Gestão de Performance

(Local e Data)

1
Agenda

Definir gestão de performance

Priorizar e compreender o conceito de KPIs

Implementar a Torre de Controlo

Praticar diálogos de performance

2
O Ciclo da Gestão de Performance permite melhorar a execução

Medir o valor do
Definir rumo e contexto 1. Stakeholder
Estabelecer
métricas,
objetivos e
responsabilid
ades claras
5. Garantir
recompensas,
Executar e gerir
consequências 2. Criar
a performance
e ações orçamentos
e planos
realistas
4. Manter
diálogos de
performance
robustos 3. Acompanhar
eficazmente a
performance

Fonte: McKinsey

3
A Gestão de Performance tem 4 objetivos principais

Objetivos principais Descrição

Definir KPIs para clarificar o que • Definir uma lista detalhada e abrangente de KPIs com metas desafiadoras mas realizáveis (por
1. é uma boa performance
Estabelecer mecanismos para
monitorização de performance
2. para agilizar a identificação e
resolução de problemas
• Requerer às equipas de obra a implementação de uma construção Lean, incluíndo:
Assegurar que as equipas de obra
3. usam ferramentas e técnicas de
“lean construction”
Incentivar um alto nivel de
4. colaboração e coordenação
exemplo saúde e segurança, produtividade, custos, satisfação do cliente e outras métricas
qualitativas)
• Estabelecer um processo claro para definir metas de performance de referência e um mecanismo
para monitorizar e ajustar os KPIs para uma melhoria contínua
• Definir uma cadência clara de reuniões assim como a medição e criação de relatórios de KPIs
• Definição de formatos padrão para dashboard e relatórios de progresso
• Definição de um processo de gestão de consequências claro, incluindo a evolução de problemas
– Ações, monitorizações e relatórios necessários
– Planeamento e programação das atividades de forma integrada
– Produtividade em obra
– Boa relação de trabalho com equipas de obra e com sub-empreiteiros
– Identificação e eliminação continua de resíduos
• Estabelecer recompensas de performance como catalisador para a adesão às práticas de
trabalho colaborativo
• Implementar atividades de coordenação em equipa e comunicação
4
 Uma gestão de performance eficaz deve incluír... Foco

… definir um conjunto claro e equilibrado de métricas que se relacionem com as fontes principais
Métricas
de valor

Alvos … criar alvos de oportunidade alargados, definindo claramente os respetivos responsáveis

… Promover revisões de desempenho baseadas em factos, de forma a ajudar líderes e gestores

Comentários
a “encararem a realidade juntos”

… fazer as ligações críticas entre os processos de gestão do negócio e a gestão de pessoas, de

Ligações
forma a que os mesmos sejam complementares e se reforcem mutuamente

Allegro

… conduzir os processos de performance com a sequência e ritmo adequado, de forma a permitir

Ritmo
que a organização seja gerida de forma eficaz e eficiente

… garantir que o sistema de gestão de performance atua em conjunto com outras intervenções de
Cultura
forma a criar um poderoso e positivo mecanismo para uma mudança de cultura

Fonte: McKinsey

5
A sessão irá concentrar-se na na análise do ciclo da gestão de performance

Medir o valor do
Definir rumo e contexto 1. Stakeholder
Estabelecer
métricas,
objetivos e
responsabilid
ades claras
5. Garantir
recompensas,
Executar e gerir
consequências 2. Criar
a performance
e ações orçamentos
e planos
realistas
4. Manter
diálogos de
performance
robustos 3. Acompanhar
eficazmente a
performance

Fonte: McKinsey

6
Agenda

Definir gestão de performance

Priorizar e compreender o conceito de KPIs

Implementar a Torre de Controlo

Praticar diálogos de performance

7
Uma lista abrangente de KPIs deve incluír os seguintes elementos

Os KPIs devem ser capazes de impulsionar a performance e permitir

• Os KPIs devem ser específicos, por
tomadas de decisão informadas uma para melhoria contínua exemplo:
– Ciclos de detonação
– Avanço da tuneladora
– Betonagem
– Instalações elétricas
• Uma definição objetiva para cada KPI é
essencial
• Todos os KPIs devem ter uma definição
clara sobre
– Responsabilidades
– Metas a atingir
– Cálculos
– Fontes de dados
– Frequência de reporte
• Os KPIs devem ser simples o suficiente
de modo a incluídos no dashboard para
efeitos de monitorização

8
10 passos para KPIs eficazes

Preparação Planeamento Implementação Sustentamento

1 Alinhamento da equipa de gestão

2 Nomear a equipa de KPIs e designar o “KPI Champion”

3 Definir os KPIs a analisar

4 Avaliar o estado atual das medidas de desempenho

5 Projetar KPIs para toda a organização, definindo diferentes níveis e estabelecendo metas
individuais
6 Desenvolver uma estrutura de reporte

7 Desenvolver um plano de comunicação (promovendo a nova iniciativa de KPIs)

8 Começar a monitorizar

9 Facilitar o uso de KPIs pelo recurso a gestão visual e

diálogos de performance
10 Redefinir KPIs de forma
contínua
9
9
Agenda

Definir gestão de performance

Priorizar e compreender o conceito de KPIs

Implementar a Torre de Controlo

Praticar diálogos de performance

10
A Torre de Controlo influencia todo o ciclo de gestão de performance

Exemplos de ações para cada dimensão Padronize a coleta de dados e relate processos de produção NÃO EXAUSTIVO

• Definir KPIs que:

• Estabelecer os objetivos da organização, Definir rumo e contexto Estabelecer – mantenham o foco nas principais fontes
modelo de negócio e especificar limitações métricas,
de valor
objetivos e
responsabilidades – equilibrem liderança, performance,
claras saúde e atrasos
Garantir
recompensas, – se difundam a toda a organização de
consequências e
modo a assegurar um bom alinhamento
ações
• Eliminar a capacidade de ocultar a inação através Criar • Identificar um responsável para cada
de revisões regulares dos KPIs do dashboard orçamentos e indicador
planos
• Treinar a equipa a usar a Torre de Controlo para realistas
identificar fontes de problemas e implementação
de soluções Manter • Definir metas alcançáveis mas desafiadoras
diálogos de
performance Acompanhar
robustos eficazmente a
performance
• Definir um calendário de reuniões • Padronizar a recolha de dados e reportar os processos de
• Definir a agenda de cada reunião, sua preparação, dinâmica e produção
seus intervenientes
• Construir formatos de reporte
• Reduzir a compartilha de informação e focar em ações • Estabelecer mecanismos para monitorizar o progresso de
corretivas
ações de melhoria

11
Torre de Controlo – exemplo de KPI’s

Leading KPIs Lagging KPIs

Metric Unit Metric Unit
Earned value progress % complete Actual construction progress vs. plan % and days difference

Construction schedule forecast vs. plan % and days difference Personnel ramp up vs. plan Count

Schedule SPI (Schedule Performance Index) Index (earned value / Critical path milestones not met List and count
planned value)

Critical path milestones at risk Count Piping on site (or other key materials) vs. plan Count, % difference

Critical path activities not started List and count Closed change orders Count and schedule impact

Open change orders Count and schedule impact Direct field labor hours, actual vs. plan % and hours difference

Field clarifications on design (RFIs) Count Craft indirect/direct hour ratio %

Craft manhour installation rate Hours per unit installed

Installed quantities per period vs. plan % and value difference

Delays due to weather (e.g., rain) Schedule days

Closed change order item details Schedule impact, cause,

discipline

Open risk mitigation items Count and list, age for late
items
Risk Estimated value of mitigated risks Count, dollar impact

Estimated value of non-mitigated risks Count, dollar impact

12
 2 Exemplo de dashboards de performance (1/2)
Project Dashboard
Health & Safety Environment Progress on Project - Earned Value
Incidents – category 2 + Overall Project
Month YTD Project
Month YTD
Budgeted cost Actual cost Earned value
Events Frequency Events Frequency Frequency - - 100%
Safety incidents - - - - -
75 Month budget N/A SPI 0.74
Tests out of range Non-compliance
50% Month actual N/A CPI 0.69
Month Month YTD

Hi Po incidents 0- - - - - 25
3- 00 -
0
Q1-15 Q2-15 Q3-15 Q4-15 Q1-16 Q2-16 Q3-16 Q4-16 Q1-17 Q2-17 Q3-17 Q4-17
Finance CSR & Partnerships
Spend profile (USD M) Current status

Cum. budget Budget

1,000 Cum. actual Actual

Bulk excavation works

800
Spend to completion (USD M) Budgeted cost Actual cost Earned value
100%
600
Month budget N/A SPI 0.78
75%
400
Budget Month actual N/A CPI 0.72
50%
200 N/A
25%
0
Q1-15 Q2-15 Q3-15 Q4-15 Q1-16 Q2-16 Q3-16 Q4-16 0
Latest forecast Q1-15 Q2-15 Q3-15 Q4-15 Q1-16 Q2-16 Q3-16 Q4-16 Q1-17 Q2-17 Q3-17 Q4-17
Quarter budget 108 114 100 80
Quarter actual 80 88 115 101
Cum. budget 299 414 514 594 N/A
Cum. actual 284 372 487 588

HR Underground mining works

Active manpower (FTE) Budgeted cost Actual cost Earned value

100%
Budget GC Budget Non-GC Actual GC Actual Non-GC
75 Month budget N/A SPI 0.63
500
Non-GC Turnover (annualized) 10.9%
50% Month actual N/A CPI 0.62
400
GC turnover (annualized) 4.6%
300 25

200 0
Q1-15 Q2-15 Q3-15 Q4-15 Q1-16 Q2-16 Q3-16 Q4-16 Q1-17 Q2-17 Q3-17 Q4-17
100

0
Q4-14 Q1-15 Q2-15 Q3-15 Q4-15 Q1-16 Q2-16 Q3-16 Q4-16 Q1-17 Q2-17 Q3-17

Budget GC 131
Actual GC 123
Budget Non-GC 427 Development – actual progress 9% Budget 12%
Actual Non-GC 351

13
 MONITORIZAÇÃO DE PERFORMANCE & RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS – DASHBOARDS

2 Exemplo de dashboards de performance (2/2)

Project Dashboard

Critical milestones KPI Definition Criteria for Green/Yellow/Red

Activity Baseline Forecast Status Safety incidents • Total number of loss-time injury, temporary assignation and medical • N/A
Health & incidents
Construction start Nov 2012 Nov 2012 …
Safety High potential • Number of high potential incidents • N/A
Access road completed June 2013 June 2013 … incidents
ready to store waste July 2013 July 2013 … Incidents – • Number of environmental incidents of category 2 or greater No major incident(s)
category 2 + 1 or more major incident(s)
Initial product test results July 2013 July 2013 …
Environ- Environmental • Share of internal environmental tests within prescribed limits All tests within prescribed limits
Mobilization Sept 2013 Sept 2013 … tests
ment One or more test(s) outside of prescribed limits
Contractor 1 ready Nov 2013 Nov 2013 … Government • Number of environmental non-compliance notices received from the No notices received
notices Provincial or Federal governments during the month One or more notices received
Camp and admin complex ready Nov 2013 Nov 2013 …
Spend profile • Forecasted spend for the month as per most recent board approved • N/A
Main vent system and ore & waste handling systems Dec 2013 Dec 2013 … budget
Plant commissioning Sept 2014 Sept 2014 … Finance • Actual spend for the month as of end of month (including accruals)

…
Spend to • Total project cost as per most recent board approved budget • N/A
Plant ready for ramp-up to begin Oct 2014 Oct 2014
completion • Most recent estimate of total project cost as estimated by site
Production of plant ready Jan 2015 Jan 2015 … Current status • Risks to current partnerships and/or reputation for both the site and No serious risks
… … … … CSR Goldcorp as a whole Serious potential risks
Serious actual risks or actual damages
Main risks and issues Active manpower • Forecast as per most recent quarterly projection • N/A
• Actual as of end of month
Risk/issue Action Status
HR Turnover • Voluntary turnover amongst active manpower < 5% turnover
Dedicated 2 additional FTE to permitting … 5% to 6% turnover
Delays in permitting
… >6% turnover
--
Progress graph • Overall actual projected progress on project vs plan, calculated using • N/A
Lack of space in camp Non-critial FTE relocated / 2 FTE per room / const. accelerated … earned value methodology

2 FTE dedicated / looking to hire recruitment firm to help … Month actual • Actual progress on project for the month, calculated using earned 100% or above of forecast
Shortage of skilled trades value methodology Between 90% and 100% of forecast
Delays in creating of geological model Drilling activity refocused … 90% or less of forecast

Potential general emergency evacuation
Delays in delivery of critical equipment
Scope change forcing re-engineering
Delays in engineering affecting
construction
… …
…
SPI • Schedule Performance Index, an earned value indicator of the where 1.0 and above
Emergency evacuation plan in place the project currently stands vs original schedule
Progress on Between 0.9 and 1.0
Progress followed closely by owner’s teams … project 0.9 and below
CPI • Cost Performance Index, an earned value indicator of the where the 1.0 and above
Laboratory tests ongoing to determine parameters of refining process … project currently stands vs original budget Between 0.9 and 1.0
Scheduled followed closely by owner … 0.9 and below
Development – • Cost Performance Index, an earned value indicator of the where the Actual progress above budgeted progress
… actual progress project currently stands vs original budget Actual progress 90% or more of budgeted progress
Actual progress less than 90% of budgeted progress

Critical Critical schedule • Critical end of phase milestones Milestone on track or completed on time
Comments
milestones • Critical milestones within current phase Milestone at risk
milestones
Milestone likely to be completed late or completed late
… Main risks • Major new risks that should be brought to management attention Risk under control
High potential for loss of control
Main risks Risk not under control
and issues Main issues • Major new issues that should be brought to management attention Risk/issue under control by site
Risk/issue under control by site, some management help might be required
Risk/issue not under control by site

14
 Implementar uma Torre de Controlo física para facilitar o uso dos KPIs

• O responsável de cada KPI deve

atualizar o dashboard
semanalmente
• Os títulos, dados e problemas
devem ser de fácil leitura
• O dashboard deve ser afixado
numa parede num local
conveniente, visível a todo o staff

15
Agenda

Definir gestão de performance

Priorizar e compreender o conceito de KPIs

Implementar a Torre de Controlo

Praticar diálogos de performance

16
Os diálogos de performance são críticos para uma gestão de performance eficaz

• Os diálogos de performance devem

acontecer em frente à Torre de
Controlo:
– Semanalmente com a equipa de
obra
– Diariamente para supervisores
– Todas as horas para líderes de
equipa
• Inicialmente, estar presente durante
todas as reuniões de atualização de
performance
• Fornecer feedback imediato (em
privado se adequado) ao facilitador da
reunião
• De forma gradual, transferir
responsabilidades para a equipa, mas
continuar com um acompanhamento
regular

17
A participação em reuniões é limitada a quem pode contribuir de forma construtiva

Reuniões de mudança de turno (5min) Análise da Performance Diária

Reunião de 5 minutos no início do turno entre encarregado 20 minutos entre encarregado, operadores e fiscal
e operadores, em frente ao dashboard de planeamento
diário
Operadores ajudam a
Liderada por
resolver problemas
encarregado

Soluções para problemas Ganhos e perdas das

Informação importante é
pequenos são últimas 24h são
Os problemas do dia-a- transmitida entre turnos
implementadas indicadas nos
dia ganham visibilidade
imediatamente dashboards
Fonte: McKinsey

18
Os Diálogos de Performance devem ocorrer em diferentes frequências

Reunião Tópicos de Performance

Dono de Obra Construtor Turno Diariamente Semanalmente Mensalmente

Gestor de Projeto Gestor de Projeto

Revisão mensal do
status do projeto
Gestor de Diretor de Obra Coordenação
Construção Saúde/Segurança

Scorecard do Projeto
Revisão da • GANTT
Gestor do Supervisor Performance • Atualização do
Contrato semanal caminho crítico
Revisão da • Curvas reais /
Performance diária ganhas
Nível

Scorecard
Supervisor Encarregado Reunião de 5 • Status do • KPIs construtivos
Performance:
minutos • Segurança programa
• Produção • Segurança
Quadro de • Soldadura
desempenho da • Qualidade
• Qualidade
equipa • Teste de raio-x
Equipa de obra
• Programa • Milestones
diário • Programa de
• Performance trabalhos semanal
do dia anterior
• Prioridades
Programa de
diárias
trabalhos diário

FONTE: McKinsey

19
Os líderes de reuniões precisam ser bons facilitadores, bem como solucionadores de problemas
Promover o raciocínio
• Reformular o que foi dito e convidar a
outras interpretações
• Fazer a ligação entre os comentários e
os objetivos do grupo
• Ajustar os discursos à realidade
• Ajudar o grupo quando este fica “preso”
Gerir o “clima”
• Ouvir ativamente
• Refletir os pontos positivos de
sugestões feitas
• Aplicar regras básicas
• Aumentar os níveis de energia
FONTE: McKinsey
Guiar o processo
• Identificar pontos para discussão mais
aprofundada
• Criar agendas para futuras reuniões para
que o grupo possa seguir
• Controlar o “tempo de antena” dos
intervenientes e envolver aqueles menos
participantes, convidando a sugestões
Intervir
• Perguntar ou dizer o que está a
acontecer
• Usar a linguagem corporal para abordar
problemas
• Aceitar, legitimar, negociar ou diferir
20
Melhores práticas de Reunião

Fazer
• Monitorizar as ações de melhoria implementadas,
requeridas a curto prazo
• Definir ações claras e responsabilidades
• Apoiar a equipa nos problemas
• Verificar todos os dias no dashboard como está a
performance e reagir imediamente caso algum
desvio seja detetado
• Integrar desvios aos padrões habituais destacados
durante a reunião de turno e que não foram
resolvidos após 2 dias
• Dar ênfase aos problemas abordados na reunião
semanal e que não foram eliminados após 1
semana
FONTE: McKinsey
Não fazer
• Reagir sobre KPIs instáveis, antes dos mesmos
estarem sobre controlo (de forma a ser
efetivamente possível identificar a causa-raíz do
problema)
• Discutir problemas de planeamento produtivo (uma
reunião de planeamento em separado pode ser
agendada todas as semanas, se necessário)
• Discutir assuntos urgentes (qualquer problema
urgente deve ser encarado imediatamente quando
aparece – não se deve esperar por uma reunião
semanal para tomar decisões)
• Delegar todos os problemas para a equipa de
manutenção
21
Implementar uma análise de 10 minutos à performance diária

Quem deve participar?

• …

Qual é o objetivo?
• …

Inputs e outputs da reunião?

• … • …

O que pode ser feito para aumentar a probabilidade de sucesso?

• …

FONTE: McKinsey

22
A análise da performance diária ajuda na resolução de problemas e no planeamento

EXEMPLO

Análise de Performance Diária Quando: Todos os dias a uma hora específica

Propósito
• Analise da performance do dia anterior (produção, qualidade, segurança) Duração: 10 a 30 min
• Partilhar e analisar a causa-raiz dos problemas
• Confirmar e pertinência das contramedidas e sua alocação Participantes
• Acompanhamento de ações anteriores
• Encarregado
• Fiscal
Agenda
• Operadores
1. Revisão de indicadores e análise de problemas encontrados
– Identificar principais desvios e principais causas
– Especificar ações de correção a curto prazo Input
2. Acompanhamento do plano de ação • Valores dos indicadores atualizados
– Integrar quaisquer desvios do padrão que surjam na reunião de turno que ainda não foram eliminados • Incidentes do dia anterior
– Comunicação sobre o progresso de problemas previamente identificados • Plano de ação e progresso
– Encaminhar problemas que não podem ser resolvidos localmente para a revisão semanal
3. Efeito nas operações Output
– Atualização do plano: especificar dificuldades, ações específicas • Ações corretivas para as próximas 24h
4. Sumário de prioridades • Lista de ações atualizadas no quadro branco

Regras de Reunião
• Atualizar indicadores antes da reunião
• Especificar se ajuda é necessária para resolver determinado problema
FONTE: McKinsey

23
Resumo e Próximos Passos

• Garantir que cada métrica tem um responsável que saiba como

extrair os dados essenciais e quando atualizar a Torre de
Controlo
• Utilizar a Torre de Controlo
• Implementar diálogos de performance em frente aos
dashboards de forma regular
• Articular como as métricas e os diálogos impulsionam a
performance para a equipa

24
Plus e Delta

+ Plus ▲ Delta
Ação Responsável

25
Obrigado
26
 Notas de Revisão
Data Revisão Resp. Notas de revisão
13/06/2019 rev0 JL Revisão Geral pos Pilotos LPS

rev1
rev2
rev3
rev4
rev5
rev6
rev7
rev8
rev9
rev10

Performance management_PT
27