Disciplina: Introduo Empresa

Prof. Regente: Antnio Sousa

Assistente: Ctia Fernandes
Autor: Bruno Miguel Pereira
Data de Realizao: 2. Semestre 2006/2007
Nesta cadeira estudar-se- uma dupla perspectiva da empresa/organizao:
insero da organizao no meio socioeconmico em que actua e da
sua composio interna.
Organizao
Entidades que surgem para operar tecnolgicas que so
impossveis ou inviveis de serem utilizadas por indivduos ou outros
entes.
- domnio da tecnologia
- vantagem competitiva
- concentrao em actividades core (as actividades em que melhor
e mais produtiva)
Assim, podemos inferir que a existncia de uma organizao tem
como primeiro fundamento a produo de algo que ningum faz
melhor, tendo que operar (muito) bem uma determinada tecnologia.
Por outro lado, com o aumento da internacionalizao e da
liberalizao necessrio cada vez mais uma melhor capacidade de
produo, sendo a nica forma de sobreviver em mercados bastante
competitivos.
tm no s de saber fazer bem, como ter algum para quem o
fazer, uma razo para o fazer e o saber fazer/operar.
De facto, podemos dizer que surgem para desempenhar uma funo
que sentida como necessria por outros agentes do meio ambiente e
sem os quais no existiria (por isso, h a necessidade de interessar aos
stakeholders todas as entidades que tm um interesse investido
na existncia e/ou actuao da organizao).
Em suma, trata-se de um grupo social em que existe uma diviso
funcional do trabalho e que visa atingir determinados objectivos, e
2
cujos membros so indivduos co-produtores desses mesmos
propsitos, e por seu turno possuidores tambm de objectivos prprios.
Consequncias/caractersticas:
diviso de funes
articulao/optimizao de objectivos organizacionais e
pessoais (tendo em conta as diferenas intrnsecas entre cada pessoa)
Uma organizao constituda por um conjunto de subsistemas que
se influenciam mutuamente; sendo que ainda interagem, por sua vez,
com duas envolventes externas organizao, as quais vo ser
tambm importantes na definio dos objectivos e formas de agir da
organizao.
Envolvente contextual conjunto de caractersticas que definem o
exterior da organizao e que condicionam o seu campo de
possibilidades de actuao, ao mesmo tempo que lhe concede o
essencial da sua razo de ser.
So ento um conjunto de caractersticas sociais, culturais, ticas e
econmicas que definem o sistema social amplo do qual a organizao
faz parte; e que devido mutabilidade a que o sistema social est
sujeito variam no tempo e no espao.
Por fim, h que referir que importante e necessrio conhecer bem
estas caractersticas para que a organizao seja capaz de definir
correctamente a sua actividade quer a nvel interno quer externo.
Envolvente transaccional conjunto de entidades - indivduos ou
organizaes - que entram em contacto directo com essa organizao,
geralmente atravs de uma relao de troca (mediata ou imediata).
Deste modo, inclui no s as entidades que j tm relaes com a
organizao, como todos as outras que seja crvel virem a
ter/estabelecer no futuro.
3
As empresas tm de estar bastante atentas evoluo dos valores
que podem influenciar a sua existncia ou sua legitimao. Para alm
disso, o institucional dever reflectir o contexto.
Estrutura Interna da Organizao
Subsistema Operacional o principal objectivo deste subsistema
sem dvida ter o input quando preciso e ter a certeza que se
consegue escoar todo o output.
Produo de output:
Critrio de avaliao: eficincia
Objectivo trabalhar sem incerteza, num clima de proteco e
estabilidade artificial
Eficincia: rcio entre inputs e
outputs (quanto que se
gasta para fazer o qu).
Eficcia: atingir os objectivos a
que me proponham sejam eles
de que ndole forem
(normalmente consideram-se a
satisfao dos interesses dos
stakeholders pela
organizao).
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Institucional
Transaccional
Gesto
Operacional
Contexto
implica controle e/ou
constrangimento
Subsistema de Gesto
Envolve a negociao com a envolvente transaccional de inputs e
outputs criando um clima de proteco face incerteza amortecer
os impactos e instabilidades de mercado. Para diminuir o risco
resultante das alteraes/variaes no meio social envolvente
(contexto) possui duas hipteses/formas: aumentar os stocks ou
diversificar os fornecedores.
Subsistema Institucional
Pressupe a negociao da legitimidade da organizao
necessidade de legitimao social ao longo do tempo, logo tem de
estar atenta evoluo e s novidades
Convm ainda notar que por vezes a eficcia pode surgir como
restrio eficincia, ou seja, nem sempre o principal objectivo da
organizao fazer o melhor possvel com o que dispomos, porquanto
poder ter propsitos de outro ndole/mbito que fazem uma espcie
de barreira ao seu intento primordial, a eficincia.
Em suma, o grande objectivo diminuir e minimizar ao mximo a
incerteza, evitando as flutuaes e protegendo as produes, pois se
no existir incerteza as organizaes podem produzir tendo sempre a
certeza que vo vender a sua produo.
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Parte Prtica Clculo Financeiro
Capitalizao:
n
r VA CF ) 1 ( +
Actualizao:
( )
n
r
CF
VA
+

1
VA = valor actual; CF = cash-flow; r = i = taxa juro mercado; n = n de perodos de tempo
Anuidade:
( )
1
1
]
1

,
_

+

n
r
r
CF
1
1
1 anuidade VA
1
1
]
1

,
_

+
+

n
r
g
g r
CF
1
1
1 crescente anuidade VA
Perpetuidade:
r
CF
de perpetuida VA

g r
CF

crescente de perpetuida VA
VA = valor actual; CF = cash-flow; r = i = taxa juro mercado; n = n de perodos de tempo; g
= taxa de crescimento da anuidade/perpetuidade
Juros: Compostos ( )
n
r VA VF + 1
Simples
( ) n r VA VA VF +
Taxa Nominal anual taxa proporcional mensal =
12
anual
i
= taxa efectiva anual
6
Pagamento anual
de juros
Pagamento mensal
de juros
i
efectiva anual
= (1 + taxa proporcional mensal)
12
- 1
i
equivalente mensal
= 1 1 + anual efectiva taxa
Empresa (caso especifico de organizao)
O objectivo estrutural de uma empresa passa pela tentativa de
combinar optimamente os recursos (inputs) de forma a potenciar a sua
capacidade de produo (outputs).
o critrio central da gesto empresarial
Hoje em dia vimos a assistir ao aumento da empresarializao dos
servios, devido necessidade constante e crescente de optimizao
do produto.
Legitimao satisfao dos stakeholders por parte da empresa,
ou melhor, o grau em que a empresa satisfaz os seus interesses. H
que notar que a eficcia e a legitimao esto estreitamente
interligadas e so as principais razes da existncia da empresa.
De facto, a empresa primeiro deve preocupar-se em obter a
legitimidade para operar e s depois se tem/deve preocupar com a
concretizao dos seus objectivos institucionais. Por fim, qualquer
empresa possui e dispe de capacidade para gerar um vector de
objectivos prprios, o qual surge da combinao de vrios propsitos.
Envolvente Transaccional
A empresa actua simultaneamente como agente econmico em
diversos mercados:
mercado das matrias-primas e componentes (mercado dos inputs)
mercados dos bens de equipamento para o seu processo produtivo
mercado de trabalho
mercado financeiro
mercado do produto final da empresa (mercados dos outputs)
Gesto da Estratgia dos Stakeholders
7
- Capacidade de balancear a eficcia e a eficincia
- Capacidade para gerir a relao de poder/dependncia face a cada
1 dos stakeholders (grau de criticalidade ou facilidade de substituio importncia
estratgia para cada 1).
- Monitorizao da dinmica da relao empresa/stakeholders (porque
no uma situao constante e montona: p. ex: inovao tecnolgica, fuses).
8
J estamos ento em condies de distinguir Economia da Empresa
de Microeconomia. De facto, enquanto a primeira se ocupa do estudo
da actuao simultnea de uma dada empresa (focal) em diversos
mercados, estudando a situao de posicionamento simultneo em
todos os mercados que ela intervm; j a segunda fica-se pela anlise
da actuao de diversas empresas num s mercado (associando os clientes
procura e fornecedores oferta).
Papel do Gestor
Gerir o processo de trabalhar com e atravs dos outros a fim de
atingir eficazmente os objectivos organizacionais, usando
eficientemente os recursos escassos num contexto em mudana.
Para gerir a incerteza de transaces com o exterior (relao empresa -
meio ambiente):
gesto comercial
gesto financeira
gesto compras
recrutamento e seleco de pessoal
O gestor a nvel do sistema interno deve ser o elo de ligao do
sistema social da organizao elementos mediador entre o
subsistema operacional e o exterior (envolvente transaccional) e tambm da
envolvente contextual com a empresa {capacidade de percepo das grandes
questes que superam a capacidade negocial e, por isso, tem de ser colocadas a nvel
institucional}.
Em concluso, deve-se tratar do lder do sistema social que
empresa, tentando compatibilizar ao mximo os objectivos
organizacionais com os individuais. Por outras palavras, o elemento
aglutinador do sistema social interno e o seu representante/imagem
face ao exterior.
9
No restam, de facto, dvidas que a ele que compete definir a
estratgia da empresa de forma a conseguir alcanar os objectivos
institucionais quer articulao com os stakeholders quer com os
trabalhadores.
10
Teorias Organizacionais
Teorias clssicas
Todas elas tentam desenvolver um modelo explicativo do
funcionamento das organizaes atravs da enunciao de um
conjunto de leis/regras de funcionamento que deveriam ser tomadas
como normas de aco/actuao por parte dos gestores. Todavia,
devido ao facto de considerar a empresa como um sistema fechado, a
abordagem centra-se unicamente no estudo interno da organizao
procurando ento enunciar as regras que permitiro a optimizao
desse funcionamento.
Trs princpios fundamentais:
- descoberta das regras ideais de funcionamento.
- organizao vista como um sistema social fechado (existia
independentemente do que as rodeava), tecnologicamente centrada e cuja
preocupao nica a procura da eficincia como funo de
optimizao.
- o indivduo deve adaptar-se mquina, de forma a poder
complement-la e contribuir decisivamente para a optimizao do
sistema tcnico.
Administrao Cientfica Taylor, Americana
one and one only best way conceito resumido da
teoria.
Trata-se da teoria que mais se orienta para o estudo do sistema de
produo fabril.
Em termos de pressupostos de teoria defendia a desagregao do
processo produtivo em tarefas bastantes simples, que facilmente se
tornassem rotineiras e espontaneamente realizveis, pois s assim se
poderia aumentar a produo/produtividade tinha que se analisar os
11
movimentos e avaliar quem faz melhor, no menor tempo e com o
menor esforo possvel.
Por outro lado, no se preocupa minimamente nem com a
coordenao interna nem com o relacionamento externo, porquanto os
considera dispensveis.
De facto, preocupa-se, bastante e sobretudo, com a organizao das
hierarquias mais baixas da empresa.
12
Escola Anatmica-Descritiva Fayol, Francesa
todo o bom funcionamento organizacional
depende da linha de comando.
Esta teoria assenta numa definio rgida e muito importante do
papel do gestor, considerando depois uma hierarquia bastante
estruturada e clara, onde todos sabem quem o chefe e a ele
respondem directa e pessoalmente espinha dorsal de toda a
estrutura organizacional.
Por outro lado, baseia-se numa lgica mecanicista e fechada que
considera o conhecimento tcnico menos importante para a gesto,
sobretudo para os do cimo da organizao {proporcionalidade inversa entre
hierarquia e conhecimentos tcnicos}.
Modelo Burocrtico Weber, Alemanha
Segundo esta teoria o gestor seria capaz de conseguir o domnio total
da organizao atravs da fixao de regras, as quais podiam prever
ou analisar todos os casos possveis de ocorrer no futuro como existe
uma regra para resolver todos os casos o gestor capaz de actuar em
qualquer situao (s funciona porque se considera um sistema fechado sem
contemplao a mudanas/alteraes).
Tambm segundo este ponto de vista os indivduos seguem um
comportamento prefixado e padronizado, o qual se (pre)supe decorar
ou mecanizar.
Teorias Comportamentais
Mais recentemente deu-se um desvio de foco de anlise do sistema
tcnico-produtivo para o social, sendo que o comportamento humano
(visto do ponto de vista da motivao e evoluo da insero social) passa a ser visto
como um elemento crucial e o verdadeiro objecto de estudo.
13
A motivao do comportamento e o relacionamento
interpessoal passam a ser vistos como as chaves para a
eficincia produtiva.
14
Teorias das Relaes Humanas (Elton Mayo)
Segundo esta teoria a dinmica de grupo faz as pessoas trabalhar
melhor (o esprito de grupo e a capacidade de trabalhar em conjunto aumentam a
produtividade).
Sendo assim, conceitos como organizao informal e moral
passam a ser elementos-chave no estudo de qualquer organizao.
Teoria Behaviourista
Inclui o elemento vontade dos indivduos no estudo e processo inter-
relao e estruturao organizacional (motivao, liderana e desenvolvimento
organizacional).
Abordagens mais Pragmticas
Embora relacionadas e focadas no relacionamento interpessoal e no
individual visavam, tal como as teorias organizacionais clssicas, a
definio de regras prticas de gesto (ao contrrio das duas teorias
anteriores que eram demasiado tericas).
Teoria Neoclssica
Consistia na readaptao dos principais conceitos que surgem nas
teorias clssicas. Assim, baseava-se numa abordagem pragmtica,
com ideias prticas a desenvolver nas empresas e resultados
imediatos.
Por outro lado, introduziu novos factores de inovao e marketing
deteco de oportunidades e ser capaz de os aproveitar activamente.
Podemos ento definir esta teoria como propondo a optimizao do
sistema interno sujeito s restries impostas pelo mercado, o qual
considerado fundamental. Tinha ainda como objectivo primordial que
os empregados se sentissem bem na empresa.
Administrao por Objectivos
Baseada em cinco grandes princpios:
15
preocupao na obteno dos objectivos globais da empresa
rendibilidade de cada rea funcional vista como relativa para a
contribuio dos objectivos globais de toda a empresa
avaliao objectiva dos indivduos em funo de metas pr-
estabelecidas
implementao de uma gesto planeada
auto-controlo
Gesto de Informao
Actualmente vivemos numa poca em que a informao -nos
veiculada de forma macia e abundante, logo h que saber escoar o
que realmente interessa. E neste caso especfico da informao
tambm a empresa necessita de muita para poder estudar
constantemente as suas vertentes contextual e transaccional.
Nvel contextual evoluo dos valores da sociedade, actualidade
poltica, conjunturas econmicas
Nvel transaccional informao completa e analtica sobre
mercados
Por outro lado, a informao serve tambm como ferramenta
essencial no controle das actividades da empresa.
crucial para a aco da empresa processo de tomada de
decises;
e para a reaco capacidade de controlar e corrigir o
resultado da aco.
Cont. Financeira Cont. de Gesto
1. principais
utilizadores
Stakeholders (externo) Gestores de empresa (interno)
2. liberdade
escolha
Restries derivadas dos
princpios contabilsticos
geralmente aceites
Sem regulao, de acordo com
as necessidades operacionais e
estratgicas
3. implicaes Preocupao com a medida Preocupao com a forma como
16
comportamen
tais
e a comunicao de
fenmenos econmicos;
impacto no comportamento
secundrio
medidas e relatrios iro
influenciar o comportamento
dirio dos gestores
4. orientao
temporal
Orientada para o passado;
histrica
Corrente e a pensar no futuro
5. mbito
temporal
Menos flexvel
Muito flexvel, variando
bastante a unidade de tempo
6. relatrios
Sintticos: preocupam-se
com a empresa como um
todo
Detalhados: preocupao com
vrios pormenores e informa
sobre decises locais
7. definio
de
actividades
Campo mais definido
Campo menos definido: maior
utilizao de outras disciplinas
complementares
8. tipo de
informao
Medidas financeiras apenas
Medidas financeiras, mais
medidas fsicas e operacionais
no processo, clientes,
tecnologia
9. natureza
da
informao
Objectiva, auditvel, real,
consistente e precisa
Mais subjectiva e avalivel
10. objectivos
Relato histrico de
performance externa da
empresa
Informao sobre decises
internas feitas a empregados e
gestores; controle da
performance operacional

Preocupaes Fundamentais da Contabilidade de Gesto:
a) Estudo dos Custos
Dever calcular-se os custos originados pela actividade da empresa,
mas simultaneamente interlig-los com o seu output o objectivo
passa mesmo por conhecer onde e sob que forma a empresa gera
17
custos, mas influenciando a deciso da gesto desses custos em
funo dos resultados que permitem criar/gerar.
b) Planeamento da actividade e controle de execuo
Pretende-se desenvolver, analtica e quantitativamente, os custos e
proveitos resultantes da programao da actividade da empresa para
um dado perodo de tempo, o que, posteriori, permitir fazer
comparaes entre o que realmente est a acontecer e o que estava
previsto/programado.
Por outro lado, necessrio determinar qual o conceito implcito em
cada momento da actividade da empresa, pois a ordem temporal pela
qual ocorrerem pode variar.
- Encomenda firme ao fornecedor despesa (jurdico)
Utilizao no aparelho produtivo custo (econmico)
Regularizao financeira ao fornecedor pagamento
(financeiro)
- Encomenda recebida receita (jurdico)
Aumento do valor dos bens processados proveito
(econmico)
Regularizao financeira ao cliente recebimento (financeiro)
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Custos Fixos/Variveis
Nvel de Actividade aumenta {diminui}
Tipo de Custo Custo Total Custo Unitrio
Fixo Inaltervel Diminui {aumenta}
Semi-fixo Aumenta {diminui} Diminui {aumenta}
Varivel Aumenta {diminui} Inaltervel
NOTA: Custos Fixos apenas para um determinado intervalo de
dimenso (p. ex: aumento exponencial da actividade da empresa
levaria a um aumento destes).
Custos Variveis existe linearidade/proporcionalidade dentro do
intervalo.
CT = CF + CV = CF + (custo unitrio * Q)
Conceito de margem de contribuio em que que o produto
(sozinho) contribui para os lucros da empresa
Convm referir uma armadilha bastante comum e na qual se cai
facilmente: a formulao de preos e a deciso do ponto de produo
baseadas apenas em custos marginais, esquecendo totalmente os
custos fixos, o que poder, para alm de ser um grande erro, causar
avultados prejuzos econmicos empresa.
Custos Mdios/Marginais
Q
C C
C
v f
+
vai diminuindo e tendendo para os CV medida que os
CF se forem diluindo pelo aumento de unidades produzidas.
Custo marginal unitrio o custo de produo de mais uma unidade
do bem ou servio em causa (CMU=CMG, desde que seja dentro do mesmo intervalo
de dimenso em que a produo de mais uma unidade no implica o aumento dos Custos
Fixos).
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Break Even Point
O ponto no qual o volume de vendas faz com que a empresa opere
sem prejuzos, ou seja, o ponto a partir do qual a empresa obter
lucro (ponto mnimo aceitvel de laborao da empresa) CT = R.
v v
f
C P
C
Q

*
, porque P
v
* Q = C
f
+ C
c
* Q {Q > Q* lucro}
v
v
f
P
C
C
R

1
*
, porque R = P
v
* Q = C
f
+ C
v
* Q

1 =
v
v
v
f
P
C
Q P
C
+
*

{R > R* lucro}
v v
f
C P
C
Q

acrscimo de quantidades necessrias para um novo
intervalo de dimenso atingir o obtido no final do intervalo anterior.
Funes da Contabilidade de Gesto:
Controlo Operacional providenciar feedback e informaes sobre
a eficincia e qualidade da performance das tarefas.
Custos de Produto e Cliente medida de custos dos recursos
usados na produo de um produto ou servio no mercado e a entrega
aos consumidores.
Controlo de Gesto providenciar informao sobre a performance
dos gestores e das unidades de operao.
Controlo Estratgico fornecer informao sobre o estado
financeiro da empresa, a performance competitiva a LP, condies de
mercado, preferncias dos consumidores e inovao
tecnolgica/tcnica.
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21
Utilizao da Contabilidade de Gesto:
Oramentao
Produo de oramentos que permitam concretizar o resultado da
programao da actividade da empresa e servir de referencial para o
controlo da implementao (oramento = expresso quantitativa e
formalizada de um plano de actividades).
Dentro de uma mesma empresa existem muitos oramentos, por
sectores, seces ou reas, o que as obriga a relacionarem-se umas
com as outras (permite no s a articulao entre sectores da empresa mas tambm o
aproveitamento de sinergias).
Alocao/Imputao de Custos
Como??? Em primeiro lugar e para se poder avanar no processo de
deciso h que distinguir custos directos e indirectos, o objecto de
custo (actividade, departamento ou produto) e os critrios de
imputao. Neste ltimo, podemos imputar em funo de uma
hipottica relao causal ou ento de uma outro juzo qualquer p.
ex: benefcios retirados, capacidade de pagamentos, etc.
Porqu??? Porque esta diviso dos custos permite mais facilmente
tomar decises, por razes legais (visto que as leis dos pases obrigam
a isso) e tambm para motivar, explicitar ou consciencializar
empregados, stakeholders ou outros entes.
Custo directo: aquele que
pode, sem margem para
dvidas, ser alocado/imputado
ao objecto de custo
Custo indirecto: no se pode
associar imediatamente ao
objecto de custo
Cost Drivers (drive de custos) factores que causam a variao de
um custo de uma unidade de referncia.
22
vs
Outros conceitos relacionados:
mo-de-obra directa
matrias-primas
gastos gerais de fabrico (overhead) custos que a empresa
suporta, mas que no esto associados directamente a nenhum
produto (p. ex: gestor de manuteno, renda da fbrica).
Gesto de Recursos de Materiais
Dois grandes grupos de inputs que originam problemas de gesto
diferentes:
Materiais consumveis no processo de transformao/produtivo
Materiais de utilizao permanente
Gesto de Stocks
Tipos de stocks:
matrias-primas
produtos em vias de fabrico
produtos finais (tanto os que se encontra em armazm como aqueles que j se
encontram no cliente, mas que contudo ainda no esto vendidos - a receita s existir quando o
forem)
NOTA: amortizaes so custos mas no pagamentos.
Objectivos da Gesto de Stocks
Maximizar o servio ao consumidor, minimizando os
encargos para a empresa resultantes da existncia de stocks.
Necessidade da empresa ter stocks (Funes dos stocks):
- Prover procura do consumidor prestar um servio satisfatrio
ao consumidor.
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- Alisar o processo de fabrico e facilitar o processamento interno
minimizar a incerteza e flexibilizar o sistema de processamento
interno.
- Comprar da forma mais econmica, no momento e quantidade
oportunos.
- Evitar a falta de vendas por ausncia de produto evitar danos
colaterais ou emergentes (Lucro Cessante).
Podemos ento facilmente perceber que existe um balano que
coloca a optimizao dos stocks entre as foras divergentes tendentes
a aument-lo (pelos motivos atrs referidos) e o custo que deriva de o
possuir.
24
Variveis a ter em conta na tomada de decises:
Procura quando e quanto vai ser preciso ter disponvel de um
determinado item.
Custo do Item custo de aquisio ou produo que existe.
Custos quanto custa encomendar, possuir e no ter determinado
bem.
Custo de encomenda todos os tipos de custos relacionados com a
encomenda.
Custos de deteno ou stockagem custo de ter/possuir o item em
armazm.
Custo do capital: custo de oportunidade do capital empatado.
Custo de armazenagem: custo do espao e funcionamento do
mercado.
Custo de deteriorao ou quebra: hipottica perda de valor do
item.
Custos de ruptura custo de no ter o item para entrega quando
solicitado ou paragem de produo.
Tempo de entrega perodo entre fazer a encomenda e a entrega
em armazm das mercadorias.
Podemos ento dizer que o principal propsito da programao de
stocks a percepo da lgica interna dentro empresa, ligando ainda
as diferentes unidades.
Planeamento das Necessidades Materiais (MRP, em Ingls) sistema
que identifica as componentes e matrias-primas necessrias
produo e depois especifica um calendrio com as datas e
quantidades com que cada item deve entrar em armazm. Trata-se,
resumidamente, de um sistema de controlo da situao real em anlise
a fim de controlar os acontecimentos.
25
Anlise Econmica de Stocks
Sistema/anlise ABC
Uma pequena parte dos itens representa uma parte
desproporcionalmente elevado do valor global dos stocks.
Quantidade (%) Valor (%)
A 20 % 70 % - 80 %
B 30 % 15 % - 25 %
C 50 % 5 %
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Lote Econmico
O objectivo desenvolver mtodos de tomada de deciso quanto
quantidade e ao momento de encomenda de um determinado item
(como programar as encomendas ao longo do tempo).
Hipteses assumidas no modelo base:
a procura do item constante ao longo do tempo e perfeitamente
conhecida.
tempo de encomenda constante e conhecido.
no se considera a hiptese de ruptura de stocks.
encomenda so feitas de uma s vez e tambm assim que as
mercadorias entram em armazm.
custo de encomenda fixo e independente da quantidade
encomendada; custo de stockagem directamente proporcional ao
stock mdio.
a anlise efectuada para 1 s item.
Parte prtica:
H
SD
EOQ
2

27
tempo
Q
Intervalo entre
encomendas
CT
Custo de Stockagem
Custo de Encomenda
Lote Econmico Q
Custo Anual
Custo mnimo
N Anual de Encomendas =
EOQ
D
EOQ
Anual ocura

Pr
Tempo de espera entre encomendas =
encomendas de anual n
trabalho de dias de anual n

CT =
H
Q
S
EOQ
D
2
+
Reorder Point (ROP) = d * L
EOQ =

,
_

p
d
H
SD
1
2
quando a produo diria diferente da
procura diria, por motivos de minimizao dos custos de produo
D = procura anual
S = custo unitrio de setup/encomenda
H = custo de posse por unidade (anual)
t = dias de trabalho
d = procura diria
,
_

t
D
d
L = dias que demora a ser entregue a mercadoria pelo fornecedor
p = produo diria
Por fim, h que referir que o EOQ pode tambm ser designado por Q*.
Deciso de Investimentos
Investimento pode ser definido como o conjunto de despesas feitas
com a aquisio de activos imobilizados, bem como todos os restantes
encargos que a empresa tem de suportar com a sua compra (espera-se que
este recurso venha a ficar na empresa durante algum tempo).
Os investimentos dividem-se em financeiros {subdividindo-se ainda em de
substituio ou expanso}, em estratgicos (quando a empresa investe por razes de
estratgia de evoluo), ou ainda em no directamente produtivos (aqueles que
so teis ao processo produtivo da empresa, mas no se incorporam directamente nela: p. ex:
imagem da empresa).
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Componentes do Projecto de Investimento:
Estudo de mercado conhecer a capacidade da empresa para
colocar os produtos juntos dos clientes potenciais; e quanto que se
poder vender e a que preos (p. ex: dimenso do mercado, caractersticas
desejadas, disponibilidade financeira).
Estudo tcnico definir a base tecnolgica do projecto, bem como
as condies de laborao e tcnicas em geral (estudar as diferentes hipteses
possveis e disponveis).
Quantificao do Investimento depois de definidos o mercado e a
tecnologia vo-se estimar quais os parmetros bsicos que iro ser
utilizados no processo.
Estudo financeiro anlise de como a empresa arranjar os novos
recursos financeiros necessrios para fazer face s despesas/encargos
com o investimento ( importante o estudo econmico no s do projecto mas tambm
do seu financiamento).
Custos e proveitos da anlise de investimentos:
- Capital investido (C
0
) h que analisar o aumento na rubrica de
activos.
- Receitas e despesas de explorao ( R
t
; D
t
) todas aquelas que
derivam directamente do projecto.
- Perodo de vida til (n) tempo que suposto estar em produo,
logo vir a gerar proveitos e custos.
- Valor residual (V
f
) valor que a empresa receber ou ter de
pagar no final da vida til do projecto pela venda/inutilizao dos bens
imobilizados inerentes ao projecto.
- Custo do capital (i) estimativa da taxa de juro de mercado a que
a empresa se ir financiar.
- Quanto maior o risco maior a remunerao esperada.
Principais Critrios de Anlise de Investimentos
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1. Tempo de recuperao do capital
Segundo este critrio h que avaliar o perodo de funcionamento
do projecto necessrio para que o somatrio dos fluxos de receitas e
despesas cubra/iguale as despesas de investimento iniciais, sendo que
o melhor projecto ser obviamente aquele cujo perodo de recuperao
de capital seja menor.
Riscos de distoro de anlise:
um critrio demasiado simplista e pouco utilizado, exactamente
porque no tem em conta os efeitos a mdio-longo prazo, visto que
no analisa toda a vida til do investimento.
No tem em conta o custo do capital, porquanto no se faz a
actualizao do valor a receber no futuro (o que acaba por distorcer bastante a
realidade se a taxa de juro for alta).
30
2. Valor Actual Lquido (VAL)
Valor calculado pelo somatrio das receitas, custos de explorao e
investimentos actualizados para o momento de arranque do projecto.
Sendo assim, mais do que bvio que s devero ser aceites os
projectos cujo VAL seja superior a 0 (de preferncia bastante superiores: sendo que
quanto maior este for melhor, pois maior ser o retorno do capital investido).
VAL
n t
t
t
t
i
Vr
i
Despesas
i
flow Cash
Inv VAL
) 1 ( ) 1 ( ) 1 (
.
+
t
+

+

3. Taxa Interna de Rentabilidade (TIR)
a taxa de actualizao (taxa de juro de mercado/custo do capital) que torna
nulo o VAL melhor projecto aquele que tem uma TIR maior.
- Vantagem deste critrio: no influenciado pela estimativa do
custo do capital.
TIR
n t
t
t
t
i
Vr
i
Despesas
i
flow Cash
Inv
) 1 ( ) 1 ( ) 1 (
. 0
+
t
+

+

Por fim, convm referir que pode ocorrer uma contradio entre estes
2 ltimos, algo que no muito gravoso j que ambos so apenas
auxiliares da tomada de deciso e no regras fixas/imperativas de
actuao. Podemos ainda referir que enquanto o VAL mais uma
medida de retorno do investimento, a TIR mais um meio de anlise
de risco.
Anlise de Sensibilidade
1) anlise por parmetro (ex: maior ou menor procura, vida til, tempo de entrada
das matrias-primas).
2) definio dos parmetros crticos (os que iro ocorrer com mais certeza e os
que mais iro afectar o projecto).
3) comparao com probabilidades subjectivas dos decisores.
31
32
Subcontratao: um caso especfico de anlise de investimentos
R
t
os pagamentos que deixam de ser feitos internamente.
D
t
os pagamentos ao fornecedor/empresa subcontratada.
I
0
venda de activos por se tornarem desnecessrios.
V
r
novo investimento caso se queira inverter a deciso/anlise da
subcontratao.
Gesto de Recursos Humanos
Tem como principal fundamento a compatibilizao da integrao
entre objectivos organizacionais e pessoais.
constitudo sumariamente por:
- Seleco e recrutamento (deparam-se com algumas dificuldade, nomeadamente
um mercado de trabalho pouco transparente e muito estandardizado).
- Formao ( importantssima num mundo em constante evoluo).
- Carreiras e remuneraes (as empresas devem ser capazes de mostrar aos
trabalhadores a sua capacidade de evoluo e os horizontes que podem ter/esperar).
- Outros {higiene e segurana, apoios/equipamentos sociais}.
Em Portugal, e ao contrrio do que se passa nos EUA e semelhana
da maioria dos pases da Europa Ocidental, o trabalho muito pouco
flexvel e fludo, motivo pelo qual existem muitas pessoas a ocupar
postos totalmente desajudados s suas capacidades/skills.
Motivao
Ajuda a compreender as disparidades de comportamentos entre
pessoas com os mesmos nveis de qualificaes e talento. O objectivo
dos gestores ser no final conseguirem melhorar a performance dos
seus trabalhadores.
33
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
As pessoas tm sempre necessidades e quando uma delas
realizada, logo outra ocupa o seu lugar (numa sequncia previsvel). Sendo
assim, as necessidades mais elevadas vo surgindo medida que as
de tipo inferior vo sendo satisfeitas as pessoas tentam,
consecutivamente, alcanar o objectivo seguinte quando atingem o
anterior.
Esta hierarquia tem, contudo, um pequeno problema: que por muito
que se aceite a universalidade das necessidades biolgicas e de
segurana (bsicas), impossvel prever/apontar com preciso as que se
lhe seguem, j que variam bastante consoante os indivduos.
Em suma, uma necessidade satisfeita no motiva de forma alguma o
indivduo.
Teoria dos 2 factores de
Herzberg
Segundo esta teoria os factores que influenciam os trabalhadores na
empresa dividem-se em factores de satisfao e de insatisfao.
De facto, um empregado satisfeito encontra no seu interior motivao
para trabalhar mais e melhor, sendo que um trabalhador insatisfeito
no se encontra auto motivado.
Existem ento factores no s de satisfao (em especial os relacionados com
a diversificao das tarefas ou o aumento do relacionamento com os outros), mas tambm
de insatisfao (queixas acerca do contexto de trabalho ou do ambiente imediato).
34
Fisiolgicas
Segurana
Afecto
Prestgio
Auto-realizao
Trabalhos enriquecidos com contedos mais estimulantes so, ento,
a chave para a auto motivao, logo este modelo encoraja a estudar e
conhecer cuidadosamente o que motiva/estimula real e efectivamente
a satisfao.
Esta teoria serviu de impulso significativo para muitos estudos
sobre tarefas que permitam melhorar a qualidade de vida no trabalho e
simultaneamente melhorar a produtividade.
Teoria dos Tipos de Personalidade de McClelland
Existem 3 tipos de personalidade: realidade *, afiliao *
2
e poder *
3
;
sendo que a cada um corresponde um determinado motivo.
* Pessoas que gostam de situaes onde possam exercer a
responsabilidade social na procura de solues para os problemas;
definem objectivos moderados; e tomam decises com riscos
calculados.
*
2
Trabalhadores que reflectem bastante sobre a qualidade das
relaes pessoais para este tipo de pessoas a interaco com os
outros fundamental (menos preocupadas com a questo do poder).
*
3
Indivduos que passam/gastam muito tempo a pensar em formas
de obter e exercer poder e autoridade; sente a necessidade de fazer
prevalecer as suas ideias/posies; e sem sentido de poder sentem-se
desconfortveis (tem 2 lados: um positivo e outro negativo).
Estas ideias levam compreenso de quais as necessidades
prioritrias de cada um dos indivduos presentes numa organizao
com vista a satisfaz-las.
ento importante conhecer/saber qual o tipo de personalidade da
pessoa em questo de forma a dar-lhe a funo mais adequada
pessoa certa no lugar certo.
Teoria das Expectativas de Vroom
35
Em primeiro lugar importante salientar que a pessoa j traz para a
situao de trabalho necessidades internas sua personalidade.
Existem, por outro lado, situaes exteriores que surgem como
favorveis ou no satisfao dessas necessidades.
Sendo assim, e segundo esta teoria, as pessoas trabalharo mais e
mais motivadas quando a probabilidade de alcanarem melhores
objectivos e resultados maior. Ou seja, existe a relao entre a
percepo da probabilidade esforo-performance (saber que o trabalho
possvel de se realizar) e percepo da probabilidade performance-
recompensa (saber que o trabalho ser recompensado se bem feito).
Objectivo: maior esforo maior performance maiores
recompensas
36
Administrao das despesas com o pessoal
Pretende-se a motivao intrnseca no trabalho, mesmo sujeitando-se
a originar situaes de insatisfao provenientes de carncias no
mbito das necessidades bsicas logo as remuneraes no devem
ser maiores nem menores que as consideradas satisfatrias.
Estruturao de Carreiras
A possibilidade de progresso numa carreira constante, visto que os
indivduos mantm as suas expectativas de progresso estando este
orientado para a satisfao das necessidades de nvel superior (espera-se
que o resultado seja a satisfao adequada das necessidades sentidas no momento).
Liderana e Estilos de Gesto
- Liderana processo de influncia social no qual o lder procura a
participao voluntria dos subordinados num esforo para atingir os
objectivos da organizao.
papel que o gestor dever exercer no sistema interno
da empresa.
A grelha de gesto proposta por Robert Blake e Jane Mouton a mais
divulgada de uma srie de programas de melhoramento de
liderana. Esta mistura a preocupao com a produo e a
preocupao com as pessoas (programas de criao de laos de amizade com os
subordinados e aumento do esprito de entreajuda).
Aplicao do Estilo de Chefia
Convencidos de que no existe um estilo de chefia pura e
simplesmente melhor que todos os outros, define-se, contudo, alguns
factores importantes:
O grau em que a situao d ao lder controlo e influncia.
Motivao bsica do lder (depende de conseguir realizar as tarefas dele ou da
manuteno de relaes de apoio aos outros).
37
Da teoria das expectativas resultou um novo pensamento, segundo o
qual os lderes eficazes podem aumentar a motivao dos seus
subordinados atravs de:
1) classificar a percepo destes quanto aos objectivos do trabalho.
2) ligar recompensas significativas ao atingir dos objectivos.
3) explicar como os objectivos e as recompensas podem ser
conseguidas.
Estes pontos esto intimamente subjacentes ideia que a motivao
essencial para uma chefia eficaz.
As caractersticas dos subordinados, as presses do meio ambiente e
as exigncias que se fazem aos trabalhadores variam de situao para
situao. De seguida, apresentam-se 4 estilos de liderana possveis e
existentes:
Chefia directiva: dizer exactamente o que se espera das pessoas e
fornecer-lhes orientao especfica.
Chefia apoiante: tratar os subordinados de forma igual, tentando
melhor o seu bem-estar.
Chefia participativa: consultar os subordinados sobre sugestes
aquando da tomada de decises.
Chefia orientada para a realizao: objectivos com desafios,
salientando o ptimo e procurando o melhoramento contnuo (acreditando
que os subordinados enfrentam os problemas de forma responsvel).
Gesto do Sistema Sociotcnico
Formas de melhorar a qualidade de vida no trabalho:
- Alargamento das tarefas/funes atravs da diversificao das
funes de cada trabalhador, as quais tendem a ser relativamente
elementares. Com isto pretende-se tornar o trabalho menos montono
e pr os indivduos a trabalhar em paralelo em vez de sequencial,
sendo que cada pessoa sente-se mais ligada ao produto do seu
trabalho e responsvel por algo.
38
- Rotao de tarefas/funes passagem do trabalhador por
diversas situaes/postos de trabalho do mesmo nvel de complexidade
dentro da empresa. Pretende-se assim evitar o desinteresse provocado
pela rotina instalada e tem como principal intuito fazer com que o
trabalhadores percebam que a empresa um todo interligado.
- Enriquecimento de tarefas/funes peer pressure vs team
building. A presso dos pares ou social que se estabelece dentro de
um grupo faz com que um elemento no cooperante prejudique-se no
s a si prprio como a todos os colegas directos, os quais sentem esse
prejuzo e reagem. Tem como principal fim tornar a organizao menos
hierarquizada, permitindo s pessoas um maior controlo sobre o seu
prprio trabalho.
39
Marketing
Gesto Comercial
Marketing consiste no conjunto de actividades dirigidas
satisfao de desejos ou necessidades de pessoas, grupos sociais ou
organizaes atravs de um processo em que a empresa troca no
mercado os seus produtos com essas entidades.
Inerente a este conceito est sempre presente a existncia de
necessidades de terceiros interessados em adquirir o produto que a
empresa pode fornecer.
Produto: algo capaz de satisfazer uma necessidade (no obrigatrio que
seja algo tangvel ou palpvel).
Troca: processo pelo qual duas entidades decidem livremente
trocar algo (cada uma d e recebe alguma coisa).
Mercado: agrupamento de todos os agentes econmicos que,
partilhando de um mesmo desejo ou necessidade, esto interessados
em entrar num processo de transaco que lhes permitir obter um
produto capaz de satisfaz-los.
Para existir a actividade de marketing ter sempre que existir:
Necessidades ou desejos por satisfazer
Produtos capazes de os satisfazer
Entidades insatisfeitas e outras capazes de as satisfazer
Forma de a troca se poder efectuar
Gesto comercial anlise, planeamento, implementao e controlo
de programas que visem obter e conservar mudanas desejadas em
mercados previamente definidos a fim de se atingir os objectivos
organizacionais da empresa.
40
Existe assim uma relao biunvoca entre a empresa e o mercado (os
quais se influenciam mutuamente). Por outro lado, esta pode criar o seu prprio
mercado ao consciencializar o consumidor de necessidades que este
sente e ainda no tinha apercebido que sentia.
41
Numa definio mais pragmtica e sinttica, podemos definir como
sendo o conjunto de actividades desenvolvidas para compreender o
mercado, estud-lo e encontrar/concretizar uma forma de o satisfazer,
atravs de um esforo de divulgao e informao, tentando alterar as
prioridades de consumo dos consumidores ajustando-as ao benefcio
dos interesses da empresa.
Por outro lado, a empresa no troca os seus produtos apenas para
servir o mercado, f-lo na medida/com o propsito de satisfazer
tambm, e sobretudo, as suas necessidades. Sendo assim, o mercado
surge como o meio indispensvel e basilar para atravs da interaco
entre a empresa e este ela conseguir atingir os seus objectivos
principais.
neste contexto que surge o gestor comercial, cuja funo baseia-se
em regular o nvel, calendrio e tipo de procura a fim de contribuir para
que a empresa venha a atingir os seus propsitos previamente
definidos. Por outras palavras, consiste em optimizar, para a empresa,
o processo de negociao entre o que mais conviria ao sistema
interno/produtivo e o que melhor satisfaria os seus clientes.
Em concluso, o melhor gestor aquele que capaz de influenciar
quando e quanto se produz, e depois consegue escoar da melhor
maneira tudo aquilo que foi produzido.
Meio Envolvente da Gesto Comercial
7 Empresa
Fornecedores Intermedirios Mercado do
Consumidor Final
Concorrentes
Para analisarmos o posicionamento da empresa necessrio no s
estudar o comportamento dos seus clientes directos e indirectos
(consumidores finais), como tambm dos seus concorrentes, muitos dos
42
quais at se abastecem nos mesmos fornecedores que a empresa, e
que produziro produtos similares ou que satisfaam necessidades
semelhantes (sucedneos).
Por outro lado, tambm importante a anlise da envolvente
contextual, porquanto esta afecta simultaneamente as necessidades
dos consumidores e a produo da empresa.
43
Estratgia Comercial
1. Oportunidades de mercado Estudo intensivo do mercado a fim
de detectar as necessidades e desejos presentes e cuja satisfao
possvel, de forma eficiente e eficaz, por parte da empresa {deve ser um
processo contnuo e orientado}.
2. Objectivos da empresa resultam da dinmica com o meio
envolvente, sendo que se deve definir de forma realstica e hierrquica
o que se pretende realmente atingir.
3. Estratgia de marketing *
4. Plano de marketing consiste na quantificao, por produtos e
variveis do marketing mix, dos custos e proveitos que a empresa
estima resultarem da estratgia de marketing (h ainda que analisar a
sensibilidade, nomeadamente a concorrncia e elasticidades).
5. Implementao e controle
Acompanhamento da implementao do marketing mix, atravs da
definio e realizao de vrias variveis de controlo.
Articulao com o sistema produtivo e a empresa como um todo (h
que garantir que alm de ser uma boa ideia tambm realizvel, sustentvel e financivel).
Permite obter um feed-back do que se passa e realizar
ajustamentos se necessrio.
* Escolha dos Consumidores-Alvo
Depois de decidido mercado em que a empresa pretende apostar,
esta ter de o estudar profundamente de forma a conhecer melhor as
suas caractersticas e as dos agentes que o compem.
Segmentao de mercado processo de fragmentao do total de
consumidores em grupos homogneos = segmentos de mercado.
44
Esta segmentao feita com base em critrios bastante variveis
(p.ex: geogrficos, tipos de produtos, caractersticas do consumidor).
45
Depois de segmentado o mercado, a questo que se coloca
empresa sobre se escolhe como o alvo todos os segmentos ou se
aposta s num/nuns em particular. Alguns critrios de deciso
possveis so:
Dimenso do mercado relevante ser adequado capacidade
produtiva da empresa, de modo a que esta consiga produzir o
suficiente para atingir pelo menos o ponto morto das vendas/break
even point.
Potencial de crescimento a empresa dever optar pelos segmentos
que se espera/prev poder virem a expandir-se/crescer mais,
apostando numa estratgia intensiva de crescimento a mdio-longo
prazo.
Concorrncia existente em cada segmento de mercado.
Aquisio de Capacidade Produtiva
A fim de desenvolver capacidade de produo suficiente para
sustentar o plano de aco que definiu colocam-se empresa 3 tipos
de actuaes puras:
Desenvolver capacidade criar, manter ou desenvolver o seu
prprio aparelho produtivo de forma autnoma.
Adquirir capacidade comprar instalaes concorrncia ( rpido e
tem a vantagem de diminuir a ameaa da concorrncia).
Colaborar com outras empresas a fim de conjugar capacidades
produtivas tem as mesmas vantagens da aquisio e no implica
tanto esforo financeiro; pode, contudo, inviabilizar tcnicas de
controlo de mercado e criar dependncias em relao/face a terceiros
(normalmente as vantagens sinrgicas para ambas as empresas so deveras positivas).
Sendo assim, a empresa ter de decidir ento qual a forma que mais
lhe convm para conseguir ter os meios tcnicos necessrios ao nvel
de produo em que se encontra/pretende atingir, logo esta opo ir
46
depender da anlise de recursos que dispe e da constatao do que a
concorrncia planeia fazer.
47
Marketing Mix
Consiste no conjunto de variveis controlveis directamente pela
empresa e as quais ela pode utilizar para influenciar a resposta do
consumidor so os verdadeiros instrumentos de actuao concreta da
empresa no mercado.
Produto
qualquer output da empresa que possa vir a ser
trocado no mercado, e que tenha capacidade para
satisfazer necessidades existentes.
C Aspecto exterior (design do produto)
C Caractersticas tcnicas (intrnsecas)
C Embalagem aquilo que frequentemente visvel no produto no
acto da compra
C Marca nome que individualiza o produto e o distingue da
concorrncia
C Opes possveis/servios associados p.ex: garantia/assistncia ps-venda,
seguros
Distribuio {Place}
Definido o produto h que faz-lo chegar ao consumidor da forma
mais eficaz possvel. H que ter em considerao dois aspectos: a
48
tempo
Quantidade
vendida
O ciclo de vida do produto inicia-se com a
introduo (fase na qual ele ainda
novidade, pouco produzido e conhecido);
segue-se o crescimento [com uma rpida
expanso de vendas e grande divulgao
do produto]; em terceiro lugar surge a
maturidade {a procura global j
estabilizou, porque o produto j
conhecido de todos os potenciais
consumidores}; por fim, o declnio.
Conhecer, ento, a fase do ciclo de vida
em que o produto se encontra
fundamental para a definio da
estratgia da empresa.
distribuio fsica necessria para que o produto esteja disponvel no
local de transaco e a escolha dos intermedirios ou do canal de
distribuio conjunto de entidades situadas entre a empresa e o
consumidor.
A escolha destes canais baseada na anlise de vrios factores que
definem o relacionamento entre o mercado e a empresa (p. ex: consumidor,
produto, intermedirios, concorrncia, caractersticas da empresa), sendo que no fim
os verdadeiros critrios acabam por ser o balanceamento entre
Controlo vs Economia.
49
Promoo
conjunto de aces que a empresa desenvolve de forma a
dar a conhecer o seu produto ao consumidor, bem como as
formas de utilizao destes e/ou as necessidades que visa
satisfazer.
1. venda pessoal implica que a empresa constitua uma rede de
vendedores que contacte pessoalmente os potenciais consumidores de
forma a efectuar uma vende (h que referir que a venda pessoal tanto mais
importante quanto o produto for complexo).
2. promoo de vendas consiste na oferta de um conjunto de
incentivos directos ou potenciais (prmios, descontos) oferecidos ao
cliente que concretize uma compra imediata tem por fim motivar o
cliente a decidir-se a comprar o produto num determinado momento e
tem de ser percebido como no existindo continuadamente.
3. divulgao abrange todas as formas de comunicao com o
consumidor tendo por vista elucid-lo sobre o produto (depende bastante da
cobertura e da divulgao dada pela comunicao social; p. ex: mecenato cultural, atravs do
qual uma empresa que patrocina um evento cultural vai ver o seu nome a ele associado na
cobertura dada pelos media).
4. publicidade qualquer forma paga de promoo do produto (e que
vise transmitir uma mensagem ao consumidor), suas caractersticas, funes ou
formas de utilizao, recorrendo para tal a um suporte comunicacional
que vise atingir um largo nmero de potenciais consumidores.
Deste modo, a empresa para definir a sua estratgia promocional tem
de definir quanto utilizar a nvel de cada um destes instrumentos.
50
P
E
- P - P
0
= 0

P
E

Preo
valor de um produto que o comprador ter de pagar para o
adquirir.
Penetrao do mercado o objectivo conseguir que o
consumidor experimente rapidamente o produto, apercebendo-se do
seu bom nvel para satisfazer as suas necessidades. Para isso coloca-se
a um preo mais baixo (inicialmente) para aps esse esforo de
penetrao a empresa poder subir o seu preo.
Desnatao do mercado tem por intuito o controlo da produo e
simultaneamente ir obtendo as maiores margens possveis em cada
segmento.
Outras polticas que no tm em conta a situao de mercado:
Mark up definir o preo como funo do custo do produto
adicionado de uma margem de lucro.
Mtodo do preo objectivo definir o preo que permita atingir a
rentabilidade desejada
Gesto de Risco
Principais tipos de risco:
1) risco da taxa de juro deriva da fixao de uma taxa de juro por
um dado perodo durante o qual o mercado pode evoluir alterando as
suas taxas bsicas.
Existe tanto em taxas de juro variveis como em taxas de juro fixas.
2) risco cambial decorre da flutuao dos valores das diversas
moedas em que estejam denominados diferentes activos e passivos da
empresa, ou futuros pagamentos e/ou recebimentos.
3) risco de preo de mercado advm da flutuao do preo ao
longo do tempo de uma determinada mercadoria ou valor imobilirio.
51
P
E
- P - P
0
= 0

P
E

P - P
E
- P
0
= 0

P
E


- P
P
E

P
0
+ P P
E
= 0

P
0
+ P
E
P

= 0

Formas de Gesto de Risco
Tem por fim actuar para que as disparidades causadas por evolues
do mercado no afectem a empresa.
Deu origem ao aparecimento de produtos derivados (instrumentos de
gesto de risco) que nos permitem atingir os mesmos objectivos
quando no e possvel efectuar as operaes directas sobre os vrios
riscos possveis.
Futuros contrato em que se acorda a compra ou venda num dado
momento futuro a um preo previamente fixado. Pelo facto de poder
ser transaccionado em bolsas especiais trata-se de um contrato muito
standard, em que necessrio definir o activo, o momento, a forma de
entrega e o momento de entrega.
Forward contrato similar ao dos futuros no que diz respeito s
condies contratuais. Todavia, como no podem ser negociados (em
bolsa) no necessitam de obedecer a tantos formalismos: maior
liberdade contratual.
Opes ao contrrio dos futuros e forwards que obrigam ao seu
exerccio nos termos acordados, as opes so direitos que podem ou
no ser exercidos, ou seja, s so exercidas quando favorvel
exerc-las.
- Opo de Compra (Call) d ao seu detentor o direito de
comprar um activo numa certa data a um certo preo
- Opo de venda (Put) d ao seu detentor o direito de vender
um activo numa certa data e a um certo preo
52
Cotao da aco P
Resultado
P
E
- P
P
E
P
E
- P - P
0
= 0

P
E

P - P
E
- P
0
= 0

Cotao da aco P
Resultado
P
E


- P
P
E

P
0
+ P P
E
= 0

P
0
+ P
E
P

= 0

Put
Call
comprador vendedor
53
Cotao da aco P
Resultado
P
0
P
E

P - P
E
- P
0
= 0

Cotao da aco P
Resultado
P
E
P
0
+ P
E
P

= 0

P
0
Os detentores da opo vo exerc-la ou no conforme o preo a
que o activo se encontre no momento final da opo:
- Detentor da call exerce se P > P
E
; no exerce se P < P
E
- Detentor da put exerce se P < P
E
; no exerce se P > P
E
Numa opo pode-se definir duas posies: a longa, detida pelo
comprador do contrato (quem tem um direito a exercer) e a curta: detida pelo
vendedor da opo [quem ficou com uma obrigao].
Factores que influenciam o preo de uma opo (P
0
):
valor do activo em cada momento (P)
preo do exerccio (preo a que se convenciona fazer a troca futura)
tempo at expirar o direito (obrigao)
volatilidade do preo do activo
taxa de juro de mercado
CONCEITOS: Opes europeias: o direito s poder ser executado na
data fixada
Opes americanas: o direito poder ser exercido em qualquer
momento at data fixada
NOTA: Spot o preo a que est no momento P (no ltimo dia: preo do
futuro/forward/opo = Spot).
A empresa e a aquisio dos Recursos Financeiros
- Capital prprio conjunto de recursos financeiros que os scios ou
accionistas colocam disposio da empresa para que esta os utilize
livremente de forma a financiar as suas actividades sem prazo e s
se paga se existirem recurso para tal (lucros).
- Capital alheio recursos financeiros colocados disposio da
empresa (emprestados) por terceiros a empresa tem a obrigao de vir a
devolver.
54
A gesto financeira consiste, ento, no processo constante de
aquisio de recursos financeiros (prprios ou alheios) que permitem
empresa dispor dos activos que considera necessitar para a realizao
da sua actividade presente e futura.
55
Objectivos finais:
Estabilidade no sentido da empresa no ter riscos muito
elevados pelo seu nvel de capital alheio, nem que esse nvel de
endividamento externo venha a afectar a produo (por falta de
financiamento) ou a estratgia de crescimento da empresa.
Tanto mais estvel quanto maior for a proporo de capitais
prprios em relao ao passivo menor rentabilidade.
Rentabilidade no sentido de minimizao dos custos de
financiamento.
A arte da gesto financeira balancear e dosear estes dois tipos de
actividade, conseguindo assim uma boa e adequada estrutura
financeira.
No meio disto tudo, cabe ao gestor financeiro obter os recursos
financeiros adequados ao nvel de funcionamento da empresa. Para
desempenhar bem o seu papel importante que conhea
profundamente a envolvente contextual e transaccional (da empresa) no
que diz respeito aquisio de recursos financeiros.
envolvente transaccional conhecer as entidades que podero
ser a origem (ou o destino) dos recursos financeiros necessrios (ou
excedentrios) para o seu ciclo produtivo, ou seja, trata-se
essencialmente de conhecer as possveis fontes de financiamento
da empresa.
envolvente contextual visto que o custo do capital imposto
pelas condies econmicas da sociedade em que a empresa est
inserida (logo no resulta directamente da sua actuao, sendo que esta apenas pode
actuar dentro dos estreitos limites que lhe so impostos por essas condies gerais). Na
realidade, o custo do capital no s resultado da conjuntura
econmica, mas pode tambm derivar da actuao do governo.
56
Estratgia Financeira da Empresa
Anlise de Mercado Planeamento de Actividades Controlo de
Actividade
57
Estudo das fontes de
financiamento
Objectivos da empresa Estratgia da
Empresa Plano Financeiro
Implementao e
Controle
O Estudo das Fontes de Financiamento
Por estudo das fontes de financiamento entende-se o levantamento
das entidades e das formas atravs das quais a empresa pode obter
recursos financeiros adicionais.
a) Fontes de Capital Prprio
Numa primeira anlise so os actuais scios da empresa a fonte
natural de novos capitais prprios, sendo ainda a eles que cabe a
deciso final sobre um eventual aumento do Capital Prprio. H
tambm a hiptese de aumentar os nveis de capitais prprios de uma
empresa atravs do recurso a novos scios, sendo que a forma de
seleco destes pode variar bastante.
Por outro lado, a empresa pode ainda recorrer a investidores
institucionais, ou seja, a sociedades cuja principal actividade a
aplicao de capitais como tomada de participaes sociais em
empresas (em Portugal os investidores institucionais tpicos so: sociedades de capital de
risco; sociedades de fomento industrial; fundos de investimento mobilirio; seguradoras; e
fundos de penses).
b) Fontes de Capital Alheio
Emprstimos Bancrios:
Existem algumas questes a definir no momento de negociar o
emprstimo, nomeadamente o prazo, o preo (all in costs custo efectivo do
emprstimo, o qual inclui no s a taxa de juro como todos os outros custos adicionais do
emprstimo) e as garantias.
Existem vrios tipos:
1. Linhas de crdito necessrio definir o plafond
Utilizao necessidade de fundo de maneio sazonais
58
gesto de tesouraria
movimentos intramensais
aproveitamento de oportunidades de negcio (compras de
spot, descontos comerciais)
2. Desconto comercial (de letras) tem vindo a cair em desuso,
sendo substitudas em grande parte pelo factoring
7 maiores custos
Letras vs Factoring maior segurana jurdica
especializao
3. Factoring Existem 3 tipos: com recurso {adiantamento financeiro sobre
facturas, ou seja, caso o cliente no pague volta a ser pedido o dinheiro entidade que vendeu a
factura}; sem recurso (venda definitiva de facturas); e, por fim, silencioso [sem
conhecimento do cliente].
Utilizao evitar a gesto de cobranas
necessidades de fundo de maneio permanentes
poltica comercial
4. Leasing arrendamento imobilirio/mobilirio
Leasing mobilirio
Utilizao investimentos mobilirios
Vantagens no tem tanto impacto no balano
menor custo de financiamento
adequao dos prazos de pagamento
possibilidade de mudar de investimento
(o renting e o aluguer de longa durao so casos especficos/especiais para material circulante)
Leasing imobilirio
59
Utilizao compra de bens imobilirios
financiamento com base em bens j propriedade da
empresa (lease back)
5. financiamento de Investimentos
Crdito a LP geralmente tem garantias reais
Project finance a garantia , normalmente, o cash-flow futuro
(podendo, contudo, serem pedidas outras garantias adicionais)
60
Securities/Emprstimos Obrigacionistas (venda de ttulos
transaccionveis em bolsa)
Reembolso do Capital: as obrigaes subdividem-se em bullet e
amortizing no que toca ao retorno/reembolso do capital; assim, as
segundas caracterizam-se pelo reembolso progressivo do capital,
enquanto nas primeiras o capital devolvido na ntegra no final.
Pagamentos de juros: existem dois tipos, a primeira (bullet) s
paga juros no final, enquanto a outra (peridica) vai pagando juros ao
longo do tempo.
Para alm disso, esta taxa de juro da obrigao pode ser tanto fixa
como varivel.
- Juro fixo (os cash-flows da obrigao so conhecidos na data da emisso e
invariveis ao longo do tempo) = cotao varivel.
- Juro varivel

cotao fixa.
H ainda que referir que existem obrigaes de cupo zero (aquelas que
no pagam juros) e perptuas, as quais no nunca reembolsam o capital
investido.
Durao de uma obrigao o tempo mdio que o detentor de
uma obrigao ter de aguardar para receber os pagamentos a que
tem direito.
Valor nominal aquilo que quem emite as obrigaes declara que
pagar no futuro (= valor inscrito no ttulo).
Logo, se a taxa de juro da obrigao for superior de mercado, as
obrigaes sero tendencialmente emitidas acima do par, ou seja, o
valor de subscrio superior ao nominal (por outro lado, se for a taxa juro for
inferior de mercado, a obrigao para conseguir ser vendida ter de o ser abaixo do par/abaixo
do seu valor nominal).
61
Valor de emisso/subscrio preo que os obrigacionistas tm de
pagar para subscreverem o ttulo.
Pricing das obrigaes
O preo das obrigaes varia inversamente com a taxa de juro, ou
seja, sempre que h uma subida da taxa de juro o valor da obrigao
desce e vice-versa, devido ao mecanismo de adaptao e actualizao.
Este facto deve-se ao facto de o valor da obrigao num dado
momento resultar da actualizao taxa de mercado para
investimentos do mesmo nvel de risco dos fluxos futuros (juros e
amortizaes de capital) geradas pelo ttulo.
Parte Prtica Gesto de Risco
Obrigaes: De Cupo Zero
( )
n
r
VN
VA
+

1
VA = valor actual; VN = valor nominal; r = i = taxa juro mercado; n = maturidade
Com Cupo
( )
( )
n
n
r
VN C
r
C
r
C
VA
+
+
+ +
+
+
+

1
...
) 1 ( 1
2
2 1
VA = valor actual; VN = valor nominal; r = i = taxa juro mercado; n = maturidade; o C
1
, C
2
C
n
representam o valor da taxa de cupo pago pela obrigao naquele ano/perodo de tempo (1,
2n)
Por outro lado, a empresa pode recorrer, por via da sua actividade,
directamente a outras formas de financiamento, nomeadamente:
pagamento antecipado pelos clientes dos produtos que compram ou
fornecimento a crdito dos produtos que vendem empresa.
O Planeamento da Actividade
Objectivos da Empresa
62
Importa a definio dos objectivos da empresa no que respeita sua
actuao face aquisio de recursos financeiros. esta definio que
permite enquadrar a rea de possibilidades de formulao de
estratgias financeiras.
Interessa sobretudo definir os objectivos da empresa no que concerne
ao risco aceitvel (tendo em conta a prioridade atribuda rentabilidade balanceada pela
capacidade de sobrevivncia a LP) e propriedade da empresa.
63
Estratgia Financeira
Gesto da Estrutura Financeira
A este nvel a questo essencial/central a da deciso sobre o nvel
de endividamento da empresa. O objectivo ser ento a escolha do
equilbrio entre capitais prprios e alheios.
Leverage financeiro efeito multiplicador que o financiamento por
capitais alheios provoca sobre a rendibilidade dos capitais prprios.
prios Capitais
Activo
Activo
Lquido Lucro
prios Capitais
Lquido Lucro
ROE
Pr Pr

rendabilidade
dos capitais
prprios
Activo
Lquido Lucro
RA rendibilidade do activo
Critrio de deciso RISCO vs RENTABILIDADE
Rentabilidade dos accionistas depende:
Rendibilidade do capital.
Do leverage financeiro (quanto maior for, maior a rentabilidade accionista).
Em suma, um reduzido nvel de capitais prprios implica um risco
elevado, mas tambm maior rentabilidade.
Plano Financeiro
Consiste na oramentao dos pagamentos e recebimentos
correntes, bem como dos gastos de capital; e ainda das
movimentaes junto das fontes de financiamento.
O Implementao e Controlo
Implementao implica a disponibilidade de um bom sistema de
informao interno, quase em tempo real, a fim de permitir a tomada
64
diria de decises sobre recurso a fontes de financiamento e
aplicaes financeiras.
Controlo deve ser bastante peridico e feito atravs da utilizao
do mesmo sistema de informao para detectar desvios entre o
realizado e o oramentado/planeado de forma a tomar medidas
correctivas em tempo til.
Relacionamento entre os vrios Subsistemas da Empresa
O objectivo predominante do subsistema operacional a procura da
eficincia num ambiente artificialmente estvel. Para tal acontecer, o
subsistema de gesto tem no s de tentar criar/garantir estas
condies de estabilidade, enquanto negoceia com a envolvente
transaccional os inputs e outputs nas condies econmicas mais
vantajosas para a empresa (obtendo as maiores vantagens possveis decorrentes do
posicionamento da empresa).
Por outro lado, a empresa tem de se adaptar constantemente e de
forma continuada evoluo do contexto em que est inserida e sobre
a qual o poder de controlo quase nulo. Por isso, surge ento o
subsistema institucional como forma de amortecer primeiramente a
actividade interna da incerteza resultante da constante mudana e
inovao. Cabe-lhe ainda no s avaliar a aceitabilidade da empresa
pelo contextual no s da sua actividade, mas tambm dos seus
efeitos na sociedade em geral (devido questo da necessidade de legitimao
social).
- Regra de ouro do equilbrio financeiro nenhum activo deve ser
financiado por um meio de financiamento cujo prazo de exigibilidade
seja mais curto que o seu grau de liquidez.
Activo imobilizado passivo exigvel de mdio e longo prazo
Activo circulante passivo exigvel de curto prazo
{conceito esttico}
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- Fundo de Maneio = Activo Circulante - Passivo CP =
= Capitais Permanentes - Activo Imobilizado
D-nos uma ideia intuitiva da margem ou folga financeira da
empresa no que diz respeito a solver os seus pagamentos a CP.
66
{conceito dinmico}
- Necessidades de Fundo de Maneio = Clientes + Existncias -
Fornecedores
Necessidades de recursos financeiros resultantes do seu ciclo de
actividade normal e que no so custeadas directamente pelos
intervenientes nas transaces habituais.
Fundo de Maneio > 0 significa que temos capacidade para pagar as
dividas no prazo de 1 ano (os supermercados so um caso paradigmtico, pois tm-no
negativo, j que recebem a pronto e pagam a crdito).
No se pode retirar grandes ilaes do fundo de maneio esttico de 2
empresas, a menos que sejam do mesmo ramo. Por outro lado, as
necessidades de fundo de maneio dependem bastante da estratgia
adoptada pela empresa.
Free Cash-Flow (FCF) = CF - I*(1-T) - B - Y
I pagamento de juros lquidos antes de impostos
B amortizao programada da dvida
Y investimentos necessrios manuteno a LP do cash-flow operacional
67
Subsistema Institucional
O papel da empresa no pode nem deve ser meramente o de se
adaptar, mas sim o de buscar o enquadramento dinmico da sua
actividade no todo social.
Gesto Envolvente Planeamento Estratgico
Processo de tomada antecipada de decises com vista a que a
empresa venha a atingir um estado futuro mais favorvel.
Processo porque se trata de uma actividade contnua que visa
pensar o futuro de forma a co-produzi-lo.
Tomada antecipada de decises porque se traduz numa
definio apriorstica do que ir ser a actuao da empresa face ao
exterior e de como ir actuar hoje para conseguir que o futuro
planeado se concretize.
Estado futuro mais desejvel o objectivo tem de ser definido
priori, visto que a empresa tem de saber onde quer chegar e qual o
posicionamento face ao exterior que quer ter, pois s assim poder
desenvolver todo o seu processo de planeamento.
Planear ento desenhar um futuro desejado
Planear (definir as aces necessrias
para atingir o futuro partida formulado
como desejado)
Prever (saber o que ir acontecer se as
tendncias passadas se mantiverem)
Planeamento Plano ( apenas um documento
que resultou do esforo de
planeamento)
Posturas de planeamento variam de subsistema para subsistema
Planeamento Interactivo
68


Reactivo considera que no passado a empresa j atingiu o seu
estado ideal, pelo que o objectivo ser reconstru-lo (mesmo que seja algo de
idlico).
Inactivo evitar a mudana/alteraes, porquanto considera-se que
o estado presente consideravelmente aceitvel.
Preactivo baseia-se em prever o futuro e preparar-mo-nos para
ele, optimizando a adaptao/actuao da empresa previso feita.
69
Princpios operacionais:
Participao o planeamento interactivo baseia-se no esforo
conjunto a que obriga as pessoas na empresa, ou seja, pretende-se
que elas pensem o futuro em conjunto.
Continuidade o processo contnuo, exigindo um esforo
constante de monitorizao da realidade, repensando de forma
continuada os objectivos e a criatividade no desenvolvimento dos
meios para os atingir.
Concepo Holstica o planeamento s possvel para a
globalidade do sistema, logo no faz sentido aplicar esta concepo a
partes ou sectores da empresa. Em suma, o sistema tem propriedades
que as partes individualmente no possuem.
Funes do planeamento na organizao:
C Decisionais
Formalizao do processo de deciso estratgica:
- Planos de contingncia
- Coordenao/acumulao de estudos, previses e competncias
- Coordenao das decises
C Comunicao
- Permitir a participao na formulao de decises
- Fornecer suportes de comunicao e linguagem comuns
C Influncia
- Exprimir o discurso estratgico oficial
- Instrumento de exerccio de poder
Fuses e aquisies
Estratgica empresarial:
Capacidade para formular um futuro desejado
Definir em que negcios quer estar (gesto do portflio)
Definir os objectivos dos accionistas
70
Questo da capacidade de gesto
H que ter em ateno o relacionamento com os accionistas,
ponderando e combinando bem os objectivos da gesto {sobrevivncia e
crescimento} com os objectivos accionistas {rendibilidade vs crescimento}.
71
Matrizes de Portflio de Negcios
Grficos com que se pretende dar uma fcil visualizao do
posicionamento de cada negcio da empresa face concorrncia, a fim
de facilitar a tomada de decises estratgicas sobre quais devem ser
os negcios da empresa.
A matriz BCG a mais divulgada e est definida em funo de:
Posio competitiva relativa quociente entre a quota de mercado
detida pelo negcio da empresa num dado mercado e a maior que l
actua.
Taxa de crescimento da indstria em que se insere cada negcio.
1 quadrante (estrelas) alta taxa de crescimento e posio
dominante: para acompanhar este crescimento sero necessrios
bastantes investimentos, pelo que o cash-flow ser baixo ou mesmo
negativo. Existe contudo uma boa perspectiva de futuro.
2 quadrante (vacas leiteiras) baixa taxa de crescimento e posio
dominante: permite-lhe encaixar bastante dinheiro, e como o mercado
j est estabilizado os custos do investimento so baixos/reduzidos.
3 quadrante (pontos de interrogao) alta taxa de crescimento e
posio no dominante: so negcios cuja evoluo e interesse para a
72
empresa so duvidosos, pois o elevado crescimento cria boas
oportunidades de negcio, mas a posio competitiva fraca
4 quadrante (ces) baixa taxa de crescimento e posio no
dominante: so os que menos interesse tm para a empresa, a qual
ver-se- muito provavelmente em dificuldades devido falta de poder
concorrencial numa indstria cuja estabilidade um forte incentivo
concorrncia.
73
Evoluo provvel dos negcios da empresa:
= As estrelas tendem a tornar-se vacas leiteiras.
= Os pontos de interrogao, caso a empresa no consiga
melhorar a sua situao competitiva, tendem a virar ces.
A empresa deve conseguir equilibrar o nmero dos negcios de modo
a evitar situaes quer de excesso de liquidez (demasiadas vacas
leiteiras) quer de excesso de endividamento (demasiadas estrelas
ou pontos de interrogao).
Deste modo, a matriz BCG extremamente til para o planeamento
financeiro estratgico da empresa, embora o seu simplismo de
apresentao e os pressupostos em que assenta limitem em muito a
validade das concluses a retirar.
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Corporate Governance
Conjunto de processos, costumes, polticas, leis e instituies que
afectam a forma/maneira como as empresas so dirigidas,
administradas ou controladas. Inclui ainda a relao com os vrios
stakeholders envolvidos e os objectivos pelos quais cada
organizao/empresa governada. Sendo assim, tem que respeitar
alguns pressupostos:
Empresa tem de justificar a sua existncia
Capacidade de resposta aos stakeholders
Equilibrar os valores que se contrapem/justapem na sociedade
O papel do Conselho de Administrao [CA] ento a gesto
integrada e bem-feita de todos estes aspectos.
Caractersticas essenciais de 1 modelo de Corporate Governance:
- Transparncia O
- Equilbrio de poderes O
O Pressupe:
Obrigatoriedade de informar o mercado dos factores relevantes
Discriminao de formas de incentivo aos principais responsveis da
gesto
Compatibilidade (sectorial/temporal) da informao
contabilstica/econmica
O Envolve:
Composio e representao no CA
Gesto dos potenciais conflitos de interesse entre gesto
corrente/auditores internos/auditores externos
Conselho de auditoria nos prprios CA
Regulamentao da auditoria externa
Forma de designao dos auditores externos e tempo dos seus
mandatos (necessidade de rotao destes)
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Responsabilizao dos auditores externos
Questo central desenho de um modelo que tenha em conta a
proteco dos interesses em causa, o equilbrio dinmico e que possa
ser avaliado com a mxima independncia do exterior da empresa
76