Relatório proGrow

o nosso objetivo é usar a tecnologia para juntar processos e pessoas

Turma 1DC | Grupo 2 Docente/Orientador

1190375 | André Monteiro Marina Sousa, MAS
1181897 | Daniel Rebelo
1191231 | Guilherme Campos Unidade Curricular
1190989 | Renata Correia Gestão de Empresas

Data: 05/2020
 Resumo

O presente relatório foi desenvolvido no âmbito da Unidade Curricular de Gestão de

Empresas e realizado no segundo semestre do 1º Ano da Licenciatura em Engenharia e Gestão
Industrial, no Instituto Superior de Engenharia do Porto. Tem como objetivo principal
disponibilizar uma análise breve à empresa proGrow, baseada em conceitos teóricos lecionados
em aula, em pesquisa autónoma e principalmente numa entrevista feita ao Engenheiro Marco
Tschan Carvalho atual Diretor Executivo da mesma.

Demostramos os vários conteúdos teóricos, analisamos as várias vertentes práticas

aplicadas e relacionadas com a empresa em questão. Durante o desenvolvimento do nosso
relatório ocorreram algumas dificuldades, as quais foram debatidas em grupo e tomadas
medidas corretivas para que no fim todos os objetivos fossem concluídos da melhor forma
possível. De forma a completar o nosso relatório, com base numa perspetiva de analise mais
profunda, realizamos ainda uma entrevista ao Engenheiro Paulo Araújo, que é um membro da
área operacional e tem como função principal o desenvolvimento do produto final.

Concluindo, toda a análise feita à proGrow está neste presente relatório, onde podemos
verificar a correlação de uma grande parte de conteúdos lecionados com o mercado de trabalho.
Tivemos, também, a oportunidade de fazer novos contactos, desenvolver capacidades de
comunicação e interação com um novo mundo, o qual para nós, estudantes, era totalmente
desconhecido. Como tal, dedico a todos os que leem este relatório a seguinte citação:

“Tente mover o mundo. O primeiro passo será mover a si mesmo.” -Platão

II
Relatório proGrow
 Agradecimentos

Gostaríamos de agradecer à proGrow, com um especial agradecimento ao engenheiro

Marco Carvalho e ao engenheiro Paulo Araújo. Apesar de todas dificuldades apresentadas pela
situação que o mundo enfrenta, ambos mostraram imensa disponibilidade e vontade de tornar
este trabalho possível. Desde o início mostraram-se recetivos à ideia e, de forma geral, tornaram
a realização do mesmo uma experiência muito mais fácil e agradável. Gostávamos de agradecer
à docente Marina Sousa pela disponibilidade que teve para o grupo. Por fim, um obrigado a todos
os elementos do grupo porque este trabalho nos aproximou e claro que, sem estes, todo o
esforço não faria sentido.

Palavras-chave
proGrow
Software Development
Covid-19
Empreendedorismo
Liderança
Inovação

III
Relatório proGrow
 Índice
Resumo .......................................................................................................................................... II
Agradecimentos ........................................................................................................................... III
Palavras-chave ............................................................................................................................. III
1. Introdução .............................................................................................................................. 1
2. Contexto organizacional ....................................................................................................... 2
2.1- História ................................................................................................................................ 2
2.2- Dimensão ............................................................................................................................. 3
2.3- Produto e serviço ................................................................................................................ 3
3. Ambiente no qual a empresa opera ..................................................................................... 5
3.1- Stakeholders........................................................................................................................ 5
3.1.1- Fornecedores ................................................................................................................. 6
3.1.2- Clientes .......................................................................................................................... 6
3.1.3- Concorrentes ................................................................................................................. 7
4. Estratégia da empresa ........................................................................................................... 8
4.1- Estratégia na proGrow ...................................................................................................... 8
5. Organização ........................................................................................................................... 9
5.1- Desenho organizacional ..................................................................................................... 9
5.2- Estrutura organizacional ................................................................................................. 10
5.3- Organograma.................................................................................................................... 10
5.4- Organização na proGrow ................................................................................................ 10
6. Controlo da gestão ............................................................................................................... 11
6.1- Processo de controlo ......................................................................................................... 12
6.2- Níveis de controlo ............................................................................................................. 13
6.3- Métodos de controlo ......................................................................................................... 13
6.3.1- BBS (balanced scorecard) ........................................................................................... 14
6.3.2- Tableau de bord ........................................................................................................... 14
6.3.3- Auditoria ..................................................................................................................... 15
6.3.4- Benchmarking ............................................................................................................. 15
6.4- Controlo na proGrow ...................................................................................................... 15
7. Tomada de decisão .............................................................................................................. 17
7.1- Teorias da tomada de decisão ......................................................................................... 18
7.1.1- Modelo racional .......................................................................................................... 18
7.1.2- Modelo de racionalidade limitada ............................................................................... 18
7.1.3- O papel da intuição...................................................................................................... 18
7.2- Tomada de decisão na proGrow ..................................................................................... 19
8. Liderança.............................................................................................................................. 20
8.1- Teorias da liderança ......................................................................................................... 20
8.1.1- Abordagem traços ....................................................................................................... 20
8.1.2- Abordagem comportamental ....................................................................................... 20
8.1.3- Abordagem contingencial ........................................................................................... 22

IV
Relatório proGrow
 8.2- Liderança na proGrow .................................................................................................... 22
9. Motivação ............................................................................................................................. 24
9.1- Teorias de motivação ....................................................................................................... 24
9.1.1- Teorias do conteúdo .................................................................................................... 24
9.1.2- Teorias do processo ..................................................................................................... 25
9.1- Motivação na proGrow .................................................................................................... 25
10. Comunicação .................................................................................................................... 27
11. Gestão dos recursos humanos......................................................................................... 29
11.1- Perfil da função .............................................................................................................. 29
11.2- Recrutamento e seleção.................................................................................................. 29
11.3- Formação e desenvolvimento ........................................................................................ 29
11.4- Gestão dos Recursos Humanos na proGrow ............................................................... 29
12. Gestão Financeira ............................................................................................................ 30
13. Conclusão ......................................................................................................................... 32
14. Bibliografia e Webgrafia ................................................................................................. 33
15. Anexos ............................................................................................................................... 35

Índice Figuras
Figura 1 - Instalações e Logotipo da proGrow ................................................................................ 3
Figura 2 - Dados .............................................................................................................................. 4
Figura 3 - Análises........................................................................................................................... 4
Figura 4- Decisões ........................................................................................................................... 4
Figura 5 - Ações .............................................................................................................................. 4
Figura 6 - Stakeholders .................................................................................................................... 6
Figura 7 - Clientes proGrow ............................................................................................................ 7
Figura 8 - Parcerias ........................................................................................................................ 31
Figura 9 - Organograma proGrow ................................................................................................. 35

V
Relatório proGrow
1. Introdução
O objetivo deste trabalho é, através dos conteúdos lecionados na unidade curricular de
Gestão de Empresas, analisar uma determinada empresa escolhida pelo grupo. Esta análise
consiste na aplicação prática destes conteúdos, tais como planeamento, organização, controlo,
tomada de decisão, motivação, liderança e comunicação.
Inicialmente, procuramos empresas que fossem indicadas para este trabalho, ou seja, era
necessário que satisfizessem alguns critérios, sendo estes: estarem disponíveis para a realização
de uma entrevista, possuírem um site online e que tivessem mais do que cinco funcionários. Após
uma extensa pesquisa e de vários contactos, acabamos por escolher a proGrow, que se mostrou
de imediato disponível e interessada para tal.
Um dos motivos que nos levou a termos feito esta escolha foi o facto de a proGrow
produzir uma plataforma de gestão para o mundo industrial. Como se relaciona não só com o
mundo da gestão, mas também com o mundo industrial, permitiu assim enriquecer o nosso
conhecimento em vários aspetos, já que o nosso curso se centra no estudo destas duas áreas.
De seguida, elaboramos uma lista com os objetivos do trabalho, tal como os vários limites
e datas a cumprir, de modo a que a execução do trabalho fosse o mais eficiente possível. Além
disso, fizemos reuniões semanais de modo a perceber se estava tudo a ser cumprido como
combinado e na grande maioria destas reuniões todos realizaram as tarefas propostas para essa
semana.
Após a consulta do site da proGrow e dos materiais disponibilizados pela docente,
elaboramos o guião da entrevista para o diretor da proGrow. Esta foi realizada através da
aplicação Zoom, já que não foi possível uma visita às instalações, e teve a duração de uma hora.
Contudo, durante a execução do trabalho consideramos importante perceber também o
outro lado da empresa, ou seja, quem trabalha na parte mais operacional. Com este propósito,
realizamos uma entrevista com um dos seus funcionários, o engenheiro Paulo Araújo, que se
mostrou interessado em responder às nossas questões.
Durante a realização do trabalho, utilizamos como fontes a entrevista feita ao diretor da
proGrow e ao colaborador, os materiais disponibilizados pela docente da cadeira de gestão de

1
Relatório proGrow
empresas, o livro “Manual de gestão moderna” recomendado pela docente e mais algumas
fontes bibliográficas e digitais.
Por fim, tentamos da melhor forma possível cumprir com os objetivos do trabalho e com
este conseguimos enriquecer o nosso conhecimento, trabalhar muito bem enquanto equipa e
sentimos que foi valioso todo tempo que disponibilizamos para a realização do mesmo.

2. Contexto organizacional

2.1- História

A empresa proGrow, localizada nas instalações CEiiA, em Matosinhos, foi fundada em

2014, tendo como principal objetivo melhorar a competitividade das pequenas e médias
empresas.
Esta teve origem num grupo de pessoas que vieram do mundo industrial, sendo este um
mundo que conhecem bem e pelo qual são apaixonados. Contudo, perceberam que existe um
trabalho administrativo muito grande para obter informações tais como: quantas vezes é que as
máquinas param, quanto produzem num determinado dia, quais são as máquinas que param
mais vezes e por fim perceber o que está a funcionar melhor ou pior, de modo a tentar
transformar os indicadores menos bons em indicadores melhores. Sendo esta uma dificuldade
entre muitas outras, tais como imprevistos, falta de informação e contratempos que afetam
pequenas, médias e grandes empresas, pois as ferramentas que utilizam não são muito eficazes
ao longo do tempo. Com efeito, o grupo em questão decidiu sair deste mundo mais operacional
e como já tinham experiência prática sabiam o que a indústria precisava. Faltava-lhes, apenas,
uma componente mais tecnológica para desenvolver esta plataforma. Deste modo, fizeram uma
parceria com a INESCTEC, de forma a adquirirem essas competências tecnológicas em falta, o
que permitiu desenvolver o núcleo interno da empresa.
Decidiram criar uma plataforma, o proGrow, muito dentro da metodologia de melhoria
contínua. Começando assim esta aventura!
Durante o seu percurso a empresa enfrentou vários desafios, entre eles existem dois que
se destacam. O primeiro foi o arranque inicial da construção de uma equipa, etapa muito crucial

2
Relatório proGrow
e difícil, uma vez que o diretor da empresa afirmou não ter essas competências inicialmente. O
segundo está relacionado com o facto de a empresa estar durante muito tempo a produzir um
produto sem o conseguir rentabilizar, sendo o tempo de desenvolvimento um dos maiores
problemas da indústria informática.

Figura 1 - Instalações e Logotipo da proGrow

2.2- Dimensão

A proGrow é uma empresa privada, sendo uma sociedade anónima (de Natureza Jurídica).
A nível global, ou seja, contando com os colaboradores internos e externos que trabalham
com a empresa, são cerca de 30 no total. Além disso, segundo o diretor, a proGrow pretende
atingir os 20 funcionários no quadro de pessoal, até ao final do ano. Atualmente, são todos
engenheiros existindo dois perfis: o do engenheiro de gestão industrial e de mecânica e o de
engenharia informática. A engenharia informática está mais ligada ao desenvolvimento da
plataforma, enquanto que a engenharia industrial está mais ligada aos clientes industriais da
empresa, trabalhando em conjunto com as fábricas, e fazendo sobretudo um trabalho quase de
consultadoria, para entender como podem ajustar a plataforma ao que o cliente precisa. Após
ser feita a abordagem inicial, o cliente e a empresa mantêm muita proximidade, o que permite o
desenvolvimento de um produto perfeitamente moldado ao negócio do cliente.

2.3- Produto e serviço

A proGrow disponibiliza uma plataforma, denominada proGrow, que foi formada à volta
dos princípios de melhoria contínua do DADA LOOP.

3
Relatório proGrow
 Primeiro, o proGrow centraliza informação de várias fontes numa única plataforma, tanto
de equipamentos como de outros sistemas de informação. Além disso, no caso de ser necessário
inserir mais informações estas podem ser colocadas manualmente.

Figura 2 - Dados

Em segundo lugar, depois da recolha de toda a informação, o proGrow calcula os KPI’s em

tempo real, gerando automaticamente relatórios (mês, dia, turno, etc.). Permitindo aceder a
toda a informação de uma forma acessível e rápida, com apenas um clique.

Figura 3 - Análises

Em terceiro lugar, o proGrow ajuda as empresas a tomarem decisões, ao disponibilizar

flexibilidade para explorar os pormenores de cada indicador e o seu histórico de tendência. A
origem da causa dos problemas é facilmente identificada.

Figura 4- Decisões

Por fim, depois de identificada a raiz do problema, segue-se a resolução do mesmo. A

proGrow permite editar, criar e definir prioridades desde ações a projetos, permitindo garantir a
cooperação das equipas, através de comentários, avaliações e notificações.

Figura 5 - Ações

Em suma, esta plataforma é flexível e dinâmica, permitindo a gestão e a monotorização

das diferentes atividades operacionais duma organização, aumentando a eficácia dos seus

4
Relatório proGrow
processos operacionais de forma contínua e sustentável. Assim, permite produzir mais com
menos recursos. Além disso, a equipa da empresa também trata desde o levantamento de
requisitos à execução das tarefas de adaptação da plataforma, permitindo assim que a
organização se concentre nas atividades essenciais do seu negócio.

3. Ambiente no qual a empresa opera

Independentemente da dimensão de uma empresa, dos produtos que vende ou dos

serviços que fornece, a sua aproximação ao mundo empresarial é afetada pelo meio em que se
encontra. Um dos elementos mais cruciais deste meio, extremamente dinâmico, são os
stakeholders. Este termo abrange um vasto número de indivíduos ou entidades que influenciam
ou são influenciados pela atividade da empresa e que de certa forma investem nela ou possuem
partes da mesma. Assim, é crucial um estudo contínuo destas variáveis, de modo a que a empresa
se encontre o mais bem preparada, quanto possível, para os desafios do presente e do futuro.
Assim, e para melhor perceber o contexto em que a proGrow atua (em termos de clientes,
fornecedores e empresas concorrentes), abordamos o engenheiro Marco Carvalho com algumas
perguntas sobre o tema.

3.1- Stakeholders

O termo surgiu em 1980, pelo filósofo Robert Edward Freeman. A palavra surgiu da
combinação de stake, do inglês interesse, com holder, do inglês aquele que possui, e traduzida
para português torna-se “parte interessada”. Esta expressão tem cada vez mais tomado uma
importância acrescida visto que faz referência a uma peça muito importante no funcionamento
de uma organização.
Os stakeholders podem ser divididos em termos de classificação, tipos e classes,
agrupando as várias partes interessadas usando diferentes critérios. Como por exemplo,
agrupando por classificação:
-Stakeholders principais: estes são os que estão diretamente envolvidos com a empresa
e o negócio. Para esta divisão entram os acionistas, clientes, funcionários, etc.

5
Relatório proGrow
 - Stakeholders secundários: não estão diretamente envolvidos com a empresa, mas de
forma indireta podem afetar ou ser afetados pelas ações da empresa. São como exemplo o
público geral, meios de comunicação social, grupos ativistas, etc.

Figura 6 - Stakeholders

3.1.1- Fornecedores

Sendo a proGrow uma empresa de desenvolvimento de software de gestão não requere

matéria prima para poder exercer a sua atividade. Dependem apenas de serviços externos para
consultadoria, por parte da INESCTEC, de comunicações, pela ANACOM, escritórios de advogados
e também equipas de marketing, contabilidade e financeira. Estão dependentes de outras
empresas para a compra, reparação e melhoramento dos equipamentos eletrónicos, assim como
os fornecedores portugueses para os serviços de internet.

3.1.2- Clientes

A proGrow é relativamente recente, tendo esta apenas 6 anos. Não sendo uma empresa
com muito histórico e querendo constituir uma lista de clientes relevante e de grandes
dimensões, acabou por tomar uma estratégia que mostrou ser bastante eficiente. Segundo o
engenheiro Marco Carvalho, uma das maiores dificuldades que sentiu ao iniciar a atividade
profissional foi “quando começas uma empresa e entras nesta parte industrial, as empresas
gostam de trabalhar com alguém que já está há muito tempo no mercado”. A solução para este
problema foi procurar empresas de renome que validassem a qualidade do produto e que

6
Relatório proGrow
enriquecessem a lista de clientes. Até à data, a proGrow já trabalhou com a Bosch de Braga, a
Nestlé, a Caetano Bus, entre outras. Também estão envolvidos com distribuição de cortiça.

Figura 7 - Clientes proGrow

Relativamente aos clientes, a proGrow procura alargar o leque de clientes pelo maior
número de áreas de atividade possíveis. Como referido pelo engenheiro Marco Carvalho “era
importante validar desde food and beverage à parte mais automotive”.
Associado ao desejo de expandir a área de atividade vem a vontade de trabalhar com
novos mercados. De momento a proGrow está dedicada e focada puramente no mercado
nacional, já que procurar e trabalhar com clientes estrangeiros iria trazer dificuldades e custos
acrescidos para os quais os responsáveis pela proGrow não se encontram, atualmente, dispostos
a enfrentar. Todas estas dificuldades levaram a proGrow a colocar a ideia em “lista de espera”.
Apesar disto, e quando questionado com este assunto, o Diretor Geral da proGrow, Marco
Carvalho, admite a possibilidade de este vir a ser um bom desafio para o futuro.

3.1.3- Concorrentes

Com o início da indústria 4.0 e a revolução tecnológica dos tempos correntes, a procura
por métodos de gestão, que permitam em simultâneo controlar os custos de produção e
aumentar a produtividade, disparou. O fundamento básico desta nova revolução industrial é
associar máquinas com equipamentos, de modo a criar uma rede virtual que permita controlar a
produção de uma forma eficiente. Apesar de atualmente existirem vários produtos no mercado,
o proGrow (produto, não a empresa) destaca-se no sentido em que combina ferramentas de
colaboração e obtenção de dados com a parte da gestão individual de cada máquina de uma
determinada linha de produção.

7
Relatório proGrow
 Na entrevista com o engenheiro Marco Carvalho, este diz que, apesar das muitas
diferenças de produto é bom ter concorrência, desde que não haja saturação de oferta. “Primeiro
eu vejo a concorrência como uma coisa boa, se não for num mercado muito saturado [...] por
isso ter vários players é bom.”
A proGrow espera aproveitar os anos de avanço que tem sobre a concorrência para
encontrar novas e mais variadas soluções para os problemas da indústria moderna e estar
sempre um passo à frente da concorrência.

4. Estratégia da empresa

Podemos definir estratégia empresarial como a forma pela qual a empresa pretende
atingir os objetivos, que são definidos pela direção.
O planeamento estratégico é essencial para o sucesso de qualquer empresa que possua
um plano orientado. Define-se pela construção de um caminho a seguir pela organização, com
os recursos que estão disponíveis.
Sobreviver com resultados que se destaquem exige muita organização, controlo e
inovação. Para definir as estratégias empresariais é importante organizar o pensamento de forma
coerente, de maneira a orientar a empresa em direção ao futuro.
Três aspetos fundamentais que devem estar presentes na filosofia de cada empresa são:
a missão, qual o propósito da empresa que levou à sua criação; a visão, o que cada organização
pretende obter num futuro próximo e os objetivos, ou seja, quais as componentes que a
organização pretende alcançar de maneira a elevarem a sua posição no mercado.

4.1- Estratégia na proGrow

No que diz respeito à empresa em estudo, esta utiliza o seu próprio software na gestão
interna, com a finalidade de alcançar os objetivos traçados. Segundo a entrevista com o
engenheiro Marco, o principal objetivo da empresa, este ano, é trabalhar bastante o destaque
da proGrow a nível nacional, tentar ao máximo captar a atenção dos clientes e conquistar os
parceiros nacionais. Em 2020, devido à pandemia que enfrentamos, foi necessário fazer reajustes

8
Relatório proGrow
à estratégia inicial e é precisamente nas reuniões que estes vão controlando os objetivos
definidos e fazendo alterações, caso se justifiquem.
Assim, a Administração reúne-se trimestralmente para debater sobre o percurso
efetuado até ao momento e sobre a contribuição de cada equipa para a estratégia definida,
discutindo sobre o que pode ser corrigido e quais os caminhos que mais irão beneficiar a
empresa. Além disso, uma das estratégias da proGrow é manter os seus parceiros, pois considera
que é essencial no desenvolvimento do produto e também na velocidade com que vai crescer e
destacar-se no mercado.
Para concluir, é através desta metodologia que a empresa se vai orientando no seu
percurso, sempre com os seus valores e crenças muito bem definidas, de forma a levar sempre
uma imagem bem clara daquilo que os representa.

5. Organização

A organização encarrega-se de conciliar as pessoas e os recursos disponíveis, de forma a

que a empresa possa atingir os objetivos a que se propõem. Sendo assim, verifica-se aqui a
relação circular entre as funções da gestão (planear, organizar, dirigir e controlar) porque o
planeamento é fundamental para a escolha da estrutura organizativa que se ajuste melhor à
empresa. Esta estrutura pode ser representada graficamente por um organograma.

5.1- Desenho organizacional

Relativamente ao desenho organizacional, este é constituído pelos elementos

fundamentais a esta função:
-A gestão de topo define o desenho organizacional mais apropriado para a empresa;
-A gestão intermédia concretiza a formação do desenho departamental e gere os
responsáveis pela gestão dos recursos importantes;
-A gestão operacional desempenha a definição do desenho de cargos e das funções ou
tarefas.

9
Relatório proGrow
 O desenho organizacional retrata a estrutura da empresa e o seu funcionamento:
representa os órgãos que a compõem, as relações de interdependência entre estes e ainda
explica como as funções empresariais estão divididas e concedidas por departamentos, divisões,
grupos, posições e cargos.
Text
5.2- Estrutura organizacional
A estrutura organizacional de uma empresa depende muito do meio em que se encontra,
da tecnologia adquirida, da estratégia definida para se alcançarem os objetivos, pelos recursos
humanos que possuem e ainda pela sua dimensão.
Existem alguns fatores primordiais no desenvolvimento de uma estrutura organizacional
de qualquer negócio, tais como a especialização (que permite a identificação das várias funções
específicas e quem as executa), a departamentalização (que delimita como podem ser agrupadas
as tarefas e qual a forma mais eficiente de serem realizadas), a hierarquia (que determina quem
tem poder para tomar decisões e quem depende de quem) e, por último, a amplitude de controlo
(que define quantas pessoas um gestor pode dirigir eficientemente).
5.3- Organograma
O organograma é uma representação gráfica da estrutura formal da empresa. Possibilita
uma rápida leitura e interpretação de todos os aspetos importantes da estrutura organizativa.
5.4- Organização na proGrow
Depois de analisada a parte teórica da organização e comparando com a situação atual
da proGrow, podemos concluir que compactua com mais do que uma estrutura organizativa,
destacando-se um tipo de estrutura funcional. Esta escolha deve-se ao facto de a estrutura
corresponder perfeitamente ao tipo de necessidades que surgem no dia a dia, devido à facilidade
de comunicação que existe na empresa, derivada do facto de apenas existirem aproximadamente
20 funcionários. Uma empresa de maior dimensão traz, consequentemente, um maior número
de níveis de hierárquicos. Apesar da tentativa de aumentar o número de colaboradores, a
10
Relatório proGrow
proGrow tenta reduzir ao máximo o número de níveis. Em prol desse esforço, existem apenas
dois grandes níveis de controlo, o que leva a uma amplitude de controlo alargado. Esta forma de
organização atribui a cada responsável hierárquico inferior uma grande capacidade decisão e
poder de ação. Outro fator muito importante na estrutura organizacional é o facto da proGrow
apelar sempre por um grande volume de parcerias, que são muito valorizadas, e favorecem uma
grande capacidade de trabalho, autoajuda e um melhor desempenho por parte de todos.
Nos anexos podemos analisar o organograma da proGrow, sendo totalmente constituído
por nós com o apoio do engenheiro Marco, que nos facultou toda a informação para a sua
constituição, mas também fez uma análise do mesmo e correção de pequenos detalhes. Da
informação que nos foi fornecida, sabemos que a administração é constituída pelo engenheiro
Marco e mais dois administradores que fazem parte da equipa diretiva. Logo depois no segundo
nível, os vários departamentos entre o de business development, customer success, engenharia,
produto e marketing, recursos humanos e gestão financeira.

6. Controlo da gestão

No dia a dia das empresas e no nosso quotidiano, nem sempre as coisas correm
exatamente de acordo com os nossos planos. É para evitar estas situações que se aplica o
controlo. Este tem como objetivo identificar os fatores que levaram à fraca produtividade e
combatê-los de forma a que não sejam prejudiciais no futuro. O desejo é eliminar todos os
pequenos atritos que impedem o funcionamento ideal de um determinado grupo de pessoas ou
mesmo de uma linha de produção.

11
Relatório proGrow
6.1- Processo de controlo

O controlo é uma função da gestão que os gestores dedicam bastante tempo a

aperfeiçoar. Este processo anda sempre aliado ao planeamento, completando-se mutuamente.
Não basta apenas planear, é necessário acompanhar e tomar medidas corretivas, se assim se
justificarem.
O processo de controlo conta fundamentalmente com três fases:
- Medição do desempenho atual;
- Comparação do desempenho com os objetivos;
- Ação sobre os resultados.

Existem várias formas de medir o desempenho, entre elas: a observação, relatos orais,
relatórios escritos, dados estatísticos, entre outros. São unidades de medida que se esperam das
pessoas ou dos departamentos de acordo com as suas funções. A comparação do desempenho
consiste na comparação dos resultados com os objetivos, verificando se os níveis de tolerância
foram ou não ultrapassados. De modo geral, os desvios devem ser detetados o mais rapidamente
possível, evitando o acréscimo de custos e prejuízos. Uma vez detetados os desvios, é necessário
desenvolver ações corretivas. Numa primeira fase determina-se quais as causas dos desvios e,
posteriormente, conforme a situação, desencadear a melhor solução. Nem sempre a existência
de desvios acima do nível definido justifica a tomada de ações corretivas. O gestor pode
considerar, dependendo da situação, que não seja compensatório tomar qualquer atitude. Como
por exemplo, um atraso superior ao admissível, mas inevitável pelas circunstâncias em que
ocorreu. Sendo assim, o gestor pode tomar uma ação corretiva imediata (destina-se a corrigir o
problema temporariamente) ou permanente (que enfrenta a raiz do problema, de modo a que
seja erradicado).

12
Relatório proGrow
6.2- Níveis de controlo

Dependendo da dimensão da empresa, os níveis de controlo podem ser divididos em três

níveis: estratégico, tático e operacional. O controlo estratégico processa-se no nível institucional
da gestão (concelho administração/direção geral), faz referência ao desempenho global da
empresa em períodos longos. Medido por rácios de eficiência e produtividade, pela
competitividade, invocação, satisfação dos stakeholdes, entre outros. O controlo tático é
praticado pelos gestores de nível intermédio (diretores funcionais, geralmente), é menos
genérico e mais pormenorizado, é avaliado pelo volume de vendas, analise de custos, resultados
de campanhas de publicidade, produtividade dos funcionários, etc. Por fim, o controlo
operacional é o mais analítico e pormenorizado, tem espaço temporal curto e é executado pelos
gestores operacionais. Incide na escala de medição em tempos de paragem de produção, análise
de devoluções, tempo de resposta a reclamações, qualidade do atendimento, entre outras.

Não podemos deixar de referir que existe um nível de controlo individual, que
como a palavra diz, é feito pelo próprio e que poucas vezes é encontrado na prática. Corresponde
à situação que cada pessoa ou equipa faz e que deve estar relacionada com um objetivo
operacional, tático e estratégico. Está diretamente relacionado com o hétero-controlo (controlo
feito por uma pessoa ou entidade diferente do controlado e pode ser ainda dividido em
hierárquico e funcional) e controlo lateral (efetuado por pessoa ou entidade, que eventualmente
está no mesmo nível hierárquico).

6.3- Métodos de controlo

Existem vários métodos de controlo, entre eles tradicionais e modernos.

Os métodos tradicionais são essencialmente suportados nas vertentes financeiras do
planeamento e controlo orçamental. No controlo orçamental, define-se um plano financeiro de
previsão de receitas e despesas (define prioridades), a prática de controlo de custos e ainda são
elaborados orçamentos para cada unidade ou departamento, dependendo da dimensão da
empresa. No controlo financeiro, avalia-se a situação económico-financeira da empresa, mede-

13
Relatório proGrow
se os impactos financeiros das atividades económicas e ainda fornece indicações sobre outras
áreas da empresa. Nos últimos anos estes dois métodos sofreram significadas contestações
devido ao limitado contributo no acompanhamento da execução da estratégia.
Os métodos modernos são bastante mais complexos e analisam várias vertentes. Estão a
evoluir significativamente e com um grande contributo para a gestão.
Existem variados métodos de controlo moderno, tais como:

6.3.1- BCS (balanced scorecard)

Fornece aos gestores uma visão global e integrada do desempenho organizacional, sobre
quatro perspetivas:
-Perspetiva financeira (como os acionistas veem a organização);
-Perspetiva dos clientes (espelho da organização aos olhos dos seus clientes);
-Perspetiva dos processos inteiros (como a organização se vê a ela própria);
-Perspetiva da inovação, aprendizagem e crescimento (a organização pode aprender e
crescer para melhorar e criar valor).

São inúmeras as vantagens deste método, porque permite uma reflexão sobre a missão
e estratégia da empresa, foca-se no futuro, formaliza indicadores internos e externos e ainda
trabalha a vertente estratégia.

6.3.2- Tableau de bord

É um instrumento de gestão e de ação, simples, sintético, rápido e frequente. Produz

informação de acompanhamento e de controlo para ajudar nas mais diversas tomadas de
decisão. Funciona sobre uma base de indicadores e objetivos muito bem definidos.

14
Relatório proGrow
6.3.3- Auditoria

É um processo que consiste no exame cuidadoso, sistemático e independente das

atividades. O seu objetivo é avaliar a eficácia e eficiência da organização e pode ser interna ou
externa.

6.3.4- Benchmarking

Compara e mede as práticas e métodos de trabalho com outra empresas e líderes do

setor a nível organizacional, desempenho e processo.

6.4- Controlo na proGrow

A proGrow é uma empresa que trabalha diretamente com o desenvolvimento de práticas

de melhoria contínua e com o objetivo de reduzir a ineficiência do mundo industrial. Para isto,
tenta desenvolver um sistema de controlo com grande eficácia para que todas as outras funções
de gestão não sejam comprometidas. Visto isto, e sendo uma das principais curiosidades do
trabalho, como se gere uma empresa que trabalha para a gestão eficaz de outras?
Depois da gratificante entrevista com o engenheiro Marco foram esclarecidas várias
questões entre quais a resposta a esta pergunta. A nível estratégico a empresa trabalha numa
base de tempo não muito longa devido às várias dificuldades de previsão da área de trabalho,
mas com direção e objetivos bem definidos. No apoio da gestão global da empresa, a
administração utiliza uma ferramenta que é muito semelhante ao BSC (balanced scorecard). É
uma versão complemente criada de raiz pela empresa e apoiada nos melhores serviços de cloud
do mercado. Esta ferramenta é um dos serviços que a proGrow fornece aos seus clientes e neste
caso também faz a gestão da mesma. A gestão de topo analisa os indicadores fornecidos pela
plataforma, analisa vários pontos de vista e toma decisões perante os indicadores, sejam eles
internos ou externos. Outro método usado e mais frequente é as reuniões “sprint”, devido ao
facto de ser um controlo muito ágil e espontâneo. Em último lugar, a gestão de topo utiliza o
método “Benchmarking”, onde faz uma análise constante ao mercado em que está inserido

15
Relatório proGrow
acompanhando sempre a concorrência atual e a que vai surgindo. Isto porque é bastante
importante perceber quais as capacidades da concorrência e os novos desenvolvimentos que
surgem. Como afirma o engenheiro Marco, “não é possível ser bom em todas as áreas, por isso
estamos sempre muito atentos ao que nos rodeia”.
Devido ao seu número de funcionários, não se justifica que haja um controlo de nível
tático, porque não haveria conteúdo suficiente para poder ser trabalhado pelos gestores
intermédios. A grande ligação é feita diretamente entre os gestores de topo do nível estratégico
e os gestores operacionais do nível de controlo operacional.
O proGrow não só faz o auxílio à gestão de topo, mas também está inserida no controlo
da gestão operacional. Podemos concluir que é uma ferramenta bastante completa a nível
operacional, onde faz a gestão de projetos e ações. A mesma armazena todo o tipo de
informações, desde a entrada de um novo cliente ao tempo gasto por cada colaborador em
determinada tarefa. No final, fica tudo registado e aberta a toda a empresa a troca de informação
deste nível.
Uma parte importante a referir é que a proGrow tem responsáveis que avaliam as
situações junto dos problemas e que se deslocam às empresas clientes em causa, para analisar e
avaliar todos os tipos de questões pertinentes. Isto é, para cada projeto a base é sempre igual,
mas os pequenos pormenores fazem toda a diferença, cada caso é um caso e é preciso ser muito
bem analisado. Sendo assim, observamos que o desenvolvimento de indicadores está no âmbito
de trabalho da proGrow e sendo uma infinidade de funcionalidades não é possível abordar
especificamente todas, mas concluímos que é muito específico com cada cliente e é encarado
como um novo projeto.
No seguimento da entrevista ao engenheiro Paulo realizada posteriormente, verificamos
vários aspetos importantes relativos ao controlo da área operacional, na qual o mesmo opera.
Verificamos plena liberdade no seu trabalho, o controlo técnico é da sua completa
responsabilidade, sendo que no fim é passado por um controlo de qualidade. Se houver
aprovação por parte do responsável que supervisiona o produto final, estão prontas para ser
entregues ao cliente numa base experimental, onde o responsável juntamente com o cliente
avalia as funcionalidades perante os seus critérios e tira conclusões. Se for necessário fazer

16
Relatório proGrow
retificações, as funcionalidades virtualmente retornam à empresa e são melhoradas, isto porque
pode acontecer que o cliente continue com as funcionalidades a operar enquanto espera pelas
suas melhorias.

7. Tomada de decisão

Entende-se como o processo pelo qual os gestores respondem aos acontecimentos e aos
imprevistos, analisam as várias hipóteses e tomam decisões sobre os objetivos e as ações a
tomar.
O processo de tomada de decisão engloba várias etapas, as quais são fundamentais serem
cumpridas com vista a que o resultado final seja algo bem definido e estruturado. Começa-se por
identificar o problema e os critérios de decisão, em seguida pondera-se esses mesmos critérios
e identificam-se alternativas. A seguinte etapa, é analisar e escolher a alternativa mais adequada
à realidade da empresa. Por fim, é deveras importante após ter sido escolhida a alternativa, ser
avaliada a sua eficácia perante o problema inicial.
A decisão é o processo de resposta às oportunidades e ameaças a que um gestor está
exposto. Ao longo do dia um gestor toma inúmeras decisões que estão relacionadas com o seu
tipo de gestão, podendo ser do tipo estratégico, tático e operacional. Dentro de uma empresa,
ainda podem ser classificadas como programadas e não programadas, visto que no primeiro caso
são situações de rotina, recorrentes e previsíveis, tornando-se rápido o processo de decisão que
já foi anteriormente definido; o segundo caso é exatamente o contrário e faz com que o gestor
inicie o processo de tomada de decisão que engloba vários passos entre identificar o problema,
identificar e ponderar os critérios de decisão, seleção, avaliação, identificação e implementação
da melhor alternativa e, por último, avaliar a eficácia da decisão.

17
Relatório proGrow
7.1- Teorias da tomada de decisão

7.1.1- Modelo racional

Este modelo baseia-se nos pressupostos seguintes:

-O problema é preciso e o seu enunciado está formulado corretamente;
-As metas e os objetivos são evidentes e conhecidos;
-O conhecimento e o tempo são suficientes;
-Os critérios e as preferências são facilmente identificados, sendo estes estáveis no
tempo;
-O decisor é racional, usa a lógica para analisar as alternativas, e escolhe a que permite
alcançar mais rapidamente os objetivos definidos.
Em suma, o modelo racional de tomada de decisão permite aos administradores que
tomem boas decisões de modo a maximizarem os resultados da empresa, ou seja,
independentemente de quem tome a decisão, essa decisão é a ideal.

7.1.2- Modelo de racionalidade limitada

O Modelo de Racionalidade limitada, desenvolvido por Herbert Simon, indica que as

decisões são racionais, mas limitadas pela dificuldade dos problemas, pela capacidade de
organizar informação e pela falta de recursos e de disponibilidade.
Neste modelo não se procura a solução ideal para um determinado problema, mas uma
solução considerada satisfatória, ou seja, não é aceite aquela que é por nós, pensada primeiro.

7.1.3- O papel da intuição

As tomadas de decisão podem ser influenciadas pela intuição, ou seja, pelo processo
inconsciente do cérebro, que resulta muitas vezes das experiências vividas e dos anos de prática.
A incapacidade de analisar problemas no seu todo e a falta de informação, levam à
limitação pessoal e a tomada de decisão acaba por ser intuitiva.

18
Relatório proGrow
7.2- Tomada de decisão na proGrow

Devido ao grande foco que a proGrow tem na parte da comunicação interna e no controlo
alargado, a nível operacional, a tomada de decisão surge de forma muito natural e previamente
definida, sendo que a administração da empresa evita problemas recorrentes, prevenindo-se de
eventuais situações que sejam frequentes. Embora o âmbito operacional seja bastante complexo
e diverso de cliente para cliente, a empresa organizou-se de forma a que os seus departamentos
sejam autossustentáveis a tomar as suas próprias decisões. Em último caso, sendo a natureza do
problema algo incompreensível ou nunca confrontado anteriormente, o responsável pelo
departamento recorre primeiro à opinião de todos os envolvidos e só posteriormente contacta a
administração, de forma que todos em conjuntos solucionem o problema. Visto isso, podemos
concluir que a proGrow, no geral, é muito apologista das metodologias para evitar problemas,
recorrendo a tipos de decisões programadas e quando não é possível tomar decisões apenas com
esta metodologia recorre a tomada de decisões em grupo, sempre tudo definido num modelo
racional de forma que a situação seja bem definida e a satisfação do cliente garantida. Isto tudo
só é possível devido à grande competência dos colaboradores que em consequência reduzem o
grau de complexidade do problema, ajudando a criar alternativas à situação, permitindo a gestão
de topo focar-se em decisões estratégicas, que neste momento estão direcionadas em conquistar
um grande número de parcerias, garantir um papel comercial junto dos clientes e cultivar a
relação com as atuais parcerias e acionistas da empresa, que segundo o engenheiro Marco é uma
grande vantagem no atual mercado em que está inserido.
Devido a toda a situação atual da pandemia com que nos deparamos subitamente, a
administração da proGrow tomou uma decisão em grupo e começou a reunir condições para que
todos os seus funcionários tivessem oportunidade de trabalhar a partir de casa. Foi um processo
guiado por um modelo racional, que tinha o objetivo bem definido de manter a produção da
empresa e reduzir ao máximo o impacto causado pela pandemia. A informação era muito ampla
e a possibilidade de ter que acontecer muito elevada devido aos vários indicadores consultados,
sendo assim tudo foi planeado antecipadamente com uma base de tempo de algumas semanas
permitindo a proGrow no momento “H” estar preparada e conseguir que todos os impactos
fossem reduzidos ao mínimo.

19
Relatório proGrow
 Depois de analisada toda a tomada de decisão dentro da empresa, não nos surpreendeu
ser uma empresa que tem como seu Diretor Executivo e fundador um Engenheiro formado em
Gestão Industrial, que transmite o seu melhor nível de gestão à sua empresa, acionistas,
parcerias, colaboradores e clientes com um notório gosto e incansável dedicação.

8. Liderança

O conceito de liderança é definido como sendo um conjunto de comportamentos e

processos que têm a capacidade de influenciar, motivar e inspirar o comportamento de um
indivíduo, grupo, organização ou sociedade, numa certa direção independentemente do motivo
em questão, de modo a alcançar determinados objetivos.

8.1- Teorias da liderança

8.1.1- Abordagem traços

Procura explicar o porquê de existirem líderes mais eficazes do que outros, baseando-se
nas características pessoais (traços relacionados com a personalidade) que o líder possui e que o
qualificam para o desempenho dessa função. Desta forma, algumas características que definem
o perfil do líder são a autoconfiança, o carisma, a inteligência mental e emocional, a motivação,
a honestidade e a integridade.

8.1.2- Abordagem comportamental

Devido à incapacidade de a abordagem de traços explicar o aparecimento de líderes, os

investigadores passaram a analisar também o comportamento destes.

8.1.2.1- Universidade de Iowa

O seu estudo foca-se no comportamento dos líderes em relação aos seus colaboradores.
Existem três tipos diferentes de perfis: o autocrático, o democrático (ou participativo) e o liberal
(ou “deixa-andar”).

20
Relatório proGrow
 -Liderança autocrática (foco no líder): este não se preocupa com a opinião dos
colaboradores, vai atuando conforme o trabalho se vai desenvolvendo, efetua um controlo
distante do grupo de trabalho.
-Liderança democrática (foco nos colaboradores e no líder): este líder preocupa-se com
o ponto de vista dos colaboradores, dando-lhes liberdade de formarem os grupos de trabalho
apesar do líder também emitir opinião e intervir. Além disso, este segue e orienta as atividades
que tenham sido decididas de modo a alcançar os objetivos definidos.
-Liderança liberal (foco nos colaboradores): o líder não faz praticamente qualquer
intervenção, deixando à responsabilidade dos colaboradores a atribuição de tarefas e a definição
dos procedimentos. Este apenas explica ou participa caso lhe seja pedido e não elogia nem crítica.

8.1.2.2- Universidade de Ohio

Os estudos feitos por esta universidade identificaram duas importantes dimensões no

comportamento dos líderes, que são: a estrutura de iniciação, isto é, de que forma o líder define
os objetivos e distribui as tarefas pelos seus colaboradores de modo a que estes sejam atingidos
de forma eficaz, e por fim a consideração, ou seja, em que medida o líder permite que exista uma
relação de trabalho com os colaboradores baseada na confiança e no respeito.

8.1.2.3- Universidade de Michigan

Os estudos desta universidade também chegaram a duas dimensões relacionadas com o

comportamento, que são: a orientação para a produção, líderes que destacam aspetos práticos
e técnicos do trabalho e a orientação para os colaboradores, isto é, líderes que dão importância
às relações interpessoais com os seus trabalhadores, preocupando-se com as necessidades dos
mesmos.
8.1.2.4- Grelha de Blake e Mouton

Este modelo baseia-se em estudos anteriores, e representa uma matriz bidimensional,

em que o eixo dos xx corresponde à preocupação com a produção e o eixo dos yy à preocupação
com as pessoas.

21
Relatório proGrow
 De acordo com as análises de Blake e Mouton, o inter-relacionamento das duas
dimensões da matriz originou cinco estilos básicos que expressam o uso de autoridade por um
líder.

8.1.3- Abordagem contingencial

Refere que o comportamento do líder varia de acordo com a situação. Assim a eficiência
da liderança depende da personalidade, das expectativas e das experiências passadas do líder.
Além disso, também está dependente das situações, tais como, as expectativas e o
comportamento dos colegas e colaboradores, da dificuldade das tarefas, e ainda da cultura da
empresa.

8.2- Liderança na proGrow

Após a entrevista com um colaborador da proGrow, o engenheiro Paulo, verificamos que

o CEO da empresa tem as caraterísticas de um líder e podemos comprovar isso pelas seguintes
palavras ditas pelo engenheiro Paulo: “O Marco é um exemplo a seguir até pela coragem que ele
tem”. Desta forma, percebemos que é um líder admirado, muito devido à coragem que
demonstrou ter ao criar uma empresa tecnológica. Além disso, o engenheiro Paulo também
garantiu que “o trabalho que faz como gestor é também impecável”, com efeito o diretor da
proGrow reúne as características de um bom líder e de um bom gestor.
Segundo a entrevista com o engenheiro Marco, pudemos concluir que existe uma
liderança democrática, uma vez que o diretor se preocupa com a opinião dos seus colaboradores,
tendo uma comunicação muito clara e aberta com estes. Apesar de em algumas decisões
consultar o núcleo de gestão interno e a administração (a nível financeiro e estratégico), em
muitas outras recorre aos seus trabalhadores permitindo assim que estes também ajudem nas
decisões. (M.C.: “Internamente nós temos o nosso núcleo de gestão, depois também podemos
recorrer ao apoio de qualquer pessoa da equipa, ou seja, a comunicação é muito transparente
na empresa.”).Ao nível da avaliação e do controlo do trabalho, existem avaliações trimestrais
dentro dos próprios departamentos, contudo o diretor gosta de fazer um acompanhamento
contínuo com toda a equipa, por isso normalmente de mês e meio a mês e meio os membros da

22
Relatório proGrow
proGrow partilham com ele o desenvolvimento do seu trabalho, ou seja, este é um líder que
segue e orienta o trabalho dos seus colaboradores, motivando-os a cumprirem os objetivos
propostos.
Assim, segundo a universidade de Ohio, este líder tem uma alta estrutura e consideração,
uma vez que distribui as tarefas de forma eficaz e permite que exista uma relação com os
trabalhadores de confiança e respeito. Para comprovar, segundo o engenheiro Paulo, existe uma
relação muito saudável e boa entre toda a equipa, não só entre os funcionários, mas também
entre estes e o gestor, fazendo todos questão de se darem bem para que também o trabalho seja
mais eficiente (P.A.: “A nossa relação é bastante boa.”).
Além disso, pelo estudo da Universidade de Michigan verificamos que o líder da proGrow
tem uma orientação tanto para a produção como para os trabalhadores, pois este demonstrou
preocupar-se com o bem-estar e integração dos seus funcionários, e por outro lado também faz
um controlo assíduo ao trabalho dos seus colaboradores, de modo a saber a que distância se
encontram de atingir os objetivos.
Pela grelha de Blake e Mouton, este líder encontra-se no estilo mais elevado (9,9) pois
demonstrou que considera o trabalho em equipa como sendo a única forma de atingir objetivos,
valorizando as pessoas e as tarefas. Como referido pelo engenheiro Marco, “Estamos numa
situação em que os recursos da empresa são as pessoas e, por isso, temos que ter muito cuidado
com que toda gente esteja contente e motivada.”.
No que diz respeito à abordagem contingencial, podemos concluir que como a empresa
lida constantemente com novos desafios, o comportamento do líder varia de acordo com a
dificuldade de cada um deles e com as expectativas que todos têm acerca dessa tarefa.

23
Relatório proGrow
9. Motivação

A motivação é um processo que permite ao gestor extrair de cada funcionário o seu

potencial máximo e, desta forma, aumentar a produtividade e eficiência de determinado
indivíduo ou setor. Existem muitos processos usados para impulsionar a produção de um
funcionário, sendo estes bastante variados e por vezes criativos.
O conceito de saber motivar é muito complexo e muito mais profundo do que apenas
compensação monetária para aqueles que têm um bom desempenho. Aliás, o estudo deste
processo é feito recorrendo às mais variadas teorias de autores, filósofos e psicólogos. Apesar
dos conceitos básicos estarem minimamente definidos pela nossa cultura e sociedade, é crucial
que o gestor tenha a perceção de que a motivação só é eficaz se for moldada ao indivíduo em
questão.
O estudo das teorias de motivação subdivide-se em duas grandes categorias:

9.1- Teorias de motivação

9.1.1- Teorias do conteúdo

Estudam os causadores da motivação e os fatores que levam alguém a se sentir motivado.

Um dos exemplos das teorias que se encontram nesta categoria é a teoria da Hierarquia
das Necessidades, concebida pelo psicólogo americano Abraham Maslow. Esta teoria defende a
divisão das necessidades numa pirâmide hierárquica. Na base temos as necessidades fisiológicas
que têm que ser satisfeitas para se proceder à satisfação daquelas que se encontram nos níveis
superiores. Quanto mais completa a pirâmide estiver, mais motivado o indivíduo se sentirá.
Outro dos exemplos lecionados na unidade curricular é a Teoria X e a Teoria Y. Este
modelo baseia-se na perspetiva que o gestor tem sobre o funcionário. Ou o vê como alguém que
gosta do seu trabalho e é autónomo, podendo assim acatar com mais responsabilidades, ou
como alguém que tem que ser constantemente monitorizado e controlado. O comportamento
tomado pelo gestor vai influenciar a eficiência e o progresso da sua equipa.

24
Relatório proGrow
 Para finalizar as teorias do conteúdo, podemos analisar também a teoria dos 2 Fatores,
criada pelo autor norte-americano Frederick Herzberg. Esta teoria divide necessidades em dois
fatores, o Higiênico e o Motivacional. A ausência dos fatores Higiênicos cria descontentamento e
a presença de todos os Motivacionais gera motivação. Por outro lado, a presença de todos os
fatores Higiênicos não leva à motivação, assim como a ausência dos Motivacionais não leva à
insatisfação. É necessário que os fatores Higiênicos sejam devidamente preenchidos antes de
haver preocupação com os Motivacionais.

9.1.2- Teorias do processo

Estudam os processos através dos quais as pessoas decidem agir e como se processa a
motivação.
A Teoria da Fixação dos Objetivos debruça-se sobre a importância que o estabelecimento
de objetivos desafiantes, mas alcançáveis, têm na motivação individual. A sensação de
autorrealização é um dos fatores mais poderosos no tema da motivação. Apesar de ser
relativamente simples, tem grande utilidade prática.
Segundo a Teoria da Equidade, proposta por John Stacey Adams, os benefícios devem ser
interpretados pelos funcionários como sendo justos, para serem motivadores. Um gestor deve
ser capaz de tratar as pessoas com equidade e não igualdade. Deve ter em conta as suas
diferenças e eliminar as injustiças.
Para terminar as teorias do processo, foi estudada a Teoria das Expectativas. Segundo
Victor Vroom, as pessoas sentem-se motivadas se sentirem que grandes níveis de esforço levam
a um bom desempenho e que o mesmo traz resultados. Segundo esta, é importante associar os
objetivos pessoais aos da empresa, de forma a maximizar a produtividade.

9.1- Motivação na proGrow

Perguntamos ao Engenheiro Marco Carvalho quais os processos que usa na proGrow para
motivar os funcionários de forma a que adotem os comportamentos necessários para o bom
funcionamento da empresa.

25
Relatório proGrow
 Sendo a proGrow uma empresa de relativa pequena dimensão e tendo em conta que a
quase totalidade dos seus funcionários contribui diretamente para o desenvolvimento do
produto, é muito visível o impacto que o esforço de cada indivíduo tem no resultado final. Desta
forma, o bom desempenho de determinado funcionário é motivador para o mesmo e não passa
despercebido aos olhos quer do gestor, como também dos colegas. O reconhecimento e o
orgulho fazem parte do patamar da Estima, segundo nível hierárquico mais elevado da pirâmide
de Maslow, mostrando que estes fatores são bastante motivadores. Segundo Marco Carvalho,
“(...) o bom desempenho dentro da empresa é, por isso, motivador, ou seja, tu a fazeres um bom
trabalho é claro para toda gente e tens vantagens com isso. O impacto do teu trabalho também
é claro na empresa e nos resultados da mesma.”. Para além disto, existe também um sistema de
prémios e bónus anuais, assim como ajuda na progressão da carreira o que, segundo a teoria dos
dois fatores, ajuda a combater a insatisfação, preenchendo os fatores Higiênicos.
Por outro lado, a motivação é também ajudar aqueles com mais dificuldades e incentivar
práticas de trabalho distintas para que possam sentir um incremento na quantidade e/ou
qualidade do trabalho produzido. O mercado da engenharia informática é bastante competitivo
e apresenta bastante procura, o que faz com que seja imperativo todos os funcionários se
sentirem felizes e realizados dentro e fora das instalações. É muitas vezes retratado, em filmes
ou em séries, o ambiente dentro dos gigantes da informática e as maneiras como tentam agradar
ao máximo aqueles que trabalham lá. A oferta de prémios, espaços de relaxamento, instalações
com ótimas condições, entre outros, são pequenas atitudes tomadas pelos gestores para
convencerem os funcionários de que estão a trabalhar no melhor sítio possível. Segundo o site
greatplacetowork.pt, duas das três melhores empresas para trabalhar, no mundo, pertencem à
indústria informática, o que só comprova a vantagem que este ramo tem em relação à satisfação
dos seus funcionários.

“Estamos numa situação em que os recursos da empresa são as pessoas e, por isso, temos
que ter muito cuidado com que toda gente esteja contente e motivada.” – Marco Carvalho

26
Relatório proGrow
 A existência de um ambiente descontraído e amigável, associado a uma boa relação entre
companheiros de trabalho (assim como a ausência de ambos), é um fator a ter em peso se for
desejada a excelência profissional. Basta ter como exemplo a sede da Google, muitas vezes
representada em filmes, em que são usados um conjunto de espaços divertidos e de relaxamento
para inspirar a criatividade dos seus funcionários. Seguindo esta filosofia, a proGrow incentiva
uma maior proximidade entre as várias partes constituintes da empresa, promovendo jantares
esporádicos e almoços mensais para que todos os funcionários da empresa se reúnam e criem
laços. O Engenheiro Marco, assim como outros diretores continuam a aceitar feedback de modo
a melhorar o mais possível a satisfação de todos.

À conversa com o engenheiro Paulo Araújo, este revelou que a maior motivação que sente
para continuar o seu trabalho é o facto de sentir que consegue fazer a diferença. Compara
também as diferenças entre trabalhar numa grande empresa e numa start up: enquanto que na
primeira poderia receber um melhor ordenado e ter um maior conjunto de regalias isso não
supera o sentimento de realização pessoal. Este exemplo desmistifica a ideia tão recorrente de
que o dinheiro é o melhor fator motivacional.

“A possibilidade, e todos nós acreditamos nela, de a proGrow vir a ser um sucesso é outro
fator que aumenta a nossa vontade de continuar a trabalhar e que sem dúvida nos incentiva.”
– Paulo Araújo

10. Comunicação

Uma empresa é uma associação de indivíduos que trabalham para atingir um fim comum.
Dado isto, para que os seus objetivos sejam alcançados, é crucial a existência de bons meios de
comunicação entre as partes envolventes.
O processo de comunicação exige a presença de dois elementos: o emissor e o recetor. A
mensagem parte do emissor e através de um meio (verbal, escrito, etc.) chega, é recebida e
posteriormente interpretada pelo recetor.

27
Relatório proGrow
 A comunicação é de tal forma importante dentro de uma empresa que, sem ela o papel
do líder ou do gestor seria dispensável. Sem informação tornar-se-ia impossível a tomada de
decisão.
Com o objetivo de melhor conhecermos a dinâmica interna, abordamos o engenheiro
Marco Carvalho sobre a maneira como a comunicação é alcançada dentro da proGrow. Além das
trocas de informação diárias e casuais, a proGrow aposta em reuniões que se estendem desde
as mensais, às trimestrais e até às anuais. Existem, também, reuniões de “review”, que são usadas
com o propósito de os gestores obterem um pouco mais de um feedback pessoal e onde todos
podem contribuir com ideias e opiniões.
Geralmente, em situações de liderança e cargos de gestão é usada uma linguagem formal,
mas visto a proximidade entre os colaboradores da empresa e a “verticalidade não muito
acentuada” é muito mais recorrente o uso de um estilo informal que acaba por, de certa forma,
facilitar a comunicação entre grupos diferentes na hierarquia.
Tivemos também a oportunidade de abordar o engenheiro Paulo sobre o seu ponto de
vista acerca da comunicação interna, a sua forma de funcionamento e a sua eficácia. Certamente
o baixo grau de formalidade torna as trocas de informação muito mais diretas, rápidas e flexíveis.
Mensagens circulam muito rapidamente entre os vários colaboradores e existe muita
proximidade entre todos os elementos. Por outro lado, a falta de burocracia faz com que algumas
mensagens se percam pelo caminho e seja mais fácil a troca de informação.

Fazendo um aparte, associado ao tema da comunicação, o grupo decidiu questionar o

Diretor Geral da proGrow sobre quais considera serem as maiores dificuldades que sente ao ter
de gerir um grupo de pessoas. Admite que é muito fácil as pessoas ficarem emocionalmente
envolvidas com alguma situação adversa. São acontecimentos comuns e inevitáveis que
certamente prejudicam a capacidade de comunicação entre os vários órgãos da empresa. Outro
aspeto, que considera também desafiante, é a capacidade de se “moldar” ao indivíduo com quem
deseja comunicar. Um líder que conhece bem a sua equipa é capaz de diferenciar os vários
elementos da mesma e perceber qual a melhor maneira de fazer a informação chegar
eficientemente a cada um destes.

28
Relatório proGrow
11. Gestão dos recursos humanos

A organização das empresas está muito dependente dos recursos humanos, pois estes são
essenciais para atingir os objetivos da empresa, permitindo criar uma vantagem competitiva.

11.1- Perfil da função

Consiste na identificação das funções e requisitos necessários, tais como soft skills,
competências técnicas e experiência.

11.2- Recrutamento e seleção

Este processo deve decidir antecipadamente o tipo de candidatos que se procura,

isto é, ter em conta quais as qualificações básicas que serão exigidas, pois caso contrário terá de
suportar custos desnecessários de tempo e dinheiro. Assim, primeiramente existe um processo
de procura da pessoa indicada, e logo depois um processo de escolha.

11.3- Formação e desenvolvimento

Consiste primeiro na recolha de informação acerca das formações que estão em falta,
depois é feita a programação das ações, de seguida a execução, e por fim a avaliação dos
resultados da formação.

11.4- Gestão dos Recursos Humanos na proGrow

Na proGrow, segundo a informação que recolhemos da entrevista com o engenheiro

Marco, o recrutamento é feito por cada departamento. Fazem tudo completamente in-house,
baseando-se muito em headhunting, apesar de também terem os próprios anúncios. Este
processo tem várias fases na empresa, uma vez que estes são exigentes, e para além de
encontrarem a pessoa com as capacidades necessárias, também procuram alguém que tenha
soft skills e que se enquadre na cultura da empresa. Além disso, a proGrow também acolhe

29
Relatório proGrow
estagiários, uma vez que a empresa considera que é essencial existirem ideias novas, pessoas
empenhadas no seu trabalho e também no seu desenvolvimento profissional, daí considerar que
é muito importante o contacto com as faculdades.
Por exemplo, o funcionário que entrevistamos encontrou esta empresa no LinkedIn,
achou o seu projeto interessante, fez a sua candidatura e foi aceite. Além disso, ao nível da
integração na empresa, este afirmou que a proGrow faz algo que este nunca experienciou
anteriormente, uma vez que durante uma semana estão apenas a conhecer a empresa e a
aprender um pouco de tudo, sendo feitas várias formações para que estes se adaptem
e se integrem no ambiente em que a empresa opera. Desta forma, ficam logo com uma ideia
global acerca desta.
Em suma, verificamos que a empresa investe na formação, orientação e integração dos
seus colaboradores.

12. Gestão Financeira

A gestão financeira tem como finalidade aumentar o valor do património pelo meio de
obtenção de lucro líquido proveniente das atividades operacionais, maximizar a rentabilidade e
garantir a sustentabilidade. Para que a gestão possa acontecer, é necessária uma recolha de
dados na qual a contabilidade auxilia não só a nível da recolha, mas também a nível de análise e
estrutura de informação para uso interno e externo, visto que é direcionado aos gestores,
acionistas, fisco, credores e público em geral. A contabilidade é um sistema organizado para
assegurar a coerência entre todos, sendo toda a informação subordinada por normas e
procedimentos obrigatórios.
Caracteriza-se dois tipos de gestores financeiros, um deles faz a gestão a longo e médio
prazo (decisões estratégicas) onde atua sobre uma elevada complexidade e é apoiado
principalmente por três indicadores como: o balanço, a demostração de resultados e o mapa de
fluxos de caixa que contribuem para uma eficaz gestão. O gestor operacional (decisões
operacionais) foca-se mais nos problemas do dia a dia e estão mais relacionados com o crédito a

30
Relatório proGrow
clientes, fornecedores ou gestão dos inventários, entre outros, com um grau de dificuldade mais
reduzido.
A área da gestão financeira é muito complexa e um dos fatores críticos é a dimensão da
empresa, sendo que a maioria são pequenas e médias empresas e nem sempre se justifica a
existência destes dois tipos de gestores, por norma geral a gestão financeira é feita pelos
superiores hierárquicos máximos, visto que movimentam e controlam o capital da empresa.
No nosso caso especificamente, não conseguimos obter qualquer tipo de informação
sobre esta área, devido a ser uma área muito delicada e reservada das empresas. Na elaboração
da nossa entrevista tínhamos algumas perguntas em relação a este tema, mas foi-nos dito para
reduzirmos o número destas e não abordar alguns temas muitos pessoais. Com isto, deduzimos
imediatamente que a empresa se referia a esta questão, no qual percebemos e rapidamente
reformulados tudo. Após debatermos e analisarmos em grupo as várias questões que levariam
ao facto da gestão financeira ser algo muito pessoal das empresas em geral, concluímos que pode
estar relacionada com o facto de ser um “prego de dois bicos”, isto porque, teoricamente se uma
empresa obter muitos lucros anuais, ambiciona continuar, resguardar-se da concorrência e
manter os seus clientes e por outro lado atendendo aos dias de hoje e como economicamente
não é fácil para uma empresa sobreviver, estar em constante desenvolvimento e um passo à
frente de toda a concorrência, deduzimos que também pode existir o outro lado da equação,
sendo que pode não ser tão favorável os resultados financeiros da empresa e justificar-se
também a não abordagem deste tema.
Com isto tudo a única informação fidedigna que conseguimos extrair foi do site da
proGrow, sendo que o capital social de 61.792,14 euros e que em 2016 a empresa concorreu ao
projeto Norte2020 (programa operacional regional do Norte) que foi desenvolvido no âmbito do
Portugual2020 (programa nacional) e financiado pela União
Europeia pelo fundo europeu de desenvolvimento regional, no qual teve um custo total
elegível de 20.000 euros, no qual a União Europeia financiou o total de 15.000 euros com o
objetivo de desenvolver uma plataforma digital revolucionária e inteligente.

Figura 8 - Parcerias

31
Relatório proGrow
13. Conclusão

A realização deste relatório permitiu uma aplicação prática dos conceitos lecionados na
Unidade Curricular, assim como uma breve abordagem ao “mundo real” que vamos,
brevemente, ter de enfrentar.
O grupo reagiu muito rapidamente e, desde cedo, procedemos à distribuição dos vários
tópicos com o propósito de trabalhar de forma organizada, dedicando o tempo necessário à
elaboração de um relatório com qualidade, consistência e conteúdo. Apesar de ter sido
impossível efetuar reuniões do grupo de trabalho presenciais, esta dificuldade rapidamente foi
ultrapassada com a utilização da aplicação Zoom assim como o WhatsApp para trocarmos ideias,
para definirmos a estratégia, para distribuirmos da forma mais equitativa possível o trabalho e
de forma regular e cooperante discutirmos sobre o trabalho realizado por cada membro. O
primeiro desafio de organização interna foi ultrapassado com sucesso por todos os elementos.
Utilizamos as mesmas plataformas de comunicação para estabelecer contacto com a
empresa, representada pelo engenheiro Marco Carvalho (CEO) e pelo engenheiro Paulo Araújo
(colaborador da área de desenvolvimento de software). As entrevistas foram uma parte essencial
à realização do relatório e ambas correram de acordo com o planeado, com total colaboração
dos participantes.
O grupo decidiu fazer uma breve discussão teórica sobre cada tópico antes de iniciar a
abordagem prática. Isto não só nos permitiu expor os conteúdos lecionados assim como fazer
uma correlação mais evidente entre a teoria e a prática. A preparação cuidada das entrevistas
revelou ser um dos fatores de sucesso da nossa intervenção.
A concretização deste relatório permitiu-nos contactar o mundo real e começar a criar
experiências valiosas para a nossa integração no mercado de trabalho. Tivemos a oportunidade
de interagir com a proGrow de uma forma profissional e absorver, quer a perspetiva do gestor,
assim como a de um colaborador. Por um lado, ficamos com uma ideia do que é entrar num
grupo de trabalho e, por outro, quais são as características que um gestor valoriza nos seus
colaboradores. Permitiu-nos testar a veracidade de várias teorias de gestão e perceber quais são
as suas aplicabilidades.

32
Relatório proGrow
14. Bibliografia e Webgrafia

Site da proGrow. Disponível em: http://progrow.io/#/

Pedro Vaz Martins e Rodolfo Samuel, Liderança,26 de setembro de 2007. Disponível em:
http://w3.ualg.pt/~jmartins/gestao/trabalhos/trabalho_lideranca_doc.pdf
Acesso em 26 de abril de 2020.

João Paulo, Teorias sobre Lideranças Universidade de Michigan e Ohio, 24 de novembro de 2017.Disponível em:
https://www.slideshare.net/JooPauloPaulo3/teorias-sobre-lideranas-universidade-de-michigan-e-ohio
Acesso em 26 de abril de 2020.

Site greatplacetowork.pt (top melhores empresas para trabalhar). Disponível em:

https://www.greatplacetowork.pt/arquivo-melhores-empresas/melhores-empresas-para-trabalhar-no-
mundo/2019

Sousa, Marina (2020) Liderança.

Sousa, Marina (2020) Planeamento.

Sousa, Marina (2020) Organização.

Sousa, Marina (2020) Controlo.

Sousa, Marina (2020) Financeira.

Sousa, Marina (2020) Tomada de decisão.

Sousa, Marina (2020) Motivação.

Sousa, Marina (2020) Liderança.

Sousa, Marina (2020) Comunicação.

Sousa, Marina (2020) RH.

Correia, Venceslau (2019) Funções de gestão.

Teixeira, Sebastião (2013) Gestão das Organizações .3ª Edição, Escolar Editora.

Maçães M. A. (2016) Manual de Gestão Moderna. Edições Actual, Grupo Almedina.

Ruy Motta, Modelo Racional de tomada de decisão. Disponível em:

https://emgotas.com/2018/10/17/modelo-racional-de-tomada-de-decisao/
Acesso em 25 de abril de 2020.

Alexandre Alves, Processos decisórios. Disponível em:

https://alexandrecalves.files.wordpress.com/2011/05/pdec-aulda-4-3-modelos-de-tomada-de-decisc3a3o.pdf
Acesso em 26 de abril de 2020.

INVESTOR, Plano de expansão empresarial, 29 de janeiro de 2019.Disponível em:

33
Relatório proGrow
https://investorcp.com/gestao-empresarial/expansao-empresarial/
Acesso em 23 de abril de 2020.

Carlos Sezões, Comunicar uma visão e uma estratégia, 21 de setembro de 2017.Disponível em:
http://www.stantonchase.pt/comunicar-uma-visao-e-uma-estrategia/
Acesso em 25 de abril de 2020.

34
Relatório proGrow
15. Anexos

Anexo 1- Organograma da proGrow

Administração

Departamento Departamento Departamento

Departamento Departamento do
Business recursos humanos
Customer Success Engenharia produto/marketing
Development e gestão financeira

(...) (...) Qualidade (...) (...)

Infraestruturas

Produto

Dados

I&D - Investigação
&
Desenvolvimento

Figura 9 - Organograma proGrow

Anexo 2- Guião e respostas das entrevistas realizadas

Com o intuito de entendermos a forma de funcionamento da proGrow realizamos uma

entrevista ao engenheiro Marco Carvalho. Abordamos o diretor geral da empresa escolhida
sobre determinados assuntos que achamos necessários para a incorporação de uma parte
prática no nosso trabalho:
- Apresentações
-Contexto organizacional
-Em que ano foi fundada a proGrow?
Marco Carvalho: “Em 2014.”

35
Relatório proGrow
-De onde surgiu a proGrow?
M.C.: “O que eu fazia anteriormente era essencialmente implantar projetos de melhoria
contínua, tínhamos que fazer um estudo muito claro para as fábricas, tínhamos que saber quanto
produzimos naquele dia, quantas vezes é que as máquinas pararam, quais é que são as máquinas
que param mais vezes, o quê que está a ser menos eficiente, mais eficiente ,quais é que são as
equipas que estão a funcionar melhor , ou a funcionar pior ,toda essa gestão que nós fazíamos
baseava-se muito numa recolha de dados de várias fontes diferentes, tínhamos uma quantidade
de ficheiros Excel e de cálculos de apoio ,e depois tentávamos espelhar esta informação toda
muito como forma de indicadores de Performance , ao longo da fábrica com quadros visuais , e
perceber se está vermelho, se está verde , ou seja , se está bom se está mal, para depois
podermos identificar as áreas que estavam menos boas ,os indicadores que estavam vermelhos,
e começamos a lançar um conjunto de ações e de ferramentas que temos nesta área, para
conseguirmos transformar esses indicadores menos bons, em indicadores melhores, estas
ferramentas que nós tínhamos de apoio ,não eram ferramentas propriamente muito
sustentáveis ao longo do tempo, ou seja, havia um trabalho administrativo muito grande das
empresas para preparar esta informação. Sendo esta uma experiência feita não só em Portugal,
mas também em vários continentes e países diferentes com pequenas, médias e grandes
empresas, com efeito vimos que o problema era comum a todas as áreas. Assim, nós decidimos
afastar-nos desse mundo mais operacional. Desta forma, decidimos então criar uma plataforma
muito dentro desta metodologia de melhoria contínua que tem dois focos :um é obter a
informação rapidamente disponível, ou seja, vamos buscar informação onde ela houver ,vamos
aos outros sistemas de informação ,podemos inserir manualmente a informação toda, e por
outro lado vamos ter aqui um conjunto de ferramentas que permitam às pessoas incidirem sobre
estes indicadores e lançarem iniciativas de planos de ação, projetos, etc., para poderem resolver
os problemas. Assim, daqui nasce a proGrow, muito neste foco de trazer estas duas áreas, em
querer perceber o quê que se passa e o quê que as minhas equipas estão a fazer para melhorar.
E assim começou esta aventura!”

36
Relatório proGrow
-Quantas pessoas deram origem à formação da empresa?
M.C.: “Foi essencialmente eu que tive a ideia de constituir este desafio, ou seja, nós
tínhamos no início pessoas que contactamos e que nos apoiaram, e estas ajudaram-nos a
estruturar um bocado a nossa visão. Sendo que uma das nossas estratégias desde início foi como
vínhamos de uma parte operacional, conhecíamos bem o negócio e sabíamos aquilo que a
indústria precisava, mas faltava-nos uma componente mais tecnológica, para desenvolver uma
plataforma de software, e essas valências não tínhamos tanto eternamente, e foi muito
importante uma parceria que fizemos com a INESC-TEC, no início ,porque eles vieram trazer-nos
essas competências, e vieram nos ajudar a criar um núcleo de desenvolvimento interno da
empresa.”
-Quantos funcionários tem a empresa neste momento?
M.C.: “O nosso objetivo até ao final do ano é chegarmos às 20 pessoas diretas que estão
mesmo a trabalhar na empresa, mas depois temos um conjunto de pessoas fora que também
trabalham connosco, por isso se formos a ver com esse conjunto externo estamos cerca de 30
pessoas.”
- Qual é o papel do engenheiro de gestão industrial na empresa?
M.C.: “Neste momento somos todos engenheiros que estamos lá a trabalhar, nós temos
dois tipos de perfis, ou seja, temos a parte do engenheiro de gestão industrial e de mecânica, e
temos a parte mais de engenharia informática. Assim, a engenharia informática está mais a tratar
da plataforma, enquanto que a engenharia industrial está muito ligada aos nossos clientes
industriais , e ajuda-nos a implementar esta ferramenta, ou seja, trabalham juntamente nas
fábricas, nos escritórios, e é muito numa parte quase de consultadoria, de perceber como é que
a plataforma pode se ajustar e depois fazer com que a mesma se adapte a este conjunto de
requisitos, e a partir daí é tudo acompanhamento do cliente para a frente , sendo este um
acompanhamento muito próximo.”
-Qual é o maior desafio que a proGrow enfrentou até hoje?
M.C.: “Isso é muito difícil de dizer, mas acho que existem duas áreas. Com efeito, uma já
foi dita , foi este arranque inicial de constituir a equipa que foi muito crucial e difícil, eu não tinha
essas valências e precisava de as ter, pensava se ia arranjar também outro fundador, se ia fazer

37
Relatório proGrow
isto sozinho, por isso esta primeira parte de envolver a equipa foi muito complicada, depois mais
para a frente revelou-se ser um grande sucesso. Agora a outra área é a parte de desenvolveres
uma empresa que tem um período de incubação muito grande , ou seja , tamos a produzir um
produto sem o conseguir rentabilizar , durante um período longo , e é muito importante arranjar
formas de esse dinheiro aparecer , as pessoas ao final do mês querem receber os seus ordenados
e temos também outros tipos de custos, ou seja , suportar este desenvolvimento ,foi sempre um
dos maiores desafios. E a maior analogia que posso criar é como aqueles jogos de carrinhos ,em
que chegas a um checkpoint e ganhas mais tempo ou mais gasolina, esta parte do financiamento
é também muito parecida, ou seja , é sempre um constante desafio ,porque ganhamos tempo ou
gasolina para os próximos quilómetros , mas temos que já estar muito cientes de onde é que está
o próximo checkpoint, recentemente fechamos um grande que agora vai-nos permitir percorrer
muitos quilómetros, o que se torna um desafio permanente.”
-Ambiente no qual a empresa opera
- Uma das partes mais importantes de uma empresa é a sua lista de clientes e a maneira como
trabalha com estes, uma vez que o funcionamento da mesma empresa está diretamente ligado
com a satisfação das necessidades do cliente. Tendo isto em conta, qual/quais são os vossos
maiores clientes? Com que empresas estão a desenvolver os maiores projetos?
M.C.: “Nós estamos a trabalhar em várias áreas e uma das dificuldades que nós tivemos
foi (que) tu quando começas uma empresa e entras nesta parte industrial as empresas gostam
de trabalhar com alguém que já está há muito tempo no mercado, que já tem muitas referências
e a nossa grande dificuldade, uma das, foi no inicio conseguirmos dar essa validação junto dos
nossos clientes. Ou seja, o que acontecia era que nós chegávamos lá, as empresas gostavam
bastante do que viam, mas depois perguntavam “quem é que está a utilizar isso?” e nós tínhamos
que responder “pois, vocês seriam os primeiros a utilizar” e por isto, e respondendo à tua
pergunta, a nossa forma de resolver o problema foi logo irmos para grandes referências:
empresas que nos validassem este problema do ovo e da galinha (precisamos de ter clientes
para ter portefólio e precisamos de portefólio para ter clientes) e estávamos aqui presos neste
jogo. Conseguimos começar a trabalhar empresas como a Bosch em Braga, a Nestlé, com o centro
de distribuição da Banca, com a Caetano Bus, estamos a trabalhar com cork suply, entre outras.

38
Relatório proGrow
Neste momento estamos em vértices diferentes, o que para nós também era importante validar
desde food and beverage à parte mais automotive, componentes elétricos, cortiça e estamos a
trabalhar também na parte farmacêutica. Temos tido bastante sucesso no ramo automóvel
porque têm muito destas práticas de melhoria contínua e excelência operacional, por isso nós
entramos bem neste ambiente.”
-Trabalham muito com o estrangeiro ou focam-se mais no mercado interno?
M.C.: “Eu vivi e trabalhei em vários continentes e temos também pessoas connosco que
têm essa experiência. Começamos a empresa com esses contactos comerciais e tínhamos esses
contactos na nossa rede, mas por uma questão operacional decidimos focarmo-nos um bocado
no mercado nacional. Apesar de serem multinacionais estamos a trabalhar muito o mercado
nacional e temos uma referência de Portugal primeiro antes de irmos para outros países. O custo
de neste momento estarmos noutros países é muito elevado e temos que provar primeiro que
está a correr bem e provar que temos extração. Para além disto, estamos agora a pensar
lentamente ramificar para as outras áreas, por isso nesta altura o foco é puramente nacional.”
- Quais são os vossos fornecedores? Requisitam serviços/produtos de alguma empresa?
M.C.: “A nível de produto nós temos a parte toda com a ANACOM, ou seja, trabalhamos
com os maiores providers de Portugal; a parte de consultadoria por parte da INESC TEC, ou seja,
desenvolvemos tudo muito in house, e a partir do nível de equipa fazemos muito outsorcing com
os escritórios de advogados com quem trabalhamos, as agências com quem trabalhamos da
parte de marketing, contabilidade e financeiro que também temos de fora e de resto só temos
com produtos.”
- Cada vez mais tem sido valorizada a capacidade de fazer mais e melhor em menos tempo.
Agarrada a esta necessidade tem-se tornado mais comum o desenvolvimento de programas de
gestão. Sentem que têm um concorrente com o qual/quais tentam competir? Ou que existe uma
diferente procura que acaba por atenuar a competitividade?
M.C.: “Acho que é difícil responder a essa pergunta. Primeiro eu vejo a concorrência como
uma coisa boa, se não for num mercado muito saturado, mas de momento é um mercado novo
que está a abrir da indústria 4.0, por isso ter vários players é bom. Acho que cria novas
oportunidades. Nós estamos aqui um bocadinho na parte de ferramentas de colaboração e

39
Relatório proGrow
existem algumas; estamos também na parte da obtenção de dados, onde também existem
algumas; na parte ligada às máquinas onde, mais uma vez, existem algumas, mas a nossa grande
vantagem é que conseguimos ter de tudo num pacote direcionado a uma área operacional. Agora
não te consigo bem dizer alguém que faça exatamente aquilo que nós estamos a fazer, mas acho
que vai ser também uma questão de tempo. Espero que por essa altura também já tenhamos
algo mais e que estes anos de avanço não tenham sido desperdiçados.”
-Estratégia da empresa
- Como é que a organização pretende alcançar os objetivos elaborados, onde pretende estar
num futuro próximo, como quer ser vista pelos seus clientes...)?
M.C.: “Nós acreditamos perfeitamente naquilo que vendemos, a indexação da tua
estratégia os teus indicadores e as iniciativas que estás a ter em curso. É um bocadinho do que a
ProGrow faz. Nós temos isto internamente, o proGrow usamos na ProGrow, temos os nossos
contribuidores, as áreas contribuidoras que achamos que vão ser importantes para nós este ano,
estamos a trabalhar muito esta parte da presença nacional, as nossas parcerias, encantar os
nossos clientes, temos a nossa equipa a crescer e com formação etc. Por isso são estas áreas que
achamos importantes, associamos aos nossos indicadores e vamos partilhando trimestralmente
com toda a equipa de forma a criar uma visão clara da estratégia e da contribuição de cada equipa
nestes valores. E depois temos as nossas iniciativas, vamos vendo o que está em curso e o que é
que falta, o que é que podemos fazer para corrigir… Este ano tivemos esta surpresa toda que
depois também tem os seus impactos e temos de ir fazendo reajustes, e é assim um bocadinho
dentro desta metodologia que nós fazemos a nossa avaliação empresarial, em reuniões onde
vamos iterando e controlando os nossos objetivos e outros ajustes que são necessários de fazer
…”
- Qual foi a necessidade que a proGrow teve em adquirir parcerias as quais ainda mantém nos
dias de hoje, e no futuro, pensa em adquirir novas?
M.C.: “Para nós desde o início parcerias é essencial, começamos com o INESC-TEC o qual
pretendemos continuar e ramificar de outras áreas tecnológicas mais próximas, por isso parcerias
é 100% importante no desenvolvimento do produto. Na parte da distribuição temos parcerias
com a Deloitte, a qual ajuda-nos a implementar a solução também junto dos nossos clientes, este

40
Relatório proGrow
caminho está a correr bastante bem e achamos que é uma parceria que tem bastante futuro.
Queremos estar perto dos fabricantes das máquinas, queremos estar perto também de soluções
mais dentro da nossa área onde existam sinergias, e então acreditamos claramente que parcerias
vão ser muito essenciais na velocidade que vamos crescer e apresentarmo-nos ao mercado.”
-Estrutura organizativa e controlo da gestão
- A empresa tem organograma constituído? Se sim, pode-nos ser fornecido para posteriormente
ser analisado? Se não, descreva-nos a estrutura de organizativa da proGrow.
M.C.: “De momento não tenho disponível para efetuar o envio. Mas é uma parte muito
importante e nos dias de hoje existe muita preocupação por parte das empresas nessa vertente,
o que acho muito interessante e concordo plenamente. É simples a estrutura, posso
rapidamente ajudar, não é nada de muito complexo. Nós tentamos de uma forma vertical que
haja o mínimo de graus possíveis, para que a comunicação seja sempre boa em todas as áreas,
não é muito possível de não haver essa hierarquia, porque quanto mais pessoas tens, entre
responsáveis de equipa, responsáveis de departamentos, etc., portanto também seguimos essa
estrutura. No fundo temos 4 ou 5 níveis de hierarquia entre a administração e quem está mais
na frente operacional a executar o produto, como a implementá-lo junto dos nossos clientes.
Nesta altura ainda somos todos engenheiros, por isso não temos grandes apoios administrativos,
cada um faz um pouco de “A a Z” as suas tarefas, ou mais administrativas ou mais estratégicas.
Em contrapartida trabalhamos muito com parcerias nas áreas, legal, financeiro, marketing, etc.
Na empresa estamos estruturados essencialmente em 5 áreas diferentes, tais como, as vendas
que estão muito em contacto direto com os clientes, o departamento de “ligação” que recebe e
trata a informação dos clientes e relaciona com a engenheira, a engenharia é outro do
departamentos que se subdivide em várias áreas diferentes (qualidade, infraestruturas, produto,
dados, etc.), ainda temos o departamento do produto/marketing que é a nossa quarta área e
está direcionada para o desenvolvimento e conceptualização do produto, que tem como objetivo
analisar as áreas de crescimento do produto e gere a representação de marketing da empresa e
por último temos o departamento de recursos humanos e gestão financeira que estão ligados
onde trabalhamos muito com os nosso parceiros e com a administração da empresa.”

41
Relatório proGrow
- Resumindo só existe dois grandes níveis na empresa? A administração e os departamentos? E
depois os vários subníveis dentro dos departamentos.
M.C.: “Exatamente, simplificadamente pode-se dizer que é assim.”
- Em relação ao organograma, pode-nos ser fornecido?
M.C.: “A estrutura que eu acabei de referir é a da empresa, as únicas diferenças é que no
nosso organograma tem os nomes das pessoas e a hierarquia das mesmas.”
-De forma a poder apresentar no trabalho o organograma da proGrow, dá-me permissão, com
os dados obtidos constituir um?
M.C.: “Sim claro! Se puderes desenhar um, envias-me, eu analiso e tento completar com
o que puder ajudar.”
- A proGrow como empresa, na sua estrutura quais os métodos que usa para controlo interno?
M.C.: “Nós temos uma ferramenta de colaboração, gestão de projetos e ações por isso
nós próprios usamos essa ferramenta internamente. Desde que entra um “ticket” de novo cliente
ou trabalho, vamos registando nele todas as tarefas que fazemos, o tempo que gastamos, o
responsável que elaborou e em que área ficamos no final com um histórico de tudo que
aconteceu. Se houver algum problema, imagina se houver algum prejuízo ou demorarmos mais
tempo do que o previsto fica tudo registado. Normalmente fazemos o planeamento e
conseguimos prever a duração dos projetos dentro exatamente dos limites planeados, mas pode
sempre haver algumas mudanças nesse projeto e ficas com tudo documentado numa única
plataforma de projeto e também as várias ações em curso, as medidas corretivas que foram
aplicadas para os problemas que foram surgindo e algumas métricas, tudo registado no mesmo
sítio e disponível para toda a gente. A partir daqui existe uma consolidação de toda a informação,
dos vários projetos e das várias áreas e com isto conseguimos ver quais as equipas que estão a
gastar mais tempo e onde, as áreas que estão a precisar de maior apoio e atenção do nosso lado
e ainda vamos registando de uma forma mais macro a plataforma, vendo se está a ser mais
utilizada, as dificuldades que as pessoas estão a ter e por isso temos isto tudo muito dentro desta
filosofia que conforme referi anteriormente, que promovemos as empresas a utilizar e nós
também utilizamos internamente .”
- Isto a nível operacional, correto?

42
Relatório proGrow
 M.C.: “Sim, exatamente.”
- A nível intermedio, não sendo eu experiente no assunto, mas penso por aquilo que ouvi que
não existe, mas a nível estratégico? Sendo o Sr. Marco o C.E.O da empresa que controlo faz, que
objetivos tem e qual a base de tempo em que os idealiza? Existem outras pessoas no concelho
de administração, ou apenas é constituído unicamente por si?
M.C.: “Exatamente. Temos o concelho de administração, para além de mim existem
outros administradores não executivos que pertencem à empresa, depois cada departamento de
área tem o seu responsável e dentro de cada departamento tenho outras linhas de
responsabilidade, isto para te ajudar a perceber. Não sei se me estou a fazer explicar bem, mas
todos vocês conhecem o balace scorecard e sabem como ele funciona?”
- Sim, temos noção do grande e completo instrumento de gestão que é. Foi-nos abordado
há pouco tempo na aula de Gestão de Empresas.
M.C.: “O proGrow é uma ferramenta que te apoia a fazer o balace scorecard, por isso a
nossa própria ferramenta faz isso, então nesse sentido temos os nossos objetivos estratégicos
definidos e a visão que temos sob esses objetivos é bem clara e temos bem definido para onde
queremos ir mas não conseguimos meter anos nisso, depois fazemos um visão do produto a
dois/três anos e também uma visão macro do mesmo que acompanhamos anualmente,
trimestralmente e entre várias outras iniciativas. A forma de controlamos é usando muito a
mitologia ágil “sprints”, ou seja, todas as semanas, ou duas em duas semanas vemos como é que
está o trabalho feito e os resultados conseguidos.”
- Utiliza mais algum método? Por exemplo o método do benchmarking?
M.C.: “Exatamente, nós estamos sempre a comparar no mercado em que estamos,
conhecemos o mercado, estamos lá dentro, acho impossível fechar os olhos e não ir indo
acompanhar o que se está a passar à nossa volta, por isso achamos muito importante se à um
novo player, tentamos perceber onde ele se está a posicionar e os que nos estão próximos
também, não só do ponto de vista de concorrência mas também de sinergias, onde estão os
potenciais de sinergias, onde nos podemos complementar e acho que não dá para ser bom em
todas as áreas, por isso, estamos sempre muito atentos ao que nos rodeia.”

43
Relatório proGrow
-Tomada de decisão
-Como diretor da empresa, quais os tipos de decisões que mais costuma encarar? (decisões
programadas (em que são problemas simples, e recorrentes) ou decisões não programadas
(problemas novos, situações não usuais));
M.C.: “Nós tentamos muito evitar problemas recorrentes, está dentro da filosofia da
empresa lançarmos metodologias para evitar esses problemas. São sempre desafios diferentes
que nos vão aparecendo à frente, nós temos as equipas dos departamentos que conseguem
resolver muitos deles por si próprios, portanto não há aqui uma gestão micro do meu lado e eu
estou cada vez mais focado a nível de parcerias, de ter a certeza dos nossos investidores dos
nossos acionistas e garantir um papel comercial à beira dos nossos clientes junto dos nossos
parceiros, estou a trabalhar mais às vezes fora da empresa e esta em si internamente consegue
se reger muito bem sem o meu apoio.”
- Liderança
- Os membros da empresa participam nas decisões tomadas ou apenas os membros da direção?
M.C.: “Internamente nós temos o nosso núcleo de gestão, depois também podemos
recorrer ao apoio de qualquer pessoa da equipa, ou seja, a comunicação é muito transparente
na empresa. Contudo, a nível mais financeiro, estratégico e de próximos investimentos recorro à
administração, além disso noutras áreas junto-me a outras pessoas que tenham outro tipo de
formação, preocupando-me também com o que os outros acham.”
-Existe muito controlo do trabalho? Se sim, qual é a frequência da avaliação e é baseada em que
critérios?
M.C.: “Nós temos avaliações trimestrais, por isso nós falamos trimestralmente uns com
os outros, nos próprios departamentos, isto numa parte mais macro. E depois eu também gosto
de fazer um acompanhamento com toda a gente, por isso do ponto de vista de membro da
proGrow quase que de mês e meio a mês e meio tenho alguém com quem partilhar o meu
desenvolvimento. Por isso, temos uma parte mais de departamento, mais operacional e depois
temos uma parte mais de progressão de carreira, de crescimento, entre outras áreas. Aqui o que
nós fazemos tem três ordens diferentes , primeiro temos uma de olharmos para aqueles
indicadores e percebemos como é que os departamentos e as equipas estão a influenciar esses

44
Relatório proGrow
indicadores, ou seja, perceber se está tudo alinhado, e depois temos o feedback das próprias
pessoas se estão a gostar ou não, como é que se estão a adaptar e para que outras áreas é que
querem ir, e por fim temos aqui toda uma parte de aprendizagem, de informação e de quais é
que são os próximos passos .”
-Motivação
- Quando se trabalha com pessoas e se deseja extrair o máximo das suas capacidades individuais
é crucial que estas gostem do que fazem e que estejam motivadas. Na proGrow existe algum
processo de motivação que valorize o bom desempenho?
M.C.: “Acho que na proGrow está muito claro o bom desempenho dentro da empresa e
por isso é motivador, ou seja, tu a fazeres um bom trabalho é claro para toda gente e tens
vantagens com isso. O impacto do teu trabalho também é claro na empresa e nos resultados da
mesma. (...) e claro que afeta numa forma de remuneração, afeta os prémios que possas ter no
final do ano e a progressão na carreira, que também é naturalmente afetada com isso. Damos
também muita atenção àqueles que têm obtido piores resultados e tentamos perceber de onde
e por quais razões o desempenho não é o que procuramos. Tentamos também rodar as pessoas
por várias áreas para que não fiquem presos e que não fiquem saturados. Estamos numa situação
em que os recursos da empresa são as pessoas e, por isso, temos que ter muito cuidado com que
toda gente esteja contente e motivada. O mercado é muito agressivo, por isso existe muita
procura fora da proGrow e consequentemente temos que mostrar à equipa que vale a pena ficar
connosco.”
-É considerado que um bom ambiente dentro da empresa, (quer com a gerência, quer com os
colegas) é uma necessidade social que influencia o desempenho. Sente que a proGrow possui um
bom ambiente no qual as pessoas se sintam realizadas e felizes a trabalhar?
M.C.: “Essa parte é, sem dúvida, um grande desafio porque nós o que temos são pessoas
a virem de sítios muito diferentes. O que inicialmente motivava a equipa era este desejo e a
paixão de fazer o que estávamos a fazer mais do que propriamente gostar das mesmas coisas e
termos os mesmos interesses. De início não havia muito brincadeiras e o convívio não era muito
incentivado, mas com um número crescente de pessoas na equipa torna-se essencial um espírito
de galhofa (...). atualmente, já vamos promovendo muitos acontecimentos em que nos juntamos.

45
Relatório proGrow
Temos almoços mensais nos quais se junta a equipa toda, alguns jantares esporádicos e no geral
estamos a promover muito esse tipo de iniciativas e a aceitar feedback para sabermos o que pode
ser melhorado nesse aspeto.”
- Comunicação
-Existe facilidade de comunicação? Sente que as mensagens são facilmente transmitidas entre
diretor e funcionário (e vice-versa)? De que maneira é feita e usando que meios?
M.C.: “Acho que a comunicação existe e que é muito fácil na empresa. Acho que temos
conseguido, mas vai ser sempre um desafio com o crescimento da equipa e é algo que temos que
constantemente estar a trabalhar. A forma como o fazemos é: temos este conjunto de reuniões
da mensal, à trimestral, à anual, às de review (um conjunto de reuniões onde as pessoas podem
partilhar ideias e dar opiniões). No fim das reuniões temos um género de round table em que as
pessoas falam 5 minutos. Temos muita proximidade visto que temos uma verticalidade não
muito acentuada e em que qualquer altura as pessoas se sentem à vontade de vir falar umas com
as outras mesmo que sejam problemas pessoais. Conseguimos ter comunicação desde a formal
à informal, mas é sempre algo que estamos a trabalhar.”
-Quais considera serem os fatores mais desafiantes quando se trabalha com pessoas?
M.C.: “Um a nível de egos. É fácil ficarem emocionalmente envolvidos com alguma coisa
que aconteça no dia a dia e isso principalmente quando estas numa posição de lidares com
equipas. Pensar no bem comum e no bem da empresa é muitas vezes um desafio. O outro grande
desafio é que não podes ver as outras pessoas como iguais. Tens que te adaptar aos diferentes
indivíduos e perceber que o que para uma pessoa é 100% importante, para outra já não é nada
(...) e ires-te adaptando e teres um sistema de motivação e de incentivos. Tudo isto é, sem dúvida,
desafiante.”
-Gestão de Recursos Humanos
- Como é feito e por quem, o recrutamento e seleção de funcionários na proGrow?
M.C.: “Neste momento, somos nós que fazemos, cada departamento para a qual tem
exposições em aberto está envolvido no processo de recrutamento, fazemos tudo
completamente in house nesta altura, muito à base de headhunting, procura das pessoas, apesar
de nós termos os nossos anúncios. Temos um processo de várias fases, para recrutar porque

46
Relatório proGrow
achamos que é essencial não só conseguir encontrar a pessoa que desempenhe as funções que
estamos à procura, mas também enquadrar-se com esta cultura que nós temos, e a forma como
queremos que esta cultura evolua, por isso temos aqui uma parte grande de soft skills.”
- A empresa tem uma vertente aberta para acolher novos estagiários? Se sim porquê?
M.C.: “Tivemos desde início, ou seja , éramos mais ao menos dois ou três e já começamos
com um estágio da FEUP que estava em engenharia mecânica , neste momento temos dois
estágios um do ISEP e outro de mecânica com mestrado em gestão industrial .Por isso , gostamos
muito de ter o contacto com as faculdades, acho que a parte da inovação é muito importante,
gostamos de pessoas a saírem cheias de ideias novas, e com vontade de trabalhar e de crescer ,
por isso para nós ter este contacto com a faculdade é sempre bom.”
-Perguntas extra
-Como é que a empresa lidou com as adversidades recentes causadas pela pandemia mundial de
Covid-19? Foi rápida a responder? Permitiu o teletrabalho ou ainda existe atividade nas
instalações?
M.C.: “Para nós dentro do panorama todo foi relativamente fácil. Nós trabalhamos desde
o início nesta metodologia remota a própria solução ProGrow é uma solução teletrabalho, ou
seja, que promove muito o trabalho em casa e colaboração de ações, projetos e indicadores tudo
numa plataforma digital, nós somos uma empresa digital, usamos soluções digitais, com suporte
Cloud Base, por isso para nós foi literalmente pegar no computador e levar para casa. Não temos
ninguém nos escritórios, e já antes do estado de emergência tomamos logo iniciativas internas
de pedir para as pessoas ficarem em casa, para salvaguardar a saúde de todos, por isso também
tivemos a sorte de nenhum elemento da nossa equipa ou familiares próximos terem contraído o
vírus. Por isso, dentro do panorama todo, foi um sucesso a forma como rapidamente nos
adaptamos.”
-Conselhos a alguém que esteja, ou queira, começar a sua própria empresa?
M.C.: “Eu acho que começar a própria empresa, e eu não sou nenhum expert na matéria,
neste mundo de startups, há muito empreendedorismo de palco. Às vezes há pessoas que
gostam muito é de falar da sua experiência de serem quase como mentores, ainda não me sinto
nessa área, espero um dia sentir que tenho uma vasta experiência nesse campo, mas dois pontos

47
Relatório proGrow
que eu acho que podem ser interessantes são os seguintes, para começar uma empresa não
precisas de ser motivado para isso, é uma coisa que está contigo é um fogo que sentes dentro de
ti de uma coisa que queres fazer, por isso não precisas de grande motivação , é algo intrínseco,
as pessoas sabem se querem ou não fazer. É sempre bom para as pessoas que são mais
cautelosas, as que têm de se despedir dos seus empregos, como é o meu caso estava na Suíça a
receber um ordenado muito bom e até ter de me despedir e vir para Portugal e não ter ordenado
nenhum, por isso foi uma coisa difícil. Outra coisa, existe outro lado para além de criar a empresa
, ou seja, as pessoas que entram numa fase inicial de uma empresa não tem propriamente a ideia
, não sabem o que podem fazer mas querem estar presente nesta aventura de empresas, e eu
acho que é muito bom procurar empresas que estão no começo e verem o que é que essas
mesmas estão a fazer porque depois essas pessoas vão acabar por se tornar extremamente
empreendedoras também. O fundador tem alguma importância no momento em que cria, mas
aquela equipa inicial e as segundas camadas vão ter imenso impacto no futuro e no
desenvolvimento da organização. Acho que considerar empreendedor apenas a pessoas que
criam empresas seja incorreto. Muitas vezes pensamos assim: “só vou ser empreendedor se for
eu a constituir a empresa e o fundador da empresa”, mas ser o número dois, dez ou o número
vinte muitas vezes é bastante empreendedor, e leva a lados de gestão muito grandes…”
-Visão pessoal do mundo de trabalho: o que tem mudado e o que espera para o futuro?
M.C.: “Acho que no geral a parte digital é o que vai acontecer cada vez mais, por isso o
que eu sinto que realmente tem mudado no mundo do trabalho e espero , também sou parte
interessada em que isso aconteça, era que realmente o que estamos a fazer agora e que é uma
prática muito pouco comum, ou é comum numa parte quase muito administrativa das empresas
quando há pessoas que viajam muito para sítios diferentes possam trabalhar um bocado assim,
mas numa vertente do dia a dia operacional não se trabalha muito nesta forma, e eu acho que
isso aí é algo que vai mudar e este surto (Novo corona vírus) ajudou muitas empresas a
perceberem que é possível trabalhar assim.. Há desafios, mas há também muitas mais valias. E
pronto, com ferramentas de colaboração e digitalização de processos conseguimos estar a
trabalhar de uma forma mais remota…Acho que é bom, mas acho que é bom também estarmos
em conjunto, ou seja, não espero com isso termos uma sociedade “associal”. É muito importante

48
Relatório proGrow
comunicarmos e continuarmos a conviver. Podemos dizer que isto foi o “pontapé de saída” e nós
claro que queremos estar nessa maré e temos sem dúvida uma das soluções para potencializar
isso.”
Com o objetivo de melhor percebermos a dinâmica interna da proGrow e termos uma
perspetiva diferente da empresa abordamos, com a autorização do engenheiro Marco, o
engenheiro Paulo Araújo, formado em engenharia Informática e Eletrotécnica, e que é
colaborador da proGrow.
-Segundo o engenheiro Marco, a comunicação dentro da proGrow decorre de forma aberta e
fluída. Concorda? Descreva um pouco a dinâmica interna sobre comunicação.
Paulo Araújo: “Sim, a comunicação acaba por ser natural e isso acontece também por
termos uma empresa pequena. Acabamos por não ter a burocracia toda, que costuma ser normal
neste tipo de empresas, o que às vezes é bom, mas noutras nem tanto. É bom porque somos
muito flexíveis e num dia a informação chega a qualquer ponto da empresa que nós queiramos
e às vezes é maus porque acabamos por ter demasiada informalidade e por vezes acontece de
haver coisas que não ficam registadas.”
-Enquanto funcionário da empresa considera o engenheiro Marco como um exemplo a seguir?
Admira o seu trabalho como gestor?
P.A.: “Sem dúvida. O Marco é um exemplo a seguir até pela coragem que ele tem. Não é
fácil começar uma empresa tecnológica já que sabemos que o tempo de desenvolvimento vai ser
relativamente grande, podendo demorar desde meses até anos. É preciso muita luta para se ser
presidente de uma start up e o trabalho que faz como gestor é também impecável.”
-Como aconteceu o seu recrutamento? Como foi a experiência de se integrar na equipa da
proGrow?
P.A.: “O meu recrutamento foi algo natural...Eu já trabalhava noutra empresa e chegou a
altura de querer sair. Foi uma questão de procura através do LinkedIn (rede social de negócios),
e a Progrow foi uma empresa que me apareceu e eu achei bastante interessante. Fiz a minha
candidatura e por acaso correu bem e fui aceite. A Progrow tem uma integração dos
colaboradores bastante interessante que eu não tinha encontrado em nenhuma outra
experiência anterior... Durante uma semana estamos apenas a conhecer a empresa e a aprender

49
Relatório proGrow
um pouco de tudo, são feitas várias formações para nos adaptarmos e nos integrarmos no
ambiente em que a empresa opera. É algo bastante bom porque deixa-nos com uma ideia global
do que é a empresa.”
-Existe controlo de trabalho e de qualidade? Se sim, explique como funciona.
P.A.: “Sim claro, existe. O controlo de trabalho e qualidade é por norma feito em qualquer
sítio por mais que não queiramos. Na proGrow, o nosso trabalho é desenvolvido por nós os
developers e depois e sempre analisado e testado por pessoas especificas que trabalham no
terreno, antes de uma funcionalidade ser disponibilizada a um cliente é sempre testada por eles
mais ou menos de maneira exaustiva, porque também não temos disponibilidade para tal e existe
empresas muito maiores que tem essa prática em comum, mas no nosso caso não. A
funcionalidade básica tem que obrigatoriamente estar a funcionar. Em relação ao meu controlo
especializado não é feito, isto porque, era preciso no fundo ter duas pessoas para um único
trabalho, a pessoa que faz e a pessoa que testa e avalia. Mas no fundo é requerida uma
funcionalidade, “n” pessoas trabalham nela e depois 1 ou 2 pessoas testam-na. Agora é assim,
nós desenvolvemos um lote de funcionalidades e depois os testes também são feitos por lotes,
de forma que ser for preciso corrigir algo é-nos indicado.”
-Sente que são estabelecidos objetivos desafiantes, mas alcançáveis?
P.A.: “Sim, os desafios têm que existir sempre numa empresa, caso contrário começas a
perder a motivação, e a motivação existe sempre, o diretor responsabiliza-se por essa parte, ele
tem sempre contacto com os clientes, estes dizem aquilo que querem e aquilo que acham e ele
obviamente que vai adaptando algumas coisas com base nisso, mas quando se começa um
produto destes , tu tens uma ideia mas essa ideia pode não ser aquilo que o cliente realmente
quer, então temos que ajustar sempre ao longo do tempo. O Marco garante sempre que nós
tenhamos desafios, obviamente que toda a gente na proGrow quando um projeto é para ser
desenvolvido não é só o Marco que decide fazê-lo, é toda a equipa que toma conta do assunto,
e aparece a ideia essa ideia depois é estudada para vermos depois de que maneira é que a
conseguimos alcançar. Por isso, sempre que algum desafio chega à mesa de implementação,
acaba por ser sempre alcançável, até porque como se costuma dizer na informática nada é
impossível, o que precisares de fazer fazes.”

50
Relatório proGrow
-Sente-se motivado a trabalhar na proGrow?
P.A.: “Sim, bastante. A empresa é muito boa, tem um projeto bastante interessante, com
bastantes desafios, e isso motiva-me bastante. A possibilidade, e todos nós acreditamos nela, de
a proGrow vir a ser um sucesso é outro fator que aumenta a nossa vontade de continuar a
trabalhar e que sem dúvida nos incentiva. A procura é muito grande e, pessoalmente, podia estar
a trabalhar numa grande empresa com um maior salário e n regalias, mas isso não é tão
motivante. É preciso teres a capacidade de te distinguires entre mil e o meu objetivo não era
esse. Gosto de sentir que faço a diferença e sinto-me dessa forma na proGrow.”
-Como classifica o ambiente interno (relação com colegas, gestores, etc.)?
P.A.: “A nossa relação é bastante boa. Somos uma empresa pequena e sendo tão poucos
se nos dessemos mal não seria bom.... Acho que toda a gente tem essa preocupação em se dar
bem com todos os funcionários para criar um bom ambiente na empresa, podemos dizer que
somos todos amigos lá dentro.”

51
Relatório proGrow