TCC Cllamd Final

1
Ana Lucia Dalmolin Camargo RA 301210067

Ainá Donato de Almeida RA 301210164
Caroline Gandolfi RA 301210077
Debora Garcez Alves Rodrigues RA 301210058
Luciano Silva Santos RA 301170011
Ludovik Ortiz das Neves RA 301210136
Matheus Santos RA301210189
2
CLLAMD
FACULDADE ESAMC
CLLAMD
Estratégias de marketing e vendas para pequenas e médias

farmácias: tendo em vista a mudança de cenário
devido a pandemia.
3
Campinas-SP
2022
FACULDADE ESAMC
Estratégias de marketing e vendas para pequenas e médias

farmácias: Tendo em vista a mudança de cenário
devido a pandemia.
Trabalho de conclusão de curso apresentado

à Escola Superior de Administração
Marketing e Comunicação, como exigência
parcial para obtenção de título de Pós-
Graduação em MBA Executivo.
Professor Orientador: Cristiano A. Bredda
Campinas-SP
2022
AGRADECIMENTOS
4
A Deus por nos proporcionar perseverança e os meios necessários para chegarmos ao final
desta caminhada.
As nossas famílias, pelo apoio, amor e compreensão a nossa dedicação ao projeto de pesquisa.
E pelo incentivo que serviram de alicerce para as nossas realizações.
Aos amigos e irmãos, pela amizade e atenção dedicadas quando sempre precisamos.
Ao nosso professor orientador, Cristiano Bredda, pelas valiosas contribuições dadas durante
todo o processo de construção do nosso TCC.
Aos amigos e colegas do MBA que compartilharam dos inúmeros desafios que enfrentamos,
sempre com espírito colaborativo. А experiência dе umа produção compartilhada foram sem
dúvidas essenciais para o nosso crescimento pessoal, profissional e a formação acadêmica.
Também agradecemos à ESAMC e ao seu corpo docente que demonstrou estar comprometido
com a qualidade e excelência do ensino.
EPÍGRAFE
5
“ As companhias prestam muita atenção

ao custo de fazer alguma coisa.
Deviam preocupar-se mais com
os custos de não fazer nada.”
Philip Kotler
6
RESUMO
Ao invés do que se espera dos pequenos e médios varejos, o setor farmacêutico vai
muito além da parte comercial, tendo como crucial a captação, retenção e a fidelização de
clientes. Para que seja desenvolvido um plano de marketing, uma farmácia precisa primeiro
entender o seu público, e definir em qual nicho ela está posicionada. Empresas de consultorias
e criação de projetos se integraram ao mundo dos empreendedores para mostrar a eles uma
visão macro, algo que do outro lado do balcão as pessoas não conseguem enxergar nos
negócios, as novas possibilidades são apresentadas de forma otimista baseada no sucesso da
concorrência e o que o mercado está pedindo e o público exigente almeja. A CLLAMD como
Consultoria de Marketing para o ramo farmacêutico tendo o propósito de assessorar e
mentorar as redes farmacêuticas locais, com objetivo de torná-las um diferencial competitivo
frente às franquias tradicionais, oferecendo métodos de primeira linha trazendo inovações
para suas lojas mantendo o mesmo padrão familiar e local, apenas aprimorando e incluindo
nos seus serviços mais produtos de caráter diversificado e que atenda a sua clientela, serviços
referente ao seu seguimento na área farmacológica e de saúde. Desta forma a CLLAMD
apresenta seus resultados através de pesquisas, comprovando que mesmo um comércio
pequeno pode se tornar grande por meio de melhorias e qualificações.
Palavras-chave: Atendimento; Estratégia; Marketing; Vendas; Brand.

7
ABSTRACT
Contrary to what is expected from small and medium-sized retailers, the

pharmaceutical sector goes far beyond the commercial side, with customer capture, retention
and loyalty being crucial. In order to develop a marketing plan, a pharmacy must first
understand its audience, and define in which niche it is positioned. Consulting and project
creation companies have joined the world of entrepreneurs to show them a macro vision,
something that people cannot see on the other side of the counter in business. The new
possibilities are presented in an optimistic way based on the success of the competition and
what the market is asking for and the demanding public wants. CLLAMD as a Marketing
Consultancy for the pharmaceutical industry with the purpose of advising and mentoring local
pharmaceutical chains, with the objective of making them a competitive differential against
traditional franchises, offering first-line methods bringing innovations to their stores while
maintaining the same standard. family and local, just improving and including in its services
more products of a diversified character and that attends its clientele, services related to its
follow-up in the pharmacological and health area. In this way, CLLAMD presents its results
through research, proving that even a small business can become large through improvements
and qualifications.
Keywords: Service; Strategy; Marketing; Sales; Brand.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 11
CAPÍTULO 1 – OBJETIVO ................................................................................................ 13
1.1 Objetivos Gerais ................................................................................................................ 13
8
1.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................ 13

1.3 Justificativa ........................................................................................................................14
CAPÍTULO 2 – EMPRESA ................................................................................................. 14
2.1 Quem somos? .................................................................................................................... 14
2.2 Razão social ......................................................................................................................15
2.3 Nossa História .................................................................................................................. 15
2.4 Missão, Visão e Valores ....................................................................................................
17
2.4.1 Missão .................................................................................................................17
2.4.2 Visão ..................................................................................................................18
2.4.3 Valores ...............................................................................................................18
2.5 Estrutura Organizacional ...................................................................................................18
2.5.1 Organograma empresarial ...................................................................................16
2.5.2 Gestão Financeira. – Custos da Implementação e manutenção frente aos serviços
e concorrência ..........................................................................................................................19
2.5.3 Custo de implantação estratégica de serviços .....................................................22
2.5.4 5w2h ................................................................................................................... 23
2.5.5 Canvas ................................................................................................................ 24
2.6 Gestão de RH .....................................................................................................................24
2.6.1 Objetivos ............................................................................................................24
2.6.2 Responsabilidade e Abrangência ........................................................................24
2.6.3 Gestão por competências ................................................................................... 24
2.6.4 Competências e objetivos Organizacionais ....................................................... 25
2.6.5 Desenvolvimento de Competências e objetivos organizacionais ....................... 25
2.6.6 Cargos e Salários ................................................................................................ 26
2.6.7 Remuneração, Movimentação e Retenção ..........................................................27
2.6.8 Atração, Recrutamento e Seleção .......................................................................27
2.6.9 Engajamento e Avaliação de Desempenho .........................................................
29
2.6.10 Treinamento e Desenvolvimento ......................................................................30
2.6.11 Gestão de mudanças e Tendências ...................................................................
30
CAPÍTULO 3 – MERCADO ................................................................................................30
3.1 Atendimento ...................................................................................................................... 30
9
3.1.1 Análise Setorial (Micro e Macro) ...................................................................................32

3.2 Marketing .............................................................................................................. 33
3.2.1 Ações de trade marketing ................................................................................... 36
3.2.2 Marketing de Fidelização .................................................................................. 36
3.2.3 Marketing de Relacionamento ...........................................................................36
3.2.4 Distribuição inteligente de produtos dentro da loja ...........................................37
3.2.5 Investimentos em vendas online .........................................................................37
3.2.6 Capacitação e treinamento de funcionário ......................................................... 38
3.2.7 Participação da farmácia em feiras e outros eventos da área ............................. 38
3.2.8 Destaque das ações de vendas na estrada da farmácia ....................................... 39
3.2.9 Vendas Cruzadas (cross selling) .........................................................................39
3.2.10 Desconto Progressivo ...................................................................................... 40
3.2.11 Frete menor de acordo com o valor da compra ................................................ 40
3.2.12 Investimento no checkout da farmácia ............................................................. 41
3.4 Vendas ................................................................................................................... 41
CAPÍTULO 4 - RESULTADO DE PESQUISA ..................................................................
44
4.1 Conclusão das análises ...................................................................................................... 49
4.2 Diagnósticos. (Análise SWOT) .........................................................................................50
4.2.1 Forças e Fraquezas ..............................................................................................51
4.2.1.1 Forças ...............................................................................................................51
4.2.1.2 Fraquezas ......................................................................................................... 51
4.3.1 Oportunidades e Ameaças .................................................................................. 52
4.3.1.1 Oportunidades ..................................................................................................52
4.3.1.2 Ameaças ...........................................................................................................52
4.4 Conclusão SWOT ..............................................................................................................53
CAPÍTULO 5 – PLANEJAMENTO ................................................................................... 53
5.1 Modelo de negócios CLLAMD .........................................................................................53
5.2 O que não fazemos como consultores ............................................................................... 54
5.3 Cronograma de entregas ....................................................................................................55
CAPÍTULO 6 – ESTRATÉGIA ...........................................................................................56
6.1 Planejamento estratégia de expansão e melhorias .............................................................56
6.2 Plano de Ação ....................................................................................................................58
6.3 Estratégia de Marketing baseada nos 4Ps ..............................................................58
10
6.3.1 Produto ................................................................................................................58

6.3.2 Preço ................................................................................................................... 58
6.3.3 Promoção ............................................................................................................ 59
6.3.4 Praça ................................................................................................................... 59
6.3.5 Ações .................................................................................................................. 59
6.3.6 Customer Profile e Design do Funil ................................................................... 59
6.3.7 Estratégia de Nutrição ........................................................................................ 59
6.3.8 Desenvolvimento do conteúdo de nutrição ........................................................ 60
6.3.9 Desenvolvimento da Persona ..............................................................................60
6.3.10 Mapeamento da Jornada de Compras ...............................................................60
6.4 Implementação de aplicativo inovador ..............................................................................60
6.5 Monitoramento do Projeto .................................................................................................64
6.6 Fechamento do Projeto ......................................................................................................64
7. Budget de Mídia .................................................................................................................. 64
7.1 Público Alvo ......................................................................................................................65
7.2 Tempo de Campanha .........................................................................................................65
7.3 Abrangência da Campanha ................................................................................................65
7.4 Relembrando o Objetivo de Marketing .......................................................................... 65
7.5 Objetivo de Mídia ..............................................................................................................65
7.6 Defesas dos Meios .............................................................................................................66
7.6.1 Internet ................................................................................................................66
7.6.2 Assessoria de Imprensa ...................................................................................... 66
7.6.3 Televisão .............................................................................................................66
7.6.4 Rádio....................................................................................................................66
8.1 Persona .............................................................................................................................. 67
8.2 Linha Criativa ....................................................................................................................69
CAPÍTULO 7 – CONCLUSÃO ........................................................................................... 79
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 81
ANEXOS ................................................................................................................................ 83
INTRODUÇÃO.
Atualmente, visando o mundo globalizado e extremamente dinâmico, todos os setores

empresariais estão cada vez mais interessados em obter vantagens que possam ser
11
consideradas um diferencial competitivo. Segundo Michael Porter (1989), criador da

estratégia competitiva, existem três estratégias competitivas genéricas, são elas: custo,
diferenciação e foco.
A estratégia do custo é baseada na empresa que busca ser mais eficiente na sua
produção de serviços e produtos em sua área de atuação, de modo que ela possua uma
vantagem competitiva. Já na estratégia de diferenciação, a ideia inicial é que uma determinada
empresa aposte em itens com características únicas, com alta qualidade, que permita cobrar de
seus clientes finais um preço mais alto, sem perder uma parte de sua clientela.
Por fim, na estratégia de foco a empresa aloca os seus esforços em um pequeno

mercado, de uma maneira que ele consiga uma vantagem específica naquele setor, que muitas
das vezes não teria sucesso se tentasse abranger todo o mercado.
Dito isso, a crise econômica ocasionada pela pandemia do novo coronavírus, atingiu
diversos setores, porém, essa situação impulsionou os crescimentos de algumas áreas que se
tornaram essenciais, como o segmento de farmácia, que através dessas estratégias teve que se
reinventar. Segundo a Associação Brasileira das Redes de Farmácia (Abrafarma), no período
entre fevereiro e março de 2020, as vendas via delivery desse setor subiram em torno de
85,36%. (Panorama Farmacêutico, Jornal Extra, 2022). Analisando um período mais longo,
de janeiro a outubro do mesmo ano, o setor faturou em torno de R$56,87 milhões, 7,76%
superior ao mesmo período do ano anterior. O ano de 2020 foi um período de expansão,
segundo a Abrafarma, entre as farmácias que foram abertas e fechadas, o saldo foi positivo,
com mais de 900 novas lojas.
Apesar desses números, o Brasil atualmente é o 8º colocado quando se trata da

movimentação financeira do mercado mundial no setor de farmácias. Porém, de acordo com o
estudo “Um Panorama do Varejo de Farmácias e Drogarias no Brasil”, feito pelo economista
William Saab, do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico no Brasil (BNDES), o
Brasil é o país com a maior quantidade de farmácias do mundo.
Atualmente, segundo o Instituto de Ciência, Tecnologia e Qualidade (ICTQ, 2021),

58% das vendas de medicamentos no Brasil são feitas através de uma farmácia independente
de bairro, ou seja, um pequeno varejista.
Devido ao grande avanço das grandes redes, e prezando a sobrevivência dos

empreendimentos independentes foi criado a Federação Brasileira das Redes Associativas e
12
Independentes de Farmácias (Febrafar), que tem como objetivo fomentar o

empreendedorismo dos pequenos e médios varejistas do setor farmacêutico.
É inegável o desafio encontrado pelas pequenas farmácias durante o período de

pandemia, dado que toda a procura presencial por medicamentos acabou se convertendo em
compras online, e muitas dessas pequenas farmácias não tinham ou ainda não possuem
expertise e estrutura para trabalhar no mercado digital.
Ao contrário do que se espera dos pequenos e médios varejos, o setor farmacêutico vai
muito além da parte comercial, tendo como crucial a captação, retenção e a fidelização de
clientes. Para que seja desenvolvido um plano de marketing, uma farmácia precisa primeiro
entender o seu público e definir em qual nicho ela está posicionada.
Em sua maioria, as estratégias de marketing de pequenas e médias farmácias, incluem

aquelas voltadas para o seu trade marketing, programas de fidelização, ações de marketing de
relacionamento, outras destinadas a propagandas e aquelas direcionadas a correta distribuição
dos produtos dentro das lojas.
Como mencionado no início, as vendas de delivery desse setor cresceram cerca de

85,36% durante o período da pandemia do Covid-19. O isolamento social foi um dos grandes
motivos que fez com que esse crescimento se tornasse exponencial, fazendo com o que muitos
que nunca haviam efetuado compras via internet, começassem a fazê-lo com uma certa
frequência.
A partir do cenário exposto acima, identificamos a oportunidade de voltarmos nossos

esforços para o nicho de pequenos empreendedores, a fim de auxiliar esse mercado nas
estratégias de marketing e vendas, visando a mudança ocorrida devido a pandemia.
A CLLAMD é uma consultoria especialista em saúde, que conhece todo os sistemas,

portaria e regulamentos públicos e privados, com um viés muito forte na influência dessas
normas na rotina de marketing digital e atua fortemente a fim de auxiliar os pequenos
varejistas do segmento farmacêutico.
CAPÍTULO 1 – OBJETIVOS.
O objetivo deste projeto acadêmico é propor uma empresa de consultoria no ramo

farmacêutico, a fim de colocar em prática todo o conhecimento adquirido durante o curso.
13
Este trabalho foi iniciado para a conclusão do MBA da ESAMC- Campinas. A empresa
CLLAMD é composta por sete integrantes e se apoia em pesquisas, análise de mercado, além
da bagagem profissional dos integrantes do grupo em suas respectivas áreas de atuação.
1.1 Objetivos Gerais.
Como Consultoria de Marketing para o ramo farmacêutico nosso propósito é

assessorar e mentorar as redes farmacêuticas locais, com objetivo de torná-las um
diferencial competitivo frente às franquias tradicionais.
1.2 Objetivos Específicos.
Entre os principais objetivos que propomos como consultoria é que as farmácias

ofereçam um serviço totalmente customizado visando a experiência do consumidor,
explorando seus principais diferenciais.
Flexibilidade nos serviços e produtos oferecidos nas farmácias, indo muito além dos
serviços convencionais como apenas remédios e cosméticos. Mas propondo realização de
exames, agendamento de consultas populares com clínicas conveniadas, agendamento de
home care, enfermeiros e acompanhantes. Além se serviço de táxi care.
Pagamento personalizado onde o cliente se torna cada vez mais autônomo do atendente para
realizar suas compras, agendar seus pedidos e finalizar sua experiência com mais facilidade,
rapidez e conforto.
Tecnologia aliada a segurança, facilidade e praticidade. Reconhecimento digital e

facial para a liberação de medicamentos controlados. Sensor para lembrar de tomar os
remédios e secretária eletrônica para agendar consultas e marcar exames.
Remuneração baseada em valores, onde os profissionais são pagos pelos resultados
obtidos dos seus clientes, onde ele será o protagonista para o desenvolvimento de ambos.
Oferecendo um serviço cada vez mais personalizado e único para cada cliente!
1.3 Justificativa.
14
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 50), toda empresa “deve estabelecer um sistema
de inteligência de marketing para acompanhar tendências e mudanças importantes” e utilizar-
se delas para benefício próprio. Foi assim que a CLLAMD se reinventou no último ano. Com
o avanço da tecnologia percebemos que fazer mais do mesmo não nos diferenciaria frente ao
nosso concorrente. Por isso entramos a fundo no mercado, analisando as tendências no
segmento farmacêutico, olhando para os países europeus e trazendo novidades únicas do
mercado exterior para dentro de casa.
Vivemos um ano difícil, com muitos desafios, vimos muitas empresas ao nosso redor
fechando e teríamos motivos para estar em recessão e assustados com a crise, embora o
segmento tenha tido considerável crescimento, sabemos que as empresas que não se adaptam
às mudanças, são esquecidas. Sendo assim, ao invés de irmos contra a crise, fomos para frente
dela, analisando com muita cautela o período pandêmico e observando como o
comportamento do consumidor se reinventou durante este período e observando como essas
mudanças influenciam e influenciaram o mercado do presente e do futuro. Deste modo temos
como principal propósito nos tornarmos referência em consultoria para o ramo farmacêutico.
Oferecendo às farmácias independentes um modelo de negócio único e cada vez mais
personalizado a fim de cativar seus clientes.
CAPÍTULO 2 - A EMPRESA.
2.1 Quem somos?
Podemos entrar seguros e confiantes no mercado, acreditando em nossas intuições e

conhecimentos prévios, porém, tal pensamento em algum momento nos levará ao fracasso.
Podemos entrar seguros, mas, sempre com olhar crítico e cauteloso, disposto a descobrir qual
a melhor maneira de executarmos nossa tarefa. Atitudes como essas podem evitar grandes
fadigas e desgastes no decorrer da vida profissional. Para sermos eficazes no desenvolvimento
de uma empresa é imprescindível conhecermos o cliente e o segmento para o qual estamos
atuando. Esse processo de conhecimento tem como nome briefing.
A palavra briefing surgiu na Segunda Guerra Mundial. As altas patentes reuniram

informações importantes, como áreas geográficas, condições dos inimigos, logística
de suprimentos, armas, melhores momentos para atacar etc., e repassavam-nas para os
soldados (TAVARES, 2009, p.131).
15
Somos uma consultoria de gestão em marketing especializada no mercado

farmacêutico, bem-estar e serviços. Nossa equipe é formada por profissionais das áreas de
saúde, marketing, administração, publicidade, jornalismo, design, entre outras, contamos com
uma equipe com diferentes qualidades e experiências, o que reforça nossa diversidade e
agrega valor aos projetos. Há 10 anos proporcionamos às empresas farmacêuticas soluções
inovadoras, e desenvolvimento estratégico visando a expansão e consolidação dos seus
negócios.
2.2 Razão social
Razão Social: Consultoria Latina Farmacêutica de Marketing Diferenciado
Nome Fantasia: CLLAMD
2.3 Nossa História.
Somos especialistas em saúde. Conhecemos profundamente os sistemas, portarias e

regulamentos públicos e privados e toda a influência dessas normas na rotina de marketing
dos profissionais da indústria farmacêutica. Adoramos o desafio de ser criativo e propositivo
diante das restrições que cercam esse mercado. Nosso know-how permite que as farmácias
evoluam com rapidez e qualidade.
“Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação do cliente, e não
como um processo de mercadorias. Os produtos são transitórios, mas as necessidades básicas
e os grupos de clientes são eternos” (KOTLER; KELLER, 2006, p.45). É de extrema
importância conhecer o negócio de forma concisa e clara antes de qualquer planejamento,
esse conhecimento tem como objetivo tornar claro e concreto os objetivos traçados ao longo
de toda a vida da empresa.
A CLLAMD foi fundada no dia 23 de março de 2011 por um grupo de jovens

inovadores com o objetivo de oferecer às pequenas redes de farmácias um marketing
totalmente personalizado visando um atendimento cada vez mais efetivo, inovador e
tecnológico aos seus clientes. Sendo um diferencial competitivo na prestação de serviço ao
qual se destina.
16
Em fevereiro de 2015 a diretoria da empresa trouxe para dentro do time profissionais

especializados na área saúde, como químicos, farmacêuticos e outros profissionais
especializados no ramo. Deste modo podemos afirmar que somos muito mais que
especialistas em marketing, temos conhecimento aprofundado na área de saúde. Conhecemos
profundamente os sistemas, portarias e regulamentos públicos e privados e toda a influência
dessas normas na rotina de marketing dos profissionais de pequenas farmácias. Adoramos o
desafio de ser criativo diante das restrições que cercam esse mercado.
Nosso know-how permite que nossos clientes evoluam com rapidez e qualidade.
Desenvolvemos estratégias para manter a imagem da marca de uma organização, aumentando
assim os clientes além de gerar a satisfação, também a fidelização.
Como marca acreditamos que o cuidado com os nossos colaboradores é muito

importante para o sucesso, é fruto do bom trabalho que entregamos aos nossos clientes.
Portanto, nos preocupamos com o desenvolvimento de nossos colaboradores, onde um de
nossos diferenciais é a capacitação e aperfeiçoamento, garantindo assim melhorias em nossos
processos, oferecendo uma prestação de serviço com qualidade, excelência em atendimento
e satisfação dos nossos clientes.
A área de Gestão de Pessoas é dividida em Departamentos: Recrutamento & Seleção,

Remuneração & Benefícios e Treinamento & Desenvolvimento. Pilares fundamentais, o que
torna a CLLAMD mais próxima dos colaboradores, garantindo maior envolvimento e clareza
dos objetivos e resultados, possibilitando soluções inovadoras em gestão de marketing e assim
suprir as necessidades dos clientes.
Não basta ter um nome forte, mas estar atento às tendências, investindo em marketing,
comunicação, criando assim um bom relacionamento com seus clientes. Tendo este como
foco principal, busca constantemente inovações que façam com que o cliente enxergue a
CLLAMD diferenciada das demais consultorias no mercado.
Ao analisar o microambiente podemos perceber o ambiente externo no qual a empresa

está inserida. De acordo com Honorato(2004) podemos definir microambiente como: “O
conjunto de agentes que afetam diretamente a empresa, mas que não podem ser controlados
pelas ações de marketing desta; contudo, esses agentes interagem com a empresa de modo
dinâmico” (2004, p.40). A partir desta análise é possível perceber por onde caminha o mundo
17
e como a empresa deve se preparar para o futuro, além de oferecer informações sobre as
ameaças e oportunidades para a empresa.
Em março de 2020 o mundo sentiu na pele uma das piores crises da história. Muitas
empresas fecharam e foram sucumbidas com o aparecimento da COVID 19. Em meio a
turbulência a CLLAMD também precisou se reinventar e oferecer aos seus clientes serviços
compatíveis com a situação atual, com humanização, cuidado, tecnologia e inovação.
Aprendemos muito com esse cenário e em meio a todo aprendizado temos ajudado inúmeras
farmácias a se reinventarem em meio a pandemia. Oferecendo aos seus clientes cada vez mais
um serviço personalizado e que atenda às suas necessidades individuais. Aquelas que já
sabemos e aquelas que estão por fim!
Temos em nosso corpo uma equipe de (P&D) focada em estudar as consequências da

pandemia e o futuro deste ramo de negócio no cenário pós pandêmico. Contamos com uma
vasta carteira de clientes espalhados por todo Brasil, desenvolvendo trabalhos personalizados
e exclusivos adequados ao perfil de negócio de cada farmácia. São propostos materiais
específicos, com design atraente e textos objetivos, além de todo o suporte de consultores
especializados para atender de forma exclusiva a cada cliente.
Atualmente a empresa tem a frente como como diretor e CEO Luciano Silva e como
vice-diretora Caroline Gandolfi , Gerente de Criação Ludovik Ortiz, Gerente de Marketing
Debora Garcez além disso possui 4 investidores e 63 colaboradores. Com sede no bairro
Jardim Genebra em Campinas-SP.
2.4 Missão. Visão e Valores.
2.4.1 Missão
Contribuir para o crescimento e fortalecimento de serviços farmacológicos, trazendo

para o mercado da América Latina serviços e condições melhores no segmento.
2.4.2 Visão
Ser excelência na área de consultoria e controle de serviços, orientando as empresas

farmacêuticas a expandirem seus negócios e se reinventarem em momentos de crise, visando
o aumento do faturamento e a satisfação dos seus clientes.
18
2.4.3 Valores
• Qualidade; parcerias; respeito; ética; capacitação; diversidade; inovação; sustentabilidade e

responsabilidade.
2.5 Estrutura Organizacional
2.5.1 Organograma empresarial

Figura 1 - Organograma
Fonte: CLLAMD, 2011.
2.5.2 Gestão Financeira– Custos da Implementação e manutenção frente aos

serviços e concorrência.
Descrição do planejamento de custos.
Após a aprovação das duas solicitações de financiamento, seguimos o processo da

seguinte forma:
Orçamento:
Serão feitos dois orçamentos dentro da nossa base de gastos para definição do plano
estratégico para fortalecer a empresa CLLAMD frente aos concorrentes nas fases I,II,III e
19
IV.
Disposição de gastos e reservas do orçamento total.
*Orçamento 80% Utilizar 20% Reserva
R$500.000,00 R$400.000,00 R$100.000.000
● Após aprovação do BNDES e Banco Itaú, o gasto inicial do orçamento liberado total
é de 80%.
● Está estimado em 20% a reserva sobre o valor geral do orçamento, essa porcentagem
destina-se a um fluxo de caixa em casos de emergência.
ll - Das Reservas.
20% 45% Reserva 55% Reserva de riscos
Reserva ll
R$100.000.0 R$45.000,00 R$55.000,00

0
● Do valor da reserva: 55% serão reservados para utilização em situações de riscos e os
outros 45% em situações não consideradas risco, porém necessárias ao andamento do

projeto que não estavam previstas.
Acompanhamento e atualização do plano de gerenciamento de custos.

Será feito acompanhamento semanal com o gerente de projetos, gerente financeiro e
contratante. Todas as atualizações serão feitas em plataforma de controle on-line. Qualquer
reavaliação pertinente será incluída nas checagens para que todo processo em andamento
seja previamente checado.
Gerenciamento de gastos.
l – Será aberta uma conta exclusiva para depósitos e controle de saídas dos valores
gastos pela empresa para a implementação do projeto de divulgação da contratante.
20
ll – Fica responsável pelo controle de gastos apenas o gerente financeiro da empresa

contratada, apenas o mesmo terá acesso a conta e movimentações.
lll – Fica responsável pelo controle de material, o gerente de compras que fará as
aquisições e checagem dos itens e acompanhamento das planilhas a disposição da sua
gerência e contratante
Vl – Será disponibilizado para a contratante uma planilha de controle dos gastos
onde o mesmo poderá acompanhar em tempo real todas as movimentações dos valores
gastos pela contratada.
V – Qualquer nota fiscal emitida para pagamento dos serviços contratados será
previamente checada e confirmada pelo setor de contas a pagar. Seu controle será via
planilhas e notas fiscais digitalizadas em pasta de acesso on-line para acompanhamento do
contratante. Será sempre necessária uma autorização pelo responsável financeiro para a
liberação de valor para compensação.
Alterações no planejamento de custos.
l – Qualquer alteração feita na planilha de custos precisa ser consultada antes ao

contratante especificando o motivo das mudanças.
ll - Alterações de valores só podem ser feitas com prévia checagem e autorização. lll
- Mudanças no orçamento, cronograma, serviços e valores precisam de uma
checagem do setor de planejamento com nova análise de mercado e aprovação da empresa
contratante.
IV – Para as correções do planejamento devem ser utilizadas as reservas já
determinadas, em caso de uso total das reservas, o planejamento deve ser interrompido para
novas verificações.
Administração do plano de gerenciamento de custos.
Luciano Silva – CEO: Todos os gestores deverão reportar qualquer mudança ou

proposta ao CEO, que terá a palavra final na aprovação dos projetos.
Caroline Gandolfi - Vice diretora: Acompanhamento e auxílio ao CEO na tomada
de decisões referente ao plano estratégico.
Ainá – Área Comercial
Ludovik Ortiz – Gerente de Criação

21
Débora Garcez – Gerente de Marketing: Terá controle sobre as compras do plano

de divulgação sob a supervisão do gerente financeiro.
Matheus- Gerente Financeiro: Fará a conferência dos gastos e controle das notas
fiscais emitidas, garantindo que não ultrapasse o orçamento original.
Ana Dalmolin- Gerente RH: Gestão de Pessoas e acompanhamento do

desenvolvimento de colaboradores.
Assuntos não previstos no gerenciamento de planejamento de custos.

Qualquer assunto referente ao projeto que esteja fora do acordado deve ser colocado
em pauta nas reuniões semanais entre os gerentes e a empresa contratante. Qualquer
mudança ou alteração deve ser aprovada somente pelo contratante. Em caso de atualização
do planejamento de custo é obrigatório o registro e assinatura evidenciando a formalização
dos processos citados conforme formulário:
Figura 2 - Modelo de formulário de modificações
Formulário de Modificações
Data: Modificação Justificativa
Sugerida
Responsável Assinatura Data

Aprovação
Fase V- Projeto “Health in the hands e investimento em comunicação”
Em 2021, a CLLAMD faturou R$26.892.148,66, tendo esse valor como base, calculamos a
verba a ser direcionada ao projeto de implantação do aplicativo e as estratégias de
comunicação.
22
O valor de R$403.382,23, total a ser utilizado corresponde a 1,5% do valor faturado no ano
anterior. O projeto seguirá sob acompanhamento do departamento financeiro com as
estratégias elaboradas pelo marketing. A prestação de contas e qualquer alteração do projeto
deve ser encaminhada à diretoria, assim como as fases anteriores dos custos de implantação.
2.5.3 Custo de implantação estratégica de serviços.
Figura 3 - Modelo de implementação de custos

23
2.5.4 5w2h
Figura 4 - 5w2h

24
2.5.5 Canvas
Figura 5 -Canvas
2.6 Gestão de Recursos Humanos
2.6.1 Objetivo
Estabelecer uma sistemática de gerenciamento dos Recursos Humanos da empresa,

definindo critérios para descrição de cargos, contratação, demissão, treinamentos e avaliação
de desempenho dos colaboradores, de modo a tornar o processo transparente, idôneo e a
atender a legislação vigente.
2.6.2 Responsabilidade e Abrangência
Todos os profissionais da CLAMD.
2.6.3 Gestão por Competências.
O conceito de competência é pensado como o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes que justificam uma alta performance, acreditando-se que as
melhores performances estão fundamentadas na inteligência e na personalidade das
pessoas. (FLEURY, pág. 53, 2002)
25
Quando há um alinhamento dos valores, os colaboradores tendem a ficarem mais engajados, e

consequentemente possuem maior satisfação, o que traz um resultado maior para empresa e
para nossos clientes. Colaboradores engajados vestem a camisa da empresa, sendo mais
produtivas e assim transformando o ambiente interno.
2.6.4 Competências e objetivos Organizacionais.
É uma metodologia de desenvolvimento de pessoas. Através dela é possível gerenciar

e desenvolver as habilidades técnicas e comportamentais dos colaboradores e assim obter um
desenvolvimento do negócio.
2.6.5 Desenvolvimento de Competências e objetivos Organizacionais.
● Engajamento: disposição e cooperação com resultados.

● Curiosidade: mindset constante para propor mudanças e melhorias.
● Senso de união: disposição para colaborar e contribuir com a equipe.
● Criticidade: olhar atento e crítico diante de falhas e imperfeições.
● Senso de urgência: preocupação constante com a agilidade.
CHAVE: é uma das ferramentas em que auxilia o RH a identificar melhorias para

implementação de mudanças na organização, oferecendo elementos que podem auxiliar na
quebra de paradigmas e alinhar processos racionais e emocionais.
Figura 6 -Chave

26
2.6.6 Cargos e Salários
Descrição de Cargos
Responsabilidades:
● Departamento de Recursos Humanos: Auxiliar os gestores na elaboração e revisão dos

documentos. Analisar e aprovar a descrição das atividades e as autoridades vinculadas
aos cargos, de forma a evitar sobreposição de funções e garantir a independência
necessária à execução das responsabilidades.
● Gestores: Elaborar o documento inicial e efetuar revisões, sempre que necessário.
Apresentar ao colaborador ocupante do cargo suas tarefas, esclarecer dúvida quanto ao
desempenho das mesmas e fazer a reciclagem sempre que houver mudanças nas
atividades.
● Colaboradores: Executar com eficácia toda atividades descritas na Matriz de
Responsabilidades, solicitar ao Gestor treinamentos e/ou esclarecimentos sempre que
houver dúvidas.
Para todas as funções existentes na empresa, deve haver uma descrição de cargo
considerando atividades realizadas, competência, formação profissional necessária para
atendimento à função, que serão controladas através da Matriz de Responsabilidade para
Descrição de Cargos, a empresa garantirá a manutenção de pessoas em número suficiente,
com formação escolar, experiência, treinamento e prática compatíveis com as atribuições do
cargo e de forma a assegurar que todas as atividades sejam corretamente desempenhadas.
Para cargos existentes na empresa CLLAMD, todo o pessoal deve ser recrutado,
selecionado e qualificado conforme os requisitos apresentados na Matriz de Responsabilidade
de cada cargo.
Caso não haja Matriz de Responsabilidades para a vaga, o Gestor solicitante deverá
elaborar a mesma conforme o item seguinte:
● Elaboração: cada gestor deverá elaborar Matriz de Responsabilidade de acordo com os

cargos que estejam sob sua subordinação. Para elaboração o gestor deverá preencher
os campos abaixo conforme orientação. Esta etapa da criação deve ser feita em
conjunto com o Departamento de Recursos Humanos.
27
● Competência Técnicas: área que determina os conhecimentos obtidos, através de

educação formal, treinamento e experiência profissional, necessários para que o
ocupante do cargo desempenhe adequadamente as funções.
Os requisitos considerados neste item são:
1. Educação: Nível de escolaridade formal exigidos para o pleno desenvolvimento do cargo.

2. Treinamentos: Treinamentos internos obtidos na empresa ou cursos, habilitações
profissionais e especializações obtidas externamente.
3. Experiência: Conhecimentos essenciais para o desenvolvimento das atribuições do cargo,
obtidos, aprimorados através da vivência profissional.
4. Competências Comportamentais (Habilidades): Área que determina as exigências que
possibilitam maior obtenção de sucesso na execução de determinadas atividades, podem ser
caraterísticas de personalidade, bem como podem ser aprimoradas através de treinamentos,
dinâmicas em grupo e autodesenvolvimento.
2.6.7 Remuneração, Movimentação e Retenção.
Alteração salarial e funcional
As alterações salariais e funcionais por motivo de promoção, mérito, entre outros,

deverão ser informadas pela Diretoria ao Departamento de Recursos Humanos.
2.6.8 Atração, Recrutamento e Seleção.
Contratação de Colaboradores
A abertura da vaga deverá ser solicitada pelo gestor da área. Iniciando a seleção
utilizando-se do banco de dados de currículos da empresa, anúncio publicado via internet em
sites especializados, indicação de colaboradores, entre outros. O prazo para preenchimento de
vagas é variável, de acordo com o cargo.
Integração de novo funcionário

28
Todo novo funcionário passará por um programa de treinamento de integração da

empresa antes de iniciar as tarefas para a qual foi contratado. O programa de integração é
composto pelos seguintes assuntos:
● História, Missão, Visão e Valores.

● Apresentação estrutura organizacional
● Código de Ética.
● Regimento Interno.
● Recepção no departamento, apresentação da equipe.
Desligamento de Colaboradores
Todo desligamento deverá ser previamente solicitado pelo Gestor da área, para que o
responsável do Departamento de Recursos Humanos faça análise das eventuais restrições e
assim realizar as prévias de cálculo para aprovação.
No caso de pedido de demissão, o colaborador deverá fazer a solicitação de próprio

punho.
O desligamento por justa causa somente deverá ser realizado se comprovadamente

(através de evidências documentais escritas ou em imagens, testemunhais e/ou confissão),
houver uma ou mais faltas consideradas gravíssimas da parte do colaborador. Ou ainda
reincidência das penalidades de advertência e suspensões, conforme os termos da legislação
em vigor.
2.6.9 Engajamento e Avaliação de Desempenho
Figura 7 - Avaliação de Desempenho

29
Anualmente é realizada a avaliação de desempenho (180 graus) que possibilita

analisar o desempenho de cada colaborador acerca das suas atividades, metas e resultados, de
modo a proporcionar informações que servirão de base para seu desenvolvimento e
crescimento atrelados à estratégia da organização. Caso não atinja o parâmetro de 70%, o
gestor após realizar o feedback ao colaborador, irá definir junto com o Departamento de
Recursos Humanos os treinamentos necessários para melhorar o desempenho deste
colaborador. E realizar acompanhamento contínuo dos resultados alcançados.
Benefícios
● Clareza sobre as competências a serem identificadas nos candidatos.

● Coerência no momento do Recrutamento e Seleção.
● Alinhamento e produtividade.
● Retenção de talento.
● Valorização humana.
● Embasamento para movimentações internas.
● Resultados mais sólidos.
2.6.10 Treinamento e Desenvolvimento

30
“A pior coisa do que treinar seus funcionários e eles saírem da empresa é não treiná-
los e vê-los ficar” (Autor Desconhecido).
Um planejamento anual de treinamento baseado nos requisitos de cada cargo e

necessidades identificadas pelo gestor da área e acompanhado pelo Departamento de Recursos
Humanos. As evidências da participação dos colaboradores nos treinamentos serão feitas
através Lista de Presença, fotos e certificados emitidos pela empresa ou terceiros que
ministraram o curso. A eficácia do treinamento será feita pelo Departamento de Recursos
Humanos e Gestor da área, através de avaliação do desempenho individual.
2.6.11. Gestão de Mudanças e Tendências
A nossa empresa é formada por profissionais capacitados e que buscam atualização

sobre as tendências para atender com qualidade e solucionar diversos tipos de desafios
corporativos.
Ressaltamos que o mundo vive em constantes mudanças e isso abrange todos os

departamentos de uma organização e se tratando de um Departamento de Recursos Humanos,
o qual lida em todo o seu processo com várias informações e dados, é necessário ser
gerenciado de forma estratégica e eficiente.
Portanto é imprescindível que as organizações contem com a gestão de uma

consultoria experiente. Afinal, acompanhar as tendências é essencial!
CAPÍTULO 3 - MERCADO
3.1 Atendimento
No cenário atual as empresas fazem de tudo para atrair o cliente, usando do marketing
digital e de conteúdo a fim de levar o cliente até o produto final para concluir a compra. Com
os clientes cada vez mais exigentes, seletivos com relação a expectativa no atendimento, e
resolução de problemas de imediato, os desafios são cada vez maiores.
Os clientes deste tempo sabem o que querem e buscam por preços, além disso
conhecem muito bem os seus direitos, amparados pelo Procon e o Código de Defesa do
Consumidor.
Para Kotler e Armstrong (2003, p. 475)

31
“Atrair e reter clientes pode ser uma tarefa difícil. Hoje, os clientes têm à sua
disposição uma grande variedade de opções de produtos e marcas, preços e
fornecedores”.
Baseado nisso, cada vez mais a qualidade no atendimento ao cliente é de suma

importância, para o crescimento da empresa, para a popularização da marca, pois por um bom
atendimento é que as marcas se valorizam e ganham terreno, fidelizando o cliente.
O dono de empresa que opta pela busca da qualidade em seu atendimento, ambiciona a
fidelização deste cliente, usando técnicas para manter o relacionamento com o mesmo e
abrindo portas para atrair novos clientes, por meio de indicação. Criando uma defesa contra a
sua concorrência, e abrindo um caminho para o sucesso da marca e lucratividade. Neste
contexto, que estão inseridas as organizações têm constantemente a função de suprir as
expectativas do consumidor, para isso, devem estar atentas e preparadas para melhor atender e
satisfazer os clientes.
Kotler e Armstrong (2003, p. 474) ressalta que: “A concorrência que as empresas de

hoje enfrentam é a mais acirrada de todos os tempos (...)”. Para vencer no mercado de hoje,
elas precisam transformar-se em peritas não apenas na construção de produtos, mas também
na construção de clientes. A solução está em executar o trabalho de entregar valor e satisfação
para o cliente melhor do que os concorrentes.
O presente momento trabalha com o problema de uma importância da qualidade, da

excelência no atendimento ao cliente, e a importância da satisfação desse cliente, para que a
marca se mantenha ativa neste mercado atual que é tão competitivo. Além disso a marca
mostrar seus valores culturais agrega muito valor para o cliente final, demonstrar que ele não
é só mais um cliente, e que a marca pensa nele, Chiavenato (2007, p. 216): “o cliente é
imprescindível para a empresa se manter no mercado e o atendimento ao cliente é um dos
aspectos de maior importância do negócio”.
Antigamente a qualidade era vista como um diferencial focada em produto, hoje esta
qualidade está voltada para o cliente. Para Kotler (2000, p. 78) “Se as empresas quiserem
continuar no páreo, e apresentando lucros, terão que adotar a Gestão da Qualidade Total”,
pois, a Qualidade Total busca vencer a concorrência, valoriza a imagem da empresa no
32
mercado, aumenta o nível de confiança dos consumidores e promove cada vez mais a
qualidade do que produzem.
Segundo Maximiano (2000, p.260): O clima é formado pelos sentimentos que as

pessoas partilham a respeito da organização e que afetam de maneira positiva ou negativa sua
satisfação e motivação para o trabalho. Sentimentos negativos exercem impacto negativo
sobre o desempenho. Sentimentos positivos exercem impacto positivo.
3.1.1 Análise Setorial (Micro e Macro)
Análise Macro
O desenvolvimento tecnológico dos últimos anos e o aumento da concorrência no

mercado têm provocado uma mudança de comportamento das farmácias e drogarias, sejam
elas pertencentes a grandes redes ou pequenas redes, que começaram a investir em novas
formas de gerenciamento e estratégias em busca do aumento de suas vendas e crescimento da
cadeia de clientes. Através da metodologia de análise de riscos e oportunidades, é possível
identificar oportunidades de crescimento e reduzir os riscos que ameaçam o mercado. Assim,
para a sobrevivência do negócio, cada vez mais crescem os investimentos em tecnologia
como serviços on-line, métodos de gerenciamento de estoques, em treinamento de pessoal
como melhoria da qualidade dos serviços prestados, em políticas que promovem diminuição
dos custos e maior acessibilidade aos medicamentos por parte da população com menos poder
de consumo, em relacionamento com os outros elos da cadeia de suprimento em que atuam
como fornecedores e distribuidores e ainda com outras empresas no sentido de aumentar a
quantidade de convênios.
Análise Micro
As farmácias e drogarias independentes, que já possuem uma estrutura de trabalho

bem definida, muitas vezes não se sentem confortáveis em aderir-se às grandes redes, com
receio de perderem sua identidade. Na maioria das unidades de saúde, o fluxo de usuários é
alto e os recursos humanos escassos, portanto o tempo de atendimento é sacrificado em
benefício do processo de gestão. O serviço farmacêutico é o elo final da cadeia, o usuário,
quase sempre, cansado pela espera, na fila da farmácia ou outra, está mais preocupado com a
redução do tempo do que com a orientação propriamente dita. Nesta realidade, o tempo
33
investido na orientação representa para o usuário maior desconforto e para o farmacêutico

maior probabilidade de reclamações (Araújo, Freitas, 2006).
Este cenário favorece mudanças e abre possibilidades para a introdução de novas

práticas na atenção primária à saúde. No entanto, como estão estruturadas as unidades de
saúde, básicas ou distritais (SUS), o modelo tecnológico de Atenção Farmacêutica é difícil,
porém não impossível, de ser implantado, devido em parte às condições inerentes ao
atendimento.
Frente às significativas mudanças no mercado, elas estão buscando outras formas de

aprimorar suas estratégias e enfrentam uma fase de reestruturação baseadas nas grandes redes,
o associativismo, ou seja, união de estabelecimentos de pequeno porte que buscam
alternativas para sobrevivência, com objetivo de reduzir custos, aumentar o poder de
negociação e de compra, e o nível de investimentos, adquirindo maior grau de igualdade pelos
clientes (SAAB, 2001).
Diferentemente das grandes redes, as farmácias e drogarias de menor porte estão

conseguindo aumentar o número de unidades por entrarem em nichos de mercados ainda não
muito explorados, instalando-se na periferia, região em que as grandes ainda resistem em
entrar. Enfim, as empresas unidas perseguem a melhoria do todo, compartilhando riscos de
forma a minimizá-los e atingindo objetivos comuns.
3.2 Marketing
Marketing é mais que um departamento, ele deve ter uma relação de interdependência
com todos os departamentos de uma empresa. De acordo com Kotler Philip (apud Adriano
Lira, 2014), "O marketing não pode ser visto apenas como um setor. Na verdade, esse setor
deve funcionar como uma força de papel decisivo para o sucesso de um negócio"
A melhor forma de interpretar o marketing é ver ele como um coração que bombeia o
sangue para todo o corpo, é compreender que sem ele não há movimentos, trajetória, sustento,
visibilidade, vida. É entender que ele une todos os setores de uma empresa e realça cada um
deles.
34
Segundo Kotler Philip (apud Adriano Lira, 2014), “O marketing é responsável pela
criatividade e pelas estratégias apropriadas para chegar ao cliente, enquanto a execução fica
com o pessoal de vendas".
Conforme o autor, o caminho que o marketing deve trilhar é prospectar clientes,

entender as necessidades do público-alvo, desenvolver soluções; já o departamento de vendas
fica responsável de alcançar o fim da trajetória realizando a proposta, negociando contratos e
o fechamento da venda.
De acordo com Kotler Philip (apud Adriano Lira, 2014) "O marqueteiro precisa de
tempo para pensar e conceber as melhores ideias". Diante do que Kotler falou, o processo
criativo é uma das partes mais importantes do profissional de marketing, muitas vezes as
empresas acreditam que o planejamento estratégico que está à frente deste processo,
permitindo-o se sobrepor ao processo criativo.
Uma decisão que não contempla a satisfação do consumidor tem tudo para ser
equivocada" (LIRA; ADRIANO, 2014). Para Kotler Philip (apud Adriano Lira, 2014),
“Valorizar os clientes é, por si, uma verdadeira estratégia de marketing”. Conforme Lira
mencionou, um grande exemplo que se pode ver é a APPLE, nas reuniões de diretores eles
deixam uma cadeira vazia, representando simbolicamente o consumidor. A importância em
uma empresa de se tornar amiga de seus clientes é um cuidado trivial.
Empresas vendem o que o seu consumidor precisa, essa é uma relação simples. Como
diz Kotler Philip (apud Adriano Lira, 2014),“Mas há companhias que vendem, por um preço
alto, algo que pode ser encontrado em qualquer lugar. E se dão bem".
Conforme a citação acima, um grande exemplo é a Starbucks, eles vendem café caro e
são bem-sucedidos no Brasil, um dos países com maior produção mundial do grão. Assim se
constrói uma marca. O Starbucks é a segunda casa dos clientes. Eles oferecem internet,
conforto e as pessoas são atraídas por isso. É necessário pensar em algo semelhante na hora de
promover os negócios.
Diante do que Kotler descreveu: trabalhar na área de marketing, não é apenas ser um
marketeiro, é ser múltiplas profissões dentro de uma. É analisar com olhar clínico, se atendo
aos mínimos detalhes, quais materiais usar, qual arte chamará mais atenção dos clientes, qual
cor irá incitar o público-alvo, para alcançar uma marca de sucesso. Como um jornalista,
35
quando se atém a todos os detalhes, sabem selecionar o que é mais importante na construção
de uma notícia e sabem se expressar. São características primordiais para quem trabalha com
marketing.
Afirma Kotler Philip (apud Adriano Lira, 2014),“Consciência ambiental, ética e

respeito pela lei não devem ser deixados de lado ao construir a sua marca”.
Conforme Kotler menciona acima, o lucro não pode ser a única meta de uma empresa,
a responsabilidade social é tão importante quanto.
Segundo Kotler Philip (apud Adriano Lira, 2014), “Seja amigo de todos. Almoce com
o pessoal do financeiro, que toma conta do dinheiro e deve enxergar seu trabalho com mais
ressalvas. Explique suas atividades e mostre sua importância".
Diante a citação de Kotler, a interação com os outros departamentos é de suma

importância, para que os mesmos possam estar cientes do que é feito no setor de marketing e
que a compreensão dos custos aplicados nas estratégias de marketing não seja um desperdício.
A CLLAMD, zela por uma boa integração e interação de todos os departamentos com
o time de Marketing, pois é através dele que nossas principais ações e construção da marca
acontece.
O branding e a construção da marca devem estar focadas no desenvolvimento do valor

da marca, o qual será o diferencial que contribuirá para aumentar o valor e o sucesso da
mesma no mercado (LOUZADA, 2015, p.15). Para quantificar de forma tangível o valor da
marca se utiliza o conceito conhecido por brand equity, que representa as ferramentas
utilizadas para o posicionamento, a comunicação e a venda da marca, de forma que entregue
valor aos clientes e proporcione retorno financeiro para as empresas (OLIVEIRA, 2011, p.
502).
3.2.1 Ações de trade marketing.
No que se refere às ações de trade marketing, estas devem buscar possíveis melhorias
no relacionamento entre o consumidor final e o fabricante, por meio dos distribuidores, que
36
atuam junto às farmácias como parceiros. Tais melhorias devem visar, sobretudo, o aumento
das vendas. Por ser uma relação de parceria, tanto o varejista, quanto o distribuidor acabam
lucrando. Nota-se, assim, que o trade marketing se destina principalmente a fortalecer a
imagem da farmácia, além de atrair mais clientes.
3.2.2 Marketing de Fidelização
Os programas de fidelização consistem em uma eficiente estratégia para assegurar que

os clientes voltem ao estabelecimento para fazerem novas compras (PEREIRA; BASTOS,
2012). Neste caso podem ser criados programas de fidelização (como um cartão, por
exemplo), para que sejam oferecidos descontos ou outras bonificações que deixem os clientes
satisfeitos.
É possível ainda que as pequenas e médias farmácias combinem ambas estratégias,

(cadastro de clientes e cartão fidelidade), colocando como condição para receber os benefícios
do cartão o cadastro prévio, informando seus dados pessoais, que serão juntados ao seu
histórico de vendas (PEREIRA; BASTOS, 2012).
Além deste, existem outros benefícios que podem ser concedidos pela farmácia, para
fidelizar os clientes, tais como: serviços de delivery, promoções personalizadas e ofertas de
produtos nas mídias sociais da farmácia.
3.2.3 Marketing de Relacionamento
De um modo geral, o marketing de relacionamento pode ser considerado como uma

das formas mais eficazes de atrair e fidelizar clientes. Nas farmácias, existe uma série de
ações que podem ser tomadas pelos atendentes para reforçar o relacionamento com os seus
clientes.
Para que consiga realizar ações realmente eficientes de relacionamento, é aconselhável

à farmácia conhecer o seu público com profundidade, de modo a otimizar suas vendas. Com
isso, é possível levantar os principais dados a respeito dos clientes: faixa etária, gênero,
necessidades, anseios, produtos que ele mais consome e até mesmo seus problemas de saúde
(PEREIRA; BASTOS, 2012).
Com base nestas informações, a farmácia pode realizar compras de mercadorias mais
direcionadas, com mais chances de rotatividade. Ao mesmo tempo, isso aumenta
37
consideravelmente a fidelização dos clientes. A primeira forma de criar um vínculo maior

com o cliente é chamá-lo pelo nome. Esta ação, associada a um atendimento gentil,
demonstrando interesse pela demanda do cliente, reforça a empatia entre quem está prestando
o serviço e quem está recebendo-o.
Outras ações podem ser tomadas para que pequenas e médias farmácias reforcem o
seu marketing de relacionamento. Uma delas diz respeito ao pós-venda. O pós-venda pode ser
pensado de diversas formas: colocar questionários de pós-venda para avaliar o atendimento,
nas lojas, oferecendo um brinde a quem responder, dentre outras (PEREIRA; BASTOS,
2012).
Reforçar o relacionamento com os clientes demanda ainda dispor de uma base de

dados, com suas informações pessoais e de vendas. Trata-se de uma ferramenta que pode ser
utilizada de diversas maneiras: para felicitar os clientes em seus aniversários, para avisá-los
sobre descontos, lembrá-los de comprar remédios importantes, dentre outras ações.
3.2.4 Distribuição inteligente de produtos dentro da loja
Quem trabalha no varejo sabe que a forma como os produtos são distribuídos nas
prateleiras influencia consideravelmente nas vendas do estabelecimento. Segundo algumas
pesquisas, 85% das pessoas tomam suas decisões de compra diretamente no ponto de venda
(PEREIRA; BASTOS, 2012).
Aliado a isso, ações de merchandising podem ser decisivas para aumentar o ticket
médio dos clientes da farmácia. Quanto mais se acompanha o histórico de vendas diário, mais
é possível determinar quais produtos são mais procurados pelos clientes.
3.2.5 Investimentos em vendas online
Uma das maiores tendências da pandemia do Covid-19 foi, sem dúvidas, o aumento
expressivo de vendas online. O isolamento social fez com que muitos que nunca haviam feito
compras pela internet, passassem a fazê-lo. Com isso, as farmácias que ainda não investiam
em vendas online tiveram que se reinventar.
3.2.6 Capacitação e treinamento de funcionários
Os resultados financeiros de uma pequena ou média farmácia dependem não só das

vendas de produtos, e das ações de promoção e divulgação, mas também do atendimento
38
prestado pelos funcionários. A excelência em atendimento está diretamente relacionada a dois

fatores: a capacitação e o treinamento daqueles que ficam na linha de frente do atendimento
ao cliente (DA SILVA; VIEIRA; PÉPEC, 2012).
O treinamento mais adequado deve se atentar para: a postura dos colaboradores, a

dicção da voz, práticas para dialogar com os clientes e dicas de um atendimento com
paciência e proatividade. Além disso, não poderão faltar toques de persuasão de vendas (DA
SILVA; VIEIRA; PÉPEC, 2012).
Espera-se ainda que os funcionários apresentem grande conhecimento a respeito dos

produtos que estão sendo ofertados dentro das lojas. Além destes treinamentos, se aconselha
que a farmácia invista em cursos de capacitação, palestras, workshops, entre outros. Eventos
deste tipo costumam tornar os funcionários mais motivados e mais produtivos.
3.2.7 Participação da farmácia em feiras e outros eventos da área.
Uma estratégia que pode dar maior visibilidade a uma pequena ou média farmácia
consiste em organizar, participar ou apoiar eventos, tais como feiras, palestras e até mesmo
eventos esportivos.
Atualmente está em alta o conceito de longevidade relacionado à melhor qualidade de

vida. São várias as iniciativas voltadas para os idosos. Uma farmácia pode reforçar a sua
marca investindo em ações assim, como, por exemplo, organizar uma aula de ginástica para
idosos em algum parque próximo ou outras ações parecidas (PEREIRA; BASTOS, 2012).
O próprio Ministério da Saúde dispõe de um calendário que pode ser utilizado pela
farmácia para desenvolver ações pontuais de incentivo à saúde. Três ações podem ser
sugeridas neste tipo: a organização de caminhadas no Dia Mundial do Tabaco, parceria com
algum profissional de saúde para aferir a glicose no Dia Mundial do Diabetes e a divulgação
de material de prevenção ao mosquito da dengue no Dia D contra a dengue.
3.2.8 Destaque das ações de vendas na entrada da farmácia
Essa estratégia engloba tanto vendas, quanto marketing e consiste em sinalizar com
alarde as ofertas do dia na entrada das lojas. Isso pode ser feito através da instalação de tendas
infláveis do lado de fora da loja ou mesmo em espaços públicos (mediante prévia
39
autorização), de modo que os profissionais de saúde tenham uma estrutura física adequada
para poderem interagir com possíveis clientes (PEREIRA; BASTOS, 2012).
Aconselha-se também à farmácia, que providencie um arco de bexigas na entrada da

loja, quando for necessário destacar promoções de dias específicos, como o aniversário da loja
e outras datas especiais. É possível ainda utilizar wind banners, que são banners giratórios
impressos em dupla face, muito comuns em estacionamentos de shoppings e nas calçadas das
farmácias geralmente localizadas em ruas agitadas. Além destas ações, a farmácia pode
direcionar seus esforços de marketing na distribuição e na exposição de seus produtos nos
próprios pontos de venda.
3.2.9 Vendas Cruzadas (cross selling)
Outra estratégia muito utilizada no varejo brasileiro e que pode ser adequada à rotina
de uma farmácia é a venda cruzada (cross selling).
Há muita confusão entre o conceito de venda cruzada e venda casada. Na venda

casada, o cliente é obrigado a levar todos os itens juntos (como no caso dos kits). A venda
cruzada, por outro lado, é uma estratégia mais dinâmica e menos persuasiva (BARROS,
2018).
Ocorre, por exemplo, quando alguém entra em uma farmácia disposto a comprar uma
escova de dente e o atendente aproveita e oferece uma promoção de enxaguante bucal (ou até
mesmo uma pasta de dente).
O ideal é que a farmácia realize um treinamento prévio com seus colaboradores, de

modo a incentivá-los a tentar realizar uma venda cruzada em todos os atendimentos que eles
realizarem (BARROS, 2018).
Outras formas de venda cruzada em farmácias incluem:
● O cliente busca por um protetor solar. Neste caso, o atendente pode oferecer um pós-
sol ou mesmo um hidratante corporal;
● Cliente deseja comprar esmalte para unhas. O funcionário pode oferecer também
acetona, algodão ou mesmo um alicate;
40
É importante que os funcionários entendam que esta venda cruzada deve agregar valor
ao cliente e não tentar convencê-lo a comprar algo que não resolverá seus problemas naquele
momento.
3.2.10 Desconto Progressivo
No caso do desconto progressivo, o desconto a ser dado vai aumentando de acordo

com o valor da compra do cliente. Isso é extremamente benéfico a ambos, visto que o cliente
acaba adquirindo mais itens (com maiores descontos) e a farmácia consegue faturar mais. Tais
descontos devem ser muito bem selecionados, para não prejudicar a margem de lucro dos
produtos da farmácia (BARROS, 2018).
Cashback ou “cupons de desconto”
Trata-se de uma maneira inteligente de dar maior visibilidade à farmácia dentro das
mídias sociais, já que os cupons podem ser oferecidos no site da farmácia, em suas redes
sociais e até mesmo em seu blog (se ela tiver um). Neste caso, podem ser utilizadas
estratégias como, por exemplo, caso o cliente realize compras acima de R $100,00, ele
automaticamente recebe um cupom de R $10,00.
Estratégias assim, além de promoverem o aumento do ticket médio dos clientes,

também possibilitam maior fidelização dos mesmos, já que eles passam a ver vantagem em
retornar ao estabelecimento (ou ao site da farmácia) para comprar novamente, utilizando
aquele cupom (BARROS, 2018).
3.2.11 Frete menor de acordo com o valor de compra.
Uma estratégia interessante que pode ser adotada pela farmácia em seu site é
condicionar o valor do frete a quanto o cliente gastou naquele pedido. Assim, quanto maior o
valor da compra, menor o valor da taxa de entrega. E, caso a compra chegue a um valor
previamente estipulado, o frete acaba sendo gratuito.
3.2.12 Investimentos no checkout da farmácia.
O checkout da farmácia é o espaço onde o cliente finaliza a sua compra, antes de

deixar o estabelecimento. Considerando uma loja física, é ideal que os caixas sejam muito
bem projetados, dispondo de uma variedade de itens (BARROS, 2018).
41
Um checkout estrategicamente posicionado contém produtos que podem ser de

interesse de qualquer perfil de clientes, de modo a incentivarem uma compra por impulso,
independente do sexo ou da idade destes clientes.
Isso inclui, por exemplo, uma vasta gama de alimentos atrativos, como chocolates,
barras de cereais e chicletes, dentre outros. Além disso, é interessante que os checkouts
contenham medicamentos fracionados e isentos de prescrição médica (BARROS, 2018).
O interessante é que o checkout esteja na entrada da loja e que sejam destacados

produtos que podem gerar compras por impulsos, no corredor principal entre o checkout e o
balcão de medicamentos. Já no caso das lojas virtuais das farmácias, é aconselhável que haja
recomendações de itens no carrinho ou na página de pagamento (BARROS, 2018).
3.3 Vendas.
Segundo Kotler e Keller (2006), uma estratégia de marketing bem executada é um

ingrediente fundamental para o sucesso dos negócios e a iminente evolução de seus negócios.
Vale destacar Kotler (2000, p. 30) em que ele fala:
“o marketing deve ser um processo social por meio do qual pessoas e grupos de
pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e
livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”.
Estamos numa era em que a cada dia importa mais a opinião de outros compradores
para ser realizada a compra de um produto para Pizzinatto (2005), os consumidores estão
cada vez mais exigentes, e as empresas que não se adaptarem a esse fato terão dificuldades em
manter no mercado, pois concorrentes mais fortes e melhor preparados estão ganhando cada
vez mais espaço.
A experiência de compra está cada vez mais relevante para todas as pessoas, a
embalagem, como chega a entrega para você o quão a empresa se importa com a entrega para
o comprador, como é feita a experiência pós venda, se o usuário tem o suporte para devolver a
mercadoria, se é feita de maneira bem acessível o atendimento do SAC, tudo isso conta como
diferencial de uma empresa para outra.
Sergio Buaiz, num artigo publicado no site da Associação Brasileira de Empresas de

Vendas Diretas, relata a forma clara e a importância da área de vendas na empresa.
42
Nos últimos anos, a atividade de vendas tem sido cada vez mais valorizada e
reconhecida no mercado, assumindo um papel fundamental na prestação de serviços. Hoje
aquele antigo estereótipo de vendedor oportunista e inconveniente deu lugar à imagem de um
profissional responsável, consciente do dever e, acima de tudo, comprimento com a satisfação
de seus clientes (BUAIZ 2011).
Os antigos vendedores, despreparados, e “chatos ” que ficam insistindo, e no pé para

você comprar, perderam espaço, a cada dia mais o cliente quer saber os diferenciais, não quer
só comprar, a cada dia mais se aprofundam em saber sobre o produto, o atendimento que o
vendedor faz, o que ele sabe do produto, a confiança, a empatia que acaba tendo com esse
vendedor, e a sua confiança no mesmo. Ainda segundo BUAIZ, a importância das vendas e
do vendedor no cenário atual é incontestável, por isso, a empresa deve estar preparada para
reconhecer o valor da sua equipe e mantê-la motivada o suficiente. E você, vendedor, deve
estar se aprimorando cada vez mais, buscando uma qualidade de vida compatível com seu
trabalho (BUAIZ, 2011)
Com a atualização das ferramentas de divulgação na internet, surgiu a necessidade de

expandir os canais de divulgação e adotar o espaço virtual, para facilitar o acesso com o
cliente e obter lucro, como afirma Kotler (2017, p 55).
Conscientes de diversas marcas, os consumidores então processam todas as mensagens

a que estão expostos – criando memória de curto prazo ou ampliando a memória de longo
prazo – e são atraídos somente para uma lista curta de marcas. Essa é a fase de atração.
Marcas memoráveis – com fatores UAU! – terão mais chances de entrar nessa lista curta e até
de ficar no topo. Em setores altamente competitivos, nos quais as marcas são abundantes e os
produtos são como commodities (por exemplo, categorias de bens de consumo embalados), a
atração da marca precisa ser mais forte. Alguns consumidores reagem à atração da marca mais
do que outros. (KOTLER, 2017, p.55).
Cada vez o mercado está mais competitivo, segundo Nascimento (2011, p 34) cita:
“Diferentemente das lojas de varejo tradicionais, as lojas online não têm uma
interface presencial com o cliente, o que faz com sejam requeridas 5 adaptações e
características diferentes”.
No entanto, possuir uma plataforma de comércio eletrônico não é mais um diferencial

competitivo no mercado brasileiro, à medida que cresce o número da população inserida no
ambiente virtual através do acesso à internet de banda larga e, com isso, cresce também a
43
expectativa e exigência dessa população. É importante salientar que, mesmo com a

modernização do acesso a novas tecnologias no Brasil e com o aumento do interesse de
algumas empresas pelo mundo virtual, para Nascimento (2011, p. 45):
Já dizia Kotler (2002) ao se referir sobre o tema, salienta que os varejistas estão
buscando novas estratégias de marketing para atrair e manter os consumidores. Antigamente
os consumidores eram atraídos por produtos exclusivos, serviços mais abundantes e melhores
do que os concorrentes. Hoje isto já não basta, já que as lojas oferecem sortimento e serviços
semelhantes. Aí a questão da importância da apresentação, do layout e da exposição dos
produtos.
O consumidor quer ser bem recebido, na hora que entra na loja quer encontrar tudo
fácil, bem sinalizado e comunicado. Uma loja com layout e um fluxo confuso de corredores
afasta o cliente, hoje estamos numa geração imediatista, queremos tudo para ontem, queremos
entrar e sair de uma loja com o produto que fomos buscar e fora isso sair em 5 minutos da
loja.
O consumidor online tende a ser mais criterioso e dispor de mais tempo para suas
compras, visto que pode acessar a essas lojas virtuais em qualquer espaço e a qualquer
momento, bastando estar conectado à rede. Porém ainda existem alguns entraves, tendo como
principal expoente a segurança de dados, que faz com que os consumidores sejam mais
ressabiados quanto a esse tipo de negócio. Muitos, simplesmente não compram por
encontrarem na rede, uma opção insegura de compra frente a uma loja física
(NASCIMENTO, 2011, p.15).
Kotler (2017. p. 90) ressalta que as marcas, cada vez mais, estão adotando qualidades
humanas para atrair consumidores na era centrada no ser humano, descobrindo as ansiedades
e desejos latentes por meio da escuta social, da netnografia e da pesquisa empática.
Segundo Kotler a empresa ter Metas e objetivos definem um norte para empresa, isto
é, onde esta pretende chegar, porém, para alcançar esse patamar é necessário ter um plano de
ação que é chamado de estratégia, (KOTLER; KELLER, 2006)
Para McCarthy (1978), o produto é de grande importância para o marketing, pois é ele
que vai orientar a estratégia dos outros 3 P 's, já que a estratégia é toda “desenhada” para
vendê-lo. Sem estratégia, não tem o plano de ação, sem ter o plano não há estratégia, não há
vendas, o produto ficará estagnado na empresa e desta forma a mesma irá falir.
44
O marketing direto tem se tornado o meio preferencial para chegar até o consumidor,
pois o mesmo é realizado sem intermediários de marketing, sendo o contato direto com o
cliente, realizado pela organização, tornando-se assim menos “custoso” para empresa. Muitos
são os canais de marketing direto: mala direta, catálogos, telemarketing, TV e etc., porém, os
mais utilizados, são os canais eletrônicos (KOTLER; KELLER, 2006).
Galbreath e Rogers (1999), muitas empresas se preocupam apenas com a venda e não
com a satisfação do cliente e suas necessidades, logo, o feedback com o cliente e o vendedor
(pós-venda) também é um fator relevante para o alavancamento de vendas, entretanto, uma
venda bem realizada leva a organização ao sucesso e fideliza os consumidores, logo, é
imprescindível ter uma equipe de venda treinada para atender as expectativas da empresa, do
gestor e do cliente.
Estamos tão preocupados em vender que esquecemos do serviço de pós-venda o qual o

cliente nos avalia, e passa a indicar para familiares e amigos, este processo também é muito
importante para fidelizar este comprador e por meio dele conseguir mais clientes indicados
pelo mesmo.
CAPÍTULO 4 – RESULTADO DAS PESQUISAS.
Tendo em vista a necessidade de dados para aplicação de estratégia acerca do assunto

central, foi criado um questionário virtual onde foram elaboradas perguntas que identificam o
perfil e particularidade das pessoas analisadas para entender melhor a sua procura por serviços
de determinadas lojas.
Essa pesquisa quantitativa foi feita através do formulário fornecido pelo Google, e a
partir desse modelo, conseguimos compartilhar com amigos, colegas, professores e vizinhos,
a fim de coletar o máximo de informação possível, chegando a um número de 200
participantes.
Os pontos apresentados nas pesquisas foram focados no comportamento, costume e

visão do consumidor frente a compra de medicamentos em pequenas, médias e grandes
farmácias.
Os dados a seguir nos ajudam a entender um pouco da visão do consumidor.

45
Dado as informações apresentadas abaixo, devemos tomar como base que o público a
ser analisado deve ser considerado o público entre as idades de 21 a 25 anos; acima de 40
anos e de 26 a 30 anos, sendo eles 62% feminino e 38% masculino.
Figura 8 - Gráfico de idade
Figura 9 - Gráfico de gênero

46
Partindo desse princípio informado acima, nós podemos facilmente deduzir pelo
gráfico abaixo, que mesmo a maioria sendo entre acima de 21 a 25 anos e acima de 40 anos a
grande maioria, cerca de 58% vai na farmácia apenas 1 vez por mês.
Figura 10 - Gráfico de frequência
Fo
nte: CLLAMD, 2021.
Mesmo com a situação atual da pandemia e o “surto” de compras online, o ramo

farmacêutico continua sendo preferível a compra presencial, levando em consideração que
47
35% (cerca de 70 pessoas) do público que respondeu o questionário possui no máximo 25

anos.
Figura 11 - Gráfico de compras
Já era esperado que o produto mais consumido por esse público seria os medicamentos
genéricos, pois possuem um preço mais atrativo e alguns até com a mesma eficácia de um
medicamento de “marca”.
Figura 12 - Gráfico de produtos
Partindo do princípio que o público da pesquisa em sua maioria são pessoas de até 25
anos e pessoas acima de 40 anos, é interessante o resultado mostrado abaixo. A grande
48
maioria, ao entrar em uma farmácia analisa a organização, ficando à frente até mesmo de
preços, funcionários, produtos entre outros.
A partir desse gráfico, é possível notarmos que as três maiores escolhas do públicos
foram: Organização (33%), Produtos (23%) e Limpeza (15%).
Figura 13 - Gráfico de percepção
É notável pelo gráfico abaixo, que não existe um preconceito tão grande para
pequenas farmácias que nós imaginávamos, sendo que cerca de 98 pessoas dizem não
acreditar que o atendimento é diferente em pequenas farmácias.
Figura 14 - Gráfico de atendimento
Por último, é notório que o maior vilão das pequenas redes é a diversidade de
produtos. Por se tratar de um pequeno farmacêutico, é interessante afirmarmos que o
49
proprietário não deve se arriscar obtendo produtos diferenciados, pois esses produtos podem
não ter a saída desejada, fazendo com que ele trabalhe sempre com os “mesmo produtos”.
A questão de preço, claramente foi também um fator decisivo.
Figura 15 - Gráfico diferenciação
4.1 Conclusão de análise.
Através da nossa pesquisa foi possível concluirmos que mesmo a maioria dos
entrevistados tendo uma faixa etária ampla, sendo a maioria deles acima de 40 anos, cerca de
mais da metade dos entrevistados vão para a farmácia apenas uma vez por semana, tornando
assim nítido que mesmo pessoas com a maior possibilidade de adquirir doenças não possuem
a compra de remédios algo casual.
Entretanto, é interessante o que o resultado afirma, que mesmo devido ao surto da

pandemia, alguns clientes ainda preferem comprar na loja física. Por uma pequena diferença
foi possível verificar que o atendimento de uma grande rede costuma ser melhor do que o
atendimento de uma pequena farmácia, tornando assim as pequenas redes menos atrativas
para os clientes.
Um dos fatores para o desinteresse dos clientes nas pequenas redes é a diversidade de
produtos, os preços competitivos e falta de acesso para compras via app.
Com isso, é possível concluir que para que uma pequena rede de farmácia tenha
sucesso na área de vendas e marketing ela tenha primeiramente uma boa organização,
50
contendo assim em suas prateleiras uma diversidade de produtos considerável, para que possa
atender o público que frequenta as farmácias de forma presencial. E claro, na era atual, é
interessante que essa mesma pequena rede tenha um investimento em marketing digital e
compras via aplicativos.
4.2 Diagnóstico (Análise SWOT).
A análise SWOT é uma ferramenta muito utilizada pelas empresas, consiste em uma
técnica de planejamento e análise estratégica utilizada para auxiliar corporações a identificar 4
pontos chaves para a tomada de decisões. São eles, fraquezas, oportunidades e ameaças
relacionadas aos seus concorrentes diretos e indiretos.Foi criada nos de 1960, pelo consultor
Albert Humphrey, da Universidade de Stanford. O consultor de empresas liderou um projeto
de pesquisa que analisou e cruzou minuciosamente os dados das 500 maiores corporações
expostas pela revista Fortune da época.
Apesar de ser uma ferramenta de fácil compreensão e usabilidade, ela é de extrema

importância para potencializar a assertividade do planejamento e operacionalização da
empresa. Pois permite que elas identifiquem os pontos fortes e fracos da organização, bem
como as oportunidades e ameaças das quais está exposta, evitando muitas “mortes”
prematuras no mercado. O empreendedor consegue entender de forma clara onde estão suas
falhas e priorizar as ações necessárias para corrigi-las.
Figura 16 - SWOT
4.2.1 Forças e Fraquezas.

51
4.2.1.1 Forças.
As forças estão relacionadas às vantagens que a empresa possui em relação aos

concorrentes. São os pontos mais fortes da empresa.
Sendo assim definimos como nossas forças os pontos abaixo:
● Fidelização de clientes- Como as farmácias que atendemos não são grandes redes, mas
sim farmácias menores de bairro, sem franquias. Os clientes têm contato mais direto
com os vendedores, trazendo uma certa intimidade e confiança que influenciam a
fidelização do cliente;
● Tele-Entrega- As farmácias menores têm a vantagem de ter um entregador local e
muitas vezes funcionário da própria farmácia, que permite que a entrega seja realizada
mais rápida sem depender de aplicativos ou terceiros, além de reforçar a confiança,
pois o cliente acaba se acostumando com o entregador;
● Proximidade da Comunidade- Diferente das grandes franquias, nas farmácias
menores;
● Bom atendimento no balcão;
● Formas de pagamento;
4.2.1.2 Fraquezas.
A análise das fraquezas é muito importante, pois interfere diretamente no andamento

do negócio. Por isso é extremamente necessário que a empresa seja bem clara e honesta nesta
etapa da análise. Se não for possível corrigir as fraquezas a curto prazo, o ideal é que sejam
estudados métodos para minimizar seus efeitos ou tentar contorná-los de modo que se tornem
forças relevantes para o negócio.
Identificamos como fraquezas os seguintes pontos.
● Localização
● Preços competitivos das franquias
● Falta de APP próprio
● Falta de diversidade dos produtos e falta de medicamentos controlados
● Ambiente desorganizado sem clareza para encontrar os produtos
52
4.3.1 Oportunidades e Ameaças.

4.3.1.1 Oportunidades.
A oportunidades são os fatores externos que afetam positivamente a empresa. Por

serem fatores externos, não podemos controlar essas forças, pois elas podem ocorrer de
formas distintas. Por isso é importante que as empresas observem esse cenário fazendo
pesquisas que prevejam antecipadamente o acontecimento desses fatos.
Como oportunidades identificamos os itens abaixo:
● Compra presencial
● Ida na farmácia mais de uma vez ao mês
● Alta procura por produtos genéricos
● Busca por Organização facilitando a busca por identificação dos produtos
● Crescente procura por medicamento aumentando a demanda
4.3.1.2 Ameaças.
Oposto das oportunidades, as ameaças são forças externas que afetam de forma
negativa a empresa e devem ser tratadas com muito cuidado, pois podem prejudicar o
planejamento estratégico da corporação afetando diretamente em seus resultados.
Entre as principais ameaças identificamos:

● Estrutura das grandes redes de farmácias
● Alto índice de Turn Over
● Falta de profissionais capacitados e com formação superior
● Novas Regras da ANS que podem dificultar a adequação das pequenas farmácias;
● Avanço da tecnologia e inovação frente ao lento processo das pequenas farmácias se
adaptarem;
4.4 Conclusão SWOT

53
A construção da Análise SWOT foi feita com base em uma pesquisa realizada com os
consumidores finais das redes de farmácias pela nossa empresa CLLAMD. Neste primeiro
momento optamos por fazer a SWOT baseada nesses dados, pois elas nos ajudam a direcionar
melhor as estratégias, oportunidades e cuidados que devemos explorar para prestar o melhor
serviço aos nossos clientes, já que nosso principal serviço é a consultoria farmacêutica.
Com a análise SWOT foi possível identificar que esses pontos fracos fazem parte do
processo interno das principais farmácias, pois sabendo desses pontos fracos, devemos
considerar as variáveis ou fatores que a organização tem controle, sempre envolvendo
recursos, capacidades e processos, como: colaboradores, especialização, tecnologia etc. Todas
essas descobertas nos ajudam a montar o melhor plano estratégico de MKT para os nossos
clientes, cada uma com a sua peculiaridade.
CAPÍTULO 5 - PLANEJAMENTO
5.1 Modelo de Negócios CLLAMD - Do que se trata a Consultoria de Marketing?
A consultoria de Marketing Digital surgiu para ajudar as farmácias a se organizarem

para as rotinas que envolvem esse novo formato de trabalho exigido cada dia mais pelo
mercado atual. O papel da CLLAMD é auxiliar as empresas nas rotinas que envolvem os
processos necessários para que a estratégia de Marketing seja bem sucedida, como por
exemplo:
a) Iniciarem um projeto de Marketing Digital;
b) Ampliar o raio de atuação da empresa nos meios Digitais;
c) Estruturação de equipe interna (house);
d) Análise de performance, métricas e KPIs de desempenho;
e) Assessoria para contratação de agência de marketing digital;
f) Elaboração de planejamento estratégico de marketing digital;
g) Documentação de procedimentos de rotina;
h) Treinamento pontual para campanhas patrocinadas em google e facebook ads;

54
i) Estruturação de equipe de vendas interna e externa integrando às estratégias de inbound e

outbound marketing;
j) Cronograma de rotina de testes para validação de hipóteses de desempenho;
k) Metodologias ágeis;
l) Rotina de testes.
5.2 O que não fazemos como consultores?
Por se tratar de um formato de trabalho novo, muitas pessoas acabam confundindo as

funções de um consultor de Marketing com as de um profissional que executa as tarefas que
compõem a rotina da profissão. Como a consultoria é uma prestação de serviço e neste caso é
um bem intangível, fica difícil mensurar a quantidade de trabalho que foi efetuada em uma
empresa por um profissional de consultoria.
Para ficar um pouco mais fácil de entender, imagine que o consultor é um “psicólogo
de empresas”. A função dele não é chegar com as respostas prontas para a empresa, e sim
ajudá-la a construir a própria estrutura para caminhar sozinha, e ao longo do tempo fazer com
que essa empresa consiga trilhar a própria jornada no Marketing Convencional e Digital.
É por esse motivo que, apesar de em muitos casos estar apto, a consultoria não está
inclusa serviços como:
• Textos para redes sociais;
• Artes para posts;
• Sites;
• Stories;
• Vídeos;
• Cadastro de Produtos;
• Configurações diversas;
• Criação de campanhas no google e facebook ads

55
Vale lembrar que embora esses serviços não estejam incluídos nos serviços
tradicionais da consultoria, a CLLAMD possui uma equipe completa no formato de agência,
possibilitando que os parceiros desenvolvam as ações propostas pelos nossos assessores com
o nosso time de execução, não havendo necessidade de terceirizar outra empresa para
execução dos serviços propostos, porém serviços como esses são cobrados a parte.
5.3 Cronograma de Entregas
REUNIÃO DE KICK OFF
Reunião inicial para configuração de acessos nas plataformas de dados da empresa.

Nessa reunião precisamos da equipe técnica da empresa para que sejam passados os dados de
acesso a todas as plataformas de dados que serão analisadas (google analytics, conta do
Facebook ads, banco de dados, etc)
FASE 1 - ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO
Nesse estágio será realizado um estudo do projeto ou negócio (business

understanding), atendendo os objetivos e interesses do cliente. Será necessário descobrir
possíveis impedimentos e fatores que podem impactar no resultado final do projeto. Nessa
etapa é importante definir com clareza os objetivos, as metas, possíveis impedimentos e
riscos, as aplicações para o produto a ser desenvolvido, além de custos, terminologia e os
critérios de sucesso empresarial. Também é importante verificar os recursos que a empresa
tem: ferramentas, softwares, banco de dados e etc. E assim, se iniciam os planos de ação.
FASE 2 - ENTENDIMENTO DOS DADOS
O próximo estágio é sobre o entendimento dos dados (data understanding). Envolve a

coleta, exploração e mineração dos dados. Esse estágio é extremamente importante para que
haja a familiarização com os dados, garantindo fidedignidade, qualidade e relevância. Uma
vez que haja compreensão dos dados, a modelagem se torna muito mais fácil. É importante
verificar se esses dados irão suprir as necessidades que o projeto demanda, ou seja, se estão
corretos, coerentes e coesos. Após a coleta dos dados, pode ser interessante fazer relatórios
descritivos deles.
FASE 4 - MODELAGEM / ANÁLISE

56
Modelagem (Modeling) envolve técnicas e algoritmos, muitas vezes algoritmos de

classificação, — como árvore de decisão, redes neurais e regressão logística — no âmbito de
Machine Learning. Esse estágio fica em loop com o estágio de preparação dos dados. Pode
ser interessante separar os dados em dois conjuntos: um de treino e outro de teste. No de
treino serão gerados os modelos, e no de teste será a parte de validação do modelo. Nesse
estágio, a equipe irá selecionar o algoritmo, definir planos de testes para validação, construir o
modelo e avaliar essa modelagem.
FASE 5 – VALIDAÇÃO
O estágio da Avaliação (Evaluation) irá avaliar a qualidade, fidedignidade e segurança

dos resultados obtidos da etapa de Modelagem. Nessa etapa é necessário fazer uma revisão de
todo o processo, levando em consideração os objetivos iniciais do primeiro estágio, de tal
forma que os modelos propostos consigam atender os objetivos pré definidos. É bem comum
nesse estágio identificar novas necessidades no projeto - uma vez que durante todo o
processo, novos padrões de dados são reconhecidos. Por esse motivo, o método propõe
retornar ao estágio inicial. Na etapa de avaliação será definido os próximos passos,
envolvendo as possíveis ações e decisões a serem tomadas.
FASE 6 – IMPLANTAÇÃO
Apresentação do planejamento e resultados dos testes de validação que foram

aplicados. Apresentação do Dashboard com o monitoramento dos KPIs levantados nas fases
anteriores Apresentação do Diagnóstico com apontamentos das estratégias a serem adotadas
após a fase de validação.
CAPÍTULO 6 - ESTRATÉGIA.
6.1 Planejamento Estratégia de Expansão e melhorias.
Geralmente as ações de marketing farmacêutico possibilitam às pequenas e médias

farmácias uma maior comunicação com um público que tem se tornado cada vez mais
exigente. Justamente por lidar com a saúde das pessoas, o setor farmacêutico é regulamentado
por diversas leis e decretos que dificultam a divulgação e a publicidade dos serviços
farmacêuticos.
57
O marketing do setor farmacêutico vai muito além das vendas, se destinando também
à captação, retenção e à fidelização de clientes. Engloba desde a análise e a seleção do
público-alvo até a comunicação e o ticket médio de cada um dos clientes. Para desenvolver
um eficiente planejamento de marketing, uma farmácia necessita inicialmente entender em
qual nicho de mercado ela está posicionada. Existem atualmente três nichos que englobam a
maioria dos formatos de farmácias e drogarias: modelo de farmácia convencional, farmácia de
modelo popular e farmácia drugstore.
A farmácia convencional é aquela que costuma oferecer um mix bastante diversificado

de produtos. As farmácias assim costumam focar em um público-alvo vasto e comercializam
desde medicamentos de referência (medicamentos de marca), até medicamentos similares,
genéricos, além de itens de perfumaria e outros relacionados (PEREIRA; BASTOS, 2012).
Este modelo de farmácia oferece ainda pequenos serviços de aferição de pressão,

aplicação de injetáveis, assistência farmacêutica e medicamentos de manipulação. Como não
limitam seu público-alvo, as farmácias tradicionais têm a possibilidade de realizar ações de
marketing mais abrangentes.
Diferentemente do modelo de farmácia convencional, a farmácia de modelo popular

possui um posicionamento de marketing mais agressivo. Possui uma forte estratégia de
precificação, já que apresenta baixo custo de montagem e manutenção. Além disso, sua gestão
não requer nada tão complexo (PEREIRA; BASTOS, 2012).
A farmácia de modelo popular direciona suas vendas apenas para medicamentos

genéricos e similares, ou seja: produtos que apresentam um giro muito rápido. Não há, nesse
caso, oferta de serviços farmacêuticos ou de manipulação.
No Brasil, o modelo mais adotado é o misto, composto por farmácias que investem
suas verbas de marketing na venda de medicamentos genéricos e similares, mas que também
oferecem certa variedade de produtos de perfumaria e outros relacionados, além daqueles com
marcas mais populares e com menor valor agregado (PEREIRA; BASTOS, 2012).
Existe ainda o modelo de farmácia drugstore, que vem crescendo exponencialmente

no mercado brasileiro. É o tipo de farmácia que oferece um pouco de tudo: refrigerantes,
sorvetes, enlatados, chocolates, utilidades domésticas, produtos de limpeza, dentre outros.
Importante frisar que as drugstores devem obedecer a determinadas regras, como, por
exemplo, manter separados os remédios dos demais produtos. Este modelo atende a um
58
público que busca praticidade e comodismo e, portanto, está presente principalmente em

metrópoles com grande fluxo de pessoas (PEREIRA; BASTOS, 2012).
Normalmente as estratégias de marketing de pequenas e médias farmácias incluem

aquelas voltadas para o seu trade marketing, além de programas de fidelização, ações de
marketing de relacionamento, outras destinadas aos propagandistas e aquelas direcionadas à
correta distribuição dos produtos dentro das lojas.
6.2 Plano de Ação.

Para melhorar a qualidade das pequenas e médias farmácias e dar a elas a
credibilidade que as grandes farmácias têm, acreditamos que o diferencial nos serviços será
aumentar o seu leque de produtos e dar ao cliente opções de compra que ele deveria ir a outra
loja para adquirir e ele já faz isso em um só lugar.
Inovações tecnológicas e a manutenção de sua clientela é o ponto chave para que elas
possam entrar na briga pelo seu espaço dentro do segmento. Já identificamos que o cliente
além de preço, bom atendimento e comodidade nas compras pode ser flexível quanto a
tecnologia, sendo ela adaptada para seus diferentes públicos, esses métodos de atendimento
facilitarão e darão comodidade trazendo assim uma configuração mais arrojada do
estabelecimento. Manter o tradicional, porém de roupa nova, acompanhado as novas
tendências tecnológicas, layout, diferenciação de preços, promoções, produtos diversificados,
e agilidade com qualidade na compra e entrega de seus produtos.
6.3 Estratégia de Marketing baseada nos 4 Ps
6.3.1- Produto.
Procurar estar à frente da concorrência e diversificar muito mais seus produtos e não
esperar que as grandes farmácias façam isso como de costume, por serem pequenas a
estratégia pode demorar a ser percebida pelas outras farmácias dando, mas lucratividade e
fidelizando o atendimento.
6.3.2 - Preço.
Manter o padrão de preço com diferenciais que possam chamar atenção do cliente,
porém focar nas promoções e descontos oferecidos além de brindes.
6.3.3 – Promoção.
59
A estratégia para atingir o público deve adotar ações e ferramentas de comunicação e

áudio, vídeos, impressos e app´s como grade investimento no intuito de apresentar a farmácia
a comunidade local e adjacências, sua relação bem definida de custo-benefício em seus
produtos e serviços. Ações de incentivo às compras tipo sampling, serviços de aferição, testes
de glicose e colesterol, mini palestras e etc.
6.3.4 - Praça.
É muito importante que o cliente se sinta seguro e satisfeito ao consumir nas pequenas
e médias farmácias, manter o relacionamento com a redondeza no intuito de unir forças e não
serem concorrentes agressivos ajuda até mesmo na localização de produtos que estejam
faltando em determinados lugares. A relação com distribuidores também é importante pois
eles podem ajudar além dos produtos e preços acessíveis a serem passados aos clientes com
um custo menor, abrir parceria com a comunicação dentro do ambiente para que o cliente
possa conhecer seu produto dando mais credibilidade na sua decisão de compra, isso ajuda a
farmácia a fidelizar o cliente e o produto de suas distribuidoras.
6.3.5 - Ações
O desenvolvimento do serviço de Estratégia de Conversão e Nutrição terá a duração

de até 35 dias úteis, nesta primeira fase haverá três pessoas destinadas a executar o projeto do
cliente.
6.3.6- Ideal Customer Profile e Design do funil
Estudaremos todas as informações que foram compiladas no briefing, vamos coletar
informações sobre o ICP em uma reunião com o time de vendas e marketing. Será projetado
então o ICP, funil, tipos de formulário e estratégia de posicionamento de CTAs. Todas essas
etapas têm acompanhamento do cliente e é imprescindível a participação do mesmo nas
reuniões de ajuste e validação.
6.3.7 - Estratégia de Nutrição
Com as informações colhidas, criaremos o fluxograma estratégico de nutrição, serão

revisadas as entregas para envio de aprovação realizando os ajustes necessários sempre
focando nas observações e validações de do cliente.
6.3.8 Desenvolvimento do conteúdo de nutrição:

60
Serão construídos os conteúdos de nutrição, os e-mail dos fluxos, nesta etapa. Este é o
momento de implementação dos fluxos de funil e nutrição no RD Station bem como a
implementação dos documentos na planilha blueprint de automação. Será realizado um tour
na implementação da ferramenta de automação após a definição dos fluxos aprovados pelo
cliente.
6.3.9 Desenvolvimento da Persona
Neste momento é realizada a apresentação da agenda de construção e as entregas bem

como a configuração do cronograma na ferramenta de gerenciamento/acompanhamento para
que o cliente obtenha um local centralizando as informações. Com as informações colhidas,
construiremos a persona ajustando e validando quais são. Aqui será feita a primeira entrega ,
às personas.
6.3.10 Mapeamento da Jornada de Compra

Aqui realizaremos o levantamento de informações essenciais para o projeto,
estudaremos/analisaremos todas as informações que serão compartilhadas pelo cliente e
também será obtido a lista de pessoas a serem entrevistadas bem como a criação das perguntas
e roteiro de entrevistas. A partir disso, é feito os ajustes, configurações das
entrevistas/pesquisas para iniciar as entrevistas qualitativas, o disparo da do formulário para a
base de leads do cliente com a pesquisa quantitativa e o monitoramento da evolução da
pesquisa.
Tendo todas as informações, vamos construir a jornada de compra alinhada com cada
persona realizando todos os ajustes necessários e validando com o cliente a construção. Aqui
será feita a segunda entrega, jornadas de compra.
6.4 Implementação de Aplicativo Inovador
Estratégia: Lançar um app que será um diferencial no mercado farmacêutico

especialmente para as pequenas farmácias.
Problemática: Os consumidores locais têm a tendência a migrar para as grandes
farmácias por encontrarem preços melhores e mais variedade de produtos.
Objetivo: Criar um app que tenha serviços exclusivos e diferentes das farmácias
tradicionais. Com objetivo de fidelizar o consumidor local para que ele prefira as farmácias
locais do que as redes maiores.
61
Dos direitos e uso do aplicativo. Por possuirmos equipe interna composta por
pesquisadores, designers, ilustradores e desenvolvedores, o aplicativo é feito em nossa própria
sede, o que acaba por baratiar o custo de produção do aplicativo. Os custos do aplicativo
completo será de R$90.000 reais.
Licença vitalícia: o aplicativo é desenvolvido e licenciado pela CLLAMD. Temos a
opção de vender a licença de uso do aplicativo pelo personalizado com o nome da farmácia do
local (vendemos o direito de licença e personalizamos o app para cada farmácia
individualmente. Para isso é cobrado o valor único de R$45.000 reais que pode ser parcelado
e cobrado uma taxa de manutenção de R$500 reais mensais que incluem, atualizações,
treinamentos, materiais e mentorias.
Licença por tempo determinado: a licença do aplicativo tem contrato mínimo de 12

meses, podendo ser renovado após o prazo final. Após o término do contrato é proibido o uso
do aplicativo sem autorização e a chave de uso do mesmo é expirada e devolvida aos seus
criadores. Para este tipo de licença é cobrado o valor mensal de R$3.500 reais mensais,
incluso suporte, treinamento e material de apoio.
Diferenciais do app
Nome do app: Health in the Hands
Slogan: Sua saúde na palma da mão
● Registro do Cliente e sincronismo com os dados médicos do cliente.

Ou seja, se ele já toma algum remédio, tem alguma doença, alergia ou restrição já vem tudo
automático para o app. Todo o registro médico dele fica linkado neste app para consulta dele
mesmo. Deste modo se ele vai comprar um medicamento e não é compatível com o histórico
médico dele, já bloqueia automaticamente.
● Lembrete de tomar o medicamento.

Você programa o próprio app e ele te avisa a hora que você tem que tomar o remédio e se não
tomou ele te lembra. Além disso, ele registra a data de compra do seu remédio e até 5 dias
antes ele te avisa que o remédio está acabando, faz o pedido de compra e entrega na sua casa.
● Pagamento pelo boleto para clientes a mais de um ano. Pix ou cartão em até 6x sem
juros.
● Aplicativo de geolocalização com farmácias parceiras.
62
Se na farmácia do seu bairro não tiver o remédio, o app te indica o preço e a farmácia mais
barata para pegar seu medicamento. Além disso, pelo próprio app você pode entrar em
contato com a farmácia parceira e solicitar o medicamento para que chegue até a sua casa.
● Liberamento de remédios controlados através da segurança fácil e digital exclusiva.
Você cadastra uma única vez pessoalmente seus dados, sua face, sua digital e
assinatura eletrônica. Sendo assim toda vez que comprar um remédio controlado que precisa
de assinatura, por exemplo, você pode liberar através do reconhecimento facial e sua
assinatura eletrônica e em pouco tempo o medicamento estará disponível para ser entregue na
porta da sua casa.
● Descontos especiais para clientes fiéis
● Promoção exclusiva de algum item de perfumaria toda semana
● Indicação de profissionais parceiros na própria vizinha. Como: enfermeiros, home
care, nutricionistas, pediatras e outros.
● Profissional exclusivo e qualificado na farmácia para auxiliar os clientes a usar o app
da melhor maneira. Profissional que vai na casa de idosos para auxiliar a pessoa
responsável e o próprio a usar o medicamento
● App de receitas saudáveis de acordo com as doenças que a pessoa tem.
● Indicação de atividades culturais, de lazer e saúde aos arredores.
● Grupo de WhatsApp exclusivo para clientes da farmácia local, a fim de promover
interação, sociabilidade e apoio entre os membros da vizinha, assim como tornar a
farmácia como provedora de um ambiente que zele pelo bom relacionamento da
comunidade.
Figura 17 -
Layout tela inicial aplicativo
Health in the Hands
63
Estrutura do app
● Resumo da Minha Saúde

● Restrições de Medicação
● Exames
● Consultas Agendadas
● Receitas
● Alarmes de Medicação
● Nutri Virtual
● Consulta de Alimentos
● Receitas ( aqui as receitas são divididas
conforme o tratamento )
● Grupo VIP
● Indicações de Parceiros
● Liberação de remédios Controlados
● Programa Fidelidade
● Agendar Entrega
● Agendar Assistência Técnica
Figura 18 - Protótipo aplicativo Health in the Hands
64
Figura 19 - Funcionalidade aplicativo Health in the Hands
6.5 Monitoramento do projeto.

65
Vamos analisar a construção e as entregas para garantir que tudo está sendo entregue
em conformidade do que foi alinhado de expectativas no momento inicial.
6.6 Fechamento do projeto.
Por fim, fechamos o projeto com todas as entregas e ajustes finais realizados. As
consultorias acontecerão de forma paralela bem como a sua implementação, sempre com o
acompanhamento e aprovação do cliente. Para garantirmos o prazo é imprescindível o
acompanhamento com o cliente, pois nada avança sem aprovação.
7. - Budget de Mídia
Para calcular o budget de mídia utilizamos o valor correspondente a 1,5% das receitas
obtidas em 2021 que corresponde a R$ 26.892.148,67
1,5% do faturamento R $26.892.148,67 = R$403.382,23.
Considerando que esta é a verba anual, utilizaremos o valor correspondente a seis

meses de campanha.
R$403.382,23. / 6 meses = 67.230 média mensal
7.1 - Público-Alvo
Homens e Mulheres +35 anos que sejam microempreendedores e possuam uma

farmácia local.
7.2 - Tempo Campanha
A campanha inicial será de (maio à novembro). Trabalharemos com essa campanha

durante os 6 meses. Nosso objetivo neste primeiro semestre é expandir a área de atuação para
a região Sul do Brasil.
7.3- Abrangência da Campanha
A campanha tem como objetivo impactar os donos de pequenas redes de farmácia que
tem objetivo de consolidar seus negócios.
7.4 - Relembrando o Objetivo de Marketing
Objetivo de Marketing: Elevar o valor de marca da CLLAMD, fazendo com que ela
passe do ranking 5ª para a 2 ª posição de valor de marca dos grupos brasileiros realizado pela
66
BDO do Brasil. Tornando-se referência nacional como consultoria de MKT especializada no

ramo farmacêutico!
7.5 -Objetivo de Mídia
Alcançar 60% do público-alvo. O que corresponde a 53.927,4 farmácias na região Sul.
PÚBLICO-ALVO: 89.879 mil.

VERBA: R$403.382,23.
Figura 20 - Mapa de Mídia
7.6 - Defesa dos meios
7.6.1 Internet
Na etapa de pesquisa, onde tivemos um contato mais próximo com o nosso público
alvo, constatamos que a internet é o principal meio onde eles interagem com nosso
público, através do Facebook, Instagram, Youtube e sites do segmento. Por este motivo,
optamos por utilizar a internet como principal meio de comunicação da campanha.
7.6.2 Assessoria de Imprensa.

A assessoria de imprensa tem como objetivo ser uma ponte e desenvolver um
relacionamento entre o cliente e os meios de comunicação, para que a marca tenha mais
visibilidade e seja fortalecida, se colocando presente na mídia e se comunicando sempre
com o público certo. Sua vantagem está no fato de que gera credibilidade para o
assessorado, já que não existe uma compra de espaço na mídia, como na publicidade.
7.6.3 Televisão
67
A televisão é considerada um dos meios de comunicação de massa mais eficazes no

Brasil. Segundo dados do último Censo realizado pelo IBGE, a televisão está presente em
95% das casas do Brasil. E na região Sul não é diferente: cerca de 98% das casas possuem
pelo menos uma televisão.
7.6.4 Rádio
Nas palavras de Paulo Tamanha o rádio:
É um meio ágil, por permitir a veiculação do comercial (quando é falado é

conhecido como spot e, quando musical, como jingle) no mesmo dia, e flexível, por
possibilitar a participação do anunciante no conteúdo dos programas tendo, por
exemplo, a marca como nome do programa”. (2011, p.67).
Acreditamos que o rádio é um dos meios mais acessíveis para todos os públicos e
também de extrema importância dentro de uma campanha publicitária. Tamanha fala que
“por sua característica de portabilidade, acompanha o ouvinte em vários locais e
momentos; por isso é considerado ‘companheiro’”. (2011, p.66). O rádio é de fácil acesso
e tem grande alcance, por isso, decidimos usar durante toda a campanha a inserção de
spots em duas diferentes rádios .
8. Persona da Comunicação CLLAMD
Figura 21 - Persona 1 - Augusto Ribeiro Santos
Idade: 46 anos
Estado civil: Casado – 18 anos
Filhos: 2 Ana 5 anos | Matheus 7 anos

68
Hobbie: Passar tempo com a sua família, assistir filmes e seriados, gosta de ver
documentários e noticiários com sua mulher. Corre aos fins de semana, se arrisca na cozinha
com pratos gastronômicos, gosta de ir ao teatro.
Perfil: Microempresário, possui duas farmácias bem reconhecidas na região, uma

próxima de sua casa em São Paulo, e uma na sua cidade natal, Campinas. Administrando as
duas farmácias com sua companheira, gostaria de ter mais tempo para estudar a expansão de
suas farmácias.
Metódico e tradicional, zela pela política de boa vizinhança.
Sempre busca fidelizar seu cliente com ótimo atendimento, e com uma grande opção
de produtos em sua farmácia e medicamentos.
Figura 22 - Persona 2 - Fabiana Bastos Almeida
Idade: 35 anos
Estado civil: Casada – 3 anos
Filhos: 1 Bruna; 4 anos
Hobby: Nas horas vagas gosta de viajar com sua família e conhecer novos lugares.
Assiste a filmes e seriados, pratica esportes, gosta de Crossfit e Academia aos fins de semana
vai no parque caminhar e tomar uma água de coco.
Perfil: Empreendedor, possui uma farmácia muito popular na região, mora em Minas
Gerais. Administrando sua farmácia, quer expandir seu negócio para dar uma condição
melhor para sua família. Desinibida e carismática.
69
Os clientes adoram fazer compras em sua farmácia, possui uma vasta quantidade de
produtos, e condições especiais de pagamento.
Figura 23 - Persona 2 - João Guilherme
Idade: 34 anos
Estado civil: Namora - 7 anos
Filhos: 1 Arthur; 6 anos
Hobby: Gosta de estudar sempre, e implementa tudo que aprende em sua farmácia.
Pratica esportes, gosta de Futebol e Academia.
Perfil: Empreendedor, possui uma farmácia que abriu há 6 meses, mora no Rio de
Janeiro. Administra sua farmácia junto com um amigo que ajuda na contabilidade, quer
melhorar seu negócio para dar uma condição melhor para sua família.
As vendas em suas farmácias vêm crescendo, as ações que João tem feito alavancaram
em 25% a mais do faturamento de 2 meses atrás.
8.2 Linha criativa
Mote de Comunicação: Está cansado de perder seus clientes para grandes franquias
farmacêuticas? Conheça a CLLAMD e fidelize seus clientes!
70
O logo da empresa
A criação do logo da empresa (CLLAMD) foi feito com a fonte Gotham, uma fonte
moderna, elegante e muito utilizada nos dias de hoje, pelos seus traços, sem serifa e ser uma
fonte atual, e com grande variação em sua família de fontes.
O conceito da criação do logo da Health in the Hands, remete ao nome do aplicativo “saúde
em suas mãos", o que sugere um celular na mão, por isso o logo se assemelha com uma mão
segurando-o, e a praticidade que o aplicativo traz para nossa vida. No logo foi utilizado uma
variação da fonte Fira Sans, outra família de fonte utilizada por muitos designers atualmente.
Na criação dos dois logos, foi adotada a prática do minimalismo, quanto menos melhor, nada
extravagante, embasado no que vem acontecendo nos dias de hoje com grandes marcas,
adotando o rebranding e retirando todos os efeitos de sombra, chanfro, degradês, letras com
preenchimento, letras muito artísticas, tornando algo mais clean e mais visual, com simples
leitura e de fácil percepção.
A aplicação do logo deve ser feita com as cores monocromáticas ou com o azul definido pela
marca, fora essas cores está apresentado de forma errada, ele pode ser retratado apenas na
forma horizontal.
CLLAMD
Figura 24 - Aplicação do logo de forma correta
Figura 25 - Aplicação do logo de forma incorreta

71
Figura 26 - Família da fonte Gotham
A cor foi definida pela marca azul RGB 0f99d6, teve o intuito de transparecer
confiança, sinceridade, integridade, tranquilidade e paz, todas essas qualidades queremos
passar para os nossos clientes do nicho de farmácia, uma empresa madura, e que traga
segurança para todos nossos clientes de uma forma transparente e atual. Usamos o branco de
cor de apoio, a qual também relata paz, a mesma que passamos para nosso cliente quando
fecharmos serviços com a empresa, a relação calma que todo cliente merece.
Figura 27 - Logo CLLAMD

72
APLICATIVO HEALTH IN THE HANDS
Figura 28 - Aplicação do logo de forma correta
Figura 29 - Aplicação do logo de forma incorreta
Figura 30 - Família da Fonte Fira Sans

73
A cor definida pela marca do aplicativo foi a mesma tonalidade de azul no logo da CLLAMD
RGB 0f99d6, para que fique claro ser um serviço disponibilizado pela empresa de consultoria
de farmácias.
Figura 31 - Logo Health in the Hands

74
Já para o aplicativo e para a comunicação do Aplicativo Health in the Hands, foi usada
uma paleta de cores alegre, e com cores fortes, no qual podemos apresentar uma grande
variedade de sentimentos para nossos clientes, também retratando a imagem de que o produto
pode ser de todos, não fazemos distinção por cor ou raça, somos uma empresa atual e
enxergamos todos da mesma forma.
Figura 32 -Paleta de cores complementar
Peças de Comunicação Gráficas
Figura 33 - Peça de Outdoor CLLAMD

75
Figura 34 - Peça de mobiliário urbano CLLAMD
Fonte: CLLAMD, 2022

76
Figura 35 - Site CLLAMD
Fonte: CLLAMD, 2022

77
Figura 36 - Redes Sociais CLLAMD
Fonte: CLLAMD, 2022

78
Fonte: CLLAMD, 2022

79
Fonte: CLLAMD, 2022
CAPÍTULO 7 - CONCLUSÃO
80
O mundo dos negócios requer dos seus empreendedores uma visão bem ampla das
mudanças que o mundo traz constantemente e a pandemia nos mostrou pelo pior cenário
possível que é importante se reinventar, inovações, tecnologias, novos produtos e serviços,
tudo para agradar muito o gosto do cliente. Sem ele nada pode prosperar e as vendas são
importantes e têm um papel significante no crescimento do que foi investido.
Empresas de consultorias e criação de projetos vieram se integrar ao mundo dos

empreendedores para mostrar a eles uma visão macro, algo que do outro lado do balcão as
pessoas não conseguem enxergar nos negócios, as novas possibilidades são apresentadas de
forma otimista baseada no sucesso da concorrência e o que o mercado está pedindo e o
público exigente deseja.
A CLLAMD veio ao mercado mostrar as pequenas farmácias, tradicionais e com um

leque limitado de opções, que é possível entrar no ramo dos grandes nomes concorrentes
trazendo inovações para suas lojas mantendo o mesmo padrão familiar e local, apenas
aprimorando e incluindo nos seus serviços mais produtos de caráter diversificado e que atenda
a sua clientela, serviços referente ao seu seguimento na área farmacológica e de saúde onde as
pessoas poderão utilizar de outros benefícios em um só lugar e a comodidade refletida na
tecnologia trazendo mais segurança e rapidez na suas aquisições.
Entendemos que áreas de atendimento e serviço como de lojas farmacêuticas é ampla e

considerada uma das grandes necessidades do ser humano, porém vê-las apenas como um
local onde irá encontrar alívio para suas dores faz com que o consumidor não observe o seu
potencial em oferecer mais serviços e produtos que atendam também a outras necessidades
que fazem parte do seu bem-estar, saúde e beleza. É importante também mostrar aos
consumidores que pequenas farmácias além de trazer um ambiente familiar e confiança pode
oferecer os mesmos serviços que grandes farmácias sem precisar ir tão longe, além da
confiabilidade e segurança que pode ser proporcionada em um custo benefício compatível
com seu nível social.
Neste trabalho a CLLAMD mostra seus resultados através de pesquisas e comprova

que não importa o tamanho do seu negócio, todos têm a possibilidade de crescer e
desenvolver melhores métodos de vendas, serviços e tecnologia para trazer a seu consumidor
o bom atendimento, preços acessíveis, tecnologia e parceiras sem transferir para o cliente esse
custo nos seus produtos, criando uma parceria, uma relação e fidelização da sua clientela.
81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
82
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RIBEIRO, Luiza Bellinazo. Marketing de Relações Públicas como estratégia de

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%20Ribeiro%20%282017%29.pdf. Acesso em: 15 fev. 2022.
ANEXO A –PESQUISA APLICADA NO GOOGLE

85
86
87
ANEXO B – TABULAÇÃO DA PESQUISA

88

TCC Cllamd Final

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1

Ana Lucia Dalmolin Camargo RA 301210067

Estratégias de marketing e vendas para pequenas e médias

Estratégias de marketing e vendas para pequenas e médias

Trabalho de conclusão de curso apresentado

Professor Orientador: Cristiano A. Bredda

“ As companhias prestam muita atenção

Palavras-chave: Atendimento; Estratégia; Marketing; Vendas; Brand.

Contrary to what is expected from small and medium-sized retailers, the

Keywords: Service; Strategy; Marketing; Sales; Brand.

1.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................ 13

3.1.1 Análise Setorial (Micro e Macro) ...................................................................................32

6.3.1 Produto ................................................................................................................58

Atualmente, visando o mundo globalizado e extremamente dinâmico, todos os setores

consideradas um diferencial competitivo. Segundo Michael Porter (1989), criador da

Por fim, na estratégia de foco a empresa aloca os seus esforços em um pequeno

Apesar desses números, o Brasil atualmente é o 8º colocado quando se trata da

Atualmente, segundo o Instituto de Ciência, Tecnologia e Qualidade (ICTQ, 2021),

Devido ao grande avanço das grandes redes, e prezando a sobrevivência dos

Independentes de Farmácias (Febrafar), que tem como objetivo fomentar o

É inegável o desafio encontrado pelas pequenas farmácias durante o período de

Em sua maioria, as estratégias de marketing de pequenas e médias farmácias, incluem

Como mencionado no início, as vendas de delivery desse setor cresceram cerca de

A partir do cenário exposto acima, identificamos a oportunidade de voltarmos nossos

A CLLAMD é uma consultoria especialista em saúde, que conhece todo os sistemas,

O objetivo deste projeto acadêmico é propor uma empresa de consultoria no ramo

1.1 Objetivos Gerais.

Como Consultoria de Marketing para o ramo farmacêutico nosso propósito é

1.2 Objetivos Específicos.

Entre os principais objetivos que propomos como consultoria é que as farmácias

Tecnologia aliada a segurança, facilidade e praticidade. Reconhecimento digital e

2.1 Quem somos?

Podemos entrar seguros e confiantes no mercado, acreditando em nossas intuições e

A palavra briefing surgiu na Segunda Guerra Mundial. As altas patentes reuniram

Somos uma consultoria de gestão em marketing especializada no mercado

2.2 Razão social

Razão Social: Consultoria Latina Farmacêutica de Marketing Diferenciado

Nome Fantasia: CLLAMD

2.3 Nossa História.

Somos especialistas em saúde. Conhecemos profundamente os sistemas, portarias e

A CLLAMD foi fundada no dia 23 de março de 2011 por um grupo de jovens

Em fevereiro de 2015 a diretoria da empresa trouxe para dentro do time profissionais

Como marca acreditamos que o cuidado com os nossos colaboradores é muito

A área de Gestão de Pessoas é dividida em Departamentos: Recrutamento & Seleção,

Ao analisar o microambiente podemos perceber o ambiente externo no qual a empresa

Temos em nosso corpo uma equipe de (P&D) focada em estudar as consequências da

2.4 Missão. Visão e Valores.

Contribuir para o crescimento e fortalecimento de serviços farmacológicos, trazendo

Ser excelência na área de consultoria e controle de serviços, orientando as empresas

• Qualidade; parcerias; respeito; ética; capacitação; diversidade; inovação; sustentabilidade e

2.5 Estrutura Organizacional

2.5.1 Organograma empresarial

Fonte: CLLAMD, 2011.

2.5.2 Gestão Financeira– Custos da Implementação e manutenção frente aos

Descrição do planejamento de custos.

Após a aprovação das duas solicitações de financiamento, seguimos o processo da

Disposição de gastos e reservas do orçamento total.

*Orçamento 80% Utilizar 20% Reserva

R$500.000,00 R$400.000,00 R$100.000.000

destina-se a um fluxo de caixa em casos de emergência.

R$100.000.0 R$45.000,00 R$55.000,00

● Do valor da reserva: 55% serão reservados para utilização em situações de riscos e os

outros 45% em situações não consideradas risco, porém necessárias ao andamento do