UNIVERSIDADE FEDERAL DO PIAUÍ – UFPI

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS E LETRAS – CCHL

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS – DECON
GRADUAÇÃO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

SAULO HENRIQUE DA ROCHA GONÇALVES MIRANDA

ANÁLISE DA GESTÃO FINANCEIRA DE UM RESTAURANTE EM TERESINA:

PROCESSOS, RESULTADOS E PROJEÇÃO DE INDICADORES.

TERESINA-PI
2024
 SAULO HENRIQUE DA ROCHA GONÇALVES MIRANDA

ANÁLISE DA GESTÃO FINANCEIRA DE UM RESTAURANTE EM TERESINA:

PROCESSOS, RESULTADOS E PROJEÇÃO DE INDICADORES.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao

Departamento de Economia como requisito
parcial das exigências para obtenção do título de
Bacharel em Ciências Econômicas da
Universidade Federal do Piauí.

Orientador: Prof. Dr. Helton Neves Cangucu

Oliveira

TERESINA - PI
2024
 AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais, Paulo e Iraneide, por serem pilares fundamentais que
estiveram ao meu lado durante toda a longa trajetória que se estende por mais de nove anos,
desde o início do ensino médio até o fim desse ciclo, com a conclusão do curso de economia.
Sem a presença contante e o apoio incansvel de vocês, nada disso teria sido possível. Vocês
são a razão pela qual cheguei até aqui, e esta conquista é tão de vocês quanto minha.
Ao meu professor orientador, Helton, expresso minha profunda gratidão por sua
orientação crucial ao longo deste desafiador caminho acadêmico. Agradeço por seus
conselhos perspicazes, pela paciência inabalável em momentos de dúvida e pela inestimável
contribuição para o sucesso deste trabalho.
E por fim, agradeço aos meus irmãos, Núbia, Davi e Albano, aos meus amigos e ao
restante dos meus familiares. Agradeço por cada gesto de amizade, por cada momento de
colaboração, e por sempre estarem presentes quando precisei de auxílio. Cada um teve um
papel importante na minha trajetória. Muito obrigado por tudo.
 RESUMO

Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre a gestão financeira de um restaurante

localizado em Teresina, Piauí. O empreendedorismo no setor de restaurantes desempenha um
papel fundamental na economia brasileira, e este estudo visa contribuir para o entendimento e
a melhoria da gestão financeira dentro deste contexto. Foi abordada inicialmente a importância
do empreendedorismo no Brasil, com ênfase no setor de alimentação, e a posição significativa
que este setor ocupa na economia do Piauí. O objetivo principal deste estudo é analisar os
processos de gestão financeira implementados no restaurante, examinando suas etapas-chave e
métodos utilizados. Foram avaliados os resultados financeiros obtidos pelo estabelecimento nos
últimos cinco meses de 2023, com foco na análise dos relatórios de fluxo de caixa e DRE. Além
disso, foram calculados e interpretados indicadores financeiros relevantes, como o ponto de
equilíbrio e o capital de giro, para fornecer uma visão compreensiva da saúde financeira do
restaurante, assim como o mapeamento dos processos da organização. A pesquisa ainda inclui
uma projeção para os próximos 10 anos. Dentre os resultados encontrados, apesar de serem
observadas significativas obrigações financeiras possuídas pelo estabelecimento, este apresenta
potenciais oportunidades de aprimoramento, tanto em relação à gestão operacional, quanto no
que diz respeito ao caixa. Operacionalmente, recomenda-se um controle mais rigoroso do CMV
e a elaboração de um orçamento de despesas por categoria. Quanto à gestão de caixa, a principal
recomendação é a renegociação das dívidas estabelecidas. As projeções realizadas indicam,
dentro de todos os cenários apresentados, que o restaurante possui plena capacidade de
recuperação, destacando-se principalmente a sua eficiência operacional. Em suma, esta
monografia representa um esforço para compreender melhor as complexidades da gestão
financeira em um setor desafiador, proporcionando percepções valiosas e ferramentas práticas
que podem ser aplicadas em outros contextos semelhantes.

Palavra - chave: Gestão. Financeira. Contabilidade. DRE.

 ABSTRACT

This work presents a case study on the financial management of a restaurant located in
Teresina, Piauí. Entrepreneurship in the restaurant sector plays a fundamental role in the
Brazilian economy, and this study aims to contribute to the understanding and improvement of
financial management within this context. Initially, the importance of entrepreneurship in Brazil
was addressed, with an emphasis on the food sector, and the significant position that this
sector occupies in the economy of Piauí. The main objective of this study is to analyze the
financial management processes implemented in the restaurant, examining their key steps and
methods used. The financial results obtained by the establishment in the last five months of
2023 were evaluated, focusing on the analysis of cash flow and income statement reports. In
addition, relevant financial indicators, such as break-even point and working capital, were
calculated and interpreted to provide a comprehensive view of the restaurant's financial health,
as well as mapping the organization's processes. The research also includes a projection for
the next 10 years. Among the results found, despite significant financial obligations held by the
establishment, it presents potential opportunities for improvement, both in relation to
operational management and with regard to cash. Operationally, a more rigorous control of
COGS and the preparation of an expense budget per category are recommended. Regarding
cash management, the main recommendation is the renegotiation of established debts. The
projections made indicate, within all the scenarios presented, that the restaurant has full
recovery capacity, particularly highlighting its operational efficiency. In short, this monograph
represents an effort to better understand the complexities of financial management in a
challenging sector, providing valuable insights and practical tools that can be applied in other
similar contexts.

Keywords: Management. Financial. Accounting. DRE.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Ciclo Operacional de Uma Empresa ...................................................................... 41

Figura 2 – Necessidade de Capital de Giro (NCG) ................................................................. 44
Figura 3 – Estrutura Organizacional ........................................................................................ 44
Figura 4 – Processo BPMN Contas a Receber – TO BE ...................................................... 446
Figura 5 – Processo BPMN Contas a Receber – TO BE ...................................................... 447
Figura 6 – Processo BPMN Contas a Pagar – As IS ............................................................... 49
Figura 7 – Processo BPMN Contas a Pagar – TO BE ............................................................ 50
Figura 8 – Processo BPMN Conciliação Bancária – TO BE ................................................. 51
Figura 9 – Gráfico Receita Bruta do Período .......................................................................... 56
Figura 10 – Gráfico Receitas Detalhadas do Período ............................................................. 57
Figura 11 – Gráfico Despesas Operacionais do Período ........................................................ 57
Figura 12 – Gráfico Saldo Operacional do Período................................................................ 60
Figura 13 – Gráfico Investimento do Período ......................................................................... 61
Figura 14 – Gráfico Análise Financiamentos .......................................................................... 62
Figura 15 – Gráfico Saldo Final Durante o Período ............................................................... 63
Figura 16 – Gráfico Saldo Acumulado Durante o Período ................................................... 64
 LISTA DE TABELAS E QUADROS

Quadro 1. Eventos BPMN. ......................................................................................................... 25

Quadro 2. Atividades Tarefas BPMN. ...................................................................................... 25
Quadro 3. Gateways BPMN. ............................................................................................. 26
Quadro 4. Fluxos BPMN.................................................................................................... 27
Quadro 5. Swimlanes ou faixas de natação BPMN................................................................. 27
Tabela 1 – Modelo Balanço Patrimonial .................................................................................. 29
Tabela 2 – Estrutura básica DRE .............................................................................................. 33
Tabela 3 – Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC) .............................................................. 34
Tabela 4 – Fluxo de Caixa do Período ...................................................................................... 52
Tabela 5 – Principais Categorias das despesas ........................................................................ 57
Tabela 6 – Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) .............................................. 65
Tabela 7 – Projeção Financeira Do Cenário Moderado ........................................................ 69
Tabela 8 – Projeção Financeira Do Cenário Otimista ........................................................... 69
Tabela 9 – Projeção Financeira Do Cenário Pessimista ........................................................ 70
Tabela 10 – Projeção Financeira Do Cenário Crítico ............................................................ 71
 SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS ......................................................................................................................3
1.0. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 11
2.0. REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................................... 14
2.1. Gestão Financeira..................................................................................................................... 14
2.2. Planejamento Financeiro ......................................................................................................... 15
2.2.1. Planejamento Financeiro de Longo prazo ............................................................................ 16
2.2.2. Planejamento Financeiro de Curto Prazo ............................................................................ 17
2.2.3. Projeções Financeiras ............................................................................................................ 18
2.2.3.1. Orçamento de Caixa ............................................................................................................ 19
2.2.3.2. Orçamento Operacional....................................................................................................... 19
2.2.3.3. Previsão de Vendas .............................................................................................................. 20
2.3. Contabilidade Gerencial .......................................................................................................... 21
2.4. Metodologia Bpmn (Business Process Model And Notation) ................................................... 23
2.4.1. Eventos................................................................................................................................... 25
Quadro 1. Eventos BPMN. ............................................................................................................. 25
2.4.2. Atividades .............................................................................................................................. 26
2.4.2.1. Atividades Tarefas ............................................................................................................... 26
Quadro 2. Atividades Tarefas BPMN............................................................................................. 26
2.4.3. Gateways ................................................................................................................................ 27
Quadro 3. Gateways BPMN. ........................................................................................................... 27
2.4.4. Fluxo ...................................................................................................................................... 27
Quadro 4. Fluxos BPMN................................................................................................................. 28
2.4.5. Swimlanes............................................................................................................................... 28
Quadro 5. Swimlanes ou faixas de natação BPMN. ....................................................................... 28
2.5. Ferramentas Para Gestão Financeira ...................................................................................... 29
2.5.1. Balanço Patrimonial .............................................................................................................. 29
Tabela 1 – Modelo Balanço Patrimonial ........................................................................................ 30
2.5.2. DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) ................................................................. 32
Tabela 2 – Estrutura básica DRE ................................................................................................... 34
2.5.3. Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC) .............................................................................. 35
Tabela 3 – Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC) ..................................................................... 35
2.5.4. Conciliação Bancária ............................................................................................................. 37
2.5.5. Ponto de Equilíbrio ............................................................................................................... 38
2.5.6. Capital De Giro (CDG) ......................................................................................................... 39
Figura 1 – Ciclo Operacional de uma empresa .............................................................................. 40
2.5.6.1. Necessidade de Capital de Giro (NGC) ................................................................................ 40
Figura 2 – Necessidade de Capital de Giro (NCG) ........................................................................ 41
3.0. METODOLOGIA .................................................................................................................... 42
3.1. Análise dos Processos Financeiros em BPMN ......................................................................... 42
3.1.1. Contexto do Restaurante ....................................................................................................... 42
3.1.2. Estrutura Organizacional ..................................................................................................... 43
Figura 3 – Estrutura Organizacional ............................................................................................. 44
3.1.3. Primeiras Mudanças Implementadas ................................................................................... 45
3.1.4. Processo de Contas a Receber AS IS ..................................................................................... 46
Figura 4 – Processo BPMN Contas a Receber – AS IS .................................................................. 46
3.1.5. Processo de Contas a Receber TO BE ................................................................................... 47
Figura 5 – Processo BPMN Contas a Receber – TO BE ................................................................ 47
3.1.6. Processo de Contas a Pagar AS IS ........................................................................................ 49
Figura 6 – Processo BPMN Contas a Pagar – As IS....................................................................... 49
3.1.7. Processo de Contas a Pagar TO BE ...................................................................................... 50
Figura 7 – Processo BPMN Contas a Pagar – TO BE .................................................................... 50
3.1.8. Processo de Conciliação Bancária TO BE............................................................................. 51
Figura 8 – Processo BPMN Conciliação Bancária – TO BE .......................................................... 51
3.2. Análise de Dados ...................................................................................................................... 52
3.2.1. Relatório De Fluxo De Caixa ................................................................................................. 53
Tabela 4 – Fluxo de Caixa do Período ............................................................................................ 53
Figura 9 – Gráfico Receita Bruta do Período ................................................................................. 56
Figura 10 – Gráfico Receitas Detalhadas do Período..................................................................... 57
Figura 11 – Gráfico Despesas Operacionais do Período ................................................................ 57
Tabela 5 – Principais Categorias das despesas............................................................................... 58
Figura 12 – Gráfico Saldo Operacional do Período ....................................................................... 60
Figura 13 – Gráfico Investimento do Período ................................................................................ 61
Figura 14 – Gráfico Análise Financiamentos ................................................................................. 62
Figura 15 – Gráfico Saldo Final Durante o Período ...................................................................... 63
Figura 16 – Gráfico Saldo Acumulado Durante o Período ............................................................ 64
3.2.2. Ponto De Equilíbrio / Necessidade De Capital De Giro ........................................................ 65
3.2.3. Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) ............................................................... 66
Tabela 6 – Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE)....................................................... 66
3.2.4. Projeção Financeira............................................................................................................... 68
3.2.4.1. Cenário Moderado .............................................................................................................................................. 69
Tabela 7 – Projeção Financeira Do Cenário Moderado................................................................. 70
3.2.4.2. Cenário Otimista .................................................................................................................................................. 70
Tabela 8 – Projeção Financeira Do Cenário Otimista ................................................................... 70
 3.2.4.3. Cenário Pessimista .............................................................................................................................................. 71
Tabela 9 – Projeção Financeira Do Cenário Pessimista ................................................................ 71
3.2.4.4. Cenário Crítico ..................................................................................................................................................... 72
Tabela 10 – Projeção Financeira Do Cenário Critico .................................................................... 72
3.2.4.5. Conclusões gerais ................................................................................................................................................ 72
4.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................... 74
REFERÊNCIAS .............................................................................................................................. 76
APÊNDICE A – INVENTÁRIO DE DÍVIDAS ............................................................................. 83
 11

1.0. INTRODUÇÃO

O empreendedorismo desempenha um papel vital no Brasil, sendo um motor

fundamental para a economia e a sociedade. Essa afirmação é reforçada de maneira tangível
nos números. De acordo com relatórios do Serviço Brasileiro de Apoio aos Micro e Pequenos
Empreendimentos, SEBRAE (2018), as micro e pequenas empresas (MPEs) representam 27%
do Produto Interno Bruto (PIB) do país e respondem por 52% dos empregos com carteira
assinada.
Dentro desse contexto, o setor de bares e restaurantes se destaca como uma área de
estudo especialmente relevante, em primeiro lugar porque de acordo com um estudo conduzido
pela Global Entrepreneurship Monitor, GEM (2015), a categoria de "Restaurantes e outros
estabelecimentos de serviços de alimentação e bebidas" surge como a escolha de 11,9% dos
empreendedores para iniciar seus empreendimentos iniciais, dentro das diversas atividades
econômicas disponíveis.
Em segundo lugar, devido à importância econômica imprimida pelo setor, segundo a
ABIA (2022), o setor de alimentação fora de casa encerou 2022 gerando cerca de R$ 543
bilhões em receitas, o equivalente a 27,3% das vendas da indústria alimentícia, ainda segundo
a ABRASEL (2017), o setor gera seis milhões de empregos diretos em todo o país,
representando 2,7% do PIB brasileiro.
No cenário micro que o estudo se propõe analisar, dentro da cidade de Teresina, o setor
se mostra bastante relevante na composição do PIB da cidade, de acordo com dados do IBGE,
em 2020, 57% do PIB da cidade, 12,3 bilhões de reais advém do setor de serviços.
Contudo, é de extrema importância ressaltar que, na prática, o ato de empreender se
revela consideravelmente mais complexo do que pode parecer à primeira vista, assim como
mostram os resultados de uma pesquisa conduzida pelo SEBRAE sobre a mortalidade das
empresas. A pesquisa revelou que 27% das empresas encerram suas atividades com menos de
um ano de existência, e somente 42% conseguem sobreviver após cinco anos de atividades
(SEBRAE, 2016).
Diante disso, a revista GEM (2015) realizou uma pesquisa coletando a opinião de
empreendedores sobre os principais obstáculos para a abertura e manutenção de novos negócios
no Brasil, os resultados da pesquisa mostram dois obstáculos principais: legislação e impostos
(leis e carga tributária), 49,1%; e acesso a recursos financeiros (empréstimos ou
financiamentos), 54,4%, seguidos de programas de orientação para abrir ou manter um negócio
(8,4%), formação e capacidade de mão de obra (6,7%) e serviços de apoio especializados
 12

(4,1%).
Outra informação ressaltada pela pesquisa da GEM é de que a grande maioria dos
empresários (85,9%) não recorre a qualquer órgão de apoio, visando a melhoria da gestão ou
expansão de seu negócio, mesmo quando este apoio está disponível de forma gratuita em
diversos canais de atendimento, seja presencial, por telefone ou por chat online.
Assim, considerando tudo o que foi exposto, é relevante ressaltar que estão entre
principais desafios enfrentados pelos empreendedores: o acesso a recursos financeiros, que
segundo Bonacin, Cunha e Corrêa (2009) é dificultado pelas taxas de juros elevadas, burocracia
excessiva e a falta de histórico, representando assim as principais barreiras na obtenção de
fundos essenciais para investimentos e crescimento.
A legislação e imposto, que de acordo com Santini (2015), os empresários precisam
lidar com uma série de impostos e obrigações fiscais, o que demanda um conhecimento
detalhado e uma atenção constante para evitar penalidades e multas. Além disso, a
complexidade do sistema tributário brasileiro pode ser especialmente avassaladora para
empreendedores iniciantes, que muitas vezes não têm recursos financeiros ou experiência para
lidar com essas demandas.
E por último, a necessidade de capital de giro, que segundo Assaf Neto (2011) representa
os recursos demandados por uma empresa para financiar suas necessidades operacionais. Isso
se reforça como algo primordial, pois de acordo com Gitman (2009), a ausência de recursos
financeiros para cobrir as despesas operacionais básicas, como salários e fornecedores,
compromete a capacidade da empresa de se manter em funcionamento, levando muitas vezes
ao encerramento precoce das atividades.
O presente estudo tem como objetivo um caso específico: a análise da gestão financeira
de um restaurante na cidade de Teresina. Com o propósito de atingir tais objetivos, o estudo
fundamenta-se na análise de relatórios de fluxo de caixa e DRE (Demonstração do Resultado
do Exercício), bem como no cálculo e interpretação de indicadores financeiros pertinentes, tais
como ponto de equilíbrio e necessidade de capital de giro. Além disso, serão abordados os
fundamentos da gestão financeira, e apresentados o mapeamento dos processos financeiros do
restaurante por meio da metodologia BPMN.
O objetivo deste estudo se justifica não apenas para enfatizar a importância de uma
abordagem cuidadosa e dedicada à área financeira, mas também para enriquecer o
conhecimento acadêmico nesse setor, proporcionando uma contribuição prática valiosa
destinada a empreendedores e gestores, visando fornecer ferramentas relevantes para o
ambiente de negócios no mundo real.
 13

Quanto à estrutura, este trabalho está dividido em cinco partes distintas: introdução,
referencial teórico que abrange os principais conceitos necessários para o entendimento de uma
gestão financeira, metodologia, que explora a organização do restaurante, seguida dos seus
processos financeiros mapeados em BPMN. Na sequência, temos uma seção de análise de
dados, onde os resultados apresentados pela empresa durante a consultoria serão abordados de
maneira quantitativa. Finalmente, as considerações finais percorrerão as principais
contribuições do trabalho.
 14

2.0. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Gestão Financeira

A gestão financeira desempenha um papel crucial na sustentabilidade e no sucesso de

organizações. Em um contexto em que as mudanças econômicas, tecnológicas e regulatórias
são constantes, a habilidade de gerir recursos financeiros de maneira eficiente torna-se uma
competência estratégica para qualquer empresa.
De acordo com Silveira (2003), A Gestão Financeira é um conjunto de atividades
administrativas que englobam os fundamentos da administração, planejamento, análise e
controle. No entanto, é enfatizado que todo o processo de administração deve ter como meta
última e principal maximizar os resultados econômicos e/ou financeiros gerados pelas
operações empresariais, mesmo que o lucro também seja um componente essencial da
instituição.
Já para Gitman (2009), A Gestão Financeira, nada mais é do que uma aplicação prática
da economia, se baseando em conceitos econômicos teóricos para maximizar resultados,
prevenir perdas e promover o desenvolvimento de curto a longo prazo de instituições. Isso
abrange vários setores, desde produção de produtos/serviços até marketing e interação social, e
envolve a intuição e habilidades matemáticas dos gestores.
Conforme destacado por Siqueira e Barbosa (2016, p. 108), para alcançar o sucesso,
diversos aspectos são fundamentais, sendo o planejamento financeiro e uma gestão financeira
bem estruturada considerados de suma importância. O autor ressalta que, por meio da
organização financeira, o empreendedor obtém insights sobre a saúde financeira pessoal e
empresarial, permitindo uma compreensão mais clara das decisões necessárias para impulsionar
o lucro líquido da empresa e manter sua situação financeira robusta.
Siqueira e Barbosa (2016, p. 108-109) também destacam, como crucial observar alguns
indicadores financeiros para realizar uma gestão financeira eficiente, incluindo a lucratividade
sobre as vendas, a rentabilidade dos negócios, o poder de pagamento da empresa, o nível de
endividamento da empresa, a margem de contribuição e o ponto de equilíbrio.
Segundo Ávila e Pereira (2019, p.2), as atividades essenciais que compõem a gestão
financeira abrangem estratégias, análises, avaliações e decisões associadas à captação,
manutenção e administração de recursos econômicos. A eficiência nesse contexto requer não
apenas o conhecimento de técnicas, métodos, tecnologias e conceitos financeiros, mas também
a experiência prática nesta área.
 15

Segundo Almeida e Soares (2020) a transparência e a comunicação também são aspectos

essenciais da gestão financeira. As partes interessadas, incluindo investidores, funcionários e
clientes, devem ser informadas sobre a situação financeira da empresa e suas estratégias futuras.
Isso constrói confiança e promove um ambiente de trabalho mais coeso e produtivo.
Outro ponto importante é a inovação na gestão financeira. Com o avanço das
tecnologias, como software de contabilidade, ferramentas de análise de dados e plataformas de
gestão financeira baseadas em nuvem, as empresas têm à disposição recursos que podem
otimizar processos, melhorar a precisão dos dados e facilitar a tomada de decisões (GITMAN,
2009).
De acordo com Avila e Jungles (2013), a gestão financeira não se limita apenas à
maximização dos lucros, mas também à responsabilidade social e à sustentabilidade. As
empresas estão cada vez mais conscientes do seu impacto no ambiente e na sociedade,
integrando práticas sustentáveis e éticas em suas operações financeiras.
Neste sentido, a gestão financeira é um aspecto integral e complexo do sucesso
empresarial. Ela requer um equilíbrio entre conhecimento técnico, adaptabilidade, gestão de
riscos, transparência, inovação e responsabilidade social. Empresas que dominam esses
aspectos estão bem-posicionadas para prosperar em um ambiente empresarial que está sempre
evoluindo (GITMAN, 2009).

2.2. Planejamento Financeiro

Segundo a Associação Brasileira de Planejamento Financeiro, PLANEJAR (2023), o

planejamento financeiro é o processo de alcançar as metas financeiras da vida por meio do
gerenciamento adequado dos recursos financeiros. Isso é reforçado conforme o que foi
observado por Lucion (2005, p. 144), onde a expressão "planejamento" denota o ato ou efeito
de planejar, representando um trabalho preparatório para qualquer empreendimento, seguindo
roteiros e métodos específicos. Além disso, o termo "financeiro" é descrito como relativo às
finanças, abrangendo a circulação e gestão do dinheiro, bem como de outros recursos líquidos.
De acordo com Ching (2010), o planejamento envolve a tomada de decisões
antecipadas, o que implica a escolha de uma alternativa de ação entre várias opções disponíveis.
Essa prática de decidir com antecedência proporciona um controle mais efetivo sobre os
resultados potenciais. Sabendo disso, Sobral (2013) afirma que praticar o controle e a
sistematização financeira é necessário dentro de qualquer organização para garantir o seu bom
funcionamento.
 16

Cruz e Andrich (2013), por sua vez, observam que a gestão eficaz dos fluxos financeiros
é uma necessidade crítica para qualquer organização. Isso se deve ao fato de que os custos
associados à obtenção de capital não são insignificantes. Pequenos erros, como
desalinhamentos entre as entradas e saídas de dinheiro ou a falta de um planejamento
orçamentário sólido, podem ter sérias consequências, colocando em perigo a própria existência
da empresa.
Considerando o exposto, é evidente que um planejamento financeiro eficaz se divide em
duas perspectivas cruciais: o curto e o longo prazo, que serão brevemente apresentadas logo
abaixo:

2.2.1. Planejamento Financeiro de Longo prazo

O planejamento financeiro de longo prazo, conforme destacado por Gitman (2009), é

uma componente essencial da estratégia global de uma empresa. Este tipo de planejamento tem
como foco principal a definição de metas e objetivos a serem alcançados ao longo de vários
anos, bem como a quantificação dos recursos necessários para atingir esses objetivos.
Sendo assim, segundo o autor, as principais decisões tomadas no longo prazo dizem
respeito:

 Investimentos: determinar a quantia a ser investida e as áreas de aplicação, considerando

os níveis de risco e retorno envolvidos.
 Endividamento: identificar as fontes, magnitude e custo do endividamento, avaliando
seus riscos, e a capacidade da empresa de gerenciá-lo.
 Política de dividendos: refere-se ao valor monetário distribuído aos acionistas.

Em relação às decisões ligadas ao investimento, Avila e Jungles (2013) discorrem que

o planejamento financeiro de longo prazo implica na determinação da quantidade de capital a
ser investida e nas escolhas de ativos ou projetos. Tais decisões são tomadas considerando o
delicado equilíbrio entre risco e retorno. Investimentos com elevado potencial de retorno
frequentemente acarretam riscos mais substanciais, enquanto opções mais seguras tendem a
proporcionar retornos mais moderados. O planejamento meticuloso auxilia a empresa na
alocação eficiente de seus recursos, visando a maximização dos retornos e a minimização dos
riscos. Quanto ao grau de endividamento, segundo Gitman (2009), passam pelo planejamento
determinar as fontes de financiamento, o grau de endividamento ideal e o custo associado a esse
 17

endividamento. As decisões sobre empréstimos e outras formas de crédito são fundamentais,

pois têm impacto direto sobre a liquidez e a capacidade da empresa de sustentar suas operações
e crescer. Uma análise criteriosa dos riscos associados ao endividamento é essencial para
garantir que a empresa possa arcar com suas obrigações financeiras sem comprometer sua saúde
financeira.
A política de dividendos, segundo Avila e Jungles (2013) diz respeito à distribuição de
lucros aos acionistas. Decidir quanto do lucro será distribuído e quanto será reinvestido na
empresa é uma questão estratégica que influencia diretamente a percepção do mercado e o valor
das ações da empresa. Uma política de dividendos bem definida pode atrair e manter
investidores, equilibrando a distribuição de lucros com a necessidade de reinvestimento para o
crescimento sustentável da empresa.
Assim sendo, Gitman (2009) ressalta que os planos financeiros de longo prazo são uma
parte integrante do planejamento estratégico da empresa. Eles não são isolados, mas interagem
e se complementam com os planos de marketing, produção e outros aspectos operacionais e
estratégicos. Essa integração assegura que a empresa esteja alinhada em todas as suas áreas para
alcançar suas metas e objetivos de maneira coesa e eficiente, orientando a empresa em direção
ao crescimento sustentável e ao sucesso no longo prazo.

2.2.2. Planejamento Financeiro de Curto Prazo

Para Gitman (2009), o planejamento de curto prazo, também chamado de planejamento

operacional, vai acontecer dentro do período de um ano, sendo assim uma versão detalhada do
primeiro ano de um plano estratégico de longo prazo. Para Avila e Jungles (2013) este
planejamento é frequentemente representado na forma de um orçamento, que se divide em três
componentes principais:

 O orçamento financeiro, ou projeção do fluxo de caixa, detalhando as entradas e saídas

de dinheiro.
 O orçamento operacional, uma projeção da demonstração de resultados e do balanço.
 O orçamento de investimentos (também chamado de orçamento de capital), que é um
detalhamento dos ativos de longo prazo a serem adquiridos.

O orçamento financeiro segundo Gitman (2009) envolve a previsão detalhada das

entradas e saídas de caixa de curto prazo, sendo o seu objetivo garantir que a empresa tenha
 18

liquidez suficiente para cobrir suas operações diárias e responsabilidades de curto prazo. Esse
monitoramento do fluxo de caixa, permite a empresa tomar decisões informadas sobre
pagamentos, investimentos e financiamento.
Avila e Jungles (2013) discorre que, o orçamento empresarial é uma projeção da
demonstração de resultados e do balanço patrimonial. Ele fornece uma visão abrangente da
saúde financeira esperada da empresa, incluindo receitas, despesas, lucros ou perdas, e o estado
dos ativos e passivos. O orçamento operacional é uma ferramenta fundamental para o
planejamento e controle financeiro, ajudando a empresa a alinhar suas operações com as metas
estratégicas.
Ross (2008) enfatiza que o orçamento de investimentos é uma listagem detalhada dos
ativos de longo prazo que a empresa planeja adquirir durante o período orçamentário. Estes
investimentos podem ser motivados por diversas necessidades, incluindo o aumento da
capacidade de produção, substituição de equipamentos obsoletos, modernização de processos,
e atendimento a exigências legais e sociais. Este orçamento é vital para assegurar que os
investimentos sejam alinhados com as estratégias de longo prazo da empresa e que eles gerem
valor agregado ao negócio.
Diante disso, a importância do planejamento financeiro de curto prazo reside na sua
capacidade de proporcionar um roteiro detalhado e operacional para a empresa, permitindo uma
gestão financeira eficaz no dia a dia e alinhando as operações cotidianas com os objetivos
estratégicos de longo prazo. Ele serve como um instrumento de controle, assegurando que a
empresa permaneça no caminho certo para alcançar suas metas financeiras e operacionais.
(GITMAN, 2009).

2.2.3. Projeções Financeiras

Para Avila e Jungles (2013), as organizações passaram a utilizar o planejamento

estratégico para dar respostas melhores e mais rápidas às ações do mercado e dos seus
concorrentes, tornando-se mais competitivas. Sendo assim, de acordo com Ross (2008), a
elaboração de demonstrações projetadas servirá como uma ferramenta da quantificação dos
planos, metas e objetivos da administração para o futuro e servir como guia para a ação
gerencial.
Sabendo disso, iremos apresentar algumas formas de projeção dentro do planejamento
financeiro:
 19

2.2.3.1. Orçamento de Caixa

O orçamento financeiro (ou orçamento de caixa) é a demonstração projetada da

movimentação de recursos de Caixa, suas entradas e saídas, servindo como instrumento para a
visualização das necessidades de financiamento e da aplicação do excesso de recursos (ROSS,
2008). Para o Gitman (2009), o processo de elaboração do orçamento de caixa está contemplado
na unidade de administração de caixa, sendo peça imprescindível em qualquer organização,
pois é o indicador da falta e/ou dos excessos de dinheiro.
Segundo Ross (2008), o orçamento de caixa tende a ser preparado para períodos
mensais, mas recomenda-se que se faça seu desdobramento em dias úteis. O orçamento de caixa
está dividido em três partes: as entradas ou recebimentos; saídas ou pagamentos e saldos de
caixa.

2.2.3.2. Orçamento Operacional

O orçamento operacional é uma projeção das expectativas de receitas, custos e despesas,

das necessidades de ativos e de passivos para seu financiamento (GITMAN, 2009). Segundo
Ross (2008), inicia-se com a previsão de vendas dos produtos e serviços ofertados pela empresa.
Esta previsão é dividida em quantidades e preços unitários de cada produto, e desdobrada ao
longo dos meses do período fiscal.
Segundo Avila e Jungles (2013), a partir da previsão de vendas, faz-se a previsão dos
custos dos produtos vendidos, levando-se em conta a sua formação (materiais, mão de obra e
outros custos de manufatura). Pode-se incluir também as previsões de despesas operacionais,
outras receitas e despesas não operacionais, a previsão de imposto de renda sobre os lucros e o
lucro líquido esperado (ROSS,2008).
De acordo com Gitman (2009), da mesma forma, quando se projeta o balanço mensal
para cada um dos meses, será incluído as expectativas de capital circulante - ativos e passivos,
as aquisições de ativo permanente, as necessidades de financiamento de curto e longo prazo e
os efeitos sobre o patrimônio líquido dos proprietários.
Ross (2008) ainda discorre que, normalmente, é possível partir das demonstrações
financeiras do ano anterior como base de apoio às previsões. Os componentes para a preparação
do orçamento operacional serão:

 Plano operacional: é a peça mestra onde se estabelecem os rumos da empresa, seus

 20

objetivos e as metas da administração para o período de planejamento. Reconhecem-se

as dificuldades para a sua preparação, especialmente diante das incertezas vividas no
ambiente econômico, tecnológico, sociocultural e político globalizado, da volatilidade
dos recursos financeiros, além da rapidez que a tecnologia da informação imprimiu à
necessidade das tomadas de decisões (Gitman, 2009).
 Plano de Marketing: onde se detalham os objetivos de receitas comerciais: quais os
clientes que se quer servir, os produtos a serem vendidos e seus respectivos preços, a
participação de mercado a ser atingida, as estratégias a serem utilizadas; deste plano se
extrai o orçamento de vendas dos produtos a serem ofertados, por quantidades e valores,
por áreas de atuação e períodos.
 Plano de manufatura: onde se estabelecem os objetivos de produção, englobando tanto
as quantidades a serem produzidas quanto as aquisições de materiais, inclui-se também
os custos relacionados a mão de obra e os gastos indiretos de fabricação, com os
estoques.
 Orçamentos de Despesas Operacionais: onde se detalham despesas ligadas à
comercialização dos produtos (tais como comissões de vendedores, despesas de
locomoção, propaganda e promoção), as despesas administrativas, despesas financeiras
e outras despesas por áreas de distribuição, e por períodos.
 Preparação da demonstração de resultados projetada: com base nas receitas, custos e
despesas orçadas acima.
 Preparação do balanço (ativos, passivo e patrimônio líquido) projetado.
 Outros orçamentos de apoio tais como: orçamento de investimentos e de caixa.

2.2.3.3. Previsão de Vendas

A previsão de vendas constitui a espinha dorsal de qualquer processo de gestão

financeira, e sua preparação demanda cuidados especiais, uma vez que o sucesso do orçamento
da empresa depende diretamente dela (ROSS, 2008). Gitman (2009) ressalta a relevância desta
previsão, enfatizando que a análise das limitações da empresa determina a viabilidade de
atender a um determinado mercado, considerando restrições de recursos materiais, humanos,
de capital e de tecnologia.

Conforme o mesmo autor, uma previsão de vendas cuidadosa deve contemplar três
fatores:
 21

 Análise da experiência: avaliar o desempenho histórico da empresa, reconhecendo que,

embora a previsão futura não deva ser uma mera repetição do passado, este último serve
como prólogo, proporcionando valiosas experiências que orientam o caminho para o
futuro.
 Análise de mercado: compreender o que, quanto e para quem é possível vender em um
determinado mercado.
 Análise das condições econômicas futuras e das perspectivas da economia: examinar a
capacidade da economia nacional de fornecer bens e serviços desejados pela
comunidade, a preços compatíveis. Isso engloba considerações sobre a força da
concorrência externa, a disponibilidade de recursos econômicos como matérias-primas,
recursos energéticos e de capital, além da facilidade, habilidades e níveis de educação
da mão de obra.

2.3. Contabilidade Gerencial

Para melhor entender a contabilidade gerencial é fundamental trazer o conceito de

contabilidade geral que de acordo com Monteiro (2023) consiste em um procedimento
sistemático e contínuo cuja finalidade é detectar fatos societários para representar dados e
informações relacionadas à situação econômico-financeira e patrimonial atual. Seus principais
objetivos serão, segundo o autor: fornecer informações essenciais aos interessados por meio da
elaboração de declarações financeiras; disponibilizando "dados brutos" que podem ser
reprocessados por meio de outros métodos contábeis, como a contabilidade analítica.
Já Anthony e Reece (2007) destacam, a contabilidade gerencial como um processo de
identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de
informações que auxiliam os gestores a atingir os objetivos organizacionais.
De acordo com Bazzi (2015), a contabilidade gerencial tem como um dos objetivos
auxiliar as principais necessidades dos gestores, principalmente nas funções de controle e
decisão, utilizando ferramentas próprias ou emprestadas de outras áreas do conhecimento,
englobando eventos contábeis, financeiros e econômicos. Segundo Padoveze (2012), a
contabilidade gerencial congrega os demais instrumentos de contabilidade que complementam
a contabilidade financeira para tornar efetiva à informação contábil dentro das empresas em
todos os processos de gestão.
A importância da contabilidade gerencial é evidenciada conforme dispõe Padoveze
(2012, p.4) “Com a chegada da era da informação, onde em questão de segundos pode-se trocar
 22

informações com o outro lado do globo terrestre essa percepção começou a mudar, pois os
relatórios gerados no passado pelos escritórios contábeis agora tinham um novo papel no
gerenciamento das organizações, levar base teórica e exata dos dados financeiros para
montagem de estáticas e planos de ação”.
Com isso, percebe-se que a contabilidade gerencial nada mais é do que a aplicação da
contabilidade geral voltada para o contexto da gestão empresarial, sendo assim mais voltada
para o processo decisório das operações diárias e do planejamento dessas operações no longo
prazo.

Diante disso, segundo (BRIZOLLA, 2008, p.14-15), a contabilidade gerencial possui a

seguinte subdivisão:

 Contabilidade de Custos: os custos industriais são detalhados, departamentalizados e

computados, permitindo saber o custo unitário de cada produto, custo total da fábrica,
preço de venda, ponto de equilíbrio. A emissão de relatórios é feita por produto, por
setor, por filiais e por unidades de negócios.

 Controle da Folha: a folha de pagamento serve à Contabilidade Gerencial para obter

dados referente aos custos de pessoal, para compor a Contabilidade de Custos e para
simulações de evolução por reajustes, por tempo de serviço, acordos de dissídios com
sindicatos, modificações no INSS, Imposto de Renda e outros.

 Controle de Estoques: controle unitário dos custos de aquisição ou custo de fabricação

dos produtos em estoque. Controle de Gastos Gerais: divisão e distribuição das despesas
ou investimentos por unidade, setor ou departamento, visando a obter a evolução dos
gastos por local e geral da empresa.

 Contas a Pagar e Contas a Receber: as duplicatas a pagar, por compras a prazo, são
controladas por data de vencimento, permitindo simulações futuras de desembolsos de
caixa. As duplicatas a receber, por vendas a prazo, são controladas por volume, valores
e prazos, para cobrança bancária ou local, e informam ao caixa sobre futuros ingressos.

 Sistema Orçamentário: as informações passadas e previsões futuras são utilizadas para

a orçamentação. O sistema compreende a previsão, o controle e a avaliação. Fluxos de
Caixa: previsões de ingressos e desembolsos de curto prazo. Análise Financeira: a
 23

checagem e o feedback servem para obter cálculos comparativos dos resultados

alcançados em determinado período, para toda a empresa e segmentada por tipo de
gerências.

2.4. Metodologia Bpmn (Business Process Model And Notation)

Segundo Gonçalves (2000), a sobrevivência e o sucesso no mercado competitivo de hoje

são cada vez mais determinados pela capacidade de uma empresa de gerenciar e aprimorar seus
processos essenciais. Diante dessa necessidade surge o BPM (Business Process Management),
também chamada de gerenciamento de processos de negócio. O argumento é reforçado por
Minonne e Turner (2012) que colocam o BPM como fundamental as organizações para atingir
seus objetivos estratégicos, através da análise, modelagem, implementação, execução e controle
dos seus processos.
O conceito de BPM é dado por Cruz (2010, p. 67), como sendo um conjunto composto
por metodologias e tecnologias com o propósito de viabilizar a integração, tanto lógica quanto
cronológica, dos participantes dos processos de negócio, entre eles clientes, fornecedores,
parceiros, funcionários entre outros. Ainda de acordo com Cruz, o BPM vai proporcionar à
organização uma visão abrangente e integral do ambiente interno e externo de suas operações,
assim como das contribuições de cada participante nos processos.
Na metodologia BPM, a modelagem de processos de negócios surge como uma peça
importante para impulsionar a melhoria contínua dos processos organizacionais. Capote (2012)
destaca a modelagem de processos como um dos nove pilares fundamentais do gerenciamento
de processos de negócio. Alinhado a essa perspectiva, o ABPMP BPM CBOK (2013) esclarece
que a modelagem de processos de negócio engloba uma variedade de operações e recursos, que
oferecem uma representação visual dos processos, possibilitando a compreensão, e a
monitoramento do desempenho destes.
Oliveira e Neto (2009, p.41) destacam os principais objetivos da modelagem de
negócios como sendo:

 Possibilitar um maior entendimento do negócio: essa visão macro vai viabilizar

identificar gargalos, retrabalhos, ineficiências.
 Padronizar conceitos: permitir compartilhar a visão do negócio e sistematizar,
padronizar, o conhecimento entre os profissionais envolvidos no projeto.
 Implementar soluções: possibilitar a identificação e solução de problemas, gerando
melhores práticas nos modelos de gestão.
 24

 Analisar melhorias: auxiliar e monitorar os processos, promovendo oportunidades de

melhorias.

Outra característica importante proporcionada pela modelagem de processos é segundo

Baldam (2009) a possibilidade de mapear o processo de negócio, as is (como é) e to be (como
deveria ser). Em outras palavras, através da modelagem, é possível representar graficamente o
processo na forma as is, o que permite a visualização do estado atual do processo, destacando
seus principais problemas. Enquanto o processo na forma to be, evidencia as melhorias que
podem ser implementadas.
Diante do que foi exposto, pode-se afirmar que a modelagem de processos é uma
ferramenta indispensável dentro da metodologia BPM por permitir apresentar processos de
forma clara e visual. Sendo assim, entre as formas de se representar graficamente um processo,
se destaca o Business Process Modeling and Notation (BPMN).
O Business Process Model and Notation (BPMN) é uma metodologia amplamente
adotada para a modelagem de processos de negócios. Desenvolvida originalmente pela Business
Process Management Initiative (BPMI), ela foi posteriormente mantida pela Object
Management Group (OMG). BPMN serve como um padrão global para a representação gráfica
dos processos de negócios, oferecendo uma linguagem visual que é compreensível tanto para
os profissionais de negócios quanto para os técnicos. (GONÇALVES, 2000).
De acordo Hemel (2000), o BPMN usa símbolos e diagramas específicos para
representar as diferentes atividades e fluxos em um processo de negócios. Isso inclui eventos,
atividades, gateways e outros elementos essenciais para descrever como o trabalho é realizado
dentro em uma organização.
A padronização visual de BPMN facilita a comunicação entre as diversas partes
interessadas, incluindo a equipe de gestão, os trabalhadores e os analistas de sistemas,
garantindo que todos compreendam os processos da mesma forma. BPMN não só documenta
os processos de negócios existentes, mas também serve como uma ferramenta para analisar e
melhorar esses processos. Ele pode ser usado para identificar ineficiências, redundâncias e
gargalos nos processos (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).
O conceito de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) tem atraído a atenção de
administradores e gestores devido à sua eficiência em otimizar os resultados e agregar valor às
organizações. Gonçalves (2000) ressalta que todos os negócios significativos em empresas
estão inseridos em processos. Ele enfatiza que não há produto ou serviço que não esteja
vinculado a um processo organizacional bem definido. Além disso, ele argumenta que qualquer
 25

atividade que transforme insumos em produtos ou serviços com valor agregado para o cliente é
essencialmente um processo. Este pode variar desde a aquisição de matéria-prima até a entrega
final ao consumidor.
Diante de tudo que foi exposto e de acordo com BPMN (2024), será apresentado os
principais elementos gráficos que compõem a metodologia:

2.4.1. Eventos

Eventos: um evento é um acontecimento relevante que ocorre durante a execução de um

processo de negócio e que pode desencadear ou influenciar o fluxo do processo. Os eventos
podem ser categorizados como iniciais (no início do processo), intermediários (ocorrem durante
o fluxo do processo) e finais (marcam o encerramento do processo). Esses eventos são
representados graficamente por círculos.

Quadro 1. Eventos BPMN.

Um evento inicial genérico é um ponto de partida fundamental em um

processo. Ele indica o início do fluxo, sem especificar uma condição
Evento Inicial
Genérico: particular que o aciona. Graficamente, é representado por um círculo
vazio, marcando o ponto inicial. Este tipo de evento é utilizado quando
não há uma condição específica ou gatilho externo que desencadeia o
início do processo, sendo, portanto, um evento inicial genérico e
neutro.

Um evento intermediário do tipo temporizador é um acontecimento

Eventos acionado após a expiração de um período predefinido. Esse tipo de
Intermediário
evento ocorre no meio do processo, introduzindo uma pausa
Temporizador:
temporária até que o tempo determinado seja atingido. Graficamente,
é representado por um círculo vazio com um ícone de relógio no
centro. Esses eventos temporizados são úteis para introduzir atrasos ou
pausas programadas em um processo, permitindo uma gestão mais
eficiente do tempo.
 26

Eventos Finais de Um evento final do tipo genérico é um tipo de evento utilizado quando
Tipo Genérico:
o término do processo não está vinculado a uma condição específica
ou resultado. Graficamente, é representado por um círculo vazio com
uma borda mais espessa, indicando o ponto final do processo.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

2.4.2. Atividades

Atividades representam ações executadas em um processo de negócio, podendo ser

tarefas individuais ou conjuntos de ações agrupadas em subprocessos. As atividades são
essenciais na modelagem de processos, proporcionando uma visão detalhada das ações
realizadas para alcançar os objetivos do processo. Diferentemente dos eventos que marcam
pontos de início ou fim, as atividades indicam ações a serem realizadas sequencialmente,
conectando-se por fluxos de sequência para definir a ordem de execução.

2.4.2.1. Atividades Tarefas

Atividades-Tarefas: uma atividade do tipo tarefa é uma ação específica realizada durante
um processo. Representadas graficamente por retângulos em diagramas BPMN, a tarefa pode
ser manual ou automatizada, contribuindo para a execução eficiente do fluxo.

Quadro 2. Atividades Tarefas BPMN.

Tarefas Genéricas: As tarefas do tipo genérico são utilizadas quando se apresenta

processos que não estão vinculados a uma condição específica ou
resultado, de forma mais simplificada.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

 27

2.4.3. Gateways

Um gateway é um elemento que controla o fluxo de um processo de negócio, decidindo

como as atividades devem ser sequenciadas com base em condições específicas. Ele representa
pontos de decisão, convergência ou divergência, direcionando o caminho do processo conforme
as condições ou eventos ocorrem. Os gateways são representados graficamente por losangos e
desempenham um papel crucial na modelagem para definir a lógica de controle dos processos.

Quadro 3. Gateways BPMN.

Um gateway de decisão é um elemento que permite que o fluxo siga

Gateway
Exclusivo: diferentes caminhos com base em condições específicas. Este tipo de
gateway é frequentemente chamado de Exclusive Gateway. Cada
ramificação a partir do gateway possui uma condição associada,
indicando os critérios que determinarão qual caminho será tomado.

Também chamado de Parallel Gateway, é um elemento que modela

pontos de divergência e convergência em um processo de negócios.

Gateway Paralelo: Ele é conectado a diversas atividades paralelas por meio de fluxos de
sequência. Quando o processo atinge um gateway paralelo, ele se
ramifica em diferentes caminhos, permitindo a execução simultânea de
várias tarefas ou subprocessos. Posteriormente, os caminhos paralelos
convergem de volta no gateway paralelo, indicando que todas as
atividades paralelas foram concluídas.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

2.4.4. Fluxo

Fluxos representam as conexões entre diferentes elementos, como atividades, eventos e

gateways, em um diagrama de processo. Essas conexões indicam a sequência ou a direção do
fluxo de trabalho, mostrando como as informações, decisões ou controle progridem ao longo
do processo.
 28

Quadro 4. Fluxos BPMN.

Representam a ordem em que as atividades, eventos e gateways são

executados em um processo de negócios. São representados
Fluxo de
Sequência: graficamente por linhas sólidas com setas, conectando os elementos.
Cada fluxo de sequência define a relação entre dois elementos,
indicando que a atividade seguinte só pode ser iniciada após a
conclusão da atividade anterior.

Fonte: Elaborada pelo Autor (2024).

2.4.5. Swimlanes

São subdivisões visuais em um diagrama de processo que representam diferentes

participantes, unidades organizacionais ou categorias de responsabilidades. Elas são usadas
para organizar e estruturar visualmente o fluxo de trabalho, indicando quem é responsável por
quais atividades em um processo de negócios.

Quadro 5. Swimlanes ou faixas de natação BPMN.

São divisões visuais que representam diferentes entidades,

departamentos ou participantes em um processo de negócios. Cada
Pools: pool contém suas próprias atividades e subprocessos,
proporcionando uma maneira organizada de mostrar a interação entre
diferentes partes de uma organização ou entre diferentes
organizações. Essa abordagem ajuda a estruturar e visualizar
claramente como as diversas partes colaboram em um processo
específico.

São subdivisões dentro de um pool, representando categorias ou

Lane:
responsabilidades específicas de uma entidade organizacional. Cada
lane corresponde geralmente a uma função, papel ou departamento
dentro da organização representada pelo pool. Sendo assim, cada
lane possui seu próprio conjunto de atividades, eventos e gateways,
proporcionando uma representação clara das responsabilidades e
 29

interações entre diferentes partes.

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

2.5. Ferramentas Para Gestão Financeira

A gestão financeira desempenha um papel fundamental na saúde e sucesso das

organizações em um cenário econômico complexo e em constante mudança. Nesse contexto, o
uso de ferramentas se destaca como um elemento crucial para orientar decisões financeiras
informadas e estratégicas. As ferramentas de gestão financeira oferecem às empresas a
capacidade de analisar, planejar, controlar e otimizar seus recursos monetários, permitindo uma
abordagem mais precisa e embasada para lidar com desafios como alocação de capital,
avaliação de investimentos, gerenciamento de fluxo de caixa e estrutura de capital (SAPORITO,
2015).
As demonstrações financeiras representam um canal de comunicação da empresa com
diversos usuários internos e externos. Elas permitem uma rápida visão intuitiva da situação da
empresa, são um ponto de partida para análises posteriores e servem de base para planejar os
negócios (BAZZI, 2015).
As ferramentas de gestão financeira são indispensáveis para o sucesso de qualquer
empresa. Elas proporcionam um controle mais efetivo sobre as finanças, permitem uma melhor
compreensão das operações comerciais e financeiras e ajudam na elaboração de estratégias para
o crescimento e sustentabilidade da empresa no longo prazo (SILVA, et al., 2010). Portanto,
investir nessas ferramentas e na capacitação para utilizá-las eficientemente é um passo muito
importante para a saúde e sucesso financeiro de uma organização.
Neste contexto, o propósito desta seção do trabalho é abordar algumas das ferramentas
fundamentais da análise financeira, englobando o Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC), o
Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE), o Balanço Patrimonial, o Capital de Giro
(CDG), Ponto de Equilíbrio e a Conciliação Bancária.

2.5.1. Balanço Patrimonial

Para Galhardo, Fontão e De Moura Lopes (2011), o Balanço Patrimonial (BP) é um

relatório financeiro estático que reflete a posição financeira de uma empresa em um
determinado momento. Além disso, Daronco (2014) acrescenta que o Balanço patrimonial é
um relatório contábil que avalia a condição patrimonial e financeira de uma empresa ao final
 30

de um período, geralmente, de 12 meses.

A análise e a interpretação das informações contábeis contidas no Balanço Patrimonial
podem ser feitas mediante indicadores financeiros que permitem a comparação de contas do
mesmo grupo ou contas de grupos diferentes, possibilitando também análise da evolução
histórica e confrontação com índices dos concorrentes (SILVA, 2022).
O Balanço Patrimonial é uma ferramenta gerencial que propicia a visualização completa
e consolidada da saúde financeira de uma empresa em determinada data, isso porque ele
apresenta as principais contas, e seus respectivos valores, evidenciando o grupo chamado de
Ativo, no qual estão alocados os diretos e pertences de uma companhia, o grupo denominado
Passivo, que demonstra as dívidas e obrigações junto a terceiros e por último, mas não menos
importante o Patrimônio Líquido, que representa os direitos dos sócios e investidores com a
empresa investida (SAPORITO, 2015.)
Sendo assim, podemos observar um modelo que representa o funcionamento do balanço
patrimonial logo abaixo:

Tabela 1 – Modelo Balanço Patrimonial

ATIVO PASSIVO

Ativo Circulante Passivo Circulante

Ativo Não Circulante Passivo Não Circulante

Realizável a Longo Prazo

PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Investimento

Imobilizado Capital Social

Intangível Prejuízos Acumulados

Fonte: Conselho Federal de Contabilidade (2024).

Sendo assim, é necessário entender cada uma dessas estruturas de forma isolada. Para
iniciar, é fundamental abordar a definição de ativo, que para Torres (2022), é tudo que uma
empresa possui de valor, todo o seu conjunto de bens e direitos. Esses bens podem ser subdivido
entre: tangíveis (dinheiro em caixa, saldo bancário, investimento financeiro, participação
societária em outras empresas, imóveis, automóveis, equipamentos, estoque) ou intangíveis,
também chamados de bens imateriais, (como direitos autorais, marcas, softwares e patentes).
 31

Além disso, os ativos podem ser divididos como ativos circulantes e não circulantes,
como exemplificado pela tabela 1. Os ativos circulantes são todos os bens e direitos de uma
empresa convertíveis em dinheiro no curto prazo, são então considerados um ativo de alta
liquidez. Para ser considerado um ativo circulante, a conversão do ativo precisa ocorrer num
prazo de 12 meses após o balanço, ou seja, até o final do próximo exercício. Entre os bens e
direitos de uma companhia que podem ser convertidos em dinheiro no curto prazo estão os
depósitos bancários, aplicações financeiras, despesas antecipadas, mercadorias, matérias-
primas, entre outros (DINIZ, 2022).
Já os ativos não circulantes, segundo Diniz (2022), serão o conjunto contábil de todos
os bens e direitos de uma empresa que não podem ser convertidos em capital no curto prazo.
Como o próprio nome sugere, são os ativos que permanecem por muito tempo no balanço
patrimonial da empresa, não possuindo liquidez suficiente para “circular” de forma imediata.
Marion (2009) ainda complementa afirmando que este ativo compreende itens que serão
transformados em dinheiro no longo prazo, em um período superior a um ano. Conforme o
mesmo autor, o ativo circulante pode se subdividir entre ativo realizável a longo prazo,
investimentos, imobilizado e intangível.
Ainda de acordo com Marion (2009), os ativos realizáveis a longo prazo são
representados pelos empréstimos feitos a diretores e a outras empresas coligadas que não serão
recebíveis imediatamente. Os investimentos, aplicações que não estão ligadas a atividade da
empresa, exemplo de ações de outra empresa, obras de arte, etc. Imobilizado são bens corpóreos
destinados à manutenção da atividade principal da empresa ou exercidos com essa finalidade,
exemplo de prédios, móveis, etc. E os ativos intangíveis são os direitos em cima de bens
incorpóreos, isto é, que não se podem tocar. Por exemplo, marcas e patentes.
Em seguida, dentro do balanço patrimonial existe também o passivo, que segundo
Freitas (2012), consiste na obrigação presente da entidade de transferir um recurso econômico
como resultado de eventos passados. Desse modo, é possível notar que há três características
principais na definição de um passivo, a) trata-se de uma obrigação presente, a qual pode ser
legalmente exigível, por meio de contrato ou estatuto, ou em decorrência das práticas usuais do
negócio; b) resulta de transações ou eventos passados, isto é, a obrigação presente só existe se
a entidade já tiver obtido benefícios econômicos; c) a liquidação da obrigação resulta na saída
de recursos capazes de gerar benefícios econômicos para a entidade.
Dentro do contexto do passivo, há o passivo circulante e o passivo não circulante. Para
Batalha (2014), “o passivo circulante é o conjunto de contas onde nele são registrados os valores
devidos pela entidade cujo vencimento seja inferior a 12 meses a contar da data do último
 32

balanço”. Sendo assim, Ribeiro (2017) enumera algumas das contas que pertencem ao passivo
circulante: impostos; contas mensais a pagar; pagamento e adiantamento de salário; obrigações
com fornecedores; obrigações com bancos e instituições financeiras, todas seguindo a regra de
ter vencimento em um período inferior a 12 meses.
Já o passivo não circulante, que também é conhecido como exigível a longo prazo, de
acordo com Batalha (2014), é um subgrupo destinado ao registro dos valores devidos cujos
vencimentos sejam superiores há 12 meses a contar do último balanço patrimonial. Dentro dessa
definição, os principais elementos desse parâmetro contábil são: dividendos; provisões de
segurança; empréstimos de longo prazo; impostos a pagar no próximo exercício. Diante dessa
explanação, portanto, é possível concluir que o que difere o passivo não circulante do passivo
circulante na contabilidade é, basicamente, o prazo de pagamento dos compromissos
financeiros assumidos por parte da companhia em questão (AMBROZINI, 2006).
A última conta do Balanço Patrimonial é o Patrimônio líquido, que segundo Borges et
al. (2014) pode ser definido como a diferença, em determinado momento, entre o valor do ativo
e do passivo, atribuindo-se a este último a conotação restritiva de dívidas e obrigações.
De acordo com Assaf Neto (2003), o Patrimônio Líquido é constituído por capital social;
reservas de capital; reservas de lucro; ajustes de avaliação patrimonial, ações em tesouraria e
lucros ou prejuízos acumulados. O capital social representa o montante total investido pelos
proprietários no estabelecimento da empresa. As reservas de capital representam os montantes
aportados pelos sócios, destinados diretamente ao patrimônio líquido, para absorver possíveis
prejuízos ou viabilizar futuros aumentos de capital social mediante a incorporação desses
valores. As reservas de lucro compreendem parte dos ganhos acumulados pela organização e
retidos no patrimônio líquido. Já os ajustes de avaliação patrimonial referem-se a modificações,
sejam de aumento ou redução, nos valores dos elementos dos ativos e passivos, decorrentes de
avaliações de mercado externo. Por fim, as ações da Tesouraria envolvem a emissão e recompra
de ações pela empresa no mercado, com o propósito de reduzir o patrimônio líquido da
organização.

2.5.2. DRE (Demonstração do Resultado do Exercício)

De acordo com Hobold (2014), O demonstrativo de resultados do exercício (DRE)

apresenta, por meio de um relatório simplificado, as operações realizadas pela empresa em um
determinado período, evidenciando se a empresa conseguiu obter lucro ou prejuízo dentro do
exercício analisado.
 33

Para Garrison (2007), O propósito central dessa ferramenta será analisar todos os
componentes que contribuem para o lucro líquido de uma empresa durante um determinado
período contábil. Isso inclui a identificação das entradas financeiras, os gastos relacionados e,
especialmente, as despesas acumuladas durante esse período. Como resultado, essa ferramenta
capacita o empreendedor a identificar áreas problemáticas que necessitam de ajustes e
melhorias.
Vasconcelos (2010) reforça isso colocando a DRE como uma ferramenta que permite
aos gestores e acionistas avaliar o desempenho financeiro da empresa, com base nela os gestores
podem tomar decisões informadas sobre estratégias de negócios, investimentos, expansão,
redução de custos e muito mais. Além disso, proporciona aos investidores, credores e outros
stakeholders uma compreensão clara da saúde financeira da empresa, atraindo investimentos e
mantendo a confiança destes.
A DRE possibilita a comparação do desempenho da empresa com períodos anteriores
ou com outras empresas do mesmo setor, ajudando na avaliação da posição competitiva da
empresa. Os dados da DRE podem ser usados para planejamento financeiro e projeções futuras.
Ela serve como base para a elaboração de orçamentos e previsões de fluxo de caixa.
(FREZATTI, 2019).
A estrutura do DRE, segundo Hobold (2014), na qual é composta por diversas seções
que fornecem informações detalhadas sobre o desempenho financeiro da empresa durante um
período contábil específico. Essas seções incluem:
1. Receitas Operacionais: Esta seção apresenta as receitas geradas pelas operações
principais da empresa, como a venda de produtos ou serviços. É aqui que a empresa
registra sua receita bruta.
2. Custos dos Produtos Vendidos (CPV) ou Custo dos Serviços Prestados (CSP): Nesta
seção, são registrados os custos diretamente associados à produção ou prestação de
serviços, como materiais, mão de obra direta e custos indiretos.
3. Margem de Contribuição: A margem de contribuição é a diferença entre as receitas
operacionais e os custos dos produtos vendidos ou serviços prestados. Ela representa a
quantidade de dinheiro disponível para cobrir os custos operacionais fixos.
4. Despesas Operacionais: Esta parte do DRE inclui todas as despesas relacionadas às
operações da empresa, como despesas administrativas, de vendas, marketing e outras
despesas operacionais.
5. Resultado Operacional: É o resultado obtido após a dedução das despesas operacionais
da margem de contribuição. Representa o lucro ou prejuízo gerado pelas atividades
 34

operacionais da empresa.
6. Outras Receitas e Despesas: Esta seção inclui receitas e despesas que não fazem parte
das operações principais da empresa, como ganhos ou perdas com investimentos, juros
e outras receitas financeiras.
7. Resultado Antes dos Impostos (RAI): É o resultado operacional somado às outras
receitas e despesas. Representa o lucro ou prejuízo antes de considerar os impostos.
8. Impostos: Nesta seção, são registrados os impostos sobre o lucro que a empresa deve
pagar, como o Imposto de Renda e a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL).
9. Lucro Líquido: É o resultado do DRE, representando o lucro ou prejuízo líquido obtido
pela empresa após o pagamento de impostos.
De acordo Vasconcelos (2010) a estrutura do DRE permite uma análise detalhada do
desempenho financeiro da empresa, identificando áreas de eficiência e oportunidades de
melhoria. Além disso, fornece informações valiosas para tomada de decisões estratégicas,
planejamento financeiro e projeções futuras. A comparação do DRE ao longo do tempo e com
empresas do mesmo setor auxilia na avaliação da competitividade e saúde financeira da
empresa.

Sendo assim a DRE, possui a seguinte estrutura básica:

Tabela 2 – Estrutura básica DRE

(+) Receita Bruta
(-) Descontos Concedidos Ou Devoluções
(-) Impostos Sobre Vendas
(=) Receita Líquida
(-) Custo Dos Produtos Vendidos E/Ou Serviços Prestados
(=) Resultado Bruto
(-) Despesas/Receitas Operacionais
(-) Despesas Gerais E Administrativas
(-) Despesas De Vendas
(+) Receitas Financeiras
(-) Despesas Operacionais
(-) Juros Sobre Capital Próprio
(+) Outras Receitas Operacionais
(-) Outras Despesas Operacionais.
 35

(=) Resultados Antes Do Ir/Csll

(-) Provisão Para IR E Contribuição Social
(=) Resultado Líquido Antes Das Participações E Das Contribuições
(-) Participações
(-) Contribuições
(+) Reversão De Lucro Sobre Capital Próprio
(=) Resultado (Lucro/Prejuízo) Líquido Do Exercício.
Fonte: SEBRAE (2015).

É importante ressaltar que a estrutura do DRE pode variar ligeiramente conforme as

normas contábeis e as práticas da empresa. No entanto, as seções mencionadas acima são
componentes comuns encontrados na maioria das DREs.

2.5.3. Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC)

Segundo Bordin et al. (2018), a Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC) é um

demonstrativo contábil onde se apresenta as entradas e saídas de recursos financeiros durante
um exercício financeiro. Além disso, o DFC tem como objetivo fornecer informações sobre a
capacidade da empresa de gerar recursos financeiros, a sua habilidade em cumprir suas
obrigações, financiar atividades e realizar investimentos.

A Tabela 3 simboliza um modelo de fluxo de caixa:

Tabela 3 – Demonstrativo de Fluxo de Caixa (DFC)

DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA (DFC)
FLUXO DE CAIXA OPERACIONAL
- Vendas de Mercadorias e Serviços (+)
- Pagamentos de Fornecedores (-)
- Salários e Encargos (-)
- Impostos (-)
-
FLUXO DE CAIXA INVESTIMENTO
- Venda de Imobilizado (+)
- Compra de Máquinas e Equipamentos (-)
- Expansão de Operações (-0
 36

-
FLUXO DE CAIXA FINANCIAMENTO
- Empréstimos Recebidos (+)
- Amortização de Empréstimos (-)
=
SALDO FINAL
Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

Como descrito por Barros (2018) Os fluxos de caixa das atividades operacionais vão
incluir as entradas e saídas de recursos financeiros relacionadas à execução das atividades do
empreendimento. Estarão nesse fluxo as receitas geradas no exercer da atividade, pagamentos
de salários e benefícios, fornecedores, pagamento de impostos, entre outras despesas de custeio
ligadas a operação.
Barros também descreve o fluxo de caixa das atividades de investimento. Nessa seção,
evidenciam-se as entradas e saídas de recursos financeiros decorrentes de investimentos
realizados. Os investimentos podem incluir a aquisição de imóveis, equipamentos e veículos, a
realização de obras, etc.
Já Vasconcelos (2010) apresenta o fluxo de caixa das atividades de financiamento, no
qual apresenta as entradas e saídas de recursos financeiros relacionadas às operações de
financiamento. As atividades de financiamento podem envolver a captação de recursos por
meio de empréstimos e financiamentos, o pagamento de juros e amortizações ligados a estes
recursos.
A importância do DFC é reforçada por Souza (2018) quando ele afirma que a sua análise
permite identificar tendências e variações nos fluxos de caixa, o que pode subsidiar a tomada
de decisões pelos gestores.
Uma das características principais do fluxo de caixa é o fato dele ser realizado dentro
do regime de caixa. O regime de caixa é um método contábil que registra as receitas e despesas
apenas quando o dinheiro é efetivamente recebido ou pago. É um método mais simples e é
frequentemente usado por pequenas empresas e para fins pessoais. No regime de caixa, as
transações são registradas somente quando há efetivo movimento de caixa. Isso significa que
as receitas são contabilizadas quando o dinheiro é recebido, e as despesas são contabilizadas
quando são pagas. Este regime é mais simples de entender e administrar, especialmente para
pequenas empresas que podem não ter transações complexas ou créditos a receber e a pagar em
grandes volumes. Pode não fornecer uma visão completa da saúde financeira de uma empresa,
 37

pois não considera receitas e despesas que foram incorridas, mas ainda não resultaram em
movimentação de caixa (VASCONCELOS, 2010).
Segundo Silva (2018), empresas que obtêm altos lucros podem enfrentar desafios em
gerenciar efetivamente seu fluxo de caixa. Portanto, a demonstração do fluxo de caixa é uma
ferramenta valiosa para as empresas identificarem oportunidades e riscos em seus negócios. É
importante destacar que a principal fonte de receita de uma empresa são seus recursos, e como
eles são gerenciados afeta toda a organização. O fluxo de caixa é fundamental para sustentar
uma empresa e influência seu desempenho financeiro.
Desta forma, o controle do fluxo de caixa é uma ferramenta de gestão que deve ser bem
utilizada pelo gestor, sendo mais além que, simplesmente, um instrumento de controle, é
indispensável na administração privada, auxiliando na contabilidade das empresas e
constituindo-se de um sistema para avaliar, planejar e dar transparência à Administração,
promovendo assim o desenvolvimento sustentável de maneira transparente (SÁ, 2019).

2.5.4. Conciliação Bancária

A conciliação bancária, como diz Vieira (2018), é um processo importante na gestão

financeira de qualquer negócio, pois se trata de uma prática que envolve a comparação
minuciosa das transações listadas nos extratos bancários da empresa com as respectivas
entradas e saídas registradas em seus livros contábeis. Este procedimento é fundamental para
assegurar a precisão dos registros financeiros e identificar discrepâncias, como erros de registro,
transações não autorizadas, ou divergências de tempo entre lançamentos contábeis e
movimentações bancárias.
A realização regular e sistemática da conciliação bancária proporciona diversos
benefícios. Primeiramente, aumenta a confiabilidade dos dados financeiros, essenciais para a
tomada de decisões informadas e estratégicas. Este processo auxilia na prevenção e detecção
de fraudes, erros de contabilização e outras irregularidades financeiras, protegendo a saúde
financeira da organização. A conciliação bancária também é essencial para a manutenção de
um fluxo de caixa saudável, já que permite um controle mais efetivo sobre as entradas e saídas
de recursos (ABREU, 2023).
Silva (2015) insinua que, em todo acontecimento dentro de uma entidade, há
inevitavelmente uma origem e um destino de recursos. Assim sendo, cada transação no caixa
deve ser conduzida em todas as circunstâncias com a devida avaliação dos resultados da
empresa. Somente dessa maneira, é possível garantir a precisão do controle e sua coerência com
 38

as informações fornecidas pelo banco.

Petry (2009, p. 39) sugere que a Contabilidade deve exercer um controle rigoroso sobre
os valores registrados, sem admitir exceções. É importante que a mesma mantenha uma gestão
precisa dos registros, a fim de evitar duplicações de lançamentos, receitas, despesas, ou cálculos
incorretos na apuração de impostos.
Na prática, a conciliação bancária envolve a revisão de cheques emitidos e depósitos
realizados, garantindo que todas as transações sejam contabilizadas corretamente. A análise dos
prazos de compensação bancária e a verificação de encargos e juros bancários são aspectos que
devem ser cuidadosamente observados. Em uma era onde as transações financeiras são
crescentemente digitalizadas, a conciliação bancária torna-se ainda mais relevante,
demandando uma atenção especial para as transações eletrônicas e automatizadas (JESUS,
2018).
Pode-se dizer que a conciliação bancária é um elemento indispensável para a gestão
financeira eficaz, sendo uma ferramenta essencial para garantir a integridade e precisão dos
registros financeiros, bem como para a sustentação de uma administração financeira robusta e
transparente.

2.5.5. Ponto de Equilíbrio

O conceito de Ponto de Equilíbrio é fundamental na gestão financeira das empresas.

Atkinson et al. (2000, p. 193) definem o ponto de equilíbrio como o volume de vendas
necessário para cobrir todos os custos fixos, marcando o início da geração de lucro à medida
que as vendas excedem esse ponto. Essa análise é crucial para entender o esforço necessário
para que uma empresa comece a lucrar e auxilia nas decisões gerenciais sobre a viabilidade de
projetos.
Dubois et al. (2006) descrevem o método para calcular o ponto de equilíbrio contábil,
que ocorre quando as receitas totais são iguais aos custos totais. A fórmula para determinar a
quantidade necessária para alcançar esse ponto leva em consideração os custos fixos e variáveis,
bem como as despesas fixas e variáveis, divididas pela diferença entre o preço de venda e o
custo variável unitário.
Em contrapartida, Bruni (2006) aborda o ponto de equilíbrio financeiro, que considera
o regime de caixa e exclui despesas não monetárias, como a depreciação, dos custos fixos. A
fórmula para este cálculo é semelhante à do ponto de equilíbrio contábil, mas subtrai a
depreciação.
 39

Além disso, o ponto de equilíbrio econômico incorpora o custo de oportunidade do

capital investido. Esta abordagem expande o conceito para além dos custos operacionais e inclui
a remuneração do capital investido. Bruni (2006) distingue entre o ponto de equilíbrio contábil,
que indica quando a empresa não tem lucro ou prejuízo contábil, e o ponto de equilíbrio
econômico, que ocorre quando o lucro econômico é nulo.

2.5.6. Capital De Giro (CDG)

O termo capital de giro refere-se aos recursos da empresa que são capazes de serem
convertidos em caixa (ASSAF NETO; SILVA, 2011). Para Silva et al. (2019) o capital de giro
ainda pode ser chamado de capital circulante e é determinado como os recursos financeiros que
giram por várias vezes dentro de um período determinado. O capital de giro é um recurso
financeiro essencial para as operações da empresa.
Enquanto as contas do ativo circulante apresentam a estabilidade financeira da empresa,
podendo verificar se o fluxo de caixa é capaz de cobrir as despesas correntes. A gestão do capital
de giro é o que permite conferir a rentabilidade da organização e se a mesma consegue quitar
suas obrigações financeiras de curto prazo (CARVALHO et al., 2021).
De acordo com Silva et al. (2019), o nível de capital de giro e a sua importância variam
conforme a necessidade de cada empresa. Segundo Assaf Neto; Silva (2011), o volume do
capital de giro possui influência sobre a liquidez e a rentabilidade da empresa. O seu volume
vai depender de alguns fatores como: volume de vendas; sazonalidade dos negócios; fatores
cíclicos da economia; tecnologia; e políticas de negócios.
Uma má administração do capital de giro pode levar a empresa a sérios problemas
financeiros (ASSAF NETO; SILVA, 2011). Amorim, Camargos e Pinto (2021) argumentam,
que uma gestão boa do capital de giro é fundamental para o crescimento da empresa,
principalmente em períodos de crise econômica. Dessa forma, torna-se necessário as empresas
terem estratégias para otimizar o uso do capital de giro, verificando a melhor alocação dos seus
investimentos e escolhendo seus passivos mais adequados (ASSAF NETO; SILVA, 2011).
Padoveze (2012) defende que para se fazer um uso otimizado do capital de giro é
necessário, antes de tudo, ter o entendimento de como funciona o ciclo operacional da empresa
e usá-la ao seu favor. O autor conceitua ciclo operacional, como sendo todas as ações
necessárias e exercidas para o desempenho de uma atividade, ele contempla todo o ciclo
produtivo, desde o planejamento, execução e controle, em outras palavras representa o tempo,
que uma empresa leva desde o início de um processo produtivo até a realização financeira das
 40

vendas.
Padoveze também pontua que faz parte desse ciclo operacional, o ciclo financeiro e o
ciclo econômico, como pode ser observada na figura 1:

Figura 1 – Ciclo Operacional de uma empresa

Fonte: Padoveze (2012).

Como pode ser observado na imagem, o ciclo financeiro representa o tempo entre o
pagamento aos fornecedores pela matéria-prima e o recebimento do dinheiro proveniente das
vendas. Enquanto o ciclo econômico refere-se ao período que começa desde a aquisição de
matéria-prima até o momento em que a venda do produto for realizada. Sendo assim, esse
entendimento possibilita antecipar demandas financeiras em diferentes fases do processo,
gerenciar estoques de maneira eficaz, negociar prazos vantajosos com fornecedores e clientes,
otimizar o fluxo de caixa e avaliar necessidades de financiamento. Além disso, a análise
detalhada do ciclo operacional contribui para identificar oportunidades de melhoria na
eficiência operacional, reduzindo o tempo necessário para a realização de atividades e,
consequentemente, minimizando a demanda por capital de giro.

2.5.6.1. Necessidade de Capital de Giro (NGC)

A necessidade de capital de giro (NCG) é a diferença entre as aplicações e as origens

das contas operacionais de uma empresa. Sendo assim, a NCG nada mais é do que, a diferença
das contas que fazem parte do Ativo Circulante Operacional (ACO), exemplo as contas clientes
e estoques, e as contas que compõem o Passivo Circulante Operacional (PCO), exemplo de
contas fornecedores, são as que fornecem informações para compor o valor da NCG (SILVA
 41

et al.,2020).
Para Ross et al., (2015), ao avaliarmos a NCG para as operações contínuas da empresa,
é necessário separar as contas operacionais das não operacionais do circulante, pois têm alguns
direitos e obrigações acrescentados no circulante. O cálculo da NCG é realizado pela diferença
entre os valores das aplicações operacionais com as fontes operacionais. Assim, o conceito de
NCG ás vezes pode ter um valor diferente do capital circulante líquido.
Com isso, a NCG é considerada fundamental para uma análise financeira da empresa,
sendo necessário, além de analisar o caixa, criar estratégias para o crescimento e a lucratividade
da organização. Pois geralmente as saídas de caixa ocorrem antes das entradas, trazendo uma
necessidade constante de aplicação de recursos para suprir a diferença evidenciada entre as
contas ACO e das contas do PCO (FERREIRA et al., 2019).
Segundo Silva et al. (2020), as decisões quanto á concessão de prazo a clientes e
manutenção dos estoques, contas do ativo circulante, são tão importantes quanto as decisões
em ativos permanentes, como essas decisões trazem efeitos a longo prazo para o bom
funcionamento da empresa. Pois as grandes mudanças na NCG podem levar muitas empresas á
falência (SILVA et al., 2020).

Figura 2 – Necessidade de Capital de Giro (NCG)

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

Possuir um NCG bem delineado permite avaliar a robustez financeira de uma empresa,
indicando se esta dispõe de capital suficiente para sustentar suas operações diárias. Uma NCG
positiva indica uma reserva adequada de capital de giro, enquanto uma NCG negativa pode
sinalizar dificuldades no fluxo de caixa, apontando a necessidade de recursos financeiros
adicionais.
 42

3.0. METODOLOGIA

Na seção de metodologia deste trabalho, tem-se uma abordagem abrangente dividida em

duas partes distintas. A primeira parte será focada na análise dos processos financeiros
implementados no restaurante, utilizando a experiência prática obtida durante a consultoria.
Essa fase adotará uma abordagem descritiva e quantitativa, fundamentada na metodologia
BPMN, visando mapear e analisar os processos as is e to be, dos principais processos
financeiros (contas a pagar, contas a receber e conciliação bancária). Além disso, será explorada
a estrutura organizacional da empresa, desde seu funcionamento operacional até seu
organograma.
A segunda parte terá uma abordagem quantitativa, centrando-se na análise da base de
dados gerada ao término da consultoria. Esta análise abrangerá o fluxo de caixa, a
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), a necessidade de capital de giro e o ponto de
equilíbrio da empresa, com base em informações coletadas entre os meses de abril a agosto.
Também serão utilizadas as informações do fluxo de caixa para realizar uma projeção financeira
em quatro cenários distintos: otimista, pessimista, moderado e crítico. Esta projeção visa
analisar um conjunto de dívidas pendentes da empresa, avaliando em quanto tempo será
possível liquidar todas as obrigações financeiras.

3.1. Análise dos Processos Financeiros em BPMN

Nesta etapa do trabalho, será realizada a contextualização do restaurante, detalhando seu

funcionamento, serviços, formas de recebimento, entre outros aspectos. Será explorada a
estrutura organizacional da empresa por meio de seu organograma, identificando as principais
lideranças e suas respectivas funções. Em seguida, serão abordadas as primeiras mudanças
implementadas nos processos da empresa. Finalmente, será utilizado da metodologia BPMN,
com o auxílio do software de modelagem Bizagi, para mapear os processos financeiros de
contas a pagar, contas a receber e conciliação bancária as is e to be. Isso proporcionará uma
compreensão aprofundada das alterações realizadas, destacando as desvantagens dos antigos
métodos e os benefícios introduzidos pelos novos processos.

3.1.1. Contexto do Restaurante

O restaurante a ser estudado no presente trabalho estava em operação cerca de seis meses
quando o processo de consultoria foi iniciado. No que diz respeito a sua forma de
funcionamento diário, o estabelecimento adotava um horário duplo, atendendo os clientes das
 43

11h às 15h e posteriormente das 18h à meia-noite, abrangendo, assim, os períodos de almoço e
jantar.
Quanto aos serviços oferecidos, o cardápio abrangia o serviço de self-service,
destacando-se pela culinária tradicional nordestina, onde o valor era determinado com base no
peso dos pratos escolhidos na balança. Além disso, oferecia opções a la carte de pratos típicos
da região. Em relação às formas de pagamento, o restaurante aceitava os mais variados tipos de
pagamento, incluindo cartões de diferentes bandeiras, dinheiro, pix e vale-alimentação.
Nas formas de Recebimento, o restaurante trabalhava com duas máquinas de cartão,
uma da Rede e outra da Getnet. Além disso, para melhor gerenciar recebimentos e pagamentos,
o estabelecimento mantinha três contas bancárias distintas: uma conta específica no Itaú
destinada ao recebimento das vendas realizadas por meio da máquina de cartão da Rede, uma
conta no Santander para o recebimento de vendas realizadas por meio da máquina de cartão da
Getnet e para o pagamento das transações financeiras mais expressivas, e uma terceira conta na
Cora para recebimentos pagos via pix e pagamentos de despesas de menor valor no cotidiano
operacional da empresa.
Em relação à parte operacional, a empresa utilizava exclusivamente o software
Consumer. O sistema permitia o cadastro fácil e prático dos pedidos pelos garçons, contribuindo
para um atendimento rápido e eficaz. Dito isso, a parte operacional da empresa estava bem
encaminhada, era na parte financeira que se encontravam os maiores gargalos da organização.
A empresa estava operando no negativo, inexistia qualquer controle sendo realizado, seja em
planilhas ou sistemas de acompanhamento de resultados, além de haver a ausência de uma
pessoa específica para cuidar do setor financeiro. Como resultado, a empresa tinha um total
desconhecimento da sua real situação, não tendo as informações necessárias para formular
estratégias para buscar melhorias na situação.
Diante disso, a consultoria iniciou com o propósito de estabelecer processos financeiros
sólidos e proporcionar análises de resultados que pudessem nortear a tomada de decisões. O
objetivo era estruturar financeiramente a empresa, introduzindo práticas de gestão de fluxo de
caixa eficiente, orçamento e indicadores financeiros relevantes.

3.1.2. Estrutura Organizacional

O objetivo desta seção é descrever o funcionamento da estrutura organizacional do

restaurante, como pode ser representado pela imagem abaixo:
 44

Figura 3 – Estrutura Organizacional

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

No início da consultoria, o restaurante apresentava uma estrutura organizacional

composta por 22 funcionários, distribuídos em diversos setores essenciais para o funcionamento
do estabelecimento. O quadro incluía um diretor-geral, responsável pela supervisão ampla das
operações, estratégias de crescimento e questões financeiras vitais. Este era o centro neurálgico
do restaurante, cuidando desde a contratação de novos funcionários até a autorização de
pagamentos e transferências financeiras, além de ser o responsável por supervisionar o
assistente financeiro.
O gerente administrativo, por sua vez, tinha a responsabilidade crítica de gerenciar as
compras e cotar preços dos produtos necessários para o restaurante. Já o gerente de operações
era encarregado de supervisionar e resolver problemas operacionais no dia a dia, garantindo
que tudo corresse de maneira eficiente e eficaz.
A supervisora de salão desempenhava um papel fundamental na organização logística
do atendimento, assegurando que a operação do salão corresse sem contratempos. O pessoal de
atendimento, incluindo garçons, churrasqueiros e porteiros, constituía uma equipe de oito
pessoas dedicadas a proporcionar a melhor experiência aos clientes.
A cozinha era operada por cinco funcionários, encarregados da preparação das
refeições. Os bares, operados por dois funcionários, eram o ponto de criação de drinks e
distribuição de bebidas, fundamentais para complementar a experiência gastronômica.
No setor administrativo, três pessoas desempenhavam papéis cruciais: uma no caixa,
gerenciando os pagamentos; um estoquista, responsável pela gestão de entradas e saídas de
insumos; e um assistente financeiro, encarregado do registro de receitas e despesas, bem como
da preparação de pagamentos para aprovação do diretor-geral.
 45

3.1.3. Primeiras Mudanças Implementadas

Diante de todo o contexto fornecido até agora, a consultoria no primeiro mês de trabalho
logo percebeu a necessidade e a oportunidade de implementar algumas mudanças fundamentais
para garantir o sucesso do projeto, estas mudanças dizem respeito: a adoção de um software de
gestão financeira, a contratação de um profissional dedicado às finanças e a simplificação das
contas bancárias e sistemas de recebimento. Será detalhado cada uma destas mudanças:
A adoção de um software financeiro se justificou pelo que já foi citado no trabalho, não
havia nenhuma forma de registro das transações financeiras no estabelecimento. O software
escolhido foi o Conta Azul devido à sua interface intuitiva e fácil usabilidade. O sistema oferece
as mais diversas funcionalidades, como gestão de contas a pagar e a receber, controle de estoque
e integração bancária.
É importante ressaltar que uma das partes mais importantes em um processo de
estruturação financeira é a escolha do software adequado, porém o sucesso desse processo
depende da configuração e alimentação adequada, isso inclui:
 Cadastro de clientes e fornecedores.
 Cadastro das contas bancárias utilizadas pela empresa.
 Criação de plano de contas e centro de custos que reflitam a realidade do
empreendimento, um exemplo disso no caso do restaurante foi a preferência do
proprietário pela criação de 2 categorias de receitas: "vendas restaurante
almoço" e "vendas restaurante jantar".

A contratação de um profissional dedicado somente para o setor financeiro foi motivada

por 2 motivos principais, pela sobrecarga de funções do diretor-geral, que antes ficava
responsável por todas as atividades ligadas ao financeiro e para aumentar a eficiência do setor,
colocando uma pessoa qualificada e exclusiva a função. Em parceria com o diretor-geral, a
consultoria auxiliou no processo de recrutamento, desde a divulgação da vaga até a entrevista
e seleção do candidato ideal.
E por último, a simplificação das contas bancárias e sistemas de recebimento foi uma
decisão tomada visando simplificar e facilitar o processo financeiro, melhorando a gestão das
formas de pagamento e facilitando o processo de conciliação bancária. O restaurante passou a
manter um único sistema de recebimento, no caso a Getnet, por ser a opção que oferecia as
melhores taxas.
 46

Passou a usar somente duas contas bancárias, o Santander e Cora, o Santander para o
recebimento via Getnet e o pagamento das contas maiores, o Cora para recebimentos em pix e
pagamento de despesas menores. Sendo que, no longo prazo, a ideia era migrar de vez para o
banco Santander, devido às oportunidades de financiamento que um banco tradicional poderia
oferecer.
Essas mudanças iniciais foram fundamentais para estruturar a gestão financeira do
restaurante. A adoção do Conta Azul proporcionou um controle financeiro mais eficaz, a
contratação de um assistente financeiro garantiu uma atenção especializada à área financeira, e
a simplificação das contas e sistemas de recebimento racionalizou as operações financeiras,
contribuindo para uma gestão mais eficiente e transparente. Essas ações representaram os
primeiros passos cruciais para melhorar a situação financeira do restaurante e estabelecer uma
base sólida para seu crescimento sustentável.

3.1.4. Processo de Contas a Receber AS IS

A Figura 4, representa o processo BPMN para Contas a Receber - As Is, descrevendo

como funcionava o processo de gestão de recebimentos antes da consultoria.

Figura 4 – Processo BPMN Contas a Receber – AS IS

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

O evento de início, representado pelo círculo verde no diagrama BPMN, ilustra o início
do processo com o estabelecimento realizando as vendas. Logo em seguida, tem-se a tarefa de
receber o pagamento dos clientes, conforme representado pelo retângulo em azul. Quando este
 47

pagamento for recebido, utiliza-se um gateway exclusivo para representar uma bifurcação, onde
esse pagamento pode ser ou não em dinheiro.
Se o recebimento for em dinheiro, se abrirá uma nova tarefa ligada ao gerente-geral,
conforme exposto no organograma, de realizar os depósitos bancários relativos a essa receita.
Por outro lado, os pagamentos que não forem em espécie, ou seja, pagamentos realizados via
pix, cartão ou vale-alimentação, serão creditados automaticamente nas contas bancárias da
empresa. Logo após a concretização dessas etapas, o processo chega ao fim.
A partir do que foi exposto, é possível perceber como o processo de contas a receber era
extremamente simplificado e cheio de desvantagens. Entre estas podemos citar a escassez de
informação, como o restaurante não registrava nenhuma de suas transações financeiras, não era
possível obter informações como o funcionamento de fluxo de caixa em relação às entradas, os
dias de maior volume de vendas, os meses mais produtivos, os períodos em que haveria maior
disponibilidade financeira para efetuar pagamentos a fornecedores, o impacto financeiro
causado pelas transações relacionadas a cartão. Isso certamente afetava diretamente a
capacidade da empresa de tomar decisões para otimizar seu resultado.

3.1.5. Processo de Contas a Receber TO BE

A Figura 5 retrata um modelo BPMN de um processo otimizado de Contas a Receber -

To Be pós-consultoria, ilustrando uma evolução significativa das práticas contábeis e de gestão
financeira do restaurante. Este modelo reflete as mudanças recomendadas para aperfeiçoar a
gestão financeira, com foco especial na precisão dos dados e eficiência operacional.

Figura 5 – Processo BPMN Contas a Receber – TO BE

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

 48

No início do processo, destacado pelo evento de partida (círculo verde), as vendas são
realizadas, após isso se obtém a tarefa de receber o pagamento dos clientes, representada pelo
retângulo azul. Em seguida, pode-se observar o uso de um gateway paralelo, para representar
uma bifurcação no processo conforme a forma de pagamento. A escolha desse gateway se
justifica pela sua capacidade de criar ramificações simultâneas no fluxo do processo. Ao
contrário do gateway exclusivo, que permite a representação de apenas dois caminhos
mutuamente exclusivos.
Dando continuidade, se a forma de pagamento a ser recebida for em dinheiro, deve ser
da responsabilidade do assistente financeiro preencher a planilha financeira. Essa planilha,
criada no Google Sheets, foi desenvolvida a pedido do diretor-geral com o objetivo de
simplificar a gestão de caixa da empresa. Através dela, serão registradas todas as receitas, saídas
e depósitos bancários realizados em espécie. Isso irá permitir que o restaurante mantinha um
controle constante, verificando se o valor em caixa está alinhado com a planilha, prevenindo
possíveis fraudes. Além disso, a planilha facilitará o processo de coleta de dados, uma vez que,
por ser online, os diretores da empresa, que normalmente são aqueles responsáveis por gerir o
dinheiro, poderão alimentá-la, simplificando a entrega das informações ao assistente financeiro.
Se o pagamento for realizado utilizando pix, o assistente financeiro irá realizar a
exportação do extrato bancário do banco Cora, responsável por ser o captador dessas
movimentações, por meio do documento ele terá acesso a todas as transações realizadas. Sendo
o pagamento em cartão, o assistente exportará os relatórios da Getnet, a partir desse relatório
será possível encontrar as transações repassadas pela empresa de cartão a conta bancária do
restaurante, além das taxas cobradas.
Depois disso, percebe-se que, ao fim dessa etapa, as 3 tarefas se encontram em um ponto
em comum, o registro das receitas na conta azul. É valido informar que esse registro leva em
consideração o plano de conta da empresa, e a maneira como as receitas foram classificadas,
devemos pontuar que uma das exigências feitas pelo diretor-geral da empresa foi a criação de
uma subcategoria na parte relativa à receita operacional, uma relativa às receitas ligadas ao
período do almoço e outro relacionado a receita ligadas ao período do jantar. Com isso, dentro
desse processo de registro de receitas, o assistente financeiro deve ter o cuidado de fazer esse
registro, classificando as receitas de acordo com seus turnos. Para finalizar o processo, teremos
um processo de conciliação bancária diário, com o intuito de corrigir erros no processo e trazer
informações mais precisas, seguido do fim do processo.
 49

3.1.6. Processo de Contas a Pagar AS IS

A Figura 6 representa o processo BPMN para Contas a Pagar - As Is, que descreve o
fluxo de trabalho de gestão de pagamentos antes de quaisquer otimizações ou melhorias
introduzidas por uma consultoria. Este diagrama simplificado reflete o estado original do
processo, que frequentemente caracteriza pequenas e médias empresas antes da digitalização e
da adoção de práticas de gestão financeira avançadas.

Figura 6 – Processo BPMN Contas a Pagar – As IS

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

O processo se inicia com o diretor administrativo efetuando as despesas essenciais para

o funcionamento do estabelecimento, conforme representado pelo evento de início (círculo
verde). Posteriormente, ele entrega os boletos e despesas decorrentes das compras ao diretor-
geral. Uma tarefa subsequente envolve a verificação de valores e datas de pagamento. Após a
conferência das despesas, a tarefa seguinte envolve a quitação das despesas e, em seguida, o
fim do processo. Durante o processo de pagamento, a conta Cora é utilizada para despesas
relacionadas a pix ou transações de menor valor, enquanto o banco Santander é empregado para
quitar boletos e realizar transações de maior montante.
Observa-se que o processo de contas a pagar era extremamente simples, podendo-se
destacar o fato de deste ser centralizado no diretor-geral, o sobrecarregando. A ausência de uma
rotina financeira sólida resultava na falta de informações cruciais. Pode-se destacar entre essas
informações, a falta de conhecimento preciso dos custos do negócio e a maneira como este era
distribuído, como consequência a empresa não conseguia efetivamente controlar ou reduzir
 50

despesas, carecendo de visão sobre a evolução desses custos, seja em crescimento ou

decréscimo. Pode-se apontar também a falta de compreensão do funcionamento do fluxo de
caixa em relação às saídas, dificultando a antecipação de compromissos financeiros e o
planejamento estratégico para pagamentos.

3.1.7. Processo de Contas a Pagar TO BE

A figura 7 anexa apresenta um processo BPMN para Contas a Pagar - To Be, que ilustra
uma proposta de melhoria do processo de pagamento de uma empresa após a intervenção de
uma consultoria. Este fluxo de trabalho otimizado incorpora práticas de gestão financeira
estratégica para aumentar a eficiência e a precisão no tratamento das obrigações financeiras do
restaurante em estudo.

Figura 7 – Processo BPMN Contas a Pagar – TO BE

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

O processo tem início da mesma forma que o processo anterior, com as despesas sendo
realizadas pelo diretor administrativo, representadas pelo evento inicial (círculo verde). Em
seguida, diferentemente do processo anterior, o assistente financeiro assume a responsabilidade
de receber os boletos e despesas, conforme representado pelo retângulo azul. A etapa
subsequente consiste na verificação dessas despesas pelo assistente, que analisa valores e datas
de pagamento.
 51

Posteriormente, utiliza-se um gateway paralelo para ilustrar a bifurcação, identificando

a forma de pagamento das despesas. Se o pagamento for em dinheiro, o assistente deve
alimentar a planilha de fluxo de caixa no Google Sheets, como explicado no processo de contas
a pagar. Se a forma de pagamento for via pix ou cartão, são exportados os extratos bancários
para acessar todas as transações realizadas. Em caso de boleto bancário, o assistente cadastra
esses boletos na conta bancária, considerando a data de vencimento e a prioridade da despesa.
É válido ressaltar que, embora aparente ser uma mudança simples, o cadastro de
despesas na conta bancária proporciona uma organização e clareza muito superior dos
compromissos financeiros que a empresa deve arcar. Essa etapa de cadastro é seguida pela
verificação e aprovação do pagamento das despesas pelo gerente geral. Após a conclusão dessa
tarefa, é perceptível que as despesas pagas nas três formas de pagamento convergem novamente
em um único ponto: o cadastro das despesas na Conta Azul, que vai respeitar o plano de contas
da empresa. Por fim, após esse cadastro, realiza-se o processo de conciliação diária para garantir
a clareza das informações e corrigir eventuais erros. Após essa etapa, o processo é encerrado.

3.1.8. Processo de Conciliação Bancária TO BE

A Figura 8 ilustra o modelo BPMN para o processo de Conciliação Bancária - To Be,

idealizado para ser implementado onde atualmente não existe um processo formal de As Is. Este
modelo representa uma estrutura de conciliação bancária que integra práticas recomendadas de
contabilidade e gestão financeira para melhorar a precisão, a eficiência e a governança
financeira da empresa.
Figura 8 – Processo BPMN Conciliação Bancária – TO BE

Elaborado pelo Autor (2024).

 52

O processo se inicia com o recebimento dos extratos bancários relacionados às contas

do Santander e do Cora. Em seguida, o assistente integra essas informações na Conta Azul,
possibilitando que a conciliação seja realizada dentro do software. Dada a relevância desse
software, é importante elucidar o funcionamento do seu processo.
O Conta Azul permite o cadastro das contas bancárias, incluindo detalhes como saldo
inicial, agência e conta, oferecendo também a possibilidade de integração automática com
determinados bancos. Essa integração automática é um recurso valioso, pois possibilita a
sincronização em tempo real do saldo e das transações bancárias com a plataforma. Quando a
integração é estabelecida, o Conta Azul exibe automaticamente o saldo atual e importa todas as
transações realizadas, sejam elas despesas, receitas ou transferências. Esse recurso proporciona
um eficiente "checklist" que facilita a comparação entre as movimentações financeiras
registradas manualmente no sistema pelo restaurante e as ocorridas no banco.
Para bancos que não possuem integração automática disponível, o processo exige que
os extratos bancários sejam exportados manualmente em formato OFX mensalmente. As
transações e saldos são então comparados manualmente, assegurando que o registro no sistema
esteja conforme a realidade bancária.
Após a integração, o assistente realiza a verificação das receitas, onde irá corrigir
eventuais erros, além de incluir transferências bancárias e receitas financeiras. Posteriormente,
realiza a verificação das despesas, assegurando a solidez das informações e verificando o
cadastro correto das despesas conforme as categorias do plano de contas, além de corrigir
valores e registrar despesas não identificadas. Por fim, o processo é concluído com a emissão
do relatório de conciliação bancária. Este documento é crucial, atestando que todas as
transações financeiras foram registradas corretamente e que o saldo contábil está alinhado com
o saldo bancário.

3.2. Análise de Dados

Neste estudo, será conduzida uma análise abrangente dos aspectos financeiros de uma
empresa, explorando elementos cruciais que afetam sua saúde financeira e tomada de decisões.
Todos os indicadores gerados serão baseados nos dados financeiros extraídos do sistema Conta
Azul, devidamente preenchidos durante a consultoria. Inicialmente, uma análise detalhada do
'Fluxo de Caixa' será realizada, abordando receitas, saídas e resultados nos meses analisados.
Em seguida, será elaborado um 'Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE)', permitindo
entender o desempenho financeiro da empresa ao longo de um período específico, revelando se
 53

obteve lucro ou prejuízo de forma mais completa. Posteriormente, serão calculados o 'Ponto de
Equilíbrio' e o 'Capital de Giro', indicadores fundamentais para garantir a estabilidade financeira
da organização. Por fim, uma Projeção Financeira será realizada em quatro cenários distintos,
visando entender o impacto das dívidas acumuladas pela empresa. Ao longo desta análise de
dados, cada tópico será examinado em detalhes, destacando sua importância e impacto na gestão
financeira.

3.2.1. Relatório De Fluxo De Caixa

O fluxo de caixa é um instrumento de planejamento e controle financeiro que registra

as entradas e saídas de dinheiro em um determinado período, proporcionando uma visão clara
da liquidez da empresa. Essa ferramenta é essencial para a análise da capacidade de um negócio
em gerar caixa e cumprir suas obrigações financeiras.
Outro ponto que deve ser mencionado é fato da ferramenta apresentar suas informações
em um regime de caixa, ou seja, todas as informações apresentadas, sejam receitas ou despesas
são contabilizadas conforme a sua data de pagamento, em outras palavras o fluxo de caixa
demonstrará a situação da empresa mediante tudo que foi realmente consumado.

Diante disso, Será apresentado na Tabela 4 a seguir, o fluxo de caixa detalhado do período de
abril a agosto de 2023:

Tabela 4 – Fluxo de Caixa do Período

2023 ABR MAI JUN JUL AGO

RECEITA BRUTA 188.760 249.808 353.913 397.510 314.946

Receita Operacional 188.746 247.808 353.913 397.510 314.946

Restaurante Almoço 153.134 180.723 239.243 315.466 251.540

Restaurante Jantar 35.612 67.085 114.669 82.044 63.406

Receitas Financeiras 15 - 0 - -

Outras Receitas - 2.000 - - -

SAÍDAS -172.918 -207.525 -267.044 -380.434 -258.946

Custos Operacionais - 131.945 - 132.955 - 192.035 - 232.697 - 177.258

 54

Custos com Pessoal - 33.025 - 39.004 - 43.105 - 69.001 - 50.766

Custos Com Salário - 28.191 - 35.303 - 40.218 - 60.219 - 48.002

Custos Com Benefícios Salariais - 2.346 - 2.054 - 2.886 - 5.066 - 2.764

Custos Com Rescisão -2.488 -1.647 - -3.716 -

CMV -98.919 -93.688 -148.931 -160.025 -126.492

Custos Com Materiais -75.919 -73.467 -121.531 -130.719 -103.328

Custos Com Mercadorias Para

-23.001 -20.222 -27.399 -29.306 -23.165
Revenda

Despesas Administrativas -17.277 -44.102 -34.324 -49.400 -18.811

Despesas Com Imóveis -1.481 -26.975 -8.430 -30.181 -1.940

Impostos Sobre Faturamento - - - - -

Despesas com Máquinas de Cartão -1.423 -3.571 -5.237 -6.316 -3.820

Despesas Com Impostos E Taxas -92 -72 -1.620 -386 -942

Despesas Com Ocupação -4.300 -4.991 -8.511 -8.483 -7.166

Despesas Com Serviços -11.404 -12.064 -15.764 -10.350 -8.763

Despesas com Equipamentos -5.420 -3.888 -7.565 -14.265 -29.492

Compra de máquinas e
-1.745 -1.062 -5.915 -12.455 -23.140
equipamentos

Manutenção de Equipamentos -3.675 -2.826 -1.650 -1.810 -6.352

Despesas Comerciais -2.556 -2.352 -5.065 -3.131 -2.104

Marketing e Publicidade -1.923 -1.800 -2.696 -1.463 -813

Devoluções -233 -152 -51 - -58

Materiais p/ Impressões / Papelaria -400 -400 -2.318 -1.618 -1.234

Despesas Com Veículos -1.513 -2.065 -1.772 -1.953 -6.035

Combustível -1285 -1839 -1729 -1616 -2505

Despesas Com Diretoria -9.078 -12.464 -15.762 -76.055 -18.139

 55

Retirada Dinheiro Gerente Administ -5.456 -9.554 -12.184 -11.181 -16.327

Retirada Dinheiro Gerente Geral -3.622 -2.838 -3.578 -64.505 -1.712

Despesas Estacionamento -3.000 -5.867 -5.218 - -3.000

Aluguel – Estacionamento -3.000 -5.152 -5.218 - -3.000

Despesas Financeiras -706 -525 -64 -288 -287

- - - - -
Tarifas Bancárias
582 383 10 254 137

Tarifas Pix -96 -142 -12 -30 -66

Outros - - - - -

SALDO OPERACIONAL 15.842 42.283 86.869 17.075 56.000

(D) INVESTIMENTOS -5.062 -2.629 -6.639 -1.022 -3.494

Manutenção -4.562 -1.629 -5.639 -522 -2.494

Obras e Reformas (-) -4.562 -1.629 -5.639 -522 -2.494

Venda de Bens (+) - - - - -

Expansão -500 -1.000 -1.000 -500 -1.000

Aquisição de Terrenos (-) -500 -1.000 -1.000 -500 -1.000

Expansão de Operações (-) - - - - -

Venda de Terrenos (+) - - - - -

(E) FINANCIAMENTOS -19.133 -25.178 -19.520 -25.209 -22.897

Financiamento Capital Próprio - - - - -

Pagamento de Empréstimos
- - - - -
Concedidos a Sócios (+)

Empréstimos para Sócios (-) - - - - -

Financiamento Capital Terceiros -19.133 -25.178 -19.520 -25.209 -22.897

Empréstimo de Bancos (+) - - - - -

Pagamento de Empréstimos
- - - - -
Concedidos (+)
 56

Pagamento Cheque Especial (-) - -2.010 -258 -128 -604

Pagamento de Empréstimos Bancos

-18.607 -21.667 -18.925 -23.926 -19.707
(-)

Pagamento de Dívidas Cartão (-) -526 -1.501 -338 -1.154 -2.585

SALDO DO MÊS -8.352 14.476 60.711 -9.155 29.609

SALDO ACUMULADO -8.352 6.124 66.834 57.679 87.288

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

Figura 9 – Gráfico Receita Bruta do Período

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

De início, será realizada a análise das receitas brutas consumadas pelo restaurante
durante o período, conforme ilustra a figura 9. As receitas do restaurante mostram uma
tendência crescente ao longo dos meses analisados. Em abril, a receita bruta foi de R$ 188.760,
e aumentou substancialmente em maio para R$ 249.808, representando um aumento de 32%.
As receitas continuaram a crescer em junho, aumentando para R$ 353.913, um aumento de 42%
em relação ao mês anterior, no mês seguinte em julho o restaurante atingiu um pico de R$
397.510 de faturamento, representando um aumento de 12% em comparação ao mês anterior,
em agosto houve uma queda de 21% e o restaurante faturou R$ 314.946.
A explicação para o crescimento abrupto, que começou entre os meses de abril e maio,
foram os investimentos direcionados ao marketing. O estabelecimento focou em parcerias com
influenciadores no meio gastronômico teresinense, resultando em um grande interesse e procura
pelo restaurante.
 57

Figura 10 – Gráfico Receitas Detalhadas do Período

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

Em relação a como essa receita foi representada, pode-se observar que em todos os
meses as receitas geradas no almoço foram muito superiores em relação ao jantar. Em média,
as receitas geradas durante o período do almoço representaram 76% da receita gerada, enquanto
a receita no jantar representou apenas 24%. Esse é um ponto de oportunidade que o restaurante
pode passar a focar, definindo estratégias de marketing, como happy hour, novas opções no
cardápio, para alavancar as vendas realizadas durante a noite.

Figura 11 – Gráfico Despesas Operacionais do Período

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

O fluxo de caixa também representa as despesas operacionais, que em outras palavras

são todas as despesas que estão ligadas à manutenção das operações do estabelecimento, sem
contabilizar investimentos e financiamentos. Pode-se observar que as despesas seguem uma
tendência crescente, evidenciando que as despesas aumentaram progressivamente junto do
aumento das receitas.
Começando com R$ 171.495 em abril, houve um aumento gradual em maio para R$
204.217, representando um crescimento da despesa em 19% em relação ao mês anterior. Em
 58

seguida, houve um salto em junho para R$ 261.806, um acréscimo de 28% em relação ao mês
anterior. As despesas atingiram seu ponto mais alto em julho, com R$ 377.789, representando
um aumento de 44%, antes de diminuir em agosto para R$ 255.126, uma queda de 32% em
relação ao mês anterior.

Tabela 5 – Principais Categorias das despesas

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

Diante desse contexto, é importante entender quais categorias mais impactaram essas
despesas, como ilustrado pela tabela 2, que apresenta as 5 maiores categorias e o seu impacto
no faturamento da empresa em cada um dos meses estudados. As 2 maiores categorias são a de
materiais e a de mercadorias para revenda, os materiais representam todos os insumos
necessários para a convecção dos alimentos servidos pelo restaurante, enquanto as mercadorias
para a revenda, representa todos os produtos comprados para serem vendidos durante o seu
funcionamento, como água, refrigerante, entre outros. Os 2 juntos representam o que
conhecemos por CMV (Custo por Mercadoria Vendida) do restaurante.
Conforme o Sebrae (2021), o CMV ideal em restaurantes gira em torno de 30 a 40%.
Contudo, pode-se observar na tabela que, em abril, a soma das 2 categorias representou uma
saída no valor de R$ 98.919, representando 52% do faturamento obtido. Em maio, esse valor
caiu para R$ 93.688, representando 38% do faturamento. É importante pontuar que
normalmente o CMV acompanha o aumento do faturamento, já que o aumento das receitas está
ligado ao aumento de despesas relacionadas à produção, o que não é o caso aqui. O CMV de
abril para maio diminuiu, mesmo nesses meses o faturamento ter aumentado cerca de 32%.
Dando sequência a análise em junho a despesa aumentou para R$ 148.931 representando
42% do faturamento, em julho houve outro aumento no valor de R$ 160.025, sendo 40% do
faturamento do mês e por fim em agosto a despesa caiu para um valor de R$ 126.492, cerca de
40% do faturamento.
Esse pode ser um ponto de atenção ao restaurante, já que com exceção do mês de abril
que o CMV representou 52% das receitas, em todos os outros meses o CMV ficou entre 38% e
40%, sempre no limite do que é recomendado saudável. Somado a isso, ao fim da consultoria
 59

foi percebido que o estoquista tinha como função somente realizar o translado das mercadorias,
em outras palavras, organizar o depósito e levar os insumos aos pontos de produção do
restaurante. Não havia um controle minucioso de estoque para controlar e evitar desperdícios.
Isso evidencia que possivelmente o CMV apresentado pelo fluxo de caixa contém desperdícios
e pontos a serem otimizados que podem ser explorados pelo restaurante para enxugar suas
despesas.
Percebe-se também salários como uma categoria de bastante peso nas despesas, em abril
foi gasto R$ 28.191, representando 15% do faturamento, em maio essa despesa aumentou para
R$ 35.303, representando 14% do faturamento, em junho pode ser percebido outro aumento
para R$ 40.218, correspondendo a 11% do volume de receitas. Em julho, houve outro aumento
de R$ 60.219, equivalendo a 15% da receita total. Por último, em agosto, houve uma queda na
despesa de R$ 48.002, representando 15% do faturamento.
Quanto ao que foi apresentado, a evolução dos gastos relacionados a salários é normal,
já que com o aumento do faturamento se aumenta a demanda, porém foi observado durante a
consultoria a prática de adiantamento salarial aos funcionários, e é provável que essa prática
esteja afetando diretamente a gestão de fluxo de caixa. Recomenda-se assim uma maior
padronização no processo de pagamento de funcionários, para a manutenção de um fluxo de
caixa saudável.
Outra despesa relevante são aquelas ligadas a serviços contratados, despesas com
imóveis e despesas com equipamentos. Essas 3 categorias se alternaram entre as despesas com
maior impacto nos 5 meses analisados. Em abril, foi registrado R$ 11.404, representando 6%
do faturamento com despesas com serviços. Em maio a despesa de R$ 26.975, representando
11% com despesa com imóveis, em junho foi realizado uma despesa de R$ 15.764,
representando 4% do faturamento com despesas com serviços. Já em julho se obteve R$ 30.181,
representando 8% do faturamento com imóveis e, por último, em agosto R$ 29.492,
representando 9% do faturamento com despesas com equipamento.
Por fim, outra categoria de impacto são as despesas com a diretoria. Em abril, a despesa
foi R$ 9.078, equivalendo a 5% da receita total, em maio a despesa aumentou para R$ 12.464,
representando assim 5% do faturamento. Em junho a despesa aumentou para R$ 15.762,
representando 4% do faturamento, em julho essa despesa alcança seu ponto mais alto, com um
valor de R$ 76.055, representando 19% do faturamento, em agosto houve uma queda e essa
despesa foi de R$ 18.139, constituindo 6% do total de ganhos.
A despesa em questão consiste nas retiradas dos sócios da empresa, formada pelo
diretor-geral e diretor administrativo. É importante ressaltar que esses sócios não possuem pró-
 60

labore definido, o que pode representar um desafio, pois a ausência de limites para as retiradas
pode impactar negativamente o fluxo e a saúde financeira da empresa, como evidenciou-se no
mês de julho, com uma retirada total de R$ 76.000. Nesse contexto, uma recomendação válida
seria estabelecer um pró-labore com base na média dos gastos dos sócios, proporcionando uma
maior consistência ao fluxo de caixa.

Figura 12 – Gráfico Saldo Operacional do Período

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

Após analisar as receitas e despesas operacionais, será avaliado o saldo operacional

obtido pelo restaurante, conforme representado pela figura 12. Diferente do lucro líquido, que
considera todos os rendimentos e custos, o saldo operacional concentra-se apenas nas operações
principais, oferecendo aos gestores um indicador mais direto da rentabilidade operacional. O
saldo é calculado subtraindo-se as despesas operacionais totais das receitas operacionais totais,
fornecendo uma medida da rentabilidade puramente das atividades de negócio principal.
Conforme ilustrado através da figura 9, em todos os meses analisados o saldo
operacional é positivo, sendo um ótimo indicador de que as receitas geradas pelo restaurante
são suficientes para cobrir integralmente os custos associados à operação do negócio. O mês de
abril inicia com um saldo operacional de R$ 15.842, indicando um modesto lucro operacional.
Em maio, este valor mais do que duplica para R$ 42.021, um aumento de 165% em relação ao
mês anterior, impulsionado pelo crescimento nas vendas. Junho destaca-se com um saldo
significativamente maior de R$ 86.869, crescimento de 107%, o pico do período, refletindo o
contínuo crescimento da demanda.
No entanto, o saldo operacional cai drasticamente em julho para R$ 13.405, uma queda
de 85%, reflexo do fato do mês ter a maior despesa operacional entre os 5 meses, no valor de
R$ 380.434. A situação melhora em agosto, com o saldo operacional subindo novamente para
R$ 56.000, um aumento de 315%, em relação ao mês anterior, sinalizando uma potencial
 61

recuperação.

Figura 13 – Gráfico Investimento do Período

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

Investimentos em um negócio, como um restaurante, representam a aplicação de

recursos com o objetivo de gerar benefícios econômicos futuros. Esses recursos podem ser
alocados em ativos físicos, como a compra de novos equipamentos, reformas do espaço físico,
ou em ativos intangíveis, como desenvolvimento de marca e pesquisa de mercado.
Teoricamente, investimentos são cruciais para o crescimento e expansão dos negócios, podendo
levar a um aumento na capacidade produtiva, eficiência operacional, ou à entrada em novos
mercados.
Sendo assim, os investimentos apresentados pela figura 13 compreendem
predominantemente despesas vinculadas a obras e reformas, visando aprimorar a infraestrutura
do estabelecimento, além de aportes destinados à aquisição de terrenos, objetivando a
implementação de um estacionamento privativo. Ambas as iniciativas representam
investimentos significativos, que visam elevar o valor e a qualidade dos serviços oferecidos aos
clientes.
Conforme ilustrado na figura 13, em abril, o investimento foi de R$ 5.062,
representando 2,7% do faturamento obtido no mês, o que sugere uma aplicação de recursos,
possivelmente para melhorias no início do período. Em maio, este valor reduziu para R$ 2.629,
equivalendo a 1,1% da receita total, indicando uma abordagem mais conservadora ou a
conclusão de iniciativas anteriores. Junho apresenta um salto para R$ 6.639, o valor mais alto
do período, correspondendo a 1,9% do volume de receitas, que pode refletir uma aquisição ou
o lançamento de um projeto de expansão. Em julho, o investimento cai drasticamente para R$
1.022, representando 0,3% do faturamento obtido. Em agosto, há um aumento para R$ 3.494,
constituindo 1,1% do total de ganhos. A partir dessa análise, é possível inferir que, em média,
 62

os investimentos efetuados pelo restaurante equivalem a 1,4% do faturamento mensal. Este

percentual, consideravelmente baixo, revela-se vantajoso para o estabelecimento, indicando que
melhorias significativas podem ser alcançadas com aporte financeiro reduzido.

Figura 14 – Gráfico Análise Financiamentos

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

Os financiamentos, dentro da teoria financeira, referem-se ao ato de obter recursos

externos para financiar as atividades operacionais ou investimentos de um negócio. Eles podem
vir na forma de empréstimos, linhas de crédito, emissão de ações ou títulos de dívida, entre
outros instrumentos. A decisão de financiar-se externamente é baseada na necessidade de capital
para suportar o crescimento, investimentos em infraestrutura ou mesmo para equilibrar o fluxo
de caixa.
No caso das informações apresentadas, esses financiamentos são compostos por
pagamento de empréstimo bancários, dívida de cartões e dívidas relacionadas a cheque especial,
compromissos assumidos pela empresa antes da realização da consultoria e a sua quitação
passou a ser viabilizada pela alavancagem das vendas.
Sendo assim, podemos visualizar que, em abril, a quantia financiada foi de R$ 19.133,
representando 10% do faturamento. Em maio, há um aumento significativo para R$ 25.178,
configurando 10% do montante gerado, o que pode refletir uma necessidade de capital adicional
para cobrir custos operacionais ou investimentos planejados. Junho mostra uma pequena
redução para R$ 19.520, equivalendo a 6% da receita total, possivelmente devido ao pagamento
de parte do financiamento.
Julho, no entanto, apresenta um novo aumento para R$ 25.209, correspondendo a 6%
do volume de receitas, o que indica uma necessidade contínua por liquidez. Em agosto, observa-
se uma ligeira redução para R$ 22.897, representando 7% do faturamento.
Os financiamentos, em média, compuseram 8% do faturamento, representando uma
 63

parcela significativa que demanda atenção. Diante desse cenário, a recomendação da

consultoria consiste em organizar-se e procurar os credores do restaurante com o objetivo de
negociar prazos e valores, visando manter sob controle esse montante e assegurar um fluxo de
caixa saudável para a empresa.

Figura 15 – Gráfico Saldo Final Durante o Período

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

O saldo final desempenha um papel fundamental na análise da saúde financeira do

negócio. Ele é obtido ao subtrair da receita todas as despesas operacionais, junto das despesas
relacionadas a investimentos e a financiamentos, constituindo um indicador crucial para obter
clareza sobre o resultado definitivo da empresa, revelando se houve lucro ou prejuízo.
No que se refere ao saldo do mês, a figura 15 ilustra o início do período, no mês de abril,
com um saldo negativo de R$ -8.352, o que indica que o restaurante gastou mais do que
arrecadou, tendo um desempenho nas vendas abaixo do esperado. Em maio, a situação melhora
significativamente, com um saldo positivo de R$ 14.213, refletindo o aumento nas vendas já
observado na figura 9.
Junho se destaca com um saldo muito positivo de R$ 60.711, o que indica o sucesso de
estratégias de marketing e operações. No entanto, em julho, há uma reversão dramática para um
saldo negativo de R$ -12.826. Isso se deu porque embora o mês de julho, apresentou o maior
faturamento do período analisado, no valor de R$ 397.510, houve um descuido por parte do
restaurante que acabou gastando muito mais do que poderia, destacando o gasto com CMV no
valor de R$ 160.025 e o gasto com diretoria no valor de R$ 76.055, totalizando ao fim do mês
um custo de R$ 406.665. Em agosto, o saldo do mês volta a ser positivo, atingindo R$ 29.609,
o que foi resultado de ajustes operacionais seguidos por um faturamento elevado no valor de
R$ 314.946.
Com base nas informações analisadas, é perceptível que, embora o saldo apresente uma
 64

tendência variável, com picos e quedas, o restaurante demonstra ser um empreendimento

lucrativo, evidenciando considerável potencial de crescimento. Destaca-se a importância de um
controle constante na gestão financeira, visando aproveitar o período de elevadas vendas para
impulsionar o desenvolvimento da empresa, ao mesmo tempo, em que se evitam despesas
descontroladas, como observado no mês de julho.

Figura 16 – Gráfico Saldo Acumulado Durante o Período

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

O saldo acumulado em um fluxo de caixa representa a soma contínua dos saldos mensais
obtidos ao longo de um período específico. Ele reflete o montante total disponível ou a posição
financeira líquida da empresa em determinado intervalo de tempo.
No que se refere ao saldo do mês, a figura 16 ilustra o saldo acumulado do restaurante
ao longo de cinco meses, demonstrando a soma dos saldos mensais ao longo do tempo, e é
acompanhado por uma linha de tendência linear.
Começando em abril, o restaurante teve um saldo negativo acumulado de R$ -8.352, o
que pode indicar desafios iniciais no fluxo de caixa ou investimentos iniciais significativos. Em
maio, há uma recuperação, com o saldo acumulado subindo para R$ 5.861, refletindo um saldo
mensal positivo que ajudou a compensar o déficit de abril.
Junho mostra um aumento considerável no saldo acumulado, atingindo R$ 66.572,
sugerindo um mês de forte desempenho financeiro que contribuiu positivamente para o total
acumulado. Em julho, apesar de um saldo mensal negativo, o saldo acumulado diminuiu para
R$ 53.746, o que indica que, embora o mês tenha sido desafiador, o desempenho positivo
anterior amortizou o impacto.
Finalmente, em agosto, o saldo acumulado cresce novamente, chegando a R$ 83.355.
Isso mostra uma recuperação financeira e possivelmente um retorno a práticas operacionais
mais lucrativas ou uma redução de custos eficaz.
 65

A linha de tendência linear mostra um crescimento geral positivo ao longo do período,

apesar das flutuações mensais, indicando que, em termos acumulados, o restaurante está em
uma trajetória financeira ascendente. Este gráfico é crucial para a análise financeira ao longo
do tempo, pois fornece uma perspectiva de como o negócio está se saindo em termos de
rentabilidade e sustentabilidade financeira.

3.2.2. Ponto De Equilíbrio / Necessidade De Capital De Giro

O ponto de equilíbrio é um conceito financeiro que representa o ponto em que as receitas

totais de uma empresa se igualam aos custos totais, resultando em um lucro líquido igual a zero.
Em outras palavras, é o ponto em que a empresa não está gerando lucro nem prejuízo, e todas
as despesas e custos foram cobertos pelas receitas. No trabalho exposto, ele será calculado da
forma mais simplificada possível devido às informações utilizadas no trabalho se limitarem ás
transações financeiras ocorridas ao longo dos cinco meses trabalhados pela consultoria. Para
calcular o ponto de equilíbrio, serão utilizados os dados gerados pelo fluxo de caixa, para ser
realizada a média da soma de todos os custos realizados pelo restaurante nos 5 meses
trabalhados.
Teremos como resultado um ponto de equilíbrio de R$ 283.529,81, que representara o
valor mínimo que o restaurante deve faturara em média para pagar todos os seus compromissos
financeiros.
Já a Necessidade de Capital de Giro (NCG) representa a quantidade de recursos
financeiros que uma empresa precisa alocar para sustentar suas operações operacionais diárias,
garantindo que tenha capital suficiente para cobrir suas obrigações e manter um nível adequado
de atividade comercial. No trabalho, esse valor será encontrado pegando o ponto de equilíbrio
que representa a quantidade de capital necessário para o pagamento de todas as obrigações
financeiras geradas pelo restaurante e iremos multiplicar por 6. Dependendo do seu ciclo de
vendas e do quanto está negativo, é recomendável que você tenha de 2 a 6 meses de capital giro
disponível para que o seu negócio continue funcionando (SEBRAE, 2023). Quando a operação
for realizada, descobre-se que o capital de giro recomendado ao restaurante para a manutenção
de suas atividades é de R$ 1.171.178, 88.
 66

3.2.3. Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE)

O Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) é um relatório contábil-financeiro

que resume as operações financeiras de uma empresa durante um período determinado,
normalmente um trimestre ou ano fiscal. A função primordial do DRE é demonstrar a formação
do resultado líquido do exercício a partir das receitas, despesas, ganhos e perdas apurados,
fornecendo informações vitais aos stakeholders sobre a performance da empresa.
A DRE começa com a receita bruta, a qual são as vendas totais sem qualquer dedução.
Subtraindo-se os impostos e taxas, chega-se à receita líquida, sendo o montante efetivo de
vendas disponível para cobrir as despesas operacionais. As saídas, ou custos e despesas
operacionais, são então deduzidas para calcular o saldo operacional, que reflete o lucro
proveniente das operações centrais antes de outros custos como investimentos e financiamentos.
Após considerar o saldo operacional, deduzem-se os investimentos, que são aplicações
de recursos destinadas à aquisição de ativos ou a melhorias que proporcionarão retorno no
futuro. Os financiamentos, que incluem juros e amortizações de empréstimos, também são
subtraídos, pois representam outro custo externo que não está ligado diretamente às operações
diárias. O que resta é o lucro líquido, o ganho real da empresa após todas as deduções, refletindo
o desempenho financeiro final do período.

A partir da Tabela 6, ilustra-se o Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) do

restaurante:

Tabela 6 – Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE)

Receita Bruta 1.611.433

(-) Impostos e Taxas sobre Faturamento -170.231

Receita Líquida 1.441.202

(-) Saídas -1.270.821

Saldo Operacional 170.381

(-) Investimentos -18.846

(-) Financiamentos -156.532

 67

Lucro Líquido -4.997

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

A receita bruta na DRE apresentada corresponde ao faturamento do restaurante em

regime de competência, refletindo as vendas registradas pelo estabelecimento. Esses dados
foram obtidos utilizando o software consumer como parâmetro, uma vez que todas as transações
comerciais eram registradas por meio desse sistema. O faturamento do restaurante, conforme
essas condições, entre os meses de abril e agosto totalizando R$ 1.611.433,00.
Em seguida, a receita bruta será deduzida das despesas relacionadas a impostos e taxas
incidentes sobre o faturamento, que compreendem as taxas de cartão geradas pelas transações
e a cobrança do imposto vinculado ao Simples Nacional. É relevante destacar que, conforme a
contabilidade do restaurante, a alíquota aplicada é de 9,3% sobre o faturamento.
Diante desse contexto, percebem-se as primeiras diferenças na forma como a
informação será apresentada entre o Demonstrativo de Fluxo de Caixa e a Demonstração do
Resultado do Exercício (DRE). No fluxo de caixa, opera-se sob o regime de caixa, o que implica
que o imposto do Simples Nacional, gerado mensalmente, será somente registrado no resultado
se a empresa arcar efetivamente com essa despesa, o que não estava acontecendo. Em
contrapartida, na DRE, sob o regime de competência, mesmo na ausência do efetivo pagamento
dos impostos pela empresa, estes serão refletidos no resultado, proporcionando uma
representação mais fiel da situação financeira da organização.
Depois dessas ponderações, as despesas relativas a impostos e taxas sobre o faturamento
totalizaram R$ 170.231. Sendo R$ 20.368 despesas ligadas a taxas de cartão e R$149.863
associadas à geração do imposto do Simples Nacional. A subtração entre a receita bruta e os
impostos e taxas sobre o faturamento, resultará na receita líquida no valor de R$ 1.441.202.
Posteriormente, será realizada a subtração da receita líquida pelas despesas operacionais
da empresa sob o regime de competência no valor de R$ 1.270.821, resultando em um saldo
operacional de R$ 170.381. Este saldo positivo evidencia a eficiência operacional e a
capacidade da empresa de gerar receitas suficientes para cobrir seus custos operacionais, o que
contribui para sua sustentabilidade financeira.
Em seguida, visando proporcionar ao trabalho um resultado financeiro mais preciso e
alinhado à realidade, inclui-se na análise da DRE a dedução do saldo operacional, as despesas
relacionadas a investimentos e financiamentos realizados pela empresa.
Portanto, será deduzido do saldo operacional o montante correspondente às despesas
 68

relacionadas a investimentos, equivalente a R$ 18.846, resultando em um saldo ajustado de R$

151.535. Em seguida, serão descontadas deste saldo as despesas relacionadas a financiamento.
É crucial ressaltar que as despesas vinculadas a financiamentos neste modelo apresentado pela
DRE incluem não apenas os compromissos financeiros com bancos e empresas de cartão,
perceptíveis no fluxo de caixa já exposto no trabalho, mas também abrangem todas as dívidas
contraídas pelo estabelecimento que terão títulos emitidos dentro do período de competência
dos cinco meses analisados neste estudo. Essas dívidas específicas, devidamente detalhadas no
Apêndice A, compreendem obrigações relacionadas a cartão de crédito, empréstimos bancários,
Simples Nacional e INSS. Importa salientar que essas dívidas foram contraídas antes do início
da consultoria e serão utilizadas para ilustrar a real situação financeira enfrentada pela empresa.
Com as ponderações realizadas, subtraímos do saldo as despesas ligadas a
financiamento, que totalizam um montante de R$ -156.532, chegando a um saldo líquido de R$
-4.997. A partir dessa análise, evidencia-se que, embora o demonstrativo de fluxo de caixa
apresente um saldo acumulado de R$ 87.288, indicando uma situação financeira aparentemente
estável, o resultado da DRE, após considerar os investimentos e financiamentos, revela uma
realidade distinta. A empresa, embora demonstre uma sólida capacidade de gerar recursos para
cobrir suas operações, conforme indicado pelo saldo operacional positivo, enfrenta desafios
financeiros significativos ao lidar com suas dívidas, conforme ilustrado pelo saldo líquido
negativo.

3.2.4. Projeção Financeira

Considerando o exposto pela DRE, torna-se evidente o peso das dívidas no resultado do
restaurante, evidenciado pelo saldo líquido negativo apresentado. Diante desse cenário, será
utilizado a ferramenta de projeção financeira para analisar as implicações e a capacidade da
empresa de se recuperar, caso decidisse liquidar todas as dívidas acumuladas.
A projeção financeira a ser apresentada terá como base o demonstrativo de fluxo de
caixa, abrangendo os meses de abril a agosto de 2023. Além disso, a projeção englobará o
período de setembro de 2023 a dezembro de 2033, contemplando um período de 10 anos.
Durante esse intervalo, alguns fatores serão levados em consideração. Nas saídas, será
incorporada uma despesa relacionada ao Simples Nacional, utilizando uma alíquota de 9,3%
sobre o faturamento, conforme indicado pela contabilidade do restaurante. Essa alteração busca
representar um cenário no qual a empresa cumpriria integralmente seus compromissos
tributários. Além disso, no mês de setembro de 2023, será incluído, nas despesas relacionadas
 69

a financiamento, o montante correspondente ao saldo devedor total da empresa, conforme

apurado no inventário de dívidas, totalizando R$ 1.838.939. É importante ressaltar que esse
montante difere do valor total indicado no inventário de R$ 1.950.875,24, uma vez que parte
das despesas relacionadas a financiamentos, registradas no fluxo de caixa, consistiam em
empréstimos bancários já considerados nesse inventário, e para evitar apresentar valores
duplicados, todas as amortizações efetuadas entre abril e agosto foram subtraídas do valor total
da dívida.
Quanto à metodologia adotada para a projeção, optou-se por uma abordagem
conservadora, tomando-se os últimos cinco meses do fluxo de caixa como base. Foi calculada
uma média tanto para as receitas quanto para as despesas. Para atingir estes objetivos, após
simulações, se entendeu como adequadas para tais projeções a utilização de uma função
quadrática e uma função cúbica, respectivamente para as receitas e para as despesas. Tais
funções possuem escalares conforme o cenário a ser analisado.
A projeção será avaliada em quatro cenários distintos: pessimista, moderado, otimista,
e um último cenário crítico, o qual a empresa deve evitar a todo custo para garantir sua
continuidade operacional. Nesse cenário crítico, a lógica da projeção será invertida, com as
despesas geradas por uma função quadrática, enquanto as receitas serão determinadas por uma
função cúbica.
Importante destacar que as premissas adotadas foram estabelecidas em colaboração com
o proprietário do restaurante em estudo, juntamente com a orientação do professor responsável
pelo projeto. A escolha dessa abordagem se fundamenta na compreensão de que, dentro da
dinâmica de um restaurante, há sempre expectativa de crescimento, embora raramente ocorra
de maneira constante e definida. Dessa forma, essa metodologia de projeção permite visualizar
o crescimento das receitas e despesas positivamente, porém a taxas decrescentes ao longo do
tempo.

3.2.4.1. Cenário Moderado

No contexto do cenário moderado, foi adotada uma perspectiva de crescimento no qual

os coeficientes das referidas funções são de valor unitário, os resultados são apresentados na
Tabela 7.
 70

Tabela 7 – Projeção Financeira Do Cenário Moderado

RECEITA BRUTA SAÍDAS SALDO OPERACIONAL INVESTIMENTOS FINANCIAMENTOS SALDO FINAL SALDO ACUMULADO
2023 2.714.755 -2.432.177 282.578 -34.159 -1.950.875 -1.702.457 -1.702.457
2024 3.701.792 -3.474.541 227.252 -48.249 - 179.002 -1.523.454
2025 3.811.647 -3.533.011 278.636 -51.789 - 226.848 -1.296.607
2026 3.923.229 -3.592.181 331.048 -55.424 - 275.624 -1.020.982
2027 4.036.537 -3.652.038 384.499 -59.152 - 325.347 -695.635
2028 4.151.572 -3.712.572 439.000 -62.971 - 376.029 -319.607
2029 4.268.334 -3.773.774 494.560 -66.878 - 427.682 108.076
2030 4.386.823 -3.835.633 551.190 -70.871 - 480.319 588.395
2031 4.507.039 -3.898.141 608.898 -74.949 - 533.949 1.122.344
2032 4.628.981 -3.961.291 667.690 -79.108 - 588.582 1.710.925
2033 4.752.651 -4.025.075 727.576 -83.349 - 644.227 2.355.153
Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

Neste cenário, observa-se um crescimento das receitas de 2024 a 2033 a uma taxa anual
de 2,82%, enquanto as saídas aumentaram a um ritmo mais moderado, com uma média de
1,65% ao ano. Como resultado, obtém-se um saldo operacional favorável em todos os meses,
com uma taxa de crescimento média de 13,88%. Quanto ao saldo final, ele terá um crescimento
médio de 15,42% anual, levando a empresa a apresentar um saldo acumulado positivo em
outubro de 2029, 6 anos e 1 mês após iniciar o processo de quitação de suas dívidas, mostrando
uma modesta capacidade de recuperação.

3.2.4.2. Cenário Otimista

No cenário otimista, foi seguida uma perspectiva de crescimento na qual os coeficientes

das referidas funções são de 1,4 e 1, respectivamente, para as receitas e despesas, os resultados
são apresentados na Tabela 8.

Tabela 8 – Projeção Financeira Do Cenário Otimista

RECEITA BRUTA SAÍDAS SALDO OPERACIONAL INVESTIMENTOS FINANCIAMENTOS SALDO FINAL SALDO ACUMULADO
2023 2.717.752 -2.432.455 285.296 -34.159 -1.950.875 -1.699.738 -1.699.738
2024 3.740.078 -3.478.101 261.977 -48.249 - 213.728 -1.486.011
2025 3.895.163 -3.540.778 354.385 -51.789 - 302.596 -1.183.414
2026 4.053.631 -3.604.308 449.323 -55.424 - 393.899 -789.515
2027 4.215.483 -3.668.680 546.803 -59.152 - 487.651 -301.864
2028 4.380.719 -3.733.883 646.836 -62.971 - 583.865 282.000
2029 4.549.338 -3.799.907 749.431 -66.878 - 682.553 964.554
2030 4.721.341 -3.866.743 854.599 -70.871 - 783.727 1.748.281
2031 4.896.729 -3.934.382 962.347 -74.949 - 887.398 2.635.679
2032 5.075.500 -4.002.817 1.072.683 -79.108 - 993.575 3.629.253
2033 5.257.656 -4.072.040 1.185.615 -83.349 - 1.102.267 4.731.520
Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).
 71

Nesse cenário, entre 2024 e 2033, a receita apresenta um crescimento médio de 3,66%
ao ano, enquanto as despesas aumentaram em 1,77%. Este aumento das despesas ficou ligado
ao aumento do Simples Nacional, que guarda relação com o faturamento obtido pela empresa.
O saldo operacional permanecerá positivo, crescendo em média 18,51% anualmente. Como
reflexo, a partir de 2024, o saldo final também apresenta resultados positivos, tendo uma
margem de crescimento de 20,35%. Por fim, a empresa conseguirá pagar todas as suas dívidas
1 ano e 3 meses antes do prazo estabelecido no cenário moderado. Com o pagamento da dívida
ocorrendo em julho de 2028, a empresa registrará um resultado ao final de 2033, 101% maior
do que o encontrado no cenário moderado para o mesmo ano.

3.2.4.3. Cenário Pessimista

No contexto do cenário pessimista, foi executada uma perspectiva de crescimento na

qual os coeficientes das referidas funções são de 1 e 1,4, respectivamente para as receitas e
despesas, os resultados são apresentados na Tabela 9.

Tabela 9 – Projeção Financeira Do Cenário Pessimista

RECEITA BRUTA SAÍDAS SALDO OPERACIONAL INVESTIMENTOS FINANCIAMENTOS SALDO FINAL SALDO ACUMULADO
2023 2.714.755 -2.433.500 281.255 -34.255 -1.950.875 -1.703.875 -1.703.875
2024 3.701.792 -3.491.377 210.415 -49.479 - 160.936 -1.542.939
2025 3.811.647 -3.569.552 242.095 -54.505 - 187.590 -1.355.349
2026 3.923.229 -3.648.926 274.303 -59.716 - 214.587 -1.140.762
2027 4.036.537 -3.729.469 307.067 -65.103 - 241.964 -898.798
2028 4.151.572 -3.811.156 340.416 -70.661 - 269.754 -629.044
2029 4.268.334 -3.893.963 374.371 -76.385 - 297.987 -331.057
2030 4.386.823 -3.977.867 408.956 -82.268 - 326.688 -4.369
2031 4.507.039 -4.062.850 444.188 -88.307 - 355.881 351.512
2032 4.628.981 -4.148.894 480.087 -94.497 - 385.590 737.101
2033 4.752.651 -4.235.982 516.668 -100.835 - 415.833 1.152.935

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

Neste cenário, as receitas terão um aumento médio de 2,82%, enquanto as despesas

cresceram a uma taxa de 2,17%. Mesmo com a taxa de crescimento bem próxima, o restaurante
demonstra uma eficiência operacional notável, mantendo um saldo operacional
consistentemente positivo, com uma margem de crescimento de 10,52%. A repercussão dessa
margem, comparada a outros cenários, reflete-se no prazo que o restaurante levará para quitar
suas dívidas. O saldo final, com exceção do ano de 2023, permanecerá positivo, com um
crescimento médio de 11,16%. Por fim, o saldo acumulado alcançará resultados positivos nesse
cenário a partir de janeiro de 2031, indicando um período de recuperação de 7 anos e 3 meses
 72

para o estabelecimento.

3.2.4.4. Cenário Crítico

No cenário crítico, será delineado um panorama que a empresa deve evitar a todo custo.
Nesse contexto, foi adotada uma perspectiva de crescimento na qual os coeficientes das
referidas funções são unitários, respectivamente para as receitas e despesas, os resultados são
apresentados na Tabela 10.

Tabela 10 – Projeção Financeira Do Cenário Critico

RECEITA BRUTA SAÍDAS SALDO OPERACIONAL INVESTIMENTOS FINANCIAMENTOS SALDO FINAL SALDO ACUMULADO
2023 2.708.304 -2.444.635 263.669 -34.760 -1.950.875 -1.721.966 -1.721.966
2024 3.619.977 -3.635.623 -15.647 -56.325 - -71.971 -1.793.938
2025 3.634.811 -3.889.818 -255.007 -70.535 - -325.541 -2.119.479
2026 3.649.669 -4.157.793 -508.124 -86.464 - -594.588 -2.714.067
2027 3.664.550 -4.439.554 -775.004 -104.113 - -879.117 -3.593.184
2028 3.679.454 -4.735.104 -1.055.650 -123.483 - -1.179.133 -4.772.317
2029 3.694.381 -5.044.445 -1.350.064 -144.575 - -1.494.639 -6.266.956
2030 3.709.331 -5.367.580 -1.658.249 -167.389 - -1.825.638 -8.092.593
2031 3.724.304 -5.704.510 -1.980.207 -191.925 - -2.172.132 -10.264.726
2032 3.739.299 -6.055.239 -2.315.939 -218.185 - -2.534.124 -12.798.850
2033 3.754.318 -6.419.766 -2.665.448 -246.168 - -2.911.616 -15.710.466

Fonte: Elaborado pelo Autor (2024).

Neste cenário, as receitas apresentam um crescimento médio de 0,41% entre 2024 e

2033, enquanto as despesas aumentam a uma taxa de 6,52%. Como resultado dessa disparidade,
observa-se pela primeira vez, dentre todos os cenários analisados, um saldo operacional
negativo, com um decréscimo médio de 36,27% anual. Esse impacto se reflete em um panorama
em que o saldo final permanece consistentemente negativo, com uma média de queda de
33,01%. Nesse contexto, a empresa se encontra em uma situação em que a recuperação se torna
inviável, pelo contrário, há a possibilidade de aumento da dívida, culminando potencialmente
no fechamento do estabelecimento.

3.2.4.5. Conclusões gerais

Após examinar todos os cenários apresentados, é possível concluir que o restaurante

possui plena capacidade de recuperação, destacando-se principalmente pela eficiência
operacional. Esta constante superioridade das receitas em relação às despesas exerce um
 73

impacto direto no saldo final, proporcionando essa capacidade de reabilitação.

Além disso, como evidenciado ao longo do trabalho, o estabelecimento apresenta
significativas oportunidades de aprimoramento, possibilitando uma gestão mais eficaz diante
dessas dívidas. No aspecto das receitas, estratégias como investimentos em marketing e novas
abordagens de vendas podem ser exploradas para aumentar o faturamento tanto durante período
do jantar quanto no almoço. No gerenciamento das despesas, é viável uma abordagem
financeira eficaz e uma administração de custos mais otimizada. Recomenda-se a
implementação de um controle mais rigoroso do Custo de Mercadorias Vendidas (CMV), a
instituição de um pró-labore para a diretoria, bem como a elaboração de um orçamento para
uma gestão mais precisa das despesas por categoria. Tais medidas culminarão em uma redução
mais substancial das despesas. Quanto ao financiamento, a negociação das dívidas, obtenção
de prazos mais extensos e redução do saldo devedor, priorizando o pagamento das dívidas com
juros mais elevados são alternativas viáveis que tornam essa obrigação financeira mais
gerenciável. Todas essas medidas possibilitam aprimorar ainda mais a eficiência do
estabelecimento, permitindo lidar de maneira mais confortável com as dívidas apresentadas.
 74

4.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo de caso sobre a gestão financeira de um restaurante em Teresina traz

contribuições tanto para o campo acadêmico quanto para a prática empresarial. A análise dos
procedimentos financeiros e dos resultados obtidos pelo estabelecimento revelou insights sobre
as operações financeiras no contexto desafiador do empreendedorismo no setor de restaurantes
no Brasil.
Constatou-se que, apesar das adversidades econômicas e dos obstáculos regulatórios, é
possível alcançar a sustentabilidade financeira através de uma gestão criteriosa. A pesquisa
destacou a importância da aplicação de ferramentas contábeis adequadas, como o fluxo de caixa
e o DRE, e a análise de indicadores financeiros, que se mostraram fundamentais para o
acompanhamento e a tomada de decisão estratégica dentro do restaurante estudado.
Em relação aos resultados obtidos na presente pesquisa, destaca-se o êxito da
consultoria implementada no estabelecimento analisado. Ao longo do período investigado, o
restaurante demonstrou uma notável capacidade operacional, mantendo de forma consistente
um fluxo de caixa positivo e auferindo um lucro líquido satisfatório. Tais conquistas
contribuíram para o acúmulo progressivo do saldo financeiro durante os meses em análise.
Contudo, mesmo diante desses resultados positivos, identificam-se áreas com potencial de
aprimoramento. A escassez de informações, reflexo de uma gestão financeira em estágios
iniciais, resultou na apresentação de apenas alguns indicadores, como o fluxo de caixa e a DRE.
Nesse contexto, sugere-se a inclusão do balanço patrimonial como um indicador crucial. Sua
incorporação não apenas enriquecerá a análise, mas também fornecerá subsídios valiosos para
decisões mais assertivas no âmbito operacional do restaurante.
Portanto, este trabalho não só fornece uma base teórica para o entendimento da gestão
financeira no setor de restaurantes, mas também serve como um recurso prático para
empreendedores e gestores que buscam melhorar a performance financeira de seus negócios.
Encoraja-se a adoção das práticas identificadas neste estudo em outros contextos semelhantes,
visando promover uma maior sustentabilidade e crescimento no setor de restaurantes.
Este trabalho também reafirma a relevância da educação financeira e da competência
contábil no gerenciamento de empreendimentos de pequeno e médio porte. A aplicação de
conhecimentos contábeis precisos, juntamente com a interpretação inteligente de dados
financeiros, são habilidades inestimáveis que podem distinguir entre o sucesso e o fracasso
empresarial.
Ademais, os resultados deste estudo podem servir como uma chamada à ação para
 75

políticas públicas que apoiem o setor de restaurantes, enfatizando a necessidade de acesso a

financiamento, assistência na navegação regulatória e tributária, e programas de treinamento
em gestão financeira. Tais intervenções poderiam ajudar a reduzir a taxa de mortalidade
empresarial no setor e fortalecer a economia local.
Assim, as lições aprendidas neste estudo de caso devem ser vistas como um ponto de
partida para investigações futuras. Encoraja-se a continuação da pesquisa na área de gestão
financeira de restaurantes, com um foco particular em estratégias inovadoras de financiamento,
otimização de custos e expansão do mercado. O conhecimento gerado pode inspirar uma nova
geração de empresários a adotar práticas financeiras que garantam não apenas o lucro, mas
também contribuam para o desenvolvimento econômico e social mais amplo.
 76

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 Vencimento 1ª Qnt. de
Descrição PF ou PJ Instituição Valor da Parcela Saldo Devedor Qnt. de Restantes Anos
Parcela Parcelas
Cartão de Crédito Pessoa Física Banco do Brasil R$ 268,22 R$ 32.454,62 08/09/2021 121 121 10 Anos
SOB MEDIDA Pessoa Física Itaú R$ 465,29 R$ 21.403,34 08/01/2021 72 46 3,8 Anos
SOB MEDIDA Pessoa Física Itaú R$ 435,91 R$ 20.051,86 08/01/2021 72 46 3,8 Anos
Empréstimo Pessoa Jurídica Banco do Nordeste R$ 17.800,00 R$ 1.459.600,00 09/04/2023 84 82 6,8 Anos
Empréstimo Pessoa Jurídica Banco do Nordeste R$ 847,96 R$ 26.286,76 15/01/2022 45 31 2,5 Anos

Elaborado pelo Autor (2024).

Empréstimo Pessoa Jurídica Banco do Nordeste R$ 714,80 R$ 14.296,00 21/01/2022 34 20 1,6 Anos
Cartão de Crédito Pessoa Física Caixa Econômica R$ 519,90 R$ 18.196,50 18/04/2023 36 35 2,9 Anos
Empréstimo Pessoa Física Pessoa Física (Primo) Sem Parcela Min R$ 100.000,00 01/09/2023 - - Sem Tempo Determinado
Débito de Imóvel Pessoa Física Pessoa Física R$ 2.000,00 R$ 28.000,00 05/04/2023 36 14 1,1 Ano
Simples Nacional Pessoa Jurídica Receita Federal R$ 1.441,23 R$ 1.441,23 22/02/2023 1 1 1 Mês
Inss Pessoa Jurídica Receita Federal R$ 1.295,30 R$ 1.295,30 01/10/2019 1 1 1 Mês
APÊNDICE A – INVENTÁRIO DE DÍVIDAS

Simples Nacional Pessoa Jurídica Receita Federal R$ 3.507,06 R$ 3.507,06 20/03/2023 1 1 1 Mês
Simples Nacional Pessoa Jurídica Receita Federal R$ 2.790,47 R$ 167.428,15 15/03/2022 60 60 5 Anos
Inss Pessoa Jurídica Receita Federal R$ 504,64 R$ 17.994,23 22/01/2023 32 32 2,6 Anos
Simples Nacional Pessoa Jurídica Receita Federal Sem Parcela Min R$ 7.787,84 01/04/2023 1 1 1 Mês
Simples Nacional Pessoa Jurídica Receita Federal Sem Parcela Min R$ 12.194,77 01/04/2023 1 1 1 Mês
Simples Nacional Pessoa Jurídica Receita Federal R$ 362,64 R$ 18.937,58 30/09/2022 48 43 3,5 Anos
Total R$ 32.953,42 R$ 1.950.875,24
83