PREFEITURA MUNICIPAL DE PORTO ALEGRE

FACULDADE IBGEN INSTITUTO BRASILEIRO DE GESTO DE NEGCIOS

MBA EM GESTO PBLICA














MOTIVAO NO SERVIO PBLICO




MARIA DA GRAA MELLO BRUNELLI



















Porto Alegre, Rio Grande do Sul
Junho de 2008






1
MARIA DA GRAA MELLO BRUNELLI







MOTIVAO NO SERVIO PBLICO
































Porto Alegre, Rio Grande do Sul
Junho de 2008

Trabalho de Concluso
apresentado ao Curso de Ps-
Graduao em MBA EM GESTO
PBLICA da Faculdade IBGEN,
como requisito parcial obteno
do ttulo de Especialista.

Orientador Metodolgico:
Profa.Me. Viviane Viebrantz
Herchmann



2




DEDICATRIA










































Dedico este trabalho ao meu filho e
marido, que sempre estiveram ao meu
lado com muito carinho.



3

















































AGRADECIMENTOS


Prefeitura Municipal de Porto Alegre por ter me oportunizado essa
especializao.
Secretaria Municipal da Administrao pela autorizao da pesquisa
e toda sua equipe que contribui para efetivao deste trabalho.
Especialmente a todos que colaboraram com a realizao desse estudo.
Agradeo aos meus colegas da Coordenadoria-Geral de Modernizao
Administrativa, pelo companheirismo e auxlio, em especial ao nio Jos
Mariani e a Sandra Zinn.
A todos professores do IBGEN Instituto Brasileiro de Gesto de
Negcios que contriburam de forma mpar no meu processo de
aprendizado no decorrer do curso.
A minha orientadora, Profa. Me. Viviane, por toda a pacincia e ateno e
acima de tudo pela forma como me orientou nesta jornada.
A minha me e a memria do meu Pai, pelos ensinamentos de vida.
Ao meu marido, Leonardo, pela ajuda, pacincia e amor.
Ao meu filho, Gabriel, pela compreenso de ausncia nos ltimos
meses.
A todos que, de uma forma ou outra, contriburam para que eu pudesse
alcanar este objetivo.
E a DEUS, sobre todas as coisas.


Muito Obrigada!!!!


4

























































Por vezes sentimos que aquilo que
fazemos no seno uma gota de gua
no mar. Mas o mar seria menor se lhe
faltasse uma gota.

(Madre Teresa de Calcut).



5
RESUMO


O presente trabalho tem como objetivo central analisar quais os fatores que
influenciam a satisfao e a motivao no trabalho dos servidores pblicos
municipais da Secretaria Municipal de Administrao SMA da Prefeitura
Municipal de Porto Alegre. Foram abordados conceitos importantes para a
compreenso do que representa a questo da motivao e de como essa pode ser
uma importante ferramenta de gesto e mudana na cultura organizacional. A
metodologia da pesquisa, que tem caractersticas de um estudo de caso, tem carter
quantitativo e exploratrio-descritiva, tendo sido escolhida a anlise de contedo
para estudar as informaes resultantes da aplicao dos questionrios. Para a
interpretao dos dados, foi adotado, basicamente, o modelo dos Dois Fatores de
Herzberg. Os resultados so apresentados em 21 perguntas de questionrio. Os
resultados obtidos apontam que na motivao para trabalho, os fatores que esto
mais contribuindo so responsabilidade, autonomia, participar nas decises do setor
e realizao pessoal e profissional e o de menor contribuio ateno da
organizao s idias de inovao e os fatores higinicos remunerao, decises
organizacionais e status no trabalho so os que mais fortemente esto gerando
insatisfao no trabalho, enquanto os fatores relacionamento com a chefia,
relacionamento interpessoal e estabilidade so os que mais influenciam
positivamente na satisfao e motivao dos servidores.

Palavras-chave: motivao, satisfao, recursos humanos, servio pblico, clima
organizacional.











6
LISTA DE FIGURAS


FIGURA 1 A pirmide de Maslow........................................................................ 31
FIGURA 2 Teoria da contingncia....................................................................... 35
FIGURA 3 Fatores que contribuem para satisfao/insatisfao no trabalho..... 38
FIGURA 4 Comparao dos modelos de motivao de Maslow e Herzberg...... 39
FIGURA 5 Organograma do Executivo Municipal de Porto Alegre...................... 51
FIGURA 6 Organograma da Secretaria Municipal de Administrao.................. 53
FIGURA 7 Desenho de pesquisa......................................................................... 55
FIGURA 8 Percebo que tenho autonomia............................................................ 64
FIGURA 9 Realizo-me pessoalmente e profissionalmente.................................. 65
FIGURA 10 - Minhas idias de inovao so ouvidas............................................. 66
FIGURA 11 Sinto-me reconhecido pelo trabalho que executo.............................. 67
FIGURA 12 Tenho responsabilidade com o trabalho que realizo.......................... 68
FIGURA 13 Sou chamado a participar das decises do meu setor....................... 69
FIGURA 14 Tenho me desenvolvido profissionalmente........................................ 70
FIGURA 15 Relacionamento entre as pessoas da sua equipe............................. 71
FIGURA 16 Considero bom o relacionamento com a chefia................................. 72
FIGURA 17 Concordo com as decises organizacionais da SMA......................... 73
FIGURA 18 Estou satisfeito com minha remunerao........................................... 74
FIGURA 19 O meu trabalho me proporciona status.............................................. 75
FIGUAR 20 Confio que permanecerei trabalhando na PMPA............................... 76
FIGURA 21 Acho adequada a divulgao de informaes na SMA...................... 77








7
LISTA DE TABELAS


TABELA 1 Composio dos servidores da SMA..................................................... 56
TABELA 2 Composio dos servidores da SMA pesquisados............................... 58
TABELA 3 Perfil do servidor pesquisado................................................................ 63




8
LISTA DE QUADROS


QUADRO 1 Perfil dos gerentes da teoria X e Y..................................................... 33
QUADRO 2 Motivadores versus higiene................................................................ 37
QUADRO 3 Previso do crescimento populacional de Porto Alegre..................... 47




9
LISTA DE GRFICOS


GRFICO 1 Fatores de satisfao e motivao para servidores SMA.................. 78













































10

SUMRIO


1 INTRODUO................................................................................................
13
1.1 CONSIDERAES INICIAIS.......................................................................... 13
1.2 DELIMITAO DO TEMA DE PESQUISA..................................................... 16
1.3 SITUAO PROBLEMTICA......................................................................... 16
1.4 JUSTIFICATIVA.............................................................................................. 17
1.5 OBJETIVOS.................................................................................................... 17
1.5.1 Objetivo geral................................................................................................
18
1.5.2 Objetivos especficos...................................................................................
18
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................ 18
2 REVISO DA LITERATURA..........................................................................
20
2.1 GESTO DE PESSOAS................................................................................. 20
2.1.1 A importncia do ser humano nas organizaes......................................
21
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................ 22
2.3 MOTIVAO NO TRABALHO........................................................................ 25
2.3.1 A teoria de Maslow........................................................................................
29
2.3.2 A teoria X e a teoria Y de McGregor............................................................
32
2.3.3 A teoria da contingncia de McClelland.....................................................
34
2.3.4 A teoria da expectativa de Vroom................................................................
35
2.3.5 A teoria dos dois fatores de Herzberg........................................................
35
2.3.6 Como motivar pessoas.................................................................................
40
3 CASO ESTUDADO.........................................................................................
46
3.1 CARACTERIZAO DO MUNICPIO DE PORTO ALEGRE......................... 46
3.2 DADOS GERAIS DA ORGANIZAO........................................................... 48
3.1.1 Endereo........................................................................................................
48
3.1.2 Estrutura organizacional..............................................................................
48
3.1.2.1 Secretaria Municipal de Administrao........................................................... 52
4 MTODO.........................................................................................................
54
4.1 ESTUDO DE CASO........................................................................................ 54
4.2 ETAPAS DO TRABALHO............................................................................... 55


11
4.3 POPULAO-ALVO E AMOSTRA................................................................. 56
4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS..................................................... 59
4.4.1 Questionrio..................................................................................................
59
4.5 COLETA DE DADOS...................................................................................... 60
4.6 ANLISE DOS DADOS................................................................................... 61
5 ANLISE DOS RESULTADOS......................................................................
62
5.1 PERFIL DO SERVIDOR PESQUISADO......................................................... 62
5.2 FATORES MOTIVACIONAIS.......................................................................... 63
5.2.1 Percebo que tenho autonomia para propor melhorias na execuo do
meu trabalho..................................................................................................

63
5.2.2 Realizo-me pessoalmente e profissionalmente com trabalho que
executo...........................................................................................................

64
5.2.3 Sinto que minhas idias de inovao e sugestes para criao so
ouvidas...........................................................................................................

65
5.2.4 Sinto-me reconhecido pelo trabalho que executo.....................................
66
5.2.5 Tenho responsabilidade com o trabalho que realizo................................
67
5.2.6 Sou chamado a participar das decises do meu setor.............................
68
5.2.7 Tenho me desenvolvido profissionalmente...............................................
69
5.3 FATORES HIGINICOS................................................................................. 70
5.3.1 O relacionamento entre as pessoas da equipe que fao parte
bom.................................................................................................................

70
5.3.2 Considero bom o relacionamento com a chefia........................................
71
5.3.3 Concordo com as decises organizacionais da SMA...............................
72
5.3.4 Estou satisfeito com minha remunerao..................................................
73
5.3.5 O meu trabalho me proporciona status......................................................
74
5.3.6 Confio que permanecerei trabalhando na PMPA.......................................
75
5.3.7 Quanto questo comunicao, acho adequada a divulgao de
informaes na SMA.....................................................................................

76
5.4 O QUE VOC CONSIDERA OS PRINCIPAIS FATORES DE SATISFAO
E MOTIVAO PARA OS SERVIDORES DA SMA.......................................

77
6 CONSIDERAES FINAIS............................................................................
80
6.1 CONCLUSO.................................................................................................. 80
6.2 SUGESTES PARA A ORGANIZAO........................................................ 81


12
6.3 RELAES DO TRABALHO E DO CURSO REALIZADO............................ 82
6.4 LIMITAES DA PESQUISA......................................................................... 82
6.5 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS............................................... 82
REFERNCIAS..............................................................................................
84
APNDICE A Questionrio........................................................................
88
ANEXO A Consentimento informado.......................................................
89





























13




1 INTRODUO


Na seqncia so apresentadas as consideraes iniciais, a delimitao do
tema de pesquisa, a situao problemtica, a justificativa, os objetivos e a estrutura
do trabalho.


1.1 CONSIDERAES INICIAIS


O mundo est passando por profundas transformaes nas esferas
poltica, econmica, social e humana. A globalizao alcana praticamente todos os
pases e tem causado mudanas importantes nas relaes sociais, em que se
incluem as transformaes na fora de trabalho e na reorganizao do mercado
mundial, atingindo e influenciando as organizaes, tanto pblicas quanto privadas.
Esta nova ordem mundial afeta praticamente a todos, de uma ou outra maneira,
positiva ou negativamente.
Sabemos que a motivao humana para o trabalho permanece ainda
como um dos grandes desafios dentro da realidade das organizaes. Apesar das
inmeras e complexas teorias, na prtica, a motivao continua sendo vista com
simplicidade, porm com maior ateno se identifica que as pessoas esto
desmotivadas em seu trabalho. Fala-se at que as motivaes esto em crise e isto
tem levado tericos, pesquisadores e gestores busca de receitas, frmulas e
tcnicas que, muitas vezes, acabam transformando-se em modismos.
Por outro lado, os trabalhadores discutem cada vem mais sobre seus
direitos e qualidade de vida. Nesse sentido, as presses so sempre pela reduo
do tempo dedicado ao trabalho ou pelo aumento de vantagens j conseguidas,


14
caracterizando-se em situaes nas quais o ato de trabalhar comea a perder seu
sentido, deixa de representar um dos interesses centrais da vida das pessoas.
Embora as novas teorias indiquem a importncia de se valorizar os indivduos
nas organizaes, constatamos que pouca ateno dada para isso e o resultado
que, atualmente, os trabalhadores vivenciam um maior desnimo ou desmotivao
no seu trabalho.
Os efeitos da falta de motivao no trabalho, provocada por um conjunto de
polticas geradoras de incerteza e insegurana, podem gerar graves problemas tanto
para as organizaes quanto para as pessoas. Em relao aos locais de trabalho
podem haver perdas de seus padres de qualidade e produtividade, j em relao
aos trabalhadores, as conseqncias negativas esto ligadas sade fsica e
mental, ao estresse, ao absentesmo, baixa produtividade e ao fraco desempenho
no trabalho, sem contar a falta de comprometimento com sua organizao.
Ao contrrio, faz-se necessrio destacarmos a importncia da motivao para
as pessoas nas organizaes, uma vez que tal processo configura-se como
transformador de qualquer ambiente, levando, conseqentemente, a um maior
envolvimento e comprometimento dos trabalhadores no desenvolvimento de suas
atividades, contribuindo significativamente para a eficcia de seus locais de trabalho.
Com o objetivo de efetivar o uso de pesquisas no processo de gesto de
pessoas nas organizaes, o presente trabalho pretende analisar a motivao e
satisfao dos Servidores da Secretaria Municipal de Administrao SMA, em seus
trabalhos, inicialmente atravs de um instrumento de diagnstico para, a partir da,
apresentar sugestes, de maneira a oferecer mesma uma oportunidade de
transformao de seu ambiente organizacional.
Salvo raras excees, poucas organizaes tm se preocupado com o
comportamento de seus trabalhadores no ambiente de trabalho, muito menos,
demonstram preocupao em avaliar se eles julgam existir equilbrio entre a
contribuio que do instituio e o que esta lhes oferece em troca. Nessa linha de
pensamento, a Secretaria Municipal de Administrao no foge regra geral. Sendo
assim, o estudo da motivao no trabalho ser muito importante para a resoluo de
problemas existentes no seu ambiente organizacional, bem como, para uma melhor
adequao de prticas e processos de trabalho.


15
Verificamos, ento, que o campo de estudo sobre motivao no trabalho
muito vasto e complexo. Nos ltimos anos, o tema tem sido objeto de investigao
permanente por parte dos cientistas comportamentais que estudam as organizaes,
como (BERGAMINI, 1997), bem como por aqueles que as administram. No entanto,
constatamos tambm que estudar o comportamento de pessoas, principalmente
dentro de um ambiente de trabalho, sempre se constituiu em atividade difcil.
Se os temas motivao e satisfao so fundamentais para a gesto de
recursos humanos na iniciativa privada, no poderia ser diferente na administrao
pblica, mesmo que tenham caractersticas peculiares e muito distintas.
No Brasil, o Plano Diretor da Reforma do Estado, editado pelo Ministrio da
Administrao e Reforma do Estado (BRASIL, 1995), cujo grande mentor foi Luiz
Carlos Bresser Pereira, descreve o que vem a ser o modelo da nova administrao
pblica brasileira. Ela compreende trs dimenses: a) uma dimenso institucional-
legal, voltada descentralizao da estrutura organizacional do aparelho do Estado
atravs da criao de novos formatos organizacionais, como as agncias executivas,
regulatrias, e as organizaes sociais; b) uma dimenso gesto, definida pela maior
autonomia e a introduo de trs novas formas de responsabilizao dos gestores
a administrao por resultados, a competio administrada por excelncia, e o
controle social em substituio parcial dos regulamentos rgidos, da superviso e
da auditoria, que caracterizam a administrao burocrtica; e c) uma dimenso
cultural, de mudana de mentalidade, visando passar da desconfiana generalizada
que caracteriza a administrao burocrtica para uma confiana maior, ainda que
limitada, prpria da administrao gerencial.
Na realidade, os governos no tm adotado uma viso de longo prazo,
objetivando a profissionalizao da mquina pblica e a elevao consistente de
seus padres de efetividade, eficcia e eficincia.
Uma discusso mais ampla ainda precisa ser travada nos municpios, tendo
em vista a necessidade de terem, no seu quadro, um funcionalismo de alto nvel, o
que deveria ser uma preocupao de qualquer organizao, tanto pblica quanto
privada. Por isso, qualquer tentativa de reduzir benefcios dos servidores deve vir
com uma reestruturao que valorize as carreiras e os bons funcionrios.


16
Inicialmente, foram pesquisadas as diferentes teorias sobre motivao e
satisfao no trabalho; a seguir, foi feita uma anlise das teorias de administrao
pblica.
Com a contextualizao terica, colocou-se em evidncia o objetivo de
pesquisa que foi analisar os fatores que mais influenciam a motivao e a satisfao
dos servidores pblicos da Secretaria Municipal da Administrao, da Prefeitura
Municipal de Porto Alegre.
A partir do problema de pesquisa foi eleita a tcnica de estudo de caso; a
metodologia do tipo exploratrio-descritiva, por ser o mtodo que atende s
necessidades ligadas aos objetivos da investigao. A pesquisa de carter
eminentemente quantitativo, tendo sido escolhida a anlise de contedo para
estudar as informaes resultantes da aplicao dos questionrios.
A amostra desta pesquisa comporto por 288 servidores com vnculos
estatutrios e cargos em comisso, sendo eles cargos operacionais, mdio e tcnico
nvel superior lotados nas unidades de Transporte Administrativo, Legislao de
Pessoal, Administrao e Servios, Documentao, Escola de Gesto Pblica,
Superviso de Recursos Humanos, Modernizao Administrativa e Assessorias,
entre outras.


1.2 DELIMITAO DO TEMA DE PESQUISA


O estudo profundo sobre a anlise organizacional dos fatores que influenciam
a motivao e a satisfao dos servidores pblicos da Secretaria Municipal da
Administrao do Municpio de Porto Alegre.


1.3 SITUAO PROBLEMTICA


Considerando o grande nmero de servidores da Prefeitura de Porto Alegre,
24.806, e os diferentes cargos e funes; a complexidade da estrutura


17
organizacional, que prev vinte e sete rgos (secretarias, autarquias, fundao e
empresas); uma grande diferena de vantagens concedidas aos servidores nos
diversos rgos e a inexistncia ou precariedade de estruturas de Recursos
Humanos na maioria dos rgos, a gesto de pessoas continua sendo um desafio a
ser enfrentado.
Assim, neste contexto apresentado, o presente estudo busca responder ao
seguinte questionamento: qual a percepo dos servidores em relao s
questes de motivao e satisfao na PMPA?


1.4 JUSTIFICATIVA


A realizao deste estudo justifica-se pela importncia de recursos humanos
em uma organizao para eficcia da realizao de sua misso. Um Municpio tem
como razo de ser o cidado. O servidor pblico, alm de ser um cidado elo entre
o governo e a comunidade. Com o servidor satisfeito e motivado, as metas e
diretrizes de gesto tendem a ser atingidas com mais facilidade e eficcia,
melhorando rotinas e qualificando a prestao de servios populao.
Foi feita uma reviso das teorias sobre satisfao, motivao, gesto de
pessoas e clima organizacional, bem como abordada a administrao pblica, para,
assim, analisar quais fatores organizacionais que influenciam na satisfao e na
motivao de servidores pblicos municipais da Prefeitura Municipal de Porto Alegre.
Considerando que a administrao pblica vem mudando muito, buscando a
satisfao do cidado e usurio dos servios pblicos, voltada para resultados e
eficcia organizacional, fundamental que os servidores que do sustentao
administrao pblica estejam comprometidos e motivados.


1.5 OBJETIVOS


So os seguintes os objetivos gerais e objetivos especficos deste trabalho.


18


1.5.1 Objetivo geral


Analisar os fatores organizacionais que influenciam na motivao e na
satisfao no trabalho dos servidores pblicos municipais da Secretaria Municipal de
Administrao, da Prefeitura Municipal de Porto Alegre, RS.


1.5.2 Objetivos especficos


Identificar fatores que influenciam a motivao entre os servidores
pblicos municipais;
Identificar fatores que influenciam a satisfao entre servidores pblicos
municipais;
Identificar fatores que mais geram insatisfao entre os servidores
pblicos municipais.


1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO


O presente trabalho est estruturado em 6 captulos.
No captulo 1 so apresentadas as consideraes iniciais, a delimitao do
tema de pesquisa, a situao problemtica, a justificativa e finalmente os objetivos.
J no captulo 2 evidenciada toda reviso da literatura, composto de
conceitos inerentes pesquisa: gesto de pessoas, clima organizacional e
motivao no trabalho.



19
No terceiro captulo desenvolvido a caracterizao do Municpio de POA e
dados da organizao abordando dados da estrutura da PMPA, com nfase na
Secretaria Municipal de Administrao.
Na seqncia o captulo 4 identifica os procedimentos metodolgicos
adotados para estudo de caso, etapas do trabalho, populao-alvo e amostra, coleta
de dados e anlise dos dados.
O captulo 5 aborda a anlise dos resultados contendo a interpretao dos
dados de cada afirmativa do questionrio referente perfil do servidor, fatores
motivacionais e fatores higinicos.
O captulo 6 apresenta a concluso, sugestes para organizao, relaes do
trabalho com o curso realizado, limitaes da pesquisa e sugestes para futuras
pesquisas.























20




2 REVISO DA LITERATURA


Neste captulo ser desenvolvida a reviso da literatura, com o objetivo de
apresentar as teorias de diversos autores em relao gesto de pessoas, clima
organizacional e, principalmente, sobre motivao e satisfao no trabalho.


2.1 GESTO DE PESSOAS


No mundo globalizado, as mudanas ocorrem de forma vertiginosa e o fluxo
de informaes extremamente acelerado. Estes fatores fizeram com que as
organizaes passassem a dar maior importncia para seus Recursos Humanos.
No entender de Chiavenato (2004, p.577), a Gesto de Pessoas o conjunto
de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial
relacionados com pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo,
treinamento, recompensas e avaliao do desempenho. Ela reflete a cultura da
organizao, assim como vrios outros fatores relevantes: estrutura organizacional,
processos internos, tecnologia adotada, entre outros. Afinal, todas as atividades
desenvolvidas em uma organizao, sejam elas de planejamento e de controle,
esto co-relacionadas ao conhecimento, habilidade e s atitudes das pessoas e
so elas as responsveis pelo desempenho da empresa.
Trs aspectos fundamentais para a Gesto de Pessoas so apontados por
Chiavenato (2004):
As pessoas como seres humanos e no como recursos da organizao;
As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais capazes
de proporcionar uma constante renovao e de dinamizar a organizao;


21
As pessoas como parceiras da organizao, comprometidas e vistas como
parte integrante e importante nas tomadas de deciso.
Enfatizam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), que a gesto de todo o
processo da empresa desenvolvida pelas pessoas cujas atitudes, conhecimentos e
comportamentos so variveis de desempenho importante que influenciam o
trabalho. Nesse contexto, Luz (1996) afirma que a gesto de pessoas busca atingir a
satisfao e motivao dos funcionrios e que, acima de tudo, os empregados
devem receber um tratamento de acordo com os valores que a organizao
representa.


2.1.1 A importncia do ser humano nas organizaes


Na busca por uma definio de ser humano, as opinies se dividem entre os
que o classificam como homo sapiens aquele que raciocina e busca compreender;
homo ludens - o jogador; homo esperans que tem esperana ou ainda o homo
negans aquele que pode dizer no e buscar a verdade O conceito mais atual
trata o ser humano como animal social o ser capaz de projetar e praticar atividades
livres, conscientes e podendo controlar seu destino (Passos, 2004). Ou seja, o ser
humano aquele cuja motivao no est restrita a retribuies materiais, mas
principalmente baseada em vantagens ticas e psicolgicas, como: reconhecimento
pelo que faz, possibilidade de desenvolver seus talentos e orgulho por participar de
um determinado ambiente.
O ser humano um somatrio de caractersticas e deve ser considerado
como um todo. Conforme Soto (2002) no possvel separar apenas capacidade ou
raciocnio, pois a capacidade no existe separada dos antecedentes ou do
conhecimento. Da mesma forma impossvel separar por completo as condies
emocionais das fsicas, ou a vida profissional da pessoal.
O homem, alm de ter uma mente, tambm tem corao e um corpo que
necessitam ser conectados emocionalmente ao mundo. Ao contrrio dos demais, o
ser humano no carece prover unicamente suas necessidades fsicas, de
alimentao e segurana; ele precisa da mesma forma gerar cultura e compreender


22
de que se trata a vida humana. Portanto o homem criador de cultura e de valores,
diz Passos (2004).
Ao contrrio do passado, onde o foco estava nos processos, na tecnologia e
nos recursos, atualmente as organizaes passaram a perceber a importncia das
pessoas e a forma como so administradas. Alm disso, segundo Soto (2002) as
empresas identificaram que cada ser humano diferente de outro e as diferenas
individuais indicam que os gestores de uma organizao precisam tratar cada um de
forma singular. O autor enfatiza que essas diferenas individuais requerem que a
justia e a legitimidade com os empregados sejam praticadas individualmente e no
de maneira genrica.
Conforme Passos (2004), no mundo do trabalho as pessoas so reduzidas a
cargos e funes. At mesmo o uniforme cobrado a quem desempenha certas
atividades serve de identificao: o rapaz de macaco ou a moa da recepo.
Assim, a individualidade de cada pessoa absorvida pela organizao.
Chiavenato (2004) observa que os objetivos organizacionais so alcanados
atravs das pessoas. No entanto, os indivduos tambm possuem objetivos pessoais
e muitas vezes servem-se da organizao para atingi-los. preciso haver uma
parceria entre a empresa e seus empregados, no sentido de que as pessoas
contribuem e em troca a organizao oferece incentivos. O equilbrio organizacional
est justamente na troca proporcional de incentivos e contribuies.


2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL


Nos dias de hoje, cada vez mais se acentua a importncia do
comprometimento dos funcionrios com as empresas onde atuam. Assim,
fundamental que os gestores conheam o clima da organizao para poder
mensurar o grau de colaborao e satisfao de seus empregados.
No entendimento de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) clima
organizacional atributo do ambiente organizacional que percebido ou praticado
pelos membros da empresa ou ainda, algo que tendencia o comportamento dos
mesmos. O ambiente interno em que convivem os membros de uma organizao


23
est relacionado ao seu grau de motivao e satisfao. O clima organizacional
influenciado pelas crenas e valores que regem as relaes interpessoais,
determinando o que bom ou ruim para todos. Desta forma, o ambiente de trabalho
favorvel quando permite a satisfao pessoal de cada um, e desfavorvel quando
frustra suas necessidades pessoais.
Na concepo de Luz (1996) o clima organizacional uma conseqncia do
estado de esprito das pessoas, que prevalece na empresa durante certo tempo.
instvel e influenciado por uma srie de variveis como: conflitos intra-
organizacionais (pessoas, grupos ou pessoas e organizao); aspectos positivos e
negativos da empresa e sua cultura alm de fatores externos (desemprego, polticas
econmicas, fatores sociais, entre outros). O autor destaca que os fatores externos
organizao tendem a oferecer um impacto pouco duradouro. Por outro lado, os
fatos que ocorrem dentro da empresa refletem intensamente, e de maneira
duradoura, o clima da organizao.
O clima organizacional, segundo Luz (1996), tambm pode ser interpretado
como ambiente de trabalho ou atmosfera psicolgica que envolve as relaes intra-
organizacionais. Ele no algo palpvel ou esttico. Assim como o humor de cada
pessoa sofre variaes, o clima mutvel em uma organizao conforme aes,
reaes e sentimentos implcitos. Nesse contexto, algumas estratgias so adotadas
por certas empresas, entre elas pode-se destacar a concesso de benefcios aos
empregados.
O clima organizacional deriva de vrios fatores relacionados a normas e
valores da empresa, interpretaes das normas, disputas internas, perfil dos
empregados, comunicao, processos de trabalho, entre outros que podem alterar e
comprometer seus resultados. Um fator que merece destaque na forma como se
descrevem as situaes da organizao a percepo. Segundo Soto (2002, p.65)
a percepo se refere ao processo ativo de perceber a realidade e organiz-la em
interpretaes ou vises sensatas.
A percepo o fator importante no comportamento organizacional, pois
normalmente faz com que pessoas diferentes tenham interpretaes ou vises
diferenciadas, at mesmo contraditrias, de um mesmo fato ou pessoa. Entretanto,
Robbins (2005) coloca que possvel todos os funcionrios de uma empresa


24
partilharem da mesma opinio sobre ela e a verem como um excelente local para
trabalhar, mas esta unanimidade rara.
No entendimento de Robbins (2005), inmeros fatores contribuem para a
construo da percepo. A interpretao do que uma pessoa est vendo
influenciada pelas caractersticas pessoais do observador: atitudes, motivaes,
interesses, experincias passadas e expectativas. Alm disso, h outros fatores que
operam na moldura da percepo: caractersticas do alvo observado (cenrio,
proximidade, semelhana, novidade), do momento, alm do ambiente de trabalho ou
ambiente social.
Soto (2002) atenta para a gravidade dos erros de percepo sensorial, uma
vez que eles podem conduzir a danos irreparveis nas pessoas e,
conseqentemente, podem levar uma organizao runa. Muitas vezes, os
gestores e seus subordinados, ou mesmo colegas, vem e descrevem uma mesma
situao de maneira diferente.
O absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho so, segundo
Robbins (2005), reaes derivadas da percepo de cada empregado sobre a
empresa onde atua. Os executivos devem se preocupar em compreender como cada
funcionrio percebe a realidade e, onde houver uma significante diferena entre a
interpretao e a realidade, atuar no sentido de tentar eliminar a distoro. O
fracasso nesta tentativa pode resultar em aumento de absentesmo e de rotatividade,
alm da reduo da satisfao com o trabalho.
A variedade de personalidade que compem uma empresa, assim como a
diversidade interdepartamental, geram vrios climas internos em uma nica
organizao. Na opinio de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a realizao da
pesquisa junto aos funcionrios, buscando verificar seu grau de motivao,
satisfao e integrao, permite uma anlise das diferentes subculturas presentes na
empresa, alm de identificar as providncias necessrias melhoria do clima
organizacional.
A maioria das organizaes tem a preocupao de verificar periodicamente o
seu clima, pois sabem que, dependendo de como este se apresenta, o trabalho pode
ficar prejudicado, as relaes interpessoais comprometidas e os resultados aqum
das expectativas. Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a pesquisa de
clima busca fornecer informaes sobre atitude do pblico interno com relao


25
organizao, suas expectativas e integrao. Alm disso, pode ser um importante
instrumento estratgico para o planejamento eficaz da empresa.
As pessoas que compem o quadro funcional de uma organizao devem
sentir-se seguras e apoiadas, ou seja, a motivao dos recursos humanos
fundamental para uma empresa. Assim, ratificam os autores em estudo, eliminar o
medo das pessoas muito importante para que elas possam desenvolver suas
habilidades e contribuir com novas idias para a organizao.
Para Luz (1996) o desempenho de uma organizao deriva da combinao
dos recursos disponveis (humanos, materiais e financeiros) com a gesto dos
mesmos. Para uma empresa atingir resultados satisfatrios, alm de dispor dos
recursos necessrios ela precisa que: seus funcionrios saibam geri-los
(competncia); queiram faz-lo (motivao) e possam faz-lo (dispor dos meios
necessrios). Boa parte do sucesso ou fracasso das organizaes est justamente
no querer fazer e a est a importncia do clima organizacional. Quando o
funcionrio no quer fazer, mesmo que possa e saiba fazer, revela-se o grau de
satisfao dos recursos humanos.


2.3 MOTIVAO NO TRABALHO


O mundo da administrao vem passando por mudanas constantes nos
ltimos tempos e, hoje, sabe-se muito mais a respeito de como gerir eficazmente
organizaes complexas. Neste contexto, concebe-se a motivao como parte
integrante desse processo; uma condio fundamental e indispensvel para o
alcance dos objetivos do trabalho e das organizaes. Sendo assim, h muitos anos,
um grande nmero de pesquisadores e estudiosos vem salientando a importncia de
reconhecer esse fenmeno.
Faz-se necessrio ressaltar que os novos desenvolvimentos em administrao
e planejamento das organizaes tm-se mostrado relevantes para a motivao e
para a eficcia das organizaes. Muito mais se apreendeu nos campos da
administrao e da organizao em termos da compreenso bsica sobre o tema
motivao. Este fato no surpreende, uma vez que a motivao tem sido estudada


26
durante dcadas e o comportamento humano nas organizaes no tem
apresentado muitas modificaes.
Lawler (1993) considera a motivao como um fator crtico em qualquer
planejamento organizacional; por isso deve-se observar quais arranjos
organizacionais e prticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que
tero sobre os comportamentos individual e organizacional. Para ele, preciso
compreender a teoria motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os
comportamentos nas organizaes.
Nesse contexto, imprescindvel deixar claro que a tarefa da administrao
no a de motivar as pessoas que trabalham numa organizao. At porque isto
impossvel, levando-se em considerao que a motivao um processo intrnseco;
ntimo para cada pessoa. No entanto, a organizao pode e deve criar um ambiente
motivador, onde as pessoas devem buscar satisfazer suas necessidades prprias.
A verdade que o mito da motivao vem perseguindo o administrador.
Nesse sentido, Archer (in Bergamini e Coda, 1989, p.24) destaca cinco
interpretaes errneas:
1. a crena de que uma pessoa possa literalmente motivar outra;
2. a crena de que a pessoa motivada como resultado da satisfao;
3. a crena de que aquilo que motiva o comportamento seja tambm
aquilo que determina sua direo, tanto positiva como negativamente;
4. a crena de que a motivao seja o catalisador que induz a
comportamentos positivos; e
5. a crena de que fatores de motivao e fatores de satisfao sejam a
mesma coisa.
Conforme o mesmo autor, o mito da motivao se propagou rapidamente
devido confuso entre necessidade e fator de satisfao. Esta tendncia incorreta
de perceber o assunto tem levado a falsas concluses em relao motivao e ao
comportamento humano. Desse modo, quando fatores de satisfao, tais como
alimento, gua, reconhecimento, entre outros, so vistos como necessidades, torna-
se bem mais fcil admitir que as necessidades tm origem no meio ambiente. Se
esses fatores de satisfao forem erroneamente identificados como motivadores,
ento tambm ser fcil acreditar que os motivadores podem ter sua origem no


27
ambiente. A conseqncia natural dessas crenas , ento, o falso pressuposto de
que uma pessoa pode motivar a outra.
Segundo Archer (1989, p.25), [...] a motivao, portanto, nasce somente das
necessidades humanas e no daquelas coisas que satisfazem estas necessidades.
Levando em considerao a afirmao anterior, justifica-se, ento, que uma
pessoa no pode motivar a outra. O que possvel, ao invs de motivar, satisfazer
ou contra-satisfazer as necessidades daquela. Pode-se, assim, oferecer fatores de
satisfao s pessoas, mas isto satisfao e no motivao.
Bergamini (1997b) ressalta que quando se assume a possibilidade de motivar
as pessoas, est-se confundindo motivao com condicionamento. Uma vez que se
aborda condicionamento, sabe-se que, quando as foras condicionantes
desaparecerem, sejam elas reforadores positivos ou negativos, essas pessoas
param, precisando de novos estmulos para que voltem a movimentar-se em
qualquer direo.
Nesse sentido, podemos acrescentar ainda, que muitos enfoques tericos
ressaltam que no se pode motivar as pessoas, uma vez que a fonte de energia que
move o comportamento motivacional vem do interior delas, sendo inerentes s suas
caractersticas de personalidade. Da mesma maneira que pesquisas foram feitas a
fim de compreender a possibilidade de se condicionar o comportamento dos seres
vivos, muito se tem trabalhado cientificamente para se prover o contrrio.
indiscutvel ento, que ningum consegue motivar algum, uma vez que a
motivao nasce no interior de cada um. No entanto, possvel, de acordo com
Bergamini (1997b), manter pessoas motivadas quando se conhece suas
necessidades e se lhes oferece fatores de satisfao para tais necessidades. O
desconhecimento desse aspecto poder levar desmotivao das pessoas.
Portanto, a grande preocupao da administrao no deve ser em adotar
estratgias que motivem as pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente de
trabalho no qual a pessoa mantenha o seu tnus motivacional.
Observamos que recentemente a preocupao em relao ao fenmeno da
motivao tem mudado de sentido. Passamos a entender que cada pessoa j trs
dentro de si suas prprias motivaes. Aquilo que mais interessa, ento, encontrar
e adotar recursos organizacionais capazes de no sufocar as foras motivacionais
inerentes s prprias pessoas. O importante agir de tal forma que as pessoas no


28
percam a sua sinergia motivacional. Descobrimos, finalmente, que o ser humano no
se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e
que tenham para ele nenhum significado.
De acordo com Bergamini (1997a) a motivao cobre grande variedade de
formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivduos
permite aceitar que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes.
dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informaes a
respeito do comportamento motivacional.
Nesse contexto, ao falarmos em motivao humana, parece inapropriado que
uma simples regra geral seja considerada como recurso suficiente do qual se lana
mo quando o objetivo a busca de uma explicao mais abrangente e precisa
sobre as possveis razes que levam as pessoas a agir. Para Bergamini (1997a),
existem muitas razes que explicam uma simples ao: grande parte desses
determinantes reside no interior das pessoas, tornando o estudo da motivao bem
mais complexo, ao contrrio daquilo que freqentemente se conclui, tornando-se por
base explicaes legais geralmente adotadas no dia-a-dia da convivncia humana.
Segundo Bergamini (1997a), uma vez que cada pessoa possui certos
objetivos motivacionais, o sentido que elas do a cada atributo que lhes d
satisfao prprio apenas de cada uma. Isto , o significado de suas aes tem
estreita ligao com a sua escala pessoal de valores. Esse referencial particular
que realmente d sentido maneira pela qual cada um leva a sua existncia de ser
motivado.
Em outras palavras, as atitudes e os comportamentos de cada pessoa
dependem de seus valores, os quais variam de pessoa para pessoas (S e Lemoine,
1999). Nesse sentido, variam tambm as necessidades de cada um.
Uma outra caracterstica da pessoa motivada que deve ser ressaltada que
ela espera que reconheam sua capacidade de desenvolver a motivao. O desejo
de trabalhar em tal direo um tipo de necessidade de ordem afetiva que
continuamente est relacionada com os valores que as pessoas guardam no seu
interior para colimarem o destino que desejam.
importante destacar, ainda, a questo do sentido que as pessoas do ao
seu trabalho, uma vez que se torna difcil experimentar qualquer tipo de satisfao
motivacional quando se est ligado a um trabalho que no tem ou no faz o menor


29
sentido para elas. Sabemos que esta atividade representa o referencial que reata o
homem realidade e fornece os indcios necessrios de que precisa para conhecer
as expectativas, as idias e as vises pessoais que fazem sentido para cada um.
Isso ajuda a disciplinar talentos, bem como facilita redirecionar aqueles impulsos que
j fazem parte das caractersticas de cada um. Assim, h condies de delinear o
conceito de motivao como aquilo que liga o desejo natural das pessoas de se
engajarem em atividades de trabalho, mas agora o fazem pelo prazer que elas
proporcionam, visando a satisfao interior que podem oferecer.
Verificamos assim, que para manter as pessoas motivadas necessrio ter
muita sensibilidade para detectar suas diferentes necessidades, bem como levar em
considerao a variabilidade entre os estados de carncia que podem ocorrer
internamente a um mesmo sujeito. Lvy-Leboyer (apud BERGAMINI, 1997b, p.89),
na sua obra A Crise das Motivaes, prope claramente que:

A motivao no nem uma qualidade individual, nem uma caracterstica do
trabalho. No existem indivduos que estejam sempre motivados nem tarefas
igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivao bem mais do
que um composto esttico. Trata-se de um processo que ao mesmo tempo
funo dos indivduos e da atividade que desenvolvem. por isso que a
fora, a direo e a prpria existncia da motivao estaro estreitamente
ligadas maneira pessoal que cada um percebe, compreende e avalia sua
prpria situao no trabalho, e certamente no percepo daqueles que
esto fora dela como os tecnocratas, os administradores e os psiclogos.

Segundo o autor anteriormente citado, a motivao ento concebida como um
processo intrnseco s pessoas, prescinde de relaes interpessoais mais prximas,
onde se procurem conhecer mais os valores e as necessidades dos subordinados,
ao contrrio do que se pensava anteriormente, chefes que conheam todos os
servios que os seus subordinados devem realizar. Eis a grande mudana e o
principal desafio para as organizaes no novo sculo.


2.3.1 A teoria de Maslow



30

A teoria da motivao humana de Abraham H. Maslow, baseada na hierarquia
das necessidades humanas bsica, fundamentou-se na premissa de que as pessoas
trabalham a fim de atender necessidades bsicas que, medida que forem sendo
satisfeitas, no provocam motivao para novos esforos. Assim, as organizaes
precisam descobrir novos incentivos para assegurar uma permanente motivao de
suas pessoas. Conforme Bergamini (1997a, p.71), Abraham Maslow,

[...] baseando-se nas suas observaes como psiclogo clnico, prope duas
premissas bsicas a respeito do comportamento motivacional. Em primeiro
lugar, supe que as pessoas desempenhem o papel caracterstico de seres
que perseguem a satisfao dos seus desejos, estando principalmente
motivadas em atend-los. Numa segunda etapa, acredita que, quando essas
necessidades no possam ser satisfeitas, geram estados interiores de tenso
que levam o indivduo a comportar-se numa tentativa de reduzir tal tenso e
recuperar, assim, o equilbrio perdido. Uma vez satisfeita determinada
carncia ou necessidades, ela perde seu potencial enquanto fora motivadora
de comportamento.

Tambm Morgan (1996) abordou a teoria de Maslow, observando que esta
teoria comprovou-se extremamente atrativa no ambiente da administrao, uma vez
que ofereceu a possibilidade de motivar empregados atravs de necessidades de
nvel mais alto sem se pagar a eles mais dinheiro. Morgan (1996) exemplificou o
repertrio de meios sugerido por Maslow, mostrando como as organizaes podem
satisfazer os diferentes nveis de necessidades atravs de aes que envolvem
segurana e condies agradveis de trabalho, seguro-doena, segurana no
emprego, organizao do trabalho de modo a permitir a interao com os colegas,
criao de cargos que permitam a realizao, autonomia, responsabilidade e
controle pessoal, encorajamento ao completo comprometimento do empregado,
entre outras.
A idia de hierarquizar ou de classificar os motivos humanos, como Maslow
props em 1948, foi inovadora para que se pudesse compreender melhor o
comportamento humano na sua variedade. Ao hierarquiz-lo, pode-se compreender
que tipo de objeto est sendo perseguido pelo indivduo em dado momento, isto ,
que necessidades energizam o seu comportamento (BERGAMINI, 1982). Para


31
Bergamini (1997a, p.73), a razo da grande aceitao da teoria de Maslow a sua
simplicidade e a equivalncia entre a pirmide hierrquica organizacional e forma de
apresentao tambm em pirmide da seqncia das necessidades motivacionais


Figura 1: A pirmide de Maslow.
Fonte: extrado de Maslow (2000, p. xxv).


Em ordem ascendente, as necessidades humanas bsicas, de acordo com a
pirmide de Maslow, so as seguintes (LOPES, 1980):
funes fisiolgicas: o mais bsico nvel da hierarquia das
necessidades. Em geral, corresponde aos motivos primrios no aprendidos ou
naturais. So as necessidades inatas, como as de alimentao, de sono e repouso,
de abrigo ou desejo sexual;
segurana: constitui o segundo nvel das necessidades humanas. Refere-
se s necessidades de segurana contra perigos, ameaas, privaes, doenas,
instabilidade no emprego, inadequada retribuio salarial, etc.;
sociais: este nvel, de maneira aproximada, est relacionado com a vida
associada do indivduo junto a outras pessoas, nasce da natureza gregria do
homem;


32
auto-estima: diz respeito necessidade de estimar a si prprio, de como a
pessoa se v e se avalia, de estimar e respeitar outras pessoas e de fazer-se
respeitar e estimular por outras pessoas;
auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que se
encontram no topo da hierarquia. Representam a culminncia das necessidades de
todos os nveis. Significa a motivao de um indivduo para transformar sua
percepo de si prprio em realidade, em pleno desenvolvimento de todas as
potencialidades de uma pessoa, inclusive da oportunidade de usar o pensamento
criativo.
Apesar da popularidade de sua teoria, Maslow admitiu a existncia de
excees relativas seqncia hierrquica proposta por ele. Conforme Bergamini
(1997), diversos estudos realizados aps a divulgao desta teoria mostraram que
no h clara evidncia de que as necessidades possam ser classificadas em apenas
cinco categorias ou mesmo que as mesmas possam estar em uma rgida hierarquia
especial.


2.3.2 A teoria X e a teoria Y de McGregor


O modo de pensar dos lideres atinge significativamente o comportamento das
pessoas com quem trabalham. Sendo assim, necessrio que os lderes saibam as
caractersticas pessoais de seus liderados, principalmente quais so suas ambies
em termos profissionais, antes de tentar motiv-los. Se realizado desta maneira,
considera-se de muita utilidade a contribuio segundo McGregor apud Gil (2001, p.
206), que definiu duas vises diferentes sobre gerenciamento, que a teoria X e
teoria Y. Os gerentes que se enquadram na primeira acham que a maioria das
pessoas no gostam de trabalhar e como conseqncia sua equipe s ir funcionar
com disciplina e com recompensas. J para os gerentes da teoria y, reconhecem que
seus funcionrios realizam suas tarefas com satisfao, so competentes e se
necessrio dedicam-se para que a empresa alcance melhores resultados. Isso quer
dizer, que os que se enquadram na teoria X so propensos a trabalhar separados de
sua equipe, sendo que os gerentes da teoria Y normalmente compartilham com sua


33
equipe as decises que iro ser tomadas e a informar antes de se alterar alguma
mudana (GIL, 2001). Segundo Robbins (2004, p. 154), no existem evidncias que
confirmem a validade dessas teorias ou que a aceitao das premissas da teoria Y e
a alterao do comportamento individual de acordo com elas resultem em um
trabalhador mais motivado. Mas Gil (2001), afirma que, na realidade, a grande parte
dos gerentes no podem ser identificados como X ou Y apenas. O que possvel a
idia de que cada gerente tenha caractersticas de ambas as teorias e se coloquem
num ponto entre estas duas teorias. O seguinte quadro mostra o perfil do gerente X e
o perfil do gerente Y (GIL, 2001):


Teoria X
O gerente admite que:
Se no controla diretamente, a equipe no produz;
s vezes preciso repreender ou mesmo demitir um funcionrio para ensinar os
demais;
Para manter o comando preciso distanciar-se um pouco da equipe;
A maioria dos empregados no tem ambio e precisa de um empurro;
As decises mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participao
dos empregados;
Teoria Y
O gerente admite que:
Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada;
De modo geral, os empregados so merecedores de sua confiana;
Em algumas ocasies, seus subordinados podem conduzir as reunies;
Seus empregados so capazes de se auto controlarem;
Sob condies favorveis, as pessoas gostam de trabalhar.

Quadro 1: Perfil dos gerentes da teoria X e teoria Y.
Fonte: GIL (2001).


Conquanto que, d se o entender que as colocaes da teoria Y so melhores
que as da teoria X, podendo no ser o correto aplic-las em todas as situaes. Um
gerente pode manter as sugestes da teoria Y, mas pode ocorrer que sinta a
necessidade de um comportamento mais disciplinar e controlador com alguns de
seus funcionrios, em certo tempo, com a inteno de gerar resultados de
crescimento para sua equipe (GIL, 2001, p. 207):



34
A motivao pode ser entendida como o principal combustvel para a
produtividade da empresa. A motivao, por sua vez, a chave do
comprometimento. Por isso, identificar fatores capazes de promover a
motivao dos empregados e dominar as tcnicas adequadas para trabalhar
com ela vem-se tornando tarefa das mais importantes para os lderes.


2.3.3 A teoria da contingncia de McClelland


A teoria contingencial, desenvolvida por David McClelland (MOTTA;
VASCONCELOS, 2002), aps anos de experincia em vrios lugares do mundo, e
inspirada nos trabalhos de Henry Murray, obteve algumas concluses relacionadas
com a motivao, idealizando um modelo baseado em trs variveis: necessidades
de realizao, de aflio e de poder. MsClelland, atravs de seus pressupostos,
acredita que a motivao dinmica e os trs grupos de necessidades so variveis
de um indivduo para outro e se apresentam com diversas intensidades.
A necessidade de realizao o desejo inconsciente de atingir um nvel de
excelncia tcnica ou profissional. O desejo de realizao controlado por diversas
foras como a necessidade de ser aprovado socialmente, necessidade de status,
conhecimentos e habilidades.
J a necessidade de poder de ter de tomar decises que possam influenciar
outros indivduos, coisas ou sistemas. importante ressaltar que esta necessidade
varia em intensidade de acordo com cada indivduo.
A necessidade de aflio o desejo inconsciente de fazer parte de um grupo
social acolhedor e expressa pelo conjunto de impulsos que leva o indivduo a
procurar ou manter relaes afetivas com outros indivduos. Como exemplo, pode
ser citada a amizade.




35

Figura 2: Teoria da contingncia
Fonte: adaptado de Motta e Vasconcelos (2002, p.84)


2.3.4 A teoria da expectncia de Vroom


A teoria de expectncia de Vroom, tambm conhecida como teoria da
instrumentalidade (LOPES, 1980), foi formulada por Vitor .Vroom em virtude de sua
rejeio teoria de Herzberg. Vroom enfocou seus estudos no comportamento
individual ligado ao trabalho. Em relao motivao, o autor afirmou que a fora
motivacional que atrai o indivduo para seu trabalho o produto da expectativa pelo
resultado obtido e o valor representado pelo caminho a ser percorrido para se chegar
ao objetivo final.
A teoria do Vroom abrange quatro conceitos fundamentais: valncia,
instrumentalidade, expectativa e fora motivadora. Valncia significa a fora que um
resultado tem sobre um indivduo quando confrontado com outros resultados.J a
instrumentalidade a idia subjetiva que cada indivduo tem dos meios utilizados
para atingir seus objetivos. A expectativa uma crena na probabilidade de que um
ato particular ser seguido por um resultado particular. E finalmente, fora
motivadora, a funo de sua expectativa de que certos resultados decorrem de seu
comportamento e da valncia para ele desses resultados (LOPES, 1980).


2.3.5 A teoria dos dois fatores de Herzberg




36
Atualmente, uma das teorias motivacionais que mais tem sido explorada,
surgiu da preocupao de Frederick Herzberg (1959) em pesquisar diretamente no
contexto de trabalho, quais os fatores que se acham relacionados com aquelas
atitudes que influem na produo e situaes que determinam satisfao no
trabalho.
De acordo com Coradi (1985, p.141), Frederick Herzberg pertence ao grupo
de psiclogos e socilogos que, nos anos 50 e 60, abriram, enormemente, o leque
dos estudos sobre comportamento humano.
Herzberg era professor de Psicologia na Western Reserve University, de
Cleveland, escreveu trs livros sobre as atitudes no trabalho: Job Attitudes,
Motivation to Work e Work and Nature of Man, os quais se configuram como uma
trilogia.
Conforme Coradi (1985, p.142):

No primeiro livro, Herzberg faz uma reviso e sistematizao dos ltimos
cinqenta anos sobre atitudes no trabalho; no segundo, descreve uma
pesquisa original, que gera uma nova hiptese sobre motivao no trabalho;
Work and Nature of Man, o seu terceiro livro, Herzberg expande suas
hipteses para o que chama uma Teoria Geral do Trabalho e da Natureza do
Homem. Esse terceiro estudo fruto de participao e observao de um
grande nmero de programas de gesto empresarial vividos nos Estados
Unidos e Europa.

Segundo Bergamini (1987) Herzberg usou em sua pesquisa uma entrevista
como tcnica de coleta de dados, na qual o tema principal consistia em identificar
uma ocasio onde o entrevistado teria se sentido excepcionalmente bem ou mal em
relao ao seu trabalho; no somente no atual, mas tambm em um outro qualquer.
A amostragem da pesquisa era formada por 715 indivduos, entre os quais se
encontravam cientistas, engenheiros, supervisores, tcnicos e montadoras diaristas.
Envolveu-se, ento, toda a organizao em seus diferentes nveis, chegando-se a
resultados realmente curiosos.
A partir desses dados, descobriram-se fatores que quando esto presentes
proporcionam alto nvel de satisfao, mas a insatisfao determinada pela ausncia
deles no chega a ser significativamente proporcional so os fatores que Herzberg
chamou de motivacionais. Por outro lado, alguns fatores quando esto ausentes
proporcionam grande insatisfao, mas sua presena no traz o mesmo nvel
percentual de satisfao so os fatores chamados de higinicos.


37
Essa importante descoberta levou Herzberg a afirmar que o contrrio de
satisfao no pode ser chamado de insatisfao, mas caracteriza-se mais como
nenhuma satisfao. Da mesma forma, o contrrio de insatisfao no pode ser
entendida como satisfao, mas nenhuma insatisfao.
Um outro aspecto de grande interesse prtico desse trabalho de Herzberg o
de poder distinguir as pessoas em tipos ou estilos motivacionais diferentes. Para ele,
h pessoas voltadas essencialmente procura da realizao, da responsabilidade,
do crescimento, da promoo do prprio trabalho e do reconhecimento merecido
estas pessoas so tidas como tipos que procuram motivao. A tarefa em si
adquire grande significado para elas e fatores ambientais pobres no lhes criam
grandes dificuldades, pelo contrrio, elas so muito tolerantes para com eles.
Por outro lado, existem indivduos cujo referencial ambiental adquire grande
relevo, centralizando sua ateno em elementos tais como o pagamento, vantagens
adicionais, competncia da superviso, condies de trabalho, segurana, poltica
administrativa da organizao e os colegas de trabalhos. A essas pessoas, Herzberg
chama de tipos que procuram manuteno.
A partir destas constataes, Herzberg (1997a, p.117) definiu que:

Os fatores de desenvolvimento ou motivadores inerentes ao prprio trabalho
so: realizao, reconhecimento da realizao, o prprio trabalho,
responsabilidade e desenvolvimento ou progresso. Os fatores de preveno da
insatisfao ou higiene compreendem: poltica e administrao da companhia,
superviso, relaes interpessoais, condies de trabalho, salrio, situao e
segurana.


FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGINICOS
Realizao Poltica e administrao da
companhia
Reconhecimento Superviso
O prprio trabalho Relaes interpessoais
Responsabilidade Condies de Trabalho
Progresso Salrio
Desenvolvimento Situao
Segurana

Quadro 2: Motivadores versus higiene.
Fonte: adaptado de Herzberg (1997, p.117).



38

De acordo com o grfico a seguir, apresentado por Herzberg (1997a), de
todos os fatores que contriburam para a satisfao no trabalho, 81% eram
motivadores e de todos os que contriburam para a insatisfao no trabalho, 69%
eram fatores de higiene.



Figura 3: Fatores que contribuem para satisfao/insatisfao no trabalho.
Fonte: adaptado de Herzberg (c1997, p.64).


Conforme verificado no grfico, os fatores motivadores que contriburam para
a satisfao (realizao, reconhecimento, o prprio trabalho, responsabilidade,
progresso, desenvolvimento), contribuem muito pouco para insatisfao profissional.
Inversamente, os fatores higinicos (polticas da companhia, prticas administrativas,
superviso, relaes interpessoais, condies de trabalho e salrio) contribuem
muito pouco para a satisfao profissional (herzberg, 1973).
Herzberg (c1997) tambm chamou ateno para a importncia dos fatores
relativos ao contedo das tarefas, que eram at ento invariavelmente
negligenciados e foi, assim, um precursor da tcnica motivacional conhecida pelo
nome de enriquecimento do cargo. Segundo ele, o enriquecimento do cargo traz
efeitos altamente desejveis, como o aumento da motivao, aumento de
produtividade, reduo de absentesmo (falta e atrasos ao servio) e reduo da
rotatividade de pessoal (demisses de empregados).


39
A anlise da teoria de Herzberg revela existir uma coerncia com a hierarquia
de necessidades de Maslow. Partindo de nfases diferentes, Maslow (necessidades)
e Herzberg (satisfaes) chegam ao mesmo resultado final (realizao) como o fator
mais importante da motivao (LOPES, 1980).



Figura 4: Uma comparao dos modelos de motivao de Maslow e Herzberg.
Fonte: extrado de Davis (1977, p.59 apud CHIAVENATO, 1997, p.92).


Tambm Davis (1992) citando Herzberg, afirma que os fatores motivacionais
tais como: realizao e responsabilidade esto diretamente relacionadas com o
trabalho em si, enquanto que o desempenho do trabalhador, o seu reconhecimento e
crescimento esto por ele assegurados. Os fatores de motivao, na sua maior
parte, esto centrados no trabalho; eles esto ligados com o contedo do trabalho.
Por outro lado, os fatores de manuteno esto principalmente relacionados
ao contexto de trabalho, porque esto mais ligados com o ambiente que envolve o
trabalho. Esta diferena mostra que os empregados esto primria e fortemente
motivados por aquilo que eles fazem para si mesmos. Quando assumem a


40
responsabilidade ou ganham reconhecimento por meio do seu prprio
comportamento eles se acham fortemente motivados.


2.3.6 Como motivar pessoas


As pessoas, por apresentarem diferenas e serem diferentes entre si,
comportam-se com a prpria personalidade e motivao de formas variadas. Em
razo disso, motivar pessoas no trabalho no uma tarefa fcil. Embora esses
obstculos atrapalhem, interessante mostrar aos gerentes algumas sugestes que
se seguidas, como conseqncia poder de alguma maneira beneficiar a motivao
de seus funcionrios, de acordo com Gil (2001) seguem as sugestes que podero
trazer resultados satisfatrios na motivao de sua equipe:
Valorizar as pessoas: um lder que se preocupa na criao de um real
esprito de equipe, no pode em hiptese alguma favorecer pessoas, gerando assim
um clima de excluso, deve tratar todos da mesma forma sem favorecer ningum.
No entanto pode-se dizer que nem todos os funcionrios podem ser simpticos com
seus gerentes, candidatar os preferidos causa irritao dos demais funcionrios e
como resultado a desmotivao para trabalhar em equipe. Sugere-se, no entanto
que se analisem as pessoas sem preconceitos, mantendo a viso acima de tudo no
que se refere a fatores relacionados ao desempenho. Afirma o autor que costumes
pessoais e aparncia fsica no devem influenciar, so fatores colocados
normalmente em segundo plano, o autor, diz ainda que cada pessoa espera um tipo
de comportamento diferente apresentado pelo gerente. Sendo assim, tm pessoas
que gostam, por exemplo, de trabalhar com um gerente estilo paternal, o gerente
que sempre encaminha e busca a melhor soluo para o funcionrio, da mesma
maneira h quem prefira um gerente mais independente, que ordene as tarefas sem
fornecer nenhum tipo de auxlio. Isso quer dizer, que pode ser til o gerente adaptar
vrios estilos de gerenciar para cada funcionrio como meio de motiv-los.
importante colocar que em muitas vezes pode ocorrer dos funcionrios no gostar do
gerente, mas terem gosto de trabalhar com ele;


41
Reconhea os avanos: os funcionrios costumam serem
encorajados a progredir de acordo com um padro de metas a serem realizadas.
Sendo assim, cada progresso deve ser reconhecido e todas as suas vitrias devem
ser parabenizadas e recebidas de modo animador. Elogios verdadeiros e
demonstraes de reconhecimento mesmo que muito simples, como um sorriso ou
um aperto de mo ocasionam nas pessoas uma sensao de vitria, elas ficam
com a idia que contriburam para o bom desempenho. Sugere-se que os gerentes
estejam sempre do lado de seus funcionrios mesmo que eles errem, o correto
mostrar o erro e encaminh-los para modo certo, sem criticar ou humilhar as
pessoas. Com o tempo o gerente comea a conhecer os pontos fortes de seus
funcionrios, podendo ento, fazer crticas construtivas e com isso estar
colaborando para que se dediquem em melhorar;
Encoraje iniciativas: quando as pessoas ou a equipe demonstram
iniciativas um dos fatores mais claros da motivao. O tipo de trabalho que faz com
que as pessoas dem ou busquem solues para a construo de novas idias ou
resoluo de problemas, torna-se uma das ferramentas poderosas para gerar
motivao. No entanto, necessrio criar um ambiente em que os funcionrios se
sintam vontade para dar suas opinies e conseqentemente estarem colaborando
para o crescimento da empresa;
interessante que a empresa possa implementar um sistema de recepo de
sugestes. Caixas de sugestes ou reunies abertas para sugestes so idias
eficientes. til tambm que a empresa demonstre uma ateno especial para estas
idias, ou seja, todas as idias manifestadas. O que normalmente as empresas
utilizam para favorecer estas idias a criao da idia do ms (GIL, 2001, p. 211).
Para incentivar a motivao necessrio que se agradea a todas as idias
fornecidas. O lder tambm precisa se esforar para aceitar todas as sugestes,
mesmo que seja preciso adapt-las. Quando alguma sugesto no tiver mais
utilidade importante informar a equipe e explicar o porqu convencendo que esta
idia teve grande importncia para a empresa;
Para que as pessoas se sintam motivadas necessrio que se forneam
metas ambiciosas. As empresas que se mantm com metas baixas no conseguem
motivar as suas equipes a ajudar a crescer a prpria empresa. As metas tm que ser
elaboradas e implementadas com realismo. Conforme Gil (2001) metas muito


42
altas, ou seja, inatingveis, algo que ningum se sente obrigado a cumprir nem
mesmo a pensar;
Oferea incentivo: os incentivos so fatores importantes para alcanar
a motivao das pessoas. Entretanto, a ligao entre esses dois fatores, no entanto,
no to fcil, Como acreditava Taylor da Administrao Cientifica. Se os
funcionrios so bem remunerados, realizam tarefas que os motivam e tem o
reconhecimento da gerncia, vo realizar suas tarefas com eficincia e bom
desempenho, mesmo que a empresa oferea novos incentivos. Alm disso, a
remunerao com excelentes ganhos financeiros, conforme a Teoria de Herzberg,
no o bastante para motivar os funcionrios. Sendo assim, necessrio saber se
os funcionrios esto satisfeitos com seus salrios para que outros motivos possam
lev-los satisfao;
O oferecimento de incentivos como meios motivadores nem sempre, pode
confundir-se com o aumento da remunerao ou de benefcios pessoais ou
familiares. Portanto, os gerentes devem estar sempre prximos de sua equipe, para
que seja fcil descobrir quais so as necessidades da equipe, para que os incentivos
da empresa realmente sejam motivadores. Por isso, um presente, uma folga ou
conceder alguma vantagem pode causar em muitas situaes uma motivao muito
mais eficiente do que se fosse em dinheiro;
Enriquea as funes: o interesse dos funcionrios pela tarefa tem
muita relao com o sentimento que se tem ao realizar determinada tarefa. Uma
tarefa que separada por partes, tornando o funcionrio especialista s porque faz
sempre a mesma funo, acaba por enjoar de realizar esta tarefa. Por isso sugere-
se, que o ideal sempre que puder, repartir o grupo em equipes de pessoas com
competncias direcionadas, tornando cada pessoa responsvel por um trabalho
menor, porm completo. Esse tipo de ao conhecido como enriquecimento de
tarefas um dos meios mais eficientes de ajudar na motivao pelo trabalho.
Quando se coloca um nvel maior de diferentes trabalhos e responsabilidades
colaboram para o desenvolvimento das pessoas como profissional e se ganha um
funcionrio com novas habilidades;
As pessoas tm preferncias por trabalhos mais difceis e menos tediosos. Os
funcionrios gostam de saber que fazem servios que requer certa habilidade,
tornando o funcionrio um especialista e ficam motivados quando recebem o


43
reconhecimento por isso. Por isso o enriquecimento das tarefas alm de incentivar o
aumento da motivao, gera uma reduo de custo, por tornar um funcionrio
responsvel por mais de uma tarefa;
Delegue autoridade: a situao de sempre obedecer ordens
passadas pelo chefe no causa motivao. Normalmente a maioria das pessoas se
tornam especialistas nos trabalhos em que atuam, e com o passar do tempo e sua
experincia se tornam capazes de sugerir e dar opinies para os procedimentos da
empresa. O lder deve procurar este funcionrio para aperfeioar o trabalho. O
funcionrio que possui um conhecimento mais amplo, por sua experincia e pelo seu
trabalho, deve ser reconhecido e quando o conhecimento de que dispem no
considerado, tornam-se desmotivados e no aceitam certas mudanas impostas pela
empresa. O recomendvel que antes de se fazer alguma mudana, o lder tenha
uma conversa com os funcionrios que sero afetados, e que se d autonomia para
estes funcionrios fazerem o replanejamento desta mudana;
Quando se fala em delegao, o que normalmente se pensa em repassar
responsabilidades. O que tem mais importncia delegar autoridade. Quanto mais
distante dos altos escales da empresa, menor a motivao do grupo. Quando se
oferece a oportunidade do funcionrio delegar um tipo de tarefa ajuda a despertar e
desenvolver os talentos dentro de uma empresa. O lder deve delegar as tarefas que
no precisam essencialmente ser feitas por ele, tem que ser definido tambm o nvel
de autoridade que pode ser delegado, para que se tenha controle geral da situao;
Faa avaliaes: a maioria das avaliaes se finaliza muitas vezes
com um critrio nico cujo objetivo o de criticar ou favorecer algum. Portanto, a
maneira mais adequada de se fazer uma avaliao considerar que parte de um
plano para o desenvolvimento de pessoas. So as avaliaes que avaliam os
desempenhos anteriores dos funcionrios, possibilitando ter uma viso mais clara de
seus desempenhos, para que no futuro possam melhorar e assumir
responsabilidades maiores. Atravs da avaliao pode-se medir a motivao dos
funcionrios. Sendo assim, ao ver funcionrios desinteressados, por exemplo, falta
de entusiasmo com a tarefa ou falta de ambio com a carreira, convm procurar
meios para que se possa mudar a situao e se tenha pessoa totalmente motivada
na equipe (GIL, 2001, p. 215):



44
As avaliaes representam uma oportunidade para proporcionar um
feedback regular aos empregados. Assim, convm aproveitar esses
momentos para ressaltar suas conquistas e traos positivos. Para tanto,
deve-se perguntar aos membros da equipe: quais seus principais pontos
fortes e fracos, o que atrapalhou seu desempenho e o que poderia ser feito
para melhor-lo? Deve ainda o gerente aproveitar essa oportunidade para
avaliar seu prprio desempenho, perguntando como vem seu trabalho e
como sua conduta afetou o desempenho deles nesse perodo;

Promova mudanas: as experincias desenvolvidas por Mayo apud
Gil (2001, p. 215), o pai da Escola das Relaes Humanas no Trabalho, mostraram
como a motivao dos funcionrios aumenta no momento em que so feitas
mudanas nas condies de trabalho. As faltas diminuem consideravelmente no
perodo que esta ocorrendo as mudanas na empresa. A explicao de acordo com
Mayo apud Gil (2001, p. 214) a de que para os funcionrios ver mudanas e
participar delas causam-lhes interesse, auto-estima e desenvolve o esprito de
equipe, independentemente da mudana que estiver ocorrendo.
Concluindo-se que as mudanas so fundamentais para que se possa motivar
o grupo, o gerente deve procurar reas que sejam adequadas para que se possa
fazer algum tipo de mudana. O gerente tambm pode reaver seu processo de
gerenciamento, mudando algum mtodo, isso poder causar motivao para a equipe
de trabalho. Um outro fator que pode ajudar tambm pedir a opinio da equipe,
mas deve ser considerado com respeito e seriedade as opinies dada pela a equipe
com relao as mudanas feita na empresa.
Levando em considerao os fatores motivacionais e higinicos apresentados
pelos vrios autores estudados, destacamos e utilizamos no presente estudo os
seguintes:
- Fatores de motivao ou motivacionais, intrnsecos ou satisfacientes:
realizao pessoal e profissional;
reconhecimento;
responsabilidade;
desenvolvimento profissional;
autonomia;
criatividade e inovao do trabalho;
participao.
- Fatores de higiene ou higinicos, extrnsecos ou de manuteno:


45
decises organizacionais;
relacionamento supervisor/subordinado;
remunerao;
relacionamento com os colegas;
status/prestgio;
segurana/permanncia trabalho;
comunicao.




























46




3 CASO ESTUDADO


Este captulo caracteriza o Municpio de Porto Alegre e identifica a empresa
onde o trabalho foi desenvolvido, atravs de elementos como: dados gerais da
empresa, endereo e sua estrutura organizacional. Como ser visto a seguir, a
organizao composta por diversas Secretarias e Departamentos que formam a
Administrao Centralizada e a Descentralizada. Ser dado um destaque maior para
a Secretaria Municipal de Administrao, que o foco desta pesquisa.


3.1 CARACTERIZAO DO MUNICPIO DE PORTO ALEGRE


De acordo com os dados disponibilizados pela Prefeitura Municipal de Porto
Alegre (RS), a regio onde se localiza o municpio foi habitada pelos ndios guaranis
e est situada na regio sul do Brasil. No sculo XVII, o tropeiro Jernimo de
Ornellas Menezes e Vasconcelos estabeleceu-se em um pequeno stio, s margens
da Lagoa do Viamo, onde se formou um povoado, dando incio a colonizao local.
A fundao de Porto Alegre ocorreu em 26 de maro de 1772, quando um
edital eclesistico dividiu a Freguesia de Nossa Senhora da Conceio de Viamo
em duas e criou a Freguesia de So Francisco do Porto dos Casais. Em 1773,
tornou-se a capital da provncia de So Pedro do Rio Grande do Sul.
Em 1808, o Prncipe D. Joo elevou-se categoria de Vila. Pela Carta de Lei,
de 14 de novembro de 1822, o Imperador D. Pedro I passou a Vila de Nossa
Senhora Madre de Deus de Porto Alegre categoria de Cidade. Durante o perodo
Brasil-Colnia e Brasil-Imprio, os municpios eram governados pela Cmara
Municipal. Com a Proclamao da Repblica (1989), a Cmara Municipal foi extinta,
criando-se um Conselho Municipal e o Poder Executivo passou a ser exercido pelo
Intendente, que dirigia todos os servios. Como a Intendncia Municipal


47
necessitava de uma sede prpria foi construdo o Pao Municipal (1891-1901), sendo
utilizado para este fim at os dias atuais. Com a Revoluo de 1930 foi nomeado o
primeiro Prefeito da Capital, passando a Intendncia a chamar-se Prefeitura
Municipal.
De acordo com o ltimo censo do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
(IBGE), Porto Alegre possua em 2000 uma populao de 1.360.590 habitantes,
sendo 635.820 homens e 724.770 mulheres, correspondendo a 13,4% da populao
do Estado e a 0,85% da populao do Pas.
Observa-se que no perodo de 1980 a 1991, a taxa mdia de crescimento
populacional foi de 1,07. J na dcada seguinte, 1991 a 2000, nota-se a reduo
desta taxa para o patamar de 0,69. Ainda, estimou-se o crescimento populacional at
2015 (IBGE, 2000), conforme destaca o Quadro.3.


2004 (estimada) 1.416.363
2005 (estimada) 1.428.695
2006 (estimada) 1.441.554
2007 ( * ) 1.454.528
2010 ( * ) 1.493.800
2015 ( * ) 1.521.021

Quadro 3: Previso de crescimento populacional de Porto Alegre de 2004 a 2015
(*) Prvias para os prximos anos: se Porto Alegre continuar neste ritmo, em 2015
ultrapassar 1,5 milho de habitantes.
Fonte: IBGE (2000).


De acordo com os dados do Tribunal Regional Eleitoral (TRE), em 2004, a
cidade possua 1.005.998 eleitores, sendo 461.947 homens e 544.051 mulheres.
Destes, 14.283 so analfabetos e na faixa etria entre 16 e 18 anos o nmero de
13.391.
O perfil econmico do municpio predominante de servios e comrcio. O
Produto Interno Bruto (PIB) no ano de 2004, foi de R$ 15.944.201.000,00 (FEE,


48
2004), sendo o PIB per capta de R$ 11.257,00. Ainda, a expectativa de vida mdia,
ao nascer, dos porto-alegrenses de 71,594 anos.


3.2 DADOS GERAIS DA ORGANIZAO


A Prefeitura Municipal de Porto Alegre PMPA regida pela Lei Orgnica
do Municpio de Porto Alegre, datada de 04 de abril de 1990, que estabelece a sua
autonomia poltico-administrativa, composta pelo Executivo Municipal e Legislativo
Municipal (Cmara dos Vereadores).


3.1.1 Endereo


A PMPA est situada na Rua Siqueira Campos, nmero 1.300, no Centro de
Porto Alegre. Seu endereo eletrnico http://www.portoalegre.rs.gov.br


3.1.2 Estrutura organizacional


A estrutura organizacional da PMPA dispersa na base geogrfica do
Municpio de Porto Alegre, conta com um quadro de provimento efetivo de
aproximadamente 24.806 servidores e presta servios populao aproximada de
1.360.590 muncipes. Estes esto dispostos em rea total de 431,85 km2 de rea
continental e 44,45 km2 em ilhas.
Fazem parte da estrutura da PMPA os Conselhos Municipais, que esto
diretamente ligados ao Prefeito, a Administrao Centralizada, que tem atuao
administrativo-financeira e gesto subordinada diretamente ao Poder Executivo, e a
Administrao Descentralizada, dotada de autonomia administrativo-financeira,
possuindo poderes para autogesto.


49
A Administrao Descentralizada compe-se pelas Sociedades de Economia
Mista, como a Companhia de Processamento de Dados do Municpio de Porto
Alegre (PROCEMPA) e a Companhia Carris Porto-Alegre (CARRIS), por uma
Fundao, que a Fundao de Assistncia Social e Cidadania (FASC), por uma
Empresa Pblica, que a Empresa Pblica de Transportes e Circulao (EPTC) e
pelas Autarquias, quais sejam:
Departamento Municipal de Limpeza Urbana (DMLU);
Departamento Municipal de Habitao (DEMHAB);
Departamento Municipal de Previdncia dos Servidores Pblicos do
Municpio de Porto Alegre (PREVIMPA);
Departamento Municipal de gua e Esgotos (DMAE);
A Administrao Centralizada comporta pelo Gabinete do Prefeito (GP),
Procuradoria-Geral do Municpio (PGM), Departamento de Esgotos Pluviais (DEP) e
pelas seguintes Secretarias;
Secretaria do Planejamento Municipal (SPM);
Secretaria Municipal da Administrao (SMA);
Secretaria Municipal da Fazenda (SMF);
Secretaria Municipal de Obras e Viao (SMOV);
Secretaria Municipal de Educao (SMED)
Secretaria Municipal de Cultura (SMC);
Secretaria Municipal dos Transportes (SMT);
Secretaria Municipal da Produo, Indstria e Comrcio (SMIC);
Secretaria Municipal da Sade (SMS);
Secretaria Municipal do Meio Ambiente (SMAM);
Secretaria Municipal de Esportes, Recreao e Lazer (SME);
Secretaria Municipal de Direitos Humanos e Segurana Urbana
(SMDHSU);
Secretaria Municipal de Gesto e Acompanhamento Estratgicos
(SMGAE);
Secretaria Municipal de Coordenao Poltica e Governana Local
(SMCPGL);
Secretaria Municipal da Juventude (SMJ);


50
Secretaria Especial de Acessibilidade e Incluso Social (SEACIS);
Secretaria Municipal de Turismo (SMTUR).

O Organograma Geral do Executivo Municipal de Porto Alegre da Administrao
Centralizada e Administrao Descentralizada apresentada na Figura 5.




51
rgos Consultivos
Direo Geral
Atividades Fim
Atividades Meio
Controle e Assessoria ao Prefeito
DMLU
DEMHAB DMAE
PREVIMPA
CARRIS
EPTC FASC
PROCEMPA SMT
SMC DEP
SMED
SMJ SMOV
SMTUR
SMIC
SMAM SEACIS
SME
SMS
GP
GVP
GCRI
GE
GPO
CODEC
ASSESP
PMPA
Prefeito
Conselhos
Municipais
Planejamento & Coordenao
SMGAE SPM
SMA SMF PGM
SMCPGL
CT JSM
Secretaria da Administrao Centralizada ou Direta
Autarquia da Administrao Descentralizada ou Indireta
Sociedade de Economia Mista da Adm. Desc. ou Indireta
Empresa Pblica da Administrao Descentralizada ou Indireta
Fundao da Administrao Descentralizada ou Indireta
Natureza dos rgos do Executivo da Prefeitura:
Autoridade Integral (subordinao)
Controle Finalstico (vinculao)
Carcter Consultivo e de Acompanhamento
Responsabilidade Administrativa
Tipo de Relao entre PMPA (Prefeito) e rgos:
N. 001
ORGANOGRAMA
DO EXECUTIVO
DA PMPA
- 2007 -
CGMA: Nov/07
SMDHSU

Figura 5: Organograma do Executivo Municipal de Porto Alegre
Fonte: Prefeitura Municipal de POA SMA (2007)


52


3.1.2.1 Secretaria Municipal de Administrao


Este trabalho ser realizado na Secretaria Municipal de Administrao SMA,
portanto esta subseo ir aprofundar a prpria Secretaria.
A Secretaria Municipal de Administrao o rgo Central dos Sistemas de
Pessoal e Desenvolvimento de Recursos Humanos, Documentao, Transportes
Administrativos e Modernizao Administrativa do Municpio criao de rgos com
suas respectivas estruturas organizacionais, racionalizao e organizao dos
processos de trabalho. Sua estrutura organizacional composta pelo Gabinete do
Secretrio, Assessoria de Planejamento e Programao, Assessoria Jurdica,
Assessoria de Comunicao Social e Eventos, Assessoria de Relaes
Institucionais, Ouvidoria dos Servidores Municipais; Coordenao de Administrao
e Servios, Coordenao da Documentao, Coordenao de Transportes
Administrativos, Coordenao de Qualidade de Vida do Servidor Municipal, Escola
de Gesto Pblica, Coordenadoria-Geral de Modernizao Administrativa e
Superviso de Recursos Humanos, que compreende as seguintes reas:
Auditoria em Gesto de Pessoal;
Coordenao de Seleo e Ingresso;
Gerncia de Acompanhamento Funcional;
Coordenao de Estudos e Projetos de Pessoal;
Centro de Direitos e Registros.
A SMA tem a responsabilidade de elaborar legislao e regulamentar todo o
sistema de pessoal, Estatuto dos Servidores Pblicos (Lei Complementar 133/85) e
Planos de Carreira no mbito da Administrao Centralizada, bem como de orientar
a Administrao Centralizada e de examinar projetos de lei do Executivo e
Legislativo. Compete-lhe o desenvolvimento de pesquisas com vistas fixao da
poltica salarial, a realizao de concursos pblicos, o ingresso e posse de
servidores, oferecendo, ainda, bolsas de estgios, bem como subsdios de
alimentao e transporte. Tambm deve orientar, coordenar e controlar as atividades
relativas a despesa de pessoal, processamento do pagamento dos servidores,


53
elaborao de atos administrativos, lanamentos de registros funcionais, controle de
gratificaes, benefcios e aplicaes da legislao no mbito da Administrao
Centralizada. Cabe SMA, igualmente, manter os transportes necessrios aos
servios administrativos da Administrao Centralizada e os carros de
representao, dispondo, inclusive, de uma oficina mecnica prpria. Administra a
documentao oficial do Municpio, conservada no Arquivo Municipal, devidamente
controlada e numerada pelo Protocolo Central, e realiza a triagem e microfilmagem
dos papis oficiais. Compete-lhe, ainda, estudar, elaborar, organizar, coordenar e
acompanhar as atividades relativas organizao, racionalizao e modernizao
administrativa, bem como, s polticas de recursos humanos, de qualificao e
desenvolvimento funcional no mbito municipal.


Secretaria Municipal
de Administrao
(SMA)
Coordenao de
Administrao
e Servios
(CASE)
Gabinete do Secretrio
& Coordenao-Geral
(GS/CGD)
Assessoria de
Planejamento
e Programao
(ASSEPLA)
Assessoria Jurdica
(ASSEJUR)
Assessoria de
Comunicao Social
(ASSECOM)
Assessoria de
Relaes Institucionais e
Eventos
(ASSERI)
Coordenao da
Documentao
(CD)
Coordenao
de Transportes
Administrativos
(CTA)
Superviso de
Recursos
Humanos
(SRH)
Auditoria
em Gesto
de Pessoal
(AGP)
Ouvidoria
dos Servidores
Municipais
(OSM)
Coordenao
de Seleo
e Ingresso
(CSI)
Coordenao
de Estudos
e Projetos
de Pessoal
(CESP)
Centro de
Direitos e
Registros
(CEDRE)
Coordenadoria
Geral de
Modernizao
Administrativa
(CGMA)
Coordenao
de Qualidade
de Vida
do Servidor
(CQVSM)
Escola de
Gesto
Pblica
(EGP)
Gerncia de
Acompanhamento
Funcional
(GEAF)
Assessoria
Predial
(ASSEP)
Atualizado em Set/07 -
CGMA

Figura 6: Organograma da Secretaria Municipal de Administrao de Porto Alegre
Fonte: Prefeitura Municipal de POA SMA (2007)






54




4 MTODO


Este captulo tem o objetivo de informar o mtodo que foi utilizado no
desenvolvimento da presente pesquisa, para coleta das informaes e verificao da
percepo dos servidores em relao a motivao e satisfao dos Servidores
Municipais, da Prefeitura Municipal de Porto Alegre.


4.1 ESTUDO DE CASO


A pesquisa utilizou-se da tcnica de estudo de caso, visando analisar uma
situao com maior profundidade. O caso foi levantado na Secretaria Municipal de
Administrao.
Utiliza-se o estudo de caso como estratgia de pesquisa, em muitas
situaes, nas quais se incluem a poltica, a cincia poltica e a pesquisa em
administrao pblica em estudos organizacionais e gerenciais, entre outros, sendo
que esta maneira de fazer pesquisa a mais apropriada quando se examina
acontecimentos contemporneos sem poder manipular comportamentos relevantes
(YIN, 2001).
Segundo Gil (1999), a pesquisa exploratria realizada especialmente
quando o tema escolhido pouco explorado, existe pouco conhecimento
sistematizado e acumulado na rea em que o trabalho foi realizado. Considerando-
se a pequena produo de pesquisa que envolve servidores pblicos e organizaes
do tipo Prefeitura Municipal, enquadra-se esta pesquisa como exploratria.
Este trabalho foi elaborado utilizando o enfoque da pesquisa quantitativa. Isso
significa que foi efetuado um levantamento de dados, que posteriormente foram
analisados numericamente. Segundo Richardson (1985) o mtodo quantitativo utiliza


55
a quantificao tanto na coleta de dados quanto no tratamento das informaes
atravs de tcnicas estatsticas. Esse mtodo garante a preciso dos resultados,
evita distores de anlise e interpretao, alm de possibilitar uma margem de
segurana quanto s interferncias.


4. 2 ETAPAS DO TRABALHO


Para uma melhor compreenso de como o trabalho foi realizado, a figura a
seguir ilustra as etapas de realizao da pesquisa:


Reviso da literatura: Teorias
sobre Satisfao, Motivao,
Gesto de Pessoas e Clima
Organizacional.
Elaborao do Questionrio
Aplicao do questionrio
aos servidores municipais
Anlise dos dados
Fornecer subsdios para entender melhor
o nvel de motivao dos servidores da
SMA.

Figura 7: Desenho de pesquisa
Fonte elaborada pela autora/2008




56
Objetivando buscar identificar o entendimento dos servidores em relao
importncia, finalidade e a vrios outros aspectos sobre a motivao e a satisfao
no servio pblico, a presente pesquisa foi desenvolvida em etapas:
realizao da fundamentao terica atravs da busca em livros,
revistas e artigos por conceitos, formas e objetivos que vieram a compor este
trabalho;
elaborao do instrumento para coletar os dados pretendidos dos
servidores, o questionrio;
a coleta dos dados foi efetivada atravs da aplicao do questionrio
(apndice A);
a anlise dos dados foi realizada atravs das afirmativas dos
questionrios, todas foram tabuladas e analisadas estatisticamente para possibilitar
uma leitura da percepo dos servidores referente as assunto.


4.3 POPULAO-ALVO E AMOSTRA


Segundo Roesch (2005) populao o grupo de pessoas que ser relevante
pesquisar. No caso da Prefeitura Municipal de Porto Alegre, o quadro de funcionrios
da Secretaria de Administrao SMA, evidenciada na pesquisa, totaliza 414
servidores entre: celetistas, estatutrios, cargos em comisso e estagirios,
conforme tabela 1 abaixo.


Vinculo Cargo NF NM NM NS NS Total
Celetista Motorista - CLT 12 12
Operrio - CLT 21 21
33 0 0 0 33
Comissionado Assessor Especialista 2 2
Assessor Tcnico 2 2
Assistente 14 14
Coordenador 3 3
Gestor B 1 1
Gestor D 1 1
Oficia-de-Gabinete 1 1
Responsvel por Atividades II 1 1
0 2 0 23 25


57
Efetivo Administrador 17 17
Ajustador 1 1
Apontador 11 11
Arquiteto 1 1
Arquivista 1 1
Ascensorista 1 1
Assessor para Assuntos Jurdicos 3 3
Assistente Administrativo 92 92
Assistente Social 1 1
Auxiliar de Servios Gerais 17 17
Chapeador 5 5
Contador 1 1
Contnuo 6 6
Desenhista 1 1
Economista 2 2
Eletricista 3 3
Engenheiro 1 1
Estofador 1 1
Gari 3 3
Mecnico 7 7
Monitor 1 1
Motorista 39 39
Operador de Artes Grficas 1 1
Operrio 12 12
Operrio Especializado 5 5
Pedagogo 2 2
Pintor 3 3
Porteiro 1 1
Professor 5 5
Psiclogo 7 7
Recepcionista 5 5
Tcnico Contbil 2 2
Tcnico em Comunicao Social 1 1
Telefonista 3 3
Terapeuta Ocupacional 1 1
109 110 0 44 263
Estgio Estagirio 89 89
Voluntrio 3 3
0 0 92 0 92
Poltico Secretrio Municipal 1 1
0 0 0 1 1
142 112 92 68 414

Tabela 1: Composio dos servidores da SMA
Fonte: Secretaria Municipal da Administrao


Segundo Lakatos e Marconi (2001) necessrio delimitar o grupo que far
parte da pesquisa, o que evita uma questo de pesquisa muito abrangente e sem um
foco a seguir. Assim, o instrumento de coleta foi aplicado a uma amostra de 288


58
servidores, composto por estatutrios/efetivos e cargos em comisso, servidores da
SMA buscando identificar o grau de satisfao e motivao dos Servidores.


Vinculo Cargo NF NM NM NS NS Total
Comissionado Assessor Especialista 2 2
Assessor Tcnico 2 2
Assistente 14 14
Coordenador 3 3
Gestor B 1 1
Gestor D 1 1
Oficial-de-Gabinete 1 1
Responsvel por Atividades II 1 1
0 2 0 23 25
Efetivo Administrador 17 17
Ajustador 1 1
Apontador 11 11
Arquiteto 1 1
Arquivista 1 1
Ascensorista 1 1
Assessor para Assuntos Jurdicos 3 3
Assistente Administrativo 92 92
Assistente Social 1 1
Auxiliar de Servios Gerais 17 17
Chapeador 5 5
Contador 1 1
Contnuo 6 6
Desenhista 1 1
Economista 2 2
Eletricista 3 3
Engenheiro 1 1
Estofador 1 1
Gari 3 3
Mecnico 7 7
Monitor 1 1
Motorista 39 39
Operador de Artes Grficas 1 1
Operrio 12 12
Operrio Especializado 5 5
Pedagogo 2 2
Pintor 3 3
Porteiro 1 1
Professor 5 5
Psiclogo 7 7
Recepcionista 5 5
Tcnico Contbil 2 2
Tcnico em Comunicao Social 1 1
Telefonista 3 3
Terapeuta Ocupacional 1 1
109 110 0 44 263
109 112 0 67 288

Tabela 2: Composio dos servidores da SMA pesquisados


59
Fonte: Elaborada pelo autor, a partir dos dados da pesquisa


4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS


O instrumento utilizado nesse estudo para coletar os dados juntos aos
servidores da SMA foi o questionrio.


4.4.1 Questionrio


Conforme Roesch (2005) o questionrio um instrumento de pesquisa que
procura mensurar algo. No caso do presente trabalho ser o grau de satisfao e
motivao dos servidores da Prefeitura de Porto Alegre. De acordo com Richardson
(1985) os questionrios podem ter trs diferentes tipos de classificao
questionrios de perguntas fechadas alternativas de respostas fixas;
questionrios de perguntas abertas respostas elaboradas pelo
entrevistado;
questionrios que combinam perguntas abertas e fechadas geralmente
includa entre as alternativas uma categoria outros, aberta para aprofundar
a opinio do entrevistado.
A primeira parte do questionrio composta por 6 questes fechadas para
identificar o perfil do servidor.
Na segunda parte o questionrio foi aplicado para identificar os pontos de
satisfao e motivao, na percepo dos servidores, composta por 14 questes
fechadas. O instrumento de medida adotado nesse estudo foi a escala de Likert,
definida como:

Uma escala de medida com cinco categorias de respostas que vo de
discordo totalmente a concordo totalmente, e que exige que os
participantes indiquem um grau de concordncia ou de discordncia com


60
cada uma de uma srie de afirmaes relacionadas com os objetos de
estmulo. (Malhotra, 2001,p.255)

A terceira parte do questionrio trata do assunto, que o servidor considera
atualmente como principais fatores de motivao na Secretaria Municipal de
Administrao, e composta por 1 questo com 16 alternativas onde cada
respondente escolheu 4 delas, .
A elaborao do questionrio foi com base na literatura, no prprio
conhecimento que a pesquisadora possui sobre este tema. Para facilitar o
posicionamento dos respondentes frente s afirmativas do questionrio, optou-se por
incluir a alternativa sem condies de opinar, o que garante maior liberdade de
resposta.


4.5 COLETA DE DADOS


Para a realizao da coleta de dados, foi feito, alguns contatos com o
Gabinete da Secretaria Municipal de Administrao, visando explicar o objeto desta
pesquisa, apresentar o questionrio e procedimento para sua aplicao, foi
autorizado o questionrio (apndice A) somente aps sofrer algumas modificaes.
Entre essas modificaes esto s questes como condies fsicas de trabalho,
polticas e a administrao e segurana profissional, foi solicitado a substituio das
mesmas no questionrio em funo do momento poltico que a Administrao est
passando.
Aps ter sua aplicao autorizada, o questionrio foi avaliado atravs de um
teste-piloto (pr-teste) realizado no dia 27 de maio de 2008 com cinco servidores da
Secretaria de Administrao. Esse teste visou avaliar se as questes eram
compreensveis, se a seqncia das questes estava adequada, se havia condies
de analisar os dados obtidos com o instrumento, se os resultados tinham sentido
(Roesch, 2005). A partir do momento em que nenhum servidor apontou dificuldade
em responder o questionrio e nem solicitou modificaes, o mesmo foi distribudo
entre a populao-amostra.


61
Os dados foram coletados atravs da aplicao do questionrio referente ao
assunto na Secretaria Municipal de Administrao SMA para uma amostra de
130 servidores que l trabalham. O instrumento de coleta foi distribudo com o
modelo de Consentimento Informado (Anexo A), entre os dias 28 e 30 de maio do
corrente ano, nas diversas Coordenaes, que compem a estrutura organizacional
da SMA. Destes 130, retornaram 110 questionrios respondidos.


4.6 ANLISE DOS DADOS


Considerando-se a importncia e as dificuldades que poderiam ocorrer nessa
etapa da pesquisa, utilizou-se, visando garantir, o mximo possvel, a qualidade e
objetividade dos resultados, a tcnica da anlise quantitativa.
Os dados foram analisados atravs das afirmativas do questionrio: discordo
totalmente; discordo; indiferente, concordo; concordo totalmente; sem condies de
opinar. Cada afirmativa gerou uma resposta que foi tabulada e analisada
estaticamente com o auxlio do Microsoft Office Excel. Atravs do auxlio da reviso
de literatura e tambm na experincia pessoal da pesquisadora, que servidora
municipal h mais de dez anos, foi possvel fazer uma interpretao dos dados
coletados, identificando o grau de satisfao e motivao do servidor da SMA.
Optou-se por agrupar e fazer a leitura, sempre que possvel, das opes
concordo totalmente e concordo, indiferente e sem condies de opinar, da mesma
forma as opes discordo e discordo totalmente, salvo as questes em que alguma
dessas alternativas tenha se sobressado demasiadamente em relao outra.










62




5 ANLISE DOS RESULTADOS


Aps a aplicao do questionrio foi possvel realizar a anlise dos resultados
sobre o grau de satisfao e motivao no trabalho dos servidores da Secretaria
Municipal de Administrao.
A seguir ser apresentada a anlise dos dados coletados pela aplicao do
questionrio.
Nessa primeira parte da anlise, apresentaremos os resultados referentes ao
perfil dos entrevistados. Essa anlise foi elaborada atravs da leitura dos blocos,
apresentados a partir do Mtodo e est dividida em trs sees: a primeira diz
respeito ao perfil dos servidores pesquisados, na seqncia a seo 5.2 e 5.3 busca
identificar o grau de satisfao e motivao no trabalho dos servidores atravs dos
fatores motivacionais e higinicos atravs das questes do bloco 2; a seguir a seo
5.4 aborda os aspectos que voc considera principais fatores de satisfao e
motivao para servidores da SMA.


5.1 PERFIL DO SERVIDOR PESQUISADO


Em relao aos aspectos sociodemogrficos, dos 110 servidores
pesquisados, os resultados dos dados e informaes coletados permitiram a
identificao do perfil da maioria dos servidores pesquisados: esto em cargo efetivo
dentro do Servio Pblico Municipal; so habilitados atravs de concurso pblico;
pertencem a uma faixa etria mdia em sua maioria entre 45 e 54 anos. Entre a
quantidade de servidores pesquisados houve igualdade entre o sexo feminino e


63
masculino. Os funcionrios pesquisados a predominncia de escolaridade de nvel
superior. No que tange ao tempo de servio esto com mais de 11 anos de servio
pblico, conforme tabela 3.


IT E N S A L T E R N A T IV A S % U N ID A D E S T O T A L
M a s c u l i n o 5 2 % 5 7
F e m i n i n o 4 8 % 5 3
O p e r a c i o n a l 3 3 % 3 6
M d i o 3 7 % 4 1
T c n i c o 3 0 % 3 3
N V E L F u n d a m e n t a l 1 8 % 2 0
D E M d i o 3 5 % 3 8
E S C O L A R ID A D E S u p e r i o r 4 7 % 5 2
V N C U L O E s t a t u t r i o 8 9 % 9 8
F U N C IO N A L C a r g o C o m i s s o 1 1 % 1 2
1 8 a 2 4 1 % 1
2 5 a 3 4 1 4 % 1 5
F A IX A 3 5 a 4 4 2 6 % 2 9
E T R IA ( A N O S ) 4 5 a 5 4 3 8 % 4 2
5 5 a 6 4 1 8 % 2 0
A c i m a d e 6 4 3 % 3
M e n o s 0 5 1 0 % 1 1
0 5 a 1 0 1 8 % 2 0
T E M P O D E 1 1 a 1 5 2 0 % 2 2
S E R V I O ( A N O S ) 1 6 a 2 0 1 7 % 1 9
2 1 a 2 5 1 5 % 1 7
A c i m a d e 2 5 1 9 % 2 1
S E X O 1 1 0
C A R G O 1 1 0
1 1 0
1 1 0
1 1 0
1 1 0

Tabela 3: Perfil do servidor pesquisado
Fonte: Elaborada pelo autor, a partir dos resultados da pesquisa


5.2 FATORES MOTIVACIONAIS


5.2.1Percebo que tenho autonomia para propor melhorias na execuo do meu
trabalho


64


As respostas dessa questo possibilita identificar o grau de motivao dos
servidores sobre autonomia, como mostra o grfico:


6%
10%
5%
49%
27%
2%
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Sem Condies
de Opinar

Figura 8: Percebo que tenho autonomia
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


Entre os 110 servidores pesquisados, 54 concordam e outros 32 concordam
totalmente que possuem autonomia para realizao de seu trabalho e com isso
contribui para motivao no trabalho, o que representa um total de 76% dos
respondentes concordando com a afirmativa em questo. Por outro lado, para
apenas 7% dos servidores (sem condies de opinar e indiferente) ainda no est
clara a questo de promover mudanas atravs motivao
Foram agrupados 18 respondentes, entre os que discordam e discordam
totalmente, indicando que 16% dos servidores pesquisados no acreditam que
possuem a autonomia para decidirem sobre maneira de executar seu trabalho.


5.2.2 Realizo-me pessoalmente e profissionalmente com trabalho que executo



65

Os dados levantados atravs da aplicao do questionrio na Secretaria
Municipal da Administrao, sobre a questo realizo-me pessoalmente e
profissionalmente, esto expressos graficamente na figura 9.


6%
15%
10%
38%
29%
1%
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Sem Condies
de Opinar

Figura 9: Realizo-me pessoalmente e profissionalmente
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


Entre os respondentes, a varivel realizao pessoal e profissional
apresenta o nvel de concordncia 67% maior que o de discordncia de 21%. Isto
significa que este aspecto conforme a teoria de Herzberg (1997a) um dos fatores
contribuidor de satisfao no trabalho.


5.2.3 Sinto que minhas idias de inovao e sugestes para criao so
ouvidas


As respostas dos servidores da SMA sobre a afirmativa em pauta esto
graficamente representadas na figura abaixo:



66

13%
12%
14%
38%
21%
3%
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Sem Condies
de Opinar

Figura 10: Minhas idias de inovao so ouvidas
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


Os resultados desta questo da pesquisa ressaltou que 43.% dos servidores
no possuem liberdade para expressar suas idias de inovao no trabalho. Pode-se
constatar que entre todas as afirmativas do questionrio, na questo dos fatores
motivacionais, essa foi a que apresentou o resultado mais desfavorvel em relao
ao nvel de satisfao dos servidores, foram descritos como causadores de
insatisfao no trabalho. Para Herzberg (1973), estes fatores contribuem muito
pouco para a insatisfao profissional, mas para os servidores pesquisados, tais
fatores constituem importantes fontes de insatisfao no trabalho.


5.2.4 Sinto-me reconhecido pelo trabalho que executo


A questo foi formulada para verificar qual o grau de reconhecimento dos
servidores em relao ao seu trabalho.




67
12%
12%
6%
46%
20%
4%
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Sem Condies
de Opinar

Figura 11: Sinto-me reconhecido pelo trabalho que executo
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


O reconhecimento interno foi fator apontado como causador de satisfao no
trabalho dos respondentes, com 66% de concordncia. Ter o prprio trabalho
reconhecido uma das principais expectativas do trabalhador. O reconhecimento
reflete positivamente na autoconfiana e na auto-estima e tambm atende as
necessidades de prestgio e considerao. Neste sentido o resultado da pesquisa se
alinhou com a teoria de Herzberg (1997a) que aponta reconhecimento profissional
como fator contribuidor de satisfao no trabalho.


5.2.5 Tenho responsabilidade com o trabalho que realizo


As opinies sobre essa afirmativa dividem-se conforme mostra a figura a
seguir:




68
2%3%
2%
30%
63%
1%
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Sem Condies
de Opinar

Figura.12: Tenho responsabilidade com o trabalho que realizo
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


Entre os servidores pesquisados, 93% possuem nvel de concordncia que
tem responsabilidade com o trabalho, dentre os fatores motivacionais foi o grau
maior de motivao. Isto permite deduzir que a responsabilidade um fator
estimulador da motivao desses servidores. Este estudo confirmou que, de fato, os
fatores motivadores no trabalho so apontados como sendo causadores de
satisfao, pois atendem necessidade bsica e humana de crescimento no
trabalho, bem como necessidade das pessoas se tornarem mais competentes
(HERZBERG, 1973).


5.2.6 Sou chamado a participar das decises do meu setor


Esta questo busca identificar se o servidor chamado para participar das
decises de seu setor. Os resultados esto graficamente representados na figura 13.




69
13%
10%
6%
45%
24%
2%
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Sem Condies
de Opinar

Figura 13: Sou chamado a participar das decises do meu setor
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


A pesquisa apontou que a maioria dos servidores da Secretaria Municipal de
Administrao so chamados a participar das decises de seu setor. Foram 76
servidores que tiveram concordncia com afirmativa. Este grupo de fatores est
relacionado com as relaes do homem com o que ele faz. Para Herzberg (1973),
so os fatores capazes de gerar maior nvel de satisfao, que deixam as pessoas
mais felizes no trabalho.


5.2.7 Tenho me desenvolvido profissionalmente


Os dados levantados atravs da aplicao do questionrio na Secretaria
Municipal de Administrao, sobre a questo tenho me desenvolvido
profissionalmente, esto expressos graficamente na figura 14.




70
8%
15%
13%
43%
19%
2%
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Sem Condies
de Opinar

Figura 14: Tenho me desenvolvido profissionalmente
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


Entre os respondentes, 68 concordam com a afirmativa, que tenho me
desenvolvido profissionalmente, o que significa que esta varivel possui um aspecto
importante, conforme a teoria de Herzberg (1997a) que aponta este fator como
contribuidor de satisfao no trabalho.


5.3 FATORES HIGINICOS


5.3.1 O relacionamento entre as pessoas da equipe que fao parte bom


As respostas dos servidores da SMA sobre a afirmativa em pauta esto
graficamente representadas na figura abaixo:




71
3%
6%
9%
48%
32%
2%
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Sem Condies
de Opinar

Figura 15: Relacionamento entre as pessoas da sua equipe
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


Os resultados dessa questo da pesquisa refletem de forma clara o grau de
coleguismo entre os servidores. Pode-se constatar que entre todas as afirmativas do
questionrio, essa foi a terceira que apresentou-se mais favorvel: agrupando os 53
servidores que assinalaram concordo com os 35 que marcaram concordo
totalmente tem-se um total de 80% das respostas afirmativas.
Para estes entrevistados o coleguismo um fator que gera satisfao no
trabalho, de certa forma diferem do pensamento de Herzberg, quando pela sua teoria
isso seria uma expectativa natural, que no gera mais satisfao, apenas gerando
insatisfao quando ausente.


5.3.2 Considero bom o relacionamento com a chefia


As respostas dos servidores da SMA sobre a afirmativa em pauta esto
graficamente representadas na figura abaixo:




72
4%
2%
4%
46%
44%
1%
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Sem Condies
de Opinar

Figura.16: Considero bom o relacionamento com a chefia
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


Pode-se dizer que este foi o resultado mais favorvel dos fatores higinicos,
pois o fato 99 servidores concordarem com a afirmativa indica que eles tm um
excelente contato com a sua chefia, destacando-se, como um aspecto positivo
dentro do processo de satisfao dos funcionrios.
Coda (1986) inclusive relata que resultados de pesquisa indicam estarem
mais satisfeitos no trabalho aqueles indivduos que possuem chefes centrados no
relacionamento interpessoal, do que os indivduos com chefes preocupados com
tarefas e nveis de produo.


5.3.3 Concordo com as decises organizacionais da SMA


Essa uma questo importante de ser analisada, pois atravs da leitura dos
dados pode-se identificar se os servidores concordam as decises organizacionais
da SMA.




73
10%
28%
17%
32%
6%
6%
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Sem Condies
de Opinar

Figura 17: Concordo decises organizacionais da SMA
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


Entre os 110 servidores pesquisados, 43 discordaram das decises
organizacionais da SMA, o que representa um total de 39% dos respondentes
discordando da afirmativa em questo, com isso podendo gerar uma insatisfao no
trabalho destes servidores.
Essa categoria demonstra que os fatores relacionados ao contexto do trabalho
que aparecem como causadores de insatisfao esto de acordo com a formulao
terica de Herzberg, que relaciona estes fatores com aqueles que potencialmente
podem produzir mais insatisfao e pouca satisfao, e comenta que naturalmente
essa ateno s necessidades higinicas importante, pois sem ela toda a
organizao, como sabemos, colher as conseqncias de uma pessoa infeliz
(HERZBERG, 1973).


5.3.4 Estou satisfeito com minha remunerao


As respostas dos servidores da SMA sobre a afirmativa em pauta esto
graficamente representadas na figura abaixo:



74

26%
33%
5%
25%
5%
5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Sem Condies
de Opinar

Figura 18: Estou satisfeito com minha remunerao
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


A pesquisa a apontou que a maioria dos servidores da Secretaria Municipal de
Administrao no esto satisfeito com sua remunerao. Foram 65 servidores que
discordaram da afirmativa, o que representa um total de 59%, o que contatamos se
pagarmos boa remunerao no basta para produzir entusiasmo e satisfao no
trabalho, mas, sem dvida, quando presentes estas condies, h uma diminuio
na insatisfao.
Conforme Bergamini, os fatores higinicos no fazem as pessoas produzirem
mais, sua presena garante apenas que esteja conseguindo manter o nvel de
insatisfao delas em grau mnimo. Para a autora, a organizao tem uma espcie
de obrigao em assegurar poltica administrativa adequada, cumprir com justia e
igualdade os seus compromissos salariais e cuidar para que as condies de
trabalho sejam adequadas.


5.3.5 O meu trabalho me proporciona status




75
No que se refere na questo meu trabalho me proporciona status, os dados
obtidos atravs dos respondentes foram os seguintes:


13%
25%
25%
25%
6%
6%
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Sem Condies
de Opinar

Figura.19: Meu trabalho me proporciona status
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


Ao analisar os dados coletados pela pesquisa possvel identificar que muitos
servidores no acreditam possuir status trabalhando na Secretaria Municipal de
Administrao. A prova disso que 38% dos respondentes discordaram da questo
meu trabalho me proporciona status. Este resultado est em conformidade com a
teoria de Herzberg (1997a), que aponta que os fatores higinicos so a principal
causa da insatisfao no trabalho.


5.3.6 Confio que permanecerei trabalhando na PMPA


O anlise dos resultados dessa questo possibilita medir o grau de segurana
que os servidores possui em permanecer trabalhando na PMPA, conforme mostra o
grfico abaixo:




76
5%
6%
6%
29%
42%
11%
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Sem Condies
de Opinar

Figura 20: Confio que permanecerei trabalhando na PMPA
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


Entre os respondentes, 78 servidores concordam com a afirmativa , ou seja,
71 % se sente em situao de segurana e estabilidade no cargo que ocupa na
Secretaria Municipal de Administrao, A pesquisa demonstrou que este fator
continua sendo forte atrativo para o ingresso e permanncia no servio pblico. De
fato, o fator no se constitui numa satisfao, mas na fuga de uma insatisfao, que
poderia ser gerada pelo desemprego, conforme Herzberg (1973) a estabilidade no
constitui efetivamente fator de motivao, mas apenas fator higinico, ao evitar uma
insatisfao.


5.3.7 Quanto questo comunicao, acho adequada a divulgao de
informaes na SMA


Os dados levantados atravs da aplicao do questionrio na Secretaria
Municipal de Administrao, sobre a questo disseminao da comunicao, esto
expressos graficamente na figura 21.




77
7%
20%
9%
44%
15%
5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo
Totalmente
Sem Condies
de Opinar

Figura 21: Acho adequada a divulgao de informaes na SMA
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


Entre os respondentes, 65 concordam com a afirmativa, o que representa
59%, o que leva a crer que, a disseminao de informaes na SMA adequada, as
comunicaes internas relacionadas aos aspectos que dizem respeito aos
servidores, especialmente aqueles que identificam os objetivos e metas da
organizao, influenciando positivamente na satisfao dos servidores pblicos. Este
resultado no est em conformidade com a teoria de Herzberg (1997), que aponta
que os fatores higinicos, constituem causas ou fatores, quando ausentes ou
inadequados, do sentimento de insatisfao no trabalho.


5.4. O QUE VOC CONSIDERA OS PRINCIPAIS FATORES DE SATISFAO E
MOTIVAO PARA OS SERVIDORES DA SMA


GRAU SIGNIFICADO
A Instalaes fsicas
B Poder usar a criatividade e talentos
C Promover o desenvolvimento
D Integrao da equipe de trabalho
E Oportunidade de crescimento
F Autonomia
G Estabilidade no emprego


78
H Gostar do que faz
I Salrio somado a benefcios
J Sentir-se desafiado a comprovar a eficincia
L Desafios existentes no trabalho
M Relao com os colegas
N Participao das decises
O Relao com a liderana da equipe
P Ser valorizado e reconhecido pelo trabalho que faz
Q Ser ouvido


4%
9%
2%
3%
11%
4%
5%
6%
13%
2%
6%
8%
3% 3%
4%
15%
0%
5%
10%
15%
20%
A B C D E F G H I J L M N O P Q

Grfico 1: Fatores de satisfao e motivao para servidores SMA
Fonte: retirado dos dados da pesquisa (2008)


Para um melhor entendimento dos dados nessa questo, que se refere quais
os principais fatores de motivao para os servidores da SMA atualmente, pode-se
constatar que os fatores motivacionais para o trabalho, que esto mais presentes e
contribuindo gostar do que faz e ser valorizado e reconhecido e os de menor
contribuio e que consideram que quase no existem so autonomia, participao
nas decises, poder usar a criatividade, promover o desenvolvimento, ser ouvido e
desafios existentes no trabalho e os fatores higinicos estabilidade e integrao da
equipe so os que mais apareceram e que mais influenciam positivamente na
satisfao do servidor, enquanto os fatores instalaes fsicas e relao com a


79
liderana da equipe so o que menos apareceram e os que mais fortemente esto
gerando insatisfao no trabalho.












































80




6 CONSIDERAES FINAIS


Este tpico trata das principais concluses, sugestes para a organizao,
relaes do trabalho e do curso realizado, limitaes da pesquisa e sugestes para
futuras pesquisas. A seguir so apresentadas as principais concluses.


6.1 CONCLUSO


Trabalhar com os temas satisfao e motivao no trabalho , sem dvida, um
desafio importante, tendo em vista as nuances e complexidade envolvidas com o
tema. Para estudar o comportamento humano preciso, apesar de todo o rigor e
critrio que devem estar presentes em qualquer pesquisa, ter em conta que este
um espao para a subjetividade.
O objetivo deste estudo foi analisar que fatores organizacionais influenciam na
satisfao e motivao no trabalho dos servidores pblicos municipais da Secretaria
Municipal de Administrao da Prefeitura Municipal de Porto Alegre.
Quanto a anlise dos fatores que interferem na motivao dos servidores
pblicos pesquisados, pudemos constatar que a maior influncia dos fatores
higinicos do que os fatores motivacionais.
Feitas estas consideraes, os resultados obtidos na pesquisa apontam que
os fatores motivadores responsabilidade, autonomia, participar das decises e
realizao pessoal e profissional e os fatores higinicos relacionamento com a
chefia, relacionamento interpessoal e estabilidade so os que mais influenciam os
servidores, sendo os que mais contribuem para a satisfao e motivao no trabalho.


81
J a insatisfao no trabalho, para os servidores entrevistados, mais
influenciada pelos fatores higinicos remunerao, decises organizacionais e
status no trabalho, e pelos fatores motivadores idias de inovao so ouvidas.
Sabemos, que o conjunto dos resultados obtidos a partir das entrevistas indica
que o desempenho dos recursos humanos est sendo afetado pela inexistncia de
prticas de gesto de recursos humanos, novas polticas precisam ser adotadas, no
apenas na teoria, mas na prtica organizacional.
Para concluir, ressalta-se a importncia e necessidades de novas pesquisas
que possam ampliar os conhecimentos sobre satisfao e motivao no servio
pblico e que permitam avaliar como est a relao entre os servidores e a
administrao pblica.


6.2 SUGESTES PARA A ORGANIZAO


Como recomendao, deveria ser aplicada uma pesquisa mais ampla, que
contemplasse a totalidade dos servidores (estatutrios, comissionados e celetistas)
da Administrao Centralizada, ou seja, as 27 Secretarias, visto que a pesquisa
aplicada foi restrita, mas oferece a base para um novo estudo. Isto poderia subsidiar
fortemente a gesto de recursos humanos de forma mais eficiente.
Tambm como recomendao, faz-se necessrio sugerir a implementao de
uma nova poltica de gerenciamento e planejamento de recursos humanos com a
adoo de um conjunto de idias administrativas, para estabelecer a primazia de
princpios gerenciais baseados em conceitos modernos de administrao.
Outra observao necessria sobre a poltica salarial adotada pela
organizao. Que foi apontada nas pesquisas remunerao como sendo o fator
higinico que mais causa insatisfao, nota-se claramente, nos contatos realizados,
um descontentamento com a reposio salarial, e com diferenas de salrios entre
as secretarias. A persistir esta poltica, a insatisfao com a organizao pode se
generalizar e afetar negativamente a eficincia e a eficcia da organizao.




82

6.3 RELAES DO TRABALHO E DO CURSO REALIZADO


As disciplinas do Curso de Ps-Graduao em MBA em Gesto em Pblica da
Faculdade IBGEN foram de extrema importncia para a realizao do Trabalho de
Concluso, possibilitando um embasamento terico, uma base prtica no sentido de
escolher o tema de pesquisa, tendo como disciplinas mais utilizadas: Metodologia de
Pesquisa, Gesto de Projetos, Administrao Pblica, Planejamento Governamental
e Gerenciamento de Crises.


6.4 LIMITAES DA PESQUISA


O grande desafio enfrentado no desenvolvimento desse estudo foi ausncia
de literatura de motivao na rea pblica. Na falta de livros especficos, foi preciso
adaptar os artigos encontrados sobre o tema para o servio pblico.
A amostra pesquisada, pos ser composta somente de uma amostra de
servidores concursados e cargos em comisso, no permite a extrapolao dos
resultados para toda a Prefeitura Municipal. No entanto pode ser utilizada para
nortear futuras pesquisas de motivao e satisfao nessa organizao,
especialmente pelo fato deste tema ter-se mostrado fundamental para a gesto
estratgia de recursos humanos.
Reavaliar o currculo do Ps-graduao e colocar a matria de Metodologia de
Pesquisas nas primeiras aulas, para que o aluno tivesse maior orientao e apoio
para redigir o TCC .


6.5 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS




83
A partir dos resultados dessa pesquisa e das concluses por elas
apresentadas ficam aqui algumas sugestes para futuras pesquisas:
A elaborao peridica de um diagnstico do nvel de satisfao e
motivao dos servidores. Pelas informaes coletadas, at o presente momento
nunca foi realizada uma pesquisa de clima organizacional, sobre satisfao e
motivao no trabalho e, assim, as decises administrativas so tomadas de forma
intuitiva;
Reformulao do plano de carreira, com a aplicao de um novo
sistema de promoo, aliando o tempo de servio com uma avaliao objetiva de
competncia e do desempenho dos servidores, visto que o plano atual no motiva os
servidores a terem um melhor desempenho, pois a promoo praticamente
automtica.























84
REFERNCIAS

ARCHER, Earnest R. O mito da motivao. In BERGAMINI, CECLIA W. e CODA, Roberto.
Psicodinmica da vida organizacional: Motivao e Liderana. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1997.

BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.

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APNDICE A





















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ANEXO A