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Barreiras e Incentivos Prtica do Intra-empreendedorismo: Um Estudo dos Fatores Internos nas Empresas Privadas no Brasil.

. Resumo A busca por competitividade por meio da inovao vem despertando o interesse de empresas em torno de caminhos para desenvolver o comportamento empreendedor dos funcionrios como parte da cultura interna. Encontrar o melhor caminho, entretanto, no tem sido uma tarefa fcil, sobretudo por ser um tema nascente onde poucos estudos no Brasil tm sido desenvolvidos. O presente estudo faz uma anlise sobre o entendimento do conceito e das prticas de incentivo ao intra-empreendedorismo por parte das principais lideranas das organizaes e traa um comparativo com a literatura j produzida sobre o tema. O levantamento bibliogrfico (BURGELMAN, 1986; COVIN & MILES, 1999; HORSNBY, KURATKO & MOTAGNO, 1999; MORRIS et al., 2002; FARRELL, 1993; LONGENECKER & SCHOEN, 1975; LUMPKIN & DESS, 1996; MARVEL et al., 2007; PINCHOT, 1985; SCHOLLHAMMER, 1982; STEVENSON & JARILLO, 1990; RUSSELL & RUSSELL, 1992) rene os principais trabalhos conceituais produzidos sobre o tema, a partir do qual se consolidaram os principais fundamentos que caracterizam o intraempreendedorismo, a saber: Fluidez de informaes dentro do ambiente organizacional, os impactos negativos da burocracia e do excesso de controle, a necessidade de flexibilizar as estruturas organizacionais, a importncia de uma cultura favorvel mudana e a tolerncia a erros cometidos sob riscos calculados, a existncia de programas de incentivos gerao de novas idias e estmulo autonomia, modelos de recompensa que promovem o comportamento empreendedor, a necessidade de treinar e qualificar as pessoas e o papel da alta administrao para prover os recursos necessrios e o apadrinhamento de projetos de funcionrios. Atravs de entrevistas semi estruturadas, anlise do ambiente e de documentos das empresas, todas as abordagens que caracterizam o intra-empreendedorismo foram comprovadas por gestores que conduzem ou j tenham participado de projetos de natureza intra-empreendedora. A principal contribuio da pesquisa, entretanto, reside nos depoimentos de alguns executivos que contrariaram a teoria sobre o tema. O conjunto destes depoimentos leva a crer que o intra-empreendedorismo um fenmeno mais complexo do que se pode imaginar, abrindo perspectivas para futuras pesquisas que busquem explicaes para o que se verificou na pesquisa de campo, sobretudo naqueles em que foram encontrados poucos ou nenhum referencial na literatura existente, como: recomendaes para no qualificar as pessoas; reduzir, ao invs de aumentar, o acesso a recursos para implantar a idia; a importncia de fomentar a cultura do medo ou a extino das estruturas de cargos. As justificativas dos entrevistados para a adoo de tais prticas so cabveis sob determinadas condies que mereceriam um estudo complementar a este, mas evidenciam a constatao de que a produo cientfica tem dado muitas voltas sobre as mesmas idias e ousado pouco na discusso mais aprofundada sobre as circunstncias sob as quais tais prticas podem ser adotadas nas organizaes.

Introduo A produo acadmica em Empreendedorismo Corporativo, embora ainda tmida em termos de quantidade, est em clara ascenso, fato evidenciado pelo crescimento de artigos sobre o tema apresentados em eventos da Anpad (EMMENDOERFER et al., 2008) nos ltimos anos. O crescente interesse no tema justificado pelo seu apelo multidisciplinar, uma caracterstica que amplia a j estabelecida natureza de estudos em empreendedorismo por envolver tambm aspectos relacionados s organizaes, recursos humanos e estratgia competitiva. Alm disso, o tema tambm propicia um amplo campo de pesquisas aplicadas, dado o igual crescimento de interesse por parte das corporaes, fato tambm evidenciado pelo interesse da mdia aberta no desenvolvimento de matrias sobre o tema. No obstante as evidncias deste crescimento, estudos empricos efetivamente conclusivos sobre as principais prticas adotadas pelas organizaes ainda so raros ou limitados. Como contribuio aos esforos para desenvolver os estudos nesta rea, o presente artigo apresenta alguns resultados de uma abrangente pesquisa com dados primrios conduzida em 2008 com empresas no Brasil, como parte de um estudo sobre Empreendedorismo Corporativo na Amrica Latina realizado por um grupo de pesquisadores a servio do Banco Interamericano de Desenvolvimento, do qual um dos pesquisadores fez parte. A despeito do crescente interesse acerca do tema por parte dos gestores e de seu entendimento da importncia de desenvolver o empreendedorismo interno como parte da cultura voltada inovao, no clara ainda a compreenso sobre o assunto, particularmente no que diz respeito ao intra-empreendedorismo, uma vertente do empreendedorismo corporativo. A motivao em torno da presente pesquisa surge da busca do real entendimento sobre o conceito entre grandes empresas com vistas ao direcionamento de novos estudos que possam ser aplicados pelas empresas. O objetivo deste artigo, portanto, identificar elementos que favorecem ou impedem iniciativas de natureza empreendedora dentro das organizaes. Intra-empreendedorismo Os primeiros estudos sobre empreendedorismo em organizaes j estabelecidas datam de 1970 com os trabalhos de Peter Drucker e Arnie Cooper. Segundo estes autores, para cumprir a responsabilidade de manter-se bem sucedida, a empresa precisa promover a atitude empreendedora como parte da cultura organizacional. Desde ento, vrios estudiosos trouxeram suas contribuies para explorar as relaes entre empreendedorismo e corporaes. Essas relaes ficaram mais conhecidas como Empreendedorismo Corporativo, que pode ser definido como sendo a identificao e explorao de oportunidades existentes nos ambientes corporativos para implantar inovaes. (VAN DE VEN, 1986; COVIN & MILES, 1999; BURGELMAN, 1983). Estas formas de inovao podem abranger produto, processo e inovaes administrativas em vrios nveis da empresa (BURGELMAN & SAYLES, 1986). Para o escopo do presente estudo, nos concentramos especificamente no intraempreendedorismo, que uma das formas de empreendedorismo corporativo e se restringe ao processo no qual: funcionrios perseguem oportunidades independentemente dos recursos que tm sob controle (STEVENSON & JARILLO, 1990, p. 497). O termo, do original intrapreneurship, foi criado por Gifford Pinchot em 1985, que inspirou vrios autores com suas idias de que o intra-empreendedorismo abrange todas as atividades da organizao, incluindo funes administrativas, no ligadas diretamente ao negcio, como contabilidade, RH, financeiro e outras. 2

No escopo do intra-empreendedorismo, todo e qualquer funcionrio pode e deve assumir uma atitude empreendedora diante das oportunidades que vislumbra dentro de seu prprio universo de trabalho, em sua funo, em seu departamento ou na prpria empresa. O intraempreendedorismo implica em aes originadas na organizao para facilitar o processo de gerao de idias e permitir que as barreiras impostas por estruturas, regras e agentes sejam minimizadas usando a mesma base da satisfao no trabalho, porm objetivando a inovao como forma de atingir competitividade. Uma srie de estudos surgiu desde ento, cultivando com uma ampla discusso no meio acadmico internacional nos fins da dcada de 90. Embora a produo cientfica tenha cado desde ento, o tema ainda tem muito para ser explorado. A maior parte destes estudos busca caracterizar organizaes que promovem a atitude empreendedora em seus funcionrios. Procedemos um extenso levantamento bibliogrfico para levantar os elementos mais relevantes e com base nestas referncias, compilamos as seguintes categorias de anlise: 1) Fluxo de informaes. Kanter (1983) e Van de Ven (1986) argumentam que a incerteza que cerca a inovao melhor resolvida atravs de ajustes decorrentes do fluxo livre de informaes. A troca livre e intensa de informaes entre os participantes facilita estruturas informais a acessar os dados e habilidades necessrias (KANTER, 1989; PINCHOT, 1985). Sejam formais ou informais, o fluxo de informaes deve ser aberto para todos os nveis, de forma que questes de qualquer natureza possam ser feitas por qualquer funcionrio de qualquer nvel e rea da organizao (MARVEL et al, 2007). Junto diversidade de canais de comunicao, Hashimoto (2006) notou que a maior parte das inovaes surge da convergncia de vrios tipos de conhecimento, promovidos pela diversidade de competncias na anlise destas mesmas fontes de informao. 2) Burocracia. Na medida em que a organizao se torna maior e mais complexa, surge a necessidade de estabelecer nveis hierrquicos, aladas de autorizao, descries de cargo, processos padronizados, reunies peridicas e outras prticas que trazem ordem, organizao e controle para evitar o caos nas grandes organizaes. Sem estas medidas, a qualidade era inconstante, cronogramas rompidos, clientes cobrados indevidamente, capital desperdiado e empregados encontravam brechas para enganar o sistema (MORRIS, ALLEN, SCHINDEHUTTE & AVILA, 2006). Em organizaes intra-empreendedoras, no entanto, estas mesmas normas, regras, controles e procedimentos acabam por limitar e restringir o fluxo livre de informaes, estagnando a capacidade inovadora da organizao (RUSSELL & RUSSELL, 1992; MORRIS & KURATKO, 2002). 3) Estrutura organizacional. Estruturas achatadas, com poucos nveis hierrquicos aproximam o topo da organizao do nvel operacional, agilizando o processo decisrio e facilitando o desenvolvimento de idias e propostas inovadoras. (MARVEL et al, 2007). Quando mais enxutas, menor a dependncia de canais formais de comunicao, favorecendo, assim, o fluxo de informaes que alimentam a capacidade de identificar oportunidades e desenvolver idias inovadoras (FARRELL, 1993). Alm disso, empresas com estruturas mais descentralizadas tendem a gerar mais idias do que as centralizadas, pois os gerentes tm mais autonomia e mais controle sobre recursos, permitindo que possam comear e testar um nmero maior de idias criativas (PIERCE & DELBECQ, 1977). Participar nas decises de inovao em estruturas descentralizadas leva a um compromisso maior com a inovao (HAGE & AIKEN, 1970). Ambientes com alto grau de dinamismo e hostilidade exigem estruturas mais simples e geis, no qual a descentralizao de decises e aes se torna mais valiosa, favorecendo a capacidade da organizao de se adaptar a novas situaes e contextos, sobretudo aqueles promovidos por fatores externos, no que Miller (1983) chamou 3

de estruturas orgnicas. Para Russell e Russell (1992), estruturas orgnicas facilitam a inovao dando acesso a poder, recursos e informaes necessrias para desenvolver as idias, enquanto o ambiente externo proporciona as oportunidades que direcionam estas idias e o julgamento final sobre o sucesso ou fracasso destas inovaes. 4) Cultura interna voltada para a mudana. A influncia de uma cultura interna propcia para o empreendedorismo citada com freqncia na literatura (STEVENSON & JARILLO, 1990; MORRIS, KURATKO & COVIN, 2008; LUMPKIN & DESS, 1991; COLLINS, 2001). Ambientes propcios ao surgimento de oportunidades so normalmente mutveis e dinmicos, o que leva a um alto grau de incerteza e ambigidade. Uma cultura favorvel incerteza e ambigidade boa, mantm as pessoas alertas e minimiza o sentimento de preservao do status quo (MORRIS & KURATKO, 2002). Estudos que relacionam incerteza com inovao demonstram que quanto maior a incerteza, mais ricas so as fontes de oportunidades para inovar, como mudanas na demanda, novas tecnologias ou relaes entre competidores (UTTERBACK, 1971). Kimberly (1981) observou que muitas tentativas para promover a inovao fracassaram por causa das resistncias internas a situaes de ambigidade. Russell e Russell (1992) notaram que os funcionrios vem a inovao como incompatveis com as configuraes e recursos existentes em organizaes com cultura voltada para a manuteno e a preservao de valores antigos e ultrapassados. 5) Tolerncia a erros. Envolve a disposio de comprometer recursos significativos para aproveitar oportunidades com alguma chance de fracasso. Nenhum empreendimento est livre da possibilidade de fracassar. Quanto maior a incerteza, maior a imprevisibilidade dos resultados. O risco composto por trs fatores bsicos: as anomalias ou variaes aos quais produtos, processos e servios esto sujeitos, probabilidade de ocorrncia de tais anomalias e a gravidade das conseqncias de tais ocorrncias. So estes os elementos usados pelos empreendedores para fazer a estimativa dos riscos a que esto sujeitos a correr num empreendimento (LONGENECKER & SCHOEN, 1975). O fracasso parte da experincia, um aprendizado que, muitas vezes, no pode ser adquirido de outra forma e representam estgios necessrios para o surgimento de um empreendimento inovador (MORRIS & KURATKO, 2002). 6) Incentivo a novas idias. A busca por solues criativas e no usuais a problemas e necessidades existentes. Estas solues podem vir na forma de novas tecnologias ou processos. Schumpeter (1934), foi o primeiro a associar o empreendedor ao inovadora ou criativa. Segundo sua concepo, o papel do empreendedor no se limita criao de novos negcios, mas tambm criao de um novo mtodo de produo, abertura de novos mercados, busca por alternativas de materiais e promoo de mudanas estruturais na organizao. sempre importante relembrar que a capacidade criativa no , necessariamente, inerente ao empreendedor. O empreendedor tem papel fundamental na transformao de qualquer idia, dele ou de terceiro, em um projeto ou produto de sucesso (LONGENECKER & SCHOEN, 1975). O desejo de inovar surge do senso de pertencimento, responsabilidade e propriedade que surge na motivao intrnseca do funcionrio (MORRIS & KURATKO, 2002). 7) Relao entre controle e autonomia. A autonomia importante para que o empreendedor tenha a autoridade para aproveitar uma oportunidade empreendedora, com perseverana, adaptabilidade e tolerncia a erros, (MORRIS, ALLEN, SCHINDEHUTTE & AVILA, 2006) seja para a introduo de novos produtos e servios no mercado ou a adoo de novas tcnicas administrativas, processos e tecnologia (COVIN & MILES, 1999). Com autonomia, o empreendedor define os objetivos, decide sobre o uso de recursos e escolhe as estratgias de ao. O empreendedor deve ter independncia para conquistar apoio e 4

confiana daqueles que o ajudaro a conduzir seu empreendimento. (LONGENECKER & SCHOEN, 1975). Morris et al. (2006) verificaram que os nveis de empreendedorismo so maiores quando organizaes criam um ambiente que equilibra de forma balanceada o individualismo com o coletivismo e entre o controle e a autonomia ao longo da hierarquia (PETERS & WATERMAN, 1982). Junto com a autonomia, o intra-empreendedor precisa conhecer a misso, viso e estratgia corporativa, pois estes elementos atuam para estabelecer um senso de direo aos intra-empreendedores, alinhando as prticas individuais e a estratgia corporativa (MARVEL et al, 2007). 8) Modelos de recompensas. Na organizao intra-empreendedora, todos os empreendedores so reconhecidos e recompensados por seus esforos, independentemente de seus empreendimentos terem alcanado o sucesso ou no. Esta a postura que mais reflete a capacidade da organizao de aceitar riscos (HASHIMOTO, 2006). Intra-empreendedores tm um modelo de valor diferente dos demais no que diz respeito forma como querem ser recompensados. Alm dos modelos tradicionais como prmios, promoo e reconhecimento, muitos tambm aceitam novos desafios, mais liberdade e confiana, oportunidades de aprendizado ou mais recursos. Alm disso, todos os envolvidos em um intra-empreendimento so premiados, no s os inovadores e lderes (MORRIS & KURATKO, 2002). 9) Qualificao das pessoas. Amplo e profundo programa de capacitao de seus funcionrios, provendo conhecimentos especficos em gesto e negcios que so fundamentais para que ele tenha uma viso global do negcio que est construindo. (MARVEL et al, 2007). Capacitao dos lderes para reconhecer, desenvolver e reter intraempreendedores (HASHIMOTO, 2006). Treinamento amplo e abrangente sobre o negcio da empresa, sobre a estratgia da organizao, sobre trabalho em equipe e sobre gesto de projetos (MORRIS & KURATKO, 2002). 10) Apoio da diretoria. Trata da disposio da alta administrao em promover iniciativas empreendedoras entre seus funcionrios. Este apoio pode envolver desde o apadrinhamento pessoal a projetos especficos iniciados pelo nvel operacional (MARVEL et al., 2007), como a disponibilidade de recursos necessrios como espao, estrutura, equipamentos, oramento e tempo para os intra-empreendedores agirem sobre suas idias. (MARVEL et al., 2007) Qualquer empreendimento requer um volume de investimentos provido pela organizao, que supervisionar a aplicao destes recursos e negociar com o empreendedor sua participao no empreendimento, capacitando-o no controle financeiro por projeto (HASHIMOTO, 2006). Dar s pessoas a liberdade para usar parte do seu tempo em atividades distintas das suas funes originais ou cargos. O intra-empreendedor usa este tempo para fazer suas prprias pesquisas e testes, explorar novas idias, amadurecer seu projeto antes de ser formalizado (HASHIMOTO, 2006). Metodologia para coletar as evidncias empricas Esta uma pesquisa de cunho etnogrfico que pretende identificar elementos que desencadeiam ou inibem iniciativas de natureza empreendedora dentro das organizaes. Segundo Andr (1983, p.45), razovel admitir as condies particulares sob as quais o estudo se desenvolve, o tipo de informao buscada e obtida, os antecedentes e os acontecimentos reais da pesquisa, assim como o envolvimento do investigador na situao, so todos fatores importantes para explicar porque um certo mtodo, e no outro foi escolhido. Por este motivo, utilizamos a tcnica de entrevista semi-estruturada, contendo questes iniciais mais abrangentes, que sinalizassem os caminhos para o desvelamento dos construtos necessrios para a anlise e categorizao dos dados. 5

Os resultados das entrevistas realizadas neste estudo integram o relatrio sobre empreendedorismo corporativo na Amrica Latina, iniciado e patrocinado pelo Fundo Multilateral de Investimentos do Banco Interamericano de Desenvolvimento entre Maio e Junho de 2008 (KANTIS & DRUCAROFF, 2009), cuja equipe de pesquisa um dos autores do presente artigo fez parte e concebeu os critrios usados na elaborao do instrumento usado para a coleta de dados, tendo como base o mesmo referencial terico aqui apresentado. Contemplamos indivduos que atuam em diferentes reas dentro de suas empresas. No s representantes de divises de negcios, mas reas de apoio como RH, Finanas, Contabilidade, Marketing, Jurdico e Controladoria. Com o intuito de garantir a diversidade dos respondentes, convidamos executivos com diferentes formaes acadmicas, diferentes segmentos de atuao e localidades geogrficas. A escolha dos atores se deu de acordo com a relevncia de sua posio na gerao de um ambiente propcio inovao e seu papel de protagonista na promoo do intraempreendedorismo. O critrio usado para selecionar os entrevistados foi a experincia prvia, seja como lder ou como participante, em projetos de natureza intra-empreendedora. Demais critrios: Mais de 10 anos de experincia profissional. Ter atuado em pelo menos duas empresas de grande porte nacionais ou multinacionais. Estar exercendo algum cargo executivo na alta gerncia h mais de dois anos. Ter, pelo menos, 50 subordinados diretos e indiretos.

Diante do grande nmero de candidatos que se apresentaram para a pesquisa, selecionamos 15 que, no conjunto, representassem uma amostra dos diferentes extratos das organizaes no Brasil. Para este fim, escolhemos executivos de empresas: - Com mais de 200 funcionrios - Presentes em diversas localidades do pas - Com capital privado nacional ou estrangeiro - Representantes de diversos setores da economia - De capital fechado ou aberto - Com mais de 10 anos de existncia - Que no tenham passado por nenhuma mudana profunda nos ltimos 3 anos Estruturao das entrevistas: As entrevistas foram feitas majoritariamente de forma presencial, no prprio local de trabalho do entrevistado. A durao foi de, em mdia, 90 minutos. Devido ao curto espao de tempo para realizar todas as entrevistas, pela distncia fsica de alguns entrevistados e por dificuldade de conciliar agendas para os encontros presenciais, algumas destas entrevistas foram conduzidas por telefone, porm sem nenhum prejuzo qualidade das informaes prestadas com relao aplicao do mtodo de coleta de informaes. Em todos os casos, foram realizadas duas etapas: na primeira, perguntas relacionadas com os fatores que caracterizam o intra-empreendedorismo, apresentadas de forma aberta e nodirecionadas. A segunda etapa envolveu uma explicao prvia sobre o conceito de intraempreendedorismo objetivando o nivelamento do conceito entre os entrevistados. S ento foram explorados os principais argumentos colocados na primeira resposta, mas desta vez, direcionados s possveis explicaes sobre a existncia, ou no, de caractersticas intra6

empreendedoras nas organizaes e com mais profundidade a descrio dos fatores que, na opinio do entrevistado inibem ou favorecem a formao desta cultura. A anlise em profundidade das transcries das respostas procurou identificar padres relevantes, regulares e recorrentes, levando s categorias de anlise descritas a seguir. Embora a freqncia da incidncia de um item leve categorizao, no foram descartados aspectos e observaes nicas que, somados a elementos recorrentes, contemplavam uma percepo e apreenso maior do fenmeno estudado. Segundo Andr (1983, p.68) haver tambm mensagens no intencionais, implcitas e contraditrias que, embora nicas, revelam dimenses importantes da situao. A questo , pois, encontrar maneiras de poder detectar estas informaes singulares, mas relevantes e poder distingui-las de outras tambm singulares, mas irrelevantes. (...) subjetividade e intuio tm um papel fundamental no processo de localizao deste tipo de dado. Vale reconhecer, tambm, o papel que cada organizao tem no tratamento da informao, no sentido da credibilidade dos dados por parte dos informantes, nos objetivos silenciados que atendem s expectativas do estudo, corroborando as inferncias por outras pessoas, atestando ou no a relevncia dos itens categorizados pelo pesquisador. Para este fim, foi feita uma anlise do ambiente empresarial e um esclarecimento de questes que ainda estavam obscuras na primeira leitura das entrevistas, de maneira a se aproximar ao mximo das inferncias e da confiabilidade no tratamento da interpretao dos dados. Tambm foram analisados documentos disponibilizados pelas empresas para se comparar e checar a convergncia das informaes fornecidas, bem como validar a forma de classificao dos dados. Apresentao dos resultados De uma maneira geral, o empreendedorismo corporativo um tema nascente no Brasil. Embora no tenha sido verificado algum tipo de dificuldade em selecionar os entrevistados para a pesquisa de campo, no se detectou unanimidade em termos de compreenso sobre os conceitos, refletindo falta de maturidade sobre o assunto entre executivos brasileiros. A maioria dos executivos consultados conhece o tema inovao e a receptividade para a entrevista se deu, em alguns casos, no com o argumento do intra-empreendedorismo, mas da inovao corporativa. Esta constatao ficou clara quando os entrevistados foram estimulados a compartilhar suas prticas de incentivo ao intra-empreendedorismo na primeira parte da entrevista, aberta e sem explicao prvia do conceito. Nesta etapa, foi verificada uma confuso generalizada sobre os conceitos de organizaes inovadoras, organizaes empreendedoras e organizaes intra-empreendedoras. As respostas abertas retratavam aspectos externos como competitividade e restries legais. Muitos responderam as iniciativas da organizao para o lanamento de novos produtos ou aes relacionadas com suas divises de novos negcios e projetos de P&D. Uma vez esclarecido o contexto de nossa pesquisa, focada exclusivamente na atitude e comportamento empreendedor de seus liderados, verificamos a necessidade de trocar quatro dos entrevistados que no mais se sentiam qualificados para participar da pesquisa por no terem tido nenhuma experincia de natureza intra-empreendedora no passado. Uma das constataes foi a diferena entre empresas com capital predominantemente nacional e empresas com capital predominantemente estrangeiro. As entrevistas mostraram que as empresas multinacionais sofrem controle e restrio maior por parte da matriz e, conseqentemente, tm menor liberdade e autonomia para promover iniciativas prprias vindas de seus prprios funcionrios, ao passo que empresas nacionais, por deterem todo o 7

controle no pas, se notou uma predisposio maior dos lderes em prover mais espao para iniciativas de funcionrios. Tambm se verificou a diferena entre empresas com maior controle do capital nas mos do empreendedor, seus scios ou famlia em comparao com empresas de capital majoritariamente aberto. Empresas de capital aberto so mais avessas ao risco, prestam contas a acionistas e no so estimuladas a cometer erros construtivos. Empresas familiares, por outro lado, sabem que podem e, em muitos casos devem, arriscar e fazer um movimento diferente e podem ousar porque a deciso cabe a eles tanto quanto os riscos que resolvem assumir. Outra diferena foi constatada entre empresas que so lideradas por executivos ou empresrios com perfil empreendedor e empresas cujas principais lideranas no apresentam caractersticas empreendedoras. Executivos com perfil empreendedor procuram transmitir suas caractersticas ao longo da hierarquia, enquanto executivos que tm mais medo de ousar no s deixam de transmitir estes valores pela cadeia hierrquica como criam restries que levam as pessoas a no se empenharem em buscar os limites em prol da inovao. Mais uma constatao foi verificada que diferencia empresas inseridas em setores competitivos e dinmicos das empresas que esto em setores mais estveis e lentos. Empresas do segmento automotivo, servios financeiros, servios de sade, de comunicao e de tecnologia fazem parte da primeira categoria. Nestes segmentos de atuao o mercado muito regulado, a tecnologia muda constantemente, tanto quanto o comportamento do cliente. Nestas empresas o incentivo ao intra-empreendedorismo , na opinio dos entrevistados, uma questo fundamental para manter a competitividade do negcio. Empresas de manufatura de bens de produo, extrativistas, editorial, ensino e moveleiro esto na segunda categoria, onde os gestores no demonstravam a mesma urgncia no estmulo ao comportamento empreendedor de seus funcionrios. Na fase das perguntas dirigidas, explorando as categorias de anlise do intraempreendedorismo apresentados no referencial terico, foram obtidas respostas bastante diversas, ressaltando a diversidade das possibilidades de aplicao do conceito do intraempreendedorismo em diversas realidades. Os principais resultados esto demonstrados a seguir: 1) Fluxo de informaes. Os executivos entrevistados procuram promover uma cultura de transparncia das informaes. Embora a maioria considere que a maior vantagem em procurar melhorar a fluidez na comunicao seja a construo de um clima de confiana mtua, apenas poucos citaram o conhecimento mais amplo e abrangente do negcio, das operaes e do mercado, como forma de permitir a cada colaborador mais possibilidades de identificao de oportunidades ou melhores condies para refinar uma idia em torno do que importante para a organizao. Nota-se, no discurso apresentado, que os executivos inseridos em organizaes maiores e mais complexas, se apiam mais nas estruturas de comunicao institucional como a intranet corporativa ou reunies de planejamento estratgico. Embora no tenha sido abordado no referencial terico, verificamos que a quantidade de informao que circula na organizao no influencia o intra-empreendedorismo. Ter fluidez na informao importante, porm no determinante para o surgimento de iniciativas intraempreendedoras. Um dos entrevistados chegou a declarar que a expectativa de ter todas as informaes necessrias para tomar decises intil: 8

Em alguns setores, o amanh incerto. No adianta querer prever (...) O amanh voc constri com aes tomadas hoje. (...) Acorde de manh e veja para que lado o vento sopra. Tem que improvisar no nosso ramo. O contexto da declarao indica que se trata de uma condio de um determinado ramo de atuao, porm possvel inferir que setores mais dinmicos, mutveis e com baixo grau de estruturao e ordem carecem da mesma deficincia de acesso a informaes relevantes para a tomada de decises, o que no impede que empresas pertencentes a estes setores sejam intraempreendedoras. 2) Burocracia. Todos os entrevistados reconhecem a burocracia existente em suas empresas. Compreendem com facilidade como a burocracia dificulta a gerao de mudanas que promovam a inovao e melhorias especficas. comum entre eles a percepo de que algumas reas internas se atm demais s regras, procedimentos, polticas e normas e do pouca liberdade para implantar coisas diferentes. Reclamam que muito tempo perdido para cumprir obrigaes com pouco valor agregado aos negcios. Esta preocupao aumenta na medida em que as organizaes se tornam mais complexas. Percebemos uma quantidade maior de queixas neste sentido vindos de organizaes com mais de trs mil funcionrios e entre multinacionais, onde o controle e as estratgias so centralizados. Poucos entrevistados reconhecem o seu prprio papel na gerao de normas, regras e procedimentos que impedem o surgimento de idias vindas de outras reas. Nota-se, entretanto, um esforo para minimizar os efeitos da burocracia, dentro das possibilidades, em sua prpria estrutura. Vrias medidas neste sentido foram citadas, dentre as quais, grupos semi-autnomos de trabalho, descentralizao e novas aladas de responsabilidade delegadas a nveis hierrquicos inferiores. A nica voz contrria a maioria foi: As regras so necessrias. Quanto mais, melhor (...) a que vemos quem mesmo empreendedor, quem mais criativo para superar estas limitaes A declarao acima representa uma contradio aos estudos feitos anteriormente e que pode ser parcialmente explicado por Burgelman (1983) com o conceito de intra-empreendedorismo informal. Segundo o autor, quando a organizao no cria um ambiente propcio cultura de inovao de forma pr-ativa, a maioria dos funcionrios no se engajam em iniciativas empreendedoras, porm alguns poucos, tomam as restries de recursos, o excesso de regras e controles e os fluxos de processo engessados e inflexveis como desafios a serem superados por aqueles que tem perfil empreendedor. Esta viso est em linha com a declarao do entrevistado de que as regras so necessrias. 3) Estrutura organizacional. A estrutura dominante entre as empresas pesquisadas a hierrquica funcional. Algumas possuem estruturas mais flexveis, matriciais. Apesar disto, vrios entrevistados procuram criar novos modelos organizacionais em suas estruturas, como os grupos semi-autnomos e descentralizao, j mencionados no item anterior. Alm disso, dependendo da rea, algumas lideranas conseguem implantar novidades como equipes por projeto ou segmentao por categorias de clientes. A despeito destas inovaes organizacionais, nota-se que no h grande preocupao em adequar estas estruturas s demais reas na organizao. As justificativas giram em torno das dificuldades de promover mudanas desta natureza na organizao de uma forma geral. Por isso, foram comuns queixas de que a alta administrao no sabe o que est acontecendo nas operaes ou que a estrutura dificulta a interao inter-departamental, criando nichos que procuram se auto-proteger em detrimento do desempenho do negcio. Nenhum dos entrevistados apresentou indcios de adotar estruturas orgnicas ou ad hoc. 9

Uma das caractersticas do uso da tcnica de entrevista com perguntas abertas que o entrevistado pode dar respostas espontneas no esperadas e nem apoiadas na literatura. Uma destas declaraes surgiu de um dos entrevistados quando questionado sobre a estrutura organizacional adotada, refletida na sua declarao: Os cargos s atrapalham (...) s vezes eu me dou melhor quando as pessoas no sabem quem eu sou. Um cargo determina a ordem na hierarquia, e , portanto, fundamental na abordagem clssica dos estudos organizacionais. No obstante esta constatao de cunho positivista, possvel que, como declarado pelo entrevistado, o cargo sirva como fator discriminatrio nas organizaes, no sentido em que as pessoas se sentem inibidas em manifestar suas opinies aberta e claramente diante de um ocupante de posio hierrquica superior. Na medida em que os detentores destas posies privilegiadas se desvestem de seus smbolos de poder, os demais se sentem mais prximos e livres para trazerem suas idias e contribuies sem medo de ser penalizado por ousar. 4) Cultura interna voltada para a mudana. Os entrevistados no sentiram dificuldades para colocar em palavras a influncia dos aspectos culturais, facilmente percebidos atravs de expresses como: aqui as pessoas se responsabilizam umas pelas outras ou as pessoas aqui no so arrogantes e ainda nota-se que todos tm orgulho de falar que trabalham nesta empresa. Os entrevistados afirmam que, de certa forma, as organizaes conseguem fazer com que seus colaboradores se identifiquem com elas. Embora as respostas espontneas caracterizem as empresas dos entrevistados como detentoras de bons climas internos de trabalho, tais respostas no respondem, especificamente, se tal cultura permite tambm a formao de um ambiente favorvel mudana e inovao. Existe uma percepo generalizada de que, em um clima de confiana mtua e comprometimento, qualquer projeto intra-empreendedor se torna muito mais fcil de ser realizado, no entanto, uma grande parcela dos entrevistados admite que a receptividade mudana e a novas idias ainda para poucos. A crena de que o sucesso do passado implica em sucesso no futuro faz com que as pessoas se tornem refratrias a mudanas que possam alterar esta situao. As pessoas no sabem o que esperar do futuro e se sentem inseguras em ambientes de incerteza. Os entrevistados procuram passar uma viso de longo prazo, mas no consideram isso suficiente para reduzir a insegurana que a mudana gera. Relatam a cultura no qual time que est ganhando no se mexe. Mesmo para empresas que no esto ganhando e ainda precisam chegar l falta uma postura mais arrojada, tanto de lderes como de liderados, com relao coragem de aceitar provocaes que o ambiente traz para mudar uma situao pr-existente. Paradoxalmente, alguns entrevistados declararam que um ambiente agressivo como este pode favorecer o surgimento de uma cultura intra-empreendedora: As pessoas precisam sentir medo sim. Medo de perder o emprego, medo de fracassar. Muitas vezes, as coisas s acontecem quando as pessoas tm medo No encontramos nenhum estudo que indique o papel do medo no desenvolvimento do intraempreendedorismo, mas podemos fazer uma comparao com estudos prvios sobre empreendedorismo por necessidade (MACHADO, 2010), que indicam que muitos empreendedores iniciam um negcio prprio por necessidade, geralmente falta de oportunidades no mercado de trabalho. Fazendo algumas inferncias, podemos supor que, por medo de perder o emprego, as pessoas saem da zona de conforto em busca de resultados que justifiquem sua permanncia no emprego. 10

5) Tolerncia a erros. Juntamente com o item anterior, de receptividade mudana, a falta de tolerncia a erros e falhas que as pessoas cometem quando esto tentando fazer algo diferente foram os dois aspectos de pior avaliao pelos entrevistados. Apesar de reconhecerem que, muitas vezes, para fazer algo inovador, preciso tentar algo que nunca foi feito antes e que isto implica na possibilidade de errar e fracassar, a falta de tolerncia a erros interpretada pelas pessoas como penalidade aplicada se tentarem algo diferente e der errado, o que leva ao abandono de qualquer iniciativa que possa levar ao rompimento deste padro. Segundo alguns entrevistados, institucionalmente se dissemina um discurso de incentivo s tentativas, desde que sob controle e superviso, com as devidas aprovaes e orientaes superiores. Por outro lado, outros entrevistados manifestaram que suas organizaes fomentam a cultura da melhoria contnua e que o erro, neste contexto, indesejvel. Nota-se, no discurso, que a capacidade de tolerar erros est muito vinculada a cada gestor, mais do que uma poltica institucional. Assim, possvel que, dentro de uma empresa, existam gestores que toleram erros de seus funcionrios e outros que no aceitam, independentemente da viso organizacional. Os executivos que toleram certos tipos de erros como parte do aprendizado do funcionrio minimizam o impacto e seus efeitos para proteger seus funcionrios. Estes acreditam que o risco poltico de imagem e reputao que correm para proteger estes funcionrios compensado com iniciativas mais inovadoras e empreendedoras de sua equipe. 6) Incentivo a novas idias. De uma forma geral, os entrevistados acham que inovao est limitada ao lanamento de novos produtos e servios. Existe uma crena injustificada de que a inovao s pode sair dos laboratrios, sobretudo na percepo de representantes de alguns segmentos da economia. Mas alguns concebem a inovao como parte de qualquer processo e que todos devem estar envolvidos na gerao destas inovaes. Algumas poucas empresas do estudo possuem programas formais de incentivo a novas idias por parte dos funcionrios. Ainda insipientes pela fraca estruturao e carente de efetivos mecanismos de valorizao e obteno de resultados concretos advindos de tais idias, tais programas ainda tem bastante espao para evoluir e se desenvolver. Quando solicitado aos entrevistados que citassem exemplos de idias geradas por tais programas, notou-se que os projetos (ou simples iniciativas) possuem baixo grau de inovao e podem ser consideradas, no mximo, melhorias a processos j existentes. Como a quantidade e qualidade destes programas no fazem parte do escopo deste trabalho, nos limitamos a explorar as aes dos entrevistados quando membros de suas equipes participam destes programas de tem idias aprovadas. A constatao que, embora as idias sejam aprovadas por um comit especialmente formado para este fim, raramente sua implantao chega a termo, com resultados definitivos e planejados por uma srie de motivos relatados pelos respondentes. Dentre os quais, destacamos: Aqui todo mundo quer inovar, quer ser o Kak (...) Isso pssimo, a verdade que precisamos at dos conservadores A surpreendente declarao, contraditria quando comparada com os depoimentos de outros executivos amplamente favorveis ao surgimento de novos Kaks acima metaforizado, nos faz refletir sobre a real necessidade de impingir um esforo global por novas idias nos funcionrios. A verdade inexorvel que nem todos tm condies de desenvolver sua capacidade criativa e, embora sejam eficazes em outros campos de atuao, podem se sentir discriminados se a cultura interna estiver fortemente alicerada na necessidade de ter idias. O paradoxo do lder em organizaes intra-empreendedoras tem sido Como rejeitar ms idias sem desestimular o funcionrio. Se por um lado, extensivas campanhas de incentivos gerao das idias so eficazes, por outro lado, no se pode acomodar todo o fluxo de idias 11

nascentes, por uma clara necessidade de rejeitar idias com pouco valor ou por falta de oramento e estrutura para implantar todas elas. 7) Relao entre controle e autonomia. Este outro fator que no contou com unanimidade ou viso nica compartilhada. Entre os entrevistados, verificou-se que aproximadamente metade declarou no acreditar que os seus liderados so dignos de confiana para terem mais liberdade para agir sem consultar seus superiores, enquanto outros afirmaram que a liberdade fundamental para que as iniciativas individuais surjam e se transformem rapidamente em resultados. Na busca por explicaes para tais divergncias, verificamos que existe uma combinao na relao entre lder e liderado que justifica cada tipo de comportamento. As restries liberdade e aumento de controle se manifestam em executivos que demonstram pouca segurana com relao a seus liderados, tanto entre aqueles que demonstram imaturidade para usufruir de tal liberdade como aqueles que se exaltam e procuram ir perigosamente alm dos limites quando ganham o mnimo de autonomia. Por outro lado, os executivos que demonstram prover mais liberdade a seus liderados manifestaram insatisfao e desapontamento quando acabam por dar autonomia s pessoas, a seu ver, mal preparadas. No entanto, estes mesmos executivos afirmam manter a prtica por ser apenas desta forma que conseguem identificar os perfis de seus liderados. Os depoimentos tambm ressaltam que, quanto maior o domnio do negcio, da atividade, da estratgia e da empresa, maior a possibilidade de conceder mais autonomia ao funcionrio. Tambm surgiram declaraes de que as prprias atitudes dos executivos entrevistados servem como exemplo para inspirar a mesma relao de confiana ao longo da cadeia hierrquica. Por outro lado, ficou claro tambm que a autonomia no bem vista por vrios funcionrios, os entrevistados declararam que houve situaes em que a liberdade foi interpretada como falta de orientao e falta de competncia em gerir pessoas. Muitas pessoas s desempenham bem suas funes quando recebem detalhadas e especficas orientaes sobre o que fazer, como fazer, com quem fazer, que resultados atingir e onde fazer. Elas no esto acostumadas com a liberdade e a autonomia, no sabem o que fazer, esperam orientao e ficam perdidas quando no tem mais as referncias para gui-los. 8) Modelos de recompensas. Praticamente todos os entrevistados declararam que a empresa possui programas formais de incentivos para premiar funcionrios com bom desempenho. Quando questionados se existiam programas especficos para estimular os funcionrios a criar idias e implant-las as respostas foram divergentes. Em alguns casos, existem programas formais, mas limitados a premiar boas idias, nenhum deles relacionando a premiao com resultados efetivos obtidos a partir destas idias implantadas. Em outros casos, o incentivo partia do prprio gestor, informalmente, utilizando partes do oramento que estavam previstos para outros usos. Alguns disseram que no existiam programas formais, mas funcionrios com atitudes empreendedoras eram destacados na equipe, obtinham privilgios, novos desafios e reconhecimento pblico, nem sempre a recompensa financeira era necessria, ou possvel. O pressuposto para eles que o incentivo deve fazer com que as pessoas se engajem em iniciativas voltadas para a inovao e mudana. No foi encontrado nenhum entrevistado que promovesse alguma recompensa para erros e fracassos, embora, depois de devidamente explicado, a maioria compreendesse a importncia da prtica como forma de incentivar o aprendizado pela experincia prtica. O que encontramos, na verdade, foi o uso de outro tipo de estmulo, negativo,usado para forar os funcionrios a sarem da zona de conforto e buscarem novas formas de executar suas funes e cumprir com suas responsabilidades:

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Se uma rea minha no funciona bem eu ameao com terceirizao das suas funes. um tipo de concorrncia interna, sabe? Assim as pessoas no se acomodam... Quem melhor explica este tipo de comportamento do gestor Farrell (1993), para quem, para determinadas culturas organizacionais, o estmulo negativo pode ser mais eficaz do que o estmulo positivo. Neste caso em particular, o modelo organizacional tambm conhecido como company-in-company (HASHIMOTO, 2006), prev que os departamento internos atuem como se fossem empresas, com produtos e servios, marketing, faturamento e... concorrentes! Segundo este conceito, se as reas no tiverem opes aos fornecedores internos, geralmente reas de staff, as pessoas se acomodam e deixam de buscar a excelncia. Se qualquer pessoa se sentir mal atendida por uma rea interna (treinamento, suporte, infraestrutura, etc), ele pode contratar uma empresa externa que possa lhe suprir as mesmas necessidades, um novo paradigma organizacional que traz para dentro da empresa as regras da competitividade do mundo exterior. 9) Qualificao das pessoas. A baixa qualificao do trabalhador pode ser um empecilho identificao de oportunidades dentro do ambiente organizacional. Uma formao educacional mnima e bsica condio obrigatria para que os processos internos sejam vistos sob ticas diferentes, por isso, um fator que aparece em grande parte das entrevistas a importncia que a empresa d para a capacitao e formao de seus colaboradores. Programas extensivos para todos os colaboradores que vo de cursos de lnguas e alfabetizao a bolsas de MBA, alm dos cursos tcnicos especficos para o exerccio da funo. No entanto, a maioria dos empreendedores no sabe como gerenciar recursos, estabelecer metas e objetivos, no sabem como definir oramentos ou cronogramas, nem estabelecer mtricas de controle de acompanhamento. Esta falta de capacitao bsica em negcios e gesto de projetos dificulta a realizao dos projetos. Por isso, procuramos saber que formao estava sendo oferecida mais especificamente para a capacitao e o desenvolvimento de intra-empreendedores. Apenas alguns entrevistados declararam a existncia de programas direcionados para a aquisio de conhecimentos necessrios para conduzir os empreendimentos internos, como formao em gesto de negcios, estruturao e conduo de projetos, formao de equipes, negociao, tcnicas de apresentao, fundamentos de finanas, entre outros. Notamos que existe uma percepo generalizada de que treinamento o caminho para resolver qualquer problema relacionado com pessoas. Os entrevistados, de uma forma geral, depositam grande responsabilidade aos programas de capacitao na formao de talentos para sua empresa. Apenas um dos entrevistados declarou no acreditar que este o caminho definitivo para formar intra-empreendedores: No adianta se iludir. No todo mundo que est preparado para receber um treinamento de gesto de negcios ou de projetos e sair fazendo tudo isso bem Estudos de Morris, Kuratko & Covin (2008) comprovam o fato de que treinamento extensivo funciona como paliativo para suprir a falta de capacitao da mo-de-obra nas empresas, mas o que de fato desenvolve competncias empreendedoras a prtica do projeto, apenas vivenciando certas experincias que se adquire a formao necessria para assumir projetos de natureza empreendedora. Outra constatao que observamos que, apesar da maioria das referncias enfatizar a necessidade de formao bsica para empreender, alguns dos entrevistados manifestaram que, s vezes, a ignorncia favorece a atitude empreendedora. Um dos depoimentos evidencia isso: 13

As melhores idias vm do pessoal de fbrica. Para eles tudo possvel. So os engenheiros que dizem que no d para fazer. De fato, Hashimoto (2010) explicita o fato de que os perfis mais empreendedores nas organizaes so os de maior nvel educacional e os de menor nvel educacional. Uma possvel explicao para este fenmeno pode estar no fato de que pessoas com baixo grau de qualificao possuem viso limitada sobre as barreiras organizacionais, regras e a prpria complexidade da organizao. Assim, eles vem como tarefa simples implantar qualquer idia de melhoria que tenham. Alm disso, eles no escondem suas idias por orgulho nem para preservar a imagem pessoal, reforando umas das mximas populares do empreendedorismo: No sabendo que era impossvel, ele foi l e fez. 10) Apoio da diretoria. Quando a diretoria est comprometida, as coisas acontecem com mais facilidade, as barreiras caem, as restries diminuem, as resistncias enfraquecem. A alta diretoria tem condies de matar algumas vacas sagradas que impedem a inovao, a mudana e o diferente. A influncia de cima para baixo torna a disseminao do intraempreendedorismo mais rpido, mais efetivo e durvel. Com isso as pessoas se sentem mais vontade e livres para trazer suas idias tona. natural que a grande maioria das respostas esta questo fossem positivas, porm, quando questionados sobre a forma de apoio, verificamos que muito deste apoio reside ainda no campo da mera retrica. Em primeiro lugar, os recursos disponibilizados para fomentar idias inovadoras so restritos e liberados apenas mediante aprovao no planejamento estratgico anual da rea. So raras as liberaes de recursos no planejados para subsidiar iniciativas advindas do prprio funcionrio, casos de exceo surgem apenas quando a oportunidade considerada imperdvel por vrios membros da diretoria. Em segundo lugar, nenhum dos entrevistados pratica a liberao de tempo discricionrio sequer para seus subordinados diretos. Nenhum funcionrio pode dedicar uma parte do seu tempo de trabalho para imaginar possibilidades, tentar coisas diferentes ou se dedicar a projetos pessoais sem precisar dar explicaes. Os entrevistados compreendem a necessidade de prover estes recursos: infra-estrutura, tempo discricionrio, equipe, treinamento, etc, para estimular a cultura intra-empreendedora. Um deles, entretanto, foi peremptoriamente contrrio iniciativas desta natureza: Se eles realmente querem fazer, vo fazer de qualquer jeito, sem oramento, sem equipe, sem tempo A empresa a qual este executivo pertence tem baixo grau de intra-empreendedorismo, porm sua equipe, em particular, est sempre envolvida em projetos originados por iniciativa prpria, de natureza multidisciplinar e inter-departamental, com foco na ampliao de mercado para os servios prestados. A maioria das iniciativas tem baixo grau de complexidade, trazem resultados imediatos e acontecem com mnimos recursos formais. Segundo sua percepo, uma equipe auto-motivada com seu projeto, faz qualquer coisa para transform-lo em resultados. Sua declarao transparece o verdadeiro esprito empreendedor, embora contrarie o que a literatura e outros entrevistados afirmam sobre a necessidade de disponibilizar recursos para que o intra-empreendedorismo acontea, e para o qual s encontramos referncias com McKinney & McKinney (1989). Poucos entrevistados tambm declararam se abster de smbolos do poder que criam uma imagem pessoal que as isolam dos demais funcionrios. Alguns smbolos do poder, como vaga privativa na garagem, restaurante diferenciado, crachs diferenciados e outras ostentaes do poder inibem a espontaneidade das pessoas e as impedem de trazer suas idias e sugestes inovadoras. Tambm dificultam o processo de comunicao entre o funcionrio e a organizao. Por outro lado, notou-se que as iniciativas intra-empreendedoras so mais 14

freqentes e bem sucedidas na medida em que este apoio vem dos principais responsveis pela empresa. Assim, surge uma fora descendente na hierarquia organizacional para criar condies para que a inovao faa parte da estratgia organizacional. O comprometimento das bases s acontece se sentirem que tambm h comprometimento no topo. Nenhum dos entrevistados declarou conhecer algum tipo de programa de formao de gestores e lderes intra-empreendedores. Aparentemente, os entrevistados jamais aprenderam como lidar com funcionrios empreendedores e nem sabem reconhecer iniciativas inovadoras, preferindo sempre no correr riscos de se manter na preservao do status quo. Estes chefes tendem a hostilizar funcionrios com maior capacidade empreendedora por se sentirem ameaados. Isso fica evidente com a declarao de um dos entrevistados: Olha, tenho um funcionrio que se encaixa na descrio que voc d, mas eu no acho que ele seja empreendedor. Pelo contrrio, ele insubordinado, faz as coisas da cabea dele, nem me consulta (...). No concorda em cumprir os procedimentos da controladoria, acha que tudo burocracia (...). De fato, ele tem umas idias interessantes, pr-ativo, dinmico, mas muito difcil segurar ele. Acaba metendo os ps pelas mos e depois eu que tenho que segurar o rojo. Se isso ser empreendedor, no sei se vale a pena ter um na equipe... Esta declarao veio depois de mais de uma hora de conversa com o executivo. No incio, ele enaltecia a necessidade de ter mais pessoas cheias de energia como descrito no perfil do intraempreendedor (HORNSBY et al., 1999), porm, com o desenrolar da entrevista, ele acabou manifestando seu sentimento com relao ao intra-empreendedor. Concluses e consideraes finais A maior parte dos resultados corrobora com os principais fundamentos j respaldados pela literatura que caracteriza as organizaes intra-empreendedoras. Mas a verdadeira contribuio desta pesquisa vem dos depoimentos de prticas e opinies dos executivos entrevistados sobre intra-empreendedorismo nas empresas cujo respaldo na literatura sobre Empreendedorismo Corporativo limitado ou at mesmo inexistente. Estas manifestaes podem gerar novas categorias de anlise que considerem estas constataes como provocaes para novos direcionamentos na pesquisa cientfica. Podemos inferir, a partir das entrevistas, que o intra-empreendedorismo acontece nas organizaes em fases. Em determinado momento importante prover liberdade e recursos para despertar e incentivar funcionrios a adotar um comportamento empreendedor. Quando isso obtido, a falta de liberdade e recursos, o invs de desestimular, deve ser visto como desafio para os verdadeiros empreendedores. A maioria das contradies apresentadas refora esta linha de raciocnio. A ignorncia e incerteza permitem ver caminhos diferentes e livres de paradigmas. A burocracia impe novos desafios implantao de mudanas. O medo gera um constante estado de desconforto propcio para a promoo e aceite de mudanas. Inovao em excesso leva a desvios indesejados na execuo e desempenho, e assim por diante. Obviamente no possvel inferir que estes depoimentos que contrariam a teoria possam ser considerados de forma prescritiva na teoria sobre intra-empreendedorismo existente sem antes fazer uma srie de conjecturas sobre as circunstncias nas quais os depoentes executam tais prticas. Mas ficou evidente a necessidade de seguir explorando o tema, amplamente rico para discusses empricas em diversos campos das cincias sociais aplicadas.

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