Gestão de Atores e Mudança

(Local – Data)
 Conteúdo

Tema Duração

Introdução à componente de Mentalidades e Comportamentos 20 min

Seis passos práticos para realizar a mudança 15 min

A distorção cognitiva 25 min

Plus e Delta 5 min

2
 Conteúdo

Tema Duração

Introdução à componente de Mentalidades e Comportamentos 20 min

Seis passos práticos para realizar a mudança 15 min

A distorção cognitiva 25 min

Plus e Delta 5 min

3
 Forma como as pessoas sentem, pensam e se
comportam no trabalho

SUPORTE E VISUALIZAÇÃO DE
PROCESSOS CHAVE
• Instalação de uma Torre de Controlo
METODOLOGIA PARA
MONITORIZAR A
PERFORMANCE

• Implementação do
Sistema Last Planner®
(LPS)

FORMA COMO AS PESSOAS SENTEM,

PENSAM E SE COMPORTAM NO
TRABALHO:
• Os valores partilhados
• As motivações pessoais
• Gestão de comportamentos

4
Mudança: Segui-la ou “parar no
tempo”?

5
 As mentalidades e capacidades impulsionam os comportamentos e,
consequentemente, o desempenho

Entradas Mentalidades e Capacidades Comportamento e ações Desempenho

O que dizemos que O que as pessoas captaram da O que é realizado no local O resultado das ações
desejamos que mensagem, que espectro de ações será de trabalho individuais e em grupo
aconteça tido em conta como resultado do seu
nível de habilidade e conhecimento e
como aquelas se decidiram comportar

6
 A mentalidade Lean está em desacordo com o pensamento de
operações tradicionais

O PENSAMENTO TRADICIONAL
1 MENTALIDADE LEAN
2

• Devemos usar economías de escala para manter o
custo unitário;
• A primeira linha é um custo necessário;
• Os gerentes estabelecem os objetivos de negócio e
dizem às pesosas o que fazer;
• Quando as coisas não correm bem, temos que
corrigi-las o mais rápidamente possível para que
continuem a funcionar;
• Quando algo corre mal, há que averiguar quem é
o responsável
• A flexibilidade e o fluxo são mais importantes
que a escala;
• O valor é agregado na primeira linha;
• Todos devem entender como as suas funções se
ajustam ao objetivo do negócio;
• As causas profundas dos problemas devem ser
abordadas, não apenas os sintomas;
• Um problema é uma oportunidade para
melhorar e todos partilham da responsabilidade

7
Uma mentalidade ajustada impulsiona um conjunto particular de
comportamentos

MENTALIDADE MAGRA
2 COMPORTAMENTOS LEAN
3

• A flexibilidade e o fluxo são mais importantes que
a escala;
• O valor é agregado na primeira linha;
• Todos devem entender como as suas funções se
ajustam ao objetivo do negócio;
• As causas profundas dos problemas devem ser
abordadas, não apenas os síntomas;
• Um problema é uma oportunidade para melhorar
e todos partilham da responsabilidade
• A maioria das decisões é tomada ao nível da
linha da frente para garantir velocidade;
• A administração está ligada à realidade
cotidiana da primeira linha;
• A equipa da linha da frente é dedicada a
atividades de melhoria;
• Os gestores trabalham para resolver problemas
de sistemas;
• Existe um diálogo aberto entre os funcionários
a diferentes níveis

8
Integrar a Melhoria “técnica” juntamente com a Mudança de Comportamento é
crucial para alcançar aumento de Desempenho após a Fase de Ativação
DESEMPENHO

EFEITO
COMPORTAMENTAL

MELHORIA
TÉCNICA

Fase de Ativação da
Estabilidade Mudança Manutenção
TEMPO

9
 Conteúdo

Tema Duração

Introdução à componente de Mentalidades e Comportamentos 20 min

Seis passos práticos para realizar a mudança 15 min

A distorção cognitiva 20 min

Plus e Delta 5 min

10
 O modelo de influência

ALAVANCAS DE INFLUÊNCIA

MODELO A SEGUIR COMPREENSÃO E CONVICÇÃO

"... Vejo os meus líderes, colegas e os meus
"... Sei porque preciso de mudar. Estou de
funcionarios a comporem-se de uma nova
acordo e é importante para mim"
maneira"

"Vou alterar o meu comportamento se..."

HABILIDADES E CAPACIDADES MECANISMOS FORMAIS

"... Tenho capacidade para me comportar de "... As estruturas, os processos e os sistemas
uma nova maneira" suportam a mudança desejada”

11
 Os 6 passos práticos para alcançar mudanças de
mentalidade, capacidade e comportamento
De... 6 Para...

1 Verificar se são produzidas 2

comportamento

mudanças de
comportamentos Descrever os
O nível de

Descrever os
comportamentos futuros
comportamentos atuais
desejados
Compreensão e
Modelo a seguir
convicção

""... Vejo os meus "... Sei porque preciso

líderes, colegas e a mudar, estou de acordo e
minha equipa é importante para mim "
comportando-se de
uma nova maneira"
“Vou mudar o
meu
comportamento
"... Tenho capaci- se…”
dade de me …”estruturas,procesos e
comportar de uma sistemas suportam a
nova maneira
Mentalidade e nível

mudança desejada"
3 Definir a mentalidade e as 4
Identificar as Habilidades e
capacidades
Mecanismos formais
de capacidade

mentalidades e capacidades requeridas

capacidades que que conduzem aos
impulsionam os 5 comportamentos futuros
comportamentos atuais Utilizar o modelo de desejados
influência para desenvolver
medidas de alterações em
comportamentos

12
 Os 6 passos práticos para alcançar mudanças de
mentalidade, capacidade e comportamento
De... 6 Para...

1 Verificar se são produzidas 2

comportamento

mudanças de
comportamentos Descrever os
O nível de

Descrever os
comportamentos futuros
comportamentos atuais
desejados
Compreensão e
Modelo a seguir
convicção

""... Vejo os meus "... Sei porque preciso

líderes, colegas e a mudar, estou de acordó e
mina equipa é importante para mim "
comportando-se de
uma nova maneira"
“Vou mudar o
meu
comportamento
"... Tenho capaci- se…”
dade de me …”estruturas,procesos e
comportar de uma sistemas suportam a
nova maneira
Mentalidade e nível

mudança desejada"
3 Definir a mentalidade e as 4
Identificar as Habilidades e
capacidades
Mecanismos formais
de capacidade

mentalidades e capacidades requeridas

capacidades que que conduzem aos
impulsionam os 5 comportamentos futuros
comportamentos atuais Utilizar o modelo de desejados
influencia para desenvolver
medidas de alterações em
comportamentos

13
 1
Descrever os comportamentos actuais
De...
• Os gestores não passam tempo suficiente em obra
comportamento

• Os gestores evitam as oportunidades de formação com

O nível de

os seus funcionários
• Os gestores não utilizam indicadores para identificar
problemas e resolvê-los durante as reuniões

14
 2
Descrever os comportamentos actuais
De... Para...
• Os gestores não passam tempo suficiente em obra
comportamento

• Os gestores estão mais presentes em obra

• Os gestores evitam as oportunidades de formação com • Os funcionários com frequência recebem formações
O nivel de

os seus funcionários contrutivas

• Os gestores não utilizam indicadores para identificar • Os indicadores são utilizados para resolver problemas e
problemas e resolvê-los durante as reuniões tomar decisões durante as reuniões

15
 3
Identificar conjuntos de mentalidadaes e capacidades actuais
De... Para...
• Os gestores não passam tempo suficiente em obra
comportamento

• Os gestores estão mais presentes em obra

• Os gestores evitam as oportunidades de formação com • Os funcionários com frequência recebem formações
O nivel de

os seus funcionários
• Os gestores não utilizam indicadores para identificar
problemas e resolvê-los durante as reuniões
contrutivas
• Os indicadores são utilizados para resolver problemas e
tomar decisões durante as reuniões

De...
• "Não vejo como possa importar a minha presença em obra"
nível de capacidade

• “Não me sinto confortável a dar formação aos meus

Mentalidade e

funcionários"
• “Nunca me ensinaram como formar e não me sinto capaz de
o fazer"
• “Não entendo como os indicadores poderiam ajudar a
melhorar o desempenho"

16
 4
Definir as mentalidades e capacidades pretendidas no futuro
De... Para...
• Os gestores não passam tempo suficiente em obra
comportamiento

• Os gestores estão mais presentes em obra

• Os gestores evitam as oportunidades de formação com • Os funcionários com frequência recebem formações
O nivel de

os seus funcionários
• Os gestores não utilizam indicadores para identificar
problemas e resolvê-los durante as reuniões
contrutivas
• Os indicadores são utilizados para resolver problemas e
tomar decisões durante as reuniões

De... Para...
• "Não vejo como possa importar a minha presença em obra" • "Posso criar impacto através da minha equipa”
nivel de capacidade

• “Não me sinto confortável a dar formação aos meus • “A formação é importante para desenvolver a mina
Mentalidade e

funcionários" equipa”
• “Nunca me ensinaram como formar e não me sinto capaz de • “Tive uma boa introdução à formação e estou a ser
o fazer" apoiado"
• “Não entendo como os indicadores poderiam ajudar a • “Conheço os meus indicadores e entendo como utilizá-los
melhorar o desempenho" eficazmente”

17
 5 Utilize o modelo de influência

De... Para...

1 2
• Os gestores não passam tempo suficiente • Os gestores estão mais presentes em obra
em obra
comportamento

• Os funcionários com frequência recebem

• Os gestores evitam as oportunidades de formações contrutivas
O nivel de

formação com os seus funcionários

Modelo a seguir
Compreensão e
convicção • Os indicadores são utilizados para resolver
• Os gestores não utilizam indicadores para "...Sei porque preciso problemas e tomar decisões durante as
""...Vejo os meus
identificar problemas e resolvê-los líderes, colegas e a
minha equipa
mudar, estou de acordo e
é importante para mim" reuniões
durante as reuniões comportando-se de
uma nova maneira"
““Vou mudar o
"... Tenho capaci- meu
dade de me comportamento
comportar de uma se…” …”estruturas,procesos e
sistemas suportam a
nova maneira”
mudança desejada"
3 • "Não vejo como possa importar a minha
Habilidades e
4• "Posso criar impacto através da minha equipa”
Mentalidade e nivel

presença em obra" capacidades

Mecanismos formais

• “A formação é importante para desenvolver a

• “Não me sinto confortável a dar formação
de capacidade

mina equipa”
aos meus funcionários"
5 • “Tive uma boa introdução à formação e estou a
• “Nunca me ensinaram como formar e não
ser apoiado"
me sinto capaz de o fazer" Utilizar o modelo de
influência para desenhar • “Conheço os meus indicadores e entendo como
• “Não entendo como os indicadores
medidas de mudança de utilizá-los eficazmente”
poderiam ajudar a melhorar o
desempenho" comportamentos

18
 Utilize o modelo de influência
2
De... Modelo a seguir Compreensão e convicção
1
• Os gerentes•nãoVeja os gestores
passam a realizar visitas à obra e a
tempo suficiente • Descubra com •o que
Osagerentes
equipa realmente
estão maissepresentes em obra
em obra
comportamiento

conversar com as equipas Modelo a seguir

importa
Comprensão e • Os funcionários com frequência recebem
• Os gerentes evitam as oportunidades de convicção
formações contrutivasou
• Escute histórias de sucesso de outros
""...Vejo gestores • porqueEscute histórias sobre ações observadas
El nivel de

"...Sei preciso
treino com os seus funcionários os meus
líderes, colegas e a mudar, estou de acordó e

em workshops mina equipa é importante para mim"

como uma formação • Osajudou
indicadores são utilizados
um membro da para resolver
• Os gerentes não utilizam indicadores para comportando-se de
uma nova maneira" problemas e tomar decisões durante as
identificar problemas e resolvê-los "... Tenho capaci-
““Vou mudar o
meu
equipa reuniões
durante as reuniões dade de me
comportar de uma
comportamento
se…”
• Historias de terror (por exemplo, o camino
…”estruturas,procesos e
sistemas suportam a
nova maneira” mudança desejada"

Habilidades e
4 muito atrasado mas os gestores
crítico estava
Mecanismos formais
capacidades

não tinham ideia)

3 • "Não vejo como possa importar a minha • "Posso criar impacto através da mina equipa”
presença em obra"
Mentalidad y nivel

• “A formação é importante para desenvolver a

• “Não me sinto confortável para
• Formações dandosaber
formação
o que fazer em obra 5
• Planeie o horariomina
com equipa”
antecedencia, por
de capacidad

aos meus funcionários"

• Desenvolver habilidades para fazer Utilizar
boas o modelo de exemplo prepare-se
• “Tive para
umauma
boareunião semanal
introdução à formação e estou a
• “Nunca me ensinaram como formar e não influência para desenhar
me sinto capazperguntas
de o fazer"e observar como deve ser uma boa
medidas de mudançacomde a equipa de ser apoiado"
direção
obra os indicadores comportamentos • “Conheço
• Receba feedback da equipaos meuso indicadores
sobra “nivel e entendo como
• “Não entendo como
utilizá-los eficazmente”
poderiam ajudar a melhorarhabilidades
• Desenvolver o de gestão de tempo devisibilidade”
desempenho"
Habilidades e capacidades Compreensão e convicção
19
 5 Utilize o modelo de influência

De... 6 Para...

1 Verifique se há mudanças 2
• Os gestores não passam tempo suficiente • Os gestores estão mais presentes em obra
em obra de comportamento
comportamento

• Os funcionários com frequência recebem

• Os gestores evitam as oportunidades de formações contrutivas
O nivel de

formação com os seus funcionários

Modelo a seguir
Comprensão e
convicção • Os indicadores são utilizados para resolver
• Os gestores não utilizam indicadores para "...Sei porque preciso problemas e tomar decisões durante as
""...Vejo os meus
identificar problemas e resolvê-los líderes, colegas e a
minha equipa
mudar, estou de acordo e
é importante para mim" reuniões
durante as reuniões comportando-se de
uma nova maneira"
““Vou mudar o
"... Tenho capaci- meu
dade de me comportamento
comportar de uma se…” …”estruturas,procesos e
sistemas suportam a
nova maneira”
mudança desejada"
3 • "Não vejo como possa importar a minha
Habilidades e
4• "Posso criar impacto através da minha equipa”
Mentalidade e nivel

presença em obra" capacidades

Mecanismos formais

• “A formação é importante para desenvolver a

• “Não me sinto confortável a dar formação
de capacidade

mina equipa”
aos meus funcionários"
5 • “Tive uma boa introdução à formação e estou a
• “Nunca me ensinaram como formar e não
ser apoiado"
me sinto capaz de o fazer" Utilizar o modelo de
influência para desenhar • “Conheço os meus indicadores e entendo como
• “Não entendo como os indicadores
medidas de mudança de utilizá-los eficazmente”
poderiam ajudar a melhorar o
desempenho" comportamentos

18
3 critérios ajudam a desenvolver intervenções apropriadas utilizando
o modelo de influência

• Todas as ações devem estar alinhadas com a estratégia de negócio

Específico do contexto • Abordar todos os temas identificados no diagnóstico ("de-até")
• Considere todas as partes interessadas na organização

• O portfolio de ações deve refletir os quatros elementos do modelo de influência: nenhum

Compreensivo quadrante deve ser excluído
• O portfolio de ações deve abordar o intelecto e as emoções das partes interessadas

• As iniciativas não devem contradizer outras ações

Consistente
• As declarações devem ser transmitidas em todas as ações

A monitorização de ações
- Dar seguimento à implementação através de marcos e indicadores
- Utilizar avaliações "de-para" como referências para o que realmente precisa de ser alcançado

21
 Conteúdo

Tema Duração

Introdução à componente de Mentalidades e Comportamentos 20 min

Seis passos práticos para realizar a mudança 15 min

A distorção cognitiva 20 min

Plus e Delta 5 min

22
 A ilusão e o engano são citadas como causas de um mau
desempenho

ILUSÃO ENGANO
• Falácia de planeamento: a tendência de Principal Problema: O ator é motivado pelo
subestimar os tempos de realização de tarefas seu:
- Próprio Interesse;
- Assimetria da informação;
- Diferença no perfil de risco;
- Diferenças nos horizontes de tempo

Fonte: revisião da gerência da California Vol. 51 no. 2 Winter 2009, CMR Berkeley.edu 23
 Considere o seguinte exemplo

Paris na Uma vez na Pássaro na

Primavera na vida mão

24
Uma possível explicação são os viés cognitivos que afetam a maneira
como os seres humanos tomam decisões

Qual linha é mais comprida?

Regra normativa

Uma linha que seja mais comprida

deve ser julgada como mais
comprida!

A realidade descritiva As nossas mentes

geralmente funcionam
A maioria das pessoas acredita que muito bem, mas por
a linha superior é mais comprida! vezes o mundo
induz-nos em erro

25
 O Engano e Ilusão em Projectos de Construção costumam ser
perigosamente Altos

Engano
▪ Salas de concertos,
Projetos de estádios, etc.
construção
▪ Anúncios de ▪ Plantas
DESALINHADOS finalização de jogos ▪ Plantas
processadoras processadoras
de software pioneiras
normais

DELÍRIO e ENGANO
▪ Projetos
rodoviários
Capacidade para
Relativamente ▪ Startups aprender com a decisão
ALINHADOS empreendedoras (incluí a frequência com
livre de erros
que o tipo de decisão é
▪ Previsões Ilusão apresentado)
meteorológicas

BOM POBRE

26
 O Engano Estratégico pode evitar-se com um Planeamento Adequado

Atores Causas do engano Conselhos

Propor e aprovar • Propor uma instituição que • Fornecer e aprovar instituições deve partilhar
represente estrategicamente os responsabilidade financeira (por exemplo, contribuição local
instituições custos,prazos, riscos e beneficios minima, contribuição local para aumento de custos,
para obter financiamento identificação de quem “possui” os riscos)

• Recompensas financeiras e não financeiras para planeadores

• Os planeadores deturpam que propuseram estimativas realistas
estrategicamente custos, prazos e
• Auditorias rigorosas de previsão
benefícios (para agradar à instituição
que propõe) • Penalidades criminais por previsões deliberadamente
Planeadores, enganosas
comerciais e sub- • Os comerciais propõem ofertas
empreiteiros artificialmente baixas devido a
• Colocar a responsabilidade financeira nos comerciais
compensação planeada mediante
aumentos previstos
• Empreiteiros aumentam a gama de • Colocar responsabilidade financeira nos empreiteiros
preços contratados por atrasos e aumento dos prazos

27
 Conteúdo

Tema Duração

Introdução à componente de Mentalidades e Comportamentos 20 min

Seis passos práticos para realizar a mudança 15 min

A distorção cognitive 20 min

Plus e Delta 5 min

28
 Plus e Delta

+ Plus ▲ Delta
Ação Responsável

29
Obrigado!