que será
extraído do investimento feito no projeto.

 Benefícios esperados: o caso de negócio deve listar todos os benefícios que são
creditados ao projeto, baseado na opção de ação escolhida. Os benefícios devem
estar quantificados e metrificados, para que possam ser aferidos ao fim do projeto;
devem estar alinhados com os objetivos e estratégias corporativas;

 Consequências: na linha contrária aos benefícios, as consequências são pontos

negativos do projeto detectados por uma ou mais áreas de negócio. Geralmente
estes pontos negativos são oriundos de alguma atividade com riscos incertos.

 Prazo: para aprovação do projeto, o comitê executivo necessitará saber dentro de

qual período o custo do projeto ocorrerá; em quanto tempo os benefícios serão
sentidos;

 Custos: o caso de negócio deverá consolidar os custos estimados, assim como o

detalhamento de como tais valores foram atingidos.

 Avaliação de investimento: nesta seção, baseada nas informações anteriores do

caso de negócio, deve-se fazer uma avaliação se os custos estimados do projeto
são menores que o valor dos benefícios gerados pelo mesmo.

 Principais riscos: consolidado dos principais riscos detectados até o momento,

incluindo possíveis riscos durante a operação e manutenção do sistema. A
metodologia prince2 sugere que o caso de negócio seja atualizado durante toda a
duração do projeto.

13
2.2.5 Organização
Estabelecer um controle efetivo, baseado em uma gestão e comunicação eficazes é
fundamental para sucesso de determinado projeto. Um dos princípios da metodologia
prince2 é que todos os projetos devem ter uma estrutura organizacional definida, unindo
múltiplas áreas dentro da empresa dedicadas ao projeto, facilitando a gestão e o processo
de tomada de decisão. Segundo a metodologia prince2 (OGC, 2009), projeto é ‘uma
estrutura organizacional temporária que foi criada com o objetivo de entregar um ou mais
produtos para o negócio da empresa de acordo com um caso de negócio prédefinido’.

Independentemente da existência de um programa dentro da empresa, um projeto

obrigatoriamente fará parte da estrutura organizacional da empresa. Partindo do último
princípio da metodologia prince2 de adaptar a mesma ao contexto organizacional onde a
metodologia será implementada, não existem tipos de atividade obrigatórios para um
projeto. Entretanto, papéis e responsabilidades são claramente definidos.

2.2.6 Qualidade
O conceito de qualidade para a metodologia prince2 envolve não somente a especificação
e desenvolvimento do produto, como também controla o nível de qualidade da gestão do
projeto. A terminologia utilizada foi feita com base nos padrões da norma ISO 9000, com
o objetivo de evitar entendimentos equivocados.

De acordo com a metodologia (ogc, 2009), qualidade é ‘um conjunto de características

de um produto, indivíduo, processo, serviço e/ou sistema que permite atender
necessidades, requisitos e especificações previstas’.

Já escopo de um plano é definido como a ‘soma total dos seus produtos.

Devido à natureza diversa dos integrantes de um projeto, provavelmente existirão padrões

diferentes de qualidade. Os requisitos de qualidade considerados fundamentais pelas
áreas de negócio determinarão a decisão da melhor ação a ser tomada, consequentemente
afetando diferentes aspectos do projeto, tais como custo, prazos, escopo, risco, benefícios,
entre outros.

Recomenda-se definir o padrão de qualidade do projeto cumprindo a seguinte

sequência:
 Planejamento de qualidade: ocorre durante a definição dos produtos e seus
critérios de qualidade, documentando as expectativas do cliente final, formulando
uma estratégia de gestão de qualidade.
14
  Controle de quaildade: foco nas atividades a serem executadas, tais como
inspeções durante o desenvolvimento do produto.

2.2.7 Planejamento
Planejamento é essencial, independentemente do tamanho ou complexidade do projeto.
Afinal, se não há planejamento, não há controle; projetos mal planejados provavelmente
geram retrabalho, atrasos e consequente perda de prazos.

Uma gestão de projeto eficaz se inicia com um planejamento eficaz. O desenvolvimento

e atualização de cronogramas confiáveis permite que se meça o progresso de forma
precisa durante todas as fases de um projeto.

O planejamento baseado na metodologia prince2 é mais abrangente, descrevendo como,

quando e quem fará determinada atividade e/ou produto.

A metodologia também recomenda que sejam feitos três níveis de planejamento, sendo
eles:

 Plano do projeto: descreve como e quando as atividades serão efetuadas, de acordo

com prazos, escopo, custo e qualidade.

 Plano da fase do projeto: similar ao plano do projeto; seu diferencial está no nível
de detalhe para cada atividade, que é mais adequado ao monitoramento diário feito
pelo gerente de projeto.

 Plano da equipe: como equipes de projeto são formadas com recursos de

diferentes áreas, muitas vezes com metodologias e planejamentos distintos, a
metodologia recomenda que este plano seja feito da forma na qual os recursos
estão acostumados a trabalhar.

2.2.8 Riscos
Projetos são vetores de mudança dentro das empresas; por lidar com a mudança dentro
de um ambiente produtivo, existem riscos que devem ser monitorados.

A definição do manual da metodologia prince2 para risco é ‘um evento ou conjunto de

eventos que, se ocorrerem, terão um impacto no sucesso de determinados objetivos. Um
risco é uma combinação entre a possibilidade de uma ameaça ou oportunidade e seu
possível impacto no projeto, onde ameaça é um evento que pode causar um impacto
negativo nos objetivos e oportunidade, um impacto positivo’.

15
O gerenciamento de risco deve ser proativo na sua identificação, avaliação e controle. A
metodologia prince2 utiliza como base de gerenciamento de risco o manual Management
of Risk: Guidance for Pratictioners (tso, 2007). Este manual sugere um conjunto de
princípios a serem seguidos durante o gerenciamento de riscos, listados a seguir:

 Entender o contexto do projeto;

 Envolver stakeholders;

 Estabelecer objetivos de projeto claros;

 Desenvolver a metodologia de gerenciamento de riscos;

 Atualizar o status dos riscos regularmente;

 Papéis e responsabilidades claros;

 Estabelecer uma estrutura de suporte e uma cultura de gerenciamento de riscos;

 Atentar para sinais iniciais de um possível risco;

 Estabelecer um ciclo de revisão e buscar melhoria contínua.

A gestão de projeto deve estabelecer e manter um procedimento para mitigação de riscos,

conhecendo suas principais causas, impactos, e, documentando todas as soluções, que
poderão ser utilizadas posteriormente no projeto ou em outras iniciativas.

De acordo com a metodologia prince2 (ogc, 2009), as seguintes etapas devem ser
seguidas durante o fluxo de gerenciamento de risco:

 Identificar contexto e riscos;

 Avaliação do risco;

 Planejar;

 Efetuar gerenciamento de risco;

 Comunicar;

As etapas listadas acima são repetições condicionadas a novas informações, ou seja,

mesmo que determinada etapa já tenha sido executada anteriormente, é possível que ela
venha a ser executada novamente caso novas informações a respeito do risco sejam
descobertas.

16
2.2.9 Mudança
Durante o ciclo de um projeto, mesmo que o caso de negócio e atividades relacionadas
foram feitos corretamente, ainda existe a possibilidade de surgimento de mudanças, sejam
elas no produto, escopo, custos ou qualidade.

Um projeto que utiliza a metodologia prince2 deve possuir um processo claro de

gerenciamento de mudanças. O objetivo deste processo é evitar ao máximo mudanças na
definição inicial do projeto, especialmente mudanças relativas ao escopo. Todas as
solicitações de mudança recebidas pela gestão do projeto devem ser analisadas, seu
impacto deve ser estimado, e posteriormente as mudanças devem ser aprovadas ou
rejeitadas.

2.2.10 Progresso
A definição da metodologia prince2 (ogc, 2009) para progresso é ‘a medição da realização
de determinado objetivo contido em um plano, permitindo uma análise crítica da
viabilidade do projeto durante suas fases’.

O objetivo deste tema é fornecer mecanismos para monitoramento e controle do projeto

para sua avaliação contínua. Estes mecanismos são entitulados controles de progresso,
sendo diferenciados por hierarquia gerencial.

Outra ferramenta para monitoramento do progresso das atividades são as chamadas fases
de gerenciamento, que são conjuntos de atividades e produtos cuja entrega é monitorada
individualmente.

Existem também as fases técnicas, que são conjuntos de técnicas ou produtos, como por
exemplo, desenho, construção e implementação da solução. Diferentemente das fases de
gerenciamento, as fases técnicas podem ser executadas em paralelo.

As ferramentas listadas acima, integradas com o tema relativo ao planejamento, permitem

ao gerente de projeto estabelecer prazos para cada um dos controles de progresso. Para
esta atividade, os planos de projeto e de fase são consultas fundamentais.

2.2.11 Processos
Na metodologia prince2, processo é ‘um conjunto estruturado de atividades desenhadas
para atender um objetivo. Um processo utiliza um ou mais dados de entrada e os
transforma em produtos anteriormente definidos’. Os processos se assemelham com fases
do projeto, mas não necessariamente são relacionados somente a uma delas, ou seja, um

17
projeto poderá ter inúmeras fases distintas dos processos descritos neste trabalho, sem
perder aderência à metodologia; além disso, os processos poderão estar espalhados por
mais de uma fase.

Ronaldo começa aqui

2.3 Pmbok vs Prince2: comparação direta

Figura 5 – pmbok vs prince2

Ambas as estruturas ajudam a garantir a gestão adequada dos projetos, permitindo-nos

gerir facilmente os projetos desde o início até ao fim de uma forma integrada. Este artigo
pmbok vs prince2 discute em detalhes as diferenças e semelhanças entre as duas estruturas
para que você tenha uma ideia adequada sobre ambas antes de recorrer a qualquer uma
delas.

18
 Parâmetros PMBOK PRÍNCIPE2

Natureza De natureza descritiva.

De natureza prescritiva.

Estrutura A ênfase é colocada no Permite espaço para

papel do gerente de extensão para outras
projeto. funções.

Nível de conhecimento Extenso. Não tão extenso.

coberto.

Ferramentas ou funções. Incorpora o uso de Explica as funções que

ferramentas; explica as
compõem a equipe de
etapas de gerenciamento
do projeto. gerenciamento de projetos

Simplicidade. Complicado. Simples.

Habilidades Dá prioridade às soft Dá prioridade às

skills. competências técnicas.

Tabela 1 - Breve resumo das principais diferenças entre o pmbok e o prince2

2.3.1 Pmbok vs Prince2: diferenças e semelhanças detalhadas

a tabela acima fornece um breve resumo das principais diferenças entre o pmbok e o
prince2. no entanto, esta seção discute detalhadamente a diferença entre o pmbok e o
prince2 e fornecerá uma imagem mais clara.

2.3.2 Pmbok é descritivo enquanto prince2 é prescritivo

Devido à sua natureza, o pmbok é denominado descritivo. Embora especifique
detalhadamente as metodologias de gestão de projetos, os domínios de conhecimento e
os processos de entrada e saída, não se concentra realmente nos aspectos técnicos que
envolvem a aplicação dessas metodologias. Por outro lado, o prince2 é denominado
prescritivo porque dá uma ideia completa sobre o que deve ser feito em um projeto, por
quem e em que ponto do projeto.

19
2.3.3 Pmbok coloca pressão sobre o gerente de projeto enquanto prince2 abre
novas oportunidades
de acordo com a estrutura do pmbok, a responsabilidade da tomada de decisão é restrita
principalmente ao gerente do projeto. esta estrutura coloca toda a ênfase no papel do
gerente de projeto. de acordo com o pmbok, o gerente de projetos é quem terá a tarefa de
tomar decisões, resolver conflitos, planejar, gerenciar os recursos e tudo o mais que for
necessário para a conclusão perfeita do projeto.

pelo contrário, o prince2, como já foi mencionado, fornece especificações sobre quais
tarefas devem ser executadas, por quem e quando. Simplifica a tarefa ao não confiar todas
as responsabilidades a uma única pessoa, mas sim criar muitas outras funções que possam
realizar as diferentes tarefas e garantir a conclusão adequada do projeto dentro do prazo
estipulado.

2.3.4 Extensão da descrição fornecida e nível de conhecimento coberto

o pmbok abrange uma enorme área de conhecimento na área de gerenciamento de
projetos. foi discutido acima que o pmbok é de natureza descritiva. ele fornece um guia
completo sobre como um projeto deve ser gerenciado desde o início até o momento de
sua conclusão.

o prince2, por outro lado, não fornece o conhecimento com tantos detalhes quanto o
pmbok. no entanto, o prince2 sublinha a necessidade de um forte argumento comercial
antes de iniciar discussões importantes relacionadas com o projecto.

2.3.5 Ferramentas ou funções

o pmbok explica como o uso de determinadas ferramentas pode ajudar na execução do
projeto. também descreve as diferentes etapas envolvidas no gerenciamento de projetos,
juntamente com todos os processos de entrada e saída que permitirão a execução
adequada do projeto.

o prince2, por outro lado, não explica detalhadamente os domínios do gerenciamento de

projetos. Em vez disso, fala sobre os diferentes cargos envolvidos na equipe de
gerenciamento de projetos. Portanto, ambas as estruturas irão esclarecê-lo sobre a
importância das funções e também das ferramentas; você pode escolher o que funciona
melhor para você com base nos requisitos do seu projeto.

20
2.3.6 Simplicidade
isso se torna um ponto pequeno, mas significativo, a ser considerado quando
consideramos qualquer discussão entre pmbok e prince2. às vezes, a escolha da estrutura
também depende do grau de simplicidade da estrutura. a comparação entre o pmbok e o
prince2 revelou que os processos associados ao pmbok podem ser complicados, enquanto
os envolvidos no prince2 podem ser mais fáceis e simples de implementar.

2.3.7 Habilidades (Técnicas vs. Soft)

isto pode estar ligado ao fato de o pmbok enfatizar o papel do gerente de projetos. o
pmbok, portanto, dá enorme ênfase às habilidades interpessoais em vez de possuir
habilidades técnicas para gerenciamento de projetos. no entanto, existe a crença de que o
prince2 ignora completamente a importância das soft skills, que é um atributo importante
do caráter de um gerente de projeto.

a execução de um projeto requer boas habilidades de networking do gerente de projeto, e

uma boa rede não pode ser estabelecida sem habilidades interpessoais adequadas. a
próxima parte deste artigo pmbok vs prince2 discutirá as semelhanças entre pmbok e
prince2.

2.3.8 Como eles são semelhantes

Agora que terminamos de discutir as diferenças entre o pmbok e o prince2, vamos dar
uma olhada em algumas das semelhanças entre o pmbok e o prince2. Eles são os
seguintes:

 O pmbok possui 10 áreas de conhecimento semelhantes aos 7 temas do

prince2. As áreas de conhecimento do pmbok incluem tópicos como
planejamento, execução, monitoramento e controle de projetos, incluindo todas as
etapas necessárias até o encerramento do projeto.

 Todos os projetos que seguem este quadro deverão passar pela seguinte
cronologia para serem concluídos. Isso é semelhante aos 7 temas do PRINCE2
que servem de diretriz para o gerenciamento de um projeto. Esses temas são
definidos antes do início de um projeto. Um projeto deve aderir a esses temas até
a conclusão.

21
  De acordo com o pmbok, o processo de gerenciamento de projetos deve ser
classificado em cinco grupos: - iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento. Isso pode ser equiparado aos 7 processos de gerenciamento de
projetos envolvidos no prince2 – iniciar, dirigir, iniciar, controlar, gerenciar a
entrega do produto, gerenciar os limites do estágio e, finalmente, encerrar o
projeto.

 Em ambas as estruturas, os processos são divididos em diversas atividades. No

caso do PRINCE2 são atividades e no caso do PMBOK são.

Todas essas atividades levam à boa conclusão do projeto.

Termina aqui

22
4 RESULTADO E DESCUÇÃO
O gerenciamento de projetos é treinado há décadas e as suas metodologias merecem
destaque nesses estudos, pois elas traduzem a estratégia do negócio em ações e
projetos. Cada metodologia de gerenciamento de projetos possui suas características
específicas, e é benéfico que elas possam ser moldadas para cada situação ou
contexto. Para isso é necessário primeiro entender as características de cada metodologia,
para que então possam ser utilizadas e adaptadas de maneira correta. Para este estudo
foram escolhidas três referências reconhecidas no âmbito do gerenciamento de projetos,
incluindo o Guia PMBOK, o PRINCE2. As suas características principais foram
levantadas por meio de uma revisão de literatura com respeito ao ciclo de vida do projeto,
desde a sua iniciação com o caso de negócios, passando pelas fases de planejamento,
execução e controle, e indo até o encerramento do projeto. Uma análise indicou que o
PMBOKé o padrão de gerenciamento que apresenta com mais detalhes as ferramentas e
práticas para cada fase. Por outro lado, o PRINCE2 é a metodologia que aborda com mais
clareza a passagem entre fases, ou planejamentos, incluindo opções de otimização.

23
Começa aqui kipuco
CONCLUSÃO
A comparação entre as metodologias PRINCE2 e PMBOK deve ser feita com cautela,
visto que o foco das metodologias é diferente. Enquanto a metodologia PRINCE2 busca
ser uma metodologia para gestão das fases do projeto, deixando de lado alguns aspectos
que interagem com a organização, mas nem sempre são partes integrantes do projeto, tais
como gestão de recursos, fornecedores e equipamentos, a metodologia PMBOK busca ser
um guia de melhores práticas para aplicação em um ambiente de projeto, tais como gestão
de stakeholders, por exemplo. O foco da metodologia PRINCE2 está voltado para os
pontos críticos do projeto, enquanto a metodologia PMBOK contempla mais áreas de
conhecimento sobre gestão de projetos. Temos de levar em conta também a maneira como
as duas metodologias enxergam o conceito de flexibilização: enquanto a metodologia
PRINCE2 incentiva à adaptação de boa parte de seus temas e processos a gosto da
organização, mantendo um conjunto de princípios e fases de um projeto, para a
metodologia PMBOK a flexibilização é vista como uma fragmentação da própria
metodologia, permitindo situações onde somente algumas áreas de conhecimento dentro
do projeto são geridas pela metodologia.

24
REFERENCIA
INSTITUTE, PROJECT MANAGEMENT. PMBOK® Guide 5th Edition – Newtown
Square, PMI, 2013. MAX WIDEMAN, R. Comparing PRINCE2 with PMBOK –
Vancouver, AEW Services, 2002.

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. Managing Successful Projects with

PRINCE2 – Londres, The Stationery Office (TSO), 2009.

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. Creating Value In Project Management

Using PRINCE2 – Brisbane, The Stationery Office (TSO), 2010.

PROJECT SMART. The History of PRINCE2 | Project Smart. Disponível em <

http://www.projectsmart.co.uk/history-of-prince2.html>. Acesso em: abril/2013.

THE APM GROUP LIMITED. PRINCE2 - PRojects IN Controlled Environments

Home. Disponível em < http://www.prince-officialsite.com/>. Acesso em: abril/2013.

KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and

controlling, 10 ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 2009.

MACEK, W. Methodologies of project management. Contemporary Economics, v. 4, n.

16, p. 267-80, 2010. MARQUES JUNIOR, L. J.; PLONSKI, G. A. Gestão de projetos em
empresas no Brasil: abordagem “tamanho único”? Gestão & Produção, v. 18, n. 1, p. 1-
12, 2011.

MATOS, S.; LOPES, E. Prince2 or PMBOK – a question of choice. Procedia

Technology, v. 9, p. 787-94, 2013.

PATAH, L. A.; CARVALHO, M. M. Métodos de gestão de projetos e sucesso dos

projetos: um estudo quantitativo do relacionamento entre estes conjuntos. Revista de
Gestão e Projetos – GeP, v. 3, n. 2, p. 178-206, 2012.

25
26