Rafael H.

Mainardes Ferreira
Organização

ENGENHARIAS E MÉTODOS
Diálogos contemporâneos, dinâmicos e inovativos
 Rafael Henrique Mainardes Ferreira
Organizadores

ENGENHARIAS E MÉTODOS: Diálogos contemporâneos, dinâmicos e

inova vos

1º edição
Volume I

Apprehendere
Guarapuava
2023
 Organização
Rafael Henrique Mainardes Ferreira

Conselho editorial
Claudio Luiz Chiusoli
Luiz Alberto Pila
Maria Helena da Fonseca
Sandra Mar ns Moreira

Engenharias e métodos: diálogos contemporâneos, dinâmicos e inovativos

Organizado por Rafael Henrique Mainardes Ferreira. - Guarapuava,
Apprehendere, 2022.

ISBN

1. Engenharia. 2 . Inovação. I. Título. II Ferreira, Rafael Henrique Mainardes

FICHA TÉCNICA
Capa e diagramação: Luciano Or z
Revisão: Rafael Henrique Mainardes Ferreir
Editores: Isis Lenoah Or z e Luciano Or z
Foto da capa: Pixabay

202
APPREHENDERE
(42) 3304-0263
Rua Mato Grosso, 184 E
Bairro dos Estados - Guarapuava - PR
www.apprehendereeditora.com
Todos os direitos reservados
 ENGENHARIAS E MÉTODOS
Diálogos contemporâneos, dinâmicos e inovativos

VALIDAÇÃO DE MÉTODO PARA DETECÇÃO DE ALÉRGENOS EM UMA

INDÚSTRIA DE MILHO NO ESTADO DO PARANÁ

PAVELSKI, Luan Cris an Santana1

MARON, Bruno de Andrade2

1. INTRODUÇÃO
O milho hoje é umas das maiores culturas agrícolas mundiais, tendo o
Brasil no ranking mundial de maiores produtores, com um acúmulo de cerca
de 100 milhões de toneladas por ano, possuindo o cul vo do grão em todo o
seu território. O estado do Mato Grosso, junto com o Paraná, Mato Grosso do
Sul, Goiás e Minas Gerais somam cerca de 75% da safra nacional (CONTINI et
al, 2019).
O expressivo cul vo do grão se dá em conta de sua versa lidade de
u lização, desde seu consumo como milho verde - comercializado por
pequenos produtores - até seu consumo em larga escala por indústrias de
transformação dos mais diversos segmentos, como: química, de bebidas,
farmacêu ca e de combus veis (REGITANO-D'ARCE, SPOTO E CASTELUCCI,
2015). Segundo a Associação Brasileira das Indústrias de Milho (ABIMILHO,
2019), a produção para o ano de 2022 pode chegar a 121,7 milhões de
toneladas, sendo 1,9 milhão de toneladas des nadas ao consumo humano, e
14,5 milhões ao consumo industrial.
Duarte (2021), cita as formas de industrialização do grão, que se dá
pela moagem úmida e seca, esse úl mo sendo o processo mais u lizado no
Brasil. Nesse processo é onde surgem todos os subprodutos derivados do
milho, como a farinha de milho, fubá, quirera, farelos, entre outros. Com a
globalização, segundo Silva e Amaral (2004), o setor de alimentação vive
mudanças a todo momento, seja pela rapidez com que as informações se
propagam quanto aos diferentes hábitos e culturas. Com isso ocorre um
número gigante de transformações no grão dentro do setor alimen cio, que
vai desde seu cul vo até a chegada no produto final.
Um dos grandes desafios do setor alimen cio é a segurança alimentar,
que tem como seu principal obje vo disponibilizar para o consumidor

1
Engenheiro de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-luanpavelski@camporeal.edu.br
2
Engenheiro de Produção, Engenheiro de Segurança do Trabalho. Especialista MBA - Gestão
Estratégica de Negócios, Especialista em Docência no Ensino Superior.
E-mail: prof-brunomaron@camporeal.edu.br
alimentos livres de agentes que possam colocar a sua saúde em risco (SILVA,
2012). A garan a da segurança no setor de alimentos está diretamente
vinculada à área da qualidade. Gomes, Ferreira e Silva (2017) em seu trabalho
jus ficam a importância da área no que visa a implementação de programas e
o cumprimento das normas que tem como seu obje vo principal garan r que
os produtos alimen cios não veiculem qualquer po de contaminantes.
A relação entre qualidade e produção de alimentos é restrita, Araújo
(2021) destaca em sua pesquisa a segurança no setor alimentar, que é
principalmente relacionada a segurança do consumidor, essa que tem como
principal obje vo disponibilizar produtos que não venham a causar nenhum
dano à sua saúde.
Alergias e intolerâncias alimentares acabam por impactar
diretamente na saúde do consumidor, Marques e Damy-Benede (2016)
pontuam que mais de 170 alimentos já foram iden ficados como alergênicos,
porém 90% de todos os casos de alergia alimentar são ocasionados por oito
alimentos diferentes: ovos, leite, peixe, crustáceos, castanhas, amendoim,
trigo e soja. Os autores também esclarecem a diferença entre alergia e
intolerância alimentar, onde as alergias são uma resposta imunológica que
ocorre nos indivíduos sensíveis a determinado po de alimento e a
intolerância se jus fica quando, o organismo do indivíduo não é capaz de
absorver os açúcares de determinado alimento, pois se determinado grupo de
pessoas que possuem alergias a um po de alimento consumirem, poderão ter
sua saúde afetadas. Daí a importância de monitorar essas substâncias nos
alimentos.
O presente ar go tem como obje vo validar um método u lizado para
a detecção dos alérgenos soja e trigo (glúten) em uma indústria de moagem de
milho no interior do Paraná.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Milho
De acordo com a ABIMILHO (2019), o milho tem seu cul vo em todos
os con nentes do planeta, e sempre figura entre os cereais mais cul vados
nos mesmos. Essa produção expressiva se dá em conta à sua capacidade de
plan o nas mais diversas condições ambientais e também pelo valor
nutricional do grão. Grande parte do seu cul vo é direcionado à alimentação
animal e humana (FONTANIVE et al, 2019).
No decorrer das úl mas décadas, o milho alcançou o patamar de
maior cultura agrícola do mundo, sendo a única a ter ultrapassado a marca de
1 bilhão de toneladas, deixando para trás an gos concorrentes, como o arroz e
o trigo (CONTINI et al, 2019).
 No Brasil seu cul vo se dá por todo o território nacional, seu plan o e
colheita porém, ocorrem em diferentes épocas, por conta das condições
climá cas de cada região. A primeira safra, conhecida também como cul vo
de verão, é o semeio na primavera/verão, que é predominante na grande
maioria das regiões produtoras, com exceção das regiões Norte e Nordeste do
país. Já o semeio registrado no verão/outono, que é realizado após a colheita
da soja é conhecido popularmente como safrinha (CONTINI et al, 2019). É um
dos segmentos econômicos mais importantes do agronegócio brasileiro. O
milho responde por cerca de 37% da produção nacional de grãos, tendo em
conta apenas a produção primária (MAPA/SNA, 2017).
Para a Safra de 2022/23 a Companhia Nacional do Abastecimento
(CONAB, 2022) es ma para o milho uma produção total de 125,5 milhões de
toneladas, sendo esse valor correspondido por quase 30 milhões na primeira
safra, um valor pequeno já que nessa época o grão concorre com a soja, que
tem um cul vo mais expressivo. Já para a segunda safra a colheita es mada é
de aproximadamente 95 milhões de toneladas.

2.2.1 estrutura do grão de milho

O grão de milho é, geralmente, amarelo ou branco, porém sua
coloração pode variar de preto a vermelho. O grão possui quatro principais
estruturas sicas, que são: endosperma, gérmen, pericarpo (casca) e a ponta
(PAES, 2006).

Figura 1 - Estrutura Física do Grão de Milho

Fonte: PAES (2006)

 Quanto à classificação dos grãos de milho, baseado em suas
caracterís cas, é possível dividi-los em cinco classes, ou pos de milho, que
são conhecidos como: dentado, duro, doce, farináceo e pipoca. A maior
predominância de milho comercial no Brasil é o po duro, também é o po de
milho que apresenta o maior rendimento ao final do processo, enquanto os
outros pos geram quan dades excessivas de resíduos (pó). O que diferencia
os grãos de milho são a forma e os tamanhos dos grãos, que são definidos pela
estrutura do endosperma e o tamanho do germe (PAES, 2006; SILVA, 2017).

Figura 2 - Tipos de Milho e suas Rela vas Proporções.

Fonte: PAES (2006)

O milho é um dos alimentos mais nutri vos que existem. Puro ou

como ingredientes de outros produtos, é uma importante fonte energé ca
para o homem. Ao contrário do trigo e do arroz, que são refinados durante
seus processos de industrialização, o milho conserva sua casca, que é rica em
fibras, fundamental para a eliminação das toxinas do organismo humano
(ABIMILHO, 2019).

2.3 Indústria de milho

A u lização do milho se dá para uma variedade de produtos finais, e
acaba em diversos segmentos de indústrias diferentes, que compreendem
desde a alimentação humana até a indústria farmacêu ca. Porém sua maior
u lidade é como insumo em diversos sistemas agroindustriais (GERMANI E
ASCHERI, 2021). Os autores classificam esses sistemas agroindustriais como:

Segmentos de insumos à produção agrícola, destacando-se a

produção de sementes;
 Produção agrícola;
Segmento de comercialização e armazenagem, destacando-se as
coopera vas e armazéns públicos e privados;
Segmento industrial de primeiro processamento, englobando a
indústria de rações para alimentação animal, a indústria de moagem
via úmida (produção de amido) e a indústria de moagem via seca
(produção de grits, fubá, flocos de milho, etc.);
Segmento industrial de segundo processamento, integrado ou não à
do primeiro processamento: produção de aves, suínos e bovinos e a
de outros produtos finais derivados do milho (snacks, cereais
ma nais, mistura para bolos, sopas, etc.);
Segmento de distribuição para o consumidor final (atacado e varejo);
Segmento de consumo final dos diversos produtos derivados do
milho.

De forma geral, na indústria alimen cia são usados os grãos secos, que
passam por um processo de moagem e dão origem a diversos outros produtos.
Na indústria esse processo pode ser separado em duas etapas dis ntas:
moagem seca, onde o grão é separado em gérmen, pericarpo e endosperma,
dando origem a produtos como farinhas, fubá, grits e outros; e moagem
úmida, que tem as mesmas etapas da moagem seca e incluindo a maceração
dos grãos, onde é usada uma solução que torna possível a separação dos
componentes do grão e uma maior extração do amido e da proteína.

2.4 Indústria de alimentos

Um dos maiores pilares de toda e qualquer economia no mundo é a
produção de alimentos, por conta de toda a sua abrangência e essencialidade,
que vai desde os setores diretos e também os indiretamente relacionados,
como por exemplo o agrícola, o de serviços e insumos, como agrotóxicos e
embalagens (GOMES; FERREIRA e SILVA, 2017). No Brasil, de acordo com Silva
(2017), é um dos segmentos de indústrias que apresenta o maior crescimento,
representando quase 30% do faturamento total da indústria de transformação
e é o setor que mais gera empregos no país.
De acordo com a ABIA (Associação Brasileira da Indústria de
Alimentos, 2021), existem no território brasileiro cerca de 37,2 mil empresas
desse setor, processam 58% de tudo que é produzido em solo nacional, e
juntas geram emprego para 24% dos brasileiros, sendo responsável por 10,6%
do PIB do Brasil.
Diante de toda a compe vidade existente atualmente no mercado,
há um aumento cada vez mais expressivo relacionado a qualidade de um
produto, ou de um processo produ vo, onde as empresas tendem a adotar um
sistema de qualidade mais estratégico (PALADINI, 2019). Paladini (2019, p.
240), ainda conclui que qualidade significa: "garan r que produtos e serviços
sejam adequados ao uso que se des nam".

2.5 Qualidade e segurança de alimentos

O setor de alimentos está diretamente ligado no que diz respeito à
vida dos consumidores, tendo como seu dever oferecer produtos livres de
contaminantes e também que não venham a oferecer riscos à sua saúde. Com
isso é importante destacar todo o cuidado que é necessário às indústrias
alimen cias quanto a falhas nos seus processos e na oferta de todos os seus
produtos em conformidade com os parâmetros estabelecidos pela legislação
(ARAÚJO, 2021).
Atualmente, na indústria alimen cia, uma das maiores cri cidades
enfrentadas é o controle da qualidade, principalmente no que se refere em
termos de que a garan a de todos os produtos fabricados atendem todos os
critérios de segurança e higiene necessários (Fernandes, 2017). Silva (2017),
cita em seu trabalho que, a qualidade deixou de ser um diferencial compe vo
e atualmente se trata de uma condição para que a empresa consiga
permanecer no mercado.
A qualidade hoje pode ser compreendida como uma maneira de
ajustar ou implantar certas prá cas na confecção dos produtos ou serviços,
para que esses venham não somente a se tornarem os melhores do mercado,
mas chamar a atenção dos clientes, representando de forma posi va a
empresa e sua marca. Por meio da qualidade as empresas podem obter uma
estabilidade financeira e comercial, lhe proporcionando um desenvolvimento
bem mais amplo do que um dia foi traçado (PALADINI, 2019).
Para Fernandes (2017) o processo de qualidade de um produto
engloba desde as caracterís cas higiênico sanitárias da matéria-prima, até as
deficiências nos processos produ vos da própria indústria, além de
procedimentos inadequados na distribuição do produto final.
Quando abordada a segurança de alimentos, automa camente ela se
relaciona com a possibilidade de contaminação sica, química ou biológica do
alimento. Atualmente a segurança de alimentos é um desafio e por conta de
sua complexidade, deve ser analisada como um todo na cadeia alimentar, indo
desde a produção dos alimentos, sua industrialização até a chegada ao
consumidor final (SILVA, 2012).
2.6 contaminação cruzada
Uma das principais causas de doenças de origem alimentar é a
contaminação cruzada e evitá-la é um importante desafio tanto para a
indústria quanto para os sistemas de saúde. Está associada a diversos fatores,
desde prá cas deficientes de higiene, via manipuladores ou super cies
contaminadas, até o processamento e armazenamento realizado de forma
inadequada nas diferentes etapas da cadeia produ va, sendo comum em
alimentos minimamente processados ou já prontos para consumo
(CAMARGO, SOUZA E MARQUEZ, 2017).
Silva (2012) em sua pesquisa, cita que a contaminação cruzada "pode
acontecer por meio da transferência de micro-organismos de um alimento ou
super cie, através de utensílios, equipamentos ou do próprio manipulador".
O autor também explica que o conceito de contaminação cruzada não se
aplica apenas à contaminação por micro-organismos, engloba também todas
as substâncias que possam vir a causar alergias alimentares, bem como
substâncias que possam vir a provocar intolerâncias, citando como exemplo a
lactose, a caseína, e o glúten como os mais comuns.

2.7 Alérgenos Alimentares

Es ma-se que cerca de 2 a 4% da população mundial sofram de
problemas relacionados à alergia alimentar (sendo a população jovem o maior
número de afetados). Estas alergias se definem como "reações adversas do
sistema imunitário dos indivíduos sensibilizados à presença de proteínas que
ocorrem naturalmente nos alimentos" (COSTA, OLIVEIRA E MAFRA, 2012).
A RDC Nº 727, de 1º de julho de 2022, traz em sua norma no que diz
respeito a alergias e alérgenos alimentares:

Art. 3º Para fins desta Resolução, aplicam-se as seguintes

definições:
II - alérgeno alimentar: qualquer proteína, incluindo proteínas
modificadas e frações proteicas, derivada dos principais
alimentos que causam alergias alimentares;
III - alergias alimentares: reações adversas reprodu veis
mediadas por mecanismos imunológicos específicos que
ocorrem em indivíduos sensíveis após o consumo de
determinado alimento;

A Food Ingredients Brasil (2013) traz em um de seus ar gos que,

qualquer alimento pode vir a causar uma reação alérgica a um indivíduo
potencialmente susce vel. A Dire va CE 2003/89 do Parlamento Europeu, cita
em sua norma, 12 dos principais alérgenos presentes nos alimentos, os quais
devem constar a sua potencial contaminação na rotulagem dos alimentos. O
texto da norma traz a seguinte informação:
 O referido comitê reconhece que, entre os alérgenos
alimentares mais correntes, figuram o leite de vaca, as frutas, as
leguminosas (par cularmente amendoins e soja), os ovos, os
crustáceos, as nozes, os peixes, os produtos hor colas (aipo e
outros alimentos da família das umbelíferas), o trigo e outros
cereais (glúten).

A RDC Nº 727, de 1º de julho de 2022 trata sobre a rotulagem dos

alimentos embalados, e cita no Art. 14. que nos casos em que não for possível
garan r a ausência de contaminação cruzada por alérgenos alimentares dos
principais alimentos que causam alergias alimentares [...], deve ser declarada
a advertência "ALÉRGICOS PODE CONTER (NOMES COMUNS DOS ALIMENTOS
QUE CAUSAM ALERGIAS ALIMENTARES)".

3. METODOLOGIA APLICADA E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

3.1 Metodologia
Segundo Marconi e Lakatos (2021), o método pode-se definir como a
totalidade das a vidades sistemá cas e racionais, que permitem ao
pesquisador a elaboração de um conhecimento válido e verdadeiro com
segurança, onde é possível realizar todo o caminho a ser seguido, pontuando
os erros e auxiliando na tomada de decisões do pesquisador. Ainda, Ma as-
Pereira (2019) considera que ao optar por seguir um método, o pesquisador
consegue definir todas as suas estratégias de intervenção no estudo.
Portanto, a pesquisa é um procedimento formal, onde existe um
método de pensamento reflexivo que necessita de um tratamento cien fico e
se cons tui no caminho para conhecer a realidade ou para obter verdades
parciais (MARCONI E LAKATOS, 2021). Os autores ainda citam seis passos para
o desenvolvimento de uma pesquisa:

1 - Seleção do tópico ou problema para a inves gação;

2 - Definição e diferenciação do problema;
3 - Levantamento de hipóteses de trabalho;
4 - Coleta, sistema zação e classificação dos dados;
5 - Análise e interpretação dos dados;
6 - Relatório do resultado da pesquisa.

A seguinte pesquisa se enquadra como de caráter experimental, que

de acordo com Gil (2022), nessa modalidade o pesquisador manipula um dos
fatores que é responsável pela ocorrência do fenômeno que é estudado. O
pesquisador é um agente a vo no processo, não apenas um observador
passivo.
 Quanto à natureza, a seguinte pesquisa se encaixa como aplicada,
Ma as-Pereira (2019) define que esse po de pesquisa tem como sua
finalidade gerar conhecimento para que possa exis r uma aplicação prá ca
tendo o obje vo de resolver um problema específico, ela envolve fatos que
são verdadeiros e interesses locais.
De acordo com seus obje vos, a seguinte pesquisa pode ser
considerada como explica va, onde Gil (2022) define que “pesquisas
explica vas têm como propósito iden ficar fatores que determinam ou
contribuem para a ocorrência de fenômenos. Essas pesquisas são as que mais
aprofundam o conhecimento da realidade, pois têm como finalidade explicar
a razão, o porquê das coisas.”
Tendo em vista seu objeto de pesquisa, Markoni e Lakatos (2021)
definem a pesquisa como laboratório, pois a mesma descreve e analisa o que
irá ocorrer ou o que será em situações controladas. Ainda de acordo com os
autores, a pesquisa em questão exige todo um instrumental específico, que
seja preciso (pois uma caracterís ca da pesquisa é ser exata) e também um
ambiente adequado para sua realização.

3.2 A empresa
A empresa onde se desenvolveu a pesquisa atua no mercado de
moagem e comercialização de milho, atendendo principalmente a clientes do
mercado cervejeiro, de nutrição animal e indústria alimen cia. Possui um dos
mais modernos moinhos de milho do Brasil, tendo uma capacidade nominal
para produção anual de 180.000 t, e uma estrutura de armazenamento com
capacidade para 3.540 t.

3.3 Amostragem e método de análise

Para ser realizada a pesquisa foram coletadas amostras de grãos de
milho, trigo e soja separadamente, esses cereais são armazenados em
graneleiros mul cereais pela empresa.
Essas amostras foram todas trituradas separadamente, após esse
processo todas as amostras foram peneiradas uma a uma em uma peneira
granulométrica ABNT 20 (0,85mm), a fim de deixar as amostras com uma
gramatura uniforme para as análises posteriores.
As amostras de milho foram então contaminadas com pequenas faixas
de trigo e soja. Foram feitas contaminações em cincos faixas diferentes dos
dois diferentes alérgenos, que correspondem à 0,2%, 0,4%, 0,6%, 0,8% e 1%
do valor total das amostras em que foram realizadas as análises. Após a
contaminação com os alérgenos, as amostras foram homogeneizadas dentro
de um saco plás co agitando-as por 5 minutos, cada.
 Para a validação dos testes de detecção de alérgenos foi u lizado o
mesmo teste rápido imunocromatográfico de fluxo lateral que a empresa já
u liza para fazer a rápida verificação da presença dos contaminantes nos seus
produtos. Entretanto, os testes u lizados até então, eram semi-qualita vos.
Os kits de testes escolhidos para realizar essas avaliações foi o
SENSIStrip Gluten kit para a detecção de trigo (glúten), nas amostras de milho,
e o SENSIStrip Total Soy Protein kit para a detecção de soja, ambos os kits são
fornecidos pelo laboratório Eurofins. Esses testes caracterizam-se como
quan ta vos, uma vez que permitem a leitura dos resultados em scanner para
leitura de teste de fluxo lateral.
Para dar segmento com a validação dos kits, foram realizados três
testes com cada uma das faixas de contaminações diferentes, totalizando
então um total de quinze testes com as amostras contaminadas com trigo
(glúten) e quinze testes com as amostras contaminadas com soja.
Primeiro cada uma das amostras foram homogeneizadas conforme
instruções do manual dos kits u lizados para a validação. Foi então transferido
uma espátula da amostra (correspondente a 0,3 g) para o tubo de extração
presente no kit.

Figura 3 - Preparação das análises

Fonte: autoria própria (2022)

 Com uma pipeta foi adicionado uma quan dade de 3 mL de álcool
50% (solução previamente preparada) na amostra. O tubo então foi fechado e
agitado por 1 minuto. Na sequência, esperou-se cerca de 1 a 2 minutos para a
parte sólida sedimentar. Após aberto o tubo, foram transferidos com o auxílio
de uma pipeta 0,3 mL do sobrenadante da amostra para um frasco de diluição.
No frasco de diluição com o sobrenadante da amostra, foi adicionado
com uma pipeta 3 mL do reagente fornecido pela fabricante Eurofins. O frasco
de diluição foi fechado e agitado por 1 minuto, seguidamente o frasco foi
aberto e foram transferidos com uma pipeta 0,3 mL do sobrenadante da
amostra para um frasco de reação.
Após transferido o sobrenadante para o frasco reação, o mesmo foi
imediatamente fechado e agitado por cerca de 15 segundos para cer ficar-se
que os an corpos estavam completamente dissolvidos. Após esse tempo a
amostra foi incubada por 3 minutos. O frasco de reação então foi aberto e
inseriu-se a fita teste de fluxo lateral, que permaneceu em contato com a
amostra por 5 minutos. A fita então foi re rada e verificada se apresentava a
detecção do alérgeno correspondente ou não.

Figura 4 - Aplicação do teste de fluxo lateral

Fonte: autoria própria (2022)

A detecção da presença do alérgeno se dá por uma análise visual da

fita, onde se verificam duas faixas vermelhas quando o alérgeno é detectado.
Para uma análise mais precisa e confiável, fez-se o uso de uma máquina
fornecida pelo mesmo fabricante dos kits de detecção, que consegue
interpretar de uma melhor forma o resultado ob da através das fitas de fluxo
lateral, onde é possível além de confirmar ou não a detecção do alérgeno,
quan ficar a quan dade presente em ppm (partes por milhão).

Figura 5 - Interpretação do resultado da análise

Fonte: autoria própria (2022)

Figura 6 - Scanner para leitura do teste de fluxo lateral

Fonte: autoria própria (2022)

3.4 Análise e discussão dos resultados
Na pesquisa realizada, u lizando-se dos kits de detecção de alérgenos
fornecidos pelo laboratório Eurofins, SENSIStrip Glúten para detecção de
glúten nas cinco faixas de contaminações das amostras analisadas, e o kit
SENSIStrip Total Soy Protein para a detecção de soja também em amostras
com cinco faixas de contaminações diferentes, os resultados se mostraram
sa sfatórios, pois os testes foram capazes de fazer a detecção posi va dos
alérgenos em todas em todas as faixas de contaminações analisadas. Seguem
abaixo duas tabelas com os resultados ob dos:

Tabela 1 - Resultados das análises do alérgeno glúten.

Fonte: Dados da Pesquisa, autoria própria(2022)

 Tabela 2 - Resultados das análises do alérgeno soja.

Fonte: Dados da Pesquisa, autoria própria(2022)

Foi notado porém que em todas as faixas de contaminação de

amostras o resultado foi maior do que o limite detectável pelo leitor de testes
de fluxo lateral, então foi realizada uma análise em triplicata do milho
comumente u lizado pela empresa, sem nenhuma adição controlada de
alérgenos. O resultado da fita de teste também foi posi vo, porém a
quan dade do alérgeno detectável pelo leitor foi de aproximadamente 14,6
ppm.
 Figura 7 - Resultado da análise do milho convencional

Fonte: autoria própria (2022)

Desse modo, a pra cidade do uso do kit, mostrou-se capaz de

determinar de forma asser va em relação a facilidade e acuidade dos
resultados das análises realizadas.
Para uma melhor avaliação dos resultados ob dos, recomendou-se à
empresa realizar análise externa dos alergênicos trigo (glúten) e soja, nas
diferentes faixas de contaminação, pelo método ELISA, método este
considerado oficial para validação de novas metodologias de análise.
Foi discu do com a empresa quanto à colheita, o transporte, recepção
e armazenamento da matéria-prima, pois esses foram os lugares evidenciados
onde possivelmente possa ocorrer a contaminação cruzada com os outros
grãos que a empresa beneficia. Deba da também a questão quanto a
rotulagem dos produtos, onde quando existe a presença de um alérgeno,
mesmo que pequena, no produto, a mesma deve ser evidenciada para o
cliente. Atualmente a empresa já declara a presença não intencional de soja e
trigo no milho, conforme prevê a legislação vigente.
A gestão dos alergênicos em indústrias alimen cias deve ser
pontuada como parte integrante dos procedimentos de segurança de
alimentos adotados, onde vale ressaltar que o sistema de gestão de
alergênicos deve compreender toda a cadeia de transformação da matéria-
prima.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A validação do método de fluxo lateral u lizado pela empresa para a

rápida análise dos alérgenos se mostrou sa sfatória, e o método validado, já
que foi possível realizar a iden ficação dos alérgenos em todas as faixas de
contaminações das amostras. Recomendou-se porém, que a empresa realize a
confirmação dos resultados através da metodologia ELISA, disponível em
laboratórios externos.
A análise do milho convencional u lizado pela empresa também se
mostrou de grande importância, visto que foram ob dos resultados posi vos
para os alérgenos analisados. Foram discu das as possíveis formas de como
ocorre essa contaminação, sendo a mais provável das hipóteses o fato dos
grãos dividirem o mesmo graneleiro durante o seu processo de
armazenamento, além das mesmas máquinas de colheita, quando a recepção
de safras de mais de um cereal ocorre simultaneamente.
A metodologia de rápida detecção de alérgenos, possibilita à empresa
a tomada rápida de detecção para expedir ou segregar lotes com ou sem a
presença de alergênicos, atendendo assim, clientes dos mais diversos
segmentos do mercado, como o glúten e soja free.
Foram repassadas as informações a empresa e discu do a rotulagem
dos alimentos, onde porém já é evidenciado a declaração da presença não
intencional dos alérgenos desse estudo nos rótulos.

REFERÊNCIAS
ABIA, Associação Brasileira da Indústria de Alimentos. Infográfico 2022.
Disponível em: h ps://www.abia.org.br/vsn/temp/z2022413Infografico2022
frenteeverso.pdf. Acesso em: 11 out. 2022.
ABIMILHO, Associação Brasileira das Indústrias do Milho. Esta s cas.
Disponível em: h p://www.abimilho.com.br/esta s cas. Acesso em: 03 out.
2022.
AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA. RESOLUÇÃO - RDC Nº 727, DE
01 DE JULHO DE 2022. Rotulagem dos Alimentos Embalados. Brasil, 2022.
ARAÚJO, Milena Maria Borges de. Uso das Ferramentas da Qualidade para
Solucionar Problemas na Indústria de Alimentos – Estudo de Caso. Trabalho
de Conclusão de Curso – Graduação em Engenharia de Alimentos,
Universidade Federal do Ceará, Fortaleza, 2021.
CAMARGO, Maristela de Jesus Gonçalves. SOUZA, Karoline Carvalho de.
MARQUEZ, Daniela De Stefani. As Consequências de Uma Contaminação
Cruzada em Unidades de Alimentação e Nutrição. Faculdade Atenas, Sete
Lagoas, 2017.
COMPANHIA NACIONAL DO ABASTECIMENTO. Safra 2022/23: Produção de
grãos pode chegar a 308 milhões de t impulsionada pela boa rentabilidade
de milho, soja e algodão. Disponível em: h ps://www.conab.gov.br/ul mas-
no cias/4731-safra-2022-23-producao-de-graos-pode-chegar-a-308-
milhoes-de-toneladas-impulsionada-pela-boa-rentabilidade-de-milho-soja-
e-algodao. Acesso em: 12 out. 2022.
CONTINI, Elisio et al. Milho – Caracterização e Desafios Tecnológicos.
EMBRAPA: Série Desafios do Agronegócio Brasileiro, 2019. Disponível em:
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 USO DA TECNOLOGIA IO-LINK NA INDÚSTRIA 4.0
1
PERICO, Diego
2
CAMPOS, Thiago Prado de

1 INTRODUÇÃO
A tecnologia IO-Link trata-se de uma tecnologia moderna que está
cada vez mais presente, podendo exercer uma função primordial na indústria
4.0 que é a troca de informações. Baseado na IEC (61131-9), um protocolo
aberto, não existe um dono especifico, e as empresas que quiserem usar a
tecnologia tem que se adaptar aos padrões que são usadas por ela. Formando
um ponto a ponto, se baseia em um disposi vo que está distribuído em campo
e se comunica a um mestre IO-Link (BETIOL, 2018).
A rede IO-Link é um protocolo eficiente, porém simples, com amplo
suporte na indústria. Há muitas razões para usar o IO-Link. Na maioria dos
locais em que um sensor digital ou analógico é usado, um sensor IO-Link pode
fornecer significa vamente mais informações, configurabilidade e controle.
Da instalação à operação e até mesmo à manutenção de um sistema de
automação, o IO-Link pode oferecer vantagens em relação às soluções desde a
instalação até a operação e até mesmo a manutenção de um sistema de
automação
Essa é uma rede de comunicação de baixo nível, de protocolo aberto,
desenvolvido para comunicação ponto a ponto, capaz de interligar sensores,
atuadores (disposi vos) com um módulo mestre e este com um Controlador
Lógico Programável (CLP) através de uma rede, podendo ser redes
padronizadas, ETHERNET, MODBUS TCP e entre outros. O protocolo IO-Link
não é de propriedade de nenhum fabricante. Atualmente o consorcio IO-Link
conta com 362 empresas ao redor do mundo tais como Siemens, Festo,
Schneider, Balluff, IFM, Turck, etc.
Segundo Balluff (2022) essa Interface Universal IO-Link com protocolo
próprio e o IO-Link mestre, revolucionaram e estão revolucionando a cada dia
mais a automação Industrial. Assim como a conexão de Porta Serial Universal

1
Graduado em Engenharia Elétrica - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: Eng-diegoperico@camporeal.edu.br
2
Graduado em Engenharia Elétrica pela UTFPR, Campus Pato Branco. Especialista em Educação
Profissional e Tecnológica pela Faculdade São Braz. Especialista em Docência no Ensino Superior
pelo Centro Universitário Campo Real. Mestrando em Administração pela Unicentro. Professor
no Centro Universitário do Campo Real.
E-mail: prof_thiagocampos@camporeal.edu.br
(USB), também revolucionou o mundo dos computadores, da mesma forma
que todos os disposi vos USB podem ser conectados a qualquer porta USB,
imediatamente são iden ficados de forma ligar e usar (Plug and Play).
Em comparação aos disposi vos USB, todos os disposi vos IO-Link
podem ser u lizados com qualquer IO-Link Mestre. Um exemplo prá co, é
u lização de um IO-Link Master da marca IFM vai funcionar normalmente um
disposi vo da SICK, um IO-Link Master da SIMENS com disposi vos da MURR,
finitas marcas podem ser u lizadas com esta tecnologia.
Tradicionalmente o CLP se conecta aos disposi vos em uma
comunicação através de módulos de entradas e módulos de saídas (Cartões de
I/O). Em um formato descentralizado temos os famosos módulos remotos, e
através deles ligamos os sensores nas entradas e os atuadores nas saídas. Já no
modo IO-Link, é algo muito parecido, onde se tem um módulo mestre IO-Link
que também se comunica nas redes padronizadas, e interliga os sensores e
atuadores. A grande diferença é que estes sensores e atuadores IO-Link
podem ser inteligentes, onde que é o grande ponto desta pesquisa.
A tecnologia IO-Link ela é um consorcio de muitas empresas, e isso
traz uma flexibilidade para todo esta tecnologia. O protocolo é aberto, o
consórcio tem cerca de 362 empresas em redor do mundo, tem uma
diversidade de aplicação, quadro 1, tendo suas vantagens e desvantagens, do
uso do IO-Link, tabela 1.

Tabela 1 – Vantagens e desvantagens

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Quadro 1 – Diversidade das aplicações

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

É uma imensidade grande de possibilidades de aplicação. As

informações
presentes no protocolo são muito completas, então pra camente
temos um domínio total do que está acontecendo com o disposi vo em
campo. Pode-se fazer uma parametrização remota em cima das
caracterís cas, onde an gamente, por exemplo, um sensor ó co o ajuste de
sensibilidade era feito a par r de um potenciômetro. Hoje em dia essa
parametrização nem precisa tocar no sensor, de forma remota através da
rede. Podendo ser via CLP alterando os dados via Interface Homem Maquina
(IHM), ou pode u lizar um so ware dedicado, no caso da fabricante IFM o
so ware LR Device.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O mestre da rede IO-Link normalmente tem 8 portas (Figura 1) ou 4
portas e suas entradas fazem conexões ponto-a-ponto com os sensores,
permi ndo valores analógicos e digitais de 8, 12 e 16 bits. O grau de proteção é
IP67 ou IP69K para ser u lizado na indústria alimen cia. O mestre da rede
também pode estar disponibilizado no corpo de um CLP, não precisa ser um
módulo a parte.

Figura 1 – AL1343 IO-Link Master DL MB 8P IP69K.

Fonte: IFM (2022).

 Segundo Silva (2018), os modos de funcionamento podem ser em
modo de comunicação IO-Link em que os disposi vos e os mestres se
comunicam, ou modo digital ou SIO, onde apenas um pulso digital é enviado
ao mestre, representado na Figura 2. O mestre IO-Link pode ter diferentes
modos de operação para suas portas. O modo IO-Link (IO-Link mode) define a
porta para comunicação IO-Link. Em seguida, o modo DI (DI mode) define a
porta para se comportar como uma entrada digital e o modo DQ (DQ mode)
como uma saída digital (ANDRADE, 2019).

Figura 2 – Modo de Comunicação IO-Link

Fonte: DERENCIO (2018).

2.1 Caracteris cas elétricas

Para a tecnologia de conexão IP65/67, Community (2018) explica que
o plug M12 se tornou padrão para a tecnologia, no qual os sensores
usualmente tem um plug de 4 pinos e os atuadores um plug de 5 pinos. IO-Link
mestres geralmente tem um soquete M12 de 5 pinos. Be ol (2018) define que
a designação dos pinos é especificada de acordo com a norma IEC 60974-5-2
da seguinte maneira:

Figura 3 – Conector M12

Fonte: IFM F(2022)

Pino 1: 24V
Pino 2: Entrada Digital
Pino 3: 0V
Pino 4: Linha de chaveamento e comunicação (C/Q)
Pino 5: Não Conectado
 Na conexão elétrica, Community (2018) propõe que o cabo de
interligação entre o mestre e o disposi vo, deve ter no máximo 20 metros de
distância, ou seja, é para que os atuadores e sensores estejam próximos ao
mestre. Normalmente o mestre vai estar perto da máquina ou disposi vos.
Be ol (2018) afirma que não necessariamente o cabo deve ser blindado,
podendo ser um cabo simples.

2.2 Informaçoes do protocolo IO-LINK

O grande diferencial desta tecnologia IO-Link é onde se tem
informações cíclicas e acíclicas. A rede fornece informações online de tudo o
que está acontecendo. Essas informações podem ser: status dos
equipamentos, alertas, eventos e diagnós co. Com os dados online, é possível
evitar problemas com disposi vos que poderiam criar uma parada de planta
não planejada. Assim, temos um ponto de econômica.

Figura 4 – Exemplo do Protocolo IO-Link entre o Master AL1343 e

transmissor de pressão PT5404

Fonte: IFM (2022)

As Informações cíclicas são dados passadas con nuamente entre o

mestre e os disposi vos, onde se tem os dados do processo (IO Data), como
temperatura, distância, pressão, etc.; Status: Valor IO`s ou seja, entrada ou
saída, validação dos dados, conexão com o disposi vo, alimentação ou curto
circuito, etc. e Informações dos disposi vos: iden ficação do fabricante e do
disposi vo.
As informações acíclicas podem ser entendidas como informações
que não acontecem de forma con nua, somente quando necessário ou
solicitado. Parâmetros: Ligar/Desligar o laser ou o display, controle de erros de
parametrização, trecho da distância de um sensor que queira monitorar, etc.;
Eventos: Objeto muito perto ou muito longe, lente suja, sobreaquecimento,
quebra de fio, etc.; então, a tecnologia IO-Link consegue englobar todas essas
caracterís cas citadas, e ainda trabalhar com mul marcas sem problema
algum.

Figura 5 – Representação caracterís cas englobadas ao IO-Link.

Fonte: Dados da Pesquisa.

2.3 Inicialização do sistema I/O.

Segundo Community (2018), a porta IO-Link estando configurada em
modo IO-Link, para tentar se comunicar ao disposi vo conectado, envia-se um
sinal em forma de pulso e aguarda a resposta do disposi vo vir até ao mestre.
Inicialmente o mestre tenta se comunicar na taxa de transmissão de dados
mais alta.
Se não obter resposta, tenta se comunicar na próxima taxa de dados
mais baixa. No disposi vo, sempre suporta apenas uma taxa de dados
definida, se o mestre receber uma resposta, a comunicação IO-Link começa.
Para isso o mestre e o disposi vo trocam os parâmetros de comunicação se o
gerenciamento de dados es ver a vado, os parâmetros armazenados no
mestre são transferidos para o disposi vo. Em seguida, inicia-se a troca cíclica
de dados do processo e do status do valor.

2.4 Atualização de Firmware IO-LINK

A inteligência e a complexidade dos sensores e atuadores estão em
constante aumento, não apenas no âmbito da Indústria 4.0. Hoje, mesmo os
menores sensores possuem um poderoso microcontrolador e vários milhares
de linhas de código de so ware. As atualizações de firmware podem,
ocasionalmente, ser necessárias, por exemplo, para habilitar novas
funcionalidades ou adicionar novos perfis com suporte que ainda não eram
conhecidos quando o disposi vo foi desenvolvido.
Atualmente, o IO-Link é o único protocolo de comunicação que
oferece suporte a um mecanismo de atualização de firmware uniforme e
neutro em relação ao fornecedor. O perfil de atualização é atualmente
implementado por vários fabricantes de disposi vos IO-Link e usa a recém-
desenvolvida transferência BLOB (Binary Large Object, ou seja, um grande
objeto binário) para a transferência de grandes quan dades de dados. No
futuro, será possível realizar atualizações de forma mais rápida e fácil (IO-Link,
2017).
O fabricante do disposi vo fornece um arquivo especial (*.iolfw) para
as atualizações. Além do próprio so ware do disposi vo, este arquivo
também inclui informações adicionais, por exemplo, para fins de verificação
ou mesmo com informações para o cliente. Com o perfil IO-Link também
podem ser desenvolvidas ferramentas para a parametrização do mestre para
as atualizações.
Na u lização da ferramenta, o usuário pode abrir o arquivo fornecido
e iniciar o processo de atualização. A ferramenta então verifica se o firmware e
o disposi vo são compa veis. Se a auten cação for bem-sucedida, a
ferramenta alterna o disposi vo para o modo bootload que permite a
inicialização do sistema e inicia a transferência de armazenamento reais do
novo so ware no disposi vo. Ao final do processo, o status da atualização é
exibido e, se a atualização foi bem-sucedida, o disposi vo é reiniciado para
permi r que a nova funcionalidade seja usada no sistema. A atualização de um
disposi vo pico leva menos de 1 minuto.

2.5 Descrição do disposi vo IODD

Em Be ol (2018) é citado que cada disposi vo há uma descrição do
disposi vo eletrônico (IODD), armazenando uma variedade de informações
para a integração do sistema, sendo as propriedades de comunicação,
parâmetros do disposi vo com faixa de valores e valor padrão, dados de
iden ficação, processo e diagnós co, dados do disposi vo, descrição do texto,
ilustração do disposi vo e logo do fabricante.
Conforme Community (2018) explica que a estrutura do IODD é a
mesma para todos os disposi vos de todos os fabricantes e é sempre
representado da mesma forma nas ferramentas de configuração do fabricante
escolhido para o mestre IO-Link. Isso garante o mesmo manuseio de todos os
disposi vos IO-Link, independentemente do fabricante.
Com o IO-Link é possível verificar, definir e salvar parâmetros dos
disposi vos padronizados, o que ajuda na alta disponibilidade e produ vidade
da fábrica. Desta forma Murrelektronik (2021), explica que se pode conectar e
subs tuir sensores e atuadores de forma muito mais flexível, integrando
facilmente os diagnós cos dos componentes. Este fator reduz paradas não
programadas e gastos excessivos com manutenção, já que é possível antecipar
falhas e agir no momento correto, de maneira planejada.
2.6 IO-LINK e o IO-REMOTO

O IO-remoto veio com a principal vantagem de expandir a

conec vidade dos disposi vos em várias áreas da planta industrial. Sendo
assim, é possível ter uma comunicação e controle a distancias maiores. Assim,
não é necessário ter um centro de controle e envios de informações pelo chão
da fábrica, onde que Automação (2020) afirma que ajuda a economizar em
diversos pontos na instalação da planta industrial, como nos cabos por
exemplo. Da mesma forma, reduz o esforço necessário para que o maquinário
trabalhe adequadamente.
Um termo usado para o IO-Remoto na automação é dada pelos Slaves
(Módulo de entrada / saída IO-Link) onde é basicamente uma expansão para
as portas dos mestre IO-Link. O modelo de exemplo para o Slave e o da marca
IFM, o AL2205 que vai ser usado para o desenvolvimento deste ar go.

Figura 6 – AL2205 Módulo Slave (Entrada / Saída IO-Link).

Fonte: IFM (2022)

2.7 So ware Eplan Electric P8

Segundo Automação (2020) o Eplan Electric P8 é um sistema de
engenharia rápido, consistente e integrado para planejar e projetar os
esquemas elétricos dos painéis, máquina e plantas. O so ware suporta uma
grande variedade de métodos para criar um projeto, pode-se trabalhar desde
a criação manual de esquemas, até mesmo desenvolver padrões baseados em
modelos e normas. O Eplan Electric P8 oferece muito mais do que apenas
esquemas de desenho e diagramas de circuitos. Pode se aplicar em diversas
áreas, desde a indústria de energia, automo va, automação industrial e até
mesmo fabricação de painéis EPLAN (2022).
3 METODOLOGIA
Conforme Pereira (2016) o seguinte trabalho se classifica em uma
pesquisa aplicada, tendo o obje vo de ampliar o conhecimento para aplicação
prá ca e dirigidos à solução de problemas específicos. Pelo método
quan ta vo, tem a caracterís ca principal na u lização da quan ficação,
sendo em modos de coletas de informações e no tratamento das mesmas.
Podemos saber melhor o uso e aplicação desta tecnologia digital,
denominada IO-Link, com o intuído de trazer melhoria para a parte do
processo de emulsão em uma fábrica de MDF, e ao mesmo tempo atender
essa nova fase industrial. Os resultados desta pesquisa consistem em
entender um pouco mais como funciona a comunicação IO-Link e a aplicação
da mesma na automação industrial.
Entendendo também, como projetar uma estrutura IO-Link em
diagramas de circuitos elétricos u lizando o so ware Eplan Electric P8. Como
comentado por Automação (2020) vamos poder analisar e projetar essa
infraestrutura do IO-Link para ajudar a economizar em diversos pontos na
instalação da planta industrial, principalmente nos cabos por exemplo,
respeitando a distância máxima dos cabos conforme Community (2018)
propõe.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Para começar a projetar a aplicação do sistema IO-Link, deve-se
entender qual é o processo seguindo o fluxograma [Anexo 1] pra chegarmos
em um levantamento de quantos sensores, transmissores e atuadores irão ser
u lizados no processo. As tabelas em anexo, demonstra melhor como estão
distribuídos os IO-Link em campo. Representado a função que tal porta dos
Salves e Master irão exercer, a porta que estão conectados e as e quetas, mais
conhecido como TAGs conforme cada processo da planta.
Esse levantamento também ajuda muito na hora de configurar as
portas IO-Link, tendo como exemplo, se tenho um sensor não IO-Link,
configuro a porta, tanto entrada digital, saída digital, assim por diante. Isso
facilita muito também na coleta dos dados, onde há necessidade de se criar
um supervisório de operação, iden fico os disposi vos em campo com
facilidade e agilidade.
Conforme o levantamento dos anexos 9 ao 18, foi u lizador 2 mestre
IO-Link com interface Modbus TCP do modelo AL1343 e 8 módulos de
entrada/saída IO-Link do modelo AL2205, ambos da fabricante IFM. A
alimentação do mestre IO-Link segundo a especificação do produto deve ser
em corrente con nua entre 20 Vcc a 28 Vcc com um consumo de 3,4 amperes
cada. Já nos IO`s remotos, a tensão especificada em corrente con nua é entre
18 Vcc a 30 Vcc com o consumo de 400 miliamperes cada.
Somando o consumo de corrente total chegamos a 10 amperes. Para
alimentar os IO-Link, a fonte de alimentação escolhida foi a do modelo 787-
732 que atende com uma tensão nominal de 24 Vcc e uma corrente nominal de
10 amperes, e para proteção um disjuntor Eletrônico com quatro canais
ajustável entre 2 a 10 amperes do modelo 787-1664, ambos da fabricante
WAGO.

Figura 8 – WAGO 787-732 Fonte de alimentação.

Fonte: WAGO (2022).

Figura 9 – WAGO 787-1664 Disjuntor Eletrônico

Fonte: WAGO (2022).

 Feito o levantamento, dimensionamento e posicionamento é iniciado
o projeto elétrico mul filar. Foi u lizado o so ware Eplan Electric P8. Iniciando
com a alimentação onde temos a tensão de entrada alternada estabilizada
vindo direto de um nobreak em 220 Vca, um disjuntor para serviço auxiliar e o
disjuntor de 10 amperes para a fonte 24 Vcc. Em seguida o disjuntor eletrônico
distribuindo em uma régua de bornes [Anexo 2].
Após a alimentação e a distribuição dos master, chega a hora dos
Slaves, também representado em digrama mul filar [Anexo 3 ao Anexo 8].
Esse conjunto de alimentação, fonte, disjuntor eletrônico, régua de bornes, se
encontram em uma remota separada dos IO-Link, em questão dos IO`s
estarem distribuídos em campo, e essa remota precisa de um local menos
agressivo.
A instalação é simples e padronizada, o cabo de comunicação entre o
mestre e os disposi vos é apenas de 3 condutores sem a necessidade de
blindagem, onde se torna um melhor curto bene cio e tendo uma
padronização do conector M12. Podendo combinar os disposi vos, damos o
exemplo de um mestre IO-Link a vantagem é de poder combinar disposi vos,
no caso de um modulo de 8 portas, poderia ligar 6 disposi vos inteligentes IO-
Link e as duas portas sobrando podendo configurar como entrada digital e ligar
um sensor normal que não é um sensor IO-Link podendo funcionar
normalmente.
Em uma eventual manutenção, quando há necessidade de trocar um
disposi vo que está funcionando e houve algum problema, o mestre IO-Link
tem uma configuração onde ele faz um Backup & Restore dos parâmetros. Se
esta condição es ver habilitada, quando for subs tuir o novo sensor e ligar ele
na rede, automa camente o mestre vai enviar todos os parâmetros que estão
armazenados para este novo disposi vo e sair funcionando. Desta forma
poupa muito trabalho e tempo, sem a necessidade de se fazer a
parametrização novamente.
Se eu tenho um sensor normalmente não IO-Link transmi ndo dados
analógicos para um cartão de entradas analógicas, tenho todo um percurso
entre o sensor e o cartão passando por várias posições na máquina, pode estar
susce vel a ruídos. Já se eu ver u lizando um sensor inteligente IO-Link esse
sinal não vai ter ruido, pois esses dados digitais só vão ser transmi do via rede
e a parte analógica vai ficar semente no corpo do sensor.
Essa distância entre o elemento sensor e o circuito analógico faz com
que o sistema como um todo fique mais protegido contra ruídos. E os filtros e o
tratamento do sinal fica dentro do próprio sensor, se envia um sinal digital pela
rede já calibrado inclusive. Como não vai ser mais u lizados os cartões
analógicos, não se tem esse custo na implementação da automação, se pensar
em uma automação de processos o maior custo são os cartões analógicos dos
CLPs (Controladores Lógicos Programáveis) sendo assim o custo por ponto fica
reduzido em cerca de 50%.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como os master IO-Link estão conectados a ethernet através de um
switch, é possível operar a planta remotamente a par r de um supervisório,
uma IHM (Interface Homem Maquina) onde a função da IHM é acessar o CLP,
ler os dados coletados e projetá-los de forma visual. O CLP (Controlador Lógico
Programável) exerce inúmeras funções e aplicação na automação, hoje em dia
não tem mais como se pensar em automação sem ter um controlador lógico.
O IO-Link é um protocolo de sistema simples de comunicação,
u lizado primariamente para comunicação com disposi vos através da
conexão com três fios. Com a u lização de um módulo IO-Link Master, a
comunicação se torna completa e eficiente. Com o módulo recebendo sinal IO-
Link dos sensores e atuadores e comunicando através do protocolo Fieldbus
com os CLPs da rede.
Na realização desta pesquisa, por ser algo novo aqui para o Brasil, ve
acesso a poucas fontes, mas, com o estudo deu de se entender que é uma
tecnologia incrível, barata e fácil de aplica-la em chão de fábrica. Há muitas
aplicações, por ser nova, tem muito a crescer, muito a se desenvolver ainda.
Sendo uma das opções de protocolos no mercado, é sempre importante
entender como as redes funcionam e os lados posi vos e nega vos da sua
adoção.
O IO-Link já faz parte do presente, mas com certeza será o ponto de
par da para tecnologias do futuro. Não faltam razões para u lizar o IO-Link,
independentemente do porte e do segmento em que a empresa que busca
uma solução em protocolo de comunicação atua. Felizmente, diversos
equipamentos, que vão além dos sensores IO-Link, já são compa veis com a
inovação, tornando a entrada na indústria 4.0 cada vez mais próxima das
organizações.
Em função da indisponibilidade de algumas informações e do tempo
para novas avaliações, sugere-se também um estudo posterior à aplicação das
tecnologias, com o obje vo de analisar e tratar o grande volume de dados
gerados pelos disposi vos e, além disso, verificar o impacto causado na
manutenção, principalmente com relação à manutenção preven va e
prescri va.
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SILVA, Marcelo Barbosa. Informá ca Industrial ǁ. Londrina: Editora e
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WAGO. Disjuntor eletrônico; 4 canais; Tensão de entrada 24 VDC; ajustáveis 2
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Corrente de saída 10 A; LED DC-OK; 4,00 mm². 2022. Disponível em:
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 ESTUDO DE VIABILIDADE NA MIGRAÇÃO PARA O
MERCADO LIVRE DE ENERGIA

CARNEIRO, Lucas Henrique1

GORSKI, Fernando2

1. INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje a energia elétrica é obviamente essencial no dia-a-
dia, estando vigente em todos os lugares, pois é indispensável para a oferta de
produtos e serviços. Esta dependência energé ca faz com que as diferentes
empresas se preocupem em melhor equacionar suas despesas com o
consumo de energia. Com a reestruturação do Sistema Elétrico Brasileiro em
1994 foi ins tuído um novo modelo ins tucional e definiu dois ambientes de
contratação de energia elétrica, o Ambiente de Contratação Regulado (ACR) e
o Ambiente de Contratação Livre (ACL) (MACHADO & BARUSSUOL, 2019).
Para o consumidor ca vo, o distribuidor é o fornecedor compulsório
da região em que estão localizados, com tarifa regulada ela ANEEL, isonômica
para uma mesma classe (A1, A2, A3 e A4). Já para o consumidor livre a energia
é livremente negociada, seu valor é resultante de sua opção individual de
compra, que poderá incluir contratos de diferentes prazos com maior ou
menor exposição ao preço de curto prazo. No mercado livre o consumidor é
responsável por gerir incertezas e por seus erros e acertos na decisão de
contratação, tomando para si a tarefa de gerir suas compras de energia e os
riscos associados (MACHADO, 2019).
Hoje, o ACL com 26,6 mil a vos de consumo, teve crescimento de 2,47
vezes nos úl mos cinco anos. A Câmara de Comercialização de Energia Elétrica
(CCEE), avalia que o crescimento se deve a três fatores, viabilidade financeira,
flexibilidade contratual e negociação de valores mais compe va. A ACL
possui um bene cio de previsibilidade orçamentaria, aonde é possível as
unidades consumidoras contratar sob demanda. A sustentabilidade e os
impactos ambientais também são outro fator atra vo para os clientes. Isso
porque é possível escolher a fonte da energia consumida (MLEE, 2022).
Nesse contexto, é relevante a frequente avaliação da necessidade de
se avançar no mapeamento, estruturação e ampla divulgação de dados e

1
Graduado em Engenharia - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: Eng-lucashenrique@camporeal.edu.br
2
Graduado em Engenharia Elétrica. Mestrado/Especialização em gestão de pessoas. Professor
no Centro Universitário do Campo Real. prof_fernandogorski@camporeal.edu.br
informações do setor de energia elétrica, incluindo dados históricos (EPE,
2022).
A ampliação do ACL é aguardada por representantes do segmento,
uma vez que, no final de dezembro, a CCEE apresentou ao Ministério de Minas
e Energia (MME) e à Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) propostas de
aprimoramentos regulatórios para que o País avance na abertura do mercado
livre a mais consumidores, de forma segura e equilibrada. As regras atuais
permitem que apenas grandes consumidores, com demanda superior a 500
kW, possam acessar o segmento (MLEE, 2022).

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Quando se faz um passeio pela história da humanidade, nota-se que o

uso da energia sempre esteve atrelado a subsistência humana; uma vez que a
mesma seja u lizada para tudo (Condicionamento térmico de edi cios, uso de
veículos para viagens, entretenimento e diversão, procedimento médico e
finalmente no meio ambiente); por exemplo, o corpo humano usa energia
mesmo nos processos que realiza no nível inconsciente, como respiração,
contração muscular e regulação da temperatura (MV, 2022).
Desta maneira, fica explícita a importância da energia no co diano
dos Homo sapiens, uma vez que em pleno século XXI, torna-se quase
impossível a qualidade de vida sem a energia elétrica; desde a respec va
chegada em 1880, até este ano de 2022 (GOMES; VIEIRA, 2009). Assim,
chegando à modalidade de aquisição de energia denominada 'Mercado Livre';
ela pode ser adquirida por meio de dois métodos de contratação, sendo eles o
ACR e ACL.
É importante salientar que atualmente, o mercado ca vo de compra
de energia no Brasil é a forma mais comum de realizar a obtenção de energia
conforme é redigido por condições segundo o Ambiente de Contratação
Regulada (ACR), que por este meio a contratação é feita de forma compulsória
com intermédio da companhia de distribuição que atende a região onde o
consumidor final sendo pessoa sica ou jurídica está localizado, observe:
 Figura 1 - Demanda de Consumo

Fonte: Adaptado da EPE (2022)

O consumidor em análise tem sua classificação como consumidor

especial, pelo fato de ter uma demanda especial entre 500 KW e 3000KW,
desta maneira, a contratação de energia obrigatoriamente será de fontes
incen vadas. A energia u lizada na análise será aquela com desconto de 50%
nas tarifas de distribuição. O custo da energia incen vada 50% para o ano de
2022 é de R$100/MW h, tendo como referência os preços pra cados na
segunda semana de outubro 2022. Os valores citados no mercado incluem
impostos no valor de 9,28% de PIS/CONFINS.

2.1 ACR (ambiente De Contratação Regulada)

Cons tuem-se, Clientes Ca vos, aqueles que compram a energia das
concessionárias de distribuição às quais estão ligados. Cada unidade
consumidora paga apenas uma fatura de energia por mês, incluindo o serviço
de distribuição e a geração da energia e as tarifas são reguladas pelo Governo
(MLEE, 2022).
Assim, a distribuidora adquire a energia que será u lizada em
estabelecimentos e residências em leilões. Os custos com as compras são
repassados aos consumidores pelas tarifas de energia. Somam-se a esses
custos a cobrança eventual das bandeiras tarifárias, além de acréscimos no
valor da fatura de acordo com as condições de geração de energia elétrica (OE,
2022).
Desta maneira, recorrendo aos dados (Figura 1), nota-se que o
consumo de energia do Brasil é prevalente na modalidade Regulada, apesar do
crescimento do mercado livre'; ao passo que o consumo ca vo esteja em
306.922 (62,09%) e o livre em 190.580 (37,91%) (EPE, 2022).
2.2 ACL (Ambiente De Contratação Livre)
As a vidades que envolvem a produção, comercialização e
distribuição de energia elétrica formam o Mercado Livre de Energia, Cardoso
(2017), o mercado livre de energia ou também chamado de Ambiente de
Contratação Livre (ACL), é o meio em que o consumidor exerce seu direito de
portabilidade da fatura de energia, que tem total liberdade para escolher qual
será o agente fornecedor de energia CCEE, (2015). Dentro do ambiente de
contratação livre, tanto quem fornece gerando energia, assim como o
consumidor podem ter negociações que envolvam o comércio da mesma,
elementos que englobam este comércio entram como fornecedores, preços, a
quan dade contratada, o período em que é feito o suprimento, condições de
pagamento, prazos para a realização da entrega além de garan as (MLEE,
2022).
No Brasil , este ramo de mercado vem sofrendo grandes alterações
estruturais e produ vas desde a úl ma década, dentre estas alterações foi
criado em 2004 a Câmera de Comercialização de Energia Elétrica CCEE,( 2015) ,
que em sua principal função tende a avaliar permanentemente a segurança
em que é feito o suprimento de energia elétrica no país, também o ambiente
em que é feito a negociação de energia passou a ter duas formas de se
negociar, sendo o (ACR) que possuí agentes de geração e distribuição de
energia , e (ACL), onde tem geradores, distribuidores, comercializadores,
exportadores e importadores, além dos consumidores livres e especiais
(CARDOSO, 2017).
No ambiente livre é englobado a compra e venda de energia entre
geradores e consumidores, incluindo exportadores e importadores, também
entram consumidores livres, que são consumidores que possuem carga igual
ou superior a 1,5MW , e consumidores especiais, onde ocorre a comunhão
com outras unidades, que possuem carga igual o superior a 500kW , sendo
representado em grande parte por indústrias de grande porte, já que
dificilmente uma indústria com vários maquinários irá atender a demanda
mínima de 3MW para consumidor livre (CARDOSO, 2017).

2.2.1 Demanda
A demanda consiste-se no público alvo, isto é, o consumidor; e assim,
este trabalho foca-se no consumidor livre; um indivíduo que é atendido com
outro po de legislação; e assim, é o meio em que o consumidor exerce seu
direito de portabilidade da fatura de energia (MLEE, 2022).
Assim, a demanda de potência é medida em quilowa (kW) e
corresponde à média da potência elétrica solicitada pelo consumidor à
empresa distribuidora, durante um intervalo de tempo especificado
normalmente 15 minutos e é faturada pelo maior valor medido durante o
período de fornecimento, normalmente de 30 dias. As demandas de potência
são fixadas em reais por em reais por quilowa (R$/kW) e as tarifas de
consumo de energia elétrica são fixadas em reais por mega wa -hora
(R$/MWh) e especificadas nas contas mensais do consumidor em reais por
quilowa -hora (ANEEL, 2005).
Desta maneira, foram inves dos mais de R$ 186 bilhões em
distribuição de energia elétrica no horizonte 2010 - 2020. Com valores anuais
com tendência de crescimento, o segmento de distribuição de energia elétrica
apresentou uma média de inves mentos superior a R$ 16 bilhões no horizonte
(EPE, 2022); assim, nota-se as demandas:
Demanda contratada na ponta (kW): u lização do sistema de
distribuição no horário de ponta (normalmente das 18h às 21h).
Demanda contratada fora de ponta (kW): u lização do sistema de
distribuição no horário fora de ponta (normalmente das 0h às 18h e das 21h às
24h).

2.2.2 Bandeira Tarifária

A fatura de energia elétrica é o documento comercial no qual mostra
quan a monetária total deve ser paga pelo consumidor à distribuidora, das
conexões e uso do sistema ou da prestação dos serviços, devendo especificar
claramente os serviços fornecidos, a respec va quan dade, tarifa e período
de faturamento (ANEEL,2010).
Assim, após levantamento de dados do perfil do consumido, pode-se
dar início ao estudo da viabilidade de migração (ACR) para (ACL). Deste modo,
de acordo com estudo das faturas anteriores, a demanda contratada pelo
cliente dever possuir no mínimo 500kw (mercado livre de energia, 2019,
03/11/2022).
Desta maneira, a fatura de energia elétrica pode ser definida com
referência em dois componentes: consumo de energia e demanda de
potência. O consumo de energia e medido em quilowa -hora (kWh) ou em
mega wa -hora (MWh) e condiz ao valor acumulado pelo uso da potência
elétrica proporcionado ao consumidor ao longo de um período de consumo,
normalmente de 30 dias (ANEEL, 2005).
Assim, a fatura do consumidor do grupo A é diferente do consumidor
do grupo B, assim como as faturas de consumidores horo sazonais verdes ou
azuis terão informações adicionais em relação às do grupo A convencionais
(BAGATTOLI, 2012).
Conforme abordado por ANEEL (2013), os custos da distribuidora são
classificados em duas parcelas:
 Parcela A: mostra os custos não gerenciáveis da distribuidora. Por
contrato, são custos relacionados à compra de energia elétrica para
atendimento de seu mercado, bem como o valor da transmissão desta energia
e os encargos setoriais:
a. Parcela de energia - TE;
b. Parcela de transporte, que corresponde à Tarifa do Uso do Sistema
de Transmissão - TUST; e
c. Encargos setoriais.
Parcela B: se refere aos custos gerenciáveis da distribuidora, sobre os
quais ela pode aferir lucro. Os itens da Parcela B são os custos operacionais das
distribuidoras e os custos relacionados aos inves mentos feitos na
manutenção e ampliação de sua rede de distribuição. Esta parcela é
compreendida basicamente pela Tarifa do Uso do Sistema de Distribuição -
TUSD.
A ANEEL (2013) publica anualmente resoluções individualizadas por
concessionária, nas quais define os valores das tarifas de energia sem tributos
(tarifas homologadas), cabendo então à distribuidora fazer a inclusão dos
mesmos na conta de energia elétrica, cobrá-los e repassá-los ao ente
federa vo responsável (federal, estadual e municipal) (BAGATTOLI, 2012).
Na composição da tarifa aplicada incluem-se os tributos PIS, Programa
de Integração Social (contribuição social de natureza tributária, devida pelas
pessoas jurídicas, com obje vo de financiar o pagamento do seguro-
desemprego e do abono para os trabalhadores que ganham até dois salários
mínimos), COFINS, Contribuição Social para Financiamento da Seguridade
Social (ins tuída pela Lei Complementar n° 70, de 30 de dezembro de 1991,
des nada a financiar as despesas das áreas de Saúde, Previdência e
Assistência Social), e ICMS, Imposto sobre Circulação de Mercadorias e
Serviços.

2.2.3 Tributação
Para analisar a viabilidade de migração de um consumidor para o
Ambiente de Contratação Livre (ACL) é necessário verificar os dados mensais
na fatura de energia do Ambiente de Contratação Regulado (ACR). Segundo
Tractebel (2017), os principais dados são:
Tipo de consumidor: Industrial, Comercial, Residencial.
Grupo e estrutura tarifária: Para o faturamento do fornecimento/
prestação de serviço de distribuição de energia elétrica, as unidades
consumidoras são divididas em dois grupos tarifários, A e B, que são
diferenciados pelo nível de tensão.
Dentro do grupo A, ainda existem modalidades/estruturas tarifarias
dis ntas para atender os diferentes perfis de consumidores, sendo elas:

• Modalidade tarifaria convencional;

• Modalidade tarifaria horo sazonal azul
• Modalidade tarifaria horo sazonal verde;

Na categoria tarifaria horo sazonal verde, é aplicada uma única tarifa

de demanda e as tarifas de consumo alteram conforme o horário do dia. Na
modalidade tarifaria horo-sazonal azul, as tarifas de demanda variam de
acordo com as horas de u lização do dia e as tarifas de consumo variam
conforme o horário do d.

• Consumo na ponta (Mwh): energia consumida no horário de ponta.

• Consumo fora de ponta (Mwh): energia consumida no horário fora
de ponta.
• Impostos e tributos: ICMS e PIS/COFINS.

2.2.4 Tusd (Tarifa De Uso Do Sistema De Distribuição)

A Tarifa de Energia TUSD (Tarifa de Uso do Sistema de Distribuição) é o
valor financeiro único determinado pela ANEEL, em R$/MWh, u lizado para
efetuar o faturamento mensal referente ao sistema de distribuição de energia
elétrica pelo uso do sistema. Essa tarifa cobre os custos com as instalações,
equipamentos e componentes da rede de distribuição u lizados para levar a
energia com qualidade (NEOENERGIA, 2022).

2.3 CCEE (Convenção de Comercialização da Câmera)

Assim, a Convenção de Comercialização da Câmera (CCEE), estabelece
elementos que são essenciais no contrato de comercialização de energia, no
cenário livre, que são citados no art. 4º, parágrafo 3º, onde é dito que a
previsão determina a observância, em partes, dos aspectos, preços, garan as
financeiras, montantes de energia e potência, junto com prazos da elaboração
do instrumento contratual.
Onde também diz segundo a Agência Nacional de Energia Elétrica,
Resolução norma va n. 957, de 07 de dezembro de 2021:

"...a produ vidade intelectual é medida pela produ vidade na

publicação. Por muito tempo, diferentes áreas ques onaram o
valor de uma polí ca de publicação pautada pela quan dade em
detrimento de uma análise mais atenta da qualidade das
produções.
Art. 4º A comercialização de energia elétrica entre os agentes da
 CCEE, bem como destes com os consumidores no Sistema
Interligado Nacional - SIN, dar-se-á no ACR ou ACL e no Mercado
de Curto Prazo, nos termos da legislação, desta Convenção e de
atos complementares e das Regras e Procedimentos de
Comercialização. § 1º A compra e a venda de energia elétrica no
ACR serão feitas entre Agentes Vendedores e Agentes de
Distribuição, mediante licitação, na modalidade leilão,
ressalvados os casos previstos na legislação. § 2º A compra e a
venda de energia elétrica no ACL poderão ser feitas entre
agentes de comercialização, de geração, de exportação, de
importação, consumidores livres e consumidores especiais. § 3º
A contratação de energia elétrica no ACL será formalizada
mediante Contratos Bilaterais livremente pactuados, que
deverão prever, entre outras disposições, montantes de energia
e de potência, prazos, preços e Garan as Financeiras. § 4º As
operações realizadas no Mercado de Curto Prazo serão
contabilizadas pela CCEE de acordo com as Regras e
Procedimentos de Comercialização, inclusive as rela vas ao
intercâmbio internacional de energia elétrica e Energia de
Reserva, definidas por regulamentação específica, devendo as
exposições dos agentes da CCEE serem valoradas ao Preço de
Liquidação de Diferenças – PLD" (BRASIL, 2021).

Assim, a CCEE (Convenção de Comercialização de Energia Elétrica),

fora fundada por meio de uma consolidação dos atos norma vos para
Convenção de Comercialização de Energia Elétrica e Mercado Atacadista de
Energia em apenas uma resolução norma va. A aprovação ocorre após a
análise das contribuições recebidas pela Câmara de Comercialização de
Energia Elétrica (CCEE) na audiência pública nº 21/2021. Entre as quatro
sugestões encaminhadas, a ANEEL acatou uma das recomendações (ANEEL,
2021/MLEE, 2022).

2.4 CRISE HÍDRICA

Quando se fala de energia, também se faz necessária uma abordagem
relacionada à crise hídrica; um problema com precedentes conhecidos, dados
os problemas relacionados às variações climá cas que todo o planeta tem sido
assolado, em decorrência da elevação das temperaturas das águas oceânicas.
É importante salientar que, previsões foram divulgadas que o mundo
sofrerá uma grande escassez de recursos hídricos até o ano de 2030, sendo ele
de até 40%. A es ma va da ONU alerta que, pelo menos durante um mês do
ano, 5 bilhões de pessoas ficarão sem água até 2050, o que corresponde à
metade da população mundial es mada para a data (PROHIDRO, 2022).
Deste modo, ocorreram alguns reajustes; vejam:
 Tabela 1 - Reajustes Tarifários

Fonte: Adaptado de Sant'Ana (2022)

Observa-se nos dados expostos, na tabela 1, e nota-se que os mesmos

foram significa vos; e assim, como forma de condicionar os usuários à
economia de energia, fora aderido, as 'bandeiras tarifárias'.

2.5 Bandeiras tarifárias

Assim, os dados relacionados aos cálculos das Bandeiras tarifárias, e
assim os valores das faixas de Preço de Liquidação das Diferenças – PLD para
estabelecimento da cor da bandeira tarifária que será vigente para o mês de
novembro de 2022 são definidos de acordo com os valores resultantes do
cálculo dos PLDs limites e superiores das faixas de acionamento (CCEE, 2022).

Tabela 2 - Bandeiras Tarifárias

Fonte: Adaptado de CCEE (2022)

 Assim, é importante frisar que o Brasil é o país que mais gera energia
elétrica nas suas hidrelétricas, a saber então que a alta neste serviço se dá em
decorrência da incidência de altas taxas de imposto, verdadeiros responsáveis
pela mudança dos preços finais (ALVARENGA, 2022); então todo este dilema
pode estar relacionado apenas à má gestão do potencial de produção do país.

3 METODOLOGIA

Esse trabalho tem como obje vo realizar um estudo de caso, é

apresentado um estudo de viabilidade econômica e financeira da migração do
mercado ca vo para o mercado livre. De modo que, o procedimento de
migração proporciona os bene cios teoricamente apresentados,
especialmente no que diz respeito a redução de custos na compra de energia.
O propósito do trabalho, é poder comparar a de redução de custos ao migrar
do Ambiente de Contratação Regulado (ACR) para o Ambiente de Contratação
Livre (ACL).
Assim, a Unidade Conservadora (UC), mantém uma demanda
contratada de 1350kw, dessa maneira, as condições técnicas são atendidas.

3.1 Mercado Livre Energia

A Mercado Livre de Energia, brasileiro, consolida-se como uma forma
potencial de economia, como uma empresa de grande porte, sendo um meio
seguro e confiável de adquirir energia elétrica por um valor negociável. Dentro
de uma cadeia produ va, todos os insumos devem ser objeto de negociação, e
a energia elétrica não deve ser diferente (MLEE, 2022).
Nesse contexto, é relevante a frequente avaliação da necessidade de
se avançar no mapeamento, estruturação e ampla divulgação de dados e
informações do setor de energia elétrica, incluindo dados históricos (EPE,
2022).
É do conhecimento de poucos, que o Brasil é o país que mais gera
energia elétrica nas suas hidrelétricas, a saber então que a alta neste serviço se
dá em decorrência da incidência de altas taxas de imposto, verdadeiros
responsáveis pela mudança dos preços finais (ALVARENGA, 2022).
Desta maneira, dados indicam que o país possui um grande potencial
de produção, além de já ter pessoas aderindo a outras formas de energia, veja:
 Figura 2 - Fontes de Energia

Fonte: Adaptado de EPE (2022)

Assim, neste mercado, o que pode torna-lo atra vo ao consumidor,

cons tui-se a possibilidade de conseguir adquirir energia elétrica, por um
valor mais acessível, uma vez que possa ser ajustado ao orçamento deste; e
também, nesta cadeia produ va, todos os insumos relacionados a esta
adesão, poderão ser negociados previamente, contribuindo, para o mesmo,
uma vez que o contrato seja bilateral (SILVA, 2017).
Desta maneira, este mercado de energia, tem tornado-se ainda mais
atra vo para o consumidor, o qual também tem mudado o perfil, uma vez que
tenha mais acesso à informação; contudo, duas ou mais faturas por mês, uma
para a distribuidora local, pelo uso da sua rede de distribuição, e as demais
para os comercializadores ou geradores da energia, com os quais negocia
contratos de curto, médio ou longo prazo. Com essa liberdade de escolha, o
consumidor livre pode selecionar os fornecedores com os melhores preços e
condições, e economizar no gasto com energia elétrica (PS, 2022).

3.2 Histórico da empresa

As principais usinas de geração de energia e consumidores do País
estão unidas pelo Sistema Interligado Nacional (SIN), que possibilita
intercâmbios de energia entre as diferentes regiões (ABRACEEL, 2022); isto é,
todos os sistemas elétricos, precisam de estar cadastrados.

Figura 3 - Sistema Interligado Nacional (SIN)

Fonte: Operador Nacional do Sistema Elétrico – ONS (2022)

Observa-se na imagem, acima exposta, que o fornecimento de

energia, no solo brasileiro é amplo; desta maneira, os agentes que atuam no
mercado livre, são consumidores especiais (demanda inferior a 3000kw) ou os
livres (demanda superior a 3000 kw); que somam um mercado de 24% de
consumo da energia (ABRACEEL, 2022).
Deste modo, o MLEE (2022), afirma que a venda da energia, em
consonância com a regulação nacional, ocorre da seguinte maneira:
 • 01/01/2021 – o consumidor especial nha que ter carga igual ou
superior a 1500 kw;
• 01/01/2022 – os consumidores precisam de possuir carga igual ou
superior a 1.000kW e qualquer nível de tensão;
• 01/01/2023 – carga igual ou superior a 500kW e qualquer nível de
tensão.

E assim, assim, o país segue também fornecendo energia para o

comercio exterior uma vez que seja um grande fornecedor mundial, de
energia (MLEE, 2022).

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Pra camente metade dos inves mentos totais no período 2010 –

2020 foram feitos no segmento de geração centralizada, mas observa-se que
os inves mentos nos demais segmentos tem ampliado sua relevância em
relação aos valores totais observados no decorrer dos anos (EPE, 2022), veja:

Tabela 3 - Inves mentos anuais em energia elétrica

Fonte: Adaptado de EPE (2022)

 Gráfico 1 – Os inves mentos anuais

Fonte: Adaptado de EPE (2022)

Assim, observa-se que o inves mento maior, ocorreu em 2020, desta

maneira, fica explícito o crescimento da adesão deste po de energia.

4.1 DADOS DE CONSUMO

Com base na análise das faturas de energias dos 12 úl mos meses; foi
possível obter as médias do consumo ponta e fora ponta, que foram u lizadas
na análise.

Tabela 4 - Dados das faturas de energia para análise

Fonte: Autoria Própria (2022)

Gráfico 2 - Histórico de Consumo do fábrica de vidros 2020/2021.

Fonte: Autoria Própria (2022).

A fábrica de vidros (FV) é um po de consumidor que tem o perfil

estável de consumo de energia, possuindo uma média de consumo bem
parecida nos 12 meses dos anos. Durante o final de dezembro e o começo de
janeiro possui uma paralização das máquinas para manutenções na fábrica.
Desta maneira, pode contribuir para a queda do consumo de energia no
período de paralização, que pode ser pequeno, de maneira impercep vel no
consumo. Na Tabela 1 e no Gráfico 1, é possível visualizar o gráfico de consumo
de energia. A FV é um consumidor que possui classe de tensão A4, na
modalidade horo-sazonal verde e não opera grupo de geradores no horário de
ponta.

4.2 Encargos tributários

Para o consumidor em estudo, por possuir uma demanda entre 500kw
e 3000kW, pode ser classificado com um consumidor especial, desta forma, a
contratação da energia torna obrigatoriamente de fontes incen vadas. A
energia u lizada na análise será aquela com desconto de 50% nas tarifas de
distribuição, que é uma energia com maior liquidez no mercado. O preço da
energia incen vada 50% para o ano de 2022 é de R$ 511/MWh, tendo como
referência os preços apresentados para o período de julho de 2022 à junho de
2023, estes que foram definidos e divulgados pela diretoria da Aneel (Agência
Nacional de Energia Elétrica). A bandeira tarifária de julho foi anunciada no
final do úl mo mês e permanecerá no patamar verde, não gerando custos aos
consumidores, uma vez que as condições de geração de energia estão
favoráveis.
A Tabela 3 apresenta os cálculos comparando o custo no Ambiente de
Contratação Regulada e no Ambiente de Contratação Livre, considerando a
energia incen vada 50%. Para o consumo ponta e fora ponta foram u lizados
os valores de 35,082 MWh e 396,980 MWh, que são os valores das médias dos
úl mos 12 meses.

Tabela 4 - Comparação de custo (ACR)

Fonte: Autoria Própria (2022)

Tabela 5 - Comparação de custo (ACL)

Fonte: Autoria Própria (2022)

 Por se tratar de um consumidor especial e enquadrado na modalidade
hororrossazonal verde, as tarifas de demanda fora de ponta e TUDS ponta
conseguem receber descontos no (ACL), o que reduz o valor pago para
concessionária.
É importante frisar que o custo do (ACL) são destacados, visto que no
(ACR) as perdas e os impostos estão inclusos na tarifa. No Ambiente de
Contratação Livre, o montante de energia contratada é a soma do consumo
ponta e fora ponta e para as perdas.
No Ambiente de Contratação Livre, o montante de energia contratada
é a soma do consumo ponta e fora ponta e para as perdas, é considerado um
acréscimo de 0,5% do montante total de energia.
Analisando a Tabela 4, observa-se que em ambos Ambientes de
Contratação o valor com energia é bem representa vo. No Ambiente de
Contratação Regulada o custo da energia é de R$ 241.306,12, no Ambiente de
Contratação Livre esse custo é de R$ 185.075,06, aproximadamente 23% mais
barato.
Quadro 1 – Economia Líquida

Fonte: Os autores (2022)

Desse modo, podemos observar que existe um grande potencial de
economia representa vo com a migração desse consumidor para o Ambiente
de Contratação Livre, sendo uma economia anual de R$ 674.772,12.
Observamos os resultados ob dos com o perfil de consumo desse
consumidor especificamente, as tarifas aplicadas pela distribuidora e os
preços de energia pra cados referência os preços apresentados para o
período de julho de 2022 a junho de 2023.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A intenção desse trabalho de conclusão de curso foi desenvolver uma
analise de viabilidade de migração de um consumidor ca vo para o ambiente
de contratação livre. O desenvolvimento da pesquisa foi realizado em uma
fabrica de vidros em Guarapuava, PR.
Diante disso, o trabalho tratou de dois ambientes de contratação de
energia presente no Brasil, o Ambiente de Contratação Regulada (ACR),
dedicado para geradoras, distribuidoras de energia e consumidores ca vos, e
o Ambiente de Contratação Livre (ACL), que par cipam geradoras,
comercializadoras e consumidores livres.
No ACR, o consumidor não tem a possibilidade de negociar os preços
da energia elétrica e fica sujeito aos reajustes e bandeiras tarifárias, não tendo
previsibilidade orçamentaria. Em contrapar da, no ACL, há liberdade para os
grandes e médios consumidores negociarem diretamente com o fornecedor
os preços da energia, prazos e condições, proporcionando previsibilidade de
seus custos e consequentemente, os tornando mais compe vos no
mercado.
O consumidor analisado neste estudo, observa-se que, os obje vos
econômicos podem ser ob dos na migração para o mercado livre, onde,
através de uma decisão conservadora, sugere-se uma contratação de médio
prazo (máximo 4 anos), que darão à empresa uma previsibilidade de custos em
um momento com tendências de flutuação de preços no mercado ca vo,
principalmente por conta da instabilidade no regime de chuvas.
Vale ressaltar, que mesmo com tendências favoráveis à migração,
além dos aspectos econômicos, uma análise jurídica é necessária para definir
questões contratuais, pois é preciso respeitar o contrato celebrado com o
distribuidor local.

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 APLICAÇÃO DE TERMOGRAFIA PARA MANUTENÇÃO PREDITIVA EM
PAINÉIS ELÉTRICOS NO CENTRO TECNOLÓGICO CAMPO REAL
1
PAULA, Ruhan Soares de
2
CAMPOS, Thiago Prado de

1 INTRODUÇÃO
As instalações elétricas industriais são muito complexas porque são
projetadas para fornecer energia a uma ampla gama de equipamentos de
missão crí ca, como controles automá cos, sistemas de telecomunicações,
máquinas de processo, sistemas HVAC e iluminação, dentre outros. É
extremamente importante que os painéis de distribuição sejam verificados e
man dos regularmente para que um fluxo suave de energia esteja disponível o
tempo todo e que os problemas potenciais sejam iden ficados antes que se
tornem mais sérios e causem interrupções nos negócios ou falhas
dispendiosas de equipamentos (MOUBRAY, 1996).
Manter a integridade dos painéis de distribuição elétrica localizados
em uma grande instalação requer pessoal em tempo integral que possa
realizar medições rápidas e confiáveis, bem como analisar adequadamente os
dados registrados para fazer suposições e previsões que podem evitar reparos
caros e evitar desligamentos (KARDEC, 2009).
Embora alguns departamentos de manutenção dependam de uma
estratégia de execução até a falha, a maioria deseja fazer mais manutenção
preven va do que corre va. O problema é que muitas organizações não têm
recursos para expandir seu plano de manutenção para incluir trabalhos que
prolonguem a vida ú l dos a vos e minimizem o tempo de ina vidade. Para
isso, a u lização da termografia nas a vidades de manutenção industrial se
mostra como uma alterna va viável para a realização das manutenções
predi vas nas empresas (SLACK, 2002).
Sendo assim, diante do contexto apresentado, tem-se que este estudo
visa responder ao seguinte ques onamento: como a termografia pode
contribuir para a prevenção de paradas de funcionamento em painéis
elétricos.

1
Graduado em Engenharia Elétrica - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-ruhanpaula@camporeal.edu.br
2
Graduado em Engenharia Elétrica pela UTFPR, Especialista em Docência pelo Centro
Universitário Campo Real, Especialista em Educação Profissional e Tecnológica pela Faculdade
São Braz, Mestrando em Administração pela UNICENTRO.
 Para responder a este ques onamento, foi traçado como obje vo
principal deste ar go verificar como a u lização da termografia em ações de
manutenção preven va podem se mostrar benéficas para o pleno
funcionamento de sistemas elétricos industriais. Para alcançar tais obje vos,
foram traçados obje vos específicos, sendo eles: conceituar a manutenção
industrial e a termografia e realizar estudo termográfico de painéis elétricos
de uma empresa para verificar sua u lização dentro da manutenção
preven va.
Como jus fica va para a realização deste estudo, tem-se que para o
acompanhamento da operação de painéis elétricos, se faz necessária a
manutenção, seja ela preven va ou corre va. De acordo com Tavares (2005),
considerando que a manutenção corre va oferece maiores prejuízos para os
processos industriais, a prá ca de manutenções preven vas se mostra a
melhor alterna va para o mizar os resultados de uma empresa. Com isso, a
u lização da termografia se mostra como uma alterna va viável para prevenir
paradas em painéis elétricos, possibilitando iden ficar problemas a par r de
suas funcionalidades técnicas a par r das fotos que fornecem.
Para a realização deste estudo, tem-se que o estudo de caso será a
metodologia de pesquisa adotada. Para a realização da mesma, serão feitas
fotografias de painéis elétricos de uma empresa, buscando iden ficar o perfil
de temperatura dos mesmos e, assim, iden ficar possíveis problemas
funcionais que possam aparecer de acordo com o padrão de temperatura dos
painéis elétricos.
Como forma de melhor organizar o ar go aqui produzido, a estrutura
de tópicos a ser adotada será: introdução, com a apresentação do assunto a
ser estudado em linhas gerais; fundamentação teórica, onde serão
apresentados todos os conceitos inerentes à manutenção e termografia;
metodologia, onde serão apresentadas as etapas a serem cumpridas para a
obtenção das conclusões; análise e discussão dos resultados, onde serão
apresentadas as informações coletadas do estudo de caso e os resultados
ob dos na mesma; e, por fim, as conclusões ob das após todo o estudo aqui
realizado.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O significado técnico de manutenção envolve a inspeção funcional,
manutenção, reparo ou subs tuição de equipamentos, equipamentos,
máquinas, infraestrutura predial e instalações de apoio necessárias em
instalações industriais, comerciais, governamentais e residenciais. Ao longo
do tempo, isso incluiu várias fórmulas que descrevem as várias prá cas
econômicas que mantêm os equipamentos funcionando; essas a vidades
ocorrem antes ou depois da falha. Essas funções são cole vamente chamadas
de Manutenção, Reparo e Revisão (MRO). A MRO também é u lizada para
manutenção, reparo e operações (TAVARES, 2005).

2.1 Definição de manutenção

A terminologia de manutenção e MRO começou a se tornar
padronizada ao longo do tempo. Qualquer a vidade, como teste, medição,
subs tuição, ajuste e reparo, projetada para manter ou restaurar ou restaurar
uma unidade funcional a um estado especificado no qual a unidade possa
desempenhar sua função exigida. Todas as ações tomadas para manter o
material em condições de serviço ou restaurá-lo para manutenção incluem
inspeção, teste, manutenção, classificação de serviço, reparo, reconstrução e
restauração (VIANA, 2006).
Todas as operações de abastecimento e reparação realizadas para
permi r que a unidade cumpra a sua missão. Manutenção de uma instalação
(fábrica, prédio, estrutura, terreno, sistema de u lidade ou outra propriedade
real) para que possa ser usada con nuamente em sua capacidade ou
eficiência original, ou sob condições para as quais se des na a ser usada para
ro nas repe vas fins de trabalho (KARDEC; NASCIF, 2009).
A manutenção está in mamente relacionada à fase de uso de um
produto ou sistema técnico, que deve incluir o conceito de manutenção. Nesse
contexto, a manutenção é considerada a capacidade de um item ser re do ou
restaurado a um estado em que possa desempenhar suas funções necessárias
sob determinadas condições de uso, u lizando procedimentos e recursos
especificados (XENOS, 1998).
Em algumas áreas, como manutenção de aeronaves, manutenção
programada, reparo e revisão, também inclui a inspeção, modificação,
alteração e fornecimento de peças de reposição, acessórios, matérias-primas,
adesivos, selantes, reves mentos e consumíveis para manutenção de
aeronaves durante a fase de serviço. Também significa realizar as tarefas
necessárias para garan r a aeronavegabilidade con nua da aeronave,
incluindo qualquer uma ou combinação de revisões, inspeções, subs tuições,
correções de defeitos e modificações ou reparos.
Esta definição abrange todas as a vidades exigidas pelos
regulamentos de aviação para emi r documentos de liberação de
manutenção. Segundo Tavares (2000), os pos básicos de manutenção
cobertos pela MRO incluem:

● Manutenção preven va, ou seja, verificação de equipamentos na

ausência de falhas, como forma de evitar falhas;
 ● Manutenção corre va onde o equipamento é reparado ou
subs tuído após desgaste, falha ou falha.

2.1.1 Manutenção Preven va

A manutenção preven va (MP) é uma ro na de inspeções regulares
para encontrar pequenos problemas e corrigi-los antes que surjam problemas
maiores. Idealmente, nada será desfeito. O principal obje vo por trás do PM é
mover o equipamento de um serviço programado para outro sem falhas
devido a fadiga, negligência ou desgaste normal (item evitável), tanto a
manutenção planejada quanto a manutenção baseada em condições ajudam
a alcançar isso. Re re o componente antes que ele realmente falhe (NETTO,
2008).
Os contratos de manutenção preven va geralmente têm custos fixos,
enquanto a manutenção insuficiente apresenta custos variáveis: subs tuição
de equipamentos crí cos. Segundo Moubray (1996), manutenção preven va
tem os seguintes significados:

● Cuidado e manutenção do pessoal para manter o equipamento em

condições operacionais sa sfatórias, para fornecer inspeção
sistemá ca, detecção e correção antes que falhas incipientes
ocorram ou se tornem defeitos maiores;
● Trabalho realizado no equipamento para evitar mau funcionamento
ou mau funcionamento. Esta é uma ação regular e geral realizada no
disposi vo para evitar que ele seja danificado;
● A manutenção, incluindo teste, medição, ajuste, subs tuição de
peças e limpeza, é projetada para evitar falhas.

Seguindo a mesma ideia, Moraes (2004), outros termos e abreviaturas

relacionados à manutenção preven va são:

● manutenção regular;
● manutenção planejada, que pode incluir tempo de ina vidade
planejado para subs tuição de equipamentos;
● manutenção preven va planejada;
● Solução de problemas: repare apenas se es ver danificado. Isso
também é conhecido como estratégia de manutenção rea va e
pode envolver danos consequentes.
2.1.2 Manutenção Corre va
A manutenção corre va é a tarefa de manutenção realizada para
iden ficar, isolar e corrigir falhas para que equipamentos, máquinas ou
sistemas defeituosos possam retornar a um estado operacional dentro de
tolerâncias ou limites estabelecidos de operação em serviço. As etapas da
manutenção corre va são, após uma falha, diagnós co (eliminação da peça
que causou a falha), pedido de subs tuição - subs tuição da peça - teste
funcional e por fim uso con nuado (NETTO, 2008).
A forma básica de manutenção corre va é um procedimento passo a
passo. A falha do objeto aciona as etapas. Tecnologias modernas como o uso
de recursos Da Indústria 4.0 reduzem as desvantagens inerentes à
manutenção corre va. Por exemplo, fornecendo histórico do disposi vo,
padrões de falhas, conselhos de reparo ou disponibilidade de peças de
reposição (COSTA, 2013).
A manutenção corre va pode ser agrupada nas seguintes categorias,
de acordo com Tavares (2000):

● reparo de falhas: trata-se de restaurar o item ou equipamento com

falha ao seu estado operacional;
● revisão: trata-se de consertar ou restaurar um item ou equipamento
de acordo com os requisitos de manutenção de estado completos,
delineados nos padrões de manutenção, usando o método
inspecionar e reparar apenas conforme apropriado;
● salvamento: trata-se do descarte de materiais não reparáveis e da
u lização de materiais recuperados de itens que não podem ser
reparados nos programas de revisão, reparo ou reconstrução;
● manutenção: Esse po de manutenção corre va pode ser
necessário devido a uma ação de manutenção corre va; por
exemplo, o reparo do motor pode resultar em necessidade de
reabastecimento do cárter, soldagem e assim por diante;
● reconstruir: trata-se de restaurar um item ou equipamento a um
padrão o mais próximo possível do seu estado original em relação à
aparência, desempenho e expecta va de vida. Isso é realizado por
meio de ações como desmontagem completa, exame de todas as
peças, subs tuição ou reparo de componentes inu lizáveis ou
desgastados de acordo com as especificações originais e tolerâncias
de fabricação, e remontagem e teste de acordo com os requisitos
originais de produção.
2.2 ISO 55000 na Manutenção Industrial
De acordo com Silva et al. (2008), o estudo de muitos ar gos
cien ficos confirma uma necessidade cada vez maior de considerar a
manutenção de forma estratégica, integrada com outras funções da empresa
e não mais apenas como um centro de custo. Com o passar do tempo, o
conceito de manutenção pretendido como uma única intervenção na
máquina ou no equipamento foi superado.
Hoje a manutenção é considerada como um sistema, pois envolve
processos organizacionais e de trabalho, operando de forma integrada com os
demais órgãos de produção e devendo garan r a confiabilidade das plantas. A
mecanização e a automação cada vez mais generalizadas reduziram o número
de trabalhadores na produção e aumentaram o capital empregado em fábricas
de produção e estruturas civis. Como resultado, a fração de funcionários em
manutenção, bem como a fração do gasto com manutenção no custo
operacional total, cresceu ao longo dos anos (COSTA, 2013).
No entanto, a principal questão abordada pela gestão de manutenção
é entender se a produção foi efe vamente realizada em termos de
contribuição para a rentabilidade e eficiência da empresa, em relação aos
recursos humanos e materiais u lizados. Esta questão é muito delicada e a
resposta ainda é muito di cil.
A literatura contém vários trabalhos de pesquisa realizados em anos
anteriores. Por exemplo, Dekker e Scarf (1998) apresentaram várias
classificações de modelos de o mização da manutenção através da análise de
diversos documentos. Na área de medição de desempenho, uma visão geral
dos diferentes sistemas de medição de desempenho (SMD), incluindo
indicadores e pesquisas, foi discu da em detalhes (PINTELON; PUYVELDE,
1997).
Em outra revisão, um estudo foi realizado sobre polí cas de
manutenção em sistemas sujeitos à deterioração, e várias polí cas de
manutenção existentes para sistemas de unidades individuais ou mul -
unidades foram resumidas, classificadas e comparadas, com atenção especial
para primeiro po (WANG, 2002).
Os métodos de o mização de manutenção são definidos há muito
tempo levando em conta a minimização dos custos de manutenção, ignorando
a confiabilidade, a disponibilidade e os desempenhos de manutenção. No
entanto, polí cas modernas de manutenção envolvem um forte envolvimento
das úl mas, por isso é fundamental iden ficar modelos capazes de integrar
tanto questões de custo quanto questões de confiabilidade. Geralmente,
ainda de acordo com Silva (2008), um modelo de manutenção ideal deve
conter:
 ● uma descrição técnica do sistema e das suas funcionalidades: um
modelo de deterioração do sistema ao longo do tempo e as
possíveis consequências;
● uma descrição geral da informação do sistema;
● função obje va e técnicas de o mização.

Segundo Dekker e Scarf (1998), os modelos de o mização podem ser

qualita vos e quan ta vos. Entre os primeiros, há métodos como o TPM
(Total Produc ve Maintenance) e o RCM (Reliability Centered Maintenance),
enquanto os úl mos são métodos determinís cos ou estocás cos. Os
métodos determinís cos são caracterizados pela presença de variáveis de
entrada fixas que, portanto, não dependem de uma distribuição de
probabilidade. Os métodos estocás cos dependem da aleatoriedade das
variáveis de entrada.
O RCM e o TPM são métodos semi-quan ta vos porque usam a teoria
da confiabilidade como base, mas através de ferramentas da qualidade
(Diagrama de Ishikawa, Análise do Fluxograma do Processo) o gestor tem a
possibilidade de definir os planos e as modalidades de gerenciamento das
intervenções. Eles também entram no mérito dos problemas de gestão,
lidando com a versa lidade dos funcionários, a terceirização de manutenção,
menores cargas de trabalho por meio de uma redução nas intervenções de
manutenção (PINTELON; PUYVELDE, 1997).
Da mesma forma, o TPM é uma abordagem moderna de manutenção,
cujo obje vo é o mizar a eficiência do maquinário, eliminar falhas e favorecer
a autonomia dos operadores individuais. As primeiras técnicas de
manutenção u lizadas no nível da empresa referem-se aos anos 40, em que a
manutenção era vista exclusivamente como um custo a ser evitado. Tratava-se
simplesmente de manutenção corre va (SLACK et al., 2002).
A manutenção corre va ou de falha é executada após uma falha e visa
devolver uma máquina ou equipamento ao estado onde ela pode executar sua
função solicitada. Portanto, ela atende à necessidade de reparar máquinas
para prolongar sua vida produ va: baseia-se na espera de uma falha e na
subsequente intervenção dos técnicos para reparar e restaurar a
funcionalidade original (SLACK et al., 2002).
Essa maneira de lidar com a questão da manutenção envolve deixar a
máquina em operação, desde que a aparência ou o progresso de uma
anomalia force o operador a interrompê-la. Essa estratégia apresenta
aspectos contrastantes: o fator posi vo é representado por um custo quase
zero de manutenção e parada da máquina até que a máquina esteja
funcionando. Se aplicado indiscriminadamente, surgem fatores nega vos que
não são desprezíveis (OTANI; MACHADO, 2008) e podem ser resumidos como:

● alta perda de receita devido ao tempo de ina vidade da máquina

devido a falhas;
● imprevisibilidade da intervenção e, portanto, de quaisquer
operações para desviar o fluxo de produção atual;
● provável alto custo de reparo: uma falha de um componente que
dura por muito tempo pode ter efeitos em cascata danosos e
danificar outros componentes da máquina.

Uma estratégia corre va, que representa a abordagem mais

tradicional de manutenção, mantém sua validade se os pos de falha forem
facilmente reparáveis e operados em um contexto de produção no qual o
tempo de ina vidade da máquina não causa sérios danos ao ciclo geral de
produção. Este é o caso das falhas de máquinas individuais, que fazem parte
de um grupo de unidades intercambiáveis, cujo papel no processo de
produção pode ser facilmente coberto por outra máquina idên ca (COSTA,
2013).
Nos anos 50, com o desenvolvimento da pesquisa operacional,
nasceram os primeiros modelos de o mização, que se transformaram na
implementação da manutenção preven va. A introdução, a par r de 1950, de
uma abordagem cien fica para a manutenção permi u um envolvimento
mais específico dos processos através de técnicas analí cas, esta s cas e
ferramentas de programação (DEKKER; SCARF, 1998).
Na década de 70, um modelo de manutenção mais integrado
começou a se desenvolver com o nascimento dos conceitos de confiabilidade
e facilidade de manutenção, daí o crescimento da técnica de Manutenção
Centrada em Confiabilidade. Da mesma forma, a metodologia TPM associada
à manufatura enxuta nasceu da cultura japonesa (WANG, 2002).
A manutenção preven va é a manutenção voltada para evitar que a
falha ocorra, através de manutenções em intervalos de tempo pré-definidos.
Refere-se a uma série de operações de manutenção realizadas, antes que o
a vo interrompa as funções para as quais foi projetado, visando prolongar sua
vida ú l ou rastrear, no mesmo, os fenômenos que poderiam causar falhas
(SLACK et al., 2002).
Manutenção de melhorias também fazem parte da manutenção
preven va. Baseada no uso de dados passados, inseridos em um modelo
matemá co, retorna uma tendência pessimista e o mista no estado de
desempenho a ser monitorado pelo próprio a vo. É a manutenção que realiza
acompanhamento de variáveis e parâmetros de desempenho de máquinas e
equipamentos, visando definir o instante correto da intervenção, com o
máximo de aproveitamento do a vo (PINTELON; PUYVELDE, 1997).
Manutenção preven va, também chamada de manutenção proa va,
é uma polí ca de manutenção que envolve uma intervenção de revisão,
visando melhorar o valor ou o desempenho de um sistema ou parte dele. A
ação de manutenção não está sujeita a avarias, mas deriva de necessidades de
melhoria expressas tanto pelo usuário quanto pelo técnico de manutenção
(PINTELON; PUYVELDE, 1997).
Com a manutenção produ va, é dado mais um passo para a
integração das operações, enriquecida pela experiência e conhecimento
direto dos processos de produção e unidades fabris, tendo como meta a
capacidade de projetar e implementar ideias para melhoria. Com base nas
sinergias com as funções técnicas internas e externas da empresa, a
manutenção produ va é uma polí ca que visa melhorar o desempenho da
planta (em operação e no futuro), aumentando a sua maneabilidade, através
do desenvolvimento de procedimentos de controle e especificações técnicas
para novas instalações (VENKATESH, 2007).
Com a fábrica "enxuta", desenvolvida no Japão nos anos 1970 com o
TPM (Total Produc ve Maintenance), a nova abordagem técnica e gerencial de
manutenção é consolidada, na qual ela não é mais vista como uma função da
empresa acessória para a produção, mas é reconhecida como parte
fundamental de um sistema integrado, visando o mizar o desempenho
através do envolvimento de todos os recursos (AHUJA, 2009).
Como demonstrado, a visão limitante da manutenção, que tende a
considerá-la apenas como uma a vidade de reparo de falhas, há muito tempo
foi superada, pois percebe-se que a manutenção tem um papel estratégico e
integrado no contexto da empresa. A visão mais recente, define a manutenção
como o conjunto de a vidades necessárias para manter (pelo maior tempo
possível) as condições originais de um a vo, contra o desgaste normal ao
longo do tempo, para que ele seja capaz de fornecer o serviço para que foi
projetado.
A atualização mais recente sobre o gerenciamento de a vos é o
conjunto de normas ISO 5500X através da qual as empresas devem criar valor,
através de uma gestão cuidadosa dos a vos, independentemente do ramo de
a vidade em que operam. Esse valor inclui aspectos diferentes e múl plos:
organizacional, qualita vo, produ vo, nível de serviço e técnico ISO (2014).
Especificamente:

● a norma ISO 55000 visa fornecer uma visão geral da gestão de a vos
e estabelece princípios e terminologia (consistente com outros
 Sistemas de Gestão);
● a ISO 55001 define os requisitos necessários para implementar um
sistema de gerenciamento de a vos correto;
● a ISO 55002 fornece um guia ú l para a aplicação da ISO 55001.
O resultado é um sistema inovador para manutenção de a vos, que
melhora a qualidade e a eficiência, elimina falhas e promove grupos
de manutenção autônoma com a vidades diárias de melhoria (ISO,
2014).

2.3 Conceitos de Termografia

Os sistemas elétricos são a infraestrutura mais crí ca em instalações
de escritório e aplicações industriais. Há bene cios consideráveis a serem
ob dos protegendo esses sistemas e reduzindo a interrupção não planejada.
A Termografia Elétrica serve a esse propósito e ajuda as empresas a detectar
qualquer problema elétrico antes que ele ocorra (RIBEIRO, 2011).
A termografia é um método de teste não destru vo que pode ser
usado para detectar conexões ruins, cargas desequilibradas, isolamento
deteriorado ou outros problemas potenciais em componentes elétricos
energizados. Esses problemas podem levar ao uso excessivo de energia,
aumento dos custos de manutenção ou falha catastrófica do equipamento,
resultando em interrupções de serviço não programadas, danos ao
equipamento ou outros problemas (FLUKE, 2005).
A termografia, também chamada de Inspeção Infravermelha, baseia-
se na detecção do calor emi do da super cie de um objeto na forma de
radiação infravermelha. Instrumentos de teste são usados para detectar e
converter a radiação infravermelha em um valor de temperatura ou uma
imagem térmica, que pode ser usada para avaliar a condição térmica do objeto
no momento da medição. Uma câmera infravermelha é um po comum de
disposi vo de imagem térmica infravermelho (SPECMAN, 2010).
Na termografia, são produzidas imagens térmicas infravermelhas de
máquinas e painéis elétricos, ajudando a detectar falhas antes que se tornem
grandes problemas. O equipamento de imagem térmica produz imagens
precisas de alta resolução em tempo real, permi ndo que os engenheiros
detectem problemas que de outra forma poderiam passar despercebidos. Isso
dá a oportunidade de realizar trabalhos de correção antes que ocorram falhas
dispendiosas do sistema ou paradas de produção. O uso da termografia
infravermelha é eficaz em todos os setores para ajudar a reduzir os custos de
manutenção e até iden ficar possíveis melhorias (FLUKE, 2005).
É uma excelente ferramenta de manutenção de diagnós co que
melhora a eficiência e a confiabilidade dos sistemas da planta. As vistorias
termográficas são realizadas enquanto o equipamento está funcionando e em
condições normais de operação, qualquer problema será rapidamente
localizado permi ndo que seja agendada a manutenção quando for
conveniente para o processo produ vo da empresa (RIBEIRO, 2011).
Embora todas as propriedades possam se beneficiar de uma
varredura termográfica, aquelas com alto consumo de energia, vários circuitos
de ramificação e subsistemas de distribuição ou equipamentos pesados têm
maior necessidade. Empresas com altas demandas elétricas devem ter uma
varredura termográfica realizada pelo menos anualmente em sistemas
crí cos, como painéis de circuito, aparelhagem e transformadores. Com base
nos resultados da verificação, um cronograma para a nova verificação deve ser
baseado nos pos de equipamentos, consumo de energia e idade dos
sistemas elétricos (SPECMAN, 2010).
O teste termográfico oferece uma série de vantagens para os
fabricantes, especialmente como parte de um plano de manutenção
abrangente. Esses bene cios incluem, de acordo com Fluke (2005):

● Redução de custos de manutenção: ao detectar problemas com

antecedência e programar reparos para momentos em que a
produ vidade será minimamente impactada, os testes
termográficos podem reduzir o dispendioso tempo de ina vidade
não planejado e causar impacto nos resultados operacionais;
● Detecção rápida de condições de temperatura: outros testes de
condição, como testes de vibração, podem levar vários minutos e
geralmente devem ser realizados individualmente. O teste
termográfico pode ocorrer muito mais rapidamente e pode
apresentar uma imagem geral de uma determinada máquina de
uma só vez, permi ndo uma ação mais rápida;
● Aumento da vida ú l do equipamento: o excesso de calor é uma das
principais causas de desgaste prematuro, danos e falhas do
equipamento, eventualmente resultando em reforma ou
subs tuição. Ao iden ficar aumentos de temperatura, os testes
termográficos podem ajudar os fabricantes a reduzir ou prevenir
danos causados pelo calor, estendendo a vida ú l dos
equipamentos e aumentando o tempo entre reparos e compras de
equipamentos;
● Segurança aprimorada: altas temperaturas não são apenas
indicadores de possíveis problemas de segurança, mas também são
riscos de segurança. O rastreamento das condições e flutuações de
temperatura pode resultar em uma instalação mais segura.
3 METODOLOGIA
A presente pesquisa trata-se de uma análise qualita va aplicada,
onde, tem-se que o estudo de caso será a metodologia de pesquisa adotada.
Para a realização da mesma, serão feitas fotografias de painéis elétricos de
uma empresa, buscando iden ficar o perfil de temperatura dos mesmos e,
assim, iden ficar possíveis
problemas funcionais que possam aparecer de acordo com o padrão
de temperatura dos painéis elétricos
Sendo assim, para a realização do estudo de caso ao qual este estudo
se propõe, foi realizada a produção de imagens dos equipamentos elétricos
que compõem o painel elétrico da empresa estudada. Para tanto, foi u lizada
uma câmera específica para a realização do ensaio termográfico, a Câmera
Termovisora TG165-X, comercializada pela FLIR.
O FLIR TG165-X permite que você vá além das limitações de um
termômetro infravermelho de ponto único, para que você possa visualizar e
avaliar pontos quentes e frios que podem indicar problemas sérios. Ideal para
instalações elétricas comerciais, manutenção de instalações e aplicações de
HVAC, é uma câmera termográfica avançada com uma tela brilhante de 2,4"
que reduz o tempo de diagnós co e simplifica os relatórios de reparo e
manutenção (FLIR, 2022).
A tecnologia de aprimoramento MSX (Mul spectral Dynamic
Imaging) patenteada da FLIR melhora a clareza da imagem ao revelar detalhes
visuais em toda a imagem térmica, fornecendo contexto adicional para ajudar
a iden ficar possíveis falhas e realizar reparos. Grave imagens para monitorar
o histórico de manutenção e mostrar aos clientes que os problemas foram
resolvidos (FLIR, 2022).

FIGURA 1 - Câmera termovisor TG165-X

Fonte: FLIR LLC (2022).

 O teste de termografia infravermelha é uma maneira de examinar
componentes elétricos obtendo imagens de distribuição de calor. Este método
de teste baseia-se no fato de que a maioria dos componentes de um sistema
apresenta um aumento de temperatura quando apresenta mau
funcionamento. O aumento de temperatura em
um circuito elétrico pode ser devido à perda de conexões ou a um
rolamento desgastado no caso de equipamentos mecânicos. Ao observar os
padrões de calor nos componentes do sistema operacional, as falhas podem
ser localizadas e sua gravidade avaliada (RIBEIRO, 2011).
O disposi vo de teste u lizado pelo inspetor é uma câmera
infravermelha ou um termovisor. Esses disposi vos medem as emissões
naturais de radiação infravermelha de um objeto aquecido e produzem uma
imagem térmica. Os Termovisores modernos são portáteis com controles
fáceis de operar. Como o contato direto com o sistema não é necessário, o
teste pode ser feito em estado completamente energizado, sem perda de
produção ou tempo de ina vidade (SPECMAN, 2010).
De acordo com Fluke (2005), o teste térmico pode iden ficar os
seguintes fatores:

● Conexões de alta resistência;

● Cabos, fusíveis ou disjuntores sobrecarregados;
● Falha iminente do motor ou do rolamento do transportador;
● Enrolamentos do motor sobre aquecimento;
● Superaquecimento em equipamentos de distribuição;
● Desequilíbrio de carga de fase;
● Pontos quentes em iluminação de alto nível;
● Acúmulo de calor em calhas superlotadas;
● Ruptura do isolamento térmico;
● Perda térmica;
● Entrada de umidade, etc.

O painel a ser testado deve estar energizado e sob carga adequada;

idealmente esta é a carga operacional normal. O painel deve ser examinado
externamente antes de abrir ou remover quaisquer tampas de proteção para
determinar a possível presença de condições inseguras. Se houver
aquecimento incomum ou condições perigosas, um assistente qualificado
deve tomar as medidas corre vas adequadas antes de iniciar o teste de
infravermelho (FLUKE, 2005).
Os invólucros dos painéis elétricos devem ser abertos para fornecer
acesso de linha de visão aos componentes neles con dos. Em alguns casos,
 pode ser necessária uma desmontagem adicional para permi r um
teste infravermelho
completo. Devem ser tomadas medidas para cer ficar-se de que o
painel de assunto pode ser suficientemente e totalmente fotografado
(RIBEIRO, 2011).
Os testes infravermelhos podem ser de natureza qualita va ou
quan ta va. Ao realizar testes qualita vos, o termógrafo deve usar um
termovisor, diferentemente de um radiômetro de imagem usado no caso de
testes quan ta vos, com resolução adequada para oferecer imagem clara dos
painéis testados. Ao realizar o teste de IR, o termógrafo deve fazer o máximo
esforço para garan r a precisão das leituras de temperatura sem contato
(SPECMAN, 2010).
Se possível, componentes semelhantes sob carga semelhante devem
ser comparados entre si. Componentes que apresentem temperaturas de
operação anormais ou padrões térmicos devem ser considerados como
exclusões e relatados com uma imagem térmica ou termograma e imagem de
luz visível. As figuras térmicas devem ser salvas adequadamente. O esforço
máximo deve ser feito para garan r que a imagem térmica esteja em foco. As
imagens de imagens de luz visível devem ser capturadas com uma câmera de
luz do dia essencial para o imager infravermelho (RIBEIRO, 2011).
As imagens de luz visível devem ser corretamente visíveis para
garan r que os detalhes apropriados possam ser ob dos. Atenção especial
deve ser dada à perspec va, foco, contraste, resolução e iluminação. Tanto as
imagens térmicas quanto as visíveis devem ser incorporadas ao relatório
(FLUKE, 2005).

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Na Figura 2, podemos conferir uma imagem termográfica realizada

em um disjuntor termomagné co. A temperatura 30.5°C se refere a uma
média da temperatura na tela da câmera e a temperatura 30.5°C é a
temperatura medida no ponto central da imagem. Diante de tal imagem,
pode-se constatar que não há um sobreaquecimento do elemento do sistema
elétrico.
 Figura 2 - Fios condutor de eletricidade

Fonte: O autor (2022)

Já em relação à Figura 3, pode-se verificar que o principal disjuntor do

circuito possui um padrão de temperatura que indica que a mesma está com
altos valores. No entanto, considerando que o limite de temperatura deste
elemento é de 55 °C, tem-se que o disjuntor apresenta funcionamento regular.

Figura 3 – Disjuntor principal

Fonte: O autor (2022)

 Para a Figura 4, tem-se o perfil de temperatura do quadro de
distribuição que mostra também temperaturas de operação mais baixas do
que aquelas permi das. Com isso, percebe-se que as operações do quadro
estão, a princípio, fora de qualquer suspeita de danos funcionais que
necessitem de uma manutenção imediata.

Figura 4 – Quadro de Distribuição

Fonte: O autor (2022)

Apesar disso, tem-se que a realização da manutenção predi va dos

equipamentos ainda se faz necessária. Isso porque, mesmo que o ensaio
realizado não tenha iden ficado maiores problemas, a realização de uma
verificação mais apurada se faz necessária. Tal verificação se apoia na
necessidade de verificar os componentes de forma manual, realizando os
demais testes que são realizados para circuitos elétricos.
Como meio de evitar e controlar as falhas dos equipamentos elétricos,
foi reformulado o plano de manutenção dos mesmos. A par r disso, foram
estabelecidos os componentes que estão passíveis da realização de
verificações periódicas, sendo eles:

● Conexões de entrada de serviço;

● Disjuntor de desconexão de serviço principal;
● Componentes do painel (barramento, barra neutra, barra de
aterramento);
● Disjuntores ou fusíveis;
● Vínculo;
● Fiação de derivação e conexões de fiação conectadas aos
disjuntores ou fusíveis.

O painel elétrico deve ser instalado e man do corretamente para

permi r que a eletricidade flua com segurança e eficiência. Abaixo está uma
lista de verificação das coisas que a inspeção do painel elétrico deve verificar
em sua realização:

● Inspeção da tampa do painel elétrico;

● Aberturas e e quetas do painel;
● Amperagem adequada do circuito;
● Interruptores de circuito de falha de aterramento (GFCI);
● Interruptores de circuito de falha de arco (AFCI);
● Layout de fiação;
● Aterramento adequado

Uma inspeção da caixa do painel elétrico permi rá que você saiba se o

seu sistema elétrico apresenta os seguintes problemas:

● Corrosão ou oxidação da fiação;

● Folga insuficiente ao redor do painel;
● Vazamento de água;
● Danos causados por pragas;
● Fiação de ramal de alumínio;
● Problemas de disjuntor;
● Componentes superaquecidos ou queimados.

Passaram pela inspeção termográfica um total de 18 painéis elétricos

de diversos pos, painéis de alimentação de circuito de tomadas, de
iluminação, Nobreaks, chaves de transferência, CCM's (Centro de Controle de
Motores), transformadores, re ficadores, painéis com inversores de
frequência e CLP, painéis controladores de nível e pressão, compressores de ar,
secadores, equipamentos de ar-condicionado. Do total de equipamentos
inspecionados, foram encontradas 0 anomalias, dando um percentual de 0,
00% de painéis elétricos com problemas relacionados a aquecimentos de
componentes.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O teste termográfico, também conhecido como inspeção por
infravermelho, é um método de manutenção predi va sem contato usado
para detectar defeitos de conexões, sobrecargas do sistema, isolamento
deteriorado e outros problemas potenciais em componentes elétricos. A
termografia infravermelha é usada para encontrar áreas de excesso de calor
para que os problemas possam ser corrigidos antes que eles levem ao uso
excessivo de energia, aumento dos custos de manutenção, interrupções de
serviço, falha catastrófica do equipamento e/ou danos ao equipamento.
A termografia mede as temperaturas da super cie de componentes
elétricos usando tecnologia de varredura visual infravermelha altamente
especializada. Durante uma varredura, uma 'câmera' térmica é usada para
captar traços de calor que de outra forma não aparecem no espectro de luz
visual, permi ndo que os inspetores iden fiquem facilmente anomalias de
calor por sua cor na imagem térmica.
Quando a corrente flui através de um sistema elétrico energizado, ela
encontra resistência das conexões e componentes individuais dentro do
sistema. À medida que esses componentes e conexões se deterioram com o
tempo, sua resistência aumenta, causando aumentos localizados no calor. Seja
devido a uma conexão an ga ou a um componente mal-feito, essas
concentrações de calor podem causar falhas no equipamento e desperdício de
energia se não forem controladas. A termografia pode detectar esses
aumentos de temperatura com antecedência, permi ndo que você resolva o
problema antes que ele se torne um problema sério.
Existem vários riscos associados à falha de equipamentos elétricos,
alguns mais graves que outros. A falha do equipamento pode ser bastante cara
quando você considera reparos e paralisações de trabalho. Mas também há
riscos sicos envolvidos. Falhas de componentes e conexões podem expor os
funcionários a circuitos elétricos energizados, colocando-os em risco de
ferimentos graves ou morte por eletrocussão. Serviços de manutenção
predi va, como testes termográficos, podem ajudá-lo a evitar esses perigos
muito antes que eles ocorram.
Todas as propriedades com sistemas elétricos energizados se
beneficiariam dos serviços de manutenção predi va. E quanto mais
equipamentos você ver, maior será a necessidade. Instalações comerciais
com níveis mais altos de consumo de energia, equipamentos pesados e vários
circuitos de ramificação e sistemas de distribuição
correm um risco consideravelmente maior de falhas dispendiosas e
podem se beneficiar muito de varreduras termográficas anuais em seus
sistemas crí cos.

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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,
2014.
 ESTUDO COMPARATIVO DE DIFERENTES ESTÁGIOS DE PREPARAÇÕES EM
MOTOR DE COMBUSTÃO INTERNA Ea888
1
Knuppel, Luiz Felipe Crissi
2
Silva, Ayres Siqueira

1. INTRODUÇÃO

A indústria automobilís ca tem inves do em pesquisa,

desenvolvimento e inovação na área de engenharia mecânica para apresentar
aos consumidores, entre outros aspectos, motores que apresentem um
melhor aproveitamento energé co, maior confiabilidade e segurança, alta
performance em seu desempenho e, principalmente, maior redução de gases
poluentes, devido às atuais questões ambientais e de sustentabilidade, que
engradam polí cas em favor de uma economia sustentável e que respeite a
natureza, como fator essencial no desenvolvimento social, econômico e
ambiental. Neste cenário, têm-se os motores híbridos e elétricos que
apresentam um grande potencial para atender às atuais demandas, porém em
contrapar da ainda apresentam um custo elevado de fabricação em
comparação com os motores de combustão interna, que são os que dominam
o mercado automobilís co (ANDRADE, 2017). Diante ao exposto, a
reprogramação do motor de combustão interna por meio da central eletrônica
de gerenciamento do motor, se mostra uma alterna va eficaz para o cenário
automo vo.
Com o avanço tecnológico na área automobilís ca os veículos
passaram a ter uma maior segurança e maior rendimento se comparados com
os primeiros automóveis fabricados. Um exemplo, é a troca do carburador
pela injeção eletrônica associada a central eletrônica de gerenciamento do
motor. Essa subs tuição tornou os motores mais tecnológicos e constantes,
por apresentar mais precisão e maior velocidade de atuação nos
componentes do motor (KORPASCH, 2022).
A central eletrônica de gerenciamento do motor ou Eletronic Control
Unit (ECU) é considerada a unidade central do veículo, por meio dela são
disparados comandos que controlam vários parâmetros importantes para o
funcionamento do motor, tais como: injeção de combus vel, temperatura do

1
Graduando de Engenharia Mecânica - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: engm-luizknuppel@camporeal.edu.br
2
Professor no Centro Universitário do Campo Real.
motor, pressão de turbo, pressão do óleo, emissão de gases poluentes, uso do
motor, entre outros (ENTLER, 2018). Ela é a vada por meio sensores que se
encontram distribuídos pelos componentes do motor, como: sensores de
temperatura, sensor lambda, sensor de posição do acelerador, sensor MAP e
sensor MAF, etc (TRIGUEIRA, 2014).
Já, a reprogramação eletrônica consiste em um procedimento de
alteração dos comandos eletrônicos do motor, por meio da alteração dos
valores tabelados,
denominados mapas de diferentes parâmetros que são controlados
pela ECU. A reprogramação permite diversas possibilidades de alteração e
combinações dos mapas veiculares para diferentes cenários de operação do
motor (TRIGUEIRA, 2014).
Resultados significa vos em relação a reprogramação só são ob dos,
quando se tem um obje vo bem definido, compreensão de cada valor
presente no mapa, bem como amplo conhecimento do motor que sofrerá a
modificação. Dentre esses resultados, os mais comuns são: ganho de
potência, ganho de torque, economia de combus vel em algumas faixas de
rotação, melhor dirigibilidade e menor delay do acelerador. Resultados
importantes e menos comuns, também podem ser observados, como: menor
emissão de poluentes, limitação de velocidade, limitação de RPM, entre
outros (KORPASCH, 2022).
A reprogramação veicular é classificada em stages, os quais na área
automobilís ca equivalem a estágios, fases ou nível de reprogramação que o
veículo se encontra. É importante evidenciar que há diferentes empresas
especializadas no ramo de reprogramação veicular com diferentes padrões
em relação aos so wares especializados em reprogramação. Sendo assim,
cada empresa estabelece seus parâmetros em relação ao stage 1 e ao stage 2.
Geralmente no stage 1 ocorre reprogramação sem alterações mecânicas;
diferente do stage 2, onde há reprogramação e subs tuições mecânicas como,
alterações de filtro e remoção do catalisador (STRIKE, 2021).
Destarte, a relevância da temá ca de estudo se traduz pelas questões
ambientais, de desenvolvimento tecnológico como destacado. Sendo assim, o
presente trabalho de pesquisa visa comparar os diferentes estágios de
preparação do motor de combustão interna EA888, original, com
reprogramação stage 1 e stage 2 através de uma pesquisa experimental, para
trazer dados significa vos em relação as variáveis de torque, potência,
pressão de turbo, tempo mínimo de ignição e proporção mínima de oxigênio.
A hipótese inicial da pesquisa é de que a reprogramação permite uma melhor
performance do carro em relação as variáveis apresentadas anteriormente, se
comprado com o veículo original, ou seja, sem reprogramação.
2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Motor
Segundo Varella (2015), os motores são classificados como máquinas
mecânicas que tem como obje vo transformar qualquer forma de
energia, seja ela térmica, hidráulica ou elétrica em energia mecânica. Os
motores à combustão transformam energia calorífica em energia mecânica e
se dividem em dois pos: motores de combustão externa e motores de
combustão interna.
Os primeiros motores de combustão externa foram desenvolvidos por
volta do século XVIII, sendo que a energia era produzida fora do motor e o
combus vel u lizado era lenha para as locomo vas à vapor, posteriormente
outras formas de energia foram criadas, como o combus vel fóssil u lizado
nas Usinas Termoelétricas. Com o avanço tecnológico, novos motores foram
criados, como os de combustão interna. Nesse po de motor o principal
combus vel u lizado é a gasolina que é queimada dentro de uma câmara de
combustão interna do motor (UFPEL, s/d). Atualmente, os principais pos de
motores de combustão interna são os Motores de Ciclo O o ou de ignição por
centelha e Motores de Ciclo Diesel ou de ignição por compressão (SALOMÃO
et al, 2018).

2.2 Motor Ciclo OTTO de quatro tempos

O motor de Ciclo O o de quatro tempos, desenvolvido por Nikolaus
August O o, é muito operado na indústria automobilís ca por u lizar
combus veis leves, como gasolina, álcool e gás natural e apresenta em seu
funcionamento quatro processos principais: processo de compressão
adiabá ca, processo de aquecimento isométrico de calor, processo de
expansão adiabá ca e processo de rejeição isométrica de calor. Os quais
cons tuem o diagrama do Ciclo O o ideal (UFRGS, s/d), como mostra a
imagem1.
 Imagem 1 - Diagrama Ciclo O o.

Fonte: Silveira (2001).

A compressão adiabá ca ocorre do ponto A para o ponto B, isto é,

acontece uma variação tanto da pressão quanto do volume, sem troca de calor
com o meio externo. Já o aquecimento isométrico de calor, ocorre do ponto B
para o ponto C, onde há adição de calor e o volume se mantém constante. A
expansão adiabá ca se coloca do ponto C para o ponto D, ou seja, não há troca
de calor com o meio externo, porém há variações da pressão e do volume. E
por fim a rejeição isométrica de calor acontece do ponto D para o ponto A, e
neste processo, o calor é rejeitado, mas o volume não se altera (KORPASCH,
2022).

2.2.1 Funcionamento do motor ciclo o o

A nomenclatura de motor de combustão interna de quatro tempos se
dá pelo seu funcionamento que é dividido em quatro etapas: admissão,
compressão, expansão e exaustão, formando desta forma, um ciclo completo.
Na etapa de admissão ocorre a entrada da mistura de ar/combus vel pela
válvula de admissão localizada no cilindro, que se encontra aberta, em
contrapar da a válvula de exaustão se apresenta fechada, a mistura entra
devido ao movimento descendente do pistão até o ponto morto inferior (PMI)
criando um efeito de sucção (RIBEIRO,2013).
Em seguida ocorre a etapa de compressão, que envolve o fechamento
válvula de admissão juntamente com o movimento de elevação do pistão,
comprimindo assim a mistura ar/combus vel até o ponto morto superior
(PMS), então o início da combustão se dá por uma faísca gerada pela vela de
ignição. Após se desenvolve a etapa de expansão, no qual com as válvulas
ainda fechadas, há aumento na pressão do cilindro, devido à expansão dos
gases e dessa forma o pistão sai do PMS e vai para o PMI. É nesta fase que a
energia térmica da queima da mistura é conver da em energia mecânica
(MILHOR, 2002). Por fim, ocorre a etapa de exaustão, onde a válvula de
exaustão se abre, o pistão sai do PMI e vai para o PMS, expulsando dessa forma
os resíduos da queima da mistura ar/combus vel do cilindro para a atmosfera,
completando o ciclo, o qual se inicia novamente (ALBALADEJO, 2013). As
etapas do motor Ciclo O o podem ser melhor observadas na imagem 2.

Imagem 2- As quatro etapas do funcionamento do Ciclo O o

Fonte: Milhor (2002, p. 4).

2.3 ECU
A primeira u lização da Central Eletrônica de Gerenciamento do
motor ou Eletronic Control Unit (ECU), foi realizada pela Bosh em testes com
aeronaves, as quais veram a implementação da injeção de combus vel
direta, ou seja, a adição de combus vel diretamente na câmera de combustão
(MARQUES, 2019). Após testes bem-sucedidos, a ECU foi implementada em
veículos rodoviários, subs tuindo dessa forma o carburador. A popularização
da ECU fez com que diversas empresas inves ssem e produzissem o mesmo.
Grandes empresas como Simens, Bosh, Delphi e Denso, são as principais
fornecedoras desses disposi vos. Conforme a tecnologia avança, as
desenvolvedoras de ECU também avançam, lançando novas versões de ECUs e
so wares mais sofis cados (KORPASCH, 2020). A central eletrônica de
gerenciamento do motor pode ser visualizada na imagem 3.
 Imagem 3 – Central Eletrônica de Gerenciamento do Motor

Fonte: Reiko (2022).

Com respostas mais rápidas e precisas, a central eletrônica de

gerenciamento do motor foi ficando mais popular e passou a ser difundida no
meio automobilís co. Como se trata de um computador que está gerenciando
o motor e não mais uma peça
mecânica, diversas possibilidades para os processos de ignição e
injeção do carro, podem ser testados e modificados, como por exemplos: a
quan dade de gasolina injetada, o tempo exato da centelha, a quan dade de
ar admi da, dentre outros parâmetros. Atualmente a ECU, gerencia vários
indicadores, além da injeção e ignição do veículo e, assim, pode comandar a
sobrealimentação do veículo caso ele u lize, limitador de RPM,
monitoramento de parâmetros, correção de misturas, sistema de exaustão,
gerenciamento de câmbio, histórico de falhas, além de agir como um sistema
de proteção para o motor, isto é, quando os parâmetros monitorados acusam
um valor acima do limite, a ECU aciona o modo de emergência, restringindo
potência e preservando o motor (TRIGUEIRA, 2014).
O funcionamento da central eletrônica do motor, se dá pela captação
de vários parâmetros do motor, por meio dos sensores distribuídos pelo
mesmo. Após a captação existe o tratamento e a validação dos dados, análise
de parâmetros e cálculos de proporções, por fim comandos são enviados aos
atuadores, os quais vão realizar as modificações necessárias para a finalidade
desejada (TRIGUEIRA, 2014). O funcionamento da ECU pode ser melhor
compreendido na imagem 4.

Imagem 4 – Funcionamento da ECU

Fonte: Trigueira (2014, p. 11).

2.4 Sensores
2.4.1 Sensor MAF
O sensor MAF (Mass Air Flow) é o responsável por capturar a
quan dade de massa de ar que está sendo admi da pelo veículo, essa
grandeza é representada por Kg/h. Esse po de sensor é importante para o
funcionamento e desempenho do motor, já que por meio dele e demais
sensores é que a ECU consegue dosar a quan dade ideal de combus vel a ser
injetado. A admissão do ar é feita pela grade frontal do carro, ou seja, o ar só é
admi do em grandes quan dades caso o veículo esteja em movimento,
quando o motor se encontra em carga. Pouca quan dade de ar sendo
admi da indica que o veículo está em repouso, isto é, não há necessidade de
injetar proporções maiores de combus vel (TRIGUEIRA, 2014).

2.4.2 Sensor MAP

MAP (Monifold Absolut Pressure) é o sensor u lizado para mensurar a
pressão absoluta que está atuando na tubulação da admissão. Tal parâmetro
está relacionado diretamente com as condições de funcionamento da
sobrealimentação do motor, sendo ele o responsável pelo valor que atuará
como pressão na sobrealimentação, além de complementar e validar os
valores capturados pelo sensor de massa de ar (MAF) (TRIGUEIRA, 2014).

2.4.3 Sensor Lambda

Sensor Lambda, também comumente chamado Sonda Lambda, atua
no setor de exaustão dos gases da câmara de combustão ou escapamento.
Como os demais sensores, ele tem papel importante para o correto
funcionamento do motor, trabalhando na forma de feedback. Tal sensor faz a
leitura da quan dade de oxigênio existente no descarte dos gases da
combustão, trazendo dados de como ocorreu a queima da mistura
ar/combus vel. Os valores apresentados pelo sensor variam de 0 a 2 Volts,
sendo 1 Volt uma queima ideal. Valores abaixo de 1 Volt são considerados
misturas ricas, isto é, com excesso de combus vel e déficit de oxigênio, já
valores acima de 1 Volt, se provam ao contrário, tendo o déficit de combus vel
e excesso de oxigênio, popularmente conhecido como mistura pobre
(TRIGUEIRA, 2014).

2.4.4 Sensor de Posição do Acelerador

Sensor de Posição de Acelerador ou TPS (Thro le Posi on Sensor)
juntamente com o sensor MAF, produzem os valores necessários para que a
ECU calcule a proporção ideal de combus vel injetado para a mistura de
ar/combus vel. Dessa forma o TPS é responsável por gerar carga no motor, ou
seja, é por meio dele que fisicamente podemos acelerar o veículo (TRIGUEIRA,
2014).

2.5 Noções básicas da mecânica de veículos

2.5.1 Torque
O torque é uma concepção sica, a qual traduz a força realizada em um
objeto afim de rotacionalo. Passando tal conceito para um cenário mecânico e
automobilís co, o torque do motor é a força que está sendo gerada por ele e
que está atuando no restante do veículo. O torque pode ser mensurado pela
unidade Kgfm (Quilograma-Força-Metro). (TILLMANN, 2013).

2.5.2 Potência
A potência é ob da através da rotação do motor, para os motres de
combustão interna são levadas em consideração cinco pos de potência:
potência térmica que está relacionada com a queima de combus vel e com o
calor fornecido para essa queima; potência indicada que é acontece nos
pistões do veículo, potência de atrito é considerada a perca da potência
indicada até as rodas do veículo. Já a potência efe va é a potência aferida na
saído do motor. Também temos a potência nas rodas do veículo, a qual é
representada por Weel Horse Power (wHP), que pode ser aferida em
dinamômetro e que considera todas as percas do conjunto mecânico do
veiculo (cambio, peso da roda, eixos, entro outros.) (LANES NETO, 2017).

2.5.3 Filtro de ar
O filtro de ar é o responsável pela qualidade do ar admi do pelo
motor, ele é feito em papel e tem a função de reter impurezas con das no ar,
como a poeira e também, capturar corpos estranhos, como por exemplo,
insetos, folhas e pedras que são barrados por esse filtro, preservando assim o
motor (CABRAL, 2016).

2.5.4 Catalisador
O catalisador tem como função realizar o tratamento dos gases
provenientes da combustão. Composto por cerâmica e por diversos dutos em
forma de colmeia, proporciona uma grande super cie de contato com os
gases. O material catalí co do catalisador é composto por vários metais
nobres, que por sua vez trabalham como
estabilizadores estruturais, reduzindo o teor de gás carbônico (CO),
NOx e hidrocarbonetos (SILVA, 2008).
2.5.5 Turbocompressor
O Turbocompressor tem a função de trazer uma maior quan dade de
ar ao motor, um ar mais denso com uma menor temperatura, o que contribui
para uma combustão em maior proporção e uma mistura mais homogênea. É
composto por uma turbina acoplada por um eixo a um compressor. Os gases
da combustão fazem a turbina girar, logo o eixo que une a turbina ao
compressor também rotaciona, a vando o compressor, com isso uma
quan dade maior de ar é sugado pelo compressor e enviado a um sistema de
refrigeração de ar, conhecido por intercooler, onde o ar capturado pelo
compressor é resfriado e por fim admi do pelo motor (COSTANTIN, 2017).

2.6 Reprogramação veicular

A reprogramação veicular, conhecida popularmente como Remap é
caracterizada por uma mudança em tabelas de valores (mapas) nos comandos
eletrônicos do motor, levando a uma reprogramação eletrônica desses
comandos. (WIA) A reprogramação também pode ser definida como uma
alteração no so ware da unidade eletrônica que gerencia o motor do carro
(PERFORTECH, 2022). Ela surgiu com o intuito de adaptar o mapa veicular para
diferentes condições e cenários no qual o motor realmente irá operar,
realizando alterações em valores como ponto de ignição, pressão de turbo,
quan dade e tempo de injeção de combus vel, sistemas an poluição, dentre
outros. Com o intuito de um maior desempenho para a funcionalidade deste
motor (TRIGUEIRA, 2014).
O motor tem seu comportamento ditado pelos mapas que estão
presentes em suas unidades eletrônicas (ECU), nelas estão todos os
parâmetros do motor, vários deles cruciais para o seu funcionamento. A ECU
u liza diversos sensores alocados ao longo do motor para o controle de
atuadores seguindo os dados presentes nas tabelas. Essas tabelas são
elaboradas para abranger os diversos cenários que este propulsor poderá ser
u lizado, levando em consideração algumas caracterís cas, dentre elas
variações de temperatura do ambiente, qualidade do combus vel, uso do
motor, emissão de poluentes, desempenho esperado, etc
(TRIGUEIRA, 2014).
Há diferentes pos de reprogramação eletrônica, os chamados stages
ou estágios de preparação do veículo, que dependem dos sistemas adotados
pelas preparadoras de carros, isto é, cada uma possui parâmetros diferentes
para o que é considerado stage 1, 2, e 3 (PERFORTECH, 2022). De modo geral, o
stage 1 é considerado um estágio de reprogramação de injeção eletrônica
onde não há alterações mecânicas no veículo, há ganho de potência e torque,
bem como há a desa vação de alguns sensores do veículo.
 O stage 2 é um estágio intermediário, consiste na reprogramação do
veículo juntamente com alterações mecânicas, como por exemplo, alteração
no sistema de captação de ar, velas, downpipe, blow-off, entre outros. Nesse
estágio há um maior ganho de potência e torque se comparado com o stage 1
(STRIKE BRASIL, 2022). Já o stage 3 corresponde ao nível mais alto de
customização do veículo, onde o automóvel receberá o maior ganho de
potência, porém são necessárias subs tuições mecânicas, como: intercooler,
turbinas, etc (MADE FOR STREET, 2019).

3. METODOLOGIA
Este estudo se caracteriza como uma pesquisa experimental
quan ta va, por meio de um experimento controlado, metodologicamente
pensado para produzir dados necessários ao processo inves ga vo que visa
comparar o motor de combustão interna EA888 original com o mesmo motor
após reprogramação de injeção eletronica em stage 1 e stage 2. Para a análise
dos motores em diferente estágios de reprogramação levou-se em
consideração as seguintes variáveis: potência, torque, pressão média de
turbo, tempo mínimo de ignição e proporção mínima de oxigênio após a
combustão.

3.1 Veículo
O experimento foi realizado em um veículo Je a GLI, ano 2019, motor
modelo EA888 de 3ª geração, 4 cilindros 2.0L; sobrealimentado com
turbocompressor IS20; com ECU marca SIMENS modelo SIMONS 18.1, com
potência de 230 HP e 35 Kgfm de torque, de acordo com as espeficicações do
fabricante.

Imagem 5– Veículo Je a GLI.

Fonte: O autor (2022).

3.1.2 Preparação do veículo
Para o stage 1 do Je a GLI u lizou-se o aparelho de leitura e gravação
Kess V2, da Alientech, que é responsável pela leitura do mapa original do
veículo e pela gravação do mapa modificado, através da tomada de diagnóse
(OBD2) do carro. Realizou-se a leitura e gravação do mapa stage 1, conforme
especificações da Prado Powerchips
No stage 2, foram necessárias alterações mecânicas no veículo, como:
subs tuição do filtro de ar original por um filtro espor vo modelo RS2997 da
RS Air Filter; re rada do catalisador de gases da combustão para instalação do
downpipe com abertura de entrada em 3'' polegadas e saída em 2'' e ½''
polegadas, em aço inox 409 da Nova Racing; e o aparelho de leitura e gravação
Kess V2 para leitura e gravação do mapa com parâmetros stage 2, também
apontados pela Prado Powerchips. O aparelho Kes V2 pode ser melhor
visualizado na imahem 6. Já a diferença entre o downpipe e o catalisador pode
ser visualizado na imagem 7.

Imagem 6 – Aparelho de leitura e gravação Kess V2.

Fonte: Prado Powrchips (2021).

Imagem 7 – Foto compara va entre downpipe e catalisador.

Fonte: O autor (2022).

3.2 Análise potência e torque
Para analisar parâmetros como potência e torque entre o veículo Je a
GLI original, Je a GLI satge 1 e Je a GLI stage 2, u lizou-se o dinamômetro. A
potência do veículo é aferida nas rodas devido às perdas do conjunto
mecânico, a unidade de medida para potência é em Wheel Horse-power
(WHP). O torque é aferido da mesma forma, porém a unidade de medida é em
quilograma-força-metro (Kgfm).
O experimento foi realizado na cidade de Curi ba e em Guarapuava,
ambas no Estado do Paraná. O Je a GLI original e em stage 1 foi analisado na
cidade de Curi ba, em uma loja de preparação veicular, com o dinamômetro
da Servitec modelo 2025 4WD (4x4) - 50.170.77. Já o Je a GLI em stage 2 foi
analisado na cidade de Guarapuava, em uma loja de preparação veicular com
dinamômetro da Servitec modelo 2025 50.170.75.
Para a metodologia adotada, fez-se necessário realizar o teste em
triplicata, isto é, foram feitas três aferições com o mapa original, bem como
com o mapa em stage 1 e com o mapa em stage 2, sendo que a amostra
considerada para os resultados e discussões foi a amostra com maior
desempenho.

3.3 Análise pressão média de turbo, tempo mínimo de ignição e proporção

mínima de oxigênio
Para a análise desses parâmetros u lizou-se um so ware VAG-COM
Diagnos c System (VCDS) que realiza diagnós cos computadorizados através
da conexão cabo VCDS Hex V2 na tomada de diagnose OBD2 do veículo, isto é,
através da leitura no mapa do carro é possível obter esses dados. Sendo que, a
unidade de medida da pressão média de turbo, tempo mínimo de ignição e
percentual de oxigênio mínimo após a combustão, é dada respec vamente
em: Bar, graus e volts. Sendo que foram u lizados os resultados somente na
faixa de 2000 RPM a 6700 RPM, pois é nessa faixa que o motor do veículo
encontra-se em plena carga, isto é, em seu máximo rendimento.

3.4 Comparação dos resultados entre Je a GLI original, stage 1 e stage 2

Para comparação dos resultados ob dos em relação aos diferentes
parâmetros analisados (análise pressão média de turbo, tempo mínimo de
ignição e proporção mínima de oxigênio) do mapa original e dos mapas com
preparações, u lizou-se o so ware TUNEZILLA, que organiza e transforma os
dados ob dos em gráficos para melhor visualização e compreensão dos
resultados ob dos, como mostra a imagem 8.
 Imagem 8 – Exemplo de gráfico u lizando o So ware TUNEZILLA.

Fonte: O autor (2022).

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1 Resultados
Após passar o veículo Je a GLI com mapa original no dinamômetro,
foram ob dos os seguintes resultados: potência de aproximadamente 244
wHP e torque de 42 Kgfm. Na sequência, u lizou-se o so ware VAG-COM
Diagnos c System (VCDS) para a leitura de parâmetros como: pressão média
de turbo, tempo mínimo de ignição e proporção mínima de oxigênio, os
resultados ob dos foram respec vamente: 1,97 Bar, -4,87 graus e 0,88 volts.
Os resultados podem ser observados na tabela 1.
O veículo passou por reprogramação com o aparelho de leitura e
gravação Kess V2 e recebeu o stage 1 de acordo com o mapa da preparadora
Prado Powerchips. Após a leitura em dinamômetro obteve-se potência de
271wHP e torque de 48 KgFM. E a leitura com o so ware VCDS foi possível
obter os seguintes resultados: pressão média de turbo 2,09 Bar, tempo
mínimo de ignição -7,12 graus e proporção mínima de oxigênio de 0,82 volts,
conforme tabela 1.
Antes da reprogramação com o aparelho Kess V2 stage 2 segundo a
preparadora Parado Powerchips, foi necessário o veículo passar por alterações
mecânicas como descrito. Após leitura em dinamômetro o stage 2 apresentou
potência de 283 wHP e torque de 53 KgFM. A leitura em VCDS mostrou:
pressão média de turbo de 2,13 Bar, tempo mínimo de ignição de -7,70 graus e
proporção mínima de oxigênio de 0,82 volts. Os resultados podem ser melhor
observados, na sequência.
 Tabela 1 – Comparação dos diferentes parâmetros ob dos do Je a GLI em
mapa original, stage 1 e stage 2.

Fonte: O autor (2022).

4.2 Gráficos dinamômetro para avaliação de torque e potência

A imagem 9 apresenta um gráfico que corresponde aos resultados
ob dos no dinamômetro de torque e potência do Je a GLI com mapa original
e com mapa stage 1. Sendo que a curva 1 corresponde a potência do Je a GLI
com mapa stage 1, e a curva 3 corresponde ao torque do Je a GLI com mapa
stage 1. Já, a curva 2 demonstra a potência do Je a GLI com mapa original e a
curva 4 representa o torque do Je a GLI com mapa original. Todas as curvas
são em função da rotação do veículo por minuto (RPM). O gráfico de torque e
potência de ambos os mapas foi disponibilizado pela empresa propietária do
dinamômetro, após a aferição.

Imagem 9 – Análise do torque e potência do Je a GLI com mapa

original e com mapa Stage 1.

Fonte: O autor (2022).

 Já a imagem 10 corresponde aos resultados ob dos em dinamômetro
de torque e potência, respec vamente do Je a GLI com mapa stage 2. Sendo
que a curva 1 representa o melhor resultado em relação a performance do
veículo, por isso foi o resultado considerado para a discussão. Os gráficos de
torque e potência do je a GLI stage 2 também foram disposnibilizados pela
empresa proprietária do dinamômetro, após a aferição.

Imagem 10 – Análise do torque e potência do Je a GLI com mapa Stage 2.

Fonte: O autor (2022).

4.3 Gráficos tunezilla para comparação das variáveis: pressão média de

turbo, tempo mínimo de ignição e proporção mínima de oxigênio em relação
aos diferentes estágios de preparação veícular
As imagens a seguir ilustram os gráficos ob dos do TUNEZILLA
referente a pressão média de turbo, tempo mínimo de ignição e proporção
mínima de oxigênio, do Je a GLI nos diferentes estágios de preparação. Sendo
que o eixo ver cal representa a unidade de medida da variável em função do
eixo horizontal, o qual representa as rotações por minuto do veículo (RPM). É
importante ressaltar que os resultados ob dos considerados para a discussão
estão entre a faixa de 2000 RPM à 6700 RPM.
 Imagem 11 – Pressão média de turbo Je a GLI original.

Fonte: O autor (2022).

Como podemos observar no gráfico, o veículo com mapa original

apresenta o ponto máximo de pressão de turbo de 2,30 Bar em 3211 RPM,
após ocorre uma redução acentuada do desempenho devido as caracterís cas
da turbina e do mapa do veículo, por conta disso a pressão média de turbo foi
de 1,97 Bar.

Imagem 12 – Tempo mínimo de ignição Je a GLI original.

Fonte: O autor (2022).

O tempo mínimo de ignição ob do no Je a GLI com mapa original foi

de –4,87º em 3318 RPM, devido uma mistura de combús vel com maior
proporção de ar. Conforme a mistura ar combús vel equaliza o tempo de
ignição fica posi vo, como demosntra o gráfico.
 Imagem 13 – Proporção mínima de oxigênio Je a GLI original.

Fonte: O autor (2022).

Como demosntra o gráfico na imgem 13, o percentual mínimo de

oxigênio é de 0,88 volts em 6462 RPM, isso representa que a queima da
mistura ar combus vel não ocorreu totalmente, dessa forma há resquícios de
combús vel na emissão de gases.

Imagem 14 – Pressão média de turbo Je a GLI stage 1

Fonte: O autor (2022).

O stage 1 apresenta o ponto máximo de pressão de turbo de 2,43 Bar

em 2656 RPM, conforme o gráfico da imagem 14, pode-se perceber que há
linearidade no gráfico em relação a pressão do turbo a medida que aumenta as
RPM, ou seja, há uma menor perda de pressão aumentando assim a pressão
média de turbo, que é 2,09 Bar.
 Imagem 15 – Tempo mínimo de ignição Je a GLI stage 1

Fonte: O autor (2022).

Como demonstra o gráfico da imagem 15, o tempo mínimo de ignição

ob do com o mapa em stage 1 foi de –7,12º em 3112 RPM, isto é, a mistura ar
combús vel apresenta-se mais rica em ar do que combus vel.

Imagem 16 – Proporção mínima de oxigênio Je a GLI stage 1

Fonte: O autor (2022).

O percentual mínimo de oxigênio ob do com o stage 1 foi de 0,82 volts

em 6596 RPM, demosntrando que queima da mistura ar combús vel resultou
em uma emissão de gases com maior concentração de combus vel mas ainda
ainda assim se mostra eficiente.
 Imagem 17 – Pressão média de turbo Je a GLI stage 2

Fonte: O autor (2022).

O stage 2 apresentou o ponto máximo de pressão de turbo de 2,54 Bar

em 2612 RPM, após ocorre uma baixa redução do desempenho com tendência
de linearidade, conforme imagem 17. Isso ocorre devido as caracterís cas da
turbina e do mapa do veículo, levando ao redultado de pressão média de turbo
foi de 2,13 Bar.

Imagem 18 – Tempo mínimo de ignição Je a GLI stage 2

Fonte: O autor (2022).

O tempo mínimo de ignição ob do com o mapa em stage 2 foi de

–7,70º em 2910 RPM, como demosntra o gráfico da imagem 18, isto é, a
mistura ar combús vel apresenta-se mais rica em ar do que combus vel
devido a maior pressão de turbo ob da no stage 2.
 Imagem 19 – Percentual mínimo de oxigênio Je a GLI stage 2

Fonte: O autor (2022).

O stage 2 apresentou proporção mínima de oxigênio de 0,82 volts em

6679 RPM, conforme demonstra o gráfico da imagem 19. Isto é,
demosntrando que queima da mistura ar combús vel apresenta uma maior
proporção de combus vel, porém ainda assim se mostra eficaz.

5 DISCUSSÃO
Através dos resultados ob dos é possível observar quan ta vamente
que o Je a GLI stage 1 apresentou um aumento significa vo de potência e
torque se comparado com o mapa original, 271 wHP e 48 Kgfm; 244 wHP e 42
Kgfm, respec vamente. Um ganho de aproximadamente 27 wHP e de 4 Kgfm,
o que leva a aproximadamente a 320 CV de motor, sendo que o mapa original
possuí 287 CV de motor. Agora se compararmos os resultados ob dos do
mapa stage 1 com o mapa stage 2, percebemos que também há um ganho
considerável de potência, pois o stage 1 apresenta 271wHP e o stage 2
283wHP, ganho de aproximadamente 12wHP. Em relação ao torque há ganho
de 5Kgfm, pois o stage 1 apresentou torque de 48Kgfm e o stage 2 de 53Kgfm.
O que leva a um ganho expressivo no desempenho do motor, cerca de 350 CV
de motor no stage 2. Portanto foi possível observar um ganho de 11% de
potência do mapa original para o stage 1; e um ganho de 15% do original para o
stage 2, ambos rela vamentes significa vos.
Em relação a pressão média de turbo, o stage 1 apresentou um melhor
resultado (2,09 Bar) se comparado com o mapa original (1,97 Bar), isto é
conforme o aumento das rotações por minuto o veículo se mantem constante.
Esse melhor desempenho também pode ser observado se comprararmos o
ponto máximo da pressão de trubo do stage 1 (2,43 Bar em 2656 RPM) com o
mapa original (2,30 Bar em 3211 RPM), ou seja, o stage 1 consegue obter uma
resposta mais eficiente consequentemente mais rápida do que o mapa
original. Logo, se comprarmos o stage 1 (pressão média de turbo 2,09 Bar
ponto máximo da pressão de turbo 2,43 Bar em 2656 RPM) com o stage 2 (2,13
Bar e ponto máximo da pressão de turbo 2,54 Bar em 2612 RPM) observamos
a mesma ideia, porém há uma maior linearidade do gráfico em relação aos
resultados ob dos no mapa stage 2, devido as modificações realizadas no
mapa associadas com a troca do filtro de ar, o qual permite um maior fluxo de
ar para admissão. A pressão de turbo é um parâmetro que influencia
diretamente na potência do veículo, pois quanto maior o volume de ar
admi do pelo motor maior será a injeção de combus vel, obtendo-se dessa
forma uma mistura mais homegênea, consequentemente a combustão se
torna mais eficiente por apresentar um maior rendimento, diminuindo dessa
forma os gasses poluntes (CONSTANTIN, 2017).
O tempo mínimo de ignição é uma variável muito importante para
obtenção de um melhor desempenho veícular, pois através dela é possível
controlar a pré-ignição evitando quebras e obtendo maior aproveitamento
energé co da queima (TORRES, 2018). É possível perceber que houve um
decrescimento gradual dos valores ob dos nos diferentes mapas do veículo:
mapa original –4,87º em 3318 RPM, mapa stage 1 -7,12º em 3112 RPM, mapa
stage 2 –7,70º em 2910 RPM. O descrescimento nos valores de ponto mínimo
de ignição estão relacionados diretamente com o ponto máximo de pressão
de trubo, pois com maior fluxo de ar admi do, há uma maior concentração de
ar na mistura ar combus vel, consequentemente a queima dessa mistura
ocorre mais rapidamente.
Já a proporção mínima de oxigênio, esta relacionada com a leitura da
queima da mistura ar combus vel pela sonda lambda e com a emissão de
gases após a combustão. Sendo que valores acima de 1volt demonstram que a
mistura apresenta uma maior concentração de oxigênio do que combus vel,
valores menores que 1volt demosntram o contrário, misturas mais ricas em
combus vel, portanto 1 volt equilave a queima de 50% ar e 50% combus vel
(TRIGUEIRA, 2014). Conforme os valores ob dos, percebe-se que o mapa
original apresentou um resultado mais próximo de 1 volt (0,88 volts), ou seja
uma mistura mais rica em combus vel. Entretanto, o stage 1 e stage 2
apresentam o mesmo valor (0,82 volts), também próximos de 1 volt, porém
menor se comprado com o mapa original, isso ocorre devido as
modificações nos mapas do veículo, pois com uma maior concentração de
combus vel temos uma menor temperatura na câmara de combustão
preservando dessa forma os conjuntos mecânicos e de ignição.
Sendo assim, os resultados mosntram que o Je a GLI com stage 2
apresentou um maior desempenho veicular diante das variáveis aplicadas, se
compararmos com os demais mapas.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atavés desse estudo experimental que teve como obje vo a
comparação dos diferentes estágios de preparação do motor EA888, foi
possível observar que a reprogramação apresenta resultados expressivos em
relação ao mapa original, pois o Je a com preparação e reprogramação stage
2 apresentou resultados mais significa vos que os demais mapas,
apresentando dessa forma uma melhor performance em relação ao torque e
potência, bem como em relação a pressão média de turbo e ao tempo mínimo
de ignição.
Os dados ob dos comprovam de forma quan ta va que a
reprogramação de injeção eletronica de veículos é uma opção viável e
promissora para condutores que desejam motores com maior
aproveitamento energé co, melhor performance, confiabilidade e segurança.
Pois com a reprogramação é possível o mizar parâmetros do mapa do veículo
para diferenets condições de funcionamento do motor, de acordo com as
preferências do condutor. Ademais, o veículo com reprogramação também
apresentou resultados qualita vos, como uma melhor dirigibilidade e menor
delay.
Porém, é importante resaltar que os resultados ob dos poderiam ser
superiores em relação ao desempenho e performance do veículo (torque e
potência) no stage 1 e 2, em razão das diferentes variáveis em relação a
aferição, como: cidades diferentes com pressão atemosférica dis ntas,
condições meteriológicas, modelos diferentes de dinamômetros e diferentes
combus veis. Essas variáveis influenciam diretamente na potência do motor,
em al tudes elevadas há menos oxigênio, desse modo menos ar entra no
motor e menor é a queima de combus el levando a um menor desempenho.
Temperaturas altas também reduzem o desempenho veicular, por deixar o ar
mais denso, dessa forma menos ar é admi do e menor é a queima de
combus vel (GONÇALVES et al, 2018).
Portanto, a reprogramção de injeção eletrônica é uma opção viável
para melhor desempenho e perfomance do veículo, pois tanto em stage 1
quanto em stage 2 apresentou melhores resultados do que o mapa original.
Através dela é possível adequar parâmetros do veículo de acordo com as
condições e necessidades do condutor. Além disso a reprogramação pode-se
definida como reprogramação de injeção eletrônica com alterações nos
valores do mapa central do veículo, o qual é responsável por comandar
diferentes dados que gerenciam o motor, adequando esses parâmetros de
acordo com a necessidade do condutor.
REFERÊNCIAS

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 ESTUDO DE CASO COMPARATIVO ENTRE O MODAL
RODOVIÁRIO E A CABOTAGEM

RAVANELLO, Ariane Mayra1

BORSATO, Carlos Roberto2

1 INTRODUÇÃO
Para Ballou (2006) a logís ca tem o compromisso de conduzir
produtos ou serviços certos para estarem no lugar certo e nas condições
desejadas e ao mesmo tempo fornecendo para a empresa a melhor
colaboração possível. Neste sen do, a escolha do modal adequado no sistema
logís co determina as possibilidades de redução de custos e maior
compe vidade (NAZÁRIO, 2000), englobando não só o preço de frete, mas
também, tempo de entrega, disponibilidade, volume, frequência,
preservação das condições dos produtos, rastreabilidade e confiabilidade.
Escolher o melhor meio de transporte exerce um grande impacto na
eficiência e reponsabilidade da cadeia de suprimentos, a empresa pode
u lizar o transporte como um fator-chave para tornar a cadeia de suprimento
mais comprome da, neste sen do, o po de transporte é relacionado com a
qualidade dos serviços logís cos, impactando diretamente na confiabilidade,
tempo de entrega e a segurança dos produtos (NOGUEIRA, 2018). Além de
que, o po de transporte u lizado pode afetar também os estoques, em geral,
no processo logís co, o item mais importante é o transporte, de acordo com
Bovet e Mar n (2000), entre 2 e 12% do valor da venda dos produtos depende
deste setor.
Para Caxito (2019) em geral, apesar da modalidade rodoviária ter mais
representa vidade no país e possuir infraestrutura favorável, o custo deste é
considerado um dos mais caros e devido às grandes dimensões do Brasil, e à
disponibilidade de uma extensa região costeira, espera-se que meios de
transporte como a cabotagem passem a ter uma maior par cipação na rede
logís ca. O Brasil é um país favorecido para a navegação, de acordo com a
ABAC Associação Brasileira de Cabotagem (2019), são cerca de 8 mil
quilômetros de costa e mais de 40 mil quilômetros de vias navegáveis. Ao todo

1
Graduada em Engenharia de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: engparianeravanello@camporeal.edu.br
2
Graduado em Engenharia Elétrica. Especialização em Logís ca. Professor no Centro
Universitário do Campo Real.
E-mail: prof_borsatol@camporeal.edu.br
são 34 portos - 8 na região Sul, 5 na Norte, 10 na Sudeste e 11 na região
Nordeste.
Em busca de uma alterna va para o meio de transporte que resulte na
redução dos custos logís cos, as empresas precisam adequar seus níveis de
estoque e de seus centros de distribuição para que não haja ruptura de
produção e queda no nível de serviço, para Nogueira (2018), enquanto o
transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de
tempo. Segundo a Aliança (2019), uma das empresas que oferece o transporte
marí mo de cabotagem, a modalidade chega a consumir 8 vezes menos
combus vel para mover a mesma quan dade de carga se comparado a outros
modais. Deste modo, este trabalho visou comparar o transporte rodoviário em
uma empresa no Centro Oeste do Paraná, localizada no sul do país, para o
nordeste, dando ênfase no uso da cabotagem para a subs tuição parcial do
frete rodoviário.
Tendo em vista o potencial de crescimento encontrado no setor de
transportes e a melhoria de eficiência na questão logís ca da
mul modalidade, que tem a vantagem nos aspectos ambientais e redução de
custos, o desenvolvimento deste trabalho obje vou, comparar estes dois
modais.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

De acordo com Caxito (2019), para escolher o modal mais adequado,

faz-se necessário analisar todas as rotas possíveis e estudar os modais que
seriam mais vantajosos para cada percurso. Levando em conta os critérios de
menor custo, capacidade de transporte, natureza da carga, versa lidade,
segurança e rapidez, todas as modalidades possuem suas vantagens e
desvantagens. Algumas são adequadas para um po de mercadoria específica,
outras não.

2.1 O transporte no Brasil

Para Nogueira (2018), os diversos modais podem ser comparados
como: custo por tonelada; o transit me, que determina o período
compreendido entre a data de entrega do material ao transportador e a
chegada do mesmo para o requisitante; a disponibilidade, que define a
capacidade para diferentes rotas de origem e des no bem como
infraestrutura disponível; o volume, ou capacidade por movimentação; a
frequência que indica o número de viagens do modal para as movimentações
desejadas em um determinado período e, confiabilidade, que engloba tanto a
segurança no transporte quanto o nível de serviço oferecido.
 Ainda de acordo com Nogueira (2018), tem-se a classificação dos
modais listando suas principais caracterís cas:
Aquaviário (Hidroviário): aquele no qual o transporte se realiza
através das águas, sejam rios, mares ou lagos. Ele pode u lizar navios, barcos,
submarinos ou outras embarcações. O transporte marí mo de cargas é o ideal
para cargas de baixo valor, grande volume e longas distâncias. É u lizado para
o transporte internacional de cargas, bem como para transporte entre os
portos de um país (cabotagem).
Rodoviário: é o meio de transporte que u liza rodovias, estradas e
ruas. Possui valor de frete rela vamente alto, rapidez na entrega e geralmente
transportam uma quan dade menor de carga, em comparação aos modais
aquaviários e ferroviários
Ferroviário: é aquele que u liza as ferrovias, realizado por
locomo vas e vagões. para médias e longas distâncias e seus vagões podem
ser adaptados para diferentes pos de cargas, transportam alto volume, baixo
valor agregado e geralmente é mais lento que os demais modais.
Aéreo: é realizado por aviões, um transporte rápido e geralmente mais
caro que os demais, sendo mais procurado para cargas de alto valor agregado,
baixo volume e geralmente para cargas urgentes.
Estes transportes, de acordo com Caxito (2019), podem ser
classificados conforme a tabela 1:

Tabela 1 – Forma de transportes

Fonte: Caxito (2019), adaptado.

 Em 2021 no Brasil, de acordo com o Balanço Energé co Nacional
(2022), publicado pela Empresa de Pesquisa Energé ca (EPE), foi emi do
445,4 milhões de toneladas de CO2 equivalente, sendo que, o setor de
transportes foi responsável por quase 45% deste montante. No gráfico 1
abaixo pode-se perceber a divisão de
emissão de CO2 por modal no Brasil.

Gráfico 1 - Fatores de emissão para cada modo de transporte em

gCO2/ TKU ou kg CO2/ mil TKU

Fonte: Transporte Aquaviário (CNT, 2013), adaptado.

Ono (2001) aborda que, tendo em vista o custo/bene cio do

combus vel, para o modal marí mo, os armadores pagam o valor do óleo
(bunker) de acordo com o preço internacional, enquanto o rodoviário possui
vantagem de custos subsidiados, mesmo assim, para trechos de longo
percurso, o transporte por cabotagem pode oferecer melhores condições.
Considerando a caracterís ca do produto da empresa estudada
(farinha ensacada), o modal ferroviário será desconsiderado devido à baixa
disponibilidade de infraestrutura na região onde está localizada a empresa.
Dessa forma, somente os modais rodoviário e cabotagem foram avaliados e,
nas próximas, comparados.

2.2 Modal Rodoviário

O transporte rodoviário, entre todos os modais, (NOGUEIRA, 2018) é o
mais u lizado devido a facilidade nas viagens de curtas e médias distâncias,
u lizando-se caminhões e carretas, e é essencial nas operações de
mul modalidade e intermodalidade. Caxieta-Filho e Mar ns (2014) enfa zam
que devido à predominância do transporte rodoviário faz com que o país
tenha custos de distribuição mais elevados, principalmente para cargas de
baixo valor agregado ou grandes volumes devido a sua dimensão territorial e à
dispersão das a vidades industriais no país.
De acordo com a ILOS (2020) pesquisas em 2019 apontam que o
modal rodoviário é o mais representa vo, com cerca de 61% do movimento
das cargas através de rodovias, seguido por 21% das cargas via ferrovia, 12%
por cabotagem, 4% por dutos, 2% via hidrovias, e o modal aéreo representa
menos de 1%. Conforme publicado pela Confederação Nacional do Transporte
no Anuário CNT do Transporte (2021) há 1.720.700 km de rodovias, sendo
cerca de 12% pavimentados, e contando com 2,89 milhões de caminhões
registrados. No gráfico 2 abaixo pode-se comparar a u lização de cada modal
no Brasil com outros países desenvolvidos.

Gráfico 2 – Comparação da u lização de cada modal entre os países.

Fonte: Matriz de Transportes do Brasil à espera de inves mentos (ILOS, 2020),

adaptado.

De acordo com o Anuário CNT do Transporte (2021) 61,9% das

rodovias brasileiras foram classificadas com algum problema no estado geral,
jus ficando o grande inves mento na infraestrutura que este modal
demanda. No gráfico 3, pode-se perceber a divisão dos inves mentos nos
modais.
Gráfico 3 – Inves mentos da União e das estatais em transportes por modal
(Total pago acumulado até setembro/2022 - R$ 6.122,64 milhões)

Fonte: Bole m Unificado CNT – Outubro/22 (2022), adaptado.

Dentre as principais vantagens, Caxito (2019) declaram que este

modal é o mais adequado para curtas e médias distâncias, atende a demanda
de maneira mais simplificado e possui mais agilidade no acesso às cargas., é
essencial para a complementação de outros modais possibilitando a
mul modalidade e a intermodalidade, contribuindo assim, para a operação
da porta do fornecedor ao cliente. Em consonância com esta linha de
pensamento, Caxieta-Filho e Mar ns (2014) abordam também, que este
modal garante uma grande vantagem compe va para oferecer o serviço
porta-a-porta, tendo em vista que os demais modais dependem de instalações
fixas.
Essas vantagens, no entanto, vêm sendo ques onadas por ser passível
de fretes mais altos, possui menor capacidade de carga e é menos compe vo
para longas distâncias e no Brasil, algumas rodovias ainda apresentam estado
de conservação ruim, o que aumenta os custos com manutenção dos veículos,
além disso é sujeita a roubo de cargas (CAXITO, 2019). De acordo com a
NTC&Logís ca Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logís ca (2021)
o Brasil registrou 14.400 ocorrências de roubos de cargas em 2021, número
menor em comparação com alguns anos atrás, porém, as ocorrências
representam R$1.269 milhões. Isso faz com que muitas transportadoras
invistam em soluções como rastreamento, roteirização e seguros, que
encarecem o preço do serviço.
Com os problemas do modal rodoviário o uso da cabotagem, começa
a se tornar uma alterna va economicamente viável e segura para a
distribuição das cargas a longa distância no País (ONO, 2001).

2.3 Cabotagem
No transporte marí mo, a cabotagem pode ser definida pela
Associação Brasileira de Cabotagem, ABAC ([2022]) como “navegação entre
portos do mesmo país, e se contrapõe à navegação de longo curso, que é
realizada entre portos de diferentes países”. A ABAC ([2022]) ainda aborda
que, as empresas de cabotagem operam em vários segmentos de cargas,
sendo o mais popular o transporte de container, onde atende quase todo po
de carga e possui grande versa lidade.
De acordo com a Log-In Logís ca Intermodal S.A ([2022]), empresa
especializada em cabotagem no Brasil, a cabotagem é o modal de transporte
que menos interfere no meio ambiente, pois u liza de modo natural as vias
navegáveis do país e reduz a emissão de CO2 e Nox na atmosfera. O índice de
avarias nas cargas transportadas pela Cabotagem é muito pequeno em
comparação aos danos causados pelos outros modais (ALIANÇA, 2019). A
Cabotagem apresenta também um índice de roubos de cargas muito baixo,
conforme afirma Ballou (2006), a grande vantagem da cabotagem é que os
custos em danos e perdas decorrente desse meio de transporte são
considerados baixos em relação ao outros modais.
Em 2020 foram movimentadas 271,7 milhões de toneladas de carga
via cabotagem, um aumento de 12,7% em comparação ao ano anterior,
conforme Anuário CNT do Transporte (2021). Relacionado à capacidade de
carregamento de cada modal, uma embarcação de 5.000 toneladas transporta
o equivalente a 143 carretas, conforme a pesquisa CNT do Transporte
Aquaviário (2013).
Assim, a maior u lização da cabotagem para fluxos internos
possibilitaria a redução da quan dade de veículos nas rodovias, reduzindo,
dessa forma, o desgaste das rodovias e contribuindo para a redução do custo
total do frete dos produtos movimentados no país (Pesquisa CNT do
Transporte Aquaviário, 2013).
Buscando fomentar a oferta da cabotagem no Brasil, no início de 2022
foi sancionado pelo governo a BR no mar: Programa de Es mulo ao Transporte
por Cabotagem. Esta medida legisla va busca incen var a concorrência,
reduzindo custos e criando novas rotas. De acordo com o Art. 1º da (Lei nº
14.301/2022), de 7 de janeiro de 2022 (BRASIL, 2022) seus obje vos são
voltados para ampliar a oferta de frota para a navegação de cabotagem,
melhorar a qualidade do transporte e de serviços de porto, além de, es mular
o desenvolvimento da indústria naval brasileira. Até então, o transporte de
cabotagem no Brasil era realizado de maneira restrita às embarcações
brasileiras, com a BR do Mar facilitou a entrada de embarcações estrangeiras
no país para realizar o transporte de cabotagem.

A empresa habilitada no BR do Mar poderá afretar por tempo

embarcações de sua subsidiária integral estrangeira ou de
subsidiária integral estrangeira de outra empresa brasileira de
navegação para operar a navegação de cabotagem, desde que
essas embarcações estejam: em sua propriedade; ou em sua
posse, uso e controle, sob contrato de afretamento a casco nu.
(BRASIL, 2022, Art. 5)

O cenário desfavorável para a cabotagem foi sendo construído a par r

da década de 30, período em que este modal era o principal meio de
transporte de carga. Nas décadas de 50 e 60, com a vinda das indústrias
automobilís cas para o País e as atenções voltadas para o transporte
rodoviário, os recursos para o transporte aquaviário pra camente se
ex nguiram (ONO, 2001). Ainda de acordo com ONO (2001), do ponto de vista
do embarcador da carga, outros fatores desfavoráveis quando comparado ao
modal rodoviário é a regularidade e a frequência do navio.

3 METODOLOGIA
Para o desenvolvimento do presente trabalho, u lizou-se a
abordagem da pesquisa qualita va em consonância à abordagem
quan ta va. De acordo com Fachin (2006), através da abordagem qualita va
busca se descrever a complexidade do problema e analisar a interação de
certas variáveis. U lizou-se também a abordagem quan ta va para o
tratamento dos dados de variáveis referente a custos, volumes e emissão de
CO2, para os quais se requer o uso de técnicas matemá cas. Referente aos
obje vos de pesquisa, a mesma caracteriza-se como pesquisa descri va (GIL,
2010), cuja finalidade é descrever as caracterís cas do objeto de pesquisa e
iden ficar possíveis relações entre as variáveis do mesmo.
A etapa seguinte foi iden ficar diversos atributos relevantes ao
processo de escolha. Esses atributos foram agrupados em três categorias:
custos, agilidade e níveis dos serviços oferecidos. Entre os atributos
selecionados, exis am variáveis quan ta vas, como custos e volume, e
qualita vas, como qualidade no atendimento e segurança. As variáveis
quan ta vas foram incorporadas por meio de valores e as qualita vas, por
meio de caracterís cas.
 Este trabalho é um compara vo entre o modal rodoviário e a
cabotagem (container), para a entrega de farinha ensacada, do sul ao nordeste
do Brasil, foi analisado o período de agosto à outubro de 2022 em uma
agroindústria do centro-oeste do Paraná. Considerando vantagens e
desvantagens, foram analisados não apenas os custos, mas também, a
qualidade, segurança, tempo de entrega e confiabilidade.
No que se refere às fontes, houve uma triangulação nas múl plas
fontes dos dados, foram ob dos por meio de revisões bibliográficas,
englobando livros, trabalhos acadêmicos, sites de ins tuições públicas e
privadas. E também, dados reais da empresa sobre a operação, que foram
expressos através de tabelas, quadro, figuras e gráficos.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Foram comparadas duas operações logís cas do Sul ao Nordeste do
Brasil. Neste estudo analisou-se as condições para o transporte rodoviário
exclusivo, atualmente preponderantemente adotado, e o transporte
mul modal a se propor, que consiste na cabotagem acrescido do modal
rodoviário. Também comparou-se os custos entre os dois modais.
A empresa objeto deste estudo é uma coopera va agroindustrial,
situada no
Centro-Oeste do Paraná e o material transportado é farinha ensacada.
A par r de relatos informais dos representantes da operação, atualmente há
dificuldades com o transporte rodoviário a longa distância, Caxito (2019)
enfa zam que o transporte rodoviário é adequado para curtas e médias
distâncias. Com este modal, obteve-se vários feedbacks nega vos do cliente,
como atraso nas entregas e perda da qualidade do produto na chegada, ao
contrário da entrega via cabotagem, que obteve relatos posi vos. Estes
impactos foram um dos mo vos para a elaboração deste estudo.
Este trabalho teve início com o levantamento de dados da operação da
empresa entre agosto e outubro de 2022. A primeira informação foi o fluxo das
duas operações. Na cabotagem (apresentada na Figura 1), é uma operação
mul modal, da empresa ao porto o produto vai via modal rodoviário, assim
como do porto des no à porta do cliente, o transporte rodoviário atua de
maneira complementar aos outros modais, possibilitando a intermodalidade
e mul modalidade (CAXITO, 2019). Já na operação rodoviária exclusiva,
ilustrada na figura 2, o produto sai da empresa seguindo diretamente para o
cliente.
 Figura 1 – Fluxo de Cabotagem

Elaboração: o autor (2022)

Figura 2 – Fluxo do Transporte Rodoviário

Elaboração: o autor (2022)

Em sequência, a par r do período delimitado, gerou-se relatórios das

entregas realizadas através do sistema da empresa, contendo informações
como a quan dade de entregas e volume transportado, sendo apenas uma
operação u lizando o transporte mul modal e as demais exclusivamente via
modal rodoviário. Os valores de frete por tonelada apresentados foram
fornecidos pelo setor de compras da empresa. Desse modo foi possível
comparar as duas operações, no quesito de volume transportado e valor do
frete por tonelada, conforme mostra a tabela 2 abaixo:

Tabela 2 – Dados dos transportes realizados pela empresa

Elaboração: o autor (2022)

Na tabela 3, a coluna de valor total de frete rodoviário representa o

que a empresa realizou, supondo que neste mesmo período, o meio de
transporte fosse a cabotagem, haveria redução de custos conforme indicado
na coluna diferença.
 Tabela 3 – Compara vo de frete entre o modal rodoviário e a cabotagem

Elaboração: o autor (2022)

Pode-se verificar que a maioria dos bene cios da cabotagem está

relacionada aos ganhos na operação, ou seja, os bene cios deste transporte
estão vinculados à sua grande capacidade de movimentação. Ao permi r que
seja transportado um maior volume de carga, a cabotagem faz com que os
custos sejam rateados entre toda a carga embarcada e, dessa forma,
possibilita um menor valor por unidade de carga (CHOPRA, MEINDL 2011).
Além da redução de custos, a cabotagem pode gerar uma redução na
quan dade de CO2 emi da, sendo o modal que menos interfere no meio
ambiente (LOG-IN, [2022]).
Para o cálculo da emissão de CO2, foi u lizado a calculadora ambiental
encontrada no site da LOG-IN, ela mede o volume de CO2 que deixa de ser
emi do em determinada rota quando o modal rodoviário é subs tuído pelo
marí mo. A figura 3 demonstra a simulação do transporte de uma tonelada
para a mesma rota das operações realizadas, podendo ser comparado a
eficiência ambiental dos dois modais.
 Figura 3 – Compara vo de emissão de CO2 por tonelada
para as duas operações.

Fonte: Calculadora Ambiental (LOG-IN, [2022]), adaptado.

A par r dos dados anteriores, realizou-se um compara vo com a

quan dade de CO2 emi da pelo volume transportado no modal rodoviário, e
realizado uma simulação se este mesmo volume fosse transportado via
cabotagem, as quan dades são expressas em tCO₂e (toneladas de carbono
equivalente) e podem ser verificadas no gráfico 4.

Gráfico 4 – Comparação da emissão de CO2

Fonte: Calculadora Ambiental (LOG-IN [2022]), adaptado.

 Com base nas revisões bibliográficas estudadas e nas informações da
empresa, podemos verificar no quadro 1 abaixo as vantagens qualita vas de
cada modal, que influenciam diretamente na escolha do modal.

Quadro 1 – Análise das vantagens, desvantagens e custos

Fonte: SARAIVA; MAEHLER; DIAS (2015), adaptado.

De acordo com as tabelas acima elaborada, o modal de cabotagem

apresentou resultados melhores em relação ao modal rodoviário, mostrando
uma redução de aproximadamente 40% no custo do frete. Além disso, o
beneficiamento ambiental é grande quando analisado a emissão de Co2.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente ar go teve como obje vo comparar o modal rodoviário e a
cabotagem, onde foi possível verificar as operações realizadas dos dois
modais, e também, criar um cenário para simular as modificações no valor do
frete e emissão de CO2. Atender as expecta vas do cliente e reduzir custos em
uma operação foi fator preponderante para o desenvolvimento deste
trabalho, juntamente com a relevância de melhorar a eficiência ambiental.
Com isso, conclui-se que os obje vos traçados foram alcançados e que o
transporte hidroviário aliando ao rodoviário é uma alterna va a ser
considerada, apresentando vantagens em termos de redução tanto de custos
operacionais quanto de impacto ambiental.
 Conforme verificado, existe uma série de diferença entre os dois
modais, atualmente o rodoviário é o mais u lizado e mais flexível, mas com
emissão de Co2 muito elevado. No modo hidroviário, u lizando a cabotagem,
os custos são mais baixos, é possível transportar maior volume e emi ndo
menos gases de efeito estufa, além de consumir menos combus vel fóssil. É
importante verificar também, estes dois modais como complementares, pois
o navio faz o transporte entre portos no país e o modal rodoviário agrega no
trajeto até o porto, e do porto ao cliente final.
O Brasil, tendo como grande vantagem sua extensa costa territorial,
agora caminha para intensificar o modelo mul modal de transporte através
do BR no Mar, que incen va e aumenta a compe vidade entre os operadores
de cabotagem, consequentemente reduzindo custos, viabilizando ainda mais
sua u lização. Fato este que, foi de grande importância para a empresa
repensar no seu modal exclusivo de transporte rodoviário, despertando o
interesse em integrar com a cabotagem.
A logís ca de transporte de produtos é um fator decisivo no mercado
para a compe vidade de empresas em toda a cadeia produ va e de
distribuição. Um cenário relevante a ser observado, caso haja maior u lização
da empresa pela cabotagem, é em relação aos seus estoques, pois o tempo de
entrega pode ser maior que o do rodoviário, demandando assim, um estreito
alinhamento com o setor de PCP (Planejamento e Controle da Produção),
sendo esta uma oportunidade para futuros estudos.

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499-514, jun./2015.
 LICITAÇÃO PÚBLICA - UM ESTUDO DE CASO SOBRE A PARTICIPAÇÃO DE
UMA EMPRESA DA CIDADE DE GUARAPUAVA-PR NO PROCESSO
LICITATÓRIO N° 010/2022 DA PREFEITURA DE INÁCIO MARTINS-PR
1
SANTOS, Suellem Aparecida dos
2
MARON, Bruno de Andrade

1. INTRODUÇÃO
A par cipação social pelas organizações empresariais, o
fortalecimento da cidadania e a obtenção dos direitos humanos e essenciais
são resultados da Cons tuição Federal de 1988, conforme afirma Nunes
(2022), a Administração Pública passou a ser regulada e exercida dentro das
determinações da Cons tuição Federal de 1988 para manter controles sociais.
Já, segundo Pereira e Vieira (2017) a Administração Pública está es mulada a
realizar mudanças em prol da eficiência e da desburocra zação, buscando,
dessa forma, humanizar e melhorar o acesso da sociedade aos serviços
públicos.
Em razão disso, o processo de licitação passou a ser um princípio
cons tucional, logo, a obtenção de serviços e produtos por parte da
Administração Pública tornou-se um procedimento obrigatório, segundo os
autores Pereira e Vieira (2017), a Cons tuição Federal de 1988 assegurou o
envolvimento e o controle social da Administração Pública brasileira ao
apresentar avanços nos mecanismos de par cipação do processo decisório
nos âmbitos local e federal.
Pouco a pouco, o Estado Brasileiro busca promover melhorias no
atendimento dos serviços públicos e com isso, segundo Nunes (2022), o
Estado par lha competências entre os órgãos federais, estaduais e municipais
a fim de criar mais agilidade no processo de prestação de serviços e parceria
com empresas privadas.
O processo licitatório provém de métodos administra vos defendidos
por órgãos governamentais e visa realizar a contratação de empresas
capacitadas para a execução de obras e serviços, compras ou locações,
segundo Rosa (2020), a licitação preza pelo princípio básico da isonomia, e

1
Engenheira de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-luanpavelski@camporeal.edu.br
2
Engenheiro de Produção, Engenheiro de Segurança do Trabalho. Especialista MBA - Gestão
Estratégica de Negócios, Especialista em Docência no Ensino Superior.
E-mail: prof-brunomaron@camporeal.edu.br
seleciona a proposta mais vantajosa à administração junto ao
desenvolvimento nacional sustentável. De acordo com a Lei n° 8.666 (BRASIL,
1993) os procedimentos per nentes à realização de uma licitação
diferenciam-se entre modalidades e pos existentes.
Em um contexto geral, licitação é um método de disputa legal e
transparente entre organizações que pretendem prestar seus serviços à
Administração Pública, diante disso, é importante frisar que essa modalidade
de compe ção dá-se pelo fato de que ins tuições públicas não possuem
fundos próprios, ou seja, contam com recursos provenientes do governo,
dessa forma, devem ser aplicados e declarados adequadamente.
Tendo em consideração o exposto acima, o referido ar go tem como
obje vo obter maiores informações a respeito desse instrumento legal
u lizado pela Administração Pública na busca do melhor método de
gerenciamento do dinheiro público, explicar de forma sucinta os pos e
modalidades licitatórias aplicáveis para a realização de obras e prestação de
serviços na área de engenharia e demais segmentos, além de inves gar por
meio de estudo de caso a par cipação e o comportamento de uma empresa da
cidade de Guarapuava-PR diante do processo licitatório n° 010/2022 da
prefeitura de Inácio Mar ns-PR.
A metodologia empregada foi baseada em análises bibliográficas e
qualita vas, e, ainda diante do estudo de caso, a adquiriu um caráter
descri vo Por fim, espera-se que os resultados assegurem uma base sólida
para a aplicação em outros segmentos, sendo em parâmetros acadêmicos ou
organizacionais.

2. LICITAÇÃO
A Lei Federal n° 8.666, regulamentadora dos processos e normas para
licitações e contratos da Administração Pública foi sancionada em 21 de junho
de 1993, em virtude disso, a referida Lei trouxe todas as regras necessárias
para a realização de um procedimento licitatório, consequentemente as
normas con das na mesma devem obrigatoriamente obedecer a legislação.
Um processo de licitação inicia-se na etapa interna a par r da
necessidade de aquisição, venda, locação ou contratação de produtos ou
serviços. Após a iden ficação de tal carência, os responsáveis publicam o
edital com as regras da licitação para que as empresas aptas e interessadas na
disputa tenham conhecimento da demanda, segundo Amorim (2018) a etapa
interna é aquela realizada antes da publicação do aviso de licitação e é
entendida como a demonstração da necessidade de aquisição de produtos, de
contratação da prestação de serviços ou execução de obras. Ainda sobre os
procedimentos da fase interna, Amorim (2018) segue afirmando que a etapa
interna se inicia com a formalização da demanda administra va e se trata de
uma fase importante e imprescindível para garan r o sucesso da licitação.
É importante ressaltar que cada modalidade de licitação possui prazo
de intervalo mínimo e, conhecê-los garante que a empresa esteja preparada
para par cipação dos certames, além disso, estar ciente de tais prazos
assegura uma vantagem compe va às organizações. Os prazos a serem
cumpridos estão representados a seguir, na Tabela 1:

Quadro 1 - Prazo para recebimento das propostas.

MODALIDADE PRAZO DE PUBLICAÇÃO
45 dias- licitação do po melhor técnica ou técnica e preço
Concorrência
30 dias - licitação do po menor preço
30 dias - licitação do po melhor técnica ou técnica e preço
Tomada de preços
15 dias - licitação do po menor preço
Convite 5 dias úteis
Concurso 45 dias
Leilão 15 dias
Pregão 8 dias úteis
Fonte: Adaptado de Amorim (2018)

Referente a etapa externa de um processo licitatório, Amorim (2018)

afirma que seu início ocorre a par r da divulgação do ato convocatório e sua
finalização se dá com a homologação e adjudicação do objeto licitado ao
vencedor do processo licitatório. Pode-se dizer ainda que a etapa externa é
representada pela validação da ap dão das organizações em um processo
licitatório, ou seja, as empresas deverão comprovar a habilitação jurídica,
habilitação técnica, habilitação econômico-financeira, regularidade social,
fiscal e trabalhista e com os direitos dos trabalhadores.
Sobre licitação pública, Vasconcelos (2005) afirma que:

A licitação pública foi criada assim para impor uma forma de

restrição à Administração Pública, a fim de que esta não possa
contratar livremente, a seu bel prazer, tendo em vista que se
deve preservar o princípio da igualdade de todos para contratar
com a Administração e também o princípio da moralidade, que
será desrespeitado se verificar comportamento que, embora de
acordo com a lei, ofenda à moral, os bons costumes e a idéia
comum de hones dade.

Diante disso, a licitação pública consiste em um procedimento

administra vo que tem o obje vo de garan r o desenvolvimento nacional, a
fim de u lizar da maneira mais adequada os recursos públicos, a fim de
garan r a melhor vantagem possível para o atendimento do interesse público.

2.1. Princípios básicos

A Administração Pública tem o dever de estar atenta às necessidades e
os princípios básicos de uma licitação pública.
A Lei nº 8.666/93, em seu art. 3º, caput, traz o conceito de licitação:

A licitação des na-se a garan r a observância do princípio

cons tucional da isonomia e a selecionar a proposta mais
vantajosa para a Administração e será processada e julgada em
estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da
impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade,
da probidade administra va, da vinculação ao instrumento
convocatório, do julgamento obje vo e dos que lhes são
correlatos.

Esses princípios são indispensáveis durante um certame licitatório.

2.1.1. Legalidade
O princípio da legalidade trata-se de um método com vinculação à lei,
ou seja, os processos licitatórios precisam estar em conformidade com as
regras e normas determinadas por meio da legislação brasileira, segundo
Carvalho Filho (2022, p.244) “o administrador precisa cumprir o que a lei
determina, não podendo predominar seus desejos individuais”.

2.1.2. Impessoalidade
O princípio da impessoalidade assegura que o Estado tenha um
comportamento neutro diante dos interessados que estão na mesma situação
jurídica, ou seja, é totalmente proibido prejudicar ou beneficiar qualquer
licitante. “No tema rela vo aos princípios da Administração Pública, dissemos
que, se pessoas com idên ca situação são tratadas de modo diferente, e,
portanto, não impessoal, a conduta administra va estará sendo ao mesmo
tempo imoral”. (CARVALHO FILHO, 2022, p. 245).

2.1.3. Moralidade
O princípio da moralidade tem por obje vo obrigar que as a vidades
da Administração Pública não sejam ordenadas apenas pela lei, mas também
pela hones dade, boa-fé, é ca e lealdade. Segundo Rosa (2020), a moralidade
é um princípio de forte relevância no exercício dos atos administra vos e deve
ser resguardada pelo administrador.
2.1.4. Igualdade
O princípio da igualdade assegura que, diante da lei todos são iguais,
ou seja, todos os que es verem perante das mesmas condições jurídicas
devem possuir as mesmas oportunidades, sem preferência ou favori smo na
compe ção, segundo Marodin (2019), a Administração deve tratar todos os
licitantes que se encontrem na mesma situação jurídica de forma sensata. Já
conforme Silva (1995), para a garan a do princípio da igualdade deverá exis r
o sigilo das propostas, estas serão colocadas em envelope fechado e serão
abertas em conjunto com o público e funcionários.

2.1.5. Publicidade
O princípio da publicidade consiste no ato de divulgar as condições
que envolvem o processo licitatório para que todos os interessados tenham
acesso e ciência das exigências, ou seja, tem por obje vo assegurar a
transparência dos atos públicos, segundo Filho (2017), se inúmeras de pessoas
conhecerem e par ciparem do processo licitatório, a Administração terá
chances de captar a melhor proposta e terá maior proveito na disputa.

2.1.6. Probidade administra va

O princípio da probidade administra va tem ligação direta com o
princípio da moralidade, ambas visam a hones dade e boa-fé, ou seja, é
indispensável para que haja legi midade e legalidade nos atos públicos. Nesse
caso, conforme o art. 37 § 4° da Cons tuição Federal de 1988, o administrador
que não agir com integridade poderá sofrer com a suspensão dos direitos
públicos e a perda da função pública.

2.1.7. Vinculação ao instrumento convocatório

O princípio de vinculação ao instrumento convocatório, segundo
Mello (2012) assegura que a Administração Pública precisa respeitar de forma
rigorosa as regras para disciplinar a disputa, ou seja, o ato convocatório é
soberano entre as partes e estas precisam responder de forma íntegra às
condições relacionadas.

2.1.8. Julgamento obje vo

O princípio do julgamento obje vo segundo Di Pietro (2022), precisa
ser realizado tal qual os critérios determinados em edital e com isso torna-se
proibido análises baseadas em critérios próprios.

O princípio do julgamento obje vo é corolário do princípio da

vinculação ao edital. Consiste em que os critérios e fatores
 sele vos previstos no edital devem ser inafastavelmente
adotados para o julgamento, evitando-se, assim, qualquer
surpresa para os par cipantes da licitação e julgamentos ditados
por gosto pessoal ou favorecimentos. Carvalho Filho (2022, p.
246).

3. MODALIDADES DE LICITAÇÃO
As modalidades de licitação, segundo o art. 22 da Lei nº 8.666 (BRASIL,
1993) são cinco, denominadas concorrência, tomada de preços, convite,
concurso e leilão. Já a criação de uma sexta modalidade denominada de
pregão está regida pela Lei n° 10.520 de 17 de julho de 2002. “A modalidade de
licitação a ser adotada depende de como será conduzida a licitação ou do po
de objeto e o valor que a administração pretende contratar” (ALEXANDRINO;
PAULO, 2017).
Sobre as modalidades de licitação, Amorim (2018) afirma que:

Modalidades de licitação são formas de realização do

procedimento licitatório que visam ajustar-se às peculiaridades
de cada po de negócio administra vo. Não devem, portanto,
ser confundidas com os pos de licitação que, conforme se verá
adiante, se relacionam ao critério de julgamento das propostas
no âmbito do procedimento licitatório.

3.1. Concorrência
Segundo Rosa (2020), esta modalidade de licitação é caracterizada
pela aceitação de qualquer interessado, desde que comprove os requisitos
mínimos de qualificação exigidos no edital. Além disso, esta categoria é
exclusiva para contratos de grande valor e é especialmente voltada para
contratação de bens e serviços e obras em engenharia.
Nesta modalidade, os valores empregados no processo licitatório para
obras e serviços de engenharia, segundo Amorim (2018), devem ser
superiores a R$ 3.300.000,00.

3.2. Tomada de preços

Para Filho (2017), a modalidade de tomada de preços é voltada para
contratos de médio valor, e a par cipação nesta categoria aceita que os
interessados estejam cadastrados até o terceiro dia anterior à data de
recepção das propostas. Além disso, os interessados que não es verem
devidamente habilitados ou verem o cadastro rejeitado estarão inabilitados
de par cipar, ou seja, só poderão par cipar aqueles que es verem
cadastrados no órgão promotor da licitação.
Neste modelo de licitação, para obras e serviços de engenharia
segundo Kun (2018) e conforme Amorim (2018), os valores u lizados para a
categoria são de até R$ 3.300.000,00.

3.3. Convite
A modalidade convite é caracterizada como a mais simples das
categorias, isso ocorre devido ao seu método de convocação ser um convite e
não um edital como nas outras categorias, e porque é des nada a
contratações de pequeno valor. Neste modelo é necessário alcançar no
mínimo três propostas que sejam válidas, ou seja, a Administração Pública
escolhe e envia a quan dade mínima de convites necessários para o
acontecimento da licitação e, em um local fixo, concede a possibilidade de
mais par cipantes disputarem.
Conforme o art. 32, § 1° da Lei no 8.666 (BRASIL, 1993), a
documentação de habilitação técnica e financeira poderá ser dispensada no
caso de convite.
Na modalidade de convite, os valores u lizados para obras e serviços
de engenharia, conforme Kun (2018), são de até R$ 330.000,00.

3.4. Concurso
Segundo Marinela (2015, p. 417), “esta modalidade de licitação é
des nada especialmente para a escolha de trabalho técnico, ar s co ou
cien fico, consiste em uma disputa onde os vencedores poderão adquirir
premiação ou remuneração”. E, além disso, nesta modalidade de licitação,
segundo Marodin (2019) o valor do objeto não é tão relevante se comparado
com a sua natureza, seu julgamento não necessita ser realizado
obrigatoriamente por uma comissão de servidores públicos, mas sim por
quem possua conhecimento sobre o objeto em questão.

3.5. Leilão
A modalidade leilão, segundo o Tribunal de Contas da União (2014),
des na-se à venda de bens móveis que não possuem mais u lidade para a
Administração, e também para a venda de produtos que foram legalmente
apreendidos ou penhorados, neste caso a venda ocorre a quem ofertar o
maior lance.
É importante ressaltar que nesta modalidade, segundo Marodin
(2019), o valor global na alienação de bens não deverá exceder o valor de R$
650.000,00, além disso, o autor conclui afirmando que se caso a quan a
exceder o valor es pulado necessitará u lizar-se da modalidade de
concorrência.
3.6. Pregão
A modalidade de pregão foi pautada pela Lei n° 10.520 de 17 de julho
de 2002, e conforme seu art. 1° esta categoria é voltada para a obtenção de
bens e serviços comuns.
Tal modalidade possui algumas caracterís cas únicas, ou seja, para a
u lização deste método poderá ser aplicado qualquer valor es mado de
contratação, além disso, a modalidade é u lizada como critério de avaliação e
julgamento apenas para a proposta de menor preço, conforme Vasconcelos
(2005), a disputa ocorre em sessão pública através de lances para a
classificação e habilitação dos concorrentes ao certame, a fim de obter a
proposta com o menor preço.

4. TIPOS DE LICITAÇÃO

Tendo em consideração as modalidades existentes, é importante citar

os pos de licitações públicas u lizadas para as tomadas de decisões por parte
da Administração Pública, segundo Amorim (2018) o po de licitação está
relacionado ao critério u lizado para o julgamento de propostas a ser
observado no procedimento. De acordo com o art. 45 da Lei n° 8.666 (BRASIL,
1993) existem quatro pos de licitação, conforme ilustração da Tabela 2.

Quadro 2 - Tipos de licitação

TIPO PARTICULARIDADE
Quando o critério de seleção da proposta mais vantajosa para a
Menor preço Administração determinar que será vencedor o licitante que
apresentar a proposta de acordo com as especificações do edital e
ofertar o menor preço.
O fator preponderante para a escolha do vencedor não é o preço,
Melhor técnica mas critérios de qualidade e especificidade indispensáveis para o
alcance do interesse público.
Os fatores “técnica” e “preço” serão considerados de acordo com
proporções previamente consignadas em edital. Não há, pois,
Técnica e preço prevalência de qualquer dos fatores, mas um procedimento obje vo
de aferição da média ponderada das valorizações das propostas
técnicas e de preço.
Será considerada a melhor proposta aquela que corresponder ao
Maior lance maior valor nominal ofertado. O critério de julgamento deve ser
ou oferta u lizado nos casos de alienação de bens ou concessão de direito real
de uso.
Fonte: Adaptado de Amorim (2018)
5. METODOLOGIA

Segundo Gerhardt e Silveira (2009), a metodologia consiste no estudo

e nos caminhos percorridos para o desenvolvimento de uma pesquisa ou
estudo. Já de acordo com os autores Lakatos e Marconi (2021), a metodologia
possui relevância para entender o que o ar go está descrevendo, sendo ele
um método estruturalista ou um acontecimento material.
O presente ar go u lizou uma metodologia baseada em análises
bibliográficas de caráter qualita vo, conforme Gil (2022), o método de
pesquisa bibliográfica é cons tuído através de materiais já desenvolvidos a fim
de ampliar o conhecimento sobre o assunto. No que se refere ao caráter
qualita vo, para Gil (2022) verifica-se a observação, reflexão e interpretação
conforme o progresso da pesquisa, além disso, esse po de pesquisa u liza de
textos narra vos e esquemas.
Quanto aos obje vos da referida pesquisa, apresenta-se nas formas
de estudo de caso e pesquisa descri va. Essa abordagem do tema, expõe de
forma descri va, proporcionando reconhecer opiniões e fatos expostos,
mensurando seus resultados de maneira mais clara (GERHARDT & SILVEIRA,
2009).
O estudo de caso, conforme Mar ns (2008), precisa par r de um
planejamento onde os aprendizados são oriundos de referenciais teóricos e
traços próprios do caso, seu obje vo é compor uma nova análise
experimental.
Este ar go traz conceitos acerca do assunto em análise, possibilitando
uma ligação mais ampla e atualizada sobre o tema, fazendo com que o estudo
se torne mais compreensível e proporcione o surgimento de novas
perspec vas sobre licitações.
A metodologia descrita acima está determinada por um esquema de
fluxograma. Conforme ilustração da Figura 1.

Figura 1 - Classificação da pesquisa

Fonte: Autores (2022)

 Para a realização da pesquisa observou-se o preparo da empresa para
a obtenção dos documentos específicos do edital, e posteriormente a sua
par cipação no processo licitatório n° 010/2022 da Prefeitura de Inácio
Mar ns-PR.
A observação ocorreu a par r do dia 31/08/2022 ou seja, durou 11
dias úteis até a data do certame. No decorrer da pesquisa foi possível visualizar
a estratégia execu va da empresa, bem como os pontos posi vos e nega vos
durante a par cipação na licitação, reformas e ampliações da Escola Municipal
Pedro Antônio Molinari.

6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

O município de Inácio Mar ns está localizado no terceiro planalto

paranaense, tem seus traços voltados às culturas polonesa, inglesa, alemã e
italiana, visto que estes foram os primeiros colonos da região. Sua economia
tem como base as a vidades de administração pública geral, serrarias com
desdobramento de madeiras em bruto e extração de madeira em florestas
plantadas. De acordo com o Ins tuto Brasileiro de Geografia e Esta s ca
(IBGE) a população es mada em 2021 de Inácio Mar ns é de
aproximadamente 11.117 habitantes, o Índice de Desenvolvimento Humano
Municipal de Inácio Mar ns é de 0,600. O PIB (Produto Interno Bruto) per
capita a preços correntes de Inácio Mar ns de acordo com úl mo censo em
2019 é R$ 15.548,34 reais.
As análises abordadas neste trabalho visam facilitar o entendimento e
a aplicabilidade das subdivisões e revisões bibliográficas sobre o tema
licitação.
O objeto do processo licitatório des nou-se à contratação de uma
empresa especializada para a execução de reformas e ampliações da Escola
Municipal Pedro Antônio Molinari. A necessidade de analisar reformas e
ampliações em um ambiente escolar decorre da indispensabilidade em
melhorar não somente a qualidade do espaço sico, mas consequentemente
aumentar o desempenho dos alunos que estudam em ambientes com boa
infraestrutura, Ferreira (2017) afirma que um ambiente escolar precisa de
qualidade e infraestrutura mínima para que os alunos possam se sen r bem, e
que um ambiente abafado pode levar o aluno a perda de atenção e fique
sonolento. Ainda segundo Ferreira (2017) uma pesquisa realizada pelo Ibope,
Inteligência para a Confederação Nacional da Indústria (CNI) evidencia que a
precariedade das instalações aparece como o terceiro principal problema na
área de educação, apontado por 15% dos brasileiros. Ob vemos a autorização
de divulgação dos dados pelo setor responsável de licitações da prefeitura em
questão.
 A decisão de abrir um edital de licitação para melhorias na Escola
Municipal Pedro Antônio Molinari ocorreu devido a fragilidade dos ambientes
evidenciados na Figura 4.
A modalidade da licitação classificou-se como tomada de preço e
regeu-se pelo po menor preço.
O recebimento das propostas, credenciamento dos representantes,
abertura e avaliação das propostas ocorreu na data de 15/09/2022 a par r das
09h00min.
O preço máximo do objeto totalizou o valor de R$ 435.630,91
(quatrocentos e trinta e cinco mil e seiscentos e trinta reais e noventa e um
centavos), conforme ilustração da Figura 2, diante disso, todos os custos
necessários para o atendimento do objeto, bem como as despesas com
instalações, manutenções, impostos, encargos trabalhistas, previdenciários,
fiscais e comerciais, taxas, fretes, seguros, deslocamentos de pessoal e
quaisquer outros custos ou despesas que incidam ou venham a incidir direta
ou indiretamente, abrangendo, assim todos os custos necessários à execução
devem ser computados no valor total do contrato.

Figura 2 - Valor máximo do objeto

Fonte: Prefeitura Municipal de Inácio Mar ns, 2022

Quanto aos serviços e prazos de execução do processo de ampliação e

reforma da Escola Municipal Pedro Antônio Molinari, pode-se dizer que junto
ao edital disponibilizado foi cedido uma planilha contendo as principais
a vidades macros, ou seja, conjuntos de ações para a geração de valor e
execução dos trabalhos, conforme a Figura 3. Além disso, a planilha inclui
tópicos separados por ambiente, com a discrepância de reforma ou
ampliação.
Deste modo é possível avaliar o recurso para cada po de a vidade,
bem como realizar as cotações dos materiais e organização da mão de obra
especializada para cada item de serviço apresentado.

Figura 3 - Resumo da Ampliação e Reforma da Escola Pedro Molinari

Fonte: Prefeitura Municipal de Inácio Mar ns, 2022

6.1. Documentos específicos do edital de licitação

A par cipação em um processo licitatório requer algumas obrigações
por parte da empresa, a etapa de habilitação é uma das mais importantes para
isto, pois, caso a organização não cumpra com as exigências necessárias
con das no edital mesmo que seu preço seja o mais compe vo, ainda assim
ela não será declarada vencedora.
A Administração, conforme Amorim (2018), tem a obrigação de exigir
os documentos de habilitação compa veis com a área do objeto em licitação,
principalmente as que necessitam de qualificação técnica, capacidade
econômico-financeira e regularidade fiscal e trabalhista.
Os documentos de habilitação possuem o obje vo de elucidar e
comprovar a qualificação e idoneidade da empresa interessada na disputa da
licitação.
Com o passar dos dias e por meio da análise de edital, constatou-se
que a empresa estudada atendeu todas as exigências com relação aos
documentos necessários para habilitação, e, sendo assim, perante a Comissão
Permanente de Licitações da cidade de Inácio Mar ns-PR, a empresa foi
considerada apta para con nuar na disputa.

6.1.1. Habilitação jurídica

A habilitação jurídica tem o obje vo de provar a capacidade que o
licitante possui em exercer seus direitos e assumir suas obrigações.
Nesse caso, conforme o edital do processo licitatório n° 010/2022 da
Prefeitura de Inácio Mar ns-PR foi necessário a apresentação dos
documentos dos sócios, documento do representante legal e contrato social.

6.1.2. Habilitação técnica

A qualificação técnica corresponde aos documentos que comprovam
os requisitos profissionais que a empresa possui para executar o objeto do
edital.
Diante disso, conforme o edital do processo licitatório n° 010/2022 da
Prefeitura de Inácio Mar ns-PR foi necessário a apresentação dos seguintes
documentos: Atestado de capacidade técnica profissional e operacional de no
mínimo 20% da área total do objeto da licitação. Declaração de
Responsabilidade Técnica acompanhada de Cer dão de Acervo Técnico de
pelo menos uma obra de semelhante complexidade tecnológica e operacional
de no mínimo 20% da área total do objeto da licitação. Comprovação de
vínculo através de registro em carteira, livro de registro de funcionários ou
contrato de prestação de serviços, entre o(s) profissional(ais) indicado(s) e a
empresa proponente. Cer dão de Registro de Pessoa Jurídica junto ao CREA.
Cer dão de Registro de Pessoa Física junto ao CREA, do profissional
responsável técnico pela obra.

6.1.3. Qualificação econômico-financeira

O obje vo desse procedimento é demonstrar para a Administração
Pública que o futuro contratado tem uma situação econômico-financeira
estável para o cumprimento do contrato.
A comprovação, segundo o edital do processo licitatório n° 010/2022
da Prefeitura de Inácio Mar ns-PR se dá através dos seguintes documentos:
Balanço patrimonial e demonstrações contábeis do úl mo exercício ou
balanço de abertura. Cer dão nega va de falência ou recuperação judicial e,
para a execução de obras e serviços é exigido comprovação de capital social
mínimo de até 10% do valor total do contrato. E em caso de empresa recém
cons tuída, esta poderá apresentar o balanço de abertura ou balanço
patrimonial parcial e demonstrações contábeis do exercício atual.
6.1.4. Regularidade social, fiscal e trabalhista
Correspondem aos documentos que comprovem que o licitante está
em situação regular perante suas obrigações com a legislação tributária
federal, estadual, municipal, seguridade social e o fundo de garan a por
tempo de serviço.
Nesse caso, segundo o edital do processo licitatório n° 010/2022 da
Prefeitura de Inácio Mar ns-PR os documentos são: Prova de inscrição no
cadastro de pessoas sica e jurídica emi do nos úl mos 90 (noventa) dias
anteriores à data de abertura da licitação.
Prova de Inscrição no cadastro de contribuintes ICMS/ISS. Prova de
regularidade com a Fazenda Federal, com cer dão nega va de débitos de
tributos e contribuições federais.
Prova de regularidade com a Fazenda Estadual e Fazenda Municipal.
Prova de Regularidade com a Procuradoria da Fazenda Nacional. Cer dão
nega va de débitos trabalhistas e Cer dão nega va de débitos do FGTS.

6.2. ESTRATÉGIA EXECUTIVA

A estratégia execu va da empresa em análise tem por obje vo trilhar
caminhos diferentes perante a concorrência existente no processo licitatório
n° 010/2022 da Prefeitura de Inácio Mar ns-PR.
Para isto, a empresa buscou iden ficar os possíveis caminhos, fazer
análises de riscos versus resultados e fazer a escolha que ela julgou a mais
adequada para o processo.
Sabe-se que os custos de execução e o fluxo de caixa da organização
analisada estão proporcionalmente ajustados, levando isso em consideração,
a empresa traçou como estratégia inicial apostar em a vidades que
movimentaram menos material e exigirão mais mão de obra direta.
A empresa tem como tá ca movimentar inicialmente as a vidades de
reformas pelos blocos mais próximos das saídas da Escola Municipal Pedro
Antônio Molinari, tal decisão assegura ganhos na logís ca interna para a
re rada de entulhos e recebimento dos materiais de aplicação direta, ou seja,
primeiramente a empresa realizará as reformas internas, pois, são em áreas
cobertas e não trarão prejuízos devido às condições climá cas da região,
evitando improdu vidade por chuvas ou ventos fortes, a Figura 4 a seguir
ilustra a maneira que a empresa pretende proceder com as a vidades.
Os ambientes estão enumerados de 1 (um) a 23 (vinte e três) e as
a vidades iniciais abrangem a reforma dos espaços 1 (um) ao 9 (nove), sendo
estas, salas de aulas interditadas, administração e varanda.
Em seguida, a reforma percorrerá para o espaço 23 (vinte e três),
compreendendo todo corredor de circulação externo.
 Após a conclusão de todas as etapas descritas, a reforma avançará
para os ambientes 10 (dez) a 15 (quinze) correspondentes a biblioteca e salas
de aula.
Logo após a conclusão dos ambientes já citados, a empresa tem como
estratégia movimentar a reforma dos espaços 16 (dezesseis) e 17 (dezessete)
que são cons tuídos pelos banheiros femininos e masculinos.
Dando seguimento, a organização pretende reformar o ambiente 18
(dezoito) correspondente ao refeitório, e finalizando as modificações, planeja-
se ingressar nos ambientes 19 (dezenove) 20 (vinte), 21 (vinte e um) e 22 (vinte
e dois), sendo esses, cozinha, despensa de alimentos e áreas de circulação
internas, pois, de acordo com o cronograma da empresa estes úl mos reparos
ocorreram a par r do dia 10/12/2022, abrangendo o período de férias
escolares.

Figura 4 - Classificação dos ambientes da Ampliação e Reforma da Escola

Pedro Molinari

Fonte: Adaptado de Prefeitura Municipal de Inácio Mar ns (2022)

Após a conclusão das reformas, a empresa tem como obje vo

direcionar os esforços para a ampliação dos ambientes propostos, seguindo
pela instalação de áreas como armação e carpintaria. Em paralelo a isto, será
tratado com prestadora de serviços a fabricação de portas, janelas, guarda-
corpo de segurança e instalação de calhas e rufos.
Os métodos propostos pela empresa possuem como finalidade trazer
mais agilidade para a demanda, tendo como intuito a o mização dos
processos e do tempo de trabalho.
Trabalhar com o planejamento sico-financeiro alinhado preza pela
saúde financeira da empresa, podendo desta maneira proporcionar maior
asser vidade ao empreendimento.
6.3. Pontos posi vos e nega vos
Durante o desenvolvimento da pesquisa, foi possível constatar os
pontos posi vos e os pontos nega vos que a empresa enfrentou durante o
processo de par cipação na licitação, além dos desafios e asser vidades na
execução da reforma e ampliação da Escola Municipal Pedro Antônio Molinari.
Pode-se dizer que os pontos posi vos se sobressaem aos nega vos,
isso porque a empresa elencou como pontos favoráveis e desfavoráveis os
seguintes processos, conforme a Tabela 3.

Quadro 3 - Pontos posi vos e nega vos.

PONTOS POSITIVOS PONTOS NEGATIVOS
Planilhas cons tuindo o real processo deI n co nve n i e nte s e m o ro s i d a d e a o
execução de cada item e com bom conseguir toda a documentação con da
detalhamento dos serviços. no edital da licitação.
BDI proposto acima da média dos Cidade com poucos fornecedores de
processos licitatórios. materiais e equipamentos/ferramentas,
com isso os valores são mais elevados.
Pagamento com prazo de 15 dias úteis Poucos profissionais locais, isto resulta no
após apresentação da Nota Fiscal deslocamento de mão de obra de outras
aprovada pela fiscalização. cidades.
Baixos custos com alimentação e
alojamento dos colaboradores na cidade.
Pontos específicos das reformas e
ampliações interditados para acesso de
alunos e outros.
Fonte: Dados da pesquisa (2022)

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do exposto, a presente pesquisa possibilitou analisar o

comportamento de uma empresa durante a par cipação, ampliação e
reforma do objeto do processo licitatório n° 010/2022 da Prefeitura de Inácio
Mar ns-PR.
Os resultados ob dos durante a pesquisa se mostraram sa sfatórios e
suficientes para evidenciar a capacidade de par cipação da empresa no
certame, pois, foi possível comprovar sua respec va qualificação ao
demonstrar competências em atender todos os requisitos con dos no edital
da licitação.
Além disso, através de análises da estratégia execu va da empresa
pode-se dizer que os processos possuem traços únicos e detalhados, e estão
em conformidade com as necessidades apresentadas pela Escola Municipal
Pedro Antônio Molinari.
 Verifica-se dessa forma que os obje vos do trabalho foram
alcançados, pois, foi possível constatar que a empresa em estudo obteve
sucesso no processo licitatório n° 010/2022 da Prefeitura de Inácio Mar ns-PR
devido ao seu conhecimento sobre os processos per nentes a preparação e
par cipação em um certame licitatório.
Portanto, diante do presente estudo de caso, conclui-se que as
licitações são importantes para a sociedade no que se refere a comprovação
da aplicação do dinheiro público. Com isso, o presente ar go ficará como
sugestão para a realização de trabalhos futuros, sendo este uma base, a fim de
que existam mais estudos sobre a temá ca. Mas é importante frisar que
par cipar de um processo de licitação é um procedimento moroso e complexo
devido às exigências con das nas etapas dos editais que devem ser
inevitavelmente cumpridas para a total garan a da legalidade e validade do
trâmite licitatório.

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 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DIAGRAMA DE ISHIKAWA E 5W2H
EM UMA DISTRIBUIDORA DE CHOPE
1
GONÇALVES, Thiago Freitas
2
MARON, Bruno de Andrade

1 INTRODUÇÃO
Em nível mundial, o mercado empresarial depara-se com grandes
mudanças significa vas, com isso vem se tornando cada dia mais compe vo,
exigindo implantação de ferramentas e estratégias por partes das empresas
para se destacarem e até mesmo sobreviverem no cenário comercial
(ALBUQUERQUE FILHO et al., 2020). Diante desse cenário compe vo,
exigem-se que as empresas estejam sempre conectadas com as informações e
evoluções que o mercado tem a oferecer.
Segundo Pereira; Graciano; Verri (2018) existem dois fatores
importantes que requerem que as empresas estejam em constante
atualização, são eles: seus clientes e a concorrência. Os clientes que cada vez
estão se tornando mais exigentes e procuram por serviços e produtos de
qualidade. Para tanto, há necessidade da concorrência, que se concentra em
atender e superar as expecta vas dos clientes.
Diante desse cenário, intensificou-se a aplicação das ferramentas da
gestão de qualidade (OLIVEIRA et al., 2009). Pois essas ferramentas são
focadas na sa sfação dos clientes, além disso são u lizadas como técnicas
eficientes no controle dos processos, permi ndo a iden ficação e resolução
de problemas dentro da organização, quando bem alinhadas e executadas
resultam em um diferencial compe vo no mercado. (SILVA, 2017).
O presente estudo foi aplicado na cidade de Guarapuava, no interior
do Paraná, segundo o Departamento de economia rural (DERAL) (GODINHO,
2022), a cidade é responsável pela maior produção de cevada do estado, e
também sede da maior maltaria da América La na (AGRARIA, 2022). Onde
teve como objeto de estudo uma empresa no ramo distribuidora de chope,
atuante no mercado local desde 2016, com 6 colaboradores, sendo 2 externos.
Essa empresa possui treze concorrentes diretos na distribuição de

1
Engenheiro de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-thiagogoncalves @camporeal.edu.br
2
Engenheiro de Produção, Engenheiro de Segurança do Trabalho. Especialista MBA - Gestão
Estratégica de Negócios, Especialista em Docência no Ensino Superior.
E-mail: prof-brunomaron@camporeal.edu.br
chope da região. Além disso, não contava com nenhum método de gestão de
qualidade como também nunca nha feito uma análise para iden ficar
minuciosamente os problemas que estava enfrentando nos seus setores.
Diante disso, nota-se a necessidade da aplicação dessas ferramentas da
qualidade na empresa. Portanto, indaga-se quais delas serão necessárias para
a empresa con nuar no mercado e se tornar diferencial diante do cenário
compe vo.
O obje vo geral de estudo foi implantar melhorias con nuas nas
ro nas dessa empresa, visando a iden ficação de erros na operação através
do Diagrama de Ishikawa e implantação do plano de ação para a sa sfação e
fidelização de seus clientes.
Portanto, foram feitas visitas periódicas na empresa durante o
período de 01/08/2022 à 31/10/2022, afim de analisar os setores estudados
buscando iden ficar e conhecer quais eram as falhas que estavam impactando
nos processos, u lizando o levantamento de dados para iniciação do
Diagrama de Ishikawa. Em seguida, foi confeccionado a ferramenta 5W2H,
como um plano de ação para a resolução das falhas encontradas.
O trabalho consis u em cinco seções, sendo elas, na seção 2, um
referencial teórico que abordou os conceitos de gestão da qualidade,
ferramentas da qualidade, diagrama de Ishikawa e 5w2h. Na seção 3, foi
apresentado sua metodologia aplicada ao estudo de caso, na seção 4 foram
apresentados os resultados encontrados e por fim, na seção 5, as
considerações finais.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Gestão da qualidade

O termo qualidade, com base na norma ISSO 8402, consiste na
totalidade das caracterís cas de uma en dade que lhe confere a capacidade
de sa sfazer necessidades explicitas e implícitas dos clientes.
Segundo Lobo (2020), en dade pode ser considerada qualquer
indústria fabricante ou empresa prestadora de serviço. As necessidades
explicitas são aquelas especificadas em contrato, e as necessidades implícitas
são as demandas que a en dade precisa sa sfazer, que embora não estejam
especificadas em contrato, são extremamente uteis para o diferencial
compe vo.
Além de procurar atender essas exigências e necessidades do
consumidor, a gestão da qualidade buscar englobar processos de melhorias
con nuas em todos os departamentos da organização. Nesse contexto,
Pinancio (2011) afirma que por meio da aplicação de sistema de gestão da
qualidade em toda a organização é possível reduzir e até mesmo eliminar
retrabalhos, melhorar a qualidade de serviços e produtos, contribuir para um
clima organizacional agradável entre os colaboradores.
Para isso, segundo Dias et al. (2017) a par cipação de todo o quadro
de funcionário é fundamental para o alcance destas melhorias, sendo
imprescindível o comprome mento e acompanhamento das lideranças com o
resultados.

2.2 Ferramentas da qualidade

Lobo (2020) afirma que as ferramentas da qualidade são o início para a
melhoria na lucra vidade dos processos por meio da o mização de processos.
Pois essas ferramentas consistem em técnicas e métodos esta s cos bastante
usados nas empresas na descoberta de falhas e causas originais, auxiliando
nas opções de soluções desses problemas (SOUZA, 2017).
Para Melo et al. (2017) dentro da metodologia de busca e soluções de
problemas, a u lização de ferramentas da qualidade são as mais empregadas
nas empresas devido a facilidade de uso.
Segundo Paladini (2009), essas ferramentas podem ser conceituadas
como: disposi vos, procedimentos gráficos, formulações prá cas, esquema
de funcionamento, mecanismo de operação, enfim, métodos para a
implantação de um sistema de qualidade total.
Existem sete ferramentas principais de qualidade: fluxograma,
diagrama de Ishikawa, folha de verificação, Diagrama de Pareto, histograma,
diagrama de dispersão e cartas de controle.
Corretamente aplicadas, essas ferramentas permitem que as
empresas elevem seus níveis de qualidade através de soluções eficazes dos
problemas, como também a redução de custos de produtos e processos, além
de elaborar projetos melhores e obter o comprome mento de todos
enquanto organização (SOUZA, 2018).

2.3 Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa (Figura 1) foi criado em 1943 pelo engenheiro
Japonês Kaoru Ishikawa, na universidade de Tóquio. É também conhecido
como "Diagrama de Causa e Efeito" ou espinha de peixe devido à semelhança
do seu formato (Toledo, 2012, p. 204). Essa ferramenta desde sua criação foi e
é muito u lizada no meio industrial/empresarial para verificar as anomalias
em produtos e processos.
Segundo Araújo (2010), essa ferramenta também pode ser chamada
de Diagrama 6M, pois em sua estrutura os problemas podem ser classificados
em seis causas diferentes: método, matéria-prima, mão de obra, máquina,
meio ambiente e medida. Essas causas podem ser ramificadas em causas
secundárias e terciárias, permi ndo estruturar hierarquicamente os
problemas ou oportunidades de melhoria na qualidade dos produtos e
serviços.

Figura 1 – Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Toleto (2012)

Dessa forma, Toleto (2012), Kauro Ishikawa propõe 8 etapas para a

elaboração do diagrama:

1) Iden ficar o problema a ser estudado, ou seja, o resultado nega vo;

2) Colocar o efeito na ponta direita do diagrama, onde fique
claramente visível com uma reta horizontal apontando para o efeito;
3) Determinar todos os fatores(causas) que contribuem para esse
resultado indesejado. Vale ressaltar que os 6M podem ser subs tuíveis
conforme a necessidade de cada caso, em empresas de prestações de serviços
muitas vezes são u lizados fatores como: pessoal, insumo, procedimentos,
postos de serviços e cliente;
4) Colocar esses fatores como ramificações, galhos ou espinhas da
seta horizontal apontada para o efeito;
5) Iden ficar as causas secundárias, que podem ser entendidas como
aquelas que incen vam ou es mulam os fatores principais;
6) Escrever as causas secundárias em galhos do galho principal que se
caracterizam. O processo pode constar mais níveis até que se encontrem todas
as causas possíveis;
7) Analisar o diagrama e ver se foi citado todas as causas possíveis e
sua relevância, para mostrar as pessoas envolvidas para consideração de
mudanças necessárias visando sempre a melhoria;
 8) Resolver as causas mais prováveis conforme seu grau de
importância sobre o efeito, afim de obter conclusões finais para resolver o
resultado insa sfatório.

2.4 5W2H
Segundo Polacinski et al. (2012) essa ferramenta é um plano de ação
para a vidades já existentes que precisam ser desempenhadas com a maior
clareza possível, além de contribuir como um mapeamento dessas a vidades.
Foi criada no Japão, como uma ferramenta que auxilia na aplicação do PDCA,
imprescindível na etapa de planejamento (SILVA et al., 2013).
Conforme Nakagawa (2018), essa ferramenta tanto pode ser aplicada
de forma individual em decisões simples do dia a dia, como pode estar
interligada às ferramentas analí cas.
A ferramenta 5W2H pode também ser classificada e u lizada como
um checklist, para que seja garan do que as operações sejam realizadas de
forma correta, além de permi r o gerenciamento dessas mesmas a vidades
pelos gestores (CANDELORO, 2008). O método é cons tuído por 7 perguntas,
u lizadas para a implantação de soluções, conforme observado na Tabela 1.

Tabela 1 – Método da ferramenta 5W2H

Fonte: De Freitas Neto (2016)

Ainda, conforme Candeloro (2008), pode-se definir palavras-chave

que facilitam o entendimento dessas sete perguntas, de modo a auten car o
obje vo de cada etapa, conforme observado na Tabela 2.
 Tabela 2 – Palavras-chave da ferramenta 5W2H

Fonte: De Freitas Neto (2016), adaptado de Candelaro (2008)

Dessa forma, as respostas das sete perguntas são de extrema

importância para a execução do plano de ação.

3 METODOLOGIA

3.1 Descrição da empresa

A empresa objeto de estudo, trabalha com distribuição de chope em
barril para clientes sicos e pontos de vendas na região de Guarapuava,
Prudentópolis, Pitanga, Turvo e Cantagalo. Quando a venda é feita para cliente
pessoa sica, junto com o barril de chope é disponibilizado todo o
equipamento necessário para o consumo, que consiste em chopeira elétrica,
kit extratora e cilindro de CO2 (Figura 2).

Figura 2 – Chopeira elétrica, cilindro de CO2, barril de chope

Fonte: Do autor
 Para os pontos de vendas, os equipamentos são alugados em contrato
de comodatos, não sendo necessários levar nas entregas a chopeira elétrica e
kit extratora, e sim somente o chope em barril com o cilindro de CO2 conforme
solicitação do cliente (Figura 3).

Figura 3 – Barril de chope para pontos de vendas

Fonte: Do autor

3.2 Método de pesquisa

O método da pesquisa u lizado foi estudo de caso, segundo Lima
(2004), esse método é uma opção de elaborar uma pesquisa de abordagem
qualita va em tempo real, a fim de aperfeiçoar as ideias para resoluções de
problemas.
A pesquisa se caracterizou com seu obje vo documental exploratório
que consiste em analisar dados primários, que ainda não foram tratados
cien ficamente, u lizando métodos e critérios que aproximam o objeto
estudado à realidade (MARCONI e LAKATOS, 2003).
Os dados primários u lizados no presente estudo foram baseados nas
reclamações dos clientes da empresa, objeto de estudo. Nisso, foram
aplicadas as ferramentas Diagrama de Ishikawa e 5W2H para iden ficação dos
problemas e aplicação do Plano de ação. Para tanto, u lizaram-se informações
do Serviço de Atendimento ao Cliente da empresa, especificamente o número
de reclamações mensais no ano de 2022.
Desse modo, compararam-se as médias mensais dos dois períodos: o
período anterior à implementação das ferramentas de qualidade (de jan. a
jul.) e o período posterior a essa implementação (de ago. a out.).
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.1 Aplicação das ferramentas: diagrama de Ishikawa e 5W2H

A par r de uma análise do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC),
foram iden ficadas as causas para aplicação das ferramenta Diagrama de
Ishikawa. Nisso, foi feita a migração das avaliações no SAC para relatórios do
So ware Microso Excel. Com isso, realizou-se uma análise documental dos
dados.
Desta forma, constatou-se um alto nível de reclamação ao SAC da
empresa. Dentre as reclamações, destacaram-se o atraso na entrega e a falta
de assistência técnica quando acabava a carga de CO2 disponibilizada pela
empresa, conforme a

Tabela 3 – Reclamações dos clientes da empresa via SAC

Fonte: Do autor

Essas reclamações foram apresentadas para a diretoria que, em

reunião com o responsável do setor de entrega, detectou, a par r do Diagrama
de Ishikawa (Figura 4), as seguintes anomalias nos processos: as entregas
estavam atrasando porque os entregadores não estavam u lizando o
aplica vo VTEX Tracking que é a comunicação da loja com o cliente; muitas
vezes as chopeiras apresentavam defeito quando eram instaladas na casa do
consumidor, resultando no atraso da entrega seguinte; muitos cilindros de
CO2 não estavam sendo pesados quando retornavam para a loja, sendo
armazenados junto com os cilindros cheios.
 Figura 4: Diagrama de Ishikawa

Fonte: Do autor

Após essas análises foi iden ficado que o principal fator que estava
impactando nega vamente a empresa diante dos clientes era a falta de uma
ro na nos processos.
Além disso, iden ficou-se a falta de treinamento de todos os
colaboradores do setor da entrega.
Embora a empresa conte com uma interface de treinamento em seu
site para todos os colaboradores, detalhando o passo a passo da ro na de cada
setor, não há fiscalização e acompanhamento por parte do gestor no
cumprimento desse treinamento por parte dos colaboradores.
Ainda, a par r do Diagrama de Ishikawa, iden ficou-se que os
entregadores não estavam u lizando o aplica vo VTEX Traking por falta de
treinamento da parte do gestor.
Até então a empresa não contava com nenhum controle de
manutenção de suas máquinas. Muitas chopeiras retornavam do consumidor
e eram apenas limpas e guardadas em seus respec vos lugares sem nenhuma
iden ficação. Pela falta de iden ficação dessas chopeiras, muitas vezes o
entregador, que não nha feito a coleta anterior, não sabia que a chopeira
estava avariada e a u lizava para outras instalações.
A empresa contava apenas com uma balança fixa de pesagem. Com
isso, não se pesavam os cilindros. Nisso não conseguia iden ficar os cilindros
de meia carga e vazios.
Diante dos resultados do Diagrama de Ishikawa, foi observado a
necessidade da implantação de um plano de ação para diminuir e eliminar
essas causas que estavam provocando uma impacto nega vo na empresa,
conforme apresentado na tabela 4.
 Tabela 4 – Plano de Ação na empresa em estudo

Fonte: Do autor

Após a apresentação do Plano de Ação, o gestor da empresa decidiu

aplicar os treinamentos para padronização de ro nas aos colabores da
entrega durante uma semana (01/08/2022 a 05/08/2022), no horário do
expediente de trabalho. Aproveitando a oportunidade da equipe estar
reunida, o gestor reforçou a importância da u lização do aplica vo da entrega
VTEX Tracking.
Os problemas de manutenção de chopeiras foram sanados com
relatórios que eram apresentados ao supervisor a cada 15 dias durante os
meses de agosto/2022, setembro/2022 e outubro/2022. Além desses
relatórios, a empresa decidiu separar um local para armazenar as máquinas
com avarias; com isso, dificultando que estas sejam enviadas de forma
equivocada aos clientes.
 A aquisição da balança de pesagem portá l, facilitou o processo para
os colaboradores, pois passaram a carregar o equipamento no carro da
entrega. Assim, permi u-se que a pesagem fosse conferida junto ao cliente na
hora da entrega. Desta forma, o consumidor nha a segurança que o
equipamento não iria apresentar defeito. Além disso, ao lado da balança fixa
da empresa, reservou-se um local para os cilindros que passaram a ser
iden ficados como: cilindros cheios, cilindros pesados e cilindros vazios
(Figura 5).

Figura 5 – Local de iden ficação reservado para os cilindros

Fonte: Do autor

Diante à aplicação e correção das a vidades que estavam

apresentando anomalias no processo, foi possível iden ficar uma diminuição
de 87% de reclamações no SAC da empresa, conforme apresentado no Gráfico
1.
Gráfico 1 – Quan dade reclamações

Fonte: Do autor
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O obje vo proposto do trabalho, que consis a em implantar as

ferramentas de qualidade diagrama de Ishikawa e 5W2H dentro da empresa
foi alcançado. Através dessas ferramentas foi possível detectar os problemas,
iden ficar as suas causas, levantar hipóteses de resolução desses problemas e
aplicar as ferramentas para corrigir os processos que não estavam
funcionando com conformidade.
Com os resultados ob dos, pode-se concluir que as anomalias
durante o processo da entrega diminuíram, resultando em 87% de diminuição
de reclamações no SAC da empresa.
No que se trata da aplicação do método, não houve nenhuma
resistência da parte dos diretores da empresa e colaboradores. Durante a
apresentação dos problemas na reunião, a equipe compreendeu que além
deles trazerem uma reputação nega va para a empresa, o processo se tornava
desgastante e muitas vezes estressante, devido à insa sfação do cliente. Com
isso, a empresa alcançou maior maturidade nos seus processos, resultando
em melhores padrões de qualidade e produ vidade.
Como proposta de trabalhos futuros recomenda-se a aplicação de
novas ferramentas de qualidade como: folha de verificação e procedimento
operacional padrão (POP) a fim de reduzir a zero o número de reclamações.

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 APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA ANÁLISE DO
ESTOQUE EM UMA EMPRESA NO RAMO DA SAÚDE
1
LUZ, Matheus
2
CESAR CABRAL, Julio

1. INTRODUÇÃO
O armazenamento requer organização em qualquer segmento,
tornando-se um fator importante para reduzir custos e o mizar processos.
Um dos problemas que geralmente acontece é o estoque excessivo, que gera
custos de armazenagem e recursos inves dos sem necessidade. Vamos
estudar o controle de estoque no campo da saúde sendo uma tarefa que
necessita de atenção e conhecimento, pois está vinculado a diversos setores, e
sua harmonia é muito importante para o funcionamento adequado da
empresa. O problema relacionado ao excesso possui vários fatores que devem
ser levados em consideração, pois tem-se uma demanda incerta que acaba
gerando muitas vezes um estoque desnecessário devido a um mau
planejamento. Podendo trazer um impacto nega vo principalmente ao setor
financeiro.
O estoque tem um grande potencial quando se é pra cado um bom
planejamento, e em sua totalidade os problemas ocorrem pela falta do
mesmo, juntamente com a organização e treinamento dos funcionários que
fazem parte do controle de movimentação dos itens. O histórico de saída dos
materiais pode ajudar a criar uma previsão de demanda que segundo Silva
(2020 p. 67), tem como obje vo dar apoio ao planejamento do setor a fim de
a ngir suas metas.
Em nosso trabalho usaremos, as ferramentas de gestão de qualidade
tais como diagrama de ishikawa e PDCA que vão auxiliar na busca pela
resolução do estoque excessivo, iden ficando o problema e fazendo o
planejamento da resolução. Com a aplicação destas ferramentas, será
reformulado a maneira de como são feitos os pedidos de compra e cálculos de
estoques de segurança, neste contexto u lizaremos a metodologia do estudo
de caso em questão, será o estoque de um hospital que possui um

1
Engenheiro de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-matheusluz@camporeal.edu.br.
2
Graduado em Matemá ca; Mestrado em Física pela UFMT
E-mail: prof_juliocabral@camporeal.edu.br
armazenamento excessivo. O levantamento de dados será feito através de um
ques onário direcionado aos funcionários do setor.
Um dos problemas enfrentados pelos gerenciadores de estoque é
decidir a quan dade que deve manter e quando fazer a compra dos materiais,
tendo em mente a falta de padrão de demanda e a frequência de variação, pois
quando se trata de materiais hospitalares a falta dos mesmos podem gerar
graves problemas se tratando da saúde do paciente. Neste momento o cálculo
do estoque de segurança vai nos mostrar qual item deveremos colocar no
pedido e qual item ainda tem estoque.
De modo que haja sempre a disponibilidade de material para atender
o consumo da empresa, mantendo o estoque no menor nível possível,
conforme afirmam Buffa e Sarin (1987 p. 127) e Oliveira at. al. (2015 p. 3), que
deve-se fazer uma previsão de demanda e que pode ser de curto, médio e
longo prazo, através de planejamentos e estratégias para garan r o nível em
cada momento suprindo a demanda.
Após o levantamento dos dados, efetuamos a aplicação das
estratégias para a resolução do problema aplicando as diretrizes das
ferramentas mencionadas anteriormente, e assim buscando a padronização
de vários processos diminuindo a variação e consequentemente diminuindo
os erros.
Nosso plano de ação será baseado nas necessidades dos funcionários
e da empresa, já que o controle do estoque de um Hospital é vital e exige uma
certa importância pois se tratam desde procedimentos simples à usados em
cirurgias. O controle de estoque é dado pela demanda e pela importância do
produto. A comparação de dados será com o histórico de valor armazenado de
11 meses verificando a variação nesse espaço de tempo.
Os principais mo vos para possuir um bom gerenciamento de
estoque é o grande impacto financeiro que é possível causar em um setor que
possui uma parte grande em valores inves dos. Deste modo, o obje vo de
nosso trabalho é tornar o setor de almoxarifado em harmonia com os outros
setores de modo a equilibrá-los como um todo.
Pois segundo Martelli e Dandaro (2015 p. 172), o estoque deve ser um
processo integrado dentro da empresa para que tenha a maior qualidade em
todos os processos envolvidos até o consumo do item. Pensando assim, uma
das formas de ter um controle melhor e uma segurança é a o mização do
tempo de compra que pode ajudar a estabelecer estoques mais precisos de
acordo com a demanda.
2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Concordamos que a qualidade e um fator determinante para qualquer

empresa e processos, logo segundo afirma Limeira et al (2015 p. 107), que
“Mais de 95% dos problemas relacionados aos processos e produtos podem
ser resolvidos usando-se as várias ferramentas de Controle da Qualidade”. A
diminuição de falhas e perdas e uma busca em que todas as empresas se
encontram juntamente com a u lização de ferramentas para a diminuição ou
o fim dos problemas, e o obje vo geral, com analises e observações de
processos que são interessantes para cada situação (Souza et. al. 2021).
Estes métodos para DOPKOSKI et al. (2018) devem ser estudados e
aplicados a fim de o mizar ou re rar alguns processos ou produtos que não
servem ou não agregam para a empresa. A melhoria con nua e o que todas as
empresas buscam em todos os processos e na qualidade, o obje vo e auxiliar
com a melhoria de processos, e a padronização por meio da aplicação e
aperfeiçoamento (DE OLIVEIRA et al., 2011). No entender de Cassiano &
Assunção (2018), as empresas sempre estão na constante busca para a
soluções de redução de custos em qualquer parte de seus processos e o
conhecimento e o principal elemento para desenvolver essas soluções,
implementarmelhorias e torná-las con nuas e sustentáveis.
De acordo com Souza et al (2019 p. 157), o ramo de Hospitais deve ter
estoque para suprir as cirurgias não prejudicando o paciente e ainda
complementa que “os recursos de materiais representam cerca de 45% do
capital das ins tuições de saúde, portanto, a forma como esses materiais são
gerenciados refle ra nos custos da ins tuição.”
A grande dificuldade da gestão é saber quanto manter em estoque de
cada item que está no inventário, e quando comprar para que não ocorra a
falta, Segundo Pereira et.al (2015 p. 2), as decisões sobre os níveis de estoque
devem ser tomadas de acordo com a estratégia de cada organização e as
peculiaridades de cada setor. Desse modo, as ferramentas da qualidade se
mostram como uma alterna va na busca de conhecimento e resolução de
problemas (MEIRELES, 2001).

2.1 Gestão de estoque

Muito se discute sobre estoques e a quan dade ideal para se
armazenar, e no entendimento de Corrêa e Corrêa (2008) e Kunigami e Osório
(2009 p. 24), o estoque enxuto que significa somente a medida da demanda,
pode trazer vários bene cios do ponto de vista operacional, de um lado
estoques baixos podem significar a incapacidade de atendimento ao serviço
ou cliente, enquanto do ponto de vista financeiro, e estoques elevados
significam algo de errado e consequentemente o dinheiro parado, portanto,
maiores custos.
Entretanto, acontece com frequência a falta de produtos quando
acontece aumentos bruscos da demanda, necessitando de uma quan dade
maior de armazenamento de alguns produtos. Em um hospital a garan a do
produto em estoque é de importância quando se trata de vidas, portanto a
administração e forma de gerenciar o estoque é sempre garan ndo suprir a
demanda.
Assim, a gestão de estoques hospitalares é uma tarefa muito
importante para o bom funcionamento e o autor Borgeset et al (2010), indica
que uma boa gestão de estoques ajuda a reduzir os valores envolvidos, para
mantê-los o mais baixo possível, mas dentro dos níveis de segurança e
volumes para atender a demanda. “Portanto, controlar os custos hospitalares
não é uma tarefa fácil, pois envolve muitos setores e muitos aspectos.” (SOUZA
et al 2019).
Quando se fala em gerenciamento de estoque, o fator primordial é o
conhecimento da sazonalidade da demanda e a logís ca até o produto chegar
na empresa que significa saber todas as mudanças que podem ou não ocorrer
com a demanda. Quando não se trata de matérias primas mas sim itens para
consumo, faz se necessário um criterioso acompanhamento para não manter
um estoque excessivo e consequentemente um valor alto em estoque, já que
este setor representa uma grande parte do valor inves do da empresa.
Segundo Martelli e Dandaro (2015 p. 172), o estoque é determinado
no que a empresa necessita fazendo um controle específico ou não, sempre
mantendo o equilíbrio entre estoque e consumo para que não ocorra a falta
dos itens.
O primeiro passo é o planejamento com uma visão integrada com
todas as questões de interesse da empresa e em seguida encontrar uma
maneira de colocar em prá ca, esse processo inclui vários fatores como
fornecedores, logís ca, recursos financeiros, demanda e os níveis de estoque
(DANDARO, 2015).

2.2 Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA em geral, é uma metodologia e uma ferramenta que
serve para auxiliar em projetos que visam a diminuição de problemas e buscar
a padronização e melhoria con nua. (Marshall et al. 2010). “Na u lização do
método, poderá ser preciso empregar várias ferramentas analí cas para a
coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias à
condução das etapas do PDCA”. (Werkema 2012).
Nas etapas são feitas várias a vidades, esta sequência até completar
o ciclo pode u lizar vários recursos e contar com outras ferramentas para
auxiliar na definição do problema.
Para (Ishikawa 1997, Costa e Mendes 2018), o ciclo PDCA é composto
das seguintes etapas:

I) Planejar: Construir as metas e estabelecer o método para a ngir os

obje vos propostos. Compreender os processos e orientar o projeto do início
até o término.
II) Executar: Realizar a vidades encontradas no processo anterior e
coletar dados que serão u lizados na etapa de verificação do processo por
meio de conversas com os funcionários.
III) Checar: A par r dos dados coletados na execução, compare o
resultado alcançado com a meta planejada, analisando gráficos montados
com os dados coletados.
IV) Agir: U lizar os resultados para ação, corrigindo e padronizando o
plano proposto, caso o obje vo tenha sido alcançado conforme mostra a
imagem a seguir:

Figura 1 - Método PDCA de gerenciamento de processos.

Fonte: Campos (1999).

Apesar de simples o PDCA pode não ter efe vidade na sua primeira
aplicação pois as vezes o problema tem vários fatores que tornam a resolução
em um longo prazo ou com vários formas de resolução, segundo Leonel
(2008), pode-se agir nas causas onde não se a ngiu o obje vo, ou buscando a
melhoria da primeira pode ser necessário a aplicação de outras vezes até
a ngir o nível de sa sfação esperado. As 4 etapas da ferramenta são essenciais
na projeção do plano e encontrar a causa raiz do problema. Essa fase pode ser
dividida nas seguintes etapas: análise do problema, plano de ação, observação
e padronização (CAMPOS, 2004).
A primeira parte é usar o problema inicial como base para achar a
causa raiz u lizando outra ferramenta de gestão de qualidade e ques onários.
A segunda parte é aplicar o plano de ação planejado a par r das informações
da primeira etapa. Logo em seguida é es pulado um período para o
acompanhamento e verificar os efeitos do plano de ação e por úl mo se o
resultado for posi vo, padronizar as melhorias.

2.3 Diagrama de Ishikawa (causa e efeito)

Segundo Miguel (2006) o diagrama de ishikawa consiste em uma
ferramenta em forma de gráfico u lizada como análise para representar
fatores de influência (causas) sobre um determinado problema (efeito).
Segundo Werkema (2014 p .90), a prá ca do diagrama, devem seguir
as seguintes etapas:

1. Defina a caracterís ca da qualidade ou o problema a ser analisado.

Escreva a caracterís ca da qualidade ou o problema dentro de um retângulo,
no lado direito de uma folha de papel. Trace a espinha dorsal, direcionada da
esquerda para a direita, até o retângulo.
2. Relacione dentro de retângulos, como espinhas grandes, as causas
primárias que afetam a caracterís ca da qualidade ou o problema definido no
item 1.
3. Relacione, como espinhas médias, as causas secundárias que
afetam as causas primárias.
4. Relacione, como espinhas pequenas, as causas terciárias que
afetam as causas secundárias.
5. Iden fique no diagrama as causas que parecem exercer um efeito
mais significa vo sobre a caracterís ca da qualidade ou do problema. Nessa
etapa, u lize o conhecimento disponível sobre o processo considerado e
dados previamente coletados, ou colete novos dados.
6. Registre outras informações que devam constar no diagrama.

• Título.
• Data de elaboração do diagrama.
• Responsáveis pela elaboração do diagrama.

A meta desta ferramenta é analisar os processos de produção e

destacar as causas que levam a defeitos ou problemas. Desse modo, seu efeito
é nulo, as causas após serem estudadas e trabalhadas podem ser ex ntas, e
se for eficiente, pode-se dar potencial a elas, garan ndo sua melhoria,
analisando ações, desempenho e impacto nos processos. (Silva et al. 2018). A
seguir uma figura da espinha de peixe usada para representar o diagrama:

Figura 2 - Representação gráfica do diagrama de causa e efeito

Fonte: Campos (1992).

2.4 5 Porquês: ques onário

O método dos 5 porquês faz parte de uma abordagem direta por meio
de várias perguntas em sequência, até esgotar-se as condições de resposta.
Encontrando assim o problema que geralmente está ocultado por meio de
indução por processos óbvios (Ohno, 1997).
Assim o colaborador tem uma percepção diferente de processos,
ações e maneira de trabalhar, pensando assim, o levantamento das respostas
através de perguntas direcionadas podem ajudar o gestor a achar e resolver os
problemas ou erros que estão sendo pra cados no setor.
Segundo Weiss (2011), para realizar o processo dos 5 porquês,
embora seja chamado assim, pode-se u lizar menos porquês ou mais,
conforme a necessidade de encontrar a fonte.
Weiss (2011 p. 137) observa que existem os 5 etapas que devem ser
usadas para ser aplicada:

1 - Deve-se começar a análise com o enunciado da situação que deseja

estudar, ou seja, começar pelo problema.
2 - Verificar se a resposta anterior é verdadeira .
3 - Pelo mo vo descrito que confirma porque a afirmação anterior é
verdadeira, pergunte novamente o porquê.
4 - Insis r na perguntando por que até esgotar as condições de
resposta.
5 - Quando as respostas do porquê param, significa que a causa raiz foi
iden ficada.
 A necessidade de realizar perguntas aos funcionários que estão
trabalhando diretamente com os problemas e falhas é importante para coletar
os dados reais e a percepção de cada pessoa diante do problema.
Para Ohno (1997) a técnica dos 5 porquês ajuda a afunilar a causa do
problema que poderia ter passado despercebido com apenas uma pergunta,
ou seja, transparece ainda mais o caminho para resolver o problema. Ainda
complementa que ajuda a encontrar somente uma solução, pois quando se
acha a causa do problema é aberto uma série de soluções.
Várias vezes se encontra mais de uma causa para o problema, a par r
disso é preciso levar em consideração todas as causas e tentar resolver e
neutralizar todas para se obter sucesso na resolução do problema ou se o
problema persis r é necessário a aplicação da ferramenta novamente para
descobrir a falha do setor.

2.5 Plano de ação no PDCA

Após a definição das causas raiz e traçadas as metas, segundo Paula
(2016), o plano de ação é desenvolvido seguindo as informações coletadas,
para cada ação é planejada a duração do projeto, pessoas responsáveis, o
resultado esperado e o método u lizado. Existem vários fatores que devem
ser discu dos e levados em consideração na hora de planejar algo para
resolver o problema encontrado, como o financeiro, disponibilidade,
viabilidade e tempo.
O plano de ação pode ser u lizado com outras ferramentas da
qualidade como o PDCA, para descobrir os caminhos que devem seguir e
afunilar a procura pela causa raiz do problema. Tendo isso em mente, a junção
de ferramentas da qualidade dão uma maior asser vidade quando se trata de
estratégias e organizações para manter padrões ou para resolver problema e
corrigir falhas em processos ou setores dentro das empresas.
O início do plano de ação começa sabendo das limitações e para
Corbe a (2004 p. 13), devem ser levados em consideração todos os resultados
da pesquisa, busca a prevenção e solução dos problemas e, assim, contribui na
melhora do ambiente de trabalho, aumentando a mo vação e sa sfação dos
empregados, consequentemente a produ vidade da empresa.

3. METODOLOGIA APLICADA

O método u lizado será de natureza aplicada que segundo Fleury e

Werlang (2017 p. 11), “A pesquisa aplicada concentra-se em torno dos
problemas presentes nas a vidades das ins tuições, organizações, grupos ou
atores sociais.” Com o intuito de obter resultados através de prá cas com
ferramentas da qualidade de modo quan ta vo e exploratório para expor as
ideias que segundo Fleury e Werlang (2017), a meta é mensurar o impacto de
uma determinada ferramenta, ou num lugar específico.
Segundo Freitas (2000 p. 6), “esse po de análise contribui para a
interpretação das questões abertas ou textos, a par r da descrição obje va,
sistemá ca e quan ta va do seu conteúdo”.
O estudo de caso é aquele que o pesquisador pretende intervir sobre
as ações e situações em que se encontram, ajudando e agindo para resolver
um problema.
Baseando-se em um trabalho de campo, o estudo de caso pode usar
ques onários para levantamento de dados, buscando um só resultado ou uma
comparação de resultados (PONTE, 1994).

3.1 Local da pesquisa

O tema foi trabalhado em um hospital que tem 10 leitos de UTI e
possui um problema de estoque, onde dois setores têm papel fundamental no
gerenciamento e controle dos materiais que são os setores de compras e
almoxarifado (SOUZA, 2019). Nesta situação, observamos por meio de um
ques onário aplicado aos funcionários da empresa as observações e os
impactos dos problemas .
Quando se trata de um hospital devemos levar em consideração o
consumo variado e a demanda sazonal que envolve pessoas e pacientes. A
proposta deve ser baseada em formas de neutralizar o problema, pois se
tratando de estoque, possui um grande potencial financeiro já que possui uma
grande parcela do mesmo. Para Souza (2019 p. 155) “Os elementos de custos
podem ser todos aqueles que, de alguma forma, estão relacionados aos
serviços oferecidos pelas ins tuições de saúde, ou seja, relacionados à
assistência prestada ao paciente.” Isto é, a importância do valor em estoque
implica na empresa como um todo.
Conforme observado no referencial teórico, o alto valor armazenado
em estoque pode ser prejudicial para a empresa, tendo isso em mente, uma
das coisas que se torna uma tarefa importante são os pedidos de compra de
materiais. Para saber quando comprar e quanto é recomendado ver as
demandas anteriores e se basear fazendo uma previsão de demanda. Deste
modo a aplicação das ferramentas contribuíram para montar uma
planejamento considerando as informações e sendo realizada passo a passo.
O primeiro passo foi entender como funcionava e quais eram suas
necessidades e depois deixar o estoque correto para a aplicação das
ferramentas de qualidade, em seguida conhecer os itens e acompanhar as
saídas de cada um deles de forma sica. as saídas são feitas através de
solicitações via sistema de cada setor do hospital para a separação dos
materiais, e por fim são concluídos efetuando a saída do item para o respec vo
setor.
Após conhecer os materiais, a primeira tarefa foi deixar o estoque
correto fazendo um acerto de balanço para poder ter total confiança na hora
de controlar o estoque e fazer os pedidos de compra sabendo que o estoque
não tem furo e que não vai ocorrer a falta do material. A contagem foi feita de
maneira sica, comparando com o sistema para verificar o erro ou confirmar a
quan dade correta sendo igual nas duas formas.
Com o estoque correto para gerenciar com confiança, a pauta
levantada como o maior problema do setor era o estoque excessivo e
desnecessário, par ndo deste ponto entram as ferramentas da qualidade para
ajudar a encontrar a raiz do problema e desenvolver um planejamento para a
resolução do mesmo.
A análise iniciou em janeiro e foi coletado dados de 11 meses que
finalizou em novembro do mesmo ano, isso permi u a chegar nas falhas que
causam o problema inicial, coletando dados e agindo através do plano de ação
e das ferramentas da qualidade.

3.2 PDCA: Desenvolvimento

Se tratando das ferramentas da qualidade para desenvolver o
planejamento e resolução do problema, u liza-se o ciclo PDCA, que segundo
Holanda e Pinto (2009), O ciclo PDCA envolve uma sequência de a vidades a
serem desenvolvidas para melhorar as a vidades em análise. As ferramentas
foram u lizadas para agregar umas com as outras em todas as etapas. Por
exemplo, na primeira etapa de planejamento do PDCA foi u lizado os 5
porquês e o diagrama de ishikawa para obter as informações e a par r dos
resultados, montar o planejamento da resolução do nosso problema.
Logo após realizar o diagrama, foi possível alimentar o pdca com todas
as informações coletadas e as tarefas a se fazer, cada tarefa foi elaborada para
neutralizar e resolver o problema inicial contendo prazos no planejamento do
pdca, e as pessoas que foram designadas a fazer a tarefa. As tarefas de
melhorias foram ob das nas respostas e colocadas com um prazo para serem
realizadas.
No próximo passo foram executadas as a vidades previstas e
cumprindo as datas es puladas, juntamente com o acompanhamento e
análise das aplicações. Nesta fase foi u lizado o plano de ação para nortear
todas as ações previstas e planejadas u lizando as duas ferramentas,
colocando em prá ca as noções e analisando o comportamento das pessoas
dos processos e do sistema.
 Quando aplicadas as melhorias é o momento de checar e acompanhar
como vão ser u lizadas as melhorias nos processos e observar a sa sfação da
empresa e dos funcionários para com os processos. Visando sempre a
melhoria con nua e acompanhamento para ver se o problema inicial foi
resolvido.
A meta após as análises e ajustes nos processos depois de todas as
etapas é a padronização dos métodos de melhoria aplicados, mantendo o
estoque correto e seguindo as diretrizes propostas para o mizar as compras e
o estoque em si, para não haver recursos desnecessários ou a falta do item
podendo trazer vários problemas para a empresa. Diz Marconi (2014, p. 36),
que a padronização é uma excelente ferramenta para se usar no dia a dia dos
processos juntamente com o treinamento dos funcionários para executá-los.

3.3 Diagrama de Ishikawa: Aplicação

Para verificar este problema e auxiliar no início do planejamento do
PDCA, será u lizado o Diagrama de Ishikawa, que segundo Slack (2009), esta
ferramenta é um método bastante eficaz na busca das raízes do problema. A
junção de várias ferramentas podem ajudar na asser vidade dos problemas
dando recursos para u lizar diversas maneiras de caminhos e resoluções
diferentes.
Com as respostas e informações coletadas nas perguntas, foi possível
montar o diagrama de ishikawa com as prováveis causas raízes do problema, a
fim de planejar juntamente com o pdca o método de solução. O diagrama
ajuda a nortear o qual caminho deverá seguir para se ter sucesso na resolução
após ter encontrado a causa raiz, eliminando-a dos processos analisados
podemos ver na prá ca como o problema se resolve ou precisa da aplicação do
diagrama novamente. Normalmente o problema é resolvido na primeira
aplicação, porém no levantamento são encontradas várias causas,
necessitando resolvê-las por completo.
O diagrama de Ishikawa foi definido e desenvolvido com base nos
funcionários e processos, passando para o diagrama no seu modelo padrão
que é composto por 6 M 's: Material, máquina, mão de obra, meio ambiente,
método e medida. Tendo isso em mente, cada componente implica em
alguma falha ou erro que resulta no estoque excessivo conforme o diagrama.
Foram encontradas várias falhas nos processos que causam de alguma
maneira o problema do estoque excessivo, a par r deles será estudado e
analisado maneiras de neutralizá-los um de cada vez, considerando tudo que a
empresa pode proporcionar para a resolução dos problema inicial e as
ferramentas da qualidade.
3.4 5 Porquês: Coleta de dados
Os 5 porquês segundo Silva e Alves (2018), o próximo passo para a
resolução do problema é encontrar as possíveis causas e realizar um
diagnós co a par r da causa raiz do problema iden ficando a mais grave, com
a ajuda dos 5 porquês. As perguntas são feitas para todos os funcionários de
forma separada e de acordo com o problema inicial que foi discu do no
começo, então a primeira pergunta é sobre estoque excessivo.
Pois através das respostas será planejado a solução do problema com
a contribuição do conhecimento de todos os funcionários do setor que estão
diretamente envolvidos nos trabalhos e processos que podem gerar o
problema. Tendo isso em mente, os colaboradores não hesitaram em
nenhuma resposta, sendo todas diferentes e indicandouma causa adversa.
Pois não é necessário um trabalhador especializado e nem treinamento para
responder ao ques onário, mas sim aquele que está ligado diretamente com o
processo fornecendo uma coleta de dados barata para os gestores ou
coordenadores (Gil, 2002).

3.5 Plano de ação: Desenvolvimento

O plano de ação será voltado para o sistema que o hospital u liza, hoje
em dia existem vários sistemas integrados para ajudar nessa gestão de
estoque para gerir a empresa sem preocupações, e segundo Martelli e
Dandaro (2015), a administração de sistemas é a aplicação dos conhecimentos
administra vos ao projeto e a criação de um sistema ou so ware. Tendo como
premissas a definição de metas, a geração cria va de soluções alterna vas e a
coordenação e o controle das diversas tarefas necessárias para criar-se um
so ware que atenda a necessidade da organização.
O sistema ajustado com o estoque sico faz com que se tenha
confiança para u lizá-lo, e poder alimentar o módulo no sistema para gerar
pedidos automá cos.
Pensando assim, o sistema vai tomar as decisões de estoques com
base na quan dade armazenada e quanto deve comprar até chegar em um
valor determinado. Os estoques tem 4 estágios, estoque máximo que é a
determinação onde não pode ultrapassar esta quan dade para não gerar
excesso, o estoque confortável onde pode suprir a demanda com sobra
par ndo para o ponto de pedido que é o momento de realizar o pedido de
compra e por úl mo é o estoque de segurança.
A definição de máximo e mínimo do estoque para alimentar o sistema
é muito importante para fazer o pedido de compra através de relatórios e
também para ter o controle do item sabendo quanto tempo ele ainda estará
em estoque e quando irá acabar. Para Vago et al. (2013), o primeiro passo
operacional para uma boa gestão de estoque é u lizar modelos de previsão de
demanda, a par r dos quais são verificados os históricos de consumo de cada
item. Com os cálculos é possível alimentar o sistema com os estoques de
segurança levando em consideração a previsão de demanda.
Para alimentar corretamente o sistema com o intuito de fazer a
geração automá ca dos pedidos de compra, foi contatado o setor da
tecnologia e informação para auxiliar nos ajustes do layout da tela de pedidos
para suprir as necessidades propostas pelos funcionários e pelas análises
feitas anteriormente. Mas, o obje vo é encontrar o problema
que causa o excesso de itens armazenados e diminuí-lo, diminuindo o
valor também analisando os processos e etapas e depois pra cando um novo
processo para fazer os pedidos.

4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nosso obje vo com as discussões dos resultados é proporcionar ao
setor, a qualidade total nos processos que permite apresentar segurança,
entrega, custo menor e confiança. O planejamento do estoque é uma tarefa
di cil, mas quando bem executada, pode construir algo com grande potencial,
com a integração e cooperação de todos os funcionários e das partes
envolvidas.
Segundo Falconi (2014 p. 57) a padronização de processos leva o setor
e a empresa a outro patamar se tratando de qualidade, favorecendo os líderes
e garan ndo as ações e tomadas de decisão. E a busca pela padronização das
melhorias é o resultado que buscamos no presente estudo que relata a
aplicação da metodologia para alcançar o obje vo final tornando possível a
com a obtenção de informações através de ques onários aplicados aos
funcionários que foram fundamentais para o desenvolvimento do estudo e
proporcionou a melhor visão para elaborar um planejamento adequado
(COSTA, 2018).
O estoque excessivo afeta a empresa em vários fatores, o mais
importante é o financeiro, pois existe uma certa complexidade quando se tem
os dois obje vos de um baixo custo de estoque e suprir a demanda. Pensando
assim, foi u lizado o PDCA para como base no projeto inteiro com os seus
sistema de planejamento e para auxiliá-lo também foi u lizado os 5 porquês,
diagrama de ishikawa e o plano de ação.
A análise foi iniciada em janeiro e se estendeu até novembro, tendo
como principal obje vo diminuir o excesso de estoque, baseando-se no valor
total de materiais. O dado coletado no dia 30 janeiro foi do valor total estocado
de R$127.015,00, que foi usado como base para verificar a variação do
estoque e de valor máximo, visando abaixar o possível sempre respeitando a
demanda e as suas necessidades. Portanto, a coleta do valor foi feita no úl mo
dia de cada mês para manter o padrão do intervalo.
Na parte do plano do pdca primeiramente conhecemos o setor e a
empresa, entendendo suas necessidades e suas demandas e a par r disso já
vemos o conhecimento do problema inicial que é o estoque excessivo.
Segundo Dias et. al (2006, p. 707), os ques onários podem ajudar no
levantamento de informações descobrindo critérios através do entendimento
das pessoas entrevistadas.
O próximo passo foi tentar achar as causas deste problema através de
perguntas para os funcionários no formato dos 5 porquês já que os
funcionários sabem de todos os processos e tem contato dia a dia com
problemas que podem ajudar a chegar nas causas raízes, este é justamente o
intuito da ferramenta.
Através das respostas de cada um dos quatro funcionários separados,
para cada pessoa expor restrições às suas insa sfações e reais mo vos que
acha afetar a empresa sobre o problema inicial buscando a percepção de cada
um e encontrar os erros e dificuldades nos processos que cada um enfrenta,
transformando essas respostas em perguntas, ins gando os funcionários a
aprofundar mais, fornecendo novas respostas até não conseguir mais,
chegando cada vez mais perto da causa raiz.
Os funcionários responderam e contribuíram na busca pelas causas do
problema inicial, absorvendo e explicando o máximo possível do
conhecimento de cada um e suas experiências e respondendo as perguntas de
forma espontânea, como mostra no quadro 1.

Quadro 1 - Respostas dos 5 porquês (Planejamento do PDCA).

Fonte: Autor (2022).

 Os quatro funcionários que responderam as perguntas sabiam
claramente onde queriam chegar e entenderam o propósito da pesquisa para
ajudar com a visão operacional e conhecimento do setor que cada um nha.
Todos os funcionários seguiram caminhos diferentes nas respostas revelando
cada vez mais problemas, e o interesse dos trabalhadores e a entrega de cada
um ajudou a visualizar os problemas. Cada um desenvolve as respostas até
chegar em uma causa raiz diferente de acordo com sua realidade e sua
percepção ajudando e colaborando com o planejamento até chegar nos
obje vos de resolução do estoque excessivo e padronização das melhorias.
As causas que os funcionários indicaram são falhas no sistema,
estoque errado, setor de compras e no estoque de segurança. Assim podemos
montar o diagrama que registra as informações e representações de dados
coletados durante as perguntas (Miguel, 2001).
O diagrama de ishikawa possui sua nomenclatura para visualizar
melhor as causas dos problemas e as áreas que precisam ser levadas para
análise e resolução do problema sempre focando no problema inicial como
está retratado no diagrama 1. Basicamente o diagrama é fruto das respostas
dos funcionários em relação aos problemas que cada um compar lhou e
ajudou a montar o diagrama de ishikawa (JUNIOR, 2010S)

Diagrama 1: Diagrama de ishikawa

Fonte: Autor (2022).

O diagrama nos proporcionou este modelo, para clarear e conseguir

explicar o que os funcionários responderam às perguntas, pois ele simplifica os
processos dividindo em algo mais simples e consequentemente mais
controláveis (TUBINO, 2000). A primeira causa raiz é o sistema de estoque
errado onde deve se basear para fazer os pedidos, cálculos de estoque e todas
as movimentações, portanto a aplicabilidade de um sistema confiável é muito
importante para se ter certeza das ações, sabendo que tudo que está no
sistema está no sico também, principalmente se tratando de pedidos de
compra e a própria compra.
A próxima causa é o próprio estoque sico errado refle ndo uma má
administração dos itens, podendo ocasionar na falta não suprindo a demanda
que muitas vezes só é vista quando acaba. A falta de informação e treinamento
dos funcionários também é um problema já que nenhum foi instruído de como
fazer os cálculos de estoque mínimo e máximo de cada item e também de
como usar o sistema para a geração de pedidos automá cos.
O problema das compras segundo os funcionários é que não se tem
um dia certo para realizar a compra e por isso o pedido de compra é feito com
quan dades elevadas pois não se sabe quando vai ser feita uma nova compra.
E por úl mo o estoque de segurança que auxilia tanto na hora de fazer os
pedidos quanto na visualização da situação que está o estoque daquele item.
Com o auxílio do ques onário, foi possível montar o diagrama e
perceber que afeta diversas áreas do setor de estoque direta e indiretamente.
A par r dos dados coletados foi possível iniciar um planejamento para
neutralizar os problemas, respeitando os limites e necessidades da empresa e
visando resolver o problema inicial. Pois afunilando as ideias e encontrando
um caminho plausível para resolver os problemas é que se tem sucesso
restringindo a tudes e proporcionando abordagens referente aos aspectos do
problema (SABINO, et. al. 2009).
Na elaboração do pdca, o mesmo foi montado com todas as
informações ob das a fim de nortear o planejamento de solução dos
problemas com valores, detalhes e datas para as ações em cada problema. E
ao longo dos meses cada causa raiz foi resolvida de uma maneira que evitaria o
problema inicial, umas com uma simplicidade maior e outras com um grau de
dificuldade um pouco mais elevado levando mais tempo para resolvê-la como
mostra o quadro 2.

Quadro 2 - Tarefas e datas de execução (Execução do PDCA).

Fonte: Autor (2022).

 Após a aplicação de ques onários e conversar com cada funcionário
de forma separada, foi levantada a ideia da diminuição do tempo de compra
que ajuda a ter um controle melhor sobre o estoque, os pedidos menores são
mais fáceis de comprar e não será necessário um valor alto em armazenagem.
De forma que o estoque de segurança será nesse espaço e tempo definido por
7 dias, desde o pedido de compra, a cotação, a compra e 3 dias para a entrega
dos materiais. Então o estoque de segurança auxilia na organização quando é
feito o pedido de compra.
A outra causa raiz está no próprio estoque com as quan dades erradas
que foram ajustadas e realizado um acerto de balanço para dar asser vidade e
confiança em todas as ações que envolvem o estoque.
Desta forma, com o estoque correto, é possível fazer os cálculos para
cada item dos níveis de estoque com a demanda u lizando as quan dades de
consumo média de 3 meses anteriores, com este valor da média, podemos
calcular todos os níveis de estoque que temos no planejamento que são o
estoque máximo, confortável, ponto de pedido e estoque de segurança. Pois o
estoque de segurança absorve a flutuação na demanda que é um problema
inevitável e somente com ele ajustado pode-se ter uma segurança maior
evitando a falta de itens no estoque (POZO, 2007).
Cada um possui um valor específico nessa margem que depende do
item, e para os pedidos de compras o item só irá aparecer no relatório quando
está no nível do ponto de pedido, fazendo a solicitação da quan dade até o
estoque confortável.
O estoque foi ajustado durante um mês, pois possui mais de 400 itens,
as contagens foram realizadas toda quarta-feira no período da tarde que o
estoque não tem nenhuma movimentação devido a baixa demanda e durante
a contagem não pode ter saída de nenhum item do estoque.
Com a primeira melhoria realizada que foi resolver o problema de
estoque errado, já podemos ver a evolução e a diferença de tempo dos
processos que normalmente eram feitos em 5 dias efe vos passaram a ser
feitos em apenas 3 pois não precisa realizar o retrabalho de checar item por
item. Tanto no almoxarifado quanto no setor de compras a diferença foi vista
pois não é mais preciso consultar item por item para ver se está correto,
precisando até conferi-lo fisicamente.
A demora para fazer o pedido de compra e até na compra de fato dos
materiais é crucial para o comprimento dos prazos e para ocorrer dentro do
planejado, pois a demora pode ocasionar na falta do item no estoque e afetar o
setor de forma nega va. E as margens dos estoques precisam estar ajustadas
com os prazos de chegada e compra dos materiais, assumindo a
responsabilidade de falta dos itens (DIAS, 2007).
 Com o estoque correto é possível ter confiança nas ações diárias e nas
tomadas de decisões para planejamentos em processos ou em demandas
futuras. E consequentemente o estoque do sistema foi ajustado com o sico
eliminando mais uma causa levantada anteriormente. Como a falta de
informação e treinamento são causas que resultam no problema, após os
ajustes foram passadas as instruções para os funcionários dos níveis de
estoque e como o estoque de segurança deve ser revisado e calculado quando
ver saídas excessivas de itens ou uma vez por mês conferir. E também foi
passado informações através de um treinamento de como u lizar o sistema
para gerar pedidos automá cos de maneira correta, assegurando que não irá
ocorrer a falta de nenhum item.
Após ajustar o estoque de segurança foi possível configurar o sistema
para a geração de pedidos que faz parte da estratégia e do plano de ação para
eliminar o nosso problema inicial de estoque excessivo pois o sistema gera um
pedido que foi programado para não ter uma quan dade grande de sobras e
mesmo assim suprir a demanda de forma mais efe va e mais rápida
combinada com as compras que foram reduzido o tempo de compra para uma
semana, e assim configurando e alinhando o estoque de segurança para 7 dias
fazendo o cálculo da média da demanda dos três meses anteriores dividido em
3 que daria o total de 10 dias tendo a margem de 3 dias caso a logís ca atrase.
Até o mês de abril foram eliminadas as causas do problema inicial e
implantando melhorias que foram para resolvê-lo, nessa fase do pdca de
checagem é feita a comparação das melhorias com o que havia antes ou se
a ngiu os obje vos propostos e se houve a con nuidade ou não do problema
(JUNIOR, 2010).

Quadro 3 - Valor total do estoque em cada mês.

Fonte: Autor (2022).

 Os dados foram coletados direto do sistema com o valor total
estocado no dia 30 de todo mês e colocadas no planejamento do PDCA para
registrar os dados de evolução e andamento do projeto. Com as melhorias
implantadas podemos ver a diferença de estoque sico e de valor estocado,
que desde o início da análise em janeiro e valor diminuiu cerca de 30% e se
estabilizou perto dessa porcentagem tendo uma margem pequena de
variação.
Usando os valores como indicador pode nos proporcionar a
visualização dos bene cios e mudanças no problema inicial que foi resolvido.

Gráfico 1: Comparação de valores.

Fonte: Autor (2022).

Na fase final do pdca é importante a padronização dos procedimentos

e métodos aplicados, já que no gráfico 1 é visível a constância de valores após o
mês de maio que foi realmente implantado e colocadas em prá cas as
melhorias no final do mês de abril, e também foram feitos os treinamentos e
repassadas as informações aos funcionários para manter a padronização e
saber como manter as melhorias (JUNIOR, 2010).
Como nos 7 meses após a implantação não teve nenhuma falta de
item pelo método implantado, a confirmação veio através da organização e
padronização dos processos com uma agilidade maior, asser vidade maior e
mantendo somente o estoque necessário de cada item no setor. Contudo, o
projeto ajudou na gestão do estoque com os funcionários e nas tomadas de
decisões de estoques ou de previsões.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base nas análises efetuadas na empresa, foi possível

visualizarmos um setor desorganizado e com falta de padrão nos processos,
que abre espaços para a variabilidade ou erro. Também, a falta de informações
e treinamento com relação aos funcionários que realizam as tarefas é um fator
determinante para se ter um estoque excessivo.
Podemos concluir que a análise e o planejamento aplicado na
empresa trouxe um resultado posi vo no valor total dos itens e
consequentemente abaixando a quan dade em estoque. A o mização dos
processos e tempos de execução foi consequência da aplicação das
ferramentas da qualidade que auxiliaram para resolver vários problemas e
assim chegar no problema inicial e o feedback dos funcionários sobre a
metodologia de geração de pedidos e de como foram passadas as informações
para manter as melhorias foi de forma sa sfatória.
Foram aplicados ques onários em busca da causa raiz do problema
u lizando os 5 porquês e logo em seguida o diagrama de ishikawa para
formatar e evidenciar as causas raízes dos problemas segundo os
colaboradores da empresa e que foi possível iden ficar diversas falhas que
afetam o setor inteiro e o modo como lidar com os processos. Após isso, foi
colocado no modelo do pdca para resolver as causas raízes e realizar o
planejamento para a realização do problema inicial até o plano de ação que é
implantar as melhorias na empresa.
Notou-se na empresa que os funcionários estavam dispostos a mudar
e seguir a metodologia aplicada que juntamente com o plano de ação foi
desenvolvido e implantado o sistema para fazer a geração de pedidos
automá ca quando for solicitado diminuindo os erros de pedidos excessivos
que resultam no problema inicial. Juntamente com o sistema foi alinhado com
o setor de compras para realizar a padronização dos dias de compra fazendo
com que os pedidos sejam feitos para dias certos e na quan dade certa.
O resultado foi sa sfatório em vários aspectos, desde os processos
o mizados até o financeiro, a ngindo a redução de aproximadamente 30% do
valor total do estoque nos 7 meses conforme abordado no gráfico 1, que foi
implantado e acompanhado a eficiência das melhorias propostas. A aprovação
dos funcionários também foi favorável e colabora va no levantamento de
dados e discussões sobre o assunto. O projeto foi suficiente para a resolução
do problema com o auxílio das ferramentas da qualidade que agregam e dão
suporte para ter um planejamento e ação devida.
Se tratando de um setor que possui um grande impacto financeiro, a
atenção deve ser redobrada e com pessoas treinadas para executar as
as a vidades. A padronização das a vidades torna o setor mais harmônico e
previsível, melhorando a organização e as tomadas de decisões.

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 GESTÃO DE OBRAS E MELHORIA DE PROCESSOS ATRAVÉS
DA UTILIZAÇÃO DO APLICATIVO OBRA PRIMA

PAIVA, Bianca1
VASCONCELOS, Jessica2

1 INTRODUÇÃO
Projeto pode ser definido como um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado único (Guia PMBOK,6ª Edição).
Para um projeto ser bem sucedido é fundamental que desde seu início tenha
sido feito um bom planejamento das suas etapas, o tempo e o valor gasto para
sua realização, pode-se perceber então a necessidade de uma eficaz gestão de
projetos. Segundo o PMI, o gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar a vidades
que visem a ngir os requisitos do projeto. De acordo com a Euax Consul ng
(2018), o sucesso de um projeto depende diretamente da sua gestão e um
bom planejamento, o avanço tecnológico e o desenvolvimento de so wares
revolucionaram a maneira de gerenciar e o mizar diversos processos que
antes eram realizados de forma manual, dessa forma processos longos,
trabalhosos e demorados se tornaram ágeis, fáceis e mais baratos. Deloi e
(2014) afirma que a quarta revolução industrial, que é comumente chamada
de Indústria 4.0 realizou a integração das máquinas com a internet juntamente
com a automação de diversos processos impactou diretamente também a
engenharia civil e o gerenciamento de obras. Foi observado que uma boa e
eficaz gestão de obras impacta diretamente na organização, controle de gastos
e resultado final entregue ao cliente. Visto a necessidade desse setor, o
mercado tecnológico inves u no desenvolvimento de so wares que facilitam
o trabalho no canteiro de obras.
De forma geral o so ware Obra Prima possibilita ao construtor realizar
orçamentos, prever gastos, fazer um controle e fluxo de caixa, além de
consultar preços com fornecedores, realizar pedidos de materiais e exportar
relatórios sobre todo o andamento da obra regularmente, além disso o cliente
consegue ter a visualização de todo o processo da obra, ver fotos e visualizar os
gastos referentes aos serviços contratados. Esse trabalho fez a análise dos
impactos da implantação do so ware e o que essa implantação significou nos

1
Engenheira de Produção - Centro Universitário Campo Real.
2
Mestre e Graduada em Engenharia Mecânica. Professora no Centro Universitário Campo Real
processos e no gerenciamento de Obra para empresas de Engenharia Civil que
resolveram gerir suas obras de forma automa zada.
A análise e resultados dessa pesquisa foram realizadas a par r da
implantação em uma empresa de médio porte localizada em Ita ba, cidade do
interior do estado de São Paulo. Para isso, foram realizadas reuniões semanais
para entender quais os principais pontos de melhorias e obje vos com a
automa zação da gestão da obra, a par r disso foi visualizado o cenário antes
da implantação, começou-se a implantação do so ware de fato, de forma
prá ca, e foi possível visualizar o progresso da empresas durante e após a
u lização diariamente do so ware para gerenciar todas as obras.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Gestão de projetos/processos

Para abordar e definir a gestão de projetos é importante definir e
analisar a definição de projetos, Sobre esse assunto, Tumam (1983) apud
Rabechini; Carvalho e Laurindo (2002) afirmam que:

Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando

a ngir um propósito e obje vo específico. Projetos geralmente
envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos
riscos no qual tem que ser completado numa certa data por um
montante de dinheiro, dentro de alguma expecta va de
desempenho. No mínimo todos projetos necessitam de terem
seus obje vos bem definidos e recursos suficientes para
poderem desenvolver as tarefas requeridas.

Já para Mar ns (2010) o projeto se define genericamente como

empreendimento, visando à criação de um projeto ou a execução de um
serviço específico, por ter prazo de finalização, não repe vo e que a
realização é incerta sobre seu resultado. Geralmente é executado por pessoas
e demanda, tempo, custo e precisa ser limitado prazos, planejamento e
organização para o sucesso do mesmo.
Em outra definição pelo PMBOK -Project Management Body of
Knowledge- (5 ed, 2013, p. 30), um guia elaborado pela ins tuição mais
renomada na área, o PMI (Project Management Ins tute), define que projeto
é considerado:

Um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos
projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O
término é alcançado quando os obje vos do projeto são
 a ngidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus
obje vos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a
necessidade do projeto deixar de exis r. Um projeto também
poderá ser encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou
financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não significa
necessariamente de curta duração. O termo se refere ao
engajamento do projeto e à sua longevidade.

De acordo com as definições acima pode-se considerar algumas

caracterís cas sobre os projetos: Possuem um ciclo de vida, ou seja, começo,
meio e fim, precisam ser planejados por uma equipe de profissionais,
executado e controlado entregando produtos ou relatórios exclusivos. Sua
realização é feita por etapas, tem evolução con nua e possui recursos
limitados, além de ter a necessidade de possuir um escopo bem planejado.
Após definir e entender o conceito de projetos pode-se definir outro conceito
importante, a gestão de projetos.
No site brasileiro do PMI - Ins tuto de Gerenciamento de Projetos -
gerenciamento de projetos é definido como:

É a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a

execução de projetos de forma efe va e eficaz. Trata-se de uma
competência estratégica para organizações, permi ndo com
que elas unam os resultados dos projetos com os obje vos do
negócio – e, assim, melhor compe r em seus mercados.

Atualmente existem diversos pos de metodologias de gestão de

projetos, cada uma delas tem suas caracterís cas específicas, a mais
reconhecida atualmente é a PMBoK (Project Management Body of
Knowledge), abaixo pode-se visualizar o Quadro 1 que apresenta algumas
caracterís cas de metodologias apresentadas ao mercado.

Quadro 1 – Métodos de gerenciamento de projeto

Fonte: Patah, Carvalho, Monteiro (2012).

Cada metodologia tem caracterís cas e aspectos que as diferem, e de

acordo com essas diferenças podem ser mais adaptadas a certas
circunstâncias que outras. Dessa forma é possível considerar que cada
metodologia de projetos pode ser aplicada aos mais variados cenários e
obje vos de acordo com a necessidade do projeto e da organização onde o
projeto será executado.

2.2 - As fases do projeto

Para um projeto ser eficaz e alcançar os obje vos para que foi
planejado, deve-se pensar em todo seu ciclo de vida, desde seu início, meio e
fim. Cada metodologia trata de uma forma, e possui no seu escopo fases ou
etapas para serem seguidas durante a realização do projeto. Novamente
pode-se citar o PMBoK, que possui em seus conteúdos fases que que norteiam
o ciclo de vida de um projeto. Segundo o PMBok, o projeto possui cinco fases,
são elas: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento, é
possível verificar na Figura 1 as fases do projeto e no Quadro 2 pode-se
visualizar uma definição de cada fase do projeto.

Figura 1 - Fases de um projeto.

Fonte: PMBoK
 Quadro 2 - Fases do Projeto

Fonte: PMBoK

Segundo o PMBoK, os processos de gestão de projetos são divididos

em 10 áreas de conhecimento dis ntas como ilustrado na Figura 2. A
finalidade dessas áreas de conhecimento é representar um aglomerado de
conceitos, a vidades e termos que são u lizados no campo profissional, seja
na área de gestão de projetos ou de uma especialização específica. Além disso,
geralmente também servem como elementos de apoio, fornecendo uma
descrição detalhada do projeto, tais como suas saídas e entradas e sendo um
esclarecedor termo das ferramentas e técnicas u lizadas para resultados
específicos do projeto.
 Figura 2 - Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.

Fonte: PMBOK 5º Edição, 2015.

2.3 Gestão de obras

O setor da construção civil vem a um tempo sofrendo mudanças
significa vas desde o escritório central até o canteiro de obras. Atualmente,
para sobreviver no atual mercado financeiro compe vo, o setor da
construção civil tem enfrentado a necessidade de regularmente estar se
adequando às novas estratégias de gerenciamento e introduzir no canteiro de
obras o conceito de melhoria con nua.
Diante disso, surgiu a necessidade de melhorar a qualidade da gestão
de obra, de modo que seja possível aplicar técnicas de planejamento que
produzam resultados para o proprietário, pois tanto a indústria no geral vive
hoje a busca da melhoria con nua e de métodos que o mizem tarefas e
diminua gastos, que melhorem a qualidade de seus produtos e uma melhor
adaptação às mudanças que ocorrem em seus mercados.
Desse modo, o processo de planejamento e controle da produção
torna-se fundamental em empresas que incluem, de acordo com Silva (2011),
estudos de longo, médio e curto prazo, com enfoque específico em elaboração
e alcance de metas, bem como em programações diárias, buscando que o
gerenciamento de obras vise um melhor sistema produ vo, inves ndo em
tecnologias para ampliar a produção visando aumentar os lucros, tendo em
vista a compe vidade existente entre as empresas do ramo de construção
civil.
 O planejamento cumpre um papel fundamental na gestão dos
empreendimentos, podendo variar de gestão de acordo com a
filosofia e necessidade de cada organização, sendo ele sempre
um ingrediente essencial para a função gerencial, ou seja, é um
conjunto de processos, missões, diretrizes e ações que serão
elaborados, implantados, desenvolvidos, implementados e
gerenciados em prol de um obje vo dis nto preestabelecido. O
planejamento tem por finalidade antecipar as situações
previsíveis; predeterminar os acontecimentos preservando as
lógicas dos eventos (SILVA, 2011, 15).

Nakamura (2014) afirma que gerenciar uma obra significa administrar,

simultaneamente, o cumprimento do cronograma e a previsão financeira,
gerindo profissionais que têm formações e prá cas diversas. Quem assume
essa função é o gestor que deve dominar custos, contratos, prazos, ser
organizado e um bom gestor de pessoas.
A inovação tecnológica na construção civil gerou impactos
decorrentes da implantação de ferramentas que mudaram de forma
significa va o cenário de gerenciamento não só na gestão de obras, mas na
gestão no geral. Inovação é a introdução de um bem ou serviço novo ou
significa vamente melhorado, no que se refere às suas caracterís cas ou usos
previstos, ou ainda, à implementação de métodos ou processos de produção,
distribuição, marke ng ou organizacionais novos ou significa vamente
melhorados (MANUAL DE OSLO, 2018).
Conforme propõe Pires (2014), o planejamento, controle e
gerenciamento de obras possibilita ao engenheiro a capacidade de conhecer
previamente o local de obra, de modo que permite a este verificar os pontos
crí cos em que se devem tomar precauções, apontar variações entre o custo
real da obra o custo orçado, promovendo maior agilidade na tomada de
decisões, entre outros. Dessa forma pode-se entender gestão de obras como a
administração simultânea, de todas as etapas produ vas e burocrá cas da
obra e pode ser entendida como um inves mento para que os resultados
sejam posi vos e os prazos sejam cumpridos.

2.4 O So ware obra prima

O avanço tecnológico revolucionou totalmente o método de
administração de empresas e organizações em todo o mundo, a criação de
so wares e a automa zação de tarefas que antes eram totalmente mecânicas
alterou todo o cenário empresarial e além disso criou novas possibilidades de
negócio e um novo mercado tecnológico: o desenvolvimento e a venda de
so wares para automa zar tarefas e trabalhos para serem realizadas de forma
mais simples e eficiente. Na informá ca, um so ware aplica vo é um po de
so ware concebido para desempenhar tarefas prá cas ao usuário para que
este possa concre zar determinados trabalhos (Equipe editorial de Conceito
de., 8 de Julho de 2011).
O so ware de gestão de obras “Obra Prima”, está no mercado da
construção civil a 11 anos, foi idealizado e projetado pelo desenvolvedor
Wilson Pacheco Júnior, que durante a construção de sua casa enfrentou muita
dificuldade em acompanhar o andamento da obra juntamente com a
construtora. Desse modo foi observando a necessidade desse mercado e a
carência de uma ferramenta que unisse pra cidade e um custo acessível, uma
vez que os so wares disponíveis no mercado a época ou eram extremamente
complexos, ou nham um valor alto para aquisição.
Observando essa necessidade do mercado Wilson começou o
desenvolvimento do so ware Obra Prima, que possibilita automa zar toda a
gestão da obra e uma conexão entre o escritório, o canteiro de obras e o cliente
que contratou a execução da obra, dessa forma é possível ter um controle
maior do planejamento e andamento de todos os serviços e gastos, além do
cliente ter uma visão total de como estão sendo prestados os serviços
contratados. Além disso, o so ware possibilita que sejam realizados
lançamentos através de um aplica vo de celular, o que facilita o controle dos
processos da obra e a u lização do mesmo.
Após o desenvolvimento e comercialização do so ware foi lançada a
empresa Obra Prima, uma Startup em crescimento e quando esse ar go foi
escrito possuía cerca de 80-90 funcionários.
O So ware é dividido em módulos, são eles : Clientes, Obras,
Orçamentos, Fornecedores, Compras, Financeiro, Estoque, Apropriação,
Aprovações e Mão de Obra. Cada um deles contribui para uma gestão de Obras
eficaz e simplificada, através do sistema é possível realizar orçamentos,
cotações, análise de fluxo de caixa e previsto realizado da obra de forma mais
simples e fácil. Além disso na plataforma do sistema também existem aulas
EAD disponíveis para auxiliar os clientes na u lização do mesmo, e um chat
disponível em horário comercial onde o cliente consegue suporte em
eventuais dúvidas ou instabilidades no sistema. Abaixo
pode-se visualizar o sistema. A Figura 3 mostra a visualização do
sistema Obra Prima pelas construtoras, na imagem é possível visualizar a tela
inicial e todos os módulos do sistema na lateral esquerda da tela.
 Figura 3 - Sistema Obra Prima

Fonte: A autora, 2022.

Atualmente é realizada a implantação do sistema Obra Prima nas

empresas após a contratação dos planos, a empresa Obra Prima funciona no
modelo home office, o que possibilita serem atendidas empresas de
construção de todo o país e do mundo. Através da análise dos processos das
empresas antes e depois da implantação do sistema, pode-se verificar o real
impacto da u lização do mesmo. Foi possível verificar os seguintes pontos:
Automa zar toda a gestão de obra e proporcionar uma conexão entre o
canteiro de obras e a administração realmente é vantajoso, além disso, o valor
pago para adquirir o so ware é compa vel com o valor agregado à empresa da
sua u lização, e os bene cios que a mudança da gestão de obras
convencional, para a automa zação trazem às empresas que escolham migrar
seu gerenciamento de obras de forma automa zada (SensorEng, 2021).
Análises e resultados após a implantação respondem a essas perguntas e
jus ficam de forma prá ca como a tecnologia tem impactado posi vamente
na gestão e administração não só de obras mas de diversos setores e
empresas.

3 METODOLOGIA
A metodologia u lizada nesta pesquisa foi a exploratória, esta
metodologia foi escolhida pois a pesquisa foi realizada através da análise do
estudo de caso das implantações do sistema Obra Prima.

Pesquisa exploratória é quando a pesquisa se encontra na fase

preliminar, tem como finalidade proporcionar mais informações
sobre o assunto que vamos inves gar, possibilitando sua
definição e seu delineamento, isto é, facilitar a delimitação do
tema da pesquisa; orientar a fixação dos obje vos e a
 formulação das hipóteses ou descobrir um novo po de enfoque
para o assunto. Assume, em geral, as formas de pesquisas
bibliográficas e estudos de caso. (PRODANOV e FREITAS, 2013, p.
51-52).

O estudo de caso permite a análise de uma situação ou fenômeno em

um determinado universo e possibilita a compreensão dos mesmos
(Gil,1991). Desse modo pode-se definir que o estudo de caso permite o
estabelecimento de bases para uma inves gação posterior, mais sistêmica e
precisa.
Foram realizadas reuniões de acompanhamento com as funcionárias
da empresa analisada que foram responsáveis pelo gerenciamento da obra.
Elas foram as stakeholders e as responsáveis por realizar a implantação do
so ware Obra Prima na prá ca.
O processo é descrito no fluxograma mostrado na Figura 4 e funcionou
da seguinte forma: O cliente (no caso analisado uma empresa da construção
civil localizada na cidade de A baia - Interior de São Paulo), contratou o
sistema através do setor comercial da empresa, após essa etapa, o cliente é
encaminhado para o setor de implantação onde começa de fato a realizar as
reuniões para que o implantador conheça a empresa, em quais setores da
construção civil trabalha, quais suas maiores dificuldades e no que de fato o
so ware seria mais ú l. O sistema Obra Prima, possui dentro da sua
plataforma um compilado de aulas online que auxilia o cliente na u lização do
sistema, além disso também possui um chat que funciona em horário
comercial onde funcionários ficam disponíveis para auxiliar os usuários da
plataforma em dúvidas ou eventuais erros no sistema.

Figura 4 - Fluxograma do processo de Implantação do sistema Obra Prima

Fonte: A autora, 2022.

Durante a primeira reunião é repassado ao cliente um cronograma

onde consta os temas das aulas que o cliente deve assis r e ter pra cado no
sistema antes de cada reunião que é des nada a rar dúvidas e ajudá-lo no
processo, é importante que o implantador que esteja auxiliando o cliente, o
es mule a estar cada vez mais engajado no uso do sistema, uma vez que para
ser funcional é muito importante que seja u lizado diariamente. A Tabela 1
mostra um cronograma do planejamento das reuniões realizadas com o
cliente sobre os módulos do sistema.

Tabela 1 - Exemplo de cronograma de Reuniões

Fonte: Arquivo Obra Prima, 2022.

De acordo com o planejamento são agendadas as reuniões com os

clientes, além de diariamente verificar quais clientes estão u lizando o
sistema e quais estão precisando de ajuda, dessa forma é possível engajar o
cliente e auxiliar com que ele se acostume com o sistema. As reuniões duram
45 minutos e são totalmente intera vas, através das reuniões é possível
auxiliar o cliente e ajudá-lo a aplicar o sistema de forma que o ajude em suas
principais dificuldades no dia a dia e realizar uma análise de quais
funcionalidades do sistema o ajudariam mais a o mizar seus processos
internos, de modo que o sistema possa agregar o maior valor possível a
empresa a construtora.
O caso analisado foi de uma empresa localizada na cidade de Ita ba,
no interior de São Paulo. O principal obje vo da contratação do so ware pela
empresa foi a facilidade de realizar orçamentos de forma bem mais rápida e
eficaz, e conseguir apresentar de forma descomplicada esse orçamento ao
cliente, além de no dia a dia realizar uma fácil gestão da Obra o que facilita a
o mização dos processos e ganhar tempo, durante uma das reuniões com as
funcionárias da empresa que u lizavam o sistema, o principal bene cio do
uso do sistema que estava revolucionando seu dia a dia na gestão seria o
tempo que elas estariam o mizando através do uso do sistema e realizando
tarefas que demoram muito mais tempo em um intervalo menor, dessa forma
o inves mento financeiro se torna baixo se comparado a todos os bene cios e
valores agregados do sistema, na figura 4 é possível visualizar todos os planos
disponíveis do Obra Prima.

Figura 4 - Planos e valores do Obra Prima

Fonte: Site Obra Prima, 2022

No Quadro 3 é possível visualizar os valores de cada plano disponível

para a u lização do Obra Prima. Estes valores são uma base, porém as
vendedoras estão sempre abertas à negociação com os potenciais clientes de
modo a expandir o so ware pelo mercado.

Quadro 3 - Valores do Obra Prima

Fonte: Site Obra Prima ,2022.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Os dados coletados foram analisados de forma qualita va e o

procedimento para realização da coleta dos dados foi a entrevista. A pessoa
responsável por u lizar o sistema se apresentou desde a primeira reunião
totalmente engajada. Perguntada sobre o que o so ware mais a ajudaria no
dia a dia da obra, relatou a facilidade em realizar lançamento de orçamentos
no sistema, que antes tomavam muito tempo e eram complicados para serem
finalizados.
Es ma-se que com a u lização do sistema ela tenha economizado por
semana 10 horas que usaria realizando orçamentos extensos u lizando Excel,
considerando também que no sistema é possível inserir documentos, notas
fiscais, pedidos, de modo a centralizar em um mesmo local toda a informação
e documentação da obra, facilitando também demandas diárias burocrá cas e
a apresentação dos dados da obra aos clientes. No Quadro 4, é possível
visualizar o símbolo da apresentação de cada módulo no sistema e uma breve
descrição da sua funcionalidade no gerenciamento das obras.

Quadro 4 - Descrição de funcionalidades dos módulos do Obra Prima

Fonte: A autora, 2022

Levando em consideração que um orçamento longo dure uma média

de 3 horas para ser realizado, com o Obra Prima é possível realizar o mesmo
orçamento em 30 minutos, o programa possui vínculo com tabelas de custo de
todo o território nacional, como SINAPI, SEINFRA e outras, dessa forma é
possível selecionar os itens, serviços e seus custos de forma mais rápida e fácil,
além de conseguir visualizar a composição de cada serviço ou insumo que
compõe o orçamento de forma clara e rápida. Na Figura 5 é possível visualizar
o exemplo da composição de
um serviço e seus custos.

Figura 5 - Exemplo de composição de serviço de um orçamento

Fonte: Arquivo Obra Prima,2022.

 Após a análise do tempo gasto para a realização de um orçamento
extenso, que no Excel durou 3 horas para ser finalizado, u lizando-se o sistema
foi finalizado em 30 minutos. Desta forma, pode-se mensurar a economia de
tempo economizado com o uso do sistema, nesse tempo o colaborador pode
focar em outras a vidades referentes ao gerenciamento da obra e trabalhos
ro neiros. Par ndo do pressuposto que um engenheiro civil está fazendo o
gerenciamento e orçando uma obra, pode-se mensurar em valores quanto
custaria o tempo u lizado para realizar o gerenciamento u lizando-se o
so ware Obra Prima e outra ferramenta como o Excel. De acordo com o CREA-
RJ, o valor mensal em 2022 do salário base de um engenheiro pleno que
cumpre a jornada de 8 horas diárias é de R$10.302,00. Dessa forma pode-se
calcular que em uma jornada de trabalho de 40 horas semanais, em um mês
com 4 semanas o engenheiro trabalhou o equivalente a 160 horas, realizando-
se a divisão do salário base pelas horas trabalhadas, chegou-se a conclusão
que por hora o engenheiro ganha R$64,39. A Figura 6 mostra um gráfico onde
é possível visualizar o valor gasto com base no salário hora do engenheiro para
realizar o orçamento pelo sistema Obra Prima e pelo Excel.

Figura 6 - Realização do orçamento em valores/hora

Fonte: A Autora,2022.

Além disso, o so ware também apresenta na parte financeira uma

rica gama de opções para o gerenciamento tanto da obra quanto da empresa
no geral, por exemplo, o sistema oferece a conexão com a Secretaria de Estado
de Fazenda - SEFAZ; dessa forma, todas as notas emi das pelo SEFAZ com o
CNPJ da empresa automa camente entram no sistema, sendo possível o
cliente gerar pagamentos e realizar o controle de forma fácil e rápida, outra
funcionalidade é a visão geral do fluxo de caixa e todos os documentos a pagar
e a receber da empresa ou da Obra.
Outra funcionalidade do sistema que impacta diretamente na
o mização do tempo e consequentemente na o mização dos gastos é o
controle de estoque via sistema que impacta diretamente no gerenciamento
dos itens adquiridos ou que estejam em falta, de forma que materiais não
sejam perdidos ou desperdiçados.
Através do sistema é possível realizar pedidos de cotações aos clientes
através do e-mail ou Whatsapp, facilitando totalmente o processo de
compra de novos insumos necessários durante a execução da obra. Os
fornecedores conseguem responder os pedidos de cotações através desses
meios de forma que os dados entram automa camente na base de dados do
cliente.
Um dos fatores que alavancam o destaque do so ware no mercado é a
funcionalidade de permi r a visualização dos clientes das construtoras sobre o
andamento da Obra, tal como o previsto, os valores que estão sendo gastos,
fotos da construção. Além do cliente receber os documentos financeiro sobre
sua obra, de forma a terem um controle e uma transparência sobre os valores
que estão sendo u lizados na execução do projeto. Ademais, o sistema
disponibiliza a funcionalidade de re rar a qualquer momento diversos
relatórios sobre a obra, sendo eles: Financeiros, de materiais, de contas, de
clientes de Previsto x Realizado e um fluxo de caixa, entre outros.
A jornada do cliente consiste em um acompanhamento por um
período mínimo de 3 meses, onde realizam-se reuniões (no mínimo 6) para
que seja considerado que o sistema está sendo corretamente u lizado.
Algumas a vidades contempladas nessa assistência ao cliente são o
acompanhamento de quantos lançamentos estão sendo realizados no
so ware. Ao fim do processo, caso o cliente mostre engajamento durante as
reuniões, o processo de implantação é finalizado e o caso é passado para o
setor de Ongoing, que con nua prestando suporte ao cliente e realiza análises
de como está sendo o uso do sistema, porém com menos frequência.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho desenvolvido demonstrou que é possível concluir de fato

que a u lização do so ware impacta de forma posi va em todo o projeto. O
tempo de gerenciamento da obra, facilidade de visualização de dados,
exportação de relatórios e a possibilidade do cliente acompanhar e visualizar
todas as informações e o andamento da obra, agregam de forma totalmente
significa va as construtoras, se comparado aos bene cios da u lização do
so ware. O valor inves do é considerado baixo, de forma que o valor
agregado do produto é maior pois seria gasto mais tempo e recursos para
realizar um gerenciamento de outra forma, além do risco de todo o processo
de gerenciamento não ser realizado de forma tão eficaz.
Através das reuniões realizadas com vários clientes diferentes foi
possível perceber o alto valor e desempenho que o programa realiza nas
construtoras. Além disso, em comparação a outros disponíveis no mercado o
valor pago é abaixo da concorrência e a u lização do programa é mais simples
e obje va, de modo a entregar tudo que é necessário para um bom
gerenciamento de forma simplificada.
Um diferencial do sistema é o ó mo suporte ao cliente oferecido pelo
Obra Prima, pois o processo da jornada do cliente é bem estruturado de modo
que o cliente se sente confortável e tendo a opção de solicitar ajuda e rar
eventuais dúvidas durante todo o processo. Outro ponto que também fez com
que diversos clientes tenham optado pelo sistema por saber que além de
terem uma ferramenta eficaz teriam todo o suporte durante o processo.
Como sugestões para trabalhos futuros, destacam-se:

● Comparação do so ware Obra Prima e outro so ware existente, de

modo a enriquecer a análise e a comparação entre duas diferentes
ferramentas disponíveis no mercado;
● Análise de o mização de tempo de uma obra com a aplicação do
so ware, com base em métricas.

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 ENGENHARIA DE MÉTODOS: ESTUDO DE CRONOANÁLISE EM UMA
EMPRESA DO RAMO DE IMPLEMENTOS RODOVIÁRIOS LOCALIZADA NA
CIDADE DE JOINVILLE-SC
1
MELHEM, Alana Mayra
2
MARON, Bruno Andrade

1. INTRODUÇÃO
Durante algum tempo as a vidades administra vas foram meios de
jus fica vas através das técnicas de Organização e Métodos (O&M)
(PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012). Conforme Cruz (2003) afirma, isso se
deve por conta que quem as exerciam possuíam uma perspec va limitada,
não sendo possível firmar-se concretamente, pois somente havia
envolvimento com os processos administra vos, e com os industriais não,
limitando-se somente à análise e melhoramento de ro nas, fluxos de
documentos, criação de formulários e modificação de layout das áreas
administra vas.
Conforme Laurindo e Rotondaro (2006), entende-se que a gestão de
processos é uma visão de desenvolvimento organizacional que o obje vo é a
melhoria da qualidade dos processos, tendo uma visão obje va e sistêmica
das a vidades, estruturas e recursos necessários para enfim o cumprimento
dos obje vos da organização.
Segundo Kippel et al (2017) tempos de trabalho tem como definição
ser uma a vidade com imprescindível importância nos projetos de sistemas
produ vos, sendo através da compreensão do tempo ideal para a execução de
determinados trabalhos que então se torna possível a verificação dos recursos
do processo produ vo.
De acordo com Barnes (1977) os estudos de tempos e de movimentos
possuíram inúmeros entendimentos desde suas criações. O estudo de
tempos, iniciado por Frederick Taylor, foi empregado sobretudo na
determinação de tempos-padrão e o estudo de movimentos de Frank
Gilbreth, foi aplicado na melhoria de métodos de trabalho.
Em concordância com Barnes (1977), Klippel et al (2017) relata que

1
Graduada em Engenheira de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-luanpavelski@camporeal.edu.br
2
Engenheiro de Produção, Engenheiro de Segurança do Trabalho. Especialista MBA - Gestão
Estratégica de Negócios, Especialista em Docência no Ensino Superior.
E-mail: prof-brunomaron@camporeal.edu.br
o estudo de tempos dos princípios da administração cien fica de Taylor e
também do estudo de tempos e movimentos de Gilbreth, cons tuem-se na
determinação do tempo previsto para executar determinadas tarefas e
conseguir avaliar o desempenho dos operadores e máquinas durante a
execução das a vidades.
O método u lizado para a realização da cronometragem e analises do
tempo que um determinado operador leva realizando sua tarefa des nada a
ele dentro do fluxo produ vo, considerando um tempo de tolerância afim de
necessidades fisiológicas, falhas de maquinas, entre outros (OLIVEIRA, 2009).
Goldenstein, Alves e Azevedo (2006), descrevem que um caminhão
completo é o conjunto de itens produzidos por dois âmbitos industriais. O
primeiro é a produção do veículo automóvel, composto pela cabine, chassi e
sistema de motor e tração, e o segundo é responsável pela fabricação dos
produtos acessórios e complementares ao caminhão (reboques, carrocerias,
entre outros), os chamados implementos rodoviários, que permitem ao
veículo cumprir efe vamente sua função de transporte de cargas.
Através disso, o presente trabalho possui como obje vo principal
trazer uma análise de tempos em um determinado setor na linha de produção
de uma fábrica de implementos rodoviários localizada em Joinville – Santa
Catarina. Outros obje vos da pesquisa, os específicos, são o aprofundamento
nos conhecimentos de Engenharia de Métodos através da aplicação dos
métodos do POP (Procedimento Operacional Padrão), cronoanalise e então a
definição de tempo-padrão, tem-se como obje vo também a verificação de
possíveis mo vos de atrasos que ocorrem no setor de estruturação na
produção de baús de alumínio, por fim a sugestão de mudanças no setor que
possam melhorar o ritmo de trabalho e como consequência trazer melhores
resultados na linha de produção dos implementos.

2. REFERENCIAL TEÓRICO E DISCUSSÃO SOBRE O ASSUNTO

2.1 Melhoramento de processos

De acordo com Corrêa e Corrêa (2005) buscar inovação e melhoria de
processos é algo que as empresas devem priorizar em suas organizações para
se manterem operantes e compe vas, pois o mercado busca por produtos
que atendam caracterís cas como preço, qualidade e prazo de entrega. Com
isso, uma gestão de produção tem o papel de gerenciar recursos mediante a
uma produção enxuta, no que se refere ao atendimento de cliente com mais
eficácia, para firmar e atrair mais consumidores.
“A ênfase nas tarefas é a abordagem pica da Escola da Administração
Cien fica, nome que recebeu por causa da tenta va de aplicação dos métodos
da ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar elevada
eficiência industrial" (CHIAVENATO, 2022). A Escola da Administração
Cien fica iniciou seus trabalhos em meados do século 20 pelo engenheiro
americano Frederick Winslow Taylor.
Segundo Araújo et al (2016) os estudos da administração como ciência
iniciaram com Taylor em 1911. Na engenharia, Taylor usou seus
conhecimentos na linha de montagem para trazer mais eficiência nas
a vidades, o mizando a u lização dos recursos e aumentando a produção,
como consequência fazendo os lucros aumentarem também, contribuindo de
grande maneira nos estudos referentes a processos.
Araujo (2016) con nua citando que, vivendo em um momento pós
revolução industrial, onde os modos de trabalhos manuais começaram a dar
mais espaço aos trabalhos industriais com os métodos padronizados, Taylor
criou a Organização Racional de Trabalho (ORT), com obje vo de subs tuir os
sistemas tradicionais por formas mais burocrá cas para garan r melhor
funcionalidade e eficiência do processo produ vo.
Chiavenato (2022) caracteriza que a observação e a mensuração são
os métodos cien ficos aplicados aos problemas da administração. A ação
inicial de Taylor foi a tenta va de eliminar os desperdícios e perdas sofridas
pelas indústrias americanas e crescer os níveis de produ vidade por meio da
aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
Ainda de acordo com Chiavenato (2022) a administração cien fica
retrata o início da teoria aos estudos da administração empresarial,
localizando-se no trabalho do operador individualmente. Até este momento
era o operário quem escolhia qual método de trabalho u lizar se baseando em
experiências anteriores para definir a realização das próximas tarefas, o que
não trazia um bom desenvolvimento do processo industrial pois cada operário
tendo sua própria metodologia, dificultava a padronização, controle e
supervisão dos itens de trabalho.
Taylor teve como obje vo mudar o fato do trabalhador escolher como
conduzir as a vidades para impor um método estudado e planejado por
profissionais especializados no planejamento das tarefas (CHIAVENATO,
2022).
Segundo Paim et al (2009), a complexidade de coordenação de
produção aumenta a importancia de desenvolver uma gestão de processos.
Paim et al (2009) ainda cita algumas vantagens da realização de gestão de
processos.
 Quadro 1 – Bene cios vistos referente a gestão de processos:

Fonte: Paim et al (2009).

2.2 Fluxogramas
Um fluxograma é uma ferramenta que obje va apresentar em forma
de gráfico as etapas de um processo. Esta ferramenta pode ser u lizada para
analisar processos correntes, pois facilita a compreensão visual e rápida do
fluxo das a vidades (LUCINDA, 2010).

Quadro 2 – Vantagens de um fluxograma

Fonte: Lobo (2020)

2.3 Procedimento Operacional Padrão (POP)

Segundo Nogueira (2003), o Procedimento Operacional Padrão (POP)
descreve de maneira detalhada cada passo e sequência que cada operador
exerce, com obje vo de garan r que a tarefa seja realizada de acordo com o
esperado, além de relacionar-se à metodologia, palavra de origem grega que
se refere à "disposição pela qual fazemos coisas com a ajuda de uma regra
verdadeira".
Para Oliver (2002) procedimentos padronizados em uma organização
resultam em serviços de qualidade, através disto o POP traz resultados
sa sfatórios quando implementado. A produção quando realizada de maneira
organizada, possui um bom desenvolvimento, e como uma empresa precisa
de obje vos a serem cumpridos existem métodos que auxiliam nesse
processo.

2.4 Cronoanalise
Segundo Swann (1973) cronoanálise é um processo de medição de
trabalho para armazenar os tempos e taxas para uma certa tarefa efetuada
através de determinadas condições, e para também analisar dados para
obtenção do tempo necessário para execução da a vidade em um nível de
trabalho estabelecido.
De acordo com Oliveira (2012), a cronoanálise usa-se quando existe
uma necessidade de melhoria da produ vidade de uma determinada tarefa,
para entender o que e como acontece no processo produ vo. Por meio desta é
possível encontrar pontos de ineficiência e tempos desperdiçados no
processo, isso auxilia no estudo de melhoria de processos e aumento de
produ vidade. O instrumento de medição u lizado para tal ação é o
cronômetro.
Barnes (1977) determina sete etapas para a realização da
cronoanálise:

1. Obter e registrar as informações sobre a operação e o operador em

estudo;
Nesta etapa compreende-se o funcionamento do processo, é
necessário se basear em uma sequência de produção para realizar a
cronometragem (COSTA JUNIOR, 2008).
 2. Dividir a operação em elementos;
Segundo Silva e Coimbra (1980), essa divisão consiste na realização de
uma subdivisão de operações que possuam início e fim definidos,
descrevendo-os e medindo com precisão.
3. Observar e registrar o tempo gasto pelo operador;
Silva e Coimbra (1980) descrevem que, o tempo u lizado pelo
operador deve ser medido e o cronometrista deve ficar em atenção para
observar o operador executar a tarefa, o equipamento u lizado, a leitura do
cronômetro e a folha anotações.
4. Determinar o número de ciclos a serem cronometrados;
Diferentes métodos podem ser u lizados para a determinação do
número de ciclos, um deles, o u lizado, Mar ns e Laugeni (2005) o descreve
na seguinte equação:

De acordo com Silva e Coimbra (1980), na avaliação do ritmo é

atribuída uma taxa de velocidade, considerando um ritmo de 100% para a
velocidade de operação normal. Velocidades abaixo do normal possuem
valores inferiores a 100% e velocidades acima do normal possuem valores
superiores a 100%.
6. Determinar o tempo normal;
Para Slack (2002, apud Peinado e Graeml, 2007) o tempo normal é
processo de analisar a velocidade que o operador executa sua função com
desempenho-padrão.
De acordo com Silva e Coimbra (1980), após os dados do estudo de
tempos terem sido ob dos, é realizada a determinação do tempo normal (TN)
dos elementos.
 7. Determinar as tolerâncias; Segundo Barnes (1977) o tempo normal
de uma operação não existe tolerância. É o tempo necessário para que um
trabalhador qualificado execute a operação em um ritmo normal, porém é
preciso levar em consideração tempo de necessidades pessoais, fadiga ou por
mo vos fora de seu controle.
Barnes (1977) classifica as tolerâncias em 3 pos: tolerância pessoal,
tolerância para fadiga e tolerância de espera.
Stevenson (2001 apud Peinado e Graeml, 2007) apresenta o Quadro 3
para o cálculo das tolerâncias.

Quadro 3 – Tolerâncias para a vidades

Fonte: Stevenson apud Peinado e Graeml (2001).

 8. Determinar o tempo-padrão para a operação.
"O tempo-padrão de cada elemento permite fazer a análise da
capacidade produ va de um processo, levando em consideração vários
aspectos importantes no tempo de produção de algum item" (CRUZ, 2008).
Slack, Chambers e Johnston (2009) explicam que, o tempo-padrão de
cada etapa é o resultado do tempo normal mul plicado pelas tolerâncias.

2.4.1 Estudo de tempos

De acordo com Sordi (2017), a procura das organizações pela melhora
de negócios se deu inicialmente em 1911, quando Frederick Winslow Taylor
escreveu e publicou a obra "Princípios da Administração Cien fica", quase
juntamente com Henry Ford e a revolução dos processos de manufatura em
sua linha de produção con nua. Taylor alegava que a simplificação, os estudos
de tempos e a experimentação sistemá ca eram as ferramentas adequadas
para o melhoramento da execução, monitoramento e avaliação dos resultados
de uma tarefa.
"A publicação de Taylor tornou-se um best-seller internacional e fez
com que muitos historiadores o apontassem como o pai da pesquisa
operacional, um ramo da Engenharia que procura a eficiência e a consistência
nos processos de trabalho" (HARMON, 2003, p. 20).
Klippel et al (2017) relata que o estudo de tempos está inserido na
comparação dos caminhos entre os processos de trabalho para elaborar uma
ro na mais eficiente, no estabelecimento de metas nas empresas e no
estabelecimento da quan dade de recursos produ vos como equipamentos,
ferramentas, mão de obra e entre outros, que são de alta necessidade para
atender as demandas no processo produ vo das empresas.
Barnes (1977) explica que o estudo de tempos e movimentos é um
estudo dos sistemas de trabalho com obje vo de desenvolver e padronizar o
sistema e método preferido, normalmente o de menor custo, determinar o
tempo que uma pessoa qualificada para a operação gasta, trabalhando em um
ritmo normal, para executar a tarefa, e busca orientar o treinamento no
método escolhido.
De acordo com Chiavenato (2022), a preocupação de Taylor, junto de
seus seguidores, foi criar um padrão de administração baseando-se na
racionalização e no controle da a vidade humana. Buscando sempre o
aumento da produ vidade, a administração cien fica foca na produção em
massa, a qual refere-se aos princípios de estudo de tempos e movimentos, são
eles:
1. Padronização: definição da norma zação de máquinas e
equipamentos de produção, atenção a respeito de arranjo sico de disposição
racional foram consequências da tenta va de redução de variação de
divergências no processo produ vo.
2. Racionalização do trabalho: emprego dos princípios de
administração cien fica na tarefa do operador.
3. Ritmo: movimento ordenado do produto na linha de montagem em
uma sequência de ações planejadas nos postos de serviço específicos e
con nuos.

3. METODOLOGIA

A pesquisa realizada é caracterizada como um estudo de caso

descri vo que segundo Mar ns, Mello e Turrioni (2013) o propósito é
descrever como as variáveis da pesquisa se comportam, mas ainda não são
estabelecidas as relações de causa e efeito, apenas descreve, com detalhes, a
realidade como ela é podendo u lizar os resultados em outro momento para a
formulação de hipóteses de causa e efeito. A descrição detalhada das variáveis
envolvidas no objeto estudado ajuda na compreensão do problema
pesquisado.
O projeto proposto se trata de uma pesquisa aplicada pois Appolinário
(2011) a caracteriza como a pesquisa que tem a intenção de resolver situações
sólidas e atuais.
De acordo com Lozada e Nunes (2019) uma pesquisa quan ta va
pode ser usada para diversas situações, pois ela descreve significados através
de análise de dados e se baseia em outras pesquisas e em estudos prévios. Já
uma pesquisa qualita va faz o pesquisador fazer ques onamentos durante o
processo, podendo gerar hipóteses no tempo de coleta e análise de dados. Ela
fundamenta em si mesma e constrói seus próprios conceitos sobre o que foi
estudado. Através disso é possível notar que a atual pesquisa se trata de uma
pesquisa qualiquan ta va, com caracterís cas dos dois pos apresentados.
Ainda segundo Lozada e Nunes (2019), pesquisa documental é uma
técnica de pesquisa onde o pesquisador colhe os dados enquanto o fato
ocorre ou depois do ocorrido. Na pesquisa cien fica, são considerados
documentos escritos e qualquer objeto que contenha informações que
contribuam com a inves gação de determinado fato. O presente trabalho se
trata de uma pesquisa documental, pois as informações foram coletadas
durante o período de estágio na produção da empresa, através do
acompanhamento do dia a dia da linha de produção, e de anotações feitas do
tempo de produção de determinados setores.
Lozada e Nunes (2019) ainda citam que pesquisas de levantamento
possuem a caracterís ca de coleta de informações por interrogação direta das
pessoas. Esse po de pesquisa se encaixa com o projeto proposto, e foi um
método u lizado em tal através de diálogos com o gestor responsável pela
produção da indústria.
É mediante a metodologia citada acima que o presente estudo de caso
foi elaborado através das informações coletadas por análises documentais e
entrevistas, durante um período de 3 meses de estágio e compreensão dos
métodos u lizados pela empresa em seu processo de produção. As análises e
coleta de dados foram feitas no período de 1 semana para encontrar o tempo-
padrão de produção da estruturação das carretas de alumínio.
Para a realização do presente trabalho foram aplicados os
fundamentos de Engenharia de Métodos, sendo u lizada a metodologia de
cronoanálise onde foi definido o tempo-padrão das a vidades de
estruturação da carreta de alumínio. O setor conta com 4 operadores, sendo
um deles 3 soldadores e 1 auxiliar de produção.
A realização dos POP's (Procedimento Operacional Padrão) aconteceu
em cada etapa do processo, para o estabelecimento e compreensão das
tarefas realizadas no setor de estruturas, em seguida foi feita a
cronometragem dessas a vidades. Após isso foi realizada a definição dos
tempos normal e padrão.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Apresentação da empresa

O estudo de caso foi realizado em uma empresa fabricante de
implementos rodoviários, localizada na cidade de Joinville em Santa Catarina.
Trata-se de uma empresa familiar que está no mercado a mais de 36 anos
enfrentando seus altos e baixos com a oscilação da economia no Brasil, a
empresa hoje está há alguns anos em momentos de produção e faturamento
altos, principalmente no período de final de ano, de setembro a dezembro são
os meses em que a demanda aumenta consideravelmente devido aos
períodos fes vos como black friday, natal e ano novo, onde empresas e
transportadoras tem suas demandas também aumentadas e necessitam de
mais meios de transporte para suas mercadorias.
Os principais produtos fabricados e vendidos são carretas com baús
de alumínio e siders (carretas de baú lonado). Também são fabricadas bases e
pranchas, e é feita a restauração de baús de alumínio, porém não é o foco da
empresa, ou seja, a demanda desses produtos é baixa.
A seguir os passos da metodologia u lizada pela empresa para iniciar
a produção das carretas:

Fluxograma 1 – Processos da venda até a produção das carretas

Fonte: O Autor (2022)

A ordens de produção citadas acima são a da base, onde fica o

desenho da base e as informações necessárias para a fabricação e montagem
do chassi. O outro po de ordem é a do baú, ali ficam as informações para
produção do baú, é nesta ordem que ficam as descrições necessárias para a
montagem da estrutura da carreta.
4.2 Análise dos resultados ob dos
No período de análise e acompanhamento da linha de produção das
carretas, e também em conversas com o coordenador de produção da fábrica,
foi possível iden ficar alguns setores que apresentam atrasos durante o
processo, um deles é o de estruturação das carretas de alumínio.
Nos diálogos foram citadas certas preocupações com os atrasos que
vinham acontecendo neste setor, daí surgiu a possibilidade do estudo de
tempos para analisar como estava sendo o andamento do tempo de produção
no setor, e para, em estudos futuros, encontrar maneiras de o mização da
produ vidade.
Com isso, foi escolhido o setor de estruturação de carretas de alumínio
para análise e apresentação de possíveis melhorias a serem implementadas
para então o mização de tempo de produção do produto fabricado.
Segue a representação, por meio de fluxograma, da linha de produção
das carretas:

Fluxograma 2 – Linha de produção da carreta de alumínio

Fonte: O Autor (2022)

4.1 CRONOANALISE NO SETOR DE ESTRUTURAÇÃO

4.1.1 Descrição do processo

O estudo de aplicação da Engenharia de Métodos foi no processo de
estruturação, que é realizado por 4 profissionais, sendo 3 soldadores e um
auxiliar de produção. Os operadores já possuem, mais ou menos, designado o
que cada um irá fazer, o operador 1 faz a soldagem da parte dianteira, o
operador 2 da parte traseira, o operador 3 é responsável pela organização das
demais tarefas e faz a soldagem da parte das laterais da carreta com o auxílio
do operador 4. Os dados coletados foram da produção de 5 carretas
Após a iden ficação dos processos de produção, foram realizados os
POP’s e a cronometragem de cada a vidade, totalizando 12 etapas. Com a
tomada dessas informações obteve-se tais dados:

Tabela 1 – Cronometragem das etapas de estruturação

Fonte: O Autor (2022)

 A par r de tais dados coletados e da definição das tolerâncias,
conseguiu-se então realizar os cálculos necessários para análise de
desempenho das a vidades no setor.
O tempo-padrão encontrado é resultado da tomada de tempo
individual de cada a vidade, levando em consideração que as a vidades 1 e 2;
7 e 8 são realizadas simultaneamente, o resultado se dá com a média do tempo
de produção dessas duas etapas.

Tabela 2 – Resultado tempo-padrão

Fonte: O autor (2022)

Nota-se que o tempo encontrado está consideravelmente alto e com

potencial de redução. Durante o acompanhamento do processo de produção
da estrutura, foi analisado, visualmente, o desempenho dos operadores.
Pontos posi vos são que ambos quando estão executando suas funções
exercem um bom trabalho, a qualidade é o ponto principal, fazendo com que o
índice de retrabalho seja pra camente nulo, notou-se o comprome mento
dos colaboradores com o trabalho que estão fazendo.
Já um ponto que pode ser trabalhado é no quesito organização da
ordem de produção dos processos. Os funcionários não seguem à risca qual o
1º, 2º... 10º passo, com isso foi desenvolvida uma nova tabela com a ordem
das etapas, de maneira mais organizada, desde sua chegada até sua saída do
setor.

Tabela 3 – Proposta de reorganização

Fonte: Do autor (2022)

 O que se pode notar nesta nova tabela é que, com a ordem das etapas
bem definida cria-se uma a vidade padronizada. Nas análises, percebeu-se
que na forma de trabalho, até então u lizada pelos operadores do setor, a
ordem de realização das tarefas não possuía um padrão. Padronização está
relacionada a uma produção enxuta, com obje vo de garan r mais eficiência e
também eficácia no processo produ vo da empresa.
Através disso a nova sequência apresentada acima, tem o intuito de
padronizar os processos para adquirir novos e melhores resultados. Ela foi
estabelecida com base no acompanhamento diário de fabricação das carretas,
e foi possível iden ficar que enquanto um operador está, por exemplo,
preparando os materiais que serão u lizados, os demais podem começar a
realizar a solda de reforço das colunas que já vêm colocadas do setor anterior.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O principal obje vo da pesquisa foi analisar o tempo de produção no

setor de estruturação na empresa, para iden ficar quais falhas estavam
ocorrendo que resultavam em atrasos na linha de produção. Dessa maneira foi
realizada a cronoanálise das a vidades do setor e encontrando o tempo-
padrão de produção obteve-se que o tempo está realmente elevado, os
mo vos disso ocorrer é principalmente a falta de organização da realização
das a vidades.
Notou-se que os trabalhadores prezam sempre pela qualidade do
trabalho, entregar o produto em perfeito estado para ir para a próxima etapa,
é primordial. Porém a parte organizacional, atualmente, não está bem
estabelecida e através disso foi realizada uma nova proposta de organização,
sendo definido que os operadores 1 e 2 ficam unicamente responsáveis pela
parte dianteira e traseira, respec vamente, da carreta. Já o operador 3 fica
responsável pela preparação dos materiais, posicionamento das colunas
laterais e no teste de resistência, o operador 4 iniciou recentemente na
empresa e o auxilia nessas funções. Fato isolado a alocação do teto na carreta,
que são necessários todos os operadores para essa função.
Como visto ao longo do trabalho, uma boa gestão de processos é
extremamente importante para uma empresa obter sucesso e alcançar suas
metas, com isso a proposta final foi a reformulação da ordem de produção e a
padronização de tal, para que assim o tempo seja o mizado e o fluxo da linha
de produção flua de maneira sa sfatória.
Neste trabalho foi realizada a análise de tempos do setor de
estruturação de carretas de alumínio, apresentada uma alterna va de
melhoria e futuramente, ou em outros trabalhos, poderá ser implantada e
com isso uma comparação dos resultados.
A realização do presente projeto é considerada importante pois pôde-
se encontrar o ponto que possivelmente está causando inconformidades na
gestão de processos da empresa, as sugestões apresentadas têm o obje vo de
melhorar o desempenho e consequentemente os resultados no setor
estudado.

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 O ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO E SUA ATUAÇÃO EM UMA
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1
KOSOWSKI, Luiz Felipe
2
MARON, Bruno de Andrade
3
MEHL, Helluany

1. INTRODUÇÃO

Dados demonstrados no informa vo econômico da CBIC (Câmara

Brasileira da Industria da Construção) e levantados pelo IBGE (Ins tuto
Brasileiro de Geografia e Esta s ca) mostram que o PIB (Produto Interno
Bruto) da construção civil cresceu 9,7% em 2021, após registrar uma queda de
6,3% em 2020, e em 2022 o setor cresceu 0,8% nos primeiro três meses do ano
em relação ao úl mo trimestre de 2021. Devido a esse crescimento, vem
aumentando significa vamente no Brasil, a necessidade na indústria da
construção civil, buscar novos métodos de gerenciamento e controle da
produção.
Corrêa e Corrêa (2010), demonstram que, na questão da Gestão de
Operações, deixa-se de ser usualmente do setor operacional e passa a ser
estratégica. Eles afirmam que este conceito progride a par r dos estudos de
Skinner, para quem o obje vo de estratégia de operações é gerenciar os
processos de produção e que a entrega de valor ao cliente deve ser totalmente
espelhada com a estratégia das organizações. Corrêa e Corrêa (2010, p. 24)
também ressalta a Gestão Estratégica de Produção e Operações da seguinte
forma:

Ocupa-se da a vidade de gerenciamento estratégico dos

recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e
outros), de sua interação e dos processos que produzem e
entregam bens e serviços, visando atender as necessidades e/ou
desejos de qualidade de tempo e custo de seus clientes.

1
Engenheiro de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-luizkosowski@camporeal.edu.br
2
Engenheiro de Produção, Engenheiro de Segurança do Trabalho. Especialista MBA - Gestão
Estratégica de Negócios, Especialista em Docência no Ensino Superior.
E-mail: prof-brunomaron@camporeal.edu.br
2
Engenheira civil e Engenheira de Segurança do Trabalho CREA-PR 160.523/D. Mestre em
Engenharia Sanitária e Ambiental.
E-mail: hellumehl@hotmail.com
 Nesse contexto, a presente pesquisa, realizada em uma empresa
fabricante de estruturas pré-fabricadas de concreto e estruturas metálicas,
localizada no município de Prudentópolis, jus fica-se pela necessidade de
aprimorar a gestão e o gerenciamento do setor operacional da empresa, visto
atualmente que a empresa não possui um departamento de Planejamento e
Controle de produção, contribuindo assim com a melhoria desses processos
existentes.
Além disso, demostrará a importância da atuação do engenheiro de
produção na gestão dos processos de tomada de decisões, para que haja
efe va realização das melhorias elencadas nesse estudo.

2. OBJETIVOS

Esta pesquisa tem como obje vo, mapear os processos existentes em

uma empresa de pré-fabricados localizada em Prudentópolis-PR, e melhorar
os processos de gerenciamento e de gestão do pré fabricado, através da
atuação de um engenheiro de produção, visto que, até antes dessa pesquisa,
na empresa estudada nunca houve atuação de um profissional desse setor.
Através dessa pesquisa e da atuação do engenheiro de produção, será
desenvolvido um plano de melhorias dos processos existentes atualmente na
fábrica nos setores de fabricação e expedição de peças do pré-fabricado, o
qual será apresentado à diretoria da empresa como um feedback da atuação
do engenheiro de produção, demonstrando assim a importância da atuação
da engenharia de produção dentro dessa empresa.
Tendo em vista a visão sistêmica do engenheiro de produção e os
problemas cada vez mais complexos dos mais variados níveis da indústria é
vital um profissional capacitado, não somente nas áreas da sica e
matemá ca. O gerenciamento da produção tem grande valia no que diz
respeito a empresa. Par ndo desse princípio temos a engenharia de processos
da empresa que busca compreender os processos e melhorá-los de alguma
forma, sendo assim os obje vos específicos deste trabalho são iden ficar,
mapear e buscar melhorias para as etapas de produção de peças pré-
fabricadas.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA

A empresa onde foi realizado esse estudo é caracterizada por ser uma
fabricante e montadora de obras pré-fabricados de concreto e estruturas
metálicas, pertencente ao setor privado, e fica localizado na cidade de
Prudentópolis-PR, hoje despondo de uma estrutura que produz, em média,
1000 metros cúbicos de concreto por mês. O início de suas a vidades com
pré-fábricados se deu no ano de 1996 e atualmente produz obras pré-fabricas
para diversos estados do Brasil.
A empresa é caracterizada como uma empresa de médio porte,
segundo classificação do SEBRAE (2013), pois conta com cerca de 150
funcionários no total, divididos em vários setores da organização. Sendo
também elaborado um estudo dos pontos fortes e fracos da organização para
assim ter maior entendimento sobre processos, e também podendo ajudar no
reconhecimento de problemas a serem desenvolvidos. Por se tratar de uma
empresa de família não é aberta a inves dores, sendo essa passada de geração
para geração.
Os setores em que os funcionários estão divididos são:
Nível de planejamento futuro: Aqui estão os donos da empresa, neste
nível são tomados os rumos para onde a empresa deve seguir, sendo deles
todas as decisões e projeções para o futuro da empresa, deste modo sendo os
responsáveis por pensar a longo prazo dentro da organização.
Nível tá co: Neste nível se encontram o gerente, encarregados e
coordenadores de obras, sendo eles responsáveis em repassar as decisões do
nível estratégico para o nível operacional. Aqui também, se encontram os
engenheiros e proje stas responsáveis pelos projetos das obras, também o
gerente da planta fabril.
Nível operacional: A base dessa pirâmide organizacional é o nível
operacional, aqui estão todos auxiliares de produção, estagiários, assistentes
dentre outros, são responsáveis pela produção, também chamados de
executores, são eles que realizam o processo da produção. É nesse nível que
está a maior quan dade de funcionários da empresa, sendo então a divisão
que necessita sempre de melhorias con nuas devido a rota vidade de
pessoas e a demanda da produção.

DETALHAMENTO DA PLANTA FABRIL

As fábricas da empresa contam com uma área de 10.500 m² divididos
em 3 departamentos mais o prédio do nível estratégico, sendo os
departamentos cada um responsável pela produção de seu item:
Setor 1: Nesta parte da planta são fabricadas todas as armações de
ferro que vão se distribuir pela planta fabril inteira, conta com
aproximadamente 15 funcionários das mais variadas funções como
soldadores, auxiliares e o encarregado. Também nesse barracão é realizado a
produção de pilares e cálices de concreto (figura 1), com uma equipe com de
seis auxiliares e um encarregado de equipe alternando o trabalho em 14
formas de diferentes pos e tamanhos, neste mesmo barracão temos a parte
de fabricação de console e acabamento de pilares com uma equipe de quatro
pessoas mais um encarregado, nesta mesma localização de acabamentos
temos o controle de qualidade onde cada pilar antes de ser levado para
expedição passa por uma vistoria, para conferir se está de acordo com o
projeto ou se necessita de mais algo para terminar. E por fim tem-se a
expedição que conta com um funcionário responsável pelo estoque e
carregamento de pilares e cálices todos via ponte rolante.

Figura 1 – Cálice de concreto para fundação.

Fonte: Dados da pesquisa, autoria própria (2022).

Setor 2: Neste setor, fica localizada a usina de concreto, responsável
por abastecer os setores, contém um operador somente para u lizá-la
buscando sempre o ponto ideal para cada po de traço de concreto e outro
operador que manuseia o silo aéreo, responsável por encher as formas nos
três setores como passado na programação para cada encarregado. Seguindo
tem-se quatro pistas de lajes alveolares protendidas (figura 2) que conta com
cinco auxiliares de produção e um encarregado. Também nesse setor tem-se a
expedição e estoque de lajes que tem um funcionário para o carregamento e
cuidado com o estoque.
 Figura 2 – Usina de concreto e pista de lajes alveolares

Fonte: Dados da pesquisa, autoria própria. (2022)

Setor 3: Nesta área tem-se seis formas de placas protendidas (figura 3)

área essa que conta com seis auxiliares e um encarregado para seguir a
programação, e nesse mesmo barracão estão as duas formas de vigas
armadas, com dois funcionários sendo um deles o responsável pela produção
de vigas armadas. A frente tem-se o local de acabamento de placas que conta
com um funcionário, aqui também tem-se o controle de qualidade onde cada
placa só é liberada depois da devida inspeção. Em seguida temos o estoque e
expedição que conta com um funcionário responsável.

Figura 3 – Pistas de placas protendidas

Fonte: Dados da pesquisa, autoria própria. (2022)

A GESTÃO DA QUALIDADE
Segundo a Norma ISO 9001:2000, o sucesso de uma organização é
resultado da implementação e dedicação de um sistema de gestão
desenvolvido para melhorar con nuamente o desempenho da organização.
Os princípios de gestão da qualidade que foram iden ficados para serem
u lizados pela equipe para conduzir a empresa à melhoria do seu
desempenho são (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000):

a) Foco no cliente: As organizações dependem de seus clientes e são

incen vadas a encontrar maneiras de atender às suas necessidades,
requisitos atuais e futuros e até mesmo ir além de suas próprias perspec vas.
b) Liderança: os chefes estabelecem a direção da organização e
convém que eles criem e mantenham um ambiente interno produ vo e
interessante para se trabalhar, na qual as pessoas possam estar envolvidas no
propósito de a ngir suas metas estando dentro da organização;
c) Envolvimento de pessoas: funcionários de todas os departamentos
cons tuem a essência de uma organização e seu completo envolvimento
garante que suas capacidades sejam empregadas em bene cio da empresa;
d) Abordagem sistêmica para a gestão: iden ficar, entender e
gerenciar os processos relacionados como um sistema contribui para a
eficiência da organização;
e) Melhoria con nua: a melhoria con nua do desempenho geral da
organização que deve ser um objeto permanente e constante de melhoria;
f) Abordagem autên ca para tomadas de decisão, decisões eficazes
são baseadas na análise de dados e informações;
g) Bene cio geral nas relações com fornecedores: uma organização e
seus fornecedores são interdependentes e o relacionamento mutuamente
benéfico faz aumentar a capacidade de ambas em agregar valor ao seu
relacionamento.

Como visto acima a gestão da qualidade tem sido vital para qualquer
po de empresa sendo ela pequena, média ou grande, dessa forma tende-se a
busca pela engenharia de qualidade dentro da organização. No presente
trabalho notou a deficiência nessa questão relacionada a gestão da qualidade,
pois somente o estagiário de engenharia realizava as inspeções de peças, para
só assim liberá-las para a expedição, deixando assim um grande parêntese
sobre a capacidade da empresa em oferecer um produto de qualidade para
seus clientes.
Buscando as melhorias necessárias para o controle de qualidade
notou-se que a empresa estava com déficit de pessoal para esse po de
trabalho, assim sendo iniciou-se a contratação de inspetores de qualidade,
que com a ajuda do engenheiro de qualidade da empresa vão buscar a melhor
maneira de dar con nuidade a liberação do acabamento das peças após seu
término.
Segundo Paladini (2010), uma organização que produz com qualidade
reflete as seguintes caracterís cas, que irão beneficiá-lo: crescimento;
aumento da receita por meio de melhor desempenho e ganhos; nova gama de
mercado consumidor; aumento da compe vidade; preços mais altos,
estabilidade do produto, evitando descontos; vincula-se aos seus
consumidores, aumentando sua lealdade, o que acaba por colocar a empresa
em melhor posição no mercado, isso significa mais renda futuramente.
Paladini (2010) acrescentou que a declaração correta de qualidade
inclui originalmente uma combinação de atributos ou elementos que
compõem um produto ou serviço, ao
mencionar, há dois elementos importantes para contextualizar,
conceito de massa, a parte "espaço" e a parte "tempo" do conceito. Enfa za
que a qualidade é a diversidade do projeto, ou seja, muitos aspectos estão
envolvidos, enquanto isso, a outra parte refere-se ao fato de que a qualidade
muda ao longo do processo e tempo e, portanto, torna-se um processo
evolu vo. No entanto, a gestão da qualidade deve manipular os dois aspectos,
pois no primeiro caso está lidando com o conceito real e no segundo aspecto,
conduz o processo à qualidade total.

3. REFERENCIAL TEÓRICO E DISCUSSÃO SOBRE O ASSUNTO

O pré-moldado e o pré-fabricado são itens que não são moldados in

loco, isto é, não são fabricados no local da obra, e possuem dis nções entre si,
sendo o primeiro peças construídas com menor controle de qualidade,
embora cada peça deva ser inspecionada individualmente, e o segundo, sendo
produzido a par r de um controle mais detalhado., u lizando matéria-prima
com garan a de qualidade, testando seus componentes na mistura de aço,
cimento, água e seus agregados, e fiscalizando todas as etapas de produção,
atestando a análise dos valores de teste (SILVA, 2022).
Cada vez mais observamos novas empresas do ramo de pré-
fabricados de concreto adentrando ao mercado da construção civil, e isso faz
com que haja um alta compe vidade entre as empresas. Qualidade, preço,
prazo e atendimento de qualidade são cada vez mais exigidos. Essas exigências
podem serem o mizadas a par r do controle e planejamento da produção
existente, esse controle é denominado PCP (Planejamento e Controle da
Produção) (PASQUINI, 2016).
 O PCP tem como obje vos controlar o que será produzido dentro da
indústria, desde a sua data de produção, em qual local vai ser produzido, por
quem vai ser produzido e como será produzido. Basicamente, é a sua função,
fazer os planos para orientar a produção e controlar as ações durante sua
execução (VEGGIAN, SILVA, 2015).
O mapeamento de processos é um método que está diretamente
ligado a função do PCP na empresa, visto ele orientar de uma forma geral
como são feitos os processos dentro da empresa e assim dar base para todo o
planejamento.
Segundo Peinado e Graeml (2007), o mapeamento de processo é uma
ferramenta muito ú l, podendo ter as seguintes aplicações: melhorar a
compreensão do processo de trabalho e mostrar como o trabalho deve ser
feito. O mapeamento do processo é vital para qualquer organização pois ele
descreve de uma maneira geral o processo que irá se realizar, sendo assim a
junção desse método com as qualificações do engenheiro de produção é de
suma importância para a empresa.
O engenheiro de produção consegue com o mapeamento dos
processos encontrar gargalos na produção, conseguindo ele desenvolver
esses empecilhos no decorrer do processo. Jus fica-se o trabalho aqui
apresentado já visto que não há muitos trabalhos com essa relação entre o
engenheiro de produção e a construção civil, e também para tentar melhorar o
sistema operacional da empresa buscando maior eficiência. A u lização de
processos nas indústrias, no chão de fábrica, ainda pode e deve ser muito
aprimorando, mas já possui um significa vo referencial conceitual e, até
teórico (ANTUNES, 1998).
Nota-se que a bibliografia não tem muitos estudos desse po, mesmo
sendo uma área em ascensão na construção civil que caminha junto com a
engenharia de produção, deixando assim a temá ca mais visível no Brasil.
Devido a nova projeção de crescimento da empresa tem-se que é necessário a
implementação de um sistema de controle de qualidade mais complexo na
planta fabril, devido à alta demanda de peças para a montagem das obras.
No momento esse que está sendo u lizado é bem simples, somente o
estagiário de engenharia que realiza uma breve inspeção em algumas peças
depois de acabadas. Davenport (1994, p. 272), ao tratar dos processos
industriais, destaca que “[...] na fabricação, como em outras funções, a melhor
maneira de realizar os obje vos de tempo, serviços e flexibilidade é por meio
de uma integração funcional cada vez maior.” Isso é necessário pois unindo as
várias partes da organização potencializam sua capacidade buscando sempre
a excelência.
4. MÉTODOLOGIA APLICADA
O trabalho foi realizado em uma fábrica de pré-moldados na cidade de
Prudentópolis, interior do Paraná. Este trabalho é de natureza descri va, a
pesquisa é realizada por meio do desenvolvimento das a vidades do dia a dia
realizadas pelo estagiário de engenharia de produção da empresa, onde o
mesmo realiza a vidades de suporte a alta direção, inspeções de qualidade,
realiza o PCP e também u liza do mapeamento de processo para eliminar
gargalos na produção. Além de conhecimentos específicos da área de
engenharia de produção, foram u lizadas as ferramentas Power Point, Excel e
Word para apresentação deste trabalho.
Ao realizar este trabalho, foi adotada uma abordagem de pesquisa-
ação, na qual pesquisadores e grupos de trabalho se envolvem na resolução de
problemas de forma colabora va, por meio de coleta de informações,
a vidades de monitoramento, pesquisa bibliográfica, a vidades de
observação, conversação para formar conceitos entre pesquisadores e
equipes.
Inicialmente está realizado um acompanhamento para iden ficar
possíveis desperdícios no processo, está em análise o layout da fábrica, a
disposição de suas máquinas, com essas informações foram criados os mapas
de processos verificando-se também o ambiente geral onde todos transitam.
Também foram re radas fotografias para documentação dos fatos aqui
citados.
Notou-se depois dos mapas de processos elaborados a deficiência no
sistema de Planejamento e Controle da Produção, onde os projetos para
fabricação de peças eram levados a fábrica de forma aleatória sem uma pessoa
responsável para checar a questão de disponibilidade de formas e equipe,
também passando projetos sem estarem devidamente finalizados causando
assim atrasos na produção, tendo em vista que os operadores esperavam as
atualizações per nentes para cada projeto.
Sendo assim foi designado o estagiário de engenharia de produção
para começar a elaborar um plano de implementação defini va do PCP na
fábrica, desse jeito atualizado o mapa de processo a seguir (Figura 4):
 Figura 4 – Mapa de processo de pilar

Fonte: Dados da pesquisa, autoria própria. (2022)

Depois de elaborado o mapa de processo notou-se algumas

inconsistências, como não estar definido dentro da organização o processo de
controle de qualidade e também o PCP atuando somente depois da peça já
concretada, por ser um grupo de peças cruciais na montagem da obra é de
suma importância estarem fieis aos projetos, sendo assim o processo
corrigido desse setor ficou desta forma (Figura 5), com o PCP atuando de
forma a antecipar possíveis empecilhos que deixaria cair a produ vidade,
junto com a atuação do controle de qualidade, dessa forma o mapa de
processo atualizado ficou.

Figura 5 – Mapa de processo de Pilar atualizado

Fonte: Dados da pesquisa, autoria própria. (2022)

 A seguir apresenta-se o mapa de processo de armaduras de ferro
antes de sua atualização (Figura 6).

Figura 6 – Mapa de processo de Armaduras de ferro

Fonte: Dados da pesquisa, autoria própria. (2022)

Depois da análise realizada ao mapa de processo de armadura

também se notou que o Planejamento e controle da produção estava em um
lugar em desacordo com seu propósito, sendo ele responsável pela regulagem
da máquina automá ca. Dessa forma tem-se a seguinte alteração (Figura 7):

Figura 7 – Mapa de processo de Armaduras de ferro atualizado

Fonte: Dados da pesquisa, autoria própria. (2022)

 Abaixo o mapa de processos de lajes alveolares (Figura 8), no qual foi
inserido o PCP:

Figura 8 – Mapa de processo de Lajes Alveolares.

Fonte: Dados da pesquisa, autoria própria. (2022)

A diante tem-se o mapa de processo de placas protendidas (Figura 9),

com o PCP instaurado e com o processo enxuto sem desvios e gargalos de
produção:

Figura 9 – Mapa de processo de Placas Protendidas.

Fonte: Dados da pesquisa, autoria própria. (2022)

 Abaixo temos o mapa de processo de vigas protendidas (Figura 10):

Figura 10 – Mapa de processo de Vigas Protendidas.

Fonte: Dados da pesquisa, autoria própria. (2022)

Abaixo temos o mapa de processo de vigas armadas (Figura 11) com o

PCP atuando consegue saber o que produzir e onde produzir, buscando sua
eficiência máxima:

Figura 11 – Mapa de processo de Vigas armadas.

Fonte: Dados da pesquisa, autoria própria. (2022)

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para atender a demanda do mercado em produtos e serviços com

qualidade é imprescindível que toda empresa tenha um elaborado plano de
PCP e controle de qualidade para garan r sua estabilidade frente aos seus
concorrentes. Com a atuação do engenheiro de produção a empresa em
questão demonstrou mais facilidade no que diz respeito a organização de sua
produção, deixando claro o seu Planejamento e Controle da produção e
desenvolvendo seu controle de qualidade.
Depois da conclusão do presente trabalho notou-se uma enorme
abrangência na área de engenharia de produção com enfoque na construção
civil, dessa forma concluindo o seu propósito de atuar em qualquer empresa
que produza um bem ou forneça um serviço. Com os resultados desse estudo
ob vemos uma melhora significa va no modelo de controle de qualidade e
planejamento e controle da produção da empresa, impactando também na
melhoria no que diz respeito a gestão das operações da empresa.
O engenheiro de produção com sua visão sistêmica adquirido durante
a graduação consegue descobrir problemas e desenvolve-los para a solução,
de forma que poucos profissionais atuantes no mercado obtenham durante
sua jornada de estudos. Contudo, a par r das conclusões desse trabalho, foi
possível elencar problemas comuns que ocorrem em outros estabelecimentos
dos mais variados ramos de atuação, podendo, essa pesquisa, contribuir para
a discussão de estudos em outras realidades. Através desse estudo notou-se a
mul disciplinaridade do engenheiro de produção, podendo atuar em
qualquer departamento da organização, sendo ele capacitado para qualquer
po de função de nível estratégico.

REFERÊNCIAS

ANTUNES, JR. J. A. V.., Em Direção a uma Teoria Geral de Administração da

Produção: Uma Discussão sobre a Possibilidade de Unificação da Teoria das
Restrições e da Teoria que Sustenta a Construção dos Sistemas de Produção
com Estoque Zero, Tese de Doutorado, UFRGS, Porto Alegre, 1998.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de
Gestão de Qualidade - Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2000ª.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2010.
Davenport, T. H. (1994). Reengenharia de processos (5. ed.). Rio de Janeiro:
Campus.
DÁVILA, G. A.; LEOCÁDIO, L.; VARVAKIS, G. J. Inovação e gerenciamento de
processos: uma análise baseada na gestão do conhecimento. Datagrama
Zero, v. 9, n. 3, 2008. Disponível em: h p://hdl.handle.net/20.500.11959/
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GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de
processo. RAE. Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19,
Jan/Mar. 2000.
HARRINGTON, H.J. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo,
Makron Books, 1993, 343p.
LAKATOS, Eva e Marconi, Marina. Metodologia do Trabalho Cien fico. SP.
Atlas, 1992
OHNO, T. Sistema Toyota de Produção: Além da produção em larga escala.
Guarapuava: Ed. Bookman,2006.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prá ca. 2. ed. São
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PASQUINI, Nilton César. Planejamento e controle da produção (PCP): estado
da arte. Revista Tecnológica da Fatec Americana, Americana. v.3, n.2, p.81-97,
set.2015/mar.2016. Disponível em: h p://www.fatec.edu.br/revista_ojs/
index.php/R.
PEINADO, J.; GRAEML, A. Administração da Produção: Operações industriais
e de serviços. UTFPR.Curi ba: UnicenP, 2007;TecFatecAM/ar cle/view/55/
64. Acesso em 31 de OUTUBRO de 2022.
PIB da construção civil fecha o ano com crescimento de 9,7%, a maior alta em
11 anos .cbic.org.br, 2022. Disponível em: <h ps://cbic.org.br/pib-da-
construcao-fecha-o-ano-com-crescimento-de-97-a-maior-alta-em-11-anos>.
Acesso em: 02 junho de 2022.
SILVA, Tiago de Sá. Estruturas pré-moldadas na construção civil. Faculades
Ages, 2022.
VEGGIAN, V. A.; SILVA, T. F. Planejamento e controle da produção. Revista
FAEF. 2015. Disponível em:. Acesso em: 01 nov. 2022
 Rafael H. Mainardes Ferreira
Organização

ENGENHARIAS E MÉTODOS
Diálogos contemporâneos, dinâmicos e inovativos
 Rafael Henrique Mainardes Ferreira
Organizadores

ENGENHARIAS E MÉTODOS: Diálogos contemporâneos, dinâmicos e

inova vos II

1º edição
Volume I

Apprehendere
Guarapuava
2023
 Organização
Rafael Henrique Mainardes Ferreira

Conselho editorial
Claudio Luiz Chiusoli
Luiz Alberto Pila
Maria Helena da Fonseca
Sandra Mar ns Moreira

Engenharias e métodos: diálogos contemporâneos, dinâmicos e inovativos II

Organizado por Rafael Henrique Mainardes Ferreira. - Guarapuava,
Apprehendere, 2022.

ISBN

1. Engenharia. 2 . Inovação. I. Título. II Ferreira, Rafael Henrique Mainardes

FICHA TÉCNICA
Capa e diagramação: Luciano Or z
Revisão: Rafael Henrique Mainardes Ferreir
Editores: Isis Lenoah Or z e Luciano Or z
Foto da capa: Pixabay

2023
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 ENGENHARIAS E MÉTODOS
Diálogos contemporâneos, dinâmicos e inovativos

ESTUDO DE VIABILIDADE PARA APLICAÇÃO DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO,

PCP E HEIJUNKA NO PROCESSO DE ENFARDE DE MATERIAIS RECICLÁVEIS
EM UMA ASOCIAÇÃO DE MATERIAIS RECICLÁVEIS

SZUMILO, Léo Marcio1

MARON, Bruno de Andrade2

1. INTRODUÇÃO
Sabemos que o mundo em que vivemos está em constante
movimento e avanço em todos os sen dos sejam eles sociais, tecnológicos,
estruturais, econômicos dentre outros, com a questão de criação e formação
de resíduos sólidos esse crescimento também vem com um aumento diário,
desta forma a administração das inúmeras cidades e localidades espalhadas
pelo mundo, buscam soluções para resolver ou de alguma forma amenizar,
diminuir ou dar fim a esses resíduos que são produzidos, devido ao
consumismo desvairado da sociedade atual.
Diversas pessoas não têm conhecimento ou sabem a quan dade de
resíduos sólidos e semissólidos que elas produzem diariamente, durante
a vidades co dianas, muitas vezes nem percebem que em quase todas as
suas ações estão diretamente ou indiretamente produzindo resíduos sólidos
ou semissólidos. Processos como reciclagem e criação de produtos com
composição biodegradável se mostram muito eficazes no controle desses
resíduos produzidos, contudo ainda não são suficientes para o controle total
da criação de resíduos sólidos. A par r disso a criação de alguns métodos e
locais para o controle de tais materiais se vê necessária, locais esses como
lixões a céu aberto, aterros controlados e aterros sanitários o qual se mostra
atualmente como umas das melhores alterna vas a se aplicar nos dias atuais.
Par ndo do cenário descrito, surgiu a necessidade de se aprofundar
mais o tema. No decorrer do presente trabalho ira se demonstrar alguns
métodos de produção, para iden ficação e possível solução dos problemas
localizados no local de estudo.
Atualmente existem diversos sistemas de produção que auxiliam no

1
Engenheiro de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-leoszumilo@camporeal.edu.br
2
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E-mail: prof-brunomaron@camporeal.edu.br
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Diálogos contemporâneos, dinâmicos e inovativos

melhoramento de processos de produtos, dois desses sistemas que ganham

destaque são o sistema PCP (Planejamento e controle de produção) e
Heijunka, os quais auxiliam a organizar, iden ficar falhas e possivelmente
melhorar o processo como um todo, a fim de se obter maior lucra vidade,
redução de custos e melhorias dos procedimentos presentes no processo.
Pretende-se com esse estudo de viabilidade demonstrar para os
responsáveis pelo local de estudo os possíveis bene cios de aplicação a longo
prazo, de forma que quase todas as falhas iden ficadas sejam dispostas com
suas possíveis soluções.
O local escolhido para aplicação de pesquisa foi uma Associação de
catadores de materiais recicláveis localizada no interior do município de
Pinhão – PR, a qual tem uma parceria com a prefeitura municipal do município
e conta com um corpo de 23 colaboradores juntamente com 04 membros
diretoria da associação os quais são voltados para a organização da
associação. A principal mo vação de criação da presente associação era a
melhora do processo de coleta de materiais recicláveis no município,
juntamente com seus princípios de proteção ao meio ambiente, é ca
profissional e pessoal, transparência e respeito.
Desta forma o presente trabalho está dividido em cinco tópicos os
quais abordaram aspectos como introdução, referencial teórico, metodologia,
analise e discussão de resultados e por fim a conclusão do trabalho.
1.2 OBJETIVOS
Analisar o processo de enfarde em uma associação de materiais
recicláveis, a fim de iden ficar falhas durante o processo e futuramente
sugerir possíveis melhorias para um melhor aproveitamento de materiais e
colaboradores. Coletar informações e aplica-las de acordo com o que se
sugere no sistema PCP e Heijunka.

2. REFERENCIAL TEÓRICO
No presente tópico iremos observar a fundamentação teórica que
embasa o trabalho proposto, onde por meio de livros, ar gos, revistas e sites
serão abordados os temas que deram sustentação a pesquisa aplicada.
2.1 PCP
O sistema de planejamento e controle de produção ou PCP teve inicio
em meados do século XX, onde após a revolução industrial viu se a
necessidade de ter um sistema concreto e centrado para o controle geral dos
processos de produção das fabricas da época. Para o autor Lustosa et.al. o
surgimento do PCP tem como par cipação de autores como Frederick W.
Taylor, Henri Fayol, contudo um dos principais nomes a ser citado é o de Henry
Gan .
 ENGENHARIAS E MÉTODOS
Diálogos contemporâneos, dinâmicos e inovativos

Após seu surgimento o sistema PCP vem crescendo cada dia mais de
forma que em alguns casos se torna indispensável para um bom
gerenciamento de uma empresa a ausência do mesmo. Veggian, Silva aplicam
que o sistema PCP tem função administra va crucial onde com sua aplicação é
possível determinar o que produzir, quando produzir e quanto produzir, assim
reduzindo percas e tempo ocioso.
Rodrigues, Inácio (2010) cita que, "O PCP têm como função a
coordenação e o apoio do sistema produ vo. Esse sistema caracteriza-se pelo
processo de transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs),".
Figura 01 – Elementos do sistema PCP

Fonte: Tecnicon (2019)

A figura exibida acima demonstra alguns dos elementos a qual o

sistema PCP abrange, sendo todos interligados e complementando um ao
outro.
Vale realçar que o sistema PCP tem um custo baixo em sua aplicação
devido a maioria dos processos par r da cultura e ro nas presentes aonde for
realizada a aplicação do sistema, assim se mostrando viável e de fácil acesso.
Conforme propõe Kyrillos et. al. os três pontos do sistema PCP
planejar, controlar e produzir, devem unificar-se como um todo, afim de se
obter um sistema de qualidade integrado e funcional, de maneira que sejam
eliminadas obstruções e falhas presentes no processo e assim se encaminhar
para que o processo seja executado com êxito.
De acordo com Braga, Andrade o sistema PCP é um dos principais
setores em empresas de manufatura, fazendo que todos os setores trabalhem
interligados como um assim aumentando seu rendimento e eficiência.
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2.2 HEIJUNKA
O método heijunka (nivelamento de produção) tem como função
principal reduzir estoques, aumentar a flexibilidade da produção e produzir
com maior qualidade, de forma que com sua aplicação correta torna-se
possível um maior aproveitamento de funcionários e uso de matéria prima
disponível, a fim de a ngir metas pré-estabelecidas de maneira uniforme e
controladas.
No entender do autor Niimi (2004), o sistema heijunka se aplicado de
maneira correta pode se obter resultados posi vos para qualquer processo,
sendo um dos principais do Sistema Toyota de Produção juntamente com o
kaizen e o trabalho padronizado.
Conforme também propõe Niimi (2004) para que o sistema de
nivelamento tenha êxito, deve se ter em mente que o agrupamento dos
pedidos é crucial, para que em seguida seja possível espalha-los para assim
adequá-los de acordo com o tempo disponível. Assim reduzindo possíveis
altas e baixas durante a produção, complementa também que sem as
adequações necessárias a empresas nunca alcançaram êxito com o sistema de
nivelamento.
Figura 02 – Caixa Heijunka.

Fonte: Lean Blog (2019)

A figura acima demostra a caixa de heijunka a qual tem como obje vo

demonstrar, oque, quanto e quando produzir de maneira visual e de fácil
compreensão.

2.3 MATERIAIS RECICLÁVEIS

Como sabemos materiais recicláveis são todos os materiais da
natureza que passaram por algum processo químico ou mecânico, que podem
ser transformados e reaproveitados.
Existem diversos bene cios nos materiais recicláveis no entender de
Fonseca (2013) o processo de reciclagem de materiais pode trazer inúmeros
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bene cios para o meio ambiente, além de reaproveitar o material já u lizado

em algo novo, ainda pode vir a gerar lucro para pessoas que realizam tal
processo.
Conforme também propõe Fonseca (2013) antes de se pensar em
reciclar os materiais, é preciso que hábitos co dianos sejam mudados, a fim
de reduzir o aumento de material, optarmos por embalagens biodegradáveis é
uma possível solução para o aumento de resíduos produzidos.

3. METODOLOGIA
O presente estudo foi realizado em uma associação de coletores de
materiais recicláveis, a qual tem uma parceria com a prefeitura municipal de
Pinhão – PR, onde realiza a separação de materiais recicláveis da coleta de
resíduos do município, a pesquisa foi elaborada com enfoque no setor de
enfarde de material reciclável para venda. A associação vem buscando
melhorar seus processos desde sua criação, a fim de se ter uma maior
qualidade de trabalho para seus colaboradores e um melhor aproveitamento
dos materiais recebidos diariamente, ideias de melhorias são bem vindas ao
setor, de maneira que a pesquisa foi bem recebida no local.
Anastasiou (1997) propõe que sempre ao mencionarmos o tema de
metodologia de ensino acabamos nos deparando com algo desafiador e
es mulante devido a cada procura sobre o tema nos deparamos com mais
informações e cada vez mais podendo superar as barreiras já existentes com
relação ao tema.
O presente trabalho visa realizar projeções de melhorias no processo
relacionadas ao local de estudo, com base em coleta de dados cedidos pela
diretoria ambiente de estudo e por meio de observações diárias do autor.
Podemos definir o presente trabalho como uma pesquisa
quan ta va, devido a ser aplicada em campo, coletando dados e informações
necessárias para futuras.
projeções do caso. O autor Dalfovo et. al. (2008) indica que estudos de
campo com foco quan ta vo são muito semelhantes a métodos de pesquisas
experimentais, onde autor ira buscar dados concretos para que se possa haver
uma formulação de hipóteses e quadros futurís cos.
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4. ANALISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS

4.1 ANÁLISE DOS PROCESSOS PRESENTES NA ASSOCIAÇÃO
A análise de todos os processos se deu por meio de observações
diárias, onde os processos ficam definidos de forma con nua, o qual se repete
diariamente. Os processos podem ser representados da seguinte forma.
Figura 03 – Ciclo simplificado de processos no local de pesquisa.

Fonte: O Autor (2022)

Conforme ilustrado acima o sistema é basicamente dividido em três

processos, sendo eles chegada, triagem, montagem dos fardos e venda dos
fardos já prontos.

4.2 COLETA DE DADOS GERAIS

A coleta de dados se deu por meio de observações diárias ao local de
processamento e relatos dos colaboradores presentes no processo, com
auxilio de planilhas de pesagens, quan dades e datas de cada processo. Tendo
inicio no dia 19 de Agosto de 2022, a par r dai foram analisados cada aspecto
presentes no local, desde sistema organizacional, gerenciamento de
colaboradores, planta do local e como funcionava o processo como um todo.
Tendo como base que o processo gira em torno da quan dade de
material que é recebido mensalmente no local, os dados de quan dade
recebida nos meses de agosto, setembro e outubro foram de que:
Tabela 01 – Quan dade recebida de material não triado ob da em
três meses.

Fonte: O Autor (2022)

A tabela acima demonstra a quan dade de material que foi recebido

durante os três meses de coleta de dados no local de pesquisa, os quais se
referem aos materiais não triados.
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Tabela 02 – Quan dade de material triado, enfardado e vendido em

três meses.

Fonte: O autor (2022)

A segunda tabela situada acima demonstra uma média das pesagens

coletadas de material já pronto e vendidos durante os três meses de coleta de
dados.
Tabela 03 - Pesagem de materiais coletados não enfardados, venda
em bags.

Fonte: O autor (2022)

A terceira tabela demonstra uma média das pesagens coletadas de

material que não são enfardados para venda, os materiais são alocados em
bags de rafia, pesados e vendidos a cada final de mês ou semanalmente
variando de acordo com quan dade coletada.

4.2.1 COLETA DE DADOS ESPECÍFICOS

Os dados específicos coletados têm como foco e obje vo a
demonstração do tempo de realização a cada processo, o po e a quan dade
de cada material coletado. Visando complementar os dados gerais coletados a
par r das observações diárias e dos dados cedidos pela associação os
seguintes dados foram ob dos:
Tabela 04 – Tipos de Materiais coletados e seus pesos em media nos
úl mos meses.

Fonte: O autor (2022)

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Seguindo com a coleta de dados específicos foi possível à obtenção de

dados de tempo gasto em cada processo, distribuídos em um turno de 8 horas
por dia, onde:
Tabela 05 – quan dade necessária em bags para confecção de um
fardo de material

Fonte: O autor (2022)

Tabela 06 – Tempo médio u lizado para cada processo presente no

local de estudo.

Fonte: O autor (2022)

Conforme demonstrado acima esses são os tempos médio gastos em

cada processo realizado no local, deve se ressaltar que esses processos
ocorrem diversas vezes por dia durante um expediente de 8 horas de segunda
a sexta e mais 4 horas aos sábados.

4.3 IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS PRESENTES NO PROCESSO

Após a coleta de dados foi possível à iden ficação dos problemas
presentes no processo sendo eles:
01. Acumulo de colaboradores no processo de triagem do material
recebido;
02. Perca de material reciclável durante a triagem;
03. Ausência de procedimentos padrões em cada processo;
04. Ausência de equipamentos para o transporte de material triado;
05. Falta de treinamento de colaboradores que realizam os processos;
06. Ausência de nomeação de líderes de cada processo;

4.4 SUGESTÕES DE MELHORIAS E RESOLUÇÃO DOS PROBLEMAS

APRESENTADOS.
Após a iden ficação dos principais problemas presentes no local
estudado, foi dado inicio a busca de soluções para os mesmos, tendo como
base os métodos adotados no sistema PCP.
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4.4.1 PREVISÃO DE DEMANDA

Os processos presentes no processo de PCP pode se solucionar cada
problema citado anteriormente onde se inicia com a Previsão de demanda
desejada assim sendo:
Ao definirmos a demanda que se deseja pode-se es pular com
proximidade a quan dade desejada de material que será vendida
mensalmente e também es mar a quan dade matéria-prima necessária para
se produzir a meta es mada, após isso se deve realizar um cálculo para
avaliação média de produção dos meses anteriores para assim vermos se a
possibilidade de aumento na produção ou redução da mesma.
Temos como dados iniciais as tabelas 3 e 4 que são medias das
pesagens de produtos que foram vendidos durante os três úl mos meses,
dados esses que nos dizem que nos três úl mos meses a quan dade média
total em quilograma de materiais enfardados foi de 18.320,5 kg e a quan dade
total de materiais não enfardados vendidos foi de 2.896,0 kg, tendo como total
das pesagens um valor médio de 21.216,5 kg por mês.
Sabemos também que segundo a tabela 1 que a maior quan dade de
material não triado recebido foi de 23.275,5 kg e sabemos também que
segundo as tabelas 3 e 4 que a media total de vendas foi de 21.216,5 kg
realizando um cálculo onde

Sendo assim quase aproximadamente duas toneladas de material são

perdidos ou descartados durante o mês de coleta. Podemos definir uma
previsão de demanda que busque suprir essa perca de material, assim
deixando somente o rejeito que não pode ser aproveitado para ser
descartado, assim definindo a previsão demanda ideal como aproveitamento
total de todo material recebido exceto rejeito e definindo essa primeira etapa
resolveu o problema 02.

4.4.2 PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

Seguindo como sugere o sistema após definirmos a previsão de
demanda devemos elaborar o planejamento de capacidade de produção onde
vamos verificar se os recursos disponíveis na empresa são suficientes para
suprir a previsão de demanda desejada.
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Como já comentado anteriormente a associação em estudo conta

com um quadro de colaboradores de 23 pessoas em função de serviços gerais
e mais 04 pessoas compondo o quadro da diretoria, assim totalizando 27
colaboradores ao todo, tendo isso em mente sabe-se que a media mensal de
venda é de 21.216,5 kg, contudo pretende-se alcançar a meta de 23.275,5 kg
de venda por mês. Após analise do processo como um todo pode se dizer que o
quadro de funcionários disponível é capaz de suprir a previsão de demanda
definida, contanto que haja redistribuição dos mesmos na planta de produção,
seja disponibilizado treinamento para realização correta e mais rápida dos
processos e nomeação de lideres de processos assim facilitando a troca de
informações e acompanhamento dos processos.
Com relação aos insumos disponíveis para que seja possível suprir a
necessidade da previsão de demanda, é apresentada como sugestão uma
atenção maior dos gestores durante o processo de triagem do material que é
recebido, onde foi possível observar varias perdas de materiais.
E com relação a maquinário disponível o local apenas tem a ausência
de equipamentos para o transporte dos bags de materiais triados que serão
prensados, a aquisição de um carrinho plataforma, com capacidade mínima
de 600 kg solucionaria o problema e iria agilizar os processos subsequentes.
Ao definir essa segunda etapa pode se resolver os problemas 01, 02, 03, 04, 05
e 06.
Figura 04 – Carrinho plataforma sugerido.

Fonte: Lynus (2022)

4.4.3 PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÃO OU PAP

Nesse tópico abordamos a elaboração de um documento que será
definida a melhor estratégia de funcionamento do local de estudo, com base
nos dados coletados anteriormente pode se definir que o PAP será igual
durante todos os meses do ano, par ndo do principio que a demanda do
comprador é a que a associação conseguir produzir, ou seja, a meta já
es pulada no tópico 4.4.2 que se espera vender a quan a de 23.275,5 kg de
material pronto.
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Conforme se aplica o processo orienta-se que alguns dados básicos

sejam coletados para um maior aproveitamento do PAP, inicia-se com a coleta
de custos para elaboração do planejamento, sendo eles custos fixos e variáveis
durante a produção de fardos, onde os custos fixos seriam a manutenção de
maquinários e os custos variáveis seriam a conta de luz consumida durante o
mês de trabalho. Também deve-se analisar o custo envolta de se manter em
estoque os produtos já prontos, como sabemos acumulo de estoques é
dinheiro sem circulação, outros fatores são custo de faltas de produtos, custo
de contratação de novos colaboradores caso necessário, custos de demissão
de colaboradores, seguindo para condições econômicas, a vidades
requeridas para a produção, força de trabalho disponível.
Após definirmos os aspectos que serão analisados deve se elaborar
uma planilha com os dados coletados para que assim de forma mais clara seja
demonstrado como será executado o PAP.

4.4.4 PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO OU PMP

Podemos dizer que nesse processo devera ser definidas ações de uma
forma mais execu va e a curto prazo, garan ndo e reafirmando as decisões
tomadas na etapa de PAP, por meio de assegurar que os processos que suprem
o setor de enfarde com matéria prima seja controlado de acordo com a
demanda prevista, se será necessária a contratação de novos colaboradores
dentre outros fatores que devem ser analisados periodicamente com o uso do
PMP.

4.4.5 CONTROLE DA PRODUÇÃO

Por ul mo, mas com função muito importante o Controle da Produção
visa manter e controlar todos os processos já definidos anteriormente,
analisando como foi realizado, quando foi realizado e quais os resultados
ob dos a par r do planejamento inicial.
Se aplicado corretamente pode se nortear projeções futuras, de
acordo com oque foi aplicado e obteve-se êxito, quais medidas e ações
falharam e previsão serem revidas, a par r do controle de produção é possível
analisar se as decisões tomadas anteriormente foram corretas ou não.

4.5 SISTEMA HEIJUNKA

Conforme analisado por meio de coleta de dados e informações os
resultados ob dos foi possível a amostra de alguns valores per nentes no
processo de adequação e adaptação do sistema heijunka.
Onde a produção mensal de fardos em geral gira em torno de 115
fardos por mês sendo u lizadas duas prensas hidráulicas para confecção dos
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fardos, sendo 10 pos diferentes de material prensados conforme a tabela 04,

tendo esses dados em mente par mos para a pergunta, é possível a aplicação
do sistema heijunka, durante o processo de enfarde de material reciclável?
Podemos dizer que nem todos os processos presentes nos sistema
heijunka podem ser aplicados no processo, contudo alguns são de grande
ajuda onde o sistema tem como obje vo nivelar a produção de qualquer
material produzido, no caso analisado iremos elaborar um nivelamento
igualitário para disposição dos 10 materiais semanalmente a fim de se
alcançar a demanda prevista com o sistema PCP.
Após analise de se realizar o nivelamento da confecção dos fardos foi
possível chegar aos seguintes resultados:
A ordem de acumulo de material se da pela seguinte forma:
Tabela 07 – quan dade media produzida mensamente

Fonte: O autor (2022)

Conforme a tabela acima as maiores produções são as de fardos de

papelão, garrafas pet e sacolas coloridas assim, seguindo do maior para o
menor, como sabemos também segundo a tabela 05 temos a quan dade
necessária para confecção de um fardo de material, a par r dai surge a
proposta de nivelamento com base nos dados onde seria possível distribuir os
produtos igualmente de maneira que se atendesse a meta de 115 e
possivelmente aumenta-la de acordo com a disponibilização de matéria prima
triada.
Tabela 08 – Dados coletados com base na produção observada nos
meses de estudo.

Fonte: O autor (2022)

Lista de siglas:
P = Papelão;
Pt = Pet;
S = Sacolas;
Pm = Papel misto;
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Pc = Polipropileno colorido;
E = Embalagem para freezer;
Cx = Caixas de leite;
Pea = Polipropileno de alta densidade PEAD;
G = Garrafas de óleo;
PP = Polipropileno.

Conforme o observado na tabela é possível se produzir em media de

12 fardos por dia seguindo a curva de nivelamento ideal, durantes os outros
dias ainda a lacunas sem preenchimento oque significa que a matéria prima
coleta pela triagem não esta sendo suficiente para suprir a necessidade do
sistema heijunka, o processo correto deve ser o de produção de 12 fardos por
dia seguindo a distribuição de confecção de cada po por ordem assim
obtendo-se aproximadamente 60 fardos por semana totalizando assim em
media 240 fardos por mês, contanto que as devidas alterações sejam
realizadas para que o processo ocorra de maneira correta e uniforme.
Tabela 09 – Sugestão de quadro de produção semanal com base no
sistema heijunka.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os sistemas de Planejamento e controle de produção e Heijunka
mostram-se como uma excelente ferramenta para se es mar e norma zar os
processos no interior de uma empresa nota-se aspectos minuciosos e
específicos para que se possam solucionar falhas comuns em uma empresa,
deixam bem claro que se devidamente aplicados podem vir a trazer diversos
bene cios para o local onde é aplicado.
O presente trabalho fez uso de uma pesquisa de campo em uma
associação de materiais recicláveis de pequeno porte, ao nos referirmos aos
obje vos da pesquisa seria capaz de apresentar e iden ficar as possíveis falhas
presentes no local de estudo, visando demonstrar possíveis soluções e
melhorias no processo por meio do uso e aplicação das ferramentas PCP e
Heijunka, com foco principal no processo de enfarde de material reciclável.
Os métodos u lizados para possivel solução do problemas
iden ficados se deu por meio de projeções e analises futuras para aumento da
produção de fardos por mês, seguindo as etapas do planejamento e controle
de produção ou PCP e após se fez uso de alguns aspectos dos sistema Heijunka
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para o nivelamento da produção visando extrair ao máximo todos os recursos

disponíveis no local de produção.
O presente arquivo é jus ficado de acordo com a fundamentação
teórica do tema abordado, também com o auxilio de elaboração de tabelas e
cálculos de projeção de dados, o qual se aplicado adequadamente pode vir a
alcançar dados que quase dobram os dados atuais coletados, de maneira
uniforme e com qualidade para o comprador final.
Ao tratarmos em relação as dificuldades encontradas durante a
execução do projeto pode-se dizer que foi a falta de dados para alimentação
dos sistemas, onde o local estudado não havia catalogado em sua organização
quase nenhum dado referentes aos seus processos e etapas, tendo assim que
ser os dados coletados um a um separadamente processo esse que veio a
atrasar algumas etapas dos sistemas. Desta maneira, nota-se a coleta e
armazenamento de dados para alimentação dos sistema tem impacto posi vo
para o local de estudo, demonstrando e deixando de maneira simples e clara a
compreensão dos dados coletados.
Por ul mo, os resultados ob dos juntamente com as projeções foram
apresentados para os membros da diretoria do local de estudo, o qual vai ser
analisado e com possível aplicação no mês dezembro como teste, para assim
notar-se se terá êxito ou não.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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aproximações.... In: ANASTASIOU, L. G. C. Educar em Revista, Vol:
38. Curitiba: UFPR, 1997. p. 93-100
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da produção: relato do processo de implantação e uso de um sistema
de apontamento da produção. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 32, 2012, Bento Gonçalves. Anais.
Rio de Janeiro: ABEPRO, 2012.
DALFOVO, Michael Samir; LANA, Rogério Adilson; SILVEIRA, Amélia.
Métodos quantitativos e qualitativos: um resgate teórico. Revista
Interdisciplinar Científica Aplicada, Blumenau, v.2, n.4, p.01- 13,
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FONCESA, Lucia Helena Araújo. Reciclagem: o primeiro passo para
a preservação ambiental. Bacharel em Administração. 2013. Centro
Universitário Barra Mansa, 2013.
KYRILLOS, S. L.; SACOMANO, J. B.; MILREU, F. J. S.; SOUZA, J. B.
Compreendendo as dimensões fundamentais do planejamento e
controle da produção em redes de empresas. Anais. XVIII SIMPEP –
SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 18. Anais... Bauru:
UNESP: 2010.
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LEAN BLOG POWER BY TERZONI. Heijunka entenda o nivelamento de

produção. 2019. Disponível em: h ps://terzoni.com.br/leanblog/
heijunka/Acesso em 01 out. 2022.
LUSTOSA, L.; MESQUITA, M. A.; QUELHAS, O.; OLIVEIRA, R. Planejamento e
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LYNUS. Mp – 600 – Carrinho plataforma. 2022
Disponível em: h ps://lynus.com.br/produto/mp-600-carrinho-plataforma
acesso em: 01 nov. 2022.
NIIMI, Atsumi. Sobre o Nivelamento (heijunka). Lean Ins tute Brasil, 2004.
D i s p o n í v e l e m : h p s : / / w w w. l e a n . o r g . b r / c o m u n i d a d e /
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VEGGIAN, V. A.; SILVA, T. F. Planejamento e controle da produção. Revista
FAEF. 2015. Disponivel em: h p://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/
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APLICAÇÃO DE ANÁLISE DE CRITICIDADE EM EQUIPAMENTOS NA

INDÚSTRIA CIMENTEIRA

BAPTISTA, Matheus Dias 1

MARON, Bruno de Andrade2

1. INTRODUÇÃO

Desde os tempos an gos o homem vem descobrindo, se conectando,

aprendendo e se relacionando com a natureza. No início, o domínio que
aquele nha sobre esta era mínimo, quase que primi vo e ditado mais pelo
senso de sobrevivência do que pela vontade de construir ou evoluir. Com o
passar do tempo, a evolução das técnicas de exploração primi vas tornou
possível, por exemplo, o surgimento do fogo. Esta, sem sombra de dúvidas, foi
uma das maiores descobertas da humanidade.
Além dessa, muitas outras invenções e soluções foram avançando no
mesmo ritmo e frequência com a qual a humanidade ia se desenvolvendo.
A sociedade primi va passou de caça a caçador, de dependente da
natureza a cul vador de diversas espécies. Tudo isso graças ao poder da
transformação que ferramentas e o uso adequado de técnicas propicia. Desde
uma simples receita de bolo até o procedimento para decolar uma nave
espacial: em tudo se necessita de um processo, de uma transformação, de
uma método e de uma sequência lógica de ações.
Nesse contexto, com a evolução da humanidade, tanto na ocupação
de mais espaços quanto com o passar do tempo, as ferramentas foram
adquirindo maior complexidade, produ vidade, automa cidade e eficiência.
E hoje, essas "super-ferramentas" podem ser chamadas de máquinas e
e q u i p a m e nto s . A vo s e ste s q u e s ã o a m p l a m e nte u s a d o s e m
empreendimentos e industrias de todo porte e capacidade para poder
transformar o bruto, a matéria prima, um pedaço da natureza, no outro, no
acabado, no refinado e sofis cado que é um produto.
Nesse cenários, sabe-se que toda fábrica ou indústria ou até mesmo
um empreendimento que deseje produzir algo, precisa de maior que
permitam dita ação. Isso se aplica tanto a meios simples como facas, canivetes

1
Engenheiro de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-matheusbap sta@camporeal.edu.br
2
Engenheiro de Produção, Engenheiro de Segurança do Trabalho. Especialista MBA - Gestão
Estratégica de Negócios, Especialista em Docência no Ensino Superior.
E-mail: prof-brunomaron@camporeal.edu.br
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e pregadores, assim como a instalações de grande complexidade como

turbinas, distribuidores de fluidos, aquecedores, trocadores de calor, entre
outros.
Contudo, de acordo com o que nos trazer o brilhante autor e uma das
maiores referência no quesito manutenção: Nepomuceno (2018); em todos
esses casos de u lidades e processos aparecem problemas como desgastes,
enguiços, quebras, fraturas, acidentes e incidentes dos mais diversos pos,
intrínsecos ao processo produ vo, a suas variáveis de erro humano e erro de
máquina, à falta de comunicação e de procedimentos adequados de
planejamento e controle.
Nepomuceno (2018) prossegue citando que assim como uma simples
tesoura necessita ser reparada, cuidada e monitorada de tempos em tempos,
visto que perde sua eficiência devido a repe dos ciclos de operação, o mesmo
acontece com máquinas e equipamentos complexos que tem uma
necessidade quase que mandatória de reparos e consertos. É justamente por
isso que, independente do processo, toda a vidade produ va precisa contar
com um Departamento, Seção ou Setor chamado Manutenção. E é nele que
são tomadas todas as decisões e ações possíveis para manter um a vo com a
maior eficiência operacional possível, considerando-se o desgaste natural e o
tempo de vida ú l do mesmo.
Tendo em vista essa questão, pode-se perceber, mesmo que de forma
incipiente, a importância que a manutenção tem não só para a garan a dos
processos industriais, como também para que os mesmo possam ter uma
confiabilidade suficiente a ponto de evoluírem, melhorarem e abrirem novas
perspec vas de negócios.
Entretanto, no estado da arte atual, existe ainda uma certa resistência
quanto à aplicação e incorporação da manutenção na filosofia das empresas.
Isso pode ser entendido através da interpretação que muitas empresas tem da
manutenção a ser aplicada em seus a vos. Para elas, a manutenção, em
termos prá cos, é vista e tolerada como sendo um mal necessário, já que, seja
pela falta de conhecimento técnico ou por uma visão puramente pragmá ca e
instantânea do processo produ vo, esses tomadores de decisão acham que de
um modo ou outro as máquinas vão se quebrar e, desse modo, alguém terá
que consertá-las naquele momento da quebra. Até lá, para eles, não há
necessidade de um acompanhamento e manutenção dispendioso
(NEPOMUCENO, 2018).
Nesse cenário, os colaboradores do setor de manutenção são
considerados funcionários que servem apenas para consertar aquilo que
quebra. Isso fica óbvio quando observa-se que a estrutura hierárquica da
maioria das empresas vê o Gerente de Manutenção como uma figura
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subalterna, numa posição abaixo de outros Gerentes de outras áreas como a

de Produção, Financeira, entre outras. Entretanto, vários estudos comprovam
que a manutenção diminui consideravelmente o custo da operação de uma
fábrica, ao conservar a capacidade produ va e promover a disponibilidade do
maquinário (NEPOMUCENO, 2018).
Por outro lado, de acordo com Baran etal (2013), a manutenção é uma
das questões cruciais para o desempenho e confiabilidade dos sistemas
industriais, já que garante que o a vo opere em sua máxima eficiência durante
todo o seu ciclo de vida ú l. O autor também traz um contraponto ao citar que
em muitas ocasiões é quase impossível executar todas as ações de
manutenção em um equipamento ou em um complexo de equipamentos
devido a limitações que as empresas possuem no que tange a recursos
financeiros, materiais, humanos, tempo, complexidade, entendimento,
conhecimento e habilidade para executar ditos processos. Esse é um dos
grandes fatores limitantes para a correta aplicação da manutenção nos
complexos industriais, visto que a organização muitas vezes deve escolher em
que departamento deve ser aportada uma maior quan dade de recursos em
forma de inves mento e a manutenção, por uma questão cultural, ainda não é
vista como um bom inves mento, já que encontram-se dificuldades ao
mensurar o seu retorno (BRUSSIUS, 2016).
Apesar disso, é possível ainda realizar uma manutenção adequada
nesses sistemas priorizando o que é mais importante e causa maior impacto
nos processos da empresa. Nesse aspecto, Baran etal (2013) afirmam que a
análise de cri cidade é indicada nessas ocasiões, pois consegue priorizar
sistemas e equipamentos crí cos, considerando interações e iterações entre
processos, procedimentos e transformações industriais. Também levando em
conta modelos de confiabilidade, assim como variações dos parâmetros e
caracterís cas operacionais de uma determinada linha de produção.
A análise de cri cidade é, basicamente, iden ficar a causa e o efeito
que uma determinada falha ou redução de capacidade pode causar no
processo e com isso gerir qual dano terá o menor impacto. Com isso,
consegue-se aumentar os índices de disponibilidade dos equipamentos,
aumentando a produ vidade e os resultados econômicos da empresa
(TOMAIDIS & PISTIKOPOULOS, 2004 APUD BARAN, 2013).
Con nuando, cabe destacar que cada a vo de produção e operação
tem seu grau de importância tanto operacional quanto no que tange a sua
cri cidade para o processo. Alguns equipamentos, por exemplo, pode perder
condição operacional, reduzir sua eficiência, sofrer quebras e até mesmo uma
falha disrup va e mesmo assim não causar um dano significa vo da operação
da planta (MORAES, 2020). De acordo com Machado (2022) esses
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equipamentos possuem redundância de processo, ou são classificado como

de uso ocasional ou até mesmo que se encontram locados em partes do
processo que não são crí cas o suficiente para comprometerem a
con nuidade da produção.
Porém, existem máquinas e equipamento que de forma mandatória
devem estar em plenas condições de funcionamento. Este é o caso dos
Equipamentos Crí cos. A falta de disponibilidade desses equipamentos para a
operação ou até mesmo um defeito pequeno que limite sua condição de
produzir pode gerar graves danos na linha de produção, comprometendo
qualidade, custos e segurança de processos e pessoas (MACHADO, 2022).
Para solucionar ditos problemas pode-se adotar uma polí ca de
manutenção focada em priorizar e gerir a vos de forma individualizada e
assim determinar sua importância no processos produ vo, mapear as causas
de suas falhas e prever quais serão as consequências das mesmas. Esse é um
grande reto para o gestor da manutenção, visto que necessita-se de grande
experiência no processo e capacidade técnica para iden ficar e mapear
corretamente as causas de falhas operacionais, assim como de uma exper se
profissional em diversas áreas e conhecimentos técnicos do equipamento e do
ambiente como um todo para poder prever os efeitos das falhas. Ademais,
deve-se alinhar toda essa gestão com prismas antagônicos de todo e qualquer
processo: reduzir e controlar os custos de manutenção e elevar a
disponibilidade dos equipamentos (MACHADO, 2022).
Esses equipamentos não devem, em hipótese nenhuma, estarem
sujeitos à perdas de capacidade operacional que os coloquem em posição de
sofrerem uma manutenção corre va. Tais máquinas, por exemplo, não se
enquadram no comportamento de outras que podem ter seu desempenho
corrigido de forma programada ou até mesmo emergência. Teles (2017) apud
Michelon (2019) ilustra essa curva de desempenho na Figura 1 a seguir. Na
qual, mesmo após passar por uma manutenção, por ela ser corre va
programada e com o passar do tempo, perde-se eficiência de operação. Se
essa situação se manter, chega-se ao ponto de uma falha funcional que
necessita de uma corre va emergencial:
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Figura 1: Diagrama performance do equipamento x Tempo de operação do mesmo:

manutenções corre vas e falhas.
Fonte: Teles (2017) apud Michelon (2019).

Tendo em vista o exposto, pode-se considerar, agora de forma um

pouco mais certeira, que a definição de cri cidade de equipamentos se mostra
uma importante ferramenta de elaboração de planos sistemá cos de
manutenção de a vos para as indústrias, já que tem como função justamente
isso: nortear todo o planejamento de manutenção de acordo com a cri cidade
e impacto de cada a vo da planta.
O presente trabalho buscará, de forma abrangente e incipiente,
u lizar a metodologia de classificação crí ca de equipamentos de uma
indústria cimenteira para buscar a o mização de seus processos.
O presente estudo está dividido da seguinte forma:
- Fundamentação teórica: aqui mostrar-se-á a teoria por trás do
desenvolvimento, aplicação e coleta de resultados da manutenção
u lizando uma matriz de cri cidade de equipamentos;
- Metodologia: descrever-se-á os métodos e parâmetros u lizados na
pesquisa cien fica de que trata o presente documento;
- Análise de resultados e discussões: os resultados da pesquisa serão
devidamente expostos e discu dos de modo a se chegar numa
conclusão;
- Considerações finais: aqui se farão as considerações e conclusões
necessárias para o entendimento e verificação se realmente o
obje vo do estudo foi a ngido;
- Referências bibliográficas: seção do ar go na qual se expõem as
referências u lizadas para embasar teoricamente e também para a
aplicação do estudo.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Definir cri cidade de um processo é sempre uma questão mais
obje va do que subje va. Entretanto, dependendo da visão geral que a alta
direção tem da linha produ va, dos recursos disponíveis e da necessidade por
mudanças, a cri cidade pode estar sujeita à desvios e vieses que podem ser
posi vos ou nega vos para a empresa.
Nesse cenário, Moss e Woodhouse (1999) apud Baran etal (2013)
dizem que a "cri cidade" de um processo está sujeita a diferentes opiniões e
entendimentos. Tudo isso dependendo, claro, do contexto no qual está sendo
aplicada a análise. Dessa forma, definem assim cri cidade como o atributo
que expressa a importância da função de um equipamento ou sistema dentro
de uma produção, levando em conta a segurança, qualidade, meio ambiente e
outros critérios a serem definidos e customizados de acordo com a aplicação.
Portanto, de acordo com Smith & Hawkins (2004) apud Baran etal
(2013) pode definir cri cidade como uma técnica que iden fica e classifica
efeitos e eventos potenciais baseados no seu impacto e importância para o
processo, sendo aplicada em estudos de risco, confiabilidade de projetos e
plantas em operação, sendo uma exigência em sistemas ambientais e de
segurança, podendo ser conduzida de forma quan dade ou qualita va.
Ou seja, é olhar mais para os efeitos do que para as causas e, apesar
disso, conseguir mapear e controlar as causas que gerem falhas inadmissíveis
em máquinas e equipamentos no seu grau de cri cidade pré-definido. Cabe
ressaltar que os teóricos dessa questão não limitam esta análise a meros
números e medições, mas sim tratam o tema por uma abordagem mais
holís ca, levando em conta também aspectos qualita vos, mais subje vos,
culturais e de comunicação: tão ou mais importantes que os indicadores
numéricos de desempenho operacional e de manutenção (FABRO, 2003).
Con nuando, é importante destacar que nem toda máquina e
equipamento tem a mesma cri cidade dentro de uma unidade fabril. Alguns
podem ter seu desempenho variável ou até mesmo reduzido sem que,
necessariamente, comprometa o processo produ vo como um todo, não
impactando significa vamente na produção, na segurança ou no meio
ambiente. Como viu-se anteriormente, estes são os chamados equipamentos
redundantes. Entretanto, existem equipamentos que devem manter sua
condição operação "full". Se eles não es verem disponíveis, isso pode causar
impactos em outras áreas da organização além da produção: vendas,
financeiro, segurança no trabalho, administra vo, entre outros. Logo, a
manutenção deve estar focada em manter ditos a vos operantes quase que
em sua totalidade de vida ú l. E é exatamente nessa situação que aplicam-se
método para priorizar e classificar equipamentos em termos de sua cri cidade
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e importância para o processo e para negócio como um todo. Essa matriz

facilita a geração de planos de manutenção eficazes e efe vos (COUTINHO,
2022).
Considerando essas premissas e parâmetros iniciais, segundo
Machado (2022), o Japan Ins tute of Plant Maintenance (JIPM) elaborou e
recomenda fortemente o uso de seus parâmetros de classificação e
priorização: a chamada curva ABC. Ela é baseada no princípio de Pareto que
afirma que 80% dos efeitos são devidos a 20% das causas. Logo, atacando-se e
monitorando-se esses 20% de a vos consegue-se evitar 80% dos problemas
futuros.
De acordo com Suarez (2018) apud Machado (2022) pode-se definir
um algoritmo de decisão de cri cidade baseado nos parâmetros Segurança
(S), Qualidade (Q), Regime de Trabalho (RT), Atendimento (A), Frequência (F) e
Custo (C). Cada um desses parâmetros terá um grau de importância: 1, 2 ou 3.
Com isso, classificam-se os equipamentos em Equipamento Classe "A" que é
aquele que deve ter uma confiabilidade máxima na sua operação,
Equipamento Classe "B" que é o que deve ter disponibilidade máxima na sua
operação e o Equipamento Classe "C" que é o que deve ter custo mínimo na
sua manutenção e operação.
O algoritmo descrito acima está ilustrado na figura 2 a seguir:

Figura 2: Fluxograma - Algoritmo de decisão de cri cidade de equipamento

Fonte: SUAREZ, 2018 APUD MACHADO, 2022.
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Segundo Machado (2022) a classificação dos equipamentos de acordo

com seu grau de cri cidade deve ser entendida da seguinte forma:
- EQUIPAMENTOS CLASSE A (ou GRAU 1) - Equipamentos que
interrompam o processo de produção, ou que reduzam a capacidade
produ va e impactando a qualidade e/ou custos dos produtos e
subprodutos. Normalmente, para estes equipamentos não existe um
backup e, eles têm potencial em elevar os custos de produção (não
atendimento, comprome mento da qualidade de produtos, atrasos)
e os custos de manutenção em mais de 15%, bem como causar
impactos em indicadores estratégicos da manutenção, como o de
disponibilidade sica do a vo, por exemplo. Tais equipamentos
devem fazer parte do plano de manutenção predi va, serem
inspecionados com a frequência necessária para garan r um
adequado acompanhamento, e ter seus intervalos de manutenção
preven va respeitados por todos. Em caso de crônicos, deve-se usar
técnicas de Engenharia de manutenção para análise de falhas e
revisão de projetos. Recomenda-se o acompanhamento esta s co
para mensuração constante de confiabilidade, mantenabilidade e
disponibilidade destes a vos.
- EQUIPAMENTOS CLASSE B (ou GRAU 2) - Equipamentos que, apesar
de importantes para o processo, suas falhas não causam paradas
crí cas, ou seja, o impacto que a falha causará ainda é algo
recuperável. Normalmente são a vos que possuem backup.
Importante observar que em relação a segurança e meio ambiente
exista o potencial de causar danos de menor gravidade ou alteração
em parâmetros ecológicos de baixo impacto e pequena duração. Mas
atenção, é recomendável que toda falha crí ca em relação à saúde e
segurança com potencial de danos pessoais requalifique o a vo na
matriz para cri cidade "A". Falhas em a vos classe "B" podem exigir o
reprocessamento dos produtos pela operação. A melhor estratégia
para gestão de a vos nesta classe é a de realizar a manutenção
baseada em intervalos pré estabelecidos de tempo (manutenção
preven va), e manter a inspeção de rota planejada e executada
adequadamente. Caso o custo da falha represente fator crí co,
recomenda-se a u lização de técnicas de acompanhamento predi vo
e intervenções de maior potencial de perda baseadas na condição do
equipamento.
- EQUIPAMENTOS CLASSE C (ou GRAU 3) - Equipamentos necessários
ao processo produ vo, mas que não afetam a produção, têm
potencial insignificante, ou inexistente à saúde, segurança e meio
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Diálogos contemporâneos, dinâmicos e inovativos

ambiente. Suas falhas não causam transtornos em relação à qualidade

do produto nem aos custos regulares da manutenção. Tais
equipamentos podem ou não possuírem backups, o critério defini vo
em relação à qualificação de a vos na categoria "C" de cri cidade é a
de que em qualquer condição ou hipótese a intervenção neste a vo
tem como melhor alterna va a execução de corre va.

Seguindo uma linha de raciocínio muito parecida com a apresentada

por Machado (2022), o seguinte trabalho apresenta uma classificação por
cri cidade no processo de equipamentos de uma indústria cimenteira. A
metodologia toma como referencial teórico a máxima apresentada por
Machado (2022), contudo com algumas customizações e parametrizações
definidas internamente, por critérios de prioridade da alta direção, os quais
vão ao encontro dos interesses dos negócios da indústria.

3 METODOLOGIA
De acordo com Silva e Menezes (2015 p. 20) "Pesquisa é um conjunto
de ações propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por
base procedimentos racionais e sistemá cos".
Classificam as pesquisas cien ficas como quan ta vas e qualita vas.
A quan ta va leva em consideração todos os fatores que possam gerar
números opiniões e contexto para a inves gação. A análise quan ta va se
baseia em técnicas esta s cas, já a qualita vas, é necessário realizar um
trabalho de campo. O campo é o momento em que o pesquisador se insere no
local onde ocorre o fenômeno (Silva e Menezes, 2015).
Este Trabalho consiste em uma caracterís cas mista, quan ta va e
qualita va, essa miscigenação ocorre pois muitos dos dados gerados têm
como base análises abstratas, bem como a experiência dos mecânicos
profissionais e gestores de manutenção.
Com foco na classificação de a vos de uma indústria cimenteira,
fazendo-se a u lização de uma Matriz de Cri cidade, desenvolvida para esse
projeto. Os dados foram coletados para a formação de um padrão de
cri cidade, e para o auxílio dos planos sistemá cos e predi vos de
manutenção e a melhor abordagem dos recursos da ins tuição.
A metodologia e sistema zação de dados usada é descrita a seguir.
Dividiu-se a planta em vários setores de acordo com caracterís cas
semelhantes de aplicação e proximidade geográfica.
Esses setores são: Forno de Clínquer; Resfriador de Clínquer; Moinho
de cru (matéria prima); Moinho de carvão (combus vel para forno); Moinho
de cimento (produto acabado); Britagem (Calcário principal matéria prima);
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Diálogos contemporâneos, dinâmicos e inovativos

Alimentação do moinho de cru; Torre de ciclone (primeiro estágio do

cozimento da farinha) ; Pré-homo (homogeneização do calcário); Carvão-
gesso (transporte); Condicionamento de gases; Alimentação de farinha para o
forno; Transporte de clínquer para o silo; Alimentação do moinho de cimento;
Transporte de cimento para o silo; Silo de cimento; Transporte para expedição
cimento; Cooprocessamento (combus vel alterna vo para o forno);
Transporte do resíduo em pó dos filtros de mangas; Extração da ensacadeira
01, Extração da ensacadeira 02; Sistema de amônia (neutralização dos gases);
U lidades; U lidades da estação de tratamento de esgoto 01; U lidade da
estação de tratamento d'água 02; U lidades da água usada no resfriamento
do processo; U lidades da água para a indústria; U lidades da água potável
01; U lidades da água potável 02; Estação de tratamento de esgoto e Resíduo
líquido (combus vel alterna vo para o forno).
Cada setor é compostos por vários equipamentos e cada
equipamento teve sua cri cidade analisada de acordo com o que segue.
Segurança: 1 – No caso de quebra/falha, o equipamento não provoca
problemas de segurança e poluição | 3 – no caso de quebra/falha o
equipamento provoca poluição localizada e con da, sem agredir o meio
ambiente | 5 – no caso de quebra/falha o equipamento irá provocar condições
inseguras ao pessoal ou ao patrimônio e também poluição agredindo o meio
ambiente;
Qualidade: 1 – No caso de quebra/falha não afeta a qualidade dos
produtos finais ou em processo | 3 - No caso de quebra/falha não afeta a
qualidade dos produtos em processo é afetada (farinha/clínquer) | 5 - No caso
de quebra/falha a qualidade do cimento é afetada no (produto final);
Produção: 1 - No caso de quebra/falha não afeta a produção e
expedição | 3 - No caso de quebra/falha. A produção/expedição é
interrompida ou diminuída é o volume e recuperável (não há impacto no
fornecimento para o cliente | 5 - No caso de quebra/falha a
produção/expedição é interrompida para o cliente;
Gravidade da quebra: 1 - No caso de quebra/falha não para a
fábrica/ou forno ou equipamento que alimentam equipamentos comum/tem
backup em paralelo | 3 - No caso de quebra/falha paralisam fornos ou um
único equipamento que alimenta outros equipamentos/tem backup mais não
em paralelo | 5 - No caso de quebra/falha paralisa toda a fábrica/não tem
backup;
Custo da manutenção: 1 - No caso de quebra/falha o custo do reparo é
inferior a 15.000,00 | 3 - No caso de quebra/falha o custo do reparo está entre
15.000 a 35.000,00 | 5 - No caso de quebra/falha o custo do reparo está acima
de 35.000,00.
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De acordo com esses critérios, que podem ter números de cri cidade
iguais a 1, 3 ou 5. Cada parâmetro tem seu peso, chamado de "Nota
importância" na planilha de cri cidade. Produção tem peso 5, Qualidade peso
5, Segurança peso 5, Gravidade da quebra peso 4 e Custo da Manutenção peso
3.
Após isso, somam-se, de forma ponderada, os critérios de cri cidade
e chega-se a um valor de CRITICIDADE TOTAL. Se:
- CRITICIDADE TOTAL >= 65 -> EQUIPAMENTO CLASSE A
- CRITICIDADE TOTAL < 65 E >=41 -> EQUIPAMENTO CLASSE B
- CRITICIDADE TOTAL < 41 -> EQUIPAMENTO CLASSE C

Os dados foram re rados por meio de levantamento de informações

históricas, pesquisas em campo, experimentos e entrevistas com
colaboradores da indústria. As informações foram tabuladas e processadas via
so ware Excel do Pacote Microso Office.
U lizou-se a ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (2018)
para confecção do presente trabalho em conjunto com o manual de escrita de
trabalhos acadêmicos do Professor Souza etal (2017).
Os materiais u lizados foram um smartphone, equipamentos de
medida e um notebook para registro, análise e tabulação de dados.
A aplicação da presente metodologia gerou os resultados a seguir.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

O método descrito acima foi aplicado a todos os setores descritos,
contudo, devido a uma limitação de espaço e também por uma necessidade
de análise dos dados, uma amostra desse trabalho é apresentada a seguir,
fazendo a análise de apenas um dos setores listados. Cabe destacar que uma
indústria cimenteira de tamanho porte possui muitos equipamentos e colocá-
los aqui no presente trabalho tornaria a análise dispersa e difusa.
Os resultados necessitarem, primeiro, de uma inserção e tabulação de
dados em so ware Excel. Essa inserção seguiu também uma ordem de
prioridade de acordo com o departamento de gestão da manutenção.
Primeiro foram listados e analisados os equipamentos dos setores mais
crí cos para o processo, deixando-se setores menos importantes por úl mo.
Para cada equipamento, a escolha entre os números 1, 3 e 5, em
função do critério de cri cidade foi, por vezes, complicada. A necessidade de
reuniões e integração entre diversos setores da empresa foi necessária para
que nenhuma negligência fosse tolerada. Dessa forma, por exemplo, a escolha
do critério de segurança ficou sob grande responsabilidade da área de
segurança em conjunto com o setor de manutenção.
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Por outro lado, muitas decisões verem que ser centralizadas em virtude de
conhecimento técnica e necessidade de fluidez da construção da matriz de
cri cidade.
O fruto de todo esse trabalho, pelo prisma de um dos setores, é
mostrado a seguir:

4.1 FORNO
Setor responsável por aquecer e processar parte da matéria prima.
Conta com 98 equipamentos. A seguir os resultados da classificação. VERDE
=A; AMARELO = B E VERMELHO = C:

Figura 3: Análise de cri cidade do setor "FORNO" de uma indústria cimenteira.

Fonte: o autor (2022).

Abaixo na Tabela 1, é ilustrado a Tabela de Cri cidade, que é composta

por todos os a vos que fazem parte da área quente do processo de fabricação
de cimento, sendo elas: Torre de ciclones e Forno.
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Tabela 1: Tabela de Cri cidade da Área Quente de uma indústria cimenteira.

Fonte: o autor (2022).

Como pede ser observado, 14,3% dos equipamentos analisados

enquadram-se na cri cidade A, um pouco menos do que os 20% do Pareto.
Porém, quando a amostra aumenta, a ngindo todos os setores da indústria,
esse número fica bem próximo de 20%, mostrando que a máxima de Pareto
aplica-se perfeitamente a uma análise de cri cidade minuciosa e criteriosa.
Desse modo, apenas 14,3% dos equipamentos desse setor podem ocasionar
quase 80% dos problemas que podem acontecer no mesmo. Logo, é crucial
que as atenções e os planos de manutenção estejam voltando para atender a
esta demanda para que o equipamento se mostre confiável na grande parte do
seu tempo de vida ú l e operação.
Por outro lado, 48,9% dos equipamentos enquadram-se na
classificação B de equipamentos, sendo maioria no setor. Esses equipamentos
devem ter sua disponibilidade máxima, porém não necessitam de um grau de
confiabilidade tão alto no processo já que uma eventual falha em algum deles
provocará menos de 20% dos danos possíveis no processo.
Por úl mo, 36,8% dos equipamentos classificam-se como
equipamentos po C os quais não necessitam de um controle tão rigoroso de
confiabilidade e disponibilidade, mas necessitam, ainda assim, de uma gestão
sábia e competente para que possam representar o menor custo de
manutenção possível. Isso porque se algum deles falhar, isso não representará
nem 10% dos efeitos no processo de produção. Logo, o custo com o seu reparo
e o seu controle de manutenção devem também ser mínimos.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tendo em vista o exposto, pode-se considerar que uma correta
aplicação de análise de cri cidade em máquinas e equipamentos,
independentemente da localização e da sua aplicação, é de extrema
importância para definir-se uma prioridade de energia, inves mentos e
cuidados.
Como pode ser visto, somente em um dos setores da indústria
cimenteira citada, tem-se quase 100 equipamentos. Seguindo essa média,
tem-se quase 3000 equipamentos a serem monitorados em uma única
indústria. Ter o mesmo foco e energia na manutenção de cada um deles é
tarefa hercúlea, árdua e ina ngível sob diversos aspectos. Tentar cuidar e
controlar tudo sem priorizar é justamente um dos maiores problemas
enfrentados na gestão da manutenção. E é nesse âmbito que a análise de
cri cidade encontra a sua principal vantagem: aplicar o princípio de Pareto,
minimizando 80% dos efeitos, controlando-se de forma rigorosa 20% das
causas.
Essa lógica é aplicada na análise de cri cidade exposta no presente
trabalho e fica clara ao observar, por exemplo, que equipamentos classe A,
responsáveis por 80% dos danos que o processo pode sofrer na situação em
falhem, representam menos de 20% do total de a vos a serem controlados.
Portanto, ao priorizar através da matriz de cri cidade, consegue-se
abrir um horizonte de possibilidades nos quais focar energia, economizar
tempo e recursos ao tratar do que realmente tem um maior impacto. Dessa
forma, o plano de manutenção por vir após a matriz de cri cidade terá
ferramentas e dados suficientes para ser eficiente e eficaz em sua tarefa de
aumentar a confiabilidade e disponibilidade da planta de operação,
diminuindo custos e riscos para os trabalhadores, o patrimônio e o negócio
como um todo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: Informação e
documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2018.
BARAN, Leandro Roberto; TROJAN, Flávio; KOVALESKI, João Luiz; PIECHINICKI,
Stefano. Métodos e Ferramentas aplicados na Análise de Cri cidade em
Sistemas Industriais. Ponta-Grossa. III Congresso Brasileiro de Engenharia de
Produção. Associação Paranaense de Engenharia de Produção (APREPRO).
Dezembro de 2013.
BRUSSIUS JR, William. Estratégia de manutenção centrada na confiabilidade
para três máquinas de produção em uma empresa de transformação
mecânica. Dezembro de 2016. 26 f. Ar go de Conclusão de Pós-graduação.
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). Porto Alegre. 2016.
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COUTINHO, Ítalo. Importância da cri cidade de equipamentos na gestão da

manutenção. Universidade de Belo Horizonte (UNIBH). Belo Horizonte. 2022.
FABRO, Elton. Modelo para planejamento de manutenção baseado em
indicadores de cri cidade de processo. 99 f. Dissertação de Mestrado.
Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis. Dezembro de 2003.
MACHADO, Mauricio. Matriz de Cri cidade de A vos – Você já ouviu falar?
Sabe classificar? Ar go profissional do Linkedin, publicado em Setembro de
2018. Disponível em: h ps://www.linkedin.com/pulse/matriz-de-cri cidade-
a vos-voc%C3%AA-j%C3%A1-ouviu-falar-sabe-machado/?original
Subdomain=pt. Acesso em: 25 de Outubro de 2022.
MICHELON, Éden Carlos. Gestão da manutenção: análise da cri cidade em
equipamentos de uma indústria no sudoeste do Paraná. Dezembro de 2019.
56 f. Ar go de Conclusão de Pós-graduação. Universidade Tecnológica Federal
do Paraná (UTFPR). Francisco Beltrão. 2019.
MORAES, Rafael José Ribeiro de; GOMES, Gabriel; FRANCHINI, André;
FERNANDES, Edson; SEQUEIRA, Renan. O desenvolvimento do conceito
teórico referente à manutenção industrial. Brazilian Technology Symposium.
ISSN 2447-8326 V.1. 2020.
NEPOMUCENO, Lauro Xavier. Técnicas de manutenção predi va, volume 1.
Editora Edgard Blucher Ltda. 1° edição 1989. ISBN 978-85-212-0092-5. São
Paulo, 2018.
SILVA, Edna Lúcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da Pesquisa e
elaboração de dissertações. 4. ed. Florianópolis: UFSC, 2015.
SOUZA, Adilson Veiga e; ILKIU, Giovana Simas de Melo. Manual de normas
técnicas para trabalhos acadêmicos. União da Vitória, Kaigangue, 2017.
Disponível em: h ps://www.uniguacu.edu.br/content/uploads/
2018/02/Manual
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FERRAMENTAS DA QUALIDADE: APLICAÇÃO DO PROGRAMA 5S COMO

MÉTODO DE MELHORIAS PARA OS AMBIENTES DE TRABALHO EM UM
SUPERMERCADO DE MÉDIO PORTE.

CAVESKI, Bruno 1
MARON, Bruno de Andrade2

1. INTRODUÇÃO
A qualidade quando se trata em produtos e serviços, é uma das
preocupações principais dentro de qualquer organização, e no comércio
varejista como, mercados e supermercados, não são diferentes, pois precisam
estar preparados para atender as necessidades e expecta vas das pessoas.
De acordo com a Abras (Associação Brasileira de Supermercados,
2022), em 2021 o setor varejista de supermercados faturou R$ 611,2 bilhões,
através das a vidades de todos os seus meios de comercialização como os
mercados familiares, supermercados, hipermercados e atacarejos, nesse
âmbito o setor dos supermercados compõem 7,03% do Produto Interno Bruto
(PIB) nacional.
Segundo Lobo (2020) atualmente, a qualidade está sendo
considerada um fator determinante na escolha de produtos e serviços. Os
consumidores estão em busca de segurança e qualidade a preços
compe vos, exigindo excelência em suas escolhas.
Se tratando de um setor que faz parte do co diano das pessoas, a
aplicação da gestão da qualidade na empresa, é uma forma de conseguir
valorizar e incen var a equipe como um todo, além do mais aprimorar o
ambiente e processos. Os clientes procuram produtos e serviços de forma
rápida, com qualidade e confiança, no qual a empresa precisa estar em
constante evolução, para a sa sfação dos mesmos, de acordo com Santos
(2013).
Para Junior et.al (2019), cada segmento que visa a implantação das
ferramentas da qualidade, a u lização de métodos como soluções de
problemas e monitoramento das melhorias nos processos, tem como
propósito a redução de retrabalhos, desperdícios, custos e perdas,
colaborando para o aumento da produ vidade na empresa.

1
Engenheiro de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng- brunocaveski@camporeal.edu.br
2
Engenheiro de Produção, Engenheiro de Segurança do Trabalho. Especialista MBA - Gestão
Estratégica de Negócios, Especialista em Docência no Ensino Superior.
E-mail: prof-brunomaron@camporeal.edu.br
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Com o intuito de trazer bene cios na melhoria de processos, liberar

espaços e aumentar a eficiência operacional, a implantação do programa da
qualidade 5S, sendo uma ferramenta simples e de fácil entendimento, se torna
essencial para a ngir melhores resultados.
O programa 5S criado e idealizado no Japão, nos anos 60, visando a
melhoria dos ambientes das fábricas, no qual eram muito sujas e
desorganizadas, tendo como obje vo melhorar o ambiente de trabalho,
reduzir os desperdícios, evitar acidentes, aperfeiçoar processos e melhorar a
capacitação dos funcionários incen vando a cria vidade. (Shneider 2015).
Segundo Rodrigues e Malinowski (2020), na atual perspec va de
mercado, na qual a concorrência se faz crescente, o uso de ferramentas de
gerenciamento que a njam melhores resultados, aplicação de métodos e a
compreensão das mudanças, colaboram para a eficácia nos processos.
De acordo com a literatura citada, a gestão da qualidade tem como
finalidade através das ferramentas, melhorias de processos, portanto abre-se
a pergunta da pesquisa: As ferramentas da qualidade auxiliam na aplicação de
melhorias para ambientes de trabalho em um supermercado de médio porte?
Logo, obje vo geral da presente pesquisa consiste em determinar
possibilidades de melhorias, abordando o programa 5S. Para tanto, foram
determinados como obje vos específicos: a u lização da ferramenta da
qualidade diagrama de causa e efeito para delimitar as causas dos problemas
encontrados e com a aplicação do programa 5S propor soluções para esses
problemas.
A presente pesquisa classificada como aplicada, u liza a metodologia
qualita va, na qual se enquadra como uma pesquisa exploratória e descri va,
adotando como procedimento o estudo de caso realizado em um
supermercado de médio porte na cidade de Guarapuava – PR, espera-se obter
como resultado a padronização e execução das tarefas da equipe,
aumentando a produ vidade dos mesmos e diminuindo tempo e
desperdícios, colaborando com a o mização do ambiente.

2. QUALIDADE
A elaboração e implementação da qualidade ocorreu entre as décadas
de 1930 nos Estados Unidos e 1940 no Japão, e nos anos 50 houve uma maior
preocupação com o gerenciamento da qualidade, onde passam a valorizar a
aplicação de métodos que possibilitam a percepção da qualidade em produtos
e serviços. (SOUZA, 2018).
De acordo com Oliveira (2012), a qualidade passou por um processo
de evolução em 3 grandes fases, era da inspeção, era do controle esta s co e a
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era da qualidade total. Na era da inspeção, os produtos eram verificados um a

um, no controle esta s co após o aprimoramento do controle de inspeção,
passa a ser u lizado a técnica de amostragem, já na era da qualidade total, o
foco principal é o cliente final, no qual passa ser a grande preocupação das
organizações em sa sfazer e superar expecta vas dos mesmos.
Segundo Casas (2019), no entanto, ao pra car a qualidade total em
serviços, as empresas devem abranger tanto os clientes como todas as partes
envolvidas, como gestores e colaboradores, com o intuito de proporcionar
melhorias através de solução de problemas com o obje vo de sa sfazer todas
as partes envolvidas.

2.1 GESTÃO DA QUALIDADE

Pa ra C a r n e i ro ( 2 0 2 0 ) , a ge stã o d a q u a l i d a d e p a r te d o
comprome mento e par cipação da direção e todos os componentes da
organização, u lizando conhecimento e a melhoria con nua nos processos de
trabalho incen vando e aplicando o trabalho em equipe.
Ressalta Oliveira (2012), a filosofia chamada Kaisen idealizada no
Japão, pais onde surgiu as primeiras fases da gestão da qualidade, que sugere
um sistema determinado de aperfeiçoamento dentro do ambiente de
trabalho, no qual desde os colaboradores até a alta gerencia, necessitam estar
envolvidos nos processos de melhoramento do sistema.
De acordo com Lobo (2020), para ser alcançada a melhoria efe va de
processos através da o mização das operações, a u lização das ferramentas
da qualidade são um dos primeiros passos a seguir, resultando na melhoria
con nua da gestão da qualidade.

2.2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

As ferramentas da qualidade, são técnicas que tem por finalidade
analisar e o mizar os procedimentos, através de coleta de dados, na qual
busca soluções de problemas e melhorias em processos produ vos. O
obje vo das ferramentas da qualidade está na iden ficação de problemas,
controle e padronização de melhorias de processos, segundo Junior et.al
(2019).
De acordo com Mello et.al (2017), u lizar as ferramentas da gestão da
qualidade, como uma forma de pesquisa para solução de problemas, está
sendo muito empregada em organizações na atualidade, por serem fáceis de
compreender e a ngir resultados estabelecidos.
Segundo Landiva (2021), as ferramentas da qualidade proporcionam
aos administradores formas de analisar e reparar problemas iden ficados,
contribuindo com obje vos e metas estabelecidos na empresa, contribuindo
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na criação de um ambiente renovado com melhor rendimento e

aproveitamento na organização.

2.2.1. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Criado na Universidade de Tóquio em 1943 por Kaoru Ishikawa, a
ferramenta da qualidade digrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa,
também conhecida como espinha de peixe por suas caracterís cas
semelhantes quando aplicado, incide numa representação gráfica onde
contém uma organização lógica e ordem de importância, das causas chave que
contribuem para o efeito ou causa de um problema específico. (Toledo et. al,
2017).
Juran em 1962, denominou " diagrama espinha de peixe", por
representar um eixo central similar a uma vértebra de um peixe, delimitado
como problema, e eixos paralelos secundários até terciários determinando as
possíveis causas e sub causas relacionadas ao problema. (RODRIGUES;
MALINOWSKI, 2020).
O digrama é esquema zado afim de explanar as causas que a ngem
os processos classificando e relacionando as mesmas, de acordo com cada
efeito possui vários grupos de causas, contendo as principais organizadas em
seis grandes grupos: método, máquina, medida, meio ambiente, material,
mão de obra. (LOBO, 2020).
Na figura 1, está presente a representação da espinha de peixe,
evidencia o efeito ou o problema localizado ao lado direito, e as possíveis
causas e subcausas localizadas ao lado esquerdo do gráfico.
Figura 1. Diagrama de causa e efeito.

Fonte: Adaptado Souza (2018, pág. 21)

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De acordo com Toledo et. al (2017, pág. 204), Kaoru Ishikawa sugeriu
alguns passos, a ser seguido para a montagem do diagrama, conforme o
quadro 1:

Fonte: Adaptado Toledo et. al (2017, pág. 204).

Segundo Pezza o et. al (2018), a representação gráfica, técnica

empregada no diagrama de Ishikawa, permite um fácil entendimento e uma
melhor busca de solução de problemas, evidenciando os impactos gerados no
processo, na qual permite uma análise geral do sistema.
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2.1.2. PLANO DE AÇÃO - 5W2H

Segundo Lobo (2020), uma das ferramentas que auxiliam na
elaboração do diagrama de Causa e efeito é a ferramenta Plano de Ação -
5W2H. No entendimento de Araújo (2017), a ferramenta 5W2H, foi criada no
Japão na indústria automo va, com o intuito de desenvolver uma ferramenta
que nha por finalidade auxiliar e melhorar na fase de planejamento da
ferramenta PDCA.
O plano de ação é basicamente uma técnica de simples compreensão
e fácil de ser aplicada, eficiente em resultados, sendo uma lista de controle de
a vidades estabelecidas que devem ser realizadas pelas partes envolvidas na
a vidade, aperfeiçoando o gerenciamento estabelecendo deveres, períodos e
custos. (MELLO ET.AL, 2017).
Segundo Araújo (2017), a ferramenta 5W2H permite iden ficar cada
setor e cada trabalhador dentro da organização e o por que são des nados
realizar determinadas a vidades. Para desenvolver o método, é necessário
responder sete perguntas, de acordo com Lobo (2020, pág. 56) o significado do
5W2h conforme a figura 2 são:
Figura 2: Significado dos 5W e 2H.

Fonte: Adaptado Lobo (2020, pág. 56).

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2.1.3. PROGRAMA 5S
De acordo com Filho et.al (2013), o programa 5S, foi desenvolvido no
Japão e pra cado inicialmente pelas famílias japonesas com o intuito de
envolver todos os ocupantes da casa na administração e organização da
residência.
Por outro lado, o autor Lobo (2020, pág. 90) propõe que, "as
a vidades do 5S veram início no Japão, logo após a Segunda Guerra Mundial,
para combater a sujeira das fábricas. Contudo, somente chegou ao Brasil,
formalmente, em 1991.
Para o autor Filho et. al (2013), nos anos 60, período em que as
indústrias do Japão, passaram a implantar o sistema da Qualidade Total,
notaram que a ferramenta 5S se tratava de um programa simples para a ngir
melhores resultados no sistema implantado.
O autor Carpine (2016, pág. 102) menciona, "o 5S é um conjunto de
conceitos e prá cas que tem por obje vos principais a organização e
racionalização do ambiente de trabalho. "
Complementa Junior et.al (2019), o programa tem como obje vo
principal coordenar as pessoas para um melhor ambiente de trabalho, tendo
em vista a segurança e limpeza, além do mais organizar e arrumar com
disciplina e cuidado o ambiente, com o intuito de padronizar produtos e
serviços, contribuindo para uma organização preocupada com a qualidade.
Segundo Souza (2018), o programa 5S conta com a capacidade de
pra car um sistema capaz de gerar um aumento na produ vidade
contribuindo para um ambiente o mizado e colaboradores incen vados, o
aumento da produ vidade é caracterizado por conta de o colaborador
diminuir o tempo de procura de materiais, no qual devem apenas permanecer
no local materiais e mercadorias classificadas como necessárias, próximas das
mãos.
Essa ferramenta possibilita a facilidade de compreensão e monitoria,
na qual permite colaborar com a gestão da qualidade dos produtos vendidos
pela empresa, contribuindo com a conquista de novos clientes e se destacar
no ramo empresarial frente a seus concorrentes. (FERREIRA; RIBEIRO, 2018).
De acordo com Carpine (2016), o programa 5S tem seu nome
derivado de 5 palavras japonesas que se iniciam com a letra S: Seiri; Seiton;
Seiso; Seiketsu; e Shitsuke. No entendimento de Junior et. al (2019), as
palavras foram traduzidas em português como sensos, sendo eles: senso de
u lização, senso de organização, senso de limpeza, senso de saúde e senso de
auto disciplina.
De acordo com Lobo (2020), as nomeações dos 5S mais u lizadas
conforme o quadro 3 são:
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Quadro 3: Nomeação dos 5S.

Fonte: Adaptado Lobo (2020, pág. 90).

1º SEIRI (UTILIZAÇÃO):
Segundo Lobo (2020), a aplicação do senso de u lização, se refere a
iden ficar tudo que se faz necessário e desnecessário no ambiente de
trabalho, descartando e des nando corretamente tudo aquilo que for
desnecessário na execução das tarefas.
No entanto, o material classificado como desnecessário não deve ser
descartado como defini vo, eventualmente pode ser preciso u liza-lo, o
correto é criar um local de descarte no qual fiquem armazenados matérias e
informações por um determinado período de tempo, afirma Carpine (2016).
De acordo com Lobo (2020), o senso de u lização trabalha na
iden ficação de excessos e desperdícios, porém é interessante entender o
mo vo desses excessos, no qual a tudes de prevenção devem ser u lizadas
com o intuito de resolver essas falhas e monitorando para que não ocorram
novamente.
Dentre os bene cios do primeiro senso (Seiri), estão abertura de
espaços e a re rada de itens e dados que acabam dificultando a realização das
a vidades no dia a dia de trabalho, como afirma Carpine (2016).
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2º SEITON (ARRUMAÇAO):
O segundo senso (Seiton), busca arrumar tudo o que foi separado
como necessário depois do descarte, alocando os materiais e informações em
lugares de fácil acesso e manipulação, quando for necessário o uso dos
mesmos. (CARPINETTI, 2016).
U lizar lugares des nados a armazenamento de materiais e produtos,
proporciona ao ambiente uma fácil localização, transporte e manipulação
padronizando o uso dos mesmos, obrigatoriamente expondo e estocando
produtos que estejam com validade próxima, sempre à frente dos demais, no
entendimento de Lobo (2020).
De acordo com Santos (2013), quando definidos os locais de
armazenamento dos determinados itens, fica de fácil acesso a localização dos
mesmos, para a realização das a vidades, que após serem executadas, tudo
aquilo que permaneceu no setor, se faz necessário arrumar e ordenar
novamente.
O fácil acesso, aumenta o ganho de tempo e produ vidade quando se
está à procura dos itens necessários para a realização das a vidades, são os
bene cios principais do segundo senso (Seiton), afirma Carpine (2016).

3º SEISO (LIMPEZA):
No terceiro senso (Seiso), de acordo com Carpine (2016), que tem
por obje vo principal a verificação no dia a dia de trabalho a sujeira do
ambiente e adotar regras para a limpeza dessa sujeira, incluindo postos de
trabalho e equipamentos. Afirma o autor que o obje vo é criar um hábito de
cuidado com os equipamentos e o ambiente de trabalho.
Segundo Souza (2018), ao pra car o senso de limpeza, cabe ao
colaborador re rar materiais que não fazem parte do determinado ambiente,
acabando com a sujeira para manter o local devidamente limpo, conservar e
manter atualizados os avisos, também fazem parte do senso de limpeza.
Como afirma Lobo (2020), o senso de limpeza não busca apenas a ação
de limpar e sim a conscien zação de não sujar, porém é necessário constatar o
mo vo da sujeira e suas possíveis causas, com o intuito de bloquear as causas.

4º SEIKETSU (SAÚDE E PADRONIZAÇAO):

Como afirma Carpine (2016), o quarto senso do programa 5S
embora aborde a saúde tanto sica como mental, tendo em vista que
padronizar o ambiente de trabalho seguindo os sensos anteriores se aplica
como seu obje vo. No entendimento de Soares e Jungues (2000), o quarto
senso (Seiketsu) tem como caracterís ca a implantação de hábitos saudáveis
para saúde dos trabalhadores.
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De acordo com Lobo (2020), o senso de saúde tem o intuito de

fornecer um ambiente adequado a saúde, menos desfavorável e livres de
resíduos poluentes, mantendo a higiene de locais de uso comum, prezando
pela higiene pessoal através de informa vos com fácil compreensão.
Segundo Soares e Jungues (2000), a criação de hábitos saudáveis
através de informa vos interiores se faz necessário, no qual apresenta apenas
bene cios para a organização, proporcionando um ambiente de trabalho com
segurança, bem-estar e uma equipe mo vada.

5º SHITSUKE (AUTODISCIPLINA):
No quinto senso (Shitsuke), como principal caracterís ca, está em
manter a casa em ordem, ao ser seguido os padrões criados a par r dos sensos
anteriores, ou seja, realizar as tarefas como devem ser realizadas, de acordo
com Carpine (2016).
Para obter o senso de autodisciplina, é necessário criar hábitos e
concordar com as regras estabelecidas, sejam elas formais ou informais, desta
forma é possível es mular a mente obtendo como resultado, a espontânea
vontade e ro na do colaborador em seguir o que está estabelecido com as
regras, segundo Lobo (2020).
A redução de custos, a adequada acomodação de materiais, pois o
acumulo em excesso de materiais, contribuem para um ambiente
desorganizado, contribuir com a melhora da qualidade na venda de produtos e
atendimento aos clientes, aumento da segurança no ambiente de trabalho,
maior comprome mento das partes envolvidas, são os bene cios oferecidos
pelo programa 5S, segundo Souza (2018).

3. METODOLOGIA APLICADA
A metodologia cien fica nos permite uma melhor visão e análise do
mundo, construindo o conhecimento, que ocorre quando os estudantes
percorrem pelo caminho da sabedoria, ou seja, a metodologia cien fica é um
caminho de estudo, como afirma Marconi e Lakatos (2022).
A pesquisa em questão de forma a ser classificada como uma pesquisa
aplicada, visto que segundo Marconi e Lakatos (2022, pág. 297) "cujo obje vo
é adquirir conhecimento para a solução de um problema específico. "
Quanto aos obje vos da pesquisa, apresenta-se nas formas,
exploratória e descri va. Segundo Lozada e Nunes (2019), uma pesquisa
exploratória, permite ao pesquisar um conhecimento mais afundo sobre um
determinado assunto, na qual o torna capaz de gerar hipóteses sobre o
mesmo, complementando seu entendimento. A pesquisa descri va, tem
como obje vo a descrição de todas as caracterís cas do tema abordado.
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De acordo com Lakatos (2021), métodos exploratório-descri vos

juntos, tem como obje vo apresentar totalmente um caso especifico, ou seja,
apresentar analises de forma teórica e de observação. A pesquisa em questão,
u liza a abordagem qualita va, pois o próprio ambiente a ser analisado é
capaz de gerar os dados necessários para a pesquisa de acordo com Lozada e
Nunes (2019).
O presente trabalho u liza como procedimento a pesquisa
bibliográfica conforme afirma Gil (2022), pode ser cons tuída adquirindo
conhecimento em trabalhos expostos ao público, como livros, revistas e por
conta da tecnologia presente nos dias atuais, o conhecimento pode ser
adquirido em trabalhos e livros digitais disponíveis na internet,
complementada com o estudo de caso, no qual afirma Marconi e Lakatos
(2022), faz referência a inves gação mais detalhada de um caso ou grupo de
acordo com suas caracterís cas.
A vigente pesquisa desenvolveu-se em um supermercado de médio
porte localizado na cidade de Guarapuava – PR, a empresa realiza suas
a vidades desde 2010, no ano de 2022 passou a operar com duas lojas. O
presente trabalho u lizou como objeto de estudo a segunda loja, inaugurada
em março deste ano, na qual conta com nove colaboradores e dois gestores
em seu quadro de funcionários.
O primeiro contato com o supermercado ocorreu através de reuniões
com gestores e colaboradores u lizando a observação do ambiente como
coleta de dados, conforme afirma Gil (2021), a u lização desta técnica permite
ao explorador estar mais próximo das a vidades desenvolvidas por um grupo,
a par r da realização das tarefas permite ao explorador gerar dados.
As reuniões ocorreram com o intuito de expor os obje vos do
trabalho, abordando a qualidade e suas ferramentas para evidenciar
problemas encontrados no ambiente e aplicar o programa de gestão 5S como
método de padronização de melhorias, conforme define Oliveira (2015), a
padronização consiste na criação de padrões para uma a vidade com o
propósito de desenvolver hábitos ro neiros seguindo os padrões
estabelecidos. Para o desenvolvimento da pesquisa, a empresa disponibilizou
dois setores a serem analisados: Checkouts (caixas) e estoque.
O presente trabalho transcorreu através das seguintes etapas, como
primeira etapa realizou-se a observação dos setores abordados construindo o
aspecto atual dos mesmos, levantando tópicos de problemas encontrados nos
ambientes, como segunda etapa realizou-se o diagrama de causa e efeito para
aproximar-se das causas relacionadas aos problemas observados, como
terceira etapa para ser aplicado o programa 5S como método de obter
melhorias para os ambientes, foi realizado um plano de ação 5W2H com o
intuito de estabelecer etapas de aplicação, responsabilidades e prazos.
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Após serem disponibilizados os setores, uma observação mais

detalhada pode ser realizada para analisar o aspecto atual dos departamentos
a serem estudados. Quanto aos setores, a empresa opera com dois checkout e
um estoque principal pequeno, e a sua frente é localizado a área de
recebimento de mercadorias. Além do mais o supermercado conta com um
estoque secundário onde permanecem armazenados apenas frutas, verduras
e alguns produtos de higiene, no qual não está havendo a devida u lização e
aproveitamento do espaço.
De acordo com a figura 3, pode ser observado a esquerda um acúmulo
de mercadorias deixados sem necessidade pelos colaboradores em um dos
caixas, no qual dificulta a realização do atendimento aos clientes em um
momento de maior movimento. Pode ser iden ficado da mesma forma na
parte inferior, um estoque de mercadorias, u lizando um espaço que pode ser
aproveitado para outras finalidades.
Figura 3 - Checkout.

Fonte: Figura do autor 2022.

A figura ilustra além disso ao lado direito, uma falta de layout em expor
mercadorias nos caixas como balas e guloseimas, ocupando espaço no qual
acaba atrapalhando a passagem e re rada de compras dos clientes.
Conforme a figura 4, apresenta-se o estoque principal sem um layout
para a separação de materiais, caixas tendo que ser empilhadas para
aproveitamento de espaço, colaborando para riscos de maior esforço e
acidentes aos colaboradores quando manipulam as caixas superiores.
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Figura 4 – Estoque principal.

Fonte: Figura do autor 2022.

A figura ilustra além disso, o restante de produtos de uma possível

reposição feita na gôndola, na qual permanecem armazenados em carrinhos,
ou seja, por não haver uma padronização do estoque os produtos acabam não
retornando para o seu devido lugar, dificultando a movimentação e
colaborando para a desorganização do ambiente.
A figura 5 a seguir, demonstra a área onde são recebidas as
mercadorias no estoque, no qual permanecem armazenadas de forma
incorreta, por não haver uma padronização de como devem ser
descarregadas, o que acaba causando dificuldade de locomoção e busca de
produtos, além do mais se misturam com produtos estocados.
Figura 5 – Recebimento de mercadorias no estoque.

Fonte: Figura do autor 2022.

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Já o estoque secundário ao ser observado apresenta um tamanho

maior, o que proporciona melhor acomodação de mercadorias, porém conta
com vários móveis e materiais que não são u lizados e estão sendo vendidos
pelos gestores, no ambiente também permanecem os vasilhames de bebidas
vazias e caixas plás cas de entregas, deixando um aspecto de depósito e não
um estoque de mercadorias, por conta dos moveis e materiais dificultam uma
mudança de layout o que favorece a desorganização.
Conforme a figura 6, ilustra o aspecto atual do segundo estoque onde
mercadorias, materiais e caixas se misturam por não haver um local correto de
armazenagem, dificultando a locomoção, causando risco de queda, acúmulo
de resíduos e sujeira.
Figura 6: Estoque secundário.

Fonte: Figura do autor 2022.

De acordo com a figuras, pode ser levantado alguns tópicos de

problemas observados de cada setor, proporcionando uma melhor
apresentação do aspecto atual dos setores, sendo compreendido facilmente
por gestores e colaboradores, apresentados na tabela 1:
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Fonte: Tabela do autor 2022.

Conforme visto na tabela 1, ilustra que os departamentos estão com

espaços reduzidos, sem a devida o mização e padronização dos ambientes
decorrente de uma falta de organização em ambos, colaborando com um
impacto visual nega vo e dificultando a tomada de decisão ao realizar tarefas
de reposição, limpeza, manutenção, compras de produtos faltantes e
atendimento ao cliente.
Através dos dados observados, é possível ser iden ficada a falta de
organização como um resultado ou efeito insa sfatório, ou seja, o problema
na qual se faz presente em ambos os setores. A ferramenta da qualidade
diagrama de causa e efeito segundo Oliveira (2015), propõe encontrar as
causas que contribuem com o efeito insa sfatório de forma clara e obje va.
De acordo com Toledo et.al (2017), os elementos principais do
diagrama não são permanentes e podem ser adaptados de acordo com cada
situação e setor. Desta forma como elementos principais para a montagem do
diagrama u lizou-se pessoal, insumos, procedimento, postos de trabalho e
clientes conforme a figura 7 a seguir, pode ser observada as prováveis causas
que contribuem para a falta de organização nos setores:
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Figura 7 – Diagrama de causa e efeito.

Fonte: Figura do autor 2022.

Pessoal: As causas relacionadas no elemento pessoal abordam ambos

os setores, pois conta com a falta de comprome mento por parte da equipe,
por realizarem determinadas a vidades apenas quando são exigidas,
dificultando o trabalho em equipe e colaborando com hábitos desfavoráveis
de não guardar o que já u lizou no local correto, fazendo com que outro
colaborador tenha que realizar essa a vidade, provocando retrabalho.
Insumos: As causas encontradas no setor de checkout, está presente o
acumulo em excesso de produtos ocupando espaço funcional na parte inferior
dos caixas, produtos que deveriam estar armazenados no estoque. No setor
de estoque conta com o acúmulo de produtos vencidos sem um des no
específico de armazenagem e um local inadequado para recebimento e
conferência de mercadorias no qual ambos se misturam com produtos
estocados.
Procedimento: Para o procedimento, as causas observadas estão na
falta de informação por parte da empresa para organização de ambos os
setores abordados, por não haver uma padronização no que deve ser feito, o
que deve ser limpo ou guardado, hábitos errados são cul vados pelos
colaboradores por conta de não haver inspeção por parte dos gestores.
Postos de trabalho: As causas encontradas no setor de checkout, está
no layout inadequado de expor produtos aos clientes, ocupando espaço
funcional fora do alcance das mãos do operador. Enquanto o setor de estoque
então presentes produtos armazenados fora de ordem e acumulo de itens
desnecessários ou mal posicionados, dificultando a locomoção.
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Clientes: A falta de organização na empresa impacta diretamente nos

clientes, e as causas prováveis está na formação de filas no setor de checkout
devido à demora no atendimento, por não haver uma padronização de deixar
cada material no seu respec vo lugar, da mesma forma a falta de organização
no setor de estoque impacta nos clientes, por haver dificuldade de localizar
produtos a serem repostos na gôndola provocando a perda de venda dos
mesmos.
Diante das possíveis causas dos problemas nos ambientes levantadas
com a u lização da ferramenta diagrama de causa e efeito, a aplicação do
programa 5S afim de propor melhorias se faz necessário nos ambientes
abordados no estudo. Conforme afirma Limeira (2015), programa muito
u lizado como a primeira etapa no processo de implantação de um sistema de
gestão da qualidade.
Com o intuito de ser alcançada a abertura e a o mização dos espaços,
colaborando com a limpeza, segundo Oliveira (2015), a aplicação do programa
é uma ó ma forma de alcançar resultados através de mudanças de hábitos,
promovendo desde melhorias no ambiente, até a par cipação e empenho da
equipe como um todo.
Para ser aplicado o programa nos setores abordados, u lizou-se o
plano de ação 5W2H estabelecendo etapas, responsabilidades e prazos
conforme a figura 8 ilustra:
Figura 8 – Plano de ação.

Fonte: Figura do autor 2022.

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4.1 APLICAÇÃO DO PROGRAMA 5S

Primeiramente para que a aplicação do programa 5S seja alcançada
com sucesso, novas reuniões foram realizadas com gestores e colaboradores
para esclarecer como funciona o programa 5S apresentando a teoria,
exemplos prá cos e bene cios para o ambiente organizacional. De acordo
com Lobo (2020), para ser aplicado o programa é fundamental a par cipação e
compromisso de toda a equipe.
Para a realização das tarefas foi realizada a divisão de grupos de
trabalho sugerindo uma pessoa responsável, por cada setor com a função de
orientar as partes envolvidas, para o aprimoramento do trabalho em equipe
sendo uma das causas de problemas encontradas no diagrama. Desta forma
desenvolveu-se a aplicação do programa 5s.

4.1.1 1º SEIRI (UTILIZAÇÃO):

Com a aplicação do primeiro senso de no setor de checkout, ocorreu a
separação dos materiais classificados como desnecessários, descarte ou
pertencente a outra área, des nando os mesmos nos locais corretos
permanecendo no setor apenas os materiais necessários para a realização das
a vidades.
Conforme a figura 9, estão presente os materiais e produtos
desnecessários re rados do setor, os produtos foram des nados ao estoque e
os demais materiais em seus locais corretos, embalagens vazias, garrafas pet
entre outros, foram descartados.
Figura 9 – Itens desnecessários no setor de checkout.

Fonte: Figura do autor 2022.

A aplicação do senso de u lização no setor de estoque, foi realizado no

segundo estoque com o intuito de abrir espaço por conta de o primeiro estar
maximizado conforme a figura 4 ilustrou, para uma melhor aplicação dos
próximos sensos.
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Porém no setor, havia um acúmulo de materiais classificados apenas

como descarte conforme a figura 10, sendo eles resíduos de manutenções
an gas realizadas no supermercado, no qual ocupavam um espaço funcional
causando riscos aos colaboradores.
Figura 10 – Materiais descartados no setor de estoque.

Fonte: Figura do autor 2022.

4.1.2 2º SEITON (ARRUMAÇÃO):

Realizou-se a aplicação do segundo senso no setor de checkout,
organizando e deixando em ordem os materiais necessários para a realização
das a vidades. Além do mais com a aplicação do segundo senso, realizou-se a
mudança de layout dos expositores proporcionando uma melhor visão aos
clientes, e fácil acesso ao colaborador, trazendo como melhoria a o mização
do ambiente.
De acordo com a figura 11, está presente a organização realizada na
parte inferior dos caixas, ao lado esquerdo ordenado os materiais de uso
diário, e ao lado direito permanecendo apenas produtos como balas e gomas
de mascar, des nados aos clientes eventualmente em forma de troco, além do
mais ordenado um local para ser armazenado carregadores de máquinas de
cartão após o uso, evitando o extravio e possíveis danos aos mesmos.
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Figura 11 – Arrumação do setor de checkout.

Fonte: Figura do autor 2022.

A figura 12, apresenta as mudanças de layout realizadas no setor com

o intuito de proporcionar melhorias em expor produtos, pode ser realocados
doces em um expositor adequado a sua apresentação, além do mais
expositores de cigarros permaneciam armazenados nas prateleiras inferiores,
onde o operador precisava re rar a caixa e posicioná-la na esteira para o
cliente escolher o produto, o que gerava desconforto ao operador e demora
no atendimento, adequando os expositores ao ambiente, pode ser fixado ao
lado do monitor no caixa, facilitando a visão e operação do colaborador.
Figura 12: Arrumação do setor de checkout.

Fonte: Figura do autor 2022.

Aplicando o senso de arrumação no setor de estoque, realizou-se a

divisão dos estoques para se obter uma melhor acomodação de mercadorias e
a renomeação de ambos permanecendo como estoque A e estoque B, o
estoque A dividido para armazenar produtos alimen cios embalados,
classificados e organizados por ordem de gôndolas indicados por placas,
facilitando a armazenagem e a re rada, prezando zelar pelo menor esforço do
colaborador, itens pesados armazenados a frente e atrás os mais pesados,
conforme a figura 13:
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Figura 13 – Arrumação no estoque A.

Fonte: Figura do autor 2022.

Para complementar o senso de arrumação nos setores de estoques,

foi realizada a organização do local de recebimento de mercadorias, sendo
separadas por 4 filas adotando placas para melhor iden ficação, no qual os
produtos permanecem aguardando o armazenamento no estoque ou
exposição nas gôndolas, conforme a figura 14:
Figura 14 – Arrumação na área de recebimento.

Fonte: Figura do autor 2022.

Já o estoque B, foi necessário a mudança de layout devido ao acumulo

de móveis que não são u lizados, porém não poderiam ser re rados até o
momento no qual foram separados e organizados ao fundo do ambiente,
abrindo um espaço funcional para ser u lizado como estoque.
Além do mais foi realizado a reu lização de dois armários e
estabelecidos no ambiente, um deles u lizado para armazenar produtos
vencidos e avariados aguardando a troca por parte dos fornecedores e o outro
para ser armazenados produtos e utensílios usados para limpeza e
manutenção do supermercado.
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O estoque B permaneceu dividido em produtos de higiene e limpeza,

produtos des nados à feira e rações, adotando a mesma classificação e
organização por gôndolas e permanecendo armazenado produto mais pesado
a frente e mais leve atrás, conforme a figura 15:
Figura 15: Arrumação no estoque B.

Fonte: Figura do autor 2022.

4.1.3 3º SEISO (LIMPEZA):

No supermercado analisado seguem uma ro na de limpeza exercida
apenas por um funcionário contratado para essa função, a limpeza do chão é
realizada diariamente de segunda a sábado no período da manhã, na parte da
tarde é efetuada a limpeza do banheiro, padaria, geladeiras e um dia na
semana é realizada a limpeza mais pesada, como vidros e calçadas. Além do
mais os repositores são responsáveis por limpar as prateleiras antes de repor
os produtos nas gôndolas, enquanto o açougue prevalece a limpeza diária de
todos os equipamentos u lizados, realizada pelos açougueiros no final do
expediente.
No entanto, nos setores abordados não seguem nenhuma
padronização de limpeza no setor de checkout, realizava-se apenas limpeza do
chão, esteiras de passagem de compras e balança, enquanto o setor de
estoque é realizado apenas a limpeza do chão pelo funcionário da limpeza.
Para ser aplicado o terceiro senso nos setores, com o intuito de criar
uma ro na e padronização de limpeza nos ambientes, foi estabelecido um
cronograma contendo os dias, responsáveis e como devem ser realizadas a
limpeza dos setores abordados, exposto no anexo A.

4.1.4 4º SEIKETSU (SAÚDE E PADRONIZAÇÃO):

O quarto senso foi aplicado nos setores preservando a segurança e
bem-estar dos colaboradores, no setor de checkout foi possível eliminar riscos
de acidentes envolvendo cabos de energia e dados dos computadores,
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organizando e isolando cabos que poderiam oferecer riscos aos

colaboradores, foi realizado além disso a alteração da posição do CPU para um
suporte fixo ao chão proporcionando abertura de espaço, padronização e
o mização dos caixas como resultado a ngido através da aplicação dos quatro
sensos. A figura 16 apresenta ao lado esquerdo o antes e ao lado direito o
depois da aplicação do senso.
Figura 16 – Aplicação do senso de saúde e padronização.

Fonte: Figura do autor 2022.

Além do mais foi possível propor aos gestores a subs tuição das
cadeiras dos operadores de caixa por uma com ajuste de altura e encosto
adequado proporcionando melhor conforto ao colaborador, conforme a figura
17 apresenta ao lado esquerdo a cadeira an ga e o lado direito a atual.
Figura 17 – Aplicação do senso de saúde e padronização.

Fonte: Figura do autor 2022.

A aplicação do quarto senso no setor de estoque, teve como obje vo

reduzir riscos de acidentes aos colaboradores, aplicando demarcação de faixas
no solo e orientando os colaboradores em não deixar materiais ou produtos
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entre as faixas com o intuito de não obstruir a passagem de qualquer pessoa, e

consequentemente reduzindo riscos de queda.
A aplicação das faixas nos estoques, proporcionou além de reduzir
riscos aos colaboradores, a padronização dos ambientes, no qual as faixas
foram aplicadas respeitando um pequeno espaço para a separação de
gôndolas propostas no senso de arrumação, facilitando a visualização e o
acesso dos colaboradores, foram aplicadas igualmente na área de
recebimento de mercadorias, adotando um espaço entre as filas, para facilitar
a re rada das embalagens por parte dos colaboradores, e padronizar o
descarregamento, no qual deve ser respeitada a limitação de cada fila.
De acordo com a figura 18, ilustra as demarcações do estoque A
localizadas no lado esquerdo da figura e ao lado direito as demarcações na
área de recebimento das mercadorias, além do mais a figura 19 apresenta a
aplicação das faixas no estoque B.
Figura 18 – Aplicação do senso de saúde e padronização.

Fonte: Figura do autor 2022.

Figura 19 - Aplicação do senso de saúde e padronização.

Fonte: Figura do autor 2022.

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4.1.5 5º SEIKETSU (AUTODISCIPLINA):

A aplicação do senso de autodisciplina nos setores, obteve como
tarefa propor a criação de uma ro na de trabalho adotando novos hábitos aos
colaboradores por meio de um planejamento operacional padrão, afim de
manter as melhorias ob das através dos sensos anteriores.
Conforme afirma Souza (2018), o planejamento operacional padrão
(POP) é um material onde contém o planejamento das a vidades que devem
ser executas para a ngir um determinado resultado padrão, tendo como
obje vo padronizar as a vidades principais para o desenvolvimento
adequado dos processos.
Desta forma a criação e aplicação do planejamento operacional
padrão como quinto senso, obteve a o mização dos ambientes estudados,
criando a cultura entre os colaboradores de executar suas a vidades sem
serem mandados, a autodisciplina proporciona como bene cio manter uma
ro na produ va com ações par ndo do próprio colaborador. O planejamento
operacional padrão estabelecido no supermercado, aplicado aos
colaboradores no setor de checkout presente no anexo B, e o setor de estoque
exposto ao anexo C. Com o intuito de manter a aplicação do senso foi possível
orientar os gestores em realizar monitorias dos procedimentos propostos,
fazendo alterações das tarefas quando necessário.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do que foi apresentado, a pesquisa possibilitou analisar
separadamente os setores disponibilizados, observando a ro na de trabalho
dos colaboradores no qual foi possível encontrar como problema a falta de
organização nos ambientes, afetando as realizações das a vidades e causando
um impacto nega vo, visual e operacional na empresa. Desta forma através da
ferramenta diagrama de causa e efeito, possibilitou encontrar as causas
relacionadas ao problema, além do mais auxiliou no planejamento de
aplicação do programa 5S como método de gestão para a solução do problema
encontrado.
Com a aplicação dos sensos foi possível obter melhorias para os
ambientes, o senso de u lização proporcionou a abertura de espaço,
mantendo no local de trabalho apenas o que for necessário para ser realizada
as a vidades.
No senso de arrumação foi possível organizar o ambiente de trabalho,
trazendo como melhoria para o setor de checkout a realocação de expositores
facilitando o acesso e o mizando o espaço, enquanto o setor de estoque foi
possível armazenar produtos em ordem e classificá-los, além do mais realizou-
se a divisão dos estoques, deixando ambos funcionais facilitando a
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armazenagem, da mesma forma a adequação e padronização da área para

recebimento de mercadorias, prateleiras de produtos de trocas e danificados
promovendo a redução de perdas, e mantendo cada coisa no seu devido lugar.
Para o senso de limpeza realizou-se a elaboração de um cronograma semanal
para sua execução, contendo como devem ser feitas e os responsáveis pela
limpeza.
No quarto senso cuidou-se da saúde dos colaboradores, para o setor
de checkout realizou-se a isolação e organização de fios de energia expostos,
enquanto o setor de estoque foi realizado demarcações no solo com o intuito
de não deixar nada obstruindo a passagem e que apresente riscos aos
colaboradores. Para o senso de autodisciplina, realizou-se a criação de um
procedimento operacional padrão para ambos os setores, com o intuito de
criar hábitos aos colaboradores para promover a tudes par ndo de si
próprios, sem serem obrigados, colaborando para o clima organizacional.
Desta forma com as melhorias aplicadas, foi possível alcançar os obje vos do
trabalho e obter respostas para a pergunta da pesquisa.
O Programa 5S aplicado no supermercado, foi o primeiro passo para a
empresa iniciar um sistema de gestão da qualidade, possibilitando próximos
estudos afim de propor novas ferramentas para adotar a melhoria con nua
nos processos se estendendo aos demais setores do supermercado. Além dos
mais estudos futuros podem ocorrer através das adequações realizadas, como
implantar um controle e prevenção de perdas e a gestão de estoques
possibilitando ao supermercado, o alcance de melhores resultados.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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VARIAÇÃO DA RESISTÊNCIA A FLEXÃO DO COMPENSADO DE PINUS COM

DIFERENTES COMPOSIÇÕES DE MONTAGEM

OLIVEIRA, Lucas1
BORSATO, Carlos Roberto2
COSTA, Bárbara Pergher Dala3

1. INTRODUÇÃO

O Painel de compensado é um produto muito u lizado no mundo

todo, indo da construção civil até moveis feito a base dos painéis.

A indústria de painéis de madeira é de suma importância para a

economia brasileira, sobretudo pela dinâmica de novas
tecnologias associada à geração de renda e emprego nos setores
moveleiro e da construção civil, sendo este o de maior
crescimento atualmente no País. (VIEIRA; BRITO; GONÇALVES,
2012, p. 278)

Para garan r que o produto seja de boa qualidade, existe um padrão

simples de montagem do painel, sendo cons tuído pela junção de um número
ímpar de lâminas de madeira com uma resina adequada para colar as lâminas,
tendo cada camada, disposta de forma perpendicular das fibras das lâminas,
colados sob pressão e temperatura (VIEIRA; BRITO; GONÇALVES, 2012).
De acordo com Lengowski, Dallo e Júnior (2019), os painéis de
compensado, pode variar no número de lâminas, na espessura, na espécie e
na classe de madeira, permi ndo assim, a produção de painéis com diversas
espessuras e camadas de lâminas.
Com essas variações de composições, é possível formar um
compensado de 18mm u lizando 5,7 e até 9 camadas de lâminas, para isso, é
necessário adequar a espessura das lâminas, por exemplo, no 18mm 5
camadas, seria necessárias lâminas de no mínimo 3,8mm de espessura.

1
Engenheiro de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-lucasnogueira@camporeal.edu.br.
2
Graduado em Engenharia Elétrica – UFSC, Professor do curso de Engenharia Elétrica no Centro
Universitário Campo real, prof_borsato@camporeal.edu.br.
3
Graduada em Engenharia Civil – UTFPR, Professora do curso de Engenharia Civil no Centro
Universitário Campo real, prof_barbaracosta@camporeal.edu.br.
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Portanto, essas especificidades do material, trazem diferentes

qualidades ao produto, as chapas com mais camadas de lâminas, devido ao
seu maior número de lâminas trançadas, tendem a ser mais resistentes que as
com menos camadas.
Sendo assim, o presente trabalho buscou analisar a diferença de
resistência dos painéis com menor número de camadas de lâminas contra
painéis com maior número de camadas no 18mm especificamente. A fim de
apresentar a diferença de resistências entre as composições e se tal diferença
é relevante na sua u lização final do produto.

2. REFERENCIAL TEÓRICO E DISCUSSÃO SOBRE O ASSUNTO

2.1. COMPENSADO
O compensado de madeira é o produto proveniente de fabricação
u lizando-se lâminas de madeira dispostas no sen do paralelas e
perpendiculares e adesivo para a colagem das lâminas. Iwakiri et al. (2012)
apontam que o principio do compensado é baseado na laminação cruzada e
na restrição da linha de cola, buscando balancear os diferentes
comportamentos sico mecânicos das laminas de camadas adjacentes.

Imagem 01: Painel de compensado pronto para u lização

Fonte: Do autor (2022)

De acordo com Iwakiri et al. (2012), os compensados u lizados no

exterior são considerados estruturais, sendo um painel com diversas camadas
de laminas e colado com resina fenol-formaldeído. Tal formulação de cola para
a junção de laminas garante resistência elevada do compensado a umidade e
eventualmente, contato direto com agua.
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2.2. INSUMOS
Para a fabricação de painéis de compensado são u lizados alguns
insumos para a sua fabricação. De acordo com Pizzol, Man lla e Carrasco
(2017), o painel é produzido a par r de lâminas de madeira com fina espessura
e adesivo resistente para a colagem das camadas de lâminas.

2.3. LÂMINAS DE MADEIRA

De acordo com Bonduelle et al. (2004), a produção de lâminas em
larga escala ocorreu após o desenvolvimento do primeiro torno rota vo em
1818. Com as primeiras industrias de compensado, as laminadoras veram um
grande aumento na sua produção para suprir a demanda existente.

Imagem 02: Tapete de lâminas saindo do torno 01

Fonte: Do autor (2022)

Bonduelle et al. (2004) apresentam alguns fatores que influenciam a

produção de lâminas, como a densidade da madeira, diâmetro e forma da tora
e orientação da grã das toras. Essas caracterís cas, além da qualidade do
torno, influenciam diretamente na qualidade das laminas, que precisam ser o
mais precisas possível para não prejudicar o compensado final, como é
possível verificar na imagem a seguir, uma lamina de pinus recém cortada.
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Imagem 03: Lâmina de pinus 2,1mm (Capa)

Fonte: Do autor (2022)

2.4. SECAGEM DE LÂMINAS

De acordo com Marques e Mar ns (2002), a secagem da madeira é das
etapas principais do processamento da madeira, melhorando as propriedades
da madeira, proporcionando uma qualidade maior e agregando valor ao
produto final. Logo, a secagem da madeira busca alcançar uma umidade
homogênea na lamina, a fim de melhorar a colagem do compensado final ao
fim do processo.

Imagem 04: Capas saindo do secador após secagem

Fonte: Do autor (2022)

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2.5. MONTAGEM DO COMPENSADO

A montagem do compensado é realizada de forma manual, Júnir e
Alberto (1992, p. 68) definem o compensado como "uma chapa formada por
lâminas delgadas de madeiras, justapostas em camadas ímpares, coladas
entre si de maneira que a direção da grã de camadas adjacentes forme ângulos
de 90° entre si. " Nessa etapa, a qualidade da montagem pesa sobre o produto
final, com a montagem correta, o compensado final sai com uma resistência
adequada a sua fabricação, conforme apresentada na foto a seguir.

Imagem 05: Setor de montagem de compensados

Fonte: Do autor (2022)

2.6. ADESIVO
O adesivo u lizado na confecção de compensados é produzido através
de 3 componentes principais, resina, extensores e água. De acordo com
Jankowsky (1980), para que exista uma colagem de qualidade, o adesivo deve
ser espalhado na super cie da lamina de forma homogênea. Compensados
estruturais tem em seu adesivo a u lização de resina fenol-formaldeida, que
assim como Jankowsky (1980) afirma, a formulação do adesivo influencia
diretamente na resistência do compensado a agua.

2.7. PRENSAGEM
A produção de compensados é caracterizada pela junção de laminas
de madeira e adesivo, contudo, essa junção se dá após a prensagem. Para Júnir
e Alberto (1992), o ciclo de prensagem representa um fator importante no
fluxo de produção, pois o tempo e a temperatura da prensagem são variáveis
limitantes do ponto de vista da qualidade do compensado e da economia no
processo produ vo.
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Imagem 06: Painéis montados indo para prensagem

Fonte: Do autor (2022)

2.8. RESISTENCIA DO COMPENSADO

A resistência do compensado varia de acordo com a sua produção e
matérias-primas u lizadas, para Iwakiri et al. (2012), a densidade maior das
lâminas são um diferencial na produção de painéis estruturais, que requerem
alta resistência mecânica.

2.9. MÓDULO DE ELASTICIDADE– MOE

De acordo com Mehta (1994, apud SARTORI et al, 2020, p. 42), é
possível obter o Módulo de Elas cidade de um material ao relacionar a tensão
aplicada e a deformação instantânea dentro de um limite proporcional
adotado. Com isso, é possível verificar quão flexível o material pode ser ao
sofrer a aplicação de força em um ponto especifico.

2.10. MÓDULO DE RUPTURA – MOR

O módulo de ruptura é ob do pela relação da força máxima aplicada
até o rompimento do produto e a área do material testado. Para Matos (1997),
é possível u lizar os valores do módulo de ruptura para obter as tensões
admissíveis para diversas formas de u lização da madeira.

2.11. DEFORMAÇÃO ESTRUTURAL

De acordo com Zonta (2012), a mecânica dos materiais, que analisa os
efeitos internos provocados por forças externas em um corpo em equilíbrio,
nenhum corpo é totalmente rígido, ou seja, qualquer material ao sofrer uma
determinada força, tende a reagir a ela, fios ao sofrer uma força de tração se
alongaram, vigas se curvarão, colunas sofrerão compressão, eixos se torcerão,
e assim por diante, causando uma deformação na sua estrutura original.
As forças que podem vir a causar tais deformações, são classificadas
segundo a NBR 8681 (ABNT, 2003), em três categorias: permanentes,
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variáveis e excepcionais. As forças permanentes são aquelas que aplicam uma

tensão no material de forma constante e quase que invariável, como a laje
suportando o peso de reves mentos e pisos ou paredes sobre vigas. As forças
variáveis são aquelas que não são constantes e podem vir a qualquer
momento, como vento, tempestades e cargas sendo transportadas. As forças
excepcionais são aquelas que ocorrem raramente e em curto período de
tempo, mas que devem ser levadas em consideração, pois podem causar
danos reais ao material, como explosões, enchentes, acidentes, dentre
outros.
Portanto, assim como diversos outro material, o compensado de
madeira também está sujeito a tais forças que podem causar uma deformação
estrutural, sabendo disso, as empresas produtoras apresentam uma indicação
de espaçamento bases para sustentação da mesma, que pode variar de acordo
com a resistência do painel.

3. METODOLOGIA APLICADA
O presente trabalho teve como obje vo uma abordagem quan ta va,
assim como uma pesquisa experimental. Para Aguiar (2017), a pesquisa
experimental é um método de pesquisa quan ta va, u lizado para verificar a
relação de dependência entre causas ou variáveis independentes e efeitos, ou
variáveis dependentes. Os dados do experimento foram registrados,
observados e analisados, mostrando qual composição de montagem tem
maior resistência mecânica e qual detém o melhor custo-bene cio para o uso
dos clientes.
Para a realização do trabalho, foi u lizado como base as normas
europeias EN 310 e EN 326-1/2, sendo selecionado 30 painéis de compensado
com 18mm de espessura de cada composição, destes foram cortadas 12
amostras de cada chapa, 06 no sen do paralelo as fibras da capa e contracapa,
e 06 no sen do perpendicular as fibras da capa e contracapa, totalizando 360
amostras de cada composição e 1080 amostras no total.
Para comparação, as amostras foram selecionadas através de uma
avaliação visual, sendo u lizadas somente amostras sem nenhum defeito em
sua estrutura, sem nós e espaços sem madeira (janelas). Conforme ilustram as
imagens a seguir.
Imagem 07: 18mm 5 camadas – visão lateral do corte

Fonte: Do autor (2022)

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Imagem 08: 18mm 5 camadas – visão superior do corte no sen do

paralelo das fibras

Fonte: Do autor (2022)

Imagem 09: 18mm 5 camadas – visão inferior do corte no sen do paralelo

das fibras

Fonte: Do autor (2022)

Imagem 10: 18mm 7 camadas – visão lateral do corte

Fonte: Do autor (2022)

Imagem 12: 18mm 7 camadas – visão inferior do corte no sen do paralelo

das fibras

Fonte: Do autor (2022)

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Imagem 13: 18mm 9 camadas – visão lateral do corte

Fonte: Do autor (2022)

Imagem 14: 18mm 9 camadas – visão superior do corte no sen do paralelo

das fibras

Fonte: Do autor (2022)

Imagem 15: 18mm 9 camadas – visão inferior do corte no sen do paralelo

das fibras

Fonte: Do autor (2022)

Os painéis u lizados na pesquisa foram fabricados u lizando lâminas

de pinus em todas as camadas, na capa e contracapa o teor de umidade alvo
será de no máximo 15%, enquanto nas demais camadas o teor de umidade
será de 0%. As lâminas de miolo-cola receberão cola de forma homogênea
através de uma passadeira de cola com rolos que distribuem a cola por toda a
super cie da lâmina, a gramatura alvo será de 400g/cm² e a viscosidade da
cola u lizada será de 180-200 seg. Em seguida pré-prensados em prensa fria
com 12kgf de pressão, e tempo de assemblagem de 10 minutos, após esse
período, os painéis são encaminhados para prensa quente em que serão
prensados por 12 minutos, a 150 C° e pressão de 12 Kgf. Tais painéis seguiram
um padrão para as espessuras de suas laminas, a fim de garan r uma paridade
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na espessura final dos corpos de prova, sendo o 18mm o alvo, para isso, a
montagem seguiu os parâmetros da tabela a seguir.

Tabela 01 - Camadas e composições u lizadas no experimento.

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

O presente trabalho foi realizado no laboratório de testes em madeira

da indústria de compensados L.F.R CARLI & CIA LTDA, localizada em
Guarapuava – PR. Sendo u lizado como base a norma europeia EN 325 para a
realização dos cortes dos corpos de prova, com 50mm de largura e 410mm de
comprimento com distância entre apoios de 360mm.
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Figura 01 – Fluxograma do experimento.

Fonte: Do autor (2022)

Para realização do ensaio de mecânico de flexão dos corpos de prova,

foi u lizada uma máquina universal de ensaios – EMIC DL-3000 com célula de
carga de 500N com interface direta a um notebook com o so ware Tesc
instalado, que é responsável pelos controles, apresentação dos resultados em
módulo de elas cidade e ruptura e plotagem de gráficos compara vos dos
resultados.

Imagem 16: EMIC pronta para realizar ensaio de flexão

Fonte: Do autor (2022)

4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Através da comparação entre os resultados, percebe-se que os painéis
de compensado com maiores camadas de lâminas, são consideravelmente
mais resistentes que as com menor número de camadas. Juntamente com tais
resultados apontados pela EMIC, foi possível verificar a porcentagem de
amostras que veram rompimento completo na realização do teste e as
veram somente uma quebra inicial.
A média dos resultados ob dos através do teste de flexão das
amostras, estão apresentados nos gráficos a seguir.
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Gráfico 01: Resultados paralelo as Fibras - MOE

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Gráfico 02: Resultados paralelo as fibras - MOR

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

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Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Avaliando os resultados ob dos, foi possível verificar que nos testes

realizados no sen do paralelo as fibras, o módulo de elas cidade e de ruptura
do 18mm 9 camadas, foi superior ao 18mm 7 camadas e 5 camadas, e
seguindo o esperado, o 18mm 7 camadas foi mais resistente que o de 5
camadas.

Gráfico 03: Perpendicular as fibras – MOE

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

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Grafico 04: Perpendicular as fibras - MOR

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Nas fibras perpendiculares, assim como os resultados ob dos nas

fibras paralelas, o 18mm 9 camadas foi superior no módulo de elas cidade e
ruptura em comparação com o 18mm 7 camadas e 5 camadas, enquanto o
18mm 7 camadas foi superior somente ao 18mm 5 camadas.

Tabela 02 – Comparação de resistência das composições

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Segundo os resultados de MOE e MOR, o 18mm 9 camadas tem seu

MOE 28% maior que o compensado de 18mm 7 camadas e 42% maior que o
18mm 5 camadas. Para o MOR, o 18mm 9 camadas é 14% mais resistente que
o compensado de 18mm 7 camadas e 29% mais resistente que o 18mm 5
camadas.
A maior diferença se dá no sen do perpendicular as fibras,
demonstrando a grande resistência do 18mm 9 camadas em relação aos
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demais, seu MOE 51% mais resistente que o compensado de 18mm 7

camadas e 210% mais resistente que o 18mm 5 camadas. Para o MOR, o 18mm
9 camadas, apresenta 34% a mais de resistência que o compensado de 18mm
7 camadas e 149% que o 18mm 5 camadas.
Em seguida, é verificável que o 18mm 7 camadas é mais resistente que
o 18mm 5 camadas, sendo seu MOE 11% mais resistente e seu MOR 13% mais
resistente no sen do paralelo das fibras, enquanto no sen do perpendicular o
mesmo tem 105% a mais de resistência em MOE e 86% a mais em MOR.

Gráfico 05: Amostras com rompimento total

Fonte: Dados da pesquisa (2022).

Ao realizar o teste nas 360 amostras de cada espessura, foi possível

verificar o rompimento total de alguns corpos de prova. Sendo 96 (26,67%) no
18mm 5 camadas, 49 (13,61%) no 18mm 7 camadas e 45 (12,5%) no 18mm 9
camadas. Indicando uma maior fragilidade em rompimento total do 18mm 5
camadas, e uma proximidade entre o 18mm 7 e 9 camadas.

5. CONCLUSÃO
Após análise de resultados, fica claro a superioridade da resistência do
18mm 9 camadas, essa resistência elevada se dá principalmente pelas lâminas
internas, que realizam uma forma de amarração maior no painel devido a
técnica de montagem trançada. Tal painel dispõe de capa, contracapa e 3
miolos compridos que tem suas fibras em uma mesma direção, e 4 camadas de
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lâminas com cola em sen do contrário ao das demais lâminas, a fim de unir

todas elas e realizar a amarração na chapa.
Desta forma, é jus ficável os resultados encontrados no estudo,
sendo recomendável a realização de novos estudos com diferentes
espessuras, como exemplo o 12mm 3, 5 e 7 camadas, a fim de comprovar essas
diferenças.
De acordo com os registros de produção diários, a produção do 18mm
5 camadas é 28,57% mais rápida que a produção do 18mm 7 camadas e
44,44% a mais que a do 18mm 9 camadas, enquanto o 18mm 7 camadas é
22,22% mais rápido que o 18mm 9 camadas. Sabendo disso, e dos resultados
de resistência dos painéis, é recomendável a u lização de tais dados para o
planejamento da produção e negociações com clientes, tendo em vista que
dependendo do seu uso, o 18mm 5 camadas atendente aos requisitos
necessários, podendo ser entregue em menor período e com menor custo,
enquanto para determinadas u lizações, o ideal seria o 18mm 7 ou até 9
camadas, aumentando assim o prazo necessário para entrega, mas com a
garan a de que o produto tem uma resistência muito elevada, conforme
aponta o estudo.

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MAPEAMENTO DE UM LABORATÓRIO DE CARVÃO ATIVADO SOB A ÓTICA

DA NBR ISO/IEC 17025:2017: ESTUDO DE CASO NO MUNICÍPIO DE
GUARAPUAVA-PR

JOMES, Bruna Corrêa1

FERREIRA, Rafael Henrique Mainardes2

1. INTRODUÇÃO
Com o aumento da compe vidade no mercado e com empresas cada
vez mais globalizadas, alcançar o destaque necessário para atrair e manter
clientes e mercado, não é uma tarefa simples. De acordo com Marino (2006),
muitas empresas investem em programas que tenham relação com a
qualidade, para a ngir os obje vos esperados.
Além de oferecer um produto ou serviço, é necessário que se faça isso
com qualidade em todos os processos, segurança e comprome mento com os
colaboradores e clientes. Coral et al. (2004) posiciona-se dizendo que ter uma
vantagem compe va, significa estar à frente de seus concorrentes, sendo
diferenciado e em busca de tornar-se líder em seu setor ou processo.
Em concordância, Kriedt et al. (2005) menciona que as empresas
devem ter consciência da necessidade da busca de cada vez mais ter vantagem
compe va sobre as demais, para que haja crescimento não somente no
mercado nacional, mas também internacional.
Consequentemente, as empresas devem inves r em soluções para se
destacar entre as demais, por isso a busca por uma acreditação é tão
importante, pois o cliente sente mais segurança ao contratar um laboratório
que segue uma norma internacional, no caso a ISO (Interna onal Organiza on
for Standardiza on) / IEC (Interna onal Electrotechnical Commission)
17025:2017, a qual possui os requisitos gerais para a competência de
laboratórios de ensaio e calibração (ABNT, 2017).
Roldan e Ferraz (2017) definem que a gestão da qualidade tem sido
iden ficada como um fator de vantagem compe va, podendo ser
caracterizada também como um trabalho integrado focado nos ganhos de

1
Engenheira de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-brunajomes@camporeal.edu.br
2
Engenheiro de Produção - UTFPR-PG. Mestre em Engenharia de Produção - UTFPR-PG. Mestre
em Desenvolvimento Regional - UTFPR-PB. Professor no Centro Universitário do Campo Real.
E-mail: prof-rafaelferreira@camporeal.edu.br
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vantagens na compe ção com outras empresas, priorizando a melhoria

con nua da organização.
Conforme cita a NBR ISO/IEC 17025:2017 (ABNT, 2017), a mesma
trata-se basicamente de um documento que especifica os requisitos para a
competência, imparcialidade e operação de laboratórios, sendo aplicável em
qualquer organização que realiza a vidades laboratoriais, este documento
confirma a competência dos laboratórios.
De acordo com Barradas e Sampaio (2011), a acreditação é uma
ferramenta muito eficaz para o marke ng de uma organização, pois trata-se de
um “passaporte” para empresas que necessitam de laboratórios confiáveis e
seguros. Em conformidade, a norma NBR ISO/IEC 17025:2017 (ABNT, 2017)
traz em sua introdução que a aceitação de resultados entre países é facilitada
se os laboratórios es verem em conformidade com este documento, ou seja,
um laboratório acreditado de acordo com a norma possui uma enorme
dis nção entre os demais.
Deste modo, o presente ar go tem como obje vo realizar uma análise
do panorama de um laboratório de carvão a vado na cidade de
Guarapuava/PR, sob a ó ca da norma NBR ISO/IEC 17025:2017, onde serão
apontados os elementos que faltam e os ajustes necessários para a
acreditação do laboratório conforme a norma determina.

2 GESTÃO DA QUALIDADE E BENEFÍCIOS

Carpine (2010) cita que a gestão da qualidade é o suporte de
estudos e aplicabilidade em universidades e empresas, tendo cada vez mais
destaque. Desde os anos 50 autores como Juran e Deming guiaram estudos
que são necessários para qualquer empresa que busca compe vidade além
de seus limites.
Fowler (2008) após análise de definições sobre qualidade, notou que
estes conceitos tratam-se de conformidade, sa sfação dos clientes, preços
justos e cumprir as preferências dos clientes, já na prestação de serviços esses
conceitos retratam segurança, confiabilidade e recep vidade.
Araújo (2007) define qualidade como a busca pela perfeição com o
obje vo de sempre sa sfazer os clientes que demonstram as facilidades de
consumo e diversidade de empresas a oferecer produtos e serviços. Em
contrapar da, Barros (1999) cita que a qualidade pode ser vista por dois
meios: quem produz e quem consome.
Paladini (2009) evidencia que a Gestão da Qualidade é um processo
que tem suas próprias caracterís cas:
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No âmbito global, cabe à Gestão da Qualidade colaborar

decisivamente no esforço da alta administração da empresa em
definir as polí cas da qualidade da organização; no âmbito
operacional, cabe à Gestão da Qualidade desenvolver, implantar
e avaliar programas da qualidade. A Gestão da Qualidade pode
ser conceituada, portanto, de forma muito sinté ca, como o
processo de definição, implantação e avaliação de polí cas da
qualidade (PALADINI, 2009, p.136).

Conforme a sociedade evolui, os sistemas de gestão tendem a evoluir

também, de acordo com Cerqueira (2005) a tendência é que haja uma
integração entre os requisitos de um sistema, entre eles: meio ambiente,
saúde e segurança ocupacional. Para que todos contemplem as partes
interessadas em uma empresa, ou melhor, colaboradores, sociedade e
clientes.

2.1 NORMALIZAÇÃO E CERTIFICAÇÃO

A normalização é o processo de implementação de normas em uma
empresa e traz diversos bene cios à organização, as normas garantem a
qualidade e segurança dos produtos e serviços oferecidos aos clientes, os
quais têm uma base para verificar a qualidade do que estão comprando ou
contratando, Sebrae (2015).
Um dos principais bene cios da acreditação conforme a NBR ISO/IEC
17025 (ABNT, 2017) é o aumento da facilidade da colaboração entre
laboratórios e outras organizações, sendo feitas trocas de informações e
experiências, além da regulação de procedimentos e normas.

2.1.1 DEFINIÇÃO DE CERTIFICAÇÃO

Segundo Guerreiro (2001), a palavra cer ficação trata-se de uma
organização a qual é obrigada a trabalhar de acordo com rigorosas normas. A
norma NBR ISO/IEC 17000:2005 cita que a cer ficação é a “atestação rela va a
produtos, processos, sistemas ou pessoas por terceira parte”, ou seja, a
cer ficação é realizada por uma terceira parte, a qual comprova que a
organização cumpre com os requisitos determinados.

2.1.2 AS NORMAS ISO

As normas ISO são inalteráveis e devem ser revisadas uma vez a cada
cinco anos, no mínimo. De acordo com Ueta (2011) o Brasil está ligado à ISO
através da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), formando as NBR
das séries ISO, as quais indicam uma série de requisitos referentes ao ciclo da
qualidade.
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A classe ISO 9000 direciona às boas prá cas gerenciais, em

concordância, Carpine (2010) afirma que a classe ISO 9000 precisa ser
empregada nos requisitos de procedimento para influenciar, como por
exemplo, análise de contrato, fiscalização de documentos, controle de
produtos não adequados, ações corre vas, registros de qualidade e
capacitações.
Ueta (2011) também afirma que a norma ISO/IEC 17025 determina os
requisitos para os laboratórios que desejam comprovar sua competência
técnica, havendo um sistema da qualidade eficaz e tendo capacidade de
produzir resultados válidos. Esta mesma norma incorpora requisitos nas
normas NBR ISO 9001 e 9002, mas a cer ficação por estas normas não é o
suficiente para comprovar a capacidade do laboratório produzir dados válidos
tecnicamente. Portanto a empresa deve buscar a acreditação conforme a NBR
ISO/IEC 17025.

2.2 ACREDITAÇÃO
2.2.1 DEFINIÇÃO DE ACREDITAÇÃO
De acordo com a NBR ISO/IEC 17000 acreditação é a “atestação de
terceira parte rela va a um organismo de avaliação da conformidade, que
cons tui um reconhecimento formal da sua competência para a realização de
a vidades específicas da avaliação da conformidade”. Ou seja, a acreditação é
a verificação formal, por meio de um organismo de acreditação, de que um
laboratório possui as competências técnicas para pra car as a vidades de
acordo com os requisitos da norma acreditada no laboratório.

2.2.2 QUEM EFETUA A ACREDITAÇÃO DE UM LABORATÓRIO

Conforme a NBR ISO/IEC 17025 a acreditação de um laboratório,
como tal a cer ficação de um sistema de gestão da qualidade, é voluntária e
busca reconhecimento e competência técnica para cumprir com as exigências
de equipamentos, serviços, produtos e pessoas.
No Brasil, a CGCRE (Coordenação Geral de Acreditação) faz parte do
Inmetro (Ins tuto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia), de acordo
com Cou nho (2004) e Nogueira et al. (2013), a CGCRE é signatária do acordo
de reconhecimento da ILAC (do inglês, Interna onal Laboratory Accredita on
Coopera on), a qual é organismo brasileiro de acreditação.
Apesar de pertencer ao INMETRO, a CGCRE é independente em seu
trabalho, pois necessita atender a ISO/IEC 17011 - Requisitos para os
organismos de acreditação que acreditam organismos de avaliação da
conformidade, o qual exige imparcialidade de organizações acreditadoras.
Até o ano de 2021, a CGCRE possuía 1192 laboratórios de ensaios
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acreditados pela Norma, sendo 94 laboratórios localizados no Paraná. Os

quais, 64 realizam ensaios químicos e 44 realizam ensaios na área de meio
ambiente (INMETRO, 2022).

2.2.3 ETAPAS PARA A ACREDITAÇÃO DE UM LABORATÓRIO

De acordo com o INMETRO (2022), para a acreditação do laboratório
são necessárias 3 etapas:
1. Preparação do laboratório;
2. Envio da documentação;
3. Auditoria do INMETRO.

Assis (2018), em concordância, cita que uma das primeiras etapas para
obter a acreditação é ter conhecimento sobre a NBR ISO/IEC 17025 (ABNT,
2017) e realizar a estruturação do laboratório conforme os requisitos da
mesma, tendo assim, um sistema de gestão documentado de acordo com a
norma. Também deve ser realizado um escopo para definição dos obje vos a
serem alcançados.
O mesmo autor, Assis (2018) cita que é necessário a par cipação em
um Programa de Ensaio de Proficiência, o qual baseia-se em comparações com
outros laboratórios já acreditados, ou que estão em processo de acreditação.
Toda essa preparação deve ser documentada e enviada para o INMETRO, após
a análise da documentação e aprovação começa a etapa de auditoria.
Após o início da auditoria podem surgir não conformidades, as quais
devem ser tratadas e enviadas ao INMETRO dentro do prazo. Após aprovação
na auditoria, os dados são enviados para avaliação do CGCRE, caso aceito,
ocorre a assinatura e concessão da acreditação ao laboratório, Assis (2018).

2.2.4 BENEFÍCIOS DA ACREDITAÇÃO

Ramjun (2009) citava que a acreditação de um laboratório aumenta o
desempenho da empresa, pois há um controle melhor dos procedimentos,
melhorando o potencial devido ao aumento da sa sfação do cliente.
Outra grande vantagem de um laboratório acreditado é a redução de
auditorias e avaliações de seus clientes, já que o laboratório é periodicamente
auditado e avaliado por uma organização de acreditação.
Em concordância a esse panorama Squirrell (2008) cita que o maior
bene cio da acreditação é de que qualquer cer ficado de calibração ou
ensaio, é emi do por um laboratório que é acreditado por um organismo que
seja signatário do MRA - Acordo de Reconhecimento Mútuo, sendo aceito em
qualquer país signatário do mesmo acordo.
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2.3 ISO 17025 E SUAS CARACTERIZAÇÕES

A NBR ISO/IEC 17025 - “Requisitos gerais para competência de
laboratórios de ensaio e calibração” foi publicada em dezembro de 1999 pela
ISO, mas internacionalmente, a padronização de a vidades dos laboratórios
de ensaio e calibração iniciou-se em 1973 com o Guia 25 publicado pela
ISO/IEC, o qual foi revisado em 1993 (UEDA, 2011).
Dizadji e Anklam (2004, p.319) ao esclarecerem sobre a Norma
ISO/IEC 17025 citam que: “esse documento tem uma função poderosa no
nivelamento da Normalização internacional e na harmonização de prá cas de
laboratório” [...] e que “provê uma boa base para avaliação da competência
dos laboratórios envolvidos em ensaios”.
Portanto, clientes e fornecedores estarão seguros em relação a
garan a e qualidade, pois os riscos de produção e de fornecimento de
produtos defeituosos serão reduzidos.
A ISO/IEC 17025:2017 é fragmentada em duas partes: requisitos da
direção e técnicos. A norma contém quase todas as vantagens da ISO 9001,
além dos requisitos técnicos próprios de ensaio e calibração, sempre focado
nas competências técnicas.
A ABNT NBR ISO/IEC 17025:2017 é divida em cinco principais seções:
Requisitos gerais (seção 4), Requisitos de estrutura (seção 5), Requisitos de
recursos (seção 6), Requisitos de processo (seção 7) e Requisitos do sistema de
gestão (seção 8). Essas informações são detalhadas na DOQ-Cgcre-087
(Orientações Gerais Sobre os Requisitos da ABNT NBR ISO/IEC 17025:2017),
que é um documento de caráter orienta vo. A figura 1 abaixo representa, de
forma simplificada, como são subdivididas as seções:
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Figura 1 - Principais requisitos da NBR ISO/IEC 17025

Fonte: Autora (2022)

Conforme cita Guarda (2021) para obtenção da acreditação do

laboratório conforme a norma NBR ISO/IEC 17025, a CGCRE comanda uma
auditoria externa, que garante a inspeção dos procedimentos e verifica se
todos os itens da norma estão sendo apropriadamente realizados. Se o
laboratório for aprovado na auditoria ou após uma não aprovação corrigir as
não conformidades, receberá a cer ficação, a qual estará disponível para
qualquer companhia nacional ou internacional demonstrando a garan a em
seu processo.
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3 METODOLOGIA
Neste capítulo será descrito como a pesquisa foi realizada, quanto a
natureza, a metodologia, aos obje vos, procedimentos e escolha da
empresa.Quanto à natureza, essa pesquisa trata-se de ser aplicada. De acordo
com Nascimento (2016), quando a pesquisa é aplicada ela é voltada para a
formação de conhecimento para resolução de problemas específicos, sendo
dirigida em busca da verdade para certa aplicação prá ca em situações
par culares.
No que se refere a metodologia, é u lizado o método qualita vo que
como cita Nascimento (2016), é fundamentado na interpretação dos
acontecimentos observados e em seus significados, ou no significado que o
pesquisador atribuiu, levando em consideração a realidade em que os
acontecimentos estão inseridos. Ou seja, também considera a realidade e as
caracterís cas de cada indivíduo objeto da pesquisa. O processo dessa
pesquisa é descri vo, indu vo e de observação.
No que se relaciona aos obje vos, este estudo refere-se a pesquisa
descri va e exploratória. Como leciona Gil (1991), o obje vo das pesquisas
exploratórias é facilitar o contato pesquisador com o problema objeto da
empresa, permi ndo a construção de hipóteses ou tornando mais clara a
questão.
A pesquisa descri va, ainda em conformidade com Gil (1991, p. 42),
“tem como obje vo primordial a descrição das caracterís cas de determinada
população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre
variáveis”. Uma de suas principais caracterís cas é a u lização de uma
observação sistemá ca.
Quanto aos procedimentos de pesquisa, nesse estudo são u lizados
dois: pesquisa documental e estudo de caso. De acordo com Lakatos e
Marconi (2003), a principal caraterís ca desse po de pesquisa é a fonte de
coleta dos dados, a qual está limitada a documentos, sendo eles escritos ou
não, o que cons tui as fontes primárias. Estas fontes podem ser coletadas no
momento do fato ou depois.
O estudo de caso, conforme cita Nascimento (2016), trata-se do
estudo de um caso único buscando a descoberta de acontecimentos em
determinado contexto, enfa zando a interpretação do fenômeno e a procura
de retratar a realidade de maneira mais profunda.
De acordo com a norma NBR ISO/IEC 17025:2017 (ABNT, 2017)
permite-se a divisão da mesma em 5 seções básicas: requisitos gerais,
requisitos de estrutura, requisitos de recursos, requisitos de processo e
requisitos de gestão. A úl ma seção, descrita como requisitos de gestão, foi
deixada de fora por pedido da própria gestão da empresa, tendo em vista que
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a seção 5 traz muita subje vidade, e alinha-se melhor com os es los de gestão.
O local escolhido para o estudo, foi uma empresa de carvão a vado
localizada na cidade de Guarapuava/PR, a pesquisa foi aplicada no laboratório
de testagem e amostragem da empresa, o estudo levou cerca de 5 meses para
ser realizado. Os gestores da companhia gostariam de que o laboratório fosse
acreditado pela NBR ISO/IEC 17025, para o aumento de compe vidade no
mercado e maior valorização do produto. A seguir um depoimento de um dos
gestores da empresa, demonstrando a importância da acreditação para a
organização:

A norma NBR ISO/IEC 17025 tem o obje vo de validar a

imparcialidade e a confidencialidade, u lizando critérios
técnicos de rastreabilidade, validação de métodos e cálculo de
incertezas, de acordo com padrões internacionais. A nossa
empresa, fornece carvões a vados para diversas aplicações para
todo o território nacional e também exporta seus produtos, e
através da implantação da NBR ISO/IEC 17025 em nosso
laboratório de controle de qualidade, vislumbra a maior
confiabilidade de seus clientes pela garan a da qualidade de
seus produtos avaliados por um laboratório acreditado e
também a ampliação de seu negócio pela captação de novos
clientes, que possuem exigências maiores na homologação de
seus fornecedores. (Gestor da empresa, 2022).

Portanto, após a realização do mapeamento e tendo em vista a

importância da acreditação para a empresa, a mesma iniciará a primeira etapa
para a acreditação, que é a preparação do laboratório.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Como principais caracterís cas encontradas na análise da empresa, e

tendo em vista os requisitos informados na NBR ISO/IEC 17025:2017 (ABNT,
2017), verificam-se os critérios de aplicabilidade, cumprimento e
atendimento às norma vas internacionais.
Além disso, aplicáveis a empresa considera as 5 seções da norma
ISO/IEC 17025:2017, mas foram analisadas somente 4 seções: requisitos
gerais, requisitos de estrutura, requisitos de recursos e requisitos de processo.
Essas 4 seções contam com 157 requisitos, dos quais, a empresa
atende totalmente a 30% dos requisitos, não atende a 22% dos requisitos e
atende parcialmente a 48% dos requisitos. Na imagem a seguir, um gráfico
ilustra a porcentagem geral das 4 seções:
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Figura 2 - Porcentagem geral das 4 seções

Fonte: Dados da pesquisa (2022)

A seguir, as quatro seções estudadas serão descritas e ilustradas,

através de gráficos, a porcentagem de cumprimento ou não da norma NBR
ISO/IEC 17025:2017.

4.1 SEÇÃO 1: REQUISITOS GERAIS

De acordo com a norma NBR ISO/IEC 17025:2017 (ABNT, 2017) a
primeira seção trata sobre os requisitos gerais, a qual, obteve-se os seguintes
resultados:
A empresa atendeu totalmente a 45% dos requisitos, parcialmente a
33% e não atendeu a 22% dos requisitos. Na figura abaixo, o gráfico ilustra a
porcentagem ob da da 1ª seção:

Figura 3 - Porcentagem 1ª seção

Fonte: Dados da pesquisa (2022)

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Nesta seção, de 9 requisitos, 2 não foram atendidos. O requisito 4.1.4,

onde cita que “o laboratório deve iden ficar os riscos à sua imparcialidade de
forma con nua. Isto deve incluir os riscos decorrentes de suas a vidades, de
seus relacionamentos ou dos relacionamentos de seu pessoal. Entretanto,
estes relacionamentos não necessariamente apresentam ao laboratório um
risco à imparcialidade” (ABNT, 2017, p.4).
Outro requisito não atendido foi o 4.1.5, o qual traz o seguinte “caso
um risco à imparcialidade seja iden ficado, o laboratório deve ser capaz de
demonstrar como ele elimina ou minimiza tal risco” (ABNT, 2017, p.4).
Estes requisitos deverão ser corrigidos pois afetam diretamente a
imparcialidade do laboratório. Pois como menciona Feno (2019), um
laboratório acreditado demonstra competência e imparcialidade, de modo
que ao adquirir um produto ou serviço o cliente constata um padrão alto de
qualidade.

4.2 SEÇÃO 2: REQUISITOS DE ESTRUTURA

Como cita a norma NBR ISO/IEC 17025:2017 (ABNT, 2017) a segunda
seção traz os requisitos de estrutura, onde foram alcançados os subsequentes
resultados:
A empresa atendeu totalmente a 30% dos requisitos, parcialmente a
60% e não atendeu a 10% dos mesmos. O gráfico a seguir mostra a
porcentagem alcançada na 2ª seção.

Figura 4 - Porcentagem 2ª seção

Fonte: Dados da pesquisa (2022)

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De 10 itens requisitados nesta seção, somente um não foi atendido, o

requisito 5.5 - a), o qual trata o seguinte: “definir a estrutura organizacional e
gerencial do laboratório, o seu lugar na organização principal e as relações
entre a gerência, as operações técnicas e os serviços de apoio” (ABNT, 2017,
p.5).
Este requisito diz respeito à estrutura organizacional, a qual segundo
Calia e Guerrini (2006) é definida por decorrência ao procedimento de
distribuição de autoridade, especificando as a vidades e delineando os
sistemas de comunicação visando a ngir os obje vos da organização.
Portanto, visto a importância de tal estrutura organizacional, a empresa deve
corrigir este requisito.

4.3 SEÇÃO 3: REQUISITOS DE RECURSOS

Esta seção, conforme traz a norma NBR ISO/IEC 17025:2017, trata-se
dos requisitos de recursos, sendo alcançados os tais resultados:
A empresa atendeu totalmente a 50% dos requisitos, parcialmente a
30% e não atendeu a 20% dos mesmos. Abaixo, o gráfico ilustra a porcentagem
ob da da 3ª seção:

Figura 5 - Porcentagem 3ª seção

Fonte: Dados da pesquisa (2022)

De 54 itens requisitados nesta seção, 11 não foram atendidos. Abaixo

são citados dois exemplos de requisitos que não foram a ngidos, os quais
ficam localizados no setor 6.4 - equipamentos dentro da seção:
O item 6.4.3, traz o seguinte: “O laboratório deve ter um
procedimento para manuseio, transporte, armazenamento, uso e
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manutenção planejada dos equipamentos, a fim de assegurar seu correto

funcionamento e para evitar contaminação ou deterioração” (ABNT, 2017,
p.7).
Outro exemplo de requisito não atendido foi o 6.4.10, faltando o
procedimento pedido pela norma, “quando forem necessárias checagens
intermediárias para manter a confiança no desempenho do equipamento,
estas checagens devem ser realizadas de acordo com um procedimento”
(ABNT, 2017, p.8).
Visto a importância do cuidado e iden ficação adequada dos
equipamentos, Feno (2019) se refere a iden ficação dos equipamentos como
uma forma inequívoca de conseguir a rastreabilidade de insumos e
equipamentos, sendo de extrema importância, uma vez que é necessário
manter os registros adequados a norma NBR ISO/IEC 17025:2017.

4.4 SEÇÃO 4: REQUISITOS DE PROCESSO

A quarta seção, de acordo com a NBR ISO/IEC 17025:2017, traz os
requisitos de processo, os resultados ob do pelo estudo nesta seção foi o
seguinte:
A organização atendeu totalmente a 16% dos requisitos, parcialmente
a 60% e não atendeu a 24% dos itens requisitados. O gráfico a seguir ilustra a
porcentagem a ngida da 4ª seção:

Figura 6 - Porcentagem 4ª seção

Fonte: Dados da pesquisa (2022)

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Dos 72 itens requisitados analisados nesta seção, 20 não foram

atendidos. A seguir são citados cinco exemplos de requisitos que não foram
alcançados, os quais localizam-se no setor 7.3 - amostragem dentro da seção:
Os itens, “7.3.3 O laboratório deve reter registros dos dados da
amostragem que fazem parte do ensaio ou calibração que for realizado. Estes
registros devem incluir, quando per nente: a) referência ao método de
amostragem u lizado; [...] d) iden ficação do pessoal que realizou a
amostragem; [...] f) condições ambientais ou de transporte; g) diagramas ou
outros meios equivalentes para iden ficar o local da amostragem, quando
apropriado; h) desvios, adições ou exclusões do método de amostragem e do
plano de amostragem” (ABNT, 2017).
Consoante Bolfarine e Bussab (1994), uma amostragem realizada
corretamente tende a um custo reduzido, maior rapidez, exa dão e
abrangência, os quais são fatores fundamentais para o sucesso de uma
pesquisa. Considerando a importância da amostragem correta para a
organização, os itens requisitados acima devem ser atendidos nos registros de
dados de amostragem da empresa.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por conseguinte, visto a importância da acreditação da norma NBR
ISO/IEC 17025:2017 para um laboratório de ensaio e calibração, que garante
produtos e serviços de qualidade e com segurança, garante também a
aceitação em qualquer país que seja signatário do MRA - Acordo de
Reconhecimento Mútuo, sendo um dos maiores bene cios da acreditação,
Squirrel (2008). Em concordância, Ramjun (2009) cita que a acreditação
aumenta o desempenho da empresa, havendo um controle melhor de seus
procedimentos, melhorando o potencial devido ao aumento da sa sfação dos
clientes.
O obje vo principal deste estudo foi alcançado, sendo ele o
mapeamento do laboratório de carvão a vado sob a ó ca da NBR ISO/IEC
17025:2017 na cidade de Guarapuava-PR. Neste estudo foram apontados os
itens faltantes e os ajustes necessários para seguir para a próxima etapa da
acreditação do laboratório, foram analisadas 4 seções de 5 e 157 requisitos da
norma. Chegando ao resultado que a empresa atende a 30% dos requisitos,
parcialmente a 48% e não atende a 22% dos mesmos.
Após a realização deste estudo e tendo em vista os resultados ob dos,
a empresa poderá iniciar a primeira etapa da acreditação, que segundo o
INMETRO (2022), é a preparação do laboratório além da estruturação
conforme os requisitos da norma, Assis (2018). Outra ação que deve ser
realizada é a criação de um escopo para definir os obje vos que pretendem
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alcançar, deixando o processo mais organizado.

Como principais limitações da pesquisa, podem ser elencadas duas
variáveis principais: tempo e disponibilidade de processos de gestão. O tempo
de pesquisa, apesar de considerar os processos na empresa já em longo prazo,
acabou se tornando um fator limitante para a análise de pesquisa, tendo em
vista as mudanças do local e novas caracterís cas de atuação do segmento.
Além disso, o corpo gestor, apesar de se mostrar altamente recep vo,
não pode se ausentar das a vidades de ro na e focar unicamente nas análises
e demandas da pesquisa, logo, não puderam ser presentes em tempo integral.
Em suma, este conteúdo serve de base e exemplo para outras
empresas e estudos, tendo em vista a importância da acreditação de um
laboratório de ensaio e calibração na norma NBR ISO/IEC 17025:2017.

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ANÁLISE DA GESTÃO DE CONTROLE DA QUALIDADE EM UM

ABATEDOURO DE PEIXES

TOMACHESKI, Gabriel1
MARON, Bruno de Andrade2

1. INTRODUÇÃO
A qualidade é um dos principais fatores dentro de uma indústria em
todos os seus segmentos, ponto de grande importância para manter a
padronização e a compe vidade de uma organização no mercado que é cada
dia mais exigente. Na indústria alimen cia a qualidade é um fator de grande
importância para o quesito de segurança alimentar.
Para Ritzman e Krajewski (2004) qualidade é atender ou exceder as
expecta vas sobre um produto ou serviço, quem define a qualidade são os
clientes, eles também definem o po de produto, modelo e forma de produzir,
e para se manter no mercado a empresa precisa atender às exigências dos
consumidores.
Na indústria de alimentos a gestão da qualidade está ligada aos riscos
da sanidade do produto e segurança do consumidor. Os órgãos de fiscalização
exigem a garan a de segurança alimentar através das Boas Prá cas de
Fabricação (BPF) e da Análise de Perigos e Pontos Crí cos de Controle (APPCC),
que são esses pré-requisitos para um bom gerenciamento da qualidade
(GRIGG; McALINDEN, 2001).
De acordo com Lima (2012), às Boas Prá cas de Fabricação (BPF) e o
sistema de Análise de Perigos e Pontos Crí cos de Controle (APPCC) são
métodos de gestão da qualidade mais preven vos e menos corre vos, que
tem como principal obje vo aumentar a qualidade e a segurança dos
alimentos produzidos pelas empresas, ampliando sua compe vidade no
mercado nacional e internacional.
Segundo a Associação Brasileira da Piscicultura (PEIXE BR) o Brasil
produziu 841005 toneladas de peixe em 2021, e é o quarto maior produtor de
lápia do mundo. Nos úl mos anos a produção de peixe no Brasil subiu de
578800 (2014) para 841005 (2021) toneladas, um crescimento de 45,4% nos
úl mos 7 anos (PEIXE BR, 2021).

1
Engenheiro de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-gabrieltomacheski@camporeal.edu.br
2
Engenheiro de Produção, Engenheiro de Segurança do Trabalho. Especialista MBA - Gestão
Estratégica de Negócios, Especialista em Docência no Ensino Superior.
E-mail: prof-brunomaron@camporeal.edu.br
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Padrões industriais de processamento de pescado inapropriados tem

como resultado produtos de qualidade inferior. Por esta razão o Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA) exige nos estabelecimentos
processadores de peixe a implementação do sistema APPCC, por ter como
foco a prevenção, especificidade e racionalidade no monitoramento de riscos
que o produto possa oferecer (RIBEIRO-FURTINI; ABREU, 2006)
Devido a importância de um sistema de gestão da qualidade eficaz
dentro de uma indústria alimen cia, para trazer bons resultados e uma maior
compe vidade no mercado, o presente trabalho tem como obje vo analisar
a gestão de controle de qualidade, com a finalidade de iden ficar possíveis
melhorias em um abatedouro de peixes que se localiza na região oeste do
Paraná.

2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 QUALIDADE
O conceito de qualidade tem diferentes entendimentos que variam
em relação a perspec va e análise dos autores que o conceituam.
De acordo com Chiavenato (2022) a qualidade é a combinação de
alguns padrões previamente definidos, quando as especificações de um
produto ou serviço não são bem definidas a qualidade torna-se duvidosa e a
aceitação ou rejeição do produto ou serviço torna-se discu vel. O autor
salienta que um produto de alta qualidade é aquele que atende com exa dão
os padrões e especificações adotados.
Qualidade para Slack e Johnston (2002) significa fazer certo as coisas,
tudo o que se for produzir se deve ter atenção redobrada, estudar todo o
processo para evitar ao máximo falhas e defeitos.
Já para Falconi (2007) um produto ou serviço de qualidade tem que
atender as necessidades do cliente, de forma acessível, segura, confiável e no
tempo certo, tudo especificado de acordo com a vontade e necessidade do
cliente.
Consoante com os autores citados acima, Germano (2013) salienta
que o termo qualidade pode ter diferentes interpretações dependendo do
contexto em que se é aplicado, frequentemente sendo u lizado com o
significado de “caracterís cas do produto que atendem às necessidades do
cliente, ausência de defeitos e adequação ao uso”.
Interpreta-se, com as definições dos autores acima citados, que a
qualidade é fazer as coisas da melhor forma possível, atendendo os padrões
pré estabelecidos pelos clientes e partes interessadas buscando assim uma
aproximação entre os obje vos e os resultados.
Portanto, a qualidade se torna cada vez mais um fator de grande
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importância para a conquista de resultados e mercados no mundo todo, e se

adaptar aos processos de qualidade e evolução destes processos é de imensa
notoriedade para a sobrevivência das empresas no mercado atual. Tratando a
qualidade como pré-requisito para obtenção de resultados, a organização
necessita estar a par de todos os processos que tenham envolvimento com o
tema qualidade, pois a obs nada conscien zação e busca pela máxima
excelência de serviços e produtos pela visão do consumidor traz
oportunidades de crescimento e consolidação das organizações no mercado
(LANDIVA, 2021).

2.2 GESTÃO DA QUALIDADE NA PRODUÇÃO DE ALIMENTOS

O principal obje vo da gestão da qualidade é atender da melhor
forma possível os requisitos impostos pelos clientes, e para isso cada
trabalhador da empresa deve dar sua contribuição, independentemente do
cargo que ocupe. Medidas para melhorar a qualidade dos produtos podem ser
encontradas em todas as áreas, desde a geração do produto até seu uso pelo
cliente. (KIRCHNER, 2010).
De acordo com Germano (2013) a gestão da qualidade no
processamento e manipulação de alimentos tem como obje vo principal a
aplicação de processos higiênicos a fim de garan r uma alimentação saudável
e segura, desde a produção até o preparo do alimento a fim de garan r a saúde
do consumidor. O autor pontua que para isso ser alcançado, podem ser
u lizados sistemas como: Boas Prá cas de Fabricação (BPF), Análise de
Perigos e Pontos Crí cos de Controle (APPCC), Programas de Qualificação de
Fornecedores, Sistemas de rastreabilidade, Qualidade Total, entre outros.
Segundo Silva Júnior (2005), o APPCC é um sistema de gestão da
qualidade que iden fica, avalia e controla perigos que são significa vos para a
segurança dos alimentos. O sistema APPCC deve ser sistemá co, ter base
cien fica e iden ficar perigos específicos, bem como medidas de controle
para garan r a segurança dos alimentos, também é capaz de se ajustar a
mudanças, tais como avanços no projeto dos equipamentos, procedimentos
operacionais ou desenvolvimentos tecnológicos. O autor reforça que,
para a implantação do APPCC em qualquer setor da cadeia de alimentos, os
estabelecimentos devem possuir requisitos básicos como Manual de Boas
Prá cas de Fabricação (BPF), Procedimentos Padrões de Higiene Operacional
(PPHO), Procedimento Operacional Padrão (POP) e equipes devidamente
capacitadas.
O sistema de BPF, visa a cer ficação e viabilização da qualidade e da
segurança do alimento, abrange muitos aspectos operacionais de planta e
pessoal, as BPFs são u lizadas para controlar processos e procedimentos
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operacionais, que inclui projeto e instalações do prédio, transporte, duras

regras de higiene pessoal e de limpeza e sanificação do ambiente e
equipamentos, descrição dos procedimentos envolvidos no processamento
do produto, controle integrado de pragas, etc (NASCIMENTO; BARBOSA,
2007).
Germano (2013) conceitua que o Procedimento Padrão de Higiene
Operacional (PPHO) estabelece que a empresa deve cumprir procedimentos
ro neiros de limpeza e sani zação, executados todos os dias, antes e durante
as operações, para prevenir adulteração ou contaminação direta do produto,
entre as quais se pode mencionar: a inspeção sanitária pré-operacional e
testes microbiológicos; as prá cas de higiene e procedimentos de limpeza; o
uso de saneantes, tempo de contato, medidas de segurança e descarte de
soluções usadas; e as instruções e ferramentas para tarefas não relacionadas e
manutenção, saneamento e armazenamento de ferramentas.
O Procedimento Operacional Padronizado (POP) é uma importante
ferramenta para gestão da qualidade, trata-se de um documento em que são
registrados os procedimentos para o controle dos itens de maior cri cidade
para a segurança dos alimentos, por meio da qual se procura alcançar a
excelência na prestação do serviço, procurando minimizar os erros nas ações
ro neiras, além de ser um u litário dinâmico. O POP é uma descrição
detalhada de todas as operações necessárias para a realização de uma
a vidade, sendo assim um roteiro padronizado para realizar uma tarefa
(GERMANO, 2013).
Landiva (2021) pontua que existem outras ferramentas da qualidade
que podem ser u lizadas como mecanismos para iden ficar, definir, medir,
analisar e trazer soluções para problemas iden ficados no processo, trazendo
melhoria da qualidade dentro da organização. Essas ferramentas são: folha de
verificação, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de
dispersão, folha de verificação, diagrama de Pareto, diagrama de causa e
efeito, e o diagrama de dispersão, como pode ser visualizado no Quadro 1.

Quadro 1 - Ferramentas da qualidade e seus conceitos.

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Fonte: elaborado pelo autor (2022)

Segundo Vieira (2011), a gestão da qualidade é essencial em uma

empresa que atue na produção de alimentos, a empresa que preza pela
qualidade conscien za e capacita seus colaboradores e parceiros, para
garan r uma produção de qualidade.

3. METODOLOGIA
A pesquisa trata-se de um estudo de caso, pois o pesquisador relata as
operações que envolvem a gestão da qualidade em um abatedouro de peixes
localizado na região oeste do estado do Paraná.
O estudo de caso permite ao pesquisador trazer descrições exatas da
pesquisa que se está desenvolvendo, trazendo relatos e menções dos
acontecimentos que encontra perante o obje vo que se é proposto para a
pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 2002).
Para a realização da pesquisa, foi u lizada a técnica de observação
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par cipante, onde o pesquisador aprendeu e realizou junto aos colaboradores

da empresa as a vidades de monitoramento da qualidade dentro do processo
de abate de peixes, desde a entrada da matéria-prima até a expedição do
produto.
De acordo com Lakatos (2021), a técnica de observação par cipante
consiste na incorporação do pesquisador ao grupo, onde o mesmo realiza as
mesmas a vidades normais deste.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

A planta industrial do abatedouro de peixes é dividida em recepção,
sala de cortes/evisceração, sala de filetagem/congelamento/embalagem e
pale zação/expedição. A gestão da qualidade monitora todo o processo,
conforme descrito no fluxograma da Figura 1, garan ndo que estejam sendo
aplicados todos os regulamentos de Boas Prá cas de Fabricação (BPF),
Procedimento Padrão de Higiene Operacional (PPHO) e Procedimento
Operacional Padrão (POP).
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Figura 1 - Fluxograma do Processamento da Tilápia

Fonte: Dados da Pesquisa, autoria própria (2022)

Pode-se observar, que a gestão da qualidade faz o monitoramento dos

processos dentro do abatedouro em todas as etapas. Todos os
monitoramentos dos processos feitos pela gestão da qualidade que estão
descritos abaixo são lançados no so ware u lizado pela empresa para
registros, estes viram dados que são u lizados pela alta gerência para
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iden ficar onde estão os pontos que precisam de mais atenção ou que
necessitam de melhorias dentro do processo de produção.

4.1 RECEPÇÃO DA MATÉRIA-PRIMA

Os caminhões chegam na recepção carregado com peixe vivo em
caixas térmicas fabricadas em fibra de vidro para garan r o isolamento
térmico, onde é avaliado os documentos obrigatórios, se o produtor possui
RGP (Registro Geral de Pesca), se o lote foi medicado, se o período de carência
foi respeitado, condições de transporte do peixe, como oxigênio, temperatura
e turbidez da água e o comportamento do animal. Com a cargaliberada o
animal é descarregado nos tanques de recepção, então é avaliado se o peixe
está letárgico ou não, se ele está com movimentos lentos, pois são priorizados
os peixes letárgicos para o abate. Em seguida passam pela esteira de
insensibilização, com aparelho de choque, que tem uma voltagem mínima e
máxima descrita no Procedimento Operacional Padrão (POP). Nesta etapa
avalia-se o bem-estar animal, se o peixe está se debatendo ou com muitos
sinais vitais, caso encontradas não conformidades são tomadas algumas
medidas de correção, como solicitar aos responsáveis da produção para
diminuir a velocidade da esteira, passar uma menor quan dade de peixe ou
outras medidas que possam ser iden ficadas pelo inspetor de qualidade para
a resolução do problema.

4.2 CORTES E EVISCERAÇÃO

Após insensibilizado é realizado um corte na cabeça para sangria,
onde o peixe fica de 8 a 12 minutos no chiller com temperatura e vazão de 10°C
e 0,5 Litros/peixe. Na saída do chiller é realizado novamente o monitoramento
de bem-estar animal, em que é avaliado se o corte está conforme para que o
peixe tenha sangrado corretamente. Caso haja qualquer corte incorreto é
passado para o operador de produção para que ele oriente os auxiliares.
Do chiller o peixe passa pelo processo de descamação mecânica.
Posteriormente com o peixe sem escamas é realizada a evisceração, re radas
das vísceras por um pequeno corte feito na barriga, em seguida é re rada a
cabeça, onde também é realizado um monitoramento para avaliar se houve
uma descamação e evisceração correta.

4.3 FILETAGEM
4.3.1 Filé
A lápia eviscerada e sem a cabeça é cortada ao meio e separado o filé
da barriguinha. Realizada a re rada da pele do filé, em seguida é feito o refile,
onde é cortado o filé de acordo com o padrão que está sendo produzido em
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cada linha, pesado e classificado caso precise refilar, são feitos

monitoramentos do produto durante todo o turno de trabalho, onde se é
verificado o filé para que esteja de acordo com o descrito pelo POP, caso haja
não conformidades, estas são repassadas aos responsáveis pela produção,
para que cobrem sua equipe sobre o padrão do produto. Após isso os filés são
posicionados na esteira do túnel de congelamento IQF (Individuality Quick
Frozen).

4.3.2 Barriguinha
A barriguinha é lavada, cortada ao meio e re rada todas as
imperfeições (espinhos, vísceras, entre outros), classificada como iscas e
barrigas e direcionadas para o túnel de congelamento IQF. Assim como o filé,
são monitoradas durante todo o turno avaliando se o produto está dentro do
padrão descrito em POP, e repassadas as não conformidades aos responsáveis
pela produção.

4.3.3 Peixe Inteiro

Da evisceração, o peixe inteiro (sem a re rada da cabeça) é lavado, em
seguida feita avaliação da qualidade do produto, também é realizada a
avaliação da gramatura, para garan r que o peixe está de acordo com o peso
do padrão que está sendo produzido. Após cada monitoramento, as não
conformidades são repassadas aos responsáveis pela produção. O peixe é
embalado com a embalagem primária e posicionado no túnel de
congelamento IQF.

4.3.4 Carne Mecanicamente Separada (CMS)

O CMS é composto de rejeitos da filetagem, da barriguinha e da pele.
O produto é avaliado com o tato se há fragmentos de espinhos/ossos, o
monitoramento é feito de hora em hora durante toda a produção.

4.4 GLACIAMENTO
Durante o congelamento e a armazenagem, os peixes oxidam
rapidamente e levam a sabores e odores estranhos e a um valor nutricional
reduzido. Portanto, existem diferentes estratégias e técnicas para prolongar a
vida ú l do mesmo durante o armazenamento congelado. Uma técnica
amplamente u lizada é reves r o produto de peixe congelado com uma
camada de água gelada, chamada de glaciamento. Portanto, o glaciamento
adequado antes do armazenamento congelado pode proteger o produto final
da desidratação, oxidação e perda geral de qualidade (TRIGO et al., 2018).
Depois de congelado o produto então é glaciado (absorção de água),
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filé em 5% e pequenos produtos ( ras e iscas) 10%, é realizado

monitoramento do glaciamento. A temperatura máxima da água da cuba de
glaciamento é de 2,3°C e do filé congelado abaixo de -18°C. O filé é monitorado
de hora em hora e dentro de cada um desses monitoramentos são u lizadas 5
amostras a cada 10 minutos. Para a realização do glaciamento são coletadas as
amostras de filé na saída do túnel de congelamento, colocado lacre em cada
um deles e pesado, posteriormente é passado os mesmos na cuba de
glaciamento, re ra-se na saída da esteira e é pesado novamente. Para ras e
iscas são realizados apenas dois monitoramentos de glaciamento durante o
turno e o processo é o mesmo. Também é feito a avaliação do desglaciamento,
realizada com 6 pacotes de cada produto, primeiramente pesa-se o pacote
com o produto, re ra o produto passa na água a temperatura de 18 a 22°C com
o auxílio de uma peneira e escorre por 1 minuto cronometrado, pesa o pacote
sem o produto e depois o produto desglaciado, essa avaliação é realizada para
acompanhar o percentual glaciado. De acordo com Ministério da Agricultura,
Pecuária e Abastecimento – MAPA (BRASIL, 2017), através da Instrução
Norma va nº 21/2017 foi estabelecido que, para realização de glaciamento do
peixe congelado, o limite máximo é de 12% do peso líquido declarado.

4.5 EMBALAGEM E DETECTOR DE METAIS

O produto glaciado segue para as embaladoras primárias, são 5
embaladoras, 4 de filé e 1 de pequenos produtos (iscas, ras e postas). Nessas
embaladoras é realizado o monitoramento da automa zação, onde é avaliado
se o peso no visor confere com o peso mínimo e o peso máximo do produto
que está passando. Uma simulação é realizada para analisar se a embaladora
está rejeitando pesos fora do padrão (check weight), e também é feita a
simulação com três pos de metais (Ferroso, não ferroso, aço inox) para avaliar
o detector e o sistema de rejeição. As simulações são realizadas com um
pacote de produto que foi rejeitado por peso, o mesmo é iden ficado e
passado novamente na embaladora para simulação do peso, em seguida é
aberto e adicionado o corpo de prova ferroso e passado na embaladora para
checar o detector e o rejeito de metais, o mesmo é feito para os corpos de
prova não ferroso e aço inox.

4.6 PALETIZAÇÃO E EXPEDIÇÃO

Após passar pelo detector de metal e check weight o produto cai na
cuba onde são feitos os monitoramentos de solda PSO (Programa de
Segurança Operacional) e controle de peso. O monitoramento de solda é feito
de hora em hora, avaliando se o pacote está com a solda conforme, se o
produto, a datação e o lote confere com a embalagem secundária, caso haja
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alguma não conformidade é passado para os operadores de máquina. No

controle de peso é pesado e conferido o peso se está dentro do limite mínimo
e máximo do produto sendo embalado, a quan dade de amostras a serem
verificadas é determinada por quantos pacotes serão produzidos no dia.
Em seguida na embalagem secundária (caixa de papelão) passa
novamente por um detector de metal e check weight, no qual também é feito
o monitoramento, em seguida passa por uma envelopadora e é colocado em
paletes. Realizado o monitoramento de rastreabilidade conferindo se as
e quetas estão impressas conforme a especificação do produto. É
monitorado a temperatura que deve estar no mínimo -15°C para ir para a
estocagem.
Na expedição para liberação do carregamento o container ou
caminhão não podem estar com condensação, ou qualquer cheiro, também
deve estar com a refrigeração ligada e são radas fotos dos mesmos vazios, na
metade do carregamento e carregamento finalizado, é medido a temperatura
de todos os paletes, que só são liberados para carregamento se es verem
abaixo de -18°C, caso a temperatura dos produtos no palete não es ver a -18°C
ou menos, o mesmo retorna para a câmara de estocagem até que a nja a
temperatura.

4.7 PROCEDIMENTO PADRÃO DE HIGIENE OPERACIONAL (PPHO)

É realizado o monitoramento do PPHO, em que é avaliado
visualmente a barreira sanitária, o piso, as calhas residuais, os equipamentos,
as caixas vermelhas (resíduo) se estão em lugares de fácil acesso e se estão
sendo u lizadas adequadamente, acúmulo de produto nas caixas amarelas
(área suja) e caixas brancas (área limpa), as cores dos utensílios, se os
chuveiros de higienização das esteiras estão ligados. Também avalia-se a
ven lação e a iluminação, na ven lação avalia se a cor na de ar está
funcionando corretamente e na iluminação se todas as lâmpadas estão
ligadas, se ver alguma queimada é feita a medição da luminosidade com um
luxímetro para saber se está dentro do permi do. É realizado o
monitoramento de controle das temperaturas ambiente e do chiller na sala de
cortes/evisceração, com auxílio de um termômetro. Caso algum desses
monitoramentos não esteja conforme é passado para os operadores de
máquina e produção, gerado notas e realizada uma segunda avaliação tempo
depois.
No turno de trabalho da madrugada, toda a planta industrial é
higienizada (máquinas, pisos, ralos, tubulações, esteiras, mesas, paredes,
portas, estruturas, etc.), sendo todos verificados pela equipe da qualidade que
faz a liberação das máquinas já higienizadas para o próximo turno de abate.
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Também são feitas coletas de amostras para laboratório, onde são analisadas
de forma a iden ficar possíveis contaminações por micro-organismos nas
máquinas e estruturas do abatedouro.

4.8 BOAS PRÁTICAS DE FABRICAÇÃO (BPF)

O monitoramento de BPF realizado na barreira sanitária é
inspecionado nos colaboradores se ferimentos estão com proteção, se as
mãos e botas foram higienizadas, unhas estão curtas, limpas e sem esmalte,
barbas bem aparadas, ausência de adornos, perfumes, maquiagem, alimentos
inapropriados, utensílios e objetos acima da cintura, uso do uniforme
adequado, somente pessoas autorizadas com celulares, bem-estar do
funcionário. O BPF realizado durante o processo é avaliado se os funcionários
saem do setor sem aventais ou EPIs (Equipamentos de Proteção Individual)
(quando necessário), caixas estão corretamente sobre paletes e suportes,
ausência de atos não higiênicos, luvas de contato com o produto, mangotes e
luvas de aço, os produtos a serem armazenados, os funcionários circulam
apenas por áreas autorizadas, não há itens que possam gerar corpo estranhos,
facas, chairas e tábuas u lizadas corretamente.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante da pesquisa realizada no abatedouro de peixes, constata-se
que os obje vos da pesquisa foram alcançados, pois foi realizada a análise dos
monitoramentos da gestão da qualidade em todo o processo de produção por
meio da observação par cipante. Pode-se dizer que a qualidade é uma das
maiores preocupações da empresa, pois a mesma investe recursos e se u liza
de ferramentas metodológicas para que o produto final chegue ao
consumidor com a qualidade esperada.
Observou-se também que a gestão da qualidade realiza inspeções em
todas as etapas do processo e em todos os produtos produzidos, iniciando-se
no recebimento dos peixes, passando pelo atordoamento, sangria,
descamação e evisceração, filetagem, congelamento, glaciamento,
empacotamento, estocagem e carregamento do produto final, também
monitorando a higiene e sanidade dos produtos e processos.
O resultado deste estudo fornecerá ao mercado consumidor o
conhecimento quanto à qualidade do produto que está sendo produzido no
Brasil, e também a importância da gestão da qualidade para a produção e
segurança dos alimentos.
Concluindo que a gestão da qualidade acompanha todo o processo de
abate dos peixes, conferindo e inspecionando todo o processo de produção e
de higienização. Não foi iden ficado nenhuma limitação ou ponto de melhoria
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para a qualidade, portanto não se tem sugestões a serem incluídas neste

estudo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRASIL. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Instrução
Norma va n° 21, de 31 de maio de 2017. Regulamento Técnico que fixa a
iden dade e as caracterís cas de qualidade que deve apresentar o peixe
congelado.
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Ciências Contábeis) – Faculdade de Administração, Ciências Contábeis e
Economia, Universidade Federal da Grande Dourados, Dourados, MS, 2011.
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APLICAÇÃO DA FERRAMENTA OEE EM SISTEMAS DE

SECAGEM DE ERVA MATE

DENCK, Izabele Rickli 1

BORSATO, Carlos Roberto 2

1. INTRODUÇÃO
O crescimento tecnológico, a movimentação do mercado e alta
compe vidade entre as indústrias vem buscando através das organizações
meios para a melhoria de seu processo para assegurar a con nuidade de seus
negócios. Diante dessas circunstancia, saber medir de forma aperfeiçoado a
eficiência dos sistemas produ vos, iden ficar e eliminar ou diminuir as
perdas, tem sido uma das necessidades urgentes por parte das indústrias para
a melhoria de seus processos (RAPOSO, 2011).
O crescimento de novas tecnologias vem tornando os procedimentos
mais eficientes e adicionando os recursos de produção vantagens que os tem
experimentado níveis mais altos de mecanização e automação. Essas
vantagens, por outro lado, vem crescendo a dependência dessas ins tuições
de formas e gestão que buscam eficiência elevada em seus recursos, com
proposito de aumentar a u lização de equipamentos de alto valor. ( RAPOSO,
2011; BUSSO; MIYAKE, 2013)
Uma das ferramentas u lizadas para a avalição do desempenho dos
equipamentos, análises de perdas de produção e iden ficação de melhorias é
conhecida como OEE (Overall Equipment Effec venes) (AMINUDDIN et al.,
2015). O OEE permite um levantamento de dados relacionados com a
capacidade produ va de determinado equipamento no processo produ vo,
auxiliando nos procedimentos para a solução e melhoria dos problemas de
baixo desempenho. O OEE é um medidor de desempenho u lizado para medir
a eficácia do uso dos equipamentos e também serve como ajuda para os
colaboradores monitorarem e reagirem a quaisquer problemas no processo
produ vo. (BECKER; BORST; VEEN, 2015).
O OEE tem uma grande importância para as empresas, pois ele tem

1
Engenheiro de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-izabeledenck@camporeal.edu.br
2
Graduado em Engenharia Elétrica. Especialização em Logis ca Professor no Centro
Universitário do Campo Real.
E-mail: prof-borsato@camporeal.edu.br
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o papel de um indicador de desempenho global, que engloba 3 pontos que

interfere na produ vidade de uma indústria: a disponibilidade do
equipamento, a capacidade de produzir dentro dos padrões de qualidade e o
desempenho quando em operação. O rastreamento dos pontos que
cons tuem o indicador permite aos colaboradores uma visão mais ampla do
cenário produ vo. As perdas que podem ser notadas com o monitoramento
do OEE são as de produto e de tempo por paradas, além da falta da
disponibilidade do equipamento quando em caso de reparos ou quebras. Este
monitoramento quando bem executado pode elevar a eficiência (VINHA;
MOTA, 201).
O obje vo do trabalho é descrever a aplicação do indicado de
desempenho OEE em uma indústria de erva-mate, localizada no Estado do
Paraná, especificamente em um equipamento importante para o processo de
produção. A pesquisa aplicada, de natureza descri va e abordagem
combinada (qualita va e quan ta va), por meio de uma pesquisa-ação, visa
iden ficar os impactos da aplicação do indicador os níveis de produ vidade,
de um equipamento que é considerado a chave para a secagem da erva-mate.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 OEE (Overall Equipment Effec veness)
O OEE também conhecido como Eficiência total do Equipamento ou
Maquina, foi criado por Seiichi Nakagima e é umas das principais partes do
TPM (Manutenção Produ va Total). Hansen (2006) diz que a maior parte dos
custos de produção está nas perdas no processo produ vo e às despesas
indiretas e ocultas, com isso o OEE ajuda a iden ficar tais despesas que estão
ocultas. Segundo o mesmo, o indicador OEE é ob do por meio de três valores
de fácil rastreabilidade: a disponibilidade, o desempenho e a qualidade.
A sua disseminação em âmbito mundial surgiu de acordo com a
adoção das metodologias do Sistema Toyota de Produção e a Manufatura
Enxuta por parte das empresas, que cada vez mais buscam a perda zero. Por
ser indicador tridimensional, reflete bem as principais perdas que ocorrem em
um equipamento e ainda permite outras funcionalidades, como o
planejamento de capacidade, controle de processo, melhoria de processo e
quan ficar os custos das perdas (SILVA, 2009).
Stor e et al (2014) ressaltam que o uso do OEE em seu estudo trouxe
possibilidades de melhorias na eficiência da moeda e da caldeira, nas quais as
perdas de disponibilidade puderam ser qualificadas e quan ficadas,
norteando a adoção de medidas que aumentassem o desempenho do
sistema.
De acordo com Na e Rigoto (2014), a aplicação dos cálculos de
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eficiência global dos equipamentos em seu estudo revelou a necessidade da

troca de duas máquinas empilhadeiras para um melhor aproveitamento do
tempo disponível para operação, o que trouxe como resposta um aumento na
produ vidade.
Cardoso (2013) diz que esse indicador passou a ser a melhor forma de
medir o desempenho global dos equipamentos ou máquinas de uma
empresa. De acordo com Garza-Reyes et al. (2010), o OEE é uma medição
quan ta va que não é usada apenas para controlar e monitorar a
produ vidade dos equipamentos da linha de produção, mas também é usado
como indicador e condutor do processo de desempenho e indutor de
melhorias para o processo.
Dado que o OEE tem seu foco voltado a reduzir ou eliminar os
desperdícios dos processos produ vos, sejam eles de tempo e ou recursos, o
seu uso é indicado para aqueles equipamentos que cons tuem os gargalos.
Desse modo, os resultados precisam indicar os pontos de melhorias
(PINTELON, 2010; RAPOSO, 2011). Raposo (2011) diz que é importante que os
dados para o calculo do indicador apresentem alto grau de confiabilidade,
uma vez que informações duvidosas podem levar à tomada de decisões que
podem aumentar os desperdícios, indo ao contraio do proposito.
Busso e Miyake (2013) afirmam que o OEE pode ser calculado por
meio da equação (1):
OEE= Disponibilidade x Desempenho x Qualidade (1)
O OEE é avaliado a par r da estra ficação das três grandes perdas que
são:
· Perdas de disponibilidade: paradas por falha nos equipamentos e
realização de setup e ajustes;
· Perdas de desempenho: paradas de curta duração ou suspenção do
colaborados dos equipamentos devido as anomalias e velocidades reduzida
dos equipamentos ocasionada por anormalidades que influenciam nos
tempos de ciclos;
· Perdas de qualidade: retrabalho ou produção com defeitos e perdas
ocasionadas pelos ajustes para estabilizar a produção (HANSEN, 2006;
JONSSON, LESSHAMMAR,1999).
A figura (1) mostra as 6 perdas separadamente.
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Figura 1 – Perdas mensuradas pelo OEE.

Fonte: Baseado em Busso e Miyake (2012, p. 208)

Hansen (2006) diz que a meta ideal para os equipamentos é um índice

de disponibilidade de 90%, Performance de 95% e a Qualidade de 99%, para
obter um OEE de 85%, o que é considerado um bom valor para uma fabricação
pica. Se os valores es verem em equilíbrio, a empresa está tendo um bom
rendimento.
O índice da disponibilidade representa a relação ente o tempo que o
processo ou o equipamento deveria estar disponível e o tempo real em que o
processo ou o equipamento e que está produzindo, considerando as paradas
que ocorrem, sendo planejadas ou não ( JONSSON; LESSHAMMAR, 1999). A
equação (2) conforme Jain et al. (2015), representa como o índice de
disponibilidade é calculado.

Onde: Tempo de carga é o numero de horas disponíveis em calendário

no período em questão;
Jonsson e Lesshammar (1999), dizem que o índice de Desempenho, é
o ciclo real da produção e o ciclo ideal de um determinado equipamento,
gerando uma análise da velocidade de produção e das perdas presentes.
Cardoso et al. (2018) diz que a queda de rendimento das máquinas influencia
de forma nega va nas empresas, diminuindo seu desempenho. A equação (3)
mostra o cálculo do indicador.
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Onde: Desempenho nominal é a capacidade determinada pelo

fabricante em projeto;
Jain ei al. (2015), diz que o índice de Qualidade, se refere ao numero de
peças que podem ser produzidas ou processadas em um determinado tempo,
e a quan dade de peças que não vão voltar a ser retrabalhadas, ou seja
refugos, e peças com defeitos, mas que podem ser retrabalhadas. O calculo da
Qualidade pode ser representada pela seguinte equação (4)

(4)

2.2Como é feita a aplicação do OEE

Segundo Hansen (2006), o calculo do OEE é feito pela mul plicação
dos 3 índices de máquinas, sendo eles: Disponibilidade, Desempenho e
qualidade. Antes de se efetuar esses cálculos, é preciso ser feita a escolha do
equipamento ou máquina a ser monitorada pelo OEE, o que em modo geral
recai sobre o processo considerado mais cri co para a empresa. Nessa etapa
devemos tomar cuidado com a confiabilidade do processo de coletas dos
dados, o que pode inviabilizar o uso do indicador.
O OEE é um medidor de desempenho que serve para monitorar e
controlar o andamento do processo, que de acordo com Oliveira (2011) são
essenciais por que facilitam a descoberta de problemas descobertos, as
melhorias propostas por um plano de ação serão estudadas, discu das e
trarão ganhos para a empresa. O fluxo grama (1) mostra essa aplicação em
etapas.
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Fluxograma 1 – etapas da aplicação do OEE.

Fonte: imagens google.

2.3 Aplicação do OEE

Essa fração do trabalho fala sobre as aplicações do OEE em varias
empresas, realizada com base em estudos de casos mostrando como foram
aplicadas e os resultados ob dos.
Lima (2020) fez uma aplicação do OEE em uma linha de corte de
chapas de aço no ramo de embalagens industriais, uma companhia de grande
porte de aproximadamente 11.000 colaboradores, que fica localizada no
estado do Rio de Janeiro. Essa aplicação teve como obje vo diminuir o tempo
de máquinas paradas, coletando dados de janeiro 2019 até dezembro de
2019. Com os dados ob dos foi observado que a média do OEE global no final
do ano foi de 60%. Os resultados dos indicadores do OEE para Disponibilidade,
Desempenho e Qualidade foram de 41%, 68% e 99%, respec vamente.
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Cer ficou-se que os possíveis mo vos para o baixo indicador de

disponibilidade foram: Set up, regulagem e quebra. U lizaram as ferramentas:
Gráfico de Pareto, 5 porquês, Brainstorming, Diagrama de Ishikawa como
auxilio nas resoluções de problemas, e para as implementações de melhorias
na redução de tempo de set up e nas reduções de tempo de regulagem foi
u lizado o plano de ação 5W2H. Após a implantação seu OEE global foi para
68,2%.
Procópio (2019) aplicou a ferramenta OEE no setor de máquinas
injetoras em uma indústria do ramo automo vo, localizada no estado de São
Paulo, que nha como meta um OEE superior à 85%. A indústria foi destaque
no fornecimento de inovações tecnológicas e peças automo vas para os
principais fabricantes de automóveis. A aplicação teve por obje vo reduzir o
tempo de set up. Foi observado em um equipamento de injeção plás ca um
OEE de 66%. Após as analises dos dados, observaram que o indicador de
performance foi o valor mais baixo, seu resultado foi 67,7%, o mesmo que é
calculado o tempo de set up de máquinas. Foi u lizado a metodologia MASP e
o ciclo de PDCA para dimensionar quais as etapas a serem seguidas, realizou-
se um Brainstorming para levantar as possíveis causas raízes do problema, e
então foi usado o diagrama de Ishikawa para classificar esse problema. A par r
da análise do diagrama foram definidas as três principais causas:

· Uso excessivo de produto químico para limpeza do canhão;

· Falta de balanceamento das matérias primas na máquina;
· Máquina com carga de modelos no limite – excesso de matérias
primas dis ntas.

Silva (2014) aplicou o OEE em um equipamento de produção de

confeitos de chocolates, em uma empresa localizada em Marília um cidade, no
interior de São Paulo, para diminuir o tempo de parada. Os dados ob dos
foram acompanhados durante 23 dias, foram calculados os indicadores do
OEE, obtendo os seguintes resultados: Disponibilidade 88,60%, Desempenho
91,60% e Qualidade 93,50%. Com o OEE global de 76%.
A aplicação da ferramenta 5 “por quês” ajudou a encontrar o mo vo
principal do problema. Apesar das melhorias sugeridas não foram
implementadas, foi possível concluir uma es ma va dos resultados futuros.
Foi calculado novamente e os resultados foram os seguintes: Disponibilidade
95,30%, Desempenho 97,80% e a Qualidade com 94,40%, sendo assim o OEE
global teve um aumento de 12% fechando com 88%.
Paulista e Valdomiro (2017) aplicaram o OEE no setor de pesas
mecânicas responsáveis pelo processo de estampagem de fitas de aço, em
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uma empresa de componentes de motores. A estampagem é o

primeiro processo para a fabricação de um determinado produto. A aplicação
teve com obje vo diminuir o tempo de parada do equipamento, os dados
foram coletados de Janeiro a Maio de 2016, o resultado do cálculo do OEE
global para esses dados foram de 30%. Essa prensa tem um coletor OEE que
registra todas as informações da máquina.
A coleta de dados para a análise foi referente ao mês de maio, que
obteve um OEE de 27%. Essa escolha foi opcional, pois os problemas são
repe vos. A causa-raiz do problema foi iden ficada como sendo o tempo de
set up de troca de rolos e ajustes de estampo. A indústria iden ficou as
oportunidades de ganhos futuros com a implantação do OEE e inves u no
desenvolvimento de disposi vos de calibre de fitas para melhorar seu tempo
de set up. O novo calculo do OEE foi efetuado no mês de setembro, já com o
projeto funcionando e seus resultados foram sa sfatórios. Os índices foram de
Disponibilidade 80%, Desempenho 89% e Qualidade 96%, tendo um OEE
global de 68%.
O Quadro 1 representa resumidamente as aplicações apresentadas
anteriormente
Quadro 1 – Aplicações e resultados do indicador OEE.

Fonte: Elaborada pelo autor.

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3 METODOLOGIA
3.1 Caracterís cas metodológicas.
A pesquisa é de obje vo descri vo e de Natureza qualita va, foi
realizada por meio de uma pesquisa-ação (MIGUEL et al., 2012) , em uma
empresa do segmento de alimentos, na qual o pesquisador faz o estagio
obrigatório e foi responsável por implantar a ferramenta de eficiência global
(OEE) em uma maquina da produção.
Os dados foram rados da base de indicadores de produção da
empresa, do ramo alimen cio, que fica no estado do Paraná, produtora de
erva-mate para exporta para a matriz nos Estados Unidos para a fabricação de
tereré, energé cos e a própria erva. A coleta dos dados foi realizada no setor
da produção, no processo do sapeco e da secagem da erva, na fornalha com
trocador de calor acoplado escolhido por apresentar muita perda de calor.
Essa maquina é responsável por sapecar e secar a erva para que ela possa ser
cancheada, para ser ensacada para ir pro estoque onde ela passa seis meses
em “repouso” para da ser exportada.
Os dados coletados foram: Tempo total de máquina, tempo de
paradas dessa máquina, paradas planejadas e não planejadas, quan dade de
produtos produzidos, quan dade de produto descartado, quan dade de
produtos que não são descartados e a hora total de produção.
Os dados foram coletados durante 60 dias, no período de 01/08/2022
a 30/09/2022 (período no qual estava em safra e havia começado o estagio)
3.2 Procedimentos Operacionais.
Para realizar a pesquisa, foram feitas uma serie de ações, desde a
revisão de literatura ate a coleta de dados, devido o período da safra vemos
que interromper o levantamento de dados e as aplicações das ferramentas
que iriam auxiliar na melhora do processo e da eficiência global. Segue abaixo
as etapas que foram feitas e as etapas que gostaríamos de ter feito para a
melhoria:

1. Escolha do processo;
2. Escolha da máquina;
3. Coleta de dados;
4. Calculo dos indicadores do OEE (Disponibilidade, Desempenho e
Qualidade);
5. Calculo do OEE;
6. Analise dos resultados.
Etapas que não foram concluídas.
7. Aplicação das Ferramentas;
· DIAGRAMA DE PARETO
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· DIAGRAMA DE PARETO
· BRAINSTORMING
· DIAGRAMA DE ISHIKAWA
8. Com os resultados ob dos iriamos aplicar o plano de ação:
· 5 PORQUES
· 5W2H
9. Análise dos resultados;
10. Coleta de dados após as mudanças;
11. Cálculo dos indicadores;
12. Calculo do OEE.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

O trabalho foi desenvolvido no setor da produção, na fornalha com
trocador de calor acoplado, em uma empresa do ramo alimen cio no Estado
do Paraná. A máquina apresenta uma grande perca de calor, gerando um custo
maior para a empresa e uma perca de tempo no processo. Ela é responsável
pelo sapeco e secagem da erva-mate. A figura 2 mostra como é a máquina.

Figura 2 – Fornalha com trocador de calor acoplado

Fonte: imagens do GOOGLE

Os dados coletados foram rados no próprio sistema de trabalho

desenvolvido pelo escritor. Foram extraídos os seguintes dados: tempo total
da máquina trabalhada, tempo de máquina parada (planejadas ou não),
quan dade total de produtos (boas e ruins) e tempo total de produção. O
quadro 2 abaixo apresenta os dados coletados.
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Quadro 2 – Dados de produção coletados entre os dias 01/08 a 30/09

Fonte: Elaborado pelo autor.

Com os dados ob dos foi possível calcular a eficiência global da

fornalha. Como mostra o quadro 3 abaixo.

Quadro 3 – Dados para o calculo do OEE

Fonte: Elaborado pelo autor.

No quadro 4 podemos ver o desenvolvimento do calculo e seus

resultados. Segue quadro4 abaixo.
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Quadro 4 - Desenvolvimento do calculo do OEE

Fonte: Elaborado pelo autor.

Os indicadores que compõem o OEE apresentado nos Quadros 3 e 4

mostram a necessidade de mais atenção a disponibilidade, o qual ficou em
41,94%. De acordo com Hansen, (2006) a meta ideal da disponibilidade é igual
a 90%. Com a aplicação das ferramentas da qualidade podemos melhorar esse
índice buscando uma eficiência global melhor.
A empresa esta em manutenção preven va, aproveitando que não
tem matéria prima. Por conta disso o autor não pode concluir o trabalho após
as melhorias e implantações das ferramentas da qualidade. .

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio dessa pesquisa, nota-se a ampla aplicação do indicador de
eficiência OEE. Seu uso foi capaz de mostrar as perdas no processo de sapeco e
secagem de erva-mate associando os pilares de disponibilidade, desempenho
e qualidade, aspecto que podem definir a excelência e a compe vidade entre
as empresas.
O indicador Overall Equipment Effev veness (OEE) e as ferramentas
da qualidade foram importantes no desenvolvimento do trabalho pois a par r
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de seu índices, permi u-se a visualização dos desperdícios existentes no

processo produ vo, para aplicar as melhorias propostas, reduzir os custos e
aumentar a produ vidade.
Para trabalhos futuros, fica a possibilidade de implantações de
melhorias aqui indicadas, bem como avaliar a efe vidade da gestão pelo
indicador OEE em tempo real.
O presente trabalho teve como obje vo uma pesquisa aplicada,
descri va e qualita va. Tendo visto as analises feitas e os resultados ob dos, a
aplicação do indicador OEE poderá ser feita em todas as máquinas do processo
produ vo da empresa estudada.

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APLICAÇÃO DO CICLO PDCA EM UMA AGÊNCIA BANCÁRIA NO INTERIOR

DO PARANÁ

MEDEIROS, Milena Cipriani 1

MARON, Bruno de Andrade2

1. INTRODUÇÃO
A globalização do mercado atual está cada vez mais compe va, e
com mudanças constantes, isso faz com que as empresas estejam cada vez
mais atualizadas, busquem melhorias con nuas na qualidade, entrega e
custos, para assim conseguir se manter no mercado. Um dos assuntos que
mais afeta as empresas é a gestão de processos, pois afeta diretamente os
custos de uma empresa, além disso, uma correta gestão permite conhecer
melhor o seu negócio, auxilia a ter processos claros e bem definidos e a
mensuração de bons resultados.
Seguindo esse cenário, originou-se a necessidade de escolher esse
tema de atuação. O presente trabalho demonstra modelo de método que
auxiliara iden ficar os principais problemas, e buscar soluções, como uma
gestão de processos mais eficaz, e para que possa ser realizado com êxito será
u lizado método de melhoria con nua.
Existem diversas metodologias de melhorias que auxiliam nos
planejamentos, gerenciamentos e tomadas de decisões dentro de uma
empresa. Dentre elas, uma das mais u lizadas atualmente é o ciclo PDCA
(Planejamento, Execução, Checar e Agir) que permite de uma maneira fácil e
pra ca iden ficar o problema e soluciona-lo, ou seja, dentro de uma empresa
esse método auxilia a o mizar processos e reduzir custos significa vos.
Para que essa metodologia ser executada com êxito, faz-se
indispensável as ferramentas da qualidade na etapa do planejamento, nesse
trabalho será u lizada a ferramenta diagrama de Ishikawa, que permite
iden ficar a causa e o efeito, e também a ferramenta 5W2H, a qual
proporciona resultados de maneira fácil e eficiente. Diante do contexto
apresentado, será u lizado o método do ciclo PDCA em uma agência bancária

1
Engenheiro de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-milenamedeiros @camporeal.edu.br
2
Engenheiro de Produção, Engenheiro de Segurança do Trabalho. Especialista MBA - Gestão
Estratégica de Negócios, Especialista em Docência no Ensino Superior.
E-mail: prof-brunomaron@camporeal.edu.br
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no interior do Paraná, a qual possui uma grande quan dade de cartões de

credito emi dos, gerando assim estoque e consequentemente um custo para
a empresa.
A Agência bancária fica situada em Turvo PR, faz parte de uma das
maiores ins tuições financeiras do Brasil, a qual também atende no exterior.
No município ela começou suas a vidades no ano de 1979. Atualmente essa
agência conta com sete funcionários e quatro terceirizados, sendo
considerada de porte médio, possui mais de 4.200 clientes a vos, sendo eles,
pessoa sica ou pessoa jurídica. O propósito da empresa é criar oportunidades
para a realização de pessoas e o desenvolvimento sustentável de empresas e
pessoas, além de possuir valores como a é ca em todas as a vidades,
transparência, respeito e responsabilidade.
O presente trabalho está divido em cinco tópicos: no primeiro está
apresentado a introdução e finalidade do estudo, em seguida, na segundo
tópico está o referencial teórico, no tópico seguinte explica a metodologia
aplicada e os resultados ob dos, e por fim, o ul mo tópico apresenta as
considerações finais.

1.2 OBJETIVOS
Implantar o ciclo PDCA como um método de melhoria con nua no
processo de emissão de cartão de crédito; e como plano de ação u lizar o
5W2H, para assim realizar melhorias no processo, aumento de desempenho, e
principalmente diminuir os custos.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esse tópico possui como função apresentar a fundamentação teórica
para sustentar o trabalho proposto. Será abordado temas que deram
sustentação como termos, ferramentas e modelos para a pesquisa aplica.

2.1 CICLO PDCA

O ciclo PDCA foi inicialmente desenvolvido pelo norte americano
engenheiro, sico e esta s co Walter Andrew Shwhart na década de 30,
composto por apenas três passos repe dos con nuamente (especificação,
produção e inspeção). Em 1951, William Edward Deming, notou a necessidade
se inserir o quarto passo no ciclo, após anos de evolução, hoje o PDCA é
conhecido mundialmente como uma ferramenta de melhoria con nua.
Para o Sokovic et al (2010) essa ferramenta é u lizada no processo de
melhoria con nua, pois procura diversas formas para ocorrer a melhoria, ele
cita também que a parte mais importante do ciclo é a úl ma fase, onde
acontece a conclusão, uma vez o ciclo recomeça novamente.
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Campos (2002) cita que, o "PDCA é um método de gerenciamento de

processos ou de sistemas, ele o caminho para se a ngirem as metas atribuídas
aos produtos dos sistemas empresariais". O PDCA é cons tuído por quatro
etapas consecu vas, de modo que, quando finalizar a úl ma etapa deve-se
checar os resultados, caso seja posi vo deverá ser padronizado e caso for
nega vo, deve-se retornar a primeira etapa, para que assim o processo possa
começar novamente.
Para o autor Vieira Filho (2010) O método do ciclo PDCA auxilia a
gerenciar as tomadas de decisões em uma empresa, de tal forma que melhora
a qualidade das a vidades, esse método pode ser u lizado em qualquer
organização.

Figura 1 – Ciclo PDCA

Fonte: ProjectBuilder (2017)

A figura acima destaca as quatro etapas do ciclo, sendo elas, PLAN, DO,
CHECK, ACT, que significa, planejar, executar, checar e agir.
Faz-se válido, destacar ainda que essa ferramenta tem custo zero,
sendo ainda intui va, pois facilita treinamentos e por tratar-se de um ciclo,
gera padronização em diversas áreas, desde administra va até industrial
podendo ser de pequeno ou grande porte.
O ciclo PDCA faz parte de um processo de melhoria con nua,
basicamente, todo processo ou produto pode ser melhorado, em sendo
realizado como um inves mento para a empresa pois ele possibilita
resultados posi vos na organização. O processo de melhoria con nua não se
trata de crescimentos ou mudanças, se refere a um processo grada vo de
mudanças constantes (Gozzi,2015).
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Gozzi (2015) afirma ainda que, a melhoria de um processo não pode

ser vista como a mudança de um todo, mas sim como redução de desperdícios,
sejam eles de tempo, materiais, recursos humanos, dando maior qualidade
aos seus produtos. Sua aplicação correta auxilia na iden ficação de erros,
solucionado problemas, assim como, propõe soluções corre vas durante o
processo, evitando desperdícios e retrabalhos.
Diante disso, nota-se a importância de executar o ciclo com PDCA com
qualidade, pois é o método u lizado para solucionar anomalias dentro das
empresas, pois ele proporciona um melhor controle sobre possíveis
problemas que normalmente encontramos na gestão de processos, ou seja,
esse ciclo garante uma alta eficácia na solução de problemas (Neves, 2007)
Para desenvolver a fundamentação teórica, além de olhar para o
tema, o pesquisador precisa definir a problema zação e os obje vos do
estudo. Após essa fase, poderá iden ficar quais são os conceitos centrais do
trabalho e começar o desenvolvimento do histórico sobre o assunto.

2.2 FERRAMENTA 5W2H

A plano de ação 5W2H é u lizado na etapa de planejamento do ciclo
PDCA, pois após detectar o principal problema a ser solucionado, com essa
ferramenta podemos iden ficar o que será feito, porque, onde, quem irá fazer,
quando será feito como e quanto custará, basicamente é um checklist
desenvolvido com clareza de prazos, a vidades e responsabilidades que
devem ser desenvolvidas.
Lucinda (2016) cita que, o 5W2H funciona como um checklist de
a vidades bem claras e definidas que devem ser realizadas em um projeto.
Essa ferramenta tem a propriedade de resumir as a vidades que serão
executadas e auxilia no planejamento, distribuição de afazeres, definir os itens
que estarão con dos em um plano de ação, além disso, ela a ferramenta é
capaz de registrar e es pular prazos para a sua concre zação.

Figura 2: Ferramenta 5W2H

Fonte:Publi (2021)
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A figura a cima exemplifica de forma clara as fases da ferramenta, são

elas: WHO (Quem); HOW (Como); HOW MUCH (Quanto custa); WHAT (o que);
WHY (Por quê); WHERE (Onde); WHEN (Quando).
A ferramenta apresentada tem por obje vo iden ficar um
determinado problema através de perguntas e respostas, as quais possibilitam
uma solução cabível. Essa metodologia originou-se no Estados unidos e é
composta por um conjunto de perguntas que tem por finalidade simplificar o
entendimento de solução para o problema e iden ficando o que deverá ser
trabalhado. (CUSTODIO, 2015).
2.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Conhecido também como diagrama de causa e efeito, ou até mesmo,
diagrama espinha de peixe, possui como proposito principal a iden ficação
dos fatores que resultam em uma situação indesejável dentro de uma
ins tuição, ele auxilia iden ficar a causa raiz de determinado problema.
Criado em 1943 pelo Dr. Ishikawa que inicialmente chama-o de causa
e efeito, e logo após foi nomeado como "diagrama de Ishikawa". Já em 1962,
Juran ba zou como diagrama espinha de peixe". O diagrama é um conjunto de
fatores de causas com um efeito de qualidade (ISHIKAWA, 1993).
O Diagrama procura estabelecer todas as causas que ocasionaram
aquele determinado problema. Todo efeito possui várias causas, que por sua
vez, podem ser formadas por outras causas (RODRIGUES, 2010).

Figura 3: Diagrama de Ishikawa

Fonte: Pedro Henrique Escobar (2019)

A figura acima relaciona os seis "M" das principais categorias de

causas de um problema, sendo elas: Mão de obra, que está relacionado com
os colaboradores da empresa; os materiais que podem ser problemas
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Diálogos contemporâneos, dinâmicos e inovativos

causados por matérias-primas do produto; o meio ambiente cujo está

relacionado com o ambiente da empresa; a máquina, que são todas as causas
envolvidas com o maquinário da ins tuição; medida que está relacionado a
todas as medidas radas em todos os setores da empresa e o método que
pode causar um erro.
De acordo com Ishikawa (1993) as categorias das causas do diagrama,
são denominadas como processos. Porém não se refere somente ao processo
de fabricação, mas sim tudo ao seu redor, como processo administra vo,
pessoal, de vendas, entre outros.
A montagem dessa ferramenta, é formada por uma equipe de
pessoas, sendo recomenda através de um brainstorming. Essa nomenclatura
basicamente corresponde a um grupo de pessoas com busca de novas ideias,
cuja a livre expressão dos par cipantes deve ser assegurada. O obje vo do
brainstorming é verificar o fluxo de ideia dos par cipantes, a capacidade e a
cria vidade (CHAVES,2009).

2.3 GESTÃO DE PROCESSOS

Carvalho, et al.(2005) definem gestão de processos com uma
metodologia u lizada para avaliação, melhorias e desempenho nos
processos, ou seja, uma metodologia de avaliação con nua, o qual exerce
impacto na sa sfação dos clientes. No cenária atual vivenciado, dificilmente
uma empresa consegue manter-se em perfeito funcionamento sem uma
gestão de processos adequada, pois além de impactar no cliente, afeta o custo
da empresa e a qualidade.
Para o autor Capote (2016) o gerenciamento de processos é um
método u lizado para iden ficar, acompanhar, executar e melhorar os
processos em uma empresa, podendo ser automa zados ou não, para assim
alcançar os obje vos e metas estabelecidos.
No que se diz respeito a execução com eficiência de uma gestão de
processos é necessário o comprome mento de todos os funcionários da
empresa, desde os operadores até o gestor. Dessa forma, com o engajamento
de todos os colaboradores é possível obter bons resultados, como a redução
de custo com retrabalho e desperdício de mão de obra. (CARVALHO, et al.
2005).
Como citado anteriormente, para que uma empresa possa ter um
bom funcionamento, é necessária uma gestão de processos estabelecida, pois
orienta a todos os funcionários quanto aos processos e obje vos, dessa forma
algumas caracterís cas são apresentadas pela empresa:
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• Os colaboradores trabalham pela empresa e pelo processo;

• Maior qualidade nos produtos e nos processos;
• Aumento de sa sfação dos clientes;
• Todos têm o mesmo obje vo de promover melhorias;
• A informação segue diretamente ao setor onde é necessário sem
filtro de hierarquia. (PAIM; et al., 2009)

3 METODOLOGIA
Lakatos e Marconi (2016) definem métodos cien ficos como obje var
a verdade e para chegar a conclusões obje vas deve-se u lizar a comprovação
de hipótese, através da observação da teoria cien fica e do fenômeno
estudado. Porém para Mascarenhas (2012) os métodos de pesquisa são
divididos em etapas com a base lógica, abordagem e os obje vos.
Os Autores Lakatos e Marconi (2017) o método de pesquisa indu vo
ele parte da observação de alguns fenômenos de determinada classe para
todos os outros dessa mesma classe, já o método dedu vo ele parte da
generalização, para casos concretos, ou seja, parte da classe já generalizada.
Para este trabalho foi u lizado o método de dedução, pois trata-se de pesquisa
de campo, com natureza aplicada.
Para Ma as-Pereira (2012) os métodos podem ser caracterizados por
qualita vos, o qual os dados são analisados de forma indu va e descri va, não
podendo ser quan ficado, e por métodos quan ta vos, que u liza dados
esta s cos para análise e tratamento de dados. Portanto essa pesquisa
u lizará procedimento pra co no estudo de caso, mostrando contexto real a
par r de teorias estudadas, e para análise e discussão dos resultados será
u lizado gráficos e numerário, tornando-se assim uma pesquisa de
abordagem quan ta va e seu obje vo descri vo.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
O trabalho foi realizado em uma agência bancária, a qual faz parte de
uma ins tuição financeira nacional de grande porte, do setor financeiro,
realizada na área comercial da empresa, especificamente no setor de
atendimento ao cliente. Atualmente a empresa preza e busca por bons
resultados, possui uma cultura relacionada a melhoria con nua; e a mesma é
aplicada em todos os setores da agência, além de estar o tempo todo
buscando materiais e métodos para realizar os processos com qualidade e
menor custo. A eliminação ou melhorias de não conformidade pode e deve ser
realizada por qualquer funcionário dentro da empresa, sendo
individualmente, equipes, dessa forma foi possível trabalhar com todas as
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colaboradoras do setor de atendimento ao cliente.

4.2 APLICAÇÃO DO CICLO PDCA NA EMPRESA

A aplicação foi sugerida a par r de análise não par cipa va dos
problemas, erros, inconsistência falta de gestão e também como uma
necessidade de padronização de processo. As etapas do processo foram
adaptadas de acordo com as necessidades e demanda da empresa, sua
padronização garante que ao fim do projeto, seus resultados sejam apurados
com maior facilidade e rapidez. O projeto do ciclo PDCA e os resultados serão
avaliados pelo gestor da agência bancária.

4.2.1 ETAPA DE PLANEJAMENTO (PLAN)

A primeira etapa do ciclo pode ser subdividida em quatro etapas:
Iden ficar o problema, priorizar o problema, análise do fenômeno e definir o
plano de ação. . As subdivisões facilitam a iden ficação do problema a ser
solucionado, e a elaboração do plano de ação ocorre de forma simples e
obje va.

4.2.1.1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

A agência possuía uma quan dade significa va de cartões de crédito
que os clientes não haviam re rado, o qual ocasionava acumulo de
armazenamento e custo para a empresa. Com intuito de iden ficar as causas
desse problema, inicialmente foi realizado a observação de como os cartões
estavam sendo armazenados na agência, e como as gerentes de conta
gerenciavam o processo desde a emissão até a entrega para o cliente.

Figura 4: Cartões de crédito armazenados na agência.

Fonte: A autora (2022)

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A figura acima mostra os 348 cartões de crédito armazenados na

agência no dia 15 de agosto de 2022, sendo um resultado significa vo para a
empresa, válido destacar que alguns desses cartões foram emi dos no ano de
2020 e o custo de emissão por plás co é de R$8,00. Com o intuito de iden ficar
as principais causas do problema, foi realizado uma adaptação ao diagrama
Ishikawa, junto com a equipe envolvida, envolvendo o conhecimento prá co e
técnicos de todos. Foram levantadas três causa principais que levou ao
acumulo de cartões de crédito na agência, conforme figura 4.

Figura 5 – Diagrama de Ishikawa Adaptado.

Com a aplicação do diagrama de Ishikawa foi possível constatar as

seguintes causas: Cadastro do cliente estava desatualizado, dessa forma não
era possível comunicar o cliente que o cartão já estava disponível para re rada
na agência; o correio não concluía a entrega dos cartões pois não localizavam o
des natário. A causa mais importante iden ficada foi a de falta de gestão de
processos, os colaboradores responsáveis pela emissão do produto não
acompanhavam a entrega até o cliente, era apenas feito a emissão, ou seja,
não havia gerenciamento de processo.

4.2.1.2- PRIORIZAÇÃO DO PROBLEMA

Com o intuito de garan r que o problema verificado inicialmente
possui relevância e necessidade de ser solucionado com urgência comparado
com os outros problemas da agência, foi realizado uma adaptação na matriz
GUT a qual é possível pontuar o grau dos fatores de gravidade do problema, a
urgência em ser resolvido e a tendencia de piorar em uma escala de 1 a 5. As
siglas GUT significam: Gravidade, Urgência e Tendencia.
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Tabela 1: Priorização do problema.

Fonte: A autora (2022)

Após a aplicação da tabela GUT foi possível constar que o problema

apresentado gera grande relevância na agência, sendo priorizado para
con nuar a solucioná-lo.

4.2.1.3 - ANÁLISE DO FENÔMENO

Conforme dados coletados, a agência deve ter entregue no mínimo
45% dos cartões de crédito ao cliente, ou seja, com a média de 70 cartões
emi dos no mês, ao menos 32 devem ser entregues ao beneficiário e a falta de
gestão está afetando diretamente esse obje vo. É necessário destacar
também após a data de emissão os cartões devem ser a vados em até 90 dias,
caso isso não aconteça o sistema cancela automa camente o qual causa
prejuízo para a empresa pois conforme norma vo interno da ins tuição, o
custo de cada carão emi do é de R$8,00, Taiichi Ohno (1997) já citavam que,
"Custos não existem para ser calculados. Custos existem para ser reduzidos".
Para melhor analisar o fenômeno apresentado, foi realizado o método
5W2H, que permite iden ficar as causas e buscar possíveis soluções.

4.2.1.4 – DEFINIÇÃO DO PLANO DE AÇÃO

Com o obje vo de criar um plano rápido e de fácil compreensão, para
gerenciar o processo desde a emissão até a entrega do cartão para o cliente, e
assim também garan r uma maior reciprocidade, foi elaborado o seguinte
plano de ação na primeira etapa do ciclo PDCA:

Fonte: A autora (2022)

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4.2.2 – ETAPA DE EXECUÇÃO

O processo de execução iniciou-se no dia 01 de setembro de 2022, foi
realizado uma roda de conversa para que as gerentes de conta discu ssem
sobre o planejamento dos próximos meses e também elencar os principais
mo vos de se u lizar o cartão de crédito da ins tuição, sendo eles:

• Descontos em lojas selecionadas e cashback;

• Salas vip em aeroportos;
• Programa de pontos/milhas;
• Seguro viagem;
• Assistência residencial;
• Seguro proteção de compra;
• Isenção vitalícia de anuidade em caso de primeiro cartão.

Após iden ficar as vantagens e os bene cios, foi elaborado uma

planilha de acompanhamento do processo de emissão do cartão de crédito
até a entrega para o cliente. Cada gerente de conta recebeu uma planilha que
possuía as principais lacunas para preencher durante o mês, sendo número da
conta do cliente, nome completo, data da emissão do cartão, código de
rastreio, e telefone para contato.

Tabela 3: Planilha de gestão de cartão de crédito.

Fonte: Elaborado pela autora (2022).

A planilha acima foi preenchida diariamente e toda sexta-feira era

realizado o trabalho de iden ficar os cartões que haviam chegado durante a
semana, e então o cliente era contatado para comparecer até a agência com os
documentos para atualização cadastral e re rada do cartão. No diagrama de
Ishikawa foi possível iden ficar que uma das causas que o cliente que não
recebia o cartão era porque o correio não o localizava, dessa forma, foi
alterado o endereço de entrega para o endereço da agência bancária.
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Nas considerações finais, o pesquisador pode ir além do que foi

estudado, fazendo considerações mais abrangentes, perspec vas futuras;
pode incluir ideias, expor pensamentos pessoais em relação ao tema, ao
conhecimento ob do, ou ainda sobre mudanças de conceito após o término
do estudo.
A conclusão de um trabalho acadêmico é baseada nos resultados
ob dos com a pesquisa, apresentado sob a forma de um resumo do que o
pesquisador encontrou, permite-se que seja sugerido inves gações futuras,
porém é preciso tomar cuidado para não concluir sobre assuntos, ou questões
além do que foi estudado.

4.2.2 – ETAPA DE CHEGAGEM

Com a implantação do plano de ação u lizando a ferramenta 5W2H foi
possível iden ficar resultados posi vos, pois em agosto a agência possuía 348
cartões e no final de setembro 168, significando uma redução de 180 cartões,
ou seja, foi possível diminuir 51,72% de produto no primeiro mês de execução
da ferramenta.

Figura 6: cartões de crédito na agência em 30/09

Fonte: A autora (2022)

No Final do mês de outubro foi realizado uma nova checagem, e o

resultado foi de 104 cartões, uma baixa de 38,095% comparado ao mês de
setembro, e 70,115% de redução comparado ao mês de agosto, isso também
significa que teve uma redução de custo de mais de R$1.500,00 em apenas
três meses, logo concluiu-se que houve uma redução considerável no cartões
de crédito e no custo.
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Considerando as limitações e demandas da empresa, entende-se que

o modelo do ciclo PDCA mostrou aos gestores que é possível fazer uma gestão
rápida e eficiente, em pouco tempo foi possível notar a diferença na redução
do custo da empresa.

Figura 7: Cartões de crédito na agência em 31/10

Fonte: A autora (2022)

A baixo, através do gráfico será possível observar os resultados

ob dos com a implantação do ciclo PDCA na agência durante três meses.
Gráfico 1: Resultados ob dos.

Fonte: A autora (2022)

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O gráfico acima ilustra os resultados ob dos em 3 meses com a

implantação da ferramenta 5W2H, nota-se a redução de cartões de crédito
armazenados na agência e a redução do custo em percentual de 70%. Após a
implantação da ferramenta o custo da agência passou de R$2.784 para
R$832,00.

4.2.3 - ETAPA ACT: AGIR

Diante de todo processo do ciclo PDCA, foi possível notar que o plano
de ação trouxe resultados posi vos, ou seja, foi possível a ngir a meta em
diminuir a quan dade de cartões armazenados na agência e reduzir também o
custo. Notou-se durante a execução que, para as gerentes de conta con nuar
com ciclo de melhoria con nua e ter sempre bons resultados, será necessário
manter uma média de 70 cartões mensais na agência, pois caso ocorra o
acumulo, irá gerar novamente uma grande quan dade de cartões
armazenados gerando custo para a agência, e para que seja eficiente, a
planilha de gestão será acompanhada com mais frequência e intensificar o
contato com os clientes. Dessa forma, o processo recebeu aprovação do
gerente da agência para o processo ser padronizado.

5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ciclo PDCA apresenta na gestão de processos sua maior u lização
dentro das empresas, pois com ele é possível trabalhar problemas do dia-a-dia
obtendo bons resultados, além de ser um método de fácil entendimento e
aplicação é possível aplaca-lo com os próprios recursos disponíveis na
empresa, e o colaborador ainda par cipa de forma a va de todo o processo.
O presente trabalho u lizou-se de uma pesquisa de campo em uma
agência bancária de médio porte, no que se refere aos obje vos a pesquisa
seria capaz de iden ficas as principais causas que estavam ocasionando o
acumulo de cartão de crédito e causando assim prejuízos para e empresa e
apresentar resultados posi vos em seu plano de ação.
O método u lizado para solucionar o problema da empresa foi o
CICLO PDCA, que através de suas quatro etapas foi possível iden ficar os erros,
criar um plano de ação que no caso deste trabalho foi u lizado o 5W2H,
acompanhar a execução, correção e manutenção dos resultados.
Jus ficado pela fundamentação teórica e focado na proposta da
aplicação das ferramentas propostas, além de apoiado por estudos, cálculos,
gráfico e análise conclui-se que este trabalho alcançou seu obje vo foi possível
diminuir mais de 70% dos cartões de crédito armazenados na agência, em uma
escala de 3 meses, a projeção ate final de dezembro de 2022 é ter apenas até
70 cartões armazenados na agência para que a gestão de processos seja
executada com qualidade.
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No que se refere as limitações e dificuldades durante o processo de

execução foi possível notar que nos primeiros dias de aplicação as gerentes de
conta estavam com dificuldades em enquadrar o plano de ação na sua agenda
diária, dessa forma, foi es pulado apenas um dia da semana para acompanhar
o processo. Portanto, observa-se que a ferramenta 5W2H e a planilha de
acompanhamento dos cartões foi de grande valia no que tange criação de
planos eficazes com intuito de corrigir os problemas relatados
Por fim, a expecta va é de que a empresa con nue u lizando o ciclo
PDCA e a ferramenta 5W2H ou até mesmo novas ferramentas (seria
necessários novos estudos), para que assim ela possa estar sempre
aperfeiçoando suas metodologias de trabalho, para con nuar crescendo e
gerando resultados posi vos.

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A UTILIZAÇÃO DO CICLO PDCA COMO FERRAMENTA DE MELHORIA

CONTÍNUA DENTRO DE UMA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL

ALMEIDA, Eduardo Stefaniu 1

MARON, Bruno de Andrade2

1. INTRODUÇÃO
Para que haja compe vidade dentro do mercado de trabalho, é
necessário que as empresas se reinventem, agilizem seus processos e os
desenvolvam com qualidade e disciplina. Iden ficar como são desenvolvidos
os processos é de extrema importância para a solução de problemas.
Portanto, estudá-los e u lizar-se do apoio de ferramentas certas de gestão são
alterna vas viáveis dentro desse panorama, assim como afirma Lins (apud
BRITO & BRITO, 2020)
Bueno et al (2013) retrata que, se um problema é iden ficado e
solucionado, o sistema produ vo sobe para um nível superior de qualidade,
considerando que os problemas são geralmente vistos como oportunidades
de desenvolvimento e melhoria do processo. Por essa razão, tal trabalho
mostra-se per nente à resolução dos problemas relacionados à carência de
informações nas amostras de trigo analisadas na Coopera va Agrária.
Diversas companhias começaram a adotar uma nova estratégia
usando o tempo como um recurso de vantagem compe va. Esse modelo de
gestão, ao reduzir o tempo improdu vo, faz com que as companhias adeptas
consigam uma redução expressiva de custos e melhoria de qualidade,
proporcionando mais aproximação por parte de seus consumidores
(GUERREIRO & SOUTES, 2013).
A par r disso, o presente trabalho busca realizar por meio do ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Act, "Planeja, Fazer, Checar, Agir" - tradução nossa)
uma melhoria con nua dentro do processo de recebimento e entrada de
amostras no laboratório da empresa supracitada, a fim de agilizar a entrega de
resultados e diminuir o tempo de espera e atraso de mercadorias.

1
Engenheiro de Produção - Centro Universitário Campo Real.
E-mail: eng-eduardoalmeida@camporeal.edu.br
2
Engenheiro de Produção, Engenheiro de Segurança do Trabalho. Especialista MBA - Gestão
Estratégica de Negócios, Especialista em Docência no Ensino Superior.
E-mail: prof-brunomaron@camporeal.edu.br
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Rastreabilidade
Segundo Leite (2009), rastrear é manter os registros necessários para
iden ficar e informar os dados rela vos à origem e ao des no de um produto.
Ou seja, para que esse produto se torne confiável desde a sua origem, é
importante se manter um padrão de rastreabilidade adequado, tanto para
aspectos relacionados à saúde dos consumidores, quanto para certos ajustes
dentro do processo produ vo, pois "rastreabilidade é a a vidade de
reconstrução das informações sobre a procedência do material u lizado em
determinado produto e/ou caracterís cas do mesmo" (MACHADO,2005).
Tal procedimento tem como foco descobrir e resolver uma
problemá ca relacionada a certos desvios de segurança ou qualidade do
produto em pontos delimitados dentro do ciclo de produção, armazenagem
ou industrialização. Esta prá ca permite que haja a manutenção e
possivelmente a re rada dos produtos fora do padrão es pulado do mercado,
regularizando os processos e gerando menos impacto financeiro às partes
envolvidas. (CERUTI, 2007)

2.2. Melhoria Con nua

Ao passar dos anos, a maneira como as indústrias se man veram no
mercado teve de ser reinventada, não basta mais apresentar uma demanda
alta de produção sem qualidade e agilidade na entrega de produtos, bens e
serviços. Leal (2010), cita que para uma empresa se manter dentro do cenário
mundial de serviços, ela "deve suprir as expecta vas dos clientes em diversos
aspectos, como desempenho de mercadorias, qualidade, esté ca e custo
adequados".
Neco (2011) retrata que, a melhoria con nua se dá por uma soma de
a vidades organizadas com o obje vo de melhorar o sistema produ vo,
aumentando a sa sfação dos clientes. Ele ressalta que a importância da
aplicação da melhoria se dá a par r de uma análise rigorosa dos problemas
apresentados, mostrando um avanço perante as tomadas de decisões da
empresa.
Segundo CAFFYN (apud ATTADIA & MARTIN 2003), a melhoria
con nua acaba se tornando um largo processo dentro do sistema de inovação
de uma organização. Por possuir um processo estratégico focado na obtenção
de resultados a longo prazo, ela se torna um processo de âmbito sistemá co,
uma vez que se u liza de um processo estruturado em etapas como iden ficar
a causa raiz dos erros encontrados, a tomada de decisões e a solução dos
problemas (ATADDIA & MARTINS, 2003)
Fonseca et al (2016) cita que a melhoria con nua deve prevalecer
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dento do co diano da organização, incorporando todos os indivíduos

ao processo, desde a alta gerência, até os auxiliares. Ele frisa, ainda, a
importância de atender etapas específicas dentro do processo, como
planejamento, desenvolvimento, checagem e ação. Essas etapas são
conhecidas dentro do processo pela sigla PDCA ou ciclo de Deming.

2.3. Ciclo PDCA

Originado no Japão, conhecido também como Ciclo de Deming ou
Ciclo de Shewhart, o PDCA é uma ferramenta de qualidade u lizada para o
processo de solução de problemas, criada por Walter A. Shewart e
popularizada tempos depois por William Deming (BUENO et al, 2013). Alves
(2015) explica que a base do ciclo se dá por tornar mais claro e de fácil
manuseio os processos delimitados pela gestão, encontrando a causa raiz dos
problemas, juntamente com suas soluções.
Outra contemplação da importância do método é descrito por Denis
(2020), quando o autor mostra que, mesmo sendo um procedimento que gera
uma grande taxa rentável, ele se mostra de di cil compreensão para aqueles
que não o executam devidamente. Lobo (2020), caracteriza o ciclo PDCA como
uma ferramenta capaz de iden ficar e organizar as a vidades dentro de um
processo de solução de problemas, sendo que, com o uso dessa ferramenta,
erros como o crescimento desordenado e a grande taxa de falta de
planejamento acabam se tornando cada vez mais raros. Segundo ele, a
u lização correta dessa ferramenta possibilita à empresa um crescimento
estruturado e uma base sólida, sem que a empresa passe por possíveis
problemas sazonais. A ferramenta tem como foco central a melhoria con nua
por meio de quatro fases: P (plan- planejar), D (do- execução), C (check-
chegem) e A (act- agir), tal como pode-se perceber na Figura 01:

Figura 01: Ciclo PDCA.

Fonte: Bueno et al (2013)

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2.3.1. Plan (planejar)

O início do ciclo é responsável pelo setor de planejamento do projeto a
ser estabelecido, o qual, se seguido corretamente, poderá ocasionar o sucesso
do projeto. Par ndo de um contexto de padronização, planejar é realizar uma
série de etapas, com o intuito de a ngir certos resultados. Já, quando o foco é
um planejamento estratégico, planejar acaba tomando um caminho mais
curto, o qual é determinado por um período de tempo, ou seja, realizar as
a vidades planejadas nesse período de tempo, elevará as chances de sucesso
e de a ngir-se os resultados esperados. (Dennis, 2020)
Correa et al (2007, p. 19) explica que é a par r do planejamento que
são definidas as metas e demais diretrizes necessárias para seguir com o
processo; juntamente com esse ciclo, são traçadas as metas da empresa,
assim como os possíveis padrões e caminhos que levaram a a ngi-la. Em razão
desses fatores, essa etapa se torna complexa e exige mais comprome mento
da equipe. Logo, o uso e manuseio da informação adequada, delimitarão o
sucesso ou não do projeto. (WERKEMA, 1995 apud CORREA et al, 2007)
Seguindo essa linha de raciocínio, Machado (2007) pontua ainda que,
anterior a todo o processo de planejamento do sistema, é preciso delimitar
qual o problema raiz a ser resolvido pelo ciclo, visto que é a primeira fase do
sistema de gestão. Essa etapa do ciclo acaba se tornando a mais complexa e
mais importante, pois eventuais erros poderão causar o declínio do projeto.

2.3.2. DO (executar)
Após passada a etapa de planejamento, cabe à empresa seguir para o
ciclo de execução. Nessa etapa, tudo o que foi planejado deverá ser realizado
exatamente como previsto anteriormente, seguindo um padrão pré-
es pulado pelas partes envolvidas e treinamentos devem ser realizados para
os envolvidos no projeto, com a inicia va de sair tudo conforme o planejado
(Correa et al 2007).
Neco (2011) ainda explica que essa etapa se torna crí ca ao processo,
visto que, para se obter êxito nesse sistema, é necessário que haja inicia va ao
educar e treinar os colaboradores. A par r disso, as pessoas envolvidas no
processo se tornarão aptas para as tomadas de decisões seguintes ao projeto.
Correa et al (2007, p. 20), complementa, ainda, que, nesse passo, são
realizadas as coletas de dados para os próximos ciclos, u lizadas mais
precisamente no ciclo de verificação (Check).

2.3.3. Check (checagem)

Passadas as duas primeiras fases, deve-se verificar se os resultados
ob dos a par r do ciclo de execução estão de acordo com o que foi es pulado
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dentro do planejamento. Essa etapa, poderá ser realizada tanto no momento

em que está sendo realizado o trabalho, quanto depois, a par r da execução
das a vidades. Par ndo dessas verificações, será direcionado apontado se
houve erros, falhas ou acertos. (BUENO et al, 2013).
Essa fase, como o nome propriamente diz, é responsável pela
checagem de todo o projeto. Ela se dá a par r de uma análise do que foi
trabalhado dentro do sistema, comparando os resultados ob dos entre o que
foi executado e o que foi planejado, verificando se os obje vos propostos
foram a ngidos e se o resultado resolve a problemá ca estabelecida.
(Pacheco et al, s.d., p.4).
Machado (2007) pontua ainda que, caso a meta estabelecida não seja
a ngida, cabe à equipe analisar os possíveis erros e retornar ao planejamento
para reestabelecer um novo projeto, realizando novamente a checagem e
constatando se está de acordo com o previsto. Os resultados apresentados
nesse ciclo fornecerão os dados necessários para a etapa act (agir).

2.3.4. Act (agir)

Por úl mo, é apresentado o ciclo, pelo qual devem ser feitas as
correções necessárias para a finalização do projeto; essas correções podem
ser de âmbito corre vo ou simplesmente melhorias apresentadas no decorrer
do projeto (PACHECO et al, s.d., p.4). A busca por melhoria con nua acaba se
tornado um marco para alcançar um padrão es pulado pela organização, visto
que, em muitas das vezes, essa busca por solução de problemas demonstra a
necessidade de ap dão e conhecimento da equipe.
Se a meta estabelecida for concluída, cabe aos integrantes do sistema
delimitar uma padronização a ser seguida, conservando, assim, o plano de
ação u lizado. Entretanto, se a meta não for alcançada, deve-se analisar as
causas e agir diretamente naquela que impossibilitou o sucesso do projeto.
(Machado, 2007)

2.3.5. Plano de ação

Plano de ação ou plano de a vidades, é uma ferramenta muito
u lizada dentro da melhoria con nua como um acompanhamento de
a vidades realizadas com a finalidade de a ngir um obje vo ou solucionar
problemas dentro do sistema, conforme nos ensina Paula, (2016). A mesma
autora, ressalta que essa ferramenta, por ser de metodologia rápida e fácil,
permite que as ações tomadas sejam pra cadas a ponto de garan r uma
maior taxa de asser vidade, possibilitando uma ágil correção previa de
problemas, o que acaba fazendo com que a ferramenta seja uma ó ma opção
a curto e médio prazo.
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2.3.6. U lização do método para manter e melhorar resultados

Segundo Nascimento (2011), o ciclo PDCA é um modelo dinâmico,
logo, a conclusão de uma volta do ciclo completo irá fluir para o início do
próximo e, assim, sucessivamente, olhando pelo lado da melhoria con nua e
processo, pode ser reanalisado e um novo processo de mudança pode ser
iniciado.
Esse ciclo ininterrupto é representado por uma rampa de melhoria
conforme a figura 02, que vem do conceito de melhoramento con nuo Kaizen,
ou seja, pode-se começar outro ciclo, em uma tenta va de melhoramento e,
assim, sucessivamente, pensando nesse quesito se tem que o úl mo ponto do
ciclo se torna o mais importante, pois é onde se assumirá um novo começo
(NASCIMENTO, 2011):

Figura 02: Método PDCA rampa de melhoria

Fonte: Campos (1992, p.34)

2.4. KAIZEN
Desenvolvido em meados da década de 40 no Japão, o Kaizen surgiu
com o intuito de reconstruir a indústria japonesa após a ocupação das tropas
americanas. Por ser uma ferramenta fácil, rápida, de baixo custo e alto retorno
produ vo, ganhou popularidade em todo o país. (NECO, 2011).
Fonseca et al (2016, p.8) explica que a ferramenta é embasada em um
simples sistema de soluções de problemá cas; por apresentar uma
metodologia simplificada, a metodologia está ligada a "razões simples e
baratas, unidas ao bom senso". O kaizen, ligado a uma esfera empresarial,
mostra ser uma metodologia que possibilita a baixa de custos e o aumento da
produ vidade (DINIS,2016).
A filosofia kaizen dita que o melhoramento con nuo deve ser
realizado em qualquer lugar, desde o trabalho até em casa. Sua metodologia
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e baseada na eliminação de desperdícios por ar cios de baixo custo,

baseados na cria vidade que cada pessoa exerce, com a mo vação de sempre
estar propondo melhorias para o local em que habita (BRIALES, 2005 apud
FERREIRA, 2009).
A aplicação do método gera valor à empresa, proporcionando uma
maior visibilidade e compe vidade dentro do mercado, integrando todos os
funcionários da empresa, os quais são es mulados a demonstrar suas
sugestões de melhorias, agregando bene cios na esfera empresarial e social
de cada colaborador, evidenciando, assim, a evolução da ferramenta junto ao
trabalhador e ao processo produ vo (FERREIRA, 2009).

2.5. Ferramentas da qualidade

Segundo Lucinda (2010), a crescente complexidade das a vidades
organizacionais leva ao aumento da dificuldade na resolução de problemas.
Atualmente, a resolução de problemas requer intervenção de várias áreas que
atuam no projeto, pois somente pessoas com mais habilidades e
conhecimentos podem resolver problemas organizacionais complexos, o que
exige trabalho em equipe.
Sendo assim, as ferramentas de qualidade vêm para potencializar as
habilidades e competências da equipe ou empresa que irá u lizá-la,
disponibilizando métodos e técnicas para a iden ficação das possíveis causas,
assim como a criação de soluções para o problema enfrentado. (DANIEL, ET
ALL, 2014)
Godoy (2009) iden fica as ferramentas da qualidade como todos os
processos empregados para melhorias e resultados posi vos dentro da
empresa, permi ndo-se uma melhor exploração de seus produtos no
mercado.
Lins (1993, p.153) diferencia as ferramentas em básicas e
complementares, sendo as básicas instrumentos que auxiliam o profissional
na análise do problema e as complementares, apoio à u lização das primeiras.
A importância do uso dessas ferramentas é que elas ensinam a
variabilidade que pode ser encontrada, pois, ao u lizar a qualidade total para
buscar a melhoria con nua, é necessário entender a causa do problema; dessa
forma, aprender-se-á a controlar a variabilidade e o controle pode ser uma
maneira técnica de alcançar a qualidade total. (MEIRELES, 2001)
Segundo Lucinda (2010) as razões pelas quais se deve fazer o uso das
ferramentas da qualidade facilita o entendimento da causa do problema,
proporciona um método eficaz de abordagem, conseguindo disciplinar o
trabalho, aumentando, por ventuura, a produ vidade da empresa.
Essas ferramentas são u lizadas por todos na organização e são
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úteis em pesquisas relacionadas às etapas de rotação do PDCA. Essas

ferramentas podem ser usadas para iden ficar e melhorar a qualidade e são
vistas como um meio para a ngir metas e obje vos. No entanto, o seu obje vo
é eliminar ou reduzir fontes controláveis de variação em produtos e serviços
(GIOCONDO, 2011). Entre as ferramentas u lizadas, podemos citar o
Diagrama de Pareto, o Diagrama de Causa e Efeito, o Histograma, o Diagrama
de Dispersão, o Gráfico de Controle, o Brainstorming e o 5W1H.

2.5.1. Diagrama de Pareto

Falando sobre o princípio de Pareto, o qual era um economista italiano
que dizia que "poucas causas são vitais, sendo a maioria delas triviais", o
Diagrama de Pareto aponta as causas mais significa vas quan ta vamente,
na sua ordem decrescente, que se iden ficam através da estra ficação (SILVA,
1995, p.23). Mais tarde, J.M. Juran examinou o gráfico de Pareto, que ele
ajustou aos problemas de qualidade, agrupando-os em categorias com base
na relevância ou "minoria significa va" e "muito trivial". Provando que a
maioria dos problemas surge de pequenas causas que, se iden ficadas e
corrigidas, têm o potencial de eliminar o defeito ou a falha (GIOCONDO, 2011).
A Figura 03 demonstra o diagrama de Pareto baseado em um problema de
peças danificadas.

Figura 03: Diagrama de Pareto

Fonte: Silva (1995, p.24)

É possível observar que o gráfico é disposto de barras de ordem

decrescente, cada barra mostrando um problema e o grau de importância de
cada uma, com sua contribuição no âmbito total, sendo uma das ferramentas
mais eficassez para se encontrar os problemas, pois descreve as causas e onde
elas são apontadas, cada uma na sua linha (DANIEL, ET ALL, 2014).
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2.5.2. Histograma
O histograma é um gráfico de barras, o qual mostra a variação de uma
faixa específica com as especificações e podendo conhecer as carcteris cas de
um processo por inteiro, o qual nos dá uma visão geral da variação dos dados
(COOPER E SCHINDLER, 2001).
Foi desenvolvido por Guerry em 1833, a fim de descrever suas análises
sobre crime. Atualmente o histograma é aplicado em diversas áreas para
descrever a frequência com que variam o processo, a forma de distribuição
dos dados e para agrupar os valores das variáveis em intervalos. O histograma
contém certas vantagens em seu uso como, por exemplo, uma rápida
elaboração de gráficos com a u lização de so wares específicos, em uma
rápida análise compara va de dados historicos e a facilitação em soluções de
problemas, tal como afrima Daniel et all (2014).

2.5.3. Diagrama de Causa e Efeito

O Diagrama de Causa e Efeito é também conhecido como gráfico de
Ishikama, foi criado em 1943 e aplicado pela primeira vez em 1953, com o
intuito de ajudar o engenheiro a sinte zar suas opiniões enquanto discu a
sobre problemas de qualidade, bem como para explicar os vários fatores
comuns entre eles e como estavam relacioandos.
Um diagrama de causa e efeito é uma ferramenta u lizada para
representar a relação entre os resultados (efeitos) de um processo e os fatores
(causas) do processo, que, por razões técnicas, podem influenciar a resultado
em consideração (WERKEMA,1995).
Segundo Giocondo (2011) ele é u lizadao para visualização das causas
principais e secundárias de um problema, conseguindo apreciar com uma
amplitude maior as possíveis causas do problemas, trazendo um análise mais
completa e com soluções, assim como na busca por melhorias.

Figura 04: Diagrama de causa e efeito

Fonte: Giocondo (2011)

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2.5.4. Diagrama de dispersão

O diagrama de dispersão é u lizado para visualização do po de
relacionamento que pode exis r entre duas variáveis (WERKEMA, 1995).
Segundo Paladini (1997), eles resultam em simplificações feitas em processos
esta s cos usuais e permitem o relacionamento rápido entre causas e efeitos.
O diagrama cruza informações de dois elementos para os quais se faz um
estudo para saber da existência (ou não) de uma interligação, como
exemplificado na Figura 05:

Figura 05: Diagrama de dispersão

Fonte: Chamon (2008)

2.5.5. Gráfico de Controle

A ferramenta indica se um processo está em conformidade com uma
curva normal por meio de dados coletados e registrados em um gráfico. Por
serem visuais e claros, eles podem informar o estado atual do processo, se está
sob controle ou não. Se ficar fora de controle, pode ser controlado muito
rapidamente (SACHKIN E KISER, 1994). Segundo Werkema (2006, p. 182), os
gráficos de controle são uma ferramenta para monitorar e controlar a
variabilidade de um determinado processo, além de poder avaliar a
estabilidade do processo.
Eles podem ser usados para verificar se um processo está sob controle
ou dentro dos limites estabelecidos e para controlar o grau de não
conformidade ou variabilidade do processo. Portanto, para sinte zar um
conjunto de dados, usam-se métodos esta s cos para observar mudanças no
processo com base nos dados de amostra. Após um período, é possível
mostrar como o processo se desenvolveu e, quando não está dentro de um
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intervalo, ele mostra a necessidade de buscar a causa da mudança, mas não

mostra como eliminá-la.
O primeiro gráfico de controle foi desenvolvido em 1926 pelo
engenheiro, sico e esta s co americano Walter Shewhart e mostrava a
variabilidade de um processo que permi a dizer se o processo era estável ou
não sob certas condições. Portanto, para produzir um produto de qualidade,
essas variações devem ser controladas e eliminadas (DANIEL, ET ALL, 2014).
Segundo Sashkin e Kiser, (1994), na Figura 06, é percep vel um exemplo de
gráfico de controle, onde todo o processo se encontra sob controle:

Figura 06: Exemplo de gráfico de controle

Fonte: Sashkin e Kiser, 1994, p. 160

Segundo Alencar (2008), o gráfico de controle consiste em uma linha

média (LM), que vai representar o valor médio de caracterís cas de qualidade
sob atuação das causas e de variações aleatórias, que são as causas comuns,
tem o limite inferior de controle (LIC) e o limite superior de controle (LSC). Se o
processo es ver sob controle, os pontos estarão entre esses limites,
formando, assim, um conjunto de pontos distribuídos.

2.5.6. Brainstorming
O brainstorming foi desenvolvido em 1938 pelo inglês Alex Osborn
quando era presidente de uma agência de publicidade, como uma
contribuição que envolvia um curto período e todos os membros, em um
método de geração de ideias em grupo para obter soluções inovadoras e
cria vas para problemas. Ao envolver todos os membros, essa abordagem
garante a qualidade da tomada de decisão da equipe, o comprome mento e a
responsabilidade compar lhada (MEIRELES, 2001).
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O obje vo da abordagem é focar nos aspectos mais importantes do

problema, desenvolvendo visualizações de problemas, soluções e raciocínio
aprimorado a par r de perspec vas diferentes e ampliadas. Segundo o
SEBRAE (2005) a ferramenta atua como um "lubrificante" no processo de
resolução de problemas, pois a sua causa é di cil de determinar e a direção ou
opções para a resolução não são óbvias. Associado à cria vidade, o
brainstorming é uma ferramenta u lizada no momento do planejamento do
ciclo PDCA.
No Brainstorming a quan dade de ideias são enfa zadas e a sua
qualidade, as crí cas e avaliações nesse momento são deixadas de lado; as
ideias são es muladas e apresentadas sem muitas elaborações e
considerações. O obje vo é o exercício livre da cria vidade na geração de
soluções que possam reduzir ou eliminar o problema constatado (MEIRELES,
2001).

2.6. SAP
Com o passar dos anos, novas ferramentas de gestão estão sendo
integradas ao mercado. Segundo o SAP Brasil, a ferramenta SAP ou System
Analysis Program Development é um sistema fundado na Alemanha que tem
como foco a introdução de so wares de planejamentos de recursos
empresariais.
Segundo o blog do so ware, a empresa mantém mais de 230 milhões
de usuários no mundo todo, e é retratado ainda que por seu gerenciamento
ser centralizado, a ferramenta fornece diversas funções de negócios,
auxiliando empresas a gerenciar melhor os seus processos e proporcionando
aos departamentos diferentes um fácil acesso em tempo real aos conteúdos
presentes nele.

3. METODOLOGIA APLICADA
Segundo Oliveira (2011) "A pesquisa qualita va tem o ambiente
natural como fonte direta de dados e o pesquisador como seu principal
instrumento". Baseado nisso, o presente trabalho tem como obje vo uma
análise qualita va sobre o sistema de desenvolvimento e recebimento de
amostras dentro do laboratório de trigo da coopera va, juntamente como a
execução de um plano de ação para solucionar esses problemas.
Dentro do sistema de recebimento do laboratório central da
coopera va são efetuadas as entradas das amostras na ferramenta SAP e essa
ferramenta necessita de certos requisitos para ser possível o início das
análises, uma vez que esses requisitos não estejam contemplados no sistema,
acaba sendo impossível o início das análises.
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A problemá ca se deu pelo grande número de amostras sem os

requisitos básicos de rastreabilidade, os quais são classificados como: plano
de controle – responsável pelo lançamento dos resultados no sistema; lote
Batch – necessário para efetuar pagamento do serviço prestado e garan r a
rastreabilidade do produto, local de re rada – onde é efetuada a coleta da
amostra e, por fim, o lote de controle responsável por apresentar os dados da
amostra ao laboratório, como retratadas na Figura 07 e Figura 08:

Figura 07: Lote batch e local de re rada da amostra

Fonte: Confeccionada pelo autor

Figura 08: Lote de controle e plano de controle

Fonte: Confeccionada pelo autor

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Como já citado anteriormente, por protocolo, sem uma dessas

funções, essas amostras não devem ser analisadas, pois a falta de um desses
requisitos impossibilitará futuramente os lançamentos e acompanhamentos
de resultados e cobranças de serviços, bem como afetará a liberação de
cargas, podendo gerar atrasos inesperados, assim como prejudicará também a
tomada de decisões no setor produ vo da indústria, uma vez que as análises
afetam diretamente na linha de produção da farinha de trigo.
Como ferramenta de estudo e desenvolvimento de um plano de ação
para solucionar a grande demanda de amostras sem os requisitos
supracitados, foi u lizado os preceitos da ferramenta de melhoria con nua
"PDCA". O início do projeto deu-se com o planejamento das tomadas de
decisões ao longo de três meses, quando foi redigido um acompanhamento da
quan dade de amostras que chegavam para ser analisadas, sendo essas
completas, munidas de plano de controle, lote batch, lote de controle e local
de re rada. A Tabela 01 e o Gráfico 01 retratam a quan dade e a porcentagem
de erros e acertos das amostras analisadas durante os três meses da pesquisa.

Tabela 01: Correlação de lotes

Fonte: Dados da pesquisa

Gráfico 01: Porcentagem de lotes certos e errados

Fonte: Dados da pesquisa

Os resultados do estudo mostraram um grande número de amostras

erradas chegando ao laboratório. Esses erros geraram atraso no setor
produ vo tanto do laboratório quanto do próprio sistema industrial,
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Para solucionar esses problemas, realizou-se um brainstorming com a

equipe do projeto, com o intuito de achar a melhor maneira possível para a
resolução desses defeitos nas amostras. A par r disso se desenvolveu, junto à
coordenação do moinho de trigo, um programa de treinamento para a criação
das amostras, com o foco na melhoria e desenvolvimento do processo,
acompanhado de um ajuste dos planos de controle por meio do laboratório,
com a premissa de não gerar confusão decorrente do número de planos de
controle aos colaboradores do moinho.
Finalizada a etapa de planejamento do projeto, se deu início ao
desenvolvimento. Para isso acontecer, acordou-se com os operadores do
moinho de trigo um treinamento, o qual foi dividido em turmas de quatro
colaboradores, os quais eram divididos entre operadores e supervisores do
setor, como evidenciado nas Imagens 01, 02 e 03:

imagem 01: Treinamento turma 01

Fonte: Confeccionada pelo autor

Imagem 02: Treinamento turma 02

Fonte: Confeccionada pelo autor

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Imagem 03: Treinamento turma 03

Fonte: Confeccionada pelo autor

Após realizados os treinamentos, com o intuito de facilitar o

entendimento dos colaboradores do moinho sobre quais lotes devem ser
usados para quais pos de amostragem, deu-se início à regularização dos
planos de controle por meio do laboratório. A prá ca foi realizada de comum
acordo com a gestão da qualidade do moinho, a qual fica evidenciada pela
Figura 09:

Figura 09: Planos de análise

Fonte: Dados da pesquisa

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4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Durante a checagem do projeto, realizou-se uma nova coleta de
dados, a qual se mostrou muito efe va quando comparada aos dados
coletados anteriormente. Com o mesmo número de lotes analisados, obteve-
se uma porcentagem de erros rela vamente baixa, subindo o índice de lotes
asser vos, esses resultados foram indicados na Tabela 02 e no Gráfico 02.

Tabela 02: Correlação de lotes após treinamento

Fonte: dados da pesquisa

Gráfico 02: Porcentagem de lotes após treinamento

Fonte: Dados da pesquisa

Finalizado o ciclo de desenvolvimento do projeto, realizou-se a

checagem do que foi executado. Nesta checagem foram u lizados 538 lotes,
os quais apenas 16 mostravam algum po de irregularidade, sendo assim,
apenas 3% de todos os lotes analisados estavam devidamente errados.
Portanto, é certo dizer que as fases de planejamento e
desenvolvimento foram bem sucedidas, visto que, a par r da checagem de
dados, foi possível ver uma evolução no quesito "lotes certos" de
aproximadamente 23%, assim como a melhora de aproximadamente 86% em
relação aos "lotes errados".
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Com isso, o tempo de espera para a realização de analises dentro do

laboratório diminuiu consideravelmente, visto que quando essas amostras
chegavam com alguma irregularidade não era possível dar início a elas,
atrasando todo o fluxo de análises laboratoriais. Sendo assim, o êxito do
processo o mizou o tempo de espera para a realização das amostras,
agilizando o processo tanto no laboratório quanto na indústria.

5. CONCLUSÃO
A compe vidade do mundo empresarial vem aumentando com o
decorrer dos anos, a u lização de ferramentas da gestão de qualidade vem
auxiliando as empresas nas tomadas de decisões a par r de seus produtos e
serviços. Portanto, o presente trabalho buscou alcançar, com o auxílio da
ferramenta PDCA, uma melhoria dentro do processo de recebimento de
amostras em um laboratório de farinha de trigo.
O intuito inicial do projeto era reduzir o número de erros vindos da
criação das amostras, assim como o mizar o tempo de início delas. Para isso,
u lizaram-se métodos da qualidade junto com os conceitos do ciclo PDCA, o
qual se mostrou eficiente se seguido corretamente. Sendo assim, pode-se
concluir que os obje vos de redução e o mização do processo foram
alcançados. Também se conclui que, a ferramenta de melhoria con nua PDCA
agrega diversos bene cios se u lizada corretamente desde o seu
planejamento até a úl ma etapa do agir.
Com o auxílio da ferramenta, o número de erros provenientes da
entrega de amostras ao laboratório teve uma melhora de aproximados 86%
em relação aos lotes antes da fase de desenvolvimento do projeto. Sendo
assim, é certo dizer que a ferramenta cumpriu com o que foi es pulado,
provando ser uma excelente metodologia para um plano de melhoria con nua
dentro de empresas que buscam por compe vidade e o mização dentro do
mercado de trabalho atual.

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