Gerenciamento de Crise (Apostila)

POLICIA MILITAR DO ESTADO DE RONDÔNIA
COORDENADORIA DE ENSINO DA PMRO

CENTRO DE ENSINO DA POLÍCIA MILITAR
CURSO DE HABILITAÇÃO DE OFICIAIS PMRO
(CHOA PMRO 2022)
Gerenciamento Integrado de Crises e

Análise de Cenários de Risco
Porto Velho-RO, Junho de 2022

CHOA PM / 2022 Gerenciamento de Crise/Análise do cenário de risco
OBJETIVOS
Criar condições para que o profissional da área de segurança pública possa:
- Ampliar conhecimento para:
 Avaliar situações de risco a partir de cenários, de forma a evitar e/ou intervir

em eventos adversos;
 Compreender os elementos teóricos do gerenciamento integrado de crise e
desastres e do Sistema de Comando de Incidentes;
 Avaliar situações de riscos a partir de cenários, de formar a intervir em
eventos adversos.
- Desenvolver e exercitar habilidades para:
 Aplicar processos de intervenção num evento adverso, consoante a função do

profissional de segurança pública;
 Intervir por ocasião de crises e desastres, integrando as estruturas sistêmicas
existentes – Centro de gerenciamento de desastres (CGD), Gabinete de
gestão integrada (GGI), Gabinete de gerenciamento de crise (GGC) e
Sistema de comando de incidentes, de forma a preservar, prioritariamente, a
vida humana.
- Fortalecer atitudes para:
 Reconhecer a importância de lidar com o estudo de cenários para antevir

riscos e evitar desastres;
 Valorizar a priorização da vida, a incolumidade física e a dignidade da pessoa
humana.
2
METODOLOGIA
A disciplina abordará fundamentos e técnicas do gerenciamento de crises

visando a formação do profissional de segurança pública, lançando mão dos
recursos didáticos expositivos, participativos, exemplificativos, audiovisuais e
informáticos, por meio de aulas teóricas e práticas.
Abrange as diversas práticas metodológicas entre elas:
 Exposição em sala de aula com auxílio de quadro ou outros
recursos audiovisuais;
 Exposições de materiais (armamento, munição e equipamento);
 Participação de alunos na exemplificação, no estudo de casos reais
e na troca de experiências;
 Exercícios práticos de aplicação dos procedimentos em crises.
3
AVALIAÇÃO
O sistema de avaliação da aprendizagem é o processo pelo qual se pode

verificar se ocorreu mudança de comportamento e também o nível de aprendizado
do aluno.
Os métodos iniciam desde os primeiros contatos durante as instruções,
observando a dedicação, empenho, e evolução durante os estudos como também
mediante aspectos formais de conceitos.
Para os requisitos de grau de nota você aluno será avaliado mediante
prova presencial objetiva de múltiplas questões, avaliação corrente – AC, embasada
em todo o material didático disponibilizado.
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SUMÁRIO
OBJETIVOS..................................................................................................................2
METODOLOGIA...........................................................................................................3
AVALIAÇÃO..................................................................................................................4
INTRODUÇÃO..............................................................................................................7
1 – A Origem do Gerenciamento de Crises..............................................................8
2 – Conceitos e Princípios Doutrinários Básicos:...................................................8
2.1 – Ocorrência Policial.........................................................................................8
2.2 – Ocorrência de Alto Risco...............................................................................8
2.3 - Crise................................................................................................................9
2.4 - Características das Crises............................................................................10
2.5 - Objetivos do Gerenciamento de Crises........................................................12
2.6 - Critérios de Ação..........................................................................................13
2.7 - Gerenciamento de Crises.............................................................................14
3 – Dimensionamento da crise................................................................................15
3.1 – Classificação dos graus de risco ou ameaça..............................................15
3.2 - Níveis de Resposta.......................................................................................16
3.3 - Elementos Essenciais de INFORMAÇÃO....................................................17
3.4 - Fontes de Informações.................................................................................17
4 – Principais tipos de causador do Evento Crítico - CEC (Tipologia)................18
5 – As Fases do confronto e a preparação.............................................................20
5.1 - As fases da confrontação:............................................................................20
5.1.1 - Pré-confrontação.......................................................................................20
5.1.2 - Resposta Imediata.....................................................................................20
5.1.3 - Plano Específico........................................................................................23
5.1.4 – Resolução (Epílogo da Crise)...................................................................24
6 – Operacionalização e Organização do Posto de Comando (PC).....................25
6.1 – DEFINIÇÕES...............................................................................................25
6.2 – DESCRIÇÃO DO PC...................................................................................25
6.3 – Quando é necessário instalar um pc?.........................................................26
6.4 – requisitos essenciais de um pc....................................................................26
6.5 – Elementos essenciais na organização do pc..............................................27
6.5.1 – ELEMENTO DE COMANDO - Gerente da crise......................................27
6.5.2 – elementos operacionais............................................................................28
6.5.3 – elementos de apoio e assessoria.............................................................30
6.5.4 – Elementos operacionais essenciais.........................................................31
7 – Perímetros Táticos ou de Segurança................................................................31
5
7.1 - Perímetro Tático Interno (PTI)......................................................................32

7.2 - Perímetro Tático Externo (PTE)...................................................................32
8 – Alternativas táticas para a resolução de eventos críticos..............................34
8.1 – 1ª alternativa tática - Negociação................................................................35
8.1.1 - Objetivos da Negociação...........................................................................36
8.1.2 - Regras básicas a observar na negociação...............................................37
8.2 – 2ª alternativa tática - Técnicas Não-Letais..................................................40
8.3 – 3ª alternativa tática - O Tiro de Comprometimento.....................................41
8.4 - 4ª alternativa tática - Invasão Tática............................................................41
9 – Síndrome de Estocolmo.....................................................................................43
10 – Primeiro Interventor..........................................................................................44
10.1 – ação do primeiro interventor......................................................................45
10.1.1 – regras para a Realização dos primeiros contatos..................................46
10.1.2 – AÇÕES COMPLEMENTARES DO PRIMEIRO INTERVENTOR...........47
10.1.3 – Desempenho do policial primeiro interventor.........................................47
10.1.4 – Escuta ativa...........................................................................................48
10.1.5 – como escutar?........................................................................................48
10.1.6 – modalidades da escuta ativa.................................................................49
CONCLUSÃO.............................................................................................................50
SAIBA MAIS................................................................................................................51
REFERÊNCIAS...........................................................................................................52
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INTRODUÇÃO
Na visão e no contexto policial, o gerenciamento de crises é um tema

recente, e no Brasil, na década de 90, é que começaram a ser publicadas algumas
obras a respeito, como a apostila do Delegado de Polícia Federal Roberto das
Chagas Monteiro e posteriormente uma monografia do Tenente Coronel da Polícia
Militar do Estado de São Paulo, Wanderley Mascarenhas de Souza, em 1995. Outro
Grande estudioso da área de técnicas e táticas aplicadas ao gerenciamento de
crises é o perito da Polícia Federal Ângelo Oliveira Salignac, que inclusive grande
parte dos conceitos que aqui iremos explorar faz parte de sua obra “Negociação
Policial – Atuação Policial na busca da solução para eventos críticos”.
Com a crescente violência instalada e vivenciada pela sociedade
brasileira, as Instituições responsáveis pela Segurança Pública, principalmente a
Polícia Militar, na qual geralmente é a primeira a ter contato com o evento crítico,
vem aprimorando o aparato institucional e em especial os seus Recursos Humanos
para melhor atender as demandas sociais. Cabe aqui salientar que para atendimento
e prestação de serviço público de qualidade não cabe mais o empirismo, como já
vivenciado em situações anteriores, pois as exigências sociais exigem respostas das
Instituições de Segurança Pública mais eficazes e eficientes.
Inúmeras são as vezes que os policiais se veem diante de ocorrências
não rotineiras, que fujam da normalidade, na qual exige conhecimentos específicos
para a solução, portanto requerem tratamento diferenciado e especializado.
Nas situações em que a intervenção do aparato policial se faz
essencialmente necessário, o surgimento de uma crise é bastante provável,
principalmente se ele surpreende um crime em andamento, tendo como reflexos
imediatos, situações onde pessoas são tomadas como reféns, criando um
verdadeiro impasse e colocando em risco o mais valioso bem que um ser humano
pode ter: a vida.
O atendimento de ocorrências de alto risco exige das instituições policiais
muito mais que boa vontade, rusticidade e experiências acumuladas. Não se pode
admitir neste ramo de atuação, uma polícia amadorística, empírica, sobretudo
porque as ações como essas, ganham destaque nacional e porque não afirmar
internacional e certamente os seus possíveis erros tenderão a serem submetidos à
divulgação, expondo as fragilidades encontradas nas instituições policiais.
7
GERENCIAMENTO DE CRISE/PRIMEIRO INTERVENTOR
1 – A ORIGEM DO GERENCIAMENTO DE CRISES

Até a década de 90, o assunto Gerenciamento de Crises ainda era
considerado um tema relativamente novo na atividade policial brasileira, pois vinha
sendo tratado de forma improvisada pelos diversos segmentos das Polícias
Brasileiras, inexistindo uma doutrina consolidada, que norteasse as atividades
policiais em eventos de crise.
O Gerenciamento de situações de crise vinham sendo tratadas de forma
casuísticas, na forma da improvisação, amadorística, sempre adotando o “bom
senso”, ao “jeitinho” ou à habilidade individual do policial encarregado de solucionar
as situações de crise, segundo destaca Ângelo Salignac.
Com o advento da consolidação da democracia fez prevalecer entre os
criminosos a confiança de que estas lhes assegurariam um tratamento humano por
parte das Instituições Policiais, quando na execução das investigações, o que
acarretou um aumento significativo das ocorrências e sua periculosidade. Assim
começaram a ser estudadas e consolidadas cientificamente as ações inerentes as
Forças Policiais por ocasião de que se deparassem com uma ocorrência desta
natureza.
No FBI, assim como em quase todas as polícias americanas o
Gerenciamento de Crises recebe um tratamento científico, desde a década de 70,
sendo tratado como matéria relevante, tanto nos cursos de formação como nos de
aperfeiçoamento, portanto todos os Recursos Humanos possuem conhecimento
pleno sobre a doutrina, o que acarreta a sua implementação por completa em todas
as ocorrências, não importando em que local geográfico esteja ocorrendo a crise.
2 – CONCEITOS E PRINCÍPIOS DOUTRINÁRIOS BÁSICOS:
2.1 – OCORRÊNCIA POLICIAL
É todo fato que exige intervenção policial, por intermédio de ações ou

operações.
2.2 – OCORRÊNCIA DE ALTO RISCO
É aquela ocorrência que por sua natureza apresenta risco de morte

iminente e uma alta complexidade para sua resolução do ponto de vista
8
técnico e tático, exigindo do aparelho policial por ocasião da intervenção

uma postura não rotineira.
2.3 - CRISE
O que é crise? Como podemos defini-la?

Podemos falar que a crise, no contexto policial, é também conhecida
como evento crítico (decisivo). Existem muitas definições para crise, porém em
nossa atividade podemos defini-la como:
→ Uma manifestação violenta e inesperada de rompimento do equilíbrio, da
normalidade, podendo ser observada em qualquer atividade humana.
→ Pode ser uma tensão ou conflito;
→ Situação grave em que os fatos da vida em sociedade, rompendo
modelos tradicionais, perturbam a organização de alguns ou de todos os grupos
integrados da coletividade.
O FBI defini crise como sendo “Um evento ou situação crucial que exige
uma resposta especial da Polícia, a fim de assegurar uma solução aceitável”.
(grifo nosso) – No nosso caso vamos estudar as crises que tenham relação com a
atividade policial: a) Crise de Segurança Pública; e b) Crise de Calamidade
Pública.
a) Crise de Segurança Pública;
Destaca-se a expressão “resposta especial da Polícia” para ressaltar

que, a responsabilidade de gerenciar e solucionar as situações cruciais são
exclusivamente das instituições policiais.
A expressão “solução aceitável”, para mostrar que nem sempre a Polícia
irá buscar a solução ideal, mas sim aquela que seja pelo menos aceitável no campo
legal, moral e ético.
Neste contexto, vejamos abaixo alguns exemplos de crises, na qual a
Polícia tem que dar uma resposta especial:
- Assalto com tomada de reféns;

- Seqüestro de pessoas;
- Rebelião em Estabelecimentos Prisionais;
- Assalto a bancos com reféns;
- Atos de terrorismo;
- Ameaça de bombas;
- Tentativas de suicídio;
9
- Invasão de terras;
- Capturas de fugitivos;
- Entre outras...
b) Crise de Calamidade Pública.
“É toda situação crucial que exige resposta especial e imediata do corpo

de bombeiros e/ou da defesa civil, a fim de salvar vidas ou minimizar o sofrimento
das pessoas”.
Neste tipo de Crise a Polícia participa de forma indireta realizando
apenas o isolamento da área do ponto crítico, ou seja, não participa da condução e
resolução da crise, apenas apoia os verdadeiros responsáveis pelo Gerenciamento
ou Administração da Crise. Como modalidade de crise de Calamidade Pública,
citamos as situações calamitosas.
2.4 CRISE DINÂMICA
É a crise onde o ponto crítico não é estático. Os ataques terroristas em

múltiplos pontos e os atiradores ativos são exemplos deste tipo de crise
2.4 - CARACTERÍSTICAS DAS CRISES
Ao estudarmos o Gerenciamento das situações de crises, podemos

afirmar que nem toda Ocorrência Policial é uma crise, pois esta exige técnicas
específicas para seu atendimento, para serem consideradas como tal devem
apresentar as seguintes características essenciais:
a) IMPREVISIBILIDADE
A crise é não-seletiva e inesperada, isto é, qualquer pessoa ou
instituição pode ser atingida a qualquer instante, em qualquer local, a qualquer hora.
Sabemos que ela vai acontecer, mas não podemos prever quando. Sendo assim, as
instituições policiais não podem se valer da possibilidade de se preparar tão
somente quando o evento crítico acontecer, devemos estar preparados para
enfrentar qualquer crise.
b) AMEAÇA À VIDA1
Configura-se como um componente essencial do evento crítico, mesmo
quando a vida em risco é a do próprio indivíduo causador da crise. Assim, por
1
Uma tentativa de suicídio pode ser caracterizada como uma crise, ainda que inexistam outras vidas
em perigo, exceto a do próprio suicida.
10
exemplo, se alguém ameaça se jogar do alto de um prédio, buscando suicidar-se,

essa situação é caracterizada como uma crise, ainda que inexistam outras vidas em
perigo.
c) COMPRESSÃO DE TEMPO (urgência)
Os processos decisórios que envolvem discussões para adoção de
posturas no ambiente operacional devem ser realizados, em um curto espaço de
tempo. Os eventos cruciais de alta complexidade impõem às autoridades policiais
responsáveis pelo seu gerenciamento: urgência, agilidade e rapidez nas decisões.
D) NECESSIDADE DE POSTURA ORGANIZACIONAL NÃO-
ROTINEIRA:
A necessidade de uma postura organizacional não-rotineira refere-se ao
fato de que os policiais envolvidos na busca da solução do evento crítico precisam
ser dotados de estruturas diferenciadas. Esta é a única das características
essenciais cujos efeitos podem ser minimizados graças ao preparo e ao treinamento
prévio da organização para enfrentamento de eventos críticos.
E) PLANEJAMENTO ANALÍTICO ESPECIAL E CAPACIDADE DE
IMPLEMENTAÇÃO:
Sobre a necessidade de um planejamento analítico especial é importante
salientar que a análise e o planejamento, durante o desenrolar de uma crise, são
consideravelmente prejudicados por fatores como a insuficiência de informações
sobre o evento crítico, a intervenção da mídia e o tumulto de massa geralmente
causado por situações dessa natureza. A capacidade de implementação resume-se
na habilidade que terá o Gerente da crise em mobilizar todos os recursos
necessários para solucionar a crise.
F) CONSiDERAÇÕES LEGAIS ESPECIAIS
Com relação às considerações legais especiais exigidas pelos eventos
críticos, cabe ressaltar que, além de reflexões sobre temas como estado de
necessidade, legítima defesa, estrito cumprimento do dever legal, responsabilidade
civil, etc., o aspecto da competência para atuar é aquele que primeiro vem à baila,
ao se ter notícia do desencadeamento de uma crise. “Quem ficará encarregado do
gerenciamento?” é o primeiro e mais urgente questionamento a ser feito, sendo
muito importante na sua solução um perfeito entrosamento entre as autoridades
responsáveis pelas organizações policiais envolvidas.
Em Rondônia o Decreto nº 16.325, de 16 de novembro de 2011, institui o
Gabinete de Administração de Crises e regula as atividades da Secretaria de Estado
11
da Segurança, Defesa e Cidadania - SESDEC, através dos seus órgãos

subordinados, na resolução de crises na área de Segurança Pública.
Esse decreto normatiza procedimentos para a identificação, obtenção e
aplicação dos recursos necessários à antecipação, prevenção e resolução das crises
no âmbito da Secretaria de Estado da Segurança, Defesa e Cidadania – SESDEC.
De forma geral o decreto institui o Gabinete de Administração de Crises e
relaciona as autoridades que atuarão com membros, define as atribuições do
Gabinete de Administração de Crise, designa a Policia Militar para atuação no Teatro
de Operações nas crises de caráter geral, excetuando-se as que envolvam reféns
não localizados (extorsão mediante sequestro e afins), designa a Polícia Civil para
atuação em ocorrências com reféns não localizados e designa o Corpo de Bombeiro
Militar para a atuação em ocorrências de crises de calamidade pública, defesa civil,
acidentes, sinistro e outras ocorrências afins.
Destaca ainda a pessoa do Comandante do Teatro de Operações como
sendo um Oficial da Polícia Militar, do Corpo de Bombeiros Militar ou Delegado de
Polícia Civil, com comprovados conhecimentos em gerenciamento de crises
certificados pelas instituições policiais e de bombeiros nacionais e internacionais.
Devendo as medidas primárias de coordenação e controle nas crises ser realizadas
pelo Comandante da unidade operacional com circunscrição sobre a área onde se
instalou a crise, contudo, na ausência deste, o policial militar com maior precedência
hierárquica no local deverá realizar tal procedimento, observando rigorosamente as
doutrinas vigentes nas respectivas Corporações.
Além dessas características essenciais, uma crise poderá ainda
apresentar outras características peculiares como:
1. Necessidade de muitos recursos para sua solução;

2. É um evento caótico, de baixa probabilidade de ocorrência, mas graves
consequências;
3. Acompanhamento próximo e detalhado, tanto pelas autoridades como
pela comunidade e pela mídia.
2.5 - OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE CRISES
Os objetivos do Gerenciamento de Crises são, nesta Ordem:
PRESERVAR VIDAS
APLICAR A LEI
12
Esses dois objetivos estão enumerados numa ordem rigorosamente

axiológica. Isto significa que a preservação de vidas deve estar, para os
responsáveis pelo gerenciamento de um evento crítico, acima da própria
aplicação da lei. E dentre as vidas a serem preservadas, as das pessoas
inocentes têm absoluta prioridade.
Esse raciocínio lógico nos leva a estabelecer uma ordem de importância
da vida a ser preservada quando da atuação do policial, devendo ser rigorosamente
observada essa sequência:
PRIORIDADE
São pessoas que estejam nas proximidades da

ocorrência, e que dela não façam parte, as quais devem
Pessoas inocentes
ser retiradas imediatamente da área indo para um local
seguro
São atores da ocorrência que estão diretamente

Pessoas Capturadas
envolvidos no fato, daí representarem uma preocupação
(Reféns, vítimas)
posterior aos terceiros.
Referimo-nos aqui ao policial que está no atendimento da

ocorrência, pois nesta circunstância jurou sacrificar sua
Policial
própria vida em prol da sociedade, daí receber uma
preocupação posterior.
Por ser o causador direto da ocorrência, a preocupação

com sua vida em relação aos outros é menor, o que não
Causador do Evento
quer dizer que a sua vida não seja importante, apenas
Crítico - CEC
que, em caso de escolha, as outras terão maior grau de
prioridade.
A própria Lei estabelece para o Estado qual o bem mais importante a ser
tutelado, daí advém o respaldo legal para o administrador da crise ou para o policial
primeiro interventor, muitas vezes deixar de aplicar a lei naquele momento,
preservando vidas, escolhendo um momento ulterior mais apropriado para fazer
valer a lei.
13
2.6 - CRITÉRIOS DE AÇÃO
No desempenho de sua missão o GERENTE DA CRISE (mais alta

autoridade presente no teatro de operações) assim como toda e qualquer pessoa
que participa do processo de gerencimento, está, durante todo o desenrolar do
evento, tomando as mais diversas decisões, pertinentes aos mais variados assuntos.
Para balizar e facilitar o processo decisório no curso de uma crise, a
doutrina estabelece o que se chamam critérios de ação, que se traduzem em
referenciais para nortear a tomada de decisões.
Critérios de ação são os referenciais que servem para

nortear o tomador de decisão em qualquer evento
crítico.
E quais são esses critérios de ação?

A doutrina de Gerenciamento de Crises do FBI estabelece três critérios de
ação, a saber: a necessidade, a validade do risco e a aceitabilidade.
O critério da necessidade indica que toda e qualquer ação somente deve
ser implementada quando for indispensável. Se não houver necessidade de se
tomar determinada decisão, não se justifica a sua adoção. “É realmente
necessário?”
O critério da validade do risco preconiza que toda e qualquer ação tem
que levar em conta se os riscos dela advindos são compensados pelos resultados. A
pergunta que se deve fazer agora é: “Vale a pena correr esse risco?”.
A aceitabilidade implica em que toda ação deve ter respaldo legal, moral
e ético. A pergunta a se fazer, no caso desse critério de ação, é: “Essa decisão é
aceitável, sob os pontos de vista legal, moral e ético?”.
A aceitabilidade legal significa que toda decisão deve ser tomada com base nos princípios ditados
pelas leis.
A aceitabilidade moral significa que toda decisão para ser tomada deve levar em consideração
aspectos de moralidade e bons costumes.
A aceitabilidade ética2 o responsável pelo gerenciamento da crise, ao tomar uma decisão, deve
fazê-lo lembrando que, o resultado da mesma não pode exigir de seus comandados a prática de
ações que causem constrangimentos à corporação policial.
2
Ao policial não é permitido se oferecer como voluntário para ser trocado por algum refém.
14
Em resumo, o GERENTE DA CRISE, no momento das suas tomadas de

decisões, deve estar a todo o momento se questionando sobre as suas
determinações ou decisões:
É necessário correr este risco ou existe outra forma de se resolver? Vale
a pena correr este risco? A minha decisão possui um respaldo legal, está
dentro dos princípios morais e éticos da sociedade.
2.7 - GERENCIAMENTO DE CRISES
A crise, uma vez instaurada, exigirá dos órgãos que compõem o Sistema
de Defesa Social do Estado, uma resposta imediata que acontecerá através do
gerenciamento. (SENASP 2007):
“O Gerenciamento de Crises por sua vez pode ser descrito, como uma metodologia,
que se utiliza, muitas vezes, de uma sequência lógica para resolver problemas que
são fundamentados em possibilidades. Devemos observar que o Gerenciamento de
Crises não é uma ciência exata, pois cada crise apresenta características exclusivas,
exigindo, soluções particulares, que exigem uma cuidadosa análise e reflexão”.
A Academia Nacional do FBI conceitua o Gerenciamento de Crises, da

seguinte forma:
“Gerenciamento de Crises é o processo de identificar, obter e aplicar os

recursos necessários à antecipação, prevenção e resolução de uma crise.” (grifo
nosso)
Importante ter destacado do conceito de Gerenciamento de Crises

formulado pelo FBI as expressões “antecipação” e “prevenção”, pois, no primeiro
momento, pode causar estranheza o conceito ora firmado e consolidado pelo FBI já
que uma das características da crise é a imprevisibilidade. Para que se possa
entender melhor as supostas “incoerências”, primeiramente teremos que fazer o
seguinte questionamento:
Como pode um evento crucial, ou seja, uma crise, ter como uma de suas
características a imprevisibilidade e no conceito de gerenciamento de crises,
formulado pelo FBI, possuir a expressão “antecipação” e “prevenção”, ou seja,
como se antecipar ou prevenir algo que é imprevisível? Simples! Fazendo o que
estamos neste momento, ou seja, estudando, construindo, firmando a doutrina sobre
Gerenciamento de Crises, enfim, ao nos prepararmos técnica e profissionalmente, já
15
estamos fazendo parte desta antecipação. Da mesma forma que, supondo que eu
trabalhe num Estabelecimento Prisional e o simples fato de estar preparando um
“plano de contingência”, já faz parte desta prevenção tão bem preconizada no
conceito formulado pelo FBI.
É importante lembrar que, conforme menciona o Ten PMES Doria
(SENASP 2007), as ocorrências que envolvem crises policiais, por suas
características, geram e criam, no cenário da Segurança Pública, sempre situações
decisivas, onde o Gerente da crise deve estar preparado para ser o administrador de
todo um cenário.
As razões que explicam o fato de que o gerenciamento de crises exige

estudos e treinamentos especiais são:
a) Por suas características intrínsecas, os eventos críticos provocam

estresse;
b) O estresse reduz a capacidade de desempenho em tarefas de solução
solução de problemas;
c) O gerenciamento de crises é uma complexa tarefa de solução de
problemas; e
d) Os resultados da incompetência profissional podem ser imediatos e
fatais.
Muitas vezes, as consequências de uma resposta mal preparada ou ilegal
podem ser piores do que a própria crise, trazendo resultados desastrosos e
indeléveis para a organização policial envolvida 3.
2.8 GABINETE DE CRISE (GCN E GCR):
Estrutura montada para assessorar a autoridade competente na tomada

de decisões diante de uma crise ou na possibilidade da ocorrência desta. Tem a
finalidade de equacionar problemas que extrapolem a competência do Gerente da
Crise, bem como aqueles que são de cunho estratégico .
2.9 SISTEMA ESTÁTICO DE GERENCIAMENTO DE CRISES:
3
Intervenção da PMESP, em 22/10/1992, na Casa de Detenção do Carandiru, na cidade de São
Paulo-SP.
16
Quando uma crise é isolada e contida, se estabelece um protocolo de medidas

necessárias à sua resolução, como, por exemplo, a instauração do PCO e do
Gabinete de Crise.
2.10 SISTEMA DINÂMICO DE GERENCIAMENTO DE CRISES
Gerenciamento realizado por meio de ações rápidas e diretas, que visam

neutralizar uma ação mortalmente agressiva em local com várias vítimas potenciais.
Utilizado, por exemplo, em crises causadas por atiradores ativos. Por ser um evento
em evolução, dinâmico, em que o objetivo do atirador é ferir o maior número de
indivíduos, são necessárias ações rápidas para acabar/cessar com essa agressão. A
prioridade aqui é a neutralização da ameaça, visto que o bem “vida” já está sendo
maculado.
3 – DIMENSIONAMENTO DA CRISE
3.1 – CLASSIFICAÇÃO DOS GRAUS DE RISCO OU AMEAÇA
Deflagrada uma crise, a avaliação da classificação do grau de risco deve

ser uma das primeiras ações a ser mentalizada pelo Gerente da crise.
Essa classificação, de acordo com o FBI, obedece a um escalonamento
de quatro graus:
CLASSIFICAÇÃO TIPOS EXEMPLOS (FBI)

Assalto a banco promovido por uma ou duas
1º GRAU ALTO RISCO
pessoas armadas de pistola ou revólver, sem reféns.
Um assalto a banco por dois elementos armados
2º GRAU ALTÍSSIMO RISCO
mantendo três ou quatro pessoas como reféns.
Terroristas armados de metralhadoras ou outras
AMEAÇA
3º GRAU armas automáticas, mantendo oitenta reféns a bordo
EXTRAORDINÁRIA
de uma aeronave.
Um indivíduo de posse de um recipiente, afirmando
que seu conteúdo é radioativo e de alto poder
4º GRAU AMEAÇA EXÓTICA
destrutivo ou letal, por um motivo qualquer, ameaça
uma população.
3.2 - NÍVEIS DE RESPOSTA
Os níveis de resposta correlacionam-se com o grau de risco do evento

crítico, ou seja, o nível de resposta sobe gradativamente na escala hierárquica, na
medida em que cresce o vulto da crise.
17
NÍVEL RECURSOS RESPOSTA Grau de Risco

As guarnições do Policiamento
LOCAIS Ordinário e as guarnições da Cia
UM (EFETIVO ORDINÁRIO + CIA ALTO RISCO
Especial de área poderão atender
ESPECIAL)
a ocorrência.
LOCAIS Ordinário e as guarnições da Cia

DOIS EFETIVO ORDINÁRIO + CIA Especial de área com o apoio de ALTÍSSIMO RISCO
ESPECIAL + COE Unidades Especializadas
poderão atender a ocorrência.
Ordinário e as guarnições da Cia
Especial de área com o apoio de
TODOS DO NÍVEL AMEAÇA
TRÊS Unidades Especializadas
DOIS + REFORÇO EXTRAORDINÁRIA
poderão atender a ocorrência,
juntamente com outros efetivos
de reforço.
TODOS DO NÍVEL As equipes especializadas são
QUATRO TRÊS + ASSESSORIA empregadas com o auxílio de AMEAÇA EXÓTICA
ESPECIAL áreas específicas.
Importante ressaltar que a avaliação inicial do grau de risco ou ameaça é

quase sempre feita pela autoridade policial que primeiramente toma
ciência do ocorrido.
Essa avaliação, muitas vezes provisória, depende dos elementos
essenciais de informação de que dispõe inicialmente a autoridade policial.
3.3 - ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFORMAÇÃO
A diagnose da situação e a consequente classificação do grau de risco ou

ameaça dependem de vários fatores a serem colhidos e avaliados, os quais
integram os chamados elementos essenciais de informação, que são quatro:
ELEMENTOS ESSENCIAIS DE INFORMAÇÃO
CAUSADOR DO EVENTO Quantidade, motivação, propensão à violência, estado

CRÍTICO – CEC (causadores, mental, habilidade no manuseio de armas, sua
captores) experiência anterior em casos semelhantes.
18
Quantidade, idade, sua condição física (inclusive se

PESSOAS CAPTURADAS estão ou não feridas) e psicológica, seu estado de
(Reféns, vítimas) saúde, sua localização no ponto crítico, sua
preeminência ou relevância social
Localização, tamanho, vulnerabilidade, peculiaridades,

OBJETIVO (Ponto Crítico) as condições do terreno que o circunda, as condições
do tempo e de visibilidade no local.
ARMAS (Objetos que Quantidade, tipo, potencial de letalidade, localização

causam riscos) no ponto crítico.
3.4 - FONTES DE INFORMAÇÕES
A prática tem demonstrado que as principais fontes de informações em

eventos críticos são os seguintes:
1) Pessoas capturadas e liberadas durante um processo de negociação
ou que tenham conseguido fugir;
2) Negociadores;
3) Policiais encarregados de observar o ponto crítico ou que estejam na
condição de atiradores de precisão;
4) Investigações;
5) Documentos a respeito dos CEC e do ponto crítico, tais como, mapas,
croquis, fotografias, boletins de antecedentes, etc.;
6) Vigilância técnica do ponto crítico;
7) A mídia4; e
8) Ações táticas de reconhecimento.
4 – PRINCIPAIS TIPOS DE CAUSADOR DO EVENTO CRÍTICO - CEC

(TIPOLOGIA)
Ao deparar-se com uma ocorrência com pessoas capturadas (reféns,
vítimas), o primeiro interventor deverá se informar do motivo que levou o provocador
do evento crítico a tomar aquela atitude (motivação), pois, isso poderá contribuir
consideravelmente para determinar a tipologia do CEC. Outro fator que também
concorre para essa tipificação é o comportamento anormal do tomador do refém.
4
Não se deve menosprezar a importância da mídia, muitas das vezes chegando ao local do evento crítico antes
da Polícia, frequentemente, gozando da simpatia dos CEC, os profissionais dos meios de comunicação podem
dispor de informações valiosas sobre o ocorrido.
19
O Capitão FRANK A. BOLZ JUNIOR, do Departamento de Polícia de

Nova Iorque/EUAA, na sua obra “How to be a Hostage and live” (“Como ser um
refém e sobreviver”), classifica-os em três tipos fundamentais:
O primeiro deles é o criminoso profissional. É o indivíduo que se
mantém através de repetidos furtos e roubos e de uma vida dedicada ao crime.
Essa espécie de criminosos geralmente provoca uma crise por acidente,
devido a um confronto inesperado com a polícia, na flagrância de alguma atividade
ilícita. Com a chegada da polícia, o elemento agarra a primeira pessoa ao seu
alcance como refém e passa a utilizá-la como garantia para a fuga, neutralizando
assim a ação dos policiais.
O grande perigo desse tipo de perpetrador de eventos críticos está nos
momentos iniciais da crise. Os primeiros quarenta e cinco minutos são os mais
perigosos. Após esse período de tempo, vendo-se senhores da situação, esses
denominados criminosos profissionais são até fáceis de lidar.
O segundo tipo é o emocionalmente perturbado. Pode ser um psicopata
ou simplesmente alguém que não conseguiu lidar com seus problemas de trabalho
ou de família, ou até mesmo um psicopata que esteja completamente divorciado da
realidade, esse é o tipo de indivíduo que causa a maioria dos eventos críticos. Brigas
domésticas, problemas referentes à custódia de menores, empregados revoltados
ou alguma mágoa com relação a autoridade de destaque podem ser o estopim para
a prática de atos que redundem em crises. Segundo a doutrina, essas situações são
as mais difíceis de lidar.
O terceiro é o terrorista por motivação política e ou terrorista por
motivação religiosa. Apesar de não ostentar uma liderança estatística na
quantidade de incidências, essa espécie de causadores de eventos críticos é, de
longe, a que causa maior estardalhaço. Basta uma olhada nos jornais para se
verificar as repercussões causadas por esse tipo de evento, ao redor do mundo.
É muito difícil, segundo a doutrina, lidar com esse tipo de elemento,
porque não pode haver racionalização através do diálogo, o que praticamente
inviabiliza as negociações. Ele não aceita barganhar as suas convicções e crenças.
Ainda podemos classificar outras tipologias:
Os Prisioneiros em Revolta, que vem sendo comum a atuação policial
em intervenções em estabelecimentos prisionais, principalmente em rebeliões. Em
significativos casos, as negociações dizem respeito a: Melhoria das condições de
vida na prisão; Melhorias da qualidade das refeições; Maior flexibilidade nos horários
20
de visitas; Protestos contra maus-tratos; Corrupção dos administradores ou

carcereiros; e Cumprimento de medidas jurídicas em favor dos prisioneiros.
Os Sequestradores, que vem sendo crescente as ocorrências deste tipo
no país, principalmente com o envolvimento de grandes quantias em dinheiro,
normalmente os CEC se dividem em grupos, sendo um grupo responsável pelos
contatos com a família, outro responsável pelo cativeiro, e assim por diante. A
negociação para este tipo é viabilizada, porém difícil. Exemplo clássico é a extorsão
mediante sequestro.
Os Mentalmente Pertubados, que são aquelas pessoas que
naturalmente possuem doênças mentais e por motivos diversos podem passar a ser
o centro de uma crise policial. É uma das crises mais complicadas de gerenciamento
devido a instabilidade do CEC, pois este pode passar da calmaria ao extresse
extremo, ou vice e versa, sem motivações ou interveções, e sim simplesmente
devido a sua condição de doente mental.
5 – AS FASES DO CONFRONTO E A PREPARAÇÃO

A doutrina de Gerenciamento de Crises, também chamada de Doutrina de
Confrontação, possibilita um método que permite desde a antecipação e a
prevenção até a resolução de um evento crítico.
5.1 - AS FASES DA CONFRONTAÇÃO:
5.1.1 - PRÉ-CONFRONTAÇÃO
É a fase que antecede à eclosão de um evento crítico e

durante a qual a organização policial se prepara para
enfrentar as crises que venham a ocorrer na área de sua
1ª FASE competência. Quanto mais treinada e preparada estiver
PRÉ-CONFRONTAÇÃO
uma organização policial para o enfrentamento de eventos
críticos, maiores serão as suas chances de obter um bom
resultado.
A pré-confrontação não se resume apenas ao preparo e ao aprestamento

da organização policial para o enfrentamento das crises. Ela engloba
também um trabalho preventivo. Esse trabalho compreende ações de
antecipação e de prevenção.
Enfim, a pré-confrontação é a fase em que nos encontramos neste exato

momento. É a fase da normatização, da formação (apresentação, estudo,
21
pesquisa) de doutrina, da elaboração de um plano de contingência ou

segurança, estruturação e treinamento.
5.1.2 - RESPOSTA IMEDIATA
É a fase da confrontação em que a organização policial

reage ao evento crítico. Basicamente, essa reação consiste
em deslocar equipes até o local da ocorrência e
2ª FASE
RESPOSTA IMEDIATA providenciar para que as medidas imediatas sejam
reforçadas e a negociação substitua a comunicação com os
CEC (se for o caso).
Basicamente, essa reação consiste em se dirigir até o local da

ocorrência e providenciar para que a ação dos causadores da crise seja contida, o
local seja isolado, chame reforço (se for o caso) e para que a primeira
intervenção seja iniciada.
Algumas doutrinas resumem essas medidas imediatas nos seguintes
verbos: CONTER, ISOLAR e NEGOCIAR, no entanto veremos que neste primeiro
contato não há possibilidade de Negociar, pois na negociação policial existem as
possibilidades de concessões e promessas, que um policial com esta qualificação
saberá discernir o momento adequado e qual poderá atender ou não evitando
transtornos futuros.
Portanto, NEGOCIAÇÃO POLICIAL exige formação especializada devido
a responsabilidade de conduzir uma crise que pode resultar em finais trágicos por
falta de conhecimento.
Assim, na Primeira Intervenção o policial primeiro interventor deve adotar
as seguintes medidas imediatas: CONTER, ISOLAR e ESTABILIZAR.
Nesta fase, os Policiais Militares que estão no serviço de policiamento
ostensivo, uma vez conhecedores da doutrina sobre gerenciamento de
situações cruciais, são de extrema importância, pois, na maioria dos
casos são eles que serão os primeiros a se depararem com tais
ocorrências.
Segundo Monteiro (1994) “(...) de uma resposta imediata eficiente depende quase
que 60% do êxito da missão policial no gerenciamento de uma crise”. (grifo nosso).
A crônica policial brasileira recente tem registrado que a maioria dos

insucessos no gerenciamento de crises ocorre em razão de respostas imediatas
22
deficientes, em que, principalmente, não se atentou para um perfeito isolamento do

ponto crítico.
Mas, então, quais são essas MEDIDAS IMEDIATAS?
Tão logo tome conhecimento de uma crise, qualquer autoridade policial

deve tomar as seguintes Medidas Imediatas (Primeira Intervenção):
1) CONTER a crise5 - consiste em evitar que ela se alastre, isto é,

impedindo que os sequestradores aumentem o número de reféns, ampliem a área
sob seu controle, conquistem posições mais seguras, ou melhor, guarnecidas,
tenham acesso a recursos que facilitem ou ampliem o seu potencial ofensivo (como
o armamento), vias de escape. Simultaneamente à contenção, o primeiro policial a
se deparar com uma crise deve informar a central de operações o acontecido.
Dentro do possível ele deve informar qual o ato criminoso cometido, a quantidade de
CEC, quantidade de armas, de reféns, local exato onde se encontram melhores vias
de acesso ao local.
Figura 1 - Ocorrência com refém no ônibus 174. Rio de Janeiro em 12/06/2000
2) ISOLAR o ponto crítico - É a ação policial que visa cortar todos os

meios de contato, visual, audiovisual e ou material dos envolvidos diretamente no
5
Um exemplo de contenção foi a manutenção do perpetrador dentro do ônibus no caso do Ônibus
174, acontecido no Rio de Janeiro, em 2001.
23
conflito. É o “congelamento” do objetivo (local), visando interromper o contato da

vítima ou refém e principalmente do causador com o exterior.
3) ESTABILIZAR – É o procedimento de arrefecer os ânimos dos policiais
envolvidos na confrontação e baixar o grau de irracionalidade do causador do evento
crítico para que ele não aja com impulsividade. Tem o objetivo de:
 Evitar ações precipitadas dos policiais envolvidos na confrontação;

 Evitar maus-tratos com os reféns;
 Deixá-lo pensar que está no controle da situação;
 Estabelecer a confiança;
 Elevar o grau de auto-estima (caso suicida);
 Observar o comportamento psicológico do causador do evento crítico;
 Estabelecer contato sem concessões ou promessas
Neste primeiro contato, geralmente conduzido pelo policial do

policiamento ostensivo, não há de se falar em negociação policial. Isso não quer
dizer que, necessariamente, a negociação será tomada por um negociador
qualificado, mas sempre deve ser orientada e acompanhada por um.
Mesmo após a chegada do negociador no local, a crise poderá continuar
sendo conduzida pelo policial que foi o primeiro a chegar e iniciou o contato com o
CEC, assessorado então pelo negociador ou equipe de negociação, pois o
negociador pode verificar que já tenha sido estabelecido o “Rapport” entre ambos.
Rapport nada mais é que o sentimento de compreensão compartilhada por duas os
mais pessoas, muitas vezes construído. Resulta numa legítima ânsia para cooperar
e seguir a liderança de outros.
Vale salientar que os primeiros 45 minutos são os mais tensos para
os bandidos e os mais perigosos para os reféns.
5.1.3 - PLANO ESPECÍFICO
É a fase em que os responsáveis pelo gerenciamento da

crise discutem e elaboram uma solução para o evento. Essa
3ª FASE
PLANO ESPECÍFICO solução pode ser tática, negociada ou limitar-se a uma
transferência da crise para outro lugar.
Nesta fase, o papel das informações (inteligência) é preponderante. As

informações colhidas e devidamente analisadas é que vão indicar qual a solução
para a crise.
24
Estratégias a aplicar antes de dar início da última fase (resolução),

devendo a por em prática as seguintes tarefas:
1) Conservar e reforçar os perímetros táticos, ampliando-os, se
necessário, à alternativa tática escolhida;
2) Alertar os elementos da patrulha dos perímetros táticos para
protegerem, no caso de tiroteio;
3) Providenciar, o posicionamento de ambulâncias, helicópteros, pessoal
médico e paramédicos para o socorro de eventuais feridos, etc;
4) Providenciar, no caso de resistência em solução negociada, mediante
fuga dos bandidos, a desobstrução do caminho, rua ou artéria
escolhida para a evasão do ponto crítico, a fim de evitar que algum
curioso ou circunstante mais exaltado agrida os CEC.
5.1.4 – RESOLUÇÃO (EPÍLOGO DA CRISE)

É a última fase do gerenciamento de uma crise, nela executando-se e
implementando-se o que ficou decidido durante a elaboração do
4ª) RESOLUÇÃO
(EPÍLOGO DA plano específico. Trata-se da fase mais delicada da crise,
CRISE) principalmente quando se decide pela opção tática, com uso de força
letal.
Várias podem ser as soluções encontradas para um evento crítico. A

rendição pura e simples dos CEC, a saída negociada, a resiliência da Forças
Policiais, o uso de força letal ou, até mesmo a transferência da crise para outro local
são alguns exemplos dessas soluções. Não importa qual seja a solução adotada, ela
há de ser executada ou implementada através de um esforço organizado que se
denomina resolução.
Ações tomadas no curso da resolução:
1) Em casos de Rendição: Usar de cautela. A rendição tem que ser bem
orquestrada para evitar surpresas. Um movimento inesperado pode ser mal
interpretado tanto pelos policiais quanto pelos CEC e resultar numa catastrófica
reação em cadeia, portanto tem que ser repassado o ritual de rendição para todos
os envolvidos, detalhar bem como será realizado.
2) Quando for usada a força letal: incapacitar os CEC; controlar os
reféns (se houver); manter o ponto crítico sob controle, evitando invasões de
estranhos; socorrer os reféns, mantendo-os sempre escoltados; evacuar os reféns e
os CEC, mantendo esses últimos algemados e em local seguro; identificar com
segurança todos os reféns, mantendo o controle da situação até que seja verificada
a veracidade, para que os CEC não se passem por reféns.
25
3) Na volta à normalidade ou fase de pós-evento: Reunir todos os

policiais para avaliar a situação e dar início a desmobilização; Providenciar a
remoção de armas, explosivos, munições e quaisquer outros equipamentos de
segurança utilizados na operação; realizar o último “briefing” com a mídia; e
desativar o Posto de Comando (PC).
Figura 2 - Modelo de Organograma do GGC

6 – OPERACIONALIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DO POSTO DE
COMANDO (PC)
O PC tem fundamental importância no curso do Gerenciamento de uma
crise. De sua organização e operacionalização dependem o fluxo de decisões e o
próprio êxito da ação policial durante o evento crítico. Sua instalação tem lugar
durante a fase da resposta imediata e deve ser uma das primeiras preocupações do
gerente da crise, tão logo seja estabilizada a situação.
6.1 – DEFINIÇÕES
a) Posto de Comando (PC) – É a central de atuação do gerente da Crise.

b) Centro de Operações Táticas – Dependências destinada ao Chefe do
Grupo Tático (GT). É também chamado de Posto de Comando Tático (PCT) e pode
ser localizado no interior do Perímetro Tático Interno (PTI) ou junto com o PC.
c) Centro de Negociação – Dependências destinadas à atuação do
Grupo de Negociação (GN). Deve ser facilmente acessível pelo chefe do GT.
6.2 – DESCRIÇÃO DO PC
a) É uma organização de pessoas com candeia de comando baseada na

divisão de trabalhos e tarefas predeterminados.
b) Tem como finalidade desempenhar as seguintes funções:
 Colher informações;
 Processar informações (coleta, análise e difusão);
26
 Aplicar informações, mediante o planejamento e o auxílio à tomada de

decisões;
 Agir e reagir, mediante a implementação de planos e decisões e a
coordenação de ações;
 Apoiar todas as funções acima, por intermédio de um trabalho de
logística e de administração.
c) É a sede da autoridade para as operações de campo.
6.3 – QUANDO É NECESSÁRIO INSTALAR UM PC?
A instalação do PC é indispensável diante de uma das seguintes

situações:
a) Quando o nº de pessoas envolvidas numa operação de campo exceda
a capacidade de controle do gerente da crise.
b) Numa operação de campo que requeira coordenação entre várias
unidades de uma mesma entidade policial, ou entre organizações policiais
diferentes.
c) Numa operação de campo que exija atividades múltiplas.
6.4 – REQUISITOS ESSENCIAIS DE UM PC
a) Comunicações: Rádio, Telefones, Monitores de TV, Quadros de

situação, Computadores, Mensageiros, gravadores, entre outros.
b) Segurança (isolamento): De pessoas hostis, da Mídia, do Público, de
policiais curiosos, não participantes do evento.
c) Acomodações e infraestrutura:
 Local em que possam realizar as comunicações;
 Local para reuniões e tomadas de decisões;
 Área para estacionamento de viaturas e veículos;
 Área para a guarda e entrega de material utilizado e apreendido no
decorrer da crise;
 Banheiros;
 Área para atendimento de emergências médicas;

 Entre outras que o Gerente da Crise julgar necessárias.
d) Proximidade com o Ponto Crítico:
27
O PC deve ficar próximo ao Ponto Crítico, o que facilita o processo de

gerenciamento. A instalação do PC em ponto distante do epicentro da crise produz
excessiva dependência de meios eletrônicos de comunicação.
e) Outros requisitos:
 O pessoal participante do evento deve dispor de acesso fácil e segura
ao PC;
 O PC, sempre que possível, deve ser instalado em ambiente com
pouco ruído e sem aglomeração de pessoas;
O PC deve ser seguro e ficar isolado de perturbações;
O plano organizacional para eventos críticos deve especificar as tarefas
de cada participante. Somente os policiais e funcionários cujas tarefas necessitem
de acesso ao gerente da crise devem ter seu ingresso admitido no PC.
6.5 – ELEMENTOS ESSENCIAIS NA ORGANIZAÇÃO DO PC
a) Elemento de Comando: O Gerente da Crise.

b) Elementos Operacionais: O Grupo de Negociação, O Grupo Tático,
Grupo de Inteligência e o Grupo de Vigilância Técnica, estes elementos operacionais
costumam receber a denominação geral de Grupo de Ação Direta (GAD), e
enquanto participarem do evento crítico ficam sob a supervisão do Gerente da Crise.
c) Elementos de Apoio e Assessoria: Aqui incluimos todos os auxiliares
do gerente ou dos elementos operacionais (médicos, especialistas em
comportamento, engenheiros, bombeiros, apoio administrativo e outros).
6.5.1 – ELEMENTO DE COMANDO - GERENTE DA CRISE

O teatro de operações, também denominado cena de ação, fica sob a
responsabilidade de um policial (geralmente um executivo de polícia) denominado de
gerente da crise, comandante do teatro de operações (CTO) ou comandante da
cena de ação.
Ele tem as seguintes tarefas:

 É a autoridade máxima para todas as ações no local da crise;
 Determina a estratégia a ser adotada;
 Revê e dá a última palavra em todos os planos que terão impacto sobre
a área da crise, obedecendo aos três critérios de ação (necessidade, aceitabilidade
e efetividade do risco);
28
 Estabelece a cadeia de comando mantendo todo o pessoal cientificado

sobre ela;
 Autoriza todas as ações táticas, com exceção das chamadas ações
emergenciais (ou reações de emergência);
 Supervisiona e coordena as atividades do GAD;
 Verificar e acionar o plano de emergência, se houver;
 Designar um sub comandante ou substituto eventual;
 Designar equipe de negociação, encarregado de pessoal, encarregado
da logística; encarregado de informações, designar porta-voz, e orientar
procedimentos;
 Determinar o efetivo mínimo necessário para a missão;
 Comunicar ao escalão superior;
 Posicionar força tática e orientar procedimentos;
 Entrevistar testemunhas;
 Providenciar rede de comunicações, esquemas gráficos do ponto
crítico e adjacências;
 Instalar o Posto de Comando (PC);
 Estabelecer controle de entrada de veículos e pessoas;
 Acionar a imprensa;
 Prever socorro de saúde e transporte de feridos;
 Prever apoio de bombeiros.
Observação: QUEM COMANDA NÃO NEGOCIA, E QUEM NEGOCIA
NÃO COMANDA
6.5.2 – ELEMENTOS OPERACIONAIS
As atividades dos Elementos Operacionais geralmente têm um impacto

imediato, de vida ou morte, no ponto crítico, e no interesse de comunicações mais
rápidas e coerentes entre eles e o gerente da crise, evitando-se a existência de
intermediários de outras autoridades.
Os elementos operacionais estão subordinados diretamente ao Gerente
da Crise, e as tarefas e funções a eles designadas, entre outras, são:
6.5.2.1 - CHEFE DO GRUPO DE NEGOCIADORES:
 Tem controle direto sobre os negociadores;

 Determina condições viáveis de negociação e as recomenda ao CTO;
29
 Assegura o cumprimento das estratégias do CTO;

 Formula táticas de negociação específicas e apresenta ao CTO para
aprovação;
 Assegura a coordenação de iniciativas táticas com os integrantes do
GAD;
 Faz levantamento periódico da situação psicológica dos causadores,
bem como do negociador principal.
6.5.2.2 - CHEFE DO GRUPO DE VIGILÂNCIA TÉCNICA:
 Determina as opções de vigilância técnica e as recomenda ao gerente

da crise;
 Formula planos específicos de vigilância técnica para apoio da
estratégia do gerente da crise e lhes apresenta, para aprovação;
 Dirige e coordena a instalação de equipamentos de vigilância técnica
na área da crise;
GAD;
 Prepara à vigilância técnica de modo a retro alimentar o sistema de
defesa social e respaldar a ação policial;
 Envida esforços para que as informações obtidas por meio da vigilância
técnica sejam difundidas aos usuários, especialmente ao pessoal de inteligência.
6.5.2.3 – COMANDANTE DO GRUPO TÁTICO:
 Tem controle direto sobre todo o pessoal do grupo tático no local da

crise;
 Tem o controle direto sobre a zona estéril;
 Determina as opções táticas viáveis e as recomenda ao Gerente;
 Formula planos táticos específicos, visando apoiar as estratégias
concebidas pelo Gerente da Crise;
 Supervisiona o ensaio do plano e a inspeção do pessoal a ser
empregado na ação;
 Dirige pessoalmente a implementação dos planos táticos autorizados
pelos gerentes da crise, e explica ao grupo tático a missão e o plano a ser
executado;
30
 Assegura a comunicação rápida das informações passadas pelos

atiradores de precisão;
GAD;
 Ordena a aplicação do plano de emergência, durante a resposta
imediata, antes da chegada de autorização superior, em casos de extrema
necessidade.
6.5.2.4 – CHEFE DO GRUPO DE INTELIGÊNCIA
 Coleta, processa, analisa e difunde informações atuais e oportunas a

todos os usuários (Gerente da Crise, CGT e Negociadores);
 Desenvolve e assegura a consecução de diretrizes investigatórias, com
vistas à coleta de informações;
 Mantém um quadro atualizado da situação da crise;
 Provê resumos de situação para o gerente da crise e, quando
necessário, para os escalões superiores da organização policial.
6.5.3 – ELEMENTOS DE APOIO E ASSESSORIA
6.5.3.1 – ELEMENTOS DE APOIO
Aos elementos de apoio consistem basicamente em um coordenador de

apoio administrativo e um auxiliar, com as seguintes funções:
 Coordenação de atividades de apoio com objetivo de assegurar
recursos financeiros, administrativos e logísticos para um adequado gerenciamento
da crise;
 Provimento de funcionários de apoio, para digitação de textos,
estenografia6, radiotransmissão, etc;
 Provimento de refeições e pagamentos de bens e serviços porventura
utilizados no local da crise;
 Manutenção do fluxo normal de papéis ou de burocracia necessários
ao gerenciamento da crise.
É importante, ainda que seja destacado um policial para ser o
encarregado pela logística, cabendo a este as seguintes funções:
6
substantivo feminino - técnica de escrita que utiliza caracteres abreviados especiais, permitindo que
se anotem as palavras com a mesma rapidez com que são pronunciadas.
31
 Prover e coordenar o sistema de transporte entre o local da crise e a

repartição policial;
 Prover e coordenar os serviços de manutenção;
 Providenciar a aquisição de materiais e equipamentos necessários à
operação;
 Prover apoio médico e de enfermagem;
 Prover e coordenar a distribuição de víveres e local de repouso da
tropa;
 Manter um completo inventário dos equipamentos e demais insumos
utilizados no local da crise.
6.5.3.2 – ELEMENTOS DE ASSESSORIA
Às vezes, a complexidade e o grau de risco da crise exigem que o gerente

da crise seja assessorado por especialistas que possam responder às dúvidas sobre
assuntos de vital importância para o gerenciamento do evento.
Essa assessoria pode ser dada por especialistas nas seguintes áreas:
 Ações Táticas;
 Negociação;
 Vigilância Técnica;
 Mídia;
 Jurídica (legal);
 Quaisquer outras especialidades estranhas à atividade policial, como
medicina, epidemiologia, meio ambiente, energia nuclear, etc.
A critério do Gerente da Crise, esses elementos de assessoria podem ou
não ser incluídos na cadeia de comando.
6.5.4 – ELEMENTOS OPERACIONAIS ESSENCIAIS
Os Elementos Operacionais Essenciais (ou atores principais do

gerenciamento da crise) são: O Gerente da Crise, O Grupo de Negociação (GN) e
O Grupo Tático (GT).
7 - PERÍMETROS TÁTICOS OU DE SEGURANÇA

Os perímetros táticos são de tão fundamental importância que é praticamente
impossível uma crise ser gerenciada sem eles. A experiência tem demonstrado que
quanto melhor for o isolamento do ponto crítico, mais fácil se torna o trabalho do
gerenciamento da crise.
32
O isolamento do ponto crítico executa-se por meio dos chamados perímetros

tático (também chamados de perímetros de segurança). É tão fundamental o
estabelecimento de tais perímetros táticos que é praticamente impossível uma crise
ser gerenciada sem eles7.
A intervenção da mídia8, a ação de curiosos e o tumulto de massa que são

geralmente verificados em torno do local em que se desenrola a crise tornam
absolutamente indispensável o estabelecimento desses perímetros.
Os perímetros táticos são denominados de Perímetro Tático Interno e

Perímetro Tático Externo.
7.1 - PERÍMETRO TÁTICO INTERNO (PTI)
O perímetro tático interno é um cordão de isolamento que circula o ponto

crítico, formando o que se denomina de zona estéril. No seu interior, somente
devem permanecer os perpetradores, os reféns (se houver) e os policiais
especialmente designados.
Até mesmo aqueles policiais curiosos, que sempre aparecem no local de
crises para prestarem alguma colaboração ou simplesmente para observar devem
ser retirados da zona estéril.
Esse perímetro interno deve ser patrulhado por policiais uniformizados, que
tenham, de preferência um temperamento alerta e agressivo, para afastar e
afugentar os intrusos, e em hipótese alguma deverá ser realizado pelo Grupo Tático
(GT), que já tem missão específica na solução do evento crítico.
7.2 - PERÍMETRO TÁTICO EXTERNO (PTE)
No PTE é destinado a formar uma zona tampão entre o PTI e o público, nele
encontraremos instalado o Posto de Comando (PC), do Gerente da Crise, o Centro
de Negociação (CN), dos negociadores e o Posto de Comando Tático (PCT), do
chefe do GT.
No interior desse perímetro admite-se o trânsito e a permanência de policiais
que não estejam diretamente envolvidos com o gerenciamento do evento crítico,
pessoal médico, pessoal de apoio operacional (Corpo de Bombeiros, peritos
criminais, motoristas de ambulâncias, etc) e a mídia (mesmo assim, apenas quando
da realização de “briefings” ou entrevistas – após devem ser encaminhados a ponto
especialmente designados e fora dos perímetros).
7
Recomendo a leitura do artigo “Isolamento do ponto crítico: fator do bom êxito do gerenciamento de crises”,
produzido pelo DPF Roberto Monteiro. (Estará disponível no AVA)
8
Caso da Professora de Educação Física Adriana Caringe, onde o disparo do CB FURLAN, Atirador Policial de
Precisão do GATE, matou o CEC mas também matou a refém. O isolamento estava tão ineficiente que na hora
do tiro fatal, o atirador dialogou com a repórter, manifestando o seu propósito de atirar, e uma câmera de
televisão filmou o ponto de visada e o ângulo de tiro.
33
O patrulhamento neste perímetro deve ser confiado a policiais uniformizados,

mas já não se faz necessário que sejam do tipo agressivo, bastando apenas que
sejam suficientemente alertas para não permitir o ingresso de pessoas não
autorizadas na zona tampão.
Figura 3 - Modelo de delimitação dos Perímetros Táticos
34
8 - ALTERNATIVAS TÁTICAS PARA A RESOLUÇÃO DE EVENTOS

CRÍTICOS
As alternativas táticas, para resolução de ocorrências de alta
complexidade, têm sido modificadas no decorrer dos anos. O refinamento do
trabalho inicial levou à concepção do mais moderno jogo das alternativas conhecidas
até 1989, que eram Negociação, Tear Gás, Sniper e Assault.
Através de recentes estudos realizados por profissionais de times táticos
policiais, foi possível analisar uma nova evolução nas alternativas táticas, resultante
de desenvolvimentos tecnológicos, políticos e maior complexidade em situações de
crise, onde se procura diminuir os riscos de vida para as partes envolvidas. Assim,
as alternativas em cenários de crise passaram a compreender negociação, agentes
não letais, sniper e assault.
No Brasil, as quatro alternativas táticas empregadas são denominadas
mais comumente como:
NEGOCIAÇÃO
INVASÃO TÁTICA
COMPROMETIMENTO
SOLUÇÃO DA CRISE
NÃO-LETAIS
TÉCNICAS
TIRO DE
O Gerente da Crise pode usar uma ou mais alternativas táticas,

isoladamente ou conjugadas para a resolução da crise. A decisão cabe somente a
ele e vai depender do andamento de cada ocorrência
35
8.1 – 1ª ALTERNATIVA TÁTICA - NEGOCIAÇÃO
A negociação é fundamental no gerenciamento de uma crise, em que pesem todos

os fundamentos e ações desenvolvidas pelo gerenciador, grande parte das
probabilidades de lograr êxito reside na disponibilidade de um policial negociador,
bem qualificado e experiente.
Costuma-se dizer que gerenciar crises é negociar, negociar e negociar. E

quando ocorre de se esgotarem todas as chances de negociação, deve-se, ainda,
tentar negociar mais um pouquinho.
A negociação constitui o que se costuma dizer, a melhor das alternativas
táticas, e também conhecida como a RAINHA DAS ALTERNATIVAS TÁTICAS.
Isso porque, na quase totalidade das ocorrências em nosso país, o transgressor da
lei faz o refém de forma ocasional, ou seja, foi percebido em sua ação criminosa,
teve sua fuga frustrada e, temendo o confronto com a polícia, cria a situação de
refém.
Note-se que age assim para preservar sua vida, e nesse fato reside a
fórmula básica que qualquer policial pode aplicar para resolver uma ocorrência
dessa natureza. Em outras palavras, faz-se necessário demonstrar ao transgressor
da lei que ele terá sua vida preservada se entregar as armas e liberar os reféns, mas
será preso.
No entanto, como conseguir atingir esse objetivo dentro de um cenário de
crise, envolvendo reféns localizados, com dezenas de policiais falando ao mesmo
tempo, posicionando-se a bel-prazer, portando armas sem segurança, repórteres
fazendo seu trabalho intempestivamente, familiares e vizinhos em estado de
desespero? Como transmitir confiança ao criminoso, trazendo-o à calma necessária
para que possa refletir e concluir que só lhe resta ir para a prisão?
Em essência, é simples resolver uma ocorrência com refém, sendo
necessário observar algumas condutas que são: a contenção da crise; a
solicitação de apoio, o isolamento do local e manter contato sem concessões
e promessas, providências já explicadas anteriormente. Tudo isso facilitará a ação
do 1º interventor e por conseguinte do negociador, que, aplicando as técnicas que
serão exploradas adiante, conduzirá a ocorrência a um final o mais satisfatório
possível, sob a ótica de preservação da vida, da integridade física, da dignidade de
todas as pessoas e também da imagem da força policial e do poder público que
devem ter credibilidade perante a sociedade.
36
Estas condutas visam em conduzir o transgressor da lei à calma,

estabelecendo uma relação de confiança entre ele e o primeiro interventor e ou
negociador de forma a convencer o transgressor de que a melhor solução é
entregar-se para que lhe sejam garantidas a vida e a integridade física.
A doutrina do gerenciamento de crises considera inteiramente
condenável o emprego de negociadores não-policiais. Psicólogos, psiquiatras e
até outros profissionais em ciências comportamentais podem e devem ser bem-
vindos ao local da crise, mas a sua atuação se deve limitar tão-somente à prestação
de assessoria ao gerente da crise e aos negociadores policiais.
O papel mais específico do negociador é o de ser intermediário entre os

perpetradores do evento crítico e o Comandante do Teatro de Operações.
Funciona ele, portanto, como um catalisador, no processo dialético que se
desenvolve entre as exigências dos causadores do evento crítico (tese) e a
postura das autoridades (antítese), na busca de uma solução aceitável (síntese).
Sobre o negociador, duas recomendações devem ser feitas:

 A primeira delas é a de que o gerente da crise se abstenha totalmente
de atuar como negociador, ainda que tenha treinamento específico sobre esse
assunto e se sinta à vontade para assumir esse papel. A experiência tem
demonstrado que o gerente da crise nunca é um bom negociador porque o
negociador não pode ter poder de decisão. Se isso acontecer, os elementos
causadores da crise logo perceberão esse detalhe e passarão a interpelá-lo
diretamente, instando-o a que atenda imediatamente essa ou aquela exigência,
eliminando assim as possibilidades de procrastinação, tão necessárias para se
ganhar tempo no curso de uma crise.
 A segunda recomendação é no sentido de que se evite utilizar
homens do grupo tático especial como negociadores. A formação e o
condicionamento mental desses policiais são inteiramente voltados para a solução
dos eventos críticos através do emprego da força letal. Isso os torna inviáveis para
promover uma negociação, que exige, acima de tudo, uma inabalável crença na
solução da crise através do entendimento e do diálogo.
8.1.1 - OBJETIVOS DA NEGOCIAÇÃO
 Ganhar tempo;
 Abrandar exigências;
37
 Colher informações;
 Prover um suporte tático.
8.1.2 - REGRAS BÁSICAS A OBSERVAR NA NEGOCIAÇÃO
Essas são regras básicas, de caráter eminentemente empírico e

tradicionalmente observadas por algumas das principais organizações policiais do
mundo no desempenho de missões de negociação, podem ser utilizadas pelo 1º
interventor durante o contato com o CEC visando a estabilização da crise, e por
vezes a sua resolução pacífica. São as seguintes:
1) Estabilize e contenha a situação
O negociador tem um decisivo papel na estabilização do evento crítico,
devendo empenhar-se no arrefecimento do ânimo dos perpetradores, procurando
lhes dar a sensação psicológica de que têm o controle da situação. Isso evita
violências desnecessárias contra os reféns, quase sempre causadas pela falta de
domínio da situação experimentada pelos perpetradores nos primeiros momentos da
crise.
2) Escolha a ocasião correta para fazer contato
Na deflagração de uma crise onde os CEC se vêm cercados pela polícia,
os primeiros 45 minutos são cruciais, pela instabilidade dos bandidos. A crônica
policial registra casos de negociadores apressados, que foram recebidos a tiros
pelos causadores do evento crítico. Por isso, deve-se aguardar o momento próprio
para o início das negociações, quase sempre resultado de uma iniciativa dos
próprios perpetradores.
3) Procure ganhar tempo
Quanto mais prolongada for uma crise, mais amadurecido ficará o
processo decisório, evitando-se soluções precipitadas e que representam perigo
para os reféns.
4) Deixe o indivíduo falar: é mais importante ser um bom ouvinte do
que um bom conversador
Um bom negociador é um bom ouvinte. É muito mais importante deixar o
perpetrador falar, porque isso não somente o ajuda a reduzir seu estado de
ansiedade, como o propicia a revelar fatos e dados que podem ser preciosos
elementos de informação.
38
5) Não ofereça nada ao indivíduo

Embora possa parecer um gesto de boa vontade, isso prejudica as
negociações, pois coloca as autoridades numa situação psicológica de inferioridade
perante o perpetrador, dando-lhe a falsa impressão de que elas estão dispostas a
ceder a tudo para que ele solte os reféns.
6) Evite dirigir a sua atenção às vítimas com muita frequência e não
as chame de reféns
Ao dirigir, com muita frequência, a sua atenção as vítimas, o negociador
poderá fazer com que os causadores da crise acreditem ter mais poder em mãos do
que realmente têm. Nessas condições, a palavra “reféns” deve ser considerada
como um tabu, e ao se referir àquelas pessoas, nas conversações com os bandidos,
o negociador deve utilizar expressões eufêmicas, como “as pessoas que estão com
você”, “os funcionários do banco”, “os homens e mulheres que estão aí”, etc.
7) Seja tão honesto quanto possível e evite truques
A confiança mútua entre os causadores da crise e o negociador é
fundamental para o bom êxito da negociação. Para que essa confiança se
estabeleça, o negociador deve, desde os primeiros contatos com o perpetrador,
estabelecer um clima de harmonia e sinceridade entre ambos. Se o negociador cair
no descrédito dos causadores da crise, deve ser substituído em definitivo.
8) Nunca deixe de atender qualquer exigência, por menor que seja
O indivíduo causador da crise está sob forte tensão emocional. Cousas
que são triviais ou insignificantes para quem está do lado de fora do ponto crítico,
podem ser de vital importância para ele.
Consequentemente, solicitações como cigarros, água, papel higiênico, ou
quaisquer outras semelhantes não custam ser atendidas e servem para manutenção
do bom relacionamento com o negociador, além de serem um bom pretexto para se
ganhar tempo.
9) Nunca diga “não”
Por mais absurda ou exagerada que seja uma exigência do elemento
causador da crise, o negociador nunca deve responder diretamente com um não.
Essa resposta seca e direta pode provocar uma reação violenta do indivíduo.
Essa regra, contudo, não significa que o negociador vá dizer sim.
Negociar não é capitular. O negociador pode perfeitamente responder que entendeu
e anotou a exigência e que irá repassá-la para os demais policiais para saber o que
eles decidirão.
39
10) Procure abrandar as exigências

Se o causador da crise exigisse mundos e fundos e fosse atendido na
hora, não haveria necessidade de negociação nem de gerenciamento de crises. A
negociação existe para, entre outras coisas, tornar as exigências razoáveis. O
abrandamento das exigências pode ser paulatino, a começar pelo prazo. Assim, algo
que é exigido de uma hora, pode ser prometido para duas ou três horas, sob a
alegação de uma dificuldade qualquer.
11) Nunca estabeleça um prazo fatal e procure não aceitar um prazo
fatal
O negociador não deve nunca prometer que as exigências ou pedidos
serão atendidos dentro de determinado limite de tempo. (Por exemplo: que a garrafa
d’água gelada ou a pizza solicitadas serão entregues dentro de dez minutos).
Essa fixação de prazo oferece duas desvantagens. A primeira é que, se
por qualquer razão o prazo não vier a ser atendido, isso poderá causar desconfiança
do perpetrador na palavra do negociador. A segunda é que, ao estabelecer ou
aceitar um prazo fatal, o negociador está traindo um dos objetivos da negociação
que é ganhar tempo.
12) Não faça sugestões alternativas
Se determinada exigência não for possível de ser atendida, o negociador
não deve fazer uma sugestão alternativa, salvo se ela tiver a anuência do gerente da
crise. Quem oferece alternativas é porque tem condições de atendê-las.
13) Não envolva pessoas não-policiais no processo de negociação
A negociação, como integrante do processo de gerenciamento de crises,
é assunto policial, não sendo recomendável a interferência de terceiros.
14) Não permita qualquer troca de reféns, principalmente não troque
um negociador por refém
A troca de reféns em nada contribui para a solução definitiva do evento
crítico, acarretando sérios questionamentos de ordem ética e moral, além de
proporcionar um aumento da tensão no interior do ponto crítico, devido à quebra da
proteção psicológica conferida pela chamada “Síndrome de Estocolmo”, de que
falaremos adiante.
15) Evite negociar cara a cara
É um risco que deve ser evitado, pois além de não trazer nenhum
benefício prático à negociação, expõe o negociador (que durante os contatos com os
40
causadores da crise deve sempre que possível aparentar estar desarmado) a ser
atacado de surpresa e passar também à condição de refém.
Os CEC podem perfeitamente querer correr o risco de capturar o
negociador para ter um trunfo mais valioso nas suas negociações com a polícia.
Assim sendo, é sempre aconselhável manter uma distância de segurança, nunca
inferior a dez metros, nos contatos com os causadores da crise.
8.2 – 2ª ALTERNATIVA TÁTICA - TÉCNICAS NÃO-LETAIS
Doutrinariamente essa alternativa tática é conhecida como Agentes não

letais. Entretanto, a experiência tem mostrado que os agentes tidos como não letais,
se mal empregados, podem gerar a letalidade ou não produzir o efeito desejado.
Como exemplo, pode-se citar o cartucho plástico calibre 12, padrão AM403,
constituído de um projétil cilíndrico de borracha (elastômero) que, se utilizado a uma
distância inferior a 20 metros, pode produzir ferimentos graves ou até mesmo letais.
No entanto, se o mesmo projétil for utilizado a uma distância muito superior a 30
metros, não produzirá as dores que se deseja produzir para alcançar a intimidação
psicológica e o efeito dissuasivo.
Segundo De Souza e Riani (2007, p. 4):
 Não-letal é o conceito que rege toda a produção, utilização e aplicação
de técnicas, tecnologias, armas, munições e equipamentos não-letais em atuações
policiais.
Figura 4 - Spark - Pistola de Eletrochoque Figura 5 - Espargidores
Podemos, então, afirmar que as terminologias “não letal”, “menos letal” e

“menos que letal” podem ser usadas, pois referem-se ao objetivo a ser alcançado, e
não do resultado incondicional do uso de tais tecnologias ou equipamentos.
41
Essas armas objetivam inibir ou neutralizar temporariamente a

agressividade do indivíduo através de debilitação ou incapacitação (DE SOUZA E
RIANI, 2007, p. 7).
8.3 – 3ª ALTERNATIVA TÁTICA - O TIRO DE COMPROMETIMENTO
O tiro de comprometimento constitui também uma alternativa tática de

fundamental importância para resolução de crises envolvendo reféns localizados. No
entanto, a aplicação dessa alternativa tática necessita de uma avaliação minuciosa
de todo o contexto, sobretudo, do polígono formado pelo treinamento, armamento,
munição e equipamento, que são os elementos fundamentais para que o objetivo
idealizado seja alcançado.
Ser um sniper (atirador policial de precisão) transcende a ter uma arma
qualquer e uma luneta de pontaria, para acertar um tiro na cabeça.
Um fato curioso é que, por diversas razões, grandes estragos têm sido
feitos pelos snipers, em crises com reféns localizados, sendo, portanto, o
ponto mais sensível de todos os grupos de elite do mundo. A decisão de
um gerente de crises em fazer o uso de tal alternativa tática é de grande
responsabilidade e deve ser efetuada, quando todas as outras forem
inadequadas e quando o cenário para tal fato seja favorável.
Nesse sentido, o emprego de atirador de elite só é possível quando
esgotadas todas as negociações possíveis, quando não houver acordo com o
CEC e houver iminente perigo ou a indubitável intenção de ele executar reféns.
Porém, há que se considerar a possibilidade de o bandido trocar de roupa com
algum refém. Empregar o grupo tático é a opção de mais alto risco para os
reféns, para os policiais e para os bandidos.
O atirador de elite só atua mediante autorização. Isso deve ser
entendido no que diz respeito somente ao seu posicionamento e também quando de
ordens expressas que lhe autorizem o emprego do armamento, quer preservando a
vida do criminoso, quer atuando para a eliminação total do risco (LUCCA, 2002, p.
109).
Figura 6 - Atirador Policial de Precisão e seu Observador
42
8.4 - 4ª ALTERNATIVA TÁTICA - INVASÃO TÁTICA
A invasão tática representa, em geral, a última alternativa a ser

empregada em uma ocorrência com refém localizado. Isso ocorre porque o emprego
da invasão tática aumenta sobremaneira o risco da operação, elevando,
consequentemente, o risco de vida para o refém, para o policial e para o
transgressor da lei. Isso por si só colide com um dos objetivos principais do
gerenciamento de crises que é a preservação da vida.
Dessa forma, só se admite a aplicação dessa alternativa tática quando, no
momento da ocorrência, o risco em relação aos reféns se torna um risco insuportável
e ainda quando, na situação em andamento, houver uma grande possibilidade de
sucesso.
Em qualquer grupo tático no mundo, a invasão tática é a alternativa mais
treinada, porém, paradoxalmente, a menos utilizada e, isso acontece pelo simples
fato de, por mais cenários que sejam criados e montados nos treinamentos, o
cenário de uma crise real terá sua própria característica mantendo assim o risco
elevado.
O conceito de invasão tática se popularizou no meio policial por
intermédio dos modelos das SWAT‟s americanas e, posteriormente, em outros
grupos similares em países da Europa. Os modelos citados tiveram forte influência
das denominadas ações de comandos, que tinham como objetivo, geralmente,
causar destruição e baixas nos inimigos. Deve-se observar que esse modelo, para o
uso policial, não se aplica e, por isso, as expressões tais como compromisso de
matar, agir com violência e outras similares não são pertinentes para nenhum grupo
tático que tenha o propósito de agir, buscando alcançar os objetivos da doutrina de
gerenciamento de crise, que, nunca é demais lembrar, é a preservação da vida e a
aplicação da lei.
Existe um abismo de diferenças entre promover uma invasão tática para
salvar os reféns e promover uma ação tática para eliminar os transgressores da lei.
O uso da força letal não deve ultrapassar o limite do estrito cumprimento do dever
legal e da legítima defesa que, sendo excludentes de ilicitude, tornam legítima a
ação policial, ainda que o resultado seja a morte do transgressor da lei. Cada policial
de um grupo de invasão tática deve ter esses parâmetros bem solidificados.
A invasão tática representa, em geral, a última alternativa a ser
empregada em uma ocorrência com reféns localizados. Isso ocorre porque o
43
emprego da invasão tática acentua o risco da operação, aumentando, como

consequência, o risco de vida para o refém, para o policial e para o transgressor da
lei. Isso por si só, vai de encontro com um dos objetivos principais do gerenciamento
de crises que é a preservação da vida.
9 - SÍNDROME DE ESTOCOLMO
A síndrome de Estocolmo foi descoberta em razão de um assalto a banco,
que teve lugar em Stockholm, Suécia, em 23 de agosto de 1973, durante o qual
quatro reféns foram mantidos na caixa-forte por 131 horas. Depois da libertação, os
reféns estavam confusos, e suas reações eram como se ainda estivessem sendo
mantidos como reféns.
É uma perturbação de ordem psicológica, detectada em inúmeras vítimas
de sequestro, algumas das quais sofreram até mesmo violências durante a
permanência no cativeiro, por parte de seus algozes, e que, não obstando a isso,
passaram a olhá-los com simpatia e até mesmo com amor. Explica-se essa reação
pelo fato de que as vítimas, por haverem se submetido a uma forte tensão
emocional, vivendo momentos extremamente difíceis, imaginando a proximidade da
morte, costumam apegar-se a qualquer coisa que lhes indique a possibilidade de
sobrevivência, que possa ser a tábua de salvação.
“A Síndrome de Estocolmo é uma relação patológica que se assemelha muito ao

relacionamento mãe e filho. O refém cria uma relação de dependência e vira um
bebê. O sequestrador é dono da vida do refém, é quem diz que hora ele deve comer,
dormir e se vestir, fica passivo e dependente. E isso, de certo modo, é cômodo para
ele. Durante um sequestro, por exemplo, o sequestrado tem ódio e se pudesse
mataria o seu algoz. Depois de libertado, a coisa muda. Apesar de ser patológica, a
Síndrome de Estocolmo não é uma doença e tende a passar”.
Por ocasião de um evento crítico, tanto os reféns quantos os bandidos

estão sob forte tensão emocional. Por essa razão, os reféns passam
conscientemente a desejar que tudo dê certo para os bandidos, isto é, que eles
consigam o dinheiro do resgate, que lhes sejam satisfeitas todas as exigências e
que, afinal, possam fugir em paz, deixando os reféns com vida.
E a partir de que instante se instala a Síndrome de Estocolmo?
44
A experiência tem demonstrado que o fenômeno leva de 15 a 45 minutos

para começar a se manifestar, tendendo a crescer e a se sedimentar num
determinado patamar, logo nas primeiras horas de evolução.
Esse lapso de 15 a 45 minutos iniciais decorre do fato de que é esse o

tempo que os causadores da crise levam para conseguir obter o total
controle da situação no interior do ponto crítico, dominando todos os
reféns, posicionando-os da forma mais conveniente e neutralizando
possíveis reações ou resistências por parte de alguém mais afoito ou
desesperado.
Até mesmo o negociador é suscetível de ser contagiado por essa

síndrome, sendo comuns os casos de negociadores que se envolveram
emocionalmente com os causadores do evento crítico, a tal ponto que chegaram a
se tornar autênticos advogados de defesa das exigências daqueles e empedernidos
adversários da opção de uso de força letal. Cabe ao gerente da crise o cuidado de
diagnosticar a tempo esse contágio e providenciar a imediata substituição do
negociador.
10 – PRIMEIRO INTERVENTOR
Tecnicamente chamamos de Policial Primeiro Interventor aquele policial
que primeiro se depara com uma ocorrência qualificada como crítica.
Chegando ao local e se deparando o policial com reféns localizados,
como já visto, deve conter a crise, solicitar apoio, isolar o local do evento crítico e
realizar os contatos sem concessões e promessas, passando a situação para o
CIOP/CO, o qual deverá acionar os Negociadores de sobreaviso e os demais meios
de resposta.
O que este Policial Primeiro Interventor fizer ou deixar de fazer refletirá no

resultado da crise, tanto de forma positiva, como principalmente de forma negativa,
digo principalmente, pelo fato de inúmeros eventos críticos serem resolvidos (ou pelo
45
menos tenta-se resolvê-los) baseados no Empirismo 9, na Improvisação10 e ou no

amadorismo11.
Alguns problemas graves são observados quando as ocorrências são
resolvidas fora da técnica e da doutrina estabelecida, tanto quando o evento crítico
não é resolvido, como também quando é resolvido, pois muitas ocorrências
resolvidas de forma empírica, improvisada e amadora podem ter resultados
aceitáveis, porém, as consequências podem ser gravíssimas, pois instiga outros
policiais a agirem da mesma forma, logo somos sabedores que quando não agimos
seguindo as técnicas já estabelecidas podemos e seremos responsáveis por
agirmos contrariando as regras.
A intenção aqui não é questionar a coragem, a iniciativa e até mesmo o
tirocínio12 dos policiais que venham a atender uma ocorrência de evento crítico, mas
sim nortear as atitudes e procedimentos que deverão auxiliar no encaminhamento da
solução da crise de forma técnica, legal e aceitável.
10.1 – AÇÃO DO PRIMEIRO INTERVENTOR
A ação do Policial Primeiro Interventor terá uma grande importância para

todas ocorrências de eventos críticos, principalmente para, constituição de provas
para os feitos criminais, tomar as medidas imediatas (Resposta Imediata)
permitirá continuar intervindo na situação de crise e toda ação e ou omissão
refletirá diretamente nas demais ações a serem tomadas.
As ações que deverão ser adotados pelo Policial Primeiro Interventor,
serão:
a) Localizar o ponto exato da crise: O PONTO CRÍTICO;
b) Solicitar Apoio: após encontrar o ponto crítico deve solicitar apoio de
pelo menos mais guarnições de serviço e se for o caso das equipes especializadas;
c) Conter a Crise: Não deixar que ela se alastre, evitar que mude de
local;
9
Método baseado exclusivamente na experiência, nos fatos observados, sem levar em conta teorias
preexistentes.
10
Ação de improvisar, ou seja, fazer, organizar, alguma cosia, sem preparo prévio e dispondo
apenas dos meios que estão à mão.
11
Qualidade do Amador, regime ou prática oposta ao profissionalismo, falta de técnica adequada à
realização de um trabalho.
12
Capacidade de percepção que vai além dos 5 sentidos habituais; Faculdade sensorial de capitar,
definir e identificar o perigo; capacidade adquirida pela reiterada pratica de uma profissão ou ofício.
46
d) Isolar a crise: não permitir que o CEC tenha contato com o mundo
externo, iniciando a delimitação dos Perímetros Táticos;
e) Realizar os contatos sem concessões e promessas: Cabe ressaltar
que o Policial Primeiro Interventor NÃO negocia, pois a negociação exige
especialização do operador e é apenas uma das ALTERNATIVAS TÁTICAS a serem
utilizadas e ainda a Negociação Técnica exige barganha 13.
10.1.1 – REGRAS PARA A REALIZAÇÃO DOS PRIMEIROS CONTATOS
Algumas regras devem ser seguidas para que o Policial Primeiro

Interventor possa conseguir ter sucesso na aproximação e possa estabelecer o
“Rapport” com o CEC.
As primeiras frases podem determinar o tom para as próximas horas,
procure minimizar a gravidade da situação, mantenha-se sereno e calmamente tente
o contato, conforme modelo abaixo:
Exemplo:
a) Primeiro a Apresentação: “Olá você ai dentro! Meu nome é
_______________ e eu sou policial militar!”;
b) Depois: “Tudo está sob controle aqui fora! Está tudo bem aí dentro?”;
c) Deve-se perguntar ao CEC como ele quer ser chamado;
d) Pergunte se ele não quer encerrar a situação naquele momento,
deixando as pessoas sairem;
e) Faça com que ele entenda que você não pode tomar aquelas decisões
e tudo o que você pode fazer é manter a situação do lado de fora sob
controle;
f) Anote tudo o que for pedido, e não conceda nada;
g) Colete as informações e anote-as;
- Sobre o(s) CEC: Nome(s), descrição, líder(es), etc;
- Sobre os Reféns ou vítimas: Quantidade, relação com o CEC, sexo,
idade, condições de saúde e etc.
h) Cuidado com os 45 minutos iniciais da ocorrência, são os mais
perigosos, NÃO TENHA PRESSA;
i) Diminuir o estresse da situação:
- O intuito é estabilizar a ocorrência;
- Evite dar ordens que possam piorar a situação e nunca discuta;
13
Poder de barganha significa o poder de troca; permuta. Barganhar é o ato de trocar, de forma
fraudulenta ou não um objeto por outro
47
- A intenção é diminuir o risco para os envolvidos.

j) Permanecer em local seguro, ABRIGUE-SE;
k) Manter terceiros afastados: agindo assim o Policial Primeiro
Interventor estará resguardando as suas vidas (Imprensa, familiares,
curiosos);
l) Não esquecer de acionar as equipes especializadas para apoiar na
ocorrência, cabendo ressaltar que a ocorrência será registrada pela
Guarnição que primeiro se deparou com a crise, ou seja, as equipes
especializadas não irao “roubar” a sua ocorrência e tão somente
apoiá-los.
10.1.2 – AÇÕES COMPLEMENTARES DO PRIMEIRO INTERVENTOR
a) Mantenha um diário, para anotar todas as informações a respeito do

evento crítico, inclusive os horários;
b) Procure MINIMIZAR a gravidade do delito cometido e Permita que o
CEC fale sem interrompê-lo, se houver mais de um, evite falar com
todos, dirija-se ao líder ou a quem quiser falar;
c) Não ofereça nada;
d) Se não tem certeza sobre o que ele quis dizer, pergunte novamente!;
e) Não introduza pessoas estranhas no ponto crítico;
f) Não permita a troca de reféns e nem se ofereça em troca de um;
g) Se perceber a possibilidade, pergunte sobre o suicídio;
h) Procure acalmá-los e distrá-los, tratando de obter informações sobre a
quantidade de reféns e estado de saúde dos mesmos;
i) Evite expor-se inutilmente: Abrigue-se;
j) Evite fazer concessões e principalmente não lhe FORCEÇA armas
adicionais, coletes balísticos, ou elementos que possam aumentar seu
potencial agressivo;
k) NÃO MINTA, nem trate de enganar os CEC;
l) NÃO PERMITIR que nenhuma pessoa, familiar, amigo, imprensa,
advogado, etc, fale com o CEC, a não ser por intermédio do Primeiro
Interventor;
m) NÃO SUBSTIME o conflito, NÃO queira adivinhar, seja profissional;
n) NÃO utilize a palavra REFÉM, e sim a pessoa, o(a) jovem, o(a)
senhor(a);
48
o) Planeje cuidadosamente a rendição (Ritual), explicando ao(s) CEC o

que verão ao sairem e qual será o comportamente a ser adotado;
10.1.3 – DESEMPENHO DO POLICIAL PRIMEIRO INTERVENTOR
De acordo com o desempenho do Policial Primeiro Interventor ele poderá:

a) Ser retirado imediatamente do contato com o CEC, se estiver indo mal,
e será substituído pelo Negociador;
b) Ser mantido sob a orientação do Negociador
10.1.4 – ESCUTA ATIVA
O Policial Primeiro Interventor deve utilizar a técnica de negociação de

escuta ativa, que é basicamente, a habilidade de ouvir o que diz o outro, aprendendo
com suas palavras, seus sentimentos e expectativas demonstrando empatia 14 com
suas necessidades.
Pergunte a todo o momento o significado do discurso que ouve, não para
si próprio, mas para o outro;
Indague frequentemente seu interlocutor para garantir que a mensagem
foi entendida;
Evite realizar julgamentos e críticas da situação;
O Propósito da intervenção e da escuta ativa são:
Tentar diminuir as tensões intensas que o sujeito tem;
Fazê-lo voltar ao normal
Ganhar Tempo;
Estabelecer confiança (“Rapport”);
Preparar o Ponto Crítico para a aplicação das Alternativas Táticas.
Lembre-se: Empatia ≠ Simpatia
10.1.5 – COMO ESCUTAR?
Dar sinais NÃO verbais de escuta: Dar sinais verbais de escuta:
Proximidade física; Sons confirmatórios (ahan, uhun, sei sei);
14
Empatia significa a capacidade psicológica para sentir o que sentiria uma outra pessoa caso
estivesse na mesma situação vivenciada por ela. Consiste em tentar compreender sentimentos e
emoções
49
Estabelecer contato visual; Parafrasear; Perguntar;
Postura orientada e relaxada; Resumir tudo o que foi dito;
Assentir com a cabeça; Receber e não emitir;
Mímica e gestos; e Pedir mais informações
Contato físico ligeiro (SFC). Não antecipar o que o CEC vai dizer.
A finalidade de se ter a confiança do CEC é exatamente para que o

mesmo tenha uma mudança de conduta e libere as pessoas na qual tomou como
refém, e o Policial Primeiro Interventor deverá procurar agir de tal forma que faça
mudar a conduta do CEC, conforme figura abaixo:
Mudança de conduta
Influência
Rapport
Empatia
Escuta ativa
CONFIANÇA
10.1.6 – MODALIDADES DA ESCUTA ATIVA
a) Paráfrase: devolver a mensagem ao CEC com suas palavras;

b) Reflexão de sentimentos (eu sinto): expressar percpeção a respeito
das emoções transmitidas pelo CEC;
c) Reflexão de significado (eu entendo): diz ao CEC que compreende
os fatos e os sentimentos por ele expressos;
d) Reflexão resumida dos fatos: sintetize os principais fatos e
sentimentos do CEC.
50
CONCLUSÃO
Durante este período em que os ilustres alunos estiveram na labuta e nos

estudos, simultaneamente, podemos visualizar e entender o quão é importante que
as Instituições Policiais, possuírem em seus quadros, profissionais habilitados,
capacitados e treinados para desempenharem as funções de Policial Primeiro
Interventor, Gerenciador de crise e negociador policial, pois ao surgimento de uma
crise, e que ambos desempenham funções distintas dentro do processo de
gerenciamento. Além disso, você viu a importância de cada função dentro do teatro
de operações e suas responsabilidades na aplicação das medidas mediatas.
Não podemos esquecer que a preservação das vidas e o cumprimento
das leis são objetivos do gerenciamento de crises, e por essa razão não podemos
prescindir de profissionais altamente qualificados. O momento em que vivemos, com
a abertura política e os problemas sociais que persistem ao logo dos anos, implica o
surgimento de crises, impondo uma postura diferenciada dos Órgãos de Segurança
Pública, os quais devem buscar maiores soluções para combater o amadorismo que
pode comprometer o próprio Estado, ou seja, a segurança da população.
O estudo proporcionou agregar conhecimentos de grande importância no
que tange aos procedimentos que devem ser adotados pelos policiais que primeiro
chegarem ao local de um evento crítico, os quais, em síntese são: conter, isolar e
iniciar as negociações. O estudo também demonstrou a importância de
estabelecermos os perímetros internos, intermediário e externo, a fim de facilitar o
trabalho dos integrantes do grupo de gerenciamento de crises.
Por fim, esta disciplina nos fez entender o quanto é complexa a tarefa de
gerenciar uma crise, quer envolva reféns ou não. Também nos fez entender que um
gerenciador tecnicamente preparado é fundamental para conduzir a crise de maneira
profissional. Saber no devido tempo as decisões a serem tomadas é de vital
importância, pois na eclosão de uma crise é comum as pessoas, que normalmente
não estão preparadas, ficarem desorientadas e ineptas.
51
SAIBA MAIS
Para aprofundar os conhecimentos dos conteúdos tratados nesta disciplina sugere-

se:
 A leitura do Livro “O negociador” de Frederick Forsyth. É uma história fictícia

sobre o sequestro do filho do presidente dos Estados Unidos. Com a leitura deste
livro podemos extrair alguns aspectos muito interessantes e possíveis de ocorrer
durante um sequestro e nas negociações, cujas frases foram transcritas em texto.
 Negociação em Crises – Atuação Policial na Busca da solução para eventos

críticos. Ângelo Oliveira Salignac.
 Assistir aos filmes:

 “Um dia de cão” (1975/EUA), título original: (A Dog Day Afternoon) 1975
(EUA) com Al Pacino. Em agosto de 1972, um assalto em um banco no
Brooklyn (EUA) chama a atenção da mídia e transforma-se em um show, com
uma enorme audiência. Era um roubo que teoricamente duraria apenas dez
minutos, mas após várias horas os assaltantes estavam ainda cercados com
reféns dentro do banco. Sonny (Al Pacino), o líder dos assaltantes, planejou
conseguir dinheiro para Leon (Chris Sarandon), seu amante homossexual,
fazer uma cirurgia de mudança de sexo. Enquanto tudo se desenrola, a
multidão apoia e aplaude as declarações de Sonny e fica contrária ao
comportamento da polícia.
 “A Negociadora” (FBI; Negotiador). Dir: Nicholas Kendall. EUA/CANADÁ.
2005.
 “A Negociação” (The Negociator). Dir: F. Gary Gray. EUA. 1998.
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52
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53

Gerenciamento de Crise (Apostila)

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POLICIA MILITAR DO ESTADO DE RONDÔNIA

COORDENADORIA DE ENSINO DA PMRO

CURSO DE HABILITAÇÃO DE OFICIAIS PMRO

(CHOA PMRO 2022)

Gerenciamento Integrado de Crises e

Porto Velho-RO, Junho de 2022

Criar condições para que o profissional da área de segurança pública possa:

- Ampliar conhecimento para:

 Avaliar situações de risco a partir de cenários, de forma a evitar e/ou intervir

- Desenvolver e exercitar habilidades para:

 Aplicar processos de intervenção num evento adverso, consoante a função do

- Fortalecer atitudes para:

 Reconhecer a importância de lidar com o estudo de cenários para antevir

A disciplina abordará fundamentos e técnicas do gerenciamento de crises

O sistema de avaliação da aprendizagem é o processo pelo qual se pode

7.1 - Perímetro Tático Interno (PTI)......................................................................32

Na visão e no contexto policial, o gerenciamento de crises é um tema

GERENCIAMENTO DE CRISE/PRIMEIRO INTERVENTOR

1 – A ORIGEM DO GERENCIAMENTO DE CRISES

2 – CONCEITOS E PRINCÍPIOS DOUTRINÁRIOS BÁSICOS:

2.1 – OCORRÊNCIA POLICIAL

É todo fato que exige intervenção policial, por intermédio de ações ou

2.2 – OCORRÊNCIA DE ALTO RISCO

É aquela ocorrência que por sua natureza apresenta risco de morte

técnico e tático, exigindo do aparelho policial por ocasião da intervenção

O que é crise? Como podemos defini-la?

a) Crise de Segurança Pública;

Destaca-se a expressão “resposta especial da Polícia” para ressaltar

- Assalto com tomada de reféns;

b) Crise de Calamidade Pública.

“É toda situação crucial que exige resposta especial e imediata do corpo

2.4 CRISE DINÂMICA

É a crise onde o ponto crítico não é estático. Os ataques terroristas em

2.4 - CARACTERÍSTICAS DAS CRISES

Ao estudarmos o Gerenciamento das situações de crises, podemos

exemplo, se alguém ameaça se jogar do alto de um prédio, buscando suicidar-se,

da Segurança, Defesa e Cidadania - SESDEC, através dos seus órgãos

1. Necessidade de muitos recursos para sua solução;

2.5 - OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE CRISES

Os objetivos do Gerenciamento de Crises são, nesta Ordem:

Esses dois objetivos estão enumerados numa ordem rigorosamente

São pessoas que estejam nas proximidades da

São atores da ocorrência que estão diretamente

Referimo-nos aqui ao policial que está no atendimento da

Por ser o causador direto da ocorrência, a preocupação

2.6 - CRITÉRIOS DE AÇÃO

No desempenho de sua missão o GERENTE DA CRISE (mais alta

Critérios de ação são os referenciais que servem para

E quais são esses critérios de ação?

Em resumo, o GERENTE DA CRISE, no momento das suas tomadas de

2.7 - GERENCIAMENTO DE CRISES

A Academia Nacional do FBI conceitua o Gerenciamento de Crises, da

“Gerenciamento de Crises é o processo de identificar, obter e aplicar os

Importante ter destacado do conceito de Gerenciamento de Crises

As razões que explicam o fato de que o gerenciamento de crises exige

a) Por suas características intrínsecas, os eventos críticos provocam

2.8 GABINETE DE CRISE (GCN E GCR):

Estrutura montada para assessorar a autoridade competente na tomada

2.9 SISTEMA ESTÁTICO DE GERENCIAMENTO DE CRISES:

Quando uma crise é isolada e contida, se estabelece um protocolo de medidas

2.10 SISTEMA DINÂMICO DE GERENCIAMENTO DE CRISES

Gerenciamento realizado por meio de ações rápidas e diretas, que visam

Deflagrada uma crise, a avaliação da classificação do grau de risco deve