MOTIVAO NO TRABALHO

MOTIVAO NO TRABALHO
Cristiane Carlis Nakamura * Josiane C. Fortunato* Lcia Maria Rosa* Rodrigo Maral* Thais A. A. Pereira* Daniel Freitas Barbosa**

Resumo: - Este artigo discute o uso das teorias da motivao pelos administradores, mostrando que a motivao tem como base o fundamento de estimular os funcionrios e integrantes de uma empresa. A motivao e liderana so resultados de atitudes de uma administrao de recursos humanos voltada para a satisfao e bem estar de seus funcionrios, tomando por base as recompensas e benefcios oferecidos aos empregados, sejam recompensas ou benefcios monetrios ou no monetrios. A motivao e liderana sero abordados em conceitos e teorias, exemplificando como atuar e gerar a motivao atravs das recompensas, o papel do lder na gerao da motivao entre empresa e empregado. Os planos de benefcios so apresentados desde suas origens at seus objetivos, passando pela importncia de serem aplicados nas organizaes. Palavras-chave: Motivao. Administradores. Recompensa. Estmulo. Organizao.

MOTIVATION IN THE WORK Abstract:- This article argues the use of the theories of the motivation for the administrator showing that the motivation has as base the bedding to stimulate the integrant employees and of a company. The motivation and leadership are resulted of attitudes of an administration of human resource come back it satisfaction and welfare of its employees. Taking for base you reward them and benefits offered to the employees, are reward or monetary or not monetary benefits. The motivation and leadership will be boarded in concepts and theories, as to act and to generate the motivation through you reward them, the paper of the leader in the generation of the motivation and as connector link between company and user. The plans of benefits are presented since its origins until its objectives, passing for the importance to be applied in the organizations. Keywords : Motivation. Administrators. Stimulate. Organizations.
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*Acadmicos de Graduao em Adminis-

trao - Faculdade Maring.

** Prof. Dr. Psicologia aplicada

administrao na Faculdade Maring, Maring-PR. Doutor da psicologia em educao ( PUC-SP). e-mail: dfbarbosa@gmail.com

INTRODUO A palavra motivao vem do Latin motivus, relativo a movimento, coisa mvel. Vemos que a palavra motivao, dada a origem, significa movimento. Quem motiva uma pessoa, isto , quem lhe causa motivao, provoca nela um novo nimo, e ela comea a agir em busca de novos horizontes, de novas conquistas. Motive-se, pois, buscando objetivos predeterminados, tentando com mais vontade alcanar seus objetivos, seus desejos; por isso, a preocupao constante deve ser prevenir situaes que possam desmotivar as pessoas. A motivao pode ser definida como o conjunto de fatores que determina a conduta de um indivduo. A motivao tem sido alvo de muitas discusses. No campo clnico, quando se estudam algumas doenas, na educao, voltada para o processo de aprendizagem. Na vida religiosa, quando se tenta compreender o que motiva algum a ter f numa determinada crena. E, nas organizaes, buscando obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma corporao.

do corpo humano, destinados a regular o equilbrio do meio interno; aqui se incluem o calor, a fome, o frio, a sede. So alguns ajustes fisiolgicos indispensveis a vida. Outra motivao encontra-se ligada sobrevivncia da espcie, como o caso do sexo. Algumas teorias bastante conhecidas abrangem vrias concepes sobre esse complexo e inesgotvel tema. Motivao pela deficincia admite que o homem move-se para completar o que lhe falta. A ela pertencem as teorias de Maslow e Herzemberg. A teoria de Herzemberg dividiu os fatores que alteram o comportamento do indivduo em dois grupos: os higinicos e os motivacionais. Os fatores higinicos, extrnsecos ao individuo compreendem salrio, benefcios recebidos, segurana no cargo, relaes interpessoais no trabalho. No caso da insuficincia, provocariam insatisfao, porm atendidos eles no despertariam a motivao (a energia interior) do individuo. Esta seria despertada pelos fatores motivacionais, intrnsecos ao profissional, representados por reconhecimento, status, responsabilidade, oportunidade de reconhecimento, riqueza do trabalho, desafios. A ausncia desses fatores, contudo no ocasiona insatisfao (FIORELLI, 2004, p. 120). Teoria de Maslow estabeleceu a conhecida hierarquia de necessidades bsicas, ilustrada na forma de pirmide: 1.Fisiolgica Sobrevivncia, alimentao, vesturio; 2.De segurana Proteo, estabilidade no emprego; 3.Social Aceitao, amizade, sentimento de pertencer;

DESENVOLVIMENTO Para tudo que se faz, seja no trabalho, em casa, na escola preciso de uma fora, uma energia para realizar tarefas. Segundo Vergas (apud FIORELLI, 2004, p. 118) motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa que nasce de nossas necessidades interiores. Quando ela acontece, as pessoas tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfao e produzem efeitos multiplicadores. Despert-la, mant-la e canaliz-la para os objetivos da organizao tem sido preocupao constante dos administradores. Para Fiorelli (2004) a motivao origina-se em alguns casos de mecanismos de homeostase

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4.Estima Auto confiana, auto realizao, criatividade, auto desenvolvimento flutuante e complexo. De modo similar, Mascovici ensina que a motivao o homem logo que satisfaz um desejo logo surge outro, sucessivamente (MASCOVICI, 1995, p. 77; FIORELLI, 2004, p. 123). A simples observao do cotidiano possibilita concluir que as necessidades imediatas no obedecem, sempre a seqncia proposta na hierarquia de Maslow. Para satisfazer a idia s pessoas abdicam da satisfao de necessidades de categorias inferiores. Desses ideais elas extraem a energia para lutar at sacrificando a prpria vida e de seus seguidores; Indivduos suportam privaes de todas as ordens para preservar seus grupos de amigos, movidos por foras poderosas de origem emocional s vezes com srios prejuzos fsicos e psquicos; Pais de famlia sacrificam-se para obter estabilidade no lar ou no emprego, muitas vezes suportando privaes e sofrimentos; Artistas suportam necessidades notveis na busca da autorealizaao que a arte proporciona-lhes. Conforme Fiorelli (2004, p. 123) verifica-se nessas inverses de hierarquia a presena de fatores ligados ao individuo, ao grupo familiar, ao momento histrico, a sociedade. Contudo em cada teoria independente do meio onde vive, das suas necessidades diferenciadas, do seu emocional. Para estabelecer no trabalho um ambiente de bom relacionamento, por exemplo, quando se admitido, um dos primeiros passos a aceitao dos outros funcionrios, aps constante a conquista, o apoio do chefe, com isso a energia psquica promove a motivao para estabelecer outros estmulos esperados (salrio, per22

manecia no cargo, ...). De acordo com Hckman e Oldham (apud FIORELLI, 2004), o individuo motiva-se para o trabalho quando cinco fatores concorrem promovendo o enriquecimento das tarefas e conduzindo a estados psicolgicos desejveis e favorveis a que isso acontea: O desempenho no cargo exige aplicao de diferentes habilidades pessoais; O resultado final da atividade permite reconhec-lo como um produto pessoal h uma identificao entre criao e criador; O produto final exerce impacto nas outras pessoas; Existe um grau de liberdade para decidir sobre programaes e procedimentos do trabalho; O profissional recebe avaliao sobre sua eficcia na realizao da atividade. Ainda para Fiorelli (2004, p.126) outros indivduos, avessos ao risco representado pelo novo, fixam-se no que fazem (eventualmente utilizam a percia como tcnica de evitaao). Percia possui relao com a auto-estima. Ao se perceber de forma favorvel, a pessoa melhora a auto-estima e, com isso, aumenta sua disposio para criar. O vendeiro perito, longe de se conformar com a repetio, desenvolve a criatividade. Dessa forma conclui-se que os administradores a medida que no estimulam o desenvolvimento da percia entre inmeras funes de suas estruturas tcnicas e administrativas, comprometem a criatividade e portanto a competitividade de suas organizaes. Mais tarde, so forados a contratar programas de aumento de criatividade. Pessoas que se reconhecem como peritas

mantero seus desempenhos, mas como algumas empresas exigem que as pessoas sejam peritas, no tendo motivao, se tornando um trabalho cansativo e montono poder sim despertar a criatividade, mas com pouco xito, ser melhor reduzir sua percia na execuo de cada tipo de servio. Fiorelli (2004, p. 128) traz que o enriquecimento scio-tcnico consiste em acrescentar ao trabalho a participao em atividades de grupos, proporcionando aos profissionais a oportunidade de satisfazer a necessidades sociais e obter reconhecimento por clientes internos. Como em uma empresa prioridade o trabalho em grupo ( da que surgem as organizaes), as pessoas se unem para alcanar um objetivo comum dentro da empresa. Cada qual com suas caractersticas e limitaes buscam ampliar seus conhecimentos e cooperar entre si para o progresso da empresa, precisam alcanar simultaneamente os objetivos organizacionais e os seus objetivos pessoais para satisfazerem. Fiorelli (2004, p.129) mostra que a teoria da expectativa sustenta que o individuo motiva-se mais facilmente quando acredita na recompensa decorrente do esforo. A probabilidade de xito tambm se associa ao valor percebido da recompensa (o individuo aposta mais quando percebe um ganho maior). Existe, portanto, uma combinao entre percepo das pessoas e contedos relacionados com suas experincias interiores. Limitaes da organizao em oferecer novas possibilidades para profissionais com elevadas expectativas, segundo Fiorelli (2004, p. 130), conduzem o aumento indesejado de profissionais com esse perfil e desenvolve-se estagnao na capacidade criativa da organizao. A teoria da expectativa tem a ver com a fixao de objetivos e metas para o trabalho. Segundo a teoria da fixao de metas, uma pes-

soa com metas especificas apresenta melhor desempenho do que outra sem metas. Esta teoria possibilita ao individuo visualizar suas metas para conseguir o esperado dentro da organizao, conquistando a possvel ao efetiva dos profissionais. Para Fiorelli a teoria da expectativa pode ser associada a hierarquia de necessidades de Maslow; o individuo move-se em direo a nveis cada vez mais superiores de realizao, contudo, estacionara no limite ditado por suas expectativas de sucesso. Outro importante fator a ser considerado a percepo de justia do individuo, a crena de que seus esforos para produzir o comportamento necessrio, recebero justa recompensa. O conceito de justia tambm tem relao com equidade, expressa, por exemplo, na idia popularizada de remuneraes iguais para trabalhos iguais, a qual desconsidera a produtividade, indispensvel administrao eficaz, e o conceito de qualidade do ponto de vista do cliente. Deste modo pessoa que se sente injustiada estar desmotivada, ocorrendo um enfraquecimento na produo ou na cooperao entre os funcionrios. A motivao uma fora interior propulsora, de importncia decisiva no desenvolvimento do ser humano. Assim como na aprendizagem em geral, o ato de se aprender algo ativo e no passivo. A origem da motivao sempre o desejo de se satisfazer necessidades. O ser humano um animal social por natureza e, como tal, tem uma necessidade absoluta de se relacionar com os outros de seu ambiente. Essa tendncia de se integrar a um grupo de pessoa o principal fator interno ativador da motivao para muitos de seus atos. A motivao pode ser ativada tanto por fatores internos e tambm fatores externos.
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As caractersticas dos ambientes que freqentamos representam fatores externos, se o ambiente em que vivemos e trabalhamos, nos proporcionar atividades voltadas aos interesses do aprendiz, o grau de motivao ser alto. No se trata de se submeter a um tratamento, mas sim de construir uma habilidade. No o professor que ensina nem o mtodo que funciona; o aluno que aprende. Por isso, a motivao do aprendiz no aprendizado um elemento chave. Ningum pode motivar ningum! A motivao vem das necessidades internas de cada indivduo e no de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros, objetivos que so nossos e no da pessoa. fcil perceber quando as pessoas esto atribuindo a outras objetivos, que na realidade so delas mesmas. O que motiva as pessoas o fato de ser reconhecido, ser tratado como pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido, Desafios, Novas oportunidades, Orgulho do prprio trabalho, Condies de trabalho adequadas, Sensao de ser til, ser aceito,... A tarefa do administrador, no que diz respeito motivao, tem sido descrita como sendo a de criar condies para que as pessoas trabalhem motivadas. No fcil essa tarefa pois o comportamento humano extremamente complexo, devido s diferenas individuais e devido ao fato de as pessoas mudarem continuamente. H contudo, concordncia sobre vrios fatores aos quais a maioria das pessoas reage favoravelmente. Para uma grande maioria das pessoas, a possibilidade de melhor remunerao constitui um forte incentivo. Outra fonte de satisfao para
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muitas pessoas o desafio. Superar metas ou outros departamentos pode ser um forte incentivo para muitas pessoas. As condies de trabalho, tais como ambiente aprazvel, boas instalaes, bom refeitrio, preocupao com segurana, influem para tornar as pessoas mais produtivas. Um dos problemas bsicos em qualquer organizao como induzir as pessoas a trabalhar. No mundo contemporneo no uma tarefa fcil, visto que a maioria das pessoas obtm pouca satisfao em seus empregos. Nas grandes organizaes, as pessoas devem trabalhar cumprindo ordens que podem no entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos funcionrios motivados, preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu ambiente de trabalho, vendo se existem os seguintes itens: Identificar as necessidades e anseios das pessoas Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa Reconhecer o bom desempenho Facilitar o desenvolvimento da pessoa Projetar o trabalho de modo a torn-lo atraente Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho Aperfeioar continuamente as prticas gerenciais Ao observarmos por que as pessoas so motivadas, vemos que essa motivao vem de dois fatores, ela pode ser intrnseca, que a vontade que vem da prpria pessoa, ou extrnseca, que ocasionada por fatos que esto inseridos em seu ambiente de trabalho. Alm de poder ser ativada por fatores inter-

nos e externos, a motivao pode ser classificada em direta e indireta. Motivao direta seria aquela que nos impulsiona diretamente ao objeto que satisfaz uma necessidade nossa. Por exemplo: voc admira e se identifica com uma cultura estrangeira e investe todos seus esforos no aprendizado da respectiva lngua. Motivao indireta ou instrumental aquela que nos impulsiona em direo a um objetivo intermedirio, por exemplo, aprender ingls, que, por sua vez, possibilitar a satisfao de uma necessidade maior. Esta provavelmente a forma mais freqente de motivao no aprendizado de lnguas. Veja os exemplos abaixo: Exemplo: Uma pessoa ambiciosa, extremamente motivada em direo ao sucesso em sua carreira profissional, embora sem talento nem motivao para lnguas, poder investir exaustivos esforos em seu aprendizado, o qual indiretamente, possibilitar a realizao de um objetivo (satisfao de uma necessidade) maior.

cionrios motivados e integrados com os objetivos da empresa de forma a atingir o mximo de produtividade. Os indivduos se tornam um meio para a busca dos fins definidos pela organizao devido ao uso de padres organizacionais de motivao. REFERNCIAS

AGUIAR, Maria Aparecida F. de. Psicologia aplicada administrao. So Paulo: Excellus e Consultoria, 1992. BERGAMINI, Ceclia W. Motivao: mitos crenas e mal-entendidos. Revista de Administrao de Empresas, v. 37, n. 2, p. 2334, abr./jun. 1998. FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. So Paulo: Atlas, 2004. p. 118-132. SCOARIZE, Ricardo. TGA II: material de apoio para complementao da discusses acerca as Teoria Geral da Administrao. Maring, 2004.

CONCLUSO

O estudo da motivao no trabalho o foco central do nosso debate sobre a motivao humana e as organizaes. As teorias da motivao tratam das foras propulsoras do indivduo para o trabalho e esto normalmente associadas produtividade e ao desempenho, despertando o interesse de dirigentes. Desta forma, o crescimento dos estudos da motivao para o trabalho se d pela possibilidade de atender o sonho dos dirigentes de criar um modo que mantenha o homem trabalhando, conforme as expectativas da organizao. Executivos e chefes gostariam de ver seus funMaringa Management:Revista de Cincias Empresariais, v. 2, n.1, p. 20-25, jan./jun. 2005

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