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Perspectivas, Metas e Objetivos

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FASE 1 CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA

1.Viso

2.Misso

3.Valores Buscar incessantemente a excelncia e qualidade de seus servios, investir em uma gesto empresarial e de pessoas arrojadas e comprometida com o crescimento e sucesso de seus Clientes, com transparncia, honestidade e em harmonia com as necessidades do mercado cada vez mais competitivo e exigente por resultados 4.Governana Corporativa

1) Quais os clientes ou segmentos que pretendemos atender? Excluses? Automotivo autopeas e montadoras (OEMs); Logistica e Transportes Siderugico e Metalurgico leo e Gs Petrobrs e mercado correspondente (?) Servios (?) Comrcio (?)

Excluses: no no no no vamos vamos vamos vamos atuar no mercado de reposio trabalhar com rea de RH (*) trabalhar com rea tributria (*) trabalhar com auditoria(*) nos clientes, porm 2

(*) poderemos identificar estas necessidades repassaremos a 3os e cobraremos comisso. Planejamento Estratgico - 2011

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2) Que servios nos pretendemos oferecer aos segmentos de mercado identificados anteriormente? Gesto empresarial e de negcios Reestruturao Organizacional Planejamento Estratgico Planejamento Financeiro Planejamento Oramentrio e Forecast Diagnstico empresarial Sistemas de custos implantao e administrao

Gesto comercial Assessoria e consultoria comercial Desenvolvimento de mercado e clientes Planejamento Estratgico/Produtos Estudos de viabilidade de negcios Acompanhamento e desenvolvimento fornecedor/cliente Prospeco e novos negcios Avaliao de projetos e parcerias estratgicas Comrcio exterior e logstica Avaliao de fornecedores Programas de qualidade

Gesto de pessoas Hunting

3) Temos competncia para isso? O que precisamos fazer? Explicar - Fazer um folder de apresentao da empresa, aprimorar o site, fazer lista de clientes atendidos, falar dos projetos que j participou, etc. - como se apresentar nas empresas? - site da mira - Venda consultiva - qual o problema da sua empresa? Anota e apresenta a proposta. Planejamento Estratgico - 2011 3

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4) Que necessidades de mercado sua empresa atende? Empresas em crescimento com deficincia no planejamento e organizao; Empresas com dificuldade financeira; Empresas que desejam se preparar para o crescimento; Empresas em processo de venda; Empresas em processo de instalao com novos players nacionais e internacionais; Empresas existentes e que fazemos assessoria e consultoria comercial 5) Qual o diferencial concorrncia? dos nossos negcios e servios em relao

- Networking e conhecimento de mercado automotivo em todas as montadoras e sistemistas do TIER1 e em fornecedores de autopeas e servios - Mantemos e promovemos os contatos nas diversas reas dos clientes e um excelente relacionamento com importantes empresas de diversos setores. - Participao em entidades de classe e rgos oficiais de comrcio tais como: Sindipeas, SAE (Sociedade de Engenharia Automotiva). - Equipe formada por executivos e profissionais experientes planejamento, vendas, engenharia, finanas, logstica e compras. em,

- Gesto de negcios, assessoria e consultoria comercial. No somos representantes comerciais, somos gestores de negcios - Fazer preparao para atendimento das exigncias do APQP (Advanced Process Quality Program) nas autopeas. Procurar parceiro para isso e estudar/avaliar demanda. 6) Quantas e quais empresas esto neste mercado e quais os principais competidores ou concorrentes? Vamos fazer pesquisa para saber quantas e quais as principais

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7) Que valores ou benefcios adicionais nossos atuais ou futuros clientes obtm ou obtero quando escolhem nossa empresa no lugar da concorrncia? - ns ofereceremos atendimento completo nas reas comercial, tcnica, administrativa, financeira, qualidade, logstica, etc. No nos ateremos somente a fazer s comercial ou s tcnico. Temos que dar atendimento diferenciado aos clientes, mostrar o valor agregado e saber cobrar por isso. 8) Qual o comprometimento da nossa empresa/negcios em relao aos objetivos econmicos de sobrevivncia, crescimento e lucratividade? LUCRO alcanar lucro suficiente para remunerar os scios e pagar os credores; FINANCEIRO obter recursos financeiros e administrar adequadamente sua utilizao, trabalhando com o melhor custo benefcio para o cliente atravs de valores agregados sem que isso comprometa o negcio da nossa empresa; MERCADO - adquirir confiana dos clientes e boa imagem dos servios da empresa; SERVIOS - Aumentar a eficincia e qualidade dos servios; RELACIONAMENTO HUMANO - Satisfao de seu quadro funcional e bons empregos para obter como retorno, lealdade e confiana; - Ampliar nosso networking INOVAO - Desenvolver servios e produtos novos e melhores.

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RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL -

DESENVOLVIMENTO ECONOMICO

SUSTENTABILIDADE
GESTO CLIENTES

Incluir as principais conquistas que a consultoria deseja para si. - conseguir mais clientes do Tier1; - abrir negcios com pelo menos 20 clientes no Tier 2 e 3; - outros ....

9) Qual a imagem que pretendemos ter perante nossos clientes e a comunidade em geral? - Empresa que resolve, respeitando todos os princpios ticos, morais e legais e ao meio ambiente. 10) Qual a atitude da nossa empresa pretende manter em relao aos seus futuros apoiadores ou funcionrios? - funcionrios a princpio no, mas prestadores de servios e somente o essencial; - parceiro comercial fazer remunerao por comisso ou participao; 11) Com que velocidade as respostas s questes anteriores mudam? - Precisamos sempre estar atentos ao comportamento do mercado e suas mudanas, ao acesso as informaes e como busc-las e fazendo revises e ajustes peridicos ou anuais que forem sendo necessrios fazer.

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12) Resumindo, a declarao da misso de nossa empresa devemos responder a seguinte pergunta: O que a nossa empresa?

13) Como ser composta a nossa empresa? Qual a forma de atuao? - scios que queiram participar da organizao e que faam parte da mesma atravs da viabilizao de servios ou projetos na empresa junto aos futuros clientes e negcios. - cada com sua empresa ou especialidade 14) Quem faz o que? Como vamos dividir o trabalho? Quais as responsabilidades de cada um? Como ser a estrutura de trabalho? - a princpio vamos todos atacar na rea comercial, abordar novos negcios e clientes, descobrir oportunidades e depois definimos como cada um na organizao pode ajudar e participar. - neste momento todos so responsveis por viabilizar novos projetos e negcios e todos atuaro em ajuda mtua at vingar o negcio. - a estrutura de trabalho ser: definir o futuro cliente, obter informaes gerais deste cliente, descobrir quem manda ou decide, conseguir visita de apresentao, fazer apresentao da empresa e descobrir as necessidades deste cliente, propor negcios e fech-los. Venda consultiva sempre perguntar, qual o problema da sua empresa? Deixar o responsvel falar e fazer todas as anotaes possveis e depois apresentar uma proposta. 15) Como abordaremos nossos clientes? Se voc no sabe para onde quer ir, qualquer caminho lhe servir Henry Kissinger - faremos a princpio a abordagem atravs de material impresso, um folder ou apresentao que comente os servios da empresa. - precisamos estar preparados para perguntas, tais como: Planejamento Estratgico - 2011 7

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quais clientes voc atende hoje? que projetos vocs j desenvolveu com eles? qual a sua experincia neste mercado? que pessoas voc conhece neste mercado e seu grau de relacionamento? Ver mais questes para se preparar

16) Como, quanto e o que cobrar?

17) Qual e que investimentos teremos que fazer?

18) Despesas do novo negcio, quem paga? Como ratear?

19) Quanto cada um vai receber? Como faremos a remunerao de cada um?

20) Como vamos fazer os oramentos?

21) Que instrumentos de gesto precisam ser implantados ou melhorados?

22) Como a empresa divulga os seus resultados e como cobra pelos desvios?

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23) A empresa busca regularmente informaes (dados de mercado, competitividade, legais, etc.)? Onde consegue estas informaes?

24) Como ir funcionar a comunicao interna e externa?

25)Quem possui que tipo de determinadas informaes na empresa?

26)Quantas reunies regulares na empresa vamos fazer? Quem vai ou dever participar?

27)Que tipo de informao divulgado para o pblico interno e externo? Ainda, quais informaes de uma forma geral nos faltam?

28) Quem define os objetivos e para quem?

29) A empresa possui ou possuir parcerias formais? Com quem?

30) Que tarefas poderamos delegar a terceiros com objetivos de reduzir ou minimizar custos?

31) Que experincias ou potencial acumulamos com as mudanas do passado? E como usamos esta experincia atualmente?

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5. Anlise do Ambiente Externo e Interno Em geral a empresa precisa monitorar as foras macro-ambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) e os atores micro-ambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes. Para cada tendncia ou desenvolvimento, a administrao precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas. OPORTUNIDADES
Descrever na matriz abaixo as oportunidades de acordo com o Grau de Atratividade x Probabilidade de Sucesso

PROBABILIDADE DE SUCESSO ALTA Maior importncia BAIXA Monitorar com ateno, pois podem melhorar GA x PS

GRAU DE ATRATIVIDADE

ALTO Monitorar com ateno pois, podem melhorar GA x PS

Menor importncia

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AMEAAS
Descrever na matriz abaixo as ameaas de acordo com o Grau de Relevncia x Probabilidade de Ocorrncia

PROBABILIDADE DE OCORRNCIA ALTA Maior importncia, pois podem prejudicar seriamente a empresa. Pode exigir plano de contingncia ALTO BAIXA No exige contingncia, mas precisa ser monitorada

GRAU DE RELEVNCIA

No exige contingncia, mas precisa ser monitorada

Menor importncia e podem ser descartadas

Uma vez que tenhamos identificado as principais oportunidades e ameaas que enfrentaremos pela empresa, vamos poder caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados so possveis: Um negcio ideal alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas; Um negcio especulativo alto tanto em termos de oportunidades como de ameaas; Um negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas; Um negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.

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Uma coisa discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra possuir as competncias necessrias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, necessria a avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio. Isto pode ser feito usando-se um formulrio CHECKLIST PARA ANLISE DE DESEMPENHO DAS FORAS E FRAQUEZAS.
CHECKLIST PARA ANLISE DE DESEMPENHO DAS FORAS E FRAQUEZAS DESEMPENHO REAS MARKETING Reputao da empresa Participao no mercado Qualidade do produto Qualidade do servio Eficcia do preo Eficcia da distribuio Eficcia da promoo Eficcia da fora de vendas Eficcia da inovao Cobertura geogrfica Parcerias formais FINANAS Planejamento Estratgico Oramento Investimentos Lucratividade Endividamento Rentabilidade do Patr.Lquido FORA No Importante Imp. FRAQUEZA No Neutro Importante Imp.
GRAU DE IMPORTNCIA

ALTA MDIA BAIXA

Devemos ter em mente tambm que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS so as habilidades e os recursos que a nossa empresa precisa necessariamente ter para vencer.

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Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o marketing mais brilhante ou a localizao etc. Limite sua lista de FCS a no mais do que 4 ou 5.

FCS - FATORES CRTICOS DE SUCESSO

1. SERVIOS Qualidade Preo Durabilidade Estilo Ao/efeito Capacidade Desempenho Abrangncia Performance Personalizao Tecnologia utilizada

6. Anlise da Situao Atual Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaas, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas). A matriz SWOT traa uma anlise da situao atual do negcio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua prpria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT: 1. Dividir todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que esto e os que no esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor; 2. Dividir todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaas; 3. Construir uma matriz com quatro quadrantes; Planejamento Estratgico - 2011 13

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4. Incluir os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaas do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4). A anlise SWOT fornece uma orientao estratgica til. Grande parte dela bom senso. Primeiro corrija o que est errado. Em seguida, aproveite ao mximo as oportunidades que voc identificou no mercado. S depois pode se dar ao luxo de prestar ateno a outros problemas e reas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua anlise:

1. Eliminar possveis pontos fracos da empresa identificados em reas nas quais voc enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em um ambiente de negcios dinmico;

2. Capitalizar as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;

3. Corrijir possveis pontos fracos identificados em reas que contm oportunidades potenciais;

4. Monitorar as reas nas quais voc identificou pontos fortes para no ser surpreendido no futuro por possveis riscos latentes.

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ANLISE SWOT

Empresa:

A mudana a nica constante em qualquer negcio, setor, mercado... Mudana constante significa que a anlise SWOT no pode ser feita uma nica vez; preciso rever a matriz regularmente medida que seus concorrentes crescem e o ambiente sua volta muda. A anlise SWOT uma ferramenta extremamente til e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratgia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em reas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em reas onde se identificam oportunidades.

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7. Metas e Objetivos Metas so resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcanar; Objetivos so as etapas necessrias para se alcanar as metas;

OBJETIVOS ESTRATGICOS ESTRATGIA

AUMENTAR O LUCRO OPERACIONAL MELHORAR A ESTABILIDADE FINANCEIRA, AUMENTANDO AS FONTES DE RECEITAS, E MONITORANDO OS CUSTOS OPERACIONAIS. -REDUZIR DESPESAS E CUSTOS FINANCEIROS - REDUZIR O ENVIDAMENTO - MELHORARS A MARGEM CONTRIB EM -AUMENTAR VOLUME DE VENDAS -AUMENTAR O CGO EM -AUMENTAR O VOL DE VENDAS EM -REDUZIR O PMR EM -AUMENTAR A MBC EM -REDUZIR INADIMPL NCIA -DESENV MN XX NOVOS CLIENTES -FATURAMENTO -PREO MDIO VENDA -MIX DE VENDA -LUCRATIVIDADE -PARTICP MERCADO -NOVOS PRODUTOS

AUMENTAR A PRODUTIVIDADE MELHORAR A EFICINCIA OPERACIONAL, IMPLEMENTANDO UM SISTEMA DE GESTO PARTICIPATIVO. -AUMENTAR A PRODUTIVIDADE NOS SERVIOS.

AUMENTAR A SATISFAO DOS CLIENTES MELHORAR A COMUNICAO COM OS CLIENTES, REVITALIZAR NOSSOS SERVIOS E IMPLEMENTAR SISTEMTICA DE PR E PS VENDA. -MELHORAR QUALIDADE -MELHORAR PRAZOS ENTREGA -AUMENTAR A CONFIAB DAS INFORMAES (SISTEMA) - DESENVOLVER PARCERIAS

OBJETIVOS intenes gerais da empresa e o caminho bsico para chegar ao destino

METAS aes especficas mensurveis que constituem os passos para atingir os objetivos INDICADORES / GERENCIADORES

-AUMENTAR A PRODUTIVIDADE EM xx%

-GARANTIR ISC XX % MIN -GARANTIR CUMPRIMENTO NAS ENTREGAS DE XX%

-HORAS PARADAS -H EXTRAS -ACIDENTES ABSENTESMO -MANUTENO -TREINAMENTO

-DEVOL MATS -ON TIME -VENDAS/CLIENTE -VENDAS/SEGMENTO -IND SATISF CLIENTE

PLANOS DE AES -Atividades -Responsvel -Prazos

8. Formulao da Estratgia Agora, necessrio definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulao de estratgias para serem implantadas. A seguir trs tipos genricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: Liderana total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforo para reduzir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos menores que seus concorrentes e obter maior participao de mercado.

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Diferenciao: Neste caso, a empresa concentra esforos para alcanar desempenho superior em uma determinada rea de benefcio para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforar-se para ser lder em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas no possvel liderar em todas as reas. Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranas em custos ou encontrar uma forma de diferenciao dentro desse segmento-alvo. 9. Implementao Uma estratgia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inteis se a empresa falhar em sua implementao cuidadosa. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial composto por estratgia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, competncias e valores compartilhados.

Hard Elements Estratgia Estrutura Sistemas

Soft Elements Valores compartilhados Competncias Estilo Pessoal

"Hard" elementos so mais fceis de definir ou identificar e gesto podem influenciar diretamente lhes: Estas so afirmaes estratgia; organogramas e linhas de informao e de processos formais e sistemas de TI. "Soft" elementos, por outro lado, pode ser mais difcil de descrever, e so menos tangvel e mais influenciados pela cultura. No entanto, esses elementos leves so to importantes quanto os elementos rgidos, se a organizao est indo para ser bem sucedido.

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A forma como o modelo apresentado na Figura 1 abaixo mostra a interdependncia dos elementos e indica como uma mudana em um afeta os demais.

Style = estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. Staff = pessoal significa que a empresa contrata funcionrios capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Skills = competncia significam as habilidade e aptides que os funcionrios tem e se esto preparados para seguir as estratgias da empresa. Strategy = estratgia o plano concebido para manter e construir uma vantagem competitiva sobre a concorrncia. Structure = estrutura a forma como a organizao est estruturada, e que se reporta a quem

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Systems = sistemas o cotidiano e os procedimentos que os funcionrios se envolver em comear o trabalho feito. Shared Values = valores compartilhados significam que os funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses elementos esto presentes, as empresas so, geralmente, mais bem sucedidas na implementao da estratgia.

7S - Perguntas Checklist Aqui esto algumas das perguntas que precisamos explorar para ajudarnos a compreender a nossa situao em termos do quadro 7S. Usemos para analisar sua situao (Ponto A) atual, primeiro, e depois repetir o exerccio para a sua situao proposta (ponto B). Estratgia: Qual a nossa estratgia? Como temos a inteno de atingir os nossos objetivos? Como podemos lidar com a presso da concorrncia? Como as mudanas nas demandas dos clientes so resolvidos? Como a estratgia ajustada para as questes ambientais? Estrutura: Como que a empresa/equipe dividida? Qual a hierarquia? Como que os vrios departamentos coordenam as atividades? Como os membros da equipe organizam-se e alinham-se? A tomada de deciso e controle so centralizados ou descentralizados? E isto como deve ser, como estamos fazendo?

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Onde esto as linhas de comunicao? Explcitos e implcitos? Sistemas: Quais so os principais sistemas que rodam a organizao? Considere os sistemas financeiros e de RH, bem como comunicaes e armazenamento de documentos. Onde esto os controles e como eles so acompanhados e avaliados? Quais so as regras e processos internos que o uso da equipe para manter na trilha? Valores compartilhados: Quais so os valores fundamentais? Qual a cultura de equipe corporativa? Quo forte so os valores? Quais so os valores fundamentais que a empresa / equipe foi construdo em? Estilo: Como a gesto participativa / estilo de liderana? A liderana eficaz? Os empregados membros da equipe tende a ser competitiva ou cooperativa? Existem verdadeiras equipes funcionando dentro da organizao ou so apenas grupos nominais?

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Pessoal: Que posies ou especializaes so representados dentro da equipe? Que posies precisam ser preenchidas? Existem lacunas nas competncias necessrias? Competncias: Quais so as habilidades mais fortes representados na empresa / equipe? H algumas lacunas de competncias? Qual a empresa / equipe conhecida que faz melhor? Os funcionrios atuais membros / equipe tem a capacidade de fazer o trabalho? Como so monitorados e avaliados as habilidades?

10. Controle medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantm-se estveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsvel. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisvel. No obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudar e, quando isso ocorrer, ser necessrio rever sua implementao.

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FORAS MACRO-AMBIENTAIS ou MEGA-TENDNCIAS ANLISE DO AMBIENTE, o conjunto de tcnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam a performance da empresa. As variveis do macro-ambiente so incontrolveis, ou seja, a empresa no tem domnio sobre o impacto positivo ou negativo que podem causar. 1) Social-demogrficas Crescimento Populacional Composio da Populao Mercados tnicos Nveis de Instruo Padres de Moradia Movimentao Geogrfica da Populao Mudana de Mercados em Massa para Micromercados

Por duas razes, o possvel esgotamento dos recursos limitados e o crescimento populacional. Fator est ligado s regies e comunidades menos desenvolvidas o fator aqui est na variao da sua composio etria e dentro deste h 6 grupos de faixa etria: pr-escolas, crianas em idade escolar, adolescentes, adultos jovens de 25 a 40 anos, adultos de meia-idade de 40 a 65 anos e adultos idosos com idade superior a 65 anos a razo est em que pases variam em sua composio tnica e racial e cada grupo tem desejos e hbitos de compras diferentes. as sociedades dividem-se em 5 nveis de instruo: analfabetos, ensino fundamental e mdio incompleto, completo, pessoas com diploma universitrio e com especializao geralmente visto da composio de solteiros que vivem sozinhos, casais homo e heterossexuais, famlias com um nico adulto, casais sem ou com filhos ou que no vivem com os filhos. dado pela migrao de reas rurais para reas urbanas e tm haver com hbitos, bens, e servios. o efeito aqui a fragmentao de mercado de massa em numerosos micro-mercados diferenciados pelas foras e fatores. Estes devem ser monitorados, pois necessariamente o crescimento populacional no significa crescimento de mercados e a composio da populao e de seus mercados tnicos, alm de ser abrangente deve mesmo tempo oferecer a cada gerao, etnia e cultura, algo especificamente desenvolvido para ela so analisados os nveis de distribuio de renda alm da estrutura industrial. H 04 tipos de estruturas industriais: economias de subsistncia, de exportao de matrias-primas, em fase de industrializao e economias industrializadas os fatores que influenciam os gastos dos mercados e/ou micro-mercados. A sensibilidade renda de mercado e ao preo do produto pode ter alto impacto dos negcios Custos de aquisio, garantia de fornecimento, qualidade dos insumos, manuteno das caractersticas exigidas pelos insumos. Informtica Equipamentos inteligentes

2) Econmicas Distribuio de Renda Recursos Financeiros, Endividamento Disponibilidade de Crdito Taxa de crescimento da economia Insumos e

3) Tecnolgicas Acelerao das mudanas tecnolgicas que afetam o meio e o mercado Oportunidades para inovao Variaes de oramentos em Pesquisa & Desenvolvimento

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Regulamentaes mais rigorosas segurana e respeito ao usurio Infraestrutura Recursos Fsicos

com Necessidades de ampliao e reformas, estrutura de informtica, rede e comunicao, problemas tcnicos nas unidades so analisados os nveis de distribuio de renda alm da estrutura industrial. H 04 tipos de estruturas industriais: economias de subsistncia, de exportao de matrias-primas, em fase de industrializao e economias industrializadas Mudanas na legislao Grupos de presso, greve Regularidade fiscal - municipal, estadual e federal Formao diversificada, experincia, treinamento, amadurecimento, alinhamento Investimentos em rea social Dificuldade de se operar em unidades dentro de situao de grande conflito nas periferias urbanas

4) Polticas e Legais Leis Orgos Governamentais Sindicatos Orgos Fiscalizadores e Reguladores 5) Sociais e Culturais Pessoas Organizaes Sociedade Religio Violncia Natureza 6) Ecolgicos e naturais Educao e proteo Ambiental Escassez de matrias primas e recursos Custo e disponibilidade de energia Nveis de Poluio e Descarte de Resduos Mudana no Papel do Governo RES - Responsabilidade Social Empresarial

Licenas ambientais, Programas de qualidade Responsabilidade social empresarial a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa com todos os pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes futuras, respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais

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FATORES MICRO-AMBIENTAIS

1 - Clientes

2 - Consumidores

3 - Concorrentes

Vantagens competitivas aplicam-se principalmente, mas no exclusivamente, a situaes de concorrncia: so os fatores que contribuem para que um produto, servio ou empresa tenham sucesso em relao aos concorrentes. As vantagens competitivas tambm podem ser entendidas como as razes pelas quais o cliente prefere uma empresa, produto ou servio.

Vantagens competitivas 1. Qualidade de projeto, do produto e de servio 2. Eficincia e baixo custo das operaes dos recursos 3. Liderana na inovao 4. Disponibilidade e desempenho da assistncia Tcnica (servio ps-venda) 5. Relaes pessoais com consumidores 6. Propriedade ou controle de matriasprimas escassas ou de alto custo 7. Disponibilidade de capital 8. Controle do mercado 9. Aceitao pelo consumidor da marca da empresa

Exemplos Mercedes-Benz, Volkswagen, Boeing, Rede Globo, BIC Empresas que usam o modelo de produo e administrao enxutas Microsoft, Google, 3M Volkswagen, Xerox, Honda Lojistas, microempresrios Vale do Rio Doce, Petrobrs, Cartel do cimento Bancos, fundos de penso Petrobrs, Telefnica, Microsoft, Cartel do Cimento Nestl, Johnson & Johnson, Siemens, Coca-cola, Disney, Gillette

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10. Convenincia e disponibilidade do produto (eficcia do sistema de distribuio) 11. Preo baixo 12. Preo alto

Acar Unio, Nestl, Gillette

Carros populares, camels Mercedes-Benz, Ferrari, 1a. classe dos avies,

4 - Canais de distribuio

5 - Fornecedores

6 - Instituies financeiras

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FCS - FATORES CRTICOS DE SUCESSO

1. SERVIOS 2. LOGSTICA / RELAES COM O MERCADO
Eficincia dos canais de distribuio Funes e servios prestados pelos canais de distribuio Comunicao e divulgao Mtodos de vendas Processo de compra Presses e poder de barganha dos clientes

3. PROCESSOS, TECNOLOGIA E CUSTOS

Focos de economia de escala Principais focos de reduo de custos

4. INSUMOS

5. CAPACIDADE DE SERVIOS
Disponibilidade de equipamentos especiais Velocidade a modificaes

6. ESTRUTURA DA EMPRESA
Capacidade financeira e de absoro de impactos negativos Disponibilidade de informaes vitais

7. A EMPRESA E O AMBIENTE
Poder de negociao junto ao governo Facilidade de obteno de informaes vitais sobre mudanas em polticas governamentais Presses de entidades ambientais

Qualidade Preo

Custos de aquisio Garantia de fornecimento

Durabilidade Estilo Ao/efeito Capacidade Desempenho Abrangncia Performance Personalizao Tecnologia utilizada Contedo de informao Segurana Conforto Comodidade Assistncia Localizao Servio complementares Compatibilidade Configurao Inovao percebida Tecnologia percebida

Pontos vitais nos processos operacionais Tecnologias utilizadas

Qualidade dos insumos Manuteno das caractersticas exigidas pelos insumos.

Velocidade de atendimento e resposta Velocidade de adaptao a variaes da demanda

Flexibilidade e capacidade de mudanas rpidas

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FASE 2 CRIANDO VALOR PARA O ACIONISTA

[ oramento forecast budget ] projeo das receitas por tipo de canal metas de custos e despesas estratgias de financiamento planejamento tributrio [ indicadores financeiros ] liquidez corrente endividamento geral e de terceiros margem bruta, operacional e lquida planejamento tributrio DRE projetado/realizado ms a ms balano projetado/realizado ms a ms fluxo de caixa [ indicadores operacionais ] aquisio de novos clientes penetrao em novos mercados ativao de novos canais de vendas manuteno de marketshare rescncia e frequncia na base de clientes ativos [ indicadores retorno sobre investimentos ] ROA, ROI, ROE EVA, WACC

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FASE 3 CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE [ produtos e servios ] portflio ideal portflio atual anlise do GAP roadmap

[ eficincia operacional ] mapa da experincia do cliente KPIs indicadores de performance Balanced ScoreCarddashboard [ relacionamento ] fabricantes fornecedores sub distribuidores clientes classe A representantes regionais clientes B base de clientes inativa regies sem cobertura [ satisfao do cliente ] ndice de satisfao geral programas de correo programas de manuteno [ imagem da marca ] reconhecimento espontneo da marca reconhecimento pelo posicionamento reconhecimento espontneo dos concorrentes permissibilidade da marca

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FASE 4 PLANO DE MARKETING E COMUNICAO INTEGRADO A VENDAS [ mercado ] mercado total mercado disponvel nichos e verticais penetrao de mercado

[ pblico alvo ] caractersticas demogrficas caractersticas psicogrficas cobertura geogrfica [ concorrncia ] foras vulnerabilidades inteligncia competitiva [ proposta de valor ] [ estratgias de marketing ] [ mix de comunicao ] construo da marca gerao de demanda desenvolvimento de canais de vendas [ canais de vendas ] vendas recorrentes novos clientes novos produtos penetrao de mercado novas regies novos mercados novos pblicos

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FASE 5 EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA [ perspectiva financeira ] lucro esperado pelo acionista faturamento e margem receitas por tipo de canal despesas e custos variveis que impactam o diretamente o resultado [ perspectiva do cliente ] satisfao dos cientes relevncia do portflio relacionamento com clientes eficincia operacional [ perspectiva dos processos internos ] [ ndices de eficincia e performance para ] marketing e comunicao vendas produtos e servios operaes projetos estratgicos inovao finanas e controladoria [ perspectiva organizacional e da informao ] [ capital organizacional ] manuteno de lideranas remunerao por performances compartilhamento de melhores prticas cdigo de conduta [ capital da informao ] escalabilidade da infra de TI ERP / CRM / ecommerce BI / CI Mobilidade

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