F a c u l d a d e OBJETIVO

Instituto de Ensino e Pesquisa Objetivo - IEPO

Prof. Jair Jnior jairsou@gmail.com
Evoluo do Pensamento Administrativo
Turmas: AD2 E AD3

Teoria Clssica da Administrao

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos
Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espraiando-se rapidamente pela Europa, a
Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela
nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase
na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo
de ambas as teorias era o mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo a
Administrao Cientifica, essa eficincia era lanada por meio da racionalizao do
trabalho do operrio e no somatrio da eficincia individual.
Na Teoria Clssica, ao contrrio, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para
garantir eficincia de todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sesses,
departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A
microabordagem no nvel individual de cada operrio com relao tarefa
enormemente ampliada no nvel da organizao com um todo em relao a sua estrutura
organizacional.
A Obra de Fayol
Henry Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e
faleceu em Paris, vivendo as conseqncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da
Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas entrou para uma empresa
metalrgica e carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao
no livro Administration Industrielle et Gnrale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da
traduo para o ingls, foi divulgado por Uriwick e Gulick, dois autores clssicos.
As funes Bsicas da Empresa
1. Funes Tcnicas: produo de bens ou servios da empresa
2. Funes Comerciais: compra, venda, permutao
3. Funes Financeiras: procura e gerncia de capitais
4. Funes de Segurana: proteo e preservao de bens e das pessoas
5. Funes Contbeis: inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas
6. Funes Administrativas: integrao de cpula das outras cinco funes. Coordenao
e sincronizao.

Alega Fayol que nenhuma das cinco funes essenciais precedentes tem o encargo de
formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de
coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas atribuies constituem outra
funo, designada pelo nome de Administrao (Fayol apud Chiavenato, 2003 p.80).

A viso de Fayol sobre as funes bsicas da empresa est ultrapassada. Hoje, as

funes recebem o nome de reas da administrao: as funes administrativas recebem
o nome de administrao geral; as funes tcnicas, o nome de rea de produo,
manufatura ou operaes; as funes comerciais, de rea de vendas/marketing. As
funes de segurana passam para um nvel mais baixo. Depois surgiu a rea de
recursos humanos ou gesto de pessoas.

Conceito de Administrao
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. As funes administrativas envolvem os elementos da Administrao, isto , as
funes do administrador, a saber:
1. Prever: Visualizar o futuro e traar o programa de ao.
2. Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
5. Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
So os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo:
so localizveis no trabalho do administrador que qualquer nvel ou rea de atividade da
empresa como atividades administrativas essenciais.
Assim, as funes universais da Administrao so:
1. Previso: envolve a avaliao do futuro e o aprovisionamento em funo dele.
2. Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa e pode
ser dividida em organizao material e organizao social.
3. Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno
de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.
4. Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu trabalho e
sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos
fins.
5. Controle: verificao para certificar se as coisas ocorrem em conformidade com o plano
adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar os
erros, retific-los e prevenir recorrncia.

Proporcionalidade das Funes Administrativas

Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte
por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros
termos, a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa,
nem privilegio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis
hierrquicos. medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo
das outras funes da empresa, medida que se sobe na escala hierrquica, mais
aumenta a extenso e o volume das funes administrativas.

Diferena entre Administrao e Organizao

Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de
organizao, Fayol faz uma distino entre ambas as palavras. Para ele, administrao
um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e compreensivo de
Administrao como um conjunto de processos entrosados e unificados abrange
aspectos que a organizao por si s no envolve, tais como os padres da previso,
comando e controle. A organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da
forma, sendo, portanto, esttica e limitada. A partir da, a palavra organizao passa a ser
usada com dois
significados diferentes:
1. Organizao como uma entidade social na qual as pessoas interagem entre si para
alcanar objetivos especficos. Nesse sentido, a palavra organizao denota qualquer
empreendimento humano moldado internacionalmente para atingir determinados
objetivos. As empresas constituem um exemplo de organizao social.
2. Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo (como a
previso, o comando, a coordenao e o controle). Nesse sentido, organizao significa o
ato de organizar, estruturar e alocar os recursos e os rgos incumbidos de sua
administrao e estabelecer as atribuies de cada um deles e relaes entre eles.
4.6. Princpios Gerais de Administrao para Fayol
A Administrao como toda cincia deve se basear em leis ou em princpios. Fayol
tentou tambm definir os princpios gerais de Administrao, sistematizando-os muito
bem, embora sem muita originalidade, portanto os coletou de diversos autores de sua
poca. Fayol adota a denominao princpio, afastando dela qualquer idia de rigidez,
porquanto nada existe de rgido ou de absoluto em matria administrativa. Tudo em
Administrao questo de medida, de ponderao e bom senso. Tais princpios,
portanto, so maleveis e adaptam-se as circunstncias, tempo ou lugar.

Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:

1. Diviso do trabalho: consiste na especializao de tarefas e das pessoas para
aumentar a eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de
esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e
significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos
acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens um superior. o
principio da autoridade nica.
5. Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que
tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da
empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os
empregados e para a organizao em termos de retribuio.
8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da
organizao.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo princpio do comando.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e
humana.
11. Eqidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da
organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a
empresa.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu
sucesso.
14. Esprito de equipe: a harmonia e a unio entre as pessoas so grandes foras para a
organizao.
A Teoria Clssica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo: prescreve quais
os elementos da administrao (funes do administrador) e quais os princpios gerais
que o administrador deve adotar em sua atividade.
Teoria da Organizao - Administrao como Cincia
O ponto de partida dos autores da Teoria Clssica o estudo cientfico da Administrao,
substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas cientficas. Pretendesse elaborar
uma Cincia da Administrao. Fayol afirma a necessidade de um ensino organizado e
metdico da administrao, de carter geral para formar administradores.
Teoria da Organizao
A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura. Para Fayol, a
organizao abrange o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo portanto, esttica
e limitada. A preocupao com a estrutura e com a forma de organizao marca a
essncia da Teoria Clssica. A Teoria Clssica concebe a organizao em termos de
estrutura, forma e disposio das partes que as constituem, alm do inter-relacionamento
entre essas partes.
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de
autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem.

A cadeia de comando tambm denominada cadeia escalar baseia-se no princpio da

unidade de comando, que significa que cada empregado se reportar a um s superior.
Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da
direo para a execuo) e do topo para as partes (da sntese para a anlise), ao
contrrio da abordagem da Administrao Cientfica.
Diviso do Trabalho e Especializao
A organizao se caracteriza por uma diviso de trabalho claramente definida. A diviso
do trabalho constitui a base da organizao; na verdade a prpria razo da
organizao (Gulick, apud Chiavenato, 2003 p.85). A diviso do trabalho conduz
especializao e a diferenciao das tarefas. Enquanto a Administrao Cientfica se
preocupava com a diviso do trabalho no nvel do operrio, fragmentando as tarefas, a
Teoria Clssica se preocupava coma diviso no nvel dos rgos que compe a
organizao, isto , com os departamentos, divises, sees, unidades etc. que pode darse em duas direes, a saber:
a) Verticalmente: segundo os nveis de autoridade e responsabilidade, definindo os
diferentes escales. Esta aumenta medida que se sobe na hierarquia da organizao.
a hierarquia que define a graduao das responsabilidades, conforme os diferentes graus
de autoridade. Da a denominao autoridade de linha para significar a autoridade de
comando e hierrquica de um superior sobre um subordinado.
b) Horizontalmente: segundo os diferentes tipos de atividades da organizao (como na
especializao de Fayol ou no principio de homogeneidade de Gulick). Em um mesmo
nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma
atividade especifica e prpria.
A diviso do trabalho no sentido horizontal que assegura homogeneidade e equilbrio
chamada de departamentalizao: refere-se especializao horizontal da organizao.
A homogeneidade na organizao obtida quando so reunidos, na mesma unidade,
todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a
mesma clientela, no mesmo lugar. Qualquer um desses quatro fatores funo, processo,
clientela, localizao proporciona respectivamente departamentalizao por funo, por
processo, por clientela ou por localizao geogrfica. A idia bsica era de que quanto
mais departamentalizada a organizao tanto mais eficiente ela ser.
Coordenao
Fayol inclura a organizao como um dos Elementos da Administrao, enquanto outros
setores clssicos a incluem nos Princpios de Administrao. Para Fayol, a coordenao
a reunio, a, unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo, enquanto para
Gulick, se a subdiviso do trabalho indispensvel, a coordenao obrigatria. Para
Mooney, a coordenao a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter
unidade de ao na consecuo de um fio comum (Mooney apud Chiavenato, 2003
p.85). A coordenao deve ser baseada em uma real comunho de interesses. A
coordenao indica que h um alvo ou objetivo a alcanar e que deve guiar os atos de
todos. A pressuposio bsica era de que quanto maior a organizao e quanto maior a
diviso do trabalho, tanto maior ser a necessidade de coordenao, para assegurar a
eficincia da organizao como um todo.

Conceito de Linha e de Staff

Fayol dava preferncia pela organizao linear, que constitui um dos tipos mais simples
da organizao. Baseia-se em:
a) Unidade de comando ou superviso nica: cada pessoa tem um nico e exclusivo
chefe.
b) Unidade de direo: todos os planos devem se integrar a planos maiores que
conduzam aos objetivos da organizao.
c) Centralizao de autoridade: a autoridade mxima de uma organizao deve estar em
seu topo.
d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto , em
escales hierrquicos, de maneira que todo nvel hierrquico seja subordinado ao nvel
hierrquico acima (autoridade de comando).

Organizao Linear
A organizao linear um tipo de estrutura organizacional que apresenta uma forma
piramidal. Nela ocorre a superviso linear (ou autoridade linear), baseada na unidade de
comando e que o oposto da superviso funcional proposta pela Administrao
Cientfica.
Na organizao linear, os rgos de linha, ou seja, os rgos que compem a
organizao, segue rigidamente o princpio escalar (autoridade de comando). Porm, para
que os rgos de linha possam se dedicar exclusivamente as suas atividades
especializadas, tornam-se necessrios outros rgos prestadores de servios
especializados estranhos s atividades dos rgos de linha. Esses so denominados
rgos de staff ou de assessoria fornecem aos rgos de linha servios, conselhos,
recomendaes, assessoria e consultoria. Tais servios e assessorias no podem ser
impostos obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente oferecidos. Assim, os
rgos de staff no obedecem ao princpio escalar nem possuem autoridade de comando

em relao aos rgos de linha. Sua autoridade chamada autoridade de staff

autoridade de especialista e no autoridade de comando.
Elementos da Administrao
Ao definir o que Administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a
compem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco
elementos constituem as chamadas funes do administrador. Contudo, os seguidores de
Fayol no os aceitaram. Cada autor clssico definiu a seu modo os elementos da
Administrao.
Elementos da Administrao para Urwick
Para Urwick, os elementos da administrao, ou seja, as funes do administrador, so
sete:
Investigao
Previso
Planejamento
Organizao
Coordenao
Comando
Controle
Elementos da Administrao para Gulick
Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete
elementos da administrao:
a) Planejamento (planning): a tarefa de traar as linhas gerais de coisas que devem ser
feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.
b) Organizao (organizing): o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, por
meio da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas para o
objetivo em vista.
c) Assessoria (staffing): a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies
favorveis de trabalho.
d) Direo (directing): a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e
instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da empresa.
e) Coordenao (coordinating): o estabelecimento de relaes entre as vrias partes do
trabalho.
f) Informao (reporting): o esforo de manter informados, a respeito do que se passa ,
aqueles quem perante o chefe responsvel; pressupe a existncia de registros,
documentao, pesquisa e inspees.
g) Oramento (budgeting): a funo relacionada elaborao, execuo e fiscalizao
oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
Princpios da Administrao
Para os autores clssicos no basta enunciar os elementos da Administrao que servem
como base para as funes do administrador. preciso ir alm e estabelecer as
condies e normas dentro das quais as funes do administrador devem ser aplicadas e
desenvolvidas. O administrador deve obedecer a certas normas ou regras de
comportamento, isto , a princpios gerais que permitem desempenhar suas funes de

planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Fayol enuncia 14 princpios. Os demais

autores so menos ambiciosos e propem uma quantidade menor.
Princpios da Administrao para Urwick
Urwick prope quatro princpios da administrao:
a) Princpio da especializao: cada pessoa deve preencher uma s funo, o que
determina uma diviso especializada do trabalho. Esse princpio d origem organizao
de linha, de staff e funcional.
b) Princpio da autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida,
conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada indivduo da
base.
c) Princpio da amplitude administrativa (span of control): cada superior deve ter um certo
numero de subordinados. O superior tem pessoas para supervisionar, bem como as
relaes entre as pessoas que supervisiona. O nmero timo de subordinados varia
segundo o nvel e a natureza dos cargos, complexidade do trabalho e preparo dos
subordinados.
d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas
relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicado a todos.
Crtica Teoria
As crticas so numerosas e generalizadas. Todas as teorias posteriores da Administrao
se preocupam em apontar falhas, distores ou emisses nessa abordagem que
representou durante vrias dcadas o figurino que serviu de modelo para as
organizaes.
As principais crticas Teoria Clssica so:
Abordagem Simplificada da Organizao Formal
Os autores clssicos concebem a organizao apenas em termos lgicos, formais
rgidos e abstratos, sem considerar o seu contedo psicolgico e social. Restringem-se
apenas organizao formal, estabelecendo esquemas lgicos e preestabelecidos,
segundo os quais as organizaes devem ser constitudas e aos quais todas devem
obedecer. Nesse sentido, so prescritivos e normativos: como o administrador deve
conduzir-se em todas as situaes atravs do processo administrativos e quais os
princpios gerias que deve seguir para obter a mxima eficincia.
Os autores clssicos partem do pressuposto de que a simples adoo dos princpios
gerais da administrao como a diviso do trabalho, a especializao, a unidade de
comando a e amplitude de controle permite uma organizao formal da empresa capaz
de proporcionar-lhe a mxima eficincia possvel.
Ausncia de Trabalhos Experimentais
A Teoria Clssica pretendeu elaborar uma Cincia de Administrao, para estudar e tratar
a organizao e a Administrao substituindo o empirismo e a improvisao por tcnicas
cientficas. Porm, os autores clssicos fundamentam seus conceitos na observao e no
senso comum. Seu mtodo emprico e concreto, baseado na experincia direta e no
pragmatismo, e no confrontam a teoria com elementos de prova. Suas afirmaes se
dissolvem quando postas em experimentao. O fato de denominarem princpios a muitas
de suas proposies criticado como um procedimento presunoso. As idias mais
importantes so catalogadas como princpios, o que provocou muitas crticas, pois o
princpio utilizado como sinnimo de lei deve, como esta, envolver um alto grau de

regularidade e consistncia, permitindo razovel previso em sua aplicao, tal como

acontece nas outras cincias.
O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao
O abstencionismo e o formalismo so criticados por levarem a anlise da administrao
superficialidade, supersimplificao e falta de realismo. A insistncia sobre a
concepo da Administrao com um conjunto de princpios universalmente aplicveis
provocou a denominao Escola Universalista. Alguns autores preferem, pelo esprito
pragmtico e utilitarista, a denominao Teoria Pragmtica. O pragmatismo do sistema
leva-o a apelar experincia direta e no representativa para obter solues aplicveis de
modo imediato.
O racionalismo da Teoria Clssica visa a eficincia do ponto de vista tcnico e econmico;
em outros termos, a organizao um meio para atingir a eficincia mxima para o
aspecto tcnico e econmico. Da a viso anatmica da organizao em termos de
organizao formal apenas, isto , a sntese dos diferentes rgos que compem a
estrutura organizacional, suas relaes e suas funes dentro do todo, que assegurem a
mxima eficincia.
Teoria da Mquina
A Teoria Clssica recebe o nome de Teoria da Mquina pelo fato de considerar a
organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina: a determinadas
aes ou causas decorrero determinados efeitos ou conseqncias dentro de uma
correlao determinstica. A organizao deve ser arranjada tal como uma mquina. Os
modelos administrativos de Taylor-Fayol correspondem diviso mecanicista do trabalho,
em que o parcelamento de tarefas a mola do sistema. Essa abordagem mecnica,
lgica e determinstica da organizao foi o fator principal que conduziu erradamente os
clssicos busca de uma cincia da Administrao.
Abordagem Incompleta da Organizao
Tal como aconteceu com a Administrao Cientfica, tambm a Teoria Clssica somente
se preocupou com a organizao formal, descuidando-se da organizao informal.
A preocupao com a forma e com a nfase na estrutura levou a exageros. A teoria da
Organizao Formal no ignorava os problemas humanos da organizao, porm no
conseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre as pessoas e os grupos
informais, nem os conflitos intra-organizacionais nem ao processo de deciso. Apesar
dessa limitao aos aspectos formais, isso no quer dizer que a teoria clssica esteja
completamente errada ou tenha que ser totalmente substituda, mas que tratar uma
organizao como simples mecanismo produz resultados no previstos pela Teoria
Clssica. Em outros termos, a abordagem est simplificada e incompleta, pois no
considera o comportamento humano na organizao.
Abordagem de Sistema Fechado
Tal como ocorreu na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica trata a organizao como
se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variveis perfeitamente
conhecidas e previsveis, e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio de
princpios gerias e universais da administrao.
Contudo, apesar de todas as crticas, a Teoria Clssica a abordagem mais utilizada
para treinamento inicial em Administrao, pois permite uma abordagem sistemtica e
ordenada. Tambm para a execuo de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem
clssica disseca o trabalho gerencial em categorias compreensveis e teis. Mantendo
essa filosofia dos fatores bsicos da Administrao, a escola clssica permite uma
abordagem simplificada.

Questes para Reviso

1) Que fatos motivaram Fayol a iniciar seus estudos sobre administrao?
2) Quais as concluses fundamentais sobre a Teoria Clssica da Administrao?
3) Qual a contribuio da Teoria Clssica para as organizaes atuais?
4) Na empresa em que voc atua, perceptvel a influncia dos estudos que
conhecemos agora? De que forma voc poderia implementar os aspectos relevantes
dessa abordagem em sua empresa?
Estudo de Caso J.A. Consultoria
Uma empresa de consultoria administrativa de Palmas recebeu um telefonema de uma
fbrica local de mquinas industriais. Os diretores da fbrica haviam acabado de encerrar
a reunio trimestral, e tinham concludo que era preciso fazer alguma coisa para melhorar
as operaes. Os lucros estavam caindo h seis trimestres consecutivos. As vendas
haviam sido muito boas, mas aparentemente os custos estavam fora de controle.
Os consultores passaram dez semanas analisando as operaes da empresa. Todos os
membros foram entrevistados, do principal executivo ao porteiro. Quando a equipe de
consultores encerrou a anlise, entregou um relatrio de 212 pginas diretoria da
empresa.
A seguir temos uma das principais concluses:
Desde sua fundao, a empresa segue uma poltica de promoes internas. O principal
critrio aparentemente a compet6encia tcnica, tanto nos nveis superiores como
inferiores.
No raro encontrar gerentes no piso da fbrica examinando e comentando problemas
tcnicos. Desta forma, infelizmente, sobra pouco tempo para gerenciar. Na realidade, as
funes gerenciais como planejamento, organizao e controle praticamente no
recebem ateno. A empresa necessita de um influxo de pessoas externas para a
administrao, que dem menos ateno ao aspecto tcnico e mais ao lado gerencial.
Questes para reflexo
1- Como essas concluses se encaixam na filosofia administrativa de Fayol?
2- certo que os gerentes percam mais tempo no lado tcnico do que no administrativo?
Justifique.
3- Como poderamos resolver estes problemas?