File

PLANEJAMENTO
& CONTROLE
DE PROJETOS

Usando a Tcnica APP, o
Mtodo PERT/CPM e o
Microsoft PROJECT para
Administrar Tempos, Recursos
e Custos

Verso 2 - DEZ/2000 - abrange o MS-Project v. 4, 4.1, 95 e 98 - em ingls e portugus

por Dirce Quandt de Oliveira

Planejamento & Controle de Projetos
Dirce Quandt de Oliveira
2

3

NOTAS SOBRE OS DIREITOS AUTORAIS

Direitos autorais De Facto comprovados
autora Dirce Quandt de Oliveira desde 1995 quando da
concluso e emisso da primeira verso desta obra e
com direitos autorais homologados para
pelo Registro n 157.800 de 14/08/1998 no Escritrio de
Direitos Autorais da Fundao Biblioteca Nacional.

copyright 1998 by Dirce Quandt de Oliveira

vedada a cpia desta obra literria, total ou
parcialmente, por qualquer meio ou veculo, sem
autorizao por escrito da autora.

As tabelas, grficos, quadros, tabelas e diagramas contidos nesta obra so de
criao da autora. As telas do PROJECT foram extradas pelo utilitrio CAPTURE do
COREL5 com fins meramente didticos. Os desenhos, fotos, imagens, cliparts,
figuras, etc., foram extrados ou de arquivo intrnseco ao WORD, ou arquivos
shareware de imagens e cliparts, ou de imagens pblicas na INTERNET com fins
meramente de preencher espaos vazios. Qualquer situao em contrrio foi no
intencional, no proposital no sentido de ferir qualquer direito autoral e basta nos
comunicar para a devida retirada.

4

5

Dedico ...

Ao
Guilherme Quandt de Oliveira Junior,
meu marido e incentivador,
sem o qual este livro no existiria;

e,

aos amigos
Frederico Freitas,
Gerson Gerd Kleiss,
Alberto Ribeiro Lyra
Afonso Gomes Padilha,
Joo Maria Goulart Dubus
Maria Lucia Souza de Oliveira,
por suas revises e sugestes
que tanto enriqueceram o texto e o contedo
minha gratido e reconhecimento
s suas capacidades.

6

Mtodo o que lhe ensinar a ganhar do tempo.
Goethe

"Quando consigo dinheiro, compro livros. Sesobra algum, compro comida e
roupas"
Erasmo (Humanista Holands, 1469-1536)

7

S U M R I O

1. Apresentao ..............................................................................................................

2. Tcnicas de APP - Adm. Por Projetos ......................................................................
Introduo a APP ..........................................................................................................
Administrao Por Projetos (APP) ................................................................................
Planejamento e Organizao do Projeto ......................................................................
Gerenciamento do Projeto .............................................................................................
Caractersticas da Gerncia de Projeto ........................................................................
Dicas e Sugestes para o Gerente do Projeto e sua Equipe .......................................
Como Planejar um Projeto Pequeno ..............................................................................
O que um Projeto, e o que um Projeto Pequeno? ...................................................
Desenvolva uma Descrio de Projeto, uma Meta e os Objetivos ...............................
A Descrio de Projeto ....................................................................................................
A Meta do Projeto .............................................................................................................
Objetivos do Projeto .........................................................................................................
Construa o Esboo do Projeto .........................................................................................
Defina as Exigncias de Recursos ..................................................................................
Estimativas das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia
entre as Atividades.............................................................
Estime os Custos do Projeto ............................................................................................
Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/CPM ........................................................
Gerenciando e Facilitando Reunies, Entrevistas e Apresentaes .............................
Reunies Produtivas .........................................................................................................
Check-List de Reunies Produtivas .................................................................................
Auto-avaliao como Facilitador para Reunies Produtivas ...........................................
Tabela de Auto-avaliao das Aes do Facilitador de Reunies ..................................
Entrevistas Produtivas .......................................................................................................
Apresentaes Produtivas .................................................................................................
Administrando Criatividade e Conflitos em Projetos .......................................................
Encorajando a Criatividade ..............................................................................................
Diretrizes para Encorajar a Criatividade .........................................................................
Administrando Conflitos ...................................................................................................
Conflito Objetivo e Subjetivo ............................................................................................
Um Processo em Equipe para Administrar Conflitos .....................................................
Resumo da APP ...............................................................................................................
8
Implementando a Abordagem KERZNER ...................................................................
As 6 Chaves de um Gerenciamento de Projetos bem Sucedido ...................................
Princpios Bsicos de Planejamento com Objetivos Realistas .....................................
Planejando e Definindo as Necessidades do Projeto ....................................................
Passos para um Planejamento Eficaz do Projeto ............................................................
A Rede de Precedncia ....................................................................................................
Desenvolvendo uma Estrutura da Diviso do Trabalho ..................................................
Gerenciando Tempos .........................................................................................................
Gerenciando Recursos e Custos .......................................................................................
Fase de Implementao Monitorando e Controlando c/ o Project98 .........................

3. PERT/CPM - uma antiga tcnica sempre nova .................................................................
Conceitos Bsicos de PERT/CPM .....................................................................................
Explicaes Tcnicas Gerais ..............................................................................................
Uma Aproximao mais Detalhada da Tcnica ...............................................................
Procedimentos p/ Determinar o Caminho Crtico
Quando as Duraes so Probabilisticas ...................................
Tipos de Folgas ...................................................................................................................
Folga Livre ...........................................................................................................................
Folga Dependente ...............................................................................................................
Folga Independente ................................................................................. ............................
Anlise da Eficincia de Desempenho do Planejamento ..................................................

4. Aplicaes da APP ...........................................................................................................
Obras ..................................................................................................................................
Empreendimentos ..............................................................................................................
Expanso .............................................................................................................................
Viagens ................................................................................................................................
Escola ..................................................................................................................................
Treinamento .........................................................................................................................
Consultoria ...........................................................................................................................
Contabilidade ........................................................................................................................
Auditoria ................................................................................................................................
Manuteno ..........................................................................................................................
Planos de Governo ...............................................................................................................
Desenvolvimento de Sistemas / Software ...........................................................................
Planos de Marketing .............................................................................................................
Desenvolvimento de Produtos ..............................................................................................
PROCUREMENT (gesto do processo de compras) ..........................................................
Administrao da Empresa pelo seu Oramento Fsico e Econmico-Financeiro ............
Cirurgias Complexas .............................................................................................................
Processo de Elaborao de Filme de Cinema, Montagem de Pea de
ou Programa de Televiso ..............................
Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro .................................................
9
Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro ...................................................
Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s interna ou que
tambm envolva os clientes e/ou fornecedores ..........................

5. Uso Prtico do MS-PROJECT98 ...................................................................................
1 entrar os dados bsicos do projeto ................................................................................
2 entrar as atividades .........................................................................................................
3 organizar as atividades com a sumarizao .................................................................
4 programando o tempo das atividades e sub-atividades encadeando-as ......................
5 criando uma lista de recursos ........................................................................................
6 examinando o projeto no Project98 ............................................................................
7 salvando o arquivo do projeto ........................................................................................
8 imprimindo a sua programao ......................................................................................
9 atualizando o projeto .......................................................................................................
Como obter ajuda durante o uso do Project98 .................................................................
Preparando o Teste Real .....................................................................................................
Relao das Atividades e seus Dados Bsicos ...................................................................
Teste Real com a Verso 98 .................................................................................................
Como Aplicar a Inter-Relao de Atividades e a Restrio de Datas .................................
LAG e LEAD ............................................................................................................................
OUTLINE .................................................................................................................................
CONSTRAINT .........................................................................................................................
Anlise, Avaliao e Alterao do Planejamento .................................................................

5.1 Verses Anteriores - Exemplo de Uso Prtico dos MS-PROJECT v. 4, 4.1 e 95

6. MS-Project verso 98 em portugus, diferenas da verso em ingls .....................

7. Para Alm do Tempo... administrando tambm recursos e custos ..............................

7.1. Administrando Recursos com APP no MS-Project 98 .....................................................
Conceito ...............................................................................................................................
Aplicao ..............................................................................................................................
Consideraes .....................................................................................................................
Tcnica Prtica para se Atribuir Custos s Atividades e aos Recursos ...........................
Tcnica Prtica para se Analisar os Custos do Projeto .....................................................
Tcnica Prtica para se Gerenciar Custos e o Fluxo-de-Caixa ........................................

7.2. Administrando Custos com APP no MS-Project 98 ..........................................................
Conceito ...............................................................................................................................
Aplicao ..............................................................................................................................
Consideraes .....................................................................................................................
Planejando e Definindo a Conceituao do Projeto Um Processo Interativo ...............

10
8. Gerenciando o Projeto como um Sistema Fechado ...........................................................

9. Lio de casa... Elaborar um Projeto com APP no MS-Project 98 ......................
Recebendo o Problema para analisar ...............................................................................
Definindo a Equipe do Projeto ............................................................................................
Elaborando a Primeira Emisso do Plano ............................................................................
Pgina para Insero das Folhas da Rede PERT ................................................................
Passando o Plano para o Project 98 ...................................................................................
Obtendo os Primeiros Relatrios e Telas ..............................................................................
Relatrios ................................................................................................................................
Telas ........................................................................................................................................
Analisando o PERT, o Gantt e Fazendo Alteraes .............................................................
Gerenciando o Projeto at o Final ..........................................................................................
Diploma ..................................................................................................................................

10. Glossrio ..............................................................................................................................

11. Bibliografia ..............................................................................................................................

12. Guia Internet em APP ...........................................................................................................

ANEXO - 1 Arquivos diversos com vrias pastas com arquivos de testes de modelo
para usar no Project, aplicativos, textos, redes PERT/CPM de exemplo, etc.

ANEXO - 2 Arquivo WORD com um QUESTIONRIO para a Autora

11

1. Apresentao

ste livro dirigido para a facilitao do usurio do sistema PROJECT98, software
desenvolvido e produzido pela MICROSOFT, e a sua abordagem no sentido de
explicar de forma resumida e clara, o que aplicar a tcnica que est contida no
PROJECT 98, que a tcnica de APP (Administrao Por Projetos), a qual
para os mais iniciados informamos que engloba a Tcnica de Gantt e as Tcnicas
PERT e CPM.

Antecipadamente esclarecemos que este livro no contempla a explicao pormenorizada
destas 2 tcnicas acima, porque de certa forma, possvel e fcil ao usurio do
PROJECT98 usa-las, sem o seu total domnio, porque o sistema automatiza a sua
aplicao, tornando a tcnica PERT/CPM transparente ao usurio. Mas claro que
melhor conhece-las e elas so melhor entendidas nos livros citados na bibliografia ao
final.

Este livro tambm no possui o escopo especfico de ensinar PERT/CPM, nem o de
ensinar a operar o MS-PROJECT98, nem contraditrio qual a verso dele que est
abordada aqui, sua proposta , dar ao leitor, condies de exercer bem a Administrao
planejamento, direo e controle pela Metodologia APP - Administrao Por Projetos,
aplicando a isso a Tcnica PERT/CPM atravs de um bom aproveitamento dos recursos
de automao do MS-PROJECT98.

Assim, aquele que precisa administrar recursos para implementar planos que envolvam
a execuo de atividades no-usuais a sua rotina empresarial, ou projetos propriamente
ditos, tem nesse livro uma ferramenta til e at indispensvel.

A explanao prtica contida no quarto captulo deste manual, dar os conceitos bsicos
necessrios um melhor aproveitamento e aplicao do PROJECT98, pois o total
desconhecimento de PERT/CPM claramente desaconselhvel ao Gerente de Projetos e
aos Operadores do sistema PROJECT98, esse desconhecimento s possvel no nvel
dos Usurios do Sistema.

Genericamente, o MS-PROJECT98 vai poder ser aplicado em qualquer ramo/porte de
empresa, na medida em que todas elas elaboram seus Planos Anuais/Plurianuais, por
exemplo, envolvendo Oramentos Financeiros, Oramentos Fsicos, Oramentos de
Desembolso, Fluxos-de-Caixa, Planos de Venda, Planos de Produo, e outros
E
12
semelhantes. Todos estes planos requerem um planejamento das atividades necessrias
para a sua consecuo, englobando principalmente os tempos, seus recursos utilizados, e
por fim, seus custos efetivados.

No texto est explicado, mas em resumo o MS-PROJECT98 um software que permite
se fazer administrao, gerenciamento, de qualquer coisa que envolva TEMPOS
(atividades sequencializadas com datas de incio e fim, prazos, e datas de encerramento),
RECURSOS (homens/hora de tcnicos e ajudantes, mquinas, equipamentos, materiais,
e outros itens necessrios a execuo das atividades), e CUSTOS (que sero os valores de
cada recurso, multiplicado pelo tempo e quantidade total de cada recurso).

Portanto o MS-PROJECT98 antes de tudo, uma ferramenta de administrao,
gerencial e empresarial, em geral, e no apenas para aplicao em projetos,
especificamente, e o que este espera que ele lhe ajude a abrir os caminhos no apenas
do MS-Project98, mas da APP como um todo, nela incluindo os mtodos de
Planejamento e Controle e Avaliao de Projetos, o PERT/CPM, Redes de Precedncia,
Grficos de Gantt e Cronogramas de Barra.

Este livro mostrar a voc o que APP - Administrao por Projetos, uma tcnica
administrativa voltada a Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar um conjunto de Eventos
e Atividades estanques e, ainda como fazer uso do PROJECT98 para facilitar esta
tarefa e maximizar os seus resultados.

A sua autora : Dirce Quandt de Oliveira, graduada em Administrao desde 1981(
1
),
tendo trabalhado em empresas como TELESP, MONKMicroinformtica,
COMPUCORP, LZ, PUEBLOInformtica e UNIWORKINFOCONSULT, com mais de 9
anos de experincia em Gerncia de Projetos de Organizao de Empresas e Implantao
de Sistemas, em So Paulo (SP), Recife (PE) e Campo Grande (MS), cidade onde
consultora empresarial e pesquisadora dedicada de sistemas similares ao MS-
PROJECT98 e consumidora de literatura no assunto, e autora de artigos tcnicos na
RBA - Revista Brasileira de Administrao, publicao do CFA - Conselho Federal de
Administrao (entre os quais, em NOV/96, MAI/97 e MAR/98, sob os temas Da
Necessidade de uma Tcnica de Administrao Brasileira, As Teorias e o seu Valor e
Usando o Software MS-Project na Administrao de Empresas).

A experincia que ela conhece (e o marido o qual trabalhou 25 anos na mesma rea e
colaborou na confeco deste livro) compreende do PCS-Project Control System da IBM
,
para uso nos computadores IBM/1130 de 2 gerao, no campus universitrio da Escola
Politcnica da USP, ao PROJACS-Project Analysis and Control System da IBM
para o
/370 e, o AS-Application System da mesma IBM
para o System-4341. Como tambm a

sistemas similares no Burroughs
como o ASTRA e ao System2000 da Control-Data
.
At chegar no SuperProject-Plus

da Computer Associates International Inc., j para

1
Membro atuante do Consel ho Regi onal de Admi ni strao, de Mato Grosso do Sul , com regi stro
profi ssi onal de nmero CRA-0256/MS.
13
microcomputadores PC-XT. Finalmente trabalhando com o MS-Project verso 4 no PC-
AT/386, e posteriores.

Esperamos que este livro sobre o assunto, nesta 2 edio-DEZ/2000, atinja claramente
seus objetivos e, caso haja dvidas, crticas ou sugestes, o contato com a autora pode ser
via os dados a seguir: Dirce Quandt de Oliveira; Rua Estopeira n 72 - Campo Grande -
MS, cep:79032-150, Telefones/Fax: (67)726-6844 / (67)726-7262 ou na HomePage:
http://www.geocities.com/quandt_brazil.

14

2. Tcnicas de Administrao Por
Projetos (APP)

Introduo a APP

Como nos dizia a Mestra Yolanda Ferreira Balco, da USP: A empresa um sistema
organizado e por sua complexidade, sua administrao uma atividade especializada,
sendo assim os administradores devem ter conhecimentos tcnicos, sobre as funes
administrativas.

Ela ainda dizia que: As funes do administrador so divididas em: Planejamento,
Organizao, Direo e Controle.

Com base nas citaes da Prof Yolanda, sabemos que:

Planejamento: planejamento determinar antecipadamente os resultados a serem
alcanados e os meios pelos quais a empresa poder alcan-los. a definio e
elaborao de Planos onde se estabelecem os meios e padres para atingir os objetivos e
metas, objeto do plano.

Organizao: organizao (no sentido de funo administrativa) pode ser definida como a
construo da estrutura (de recursos e de operaes) da empresa. Do ponto de vista de
recursos, organizar obter recursos humanos e materiais, necessrios execuo dos
planos previamente estabelecidos. Emprega-se organizao no sentido de sistema, como
sinnimo de unidade orgnica, como quando se diz: a organizao XYZ muito
eficiente.

15

Direo: funo mediante a qual o administrador faz com que os seus parceiros,
subordinados e colaboradores, executem o planejamento; seja atravs da transmisso
dos planos, do estmulo e motivao para atingir as metas, do esclarecimento e
encorajamento.

Controle: significa a verificao da execuo, bem como a avaliao dos resultados,
comparados com os padres estabelecidos e, corrigindo as discrepncias que tenham
surgido; o padro o plano, ao qual se compara permanentemente o previsto e o
realizado, e se executam as propostas de aes especficas de correo, visando manter a
execuo do plano compatvel e ajustada aos objetivos e metas do mesmo.

Os Organogramas Funcionais-Estruturais nos mostram a organizao administrativa da
empresa. Evidenciam a localizao e inter-relao de seus rgos de linha, ou rgos
funcionais.
(2)
Por eles podemos inferir at o prprio objetivo operacional da empresa e a
maneira como ela executa suas tarefas produtivas, inclusive visualizar seus elos de
comunicao e de hierarquia. Mas, esta estrutura operacional, linear, no totalmente
adequada a gerir os planos; podemos at dizer que esta gesto pode at comprometer
seus objetivos operacionais.

Como manter a empresa funcionando normalmente e os planos sendo implementados
com sucesso? Esta uma tarefa especfica pois segundo a Prof Yolanda Balco, A
administrao da empresa, na elaborao de planos, deve utilizar tcnicas
especializadas de planejamento, para que haja correto entrosamento entre planos-fins e
planos-meios, que a classificao bsica do Planejamento, onde:

Planos-Fins mostram um resultado a ser alcanado e, Planos-Meios definem os
instrumentos e caminhos pelos quais podemos atingir os resultados (polticas ou
diretrizes e, procedimentos, rotinas ou mtodos).

Acrescentando, os Planos-Meios so essenciais realizao dos Planos-Fins, porque, sem
uma clara e adequada definio de meios, nenhum resultado, ainda que tecnicamente
vivel, poder ser alcanado.

2
Orgos de Linha so aqueles que executam as aes operacionais da empresa (no organograma
so representados verticalmente uns sobre os outros) e, Orgos Funcionais so aqueles que
assessoram a organizao (so indicados no organograma de f orma horizontal entre um nvel de
orgo de linha e outro subordinado).
16
At a todos conhecem e praticam os conceitos acima; ento qual o objetivo deste livro,
afinal?

Bem, como o ttulo do livro diz, vamos falar do software PROJECT98 da Microsoft
, que
uma ferramenta de Planejamento e Controle. Mas o PROJECT98 no se aplica
apenas para o Planejamento e Controle de Projetos? No exatamente! Por qu ?

Constatamos na prtica diria, que os administradores tratam os planos que envolvem
as atividades fins da empresa, da mesma maneira que os planos que independem da sua
estrutura funcional, os quais envolvem s vezes at participao de entidades externas
para execuo do plano e consecuo das metas, como o caso principalmente dos
Oramentos Economico/Financeiros.

No apenas para empreendimentos, ou obras, que se usa os conceitos de projeto, no
enfoque do Software PROJECT
98. Se voc, na sua empresa, seja ela da pequena at a

grande empresa, olhar sua volta, acabar por descobrir importantes (e muito teis!)
aplicaes das tcnicas administrativas contidas naquele sistema informatizado, sendo
que a aplicao padro sempre a da Gesto Oramentria.

Toda empresa, de micro a grande porte, faz do PLANEJAMENTO ECONMICO sua
base de vida empresarial. Seus Oramentos , Econmicos e Financeiros, do a diretriz e o
caminho que a empresa deve seguir, seus objetivos e metas, os meios para este
atingimento, os recursos para viabilizar estes meios, os custos envolvidos e, a varivel
tempo (datas e prazos) bem como os responsveis, permitiro o controle da
implementao dos oramentos.

Da o software PROJECT
98 ter uma utilidade diria para o Administrador, porque ele

o nico no mercado de informtica que capaz de operar os dados econmicos de micro
ou grandes empresas, granjeando ao Administrador uma informao rpida, atualizada e
confivel. Basta apenas que o Administrador da empresa se garanta de aplicar Gesto
Oramentria os princpios da APP.

Administrao Por Projeto (APP)

Sucintamente e sobre um certo prisma aquele direcionado ao enfoque deste livro,
PROJETO um conjunto de Eventos e Atividades interligados e inter-relacionados, que
se iniciam num certo momento do tempo e terminam em outro momento, quando se
caracteriza o alcance bem sucedido da meta do referido plano.
17

Deste modo isso se parece realmente com uma obra de engenharia, mas tambm com
muitas situaes similares a quase todas as empresas, como, por exemplo, organizar e
executar um Pacote Turstico numa Agncia de Viagens, ou a Elaborao e Controle da
Execuo de Oramentos: Econmico/Financeiro, de Vendas, de Materiais, e outros
Oramentos Empresariais e/ou Econmico/Financeiros.

Vejamos o primeiro exemplo: uma Agncia de Viagens tem por operao-fim o
atendimento de clientes para vender passagens e agenciar, reservas de hotis, locao de
veculos, etc. Por isso seu Organograma Funcional-Estrutural aponta para reas-Meio,
como Diretoria, Administrao (Pessoal, Finanas, Servios Gerais) e a rea Operacional
(Atendimento e Venda).

E o pacote turstico? A que est! O pacote agrega um conjunto de atividades, que
envolvem recursos diversos; muitas pessoas ou entidades so externas agncia, e tudo
se inicia numa data tendo que terminar com sucesso em outra data.

Portanto no atividade-fim, nem atividade-meio; ela extrapola a prpria agncia e se
for tratada rotineiramente, como uma atividade diria, poder at resultar em fracasso;
se tratada rotineiramente, ela atrapalhar a operao diria de venda de passagens, etc.,
ela acumular mais custos e, com certeza manter todos tensos, sem saber se realmente
est tudo sob controle.

Disso ocorre que a administrao da agncia pode decidir por incluir na sua estrutura, um
Setor de Excurses, com toda uma estrutura permanente. Ento pergunta-se: E na
baixa estao? Como fica a ociosidade? E se aparecer uma demanda (temporria) para
mais Pacotes do que este novo Setor est estruturado para suportar?

E agora? Vejamos por outro lado, como que uma firma de engenharia normalmente faz:

simples; ela mantm uma estrutura funcional permanente de acordo com os seus
objetivos empresariais e, mantm uma capacitao numa equipe fixa de projetos, que na
falta destes, opera na linha, mas ao se detonar um projeto, este ter sua gerncia e sua
equipe, formada de maneira matricial ou seja, transpassando horizontalmente a
18
estrutura vertical, absorvendo na passagem, recursos humanos e materiais, que sero
alocados no projeto em tempo parcial ou integral, bem como recursos humanos e
materiais externos empresa. Esta estrutura s funciona durante a vida til do projeto.
Veja a figura a seguir:

Obs.: a Gerncia de Projetos exercida por um funcionrio qualificado, que no
desempenhe funes de linha. A Equipe Interna do Projeto compe os recursos humanos
e materiais alocados para o projeto e cedidos pelos rgos de linha; j a
participao/contribuio em horrio integral ou parcial, durante o perodo todo ou
parcial, do projeto, aps o qual os recursos so liberados para suas fontes.

A equipe externa contratada e composta de profissionais ou recursos no pertencentes
empresa, a qual no compensa estar presente na estrutura permanente da empresa,
Organograma Matricial (modelo)
Projeto
"Alfa"
equipe externa
do projeto alfa
Ger ncia
de Projetos
equipe do
projeto alfa
Se o "A-1"
Se o "A-2"
Se o "A-3"
Ger ncia
Depto. "A"
equipe do
projeto alfa
Setor "B-1/1"
Se o "B-1"
Se o "B-2"
Ger ncia
Depto. "B"
equipe do
projeto alfa
Se o "C-1"
Setor "C-2/1"
Se o "C-2"
Gerncia
Depto. "C"
Dire o
Geral

19
mesmo porque so utilizados apenas durante o transcurso do projeto. A linha pontilhada
indica uma estrutura e comunicao funcional, provisrias.

Voltando ao nosso exemplo: se a Agncia de Viagens aplicasse este Mtodo, ela manteria
uma estrutura leve, compatvel com suas atividades normais, mas pronta para gerir
Projetos de viagens especficos. Tudo sem excesso de custos e com maior eficincia nos
resultados!

Para operacionalizar este modelo, a empresa deve em primeiro lugar ter em seus quadros
um profissional que conhea APP, caso no seja vivel ter um tcnico que domine ambos
os segmentos o ramo da empresa e APP, ento pode-se optar pelo treinamento de um
elemento que tenha mais ndole e potencial, ou seja uma tendncia especial, com perfil
psicolgico e conhecimentos relacionados ou especficos, para: Planejamento e Anlise.

Este elemento ser um Gerente de Projetos (GP). Podero existir outros, dependendo no
tanto do porte da empresa, mas da incidncia de Projetos em sua agenda
operacional/comercial. Este GP dever se reportar ao escalo mais alto, pois ter uma
atividade do mesmo nvel das demais Gerncias de 2 escalo.

O fundamental que este GP domine as tcnicas de APP, que compreendem, em resumo,
os tpicos a seguir.
(3)

Planejamento e Organizao do Projeto Planejamento e Organizao do Projeto Planejamento e Organizao do Projeto Planejamento e Organizao do Projeto

O GP dever fazer uma avaliao geral do projeto, verificar se j houve um outro
semelhante, e neste caso se copiar o modelo anterior como ponto de partida. Caso
contrrio dever analisar todas as variveis que envolvam Tempo, Recursos, Custos;
onde tempo se relaciona aos eventos e macro-atividades que devero ser realizadas,
comeando com a atividade que d a partida no projeto e com a atividade que encerre o
projeto, para j visualizar seus limites maiores.

Identificadas as atividades principais, perceber a seguir quais recursos, materiais e
humanos devero ser necessrios, principalmente imaginar os recursos humanos, pois
a partir da que se pode dimensionar a Equipe do Projeto, na qual se contaro com

3
Desde j f azemos as seguintes ressalvas, antes que o leitor ache a APP muito complicada: o que
estar exposto a seguir uma receita de bolo completa, mas ela se repete sempre, de modo que
para um prof issional de APP, ou at para um novato, o mais dif cil a primeira aplicao do mtodo
numa empresa/caso; depois, para cada caso tpico, o procedimento se repete quase que totalmente e
da para a f rente o que vale o gerenciamento propriamente dito, para manter o projeto nos seus
tempos/prazos e nos seus recursos/custos.
20
funcionrios da prpria empresa e de profissionais ou de firmas externas. Os custos
advem da valorizao dos recursos.

Todas essas informaes, sobre Tempos/Recursos/Custos devem ficar impressas em
documentos, acompanhados de Grficos de Gantt
(4)
e de preferncia por uma Rede
PERT/CPM
(5)
, juntamente com o Oramento do Projeto composto do Cronograma Fsico-
Financeiro e do Cronograma de Desembolso todos preliminares para anlise e
aprovao do escalo superior, de forma a dar partida no projeto, arregimentar a equipe
interna e ento detalhar o Projeto e seus documentos preliminares.

Esta fase de Planejamento e Organizao tem uma etapa inicial e uma permanente; a
inicial vai das atividades j citadas at a aprovao final do oramento e autorizao
para alocao dos recursos materiais, humanos e financeiros, e a formao definitiva da
equipe do projeto, tanto interna como externa, e assim dar-se incio efetivo ao projeto na
data planejada.

Gerenciamento do Projeto Gerenciamento do Projeto Gerenciamento do Projeto Gerenciamento do Projeto

Iniciado o projeto, cabe ao GP agir como maestro, pois numa estrutura matricial ele no
age como chefe, pois o projeto no um rgo, no tem funcionrios, nem produz nada
no sentido funcional. Assim os tpicos do dia-a-dia do GP, so:

Com base no plano, verificar diariamente o andamento/cumprimento das datas de
incio e fim das atividades

Verificar/confirmar previamente a disponibilidade dos recursos

Confirmar em sua agenda pessoal, os eventos que deveriam ser cumpridos,
momento a momento

Participar de todas as reunies, ter todas as informaes de todos os dados que
esto ocorrendo, para ter o controle/avaliao, e o sentimento, do andamento do
projeto e o mais importante a essncia de suas tarefas: prevenir, antecipar,
prever, tudo que possa acontecer, de correto ou no ao projeto, de bom ou mal

4
Tcnica de Cronograma de Barras onde se permite visualizar para cada atividade a sua durao
prevista e realizada e a durao remanescente, e qual a sua atividade sucessora (no tempo
apenas). Gantt o sobrenome do seu criador.
5
Diagrama de Blocos, onde se vem as atividades, suas datas e prazos, suas interelaes e suas
dependncias totais ou parciais. Tem como destaque a visualizao do caminho crtico ou a
seqncia de atividades interelacionadas com a maior somatria de prazos de execuo. PERT =
Project Evaluation and Review Technique. CPM = Critical Path Method.
21
impacto ao projeto, de modo a prever, no caso positivo, as atitudes a se tomar a
seguir, e no caso negativo, as atitudes prvias para correo de rota.

Repassar constantemente todas as informaes aos documentos do projeto para
ter seu controle e avaliao de modo impessoal e organizado, e tambm manter
toda a equipe informada; num projeto no existe hierarquia; o organograma
circular, de modo que todos sem distino participam de todas as informaes,
desde as mais simples e genricas at as mais amplas e complexas.

Caractersticas da Gerncia de Projetos Caractersticas da Gerncia de Projetos Caractersticas da Gerncia de Projetos Caractersticas da Gerncia de Projetos

O projeto no tem local, no tem sala, etc.; ele tem RECURSOS, os quais podero ser: de
uma sala, de um telefone, mas isso de acordo com as necessidades. O GP por ser uma
figura fixa pode ter sua sala, telefone/fax/computador, etc., mas deve usar a estrutura de
apoio do escalo superior.

Como os funcionrios so cedidos, seu desempenho deve ser controlado pelo GP que os
reportar ao chefe funcional de cada um deles. No caso de um projeto pago por cliente
externo, como o caso da maioria das consultorias e empresas de engenharia, a empresa
pode at usar uma Folha de Tempo, onde o funcionrio anotar as horas gastas em cada
Projeto/Fase/Etapa. Ele ficar responsvel pela gesto do contrato das entidades
externas.

O GP no executa o projeto, s o coordena para sua boa consecuo e atingimento das
metas e datas e prazos previstos. O que a equipe no executar ser feito por rgos
internos ou externos empresa, nos moldes de prestadores de servios. No entanto o
responsvel pelo produto final a empresa, ou o rgo que requisitou o projeto.

Dicas e Sugestes para o GP e sua Equipe Dicas e Sugestes para o GP e sua Equipe Dicas e Sugestes para o GP e sua Equipe Dicas e Sugestes para o GP e sua Equipe

Ao se definir as atividades
(6)
e os eventos
(7)
de um projeto, estabelea um grau limite
de detalhe no seu plano e no seu controle, o que tem que ser evitado o desequilbrio.

6
Atividade: um procedimento ou uma ou mais taref as, que demandam um certo prazo e recursos
para sua execuo.
22
Exemplo: vrias atividades de 1 dia de durao convivendo com atividades de meses de
durao. E o mais importante, qual o ciclo de controle? A cada 3 a 5 dias? A cada semana
ou quinzena? Ento as atividades no devem ter a durao muito menor que este ciclo. O
ideal um ciclo de controle semanal, com atividades de 1 semana a 1 ms de durao.
Dicas:

O interelacionamento muito importante ser bem definido, pois economiza prazo e
recursos, e portanto custos. Assim, quando uma atividade completar, suponhamos
30%, pode-se comear outra; indicar isto til. Da mesma forma a dependncia
inversa, ou seja, uma atividade no comea, desde o seu incio ou aps certo ponto,
se outra no tiver iniciado, ou no tiver concludo parte, ou concludo tudo.

A correta e detalhada identificao dos recursos para cada atividade muito
importante, ela vai nos permitir fazer o mapeamento ao longo do tempo de todos os
recursos que necessitaremos.

Caso uma atividade atrase, tente sempre injetar nela recursos alocados em outras
atividades cujo eventual atraso no seja to impactante ou de preferncia
atividades com folga ou seja que podem comear ou terminar em datas mais
tarde. Por isso mesmo sempre procure adiantar o incio das atividades com folga
para poder usar esse lag de tempo.

O primeiro passo para se elaborar a Rede PERT/CPM do Projeto, sem dvida
fazer-se a relao dos eventos e atividades para atingir a meta final; esta
relao deve ser elaborada pouco-a-pouco atravs de entrevistas com as pessoas
(funcionrios, gerentes, contratados, fornecedores, etc.) que faro parte da
execuo do objetivo do projeto, pois elas que tm a experincia para definir a
lista do que dever ser feito e em que prazo. A seguir a equipe deve se reunir
para equalizar o nvel das atividades, como j foi dito, incorporando atividades
menores em outras mdias e, quebrando atividades maiores em outras mais
niveladas. Vide, a seguir, um modelo de Ficha de Levantamento de Dados:

7
Evento: um acontecimento ou uma taref a que no consome, ou quase no consome, tempo e
recursos, porm um f ato que delimita um momento no projeto, e que pode (ou no) anteceder e/ou
suceder uma ou mais atividades.
23

N
da
Ativ.
Descrio da Atividade Res-
pon-
svel
(WBS)
Du-
ra-
o +
Prov
Data
de
Incio
Planej.
Data
de
Trmino
Planej.
Ativida-
des
Suces-
soras

24

25

Alm dessa Ficha, podero e devero existir Fichas de Coleta de Dados como: Durao
Otimista e Durao Pessimista quando os responsveis no estiverem seguros na
informao; lag da interelao, quando a atividade precedida de uma e sucedida de
outra, mas com um diferena de tempo ou porcentagem; nome, unidade e quantidade dos
Recursos e seu Custo unitrio e total; e se uma atividade um Marco Importante, uma
obrigao contratual por exemplo.

Portanto elabore a Ficha de Coleta de Dados que mais se adapte ao seu Plano, de qualquer
modo esta simples Ficha o ponto de partida mais importante de seu plano, sem elas
devidamente preenchidas com toda ateno sem chutar informaes, a principal
garantia de sucesso na aplicao do MS-Project98 . Dada a importncia do item vamos
dar outro exemplo de Ficha de Coleta de Dados:

FICHA DE COLETA DE DADOS
Data da Obteno dos Dados :
Nome do Projeto :
Numero e Descrio da Atividade:

Atividade Predecessora:
Evento Inicial :
Atividade Sucessora:
Evento Final:
Restries de Tempo ou Durao:
|
WBS
(EDT)
Tempo:
timo
Tempo:
+
prov-
vel
Tempo:
pessi-
mista
Tempo:
mdio
Dura-
o:
previst
a
Dura-
o:
real
Recur-
sos:
previst
o
Recur-
sos:
utiliza-
dos
Respon
svel:
inform
ao
Respon
svel:
execu-
o
OBS.

Estas fichas que permitem que ns iniciemos a fase de elaborao da rede, e isso
representa 50% a 80% do mtodo PERT/CPM, corao da APP. Lembre-se:

Alerta:
Sem a Rede PERT/CPM elaborada previamente no se pode nem no se consegue
usar o MS-Project98!

Com esse aviso inexorvel na cabea, vamos partir firme para o desenvolvimento da rede
PERT/CPM, e a que precisaremos dos dados coletados na ficha, entre os quais
explicamos melhor os seguintes: os Eventos Inicial e Final, eles permitem que
26
compreendamos melhor a execuo da atividade, onde/como ela comea e onde/como ela
acaba, j que para a Descrio da Atividade (o nome dela) normalmente usa-se a
nominao do objetivo a ser alcanado pela atividade (ex.: Elaborar Estudo de
Viabilidade); outros 2 dados so as Atividades Predecessora e Sucessora, a porque
deve-se saber muito bem como as atividades se entrelaam ou seja, deve-se conhecer bem
os procedimentos tcnicos das atividades, nesse ponto se encaixam tambm as
Restries de Tempo ou Durao (CONSTRAINT DATE), as quais se referem ao LAG
(retardo) de tempo ou porcentagem, que quando uma atividade est relacionada com a
outra numa dependncia de incio ou fim como o Project98 nomeia de Constraint Task
para definir o Lag Time ou Lead Time de uma Atividade. (procure dominar este item
pois ele til ao extremo, mas deve-se saber como bem como aplica-lo). Por fim tem-se o
WBS (ou EDT) sua coleta de dados de grande importncia para nos definir a estrutura
de desenvolvimento dos trabalhos ou do projeto, por ex.: num projeto de construo civil
tpico poderamos-mos dizer hipoteticamente que o WBS seria: 1-Planejamento, 2-
Canteiro, 3-Sondagem, 4-Projeto Arquitetnico, 5-Clculo Estrutural, 6-Fundaes, 7-
Erquimento, 8-Cobertura, 9-Hidrulica, 10-Eltrica, 11-Acabamento, 12-Paisagismo, 13-
Finalizao, dentro de cada nvel do WBS se situam as diversas atividades executar,

Quanto aos prazos, salienta-se que a reside um aspecto crucial, pois h
tendncias dos informantes em fornecer datas pessimistas ou otimistas,
dependendo de sua viso ou at interesses no projeto. Cabe ao GP e sua
equipe, levantar estes 2 prazos, e a seguir a equipe ir discutir e definir o
tempo mais provvel (h at uma frmula matemtica para isso, que deve
ser mais usada, consta no Captulo 3 item Procedimento para
Determinar o Caminho Crtico...). Isso importante pois o prazo otimista
pode (quase certamente) causar o atraso na atividade, porque se alocaro
recursos aqum do necessrio para sua execuo, e a previso pessimista
com certeza ser cumprida num prazo at menor, porm com um custo
elevado pela alocao desnecessria de recursos maximizados. Estes
desequilbrios afetaro a lgica, a coerncia, e a veracidade do conjunto da
rede, pois esta tem obrigatoriamente de ser harmoniosa.

Depois da lista dos eventos/atividades e prazos de execuo, tem-se que
obter a interelao entre elas; ou seja saber que a atividade B depende da A,
as atividades C e D dependem da atividade B, assim por diante. Saber
identificar isto bem como sua relao ou seja, se C e D iniciam aps o
trmino de B, ou C inicia quanto B cumprir 70% do seu prazo, etc.,
fundamental.

No contexto da interelao acima citada, importante que se procure
identificar o que pode ser feito em paralelo; ou seja, quais atividades podem
ser iniciadas e terminadas ao mesmo tempo que outras, quais atividades
podem ser comeadas aps algum tempo aps o incio de outras, resultado:
economia de tempo! vlido que se d andamento s atividades que
27
puderem ser iniciadas e/ou terminadas, a nvel de plano, mesmo que na
prtica no seja necessrio faze-lo, se isso no significar prejuzo s demais,
se significar disponibilizao de recursos humanos e materiais, e se o custo
desta antecipao compensar. O importante que a equipe saiba que isso
possvel, analise todos os prs e contras, para que no futuro, saiba como
replanejar em caso de atrasos, e este adiantamento pode significar flego
para atacar outras atividades crticas.

A lista deve ser fruto de entrevistas feitas com os envolvidos na execuo do
projeto, tanto do escalo gerencial como do operacional, sendo que estas
entrevistas so cruciais, devendo ser feitas e refeitas, para que nenhuma
informao passe despercebida. Todas elas devem ser cruzadas entre si, at
termos certeza da informao mais ponderada e verdadeira.

Com os levantamentos de dados nas entrevistas, nomear para cada
atividade um nico responsvel, normalmente um setor da empresa, pois
mesmo no caso de contratados externos dever via de regra, haver um
responsvel interno. Este responsvel aquele que diz se a atividade iniciou
e/ou se terminou, e responsvel por erros e atrasos. Normalmente se
designa este responsvel dentro da prpria descrio da atividade, como por
exemplo, Gerncia do Projeto elabora rede PERT. Sempre se nomeia o
responsvel pela atividade e no o(s) executante(s) da mesma, pois o
responsvel quem dar a informao e responde por atrasos, e com quem se
discute um replanejamento.

Deve se proceder da mesma forma com a relao dos recursos alocados para
cada atividade; deve se confrontar a posteriori toda lgica do que
informado, pois h muita disparidade nas informaes normalmente
fornecidas. Este um dado fundamental, tanto para o planejamento e
administrao do tempo, como dos custos.

O levantamento dos custos normalmente mais fcil, pois exige um
minucioso trabalho na rea Econmica e na Financeira, mas a o trabalho
mais objetivo, pois uma tarefa de se alocar o custo por unidade de cada
recurso, aps o que teremos facilmente o custo por atividade e da pelo
projeto todo.

Para uma melhor identificao da hierarquia da execuo do projeto e,
tambm para identificar os responsveis pelas atividades, necessrio
fazer no final de tudo, algo como um Organograma, que em ingls leva o
nome de WBS - Work Breakdown Structure, ou em portugus chamada de
EDP - Estrutura da Diviso do Projeto, ou tambm EDT - Estrutura da
Diviso do Trabalho. Como dissemos, representada por um organograma
onde se visualizaro facilmente, ou os nveis hierrquicos das
28
responsabilidades pela execuo do projeto, ou, os nveis das reas em que
se dividem o projeto. Esta ltima forma mais comum em empresas de
engenharia, que j usam este approach. Normalmente, nas empresas em
geral o usual e recomendvel se fazer um diagrama, como os 2 exemplos a
seguir: (observe que cada um deles tem 3 nveis).

Os nveis do WBS devem ser identificados por um nmero. Podem incluir,
neste mesmo nmero do WBS, alm do cdigo numrico dos Responsveis,
um cdigo para indicar a EDT e outro cdigo para indicar a EDP. A seguir
veja 2 formas de estrutura:

29
WBS DA TELEAULA
(nivelado por respons veis hier rquico/funcionais)
PRODUTOR PROFESSOR
CHEFIA GRAVAO VT CHEFIA CENOGRAFIA CHEFIA ARTE CHEFIA MECANOGRAFIA CHEFIA CINEMA
ASSISTENTE
DE PRODUO

30

WBS DA TELEAULA
(NIVELADO POR FUNES)
ARTE CENOGRAFIA MECANOGRAFIA CINEMA GRAVAO VT
PRODUO
DIREO

Colocadas estas observaes, acrescentamos que a Administrao por Projetos
fundamentalmente uma atividade onde a postura dos profissionais neles envolvidos deve
ser a de que, a cada novo dia deve se comear tudo de novo, pois no projeto no existem
tarefas repetitivas, de linha de produo; existe A META, existe a data limite a ser
cumprida, por isso cada dia um novo Time-Now, olhar o Projeto daqui para frente,
ver o que falta cumprir e, cada um fazer suas tarefas, de olho na dos outros elementos,
internos e externos, de modo a que todos, juntos, cheguem na META, na data aprazada.

Por isso a equipe de projeto precisa ser coesa e harmoniosa, com todos satisfeitos e
motivados, e tudo isso tarefa do Gerente do Projeto. Cabe a este estar sempre olhando
a floresta primeiro, para depois olhar as rvores e, ao passo que faz a tarefa solitria
31
de administrar sozinho o todo, no deve deixar de discutir com a equipe para a tomada de
decises e principalmente a correo de desvios no gasto de tempo, recursos e custos.

Como Planejar um Projeto Pequeno

Parabns! H pouco lhe pediram que seja o gerente de projeto para um projeto pequeno.
Na maioria das organizaes, isto significa uma carga alm de seu "trabalho normal", lhe
pediram que aperte seu horrio em mais outro projeto. Embora voc esteja fazendo tudo
ou a maioria do trabalho no projeto, voc pode estar confiando em outros, como um(a)
colega, ou um funcionrio(a) de outros departamentos como o de Finanas, Marketing, o
centro de cpia ou at os seus fornecedores. Um Projeto pequeno pode significar que lhe
pediram que planeje um stand numa feira de exposies ou outro evento especial,
desenvolva um panfleto, crie instrues multi-lngue para um produto ou escreva um
manual.

Neste tpico a inteno a de lhe prover diretrizes para planejar um projeto muito
pequeno, usando o planejamento de uma excurso de vero como um exemplo.

O que um projeto, e o que um projeto pequeno?

Um projeto, como bem sabemos, uma coleo de objetivos, atividades e tarefas que se
tenta realizar numa data especfica. Um projeto pequeno um projeto com algo como no
mais que vinte e cinco tarefas aproximadamente. Freqentemente projetos deste
tamanho so administrados por uma pessoa que confia em parceiros de outros
departamentos, como o centro de cpias e as secretrias.

O que segue um processo passo por passo que pode ser usado para projetos com
aproximadamente 25 tarefas ou menos.

Desenvolva uma Descrio de Projeto, uma Meta e Objetivos

A Descrio de Projeto

Para comear a planejar seu projeto, voc precisa desenvolver uma descrio do projeto
que tenha um escopo abrangente. A descrio deve retratar o intento e mbito do projeto
em termos do produto, servio ou outro produto-fim. A descrio tambm pode incluir
uma definio de problemas ou declarao de oportunidade. Voc pode querer descreve-la
como uma nota para a atividade inicial do projeto.
32

A Descrio de Projeto para uma excurso de vero:

O Departamento de Recursos Humanos gostaria de reservar uma excurso de vero em
Janeiro prximo para todos os empregados, contratados e as famlias deles. calculado
que aproximadamente 100 pessoas participaro. Espera-se que 80% de todos os
empregados e as famlias deles se inscrevam, e que pelo menos 90% daquele nmero
participe efetivamente da excurso. A parte deveria ter uma variedade de atividades
como voleibol, passeios a cavalo, basquetebol, e nado se possvel. Shows ao vivo foi
sugerido por muitos. Um horrio proposto seria de 13 as 19 horas. Comida e bebidas
deveria estar disponvel todo o dia.

A Meta do Projeto

Em uma frase, a meta de projeto descreve o objetivo especfico do projeto, e inclui uma
data de trmino. A meta para esta data expressa o resultado desejado de todo o esforo
do projeto. Neste momento voc est fazendo sua primeira estimativa da data de fim do
projeto. Para a maioria dos projetos, esta data muda depois de um planejamento mais
detalhado estar completo.

A Meta do Projeto para uma excurso de vero seria: Reservar nossa excurso de vero no
sbado, 20 de janeiro de 2000 (considerar as chuvas a tarde comuns nesta poca).

Objetivos do Projeto

O que so as categorias principais de trabalho para o projeto? Enquanto olhando o projeto
globalmente, use dispositivos criativos como mapeamento mental, pensamento
divergente e necessariamente o brainstorming, e da gerar uma lista das principais
categorias do trabalho que devem ser realizadas. Este o mtodo top-down (do geral
para o particular). Outra alternativa primeiro desenvolver uma lista de tarefas que
precisam ser realizadas. Ento, uma vez que a lista de tarefas gerada, monte tarefas
relacionadas numa rede de precedncias (PERT/CPM) definindo as atividades principais
e os marcos do projeto.

Objetivos do Projeto (no da sua execuo!) para uma excurso de vero:

1. Realizar uma Pesquisa com os Empregados
2. Reservar Transporte, Hospedagem, etc.
3. Encomendar Comida & Bebidas
4. Organizar Atividades & Entretenimento
5. Organizar o Retorno

33
Construa o Esboo do Projeto

Desde que voc tenha uma meta e vrios objetivos e tarefas, voc pode desenvolver um
esboo. Quando estiver listando objetivos para a excurso de vero acima, voc tambm
pode comear a listar as tarefas e subtarefas que so parte do projeto. Agora voc precisa
organizar os objetivos, e tarefas em famlias como mostrado no Quadro abaixo.
Enquanto a equipe desenvolve a lista, uma pessoa pode comear um arquivo novo e pode
construir o esboo. O propsito final aqui definir todo o trabalho de projeto.

Esboo da Excurso no Vero

1 Executar a Pesquisa com os Empregados
1.1 Desenvolver e distribuir a pesquisa
1.2 Analisar o resultado da pesquisa
1.3 Tomar decises sobre localizao, bebidas, atividades e entretenimento
1.4 Comunicar resultados
2 Reservar Hospedagem
2.1 Desenvolver critrios para localizao da hospedagem
2.2 Compilar uma lista de possveis localizaes
2.3 Analisar lista e escolher local
2.4 Negociar acordo e reservar
3 Encomendar Comida & Bebidas
3.1 Fazem uma lista de possvel fornecedores
3.2 Solicitar propostas
3.3 Comparar ofertas e escolher um fornecedor
3.4 Negociar acordo para bebidas
4 Organizar Atividades e Entretenimento
4.1 Planejamento das atividades sociais
4.1.1 Jogos de Adulto
4.1.2 Diverso em geral
4.1.3 Jogos para as crianas e pais
4.2 Organizar um show ao vivo
5 Organizar o bota-fora
5.1 Nomear as pessoas para conferir bagagens e pessoas
5.1.1 Nomear as pessoas para conferir cobranas e fazer os pagamentos
5.1.2 Deixar hotel/pousada antes do dia
5.2 Passeio Final (antes do embarque)

Defina as Exigncias de Recursos
34

Fale s pessoas. Se outras pessoas esto trabalhando com voc, colabore para nomear
responsabilidades por tarefas para pessoas especficas. De quem voc precisa aprovaes,
dados ou relatrios? Pea compromissos com as datas, e esteja seguro quanto ao follow-
up (acompanhamento, seguimento) delas. Voc precisar de equipamento, materiais ou
software? Chame os fornecedores potenciais para ofertas.

Estimativa das Duraes e Definio das Relaes de Precedncia entre as
Atividades

Quanto tempo levar? Tente determinar quanto tempo levar para inspecionar todos os
empregados, e realizar todas as outras tarefas. Em seguida, defina o fluxo, de preferncia
na forma de fluxograma do projeto, entrando todas as relaes de precedncia entre as
atividades. Quais tarefas podem comear imediatamente? O que acontece depois? Quais
tarefas podem ser feitas concorrentemente, ou mais ou menos, ao mesmo tempo? O que
deve ser feito serialmente?

Estime os Custos para o Projeto

Para projetos pequenos como a excurso de vero, muitas organizaes escolhem no
controlar custos de mo de obra, porque o custo considerado imaterial. Para a excurso
de vero, o Departamento de Recursos Humanos escolheu no localizar custos de mo de
obra, mas foi pedido determinar o custo de transporte, hospedagem e alimentao. A
dotao de custos totais para o lazer foi de R$3000,00, comida e bebidas suaves sero
R$6000,00.

Crie um Grfico de Gantt e uma Rede PERT/CPM

Uma vez que voc criou um esboo, calculou durao, e identificou o fluxo das atividades
do projeto, voc tem um grfico de Gantt. O Cronograma de Barras pode ser o nico
quadro que voc precisar administrar num projeto muito pequeno.

Embora os passos ilustrados aqui sejam adequados para um projeto pequeno, este
processo seria muito diferente para projetos maiores. Relaes de precedncia so muito
mais complexas; a administrao dos recursos, contratos, e o escopo do projeto,
requerero outras ferramentas como um diagrama da REDE PERT/CPM completa e
outros grficos e tabelas, as quais podem ser fornecidos computadorizadamente pelo MS-
PROJECT98.

35
Gerenciando e Facilitando Gerenciando e Facilitando Gerenciando e Facilitando Gerenciando e Facilitando
8
Reunies, Reunies, Reunies, Reunies, Entrevistas e Entrevistas e Entrevistas e Entrevistas e
Apresentaes Apresentaes Apresentaes Apresentaes

Reunies Reunies Reunies Reunies

Para efetivamente monitorar e administrar um projeto, voc precisa estabelecer um local
de discusso para a comunicao entre os envolvidos nos projetos em andamento, o que
costumamos chamar de sala de reunies mas pode ter um formato diferente, o que
importa se adequar finalidade. Como Gerente do Projeto, voc precisa determinar:

Qual ser a agenda de cada reunio, a quantidade de tempo para cada
item de discusso, e o critrio para encerramento da reunio?
Quem deve participar em reunies relacionadas com o Projeto?
Quando necessrio se reunir?
Por qu necessrio se reunir? E por que no se usar E-Mail na Rede ou
Tele-conferncia por telefone?
Como facilitar as reunies?

Antes de agendar reunies individuais ou com vrias pessoas, esteja seguro dos objetivos
da reunio. Por que necessrio se reunir?, talvez a equipe precise planejar ou re-
planejar o Projeto, talvez a equipe do Projeto precise tomar uma deciso. Uma tele ou
video conferncia possvel? Quando estiver elaborando uma agenda, esteja consciente
sobre quando cada item da agenda estar terminado/esclarecido/decidido, como voc
saber que ele estar terminado, e quanto tempo ser gasto para isso.

O Gerente do Projeto ou lder do projeto, clientes, o patrocinador do projeto, financiadores,
a gerncia superior, gerentes de projetos irmos, e fornecedores, podero ser pessoas
importantes ou necessrias como participantes em certas reunies.

Use o seguinte checklist para lhe ajudar a confirmar que todas as reunies tero um
uso produtivo do tempo gasto.

Checklist de Reunies

1. Determine o propsito, a agenda, e os participantes apropriados.

2. Solicite itens para a agenda, durao do tempo, e critrios de
trmino/deciso de cada assunto, de cada participante, uma semana antes
da reunio.

8
NA = Faci l i tar uma pal avra em voga usada para i ndi car um conj unto de aes no senti do de auxi l i ar,
col aborar, promover, ori entar, di vul gar, escl arecer, etc., eventos de natureza cogni ti va, troca de
conheci mentos, trei namento, etc.
36

3. Distribua a agenda aos participantes, com os resultados pretendidos, 3 dias
antes da reunio.

4. Simplifique, racionalize, pr-organize a reunio. Veja sobre auto-avaliao
mais adiante neste texto.

5. Atualize a sua aplicao no Microsoft Project98 para ele refletir as
mudanas decididas/informadas desde a ltima reunio..

6. Distribua atas e relatrios da reunio para os participantes, e outros
envolvidos mas no-participantes.

Use a auto-avaliao constante a seguir, para ajuda-lo com o planejamento e a facilitao
de uma reunio.

Auto-avaliao como facilitador para reunies

As indicaes abaixo so aplicveis para lhe ajudar a identificar as suas potencialidades
como facilitador, e para identificar reas que voc gostaria de desenvolver. Elas contm
subsdios para sua reflexo, anlise e ponderao de fatos gerais que colaboram num
aprimoramento desta situao especfica. Isso lhe ajudar a ser mais objetivo na
conduo das reunies.

Responda as questes da tabela a seguir, fazendo uma marca de x abaixo do nmero o
qual identifica o seu nvel atual de competncia. Use a seguinte escala:

1 = Sempre
2 = Quase sempre
3 = Aproximadamente metade do tempo
4 = Raramente
5 = Nunca

37

Tabela de Auto-avaliao das Aes do Facilitador de Reunies

Aes do Facilitador de Reunies 1 2 3 4 5
1. Preparao
Definir o nmero de participantes no
grupo.

2. Saber as caractersticas do grupo (idade,
sexo, formao/profisso,
cargos/trabalhos)

3. Saber as expectativas dos membros do
grupo.

4. Descobrir se a participao interessada,
voluntria, ou hostil.

5. Saber se e quanto o grupo coeso.
6. Planejar a localizao dos assentos
individualmente para otimizar a
participao.

7. Desenvolver objetivos e propsitos.
8. Estabelecer a agenda numa seqncia
lgica de abordagem de assuntos.

9. Desenvolver uma variedade de mtodos e
atividades para facilitar reunies.

10. Pr-estabelecer eventuais
mudanas de passos nos mtodos e
atividades.

11. A Reunio
Transferir os objetivos e propsitos ao
grupo.

12. Apresentar claramente os
benefcios da participao.

13. Apresentar o nvel desejado de
detalhe.

14. Identificar eventuais reas de
risco.

15. Usar mudar e variar o volume e
o tom de voz.

16. Adaptar uma diviso mdia de
tempo para a audincia falar.

38
17. Variar as suas intervenes e
estimular outros a intervir.

18. Usar variar nos gestos e no
movimento do corpo.

19. Usar recursos audio/visuais
apropriados e estimulantes.

20. Usar poucas e chamativas
palavras nos audio/visuais.

21. Promover a ao.
22. Responder e agradecer a todas
as contribuies dos participantes.

23. Dar ateno ao contedo das
contribuies.

24. Dar ateno s opinies e
manifestaes.

25. Estimular a contribuio de
todos os participantes.

26. Encorajar a contribuio dos
participantes mais quietos.

27. Promover um clima de aceitao
de todos os pontos de vista.

28. Manter um clima de aceitao
de todos os pontos de vista.

29. Sumarizar e/ou tornar mais
clara as idias dos participantes quando
necessrio.

30. Registrar as colocaes dos
participantes exatamente como foram
feitas.

31. Agir em concordncia com a
orientao do grupo como um todo, e no
com a orientao dos dominadores da
reunio.

32. Limitar as discusses
irrelevantes e desvios de assunto da
agenda.

33. Fazer/permitir com que a
liderana informal se troque, mude, de
pessoa durante a reunio.

34. Agradecer aos membros por
suas contribuies.

35. Responder clara e prontamente
s questes levantadas.

39
36. Limitar a dominao por um
ou dois membros.

37. Encorajar a variedade nas
contribuies.

38. Encorajar a variedade nos
comentrios.

39. Dar instrues verbais claras e
no dbias.

40. Dar instrues escritas claras e
no dbias.

41. Liderar o grupo sugerindo
solues para os conflitos (desejveis mas
que no podem permanecer nem
aumentar continuamente), estimular o
surgimento das solues.

42. Liderar e incentivar o grupo na
direo de resolver/solucionar os conflitos.

43. Rebater/devolver questes do
grupo para o grupo.

44. Gerenciar eficazmente o tempo
das discusses.

45. "Ler" a conduta, o
comportamento no-verbal do grupo.

46. Responder apropriadamente ao
comportamento no-verbal.

47. Concluso
Sumarizar os pontos principais na
reunio ou debate.

48. Questionar se os participantes
tem mais alguma questo a considerar.

49. Questionar se algum
participante quer fazer uma declarao
conclusiva de encerramento.

50. Encerrar de uma forma positiva
e otimista.

51. Enviar o registro da reunio aos
participantes e relacionados em 24 horas.

Score da Auto-Avaliao

Facilitador (e Profissional) Excelente 0-51(
9
)

9
NA = Aprendi que ai nda tenho mui to a aprender., H. Jackson Brown, aos 92 anos de i dade.
40
Facilitador Muito Bom 52-102
Facilitador Bom 103-153
Facilitador Razovel 154-204
Facilitador Fraco 205-255

Provavelmente voc desejar mudar algumas frases nesta tabela, para combinar melhor
com o seu padro de auto-avaliao. A tabela personalizada deve ser feita e usada na sua
empresa, inclusive para ajudar a desenvolver futuros lderes de projeto na sua empresa.

ENTREVISTAS ENTREVISTAS ENTREVISTAS ENTREVISTAS

Para entrevistas voc pode tirar muitas ilaes do que foi dito antes sobre Reunies, pois
a postura do Gerente do Projeto e do membro da Equipe do Projeto, tambm dever ser a
de facilitador para a expresso dos envolvidos na execuo das diversas Atividades,
principalmente dos Responsveis pelo controle da execuo da Atividade.

Assim alguns pontos que voc deve considerar ao obter informaes de forma direta e
pessoal, via entrevistas, so:

a) D absoluta preferncia por fazer entrevistas individuais, pois em conjunto
normalmente as pessoas se retraem ou ocorre que uma domina a palavra
em detrimento da outra, que geralmente se limita a concordar com a que
fala mais.

b) Antes da entrevista e mesmo antes de marca-la, faa o roteiro da mesma,
reflita, defina e escreva tudo o que quer perguntar ao entrevistado, no incio
da lista faa um breve resumo, o qual ser usado para ao marcar e ao iniciar
a entrevista, voc o leia para o entrevistado,

c) Faa entrevistas sempre marcando hora antes, por telefone ou
pessoalmente, negocie o dia, a hora, e o local que o entrevistado desejar,
procure fazer com isso que ele tenha vontade de falar, de ser entrevistado,
seja simptico, atencioso, motivador, agradvel e diplomtico, mas no se
envolva com a pessoa (no se envolva com os problemas dele, no tome seu
partido, nem seja contra ele em nada, no fale para ele o que outros
disseram salvo para esclarecer tpicos especficos do projetos, no
confraternize com ele aps o horrio, etc.)

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d) No entreviste a pessoa se ela estiver ocupada, tensa, cansada, etc., neste
caso s bata um papo para manter o contato em bom astral, se o horrio
estiver sido marcado procure remarcar,

e) No prolongue a entrevista em demasia, pare assim que perceber algum
desinteresse/distrao/ansiedade do entrevistado, depois telefone tantas
vezes quanto necessrio para esclarecer algum ponto a descoberto ou mal
entendido,

f) Siga, oriente-se, exclusivamente pelo que o entrevistado afirmou
concretamente, no tire concluses, na dvida telefone, mande um e-mail, ou
at marque nova entrevista,

g) Anote tudo, mas no tanto que voc perca o fio-da-meada, ou seja, no oua
outra coisas que o entrevistado falou, anote telegraficamente,

h) Aps cada entrevista, dirija-se diretamente a sua sala, l imediatamente
transcreva de forma consistente tudo o que voc lembrar e passe a limpo
tudo que foi anotado, caso contrrio a cada momento que passar voc
esquecer E pior, embaralhar pouco a pouco as informaes recebidas,

i) Cruze informaes, diga por alto (sem revelar a fonte) que voc soube que
isso ou aquilo, e depois se for o caso telefone para a outra fonte de novo,

j) Procure ser um estimulador de informaes e opinies, busque informaes
em todos os nveis hierrquico, funcionais ou de cargo/funo,

k) Procure conhecer bem o assunto do projeto em pauta, voc ser mais
respeitado, compreender mais facilmente as informaes recebidas, e ter
melhores condies de descobrir gatos e mancadas em tudo que lhe
informarem.

APRESENTAES

Antes do Plano estar pronto, quanto ele estiver pronto, ao entregar a primeira emisso da
Rede PERT/CPM, voc dever fazer apresentaes pblicas gerais ou por nvel funcional,
mas atravs de palestras em locais que as pessoas de preferncia estejam todas juntas,
no sejam interrompidas e possam conversar entre si descontraidamente, pelo menos nos
coffee-break.

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Damos abaixo uma lista de consideraes que voc deve usar para sua reflexo, tambm
ao lado da sua prpria capacidade, intuio e experincia profissional, algumas delas so
vlidas, como voc j viu, para Reunies e Entrevistas..

I. Definir o nmero de participantes no grupo,

II. Saber as caractersticas do grupo (idade, sexo, formao/profisso,
cargos/trabalhos),

III. Saber as expectativas dos membros do grupo,

IV. Descobrir se a participao interessada, voluntria, ou hostil,

V. Saber se e quanto o grupo coeso,

VI. Transferir os objetivos e propsitos ao grupo.

VII. Apresentar claramente os benefcios da participao,

VIII.Usar mudar e variar o volume e o tom de voz,

IX. Usar mudar e variar o local onde voc est falando,

X. Usar mudar e variar a postura fsica, o gestual, o andar,

XI. Olhe para TODOS indistintamente, quanto a sua cabea varie o movimento
e a velocidade do movimento,

XII. Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes,

XIII.Usar poucas e chamativas palavras nos audio/visuais,

XIV.Entregar na entrada da palestra uma cpia dos audio/visuais,

XV. Varie o tipo e a quantidade de recursos audio/visuais, tenha um cartaz bem
visvel constando os tpicos mais globais da palestra, use um flip-chart para
anotar os pontos principais de cada tpico, use outro flip-chart ou uma
lousa, para fazer anotaes no momento de explanar cada tpico, use o retro-
projetor para detalhar cada tpico, e se der use um Data-Show para captar
imagens do MS-Project98 em tempo-real de um microcomputador no local
e exibir na tela, se no dispuser dele, tire fotos, revele e copie em slides e
projete os slides com as imagens de cada parte, cada janela, do uso da
aplicao do seu projeto no MS-Project98,

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XVI.Vez por outra, de forma elegante, finja de no localiza uma transparncia
e reclame disso em voz alta com o seu assistente, derrube um copo dgua,
faa com que algum apague as luzes do recinto por alguns segundos, apague
os microfones momentaneamente (mas nunca deixe sair aqueles rudos
agudos do microfone), enfim alguns pequenos desastres para dar chance
das pessoas se mexerem nas cadeiras, etc.,

XVII.Entregar na sada da palestra uma pasta com o material completo sobre o
objetivo do evento (se entregar antes vai distrair a platia e at leva-los a
pensar j sei tudo logo posso ir embora),

XVIII.Agradecer aos membros por suas contribuies que possibilitaram a
criao do plano, bem como agradecer a presena palestra,

XIX."Ler" a conduta, o comportamento no-verbal do grupo presente a palestra,
responder apropriadamente ao comportamento no-verbal, perceber
qualquer sinal de cansao ou distrao, para ento mudar de abordagem de
explanao de assunto, ou at de tpico de assunto, e em ltimo caso at
abreviar a hora do intervalo,

XX. Ter umas notcias bomba, umas piadinhas, insira umas fotos de gente de
biquni na praia ou at fotos picantes entre as transparncias com se fosse
por engano,

XXI.Em cada tpico sempre faa um sumrio antes e um resumo depois de cada
explanao tpica, enfatizando que uma conciso, pois parece que a
maioria entende mais o compacto, e no final tambm faa um compacto
geral,

XXII.Gerenciar eficazmente o tempo das explanaes, e o tempo total da
palestra, de modo a JAMAIS atrasar/postergar, s REDUZIR o tempo
previsto se possvel,

XXIII.No final pea e estimule perguntas para perceber o grau de apreenso do
exposto, estimule at o debate, mas no deixe que isso se circunscreva a
poucas pessoas, se a maioria demonstrar no participar e querer ir embora,
ento encerre,

XXIV.Encerrar de uma forma positiva e otimista.

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Administrando Criatividade e Conflitos em
Projetos

Todos os projetos precisam exigir toda a criatividade dos membros da sua equipe.
Criatividade instrumental indispensvel no desenvolvimento da conceituao de
projeto novos, na prontificao de tarefas inesperadas, na anlise de situaes e
problemas, e na negociao e administrao de conflitos. Em ambientes de engenharia
criativa, so estudadas alternativas de desenvolvimento de projetos, para criar
verdadeiras solues alternativas que aperfeioem todas as exigncias do escopo do
projeto. Criatividade um bicho que deve ser solto ao iniciar um projeto.

Criatividade um pensamento inovador que resulta no nascimento de uma perspectiva
nova, idia ou produto. Einstein sentia que a imaginao era mais importante que
conhecimento, e a criatividade uma energia de criao que exige tudo de ns. Alguns
chamaram isto como a habilidade para ver coisas de uma perspectiva diferente, outros
vem isto como fugindo de buracos na estrada desafiando nossos padres de
pensamento habituais. Alguns vem a criatividade como uma alternativa, para a
resposta correta, padronizada, ensinada em muitas escolas. Alguns compararam
criatividade com imaginao e pensamento divergente, e nos levam a que desenvolvamos
nossos poderes de viso ampla e intuio.

Encorajando a Criatividade

Como gerente de projeto, ou tcnico de uma equipe de projeto, parte de seu trabalho
encorajar o pensamento criativo. Em particular, durante o processo natural de
desenvolvimento de conceitos (fase de Concepo do Projeto), o pensamento divergente e
mesmo conflitante dos membros da equipe de projeto, permite que cada tcnico da equipe
venha a pensar muito mais amplamente sobre o projeto e possibilidades do produto. A
partir do momento que h um consenso de que um elenco de idias criativas resultou
numa boa conceituao, a equipe dever/precisar ento pensar de forma convergente.
Eles precisaro planejar e organizar o conceito deles em um plano de trabalho coerente e
consistente. Neste momento que o planejamento do projeto detalhado comea.

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Diretrizes para Encorajar a Criatividade

Recrute tcnicos para a equipe com diferentes vivncias e trajetrias para assim
ouvir os seus diferentes pontos de vista.

Procure recrutar um time rico em pessoas diferentes em origem social, formao
escolar, e inclusive os fisicamente e psicologicamente divergentes (a prpria
MICROSOFT uma das empresas que aplicam muito este conceito). Grupos
heterogneos propem uma maior variedade de idias e so mais produtivos que
grupos homogneos. Isto pode significar que voc, como Gerente do Projeto, ou
mesmo como usurio ou cliente, precisar melhorar sua prpria flexibilidade de se
ambientar a conviver e ouvir maneiras, costumes e idias diferentes, escutando e
trabalhando com tcnicos que no pensam do mesmo modo que voc pensa. Aceite e
apie a singularidade individual de cada membro da equipe.

Pense Divergentemente

Quando comeando um plano de projeto, comece pensando divergentemente e usando
uma viso a mais ampla possvel. Como se parecer o novo produto? Como
funcionar o novo, ou reengenherado, processo de trabalho? Tente o mapeamento
mental e a neuro-lingstica. Juntando e usando ao mesmo tempo o hemisfrio
direito do crebro junto com o hemisfrio esquerdo, multiplicar-se-o idias criativas
e solues originais.

Procure conhecer bem os membros da sua equipe

At onde for possvel ir sem invadir a privacidade, aprenda sobre os interesses,
preferncias no trabalho, estilos de comunicao e de pensamento, de todos os
membros da equipe, e com base nisso designe tarefas adequadamente sempre que
possvel. Proporcione para os membros da equipe bastante do seu prprio espao
para eles serem mais criativo. Alguns podem precisar de ser guiados com rdeas
curtas" s vezes, enquanto outros podem precisar de encorajamento para pensar em
idias "selvagens e loucas.

Recompense esforos criativos e resultados

Use dar sempre um retorno verbal positivo para os esforos criativos dos membros
da equipe, d tambm retornos por escrito realimentando o desempenho dos
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tcnicos, e fazendo sempre uma reviso do projeto, redistribuindo tarefas de forma
mais apropriada s capacidades e desempenhos/resultados.

Encoraje a tomada de risco

Deixe para os seus membros da equipe decidirem que esto dispostos a correr riscos
razoveis desenvolvendo novos processos e produtos.

Encoraje o humor

Charges, caricaturas e anedotas que descrevem situaes comuns de um modo
diferente e humorstico ajudam a melhorar o ambiente de trabalho levantando o
astral". Mas! Desencoraje os membros da equipe a que levem as coisas para o lado
da galhofa e gozaes pessoais.

Quando os gerentes de projeto tentam sintonizar cada membro da equipe, deve estar
pensando em trabalhar os estilos e preferncias, e tenta apoiar esses estilos e
preferncias, eles acham que os prprios trabalhos deles so muito mais fceis
desta forma. Resultando numa administrao de projetos criativa e na gerao de
um maior nmero de idias e uma aproximao menos inibida para os problema o
que resolve conflitos e melhora a administrao.

Negociaes no Projeto

Criatividade um elemento chave na maioria das negociaes. vital quando
estamos desenvolvendo e comparando alternativas e solues, provendo o pessoal
de informaes e tentando realizar o que nunca foi realizado antes. O gerente de
projeto, e os membros da equipe so envolvidos em muitas negociaes no curso da
maioria dos projetos. Freqentemente, estas negociaes acontecem no contexto de
prover pessoal para vrios projetos em um ambiente de multi-projeto. O gerente de
projeto precisar negociar com os gerentes funcionais e outros gerentes de projeto
para obter o emprstimo de pessoal para o projeto.

Outros roteiros de negociao incluem a negociao com a administrao mais alta
para elevar a prioridade de um projeto, e negociando com contratados para ganhar
reduo de prazos num contrato. Nesta questo, habilidades de negociao
apontadas a relaes contnuas sero o enfoque. Negociaes como essas que
acontecem no mercado de atacado de commodities ou quando comprando um carro
usado no sero discutidos aqui. Negociaes de princpios, escopo, metas, prazos
fatais, sero enfatizadas nesta parte.
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Um negociador suave tender a fazer concesses mais cedo e mais freqentes. Ele
tender a adiar a outros problemas. Na mente dele, as necessidades so sentidas
at como menos importante que essas da outra parte da contratao em conflito em
meio a negociao, ou ele pode se sentir impotente para negociar. Este um estilo
no-afirmativo, e pode ser uma escolha apropriada quando um assunto sem
importncia. Negociadores suaves podem valorizar altamente a relao humana, e
pode estar buscando aceitao pessoal da outra parte e no o conflito positivo.

Negociadores suaves terminam freqentemente perdendo num resultado negociado
onde tem-se que perder de um lado para ganhar de outro. Por exemplo, ns no
podemos negociar nossas taxas de administrao. Em situaes de conflito no
projeto, uma pessoa com este estilo empurrar com a barriga ou sabonetar as
colocaes e exigncias da outra parte na negociao, e freqentemente no tentar
conseguir um consenso. Ns todos somos forados eventualmente a sermos
negociadores suaves sob certas circunstncias.

Um negociador duro dirigido freqentemente por uma necessidade por poder. Ele
resistir a fazer qualquer concesso, ele ir rigidamente aderir a uma posio e no
se mover. Negociadores duros podem perceber em concesses como um sinal de
fraqueza. Este um estilo agressivo, mas pode ser usado quase que s quando uma
deciso deve ser tomada depressa. Esteja atento que os negociadores duros podem
recusar escutar s necessidades da outra parte, ou se recusar a discutir
alternativas.

Como regra, negociadores duros no valorizam a relao a longo prazo. Eles podem
jogar pouco eticamente, como mentir, ou fazendo falsas ofertas. Uma pessoa com
este estilo faz freqentemente afirmaes do tipo pegar ou largar e exigncias
exageradas. Este tipo de negociador tentar apreender as limitaes e expectativas
da outra parte mas se recusa a revelar as suas limitaes e expectativas.
Negociadores duros tentam ganhar nas negociaes e "bater" os opositores.

Este estilo de negociador pode tentar manipular a outra parte na negociao para a
compreenso de que o outro lado pode no estar atento no instante em que eles
perderam. Quando negociaes acontecem em uma base de uma nica vez, e no
provvel que as partes negociem novamente, ento este estilo comum e at aceito.
Perdas para os dois lados acontecem mais freqentemente com este estilo que com o
estilo suave ou o estilo de seguir normas. Solucionando os conflitos do projeto, uma
pessoa com este estilo pode tentar reter informao, ou dar informao enganosa.
Eles podem explodir quando solicitados por mais informao.

Um negociador normal (de seguir normas da sua empresa e da negociao
equilibrada) busca colaborao e lucro mtuo de negociaes. Ele quer ter as
necessidades dele satisfeitas e no obliterar a satisfao das necessidades da outra
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parte. Este um estilo afirmativo. Negociadores normais esto dispostos a fazer
concesses significativas e satisfazer as necessidades dele e da outra parte. Ele
estima a relao a longo prazo, e tenta desenvolver uma reputao como um
negociador justo. Um resultado de ganhos mtuos claramente o intento de um
negociador normal. Ele no aceitar um ganhar-perder como resultado da
perspectiva de qualquer parte numa negociao. No ambiente de projeto, gerente de
projeto, e um gerente de linha, ambos os negociadores normais, poderiam usar um
software de administrao de projeto como o MS-Project98 para experimentar com
vrios "cenrios" alternativos se ache a melhor soluo de planificao para alocar
os recursos do projeto.

Administrando Conflitos

Se voc trabalha como um solista, voc tem autonomia completa; se voc trabalha em
concerto com outros, voc tem que conformar at certo ponto. Em projetos, como qualquer
outra situao na qual duas ou mais pessoas interagem, acontecero conflitos. Num
ambiente de presso contnua e crescente, conhecer prazos finais, melhorar qualidade, e
ficar dentro de limites de custo, o conflito inevitvel. Trabalhando num meio de equipe
de projeto que trabalhe em harmonia com outros rgo, colegas e superiores ou empresas
externas, ento requer algum grau de conformidade e aceitao.

Enquanto trabalhando em/com equipes de projeto, freqentemente debaixo de exigncias
apertadas, conflitos so uma ocorrncia diria. Embora possa ser no princpio um
processo incmodo e pode trazer conflitos abertos, necessrio administra-los, se eles
acontecem no(s0 projeto(s) ou em outro lugar da empresa. Todos os membros da equipe
compartilham esta responsabilidade. As conseqncias de ignorar ou no e/ou mal
administrar os conflitos incluem hostilidade e um clima de trabalho insalubre que podem
durar durante muito tempo. Trazendo conflito ao campo aberto, comunicando honesta e
abertamente, e lidando com isto com sucesso, a equipe do projeto lidar/evitar os
problemas pessoais e interesses vrios que conduzem a conflitos. Equipes que usam esta
aproximao podem evitar problemas semelhantes no futuro, podem melhorar a
comunicao na equipe toda, e podem tornar o trabalho mais agradvel e produtivo.

Infelizmente, muitos de ns no adquiriram esta informao agora at. Ns, a nvel de
formao humana, temos recebido/obtido muitas mensagens diferentes da TV, pais,
professores e outras fontes, sobre as causas dos conflitos, assim a aceitabilidade do
conflito quase no existe, por isso o como solucionar conflitos algo quase sempre no
ensinado (a agressividade sim).

Para lidar com conflitos, ajudar se voc vestir sua "mente analtica" provavelmente.
Como uma equipe, voc pode precisar olhar o que importante, no que voc pensa (os
49
valores), por que voc sente positivamente ou negativamente (a atitude), e o que voc
tentou fazer (comportamento) para lidar com conflitos na implementao do projeto.

Se eu aprendi que conflito "ruim", eu tentarei evitar conflitos provavelmente, at
mesmo quando no est em meu melhor interesse ou no melhor interesse da equipe.
Como resultado, eu me torno um negociador suave e que "cede o jogo quando um conflito
importante acontece. Quando eu fao isso, eu perco, e a equipe do projeto perde.

Por outro lado, se eu aprendi a agir como um negociador duro, e ganhar a todo o custo, sem
escutar ao outro ponto de vista, eu poderei forar minha opinio aos outros quando no for
a melhor idia. Eu poderei sair gritando como uma ttica, ou derrubar outros
publicamente ou de algum outro modo. Talvez eu ganhe no momento, mas a outra parte e
a equipe perdero.

Porm, se eu aprendi a escutar, colaborei, e me envolvi quando um assunto ou conflito
apareceu/apareceram, eu provavelmente cresci a partir do conflito. mais provvel que
todas as partes ganharo de algum modo. A comunicao da equipe ser aumentada. A
auto-estima de todos os membros da equipe e das partes envolvidas permanecer
intacta. A equipe se beneficia da cooperao que a fortalece.

Conflito Objetivo e Subjetivo

Gerentes de projeto, e membros de equipe, bem sucedidos, planejam lidar com conflito de
forma a que ningum perca. Para alcanar isto, tentam ver o conflito to objetivamente
quanto possvel. Um conflito pode ser, uma disputa em cima de dados ou fatos que so
mais ou menos, objetivos, slidos, ou factuais em sua substncia. O conflito pode ser
causado pela desinformao, interpretaes diferentes de dados, ou a relevncia dos
dados.

Normalmente, olhando objetivamente os prs e contras de idias contraditrias, fcil a
tomada da melhor deciso. Por outro lado, o conflito pode envolver componentes
subjetivos ou emocionais, como necessidades, valores, atitudes, interesses, opinies,
antipatias, desconfianas, atitudes defensivas, guas passadas, ou insensibilidade.
Vrias pessoas que vem um conflito que principalmente subjetivo podem ter
diferentes opinies sobre o caso e gerir um ambiente instvel e de grupinhos.

Se os interesses subjacentes, e as necessidades da partes, no so descobertas, a
resoluo provavelmente ter vida curta e ser superficial. Conflitos subjetivos podem
ser causados por emoes fortes, descontroladas, comportamento negativo como
brincadeiras pessoais, desrespeito ou insensibilidade, fracasso para entender o ponto de
vista do outro e seus interesses, ou ficar na defensiva.

50
Conflito freqentemente uma combinao de assuntos subjetivos e objetivos. Num
projeto, isto acontece s vezes quando a execuo bem sucedida no prazo e na qualidade
de um pacote de trabalho ou tarefa no alcanada (deve-se evitar totalmente a comum
fase da caa aos culpados e a punio dos inocentes). Tambm acontece quando se est
tentando programar recursos. Para ajudar para a equipe a trabalhar em meio a conflitos,
um processo ajudar em manter todas as partes envolvidas no conflito, focada em obter
um resultado de vitrias para ambos os lados. Partes do processo podem ser escolhidas
como validas, e conforme descrito a seguir.

Um Processo em Equipe para Administrar Conflitos

Equipes bem sucedidas administram conflitos efetivamente. Quando o conflito acontece
entre indivduos ou grupos, escolha os elementos apropriados entre os abaixo sugeridos.

1. Como Gerente do Projeto sugira um tempo para se pensar no assunto em conflito; pea
a ajuda da equipe clareando e solucionando o conflito.
2. Pea a equipe e as partes em conflito pela ajuda deles e seu compromisso em apoiar a
deciso do grupo.
3. Clarifique os componentes objetivos e subjetivos do conflito. Solicite o esclarecimento
franco dos valores subjacentes, necessidades ou interesses.
4. Faa um Brainstorming com a Equipe, e liste qualquer soluo para o conflito, ou use
a anlise de campo de fora ou at uma dinmica de grupo para clarificar todos os
assuntos relacionados ao conflito.
5. Lista os pr e contras de cada soluo.
6. Escolha as solues apropriadas e pea o apoio e compromisso de todas as partes
envolvidas.
7. Estabelea uma data para fazer o seguimento da soluo, se apropriado.
8. Faa o Follow-Up sempre.

Indivduos que so capaz de escutar pontos de vista diferentes, e que tm a humildade
para reconhecer e aceitar uma idia que melhor que a deles prpria, ter xito em
virtualmente em qualquer ambiente de projeto.

51

Resumo da APP

Em suma, a APP - Administrao Por Projetos, tem trs segmentos maiores:

1 O Planejamento Empresarial do que se pretende fazer, onde se organizam as
idias e premissas da concepo do objetivo, e se conceitua o plano;

2 O Planejamento Econmico-Financeiro deste plano para analisar e
consolidar a sua viabilidade tcnico-econmica e,

3 O Planejamento Fsico sua Programao e Controle para administrar a sua
execuo, controlando o previsto com o realizado, para que este seja o mais prximo
possvel daquele.

Estas so em essncia, as matrias, as disciplinas, s quais pode se debruar o
Administrador que queira dominar esta tcnica e no correr riscos de sair ao mar sem
condies de navegabilidade, o que dificilmente lhe far chegar ao destino desejado.
Existem muitos bons livros e cursos sobre Planejamento Empresarial, sobre
Planejamento Econmico-Financeiro e sobre Planejamento e Controle de Projetos.
Conhea-os todos, os mais indicados, pois so o mago, o cerne, da APP e esta cultura
indispensvel porque, mesmo que projetos no faam parte do nosso cotidiano, quando
menos esperamos eles nos agarram pelos calcanhares e a se no tivermos esta tcnica
dominada, como soluo, somos dominados pelo problema.
(10)

10
Como case history citamos uma experincia que tivemos numa empresa, proprietria da nica
empresa privada de telef onia (em 1985), onde f azamos outro tipo de trabalho, mas dado que havia
grande entusiasmo pela mudana para a nova sede, onde tambm se instalaria a maior estao
telef nica da regio; f omos l bisbilhotar e perguntando daqui e dali, f izemos uma Rede PERT a mo,
e percebemos que algo estava errado e conf irmamos, que na data da mudana/inaugurao NO
HAVERIAM TELEFONES, pois a rede interna no estaria pronta, o CPD (inf ormtica) no teria piso-
f also para instalar os main-f rame, e outros esquecimentos comprometedores. Elaboramos ento a 1
Rede PERT/CPM computadorizada, e o prazo apontado para a Inaugurao, era de meses posteriores
ao inf ormado anteriormente para a Diretoria, mas com a Rede PERT visualizaram-se melhor as f olgas e
a possibilidade de re-alocao dos recursos e com algum esf oro de re-planejamento, l pela 4
tentativa de re-processamento da Rede PERT/CPM j tnhamos melhorado muito os prazos, contudo a
inaugurao se deu atrasada, mas bem mais cedo e menos conturbada do que se algum (no caso
ns) no estivesse l para lembrar do uso da APP.
52

Por outro lado, a complexidade da APP no grande; assim o Administrador ter pouca
dificuldade em sua apreenso e conseqente aplicao, o que torna seu conhecimento e
uso quase obrigatrio pelo administrador-empreendedor, aquele que ousa sempre novos
empreendimentos, e tambm busca inovar com sucesso na sua arte-cincia de
Administrar.

Implementando a Abordagem KERZNER ao Implementando a Abordagem KERZNER ao Implementando a Abordagem KERZNER ao Implementando a Abordagem KERZNER ao
Gerenciamento de Projetos Usando o MS Gerenciamento de Projetos Usando o MS Gerenciamento de Projetos Usando o MS Gerenciamento de Projetos Usando o MS- -- -
PROJECT PROJECT PROJECT PROJECT98

A ttulo de Adendo Tcnico, colocamos a seguir um resumo do mtodo de gerncia de
projetos com uso do Project98, elaborado por um competente e famoso expert norte-
americano no assunto.

Aplicando a Metodologia elaborada pelo Dr. Kerzner (As 6 Chaves de um
Gerenciamento de Projetos Bem Sucedido) e associando-a ao uso do MS-PROJECT98,
pode-se ter uma visibilidade maior das Atividades que nos parecem embaralhadas, dar-
lhes uma seqncializao melhor, e gerenciar seu projeto mais eficientemente.

As 6 Chaves de um Gerenciamento de Projetos Bem Sucedido:

Desenvolver objetivos (estratgicos e tticos) realistas para o projeto,

Produzir um plano operacional e financeiro, em acordo consensual com os
envolvidos na execuo do projeto,

Acompanhar o progresso dos trabalhos envolvendo os executantes,

Junto com os envolvidos, promover a resoluo antecipada de problemas com
rapidez a um custo equilibrado,

Motivar o pessoal envolvido no projeto como um todo, impedindo a viso estreita
de s ver a execuo subordinada a sua rea,

53
Manter o corpo gerencial informado sobre a situao do projeto atravs de dados
consolidados e com antecedncia aos fatos crticos, mas propondo solues e
alternativas de deciso.

Princpios bsicos do planejamento com objetivos realistas:

a) Obter informaes confiveis, completas e consistentes,

b) Estabelecer os objetivos fundamentais importante,

c) Definir as funes do Gerente do Projeto e da sua Equipe, dando-lhe, autoridade
em gerenciar o estabelecimento de objetivos,

d) Fazer o balanceamento das dimenses crticas de: Tempos, Custos,
Desempenho e Qualidade,

e) Verificao e Reviso preliminar,

f) Aplicar o conceito da verificao contnua dos objetivos,

g) Priorizao de objetivos e atividades competitivas.

Planejando e Definindo as Necessidades do Projeto:

a) A definio do trabalho ser feito,

b) As especificaes do Projeto e/ou dimensionamento da qualidade e do
desempenho,

c) Cronograma Bsico, Datas Mais Importantes (MILESTONES), e Datas de
Concluso de Etapas,

d) A Estrutura da Diviso do Trabalho (EDT), deve ser definida consolidando num
nico quadro, as Funes da Execuo do projeto e os Responsveis por cada
Execuo.

Passos para um Planejamento Eficaz do Projeto:

1) Fase do planejamento deve ser a mais ponderada e avaliada vrias vezes,
seno o controle de nada servir,

54
2) O Planejamento de Custos deve ser criteriosamente avaliado porque depois
reavalia-los muito difcil,

3) Juntando as informaes e fazendo as estimativas para o projeto,

4) Planejando o cronograma de tempos, recursos e custos,

5) Elaborar a Rede de Precedncias,

6) Planejar o contingenciamento e a gesto de riscos,

7) Antecipar problemas,

8) Reavaliar cada passo enquanto vai elaborando o plano,

9) Reportar progresso e problemas aos responsveis pela execuo e direo.

A Rede de Precedncias:

a) Definir o nvel de detalhamento que a Rede deve mostrar,

b) Reviso, aprovao e distribuio da Rede e Relatrios do computador,

c) Manter atualizada e organizada a documentao do plano para garantir as
revises, as conferncias e correes,

d) Obter consenso e deciso para as mudanas no plano,

e) Avaliar os impactos das mudanas nos objetivos,

f) Manter o plano at o final como se estivesse em fase de implementao ,

g) Ouvir, ver e ler recolher muitas informaes, sempre, para antecipar o que
possa ocorrer de errado.

Desenvolvendo uma Estrutura da Diviso do Trabalho:

1) Definindo o nvel do detalhamento,

2) Abordagem Top-Down ao invs de Botton-Up,

55
3) Cautela ao elaborar a EDT e fazer vrias emisses da EDT, so um caminho
para definir a cadeia das funes Mestre e Subordinadas,

4) Elaborar um quadro de responsveis pela execuo das atividades no estilo
Organograma.

Gerenciando Tempos:

a) Estabelecer as duraes de cada Atividade, tanto pelo mtodo PERT como
CPM,

b) Periodicamente (semanalmente o usual) fazer reunies de anlise crtica dos
prazos, tentando sempre reduzi-los e antecipar problemas,

c) Usar o MS-PROJECT98 intensamente para fazer simulaes e cenrios
(manter vrios back-ups dos arquivos magnticos de cada um destes testes e,
obviamente, do anterior ao teste).

Gerenciando Recursos e Custos:

1. Ter 2 documentaes: a dos tipos de recursos que devero ser usados no
projeto e a dos recursos que sero necessrios para cada atividade,

2. Identificar para cada tipo de recurso, sua unidade, a quantidade
disponvel ao longo do tempo de durao do projeto e seu custo unitrio, e
associar os recursos a EDT,

3. Usar o MS-PROJECT98 para fazer vrias simulaes de nivelamento
do uso e alocao dos recursos, para chegar num nvel aceitvel de:
disponibilidade, uso racional, custo equilibrado, padro de qualidade. A
EDT deve coincidir com Plano de Contas Contbil do Projeto,
4. Emitir relatrios de custos por atividade, por recurso, por perodo de
tempo, pela EDT e, Balancetes Contbeis, e reavalia-los com equipe de
gesto de custos.

Fase de Implementao Monitorando e Controlando com o MS-PROJECT98:

a) Antecipadamente fazer a divulgao e ambientao dos envolvidos, no uso do
sistema nas suas tarefas dirias,

56
b) Passar aos usurios a capacidade de usar as informaes do MS-PROJECT98
para minimizar dificuldades e problemas,

c) A equipe do MS-PROJECT98 deve saber que dados deve recolher para fazer o
Seguimento, Monitoramento e Controle, e compreender os passos a seguir na fase
operacional do plano,

d) Ser criativo no uso do MS-PROJECT98 para extrair dele diversos nveis e
tipos de relatrios, sob vrios ngulos comparativos, sob vrios nveis de detalhe,
etc., para personalizar para cada usurio receber e usar, e no apenas atualizar os
dados,

e) Ter controle da utilizao e atualizao da rede de precedncias e dos relatrios
do MS-PROJECT98 porque se ele no for usado no dia-a-dia e com interesse
pelos usurios, seu contedo ficar comprometido, e logo ele no refletir mais a
atualidade e no ter mais utilidade, ou permanecer como mera rotina
burocrtica.

57

3. 3. 3. 3. PERT/CPM PERT/CPM PERT/CPM PERT/CPM - -- - Uma antiga tcnica Uma antiga tcnica Uma antiga tcnica Uma antiga tcnica
sempre nova sempre nova sempre nova sempre nova

O CPM - Critical Path Method (Mtodo do Caminho Crtico), foi desenvolvido na 2
Guerra Mundial pelas Foras Armadas dos EUA, visando aprimorar os clssicos
Cronogramas de Barras (Bar Charts) existentes na poca, visando principalmente
identificar e destacar visualmente, as precedncias das atividades e eventos, ou seja,
quando numa determinada misso ou tarefa, descobrir quais conjuntos de atividades
comprometiam a data de trmino do objetivo final o CAMINHO CRTICO.

J o PERT Program Evaluation and Review Tecnique (Tcnica de Avaliao e Reviso
de Programas), foi desenvolvido pela firma de consultoria BOOZ, ALLEN & HAMILTON
em conjunto com a Marinha dos EUA em 1958, como uma ferramenta para coordenar as
atividades de mais de 11 mil contratados e sub-contratados, que estavam envolvidos no
Programa do Mssil Submarino POLARIS. O PERT naquele caso inicial, no s serviu a
uma boa coordenao mas rendeu uma significativa reduo nos prazos e custos
inicialmente previstos.

O PERT e o CPM so mtodos indispensveis at hoje para se fazer
Administrao Por Projetos, ou seja, para se aplicar a APP aos nossos planos.

CONCEITOS BSICOS DE PERT/CPM

Vamos agora falar mais detalhadamente do PERT/CPM; todavia no atribumos a esse
texto conter uma explicao detalhada desta tcnica, daremos apenas os tpicos bsicos
para ajudar a orientar o leitor no uso do PERT/CPM no MS-PROJECT
98, porque este

sistema automatiza o processamento dos clculos PERT/CPM, dispensando o usurio de
um conhecimento mais profundo do PERT/CPM, mas fica aqui recomendada a
bibliografia anexa para o aprofundamento no assunto, e a leitura deste Captulo 3:

Qualquer procedimento, rotina ou mtodo, requer TEMPO para sua execuo. para a
realizao de um objetivo qualquer, dentro de uma certa meta de tempo, pois
58
necessitamos sempre de um conjunto de procedimentos. Ora, se considerarmos esse
conjunto de procedimentos em seqncias, poderemos conhecer os prazos necessrios
execuo das atividades em cada seqncia.

A representao grfica destes prazos e a interelao entre as seqncias de atividades e
o tempo entre cada evento considerando aqui evento como o trmino de cada atividade
constitui uma rede PERT, que em portugus significa Tcnica de Reviso e Avaliao de
Projetos. A origem primria da Rede PERT se encontra na PO-Pesquisa Operacional,
onde se evidenciam a Teoria dos Grafos e a Teoria das Redes, como modelos tericos para
a criao da Rede PERT.

Na Rede PERT/CPM encontramos sempre um Caminho Crtico, ou seja um prazo mais
longo entre o evento inicial e o final do Projeto (ou conjunto de procedimentos). A
determinao desse caminho importante, pois a durao total mxima do projeto est
contida nele. Calcula-se o Caminho Crtico atravs de:

1) determinando o prazo da maior seqncia de atividades interelacionadas e
interligadas,

2) retroagindo a partir da data de ltima atividade, ou seja, calculando de trs
para frente, determinando-se para as demais atividades, cujos trminos, por
no estarem no Caminho Crtico, eram MENORES que as deste a FOLGA da
atividade para comear e terminar mais tarde.

Assim temos as atividades do Caminho Crtico (CC), que so portanto aquelas que tem
uma, e apenas uma, data de incio e uma nica data de trmino, Temos depois as
atividades que no esto no CC, que so aquelas que tem Data de Incio Mais Cedo e
Data de Incio Mais Tarde, e Data de Trmino Mais Cedo e Data de Trmino Mais Tarde
(e portanto existe uma diferena entre as duas datas, que a chamada FOLGA TOTAL
da atividade).

Para ficar tudo mais claro, vamos examinar um pequeno exemplo, sem nenhuma
complexidade, e sem que haja necessariamente uma relao com a realidade: uma Rede
PERT da Produo de Aula Pela Televiso
(11)
, conforme citado a seguir:

Para essa produo, o produtor de TV partiu de um texto bsico, elaborado pelo
professor responsvel pela matria, que contm todas as informaes necessrias ao
programa. Esse texto foi discutido com o produtor, tendo o professor respondido a todas
as dvidas levantadas por ele. O professor e o produtor elaboraram, ento, a forma de
apresentao do programa pela televiso.

11
Livro do Curso Supletivo de 2 Grau de Administrao de Empresas, pela televiso, da Fundao
Padre Anchieta/TV Cultura-SP, vol. 1, pg. 46
59
A seguir o produtor, baseado nessa orientao do professor, redigiu o script (texto do
programa de televiso, com descrio minuciosa da seqncia de procedimentos para sua
realizao). Esse script, depois de revisto e submetido aprovao final do professor,
estabeleceu a forma definitiva do programa.

A partir do script, o assistente de produo providenciou todo material necessrio
realizao do programa, atravs de requisies aos vrios setores da organizao. Ao
setor de mecanografia (setor de apoio administrativo geral) foram requisitadas a edio
do texto e xerox do script. Ao setor de arte foi solicitado todo o material grfico exigido
pelo programa. Ao setor de cenografia foi pedida a execuo dos cenrios a serem
apresentados. E ao setor de cinema foram requisitados os filmes includos no programa,
com as respectivas revelaes e montagens. Finalmente, aps executadas as tarefas
descritas, o programa foi gravado em video-tape, por uma equipe previamente escalada.

As atividades descritas podem ser consideradas bsicas e do uma idia geral do
trabalho de produo de um programa de televiso desse tipo (tele-aula). As seqncias
de procedimentos desse trabalho podem ser representadas, graficamente, em forma de
Cronograma, ou de Rede PERT (vide figuras a seguir).

Devemos observar que, para facilitar o entendimento da produo do programa, foram
simplificadas as atividades necessrias ao trabalho (foram embutidas em outras
atividades). Assim, no foram consideradas algumas tarefas como: o estudo e a discusso
do script pelo assistente de produo com o apresentador do programa (pois este deve
apresentar-se, no momento da gravao, com o texto preparado); os esclarecimentos
dados pelo assistente de produo aos vrios setores encarregados de proceder s tarefas
de mecanografia, cenografia e filmagem. Informamos tambm que foram omitidas as
atividades de escolha e gravao da trilha sonora do programa, alm de outras.
importante lembrar que, na prtica, embora aparentemente secundrias, essas tarefas
so essenciais ao decurso normal da gravao do programa.

Citamos este caso aqui pois ele reflete o exemplo de um trabalho de elaborao da Rede
PERT/CPM na forma anteriormente descrita, levantando-se as atividades/eventos,
datas, prazos, responsveis, relaes e interelaes. Apenas com este levantamento
preciso e criterioso que se deve partir para a elaborao da Rede PERT/CPM, cujo
resultado neste caso, mostrado a seguir:

60

61

Este padro de rede PERT trabalha com os Eventos representados por crculos, e as
Atividades representadas pelas linhas ou flechas de ligao entre os crculos, por
vezes chamado de Mtodo Americano. Existe tambm uma outra notao, ou Mtodo
62
Francs, onde os Eventos + Atividades so representados por retngulos. Seu uso teve
mais difuso porquanto todos o acharam de melhor legibilidade e de certo modo mais
fcil de elaborar as redes; tambm o mtodo preferido pelos sistemas informatizados
de Planejamento e Controle de Projetos com PERT/CPM.

63

Explicaes Tcnicas Gerais

O PERT similar ao CPM pois em ambos temos a orientao para Redes, a qual
oriunda da TEORIA DOS GRAFOS da PO Pesquisa Operacional (vide tambm a Teoria
das Redes e a Teoria das Filas). O CPM entretanto uma metodologia
DETERMINSTICA, na qual para cada Atividade considerada de uma estimativa de
durao de tempo fixa exata. J o PERT considera cada Atividade estocasticamente, cuja
durao tem uma variabilidade permitida em cada atividade.

Quando se elabora um modelo PERT, que de metodologia PROBABILSTICA, ou seja,
para cada Atividade podem ser estabelecidos at 3 valores de tempo de durao da sua
execuo (onde tempo pode ser em horas, dias, semanas ... ), tal que:

a = uma estimativa de durao otimista ( .9 de probabilidade de ser
cumprida no prazo )

m = uma estimativa de durao normal ( modal )

b = uma estimativa de durao pessimista ( .1 de probabilidade de
ser cumprida no prazo )

O modelo estatstico sobre o qual o PERT se baseia, conhecido como o da Distribuio
Beta. Esta se parece e funciona, muito semelhantemente com a Distribuio Normal,
quando o valor de m exatamente centrado entre o valor de b e o de a .

Quando o valor de m mais prximo de a do que de b , a Distribuio Beta se
transforma para uma Distribuio Unimodal de inclinao positiva e, quando o valor de
m mais prximo do valor de b do que do valor de a , ento a Distribuio Beta passa
a ter uma Distribuio Unimodal de inclinao negativa.

Esta diferena permite um melhor encaixe dos dados do mundo real para as atividades
planejadas, ou seja as duraes determinsticas estabelecidas pelos envolvidos na
64
execuo das Atividades, na Fase do Planejamento Inicial, do que a pura previso
matemtica da Distribuio Normal.

Quando Atividades de Distribuio Beta so agregadas, a somatria resultante abrange
a Distribuio Normal, a qual pode ser usada com segurana para estimar os prazos de
duraes restantes para atividades j iniciadas.

Diversas abordagens so possveis de se fazer ao mtodo PERT. Numa modelagem mais
complexa, cada atividade dever ser estabelecida como uma varivel de Distribuio
Beta, e o(s) Caminho(s) Crtico(s) pode(m) ser determinado(s) deste modo. Observe o
plural no contexto da frase anterior, por causa da natureza estocstica de cada atividade,
o Caminho Crtico pode mudar a medida que mudem (se atualizem) as duraes
restantes estimadas das atividades. Quando se est modelando a rede PERT de um
projeto deste modo, a estratgia alternativa de modelagem pelo mtodo CPM pode ser
usada para determinar o caminho crtico da Rede PERT.

A segunda metodologia do PERT considera somente atividades que foram previamente
determinadas para estar no Caminho Crtico usando um modelo CPM previamente
selecionado. Na maioria dos casos, isto suficiente para prover estimativas de
probabilidades razoveis da durao do projeto. As vantagens deste mtodo incluem, a de
somente ter que se desenvolver 3 estimativas para as atividades no caminho crtico e, a
simplicidade inerente ao mtodo.

Entre algumas das caractersticas da metodologia de abordagem PERT, destacamos:

So aceitas e tratadas muitas Atividades interdependentes,

Algumas ou muitas Atividades podem ser executadas simultaneamente,

Algumas ou muitas Atividades no podem ser executadas, iniciadas ou
terminadas, at que outras tenham iniciado, ou terminado total ou
parcialmente, ou que certos Eventos tenham ocorrido,

Cada Atividade requer Recursos em pessoal e equipamentos, o que por fim gera
custos.

J na metodologia de abordagem CPM, podemos destacar:

uma ferramenta para analisar o projeto e determinar sua durao, baseado na
identificao do Caminho Crtico atravs da Rede de Atividades Precedentes,

O conhecimento do Caminho Crtico permite o gerenciamento do projeto de forma a
mudar a sua durao (a durao total do projeto).

65
De forma geral, ambas as metodologias, unidas, como popularmente chamamos
PERT/CPM, tambm nos propiciam:

O planejamento e o controle de projetos de grande porte pode ser feito usando-se a
Rede de Atividades Precedentes, para ambos, o Planejamento e o Controle,

Os mtodos CPM e PERT so similares entre si na lgica e na estrutura, o que
facilita e mesmo indica, seu uso conjugado,

Em ambos, os Projetos so representados por conjuntos de Atividades,

As Atividades ocorrem entre Eventos, que lhe caracterizam o incio e o trmino,

No CPM a Durao das Atividades assumida como sendo conhecida ou previsvel
(Determinstica),

No PERT a Durao das Atividades assumida como sendo Aleatria, com
Distribuio de Probabilidades (Probabilstica).

Quanto aos Tempos, ou seja, s Duraes das Atividades, o mtodo conjunto PERT/CPM
indica que:

Cada Evento possui 2 datas a ele associadas:
A Data de Trmino-Mais-Cedo, a qual representa a data de
calendrio quando o Evento pode ocorrer, se todos os Eventos
Predecessores terminarem na data mais cedo possvel;
A Data de Trmino-Mais-Tarde, a qual representa a data de
calendrio quando o Evento pode ocorrer mais tardiamente,
sem contudo atrasar os Eventos subseqentes e a Data de
Trmino Prevista do Projeto;

A diferena de tempo entre as Datas Mais Cedo e a Mais Tarde para um
Evento, chamada de FOLGA do Evento;

Folga Positiva igual a maior Durao que um evento pode gastar para ser
atrasado, sem prejuzo do trmino do projeto;

66
A Folga determinada pelo resultado do clculo de: F = DTMT DTMC,
onde F = folga, DTMT = data trmino mais tarde e, DTMC = data trmino
mais cedo;

O clculo da probabilidade de terminar o projeto na data prevista
determinado por: Z a rea sobre a curva da Distribuio Normal. Usando-
se a tabela de probabilidades normal cumulativa, entre com o valor de Z e
obtenha a probabilidade positiva ou negativa, de se alcanar a Data
Prevista de Trmino do Projeto, ou mesmo antes.

Quanto a notao (a maneira de representar), importante esclarecer que h duas
abordagens sem perda do sentido do mtodo:

a) PERT AMERICANO - No assim chamado PERT americano os Eventos
so representados por ns (ou pequenas circunferncias) e as Atividades
por flechas, e o n ou Evento final de uma Atividade j o Evento inicial
da(s) Atividade(s) sucessora(s);
Ex.:
A B C

b) PERT FRANCS - No chamado Mtodo Francs os Eventos e as
Atividades esto representados por retngulos, o qual chamado
simplesmente de Atividade, e as linhas ou flechas que as interligam, apenas
indicam as dependncias entre as atividades, por isso este tipo de rede
costuma ser chamado simplesmente de Rede de Precedncias;
Ex.:
A B C

Na notao tipo Rede de Precedncias, a Data de Incio de uma Atividade j o
Evento Inicial e a Data de Trmino indica o Evento Final, sendo o tempo de
Durao da execuo da Atividade indicativa da prpria Atividade;

Sua vantagem maior a clareza visual do que compe cada Atividade (seu Cdigo e
Descrio, sua Durao, suas Datas de Incio e Trmino (Mais Cedo e Mais Tarde),
seu Responsvel, e eventualmente seus Recursos e Datas Planejadas e Reais;

Na Rede de Precedncias, quando se precisa indicar claramente um Evento, (ou
uma Atividade-Fantasma a qual serve apenas de elo de ligao entre outras),
pode-se usar como por exemplo: Assinatura do Contrato, cria-se uma Atividade
com a Durao Zero ou de uma unidade de tempo, tornando-se ela (esta atividade)
antecessora das que s podem ocorrer aps este Evento, mesmo que ele no
67
consuma tempo significativo e de cuja data no se tem certeza absoluta para o
planejamento inicial.

Assim portanto, apenas ratificando, as Atividades so consumidoras de Tempo,
Recursos e Custos e os Eventos no o so.

O PERT/CPM uma ferramenta de bom-senso administrativo-gerencial, a qual ajuda os
profissionais e funcionrios a se lembrarem da tarefa de preparao do trabalho antes de
cada evento ocorrer, e ajuda a conferir se as atividades sero concludas no prazo previsto.

Por isso as duraes estimadas, sejam Determinsticas, ou Probabilsticas, devem ser
estimadas com seriedade e cuidado, pois esta tarefa que determinar a confiabilidade
do plano e a colheita de seus maiores benefcios: Viso Ampla e Geral da Situao,
Controle da Lgica do Andamento dos Trabalhos e Conseqente Domnio das
Alternativas de Correo de Rota.

Uma Aproximao Mais Detalhada da Tcnica

Neste tpico sero expostas, resumidamente, os principais conceitos da tcnica
PERT/CPM, apenas para ilustrao. Primeiramente listamos como check-list a relao
dos passos para se calcular uma rede de precedncia qual j tenham sido coletados e
definidos os dados principais (objetivos, metas, datas principais e lista das atividades,
com durao, responsvel, etc.):

Desenhar todas as atividades e suas interelaes,

Anotar em cada retngulo de cada atividade:

1. Nro. da Atividade,
2. Descrio,
3. Responsvel (EDT e WBS),
68
4. Durao, e datas de inicio e/ou trmino se tiver, se no tiver o sistema calcular,
mas a Atividade inicial obrigatoriamente ter que ter a Data de Incio, e a
Atividade final poder ter a Data de Trmino se ela tiver sido estabelecida (caso
contrrio o sistema a calcular)

Seguindo cada ramal (cada caminho seqencial de atividades), v somando as
duraes, at que acabe o ramal, neste ponto passe para outro ramal, de forma a
avanar em paralelo com a soma das duraes, Quando tiver que decidir entre dois ou
mais ramais, a partir do qual dever continuar a contagem, opte pelo ramal mais longo
(o Caminho Crtico).

Vide exemplos a seguir:

1. Exemplo de caminhos e ramais :

A
G
I F E D
C B
H
J
K
L

69

2. Exemplo de clculo manual de rede de precedncias :

Rede PERT/CPM Modelo Referencial de
Clculo de Datas e Caminho Crtico
Ativ. "A"
1
I+C=01/01/2001
T+C=01/01/2001
I +T=01/01/2001
T+T=01/01/ 2001
Folga=0dias
At iv. "B"
Ativ. "C"
5
15
Ativ. "C"
10
Ativ."D"
Ativ."E"
15
25
At iv."F"
1
I+C=02/ 01/2001
T+C=06/01/2001
I+C=02/ 01/2001
T+C=16/01/2001
I+C=17/01/2001
T+C=26/01/2001
I+C=27/ 01/2001
T+C=10/02/2001
I+C=27/01/2001
T+C=20/02/2001
I+C=21/02/2001
T+C=21/02/ 2001
I+T=21/02/2001
T+T=21/02/2001
I+T=27/01/ 2001
T+T=20/02/2001
Folga = 0d
I+T=06/02/2001
T+T=20/02/2001
Folga=10d
I +T=17/012001
T+T=26/ 01/2001
Folga=0d
I+T=12/01/2001
T+T=16/01/2001
Folga=10d
I+T=02/01/2001
T+T=16/01/2001
Folga=0d
Folga=0d

Obs.: I+C=data i nci o + cedo, T+C=data trmi no + cedo, I+T=data i nci o + tarde, T+T=data trmi no +
tarde, fl echa de uni o mai s forte em negri to = Cami nho-Crti co; forma de cal cul ar: 1 col ocam-se as
datas cal cul adas a parti r da 1 ati vi dade e ao se deparar com 2 ou mai s ati vi dades em paral el o opta-
se pel a data da mai s tarde, at se chegar na l ti ma ati vi dade, ento a parti r desta data mai s l onga,
ou sej a o trmi no do proj eto, vol ta-se para trs, para o i nci o, usando-se o di a anteri or a data de i nci o
da l ti ma ati vi dade e esta data ser a data de trmi no das ati vi dades antecessoras, cl aro que uma
ou mai s ati vi dades tero a sua data de trmi no i guai s a essa, mas outras sero di ferentes, poi s esta
di ferena a FOLGA, deve-se conti nuar o cl cul o retroati vo, at a pri mei ra ati vi dade, aquel a ou
aquel as seqnci as de ati vi dades que no ti verem fol ga, ou sej a, cuj as datas de Inci o e de Trmi no
entre si no evi denci em di ferenas, ento este cami nho o, (ou os), Cami nho-Crti co. Recapi tul ando:
cami nho crti co a seqnci a de ati vi dades com datas de Inci o e de Trmi no i guai s tanto no cl cul o
da i da como da vol ta. Esta a forma bsi ca de cl cul o do MS-Proj ect98.

Em suma, some todas as Duraes de todas as atividades, seguindo cada seqncia de
interelacionamento, e quando houver uma ou mais bifurcaes ou entroncamentos
opte pela seqncia de atividades com a maior durao, at chegar na ltima
atividade, cuja Data de Trmino Mais Tarde ser a Data de Concluso do Projeto, e a
soma de todas estas duraes, deste ramal, ser a Durao Total do Projeto.

Agora faa o mesmo s que do fim para o comeo, ou seja, considerando que as datas e
duraes do Caminho Crtico so imutveis, verifique a diferena destas datas para as
datas duplas em que cada atividade que no est no CC pode conter, ou sejam, as
Datas de Incio Mais Cedo e Mais Tarde, e a Data de Trmino Mais Cedo e Mais
Tarde, e a diferena entre elas a Folga Total de cada atividade.

70
Esses em resumo so os clculos bsicos que o MS-PROJECT98 faz para voc
automaticamente, os quais mudam sempre que se alterar uma nica data, portanto
manualmente invivel controlar qualquer rede com mais de, digamos, 30 atividades.
Mas apenas para ilustrar continuamos abaixo a demonstrar as frmulas e formas de
clculo.

Procedimento para Determinar o Caminho Crtico
quando as Duraes so Probabilsticas:

a) - Determine as Duraes para cada Atividade usando a frmula ( a +
4 ( m ) + b ) / 6 . Onde:

Durao Otimista = a = durao da Atividade se tudo progredir de
uma forma ideal;

Durao Mais Provvel = m = durao mais provvel sob condies
normais;

Durao Pessimista = b = durao da se folgas significativas so
encontradas.

b) - Desenhe a Rede de Precedncias e determine o Caminho Crtico usando as
Duraes Planejadas.

c) - Para as Atividades no Caminho Crtico, determine as Varincias para elas,
usando a formula: ( b - a / 6 )
2

d) - A Durao Total Prevista do Projeto = a das Duraes de todas as
Atividades no Caminho Crtico.

A Varincia (
2
) do Projeto = a das Varincias no Caminho Crtico.

O Desvio Padro () associado com a Durao Total Prevista do projeto
= a
2
da das Varincias das Atividades no Caminho Crtico.

e) - Para determinar a Probabilidade de ser alcanada uma Data Prevista de
Trmino do Projeto, siga abaixo:

71
Se a questo verificar a probabilidade de alcanar certa data, ento:
Subtraia a Data Prevista da Data que est sendo verificada e divida pelo
Desvio Padro. O resultado = Z ,

Usando um Grfico da Distribuio Normal, determine a rea sob a curva
que corresponde ao resultado Z estabelecido acima,

Adicione .5 rea determinada acima, e isto equivaler a probabilidade
do projeto ser concludo numa determinada data.

f) - Se a questo for determinar que voc tem que iniciar , com uma certa
porcentagem do projeto sendo concluda numa certa data, ento aplique o contrrio
do citado no subtem e) , veja:

1) Subtraia .5 da porcentagem que est sendo verificada. Exemplo: atingir
90% = 0.9 - 0.5 = 0.4 .

2) Usando o grfico da Distribuio Normal, encontre o ponto Z que
corresponde a rea encontrada anteriormente.

3) Multiplique o valor de Z encontrado, pelo valor do Desvio Padro para o
Caminho Crtico.

4) Some o nmero encontrado acima, a Durao Total do Tempo Esperado
para o Caminho Crtico. Isto ir equivaler a Durao Total do Projeto de
acordo com a Probabilidade solicitada.

5) Subtraia o perodo de tempo encontrado acima, da Durao de Tempo
necessria para Terminar o Projeto. O resultado a indicao de quando o
Projeto deve comear para que as melhores probabilidades de terminar na
Data Prevista ocorram.

g) - Fazendo uma Anlise Crtica do Plano do Projeto

Quando voc est fazendo uma Anlise Crtica, voc precisa sempre recalcular a
Rede de Precedncias para verificar se o Caminho Crtico mudou, pois somente as
atividades no Caminho Crtico afetam a Data de Trmino Prevista para o Projeto.

Determine o custo unitrio mximo da Durao de cada Atividade.
Incluindo aquelas que no esto no Caminho Crtico.

72
Comece com o menor valor de custo em relao a durao das atividades
no Caminho Crtico e reduza ao mximo, ou at que o Caminho Crtico
mude, ou at que o parmetro estabelecido seja alcanado.

V ao prximo valor menor e repita o item acima.

Repita e continue com o processo at que objetivo seja atingido.

TIPOS DE FOLGAS

Genericamente podemos dizer que Folga de uma determinada Atividade o intervalo
contido entre a subtrao da Data de Trmino Mais Cedo e a Data de Trmino Mais
Tarde. Como a Folga sempre representada por um nmero positivo, ento uma Folga
igual a Zero indica que aquela atividade est no Caminho Crtico.

A Folga estabelecida como acima chamada tambm de Folga Total. a Folga
usada /indicada pelo MS-Project98. Existem outras Folgas, como explicamos a seguir:

FOLGA LIVRE (FL) o atraso mximo que uma atividade pode ter sem alterar a data
fixada para a Data de Trmino Mais Cedo da Atividade. Ela resultado da subtrao

FL = ( DIMC DTMT ) d

Onde: DIMC a Data-de-Incio-Mais-Cedo de uma atividade, DTMT a Data-de-
Trmino-Mais-Tarde, TD o Tempo Disponvel (o qual o intervalo entre a Data-de-
Trmino-Mais-Tarde (DTMT) e a Data-de-Incio-Mais-Cedo (DTMC) de uma atividade),
sendo d a durao da atividade em questo,

FOLGA DEPENDENTE (FD) o prazo mximo de que se dispe a partir da Data de
Incio Mais Tarde de uma atividade, para realizar esta atividade, e conclu-la at a Data
de Trmino Mais Tarde desta mesma atividade.

FD = ( DTMT DIMT ) d

73
Onde: DIMT a Data-de-Incio-Mais-Tarde de uma atividade

FOLGA INDEPENDENTE (FI) o prazo que se dispe a partir da Data-de Incio-Mais-
Tarde (DIMT) de uma atividade, para realizar esta atividade e conclu-la at a Data-de
Trmino-Mais-Tarde (DTMT) da mesma atividade.

FI = ( DTMT DIMT )

Um dos aspectos positivos do PERT/CPM o fato de podermos analisar um projeto e
verificar quanto podemos atrasar em uma atividade sem alterarmos a data de trmino
mais tarde da rede estabelecida. Quanto maiores forem as folgas mais elstica ser a
execuo do planejamento. Um planejamento totalmente rgido aquele em que todos os
caminhos so crticos, no havendo nenhuma folga, nesse caso nenhum atraso ser
tolerado sob pena de atrasar-se a data final.

Anlise da Eficincia de Desempenho do
Planejamento
12

Por meio de certos resultados podemos analisar determinados estados que nos
apresentam apreciaes da rede de planejamento sob certos aspectos. Temos 4 frmulas
para isso:

ED = EFICINCIA DO PLANEJAMENTO

um nmero em porcentagem que fornece o grau de exatido do cumprimento do prazo
final planejado. expressa por:

12
O texto entre aspas foi extrado do l i vro Pl anej amento com PERT/CPM de Henri que Hi rshfel d,
edi tora Atl as, 7 edi o, 1982, pgi na 224.
74
ED = 100
atraso maximo das ultimas atividades executadas
duracao total planejada
_ _ _ _ _
_ _
x 100

Assim se numa rede de planejamento a ED for 90%, significar que o Prazo Final
Planejado ser cumprido com uma exatido de 90% ou seja com um atraso de 10%. Ao
contrrio se a ED for 104% a exatido de 104% ou seja um adiantamento de 4%. Atraso
Mximo o nmero mximo de dias em atraso em relao ao planejado e que poder ser
recuperado at a prxima atualizao dos dados do progresso da execuo do projeto.
Quando o atraso um nmero negativo significa um adiantamento.

Pode-se dizer que a vantagem desta anlise de acompanhamento do desempenho,
apresentando o Atraso Mximo e a ED estimulante para a motivao dos envolvidos no
projeto. Os executantes das atividades visualizam mais o que representa o impacto
positivo ou negativo do avano fsico das atividades sob a sua responsabilidade e sabem
mensurar o que devem recuperar de atraso at a prxima atualizao ou o quanto tem de
tempo de folga para realocar nas atividades com dificuldade de execuo ou em atraso

EE = EFICINCIA DE EXATIDO MDIA DAS DURAES AVALIADAS NO
PLANEJAMENTO

Aps o trmino de uma atividade podemos calcular para ela a Eficincia de Exatido das
Duraes Avaliadas no Planejamento. Teremos desta forma uma idia numrica se as
atividades foram ou no bem avaliadas. A Eficincia de Exatido das Duraes
Avaliadas no Planejamento de uma atividade um nmero em porcentagem, que fornece
o grau de perfeio do prazo previsto desta atividade. A Durao Diferencial o valor
absoluto (mdulo) da diferena entre as duraes planejada e realizada, de uma
atividade. J a Eficincia da Exatido (EE) da Durao Avaliada no Planejamento de
uma Atividade tem por frmula de clculo a expresso:

EE = 100
Duraao Diferencial
Duraao Planejada
_
_
x 100
A EE nos fornece a Eficincia de Exatido das Duraes Avaliadas no Planejamento das
Atividades na data da atualizao. Pode-se ainda analisar este quesito pela frmula da
Eficincia de Exatido Mdia das Duraes Avaliadas no Planejamento que considera
todas as atividades numa certa data de atualizao, podendo ser avaliada sob mais dois
aspectos especficos, em relao a Data da Atualizao dos Dados ou em relao ao
perodo, conforme segue:

75
EEM
(geral) =

EE
n
n
1
1
1

A Eficincia de Exatido Mdia das Duraes Avaliadas no Planejamento (EEMgeral)
um nmero em porcentagem que fornece o grau mdio de perfeio dos prazos previstos
das diversas atividades concludas numa certa Data de Atualizao dos Dados de Avano
Fsico da Execuo do Projeto. Sendo que n
1
representa as atividades concludas na data
de atualizao calculando-se desde o incio do projeto.

Se n
2
representar as atividades concludas entre duas Atualizaes consecutivas
teremos a Eficincia de Exatido Mdia no Perodo Considerado, representada por:

EEM
(no perodo)
=
EE
n
n
1
2
2

Devemos alertar que para atividades de longo prazo as anlises da EEM vo perdendo a
consistncia estatstica ao longo do tempo, considerando como longa uma atividade com
mais de 6 meses de durao por exemplo. O arquivo destas anlises vo nos dando cada
vez mais autoridade tanto para o planejamento como para o gerenciamento da execuo
dos projetos. Vale a pena usa-las, podendo ser usado o MS-EXCEL para automatizar um
pouco mais os clculos e ainda emitir relatrios.

Agora, s nos resta dizer que, em resumo, de nada adianta toda a tcnica PERT/CPM e o
poder do MS-PROJECT98, se o seu processamento no refletir a realidade passo-a-
passo e suas informaes no forem levadas em conta para a execuo e a gerncia.

Porm se a tcnica e o sistema no forem bem entendidos e bem explicados,
anteriormente, na fase de planejamento, o seu uso estar condenado ao desperdcio desde
o incio.

A tarefa de gerenciamento do projeto uma tarefa de qualidade total, ela tem que ser
desempenhada num nvel de timo a perfeito desde o incio do plano at o final do projeto.
A tcnica PERT/CPM e Rede de Precedncias do MS-PROJECT98, tem que ser
76
elaborada, implantada e monitorada com exatido de Zero-Erro, e sua equipe no
qualificada s pela capacidade formal, mas principalmente pela capacitao de cada
indivduo de ter uma viso ampla do negcio, um sentimento largo e profundo dos
meandros do trabalho todo, e da tarefa a ser feita, e uma capacidade de anlise e sntese
muito alta para consolidar todo o quebra-cabeas de dados e transforma-los em
informaes gerenciais, para que o projeto se cumpra no prazo e nos custos previstos com
os recursos planejados.

77

4. Aplicaes da APP

A APP tem vrias reas de aplicao, como em:

Obras
Empreendimentos
Expanso
Viagens
Escola
Treinamento
Consultoria
Contabilidade
Auditoria
Manuteno
Planos de Governo
Desenvolvimento de Sistemas / Software
Planos de Marketing
Desenvolvimento de Produtos
Procurement (gesto do processo de compra)
Administrao da Empresa pelo seu Oramento Fsico e
Econmico / Financeiro
Cirurgias Complexas
Processo de Elaborao de Filme de Cinema, Montagem de
Pea de Teatro ou Programa de Televiso
Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para Outro
Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro
78
Implantao de Uma Nova Metodologia Operacional s
interna ou que tambm envolva os clientes e/ou fornecedores,

e outras...

stes so exemplos, apenas idias, porque a vivncia de cada um que dar corpo
aplicao da APP na sua tarefa de administrar. E conseqente utilizao do
MS-Project98 no microcomputador. Lembre-se: sero sempre situaes fora da
nossa rotina de trabalho a no ser que a nossa rotina no seja rotineira! e exigindo
um controle preciso de Tempos/Recursos/Custos. Mas vamos olhar melhor cada uma
dessas propostas, sem todavia pensarmos em exemplos voltados a grandes
empresas/entidades, pois para estas a utilizao ampla, o que justifica a existncia
permanente de uma rea de Administrao de Projetos (AP).

OBRAS: o campo mais corriqueiro da aplicao da APP, pois ela envolve
Planejamento geral do que vai ser feito, Planejamento Fsico/Financeiro, Planejamento
Econmico e, finalmente, aps tomada a deciso de executar a obra, o Planejamento,
Programao e Controle da Execuo do Projeto. Estas matrias, campo da APP, so o
dia-a-dia das empresas de engenharia e construo, e mesmo empiricamente, os
construtores amadores, ns mesmos, quando construmos ou reformamos
particularmente nossas casas, leigamente, praticamos aquela seqncia administrativa.

EMPREENDIMENTOS: aqui temos incorporados, casos como: abrir uma loja,
implantar uma fbrica, construir um barco, fazer o lanamento de empreendimento
imobilirio (condomnios, loteamentos...), a participao em Feiras e Congressos com
stand prprio, pesquisa e elaborao de uma Dissertao de Mestrado ou Tese de
Doutorado,

EXPANSO: montagem/abertura de uma filial seja de loja, indstria, escola, e outros
ramos, ampliar o campus de uma universidade, expandir fisicamente as instalaes de
uma empresa,

VIAGENS: como j foi dito sobre agncias de viagens no 1 captulo, ou seja o
planejamento e controle de Pacotes Tursticos; Grupos, etc.,

ESCOLAS: planejar e controlar o ano didtico escolar, de qualquer nvel/tipo de escola,
seus recursos e custos, permitindo visualizar cada Professor, cada Sala de Aula, etc.,
fazer estatsticas, e anlise de desempenho,

TREINAMENTO: planejar, programas e controlar a execuo de treinamento em centros
de treinamento de firmas ou de pblico em geral, de turmas ao longo de um ano e
controlar todos os recursos envolvidos e conseqentemente os seus custos, podendo
manter todos os usurios bem informados (Cliente, Usurio, Setor de T&D, etc.),
E
79

CONSULTORIA: aps o contrato assinado, fazer o planejamento, programao e
controle da execuo dos servios contratados, pois eles envolvem muitas atividades,
tempos, datas, recursos e, o necessrio controle dos custos, tudo isto para a constante
informao geral e particularmente do contratante,

CONTABILIDADE: para o escritrio, ou o setor de contabilidade, fazer o mapa de
eventos de cada empresa, programando a seqncia de pagamentos de impostos, entrega
de declaraes, etc., para no perder datas e prazos, organizando o esforo do pessoal, com
benefcios para o cliente,

AUDITORIA: auditoria um trabalho complexo e intrincado que exige a boa
coordenao de profissionais que trabalham em locais variados, so marcados muitas
datas e prazos, h que se emitir diversos relatrios preliminares at os finais, e
principalmente tem-se que cumprir uma srie de passos e tarefas (diferentes para cada
tipo de caso / tipo de empresa), por isso a APP e o Project98 so de grande valia.

MANUTENO: esta uma das mais interessantes aplicaes para APP e o MS-
Project98, pois permite que empresas que tenham frotas (de nibus, carros, caminhes,
barcos, avies, etc.) faam o planejamento, programao e controle de todas as atividades
de manuteno preventiva em cada um de seus veculos, a um custo muito mais baixo do
que um sistema informatizado do tipo especialista,

PLANOS DE GOVERNO: todo novo governo tem um prazo certo (com ou sem reeleio!)
para implementar suas promessas de campanha, e a APP e o MS-Project98 so
ferramentas fceis, dinmicas e eficazes para que se monte uma Sala da Situao para
uma Prefeitura ou Governo Estadual, rgos Pblicos, etc., propiciar ao Executivo,
informaes globais e confiveis, sobre o cumprimento dos Planos/Projetos do
Governo/Entidade,

DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS E SOFTWARE: o ideal para controlar o
projeto de um sistema (hardware, software bsico, redes, sistemas dedicados, etc.) e de
software aplicativo, pois pode incorporar uma MDS (Metodologia de Desenvolvimento de
Sistemas) facilitando sua aplicao e controle de sua utilizao com todos os benefcios
gerais, como Gerao de Informaes para o Contratante/Cliente/Usurio, Apresentaes
Pr e Ps Contrato, etc.,

PLANOS DE MARKETING: aplicvel em programas de pesquisa de mercado,
campanhas publicitrias, avaliao de recall e feed-back regional e nacional, planos
de promoo e de vendas, sempre com a vantagem do alto nvel de administrao e
segurana na obteno de resultados. Na mesma linha de demanda, h as campanhas
polticas, s quais se aplica perfeitamente a tcnica PERT/CPM e o MS-Project98
.

80
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: lanamento de produtos, campanha de
testes, planos de divulgao envolvendo muitos pontos de venda/quiosques. Na indstria:
plano de produo de prottipo, cabea-de-srie, pr-srie e srie, plano de suprimentos
de materiais, plano de CQ, armazenagem e distribuio, local, regional, etc..

PROCUREMENT (Gesto do Processo de Compra) : o processo de compra, que
exige vrias etapas intercaladas, como: Especificao, Requisio, Emisso da Ordem de
Compra, Emisso das Cartas-Convite, etc., uma operao na qual a APP tem uma
verdadeira exigncia de utilizao dado aos seus bons resultados

ADMINISTRAO DAS EMPRESAS PELO SEU ORAMENTO FSICO E
ECONOMICO/FINANCEIRO: esta uma das aplicaes mais importantes da APP e
do MS-Project98; toda empresa elabora periodicamente os seus planos, como plano de
vendas, plano de investimentos, planos de expanso, etc., os quais so materializados
nos ORAMENTOS, os quais podem ser chamados de Financeiro, Econmico,
Desembolso, etc. O controle de sua execuo tem de ser to precisa e rigorosamente
acompanhado, que a APP e o MS-Project98 se sobressaem como as ferramentas ideais
para isso. Esta a aplicao padro da APP na Administrao, a aplicao
indefectvel, tornando assim o software da Microsoft o aliado operacional padro do
Administrador. Tempos, Recursos e Custos visveis nos diversos oramentos so a
essncia da gerncia operacional da empresa, sendo a APP o facilitador completo para
esta gesto.

ADMINISTRAO DE BIBLIOTECAS E CENTROS DE INFORMAO: este
exemplo foi detectado na INTERNET atravs do SITE do MIT - Massachussets
Technology Instititute, uma parte da informao dizia: Administration of Libraries and
Information Centers. Author: Gull, C.D. The widespread introduction of electronic digital
computer systems for information processing has produced significant advances in
management theory and practice in recent years. For example, two management devices,
PERT and CPM, undeveloped and impractical before computers, have been basic to the
success of our outer space program. It is perhaps overlate in library development, but
appropriate in this memorial to Miss Esther J. Piercy, to explore the application of new
management knowledge and practice to the administration of libraries and information
centers, and to sketch some directions in which research could be undertaken to benefit
the management of information. . Para maiores detalhes visite-o na Rede pelo endero
eletrnico http://tesla.lcs.mit.edu/~bvelez/std-colls/cisi/cisi-982.html.

A estes se juntam muitos outros segmentos de atividade de praticamente qualquer ramo
empresarial, como a Produo de um Filme de Cinema, Pea de Teatro ou
Programa de Televiso, o Planejamento de uma Operao Cirrgica nova ou
altamente complexa, a Mudana Fsica de Uma Empresa de um Local para
Outro, a Publicao de uma Revista ou a Publicao de um Livro, a Implantao
de Uma Nova Metodologia Operacional s interna ou que tambm envolva os
clientes e/ou fornecedores, casos assim que so sempre identificveis a partir de que
81
exijam a administrao de um conjunto de eventos e atividades, ao longo de um prazo
definido, com execuo, datas e prazos interdependentes, com data de incio e data de
fim, e requerendo o gerenciamento de recursos e custos. APP e o MS-Project98 so a
soluo administrativa que auxilia tanto o GP como informam a todos os envolvidos.

Na INTERNET o leitor encontrar com certeza muitos outros exemplos no apenas de
provveis reas de aplicao do sistema, mas tambm de casos reais (chamados em
ingls de CASES), faa uma busca atravs do CAD, ou do YAHOO, etc., e para adiantar
citamos aqui um desses sites de cases de sucesso na aplicao do MS-Project98
(entre outros softwares). Visite o endereo eletrnico:
http://www.aectrain.com.br/consulting/cons_cases.html

Na INTERNET encontramos o site da empresa de consultoria empresarial sul-africana
X-PERT, (pronuncia-se xpert que indica um trocadilho com competentes em PERT) a
qual atende grandes clientes e usa softwares de APP e PERT/CPM de grande porte
(portanto no costumam usar o PROJECT da Microsoft) e no site eles citam alguns
cases history (histria de casos verdadeiros) que bem ilustram a amplitude e as
vantagens de se usar as Tcnicas de APP e o Mtodo PERT/CPM para se obter ganhos em
produtividade, qualidade, e custos, em projetos. O terceiro exemplo fez uso do
PROJECT. Veja uma smula do que apanhamos na WEB:

CASE HISTORY : n 1
Mercado: Bancrio e Financeiro
Cliente: NEDCOR BANK
Projeto: Converso da Plataforma MVS de Tecnologia de Informtica
Descrio do Projeto: O Nedcor Bank Ltd., uma das instituies lderes do mercado
financeiro da frica do Sul, considerava este um dos seus mais importantes projetos pelo
desafio de tecnologia da informao. O Nedcor Bank Ltd. classificado como o 4 maior
banco do sudoeste africano. O Nedcor emprega mais de 16 000 pessoas e tem uma base
de depsitos de mais de 50 bilhes de Rands sul-africanos ou 13.8 bilhes de dlares
americanos. O Nedcor Bank uma instituio totalmente de varejo, oferecendo produtos
e servios bancrios s empresas privadas e o setor internacional. O Nedcor Bank possui
mais de 1.500 agncias no sudoeste da frica, assim como representaes em outros
locais e reas. Para assisti-lo na definio, conceituao, planejamento, monitoramento e
facilitao do avano fsico deste projeto de classe mundial, os servios da X-PERT
Project Management Services foram procurados pelo Nedcor Bank Ltd. Com os altos
nveis de servios que o Nedcor Bank oferece aos seus clientes, o provisionamento e a
manuteno do sistema on-line de servios bancrios eletrnicos de 24 horas dirias, era
uma premissa bsica indispensvel e imovvel. O banco tinha mais de 100 sistemas
informatizados, rodando mais de 4.000 programas de computador e aproximadamente
4,5 milhes de linhas de cdigo eram computadas anualmente. A Diviso de Tecnologia
da Informao empregava mais de 900 pessoas para executar os servios e manter sua
maiissa plataforma de computadores e suas redes espalhadas por todo pas,
funcionando 24 horas por dia, 7 dias por semana, 365 dias por ano. Como parte do
esfro da iniciativa de oferecer a sua base de clientes um servio "Best-Of-Class" (o
82
melhor da categoria), o NEDCOR embarcou num projeto mastodntico de converter todos
os sistemas existentes no banco para um ambiente computacional inteiramente novo,
atualizando-o para o estado-da-arte na informtica. No apenas a converso por s s
seria extremamente complexa, mas ela teria que ser feita sem qualquer degradao nos
atuais servios aos clientes. Ele deveria ser realizado num prazo no superior a 9 meses
de calendrio. O escopo deste gigantesco projeto consistiu em uma equipe de mais de
250 pessoas trabalhando uma mdia de 13 horas dirias para completar o trabalho em 9
meses. Eles deveriam converter mais de 100 sistemas, testar e re-testar mais de 4.500
programas de computador, consistindo perto de 4,5 milhes de linhas de cdigo de
programao de computador. Tudo isso deveria ser feito para alcanar uma nova
plataforma de hardware que era o estado-da-arte em computadores. O oramento
aprovado para o projeto foi de 50 milhes de Rands (moeda sul-africana) ou sejam 13.8
milhes de dolares americanos. Atribuies da empresa de consultoria X-PERT: os
servios especializados da firma X-PERT PROJECT MANAGEMENT SERVICES foram
procurados para assessorar na definio do escopo, conceituao, planejamento,
monitoramento e acompanhamento do avano fsico, deste projeto de classe mundial. O
ncleo da equipe do projeto consistiu em 16 Gerentes de Sub-Projeto, responsveis pela
conceituao, controle dos custos, controle do desempenho, anlise dos riscos, controle
da qualidade, desenvolvimento da equipe, gerenciamento dos recursos humanos,
comunicaes, contratos e gerenciamento dos processos de compra relativos aos seus
Sub-Projetos. Os 16 Gerentes de Sub-Projeto nomeados, se reportavam diretamente ao
Gerente-Geral do Macro-Projeto. Este Gerente-Geral por sua vez era o responsvel
finalssimo por toda a contabilizao, e principal responsvel pela entrega aos usurios,
clientes, e patrocinadores do projeto, dentro do escopo definido previamente,
perfeitamente dentro das restries de tempo, custo, desempenho e qualidade. A
dinmica da equipe refletiu as dificuldades com falta de dedicao e absentesmo comuns
de ocorrerem numa equipe muito grande, multi-disciplinar e matricial-funcional. Durante o
perodo de pico da fase de execuo do projeto, mais de 20 tipos de disciplinas estavam
ativas; as disciplinas variavam da Gerncia Superior, Usurios, Patrocinadores (os donos
do projeto), Engenheiros de Software, Engenheiros de Hardware, Programadores,
Tcnicos, Operadores, Administradores de Projetos de Sistemas, Especialistas em Redes
LAN e WAN etc., e um batalho de consultores externos como a MSS, PERSETEL, IBM e a
prpria X-PERT. O NEDCOR BANK sustentou o treinamento em disciplinas de
gerenciamento e direo, e gerncia de projetos em mais de 200 dos seus recursos
humanos alocados ao projeto. Os recursos receberam treinamento na arte e na cincia da
gerncia profissional de projetos, e na disciplina da X-PERT, ou seja o mtodo da
Administrao Por Projetos (APP) Aplicada ao Sucesso nos Negcios. O NEDCOR BANK
enviou subseqentemente um adicional de 150 delegados de todo o corpo diretivo e
gerencial para se submeter ao programa de treinamento em gerncia de projetos da X-
PERT. Uma srie de Seminrios e Debates iniciais sobre o Projeto, no incio do trabalho
da X-PERT, foram levados a efeito para garantir que o escopo do projeto fosse absorvido e
fosse criado um clima de motivao e aceitao por todas as partes envolvidas. Os
Seminrios e Debates iniciais foram facilitados por um facilitador de projetos neutro da X-
PERT. O uso do facilitador foi crtico para influenciar a filosofia de oportunidades iguais
(EOTI)
13
. Os Seminrios iniciais de nvel macro, foram efetuados num ponto de encontro

13
NA = O EOTI uma regra na nova Repbl i ca da fri ca do Sul democrti ca, pol ti ca e raci al mente,
ps era da i nfame Lei do Aparthei d Raci al .
83
neutro em Setembro de 1994. Ele incluiu o mago da equipe do projeto que seria
responsvel pelo gerenciamento de 16 sub-projetos, fornecedores chave, o gerente-geral
nomeado, e os patrocinadores do projeto. Durante este Seminrio inicial do projeto, o
Escopo-do-Trabalho do macro projeto foi formulado e estabelecidas as regras bsicas
para o projeto. O Seminrio e Debate inicial, ajudaram a definir as seguintes reas chave
do Escopo-do-Trabalho do projeto:
Declarao do Objetivo de Negcio do Projeto
Objetivos e Escalao da Equipe do Projeto
O que o projeto , e o que o projeto No
Especificao da Misso, Diretrizes e Metas do Projeto
Fatores Crticos de Sucesso do Projeto
Riscos do Projeto e Aes para Reduzir os Riscos
Partes Impactadas no Projeto
Ncleo da Equipe do Projeto e Estrutura Organizacional do Projeto
Relatrios Gerenciais e de Reviso da Programao de Datas & Prazos
Programao de Datas & Prazos, Lista de Atividades, e Diagrama da Rede PERT/CPM
Padres de Controle e Mudanas no Projeto
Controle e Garantia de Qualidade do Projeto
Finanas do Projeto e seus aspectos jurdico/legais
Controle e Informao do Projeto
Informaes do Gerenciamento do Projeto
Comunicaes Internas e Externas do Projeto
Regulamento, Normas e Regras da Equipe do Projeto
Revisar os Marcos Importantes do Projeto
Montagem, e Incentivos, da Equipe do Projeto
O sistema de controle do projeto cobriu em detalhes as regras e normas acerca da
programao de datas & prazos, qualidade, finanas e aspectos legais, controle de
alteraes, recursos e ISO 9000. Algumas estatsticas e dados reais interessantes so:
16 Sub-Projetos Principais
85 Macro Atividades
17.000 Atividades nos Sub-Projetos
36 Reunies de Avano sobre os Macro Projetos
Mais de 500 Reunies sobre os Sub-Projetos
Despesas de Capital - Oramento Previsto (rands) $ 2.7 milhes - Realizado $ 1.58
milho, igual a uma economia de $ 222,000.00 ou 42.14% do orado.
Demonstrativo de Receitas - Oramento Previsto (rands) $ 8.13 milhes - Realizado $
7.68 milhes, igual a uma economia de $ 488,000.00 ou 5.46% do orado.
Oramento Total - Previsto (rands) $ 10.8 milhes - Realizado $ 9.1 milhes, igual a uma
incrvel economia de $ 1.3 milho ou 15.46% do orado.
Os Resultados: o projeto de converso do MVS foi completado de acordo com o
programado no dia 30 de Junho de 1995, nove meses aps o incio da aceitao do
contrato com a X-PERT e montagem da equipe do projeto. Todas as exigncias do projeto
atingiram uma qualidade satisfatria e indicadas como positivas pelo auditor do projeto,
pelo gerente-geral do macro projeto e pelo patrocinador. Todos os critrios de
mensuramento de sucesso do projeto foram atingidos ou superados. O custo total ao
trmino foi de marcantes 45.6% abaixo do estimado nas despesas de capital e 5.46%
abaixo do previsto nas despesas contabilizadas. Comentrios do Cliente: o Gerente do
84
Projeto pelo NEDCOR BANK, George Dawson, disse: Com os processos, metodologias e
percia em facilitao que a X-PERT utilizou, ns fomos capazes de definir o escopo e a
sada deste projeto numa rpida frao de tempo. A entrada da X-PERT era usar gerenciar
o avano de todas as tarefas. Estes processos ajudaram a criar o rpido desenvolvimento
de uma equipe integrada e direcionada. George Dawson Nedcor Bank Tel.:
+27(11)881-4911. Dados & Estatsticas: Assessoria da X-PERT nesta atribuio: Clinton In
t Veld
14
. Gerentes do Projeto pelo Cliente: George Dawson. Durao do projeto:
aproximadamente 10 meses. Data de incio do projeto: Setembro de 1994. Data de
trmino do projeto: Junho de 1995.

Case History n 2
ESTUDO DE UM CASO COMERCIAL
Mercado: INFORMAES DE RISCO
Cliente: INDEPENDENT TRUST COMPANY (ITC)
Project: Projeto do Servio Centralizado de Crdito Bancrio
Descrio do Projeto: A Independent Trust Company uma das empresas lderes na
Repblica da frica do Sul no ramo de crdito bancrio. 20% do capital da ITC
propriedade da Dunn and Brad Street, a lder mundial informao empresarial de risco
comercial (empresarial) e 80% da Trans Union, que a segunda maior empresa norte-
americana de informaes de crdito comercial (individuais). A ITC se comprometeu com
a programao de um projeto delicado mas ambicioso, a converso para o seu sistema
informatizado, da base de dados das informaes do Escritrio Centralizado de Crdito
Bancrio da frica do Sul. Isto era para garantir o subseqente encerramento do ECCB de
modo a no impactar nada no bom nvel atual dos servios deste rgo. O projeto foi
completado no prazo e na data, dentro do valor orado, e de acordo com o escopo do
trabalho. A equipe do projeto pela ITC era de um pessoal muito dedicado e
profissionalmente multi-disciplinar, e bem gerenciada. Atribuies da empresa de
consultoria X-PERT: a X-PERT Servios de Gerenciamento de Projetos foi extensivamente
utilizada nafuno de facilitao do projeto para trazer uma abordagem neutra e
profissional definio do escopo e conceituao do projeto inteiro. Os servios da X-
PERT tambm foram facilitadores nas reunies de controle do avano do projeto. Este
servio garantiu que o escopo e o planejamento que a equipe criou e se comprometeu, de
fato estivesse se realizando. Treinamento da X-PERT: a ITC tambm usou os servios da
X-PERT para proceder a definio de todo o seu Treinamento em Gerncia de Projetos o
qual foi depois padronizado pela metodologia de APP (administrao por projetos) da X-
PERT. Esta consiste em 8 mdulos dinmicos variando desde os parmetros e definies
para o Escritrio do Macro projeto at o Incio do Projeto, Planejamento do Projeto,
Finanas e Riscos do projeto, Manual de Gerncia do Projeto e Administrao do Projeto.
Os Resultados: O Projeto do ECCB resultou no atingimento pleno das expectativas. A ITC
agora est no controle das informaes dos seus consumidores e capacitada para
fornecer facilmente mais informaes positivas aos seus clientes para a importante tarefa
de gerenciamento de risco de crdito. A Metodologia de APP da X-PERT ajudou muito a
ITC a padronizar a sua abordagem por projetos e garantiu consistncia em todas as suas

14
NA = no consegui mos entender cl aramente a traduo possvel para Cl i nton Int Vel d poi s vel d
si gni fi ca um ti po de campo rastei ro com poucas rvores ttpi co do sudeste da fri ca, mas no sabemos se
aqui empregado como um nome prpri o, bem como Int poderi a ser i nterna ou i nternaci onal . Mas
de qual quer modo um nome para a equi pe do proj eto pel a X-PERT al ocada no cl i ente.
85
iniciativas de projetos empresariais. Comentrios do Cliente: o Gerente do Projeto pela
ITC, Irene Rennie, disse: O aspecto mais significativo deste projeto foi o prazo apertado
para sua execuo. Ns deixamos muito claro a importncia crucial do cumprimento em
dia dos prazos e datas. O processo de planejamento e de definio do projeto pela X-
PERT nos deu um resultado preciso para uma data final de trmino absolutamente no-
negocivel. As interdependncia entre as vrias atividades nos sub-projetos nos levaram
a identificar o caminho-crtico. Eu penso que o projeto teria sido um desastre sem a
implementao do planejamento e das metodologias de APP e de PERT/CPM da X-
PERT. Irene Rennie telefone da ITC: +27(21)401-4200. Estatsticas: assessoria da X-
PERT designada para este projeto: Clinton Int Veld, Craig Allan. Gerente de Projeto pelo
Cliente: Irene Rennie. Durao do Projeto: 6 semanas. Incio do Projeto: 24 de Fevereiro
de 1994. Trmino do Projeto: 07 de Abril de 1997.

Case History n 3
ESTUDO DE CASO DE VAREJO
Cliente: Lojas Pick 'n' Pay
15

Projeto: Vuselela 1 e Vuselela 2
Descrio do Projeto: A Pick n Pay uma das cadeias de lojas lder de mercado na
Republica da frica do Sul, com um giro de +/- $ 5 bilhes de rands anuais, e emprega
mais de 23.000 trabalhadores. Esta companhia embarcou num dos nossos mais
excitantes projetos at ento, chamado de "Vuselela". Vuselela uma combinao das
palavras das etnias Xhosa e Zulu para Renascer e demonstrativa como pedra-angular
da identidade desta dinmica organizao. O Plano Vuselela foi quebrado em 3 projetos
princiapais: Vuselela 1 - mudana nos coraes e nas mentes do corpo funcional da Pick
n Pay. Vuselela 2 - a implantao de um programa de refurbishment
16
a nvel do pas
todo. Vuselela 3 uma grande e valiosa virada de inovao que levar a um salto nos
investimentos de Vuselela 1 e 2 agigantando esta empresa varejista. O valor total do plano
foi estabelecido em mais de $ 133 milhes de rands! Atribuies da empresa de
consultoria X-PERT: muitos dos produtos da X-PERT Servios de Gerenciamento de
projetos, foram usados extensivamente numa funo de facilitadores do projeto, que
trouxesse a neutralidade e uma abordagem profissional a definio do escopo de todo
este plano. A montagem da equipe de servios da X-PERT foi usada para transformar o
mago do grupo do projeto numa equipe de alto desempenho. Os servios financeiros e
de risco, da X-PERT, foram usados para formular os planos e individualmente para o
projetos, os aspectos de casos de negcios, oramentos e benefcios nos negcios. A
funo de administrao de projetos da X-PERT, foi usada para administrar o plano total,
desde organizar as reunies do projeto, at atualizar os planos e distribuir as
comunicaes do projeto. A diviso de planejamento da X-PERT foi usada para
planejar todo o plano no Software PROJECT da MICROSOFT e para
administrar o plano de um plano bsico inicial at as atualizaes e controle das
mudanas e a execuo dos marcos-importantes. Os Resultados: os resultados foram
muitssimo acima do esperado. A avaliao mais pessoal/humana de que houve uma
reviravolta radical nas atitudes e motivaes para todos os empregados. O grupo

15
PICK n PAY si gni fi ca aproxi madamente PEG e PAG.
16
REFURB = pal avra que desi gna os aparel hos e utensl i os domsti cos fabri cados com pequenos
defei tos, ou novos e reparados, e postos a venda por um preo de oferta. Refurbishment executar este
conserto/recuperao do bem e re-col oca-l o a venda com garanti a de novo e preo mui to barato.
86
empresarial obteve 26% de aumento nos lucros lquidos (deduzidos os impostos) e as
inovaes do projeto levaram a colocar a Pick n Pay entre os maiores varejistas DO
MUNDO. Comentrio do Cliente: Gayleen Wilson da Pck n Pay trabalhou com a X-PERT
no Projeto Vuselela 1. Quando perguntado o que ela achou dos servios prestados pela X-
PERT, ela disse: Este projeto requereu uma facilitao sem preconceitos, desapaixonada
e imparcial e a X-PERT desempenhou 100% este papel. No Vuselela 2, Sakkie Joubert, o
gerente do projeto ficou baseado na Cidade do Cabo. Ele disse: Ns usamos a X-PERT
para o Vuselela-1 e Vuselela-2 e agora a estamos usando no Vuselela-3. Isso por s s
mostra a confiana que ns temos na X-PERT. O planejamento para o Vuselela-2 tomou 5
meses de trabalho e sem a X-PERT ns mal saberamos por onde comear. Estatsticas:
pessoal da X-PERT alocado neste contrato: Clinton Int Veld e Caraig Allan. Gerentes do
Projeto pelo Cliente: Gayleen Wilson e Sakkie Joubert. Durao do projeto: Vuselela 3
ainda estava em andamento no incio de 1999.

Todos os muitos exemplos e sugestes acima citados em todo este captulo, nem de longe
pretendem esgotar a ampla variedade de aplicaes da tcnica APP, do mtodo PERT e
do software da Microsoft, os leitores sabero visualizar nas suas atividades normais,
aqueles segmentos que at hoje so de difcil administrao, que extrapolam a sua rotina
de trabalho e cujo investimento na adaptao para a proposta deste livro, compensaro o
esforo e o investimento humano e material, pelos resultados em reduo de custos e uma
melhor imagem dos seus negcios junto aos seus clientes ou usurios. Com uma
vantagem a mais, que nos casos em que o projeto se repita por alguma razo, ento a
Rede PERT/CPM do planejamento do primeiro projeto se tornar a Matriz, a rede PERT -
Padro, para ser reutilizada total ou parcialmente da prxima vez, poupando tempo,
recursos, custos, e principalmente evitando os eventuais erros cometidos, e que sero
cada vez menores, aumentando a qualidade da execuo permanentemente.

87

5. Uso Prtico do MS 5. Uso Prtico do MS 5. Uso Prtico do MS 5. Uso Prtico do MS- -- -Project 98 Project 98 Project 98 Project 98

exemplo seguinte, de utilizao prtica, foi elaborado sob ambiente
Windows98, includo na Sute Office95, com o Project98, todos
desenvolvidos e produzidos pela Microsoft
, em microcomputador PC (mas
deixemos claro para o leitor que as instrues aqui descritas so compatveis com as
requeridas para o uso do Project 4, 4.1 e 95 contidos no Captulo 5.1, qualquer pequena
diferena ser sanada atravs do help do seu sistema mas a meta do nosso texto
fornecer no um Manual do Usurio pois este a Microsoft j fornece, e sim dar-lhe
instrues para trabalhar com qualquer MS-Project como Gerente de Projeto e/ou para
exercer eficazmente tarefas de gerenciamento de projetos).

A explanao sobre o exemplo a seguir no vai esgotar todas as nuances e recursos do
Project
98, ela objetiva apenas uma iniciao trivial, de modo a atender aos que pouco ou
muito sabem sobre APP com PERT/CPM. Posteriormente os que tem muita
familiaridade com a tcnica podem ir usando exemplos de redes mais complexas e
profissionais, e assim esmiuando os muitos, variados, e complexos recursos do
software Project
98. J os mais leigos devero decorar os comandos bsicos aqui

expostos e aplica-los em suas primeiras redes experimentais, at a segurana de, com
apoio do manual da Microsoft
, irem sofisticando sua utilizao.

A facilidade operacional do Project
98, tanta, que aps se clicar no cone do software,

aparecer a caixa de dilogo Welcome to Microsoft Project (bem-vindo ao MS-
Project98), a qual lhe d 3 alternativas, entre elas, uma que voc deve repetir pelo
menos por 2 a 3 vezes, a Watch a Quick Preview (assista uma prvia rpida). Mas a
sua primeira vez no sistema faa-a atravs da opo Navigate With a Map (navegando
com um mapa). J a opo Learn While You Work (aprenda enquanto trabalha) voc
deve usar com este livro na mo, de modo a aplicar como exemplo, a rede PERT que se
segue.

Vamos aplicar uma adaptao expandida do exemplo j exposto, da Produo da Tele-
Aula (veja a Relao das Atividades e seus Dados Bsicos no item TESTE REAL, aps
o 9 passo a seguir).

Iniciando: estando na Caixa de Dilogo do Welcome, clique na opo Learn While
You Work e voc poder entrar os dados que j possui, com o apoio valioso do Whats
This? O que isso?) clique Shift+F1 o qual faz mudar a ponta do seu mouse para
<?> (uma flecha com ponto de interrogao) que voc usar para apontar para onde quer
O OO O
88
que voc tenha dvidas, e e ela faz aparecerem janelinhas com detalhadas instrues
para aquele estgio do trabalho no qual voc se encontra; atravs desta seleo, passo-a-
passo, voc poder digitar os dados do seu projeto.

Saiba que voc ainda conta nesta viagem inicial e sempre, com a assistncia do Assistant
CLIPPIT, um simptico clips com olhos piscantes, o qual voc deve logo ao iniciar o uso
do Project98, apertar a tecla F1 para ativa-lo, da para frente ele estar pronto a
responder qualquer pergunta que voc digite (em ingls), no esquea que tambm pode
usar o boto direito do mouse sobre ele.

H 9 operaes principais para se montar o seu projeto no sistema, todas e mais
outras, com explicaes dadas pela Microsoft disponveis pelo caminho do Learn While
You Work (mas se voc no dominar a leitura em ingls no se preocupe, use apenas as 9
etapas a seguir). So elas:

1 : Entrar os Dados Bsicos do Projeto:

Clique em FILE (arquivo) na Barra de Menus, depois clique no comando PROPERTIES
(dados de caractersticas do projeto), e aparece uma caixa de dilogo com 5 abas para
abrir as fichas: GENERAL (caractersticas gerais), SUMMARY (resumo das
caractersticas e situao do projeto), STATISTICS (estatsticas sobre o projeto),
CONTENTS (mais dados tipo estatsticos do projeto) e CUSTOMS (uma forma de voc
entrar alguns parmetros personalizados). Preencha as abas GENERAL e CUSTOMS.
Na GENERAL entre com o Ttulo do Projeto, o Assunto, o Autor, Companhia (sua
empresa ou o cliente), Gerente do Projeto, Categoria, Palavras-Chave e Comentrios e
Hyperlink.

Na opo PROJECT na Barra de Menus seguido de um click em PROJECT
INFORMATION, entre com a indispensvel DATA DE INCIO DO PROJETO (start date)
ou, se for o caso de a DATA DE FIM DO PROJETO (finish date) ser uma data pr-fixada,
entre com ela, (mas lembre-se o regular se deixar sempre o software calcul-la
automaticamente a partir da Data de Incio fixada por voc, para voc ver folgas ou
atrasos e administr-los). Depois entre a DATA ATUAL (Current Date) que tanto pode
ser a data de hoje (a data do sistema), ou uma data anterior ou posterior; na verdade o
mais apropriado se usar a data em que se fez a coleta de dados para atualizao, neste
caso o padro: Current Date = Data dos Dados. Nas vezes posteriores pode-se consultar
tambm a opo do boto ESTATSTICA que mostra dados gerais importantes do
projeto.

Depois clicando em FORMAT (formatao) na Barra de Menus, seguido de um click em
TIMESCALE, (escala de tempo) entre com os dados do seu calendrio para personalizar
um para o seu Projeto.

89

2 : Entrar as Atividades:

importante notar que o padro do MS-Project98 que a tela usual seja a do Grfico
de Gantt
(17)
, por ser a de mais abrangente visualizao do projeto, por isso mesmo, para
se entrar com os dados das atividades, use sempre esta tela (embora a Rede PERT seja
mais clara quanto as dependncias e interelaes das atividades). Caso o grfico no
esteja visvel, clique no menu VIEW (examinar) na Barra de Menus, e depois no comando
GANTT CHART (grfico de gantt), para digitar os dados das atividades.

Observe que na tela do GANTT CHART voc tem 2 colunas principais; a da esquerda com
os dados gerais das atividades, e a da direita com os dados de tempo. Embaixo na tela
voc v 2 Barras de Rolagem, a da esquerda lhe permite visualizar outros dados das
atividades, que alm de N, Nome e Durao da Atividade, voc ver: Data de Incio, Data
de Fim, N Atividade Predecessora e Nomes dos Recursos Alocados a esta atividade. Na
Barra de Rolagem da direita voc ver o avano ou recuo da escala de tempo do Grfico de
Gantt.

Voltando ao preenchimento: digite cada atividade que voc levantou previamente,
informe o nome, a durao mais provvel, o N da Atividade Predecessora, e o restante
pode deixar em branco no primeiro momento, mas posteriormente deve entrar com os
recursos e as datas se estas forem fixas, seno deixe que o Project98 calcule para voc.

3 : Organizar as Atividades Com a Sumarizao

Um recurso muito gil e flexvel do MS-Project98 que ele trabalha com Atividades e
Sub-atividades (Tasks e Sub-Tasks) com muita desenvoltura. Isso lhe d a liberdade de
nivelar seu PERT/CPM num nvel mais alto, mais abrangente, mas ao mesmo tempo
descer o nvel dos detalhes em certos segmentos do seu controle. Sua operao muito
simples:

Basta que voc entre a atividade-me e em seguida todas as atividades-filhas; depois
s posicionar o cursor em cada sub-atividade e clicar no boto com a flecha para a
direita na Barra de Ferramentas (ou o boto com a flecha para a esquerda para
desmarcar a seleo de uma atividade como sub-atividade). S isso!

17
O Grfi co de Gantt no MS-Proj ect(c)98 tem uma vantagem, el e gera um Cronograma de Barras com as
dependnci as entre el as, de modo que se pode ver para onde vai cada ati vi dade e de onde el a vem, ou
sej a: as predecessoras e as sucessoras de cada ati vi dade, atravs de fl echas i ndi cati vas de fci l
vi sual i zao.
90
As duraes de cada sub-atividade, bem como os seus custos, sero sumarizados na
atividade principal; esta passa a aparecer em negrito, e seu smbolo no Grfico de Gantt
diferente. Mas tudo automtico.

Mais tarde quando voc for olhar o PERT CHART, o diagrama da Rede PERT/CPM, voc
ver que as sub-atividades aparecem soltas, mas embaixo da atividade principal, o que
deixa tudo muito claro.

4 : Programando o Tempo das Atividades e Sub-
atividades, Encadeando-as

Para voc estabelecer as dependncias entre as Atividades, e das Sub-Atividades entre si
e com a sua Atividade Sumarizadora, criando assim a inter-relao entre as Atividades,
caracterstica bsica do PERT/CPM, use o boto com os 2 elos da corrente entrelaados,
na Barra de Ferramentas, ou clique em EDIT na Barra de Menus, e depois clique no
comando LINK TASKS, isto, claro, com a Atividade j escolhida e marcada, com a
seguinte indicao: para voc marcar a(s) atividade(s) de destino, clique sobre a 1 e
depois aperte a tecla (CTRL) e v clicando. Nota: o tipo de ligao padro tipo FS
(Finish-To-Start) ou seja quando a atividade predecessora termina que comea a
sucessora.

5 : Criando Uma Lista de Recursos

Para designar Recursos Humanos ou Materiais para as Atividades do seu Projeto, a
maneira masi direta no prprio modo do GANTT GRAPH na opo VIEW (examinar) na
Barra de Menus, trata-se da ltima coluna de dados a direita, antes da escala de tempo.
Mas os Recursos podem ser entrados e alterados tambm clicando em VIEW (examinar)
na Barra de Menus, seguido de um click em RESOURCE, a novamente na Barra de
Menus clique em PROJECT seguido de um click em RESOURCE INFORMATION, que
provoca o surgimento de uma Caixa de Dilogo bastante amigvel, como alis todo o MS-
Project98 o , para que voc crie os nomes e quantidades de Recursos por Atividade.

Vale a pena aproveitar para lhe avisar que nesta mesma ficha acima que voc pode
entrar com os dados de CUSTOS bem como entrar com os Feriados do seu calendrios (os
dias no trabalhados ou non-working days).

Depois que voc tiver definido os seus Recursos na ficha acima, ento entre com os
Recursos para cada Atividade especificamente, primeiro clicando em VIEW (examinar),
depois escolhendo GANTT CHART, a posicione o cursor sobre uma Atividade, ento
clique em PROJECT e depois em TASK INFORMATION, l voc pode entrar com os
91
dados dos Recursos (ou altera-los) bem como outras informaes importantes as quais
vamos tratar mais adiante.

Lembre-se: no caso de Subatividades, no entre Recursos na Atividade Sumarizada,
apenas nas suas Sub-Atividades!

Voc tem um comando de Nivelamento de Recursos (Resource Leveling...) no menu
TOOLS da Barra de Menus, mas esta uma opo mais elaborada, que deve ficar para
mais tarde.

6 : Examinando o Projeto no Project98

O Project98 lhe oferece vrias alternativas de ver o seu projeto na tela e principalmente
imprimir relatrios sob os mais variados enfoques. O mais importante antes de
SALVAR, voc ver o seu projeto na tela, para conferir se tudo est correto.

A primeira viso pelo prprio GANTT CHART que j dever estar visvel; examine-o
detalhadamente rolando as Barras de Rolagem, para conferir os dados, sua correo e
sua lgica. Clique em FORMAT na Barra de Menus e depois no comando
GANTTCHARTWIZARD para criar uma viso mais circunstancial e pessoal.

Confira agora os dados bsicos do projeto; clique no menu FILE e no comando
PROPERTIES, depois clique em PROJECT seguido de PROJECT INFORMATION, para
ver a Ficha completa e as Estatsticas.

Clique no menu VIEW (examinar) na Barra de Menus, a pode-se ver primeiro o
Calendrio do Projeto, clicando no comando CALENDAR, depois no comando GANTT
CHART para ver o Cronograma de Barras, e por fim para ver a Rede PERT/CPM clique
no comando PERT CHART neste, clique em ZOOM seguido do clique em ENTIRE
PROJECT para ver a rede inteira ou em % variadas. Caso a alocao das atividades no
desenho estejam ilgicas, clique em FORMAT na Barra de Menus e depois em LAYOUT
para definir parmetros para o desenho da Rede PERT, e tambm em LAYOUT NOW...
para ele arrumar tudo sozinho.

Este menu VIEW (examinar) ainda permite ver: GRFICO DE RECURSOS, FOLHA DE
RECURSOS e UTILIZAO DE RECURSOS, atravs dos comandos deste menu, voc
pode selecionar: RESOURCE GRAPH, RESOURCE SHEET e RESOURCE USAGE, e
mais: as timas opes do comando MORE VIEWS (novos exames), que abre um ampla
gama de MAIS FORMAS DE EXAME atravs de uma Caixa de Dilogo prpria.

Estando com a coluna drop-down da opo VIEW (examinar) abaixada, escolha uma das 5
primeiras opes (Calendar, Gantt Chart, PERT Chart, Task Usage e Tracking Gantt) e
ento clique no menu PROJECT na Barra de Menus, clique ento ou no comando TASK
92
INFORMATION ou no TASK NOTES, sendo a primeira seleo a melhor maneira de
examinar cada atividade em todos os seus detalhes, bem como a entrada de dados sobre
Recursos usados pela Atividade, e o mais importante, fazer alteraes e ajustes ela
ainda permite a navegao atrs e adiante no arquivo de atividades. Estando em
qualquer uma das 5 telas de Atividades, experimente clicar com o boto direito do mouse
apontado para a tela, para ter vrias opes de trabalhar as Atividades.

Se estando com a coluna drop-down da opo VIEW (examinar) abaixada, voc escolher a
7, ou a 8 ou a 9 opo, referentes a Recursos, ento poder clicar no menu PROJECT na
Barra de Menus, e clique ento, ou no comando RESOURCE INFORMATION, ou no
RESOURCE NOTES, sendo a primeira seleo a melhor maneira de examinar cada
Recurso em todos os seus detalhes, e o mais importante, fazer alteraes e ajustes. No
deixe de tambm usar as 8 alternativas de manipulao de Recursos e Custos que clicar
com o boto direito do mouse causa quando voc est com qualquer das 3 telas de
Recursos disponveis em VIEW (examinar).

7 : Salvando o Projeto

Nesta etapa voc j criou o seu Projeto no MS-Project98, pois j entrou com a
programao no tempo (SCHEDULE), j organizou Atividades com Sumarizao, j criou
o relacionamento entre as atividades e, j designou Recursos. Logo o prximo passo ser
Salvar o trabalho num arquivo: para isso clique no menu FILE, depois clique no comando
SAVE AS... digite um nome para o seu arquivo do projeto, com a extenso padro MPP,
para ela poder ser identificada por outros softwares Microsoft
, e recorde-se que o
sistema automaticamente salvar o arquivo anterior com a extenso .BAK, assim voc
ter as 2 verses, a atual e a anterior. Aconselha-se que o usurio, antes, crie uma pasta
(ou, sub-diretrio) onde armazenar seus arquivos .MPP, por exemplo com o nome
PROJETOS, debaixo da pasta (ou diretrio) WINPROJ.

8 : Imprimindo a sua Programao

Voc tem uma ampla variedade de Relatrios para imprimir rapidamente, como tambm
pode ajusta-los e personaliza-los s suas necessidades particulares e s suas
caractersticas operacionais. Para Imprimir Relatrios pode-se clicar em FILE na Barra
de Menus e depois PRINT, se o que voc quer imprimir o contedo da tela; para alterar
o contedo da tela use basicamente o comando VIEW (examinar) e escolha o que ver e
depois mande imprimir especificamente aquela tela.

Ou clique no menu VIEW (examinar) na Barra de Menus e depois no comando REPORTS
para entrar na opo especfica de RELATRIOS. Por esta seleo voc ter uma Caixa
de Dialogo que permite imprimir diretamente os seguintes grupos de relatrios:
OVERVIEW (Viso Geral) , CURRENT ACTIVITIES (Progresso das Atividades), COSTS
93
(Custos), ASSIGNMENTS (Alocao de Recursos), WORKLOAD (Carga de Trabalho) e,
CUSTOM (24 alternativas de personalizao). D um Clique-Duplo sobre o boto de cada
opo.

No menu FILE da Barra de Menus, no deixe de ajustar antes os detalhes de impresso,
atravs dos comandos: PAGE SETUP (Configurar Pgina), PRINT PREVIEW...
(Visualizar Impresso), e PRINT (Imprimir).

9 : Atualizando o Projeto

Para atualizar os dados de avano fsico do seu projeto, na Barra de Menus clique em
TOOLS (Ferramentas) depois clique no comando TRACKING (Acompanhando) para
atualizar os dados do Projeto e de cada Atividade e indicar um Plano Interino, em SAVE
BASELINE, para melhor controle comparativo. Esta a maneira mais rpida e direta de
atualizar seu projeto, mas pode-se tambm usar a prpria Ficha das Atividades (Task
Information em Insert) e do Projeto (Properties em File e Project Information em Project).
94

Como obter ajuda durante o uso do Project98

Provavelmente no incio voc precisar de AJUDA; independente da importncia dada
leitura e consulta aos manuais, talvez seja mais prtico usar os recursos de Ajuda On-
Line que o MS-Project98 oferece:

1. Quando estiver numa Caixa de Dilogo, use o boto HELP, ele sensvel ao contexto;

2. Quando estiver na Janela Principal se voc tiver alguma dvida, clique e depois arraste
o boto <?> (boto flecha-para-esquerda c/ ponto de interrogao), na Barra de
Ferramentas, ou no drop-down da opo HELP na Barra de Menus, ou teclando
<Shift+F1>, a causar a troca da ponta do seu mouse por este smbolo, o qual voc deve
apontar na tela, para aonde voc tem alguma dvida, e surge uma janelinha com a
explicao.

3. Precisando de uma assessoria passo-a-passo, clique na opo HELP da Barra de
Menus, depois clique em MICROSOFT PROJECT HELP, ou apenas F1 em qualquer
lugar que voc estiver, para surgir o simptico CLIPPIT (um clips piscante) que ser o seu
ASSISTANT para responder qualquer pergunta;

4. Ou use o completssimo Manual Eletrnico do Project, clicando em HELP na Barra de
Menus seguido de um click em CONTENTS AND INDEX voc ter acesso ao manual on-
line ou pesquisar por palavra-chave.;

4. Para ajuda-lo no Grfico de Gantt clique na opo GANTT CHART WIZARD que fica
na coluna drop-down da opo FORMAT da Barra de Menus, ou tambm h um boto
especfico na Barra de Ferramentas, que permitir voc personalizar bastante o seu
Grfico de Gantt.

95

Preparando o Teste Real

Numa etapa mais familiar, com mais segurana e auto-confiana, explore as alternativas
constantes nas opes da Barra de Menus, que incluem sofisticaes que agradaro e
sero familiares aos experts em APP e PERT/CPM. Todas so muito seguras pois no
caso de erro voc conta com o recurso UNDO no menu EDIT (algumas raras vezes no...).
Apenas para citar h opes de: Comparao de Estratgias, Mltiplos Projetos
simultneos, Classificao e Filtragem de Dados, Personalizar o Calendrio para cada
Projeto, fazer Nivelamento Automtico ou Manual de Recursos, usar o Visual-Basic no
seu Projeto, ter vrias Opes de Barra de Ferramenta, criar Tabelas (personalizadas) de
Atividades e de Recursos para consulta na tela e para exportar, Criar/Manter Atividade
Recorrente, pode-se Formatar letras, linhas, bordas, estilo do texto, estilo das caixas do
PERT, etc., pode-se usar 13 Macros prontas ou criar novas, e muitas, muitas outras
alternativas.

Outra vantagem do MS-Project98 operar integrado ao ambiente da suite MS-
OFFICE
(que inclue o MS-WORD
, MS-EXCEL
, MS-POWER-POINT
, MS-ACCESS

e o prprio Gerenciador do MS-OFFICE
) isso facilita em geral a operao e

principalmente no uso integrado destes softwares da mesma famlia, como nas
transferncias de dados e objetos.

Finalmente, para que voc faa agora o seu teste real, temos a seguir uma relao de
todos os dados necessrios para voc montar um Projeto-Piloto, e assim explorar na
pratica todos as opes citadas at agora e descobrir mais ainda por sua prpria
capacidade, curiosidade e perspiccia.

96

Relao das Atividades e Seus Dados Bsicos

(os eventos e atividades abaixo so fictcios e no correspondem a uma situao real)

Nome do Projeto : TELE-AULAS

N Ativ., Descrio, Durao, Ativ. Predecessora(s)
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

01 Direo da emissora aprova projeto Tele-aulas; 1d; nenhuma
02 Professor elabora/entrega texto bsico c/ 5 aulas; 5d ; 01
03 Professor elabora textos das 5 aulas; 10d ; 02
04 Produtor planeja produo; 2d ; 01
05 Reunio preliminar da equipe de produo; 4h ; 02 e 04
06 Reunio de reviso do texto do produtor c/ diretor, professor. e atores; 4h ; 03 e 05
07 Redator elabora script preliminar; 2d ; 06
08 Edio preliminar do texto do script; 1d ; 07
09 Assistente de produo elabora storyboard.; 2d ; 08
10 Editorao eletrnica preliminar; 3d ; 09
11 Pesquisa preliminar do banco de dados de imagens e sons; 5d ; 07
12 Programador de editorao eletrnica elabora "boneco" das aulas; 2d ; 10 e 11
13 Produtor, Diretor e Professor fazem reunio final com equipe para definir roteiro final;
4h ; 12
14 Produtor emite memorandos ativando as fases da produo; 1d ; 13
15 Produtor passa roteiro final e dados p/ setor financeiro; 2d ; 14
16 Setor financeiro controla o budget e o cash-flow; 10d ; 15
17 Edio final dos textos; 1d ; 13
18 Diretor faz reviso final dos textos; 1d ; 17
19 Diretor entrega textos p/ atores; 3h ; 18
20 Pesquisa definitiva do banco de dados de imagens e sons; 3d ; 13
21 Cenografia; 4d ; 14
22 Guarda-Roupa; 4d ; 14
23 Contra-Regra; 4d ; 14
24 Editorao Eletrnica Definitiva; 2d ; 13
25 Pr-Edio Geral; 6h ; 20 e 24
26 Diretor faz ensaio geral; 4h ; 19, 21, 22, 23 e 25
27 Aprovao do Produtor p/ Gravao; 2h ; 26
28 Gravao em estdio; 5d ; 27
29 Locaes externas ; 3d ; 27
30 Editor faz edio geral; 2d ; 28 e 29
97
31 Copiagem, catalogao e disponibilidade p/ exibio; 3d ; 16 e 30

98

Teste Real com o Project Verso 98 Teste Real com o Project Verso 98 Teste Real com o Project Verso 98 Teste Real com o Project Verso 98

Mesmo que o seu interesse seja na utilizao do Project Verso 98 voc no poder e
no dever deixar de ler atentamente o captulo anterior, pois muitas explicaes bsicas
conceituais sobre o Project no sero repetidas aqui. Normalmente o seu MS-
Project98 estar instalado no Grupo da Suite MS-OFFICE
o que lhe facilitar a

convivncia com outros aplicativos da Microsoft. Assim ao iniciar o sistema, a tela que
surge :

Faa a sua escolha no WELCOME, procurando deixar sem marcar a frase Dont
Display..... (no canto inferior esquerdo da janela do Welcome) pois voc poder querer
rever alguma dessas utilidades mais tarde, at que tenha ampla segurana de usar o
aplicativo. Embora elas tambm possam ser acionadas atravs da opo HELP na Barra
de Menus.
99

Por detrs da janela verde-amarelo do WELCOME, temos a tela padro de trabalho, o
Grfico de Gantt, circundado: pela Barra de Menus acima e a Barra de Ferramentas mais
em cima; a coluna com o nmero das atividades esquerda, e as Barras de Rolagem,
direita e embaixo. Para visualizar o Grfico de Gantt (Cronograma de Barras), clique em
VIEW (examinar) e depois clique em GANTT CHART.

Use as Barras de Rolagem para avanar e retroceder no tempo, que est definido na
barra superior, dividido em meses, semanas e dias. OBS.: Para aumentar ou diminuir a
escala do Grfico de Gantt na tela, ou da Rede PERT, clique em VIEW (examinar) na
Barra de Menus seguido de um click em ZOOM, escolha ento entre as opes percentuais
de reduo ou a sua definio no campo CUSTOM.

E em seguida clique em FILES na Barra de Menus e a seguir em PROPERTIES e
preencha a ficha com os dados do Projeto, e depois faa o mesmo clicando em PROJECT
na Barra de Menus e depois em PROJECT INFORMATION.

100

Repare na sua tela, que automaticamente o sistema assume que a data de incio do
projeto o dia de hoje do sistema, mais tarde voc poder alterar esta data, bastando
mudar a data de incio mais cedo da primeira atividade do projeto.

101

Agora salve imediatamente o seu trabalho at aqui, clique em FILES na Barra de Menus
e em seguida em SAVE AS...... indo para a Pasta que voc criou para os seus Projetos
gerados no Project98 (ou crie agora pelo EXPLORER).

102

Use o nome de arquivo TV_Aula (a extenso colocada automaticamente), uma cpia
deste arquivo segue em anexo a este livro, gravado em diskette, para a sua utilizao
(modificaes, etc.).

103

Aps identificado o Projeto (seu nome s aparecer na Barra de Ttulo aps ser Salvo)
voc ento poder entrar os dados das Atividades; isso como j dissemos, pode ser
digitado diretamente na tela do Grfico de Gantt, ou clicando no comando INSERT e
104
depois no comando TASK INFORMATION. Ou tambm clicando-se com o boto direito do
mouse sobre uma tela de Atividades, como o GANTT GRAPH, PERT CHART, etc.

105

V preenchendo o nome das atividades e a sua durao como entrada bsica dos dados do
projeto. No nome das atividades aconselhvel no usar acentos, cedilhas, etc., do
alfabeto portugus pois o programa em ingls, alm do que mais fcil e rpido digitar
sem acentos, etc. Ao entrar com durao em Horas apague a padro (default) que Days
entrando com a abreviatura h ou hr. Ao entrar mais do que uma atividade predecessora
para uma atividade, separe cada nmero da atividade com o sinal ; (ponto-e-vrgula)
sem espao depois.

Para fazer o relacionamento das atividades (indicar de qual ou quais atividades uma
certa atividade depende), pode ser usado o mtodo de marcar ou selecionar as
atividades que sero ligadas e depois clicar no Boto Link Tasks (vide figura a seguir),
ou, rolar para a direita a Barra de Rolagem no final da tela, correspondente a coluna das
atividades, e na coluna Predecessors digitar o nmero das Atividades Predecessoras,
separados por um sinal de vrgula.

Agora, se o relacionamento for diferente de FS (Finish-to-Start), ou seja, De Fim Para
Incio, ento voc dever fazer uso da Caixa de Dilogo do comando TASK
INFORMATION, onde nos campos TYPE e LAG voc pode indicar o Tipo e a Faixa da
Interelao. No esquea de selecionar (vide CUT no Glossrio) antes a atividade para
que a Caixa abra na Atividade desejada. Nos campos TYPE e LAG, da Caixa de Dilogo
acima, que definimos os parmetros do interelacionamento da atividade. O tipo (TYPE)
pode ser de 4 padres, como j demonstra o quadro a seguir:

Muito bem, agora que, basicamente, j entramos com boa parte da nossa Rede
PERT/CPM, ento vamos salv-la novamente num arquivo, para no perdermos nada e
podermos depois fazer os ajustes e alteraes que se faam necessrias. Faa isso
periodicamente a intervalos curtos mesmo que voc tenha um No-Break, no se arrisque,
106
no confie na sorte! Assim sendo clique no menu FILE e depois no comando SAVE AS...
seguido do nome que queremos dar ao arquivo (sugere-se um nome relacionado com o
nome do Projeto, seguido da extenso-padro .MPP). Aceite a sugesto do Wizard, de
gravar com BaseLine, como j dissemos antes. Ateno No esquea de criar,
anteriormente, no Gerenciador de Arquivos EXPLORER, uma Pasta (ou Sub-Diretrio)
para arquivar os seus Projetos, pois assim ficar mais fcil gravar Back-Ups, copias de
segurana, posteriormente.

107

Em seguida voc deve designar, ou seja, atribuir, os Recursos que devem ser alocados a
cada Atividade durante a sua execuo ao longo do tempo. Mas na nossa opinio prtica,
interessante voc afastar para a direita a barra separadora do
calendrio/cronograma, arrastando-o para a direita at deixar a coluna dos recursos
descoberta a vista, de forma a que voc j digite todos os dados das atividades, caso
contrrio poder faze-lo mais tarde, mas ter dois trabalhos para a mesma tarefa.

108

Terminada a entrada de todas as atividades, duraes e predecessoras, a rede PERT
bsica est montada. Antes de tudo faa mais uma salva para no perder os dados,
clique em FILE e em seguida em SAVE e aparecer na tela:

109

Clique OK mesmo sem o Baseline (arquivo do primeiro processamento do seu projeto no
Project) pois se trata de um projeto pequeno e de teste, salvo se fosse o contrrio.

A seguir examine o seu grfico do GANTT CHART para entender os prazos e as
interelaes. No deixe de ler no GLOSSRIO a dica contida no item TABLE.

110

Se desejar visualizar perodos especficos de tempo, ou alterar os intervalos ou outras
possibilidades, clique em ZOOM na mesma opo VIEW (examinar) na Barra de menus.

111
E depois, com todas estas providncias, a hora de examinar a Rede PERT/CPM. Na
Barra de Menus clique em VIEW (examinar), depois em PERT CHART e se quiser mudar
a amplitude da exibio clique em ZOOM e ajuste para a porcentagem desejada.

Outra dica importante para voc personalizar a sua visualizao do GANTT CHART
clicando em PROJECT na Barra de Menus e depois em SORT ou FILTERED FOR: ALL
TASKS. A primeira opo para CLASSIFICAR, a segunda para FILTRAR (separar)
as atividades desejadas.

Agora clique na barra de ferramentas de fundo cinza escuro a sua esquerda e clique em
PERT CHART, e examine a rede de precedncias resultante do cadastramento das
atividades. Veja que as atividades em vermelho compe o caminho crtico, analise bem a
rede. para isso clique no menu VIEW (examinar) e depois no comando PERT CHART e
voc ter a Rede em 100% da sua viso, caso voc deseje aumentar ou reduzir esta
aproximao, clique em VIEW (examinar) e depois em ZOOM, assim voc ter uma Caixa
de Dilogo para isso. As atividades com o permetro desenhado em vermelho, indicam o
CC-Caminho Crtico.

112

Tudo que estiver na tela pode ser impresso, clicando em FILE e depois em PRINT, ou
clicando em VIEW (examinar) e depois em REPORTS, e a usando a Caixa de Dilogo
abaixo, a qual requer um duplo clique para cada opo.

113

Para ajudar mais ainda nesta avaliao voc tem a opo MORE VIEWS (mais exames)
vide a seguir na mesma barra de ferramentas de fundo cinza a sua esquerda e
surgir a tela abaixo com as muitas opes de relatrios na tela os quais voc pode em
seguida mandar imprimir.

Marque TASK DETAILS FORM e clique no boto APPLY para ver a ficha de cada
atividade e assim, alm de examinar a atividade individualmente, poder fazer as
alteraes que quiser, seja por atualizao peridica dos dados, seja para refinar as
informaes.

114

Para avanar ou retornar para outra atividade dentro do arquivo, aperte o o boto NEXT
para avanar ou o boto PREVIOUS para retornar.

115

Repare que aqui talvez seja o lugar mais pratico para voc entrar os dados de: Nomes dos
Recursos alocados por atividade (Units=Unidade e Work=Carga), bem como o dado
importantssimo, que o Type of Precedence = Tipo de Ligao, e o respectivo Lag se
houver.

116
A gesto de recursos equilibrada e bem distribuda em funo das necessidades dos
prazos, faz com que o projeto avance (ou no se tal no acontecer!), bem como a utilizao
inteligente e precisa dos tipos de ligao e seus lags se houver permite uma gesto
acurada e minimamente detalhada das datas e prazos, de forma a ganhar, poupar,
diminuir o tempo gasto na execuo das atividades.

Por fim no se esquea de manter o seu PERT/CPM permanente e periodicamente
atualizado, o usual fazer uma reviso semanal, para isso use o menu TOOLS
(Ferramentas) da Barra de Menus, em seguida o comando TRACKING (Acompanhando),
e dentro destes, dois comandos bsicos: UPDATE TASKS (Atualizar Atividades) e a
UPDATE PROJECT (Atualizar Projeto).

Agora para finalizar experimente clicar em PROJECT na barra de menus e depois
selecione PROJECT INFORMATION e examine a ficha resumida do projeto em pauta:

117

Estes so os dados bsicos disponveis na ficha da opo PROJECT INFORMATIONS:

Clique em STATISTICS e veja um quadro resumo dos nmeros e valores consolidados do
Projeto.

118

Para se obter uma viso concisa e atualizada, clique em VIEW (examinar) depois em
MORE VIEWS (mais exames), e clique no ltimo formato disponvel na relao:
TRACKING GANTT seguido de Apply. Leia tambm a importante dica contida no
GLOSSRIO, no item TABLE.

119

Chegamos ao final da aplicao e explicao do MS-Project verso 98. Daqui em diante
com voc, o roteiro praticamente o mesmo que para as verses 4.0, 4.1 e 95, qualquer
dvida nos mande um E-Mail, teremos prazer em ajuda-lo. Desejamos sucesso nos seus
projetos e bom aproveitamento deste livro e do Project.

120

Como Aplicar a Inter Como Aplicar a Inter Como Aplicar a Inter Como Aplicar a Inter- -- -Relao de Atividades e Relao de Atividades e Relao de Atividades e Relao de Atividades e
a Restrio de Datas a Restrio de Datas a Restrio de Datas a Restrio de Datas Recurso Recurso Recurso Recurso
Fundamental de APP Fundamental de APP Fundamental de APP Fundamental de APP

LAG e LEAD
18

Relacionamento entre as Atividades

A natureza das dependncias entre atividades interligadas chamada de LAG (atraso)
ou LEAD (sobreposio). Voc pode ligar atividades definindo o tipo de relacionamento
entre as suas datas de fim e de incio. Por exemplo: uma atividade "X" precisa comear
mais 5 dias depois do fim da atividade "Y", isso um LAG, ou uma atividade "Z" s pode
comear aps 20% antes do fim da atividade antecessora "R", isso um LEAD. H 4 tipos
de relacionamentos entre as atividades, admitidos pelo MS-Project(c)98: Tipos: FF, SS,
FF e SF

RESUMINDO:

LAG = um "atraso", um tempo de espera, entre 2 ou + atividades, que tenham
dependncia entre si. Por ex., se voc precisa de um "atraso" de 3 dias entre o
Trmino de uma atividade e o Incio de outra, voc pode estabelecer uma dependncia
FS (Fim-para-Incio) e especificar um tempo LAG de 3 dias. VOC ento entra
(digita) um tempo de "atraso" como um valor positivo no campo LAG da "ficha" TASK
INFORMATION.
LEAD = uma sobreposio de tempo entre atividades que tem uma dependncia.
Por ex., se uma atividade inicia quando uma predecessora est terminada pela
metade, voc pode especificar uma dependncia tipo FS (Fim-para-Incio), com um
LEAD de 50 por cento em relao a atividade sucessora. VOC deve entrar (digitar)
um tempo LEAD com um valor negativo no campo LAG, onde voc pode entrar o valor
(negativo) em m (minutos), h (horas), d (dias), wk (semanas), ou como uma
porcentagem (%) da Durao da sua atividade predecessora.

Vide diagrama a seguir:

18
NA: l ead ti me = tempo de cobertura, de mol dar; l ag ti me = tempo de retardo, de atraso. Fonte:
software tradutor Gl obal i nk Power Transl ator Pro - verso 6.2 e Di ci onri o El etrni co Mi chael i s Ingl s-
Portugus.
121

1 - TIPO FS - FINISH-TO-START (Fim-para-Incio)
"A Ati vidade (B) no comea at que a Atividade (A) no termine."
A B A
B
Neste exempl o a li gao simples e direta, a
ativi dade B s inici a quando a ati vidade A tiver
termi nado total mente, embora podendo haver um
LAG a, ou sej a um tempo de espera para B
comear.
F20 S10
Neste exemplo h um LEAD, um tempo de
pr ecednci a, a atividade B pode ini ci ar di retamente
quando a atividade C ter minar, mas ela depende da
A com um " lag" de, ou 10 di as do incio (a B no
"pass a" de 10 di as depois de inici ada se a A no
tiver terminado), ou 20 dias do fim ( a B no
continua a parti r de 20 dias antes do trmino
pr evis to para ela). c lar o que s s e pode optar por
um LEAD, ou S ou F. O valor do LEAD deve ser
entr ado negativo (-10), segui do, usualmente, de "d"
para Dias ou "%" para porc entagem da Durao da
Ativi dade, a ser informado no campo LAG.
C
2 - Tipo SS - ST ART-TO-START (Incio- para-Incio)
A
B
A
B
X
" Atividade (B) no pode iniciar at que a Ativ idade (A) comece"
Neste exempl o o se v que
a "A" e a "B" i ni ciam no
mesmo momento de tempo.
Neste 2 exemplo h um LEAD que poderi a ser em di as ou
porcentagem, e poderia em relao ao incio ou ao fim, ou s eja "B" s
inici a aps ter "A" ter decor rido 10 di as do seu inc io, ou dec orri do 10%
da s ua durao a partir do i nci o.
S10d/%
Y
3 - Tipo FF - FINISH- TO-FINISH (Trmino-para-Trmino)
"A Ati vidade (B) no pode terminar at que a Ativ idade (A) termine"
A
B
A X
B
F10d
4 - Tipo SF - START-TO-FINISH (Incio-para-Trmino)
"A Ativ idade (B) no pode terminar at que a Atividade (A) ini cie"
A
B
A Y
B X
S18d ou 50%
Nes te 1 exemplo a
ati vidade "B" no
ter mina at que a " A"
c omece.
J nes te 2 exemplo a ati vidade "B" no ter mina enquanto a "A" no c hegar a
18 di as ou 50% da durao, aps o seu inc io.

122
O LAG (valor de amarrao/encadeamento) entre as atividades em questo, pode ser na
unidade de tempo da atividade, a que estiver sendo usada pelas atividades em curso,
como horas ou dias, ou, pode ser tambm em % (porcentagem), o que facilita, na medida
em que automaticamente segue a unidade de tempo em uso pelas atividades e,
acompanha seu progresso e atualizao. Exemplo: 20% de lag, para 50 dias de durao,
sempre ser proporcional, mesmo que a durao aumente para 120 dias. Mas no s
isso, importante que voc atente para as dicas expostas a seguir.

Ocasionalmente, o inter-relacionamento entre as atividades podem no representar
corretamente a maneira que os trabalhos ocorrem no seu projeto. Por exemplo, voc pode
querer iniciar uma atividade aps o incio da sua atividade predecessora, mas antes que
sua atividade predecessora termine. Ou, voc pode querer atrasar a data de incio de uma
atividade sucessora para mais tarde que o trmino de sua atividade predecessora. Voc
pode criar estes tipos de relacionamento entre atividades usando o LEAD TIME e o LAG
TIME.

Com o tempo do LEAD, voc pode programar uma sobreposio entre duas atividades, de
modo que uma atividade comece antes que sua predecessora termine. Adicionando um
LAG, voc pode postergar o incio de uma atividade sucessora.

123

Voc pode expressar o tempo do LAG ou do LEAD como unidades de tempo da durao ou
como uma porcentagem da durao, da atividade predecessora, nunca da sucessora. Por
exemplo, se a pintura da parede precisa secar por um dia antes que voc possa pintar o
mural, voc pode especificar um LAG de um dia entre o trmino da atividade Pintar
Parede e o incio da atividade Pintar o Logotipo da Loja. Ou, se o eletricista pode
iniciar a instalar a fiao das luminrias aps metade do forro estar instalado, voc pode
especificar que a atividade Instalao das Luminrias pode iniciar quando a atividade
124
Colocao da Laje e Forro estiver 50% completada, independente da durao da
atividade predecessora.

Conselho Importante! Aps voc entrar as atividades e designar suas inter-relaes,
ento analise a sua programao de datas & prazos, e procure por casos onde voc pode
aplicar um LEAD, ou um LAG, de tempo. Usando-os, voc pode tornar o seu planejamento
de tempo mais refinado e preciso e, pode ser capaz de reduzir a durao total do projeto,
tanto do tempo, como por decorrncia do consumo de recursos e, assim diminuir o custo
total do projeto! Agora, para ficar mais claro a diferena entre LAG e LEAD, atente para
a explicao resumida constante do Glossrio.

OUTLINE

H mais um recurso muito til para a maximizao da funo planejamento do MS-
Project(C)98, que j foi explicado rapidamente, o OUTLINE (sumrio); este recurso,
junto com o LAG e o LEAD, excelente para o refinamento da programao de sua rede
PERT/CPM. Use o OUTLINE clicando no menu TOOLS (ferramentas) na Barra de
Menus, depois clique no comando OUTLINING (sumarizando), onde ento poder optar
por: INDENT para definir uma ou mais atividades previamente marcadas como
Sumarizadas pela atividade acima dela, ou opte por OUTDENT para desfazer a seleo
anterior, e mais SHOW SUBTASKS (Ver Subatividades) e HIDE SUBTASKS (Ocultar
Subatividades).

125

Por que fazer um OUTLINE (Sumarizao) na programao da sua rede PERT ? Quando
voc faz um OUTLINE, sumarizando as atividades na programao do seu projeto, voc
o organiza de forma a poder ver a estrutura do seu projeto, tornando a Rede PERT mais
fcil de ser gerenciada. Com o OUTLINE voc pode:

1. Agrupar atividades numa estrutura hierrquica, de modo a enxergar como as
subatividades se agrupam dentro de atividades globais chamadas Atividades
Sumarizadoras.
2. Criar atividades sumarizadoras que identifiquem as fases principais do seu projeto.
126
3. Usar, tanto abordagem top-down (de-cima-para-baixo = 1 entrar as atividades
sumarizadoras), como bottom-up (de-baixo-para-cima = 1 entrar as subatividades),
para construir a sua programao no tempo, ou seja, a sua Rede PERT.
4. Mostrar na tela apenas as Atividades Sumarizadoras, de modo a ter um viso mais
concisa do plano, da Rede PERT e do Grfico de Gantt.
5. Criar Relatrios que incluam s atividades sumarizadoras, ou s subatividades, ou
ambas.
6. Exibir seu projeto usando um sistema de numerao de atividades chamado WBS -
Work Breakdown Structure (EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho).

Usando mais este recurso do MS-Project98, a tcnica de Planejamento, que o OUTLINE
representa/oferece, voc pode agrupar at 10 nveis de atividades na sua lista de
atividades. Voc move uma atividade para um nvel mais baixo pela endentao
19
ou
rebaixamento. Voc pode criar uma atividade sumarizadora rebaixando a atividade
diretamente abaixo dela (na lista do Grfico de Gantt) pela ordem de n ou codigo de
atividade (Task ID) atravs do boto DEMOTING (rebaixamento) na Barra de
Ferramentas. Voc pode mover uma atividade para um nvel mais alto, desfazendo a
endentao/rebaixamento, atravs do boto OUTDENT (desendentar) na Barra de
Ferramentas. Veja a seguir os botes da Barra de Ferramentas associados ao OUTLINE.

A maior vantagem do recurso do OUTLINE, a de voc poder organizar o seu projeto na
medida em que voc entra as suas atividades; voc pode usar o OUTLINE para organizar
melhor a sua programao do tempo (representada pelo Grfico de Gantt e a Rede PERT)
ao mesmo tempo em que entra com as atividades, ou, voc pode esperar at que sejam
entradas todas as atividades do seu projeto. A maior vantagem do OUTLINE permitir
ampliar o nvel de detalhe mas mantendo as atividades principais a um nvel mais alto.

19
Endentao = endentao si gni fi ca cri ar recuos para o que est l i gado a al go mai or, como se
costuma fazer num texto quando se i nsere um Item e embai xo um Subi tem, este tem sempre um recuo
di rei ta, i sto a endentao. A desendentao o ato de desfazer esta rel ao de subordi nao.
127

Quando voc faz o OUTLINE da programao de datas & prazos (o schedule), do
seu projeto, voc simplifica a organizao, de modo que a gerao da sua Rede PERT fica
mais fcil de criar, de gerenciar, de manter atualizada e, de fazer os necessrios
replanejamentos ao longo do tempo. Voc pode criar at 10 subatividades dentro de cada
atividade, com o recurso do processo do OUTLINE.

Lembre-se que a durao, custos e outros dados, DA ATIVIDADE, sero a soma dos
mesmos dados DAS SUBATIVIDADES. No se esquea, que na Rede PERT/CPM, as
Atividades Sumarizadoras aparecero normalmente, ligadas as suas Predecessoras e
Sucessoras, mas as suas Subatividades aparecero soltas logo abaixo das suas
respectivas Atividades Sumarizadoras, qual esto vinculadas.

CONSTRAINT

O ltimo grande recurso que o MS-Project98 oferece para administrar meticulosamente
as atividades da sua Rede PERT, o recurso de programar a atividade para uma data
especfica, usando a Restrio de Datas (CONSTRAINT TASK).

128

O recurso do CONSTRAINT ou RESTRIO DE DATAS, uma limitao que voc, ou o
MS-Project98, ajusta na data de incio ou de trmino de uma atividade. Por exemplo,
voc pode especificar que uma atividade precisa comear numa data particular, ou
terminar nunca aps uma outra data especfica. Quando voc adiciona uma nova
atividade ao seu projeto que est programado a partir da sua data de incio, ento o MS-
Project98 automaticamente atribue uma restrio do tipo ASAP (to logo quanto
possvel) atividade, mas quando voc adiciona uma nova atividade a um projeto, que
est programado a partir da sua data de trmino, ento o MS-Project98
automaticamente atribui uma restrio do tipo ALAP (to mais tarde quanto possvel)
atividade.

Para aplicar a Restrio de Datas de uma atividade, selecione-a com o mouse/cursor na
tela do Grfico de Gantt, e depois na Barra de Menus, escolha o menu INSERT (inserir),
seguido do comando TASK INFORMATION...Shift+F2 e a surge a Ficha de Informaes
Adicionais da Atividade, onde voc deve clicar no comando ADVANCED (Informaes
Avanadas).

129

Com ela voc pode escolher uma data especfica, pr-definida, para controlar o incio ou o
trmino de uma atividade (desde que voc esteja seguro de que a atividade precise iniciar
ou terminar nesta data). Isto poder criar uma folga artificial na sua Rede PERT, um
balo de tempo solto, isto porque uma data fixa se sobrepe ao efeito de
interelacionamento das atividades.

Como regra geral voc deve deixar o MS-Project98 determinar a data de incio ou de
trmino, baseado nos interelacionamentos que voc mesmo designou para as atividades.
Por outro lado, se voc mover uma atividade, arrastando-a com o mouse no Grfico de
Gantt, o MS-Project98 usar ou a restrio SNET ou a SNLT (a seguir explicadas). J
como padro, o sistema entende que todas as atividades so padronizadas para iniciar
numa data o mais cedo possvel, ou seja o padro o cdigo ASAP (As Soon As Possible).
H 8 cdigos dos tipos de restries de datas, disponveis no MS-Project98:

ASAP = (As Soon As Possible), disparar o incio da atividade o mais cedo possvel,
baseado nos outros interelacionamentos e nas outras restries. Usado para a maioria
das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar
esta Restrio.

ALAP = (As Late As Possible), disparar o incio da atividade o mais tarde possvel,
baseado nas outras interelaes e/ou restries. Usado para a maioria das atividades
enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio.

SNET = (Start No Earlier Than), no iniciar a atividade antes da data especificada. Iniciar
a atividade na data especificada ou aps ela. Use-a quando uma atividade NO PODE
INICIAR ANTES de uma data especificada. Quando voc entra uma Data de Incio da
Atividade, automaticamente o sistema assume esta data como tipo SNET.

SNLT = (Start No Later Than), no iniciar a atividade aps a data especificada. Iniciar a
atividade na data especificada ou antes dela Use-a quando uma atividade deve iniciar por
volta de uma data especificada.

MSO = (Must Start On), iniciar a atividade na data especificada. Use-a quando voc
precisa que uma atividade comece especificamente numa certa data.

FNET = (Finish No Earlier Than), no terminar a atividade antes da data especificada.
Use quando uma atividade no pode terminar antes de uma data especificada. Quando
voc entra uma data de trmino de uma atividade, o sistema assume automaticamente
esta data como FNET. o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data
especificada ou aps a data informada inicialmente.

FNLT = (Finish No Later Than), no terminar a atividade aps a data especificada. O
mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes desta data. Use quando
uma atividade deve terminar por volta de uma data especificada.

130
MFO = (Must Finish On), terminar a atividade na data especificada. Use quando voc
precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data.

As opes ASAP e ALAP so os cdigos mais recomendveis, pois com eles o sistema
pode programar e reprogramar as atividades com relativa flexibilidade em relao s
suas atividades antecessoras e sucessoras. Todas as demais opes amarram o incio ou
o fim da atividade a uma data especifica, limitando a flexibilidade do sistema
automaticamente calcular sua programao de datas, bem como limitam a habilidade do
MS-Project98 em nivelar recursos com sobre-alocao e, se uma Restrio de Datas
conflitar com um interelacionamento de uma atividade, a Restrio superestima este
interelacionamento. Por isso as opes SNET, SNLT, MSO, FNET, FNLT e MFO, podem
e devem ser usadas, mas com o usurio entendendo e controlando as repercusses que
acarretaro nos clculos do sistema. Tratar-se-a de um efeito controlado e neste caso
benfico ao gerenciamento do projeto.

Para reverter as Restries voc deve de tempos em tempos verificar se as restries que
voc fez so necessrias. Para isso, estando com o Grfico de Gantt na tela, escolha o
comando TABLE no Menu VIEW (examinar) e, depois escolha MORE TABLES. Na Caixa
de Dilogo TABLES, selecione o comando Constraint Dates e depois clique no boto
Apply. O MS-Project(C)98 substitui as colunas na tabela do Gantt para listar as
restries de datas para suas atividades. Confira-as e confirme se as restries de datas
continuam vlidas.

Lembre-se que o LAG, o LEAD, a SUMARIZAO (OUTLINE), e a RESTRIO DE
DATAS (CONSTRAINT TASK), so facilidades que o sistema lhe d para flexibilizar e
aperfeioar o seu planejamento de Tempos, Recursos e Custos. Use-os adequadamente,
conforme as instrues que foram dadas aqui, mas no as use sem antes fazer testes em
redes experimentais, pois mesmo o usurio de Redes PERT/CPM mais habituado deve se
acostumar com o sistema da Microsoft
com uma certa cautela, em vista da capacidade e

complexidade dessas opes aqui citadas, as quais so consideradas avanadas. E como
o timo inimigo do bom no se arrisque a se perder no planejamento e no controle por
usar inadequadamente estas opes, que so excelentes quando se tem um bom domnio
do sistema. Para evitar maiores problemas, por erro de inexperincia, faa vrios teste
com uma rede bem pequena, mas que lhe permita testar todos os tipos de variveis de
LAG, LEAD, e CONSTRAINT, aqui expostas, est certo? No esquea!

131

132

Anlise, Avaliao e Alterao do Anlise, Avaliao e Alterao do Anlise, Avaliao e Alterao do Anlise, Avaliao e Alterao do
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

Agora que voc entrou com os dados e montou sua Rede PERT/CPM preliminar, s nos
resta acrescentar algumas poucas sugestes a mais, para que voc comece realmente a
gerenciar o projeto com o Project98.

Em primeiro lugar, importante frisar que o que voc ir gerenciar o projeto, ou seja os
tempos, recursos e custos envolvidos na execuo do plano para se alcanar um
determinado objetivo. No seu trabalho fazer consideraes sobre o objetivo do projeto,
e o Project98 cumpre a funo dele, em lhe ajudar nesta tarefa, facilitando a
administrao do planejamento. Assim sua meta cumprir o plano no menor prazo, com
os menores custos, que adviro do menor e melhor uso dos recursos.

Portanto, montada a Rede PERT/CPM faa diversas avaliaes e altere o que acha
necessrio para maximizar a eficcia do plano, procure nesta hora enxergar quais
atividades podem ser sobrepostas com o LEAD TIME, que interelacionamentos podem
ser feitos com o LAG TIME, que data e prazos podem ser amarrados com a RESTRIO
e o MILESTONE.

Procure tornar a Rede menos detalhada para no ficar confusa, mas use a
SUMARIZAO (OUTLINE) para indicar e visibilizar detalhes amplamente. Nesta
ocasio use o WBS, criando uma codificao para suas atividades e subatividades,
lembre-se que o cdigo WBS permite at 16 caracteres, onde facilmente voc pode
identificar dados importantes como N da Atividade, N da Subatividade, Responsvel e
N EDT ou EDP (este n EDT ou EDP, independente do WBS, permitir que voc
classifique e separe os grupos de atividades afins). Distribua aos usurios junto a Rede
PERT e o Grfico de Gantt, uma lista dos cdigos WBS e se voc os criar, os cdigos EDT e
EDP, bem como a explicao de cada nome de atividade, os quais provavelmente tero
que ser em muitos casos muito abreviados na sua descrio.

Outro recurso para detalhar a Rede PERT usar o Grau de Prioridade (PRIORITY), ela
permite ao sistema nivelar melhor os recursos pelo desempate quando houver conflitos no
uso dos recursos. Tambm permite a classificao via seleo do menu TOOLS
(ferramentas) na Barra de Menus e depois do comando SORT (classificao).
133

O mais importante ser conferir, alterar e ver, as fichas das atividades clique no
menu VIEW (examinar), depois no comando MORE VIEWS (mais exames) e a escolha
TASK DETAILS FORM (ficha de detalhes das atividades). Esta ficha completa e ainda
permite se avanar ou recuar na lista de atividades. Nela voc pode conferir e fazer toda e
qualquer incluso/alterao de dados nas atividades.

Claro que para ter uma viso melhor para fazer estas avaliaes e reavaliaes, voc deve
preferencialmente imprimir o GANTT CHART e o PERT CHART, pois ambos lhe
permitem ter uma viso global mais clara que olhar s na tela do monitor de vdeo.

Envolva os usurios e principalmente os Responsveis por cada atividade, imprimindo
relatrios especficos para cada um deles, como o sistema permite para filtrar a obteno
de REPORTS (relatrios), de modo que cada envolvido critique as atividades sob sua
responsabilidade ou os usurios em geral tambm, principalmente nos escales mais
altos, bem como a rea financeira no que tange aos custos do projeto.

Entre com os Recursos aps ter revisado e confirmado a programao dos Tempos das
atividades. Da mesma forma, s entre os Custos aps ter entrado com os Recursos e
revisado-os. Isto porque cada aspecto deste (Tempos, Recursos e Custos) tem suas
particularidades e deve ser tratado cuidadosamente e por inteiro, para melhores
resultados. Aps os 3 terem sido incorporados e com tudo integrado, a ento o controle e
avaliao deve ser global e completo.

Se o Calendrio padro do MS-Project98 no se adequar ao seu projeto, ou o mais
provvel, voc queira entrar os feriados, horrio de trabalho, etc., ento clique no Menu
TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus e depois clique no comando CHANGE
WORKING TIME... (mudar horrio de trabalho). Vide o verbete Calendrio no Glossrio.

importante que voc adapte o padro do sistema a cada projeto, para isso clique no
Menu TOOLS (ferramentas) na Barra de Menus e depois no comando OPTIONS (opes).
Nele voc ter outras opes numa Caixa de Dilogo chamada OPTIONS, a qual tem as
seguintes abas: GENERAL (Configurao Geral de Operaes), VIEW (Configurao dos
134
Parmetros de Exame e Exibio dos Dados/Informaes), EDIT (Configuraes de Edio
dos Dados), SPELLING (Configuraes de Correo Ortogrfica, que na verso em ingls
do sistema pouco til ns brasileiros), MODULE GENERAL (Especificaes das
Opes Gerais para Aplicaes em VB-Visual Basic), MODULE FORMAT
(Especificaes de Fontes e Cores para Aplicaes em VB-Visual Basic), SCHEDULE
(Configuraes dos Clculos de Datas/Tempos), CALCULATION (Especifica com o
Sistema far os Clculos do(s) Projeto(s) ), CALENDAR (Especifica Ajustes para o
Calendrio do Sistema).

H tambm o comando CUSTOMIZE (personalizao) no Menu TOOLS (ferramentas),
com os Comandos MENU BARS... (barras de menus), TOOLBARS... (barras de
ferramentas) e FORMS... (formulrios/fichas) nos quais voc pode especificar
preferncias que controlam as operaes e a aparncia do MS-Project98.

Em resumo, com estas duas opes, o Comando OPTIONS (opes) e o Comando
CUSTOMIZE (personalizao) ambos no menu TOOLS (ferramentas) , voc pode
ajustar o software da Microsoft
em todos os aspectos e assim ter um ambiente de

trabalho especfico para operar com sucesso e facilidade cada um dos seus projetos.

135

5.1 Verses Anteriores 5.1 Verses Anteriores 5.1 Verses Anteriores 5.1 Verses Anteriores - -- - Exemplo de Exemplo de Exemplo de Exemplo de
Uso Prtico dos MS Uso Prtico dos MS Uso Prtico dos MS Uso Prtico dos MS- -- -PROJECT PROJECT PROJECT PROJECT 4, 4.1 4, 4.1 4, 4.1 4, 4.1
e 95 e 95 e 95 e 95

exemplo seguinte, de utilizao prtica, foi elaborado sob ambiente Windows

3.1, com o Project

4.0 inserido no Office 4.2
, e a verso do Project

4.1 ou a 95
para o Windows

95, todos da Microsoft
, em microcomputador PC. A
explanao sobre o exemplo a seguir no vai esgotar todas as nuances e recursos do
PROJECT
, ela objetiva apenas uma iniciao trivial, de modo a atender aos que pouco
ou muito sabem sobre APP com PERT/CPM. Posteriormente os que tem muita
familiaridade com a tcnica podem ir usando exemplos de redes mais complexas e
profissionais, e assim esmiuando os muitos, variados, e complexos recursos do
software PROJECT.
J os mais leigos devero decorar os comandos bsicos aqui

expostos e aplica-los em suas primeiras redes experimentais, at a segurana de, com
apoio do manual da Microsoft
, irem sofisticando sua utilizao.

A facilidade operacional do PROJECT
tanta, que aps se clicar no cone do software,

aparecer a caixa de dilogo Welcome, a qual lhe d 4 alternativas, entre elas, uma que
voc deve repetir pelo menos por 2 vezes, a Quick Preview. J a opo Up and
Running Tutorial voc deve usar com este livro na mo, de modo a aplicar como exemplo,
a rede PERT que se segue.

Vamos aplicar uma adaptao expandida do exemplo j exposto, da Produo da Tele-
Aula (veja a Relao das Atividades e seus Dados Bsicos no tem TESTE REAL, aps
o 9 passo a seguir).

Iniciando: estando na Caixa de Dilogo do Welcome, clique na opo Up And Running
e voc poder entrar os dados que j possui, com o apoio valioso dos Cue-Cards; atravs
desta seleo, passo-a-passo, voc poder digitar os dados do seu projeto. H 9 operaes
principais para se montar o seu projeto no sistema, todas, e mais outras, disponveis
pelo caminho do Up And Running. So elas:

1 : Entrar os Dados Bsicos do Projeto:

Clique em FILE na Barra de Menus, depois clique no comando SUMMARY INFO, e
aparece uma caixa de dilogo com duas fichas: DOCUMENT e PROJECT. Na
O
136
DOCUMENT entre com o Nome do Projeto, o Assunto, o Autor, Companhia (sua empresa
ou o cliente), Gerente do Projeto, Palavras-Chave e Comentrios. Na PROJECT entre
com a indispensvel DATA DE INCIO DO PROJETO e, se for o caso de a DATA DE FIM
DO PROJETO ser uma data pr-fixada, entre com ela tambm, (mas lembre-se o regular
se deixar sempre o software calcul-la automaticamente, para voc ver folgas ou
atrasos e administr-los). Depois entre a DATA ATUAL (Current Date) que tanto pode
ser a data de hoje (a data do sistema), ou uma data anterior ou posterior; na verdade o
certo se usar a data em que se fez a coleta de dados para atualizao, neste caso o
padro: Current Date = Data dos Dados. Nas vezes posteriores pode-se consultar
tambm a opo do boto ESTATSTICA que mostra dados gerais importantes do
projeto.

2 : Entrar as Atividades:

importante notar que o padro do MS-PROJECT
que a tela usual seja a do Grfico

de Gantt
(20)
, por ser a de mais abrangente visualizao do projeto, por isso mesmo, para
se entrar com os dados das atividades, use sempre esta tela (embora a Rede PERT seja
mais clara quanto as dependncias e interrelaes das atividades). Caso o grfico no
esteja visvel, clique no menu VIEW na Barra de Menus, e depois no comando GANTT
CHART, para digitar os dados das atividades.

Observe que na tela do GANTT CHART voc tem 2 colunas principais; a da esquerda com
os dados gerais das atividades, e a da direita com os dados de tempo. Embaixo na tela
voc v 2 Barras de Rolagem, a da esquerda lhe permite visualizar outros dados das
atividades, que alm de N, Nome e Durao da Atividade, voc ver: Data de Incio, Data
de Fim, N Atividade Predecessora e Nomes dos Recursos Alocados a esta atividade. Na
Barra de Rolagem da direita voc ver o avano ou recuo da escala de tempo do Grfico de
Gantt.

Voltando ao preenchimento: digite cada atividade que voc levantou previamente,
informe o nome, a durao mais provvel, o n da predecessora, e o restante pode deixar
em branco no primeiro momento, mas posteriormente deve entrar com os recursos e as
datas se estas forem fixas, seno deixe que o PROJECT
calcule para voc.

3: Organizar as Atividades Com a Sumarizao

Um recurso muito gil e flexvel do MS-PROJECT
que ele trabalha com Atividades e

Sub-atividades (Tasks e Sub-Tasks) com muita desenvoltura. Isso lhe d a liberdade de

20
O Grfi co de Gantt no MS-Proj ect tem uma vantagem, el e gera um Cronograma de Barras com as
dependnci as entre el as, de modo que se pode ver para onde vai cada ati vi dade e de onde el a vem, ou
sej a: as predecessoras e as sucessoras de cada ati vi dade, atravs de fl echas i ndi cati vas de fci l
vi sual i zao.
137
nivelar seu PERT/CPM num nvel mais alto, mais abrangente, mas ao mesmo tempo
descer o nvel dos detalhes em certos segmentos do seu controle. Sua operao muito
simples:

Basta que voc entre a atividade-me e em seguida todas as atividades-filhas; depois
s posicionar o cursor em cada sub-atividade e clicar no boto com a flecha para a
direita na Barra de Ferramentas (ou o boto com a flecha para a esquerda para
desmarcar a seleo de uma atividade como sub-atividade). S isso!

As duraes de cada sub-atividade, bem como os seus custos, sero sumarizados na
atividade principal; esta passa a aparecer em negrito, e seu smbolo no Grfico de Gantt
diferente. Mas tudo automtico.

Mais tarde quando voc for olhar o PERT CHART, o diagrama da Rede PERT/CPM, voc
ver que as sub-atividades aparecem soltas, mas embaixo da atividade principal, o que
deixa tudo muito claro.

4 : Programando o Tempo das Atividades e Sub-atividades,
Encadeando-as

Para voc estabelecer as dependncias entre as Atividades, e das Sub-Atividades entre si
e com a sua Atividade Sumarizadora, criando assim a inter-relao entre as Atividades,
caracterstica bsica do PERT/CPM, use o boto com os 2 elos da corrente entrelaados,
na Barra de Ferramentas, ou clique em EDIT na Barra de Menus, e depois clique no
comando LINK TASKS, isto, claro, com a Atividade j escolhida e marcada, com a
seguinte indicao: para voc marcar a(s) atividade(s) de destino, clique sobre a 1 e
depois aperte a tecla F (CTRL) e v clicando. Nota: o tipo de ligao padro tipo FS
(Finish-To-Start) ou seja quando a atividade predecessora termina que comea a
sucessora.

5 : Criando Uma Lista de Recursos

Para designar Recursos Humanos ou Materiais para as Atividades do seu Projeto,
marque a Atividade desejada, e clique no menu INSERT na Barra de Menus, depois no
comando RESOURCE ASSIGNMENTS, que provoca o surgimento de uma Caixa de
Dilogo bastante amigvel, como alis todo o MS-PROJECT
o , para que voc crie os

nomes e quantidades de Recursos por Atividade.

Lembre-se: no caso de Sub-atividades, no entre Recursos na Atividade Sumarizada,
apenas nas suas Sub-Atividades!

138
Voc tem um comando de Nivelamento de Recursos (Resource Leveling...) no menu
TOOLS da Barra de Menus, mas esta uma opo mais elaborada, que deve ficar para
mais tarde.

6 : Examinando o Projeto no PROJECT

O PROJECT
lhe oferece vrias alternativas de ver o seu projeto na tela e principalmente

imprimir relatrios sob os mais variados enfoques. O mais importante antes de
SALVAR, voc ver o seu projeto na tela, para conferir se tudo est correto.

A primeira viso pelo prprio GANTT CHART que j dever estar visvel; examine-o
detalhadamente rolando as Barras de Rolagem, para conferir os dados, sua correo e
sua lgica. Clique em VIEW na Barra de Menus e depois no comando ENTIRE PROJECT
para ter uma viso mais circunstancial.

Confira agora os dados bsicos do projeto; clique no menu FILE e no comando
SUMMARY INFO para ver a Ficha completa e as Estatsticas.

Clique no menu VIEW na Barra de Menus, a pode-se ver primeiro o Calendrio do
Projeto, clicando no comando CALENDAR, depois no comando GANTT CHART para ver o
Cronograma de Barras, e por fim para ver a Rede PERT/CPM clique no comando PERT
CHART neste clique em ZOOM TO, seguido do clique em ENTIRE PROJECT para
ver a rede inteira ou em % variadas. Caso a alocao das atividades no desenho estejam
ilgicas, clique em FORMAT na Barra de Menus e depois em LAYOUT NOW... para ele
arrumar tudo sozinho.

Este menu VIEW ainda permite ver: GRFICO DE RECURSOS, FOLHA DE
RECURSOS e UTILIZAO DE RECURSOS, atravs dos comandos deste menu, voc
pode selecionar: RESOURCE GRAPH, RESOURCE SHEET e RESOURCE USAGE, e
mais: as timas opes do comando MORE VIEWS, que abre um ampla gama de MAIS
VISES atravs de uma Caixa de Dilogo prpria.

Clique no menu INSERT na Barra de Menus, clique ento ou no comando TASK
INFORMATION ou no TASK NOTES, sendo a primeira seleo a melhor maneira de
examinar cada atividade em todos os seus detalhes, e o mais importante, fazer
alteraes e ajustes ela ainda permite a navegao atrs e adiante no arquivo de
atividades.

7 : Salvando o Projeto

Nesta etapa voc j criou o seu Projeto no MS-PROJECT
, pois j entrou com a

programao no tempo (SCHEDULE), j organizou atividades com sumarizao, j criou
139
o relacionamento entre as atividades e, j designou recursos. Logo o prximo passo ser
Salvar o trabalho num arquivo: para isso clique no menu FILE, depois clique no comando
SAVE AS... digite um nome para o seu arquivo do projeto, com a extenso padro MPP,
para ela poder ser identificada por outros softwares Microsoft
, e recorde-se que o
sistema automaticamente salvar o arquivo anterior com a extenso .BAK, assim voc
ter as 2 verses, a atual e a anterior. Aconselha-se que o usurio, antes, crie uma pasta
(ou, sub-diretrio) onde armazenar seus arquivos .MPP, por exemplo com o nome
PROJETOS, debaixo da pasta (ou diretrio) WINPROJ.

8 : Imprimindo a sua Programao

Voc tem uma ampla variedade de Relatrios para imprimir rapidamente, como tambm
pode ajusta-los e personaliza-los s suas necessidades particulares e s suas
caractersticas operacionais. Para Imprimir Relatrios pode-se clicar em FILE na Barra
de Menus e depois PRINT, se o que voc quer imprimir o contedo da tela; para alterar
o contedo da tela use basicamente o comando VIEW e escolha o que ver e depois mande
imprimir especificamente aquela tela.

Ou clique no menu VIEW na Barra de Menus e depois no comando REPORTS para entrar
na opo especfica de RELATRIOS. Por esta seleo voc ter uma Caixa de Dialogo
que permite imprimir diretamente os seguintes grupos de relatrios: OVERVIEW (Viso
Geral) , CURRENT ACTIVITIES (Progresso das Atividades), COSTS (Custos),
ASSIGNMENTS (Alocao de Recursos), WORKLOAD (Carga de Trabalho) e, CUSTOM
(24 alternativas de personalizao). D um Clique-Duplo sobre o boto de cada opo.

No menu FILE da Barra de Menus, no deixe de ajustar antes os detalhes de impresso,
atravs dos comandos: PAGE SETUP (Configurar Pgina), PRINT PREVIEW...
(Visualizar Impresso), e PRINT (Imprimir).

9 : Atualizando o Projeto

Para atualizar os dados de avano fsico do seu projeto, na Barra de Menus clique em
TOOLS (Ferramentas) depois clique no comando TRACKING (Acompanhando) para
atualizar os dados do Projeto e de cada Atividade e indicar um Plano Interino para
melhor controle comparativo. Esta a maneira mais rpida e direta de atualizar seu
projeto, mas pode-se tambm usar a prpria Ficha das Atividades (Task Information em
Insert) e do Projeto (Summary Info em File).

140
Provavelmente no incio voc precisar de AJUDA; independente da importncia dada
leitura e consulta aos manuais, talvez seja mais prtico usar os recursos de Ajuda On-
Line que o MS-PROJECT
oferece:

1. Quando estiver numa Caixa de Dilogo, use o boto HELP, ele sensvel ao contexto;

2. Quando estiver na Janela Principal voc tiver alguma dvida, clique e depois arraste o
boto INTERROGAO, com a tecla Z (flecha para cima) + ? , o ponto de interrogao, da
Barra de Ferramentas, at o lugar da dvida, ou tecle ! (F1) no lugar e momento em que
voc tiver uma dvida;

3. Precisando de uma assessoria passo-a-passo, clique no boto CUE-CARDS o qual
tem um ponto de interrogao sobre uma folha de papel, na Barra de Ferramentas (ou na
Barra de Menus opte por HELP e depois clique no comando CUE-CARDS);

4. Para ajuda-lo no Grfico de Gantt clique o boto do Gantt Chart Wizard que fica ao
lado do boto do Cue-Card, na Barra de Ferramentas; e no geral, para uma orientao
ampla, clique no HELP na Barra de Menus, que voc ter acesso ao manual on-line ou
pesquisar por palavra-chave.

Numa etapa mais familiar, com mais segurana e auto-confiana, explore as alternativas
constantes nas opes da Barra de Menus, que incluem sofisticaes que agradaro e
sero familiares aos experts em APP e PERT/CPM. Todas so muito seguras pois no
caso de erro voc conta com o recurso UNDO no menu EDIT (algumas raras vezes no...).
Apenas para citar h opes de: Comparao de Estratgias, Mltiplos Projetos
simultneos, Classificao e Filtragem de Dados, Personalizar o Calendrio para cada
Projeto, fazer Nivelamento Automtico ou Manual de Recursos, usar o Visual-Basic no
seu Projeto, ter vrias Opes de Barra de Ferramenta, criar Tabelas (personalizadas) de
Atividades e de Recursos para consulta na tela e para exportar, Criar/Manter Atividade
Recorrente, pode-se Formatar letras, linhas, bordas, estilo do texto, estilo das caixas do
PERT, etc., pode-se usar 13 Macros prontas ou criar novas, e muitas, muitas outras
alternativas.

Outra vantagem do MS-PROJECT
operar integrado ao ambiente da suite MS-

OFFICE
(que inclue o MS-WORD
, MS-EXCEL
, MS-POWER-POINT
, MS-ACCESS

e o prprio Gerenciador do MS-OFFICE
) isso facilita em geral a operao e

principalmente no uso integrado destes softwares da mesma famlia, como nas
transferncias de dados e objetos.

TESTE REAL

141
Finalmente, para que voc faa agora o seu teste real, temos a seguir uma relao de
todos os dados necessrios para voc montar um Projeto-Piloto, e assim explorar na
pratica todos as opes citadas at agora e descobrir mais ainda por sua prpria
capacidade, curiosidade e perspiccia.

Relao das Atividades e Seus Dados Bsicos

(os eventos e atividades abaixo so fictcios e no correspondem a uma situao real)

Nome do Projeto : TELE-AULAS

N Ativ., Descrio, Durao, Ativ. Predecessora(s)
--------------------------------------------------------------------------------------

01 Direo da emissora aprova projeto Tele-aulas; 1d; nenhuma
02 Professor elabora/entrega texto bsico c/ 5 aulas; 5d ; 01
03 Professor elabora textos das 5 aulas; 10d ; 02
04 Produtor planeja produo; 2d ; 01
05 Reunio preliminar da equipe de produo; 4h ; 02 e 04
06 Reunio de reviso do texto do produtor c/ diretor, professor. e atores; 4h ; 03 e 05
07 Redator elabora script preliminar; 2d ; 06
08 Edio preliminar do texto do script; 1d ; 07
09 Assistente de prod. elabora storyboard.; 2d ; 08
10 Editorao eletrnica preliminar; 3d ; 09
11 Pesquisa preliminar do banco de dados de imagens e sons; 5d ; 07
12 Programador de edit. eletr. elabora "boneco" das aulas; 2d ; 10 e 11
13 Produtor, Diretor e Professor fazem reunio final com equipe para definir roteiro final;
4h ; 12
14 Produtor emite memorandos ativando as fases da produo; 1d ; 13
15 Produtor passa roteiro final e dados p/ setor financeiro; 2d ; 14
16 Setor financeiro controla o budget e o cash-flow; 10d ; 15
17 Edio final dos textos; 1d ; 13
18 Diretor faz reviso final dos textos; 1d ; 17
19 Diretor entrega textos p/ atores; 3h ; 18
20 Pesquisa definitiva do banco de dados de imagens e sons; 3d ; 13
21 Cenografia; 4d ; 14
22 Guarda-Roupa; 4d ; 14
23 Contra-Regra; 4d ; 14
24 Editorao Eletrnica Definitiva; 2d ; 13
25 Pr-Edio Geral; 6h ; 20 e 24
142
26 Diretor faz ensaio geral; 4h ; 19, 21, 22, 23 e 25
27 Aprovao do Produtor p/ Gravao; 2h ; 26
28 Gravao em estdio; 5d ; 27
29 Locaes externas ; 3d ; 27
30 Editor faz edio geral; 2d ; 28 e 29
31 Copiagem; 4h ; 16 e 30

Normalmente seu MS-PROJECT
estar instalado no Grupo da suite MS-OFFICE
o
que lhe facilitar a convivncia com outros aplicativos da Microsoft:

Iniciando o uso do sistema, a primeira tela identifica o MS-PROJECT;

143

Em seguida surge a tela do Welcome, que voc deve manter ativada para aparecer sempre
no incio, at que tenha ampla segurana de usar o aplicativo;

Agora temos a tela padro de trabalho, o Grfico de Gantt, circundado: pela Barra de
Menus e Barra de Ferramentas em cima; a coluna com o nmero das atividades
esquerda, e as Barras de Rolagem, direita e embaixo.

144

Pela ordem natural, primeiro vamos identificar o Projeto: clicando no menu FILE e depois
no comando SUMMARY INFO, e a preencher a Caixa de Dilogo a seguir:

Aps identificado o Projeto (seu nome s aparecer na Barra de Ttulo aps ser Salvo)
voc ento poder entrar os dados das Atividades; isso como j dissemos, pode ser
digitado diretamente na tela do Grfico de Gantt, ou clicando no comando INSERT e
depois no comando TASK INFORMATION.

145

Para fazer o relacionamento das atividades (indicar de qual ou quais atividades uma
certa atividade depende), pode ser usado o mtodo de marcar ou selecionar as
atividades que sero ligadas e depois clicar no Boto Link Tasks (vide figura abaixo),
ou, rolar para a direita a Barra de Rolagem no final da tela, correspondente a coluna das
atividades, e na coluna Predecessors digitar o nmero das Atividades Predecessoras,
separados por um sinal de ponto e vrgula.

Agora, se o relacionamento for diferente de FS (Finish-to-Start), ou seja, De Fim Para
Incio, ento voc dever fazer uso da Caixa de Dilogo do comando TASK
INFORMATION, onde nos campos TYPE e LAG voc pode indicar o Tipo e a Faixa da
146
Interrelao. No esquea de selecionar (vide CUT no Glossrio) antes a atividade para
que a Caixa abra na Atividade desejada.

Nos campos TYPE e LAG, da Caixa de Dilogo acima, que definimos os parmetros do
interrelacionamento da atividade. O tipo (TYPE) pode ser de 4 padres, como j
demonstra a tela a seguir:
147

O LAG (valor de amarrao/encadeamento) entre as atividades em questo, pode ser na
unidade de tempo da atividade, a que estiver sendo usada pelas atividades em curso,
como horas ou dias, ou, pode ser tambm em % (porcentagem), o que facilita, na medida
em que automaticamente segue a unidade de tempo em uso pelas atividades e,
acompanha seu progresso e atualizao. Exemplo: 20% de lag, para 50 dias de durao,
sempre ser proporcional, mesmo que a durao aumente para 120 dias. Mas no s
isso, importante que voc atente para as dicas expostas a seguir.

Ocasionalmente, o inter-relacionamento entre as atividades podem no representar
corretamente a maneira que os trabalhos ocorrem no seu projeto. Por exemplo, voc pode
querer iniciar uma atividade aps o incio da sua atividade predecessora, mas antes que
sua atividade predecessora termine. Ou, voc pode querer atrasar a data de incio de uma
atividade sucessora para mais tarde que o trmino de sua atividade predecessora. Voc
pode criar estes tipos de relacionamento entre atividades usando o LEAD TIME e o LAG
TIME.

Com o tempo do LEAD, voc pode programar uma sobreposio entre duas atividades, de
modo que uma atividade comece antes que sua predecessora termine. Adicionando um
LAG, voc pode postergar o incio de uma atividade sucessora.
148

Voc pode expressar o tempo do LAG ou do LEAD como unidades de tempo da durao ou
como uma porcentagem da durao, da atividade predecessora, nunca da sucessora. Por
exemplo, se a pintura da parede precisa secar por um dia antes que voc possa pintar o
mural, voc pode especificar um LAG de um dia entre o trmino da atividade Pintar
Parede e o incio da atividade Pintar o Logotipo da Loja. Ou, se o eletricista pode
iniciar a instalar a fiao das luminrias aps metade do forro estar instalado, voc pode
especificar que a atividade Instalao das Luminrias pode iniciar quando a atividade
Colocao da Laje e Forro estiver 50% completada, independente da durao da
atividade predecessora.

Conselho Importante! Aps voc entrar as atividades e designar suas inter-relaes,
ento analise a sua programao de datas e procure por casos onde voc pode aplicar um
LEAD, ou um LAG, de tempo. Usando-os, voc pode tornar o seu planejamento de tempo
mais refinado e preciso e, pode ser capaz de reduzir a durao total do projeto, tanto do
tempo, como por decorrncia do consumo de recursos e, assim diminuir o custo total do
projeto! Agora, para ficar mais claro a diferena entre LAG e LEAD, atente para a
explicao resumida constante do Glossrio.

H mais um recurso muito til para a maximizao da funo planejamento do MS-
PROJECT

, que j foi explicado rapidamente, o OUTLINE; este recurso, junto com o
LAG e o LEAD, excelente para o refinamento da programao de sua rede Pert/CPM.
Use o OUTLINE clicando no menu TOOLS na Barra de Menus, depois clique no comando
OUTLINING, onde ento poder optar por: INDENT (definir uma ou mais atividades
previamente marcadas como Sumarizadas pela atividade acima dela, ou opte por
OUTDENT para desfazer a seleo anterior, e mais SHOW SUBTASKS (Ver
Subatividades) e HIDE SUBTASKS (Ocultar Subatividades).

Por que fazer um OUTLINE (Sumarizao) na programao da sua rede PERT ? Quando
voc faz um OUTLINE, sumarizando as atividades na programao do seu projeto, voc
o organiza de forma a poder ver a estrutura do seu projeto, tornando a Rede PERT mais
fcil de ser gerenciada. Com o OUTLINE voc pode:

1. Agrupar atividades numa estrutura hierrquica, de modo a enxergar como as
subatividades se agrupam dentro de atividades globais chamadas Atividades
Sumarizadoras.
2. Criar atividades sumarizadoras que identifiquem as fases principais do seu
projeto.
3. Usar, tanto abordagem top-down (de-cima-para-baixo = 1 entrar as
atividades sumarizadoras), como bottom-up (de-baixo-para-cima = 1 entrar
as subatividades), para construir a sua programao no tempo, ou seja, a sua
Rede PERT.
4. Mostrar na tela apenas as Atividades Sumarizadoras, de modo a ter um viso
mais concisa do plano, da Rede PERT e do Grfico de Gantt.
149
5. Criar Relatrios que incluam s atividades sumarizadoras, ou s subatividades,
ou ambas.
6. Exibir seu projeto usando um sistema de numerao de atividades chamado
WBS - Work Breakdown Structure (EDT - Estrutura da Diviso do Trabalho).

Usando mais este recurso do MS-PROJECT
, a tcnica de Planejamento, que o

OUTLINE representa/oferece, voc pode agrupar at 10 nveis de atividades na sua lista
de atividades. Voc move uma atividade para um nvel mais baixo pela endentao ou
rebaixamento. Voc pode criar uma atividade sumarizadora rebaixando a atividade
diretamente abaixo dela (na lista do Grfico de Gantt) pela ordem de n ou codigo de
atividade (Task ID) atravs do boto DEMOTING (rebaixamento) na Barra de
Ferramentas. Voc pode mover uma atividade para um nvel mais alto, desfazendo a
endentao/rebaixamento, atravs do boto OUTDENT (desendentar) na Barra de
Ferramentas. Veja a seguir os botes da Barra de Ferramentas associados ao OUTLINE.

A maior vantagem do recurso do OUTLINE, a de voc poder organizar o seu projeto na
medida em que voc entra as suas atividades; voc pode usar o OUTLINE para organizar
melhor a sua programao do tempo (representada pelo Grfico de Gantt e a Rede PERT)
ao mesmo tempo em que entra com as atividades, ou, voc pode esperar at que sejam
entradas todas as atividades do seu projeto. A maior vantagem do OUTLINE permitir
ampliar o nvel de detalhe mas mantendo as atividades principais a um nvel mais alto.

Quando voc faz o OUTLINE da programao do tempo (o schedule), do seu
projeto, voc simplifica a organizao, de modo que a gerao da sua Rede PERT fica
150
mais fcil de criar, de gerenciar, de manter atualizada e, de fazer os necessrios
replanejamentos ao longo do tempo. Voc pode criar at 10 subatividades dentro de cada
atividade, com o recurso do processo do OUTLINE.

Lembre-se que a durao, custos e outros dados, DA ATIVIDADE, sero a soma dos
mesmos dados DAS SUBATIVIDADES. No se esquea, que na Rede PERT/CPM, as
Atividades Sumarizadoras aparecero normalmente, ligadas as suas Predecessoras e
Sucessoras, mas as suas Subatividades aparecero soltas logo abaixo das suas
respectivas Atividades Sumarizadoras, qual esto vinculadas.

O ltimo grande recurso que o MS-PROJECT
oferece para administrar

meticulosamente as atividades da sua Rede PERT, o recurso de programar a atividade
para uma data especfica, usando a Restrio de Datas (CONSTRAIN TASK). Para
aplicar a Restrio de Datas de uma atividade, selecione-a com o mouse/cursor na tela do
Grfico de Gantt, e depois na Barra de Menus, escolha o menu INSERT (inserir), seguido
do comando TASK INFORMATION...Shift+F2 e a surge a Ficha de Informaes
Adicionais da Atividade, onde voc deve clicar no comando ADVANCED (Informaes
Avanadas).

Com ela voc pode escolher uma data especfica, pr-definida, para controlar o incio ou o
trmino de uma atividade (desde que voc esteja seguro de que a atividade precise iniciar
ou terminar nesta data). Isto poder criar uma folga artificial na sua Rede PERT, um
balo de tempo solto, isto porque uma data fixa se sobrepe ao efeito de
interrelacionamento das atividades.

Como regra geral voc deve deixar o MS-PROJECT
determinar a data de incio ou de

trmino, baseado nos interrelacionamentos que voc mesmo designou para as atividades.
Por outro lado, se voc mover uma atividade, arrastando-a com o mouse no Grfico de
Gantt, o MS-PROJECT
usar ou a restrio SNET ou a SNLT (a seguir explicadas).

Como padro, o sistema entende que todas as atividades so padronizadas para iniciar
numa data o mais cedo possvel, ou seja o padro o cdigo ASAP (As Soon As Possible).
H 8 cdigos dos tipos de restries de datas, disponveis no MS-PROJECT
:

ASAP = (As Soon As Possible), dispara o incio da atividade o mais cedo possvel,
baseado nos outros interrelacionamentos e nas outras restries. Usado para a maioria
das atividades enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar
esta Restrio.

ALAP = (As Late As Possible), dispara o incio da atividade o mais tarde possvel,
baseado nas outras interrelaes e/ou restries. Usado para a maioria das atividades
enquanto estiver montando a Rede PERT. No entre uma data para usar esta Restrio.

151
SNET = (Start No Earlier Than), no inicia a atividade antes da data especificada.
Inicia a atividade na data especificada ou aps ela. Use-a quando uma atividade NO
PODE INICIAR ANTES de uma data especificada. Quando voc entra uma Data de Incio
da Atividade, automaticamente o sistema assume esta data como tipo SNET.

SNLT = (Start No Later Than), no inicia a atividade aps a data especificada. Inicia a
atividade na data especificada ou antes dela Use-a quando uma atividade deve iniciar
por volta de uma data especificada.

MSO = (Must Start On), inicia a atividade na data especificada. Use-a quando voc
precisa que uma atividade comece especificamente numa certa data.

FNET = (Finish No Earlier Than), no termina a atividade antes da data especificada.
Use quando uma atividade no pode terminar antes de uma data especificada. Quando
voc entra uma data de trmino de uma atividade, o sistema assume automaticamente
esta data como FNET. o mesmo que, na pratica, terminar a atividade na data
especificada ou aps a data informada inicialmente.

FNLT = (Finish No Later Than), no termina a atividade aps a data especificada. O
mesmo que terminar a atividade na data especificada ou antes desta data. Use quando
uma atividade deve terminar por volta de uma data especificada.

MFO = (Must Finish On), termina a atividade na data especificada. Use quando voc
precisar que uma atividade termine especificamente numa certa data.

As opes ASAP e ALAP so os cdigos mais recomendveis, pois com eles o sistema
pode programar e reprogramar as atividades com relativa flexibilidade em relao s
suas atividades antecessoras e sucessoras. Todas as demais opes amarram o incio ou
o fim da atividade a uma data especifica, limitando a flexibilidade do sistema
automaticamente calcular sua programao de datas, bem como limitam a habilidade do
MS-PROJECT
em nivelar recursos com sobre-alocao e, se uma Restrio de Datas

conflitar com um interrelacionamento de uma atividade, a Restrio superestima este
interrelacionamento. Porisso as opes SNET, SNLT, MSO, FNET, FNLT e MFO, podem
e devem ser usadas, mas com o usurio entendendo e controlando as repercusses que
acarretaro nos clculos do sistema. Tratar-se-a de um efeito controlado e neste caso
benfico ao gerenciamento do projeto.

Para reverter as Restries voc deve de tempos em tempos verificar se as restries que
voc fez so necessrias. Para isso, estando com o Grfico de Gantt na tela, escolha o
comando TABLE no Menu VIEW e, depois escolha MORE TABLES. Na Caixa de Dilogo
TABLES, selecione o comando Constraint Dates e depois clique no boto Apply. O
MS-PROJECT
substitui as colunas na tabela do Gantt para listar as restries de

datas para suas atividades. Confira-as e confirme se as restries de datas continuam
vlidas.
152

Lembre-se que o LAG, o LEAD, o OUTLINE, e a RESTRIO DE DATAS, so facilidades
que o sistema lhe d para flexibilizar e aperfeioar o seu planejamento de Tempos,
Recursos e Custos. Use-os adequadamente, conforme as instrues que foram dadas
aqui, mas no as use sem antes fazer testes em redes experimentais, pois mesmo o
usurio de Redes PERT/CPM mais habituado deve se acostumar com o sistema da
Microsoft
com uma certa cautela, em vista da capacidade e complexidade dessas opes

aqui citadas, as quais so consideradas avanadas. E como o timo inimigo do bom
no se arrisque a se perder no planejamento e no controle por usar inadequadamente
estas opes, que so excelentes quando se tem um bom domnio do sistema.

Muito bem, agora que, basicamente, j entramos com a nossa Rede Pert/CPM, ento
vamos salv-la num arquivo, para no perdermos nada e podermos depois fazer os
ajustes e alteraes que se faam necessrias. Clique no menu FILE e depois no comando
SAVE AS... seguido do nome que queremos dar ao arquivo (sugere-se um nome
relacionado com o nome do Projeto, seguido da extenso-padro .MPP). Aceite a
sugesto do Wizard, de gravar com BaseLine, como j dissemos antes.

Ateno No esquea de criar, anteriormente, no Gerenciador de Arquivos, uma Pasta
(ou Sub-Diretrio) para arquivar os seus Projetos, pois assim ficar mais fcil gravar
Back-Ups, copias de segurana, posteriormente.

153

Com todas estas providncias, a hora de examinar a Rede Pert/CPM; para isso clique
no menu VIEW e depois no comando PERT CHART. e voc ter a Rede em 100% da sua
viso, caso voc deseje aumentar ou reduzir esta aproximao, clique em VIEW e depois
em ZOOM, assim voc ter uma Caixa de Dilogo para isso. As atividades com o
permetro desenhado em vermelho, indicam o CC-Caminho Crtico.

154

Tudo que estiver na tela pode ser impresso, clicando em FILE e depois em PRINT, ou
clicando em VIEW e depois em REPORTS, e a usando a Caixa de Dilogo abaixo, a qual
requer um duplo clique para cada opo:

155

Por fim no se esquea de manter o seu PERT/CPM permanente e periodicamente
atualizado, o usual fazer uma reviso semanal, para isso use o menu TOOLS
(Ferramentas) da Barra de Menus, em seguida o comando TRACKING (Acompanhando),
e dentro destes, dois comandos bsicos: UPDATE TASKS (Atualizar Atividades) e a
UPDATE PROJECT (Atualizar Projeto).

Para visualizar o Grfico de Gantt (Cronograma de Barras), clique em VIEW e depois
clique em GANTT CHART. Use as Barras de Rolagem para avanar e retroceder no
tempo, que est definido na barra superior, dividido em meses, semanas e dias.

156

OBS.: Para aumentar ou diminuir a escala do Grfico de Gantt na tela, ou da Rede
PERT, clique nos botes ZOOM IN (ampliar viso) e ZOOM OUT (reduzir viso) na Barra
de Ferramentas, os quais tem a forma de uma lupa.

Anlise, Avaliao e Alterao do Planejamento:

Agora que voc entrou com os dados e montou sua Rede PERT preliminar, s nos resta
acrescentar algumas poucas sugestes a mais, para que voc comece realmente a
gerenciar o projeto com o PROJECT
.

Em primeiro lugar, importante frisar que o que voc ir gerenciar o projeto, ou seja os
tempos, recursos e custos envolvidos na execuo do plano para se alcanar um
determinado objetivo. No seu trabalho fazer consideraes sobre o objetivo do projeto,
e o PROJECT
cumpre a funo dele, em lhe ajudar nesta tarefa, facilitando a

administrao do planejamento. Assim sua meta cumprir o plano no menor prazo, com
os menores custos, que adviro do menor e melhor uso dos recursos.

Portanto, montada a Rede PERT faa diversas avaliaes e altere o que acha necessrio
para maximizar a eficcia do plano, procure nesta hora enxergar quais atividades podem
ser sobrepostas com o LEAD TIME, que interrelacionamentos podem ser feitos com o
LAG TIME, que data e prazos podem ser amarrados com a RESTRIO e o
MILESTONE.

Procure tornar a Rede menos detalhada para no ficar confusa, mas use a
SUMARIZAO (OUTLINE) para indicar e visibilizar detalhes amplamente. Nesta
157
ocasio use o WBS, criando uma codificao para suas atividades e subatividades,
lembre-se que o cdigo WBS permite at 16 caracteres, onde facilmente voc pode
identificar dados importantes como N da Atividade, N da Subatividade, Responsvel e
N EDT ou EDP (este n EDT ou EDP, independente do WBS, permitir que voc
classifique e separe os grupos de atividades afins). Distribua aos usurios junto a Rede
PERT e o Grfico de Gantt, uma lista dos cdigos WBS e se voc os criar, os cdigos EDT e
EDP, bem como a explicao de cada nome de atividade, os quais provavelmente tero
que ser em muitos casos muito abreviados na sua descrio.

Outro recurso para detalhar a Rede PERT usar o Grau de Prioridade (PRIORITY), ela
permite ao sistema nivelar melhor os recursos pelo desempate quando houver conflitos no
uso dos recursos. Tambm permite a classificao via seleo do menu TOOLS na Barra
de Menus e depois do comando SORT.

O mais importante ser conferir, alterar e ver, as fichas das atividades clique no
menu VIEW, depois no comando MORE VIEWS e a escolha TASK DETAILS FORM.
Esta ficha completa e ainda permite se avanar ou recuar na lista de atividades. Nela
voc pode conferir e fazer toda e qualquer incluso/alterao de dados nas atividades.

Claro que para ter uma viso melhor para fazer estas avaliaes e reavaliaes, voc deve
preferencialmente imprimir o GANTT CHART e o PERT CHART, pois ambos lhe
permitem ter uma viso global mais clara que olhar s na tela do monitor de vdeo.

Envolva os usurios e principalmente os Responsveis por cada atividade, imprimindo
relatrios especficos para cada um deles, como o sistema permite para filtrar a obteno
de REPORTS, de modo que cada envolvido critique as atividades sob sua
responsabilidade ou os usurios em geral tambm, principalmente nos escales mais
altos, bem como a rea financeira no que tange aos custos do projeto.

Entre com os Recursos aps ter revisado e confirmado a programao dos Tempos das
atividades. Da mesma forma, s entre os Custos aps ter entrado com os Recursos e
revisado-os. Isto porque cada aspecto deste (Tempos, Recursos e Custos) tem suas
particularidades e deve ser tratado cuidadosamente e por inteiro, para melhores
resultados. Aps os 3 terem sido incorporados e com tudo integrado, a ento o controle e
avaliao deve ser global e completo.

Se o Calendrio padro do MS-PROJECT
no se adequar ao seu projeto, ou o mais

provvel, voc queira entrar os feriados, horrio de trabalho, etc., ento clique no Menu
TOOLS na Barra de Menus e depois clique no comando CHANGE WORKING

importante que voc adapte o padro do sistema a cada projeto, para isso clique no
Menu TOOLS na Barra de Menus e depois no comando OPTIONS. Nele voc ter outras
opes numa Caixa de Dilogo chamada OPTIONS, a qual tem as seguintes abas:
GENERAL (Configurao Geral de Operaes), VIEW (Configurao dos Parmetros de
158
Exibio), EDIT (Configuraes de Edio dos Dados), SPELLING (Configuraes de
Correo Ortogrfica, que na verso em ingls do sistema pouco til ns brasileiros),
MODULE GENERAL (Especificaes das Opes Gerais para Aplicaes em VB-Visual
Basic), MODULE FORMAT (Especificaes de Fontes e Cores para Aplicaes em VB-
Visual Basic), SCHEDULE (Configuraes dos Clculos de Datas/Tempos),
CALCULATION (Especifica com o Sistema far os Clculos do(s) Projeto(s) ),
CALENDAR (Especifica Ajustes para o Calendrio do Sistema).

H tambm o comando CUSTOMIZE no Menu TOOLS, com os Comandos MENU
BARS... , TOOLBARS... e FORMS... nos quais voc pode especificar preferncias que
controlam as operaes e a aparncia do MS-PROJECT
. Em resumo, com estas duas

opes voc pode ajustar o software da Microsoft
em todos os aspectos e assim ter um

ambiente de trabalho especfico para operar com sucesso e facilidade cada um dos seus
projetos.

159

6. MS 6. MS 6. MS 6. MS- -- -Project verso 98 Project verso 98 Project verso 98 Project verso 98 em em em em
portugus, diferenas da verso em portugus, diferenas da verso em portugus, diferenas da verso em portugus, diferenas da verso em
ingls ingls ingls ingls

o existem difernas fundamentais entre as duas verses em termos de
linguagem, mas cabe ressaltar que a traduo, se de um lado foi bem feita em
termos idiomticos, perde no que diz respeito ao uso do jargo digamos,
clssico, da rea de Project Management (Gerncia de Projetos) no Brasil, onde
tradicionalmente se usou sempre mais o ingls.

Como por outro lado o tcnico e o usurio de um sistema como esse deve, por obrigao
profissional dominar o idioma ingls, pelo menos na parte que lhe permita o uso
tranqilo de qualquer software e mtodos ou tcnicas norte-americanas, ento
recomendvel que o usurio faa uso da verso em ingls, pois ter nela a totalidade dos
termos do linguajar do assunto, e no nomes que s vezes nos remetem a novos conceitos
criados dentro do software especfico da Microsoft mas que no existiro em outras
publicaes do gnero em ingls ou portugus.

nossa opinio, por isso mantemos o Glossrio ao final para que o leitor conhea os
termos tcnicos do sistema e ao mesmo tempo facilite-o no uso do Project em ingls.

N
160

7. Para Alm do Tempo... 7. Para Alm do Tempo... 7. Para Alm do Tempo... 7. Para Alm do Tempo...
administran administran administran administrando tambm recursos e do tambm recursos e do tambm recursos e do tambm recursos e
custos custos custos custos

sar a Tcnica PERT/CPM, sem considerar e aplicar a Tcnica de Administrao
de Recursos e Custos, no chegar em lugar nenhum, quase que fazer do
PERT/CPM um mtodo sofisticado de cronogramar os projetos. criar
Grficos de Gantt ou os populares Cronogramas, para o pessoal da execuo do projeto
pregar na parede com fita durex e muda-lo a cada semana, pois sempre havero atrasos,
e assim ele ser usado mais-ou-menos como uma orientao geral do que deve ser feito e
quem far e quando. S. Mas Gerncia de Projeto assim no funcionar conforme os
ditames do PERT/CPM propalam.

Portanto, NO FAA ISSO! Use sempre a abordagem de Administrao de Recursos e
Custos do PERT/CPM, leia bastante literatura sobre o assunto, mas tenha em mente
que, como sempre salientamos neste livro, tudo se baseia no timo Planejamento (onde
se usa a Tcnica APP), pois a aplicao de Recursos exige muito mais cuidado e viso
ampla do Planejamento, e aplicar o Controle de Custos eleva essa necessidade ao
mximo.

Mas, ao usa-los, com certeza e confiana, voc sentir que ai realmente o seu projeto est
sob controle, pois lembre-se que para executar cada atividade voc tem que dispender
recursos materiais e/ou humanos, os quais as vezes so os mesmos que no mesmo
dia/hora deveriam estar sendo usados noutras atividades, e voc (se for precipitado no
seu plano) s perceber isso no momento da execuo, e ai? O que fazer? Registrar o
atraso e indicar uma nova data de trmino? E o resto do projeto como que fica? Some
cada caso deste e imagine a data final aonde ir parar!

Isso tudo para no falar dos Custos, esse ento para cada atraso destes acima, onde alm
do atraso no tempo, houve um acumulo e mal uso de recursos, o dispndio de dinheiro
aumenta e aumenta, e se tem algo finito num projeto o DINHEIRO! Por isso,
independente do controle de custos feito pela rea contbil/financeira da empresa ou do
setor de administrao do projeto, voc enquanto Gerente do Projeto deve
obrigatoriamente, criar o seu mdulo de Custos (o qual depender fundamentalmente da
existncia dos seus mdulos anteriores de Tempos e Recursos).

U
161
A gesto da Alocao dos Recursos de um Projeto provavelmente o que mais tem
recebido ateno dos desenvolvedores de software e autores de livros sobre o assunto, pois
a inflao, os juros altos, a dificuldade na obteno do dinheiro, a privatizao e com ela o
fim dos projetos a fundo perdido, etc., causam cada vez mais que este aspecto da APP e
do PERT/CPM sejam mais usados e melhor usados.

Mas talvez uma das causas principais seja na disponibilidade cada vez maior de
facilidades e sofisticao no processamento eletrnico por microcomputadores, redes
PERT/CPM de tamanho cada vez maior, o que de fato justifica este aumento no uso do
Mdulo de Gerncia de Recursos, pois fato que fazer esta administrao ou seja alocar
e nivelar os recursos muito difcil manualmente, e os softwares mais antigos no o
faziam de forma fcil nem mesmo muito eficazmente, e agora softwares como o MS-
PROJECT o fazem de formas cada vez mais amigvel mas com incremento na
capacidade de processamento, pois nivelamento ou como outros dizem, nivelao, de
recursos, tem que ser feita normalmente umas 2 ou 3 vezes por semana, e na mo como
antigamente, humanamente um desastre e quase impossvel.

A elaborao de uma Rede PERT/CPM a qual produz uma programao de datas e
prazos detalhada, limitada na sua aplicabilidade e vantagens, no sentido de que as
disponibilidades de recursos no sejam consideradas no processo de programao de
datas/prazos. Neste modo de elaborao da Rede, assumido implicitamente que a
disponibilidade de recursos ilimitada e que somente restries tecnolgicas (ou sejam,
as restries de precedncias e dependncias) afetam as datas de incio, meio e fim.

Uma conseqncia disso, que a Rede PERT/CPM mesmo que super-detalhada, no ser
realstica, pois somente o fator TEMPO foi considerado nos seus clculos, por isso s
vezes dizemos que uma rede PERT bonita s serve para enfeitar paredes e os usrios se
afastam cada vez mais de ns, Gerentes do Projeto, para obter informaes sobre o
andamento real do Projeto.

Mas de fato aplicar as restries de Recursos aos Tempos, uma tarefa bem mais difcil
do que apenas aplicar as restries de Tempo, Rede PERT/CPM do Projeto, e exige
vrios e vrios testes simulados para o Gerente e sua equipe se acostumarem com esta
facilidade opcional do Mtodo.

Outra coisa bsica que deve ser considerada que a viso, a leitura, que se deve fazer dos
prazos e datas extraidos do processamento de uma Rede PERT/CPM elaborada,
bastante diferente quando se usa a Alocao e Nivelamento dos Recursos, pois apenas
como exemplo citamos que o Caminho-Crtico obtido pelo sistema MS-PROJECT para
a sua Rede PERT/CPM diferente substancialmente daquele REAL se voc considerar o
impacto e a influncia da disponibilidade ideal dos Recursos (pelo menos enquanto voc
no atualizar tanto datas e prazos com as precedncias e dependncias na sua Rede
PERT/CPM).

162
Outro ponto importante que a programao de datas e prazos, considerando apenas o
fator Tempo produz sempre uma nica Data-de-Incio-Mais-Cedo para cada Atividade,
enquanto sob os critrios da Alocao e Nivelamento de Recursos, vrias programaes
de Datas de Incio podem existir para cada Atividade, como voc pode observar nos seus
testes com o uso do MS-PROJECT. Para entender melhor isso voc deve analisar
detalhadamente as Folgas das suas Atividades apontadas nos clculos do sistema MS-
PROJECT.

Considerando ento que voc tenha entendido e aplicado as restries de Alocao e
Nivelamento de Recursos aos seus Projetos sob Redes PERT/CPM atravs do MS-
PROJECT, ento agora a hora aplicar as restries e controle dos CUSTOS.

Os primeiros modelos de aplicao de Controle de Custos via PERT/CPM, no fim dos
anos 60 e incio dos 70, eram bastantes simplistas, pois consideravam quase que s a
incluso de um valor de custo para cada atividade em relao a Durao da Atividade, e a
sua somatria do Custo Total do Projeto, e claro mais algumas anlise ao longo da
execuo do Projeto. Depois passou a calcular e administrar o chamado Custo Mnimo
atravs da aplicao de frmulas muito inteligentes que foram desenvolvida e
aperfeioadas ao longo do tempo.

Da mesma forma que com a Alocao e Nivelamento dos Recursos, o Controle de Custos
afetar as Datas-de-Incio-Mais-Cedo, e o Caminho-Crtico, pois obviamente um
Caminho mais custoso ser o que mais Recursos dispende, e ser tambm o prioritrio
para um acompanhamento ou re-planejamento.

Devemos advertir o leitor que h dois problemas que aparecem quando voc passa a
gerenciar Tempos - Recursos - Custos na sua Rede PERT/CPM do seu Projeto:

1) Os dados de Custos e a forma de tratar a informao dos Custos associados aos
Recursos, so diferentes, do ponto de vista da Rede PERT/CPM e aquela dos
controles de Custos tradicionais no sentido contbil, de Centros-de-Custos, etc.
Assim o problema para o Gerente do Projeto que a obteno de informaes tanto
para a modelagem e montagem da Rede como principalmente para a sua
manuteno e atualizao dos dados, ser mais ou menos difcil dependendo da
empresa, mas com certeza no ser fcil nem automtica.

2) Outrossim os Usurios da Rede PERT/CPM e dos demais Relatrios do MS-
PROJECT, tendero a enfocar quase que apenas a informae sobre o aspecto
Programao de Datas/Prazos, no se detendo muito nas implicaes dos fatores
das Restries de Recursos e Custos. Isso agravado at pelo fato de que a maioria
dos usurios provavelmente est mais acostumada com os Relatrios e Telas do
MS-PROJECT no que tange aos TEMPOS.

163
Mas o mais grave e problemtico, que devemos alertar com firmeza o leitor, que
JAMAIS o Controle de Recursos e Custos ser eficaz e til num projeto, e mesmo
podemos dizer, de aplicao vivel, diz respeito ao Nivelamento do prprio planejamento
de TEMPOS das Atividades e suas Duraes, pois uma Rede PERT/CPM pode ser
desnivelada nos seus Tempos, se for s para controle de Datas e Prazos, mas se entrar o
Controle de Recursos e Custos, o desnivelamento dos Tempos nas Atividades, tornar
invivel a sua Administrao (de Recursos e Custos) pois as Atividades sero
desniveladas na utilizao dos Recursos e da dos Custos. Isso o que voc deve observar
mais firmemente.

164

7.1. Administrando Recursos com 7.1. Administrando Recursos com 7.1. Administrando Recursos com 7.1. Administrando Recursos com
APP no MS APP no MS APP no MS APP no MS- -- -Project 98 Project 98 Project 98 Project 98

Conceito Conceito Conceito Conceito

RECURSOS so os meios que utilizamos para executar as Atividades, isso compreende,
entre outros, os Recursos de pessoal, seja pessoal funcionrio da empresa
executante do Projeto, seja pessoal contratado para o Projeto durante um prazo fixo
e parcial, que receba pagamento pela Atividade ou conjunto de Atividades, outro por
todo prazo do Projeto at o final, recebendo periodicamente (semanal ou
mensalmente), h tambm o Recurso de uso de mquinas e equipamentos, prprios
(nesse caso lanado valor da sua taxa de utilizao) e os alugados ou comprados
para o projeto, e h os materiais de consumo de uso direto ou indireto, existem os
Recursos de servios de empresas prestadoras de diversos tipos de servio tambm.
Por fim existe o rateio de diversas despesas de Recursos que so originalmente
uso/gasto da empresa, mas parcialmente usadas pelo Projeto, como Luz, gua,
Telefone, Fax, Copiadora, Aluguel de Imvel, Vigilncia, impostos, etc. Tudo so
recursos.

Aplicao Aplicao Aplicao Aplicao

A aplicao do conceito de RECURSO no MS-Project98 se caracteriza pela facilitao
no seu gerenciamento, tanto quanto a Alocao, ou seja a definio dos Recursos a
serem usados em cada Atividades, quanto a consolidao global de todos os
Recursos usados em todas as Atividades, de modo a que se possa ver em Telas ou
Relatrios, os quadros demonstrativos de quais recursos sero necessrios por
perodo, independente das Atividades, seja por dia, semana, ms, etc.

E talvez o que gerencialmente mais importante, que ver-se automaticamente o grau
de equilbrio no nivelamento da alocao dos Recursos, ou seja se considerando
verticalmente num dado perodo (dia, semana, etc.) se o que alocamos de Recursos
excede a sua disponibilidade, o que, para sua correo e nivelamento equilibrado,
implica em se alterar a ordem de execuo da Atividade impactante, a reduo do
165
uso do Recurso por hora ou dia, mesmo que prolongando a Durao da execuo da
Atividade.

Por fim a introduo dos Recursos condio sine-qua-non para se fazer o gerenciamento de
Custos do Projeto, o que fundamental e indispensvel, salvo talvez em projetos muito
pequenos ou outros casos especiais. Mas os Custos de um Projeto no podem ser feitos da
forma usual pela contabilidade da empresa, de tal modo que o sistema de planejamento,
programao e controle de projetos que deve propiciar ao Setor Administrativo-Financeiro
da empresa os dados de Custos, o que como j dissemos, s possvel se fazendo antes a
correta definio e alocao dos Recursos, a usar e usados, no Projeto.

Para se introduzir os Recursos que j devem estar definidos antes na processo de definio das
Atividades, o usurio deve entrar os dados, baseando-se no nosso Projeto-Exemplo, o
Projeto da Construo da Casa Prpria, ento temos que

Na Barra de menus clique em VIEW (examinar) e escolha qualquer tela relativa a Recursos
(Resource Graph por exemplo), depois clique em PROJECT na mesma Barra de Menus, e
escolha uma das abas, RESOURCE INFORMATION (informaes sobre recursos) ou
RESOURCE NOTES (notas sobre recursos), e surgiro respectivamente as telas a seguir:

:

166

J para se introduzir, alterar ou examinar CUSTOS, v a Barra de Menus, clique em VIEW (examinar),
escolha uma Tela de Atividades como GANTT CHART por exemplo, mantenha o cursor sobre uma
Atividade, depois clique em PROJECT na mesma Barra de Menus e a h 2 alternativas, TASK
INFORMATION (informaes sobre as atividades) e TASK NOTES (notas sobre as atividades), as
quais esto a seguir para identificao:

Tela do Formulrio de Entrada de Recursos

167

Com os dados entrados e associados a cada Atividade, os Project98 tem diversos meios
de se analisar as informaes sobre Recursos, as duas principais j pr-existentes,
so as 2 seguintes, ambas obtidas no Menu VIEW (examinar):

RESOURCE USAGE (tabela de utilizao dos recursos)

Unassigned 100% 0% R$ 0,00/h R$ 0,00/h R$ 0,00
0h
0. Incio do Projeto 100% R$ 0,00
0h
3.6 Perodo de definio da viabilidade do financiamento 100%
R$ 0,00 0h
4.9 Pagamento da parcela parcial dos servios do arquiteto 100%
R$ 0,00 0h
6.3 Processamento do financiamento na CAIXA 100%
R$ 0,00 0h
6.4 Assinatura do contrato de financiamento com a CAIXA 100%
R$ 0,00 0h
6.5 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA ref. fim da etapa 1 100%
R$ 0,00 0h
6.6 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 1 100%
R$ 0,00 0h
R$ 0,00 0h
6.8 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 2 100%
R$ 0,00 0h
R$ 0,00 0h
6.10 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF (Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 3
100% R$ 0,00 0h
R$ 0,00 0h
100% R$ 0,00 0h
168
R$ 0,00 0h
100% R$ 0,00 0h
6.15 Encerramento da fase inicial do contrato e incio das amortizaes mensais 100%
R$ 0,00 0h
6.16 Obteno do HABITE-SE 100%
R$ 0,00 0h
13. Encerramento Final do Projeto 100%
R$ 0,00 0h
esposa, marido, carro 100% 200% R$ 20,00/h R$ 0,00/h
R$ 6.960,00 344h
1.1 Consulta a corretores e jornais 100%
R$ 1.620,00 80h
1.2 Visitas no bairro desejado 100%
R$ 180,00 8h
4.1 Observao de obras semelhantes perto do terreno 100%
R$ 340,00 16h
9.6 Servios e instalaes de serralharia 100%
R$ 4.820,00 240h
esposa, marido, corretor 100% 100% R$ 30,00/h R$ 30,00/h
R$ 2.430,00 80h
1.3 Negociao e compra 100%
R$ 2.430,00 80h
esposa, marido 100% 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h R$ 10.760,00
530h
1.4 Registro da documentao em cartrio 100%
R$ 2.420,00 120h
2.9 Preparao de Dossi dos Objetivos da Famlia e dos Limites de Tamanho, Padro e Preos
100% R$ 4.820,00 240h
3.1 Escolha de uma agncia prxima a obra 100%
R$ 180,00 8h
3.2 Abertura de conta-corrente 100%
R$ 60,00 2h
4.3 Visita a alguns escritrios de arquitetura para conversa inicial 100%
R$ 820,00 40h
4.6 Avaliao das propostas e definio do arquiteto 100%
R$ 500,00 24h
5.8 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 2 100%
R$ 340,00 16h
12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras com firma registrada 100%
R$ 1.620,00 80h
esposa, marido, filhos 100% 400% R$ 15,00/h R$ 15,00/h
R$ 16.320,00 1.080h
2.1 Avaliao das Necessidades da Famlia 100%
R$ 5.415,00 360h
2.2 Consulta a Livros e Revistas de Arquitetura e Engenharia 100%
R$ 7.215,00 480h
2.3 Visitas a Obras Prximas ao Terreno e Semelhantes a Desejada 100%
R$ 1.815,00 120h
2.5 Discusso do Croqui Preliminar c/ a Famlia 100%
R$ 615,00 40h
2.7 Elaborao de Lista de Necessidades da Famlia 100%
R$ 375,00 24h
4.4 Definio de 3 profissionais para pedir proposta 100%
R$ 255,00 16h
5.6 Anlise crtica pela famlia e devoluo -- 1 100%
R$ 255,00 16h
5.16 Anlise e devoluo pela famlia 100%
R$ 375,00 24h
marido 100% 200% R$ 40,00/h R$ 40,00/h R$ 15.880,00
368h
2.4 Compra de Software para Desenho de Plantas 100%
R$ 680,00 16h
2.6 Elaborao do Croqui Definitivo 100%
R$ 1.640,00 40h
2.8 Elaborao dos Requisitos Construtivos 100%
R$ 1.000,00 24h
3.3 Pedido de financiamento no Setor de Habitao 100%
R$ 80,00 1h
169
3.4 Preparao de conjunto dos documentos pedidos 100%
R$ 1.000,00 24h
3.5 Entrega dos documentos a CAIXA 100%
R$ 120,00 2h
3.7 Esclarecimentos de dvidas e confirmao prvia da viabilidade 100%
R$ 1.640,00 40h
4.5 Pedido de proposta e oramento a partir do dossi 100%
R$ 1.000,00 24h
4.7 Elaborao e assinatura do contrato com o arquiteto 100%
R$ 1.640,00 40h
4.8 Pagamento da parcela inicial dos servios do arquiteto 100%
R$ 80,00 1h
5.10 Anlise e aprovao pelo contratante 100%
R$ 360,00 8h
5.11 Subcontratao do Engenheiro-Projetista/Calculista 100%
R$ 680,00 16h
5.12 Reunio para discusso dos parmetros dos Projetos Eltrico e Hidrulico-Sanitrio
100% R$ 120,00 2h
5.18 Anlise e aprovao pelo contratante 100%
R$ 360,00 8h
5.23 Pagamento final dos servios do arquiteto e engenheiro 100%
R$ 80,00 1h
6.1 Entrega de cpia do Projeto Arquitetnico e das Fichas Tcnicas 100%
R$ 80,00 1h
6.2 Entrega dos Doc. Faltantes 100%
R$ 1.000,00 24h
12.2 Elaborao e assinatura do contrato com o Mestre de Obras 100%
R$ 3.240,00 80h
12.3 Pagamento de Sinal dos Servios 100%
R$ 360,00 8h
12.4 Pagamentos semanais mnimos 100%
R$ 360,00 8h
12.5 Pagamento Final do Contrato 100%
R$ 360,00 8h
esposa, marido, carro, telefone 100% 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h
R$ 2.050,00 40h
4.2 Consultas a amigos etc. que j contrataram bom arquiteto 100%
R$ 2.050,00 40h
arquiteto 100% 300% R$ 100,00/h R$ 100,00/h R$ 53.600,00
525h
5.1 Levantamento topogrfico do terreno 100%
R$ 300,00 2h
5.5 Elaborao do 1.o ante-projeto arquitetnico 100%
R$ 4.100,00 40h
5.7 Elaborao do 2.o ante-projeto arquitetnico 100%
R$ 4.100,00 40h
5.9 Elaborao do projeto arquitetnico definitivo. 100%
R$ 4.100,00 40h
5.11 Subcontratao do Engenheiro-Projetista/Calculista 100%
R$ 1.700,00 16h
100% R$ 300,00 2h
5.19 Emisso da ART e seu registro no CREA 100%
R$ 2.500,00 24h
5.20 Elaborao e entrada na SEMURB da documentao tcnica exigida pela Prefeitura
100% R$ 4.100,00 40h
5.21 Soluo de pendncias e emisso pela Prefeitura do Alvar para Construo 100%
R$ 24.100,00 240h
5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA 100%
R$ 8.100,00 80h
R$ 200,00 1h
geologo 100% 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h R$ 900,00
8h
5.2 Sondagem do terreno 100%
R$ 900,00 8h
operarios, trator 100% 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 170,00
16h
5.3 Limpeza do terreno 100%
R$ 170,00 16h
170
topografo 100% 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h R$ 180,00
8h
5.4 Medio e marcao de limites 100%
R$ 180,00 8h
esposa 100% 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h R$ 150,00
2h
100% R$ 150,00 2h
engenheiro 100% 200% R$ 100,00/h R$ 100,00/h R$ 29.000,00
283h
100% R$ 300,00 2h
5.13 Elaborao do Projeto Eltrico 100%
R$ 4.100,00 40h
5.14 Elaborao do Projeto Hidrulico-Sanitrio 100%
R$ 4.100,00 40h
5.15 Elaborao do Projeto Estrutural 100%
R$ 4.100,00 40h
5.17 Elaborao dos 3 projetos definitivos 100%
R$ 8.100,00 80h
5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA 100%
R$ 8.100,00 80h
R$ 200,00 1h
operarios 100% 300% R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 12.810,00
1.272h
7.1 Montagem do barraco de materiais 100%
R$ 170,00 16h
7.2 Montagem do quarto e WC dos operrios 100%
R$ 170,00 16h
7.4 Construo do muro limtrofe e calada 100%
R$ 410,00 40h
7.7 Fundaes da casa e da edcula 100%
R$ 810,00 80h
8.1 Alvenaria 100% R$ 4.810,00
480h
8.2 Lages 100% R$ 810,00
80h
8.6 Instalaes eltricas bsicas 100%
R$ 2.410,00 240h
8.7 Contrapisos 100% R$ 2.410,00
240h
8.8 Argamassa final na alvenaria 100%
R$ 810,00 80h
mestre-de-obras 100% 100% R$ 18,00/h R$ 18,00/h R$ 162,00
8h
7.3 Locao da casa e da edcula 100%
R$ 162,00 8h
eletricista 100% 200% R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 2.185,00
432h
7.5 Instalao do ponto de entrada da energia 100%
R$ 45,00 8h
8.5 Instalaes bsicas hidrulico/sanitrias 100%
R$ 1.205,00 240h
9.4 Instalaes eltricas finais 100%
R$ 805,00 160h
11.2 Instalaao de lustres 100%
R$ 85,00 16h
11.5 Instalao de Chuveiros 100%
R$ 45,00 8h
encanador 100% 100% R$ 7,00/h R$ 7,00/h R$ 1.820,00
256h
7.6 Instalao do ponto de entrada da gua 100%
R$ 63,00 8h
8.3 Caixas d' gua 100% R$ 63,00
8h
8.4 Telhados e calhas 100%
R$ 567,00 80h
9.3 Instalaes hidrulico/sanitrias finais 100%
R$ 1.127,00 160h
171
azulegista 100% 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h R$ 2.892,00
240h
9.1 Instalao de Pisos e Azulejos 100%
R$ 2.892,00 240h
pedreiro 100% 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 1.980,00
392h
9.2 Massa-Corrida 100% R$ 805,00
160h
10.1 Construo da Piscina 100%
R$ 805,00 160h
10.2 Construo da churrasqueira 100%
R$ 165,00 32h
11.9 Instalao do sistema de drenagem no terreno 100%
R$ 205,00 40h
carpinteiro 100% 100% R$ 8,00/h R$ 8,00/h R$ 1.288,00
160h
9.5 Servios e instalaes de carpintaria e marcenaria 100%
R$ 1.288,00 160h
marceneiro 100% 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h R$ 1.932,00
160h
9.5 Servios e instalaes de carpintaria e marcenaria 100%
R$ 1.932,00 160h
chaveiro 100% 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h R$ 810,00
80h
9.7 Servios e instalaes de chaveiro 100%
R$ 810,00 80h
vidraceiro 100% 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h R$ 615,00
40h
9.8 Servios e instalaoes de vidraceiro 100%
R$ 615,00 40h
pintor 100% 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h R$ 1.215,00
80h
11.1 Pintura geral da casa e da edcula 100%
R$ 1.215,00 80h
fornecedor 100% 200% R$ 50,00/h R$ 50,00/h R$ 4.650,00
88h
11.3 Instalao de ar-condicionado 100%
R$ 1.250,00 24h
11.4 Instalao de ventiladores de teto 100%
R$ 1.250,00 24h
11.6 Instalao de portas de box 100%
R$ 450,00 8h
11.7 Instalao de porteiro-eletrnico 100%
R$ 450,00 8h
11.8 Outras instalaes de dispositivos utilitrios 100%
R$ 1.250,00 24h
jardineiro 100% 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h R$ 405,00
80h
11.10 Servio de jardinagem 100%
R$ 405,00 80h
faxineiro 100% 100% R$ 3,00/h R$ 3,00/h R$ 75,00
24h
11.11 Limpeza final 100% R$ 75,00
24h
GERENTE PROJ 100% 0% R$ 80,00/h R$ 80,00/h R$ 0,00
0h

RESOURCE SHEET (folha de recursos)

esposa, marido, carro e 100% R$ 20,00/h
R$ 0,00/h R$ 20,00 Prorated Standard
esposa, marido, corretor e 100% R$ 30,00/h
esposa, marido e 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h
R$ 20,00 Prorated Standard
172
esposa, marido, filhos e 100% R$ 15,00/h
marido 100% R$ 40,00/h R$ 40,00/h
esposa, marido, carro, telefone e 100% R$ 50,00/h
arquiteto a 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h
geologo g 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h
operarios, trator o 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h
topografo t 100% R$ 20,00/h R$ 20,00/h
esposa e 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h
engenheiro e 100% R$ 100,00/h R$ 100,00/h
operarios o 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h
mestre-de-obras m 100% R$ 18,00/h R$ 18,00/h
eletricista e 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h
encanador e 100% R$ 7,00/h R$ 7,00/h
azulegista a 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h
pedreiro p 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h
carpinteiro c 100% R$ 8,00/h R$ 8,00/h
marceneiro m 100% R$ 12,00/h R$ 12,00/h
chaveiro c 100% R$ 10,00/h R$ 10,00/h
vidraceiro v 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h
pintor p 100% R$ 15,00/h R$ 15,00/h
fornecedor f 100% R$ 50,00/h R$ 50,00/h
jardineiro j 100% R$ 5,00/h R$ 5,00/h
faxineiro f 100% R$ 3,00/h R$ 3,00/h
GERENTE PROJ G 100% R$ 80,00/h R$ 80,00/h

Consideraes Consideraes Consideraes Consideraes

TCNICAS PRTICAS PARA SE ATRIBUIR CUSTOS S ATIVIDADES E
AOS RECURSOS

Para o Gerente de Projeto, Custo um aspecto importante da Programao e
Controle de Datas e Prazos do Projeto. Por exemplo, atribuies, definies, de
Custos podem determinar o quo rapidamente as Atividades sero completadas e
como os Recursos (como trabalhadores e equipamentos) so usados. Em alguns
173
casos, o sucesso de um projeto pode ser medido pelo quanto os Custos finais do
Projeto coincidem com as previses do Planejamento e do Oramento.

Quando se atribuem, se definem, os Custos (tais como salrios, impostos, e custos
de materiais e equipamentos) aos seus Recursos e Atividades, pode-se
continuamente avalia-los e controla-los. Para entrar os valores e dados de Custos no
Projeto, pode-se...

1. Estabelecer um Oramento de modo a que se conhea exatamente para
onde est indo o dinheiro do Projeto

1. Controlar o gasto previsto dos Custos, de modo a que se possa programar
as datas de pagamento e tambm saber quando elas devem ser
desembolsadas

1. Examinar o Custo Total de cada Atividade ou do Projeto inteiro, de modo
a se fazer os ajustes necessrios para mant-lo dentro do orado

1. Poder-se acessar rapidamente informaes especficas de Custo em
qualquer estgio do Projeto.

Usando estas informaes pode-se tambm:

A) Examinar os Custos dos Recursos materiais de qualquer Atividade,
verificando o Custo por Atividade
A) Verificar o Custo Total do Projeto, ou a situao atual dos Custos,
examinando o Custo por Projeto
A) Verificar o Custo Total de uma Fase do Projeto, examinando o Custo
Total das Atividades Sumarizadoras
A) Prever o Custo necessrio para completar uma Atividade, verificando os
Custos Restantes
A) Ter os registros para os planos oramentrios dos projetos futuros

H diferentes maneiras de se atribuir Custos, dependendo do tipo de Custo que
necessrio controlar.:

I. Se for necessrio basear os Custos de certas Atividades em salrios ou
no pagamento de taxas percentuais sobre os seus Recursos, pode-se atribuir
valores ou taxas percentuais normais ou extraordinrias aos seus Recursos,
pode-se definir taxas percentuais regulares e acima do previsto aos
Recursos do Projeto, antes que se defina a sua real utilizao numa
Atividade. Fazendo isso no MS-Project98 ele pode calcular o Custo da
Atividade, multiplicando as taxas percentuais especificadas pela Durao
prevista para a Atividade
174
I. Para se incluir pagamentos crescentes ou decrescentes para os Recursos
na programao de datas e prazos do Projeto, pode-se definir at 25 nveis
de taxas percentuais diferentes e decidir a data em que cada taxa
percentual ser utilizada
I. O sistema contempla tambm o fato de que os Recursos do Projeto
podem ser utilizados em vrias Atividades que requeiram bases diferentes
de taxas percentuais para cada Recurso, de forma que se possa selecionar a
taxa percentual correta para cada Atividade definida/designada
I. Se for necessrio lanar Custos contabilmente de modo nico ou
peridico, pode-se atribuir um Custo diretamente relacionado a cada
Atividade. O MS-Project98 incorporar este Custo com qualquer Custo
baseado em taxa percentual quando estiver calculando o Custo total de uma
Atividade
I. Se for necessrio que se entre com os Custos de materiais que sejam
baseados em preo unitrio, pode-se atribuir um Custo por utilizao para o
Recurso material, antes de alocar este Recurso a uma Atividade. Quando se
definir a quantidade de unidades que sero usadas, o MS-Project98
calcular o Custo Total do material pela multiplicao do preo base
unitrio pr-definido e pelo valor da porcentagem das unidades definidas.

TCNICAS PRTICAS PARA ANALISAR OS CUSTOS DO PROJETO

H uma boa quantidade de razes para examinar detida e atentamente os Custos
do Projeto periodicamente. Por exemplo, verificando os detalhes das Atividades e
dos Custos dos Recursos, pode-se:

Manter o foco nos Custos de cada Atividade para gerenciar
meticulosamente o Projeto
Sempre se utilize nos Relatrios e Telas, das informaes de Custos das
Atividades e do Projeto como um todo
Avalie individualmente e em grupo, os Custos dos Recursos

O MS-Project98 prov diferentes maneiras para se examinar detalhes especficos
de Custo. Por exemplo, se for necessria a verificao de:

De que maneira, a definio dos Custos dos Recursos, e os Custos fixos,
incrementam os gastos de uma Atividade em particular, pode-se ver
tambm os Custos por Atividade
Quanto dinheiro est sendo gasto no trabalho normal e no extraordinrios
(horas-extras), ou os custos unitrios de utilizao de servios e empreitas,
pode-se tambm ver os Custos por Recurso.
Independentemente se o Projeto est se mantendo dentro do Oramento,
pode-se ver o Custo Total do Projeto como um todo.
175

TCNICAS PRTICAS PARA GERENCIAR CUSTOS E O FLUXO-DE-CAIXA

Quando definindo e alocando Custos aos Recursos e Atividades, pode-se determinar
como eles sero acumulados. Se o fluxo-de-caixa no Projeto um fator crtico (e via
de regra o !), pode-se querer alterar a maneira como os Custos so acumulados em
Atividades individuais, para garantir que os Custos de uma Atividade ocorrem
quando h caixa para paga-los. Exceto pelos Custos de Recursos que so utilizados
uma vez e pagos uma vez, o qual sempre acumulado no incio da Atividade, o
padro do MS-Project98 lanar os Custos pelo mtodo Pr-Rata
21
, assim a
acumulao dos Custos baseada numa porcentagem da execuo e completao da
Atividade e distribudo ao longo da sua Durao. De qualquer modo, pode-se
tambm:

Acumular o Custo de uma Atividade desde quando ele se inicia, mesmo
que tenha-se de pagar um valor de total-geral antes que o trabalho se inicie
Acumular o Custo de uma Atividade at quando ela termina, mesmo que
o valor for pago antes do trabalho ser terminado

Voc pode usar o MS-Project98 para monitorar o fluxo-de-caixa do Projeto. Assim
que for montada a programao de datas e prazos do Projeto, pode-se elaborar
cenrios do tipo what-if...
22
para analisar o Projeto, ajustando Recursos, e ento,
revisando o efeito das alteraes nos Custos e na sua programao de datas e
prazos. Pode-se determinar quanto custar para terminar uma Atividade.
Conseguindo saber os custos aproximados para certas Atividades, ajudar a
elaborar um registro histrico dos custos ocorridos, o qual poder ser usado para se
fazer melhores estimativas de Custos nos futuros Projetos.

O Custo de completar cada Atividade inclui o Custo de qualquer Recurso
trabalhando numa Atividade e quaisquer despesas adicionais, tais como despesas
de material, valores de servios, empreitas e outras despesas fixas. Manter o
controle e o registro destes Custos no MS-Project98 ajuda no gerenciamento do
Projeto de vrios modos:

21
Verbete: pro rata [Lat., 'em proporo'.] 1. Pagando ou recebendo cada um a parte que l he toca num
ratei o. - Fonte: Di ci onri o Aurl i o El etrni co.
22
NA = esta expresso i ngl esa i ndi ca a tcni ca da montagem de si mul aoes e al ternati vas de ao,
di ferentes entre s, vi sando uma tomada de deci so anteci pada a um/uns aconteci mento/s futuro/s.
176
Se entra-se com as informaes do Custo Inicial para os Recursos e
Atividades, j no incio do projeto, pode-se predizer, individualmente, o
Custo Total, das Atividades, Recursos, Fases do Projeto, e o Projeto inteiro.
Se entram-se os Custos atualizados assim que as Atividades forem sendo
terminadas, pode-se gerenciar as Atividades e os Recursos necessrios para
completar o Projeto no Prazo e no Oramento.

Quando os Custos globais do Projeto esto excedendo o Oramento Previsto, h
diversas abordagens corretivas para reduzi-lo e gerenciar melhor o fluxo-de-caixa.
Isso pode ser feito, por exemplo, atravs de:

Substituio de Recursos de alto Custo por outros menos dispendiosos
Reprogramar as Duraes e as interelaes das Atividades, de modo a
reprogramar a alocao dos Recursos e assim diminuir o Custo
Reduzir o escopo do Projeto ou das Atividades individualmente, tornando-
os menos ambiciosos e assim menos caros

Dependendo do valor que seja necessrio reduzir, pode-se usar uma combinao de
tcnicas estratgicas para reduzir custos. Por exemplo, para manter o equilbrio do
oramento do Projeto, pode-se por exemplo, reduzir a quantidade de Recursos
alocados para cada Atividade, reduzir o montante da carga de trabalho em outras
Atividades, e combinar tudo isso com o alvio do impacto de Custo de algumas
Atividades, combinando sua execuo com outras, incorporando duas atividades ou
mais em uma. Se o Custo do Projeto mais importante do que outras metas, pode-
se tambm reduzir o escopo do projeto eliminando-se Atividades ou reduzindo a
carga de trabalho em vrias Atividades.

177

7.2. Administrando Custos com APP 7.2. Administrando Custos com APP 7.2. Administrando Custos com APP 7.2. Administrando Custos com APP
no MS no MS no MS no MS- -- -Project 98 Project 98 Project 98 Project 98

Conceito Conceito Conceito Conceito

O PERT/CPM foi desenvolvido inicialmente como um sistema de planejamento,
programao e controle de TEMPOS, dado que os Projetos tem uma caracterstica
totalmente diferente de consumir dinheiro, dificultando de certo modo a
contabilizao dos gastos nele despendidos, porque tudo est relacionado com a
execuo dos trabalhos e o fator durao das atividades, de tal modo que no se
consegue usar as mesmas regras, rotinas e planilhas de apropriao das despesas
normais de uma empresa ou entidade parecida.

Assim, aps alguns anos, outra equipe de especialistas, se debruou sobre a necessidade
que de qualquer modo existe, e muito, de se controlar os dispndios de valores
financeiros ocorridos num Projeto, e criaram o PERT/CUSTO, que so um conjunto
de procedimentos e frmulas matemtico/estatsticas que permitiram da em
diante se planejar o oramento do Projeto e medir/registrar a sua execuo, tudo
perfeitamente ajustado e relacionado aos conceitos de TEMPO do PERT/CPM.

De fato isto era necessrio porquanto o fator CUSTO, o qual advm primeiro da definio
dos RECURSOS necessrios a execuo de cada Atividade, pois sem os Recursos
no teramos uma unidade para relacionar percentual e proporcionalmente os
valores previstos e realizados, ou seja o fator Custo impacta e muito nos TEMPOS,
portanto no uma questo meramente de se registrar os gastos ocorridos. Como j
lhes dissemos antes, se injetasse mais Recursos e portanto aumentasse os Custos, o
Tempo de execuo diminuiria e assim por diante.

O objetivo da anlise do processamento de Recursos & Custos, pelo PERT/CUSTO o de
que se determine para cada Atividade e para o Caminho Crtico e para o Projeto
Total, o chamado CUSTO TIMO DE EXECUO, o qual logicamente est ligado
ao Tempo timo do Projeto. Se o Tempo do Projeto for acelerado, vai se aumentar os
Custos e acabar se chegando ao Crash-Point (custo superior ao normal), se o
Tempo de execuo da Atividade e/ou do Projeto for inverso ou seja desacelerado, o
custo tambm ir se elevando na mesma proporo, o Tempo normal de execuo do
178
Projeto causa tambm um Custo normal. O grfico
23
a seguir ajuda a entender a
questo.

R$
TEMPOS
Ca
Cn
Cot
ta tn tot
A
N
O
APROXIMAO
LINEAR
CUSTOS DIRETOS

Onde, Ca = custo acelerado, Cn = custo normal, Cot = custo timo, A = acelerado, N =
normal, O = timo, ta = tempo acelerado, tn = tempo normal, tot = tempo total.

Aplic Aplic Aplic Aplicao ao ao ao

A aplicao do Project98 para processar as informaes de Custos no tem na operao
do sistema a sua dificuldade, o que a nossa experincia informa que Recursos e
Custos so 2 informaes que o Gerente de Projeto e sua equipe tem que procurar
delegar, quanto a obteno e a anlise, porque so informaes tcnicas especficas;
assim Recursos e Custos devem ser cuidado pelos Responsveis do Setor
Administrativo/Financeiro, os quais tem melhores condies de informar com
segurana sobre estes dois casos bem como atualiza-los.

Depois de introduzida e conferida a informao no sistema pelo Setor
Administrativo/Financeiro, que o GP pode levar essas informaes aos usurios
envolvidos na execuo do Projeto diretamente, a eles cabe a utilizao destas
informaes para fazer eventuais mudanas no plano, tanto para acelerar ou
desacelerar a velocidade do plano ao longo do Tempo, bem como sugerir mudanas
na alocao de Recursos, o que impacta nos Custos.

23
Fonte: l i vro Pl anej amento com PERT/CPM de Henri que Hi rschfel d, edi tora Atl as, 7 ed., 1982.
179

Mas a necessidade de que os dados sejam corretssimos a nvel de quantos profissionais
esto efetivamente alocados no Projeto, s quem opera a Folha de Pagamento tem
os dados corretos, ou quanto custa uma xerox tambm s quem contabiliza as
despesas e controla a compra e o consumo dos materiais de escritrio, identicamente
para se saber dados sobre compra de equipamentos, aluguel de mquinas, para o
Projeto, bem como o valor do rateio do aluguel do escritrio por dia, etc., etc., s o
responsvel pelo Setor Administrativo/Financeiro, ou quem de direito no caso de
Projetos no executados em firmas ou empresas.

No se esquea: CUSTO o fator mais claramente condicionante da VIABILIDADE pr e
ps incio do Projeto, sem sabermos o Custo Total do Projeto no h como saber se
podemos dar partida a ele. Por isso o seu correto lanamento na Rede PERT no
Project(c)98 crucial e urgente, apenas no h como faze-lo sem antes gerar mais
corretamente ainda, as informaes de TEMPOS e de RECURSOS.

Consideraes Consideraes Consideraes Consideraes

Pode-se dizer que o Gerenciamento do Projeto sugere uma comparao com um
tringulo, conforme a figura a seguir, porque o controle do Gerenciamento do Projeto
alcanado firmemente quando Custos, Datas & Prazos, e Objetivos Tcnicos (o
escopo alvo do projeto) esto consistentemente documentados, realisticamente
obtidos, e gerenciados ponderadamente.

CUSTOS CUSTOS CUSTOS CUSTOS
PROGRAMAO PROGRAMAO PROGRAMAO PROGRAMAO
DE DATAS & DE DATAS & DE DATAS & DE DATAS &
PRAZOS PRAZOS PRAZOS PRAZOS
OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS
TCNICOS TCNICOS TCNICOS TCNICOS

O processo do planejamento deve resultar em que a maior parte do Projeto possua
um claro e firme sentido de conter dados de Custos, de Programao de Datas &
Prazos, e Objetivos Tcnicos, que o objetivo maior do Projeto. A consolidao
destes 3 aspectos deve ser obtida com preciso desde o incio.

180
Os objetivos tcnicos do Projeto devem derivar de um claro entendimento advindo de
uma correta Anlise da Conceituao do Projeto. Os Custos do Projeto devem ser
realistas e a verba disponvel. A Programao de Datas & Prazos deve ser factvel e
compatvel com as caractersticas da empresa.

Devem ser feitos estudos no envolvidos com a atividades fim do negcio,
harmonizando desempenho tcnico, programao de datas e prazos, e custos, os
quais devem ser usados para ajustar os parmetros do projeto, para que eles
possam se adaptar s prioridades organizacionais determinantes do Projeto. A
realidade e a preciso com que for tratada a determinao destes 3 parmetros (o
Tringulo do Gerenciamento) do Projeto, podem encaminhar grandemente a
obteno de sucesso, ou a ocorrncia do fracasso do Projeto.

Tentar acelerar a execuo do Projeto, abreviando suas Datas e Prazos, resulta
geralmente no aumento de riscos para o Projeto. Se for o caso, tcnicas inovadoras
devem ser usadas para conseguir a compresso dos prazos sem criar riscos
inaceitveis bem como impacto negativo na qualidade.

Sem reduzir o escopo do Projeto, ou sem tentar metodologias radicais de
desenvolvimento, o que no recomendvel, a Programao de Datas e Prazos do
Projeto pode muitas vezes ser comprimida at no mximo 20%, adotando-se o
mtodo do paralelismo das Atividades, e adicionando-se pessoal de forma
controlada.

Um tpico ambiente de Projeto usualmente envolve presses para adicionar mais
escopo, acelerar a execuo, e diminuir os Custos. Todavia, mudanas no escopo do
Projeto, e a acelerao da execuo do Projeto, tendem a causar que os Custos sejam
afetados prejudicialmente, causando a sua expanso, como se estivssemos num
balo que enche sem parar, o que vai acabar nos acontecendo?

181

PLANEJANDO E DEFININDO A CONCEITUAO DO PROJETO UM
PROCESSO INTERATIVO

ENTRADA
DEFINIO
DO ESCPO
ANLISE DA
CONCEITUAO
DO PROJETO
IDENTIFICAR
ATIVIDADES
ESTIMATIVA
DE CUSTOS
EQUIPE DE
PLANEJ. DO
PROJETO
RECONCILIAR
CUSTOS E
LIMITAES
DE DATAS &
PRAZOS
ESTIMATIVA
DA PROGRAM.
DE DATAS &
PRAZOS
PLANO
BSICO
REALISTA
SADA
RETROALIMENTAO INTERATIVA PARA DEFINIR O ESCPO VIVEL

A definio do escopo do Projeto comea com o entendimento da conceituao feita
pelos usurios e clientes do objetivo do Projeto. A compreenso destes pr-requisitos
envolve fazer julgamentos sobre objetivos que se quer alcanar. Muitas vezes esta
anlise deve considerar uma viso to ampla e segura que deve envolver aspectos
no considerados pelo usurio e pelo dono do Projeto. O Gerente e a Equipe do
Projeto deve colaborar para garantir que o resultado do Projeto promova uma real
melhoria no dia a dia do usurio, sua vida e seus negcios.

Depois que a anlise da conceituao do Projeto resultou na definio do escopo
tcnico do Projeto, a definio da Programao de Datas e Prazos, e a definio de
Custos, podem ser trabalhadas e refinadas. A programao das datas e prazos do
Projeto, e os Custos do Projeto, podem ser estimados sem um grau de certeza muito
alto, tanto quanto aquele inerente a definio do escopo tcnico, ou seja pode e deve
haver um equilbrio entre eles. As estimativas de Prazos e Datas, bem como as de
182
Custos, devero ser reconciliados, e iro requerer definies de dados acerca de tipos
de trabalhadores envolvidos, disponibilidades, taxas e porcentagens, sabendo-se
quem far o trabalho, de maneira que devero haver definies assumidas pelo
pessoal administrativo. Quando os dados sobre estes aspectos de Tempos e Custos
estiverem definidos, o dono do Projeto dever referenda-los para que o Plano
Bsico Realista seja estabelecido.

Muitas vezes estabelecer-se o plano bsico do Projeto um processo interativo
envolvendo um nmero sucessivo de aproximaes, antes que o Plano Bsico seja
disponibilizado. A primeira verso do plano normalmente resultar num Projeto
que ser muito custoso e muito demorado, isso ocorrer se a anlise da conceituao
foi bem feita, por incrvel que parea, enquanto que quando tal no ocorre resulta
numa viso mais otimista e vivel, porque no considerou todas as variveis e
exigncias do projeto, o popular quebra-galho, mesmo que imperceptvel e
involuntrio.

Uma anlise realista e rigorosa, reconciliando as estimativas de Datas & Prazos e
de Custos necessria para se estabelecer um Plano Bsico Realista que contenha
um mapa prtico que leve ao sucesso do Projeto.

183

8. GERENCIANDO O PROJETO COMO 8. GERENCIANDO O PROJETO COMO 8. GERENCIANDO O PROJETO COMO 8. GERENCIANDO O PROJETO COMO
UM SISTEMA FECHADO UM SISTEMA FECHADO UM SISTEMA FECHADO UM SISTEMA FECHADO

maneira mais segura de realmente se controlar o Projeto trata-lo como
um sistema fechado. Isso indica para que se coloque o Projeto numa
caixa e ento controlar o que entra e o que sai da caixa. O sistema fechado
deve comunicar cada elemento do tringulo de gerenciamento do Projeto. Cada
elemento do tringulo deve ser tratado como um Plano Bsico e ento cada mudana
deve ser controlada e gerenciada metodicamente. No se consegue parar de
modificar um Plano de Projeto, isso por que ele vivo e ativo, mas se no se
gerencia-lo metodicamente, o Projeto ficar fora de controle. No se surpreenda se
for uma verdadeira luta para se manter o controle das datas e prazos, custos, e a
execuo das atividades.

SISTEMA
FECHADO
SEU PROJETO
TRABALHO
EXECUTADO
TRABALHO +
MATERIAIS
MEDIO RELACIONADA
COM
DATAS & PRAZOS +
ORAMENTO - BSICOS

Muitos ambientes de Projeto so to instveis, turbulentos at, que voc tem que
trabalhar muito para controlar o Projeto como um sistema fechado. Isso significa
que voc precisa gerenciar o escopo, custos e programao de datas e prazos, de tal
modo que voc compreenda e possa genericamente quantificar qualquer coisa que
A
184
altere o avano do Projeto. O caminho primrio para fazer isso por vrias formas
de controles bsicos.

O escopo do Projeto precisa ser definido claramente num documento ou
especificao, e ento qualquer mudana a este documento precisa ser incorporada
no plano do Projeto cuidadosamente. A estimativa de Custos, os Oramentos do
Projeto, e a Programao de Datas e Prazos (com o comprometimento associado das
horas de trabalho e recursos gastos) precisa ser lanada no Plano Bsico de modo a
se ter sempre um padro para ser usado como medida de comparao.

Voc precisa ser capaz de medir o trabalho que est sendo realizado no Projeto em
termos de valores monetrios e horas trabalhadas, e a produtividade que se
depreende do Projeto, em porcentagens de avano, e em Atividades completadas.
Sem um Plano Bsico estvel e a medio das entradas e sadas, o Projeto no
poder ser mensurvel e controlvel.

Em Projetos de propores modestas, e em ambientes informais de gerenciamento,
voc precisa desenvolver maneiras inovadoras para regular o plano bsico de
medio de desempenho, e manter o andamento do Projeto estvel o bastante para
permitir um acompanhamento seguro. Em alguns casos, as mudanas no escopo
sero pequenas, de modo que o seu Plano Bsico praticamente permanecer at o
final. Para grandes mudanas no Plano os parmetros bsicos tero que ser
mudados.

Estes so os nossos alertas finais para que voc como Gerente do Projeto ou como
membro da Equipe do Projeto, perceba que o Plano Bsico deve ser rigorosamente
mantido atualizado e coerente com a realidade de modo a realmente controlar a sua
execuo e medir a produtividade e a qualidade dos trabalhos. Novamente
alertamos para no se gerenciar um plano morto aquele que no reflete mais a
realidade e que os envolvidos atualizam por mera formalidade mas no serve para
mais nada e nem como referncia para projetos futuros.

185

9. Lio de Casa... 9. Lio de Casa... 9. Lio de Casa... 9. Lio de Casa... Elaborar um Elaborar um Elaborar um Elaborar um
Projeto com APP no MS Projeto com APP no MS Projeto com APP no MS Projeto com APP no MS- -- -Project98 Project98 Project98 Project98

Recebendo o Problema para analisar

No papel de efetivo ou nomeado Gerente de Projeto, o que vai lhe ocorrer em primeiro
lugar receber um objetivo, ou mesmo apenas uma idia, para analisar visando o
seu gerenciamento. O problema a resolver enquanto Tcnico em APP montar
um Plano de Execuo que viabilize a consecuo do objetivo da forma mais rpida,
econmica em termos de pessoal, material e dinheiro, e que atinja a melhor
qualidade possvel.

Para exemplificar, tomamos um caso real da nossa vivncia recente, qual seja o da
construo de uma casa para mim, meu marido e 3 filhos, aqui na capital do Mato
Grosso do Sul, que tambm tenha acomodaes para receber a visita de parentes e
amigos do sul, sudeste e nordeste, onde temos colegas, amigos e parentes.

Sendo assim aproveitamos este caso real para quase que encerrar o nosso livro, com um
exemplo que aplique todos os conhecimentos e experincias que colocamos ao leitor
at este ponto, tanto em termos de APP como de uso do Project98.

Nestes termos, o dito acima, analisar o problema, o primeiro passo, e o caso da
construo da nossa casa indica outro quesito importante o Gerente de Projeto
deve entender, dominar, o negcio do problema sobre o qual ele dever atuar. No
basta ser um engenheiro civil recm graduado para elaborar o plano de uma
construo, mesmo que de uma simples casa, aplicando a este plano os conceitos da
APP e do PERT, sem ter conhecimentos amplos e razoavelmente profundos sobre o
tipo de caso.

Demos nfase no conceito de AMPLO mais do que no de PROFUNDO, porque a
capacidade do Gerente de Projeto dever ser sempre a de dominar totalmente o
GERAL e ter uma viso genrica mas sempre renovada e atualizada, do
PARTICULAR. Por que? O importante, digamos no caso da construo da casa,
saber como ela deve ser feita, seus passos principais, que tipos de atividades, de
profissionais e de recursos materiais que envolve, o tempo mdio da obra, a
magnitude dos custos e dos problemas que ocorrem, assim por diante, ou seja o
186
velho ditado conhecer de TUDO um pouco e eu acrescentaria SEM PERDER
NADA.

J os aspectos menores, mais detalhados, devem ser obtidos particularmente com cada
responsvel por cada fase/etapa/segmento da obra, de um lado por que ele que tm
a obrigao de conhecer o seu mtier
24
e de outro por que cabe ao GP (e em parte a
sua equipe) ser o nico elemento a ter a viso ampla, geral e aglutinadora de todo o
projeto, e para ter essa viso o GP deve ter uma certa iseno no envolvimento com
problemas particulares, deve ter a capacidade de, mesmo para um problema
especfico, manter o foco amplo para enxergar a soluo num recurso que est
alocado noutra rea (por exemplo). Ento reiterando no aceite gerenciar algo
que voc no conhea bem, ou pea tempo para se ambientar com segurana, que
para assim saber um pouco de tudo e conseqentemente elaborar o planejamento e
a Rede PERT com segurana; mas procure estar sempre observando TODOS os
aspectos especficos, particulares, para ento usar a sua ampla viso generalista e
saber replanejar no sentido de resolver os problemas que sempre e constantemente
surgem.

Desta forma neste caso da construo da casa estes princpios agora propostos se
aplicam bem, pois ns temos um domnio geral do assunto, tanto no aspecto terico
como prtico, e para consolidar procuramos observar algumas obras semelhantes
em andamento, buscamos nos atualizar em livros e vdeos sobre aspectos tcnicos
da construo de casas, contatamos fabricantes de materiais como cimento,
impermeabilizantes, e outros materiais para saber como eles indicavam que devia
ser sua utilizao (para aprendermos seu uso e aplicao corretas, o que costuma ser
diferente do que muitos engenheiros e mestres-de-obra fazem), enfim termos a tal
viso geral de maneira firme e auto-confiante, deixando os detalhes para o
refinamento do plano e o seu controle cuidadoso, mas sermos capazes as vezes de
rebater falsas verdades que os tcnicos responsveis por partes do projeto
costumam colocar, dificultando e atrasando a soluo de problemas s vezes srios.

Como exemplo disso para fixar bem o conceito deste papel aglutinador do GP,
principalmente no que tange a sempre buscar rapidamente a soluo dos problemas
para no deixar o tempo passar, e com ele os atrasos, que aumentam os custos e
baixam a qualidade, lembramos aqui um caso ocorrido com meu marido em 1974
numa multinacional fabricante de equipamentos para telecomunicaes e que era
fornecedora contratada da EMBRATEL, e no caso de um contrato de fornecimento de
equipamentos a serem desenvolvidos e fabricados especificamente para sanar uma
dificuldade daquela empresa estatal em operar o seu Tronco-Nordeste de
Microondas (ligao de telefonia e TV entre o nordeste e o sudeste do pas), esse
fabricante estava atrasado na entrega dos equipamentos, estava pagando multas
por este atraso, a contratante atrasada com a operao do seu sistema e os tcnicos

24
NR: m.ti er [met'j e] sm trabal ho; profi sso; emprego; experi nci a; habi l i dade. avoi r du mti er ter j ei to,
habi l i dade. mti er bas mqui na de mal hari a. Fonte: Di ci onri o DIC-Mi chael i s El etrni co.
187
tentavam corrigir o problema, mas quando vinha a equipe de testes de aceitao da
EMBRATEL, o equipamento no funcionava dentro dos parmetros exigidos.

Com o uso dos conceitos de APP e montando uma Rede PERT detalhada, aplicada ao
software PCS-Project Control System da IBM, num computador IBM /360 (o maior
da poca), meu marido foi rapidamente chegando no fulcro do problema, que era um
componente de uma placa de circuito impresso, um rel encapsulado, portanto de
difcil visualizao, mas que estava se oxidando por dentro da cpsula, e ele,
desempenhando corretamente o papel de GP e fazendo sempre entrevistas com
diretores, gerentes, engenheiros, tcnicos e operrios da fbrica, portanto mantendo
uma viso ampla da situao, descobriu junto a um funcionrio do almoxarifado que
naquele bairro da capital paulista era comum a oxidao de materiais armazenados
por muito tempo (que era o caso) em virtude da poluio cida, qual ningum
estava dando importncia e ele com a viso macro que o seu papel de GP exigia,
rebateu a informao em vrios nveis, com tcnicos de Controle de Qualidade,
engenheiros do Laboratrio, conseguiu testes do componente e da placa; ento
confirmou-se a hiptese, e apesar de ainda ter-se demorado mais algum tempo para
se obter a sua substituio, o contrato foi cumprido e encerrado facilitando as
telecomunicaes da poca, e meu marido ganhou um aumento no salrio!

H um outro exemplo em telecomunicaes que vivenciamos bem de perto, desta vez na
TELESP (ex-empresa plo estatal de telecomunicaes do estado de So Paulo),
quando tivemos a designao de coordenar o Projeto de Implantao do Banco de
Dados de Equipamentos e Componentes, um sistema desenvolvido pela
TELEBRS, e que j estava em andamento, mas encalacrado
25
e com uma equipe de
apenas 10 tcnicos de eletrnica alocada ao trabalho. No momento da nossa chegada
o prazo estimado para o trabalho era de 8 anos, a equipe prevista era de 30 pessoas
(mas no iam liber-las), o sistema de consistncia
26
dos dados estava em loop
pois ele nunca liberava os registros como corretos, por mais que se os corrigisse, a
definio do que fazer era aleatria, e outros problemas de planejamento e controle
do projeto.

Logo ao chegarmos aplicamos os preceitos da APP para analisarmos o problema, e depois
elaboramos a Rede PERT/CPM, a qual aps vrias simulaes e definies de
trabalho com os recursos existentes, e parmetros e diretrizes recebidas, resultou
num prazo de 4 anos o qual foi cumprido , conseguimos alocar e nivelar o uso

25
NA = Verbete: encal acrar [De en-3 + cal acre + -ar2.] V. t. d. Pop. 1. Meter em empresa prej udi ci al ,
meter em embaraos, em di fi cul dades; ental ar: Fez o ami go entrar num pssi mo negci o, e encal acrou -
o. V. p. 2. Meter-se em embaraos, em di fi cul dades. 3. Endi vi dar-se. Fonte: Di ci onri o Aurl i o
El etrni co.
26
NA = consi stnci a o nome que se d ao si stema que 1 recebe as fi chas e pl ani l has preenchi das
pel os usuri os, 2 estas so di gi tadas pel o corpo de di gi tadores, e 3 estes dados di gi tados so
submeti dos ao si stema de consi stnci a para veri fi cao/i ndi cao de possvei s erros, ou de
preenchi mento das fi chas, ou de di gi tao. uma si stemati ca usada nos si stemas de processamento
central i zado, comum nos anos 60 a 80.
188
racional da equipe de tcnicos, e permitiu a visualizao de que no haviam quase
erros mas sim entraves na tarefa de consistncia (eram problemas de dados
constantes no variveis e falta de tabelas internas especficas para a TELESP j
que o sistema era genrico para qualquer empresa da TELEBRS), para a qual
desenvolvemos rapidamente um sistema de consistncia preliminar especfico s
caractersticas da TELESP, que corrigia os erros automaticamente via computador
e gerava a um arquivo zero-erros para entrar na consistncia da TELEBRS. Com
o PERT pode-se gerar uma sistemtica de informaes gerenciais at para a
Diretoria, inclusive de custos, bem como gerar relatrios de programao de trabalho
semanal e mensal para cada tcnico incluindo a indicao de todo a equipagem para
o seu trabalho. Da em diante a prpria tarefa de gerenciar este projeto ficou mais
fcil e logo pudemos assumir outro projeto em paralelo, interrompidos apenas pelas
visitas de outros coordenadores do mesmo sistema em outros estados, TELESC,
TELEMIG, TELERJ e outras empresas, que vinham conhecer e at copiar o nosso
trabalho, bem sucedido pelo uso da APP e do PERT/CPM.

Houve muitos outros casos, pois este papel de GP essencialmente para isso, agilizar o
projeto, colaborar na soluo de problemas e garantir prazos, custos e qualidade.
Noutra feita o problema era que numa obra para o Governo do Estado de So Paulo,
em 1976, a equipe de engenheiros do projeto estava to envolvida na busca da
melhor e mais sofisticada soluo tcnica, que a concluso do projeto estava
atrasando, e sem o projeto no se poderia fazer o oramento da sua implantao,
atrasando a construo e operao, enfim um atraso difcil de se recuperar. A,
acontece que ns e a equipe do projeto, procurando sempre nos mantermos a par de
tudo que se relacionava ao projeto, e por isso mantendo contatos em todos os rgos
possivelmente envolvidos ou que viessem a se envolver com o projeto, um dos
tcnicos da equipe detecta que a informao que se recebera da rea
econmico/financeira sobre os prazos de oramento estavam equivocados e
desatualizados, pois o procedimento do oramento do governo naquele ano mudara e
seria antecipado, bem como havia uma forte corrente no governo no sentido de cortes
nos investimentos que poderiam impactar aquele projeto.

Levada esta informao a direo da empresa estatal, a princpio no queriam dar
importncia a informao, mas feitas simulaes na Rede PERT computadorizada
num Burroughs 6700 do CCE da Politcnica da USP, foi possvel convencer a equipe
de engenharia a simplificar a soluo tcnica para reduzir prazos e custos, bem como
fazer com que a equipe econmica j comeasse a montar o oramento, e a Diretoria
a fazer um trabalho poltico para obter apoio para o projeto junto ao Governador e
Secretrios concernentes ao caso.

Espero que estes entre muitos outros exemplos que seria extenso citar aqui, tenham
ajudado a alertar o leitor e faze-lo perceber a importncia do GP (e sua equipe) ser
uma pessoa que domine o assunto do projeto a ser gerenciado por ele e que procure
extrair dos especialistas de cada matria pertinente ao projeto, conhecimentos que
189
ampliem este seu domnio do assunto, mas que mantenha durante do processo de
execuo do projeto uma certa distncia, uma viso macro e generalista, para s
descer nos detalhes quando for oportuno e propositado, procurando arrematar
solues, recursos e principalmente idias (criatividade para o GP po nosso de
cada dia) para ento, junto com a equipe, de forma pragmtica e ecltica, debater e
encontrar a sada para os problemas.

Definindo a Equipe do Projeto Definindo a Equipe do Projeto Definindo a Equipe do Projeto Definindo a Equipe do Projeto

No caso do nosso exemplo da construo da casa, usamos os recursos existentes em nossa
famlia, ou seja, marido, mulher e filhos, cada um com sua capacidade mais ou
menos limitada, mas com muita vontade de ajudar, inclusive porque iro morar na
casa. Por incrvel que possa lhe parecer, meu leitor, esse o caminho, pois voc
precisa antes de tudo ter uma equipe de confiana, uma equipe no homognea, uma
equipe motivada e interessada, uma equipe at certo ponto agitada e agitadora,
para lhe ajudar a manter a mente alerta e aberta, tanto para o planejamento como
para o controle da execuo do projeto, uma equipe gil e disposta porque a tarefa de
manter os dados da Rede PERT atualizados grande, complexa, devendo ser
ouvidas todas as pessoas possveis, para a manuteno da fidelidade e integridade
dos dados, o que demanda muito tempo e cansativo, o computador s facilita o
processamento dos dados, a extrao de informaes da base de dados em formatos
variados e personalizados, e o mais gerencial que so as simulaes e cenrios de
hipteses de execuo de alternativas, mas, a coleta de dados e sua consolidao
tarefa pessoal e intransfervel, e s o GP no d conta sozinho, mesmo num projeto
pequeno.

Elaborando a Primeira Emisso do Plano Elaborando a Primeira Emisso do Plano Elaborando a Primeira Emisso do Plano Elaborando a Primeira Emisso do Plano

Para exemplificar, como vimos fazendo neste captulo, vamos usar o exemplo da
construo da casa, assim para comear, a primeira tarefa ser conhecer, identificar,
as atividades que sero executadas, sua descrio, seus responsveis, suas
duraes, suas datas mais importantes, suas interelaes, seus recursos e custos.

Mas em primeiro lugar vamos ao bsico: a lista das atividades, com responsveis,
duraes e precedncias. No nosso caso, conversando com arquitetos, engenheiros,
financiadores (Caixa Econmica Federal) e outros, e ns mesmos a prpria famlia,
chegamos as tabelas e relaes abaixo, as quais servem para compor a Rede PERT
do Projeto, bem como muitas e muitas folhas de anotaes que formaro o Dirio de
190
Bordo do Projeto, pois ele uma memria indispensvel sob todos os aspectos, e
uma maneira de todos na equipe poderem saber o que est acontecendo no projeto.

No esquea de observar que nas tabelas a seguir a unidade DIAS em dias teis, no
Project98 o calendrio interno padro automaticamente salta os sbados e
domingos. J os Feriados dependem do usurio criar um calendrio personalizado.

191
FICHA DE LEVANTAMENTO DE DADOS
DATA: 06/11/1999
PROJETO: Construo da Casa Prpria GERENTE do PROJETO: Dirce Q. O.
1. Compra do terreno
1.1 Consult a a corretores e jornais
1.2 Visitas no bairro desejado
1.3 Negociao e compra
1.4 Regist ro da documentao em cartrio
Nro. e Descr io da Atividade
2. Planejamento Geral
2.1 Avaliao das Necessidades da
Famlia
2.2 Consulta a Livros e Revistas de
Arquitetura e Engenharia
2.3 Visit as a Obras Prximas ao Terreno e
Semelhantes a Desejada
2.4 Compra de Software para Desenho de
Plantas
2.5 Discusso do Croqui Preliminar c/ a
Famlia
2.6 Elaborao do Croqui Definitivo
2.7 Elaborao de Lista de Necessidades
da Famlia
2.8 Elaborao dos Requisit os
Construtivos
2.9 Preparao de Dossi dos Objetivos
da Famlia e dos Limites de Tamanho,
Padro e Preos
Durao:_dias = d
horas = h
Responsvel =
cd. WBS
3. Negociao Preliminar com a CAIXA
3.1 Escolha de uma agncia prxima a
obra
3.2 Abertura de conta-corrente
3.3 Pedido de financiament o no Setor de
Habitao
3.4 Preparao de conjunto dos
documentos pedidos
3.5 Entrega dos documentos a CAIXA
3.6 Perodo de definio da viabilidade do
financiamento
3.7 Esclarecimentos de dvidas e
confirmao prvia da viabilidade
conti nua na prxi ma pgina
CONTR
FAM
CONTR
FAM
FAM
FAM
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
FAM
FAM
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CAIXA
CAIXA
CAIXA
10d
10d
10d
15d
45d
60d
15d
2d
5d
5d
3d
3d
30d
1d
2h
1h
3d
2h
5d
5d

192
DATA: 06/11/1999
Durao:_dias = d
horas = h
Responsvel =
cd. WBS
continua na prxima pgina
4. Contratao de Arquiteto
4.1 Observao de obras semelhant es
perto do terreno
4.2 Consultas a amigos etc. que j
contrat aram bom arquiteto
4.3 Visita a alguns escritrios de
arquit etura para conversa inicial
4.4 Definio de 3 profissionais para pedir
proposta
4.5 Pedido de proposta e oramento a
partir do dossi
4.6 Avaliao das propostas e definio do
arquit eto
4.7 Elaborao e assinatura do contrat o
com o arquiteto
4.8 Pagamento da parcela inicial dos
servios do arquiteto
4.9 Pagamento da parcela parcial dos
5. Projetos da Casa
5.1 Levantamento topogrfico do terreno
5.2 Sondagem do terreno
5.3 Limpeza do t erreno
5.4 Medio e marcao de limites
5.5 Elaborao do 1.o ante-projeto
arquitetnico
5.6 Anlise crtica pela famlia e devoluo
-- 1
5.7 Elaborao do 2.o ante-projeto
arquitetnico
-- 2
5.9 Elaborao do projeto arquitetnico
definitivo.
5.10 Anlise e aprovao pelo contratante
FAM
FAM
CONTR
FAM
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
ARQ
ARQ
CONTR
ARQ
ARQ
CONTR
ARQ
CONTR
ARQ
CONTR
2d
5d
5d
2d
3d
3d
5d
1h
1h
2h
2h
2d
2h
5d
2d
5d
2d
5d
1d

193
DATA: 06/11/1999
Durao:_dias = d
horas = h
Responsvel =
cd. WBS
5.11 Subcontratao do
Engenheiro-Projetista/Calculista
5.12 Reunio para discusso dos
parmet ros dos Projetos Eltrico e
Hidrulico-Sanitrio
5.13 Elaborao do Projeto Eltrico
5.14 Elaborao do Projeto
Hidrulico-Sanitrio
5.15 Elaborao do Projeto Estrutural
5.16 Anlise e devoluo pela famlia
5.17 Elaborao dos 3 projetos definitivos
5.19 Emisso da ART e seu registro no
CREA
5.20 Elaborao e entrada na SEMURB da
documentao tcnica exigida pela
Prefeitura
5.21 Soluo de pendncias e emisso
pela Prefeitura do Alvar para Construo
5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA..
5.23 Pagamento final dos servios do
arquiteto e engenheiro
6. Negociao Definitiva com a CAIXA
6.1 Entrega de cpia do Projeto
Arquitetnico e das Fichas Tcnicas
6.2 Entrega dos Doc. faltantes
6.3 Processamento do financiamento na
CAIXA
6.4 Assinatura do contrato de
financiamento com a CAIXA
6.5 Fiscalizao do engenheiro da CAIXA
ref. fim da etapa 1
6.6 Liberao pela CAIXA de +-20% do VF
(Valor do Financiamento) -- Ref. Etapa 1
ref. fim da etapa 2
CONTR
CONTR
ENG
ENG
ENG
CONTR
ENG
CONTR
ARQ
ARQ
ARQ
ARQ
CONTR
CONTR
CONTR
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
2d
2h
5d
5d
5d
3d
10d
1d
3d
5d
30d
10d
1h
1h
3d
15d
2h
1h
1d
1h
1d

194
DATA: 06/11/1999
Durao:_dias = d
horas = h
Responsvel =
cd. WBS
ref. fim da etapa 3
ref. fim da etapa 4
ref. fim da etapa 5
6.15 Encerramento da fase inicial do
contrato e incio das amortizaes mensais
6.16 Obteno do HABITE-SE
7. Ereo da Etapa 1 da Obra
7.1 Montagem do barraco de materiais
7.2 Montagem do quarto e WC dos
operrios
7.3 Locao da casa e da edcula
7.4 Construo do muro limtrofe e calada
7.5 Instalao do ponto de entrada da
energia.
7.6 Instalao do ponto de entrada da gua
7.7 Fundaes da casa e da edcula
8.1 Alvenaria
8.2 Lages
8.3 Caixas d'gua
8.4 Telhados e calhas
8.5 Instalaes bsicas hidrulico/sanitrias
8.6 Instalaes eltricas bsicas
8.7 Contrapisos
8.8 Argamassa final na alvenaria
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CAIXA
CONTR
MDO
MDO
MDO
MDO
CONTR
CONTR
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
1h
1d
1h
1d
1h
1d
1h
15d
2d
2d
1d
5d
1d
1d
10d
60d
10d
1d
10d
30d
30d
30d
10d

195
DATA: 06/11/1999
Durao:_dias = d
horas = h
Responsvel =
cd. WBS
9.1 Instalao de Pisos e Azulejos
9.2 Massa-Corrida
9.3 Instalaes hidrulico/ sanitrias finais
9.4 Instalaes eltricas finais
9.5 Servios e instalaes de carpintaria e
marcenaria
9.6 Servios e instalaes de serralharia.
9.7 Servios e instalaes de chaveiro
9.8 Servios e instalaoes de vidraceiro
10 Ereo da Etapa 4 da Obra
10.1 Construo da Piscina
10.2 Construo da churrasqueira
11.1 Pintura geral da casa e da edcula
11.2 Instalaao de lustres
11.3 Instalao de ar-condicionado
11.4 Instalao de ventiladores de teto
11.5 Instalao de Chuveiros
11.6 Instalao de portas de box
11.7 Instalao de porteiro-eletrnico
11.8 Outras instalaes de dispositivos
utilitrios
11.9 Instalao do sistema de drenagem no
terreno
11.10 Servio de jardinagem
11.11 Limpeza final
12. Contratao do Mestre de Obras
12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras
com firma registrada
com o Mestre de Obras
12.3 Pagamento de Sinal dos Servios
12.4 Pagamentos semanais mnimos
12.5 Pagamento Final do Contrato
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
MDO
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
CONTR
30d
20d
20d
20d
20d
30d
10d
5d
20d
4d
10d
2d
3d
3d
1d
1d
1d
3d
5d
10d
3d
10d
10d
1d
1d
1d

196

Agora que temos a relao das atividades, vamos definir a constituio, o conjunto e a
estrutura hierrquica dos responsveis, para isso podemos usar o instrumento j
explicado anteriormente, chamado de WBS (ou EDT).
27
Veja logo abaixo a aplicao
a este caso da Construo da Casa Prpria.

Contratantes
(esposa e
marido)
CONTR
Famlia
Equi pe do
Projeto
FAM EQUI
Arquiteto
ARQ
CAIXA
CEF
Engenheiro
ENG
Mestre de
Obras
MDO
N vel 1
Nvel 1.1
Nvel 2
WBS do Projeto Construo da Casa Prpri a

27
WBS = work breakdown structure ou EDT = estrutura da di vi so do trabal ho.
197

Devido a dificuldade de se exibir uma Rede PERT por inteiro num livro, as pginas
seguintes contm as partes da Rede PERT do nosso caso exemplo, de maneira que
voc pode tirar uma xerox de cada pgina e montar o quebra-cabeas, utilizando a
numerao das pginas e as indicaes de seqncia, para analisar o conjunto.

Antes da Rede PERT seguem-se os complementos das FLDFichas de Levantamento de
Dados, no que respeita aos dados de Predecessoras das Atividades (ou sejam, as
atividades de que depende cada atividade) e os respectivos Recursos. Na verdade
estes dados normalmente so colunas nas FLD mas por uma questo de espao na
largura desta pgina fizemos a insero dos dados em 2 partes; obviamente na
prtica o leitor pode elaborar uma s FLD com todas as 5 colunas juntas e assim
com todos os dados num nico tipo de ficha.

desnecessrio dizer que este exemplo no absolutamente real j que na realidade ns
no passamos da etapa inicial na construo da nossa casa, e por isso a maioria dos
dados, principalmente de Recursos e Custos so bastante imaginrios, bem como
minimizados para no ocuparem muito espao, mas so abrangentes o bastante
para servir como um exemplo bem completo.

198
DATA: 08/11/1999
1. Compra do terreno
1.1 Consulta a corretores e jornais
1.2 Visit as no bairro desejado
1.3 Negociao e compra
1.4 Registro da documentao em cartrio
2. Planejamento Geral
2.1 Avaliao das Necessidades da
Famlia
2.2 Consulta a Livros e Revistas de
Arquitetura e Engenharia
2.3 Visitas a Obras Prximas ao Terreno e
Semelhant es a Desejada
2.4 Compra de Software para Desenho de
Plantas
2.5 Discusso do Croqui Preliminar c/ a
Famlia
2.6 Elaborao do Croqui Definitivo
2.7 Elaborao de Lista de Necessidades
da Fam lia
2.8 Elaborao dos Requisitos
Construtivos
2.9 Preparao de Dossi dos Objetivos
da Fam lia e dos Limites de Tamanho,
Padro e Preos
3. Negociao Preliminar com a CAIXA
3.1 Escolha de uma agncia prxima a
obra
3.2 Abertura de conta-corrente
3.3 Pedido de financiamento no Setor de
Habitao
3.4 Preparao de conjunto dos
documentos pedidos
3.5 Entrega dos documentos a CAIXA
3.6 Perodo de definio da viabilidade do
f inanciamento
3.7 Esclarecimentos de dvidas e
confirmao prvia da viabilidade
conti nua na prxi ma pgina
Predecessora
Recursos
0. Incio do Projeto
-- 0 --
0
1. 1 SS3d
1.1, 1.2 FF4d
1.3
0
0
2.1 SS10d
e 2.2 SS10d
2.1 SS15d
2.4
2.1,2.2,2. 3
e 2.5
2.6
2.7
2.8
1.4, 2.6
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
-- 0 --
Esposa, Marido, carro
Esposa, Marido, carro
Esposa, Marido, Corretor
Esposa, Marido
Esposa, Marido, Filhos
Marido
Marido, Esposa, Filhos
Marido
Marido
Marido, Esposa
Mari do, Esposa
Mari do, Esposa
Mari do
Mari do
Mari do
-- 0 --
Mari do

199
DATA: 08/11/1999
4. Contratao de Arquiteto
4.1 Observao de obras semelhant es
perto do terreno
4.2 Consultas a amigos etc. que j
contrat aram bom arquiteto
4.3 Visita a alguns escritrios de
arquit etura para conversa inicial
4.4 Definio de 3 profissionais para pedir
proposta
4.5 Pedido de proposta e oramento a
partir do dossi
4.6 Avaliao das propostas e definio do
arquit eto
com o arquiteto
4.8 Pagamento da parcela inicial dos
4.9 Pagamento da parcela parcial dos
5. Projetos da Casa
5.1 Levantamento topogrfico do terreno
5.2 Sondagem do terreno
5.3 Limpeza do t erreno
5.4 Medio e marcao de limites
5.5 Elaborao do 1 ante-projeto
arquitetnico
-- 1
5.7 Elaborao do 2 ante-projeto
arquitetnico
-- 2
5.9 Elaborao do projeto arquitetnico
definitivo.
2.7
2.7
2.9, 4.1, 4.2
4.3
3.7, 4.4
4.5
4.6
4.7
4.8, 5.19 e
5.20
4.7
5.1
5.1
1.4, 5.3
2.9, 5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
Esposa, Marido, Carro
Esposa, Marido, Carro,
Telefone
Marido, Esposa
Marido
Esposa, Marido
Marido
Marido
Marido
Arqui teto
Geologo
Operari os, Trator
Topgrafo
Arqui teto
Arqui teto
Esposa, Mari do
Arqui teto
Marido
Predecessora
Recursos

200
DATA: 08/11/1999
5.11 Subcontratao do
Engenheiro-Projetista/Calculista
5.12 Reunio para discusso dos
parmet ros dos Projetos Eltrico e
Hidrulico-Sanitrio
5.13 Elaborao do Projeto Eltrico
5.14 Elaborao do Projeto
Hidrulico-Sanitrio
5.15 Elaborao do Projeto Estrutural
5.16 Anlise e devoluo pela famlia
5.17 Elaborao dos 3 projetos definitivos
5.19 Emisso da ART e seu registro no
CREA
5.20 Elaborao e entrada na SEMURB da
documentao tcnica exigida pela
Prefeitura
5.21 Soluo de pendncias e emisso
pela Prefeitura do Alvar para Construo
5.22 Preenchimento das Fichas da CAIXA..
5.23 Pagamento final dos servios do
arquiteto e engenheiro
6. Negociao Definitiva com a CAIXA
6.1 Entrega de cpia do Projeto
Arquitetnico e das Fichas Tcnicas
6.2 Entrega dos Doc. faltantes
6.3 Processamento do financiamento na
CAIXA
6.4 Assinatura do contrato de
financiamento com a CAIXA
ref. fim da etapa 1
ref. fim da etapa 2
Predecessora
Recursos
5.9
2.9, 5.9, 5.11
5.12
5.12 e 5.13FS
5.2, 5.12 e
5.14FS
5.13,5.14,5.15
5.16
5.17
5.9, 5.17,5.18
5.9, 5.17
5.20
5.9, 5.17
5.19,5.21,5.22
5.9, 5.17
6.1
6.2
6.3
6.4, 7.7
6.5
6.6, 8.8
6.7
Marido, Arqui teto
Marido, Esposa,
Arqui teto, Engenhei ro
Engenhei ro
Engenhei ro
Engenhei ro
Engenhei ro
Marido
Arqui teto
Arqui teto
Arqui teto
Marido
Marido
-- 0 --
-- 0 --
-- 0 --
-- 0 --
-- 0 --
-- 0 --
-- 0 --

201
DATA: 08/11/1999
ref. fim da etapa 3
ref. fim da etapa 4
ref. fim da etapa 5
6.15 Encerramento da fase inicial do
contrato e incio das amortizaes mensais
6.16 Obteno do HABITE-SE
7.1 Montagem do barraco de materiais
7.2 Montagem do quarto e WC dos
operrios
7.3 Locao da casa e da edcula
7.4 Construo do muro limtrofe e calada
7.5 Instalao do ponto de entrada da
energia.
7.6 Instalao do ponto de entrada da gua
7.7 Fundaes da casa e da edcula
8.1 Alvenaria
8.2 Lages
8.3 Caixas d'gua
8.4 Telhados e calhas
8.5 Instalaes bsicas hidrulico/sanitrias
8.6 Instalaes eltricas bsicas
8.7 Contrapisos
8.8 Argamassa final na alvenaria
Predecessora
Recursos
6.8, 9.8
6.9
6.10, 10.2
6.11
6.12, 11.11
6.13
6.14
6.14, 11.11
6.4
6.4
6.4
6.4
6.4
6.4
7.1,7.2,7.3,
7.4, 7.5 e 7. 6
6.6, 7.7
8.1
8.2
8.3
8.4
8.4
8.5, 8.6
8.7
-- 0 --
-- 0 --
--0 --
-- 0 --
-- 0 --
-- 0 --
-- 0 --
MDO
Operarios
Operarios
Mestre-de-Obras
Operarios
Eletri cista
Encanador
Operarios
Operarios
Operarios
Encanador
Encanador
Eletri cista
Operarios
Operarios
Operarios

202
DATA: 08/11/1999
9.1 Instalao de Pisos e Azulejos
9.2 Massa-Corrida
9.3 Instalaes hidrulico/sanitrias finais
9.4 Instalaes eltricas finais
9.5 Servios e instalaes de carpintaria e
marcenaria
9.6 Servios e instalaes de serralharia.
9.7 Servios e instalaes de chaveiro
9.8 Servios e instalaoes de vidraceiro
10 Ereo da Etapa 4 da Obra
10.1 Construo da Piscina
10.2 Construo da churrasqueira
11.1 Pintura geral da casa e da edcula
11.2 Instalaao de lustres
11.3 Instalao de ar-condicionado
11.4 Instalao de ventiladores de teto
11.5 Instalao de Chuveiros
11.6 Instalao de portas de box
11.7 Instalao de porteiro-eletrnico
11.8 Outras instalaes de dispositivos
utilitrios
11.9 Instalao do sistema de drenagem no
terreno
11.10 Servio de jardinagem
11.11 Limpeza final
12. Contratao do Mestre de Obras
12.1 Escolha de um bom Mestre de Obras
com firma registrada
12.2 Elaborao e assinatura do contrato
com o Mestre de Obras
12.3 Pagament o de Sinal dos Servios
12.4 Pagament os semanais mnimos
12.5 Pagament o Final do Cont rato
13. Encerramento Final do Projeto
Predecessora
Recursos
6.8, 8.7, 8.8
8.7, 8.8
9.1
9.2
9.1, 9.2, 9.4
9.5
9.5
9.6, 9.7
6.10, 9.8
10,1
6.12, 10.2
11.1
11.2
11.2
11.1
11.1
11.1
11.3,11.4,11.5,
11.6 e 11.7
11.8
11.9
11.10
6.4
12.1
12.2
12.3
6.14,6.16,12.4
-- 0 --
Azuleji st a
Pedrei ro
Encanador
Eletri ci sta
Carpi nteiro, Marcenei ro
Serralheiro
Chavei ro
Vidracei ro
Pedrei ro
Pedrei ro
Pintor
Eletri ci sta
Fornecedor
Fornecedor
Eletri ci sta
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Pedrei ro
Jardineiro
Faxi neiro
Esposa, Marido
Marido
Marido
Marido
Marido
, 5.23,6.15,12.5

203

Obteno das folhas da Rede Obteno das folhas da Rede Obteno das folhas da Rede Obteno das folhas da Rede
PERT/CPM do exemplo Projeto CCP PERT/CPM do exemplo Projeto CCP PERT/CPM do exemplo Projeto CCP PERT/CPM do exemplo Projeto CCP
- -- - Construo da Casa Prpria Construo da Casa Prpria Construo da Casa Prpria Construo da Casa Prpria

Prezado leitor: voc tem 2 caminhos para obter as folhas da Rede PERT/CPM do Projeto
CCP, um vendo/imprimindo o arquivo PROJ_CCP.MPP nas pastas
EXEMPLOS/TESTES contidas em anexo; o outro modo instalando o Programa de
gerao/tratamento de fluxogramas em anexo, o FlowCharting-4, que est nas
pastas FLOW/PGMFLOW4, e atravs dele abrir o arquivo PROJ_CCP.GFC que
est nas pastas FLOW/MODELOS. Se quiser imprima esta Rede do Flow-4 e
monte-a como indicado pela numerao das Atividades e das pginas, para plena
visualizao. O mesmo se d com a Rede obtida via o MS-PROJECT, mas a
visualizao impressa das interdependncias no das melhores, mas embora
no monitor de vdeo ela seja boa.

Assim procedendo, agora o voc leitor tem o plano pronto, com todos os dados j
levantados e devidamente planificado conforme mostra a Rede PERT, certo? Errado!
Na verdade antes de passarmos estes dados para o MS-Project98 processar,
temos que reavaliar e replanejar, mais do que uma vez. Lembre-se da antiga
mxima dos profissionais de computao: Garbage In, Garbage Out (se voc entrar
com lixo no sistema, ele lhe devolver... LIXO). E ento, o que fazer?

1. Vamos conferir e consistir as tabelas e a Rede, ver se no h alguma incoerncia
e/ou inconsistncia, afora os erros que quanto mais olhamos mais os pegamos em
flagrante.
2. Vamos reavaliar nas tabelas se so essas mesmas as atividades, se no h algo
que deveria sair, ou entrar, ou ser alterado, ou os Responsveis, ou Duraes.
3. Vamos analisar e re-analisar vrias vezes a Rede PERT para ver se ela no pode
ser melhorada enquanto planejamento, reconfigurando as atividades,
reconectando-as, alterando cenrios, e se for o caso incluir mais e mais
atividades, para ficar tudo mais claro, no haver atividades que englobem vrias
tarefas, no, cada tarefa deve ser uma atividade.

Fazer um PERT algo como traar o melhor caminho para uma viagem entre duas
cidades distantes 3000km pelo menos uma da outra, h sempre vrias rotas
diferentes, para cada rota as atividades, tarefas, os recursos e custos necessrios
sero diferentes, etc., se formos apressados nessa fase de planejamento, nossa
204
viagem ser um inferno de problemas e dificuldades, e o plano no servir para
nada, tendo tudo que ser resolvido na raa.

Infelizmente ns temos uma grande experincia em ver empresas at grande, que
entregaram o PERT para pessoas inexperientes de planejamento o fazerem, de
modo que, na aparncia saiu uma maravilha de visual de Rede, com 5000
atividades, controle de recursos e custos, relatrios dirios e semanais, relatrios
gerenciais, etc., mas acontecia sempre que na prtica no tinha nada de compatvel
com a realidade, os fatos atropelavam e passavam por cima sempre do plano, da
ningum confia nele, ningum o respeita, os gerentes dos setores acabam nem lendo
mais os relatrios e por mera formalidade e rotina, mandam o funcionrio mais
simples preencher a atualizao do relatrio, o qual por sua vez no reflete a
realidade...

o triste fim de uma grande ferramenta, ela passa a ser desacreditada e nunca mais
esse pessoal quer saber de PERT/CPM e depois vo para outras empresas com a
mesma cultura, resolvendo os problemas a medida que aparecem. Por isso gaste o
tempo que for necessrio mas s libere o planejamento manual para ser introduzido
no computador quando tiver certeza que ele est BOM. S no se deve tentar
calcular datas, prazos e Caminho Crtico manualmente, pois a que est a grande
utilidade do computador, mas o arranjo, o design, do plano conceitual uma tarefa
intelectual que o computador no far.

Aproveite este exemplo dado aqui, o Projeto CCP, que est na sua primeira aproximao
de planejamento, e aplique ele todos os tpicos de APP j colocados anteriormente,
e toda informao sobre a matria de Planejamento que voc tiver conhecimento, e
repasse a lgica, a coerncia, a consistncia, do PERT do Projeto Construo da
Casa Prpria, tornando essa Rede capaz de acelerar os prazos do projeto, aumentar
sua qualidade e servir de forte auxiliar ao trabalho gerenciador das reas e pessoas
envolvidas na implementao do projeto, como se fosse um caso real. Ns mesmos
ao terminarmos esta primeira viso da Rede j percebemos muitas coisas que
podiam ser melhoradas para dar um aumento de desempenho e produtividade, caso
fosse para valer, deixamos assim ento para voc, no sentido de lhe servir de
estmulo ao treino e aperfeioamento, antes de usar o Project98, principalmente, e
tambm depois claro.

Passando o Plano Elaborado para o Passando o Plano Elaborado para o Passando o Plano Elaborado para o Passando o Plano Elaborado para o
Project Project Project Project98

Para transferir os dados das FLD para o MS-Project98, abra o sistema e depois
automaticamente surge a tela do GANTT CHART, da siga os passos a seguir:
205

1) V ao menu FILE na Barra de Menus e acione a barra PROPERTIES = propriedades,
caractersticas prprias, e preencha a tela conforme segue: TITLE = ttulo, SUBJECT =
assunto, AUTHOR = dono do projeto pessoa fsica, MANAGER = gerente do projeto,
COMPANY = empresa ou entidade, proprietria, ou contratante, do projeto, CATEGORY
= tipo do projeto, KEYWORDS = palavras-chave para pesquisa
28
, COMMENTS =
observaes e anotaes sobre o projeto, e HYPERLINK BASE = endero eletrnico do

28
NA = supomos que estas pal avras-chave sej am para busca de arqui vo, o que o HELP expl i ca, mas i sso
no nos fi cou cl aro, at porque j exi ste o comando FIND no menu EDIT na barra de menus. A Mi crosoft
deve uma expl i cao mel hor aos seus usuri os.
206
SITE na Internet que mais diga respeito ao projeto. Por fim, SAVE PREVIEW PICTURE
(salvar a ficha anterior) pode ser usada se voc quiser guardar sempre a ficha anterior
antes de arquivar a nova.

2) Na Barra de Menus clique em PROJECT e depois em PROJECT INFORMATION para entrar
com as informaes bsicos acerca do Projeto, como a fixao da data de incio do projeto,
amarrar os clculos de datas e prazos a partir ou da Data de Incio ou de Fim do Projeto (o
normal pela data de incio mas se seu projeto tem uma data limite contratual p. ex.
para terminar a melhor usar a Project Finish Date no campo SCHEDULE FROM: (que
significa programado a partir de:), j o calendrio melhor deixar o STANDARD (padro
geral) que o que salta Sbados e Domingos automaticamente, ou se voc preferir o 24
HOURS, que de Dias Corridos 24h Por Dia, mas depois que voc criar o seu calendrio
personalizado, ento volte aqui e o escolha.

3) A seguir clique em TOOLS (ferramentas) e depois em OPTIONS (opes) e l faa os ajustes
de parmetros de configurao referentes a: GENERAL (aspectos gerais), SCHEDULE
207
(programao de datas & prazos), CALCULATION (maneiras de calcular), VIEW (vises
dos dados/informaes), CALENDAR (calendrio de clculo do Project98), EDIT (edio
dos dados), WORKGROUP (aspectos de quem tem rede (Intranet e/ou Internet) no sistema
para fazer comunicao entre a equipe do projeto e o GP) e SPELLING (corretor
ortogrfico), e em CALENDAR, altere o dia inicial da semana para monday e a hora de
incio do expediente de trabalho, como se trata de obra de construo civil para as 07:00
horas, conforme segue:

Clicando na aba GENERAL faa as seguintes definies/alteraes: inscrever o nome do gerente
do projeto, inscrever os valores de custo bsico de homem/hora, normal e em hora/extra
(R$10,00 e R$20,00 como mero chute a ser definido/corrigido posteriormente pelo
responsvel financeiro do projeto), e clique em set as default para gravar estas definies.
Em VIEW marcar todas as opes da caixa-de-dilogo, no Default View deixar o Gantt
Chart, e no Date Format escolher 31/01/1997. Em CALENDAR no Week Starts On: (dia
inicial da semana) escolha Monday (segunda-feira). Em Default Start Time e Default
End Time defina o horrio de trabalho dirio, no nosso caso de obras, das 7h as 16h,
8h/dia, 40h/semana. Em EDIT ajuste Minutes as = m, Hours as = h, Days as = d
para facilitar a sua digitao futura e o padro brasileiro. Em WORKGROUP se voc tiver
uma rede interna na sua instalao ou uma INTRANET use esta aba para entrar com os
parmetros para um correio eletrnico da equipe do projeto e o GP. Em SPELLING,
SCHEDULE, CALCULATION deixe como est (para este projeto).

No se esquea de em cada aba da caixa, clicar em set as default para que essas escolham
prevaleam no prximo projeto, acarretando menos alteraes. Lembramos a voc que
Marcar e Desmarcar significa clicar num quadradinho para inscrever um X ou apagar um
X.

208
4) Para criar um calendrio ou do seu projeto ou um padro seu, contendo os feriados
existentes para sua cidade (e os nacionais claro), clique em TOOLS e depois em
CHANGE WORKING TIME... para ajustar o seu calendrio de trabalho, principalmente
e indispensavelmente para marcar os feriados e demais dias em que no haver
trabalho no seu projeto, pois se esse detalhe for esquecido o clculo do Caminho Crtico
ficar errado e voc talvez nem perceba por que, clique no boto NEW...,

Nesta janela digite um nome que voc queira dar ao seu Calendrio, mais embaixo escolha qual
tipo de calendrio do sistema o leitor quer usar, e clique no boto OK,

Depois clique em FORMAT na barra de menus e em TIMESCALE para aparecer esta
janela:

209

em ambas as abas voc tem como ajustar o seu calendrio, principalmente no que tange
as caractersticos especiais do calendrio. No caso do nosso projeto-exemplo no h
nada a alterar do padro do sistema, salvo, na aba NONWORKING TIME, em
Calendar: escolher o nome do calendrio recm criado. No se esquea, tambm,
de agora ir em FILE na Barra de Menus e escolha PROPERTIES para l redefinir o
seu calendrio, escolhendo agora aquele que voc acabou de criar.

5) Por fim, no nosso caso, inclua uma coluna na tela de entrada de dados de formato
GANTT CHART, para os nossos dados dos cdigos de WBS Work Breakdown
Structure ou EDT - Estrutura da Diviso do trabalho, que um tipo de organograma
dos executivos e executantes do projeto da nossa Rede exemplo. Fica entendido
que no nosso exemplo atual o Cdigo WBS o mesmo que o de RESPONSVEL,
pois o Project98 no tem um campo especfico para Cd. de Responsvel como
outros softwares. Para isso estando na tela GANTT CHART, clique com o boto
direito do mouse sobre a primeira coluna aps a coluna da descrio das atividades,
que a coluna de Durao, de modo a que a nova coluna a ser criada se insira
entre as duas, a surgir a tela a seguir, na qual, para criar a coluna para o cdigo
210
de WBS preencha os dados como segue, e para encerrar clique em BEST FIT (melhor
ajuste).

A seguir veja um modo de voc entrar os dados propriamente ditos da Rede PERT/CPM
do projeto:

1 Clique em VIEWS (examinar a informao), depois em MORE VIEWS (outras formas
de exame), e escolha a forma TASK ENTRY (entrada de dados da atividade) e a tela
ficar como est acima.

2 Entre com a atividade 0 do projeto, aquela que amarra as outras e fixa a Data de
Incio do Projeto, no esquecendo claro de digitar a Durao igual a Zero e a data
inicial --- START (no nosso caso atual 03/01/2000).

211
3 Entre com as Atividades Sumarizadoras (OUTLINE) da seguinte forma: digite a
descrio da atividade, s, no entre a durao, deixe o que o sistema marcar e no
marque a Predecessora, e continue como segue. Lembre-se que voc no precisa
necessariamente usar o conceito/recurso da ATIVIDADE SUMARIZADORA
(OUTLINE) ele opcional, sua maior serventia est em salientar nessas atividades
sumarizadas os MILESTONES (Marcos Importantes) do Projeto.

4 Para entrar com as subatividades, digite-as normalmente Descrio (Task Name),
WBS, Durao (Duration) e Predecessora (Predecessor) e ento clique em
PROJECT na Barra de Menus e depois clique em OUTLINE e depois em INDENT.
Observe que o sistema automaticamente transferiu os dados de Durao e Data de
Incio para a Atividade Sumarizadora, que alis agora est em negrito para
destacar a identificao. A medida que voc v entrando as demais subatividades a
sumarizao da durao vai sendo modificada/atualizada.

5 Para entrar uma nova atividade sumarizadora, basta que voc entre uma descrio e
depois clique em PROJECT na Barra de Menus e depois clique em OUTLINE e
depois em OUTDENT.

6 Ateno para a entrada do nmero identificador da atividade predecessora, pois o
Project 98 aceita (outros softwares que trabalhamos no aceitam), que ele no seja
registrado, gerando assim atividades sem inicial, soltas na rede PERT/CPM, isso do
nosso ponto de vista no correto e numa Rede de Precedncias maior termina por
causar uma certa confuso tanto visual como principalmente de datas, as quais no
entenderemos bem da onde vem e, se mudarmos a data de incio do projeto, aquelas
atividades soltas no o fazem; enfim a suposta liberdade gerencial destas
atividades prejudicada por um quase certo descontrole das mesmas (a Microsoft
devia mudar isso).

7 Fique atento tambm para outra caracterstica do Project98 que a luz da nossa
experincia temos certeza que negativa, trata-se da inexistncia de um campo
prprio para a informao do Responsvel pela Atividade; pois todos os sistemas de
PERT/CPM para computadores de grande porte, contemplam essa necessidade bem
como o problema citado no item 6 acima, inclusive alguns do chance para se
estabelecer um Responsvel Gerencial e um Responsvel Operacional pela
Atividade. bvio que a principal utilidade deste campo permitir a seleo de
informaes na tela ou impressas, para cada Setor ou Funcionrio/Pessoa
Responsvel, criando na prtica uma agenda de trabalho, que se for semanal til e
prtica, numa seleo por exceo pode-se obter um conjunto de dados de
Atividades em Atraso por Responsvel, Atividades Iniciadas e No Terminadas
por Responsvel, Atividades Iniciar Dentro de 5 a 10 Dias, Lista de Recursos
por Responsvel, e assim por diante. Ns recomendamos que voc sempre faa um
WBS baseado no organograma da empresa ou coisa semelhante, de forma a montar
uma estrutura dos responsveis, pessoas ou rgos, e usar esse cdigo de WBS que
212
existe no sistema para o cadastramento. Embora a WBS possa e deva ser usada
para outras definies de abordagem de estrutura, como explicamos no incio do livro
nos 2 exemplos que demos.

8 Para a Atividade 6.4, com ID 63, do caso exemplo, h a necessidade de identificar que
ela um Marco Importante, um MILESTONE no projeto, pois se ela no ocorrer todo
o projeto estar comprometido ou se ela atrasar nada depois dela pode iniciar. Para
ser indicado este status, clique com o boto direito do mouse sobre o nmero 63 do
ID, surgir uma coluna de opes, sendo que voc deve clicar naquela que diz TASK
INFORMATION... (informaes sobre a atividade), ento surgir a tela abaixo, onde
voc deve escolher a aba ADVANCED (caractersticas avanadas) e depois marcar
com um click na opo MARK TASK AS MILESTONE (marcar a atividade como
Marco-Importante), conforme segue.

9 Nessa mesma tela anterior, produzida clicando-se em PROJECT na Barra de Menus depois
em TASK INFORMATION..., a o leitor tem a oportunidade de estabelecer o tipo de
constrio da atividade, ou seja o tipo de interligao restritiva nas datas de uma atividade
para outra(as), conforme explicado no Captulo 5, Item Como Aplicar a Inter-Relao de
Atividades e a Restrio de Datas recurso fundamental de APP.

11 J a informao de restrio da relao de interdependncia entre as atividades, entrada
na tela abaixo, obtida clicando-se em PROJECT na Barra de Menus depois em TASK
INFORMATION... e depois na aba PREDECESSORS, informado ento o valor e o tipo do
213
LAG, conforme j explicado em detalhes no Captulo 5, Item Como Aplicar a Inter-Relao
de Atividades e a Restrio de Datas recurso fundamental de APP.

12 Derradeiramente entre com os dados de CUSTOS, para isso clique em VIEW
(examinar) na Barra de Menus, depois em MORE VIEWS... (mais tipos de exames) e
finalmente escolha a view RESOURCE FORM (formulrio de recursos) e clique em
Apply (aplicao dos dados entrados) para acionar. Surgir a tela como segue, que lhe
permite entrar o valor do custo por hora de utilizao de cada recurso pr estabelecido,
sendo que a cada entrada deve-se clicar em OK e depois em NEXT para chamar a tela do
prximo recurso a ter os seus custos valorizados.

13 Se for do seu costume e interesse usar o mtodo probabilstico de clculo das datas do
PERT/CPM, ento faa o seguinte: clique em TOOLS na Barra de Menus, a seguir em
CUSTOMIZE (personalizao), depois em FORMS (fichas, formulrios) e finalmente em
PERT ENTRY (entrada de dados para o PERT/CPM), como a seguir:
214

Nessa telinha ento o leitor pode entrar as duraes: OTIMISTA, ESPERADA e PESSIMISTA
para o sistema estabelecer a Durao Mais Provvel, como j explicamos no Captulo 3.

Basicamente isso o que basta para o leitor ir em frente e cadastrar todos os dados
anteriormente definidos nas FLD e na Rede PERT do Projeto Construo da Casa
Prpria, e no esquea de de tempos em tempos (curtos), mesmo que o leitor
possua um No-Break salvar o seu arquivo, sendo que na primeira salva use a
opo SALVAR COMO... (SAVE AS...) e defina o nome do arquivo, neste exemplo
atual use PROJ_CCP.MPP (crie antes uma pasta/diretrio especfica para os seus
trabalhos com o Project 98), caso contrrio o sistema assume o nome como Project1
na pasta default, e assim por diante.

Obtendo os Primeiros Relatrios e Telas Obtendo os Primeiros Relatrios e Telas Obtendo os Primeiros Relatrios e Telas Obtendo os Primeiros Relatrios e Telas

Com os dados entrados e conferidos, chegada a hora de se extrair do Project98 as
informaes que o nosso projeto pede, mas como se trata de exemplo vamos procurar
deixar aqui um indicativo para a obteno da maioria dos Relatrios e Telas que o
sistema oferece.

Porm num caso real, num caso seu, leitor, faa uma avaliao geral primeiro, para eleger
os veculos que tragam as melhores informaes para cada futuro usurio do
sistema, faa um pequeno manual desta sua aplicao para distribuir aos usurios
numa palestra de apresentao do sistema aplicado, ou um memorando, uma folha
mesmo, para cada pessoa envolvida, contendo alm da explicao geral do sistema o
caminho para extrao das suas informaes individuais processadas, afora o
suporte seu e da equipe do projeto. Se possvel mesmo, o melhor dar um
treinamento de 1 dia ao menos para o pessoal de nvel gerencial e outro dia para o
pessoal de nvel de execuo, que vo trabalhar com o Project98 no para os
operrios, fornecedores, etc., porque esses nada tem a ver com o sistema.

215
O importante que voc leitor, enquanto Gerente do Projeto, evite que o usurio se dirija
ao sistema sem orientao nenhuma, e fique garimpando pelas informaes,
bvio que ocorrero 2 coisas, uma que os que gostam mais de operar o computador
vo perder tempo til do seu trabalho para isso, e outra que os que no tem muita
pacincia iro pouco a pouco deixando o sistema de lado.

RELATRIOS RELATRIOS RELATRIOS RELATRIOS

Primeiramente vamos examinar as alternativas de Relatrios (impressos), clique
em VIEWS (examinar) na Barra de Menus, depois em REPORTS (relatrios), e aparece a
tela a seguir:

Estes so os grupos principais de relatrios, sendo os 5 primeiros padronizados e o
ltimo, CUSTOM (personalizado), a ser definido pelo usurio, conforme segue:

Na verdade em nossa opinio, essas alternativas no so muito criativas e completas,
muito embora evidente que o leitor deve avaliar cada uma pois sempre haver algo
que lhe servir de imediato, ou aps uma pequena adaptao, o que facilitado pelo
sistema.

Mas na opo CUSTOM (personalizar) o leitor encontra uma ferramenta poderosa para
criar relatrios sob-medida para qualquer usurio, de nvel operacional ou
gerencial, e para qualquer ocasio, uma reunio de emergncia, por exemplo. A
seguir a tela que surge aps se selecionar CUSTOM na tela anterior:

216

Nesta janela voc encontra 25 tipos variados de pr-formatos aos quais pode-se clicar
num desses REPORTS (relatrios), como base do seu trabalho, e depois clicar em
NEW (novo) o que provocar o surgimento da seguinte janela:

Faa sua opo, entre TASK (atividade), RESOURCE (recursos), MONTHLY
CALENDAR (calendrio mensal) ou CROSSTAB (tabelas cruzadas), escolha por
exemplo, TASK, e clique em OK para surgir a janela seguinte:

Digamos que se faam as selees abaixo, as quais indicam que queremos um relatrio
da Programao de Datas & Prazos (SCHEDULE), com o FILTER (filtro) das
Atividades do Caminho Crtico, agrupadas por semana (PERIOD), organizadas
pelas datas de incio mais cedo das atividades (EARLY START), e separadas por
Responsvel (WBS):

217

Ns estamos querendo definir um relatrio classificado com a lista das atividades
separadas por semana, e por cdigo de WBS (responsvel) e classificada por data de
incio mais cedo, e com o ttulo (NAME) Rel. Ativ. Semanais por Data de Incio
+Cede e WBS.

Na aba DETAILS (detalhes) marque SCHEDULE (programao de datas & prazos) para
indicar a vinculao do relatrio com a programao. Depois defina o SORT
(classificao) dos dados, marcando por exemplo as seguintes opes na prxima
tela:

218

Tudo feito clique em OK para processar as instrues e surge a opo do novo relatrio
criado, conforme se v na janela seguinte:

Acionando-se o boto PREVIEW (prvia) faz surgir a imagem do relatrio, que voc criou,
e que poder tambm ser impressa pelo boto PRINT (imprimir).

219

220

TELAS TELAS TELAS TELAS

A seguir vamos examinar as principais alternativas de consulta aos dados via tela do
monitor. Na Barra de Menus h opo VIEW (examinar), a qual apresenta o
principal leque de telas prontas. Elas so:

1. CALENDAR - maneira rpida de se consultar as datas de incio e fim do
projeto, podendo ser usado como bandeira para se fixar em algo e divulgar
o trabalho do dia ou da semana

2. GANTT CHART - este formato de Grfico de Gantt exibe os recursos
associados a cada atividade

3. PERT CHART - alm deste modo padro de Rede PERT/CPM h em
MORE VIEWS (mais exames) a possibilidade de se ver as Atividades
calculadas pelo mtodo probabilstico

4. TASK USAGE - (utilizao de recursos) muito til para se ver claramente o
trabalho associado a cada Atividade

5. TRACKING GANTT - (acompanhar o cronograma) este muito til por
mostrar rapidamente a porcentagem j realizada de cada Atividade alm de
claramente salientar o Caminho Crtico em vermelho

6. RESOURCE GRAPH - (grfico de recursos) um pouco confuso mas til para
se ver a sobrealocao de recursos

7. RESOURCE SHEET - (folha de recursos) uma viso massiva de Custos e
Recursos, bom

8. RESOURCE USAGE - (utilizao de recursos) muito til para a
visualizao ampla sobre Recursos e Custos

Alm dessas, h a opo MORE VIEWS (mais exames), as quais, seguem o mesmo
padro do que acabamos de expor sobre a personalizao de Relatrios, pode-se
assim criar telas sob-medida de utilidade especfica.

221

Analisando o PERT, o Gantt e Fazendo Analisando o PERT, o Gantt e Fazendo Analisando o PERT, o Gantt e Fazendo Analisando o PERT, o Gantt e Fazendo
Alteraes Alteraes Alteraes Alteraes

A pea mais importante para se avaliar o grau de equilbrio e eficincia de um
planejamento de projeto, o diagrama da Rede PERT/CPM. Redundncia se falar
nisso? , mas redundncia fator de segurana, assim nesta etapa do nosso caso,
onde implantamos a Rede no Project98, vamos discutir aqui algumas dicas de
como usa-lo para fazer (e refazer SEMPRE) a avaliao geral e ampla do nosso
Plano no nosso PERT CHART emitido pelo Project98, e logo em seguida as dicas
para bem utilizar o GANTT CHART, e em ambos os casos, as dicas de como fazer as
alteraes para minimizar riscos de atrasos, e de aumento de custos.

Como j passamos quase todos os tpicos informativos nesse sentido, vamos itemizar
abaixo os quesitos principais para o leitor no esquecer de aplica-los, no sem antes
lembra-lo que, a premissa que quanto mais acelerado e quanto mais retardado
estiver um projeto, mais caro ele vai sair, o mais econmico descobrir-se a
velocidade certa, e ela vem de uma boa anlise da alocao de Recursos:

a) Identificar e estudar/analisar o Caminho Crtico, ou os Caminhos Crticos, ver por
que ele est ocorrendo naquelas atividades, pois comum que por causa de uma
pequena falha no planejamento, ocorra que uma ou mais atividade tenham uma
interligao errada ou mal planejada, e/ou uma durao tambm mal
dimensionada, ou que no tenhamos identificado a possibilidade de executarmos
certas tarefas em paralelo, etc., e assim haja ocorrido de se criar um Caminho
Crtico digamos assim no-real. Confira tudo de qualquer modo,
exaustivamente, no desista sem conseguir algum avano em reduzir prazos,
algum avano em reduzir duraes, diminuir a quantidade de atividades em
Caminho Crtico, e idealmente ter-se apenas um Caminho Crtico, pois um nico
bvio que sempre haver, da em diante procure reduzir ou no mnimo manter o
prazo total do projeto, o que no caso de mais de um Caminho Crtico fica difcil,
como tentar domar vrios cavalos querendo saltar em direes diferentes.
b) Outro ponto importante reestudar as interligaes no que respeita ao LAG e a
CONSTRAINT, estes 2 recursos do Project98 so armas poderosas para se
indicar no PERT um melhor aproveitamento do tempo para orientar os
responsveis e executores da Atividade, claro que para isso o Gerente do Projeto
e sua equipe tem que saber bem como se executa cada atividade, bem como levar
em conta a disponibilidade de recursos (pois toda vez que se paralelizam
atividades o consumo de recursos e o custo decorrente podem at dobrar). Mas no
222
geral a boa e correta e eficiente aplicao do LAG e da CONSTRAINT traz uma
substancial economia de tempo.
c) O prximo ponto a analisar pode ser o contrrio do Caminho Crtico, ou sejam, os
vrios caminhos com folga, eles devem ser analisados com o mesmo cuidado e
critrio, pois as folgas podem ter sido geradas por erro ou engano no
planejamento, e bem consolidadas, chegarem a se tornar parte do Caminho
Crtico. Afora este caso, as folgas devem nos servir para encontrar meios de
realocar recursos. Por fim o mais importante, se as atividades tem realmente
folga, podemos verificar junto aos executores se no podemos deixar suas datas
de incio ajustadas para outra data mais tarde.
d) No se esquea de reexaminar as atividades que sejam ou devam ser marcadas
como, MILESTONES, que so os marcos importantes a nos indicar as
encruzilhadas do projeto, as quais o plano deve se subordinar como referncia.
e) O principal, o fundamental, se reexaminar o plano na caa aos esquecimentos,
se no esquecemos de inserir e considerar nenhuma atividade. Por exemplo, certa
vez trabalhamos numa empresa multinacional que ia nacionalizar um
equipamento da sua matriz, o qual era de tecnologia complexa e de grande porte,
fizemos o PERT para a diretoria e gerncias envolvidas, e quase no final foi
lembrado de se incluir o treinamento no exterior, da equipe tcnica que iria
receber a documentao e o equipamento. A algum se lembrou de que o pessoal
deveria ser treinado num aperfeioamento de ingls que era a lngua da
documentao e a que seria usada l no treinamento, isso j causou um inevitvel
atraso geral, pois no havia como se ganhar tempo, era uma atividade pr-
requisito para a viagem da equipe, e o pior foi quando aps se chegar a ltima
reunio de planejamento, algum se lembrou de incluir as atividades referentes a
traduo dos manuais de operao do equipamento que deveriam estar
disponveis em portugus quando da entrega da primeira instalao no Brasil, a
qual j tinha cliente e j estava contratada e com as datas acertadas em
contrato, com multa, etc. Muito bem, inclumos as atividades pertinentes
(contratar tradutor, traduzir, conferir, etc.) e conclumos que a estava o Caminho
HIPER-Crtico que conduziria quase que ao fracasso. Mas tirando-se o erro do
Departamento. Comercial e do Jurdico que induziram a empresa a assinar o
contrato sem convocar a equipe de Gerencia de Projetos e avaliar antes um
Cronograma bem elaborado, mas foi ainda possvel (com aumento do gasto na
contratao da melhor e maior equipe de traduo de So Paulo, mais viagens ao
exterior, etc.) que essas atividades quase no dilatassem a data final j pr-
fixada em contrato.
f) Enfim aplique tudo que foi ensinado aqui em termos de tcnica de APP, procure
ter atividades com a durao calculadas com segurana, na dvida no hesite
mesmo, use a tcnica probabilstica, jamais mas nunca mesmo, aceite um chute
de datas ou prazos, o prprio nome diz, durao determinstica, ou o informante
tem essa certeza, ou ento voc tome 3 tempos com 3 pessoas diferentes, o
mtodo probabilstico.
223
g) J o GANTT CHART do Project98, principalmente uma forma de setores, e
principalmente cada Responsvel por Atividades, individualmente, ter uma
ferramenta de anlise e controle da sua parte do plano. Este o principal alvo do
Gantt. Ento a maneira de bem usa-lo segue praticamente os mesmos conceitos,
preceitos e dicas, j expostos para o bom uso do PERT.
h) No podemos esquecer porm que o Project98, por sua versatilidade operacional
e computacional, nos permite tirar vrias ilaes das diversas relaes entre o
cruzamento de dados e informaes, usando-se o recurso MORE VIEWS (mais
exames) no item VIEWS (examinar) da Barra de Menus.
i) Por exemplo, o Grfico de Gantt que voc obtm no Project98 indo em VIEWS
depois em MORE VIEWS e finalmente escolhendo o LEVELING GANTT (grfico
de nivelamento de recursos). O Gantt que analisa para voc a conseqncia nas
datas e prazos referentemente ao atual nivelamento dos recursos, cuja descrio
de que a parte esquerda como uma relao das informaes sobre as atividades
e suas interelaes, e a direita exibe informaes do projeto em forma de tabela.
O lado direito mostra o antes e o depois do Nivelamento de Recursos, mostra
cada tarefa graficamente, a maioria quase sempre como uma barra. A posio da
barra na linha do tempo o seu incio e fim. Tambm indicada a relao de uma
atividade para outra, inclusive quanto a sobre posio ou paralelismo. A melhor
utilizao do Gantt de Nivelamento no sentido de se visualizar a diferena de
tempo entre as atividades, sejam atrasos, ou LAGs, ou Folgas, de uma forma
grfica, bem visual, mais que o PERT, ao mesmo tempo que do lado esquerdo voc
tem os dados detalhados da atividade em questo. til tambm para se revisar
as mudanas feitas s Atividades durante o processo de Nivelamento. Permite se
observar os efeitos do Nivelamento de Recursos na data de trmino da Atividade
A coluna LEVELING DELAY (retardamento do nivelamento de recursos)
contm o valor do tempo que uma designao de recurso provoca na programao
da Data de Incio como conseqncia do nivelamento de recursos. O retardamento
do nivelamento da designao de recursos, expresso em unidades de durao
normal, enquanto que o retardamento do nivelamento expresso em unidades de
duraes decorridas efetivamente.
j) Dito assim no papel parece difcil de analisar, mas todas as alternativas de Telas
tanto do Grfico de Gantt (principalmente destes) como da Rede PERT, obtidos
atravs do MORE VIEWS em VIEWS (examinar) na Barra de Menus so
complexos mas muito sofisticados na sua capacidade de anlise crtica do
planejamento e portanto valiosas ao Gerenciamento do Projeto.

OBS.: No deixe de ler o termo ATUALIZAO no Glossrio.

224

Gerenciando o Projeto at a Data Final Gerenciando o Projeto at a Data Final Gerenciando o Projeto at a Data Final Gerenciando o Projeto at a Data Final

Uma das recomendaes que lhes dissemos antes, foi a de ter um Dirio de Bordo de
cada dia desde que o planejamento do projeto comeou, e outra dica mais importante
ainda a de que todas as informaes recebidas que resultaram no planejamento, o por
que de cada atividade, o por que de cada durao, o por que da designao de cada
responsvel, etc., devem formar uma Memria de Projeto bem organizada, de preferncia
transcrita em hiper-texto para facilitar a sua localizao.

Outra dica importante que o Gerente de Projetos no deve se deixar levar cega e
inexoravelmente pela tarefa de atualizar as datas do andamento do projeto, sob pena de
se transformar num mero cobrador ao qual os usurios e envolvidos no vo dar o
devido valor, o GP deve procurar em primeirssimo lugar logo aps a concluso do
planejamento, enquanto sua equipe digita os dados no Project98, deve prioritariamente
estabelecer uma rotina de atualizao, quais os relatrios que cada responsvel vai
receber, sobre os quais ele deve anotar em caneta vermelha, as novas datas, fazer riscos e
anotaes, e devolver para o GP semanalmente, com uma Ficha de Atualizao, a qual
dever ir junto com o Relatrio Semanal de cada responsvel.

Desta forma o GP automatiza a tarefa de coleta de informaes de atualizao, e s vai
procurar os responsveis pelas atividades do projeto em funo das excesses, ou seja,
das informaes que o sistema atualizado processar dando conta de atrasos, problemas,
etc. Sugiro que o GP normatize e operacionalize Reunies Semanais de Avaliao com
cada Responsvel, para discutir com cada um deles separadamente os desvios de seu
grupo de Atividades, claro que nas reas onde no houver atrasos e outros problemas as
reunies no precisam se realizar e o GP telefona ao Responsvel para cancel-la.

Creio que o leitor percebeu a importncia crucial de que a Rotina de Atualizao, e as
Reunies Semanais de Avaliao, existam, adaptadas a cada projeto, a cada perfil de
usurios e responsveis, a cada empresa, a cada tamanho de projeto, por isso no damos
aqui maiores exemplos, mas desejamos que todos percebam que seu tempo til deve ser
dedicado a GERENCIAR o Projeto e no a perder seu tempo apenas cobrando datas sem
entrar no mrito da conseqncia do impacto destas novas datas no PERT do Projeto.

No se esquea que pelo menos quinzenalmente, com base na nova Rede PERT e todas as
anlise crticas do GP, seja feita uma Reunio Quinzenal de Reviso com os
Responsveis por que de 15 em 15 dias normalmente (salvo alguma diferna particular
no caso do SEU projeto) h que se olhar, analisar e revisar em conjunto a Rede PERT de
uma perspectiva macro, bem global, com todos os envolvidos observando as atividades de
todos. De preferncia, no caso de empresa, com a presena de diretores, de gerente
financeiro, etc.
225

Outra dica importante, que aprendemos na prtica, que na fase de planejamento deve
haver a busca de um nvel timo mdio de detalhamento das Atividades, assim tanto no
se deve criar muitas atividades de durao maior que 30 dias como no se deve criar
muitas Atividades de menos que 10 dias de Durao, por exemplo, afinal cada caso um
caso. Mas, quando da fase de atualizao, de realizao, neste intervalos semanais ou
pelo menos quinzenais, normal e prudente, que se use o recurso de abrir as atividades
daquele perodo, pelo menos as do Caminho Crtico, ou no mnimo aquelas de execuo
mais complexas.

O que isso? Se temos definida uma Atividade, definida como Montagem do Telhado
por exemplo, consumindo 30 dias na nossa Rede PERT, na quinzena anterior a sua
execuo podemos buscar informaes mais detalhadas e quebr-la em mais detalhes,
neste caso podemos quebrar a sua execuo em 6 atividades de 5 dias de Durao cada,
hipoteticamente, ficou claro. Esse procedimento til, permite um controle muito melhor,
com mais segurana para todos, e com certeza trar mais coincidncia entre os prazos
previstos e realizados.

Concluso: genericamente falando, semanalmente avalie as atividades que se
enquadram na tipologia acima, e procure os Responsveis para com eles quebrar essas
Atividades em Subatividades, ou estas Subatividades em Sub-subatividades. Se por
ventura o leitor estiver pensando, mas essa autora est dizendo para ns criarmos
atividades de to curta durao que vai ser difcil atualiz-las!!

No meu amigo, isso no importa, o valioso neste mtodo que h um replanejamento
antecipado num nvel micro, de modo a que ANTES da execuo as coisas fiquem mais
claras, o que que tem que ser feito quase que dia-a-dia se for o caso, e a possibilidade de
se visualizar um detalhe que pode pegar, que pode comprometer.

DEPOIS no importa mais pois provavelmente tudo deve ocorrer no prazo e a s
atualizar a Atividade como ela era antes da quebra. Se o leitor quiser, poder manter um
cpia da Rede PERT onde ele incorpore essas quebras, ser como se fosse esta um Zoom
In e a primeira mais macro um Zoom Out. Apenas dar mais trabalho manter as 2
Redes no Project98 mas de fato interessante como registro e para memria e
aproveitamento em futuros projetos parecidos ou iguais.

226

Congratulations ! Congratulations ! Congratulations ! Congratulations !

Agora voc j est di pl omado em MS Agora voc j est di pl omado em MS Agora voc j est di pl omado em MS Agora voc j est di pl omado em MS- -- -PROJECT PROJECT PROJECT PROJECT

, mas a , mas a , mas a , mas a
prti ca que conduzi r prti ca que conduzi r prti ca que conduzi r prti ca que conduzi r perfei o. Expl ore a Rede perfei o. Expl ore a Rede perfei o. Expl ore a Rede perfei o. Expl ore a Rede
PERT/CPM que voc montou, esgote os recursos pri nci pai s PERT/CPM que voc montou, esgote os recursos pri nci pai s PERT/CPM que voc montou, esgote os recursos pri nci pai s PERT/CPM que voc montou, esgote os recursos pri nci pai s
que o si stema l he oferece e depoi s experi mente um caso real , que o si stema l he oferece e depoi s experi mente um caso real , que o si stema l he oferece e depoi s experi mente um caso real , que o si stema l he oferece e depoi s experi mente um caso real ,
da sua prpri a vi vnci a, apl i cando todos os aspectos da da sua prpri a vi vnci a, apl i cando todos os aspectos da da sua prpri a vi vnci a, apl i cando todos os aspectos da da sua prpri a vi vnci a, apl i cando todos os aspectos da
Admi ni strao Por Proj etos, auxi l i ada por computador, a Admi ni strao Por Proj etos, auxi l i ada por computador, a Admi ni strao Por Proj etos, auxi l i ada por computador, a Admi ni strao Por Proj etos, auxi l i ada por computador, atravs travs travs travs
deste excel ente software da Mi crosoft deste excel ente software da Mi crosoft deste excel ente software da Mi crosoft deste excel ente software da Mi crosoft

, o PROJECT , o PROJECT , o PROJECT , o PROJECT

nas nas nas nas
suas di versas verses. suas di versas verses. suas di versas verses. suas di versas verses.

Consulte a pgina oficial do Project na Internet pelo endereo:
http://www.microsoft.com/office/project

227

10. Glossrio

ste Glossrio no objetiva a consulta para se obter a traduo pura e simples de
palavras em ingls, mesmo que elas existam no corpo do MS-Project98, para
isso sugerimos a consulta a um dicionrio ingls-portugus. O servio deste
Glossrio o de tentar ajudar ao leitor na compreenso dos termos tcnicos do sistema
MS-Project98 e dos termos tcnicos de APP e PERT/CPM em ingls, necessrios a
nosso ver a boa utilizao do sistema. Muitos termos no esto explanados aqui por j
estarem explicados amplamente no prprio corpo do texto do livro quando do
aparecimento da explicao do uso do termo.

Obs.: Qualquer termo no constante aqui, pedimos a gentileza de nos comunicar a
ausncia do mesmo, para que lhe forneamos a explicao e anotemos para a prxima
verso do livro, obrigada.

ARQUIVO = uma coleo de registros, um local onde so guardadas dados e
informaes sobre algum assunto correlato. Vide CAMPO e vide REGISTRO. No
Project98 o usurio gera um arquivo com o seu trabalho de projeto, o nome dado pelo
usurio, sempre seguido da terminao .MPP.
ASSIGNMENT = atribuio, indicao, alocao, de recursos, significa que para cada
atividade se pode indicar quais profissionais e equipamentos ou outras variveis, que
serviro para executar aquela atividade. Pode-se designar o Recurso (p.ex.: engenheiro
civil), a Unidade (p.ex.: h/h = homem/hora trabalhada) e a Quantidade da Unidade
naquele Recurso.
ASSIGNMENTS = (relatrio das alocaes) mostra informaes sobre a alocao dos
recursos, incluindo programao de datas para as atividades usarem os recursos,
considerando todo o projeto, quais atividades usaro certo recurso, exibio por perodos
semanais e, mostrar quais recursos esto super-alocados ou sobre-alocados.
ATIVIDADES SUMARIZADORAS = uma atividade que composta de subatividades
e que tambm sumariza estas atividades. Ou seja, a atividade sumarizadora uma
atividade que engloba todas as suas subatividades e, se algum quiser ver a quebra na
estrutura dela, s olhar as suas atividades para enxergar como ela composta. O
leitor pode usar o recurso do OUTLINE do MS-PROJECT
98 para criar Atividades

Sumarizadoras; o sistema automaticamente agrega o sumrio das informaes da
atividade (durao, custo, etc.), usando (somando) os dados de cada subatividade. Vide
tambm OUTLINE.
E
228
ATIVIDADE RECORRENTE = Vide RECURRING TASK.
ATUALIZAO = (este termo em portugus se refere aos seguintes termos do
Project98 em ingls: TRACKING, UPDATE, VARIANCE, STATUS DATE e CURRENT
DATE os quais no necessariamente esto neste glossrio, da esta explicao refere e se
relaciona com todos eles genericamente), atualizar determinar como o projeto est
progredindo, se positivamente dentro do previsto ou querendo se desviar da trilha
(track em ingls). Quando v. cria um plano inicial (baseline plan), e ento o atualiza
(tracking), v. pode comparar o plano inicial com o progresso atual para identificar
varincias. Varincias alertam v. para as reas do projeto que no esto se comportando
como o planejado. A seguir citamos algumas varincias que v. poder encontrar quando
comparar o seu plano inicial com o atualizado: 1. Atividades no esto iniciando ou
terminando no prazo previsto, 2. Atividades no esto progredindo na taxa de tempo
esperado, 3. Atividades esto requerendo e gastando mais ou menos trabalho (vide
WORK) do que o programado, 4. Atividades esto com custos acima ou abaixo do orado.
Usando o plano inicial, v. pode tambm identificar varincias comparando custos
inicialmente previstos com os custos replanejados pelo processo de atualizao. Voc
pode usar estes dados para fazer projees de custos futuros de forma a prever e evitar
grandes quebras de oramento antes que se tornem crticos. Varincias na sua
programao podem ser boas ou ms, dependendo do tipo e da severidade da varincia.
Uma atividade com folga, iniciando ou terminando alm do previsto, por ex., de um lado
uma boa notcia, mas pode indicar que os seus recursos no esto alocados
eficientemente. Quando v. encontra varincias na sua programao de datas & prazos, v.
deve ajust-la de vrios modos para acomodar diferenas entre as suas estimativas
originais e o avano fsico real. Por exemplo, voc pode: 1. Acertar as interelaes das
atividades, 2. Atribuir horas adicionais de uso de recursos, 3. Realocar e/ou reatribuir
recursos, 3. Incrementar a disponibilidade de recursos, 4. Cancelar atividades ou
combinar pela soma algumas atividades, minimizando os seus custos e prazos, 5.
Reajustar o seu oramento, 6. Aumentar a durao das atividades, 7. Ampliar a data
final do projeto. Vide tambm TRACKING, UPDATE, VARIANCE, STATUS DATE e
CURRENT DATE.
BAR ROLLUP = (giro de barras para cima), excelente viso no modo GANTT CHART,
mostrando as atividades sumarizadas com as suas respectivas subatividades; deve-se
primeiro clicar em TOOLS na Barra de Menus, depois em MACRO, e a em ROLLUP
FORMATTING e por fim clique em RUN. Isso prepara e antecede se escolher a tela BAR
ROLLUP no MORE VIEWS que fica em VIEW na Barra de Menus. Outra vantagem que
reduz o tamanho visual do GANTT CHART facilitando a sua viso.
BASELINE PLAN = (Plano Bsico), o plano original do seu projeto, o qual o leitor usa
para controlar o andamento da situao durante o projeto. O Baseline Plan inclue as
datas de incio e fim do projeto (originais) e informaes sobre custos e recursos. Vide
tambm INTERIM PLAN.
CAMPO = campo um conjunto de posies no qual representamos um dado ou
informao. Por exemplo, uma folha de um talo de cheques contm diversos campos,
como Valor, Extenso, Favorecido, Data, Assinatura. No Project98 temos Fichas e
Caixas-de-Dilogo que contm campos que devemos preencher. Um campo pode ser
229
alfabtico, numrico, alfanumrico, ou ser de escolha entre alternativas j inscritas
serem decididas pelo click do mouse.
CALENDAR = programao cronolgica das atividades ao longo do tempo, no formato de
calendrio. Usado para se ver as atividades de uma certa semana ou faixa de semanas. O
sistema admite se personalizar o tipo de Calendrio a ser usado no Projeto: clique no
menu TOOLS, depois no comando OPTIONS e a seguir na aba CALENDAR da Caixa de
Dilogo. Vide tambm Change-Working-Time.
CHANGE WORKING TIME = (mudar o horrio/calendrio de trabalho), clicando-se em
TOOLS na Barra de Menus, depois em CHANGE WORKING TIME abre-se uma caixa-
de-dilogo onde aparece o calendrio atual no box FOR:, ou aparece STANDARD (padro.
Se voc quiser criar um calendrio para o seu projeto faa o seguinte (mantendo-se na
mesma caixa-de-dilogo): 1) Clique no boto NEW a direita, 2) Em NAME: digite um
nome, por ex., Calendrio Proj. XYZ abaixo marque em Make a Copy of e escolha o
calendrio tipo Standard para servir de base ao seu (pode ser um anterior seu
tambm), pois ele tem horrio por dias teis, saltando sbados e domingos, enquanto
que o tipo 24 hours na base de dias corridos direto sem desconsiderar os sbados e
domingos, por fim voc clica no boto OK para retornar a 1 caixa-de-dilogo, 3) Ento
estar pronto para se marcar os feriados, sejam municipais, estaduais ou federais, e os
religiosos oficiais, e tambm os dias nos quais a sua empresa no trabalhar, podendo-se
tambm marcar horrios especiais para certos dias, como a Quarta-Feira de Cinzas
quando o dia comea s 12h e termina s 18h por ex., 4) Agora v Barra de Menus,
clique em PROJECT, depois em PROJECT INFORMATION... e a, em CALENDAR,
escolha o calendrio que voc criou, para efetivamente fixa-lo no uso pelo Project98.
Vide tambm Calendar.
CLIPPIT ASSISTANT = o assistente para qualquer dvida, na forma de uma janelinha
sempre aperta depois de se teclar F1, onde se digitam palavras ou frases (em ingls)
sobre as nossas dvidas. Vide tambm o menu HELP na barra de menus, onde ele
tambm se encontra. Vide CUE-CARDS.
COPY = copiar (um objeto, onde objeto pode ser um pedao da tela, um texto ou parte
dele, uma figura/imagem/foto); vide tambm CUT.
COSTS = (relatrio de custos) mostra tudo sobre os custos do projeto, como: oramento
para todas as atividades ao longo do tempo, recursos estourados, dados dos valores
ganhos para todas as atividades e custos por atividades mostradas por semana. Os
custos que o sistema controla so os custos de salrios ou preo/taxa para cada recurso.
CPM = (critical path method), mtodo do caminho crtico, um tipo de rede de precedncias
onde se usa uma nica data para cada atividade, o chamado mtodo Determinstico, e
calcula o caminho crtico. Vide tambm PERT e PERT/CPM.
CUE-CARDS = cartes de sugestes (dicas operacionais), existente nas verses do
Project at a 95, uma pequena janela que contm todo um sistema de suporte on-line
com o que o usurio estiver fazendo naquele momento; assim a qualquer momento,
querendo um suporte contnuo, e no apenas buscar uma explicao no Help (o qual tipo
manual de instrues), ento clique no boto que fica esquerda do boto do Help/?, na
Barra de Ferramentas, ou na Barra de Menus, opte por HELP e depois o comando CUE-
CARDS. Substitudo na Verso 98 pelo CLIPPIT ASSISTANT, o assistente para
230
qualquer dvida, na forma de uma janelinha sempre aperta depois de se teclar F1, onde
se digita palavras ou frases sobre as nossas dvidas. Vide tambm CLIPPIT
ASSISTANT e HELP.
CURRENT ACTIVITIES = (atividades em andamento na data do relatrio) relatrio
que fornece vrias informaes sobre as atividades, tais como, as no-iniciadas, as
iniciadas, as encerradas, tanto de toda a programao, como entre as datas escolhidas
pelo usurio.
CURRENT DATE = (data corrente, data atual), no a data de hoje, a data do sistema,
mas a data que indicarmos como sendo a data-base para o Project98 efetuar os seus
clculos. Vide STATUS DATE, TRACKING, e vide tambm ATUALIZAO.
CUSTOM = (relatrios personalizados) use a Caixa de Dilogo Custom Reports
dentro da seleo de Reports no menu View.
CUT = recortar (tirando o recortado da tela sem alterar no arquivo desde que a tela no
seja salva, ou vice-versa); para o usurio transferir um trecho da viso, da tela, do
PROJECT num dado momento, para um software como WORD, ou EXCEL, etc.,
deve-se usar o conceito de selecionar ou marcar o trecho retangular desejado, clicando
no ponto superior esquerdo desejado e, mantendo o boto esquerdo do mouse apertado,
arrastar o vdeo-reverso at o ponto direito inferior que marca o fim do trecho. Depois
clica-se em EDIT, seguido de CUT ou COPY, e depois j se pode ir para o outro aplicativo
atravs das teclas ALT+TAB, e neste aplicativo, deixar o cursor no local desejado para
colar a cpia, depois clicar em EDITAR (EDIT) e a seguir clicar em COLAR (PASTE).
Um objeto transferido pode ser manipulado no seu formado; 1 deve-se dar um clique no
meio da figura/objeto, a o tamanho pode ser alterado arrastando-se o Gerenciador de
ngulos (um dos 4 vrtices do quadrado ou retngulo), j para alargar ou esticar para
cima ou para baixo, uso um dos Gerenciadores Intermedirios (pequeno tringulo preto no
meio do permetro da figura acima ou abaixo).
DADO = algo que informado ao sistema atendendo uma solicitao inicial, bruta, sem
nenhum tratamento, portanto algo que ser processado pelo sistema. Por exemplo
Nome do Projeto, Durao da Atividade. Porm no esquea, o sistema tambm pode
processar dados e devolver dados. Vide tambm INFORMAO.
DATE RANGE = (intervalo de datas), um filtro que permite se pegar e exibir todas as
atividades ou recursos entre 2 datas informadas.
DEFAULT = (padro interno), a palavra default, que no Brasil pronuncia-se DEFU,
um antigussimo termo dos profissionais de computao para indicar algo que ser
assumido automaticamente por um programa ou sistema de computador, na ausncia de
qualquer outra instruo em contrrio. Ento podemos ter uma cor default, um cabealho
default, um formato default, uma data default, e entre outras situaes sempre que
houver alternativas para que o usurio decida, uma sempre ser default; mas deve-se ter
cautela em alterar os parmetros default, porquanto eles foram estudados pelo analista
de sistemas como o mais geral e adaptvel a vrias situaes.
EDIT/CLEAR = para limpar o contedo de clulas de atividades.
EDP = (estrutura da diviso do projeto), vide WBS. A EDP tradicionalmente
considerada sinnima de EDT e WBS, mas a EDP tambm pode ser montada
independentemente das outras 2, para facilitar a codificao de em que partes se divide o
231
projeto (por exemplo, num caso de obras civis, poderia ser (hipoteticamente) em: 01-
Levantamento Topogrfico, 02-Levantamento Planialtimtrico, 03-Terraplanagem, 04-
Fundaes, 05-Estrutura, 06-Cobertura, 07-Paredes, 08-Tubulaes, 08-Eletricidade, 09-
Hidrulica, 10-Acabamento, 11-Paisagismo.
EDT = (estrutura da diviso do trabalho). A EDT do mesmo modo que a EDP, tambm
poderia ser mais til na codificao das Atividades e Subatividades se tivesse uma
estrutura prpria, a qual, por exemplo, seguindo a idia acima, de um caso de obra civil,
poderia ser: 01-Planejamento, 02-Projeto, 03-Calculo Estrutural, 04-Alvenaria, 05-
Acabamento, 06-Eltrica, 07-Hidrulica, 08-Administrao. Vide tambm WBS.
EFFORT DRIVEN = (esforo no avano), adicionando-se ou diminuindo-se recursos
atribudos a uma atividade, com o Effort Driven escolhido (TASK INFORMATION...), o
sistema automaticamente pode alterar a durao total da atividade, mas no altera a
quantidade de trabalho (WORK). um mtodo de programar recursos e datas do
Project98, que baseia a durao da atividade na quantia do trabalho (WORK) que a
atividade requer, e a quantidade de unidades de recursos; este mtodo do effort driven
o default no mtodo de programao de recursos do MS-Project98.
FIELD = vide CAMPO.
FILE = vide ARQUIVO.
FILTERED FOR: ALL TASKS = (comandos do Menu PROJECT da Barra de Menus);
permitem escolher padres de seleo de atividades no projeto, para viso na tela ou
impresso de relatrios.
FILL DOWN = copia o contedo de campos da 1 linha selecionada, para/nas colunas
selecionadas abaixo dela(s).
FIND = para pesquisar e encontrar uma atividade ou recurso especfico, na Barra de
Menus, clique EDIT e depois FIND, ou tecle CTRL + F.
FLOAT = folga; indica a diferena de tempo, existente entre as Datas (Incio e Fim) de
uma Atividade, calculada a partir da Data de Incio do Projeto, e, o mesmo clculo feito de
trs para diante, a partir da Data de Trmino do Projeto. (as atividades que nos 2
clculos reportam datas iguais, e que, portanto tem Folga Zero, formam o(s)
Caminho(s) Crtico(s) o(s) qual(is) deve(m) ser controlado(s) firmemente. Existem, a
Folga Total, a Folga Livre, a Folga Dependente e a Folga Independente.
GANTTCHARTWIZARD = mgico do Grfico de Gantt; clicando no boto existente na
Barra de Ferramentas, ou clique em FORMAT e depois opte pelo Wizard; ele serve para
o usurio alterar/personalizar mais facilmente o Grfico de Gantt.
GOTO = seleciona e/ou direciona a atividade ou o recurso, por seus cdigos (ID)
especificados, ou rola a data que o leitor especificar (clique em EDIT na Barra de Menus
e depois em Go To... ou CTRL + G).
HIDE = esconder, ocultar (janelas). Este um comando do Menu WINDOWS na Barra
de Menus do PROJECT, o qual permite que se oculte a janela que estiver em trabalho
naquele momento, o comando pode ser desfeito pelo comando UNHIDE no mesmo Menu
WINDOWS ou no Menu FILE se estiver no-visvel.
INFORMAO = um dado j processado, resultado de um processamento externo ao
sistema ou interno, no qual podem-se unir vrios dados. Por exemplo o campo
232
VARINCIA uma informao, pois ele resultado de uma subtrao de datas e sua
passagem por uma frmula estatstica. Vide tambm DADO.
INTERIM PLAN = um conjunto de datas de incio e fim de atividades e, s vezes
informaes de custos e recursos, que o leitor salva em certos estgios do seu projeto. O
leitor pode comparar um Plano Interino (INTERIM PLAN) com o Plano Bsico
(BASELINE PLAN) para monitorar o progresso do projeto. O leitor pode salvar o plano
interino at 5 vezes.
LAG TIME = um tempo de demora/espera entre atividades que tem uma dependncia.
Por exemplo, se o leitor precisa de uma espera de 2 dias entre o trmino de uma atividade
e o incio de outra, o leitor pode estabelecer um relacionamento de Fim-para-Incio (FS) e
especificar um LAG, um tempo-de-espera de 2 dias. O leitor deve entrar o LAG como um
valor POSITIVO.
LAYOUT = (arranjo ou diagramao de desenho), na Barra de Menus clique em
FORMAT e depois, no pop-down, clique na 9 linha onde h a opo LAYOUT, ela vai
lhe abrir uma caixa-de-dilogo pequena, contendo algumas teis maneiras de alterar ou
PERT CHART ou o GANTT CHART ou o CALENDAR ou o TRACKING GANTT. No caso
do PERT no deixe de optar pelo LINK da direita, aquele com as linhas de interligao
com ngulos retos, pois menos confuso que o de linhas diretas de uma atividade para
a outra
29
, bem como marcar as 3 opes abaixo e depois clicar no boto OK para finalizar.
No GANTT no recomendamos mudar nada.
LAYOUT NOW... (arranjo via sistema), nesta opo o Project98 far um layout por
conta dele, assim s a use se voc tiver bagunado a sua rede de precedncias,
tornando-a de difcil utilizao, ou use-a experimentalmente, garantindo antes um
arquivo anterior de segurana, para o caso de voc no aceitar ou no gostar do layout da
rede de precedncias gerada pelo sistema Project98.
LEAD TIME = uma sobreposio de tempo entre duas atividades que tem uma
dependncia. Por exemplo, se uma atividade pode comear quando sua predecessora
estiver com 50% de concluso, o leitor pode especificar um relacionamento de Fim-para-
Incio (FS) com um LEAD, um tempo-de-sobreposio de 50% para a atividade
sucessora. O leitor deve entrar o LEAD como um valor NEGATIVO.
LINK / UNLINK = ligar, desligar / conectar, desconectar, atividades e suas interelaes.
LINKS BETWEEN PROJECTS = (interligao entre projetos), cria uma dependncia
entre atividades de projetos diferentes. Na Barra de Menus clique em TOOLS e depois
em LINKS BETWEEN PROJECTS. Em WINDOW (janela) na Barra de Menus clique em
NEW WINDOW (nova janela), aperte a tecla CTRL (control) e a escolha o outro projeto
para abri-lo clicando em OK. Clique em VIEW (viso) na Barra de Menus depois clique
em GANTT CHART (grfico de Gantt), nele aponte a flecha do mouse para a atividade

29
NA = aqu i ndi camos ao l ei tor uma defi ci nci a do Proj ect em rel ao a outros softwares do mesmo
gnero, que h em outros softwares, l i nhas defaul t de i nterl i gao entre as ati vi dades, que seguem um
padro de l i nhas retas, quebradas em ngul os retos, mas que seguem cada uma i ndependente da outra,
mesmo quando vri as se desti nam a uma mesma ati vi dades (ti po a E depende de A, B, C e D),
assi m cada l i nha total mente vi svel da onde vem e para onde vai . Sendo que no Proj ect, num
exempl o como esse, todas as l i nhas se j untam em di reo a E, fi cando como se fosse uma ni ca l i nha,
di mi nui ndo a vi sual i zao geral .
233
predecessora desejada e arraste-a para cima da atividade sucessora escolhida, no outro
projeto. As duas ento ficaro ligadas no modo FS.
MILESTONE = marco-importante (atividade que tem que ser cumprida numa certa
data), uma data de compromisso contratual, por exemplo; usado para identificar um
evento que deve ser controlado independentemente de sua atividade. Qualquer atividade
com durao zero considerada um milestone pelo MS-PROJECT98.
MORE VIEWS = (mais exames), opo dentro do menu VIEWS (examinar) que indica
uma ampla lista de tipos de layouts prontos para voc examinar os dados do projeto.
Vide tambm VIEWS.
OPEN YOUR LAST FILE = no WELCOME, clicar direto no projeto que o leitor esteja
trabalhando, o ltimo gravado, para continuar a us-lo de imediato.
OPTIONS = (opes), alternativa no menu TOOLS para o usurio definir
personalizadamente as suas caractersticas operacionais junto ao Project98. Vide
tambm ORGANIZER.
ORGANIZER = (organizador), uma caixa-de-dilogo com inmeras alternativas de
personalizar a sua aplicao do Project98, as opes so: FORMS (fichas), VIEWS
(telas), REPORTS (relatrios), MODULES, MAPS (quadros), FILTERS, TABLES
(tabelas), CALENDAR (calendrio), TOOLBARS (barras de ferramentas). Junto com
OPTIONS, ambas opes do menu TOOLS da Barra de Menus, estas so ferramentas
indispensveis para deixar o Project98 adaptado ao uso particular do seu usurio.
OUTLINE (sumrio) = vide tambm Sumarizar e Atividade Sumarizadora. Por
exemplo:
Atividade Sumarizadora : Curso de Informtica - 11 dias
Subatividade - 1 : Introduo - 4 dias
Subatividade - 2 : Bsico - 3 dias
Subatividade - 3 : Prtica - 4 dias

OVERVIEW = relatrio para uma viso geral do projeto, incluindo Sumrio das
Atividades, Atividades Crticas, Marcos (milestones) do Projeto, Informaes sobre
Custos, Programao (schedule) das Datas, etc.
PASTE = colar (um objeto que tenha sido cortado ou copiado); vide tambm CUT e
COPY.
PERT = (project evaluation and review technique), Tcnica de Avaliao e Reviso de
Projetos, mtodo probabilstico de montar uma rede de precedncias de eventos e
atividades. Baseia-se em 3 datas: a otimista, a pessimista e a mais provvel, uma
frmula matemtica estabelece a mais provvel. Vide tambm CPM e PERT/CPM.
PERT/CPM = o mesmo que PERT mas conjugando o clculo determinstico
opcionalmente e o estabelecimento do caminho-crtico na rede de precedncias. Vide
tambm PERT e CPM.
PERT ANALYSIS = (anlise simulatria pelo PERT), processo de avaliao de
provveis efeitos de alternativas e simulaes de planejamento, baseado em 3 cenrios: o
ideal (otimista), o desejado (mais provvel), e o pior (pessimista). O efeito em relao a
avaliao, pode ser sobre a(s) durao(s) da(s) atividade(s), sua(s) data(s) de incio, ou
na(s) data(s) de trmino. Para se entrar com as opes de data otimista ou pessimista,
234
usa-se a PA_PERT ENTRY SHEET (acesse os menus VIEW e MORE VIEWS) e espera-se
o sistema calcular a data mais provvel. Esse recurso muito importante ser usado em
situaes e circunstncias de incerteza e volatilidade de perspectivas futuras.
QUICK PREVIEW = no WELCOME das verses at 95, opo para o conhecimento
prvio e rpido de como funciona o sistema e seus recursos. Vide tambm WELCOME.
RECORD = vide REGISTRO.
RECURRING TASK = (Atividade Recorrente), uma atividade que ocorre
repetidamente durante o curso de um projeto. O leitor pode definir uma Reunio
Semanal de Avaliao do Projeto, como sendo uma Atividade Recorrente do Projeto.
REDE DE PRECEDNCIAS = outra denominao, mais longa, para a Rede
PERT/CPM, ela se chama assim, pois uma atividade sempre precede a outra, e nela
costuma-se dizer que uma atividade depende da outra, assim sendo nela no se usa
tanto o termo predecessora ou sucessora, mas indicamos, por ex., que a atividade 3
depende da 2, a atividade 2 depende da 1, a qual no depende de nenhuma.
REGISTRO = um registro um grupo de dados correlatos necessrios execuo de um
trabalho. Vide CAMPO. No exemplo que demos em campo, citamos a folha de um talo
de cheque onde se encontram vrios campos correlatos voltados num sentido. No
Project98 uma caixa-de-dilogo TASK INFORMATION um registro por exemplo.
REPORTS = (relatrios) comando do Menu VIEW que permite a seleo do tipo de
relatrio desejado, para ver na tela ou imprimir. A Caixa de Dilogo correspondente
contm botes que clicando duplamente sobre eles, acionam as categorias de relatrios
pr-definidos no sistema. H tambm o boto CUSTOM (custom=parametrizado pelo
usurio) o qual permite Modificar, Copias ou Criar, um novo Relatrio.
RESOURCE = (recurso), importante que no apenas se controle as datas do projeto;
para que o controle permita a real administrao do projeto necessrio se gerenciar os
recursos humanos e materiais envolvidos (bem como seu conseqente controle de custos);
o sistema permite que para cada atividade se designe tudo que ser usado para execut-
la, como quantidade de horas ou dias de quais profissionais, de equipamentos e
materiais diversos, etc.
SORT = (classificar), ordenar, as atividades por ordem de cada campo (data, nome, etc.)
para facilitar a viso e a leitura da tela ou relatrio.
SPELLING = (ortografia), recurso do sistema no sentido de conferir e corrigir eventuais
erros ortogrficos na lngua inglesa.
SHARE RESOURCES = (intercmbio de recursos), modo de gerenciar a utilizao
mtua de mesmos recursos, com vantagens tambm no controle de custos.
SPLIT = dividir, separar (duas janelas que o leitor quiser colocar lado a lado na sua rea
de trabalho); este comando do Menu WINDOWS na Barra de Menus do PROJECT, se
desfaz pelo comando UnHide no mesmo Menu WINDOWS.
STATUS DATE = (data da situao), na Barra de Menus clique em PROJECT e depois
em PROJECT INFORMATION para indicar esta data. Vide tambm ATUALIZAO.
SUBATIVIDADE = uma Atividade que faz parte, est incorporada, a uma Atividade
Sumarizadora; o leitor pode criar/designar subatividades usando o recurso do OUTLINE.
235
SUMARIZAR = uma estrutura hierrquica para o projeto, que mostra como algumas
atividades se ajustam dentro de atividades agrupadoras maiores; no MS-PROJECT98
as Subatividades so agregadas em Atividades Sumarizadoras ou OUTLINE.
TABLE = (tabela), clicando-se em VIEW na Barra de Menus, encontra-se na 10 linha do
pop-down a opo TABLE:, seguida de alguma palavra, sendo ENTRY o padro geral, se
voc clicar nela ter outro pop-down que listar as seguintes opes: COST (custos),
ENTRY (entrada de dados), HYPERLINK (endereos eletrnicos de ligao na
INTERNET), SCHEDULE (programao de datas & prazos), SUMMARY (sumrio),
TRACKING (acompanhamento & atualizao), USAGE (utilizao de recursos),
VARIANCE (varincia entre fatores), WORK (execuo de trabalho nos recursos
humanos), e para quem quer variar h a opo MORE TABLES...(Mais Tabelas...). Essas
tabelas permitem se ver o GANTT CHART, o TASK USAGE (uso de recursos na
atividade) e o TRACKING GANTT (grfico de Gantt com dados da atualizao do
projeto), de modo variado e dinmico, opo extremamente til.
TASK(S) = atividade(s), tarefa(s).
TASK FORM = uma ficha (que por si significa uma viso que oferece informaes
detalhadas sobre uma atividade ou recurso), usada para entrar e editar dados bsicos e
detalhados sobre atividades especficas.
TASK INFORMATION = (ficha de informao sobre as atividades), aparece esta opo
clicando-se com o boto direito do mouse na tela do Gantt ou PERT Chart, e outras telas,
os termos em ingls menos auto-explicativos so: PERCENT COMPLETE - onde se entra
com o valor percentual j executado da atividade em questo, PRIORITY - escolher numa
lista o tipo de grau de prioridade que a qualquer momento se quer determinar para o
sistema considerar num caso de deciso entre esta e outras atividades quanto aos
recursos disponveis, DATE - onde se entra(m) a(s) data(s) planejada(s) e que so para
serem usadas pelo sistema nos clculos ou as datas reais do incio/trmino da execuo
da atividade, ROLL UP GANTTBAR TO SUMMARY - indicao de que se quer que
aquela atividade aparea sumarizada (dentro da atividade sumarizadora) quando do
Gantt Chart ser exibido.
TASK RANGE = (intervalo entre atividades), um filtro que permite se separar e mostrar
todas as atividades entre 2 nmeros de atividade informados.
TASK SHEET = uma lista de atividade e informaes relacionadas, para entrar e
programar datas de uma lista de atividades.
TIMESCALE = (escala de tempo), clicando-se em FORMAT na Barra de Menus, depois
em TIMESCALE..., temos uma caixa-de-dilogo que permite se estabelecer diversas
alteraes no padro para apresentao dos dados envolvendo tempo, como por exemplo,
o cabealho superior do Grfico de Gantt. Sugerimos que no faa alteraes salvo com
absoluta certeza dos resultados. Vide tambm CALENDAR.
TOOLS BAR = (barra de ferramenta), para se personalizar e alterar a barra de
ferramentas do Project, clique em VIEW na Barra de Menus depois clique em TOOL
BARS, a escolha qual barra voc quer acrescentar na sua janela (rea de trabalho), para
alterar a barra de ferramenta, clique em TOOLS depois em TOOLS BAR, e depois em
CUSTOMIZE.
236
TRACKING = (controlando, atualizando), aps v. criar uma programao de datas &
prazos, e estabelecer o seu plano inicial (baseline plan), v. pode atualiz-lo to
freqentemente quanto for mais adequado para monitorar eficientemente o seu projeto.
Para atualizar a sua programao de datas & prazos, e tambm de recursos & custos, v.
deve avaliar a situao (STATUS) de cada atividade e atualizar a informao apropriada
na sua programao (para entrar estas informaes use a opo TRACKING no Menu
TOOLS na Barra de Menus), v. pode atualizar qualquer informao includa no seu plano
inicial, tanto minimamente como em detalhes. O Microsoft Project98 pode usar os
valores atuais que v. entrou, para re-programar as partes restantes (a realizar) do seu
projeto. Voc pode tambm usar estas informaes para monitorar o progresso (positivo
ou negativo) das atividades, controlar os custos e recursos, bem como guardar estes
registros do andamento real do seu projeto para uso em futuros planejamentos de
projetos. Voc pode entrar valores para cinco variveis do projeto, embora em muitos
casos mais fcil entrar a informao que v. tem mais disponvel e permitir ao
Project98 calcular as outras variveis. Na verdade muitas das informaes que v.
entrar permitiro ao Project processar os dados e gerar automaticamente novas outras
informaes atualizadas sobre o seu projeto. Por exemplo, quando v. atualiza a durao
atual de uma atividade, o Project atualiza a porcentagem da atividade que foi
completada e atualiza a durao remanescente da atividade automaticamente. Portanto,
v. s precisa entrar informaes para um desses valores para cada atividade. Se v. quer
entrar uma nova data atual (data base para os clculos) para o seu projeto que est
atrasado, e manter controle do seu projeto dia por dia, v. pode usar os campos do trabalho
atual dividido em fases de tempo, e, os campos de custos, na tela Task Usage and
Resource Usage. Voc tambm pode rpida e facilmente atualizar o seu projeto e
reprogramar o trabalho remanescente a partir da data de hoje, isso pode lhe ajudar a
conseguir que o seu projeto fique totalmente em dia e sem trabalho a fazer em datas
que j passaram, pois tudo que restar a iniciar ou concluir ser reprogramado a partir de
hoje. Vide tambm ATUALIZAO.
UNIDADES-DE-TEMPO = uma abreviatura que represente a unidade de medida para
a durao do tempo de trabalho ou tempo decorrido (tempo decorrido inclu tempo
trabalhado e no-trabalhado):

durao em - tempo de trabalho - tempo decorrido

minutos m em
horas h eh
dias d ed
semanas w ew

UPDATE = (atualizar), atualizar os dados da Rede PERT/CPM do projeto no Project98.
Vide tambm ATUALIZAO e TRACKING.
UP AND RUNNING TUTORIAL e START A NEW PROJECT = duas opes do
WELCOME at a verso 95, que so 2 formas de fazer uso do programa; pelo 1 o leitor
237
entra seu projeto com ajuda on-line e, o 2 sem ajuda on-line (mas mesmo assim podendo
usar o Help). Vide tambm WELCOME.
VARIANCE = (varincia, variao), em vrios relatrios e telas encontram-se colunas
com o ttulo VARIANCE, genericamente elas fornecem informaes sobre a diferena
entre datas, duraes, ou custos, previstos e realizados. No se trata da aplicao da
frmula estatstica da Varincia tambm usada pelo PERT (explicado no Captulo 3)
mas no no Project98. Vide tambm ATUALIZAO.
VIEW = (examinar), comando da Barra de Menu que permite ao usurio ver
(examinar) o seu projeto esttica e dinamicamente, atravs de diversas formas de
aproximao e abordagens diferentes. Vide tambm MORE VIEWS.
WELCOME = (bem vindo ao sistema), janela que se abre bem no iniciar do uso da verso
98, com as seguintes alternativas: 1. Learn While You Work (aprenda enquanto
trabalha), 2. Watch a Quick Preview (Veja uma Breve Demonstrao), 3. Navigate With a
Map (navegue com um mapa), procure usar estas alternativas sempre, enquanto voc no
domina os macetes do sistema, s depois clique em Dont Display Again.
WBS = (Work Breakdown Structure), uma estrutura hierrquica usada para organizar
atividades para montar relatrios e controlar custos. Com o MS-PROJECT
98 o leitor
pode representar a WBS, ou seja, a estrutura da diviso do trabalho do seu projeto,
usando a identificao da atividade (task ID) ou indicando o seu prprio cdigo da sua
prpria estrutura de cdigos de rgos ou setores (ou mesmo pessoas) responsveis pelas
atividades relativas ao projeto. Ou seja o cdigo WBS para cada atividade, onde se
indica o responsvel pela consecuo, pela obteno de resultados, em cada atividade, por
exemplo, numa empresa pode ser o cdigo dos Setores, noutra o Cargo, noutra o prprio
nome das pessoas. Agregando, somando, s recomendaes dadas aqui, aquelas dadas a
EDP e a EDT (vide acima) resultam que, o mais indicado se fazer um cdigo completo
para indicar o n da atividade, da subatividade (OUTLINE) e do responsvel pelo
cumprimento da atividade, e da EDP e da EDT. Num caso de simplificao mxima, o
mnimo se ter um cdigo de WBS que englobe o n da atividade e subatividade com 3
dgitos cada, e um cdigo para os responsveis com tantos dgitos quanto necessrios, e a
lista dos responsveis seja distribuda aos usurios do sistema.
WORK = (trabalho individual), o campo Work contm o valor total de trabalho
programado para ser executado por um recurso em todas as atividades atribudas. Este
campo mostra o total de trabalho, em homens-hora, para um recurso. O Microsoft Project
adiciona o valor do trabalho quanto ao recurso que programado em todas as atividades
designadas. Em qualquer resource sheet, adicione o campo Work para um recurso
quando voc quer revisar ou filtrar um valor total de trabalho para um recurso em todas
as tarefas designadas. Isto pode ser muito til quando voc quer comparar cargas de
trabalho entre recursos.
WORKGROUP = (equipe de projeto) desde que voc e a equipe do projeto estejam
interligados via WEB ou INTRANET podero usar este recurso que permite o envio de E-
Mail direto de dentro do Project98, para isso estando no menu TOOLS (ferramentas) na
Barra de menus e depois clique na aba WORKGROUP (grupo de trabalho), a voc pode
configurar reste recurso de acordo com a sua instalao.
238
WORKLOAD = (relatrio de carga de trabalho) mostra a distribuio dos eventos, com
dados sobre o uso de cada recurso no-material, e os recursos no-materiais por
atividade.
WORKSPACE = arquivo com extenso .MPW que cria uma rea (tipo Pasta ou Sub-
diretrio) onde se podero arquivar vrios arquivos, dados e projetos diferentes.

239

11. Bibliografia
(
30
)

Administrao de Projetos com PERT/CPM, Prado, Editora LTC

Planejamento com PERT/CPM e Anlise do Desempenho, Henrique Hirshfeld, Editora
Atlas

Introduo ao PERT, H.F.Evarts, Editora Atlas

Uma Instruo Programada ao PERT, ITT, Livraria Pioneira Ltda.

Uma Instruo Programada ao PERT/CUSTO, ITT, Livraria Pioneira Ltda.

PROJETOS - Planejamento, Elaborao e Anlise, Sanso Woiler e Washington
Mathias, Editora Atlas

Pesquisa Operacional, Ermes Medeiros da Silva e outros, Editora Atlas

Teoria dos Grafos: Algoritmos, Furtado, Editora LTC

Pesquisa Operacional, Russel Ackoff, Editora LTC

Probabilidade - Aplicaes Estatstica, Paul Meyer, Editora LTC

The Complete Planning Guide for Microsoft Project (for Windows 95 and Windows 3.1),
Thomas C. Belanger, Ed. Butterworth-Heinemann

Microsoft Project 95 Step by Step, Catapult, Inc., Microsoft Press

Microsoft Project 98 Step by Step, Catapult, Inc., Microsoft Press

Successful Project Management, T.C. Belanger, American Management Association,
1995

30
Como j sal i entamos no Captul o 2, a Bi bl i ografi a aci ma, i ndi cada para aquel es que querem ou
preci sam domi nar mai s profundamente as Tcni cas de: Pl anej amento Empresari al , El aborao de
Proj etos, Pl anej amento e Control e de Proj etos, Pesqui sa Operaci onal , Tcni ca PERT/CPM, e tudo o
mai s que faz parte do uni verso de conheci mentos admi ni strati vos usados no concei to de Proj eto como
tratado pel o MS-PROJECT, todavi a, para todos os l ei tores, no dei xem de l er bem o nosso Captul o 3.
240

Global Project Management Handbook, Cleland, D.I. and R. Gareis, McGraw-Hill, Inc.

Como Construir Uma Casa, Eng Roberto Chaves, Ed. Ediouro

Manual do Construtor, Eng Roberto Chaves, Ed. Ediouro

Instalaes Hidrulicas e Sanitrias, Hlio Creder, Ed. LTC

Iniciando em HTML, J.A Ramalho, Ed. Makron Books

Project Management with CPM, PERT and Precedence Diagramming, J.J.Moder,
C.R.Phillips and E.W.Davis, Blitz Publishing Company

Planejamento Estratgico (conceitos, metodologias, prticas), Djalma de Pinho
Rebouas de Oliveira, editora Atlas

Estratgia Empresarial - uma abordagem empreendedora, Djalma de Pinho Rebouas
de Oliveira, editora Atlas

241

12. Guia Internet em APP

egue-se uma lista de endereos na INTERNET, tanto de sites em portugus
como em outros idiomas o que prova a absoluta universalidade do tema e do
PERT/CPM, so HomePages que dizem respeito s tcnicas de Gerenciamento
de Projeto, PERT/CPM, MS-PROJECT e outros assuntos correlatos. Antecipadamente
nos desculpe se algum endereo no for acessado, mas podem haver problemas tcnicos
momentneos (leia a mensagem de retorno do sistema) ou o mesmo se encontra
desatualizado, isso se deve a dinmica da Internet e claro, aos internautas que ao
mudarem os endereos das suas pginas no os linkam s novas ou ao desativa-las no
do baixa nos cadastros efetuados nos sites buscadores.

A INTERNET hoje , junto com os livros, o melhor local para se encontrar rapidamente
textos sobre qualquer assunto e de alta qualidade tcnica. Use-a e explore-a para
ampliar seus conhecimentos em APP. Uma das fontes de consulta mais ampla o
Buscador ALTAVISTA cujo endero http://www.altavista.com/ mas tambm h o
LYCOS, o EXCITE, o YAHOO!, dos USA, e os brasileiros, o CAD?, o RADAR_UOL, o
SEEK, o ZEEK, o AONDE, e os buscadores de lngua portuguesa, como o SAPO, portugus
(http://www.sapo.pt) e o GERTRUDES (http://stoat.shef.ac.uk:8080/gertrudes/), e outros.

Para fazer uma busca de forma concentrada utilize um Site que ns mesmos
desenvolvemos para o leitor, cujo endereo eletrnico :
http://www.geocities.com/CollegePark/Lab/3665/perdido.html , nele o
leitor encontrar (num s lugar) mais de 20 buscadores brasileiros e dezenas do mundo
inteiro, sempre em constante atualizao, e... Grtis!

1) CMS MS Project and Project Management 160; This site is best viewed with a
browser that recognizes frames (i.e. Microsoft Internet Explorer 3.0, Netscape 2.0).. best
viewed
with....
http://www.criticalmass-usa.com/

2) My MS project: A reliable message-passing layer on ATM networks. Report available
in postscript format. Highlights: A new transport layer on top of unreliable AAL5. Uses.
http://web.cps.msu.edu/~guptavi1/proj.html

S SS S
242
3) KnowledgeLink - MS Project 3.0: Level 2 Microsoft Project 3.0 for Windows: Level 2.
Course Outline Duration: 2 Day Topics covered include: Advanced planning Task
relationships constraints Custom.
http://www.knowlink.com/location/descript/WINDOWS/PROJCT2.HTM

4) MS Project Advanced MS Project Advanced. This one-day course is designed for users
of Microsoft Project who wish to take advantage of some of the powerful advanced new...
http://www.educom.com.au/edtrain/courses/applications/edm12-4.html

5) BWH MS Projec The Multiple Sclerosis Project Initial Interactive Segmentation.
Proton Density and T2 weighted images and scatterplot(click on image for larger
version)..
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/seg.html

6) MS Project Tutorial: Pre-Schedule Planning Pre-Schedule Planning. Before creating a
schedule, you must decide which
tasks in your project you would like to schedule. You should put theses tasks in..
http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/pre-sch.htm

7) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Intracranial Cavity Generation.
Intracranial Cavity Mask(ICC mask) A 3d rendering of an Intracranial Cavity mask is
show...
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/icc.html

8) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Automatic Intra Cranial Cavity
Mask(ICC Mask) Generation. Midbrain Slice of Intra Cranial Cavity (ICC Mask) The
ICC...
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/auto_icc.html

9) Contents of Tony Liao's MS Project Multimedia Travel Information System. April 12,
1995. by Tony Liao. Contents of Tony Liao's MS Project. This thesis includes many
figures.You may consider.
http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/contents.html

10) CMS MS Project Third-Party Add-ons As this site is in its formative stages, we are
still in the process of producing reviews. Until then, here's some information on some
products we...
http://www.criticalmass-usa.com/Reviewdocument.htm

11) MS Project Essentials MS Project Essentials. This two-day course has been designed
primarily for Project Managers with limited PC experience who wish to learn how to use
the...
http://www.educom.com.au/edtrain/courses/applications/edm02-4.html

243
12) MS Project Tutorial: Scheduling Overview Scheduling Overview. Microsoft Project
helps you create project plans, communicate them to others, and manage changes as they
occur. This tutorial will...
http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/over.htm

13) Help of Charlie Chen's MS Project WWW Version The Help of Charlie Chen's MS
Project WWW Version. The author of this thesis is Mr. Charlie Chen. He presented at
Knowledge Systems Institute
in May 6,...
http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/help.html

14) AutoPLAN II Extension For MS Project AutoPLAN Extension for Microsoft Project.
Project Management for Workgroups. AutoPLAN Extension for Microsoft Project
intergrades Microsoft Project files..
http://www.aipc.com.au/Autoplan/MicrosoftExtension.html

15) Contents of Charlie Chen's MS Project Telemarketing. May 6, 1995. by Charlie Chen.
Contents of Charlie Chen's MS Project. This thesis includes many figures.You may
consider to turn off the...
http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/contents.html

16) Help of Tony Liao's MS Project WWW Version The Help of Tony Liao's MS Project
WWW Version. The author of this thesis is Mr. Tony Liao. He presented at Knowledge
Systems Institute in April 12, 1995..
http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/help.html

17) CORSO MS- PROJECT J. -CORSO MS- PROJECT- OBIETTIVI Il corso illustra le
metodologie e le tecniche per l'utilizzo del programma Microsoft Project, per la gestione
di...
http://www.akros.it/jrichie.htm

18) The Approval Page of Charlie Chen's MS Project The Approval Page of Charlie Chen's
MS Project. Last update: June 5, 1995; Version 1.0.1. This page was modified by Alex
Tsai . You may email any...
http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/approval.html

19) Advanced MS Project 4.0 for the Mac Advanced Microsoft Project 4.0 for the
Macintosh. Course Overview. Microsoft Project 4.0 is one of the leading project
management software programs for...
http://www.gestalt-sys.com/mac/projadv.htm

20) Transitional Resources, Inc.: MS Project 4.0 MS Project 4.0. Introduction to MS
Project 4.0. Advanced MS Project 4.0. Return to Available Class Listings. Site copyright
1996 TRI.
244
http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4.html

21) MS-Project Hi-Tech College Course Details. MS-Project. Course: number 208.
Opening Dates, number of days/hours and price:: 1 / 6 / 97 (Days: 5 hours: 40 ) $690....
http://www.hi-tech.co.il/venus/v-c208.htm

22) Project Management Solutions: Intro to MS Project 4.0 Intro to Microsoft Project 4.0.
Overview: In this 2 day workshop students will learn the skills necessary for basic
schedule building. They will learn how.
http://www.pmsolutions.com/mspbas.htm

23) Heinz School MS Project Courses The Application of Knowledge: Project Courses and
Internships. System Synthesis. Year-long project courses of ten to twelve students and a
faculty advisor.
http://www.heinz.cmu.edu/heinz/ms/projects.html

24) art:MS project discussion Microsoft Project Discussion. Microsoft Project is a
registered trademark of Microsoft Corporation. Below is a listing of e-mail questions,
comments and...
http://www.4pm.com/msp2.html

25) Intro to MS Project 4.0 for the Mac Introduction to Microsoft Project 4.0 for the
Macintosh. Course Overview. Microsoft Project 4.0 is one of the leading project
management software programs.
http://www.gestalt-sys.com/mac/introproj.htm

26) MS Project Tutorial: Creating a Schedule Create New Schedule. To create a new
schedule 1. From the File menu of MS Project, choose New.2. In the Start Date box, type
the date on which you want...
http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/create.htm

27) MS Project Student Tutorial Student Tutorial. Step through the five sections below,
in order, and follow along with Microsoft Project as you build a sample schedule. 1....
http://lfserver.lf.psu.edu/lf/msproject/contents.htm

28) MS Project Advanced Microsoft Project 4.0 Advanced. Overview: Students will learn
how to use Microsoft Project 4.0 for Windows to manage a project plan after a project
has...
http://www.pmsolutions.com/mspadv.htm

29) KnowledgeLink - MS Project 3.0 Microsoft Project 3.0 for Windows. Course Outline
Duration: 2 Day This course provides a solid foundation for the productive use of
Microsoft Project for..
245

30) BWH MS Project Brigham & Women's Hospital Surgical Planning Lab. The Multiple
Sclerosis Project. Brain MRI with MS Lesions. Major components of The Multiple
Sclerosis...
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/ms.html

31) MS Project 4.1 - Megasoft MS Project 4.1. Microsoft Project fr Windows 95 ist
ein professionelles Projektplanungsprogramm, mit dem Sie das Planen und Steuern
von...
http://www.megasoft.de/megasoft/business/project.html

32) MS Project of Alex Tsai MS Project of Alex Tsai. "The life of man is a kind of
accumulation of challenges." My MS Project was titled "Application of World Wide Web".
My advisor...
http://saturn.ksi.edu/~alextsai/msproject.html

33) MSEP 2998, MS Project MSEP 2998, MS Project. 3 credits. A manufacturing
improvement project course for practicing engineers. Students are expected to solve a real
world problem.
http://www.engrng.pitt.edu/~msepwww/msepcd/msep2998.html

34) PMR: Strategie - Training - Integration / Aus- und Weiterbildung / MS-Project
Microsoft Project. Im tglichen Einsatz. 2 Tage / Fr. 800.-- auf Anfrage. zurck. home.
email. Anmeldung.
http://www.klik.ch/firmen/pmr/project.htm

35) PHD or MS project TITLE: Intravascular MRI CONTACT PERSON: Ergin Atalar,
PhD, (5-9617), eatalar@mri.jhu.edu. DESCRIPTION: Atherosclerosis is a disease of the
vessel wall...
http://www.mri.jhu.edu/jobs/proj1.html

36) PlanView MS Project Data Exchange Copyright 1996, PlanView,Inc.,e-
mail:market@planview.com.
http://www.planview.com/product/dexch.htm

37) PE/ED: MS-Project MS-Project. Ces cours sont destins aux personnes qui ont
conduire des projets ou grer des units de production et qui veulent utiliser un
logiciel...
http://www.cern.ch/Training/ENSTEC/BUR/msp_F.html

38) MS Project Grundkurs nbsp; Kursdatum. 20-21 mars. 14-15 maj. 27-28 augusti MS
Project Grundkurs. Kurslngd. 2 dagar. Dokumentation. Ingr i kurspriset. Innehller.
http://www.index.se/msprojectgrund.htm

246
39) PROGRAM KURSU MS PROJECT 4.0 PROGRAM KURSU MICROSOFT PROJECT
4.0. Wybrane pojcia z teorii zarzdzania. pojcie przedsiwzicia. strategia zarzdzania.
okrelenie planu. przydzielenie.
http://www.peryt.waw.pl/uslugi/szkola/programy/project.html

40) CMS MS Project Tips Microsoft Project Tips. Tip #1 for new users - Stay Away from
the Start and Finish fields! Don't fill them in manually. Instead of thinking from the.
http://www.criticalmass-usa.com/cmsmstips.htm

41) BWH MS Project The Multiple Sclerosis Project. Introduction. Brain MRI with MS
Lesions. The Multiple Sclerosis (MS) Project in the MRI Division of the Department of...
http://splweb.bwh.harvard.edu:8000/pages/ppl/mark/ms/intro.html

42) K Data: MS PROJECT MS PROJECT. Forml. Efter kurset vil kursisten vre i
stand til selvstndigt at udarbejde og styre projekter. Deltagere. Kurset...
http://www.eacdata.dk/ydelser/kurser/msproject.html

43) MS Project CENTRUM EDUKACYJNE EDUSOFT. tel.: (0-22) 661 93 83, 661 93 82
tel./fax (0-22) 661 91 51. MS Project. CZAS TRWANIA: 5 dni (5 x 4 godziny)
CHARAKTERYSTYKA:..
http://www.edusoft.com.pl/opisy/ms/project.html

44) KnowledgeLink - MS Project 4.0: Advanced Microsoft Project 4.0 for Windows:
Advanced. Course Outline Duration: 1 Day This course is designed for the advanced
Project user. Topics covered,include:.

45) MS Project Modular Training 160; Modular MS Project Training. PMSI can tailor a
MS Project training class at your facility to your requirements. The modules currently
available for...
http://www.prog-mgmt.com/services/prjtrain.htm

46) Multiple sclerosis (MS) Project (computer-assisted volumetry of enhancing lesi
Articles on computer-assisted volumetry of enhancing multiple sclerosis (MS) lesions.
Miki Y, Grossman RI, Samarasekera S, Udupa JK, van Buchem MA, Cooney.
http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/CEprojPaper.html

47) Transitional Resources, Inc.: Intro. To Ms Project V.4.0 For Windows Intro. To Ms
Project V.4.0 For Windows. Prerequisites: Intro to MS Windows v.3.1 or equivalent
knowledge. 1. Fundamentals of Project Management....
http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4a.html

247
48) CMS MS Project Macro Sample Batch Replace Macro. A surprising omission from
Microsoft Project 4.0/95 is the Edit, Replace function usually found in Word, Excel, etc.
Except for.
http://www.criticalmass-usa.com/cmsms.htm

49) Multiple Sclerosis (MS) Project: computer-assisted MRI lesion detection, volum
Multiple Sclerosis (MS) Project. Computer-assisted analysis of magnetic resonance (MR)
images in multiple sclerosis (MS) is one of the most important...
http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/msproj.html

50) Online Interactive Teamware Demo, Export MS Project 4.0
Current integration of Microsoft Project 4.0 is accomplished by exporting the data from a
Teamware activity network into a file format that MS Project...
http://www.ics.uci.edu/Arcadia/Teamware/demo/export2.html

51) PMR: Strategie - Training - Integration / Aus- und Weiterbildung / MS-Project
Microsoft Project Im tglichen Einsatz. Nutzen. Nach diesem Kurs haben Sie das Wissen,
wie Sie MS Project fr die erfolgreiche Durchfhrung von Projekten..
http://www.klik.ch/firmen/pmr/project1.htm

52) SM LAN MS-Project Training & Service SM LAN-Systemtechnik * Kastanienallee
53 * 10119 Berlin Tel.: (030) 449 25 45 * Fax: (030) 44 34 04 35. MS-Project 4.x. Die...
http://home.t-online.de/home/SMLAN@t-online.de/project.htm

53) MS-Project Hi-Tech College Course Syllabus. In case your browser is not Hebrew
enabled, click here. MS-Project. Course: number 208. MS-PROJECT.
..
http://www.hi-tech.co.il/venus/hebrew/208.htm

54) The Approval Page of Tony Liao's MS Project The Approval Page of Tony Liao's MS
Project. Last update: June 5, 1995; Version 1.0.2. This page was modified by Alex Tsai .
You may email any suggestions.
http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/approval.html

55) Transitional Resources, Inc.: Advanced Ms Project V.4.0 For Windows Advanced Ms
Project V.4.0 For Windows. Prerequisites: Intro to MS Project v.4.0 or equivalent
knowledge. 1. Baseline Plan. Put together the baseline plan..
http://www.outsourceage.com/availclass/projectmanage/msproject4/msproject4b.html

56) Marand-WWW, olanja: MS Project tiridnevni seminar MS - 451. PROJEKTNO
VODENJE IN. MS-Project. SPREMLJEVALEC OD IDEJE DO REALIZACIJE. Seminar
je namenjen strokovnjakom, ki se ukvarjajo...
http://www.marand.si/solanja/ms-451.html

248
57) MS Project Software Library for Operations Research - University of Karlsruhe. MS
Project. Category: Commercial. Project Planning. Key Features: MS - Project for...
http://www.wior.uni-
karlsruhe.de/Bibliothek/Software_for_OR/Project_Planning/com/MS_Project.html

58) MS Project Page Microsoft Project. Microsoft Project has been widely recognized for
more than five years as the easiest-to-use project management software. MS Project...
http://www.oakwoodsys.com/msprojct.html

59) 141. MS-Project 141. MS-Project. Course Overview. This 9 hour (3 @ 3 hour sessions)
covers how to create and organize schedules, tasks, people and equipment, and assign...
http://www.plplstc.com/141.html

60) Multiple sclerosis (MS) Project (computer-assisted volumetry of T2 lesions) Articles
on computer-assisted volumetry of multiple sclerosis (MS) lesions demonstrated on T2-
weighted MR images. Udupa JK, Wei L, Samarasekera S, Miki Y,.
http://www.mipg.upenn.edu/~miki/MSPROJ/T2Paper.html

61) ViaGrafix - Learning Project - Microsoft Project - MS Project - Microsoft Pr Learning
Project. 102132 Microsoft Project 4.1 for Windows, Introduction......49.95 102133
Microsoft Project 4.1 for Windows, Advanced..........49.95...
http://deerfield.com/viagrafix/training/videos/project.htm

62) ELN: Configuring MS Project 95 to Work With Lotus Notes Configuring MS Project
95 to Work With Lotus Notes. Microsoft Project 95 was released prior to Lotus Notes
version 4.0; therefore the initial release of...
http://www.e-office.nl/eurohome/project.html

63) WorkPlace Training - Introduction to MS Project 4.0 Introduction to Microsoft Project
4. Further Microsoft Project 4. Introduction to MS Project 4.0. Course Overview. This
course is intended for people with.
http://www.workplace-training.co.uk/courses/projint.html

64) The Label on the Cover of Charlie Chen's MS Project The Label on the Cover of
Charlie Chen's MS Project. Last update: May 16, 1995; Version 1.0.0. This page was
modified by Alex Tsai . You may email any...
http://saturn.ksi.edu/people/students/charliechen/charthesis/cover.html

65) The Label on the Cover of Tony Liao's MS Project The Label on the Cover of Tony
Liao's MS Project. Last update: May 14, 1995; Version 1.0.1. This page was modified by
Alex Tsai . You may email any...
http://saturn.ksi.edu/people/students/tonyliao/tonythesis/cover.html

249
66) PMB Graduate Students by Year of Graduation PMB Graduate Students by Year of
Graduation. This Page last updated on 10 December 1996. 1997 1996 1995 1994 1993
1992 1991 1990. 1997. CURRENT CLASS....
http://www.usuhs.mil/prevmed/projsht.html

67) CareerPath Search Results CareerPath Search Results. ADMINISTRATIVESUPP
(5) COMPUTER (5) DECORATING (1) EDUCATION (12) ENGINEERING (1)
EXECUTIVE (1) FOODSERVICES (1) GENERALOFFICE..
http://carousel.lis.uiuc.edu/~jobs/other/careerpath/results/19960825.htm

68) MSEP -- Spring Course Schedule Course Offerings - Spring Term (96-2) January 4,
1996 through April 27, 1996. Oakland Campus Course Schedule. Subject/ Course Title
Day Time Bldg/ CRN...
http://www.engrng.pitt.edu/~msepwww/msep_sched96_2.html

69) CHEST Dealer Services Price List CHEST Dealer Services Price List. This list is
correct as at 20 August 1996. Product Price Note Adobe Systems UK Ltd Acrobat
Catalogue 2.0 (Windows only)..
http://www.chest.ac.uk/dmupri.html - size 25K - 28 Aug 96

70) CareerPath Search Results CareerPath Search Results. ADMINISTRATIVESUPP
(1) COMPUTER (7) EDUCATION (12) ENGINEERING (1) EXECUTIVE (1) FINANCIAL
(1) GENERALOFFICE (1) GRAPHICS (1)...
http://carousel.lis.uiuc.edu/~jobs/other/careerpath/results/19960519.html

71) Preisliste Trainingsunterlagen Preisliste Microsoft Anwender-Training. Letzte
nderung: 01.06.96. Microsoft Teilnehmerunterlagen. Bezeichnung. Stufe. System. 1-9
St. 10-49 St. ab 50 St..
http://www.cobra.de/training.htm

72) Win95 Products New Products for Windows 95! MS Office for Windows 95. Microsoft
Office for Windows 95, the next generation of powerful, integrated tools! Both...
http://www.catalink.com/ms.htm

73) C/S Glue C/S Glue. C/S Glue is a software tool that integrates the performance
measurement data in wInsight with true schedule status in either MS Project or...
http://www.prog-mgmt.com/prodinfo/csglue.htm

74) Computer Training Company and Trainers Listings Home. Email. Help. Alpha.
Category. Product. Region. CTN Training Profile. Betsy Gutherie. Betsy Guthrie has been
doing computer training since 1981 when..
http://206.54.11.3/training/profiles/p105.htm

250
75) PlanView Data Exhange Data Sheet Features of PlanView Data Exchange. Any file
using the standard MPX format can be imported. Any user based on security can import
MS Project file. Any...
http://www.planview.com/product/dexchds.htm

76) Business and Personal Computers. 1996-97 Glendale Community College. Business
and Personal Computers Course Descriptions. BPC 101AA. Introduction to...
http://www.gc.maricopa.edu/kiosk/CourseDescriptions_57/allcoursedescripts/BPC_descp.
html

77) Groundstar - Calendar of Events Groundstar: Calendar. Training and Seminars: To
Sign Up: Fill out the on-line order form at the bottom of this page or call 512/219-1800.
DS Standard...
http://www.groundstar.com/calendar.html

78) NetLock(tm) Product Development Jobs HOME Job Opportunities. Product
Development Job Opportunities. The following positions within NetLock are available
immediately (all text.
http://www.netlock.hac.com/nf_devj.html

79) Das Microsoft-Select-Abkommen Microsoft-Select-Softwarelizenzen. Derzeit ber
das HRZ verfgbare Produkte. Aktualisiert am: 11.09.1996. Die vom HRZ vertriebenen...
http://wwwpc.hrz.th-darmstadt.de/softverk/mselect.htm

80) Magic VLSI CMOS Design Information Some useful Magic VLSI software design
links and mag files.
http://www.rsl.ukans.edu/~mlinhart/magic/magic.html

81) Sci.Op-Research (1995): Seeking PERT/CPM software Seeking PERT/CPM software.
Kathy Tarquini (tarq@amsaa-cleo.brl.mil) 13 Jan 95 13:36:15 GMT. Post Message: Not
possible. Messages sorted by: [date ][...
http://mat.gsia.cmu.edu/GROUP95/0057.html

82) PERT/CPM
http://ie1.kaist.ac.kr/~phobetor/pert.htm

83) PERT/CPM Next: Crashing the Project Up: A Tutorial on Network Previous:
Minimum Cost Flow. PERT/CPM. The final network models we discuss are the PERT
and CPM...
http://mat.gsia.cmu.edu/orclass/networks/node11.html

84) RM Sistemas - RM ORCA [Oramento e Planejamento de Obras com PERT/CPM]
nbsp; DISPONVEL EM DOS E REDES LOCAIS. ORAMENTO. Oramento
simultneo de vrios projetos e vrias obras por projeto. Composies auxiliares em...
251
http://www.rm.com.br/produtos/rmorca.htm

85) WSOM - Courses Departmental Course Offerings. Department Of Accountancy.
Business Law. Department of Banking and Finance. Department of Economics.
Department of...
http://www.cwru.edu/CWRU/Bulletin/WSOM/courses.html

86) Capitulo 5 - Reynaldo Chile Palomino CAPTULO 5.- AS REDES DE PETRI E SUA
RELAO COM OS SISTEMAS DE PRODUO. 5.1 - Introduo. Como visto...
http://www.eps.ufsc.br/disserta/palomino/capit_5/cp5a_pl.htm

87) DISC 4370 Schedule DISC 4370. SYSTEMS ANALYSIS AND DESIGN. Michael
Walters: Instructor. Course Schedule: Spring, 1997. For Instructor's background. For
Profiles of the class.
http://www.cba.uh.edu/inetcrse/disc4370/d4370sch.htm

88) UAS: Spring 1996 Schedule of Classes, Business Administration UNIVERSITY OF
ALASKA SOUTHEAST. Business Administration(465-6530) BA 151 Introduction to
Business 3 cr Sec 1 10366 M,W 03:00p-04:15p HA 101 Goes J....
http://www.jun.alaska.edu/uas/schedule/ScheBA.shtml

89) RM ORCA. O RM ORCA um sistema para oramento, planejamento e
acompanhamento de obras ou projetos com PERT/CPM, e tem por objetivo melhorar.
http://www.fumsoft.softex.br/~admctrl/rmorca.html

90) RM Orca. 1. possvel trabalhar com BDI para apenas alguns grupos de custo? 2.
possvel alterar o lay out dos relatrios que j esto montados no...
http://www.rm.com.br/suporte/faqorca.htm

91) COMPLETE CHECKLIST. CHECKLIST By McKinley Conway, Linda Liston, and
Nelson Argo Introduction As a long-time pilot, the writer is dedicated to the use of...
http://www.conway.com/cheklist/complete.htm

92) SCI.OP-RESEARCH Digest V3 #23 Prev][Next][Index][Thread] SCI.OP-RESEARCH
Digest V3 #23. To: Multiple recipients of list ORCS-L <ORCS-
L@LISTSERV.OKSTATE.EDU> Subject:...
http://stat1.cc.ukans.edu/~liu/or/msg00004.html

93) Common Engineering Courses at the University of Portland School of Engineering.
EGR 110 Introduction to Engineering - 2 hrs. An exploration of the...
http://guardian.up.edu/upinfo/course.html

94) CIS-200 Syllabus. CIS-200 - Information System Concepts. Syllabus. Instructor |
Course Description | Prerequisite | Required Text | Software | Course Goals | Course...
252
http://www.dist-ed.nhc.edu/syllabi/cis200_396.html

95) FCS - Project Management (Set). Project Management (Set) Course Code TA020.
Explains PERT (Project Evaluation and Review Technique) and CPM (Critical Path
Method) to help students...
http://www.firstclass.ca/desc/ta020.htm

96) Project Management Certficate Program: International Institute for Learning, Inc.
The Project Management Certificate Program: The Kerzner Approach to Project
Management Excellence. Credits...
http://www.iil.com/CertificateProgram.html

97) MANAGEMENT. Developing Creative Strategies for Organizational Challenges.
Developing Effective Writing Skills. Improving the Effectiveness of Business...
http://www.bus.okstate.edu/ext/I_H_MGMT.htm

98) WEB HTC MIAMI DIRECCIN DE PROYECTOS. (15 Horas) - Panormica General
de la Gestin de Proyectos. - Proyectos de Empresa: El Proyecto como medio...
http://www.htcmiami.com/proy.html

99) Department of Management Science/Information Systems Course Description MSIS
165 -- Navigating the Information Superhighway (1 Unit) Prerequisite: none. This course
is a survey of information resources available through the...
http://business.fullerton.edu/~msis/descou.html

100) How to Implement the Kerzner Approach to Project Management Excellence
International Institute for Learning, Inc. How to Implement the Kerzner Approach to
Project Management Excellence: Mastering a Systems Approach to...
http://www.iil.com/PM2-day.html

101) http://www.interaccess.com/ihpnet/pert.cpm

102) http://www.geocities.com/SiliconValley/Heights/1143/

103) http://www1.unitele.com.my/~santha/networknotes.htm

104) http://www.sytsma.com/cism640

105) http://www.atsc.army.orj/cgi-bin/atdl.dll/fm/100-11/fm10011.htm

106) Critical Path Bahia (www.members.xoom.com/HBFS34 - Planejamento e controle
de projetos, PERT / CPM , Project 98, SuperProject, dicas para usuarios novos e
avanados, chat room, Access, Excel, etc... Salvador, BA.

253
107) MS-Project Management - Engenharia de Custos
(http://valesur.rumo.com.br/jasv.htm) - Gerenciamento do tempo pelo mtodo PERT-CPM,
tecnologia da informao aplicada ao gerenciamento de empreendimentos e obras.

108) http://www.nnh.com/ev/pert2.html - PERT = Problems Eventually Resolves
Themselves

109) http://www.geocities.com/WallStreet/6720/2/10/cplan19.htm - Curso de PERT/CPM
- Tcnicas de Programao por Projetos

110) http://www.nnh.com/welcome.html - PERT - Earned Value Website Top Page

254

Chegamos ao fim, mas...
Lembre-se: PROJETO trabalho de
equipe, articulao, tarefa de
muitas mos, e seu sucesso
depende da harmonia operacional
deste conjunto humano...

Fim

255

A N E X O - 1

O leitor interessado em praticar o que aprendeu neste livro, poder ter acesso a alguns
aplicativos que o ajudaro a se desenvolver melhor. So mais de 7 Megabytes em
mais de 75 arquivos distribudos em alguns arquivos, de nomes: Modelos_MPP.zip e
REDE-CPP.

Na pgina [ http://www.ieditora.com.br/anexos.cfm ], o leitor encontra muitos arquivos
de extenso MPP legvel pelo prprio MS-PROJECT independente da sua Verso. Na
mesma pgina o leitor encontra o link para fazer download para os modelos de Rede
PERT/CPM elaboradas/desenvolvidas no decorrer da leitura do livro.

Para copiar os arquivos para o seu computador, primeiramente o leitor deve criar uma
pasta no drive C:\ com o nome PROJBOOK. Ento estando no Windows Explorer, o
leitor deve copiar (downloadear) o contedo desta pgina para esta nova pasta.

Aps, estando dentro da pasta C:\PROJBOOK o leitor deve explorar o contedo destes
arquivos os quais muito lhe auxiliaro na compreenso prtica do livro.

Rua Estopeira 72 Campo Grande MS 79032-150
Tel.: (67) 726 - 6844 e 726 - 7262
Home Page: http://www.geocities.com/quandt_brazil
e-mail: xpto29@yahoo.com.br
256

A N E X O - 2

QUESTIONRIO
==============

Para facilitar uma sua crtica ao meu livro sobre APP e o MS-Project segue o
questionrio abaixo, que peo-lhe destacar ou xerocopiar para envio, se der
responda tudo por favor, seno me responda por partes ou pelo menos as
perguntas que lhe forem mais fceis de responder. O importante voc me dar
algum feed-back para que eu possa continuar melhorando o texto cada vez mais
(j estou trabalhando na verso 6.0).
1. O titulo e o sub-titulo lhe parecem atraentes?
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................

2. Depois que voc l parte ou todo o livro o titulo parece coerente com o texto?
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................

3. O texto lhe passa a impresso de:
......... agradvel?
......... desagradvel?
......... chato?
......... leve, mas no superficial
......... superficial com o tema
......... pesado, mas no profundo
......... profundo, mas incompreensvel e ruim de contedo
......... tem imagens demais
......... tem imagens de menos
......... tem imagens +- no ponto
......... faltam mais imagens tcnicas nos captulos e menos as s para ilustrar
257
......... a ordem dos assuntos, a evoluo do texto, voc acha que e coerente, consistente e
crescentemente didtica?

4. Agora uma das perguntas mais importantes: se voc teve pacincia de ler quase todo o livro,
se voc conseguiu ir ate o final (obrigado), pergunto: Deu para entender as frases, mesmo que
por no ser a sua rea voc no tenha entendido o contedo?
.....................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................

5. Achou o texto entediante, no prende a ateno, chato?
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
..........................

6. Achou o contrario disso acima, envolvente, prende a ateno, emocionante?
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
..........................

7. Achou o texto conciso, objetivo, enxuto, gil, rpido, natural?
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
..........................

8. Ou achou o texto prolixo, empolado, cheio de historia,_tcnico_demais?
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
..........................

258

9. Aquele Diploma la no fim do livro voc achou bobo, desnecessrio, sem graa?
.....................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

10. Acha que o Diploma pode ficar porque se no e uma maravilha tambm no e ridculo?
.....................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................

11._Falta(m)_algum(ns)_capitulo(s)?
.....................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
....................................................................................................

11.1 Qual(ais)?
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................

11.2 Falta_mais_alguma_coisa?
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
............................................................................

12. O livro vale o preo cobrado?
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
...........................................................................................

13. Por acaso voc pegou alguma frase sem sentido, uma palavra solta, ou um erro grave de
ortografia ou gramtica?
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
259
.....................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
..................................................................................

14. Chegando perto do fim: o que voc acha que deve ser melhorado? (Capa? Pagina 2? Pagina
3? Sumario? Glossrio? Figuras? os ANEXOS?)
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
...................................................................

15. Termine dizendo a sua opinio genrica e final sobre o que voc achou do livro (numa escala
de pssimo a ouro-puro):
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................
...................................................................

Fim do questionrio!!!!...... imprima-o e anote seus comentrios, mande-o logo pelo correio,
obrigada, e receba de volta GRTIS um texto muito til, entitulado Os 6 Passos Essenciais para
Trabalhar com o MS-Project.

A/C.: Dirce Quandt de Oliveira.
Rua Estopeira n 72 - Campo Grande - MS - cep: 79032-150

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PLANEJAMENTO

para o System-4341. Como tambm a

como o ASTRA e ao System2000 da Control-Data

98. Se voc, na sua empresa, seja ela da pequena at a

98 ter uma utilidade diria para o Administrador, porque ele

98, porque este

98. J os mais leigos devero decorar os comandos bsicos aqui

, irem sofisticando sua utilizao.

98, tanta, que aps se clicar no cone do software,

(que inclue o MS-WORD

) isso facilita em geral a operao e

o que lhe facilitar a

com uma certa cautela, em vista da capacidade e

em todos os aspectos e assim ter um ambiente de

J os mais leigos devero decorar os comandos bsicos aqui

, irem sofisticando sua utilizao.

tanta, que aps se clicar no cone do software,

que a tela usual seja a do Grfico

calcule para voc.

que ele trabalha com Atividades e

o , para que voc crie os

lhe oferece vrias alternativas de ver o seu projeto na tela e principalmente

, pois j entrou com a

operar integrado ao ambiente da suite MS-

(que inclue o MS-WORD

) isso facilita em geral a operao e

estar instalado no Grupo da suite MS-OFFICE

, a tcnica de Planejamento, que o

oferece para administrar

determinar a data de incio ou de

usar ou a restrio SNET ou a SNLT (a seguir explicadas).

em nivelar recursos com sobre-alocao e, se uma Restrio de Datas

substitui as colunas na tabela do Gantt para listar as restries de

com uma certa cautela, em vista da capacidade e complexidade dessas opes

cumpre a funo dele, em lhe ajudar nesta tarefa, facilitando a

no se adequar ao seu projeto, ou o mais

. Em resumo, com estas duas

em todos os aspectos e assim ter um

98 para criar Atividades

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