GOP - GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

Apostila II
LEAN CONSTRUCTION:
FUNDAMENTOS DA COSNTRUÇÃO ENXUTA

Eng. Walter Otto Paganella

(2011)
Sumário
1. Histórico..........................................................................................................................................1
2. Base conceitual................................................................................................................................2
2.1. Modelo tradicional de processo (modelo de conversão)..............................................................2
2.2. Modelo de processo da Construção Enxuta..................................................................................4
3. Princípios para a gestão de processos.............................................................................................6
3.1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor...............................................................7
3.2. Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes.................8
3.3. Reduzir a variabilidade.................................................................................................................9
3.4. Reduzir o tempo de ciclo............................................................................................................11
3.5. Simplificar através da redução do número de passos ou partes.................................................13
3.6. Aumentar a flexibilidade de saída..............................................................................................14
3.7. Aumentar a transparência do processo.......................................................................................15
3.8. Focar o controle no processo global...........................................................................................16
3.9. Introduzir melhoria contínua no processo..................................................................................17
3.10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões.........................................18
3.11. Fazer Benchmarking.................................................................................................................19
4. Conceito de perdas........................................................................................................................21
4.1. Papel das perdas na competitividade..........................................................................................21
4.2. Perdas na Construção Enxuta.....................................................................................................21
4.3. Razões para se medir as perdas..................................................................................................24
5. Referência......................................................................................................................................26
Anexo 1 - OS CINCO PRINCÍPIOS DO LEAN..............................................................................27
Anexo 2 - LAST PLANNER............................................................................................................29
Anexo 3 - DIAGRAMA DE PARETO.............................................................................................30
Anexo 4 – EXEMPLO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO..................................................................31

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1. Histórico

A indústria da construção civil brasileira tem passado por importantes mudanças ao

longo dos últimos anos. Tais mudanças são provocadas principalmente pelo recrudescimento da
competição existente no setor, aumento do nível de exigência dos seus principais clientes, e
reivindicações
por melhoria das condições de trabalho por parte da mão de obra. Este quadro
configura-se como uma tendência internacional, à medida que as mesmas mudanças são observadas,
em maior ou menor grau, em outros países e também em outros setores.

Diversos diagnósticos realizados no Brasil e no exterior indicam que a maioria dos

problemas que resultam em baixos patamares de eficiência e qualidade na construção civil têm
origem em problemas gerenciais. Neste contexto, consideráveis esforços por parte das empresas têm
sido direcionados no sentido de introduzir no setor modernas filosofias gerenciais, algumas das
quais desenvolvidas inicialmente em outras indústrias.

De fato, desde meados dos anos 80 tem se observado no país um forte movimento no
setor no sentido de aplicar os princípios e ferramentas da Gestão da Qualidade Total (Total Quality
Management – TQM). Mais recentemente, muitas empresas do setor voltaram-se ao
desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade, tanto como meio para alcançar um maior nível
de controle sobre seus processos produtivos, como também com o objetivo final de obter
certificação segundo as normas da série ISO9000.

Apesar de ter trazido importantes benefícios para o setor, a filosofia do TQM atende
apenas de forma parcial as necessidades das empresas, na medida que os seus conceitos, princípios
e ferramentas não contemplam, com a devida profundidade, questões relacionadas à eficiência e
eficácia do sistema de produção. Em função destas limitações e também pelo fato de
que erroneamente tentou-se disseminar o TQM na indústria como uma solução global para toda a
organização, esta filosofia vem sofrendo um relativo desgaste entre as empresas nos últimos anos.

Ao longo dos anos 90, um novo referencial teórico vem sendo construído para a gestão
de processos na construção civil, envolvendo o esforço de um grande número de acadêmicos tanto
no país como no exterior, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princípios da área de Gestão
da Produção às peculiaridades do setor. Este novo paradigma gerencial tem recebido diversos
nomes, tais como “Lean Production” (Produção Enxuta), “World Class Manufacturing”
( Manufatura de Classe Mundial) e Nova Filosofia de Produção (Koskela, 1992).

Na realidade, as ideias deste novo paradigma surgiram no Japão nos anos 50, a partir de
duas filosofias básicas – o próprio TQM e também o “Just in Time” (JIT) – sendo o Sistema de
Produção da Toyota no Japão a sua aplicação mais proeminente (Shingo, 1988). Assim, seus
conceitos e princípios básicos surgiram na própria indústria, principalmente a automotiva. Apenas
recentemente passou a existir um movimento entre acadêmicos no sentido de entender este novo
paradigma, com o objetivo de disseminá-lo nos mais diversos setores de atividade econômica.

No que tange à Indústria da Construção Civil, este esforço foi marcado pela publicação
do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry por Lauri
Koskela (1992) do Technical Research Center (VTT) da Finlândia, a partir do qual foi criado o
Grupo Internacional pela Lean Construction (IGLC), engajado na adaptação disseminação do novo
paradigma no setor em diversos países.

2. Base conceitual

2.1. Modelo tradicional de processo (modelo de conversão)

A diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e a Teoria da Lean Production é

essencialmente conceitual. A mudança mais importante para a implantação do novo paradigma é a
introdução de uma nova forma de entender os processos.

O modelo conceitual dominante na construção civil costuma definir a produção como

um conjunto de atividades de conversão, que transformam os insumos (materiais, informação) em
produtos intermediários (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos) ou final (edificação),
conforme ilustra a Figura 2.1. Por esta razão, ele é também denominado de modelo de conversão.

2
 Figura 2.1 - Modelo de processo tradicional

Este modelo apresenta, implicitamente, as seguintes características:

(a) O processo de conversão pode ser subdividido em subprocessos, que também são processos de
conversão. Por exemplo, a execução da estrutura pode ser subdividida em execução de formas,
corte, dobragem e montagem de armaduras e lançamento do concreto;
(b) O esforço de minimização do custo total de um processo em geral é focado no esforço de
minimização do custo de cada subprocesso separadamente; e
(c) O valor do produto (output) de um subprocesso é associado somente ao custo (ou valor) dos
seus insumos. Desta forma, assume-se que o valor de um produto pode ser melhorado somente
através da utilização de materiais de melhor qualidade ou mão de obra mais qualificada.

Este é o modelo adotado, por exemplo, nos orçamentos convencionais, que são
tipicamente segmentados por produtos intermediários (por exemplo, vigas, paredes, portas, etc.), e
também nos planos de obra, nos quais são normalmente representadas apenas as atividades de
conversão. Assim, tanto os orçamentos quanto os planos de obra em geral representam
explicitamente a sequência de atividades que agregam valor ao produto, também denominada de
fluxo de montagem de uma edificação.

As principais deficiências do modelo de conversão são as seguintes:

a) Existe uma parcela de atividades que compõem os fluxos físicos entre as atividades de
conversão (fluxos de materiais e de mão de obra), as quais não são explicitamente consideradas.
Ao contrário das atividades de conversão, estas atividades não agregam valor. Em processos
complexos, como é o caso da construção de edificações, a maior parte dos custos são originados

3
 nestes fluxos físicos.
Por exemplo: estima-se que cerca de dois terços (67%) do tempo gasto pelos trabalhadores em
um canteiro de obras estão nas operações que não agregam valor: transporte, espera por
material, retrabalhos, etc;
b) O controle da produção e esforço de melhorias tende a ser focado nos subprocessos individuais
e não no sistema de produção como um todo. Uma excessiva ênfase em melhorias nas
atividades de conversão, principalmente através de inovações tecnológicas, pode deteriorar a
eficiência dos fluxos e de outras atividades de conversão, limitando a melhoria da eficiência
global.
Por exemplo: a introdução de um novo sistema de vedações verticais em uma obra no lugar da
alvenaria convencional pode aumentar a produtividade da atividade execução de paredes, mas
pode ter um impacto relativamente pequeno na melhoria da eficiência do processo como um
todo, se não houver uma redução significativa no tempo gasto em atividades que não agregam
valor, tais como transporte de materiais, esperas por parte de equipes subsequentes, etc.
c) A não consideração dos requisitos dos clientes pode resultar na produção, com grande
eficiência, de produtos que são inadequados. Neste sentido, deve-se considerar os requisitos
tanto dos clientes finais como internos.
Por exemplo: pode-se produzir um edifício de apartamentos com grande eficiência, mas que
não tem valor de mercado por não atender aos requisitos de potenciais compradores (clientes
finais). Da mesma forma, uma equipe de estrutura pode executar com eficácia o
desempenamento perfeito da superfície de concreto das lajes, o que, ao invés de facilitar o
trabalho das equipes subsequentes (clientes internos), vai dificultá-lo, pois existe a necessidade
de aderência entre as lajes e a argamassa de assentamento do piso a ser colocado.

2.2. Modelo de processo da Construção Enxuta

O modelo de processo da Construção Enxuta, por sua vez, assume que um processo
consiste em um fluxo de materiais, desde a matéria prima até o produto final, sendo o mesmo
constituído por atividades de transporte, espera, processamento (ou conversão) e inspeção (Figura
2.2). As atividades de transporte, espera e inspeção não agregam valor ao produto final, sendo por
esta razão denominadas atividades de fluxo.

Nem toda a atividade de processamento agrega valor ao produto. Por exemplo, quando

4
as especificações de um produto não foram atendidas após a execução de um processo e existe a
necessidade de retrabalho, significa que atividades de processamento foram executadas sem agregar
valor.

É evidente que os itens definidos nos orçamentos convencionais e nos planos de obra
implicitamente contêm as referidas atividades de fluxo. Entretanto, o fato de que as mesmas não são
explicitadas dificulta a sua percepção e prejudica a gestão da produção.

Figura 2.2 - Modelo de processo da Construção Enxuta (Koskela, 1992)

A geração de valor é outro aspecto que caracteriza os processos na Construção Enxuta.

O conceito de valor está diretamente vinculado à satisfação do cliente, não sendo inerente à
execução de um processo. Assim, um processo só gera valor quando as atividades de processamento
transformam as matérias primas ou componentes nos produtos requeridos pelos clientes, sejam eles
internos ou externos.

O modelo de processo da Figura 1.2 é aplicável não só a processos de produção, que

têm um caráter físico, mas também a processos de natureza gerencial, tais como planejamento e
controle, suprimentos, projeto, etc. No caso de processos gerenciais, ao invés de materiais, ocorre o
transporte, espera, processamento e inspeção de informações (fluxo de informações).

Por exemplo: no processo de projeto os principais dados de entrada são as informações

relativas às necessidades dos clientes e as características do terreno, que, após sucessivas atividades,
são transformadas no produto projeto (arquitetônico, estrutural, instalações, etc.).

Além do fluxo de montagem e dos fluxos de materiais e de informações, existe um

outro tipo de fluxo na produção que necessita ser devidamente gerenciado, denominado fluxo de
trabalho. Este fluxo refere-se ao conjunto de operações realizadas por cada equipe no canteiro de

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obras. A operação, neste contexto, refere-se ao trabalho realizado por equipes ou máquinas. A
Figura 2.3 ilustra a diferença entre o fluxo de materiais (processo) e o fluxo de pessoas (operações)
num sistema de produção. É interessante salientar que algumas operações podem estar fora do fluxo
de materiais, como, por exemplo, manutenção de equipamentos, limpeza, etc. Por outro lado,
algumas atividades do processo não envolvem operações, como é o caso de espera (estocagem) de
materiais.

Figura 2.3 - Relação entre fluxo de materiais e fluxo de trabalho

Cabe salientar que o modelo tradicional de conversão não é necessariamente errado. Ele
é perfeitamente aplicável a sistemas de produção relativamente simples, centrados em apenas um
processo de conversão. À medida que os sistemas de produção tornaram-se mais complexos e os
mercados mais competitivos, o modelo de conversão passou a não representar adequadamente os
sistemas de produção. A complexidade tende a aumentar a parcela de atividades de fluxo no sistema
de produção, exigindo que seja dada a devida atenção às mesmas. Por outro lado, o aumento da
competição tende a aumentar o nível de exigência dos clientes, requerendo um maior foco nos
clientes na gestão dos processos.

3. Princípios para a gestão de processos

Além dos conceitos básicos, a Construção Enxuta apresenta um conjunto de princípios

para a gestão de processos, os quais estão apresentados a seguir, com base no trabalho de Koskela
(1992):

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(a) Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;
(b) Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes;
(c) Reduzir a variabilidade;
(d) Reduzir o tempo de ciclo;
(e) Simplificar através da redução do número de passos ou partes;
(f) Aumentar a flexibilidade de saída;
(g) Aumentar a transparência do processo;
(h) Focar o controle no processo global;
(i) Introduzir melhoria contínua no processo;
(j) Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões;
(k) Fazer “benchmarking” (aferição).

Nas seções seguintes, cada um destes princípios é apresentado através da sua definição,
benefícios que proporcionam ao sistema de produção e exemplos. Existe uma fundamentação
teórica relativamente aprofundada sobre os mesmos, que não será apresentada integralmente nesta
publicação, por não ser este seu objetivo.

É importante salientar que os princípios têm uma forte interação entre si, devendo os
mesmos ser aplicados de forma integrada na gestão de processos. Por exemplo, o princípio de
aumentar a transparência facilita a identificação e eliminação da parcela de atividades que não
agregam valor, enquanto a redução do tempo de ciclo cria condições favoráveis para a melhoria
contínua.

3.1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor

Definição:
Este é um dos princípios fundamentais da Construção Enxuta, segundo o qual a
eficiência dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas não só através da melhoria
da eficiência das atividades de conversão e de fluxo, mas também pela eliminação de algumas das
atividades de fluxo. Por exemplo, pode-se melhorar a eficiência de um determinado processo não só
através da melhoria da eficiência das atividades de transporte de materiais, mas principalmente
através da eliminação de algumas destas atividades.

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 Cabe salientar que o princípio da eliminação de atividades de fluxo não deve ser levado
ao extremo. Existem diversas atividades as quais não agregam valor ao cliente final de forma direta,
mas que são essenciais à eficiência global dos processos, como, por exemplo, controle dimensional,
treinamento da mão de obra, instalação de dispositivos de segurança.

Como aplicar:
A maioria dos princípios seguintes estão de alguma forma relacionados à meta de
reduzir a parcela das atividades que não agregam valor. Em geral o primeiro passo para atingir este
objetivo é explicitar as atividades de fluxo, por exemplo através da representação do fluxo do
processo. Uma vez explicitadas, estas atividades podem ser controladas e, se possível, eliminadas.

Exemplo:
O emprego de um simples dispositivo de suporte do mangote utilizado no bombeamento
de argamassa (Figura 3.1) permite que o servente realize uma atividade que agrega valor (espalhar a
argamassa), ao invés de simplesmente segurar o mangote, ou fazer outras atividades auxiliares a
pedido do pedreiro.

Figura 3.1 - Exemplo de situação na qual se eliminou uma atividade

que não agrega valor

3.2. Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes

Definição:
Este é um outro princípio básico da Construção Enxuta, uma vez que está relacionado

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ao conceito de processo como gerador de valor, abordado na Seção 2. Este princípio estabelece que
devem ser identificadas claramente as necessidades dos clientes internos e externos e esta
informação deve ser considerada no projeto do produto e na gestão da produção.

Como aplicar:
A aplicação deste princípio envolve o mapeamento do processo, identificando
sistematicamente os clientes e seus requisitos para cada estágio do mesmo.

Exemplo:
Ao longo do processo de projeto, deve-se ter disponível de forma sistematizada, dados
relativos aos requisitos e preferências dos clientes finais, obtidos, por exemplo, através de pesquisas
de mercado com compradores potenciais ou avaliações pós-ocupação de edificações já entregues.
Tais informações devem ser claramente comunicadas aos projetistas através de planilhas e reuniões
ao longo das várias etapas do processo de projeto, desde a concepção do empreendimento até o
detalhamento do projeto.

No processo de produção, este princípio pode também ser aplicado, se as equipes de

trabalho subsequentes de um processo forem consideradas como clientes internos do mesmo. Por
exemplo, a equipe que executa a estrutura de concreto armado deve levar em conta no seu trabalho
as tolerâncias dimensionais necessárias para que os processos de execução de alvenaria e
revestimentos não sejam dificultados. Neste sentido, é importante que os requisitos das equipes de
alvenaria e revestimento sejam explicitamente identificados e comunicados à equipe de estrutura.

3.3. Reduzir a variabilidade

Definição:
Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num processo de produção:

(a) Variabilidade nos processos anteriores: está relacionada aos fornecedores do processo.
Exemplo: blocos cerâmicos com grandes variações dimensionais.
(b) Variabilidade no próprio processo: relacionada à execução de um processo.
Exemplo: variabilidade na duração da execução de uma determinada atividade, ao longo de
vários ciclos.

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(c) Variabilidade na demanda: relacionada aos desejos e necessidades dos clientes de um processo.
Exemplo: determinados clientes de uma incorporadora solicitam mudanças de projeto da
edificação.

A natureza da variabilidade também é variável, pode estar relacionada à qualidade do

produto, à duração de atividades ou aos recursos consumidos.

Do ponto de vista da gestão de processos, existem duas razões para a redução da

variabilidade. Primeiramente, do ponto de vista do cliente, um produto uniforme em geral traz mais
satisfação, pois a qualidade do produto efetivamente corresponde às especificações previamente
estabelecidas. É o caso, por exemplo, da equipe que executa alvenaria, cujo serviço é facilitado caso
os blocos tenham poucas variações dimensionais.

Em segundo lugar, a variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que não

agregam valor e o tempo necessário para executar um produto, principalmente pelas seguintes
razões:

a) Interrupção de fluxos de trabalho, causada pela interferência entre as equipes. Isto ocorre,
quando uma equipe fica parada ou precisa ser deslocada para outra frente de trabalho, em
função de atrasos da equipe antecedente. Por exemplo, a equipe de alvenaria foi deslocada para
a execução de chapisco em outra frente de trabalho, pois houve atraso na execução da estrutura.
b) Não aceitação de produtos fora de especificação pelo cliente, resultando em retrabalhos ou
rejeitos.

Como aplicar:
No contexto da construção civil, a variabilidade e incerteza tendem a ser elevadas, em
função do caráter único do produto e das condições locais que caracterizam uma obra, da natureza
dos seus processos de produção, cujo ritmo é controlado pelo homem, e da própria falta de domínio
das empresas sobre seus processos. Apenas parte desta variabilidade pode ser eliminada,
principalmente através da padronização de processos.

Existe uma parcela desta variabilidade que não pode ser removida, cabendo à gerência
de produção minimizar os efeitos nocivos da mesma. A ferramenta “Last Planner”, apresentada no
anexo 2, pode ser utilizada para esta finalidade.

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Exemplo prático:
Através da utilização de um procedimento padronizado de execução de instalações
hidrossanitárias, pode-se reduzir o surgimento de vazamentos posteriores, eliminando-se assim a
incidência de retrabalhos. A padronização de processos envolve também o treinamento dos
envolvidos com base nos padrões definidos pela empresa, e o planejamento e controle adequado da
execução, no qual é definido o sequenciamento das tarefas e são disponibilizados os recursos
necessários.

3.4. Reduzir o tempo de ciclo

Definição:
A redução do tempo de ciclo é um princípio que tem origem na filosofia “Just in Time”.
O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte, espera,
processamento e inspeção) para produzir um determinado produto. A aplicação deste princípio está
fortemente relacionada à necessidade de comprimir o tempo disponível como mecanismo de forçar
a eliminação das atividades de fluxo. Além disto, a redução do tempo de ciclo traz outras vantagens:

(a) Entrega mais rápida ao cliente: ao invés de se espalhar por todo o canteiro de obras, as
equipes devem se focar na conclusão de um pequeno conjunto de unidades, caracterizando lotes
de produção menores. Se possível, as unidades são entregues aos clientes mais cedo, o que
tende a reduzir o custo financeiro do empreendimento. Além disto, em alguns segmentos de
mercado, a velocidade de entrega é uma dimensão competitiva importante, pois os clientes
necessitam dos produtos num prazo relativamente curto (por exemplo, construção de shopping
centers e fábricas).
(b) A gestão dos processos torna-se mais fácil: o volume de produtos inacabados em estoque
(denominado de trabalho em progresso) é menor, o que tende a diminuir o número de frentes de
trabalho, facilitando o controle da produção e do uso do espaço físico disponível.
(c) O efeito aprendizagem tende a aumentar: como os lotes são menores, existe menos
sobreposição na execução de diferentes unidades. Assim, os erros apareçam mais rapidamente,
podendo ser identificadas e corrigidas as causas dos problemas. O aprendizado obtido nas
unidades iniciais pode então ser aproveitado para melhoria do processo na execução das
unidades posteriores.
(d) A estimativa de futuras demandas são mais precisas: como os lotes de produção são menores

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 e concluídos em prazos mais reduzidos, a empresa trabalha com uma estimativa mais precisa da
demanda. Isto torna o sistema de produção mais estável.
(e) O sistema de produção torna-se menos vulnerável a mudanças de demanda: pode-se obter
um certo grau de flexibilidade para atendimento da demanda, sem elevar substancialmente os
custos, pois algumas alterações de produto solicitadas podem ser implementadas com facilidade
nos lotes de produção subsequentes.

Como aplicar:
A redução do tempo de ciclo envolve um amplo conjunto de ações, tais como:

(a) Eliminação de atividades de fluxo que fazem parte do ciclo de produção;

(b) Concentração do esforço de produção em um menor número de unidades (lotes menores),
através do planejamento e controle da produção;
(c) Mudanças nas relações de precedência entre atividades, eliminando interdependências entre as
mesmas de forma que possam ser executadas em paralelo.

Exemplo prático:
Duas possíveis estratégias são apresentadas na Figura 3.2, para a execução de um
empreendimento hipotético. A primeira tem um tempo de ciclo bem maior que a segunda. Pode-se
observar que no segundo caso, os primeiros lotes a serem produzidos podem ser entregues mais
cedo, existe menos trabalho em progresso, o potencial para a aplicação do efeito aprendizagem é
maior e uma maior flexibilidade pode ser oferecida nos lotes finais. Além disso, os erros, que
porventura venham a ocorrer nos lotes iniciais aparecerão mais rapidamente no segundo caso, e
poderão ser corrigidos nos lotes subsequentes.

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 Figura 3.2 - Duas formas de planejar uma mesma obra hipotética

3.5. Simplificar através da redução do número de passos ou partes

Definição:
Este princípio é frequentemente utilizado no desenvolvimento de sistemas construtivos
racionalizados. Quanto maior o número de componentes ou de passos num processo, maior tende a
ser o número de atividades que não agregam valor. Isto ocorre em função das tarefas auxiliares de
preparação e conclusão necessárias para cada passo no processo (por exemplo, montagem de
andaimes, limpeza, inspeção final, etc.), e também pelo fato de que, em presença de variabilidade,
tende a aumentar a possibilidade de interferências entre as equipes.

Como aplicar:
Existem várias formas de atingir a simplificação, como, por exemplo:

(a) Utilização de elementos pré-fabricados, reduzindo o número de etapas para a execução de um

elemento da edificação;
(b) Uso de equipes polivalentes, ao invés de um maior número de equipes especializadas;
(c) Planejamento eficaz do processo de produção, buscando eliminar interdependências e agregar
pequenas tarefas em atividades maiores. Além disso, a disponibilização de materiais,
equipamentos, ferramentas e informações em locais adequados tende a eliminar ou reduzir a
ocorrência de movimentações e deslocamentos desnecessários provocadas por interrupções na
tarefa.

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Exemplo:
A Figura 3.3 apresenta duas alternativas para a execução de vergas. No caso da verga
pré-moldada, existe uma redução significativa no número de passos pois o próprio pedreiro pode
posicioná-la, ao longo da execução de alvenaria. No caso da verga moldada no local, o processo de
execução de alvenaria precisa ser interrompido, resultando em atividades que não agregam valor.

Figura 3.3 – Minimização no número de passos na execução de alvenaria

3.6. Aumentar a flexibilidade de saída

Definição:
O aumento de flexibilidade de saída está também vinculado ao conceito de processo
como gerador de valor. Refere-se à possibilidade de alterar as características dos produtos entregues
aos clientes, sem aumentar substancialmente os custos dos mesmos. Embora este princípio pareça
contraditório com o aumento da eficiência, muitas indústrias tem alcançado flexibilidade mantendo
níveis elevados de produtividade.

Como aplicar:
Isto pode ser obtido através de várias abordagens, como:

(a) Redução do tempo de ciclo, através da redução do tamanho dos lotes;

(b) Uso de mão de obra polivalente, capaz de se adaptar facilmente a mudanças na demanda;
(c) Customização do produto no tempo mais tarde possível.

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(d) Utilização de processos construtivos que permitam a flexibilidade do produto sem grandes ônus
para a produção.

Exemplo:
Algumas empresas que atuam no mercado imobiliário adiam a definição do projeto e,
em alguns casos, também da execução das divisórias internas de gesso acartonado de algumas
unidades (Figura 3.4). Esta estratégia permite aumentar a flexibilidade do produto, dentro de
determinados limites, sem comprometer substancialmente a eficiência do sistema de produção.

Figura 3.4 – Execução de divisórias de gesso acartonado

3.7. Aumentar a transparência do processo

Definição:
O aumento da transparência de processos tende a tornar os erros mais fáceis de serem
identificados no sistema de produção, ao mesmo tempo que aumenta a disponibilidade de
informações, necessárias para a execução das tarefas, facilitando o trabalho. Este princípio pode
também ser utilizado como um mecanismo para aumentar o envolvimento da mão de obra no
desenvolvimento de melhorias.

Como aplicar:
Existem inúmeras formas de aumentar a transparência de processos, incluindo:

(a) Remoção de obstáculos visuais, tais como divisórias e tapumes;

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(b) Utilização de dispositivos visuais, tais como cartazes, sinalização luminosa, e demarcação de
áreas, que disponibilizam informações relevantes para a gestão da produção;
(c) Emprego de indicadores de desempenho, que tornam visíveis atributos do processo, tais como
nível de produtividade, número de peças rejeitadas, etc.;
(d) Programas de melhoria da organização e limpeza, tais como o Programa 5S.

Exemplo prático:
A Figura 3.5 apresenta um dispositivo de controle de utilização do espaço que mantém o
ambiente de trabalho transparente, suscetível à observação.

Figura 3.5 - Exemplo aplicação do princípio da transparência de processos

3.8. Focar o controle no processo global

Definição:
Um dos grandes riscos dos esforços de melhorias é subotimizar uma atividade
específica dentro de um processo, com um impacto reduzido (ou até negativo) no desempenho
global do mesmo. Esta situação é muito comum em processos de produção fragmentados, como é a
execução de uma obra, nos quais existem muitos projetistas, empresas subcontratadas e
fornecedores independentes. Nesta linha, Shingo (1988), um dos idealizadores do Sistema Toyota
de Produção, propõe que primeiro devem ser introduzidas melhorias nos processos (fluxos de
montagem, de materiais e de informações) para depois serem estudadas melhorias nas operações
(tarefas realizadas por pessoas e máquinas).

Assim, é importante que o processo como um todo seja controlado, devendo haver um
responsável por este controle. Dependendo da natureza do processo sendo gerenciado, pode haver a

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necessidade de envolver toda a cadeia produtiva neste esforço e não apenas uma única organização.

Como aplicar:
A aplicação deste princípio baseia-se fortemente na mudança de postura por parte dos
envolvidos na produção, principalmente no que tange à percepção sistêmica dos problemas,
procurando entender o processo como um todo, ao invés de um foco restrito em operações. Também
requer uma disposição em estabelecer parcerias com fornecedores. Finalmente, envolve a definição
clara de responsabilidade pelo controle global do processo.

Exemplo prático:
O custo da alvenaria pode ser significativamente reduzido se houver um esforço de
desenvolvimento integrado com o fornecedor de blocos, no sentido de introduzir a paletização
(Figura 3.6). Se a melhoria envolver o processo como um todo, pode-se obter diversos benefícios,
tais como a redução do custo do carregamento e descarregamento, entregas com hora marcada,
redução dos estoques na obra, etc. Esta melhoria é muito mais significativa se comparada com uma
iniciativa individual de paletização, restrita apenas ao canteiro de obra.

Figura 3.6 - Exemplo de paletização praticada pelo fornecedor

3.9. Introduzir melhoria contínua no processo

Definição:
O esforço de redução de perdas e aumento do valor na gestão de processos tem um
caráter incremental, interno à organização, devendo ser conduzido continuamente, com a

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participação da equipe responsável (“os donos do processo”). Este princípio é um componente
fundamental de ambas as filosofias TQM e JIT.

Como aplicar:
O trabalho em equipe e a gestão participativa constituem-se nos requisitos essenciais
para a introdução da melhoria contínua nos processos. Além destes requisitos, é recomendável a
aplicação de uma série de medidas que contribuem para direcionar o esforço de melhoria e
consolidar os avanços obtidos, tais como:

(a) Utilização de indicadores de desempenho para o monitoramento do processo;

(b) Definição clara de prioridades e metas a serem alcançadas;
(c) Padronização de procedimentos, de forma a consolidar boas práticas e servir de referência para
futuras melhorias;
(d) Criar uma postura de identificação das causas reais dos problemas e implementação de ações
corretivas.

Exemplo prático:
Algumas empresas formam times de melhoria para melhorar o desempenho de um
determinado processo. No caso do processo de suprimentos, esta equipe deve ser formada através
de representantes do vários setores envolvidos, entre os quais destacam-se compras, produção,
planejamento e financeiro. Através da aplicação de ferramentas da qualidade (por exemplo,
fluxograma, lista de verificação, diagrama de Pareto, etc.), este time pode mapear o processo,
coletar dados referentes aos problemas mais frequentes, discutir suas principais causas, e propor um
plano de ações corretivas.

3.10. Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões

Definição:
As melhorias de fluxo têm maior impacto em processos complexos. Em geral, requerem
menores investimentos, sendo fortemente recomendados no início de programas de melhoria. As
melhorias no processamento (conversão), por sua vez, são mais vantajosas quando existem perdas
inerentes à tecnologia sendo utilizada, sendo os seus efeitos mais imediatos.

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 As melhorias de fluxo e de conversão estão intimamente relacionadas, na medida que
fluxos melhor gerenciados facilitam a introdução de novas tecnologias e diminuem a necessidade de
capacidade de produção nas atividades de conversão, reduzindo a necessidade de investimentos. Por
outro lado, a introdução de novas tecnologias nas atividades de conversão tende a reduzir a
variabilidade, beneficiando os fluxos.

Assim, é necessário que exista um equilíbrio entre ambas. Dentro de um determinado

processo, em geral deve haver uma alternância entre a melhoria incremental, participativa, focada
nas atividades de fluxo e a inovação tecnológica, em geral de origem externa à organização, que
envolve mudanças mais radicais nas atividades de conversão.

Como aplicar:
A aplicação deste princípio depende muito da consciência por parte da gerência de
produção de que é necessário atuar em ambas as frentes. A primeira delas, relacionada à melhoria
incremental, requer liderança da gerência na condução das ações internas. A segunda requer uma
visão do ambiente fora da empresa, visando à identificação de inovações que podem se adaptar à
sua realidade.

Exemplo prático:
A melhoria do desempenho na execução de sistemas de vedação vertical, como, por
exemplo, em alvenaria de blocos cerâmicos, requer um esforço de eliminação de perdas nas
atividades de transporte, inspeção e estoques. A partir do momento que este processo atinge
elevados níveis de racionalização, passa-se a avaliar a possibilidade de introduzir uma inovação
tecnológica nas atividades de conversão, como, por exemplo, através da utilização de divisórias
leves ou painéis pré-moldados. Uma vez introduzida esta inovação, passa a ser necessário
novamente buscar a melhoria contínua, visando a melhorar o desempenho das atividades de fluxo.

3.11. Fazer Benchmarking

Definição:
“Benchmarking” consiste em um processo de aprendizado a partir das práticas adotadas
em outras empresas, tipicamente consideradas líderes num determinado segmento ou aspecto
específico da produção.

19
 Este princípio de uma certa forma contrasta com o princípio relacionado à introdução da
melhoria contínua a partir do esforço interno da empresa. Assim, a competitividade da empresa
deve ser o resultado da combinação dos seus pontos fortes (internos), desenvolvidos principalmente
a partir de um esforço de melhoria contínua, com boas práticas observadas (externas) em outras
empresas e setores.

Como aplicar:
Existe uma ampla bibliografia sobre como aplicar “Benchmarking”, baseado em
experiências desenvolvidas em diferentes empresas (ver, por exemplo, Camp, 1989; McNair &
Leibfried, 1992; DTI, 1995; Zairi, 1996; Santos et al., 1997). Em linhas gerais, diversos autores
recomendam um processo estruturado, contendo os seguintes passos:

a) Conhecer os próprios processos da empresa;

b) Identificar boas práticas em outras empresas similares;
c) Entender os princípios por trás destas boas práticas; e
d) Adaptar as boas práticas encontradas à realidade da empresa.

Exemplo prático:

O estudo intitulado “Alternativas para a Redução do Desperdício de Materiais nos

Canteiros de Obras”1 pode ser caracterizado como um trabalho de “Benchmarking”, no qual se
procurou conhecer o desempenho do setor em relação às perdas de materiais, assim como os fatores
que conduziram aos melhores desempenho entre as obras analisadas.

1 O objetivo principal do estudo foi coletar indicadores de perdas de materiais em um

número significativo de empreendimentos no país e identificar as causas das mesmas, de
forma a apresentar diretrizes para a sua prevenção.
A pesquisa, realizada no período compreendido entre outubro de 1996 e maio de 1998, é
considerada pioneira a nível nacional pelo fato de que o mesmo método de coleta de dados
foi aplicado em aproximadamente 70 canteiros de obras distribuídos em 12 estados. Os
resultados do estudo apresentam, portanto, uma visão setorial das perdas de materiais na
indústria da construção civil no Brasil.

20
4. Conceito de perdas

4.1. Papel das perdas na competitividade

Existem muitas divergências no setor da construção civil quanto ao conceito de perdas e

também quanto à forma de medi-las. Em função disto, existem intermináveis debates quanto à
validade e ao significado dos indicadores de perdas levantados em diferentes estudos.

Com frequência as perdas na construção civil são consideradas como sinônimo de

entulho, tais como restos de madeira, argamassa, blocos e outros materiais, os quais não apresentam
a possibilidade de serem reaproveitados. Ou seja, perda é entendida como todo aquele material
virtualmente sem valor, que sobra ao final da obra ou serviço.

Esta definição seduz por sua simplicidade. Além de visível (as perdas são vistas e,
portanto, facilmente mensuráveis), o custo das perdas poderia ser calculado sem maiores
dificuldades, através da multiplicação da quantidade perdida (entulho) de cada material pelo seu
valor unitário. Consequentemente, a determinação do custo das perdas de uma obra poderia ser
obtido a partir da soma dos custos das perdas de cada um dos materiais empregados na mesma.

No entanto, tal conceito nem sempre é adequado, principalmente quando se considera os

crescentes níveis de competição no setor. Devido ao seu caráter restrito, a compreensão das perdas
como sinônimo de entulho resulta em uma visão muito estreita do potencial de melhorias
efetivamente existente na empresa, podendo em muitos casos levar à compreensão (errônea) de que
uma obra sem entulho é uma obra eficiente, e portanto sem espaço para melhorias. Da mesma
forma, níveis de perdas considerados baixos pela empresa em um determinado momento podem se
tornar inadequados à medida que as empresas concorrentes reduzem cada vez mais as suas perdas.

4.2. Perdas na Construção Enxuta

Na construção enxuta, o conceito de perdas está fortemente associado à noção de

agregar valor e não está limitado apenas ao consumo excessivo de materiais. Assim, as perdas estão

21
relacionadas ao consumo de recursos de qualquer natureza, tais como materiais, mão de obra,
equipamentos e capital, acima da quantidade mínima necessária para atender os requisitos dos
clientes internos e externos.

Entretanto, uma parcela que não agrega valor pode ser considerada inerente ao
determinado processo, na medida que não pode ser eliminada sem uma mudança no método de
trabalho. A Figura 4.1, proposta por Ohno (1988), ilustra o conceito de perdas adotado neste
trabalho, no qual o movimento dos operários é dividido em trabalho e perda.

O trabalho reúne duas categorias de atividades:

(a) As que agregam valor; e

(b) As que não agregam valor, mas que são essenciais ao processo sem uma mudança de método de
trabalho. A perda corresponde às atividades que não agregam valor, mas que podem ser
eliminadas do processo.

Figura 4.1 – Classificação dos movimentos dos operários (Ohno, 1988)

Pode-se assim admitir que existe um nível aceitável de perdas (perda inevitável) que só
pode ser reduzido através de uma mudança significativa no patamar de desenvolvimento
tecnológico e gerencial da empresa. Considerando este pressuposto, as perdas podem ser

22
classificadas da seguinte forma:

(a) Perdas inevitáveis (ou perda natural): correspondem a um nível aceitável de perdas, que é
identificado quando o investimento necessário para sua redução é maior que a economia gerada.
O nível de perdas considerado inevitável pode variar de empresa para empresa e mesmo de obra
para obra, dentro de uma mesma empresa, dependendo do patamar de desenvolvimento da
mesma.
(b) Perdas evitáveis: ocorrem quando os custos de ocorrência são substancialmente maiores que os
custos de prevenção. São consequências de um processo de baixa qualidade, no qual os recursos
são empregados inadequadamente.

A Figura 4.2 ilustra a distribuição dos custos típica de um processo antes e depois de um
processo de melhoria, no qual observou-se as seguintes mudanças:

(a) Pequena redução de custos nas atividades que agregam valor através da melhoria da sua
eficiência;
(b) Média redução de custos nas atividades que não agregam valor através da melhoria da sua
eficiência ou da sua eliminação; e
(c) Grande redução dos custos através da eliminação das perdas, principalmente através da
eliminação de atividades que não agregam valor. Uma pequena parcela de perdas permanece,
pelo fato de que sua eliminação não é viável economicamente, a não ser que haja mudanças
substanciais nos métodos utilizados.

Não se pode afirmar que existe, para cada material, um percentual único de perdas que
pode ser considerado inevitável para todo o setor. Existem diversos valores, os quais dependem do
nível de desenvolvimento gerencial e tecnológico da empresa. A competitividade da empresa é
alcançada na medida que a organização persegue a redução de perdas continuamente.

23
 Figura 4.2 – Distribuição de custos típica antes e depois de um processo de melhoria

4.3. Razões para se medir as perdas

Existem várias razões pelas quais uma empresa deve engajar-se na medição das perdas
no seu sistema de produção:

(a) Visibilidade: a medição das perdas permite avaliar a eficiência alcançada pelo sistema de
produção na utilização de recursos. Desta forma, obtém-se visibilidade em relação aos
processos de produção, identificando os seus pontos fortes e fracos e estabelecendo prioridades
para melhorias. Sobretudo, pode-se identificar situações nas quais existem oportunidades de
melhorias, que podem levar a um aumento no grau de competitividade da empresa.
(b) Controle: a empresa pode utilizar indicadores de perdas para definir padrões de desempenho
dos seus processos, a partir dos quais os mesmos podem ser controlados. A medição de perdas
passa, então, a ser utilizada para a identificação de desvios e também para acompanhar a
evolução do próprio desempenho da empresa ao longo do tempo.
(c) Melhoria: à medida que as empresas decidem intervir nos processos, os indicadores de perdas
podem ser utilizados para estabelecer metas de melhorias, a partir de médias setoriais ou de
“benchmarks” obtidos em outras empresas. Neste caso, é possível avaliar o impacto das ações
de melhoria sobre o desempenho do processo.
(d) Motivação: as medições têm o potencial de contribuir efetivamente na motivação e
envolvimento das pessoas com o desenvolvimento de melhorias, pois permite ao indivíduo um
retorno quanto ao desempenho do processo no qual está envolvido e ao seu próprio

24
desempenho.

25
5. Referência

ISATTO, Eduardo L.; FORMOSO, Carlos T.; DE CESARE, Cláudia M.; HIROTA, Ercília H. &
ALVES, Thaís C.L. Lean construction: diretrizes e ferramentas para o controle de perdas na
construção civil. Porto Alegre, SEBRAE/RS, 2000. Série SEBRAE Construção Civil, Vol. 5.

Observação:
Os textos, aqui apresentados, foram extraídos da referência acima.
O conteúdo dos mesmos contém pequenas alterações.

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 Anexo 1 - OS CINCO PRINCÍPIOS DO LEAN

( segundo Lean Institute Brasil )

➢ Lean Production (Produção Enxuta ou Modelo Toyota)

• Sort (Seiri) = Organizar e Selecionar – Senso de utilização.

• Set in order (Seiton) = Colocar em Ordem – Senso de ordenação.
• Shine (Seiso) = Limpo e Higiênico – Transparência – Senso de limpeza.
• Standardize (Seiketsu) = Padrões de Procedimento – Controle Visual – Senso de padronização.
• Sustain (Shitsuke) = Manter e Renovar Ganhos – Senso de disciplina.

➢ Lean Construction (Construção Enxuta)

1) Valor: O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor. Diferente
do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente quem define o que é valor. Para ele, a
necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar
satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e
aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a
qualidade.

2) Fluxo de Valor: O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa dissecar a
cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor,
aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da
qualidade, e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar
em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor, pois olham apenas
para números e indicadores no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e
revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a
venda final (e, por vezes, inclusive o pós-venda).

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3) Fluxo Contínuo: A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram.
Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm que deixar de lado a ideia que
têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com
as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo. É, também, a mais estimulante. O efeito
imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de
produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir
e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade
dos clientes quase que instantaneamente.

4) Produção Puxada: Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os
produtos para o consumidor (desovando estoques) através de descontos e promoções. O
consumidor passa a Puxar o fluxo de valor, , reduzindo a necessidade de estoques e valorizando
o produto. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos
através de sistemas puxados.

5) Perfeição: Perfeição, quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante
de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um
estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa em processos transparentes, onde todos
os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e
revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e
buscar continuamente melhores formas de criar valor.

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 Anexo 2 - LAST PLANNER

O “last planner” é uma ferramenta destinada ao planejamento e controle da produção no

nível operacional, desenvolvida inicialmente por Ballard & Howell (1998). Seu principal objetivo é
formalizar o plano de curto prazo, através da utilização de uma planilha relativamente simples,
através da qual se pode avaliar a eficácia do planejamento operacional e registrar as causas do não
cumprimento das tarefas programadas.

Um exemplo típico da planilha “last planner” é mostrado na planilha abaixo. Em geral

contém os seguintes elementos:

a) O que e onde: na primeira coluna são definidas as tarefas a serem executadas, as quais devem
ser claramente identificadas em termos do serviço a ser realizado e do local de execução;
b) Quem: na segunda coluna define-se a equipe responsável pela execução de cada tarefa;
c) Quando: são indicados os dias nos quais cada tarefa será executada;
d) Avaliação da eficácia: na penúltima coluna assinala-se as tarefas que foram integralmente
concluídas na semana, de acordo com o planejamento realizado.
e) Por que: na última coluna registra-se a causa do não cumprimento do planejamento, para as
tarefas não concluídas.

Planilha do last planner no início do ciclo de planejamento operacional

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 Anexo 3 - DIAGRAMA DE PARETO

Conceito

O Diagrama de Pareto constitui uma das ferramentas utilizadas no controlo de qualidade

e foi inicialmente definido pelo guru da qualidade Joseph Juran em 1950. Na sua base está o
Princípio de Pareto que refere que um pequeno número de causas (geralmente 20%) é responsável
pela maioria dos problemas (80%). A grande aplicabilidade deste princípio à resolução dos
problemas da qualidade reside precisamente no facto de ajudar a identificar o reduzido número de
causas que estão muitas vezes por detrás de uma grande parte dos problemas que ocorrem. É na
detecção dos 20% de causas que dão origem a 80% dos efeitos que o Diagrama de Pareto se revela
uma ferramenta muito eficiente. De facto, o Diagrama de Pareto diz que, em muitos casos, a maior
parte das perdas que se fazem sentir são devidas a um pequeno número de defeitos considerados
vitais (vital few). Os restantes defeitos, que dão origem a poucas perdas, são consideradas triviais
(trivial many) e não constituem qualquer perigo sério. Uma vez identificados os vital few, dever-se-
á proceder à sua análise, estudo e implementação de processos que conduzam à sua redução ou
eliminação.

Principio de Pareto:
80% das dificuldades tem origem em 20% dos problemas.

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Anexo 4 – EXEMPLO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO

Parte de um checklist.

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