JOANIR LUS KALNIN

AVALIAO ESTRATGICA PARA IMPLANTAO DE PEQUENAS CERVEJARIAS

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e Sistemas, Centro Tecnolgico,

Universidade Federal de Santa Catarina.

Orientador: Prof. Dr. Nelson Casarotto Filho

Florianpolis, novembro de 1999

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JOANIR LUS KALNIN

AVALIAO ESTRATGICA PARA IMPLANTAO DE PEQUENAS CERVEJARIAS

Esta dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia, especialidade em Engenharia de Produo e aprovada em sua forma final pelo programa de Ps-Graduao da Universidade Federal de Santa Catarina. _____________________________ Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D Coordenador

Banca Examinadora: __________________________ Prof. Nelson Casarotto Filho, Dr. Orientador ________________________ Prof. Jorge Luiz Ninow, Dr.

_____________________________ Prof. Bruno Hartmut Kopittke, Dr.

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AGRADECIMENTOS

Deus, pela sua sbia e eterna ajuda; Ao prof. Dr. Nelson Casarotto, pela sua sbia e coerente orientao; Ao prof. Dr. Jorge Luiz Ninow, por ter sido um mestre, pai e um grande amigo, que ensinou-me a desbravar os caminhos da cincia. Ao prof. Dr. Bruno Hartmut Kopittke, pela grande honra que concedeu ao avaliar o trabalho; Aos colegas do Laboratrio de Apoio Deciso - UFSC, por terem-me oferecido a chance de adquirir conhecimento e um ambiente de trabalho para evoluir como cidado e profissional; Ao CNPq pelo apoio financeiro; UFSC e o Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas, pela oportunidade de desenvolver este trabalho. toda pessoa que de uma forma ou de outra contribui para a execuo deste trabalho;

SUMRIO

LISTA DE TABELAS...............................................................................................viii

LISTA DE FIGURAS..................................................................................IX RESUMO.........................................................................................................X

ABSTRACT..................................................................................................................xi

1. INTRODUO...................................................................................................................1 1.1 TEMA E PROBLEMTICA A ABORDAR.......................................................................1 1.2 OBJETIVO DO TRABALHO.............................................................................................2 1.3 IMPORTNCIA DO TRABALHO.....................................................................................2 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO.........................................................................................3 1.5 LIMITAES......................................................................................................................4 2. PEQUENAS EMPRESAS, ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E O SEGMENTO DE PRODUO ALTERNATIVA DE CERVEJA CRAFT

BREWING...........................................................................................................................5 2.1 PRODUO ALTERNATIVA DE CERVEJA: UMA NOVA OPORTUNIDADE DE NEGCIO....................................................................................................................5 2.1.1 Mercado Nacional e Mundial de Cerveja..................................................................6 2.1.2 Indstria de Craft Brewing no Brasil e no Mundo..................................................10 2.2 PEQUENAS EMPRESAS: COMPONENTE VITAL DA ECONOMIA.........................12 2.3 ANTEPROJETO INDUSTRIAL.......................................................................................15 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO................................................................................18 2.4.1 Planejamento Estratgico Na Pequena Empresa......................................................19 2.5 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS.................................................................................21 2.5.1 Estratgia Competitiva.............................................................................................22 2.5.2 Estratgias em Pequenas Empresas..........................................................................27 2.6 O MODELO DO MIX-ESTRATGICO.........................................................................29 2.7 CONCLUSO DO CAPTULO 2................................................................................36

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3. PROCESSO DE PRODUO DE CERVEJA..............................................................38 3.1 A CERVEJA.......................................................................................................................38 3.1.1 Tipos de Cerveja.......................................................................................................39 3.2 MATRIAS-PRIMAS.......................................................................................................41 3.2.1 gua..........................................................................................................................41 3.2.2 Malte.........................................................................................................................42 3.2.3 Lpulo.......................................................................................................................43 3.2.4 Levedura (Fermento Cervejeiro)...............................................................................44 3.3 PRODUO DE CERVEJAS: COMPARAO ENTRE O PROCESSO

AUTOMATIZADO DAS PEQUENAS E GRANDES CERVEJARIAS................................46 3.3.1 Moagem do Malte................................................................................................48 3.3.2 Mosturao..............................................................................................................49 3.3.3 Filtragem do Mosto.................................................................................................50 3.3.4 Cozimento...............................................................................................................50 3.3.5 Resfriamento...........................................................................................................51 3.3.6 Fermentao............................................................................................................51 3.3.7 Maturao...............................................................................................................52 3.4 COMPOSIO DA CERVEJA E DE SUBPRODUTOS.................................................53 3.5 ELABORAO DE CERVEJA CASEIRA......................................................................54 3.6 CONCLUSO DO CAPTULO 3.....................................................................................56

4. DESENVOLVIMENTO E APLICAO DE UM MODELO DE ANTEPROJETO PARA IMPLANTAO DE CRAFT BREWING...........................................................57 4.1 LEVANTAMENTO DAS CARACTERSTICAS DO NICHO DE MERCADO.............59 4.2 ESCOLHA DO NEGCIO................................................................................................62 4.3 ESTRATGIA QUANTO COMPETITIVIDADE........................................................62 4.3.1 Diferenciao do Produto.......................................................................................63 4.3.2 Diferenciao de Servios.....................................................................................63 4.3.3 Diferenciao Atravs de Pessoas..........................................................................64 4.3.4 Diferenciao Atravs da Imagem.......................................................................65 4.4 ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO...........................................65 4.5 ESTRATGIA DE PRODUO......................................................................................66 4.6 ASPECTOS MERCADOLGICOS..................................................................................66

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4.7 ASPECTOS OPERACIONAIS DE IMPLANTAO....................................................70 4.7.1 Estudo da Localizao do Empreendimento.............................................................70 4.7.2 O Processo Produtivo e Operacional........................................................................71 4.7.3 Instalaes, Equipamentos e Mobilirio...................................................................72 4.8 ASPECTOS ECONMICO-FINANCEIROS................................................................73 4.8.1 A Trplice Exigncia do Investimento de Capital.....................................................74 4.8.2 Anlise Econmico-Financeira para Implantao de uma Microcervejaria..............74 4.8.3 Anlise da Viabilidade Econmico-Financeria Atravs do Finansoft 1.1.0.............82 4.9 APLICAO DO MODELO...........................................................................................93 4.9.1 Situao das Empresas Visitadas........................................................................94 4.9.2 Levantamento das Caractersticas do Nicho de Mercado...................................95 4.9.3 Foco do Negcio.................................................................................................95 4.9.4 Estratgia de Competitividade............................................................................96 4.9.5 Estratgia de Desenvolvimento do Produto.......................................................97 4.9.6 Estratgia de Produo.......................................................................................97 4.9.7 Aspectos Mercadolgicos..................................................................................98 4.9.8 Aspectos Operacionais.......................................................................................98 4.9.9 Aspectos Econmico-Financeiros......................................................................99 4.9.10 Concluso do Captulo 4.................................................................................100 5. CONCLUSES E RECOMENDAES.......................................................................101

ANEXOS................................................................................................................................103 ANEXO 1...................................................................................................................104 ANEXO 2...................................................................................................................105 ANEXO 3...................................................................................................................106

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................109

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LISTA DE TABELAS

TABELA 1 MAIORES CERVEJARIAS EM 1994................................................................7 TABELA 2 PARTICIPAO DAS CERVEJARIAS NO MERCADO NACIONAL..................8 TABELA 3 CUSTOS DE PRODUO DE CERVEJA......................................................45 TABELA 4 COMPOSIO DA MATRIA-PRIMA E SUBPRODUTOS DA CERVEJA.54

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LISTA DE QUADROS E FIGURAS

QUADRO 1 DEFINIO DO SEGMENTO CRAFT BREWING........................................6 FIGURA 1 PRODUO DE CERVEJA EM 1994 DE ALGUNS PASES..........................7 FIGURA 2 CONSUMO PER CAPITA DE CERVEJA EM ALGUMS PASES EM 1994...9 QUADRO 2 LISTA DE ALGUMAS MICROCERVEJARIAS E BREWPUBS CONHECIDAS NO BRASIL...............................................................................................................................11 QUADRO 3 EXEMPLOS DE PADRES DE TAMANHO DA SBA......................................14 QUADRO 4 CLASSIFICAO DO TAMANHO DAS EMPRESAS......................................14 FIGURA 3 ETAPAS DA REALIZAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO.........19 FIGURA 4 MODELO DE ANLISE DE COMPETITIVIDADE DE PORTER.....................23 FIGURA 5 MODELO DE ANLISE DE COMPETITIVIDADE AMPLIADO......................25 FIGURA 6 MIX-ESTRATGICO GLOBAL.......................................................................30 FIGURA 7 CURVA U E ESTRATGICAS COMPETITIVAS GENRICAS................31 FIGURA 8 CURVA U E ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

AMPLIADAS...........................................................................................................................32 FIGURA 9 MATRIZ PRODUTO/MERCADO.......................................................................33 FIGURA 10 DIAGRAMA DE PORTOFLIO DE MERCADO, ADAPTADO DO MODELO BCG..........................................................................................................................................35 FIGURA 11 MATRIZ PRODUTO/PROCESSO..............................................L....................35 QUADRO 5 RELAO DE ALGUNS TIPOS DE CERVEJA...............................................40 FIGURA 12 CEVADA: MATRIA-PRIMA DA CERVEJA...................................................43 FIGURA 13 PLANTA DO LPULO...................................................................................43 FIGURA 14 PROCESSO DE PROPAGAO DO FERMENTO.........................................45 FIGURA 15 FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE FABRICAO DE CERVEJA............48 FIGURA 16 DIAGRAMA DO PROCESSO DE FABRICAO DE CERVEJA.............53 FIGURA 17 MODELO INTEGRADO PARA DEFINIO DAS ESTRATGIAS E ANTEPROJETO PARA IMPLANTAO DE CRAFT BREWING..........................................58 FIGURA 18 - ANLISE DE COMPETITIVIDADE AMPLIADO............................................................................................................................60 QUADRO 6 FLUXO DE CAIXA DO EMPREENDIMENTO...............................................76 FIGURA 19 DIAGRAMA DO FLUXO DE CAIXA DO EMPREENDIMENTO..................78

RESUMO

O segmento de Craft Brewing que iniciou no Brasil no final da dcada de 80, tem como objetivo oferecer um produto e servio diferenciado, um pblico diferenciado. Analisando-se este segmento percebe-se que alguns empresrios que investiram neste tipo de negcio, obtiveram timos retornos financeiros, apesar do alto investimento inicial aplicado. So empresas consolidadas com faturamento que chega alguns milhes de dlares por ano, muito significativo tratando-se de pequena e mdia empresa. No entanto, h empresrios que no obtiveram os retornos esperados e amargaram prejuzos por no terem feito um simples planejamento, ou algum tipo de estudo da viabilidade do seu empreendimento. Neste sentido, este trabalho tem como objetivo propor uma modelo integrado para a Anlise Estratgica e Anteprojeto, destinado a implantao de pequenas cervejarias, fornecendo ao empresrios que desejarem investir neste segmento, uma ferramenta para no tomarem decises cegamente. Um segundo objetivo no menos importante, foi o desenvolvimento de um software para a anlise da viabilidade econmicofinanceira de projetos industriais, destinado a micro, pequenos e mdios empresrios. Este software foi elaborado pelo grupo Finanas do Laboratrio de Sistema de Apoio Deciso, sob orientao do autor deste trabalho e recebeu o nome de Finansoft 1.1.0. Neste trabalho, buscou-se fazer uma reviso bibliogrfica que abordasse conceitos sobre o segmento em questo, pequenas empresas e estratgias empresariais bem como o processo de produo de cerveja, que visa apresentar aos empresrios que desejam ingressar neste ramo, conhecimentos sobre produto, processo, tecnologia e mercado. Finalmente realiza-se um diagnstico buscando a validao do modelo.

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ABSTRACT

The Craft Brewing segment, which started up in Brazil in the late 80s, has the goal of offering a distinct service and product to a distinct public. The analysis of this segment showed that some entrepreneurs who have invested in this business have obtained great financial rewards despite the necessary high initial capital investment. Nowadays, these companies are highly successful, with annual turnovers reaching millions of dollars, which is very significant since it is a segment dominated by small and median size companies. However, others havent been so successful, bearing losses for not having done any planning or studying concerning the feasibility of their enterprise. Taking into account what has been said, this research has the objective of proposing an integrated model for the Strategic Analysis and Feasibility Study for setting up small brewing companies. It will provide the entrepreneurs with a tool for not making blind decisions. A second objective, although not less important, has been the development of a software for economic and financial feasibility analysis of industrial projects, directed to micro, small and median size businesses. This software, called Finansoft 1.1.0, has been elaborated by the Finanas group of the Laboratrio de Sistema de Apoio Deciso, under the supervision of the author of this research. In this work, a bibliography review comprising concepts about this industry segment, small companies and business strategies, as well as beer brewing process, has been done. The intention is to present the entrepreneur who wants to enter this field knowledge about product, process, technology and market. Finally, a diagnostic is made for the validation of the model.

CAPTULO 1 - INTRODUO

1.1 TEMA E PROBLEMTICA A ABORDAR

No Brasil a partir do final da dcada de 80 teve incio um segmento muito promissor para empreendedores com boas idias e capacidade de execuo. Este segmento chamado nos EUA de Craft Brewing cervejaria artesanal, e aqui conhecido como Produo Alternativa de Cerveja. Os empresrios que investem capital neste tipo de empreendimento, no esto preocupados em competir em um mercado global, ou com grandes empresas no mercado domstico. Em vez disto, concentram-se nas brechas deixadas pelas grandes empresas, ou melhor nichos de mercados oferecendo ao consumidor um produto e servio nico, diferenciado com alto valor agregado. A idia aqui, mudar a nfase das prioridades do fabricante para as prioridades do consumidor, fazendo com que o cliente sinta-se nico. H no pas, mais de 30 pequenas cervejarias, onde algumas esto faturando milhes de dlares por ano, outras porm esto com problemas financeiros, faturamento muito aqum do esperado. Analisando este tipo de empreendimento, percebe-se que alguns empresrios perderam tempo e dinheiro no incio do seu negcio, e/ou outros esto amargando margens pequenas de lucros, por falta de um direcionamento estratgico e um estudo que possa apresentar no papel a viabilidade mercadolgica, tcnica e financeira do seu negcio, antes de sair comprando equipamentos ou construir galpo para a fbrica. Dentro deste contexto que este trabalho se insere, tendo como desafio compreender este mercado, propor um modelo que integra as estratgias que serviro de base para a administrao futura do negcio e o anteprojeto para anlise da viabilidade mercadolgica, tcnica e econmico-financeira da implantao do mesmo, servindo como um instrumento para os empresrios no tomarem decises cegamente.

1.2 OBJETIVO DO TRABALHO

O objetivo bsico deste trabalho propor um modelo de Anteprojeto integrado pela definio de Estratgias Globais, direcionado ao segmento de Craft Brewing ou Produo Alternativa de Cerveja. Neste contexto, o principal objetivo deste modelo orientar o empreendedor que deseje investir neste segmento, com relao s decises estratgicas do negcio, planejamento e desenvolvimento de seu empreendimento, bem como permitir ao empreendedor verificar a viabilidade mercadolgica, tcnica e financeira da sua idia no papel e, no, na prtica aps alguns meses de funcionamento da empresa, quando provavelmente j tenha investido todo ou parte do seu capital no empreendimento. Alm disso, o trabalho se prope apresentar aos micro e pequenos empresrios desta e de qualquer outra rea industrial, uma ferramenta computacional Finansoft 1.1.0 - para anlise econmico-financeira de projetos industriais, que foi desenvolvido com o grupo Finanas do Laboratrio de Sistemas de Apoio Deciso UFSC, sob orientao e coordenao do autor deste trabalho. Este software surgiu, para diminuir a enorme carncia que os pequenos empresrios tm, de ferramentas para a apresentao de relatrios financeiros e clculo de Engenharia Econmica, no intuito de analisar a viabilidade econmico-financeira de suas idias.

1.3 IMPORTNCIA DO TRABALHO

Parafraseando Bhide (1994) negcio de sucesso deriva de uma idia criativa e capacidade de execuo do empreendedor. Dentro do segmento de Craft Brewing h muitas oportunidades de negcio promissoras, com altas taxas de retorno 60 % a .a para empreendedores que desejam satisfazer as necessidades de alguns nichos de mercado. Este segmento nos EUA movimenta cerca de US$ 3 bilhes anuais e hoje este mercado conta com mais de 1300 pequenas cervejarias, contra 124 no final de dcada

de 80. Neste pas este segmento est bem organizado, com Associaes, Feiras, Sindicatos, enfim pessoas que desenvolvem estratgias para poder atender de modo diferenciado seus clientes. No Brasil este segmento ainda pequeno quando comparado com o americano, porm segundo especialistas da rea como Andr Nothaft a mdio e longo prazo a tendncia haver uma segmentao ainda maior do mercado de cervejas, surgindo mais oportunidades para pequenas cervejarias que se fortalecero como uma alternativa para o consumidor, oferecendo cerveja e servios diferenciados. Exemplos de sucesso existem, como a Dado Bier em Porto Alegre, Cervejaria Continental, Cervejaria Bork em Santa Catarina entre outras espalhadas pelo pas. No entanto para ser bem sucessido neste negcio, no basta apenas ter uma boa idia, e sair comprando equipamentos para produo de cerveja. H necessidade de se fazer estudos, de mercado, de perfil do consumidor, local, cultura dos consumidores, produto a ser oferecido e processo disponvel no mercado. Cabe salientar que estes estudos no precisam ser sofisticados, complexos e com custos altssimos como acontece nas grandes empresas. Na verdade o importante fazer um planejamento simples, que oriente o empreendedor na execuo de seu empreendimento. Neste sentido, este trabalho visa colaborar com empreendedores que ingressam nesta atividade lucrativa, oferecendo informaes relevantes de mercado, processo e produto, bem como maneiras de avaliar a viabilidade mercadolgica, tcnica e financeira do seu negcio.

1.4 - ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho alm desta parte introdutria composto por mais 5 captulos, distribudos da seguinte maneira: O captulo 2 contm definies sobre o segmento de Craft Brewing, Estratgias Empresariais, Planejamento Estratgico, bem como comentrios e crticas sobre a falta de algum planejamento nas pequenas empresas.

No captulo 3 apresenta-se o processo de produo de cerveja, matrias-primas utilizadas na sua elaborao e a importncia de se escolher o equipamento ideal conforme o porte, os objetivos do negcio e a flexibilidade da produo desejada, evitando assim custos desnecessrios para o empreendedor. O captulo 4 contempla o modelo proposto de Anlise Estratgica e Anteprojeto para o segmento de Craft Brewing, partindo-se da premissa de que antes de ser ter um bom projeto deve-se ter uma boa estratgia. Nesta parte, tambm apresenta-se o Finansoft 1.1.0 e sua utilidade atravs de um exemplo que contm dados reais em relao a implantao de uma microcervejaria. Por fim, expe-se um diagnstico realizado em seis cervejarias, onde levantou-se informaes sobre sua implantao e o que poderia ter sido feito atravs do modelo, a fim de evitar problemas e gastos desnecessrios que ocorreram nestas empresas. As concluses e recomendaes visando trabalhos futuros so apresentadas no captulo 5. Como Anexos, apresenta-se uma relao de fornecedores de matrias-primas para esta indstria, preos de equipamentos e um questionrio aplicado a empresrios do ramo. Acredita-se que estas informaes ajudaro empreendedores que desejam investir neste segmento.

1.5 LIMITAES

Obviamente este trabalhado est direcionado a pequenas empresas da rea de cervejaria, ou seja: empresas que produzem e vendem produtos (cervejas) e servios diferenciados. H no Brasil muitas empresas casas de espetculos - com o nome de Cervejarias, porm o tipo de negcio que elas oferecem entretenimento, diverso. O modelo apresentado no captulo 4, est voltado para pequenas cervejarias, cujo objetivo primordial a produo de cerveja. Para outros tipos de empresas, feitas as adaptaes necessrias, o modelo poder vir a ser til.

CAPTULO 2 PEQUENAS EMPRESAS, ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E O SEGMENTO DE PRODUO ALTERNATIVA DE CERVEJA CRAFT BREWING

Este captulo tem como principal objetivo apresentar a importncia das micros e pequenas empresas na economia de um pas, j que o tema central deste trabalho o segmento de pequenas cervejarias que, como ser observado em captulos posteriores, est em contnuo crescimento no Brasil. Aqui tambm discute-se, sobre estratgias empresarias e define-se o segmento de Produo Alternativa de Cerveja ou Craft Brewing.

2.1 - PRODUO ALTERNATIVA DE CERVEJA: UMA NOVA OPORTUNIDADE DE NEGCIO O setor de produo de cervejas artesanais ou especiais um pequeno segmento de mercado, ao qual so destinados pequenos volumes de produo, todavia com elevado valor agregado do produto. Este segmento chamado de Craft Brewing nos EUA e inclui minicervejarias, cervejarias para gastronomia, entre outras, e teve incio no final da dcada de 70, na Inglaterra. Aqui no Brasil, este segmento recebe o nome de produo alternativa de cerveja, tendo incio no final da dcada de 80 (NOTHAFT, 1998a). Antes de continuar discutindo o assunto, h necessidade de definir melhor o segmento em questo, pois o conceito minicervejaria est sendo usado de maneira muito abrangente; muitas vezes fugindo da sua essncia (NOTHAFT 1998b). Utilizase como referncia a nomenclatura do Institute for Brewing Studies (IBS) descrita no quadro 1 para os diversos negcios ligados a esta rea.

Cervejaria para Gastronomia Ou tipo Brewpub

u v v v v

Produz cerveja para atender a demanda de um estabelecimento de gastronomia. Geralmente uma extenso de um restaurante. Produz cerveja para comercializao fora do local de produo. Em funo da sua capacidade, atende somente uma rea bastante restrita. Produz cerveja para comercializao fora do local de produo, porm em funo de sua capacidade de produo distribuda para uma rea maior. A empresa desenvolve e comercializa o produto, contudo sua produo contratada em cervejarias de terceiros.

Minicervejaria/Microcervejaria

Cervejaria Regional

Produo por Contrato ou Contract Brewing

Quadro 1 Definio do segmento Craft Brewing Fonte: IBS e NOTHAFT (1998b) Aqui, cabe salientar que os EUA so o pas onde este segmento est mais organizado, tendo legislao prpria, associaes de cervejeiros e nmeros confiveis para efeito de comparao, sendo que atualmente existem mais de mil pequenas cervejarias ao longo deste pas, conforme publicao da revista The New Brewer (1998). Por isso, ao longo deste trabalho, muitos dados sero comparados com o mercado americano.

2.1.1 - Mercado Nacional e Mundial de Cerveja Para se ter uma idia do mercado cervejeiro, apresenta-se a seguir alguns dados considerados importantes: Segundo publicao na Gazeta Mercantil de janeiro de 1999, o total de cerveja produzido no Brasil em 1997 foi de 8,1 bilhes de litros, enquanto que, nos EUA, a produo ultrapassou os 20 bilhes de litros. Atravs da figura 1 abaixo, podemos observar nmeros referentes produo deste produto nos principais pases produtores:

h l m i lh e s

237

140 119 72 63 55 46

25

EUA

Alemanha

Japo

China

Brasil

Bretanha

Mxico

Figura 1 Produo de cerveja em 1994 de alguns pases Fonte: ALAFACE

Em 1994, o Brasil ocupava a posio de 5o maior produtor mundial de cerveja, com uma produo per capita de 40 litros/habitante. Depois da implantao do plano real e o aumento do poder de compra da populao, o pas passou a ocupar a 4o colocao, ultrapassando o Japo, com uma produo de 82 milhes de hectolitros/ ano em 1998 (1 hectolitro = 100 litros). Esse volume segundo o Sindicato Nacional da Indstria da Cerveja (Sindicerv), correspondeu a um faturamento de US$ 9, 0 bilhes (Gazeta mercantil 1998). No Brasil os principais produtores brasileiros figuram entre as 15 maiores cervejarias do mundo. A tabela 1 traz uma lista das principais cervejarias ao redor do mundo. Tabela 1 Maiores cervejarias em 1994
Rank 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Empresa Anheuser-Busch, Inc. Heineken NV Miller Brewing Co. (Philip Moris) Kirin Brewery Co. Ltda. Foresters Brewing Group South African Breweries Ltda Carlsberg A/S Cia Cervejaria Brahma Danone Group Cerveceria Modelo AS Santo Domingo Group Coors Brewing Co. Guinness PLC FEMSA Cia Antarctica Paulista Pas Estados Unidos Holanda Estados Unidos Japo Austrlia frica do Sul Dinamarca Brasil Frana Mxico Colmbia Estados Unidos Reino Unido Mxico Brasil Milhes de hl 140,7 81,9 73,3 48,3 46,7 45,3 40,9 40,7 37,7 34,2 33,7 33,1 32,6 26,9 26,8

Fonte: Impact International, Company reports and Salomon Brothers Inc.

Espanha

Gr-

Pode-se observar que a norte-americana Anheuser-Busch, fabricante da cerveja Budweiser a maior empresa produtora de cerveja do mundo, representando 9% do mercado global, faturando em 1995 cerca de US$ 10,3 bilhes (BNDES 1996). As empresas brasileiras Brahma e Antarctica respondem por 2,4 % e 1,6 % do mercando mundial, respectivamente e mais de 70% do mercado domstico observado na tabela 2. Tabela 2 Participao das cervejarias no mercado nacional (em %)

Empresas 1989 Brahma 37,8 Antarctica 40,8 Skol 12,5 Kaiser 7,9 Schincariol 02, Outras 0,8

1990 38,1 37,8 12,7 9,8 0,8 0,8

1991 38 35,1 13,3 11,6 1,2 0,8

1992 37,4 34,0 14,1 11,5 2,1 0,9

1993 35,2 31,5 15,0 13,6 3,8 0,9

1994 33,3 30,2 16,8 13,9 4,7 1,1

1995 31,4 31,9 15,2 14,6 5,4 1,5

1996 29,8 25,7 19,0 16,0 5,2 4,3

Dez 96 e Jan 97 26,8 25,6 20,1 17,3 5,7 4,5

Fonte: ACNielsen, BNDES e Panorama Setorial

Percebe-se que nos ltimos anos, devido a grande concorrncia entre as duas maiores cervejarias, est havendo um aumento na participao das menores como por exemplo a Shincariol e a Kaiser. A tendncia de internacionalizao dessas companhias segundo o Sindicerv, dever continuar nos prximos anos como o que aconteceu com a Brahma associandose a Miller e a Antarctica com a Anheuser-Busch. Mais recentemente surgiu a empresa AmBev Companhia de Bebidas das Amrias, uma unio da companhia Brahma com a Antarctica com o objetivo de ser grande o suficiente para competir internacionalmente. Os nmeros que aliceram a criao da AmBev so significativos. Baseado em nmeros pro-forma para o ano de 1998, os ativos totais da empresa superaram R$ 8,1 bilhes e o seu patrimnio lquido teria excedido o montante de R$ 2,8 bilhes. A receita lquida da empresa em 1998 teria sido R$ 4,5 bilhes com um EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciaes e amortizaes) combinado de R$ 873 milhes. Em 1998, a empresa combinada teria vendido 64 milhes de HL de cerveja e 25

milhes de HL de refrigerantes, o que a teria posicionado como a quinta maior empresa de bebidas do mundo em termos de volume. Em relao ao consumo per capita, o nosso pas fica muito atrs dos pases da Europa, Amrica do Norte e Amrica Latina figura 2.

Argentina Brasil Canad Venezuela EUA Holanda Alemanha Rep. Tcheca 0

34 38 68

1997 = 48 l

82 85 86 140 162 20 40 60 80 100 120 140 160 180

Figura 2 Consumo per capita em L/ano/hab. de cerveja em alguns pases em 1994 Fonte: BNDES (1996)

Segundo o sindicado dos cervejeiros, o consumo no Brasil em 1998 foi de 50 litros/hab/ano e a tendncia chegar aos 70 litros/hab/ano nos prximos 6 anos. Apresentados os dados do mercado cervejeiro global, volta-se a ateno para o segmento das pequenas cervejarias, ou melhor, cervejas especiais. O foco deste negcio est em atender uma parcela pequena de indivduos, que anseiam por tipos especiais de cerveja. Este um dos motivos que faz com que a produo total desse segmento corresponda apenas a 0,1 % do volume total de cerveja produzido por ano no Brasil. Apesar disso, o faturamento alto, cerca de 500 milhes de reais por ano, valor muito superior ao esperado por sua participao em volume. Nos EUA, a participao deste segmento chega a 2,6% do volume total de cerveja produzido, correspondendo a um faturamento de 3 bilhes de dlares ao ano em 1998. (NOTHAFT, 1998b) H no Brasil cerca de 30 pequenas cervejarias entre brewpubs e microcervejarias e a tendncia de crescimento, j que a taxa interno de retorno alta (40 a 80 % a. a) e o investimento recuperado em no mximo 2 anos. (NOTHAFT, 1998 a).

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2.1.2 Indstria de Craft Brewing no Brasil e no Mundo

A indstria de Craft Brewing tem como principal foco, consumidores que procuram por cervejas diferenciadas, de alta qualidade, feitas com puro malte e que muitas vezes buscam identificar-se com uma marca regional. O propsito dos empresrios que atuam neste setor encantar um nicho de mercado, com um produto diferente em sabor, aroma, flavor, cor e teor alcolico, onde os clientes estejam dispostos a pagar um preo diferenciado por esse produto e servio oferecido. Tipo de cerveja no falta. A nvel mundial conforme Nothaft (1998 b) existe mais de 1500 tipos de cerveja, 500 tipos s na Blgica. Informaes sobre tipos de cerveja sero dadas no captulo 3. A histria da indstria de Craft Brewing no Brasil iniciou-se no final da dcada de 80 com uma brewpub chamada de Bavarium Park, localizada no sul dos pas, mas precisamente em Curitiba-PR (Nothaft, 1998a ; Schneider, 1999) . Depois, em 1993 Scott Asbhy um Americano, resolveu abrir uma brewpub na cidade de So Paulo como objetivo de oferecer uma cerveja diferenciada, j que at aquele momento, o mercado conhecia apenas as cervejas tradicionais, produzidas pelas grandes companhias. Pode-se dizer que estas duas brewpubs foram as pioneiras no Brasil. Porm, quem alcanou um grande sucesso atravs da criao de uma marca forte, foi o Sr. Eduardo Bier que implantou uma brewpub em Porte Alegre-RS em 1995, com o nome de Cervejaria Dado Bier. Segundo especialistas da rea como Andre Nothaft da BrewTech, este empreendimento mudou o conceito deste mercado, oferecendo aos consumidores no apenas uma cerveja e comida diferenciada, mas tambm um completo entretenimento sobre o mesmo teto. Eduardo Bier acredita que as pessoas procuram um ambiente com uma atmosfera agradvel, associada a uma boa cerveja e comida.

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Hoje h mais de 30 pequenas cervejarias ao longo do Brasil, algumas classificadas como brewpubs, outras como microcervejarias. O quadro 2 apresenta uma lista de pequenas cervejarias conhecidas no pas.

Nome Bavarium Park BrewPub Cervejaria Ashby Cervejaria Dado Bier Alles Bier Cervejaria Continental Sul Cervejaria Bork Cervejaria Dado Bier OKKA Bier Klaus Bier Cervejaria Colorado Krug Bier Gran Malte Cervejaria Continental Itaim Mein Bier Beerstore Alles Bier Campinas Santa Cerva Cerveja dos Monges Haus Bier Cervejaria Continental Natal Alpenbier Barenge Lupus Beer

Localizao Curitiba PR So Paulo SP Amparo SP Porto Alegre-RS Curitiba PR Blumenau SC Timb SC So Paulo SP Salvador BA Foz do Iguau-PR Ribeiro Preto-SP Belo Horizonte-MG Recife PE So Paulo SP Camboriu SC So Paulo SP Campinas SP So Paulo SP Bauru SP Vilhena RO Natal RN So Bento do Sul-SC Florianpolis-SC Florianpolis-SC

Incio da Produo 1987 No informado 1993 1995 1996 1996 1996 1996 1997 1997 1997 1997 1997 1997 1997 1997 1997 No informado 1998 1998 1998 1998 1999 1999

Cap. Produo (litros/ms) No informado No informado 30.000 45.000 20.000 12.000 30.000 70.000 15.000 25.000 10.000 25.000 20.000 38.000 16.000 No informado No informado No informado No informado No informado No informado 10.000 1.500 24.000

Quadro 2 Lista de algumas microcervejarias e brewpubs conhecidas no Brasil Fonte: Adaptado de Nothaft (1998 a) Reao das Grandes Cervejarias em Relao a este Segmento Uma questo muito freqente que passa pela cabea das pessoas o fato de que as grandes cervejarias podem de uma maneira impedir o progresso, a rentabilidade e o desenvolvimento do segmento de craft brewing. No o que parece, pelo menos na opinio de alguns especialistas da rea como Marcos Mesquita do Sindicerv e Andre Nothaft da BrewTech. Eles acreditam que este segmento atrair mais consumidores de cerveja, despertando o interesse de pessoas,

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atravs das cervejas especiais, fazendo com que toda a indstria venda mais, (Nothaft, 1998 a). Alm disso, o volume de produo deste segmento muito menor em relao as grandes e o custo associado a produo de pequenos volumes, inviabilizaria uma grande companhia. Apesar deste segmento ser ressente no Brasil, h um enorme potencial de crescimento e desenvolvimento de produtos com alta qualidade, com o intuito de gerar e satisfazer as expectativas dos consumidores. A idia deixar os clientes enamorados, satisfazendo suas necessidades, (Costa , 1987). Na opinio de Andre Nothaft este segmento ter sucesso por muitas razes: A mstica da cerveja e da produo de cerveja tem um grande apelo para atrair consumidores; O charme e o ritual de beber cerveja no prprio local de fabricao; O alto retorno financeiro em um pequeno espao de tempo, tornando este negcio muito vivel economicamente;

2.2 - PEQUENAS EMPRESAS: COMPONENTE VITAL DA ECONOMIA Como o segmento de Craft Brewing, devido suas caractersticas faturamento anual e nmero de funcionrios - pertence ao grupo de micro e pequenas empresas conveniente apresentar algumas definies referentes a este tema. No Brasil, conforme sinaliza a Confederao Nacional da Indstria, 98 % dos estabelecimentos industriais so empresas de micro, pequeno e mdio portes, totalizando mais de 4,5 milhes de empresas deste porte, respondendo por 73 % do PIB Produto Interno Bruto -, e empregando 79 % da fora de trabalho do segmento, (Srmoud, 1999). Esses nmeros, refletem a importncia dos pequenos

empreendimentos na economia do pas. Recorrendo-se a FIESC (1999), descobriu-se que s em Santa Catarina h mais de 150 mil micro e pequenas empresas atuando nos mais diversos setores industriais.

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As definies de pequenas empresas algumas vezes so arbitrrias e diferem de acordo com a finalidade, porque geralmente as pessoas adotam padres diferentes para propsitos diferentes. Uma empresa pode ser descrita pequena quando comparada com empresas maiores, mas grande se comparada com menores. De maneira geral, considera-se um negcio pequeno, quando tem-se apenas um reduzido grupo de investidores, opera em uma rea geograficamente restrita e consideravelmente menor em relao as grandes empresas do setor, possuindo em seu quadro menos de 100 empregados, (Longenecker et al. 1997).

Critrios de Tamanho

Os critrios usados para medir o tamanho dos negcios variam, dependendo da rea industrial em questo: Segundo Longenecker et al. (1997), alguns critrios usados para medir tamanho so: Nmeros de empregados Volume de vendas (Faturamento) Valor dos ativos Seguro da fora de trabalho Volume de depsitos Nas palavras desses autores embora o primeiro critrio listado seja o parmetro mais usado, o melhor critrio em qualquer caso dado depende do propsito do usurio.

Padres SBA

Para efeito ilustrativo apresenta-se os padres de tamanho de empresa definidos pela Small Business Administration (SBA) instituio representativa nos EUA. Esses padres determinam a elegibilidade para emprstimos SBA e para considerao especial em licitaes de contratos governamentais. Como pode-se observar no quadro 3, US$ 3,5 milhes de vendas por ano um limite superior comum em servios

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e nas rea de varejo em que predominam pequenas empresas. J em minerao e fabricao a SBA classifica empresas com menos de 500 empregados como sendo pequenas.

Tipo de Negcio
Agncias de propaganda Minas de cobre Agncias de emprego Lojas de mveis Agentes de seguros, corretores e servios Jornais e grficas Avcolas Oficinas de conserto de rdio e televisor Emissora de rdio

Vendas em dlares ou nmero de empregados

$ 3,5 milhes 500 empregados $ 3,5 milhes $ 3,5 milhes $ 3,5 milhes 500 empregados 500 empregados $ 3,5 milhes $ 3,5 milhes

Quadro 3 Exemplos de padres de tamanho da SBA

Fonte: Standard Industrial Classification Codes and Size Standards, Code of Federal Regulations, Tile 13, Section 121.601, 1992.

No Brasil existe uma classificao referente a porte de empresa adotada pelo SEBRAE, observada no quadro 4:
No de Empregados At 19 De 20 a 99 De 100 a 499 500 ou mais

Classificao Microempresa Pequena Empresa Mdia Empresa Grande Empresa

Quadro 4 Classificao do Tamanho das Empresas Fonte: SEBRAE/SC (1996)

Mais recentemente foi anunciado pelo BNDES na Gazeta Mercantil de 13 de julho de 1999, novas medidas com o objetivo de apoiar ainda mais a microempresa. A nova classificao do tamanho da empresa, est relacionada com o faturamento bruto anual e ficou assim estabelecida: Microempresa at 700 mil reais por ano;

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Pequena at 6,2 milhes de reais por ano; Mdia acima de 35 milhes de reais por ano. Na prxima seo trata-se de um tema importantssimo para grandes e pequenas empresas. Apresenta-se uma ferramenta Anteprojeto Industrial - muito til para anlise da viabilidade tcnica, mercadolgica e econmico-financeira dos mais diversos tipos de negcios. A eficcia deste, foi apresentada de forma detalhada por Casarotto (1995), e mesmo assim, poucos empresrios fazem uso deste instrumento, muitas vezes por falta de conhecimento, ou por acharem desnecessrio e dispendioso. Esta prtica acaba gerando custos desnecessrios na excecuo do projeto e na maioria dos casos leva a pequena empresa ao fracasso, Castellano (1996).

2.3 - ANTEPROJETO INDUSTRIAL

Tendo este trabalho como foco principal, propor um modelo de anteprojeto destinado a implantao de pequenas cervejarias, torna-se necessrio definir e fazer algumas reflexes sobre este tema. Casarotto (1995) depois de fazer um amplo levantamento bibliogrfico definiu Anteprojeto como sendo a etapa de um empreendimento industrial que consiste num conjunto de definies de parmetros necessrios elaborao dos projetos de engenharia, definies essas decorrentes das decises estratgicas para os negcios da empresa. Esta definio parte do princpio de que antes de se ter um bom projeto deve-se ter uma boa estratgia. dentro desta filosofia que o modelo deste trabalho, apresentado no captulo 4, est inserido. A deciso de investir ou no em um empreendimento deve estar ligada a viabilidade tcnica, mercadolgica e financeira do mesmo conforme apresenta Castellano (1996): Viabilidade Financeira: diz respeito aos investimentos e as possibilidades existentes de se adquirir capital para realizar um empreendimento, levando em conta

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tanto polticas de financiamento existentes, como possibilidade de associaes, ajuda de fundaes e principalmente, o retorno do negcio. Viabilidade Tcnica: refere-se ao processo produtivo, como maquinrio para a produo, como o conhecimento da tecnologia e das tcnicas para se conseguir produzir o produto, da forma mais barata e eficiente possvel. Viabilidade Mercadolgica: refere-se ao produto e ao seu potencial de mercado. por ela que se sabe em quais mercados tem-se a chance, ou no, de fazer sucesso, quanto e de que forma. Diz respeito tambm ao preo, distribuio e vendas. Mesmo para um empresrio de um pequeno empreendimento que no est interessado em competir globalmente, mas apenas encantar o seu nicho de mercado, atravs de produtos e servios de qualidade, deve levar em considerao a anlise da viabilidade do seu negcio, antes de implant-lo; no precisando necessariamente ser complexo, dispendioso, como ocorre nas grandes empresas. Atravs desta anlise o empreendedor obter respostas do tipo: O qu, quanto, onde, de que forma produzir um determinado produto ou de que maneira oferecer um especfico servio, (Casarotto, 1995). Neste momento importante indagar: O que significa produto? Qual a definio de servio? Nas palavras de um renomado conhecedor de marketing Kotler (1991) um produto algo que pode ser oferecido a um mercado para criar ateno, ser adquirido, usado ou consumido, satisfazendo um desejo ou uma necessidade. Este mesmo autor define servios como toda atividade ou benefcio, essencialmente intangvel, que uma parte pode oferecer outra e que no resulte na posse de algum bem (Kotler e Armstrong, 1998). Na verdade, pode-se afirmar que o Anteprojeto tem por finalidade levantar os parmetros de qualquer tipo de empreendimento industrial que conduzem alternativa tima de investimento e deve abranger, conforme Casarotto (1995): Estudo de mercado, visando definir produtos, faixas de mercado e condies de comercializao (o qu, quanto, a quem, onde e de que forma comercializar?); Estudo de logstica, a fim de definir onde produzir?;

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Estudo de Engenharia ou Aspectos Operacionais, visando definir a tecnologia e caracterizar o processo produtivo para definir o qu, como e quanto produzir?; Anlise Econmico-Financeira, cujo objetivo definir investimentos e recursos financeiros ou seja, quanto e como investir? Apesar do que foi colocado at agora sobre a importncia do Anteprojeto, muitas empresas de grande porte, maioria das pequenas empresas e a quase totalidade das pequenas cervejarias, no realizam estudos a nvel de Anteprojeto, em muitos casos por falta de conhecimento do empreendedor de tcnicas de administrao e gerncia (Castellano, 1996). Este fato foi constatado na visita feita pelo autor deste trabalho 4 pequenas cervejarias em Santa Catarina e 1 no Rio Grande do Sul. A maioria dos pequenos empreendedores esto mais preocupados em construir galpo para instalao dos seus negcios, do que levantar informaes sobre o mercado a ser atendido, opes de financiamentos e a tecnologia necessria para se obter determinado produto. Em Criando seu Prprio Negcio publicado pelo SEBRAE (1995) autores da rea de administrao, como Heitor Jos Pereira e Silvio Aparecido dos Santos, afirmam que todo empreendedor para aumentar as chances de sucesso do seu empreendimento, deve realizar um Plano de Negcio cuja definio estruturar as principais idias e opes que o empreendedor dever avaliar para decidir quanto viabilidade tcnica, mercadolgica e financeira da empresa a ser criada. Pretende-se dizer com isso, que o Plano de Negcio um pr-Anteprojeto do empreendimento. Ele abrange os diversos aspectos do empreendimento: analisa as oportunidades que originaram a idia do negcio; examina o Mercado, os aspectos tcnicos e financeiros; e finalmente, avalia a viabilidade da implantao da idia. Muitas empresas fracassam, justamente por no terem uma direo estratgica definida pelo empreendedor e a no utilizao de uma ferramenta administrativa que apresente de forma concreta a viabilidade do negcio a ser criado. (Chaganti, 1987; Davig , 1986).

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O Anteprojeto alm de fornecer informaes referentes a viabilidade tcnica, mercadolgica e financeira permite uma economia na execuo do projeto, pois as etapas de Engenharia podem consumir de 10 % a 20 % do investimento total do empreendimento, Castellano (1996).

2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Neste trabalho parte-se do pressuposto que antes de ser ter um bom projeto, deve-se ter uma boa estratgia. Portanto conveniente fazer uma reflexo sobre Planejamento Estratgico e Estratgias Empresariais. O debate sobre Planejamento Estratgico teve inicio na administrao ainda quando a noo de sistema fechado a organizao vista apenas como uma mquina imperava, (Ichikawa, 1998). Ao longo do tempo esta noo foi mostrando suas fragilidades , surgindo em seu lugar a idia de ambiente externo. A idia de estratgia, importada da rea militar, se incorporou ento ao conceito de planejamento, e o sentido de Planejamento Estratgico denota hoje, o esforo planejado de fazer com que a organizao, a partir de sua anlise interna e externa, supere mudanas do meio ambiente e atinja seus objetivos. Para Cunha (1990), Planejamento Estratgico um processo que consiste na anlise sistemtica da situao atual e das ameaas e oportunidades futuras, e a conseqente formulao de estratgias, objetivos e aes. Autores como Mitzberg (1993) e Hamel (1998), preferem usar o termo Programao Estratgica no lugar de Planejamento Estratgico, que como instrumento de anlise, pode ser bastante til para formulao de estratgias. Embora no haja unanimidade em relao a este assunto, o objetivo bsico do Planejamento Estratgico diminuir os riscos de se tomar uma m deciso, a partir da previso do meio ambiente, e da integrao das decises em um plano que as norteie. Outra questo que apesar de no haver consenso muito importante, refere-se as etapas que delimitam o Planejamento Estratgico, observadas a seguir:

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Incio

Anlise do Ambiente Externo

Anlise do Ambiente Interno

Definio dos Objetivos e Estratgias Execuo

Avaliao

Figura 3 Etapas da realizao do Planejamento Estratgico Fonte: Adaptado de Ichikawa (1998)

Na primeira etapa a organizao deve-se perguntar, qual o seu negcio e a razo pela qual quer realizar esse negcio. A segunda requer a anlise do ambiente externo, ou seja, a visualizao das oportunidades e ameaas desse ambiente, verificando aspectos restritivos, contigenciais ou facilitadores do negcio da organizao. Aps a anlise externa, a anlise interna torna-se imprescindvel: nesta etapa que ocorre a verificao dos pontos fracos e fortes, como recursos disponveis, capacidades e habilidades internas. Depois de realizado estas anlises so desenvolvidos os objetivos e as estratgias, que originaro as polticas, planos e procedimentos a fim de orientarem a organizao. Outro fato a ser observado no fluxograma da figura 3, que ele tem incio, mas no fim, pois o Planejamento Estratgico deve ser um processo permanente na empresa.

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2.4.1 Planejamento Estratgico Na Pequena Empresa

No exerccio de determinao da estratgias, a pequena empresa segundo Alves(1998), tem um grande trunfo: a agilidade e a flexibilidade de se adaptar as mudanas do mercado. Ela consegue rapidamente refletir sobre seus planos e tomar as medidas necessrias para alterar os rumos traados. Portanto uma grande utopia achar que o Planejamento Estratgico s serve para grandes empresas. Todavia na maioria dos pequenos e mdios empresrios brasileiros, existe uma percepo compartilhada, de que esses modelos gerenciais emergentes somente podem ser implementados em empresas de grande porte (Franco, 1996). Administradores de pequenos negcios segundo Cruz Junior (1998), via de regra, invocam a escassez e despreparo dos seus recursos humanos, os custos de implantao, a manuteno de sistemas gerenciais e, ainda, a prpria cultura gerencial brasileira de pensar apenas nos obstculos intransponveis. O objetivo bsico de todo Planejamento Estratgico em pequenas empresas diminuir os riscos de se tomar uma m deciso, a partir da previso do meio ambiente, e da integrao das decises em plano que as norteie, pois os custos decorrentes de uma m deciso podem ser fatais para pequenos empreendimentos. Parafraseando o professor Valter Beraldo, da FEA/USP, planejar como fazer cooper. Se voc fizer uma vez por ano, no serve para nada. Ele indica algumas etapas simples para se fazer Planejamento Estratgico em pequenas empresas: Definir as metas; Identificar os clientes; Verificar quais so as suas necessidades; Projetar as caractersticas do produto/servio; Definir como ser o processo; Estabelecer o controle do processo e implant-lo; Criar formas de medir tudo Na verdade, existe dificuldades que no podem ser subestimadas, contudo, h tambm algumas falcias que devem ser discutidas e criticadas. A principal conforme

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Cruz Junior (1998) a propenso cpia pura e simples dos modelos gerenciais utilizados pelas grandes empresas, bem como sua indiscriminada aplicao a outras realidades empresariais, ou seja: o Planejamento Estratgico sofisticado das grandes empresas, no serve para as pequenas, mas esta ter de inventar formas mais leves, menos complexas para situar-se em termos estratgicos no mercado. Na prtica, mesmo que no explicitamente formalizada em documentos, dever existir sempre uma estratgia para o sucesso de uma pequena empresa, pelo menos na mente de seu proprietrio ou administrador.

2.5 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

Toda empresa, no importa o setor industrial, tem objetivos. Na realidade, encontra-se muitas vezes, empresas que deixam de externar formalmente seus objetivos, embora isto no significa que no os tenham. Aqui, volta-se afirmar a importncia do Planejamento Estratgico para elaborao desses objetivos, com o intuito de evitar desperdcios e conflitos entre executivos. Para Etzioni (1993) um objetivo organizacional uma situao desejada que a empresa busca atingir, ou seja: refere-se a posies desejadas a serem conquistadas no decorrer dos anos e antecipar-se a mudanas do meio ambiente externo utilizandose dos pontes fortes existentes e sanando os pontos fracos da empresa. Para a maioria das empresas, sejam de grande ou pequeno porte em qualquer setor industrial, um dos principais objetivos alcanar a lucratividade mxima. Para isso, necessrio que a empresa seja competitiva em seu setor. Mas, o que vem a ser competitividade ? Dentro da linha de associar o termo competitividade com desempenho e eficincia Ferraz (1995), acaba por adotar o conceito de que Competitividade a capacidade/competncia da empresa de formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado em seu ambiente de atuao.

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Dito isso, agora pode-se definir Estratgia Empresarial, que conforme Cunha(1990) expressa os objetivos a serem alcanados pela empresa, alm de explicitar como ela deve se utilizar de seus pontos fortes existentes e potenciais para aproveitamento das oportunidades ou superao de barreiras externas, a fim de alcan-los. Porter (1986) afirma que o objetivo da estratgia a construo de um potencial de sucesso atravs da utilizao de vantagens competitivas. Em sua viso essas vantagens poderiam ser obtidas por uma das trs estratgias bsicas: Custos Mnimos, Diferenciao ou Foco que sero discutidas mais adiante. O modelo de Porter apesar de receber crticas por entender que as duas primeiras estratgias so mutualmente exclusivas, ainda muito utilizado para anlise de setores industriais e da posio das empresas nestes setores.

2.5.1 Estratgia Competitiva

Para

Porter

(1997) uma empresa sem estratgia corre o risco de se

transformar numa folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. Ser eficiente no basta. Ter uma estratgia a nica forma de garantir uma posio diferenciada, que permitir enfrentar os concorrentes. Na ltima dcada, houve uma verdadeira exploso de ferramentas gerenciais, o que reflete a preocupao das empresas com a eficincia operacional. So ferramentas como TQM (Gesto da Qualidade Total), reengenharia, aprendizado contnuo etc. Essas ferramentas segundo Porter (1997) serviram para mostrar que muitas empresas estavam longe das melhores prticas de gerenciamento, e trouxeram enormes avanos de produtividade e qualidade. Porm, por mais importantes que sejam essas ferramentas, no podem substituir uma estratgia. Para Porter uma estratgia implica criar uma posio nica e diferenciada para a companhia, e o desafio que as empresas tm pela frente, consolidar cada vez mais, uma posio competitiva realmente nica e diferenciada, deixando de imitar outras empresas.

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Em outras palavras, a idia definir uma posio exclusiva que envolva uma forma particular de trabalhar, de desenvolver atividades, de fornecer um tipo particular de valor. Dito isso, pode-se definir Estratgia Competitiva que nas palavras de Porter (1986) a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. Ela visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria. Esse autor ao elaborar seu modelo, chegou a concluso que o desempenho de uma empresa est relacionado a dois fatores: a estrutura do setor industrial e a posio que ela ocupa nesse segmento. Um tero do desempenho de uma companhia influenciado pelo primeiro fator e os dois teros restantes pelo segundo (Porter, 1997). Dentre os numerosos elementos que determinam o nvel de concorrncia em um setor, Porter (1986) identificou cinco foras: 1 a entrada de novos concorrentes; 2 a ameaa de substitutos; 3 o poder de negociao dos clientes; 4 o poder de negociao dos fornecedores e 5 rivalidade entre os concorrentes existentes. A figura 4 retrata esses fatores:

Entrantes Potenciais

Relao dos Fornecedores

Competidores

Relao dos Clientes

Produtos Substitutos

Figura 4 Modelo de Anlise de Competitividade de Porter Fonte: Porter (1986)

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O poder dos clientes influencia os preos que as empresas podem cobrar, assim como a ameaa de substituio. Ele tambm pode influenciar o custo e o investimento, uma vez que os compradores poderosos exigem servios dispendiosos. O poder de negociao dos fornecedores determina o custo das matrias-primas e outros insumos. A intensidade da competio influencia os preos, bem como os custos de se competir em reas tais como fabricao, desenvolvimento de produto, propaganda e fora de vendas. A ameaa de entrantes impe um limite nos preos e modela o investimento exigido para deter aqueles, que iro ingressar. De acordo com Porter (1997) para se desenvolver uma estratgia competitiva fundamental conhecer diversos fatores: a rentabilidade mdia do setor industrial e de cada um dos concorrentes que nele operam; sua estrutura a longo prazo, ou seja, a razo pela qual sua rentabilidade mdia elevada, ou porque isso no acontece; as barreiras existentes para entrar no negcio e at que ponto os preos so sensveis as presses dos consumidores. Vale a pena lembrar que essas cinco foras determinam conjuntamente a habilidade de uma empresa, seja grande ou pequena, de obter retorno sobre seu investimento. Obviamente os setores no so todos parecidos; portanto, uma nica estratgia competitiva no servir para todas as situaes. Casarotto (1995) preferiu dividir a anlise da competitividade em dois fatores:

1 Fatores Diretos Entrantes Potenciais Produtos Substitutos Concorrentes Barganha dos Clientes Barganha dos Fornecedores

2 Fatores Indiretos Governo Tecnologia/ecologia

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Mercado/economia Cultura/demografia

Esta classificao uma ampliao do modelo de Porter. Segundo Casarotto ela torna-se necessria, pois o modelo proposto por Porter basicamente identifica e analisa as ameaas, ou seja, ameaas de novos concorrentes, de produtos substitutos, de fornecedores, de clientes e de concorrentes atuais. Esse modelo ampliado pode ser observado na figura 5.

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V n c u lo s R eg io n ais

F a to r e s G o v e r n a m en ta is

E n tra n tes P o ten c ia is

F a to r es E c o n m ic o s e d e M e r ca d o

R ela o co m F o rn eced o r es

C o m p etid o r es

R e la o co m C lien tes
F a to r es T e c n o l g ic o s e E c o l g ic o s

F a to re s C u ltu ra is e D e m o g r fic o s

P r o d u to s S u b stitu to s

In f ra-es tru tu ra

F a to r esD ire to s
F a to re s In d ir eto s

F ato res d e S u p o rte

Figura 5 Modelo de Anlise de Competitividade Ampliado Fonte: Casarotto (1995)

Agora alm das ameaas, as oportunidades esto efetivamente inclusas nesse modelo ampliado, ou seja, governo, mercado/economia, cultura/demografia e tecnologia/ecologia. Esta nova classificao pode ser explicada, pelo fato de que ameaas ou oportunidades nos fatores indiretos se faro sentir pelos fatores diretos. Por exemplo,

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uma abertura de importaes pode vir a representar um aumento de intensidade entre os concorrentes levando a uma diminuio dos preos de vendas.

Opes de Estratgias Competitivas

Na viso de Porter (1986) h trs tipos de estratgias que resultam em vantagens competitivas: Liderana de Custos, Diferenciao e Foco no Mercado. 1 Lideranas de Custos Uma posio de liderana de custos favorece a empresa no tocante s cinco foras competitivas, no entanto atingir esta posio muitas vezes exige da empresa um alta parcela de mercado ou acesso facilitado matria-prima de seus produtos. A lideranas nos custos a estratgia voltada para produtos de uso genrico, fabricados em larga escala, com um mnimo de custos administrativos, custos em pesquisa de produto e assistncia tcnica. A nfase est no processo de fabricao.

2 Diferenciao Atravs desta estratgia busca-se diferenciar o produto oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico no mercado. Esta diferenciao pode parecer de vrias formas, tais como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridade do produto, etc. A nfase esta no produto e exige investimentos em pesquisa, assistncia e alta flexibilidade.

3 Enfoque Esta estratgia visa enfocar um determinado grupo comprador de modo antend-lo atravs de um produto, linha de produtos, ou um determinado mercado geogrfico. um estratgia baseada no fato de que a empresa atende uma pequena faixa de mercado, porm mais eficientemente que as empresas concorrentes, satisfazendo melhor as necessidades do pblico alvo.

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A estratgia de enfoque tem duas variantes: No enfoque de custo, uma empresa procura uma vantagem de custo em seu segmento-alvo, enquanto no enfoque da diferenciao uma empresa busca a diferenciao em seu segmento-alvo.

2.5.2 Estratgias em Pequenas Empresas

Segundo Porter (1997), para uma pequena empresa, o nico modo de sobreviver ter noo clara do nicho de mercado em que trabalha e a maneira de se diferenciar dos concorrentes. Ela no precisa desenvolver uma estratgia atravs de um processo grande e oneroso de planejamento. Simplesmente, deve examinar-se minuciosamente para descobrir como criar valores para seus clientes, atravs de atividades como produo, comercializao, servios de atendimento ao clientes etc. O modelo proposto deste trabalho estar inserido dentro destes princpios. Cancellier (1998) em seu trabalho sobre Formulao de Estratgias em Pequenas Empresas, cita Bhide (1994), que escreveu sobre como os empreendedores norte-americanos constrem estratgias que funcionam, mostrando que eles no tomam decises cegamente, embora gastem pouco tempo em pesquisas e anlises sofisticadas. Ele afirma que os empreendedores usam uma abordagem rpida e barata, representando um meio termo entre a total ausncia de planejamento e o desenvolvimento de planos amplos e minuciosos. Comparada coma prtica das grandes corporaes ela mais econmica e oportuna para as pequenas empresas que a utilizam. Esta abordagem pode ser representada por trs caractersticas bsicas: Seleo das oportunidades realmente promissoras; Anlise e planejamento das oportunidades consideradas mais importantes e relevantes; Integrao entre anlise e execuo das oportunidades. Empreendedores que buscam oportunidades tm muitas idias e devem descartar as de baixo potencial para se concentrar nas poucas que merecem mrito.

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Bhide (1994) expe que as idias dos empreendedores surgem principalmente por replicar ou modificar uma idia desenvolvida em um emprego anterior, ou em decorrncia de um problema em que se deparam pessoalmente como consumidores. Partindo-se do pressuposto, que o sucesso de um empreendimento deriva de uma combinao entre criatividade e capacidade de execuo, variando conforme as condies de cada negcio e caractersticas do empreendedor, coerente afirmar que oportunidades sem nenhum conceito criativo ou viabilidade de execuo, podem ser descartadas facilmente sem muita anlise e avaliaes. Bhide (1994) menciona tambm a importncia dos valores e desejos pessoais do empreendedor durante a seleo das oportunidades. Profundas preferncias individuais podem determinar o tipo de empreendimento, entusiasmo e fora da pessoa responsvel por dirigir o negcio. Autores como Olson e Currie (1992) destacam a importncia dos valores pessoais do empreendedores na formulao de estratgias para pequenas empresas. Eles afirmam essencialmente que os valores pessoais dos proprietrios so incorporados nos valores da companhia que so refletidos nas estratgias das empresas. Com relao a segunda caracterstica, Bhide (1994) afirma que a anlise e o planejamento das idias devem focar as questes relevantes, teis ao negcio, com o intuito de economizar dinheiro e tempo com as pesquisas de suas idias. O empreendedor tem que conviver com certas incertezas, como a relativa competncia dos rivais e as preferncias de consumidores estratgicos, que no so fceis de se analisar. Nas palavras deste autor resolver poucas e grandes questes, entendendo o que deve andar direito e as armadilhas que podem destruir o empreendimento mais importante que investigar vrias coisas interessantes e agradveis de se saber. A ltima caracterstica refere-se a integrao entre ao e anlise. Grandes empresas geralmente distinguem anlise e execuo. H uma crena de que antes de se desenvolver uma oportunidade que aparece, os gerentes devem investig-la extensivamente, procurar o conselho de superiores, submeter a um plano formal e assegurar a alocao de capital.

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Para Bhide (1994) pequenos empresrios no precisam saber todas as respostas antes de agir e dificilmente conseguem separar ao de anlise. Agir antes de uma anlise completa gera benefcios como a confiana e cria mais consenso sobre o negcio com empregados e investidores. Ele argumenta que apesar das aparncias os empreendedores astutos analisam e avaliam situaes exaustivamente. Porm, eles no consideram que um negcio seja como lanar um foguete em que todos os detalhes devem ser conhecidos a priori. Na verdade a abordagem deste autor recomenda aos empreendedores trabalhar e explorar suas idias, mas deixar suas estratgias desenvolverem-se por um processo flexvel de adivinhao, anlise e ao. Dito isso, uma concluso que pode-se chegar que no existe receita de bolo para o sucesso das estratgias de pequenas empresas. O que existe so tcnicas gerenciais para orientarem os microempresrios na administrao e gerncia do seu negcio a curto, mdio e longo prazo e estas devem estar em harmonia com a cultura empresarial de cada empresa. Neste sentido, no captulo 4 deste trabalho ser proposto um modelo de definio de Estratgias e Anteprojeto para implantao de pequenas cervejarias, com o intuito orientarem pequenos empresrios que desejem ingressar neste ramo de negcio.

2.6 O MODELO DO MIX-ESTRATGICO

Casarototo (1995), depois de pesquisar uma srie de empresas no Brasil e em Portugual e tendo como base os conceitos de Aacker (1984) e Porter (1986), elaborou o Modelo de Mix-Estratgico Global, que combina alguns tipos de estratgias e polticas para orientarem a empresa em seus investimentos. Em 1998 escreveu um livro cujo ttulo Redes de Pequenas e Mdias Empresas e Desenvolvimento Local, utilizando-se deste modelo para auxiliar pequenas empresas na definio de suas estratgias, (Casarotto, 1998). Este modelo servir de base para a definio das

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estratgias de pequenas cervejarias, que sero apresentadas no captulo 4 deste trabalho.

Anlise de Portiflio

(1) EM QUE ATUAR (5) Como negociar Como lidar com pessoas

(2) COMO COMPETIR

(3) COMO DESENVOLVER

(4) QUANTO INVESTIR

(6) Como Produzir

1. Definio do negcio UEN 2. Estratgia competitiva 3. Estratgia de produto mercado 4. Estratgia de utilizao dos meios 5. Polticas de negcios e de gesto 6. Estratgia de produo Figura 6 Mix-Estratgico Global: Fonte Casarotto (1995)

O modelo de Casarotto (1995) tem como base a diviso da empresa em UENs Unidade Estratgicas de negcio - que segundo Aacker (1984), uma UEN uma unidade organizacional que deve ter uma estratgia de negcios definida e em gerente com responsabilidade de venda e lucro, pois podutos diferentes, em termos mercadolgicos, de produo ou outra varivel, exigem estratgias diferentes. Em pequenas empresas, normalmente o negcio como um todo a UEN, consequentemente passa-se diretamente descrio das estratgias. Na pequena empresa, normalmente existe apenas uma UEN.

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No processo de definio de estratgias, o primeiro tipo a estratgia de como competir, ou estratgia competitiva. Porter (1986), tendo como base o projeto PIMS Profit Impact of Market Satrategies, apresentou um modelo baseado na curva U de rentabilidade x fatia de mercado, observado na figura 7. Empresas com grande fatia de mercado e empresas com pequena fatia teriam boa rentabilidade, enquanto empresas que estivessem situadas no meio-termo teriam baixa rentabilidade.

Retorno do Investimento

nfase no Produto Flexibilidade

Produtos Padronizados nfase no Processo Liderana de Custo Parcela de Mercado

Diferenciao

Figura 7 Curva U e estratgicas competitivas genricas Fonte: Porter (1986) Deste modo, a empresa teria que escolher entre ser pequena, competindo por diferenciao de produto, ou grande, competindo por liderana de custos, adotando ou no um foco de mercado. A diferenciao exige produzir produtos sob encomenda, ou com grande flexibilidade, ou ainda produtos de alta nobreza. A nfase na tecnologia de produto. Liderana de custos exige uma produo em larga escala, de forma padronizada, com baixo preo final, e a nfase na tecnologia de processo, o que exige muito mais investimento para a empresa manter sua posio de mercado. Casarotto (1998), afirma que o importante a relao valor/preo do produto, que deve ser maior do que 1, ou seja, para o produto ter sucesso o cliente deve-lhe atribuir mais valor que seu preo. As pequenas empresas fazem produtos diferenciados, cujo valor supera seu preo, enquanto que as grandes fazem produtos

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mais baratos do que realmente valem. Empresas caracterizadas pelo meio-termo, seriam burocratizadas demais para produzir de maneira personalizada ou sem escala para liderarem por custos. Este modelo passava a idia de que pequenas empresas s poderiam optar pela diferenciao, ficando no lado esquerdo da curva U, produzindo sob encomenda ou para determinados nichos de mercado. Porm, isso no observado na prtica, ou seja: h outros tipos de estratgias que os pequenos empresrios podem realizar. Na ltimas duas dcadas, surgiram novas formas de administrar as empresas e a produo terceirizao, parceirizao, subcontratao entre outras criaram-se conforme analisa Casarotto (1998), redes topdow e rede flexvel de pequenas empresas. Um exemplo do primeiro caso, uma montadora que passou a ter uma rede de fornecedores, todos , empresa-me e dependentes, normalmente competindo por liderana de custos. J no segundo, criou-se formas alternativas de organizao empesarial, os chamados consrcios que conseguem competitividade por obterem boa relao entre flexibilidade e custo. Casarotto (1998), depois de analisar estes dois tipos de organizao, elaborou um novo grfico figura 8, tendo como base a curva U de Porter.

Retorno do Investimento

Redes Flexveis Redes topdow nfase no Produto Flexibilidade

Produtos Padronizados nfase no Processo Liderana de Custo Parcela de Mercado

Figura 8 Curva U e estratgias competitivas genricas ampliadas Fonte: Casarotto (1998)

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Depois de analisar este modelo, Casarotto (1998) concluiu que uma pequena empresa pode competir atravs de trs maneiras: Diferenciao de produto associado ou no a um nicho de mercado; Liderana de custo, participando como fornecedor de uma grande rede topdow; Flexibilidade/custo, participando de uma rede de empresas flexveis. O segundo tipo de estratgia chamado por Ansoff (1990) de Estratgia de produto/mercado, diz respeito a como desenvolver a UEN, mais precisamente o negcio no caso de pequenas empresas, conforme figura 9. Estratgias Quanto a Produto\Mercado, ou seja, a definio de COMO desenvolver. As alternativas so: Penetrao (com expanso horizontal) Desenvolvimento de mercado (com expanso horizontal) Desenvolvimento de produto/processo Diversificao lateral (ou expanso lateral) Integrao vertical montante Diversificao jusante
Produto Atual Mercado Corrente Penetrao Desenvolvimento de Produto/Proc. Novos Produtos

Novos Mercados

Desenvolvimento do Mercado

Diversificao

Figura 9 Matriz produto/mercado Fonte: ANSOFF (1990)

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Observando esta figura, percebe-se que a estratgia de Penetrao se d com os mesmos produtos nos mesmos mercados e pode implicar em expanses horizontais ou melhoria de produtividade via novos processos. A estratgia de Desenvolvimento de Produto se d atravs do desenvolvimento do produto, mas atuando no mesmo mercado, o que pode significar novos processos. Estratgia de Desenvolvimento de Mercado se d pela explorao de novos mercados, mas com os mesmos produtos destinados a novos mercados. A estratgia de Diversificao pode ocorrer de trs maneiras: Diversificao Lateral: novos produtos em linhas de produo ou processos pararelos; Integrao Jusante: novos produtos tendo como matria-prima seus atuais produtos; Integrao Montante: novos produtos como insumos para seus atuais produtos, podendo tambm ser destinados ao mercado. Na viso de Casarotto, para pequenas empresas so normalmente importantes as estratgias de novos produtos e a anlise dos prs e contras de verticalizar e diversificar. Em redes de pequenas empresas, normalmente o consrcio abrange as fases iniciais e finais das atividades da empresa desenvolvimento de produtos, distribuio/marca/exportaes, ou seja: as empresas dedicam-se ao que sabem fazer, que : produzir. O terceiro tipo de estratgia de quanto investir, ou estratgia de utilizao dos meios. Para tormar-se uma deciso utiliza-se como referncia os modelos de portoflio de mercado BCG (Boston Consulting Group) e Mckinsey, citado por Porter (1986) e Aacker (1984). Segundo estes modelos, as UENs podem ser classificadas em 4 campos, em funo do binmio Crescimento de Mercado x Fatia Relativa de Mercado, observados na figura 10. So eles: Estrela: Um produto com alto crescimento de mercado e alta fatia relativa e que ainda necessita investimentos para a manuteno da fatia;

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Vaca Leiteira: Um produto com baixo crescimento de mercado mas alta fatia relativa. Esse produto necessita baixos investimentos e pode sustentar os demais; Interrogao: Um produto com alto crescimento de mercado e baixa fatia relativa. Altos investimentos em processo poderiam proporcionar a competio por baixo custo e lev-lo condio de estrela. Co Vadio: Um produto de baixo crescimento de mercado e baixa fatia relativa. Deve sofrer desinvestimento.

alta

Estrela crescimento de mercado

Investir

Interrogao Co Vadio
Vender

Vaca Leiteira
Manter alta

fatia relativa de mercado

Figura 10 Diagrama de portoflio de mercado, adaptado do modelo BCG Fonte: Casarotto (1998) O processo normal que o produto passe de Interrogao para Estrela, depois para Vaca Leiteira. A posio de Co Vadio deve ser evitada. evidente que este modelo foi desenvolvido para grandes empresas, porm conforme analisa Casarotto (1998), o modelo no deixa de ser interessante para as pequenas empresas avaliarem sua situao, verificarem se esto isoladamente num negcio co vadio ou interrogao, ou, se participarem de uma rede topdown, se a rede est num negcio estrela ou vaca leiteira.

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A quarta e ltima estratgia e a estratgia de como produzir, ou estratgia de produo. A figura 11 apresenta a matriz produto/processo desenvolvida por Hayes e Wheelwright (1984) utilizada por Casarotto para desenvolver seu modelo.

Fluxo Descontnuo

Equipamento pesado

Produtos em lotes

Linha de Montagem

Qumicos commodities Fluxo Contnuo Baixo volume Baixa Padronizao Produtos sob encomenda Elevado volume Elevada Padronizao Produtos de baixo preo

Figura 11 Matriz Produto/Processo - Fonte: Casarotto (1998) Opes para crescer:

1. De Risco

2. Conservadora

Nesta estratgia o importante considerar o posicionamento inicial e a evoluo do posicionamento. O posicionamento inicial refletir a nfase no produto, especialmente na flexibilidade de produtos e de quantidades, ou a nfase no processo para baixo custo. A evoluo do posicionamento, especialmente para empresas pequenas, a de como crescer na matriz produto x processo. O caminho mais simples, na viso de Casarotto (1995) a opo 2, ou seja: deslocamento horizontal, primeiro ganhar mercado e aumentar volumes para depois investir em processo e deslocar-se verticalmente. O risco tentar produzir altos

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volumes a preos menores sem um processo adequado. O baixos lucros, podem levar a empresa resultados ruins sem condio de retorno, acabando sendo absorvida por outra maior com condies de investir em sua modernizao. A opo 1, significa primeiro investir pesado em processo para depois conquistar o mercado. Isso requer endividamento e conseqente risco. muito importante que a empresa esteja segura em slidos estudos de mercado, com um bom projeto e muito bem organizada para que o aumento de vendas efetivamente ocorra e consiga saldar o financiamento.

2.7 CONCLUSO DO CAPTULO 2

Atravs deste captulo, verificou-se a importncia de elaborar estratgias e fazer algum tipo de estudo de viabilidade de um negcio, antes de implant-lo. No entanto, por falta de conhecimento,ou interesse por parte dos pequenos empresrios de prticas gerenciais simples que visam contribuir para o sucesso do negcio, muitos desses deixam de ter xito, gerando um desequilbrio social e econmico para os atores envolvidos. Dentro deste contexto, este trabalho prope um modelo de Anlise Estratgia e Anteprojeto, direcionado a empresrios do segmento de Craf Brewing, com o intuito de facilitar a anlise da viabilidade tcnica, mercadolgica e econmico-financeira de seus empreendimentos.

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CAPTULO 3 PROCESSO DE PRODUO DE CERVEJA

O processo de fabricao de cerveja est em constante evoluo. Nos primrdios cerca de 6.000 anos antes de Cristo, acredita-se que ela era produzida em vasilhas ao ar livre, onde microorganismos fermentavam a cevada mida gerando um lquido gostoso ao paladar do homem daquela poca. Com o passar dos tempos novas tecnologias foram sendo descobertas e hoje em dia o processo de produo de cerveja, seja em uma grande industria ou pequena cervejaria, em grande parte esta todo automatizado - equipamentos de ao inox, controladores de processos, entre outros. A concepo de uma pequena cervejaria depende dentre outros fatores, do estudo do sistema produtivo, onde o empreendedor obter informaes sobre a quantidade e qualidade da cerveja, a flexibilidade do processo para volumes de produo, a tecnologia e as matrias-primas disponveis. Neste sentido, este captulo alm de conceituar cerveja, apresentar as matriasprimas utilizadas na sua fabricao, tipos de cerveja, o sistema produtivo e equipamentos industriais utilizados na produo da cerveja em pequenas cervejarias, que obviamente influenciaro nos custos de implantao da fbrica, portanto na anlise da viabilidade econmico-financeira.

3.1 A CERVEJA

Na definio de Aquarone et al. (1983) cerveja a bebida no destilada obtida de fermentao alcolica de mosto de cereal maltado, geralmente malte de cevada, sendo facultativo a adio de outra matria-prima, como milho, arroz, trigo e em geral o teor alcolico baixo, de 3% a 8%. A origem das primeiras cervejas incerta, porm autores como Kunze (1997) e Aquarone et al. (1983) acreditam que a prtica da cervejaria tenha se originado na regio da Mesopotnia, onde como no Egito, a cevada cresce em estado selvagem. H evidncias de que a cerveja feita de cevada maltada j era fabricada na Mesopotmia

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em 6.000 antes de Cristo. Sumrios, assrios, babilnios, os chineses, gregos, romanos e egpcios, todos foram grandes cervejeiros. No incio a elaborao da cerveja era tarefa dos padeiros, devido natureza da matria-prima utilizada, gro de cereais e leveduras . A cevada era deixada de molho at germinar e ento moda grosseiramente, moldada em bolos aos quais se adicionava a levedura. Os bolos, aps parcialmente assados e desfeitos, eram colocados em jarras com gua e deixados fermentar. Segundo Aquarone et al. (1983) esta cerveja rstica ainda fabricada no Egito com o nome Bouza. Na Idade Mdia, a cerveja passou a ser produzida nos mosteiros e foram os monges catlicos que deram a ela o aroma e o sabor que conhecemos hoje. Outra grande contribuio dada por eles foram as receitas escritas, onde atravs delas, podese preservar a qualidade da cerveja e aperfeioar cada vez mais as tcnicas de fabricao. Weihenstephan a cervejaria mais antiga do mundo em funcionamento e hoje conhecida, principalmente, como o centro de ensino da tecnologia de cervejaria da Universidade Tcnica de Munique (A CERVEJA atravs do tempos, 1998). Foi na Alemanha, mais precisamente na regio da Bavaria em 1516 que surgiu a primeira regulamentao do processo de fabricao de cerveja, a chamada Lei da Pureza decretada pelo prncipe William IV. Essa lei determinava que os ingredientes que poderiam ser usados na fabricao de cerveja eram: malte de cevada, lpulo, e gua (Kunze, 1997). No Brasil a primeira apario da cerveja foi no sculo XIX, poca do reinado de D. Joo VI. Nesse tempo ela era importada da Inglaterra e s no final do mesmo sculo que surgem as primeiras cervejarias brasileiras.

3.1.1 Tipos de Cerveja A cerveja pode receber vrios nomes dependendo da regio onde ela fabricada, mas de modo geral, pode ser dividida em dois grandes grupos: as tipo Ale, entre as quais se encontram a Porter e a Stout, e as tipo Lager, como a Pilsen, a Dortmunder, a Viena, a Munique e a Bock.

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Apesar de existirem diversos tipos de cerveja Ale, a Porter e a Stout so as que mais se destacam. Este tipo de cerveja fabricada por meio de fermentao superficial ou alta. As mais comuns so claras, com sabor pronunciado de lpulo, algumas vezes ligeiramente cidas, com teor alcolico de 4% a 8%. O processo de fermentao ocorre entre a temperatura de 20 oC e 25 oC, com durao de 2 a 5 dias e so armazenadas entre 4,5 oC e 8 oC. A Porter por exemplo muito escura, encorpada, com sabor pronunciado de malte e adocicada, contendo cerca de 5% de lcool. J a Stout tem maior teor alcolico (5% a 6,5%) que a Porter, menos escura e mais amarga ( Delos, 1994). As cervejas do tipo Lager so as mais comuns ao redor do mundo. A Pilsener ou Pilsen uma das cervejas mais conhecidas em todo mundo. Originou-se na cidade de Pilsen em 1842, antiga Thcecoslovquia, caracterizada por sabor suave, cor clara e teor alcolico entre 4% a 5 %. As cervejas deste grupo so fabricadas por fermentao profunda ou baixa, atravs de processo lento, geralmente em torno de 5 dias. Terminada a fermentao a cerveja descansa na temperatura de 0 aproximadamente 15 a 20 dias. A Blgica famosa por produzir vrios tipos de cerveja. Na Blgica, segundo um provrbio, h uma cerveja para cada dia do ano ( Delos, 1994). As cervejas tradicionais so a Faro e Lambic que tem caractersticas levemente cidas. O quadro 5 apresenta a relao de algumas cervejas mundialmente conhecidas.
o

C por

Cerveja Pilsen Dortmunder Stout Porter Weissbier Mnchen Bock Malzbier Ale Ice

Origem Colorao Teor Alcolico Repblica Checa Clara Mdio Alemanha Clara Mdio Inglaterra Escura Alto Inglaterra Escura Alto Alemanha Clara Mdio Alemanha Escura Mdio Alemanha Escura Alto Alemanha Escura Mdio Inglaterra Avermelhada Mdio Canad Clara Alto Quadro 5 Relao de alguns tipos de cerveja Fonte: Brahma (1998)

Fermentao Baixa Baixa Alta Alta ou Baixa Alta Baixa Baixa Baixa Alta Baixa

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3.2 MATRIAS-PRIMAS

As matrias-primas essenciais para a fabricao da cerveja so: gua, malte de cevada, levedura e lpulo. No Brasil as grandes cervejarias utilizam complemento de malte, como milho, arroz, xarope de milho com o objetivo de diminuir o custo final do produto. Porm a legislao vigente no Brasil permite o uso de no mximo 30 % de complemento de malte ou adjuntos como so chamados (Brahma, 1998). Com relao as pequenas cervejarias, por produzirem cervejas diferenciadas, geralmente utilizam apenas malte de cevada na elaborao de suas cervejas. A seguir, ser melhor detalhado as matrias-primas envolvidas na elaborao de cervejas.

3.2.1 gua

A gua um fator importantssimo no processo de produo de cerveja. No passado era o fator determinante para localizao da indstria cervejeira. Hoje em dia, devido a tecnologia desenvolvida, consegue-se transformar uma gua ruim em um gua propcia para elaborao de cervejas. Contudo, o ideal captar gua direto da fonte, por exemplo uma cachoeira, assim a empresa poderia usar este fato como marketing do produto. Outra soluo para pequenos empresrios captar gua da rede ou construrem poos. Em uma grande cervejaria de acordo com entrevistas realizadas com cervejeiros de diversas companhias, para cada litro de cerveja produzido, gasta-se 8 litros de gua gua de fabricao e de lavagens dos equipamentos -, j o consumo em pequenas cervejarias, de modo geral 3 litros de gua para cada litro de cerveja produzido. Segundo Aquarone et al. (1983), pode-se caracterizar a gua ideal para fabricao de cerveja por: gua no clorada, potvel, pH entre 6,5 e 7,0; menos de 100 mg/litro de carbonato de clcio ou magnsio; traos de magnsio na forma de sulfatos; 250 a 500 mg/litro de sulfato de clcio; 200 a 300 mg/litro de cloreto de sdio e menos de 1 mg/litro de ferro.

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3.2.2 Malte

Malte um termo tcnico que define a matria-prima resultante da germinao de qualquer cereal sob condies controladas. Quando no h indicao, subentende-se que feito de cevada e em qualquer outro caso, acrescenta-se o nome do cereal, por exemplo: malte de trigo, de centeio e de outros cereais (Kunze, 1997). O processo de fabricao do malte chama-se maltagem, que envolve o controle do umedescimento com gua e posteior germinao sob condies controladas de temperatura com o intuito de obter mudanas fsicas e qumicas desejadas, com uma perda mnima de energia pelo processo de respirao. A escolha da cevada como matria-prima devido suas caractersticas qumicas e fsico-qumicas e o valor econmico deste cereal. um cereal do ponto de vista econmico mais barato, utilizado para alimentao animal na Europa (Aquarone et al. 1983). No Brasil as grandes cervejarias utilizavam complementos de malte, como milho, arroz e mais recentemente utilizam a high maltose xarope de milho com o objetivo de diminuir o custo e obter uma cerveja mais clara. Na Alemanha h maioria das cervejas seguem a lei de pureza promulgada pelo prncipe William IV da Bavaria em 1516 que obriga o uso de cevada, gua e lpulo e nenhum outro ingrediente na elaborao da cerveja ( Dollos, 1994). No entanto neste pas, h cervejas feitas de trigo como por exemplo a Weizenbier que tem em sua formulao cerca de 50 % de malte de trigo e fermentada por uma levedura especial, dando a cerveja um sabor frutado ligeiramente cido. A maioria das pequenas cervejarias no Brasil, conseguem adquirir malte na cidade de Guarapuava-PR. O anexo 1 traz uma relao de fornecedores de matriasprimas para pequenos cervejeiros. Na figura 12 mostra-se uma foto do cereal cevada.

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Figura 12 Cevada: Matria-Prima da Cerveja Fonte: Delos (1994)

3.2.3 Lpulo

Humulus lupulus, a planta do lpulo cuja funo proporcionar o amargor da cerveja, ditica, isto , possui flores masculinas e femininas em plantas diferentes. As flores femininas so agrupadas em cachos e contem material resinoso denominado lupulina. Esses cachos so usados em cervejaria e as flores no devem ser fertilizadas para conservar o mximo de seu poder aromtico, razo pela qual a planta feminina propagada por estacas ( Aquarone et al. 1983). O lpulo de melhor qualidade vem da Alemanha Ocidental, Eslovquia, Estados Unidos e Inglaterra. O lpulo comercializado na forma de flores secas, p, pellets e em extrato. As duas ltimas so mais adequadas por proporcionar maior densidade e, portanto, menor volume transportado. Na figura 13 pode-se observar uma foto da planta do lpulo.

Figura 13 Planta do Lpulo Fonte: Delos (1994)

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3.2.4 Levedura (Fermento Cervejeiro)

As leveduras ou fermento cervejeiro mais utilizadas em cervejaria so duas espcies do gnero Saccharomyces, a S. cerevisiae e S. uvarum. A cerveja Pilsener mais conhecida no Brasil por exemplo, do tipo Lager que so produzidas atravs da fermentao baixa, por cepas de S. cerevisiae ( Brahma 1998). A cerveja americana e a alem Pilsener segundo Aquarone et al. (1983) so fermentadas por cepas de S. uvarum, fermentao profunda (baixa). J as cervejas inglesas Porter ou Stout do tipo Ale so em geral produzidas por fermentao superficial (alta), utilizando-se cepas de S. cerevisiae. Na prtica o que acontece, o consumo de glicose do mosto (malte + gua) pela levedura, gerando CO2 e lcool etlico caractersticos da cerveja. Geralmente as fermentaes tm incio com cepas de leveduras puras mantidas em meio de cultura slido ou clulas liofilizadas, selecionadas para o processamento especfico da cervejaria. Em cervejaria, na maioria dos casos, inicia-se a fermentao com culturas puras de leveduras que so renovadas aps um certo nmero de fermentaes (de quatro a seis). Para evitar contaminantes interessante lav-las com gua acidulada ao redor de pH 2,5, com cido fosfrico, tartrico ou persulfato de amnia conforme Kunze (1997). Quando o fermento comear apresentar sinais de declnio, perdendo o vigor das clulas, descartado e prepara-se novo inculo. Na figura 14 apresenta-se um processo de multiplicao do fermento, na qual se faz a adaptao para concentrao de acares e a temperatura de fermentao:

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Dornas de Fermentao

Figura 14 Processo de Propagao do Fermento Fonte: Autor Torna-se conveniente nesta seo, apresentar dados referentes aos custos de produo de fabricao de cerveja, observados na tabela 3:

Tabela 3 Custos de Produo de Cerveja

Custo de Produo de Cerveja Custo Unidade (R$) 0,80 14,50 210,00 3,7 Custo Total (R$) 480,00 26,10 168,00 44,40 718,50 3.000 litros Custo Litro (R$) 0,160 0,008 0,056 0,015 0,239

Matria-Prima Malte Lpulo Levedura gua Sub-total MP Energia Eltrica Gs (GLP) Sub-total Outros Materiais Soda Castica

Unid. Kg Kg Kg m3

Quant. 600 1,8 0,8 12

PART% 15,1% 0,8% 5,3% 1,4% 22,6%

Kw.h Kg

0,17 0,61

2294 84

390,00 51,24 441,24

0,130 0,017 0,147

12,3% 1,61% 13,9%

Lts

0,37

2,22

0,001

0,1%

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Perxido Hidrognio CO2 Sub-total Mo de Obra Cervejeiro Prtico

Lts Kg

1,00 9,00

0,6 1,2

0,60 10,80 13,62

0,000 0,003 0,004

0,0% 0,3% 0,4%

Ms

2.000,00

0,667

63,1%

TOTAL GERAL

3.173,36

1,057

100%

Fonte: Mec Beer (1998) Esses dados so referentes a pequenas cervejarias como brewpubs e microcervejarias, tema central deste trabalho. Obviamente eles variam de uma

cervejaria para outra, mas segundo pesquisas feitas pelo autor deste trabalho, junto a empresrios do ramo (ver anexo 2 ) o custo total incluindo os impostos federais (5% sobre vendas) e ICMS (17 % sobre vendas) ficam por volta de R$ 0,80 R$1,20 por litro de cerveja produzido. Cabe salientar que a margem de lucro deste negcio alta. Pesquisando esse segmento de mercado, percebe-se que o preo de venda de 1 litro de cerveja no local de produo est por volta de R$ 5,00 R$ 8,00.

3.3 PRODUO DE CERVEJAS : COMPARAO ENTRE O PROCESSO AUTOMATIZADO DAS PEQUENAS E GRANDES CERVEJARIAS

A cerveja pode ser elaborada em casa, atravs de um processo caseiro de fabricao. Basta ter em mos, as matrias-primas essenciais, 1 panela, 1 termmetro, fogo a gs, colher de madeira e um recipiente para fermentar o mosto (Sensiber, 1996). Porm na indstria o processo manual coisa do passado. Em uma grande indstria como a Brahma que produz mais de 4,0 bilhes de litros de cerveja por ano, todo o processo de fabricao de cerveja automatizado. A globalizao e o aumento da competio, forando as empresas a reduzir custos e aumentar a produtividade est gerando uma padronizao das cervejas devido ao alto grau de automao ( Gazeta Mercantil, 13/01/99).

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Uma unidade das grandes empresas, chega a custar R$ 190 milhes para produzir 400 milhes de litros/ano, ou seja: O investimento total por litro de cerveja produzido, corresponde a R$ 0,50 centavos, ( Revista Amanh, 1996). J o investimento total para produzir um litro de cerveja nas pequenas cervejarias, corresponde R$ 2,6 5,0 . H equipamentos que chegam a custar R$ 800 mil para produzir 300.000 litros/ano. O sistema produtivo para cervejarias segundo a classificao de Salermo (1987) e Gerhard (1983) pode ser chamado de Sistema Voltado a Processo para Produto com Propriedade. Dentro das cervejarias a cerveja produzida via batelada o que permite uma alta flexibilidade. Com relao a uma pequena cervejaria no Brasil cuja produo no ultrapassa a 500.000 litros/ano a automao do processo tambm grande e o processo o mesmo de um grande companhia, porm em escala bem menor. Como afirma Andr Nothaft da BrewTech, hoje possvel comprar um pacote pronto equipamentos com alta tecnologia de ao inox, montagem, assistncia tcnica atravs de fornecedores nacionais e estrangeiros. Cabe salientar que estes equipamentos permitem uma quase total flexibilidade da produo, sendo necessrio apenas variar a matria-prima para o tipo de cerveja desejado. Contudo, importante que o empreendedor defina que tipo de cerveja ser produzida, para no adquirir um equipamento muito sofisticado, gerando custos desnecessrios de aquisio, ou um equipamento aqum de suas necessidades. No Anexo 3 apresenta-se um oramento de equipamentos para produo de 3000 litros de cerveja por ms.

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A seguir ser detalhado as etapas do processo de fabricao de cerveja. Inicia-se apresentando um fluxograma do processo de fabricao em pequenas cervejarias figura 15.
Moagem do Malte

Mosturao

Filtrao do Mosto

Cozimento

Decantao

Resfriamento

Fermentao

Maturao

Figura 15 Fluxograma do processo de fabricao de cerveja 3.3.1 Moagem do Malte

O malte geralmente est armazenado em sacos de 60 Kg modo entre rolos, geralmente em nmero de dois. A moagem no deve ser muita fina a ponto de tornar lenta a filtragem do mosto ou, ao contrrio, muito grossa, o que dificultaria a hidrlise do amido (Rabin e Forget, 1998). Os objetivos da moagem so: Facilitar a dissoluo do malte na gua. Tornar o contedo do gro acessvel ao enzimtica; Preparar a camada filtrante do mosto.

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O malte modo transferido manualmente para o tanque de mosturao:

3.3.2 Mosturao

A tina de mostura como tecnicamente chamado, um tanque de ao inox dotado de camisa por onde circula vapor aquecido e de um agitador mecnico para homogeneizao do mosto. Esta fase compreende a mistura do malte modo com a gua, e a adio de seu complemento, caso necessrio, e do caramelo, se a cerveja a ser elaborada for escura. Depois de haver a hidrlise do amido esta mistura passa a ser chamada de mosto, (Aquarone et al. 1983). O objetivo promover a gomificao e posterior hidrlise do amido acares fermentescveis pelo controle da temperatura e conseqente ao enzimtica pelas enzimas do malte - -amilase e -amilase. Este resultado alcanado aquecendo e agitando o mosto a intervalos brandos de temperatura de 40 oC - 75 oC, processo conhecido como Decoco. De acordo com Aquarone et al. (1983) pelo processo de mosturao, consegue-se obter a extrao de 65 % dos slidos totais do malte, que em dissoluo ou suspenso em gua constituiro o mosto para a fermentao da cerveja. Em seguida o mosto transferido para a cuba-filtro, para filtragem do mosto. importante ressaltar que a degradao do amido , quantitativamente, a reao bioqumica mais importante que ocorre durante a mosturao. Segundo a literatura especializada, o amido hidrolizado a acares fermentescveis, principalmente maltose, glicose e maltotrioses, juntamente com dextrinas de cadeias curtas ou longas. A temperatura do processo um fator de grande importncia j que cada enzima tem seu desempenho timo a determinada temperatura. Assim, segundo Aquarone et al. (1983) a -amilase tem seu timo entre 60 oC e 75 oC e a -amilase, entre 40 oC e 65oC. Alm do amido, as protenas so tambm degradadas, em parte, a peptdios ou aminocidos. A proporo da protelise afeta tanto o sabor como as propriedades

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fsicas e a estabilidade da cerveja. importante que haja um equilbrio entre protenas e aminocidos no mosto para que se consigam nutrientes para a levedura e a estabilidade da cerveja.

3.3.3 Filtragem do Mosto

A filtragem do mosto ocorre em um tanque dotado de um fundo falso perfurado, que permite a passagem do lquido (mosto doce), mas retm os slidos ou melhor o bagao do malte. O leito filtrante formado pelo prprio material insolvel contido no mosto, que na sua camada inferior, constitudo principalmente por partculas grandes de cascas, sobrepostas por partculas mais finas. A medida que vai sendo filtrado, o mosto vai sendo transferido para a tina de cozimento, que um tanque encamisado e provido de um sistema de serpentinas por onde circula vapor aquecido. Os resduos do malte geralmente vendido e serve como rao animal, apesar de poder ser utilizado em alimentao humana, por seu valor altamente nutritivo (Fix, 1998).

3.3.4 Cozimento A fervura do mosto a 100 oC com o lpulo estabiliza sua composio inativando as amilases e proteases, por causar coagulao das protenas, que se precipitam em flocos denominados trub. O processo leva em torno de 1 hora. Outros efeitos da fervura no mosto so a aromatizao, a concentrao e a esterilizao, alm da caramelizao de alguns acares ( Fix, 1998). Tambm ocorrem diversas reaes qumicas entre os componentes do mosto, como a coagulao do tanino do lpulo por reao com a protena.

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Normalmente acrescenta-se o lpulo responsvel pelo amargor no incio da fervura, e o aromtico no final. A razo que os leos essenciais responsveis pelo desenvolvimento do aroma so volteis, podendo perder-se na fervura. Na seqncia o mosto quente transferido para o Whirpool, que um tanque decantador onde permanece em repouso por determinado tempo e a parte slida (trub) separada pela ao da gravidade. H tanques de cozimento que j possui um sistema para realizao do Whirpool, ou seja este procedimento feito no prprio tanque de cozimento. O trub vendido juntamente com o bagao.

3.3.5 - Resfriamento

O resfriamento feito em trocadores de calor. A temperatura normalmente decresce de 80 oC para 12 oC - 10 oC. Nesta fase, precipitam-se complexos de protenas com resinas e taninos, reao esta conhecida como cold break, que se inicia a 65 oC ( Aquarone et al., 1983). Do trocador de calor a placas o mosto vai direto para os tanques de fermentao.

3.3.6 Fermentao

Nesta etapa ocorre a inoculao do fermento j adaptado ao meio de fermentao. Esta, na maioria dos casos ocorre em tanques de ao inox fechados para evitar contaminao e perda de CO2. So tanques com um sistema de serpentinas ou camisas de refrigerao para o controle rgido de temperatura que dependendo do tipo de cerveja fica em torno de 10 oC a 15 oC. A cerveja Pilsener por exemplo fermentada a uma temperatura de 12 oC na maioria dos casos por 5 dias (Kunze, 1997). O resultado da fermentao o consumo de acares fermentescveis pela levedura e a produo de lcool etlico e CO2.

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No final da fermentao, as leveduras floculam e comeam a decantar, o que se denomina quebra. A cerveja neste estgio chamada de verde (Aquarone et al., 1983). Encerrada a fermentao, retira-se o fermento a cerveja entra no processo de maturao, que nos dia de hoje pode ser realizado no mesmo tanque de fermentao.

3.3.7 Maturao

A cerveja verde, depois que a fermentao se completa, deve maturar em temperatura de 0 oC ou de no mximo, 0,5 oC a 3 oC. O tempo de maturao segundo a literatura, depender do tipo de cerveja que esta sendo produzida, sendo que a Pilsener permanece maturando por 15 dias. Durante este perodo, ocorre uma lenta fermentao complementar, gerando modificaes de aroma e sabor, alm de alteraes em seus sistema coloidal, proporcionando a clarificao por precipitao de leveduras e protenas, bem como de slidos solveis. Durante o perodo de armazenamento de acordo com Aquarone et al. (1983) so formados steres, dando origem ao aroma e sabor que caracterizam a cerveja madura, ou o chope. O Chope a cerveja no pasteurizada, isento de conservantes e estabilizantes, portanto mais natural e com sabor mais acentuado, porm com uma vida til muito menor, cerca de 1 ms sob refrigerao e 10 dias em temperatura ambiente, armazenados em barris de ao inox. Pasteurizao um processo de aquecimento da cerveja at 60
o

C e posterior resfriamento com objetivo de eliminar os

microorganismos deterioradores da cerveja (Kunze, 1997). Depois de terminado o processo de maturao a cerveja est pronta para ser comercializada. Algumas brewpubs e microcervejarias no filtram, nem to pouco pasteurizam a cerveja, oferendo ao seu pblico um produto com sabor mais acentuado. Outras porm, filtram sua cerveja em um filtro de terra diatomcea .

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Como o objetivo das pequenas cervejarias oferecer um produto diferenciado vendido no local de fabricao, a maioria desta empresas oferecem ao pblico o conhecido chope. A figura 16 mostra um diagrama do processo de fabricao de cervejas bem como os equipamentos utilizados em pequenas cervejarias.

Figura 16 Diagrama do Processo de Fabricao de Cerveja 3.4 COMPOSIO DA CERVEJA E DE SUBPRODUTOS

De maneira geral segundo Aquarone et al. (1983) a cerveja pode ser considerada uma bebida de elevado teor calrico, tendo em mdia, de 10 a 50 cal/100g. No extrato seco da cerveja de 4% de teor alcolico, possvel determinar

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cerca de 4,5 g/100g de carboidratos, compostos de dextrinas e de quantidades variveis de maltose no fermentada. H tambm cerca de 4mg/100ml de clcio e 26 mg/100 ml de fsforo. As protenas podem ocorrer em teores de 6g/100 ml enquanto os cidos orgnicos presentes no extrato, de 0,1 a 0,4 g/100ml, so representados principalmente pelos cidos lctico e menores quantidades de cido actico e propinico. A cerveja pode ser considerada como uma fonte regular de vitaminas do grupo B, originrias da levedura. Em cada 100 ml de cerveja, temos 0,03mg de riboflavina; 0,20 mg de niacina; 0,002 a 0,006 mg de tianina; 0,04 a 0,09 mg de piridoxina e 0,04 a 0,08 mg de cido pantotnico (Aquarone et al. 1983). Com relao aos subprodutos da cerveja a tabela 4 apresenta a sua composio. Esses subprodutos so empregados na fabricao de rao animal, porm por seu teor protico e riqueza em vitaminas tenham emprego potencial em alimentao humana.

Tabela 4 Composio da matria-prima e subprodutos da cerveja

Umidade Malte Resduos de malte Malte extrado Lpulo Lpulo extrado Leveduras 7,7 7,6 7,2 a 7,7 12,5 6,2 4,3 Protena 12,4 27,2 21,1 a 27,5 17,5 23,0 50,0 Composio (%) Lipdios 2,1 1,6 6,4 a 6,9 18,7 3,6 0,5 Fibra 6,0 13,1 15,3 a 17,6 13,2 24,5 0,5 Cinza 2,9 5,9 3,9 a 4,2 7,5 5,3 10,0 Extrativos no nitrogenados 68,9 44,6 39,4 a 42,9 27,5 37,4 34,7

Fonte: Aquarone et al. (1983)

3.5 ELABORAO DE CERVEJA CASEIRA

Apresenta-se a seguir um receita para fabricao de cerveja caseira. Esta receita surgiu do empirismo praticado pelo autor deste trabalho, ao longo do seu curso de graduao em Engenharia de Alimentos. Produo de 4 litros de cerveja caseira Ingredientes: 800 g de malte de cevada 3,0 g de fermento cervejeiro (extrato seco) ou 80 g de fermento mido

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8 g de lpulo 5,5 litros de gua potvel sem cloro Material: 2 panelas de alumnio ou ferro mdia para fazer a mosturao Recipiente para fermentao 1 garrafo de vidro 5 litros Colher de pau Panos limpos para filtrao Garrafas, tampinhas Termmetro Fogo a gs Peneira Metodologia

1. Moer o malte em um liqidificador. O malte no deve ficar muito modo para

facilitar a filtragem.

2. Mosturao: Colocar o malte modo na panela com 3,0 litros de gua sem cloro,
aquecendo e mexendo com a colher de pau a mistura, obedecendo as seguintes temperaturas: Quando atingir 44 oC deixar em repouso por 20 minutos Aquecer a 52 oC e deixar em repouso por 10 minutos Aquecer a 70 oC e deixar em repouso por 25 minutos Aquecer a 76 oC e deixar em repouso por 5 minutos 3. Filtar em peneira para separar os resduos maiores (bagao do malte). Ateno o bagao contm muito acar fermentescvel, por isso deve ser aquecido novamente com gua limpa e sem cloro a 70 oC durante 20 minutos, filtrado e adicionado ao mosto (gua + malte) anterior que j se encontra em uma outra panela. 4. Lupulagem: Na panela com o mosto filtrado adiciona-se o lpulo e deixar ferver durante 1 hora com panela semi aberta, tempo suficiente para o lpulo liberar todas as suas propriedades ao mosto. 5. Filtrar esta mistura atravs dos panos limpos.

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6. Completar o volume para 4 litros com a gua limpa que restou, de preferncia gelada, para resfriar o mosto 12 oC. 7. Fermentao: Acrescentar o fermento ao mosto frio. Agitar a mistura. Coloc-la no garrafo. Fechar o garrafo com uma rolha de cortia, com um orifcio e uma mangueirinha para sada de CO2. Colocar o garrafo na geladeira e deixar fermentar durante 5 dias. Obs: A mangueirinha com o orficio fundamental. Caso contrrio a produo de CO2 ir estourar o garrafo. Pode-se acompanhar a sada de CO2 , colocando a sada da mangueira dentro de uma garrafinha com gua. 8. Depois de completar a fermentao, retira-se a cerveja do garrafo com uma mangueira para evitar que o fermento decantado venha junto e transfere-se para garrafas convencionais. Fecha-a com tampinas ou rolhas e deixa-se em repouso na geladeira durante 7 dias para maturao. Obs: Como esta cerveja no ser pasteurizada, sua vida til de aproximadamente 1 ms na geladeira. 9. Agora, basta degustar com moderao e prazer.

3.6 CONCLUSO DO CAPTULO 3

Este captulo, apresentou informaes muito relevantes sobre o processo de produo de cerveja. Atravs dessas informaes, empresrios que pretenderem investir neste negcio, tero mais subsdio com relao a tipos de equipamentos, tecnologia a ser utilizada, fatores que sem dvida, exercem grande influncia nos custos industriais.

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CAPTULO 4 DESENVOLVIMENTO E APLICAO DE UM MODELO INTEGRADO PARA DEFINIO DAS ESTRATGIAS E ANTEPROJETO PARA IMPLANTAO DE CRAFT BREWING
Com o intuito de criar um mecanismo para anlise da viabilidade mercadolgica, tcnica e financeira para os empresrios do segmento de Craft

Brewing, este captulo pretende desenvolver um modelo de anteprojeto, partindo-se da premissa de que antes de ter um bom projeto deve-se ter uma boa estratgia. Por isso, que a primeira parte do modelo refere-se a definio das Estratgias Globais para o concepo do empreendimento. Este modelo, visa permitir ao empreendedor tomar decises sobre investimentos, alm de subsidi-lo na implantao de seu negcio. Como j foi discutido no captulo 2, o segmento de Craft Brewing faz parte do grupo de pequenas empresas, e como tal muitos empresrios deste setor no conhecem ou no conferem a devida importncia a definio de estratgias empresariais, antes de abrirem seu negcio. Aqui, vale dizer que estratgias no devem estar ligadas apenas a grandes corporaes ou vista como um bicho de sete cabeas, e sim vista como uma ferramenta til, vivel e que orientem microempresrios na implantao de seus negcios, Longenecker et al. (1997). Portanto o modelo prescrito observado na figura 17, tem como base a definio da Estratgia de Competitividade, Desenvolvimento de Produto e Produo, com o intuito de permitir ao empreendedor, fazer uma anlise permanente da situao mercadolgica, tcnica e financeira do seu negcio. Buscou-se propor um modelo simples de fcil compreenso, e de baixo custo operacional, visto que a maioria dos microempresrios no gastam tempo, nem dinheiro com metodologias complexas e caras. Cabe salientar, que a proposta deste trabalho apesar de estar baseada no modelo de Mix-Estratgico, prescrito por Casarotto (1995), difere quase que totalmente do mesmo, uma vez que o modelo aqui apresentado, direcionado s pequenas empresas, mais especificamente ao segmento de Craft Brewing.

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(1)

(3)

(4)

(5)

Levantamento das Caractersticas do Nixo de Mercado

Como Competir

Que tipo de Cerveja e Servio Oferecer

Como Produzir (Tecnologia)

(2)

Escolher o tipo de Negcio: Brewpub Microcervejaria Cervejaria Regional Contrato Cervejeiro

Aspectos Mercadolgicos

(6)

Aspectos Operacionais

(7) 1 5 Estratgico 6 8 - Anteprojeto

Feed-back Geral

Aspectos Econmico-Financeiros

(8)

1 Levantamento das Caractersticas do Nicho de Mercado 2 Foco do Negcio; 3 Estratgia de Competitividade; 4 Estratgia de Desenvolvimento do Produto; 5 Estratgia de Produo; 6 Aspectos Mercadolgicos 7 Aspectos Operacionais de Implantao 8 Aspectos Econmico-Financeiros

Figura 17 Modelo Integrado Para Definio das Estratgias e Anteprojeto para Implantao de Craft Brewing

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4.1 - LEVANTAMENTO DAS CARACTERSTICAS DO NICHO DE MERCADO Como pode-se observar o modelo inicia com um levantamento das caractersticas dos clientes potenciais. Esta fase inicial muito importante para o empreendedor, pois aqui ele ir levantar informaes a respeito das necessidades dos seus clientes alvos, bem como a melhor maneira de atend-las, ou seja: a idia utilizar como ponto de partida a filosofia do marketing, que segundo Costa (1998) a arte de criar e satisfazer os clientes com lucro. O empreendedor ter que ter respostas para questes do tipo: quem o consumidor para seu produto, qual o potencial de vendas da regio, preos de vendas entre outras. Como afirma Czinkota e Masaaki citado no livro Criando seu Prprio Negcio Sebrae (1995), uma maneira simples e barata para levantar esses tipos de informaes, fazer uma pesquisa de mercado contextual - uma mistura de informaes obtidas por meio de visitas especficas a futuros clientes e adquiridas tambm por meio de fontes de dados secundrios como IBGE, SEBRAE, jornais, revistas, etc. Esta etapa, tambm pode ser vista, como uma anlise ambiental externa, voltada para microempresa, devido a sua metodologia simples de aquisio de dados. Aqui a tarefa fazer um levantamento das ameaas e oportunidades do segmento de mercado em questo, bem como uma anlise de competitividade estabelecida por PORTER (1986), apresentada na figura 18.

Entrantes Potenciais: novas empresas que podero vir a concorrer

com as atuais; Produtos Substitutos: produtos alternativos que podero vir a

concorrer para a mesma necessidade; Relao dos Clientes: possveis oligopsnicos e tendncias de

verticalizao a montante dos mesmos;

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Relao dos Fornecedores: possveis oligoplios e tendncias de

verticalizao a jusante dos mesmos; Rivalidade entre os competidores

Vnculos Regionais

Fatores Governamentais

Entrantes Potenciais

Fatores Econmicos e de Mercado Relao com Clientes Fatores Tecnolgicos e Ecolgicos

Relao com Fornecedores

Competidores

Fatores Culturais e Demogrficos

Produtos Substitutos

Infra-estrutura Fatores Diretos Fatores Indiretos Fatores de Suporte

Figura 18 - Anlise de Competitividade Ampliado Fonte Casarotto (1995)

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Esta figura mostra todos os perigos que uma empresa est submetida em um determinado mercado e serve como base para anlise da competitividade de um determinado setor. J, as oportunidades podero ou no surgir de fatores como: governo, tecnologia/ecologia, mercado/economia e cultura/demografia. Governo: uma mudana na legislao tributria, ou na poltica econmica do pas pode trazer oportunidades ou ameaas ao negcio; Tecnologia/ecologia: atravs da inovao tecnolgica poder surgir novas formas de processos de fabricao, aumentando as possibilidades de diferenciao de produtos/servios com custos menores; Cultura/demografia: mudanas no estilo de vida dos consumidores, moda, geram oportunidades para a elaborao de novos tipos de cerveja ou novas formas de prestao de servios; Mercado/economia: um acompanhamento nas tendncias do mercado podem gerar oportunidades, exigindo flexibilidade da empresa para atender as novas necessidades dos clientes; Cabe salientar que esta primeira etapa uma premissa bsica, a qual, no dada a devida ateno em um grande nmero de projetos, posteriormente acarretando srios problemas e aumento significativo nos custos de projetos e operacionais. Um exemplo disso, o pequeno empresrio que por no ter feito um estudo qualitativo e quantitativo do mercado em que atuar, sub ou sobredimensionou sua produo e comea a perceber que o retorno financeiro est muito inferior ao almejado. Concluda a fase inicial onde levantou-se informaes qualitativas sobre o nicho de mercado que serviro de subsdios para a elaborao das estratgias gerais do negcio, o passo seguinte iniciar a definio dessas estratgias, com o intuito de orientar o empreendedor com relao as decises importantes na concepo do seu empreendimento, pois parafraseando Porter (1997) Para a empresa pequena, o nico modo de sobreviver ter noo clara do nicho de mercado em que trabalha e a maneira de se diferenciar dos concorrentes. Contudo, antes de defini-las importante que se escolha o tipo de negcio que atender as necessidades do nicho de mercado.

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4.2 - ESCOLHA DO NEGCIO

Depois de feito o levantamento do ambiente externo, resultando em informaes qualitativas e quantitativas do nicho de mercado, a segunda etapa escolher o tipo de negcio que proporcionar a melhor forma de atender as necessidades e encantar os clientes alvos. importante salientar que o empreendedor para diminuir os riscos de se concentrar em apenas um nicho, poder praticar a estratgia de mltiplos nichos, dedicando-se a dois ou mais nichos, aumentando sua chances de sucesso. Obviamente o nicho ideal deve ser grande o suficiente para ser lucrativo e ter potencial de crescimento. Na verdade o importante neste negcio encontrar a maneira mais eficaz de mostrar para os consumidores, o valor do produto e servio, que esta sendo oferecido. Uma maneira de conseguir isto, informar ao consumidor as caractersticas que ele deve esperar da cerveja, assim como a maneira mais adequada de sabore-la. Escolhido o negcio, agora inicia-se a definio das estratgias que orientaro o empreendedor na implantao e administrao de seu empreendimento. Pois, parte-se do princpio que antes de se ter um bom projeto, deve-se ter uma boa estratgia.

4.3 - ESTRATGIA QUANTO COMPETITIVIDADE

A primeira estratgia a ser definida a de como competir, ou estratgia de competitividade. Casarotto (1998), em seu livro sobre Redes de Pequenas Empresas, discutido no captulo 2, chegou a concluso que uma pequena empresa pode competir das seguintes formas: Diferenciao de Produto associado ou no a um nicho de mercado;

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Liderana de Custo, participando como fornecedor de uma grande rede

topdow - modelo japons; Flexibilidade/Custo, participando de uma rede de empresas flexveis -

modelo dos consrcios italianos. Como o tipo de empreendimento discutido neste trabalho, refere-se as pequenas cervejarias uma mescla de produto e servio, e o objetivo destas, certamente no competir com as grandes cervejarias no mercado nacional, e sim desenvolver-se em um nicho diferenciado de mercado, acredita-se que uma boa maneira de competir neste negcio, pelos menos no incio, a estratgia de Diferenciao de Produto. Porm, como afirma Kotler (1998) uma empresa pode diferenciar uma oferta de mercado atravs das seguintes dimenses: produto, servios, pessoas e imagem. 4.3.1 Diferenciao de Produto

Cerveja um produto passvel de alta diferenciao, pois acredita-se que exista mais de 1500 tipos de cerveja no mundo. H cerveja apimentadas, frutadas, suaves, fortes, amargas, menos amargas etc. (Nothaft 1998b). Segundo Kotler (1998) as principais diferenciaes de produto so as caractersticas, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de conserto, estilo e design. Dentro do segmento de Craft Brewing, uma maneira de diferenciar produtos, atravs de suas caractersticas e estilo. Como as caractersticas so aspectos que complementam a funo bsica do produto pode-se elaborar uma cerveja que alm de satisfazer a necessidade dos consumidores de matar a sede por exemplo, seja motivo para gerar discusses sobre determinado tema, poca, regio, cervejas que estejam ligadas com a histria de um certo povo. O estilo tem a vantagem de criar distintividade para o produto, tornando-o difcil de ser copiado, (Kotler 1998). A maneira de como o comprador v e sente o produto muito importante, portanto produzir uma cerveja diferenciada e oferec-la para o consumo em um copo ou garrafa atraente em um ambiente propcio, uma ferramenta competitiva que no deve ser descartada.

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4.3.2 Diferenciao de Servios

O produto cerveja na maioria dos casos est sempre associado a um tipo de servio. Uma Brewpub por exemplo pode oferecer ao pblico vrios tipos de cerveja, mas o segredo deste negcio como afirma Eduardo Bier, est no entretenimento gerado ao pblico, ou seja: vrios ambientes, como restaurante, pista de dana, local para shows, disponveis em um mesmo espao fsico. No caso de uma cervejaria regional e microcervejaria o empreendedor pode diferenciar seus servios, atravs da facilidade de pedido, entrega rpida ou prmios para clientes assduos. O propsito encantar seus clientes, fazendo com que eles venham a cervejaria desfrutar do produto e servios oferecidos.

4.3.3 Diferenciao Atravs de Pessoas

As empresas podem obter grande vantagem competitiva atravs da contratao e treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes. Assim uma Brewpub, dever possuir em seu quadro, funcionrios que gostam de trabalhar diretamente com o pblico e que tenham autonomia suficiente para poder resolver alguns problemas relacionados ao atendimento dos clientes. Segundo Kotler (1998), pessoas bem treinadas exibem seis caractersticas: Competncia. Os funcionrios possuem experincias e os conhecimentos exigidos; Cortesia. Eles so amigveis, respeitosos e ponderados; Credibilidade. Eles so dignos de crdito; Confiabilidade. Eles desempenham o servio com consistncia e cuidado; Responsividade. Eles respondem rapidamente s solicitaes e aos problemas dos consumidores;

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Comunicao. Eles se esforam para entender o cliente e para comunicar-se claramente. No h dvida que neste tipo de negcio onde o produto e o servios prestados so muitos importantes, a empresa como um todo deve estar voltada para o nicho de mercado escolhido.

4.3.4 Diferenciao Atravs da Imagem

Os profissionais de marketing definem Imagem como a maneira que o pblico percebe a empresa ou seus produtos. Portanto o empreendedor do segmento de Craft Brewing deve estar atento a percepo que os consumidores tero de seu produto e servio. Uma microcervejaria regional pode criar uma marca de cerveja regional, que seja orgulho para uma determinada regio e que esteja ligada com a histria de seus habitantes por exemplo.

4.4 - ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO A segunda estratgia a ser definida, refere-se ao Desenvolvimento do Produto, ou melhor: que tipo de cerveja produzir e/ou servio oferecer. Justifica-se a importncia da realizao do levantamento das necessidades dos clientes, feito na primeira etapa, pois atravs desses dados o empreendedor poder elaborar a cerveja e adequ-la ao paladar de seus clientes - cerveja mais suave, menos amarga ou mais incorpada e mais amarga, frutada entre outras -, e proporcionar o entretenimento, intrnseco a este negcio, com o objetivo de encantar o nicho de mercado. Qualidade do produto imprescindvel a este tipo de empreendimento. Uma estratgia interessante para uma cervejaria regional por exemplo, seria desenvolver uma cerveja com a marca da regio onde ela fabricada, atraindo turistas e gerando assuntos para discusso.

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Nesta etapa, o importante como afirma Popcorn (1994) que a nfase deve estar nas prioridades do consumidor e no nas do fabricante. importante salientar que apesar da liberdade que o empreendedor ter em escolher o tipo de cerveja a ser produzida, esta escolha dever estar em sintonia com o hbito de consumo dos consumidores onde a cerveja ser comercializada. Alm disso deve-se ter a resposta a seguinte pergunta: O que devemos produzir? Para quem ser este produto ?

4.5 - ESTRATGIA DE PRODUO

A terceira estratgia, est relaciona ao fato, de que deve-se ter em mente o tipo de processo que ser utilizado na produo das cervejas, ou seja: definir a Estratgia de Produo. Agora, o microempresrio ir escolher o tipo de tecnologia e equipamentos que sero utilizados no processo de fabricao. Alguns especialistas do ramo como Andr Nothaft diretor da BrewTech Servios Ltda, afirmam que no Brasil h carncia de profissionais com profundo conhecimento de produto, processo e mercado simultaneamente. Contratar cervejeiro no exterior, no resolve o problema, pois este profissional no conhece o paladar brasileiro. Nothaft (1998b), sugere ao investidor que pretende ingressar nesse negcio que considere em seu planejamento a separao da mo-de-obra responsvel pela definio do projeto e formulao do produto, do profissional responsvel pela operao rotineira da cervejaria. O importante o empreendedor fazer um levantamento dos fornecedores de tecnologia e equipamentos e definir com base no perfil do seu nicho de mercado a melhor tecnologia e equipamentos, para concretizao da sua idia, obviamente, sempre levando em conta a relao custo/benefcio. O resultado do estudo das caractersticas qualitativas do mercado e a definio das estratgias apresentadas o Mix-Estratgico Global referente a este tipo de empreendimento que tem o objetivo de fornecer ao empreendedor, conhecimentos

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sobre o mercado, produto e processo de produo, evitando assim gastos desnecessrios durante a implantao do negcio.

4.6 - ASPECTOS MERCADOLGICOS

Nesta etapa inicia-se a concepo do Anteprojeto na ntegra, pois at a etapa 5 o objetivo definir as estratgias gerais do negcio que fornecero subsdios para a realizao do mesmo, onde o empreendedor ter condies de analisar a viabilidade mercadolgica, tcnica e financeira do negcio escolhido, no papel e, no na prtica aps alguns meses de funcionamento da empresa, quando j investiu tudo ou parte do seu capital disponvel para o empreendimento. O marco inicial para a anlise dos investimentos necessrios no caso de novos negcios ou de expanso dos atuais, o levantamento do potencial do mercado, ponto de partida para se fazer estimativa ou previso das vendas para um certo perodo futuro. O principal objetivo desta etapa quantificar o mercado a ser atendido pela empresa, ou seja: quanto produzir ? Na verdade um aprofundamento do estudo de mercado realizado na etapa inicial, onde a preocupao foi levantar informaes qualitativas do mercado para a definio do tipo de negcio. O estudo de mercado destinado a pequenas empresas segundo Pereira (1995) composto por: O Estudo da clientela: caracterizao dos clientes nos aspectos quantitativo (potencial do mercado, participao das empresas no mercado, entre outros) e qualitativo (estilo de vida dos clientes, caractersticas comportamentais, hbitos de compra) que j foram levantados na etapa inicial deste modelo; O Estudo da concorrncia: h dois tipos de concorrentes: os diretos e os indiretos, ambos afetando o desempenho do novo empreendimento no mercado; O Estudo dos fornecedores: anlise das empresas que fornecem produtos e servios, sistema de vendas e de distribuio, polticas de preos e de cobrana,

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qualidade dos produtos e servios. O objetivo possibilitar ao empreendedor a avaliao comparativa de seus potenciais fornecedores e, a partir de certos critrios, definir uma classificao dos mesmos para orientar o processo de compras. O levantamento do potencial do mercado deve ser simples e pode ser feito por meio de dados secundrios, a partir do clculo do nmero de pessoas: Existentes na rea geogrfica onde a empresa pretende atuar; Possuidoras de renda; Propensas a demandar o produto/servio. Conforme Pereira (1995), no basta conhecer o nmero de pessoas; necessrio qualific-las em termos de renda poder de consumo e de disposio para o consumo (nem todas as pessoas, mesmo as com renda suficiente, iro demandar os produtos/servios da empresa.

Previso de Vendas

Quando uma empresa est iniciando suas atividades, uma das principais preocupaes relaciona-se ao quanto vai conseguir vender em quantidade de produto (unidades) ou em valor monetrio. Pereira (1995), sugere que no incio das operaes sempre aconselhvel que a expectativa de vendas seja moderada, considerando a necessidade da empresa adquirir experincia e tornar conhecidos seus produtos e servios. No caso de Brewpub, a previso de venda para o bar calculada a partir de estimativas do nmero de clientes que freqentaro este local. Normalmente calcula-se 1 litro de cerveja por pessoa. Essas expectativas devem ser colhidas junto as pessoas experientes que conheam o mercado o suficiente para fazerem avaliaes e julgamentos sobre o comportamento futuro do mesmo. Algumas dessas fontes, podem ser o prprio empreendedor e, se for o caso: Os vendedores;

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Os concorrentes; Os fornecedores de mquinas, equipamentos ou matrias-primas; Os futuros clientes. Segue-se um exerccio para a previso de vendas de uma microcervejaria hipottica, tendo como base orientaes contidas no livro Criando seu Prprio Negcio, publicado pelo SEBRAE: Capacidade Instalada: 5000 litros/ms com possibilidade de expanso Populao em que a empresa atuar: 7000 habitantes mais ( 3000 turistas por ms). Populao que consume cerveja: 70 % - (10.000 x 0,7 = 7000 pessoas) Populao que forma o mercado-alvo: cerca de 40 % ( 7000 x 0,4 = 2.800 pessoas) Consumo mdio de cerveja/ms/pessoa = 3 litros Potencial de mercado: 2800 x 3 = 8400 litros/ms Demanda estimada pela empresa: 40 % = 8400 x 0,4 = 3360 litros/ms Produo Mensal No primeiro e segundo ano sero produzidos 3360 litros/ms, o que corresponde 70% da capacidade total da empresa. Do terceiro ano em diante pretende-se utilizar 100 % da capacidade total = 5000 litros/ms. Com relao a concorrncia, Pereira (1995) afirma que o empreendedor deve buscar: Identificar os concorrentes; Conhecer seus objetivos e prticas; Avaliar seus comportamentos, vantagens e desvantagens. Neste sentido, necessrio considerar: 1. As estratgias utilizadas pelos concorrentes, ou seja, a maneira como se movimentam no mercado;

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2. Os elementos do composto de marketing utilizados produto/servio, preo, pontos de distribuio e promoo - , os quais, so comparados pelo consumidor com os produtos/servios da empresa. Reunidas as informaes sobre os concorrentes, a anlise segundo Pereira(1995) deve prosseguir por meio da resposta s seguintes indagaes: Quais necessidades do consumidor que a concorrncia no vem atendendo adequadamente? Quais as brechas deixadas pela concorrncia, particularmente pelos lderes que, em muitos casos, desconhecem particularidades do mercado local onde a empresa pretende atuar? Pode-se buscar novos mercados? Existem segmentos ou nichos ainda no explorados pelos concorrentes? 4.7 ASPECTOS OPERACIONAIS DE IMPLANTAO

Nesta parte do modelo analisa-se os aspectos operacionais que envolvem os seguintes estudos: Localizao do novo empreendimento em nvel de micro e macrolocalizao; Processo operacional do negcio do funcionamento da empresa, desde a entrada da matria-prima ou dos insumos at a obteno dos produtos e servios finais; engloba tambm, as questes de tecnologia, layout das instalaes e outros aspectos do processo produtivo. Alm disso, deve ser feita a anlise tcnica dos equipamentos, mquinas, material de consumo e servios tcnicos necessrio ao processo operacional.

4.7.1 Estudo da Localizao do Empreendimento

Como o segmento de Craft Brewing uma mistura de comrcio, servios e indstria torna-se relevante um estudo da localizao envolvendo duas dimenses: a

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macrolocalizao (em nvel de regio para um Estado ou em nvel de bairro para uma cidade) e a microlocalizao (a rua do bairro, o nmero, o piso - trreo ou superior) (Pereira, 1995). Para Pereira (1995), tanto a macro quanto a microlocalizao de um empreendimento de comrcio, servio ou industrial, devem considerar: se o atendimento ao cliente ocorre no prprio estabelecimento: por exemplo, Brewpub; neste caso o empreendedor dever criar alternativas para atrair os consumidores at ao seu estabelecimento; se o cliente atendido fora do estabelecimento, como no caso de uma Cervejaria Regional, onde a maior parte de sua produo distribuda fora da empresa. Aqui, o empreendedor ter de criar estratgias de comercializao do seu produto e servio; hbitos e atitudes tpicas do cliente o tempo ou a distncia que ele estaria disposto a percorrer para ter acesso ao produto/servio; caractersticas de acesso, circulao e estacionamento de automveis; fluxo de trfego; caractersticas dos imveis e negcios localizados nas proximidades evitar incompatibilidades como uma Brewpub ao lado de uma peixaria; incentivos econmicos fiscais: verificar se a regio recebe ateno especial com relao a facilidades de financiamento, tratamento tributrio especial uma microcervejaria poder estar includa na legislao do sistema Simples, onde h alguns benefcios para microempresa; condies ambientais da regio: clima, temperatura, gua, condies do ar; soluo para o resduo industrial: bagao do malte, fermento, esgoto entre outros.

4.7.2 O Processo Produtivo e Operacional

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Na fbrica de cerveja deve-se descrever o processo produtivo, sem necessidade de entrar em pormenores de engenharia de produto ou de processo, especificando apenas os principais aspectos da tecnologia a ser utilizada. Os aspectos mais importantes a descrever so: caractersticas da cerveja; etapas do processo produtivo da matria-prima ao produto acabado; layout do processo produtivo; descrio genrica das tecnologias utilizadas e do grau de domnio destas tecnologias; formas de controle de qualidade do processo produtivo e do produto acabado. Com relao a prestao de servios do restaurante e do bar no caso de uma Brewpub, o empreendedor dever descrever, em etapas, o processo operacional principal, ou seja, como o cliente ser atendido entre outros fatores. A importncia da descrio e do desenvolvimento do processo

produtivo/operacional est ligada identificao das instalaes e dos equipamentos e mobilirio adequados, e tambm caracterizao da mo-de-obra operacional em nmero e qualificao. Assim ser possvel estimar com maior preciso o investimento inicial em Ativo Permanente ou Fixo aspectos financeiros do negcio.

4.7.3 Instalaes, Equipamentos e Mobilirio

Os investimentos a serem feitos em instalaes e equipamentos e mobilirio, constituem-se no principal investimento fixo ativo permanente da futura empresa, por isso conforme Pereira (1995), importante que o empreendedor detalhe os seguintes aspectos:

Instalaes: concepo arquitetnica das instalaes para reforma ou construo;

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estudo do layout interno; estudo da fachada, no caso de empreendimento que receber o cliente; projeto eltrico/hidrulico No caso de uma Brewpub, estes itens so importantssimos, pois a idia atrair o cliente para a cervejaria, atravs de um espao fsico que estimule e satisfaa suas necessidades de degustar uma cerveja diferenciada em um ambiente agradvel.

Equipamentos e Mobilirio: especificar, quantificar e prever data de aquisio de: equipamentos e mquinas necessrias operao; veculos; mobilirio principal e auxiliar; equipamentos complementares: computador, fax, telefone, entre outros. Nesta fase importante que o empreendedor reflita sobre dois pontos bsicos: A localizao definida para o seu empreendimento est coerente com a escolha do tipo de negcio, necessidades dos clientes e formas de atendimento? At que ponto possvel ou interessante atuar em parceria com outras empresas, evitando a imobilizao do capital em ativo fixo, conseqentemente diminuindo o investimento inicial; O prximo passo iniciar os estudos sobre os aspectos financeiros do empreendimento que sero abordados no prximo item.

4.8 ASPECTOS ECONMICO-FINANCEIROS

Todo tipo de empreendimento envolve a quantificao do volume de capital que ser necessrio para desenvolver a atividade pretendida. O volume de recursos financeiros a investir depende das caractersticas do negcio, e principalmente da capacidade de investimento do empreendedor: ou ele utiliza seus prprios recursos, ou vai busc-los junto a terceiros bancos, scios entre outras fontes.

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Paralelamente, alm de conhecer o montante de recursos financeiros necessrios para o negcio, o empreendedor tambm deve saber quais so os riscos para a recuperao do capital investido, e analisar se o empreendimento vivel ou no, se o dinheiro que aplicar ser recuperado, em quanto tempo e qual a Taxa de Retorno. A anlise da viabilidade econmico-financeira importante para qualquer tipo de negcio, e no poderia ser diferente para o segmento de Craft Brewing, pois este tipo de negcio geralmente envolve um alto investimento inicial por parte do empreendedor. Para esta anlise ser eficaz, o empreendedor dever ter informaes sobre a estruturao dos custos e formao do preo de venda. Em outras palavras ele avaliar os custos fixos e variveis da empresa, o que possibilitar formar os preos dos produtos ou servios e desenvolver controles gerenciais para medio dos custos e produtividade. Assim, esta etapa do modelo proposto tem o objetivo de apresentar atravs de um exemplo prtico com dados reais para implantao de uma microcervejaria, algumas ferramentas financeiras para avaliar a rentabilidade, liquidez e segurana do negcio escolhido e fazer uma anlise econmico-financeira do exemplo proposto. nesta etapa que ser apresentado o Finansoft 1.1.0, j que a sua finalidade e auxiliar na anlise econmico-financeira de projetos industriais. Apesar deste trabalho estar voltado ao segmento de Craft Brewing, o Finansoft 1.1.0 pode ser utilizado em qualquer tipo de empreendimento industrial.

4.8.1 A Trplice Exigncia do Investimento de Capital

Sob o aspecto econmico-financeiro, o investimento de capital segundo Pereira (1995) deve submeter-se a uma trplice exigncia: deve ser rentvel oferecer retorno satisfatrio, seguro pressupor o menor risco possvel e possuir liquidez gerar caixa. Para cada uma destas dimenses existem instrumentos especficos de avaliao. Para aferir a liquidez de um projeto de investimento, pode-se utilizar uma ferramenta denominada Payback Simples ( Perodo de Recuperao de Capital), cujo objetivo

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medir em quanto tempo o que foi investido ser recuperado. Se o objetivo identificar a rentabilidade do capital investido, o instrumento apropriado a Taxa Interna de Retorno (TIR) e, se o empreendedor pretende conhecer a segurana do seu projeto por autofinanciamento, pode-se utilizar de uma ferramenta denominada Valor Presente Lquido (VPL). Estas ferramentas sero utilizadas neste trabalho para avaliar a viabilidade econmico-financeira da implantao de uma microcervejaria.

4.8.2 Anlise Econmico-Financeira para Implantao de uma Microcervejaria

Atravs deste exemplo hipottico pretende-se mostrar como calcula-se a TIR, Paybakc e VPL, parmetros para analisar a viabilidade econmico-financeira do empreendimento. importante deixar claro, que este exemplo no a aplicao do modelo, e sim, apenas uma maneira de explicar como obtem-se os parmetros de Engenharia Econmica para analisar a viabilidade econmico-financeira do empreendimento.

Dados sobre o projeto: Custo de aquisio dos equipamentos, instalao e assistncia tcnica: R$ 250.000,00 Construo Civil: R$ 30.000,00 Capital de Giro: R$ 40.700,00 Depreciao/Outros 10 % sobre equipamento/Instalao 4 % sobre const. civil. 20 % p/ amortizao de despesas pr-operacionais I.R. = 40 % a.a Valor Residual = R$ 28.000,00 Prazo de Anlise: 5 anos

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TMA=K= 20% a .a Abaixo podemos observar o quadro de Usos e Fontes do Empreendimento:

Usos: Fixo: terreno R$ 0,00

Const. civil R$ 30.000,00 Equip. inst. R$ 250.000,00 Giro Total R$ 40.700,00 R$ 320.700,00

Fontes: Financiamento Recursos Prprios R$ 0,00 R$ 320.700,00

Obs: Esses valores foram obtidos junto ao mercado em 1998. Previso de Vendas Capacidade Instalada: 5000 litros/ms com possibilidade de expanso Populao em que a empresa atuar: 7000 habitantes mais ( 3000 turistas por ms). Populao que consume cerveja: 70 % - (10.000 x 0,7 = 7000 pessoas) Populao que forma o mercado-alvo: cerca de 40 % ( 7000 x 0,4 = 2.800 pessoas) Consumo mdio de cerveja/ms/pessoa = 3 litros Potencial de mercado: 2800 x 3 = 8400 litros/ms Demanda estimada pela empresa: 40 % = 8400 x 0,4 = 3360 litros/ms Produo Mensal No primeiro e segundo ano sero produzidos 3360 litros/ms, o que corresponde 70 % da capacidade total da empresa. Do terceiro ano em diante pretende-se utilizar 100 % da capacidade total = 5000 litros/ms.

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Com os dados da tabela 3 custo de produo, as informaes listadas acima e informaes obtidas com microempresarios do ramo preo de venda de 1 litro de cerveja = R$ 6,00 R$ 8,00, construiu-se o quadro 6 fluxo de caixa do empreendimento que contm informaes para o clculo das variveis de Engenharia Econmica.

Anos Investimento Valor Residual Financiamento Receita Lquida (-) Custo Direto Prod. (-)Custo Ind. Prod. (=) Lucro Bruto (-) Despesa Varivel (-) Despesa Fixa (-) Depreciao (-) Desp. Financ. Fin. (=) Lucro Liq. Antes IR (-) Imposto de Renda (=) Saldo aps IR (+) Depreciao (-) Amortiz. Financ. (=) Saldo Total

0 320700

28000 252000 -44556 -12800 194644 -41126 -24000 -26200 103318 -41327 61991 26200 -320700 88191 252000 -44556 -12800 194644 -41126 -24000 -26200 103318 -41327 61991 26200 88191 360000 -63652 -12800 283548 -58752 -24000 -26200 174596 -69838 104758 26200 130958 360000 -63652 -12800 283548 -58752 -24000 -26200 174596 -69838 104758 726200 130958 360000 -63652 -12800 283548 -58752 -24000 -26200 174596 -69838 104758 26200 158958 7

Quadro 6 Fluxo de Caixa do Empreendimento Qualquer que seja o instrumento de anlise, necessrio conhecer um conjunto de variveis que auxiliaro na anlise econmico-financeira da opo de investimento de capital pretendida. As variveis segundo Pereira (1995) so: Investimento Lquido Inical (ILI); Entradas de Caixa lquidas geradas pelo investimento (EC); Custo do Capital utilizado (K); Vida til do Projeto (VUP);

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O ILI Investimento Lquido Inicial, representado pelo valor de aquisio dos bens produtivos, incluindo-se a todos os custos de instalao e o capital de giro necessrio para a sade financeira da empresa. As EC Entradas de Caixa lquidas geradas pelo investimento, so resultantes da diferena entre as receitas de vendas projetadas (que sero geradas pelo novo negcio) para os perodos analisados, menos os custos totais destas, incluindo-se os impostos a serem pagos e as depreciaes dos bens produtivos nesse mesmo perodo, bem como os desembolsos com juros do financiamento, armotizao, no caso de financiamento. O K Custo do Capital utilizado, tambm conhecido como TMA Taxa Mnima de Atratividade, representa, em termos percentuais, os custos dos recursos utilizados para financiar o negcio pretendido, independentemente de serem recursos prprios ou de terceiros. Uma das formas de identificar este custo baseia-se na anlise das taxas de longo prazo que esto sendo praticadas no momento e a tendncia de sua variao no perodo considerado, (Pereira, 1995; Casarotto e Kopittke, 1994). A estimativa da VUP Vida til do Projeto, uma deciso voluntria do empreendedor, baseada na identificao do possvel resultado econmico-financeiro do negcio. Para fins de estudo conforme Pereira (1995) necessrio fixar um horizonte temporal, no muito distante, que permitir efetuar as anlises desejadas e verificar se os empreendimentos so economicamente viveis. Dito isso, o prximo passo calcular os parmetros que possibilitaro a anlise econmico-financeira do emprendimento. No exemplo proposto acima, temos: EC = Saldo Total K = TMA = 20 % a .a VUP = 5 anos ILI = R$ 320.700,00 Na figura 19 observa-se uma representao grfica do fluxo de caixa do empreendimento:

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EC

0 1 2 3 4 5

VUP (anos)

ILI

Figura 19 Diagrama do Fluxo de Caixa do Empreendimento

O Mtodo do Payback Simples

Este mtodo consiste em somar as EC para saber em quanto tempo o ILI ser recuperado: Atravs do quadro 6 percebe-se que ao final do terceiro ano o capital recuperado foi de R$ 307.340,00. Falta recuperar R$ 13.360,00 do investimento, os quais podero ser recuperados no ano 4, quando espera-se obter um lucro de R$ 130.958,00. Portanto neste exemplo demorar 3,10 anos (3 anos mais R$ 13.360,00 R$ 130.958,00) para recuperar o investimento. Este tempo (3, 10 anos) corresponde a 3 anos e 1 ms. Nesta anlise, o Payback de 3 anos e 1 ms, demonstra que o projeto vivel, pois a recuperao do capital ocorrer antes do fim da vida til estimada do projeto, que de 5 anos.

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O Mtodo do Valor Presente Lquido

Para medir o VPL de um projeto, se faz uma estimativa do valor de hoje para as futuras entradas de caixa EC que estaro sendo gerados pelo projeto e deduz-se o montante do investimento lquido inicial ILI, ( Longenecker e Moore; 1998). A expresso para o clculo do valor presente lquido a seguinte:
EC1 EC2 EC3 ECn VPL = + + + ... + ILI 1 2 3 (1 + K )n (1 + K ) (1 + K ) (1 + K )

Substituindo as variveis pelos dados do exemplo em anlise chega-se:

88191 88191 130958 130958 158958 VPL = + + + + 320700 1 2 3 4 5 (1 + 0,20) (1 + 0,20 ) (1 + 0,20 ) (1 + 0,20 ) (1 + 0,20 )

Fazendo os clculos, obtem-se:

VPL = 337.558,68 320.700,00 = 16.858,68

O VPL obtido demonstra que o projeto de investimento em anlise vivel, pois as Entradas de Caixa geradas pelo projeto, alm de financiarem o investimento, ainda geram um excedente da ordem de R$ 16.858,68, sendo 5 % superior ao investimento efetuado.

O Mtodo da Taxa Interna de Retorno

Para calcular a taxa interna de retorno (TIR), necessrio descobrir a taxa de desconto que nos fornece um valor presente lquido igual a zero. Nessa taxa, o valor

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presente lquido das futuras entradas de caixa exatamente igual o investimento lquido inicial ILI. Em outras palavras, deseja-se descobrir a TIR, capaz de satisfazer a seguinte condio:
Valor Presente Lquido das Investimento Lquido futuras Entradas de Caixa =0 Inicial ILI

Adicionando-se as variveis, temos:

EC1 EC2 EC3 ECn + + + ... + ILI = 0 VPL = 1 2 3 (1 + TIR )n (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR )

Substituindo as variveis pelos dados do exemplo, chega-se:

88191 88191 130958 130958 158958 + + + + 320700 = 0 VPL = 1 2 3 4 5 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) 1 1 1 1 1 + + + + + TIR TIR TIR TIR TIR

O processo para se calcular a TIR sem uma calculadora financeira um pouco trabalhoso. Inicia-se escolhendo arbitrariamente uma taxa, por exemplo 15 %. Como conseqncia tem-se:
88191 88191 130958 130958 158958 + + + + 320700 = 0 VPL = 1 2 3 4 5 (1 + 0,15) (1 + 0,15) (1 + 0,15) (1 + 0,15) (1 + 0,15)

VPL = 62685,78

Como o valor do VPL positivo, isto significa que a TIR maior que 15 %. Logo arbitra-se 25 % por exemplo. Substituindo este valor na equao acima, chegase:

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88191 88191 130958 130958 158958 VPL = + + + + 320700 = 0 1 2 3 4 5 (1 + 0,25) (1 + 0,25) (1 + 0,25) (1 + 0,25) (1 + 0,25)

VPL = -20926,71 Como resultado chegou-se a um valor do VPL negativo. Isto significa que o valor da TIR esta entre 15 % e 25 %. Realizando uma interpolao linear, descobre-se que o valor da TIR 22,49% a .a. Esta taxa interna de retorno (TIR), significa que a proposta analisada vivel, pelo fato de 22,49 % a.a de rentabilidade ser superior ao custo de capital (K) que foi orado em 20 % a.a. importante salientar que, alm dos mtodos de anlise da viabilidade econmico-financeira aqui citados, a literatura especializada da rea financeira identifica outros instrumentos prprios ou derivados, como Taxa de Retorno Modificada TIRM, Valor Anual Uniforme Equivalente VAUE, ndice de Lucratividade (IL), entre outros, (Casarotto e Kopittke; 1994). Porm, para os propsitos de anlise de investimento como instrumento de deciso para o empreendedor, acredita-se que Payback Simples, TIR e o VPL so suficientes para uma deciso adequada, baseada na racionalidade gerencial. Tambm, importante deixar claro, que o clculo desses mtodos manualmente trabalhoso e demorado. No entanto, existe no mercado calculadoras financeiras que calculam esses parmetros de engenharia econmica de uma maneira mais rpida. Ponto de Equilbrio Nesta etapa da anlise interessante que se faa o clculo do ponto de equilbrio operacional da empresa. O Ponto de Equilbrio (PE) definido como sendo o nvel de vendas necessrio para que todos os custos (fixos, variveis e semivariveis) resultantes das operaes da empresa sejam cobertos.

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X =

F pv

onde: X = Quantidade a ser vendida no PE F = Custo Fixo Operacional P = Preo de Venda Unitrio v = Custo varivel operacional unitrio

No exemplo discutido acima temos:

X =

36800 = 7.445 litros / ano = 620 litros / ms 6,00 1,057

Ser preciso no mnimo vender 620 litros de cerveja por ms para obter lucro.

Outra maneira para o empreendedor fazer uma anlise da

viabilidade

econmico-financeira de seu negcio, antes de implant-lo utilizar o software de anlise de investimento Finansoft 1.1.0. Este programa foi desenvolvido no Laboratrio de Sistemas de Apoio Deciso UFSC pelo grupo Finanas, sob orientao do autor deste trabalho. Ele foi desenvolvido em Visual Basic 5.0 e ser apresentado a seguir:

4.8.3 Anlise da Viabilidade Econmico-Financeira Atravs do Finansoft 1.1.0

Para apresentar a utilidade do Finansoft 1.1.0 ser utilizado dados do exemplo anterior, porm com algumas alteraes. Agora a anlise ser feita considerando que o investidor financiou 70% do investimento total, juros de 15 % a. a., 2 anos de carncia, 4 anos de amortizao e vida til do projeto ser de 10 anos.

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O Finansoft 1.1.0, uma segunda verso do Finansoft 1.0.0 que foi desenvolvido pelo mesmo grupo, na qual o autor deste trabalho coordena. A primeira verso est disponvel para download no seguinte endereo:

www.lsad.eps.ufsc.br/finansoft. O Finansoft 1.0.0 levou cerca de 13 meses para ser elaborado, enquanto que o Finansoft 1.1.0 levou aproximadamente 5 meses. A duas verses foi desenvolvida em ambiente Visual Basic 5.0 por 5 pessoas, nas quais 4 programadores, mais o autor deste trabalho que atuou como analista de sistemas. A primeira tela que o usurio ter contato ao abrir o software, a de entrada do programa:

A seguir inicia-se a entrada de dados que alimentaram o programa: nome da empresa, cenrio que ser analisado e responsvel pela anlise so as primeiras informaes que o programa solicita ao usurio.

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O prximo passo introduzir os dados sobre custos totais do investimento, custos de produo, despesas e outras informaes relevantes ao negcio:

87

Seguindo a lgica de incluso de dados do programa, o usurio deve incluir as informaes referentes a implantao do negcio.

A prxima informao que dever ser includa pelo usurio, refere-se a capital de giro prprio que imprescindvel para uma anlise da viabilidade do empreendimento.

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O prximo item, refere-se a informaes sobre financiamento do investimento: percentual financiado, carncia, taxa de juros e perodo de amortizao.

O penltimo quadro de incluso de dados refere-se a depreciaes, dividendos, imposto de renda e valor residual do investimento:

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O ltimo quadro de incluso de dados por parte de usurio, refere-se a utilizao da capacidade da operao da empresa. Dificilmente inicia-se um negcio com 100 % da capacidade instalada de produo.

Depois que o usurio terminar de incluir os dados relevantes a anlise do investimento, ele ter acesso a 8 quadros com resultados referentes aos dados financeiros do negcio, que possibilitaro fazer a anlise da viabilidade econmicofinanceira ao longo da vida til do empreendimento. Abaixo pode-se observar os relatrios financeiros que o programa fornece:

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Relatrio de Estruturao dos Custos

Neste relatrio pode-se visualizar ao longo da vida til do projeto, todos os custos e despesas intrnseco ao mesmo:

Relatrio de Demonstrao do Resultado do Exerccio

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Atravs deste relatrio, pode-se observar informaes importantes como lucratividade e rentabilidade em cada ano de operao da empresa.

Relatrio de Capital de Giro

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Para o empreendedor fundamental informaes sobre o capital de giro necessrio para manter a empresa produzindo. Aqui, pode-se visualizar o giro necessrio para iniciar as operaes, bem como o adicional necessrio quando passa-se a produzir 100 % da capacidade total no terceiro ano, neste caso.

Planilha do Financiamento

Como neste exemplo o empreendedor financiar 70 % do custo total do empreendimento, torna-se conveniente visualizar a planilha de financiamento, onde encontram-se informaes como juros a serem pagos, prestaes e valor da amortizao. Este software utiliza-se a planilha SAC sistema de amortizao

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constante, por ser a planilha que a maioria das agncias de fomento utilizam, na hora de financiar um negcio.

Relatrio de Capacidade de Pagamento

Uma agncia de fomento quando financia um projeto, um dos seus objetivos saber se o financiado ter capacidade de pagar a dvida. Neste relatrio, ambos o empreendedor e o banco financiador tero uma viso da capacidade de pagamento do financiado.

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Relatrio de Anlise do Retorno

Este relatrio apresenta valores referentes ao fluxo de caixa do empreendimento e o fluxo de caixa do acionista, quando o projeto for financiado. atravs destes valores que o programa calcula os parmetros de engenharia econmica TIR, VPL, Payback, VAUE.

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Relatrio sobre os ndices de Avaliao

neste relatrio que o empreendedor poder visualizar a viabilidade econmica do seu empreendimento, atravs dos parmetros de engenharia econmica apresentados.

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4.9 APLICAO DO MODELO

A aplicao por inteiro da metodologia proposta no foi possvel, devido a falta de oportunidade junto as empresas consultadas. Seria muito pretensioso para um trabalho de mestrado, implant-la totalmente devido a limitao de tempo. Portanto a aplicao limita-se a fazer um diagnstico das empresas visitadas um total de seis -, onde levantou-se informaes sobre produto, processo, mercado e se houve algum tipo de estudo de viabilidade do empreendimento, no intuito de avaliar como ocorreu a implantao dessas empresas, fazendo crticas e comentrios sobre o que deveria ser feito para adequ-la ao modelo. O questionrio aplicado junto aos empresrios para aquisies dessas informaes, pode ser observado no anexo 2.

4.9.1 Situao das Empresas Visitadas

Das seis empresas visitadas, cinco so de Santa Catarina e uma do Rio Grande do Sul. Dentro da classificao do segmento de Craft Brewing, pode-se afirmar que trs delas podem ser definidas como Brewpubs e as outras como Microcervejaria. A brewpub do Rio Grande do Sul tem filiais ao longo do pas, faturando cerca de 20 milhes de reais por ano com uma produo de 50.000 litros/ms de cerveja. Pelo nmero de funcionrios, 130 no total e pelo valor do faturamento anual, pode-se ser classificada como uma empresa mdia. Em Santa Catarina uma das brewpubs pode ser classificada como pequena empresa, tendo um faturamento por volta de 1,5 milhes de reais por ano, 20 funcionrios e uma capacidade de produo igual a 20.000 litros/ms. A segunda empresa visitada fatura cerca de 1,2 milhes de reais por ano, possui cerca de 28 empregados e apresenta uma capacidade de produo de 15.000 litros/ms. Com relao as microcervejarias, pode-se afirmar que as trs empresas visitadas no nosso estado, classificam-se como microempresa tendo em seu quadro cerca de 5 funcionrios cada uma. A diferena entre elas, est na capacidade de produo e no faturamento, sendo que uma delas apresenta uma receita de 432 mil reais por ano,

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produzindo 20.000 litros/ms. As outras duas apresentam um faturamento bem menor, por volta de 80 mil reais por ano cada uma, devido aos seus pequenos volumes de produo, cerca de 1000 litros/ms. importante salientar que a diferena entre o faturamento de uma brewpub e uma microcervejaria pode variar muito, devido ao preo de venda. Como uma microcervejaria no possui, restaurante, pista de dana e outros ambientes que possui uma brewpub, o preo de venda de um litro de cerveja est por volta de R$ 1,80, enquanto que empresrios de brewpubs vendem o litro a R$ 6,00 R$ 8,00. O prximo passo ser avaliar como ocorreu a implantao destas empresas, fazendo observaes relevantes sobre o que deveria ser feito por parte dos empreendedores, para adequ-las ao modelo da figura 17, proposto neste trabalho.

4.9.2 Levantamento das Caractersticas do Nicho de Mercado

A primeira etapa do modelo prescrito levantar informaes a respeito do nicho de mercado que o empreendedor pretende atender. Aqui, busca-se respostas do tipo: quem o cliente alvo, seus hbitos de consumo, potencial de vendas entre outras. Tambm importante fazer uma anlise ambiental externa, com o intuito de se levantar informaes sobre as ameaas e oportunidades do mercado. Nas empresas visitadas verificou-se que a maioria dos empreendedores por no terem feito este estudo qualitativo do mercado, subdimensionaram ou

sobredimensionaram a capacidade de produo, desperdiando recursos financeiros que poderiam ser utilizados em outra parte da empresa. A empresa que fica no Rio Grande do Sul por exemplo, teve que duplicar sua produo j no segundo ms de operao e foi pega de surpresa. Isto gerou despesas extras com aquisio de novos equipamentos, gerando desequilbrios no caixa da empresa e mudana no layout da mesma, que poderiam ter colocado a continuidade do negcio em xeque mate.

4.9.3 Foco do Negcio

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Entrevistando os proprietrios das empresas visitadas, percebeu-se que a maioria escolheu o tipo de negcio sem fazer uma avaliao do perfil, hbitos dos consumidores na qual seus produtos e servios seriam destinados. Isto, gerou uma insatisfao por parte de muitos clientes, pois eles freqentavam a cervejaria por um motivo, que muitas vezes no estava de acordo com suas expectativas. Na verdade alguns empresrios inauguraram a cervejaria, imaginando timos retornos financeiros, porm no foi isto que aconteceu, gerando muitas vezes vontade de abandonar o negcio. Na realidade muitos empresrios seguindo a onda de sucesso nos EUA, abriram uma cervejaria sem levar em considerao a cultura, poder de compra, expectativas de seu nicho de mercado. Outros porm foram inovadores, adaptaram o modelo de brewpub americana, conforme as necessidades e expectativas de seus clientes, fazendo com que eles percebessem o valor do produto e servio que est sendo oferecido. Dentro deste contexto, volta-se afirmar a necessidade de se escolher o tipo de negcio, levando em conta as informaes obtidas na etapa 1 do modelo proposto.

4.9.4 Estratgia de Competitividade

Nesta etapa, inicia-se a definio da primeira estratgia num total de trs que integraro as estratgias globais do negcio. Parte-se da premissa que antes de iniciar a operao da empresa, necessrio que se defina estratgias que ajudaro na execuo e administrao do futuro empreendimento. Isto importante porque o empreendedor, ter que ter uma viso de curto, mdio e longo prazo do seu negcio para ser flexvel e acompanhar as dinmicas do mercado. Neste sentido, apenas o empresrio da brewpub do Rio Grande do Sul, admitiu que faz planejamento estratgico e definiu sua estratgia de diferenciao, atravs do produto, servios, pessoas e imagem de sua brewpub, possuindo uma atitude pr-ativa em relao as mudanas do segmento em que atua. Ele procura estar sempre um passo

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a frente dos concorrentes, definindo sua estratgia competitiva antecipando-se as mudanas do segmento. No por coincidncia que este empresrio, est faturando mais que o dobro de seus concorrentes, espalhando filiais nas principais cidades do pas e do mercosul. Com relao as outras empresas, seus proprietrios esto apenas preocupados em vender o produto, o que a longo prazo poder vir comprometer o sobrevivncia de suas cervejarias. Donos de microcervejarias por exemplo, esto perdendo a chance de desenvolver uma marca regional, de orgulho para uma cidade, regio. Outra opo, seria oferecer cursos de como produzir e degustar sua prpria cerveja para os consumidores, fazendo com que eles percebam o valor do produto e servio que est sendo oferecido.

4.9.5 Estratgia de Desenvolvimento do Produto

Esta estratgia tem como objetivo responder a seguinte questo: que tipo de cerveja e servio dever ser oferecido? Para tanto, conhecer as caractersticas de consumo e hbitos de seus consumidores imprescindvel. Outro fator importante, produzir uma cerveja que esteja em harmonia com o paladar do brasileiro e explicar para seu pblico alvo como ela deve ser degustada. Como este tipo de negcio, tem como objetivo oferecer uma cerveja diferenciada, todas as cervejarias visitadas esto oferecendo, produtos e servios diferenciados. A brewpub de Rio Grande do Sul, alm de oferecer uma cerveja no filtrada com sabor acentuado, atrai seu pblico com os servios oferecidos: no restaurante por exemplo, h noites italianas, alems, rabes etc. H microcervejarias que produzem mais de cinco tipos de cerveja que esto encantando o pblico alvo.

4.9.6 Estratgia de Produo

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Esta estratgia importante, porque deve-se ter uma idia em relao ao tipo de processo de produo e equipamentos que sero necessrios para a fabricao de uma cerveja de alta qualidade. H muitos equipamentos no mercado, porm nem todos se adaptam ao tipo de negcio escolhido pelo empreendedor. O que fazer ento? Aconselha-se fazer um levantamento dos fornecedores de equipamentos com base nas necessidades do seu nicho de mercado, pois a cerveja que ser produzida deve estar em sintonia com o perfil do pblico alvo. Como conseqncia, haver menos probabilidade de se subdimensionar ou sobredimensionar a capacidade de produo e de se adquirir equipamentos muitos caros. Com relao a este requisito, alguns empresrios visitados tiveram prejuzos financeiros desnecessrios no incio da operao da fbrica, por aquisio de equipamentos que no correspondiam a realidade do empreendimento.

4.9.7 Aspectos Mercadolgicos

A concepo do Anteprojeto inicia-se nesta etapa, onde ser quantificado o mercado de acordo com as necessidades do pblico alvo e as estratgias definidas para implantao e administrao do futuro empreendimento. Para este segmento no h necessidade que se faa um estudo de mercado complexo, caro com excesso de detalhes. importante fazer um estudo do nmero de pessoas possuidoras de renda, e que esto propensas a demandar o produto/servio que ser oferecido. No Brasil a produo total de cerveja de 8,1 bilhes de litros por ano, sendo que a pequenas cervejarias produzem juntas cerca de 0,1 % deste volume por ano. A tendncia aumentar esta participao, porm sem dvida, neste tipo de negcio no se ganha pelo volume produzido, mas pelo alto valor agregado do produto e servio oferecido. As brewpubs em questo definiram sua produo conforme a capacidade do nmero de pessoas que o local poderia receber. Por exemplo: se o ambiente fsico comporta 5.000 pessoas por final de semana, admite-se que cada cliente consuma 1

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litro de cerveja, como resultado tem-se 5000 litros/final de semana Isto corresponde 20.000 litros/ms de cerveja consumida. Porm esta metodologia de clculo, pode gerar erros grosseiros na estimativa da produo necessria para atender a demanda, por excesso ou falta. Com relao as microcervejarias, pode-se dizer que a maioria dos proprietrios calculam a produo seguindo apenas seu bom senso, acarretando muitas vezes perdas de receitas e clientes por falta do produto.

4.9.8 Aspectos Operacionais

Nesta etapa importante fazer uma anlise da localizao da futura empresa, bem como do layout das instalaes e do processo operacional da fbrica. Em uma brewpub, geralmente os equipamentos so revestidos de cobre ou ao inox brilhante, para chamar e prender a ateno dos clientes. Em uma microcervejaria os equipamentos externamente podem ser mais simples, pois o objetivo desta distribuir a cerveja fora do local de fabricao. Uma brewpub por exigir altos investimentos iniciais, pois apresenta sobre o mesmo teto, restaurante, boate, bar, exige um grande fluxo de clientes. Por isso, as maiorias das brewpubs so abertas em grandes cidades. No caso de microcervejaria, muitas vezes mais interessante localiz-la em pequenas cidades, pois pode-se utilizar a cultura local como marketing para a cerveja, desenvolvendo uma marca regional, de orgulho para populao. A brewpubs visitadas localizam-se em grandes centros, pois investiu-se uma grande quantia e exigiu-se grande fluxo de clientes para tornar o investimento vivel. J as microcervejarias por demandarem investimentos bem menores em relao a uma brewpub, a maioria estava localizadas em pequenos centros.

4.9.9 Aspectos Econmicos-Financeiros

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Depois de ter feito uma anlise mercadolgica, tcnica do empreendimento h a necessidade de se avaliar a viabilidade econmico-financeira do mesmo, considerando a definio das estratgias quanto a competitividade, desenvolvimento do produto e produo. Desta maneira o empreendedor ter como confirmar a viabilidade de sua idia. Conversando com os empresrios das cervejarias visitadas, percebeu-se que nenhum realizou uma anlise deste tipo, por falta de conhecimento gerencial e de ferramentas que permitem a realizao desta avaliao.

4.9.10 Concluso do Captulo 4

A principal parte deste trabalho esteve contida neste captulo. Nele, apresentouse o modelo de Anteprojeto integrado pela definio de Estratgias Globais, aplicado ao segmento de Craft Brewing. No foi possvel provar a eficcia do modelo, pois ele no foi aplicado diretamente dentro de uma empresa, mas atravs do diagnstico feito das seis cervejarias, percebeu-se que este poder ser utilizado no segmento de Craft Brewing. Contudo, como o modelo est fundamentado no MixEstratgico apresentado no captulo 2 e no Plano de Negcios sugerido pelo SEBRAE, acredita-se que ele ter xito dentro deste segmento.

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CAPTULO 5 CONCLUSES E RECOMENDAES

Este trabalho teve como principal objetivo, elaborar um modelo de Anteprojeto integrado pela definio das Estratgias Globais do Negcio, para auxiliar pequenos empreendedores do segmento de Craft Brewing a planejar e desenvolver seus empreendimentos, analisando sua viabilidade mercadolgica, tcnica e econmicofinanceira. Observando tambm a carncia por parte destes empreendedores, de uma ferramenta computacional de fcil utilizao, que apresentasse relatrios financeiros e permitisse o clculo de parmetros econmicos para anlise da viabilidade econmicofinanceira de suas idias, gerou um objetivo complementar que era desenvolver um software de anlise de investimentos que pudesse auxili-los nestes requisitos. Como foi observado no captulo 2 uma pequena empresa no necessita desenvolver estratgias, atravs de um processo grande e oneroso de planejamento. Simplesmente, deve-se examinar-se minuciosamente para descobrir como criar valores para seus clientes, atravs de atividades como produo, comercializao, servios de atendimento aos clientes. Dentro deste contexto, acredita-se que o modelo cumpre com seu objetivo, auxiliando o empreendedor do segmento de Craft Brewing na concepo, planejamento e desenvolvimento de seu negcio. Com relao ao Finansoft 1.1.0, ele j foi testado e aprovado pelos profissionais da rea de investimento e estar disponvel para compra at o final deste ano. Dentre as limitaes deste trabalho, pode-se destacar a no aplicao por inteiro do modelo em uma empresa deste segmento, devido a falta de disponibilidade de tempo. Como recomendaes para trabalhos futuros, sugere-se a aplicao por inteiro da metodologia em uma empresa da rea de Craft Brewing, analisando a eficcia da mesma. Outra recomendao, seria desenvolver Estratgias de Marketing para este segmento, voltadas satisfao e encantamento do consumidores que freqentam pequenas cervejarias. Finalmente sugere-se desenvolver um Finansoft para a rea de

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comrcio e servios, j que o apresentado neste trabalho est voltado para o setor industrial. Cr-se que foi dada uma boa contribuio para empresrios que desejem investir neste tipo de negcio, no sentido de elaborar estratgias e um estudo de viabilidade, aumentando desta forma as chances de sucesso de seus investimentos.

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ANEXOS

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ANEXO 1 LISTA DE FORNECEDORES DE MATRIAS-PRIMAS PARA PEQUENAS CERVEJARIAS

MALTE COOPERATIVA AGRARIA MISTA ENTRE RIOS LTDA COLONIA ENTRE RIOS GUARAPUAVA-PR CONTATO: MESA A/C SR. CLAUDIO FONE: 0(XX)42-725-7780 FAX: 0(XX)42-725-1317

FERMENTO COATEC BENTO GONALVES-RS CONTATO: SR. WERNER SCHUMACHER FONE: 0(XX)54-451-3990

LPULO W E CONSULTORIA PORTO ALEGRE-RS CONTATO: SR. WERNER EMMEL FONE: 0(XX)51-365-3725

PRODUTO LIMPEZA TANQUES AFB BIOQUMICA LATINO AMERICANO LTDA BENTO GONALVES-RS CONTATO: SRA. GISLAINE

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FONE: 0(XX)54-453-1922

ANEXO 2 GUIA DE ENTREVISTAS AOS EMPRESRIOS DE MICROCERVEJARIAS E BREWPUBS

Dados sobre a Empresa: Nome: Localizao: Valor das Vendas: Nmero de Colaboradores: Questionrio: 1. Como surgiu a idia de abrir a microcervejaria? Voc recebeu alguma orientao (empresa de consultoria)? Possua vivncia , know how nesta rea? 2. A microcervejaria foi projetada, levando-se em conta o consumo regional, cultura, costumes, ou seja: Foi feito uma pesquisa de mercado para identificar o perfil do consumidor, o tipo de cerveja a ser produzido? 3. A partir de que informaes foi projetado a capacidade de produo da empresa (volume dos tanques, espao fsico, etc.)? 4. Qual a capacidade de produo inicial, hoje e possibilidades de expanso? 5. Custos para produzir 1 litro de chopp ou cerveja (custos diretos e indiretos). 6. Quanto paga-se de impostos (IPI, ICMS)? Estes impostos so mais altos por ser bebida alcolica? A legislao rgida? 7. A microcervejaria registrada como restaurante, bar. Tem alguma vantagem conforme o registro? 8. Quanto a aquisio de matria-prima. Como esta adquirida? Qual a quantidade de matria-prima usada por hl de chopp produzido? 9. Como feito o planejamento da produo? Quantas fabricaes por dia? 10. Foi realizada uma anlise econmico-financeira para se ter uma idia da TIR, payback-time, antes e depois de implantar a microcervejaria? 11. A empresa realiza Planejamento Estratgico Atual ?

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12. Que tcnicas e modelos so utilizados para o tomada de deciso sobre investimentos?

ANEXO 3 ORAMENTO DOS EQUIPAMENTOS

Projeto Microcervejaria Previso de 2000/5000 litros/ ms Fornecedor: Mec Beer do Brasil Obs: Preos dos equipamentos so de 1998. A fabricao de aproximadamente 560 litros por semana, O processo de elaborao dividido nas seguintes partes : Processo nico de 1 dia de elaborao. Fermentao tradicional 4 a 6 dias. Maturao tradicional 12 a 15 dias. Filtrao , carbonatao e descanso dia. Equipamentos Necessrios Abaixo so discriminados os equipamentos essenciais, no esto includos os encanamentos, parte eltrica, e equipamentos de instrumentao e automao : 01 -TINA DE MOSTURAO E FERVEDOR DE MOSTO - CAP.950 LTRS. Dimenses:0,50x0,50x3,14x1,20mtr. Formato: cilndrico, fundo torrisfrico, tampa superior basculante com sada para vapor, material ao inox acabamento sanitrio, sada inferior 2,0" com registro de gaveta, ou registro tipo borboleta, aquecimento da parte inferior at o primeiro quarto do corpo cilndrico, camisa de vapor at 3,5 kgcm2, mexedor central ou lateral na tangente com capacidade de movimentar uma mistura de 600 kg de mistura gua e malte modo em forma semi pastosa a 30 rpm/min. 01 - TINA DE FILTRAO - Cap.660 LTRS. dimenses:0,55x0,55x3,14x0,70mtr. formato cilndrico, fundo chato, tampa superior torrisfrica ou formato chapu chins, basculante, fundo falso interno de tela inox eletrofundida,4 sadias de 1,0"no fundo em

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forma de coletor, mexedor interno provido de facas especiais para afofar o bolo filtrante, velocidade mnima volta por minuto, e 4 voltas por minuto no mximo. 04 - TANQUES CILINDRO-CNICOS - Cap.680 LTRS. (MATURAO) dimenses:0,40x0,40x3,14x1,30mtr.formato cilndrico, fundo cnico, tampa superior torrisfrica, basculante com junta de borracha atoxica e fechos de segurana para permitir presso de trabalho interna de 2,2kg.cm2, sistema de limpeza integrada do tipo sprayball, sadia de fundo de tanque do tipo pescador com sadia lateral para drenagem de fermento bitola 1,1/2",com registros de borboleta inox , camisa de refrigerao em pelo menos do corpo cilndrico. 01 - TANQUE CILINDRO-CNICO - Cap.750 LTRS. (FERMENTADOR) dimenses:0,40x0,40x3,14x1,50mtr.formato cilndrico, fundo cnico, tampa superior torrisfrica, basculante com junta de borracha atoxica e fechos de segurana para permitir presso de trabalho interna de 2,2kg.cm2, sistema de limpeza integrada do tipo sprayball, sadia de fundo de tanque do tipo pescador com sadia lateral para drenagem de fermento, bitola 1,1/2",com registros de borboleta inox, camisa de refrigerao em pelo menos do corpo cilndrico. 02 - TANQUES DE PRESSO PARA CERVEJA FILTRADA - Cap.550 LTRS. dimenses:0,40x0,40x3,14x1,10mtr.formato cilndrico, fundo torrisfrico, tampa torrisfrica basculante com fechos de segurana para presso de trabalho interna de 2,6kgcm2.com sistema de limpeza integrada do tipo sprayball 1,0",saida de fundo do tanque 1,1/2"com engate mltiplo para diversas choppeiras e limpeza, registros tipo borboleta de inox, camisa de refrigerao em todo corpo cilndrico. 01 - TANQUE PARA FERMENTO/PROPAGADOR E GUARDA - Cap.200 LTRS. dimenses:0,30x0,30x3,14x0,70mtr.formato cilndrico, fundo torrisfrico, tampa reta solta, camisa de refrigerao em metade do corpo, sada bitola 1,1/2". OBS: todos os tanques devem ser fabricados com ao inox e devem ter acabamento sanitrio. a distncia do solo at as bocas de sada no devem ser inferiores a 0,80mtr. ps de sustentao devem ser quatro pr unidade com sapatas. mexedores devem ser a prova de gotejamento de leo ou blindados. tubulaes de ao inox sero indicados aps conhecimento das locaes. bombas sanitrias, registros, mangueiras e demais acessrios sero indicados aps confirmao efetiva da instalao da microcervejaria. banco de gelo com capacidade aproximada de 3 a 4 m3. compressor de frio do tipo frigor bitzer (freon)com capacidade de +- 12000/15000 kcal. gerador de vapor para 800/1000 kg/h. moinho de rolos para malte cap.150/200kg/h

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Custo aproximado do projeto 2000/3000 litros / ms Somente equipamento para elaborao, fermentao, maturao e filtrao R$ 25.000,00/34.000,00 Caldeira Geradora de Vapor 650 kg/h aproximadamente R$ 28.000,00 Equipamento para gerar Frio e armazenar o mesmo R$ 10.000,00 Tubulaes de Mosto, Cerveja, gua e Vapor R$ 3.000,00 Total aproximado R$ 65.000,00/70.000,00 O valor apresentado para produzir 500 a 800 litros de cerveja por semana. Para volume inferior ao apresentado o preo tambm se reduz. Condies de pagamento 30/40% de entrada no ato do pedido o restante a combinar em 3 ,4, 6, 9 vezes. A orientao tcnica para partida da cervejaria est includa no preo. A frmula da cerveja bem como o treinamento do cervejeiro, o preo dever ser combinado baseado na frmula.

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