PLANEJAMENTO

Planejamento
Processo desenvolvido para
atingir um objetivo almejado, a
partir

de

disponveis
todas

as

todos
e

os

recursos

considerando

circunstncias

Planejamento

uma

metodologia

gerencial

que permite estabelecer a direo

a ser seguida pela organizao,
visando
interao

um
com

(KOTLER, 1995).

maior
o

grau

de

ambiente

Planejamento
Processo
possibilita
estabelecer

gerencial
ao
um

que

executivo
rumo

ser

seguido pela empresa, com vistas

a obter um nvel de otimizao na
relao da empresa com o seu
ambiente (OLIVEIRA, 1998).

Planejamento

processo

estratgias

de

para

formulao
apontar

de
as

oportunidades e neutralizar as ameaas

ambientais utilizando os pontos fortes e
eliminando

os

pontos

fracos

da

organizao para a consecuo de sua

misso (autor desconhecido).

Planejamento
O

planejamento

determina

antecipadamente o que se deve

fazer e quais os objetivos que
devem

ser

atingidos.

Alm

disso, um modelo terico para

aes futuras.

Planejamento
O planejamento um processo que
comea

com

objetivos;
polticas

determinao

define
e

detalha

de

estratgias,
planos

para

consegui-los; estabelece um sistema

de decises e inclui uma reviso dos
objetivos para alimentar um novo

Planejamento
O que fazer?
Como fazer?
Quem faz?
Onde fazer?

Caractersticas do
Planejamento
1.
O
planejamento

um
processo
permanente e contnuo: deve ser realizado
continuamente dentro da empresa e no se
esgota na simples montagem de planos e
programas de ao.
2. O planejamento sempre voltado para o
futuro, isto , uma relao entre atividades
a fazer e o tempo disponvel para realizlas.

Caractersticas do
Planejamento
3. O planejamento visa a racionalidade de tomada de
deciso, ou seja, funciona como meio de orientar o
processo decisrio dando-lhe maior racionalidade e
subtraindo as incertezas. Em certo sentido, o
planejamento limita as alternativas de deciso,
dando maior dose de segurana e consistncia s
escolhas previamente estabelecidas.
4. O planejamento visa selecionar um curso de ao
entre as vrias alternativas, ou seja, constitui-se
num curso de ao escolhido dentre as vrias
alternativas de caminhos potenciais.

Caractersticas do
Planejamento
5. O planejamento interativo: como o
planejamento se projeta para o futuro,
prudentemente
flexvel
para
aceitar
ajustamentos e correes. Em outros termos,
deve ser interativo, pois pressupe avanos e
recuos, alteraes e modificaes em funo de
eventos novos ou diferentes que ocorram tanto
no ambiente interno como externo da empresa.

Caractersticas do
Planejamento
6. O planejamento sistmico, pois abrange a
organizao como um todo, sem decidir as
relaes internas e externas.
7. O planejamento uma tcnica de alocao
de recursos, visando o dimensionamento de
recursos humanos e no humanos da
empresa com os quais poder contar no
futuro.

Caractersticas do
Planejamento
8. O planejamento uma tcnica cclica: na
medida em que executado, permite
condies de avaliao e mensurao para
novos
planejamentos
atravs
de
informaes atualizadas.
9.
O
planejamento

uma
funo
administrativa
que
interage
dinamicamente com as demais

Caractersticas do
Planejamento
10. O planejamento uma tcnica de coordenao
que permite o arranjo de vrias atividades para a
realizao dos objetivos desejados de maneira
eficaz. Como a eficcia a obteno dos
objetivos almejados, se faz necessrio que as
diversas atividades dos diferentes rgos ou
nveis

organizacionais

sejam

integradas

sincronizadas para a consecuo dos objetivos

finais.

Caractersticas do
Planejamento
11. O planejamento uma tcnica de
mudana

inovao, sendo uma das

melhores maneiras de se introduzi-las

deliberadamente dentro de uma empresa,
sob uma forma previamente definida,
escolhida e devidamente programada.

21

Prof. Ron de Azevedo e Souza

Por que planejar

estrategicamente?
Para fornecer uma

viso de futuro,
aumentando a chance
de aproveitar as
oportunidades.
Para se proteger das

ameaas.
28

Para continuar a

- Pode dizer-me que caminho devo

tomar?
- Isto depende do lugar para onde
voc quer ir.
(Respondeu com muito propsito o
gato)

29

Planejamento
Projetar & Prospectar o futuro
Projetar aes para atingir um
resultado e controlar os fatores
que asseguram o sucesso (ex:
construes, cirurgias, viagens,
etc)

Prospectar: decidir como agir

com base no ambiente atual e
tendncias (medidores,
indicadores) incorporando novas
possibilidades de crescimento,
30

Planejamento Estratgico, Ttico e

Operacional
[Planejamento Estratgico]
Compreende a empresa inteira

[Planejamento Ttico]
Relacionado a uma rea

[Planejamento
Operacional]
Orienta a alocao de recursos dos
Planos Tticos

31

Tipos de Planejamento
Planejamento Estratgico
Processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com
vistas a obter um nvel de otimizao na relao da
empresa com o seu ambiente.
normalmente de responsabilidade dos nveis mais
altos da empresa e diz respeito formulao de
objetivos quanto seleo dos cursos de ao a
serem seguidos para a sua consecuo, levando em
conta as condies externas e internas.

Tipos de Planejamento
Planejamento Ttico
Tem por objetivo atingir determinada rea de resultado
e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com
os objetivos e desafios estabelecidos no Planejamento
Estratgico.
desenvolvido a nveis organizacionais inferiores, tendo
como principal objetivo a utilizao eficiente dos
recursos disponveis para a consecuo de objetivos
previamente fixados, segundo uma estratgia prdeterminada.

Tipos de Planejamento
Planejamento Operacional
Pode

ser

considerado

como

formalizao,

principalmente atravs de documentos escritos,

das

metodologias

implantao

de

estabelecidas.

desenvolvimento
Portanto,

nesta

situao tem-se, basicamente, os planos de ao

ou planos operacionais.

Planejamento Estratgico
um modelo de deciso, unificado e
integrador, que:
determina e revela o propsito organizacional
em termos de Valores, Misso, Objetivos,
Estratgias, Metas e Aes, com foco em
Priorizar a Alocao de Recursos;
delimita os domnios de atuao da Instituio;
descreve as condies internas de resposta ao
ambiente externo e a forma de modific-las,
com vistas ao fortalecimento da Instituio;
engaja todos os nveis da Instituio para35 a
consecuo dos fins maiores.

Planejamento Estratgico Processo

I - Escolha e delimitao do objeto.

REFLEXO

II - Estudo/Diagnstico
III - Definio de objetivos
IV - Formulao e escolha de

DECISO

alternativas de ao
V - Montagem de: Planos, Programas,
VIProjetos
- Implementao

AO

VII - Implantao
VIII - Controle da execuo

REVISO

IX - Avaliao da ao executada
X - Reviso

Pontos-chave
Direcionamento de esforos.
Entendimento da misso, dos propsitos, dos

objetivos, dos desafios, das metas, das

polticas e projetos da empresa.
Elaborao de programas

de atividades das unidades

da organizao.
Agenda de trabalho.

37

Nvel de Detalhamento Hierarquia Estratgica

Objetivos (Estabelecimento das finalidades

empresariais)

Maior

Polticas (Colocao dos objetivos como guias para a

ao

administrativa)

Diretrizes bsicas (Linhas mestras e genricas de

ao: seleo do produto, mercado, etc.)

Subdiretrizes (Especficas de marketing, finanas,

etc.)

Amplitude Menor
de

Metas (Quantificao dos objetivos)

Programas (Atividades necessrias para atingir cada
uma das metas)

Procedimentos (Modos pelos quais os programas

realizados)

devero ser executados ou

O Planejamento e os Nveis da Empresa

Nvei
s

Tipos
Conte
de
do
Planos

Gere
ncial

Macro
Planej Genric Long orientada.
.
oe
o
Aborda a
Estrat Sinttic praz empresa
gico
o
o
como uma
totalidade

Tem
po

Amplitude

Aborda cada
Menos
unidade da
Genric Mdi empresa ou
Inter Planej
oe
o
cada
.
medi
mais
praz conjunto de
rio
Ttico detalha
o
recursos
do
separadamen
te
Micro

Grau de
Incerteza
Elevado, face s
coaes e
contingncias
que no se pode
prever
Limitao das
variveis
envolvidas para
reduzir e
permitir a
programao
Reduzido.

Por que o Planejamento Estratgico

Pode Falhar?
1. A alta administrao delega a funo de
planejamento a um planejador.
2.

alta

administrao

se

envolve

demasiadamente com problemas de curto

prazo,

despendendo

insuficiente
estratgico,

com

por

isso,

planejamento

desacreditando-o

tempo

junto

demais executivos.
3. Incapacidade de definir objetivos que

aos

Por que o Planejamento Estratgico Pode

Falhar?
4. Incapacidade de criar clima de aceitao, em
oposio ao de resistncia durante o planejamento e
sua implementao.
5. Inexistncia de reviso pela alta administrao, com
responsveis pelas unidades da empresa, dos planos de
longo prazo por ela desenvolvidos.
6. Dificuldades de obteno do necessrio envolvimento
dos executivos de linha no processo de planejamento.
7. Separar o planejamento estratgico do processo
administrativo da empresa.

Por que o Planejamento Estratgico Pode

Falhar?
8. Falta de entendimento, da alta administrao e/ou
dos executivos de linha, da natureza do processo
de planejamento e de como ele pode colaborar
para melhorar o desempenho individual e da
empresa como um todo.
9. A no colocao do responsvel pela coordenao
do processo de planejamento em posio
hierrquica suficientemente elevada.
10. Incapacidade de utilizar os planos como padres
de mensurao do desempenho gerencial.

As Regras do Bom Planejador

1. Ler, informar-se, viajar, a fim de conhecer
situaes de "desafio".
2.Desconfiar
das
ideias
recebidas;
demonstrar
permanentemente
esprito
crtico e de vigilncia.
3.Ultrapassar seus centros de interesse e de
especializao habituais. Interessar-se tanto
pelas evolues tcnicas, quanto pelas
mudanas de valores ou de perspectivas
econmicas e financeiras; no se fechar em
uma especialidade estreita.

As Regras do Bom Planejador

4. Ficar espreita de outros meios: grupos
cientficos

situados

fora

do

"establishement", a arte alternativa, novas

formas de expresso musical popular. 0uvir
as mulheres, os velhos, os jovens, as
pessoas de cor, os desempregados, os no
diplomados , enfim todos aqueles que
podem expressar uma viso de mundo

As Regras do Bom Planejador

5.Treinar-se

em

portadores

de

detectar

"sinais fracos,

mudana;

atualizar-se

regularmente sobre as mudanas cientficas

em curso e em potencial, atravs de leituras
apropriadas; refletir sobre as ideias novas
no

ortodoxas;

acontecimentos

prestar
suscetveis

ateno
de

aos

modificar

As Regras do Bom Planejador

6.Procurar

entrar

personalidades

em

contato

marcantes;

participar

com
de

colquios, de seminrios, de grupos de

reflexo, escrever aos autores de talento e
manter

com

eles

um

intercmbio

reflexo

prospectiva,

permanente.
7.

Procurar

pela

iluminar a ao local concreta, sempre

Conceitos de Estratgia
Estratgia promover o equilbrio entre a viso de

futuro da organizao e o necessrio no presente para

atingir o futuro desejado (SILVEIRA; VIVACQUA, 1999,
p. 32).
Estratgia define o lugar que a organizao ocupa no

ambiente competitivo e a forma pela qual ir melhorar

essa posio em relao aos seus concorrentes
(MACGEE; PRUSAK, 1999).
Estratgia deve definir as formas pelas quais os

Conceitos de Estratgia
Estratgia

deve ser uma opo inteligente,

econmica e vivel para otimizar o uso de recursos
da empresa, torn-la competitiva, superar a
concorrncia, reduzir problemas e otimizar a
explorao de oportunidades (OLIVEIRA, s. d.).
Estratgia corresponde a capacidade de se
trabalhar
contnua
e
sistematicamente
o
ajustamento da organizao s condies ambientais
em mutao, tendo em mente a viso de futuro e a
perpetuidade
organizacional
(SILVEIRA
JR.
;
VIVACQUA, 1999).
Estratgia deve levar em considerao no apenas
as aes e reaes dos concorrentes diretos, mas

Importncia da
Estratgia
Elemento

facilitador

otimizador

das

interaes ambientais;
influncia em fatores internos;
o que se quer alcanar? Onde se quer

chegar?
identificar necessidades dos consumidores,

executivos, investidores, acionistas, entre

outros.

Classificao
Quanto Amplitude:
Macroestratgia;
Estratgia Funcional;
Microestratgia.
Quanto Concentrao:
Estratgia Pura;
Estratgia Conjunta.

Classificao
Quanto aos Recursos Aplicados:
Estratgia de RH;
Estratgia de Recursos No Humanos;
Estratgia de RH e no RH.

Quanto Qualidade dos Resultados:

Estratgias Fortes;
Estratgias Fracas.

Quanto Fronteira:
Internas Empresa;
Externas Empresa;
Internas e Externas Empresa.

Ciclo de Vida da
Organizao

Tipos de Estratgia
Estratgia de Sobrevivncia;
Estratgia de Manuteno;
Estratgia de Crescimento;
Estratgia de Desenvolvimento;
Estratgia Competitiva.

Organizaes e os Ambientes
Modelo Conceitual
Macroambiente

Setor

poltica,
economia,
demografia,
ecologia,
sindicatos,
legislao,
sociologia, etc.

compradores,
fornecedores,
produtos,substitutos
rivalidade,
novos,
concorrentes.

Recursos

Concorrncia

Competitivos

recursos humanos,
produo,
tecnologia,
qualidade.
marketing,
finanas,
cultura,
gerncia,etc.

Organizao

quantidade,
prticas,
metas futuras,
tecnologia,
suposies,
hipteses,
cartelizao,
liderana, etc.

Anlise Interna & Anlise

Externa

Anlise do Ambiente
Externo

Ameaas e Oportunidades
Globalizao:

maior nmero de concorrentes no

locais;
maior nmero de produtos substitutos;
clientes exigentes: qualidade aliada ao

preo;
personalizao em Massa;

Anlise do Ambiente
Interno
PONTOS FORTES E FRACOS:
cultura da empresa;
recursos da empresa.

Anlise do Ambiente
Interno
CULTURA DA EMPRESA:
Filosofia empresarial;
Valores e princpios da empresa;
Polticas da organizao;
Viso do negcio;
Misso da empresa;
Objetivos e metas;

Anlise do Ambiente
Interno
RECURSOS DA EMPRESA:
Recursos Humanos;
Recursos Organizacionais;
Recursos Fsicos;

Ambiente Interno:
recursos da empresa, misso e
objetivos

Misso: o motivo da existncia (a razo de

existir) da organizao.
Declarao da misso: uma declarao de
propsito formal e genrica, mas duradoura,
que identifica o alcance das operaes da
organizao e o que esta pode oferecer para
seus vrios stakeholders.
Stakeholders: pessoas e instituies que tm
algum interesse na organizao. Exemplos:
acionistas, conselheiros, diretores, gerentes,
funcionrios,
fornecedores,
credores,

Ambiente Interno:
recursos da empresa, misso e
objetivos

Misso da General Motors: o propsito

fundamental da General Motors fornecer
produtos e servios de qualidade tal que nossos
clientes recebem um valor superior, nossos
funcionrios e parceiros partilhem de nosso
sucesso e nossos acionistas recebam um retorno
sustentado e superior sobre seus investimentos.
Disponvel em: http://www.gm.com/
Misso da Saturn: comercializar veculos
desenvolvidos e produzidos nos EUA que sejam
lderes em qualidade e satisfao do cliente, por
meio de integrao de pessoas, tecnologia e

Ambiente Interno:
recursos da empresa, misso e
objetivos

Misso e mudana: perene e influenciada

pela liderana, mas pode mudar, conforme
anlise ambiental interna e externa;
Misso e estratgia: a organizao com
senso agudo de sua prpria identidade tem
muito mais chances de obter sucesso do que
outra que no possua tal caracterstica.

Viso

uma

declarao

do

que

organizao deseja tornar-se no futuro.

o principal objetivo a ser buscado pela
organizao no perodo considerado.
A viso uma percepo sob o
ponto de vista do gestor e das pessoas
que integram a organizao.

Elementos da Viso

v i s o
meta

objetivo

tangibilidade

perspectiva

Viso
A sua organizao sabe onde quer estar

nos prximos dez anos?

O caminho adotado satisfatrio ou exige

mudanas?
Seus

colaboradores

sabem

aonde

sua

organizao quer chegar?

Eles concordam e aceitam as diretrizes

estabelecidas?

Caractersticas da
Viso
MOTIVADORA

deve

inspirar

as

pessoas

que

trabalham na organizao para a consecuo dos

objetivos;
COMPROMETIMENTO todas as pessoas devem sentir-

se comprometidas com a viso.

A

viso

deve

ATIVIDADES
expressar,

ajudar

ATUAIS
de

em

forma

ENTENDIMENTO

conexo

explcita,

com
quem

beneficiados em um momento posterior.

DAS
futuro,

sero

os

Viso do Negcio
Viso estreita do
negcio
A empresa atua no
ramo de transporte
rodovirio.
A empresa vende
tnis.
A empresa vende
calados.

Viso ampliada do
negcio
A empresa atua no
mercado de
atendimento a
pessoas.
A empresa atua no
mercado de
tecnologia esportiva.
A empresa atua no
mercado de moda.

Viso do Negcio
Empresas

Negcio mope

Negcio

Nike

tnis

Mont Blanc

canetas

estratgico
atitude
a arte de

HarleyDavidson
Kopenhagen
Revlon
Danone

escrever

motocicleta

estilo de vida

chocolate
cosmticos
iogurte
transporte

presentes
beleza
sade

Misso
A misso de uma empresa expressa o motivo
pelo qual ela foi criada e a razo de sua
existncia.

misso

mostra,

ainda,

definio do negcio, mostra o hoje, o

presente, a razo de existir.
Essa criada para ser perene (normalmente
a misso no muda durante toda a existncia
da

empresa,

salvo

raras

excees),

Misso
Outras variveis podem ser acrescentadas
para complementar ou deixar mais clara a
misso, como onde faz, para quem, de que
forma e por que faz. Com raras excees, a
misso iniciada, com um verbo no infinitivo,
como produzir, oferecer, contribuir, trabalhar,
disponibilizar, etc.

Misso
A misso mostra o seu negcio da empresa,
procura

atender

uma

necessidade,

identificao da empresa, procura mostrar

quem a empresa, o que ela oferece e tem
como propsito permanecer o que j havia
determinado.
O "core business", a misso, a viso e os
valores

compem

Identidade

de

uma

Core Business
Core

Business

significa

parte

central,

principal de uma empresa, ou de uma rea

de negcios especificamente.
O principal objetivo do core business fazer
com que a organizao explore sua maior
vantagem competitiva, que baseie-se em
fatores

importantes

como

seus

clientes,

produtos, tecnologia, mercado, para poder

Misso
A Organizao pode investir na comunicao
expressa de sua Identidade Organizacional,
especialmente
aos
seus
colaboradores
internos, mas essa "comunicao" muito
mais efetiva quando vivenciada na prtica,
por meios de aes e comportamentos que
deixam transparecer essa identidade.
Essa necessidade de alinhamento interno e
externo tanto maior quanto mais inovador
for o modelo de negcios da Organizao.

Caractersticas da
Misso
Ser desafiadora no simplesmente uma
esperana, um desafio de todos;
Expressar

os

valores

os

princpios

referenciais ticos dos quais ela no pode se

afastar;
Ser realista e compreensvel uma declarao
da identidade da empresa, deve ser prtica e clara
para ser uma ferramenta efetiva de comunicao;
Ser

empreendedora

fazer

com

que

algo

Valores (Princpios)
Valores ou Princpios: So referenciais ticos da
organizao; constituem-se enquanto compromissos
que a empresa estabelece no sentido de cumprir sua
misso; So princpios ou crenas, organizados
hierarquicamente, relativos a condutas ou metas
organizacionais desejveis, que orientam a vida da
organizao e esto a servio de interesses
individuais, coletivos ou ambos (Tamayo & Borges,
2001, p. 343)
Obs.: esse conjunto de crenas, muitas vezes, no
est escrito. No entanto, os integrantes da

Exemplos de valores e
princpios
- Colaboradores capacitados e comprometidos
(Vitalle Cosmtica Avanada Camaqu/RS)
- Trabalhar com viso de crescimento sendo
justo, honesto e com humildade (Calados
Azalia Parob/RS)
- Excelncia no atendimento e seriedade na
prestao de servios ao cliente (Ferramentas
Gerais Porto Alegre/RS)

Polticas
So os parmetros e critrios, as regras e
normas que orientam a tomada de deciso
organizacional

que

permitiro

avaliar

desempenho global da empresa;

As

polticas,

geralmente,

levam

em

considerao as reas funcionais da empresa,

isto , os recursos humanos, a produo, as
finanas, etc.

Polticas
Exemplos:
Valorizao do Capital Humano;
Relacionamento excelente com fornecedores;
Relacionamento com a comunidade;
Consistncia e constncia nos servios;
Excelncia em produtos e servios;
Orientao para surpreender os clientes.

Critrios de Poltica
ser escrita e clara, constando em manuais, home

pages, folders, cartazes, etc. Deve ainda abarcar

todas as funes da empresa;
apresentar disposies para assegurar a difuso e

compreenso por toda a organizao;

ter bases slidas e ser compatvel com a poltica

nacional, econmica e
organizaes anlogas;

social

ser

com

coerente
com
os
objetivos
estabelecidos na organizao;

as

de

filosficos

evidenciar os elementos especficos das polticas, os

quais devem apoiar-se mutuamente;

ser estabelecida como resultado de discusses e

Objetivos e Metas
Objetivos: Situao (alvo) que a organizao deseja

alcanar, representam fins genricos desejados, para

os quais so orientados os esforos da organizao.

Metas

ou

Objetivos

Especficos:

quantificao, com prazo definido do objetivo a ser

alcanado,

so

verses

mais

restritas,

que

frequentemente, so quantificadas dos objetivos.

Quem tem maior influncia sobre os objetivos?

Tradicionalmente, os acionistas, mas os dirigentes

devem

equilibrar

as

presses

dos

diferentes

stakeholders. Sendo assim, possveis conflitos de

Exemplos de Misso
Promover a sade e valorizar o trabalho mdico com

servios de excelncia, integrada comunidade (UNIMED

Encosta de Serra Taquara/RS).
Proporcionar soluo, segurana, conforto e facilidade

no transporte de passageiros, a fim de superar suas

expectativas e necessidades na busca pela qualidade
total (Expresso Embaixador Ltda. Pelotas/RS).

Viso e Misso da Gerdau

VISO (o que a empresa gostaria de ser)
Ser benchmark em todos os negcios que opera.
MISSO (a razo da existncia da empresa)
Nossa misso desenvolver ambientes de
negcio, interno e externo, que garantam a
satisfao das necessidades dos clientes, atravs
da qualidade diferenciada de produtos e servios.

Credos da Gerdau
clientes satisfeitos,
pessoas realizadas,
qualidade diferenciada,
tecnologia atualizada,
seriedade com todos os pblicos,
segurana e solidez,
lucro como medida de desempenho.

Filosofia e Misso do
Bompreo
FILOSOFIA
Aos nossos funcionrios, oferecemos
condies favorveis sua promoo
profissional, que os motivem a manter esse
padro, com eficincia e produtividade, para
sermos duradouros ou, queira Deus,
permanentes.
MISSO
Sermos o melhor no Pas em distribuio de
Bens de Consumo e de Servios.

CENRIOS
a descrio, de forma coerente,
da evoluo dos acontecimentos de
uma situao atual para outra futura .

Material adaptado de
Raul J. Grumbach

CENRIOS - abordagens

PROJETIVA
PROJETIVA

Cenrio
Cenrio
nico
nico

PROSPECTIVA
Cenrio
Cenrio 11
Cenrio
Cenrio 22
Cenrio
Cenrio 33
Cenrio
Cenrio 44
Cenrio
Cenrio ...
...
Material adaptado de

Anlise Prospectiva
a busca da identificao de diversos futuros possveis
(cenrios prospectivos), dentro de um horizonte temporal
especfico, com o propsito de definir estratgias capazes de:

alterar, em favor da organizao, as probabilidades de

ocorrncia dos acontecimentos abrangidos por sua esfera de
competncia; e/ou

prepar-la para

enfrentamento

ou para o

aproveitamento dos que escaparem a essa abrangncia.

Material adaptado de
Raul J. Grumbach

Previso Clssica X Prospectiva

PREVISO CLSSICA:
BASE NA PREDIO
UTILIZA:

EXTRAPOLAO - Prolongamento da tendncia

ANALOGIA

- Identificao de caso atual

CAUSALIDADE
PRESSGIOS

- Causa que persistir

- Correlaes entre acontecimentos

(raio e trovo)
VISO PARCIAL
FUTURO NICO E CERTO
FUTURO EXPLICADO POR FATOS PASSADOS

Material adaptado de
Raul J. Grumbach

Previso Clssica X Prospectiva

PROSPECTIVA:
VISO GLOBAL
NO H DETERMINISMOS
FUTUROS MLTIPLOS E INCERTOS
HOMEM PODE INFLUIR NA CONSTRUO
DO FUTURO

Material adaptado de
Raul J. Grumbach

Cenrios
PORQUE E COMO EXPLORAR FUTUROS PROVVEIS

A prtica de antecipar o futuro para orientar decises no

presente vem do tempo dos faras. Ela nos ajuda a desenhar
e construir o futuro desejado.
ERROS DA EXTRAPOLAO PURA E SIMPLES

Ver o futuro com os olhos do passado, ignorando as

mudanas latentes ou em andamento no presente, supor
que o mundo de amanh ser como o de ontem e o de hoje.
Tambm a projeo apressada de uma conjuntura atual
ou de um passado recente costuma resultar em prognstico
equivocados e superficiais.

Cenrios
A ANLISE PROSPECTIVA POR MEIO DE CENRIOS
A anlise atravs de cenrios, ao trabalhar com alternativas, reduz a

incerteza sem cair no determinismo.

Cenrios so jogos coerentes de hipteses que oferecem vises plurais

de futuro para iluminar as decises no presente.

LIES DA CONSTRUO E ANLISE DE CENRIOS

Nenhum cenrio acontece exatamente como descrito e a realidade

geralmente evolui dentro de um conjunto de cenrios traados.

Assim, um bom conjunto de cenrios torna-se um sistema de

referncia bastante til de navegao rumo ao futuro.

Cenrios explcitos reduzem conflitos de percepo e melhoram a

qualidade das decises estratgicas.

No importa qual ser o futuro. O que importa saber o que faremos

se tal cenrio acontecer.

Construo de Cenrios
1. Que fatores (condicionantes) esto amadurecendo na realidade atual
que indicam uma tendncia de futuro?
2. Quais so os condicionantes mais relevantes e os de desempenho
futuro mais incerto (principais incertezas)?
3. Que hipteses parecem plausveis para a definio de eventuais e
provveis comportamentos futuros dessas incertezas centrais?
4. Como podem ser combinadas as diferentes hipteses para as diversas
incertezas consideradas relevantes?
5. Que combinaes de hipteses das incertezas podem ser consideradas
consistentes para a formao de um jogo coerente de hipteses?

?
Todos os que pretendem predizer ou
prever o futuro so impostores, pois
o futuro no est escrito em parte
alguma, est por fazer.
(Michael Godet)

Doze Tendncias Globais

- Tendncias Demogrficas
- Urbanizao
- Disseminao de Doenas Infecciosas
- Tratamento de Resduos
- Degradao Ambiental
- Integrao Econmica
- Disseminao de Conhecimento
- Tecnologia da Informao
- Biotecnologia
- Nanotecnologia
- Conflitos
- Governana

Doze Tendncias Globais

Demogrficas
Rpido crescimento da populao mundial: 6,4 bi (2010) para
7,8 bi (2025) e 9 bi (2050);
Taxa de crescimento populacional diminuindo nos pases
avanados ;
Surgiro novos padres de migrao e imigrao;
Crescimento global assimtrico mudar equao poltica
global e poder gerar novos atritos;
Populaes idosas na Europa, Japo e EUA sero desafios
para setor pblico e privado;

Doze Tendncias Globais

Urbanizao
Governos Locais e Federais pressionados a fornecer
infraestrutura e servios sociais;
Crescente potencial para volatilidade social, econmica e de
sade e segurana;
Megacidades 10 milhes ou mais hab.- vo se tornar
lugares-comuns;
O desenvolvimentorural pode arrastar-se.

Doze Tendncias Globais

Disseminao de Doenas Infecciosas
Aumento nos nveis de migrao e fluxo de trabalho e bens
nas fronteiras, aumenta risco de doenas infecciosas e de
epidemias;
Ameaa do terrorismo biolgico tambm se torna real a cada
dia.

Doze Tendncias Globais

Tratamento de Resduos
Escassez dos recursos hdricos, alimentos e energia;
Conflitos pelo poder destes recursos;
Aumento na produo agrcola, enriquecimento e melhora
na distribuio de alimentos;
Investimentos no desenvolvimento de fontes alternativas de
energia e na obteno da gua.

Doze Tendncias Globais

Degradao Ambiental
Aquecimento Global;
Inundao de pases costeiros;
Maior frequncia de tempestades severas;
Retrao das geleiras e das calotas polares;
Elevao das temperaturas mdias, mudanas nos ciclos
de cultivo e formao de desertos;
alteraes ainda no previstas mas possveis em diversos
ecossistemas do mundo.
Kioto, parcerias em nvel mundial solues conjuntas.

Doze Tendncias Globais

Integrao Econmica
Aumento

da

interdependncia

entre

mundiais;
Queda de barreiras em alguns setores;
Ameaa de protecionismo em outros;

as

economias

Doze Tendncias Globais

Disseminao de Conhecimento
Economia global baseada no conhecimento e nas idias;
Conhecimento mudando a natureza dos bens e servios e
modelos de negcios;
Produtos inteligentes, pneu que informa calibrgem, roupa
que aquee ou esfria;
Agricultura conectada, Massey Ferguson, GPS, etc.

Doze Tendncias Globais

Tecnologia da Informao
Internet uma realidade corriqueira;
Banco de dados disponveis;
Internet, celular, Google so nossos velhos amigos, que
dependemos;
Trabalho em casa home office;

Doze Tendncias Globais

Biotecnologia
Avanos previstos para tres reas: medicina, agricultura e
meio ambiente;
Plantas que produzem plstico;
Erradicao de muitos tipos de doenas;
Novas solues que permitiro a diminuio da poluio.

Doze Tendncias Globais

Nanotecnologia
Capacidade de criar novos materiais a partir de um tomo,
novos elementos mais fortes e mais leves;
Diminuio dos custos de transporte e da puluio;
A manufatura molecular reduz resduos;
A nanomedicina ser capaz de monitorar, reparar e controlar
os sistemas biolgicos humanos.

Doze Tendncias Globais

Conflitos
Queda do muro de Berlim mudou o perfil do risco mundial de
violncia;
O terrorismo passa a ser a grande ameaa;
Empresas e sociedade devem desenvolver padres e
polticas de segurana em mbito mundial;
Protejer sistemas de informaes e redes de computadores,
contra ataques cibernticos e criar redundncias.

Doze Tendncias Globais

Governana
A regulao da sociedade e das empresas, em alguns
lugares fundamentam-se em valores ultrapassados ;
Muitas vezes existem dificuldades de acordos e associaes
entre empresas destas naes;
Necessidade de promover uma convergncia proativa
dessas

estruturas

regulatrias.

por

novas

adequadas

bases

Mtodo SWOT (FOFA)

Fraque
zas
For
as

Oportunid
ades

Amea
as

Copyrig
by Houghton Mifflin
ht
199 Company All rights

Mtodo SWOT (FOFA)

Implica
SWOT - Strenghts

anlise

desses

quatro

elementos-chave

Weaknesses
Opportunities
Threats
FOFA -

na

que

envolvem a empresa ou
o negcio: as foras e

Foras

fraquezas

perfazem

dimenso

interna,

Oportunidades

enquanto

as

Fraquezas

oportunidades

Ameaas

ameaas referem-se

Mtodo SWOT (FOFA)

Ambiente Externo

Recursos Competitivos
SO- Use pontos
Fortes - S Fracos S trength
fortes para
11 - (F)
Weakness
(F)
W
aproveitar
22Opportunity
33oportunidades
...
...
T hreat
ST- Use pontos
fortes para evita
Oportunidadesameaas
O1(A)
2WO- Modifique
3...
pontos fracos,
aproveitando
oportunidades
Ameaas - T
1WT- Minimize
(A)
2pontos fracos e
3...
evite ameaas

SO
(FO)

WO
(FO)

ST
(FA)

WT
(FA)

Consiste em cruzar as informaes dos quatro quadrantes, de

forma a obter um moldura que permita delinear estratgias
importantes para o futuro da empresa/instituio.
Para a anlise SWOT preciso primeiro fazer uma anlise clara do
ambiente, ou seja, pesquisar profundamente as foras e fraquezas
e saber identificar as oportunidades e ameaas.
Para

cada

cruzamento

importante

saber

criar

objetivos/estratgias:
Pontos fortes x Oportunidades (SO ou FO)
Estratgia ofensiva para desenvolvimento das vantagens
competitivas.
Pontos fortes x Ameaas (ST ou FA)
Estratgia de confronto para modificao do ambiente a favor
da empresa.
Pontos fracos x Oportunidades (WO ou FO)
Estratgia de reforo para poder aproveitar melhor as
oportunidades.
Pontos fracos x Ameaas (WT ou FA)
Estratgia defensiva com possveis modificaes profundas para
proteger empresa.

MTODO GRUMBACH
O

Mtodo

foi

desenvolvimento

desenvolvido
de

Cenrios

partir

Prospectivos

do
e,

posteriormente, foi ampliado com utilizao de

algumas ideias de autores consagrados, como Igor
Ansoff, Michael Porter e Michel Godet.
Concebido inicialmente como uma ferramenta para
gerao e anlise de Cenrios Prospectivos, evoluiu
substancialmente,
sistemtica

de

passando
elaborao

a
de

constituir

uma

Planejamento

Estratgico com Viso de Futuro baseada em

Cenrios Prospectivos, recentemente ampliada para

MTODO GRUMBACH
Algumas caractersticas do Mtodo merecem
destaque:
- tem o seu emprego facilitado com a utilizao dos
softwares Puma e Lince, que automatizam os
procedimentos previstos em cada uma de suas
fases;
- adota o enfoque sistmico, em que a organizao
pblica ou empresa privada objeto de um Estudo
de Planejamento Estratgico e Cenrios
Prospectivos tratada como um sistema aberto,
que influencia e influenciada pelo seu ambiente;

MTODO GRUMBACH
Cont...
- gera os Cenrios Prospectivos por Simulao Monte
Carlo, utilizando variveis binrias para modelar as
Questes Estratgicas, procedimento que oferece
os seguintes benefcios:
Construo de um nmero finito de Cenrios;
Anlise conjunta de diversas variveis;
Anlise de interdependncia entre as variveis; e
Acompanhamento da dinmica dos cenrios.

Balanced Scorecard
Histrico
Segundo seus criadores, Kaplan e Norton (1997: 09)
Os objetivos e as medidas utilizadas no Balanced

Scorecard no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas

de desempenho financeiro e no-financeiro, pois derivam de
um

processo

hierrquico,

norteado

pela

misso

pela

estratgia da unidade de negcios.

Alm disso, eles lembram que as empresas inovadoras
usam o BSC para administrar a estratgia em longo prazo,
bem como viabilizar os processos gerenciais crticos.

Balanced Scorecard Conceito

O BSC ajuda a traduzir a estratgia em ao. A

criao do BSC tem incio na viso e estratgias da

organizao, a partir das quais so definidos os
fatores crticos de sucesso.
Os indicadores de

desempenho permitem a definio

de metas e a medio dos resultados atingidos em

reas crticas da execuo das estratgias.
Assim o BSC um sistema de gesto de desempenho,

derivado

da

viso

estratgia,

aspectos mais importantes do negcio.

refletindo

os

Balanced Scorecard - Objetivos

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia;
Comunicar

associar

objetivos

medidas

estratgicas;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas

estratgicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

Balanced Scorecard - Etapas

Identificar a Viso;
Identificar as Estratgias;
Identificar Fatores Crticos
Dimenses;

Selecionar Indicadores;
Avaliar;
Criar Planos de Ao;
Acompanhar e Gerir.

de

Sucesso

Balanced Scorecard - Dimenses

Dimenso Financeira;
Dimenso Cliente;
Dimenso Processos;
Dimenso da Aprendizagem e Inovao.

Balanced Scorecard - Benefcios

Traduz a estratgia em objetivos e aes concretas;
Promove o alinhamento dos indicadores chave com os

objetivos
estratgicos
organizacionais;

todos

os

nveis

Proporciona

gesto uma viso sistematizada do

desempenho operacional;

Constitui um processo de avaliao e atualizao da

estratgia;

Balanced Scorecard - Benefcios

Facilita

comunicao

dos

objetivos

estratgicos,

focalizando os colaboradores na sua consecuo;

Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e

melhoria contnua;
Suporta

a atribuio de incentivos em funo do

desempenho

individual

da

contribuio

para

os

resultados do negcio;
Reduz a quantidade de informao utilizada a um

conjunto mnimo de indicadores vitais e crticos.

Balanced Scorecard - Limitaes

A eficincia do BSC pode ser limitada por efeitos de

interpretao;
Na implantao da estratgia pode haver prioridade

no uso de indicadores
indicadores no-financeiros;

financeiros

sobre

os

A estratgia implantada pode ser equivocada;

Podem existir stakeholders no contemplados nas

quatro perspectivas do BSC;

A

formulao do BSC pode depender do poder

relativo dos vrios grupos envolvidos.

Balanced Scorecard e o Planejamento Estratgico

Planejamento
Estratgico

Estratgia

Sistema de
Gesto
estratgica

Eventos
Externos

BSC

Comunicao
e
entendimento
Anlise operacional,
feedback, teste de
hipteses, novas
solues

Novas
providncias

Decises
internas

Estratgia
revisada

Balanced Scorecard - Concluso

O BSC, de fato, no ser decisivo para o sucesso
de uma organizao, nem tampouco o garantir.
Atuando como gerenciador da estratgia, ele
facilitar sua implementao, mas as caractersticas
de competitividade e efetividade so inerentes
estratgia e so fruto da capacidade de concepo,
anlise e empreendedorismo de seus executivos.
A ferramenta um facilitador, um
centralizador das implicaes das decises nos
negcios.

Causas de Resistncia
Mudana / Kotler
Pouca tolerncia em relao a mudanas
O comportamento ritualstico e os hbitos j
arraigados, o sentimento de incapacidade
para desenvolver novas habilidades, o medo
do desconhecido, so algumas das causas que
ajudam a explicar esse tipo de resistncia.

Causas de Resistncia
Mudana / Kotler
Incompreenso das implicaes da mudana
Rudos,

bloqueios,

comunicao,

ambiguidades

informaes

incompletas

na
e

desconfiana so situaes que prejudicam a

eficcia

do

processo

de

comunicao

conduzem a suposies errneas, segundo as

quais a mudana no levar a lugar nenhum,
ou quando muito a resultados no desejados.

Causas de Resistncia
Mudana / Kotler
Experincias anteriores de mudanas mal
sucedidas

O pessimismo decorrente de experincias de

mudanas mal sucedidas ou que surtiram
efeito

diferente

das

expectativas

dos

indivduos ou grupos, pode gerar resistncia

a novas tentativas.

Causas de Resistncia
Mudana / Kotler
Descrena na necessidade da mudana
Refere-se maneira como as pessoas vem
a sua empresa, ou o seu setor de trabalho.
o famoso chavo: "se est funcionando para
que mudar.

Causas de Resistncia
Mudana / Kotler
Desejo de no perder algo que valorizam
Para alguns, a mudana pode representar
uma sensao de perda de status, e de
influncia ou de poder decisrio, o que
implica

alterao

relacionamento.

nos

padres

de

Superando a Resistncia
Mudana
Mtodo

Quando usar

Vantagens

Desvantage
ns

Educao
+
Comunica
o

Falta
Informao

Apoio

Tempo

Participa
o
+
Envolvimen
to

Falta de
informao
dos
iniciadores;
Poder de
resistncia
dos outros

Comprometime
nto

Tempo

O melhor
quando h

Tempo
e

Facilitao
+

Resistncia por
falta de

Superando a Resistncia
Mudana
Mtodo

Quando usar

Vantagens

Negocia
Poder de
o
resistncia,
Evita
+
quando so claras resistncias
as perdas
Acordo
Manipula
Outras tticas
o
Rapidez;
falharem ou forem
+
Baixo custo
caras.
Cooptao
Coero
Velocidade
Pode
implcita
fundamental;
superar
+
Poder do iniciador,
qualquer
Coero
Rapidez
resistncia
explcita

Desvantagen
s
Custo

Implicam
manipulao

Pode deixar
as pessoas
com raiva

Construa a MISSO para uma empresa

que voc conhea ou uma empresa
fictcia, considerando que a Misso
uma vocao da organizao, trata-se de
uma expresso concebida, a partir de um
conjunto de valores que traduz a razo de ser
da organizao e a delimitao de suas
atividades.
A misso deve:
ter um verbo indicador da ao pretendida;
assinalar o espao ou espaos de negcio
pretendidos e a maneira como ir faz-lo.
Ser criativa e de fcil compreenso.
O trabalho deve ser realizado em aula