UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – FEA

Análise dos tópicos do livro: Princípios de Marketing de Serviços: conceitos, estratégias e casos K. Douglas Hoffman e John E. G. Bateson
Disciplina: Marketing de Serviços e Varejo – EAD 5895 Prof. Dr. Marcos Cortez Campomar

Aluna especial: ALICE UCHOA FUNKE

SÃO PAULO Abr/09
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SUMÁRIO
Questão 1: ............................................................................................................. 3 Questão 1: ............................................................................................................. 3 Questão 2: ............................................................................................................. 3 Questão 2: ............................................................................................................. 3 Resposta 1: ............................................................................................................3 Parte I: Visão Geral do Marketing de Serviços........................................................3 Capítulo 1: Introdução a Serviços.....................................................................3 Capítulo 2: Diferenças fundamentais entre Bens e Serviços............................5 Capítulo 3: Visão Geral do Setor de Serviços...................................................7 Capítulo 4: Processo de Decisão do Cliente em Marketing de Serviços............9 Capítulo 5: Ética em Marketing de Serviços...................................................11 Parte II: Estratégia de Serviço: Administrando o Encontro de Serviço..................14 Capítulo 6: Processo de Prestação de Serviço................................................14 Capítulo 7: Determinação de Preços de Serviços...........................................17 Capítulo 8: Desenvolvendo o Mix de Comunicações de Serviços...................19 Capítulo 9: Administrando a Evidência Física da Empresa.............................22 Capítulo 10: Problemas com Pessoas: Administrando Funcionários de Serviços .......................................................................................................................23 Capítulo 11: Problemas com Pessoas: Administrando Clientes de Serviços...25 Parte III: Avaliando e Melhorando a Prestação do Serviço....................................28 Capítulo 12: Definindo e Medindo a Satisfação do Cliente.............................28 Capítulo 13: Definindo e Medindo a Qualidade do Serviço.............................30 Capítulo 14: Falhas de Serviços e Estratégias de Recuperação ....................31 Capítulo 15: Retenção do Cliente...................................................................33 Capítulo 16: Unindo as Partes: Criando a Empresa de Serviços Única...........35 Parte IV: Casos.....................................................................................................36 Resposta 2:...........................................................................................................37 Resposta 2:...........................................................................................................37

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Questão 1: Analise os tópicos do livro Princípios de Marketing de Serviços: Conceitos, Estratégias e Casos - Tradução da 2ª edição norte americana / K. Douglas Hoffman, John E. G. Bateson; tradução de Brasil Ramos Fernandes; revisão técnica Tania Maria Vidigal Limeira – São Paulo: Cengage Learning, 2008.

Questão 2: Faça uma análise comparativa do livro mencionado acima com alguma outra produção literária acadêmica (vide página da resposta 2 no sumário).

Resposta 1: A análise abaixo sobre os tópicos do livro Marketing de Serviços: Conceitos, Estratégias e Casos dos autores K. Douglas e John E. G. Bateson será realizada, de acordo com os nomes dos capítulos apresentados em cada parte. Assim, didaticamente, proponho facilitar e leitura e compreensão de qualquer leitor.

Parte I: Visão Geral do Marketing de Serviços

Capítulo 1: Introdução a Serviços O capítulo 1 explica e exemplifica o que são bens, o que são serviços, como ambos podem relacionar-se permitindo que as empresas concebam uma “nova” proposta de produtos (modelos moleculares) e como esses “novos” produtos são possíveis de serem tangibilizados (escala de tangibilidade). É através da tangibilização de um produto que o cliente/consumidor final poderá mensurar melhor seu custo – benefício e, conseqüentemente, perceber como válido o investimento da compra do produto em questão. Através da abordagem das características de serviços como: não é possível manter estoque, dificuldade do comércio em massa, dificuldade de precificação, a
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produção do produto é realizada com a participação do cliente e, em muitos casos com outros clientes ao mesmo tempo, o capítulo apresenta o modelo SERVUCTION. Esse modelo de formação de experiência de serviços aborda duas principais partes: visíveis e invisíveis. A parte visível é composta pelo pessoal de contato ou provedor de serviços, ambiente inanimado e outros clientes (clientes B) que participam da experiência do cliente comprador (cliente A). A parte invisível é formada pelas organizações e sistemas invisíveis que facilitam e agilizam a entrega do serviço para o cliente. Devido o aumento da oferta de empregos no setor de serviços nos últimos anos e com perspectivas de ser o responsável por 90% dos postos de trabalho até 2020 só nos EUA, serviços se posiciona como o setor da economia mais promissor do mundo. A desregulamentação de diversas indústrias nos anos 80 impactou no aumento da competitividade e na busca de diferenciais pelos profissionais de marketing que passam a ter um papel fundamental dentro das organizações. A revolução de serviços provoca uma mudança na perspectiva das indústrias e impulsiona a criação de novos modelos gerenciais. O modelo de gerenciamento industrial ainda é usado por diversas empresas no mercado. Esse modelo mantém o foco no baixo custo de operação, aonde o investimento em estratégias de distribuição, promoções de vendas e propaganda vem da receita de vendas e onde pessoas são apenas mão de obra descartáveis, facilmente substituíveis, sem importância no processo de produção e não tem como função atender o cliente com excelência. Para substituí-lo, estruturou-se o modelo gerencial orientado para o mercado. Esse novo modelo tem como principal orientação o cliente e, por isso, tudo e todos também têm que atuar em prol de sua satisfação (triângulo de serviços). É um modelo que entende que as estratégias da empresa devem ser comunicadas ao cliente e aos funcionários, que as estratégias e operações devem estar alinhadas, os sistemas implementados devem facilitar a experiência do cliente, os processos e políticas da empresa não devem ser obstáculos para o desempenho dos funcionários e o pessoal de contato e provedores de serviços são a principal força propulsora da satisfação cliente.

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Podemos concluir que serviços não são apenas um novo momento, moda modelo de estratégia comercial ou tendência. Serviços já são uma realidade econômica, cada vez mais forte e presente para aquelas empresas que intencionam sobreviver nesse ambiente cada vez mais globalizado e composto por clientes cada vez mais conscientes e exigentes.

Capítulo 2: Diferenças fundamentais entre Bens e Serviços Nos anos 70, serviços não eram considerados muito relevantes no meio acadêmico, pois não eram considerados diferentes de produtos. Conforme o mercado aumentava a demanda por estratégias de diferenciação de produtos e ao mesmo tempo entendia o quanto o cliente era impactado, positiva ou negativamente, durante o processo de produção e execução do serviço, os acadêmicos deram-se conta da importância em aprofundar seus estudos e estruturar conceitos específicos sobre serviços. Esses estudos evoluíram muito a partir de 1982 após a primeira conferência internacional com o tema de serviços. Serviços têm como principais características a intangibilidade, perecebilidade, heterogeneidade e inseparabilidade. Intangibilidade é a principal característica que difere serviços de produtos, pois sendo serviços esforços, ações ou desempenho, a propriedade física é muitas vezes inexistente (propriedade física difere de evidências físicas). A intangibilidade resulta em desafios para a empresa como impossibilidade de estocagem, dificuldade de comunicar o produto, impossibilidade de proteger o produto por meio de patentes e precificação. Para minimizar os impactos negativos desses desafios na prestação de serviços, algumas estratégias são adotadas como: uso de evidências físicas, uso busca de fontes pessoais de informações sobre a qualidade do serviço, criação de imagem sólida organizacional, entre outros. A inseparabilidade é a propriedade que exige a presença da pessoa de contato ou provedor de serviço durante a produção e entrega do serviço simultaneamente, tal como exige a presença do cliente/consumidor nos mesmos processos e, por isso, dificulta ou não permite a produção em massa de serviços.
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Não suficiente, a inseparabilidade também permite que outros clientes (clientes B, descritos no capítulo 1) participem da experiência do cliente A, influenciando beneficamente ou não sua percepção final. Treinamento constante dos colaboradores de contato com o público, técnicas de gerenciamento do cliente, uso de “fábricas no campo” (múltiplas localizações), são algumas respostas já praticadas pelo mercado para trabalhar a inseparabilidade. Heterogeneidade por sua vez, é a característica que não permite que os serviços sejam executados como o mesmo grau de qualidade mais de uma vez de maneira que seja controlado e crie a mesma resposta em seus compradores. O que é fácil entender se lembrarmos que as pessoas envolvidas nos processos de prestação de serviço mudam de humor, se cansam ou criam mais ou menos empatia com outras pessoas e, assim, podem impactar no melhor ou pior atendimento ao cliente. Técnicas como customização ou padronização de serviços auxiliam no controle da qualidade e satisfação do cliente. Já a perecebilidade refere-se à impossibilidade de estocar serviços. Essa característica tem efeitos diretos sobre as questões de demandas e ofertas em épocas de sazonalidades e períodos de picos diários. Demanda maior que a oferta máxima disponível, demanda maior que o nível ótimo de oferta, demanda menor que o nível ótimo de oferta e demanda e oferta em níveis ótimos são algumas análises que devem ser feitas para, então, estruturar as estratégias para neutralizar ou potencializar as situações de demanda x oferta. Estratégias de demanda do tipo fixação criativa de preço, sistema de reservas, desenvolvimento de serviços complementares, desenvolvimento de demanda fora do período de pico, não são soluções que garantem sucesso (apresentam pontos questionáveis dependendo do negócio em questão), mas em muitos casos podem fazer a diferença entre a empresa e seus concorrentes. Já a utilização de funcionários de meio período, compartilhamento da capacidade, preparação antecipada de expansão, aumento da participação do cliente no processo de produção do serviço e terceirização são possíveis estratégias de ofertas que iguais as estratégias de demandas, devem ser muito bem analisadas antes de implantá-las.

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Agora mais do que nunca, entendemos o porquê o papel do marketing em serviços cresce. Estratégias mais minuciosas, análises de diversas abordagens de negócios até então sem valor ou conhecimento em marketing de produto, inexistência da divisão de produção e vendas como nas indústrias de bens, preocupação com o ambiente de produção, relações interdepartamentais e a expertise em trabalhar o fator humano, são exigências que o profissional de marketing deve saber trabalhar.

Capítulo 3: Visão Geral do Setor de Serviços Poucas empresas de serviços ou mesmo indústrias de bens utilizam-se de estratégias de avaliação/monitoramento de negócios de empresas atuantes em setores diferentes do seu. Por exemplo, os serviços prestados por comissários de bordo em um avião são muito similares ao atendimento prestado por bancários em agências de varejo. Uma maneira diferente de pensar os concorrentes é classificar os serviços e monitorar empresas que apresentam o mesmo modelo de negócio. As classificações podem ser em relação ao grau de tangibilidade, nível de capacitação profissional dos provedores de serviços, intensidade do trabalho, nível de automação, grau de contato com o cliente e metas dos provedores de serviços. Como discutido em capítulos anteriores, a economia mundial vem crescendo e evoluindo de indústrias de bens para indústrias de serviço e, devido a isso, novas oportunidades de trabalho vêm sido criadas. De tempos em tempos, novos serviços entram na “moda” ou passam a ter mais relevância por questões de oportunidades de demanda. Serviços empresariais (terceirização), serviços de saúde, serviços profissionais, indústria da hospitalidade, serviços de alimentação, indústria da hotelaria, viagens e turismo e planejamento de reuniões e convenções, estão em alta e refletem dentre outros fatores um novo modo de comportamento. O novo estilo de vida, reflexo do aumento do número de mulheres no mercado de trabalho, novas tecnologias, facilidades de obtenção de serviços práticos como de alimentação, lavanderia, etc são impactados diretamente por mudanças demográficas
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(envelhecimento da população) e pressões competitivas (serviços suplementares) significativas na maioria dos países como os Estados Unidos, Alemanha, Franças, Canadá, países emergentes como Brasil, China e outros. O crescimento da indústria de serviços cria a necessidade de existirem pessoas especializadas e/ou com qualificações específicas capazes de atuarem em cargos até então inexistentes (ocupações emergentes). Entretanto, esse crescimento tem preocupado e incomodado algumas pessoas. A preocupação refere-se ao esnobismo materialista, onde existe a crença de que apenas a fabricação é capaz de gerar real riqueza e a diminuição do número indústrias acarretará, conseqüentemente, na diminuição de empresas que poderão prestar serviços (como se os serviços existissem somente para atender as indústrias). Muitas pessoas ficarão desempregadas e os salários cairão, caindo também o padrão de vida da sociedade. O mundo já passou por estágios anteriores de mudanças econômicas como quando a concentração de postos de trabalhos migrou do setor agropecuário para o setor industrial e, exatamente por isso, o padrão de vida da sociedade melhorou. Outro problema mais real está relacionado à dicotomização da riqueza. Os salários das pessoas que trabalham em serviços são menores do que das pessoas que atuam em indústria de bens. Análises de especialistas afirmam que isso pode fazer com que os ricos fiquem cada vez mais ricos e pobres cada vez mais pobres, o que geraria problemas sociais graves. De qualquer maneira, não são todos os postos de serviços que são mal remunerados e existem outros fatores incontroláveis que também podem acarretar em depreciação dos salários como crises econômicas, competições acirradas entre empresas e entre países devido a abertura de barreiras comerciais, substituição do homem por novas tecnologias, etc. Algumas diretrizes são consideradas como fatores chaves para empresas de serviços se destacarem no mercado, são eles: foco no mercado de nicho, dominar as mudanças tecnológicas, oferecer serviços melhores do que os da concorrência e aplicar técnicas de retenção de clientes.

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Capítulo 4: Processo de Decisão do Cliente em Marketing de Serviços Os profissionais de marketing têm como função entender o processo de decisão de compra do cliente. Por mais difícil que seja entender como as idéias, percepções, valores e etc se comportam no cérebro humano, desenvolveram-se técnicas capazes de nos direcionar para um entendimento mínimo e, portanto, nos orienta a definir melhores estratégias, produtos, processos, a mensurar satisfação do cliente, etc. O processo de decisão de compra pode ser dividido em três principais estágios: pré compra, consumo pós compra. O primeiro estágio de pré compra é composto por quatro itens: estímulo (indício comercial, físico e social), conscientização do problema (necessitar ou querer), busca de informações (busca interna e externa) e avaliação das alternativas (sistemáticas e não-sistemáticas). As avaliações não sistemáticas permitem realizar escolhas de maneira aleatória ou por abordagem de sensação interior. Já as avaliações sistemáticas podem ser feitas por abordagem linear compensatória (modelo que propõe ao cliente criar uma pontuação global para cada marca escolhida e de acordo como o peso dado para cada critério estabelecido, chegue a uma decisão) e lexicográfica (modelo que propõe a tomada de uma decisão examinando cada tributo, começando pelo mais importante e excluindo os demais). O estágio de consumo considera que o cliente pode decidir sobre a compra na loja ou sem loja (por catálogos, telefone, internet). Essas decisões são acompanhadas por um conjunto de expectativas sobre o desempenho do produto. Uma vez que os clientes obterem mais ou menos informações e interagirem mais ou menos com provedores de serviços, serão mais ou menos capazes de minimizar possíveis inseguranças e riscos relativas a compra. O último estágio é o pós compra. Uma importante influenciadora aqui é a propriedade de dissonância cognitiva (dúvida sobre a correta escolha de compra). Os provedores de serviços podem atuar de maneira positiva para diminuir quaisquer possíveis dúvidas através de propagandas como estímulos boca a boca, garantias, manuais, cartas de boas vindas com contato de pessoas, SAC, etc. Logo após a decisão de compra, ou seja, durante a produção e consumo do serviço, o cliente já
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inicia o processo de avaliação da qualidade do serviço adquirido. Provedores de serviços perspicazes podem utilizar ferramentas que ajudem a captar a percepção do cliente em relação à qualidade e modificar possíveis maus entendidos ou problemas causados através da simples interação direta com o consumidor (uso de perguntas). Após a finalização do uso do serviço, o cliente já é capaz de avaliar a qualidade e comparar com suas expectativas iniciais. O resultado dessa comparação é que permitirá “calcular” o custo benefício da compra e o influenciará na recompra (ou não) do produto. Devido à característica de intangibilidade dos serviços, mensurar os riscos de uma compra errada ou não satisfatória, são muito maior do que quando tratamos da compra de bens, onde podemos experimentar, manusear, cheirar, etc o produto. Os riscos financeiros, de desempenho, físico, social e psicológico são acompanhados por incertezas e conseqüências. Quanto menor o número de informações, evidências físicas e indícios sociais e comerciais, maiores as incertezas, possíveis conseqüências e riscos a serem assumidos. Aumenta o nível de desmotivação e dificulta a efetivação da compra. Os atributos de análise (que podem ser determinados antes da compra), de experiência (determinados durante e pós produção/consumo) e de credibilidade (não podem ser avaliados com confiança mesmo após o recebimento e consumo do produto), ajudam a minimizar os riscos e incertezas. Entretanto, em serviços, só podemos contar com os atributos de experiência e credibilidade. Poucas são as pessoas dispostas a assumirem riscos. Por isso, a lealdade às marcas de produtos de serviços são mais comuns do que de produtos de bens. Além disso, os custos (de busca, de transação, de aprendizado, relacionados a hábitos do cliente, descontos de fidelidade, emocionais e cognitivos) envolvidos na troca de provedor de serviços podem ser altos e não compensatórios que pesar com mais cautela a compra de um serviço, sugere maior possibilidade de acerto. Existem dois modelos interessantes para avaliar a satisfação do cliente após a compra. O primeiro é o modelo da quebra de perspectiva. De maneira bem simples o cliente analisa as expectativas em relação às percepções. Se o que percebeu for melhor ou igual ao esperado, o cliente fica satisfeito. Ou seja, a
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estratégia aqui é gerenciar as percepções e expectativas do cliente, o que importa não é o serviço real e, sim, o percebido. O segundo modelo é o do controle percebido. Como em mostrado quaisquer anteriormente, pessoas. Uma as incertezas e riscos geram as inseguranças estratégia para minimizar

inseguranças é permitir que o cliente tenha controle da situação (ou pense que tenha) e que esse controle permita que ele seja beneficiado (ou tenha a percepção de ser beneficiado). Algumas das técnicas utilizadas para isso é a padronização dos serviços, plano de benefícios e descontos, oferecimento de informações ao longo do processo de consumo, manter – se presente, dar feedback sobre os estágios de realização dos serviços (ex. acompanhamento da encomenda via web site da UPS ou SMS´s sobre a localização do resgate de guincho de algumas seguradoras de automóveis).

Capítulo 5: Ética em Marketing de Serviços O que é ética? Ética é um ramo da filosofia que lida com o que é bom ou ruim e com o dever e obrigações morais, princípios de condutas moral que governam um indivíduo ou grupo. A ética aparece em diversos campos de atuação, pois um indivíduo ou grupo pode atuar em âmbito familiar, amoroso, profissional, religioso, etc. Esse capítulo abrange os conceitos, causas e conseqüências da ética nos negócios. Ética de negócios são os princípios de conduta moral que orientam o comportamento de um indivíduo ou grupo no mundo dos negócios. É muito interessante entender como o comportamento ético influencia positivamente uma empresa de serviços tal como o comportamento antiético influencia negativamente. A conduta antiética em empresas de serviços é mais difícil de ser identificada e as oportunidades para ser antiético aparecem mais freqüentemente. Os atributos de produtos de serviços como a inseparabilidade (o provedor de serviços participa da produção e entrega do produto), perecebilidade (como serviços não perduram e são consumidos no momento da compra, apresentam um lapso de tempo significativo entre desempenho e avaliação), heterogeneidade (serviços não
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apresentam a mesma qualidade toda vez que é adquirido, a variabilidade é por todos aceita) e a intangibilidade (o serviço é abstrato, sendo ações, esforço ou desempenho, também de baixo grau de tangibilidade, é muitas vezes especializados ou técnicos), não permitem que o cliente/consumidor interaja com um produto real e mensure a qualidade desse produto logo no momento da compra ou recebimento da “mercadoria” como seria possível de avaliar um bem. Ainda outras oportunidades de conduta antiética podem ser muitas vezes estimuladas pela própria empresa, mesmo que não explicitamente. O sistema de recompensa por resultados é um desses estímulos. O provedor de serviços é incentivado a vender mais (atingir metas de vendas) e só assim será recompensado com bônus financeiro. Influenciado também pela competitividade de mercado e de seus colegas, pressão de seus superiores e necessidades de sobrevivência ou ganância, utiliza-se de diversos argumentos para convencer um cliente da necessidade de um serviço que muitas vezes não é necessário. Para o cliente avaliar a real necessidade é muito difícil uma vez que ele não é um especialista ou técnico e, o pior, é que o custo final de alguns serviços só pode ser conhecido após a sua entrega. O que conta para o cliente é o nível de confiança que ele deposita em seu provedor de serviço. As filosofias morais que são princípios ou regras que os provedores de serviços usam quando decidem o que é certo ou errado, foram base para a criação de métodos para tomar decisões éticas: teleologia, deontologia e relativismo. Teleologia é o tipo de tomada de decisão ética em que um ato é considerado moralmente aceitável se produz um resultado aceitável. Refere-se aqui ao consequencialismo, aonde a tomada de decisão avalia a moralidade das decisões com base em seus resultados. A teleologia é dividida em duas subclasses: egoísmo e utilitarismo. A primeira subclasse se define por ações e conseqüências que beneficiam o interesse pessoal do indivíduo e por ele definido. Já a segunda subclasse, dita que o comportamento aceitável é definido como o que maximiza o maior bem para o maior número de pessoas. Deontologia é um tipo de tomada de decisão ética na qual, o acerto ou erro inerente de um ato, guia o comportamento, não importando o seu efeito. Acredita-se que os padrões morais são permanentes, não se alteram com o tempo e são
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baseados nos imperativos categóricos (pergunta se a ação proposta seria certa se todos a praticassem, tornando-a ética). Relativismo é um tipo de tomada de decisão na qual o indivíduo pensa que a correção das decisões éticas muda ao longo do tempo. Dessa forma os relativistas avaliam o comportamento e crenças de um grupo e age de acordo com esse grupo o que pode variar dependendo de onde esteja (casa, trabalho, amigos, família, etc). Existe um consenso do grupo de convívio sobre a ética. Os problemas éticos mais encontrados nas empresas são: honestidade, conflito de interesses, discriminação por idade, sexo e raça, abuso de álcool e drogas, problemas de marketing e propaganda, problemas ambientais, suborno, abuso de informação, mau uso dos bens da empresa, comportamento em cargos de chefia e liderança inadequados, dedo “durismo”, ética em negociação, relações com concorrentes, entre outros. Os efeitos da conduta antiética nas empresas são inúmeros e financeiramente imensuráveis. Afeta questões como responsabilidade social, queda da motivação dos funcionários ao saberem de condutas antiéticas (punidas ou não) de colegas devido a frustrações geradas e diferenças de valores pessoais x valores corporativos (cultura organizacional). Aumento da rotatividade de colaboradores, tensão no ambiente de trabalho, insatisfação e perda de clientes ao descobrirem sobre as condutas antiéticas de seus provedores de serviços, ainda mais, se foram prejudicados pelos serviços prestados. Publicidade negativa como boca a boca e outras mídias, perda do valor da marca, queda do valor das ações e outros. Podem ser aplicadas algumas estratégias empresariais para minimizar condutas antiéticas como: socialização dos funcionários, treinamento constante sobre condutas e conhecimento dos produtos, comunicação eficaz direcionada aos colaboradores sobre as normas da empresa, criação de manuais de conduta, reconhecimento e divulgação dos colaboradores que tiveram atitudes éticas, controle corretivo, estabelecimento de relacionamentos de longo prazo com os clientes, monitoramento do desempenho dos colaboradores, implementação de sistema de recompensa com base em comportamento e criação de personagem
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exemplar onde este personagem é um colaborador de referência, conselheiro e consultor para os demais – líder de opinião.

• Parte II: Estratégia de Serviço: Administrando o Encontro de Serviço

Capítulo 6: Processo de Prestação de Serviço O processo de produção de serviços exige sempre a participação do cliente, o que difere de serviço para serviço é o grau de participação e maneira (ativa ou passiva), mas no mínimo, é o cliente o responsável pelo fornecimento de informações suficientes e adequadas para a produção do serviço com maior assertividade possível de maneira que as expectativas sejam atingidas e a satisfação seja elevada. Assim, como já apresentado no modelo Servuction no capítulo 1, as partes visíveis e invisíveis ao cliente tornam-se mais importantes tal como o local de produção, a aparência dos provedores de serviços e pessoal de contato, tempo de espera, outros clientes envolvidos na experiência, comunicação visual, desenho de processos, projeto do produto, etc. Por isso tudo e muito mais, é que necessário um envolvimento constante da área de marketing com operações e em questões como planejamento da capacidade de produção, controle de qualidade, controle de custos, desenvolvimento e lançamento de novos produtos, criação de serviços auxiliares, programa de produção e previsão de vendas, planejamento de demanda, etc. No mundo perfeito das indústrias de bens, criado por J.D. Thompson, ele propõe que só será possível para as organizações atingirem a eficiência perfeita das operações desde que “outputs”, “inputs” e qualidade aconteçam em ritmo constante e permaneçam conhecidas e certas. Através do nivelamento (administração do ambiente para reduzir as flutuações na oferta/demanda), antecipação (o abrandamento dos piores efeitos dessas flutuações através de planejamento) e racionamento (lançar mão de triagens para determinar as prioridades quando as demandas colocadas no sistema pelo ambiente excedem sua capacidade de manejá-las), poderíamos isolar as “fábricas dentro de fábricas” (PWP, plant within a
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plant). As grandes fábricas, nesse modelo, são divididas em pequenas fábricas capazes de focarem em sua produção. As empresas de sucesso planejam-se com as estratégias de nivelamento, antecipação e racionamento para reagirem rapidamente quando houver necessidade. Infelizmente, esse modelo não funciona para as empresas de serviços, pois como já apontado diversas vezes, o cliente faz parte da produção, não cria-se estoques e o sistema funciona em tempo real. O que pode ser estruturado, é um modelo de personalização. A parte invisível do modelo Servuction como planejamento, cronograma, treinamentos, sistema de tecnologias, e demais itens de “back Office”, e a parte visível como pessoal de contato, ambiente físico, outros clientes, etc, só diferem no menor ou maior grau de controle, entretanto, o controle em si e previsibilidade são impossíveis de atingir. Para minimizar os problemas de operações de serviços, algumas estratégias podem ser usadas. Isolar o núcleo técnico, minimizar o sistema Servuction, colocar o sistema em linha de produção, criar capacidade flexível, aumentar a participação do cliente e deslocar o tempo de demanda, são algumas dessas estratégias. Entretanto, não são recomendadas para qualquer tipo de serviço. Alguns requerem mais ou menos contato com o cliente ou por exigência do cliente, ele prefere minimizar sua participação no processo, assim, cada caso deve ser analisado separadamente e mesmo que algumas empresas tenham atingido o sucesso, não necessariamente outra empresa com as mesmas estratégias conseguirá (lembrando que cada uma tem cultura corporativa específica e clientes e funcionários diferentes). Desenhar esquemas (“blueprint”) para organizar a produção é uma estratégia muito interessante e exige a participação tanto do marketing quanto do pessoal de operações. Os desenhos podem se traduzir em fluxogramas que identificam o tempo necessário para ir de um processo a outro, os custos envolvidos em cada etapa, a quantidade de estoque, material ou evidências físicas envolvidas na etapa e gargalos no sistema. Os esquemas fornecem um método sistemático útil para entender a interação dos envolvidos (pontos de contatos dos provedores de serviços com os clientes A e
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deles com os B, fluxogramas, etc). Um dos fatores de muita importância ao desenhar um esquema é evitar o “esquema de um lado só”, esquema desequilibrado baseado na percepção do gerente ou colaboradores da empresa de como a seqüência de eventos deveria acontecer. Esse esquema acarreta em enredos divergentes, onde funcionários e clientes divergem a apontam para áreas nas quais as expectativas dos clientes não são satisfeitas. O melhor é usar o “esquema de dois lados” que tanto as percepções dos funcionários quanto as dos clientes são levadas em consideração sobre como ocorre a seqüência de eventos, acarretando em enredos convergentes e na maior probabilidade de sucesso da operação e satisfação do cliente. Para o desenvolvimento de novos produtos, as empresas de serviços podem contar com algumas estratégias já estudadas e muito praticadas, são elas: estratégia de posicionamento orientada para volume, estratégia de posicionamento de nicho, de posicionamento de especialização e de penetração. A estratégia de posicionamento orientada para volume diminui o grau de liberdade permitido aos provedores de serviços (divergência) para criar uniformidade de produto e reduzir custos, procura atuar com maior número de segmentos de mercado para ter venda em grande quantidade, facilitando a padronização do serviço. A estratégia de posicionamento de nicho aumenta a divergência em uma operação para adaptar a experiência de serviço a cada cliente, criando serviços customizados. As margens de lucro nessa estratégia são maiores e os clientes devem estar dispostos a pagar. A estratégia de posicionamento de especialização reduz a complexidade desagregando os diferentes serviços oferecidos e os tornam mais capacitados em executar serviços com grau mais elevado de dificuldade ou foca seus esforços em oferecer serviços mais raros. A estratégia de penetração aumenta a complexidade acrescentando mais serviços e/ou aprimorando os serviços atuais para capturar uma parcela maior de mercado. Os provedores de serviços oferecem serviços adicionais e se definem como “full provider” de determinado serviço, o que muitas vezes os tornam superficiais no tratamento das necessidades dos clientes e aumenta a dificuldade em manter a qualidade.

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Capítulo 7: Determinação de Preços de Serviços A precificação de serviços é uma incógnita para as empresas. Não existe uma técnica capaz de mensurar com precisão os atributos de um serviço e precificá-lo adequadamente. Algumas tentativas têm sido feitas como a determinação de custo baseado na atividade ABC. Activity Based Costing é um método de cálculo de custo que divide a organização em um conjunto de atividades e as atividades em tarefas, que convertem materiais, trabalho e tecnologia em “outputs”. Uma das razões para a problemática de precificação, é que preços é uma das áreas menos pesquisadas em serviços. Outra razão é a impossibilidade de medirmos e determinarmos os valores de percepções do cliente em relação ao produto, sendo os valores de percepções, as principais medidas que o cliente considera para definir o preço como “justo”. As percepções de valor vão muito além do preço monetário. Inclui também custo como tempo, esforço físico, energia, desgaste mental e valores percebidos relacionados a produto (ex. tecnologias associadas, design, etc), pessoal (ex. atendimento personalizado, grau de relacionamento com o provedor de serviço), imagem (ex. marca do produto, marca da empresa). Por isso, devem ser feitas algumas considerações em relação a preços de serviços. As considerações são as mesmas para bens e serviços, mas os conteúdos as diferem. As principais considerações são relacionadas à demanda, custo, cliente, competitividade, lucro, produto e considerações legais. Por exemplo, as considerações de lucro: o preço por conjunto de serviços complementares complica a determinação de dos preços individuais de cada serviço e o preço por conjunto é mais eficaz em um contexto de serviços. Cada uma das considerações tem suas particularidades e resultam na necessidade de adotar estratégias específicas para cada tipo de serviço. De maneira geral, o cliente reduz o risco percebido em relação à compra de um serviço pelo preço, mais ou menos elevado, de um serviço. O preço ajuda a tangibilizar o serviço. Os clientes são sensíveis a preço e fatores como: o cliente não conseguir manter um estoque, existirem poucas opções de fornecedores, escassez do serviço ou dificuldade em obtê-lo, serviço específico confere status ou maior
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aceitação social, etc, permitem que a empresa aumente os preços de seus serviços, mesmo não tendo modificado em nada sua operação. Outro fator que impacta na decisão de compra de um serviço pelo cliente é a elasticidade cruzada de preço (cross price elasticity) que mede a rapidez de resposta da demanda por um serviço em relação à mudança de preço de outro serviço (serviço esse que pode ser substituto ou complementar). Por exemplo, ao irmos num parque de diversão podemos considerar o custo total como sendo o valor do ingresso, mais o valor dos lanches (o estacionamento é gratuito). De repente, o estacionamento começa a ser cobrado por um preço elevado. O custo desse entretenimento (ir ao parque) foi afetado pela mudança do serviço de estacionamento. Tempo depois, decidimos ingressar numa faculdade e para pagarmos os estudos teremos que economizar, assim, ir ao parque de diversões não fará mais parte de nossos planos, a isso chamamos de serviço substituto. Ainda, mesmo tendo que pagar os estudos na faculdade, não podemos deixar de usufruir dos serviços de luz, água, ou mesmo de TV por assinatura, aqui chamamos de serviço complementar. A segmentação de preços pode ser uma estratégia interessante para resolver problemas como demanda em horário de pico, dar acessibilidade ao serviço por pessoas com renda mais baixa ou responsável por dependentes (pais de família). Cobrar menos por um mesmo serviço em horários fora do pico da demanda, matinês de cinema, por exemplo, é uma saída. Entretanto, recomenda-se ficar atento para que a demanda maior não migre para as alternativas, o que prejudicaria a lucratividade da empresa e poderia criar capacidade ociosa na operação da mesma maneira que antes. Está claro que determinar preço de serviço é realmente complicado e exige muita pesquisa sobre cliente, mercado, concorrentes, capacidade de captar percepções, mas podemos definir estratégias macros para a determinação de preço. A primeira estratégia para determinação de preço é baseada em satisfação. As empresas reduzem o risco percebido pelo cliente associada à compra e atraem mercados-alvos que valorizam a segurança oferecendo garantias, preços
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determinados por benefícios e preços fixos. As empresas podem determinar os

preços por benefícios (são estratégias de preços que cobra dos clientes pelos serviços realmente usados, ao contrário de tarifa de associados) ou por preço fixo. (estratégia de determinação de preço na qual o cliente paga um preço fixo e o provedor assume o risco dos aumentos de preços e de excesso de custo de uso). A segunda é a determinação de preço por relacionamento. Essa estratégia determina o preço que encoraja o cliente a expandir suas transações com o prestador de serviços. Quanto mais o cliente é fiel ao provedor de serviços, mais o cliente se beneficia. Pode ser por preço de conjunto de serviços (mais serviços inclusos num único pacote por um único preço) ou pacote misto (técnica de fixar preço que permite aos clientes comprar o serviço “a” e o serviço “b”, juntos ou separadamente, por exemplo, comprar o passe para uma estação de esqui mais comprar o vale refeições mais aluguel de roupas mais aluguel de esqui (preço muito especial) ou apenas comprar o passe e vale refeições (preço bom). A terceira é a determinação de preço por eficiência. Essa é a estratégia de fixação que atrai clientes de mentalidade econômica, que buscam o melhor preço. O serviço é eficaz, estrutura enxuta, sem luxos, custo operacional é o menor possível e o cliente fica satisfeito. Exemplo: Gol Linhas Aéreas quando iniciou operação – tarifas acessíveis, sem refeições nas aeronaves ou filmes, sem tickets impressos e com transações comerciais tipo e-commerce.

Capítulo 8: Desenvolvendo o Mix de Comunicações de Serviços As ferramentas de comunicação são as mesmas tanto para as indústrias de bens quanto para as de serviços e são compostas por duas fontes: pessoais e impessoais. As fontes pessoais são os canais de comunicação como informações de colegas, amigos, família e as fontes impessoais vêm de propagandas, publicidade ou relações públicas. Após a seleção do mercado – alvo, a empresa estabelece um posicionamento através da combinação das estratégias dos 4P´s (produto, praça, preço e promoção) e devem as diferenciar em relação aos concorrentes perante o cliente. O item promoção dos 4P´s é o responsável pelo mix de comunicação que divulgará a
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estratégia de posicionamento para seus públicos de interesse. O mix de comunicação é composto por vendas pessoal, publicidade, propaganda, relações públicas e promoção de vendas (atividades de promoção no ponto de vendas). Exceto pela venda pessoal todas as demais ferramentas estabelecem apenas uma via de comunicação onde o cliente apenas recebe a informação, não há uma interação direta, cara a cara. Os objetivos estabelecidos para a comunicação estão relacionados ao Ciclo de Vida do Produto (CVP). Na fase de lançamento do produto, a comunicação deve ser informativa, na fase de crescimento e maturidade, deve ser informativa e persuasiva e na fase de maturidade e declínio, dever ser persuasiva e de lembrete. O foco da comunicação pode ser para os usuários ou não usuários do serviço. O estudo de cada ferramenta de comunicação, combinado com o conhecimento dos hábitos de consumo do público alvo é que determinará a melhor maneira de impactá-lo (quando, onde, como) e com quais mídias (TV, revista, jornal, web, celular, PDA`s). A comunicação pode ajudar (ou prejudicar, se mal aplicada) no processo de decisão de compra. Na fase de pré compra a comunicação pode ter influenciado o cliente na escolha da marca dentro do seu universo de conjunto evocado, pode também informar ao cliente as conseqüências financeiras de uma compra, pode mostrar outras pessoas usando o serviço e como usam de modo que o desempenho seja de acordo com as expectativas. Já na fase de consumo, a comunicação pode orientar o cliente sobre o processo do serviço, quais os próximos passos, quem são os envolvidos ou o quê e, assim, minimizar desconfortos, inseguranças ou incertezas sobre o consumo desse serviço e sobre o seu papel no enredo da operação. Por fim, na fase de pós compra a comunicação pode ajudar o cliente a ter certeza que sua escolha foi certa e diminuir a dissonância cognitiva. Promover a recompra do serviço e incentivar a propaganda boca a boca. A comunicação dever ser muito bem estudada. Muitas vezes uma comunicação mal dirigida pode atrair públicos que não eram de interesse primário da empresa, o que não é de todo mal, pois ainda podem consumir os serviços. Investimentos em comunicação mal dirigida, mesmo que não tenham sido tão altos,
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podem levar a conseqüências trágicas e a prejudicarem a imagem da empresa e a marca do produto. As expectativas do mercado de consumo podem aumentar muito com a comunicação. Todos os envolvidos da empresa devem estar atentos a essas expectativas para poderem da melhor maneira atendê-las e garantir a satisfação do cliente. Por isso, a comunicação dirigida para os funcionários também é tão importante. É a melhor maneira de fazê-los conhecer os produtos novos e as inovações, saberem o que o mercado deseja, conhecer melhor as práticas da empresa e criar uma mesma linguagem que formará uma cultura corporativa alinhada. Como diretrizes gerais, é importante para a empresa prestadora de serviços criar uma rede de comunicação boca a boca. Usar ferramentas como publicidade e relações públicas podem ser muito eficazes. É também muito válido prometer apenas o que é possível entregar para evitar o desapontamento do cliente e para evitar desconfortos e desgastes dos provedores de serviços no dia - a - dia da operação para contornar as promessas não atendidas. O uso de propagandas e outras ferramentas como web e demais peças podem ajudar a tangibilizar os serviços. Criar ícones, símbolos, logos, entre outros faz parte da comunicação visual da empresa e cria uma identidade o que facilita para o cliente desenvolver mais confiança a respeito da marca e identificar-se com ela. Profissionais liberais de áreas diferentes de administração e marketing (incluindo comunicação social), pouco ou nada entendem de comunicação e não estão familiarizados com os termos de negócios. Assim, é muito difícil para eles pensar em comunicação de maneira estratégica. Ainda, o investimento em mídias pode ser muito caro e pouco acessível para eles. Existem maneiras simples de começar a pensar comunicação de maneira estratégica. Incentivar os clientes a divulgarem seus serviços através de planos de benefícios, recolher depoimentos, dar entrevistas, palestras, participar de grupos de debates, associações de classes, fechar parcerias com empresas e/ou outros profissionais e entidades de classe, criar evidências visuais como cartões, logos, folhetos, trabalhar o local do serviço, criar

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cadastro dos pacientes e fazer ações que estreitem o relacionamento, entre outras, são algumas possibilidades para alavancar as vendas.

Capítulo 9: Administrando a Evidência Física da Empresa Como já apresentado nos capítulos anteriores, a evidência física para as empresas de serviços são extremamente importantes, pois é através delas que a característica de intangibilidade de serviço pode ser minimizada para que o cliente possa ter artifícios de interagir com a empresa antes de efetuar a compra, minimizando, assim, os riscos, insegurança e incertezas. Também é com as evidências físicas que as empresas podem aumentar ou diminuir as expectativas do cliente e tentar equilibrá-las com o real serviço oferecido para aumentar suas chances de satisfação do cliente. As evidências físicas servem para “embalar” o serviço, facilitar o fluxo do processo de prestação de serviço, socializar os clientes e funcionários em termos das respectivas funções, comportamentos e relacionamentos e diferenciar a empresa de seus concorrentes. Podemos classificá-las em três amplas categorias: exterior do estabelecimento (comunicação visual da fachada e arquitetura, localização, limpeza dos serviços auxiliares como estacionamento, paisagismo, etc), interior do estabelecimento (arquitetura de interiores, objetos, comunicação visual interna, lay out, temperatura do ar, odores, etc) e outros tangíveis (material de comunicação e hardware de vendas, aparência dos funcionários, relatórios, cobranças, etc). Quanto maior o contato dos clientes com o processo de produção e consumo do serviço e, claro, com os provedores de serviços, maior a necessidade de diferenciar-se pelo uso de evidências físicas. O modelo estímulo – organismo – resposta (SOR) é onde os estímulos são os componentes de evidências físicas de uma empresa, organismo são os receptores desses estímulos nos encontros dos serviços, incluindo funcionários e clientes e, respostas são os resultados desses encontros. O SOR foi desenvolvido para ajudar a explicar os efeitos do ambiente de serviço sobre o comportamento do cliente. As respostas dos clientes e funcionários podem ser influenciadas por 3 tipos de estados
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emocionais: prazer – desprazer (grau de satisfação com o serviço), excitação – indiferença (grau de excitação e estímulo) e dominação – submissão (grau de controle e de liberdade para agir livremente no ambiente). O resultado dessa influência provocará o comportamento de aproximação ou evitação do cliente em relação ao serviço. Já o modelo Servicescapes é uma versão mais abrangente do modelo SOR. Esse modelo utiliza as evidências físicas para projetar os ambientes e deve satisfazer os indivíduos que passam a maior parte de seu tempo nesse ambiente. A variável considerada aqui é o nível de utilização do ambiente pelo cliente e que são divididos em 3 tipos de serviços: serviços remotos (não existe a presença física do cliente nas instalações da empresa, mas o funcionário está presente virtualmente – telefone, chat, e-mail), auto serviços (o ambiente é dominado pela presença física do cliente e é pensado para melhor atendê-lo) e serviços interpessoais (o espaço físico é ocupado por clientes e funcionários e devem promover a interação dos dois). Através de tipos diferentes de incentivos sensoriais uma empresa de serviços é capaz de criar (ou não) um ambiente propício para o bem estar do funcionário e do cliente, fazendo com que o funcionário seja mais produtivo e com que o cliente satisfaça-se com as expectativas percebidas. Os incentivos podem ser visuais (projeto de arquitetura, tamanho do ambiente, harmonia, iluminação, comunicação visual), sonoros (música, ruídos externos e internos), aromáticos (aromas, odores indesejáveis), de toque (manuseio antecipado de mercadoria) e de experimentação (amostra grátis, provas). Assim, o projeto e a gestão dos indícios sensoriais da empresa são importantíssimos para a formação de percepção positiva pelo mercado sobre seus serviços.

Capítulo 10: Problemas com Pessoas: Administrando Funcionários de Serviços A satisfação do funcionário impacta diretamente na melhor qualidade de seu atendimento ao cliente e, por isso, os clientes ficam mais satisfeitos, voltam com

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mais freqüência, compram mais quando voltam e contam aos amigos a experiência positiva. Os elos de ligação de uma empresa são as pessoas que exercem funções que interagem com o ambiente externo e interno da empresa. Essas pessoas fazem a transferência de informações entre os ambientes e representam a empresa frente os diversos públicos (clientes, prospects, fornecedores, sociedade). As funções dos elos de ligação podem ser: subordinadas de serviços ou de profissionais de serviços. As funções subordinadas executam atividades onde as decisões de compra dos clientes são de pouca relevância (porteiros, garçons, recepcionistas). As funções de profissionais de serviços exigem muito conhecimento e qualificação e têm status maior sobre a organização (consultor financeiro, advogados). Onde há pessoas há conflitos. Esses conflitos são de diferentes naturezas e razões. Nas empresas de serviços os conflitos são entre a pessoa e a função (funcionário não se adapta ou não se enxerga desempenhando suas atividades), entre a organização e o cliente (conflitos que surgem quando um cliente viola uma regra ou pede para o funcionário violá-la) e conflitos interclientes (desacordos que surgem por causa de influência ou experiência de outros clientes na compra ou consumo do serviço). Quanto maior a função do funcionário, mais habilidades ele deve ter para resolver esses conflitos e fazer com que todos se sintam beneficiados. O marketing deve ser usado como uma importante ferramenta para ajudar a diminuir os conflitos. Monitorar a satisfação dos clientes e funcionários, implementar melhorias nos processos e produtos, dar treinamentos, prover informações claras sobre políticas da empresa, comunicar antecipadamente o funcionário sobre alguma ação que envolve o cliente e mudanças em suas rotinas, evitar elevar muito a expectativa de um cliente sobre o serviço com o uso de propagandas, projetar os ambientes para as devidas categorias de clientes (fumantes, acompanhados de crianças), são maneiras de trabalhar os conflitos. Delegar poderes e emancipar os funcionários (delegar poderes e compensar baseando se em desempenho) são duas táticas que podem ajudar a aumentar a satisfação dele em relação a empresa. Todos nós gostamos de ser valorizados e ter poder é uma maneira da empresa demonstrar confiança e estimular o funcionário.
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Entretanto, quanto mais a empresa delega e emancipa os funcionários, maior será o investimento, pois a empresa necessitará criar políticas de recompensas, aumentar o número de treinamentos e criar ferramentas de controle e monitoramento de desempenho e avaliações. Em contrapartida, existem também benefícios. Funcionários com mais poderes são mais focados nos clientes, respondem mais rapidamente às quaisquer necessidades, desenvolvem relacionamentos mais duradouros com os clientes, são mais comprometidos com a empresa, o que tende a diminuir a rotatividade, empenham-se muito mais a traçar novas estratégias para melhorar os processos e são capazes de customizar os produtos. Empresas podem usar a tática de delegar em níveis diferentes e para culturas organizacionais diferentes. De empresas com produtos de baixo custo, grandes volume, transações de curto período de tempo, rotinas simples, funcionários com poucas chances de crescimento e fracas habilidades interpessoais até empresas com produtos personalizados, com relacionamentos de longo prazo com o cliente, com tecnologias complexas, não rotineiras, imprevisíveis, com funcionários qualificados e com necessidade de crescimento, os níveis de delegação devem aumentar gradativamente.

Capítulo 11: Problemas com Pessoas: Administrando Clientes de Serviços A participação do cliente no processo de produção e consumo de um serviço é uma predominante relacionada à inseparabilidade, uma das principais características que diferem serviços de produtos. Por isso, desenvolver ferramentas que permitam o maior controle de um serviço está diretamente relacionado à maior ou menor participação do cliente na operação. Ou seja, quanto maior a participação, mais difícil o controle da operação e, portanto, mais difícil garantir a qualidade do serviço prestado sendo que o resultado não depende apenas da empresa e, sim, da interação correta do cliente com os processos desenhados para o serviço. O cliente assume o papel de co-produtor do serviço. E, para a empresa potencializar o desempenho do papel do cliente, buscando a satisfação esperada, ela poderá utilizar algumas estratégias que farão com que os clientes se interessem pela
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compra (re-compra, propaganda boca a boca positiva) do serviço, considerando que suas expectativas foram atingidas. Algumas dessas estratégias estão ligadas a desenvolver a confiança do cliente pela serviço/empresa, promover benefícios, estimular testes que diminuam a lacuna da intangibilidade, entender os hábitos dos clientes, testar antes de operacionalizar quaisquer procedimentos novos ou alterações de procedimentos em uso, entender o que determina a compra dos clientes, treinar os funcionários sobre novas tecnologias a serem implantadas e a ensiná-las aos clientes e monitorar e avaliar constantemente o desempenho dos funcionários, clientes e resultados dos serviços (expectativa esperada x qualidade do serviço percebida). Alguns fatores importantes impactam diretamente na satisfação do cliente. A espera, tempo gasto para iniciar o contato com os provedores de serviços de um produto é um desses fatores. Como as empresas podem administrar as esperas? Existem oito princípios que foram definidos após pesquisas e estudos psicológicos relacionados a percepções da espera que servem de base para as empresas aplicarem técnicas que as favoreçam e diminua os riscos de conflitos: (1) esperas ociosas são sentidas como mais longas do que esperas ocupadas, (2) esperas antes do processo são sentidas como mais longas do que esperas durante o processo e esperas depois do processo são ainda mais sentidas, (3) a ansiedade faz a espera parecer mais longa, (4) esperas incertas são mais longas do que esperas conhecidas e finitas, (5) esperas não explicadas são mais longas do que as explicadas, (6) esperas injustas são mais longas do que as esperas justas, (7) quanto mais valioso o serviço, mais tempo o cliente se propõe a esperar e (8) esperas solitárias são mais longas do que esperas em grupo. Uso de TV, revistas, etc em salas de espera, iniciar o processo de serviço com uma simples frase “o senhor já será atendido”, explicar o processo do serviço e prover informações para minimizar a ansiedade, informar o tempo previsto de espera (mesmo que seja super calculado), deixar claro como é a ordem e lógica de atendimento (ex.: gestantes e idosos em preferência), valorizar o serviço prestado e encorajar clientes a interagirem (ex.: uso de jogos virtuais como a Disney disponibiliza em suas filas), são algumas técnicas para trabalharem os princípios identificados acima.
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De qualquer maneira, clientes são sempre imprevisíveis. Os funcionários precisam ser treinados para lidarem com comportamentos variados e que muitas vezes envolvem agressões verbais e escândalos. O que é importante lembrar aos funcionários é que esses comportamentos não são pessoais, ou seja, é a falta de habilidade humana que leva a atitudes infantis e de insegurança por parte dos clientes. Para desmitificar esses clientes problemáticos, foram criados cinco padrões psicológicos que auxiliam os funcionários a identificar os perfis e diminuir o tempo de resposta e para controlar a situação. O primeiro é o Edgar Egocêntrico, cliente que coloca suas necessidades acima das dos outros (clientes ou funcionários). O segundo é do tipo Betty Boca Suja, cliente que faz escândalos, é grosseiro, abusivo e usa linguagem de baixo nível. Já o Harold Histérico é o cliente que recorre a gritos e acessos de raiva para argumentar. O tipo Dick Ditatorial é similar ao Edgar Egocêntrico, entretanto, assume a superioridade sobre todo o pessoal da gerência e de quem mais tiver acesso hierárquico. O quinto e último tipo é o Freda Parasita, cliente que usa truques ou a “abusos” verbais para adquirir serviços sem pagar. Administrar clientes é uma tarefa difícil. Sistemas tecnológicos também são desenvolvidos para facilitar essa administração. Para essa tarefa, nasce o CRM (Customer Relationship Management). Os resultados típicos da prática de CRM são codificação, encaminhamento, segmentação, alinhamento e compartilhamento. A codificação é a classificação dos clientes com base na lucratividade dos negócios que mantêm com a empresa de serviços. O encaminhamento é o processo de direcionar as chamadas dos clientes mais lucrativos aos representantes que lhe dêem atendimento mais rápido e melhor. Segmentação é brindar os clientes mais lucrativos da empresa com ofertas e incentivos pessoais. E, compartilhamento, é tornar as informações dos clientes mais importantes acessíveis a todas as partes da organização e, em alguns casos, vender essas informações para outras empresas. As práticas do uso do CRM colocam em questão alguns pontos como: privacidade do cliente, qual a profundidade do conhecimento sobre o cliente que a empresa deve ou pode ter, como analisar os padrões de compra do futuro baseado no passado, considerando que a economia é tão instável. As pessoas mudam seus hábitos, se casam, têm filhos ou mesmo melhoram ou pioram de padrão de vida,
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assim, as empresa devem criar maneiras inteligentes de acompanhar as mudanças de fases/interesses do cliente evitando discriminações por gastos.

Parte III: Avaliando e Melhorando a Prestação do Serviço

Capítulo 12: Definindo e Medindo a Satisfação do Cliente Partindo da premissa básica que sem clientes uma empresa não tem como existir, já justifica a importância que o cliente tem perante as organizações. Somando fatores como concorrência acirrada, crise econômica internacional, queda dos salários e poder de compra, surgimento de novas tecnologias, entre outros, conquistar novos clientes e mantê-los é uma tarefa cada vez mais difícil. Medir a satisfação do cliente e atingir o nível esperado por ele é a melhor maneira de destacar-se como uma empresa excelente. Pesquisas mostram que as empresas pouco escutam os clientes insatisfeitos. Para cada cliente satisfeito, tiveram 26 outros com os mesmos problemas e, clientes insatisfeitos contam para 10 outras pessoas seus problemas. É importante ou não ouvi-los? Entretanto, ouvir é suficiente? Certamente, que não. As empresas devem ter um plano de melhoria eficiente e capaz de avaliar quais insatisfações procedem por problemas gerados pela empresa e que estão sob seu controle. Ainda, as empresas devem considerar a possibilidade (ou não) de implementar mudanças comparando o investimento financeiro necessário para viabilizar as melhorias com o retorno financeiro conseqüente da qualidade percebida pelos clientes, se essa comparação resultar em ganhos financeiros para a empresa, as melhorias devem ser implantadas.
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O modelo de quebra de expectativa apresentado no capítulo 12, diz que se as percepções de um cliente satisfazerem suas expectativas, então, as expectativas foram confirmadas e a quebra foi positiva. Caso as percepções sejam menores que as expectativas, houve uma quebra de expectativa negativa. Dentre os métodos de medição da satisfação do cliente, o mais recomendado é aquele que combina a coleta de dados quantitativos e qualitativos, pois não importa apenas o grau de satisfação ou insatisfação, mas sim o que ocasionou a satisfação ou insatisfação e se possível saber o que era esperado. Os índices de satisfação do cliente são muito usados pelas empresas, mas o quão são eficientes? Pesquisas realizadas apontam que normalmente os clientes estão satisfeitos (por isso, são clientes), que as respostas podem ser distorcidas por diversos fatores como humor do entrevistado, querer agradar o entrevistador, não ter muito tempo ou não acreditar que sua participação seja relevante e, assim, concorda com tudo, não entende a pergunta ou as perguntas induzem a respostas positivas e muitas vezes o entrevistado responde aquilo que acredita ser socialmente aceitável. As pesquisas devem fazer perguntas que possam obter claramente respostas diretas sobre suas operações. Perguntas amplas não permitem ações pontuais. As forças impulsoras por trás da satisfação do cliente é a das expectativas, expectativa de probabilidade, ideal e mínima tolerável. As expectativas estão presentes em qualquer processo de decisão de compra e relacionam-se entre si. O cliente sempre tem de antemão uma opinião sobre o que esperar do serviço (expectativa de probabilidade), mas também tem a idéia pré concebida do que é seria um serviço que atenderia seus desejos com excelência (expectativa ideal) e estabelece um resultado mínimo tolerável em relação ao serviço (expectativa tolerável). A diferença entre o serviço ideal e o serviço adequado (mínimo tolerável) é a zona de tolerância. Essa zona de tolerância varia de acordo com alguns fatores como, por exemplo, ter informações que justifiquem atrasos ou deficiência no atendimento, ex. catástrofes ambientais, promessas explícitas ou implícitas em propagandas e preços cobrados, experiências anteriores, etc. Quanto menor a zona de tolerância, mais exigente é o cliente.

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Capítulo 13: Definindo e Medindo a Qualidade do Serviço Nos capítulos anteriores já foram comentadas inúmeras vezes a questão de qualidade de serviços. Sabemos que está relacionada à satisfação do cliente e o que a empresa precisa, é atingir as expectativas percebidas pelo cliente de maneira que ele se sinta satisfeito. A qualidade do serviço pode ser examinada em termos de lacunas entre as expectativas e percepções, tanto dos funcionários quanto dos clientes. As lacunas são de conhecimento, padrões, execução e comunicação. Preencher essas lacunas aumentará a zona de tolerância do cliente e aumenta as chances de satisfazê-lo. A lacuna de conhecimento é a diferença entre o que os clientes esperam de um serviço e o que a empresa pensa que eles esperam. A lacuna de padrões é a diferença entre o que a empresa percebe que os clientes esperam e as especificações de qualidade estabelecidas para a prestação de serviço, por sua vez, é a diferença entre as especificações de qualidade estabelecidas para a prestação de serviço e sua qualidade real. A lacuna de comunicação é a diferença entre a qualidade real do serviço prestado e a divulgada pelas ferramentas de comunicação. Uma das ferramentas criada por Parasuraman e Zeithmal, pesquisadores e acadêmicos, que serve para medir as expectativas e percepções dos clientes em relação à qualidade de um serviço é a Servqual. A Servqual é uma metodologia de pesquisa aplicada que gerou um modelo composto por 44 perguntas divididas em expectativas e percepções. O bloco de expectativas é referente ao serviço dos concorrentes e o de percepções ao serviço da empresa pesquisada. As perguntas abrangem 5 dimensões: tangibilidade, confiabilidade, atendimento, segurança e empatia. Essa ferramenta tem sido criticada devido a extensão do questionário, a validade das cinco dimensões abordadas e ao seu poder ineficaz de prever a respeito da fidelidade do cliente. Apenas a ferramenta Servqual não oferece resultados suficientes para uma empresa basear suas tomadas de decisão. O mais recomendável é mesclar diferentes ferramentas e, mesmo assim, não deve seguir o resultado das análises como sendo verdades absolutas. O sistema de informações sobre a qualidade dos serviços é outra tática que processa sistematicamente pesquisas que fornecem em tempo hábil, dados
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relevantes à empresa. Esse sistema utiliza-se de diferentes ferramentas. Para pesquisa de não clientes (concorrentes, funcionários), as ferramentas mais usadas são a do comprador misterioso e da pesquisa com funcionários. Já para as pesquisas de clientes, as ferramentas são: o relatório solicitado de queixas do cliente, focus group, pesquisa de pós venda e a pesquisa sobre a qualidade do serviço como a que a Servqual oferece.

Capítulo 14: Falhas de Serviços e Estratégias de Recuperação As falhas em serviços ocorrem nos momentos reais de interação do cliente com e provedores de serviços (incidentes críticos). As falhas abrangem três principais categorias. A primeira delas é respostas a falhas no sistema de prestação de serviço. Ou seja, falhas que ocorrem no núcleo da oferta do serviço da empresa, por exemplo: escassez de provedores de serviços para a prestação do serviço, problemas de cobrança, cancelamento ou atrasos de pedidos, etc. A segunda categoria é respostas às necessidades e pedidos dos clientes. As necessidades podem ser especiais (médicas, sociais, psicológicas, idioma), de preferências do cliente (o cliente solicita algo que impacta na mudança do sistema de prestação do serviço), de erro do cliente (o cliente admite um erro como de esquecer-se de pagar a fatura e serviço foi cortado) e de necessidades relacionadas aos outros clientes que perturbam (funcionário tem que intervir para cliente falar baixo ou não fumar em locais proibidos). A terceira categoria, a de ações do funcionário não induzidas ou não solicitadas, refere-se a ações que o cliente não solicitou nem fazem parte do script do serviço, acontecem de maneira inesperada. Podem ser boas ou más e é composta por cinco subcategorias: nível de atenção (ex. mimar o cliente), ação inusitada (surpreender), normas culturais (valores e princípios sociais), gestalt (avaliações holísticas) e condições adversas (condições estressantes). As falhas ocorridas poderiam ser minimizadas num certo período de tempo se as empresas ouvissem mais os clientes e se eles reclamassem mais. Entretanto, a maioria dos clientes deserta antes mesmo de registrarem uma reclamação, assim, as possibilidades das empresas detectarem erros diminuem muito. As reclamações podem ser instrumentais (expressas com o propósito de alterar uma condição/ter o
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erro consertado pelo provedor de serviço) ou as reclamações podem ser não instrumentais (feitas sem qualquer perspectiva de mudança). Os clientes reclamam para que tenham qualquer dano provocado por falhas no serviço reparado, para desabafarem, obter simpatia, testar o consenso, recuperar o controle da situação, influenciar outras pessoas e para criar uma impressão. E por que clientes não reclamam? Muitas pessoas reagem mal em situações de estresse e preferem evitar conflitos, outras já são descrentes em relação a possíveis mudanças das posturas das empresas e não querem perder tempo (realmente não enxergam um benefício em reclamar) e em alguns casos não se sentem qualificados ou com dados suficientes para contestar um técnico ou especialista sobre o serviço. As reclamações geram a verbalização (reclamação oral), abandono do serviço ou retaliação (vingança que pode até chegar à agressão física). As empresas que procuram maneiras inteligentes de se destacarem perante a concorrência e frente aos seus clientes, utilizam – se de estratégias de recuperação do serviço de acordo com as reclamações. Vale ressaltar que o custo para reter um cliente é cinco vezes menor do que conquistar um novo. Entretanto, avaliar a rentabilidade desse cliente, pesar os benefícios de retenção, credibilidade do cliente e estresse que ele causa com os provedores de serviços é primordial e pode levar a conclusão de que não compensa retê-lo. Para solucionar falhas previstas é recomendado que a empresa preveja as necessidades que o cliente terá e, assim, poderá recuperar a qualidade com rapidez e minimizar possíveis percepções negativas sobre a qualidade do serviço. Treinar os funcionários, delegar poderes para o pessoal de contato, dar uma resposta/feedback sobre as melhorias implementadas graças a reclamação do cliente e desculpar-se oferecendo algum benefício também são ferramentas que as empresas podem usar recuperar o cliente.

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Capítulo 15: Retenção do Cliente No capítulo 14, já foi apresentado que o custo para uma empresa reter um cliente é cinco vezes menor do que conquistar um novo. Retenção do cliente pode ser resumida nos esforços de marketing da empresa na base de clientes existentes. É uma prática pouco explorada (ou explorada de maneira pouco estruturada) pelas empresas, pois envolve mudança de comportamento dos funcionários e de estratégias, treinamentos, também pode envolver mudança na cultura da organização e pode requerer implantação de sistemas de informática capazes de prover dados rapidamente sobre o comportamento de compra do cliente e histórico de relacionamento que ajudarão a empresa e o funcionário a entenderem até onde e o que poderão oferecer para o cliente na iminência de perdê-lo. Apesar de não ser uma prática simples de implementar, podemos lembrar que existem outras também eficientes que resultam em um plano de retenção eficaz. O marketing desenvolveu-se a ponto de criar tendências que atuam diretamente no relacionamento dos funcionários com o cliente, focando diferenciarse da concorrência e obter o maior número de clientes possível, é o que chamamos de Marketing de Conquista (estratégia para atrair sistematicamente novos clientes, oferecendo descontos e redução de preços, fazendo promoções que encorajam novos negócios, muito utilizado pelas operadoras de telefonia celular, por exemplo. É um primeiro passo para a empresa desenvolver relacionamento de longo e médio prazo, pois muitas dessas estratégias implicam em contratos com os clientes de 1 ano. Entretanto, novas tendências de marketing para a retenção do cliente também são pensadas e muitas vezes também aplicadas pelas mesmas empresas que se utilizam de marketing de conquista. Outras tendências são: marketing de freqüência, técnica que se esforça para que os clientes comprem com mais freqüência do mesmo prestador de serviço, oferecendo serviços adicionais, promoções complementares e/ou sazonais. Marketing de relacionamento é uma técnica baseada no desenvolvimento de relacionamento de longa duração com os clientes. Atua nos relacionamentos com diferentes públicos de interesse como clientes,
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fornecedores, investidores, governo, associações de classe, jornalistas, etc e dá ênfase à importância de retenção do cliente e à preocupação com a qualidade indo além dos limites departamentais. E, o chamado aftermarketing que é uma técnica que foca os esforços de marketing após a venda inicial. Essa técnica abrange o seguinte: identificar clientes e criar um banco de dados para que eles possam ser contatados após a compra do serviço, medir a satisfação do cliente e aprimorar o serviço com base em sua opinião e estabelecer programas formais de comunicação. A importância de reter o cliente pode ser explicada desde aspectos econômicos quanto comerciais e operacionais. Existem mercados de consumo no mundo que já estão estagnados, a idade da população está por volta dos 50 anos, baixo crescimento populacional (menos consumidores), índice de desemprego elevado devido à crise internacional (diminuição do poder de compra), aumento da concorrência também intensificada com a desregulamentação do mercado, avanços tecnológicos aumentam os tipos de canais de distribuição e maneiras de adquirir serviços, tecnologia como commodities obrigam as empresas a inovarem com qualidade diferenciada em atendimento e serviços secundários, maior facilidade em obter informações (diminuem o número de informações privilegiadas). Ainda, as reduções de custos das empresas as obrigam a reduzir funcionários o que causa sobrecarga de trabalho nos demais e, os clientes “da casa”, que já estão acostumados com os processos e políticas da empresa, solicitam menos os funcionários, criam menos conflitos, tem menor nível de insegurança sobre futuras compras, conhecem os riscos e quando encontram falhas no sistema, se sentem mais confortáveis em conversar a respeito e ajudam a melhorá-las, pois já estabeleceram um vínculo emocional com os provedores de serviços. Outros benefícios de um plano de retenção de clientes também contribuem para a empresa. Clientes já acostumados com a empresa tendem a pagar valores maiores por serviços, consomem mais e recomendam os serviços da empresa para sua rede de relacionamentos (pesquisas nos EUA apontam que 60% dos negócios de empresas se baseiam em recomendações de antigos clientes). Algumas táticas podem ser operacionalizadas para a retenção de clientes como lembrar-se constantemente do cliente em datas importantes, oferecer ofertas e
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benefícios especiais, proteger informações confidenciais, participar de ações comunitárias, atender com respeito, fornecer informações completas, instalar equipamento e tecnologias de suporte para o funcionário realizar atividades de relacionamentos, estar presente quando o cliente necessita e/ou solicita e “fazer” além da obrigação, surpreendendo o cliente e dando garantias do serviço (implícitas, de resultado específico ou incondicional). Isso tudo certamente ajudará a construir uma base sólida de relacionamento. A retenção de clientes é também apoiada por um processo sistemático que tenta ativamente reter clientes antes que eles desertem, é a chamada administração da deserção. A deserção indica para onde está indo o lucro e as razões específicas de os clientes irem embora. Primeiro as empresas podem implantar um plano de deserção zero (onde todos os níveis e departamentos são envolvidos e entendem que isso faz parte da cultura da empresa), depois os funcionários devem ser treinados para esse foco (como obter informações dos clientes, trabalhar com essas informações, como reagir e responder a elas). Por último, associar incentivos as taxas de deserção é o que mais motiva os funcionários, pois envolve um plano de recompensa que também impactará na satisfação no trabalho e, conseqüentemente, diminui a rotatividade, melhora a produtividade e qualidade do serviço prestado e atinge as expectativas dos clientes. Atuando como um conjunto integrado, todos nessa cadeia podem ganhar (clientes, funcionários e empresa).

Capítulo 16: Unindo as Partes: Criando a Empresa de Serviços Única Esse último capítulo apresenta a importância de criar uma organização de serviço único, onde os serviços ocorrem sem interrupção, confusão ou inconveniência para o cliente. Seria pretensioso e irreal dizer que é possível alcançar a excelência interna, onde pessoas e processos integram-se em perfeita harmonia e a excelência externa, onde os clientes sempre se ficam satisfeitos e suas expectativas são atingidas. Entretanto, não há nada de errado em colocar a excelência como meta e, todos, deverão trabalhar com esse foco. Dessa maneira, as chances de atingir o mais alto nível de qualidade e satisfação dos clientes (internos e externos) tornam-se possíveis.
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Conectar as áreas da empresa para que profissionais de diferentes formações e visões corporativas trabalhem em projetos de forças tarefas como uma única equipe no desenvolvimento de novos processos, produtos ou busca de solução para um problema “x”, ajuda a enriquecer os resultados e prevenir possíveis falhas, uma vez que todos já se posicionaram a respeito do funcionamento de cada setor. Ajuda também a diminuir conflitos entre departamentos, pois também tiveram a oportunidade de conhecer as necessidades e limitações de seus colegas e suas realidades diárias. Para facilitar essa integração em diferentes níveis hierárquicos, as empresas podem adotar o modelo das três camadas que permite que o pessoal da coordenação/gerência, trabalhe mais próximos do pessoal da linha de frente. As três camadas são: de clientes (camada que se concentra nas necessidades e expectativas do cliente), de linha de frente (camada que interage com o cliente) e de coordenação (camada que coordena as atividades que ajudam a integrar o cliente com a camada da linha de frente). Para monitorar o desempenho do serviço único proposto pela empresa utilizase a auditoria de serviços, isto é, uma série de perguntas que forçam a empresa a pensar sobre o que gera seus lucros e sugere estratégias para a diferenciação competitiva e a lucratividade em longo prazo. A auditoria lida com questões relacionadas a lucro e crescimento, satisfação do cliente, valor externo do serviço, produtividade, lealdade e satisfação do funcionário, qualidade interna do serviço, aspectos de lideranças e componentes de medições.

Parte IV: Casos

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A parte 4 do livro apresenta 16 diferentes casos empresariais que contam sobre experiências de prestadores de serviços e clientes em diversas situações que como as que foram estudadas nos 16 capítulos desse livro. Após cada caso, os autores apresentam informações adicionais e propõem perguntas para debates/reflexão.

Resposta 2: Para responder a questão 2 que solicita uma análise comparativa do livro Princípios de Marketing de Serviços: Conceitos, Estratégias e Casos de K. Douglas Hoffman, John E. G. Bateson; traduzido por Brasil Ramos Fernandes, com alguma outra produção literária acadêmica foram retomados cinco artigos estudados anteriormente no curso de Marketing de Varejo e Serviços ministrados pelo Prof. Dr. Marcos Cortez Campomar a quem esse trabalho será entregue. Os artigos referem-se a a alguns assuntos não abordados ou abordados rapidamente no livro, portanto, podem ser considerados complementares e poderiam enriquecer o conteúdo de uma próxima edição. Primeiro artigo: Berry. Leonard L.; Parasuraman. A. Building a new academic field: the case of services marketing. Journal of Retailing, v. 69, n.1, p. 13-60, 1993. Em linhas gerais, esse artigo aborda as forças que fizeram com que a área específica de marketing de serviços crescesse em ganhasse importância no mundo acadêmico e corporativo. Fatores como o crescimento da indústria de serviço, a pouca experiência dos executivos em serviços e o aumento do número de competidores devido à desregulamentação de algumas indústrias foram determinantes para iniciar o aprofundamento do conhecimento pela academia. Os acadêmicos receberam suporte tanto financeiro quanto organizacional de empresas e instituições que acreditaram na importância do tema e, por isso, patrocinaram projetos de pesquisa, organizaram eventos como conferências, cursos, seminários, etc. Entre os grandes
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autores de notórias publicações, destacam-se: Lynn Shostacks, Eiglier, Hoffman, Bateson, Lovelock, Parasuraman, Bitner, Zeithaml e tantos outros. O livro Princípios de Marketing de Serviços: Conceitos, Estratégias e Casos aborda rapidamente questões mencionadas no artigo, mas deixa um “gap” no entendimento do que estava acontecendo no cenário mundial para que a importância do setor de serviços crescesse tanto e tão rápido e como foi a interação corporações e meio acadêmico. No período de tempo entre 1948 e 1990 (apenas 42 anos) as empresas de serviços responderam por um aumento de 33,5% (53,9 milhões de novos empregos) ao mesmo tempo em que as indústrias de bens responderam pelo decréscimo de 1% só nos EUA. Em 1990, serviços responderam por 58% do PIB no Japão e 60% do PIB na comunidade européia (capítulo 1, pg 16-17). Como profissionais de marketing é extremamente importante

acompanharmos, entendermos e sabermos reagir em função de análises de variáveis incontroláveis para nos munirmos de informações e, assim, nos diferenciarmos dos concorrentes e satisfazermos os clientes de acordo com suas necessidades/desejos e expectativas, visto que mudam também. Implantar melhorias e desenvolver novas estratégias de atuação para quaisquer empresas (bens e/ou serviços) está associado à capacidade aplicar as análises de mercado. Portanto, uma abordagem sobre o que iniciou o movimento para o desenvolvimento do setor de serviços, quem ou o que estava envolvido, provendo patrocínio e como foram fomentadas as produções literárias e relacionamentos dos envolvidos na academia e empresas, complementaria o conteúdo do livro.

Segundo artigo: Brown S.W.; Fisk R.P. & Bitner M.J. The development and emergence of services marketing thought. Emerald International Journal of Service Industry Management, v. 5, nº 1, p. 21-48, 1994.

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Este artigo disserta a respeito da produção literária de marketing de serviços no meio acadêmico. O estudo é dividido em 3 etapas: período pré 1980 (Crawlinng out), de 80 a 85 (Scurrying about) e de 86 até hoje em dia (Walking erect). Temas como: (1) qual o impacto da evolução dos serviços no comportamento do consumidor, (2) criação de tipologias para serviços e (3) avaliação dos canais de distribuição de serviços, seriam assuntos complementares aos do livro devido a importância do consumidor/cliente para a movimentação da saúde financeira da empresa (1), necessidade de classificar e padronizar os termos para o entendimento de todos através de uma única linguagem organizacional e consolidação de cultura corporativa (2) e para possibilitar a melhor integração do trabalho de operação e marketing tal como estruturar as maneiras mais eficientes de distribuir o produto ao cliente (3). Outros temas abordados no artigo como: qualidade e satisfação de serviços, pesquisas/ferramentas de mensuração (ServQual), metodologias (Gap Model), experimentação de serviços, fidelização, operação de serviços (processos e controles), o cliente como peça chave do desenvolvimento do serviço (operação elaborada e olhar através do cliente, atração/retenção de cliente, marketing de relacionamento e endomarketing, também estão muito presentes no livro o que nesse caso, complementa o artigo.

Terceiro artigo: Rocha, Angela; Silva, Jorge Ferreira da. Marketing de Serviços: Retrospectivas e tendências. Revista de Administração de Empresas (RAE), v.46, n. 4, p. 79 – 87, 2006. O artigo em questão tem uma mesma abordagem que o artigo descrito como “segundo” acima.
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Disserta a respeito do avanço da produção literária em marketing de serviços e quais temas foram mais debatidos em cada período de tempo entre 1970 e a atualidade, destacando algumas das principais produções de artigos e modelos/metodologias como Servqual e Modelo de Gaps (abordados no livro). A importância desse artigo, entretanto, é a apresentação de temas interessantes para futuros estudos acadêmicos chamados de tendências, como: busca de melhor entendimento do processo decisório do consumidor com relação a serviços, assim como um exame do valor adicionado pela oferta de serviços agregados a produtos, o impacto do ambiente de serviços nas decisões de compra do consumidor, o marketing internacional de serviços e as dimensões éticas dos serviços, o papel da tecnologia, em particular a tecnologia da informação, no marketing de serviços. O livro apresenta temas muito atuais e já comenta, mesmo que não profundamente, algumas dessas tendências, ou seja, o artigo sugere em 2006 assuntos já então discutidos desde antes de 2003 (data da 1ª edição do livro de Hoffman e Bateson). Entretanto, como mencionado e explicado acima, o livro não apresenta histórico da evolução de marketing de serviços.

Quarto artigo: Zeithmal, V; Parasuraman, A. Problems and strategies in services marketing. International Journal of Service Industry Management, v. 5, n. 1, p. 21-48, 1994. Os autores apresentam uma pesquisa que compara o que o meio acadêmico entende como principais problemas enfrentados pelas empresas de serviços, quais as soluções tomadas para driblar esses problemas com o que as empresas de serviços enxergam como reais problemas e quais as estratégias usadas para superá-los. A abordagem dos problemas e soluções tem como base as 4
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características heterogeneidade.

de

serviços:

inseparabilidade,

intangibilidade,

perenidade,

Indiferente do resultado da pesquisa, o ponto é que seria muito importante para as empresas uma maior aproximação com a academia que é a principal responsável pelo desenvolvimento e aprofundamento do conhecimento. Quanto mais unidas, maior seria o número de produção literária publicado e as empresas teriam mais ferramentas para aplicarem os resultados em seu dia a dia com menor risco, pois o conhecimento é anteriormente testado e validado pelos acadêmicos. Por ser o livro Princípios de Marketing de Serviços: Conceitos, Estratégias e Casos referência acadêmica e empresarial, explorar e incentivar a parceria empresa – academia ajudaria a retomar ou reforçar a importância da união em prol do crescimento econômico e intelectual frente a seus leitores (estudantes, acadêmicos e executivos) e empresas.

Quinto artigo: Kon, Anita. Sobre as atividades de serviços: revendo conceitos e tipologias. Revista de Economia Política, vol. 19, n° 2, p. 74, 1999. A autora Anita Kon, mostra a importância da definição de conceitos e tipologias em serviços e da padronização adequada de sua classificação. A coleta de dados em quaisquer segmentos (indústrias de bens e serviços e agropecuária), formatação da legislação, padronização de processos e gerenciamento da qualidade de serviços, comercialização entre países, vendas dos serviços pela internet, pesquisas, documentação jurídica, integração de sistemas entre matriz e filiais, entendimento entre departamentos, e mais, são facilitados pela classificação de serviços. Estudos sobre a classificação de serviços é realizado por diferentes órgãos. As empresas ainda não optaram por um padrão mundial específico, mas a
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adoção da classificação que melhor convier já implica na redução de investimento financeiro, de tempo e de pessoas, pois esses recursos focarão nas estratégias que visam lucro, já que a empresa adotou uma classificação usual de mercado. O livro não aborda a questão de abertura de barreiras comerciais, como isso impacta no aumento do crescimento da indústria de serviços devido à globalização e nas exigências internacionais de padronização de processos e classificações, nem aborda a necessidade do uso da classificação em e-services e e-commerce. Portanto, esses e os outros temas apontados nos artigos acima, podem ser considerados complementares aos temas discutidos no livro que, de maneira geral, mostra-se atualizado em relação aos conceitos, técnicas e práticas empresariais e propõe uma abordagem ampla, mas não profunda sobre marketing de serviços e muito didática (fácil leitura, exemplos interessantes e atuais, resumos por capítulos, perguntas para reflexão, termos chaves para ajudar a fixar os conceitos, outros).

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