Gesto do Conhecimento

Durval Muniz de Castro

Resumo
Importncia do conhecimento para a administrao moderna; misso da gesto do conhecimento; elementos conceituais necessrios compreenso do processo cognitivo; instrumentos para gesto do conhecimento nos negcios, concluses sobre o novo papel dos gerentes.

Introduo
O conhecimento a capacidade, que o ser humano possui, de mudar sua vida a partir do pensamento. Essa capacidade foi sempre fundamental existncia humana, uma vez que ela permite mudar rapidamente padres individuais e sociais, de modo a adaptar-se a mudanas ambientais. Graas a isso, a espcie humana consegue habitar nas mais diversas regies do planeta e chegou at a enviar pessoas ao espao e lua. As viagens espaciais so grandes faanhas de adaptao ambiental, possveis apenas graas aplicao intensiva do conhecimento elaborado por grandes e complexas equipes. O conhecimento sempre foi fundamental para a existncia das empresas e dos negcios. Mesmo assim, a forma que essa importncia assume mudou

significativamente ao longo deste sculo, exigindo que o conhecimento seja tratado de modo diferente pelos gerentes de hoje. A atividade de cuidar do conhecimento de que o negcio precisa para funcionar constitui a gesto do conhecimento. A transformao que colocou a gesto do conhecimento em evidncia especial neste final de sculo consiste em que o problema do conhecimento no pode mais ser entendido apenas em termos de contedo esttico, mas deve ser pensado como processo dinmico. At o final do sculo passado, os negcios eram relativamente estveis. Uma empresa podia viver por muitos anos fabricando um mesmo produto e atendendo um mercado relativamente homogneo. Durante o sculo XX as mudanas sociais, tecnolgicas e econmicas se aceleraram, obrigando as empresas, inicialmente, a acompanharem as mudanas e, mais recentemente, a se anteciparem s mudanas. Como o mercado, a tecnologia e a sociedade esto sempre mudando, no mais possvel esperar que as mudanas se consolidem para ento implementlas na empresa. preciso antecipar as mudanas e implement-las ao mesmo tempo

que o ambiente muda. Na verdade, o correto mudar um pouco antes, de modo que a mudana torne-se um fator gerador de vantagens estratgicas para a empresa.

O desafio da gesto do conhecimento

Podemos comparar a misso da gesto do conhecimento administrao do quadro social de um clube (Figura 1). O clube precisa ter um quadro de associados organizado, de modo que seja possvel determinar com exatido quem scio e quem no . A portaria incumbida de controlar a entrada de pessoas, de modo que apenas os membros qualificados sejam admitidos s atividades sociais, esportivas e culturais promovidas pelo clube. Mesmo assim, o clube geralmente possui algum grau de abertura comunidade externa, de modo que, dentro de certos limites, pessoas no associadas podem ser admitidas a algumas atividades. Alm disso, existe a necessidade de renovar o quadro social, admitindo novos scios, mediante o cumprimento de determinadas exigncias. Existem tambm casos de scios que, por vrios motivos, se tornam desajustados aos padres do grupo e precisam ser excludos, sob pena de prejudicar o quadro social como um todo.

Um clube:

Tem um quadro de associados S scios podem entrar Novos scios so selecionados em ocasies oportunas s vezes preciso excluir scios antigos

FIGURA 1 - GESTO DO QUADRO SOCIAL DE UM CLUBE

A gesto do conhecimento deve desempenhar essencialmente as mesmas funes da gesto do quadro social do clube. Em primeiro lugar, ela deve ser capaz de identificar os conhecimentos convenientes para o bom funcionamento do negcio. Dessa forma, quando algum incumbido de uma tarefa, possvel indicar-lhe quais so os

conhecimentos que vai precisar e como obt-los. Isto particularmente importante nos casos de funcionrios recentemente admitidos ou que mudaram de funo. A segunda tarefa da gesto do conhecimento evitar que conhecimentos estranhos, no desejados, sejam introduzidos no desempenho das funes do negcio. Essa separao conseguida atravs da racionalidade. A funo da racionalidade dentro de um sistema cognitivo evitar a entrada de novas informaes que, como veremos mais adiante, servem como alimento do conhecimento. A aplicao estrita da lgica garante que o contedo de informaes do sistema continue inalterado durante sua operao. A terceira funo da gesto do conhecimento proporcionar uma abertura controlada ao ambiente cognitivo externo. Isso quer dizer que alguns conhecimentos que no fazem parte do sistema e no so reconhecidos como vlidos pelo negcio, precisam ser ocasionalmente experimentados e avaliados. Alm disso, preciso perceber quando os conhecimentos que compem o sistema precisam ser renovados, encontrar candidatos potenciais e selecion-los. A quarta tarefa da gesto do conhecimento perceber as disfunes do sistema cognitivo, causadas por determinados conhecimentos que foram admitidos ao sistema por engano, tornaramse ultrapassados ou sofreram deteriorao, tomando providncias para exclui-los do sistema. As pessoas incumbidas da administrao do quadro social de um clube precisam ter uma compreenso razovel da natureza das pessoas e devem dispor de instrumentos e meios de ao adequados, o que inclui dispositivos estatutrio, funcionrios, cadastros de scios, etc. Da mesma forma as pessoas que devem gerenciar o conhecimento de um negcio precisam compreender aquilo que elas vo gerenciar, isto , entender o processo cognitivo, o que exige elementos de epistemologia, psicologia social, teoria dos sistemas, etc. Alm disso elas devem dispor de instrumentos para gesto do conhecimento, que so proporcionados por algumas tecnologias atuais, como o gerenciamento de processos, a gesto da qualidade total e a aprendizagem organizacional. No desenvolvimento deste trabalho tentaremos portanto entender melhor o problema do conhecimento e os instrumentos com s quais contamos para administr-lo.

O problema do conhecimento
Para alcanarmos um entendimento do problema do conhecimento, devemos nos livrar, em primeiro lugar, da concepo ingnua do conhecimento, que muito arraigada em nosso senso comum, tendo funcionado bem durante boa parte da

histria da humanidade e de nossas vidas, mas no adequada diante do desenvolvimento da cincia, da tecnologia e dos negcios de nossos tempos.

Conhecimento ingnuo

FIGURA 2 - CONCEPO INGNUA DO CONHECIMENTO

A concepo ingnua do conhecimento diz que, ao percebermos um objeto, nossa mente elabora uma reproduo interna do mesmo, substancialmente semelhante ao original (Figura 2). Essa reproduo inicialmente tosca, quando ainda no tivemos oportunidade de perceber e registrar todas as caractersticas do objeto. medida que expandimos nossas percepes sobre o objeto, mais detalhes vo sendo adicionados ao modelo original e nosso conhecimento torna-se mais refinado. O modelo fica armazenado em nossa memria e, mesmo quando o objeto no est diante de ns, podemos trazer o modelo diante de nossos olhos interiores e contempl -lo. Podemos ainda reconhecer objetos individuais, com os quais entramos em contato pela primeira vez, como membros de uma espcie que j tivemos oportunidade de conhecer bem anteriormente e, assim antecipar caractersticas suas antes mesmo que o objeto individual as manifeste. Por exemplo, reconhecendo um objeto um gato, podemos antecipar que ele capaz de miar, ronronar, subir em rvores e caar ratos.

Estrutura e processo
contedo Conhecimento processo Informao Ambiente Conhecimento e ao so processos Conhecimento complementares
FIGURA 3 - CONHECIMENTO, INFORMAO E AO
A concepo ingnua do conhecimento como cpia dos objetos rejeitada pela cincia e pela filosofia modernas. A idia de que uma representao metal consista em uma cpia do objeto fantasiosa e, quando pensamos melhor no assunto, invivel. A representao mental no determinada apenas pelo objeto e sim pela interao entre o sujeito que conhece e o objeto do conhecimento. Da se segue que se um determinado organismo no tem possibilidade alguma de interagir com um determinado objeto, como se esse objeto no existisse para ele. No sabemos exatamente como as representaes mentais so formadas, mas sabemos que elas determinam procedimentos de interao entre o organismo e o objeto. Por exemplo, meu conhecimento do gato inclui procedimentos que me permitem reconhecer visualmente um gato individual pelo padro de luz que ele reflete, acariciar-lhe o pelo com minha mo, dar-lhe um pires de leite, amarrar uma lata em seu rabo, etc. Na verdade, meu conhecimento do gato no depende apenas de minha experincia pessoal com gatos individuais. Minhas representaes de gatos concretos so relacionadas a outras, convencionadas socialmente, isto , comuns a um grupo de pessoas, como o caso da palavra gato. Dessa forma, o conhecimento pode ser compartilhado e validado socialmente. Ao chegar a esse estgio de desenvolvimento, que denominamos simblico e caracterstico do ser humano, as representaes mentais so constitudas pelo que denominamos informao. Podemos dizer portanto que conhecimento, informao e ao so coisas diferentes e relacionadas entre si (Figura 3). O conhecimento o processo pelo qual elaboramos informao a partir do

Ao

Informao

meio ambiente. Ao o processo pelo qual atuamos sobre o meio ambiente a partir da informao. Assim sendo, conhecimento e ao so processos complementares, enquanto informao estrutura que ocorre como resultado da interao entre esses processos. Uma segunda concepo comum acerca do conhecimento que precisa ser combatida o dogmatismo. Essencialmente, o dogmatismo consiste em considerar que o conhecimento no um problema, o que leva aceitao da validade das informaes com base na autoridade da tradio, do poder, da celebridade ou da especializao. O dogmatismo mata o processo cognitivo, uma vez que ele implica na aceitao das informaes em si, e no em sua relao com o ambiente. O remdio contra o dogmatismo, que um importante ponto de partida da reflexo filosfica, o ceticismo, que consiste em questionar sistematicamente a validade do conhecimento. O ceticismo sistemtico, levado ao extremo, resulta na negao de todo o conhecimento e acaba transformando-se num veneno, o cinismo. O objetivo da filosofia do conhecimento encontrar um meio termo entre dogmatismo e ceticismo, que leve ao aprimoramento do conhecimento e no seu enrijecimento ou rejeio total. Outra questo fundamental sobre o conhecimento diz respeito a sua origem. Os empiristas dizem que o conhecimento tem origem na experincia, que o ser humano vem ao mundo como um papel em branco e que a experincia da vida vai formando nele o conhecimento. Os racionalistas dizem que o conhecimento elaborado pela mente. Os mais radicais, como foi o caso de Plato, asseguram que toda aprendizagem consiste em lembrar-se, que ao ter uma experincia na verdade nos lembramos de idias j implantadas em ns desde o nascimento (arqutipos). A cincia assume s vezes uma atitude empirista e s vezes racionalista. Por exemplo, a fsica, a partir de Galileu, assumiu a postura racionalista, especialmente depois da mecnica terica de Newton. Cincias mais novas, como a antropologia, possuem uma orientao mais emprica. O sucesso da fsica com o modelo de cincia terica faz com que a postura racionalista seja associada a um status mais alto. Grandes sistemas filosficos do passado e do presente buscaram uma sntese entre racionalismo e empirismo, por exemplo o intelectualismo de Aristteles, o criticismo de Kant, o pragmatismo de Peirce e Dewey. Podemos falar de uma qualidade do conhecimento, associada resoluo dos dilemas bsicos entre dogmatismo e ceticismo, entre empirismo e racionalismo (Figura 4).

FIGURA 4 - QUALIDADE DO CONHECIMENTO COMO EQUILBRIO ENTRE POSIES

EXTREMAS

Analisando o processo do conhecimento, podemos ver que nele atua uma estrutura de trs elementos bsicos (Figura 5). O primeiro deles o sujeito do conhecimento, isto , a pessoa que conhece. Em algumas ocasies procura-se ocultar o sujeito do conhecimento, falando-se em conhecimento objetivo, isto , independente do sujeito. A rigor, isso impossvel, uma vez que no existe conhecimento sem sujeito. O que pode existir um conhecimento do qual participa irrestritamente todo um grupo social, por exemplo, os cientistas dedicados a um determinado campo de pesquisa, os membros de uma religio ou de um partido poltico. Para eles, o conhecimento compartilhado assume um carter absoluto e como se independesse do sujeito. Mesmo assim fora dos limites do grupo, possvel identificar a vinculao entre o sujeito e o processo cognitivo, conforme demonstraram amplamente a histria e a sociologia da cincia. O segundo elemento da estrutura do conhecimento so as representaes. Um problema cognitivo grave acontece quando as pessoas tomam as representaes pela prpria realidade, confundindo, por assim dizer, o mapa com o territrio. Isto acontece quando determinadas teorias cientficas tornam-se muito consagradas. Por exemplo, partculas atmicas so representaes e no realidade. Elas existem apenas dentro de representaes tericas dos fenmenos fsicos, por mais que essas

representaes tenham se mostrado bem sucedidas.

Estrutura do conhecimento
Vontade

Sujeito

Representao
Informao

Experincia
Realidade

FIGURA 5 - ELEMENTOS ESTRUTURAIS DO CONHECIMENTO

O terceiro elemento da estrutura do conhecimento a experincia. A experincia muitas vezes recebe um destaque especial, como sendo a ltima instncia segura para a comprovao do conhecimento, uma vez que nosso pensamento pode errar mas a experincia um absoluto. Na verdade, a experincia constituda por nossa percepo pr-verbal do instante presente, ainda no interpretada por conceitos, descrita por smbolos e traduzida em informaes. A dificuldade em lidar com a experincia consiste em que ela, por sua prpria natureza, indescritvel e apenas seu prprio sujeito tem acesso a ela. Assim sendo, os vcios mais comuns do conhecimento consistem em ocultar o sujeito, valorizar excessivamente o elemento representativo e esquecer ou falsificar a experincia Podemos portanto falar em um segundo aspecto da qualidade do conhecimento, que consiste em explicitar seus trs elementos estruturais, sem esconder nem valorizar excessivamente algum deles. O conhecimento, como fenmeno tipicamente humano, essencialmente social. O filsofo G. H. Mead identificou nos gestos que do origem s aes sociais as origens do pensamento e das representaes mentais, nos homens e nos animais.

Interao social

Resposta

Gesto

Resultado

FIGURA 6 - ESTRUTURA DE UMA AO SOCIAL SEGUNDO MEAD

Em uma ao social qualquer, podemos identificar um agente que toma a iniciativa, atravs de um gesto, o qual resulta no desdobramento da ao. Por exemplo (Figura 6), um co late para um gato e como resultado os dois brigam. Temos ento o gesto do primeiro agente (o co), que provoca uma resposta do segundo participante (eriar os pelos e adotar postura de luta) e finalmente o resultado (os dois brigando). No caso especial das sociedades humanas, os processos mentais emergem na tentativa de antecipar os resultados dos gestos e assim decidir conscientemente sobre sua convenincia. Surge ento a comunicao significativa, primeiro por gestos e depois por smbolos, como palavras (Figura 7). A estrutura do signo deriva da estrutura da interao social que lhe d origem. Conforme Peirce, o signo compreende trs elementos: uma mensagem (ou meio ou significante), que faz o papel de um significado (ou objeto). A relao entre a mensagem e o significado no direta (como ocorre nos sinais naturais) mas estabelecida por um interpretante, que decodifica a mensagem.

Comunicao significativa
Comportamento Padro Resposta Representao Gesto Resultado Interpretante Signo

Mensagem

Significado

FIGURA 7 - FORMAO DAS REPRESENTAES SIMBLICAS, A PARTIR DOS PADRES

DE COMPORTAMENTO

Numa primeira anlise, podemos classificar os signos em trs categorias. Os ndices so signos nos quais a associao entre significante e significado existe previamente ao interpretante. Neste caso o papel do interpretante perceber uma relao natural entre fenmenos, como onde h fumaa h fogo. Os cones so signos nos quais a relao entre significante e significado deve-se a uma semelhana entre percepes, por exemplo, como a existente entre uma pessoa e uma fotografia, entre um quadro e uma paisagem. Finalmente os signos nos quais a relao estabelecida apenas por conveno social, como o caso da lngua falada ou escrita, so chamados smbolos. O processo de elaborao de representaes a partir da interao com o ambiente, que pode ser visto como formao de signos e smbolos ou como elaborao de representaes, constitudo por uma cadeia hierrquica, na qual vo sendo elaboradas informaes cada vez mais abstratas e gerais. A forma geral de cada elo da cadeia consiste em quatro elementos: ambiente, filtro, cdigo e atuador (Figura 8). Essa forma geral caracterstica do processo da vida em geral, que consiste em manter um padro organizado em meio a um ambiente desordenado. No ambiente, encontram-se dados desorganizados, alguns dos quais so selecionados pelo filtro e comparados a um cdigo. Quando encontrada uma correspondncia com um padro pr-estabelecido, o cdigo d uma sada para um atuador, que age sobre o ambiente, estabilizando o padro encontrado.

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FIGURA 8 - PRODUO DE INFORMAO A PARTIR DO AMBIENTE

A aprendizagem consiste em produzir novos cdigos que sero aplicados pelo organismo em novas situaes. O cdigo gerado sempre retm apenas parte da informao disponvel e, em compensao, tem aplicao mais geral do que a experincia original. O que chamamos de aprendizagem no ser humano na verdade o resultado da atuao em cadeia de vrios ciclos de aprendizagem, produzindo informao de alto grau de abstrao, isto , que aplica uma seleo rigorosa ao contedo original de informao dos nveis mais baixos e possui aplicaes bastante gerais. O ser humano capaz de aprender conscientemente, desenvolvendo novos conhecimentos de forma racional. Esse processo ocorre de forma mais simples no dia a dia das pessoas, de forma mais elaborada na pesquisa cientfica, e tambm na administrao das empresas. Dentre os princpios da administrao cientfica, propostos originalmente por Taylor, muitos dos quais nos parecem antiquados atualmente, o mais importante, que continua sendo cada vez mais vlido, consiste em aplicar o mtodo cognitivo gesto dos processos de negcio. A maneira de fazer isso baseia-se no ciclo PDCA, que uma aplicao do ciclo da aprendizagem. Uma conseqncia importante do ciclo da aprendizagem que s possvel subir um nvel de abstrao por ciclo. Isso quer dizer que para subir vrios nveis precisamos de vrios ciclos encadeados.

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FIGURA 9 - ESTGIOS ENCADEADOS DE ELABORAO DO CONHECIMENTO

No caso do conhecimento humano, ciclos encadeados de extrao de informao elaboram representaes cada vez mais gerais: a partir do ambiente, o homem elabora, sucessivamente, a experincia, o conceito e o smbolo (Figura 9). O conhecimento cientfico, de carter mais geral, elaborado no nvel simblico. O mesmo acontece com os conhecimentos utilizados pelas empresas de hoje, cujo funcionamento envolve a ao coordenada de vrias pessoas, com diversas experincias de vida, formaes diferenciadas, vivendo em diferentes comunidades, pases e at continentes, espalhados pela superfcie do planeta.

Instrumentos da gesto do conhecimento

Para articular os diferentes subsistemas cognitivos que compem uma empresa ou um negcio, visando a consecuo de seu propsito, os gerentes utilizam diversos instrumentos oferecidos pela moderna tecnologia de administrao. Devem fazer isso, porm, com uma compreenso clara da natureza do processo cognitivo que eles precisam direcionar. Aplicar os instrumentos da gesto cognitiva sem entender o processo cognitivo como dirigir um automvel de olhos vendados. Quanto mais potente e confortvel for o carro, maior o risco que o negcio estar correndo, pois menor ser a percepo do perigo e maior a velocidade na hora do acidente inevitvel. A seguir vamos comentar brevemente alguns dos recursos da gesto do conhecimento amplamente utilizados: o gerenciamento de processos, a gesto da qualidade total e a aprendizagem organizacional.

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Gerenciamento de processos
A idia de gerenciamento de processos foi lanada por Deming, por ocasio de sua famosa srie de palestras no Japo aps a segunda guerra mundial. Deming foi um dos principais estudiosos do problema do conhecimento na administrao dos negcios, tendo estudado seus aspectos filosficos, psicolgicos, estatsticos e sistmicos. Uma sntese de suas idias metodolgicas encontra-se em seus famosos 14 pontos, enquanto uma sntese mais terica acha-se no Saber profundo como sistema (3). O gerenciamento de processos pode ser resumido, enquanto processo cognitivo, em dois passos: (1) aplicar a categoria processo como modelo do negcio e (2) ativar a aprendizagem sobre o processo, atravs do ciclo PDCA. Processo um conjunto de recursos e atividades que transforma entradas em sadas (Figura 10). O primeiro passo do gerenciamento do processo consiste ento em desenvolver a representao do negcio como um processo. primeira vista, o fato de adotar uma categoria de representao cognitiva parece algo bastante incuo. Isso no verdade, uma vez que ao ver o negcio como processo manifestam-se incoerncias estruturais, que levam geralmente a reprojetar o processo, gradativa ou radicalmente, falando-se, neste ltimo caso, em reengenharia. Ao identificar os elementos do processo, fundamental adotar a abordagem sciotcnica, isto , considerar no apenas os objetos fsicos (tais como produo de bens, consumo de energia e operaes fsicas e qumicas), mas tambm objetos sociais (tais como comportamentos, sentimentos, disposies e relacionamentos entre pessoas). Mapear apenas os aspectos fsicos da realidade um vcio que limita o entendimento metade do problema, na verdade quela que geralmente a metade menos importante. As sadas ou produtos interessam a clientes, dispostos a pagar por elas, desde que satisfaam sua exigncias e expectativas, isto , que sejam de boa qualidade. preciso determinar como o cliente usa o produto, que resultados ele espera desse uso, se est satisfeito com o produto atual, quais so as caractersticas do produto que do origem a suas satisfaes e insatisfaes, se a assistncia tcnica est sendo adequada, se o produto est sendo vendido adequadamente, quais os produtos concorrentes, o que o cliente pensa deles, etc.

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O negcio como processo

Entradas

Processo

Sadas

Fornecedor

Negcio

Cliente

FIGURA 10 - CONCEITO DE PROCESSO

A qualidade do produto depende dos processos de transformao que lhe do origem. preciso caracterizar esse processo: onde ele comea , onde acaba, quais so suas partes, quais as etapas crticas, quem so os responsveis por sua execuo, quem cuida da coordenao das partes. So determinados ento os fatores tcnicos e humanos que contribuem para a execuo correta dos processos de transformao: informaes, treinamento, equipamento, motivao, etc. As entradas so oferecidas por fornecedores e de sua qualidade depende o resultado final do processo. O que os fornecedores precisam para oferecer entradas adequadas ao bom desempenho do processo. Os processo internos aos fornecedores so fundamentais para a qualidade do produto final e por isso, considera-se que os fornecedores fazem parte do processo, devendo ser tratados como parceiros de negcio. Para gerenciar o processo no basta identificar os fatores que influem nele. preciso entender como eles interagem dinamicamente, produzindo os resultados desejados. Acontece que o processo do negcio no simples, envolvendo pessoas e mquinas (por isso fala-se em processo scio-tcnico), cujo comportamento geralmente difcil de prever com preciso, mesmo aplicando teorias sofisticadas. O instrumento fundamental para ajustar um processo complexo desse tipo, de acordo com determinados objetivos, o ciclo PDCA ou ciclo da qualidade, que na verdade um modelo do processo de aprendizagem, estudado na primeira parte deste trabalho.

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Aprendizagem: ciclo PDCA

A P

FIGURA 11 - O CICLO DA QUALIDADE APLICADO AO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

O processo de gerenciamento segundo o PDCA consiste em quatro etapas: planejar, executar, avaliar, atuar. O planejamento visa a determinao dos objetivos e metas a serem visados, bem como dos meios a serem usados para isso. A atitude cognitiva durante o planejamento comea bastante aberta, com a participao de todas as pessoas envolvidas na atividade e fazendo experincias com novas idias. Ao longo da atividade, essa abertura vai se fechando, com a atribuio de responsabilidades pela execuo e focalizao nas idias cujas perspectivas so mais promissoras. A execuo envolve a preparao (isto , treinamento, equipamentos, etc.) e a execuo propriamente dita. Antes de colocar os planos em execuo preciso assegurar que as pessoas envolvidas possuem os conhecimentos e habilidades necessrias a sua realizao. S depois dessa preparao os planos so colocados em prtica. A atitude cognitiva durante a execuo bastante fechada, cumprindo risca o que foi planejado. A avaliao observa os resultados do processo e os registros elaborados durante sua execuo, para verificar se ele decorreu conforme estabelecido, se os objetivos foram atingidos, se os resultados foram os esperados e se os recursos foram adequados. importante analisar cuidadosamente os resultados e observaes feitos durante e aps a realizao do processo, no deixando que o entusiasmo do sucesso e o desnimo do fracasso sejam causa de cegueira, de modo que tanto sucessos como fracassos resultem em aprendizagem. A atitude cognitiva durante a avaliao volta a

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ser bastante aberta, ouvindo opinies divergentes, coletando todos os dados que possam contribuir para o entendimento do problema, testando novas teorias que possam lanar alguma luz sobre as informaes disponveis. Da mesma forma que no planejamento, ao fim da avaliao busca-se um julgamento final que no precisa ser uma verdade absoluta mas deve representar um consenso sobre o desempenho do processo. A ao consiste na tomada e implementao de decises visando transformar o processo, de modo a assegurar a repetio de fatores de sucesso e impedir a renovao das causas de fracasso. Por exemplo, se um determinado procedimento de treinamento foi bem sucedido, padroniz-lo e, se um determinado erro de montagem foi causa de defeitos, mudar o processo para que ele seja impossvel. A atitude cognitiva na fase de ao relativamente fechada, pois trata-se de decidir sobre estudos e alternativas j explicitados. Caso as informaes disponveis no sejam suficientes para fundamentar uma deciso, podem ser solicitados estudos adicionais que, se necessrio, podero envolver um ciclo PDCA prprio. Concluda a etapa da ao, o PDCA recomea a partir do planejamento, incorporando os novos conhecimentos adquiridos no ciclo anterior. Dessa forma, o conhecimento do processo evolui continuamente, produzindo resultados cada vez melhores. Deve-se notar que o processo evolutivo em termos de estrutura e cumulativo em termos de informao, isto , acumulam-se informaes sobre o passado mas descartam-se habilidades e conhecimentos que se mostraram ineficazes.

Gesto da qualidade total

A gesto da qualidade total consiste na aplicao ampla dos conceitos de gesto da qualidade (os quais incluem o gerenciamento de processos), s funes gerenciais como um todo. No vamos discutir aqui os princpios detalhados da gesto da qualidade total, mas sim enfocar seu sistema cognitivo, consubstanciado em seus instrumentos estruturais: gerenciamento por diretrizes, gerenciamento interfuncional, gerenciamento dirio e diagnstico da diretoria (Figura 12) (1).

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Gesto da Qualidade Total

Gerenciamento por diretrizes

Diagnstico da diretoria

GQT Gesto da Qualidade Total

Gerenciamento dirio

Gerenciamento interfuncional

FIGURA 12 - INSTRUMENTOS ESTRUTURAIS DA GESTO DA QUALIDADE TOTAL

O gerenciamento por diretrizes tem como objetivo o relacionamento entre o negcio e o ambiente externo. Seu enfoque predominantemente estratgico. Ele equivale essencialmente administrao por objetivos. O gerenciamento interfuncional visa integrar as diversas unidades envolvidas nos processos de negcio, sendo equivalente administrao matricial e gerncia de projetos. O gerenciamento dirio visa assegurar regularidade na execuo das tarefas, sendo semelhante portanto disciplina de organizao e mtodos. O diagnstico da diretoria visa realimentar os altos nveis gerenciais com dados obtidos diretamente nos nveis inferiores da operao. Cada um dos instrumentos estruturais constitui um ciclo de gerenciamento, com uma viso especfica do negcio. Todos eles baseiam-se no ciclo PDCA para aprendizagem contnua, na participao, na orientao para o cliente. Os quatro em conjunto compem um grande ciclo de aprendizagem do negcio como um todo. Um aspecto fundamental da gesto da qualidade total que ela s vivel com a administrao participativa. Isso acontece porque o nvel de abstrao da informao sobe apenas um degrau por ciclo. Para que a informao proveniente da experincia real do negcio (que parte dos nveis hierrquicos inferiores) seja elaborada na forma de uma imagem global integrada (o que acontece nos nveis hierrquicos superiores) e, inversamente, para que as diretrizes gerais sejam corretamente formuladas e comunicadas de forma compreensvel pelas pessoas responsveis por sua

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implementao, necessrio que todos os colaboradores estejam envolvidos em ciclos de aprendizagem interligados.

Aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional, estudada por Peter Senge do MIT (5, 6), considera que o desafio fundamental da gerncia no apenas reunir as competncias de que a empresa necessita em um determinado momento e sim prepar-lo para aprender, adaptando-se a novos desafios e tarefas que venham a surgir, de acordo com a evoluo do ambiente do negcio. As tecnologias de aprendizagem organizacional consideram que o ocidente est vivendo uma crise cultural, devido viso fragmentada do mundo, competio exagerada entre as pessoas e reatividade, isto , tendncia a se deixar levar pelos acontecimentos. Para combater essa crise, necessrio um novo paradigma de relacionamento social e comportamento gerencial, que contrape a primazia do todo fragmentao do mundo, a natureza comunitria do ser humano ao individualismo e competitividade, e a linguagem como prtica criadora reatividade. A aprendizagem organizacional visa provocar uma mudana cultural, isto , a nvel de aprendizagem profunda, a partir de instrumentos que atuam sobre o nvel mais superficial de conhecimento e de ao e cujos efeitos podem ser percebidos atravs dos resultados do negcio (Figura. 13). A implementao das transformaes feita atravs de instrumentos de gesto cognitiva, enfeixados em cinco reas ou disciplinas, a saber: domnio pessoal, viso compartilhada, modelos mentais, aprendizagem em grupo e pensamento sistmico. O propsito do domnio pessoal manter a tenso entre uma percepo realista do mundo e uma conscincia dos propsitos e aspiraes pessoais. A viso compartilhada considera que a viso do futuro constitui um guia e um motivador das realizaes das pessoas e procura facilitar a emergncia das vises capazes de orientar a ao dos grupos de pessoas. A disciplina de modelos mentais considera que o no s o comportamento mas a prpria percepo da realidade pelas pessoas determinada pelos modelos mentais, procurando ento torn-las conscientes de seus prprios modelos e ajudando-as a desenvolve-los par se tornarem mais adequados ao ambiente e a si mesmas. A aprendizagem em grupo visa permitir que o novo surja atravs da interao entre as pessoas, derrubando as defesas que normalmente atuam nos relacionamentos, procurando estabelecer um verdadeiro dilogo entre diferentes vises do mundo. O pensamento sistmico visa oferecer instrumentos para

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a percepo de conjuntos complexos de informaes como todos integrados e dinmicos, fazendo uso de laboratrio de aprendizagem e simulaes dinmicas.

Nveis da aprendizagem
Domnio das mudanas duradouras (ciclo da aprendizagem profunda) Atitudes e crenas Ordem transcendente Conscincia e percepo

Domnio do conhecimento e da ao (arquitetura organizacional)

Idias orientadoras

Habilidades e qualificaes

Inovaes na infraestrutura Domnio dos resultados Negcio

Teoria, mtodos, instrumentos

Peter Senge

FIGURA 13 - A TRANSFORMAO CULTURAL ATRAVS DA APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL

Concluses
Peter Drucker, em seu trabalho clssico sobre o novo papel da administrao
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publicado h algumas dcadas, j advertia de que o desafio fundamental dos gerentes seria tornar o conhecimento produtivo. Costuma-se dizer que o trabalho de cada colaborador da empresa precisa adicionar valor ao produto. Generalizando essa afirmao, devemos exigir que o conhecimento de cada colaborador contribua para o valor do negcio. Isso no significa controlar o pensamento das pessoas e sim criar uma verdadeira comunidade, na qual o negcio represente um ponto de unio, um caminho para a realizao da viso compartilhada. Devemos admitir que ainda sabemos pouco sobre o conhecimento humano mas esse pouco, aplicado coerentemente, produz resultados extraordinrios. Atualmente esto sendo feitas muitas pesquisas sobre o problema do conhecimento, nas reas de epistemologia, psicologia, educao, lingstica, computao, teoria dos sistemas, etc. Essa atividade reflete a necessidade de um melhor entendimento do conhecimento e de tecnologias que correspondam aos desafios que a sociedade moderna precisa enfrentar.

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Um indicador da importncia do problema do conhecimento o renascimento do interesse pela filosofia, que est voltando aos currculos escolares de segundo grau e comea a freqentar a lista dos best-sellers, com o engenhoso romance O Mundo de Sofia. No basta oferecer aos jovens informaes de carter tecnolgico. A prpria sobrevivncia da sociedade depende de que eles tenham senso crtico e esttico, que a prtica filosfica ajuda a desenvolver. Pessoas com pensamento crtico pouco desenvolvido, fceis de manipular, no so cordeiros mas sim fanticos em potencial. Antigamente, as empresas precisavam de mulheres e homens que se comportassem como mquinas, repetindo incessantemente uma mesma tarefa. Atualmente, mquinas mecnicas e eltricas esto tomando o lugar das mquinas de carne e osso. As pessoas devem fazer aquilo que s as elas sabem fazer bem: percepo, imaginao, criao. No passado, muitos gerentes tinham uma misso bastante montona, que consistia em dizer sempre a mesma coisa, eventualmente com pequenas variaes. Por exemplo, dizer sempre sim para os superiores e sempre no para os subordinados. Hoje, os gerentes previsveis tornaram -se inteis, pois s servem para bloquear a aprendizagem e o fluxo de informaes. A misso da gerncia estimular o conhecimento, fazendo a informao fluir e ativando a aprendizagem. At recentemente, as piores ofensas que se podiam fazer a um gerente eram chamlo de filsofo ou poeta. Daqui em diante, os gerentes esto sendo chamados a desenvolver sua dimenso humana plena, cuja realizao exige pensar os problemas fundamentais da existncia, como fazem os filsofos, e expressar-se de forma original e autntica, como fazem os poetas.

Referncias bibliogrficas
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6.

Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R. B., and Smith, B. J., The Fifth Discipline Fieldbook, Currency Doubleday, New York, 1994.

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