Aula 06 PDF

ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
Aula 6 Administrao Senado

Ol Pessoal! Como esto os estudos? Alguma notcia do edital? Acredito sempre em quem sai na frente estudando. Alerto que fiz mais um pequeno ajuste entre a aula 6 e a aula 7. Esta semana abordaremos os seguintes assuntos
Aula 06 - 06/04 anlise de processos; organizaciona
distribuio
do
trabalho;
fluxogramas;
mudana
Sumrio
1. Mudana Organizacional ............................................................................................. 2 1.1 Crescimento e Declnio Organizacional ........................................................................... 4 1.2 Processo de Mudana ....................................................................................................... 6 1.3 Papel dos Agentes de Mudanas....................................................................................... 7 1.4 Resistncia Mudana ..................................................................................................... 9 1.5 Estratgias para superar a resistncia.............................................................................. 10 1.6 Tipologia de Mudanas................................................................................................... 12 1.7 Pesquisa-ao como modelo de processo de mudana ................................................... 14 2. Gesto por Processos ........................................................................................................ 15 2.1 Categorias de Processos.................................................................................................. 21 2.2 Hierarquia do Processo ................................................................................................... 23 2.3. Mapeamento de processos ............................................................................................. 26 2.4 Fluxograma ..................................................................................................................... 27 2.5. Anlise e melhoria de processos .................................................................................... 30 5. Lista de Questes .............................................................................................................. 33 6. Gabarito ............................................................................................................................ 38 7. Questes Comentadas ....................................................................................................... 39 8. Bibliografia ....................................................................................................................... 48
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F ADMINISTRA O P/ O SENADO S FEDERAL ROFESSOR: MARCE PR ELO CAMA ACHO 1. Mudan a Organiz zacional
Mud dana a altera o de um m estado de coisas s para outro. Segu undo ansio d de uma situao para ou utra situa Chia avenato a tra ao diferente...Re o, perturbao, interrup po, epresenta a transf formao umas fratu na. Algu ura. Tod dos ns passamos s por situaes d de mudan actos pequenas e com pouco impa om impa acto e outras gra andes, co nificativos s. Podemos sofrer r com o fechamen sign nto de uma rua para nsito de veculos s e pedestres ou sermo trn o os impac ctados pelas p nsforma s ser T tran es advindas de cr rises financeiras. Tambm podemos c mo o casamento e o nascimento impactados com mudanas felizes, com ue toda mudana m traz conseqncias e f de filhos. O que importa qu us quo. E e equilbr rio e dese estrutura o statu Ela romp pe um es stado de e odo. prov onforto, de voca um estado de e tenso, de desco d incmo Em espe ecial as organizaes de trabalho so impacta E adas nas. Do lado de e fora ou extern cotid no dianamen nte pelas s mudan ada pelas mudanas de orga anizao ela impacta e hbitos e pref ferncias dos cons sumidores, pela alterao de caract tersticas dos m -primas dos d fornecedores, concorre prod dutos e matriasentes mudam ce s suas s estratg gias, etc. Do lado de entro o ou interno, para fazer fac ptao ex xterna e s suas p prprias e nece essidades s de adap estratgias de dese envolvime ento as empresas precisa am recon nfigurar p processos s de balho, adquirir e modificar equipam isam trab mentos, as pesso oas preci apre ender nov vos conhe ecimentos s, etc. Vejam os e V qu ue no s a te ecnologia causa impactos s interno bm outr exte ernos, m mas tamb ros fatore es dissoc ciados da a tecnolo ogia, com mo a evolu mu uo do s sistema social, s uitas veze es exigind do formas de prod u aderente duo eco ologicame ente aceit tveis ou es outr ros princp pios. O q quadro ab m s que podem baixo dem monstra o repert rio de mudanas ar envolv vidos em uma org o.Podemo esta ganizao os conside er-las como udanas organizac font tes de mu o ionais.
Fonte: Chiaven Fo onte: Chiavenato nato (2005)
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Mudana no um fenmeno novo. Ela sempre ocorreu. O que diferencia os tempos atuais de outras pocas a velocidade da mudana. Antes, o passado representava uma fonte aceitvel para se prever o futuro. Uma srie histrica de dados era suficiente para planejar o futuro na Era Industrial. Na Era da Informao isto no mais possvel. As constantes crises econmicas e financeiras mundiais, associadas maior dependncia global tornaram impossvel prever o futuro com segurana. Este cenrio se configurou assim a partir dos anos 70. Veja no quadro abaixo, elaborado por Chiavenato, as foras de mudana que agem sobre as organizaes na atualidade.
FORAS PARA A MUDANA TECNOLOGIA
FORA DE TRABALHO
COMPETIO
CHOQUES ECONMICOS
POLTICA INTERNACIONAL
EXEMPLOS Computadores mais rpidos e mais baratos Redes abrangentes de informao Softwares de relacionamento com clientes e fornecedores Maior diversidade Necessidade de mais competncias pessoais Mais exigncias sobre as pessoas Concorrncia Globalizada Crescimento do comrcio eletrnico Fuses e consolidao de empresas Desvalorizao da moeda Mudanas nos preos do petrleo Recesso nos Estados Unidos, Europa e Japo Colapso da Unio Sovitica Abertura dos mercados na China Fim do Apartheid na frica do Sul
Fonte: Chiavenato (2005)
Uma caracterstica essencial s organizaes nos tempos modernos sua agilidade e flexibilidade para agir frente s mudanas que se apresentam e desafiam as organizaes. Vejam esta questo da CESPE:
O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudana organizacional.
ITEM 1. (CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)

A afirmativa est CERTA! Perfeita a afirmao! Quando so desenvolvidas novas tecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudana da organizao. A tecnologia (incluindo tecnologias duras equipamentos e tecnologias leves - novos processos de trabalho) esto includos entre as fontes de mudanas citadas na aula.
Vejam esta outra questo:

As turbulncias do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o principal gatilho para a mudana organizacional, na medida em que as organizaes so altamente dependentes do seu ambiente externo. A afirmativa est ERRADA! No correto dizer que as turbulncias no ambiente externo so o principal motivo para a mudana. Podemos ter causas internas que descompassam a organizao em relao ao ambiente. Existem diversas foras que atuam sobre a organizao e podem causar mudanas, conforme vimos em aula. Algumas so internas e outras so externas.
ITEM 2.(CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS)
1.1 Crescimento e Declnio Organizacional Larry Greiner construiu um modelo para caracterizar as mudanas ns organizaes durante o seu crescimento, desde sua criao. So cinco as etapas do modelo, conforme veremos abaixo: meio Crescimento por meio da criatividade: refere-se ao momento da criao da organizao. A nfase est na criao de seus produtos ou sadas para a sociedade. Prevalece a informalidade e o controle feito pessoalmente pelos fundadores ou donos. Os processos de gerenciamento so deixados de lado e em dado momento, quando a organizao comea a cresce e o nmero de funcionrios aumenta, isto gera uma crise de liderana, solucionada por se atrair gerentes profissionais para a organizao. Crescimento por meio de direo: o estgio seguinte, aps a crise de liderana. Prevalece a formalidade, introduzida pelos gerentes profissionais, e ocorre maior burocratizao, com mais departamentos e conseqente especializao de funes. A maior especializao pode provocar desejo de autonomizao e de autodireo. Ocorre uma crise com os gerentes graduados (maior nvel hierrquico) ao no delegarem poder de deciso para baixo. Esta crise solucionada com a delegao de poder de tomada de decises para os nveis hierarquicamente inferiores.
FEDERAL F ADMINISTRA O P/ O SENADO S ROFESSOR: MARCE PR ELO CAMA ACHO estgio que vem logo Crescimen C nto por m meio de delegao: o e o concen aps a crise de auton este mom mento o alto escal ntranomia. Ne n planej o prazo. Verificam se no jamento de longo m, no entanto, qu ue a dele egao da o que os gerentes dos ada aos nveis inferiores ocasiona m em direes diferentes s. Ocorre departament tos agem e a crise d e de a de cont trole, que contornada pela imp plantao o de um sistema coor rdenao. C e de Crescimen nto por meio de e coorde enao: resolvida r a crise cont o so trole segu ue-se o estgio e on nde imper ra a coord denao. Para isto criados grup criar vnculo pos de projetos para p os entre membros s de diferentes eq quipes e melhorar a comu unicao. Tambm m podem ser cont refa de consolida ar a tratados consulto a ajudar ores para r na tar coor ocrtica, c buro rdenao. Isto pod de provoc car uma crise c com emprego de mais m a produ o. Esta pode p tempo e esfo oro no controle c do d que na ser contornada com a simplific p as e sistem cao de programa mas. Crescimen Para superar a crise c C nto por meio de e colaborao: P o de sistemas s mpificao cias buro ocrtica incentivai -se a sim o,e ado var a cola aborativos s e autoc controlve eis. Os gerentes passam p a incentiv aborao e o traba alho em e cola equipe. Ne este mom mento as organizaes s de declnio temp porrios, quando necess pass sam por perodos srio revitaliz-las s. gios C Chiavenat to, apresenta o m modelo de Greiner em qua atro est ab baixo. conf forme o quadro q
F ADMINISTRA O P/ O SENADO S FEDERAL ROFESSOR: MARCE PR ELO CAMA ACHO Ainda outro mode A elo de des senvolvim mento das s organiz zaes o de a a trs estgios: Adiz zes, que apresenta ao, 1. Cresc cimento: envolve todas as a fase d de uma organiza a e plenitu meninice, inf ncia, ado olescncia ude. ana a est 2. Maturidade: a fase qu ue se alca tabilidade e 3. Envel lhecimento: o momento o que a organiza o se to orna disfuno da burocracia) e t tende m morte. buroc crtica (d
1.2 Processo P d Mudan de a volveu um Kurt Lewin desenv K m modelo o em que define o processo o de s etapa descongelam mudana e mud dana e em trs as: mento, reco ento. ongelame 1 Descon ngelamen 1. nto: As ve elhas idias e prticas so o derretidas e desapr rendidas para serem substitudas p por outra as que sero didas. Os grupos e as pessoas entendem a necessid aprend dade de mud dana e a aceitam. 2 Mudana: Ocorre com a adoo de nova 2. as atitude es, valore es e comportamento os. As novas idia icas so aprendidas e as e prti executadas pela as pessoa as. 3. 3 Recong orporado e se torn gelamento o: Um no ovo padr o inco na a Si nova norma. endido foi integrad n ignifica que o que e foi apre do a atual. prtica
que se desenvolve no e c embate entre Este um E m ciclo contnuo e as individ for duais que e atuam p pr ou co ontra a mudana. A mudana esultado d etio ent o re da compe tre estas foras. Q Quando o equilbrio do r uma mu ativa de introduzir siste ema ro ompido pela tenta udana estas e eam a agir ou positivam ) ou for as come mente (a apoio e suporte)
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F FEDERAL ADMINISTRA O P/ O SENADO S ROFESSOR: MARCE PR ELO CAMA ACHO nte (opo Veja no quadro negativamen osio e resistncia). V mpo de for Lewin n. Chia avenato o esquema do cam ras de Kurt K de
ou este as Olhem O com mo a CES SPE cobro ssunto

ITEM 3. (CE ESPE/BANC CO DA AMAZ ZNIA/200 09/ PSICOL LOGIA DO T TRABALHO) )
O modelo clssico de e mudana a organizacional de Kurt Lewin baseia-s se na mudana da estrutura org ma de prod ganizacional como form duo da mudana. A afirmati iva est C CERTA! Pe erfeito! A etapa de descongela amento inc clui a alter rao das prticas da organ nizao, in ncluda a alterao de estruturas organizacionais os. s e processo
dos A 1.3 Papel P Agentes de e Mudana as m Os O respo onsveis pelas a atividades de mudanas dentro da e mudan orga anizao so cham mados ag gentes de as. So pessoas que atua pro ser geren am como o catalisa adores neste n ocesso. Podem P s ntes, func , consulto cionrios, ores intern nos ou ex xternos. U agent Um te de mud dana a pessoa que cond duz este p processo. . Em s. s gera al, os alto os execut tivos so vistos co omo agen ntes de m mudanas s executi tores ext veze es estes ivos reco orrem consult ternos. Uma U vant rnos que ofere tagem da utiliza o de c consultor res exter ecem habilidades especializ zadas e no ficam absorv vidos com ativida ades cotid ter fluncia e prestgio dianas. Podem P r mais inf o do que um elemento interno. Po o lado, no co entos or outro onhecem os procedime operacionais, compreendem pouco a histria, a cultura e as pessoas p h da organiza o o. Embora os ag gentes te enham pa apel impo ortante como
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO instrumento da mudana, so aqueles que realizam as tarefas dirias, do cotidiano os grandes responsveis pela mudana. Convenc-los da necessidade da mudana e ganhar o apoio para as aes traadas fator de sucesso para mudana. Vamos dar uma olhada em uma questo da Esaf
Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. A questo pede a afirmativa incorreta.Muita ateno com os enunciados das questes. Muita gente boa erra questes faclimas em virtude de desateno ao enunciado.Vamos s alternativas: Alternativa A est CERTA. No mbito pblico a lei um fator restritivo mudana. Qualquer ao s pode ser tomada se estiver de acordo com a legislao. Em outras palavras na administrao pblica s podemos fazer aquilo que a lei autoriza. Alternativa B est CERTA. Conforme vimos em aula as reaes dos atores mudana podem ser as mais diversas. Gerenciar a reao mudana exige inclusive que o patrocinador da mudana tenha a sutileza de diagnosticar a reao e seu grau, para adaptar suas aes. Alternativa C est CERTA. Podemos ter reaes de indivduos e reao da organizao,localizadas na cultura daquela organizao. Alternativa D est CERTA. A alta gerncia exerce papel fundamental como agente de mudana, mas so os que realizam as aes cotidianas que garantiro a mudana plenamente. Alternativa E est ERRADA. o gabarito da questo! As mudanas em estruturas organizacionais no ocorrem apenas em funo da introduo de novas tecnologias. Existem outras variveis, inclusive mais importantes, que pressionam a mudana de estrutura organizacional, como a necessidade de adequar o processo de tomada de deciso (agiliz-lo) em funo de novos produtos e/ou concorrentes, ou tambm em funo de uma reviso da estratgia da empresa, etc.
ITEM 4. (ESAF/ EPPGG/2009)
Vejamos tambm uma questo da CESPE

Um histrico de desiluso e desconfiana gera um ambiente no qual os empregados automaticamente condenam ao fracasso o proponente de mudanas, porque os lderes so os grandes responsveis pelas mudanas organizacionais.
ITEM 5. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS)

A afirmativa est ERRADA! Vimos isto em aula: embora o alto escalo da organizao tenha importncia como agentes de mudanas, eles no so os principais responsveis pela mudana. A mudana feita pelo corpo de funcionrios. Por isto envolvimento e participao so fundamentais.
1.4 Resistncia Mudana Mudar uma realidade organizacional no uma tarefa simples. Crenas arraigadas podem provocar resistncia e impedir a transformao desejada. Lembram do campo de foras de Kurt Lewin? Pois , mudanas, em alguns casos, provocam sentimentos de insegurana. A resistncia mudana pode ser conseqncia de aspectos lgicos, psicolgicos ou sociolgicos, conforme o quadro abaixo.
TIPOS DE RESISTNCIAS ASPECTOS LGICOS (Objees racionais e lgicas) CARACTERSTICAS Interesses pessoais: desejo de no perder posies conquistadas Tempo requerido para ajustarse s mudanas Esforo extra requerido para reaprender as coisas Custos econmicos da mudana Questionamento da viabilidade tcnica da mudana Medo do desconhecido Dificuldade em compreender a mudana Baixa tolerncia pessoal mudana Antipatia quanto ao agente de mudana Falta de confiana nas outras pessoas Necessidade de segurana ntima Desejo de manter o status quo Coalises polticas Valores sociais opostos Viso estreita e paroquial Interesses afetados Desejo de reter os colegas atuais
ASPECTOS PSICOLGICOS (Atitudes emocionais e psicolgicas)
ASPECTOS SOCIOLGICOS
Vamos a outra questo da CESPE

A inrcia estrutural das organizaes fonte de resistncia mudana organizacional, pois a estrutura de uma organizao produz estabilidade organizacional. A afirmativa est CERTA! As organizaes podem resistir mudana em funo de suas culturas e de suas estruturas organizacionais. Estruturas arraigadas H muito tempo oferecem resistncia sua transformao. O sentimento de estabilidade est na manuteno da estrutura.
ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1.5 Estratgias para superar a resistncia No processo de realizao de mudana a resistncia no deve ser menosprezada. Kotter e Schlensiger aconselham seis estratgias para vencer a resistncia mudana. Estas estratgias esto sintetizadas no quadro abaixo:
ABORDAGEM
Comunicao e Educao
CONTEDO Explicao da necessidade e da lgica da mudana s pessoas, aos grupos e organizao Solicitao s pessoas que ajudem a desenhar e implementar a mudana Oferta de treinamento, apoio emocional e de compreenso s pessoas afetadas pela mudana
QUANDO UTILIZAR A mudana eminentemente tcnica As pessoas precisam de informao para compreender a mudana As informaes sobre a mudana so ambguas e inexatas As pessoas precisam sentirse envolvidas na mudana A mudana requer informao a partir das pessoas A mudana envolve vrios departamentos A mudana requer realocao de recursos As pessoas resistem devido a problemas psicolgicos, emocionais e de ajustamento pessoal O grupo tem poder e fora sobre a implementao O grupo pode perder algo com a mudana As pessoas tem poder e fora para resistir mudana As outras estratgias de mudana no funcionam bem A s outras estratgias de mudana tem um custo elevado Quando a rapidez essencial para enfrentar a crise Os iniciadores da mudana tm poder sobre as pessoas Outras tticas de mudana no deram resultado
Participao e Envolvimento
Facilitao e Apoio
Negociao e Acordo
Negociao e barganha com os resistentes e aceitando sugestes Dando s pessoaschave um papel importante no desenho e na implementao da mudana Ameaa com perda do cargo ou do emprego, ou transferncia ou ainda, perda de promoes
Manipulao e Cooptao
Coero
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Vejamos como a CESPE cobrou isto em concurso:
Envolver os funcionrios de uma organizao em uma mudana planejada afeta a efetividade da mudana, ocasionando maior resistncia. A afirmativa est ERRADA! Participao e Envolvimento so estratgias para superar a resistncia mudana, conforme vimos em aula. Ajudam a reduzir a resistncia e no aument-la.
Vejam esta outra questo da CESPE:

ITEM 8. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A persuaso a ferramenta suprema para a criao de um ambiente receptivo, principalmente no que se refere atuao da liderana de topo. A afirmativa est ERRADA! A persuaso uma ferramenta de manipulao. Como vimos em aula esta uma estratgia que usada quando o patrocinador da mudana tem muito poder e se tem urgncia. Esta estratgia no resulta em ambiente receptivo, por sua prpria natureza autoritria.
As estratgias listadas podem ser usadas em conjunto. Aplic-las exige sensibilidade para avaliar a situao e os resultados esperados. A utilizao destas estratgias deve ser consideradas em funo do tipo e da velocidade da mudanas. Abaixo reproduzo um quadro do professor Chiavenato que apresenta o continuum da mudana. No lado direito est as estratgias que foram as pessoas a mudarem rapidamente, e isso provoca efeitos colaterais para a organizao. A s estratgias do lado esquerdo ajudam a desenvolver a organizao. Abaixo esto quatro variveis situacionais que precisam ser consideradas na escolha das estratgias: Volume e tipo de resistncia previsto. Quanto maior a 1. resistncia, maior ser a dificuldade para super-la e tanto mais lenta ser a mudana. Em relao ao quadro seguinte (continuum da mudana), nesta situao os patrocinadores da mudana precisam se deslocar para o lado esquerdo do continuum para buscar a maneira mais adequada de reduzir a resistncia. Posio do iniciador diante dos resistentes. Quanto menor o 2. poder do iniciador ou patrocinador da mudana em relao outras pessoas, mais ele dever se deslocar para a direita do continuum. Se for mais forte dever se deslocar para a esquerda.
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3.
4.
Posse dos dados para projetar a mudana e da energia para implement-la. Quanto mais precisar de informaes de outras pessoas, tanto mais dever se deslocar para a esquerda. Do contrrio dever se deslocar para a esquerda. Riscos envolvidos. Quanto maior for o risco de sobrevivncia da organizao caso a situao no seja mudada, tanto mais o patrocinador dever se deslocar para a direita. Se os riscos forem pequenos e pressionarem pouco dever se deslocar para a esquerda. Continuum da Mudana
Mudana Lenta As pessoas tm tempo suficiente para mudar Muito envolvimento das pessoas Tentativa de reduzir qualquer resistncia
Mudana Rpida As pessoas tm pouco tempo para mudar Mudana claramente planejada Pequeno envolvimento das pessoas Tentativa de superar qualquer resistncia
Vamos olhar uma questo da CESPE?

Existem mudanas graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionrio. Essa caracterizao est profundamente relacionada viso de organizao que prepondera na investigao dos processos de mudana. A afirmativa est CERTA! Algumas mudanas podem ser realizadas de forma gradual (lenta) e outras de forma mais imediata (rpidas). Lembram do continuum da mudana visto em aula e das estratgias de superao da resistncia? Pois , dependendo do que a situao requer escolhe-se a estratgia de superao de resistncia.
1.6 Tipologia de Mudanas Existem algumas tipologias de mudanas feitas por diversos autores. Lima e Bressan (2003) apresentam uma sntese destas tipologias, que reproduzo abaixo.
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Veremos que importante enfatizarmos as tipologias que dividem as mudanas em primeira ordem e segunda ordem. Vamos enfatizar, neste sentido, a definio de Robbins, que um autor muito cobrado. Mudana de primeira ordem uma mudana linear e contnua. No implica mudanas fundamentais nas pressuposies dos funcionrios sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias nas empresas. Ocorre sem causar quebras nos aspectoschave da organizao. Mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, multinvel, descontnua e radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a quebra de paradigmas organizacionais. Vejam como a CESPE cobrou este assunto:
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A mudana transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de pressupostos de uma organizao, com alterao de sua misso e objetivo. A afirmativa est CERTA! a perspectiva terica de Robbins vista em aula: Mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, multinvel, descontnua e
radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a quebra de paradigmas organizacionais. Alterao da misso e objetivo so alteraes de paradigmas organizacionais. ITEM 10. (CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)
1.7 Pesquisaao como modelo de processo de mudana Constitui-se como uma coleta sistemtica de dados, seguida da seleo de uma ao de mudana com base no que indicam as anlises. So cinco etapas: diagnstico, anlise, retroao, ao e avaliao. 1. Diagnstico. a etapa de levantamento de dados, atravs de entrevistas, exame de documentos e das preocupaes de todos na organizao, para descobrir o que aflige a organizao. 2. Anlise. a fase de sntese e anlise das informaes para listar problemas e possveis aes. 3. Retroao. a fase de compartilhamento das descobertas com as pessoas na organizao e de envolv-las no processo de mudana. 4. Ao. o momento de colocar em prtica as aes planejadas para provocar a mudana e/ou corrigir os problemas identificados. 5. Avaliao. a fase em que se comparam os dados coletados no diagnstico com as mudanas realizadas. A principal vantagem deste modelo o foco no problema e no na soluo. Os problemas que vo determinar o curso de ao da mudana.
Para encerrar este tpico, vejamos uma questo da CESPE:
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ITEM 11. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Uma das etapas do processo de mudana est associada criao de um senso de urgncia, uma necessidade que justifique a realizao do processo.
A afirmativa est CERTA! Mudamos por algum motivo. A mudana realizada quando se conclui que o modo de se realizar uma tarefa, processo ou como a organizao est estruturada no responde aos atuais requisitos do mercado que atende (seja pblico ou privado) ou quando se conclui que no responder aos cenrios vindouros.
2. Gesto por Processos Processos so seqncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Existem processos administrativos, processos civis, processos legislativos etc. H tambm processos fisiolgicos ou psicolgicos. A relao fundamental entre os processos que h uma entrada de alguma coisa, uma etapa de transformao e uma sada. Vejam o quadro abaixo:
Este o processo escovar os dentes. Temos uma entrada de quatro matrias-primas, uma etapa de transformao e uma sada. Neste caso, o objetivo do processo manter os dentes saudveis e higienizados. Veja que o processo no existe naturalmente. Em algum momento de nossas vidas, algum (nossos pais, dentistas, professores) nos ensinou como deveramos escovar os dentes. Se, em algum momento, estivermos com algum problema (mau hlito, cries, retrao gengival, placas, dor de dente), iremos procurar um dentista. Ele ir fazer um diagnstico e, alm de agir corretivamente, ele ir nos ensinar como melhorar o processo, seja ensinando como a escovao correta (inclinao da escova, nmero de vezes que cada
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO dente deve ser escovado etc), seja sugerindo que troquemos de modelo de escova ou de pasta de dente. Pode ser que ele sugira que aumentemos a freqncia com que rodamos o processo (ou seja, sugerindo que escovemos os dentes mais vezes). Ou talvez haja a necessidade de acrescentemos outro processo (utilizar fio dental) para alcanar o objetivo almejado.
A viso tradicional ou vertical de uma organizao apresenta uma estrutura funcional, onde as atividades pertencentes a uma mesma rea tcnica ou de conhecimento so agrupadas em uma mesma unidade administrativa. Esta estrutura propicia uma viso distorcida da organizao. Primeiramente, ela no mostra os clientes (para quem produz); em segundo lugar no so vistos os produtos/servios fornecidos aos clientes (o que produz) e finalmente no se tem idia do fluxo de trabalho por meio do qual so desenvolvidos, produzidos e entregues o produto/servio (como produz). Por esta viso, os executivos tendem a gerenciar a organizao de maneira vertical e funcional. Criando os chamados silos verticais em torno dos departamentos. Estes silos, geralmente, impedem que assuntos interdepartamentais sejam solucionados entre funcionrios de nveis inferiores. Isto exige a presena dos responsveis dos silos envolvidos para resolver a questo. Num ambiente de negcios turbulento, onde a organizao e a tecnologia tornam-se mais complexas, esta viso vertical torna-se altamente arriscada. Isto exige uma maneira diferente de gerenciar a organizao, que inclui entre outros o cliente, o produto/servio e o fluxo do trabalho. A viso processual (horizontal) de uma organizao se encontra dentro desta perspectiva. A visualizao da organizao como um todo permite um maior inter-relacionamento da cadeia de valor, por meio do conceito de processo. . Assim, em linhas gerais, um processo genrico tem as seguintes Caractersticas.
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Organizao
Departamentos
A 1
2
ENTRADAS Processos Fluxo de Agregao de Valor SADAS
Conceitos de Processo de Trabalho Vejamos como alguns autores conceituam processo: Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. - Graham e LeBaron; Processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente especfico. Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes - Harrington; Um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes - Hammer e Cgampy.
Agora vejamos como algumas organizaes e organizadoras de concursos definem processo de trabalho.
INSTITUIO
ISO 9000 Guia de Simplificao de Processos do Gespblica Esaf
DEFINIO DE PROCESSO DE TRABALHO

Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas) Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/ produtos (sadas) Por processo se entende uma seqncia integrada de atividades, interdependentes, efetuadas para produzir bens ou servios de valor para o cliente. Processo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim identificados, assim como as entradas e as sadas Uma atividade que usa recursos e gerenciada de forma a possibilitar a transformao de entradas em sadas, pode ser considerada um processo.
Cespe
FCC
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Vejam que todas as definies so muito parecidas, e falam em atividades, entradas e sadas. Vamos ento analisar uma questo da FCC
ITEM 12. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribuise o nome de (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total. No tem como errar uma questo destas. Kaizen e Just-in-time so conceitos desenvolvidos pelos japoneses para processos de qualidade total. Insumos so parte de um processo includo na etapa entradas. O gabarito ento a alternativa C. Definio muito parecida com a apresentada no quadro de definies de processo na aula.
Agora vejam como parecida esta outra questo da FCC

ITEM 13. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO ADMINISTRAO) DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS/
Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time. Pessoal, definio igual a da questo acima. Trocaram algumas alternativas equivocadas para que a questo no ficasse igual, porque assim algum poderia pedir a anulao. a definio de processo. Portanto o gabarito a alternativa A
importante estudar os processos de trabalho, pois organizaes, governamentais ou privadas, tm objetivos, e, para alcanar tais objetivos, elas organizam as atividades de determinadas maneiras, que so os processos. Segundo o Guia de Simplificao do Gespblica, existem dois tipos de processos: os processos finalsticos e os processos de apoio. Processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe. Os processos finalsticos so produzidos para o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Os processos de apoio, que tambm podem ser chamados de processos de suporte ou processos-meio, so aqueles que criam as condies necessrias para que os processos finalsticos sejam realizados. Por exemplo, processos de limpeza do prdio, processos de aquisio de computadores, processos de gesto de pessoas/recursos humanos etc. Inclusive, em algumas empresas, alguns dos processos de apoio podem ser terceirizados. Os processos de apoio incluem os processos decisrios, os processos de medio de desempenho etc. Vejam que estes mesmos processos podem receber outras denominaes ou fazer parte de outras classificaes. Tadeu Cruz, por exemplo, chama os processos finalsticos de processos primrios e os processos de apoio de processos secundrios. Outra classificao refere-se ao nvel em que os elementos so agrupados no processo. Poderamos, em uma organizao, dizer que h um processo de logstica. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza. Dentro deste processo, poderia haver um processo de limpeza da fachada do prdio X. Poderamos classificar os processos, assim, de processo nvel 1, processo nvel 2, processo nvel 3... Ou ento poderamos chamar de macroprocessos o maior nvel, o segundo nvel processos, o terceiro atividades... Outra classificao possvel utiliza a idia de subprocessos dentro dos processos. Os processos finalsticos frequentemente so chamados processos de produo. Vejam como a ESAF abordou isto:
ITEM 14. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. Afirmativa correta. So os processos finalsticos que vimos acima. Como vimos,os processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe e s o produzidos para o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles.
Sabemos que as organizaes governamentais tambm tm processos. Isto vale para todas as organizaes. A padaria da esquina tem processos de trabalho, mesmo que eles no estejam definidos no papel. Talvez a padaria tenha os processos produo de pes, venda de pes e processo de logstica. Em uma organizao governamental de grande porte, necessrio que haja uma preocupao em como os processos so executados,
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO como podem ser acompanhados, como podem ser melhorados, como podem ser reproduzidos de uma unidade para outra. a que entra a gesto por processos. A gesto de processos a forma com que se lida com os processos em uma organizao, buscando torn-los cada vez mais eficientes. Existe uma diferena conceitual entre gesto de processos e gesto por processos: - gesto de processos: trata-se da maneira com que os processos existentes so gerenciados (perdoem-nos pela redundncia, mas simples assim); - gesto por processos: refere-se organizao em que toda a gesto estruturada em funo dos processos. A gesto por processos tambm pode ser chamada de estrutura por processos. Na gesto por processos, as pessoas no so vinculadas a unidades, e sim a processos de trabalho; os indicadores de desempenho no so de projetos, nem de unidades, nem de programas, e sim de processos. Trata-se de uma filosofia diferente de gerenciar uma organizao, em que os processos so o foco de organizao do trabalho. Em uma organizao de ponta, os processos devem ser mapeados e constantemente melhorados, conforme metodologia estabelecida, o que traz inmeros benefcios, entre os quais podemos citar: - identificao e eliminao do retrabalho; - eliminao de etapas desnecessrias; - padronizao dos produtos; - reduo de custos e tempo empregado em determinadas tarefas; - aumento do valor agregado dos produtos; - reduo do tempo dos processos; - reduo do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas; - melhoria dos indicadores de desempenho; - aumento da satisfao do cliente. melhor coordenao e integrao do trabalho; tempos de respostas mais rpidos; prov uma viso sistmica das atividades da organizao; maior satisfao com o trabalho por parte dos funcionrios. Vejam como a ESAF cobrou isto:
ITEM 15. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente.
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b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.
L
As alternativas A, B, C e D esto certas. So objetivos da gesto por processos: integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalizao de recursos, aumento de produtividade e reestruturao de unidades, antes fechadas em si mesmas. A gesto por processos no busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa no algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe A alternativa E est ERRADA. o gabarito.
Vejam esta outra questo da ESAF.

ITEM 16. (ESAF/ EPPGG/2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. A alternativa B est errada. Somente os processos que agreguem valor devem ser objeto de anlise. A alternativa C est errada. O mais importante nos processos so as abordagens horizontais, intra e interdepartamentais e no as abordagens verticais, hierrquicas. A alternativa D est errada. Os processos que no agregam valor deveriam ser descartados e no melhorados. A alternativa E est errada. O processo meio para atingir um fim, esta finalidade mais importante. A alternativa A est certa. o gabarito! Os processos que devem ser gerenciados so aqueles considerados crticos.
2.1 Categorias de Processos Existem trs categorias bsicas de processos empresariais: 1. os processos de negcio (ou de cliente) so aqueles que caracterizam a atuao da empresa e que so suportados por outros processos internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo; 2. os processos organizacionais ou de integrao organizacional so centralizados na organizao e viabilizam o funcionamento
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO coordenado dos vrios subsistemas da organizao em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negcio; 3. os processos gerenciais so focalizados nos gerentes e nas suas relaes (Garvin) e incluem as aes de medio e ajuste do desempenho da organizao. Cada categoria se subdivide em tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em funo da sua capacidade de gerar valor, do fluxo bsico, da atuao e da orientao bsica com relao estrutura organizacional. Os processos de negcio so ligados essncia do funcionamento da organizao (Dreyfuss). Eles so tpicos da empresa em que operam e so muito diferentes de uma organizao para outra. Eles tm o suporte dos sistemas que tm sido desenvolvidos ao longo de dcadas de desafios e aperfeioamento. Os processos organizacionais geralmente produzem resultados imperceptveis para os clientes externos, mas so essenciais para a gesto efetiva do negcio. Os processos gerenciais incluem as aes que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais processos de negcio. A avaliao da qualidade do atendimento aos pedidos dos clientes um processo gerencial tpico em diversas organizaes. Os processos organizacionais e gerenciais so processos de informao e deciso. Eles podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se referem ao planejamento e ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos escassos (fundos e talentos). Os processos horizontais so desenhados tendo como base o fluxo do trabalho.O trabalho nos processos horizontais pode ser realizado de diversas maneiras, gerando trs tipos de processos horizontais (laterais) (Galbraith): voluntrios (ocorrem por meio do contato voluntrio entre os membros do grupo por iniciativa dos envolvidos), formais (definidos previamente por meio de documentos formais) e coordenados (que exigem times de organizao mais complexa e formal). Iremos adentrar um pouco mais sobre processos gerenciais e organizacionais na prxima aula, pois h uma indicao em separado no edital.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2.2 Hierarquia do Processo Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais funes da organizao. Dependendo da complexidade do processo este dividido em subprocessos. Subprocesso: divises do macroprocesso com objetivos especficos, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento. Finalmente os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem, e em um nvel mais detalhado em tarefas. Para fins deste estudo os processos so desmembrados apenas at o nvel de atividades. A figura abaixo esquematiza a hierarquia do processo. Finalmente, exemplificando o desmembramento da "solicitao de documentos" temos as seguintes tarefas :

atividade
Solicitao do RG Solicitao do CPF Conferncia dos documentos Registro no cadastro
Representao da estrutura hierrquica dos processos

PROCESSO SUBPROCESSOS
ATIVIDADES
TAREFAS
Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Uma outra forma de representar a hierarquia do processo representada na figura abaixo, onde so representados os diversos nveis bem como os clientes e fornecedores.
Organizao
Macroprocessos:
Cliente: Necessidades Expectativa
Desenvolvimento do Produto/Servio
Gerao do Pedido
Processamento do Pedido
Atendimen to ao Cliente
Recursos Humanos Financeiro Jurdico Manuteno, etc.
Cliente: Satisfao Prazer
MacroProcessos de Apoio
1 Nvel
Processos Processamento do Pedido Fornecedor: Gerao do Pedido Cliente: Atendimento ao Cliente
Entrada do Pedido
Fabrica o
Expedi o
2 Nvel
Subprocessos Fabricao
Fornecedor: Entrega do Pedido
Cliente: Expedio
Cortar Usinar Soldar Monta r
3 Nvel
Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel.
Vejamos esta questo da FCC
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(A) estratgica. (B) sistmica. (C) ttica. (D) operacional. (E) tecnolgica Pessoal, na hierarquia do processo, no macroprocesso que se desenha estrategicamente o processo. Processo tem relevncia ttica e subprocesso tem relevncia operacional. As palavras sistmica e tecnolgica esto a para confundir os candidatos. Portanto o gabarito a alternativa A.
Analisemos agora a questo abaixo

ITEM 18. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gestao por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III. A afirmativa I est correta! Perfeito, este o objetivo da gesto por processos: assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho sem sobreposies de atividades e com mxima eficincia. A afirmativa II est errada! O problema do item 2 a afirmativa para que a organizao existe, que a definio de misso, componente do planejamento estratgico e no do modelo de gesto por processos. A afirmativa III est correta! So exatamente as trs categorias bsicas da gesto por processos que vimos na aula. A afirmativa IV est correta! Tambm vimos em aula: a hierarquia do processo.
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A afirmativa V est errada! A gesto por processos preocupa-se apenas com a anlise do desempenho dos processos da prpria organizao, e no em agir sobre os processos crticos da concorrncia. Desta forma o gabarito a alternativa A.
2.3. Mapeamento de processos Mapeamento de processos algo simples: o conhecimento e anlise, pela empresa, dos processos existentes. O mapeamento de processos permite que sejam conhecidas com detalhes e profundidade todas as operaes que ocorrem durante a fabricao de um produto ou a produo de um servio. Ele pode ser entendido tambm como o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma viso top down, at um nvel que permita sua perfeita compreenso e obteno satisfatria dos produtos e servios, objetivos e resultados dos processos. As definies apresentadas acima so parecidas. Mapeamento a fase em que o processo conhecido, explicitado. Talvez em uma pequena padaria, no seja til gastar esforos para colocar no papel os processos, mas, em uma organizao governamental, mapear processos fundamental. Afinal, mapear o processo a primeira etapa para podermos analis-lo e melhor-lo. Vale ressaltar que o mapeamento de processos tem como pressuposto a viso sistmica, segundo a qual a organizao deve ser entendida como um todo, com componentes que estabelecem relaes complexas entre si, dentro de um contexto.
ITEM 19. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos.
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(D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. (E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.
A alternativa B est errada. O modelo de gesto por processos no pressupe a eliminao da estrutura hierrquica vertical em uma empresa. A alternativa C est errada. Est negando a definio de processo. A alternativa D est errada. Esta a definio do modelo de gesto por projetos. A alternativa E est errada. importante enfatizar que a gesto pro processos adota uma perspectiva diferente do modelo de gesto mecanicista, tpico da administrao cientfica, do modelo clssico e do modelo burocrtico. A perspectiva da gesto por processos orgnica, ou seja, a diviso do trabalho pode ser continuamente alterada para adequar os processos s novas exigncias do ambiente. A alternativa A est certa. o gabarito! Este o grande objetivo da gesto por processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva e assim eliminar as barreiras que possam interferir em algumas fases do processo.
2.4 Fluxograma O fluxograma uma representao visual de processos ou atividades, com smbolos pr-determinados para representar aes, responsveis, direo das interaes etc. As principais vantagens da utilizao de fluxogramas: Viso de conjunto e integrada do processo. Visualizao de detalhes crticos do processo. Identificao do fluxo do processo e das interaes entre os subprocessos. Identificao dos pontos de controle potenciais. Identificao das inconsistncias e pontos frgeis. Para que a compreenso dos fluxogramas organizacionais seja facilitada, necessrio que os smbolos sejam padronizados e sua
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO utilizao seja pr-definida. Normalmente cada organizao usa um padro diferente, mas os smbolos utilizados so sempre intuitivos. O livro O processo nosso de cada dia, uma das referncias mais importantes na rea de processos, nos traz os seguintes smbolos para fluxogramas:
Vejam abaixo um exemplo de processo mapeado com a ferramenta fluxograma.
Agora vejamos esta questo da FCC
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20. (FCC/ ITEM ADMINISTRATIVA) TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA
Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho. (B) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. (C) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade. A alternativa A est CERTA. uma ferramenta para visualizar e compreender os processos. A alternativa B est CERTA. Perfeito, podemos verificar quais so os ns crticos do processo e elimin-los. A alternativa C est CERTA. Sim, atravs da visualizao do processo e anlise dos ns crticos podemos alterar a ordem de execuo do processo. A alternativa D est CERTA. Exatamente, se algo no traz valor ao processo, podemos eliminar ou suprimir. A alternativa E est ERRADA. o gabarito. No, o organograma responsvel pelas relaes hierrquicas relativas e nveis de responsabilidade.
Vejamos mais uma questo da FCC

(FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ITEM 21. ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se (A) Organograma. (B) Ciclo PDCA. (C) Histograma. (D) Fluxograma. (E) Grfico de Pareto. Pessoal, conforme vimos a ferramenta que nos ajuda na visualizao dos processos, passo a passo, o fluxograma. O organograma uma ferramenta para representao da estrutura organizacional e sua hierarquia. O histograma uma representao grfica em barras de dados estatsticos. O ciclo de PDCA e o grfico de Pareto vermos na seo sobre qualidade nesta aula. Desta forma o gabarito a alternativa D.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Podemos ainda citar como ferramentas de anlise de processos como o Diagrama de causa e efeito e o Brainstorming, que veremos na seo sobre qualidade.
2.5. Anlise e melhoria de processos Um processo precisa ser analisado e aperfeioado de forma constante, para que possa agregar cada vez mais valor organizao e consumir menos recursos (menos insumos, ser executado mais rapidamente, exigir menos esforos das pessoas, necessitar de menos pessoas). Um processo pode ficar estvel ou pode passar por uma melhoria. A estabilidade tambm pode ser chamada de rotina, que o perodo noi qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) permanecem previsveis e praticamente constantes. A melhoria a mudana discreta de um processo, no qual os parmetros de sada (especificaes do produto, produtividade, regularidade etc.) apresentam melhorias mensurveis, de forma estvel e consistente, em relao a uma fase anterior. Outro conceito pertinente o de modelagem de processos. Modelagem o momento de examinar os diversos aspectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementao de melhorias. Basicamente, a modelagem a etapa em que o processo aperfeioado, e so includas, nas etapas do processo, as modificaes definidas. A gesto de processos muito associada gesto da qualidade. O aperfeioamento de processos, inclusive, frequentemente inserido, nas organizaes, dentro de programas de qualidade total. So princpios da qualidade: Quem define qualidade o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Custos menores e eliminao de desperdcio. Vejam como a ESAF cobrou isto:
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ITEM 22. (ESAF/ ANEEL 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. Fcil! a reorganizao dos processos que permite a melhoria. Gabarito alternativa D.
Vamos outra questo da ESAF

ITEM 23. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual. As alternativas A, B, D e E so princpios da qualidade. A anica alternativa que no se encaixa nos princpios da qualidade a alternativa C.Eis o gabarito! antagnico com o princpio da alternativa E.
Vejam esta outra questo da ESAF

ITEM 24. (ESAF/ ANEEL 2006) As organizaes desde os primrdios da administrao tm tido como preocupao a busca de eficincia de seus processos produtivos. No entanto, a busca de maior competitividade tem promovido o aperfeioamento contnuo de todos os processos. Indique a frase que caracteriza o entendimento de gesto de processo.
a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo. Vamos anlise das alternativas. A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias.
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A alternativa B tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so sequencias de atividades que transformam entradas e sadas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. A alternativa E a correta. Atendimento s necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo so premissas importantes da gesto de processos.
Para finalizar vejamos esta questo da FGV:

ITEM 25. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Focalizando a Gesto por Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa incorreta. (A) Foco no usurio. (B) nfase em agregar valor. (C) Viso compartimentada. (D) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho. (E) Elevado nvel de integrao. Pessoal, o comando da questo solicitava a opo incorreta. Ateno com estas questes. A Gesto por processos tem foco no usurio, quer agregar valor ao produto ou servio, mede o desempenho para avaliar melhorias e, importante na anlise da questo, tem viso integrada do conjunto de processos da organizao. Lembram da estratificao em macroprocesso, subprocessos, atividades e tarefas? Pois a gesto de processos possibilita a viso de toda a cadeia produtiva, e no uma viso compartimentada. Sendo assim, a alternativa C est incorreta e o gabarito.
Bem pessoal esta aula foi mais leve que todas as outras, mas estes assuntos so simples, mas com grande potencial para cobrana em prova. Resolvam os exerccios novamente e releiam se for necessrio. Um abrao, espero vocs no frum e at a prxima aula!
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 5. Lista de Questes
O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudana organizacional.

As turbulncias do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o principal gatilho para a mudana organizacional, na medida em que as organizaes so altamente dependentes do seu ambiente externo. O modelo clssico de mudana organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudana da estrutura organizacional como forma de produo da mudana.
Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias.
Um histrico de desiluso e desconfiana gera um ambiente no qual os empregados automaticamente condenam ao fracasso o proponente de mudanas, porque os lderes so os grandes responsveis pelas mudanas organizacionais.
A inrcia estrutural das organizaes fonte de resistncia mudana organizacional, pois a estrutura de uma organizao produz estabilidade organizacional.
Envolver os funcionrios de uma organizao em uma mudana planejada afeta a efetividade da mudana, ocasionando maior resistncia. ITEM 8. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A persuaso a ferramenta suprema para a criao de um ambiente receptivo, principalmente no que se refere atuao da liderana de topo.
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Existem mudanas graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionrio. Essa caracterizao est profundamente relacionada viso de organizao que prepondera na investigao dos processos de mudana.
A mudana transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de pressupostos de uma organizao, com alterao de sua misso e objetivo.
ITEM 11. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS) Uma das etapas do processo de mudana est associada criao de um senso de urgncia, uma necessidade que justifique a realizao do processo.
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribuise o nome de (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total.
ITEM 13. (FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO ADMINISTRAO)
DE
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS/
Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time.
ITEM 14. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios.
ITEM 15. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO L

ITEM 16. (ESAF/ EPPGG/2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor. e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
(A) estratgica. (B) sistmica. (C) ttica. (D) operacional. (E) tecnolgica ITEM 18. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gestao por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III.
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ITEM 19. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. (D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. (E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.
ITEM 20. (FCC/ ADMINISTRATIVA)
TRF_1a
REGIO/2006/ANALISTA
JUDICIRIO/REA
Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho. (B) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. (C) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade.
ITEM 21. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se (A) Organograma. (B) Ciclo PDCA. (C) Histograma. (D) Fluxograma. (E) Grfico de Pareto.
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ITEM 22. (ESAF/ ANEEL 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. ITEM 23. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual.
a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo.
ITEM 25. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Focalizando a Gesto por Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa incorreta. (A) Foco no usurio. (B) nfase em agregar valor. (C) Viso compartimentada. (D) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho. (E) Elevado nvel de integrao.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 6. Gabarito
1 CERTO 11 CERTO 21 D
2 ERRADO 12 C 22 D
3 CERTO 13 A 23 C
4 E 14 CERTO 24 E
5 6 ERRADO CERTO 15 16 E A 25 C
7 8 9 ERRADO ERRADO CERTO 17 18 19 A A A
10 CERTO 20 E
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 7. Questes Comentadas

O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudana organizacional. A afirmativa est CERTA! Perfeita a afirmao! Quando so desenvolvidas novas tecnologias de trabalho estamos alimentando o canal de mudana da organizao. A tecnologia (incluindo tecnologias duras equipamentos e tecnologias leves novos processos de trabalho) esto includos entre as fontes de mudanas citadas na aula.
As turbulncias do ambiente externo podem ser corretamente consideradas como o principal gatilho para a mudana organizacional, na medida em que as organizaes so altamente dependentes do seu ambiente externo. A afirmativa est ERRADA! No correto dizer que as turbulncias no ambiente externo so o principal motivo para a mudana. Podemos ter causas internas que descompassam a organizao em relao ao ambiente. Existem diversas foras que atuam sobre a organizao e podem causar mudanas, conforme vimos em aula. Algumas so internas e outras so externas.
O modelo clssico de mudana organizacional de Kurt Lewin baseia-se na mudana da estrutura organizacional como forma de produo da mudana. A afirmativa est CERTA! Perfeito! A etapa de descongelamento inclui a alterao das prticas da organizao, includa a alterao de estruturas organizacionais e processos.
Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. A questo pede a afirmativa incorreta.Muita ateno com os enunciados das questes. Muita gente boa erra questes faclimas em virtude de desateno ao enunciado.Vamos s alternativas: Alternativa A est CERTA. No mbito pblico a lei um fator restritivo mudana. Qualquer ao s pode ser tomada se estiver de acordo com a legislao.
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Em outras palavras na administrao pblica s podemos fazer aquilo que a lei autoriza. Alternativa B est CERTA. Conforme vimos em aula as reaes dos atores mudana podem ser as mais diversas. Gerenciar a reao mudana exige inclusive que o patrocinador da mudana tenha a sutileza de diagnosticar a reao e seu grau, para adaptar suas aes. Alternativa C est CERTA. Podemos ter reaes de indivduos e reao da organizao,localizadas na cultura daquela organizao. Alternativa D est CERTA. A alta gerncia exerce papel fundamental como agente de mudana, mas so os que realizam as aes cotidianas que garantiro a mudana plenamente. Alternativa E est ERRADA. o gabarito da questo! As mudanas em estruturas organizacionais no ocorrem apenas em funo da introduo de novas tecnologias. Existem outras variveis, inclusive mais importantes, que pressionam a mudana de estrutura organizacional, como a necessidade de adequar o processo de tomada de deciso (agiliz-lo) em funo de novos produtos e/ou concorrentes, ou tambm em funo de uma reviso da estratgia da empresa, etc.
Um histrico de desiluso e desconfiana gera um ambiente no qual os empregados automaticamente condenam ao fracasso o proponente de mudanas, porque os lderes so os grandes responsveis pelas mudanas organizacionais. A afirmativa est ERRADA! Vimos isto em aula: embora o alto escalo da organizao tenha importncia como agentes de mudanas, eles no so os principais responsveis pela mudana. A mudana feita pelo corpo de funcionrios. Por isto envolvimento e participao so fundamentais. A inrcia estrutural das organizaes fonte de resistncia mudana organizacional, pois a estrutura de uma organizao produz estabilidade organizacional. A afirmativa est CERTA! As organizaes podem resistir mudana em funo de suas culturas e de suas estruturas organizacionais. Estruturas arraigadas H muito tempo oferecem resistncia sua transformao. O sentimento de estabilidade est na manuteno da estrutura. Envolver os funcionrios de uma organizao em uma mudana planejada afeta a efetividade da mudana, ocasionando maior resistncia. A afirmativa est ERRADA! Participao e Envolvimento so estratgias para superar a resistncia mudana, conforme vimos em aula. Ajudam a reduzir a resistncia e no aument-la. ITEM 8. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS) A persuaso a ferramenta suprema para a criao de um ambiente receptivo, principalmente no que se refere atuao da liderana de topo. A afirmativa est ERRADA! A persuaso uma ferramenta de manipulao. Como vimos em aula esta uma estratgia que usada quando o patrocinador da mudana tem muito poder e se tem urgncia. Esta estratgia no resulta em ambiente receptivo, por sua prpria natureza autoritria.
ITEM 7. (CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO) ITEM 6. (CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)
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Existem mudanas graduais, de tipo evolutivo, e outras radicais, de tipo revolucionrio. Essa caracterizao est profundamente relacionada viso de organizao que prepondera na investigao dos processos de mudana. A afirmativa est CERTA! Algumas mudanas podem ser realizadas de forma gradual (lenta) e outras de forma mais imediata (rpidas). Lembram do continuum da mudana visto em aula e das estratgias de superao da resistncia? Pois , dependendo do que a situao requer escolhe-se a estratgia de superao de resistncia. A mudana transformacional, ou de segunda ordem, refere-se ao reenquadramento de pressupostos de uma organizao, com alterao de sua misso e objetivo. A afirmativa est CERTA! a perspectiva terica de Robbins vista em aula: Mudana de segunda ordem uma mudana multidimensional, multinvel, descontnua e
radical, que envolve reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere. Envolve a quebra de paradigmas organizacionais. Alterao da misso e objetivo so alteraes de paradigmas organizacionais. ITEM 11. (CESPE/IPEA/2008/ GESTO DE RECURSOS HUMANOS) ITEM 10. (CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)
Uma das etapas do processo de mudana est associada criao de um senso de urgncia, uma necessidade que justifique a realizao do processo. A afirmativa est CERTA! Mudamos por algum motivo. A mudana realizada quando se conclui que o modo de se realizar uma tarefa, processo ou como a organizao est estruturada no responde aos atuais requisitos do mercado que atende (seja pblico ou privado) ou quando se conclui que no responder aos cenrios vindouros.
Ao grupo de atividades realizadas em uma sequncia lgica com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes atribuise o nome de (A) kaizen. (B) insumos. (C) processo. (D) just-in-time. (E) qualidade total. No tem como errar uma questo destas. Kaizen e Just-in-time so conceitos desenvolvidos pelos japoneses para processos de qualidade total. Insumos so parte de um processo includo na etapa entradas. O gabarito ento a alternativa C. Definio muito parecida com a apresentada no quadro de definies de processo na aula.
(FCC/BAHIAGAS/2010/TECNICO ITEM 13. ADMINISTRAO)
DE
PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS/
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Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes denominado (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time. Pessoal, definio igual a da questo acima. Trocaram algumas alternativas equivocadas para que a questo no ficasse igual, porque assim algum poderia pedir a anulao. a definio de processo. Portanto o gabarito a alternativa A ITEM 14. (ESAF / ANEEL 2006) Processos operacionais ou de produo se destinam a atender s demandas dos clientes por bens e servios. Afirmativa correta. So os processos finalsticos que vimos acima. Como vimos,os processos finalsticos so aqueles em funo dos quais a organizao existe e s o produzidos para o cliente externo, que reconhece a organizao em funo deles. ITEM 15. (ESAF/ ANEEL 2006) Selecione a opo que no explicita a finalidade da gesto por processos. a) Integrar as atividades para melhor atender o cliente. b) Possibilitar a racionalizao de recursos. c) Alcanar maiores ndices de produtividade. d) Reestruturar as unidades organizacionais. e) Promover a rotatividade de pessoal.
L
As alternativas A, B, C e D esto certas. So objetivos da gesto por processos: integrao entre atividades de forma a beneficiar o cliente, racionalizao de recursos, aumento de produtividade e reestruturao de unidades, antes fechadas em si mesmas. A gesto por processos no busca promover a rotatividade de pessoal. Rotatividade da empresa no algo bom, e normalmente os processos podem ser aperfeioados e geridos com a mesma equipe A alternativa E est ERRADA. o gabarito.
ITEM 16. (ESAF/ EPPGG/2009) Sobre o tema gerenciamento de processos, correto afirmar que: a) a partir da estratgia, a organizao deve identificar seus processos crticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. b) os esforos de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organizao. c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical mais importante que a abordagem horizontal. d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que no agregam valor.
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e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. A alternativa B est errada. Somente os processos que agreguem valor devem ser objeto de anlise. A alternativa C est errada. O mais importante nos processos so as abordagens horizontais, intra e interdepartamentais e no as abordagens verticais, hierrquicas. A alternativa D est errada. Os processos que no agregam valor deveriam ser descartados e no melhorados. A alternativa E est errada. O processo meio para atingir um fim, esta finalidade mais importante. A alternativa A est certa. o gabarito! Os processos que devem ser gerenciados so aqueles considerados crticos
(A) estratgica. (B) sistmica. (C) ttica. (D) operacional. (E) tecnolgica Pessoal, na hierarquia do processo, no macroprocesso que se desenha estrategicamente o processo. Processo tem relevncia ttica e subprocesso tem relevncia operacional. As palavras sistmica e tecnolgica esto a para confundir os candidatos. Portanto o gabarito a alternativa A. ITEM 18. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA) Na gestao por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em (A) I, III e IV. (B) I, II e IV. (C) III e V. (D) II e IV. (E) I e III.
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A afirmativa I est correta! Perfeito, este o objetivo da gesto por processos: assegurar que o sistema organizacional tenha um desempenho sem sobreposies de atividades e com mxima eficincia. A afirmativa II est errada! O problema do item 2 a afirmativa para que a organizao existe, que a definio de misso, componente do planejamento estratgico e no do modelo de gesto por processos. A afirmativa III est correta! So exatamente as trs categorias bsicas da gesto por processos que vimos na aula. A afirmativa IV est correta! Tambm vimos em aula: a hierarquia do processo. A afirmativa V est errada! A gesto por processos preocupa-se apenas com a anlise do desempenho dos processos da prpria organizao, e no em agir sobre os processos crticos da concorrncia. Desta forma o gabarito a alternativa A.
ITEM 19. (FCC/PGE_RJ/2009/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O modelo de gesto orientado para processos adequado para promover maior efetividade organizacional porque (A) h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior interrelao entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo. (B) elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decises, estimulando a participao e o envolvimento dos funcionrios com os objetivos estratgicos da empresa. (C) cada atividade pode ser controlada de forma independente, e no como uma srie de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos. (D) favorece a formao de equipes de trabalho, composto por profissionais com diferentes competncias, orientados para o desenvolvimento de projetos especficos. (E) permite que os esforos da empresa estejam direcionados para uma integrao entre processos e funes, tornando a diviso do trabalho de cada setor mais precisa e estvel.
A alternativa B est errada. O modelo de gesto por processos no pressupe a eliminao da estrutura hierrquica vertical em uma empresa. A alternativa C est errada. Est negando a definio de processo. A alternativa D est errada. Esta a definio do modelo de gesto por projetos. A alternativa E est errada. importante enfatizar que a gesto pro processos adota uma perspectiva diferente do modelo de gesto mecanicista, tpico da administrao cientfica, do modelo clssico e do modelo burocrtico. A perspectiva da gesto por processos orgnica, ou seja, a diviso do trabalho pode ser
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continuamente alterada para adequar os processos s novas exigncias do ambiente. A alternativa A est certa. o gabarito! Este o grande objetivo da gesto por processos: aumentar a visibilidade sobre toda a cadeia produtiva e assim eliminar as barreiras que possam interferir em algumas fases do processo.
20. (FCC/ ITEM ADMINISTRATIVA) TRF_1a REGIO/2006/ANALISTA JUDICIRIO/REA
Quanto s vantagens da utilizao dos fluxogramas, INCORRETO afirmar que (A) permitem compreender ou estabelecer, com clareza e facilidade as relaes entre as unidades simples ou complexas de trabalho. (B) possibilitam identificar, no rgo em estudo, as relaes que possam ser eliminadas ou devam ser alteradas. (C) facilitam a identificao das fases de execuo que ficariam mais bem situadas em outro ponto do fluxo de trabalho. (D) permitem identificar e suprimir os movimentos inteis de um elemento qualquer, como por exemplo, um documento. (E) possibilitam caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro do rgo, isto , seu nvel de responsabilidade. A alternativa A est CERTA. uma ferramenta para visualizar e compreender os processos. A alternativa B est CERTA. Perfeito, podemos verificar quais so os ns crticos do processo e elimin-los. A alternativa C est CERTA. Sim, atravs da visualizao do processo e anlise dos ns crticos podemos alterar a ordem de execuo do processo. A alternativa D est CERTA. Exatamente, se algo no traz valor ao processo, podemos eliminar ou suprimir. A alternativa E est ERRADA. o gabarito. No, o organograma responsvel pelas relaes hierrquicas relativas e nveis de responsabilidade.
ITEM 21. (FCC/TRT_PI/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) Na gesto da qualidade dos servios pblicos, a representao grfica que permite a visualizao dos passos do processo do servio ofertado ao cidado, denomina-se (A) Organograma. (B) Ciclo PDCA. (C) Histograma. (D) Fluxograma. (E) Grfico de Pareto. Pessoal, conforme vimos a ferramenta que nos ajuda na visualizao dos processos, passo a passo, o fluxograma. O organograma uma ferramenta para representao da estrutura organizacional e sua hierarquia. O histograma uma representao grfica em barras de dados estatsticos.
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O ciclo de PDCA e o grfico de Pareto vermos na seo sobre qualidade nesta aula. Desta forma o gabarito a alternativa D. ITEM 22. (ESAF/ ANEEL 2006) Os centros prticos das aes de melhoria na gesto pela qualidade so: a) as unidades organizacionais. b) as pessoas. c) os sistemas. d) os processos. e) as normas. Fcil! a reorganizao dos processos que permite a melhoria. Gabarito alternativa D.
ITEM 23. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Indique a opo que apresenta um princpio que no est relacionado com programas de qualidade. a) Fazer produtos sem defeitos de fabricao. b) Atender s necessidades especficas do cliente. c) Redesenhar de forma radical os processos. d) Eliminar desperdcios. e) Planejar e manter um processo de aprimoramento contnuo e gradual. As alternativas A, B, D e E so princpios da qualidade. A anica alternativa que no se encaixa nos princpios da qualidade a alternativa C.Eis o gabarito! antagnico com o princpio da alternativa E.
a) Os processos de apoio produo so incontrolveis, razo pela qual no passam por melhorias. b) A gesto de processos tem como primcias a identificao do objetivo de cada unidade da hierarquia. c) Processos so fluxos superpostos e seqenciais que tem por objetivo atender as necessidades dos clientes. d) A melhoria contnua de processos prescinde de mecanismos de medio, j que as equipes se autogerenciam. e) A gesto de processos tem como primcias o atendimento do cliente e a identificao do resultado esperado de dado processo. Vamos anlise das alternativas. A alternativa A claramente errada. Todos os processos, inclusive os de apoio, devem passar por constantes melhorias. A alternativa B tambm errada, pois a idia de processos vai alm das unidades
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organizacionais. A alternativa C errada, confusa. Processos so sequencias de atividades que transformam entradas e sadas, e podem ser visualmente representados por fluxogramas. A alternativa D tambm errada. A gesto de processos exige que os processos sejam continuamente monitorados por meio de indicadores de desempenho. A alternativa E a correta. Atendimento s necessidades dos clientes e identificao dos produtos do processo so premissas importantes da gesto de processos.
ITEM 25. (FGV/FIOCRUZ/ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010) Focalizando a Gesto por Processos e suas caractersticas especficas, assinale a afirmativa incorreta. (A) Foco no usurio. (B) nfase em agregar valor. (C) Viso compartimentada. (D) Utiliza parmetros de avaliao de desempenho. (E) Elevado nvel de integrao. Pessoal, o comando da questo solicitava a opo incorreta. Ateno com estas questes. A Gesto por processos tem foco no usurio, quer agregar valor ao produto ou servio, mede o desempenho para avaliar melhorias e, importante na anlise da questo, tem viso integrada do conjunto de processos da organizao. Lembram da estratificao em macroprocesso, subprocessos, atividades e tarefas? Pois a gesto de processos possibilita a viso de toda a cadeia produtiva, e no uma viso compartimentada. Sendo assim, a alternativa C est incorreta e o gabarito.
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ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 8. Bibliografia
1. Djalma De Oliveira. Sistemas, Organizaes e Mtodos 2. Comportamento Organizacional; a dinmica do sucesso organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 3 Fundamentos do Comportamento W.;Moorhead, Gregory.So Paulo: tica, 2006. Organizacional. Griffin, das Ricky
4. Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So Paulo: Atlas, 2008. 5. O processo nosso de cada dia 6. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. SOBRAL, F. & PECI, A. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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Aula 6 Administrao Senado

Aula 06 - 06/04 anlise de processos; organizaciona

Fonte: Chiaven Fo onte: Chiavenato nato (2005)

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FORAS PARA A MUDANA TECNOLOGIA

Fonte: Chiavenato (2005)

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Vejam esta outra questo:

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ou este as Olhem O com mo a CES SPE cobro ssunto

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Vejamos tambm uma questo da CESPE

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ASPECTOS PSICOLGICOS (Atitudes emocionais e psicolgicas)

Vamos a outra questo da CESPE

Fonte: Chiavenato (2005)

Vejam esta outra questo da CESPE:

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Fonte: Chiavenato (2005)

Vamos olhar uma questo da CESPE?

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Para encerrar este tpico, vejamos uma questo da CESPE:

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DEFINIO DE PROCESSO DE TRABALHO

Agora vejam como parecida esta outra questo da FCC

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Vejam esta outra questo da ESAF.

Solicitao do RG Solicitao do CPF Conferncia dos documentos Registro no cadastro

Representao da estrutura hierrquica dos processos

Hierarquia do Processo : processo, subprocesso, atividades, tarefas.

Cliente: Necessidades Expectativa

Recursos Humanos Financeiro Jurdico Manuteno, etc.

Cliente: Satisfao Prazer

Processos Processamento do Pedido Fornecedor: Gerao do Pedido Cliente: Atendimento ao Cliente

Fornecedor: Entrega do Pedido

Hierarquia dos processos vinculada aos clientes de cada nvel.

Vejamos esta questo da FCC

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Analisemos agora a questo abaixo

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Vejam abaixo um exemplo de processo mapeado com a ferramenta fluxograma.

Agora vejamos esta questo da FCC

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Vejamos mais uma questo da FCC

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Vamos outra questo da ESAF

Vejam esta outra questo da ESAF

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Para finalizar vejamos esta questo da FGV:

ADMINISTRAO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 5. Lista de Questes

O desenvolvimento de tecnologias de trabalho constitui fonte de mudana organizacional.

ITEM 1. (CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)

ITEM 4. (ESAF/ EPPGG/2009)

ITEM 6. (CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)

ITEM 7. (CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)

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ITEM 10. (CESPE/BANCO DA AMAZNIA/2009/ PSICOLOGIA DO TRABALHO)

ITEM 12. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)