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Livro Capital de Giro
Livro Capital de Giro
Finanas Corporativas
de Curto Prazo
A Gesto do Valor
do Capital de Giro
LIVRO TEXTO PARA DISCIPLINAS DE
ADMINISTRAO FINANCEIRA
LIVRO FUNDAMENTAL PARA A
FORMAO DE GERENTES
FINANCEIROS
Equipe de Professores INEPAD e USP
Coordenao: Alberto Borges Matias
2/2
FINANAS CORPORATIVAS DE
CURTO PRAZO: A GESTO DO VALOR DO
CAPITAL DE GIRO
2006
DIREITOS AUTORAIS RESERVADOS
3/3
4/4
PREFCIO
Como professor fundador da FEA-RP/USP1, tive a preocupao de buscarmos ser os
melhores do Pas em nossas reas, pois ou assim agamos ou sucumbiramos o curso de
Administrao de Empresas da unidade acabou sendo o de maior nota mdia em todas as edies do
Provo do MEC. Sendo a minha rea Finanas, procurei faz-lo da melhor forma para atingir o
objetivo por mim mesmo proposto, razo do contnuo questionamento sobre a estrutura curricular
da rea.
Este livro surge da necessidade encontrada nas disciplinas que ministrei na FEA/USP, campi
de So Paulo e Ribeiro Preto, de organizao didtica do conhecimento de Finanas, bem como de
crticas de ex-alunos quanto necessidade de se introduzir temas importantes para a vida
profissional. J no curso de graduao pude observar que o ensino de finanas encontrava
resistncia de entendimento por parte dos alunos, quer por falta de entendimento de conceitos de
disciplinas anteriores, quer pelo encadeamento, de forma pouco didtica, do contedo das
disciplinas da prpria rea de Finanas.
No tocante ao aspecto de entendimento de conceitos de disciplinas anteriores, a deficincia
encontrava-se na falta de coordenao das disciplinas de finanas com outras que a antecediam e
que eram de fundamental importncia para seu entendimento.
Quanto ao aspecto de encadeamento do contedo das disciplinas de Finanas pudemos, em
conjunto com alunos dos programas de ps-graduao, observar, j nos levantamentos iniciais de
programas acadmicos nacionais e internacionais, a mescla existente entre conceitos, sem uma clara
definio de seqncia, proliferando disciplinas numeradas (Finanas 1, Finanas 2, Finanas 3,
Finanas 4) sem uma clara sedimentao de contedo razoavelmente conectado, pelo que, aps
algumas reunies nos programas de ps-graduao, definimos a separao do contedo de gesto
financeira de curto prazo do de longo prazo, nas disciplinas de Finanas Corporativas no curso de
graduao, transformando a disciplina Administrao Financeira I em Administrao do Capital de
Giro, e tendo por funo a exposio de todo o contedo de gesto financeira de curto prazo, e a
disciplina de Administrao Financeira II em Administrao Financeira de Longo Prazo. Esta
discusso acabou por gerar alguns artigos de Educao em Finanas, cuja essncia encontra-se j na
introduo deste livro, na qual nossa viso para formatao do bloco de disciplinas de finanas do
curso de graduao em administrao.
Ver www.fearp.usp.br.
5/5
Ver www.cepefin.com.br.
Ver www.inepad.org.br.
4
Ver www.albertomatias.com.br.
3
6/6
NDICE
INTRODUO: O ENSINO, A PESQUISA E A ORGANIZAO EM FINANAS ................................................. 16
I) OBJETIVOS ............................................................................................................................................................. 16
II) INTRODUO....................................................................................................................................................... 16
III) METODOLOGIA .................................................................................................................................................. 17
PESQUISA DOS CURRCULOS ............................................................................................................................ 18
ANLISE CRTICA DOS CURRCULOS ............................................................................................................. 22
IV) A PESQUISA EM FINANAS ............................................................................................................................. 24
A LITERATURA DE FINANAS .......................................................................................................................... 24
A PESQUISA ACADMICA EM FINANAS ...................................................................................................... 30
V) PROPOSTA CURRICULAR .................................................................................................................................. 33
NCLEO CONTROLADORIA............................................................................................................................... 34
NCLEO MTODOS QUANTITATIVOS E INFORMTICA............................................................................. 36
NCLEO ECONOMIA............................................................................................................................................ 37
REA DE CONHECIMENTO DE FINANAS ..................................................................................................... 39
MAPA CONCEITUAL ............................................................................................................................................ 45
VI) A ORGANIZAO DA GESTO FINANCEIRA .............................................................................................. 47
VII) CONSIDERAES FINAIS................................................................................................................................ 48
VIII) EXERCCIO........................................................................................................................................................ 49
XI) REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................................................... 50
1. FUNDAMENTOS DA GESTO DO CAPITAL DE GIRO ................................................................................... 53
1.1.
OBJETIVOS DO CAPTULO ...................................................................................................................... 53
1.2.
INTRODUO............................................................................................................................................. 53
1.2.1.
Capital de Giro e Ciclo Operacional.............................................................................................................. 54
1.2.2.
Volume do Capital de Giro............................................................................................................................ 55
1.2.3.
Reviso de Contabilidade Aplicada Gesto Capital de Giro....................................................................... 57
1.2.3.1
Os Conceitos Iniciais de Contabilidade .................................................................................................... 57
1.2.3.2
Os Passivos e o Patrimnio Lquido ......................................................................................................... 58
1.2.3.3
Curto e o Longo Prazo .............................................................................................................................. 59
1.2.3.4
As Vendas e o Lucro................................................................................................................................. 60
1.3.
O CAPITAL DE GIRO TOTAL ................................................................................................................... 62
1.3.1.
Gesto do Ativo Circulante ........................................................................................................................... 62
1.3.2.
Gesto do Passivo Circulante ........................................................................................................................ 63
1.3.3.
Capital de Giro Total ..................................................................................................................................... 63
1.3.4.
Capital de Giro Lquido ................................................................................................................................. 64
1.3.4.1
Alteraes no Capital de Giro Lquido ..................................................................................................... 65
1.3.5.
Capital de Giro Prprio.................................................................................................................................. 67
1.4.
O CAPITAL DE GIRO OPERACIONAL .................................................................................................... 68
1.4.1.
Ciclo Operacional .......................................................................................................................................... 68
1.4.2.
Ciclo Econmico ........................................................................................................................................... 70
1.4.3.
Ciclo Financeiro ............................................................................................................................................ 70
1.4.4.
Necessidade de Capital de Giro (NCG) ......................................................................................................... 72
1.5.
O CAPITAL DE GIRO FINANCEIRO ........................................................................................................ 74
1.5.1.
Saldo de Tesouraria ....................................................................................................................................... 75
1.6.
GESTO INTEGRADA DO CAPITAL DE GIRO...................................................................................... 76
1.6.1.
O Efeito Tesoura............................................................................................................................................ 77
1.6.2.
O Overtrading ................................................................................................................................................ 78
1.6.3.
Financiamento da Necessidade de Capital de Giro com Recursos Prprios.................................................. 82
1.6.4.
Financiamento da Necessidade de C.G. com Recursos de Terceiros de L.P. ................................................ 83
1.7.
A AVALIAO DA LIQUIDEZ NA GESTO DO CAPITAL DE GIRO ................................................ 84
1.7.1.
Indicadores de Liquidez Esttica ................................................................................................................... 84
1.7.1.1
Liquidez Corrente (LC)............................................................................................................................. 84
1.7.1.2
Liquidez Seca (LS) ................................................................................................................................... 85
1.7.1.3
Liquidez Imediata (LI).............................................................................................................................. 85
1.7.2.
Indicadores de Liquidez Dinmica ................................................................................................................ 86
7/7
1.7.2.1
Coeficiente do Efeito Tesoura .................................................................................................................. 86
1.7.2.2
Coeficiente de Overtrading ....................................................................................................................... 86
1.7.2.3
Coeficiente de Equilbrio Financeiro ........................................................................................................ 87
1.7.3.
Indicadores de Liquidez e Insolvncia........................................................................................................... 87
1.8.
O DILEMA LIQUIDEZ VERSUS RENTABILIDADE NA GESTO DO CAPITAL DE GIRO .............. 88
1.9.
A DINMICA DO CAPITAL DE GIRO ..................................................................................................... 93
1.9.1.
A dinmica do Capital de Giro Total............................................................................................................. 94
1.9.2.
A dinmica do CGL, da NCG e do ST .......................................................................................................... 94
1.9.3.
Sndromes na Gesto do Capital de Giro....................................................................................................... 96
1.10.
O DIMENSIONAMENTO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO ................................................ 96
1.11.
RESUMO ...................................................................................................................................................... 97
1.12.
QUESTES................................................................................................................................................... 98
1.13.
EXERCCIOS................................................................................................................................................ 99
1.14.
CASO .......................................................................................................................................................... 105
1.15.
REFERNCIAS .......................................................................................................................................... 107
2. GESTO DE RECEBVEIS, CRDITO E COBRANA..................................................................................... 108
2.1.
OBJETIVOS DO CAPTULO .................................................................................................................... 108
2.2.
INTRODUO........................................................................................................................................... 108
2.3.
OBJETIVOS DO CRDITO....................................................................................................................... 109
2.4.
FUNDAMENTOS DE CRDITO............................................................................................................... 110
2.4.1.
Importncia do Tema................................................................................................................................... 110
2.4.2.
Definio de crdito..................................................................................................................................... 112
2.4.3.
Origens de Recebveis no Balano Patrimonial........................................................................................... 114
2.4.4.
O Conflito entre as reas de vendas e financeira na Gesto do Crdito....................................................... 115
o POLTICAS DE CRDITO ................................................................................................................................... 116
2.4.5.
Polticas e Ciclo de Crdito ......................................................................................................................... 116
2.4.6.
Informaes para Anlise do Risco de Crdito............................................................................................ 117
o
Informaes Cadastrais .................................................................................................................................... 117
o
Informaes Comerciais e Bancrias ............................................................................................................... 118
o
Informaes Restritivas .................................................................................................................................... 118
o
Informaes Positivas....................................................................................................................................... 119
8/8
2.5.7.
A PROVISO PARA DEVEDORES DUVIDOSOS (PDD)...................................................................... 141
2.5.8.
Impactos do provisionamento na evidenciao ........................................................................................... 142
2.5.9.
Formas de constituio das provises.......................................................................................................... 142
2.5.10.
mtodo da baixa - Direct Write-off ..................................................................................................... 144
2.5.11.
Mtodo do provisionamento ou allowance.......................................................................................... 145
2.5.12.
Reflexes sobre os mtodos expostos..................................................................................................... 147
o COBRANA .......................................................................................................................................................... 150
2.5.13.
Renegociao de Dvidas........................................................................................................................ 153
2.5.14.
Recuperao de Crditos......................................................................................................................... 155
o
Cobrana amigvel ........................................................................................................................................... 155
o
Cobrana Judicial ............................................................................................................................................. 156
o
Medidas Extrajudiciais ..................................................................................................................................... 156
o
Ao judicial .................................................................................................................................................... 156
2.5.15.
GESTO DA CARTEIRA DE RECEBVEIS....................................................................................... 157
2.5.16.
Investimento em Recebveis ................................................................................................................... 157
2.5.17.
Retorno do Investimento em Recebveis................................................................................................. 158
2.5.18.
Resultado Financeiro com a Carteira de Recebveis............................................................................... 158
2.5.19.
Resultado Operacional com a Carteira de Recebveis ............................................................................ 158
2.5.20.
Perda Lquida com a Carteira de Recebveis .......................................................................................... 159
2.5.21.
Despesa Operacional com a Carteira de Recebveis ............................................................................... 159
2.5.22.
Retorno do Investimento em Recebveis................................................................................................. 160
2.5.23.
Carteira Mnima de Recebveis............................................................................................................... 160
2.5.24.
Valor da Carteira de Recebveis.............................................................................................................. 161
2.5.25.
Gesto de Perdas Inesperadas na Carteira de Recebveis........................................................................ 161
Duration............................................................................................................................................................ 162
2.5.26.
Modelos para Avaliao do Risco de Crdito nas Carteiras ................................................................... 162
RESUMO ................................................................................................................................................................... 163
QUESTES................................................................................................................................................................ 164
EXERCCIOS............................................................................................................................................................. 165
CASO ......................................................................................................................................................................... 166
2.5.27.
REFERNCIAS...................................................................................................................................... 176
3. GESTO FINANCEIRA DE ESTOQUES E LOGSTICA .................................................................................. 179
3.1.1.
OBJETIVOS DO CAPTULO .................................................................................................................... 179
3.1.2.
INTRODUO........................................................................................................................................... 179
3.1.3.
PREVISO DE VENDAS .......................................................................................................................... 181
3.1.4.
GESTO DE ESTOQUES.......................................................................................................................... 184
o
ABORDAGENS CLSSICAS PARA A GESTO DE ESTOQUES............................................................. 187
o
EXTENSES DO MODELO DO LOTE ECONMICO DE COMPRA ....................................................... 192
o
SISTEMAS DE INFORMAO E ESTOQUES............................................................................................ 194
o
MODELOS DE GESTO OPERACIONAL DE ESTOQUE ......................................................................... 195
3.1.5.
MRP/MRP II ............................................................................................................................................... 196
3.1.6.
OPT - Optimized Production Tecnology ..................................................................................................... 197
3.1.7.
Just In Time ................................................................................................................................................. 197
3.1.8.
COMPRAS .................................................................................................................................................. 199
o LOGSTICA E ESTOCAGEM .............................................................................................................................. 204
3.1.9.
Evoluo dos Conceitos: Integrao da Cadeia de Suprimentos ................................................................. 205
3.1.10.
RESUMO................................................................................................................................................ 208
3.1.11.
QUESTES............................................................................................................................................ 209
3.1.12.
EXERCCIOS......................................................................................................................................... 210
3.1.13.
ESTUDO DE CASO............................................................................................................................... 213
3.1.14.
REFERNCIAS...................................................................................................................................... 215
4. FONTES DE FINANCIAMENTO PARA CAPITAL DE GIRO .......................................................................... 217
o
Objetivos do Captulo....................................................................................................................................... 217
o
Introduo......................................................................................................................................................... 217
9/9
o
Fontes operacionais de capital de giro.............................................................................................................. 218
4.1.1.
Fornecedores................................................................................................................................................ 219
4.1.2.
Impostos e obrigaes sociais...................................................................................................................... 221
4.1.3.
Salrios e Encargos...................................................................................................................................... 221
4.1.4.
Adiantamentos de clientes ........................................................................................................................... 222
o
Fontes financeiras para capital de giro ............................................................................................................. 222
4.1.5.
Relacionamento Bancrio............................................................................................................................ 222
o
Fontes financeiras para capital de giro junto a bancos comerciais e mltiplos ................................................ 226
4.1.6.
Modalidades de crditos bancrios para capital de giro .............................................................................. 226
4.1.7.
Hot Money................................................................................................................................................... 226
4.1.8.
Desconto de Ttulos ..................................................................................................................................... 227
4.1.9.
Cheque pr-datado....................................................................................................................................... 228
4.1.10.
Conta Garantida ...................................................................................................................................... 229
4.1.11.
Crdito Rotativo...................................................................................................................................... 229
4.1.12.
Emprstimos para Capital de Giro .......................................................................................................... 229
4.1.13.
Financiamento de Tributos e Obrigaes Sociais ................................................................................... 230
4.1.14.
Vendor .................................................................................................................................................... 230
4.1.15.
Compror.................................................................................................................................................. 231
o
Factoring........................................................................................................................................................... 232
o
Fontes para capital de giro junto a Financeiras ................................................................................................ 232
o
Fontes financeiras para capital de giro junto ao Sistema de Crdito Rural ...................................................... 233
o
Fontes financeiras para capital de giro junto ao Sistema de Crdito Habitacional........................................... 237
o
Produtos e Servios Especiais para financiamento do capital de giro .............................................................. 237
o
Fontes de recursos de longo prazo para capital de giro .................................................................................... 239
o
CASO ............................................................................................................................................................... 240
o
RESUMO ......................................................................................................................................................... 241
o
QUESTES ..................................................................................................................................................... 243
o
EXERCCIOS .................................................................................................................................................. 244
o
CASO ............................................................................................................................................................... 245
o
REFERNCIAS ............................................................................................................................................... 246
5. GESTO DA TESOURARIA................................................................................................................................ 247
o
Objetivos do captulo........................................................................................................................................ 247
o
INTRODUO................................................................................................................................................ 247
o
A Tesouraria dentro da Gesto do Capital de Giro........................................................................................... 248
o
O Questionamento da Relevncia do Disponvel ............................................................................................. 248
5.1.1.
As finalidades do disponvel........................................................................................................................ 249
o
FLUXO DE CAIXA......................................................................................................................................... 250
5.1.2.
Mtodo direto .............................................................................................................................................. 251
5.1.3.
Mtodo indireto ........................................................................................................................................... 254
5.2.
MODELOS DE ADMINISTRAO DE CAIXA ..................................................................................... 255
5.2.1.
Modelo do Caixa Mnimo Operacional ....................................................................................................... 255
5.2.2.
Modelo de Baumol ...................................................................................................................................... 256
5.2.3.
Modelo de Miller e Orr................................................................................................................................ 258
5.2.4.
Modelo Sazonal ........................................................................................................................................... 260
5.2.5.
Terceirizao ............................................................................................................................................... 261
5.3.
ADMINISTRAO DAS APLICAES FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO ................................... 262
5.3.1.
Mercados entre instituies financeiras e o pblico em geral...................................................................... 262
5.3.2.
FIF - Fundos de Investimento Financeiro.................................................................................................... 262
5.3.3.
Certificado de depsito bancrio (CDB)...................................................................................................... 263
5.3.4.
Mercado entre instituies no financeiras e o pblico em geral ................................................................ 263
5.3.5.
Estratgias de aplicaes financeiras........................................................................................................... 263
5.4.
Situao financeira e patrimonial ................................................................................................................ 263
5.4.1.
Prazo de investimento.................................................................................................................................. 264
5.4.2.
Risco ............................................................................................................................................................ 264
5.4.3.
Objetivo de Rentabilidade ........................................................................................................................... 264
5.5.
Risco de contraparte .................................................................................................................................... 264
10/10
5.6.
Nomenclaturas e Conceitos: ........................................................................................................................ 266
5.7.
SPB SISTEMA DE PAGAMENTOS BRASILEIRO .............................................................................. 267
5.8.
COAF E COMBATE LAVAGEM DE DINHEIRO ............................................................................... 268
o
RESUMO ......................................................................................................................................................... 269
o
QUESTES ..................................................................................................................................................... 269
o
EXERCCIOS .................................................................................................................................................. 269
o
CASO ............................................................................................................................................................... 272
o
REFERNCIAS ............................................................................................................................................... 273
6. OS SISTEMAS DE INFORMAO NA GESTO INTEGRADA DO CAPITAL DE GIRO ............................ 275
o
OBJETIVOS DO CAPTULO ......................................................................................................................... 275
o
INTRODUO................................................................................................................................................ 275
o
ERP - ENTERPRISE RESOURCES PLANNING CONCEITO E EVOLUO ........................................ 276
o
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ADOO DE UM SISTEMA ERP............................................. 279
o
SELEO DE UM SISTEMA ERP ................................................................................................................ 280
o
REAS DE APLICAO DOS SISTEMAS ERP NAS EMPRESAS........................................................... 283
o
UTILIZAO DOS SISTEMAS ERP NA GESTO DO CAPITAL DE GIRO............................................ 284
6.1.1.
COMPRAS OU CICLOS DE GASTOS ..................................................................................................... 286
6.1.2.
FATURAMENTO OU CICLO DE RECEITAS ......................................................................................... 288
6.1.3.
FINANCEIRO ............................................................................................................................................. 289
6.1.4.
GESTO DE CAIXA ................................................................................................................................. 290
6.1.5.
GESTO DO ESTOQUE............................................................................................................................ 291
6.1.6.
CONTABILIDADE..................................................................................................................................... 292
o
RESUMO ......................................................................................................................................................... 295
o
RESUMO ......................................................................................................................................................... 296
o
RESUMO ......................................................................................................................................................... 297
o
QUESTES ..................................................................................................................................................... 298
o
REFERNCIAS ............................................................................................................................................... 299
7. GESTO DO CAPITAL DE GIRO INTERNACIONAL...................................................................................... 300
o
OBJETIVOS DO CAPTULO ......................................................................................................................... 300
o
INTRODUO................................................................................................................................................ 300
o
O AMBIENTE DA GESTO DO CAPITAL DE GIRO INTERNACIONAL ............................................... 301
o
OS FLUXOS BSICOS DA GESTO DO CAPITAL DE GIRO INTERNACIONAL ................................ 303
7.1.1.
O FLUXO DE MERCADORIAS................................................................................................................ 303
7.1.2.
O FLUXO DA DOCUMENTAO DE EMBARQUE............................................................................. 304
7.1.3.
O FLUXO DE MOEDAS............................................................................................................................ 305
7.1.4.
O MERCADO INTERNACIONAL DE CMBIO..................................................................................... 306
7.1.4.1
AS OPERAES DE LIQUIDAO DE CMBIO NO FLUXO DE MOEDAS E OS SISTEMAS DE
PAGAMENTO. .......................................................................................................................................................... 307
7.1.4.2
A ORGANIZAO PARA A GESTO DO CAPITAL DE GIRO INTERNACIONAL ..................... 310
7.2.
A GESTO DOS ESTOQUES INTERNACIONAIS................................................................................. 312
7.2.1.
A GESTO DOS ESTOQUES NA EXPORTAO................................................................................. 312
7.2.2.
A GESTO DOS ESTOQUES NA IMPORTAO ................................................................................. 314
7.2.3.
A GESTO DA LOGSTICA E DOS TRANSPORTES............................................................................ 316
7.3.
Administrao e Operao de Servios de Transporte ................................................................................ 324
7.3.1.
Participantes ou Atores Diretos na Operao de Transporte ....................................................................... 324
7.3.2.
Outros Participantes nas Operaes de Transporte e Distribuio Fsica.................................................... 325
7.3.3.
Regulao dos Modais de Transporte e do transporte Multimodal.............................................................. 326
7.3.4.
Canais de distribuio.................................................................................................................................. 326
7.4.
A GESTO DO CRDITO INTERNACIONAL ....................................................................................... 327
7.5.
FINANCIAMENTOS INTERNACIONAIS PARA CAPITAL DE GIRO. ................................................ 328
7.5.1.
FINANCIAMENTO AO EXPORTADOR DE PRODUTOS BRASILEIROS (SUPPLIERS CREDIT).. 328
7.5.1.1
FINANCIAMENTO PR-EMBARQUE ............................................................................................... 328
7.5.1.2
FINANCIAMENTO PS-EMBARQUE ............................................................................................... 329
7.5.2.
FINANCIAMENTO AO IMPORTADOR (BUYERS CREDIT) .............................................................. 330
7.5.3.
FINANCIAMENTO IMPORTAO DE PRODUTOS ESTRANGEIROS (BUYERS CREDIT) ..... 330
7.6.
GESTO DA TESOURARIA INTERNACIONAL ................................................................................... 331
11/11
7.6.1.
A ADMINISTRAO DA COBRANA INTERNACIONAL................................................................. 334
7.6.2.
A ADMINISTRAO DE PAGAMENTOS INTERNACIONAIS........................................................... 337
7.6.3.
A ADMINISTRAO DE RISCOS FINANCEIROS INTERNACIONAIS ............................................. 337
7.6.4.
A CONSTITUIO DE EMPRESA OFF-SHORE.................................................................................... 338
7.7.
RESUMO .................................................................................................................................................... 340
7.8.
QUESTES................................................................................................................................................. 341
7.9.
ESTUDO DE CASO ................................................................................................................................... 342
7.10.
REFERNCIAS .......................................................................................................................................... 344
8. GESTO DO VALOR NO CAPITAL DE GIRO.................................................................................................. 345
8.1.
OBJETIVOS DO CAPTULO ......................................................................................................................... 345
8.2.
INTRODUO................................................................................................................................................ 345
8.3.
O OBJETIVO DA GESTO DO CAPITAL DE GIRO .................................................................................. 345
8.4.
A DINMICA DA GERAO DE VALOR NO CAPITAL DE GIRO ........................................................ 348
8.5.
GERAO DE VALOR NA ATIVIDADE (GVA)........................................................................................ 349
8.6.
GERAO DE VALOR EM FINANAS (GVF) .......................................................................................... 350
8.6.1.
INVESTIMENTO TOTAL EM GIRO (ITG).............................................................................................. 350
8.6.2.
GERAO DE VALOR DO INVESTIMENTO TOTAL EM GIRO ........................................................ 352
8.6.3.
CUSTO MDIO PONDERADO DO CAPITAL TOTAL EM GIRO (CMPCTG) .................................... 354
8.6.4.
ESTRATGIAS DE REDUO DE CUSTO DE CAPITAL.................................................................... 355
8.7.
GERAO DE VALOR NA TESOURARIA ............................................................................................ 356
8.7.1.
SALDO DE TESOURARIA ....................................................................................................................... 357
8.7.2.
INVESTIMENTO EM TESOURARIA (IT) ............................................................................................... 358
8.7.3.
RETORNO DO INVESTIMENTO EM TESOURARIA (RIT).................................................................. 359
8.7.4.
CUSTO MDIO PONDERADO DO CAPITAL DE TESOURARIA (CMPCT)....................................... 361
8.7.5.
O SPREAD DE TESOURARIA ................................................................................................................. 362
8.7.6.
VALOR GERADO NA TESOURARIA (VGT) ......................................................................................... 363
8.7.7.
ESTRATGIAS NA GESTO DOS RISCOS DE MERCADO DE TESOURARIA................................ 364
8.8.
ESTRATGIAS NA GESTO DA LIQUIDEZ......................................................................................... 365
8.8.1.
ESTRATGIAS DE LIQUIDEZ IMEDIATA............................................................................................ 365
8.8.2.
ESTRATGIAS DE LIQUIDEZ CORRENTE........................................................................................... 367
8.8.3.
ALONGAMENTO DE PRAZOS DE DVIDAS DE CURTO PRAZO ..................................................... 368
8.8.4.
DESMOBILIZAO DE RECURSOS...................................................................................................... 368
8.9.
ESTRATGIAS NA GESTO DO INVESTIMENTO EM TESOURARIA............................................. 369
8.9.1.
MONTAGEM DE FACTORING SINRGICA ......................................................................................... 369
8.9.2.
CRIAO DE UM BANCO SINRGICO ................................................................................................ 370
8.10.
GERAO DE VALOR NO GIRO ........................................................................................................... 371
8.10.1.
INVESTIMENTO EM GIRO (IG) ......................................................................................................... 372
8.10.2.
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO EM GIRO (RIG) ................................................................. 372
8.10.3.
CUSTO MDIO PONDERADO DO CAPITAL OPERACIONAL EM GIRO (CMPCOG) ................ 375
8.10.4.
VALOR GERADO NO GIRO (VGG) ................................................................................................... 377
8.11.
ESTRATGIAS FUNCIONAIS NA GESTO DO CAPITAL DE GIRO................................................. 378
8.11.1.
ESTRATGIAS NA GESTO DE RECEBVEIS ................................................................................ 378
8.11.2.
ESTRATGIAS NA GESTO FINANCEIRA DE ESTOQUES.......................................................... 380
8.11.3.
ESTRATGIAS NA GESTO DE FONTES OPERACIONAIS DE FINANCIAMENTO ................. 384
8.11.4.
ESTRATGIA DE MINIMIZAO DO INVESTIMENTO EM GIRO .............................................. 386
8.11.5.
ESTRATGIAS DE NVEL DE ATIVIDADE NA GESTO DO CAPITAL DE GIRO .................... 386
8.11.6.
ESTRATGIA DO CAPITAL DE GIRO PARA O CRESCIMENTO SUSTENTADO....................... 386
8.11.7.
ESTRATGIA DE CAPITAL DE GIRO NA RETRAO DO NEGCIO ........................................ 388
8.11.8.
ESTRATGIA DE CAPITAL DE GIRO NA SAZONALIDADE DA ATIVIDADE........................... 389
8.12.
IMPACTOS INFLACIONRIOS NA GESTO DO CAPITAL DE GIRO.............................................. 391
8.13.
RESUMO .................................................................................................................................................... 392
8.14.
QUESTES................................................................................................................................................. 392
8.15.
EXERCCIOS.............................................................................................................................................. 393
8.16.
CASO .......................................................................................................................................................... 393
8.17.
REFERNCIAS .......................................................................................................................................... 396
9. GESTO TRIBUTRIA DO CAPITAL DE GIRO .............................................................................................. 398
9.1.
OBJETIVOS DO CAPTULO ......................................................................................................................... 398
9.2.
INTRODUO................................................................................................................................................ 398
12/12
9.3.
OS TRIBUTOS SOBRE A RECEITA............................................................................................................. 399
9.3.1.
Imposto de Renda e Contribuio Social sobre Lucro Presumido............................................................... 399
9.3.2.
PIS ............................................................................................................................................................... 400
9.3.3.
COFINS....................................................................................................................................................... 401
9.3.4.
ISS ............................................................................................................................................................... 401
9.3.5.
SIMPLES..................................................................................................................................................... 401
9.4.
TRIBUTOS SOBRE VALOR AGREGADO.............................................................................................. 403
9.4.1.
ICMS ........................................................................................................................................................... 404
9.4.2.
IPI ................................................................................................................................................................ 404
9.4.3.
PIS e COFINS ............................................................................................................................................. 405
9.5.
TRIBUTOS SOBRE A RENDA ................................................................................................................. 405
9.5.1.
IR e CS ........................................................................................................................................................ 405
9.6.
TRIBUTOS SOBRE INVESTIMENTOS E PASSIVOS FINANCEIROS................................................. 406
9.7.
TRIBUTOS SOBRE O TRABALHO E ENCARGOS................................................................................ 408
9.7.1.
INSS ............................................................................................................................................................ 408
9.8.
FGTS ........................................................................................................................................................... 410
9.9.
OUTROS ENCARGOS............................................................................................................................... 410
9.10.
IMPACTO DOS TRIBUTOS NO CAPITAL DE GIRO LQUIDO........................................................... 410
9.10.1.
IMPACTO NO PASSIVO CIRCULANTE ............................................................................................ 411
9.10.2.
IMPACTO NO ATIVO CIRCULANTE ................................................................................................ 414
9.11.
TRIBUTOS DIFERIDOS............................................................................................................................ 416
9.11.1.
IMPACTO NO TEMPO ......................................................................................................................... 416
9.12.
PLANEJAMENTO TRIBUTRIO............................................................................................................. 420
9.13.
ELISO FISCAL, EVASO FISCAL E SONEGAO........................................................................... 421
9.14.
IMUNIDADE TRIBUTRIA E ISENO FISCAL................................................................................. 422
9.15.
RESUMO .................................................................................................................................................... 429
9.16.
QUESTES................................................................................................................................................. 429
9.17.
EXERCCIOS.............................................................................................................................................. 430
9.18.
CASO .......................................................................................................................................................... 431
9.19.
REFERNCIAS .......................................................................................................................................... 451
10.
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS NA GESTO DO CAPITAL DE GIRO ............................................ 452
10.1.
OBJETIVOS................................................................................................................................................ 452
10.2.
VISES SOBRE O COMPORTAMENTO ................................................................................................ 452
10.2.1.
Comportamento e Administrao Financeira.......................................................................................... 456
10.2.2.
Condicionamento Operante e Ganhos Financeiros. ................................................................................ 458
10.2.3.
Pessimismo e Otimismo.......................................................................................................................... 464
10.2.4.
Emoes Prvias ..................................................................................................................................... 470
10.2.5.
Auto-sabotagem ...................................................................................................................................... 472
10.2.6.
O Estresse ............................................................................................................................................... 475
10.2.7.
Motivao ............................................................................................................................................... 479
10.2.8.
Egosmo e Altrusmo .............................................................................................................................. 482
10.2.9.
Hierarquia ............................................................................................................................................... 484
10.2.10.
Ambio e Inveja .................................................................................................................................... 486
10.2.11.
Gnero..................................................................................................................................................... 488
10.2.12.
Idade ....................................................................................................................................................... 490
10.2.13.
O caminho do meio................................................................................................................................. 491
10.3.
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS NA ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO ...................... 492
10.3.1.
Aspectos Comportamentais na Gesto de Crdito .................................................................................. 492
10.3.2.
Aspectos Comportamentais na Gesto de Estoques................................................................................ 495
10.3.3.
Aspectos Comportamentais na Gesto dos Financiamentos ................................................................... 498
10.3.4.
Aspectos Comportamentais na Gesto da Tesouraria ............................................................................. 501
10.3.5.
Aspectos Comportamentais na Gesto dos Tributos............................................................................... 501
10.4.
CONSIDERAES FINAIS E DIRECIONAMENTOS FUTUROS......................................................... 502
10.5.
RESUMO .................................................................................................................................................... 504
10.6.
QUESTES................................................................................................................................................. 507
10.7.
REFERNCIAS .......................................................................................................................................... 508
13/13
NDICE DE ILUSTRAES
Ilustrao 1 - Mapa Conceitual da rea de Finanas: propostas de disciplinas e pr-requisitos. ...........................46
Ilustrao 2 - Estrutura organizacional da rea financeira .....................................................................................49
Ilustrao 3 Contextualizao do Capital de Giro ..............................................................................................53
Ilustrao 4 - Capital de Giro e Ciclo Financeiro ..................................................................................................55
Ilustrao 5 Volume do Capital de Giro .............................................................................................................56
Ilustrao 6 Os elementos de Giro ......................................................................................................................62
Ilustrao 7 O Capital de Giro Total...................................................................................................................63
Ilustrao 8 Capital de Giro Lquido Positivo e Negativo ..................................................................................64
Ilustrao 9 Ciclo Operacional de uma Manufatura ...........................................................................................69
Ilustrao 10 Ciclo Operacional, Econmico e Financeiro de uma Manufatura.................................................70
Ilustrao 11 - Grupos Patrimoniais ......................................................................................................................73
Ilustrao 12 - Integrao do Capital de Giro Financeiro ......................................................................................75
Ilustrao 13 - Grupos Patrimoniais ......................................................................................................................75
Ilustrao 14 - Formao do CGL .........................................................................................................................76
Ilustrao 15 - Efeito Tesoura................................................................................................................................78
Ilustrao 16 - Integrao do Capital de Giro Prprio ...........................................................................................83
Ilustrao 17 - Liquidez x Rentabilidade ...............................................................................................................89
Ilustrao 18 - Situao Inicial ..............................................................................................................................90
Ilustrao 19- Reduo de estoques e reduo de ELP..........................................................................................91
Ilustrao 20 - Reduo de estoques e investimento em Permanente ....................................................................92
Ilustrao 21 - Reduo de estoques e reduo de obrigaes de curto prazo .......................................................93
Ilustrao 22 Processo de crdito......................................................................................................................109
Ilustrao 23 - Crdito bancrio em % DO PIB em 2004....................................................................................111
Ilustrao 24 - Evoluo do crdito ....................................................................................................................111
Ilustrao 25- Recebveis no Balano Patrimonia ...............................................................................................114
Ilustrao 26 - Tela de Anlise Financeira do Sistema Visionarium ...................................................................120
Ilustrao 27 - Ciclo operacional, econmico e financeiro de uma manufatura ..................................................179
Ilustrao 28 - Componentes do processo eficaz de previso de vendas .............................................................182
Ilustrao 29 - reas da Empresa e suas Preferncias com Relao aos Estoques.............................................186
Ilustrao 30 Curva ABC..................................................................................................................................188
Ilustrao 31 Custos de Estoque e Lec .............................................................................................................189
Ilustrao 32 - Modelo do LEC ...........................................................................................................................191
Ilustrao 33 - Estoque de segurana..............................................................................................................192
Ilustrao 34 - Evoluo dos conceitos de MRP I para MRP II ..........................................................................196
Ilustrao 35 - Forma resumida do sistema just in time ................................................................................198
Ilustrao 36 - Relacionamento transacional .......................................................................................................199
Ilustrao 37 - Relacionamento mtuo ................................................................................................................200
Ilustrao 38 - Evoluo dos conceitos relativos redes de suprimentos............................................................206
Ilustrao 39 - FONTES OPERACIONAIS ........................................................................................................218
Ilustrao 40 - Fluxo do Vendor ..........................................................................................................................231
Ilustrao 41 - Fluxo do Compror........................................................................................................................231
Ilustrao 42 - Figura I - Sistema de controle do fluxo de caixa. ........................................................................248
Ilustrao 43 - Modelo de Baumol ......................................................................................................................256
Ilustrao 44 - Aleatoriedade do fluxo de caixa no tempo...................................................................................258
Ilustrao 45 Anlise de Risco de um Banco. Sistema Visionarium. ...............................................................266
Ilustrao 46 - Evoluo dos Sistema de Gesto (ERP) ......................................................................................278
Ilustrao 47 - Algumas telas de um sistema ERP...............................................................................................284
Ilustrao 48 - Integrao dos componentes envolvidos na gesto do capital de giro .........................................286
Ilustrao 49 Processo de Compras ..................................................................................................................288
Ilustrao 50 - Processo de Vendas .....................................................................................................................289
Ilustrao 51 -Diagrama geral do fluxo de caixa .................................................................................................291
Ilustrao 52 - Viso do Ambiente da Gesto do Capital de Giro no Comrcio Internacional............................302
Ilustrao 53 - Bilateral NettingSettlement..........................................................................................................308
Ilustrao 54 - Multilateral Netting Settlement ................................................................................................308
Ilustrao 55 - Fluxograma 7.4.1 Ambiente de Comercializao na Exportao ........................................314
14/14
NDICE DE TABELAS
Tabela 1 Demonstrao das Origens e Aplicaes dos Resultados ....................................................................67
Tabela 2 - Exemplo de Score...............................................................................................................................129
Tabela 3 - Modelo de Pontuao .........................................................................................................................130
Tabela 4 - CREDIT SCORE................................................................................................................................130
Tabela 5 - Estudo de Letcia E. Topa...................................................................................................................133
Tabela 6 - Fatores de Insolvncia De KANITZ...................................................................................................134
Tabela 7 - Carteira de Crdito Consolidada.........................................................................................................138
Tabela 8 - Exemplo de Provisionamento de recebveis .......................................................................................140
Tabela 9 - Mtodo da baixa - WRITE-OFF .....................................................................................................144
Tabela 10 - MTODO DO PROVISIONAMENTO ...........................................................................................145
Tabela 11 - Carteira de duplicatas a receber........................................................................................................147
Tabela 12 - Sumrio da idade da carteira.............................................................................................................147
Tabela 13 - Variveis do Modelo Logit...............................................................................................................149
Tabela 14 - Contedo das Variveis Selecionadas ..............................................................................................149
Tabela 15 - EXEMPLO DE PDD ........................................................................................................................150
Tabela 16 - Varivel aleatria z e riscos de falta de estoque ...............................................................................193
Tabela 17 - Os passos para a realizao de uma boa compra ..............................................................................202
15/15
NDICE DE QUADROS
Quadro 1 Resumo das disciplinas das Instituies de Ensino selecionadas........................................................22
Quadro 2 Resumo do contedo das bibliografias selecionadas ..........................................................................25
Quadro 3 - Resumo dos casos utilizados nas bibliografias selecionadas ...............................................................28
Quadro 4 Livros nacionais que tratam do tema Capital de Giro.........................................................................28
Quadro 5 Livros nacionais que tratam do tema longo Prazo ou Valor ...............................................................28
Quadro 6 Livros internacionais que tem como tema o Working Capital............................................................29
Quadro 7 Alguns livros internacionais que tem como tema o Long-Term .........................................................30
Quadro 8 Dissertaes/ teses do banco de teses da CAPES que tratam do tema Capital de Giro ......................31
Quadro 9 Trabalhos da SSRN com o tema Capital de Giro................................................................................32
Quadro 10 Trabalhos da SSRN que tem como tema o Capital de Longo-Prazo.................................................32
Quadro 11 Balano Patrimonial Simplificado ....................................................................................................60
Quadro 12 Estrutura da Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) ........................................................61
Quadro 13 Poltica de crdito ...........................................................................................................................116
Quadro 14 Relao entre elementos da poltica de crdito e as medidas financeiras .......................................117
Quadro 15 Regras para controle de custos........................................................................................................124
Quadro 16 - Classificao de RATING.............................................................................................................141
Quadro 17 - Balano Patrimonial ........................................................................................................................217
Quadro 18 - Estratgias de compra e venda.........................................................................................................221
Quadro 19 - CLASSIFICAO DE RISCO DE CRDITO ..............................................................................223
Quadro 20 - Benefcios obtidos da adoo de um sistema ERP ..........................................................................279
Quadro 21 - Critrios para seleo de um sistema ERP ......................................................................................282
Quadro 22 - reas de aplicao dos sistemas ERP..............................................................................................283
Quadro 23 - Os sistemas ERP e o auxlio gesto do capital de giro .................................................................285
Quadro 24 - Resumo de Incoterms ......................................................................................................................313
Quadro 25 - Custos da cadeia logstica................................................................................................................318
Quadro 26 - Caractersticas dos modos de transporte funo logstica.............................................................323
Quadro 27 - Relao documental entre agentes envolvidos em operao logstica internacional .......................325
Quadro 28 - DVA Demonstrao do Valor Adicionado...................................................................................346
Quadro 29 - Resultados da Petrobrs no Perodo 2000 a 2004............................................................................347
NDICE DE CASOS
Caso 1 Caso de Abertura: As Organizaes e o Capital de Giro ........................................................................47
Caso 2 Fundamentos do Capital de Giro ..........................................................................................................105
Caso 3 - A Fora de Vendas Alinhada com o Processo de Cobrana..................................................................155
Caso 4 - Caso Odebrecht ...................................................................................................................................157
Caso 5 - Just In Time na Fiat ...............................................................................................................................199
Caso 6 - A Logstica da Lagoa da Serra ..............................................................................................................208
Caso 7 - Empresas recorrem mais ao capital de giro ...........................................................................................239
Caso 8 - A relao entre emisso de aes e capital de giro................................................................................240
Caso 9 - Contabilidade criativa............................................................................................................................272
Caso 10 - O mercado de sistemas ERP................................................................................................................293
Caso 11 - Implantao de sistemas ERP e o impacto sobre o ciclo financeiro ....................................................294
NDICE DE ANEXOS
Anexo 1 - ANEXO 1. O Balano Perguntado .....................................................................................................168
Anexo 2 - BENEFCIOS FISCAIS ESTADUAIS CONTESTADOS PELO ESTADO DE S.P.........................436
16/16
I) OBJETIVOS
Este captulo tem como objetivos:
avaliar e criticar os programas de ensino de finanas;
avaliar e criticar a bibliografia mais utilizada;
verificar pesquisa realizada sobre finanas corporativas de curto e longo prazo;
propor uma estrutura curricular bsica para a rea de Finanas e, mais
especificamente, os programas para as disciplinas de Finanas Corporativas de Curto
e Longo Prazo - aqui denominadas, respectivamente, de Administrao do Valor do
Capital de Giro e Gesto do Valor de Longo Prazo - para os cursos de graduao em
Administrao de Empresas;
avaliar como ocorre a gesto do capital de giro e do longo prazo dentro das
organizaes e propor a criao de unidades organizacionais para uma gesto
integrada.
II) INTRODUO
Este captulo tem origem na discusso que permeou trs turmas de ps-graduao da
FEARP/USP acerca da estrutura de ensino de finanas no Brasil, e apresenta uma sugesto para
17/17
composio da estrutura do currculo de Finanas assim como as suas disciplinas pr-requisito, para
os cursos de graduao em Administrao no Brasil.
As atuais estruturas curriculares de Finanas, dos cursos de graduao em Administrao de
Empresas, no fornecem ao aluno uma viso sistmica do ambiente empresarial, pois no h uma
clara ligao entre as disciplinas da rea de finanas e destas com as disciplinas das reas afins.
Considera-se que a falta de determinao pelo MEC de um currculo mnimo para a rea de
finanas pode levar a uma interpretao daquilo que deve ser abordado, o que faz com que alguns
contedos sejam privilegiados em relao a outros, devido formao e experincia dos professores
responsveis pelas disciplinas.
Alm disso, essa no concatenao gera, nos alunos, confuso de conceitos e, nos
professores das disciplinas dos ncleos afins, como Economia, Contabilidade, Estatstica,
Matemtica e Informtica, dificuldades em se posicionar quanto relevncia de suas disciplinas e
quanto aos casos e exemplos a serem utilizados. Parece haver entre os professores alguma confuso
quanto necessidade de limitao de temas e sua seqncia por meio das disciplinas que faam
parte do Ncleo de Finanas e que deveriam estar concatenadas para no haver sobreposio ou
lacuna entre as disciplinas.
A pesquisa realizada aborda, alm das faculdades nacionais, escolas internacionais de
finanas, a fim de analisar criticamente seus currculos.
Tambm no evidenciada claramente a gerao de valor nos currculos de finanas nas
universidades brasileiras, sendo que o conceito de gerao de valor fundamental para o
entendimento da maximizao do valor das empresas, uma das premissas bsicas de finanas.
III) METODOLOGIA
A fim de analisar a estrutura curricular do ensino de finanas no Brasil, as etapas da pesquisa
foram:
1. Pesquisa dos currculos de escolas brasileiras de Administrao, selecionadas dentro do
grupo que obteve conceito A, nos anos de 1996 a 2003, no Exame Nacional de Cursos do
Ministrio da Educao (Provo/MEC), que disponibilizavam as ementas das disciplinas de
finanas em seu site na Internet, as quais seguem abaixo:
a. Universidade Federal do Rio de Janeiro- UFRJ- Rio de Janeiro/RJ
b. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So
Paulo- FEA Unidade So Paulo/SP- Estadual;
18/18
DISCIPLINA
Anlise de
Investimentos
Escola 1
Gerncia
Financeira
Administrao
Internacional
Escola 2
Introduo
Administrao
Financeira
Administrao
Financeira I
Administrao
Financeira II
CONTEDO
Matemtica financeira. Critrios de anlise de investimentos. Sistemas
de amortizao de emprstimos. Introduo anlise de ttulos.
Introduo anlise de projetos de investimentos.
Objetivos e metodologia da funo financeira. Anlise das
demonstraes financeiras. Demonstraes financeiras pr-forma.
Decises de capital de giro. Custo de capital. Introduo ao oramento
de capital. Introduo poltica de financiamento.
Ambiente internacional de empresa. Formulao e implementao da
estratgia internacional. Gesto internacional da empresa. Gerncia de
marketing. Gerncia financeira internacional. Organizao e controle.
A funo financeira da empresa e o papel do administrador financeiro
.Risco, retorno e valor. Anlise das demonstraes financeiras. Anlise
do ponto de equilbrio Noes bsicas de planejamento financeiro.
Viso geral da administrao do capital de giro. Administrao de caixa
Administrao de contas a receber. Administrao de estoques. Mtodos
de dimensionamento do capital de giro. Decises de Investimento em
condies de certeza. Decises de investimento em condies de
incerteza. O modelo de precificao de ativos financeiros (CAPM)
Fontes de recursos de curto prazo. Fontes de recursos de longo prazo.
Alavancagem operacional, financeira e combinada .Custo de capital.
Estrutura de capital. Poltica de dividendos. Noes bsicas de
administrao de carteiras ("portflios")
19/19
I.E.
DISCIPLINA
Oramento
Empresarial I
Oramento
Empresarial II
Mercado de
Capitais
Anlise Financeira
Administrao
Financeira I
Administrao
Financeira II
Mercado de
Capitais I
Escola 3
Finanas
Internacionais
Mercado de
Capitais II
(optativa)
Finanas Setoriais
(optativa)
Tpicos Avanados
em Finanas
(optativa)
CONTEDO
Conceituao bsica de planejamento e controle. Princpios
fundamentais de planejamento e controle. O mecanismo oramentrio.
Oramento e inflao no Brasil. Oramento de vendas. Oramento de
produo. Oramento de materiais, mo-de-obra e despesas indiretas.
Oramento de capital. Oramento de disponibilidades. Resultado e
balano projetado.
Conceitos do controle gerencial. Caractersticas da atividade de controle.
O Departamento de Controladoria e o papel do Controller .. Concluso e
utilizao do plano anual de resultados .Desenvolvimento da informao
gerencial. Gerenciamento e controle de custos (abordagem tradicional x
contempornea). Oramento em empresas no industriais. Oramento
Base-Zero. Planejamento e controle tributrio. O controle e a Auditoria
Estrutura do Sistema Financeiro Nacional. Ttulos e valores mobilirios.
Mercado Acionrio: Abertura de Capital. Debntures .Mercado de
opes e mercado de futuros. Anlise de aes: anlise tcnica e anlise
fundamentalista. Teoria das Carteiras. Tpicos Especiais: "Factoring",
"Commercial Paper", "Venture capital".
Introduo. Padronizao de demonstrativos financeiros . Atualizao
monetria. Anlise de captao e aplicao de recursos. Anlise de
formao de resultados. Anlise de indicadores financeiros. Elaborao
de pareceres.
Viso geral da administrao do capital de giro: Administrao de
tesouraria; Administrao de crdito; Administrao de estoques;
Mtodos de dimensionamento do capital de giro; Financiamento de
curto prazo.
Financiamento a longo prazo; Arrendamento mercantil; Ao
preferencial, ao ordinria e ttulos conversveis; Poltica de
dividendos; Custo de capital; Alavancagem operacional, financeira e
combinada; Estrutura de capital; Reorganizaes (fuses, aquisies e
incorporaes); Securitizao ; Banking.
Estrutura do Sistema Financeiro Nacional; Ttulos e valores mobilirios;
Mercado acionrio: abertura de capital; Debntures; Mercado de opes
e mercado de futuros; Mercado de Swaps; Operaes Especiais.
Administrao Internacional; Balano de Pagamentos Internacionais;
Sistema Monetrio Internacional; Instituies para Financiamento
Internacional; Cmbio e Comrcio Exterior; Mercado Financeiro
Internacional.
Risco e mensurao de risco; Teoria de Markowitz; Avaliao do
desempenho de carteiras; Capital Asset Pricing Model; Estimao do
coeficiente beta de ativos financeiros; Arbitrage Pricing Theory; Anlise
de aes.
Finanas em Sade; Finanas em Construo Civil; Finanas em
Agribusiness; Finanas no Varejo; Finanas em Pequenas Empresas;
Finanas Municipais.
Macrofinanas; Mercado Financeiro Brasileiro; Banking no Brasil;
Corporate Finance no Brasil; Mercados Financeiros Globais;
Globalizao dos Mercados e da Intermediao Financeira; Banking
Internacional; Corporate Finance Internacional; Banking Brasileiro em
uma Economia Globalizada; Corporate Finance Brasileiro em uma
Economia Globalizada.
20/20
I.E.
DISCIPLINA
Administrao
Financeira
Escola 4
Oramento de
Empresas
Administrao
Financeira e
Oramento I
Escola 5
Administrao
Financeira e
Oramento II
Administrao
Financeira e
Oramento III
Administrao
Financeira e
Oramento IV
Anlise de
Investimentos
Gesto Econmica
e Financeira I
Gesto Econmica
e Financeira II
Escola 6
Planejamento e
Controle
Financeiro I
Planejamento e
Controle
Financeiro II
Tpicos Especiais
em Finanas
Escola 7
Administrao
Financeira I
Administrao
Financeira II
CONTEDO
Anlise e controle financeiro. Administrao financeira sobre condies
de risco e incerteza. Administrao de Capital de Giro. Alavancagem
operacional e financeira. Estrutura financeira e custo de capital. Poltica
de dividendos. Fontes de financiamento da empresa: recursos prprios e
recursos de terceiros. Fuses. Aquisies. Concordata e falncia.
Gerncia de operaes passivas: operaes com recursos prprios e com
recursos de terceiros. Estrutura e custo de capital. Processo
oramentrio. Administrao financeira sob condies de incerteza.
Fuses. Incorporaes e falncia.
Viso geral da Administrao financeira. Anlise das demonstraes
contbeis. Anlise financeira. Anlise patrimonial. Anlise econmica.
Estudo da eficincia operacional da empresa. Anlise da receita e do
custo. Capital de giro.
Administrao financeira de ativos correntes. Alavancagem. Conceitos
financeiros bsicos. Administrao de ativos fixos e investimentos de
capital. Custo de capital. Estrutura de capital e poltica de dividendos.
Fontes de financiamento a curto, mdio e longo prazos no Brasil.
Expanso e falncia. Mercado de aes e de mercadorias. Transaes
financeiras internacionais.
O oramento e a administrao financeira de empresas. Oramento de
vendas. Oramento de produo. Oramento dos custos dos produtos
vendidos. Oramento de despesas. Oramento de caixa. Projeo do
demonstrativo de resultados e do balano. Controle oramentrio.
Investimentos. Tcnicas de anlise. Investimentos de vidas teis
diferentes. Imposto de renda. Restrio de capital. Introduo a risco e
incerteza. Introduo anlise de carteiras de investimentos.
Ambiente financeiro e conceitos financeiros. Fontes de financiamento
curto prazo. Tcnicas de anlise e planejamento financeiro.
Administrao de capital de giro.
Anlise do ponto de equilbrio das operaes e alavancagem.
Administrao de ativos permanentes e investimento de capital. Custo
de capital, estrutura de capital e dividendos.
Conceituao bsica de planejamento e controle. O mecanismo
oramentrio. Oramentos de vendas. Oramento de quantidades a
produzir. Oramentos de matrias-primas e compras. Oramento de
mo-de-obra direta. Oramento das despesas do edifcio. Oramento dos
custos indiretos de fabricao. Oramento das despesas comerciais e
administrativas. Oramento do ativo permanente. Oramento de caixa.
Resultado e balano projetado. Conceitos e caractersticas do controle
gerencial. O papel do Controller. Plano de contas como instrumento de
controle. Tipos e estrutura dos controles nos negcios: operacional,
gerencial e estratgico. Desenvolvimento da informao gerencial.
Planejamento e controle tributrio.
No disponvel
Ambiente Financeiro. Conceitos Bsicos em Finanas das Empresas.
Custo de Capital. Estrutura de Capital e Dividendos. Administrao do
Ativo Permanente e Investimento de Capital. Fontes de financiamento
de longo prazo.
Anlise Financeira das Empresas. Planejamento Financeiro.
Administrao do Capital de Giro. Estrutura de Capital e Dividendos.
Alternativas de Expanso das Empresas.
21/21
I.E.
DISCIPLINA
Mercado
Financeiro
Oramento
Empresarial
Anlise e
Estratgia de
Investimentos
Tpicos Especiais
em Finanas
Finanas I
Finanas II
Escola 8
Finanas (optativa)
Anlise Financeira
Escola 9
Finanas
Corporativas
Escola 10
Finanas I
CONTEDO
Intermediao financeira. O sistema financeiro nacional. O mercado
brasileiro de capitais. Investimentos em aes. A empresa e o mercado
de aes. Mercados futuros e de opes. Teoria e Modelos em mercados
financeiros.
Sistema oramentrio: conceito e implantao. Oramento da produo.
Oramento de vendas. Oramento de caixa. Controle oramentrio.
Conceitos bsicos na anlise de investimentos. Anlise de investimentos
em contextos de certeza. Anlise de investimentos em contexto de
incerteza e de risco. Anlise de carteiras de investimentos. Anlise
custo-benefcio. Baixa e reposio de equipamentos. Decises de
compra ou arrendamento. Anlise de investimento em contexto
inflacionrio.
Abordagem contempornea vinculada Administrao Financeira.
Habilidades analticas bsicas e princpios de finanas corporativas.
Funes dos mercados de capitais modernos e instituies financeiras.
Tcnicas padro de anlise, incluindo oramento de capital, valorao
por fluxo de caixa descontado e anlise de risco.
Valorao avanada valorao de empresas alavancadas e projetos.
Valorao avanada opes como uma mudana para a
flexibilidade.Escolhas financeiras das empresas financiamento,
distribuio de recursos para acionistas, administrao do risco.
Decises financeiras integradas, principalmente em face s diferenas de
taxas de juros e de aspectos legais e regulamentaes.
Aquisies e alianas. Mercado de capitais.Engenharia financeira
corporativa. Administrao financeira corporativa. Mercados dinmicos.
Finanas empresariais. Finanas estratgicas. Gesto de finanas
internacionais
Finanas empresariais internacionais. Gesto de investimentos.
Investimentos em larga-escala. Fatores tributrios nas decises de
negcios.Venture Capital e Private Equity
Introduo s finanas de negcios (gesto de finanas corporativas e
investimentos). Anlise de deciso financeira baseada nos princpios da
moderna teoria de finanas. Os tpicos cobertos incluem: tcnicas de
desconto de fluxo de caixa; oramento de capital e valorao; decises
de investimento sob incerteza; precificao de ativos, aes e eficincia
de mercado. Anlise de polticas de finanas corporativas, incluindo
estrutura de capital , custo de capital, poltica de dividendos, e assuntos
relacionados.
Leasing, fuses e aquisies, reorganizao de empresas, planejamento
financeiro e gesto de capital de giro, e outros tpicos escolhidos.
Deciso de investimento sob incerteza, custo de capital, estrutura de
capital, precificao de diversos instrumentos financeiros e dvidas
corporativas, e poltica de dividendos.
Anlise de projetos: Modelo de anlise de projetos, o impacto do risco,
juros e inflao, as condies da estrutura das taxas de juros, o custo de
capital e a taxa de retorno desejada.
Mercado de capitais: Operaes dos mercados de capitais, sua
eficincia, a regulamentao dos intermedirios, fontes de
financiamento, decises sobre emprstimos e valorao da empresa, e
otimizao de alocao do portiflio.
Estrutura de capital: Estrutura de capital das empresas, fuses e
aquisies e o mercado para o controle da corporao, eficincia de
mercado, princpios da estruturao de capital, gearing e os
fundamentos de hedging e finanas internacionais.
22/22
I.E.
DISCIPLINA
Finanas II
(optativa)
Finanas
Corporativas
Avanadas
(optativa)
Outras optativas
Escola 11
Mercados
Financeiros e
Valorao
Polticas
Financeiras
Corporativas
CONTEDO
Examina as atividades financeiras das empresas, como as empresas se
financiam e as implicaes de diversas decises financeiras.. Em
especial, examina assuntos relativos ao patrimnio lquido, poltica de
dividendos, dvidas empresariais, e formas hbridas de financiamento,
como ttulos conversveis e garantias.
Introduo s aes. Tcnicas de precificao de aes, as quais podem
ser usadas tambm para garantias e ttulos conversveis, assim como os
seguros provenientes por subscrio de aes. Representao do
Patrimnio lquido e do passivo como opes. Decises financeiras das
empresas. Aes e outros derivativos como hedge financeiro.
A. Avaliao de empresas:
Avaliao de empresas usando mltiplos e anlise de fluxo de caixa;
Avaliao utilizando opes reais; Avaliao de projetos
internacionais com risco monetrio e rico do pas; Avaliao no
contexto de batalha de compra; Avaliao de novos negcios; Avaliao
de joint ventures; Avaliao de ttulos.
B. Decises financeiras:
Estrutura do projeto financeiro. Escolha da estrutura de capital e
estrutura da maturidade das dvidas; Escolha da poltica de dividendos;
subscrio de aes, aes preferenciais IPOs; direitos de subscrio e
recompra de aes; troca de aes e takeovers; O uso de derivativos na
estrutura financeira; Hedging e gesto de risco.
Finanas Corporativas Avanadas; Gesto de investimento em Equity
Finanas 2; Engenharia Financeira e gesto de risco Ttulos de renda
fixa; Fundos hedge; Finanas Internacionais; Administrao de fuses e
aquisies e outras reorganizaes corporativas; Futuros e opes;
Project Finance; Tpicos em Gesto de ativos
Introduz os participantes os fundamentos bsicos de finanas,
concentrando-se na anlise de projetos e estratgias financeiras
empresariais.
Polticas de dividendos. Estrutura de capital. Fuses e aquisies, LBOs
e recompra de aes.
23/23
de giro, item de enorme relevncia ao se constatar as condies para tomada de capital no Brasil, o
que demonstra que no h orientao prtica do ensino de Finanas para a realidade brasileira.
Verifica-se que as disciplinas bsicas esto diludas dentre os currculos das instituies, no
se percebendo uma orientao geral com estrutura de pr-requisitos, assim como a interligao com
as disciplinas que possuem forte relacionamento para o entendimento de Finanas, aqui resumidas
em: Contabilidade, Matemtica, Estatstica, Informtica e Economia.
O MEC define que, atravs das Diretrizes Curriculares Nacionais do Curso de Graduao
em Administraoi, publicado 13 de maio de 2002:
Os cursos de graduao em Administrao devero contemplar, em seus projetos
pedaggicos e em sua organizao curricular, contedos que atendam aos seguintes campos
interligados de formao:
I. Contedos de Formao Bsica: estudos relacionados com as Cincias Sociais, a
Filosofia, a Psicologia, a tica, a Poltica, o Comportamento, a Linguagem, a
Comunicao e Informao;
II. Contedos de Formao Profissional, compreendendo Estudos da Teoria da
Administrao e das Organizaes e suas respectivas funes, dos Fenmenos
Empresariais, Gerenciais, Organizacionais, Estratgicos e Ambientais, estabelecidas suas
inter-relaes com a realidade social, objetivando uma viso crtica da validade de suas
dimenses, bem como os aspectos legais e contbeis;
III. Contedos de Formao Complementar, compreendendo Estudos Econmicos,
Financeiros e de Mercado, e suas inter-relaes com a realidade nacional e internacional,
segundo uma perspectiva histrica e contextualizada de sua aplicabilidade no mbito das
organizaes e na utilizao de novas tecnologias;
IV. Contedos de Estudos Quantitativos e suas Tecnologias, abrangendo Pesquisa
Operacional, Teoria dos Jogos, Modelos Matemticos e Estatsticos e aplicao de
tecnologias que contribuam para a definio e utilizao de estratgias e procedimentos
inerentes Administrao.
O MEC, porm, no define qual os contedos mnimos dos cursos, ficando a cargo de cada
instituio essa definio ou a estruturao da grade curricular. Na ausncia dessa formalizao pelo
MEC, o contedo do Provo poderia ser considerado como uma proposta de contedo
programtico, que seria seguido pelas instituies. Porm, a partir de abril de 2004, o MEC
substituiu o Provo pelo Sistema Nacional de Avaliao da Educao Superior - Sinaesii. Esse
instrumento formado por uma avaliao das instituies, dos cursos e do desempenho dos
24/24
GITMAN
(2001)
ROSS
(2000)
Cap. 1
-x-x-
-x-x-
AUTORES
LEMES DAMODARAN
(2002)
(2002)
Parte VI
Apndice 2
-x-x-
BODIE
(1999)
Cap. 3
-x
25/25
NCLEO/ DISCIPLINA
Planejamento e Oramento
Empresarial
Mtodos Quantitativos e
Informtica
Informtica-Sistema operacionais,
planilhas e editores
Informtica-Bancos de dados e
Sistemas
Matemtica Financeira
Informtica-Softwares Estatsticos
e Matemtica Financeira
Estatstica
Informtica-Sistemas de
Informao (ERP)
ECONOMIA
Microeconomia
Macroeconomia
GITMAN
(2001)
ROSS
(2000)
Cap. 9
Cap. 7
-x-
-x-
-x-
-x-
-x-
-x-
-x-
-x-
Cap. 6
Parte III
Cap. 4
Cap. 5
Cap. 4/5
-x-
-x-
-x-
-x-
-x-
-x-
-x-
Apndice 1
-x-
-x-
-x-
-x-
-x-
-x-x-
-x-x-
-x-x-
Parte VIII
-x-
Cap. 19
Cap. 18
Cap. 10
Parte V
Parte III e
IV
-x-
-x-
-x-
-xTodos os
captulos
-x-
-x-
Cap. 19
-x-
-x(1)
-x-x
-x-x-x-x
-x-x-x
-x-x-x-x
-x
-x-x-x-
-x-
-x-
-x-
-x-
-x-
-x-
Cap. 18
-x-
-x-
-x-
Diversos
captulos
Todos os
captulos
Diversos
captulos
Todos os
captulos
Todos os
captulos
FINANAS
Gesto do Capital de Giro
Parte V
Administrao financeira de Longo Partes III e
Prazo
IV
Histria do Pensamento Financeiro
-xGesto de Valor
Reorganizao: Gerao de valor,
por meio de recuperao, fuses e
aquisies;
Governana Corporativa
Finanas Pessoais
Finanas Ambientais;
Finanas Comportamentais
Finanas Setoriais
Finanas Computacionais
avanadas simuladores, redes
neurais e outros modelos
avanados
Finanas Internacionais - gesto
financeira quando da administrao
de unidades em pases diferentes;
CASOS
Da realidade brasileira
Da realidade internacional
-x
AUTORES
LEMES DAMODARAN
(2002)
(2002)
(1)
Parte VII
BODIE
(1999)
-x-
-x
26/26
AUTOR CAP
CONTEDO
Viso geral da administrao
financeira
CASOS
Gitman
Gitman
Gitman
Gitman
Gitman
Gitman
Gitman
Gitman
Gitman
Gitman
10
Gitman
11
Gitman
12
Gitman
13
Gitman
14
Gitman
15
Gitman
16
Gitman
17
Ross
Ross
Ross
Ross
Ross
Ross
Ross
Ross
Ross
Ross
Ross
10
Ross
27/27
AUTOR CAP
CONTEDO
de capitais
CASOS
mercado - Wall Street Journal
Ross
11 Risco e retorno
Ross
12
Ross
12
Ross
13
Ross
14
Ross
15
Ross
16
Ross
17
Ross
18
Lemes
Lemes
Lemes
Lemes
Lemes
Lemes
Lemes
Lemes
Lemes
Lemes
Lemes
Lemes
Lemes
10
Lemes
Lemes
11
12
Lemes
13
Lemes
Lemes
Lemes
14
15
16
Lemes
17
Lemes
18
Lemes
19
28/28
AUTOR CAP
CONTEDO
Damodar
an
Os fundamentos
Bodie
Bodie
Sistema Financeiro
Bodie
CASOS
DISNEY CORPORATION, BOOKSCAPE
BOOKS, ARACRUZ CELULOSE, DEUTSCHE
BANK So utilizados na maioria dos casos
Foi realizada, tambm, pesquisa em livrarias virtuais na Internet sobre os livros nacionais
que tratam do tema Capital de Giro. O resultado encontra-se no quadro abaixo:
LIVRO
Finanas Corporativas e Valor
Administrao do Capital de Giro
Analise do Capital de Giro - Teoria e Pratica
Capital de Giro
AUTOR
Assaf Neto, Alexandre
Assaf Neto, Alexandre
Berti, Anelio
Di Agustini, Carlos Alberto
Da mesma maneira, foi realizada pesquisa com os termos Longo Prazo ou Valor. Foram
encontrados diversos livros; uma amostra deles encontra-se no quadro abaixo:
LIVRO
Anlise de Valor
Finanas Corporativas
Finanas Corporativas e Valor
Finanas Corporativas
Anlise do Valor
Finanas Corporativas
Gesto de Valor na Empresa
AUTOR
Abreu, Romeu Carlos Lopes de
Abreu Filho, Jose Carlos Franco deAssaf Neto, Alexandre
Costa Jr, Newton C Affonso , da , Leal, Ricardo Pereira Camara e
Lemgruber, Eduardo FacoCsillag, Joo Mario
Ferreira, Jos Antonio Stark
Frezatti, Fabio
Em uma das maiores livrarias virtuais do mundo, a Amazon (2005), foi realizada pesquisa
sobre os livros que continham em seu ttulo o termo working capital5, o que resultou em 37 ttulos,
os quais esto listados a seguir (nome do livro- autor); j a mesma pesquisa realizada com a palavra
finance resultou em 243.246 ttulos.
LIVRO
Advances in Working Capital Management
Advances in Working Capital Management, Volume 3
Advances in Working Capital Management: A Research Annual: 1988
Asset-based Working Capital Finance
Capital de Giro.
AUTOR
Yong H. Kim
Yong H. Kim
Yong H. Kim
Robin Peers
29/29
LIVRO
Cash and Working Capital Management
Cash flow und working capital als finanzwirtschaftliche Kennzahlen
landwirtschaftlicher Unternehmungen
Challenges in Defense Working Capital Fund Pricing: Analysis of the
Defense Finance and Accounting Service
Control of working capital: a programme of management priorities
Corporate Liquidity: A Guide to Managing Working Capital
AUTOR
S. Srinivasan
Walter Lickfers
Dennis E. Hensley
No disponvel
Kenneth L. Parkinson, Jarl G.
Kallberg
Defense Working Capital Fund Pricing Policies: Insights from the Edward G. Keating, Susan M.
Defense Finance and Accounting Service
Gates
Encyclopaedia of Working Capital Management (2 Vol Set)
A. Bhambra
Export Finance: Federal Efforts to Support Working Capital Needs of John P. Hutton, Jean-Paul
Small Business
Reveyoso
Guide to Working Capital Management
Keith V. Smith
Management of working capital
Keith V. Smith
Management of working capital
Michael Arthur Firth
Management of Working Capital
N. K. Agarwal
Management of working capital in public enterprises
A. K. Mukherjee
Management of working capital in public enterprises
K. V. Rao
Management of working capital- Management of an Accounting Practice American Institute of
Certified Public Accountants
Committee- Management of an Accounting Practice Committee
Hornby
James McN, Stancill
Robert W. Broyles
Hans Rhrenbacher
Dileep R., Mehta
J J Hampton
John J. Hampton, Cecilia L.
Wagner
P.M. Rao, A.K. Pramanik
V. S. Sishtia
C. Sitharamayya
N.M. Khandelwal
V.K. Bhalla
Na mesma livraria virtual, foi realizada pesquisa sobre os livros que continham em seu ttulo
o termo long-term capital management, o que resultou em 470 ttulos. Abaixo alguns deles listados.
30/30
LIVRO
Capital Budgeting and Long-Term Financing Decisions
Capital: The Story of Long-Term Investment Excellence
Public Sector Indebtedness and Long-Term Interest Rates (World Bank Staff
Working Papers No 798. Series on International Capital and Economic
development
OSHA Compliance Management: A Guide For Long-Term Health Care Facilities
Investment Leadership : Building a Winning Culture for Long-Term Success
(Wiley Finance)
Long-Term Secrets to Short-Term Trading
Long-term capital planning considering nuclear plant life-cycle management
(EPRI)
Encyclopedia of long-term financing and capital management
A Stake in the Outcome: Building a Culture of Ownership for the Long-Term
Success of Your Business
AUTOR
Neil Seitz, Mitch Ellison
Charles D. Ellis
Robert Price, Patrice Muller
Elsie Tai
Jim Ware
Larry Williams
C. A Negin
John F Childs
Jack Stack
AUTOR
Alejandro Martins Rodrigues
Antnio Dias Pereira Filho
Carlos Jos de Barros
Csar Augusto Tiburcio Silva
Darci Tomaz Cano
Fabio Gallo Garcia
Fernando Borges Montenegro
Fernando Gayotto Rolim Affonso
Jos Newton Cabral Carpintero
31/31
TTULO
Alguns Aspectos do Planejamento das Necessidades de Materiais
como Fator de Integrao Funcional e seus Reflexos na
Administrao do Capital de Giro.
Administrao de Capital de Giro em Empresas de Distribuio.
Administrao do Capital de Giro em Empresas com Acentuada
Sazonalidade: O Caso das Empresas Hoteleiras Tursticas de
Natal.
Uma Viso do Capital de Giro e da Gerao e da Necessidade de
Caixa.
Mensurao e Simulao das Necessidades de Capital de Giro e
dos Fluxos Financeiros Operacionais: Um Modelo de Informao
Contbil para a Gesto Financeira.
Sistemas de Apoio Deciso: Uma Aplicao Anlise da
Influncia da Inflao na administrao do Capital de Giro.
Conciliao Liquidez/ Rentabilidade no Gerenciamento de Capital
de Giro no Brasil.
Administrao do Capital de Giro da Pequena Empresa da
Indstria do Vesturio da Cidade de Fortaleza.
Um Modelo de Planejamento Financeiro de Curto Prazo em
Ambiente Inflacionrio.
Elementos para Formulao de uma poltica de Administrao
Financeira nas Instituies Metodistas de Ensino.
Factoring Para Pequenas e Mdias Empresas.
AUTOR
Luiz Leite de Menezes
Marcelo de Castro Fernandes
Marlene Dantas de Arajo
Maurcio Ferreira Agudo Romo
Maurcio Melo Dolabella
Paulo de Tarso Mendes Luna
Ricardo Leonardo Rovai
Sandra Valria de Morais Santos
Srgio Leite Schmitt Correa Filho
Sergio Marcus Nogueira Tavares
Yvete Flvio Costa
Quadro 8 Dissertaes/ teses do banco de teses da CAPES que tratam do tema Capital de Giro
32/32
TTULO
AUTOR
Construction of Free Cash Flows: A Pedagogical Note. Part II
Ignacio Velez-Pareja
Does Working Capital Management Affect Profitability of
Marc Deloof
Belgian Firms?
Factoring as a Financing Option: Evidence from the UK
Khaled Soufani
International Working Capital Practices
Cecilia Ricci and Nino di Vito
The Focus of Working Capital Management in UK Small Firms Carole Howorth and Paul Westhead
Quadro 9 Trabalhos da SSRN com o tema Capital de Giro
Em relao a trabalhos desenvolvidos sobre o tema gesto do valor, foram realizadas buscas
em sites de pesquisa cientfica. No portal de peridicos da Capes (2004), dentre todos os peridicos
com texto completo armazenados no site, no foi encontrado nenhum que contivesse a expresso
Long Term Capital Management. No banco de teses, tambm no foi encontrado nenhum item.
Dentre os trabalhos em andamento nos Centros de Pesquisa da Universidade de So Paulo (USP,
2004), no foi encontrado nenhum que tivesse como tema longo prazo.
Internacionalmente, como pode se verificar atravs de pesquisa realizada nos resumos dos
trabalhos mantidos no banco de dados da biblioteca eletrnica SSRN- Social Science Research
Network (SSRN, 2004), foram encontrados 462 trabalhos que apresentam no seu ttulo ou resumo o
termo long-term capital. Verifica-se que h muitas publicaes quando comparadas a pesquisas
relacionadas ao capital de giro. Abaixo esto relacionadas algumas delas:
TTULO
AUTOR
Predictable Stock Returns in the United States and Japan: A Study of John Y. Campbell and
Long-Term Capital Market Integration
Yasushi Hamao
The New Dividend Puzzle
William W. Bratton
Influence of Long-Term Capital Gains on Individual AMT
Yvonne L. Hinson
Estimating Firm-specific Long-term Growth Rate and Cost of Capital
Rong Huang , Ramachandra
(Ram) Natarajan and Suresh
Radhakrishnan
Dynamic Risk Shifting, Debt Maturity and Negotiation Tactics
Eli Talmor , Charles J. Cuny
The Costs and Benefits of Moral Suasion: Evidence from the Rescue of Craig Furfine
Long-Term Capital Management
Long-Term Capital Movements
Philip R. Lane and Gian
Maria Milesi-Ferretti
Risk Management Lessons from Long-Term Capital Management
Philippe Jorion
Understanding Long Term Capital
Alvin C. Warren, Jr.
Long-term Performance of New Equity Issuers, Venture Capital and John A. Doukas and Halit
Reputation of Investment Bankers
Gonenc
Quadro 10 Trabalhos da SSRN que tem como tema o Capital de Longo-Prazo
33/33
V) PROPOSTA CURRICULAR
Como conseqncia das reflexes sobre a comparao das grades curriculares disponveis,
prope-se uma nova estrutura para as disciplinas da rea de finanas, e especificamente um
programa detalhado para as disciplinas de finanas corporativas de curto e longo prazo - aqui
denominadas, respectivamente, Administrao do Valor do Capital de Giro e Gesto do Valor de
Longo Prazo - e suas disciplinas pr-requisitos, dos cursos de graduao em Administrao de
Empresas, para que sejam atingidos os seguintes objetivos:
1. melhorar o encadeamento das disciplinas utilizando mapas conceituais;
2. facilitar o entendimento da abrangncia das disciplinas por parte dos alunos;
3. propor a aplicao das disciplinas bsicas para Finanas;
4. identificar as disciplinas que so pr-requisitos para as disciplinas de finanas;
5. identificar o professor mais adequado para cada disciplina - ou o mais adequado para
a disciplina x ncleo;
Os seguintes aspectos devem ser considerados para se atingir os objetivos acima descritos,
por disciplina:
a) Itens da Disciplina;
b) Caracterstica dos Professores, necessrias ao ensino;
c) Uso de Sistema de Informao.
Foram agrupadas as disciplinas inter-relacionadas nos ncleos Controladoria, Mtodos
Quantitativos e Informtica, Economia e Finanas, como exposto a seguir.
34/34
NCLEO CONTROLADORIA
A contabilidade e a controladoria fornecem a base terica e conceitual de finanas, sendo
que os demonstrativos financeiros so a representao da riqueza, da situao econmico-financeira
e da gerao de valor das organizaes.
a. Disciplinas do Ncleo:
I. Contabilidade Empresarial:
Utilizao dos conceitos de origens e aplicaes de recursos, expressos nas
diversas demonstraes financeiras, em substituio a dbito e crdito;
Conhecimento das caractersticas das contas do Balano Patrimonial e da
DRE;
Anlise e interpretao dos demonstrativos financeiros;
Capacitao implementao de modelos de custeio;
Entendimento e aplicao de metodologia de controladoria (planejamento
direo, controle e informao);
35/35
36/36
Matemtica:
Reviso de lgebra bsica, progresso aritmtica e geomtrica, funes,
equaes e exponenciao;
Clculo diferencial e integral.
Estatstica Univariada:
Conceituao de estatstica descritiva, probabilstica e inferencial aplicados
gesto do capital de giro, investimentos e custos;
Aplicao de Planilhas Eletrnicas.
V. Estatstica Multivariada:
37/37
Sistemas Operacionais;
Bancos de dados relacionais;
Planilha Eletrnica, Editor de Textos, Editor de Apresentaes;
Finanas Computacionais.
NCLEO ECONOMIA
Ncleo no qual os fundamentos de economia so ressaltados e aplicados em finanas, em
termos de microeconomia e macroeconomia.
a. Disciplinas do Ncleo:
I. Macroeconomia
Situar os impactos dos principais aspectos macroeconmicos que influenciam
a administrao financeira de curto e longo prazo nas empresas;
Relacionar as polticas econmicas fiscal, monetria, cambial e de rendas
gesto financeira;
Analisar e avaliar os resultados e impactos na economia brasileira da
implementao de polticas econmicas de estabilizao, adotadas no Brasil a
partir de 1980;
Relacionar a situao atual das empresas ao ambiente macroeconmico
contemporneo.
38/38
II. Microeconomia
Aplicao da teoria de mercados e preos, com aplicao prtica das curvas
de oferta e demanda a situaes do mercado brasileiro;
Relao do comportamento do consumidor com a gerao de valor;
Decises de consumo e de investimento sob incerteza risco;
Associao entre custo de produo e gerao de valor.
III. Economia Brasileira
Inflao, consumo e investimento;
Polticas econmicas;
Setor externo;
Desenvolvimento econmico e distribuio e renda;
Histria econmica brasileira;
Sistema financeiro brasileiro e suas transformaes recentes.
b. Caractersticas dos Professores:
Profissional de economia e/ou planejamento; professor de economia com viso
multidisciplinar, principalmente aplicada.
c. Uso de Sistema de Informao:
Uso intensivo de planilha eletrnica e de grficos, complementando com pesquisas em sites
com bases de dados econmicos (Banco Central do Brasil, IPEADATA).
I. Economia Internacional
Histria econmica recente;
Organismos Internacionais;
Relaes Comerciais Internacionais;
Relaes Monetrias Internacionais;
Sistema financeiro internacional e suas transformaes recentes.
39/39
40/40
41/41
42/42
- Riscos Financeiros
Conceitos de Risco Financeiro
Risco de Crdito
Risco de Mercado
Risco Operacional
Risco de Liquidez
Gesto do Risco Financeiro
- Custo Total do Capital de Longo Prazo
Custo do Capital Prprio
Custo do Capital de Terceiros
Custo Mdio Ponderado de Capital (CMPC ou WACC)
Custo Mdio Ponderado de Capital Depois de Impostos (CMPC* ou
WACC*)
Custo Marginal Ponderado de Capital (CMPCM)
Custo de Oportunidade ou Taxa Mnima de Atratividade
Relao Entre Custo Mdio Ponderado de Capital e Custo de
Oportunidade
A Relao entre Estrutura de Capital da Empresa e seu CMPC
- Estrutura do Capital de Longo Prazo
Os impostos corporativos e seu impacto na estrutura de capital
Custos de dificuldades financeiras
Estrutura tima de capital e a busca de uma gesto para gerao de
valor
As escolhas de financiamento
Modigliani e Miller
- Investimentos
Deciso de Investimento
Tipos de Investimentos
Anlise de Investimentos
Tcnicas de Anlise de Investimento
Anlise do risco em Projetos de Investimento
43/43
- Avaliao de Negcios
Valor
Medidas de Criao de Valor
Projeo dos Demonstrativos Financeiros
Valuation
Criao de Valor
Estratgias Bsicas Atravs das Quais a Empresa Cria Valor
Decises Atravs das Quais a Empresa Cria Valor
Estratgias para Criao de Valor
Estrutura Para Diagnstico e Definio de Estratgias Criadoras de
Valor
Valor Atual do Negcio
Valor Intrnseco de Empresas
Gerao de Valor Pelas Estratgias de Melhorias Internas
Gerao de Valor Pelas Melhorias Externas
Gerao de Valor Pelas Decises de Financiamento: Engenharia
Financeira
Administrao Baseada em Valor
- Controle do Valor
Governana Corporativa
Outras formas de controle do valor
Ncleo Mercados Financeiros:
b. Disciplinas do Ncleo:
I. Mercados de Capitais
Estrutura do sistema financeiro;
Produtos e servios financeiros;
Risco x retorno;
Mercado de renda fixa;
Mercado de aes;
Mercado de derivativos.
44/44
45/45
46/46
Simulao
Financeira
Integrada
Contabilidade
Empresarial
Tpicos
Especiais 2:
Segmentos
em Finanas
Tpicos
Especiais 3
Contabilidade
de Custos
Oramento
Empresarial
Ncleo
Controladoria
Tpicos
Especiais 1:
Finanas
Pblicas
Tpicos
Especiais
REA DE
FINANAS
Finanas
Internacionais
Macroeconomia
Microeconomia
Mercados
Financeiros
PrRequisitos
Ncleos de
Finanas
Economia
Brasileira
Ncleo
Economia
Economia
Internacional
Matemtica
Matemtica
Financeira
Clculo
Financeiro
Finanas
Bancrias
Anlise
Financeira
Ncleo
Mtodos
Quantitativos
e Informtica
Estatstica
Univariada
Sistemas de
Informao
Finanas
Corporativas
Administrao
do Capital
de Giro
Mercado
de Capitais
Elaborao e
Anlise de
Projetos
Gesto de
Valor
Estatstica
Multivariada
47/47
O Sr. Ruinde Negcio gerente de contas a receber da empresa Extadi Fcil Ltda. Certo dia, um cliente
entrou em contato solicitando desconto para realizar pagamento com um ms de antecedncia. Ruinde Negcio,
baseado em seus conhecimentos de mercado, disse que o mximo que poderia conceder seria 2%. O cliente gostaria de
obter pelo menos 3%, mas Ruinde Negcio foi intransigvel e no concedeu o desconto. O cliente, ento, esperaria at a
data de vencimento para realizar o pagamento.
Na mesma empresa, o gerente de contas a pagar, Sr. Senco Municao, acabou de receber mercadorias de seu
fornecedor, quase que no mesmo valor que o cliente queria antecipar empresa, para pagamento daqui a um ms, com
uma taxa de juros embutida de 5% ao ms. Se o Sr. Senco Municao pagasse a mercadoria vista, no teria a
incidncia de 5% de juros e at poderia negociar um desconto. Mas, no momento, a empresa estava sem caixa.
A empresa est conseguindo gerar valor? O que h de errado?
Se fosse concedido desconto de 3% ao cliente, com estes recursos a empresa poderia comprar mercadoria
vista, sem a incidncia de 5% de juros. A empresa estaria gerando valor, pois deixaria de pagar 5% de juros ao
fornecedor com a concesso de desconto de apenas 3% ao cliente.
Caso 1 Caso de Abertura: As Organizaes e o Capital de Giro
48/48
49/49
Presidente
Comit Gestor do Capital de Giro
Controladoria
aaaa
Diretor de Produo
Diretor Financeiro
Gerente Financeiro de
Operaes de Curto Prazo
Diretor de Marketing
Supervisor de Tesouraria e
Planejamento Financeiro de CP
Supervisor de Projetos de
Investimento de Capital
Supervisor de Crdito
Supervisor de Captao,
Custos e Estrutura de Capital
Supervisor de Contabilidade
Supervisor de Planejamento
Estratgico Financeiro
Supervisor de Tributos
Supervisor de Riscos
Financeiros
VIII) EXERCCIO
Faa uma anlise comparativa da estrutura curricular de seu curso relativamente s propostas
aqui expostas, apresente sugestes de melhoria e discuta com o professor propostas direo da
Escola.
50/50
51/51
em
VAN HORNE, James C., WACHOWICZ Jr., John M. Fundamentals of financial management.
10a. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1998.
VICENTE, E. Fernando R. ; CNDIDO, A. ; MATIAS, A. B. Um novo Currculo de Finanas
para os Cursos de Administrao de Empresas. Revista Nacional Angrad, Rio de Janeiro-RJ, v. 4,
n. 3, 2002.
52/52
53/53
54/54
Qual a misso de uma organizao? Falar sobre a misso das organizaes possibilita
muitas divagaes pelo campo das finanas, da economia, da sociologia, do direito e da poltica.
Em finanas, podemos dizer que a misso de uma organizao gerar valor para os proprietrios e
stakeholders6, o que estar sendo aprofundado no captulo deste livro sobre gesto do valor do
capital de giro, e que ser o pano de fundo dos conceitos apresentados a seguir.
1.2.1. Capital de Giro e Ciclo Operacional
Independentemente de sua misso, ou se a empresa pblica ou privada, se possui fins
lucrativos ou no, se grande ou pequena, suas operaes incluem atividades rotineiras, mais
apropriadamente chamadas de ciclo operacional, em que os eventos so repetitivos.
Para facilitar a compreenso a respeito do ciclo operacional, e qual sua relao com o capital
de giro de uma empresa, vamos utilizar como exemplo a abertura de uma loja de roupas femininas,
a Nossa Loja Ltda, aberta pela Dona Maria.
Digamos que o local de instalao da Nossa Loja j tenha sido escolhido. Ser em um
shopping center. E que os imveis e equipamentos necessrios ao funcionamento da loja, como
prateleiras, balces e computadores, j foram adquiridos.
Precisamos agora comprar as mercadorias que sero vendidas na Nossa Loja. Mas grande
parte do capital inicial foi utilizada na aquisio de mveis e equipamentos, sendo que no
sobraram recursos suficientes para a aquisio de todas as mercadorias necessrias. Assim, a
maioria das compras de mercadorias dever ser realizada a prazo.
Aps negociao com os fornecedores, a Nossa Loja conseguiu um prazo de 60 dias para o
pagamento de suas compras, sendo possvel adquirir todas as mercadorias necessrias para a
abertura da loja, e o estoque foi formado. Funcionrios foram contratados, as mercadorias foram
colocadas nas prateleiras e a Nossa Loja pde, ento, ser inaugurada.
A inaugurao foi um sucesso, com um grande volume de vendas. Algumas vendas foram
realizadas vista, mas a grande maioria foi realizada a prazo, em trs parcelas, sendo uma entrada e
o restante em 30 e 60 dias.
Logo, mais mercadorias tiveram que ser adquiridas, pois o estoque diminuiu rapidamente.
Para algumas peas, como as blusinhas da moda, o estoque j tinha at terminado e, neste caso, a
Todos aqueles interessados pela organizao, no s os proprietrios, no caso de empresas, como tambm os
funcionrios, fornecedores de recursos materiais e financeiros, consumidores, governo e a comunidade local.
55/55
Nossa Loja chegou a perder vendas, por no ter a mercadoria que o cliente estava procurando. Mas
o problema logo foi solucionado: a Dona Maria entrou em contato com os fornecedores, mais
mercadorias foram adquiridas e a Nossa Loja conseguiu repor os estoques, dando continuidade ao
negcio.
Esse ciclo rotineiro (financeiro), compreende a transio peridica de disponvel (caixa)
compra de mercadorias para estoques, de estoques em contas a receber (clientes), de contas a
receber em disponveis que sero utilizados para pagamento dos fornecedores, que iro fornecer
mais mercadorias para estoques, reiniciando o ciclo, como mostra a Ilustrao 4, a seguir.
56/56
57/57
Todos esses valores so provenientes do dinheiro que a Dona Maria colocou na Nossa Loja.
Em Contabilidade, essa fonte de recursos chamada de Capital Social, que no caso de $70.000.
Dessa forma, possvel dizer que o patrimnio da empresa (que no tem nada a ver com o
patrimnio pessoal dos scios) de $70.000.
At aquele momento, antes da abertura, o que a Nossa Loja possua era representado pelo
dinheiro em caixa e pelos gastos nas instalaes da loja que, em Contabilidade, chamado de
Ativo.
Os Ativos da empresa so os recursos sua disposio que iro gerar benefcios no futuro,
ou seja, mais dinheiro. Assim, os gastos que foram realizados na construo da loja so Ativos
porque essas instalaes permitiro a realizao das vendas, e com isso a gerao de mais dinheiro
para a empresa.
A contabilidade, ao invs de apenas listar os ativos da empresa e seus valores, demonstra, ao
mesmo tempo, a origem do dinheiro que foi empregado nestes ativos. Alm disso, h uma regra
para o nome desses ativos. No caso do dinheiro em caixa, o termo Disponibilidades. Imobilizado
o nome para os gastos com as instalaes. Desse modo, a situao econmico-financeira da Nossa
Loja seria demonstrada da seguinte forma:
ATIVO
Disponibilidades
Imobilizado
$40.000
$30.000
PATRIMNIO LQUIDO
Capital Social
$70.000
58/58
PASSIVO
PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores
PATRIMNIO LQUIDO
Capital Social
TOTAL ATIVO
$90.000
$20.000
TOTAL PASSIVO
$70.000
$90.000
Veja que o Balano continua batendo, com o lado esquerdo igual ao direito, no valor de
$90.000. Porm, do lado direito agora aparece o Passivo circulante. O Passivo Circulante representa
a parcela de recursos que foi adquirida de terceiros com prazo de pagamento de at um ano e que a
empresa ainda lhes deve. Os Ativos menos os Passivos Exigveis representam o chamado
Patrimnio Lquido ou Passivo No Exigvel, que o quanto h de patrimnio dos proprietrios.
At o momento, a Nossa Loja possui $90.000 em Ativos, aplicados em disponibilidades,
estoques e imobilizado. Desse total de $90.000 em Ativos, $20.000 so provenientes de dvidas com
59/59
Empresas, cujo ciclo operacional seja superior a 360 dias, podem optar por considerar como ativos de curto prazo
aqueles realizveis no perodo de seu ciclo operacional.
60/60
ATIVO
PASSIVO
Disponvel
Aplicaes Financeiras
Contas a Receber
Estoques
Fornecedores
Emprstimos C P
Duplicatas Descontadas
Salrios a Pagar
Encargos e Tributos a Pagar
ATIVO REALIZVEL A
LONGO PRAZO (RLP)
ATIVO PERMANENTE (AP)
Investimentos
Imobilizado
Diferido
PASSIVO EXIGVEL A
LONGO PRAZO (ELP)
PATRIMNIO LQUIDO (PL)
Capital
Reservas
Lucros ou Prejuzos Acumulados
1.2.3.4
As Vendas e o Lucro
A Dona Maria j no agentava de ansiedade para a inaugurao da Nossa Loja. Finalmente
chegou o dia: prateleiras arrumadas com as mercadorias, tudo pronto para comear. Os primeiros
clientes visitando a loja, muitas vendas e muitos sorrisos. O primeiro dia foi muito bom, acima das
expectativas. No total, a Dona Maria conseguiu vender $10.000, sendo metade vista e metade com
prazo de 30 dias. Considerando que tenha vendido $6.000 de seu estoque, portanto a preo de custo,
o lucro da Dona Maria foi de $4.000, conforme Demonstrao do Resultado a seguir apresentada.
Receita de Vendas:
$10.000
$ 6.000
Lucro do Dia:
$ 4.000
Perceba que a Dona Maria considerou como receita todas as vendas realizadas no dia,
independentemente do prazo de recebimento. Para verificar o lucro do dia, ela contraps a receita
obtida com o quanto custou para a empresa a obteno da receita, que o custo da mercadoria que
ela entregou aos clientes, independentemente de quando ir pagar ao fornecedor. Isso permite que
se apure o lucro, que o quanto a empresa ganhou no perodo.
O Balano da Nossa Loja no final do dia ficou da seguinte forma:
ATIVO
PASSIVO
Ativo Circulante
Disponibilidades
Contas a Receber
Estoques
$45.000
$ 5.000
$14.000
Ativo Permanente
Imobilizado
$30.000
TOTAL ATIVO
$94.000
Passivo Circulante
Fornecedores
$20.000
PATRIMNIO LQUIDO
Capital Social
Lucros Acumulados
TOTAL PASSIVO
$70.000
$ 4.000
$94.000
61/61
Veja que o lucro obtido no dia aumentou o Patrimnio Lquido da empresa em $4.000,
porque houve um aumento no Ativo sem alterao do Passivo. Onde est o lucro? Est no ativo,
uma vez que houve um aumento nas disponibilidades porque parte das vendas foi recebida vista a parte vendida a prazo est no Contas a Receber. Por outro lado, houve uma reduo nos estoques,
por conta de sua entrega aos clientes.
O lucro do perodo, como visto, pode ser melhor demonstrado com as contas das receitas,
custos e despesas que o formaram. Para isso, existe a Demonstrao do Resultado do Exerccio
(DRE), cujo formato simplificado apresentado pelo Quadro 12.
Receita Bruta de Vendas
(-) Dedues da Receita Bruta
(=) Receita Lquida de Vendas
(-) Custo dos Produtos Vendidos
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
De Vendas
Administrativas
Receitas Financeiras
Despesas Financeiras
Outras
(+)Resultados No Operacionais
(=) Lucro Antes IR e CS
(-) Proviso IR e CS
(=) Lucro Lquido
Quadro 12 Estrutura da Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)
A Receita Bruta de Vendas o total das vendas do perodo. Diminudas das Dedues da
Receita Bruta, que so as devolues, dos descontos concedidos e dos impostos sobre vendas,
chega-se Receita Lquida de Vendas, que o valor de vendas mais utilizado para anlise. O Custo
dos Produtos Vendidos constitudo pelos valores que representam o quanto foi gasto para produzir
os produtos que foram vendidos, incluindo o custo da matria prima, os custos de mo de obra e os
gastos gerais de fabricao. As despesas so os valores incorridos para a obteno das receitas (e
no na produo dos produtos), e podem ser separados em Despesas de Vendas, Administrativas e
Financeiras. Nesse grupo tambm entram as Receitas Financeiras. Os Resultados No-Operacionais
so constitudos pelos ganhos ou perdas obtidos em operaes que no se constituem do objeto
principal da empresa, como a venda de imobilizado. A Proviso de IR e CS o valor estimado com
o Imposto de Renda (IR) e a Contribuio Social (CS). Com isso chega-se ao Lucro Lquido, que
o quanto a empresa ganhou em termos lquidos no perodo.
62/62
ATIVO CIRCULANTE
Gerenciamento
Caixa
Nvel Crdito
PASSIVO CIRCULANTE
Interrelaes
Nvel Estoques
Nvel
Endividamento
Condies
Financiamento
63/63
CAPITAL
DE GIRO
TOTAL
D isp onvel
A plicaes F in an ceiras
C on tas a R eceber
Estoq ues
A T IV O R E AL IZV E L A
LO N G O P RA ZO (R LP)
A TIV O PER M A N E NT E (A P)
In vestim en tos
Im obilizado
D iferid o
P A SS IV O
PASSIVO CIR C U LA N TE (PC )
C ap ital
R eservas
L u cros ou Pr eju zos A c um u lados
64/64
65/65
Passivo Circulante
Disponibilidades
$40.000
Estoques
$20.000
Total
$60.000
Fornecedores
$20.000
Total
$20.000
$60.000
$20.000
$40.000
Veja que nesse momento a Nossa Loja est em uma situao confortvel, uma vez que ela
tem um Capital de Giro Lquido (CGL) de $40.000, o que denota plena capacidade de honrar suas
dvidas de curto prazo, se os estoques forem realizveis realmente.
1.3.4.1
Alteraes no Capital de Giro Lquido
O volume de Capital de Giro Lquido sofre alteraes de acordo com modificaes nas
contas que no so de curto prazo que afetam contas circulantes. Por exemplo:
66/66
67/67
ORIGENS DE RECURS OS
Das Opera es
Luc ro lquido do exercc io
M ais : Depreciao e am ortiz aes
M enos : P artic ipa o no luc ro da controlada
Dos acionis tas
Integraliz a o de capital
De terc eiros
Ingress o de novos em prs tim os
Total das Origens
120
30
(40)
110
80
70
260
AP LICAES DE RECURS OS
A quis i o de Im obiliz ado
Integraliz a o de novos investim entos
Dividendos propos tos e pagos
Total das A plic aes
60
10
20
90
170
Patrimnio Lquido
$30.000
Capital Social
Lucros Acumulados
Total
$30.000
Total
$70.000
$4.000
$74.000
Patrimnio Lquido:
(-) Ativo Permanente:
(=) Capital de Giro Prprio:
$74.000
$30.000
$44.000
Veja que nesse momento a Nossa Loja est em uma situao confortvel, uma vez que ela
tem um Capital de Giro Prprio (CGP) de $44.000, o que denota uma folga financeira da empresa,
68/68
visto que ela tem um patrimnio lquido de $74.000, dos quais $30.000 aplicados em ativos
permanentes, sobrando $44.000 para aplicao no giro.
Segundo levantamento do INEPAD (2004), no Brasil o capital de giro prprio das empresas
de capital aberto, na mediana, negativo em 25% relativamente ao Patrimnio Lquido, sendo que
somente 9% das empresas apresentavam CGP positivo, indicando total dependncia de recursos de
terceiros para investimento no Capital de Giro, no caso das empresas brasileiras de capital aberto.
1.4. O CAPITAL DE GIRO OPERACIONAL
A Gesto do Capital de Giro pode ser dividida em Gesto do Capital de Giro Operacional,
Gesto do Capital de Giro Financeiro e Gesto Integrada do Capital de Giro9.
A Gesto do Capital de Giro Operacional aborda os elementos operacionais do Ativo e do
Passivo Circulante.
As origens e as aplicaes de recursos operacionais para capital de giro podem ser:
Esta forma de anlise foi criada por Fleuriet, em 1978, para a Fundao Dom Cabral. Ver referncia bibliogrfica
respectiva.
69/69
Compra
Matria-prima
PME
Incio
Fabricao
MP
Fim
Fabricao
PMF
Recebimento
Vendas
Vendas
PME PA
PMR
O perodo de durao do ciclo operacional composto por alguns prazos mdios. Dentre
esses prazos mdios, temos o Prazo Mdio de Estoques (PME), que por sua vez pode ser dividido
em:
a)
b)
Prazo Mdio de Fabricao (PMF), que o prazo mdio entre o incio e o fim da
fabricao;
c)
Prazo Mdio de Estoques de Produtos Acabados (PMEPA), que o prazo mdio entre o
fim da fabricao e as vendas dos produtos.
70/70
C ompra
M atria-prim a
PM E
Incio
Fabricao
MP
Fim
F abricao
PM F
V endas
Recebimento
V enda s
P M E PA
Ciclo O peracional
C iclo Econmico
PM P
PM R
C iclo Financeiro (C aixa)
P agamento das
C om pras
71/71
Prazo Mdio de Estoques (PME) constitui o tempo mdio requerido entre o recebimento
da matria prima e a venda do produto acabado, ou seja, receber a matria prima, estoc-la,
convert-la em produtos acabados e, ento, vender esses produtos. O PME calculado dividindo-se
o estoque por vendas dirias a preo de custo, ou seja, pelo custo do produto ou da mercadoria
vendida. Por exemplo, se os estoques mdios so de R$ 200 mil e o custo do produto vendido dirio
(CPV) , em mdia, de R$ 2.900, ento, o PME igual a 69 dias, como mostra a seguinte equao:
PME = Estoque/ CPV dirio = 69 dias
Assim, decorrem, em mdia, 69 dias entre a recepo da matria prima e a venda do produto
acabado.
Prazo Mdio de Recebimento (PMR) constitui o tempo mdio requerido para converter as
contas a receber em caixa, isto , receber os produtos vendidos aos clientes. O PMR calculado
dividindo as contas a receber pelas vendas mdias dirias. Se as contas a receber so, em mdia, R$
42.000 e as vendas mdias dirias R$ 2.000, ento o PMR de 21 dias, como mostra a seguinte
equao:
PMR =
Assim, a empresa tem 30 dias, em mdia, para pagar seus dbitos junto aos fornecedores.
Para obter o ciclo financeiro, soma-se o PME com o PMR e subtrai-se o PMP, como mostra
a seguinte equao:
Ciclo Financeiro = (PME + PMR) - PMP
72/72
73/73
FINANCEIRO
OPERACIONAL
ATIVO CIRCULANTE
PASSIVO CIRCULANTE
Caixa e Bancos
Financiamentos
FINANCEIRO
Fornecedores
Estoques
Salrios e Encargos
OPERACIONAL
A NCG aumenta quando ocorre aumento nos estoques, nas contas a receber (elementos do
ativo operacional), ou com diminuio dos fornecedores, contas a pagar (elementos do passivo
operacional). Por outro lado, ocorre diminuio na NCG quando as contas a receber e os estoques
diminuem (elementos do ativo operacional) e quando os fornecedores e as contas a pagar aumentam
(elementos do passivo operacional). Ter Necessidade de Capital de Giro no representa nada
negativo para a organizao, desde que ela tenha como financiar esta necessidade e gere valor com
ela.
Para ilustrar a NCG, vamos voltar ao caso da Nossa Loja. Devido concorrncia, a Nossa
Loja teve que aumentar o nmero de parcelas nas vendas a prazo (prazo de vendas). Os clientes
agora podem pagar em cinco parcelas, sendo uma entrada e o restante em 30, 60, 90 e 120 dias.
Devido a mudanas na moda, as vendas de determinados modelos de roupas esto com volume
muito baixo. Com isso, algumas mercadorias tm apresentado estoques encalhados. Com aumento
de volume dos estoques e aumento de contas a receber, o Ativo Circulante Operacional da Nossa
Loja aumenta (aplicaes operacionais de recursos).
Por outro lado, a Nossa Loja vem sofrendo presses dos fornecedores, que querem diminuir
o prazo de pagamento das compras de mercadorias para 40 dias. Com isso, o Passivo Circulante
Operacional da Nossa Loja diminui (origens operacionais de recursos).
10
A NCG tambm conhecida como Investimento Operacional em Giro (IOG) e Necessidade de Investimento em Giro
(NIG).
74/74
Financiamentos Bancrios
Duplicatas Descontadas
Caixa e Bancos
Aplicaes Financeiras
Como descrito anteriormente, normalmente no existe plena integrao dos prazos do capital
de giro operacional. Assim, raramente a necessidade de capital de giro igual a zero. Dessa forma,
75/75
FINANCEIRO
OPERACIONAL
ATIVO CIRCULANTE
PASSIVO CIRCULANTE
Caixa e Bancos
Financiamentos
Fornecedores
Estoques
Salrios e Encargos
11
FINANCEIRO
OPERACIONAL
76/76
que o Ativo Circulante Operacional no pode ser totalmente financiado pelo Passivo Circulante
Operacional, faz com que a empresa tenha Necessidade de Capital de Giro (NCG).
A Necessidade de Capital de Giro (NCG) faz com que a empresa busque recursos externos
ao ciclo operacional para financiar o capital de giro. Estes recursos externos ao ciclo operacional
podem ser recursos prprios ou recursos de terceiros. Os recursos de terceiros so, normalmente,
emprstimos bancrios de curto prazo, fazendo parte do capital de giro financeiro. Os recursos
prprios advm do patrimnio lquido no imobilizado ou no investido a longo prazo, ou seja, do
Capital de Giro Prprio.
Pode-se representar esquematicamente as relaes entre o capital de giro lquido (CGL), a
necessidade de capital de giro (NCG) e o saldo de tesouraria (ST), da seguinte maneira:
77/77
A partir destas relaes, pode-se identificar dois tipos extremos de estruturas financeiras:
De baixo risco:
AC
PC
CGL
100 =
80 =
20 =
Operacional
75
75
0 (NCG)
+
+
+
+
Financeiro
25
05
20 (ST)
Nesta estrutura o CGL positivo, indicando que contas de longo prazo financiam os ativos
de curto prazo; as prprias operaes geram recursos para se financiar (NCG = 0); e h excedente
financeiro (ST = 20).
De alto risco:
Operacional
Financeiro
AC
70 =
50
20
PC
100 =
30
70
CGL
-30 =
-50 (ST)
-20 (NCG)
Nesta estrutura, o CGL negativo, indicando que contas do ativo de longo prazo so
financiadas por passivos de curto prazo. As operaes no conseguem gerar recursos para se
financiar (NCG = -20) e h necessidade de recursos de Instituies Financeiras para financiar o
ativo operacional (ST= -50).
1.6.1. O Efeito Tesoura
Como visto na estrutura de alto risco, a necessidade de capital de giro pode conduzir ao
78/78
A rea 1 na Ilustrao 15 representa o perodo em que o Capital de Giro Lquido foi superior
Necessidade de Capital de Giro, indicando a existncia de passivos de longo prazo financiando a
necessidade de capital de giro, o que saudvel em termos de liquidez.
J a rea 2 na Ilustrao 15 representa o perodo em que ocorreu um desequilbrio na gesto
do capital de giro da empresa: a Necessidade de Capital de Giro cresceu muito mais do que o
Capital de Giro Lquido, implicando em saldos de tesouraria cada vez mais negativos (maiores
emprstimos bancrios), o que aumenta o risco de iliquidez da empresa.
Nem sempre o Efeito Tesoura prejudicial aos negcios, principalmente em termos de
rentabilidade. Por exemplo, se a empresa consegue captar recursos (emprstimos) a 1,5% ao ms e,
com as vendas a prazo consegue obter 4% ao ms (contas a receber), o Efeito Tesoura no
prejudicial para a condio econmica da empresa, apesar de prejudicial em termos de liquidez
(capacidade de pagamento). J, a partir de agora, vamos nos acostumando com o dilema liquidez
versus rentabilidade na gesto do capital de giro, que ser melhor exposto durante a leitura do livro.
1.6.2. O Overtrading
A palavra overtrading significa o ato de fazer negcios superiores capacidade de
79/79
As razes pelas quais uma empresa busca a elevao de seus volumes de vendas podem ser
vrias. Algumas vezes, o fato de a empresa dispor de certo nvel de ociosidade em sua capacidade
instalada de produo pode lev-la a dinamizar suas vendas, admitindo inicialmente que a diluio
dos custos fixos por maior volume de produo far com que o custo unitrio de seu produto seja
reduzido e que, portanto, aumente o seu lucro. Ou ainda, o Overtrading pode ser a situao na qual
a empresa, normalmente iludida com o sucesso de venda de seus produtos e servios, expande sua
produo e venda acima de sua capacidade para cobrir a Necessidade de Capital de Giro decorrente
dessa expanso.
Entretanto, quando o aumento das vendas provoca maior volume de investimentos em
duplicatas a receber, estoques e outros ativos circulantes operacionais, de modo que o crescimento
dos passivos operacionais mais a gerao adicional de recursos operacionais no capaz de
compensar os investimentos, dependendo da magnitude do crescimento da NCG frente ao
crescimento do Capital de giro lquido, temos uma tendncia para o overtrading (SILVA, 1993).
Nesta situao, a Necessidade de Capital de Giro cresce mais do que o Capital de Giro
Lquido, conforme demonstrado na ilustrao do Efeito Tesoura, conduzindo a empresa a uma
expanso da captao de recursos junto a terceiros, normalmente Bancos, j que a gerao de
recursos financeiros inferior a esse aumento de Necessidade do Capital de Giro. O Efeito Tesoura
uma das principais causas da ocorrncia do Overtrading.
A situao de Overtrading pode, ainda, ocorrer por razes alheias vontade e gesto da
organizao. Uma alterao na poltica econmica vigente no Pas pode conduzir a uma reduo da
liquidez da economia com conseqente reduo dos limites de crdito disposio das
organizaes, obrigando-as retrao de sua atividade. o que acontece quando o Banco Central
aumenta o nvel de depsitos compulsrios do sistema bancrio.
A SITUAO DE OVERTRADING CONDUZ UMA ORGANIZAO INSOLVNCIA. NESSA
SITUAO MELHOR RETRAIR AS VENDAS, DE FORMA VOLUNTRIA, MESMO QUE COM
PREJUZO, DO QUE SER CONDUZIDA INSOLVNCIA.
80/80
PASSIVO
Ativo Circulante
Passivo Circulante
Disponibilidades
$35.000
Contas a Receber
$ 5.000
Estoques
Fornecedores
PATRIMNIO LQUIDO
$14.000
Ativo Permanente
Imobilizado
TOTAL ATIVO
$10.000
Capital Social
$70.000
Lucros Acumulados
$ 4.000
TOTAL PASSIVO
$84.000
$30.000
$84.000
Suponha que as vendas anuais da Nossa Loja tenham crescido 50% no ano e sejam de
$128.574, com uma margem de 3% sobre o valor acumulado das vendas no ano. O ritmo das vendas
da Nossa Loja cresce cerca de 50% ao ano, enquanto a empresa gera, internamente (no seu prprio
ciclo operacional), apenas 3% de recursos que iro ser acrescidos ao Capital de Giro Prprio - o
que no suficiente para financiar o giro do negcio. Mantidos todos os prazos constantes, ocorreu
um aumento da Necessidade de Capital de Giro (NCG) de 50%, ou $ 4.500 (50% de $ 9.000),
enquanto o negcio gera $ 3.857 (3% de $ 128.574). Com isso, a Nossa Loja deve obter recursos
externamente, pois as aplicaes no ativo operacional so maiores que os recursos originados no
passivo operacional. A Nossa Loja vai precisar obter $ 643 ($ 3.857 menos $ 4.500) junto a bancos,
caso no consiga obter recursos junto aos scios ou vender imobilizado ou investimentos. Caso os
bancos neguem aumento dos limites de crdito, a Nossa Loja estar insolvente, pois no conseguir
honrar seus compromissos imediatos.
O caso da Nossa Loja mostra que necessrio um conhecimento integrado da evoluo do
negcio para dimensionar a necessidade de capital de giro e efetivar o seu controle. Se os recursos
operacionais de giro, que so inerentes ao processo operacional da empresa, no forem suficientes
para saldar os compromissos de curto prazo, a empresa ter que recorrer a recursos externos ao
ciclo operacional.
81/81
12
Utilizar capital de giro de terceiros, procurando financiamentos de curto prazo nas menores
taxas de juros (com adequada negociao bancria) ou, se o custo destes for superior ao
retorno que a Nossa Loja pode obter em suas atividades, buscar financiamentos de longo
82/82
prazo, que, em geral, so menos onerosos que os financiamentos de curto prazo, mas
normalmente atendem somente investimentos em imobilizados;
so:
(CGP), isto com recursos prprios da empresa no-imobilizados. O Capital de Giro Prprio, como
j visto, o capital prprio (patrimnio lquido) no investido a longo prazo (em ativos permanentes
ou realizveis a longo prazo), ou seja o recurso prprio investido no giro. obtido da seguinte
forma: CGP = PL AP - RLP
O Capital de Giro Prprio a forma de cobertura da Necessidade de Capital de Giro com
recursos prprios; a outra, como visto, pela utilizao de recursos de terceiros.
Basicamente, o Capital de Giro Prprio pode ser aumentado com acrscimos do Patrimnio
Lquido ou reduo do Ativo Permanente. Desta forma, aumentos de capital e lucros capitalizados
constituem-se em fonte de financiamento da Necessidade de Capital de Giro, bem como a venda de
ativos permanentes (imobilizado, investimentos e diferido). Prejuzos e retirada de capital impactam
negativamente no capital de giro prprio, assim como imobilizaes, que reduzem o Capital de Giro
Prprio e comprometem a cobertura da Necessidade de Capital de Giro. O Capital de Giro Prprio
83/83
constitui-se em uma folga financeira para a empresa, no sentido de que so recursos no exigveis
por terceiros.
conduz a um menor risco financeiro para a empresa: ela estar captando recursos a longo prazo e
aplicando-os a curto prazo. Isto significa que a possibilidade dela no honrar o compromisso
assumido diminui: mas no podemos esquecer que estes recursos de longo prazo um dia
transformam-se em recursos de curto prazo, pois iro vencer, sendo ento transferidos do exigvel a
longo prazo para o passivo circulante.
Os recursos de terceiros a longo prazo podem vir do Mercado de Crdito (emprstimos e
financiamentos a longo prazo em moeda nacional ou estrangeira) e do Mercado de Capitais
(emisso de debntures ou outros ttulos de longo prazo lanados no mercado local ou
internacional).
Na forma mais utilizada pelas empresas, a cobertura da Necessidade de Capital de Giro
tambm pode ser realizada, como visto, com a utilizao de recursos de terceiros de curto prazo,
que podem ser obtidos junto ao Mercado de Crdito (atravs de emprstimos de curto prazo junto a
bancos, por exemplo) ou junto ao Mercado de Capitais (atravs de commercial papers ou notas
84/84
promissrias emitidas pela empresa, por exemplo). Estas formas de captao de recursos de
terceiros sero abordadas em captulo especfico.
1.7.
A AVALIAO DA LIQUIDEZ NA GESTO DO CAPITAL DE GIRO
A Liquidez, ou capacidade de pagamento da empresa, est intimamente ligada gesto do
capital de giro, como visto at aqui. O risco financeiro, ou risco de insolvncia, a probabilidade da
firma no conseguir saldar seus compromissos de curto prazo, ou seja, de tornar-se insolvente. Uma
das maneiras de mensurar o risco de insolvncia por meio dos indicadores de Liquidez, que
aferem a relao entre os ativos realizveis e os passivos exigveis. Existem indicadores de liquidez
esttica e indicadores de liquidez dinmica.
1.7.1. Indicadores de Liquidez Esttica
Os indicadores de liquidez esttica procuram evidenciar o grau de solvncia (capacidade de
compromissos de curto prazo (um ano). O ndice de liquidez corrente calculado dividindo-se o
ativo circulante pelo passivo circulante:
Liquidez Corrente =
Ativo Circulante
Passivo Circulante
O ndice de liquidez corrente mostra quanto a empresa possui no ativo circulante, para cada
unidade monetria ($ 1,00) do passivo circulante. Por exemplo, suponha que a Nossa Loja possua
um ativo circulante de $ 8.000 e um passivo circulante de $ 6.150. Ento, o ndice de liquidez
corrente da Nossa Loja ser igual a 1,30, como mostra a seguinte equao:
LC =
AC 8.000
=
= 1,30
PC 6.150
O ndice de Liquidez Corrente de 1,30 indica que para cada $ 1,00 de Passivo Circulante
(obrigaes de curto prazo), a Nossa Loja possui $ 1,30 de ativo circulante (bens e direitos de curto
prazo). Como o CGL a diferena entre o ativo circulante e o passivo circulante, esse ndice indica,
tambm, que para cada $ 1,00 de passivo circulante, a empresa possui $ 0,30 de CGL positivo.
85/85
1.7.1.2
Liquidez Seca (LS)
As obrigaes do Passivo Circulante possuem datas conhecidas para serem liquidadas. J os
Por exemplo, se a Nossa Loja possui $1.150 em estoque, $8.000 de Ativo Circulante e
$6.150 de Passivo Circulante, o ndice de Liquidez Seca da Nossa Loja ser de 1,05, como mostra a
seguinte equao:
LS =
O ndice de Liquidez Seca de 1,05 indica que para cada $ 1,00 do Passivo Circulante
(obrigaes de curto prazo), a Nossa Loja possui $ 1,05 referente aos elementos de maior liquidez
do Ativo Circulante, ou seja, aqueles elementos que podem ser convertidos em dinheiro com maior
facilidade.
1.7.1.3
Liquidez Imediata (LI)
O ndice de Liquidez Imediata indica qual a capacidade da empresa em saldar seus
compromissos imediatamente, com seus disponveis (caixa e bancos)13, sem ter que aguardar
nenhum prazo de conversibilidade dos elementos do Ativo Circulante em dinheiro. O ndice de
Liquidez Imediata calculado dividindo-se as Disponibilidades da empresa pelo Passivo Circulante,
como mostra a seguinte equao:
Liquidez Imediata =
13
Disponibilidades
Passivo Circulante
86/86
Por exemplo, se a Nossa Loja possui entre Caixa e Bancos (Disponibilidades) o valor de $
1.850 e um Passivo Circulante de $ 6.150, ento, o ndice de Liquidez Imediata da Nossa Loja ser
de 0,30, como mostra a seguinte equao:
LI =
Disponibilidades 1.850
=
= 0,30
PC
6.150
O ndice de Liquidez Imediata de 0,30 indica que para cada $ 1,00 de Passivo Circulante
(obrigaes de curto prazo), a Nossa Loja possui $ 0,30 em Disponibilidades.
1.7.2.1
1.7.2.2
Coeficiente de Overtrading
87/87
1.7.2.3
Este indicador avalia a gesto equilibrada do capital de giro, aferida pelo Capital de Giro
Lquido relativamente s receitas da organizao. Como j comentado, a existncia de CGL
positivo representa a aplicao de recursos de longo prazo no Capital de Giro, ou seja uma folga
financeira na organizao.
Coeficiente de Equilbrio Financeiro = CGL / Receitas
empresa tornar-se insolvente, ou seja, deixar de pagar suas obrigaes por falta de recursos. No
entanto, na prtica no o que se observa.
Segundo Matias (1992), as empresas que se tornaram insolventes ou concordatrias
possuam ndices de liquidez (geral, corrente e seca) adequados ao padro de mercado nos trs anos
que antecederam o pedido de concordata. Desta feita, a opo de uma liquidez menor no
necessariamente representa um risco maior para a empresa e para seus credores.
Ainda segundo Matias, dois anos antes insolvncia, as empresas apresentaram elevadas
taxas de crescimento real de vendas, acompanhado pelo crescimento do capital de giro.
Aparentemente, o crescimento do capital de giro se deu pela evoluo dos estoques, financiado
pelos fornecedores, e pela evoluo do crdito, bancada por financiamento de instituies
financeiras. Um ano antes de se tornar insolvente, observa-se a retrao real das vendas, no
acompanhada pela reduo do capital de giro, ficando-se com uma estrutura de capital de giro
incompatvel com o um menor nvel de vendas.
Portanto, outros fatores, talvez at mais relevantes que a liquidez, podem levar ou estar
associados a uma situao de risco de insolvncia. O mesmo autor desenvolve um modelo de
avaliao de insolvncia14 que, atravs de tcnicas estatsticas e ndices financeiros, segrega
empresas em situao de insolvncia daquelas com boa sade financeira, conforme exposto no
captulo Gesto de Crdito deste livro.
Assim, na prtica, em termos de gesto do capital de giro, uma elevada liquidez pode no
significar baixo risco de insolvncia, uma vez que preciso conhecer o prazo de converso dos
elementos do ativo circulante. Por exemplo, se as contas a receber e os estoques da Nossa Loja
14
Existem outros modelos de previso de insolvncia, produzidos por outros autores, que esto descritos no captulo
sobre gesto de recebveis.
88/88
entre risco e retorno. Sob condies econmicas normais, quanto maior a manuteno de liquidez,
menor a rentabilidade desses recursos. Desta forma, cria-se um dilema entre liquidez e rentabilidade
na gesto do capital de giro. Uma maior segurana financeira, oriunda de uma liquidez elevada,
implica um custo de oportunidade maior para a empresa. Sob condies econmicas normais de
taxas de juros, um aumento na proporo de ativos circulantes, com relao aos ativos totais,
provoca uma diminuio no retorno da empresa. Isso ocorre porque, teoricamente, os ativos de
longo prazo, possuem maior rentabilidade que os ativos de curto prazo15.
Assim, teoricamente, se a empresa desejar diminuir o risco de insolvncia, aumentando a
quantidade de ativos circulantes e diminuindo a quantidade de ativos de longo prazo, tambm estar
diminuindo o retorno. Tal relao mostra que nenhuma mudana ocorre na rentabilidade sem que,
em contrapartida, ocorra alteraes na liquidez da empresa: liquidez e rentabilidade esto
intimamente relacionadas e a busca desse equilbrio constitui a essncia da gesto do capital de giro.
15
Em economias clssicas vlida esta afirmao. No Brasil, durante longos anos, temos taxas de juros de curto prazo
muito elevadas.
89/89
90/90
Fo r n e c e d o r e s ( 1 5 )
F in a n c ia m e n t os d e
Cu r t o P r a z o ( 2 5 )
S i tu a o I n i c ia l (1 ):
C G L = AC P C = 6 0 4 0 = 2 0
C GL = 20
E s t o q u e s (3 0 )
E x i g v e l a L o n g o
P r a z o (4 0 )
A t iv o P e r m a n e n t e
( 40 )
T o t a l A t i vo (1 0 0 )
Pa trim nio
L q u id o (2 0 )
C GL ( 20 )
R e t o r n o s o b r e o P L = Lu c r o L q u i d o /P L
Re to rno so bre o P L = 5/ 20 = 25%
T o t a l P a s s iv o (1 0 0 )
Admite-se que a empresa conseguiu implementar uma melhor gesto de estoques, seja
atravs de processos mais eficientes de controle, melhor previso de vendas, estratgias de
consignao, entre outras. Imagine que a melhor gesto do estoque conseguiu reduz-lo em $10,
sem que suas vendas fossem prejudicadas. O gestor financeiro deseja traduzir esse ganho em uma
maior rentabilidade. Como faz-lo?
O retorno, neste contexto, o resultado das receitas menos custos e despesas. Ele pode ser
aumentado de duas formas distintas: incremento de receitas ou reduo de custos e despesas.
Portanto, quando o gestor financeiro tenta aumentar a rentabilidade do negcio atravs da
diminuio de seu investimento em ativos circulantes, uma das alternativas (Ilustrao 19) seria a
91/91
diminuio de seus emprstimos e financiamentos de longo prazo, o que reduziria seu custo
financeiro.
Ba l a n o P a t ri m o n ia l
D i s p o n i b i li d a d e s ( 1 0 )
V a lo r e s a R e c e b e r
(2 0 )
E s to q ue s (2 0 )
Re du o ( 10)
A t iv o P e r m a n e n t e
( 40 )
T o t a l A t i vo (9 0 )
Fo r n e c e d o re s ( 1 5 )
F in a n c ia m e n t os d e
Cu rto P ra zo ( 25)
E x i g v e l a L o n g o
Pra z o (3 0 )
S it u a o ( 2 ) :
C G L = AC P C = 5 0 4 0 = 1 0
C GL = 10
C GL ( 10 )
R e d u o (1 0 )
Pa trim nio
L q u id o ( 2 0 )
R e t o r n o s o b r e o P L = L u c r o L q u i d o / P L
R e to rno so b re o P L = 6/ 20 = 30%
T o t a l P a s s iv o ( 9 0 )
Observa-se na Ilustrao 19 que o CGL foi reduzido para $10, diminuindo a liquidez da
empresa. No entanto, foram reduzidas despesas financeiras com o pagamento de juros de $1, o que
aumentou o Lucro Lquido para $6. Conseqentemente, o retorno sobre o PL aumentou para 30%.
Uma segunda alternativa (
Ilustrao 20), seria o investimento deste recurso em ativos permanentes, como mquinas,
que poderiam gerar mais receita, aumentando tambm a lucratividade da empresa. Simplificando o
exemplo, o novo maquinrio gerar maiores receitas sem que os custos financeiros aumentem Neste
caso, o retorno da Nossa Indstria aumentar para 30%, ao mesmo tempo em que houve queda do
CGL para $10, reduzindo-se a liquidez.
92/92
Balano Patrimonial
Disponibilidades (10)
Valores a Receber
(20)
Fornecedores (15)
Financiamentos de
Curto Prazo (25)
Estoques (20)
Reduo (10)
Ativo Permanente
(50)
Situao (3):
CGL = AC PC = 50 40 = 10
CGL = 10
CGL (10)
Exigvel a Longo
Prazo (30)
Patrimnio
Lquido (20)
Pode-se observar em ambos os exemplos, que geralmente h uma relao entre liquidez e
rentabilidade. No entanto, esta no uma regra definitiva, como este tema geralmente tratado nos
livros de gesto de capital de giro. Na prtica, o gestor tem sua disposio alternativas que podem
gerar resultados diversos.
A Ilustrao 21 ilustra a alternativa de se reduzir os financiamentos de curto prazo, no caso
de reduo dos estoques. Neste caso, os juros das obrigaes de curto prazo so reduzidos
possibilitando um retorno maior, assim como na situao (1) da reduo de ELP. No entanto, nesta
nova alternativa, o CGL manteve-se constante em $20, sem o comprometimento da liquidez da
empresa.
93/93
Estoq ue s (2 0)
Re du o ( 10)
C GL = AC P C = 50 30 = 20
C GL = 20
C GL ( 20 )
Exigv e l a L ong o
Prazo (40 )
T otal A tivo (9 0)
Situ ao (4 ):
For ne ce dore s ( 15 )
Patrim nio
L qu ido (2 0)
Da mesma forma, alternativas poderiam ser criadas. A reduo dos estoques poderia ser
usada para aumentar o crdito aos clientes. O CGL se manteria inalterado e o retorno poderia ser
incrementado, j que as vendas poderiam ser ampliadas com uma maior concesso de crdito para
os clientes mais antigos, por exemplo.
O recurso poderia tambm ser alocado para as disponibilidades e ser investido em
aplicaes financeiras que proporcionassem receita financeira para a empresa. Novamente foi
possvel aumentar o retorno sem que se reduzisse a liquidez da empresa.
Mas qual das alternativas escolher?
E se o estoque no puder ser reduzido, como melhorar a rentabilidade da empresa e manter
uma liquidez satisfatria?
A atividade operacional do gestor financeiro vai justamente neste sentido: buscar equilibrar
liquidez e rentabilidade na gesto do capital de giro.
94/94
Volume de vendas. Quanto maior o faturamento de uma organizao maior tender a ser seu
capital de giro total. Estudo realizado pelo INEPAD (2004) indicou ser de 93% a correlao
entre o valor do ativo circulante e o valor das receitas lquidas das empresas de capital
aberto;
Ciclo Operacional. Quanto maior o ciclo operacional de uma organizao maior tender a
ser seu capital de giro total: quanto maior o prazo de estocagem, maior o nvel de estoques;
quanto maior o prazo de recebimento de clientes maior o valor a receber;
Estruturas com CGL positivo, ou seja, nas quais o ativo circulante maior que o passivo
circulante, so as mais tpicas para as empresas brasileiras - 56% das empresas de capital
aberto apresenta CGL positivo;
O CGL representa, na mediana das empresas de capital aberto, 7% das vendas, com um
mximo de 59% e um mnimo de -45% - estes nmeros indicam a extrema variabilidade na
gesto do capital de giro lquido;
Das empresas analisadas, 79% apresenta Saldo de Tesouraria Negativo indicando a normal
dependncia de instituies financeiras para cobertura da Necessidade de Capital de Giro - a
correspondncia entre o Saldo de Tesouraria negativo e a Necessidade de Capital de Giro
positiva de 62%. Refora-se esta afirmao com o dado, j citado anteriormente, de que
apenas 9% das empresas analisadas possuam Capital de Giro Prprio positivo.
95/95
Geralmente, o tipo de estrutura com CGL positivo, NCG positiva e ST negativo observado
em organizaes de setores industriais que, para sustentar suas operaes, necessitam de um maior
nvel de estocagem de matrias-primas, produtos em acabamento, produtos acabados e de
financiamento a seus clientes.
J os setores varejistas, como as redes de supermercados, tendem a ter um poder de
negociao maior com os fornecedores quanto a prazos de pagamento e polticas reposio de
estoques. Geralmente conseguem negociar prazos maiores de pagamento junto aos fornecedores e
vendem vista aos seus clientes ou com prazos menores de recebimento. O giro dos estoques alto,
o que tambm contribui para que possam trabalhar com um CGL e NCG muito baixos ou at
negativos no estudo elaborado pelo INEPAD (2004) somente empresas do comrcio varejista de
alimentos apresentaram CGL e NCG negativos.
Companhias prestadoras de servios pblicos, que possuem fluxos de recebimentos e
pagamentos bastante previsveis, tambm podem optar por uma estrutura com CGL baixo ou
negativo, o que foi confirmado pelo estudo elaborado pelo INEPAD (2004).
O nvel adequado de CGL e NCG depende dos padres de fluxo de caixa das empresas.
Portanto, a liquidez e o risco associado vo variar de setor para setor e de empresa para empresa, de
forma que os ndices de liquidez e o nvel de CGL e NCG devem ser analisados com critrio e
adequado entendimento da estratgia do negcio. Os ndices de liquidez de empresas devem,
tambm, ser comparados com padres do setor onde ela atua. Tambm podem evidenciar a
evoluo de uma empresa durante determinado tempo, traduzindo mudanas nos padres de fluxo
de caixa e mudanas na gesto e nas polticas referentes aos componentes de giro.
96/96
formas:
Dimensionamento por Dados Contbeis. Este processo foi o utilizado neste captulo. Por ele
a Necessidade de Capital de Giro calculada pelos saldos de balano;
Dimensionamento por Metas Setoriais. Neste processo deve-se calcular a NCG por dados
setoriais de prazos mdios de estocagem, prazos mdios de recebimento de vendas e prazos
mdios de pagamento de compras;
97/97
Dimensionamento por Gerao de Valor do Capital Investido no Giro. Neste processo, caso
a organizao consiga uma taxa de retorno nos ativos circulantes superior ao custo de
captao respectivo, ela dever ampliar a NCG at o limite financivel por recursos prprios
ou de terceiros. Estaremos detalhando mais esta forma no captulo de Gerao de Valor no
Capital de Giro.
1.11. RESUMO
O Capital de Giro refere-se aos recursos, prprios ou de terceiros, necessrios para sustentar
98/98
99/99
1.13. EXERCCIOS
1) A anlise dos ndices financeiros tem por finalidade promover uma avaliao relativa da
situao econmico-financeira das empresas. Um dos grupos diz respeito aos ciclos
(operacional e de caixa). O que os ndices de ciclos avaliam ?
a. a capacidade de a empresa satisfazer suas obrigaes de curto prazo.
b. a consistncia de Patrimnio Lquido da empresa.
c. a rapidez com que vrias contas so convertidas em vendas ou caixa.
d. os diversos tipos de retornos da empresa em relao s suas vendas, a seus ativos ou ao P.L.
e. o montante de dinheiro de terceiros que a empresa utiliza na tentativa de gerar lucro.
2) Nas demonstraes financeiras das empresas que so regidas pelo regime de competncia,
existem itens que j foram desembolsados e outros que no tiveram qualquer desembolso.
Assinale a opo que indica o referido desembolso.
a. Salrios e benefcios a pagar
b. Imposto de renda e tributos a pagar
c. Proviso para 13 salrio
d. Amortizaes e depreciao
e. Juros e dividendos pagos
3) Uma das reas-chave da administrao do capital de giro de uma empresa a administrao de
caixa. O ciclo de caixa mantm relaes diretamente (D) e inversamente (I) proporcionais com
as seguintes variveis: prazo mdio de estoque (PME), prazo mdio de pagamento a
fornecedores (PMPF) e perodo mdio de recebimento de clientes (PMRC). Indique a opo que
apresenta a correta relao entre as respectivas variveis e o ciclo de caixa.
a. PME (D), PMPF (D) e PMRC (I)
b. PME (D), PMPF (I) e PMRC (D)
c. PME (I), PMPF (D) e PMRC (I)
d. PME (I), PMPF (D) e PMRC (D)
e. PME (I), PMPF (I) e PMRC (D)
100/100
4) A anlise dos ndices financeiros tem por finalidade promover uma avaliao relativa da
situao econmico-financeira das empresas. Um dos grupos de ndices diz respeito liquidez
da empresa e os respectivos ndices de liquidez avaliam:
a. a rapidez com que vrias contas so convertidas em vendas ou caixa.
b. a consistncia de Patrimnio Lquido da empresa.
c. a capacidade de a empresa satisfazer suas obrigaes de curto prazo.
d. os diversos tipos de retornos da empresa em relao s suas vendas, a seus ativos ou ao P.L.
e. o montante de dinheiro de terceiros que a empresa utiliza na tentativa de gerar lucro.
5) A Laticnios Brasileiros Ltda. tem um custo anual de mercadoria vendida de R$ 35.000, o
estoque mdio anual de R$ 7.000 e o prazo mdio de recebimento de clientes de 30 dias.
a) Qual o prazo mdio de estocagem em dias?
b) Qual o ciclo operacional em dias ?
6) A Loja de Matrias Esportivos (LME) mantm uma mdia de $50.000 em caixa e ttulos
negociveis, $300.000 em estoque e $100.000 em contas a receber. Alm disso, as contas a
pagar da LME de $250.000 so estveis com o tempo. Qual a necessidade de capital de giro da
LME ?
a. $200.000
b. $400.000
c. $300.000
d. $150.000
e. $100.000
101/101
7) Considere os dados abaixo, referentes ao balano patrimonial resumido de uma empresa no final
de um determinado ano e responda s questes abaixo.
Ativo permanente lquido R$ 550,00;
Salrios a pagar R$ 50,00;
Exigvel a longo prazo R$ 300,00;
Estoques R$ 600,00;
Contas a receber R$ 300,00;
Contas a pagar R$ 150,00;
Caixa R$ 250,00 e
Patrimnio Lquido a ser determinado.
a. Se h e de quanto o capital de giro liquido ?
b. Qual a necessidade de capital de giro ?
8) Ao final do ano de 2xx2 a Companhia Cervejaria de Ribeiro Preto apurou os seguintes dados
econmico-financeiros
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO
EXERCCIO
Companhia Cervejaria
de Ribeiro Preto
01/01/2xx2 a
31/12/2xx2
FLUXO DE CAIXA
Companhia Cervejaria de
Ribeiro Preto
01/01/2xx2 a
31/12/2xx2
$ 1.350.000
Receita operacional
$ 1.650.000
Custos e Despesas
Operacionais
($ 220.000)
Dispndio de capital
(aquisio de imobilizado)
($ 1.150.000)
Despesas Financeiras
($ 850.000)
Obteno de emprstimos
$ 100.000
Imposto de Renda
($ 50.000)
($ 400.000)
RESULTADO DO
PERODO
$ 530.000
($ 100.000)
a. Por que ocorrem diferenas entre os valores de lucro lquido e os de fluxo de caixa?
102/102
103/103
104/104
105/105
1.14. CASO
A Distribuidora Bio-Petro atua no comercio varejista de combustveis e conta com uma rede de 17 postos
distribudos em diversos municpios do estado de So Paulo17. No final de X5 o Sr. Augusto, gerente financeiro da
empresa, encontrava-se deveras preocupado com a situao financeira da empresa, pois seus indicadores de liquidez
vinham declinando e seu saldo de tesouraria vinha caindo gradativamente, j estando negativo nos ltimos anos.
Lembrava-se nesse momento da conversa que mantinha com o presidente da empresa a cinco anos atrs
quando a rede possua somente 7 postos. J alertava administrao da empresa os riscos de uma hiperexpanso.
Infelizmente, ele pensava, no foram tomadas as devidas precaues que em sua opinio eram necessrias.
O Sr. Antnio, principal proprietrio da empresa viu na expanso um timo negcio para reverter a situao de
prejuzo que pesava sobre a empresa. Diversos postos isolados tinham vinham passando por dificuldades e acabavam
fechando. Como existia uma certa dificuldade para a venda do patrimnio dos postos pelos proprietrios, o
arrendamento era uma proposta vivel para ambas as partes, proporcionando Bio-Petro melhores condies junto a
fornecedores e a possibilidade de expandir sem grandes investimentos permanentes.
No entanto a preocupao do Sr. Augusto vem aumentando porque para o ano X6 espera-se chegar a 22 postos
e as projees indicam piora no saldo de tesouraria e ndices de liquidez que indicam uma tendncia insolvncia. O Sr.
Antnio diz estar com a situao sob controle pois apesar dos motivos que alimentam as preocupaes do Sr. Augusto,
deve-se levar em conta que a empresa vem aumentando as vendas a prazo com preos dos combustveis 5% mais caros
por causa do prazo.
Tendo por base as informaes que seguem, demonstre a situao do capital de giro da Bio-Petro, atravs dos
principais indicadores de giro e esclarea o dilema entre a opo pela rentabilidade do Sr. Antnio e a preservao da
liquidez do Sr. Augusto, demonstrando se a estratgia adotada pode estar correta ou no.
Caso 2 Fundamentos do Capital de Giro
BALANO PATRIMONIAL (R$ x 1.000)
A T I V O
DESCRIO DA CONTA
X1
X2
X3
X4
Disponibilidades
Clientes
Estoques
Ativo Circulante
151
150
50
351
138
200
60
398
125
250
90
465
Projeo
X5
82
400
120
602
X6
55
680
220
955
31
770
250
1.051
Ativo Permanente
5.770
6.070 6.397
6.817 7.283
7.991
Ativo Total
6.121
6.468 6.862
7.419 8.238
9.042
106/106
DESCRIO DA CONTA
X1
Fornecedores
Emprstimos e Financ.iamentos
Provises e Outros
Passivo Circulante
Emprstimos e Financiamentos
Exigvel a Longo Prazo
25
109
29
163
700
700
X2
P A S S I V O
X3 X4
45
69
255 349
38
88
338 506
919 1.056
919 1.056
98
405
322
825
1.172
1.172
Capital Social
3.000
Lucros/Prejuzos Acumulados
988
Reservas e Outros
1.270
Patrimnio Lquido
5.258
3.500
1.161
1.580
6.241
Passivo Total
8.238
6.121
32
227
37
296
1.066
1.066
X5
X1
Receita Bruta
(-) Dedues
(=) Receita Lquida
(-) Custo das Vendas
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas Com e Adm
(-) Depreciaes
(-) Despesas Financeiras
(=) Resultado Operacional
(+/-) Proviso Para IR e CS
(=) Resultado do Exerccio
1.750
(88)
1.663
(1.250)
413
(225)
(289)
(162)
(263)
0
(263)
X2
2.200
(110)
2.090
(1.538)
552
(260)
(304)
(259)
(270)
0
(270)
X3
3.000
(150)
2.850
(2.069)
781
(330)
(320)
(247)
(115)
0
(115)
X4
4.200
(210)
3.990
(2.857)
1.133
(430)
(341)
(309)
53
(16)
37
X5
8.400
(420)
7.980
(5.600)
2.380
(570)
(364)
(347)
1.099
(330)
769
PRAZOS
X1
X2
X3
X4
X5
Prazo M. Estoque
Prazo M. Recebimentos
Prazo M. Pagamentos
14 d
31 d
7d
14 d
33 d
7d
16 d
30 d
8d
15 d
34 d
8d
14 d
29 d
6d
X6
PROJEO
9.000
(450)
8.550
(5.844)
2.706
(700)
(400)
(419)
1.188
(356)
831
X6
Projeo
15 d
31 d
7d
107/107
1.15. REFERNCIAS
108/108
109/109
Neste processo de troca pode existir a figura do Banco (um facilitador) para que a troca
ocorra. Dessa forma, o Banco passa a ser o cobrador no processo de troca e deve administrar os
recebveis e cobrar por isso em forma de tarifas e juros. A mesma funo tem uma administradora
de cartes de crditos, que tambm cobrar por conceder crdito.
Uma poltica de crdito influencia o fluxo de caixa da empresa, e os investimentos
necessrios em capital de giro, j que alteraes de prazo e condies de pagamento alteram as
vendas e muitas vezes o perfil da clientela e pressupe um gasto maior em cobrana (funcionrios,
ligaes, cartas, tempo administrativo entre outras despesas) para receber dos inadimplentes, e por
fim pode aumentar as perdas com devedores duvidosos. Existe tambm o impacto no aumento do
investimento em estoques porque um nvel elevado de vendas geralmente pressupe estoques
maiores para acompanhar a demanda. Assim, um crescimento da venda a prazo implica,
normalmente, um crescimento da necessidade de giro (contas a receber e estoques) da organizao.
Os mecanismos de crdito so fundamentais como motivadores das trocas comerciais e
conseqentemente a gesto de recebveis tem um papel importantssimo no sucesso do negcio, por
isso ser discutida em detalhes neste captulo.
2.3. OBJETIVOS DO CRDITO
Se uma empresa resolver conceder crdito a seus clientes ela precisar primeiro estabelecer
ANLISE/
CONCESSO
MONITORIA /
CONTROLE
COBRANA
Ilustrao 22 Processo de crdito
110/110
volumes de crdito bancrio dos pases desenvolvidos e em desenvolvimento com o PIB de cada
pas, observa-se que o Brasil est em ltimo lugar, em um ranking internacional16, com cerca de
um quinto da mdia internacional, significando que o Brasil poder ter uma expanso fenomenal do
crdito. Os nmeros podem ser vistos na Ilustrao 23.
Crdito /PIB - 2004
INEPAD & FMI Glob al Fin an cial Stab ility Report 2005
180%
170%
160%
150%
140%
130%
120%
110%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Ir land a Inglate r r a Chin a Es p anh a Chile
16
n d ia
Bulg ar ia Br azil
Rus s ia Z im b aue
V e n e zu e Ar
la g e n tin a
Nos relatrios do BID aparece o Mxico em ltimo lugar, mas existe um erro implcito: se considerarmos que parte
do PIB mexicano decorre da produo de empresas norte-americanas que produzem no Mxico (entram no clculo do
Mxico) mas obtm financiamento nos Estados Unidos (emprstimos contabilizados nos EUA).
111/111
C r d i to T o ta l / P IB (D e z / 2 0 0 1 )
F o nte : A B M C o ns ulti n g & B ID
180%
16 4%
135 %
14 1%
In g late rr a
140%
Es p an h a
160%
149%
128 %
120%
10 7%
100%
8 6%
80%
64%
2 4%
28 %
Br a s il
40%
M x ic o
60%
3 3%
Ale m a n h a
C a na d a
J a p o
I t lia
C h ile
EU A
0%
A rg e nt ina
20%
112/112
Weston & Brigham (2000, p.431): Empresa tpica tem 25% de seus ativos em
recebveis;
17
Em sua dissertao de mestrado no Departamento de Administrao da FEA/USP, Andr Pires da Cruz analisa sete
pases e indica que a eficincia jurdica tambm um fator de conteno econmica de crdito.
113/113
parte do seu patrimnio a um terceiro, com a expectativa de que esta parcela volte sua posse
integralmente, aps decorrido o tempo estipulado.
As aplicaes em contas a receber podem ser classificadas como decises de investimento
no contexto da administrao financeira: (ASSAF, 1999, p.129) a gesto do risco est associado
funo financeira;
114/114
ATIVO
CIRCULANTE
Bens e direitos que se
realizaro em curto
prazo
(1 ano ou Ciclo Op)
RECEBVEIS DE
C.P.
RECEBVEIS DE
L.P.
REALIZVEL A
LONGO PRAZO
PASSIVO
CIRCULANTE
Obrigaes exigveis
em curto prazo
(1 ano ou Ciclo Op)
EXIGVEL DE
LONGO PRAZO
Obrigaes exigveis
em
longo prazo (mais
Bens e direitos que se
realizaro e m longo prazo de 1 ano)
(mais de 1 ano)
ATIVO
PERMANENTE
Bens e direitos que a
empresa tem a inteno
de ter propriedade
permanente
PATRIMNIO
LQUIDO
Obrigaes no
exigveis (scios)
18
Vendas a prazo: na venda industrial, a empresa entrega o produto junto com uma nota
fiscal e na data do recebimento apresenta uma duplicata ou boleto de cobrana; na venda
comercial a empresa entrega a mercadoria ao cliente recebendo um cheque pr-datado
ou emitindo um carn de cobrana ao cliente para pagamentos em datas futuras.
115/115
Adiantamentos a funcionrios;
Adiantamento a scios;
Duplicatas a receber;
Notas promissrias;
Cheques pr-datados;
Letras de cmbio;
crdito. A rea de vendas necessita cumprir metas e cotas, buscando aumentar o retorno da
organizao; a rea de crdito tem regras e polticas restritivas de concesso de crdito aos clientes
que possam oferecer risco de no recebimento, buscando reduzir o risco da organizao. mais
uma manifestao do eterno conflito entre risco e retorno. Normalmente uma est preocupada com
o faturamento e a outra com o recebimento, sem a existncia da viso conjunta: assim a rea de
vendas quer vender, sem preocupao com o recebimento que funo da rea financeira, e a rea
de crdito no quer assumir nenhum risco na concesso do crdito, sem preocupao com as
vendas, que funo da rea de vendas. O problema de conflito emerge na tenso da busca do
maior faturamento com o menor volume de perdas de crdito. Na gesto das diferenas entre as
duas reas fica o ponto de equilbrio: o resultado da organizao advm da conjugao entre risco e
retorno.
Uma boa gesto de crdito pode permitir a reduo do conflito entre crdito e vendas, com :
Aumento de vendas a oferta de uma maior variedade de opes de crdito pode atrair
clientes da concorrncia e oferecer um diferencial de mercado;
116/116
POLTICAS DE CRDITO
prazo, baseando-os na segurana e garantias de retorno com a menor restrio poltica de vendas.
BIO19 relaciona os principais conceitos associados definio de poltica, de forma
genrica. Resumidamente a orientao das aes para os objetivos; a definio dos caminhos a
serem seguidos para se atingirem os objetivos e devem refletir o desejo da administrao.
Tanto as polticas estratgicas como as operacionais causam profundos impactos nos
sistemas de informao e, particularmente, nas decises de crdito. Ao mesmo tempo em que se
pretende reduzir ao mnimo o risco de crdito (expectativa da Diretoria Financeira) espera-se um
aumento no volume de vendas (expectativa da Diretoria Comercial).
Resumidamente, a poltica de crdito deve:
IDENTIFICAR E FIXAR PADRES
PARA:
A solicitao de crdito
A pr-anlise
A anlise
O cadastro positivo
Os padres de crdito
Os requisitos mnimos para que seja
Identificar e controlar perdas com insolvncia
concedido crdito a um cliente
Quadro 13 Poltica de crdito
A poltica de crdito de acordo com Assaf Neto e Tibrcio (2002) composta de quatro
elementos: padro, prazo, desconto e cobrana, conforme detalhado adiante: .
19
O padro tem relao com os critrios mnimos para a liberao de crdito a um cliente.
Estes critrios podem ser rgidos ou no - quanto mais rgidos, em tese, menores sero os
riscos de inadimplncia e insolvncia, mas tambm menores os volumes de venda.
BIO, Srgio Rodrigues. Sistemas de Informao. Um enfoque gerencial. So Paulo: Atlas, 1985. Pg. 53.
117/117
O prazo tem relao quanto ao tempo mdio de recebimento - quanto maior o prazo maior
tambm ser a chance de no recebimento. Geralmente uma empresa que tem maior poder
em uma cadeia produtiva, conseguir pagar seus fornecedores com um prazo mais longo e
receber dos seus clientes em um prazo mais curto.
E por fim a cobrana, que ser tratada ao final deste capitulo com mais detalhe, em que se
trata da estratgia de recebimento de crditos atrasados.
O quadro a seguir sintetiza a relao entre os elementos da poltica de crdito com as medidas
financeiras, sendo estas volume de vendas, despesas de crdito e investimentos em valores a
receber.
PADRES DE
PRAZO DE
DESCONTOS
POLTICA DE
CRDITO
CRDITO
FINANCEIROS
COBRANA
Frouxo Restrito Amplo Pequeno Grande Pequeno Liberal Rgida
+
+
+
+
+
+
+
+
-
Volume de vendas
Despesas de crdito
Investimentos em valores a
+
+
+
+
receber
Fonte: Martins e Assaf Neto, 1985.
Quadro 14 Relao entre elementos da poltica de crdito e as medidas financeiras
A anlise das informaes dos clientes deve ter alguns componentes como informaes
cadastrais, informaes comerciais e bancrias, informaes restritivas, informaes positivas,
informaes financeiras, informaes setoriais e informaes econmicas.
o
Informaes Cadastrais
As informaes cadastrais de empresas devem prover, no mnimo:
118/118
o
Informaes Comerciais e Bancrias
So as informaes coletadas junto a fornecedores e bancos sobre hbitos e capacidade de
pagamento.
A consulta a sistemas de informaes externas organizao pode tambm utilizar diversos
servios especficos orientados para essa funo. Exemplos de servios externos que podem ser
consultados:
SCI-EQUIFAX (2004)
SERASA (2004)
RGOS DO GOVERNO
CADIN - Cadastro informativo de crditos no quitados do setor pblico federal
(2002)
SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL (2004)
CENTRAL DE RISCO DO BACEN (2004)
GRUPOS SETORIAIS
ABRAMACO (2004) -Associao Brasileira da Indstria e Comrcio de Mquinas de
Quantidade de protestos
119/119
Aes executivas
o
Informaes Positivas
As informaes positivas so relacionadas aos indicadores positivos de hbitos de
Informaes de Relacionamento
Esse grupo contempla as informaes oriundas do relacionamento histrico da organizao
com o cliente. Para tanto poder ser utilizado um sistema desenvolvido para marketing de
relacionamento. O CRM Customer Relationship Management um conceito vindo da rea de
marketing que tem como princpio a criao de inteligncia a respeito da base de clientes de uma
empresa para construo de relacionamento com os clientes. O CRM pressupe o uso de
ferramentas tecnolgicas como softwares de gesto de vendas, informaes sobre clientes,
integrao de processos para consolidar um nvel grande de informaes e entender as necessidades
dos seus clientes e poder satisfaz-los de forma eficaz (AMA, 2003). Logicamente a base de dados
gerada com o fim de segmentao de clientes e adaptao da oferta em termos de produtos e
servios a serem oferecidos, canais de distribuio e iniciativas promocionais (tarefas tradicionais
da rea de marketing) pode tambm ser utilizada como indicadora da necessidade e convenincia de
concesso de crdito a estes clientes, incluindo a questo estratgica no direcionamento dos
mercados-alvo a serem atingidos.
Informaes Financeiras
As informaes financeiras so aquelas contidas nas demonstraes financeiras das
organizaes. As demonstraes financeiras so:
Balano Patrimonial
Demonstrao do Resultado
DOAR Demonstrao de Origens e Aplicaes de Recursos
DMPL Demonstrativo de Mutaes do Patrimnio Lquido
Fluxo de Caixa
120/120
20
Este modelo foi desenvolvido e aplicado pelo Prof. Dr. Alberto Borges Matias, com apoio do Prof. Dr. Ernesto
Fernando R. Vicente, em trabalho de consultoria junto rea de crdito da Caixa Econmica Federal.
121/121
crdito, expanso monetria), poltica de rendas (evoluo de rendas e salrios, evoluo do PIB),
poltica cambial (taxa de cmbio, perspectivas de exportaes e de importaes, nvel de
investimentos estrangeiros no pas) e poltica fiscal (arrecadao de tributos e carga tributria,
gastos dos governos, resultados fiscais) e seus impactos nos negcios da Organizao (IPEADATA,
2003; BACEN, 2004; IBGE, 2004).
2.4.9. SEGMENTAO DE CRDITO
O Crdito pode ser segmentado por tipo de tomador do recurso:
122/122
de riscos financeiros:
Observa-se em Perera (1998. p.98) que: Risco de crdito o risco da contraparte deixar de
cumprir suas obrigaes relativas ao servio da dvida; pode ser representado, tambm, pelo
declnio no rating da contraparte, o que indica que a probabilidade de default21 aumentou. A
mesma abordagem observada em Bessis (1998, p.5-6).
Segundo Bessis (1998, p.5) o risco de crdito possui duas dimenses: a quantidade do risco
e a qualidade do risco. A quantidade refere-se ao montante que pode ser potencialmente perdido nas
operaes de crdito e, a qualidade refere-se a qual seria a probabilidade ou os sinais de possveis
perdas. A qualidade do risco quase sempre apresentada na forma de ratings22, internos ou
externos, quando realizados por alguma outra empresa (por exemplo, empresas de rating), como
veremos mais frente.
Vamos aqui considerar que Risco de Crdito a probabilidade de insolvncia (no
pagamento) da contraparte (devedor) junto ao credor, constituindo-se em Deteriorao do Risco de
Crdito o aumento dessa probabilidade.
21
22
123/123
Um caso clssico de risco de recebveis no Brasil foi o das Lojas Arapu. Em 1996 com o
credirio fcil e popular, a Lojas Arapu registrou um lucro de US$ 120 milhes em razo de forte
campanha de expanso de vendas, dentro de uma estratgia de ganho de participao de mercado.
Posteriormente pelo aumento da insolvncia a empresa acumulou dvidas calculadas em
aproximadamente R$ 600 milhes, terminando em uma polmica concordata (JORNAL DO
COMMERCIO, 1999)23. A forte expanso de vendas havia se realizado sem critrios adequados de
concesso de crdito.
Como visto, emprstimos e financiamentos so as atividades principais das instituies
financeiras e representam volumes significativos nas empresas industriais, comerciais e de servios.
O processo de concesso de crdito requer que se faam julgamentos sobre as pessoas ou
organizaes s quais se pretende fornecer o crdito, porm, esses julgamentos nem sempre se
fazem corretos, ou se tornam incorretos com o passar do tempo.
Conseqentemente, um risco que se incorre o de insolvncia de uma contraparte em
cumprir algum acordo, ou contrato, segundo o que estaria previsto. Este risco no apenas aplicado
a emprstimos, mas tambm para outras exposies ao risco tais como garantias, aceites e
investimentos em ttulos.
Grandes exposies a um mesmo tomador de emprstimo, ou a um grupo relacionado de
tomadores, podem ser uma causa de problemas. Esse risco designado como risco de concentrao
de crdito. Grandes concentraes de crdito podem surgir tambm de indstrias especficas,
setores da economia ou mesmo regies geogrficas, exigindo da administrao uma diversificao
desses riscos.
2.5.2. Gesto do risco de crdito
O gerenciamento dos recebveis tem sido influenciado por novas variveis advindas da nova
economia - entre elas a tecnologia que revolucionou o prazo de tomada de decises e enriqueceu a
informao dos bancos de dados existentes. Quando se trata de gerenciamento de recebveis pode-se
falar no gerenciamento individual de um ativo ou da carteira. A gesto do risco individual de um
ativo ser descrita a seguir. J o valor do risco de uma carteira est relacionado ao gerenciamento do
conjunto de ativos, e ser tratado ao final deste captulo.
A gesto de recebveis tem como um dos seus principais componentes a gesto do risco de
crdito, que tem como principal objetivo a deteco antecipada do perfil do cliente causador da
23
124/124
insolvncia, podendo trazer benefcios mensurveis tanto nos resultados, como no impacto nos
ciclos operacionais e de caixa, pois os acionistas demandam informaes sobre a situao
econmico-financeira das empresas com o mximo de evidenciao possvel.
Uma forma de se ter uma gesto do risco de crdito associada aos resultados, a gesto dos
custos e despesas relacionados insolvncia, adotando-se as regras conforme Quadro 15.
REGRA
Prazos menores
Aumento dos descontos
vista
Cobrana mais rgida
Padres de crdito mais
adequados
Diminuio das vendas a
prazo
EFEITO POSITIVO
Diminuio do risco
EFEITO NEGATIVO
Clientes insatisfeitos. Podem procurar
opes na concorrncia
Diminuio do risco
Diminuio da margem
Menor insolvncia
125/125
Capacidade, Colateral & Covenants e Conglomerado), reunindo informaes sobre cada um deles
de forma a tornar a anlise qualitativa mais efetiva.
Aspecto relacionado a Finanas Comportamentais, onde o risco de no recebimento avaliado pelos aspectos visuais
e comportamentais apresentados pelo comprador. Algumas grandes redes de varejo tm treinado seus vendedores para
126/126
(pessoa
fsica)
renda
disponvel,
salrio,
gastos
fixos
comprometimento da renda.
garantir que o tomador de recursos preserve o fluxo de caixa para pagamento dos
compromissos.
Indicadores: Probabilidade de realizao das garantias em caso de necessidade de
matemtica de se repetir uma experincia, e os modelos financeiros podem ser vistos como
representao do trabalho mental e capital, ou .....um meio produzido de soluo de problemas.
Representam, em outras palavras, o acmulo de conhecimento, experincia e experimentao
identificar sinais de insolvncia de seus clientes, j quando do ato de compra, por anlise de comportamento,
conseguindo baixos nveis de perda de crdito.
127/127
humanos que pode ser aplicado explicao da maneira como as pessoas se comportam ou as
coisas funcionam.
Segundo Caouette, Altman e Narayanan (1999, p.117) so razes para o desenvolvimento
dos modelos de crdito:
aumento de riscos fora do balano por exemplo, dos leasings que no so ativados;
Credit Score
Credit score pode ser definido como o processo de atribuio de pontos s variveis de
deciso de crdito mediante aplicao de tcnicas estatsticas. Trata-se de processo que define a
probabilidade de que um cliente com certas caractersticas, pertena ou no a um grupo possuidor
de outras determinadas caractersticas, consideradas desejveis (hiptese em que se aprova um
limite de crdito) ficando a critrio da instituio dar alada operacional ou no para o gestor
atribuir o crdito. Esta tcnica estabelece uma regra de discriminao de um determinado cliente
solicitante de crdito.
Os grupos discriminantes so construdos a partir de combinao de diversas variveis e so
teis para testar se existem diferenas significativas entre o padro mdio ponderado dos grupos,
determinar quais as informaes dos clientes relevantes possibilitando a discriminao, e classificar
um novo cliente que solicita crdito com base no modelo previamente estabelecido.
Credit score um sistema utilizado por quem fornece crdito para determinar se pode ser
concedido um emprstimo ou um carto de crdito. O analista examinar o histrico passado para
25
Securitizao: operaes estruturadas de emisso de ttulos com lastro em fluxos financeiros provenientes,
normalmente, de valores a receber de vendas efetuadas e/ou futuras.
128/128
avaliar o comportamento do cliente; como paga as contas, entre outros fatores, como o total da
renda, se possui ou no imvel e qual o tempo de fundao do negcio para empresas e qual o
tempo de servio na empresa atual para pessoas fsicas. Os credores geralmente concedem crdito
para consumidores que possuem a melhor pontuao, pois esses pontos ajudaro a prever quem
possui mais condies de cumprir a promessa de pagamentos futuros.
Os sistemas de credit score so nicos porque so baseados em experincias individuais
dos credores com seus consumidores. Para desenvolver um sistema o credor deve escolher uma
amostra aleatria de seus clientes e analis-los estatisticamente para identificar quais caractersticas
podem ser usadas para demonstrar credibilidade.
A validade do credit score depende da atualizao dos dados, para que se faa valer
estatisticamente a avaliao de devedores que possuem caractersticas diferentes entre si.
Instituies financeiras e as demais empresas, atravs da integrao dos sistemas de
informaes com toda cadeia, esto aumentando o uso de credit score como um mtodo de
deciso de concesso de crdito. A clara vantagem que as decises so feitas de forma consistente
de acordo com um critrio pr-estabelecido e a um baixo custo, porque so processadas por um
computador e no atravs do julgamento humano.
Para o sucesso do desenvolvimento e implantao do projeto deve-se atender a dois
requisitos :
1. a disponibilidade e interligao de bases de dados que alimentaro o sistema; e,
2. o comprometimento das diversas reas de atuao com o projeto, a comear pelo
mais alto escalo.
Principais pontos positivos do uso do credit score:
129/129
ITEM A ANALISAR
Atua em ONG ?
Categoria profissional
Dados cadastrais bsicos
5%
9%
4%
5%
3%
8%
7%
7%
5%
2%
8%
6%
2%
10%
4%
5%
8
8
7
5
5
5
9
7
10
9
10
10
9
10
10
10
0,400
0,720
0,280
0,250
0,150
0,400
0,630
0,490
0,500
0,180
0,800
0,600
0,180
1,000
0,400
0,500
8,22
8
8
4
5
5
5
9
7
5
9
7
5
9
10
5
2
Histrico de relacionamento
Idade
Nvel de formao
Prazo do financiamento
Qtd de compras nos ltimos 12 meses
Referncias comerciais
Referncias pessoais
Renda familiar
Renda pessoal
Residncia prpria
Restritivos (SPC, SERASA..)
Tem dependentes ?
Tempo de residncia
Tempo na cidade
Tempo na mesma empresa
SCORE
100%
Peso : obtido por meio de estudo estatstico
Nota : de 1 a 10
Tabela 2 - Exemplo de Score
0,400
0,720
0,160
0,250
0,150
0,400
0,630
0,490
0,250
0,180
0,560
0,300
0,180
1,000
0,200
0,100
6,53
4
8
4
5
5
5
9
7
9
8
1
8
0
1
1
1
0,200
0,720
0,160
0,250
0,150
0,400
0,630
0,490
0,450
0,160
0,080
0,480
0,000
0,100
0,040
0,050
4,72
A determinao das variveis pode ser obtida pela anlise dos 6 Cs de crdito e por dados
histricos. A atribuio de notas de desempenho para cada varivel e grupo de variveis pode ser
implementada por:
julgamentos pessoais;
O resultado final, ou score, obtido pela mdia ponderada das notas atribudas ao cliente.
A partir dos scores obtidos, pode-se ento rejeitar ou conceder o crdito, com a conseqente
definio de limites e de prazos.
Para uma escala, nos mesmos moldes da Tabela 2, pode-se estruturar o seguinte modelo:
130/130
FAIXA DE SCORE
Score de 0 a 4,999
DECISO
Venda somente a vista - Operao com risco mximo
Prazos e limites pequenos
/ Exigncia de garantias - Taxa normal + adicional de risco
Prazos e limites maiores
/ No exige garantias - Taxa normal
Tabela 3 - Modelo de Pontuao
Score de 5 a 7,999
Score de 8 a 10
1 Faixa
3-5
0-3
15%
PROBABILIDADE
DE
PERDA
10%
5%
3%
1%
0%
PONTUAO
2 Faixa
3 Faixa
5-7
7-9
4 Faixa
9-10
X
X
X
X
X
Tabela 4 - CREDIT SCORE
131/131
PESSOA JURDICA
Uma forma tradicional de avaliao do risco de crdito por cliente, tem sido a utilizao de
modelos de insolvncia, desenvolvidos na sua grande maioria com a anlise discriminante. Dos
principais modelos quantitativos utilizados para a previso de insolvncia de pessoas jurdicas,
Silva (1998, pg.275-315) relaciona como mais relevantes :
Baseado na anlise de 21 ndices dos ltimos 10 anos antes da falncia de 183 empresas, no
perodo de 1923 a 1931, WINAKOR E SMITH identificaram que o ndice de Capital de Giro/Ativo
Total foi o que melhor previu a deteriorao das empresas. Da mesma forma que o estudo de FITZ
PATRICK, no pondera a participao do ndice na explicao da falncia.
Estudo de Merwin
Estudo desenvolvido com dados de empresas com ativos inferiores a US$250.000 concluiu
que o ndice de Capital de Giro/Ativo Total foi o melhor preditor das falncias. Introduz dois tipos
de abordagem: a primeira em que trabalha com uma faixa mnima e mxima para os ndices; a
segunda em que adota uma mdia para as empresas sobreviventes. As empresas em processo de
falncia apresentaram ndices abaixo da mdia e fora da faixa de variao. Mesmo sendo uma
evoluo em relao aos estudos anteriores, faltava ainda o peso da participao dos ndices na
explicao da falncia.
Estudo de Tamari
Segundo Silva (1998, p.277), TAMARI o primeiro a utilizar um composto ponderado de
vrios ndices, onde para cada ndice h um determinado valor que multiplicado por um peso atinge
uma determinada escala. Em estudo desenvolvido entre 1956 e 1960, TAMARI identifica faixas de
132/132
valores para os ndices e conclui com os resultados dos testes que os ndices poderiam ser utilizados
como indicadores, no necessariamente de falncia, mas, como classificador das empresas.
A grande contribuio de TAMARI, no processo de anlise de insolvncia, a identificao
do peso dos ndices e uma primeira tentativa de classificao, baseada em pontos, das empresas
analisadas.
Estudo de Beaver
Em estudo comparativo entre 79 empresas de boa sade financeira e 79 empresas com
problemas de pagamento/falncia, desenvolvido em 1966, BEAVER concluiu que os ndices
extrados dos demonstrativos contbeis com maior significncia foram Gerao de Caixa sobre
Exigvel Total e Lucro Lquido sobre Ativo Total.
Baseado em um teste de classificao dicotmica, Silva (1998, p.278), BEAVER criou
grupos de ndices e adotou pontos de corte (ou ndice limite crtico), sendo que as empresas abaixo
do ponto eram classificadas como falidas. O mrito deste estudo est na adoo do ponto de corte
crtico, similar aos modelos de insolvncia baseados no modelo discriminante.
Estudo de Altman
Um dos pioneiros no uso da anlise discriminante mltipla, como previso de falncia de
empresas, ALTMAN tenta superar as deficincias das anlises com base em um nico ndice e
obtm a seguinte equao: Z = 0,012 x ((Ativo Circulante - Passivo Circulante) / Ativo Total) +
0,014 x (Lucros Retidos / Ativo Total) + 0,033 x (Lucros Antes dos Juros e Impostos / Ativo
Total) + 0,006 x ((Valor de Mercado das Aes / Exigvel Total) + 0,0999 x (Vendas / Ativo
Total).
As mdias obtidas proporcionam a separao das empresas em dois grupos distintos:
mdia = 5,02
133/133
ratingda S&P (Standard & Poor's), declnio na avaliao do crdito da D&B (DUN &
BRADSTREET) e a dificuldade na obteno de novos emprstimos bancrios.
uma abordagem que pode ser considerada moderna, pois utiliza uma cesta de conceitos
para a avaliao do risco do cliente.
(1)
6
8
10
3
4
4
5
6
4
4
QUALIFICAO PONDERADA
Classe Pontos Classe Pontos Classe Pontos Classe Pontos
C
-2
A
4
B
7
MB
10
D
-2
R
4
B
7
MB
10
I
-5
E
4
Ad
7
MS
10
P
-1
M
5
O
10
EN
-2
NH
0
EP
10
P
-1
M
5
S
10
B
1
MB
10
Pe
-4
N
4
Di
7
Ex
10
D
-1
B
5
MB
10
0/2
-2
2/5
3
5/10
7
10
10
Legenda: (1) Valor Relativo (2) Risco timo (3) Qualidade Ponderada
Tabela 5 - Estudo de Letcia E. Topa
(2)
RISCO MXIMO
ACEITVEL
Classe Pontos
60
60
100
30
40
40
50
60
40
40
540
A
R
A
M
NH
M
B
N
B
2/5
4
4
7
5
0
5
1
4
5
3
(3)
24
32
70
15
0
20
5
24
20
12
222
134/134
Onde:
CLASSE
A
Ad
B
C
D
Di
E
EN
EP
Ex
CONCEITO
Aceitvel
Adequado
Boa
Comprometida
Deficiente
Dinmicas
Escasso
Efeito negativo
Efeito positivo
Excepcional
CLASSE
I
M
MB
MS
N
NH
O
P
Pe
R
S
CONCEITO
Insuficiente
Mdia
Muito Boa
Muito solvente
Normal
No h
tima
Pobre
Perigosas
Regular
Sobressalente
x
x
1,06
0,33
x
x
+
+
Obtendo-se o fator de insolvncia, aplica-se esse fator a uma escala, denominada por
KANITZ (KASSAI e KASSAI, 1998) de "termmetro de insolvncia", conforme descrito no
Tabela 6 - .
FATOR
7
6
5
4
3
2
1
0
-1
-2
-3
-4
-5
-6
-7
DENOMINAO
SIGNIFICADO
rea de solvncia
rea de penumbra
rea de insolvncia
135/135
O modelo de KANITZ possibilita uma viso baseada na probabilidade de risco. Poderia ser
implementado para oferecer o percentual de perda por fator de risco. KASSAI & KASSAI
desenvolveram modelos complementares baseados no termmetro de KANITZ. (KASSAI e
KASSAI, 1998).
Z=
23,792
(-) 8,260
(-) 8,868
(-) 0,764
(+) 1,535
(+) 9,912
(-) 3
136/136
Modelo PEREIRA
PEREIRA desenvolveu sua dissertao de mestrado utilizando a tcnica da anlise
discriminante (SILVA, 1998, p.288) e desenvolveu um modelo em que os pesos decorrem da sua
ordem de grandeza e de sua importncia relativa no conjunto juntamente com os fatores de
segmentao de empresas e de horizonte de tempo.
O modelo PEREIRA, similar aos de ALTMAN, KANITZ e MATIAS na utilizao da
anlise discriminante, uma evoluo em relao aos modelos propostos, pois demonstra a
preocupao em adotar modelos diferenciados (com variveis e pesos especficos) conforme o tipo
e segmento da empresa. A seguir encontram-se os modelos para empresas industriais e comerciais,
com previsibilidade para o prximo exerccio, desenvolvidos por PEREIRA.
Modelo Pereira para empresas industriais.
Zi =
0,722
(-) 5,124
(+) 11,016
(-) 0,342
(-) 0,048
(+) 8,605
(-) 0,004
0,1
(+) 4,218
(+) 1,982
(+) 0,091
137/137
138/138
Fonte:Bradesco (2003)
Tabela 7 - Carteira de Crdito Consolidada
A tabela a seguir mostra o percentual mnimo de provisionamento que os bancos devem reter,
decorrentes da anlise de sua carteira de crdito, conforme a resoluo dita.
139/139
140/140
2.5.6. Ratings
A anlise do rating, fornecido por empresas que prestam servios de informaes de
141/141
DESCRIO
A capacidade do emissor de honrar seus compromissos
financeiros relativos obrigao EXTREMAMENTE
FORTE
A capacidade do emissor de honrar seus compromissos
financeiros relativos obrigao MUITO FORTE
A capacidade do emissor de honrar seus compromissos
financeiros relativos obrigao FORTE
CONSIDERAES
Maior classificao possvel
As obrigaes so suscetveis a
mudanas das condies econmicas
e conjunturais
O emissor poder sofrer uma reduo na capacidade de As obrigaes exibem parmetros de
honrar seus compromissos financeiros relativos obrigao. proteo adequados, mas podem ser
BBB
afetadas por condies econmicas
adversas.
O emissor poder sofrer uma reduo na capacidade de Idem BBB
honrar seus compromissos financeiros relativos obrigao,
BB
sendo mais vulnervel do que a BBB.
O emissor poder sofrer uma reduo na capacidade de Idem BB
honrar seus compromissos financeiros relativos obrigao,
B
sendo mais vulnervel do que a BB.
O emissor depende de condies econmicas, financeiras e No haver condies de honrar os
comerciais favorveis para honrar seus compromissos.
compromissos em caso de condies
CCC
adversas
O emissor depende de condies econmicas, financeiras e Prximo insolvncia
comerciais favorveis para honrar seus compromissos e
CC
apresenta forte vulnerabilidade inadimplncia.
O emissor apresenta-se atualmente, FORTEMENTE Muito prximo insolvncia
C
VULNERVEL inadimplncia.
Insolvncia
D
Assinala posies relativas dentro das categorias
utilizado como complemento.
+ ou Fonte : Standard & Poors (2000, p.54-61)
A
142/142
crdito, mas para a empresa como um todo. Seu uso deveria ser mais abrangente gerencialmente,
no se resumindo apenas aos aspectos fiscais e tributrios.
Com o objetivo de detalhar os impactos das perdas e as formas de constituio da PDD,
neste tpico sero abordados os impactos das perdas com crdito na evidenciao, os mtodos de
constituio da PDD e as proposies para a melhoria da mensurao de Recebveis.
2.5.8. Impactos do provisionamento na evidenciao
A evidenciao, um dos captulos especiais da contabilidade mais diretamente ligada aos
seus objetivos, deve garantir informaes diferenciadas aos mais diversos usurios da contabilidade.
Iudicibus (1993, p.89) cita a forma como o ACCOUNTING RESEARCH STUDY n 1 referese evidenciao : Os demonstrativos contbeis deveriam evidenciar o que for necessrio, a fim
de no torn-los enganosos. No torn-los enganosos pode ser entendido como a adoo de
procedimentos que no afetem a apresentao dos demonstrativos financeiros.
A evidenciao das perdas previstas tambm abordada por Lisboa (1995, p.117) Todas as
entidades requerem demonstraes bsicas que tornem transparente a realidade financeira e
patrimonial de cada empresa, utilizando-se de notas explicativas para evidenciar informaes que
se encontram implcitas ou omissas naquelas demonstraes e que possam ser relevantes aos
usurios externos.
Nesse sentido, a correta constituio da PDD tem relao direta com o valor esperado do
montante de Recebveis das organizaes.
importante lembrar que existem vrias formas de se evidenciar as perdas provveis.
Diretamente nas demonstraes contbeis a forma mais tradicional, mas as notas explicativas e o
relatrio da administrao podem ser utilizados para evidenciar no s a perda esperada, mas
tambm a perda no esperada, conforme abordagem feita por Bessis (1998, Figure 6.3, p.71).
2.5.9. Formas de constituio das provises
Diversos critrios para a constituio da Proviso para Devedores Duvidosos podem ser
observados:
O CRC (1999, p.149) conceitua sobre o provisionamento :
Essa proviso deve ser feita de modo a cobrir as perdas estimadas na cobrana das contas
a receber.
a) Com base na anlise individual de cada cliente. Esse trabalho deve ser feito com
base na posio analtica por duplicata dos clientes na data do balano e em
conjunto com os responsveis pelos setores de vendas e crdito e cobrana, de
forma a exercer um julgamento adequado dos saldos incobrveis. b) Considerando a
143/143
experincia anterior da empresa com relao a prejuzos com contas a receber. Essa
anlise pode ser feita atravs da comparao dos saldos totais de clientes ou de
volumes de faturamento com os prejuzos reais ocorridos em anos anteriores na
prpria empresa. Complementando essa anlise, importante a contribuio dos
elementos ligados aos setores de vendas e crdito e cobrana, com sua experincia e
conhecimento dos clientes.
O CFC normatiza que: Com relao s provises para perdas ou riscos de crditos,
estabelece a norma que estas sejam constitudas com base em estimativas de seus provveis valores
de realizaes (FIPECAFI/ARTHUR ANDERSEN, 1994, p.106).
O IBRACON pronuncia-se sobre a PDD conforme segue : Segundo ainda o IBRACON, a
proviso para devedores duvidosos , outras provises para perdas e o montante das duplicatas
descontadas constituem-se em contas redutoras do grupo de contas a receber. Como nem sempre
possvel determinar com preciso as perdas provveis na realizao de crditos resultantes de
operaes mercantis, o IBRACON esclarece ser costume determinar o montante das provises
citadas acima, em bases estatsticas,26 tendo em vista experincias anteriores, anlise de tendncias
e condies de mercado sem submeter-se a critrios rgidos decorrentes de fatores de natureza
fiscal. Segundo o IBRACON, os mtodos mais utilizados so: a fixao de uma porcentagem sobre
o total das vendas; a segregao das contas a receber por perodos de vencimento, destacando
como de difcil recebimento as vencidas h mais de um ciclo operacional (FIPECAFI/ARTHUR
ANDERSEN, 1994, p.106).
A CVM (1995) em seu Ofcio Circular PTE 578/85 recomenda : .. que se proceda a
rigorosa avaliao para constituio da proviso para devedores duvidosos: Proviso para
crditos de liquidao duvidosa dever sofrer criteriosa avaliao tcnica, no se cingindo a
critrios de legislao especial ou tributria ou a quaisquer outros que no se ajustem os direitos e
crditos ao valor provvel de realizao.
Um dos grandes desafios da contabilidade no Brasil, constando inclusive no ofcio da CVM
e no pronunciamento do IBRACON, o poder que o legislador tem sobre a contabilidade. Esse
poder obriga as instituies a trabalharem com diversas contabilidades:
144/144
Kieso & Weygandt (1998, p.340), citam a baixa das perdas diretamente na demonstrao de
resultados, sem provisionamento das perdas previstas, debitando-se perdas com clientes e
creditando-se contas a receber.
As principais vantagens do modelo so sua simplicidade, pois a baixa efetuada ps-facto,
no necessitando de modelos mais complexos.
Aps a confirmao da perda real, os valores so baixados conforme descrito na Tabela 9.
TRANSAO
1 Vendas ano 1
2 Baixa ano 2
ATIVO
R$ 300.000
Incremento no contas a receber
(R$ 6.000)
Decrscimo no contas a receber
=
=
=
PC
+
+
+
PL
R$ 300.000
Incremento em vendas
(R$ 6.000)
Decrscimo nas receitas
26
Grifo nosso.
145/145
Principais desvantagens :
futuras (I.R, 13o Salrio, Frias etc) como para reduo de direitos (proviso para devedores
duvidosos). O BIS refere-se ao uso das expresses, provises, reservas e allowance como segue :
Alguns contadores consideram o uso dos termos proviso e reserva como no apropriados,
quando se referem a ajustes de valores acumulados de perdas dos ativos, e preferem outras
definies, e.g., allowance. O International Accounting Standards Committee, define proviso
como um tipo de obrigao, enquanto reserva definida como um componente do patrimnio
lquido (IASC Framework for the Preparation and Presentation of Financial Statements) (BIS,
1999, p.12)
Ser utilizada a expresso provisionamento com o conceito de allowance.
TRANSAO
1-Vendas ano 1
2-PDD ano 1
3-Baixa na PDD ano 1
4-Baixa no CR ano 1
ATIVO
R$ 300.000
Incremento no contas a receber
(R$ 6.000)
Acrscimo na PDD
R$ 6.000
Decrscimo na PDD
(R$ 6.000)
Decrscimo no contas a receber
=
=
PC
+
+
PL
R$ 300.000
Incremento em vendas
(R$ 6.000)
Decrscimo nas receitas
Sem efeito
Sem efeito
Sem efeito
Sem efeito
146/146
Para sua constituio, pode ser utilizada uma das trs formas relacionadas:
o percentual sobre as vendas;
o percentual sobre o contas a receber;
o idade do contas a receber.
Baseado no montante de ttulos em carteira vencidos e a vencer, sendo que o termo idade
reflete o tempo passado entre a data de vencimento e a data atual de anlise este mtodo uma
evoluo em relao aos anteriores, pois possibilita a segmentao dos ttulos sendo que o ideal
seria dos clientes em faixas de risco. Essas faixas de risco so obtidas por meio da experincia
com o recebimento dos ttulos anteriores.
Assim, exemplificando, se historicamente os ttulos vencidos h mais de 120 dias
representaram em mdia uma perda de 27%, esse percentual ser aplicado ao montante de ttulos a
receber, com esse perodo de atraso, para compor a Proviso para Devedores Duvidosos.
Assaf Neto e Silva (1997, p.99) orientam que: A despesa com devedores duvidosos diz
respeito probabilidade de perda com as vendas totais a crdito. O que se observa nas empresas
147/147
brasileiras o uso do limite mximo permitido pelo fisco para fins de apurao do lucro a ser
tributado. No entanto, como este texto se preocupa com questes gerenciais de capital de giro, tal
forma de estimao ser desconsiderada, uma vez que a previso do volume de devedores
duvidosos, diante desta tica, deve ser a mais prxima da realidade.
Neste mtodo h uma alta correlao entre a idade do contas a receber e a probabilidade de
no recebimento desses valores. A Tabela 11 oferece um exemplo desse tipo de estimativa.
TTULOS DO CONTAS A RECEBER
BALANO EM
CLIENTE
A VENCER
31-JAN-00
VENCIDOS
ENTRE
ENTRE
ACIMA DE
61 E 90 DIAS 91 E 120 DIAS 120 DIAS
A
60 DIAS
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
R$#108.000,00
R$#470.000,00
R$#66.000,00
R$#19.500,00
R$#75.000,00
R$#62.000,00
R$ 12.000
R$ 125.000
R$ 68.000
R$345.000
R$ 28.000
R$ 7.000
R$ 55.000
TOTAL
R$#800.531,00
R$ 163.500
R$ 468.000
R$ 66.000
R$ 19.500
R$ 125.000
R$ 75.000
R$ 17.000
R$ 153.000
R$ 83.000
R$ 75.000
IDADE
60 dias
61 e 90 dias
91 e 120 dias
120 dias
% ESTIMADO
VALOR
R$
R$
R$
R$
468.000
153.000
83.000
75.000
DE PERDA27
10%
17%
26%
27%
PDD
R$ 46.800
R$ 26.010
R$ 21.580
R$ 20.250
R$114.640
27
Percentuais hipotticos
148/148
Todos os mtodos avaliam a qualidade dos ttulos, quando o que deveria ser avaliado a
qualidade do cliente. importante relembrar que a qualidade dos ttulos ir ter uma forte influncia
na qualidade do cliente, mas restringir a classificao do cliente apenas idade do ttulo deixar de
utilizar informaes que possibilitam uma melhor predio sobre o comportamento dos clientes, e
com alta correlao, sobre qual a quantia e quando sero pagos os ttulos.
Com o objetivo de se conhecer o potencial de perda de um grupo de clientes, deveriam ser
utilizados os modelos de insolvncia de empresas avaliados anteriormente. Ocorre que os modelos
no esto orientados a fornecer a probabilidade de perda, como tambm no oferecem a
possibilidade de se calcular o valor do risco da carteira de contas a receber, sendo limitadas sua
utilizao.
Como conseqncia das concluses relacionadas aos modelos avaliados e dos mtodos de
constituio da PDD, mostra-se necessrio o desenvolvimento de uma abordagem baseada no risco
para esse fim.
Uma primeira considerao poderia ser o desenvolvimento de um modelo utilizando a
anlise discriminante, seguindo o mesmo caminho da maioria dos autores dos modelos avaliados.
Ocorre que a anlise discriminante, extremamente til para separar (discriminar) grupos analisados
(no caso, clientes), no atende aos requisitos de representar a probabilidade de no pagamento por
parte de um cliente.
Para a correta mensurao da PDD necessrio:
Utilizar a anlise discriminante, para uma primeira seleo das variveis relevantes
na classificao dos clientes, e,
1
1+
149/149
VARIVEL
DESCRIO
VAR2
Faixa de saldo
VAR3
VAR5
COMENTRIOS
Contedo
1
2
3
4
5
6
7
At R$ 1.000
De R$ 1.001 a 5.000
De R$ 5.001 a 10.000
De R$ 10.001 a 20.000
De R$ 20.001 a 50.000
De R$ 50.001 a 100.000
Acima de R$100.000
0
1
2
3
4
5
6
7
Sem recurso
At R$ 300
De R$ 301 a 500
De R$ 501 a 850
De R$ 851 a 1.200
De R$1.201 a 2.000
De R$2.001 a 10.000
Acima de R$10.000
1
2
3
4
At 24 parcelas
De 25 a 48 parcelas
De 49 a 72 parcelas
Acima de 72 parcelas
Tabela 14 - Contedo das Variveis Selecionadas
150/150
VALOR DA
CARTEIRA
NVEL DE NMERO DE
% PROVISO 28
RISCO
EMPRESAS
AA
A
B
C
D
E
F
G
H
0
74
4
1
7
33
8
1
55
183
0,00%
0,02%
0,51%
1,01%
3,01%
10,01%
30,01%
50,01%
70,01%
VALOR DA
PROVISO
R$27.627.313,76
R$115.198,56
R$5.525,46
R$587,51
R$1.104.083,60
R$9.288.891,33
R$291.647,25
R$33.232,92
R$929.818,02
R$87.523,34
R$3.033.218,38
R$2.123.556,18
R$41.460.352,88
R$3.180.243,44
A adoo do modelo proposto para a constituio da PDD, tem como principais pontos
positivos :
COBRANA
28
Foram utilizados os limites inferiores dos critrios propostos pelo BANCO CENTRAL DO BRASIL-BACEN,
conforme Resoluo 2682/99 que dispe sobre critrios de classificao das operaes de credito e regras para
constituio de proviso para crditos de liquidao duvidosa. (BACEN, 2.000.)
151/151
um certo ponto o aumento dos gastos com cobrana no resultar em uma maior recuperao, no
justificando aumentos nas despesas com cobrana.
Existem cinco tipos de comportamento de pagamento por parte dos clientes:
Pagamento antecipado. O cliente prefere honrar antecipadamente seu dbito, quer
para evitar perder o dia do pagamento quer para tentar obter descontos;
Pagamento na data do vencimento. Esta a situao mais comum;
Pagamento com atraso. Parte dos clientes atrasa o pagamento de seus compromissos,
sendo alguns de forma eventual e outros de forma contnua. Os clientes que
eventualmente atrasam o fazem, normalmente, em razo de problema temporrio de
fluxo de caixa. Os clientes que habitualmente atrasam, o fazem em razo de
descontrole contnuo do fluxo de caixa ou para aproveitamento de maior prazo com
conseqente menor necessidade de capital de giro. Consideramos, aqui, atrasos at
30 dias da data do vencimento da obrigao;
Pagamento com renegociao. Constituem-se em clientes com maior dificuldade
para pagamento, que acabam por renegociar seus dbitos junto ao credor.
Consideramos aqui atrasos entre 31 e 180 dias;
No pagamento. Constitui-se na perda de crdito. Consideramos aqui atrasos
superiores a 180 dias e passam a fazer parte de aes de recuperao de crdito.
Em decorrncia, podemos classificar os clientes, por comportamento de pagamento, em trs
grupos:
Adimplentes. So clientes que pagam antecipadamente ou em dia;
Inadimplentes. So clientes que pagam com atraso de at 30 dias;
Insolventes. So clientes que esto em fase de renegociao ou no pagaram.
Dados de Instituies Financeiras do perodo 2000 a 2004 indicam que, em mdia, os
adimplentes representam cerca de 85% dos clientes, os inadimplentes cerca de 11% e os
insolventes, aqui entendido como no pagamento a mais de 180 dias, cerca de 4%.
Trabalhos de consultoria29, realizados em carteiras de crdito de empresas comerciais e
industriais, tem indicado que os perfis de clientes inadimplentes e insolventes so bastante
diferentes, no devendo ser confundidos. Os clientes inadimplentes normalmente so consumistas,
152/152
valendo tanto para pessoas fsicas quanto jurdicas no caso de pessoas fsicas so clientes com
valor mdio de compra superior ao dos demais clientes, que na nsia de comprar estouram seu
fluxo de caixa, comprometendo a renda do ms seguinte; no caso de pessoas jurdicas, so clientes
tambm consumistas que no resistem tentao de um bom desconto, e acabam por comprometer
o fluxo de caixa, existindo tambm as empresas que s pagam por atraso, normalmente grandes
redes varejistas que chegam a ter, em aberto, mais de 4.000 protestos na praa, e o fazem para
reduzir sua necessidade de capital de giro a ser coberta junto a bancos.
INADIMPLENTE TAMBM GENTE. INADIMPLENTE SIMPLESMENTE AQUELE CLIENTE QUE
DISCORDA DA DATA DE PAGAMENTO QUE O CREDOR UNILATERALMENTE FIXOU.
Este reforo sobre o cliente inadimplente est assim colocado por ser comum a confuso
entre o fenmeno da inadimplncia e da insolvncia, tratando-se os dois tipos de clientes da mesma
forma. O cliente inadimplente normalmente o cliente com maior valor mdio de compra, sendo
que aes inadequadas de cobrana sobre ele podero implicar em retrao de venda e de
resultados, pois ele tambm o de maior resultado, pois paga juros e multas alm do valor principal
da obrigao desta forma aes especficas de cobrana devem ser realizadas para o segmento de
29
153/153
inadimplentes.30 Para tanto necessrio que, no cadastro, esteja registrado, para cada cliente, seu
grupo de referncia por comportamento de pagamento.
Em situaes em que o crdito est vencido, os contatos com o cliente devem levar em
considerao o histrico de relacionamento, e podem seguir um roteiro, tal como :
O tema fica muito bem ilustrado na Cartilha da Renegociao, publicada pela revista poca
(2003), sugerindo ao devedor sua forma de comportamento junto ao credor :
30
Seja claro e honesto com o credor. Explique seus problemas, sem desculpas ou rodeios;
Pea um demonstrativo da dvida para verificar quanto est sendo cobrado em multa,
principal ou juros de mora;
Pleiteie juros menores para o parcelamento. Alguns credores chegam a abrir mo das
taxas para garantir o recebimento do principal. As multas de atraso tambm podem ser
eliminadas do saldo total. Taxas de juros ou multas acima de 2% so consideradas altas;
Luiza Helena, superintendente do Magazine Luiza, costuma enviar uma carta pessoal de agradecimento ao seu cliente
154/154
Use qualquer sobra do oramento para tentar negociar o pagamento vista de suas
dvidas, dando prioridade quelas com encargos mais altos, como financeiras, cartes de
crdito e cheque especial;
Caso no se sinta preparada para entrar numa renegociao sozinho, procure o servio de
auxlio ao consumidor inadimplente oferecido gratuitamente pela Serasa.
A renegociao portanto, o meio mais tranqilo e seguro para que credor e devedor, juntos,
faam uma composio adequada, onde possam ser estabelecidos novos valores e prazos para
pagamento, assim como garantias. a medida mais saudvel num contexto de inadimplncia,
quando ambas as partes acordam para a legtima liquidao da dvida.
A renegociao pode ocorrer na fase amigvel ou judicial, sendo que em ambos os casos, o
objetivo um s extinguir a dvida e excluir dos sistemas de restries, o nome do(s) devedor(es)
e avalista(s).
Para gerenciar o processo de cobrana, na fase de renegociao, h a necessidade de controle
dos crditos a recuperar. A organizao de manter um histrico estatstico sobre o processo de
cobrana, identificando os percentuais de recuperao e o perfil dos clientes recuperveis e
irrecuperveis. O exemplo da Fri-Ribe traz um arranjo interessante sobre o processo de cobrana.
155/155
A empresa Fri-Ribe Raes uma empresa da Regio de Ribeiro Preto, interior de So Paulo. Fica
sediada na cidade de Pitangueiras (SP) e conta com unidades na cidade de Anpolis (GO), Lavras (MG) e
atividades de distribuio em todo o territrio brasileiro. A empresa possui uma extensa linha de produtos
de rao animal (cerca de 160) com raes para aves, eqinos, pecuria de corte e leite, piscicultura,
sunos, entre outras linhas. Conta com cerca de 250 funcionrios em todas as unidades e uma equipe de
vendas de cerca de 100 pessoas, entre vendedores e gerentes de territrio.
A sua rea de vendas que era composta por vendedores contratados pela empresa como funcionrios foi
terceirizada, sendo que os vendedores se transformam em representantes autnomos de vendas. Uma
grande preocupao da empresa era a administrao de crdito aos clientes.
Uma soluo interessante que tem com sucesso reduzido a nveis muito baixos a inadimplncia foi
colocar os gerentes regionais de vendas com atribuies de cobrana. Na verdade os gerentes que so
funcionrios da empresa, supervisionam o trabalho dos representantes de venda autnomos no campo e
controlam rigorosamente os clientes devedores e direcionam o esforo do representante na recuperao.
Periodicamente os gerentes recebem uma listagem de clientes inadimplentes em seu territrio e tem como
uma de suas atribuies acompanhar o trabalho de recuperao do representante.
A empresa atribui o sucesso desse processo ao contato mais prximo com o cliente na hora da cobrana,
caracterstica cultural que favoreceu esta estratgia ao invs de terceirizar este procedimento.
Caso 3 - A Fora de Vendas Alinhada com o Processo de Cobrana
Cobrana amigvel
156/156
Cobrana Judicial
A cobrana judicial, via de regra, posterior fase de cobrana amigvel, que tem como
objetivo o exaurimento de meios que tornem factvel o recebimento do crdito. a fase de cobrana
mais complexa, pois dela depende o xito do recebimento, que poder advir do pagamento direto ou
da realizao de bens penhorados atravs de leilo judicial. provvel o insucesso, se da ao
judicial no forem localizados bens que garantam a dvida, podendo resultar no arquivamento do
processo, bem como em outras questes processuais que eliminem as chances de recebimento.
o
Medidas Extrajudiciais
Ao judicial
157/157
receber. Importante tambm entender o conjunto de valores a receber, pois sua gesto exibe
algumas caractersticas especiais, notadamente pela avaliao de compatibilidade entre o retorno
auferido com o investimento em recebveis e os custos e despesas incorridas para mant-la.
2.5.16. Investimento em Recebveis
Devemos entender o saldo do contas a receber como um investimento de capital, que portanto
deve dar retorno. A gesto de uma organizao precisa obter retorno sobre todos os seus ativos.
Assim, entendemos como investimento em recebveis o saldo dos valores a receber em determinada
158/158
data. Este valor deve constar dos oramentos pois precisar ser suprido por captao de recursos,
nos mesmos moldes de um investimento de capital em imobilizado.
2.5.17. Retorno do Investimento em Recebveis
O retorno sobre o investimento em recebveis pode ser financeiro ou operacional.
2.5.18. Resultado Financeiro com a Carteira de Recebveis
O retorno financeiro sobre o investimento em recebveis provm de ganhos com a aplicao de
taxa de juros nas vendas a prazo, deduzido do custo de captao desses recursos.
RFC = (JV CMPCG) x CR
Onde:
RFC = Resultado Financeiro com a Carteira de Recebveis;
Jvp = taxa de juros includa nas vendas a prazo;
CMPCG = custo mdio ponderado do capital de giro31;
Pc = perdas de crdito ou seja o percentual de insolvncia;
Gi = percentual de ganhos com inadimplncia;
CR = Carteira de Recebveis.
2.5.19. Resultado Operacional com a Carteira de Recebveis
O retorno operacional sobre o investimento em recebveis advm da margem da atividade
econmica aplicada sobre a receita. Entende-se por margem da atividade o resultado de receitas
lquidas menos custos dos produtos ou mercadorias vendidas menos despesas operacionais como
despesas de vendas e despesas administrativas dividido pela receita bruta.
ROC = Ma x CR
Onde:
ROC = Resultado Operacional com a Carteira de Recebveis;
Ma = margem da atividade sobre vendas32;
CR = Carteira de Recebveis.
31
O CMPCG - custo mdio ponderado do capital de giro calculado pela somatria da multiplicao do custo de cada
item do passivo circulante, tanto operacional quanto financeiro, mais o custo do CGL, por sua participao no total do
passivo circulante mais CGL. Maior detalhamento ser exposto no captulo de gesto do valor do capital de giro.
32
Margem da atividade = (receitas lquidas custo do produto e/ou mercadoria vendida despesas de vendas
despesas administrativas) / vendas brutas.
159/159
deduzido do ganho com inadimplncia (multas por atraso e outras tarifas). Lembramos que
inadimplncia atraso de pagamento e insolvncia no pagamento.
A perda provvel com insolvncia constitui-se na soma das probabilidades de perda de cada
valor a receber pelo respectivo valor a receber, dividido pelo saldo dos recebveis.
PLR = (Pc Gi) x CR
Onde:
Pc = perdas de crdito ou seja o percentual de insolvncia;
Gi = percentual de ganhos com inadimplncia;
CR = Carteira de Recebveis.
fixa da rea de crdito (pessoal, encargos, depreciao de equipamentos, aluguel fsico, aluguel de
software, etc) e despesa de cobrana (para clientes de curso normal, clientes inadimplentes e
clientes insolventes).
DOC = (Cob x CR) + DC
Onde:
DOC = Despesa Operacional com a Carteira de Recebveis
Cob = taxa do custo de cobrana;
CR = Carteira de Recebveis;
DC = Despesa fixa da rea de crdito
160/160
suportar as despesas de sua rea de crdito. Esta carteira mnima encontrada comparando-se o
resultado auferido com a carteira de crdito com as despesas incorridas para manter a respectiva
rea de crdito. Em decorrncia, a carteira mnima ser aquela na qual a soma dos resultados
financeiro e operacional se igualaro s despesas operacionais.
RFC + ROC = DOC
Ou (JV - CC) x CR + Ma x CR = (Cob x CR) + DC
Ou (JV - CC) x CR + Ma x CR - (Cob x CR) = DC
Ou (JV CC + Ma Cob) x CR = DC
Ou CR = DC / (JV CC + Ma Cob)
Considerando-se (JV CC + Ma Cob) como Margem de Crdito, temos que a Carteira
Mnima encontrada dividindo-se a Despesa fixa da rea de crdito pela margem de crdito.
Portanto:
Carteira Mnima de Crdito = DC/(MC x (1-IRCS))
Onde:
DC = Despesa Fixa da rea de Crdito;
MC = Margem de Crdito = (JV CC + Ma Cob)
IRCS = Alquota efetiva de Imposto de Renda e Contribuio Social da organizao
161/161
A carteira mnima de crdito representa o valor de contas a receber, saldo, abaixo do qual a
organizao tem prejuzo com vendas a prazo.
2.5.24. Valor da Carteira de Recebveis
O valor da carteira de recebveis, para fins de negociao, constitui-se no valor presente do
condies normais, ou seja na mdia histrica. No entanto, prudente discutir-se as provveis, e sua
gesto, sob condies de stress, ou seja, nas pior situao.
162/162
Duration
A Duration constitui-se no prazo mdio da carteira ponderada pelos saldos a receber. uma
medida de prazo mdio da carteira que valoriza os maiores saldos.
Duration = somatrio (prazo x participao do saldo na carteira)
2.5.26. Modelos para Avaliao do Risco de Crdito nas Carteiras
Existem inmeros modelos desenvolvidos para anlise e avaliao do risco de carteiras de
crdito, a saber:
Credit Metrics. Modelo desenvolvido pelo JP Morgan, em 199733;
CreditRisk+. Modelo desenvolvido CSFP, em 199734;
Credit Portfolio View. Modelo desenvolvido pela McKinsey, em 1997;
KMV. Modelo desenvolvido pela KMV Corporation, em 198935.
Todos os modelos utilizam as ferramentas descritas.
33
Ver www.creditmetrics.com.
Ver www.csfp.com/credirisk.
35
Ver www.moodyskmv.com.
34
163/163
RESUMO
Conceder crdito no uma escolha da empresa, uma necessidade do mercado. Todo
crdito possui riscos, com oportunidades de ganhos (aumento das receitas) e com possibilidades de
perdas (aumento de despesas e, principalmente, insolvncia). Conceder o crdito de forma adequada
a chave para melhores resultados financeiros, pois a adoo de modelos de avaliao de risco de
crdito pode permitir e apoiar a organizao a:
a gesto da insolvncia;
a gesto da inadimplncia;
gesto de cobrana.
A Gesto do Crdito deve estar centrada na clara definio de polticas de crdito, que fixem
os parmetros em relao s vendas a prazo. Para a Gesto do Crdito necessrio o levantamento e
tratamento de inmeras informaes, para o que existem empresas de servios financeiros
especializadas tanto no fornecimento de informaes quanto em participar de parte da operao
administrativa, como o caso de empresas de cobrana. Dentre essas informaes, um importante
item a anlise financeira.
O risco de crdito constitui-se na avaliao da probabilidade de perda na gesto do crdito,
existindo modelos quantitativos de apoio a esta avaliao. O captulo apresentou, ainda, o processo
de classificao de risco de crdito utilizado por bancos brasileiros, por ser o segmento de atividade
com maior especializao na rea. O risco de crdito pode, ainda, ser avaliado por ratings, que
constituem-se em classificaes de risco apresentadas por agncias especficas.
Contabilmente, o reflexo das perdas verificadas ocorrer no provisionamento para crditos
de devedores duvidosos ou crditos de liquidao duvidosa, pelo que existem modelos para clculo
e alocao destas perdas.
Na Gesto do Crdito outro processo importante o de cobrana dos valores a receber,
notadamente quando se tornam inadimplentes e insolventes.
164/164
QUESTES
(Questo 01) Comente sobre o conflito entre a rea de vendas e de crdito. Como uma boa gesto
165/165
EXERCCIOS
(Exerccio 01) A empresa X utiliza um sistema de pontuao para avaliar solicitaes de crdito
Pesos
determinados
25%
15%
10%
10%
30%
10%
A empresa precisa processar trs solicitaes que foram recebidas recentemente e avaliadas por um
de seus analistas. O nmero de pontos de cada um dos solicitantes, de acordo com suas
caractersticas financeiras e creditcias apresentado no quadro abaixo:
Caractersticas Financeiras e Solicitante
creditcias
A
B
C
Referncias de crdito
60 90 80
Nvel de escolaridade
70 70 80
Casa Prpria
100 90 60
Nvel de Renda
75 80 80
Histrico de pagamento
60 85 70
Tempo de emprego
50 60 90
a-) Use os dados acima para encontrar a classificao de crdito de cada um dos solicitantes;
b-) Recomende as aes apropriadas para cada um dos solicitantes.
166/166
CASO
CASO COMERCIAL CLIENTE S.A.
Em agosto de X5 o Sr. Shapiro Mayer, novo Gerente de Crdito e Cobrana da Fundio Fornecedora S/A, estabelecida
em So Paulo, defrontava-se com um grave problema: como explicar o requerimento de concordata formulado por sua
maior cliente, a Comercial Cliente S/A, do Rio de Janeiro, aps ter esta, em X4, duplicado o faturamento e o lucro em
relao a X3, triplicado o patrimnio lquido e ainda ter quase quadruplicado sua distribuio de dividendos?
A Comercial Cliente S/A passou nos ltimos anos por uma fase de grande expanso, transformando-se de uma pequena
empresa em X1 para uma mdia empresa em X3. Sua fora no ramo devia-se, em grande parte, exclusividade na
venda de peas importadas produzidas com ligas especiais, visto ser a produo nacional insuficiente.
Durante o ano de X3 a empresa sentiu os efeitos de uma srie de medidas de restrio s importaes, ano tambm em
que a produo nacional de peas expandiu-se muito. Apesar dessas medidas, a empresa continuava seu ritmo de
desenvolvimento, substituindo as importaes.
Assim, a novembro de X4, a Fundio Fornecedora S/A fechava um contrato milionrio de vendas de peas com a
Comercial Cliente S/A, envolvendo a quantia de $ 4 milhes, ou o equivalente a cerca de 30% da sua produo. O
contrato foi realizado graas ao bom relacionamento havido entre as duas empresas nos ltimos 4 anos, quando nenhum
trao de impontualidade foi notado. Deste modo, nenhuma anlise financeira acurada foi elaborada era desnecessrio.
Em fevereiro de X5 estourava a notcia de requerimento de concordata preventiva da Comercial Cliente S/A . O golpe
concordatrio abalou em muito a estrutura da Fundio Fornecedora S/A, resultando na demisso de seu gerente de
Crdito e Cobrana.
O Sr. Shapiro Mayer, recentemente contratado para ocupar essas funes, teve como primeira incumbncia demonstrar,
em uma reunio de Diretoria, como poderia ter-se previsto o golpe, atravs de uma acurada anlise financeira.
Tendo por base os quadros abaixo e as informaes aqui transcritas, como voc realizaria o trabalho do Sr.
Shapiro Mayer? Lembre-se que este dever ser exposto em uma reunio de Diretoria. Exponha seu parecer sobre ter ou
no sido um golpe concordatrio.
31/12/X1
47.935,50
1.515.904,50
1.198.864,50
92.889,00
224.151,00
63.097,50
54.385,50
8.712,00
1.626.937,50
1.220.491,50
506.085,00
630.553,50
78.835,50
5.017,50
406.446,00
300.000,00
106.446,00
1.626.937,50
31/12/X2
271.588,50
1.690.932,00
1.298.989,50
172.176,00
219.571,50
195,00
104.664,00
86.859,00
17.805,00
2.067.184,50
1.640.649,00
1.120.756,50
358.818,00
66.391,50
94.683,00
426.535,50
300.000,00
126.535,50
2.067.184,50
31/12/X3
273.372,00
2.713.449,00
2.194.882,50
328.662,00
133.152,00
56.752,50
241.689,00
228.889,50
12.799,50
3.228.510,00
2.580.805,50
1.730.166,00
797.419,50
35.878,50
17.341,50
647.704,50
300.000,00
347.704,50
3.228.510,00
31/12/X4
156.120,00
6.841.554,00
2.784.565,50
3.976.926,00
47.916,00
32.146,50
1.298.338,50
1.277.499,00
20.839,50
8.296.012,50
6.004.192,50
4.590.984,00
270.355,50
1.077.909,00
64.944,00
2.291.820,00
1.650.000,00
641.820,00
8.296.012,50
167/167
X1
2.167.884,00
(1.554.183,00)
613.701,00
(507.630,00)
319.911,00
11.314,50
168.346,50
8.058,00
106.071,00
77.595,00
(4.770,00)
(30.355,50)
148.540,50
X2
2.913.255,00
(2.008.168,50)
905.086,50
(826.974,00)
559.419,00
14.356,50
241.377,00
11.821,50
78.112,50
29.962,50
(22.707,00)
(14.313,00)
71.055,00
X3
5.794.758,00
(4.467.370,50)
1.327.387,50
(1.034.806,50)
837.760,50
29.683,50
153.031,50
14.331,00
292.581,00
364.497,00
(329.208,00)
(64.968,00)
262.902,00
X4
12.469.212,00
(10.380.595,50)
2.088.616,50
(1.723.840,50)
997.740,00
322.089,00
382.137,00
21.874,50
364.776,00
591.406,50
(307.777,50)
(102.211,50)
546.193,50
19X1
9.246,00
19X2
13.029,00
19X3
81.378,00
19X4
97.318,50
11.775,00
58.369,50
15.715,00
48.280,50
20.367,00
102.744,00
71.221,50
278.175,00
15 %
29 %
28 %
41 %
X1
102 %
34 %
15 %
1,24
1,12
0,94
100
85
25
1,21
3,12 %
X2
110 %
35 %
13 %
1,32
1,13
0,93
112
89
27
1,3
2,14 %
X3
118 %
32 %
18 %
1,30
1,12
0,97
120
87
27
1,32
2,70 %
X4
107 %
36 %
20 %
1,31
1,14
0,95
100
84
30
1,45
3.2 %
168/168
169/169
grande relevncia no mbito econmico e social nacional, seria a realizao da anlise financeira
por parte das mesmas, que normalmente no feita, como cita Sherman et al (1979).
De acordo com Patrone e duBois (1981), na maioria dos casos de pequenas empresas, falta
conhecimento da rea financeira para os gestores. Alm disso, eles possuem resistncia neste
aprendizado. Como citado por estes mesmos autores, comum ouvir o seguinte comentrio: Eu
no preciso saber sobre anlise financeira de ndices Eu deixo isto para meu contador. Porm,
este conhecimento poderia ser exatamente o que faria diferena no aumento da probabilidade de
sucesso das micro e pequenas empresas.
Entretanto, segundo Matias e Lopes Jnior (2002), o pequeno empresrio brasileiro est
ainda comeando a identificar a vital importncia de ter uma administrao financeira eficiente e
profissional. Isto devido s mudanas na economia: aumento da concorrncia, globalizao,
mudanas das estratgias governamentais, diminuio da inflao, dentre outras.
Segundo Kassai e Kassai (2001), a inexistncia de uma contabilidade estruturada para
elaborar relatrios contbeis adequados no Brasil tem sido uma dificuldade encontrada pelas
pequenas empresas, tanto na obteno de recursos para financiamento de seus investimentos como
no processo de gesto econmica das atividades.
Portanto, o balano perguntado trata-se de uma metodologia desenvolvida para o
levantamento das informaes por meio de um questionrio previamente elaborado e que permite
diagnosticar a situao econmica e financeira de uma determinada empresa.
O termo balano perguntado surgiu a partir de um projeto elaborado para a Caixa
Econmica Federal por Matias e Vicente (1996) a respeito de uma modelagem de Risco de Crdito
para, dentre outros setores, pequenas empresas. Esta uma tcnica que possibilita elaborar
relatrios contbeis deste tipo de empresa. Trata-se de uma prtica antiga e que consiste,
170/170
171/171
Ativo retrata as aplicaes da empresa e a somatria das contas listadas nesse item.
o Disponibilidades a somatria das perguntas descritas dentro desse item.
acabados ou em andamento.
Matria-prima
Produtos em processo
Produtos acabados
Produtos em trnsito
Materiais diversos
o Outros valores realizveis
Impostos a recuperar
Adiantamentos a fornecedores
Depsitos judiciais
Outros valores realizveis
172/172
o Imobilizado
Salrios do ms a pagar
Salrios e encargos atrasados a pagar
Encargos sociais do ms a pagar (INSS, FGTS, etc)
Encargos sociais atrasados ou renegociados (a pagar at 360 dias)
Dcimo terceiro a pagar
Frias a pagar
o Impostos a pagar
173/173
superior a um ano.
Fornecedores (saldo a pagar)
Encargos sociais renegociados (saldo a pagar acima de um ano)
Impostos renegociados (saldo a pagar acima de um ano)
Duplicatas descontadas (saldo de descontos a vencer acima de um ano)
Cheques pr-datados emitidos (saldo em aberto a vencer acima de um ano)
Emprstimos de curto prazo renegociados (saldo a pagar acima de um ano)
Financiamento de mquinas e equipamentos a vencer (saldo a pagar acima de
um ano)
Leasing a vencer (saldo a pagar acima de um ano)
Financiamentos e leasing vencidos ou renegociados para pagamento acima de
um ano.
o Patrimnio Lquido
174/174
Receitas
o Receita Lquida a diferena entre a receita bruta e as dedues a seguir
discriminadas
Receita Bruta
(-) Devolues e abatimentos
(-) Impostos sobre as receitas
so todos os custos que a empresa teve diretamente para obter a receita acima
descrita.
Resultado Bruto
o o resultado entre as Receitas e o Custo dos Produtos Vendidos
Despesas Operacionais
o Despesas Administrativas do perodo
o Despesas Comerciais
175/175
o Despesas Operacionais
Resultado da atividade
o
Resultado operacional
o
Resultado no operacional
o Apresenta receitas e despesas no ligados atividade da organizao.
Outros itens
o Imposto de Renda
o Contribuio Social
o Participaes dos Diretores
o Participaes dos Funcionrios
Resultado Lquido
o Encontrado somando-se o resultado no operacional ao resultado operacional e
176/176
2.5.27. REFERNCIAS
177/177
178/178
179/179
3.1.2. INTRODUO
Como visto, a gesto do capital de giro aborda os elementos de giro da empresa, que so
PME
Incio
Fabricao
MP
Fim
Fabricao
PMF
Vendas
Recebimento
Vendas
PME PA
Ciclo Operacional
Ciclo Econmico
PMP
PMR
Ciclo Financeiro (Caixa)
Pagamento das
Compras
180/180
onde
PME Prazo Mdio de Estocagem
PMEMP Prazo Mdio de Estocagem de Matria-Prima
PMEPA Prazo Mdio de Estocagem de Produtos Acabados
PMF Prazo Mdio de Fabricao
PMR Prazo Mdio de Recebimento
181/181
Enquanto as contas a receber aumentam depois das vendas, os estoques devem ser
adquiridos antes. Assim, necessrio prever as vendas, antes de estabelecer o melhor nvel de
estoque. Previses inadequadas de vendas implicam em nvel inadequado de estoques.
Praticamente todas as empresas, sejam de pequeno, mdio ou grande porte, necessitam
planejar seus recursos de produo, distribuio e aquisio de insumos ou servios em face de
condies futuras incertas.
O desenvolvimento de tcnicas de previso cada vez mais sofisticadas, paralelamente ao
advento da tecnologia da informao, tem facilitado a implantao de processos mais adequados de
previso de vendas nas empresas.
As empresas podem implementar modelos de previso de vendas em planilhas eletrnicas
como subsdio para suas atividades, seja no campo operacional, ttico ou estratgico. Os gerentes
podem utilizar as estimativas de vendas, oriundas de tcnicas quantitativas, como ponto de partida
no apenas para posterior incorporao de seu julgamento e sensibilidade com relao s diversas
variveis de mercado, como, tambm, para fomentar discusses com outros departamentos da
empresa, a respeito de questes como planejamento da capacidade produtiva, de nveis de estoques
e de disponibilidade de recursos financeiros.
A necessidade de prever vendas no apenas comum a quase todo tipo de empresa, mas
tambm s suas diversas reas funcionais, as quais precisam de previses de vendas como parte de
seu processo de tomada de deciso. Por exemplo: o departamento de produo necessita de
previses de vendas para identificar possveis necessidades de expanso da capacidade produtiva; o
departamento de compras necessita de previses de vendas desagregadas por produtos, para, por
exemplo, planejar a aquisio de matria-prima; o departamento de finanas precisa de previses de
vendas para estimar o investimento financeiro necessrio em estoques.
Para melhorar o nvel da preciso do processo de previso de vendas necessrio entender a
melhor maneira de organizar a previso de vendas, de acordo com as necessidades dos diversos
182/182
Histricos:
- Vendas
- Preo
- Promoes
- Aes da
Concorrncia
Sistemas de
Apoio
Deciso
Usurios
reas:
- Finanas
- Marketing
- Produo
- Compras
- Logstica
As informaes geradas pelo processo de previso de vendas devem ser conciliadas com
novas informaes de mercado, para que se possa realizar o monitoramento dos erros de previso.
O contnuo monitoramento dos erros de previso, to logo novas informaes sejam
recebidas, justifica-se por trs fatores. O primeiro fator est relacionado com a determinao do
estoque de segurana36. O estoque de segurana tem o objetivo de diminuir o risco de que ocorra a
falta de estoque de algum produto. Assim, o estoque de segurana est relacionado, tambm, com a
magnitude dos erros de previso de vendas.
O segundo fator est relacionado aos modelos utilizados na previso de vendas, como, por
exemplo, o modelo de regresso linear ou o modelo de mdia mvel, por exemplo, que necessitam
de reavaliao peridica de seus parmetros.
183/183
O terceiro fator refere-se ao monitoramento dos erros de previso, que podem propiciar um
importante feedback a respeito da sensibilidade do tomador de deciso. Com esse monitoramento
possvel determinar se o tomador de deciso incorpora sistematicamente, nas previses geradas pelo
modelo estatstico, julgamentos tendenciosos, que podem levar a decises errneas.
A tecnologia da informao facilita a obteno de novos dados, em tempo real. A automao
dos pontos de venda (PDVs) permite que as empresas coletem informaes sobre o comportamento
de suas vendas, em tempo real, nas caixas registradoras. medida que os produtos so vendidos, as
informaes contidas em seus cdigos de barras so coletadas, como tipo de produto, preo,
quantidade mantida em estoque (SKU stock keeping unit), alm de outras informaes, como
modo de pagamento, local, data e hora.
Geralmente, a utilizao da automao dos pontos de venda (PDVs) est associada adoo
da tecnologia de intercmbio eletrnico de dados (EDI Electronic Data Interchange), que
permite, por exemplo, a transmisso eletrnica, em tempo real, das vendas de cada produto no
varejista para o fabricante. A adoo do intercmbio eletrnico de dados (EDI) visa desencadear a
rpida reposio do estoque consumido e constitui um dos fundamentos principais do movimento
de resposta eficiente ao consumidor (ECR Efficient Consumer Response).
O processo de previso de vendas, em geral, est sujeito a vrias presses internas
empresa, como presses de natureza gerencial ou poltico-cultural. Um exemplo de ocorrncia de
presses gerenciais a existncia de um departamento com opinio dominante perante os demais
departamentos da empresa.
As presses internas podem fazer com que o julgamento humano, que deveria ser
incorporado no processo em uma fase posterior a estimativa de vendas, gerado pelos modelos
quantitativos, transforme-se em desejo com relao a determinado comportamento das vendas
futuras.
O processo de previso de vendas, devido existncia de presses internas, pode distanciarse de sua concepo ideal por dois motivos principais. Primeiramente, as tcnicas quantitativas de
previso deixam de ser o ponto de partida para o processo de previso, em detrimento ao desejo
humano. Alm disso, os erros deixam de ser mensurados, no havendo gerenciamento das
previses, no que diz respeito integrao das previses com as necessidades de planejamento dos
36
O estoque de segurana refere-se parte do estoque existente para fazer frente a possveis erros de previso, a
problemas na produo ou a problemas com a entrega pelos fornecedores.
184/184
185/185
Vamos a uma aplicao deste conceito: A Nossa Loja no incio do ano 200X apresentava na
conta estoque o valor de R$2.000,00 e no final do mesmo ano o valor de R$3.000,00. O Custo da
Mercadoria Vendida, conforme Demonstrao do Resultado do Exerccio, apresentava o valor de
R$40.000,00, portanto o Giro do Estoque neste perodo foi de:
Erros no estabelecimento dos nveis de estoque podem levar a perdas de vendas, caso ocorra
falta de estoque, ou custos elevados de estoque, caso o volume de estoque esteja acima do
necessrio para a atividade da empresa. Assim, as vantagens de possuir estoques devem ser
comparadas com seus custos.
O objetivo da gesto de estoques proporcionar um nvel adequado de estoques, que seja
capaz de sustentar o nvel de atividade da empresa ao menor custo. Assim, as decises de quanto e
quando comprar esto entre as mais importantes a serem tomadas na gesto de estoques.
186/186
reas
Preferncias
Compras
Vendas
Finanas
Sortimento
Estoques
Disperso
Ilustrao 29 - reas da Empresa e suas Preferncias com Relao aos Estoques
Por exemplo, a rea de compras prefere menor variabilidade dos itens em estoque, que o
estoque seja grande e menos disperso. A rea de vendas prefere que itens em estoque sejam mais
variados o possvel, em grande quantidade e que os estoques sejam dispersos. J a rea de finanas,
prefere que os itens em estoque tenham a menor variabilidade possvel e que o estoque seja o menor
possvel e centralizado.
A delimitao funcional de reas (financeira, marketing, vendas, produo) vem perdendo o
sentido. H a necessidade de tomar decises de maneira integrada, conjunta e no segregada. O
estoque um ativo fsico, que necessita de investimentos e gera custos e benefcios. Assim, um
inadequado controle do estoque prejudica a lucratividade da empresa.
Alguns fatores influenciam diretamente a gesto de estoques, como:
187/187
Curva ABC
A curva ABC um processo para monitorar os nveis de estoque. Sob esse processo a
empresa estabelece uma hierarquia dos produtos em estoque. Em qualquer estoque que possua
vrios itens, alguns sero mais importantes que outros. A empresa pode analisar a importncia de
cada item do estoque com base em seu custo, freqncia e importncia de uso, risco de esgotamento
do estoque, tempo de entrega de um novo pedido.
Por exemplo, a loja de CDs Toca Bem Ltda apresentou o seguinte faturamento no ano de
200X:
CD. PROD.
CD100
CD200
CD300
CD400
CD500
CD600
CD700
CD800
CD900
CD950
FATURAMENTO
13.000,00
9.000,00
8.000,00
2.700
2.700
2.600
2.600
2.400
2.300
2.200
CD. PROD.
CD101
CD201
CD301
CD401
CD501
CD601
CD701
CD801
CD901
CD980
FATURAMENTO
295,00
285,00
275,00
265,00
255,00
245,00
235,00
225,00
215,00
205,00
188/188
CD. PROD.
CD100
CD200
CD300
CD400
CD500
CD600
CD700
CD800
CD900
CD950
CD101
CD201
CD301
CD401
CD501
CD601
CD701
CD801
CD901
CD980
FATURAMENTO
13.000,00
9.000,00
8.000,00
2.700
2.700
2.600
2.600
2.400
2.300
2.200
295,00
285,00
275,00
265,00
255,00
245,00
235,00
225,00
215,00
205,00
FATURAMENTO
ACUMULADO
13.000,00
22.000,00
30.000,00
32.700,00
35.400,00
38.000,00
40.600,00
43.000,00
45.300,00
47.500,00
47.795,00
48.080,00
48.355,00
48.620,00
48.875,00
49.120,00
49.355,00
49.580,00
49.795,00
50.000,00
% FATURAMENTO
ACUMULADO
26,00
44,00
60,00
65,40
70,80
76,00
81,20
86,00
90,60
95,00
95,59
96,16
96,71
97,24
97,75
98,24
98,71
99,16
99,59
100,00
CLASSES
A 60%
B 35%
C 5%
Os itens A representam apenas 15% dos diferentes tipos de CDs vendidos na loja,
porm seu valor corresponde a 60% do faturamento total da loja;
Braga (1995) faz a seguinte observao: os itens A devem ser administrados de acordo com
as suas caractersticas especficas, atentando-se para os seguintes aspectos: (a) consumo mdio por
perodo; (b) prazo de entrega dos fornecedores ou prazo de produo; (c) valor dos estoques
mantidos, com vistas sua reduo sem prejuzo da continuidade do processo de produo ou das
entregas dos produtos acabados aos clientes. Os itens C so formados por bens de pequeno valor
unitrio e geralmente de fcil obteno. Podem ser tratados com menor rigor e controlados de forma
189/189
mecnica. Os itens B, compostos de bens de valor unitrio mdio, devem ser calculados os
respectivos lotes econmicos e pontos de pedidos.
CT
Ce
Cp
CT
Ce
Cp
LEC
TAMANHO
PEDIDO
190/190
O custo de pedido determinado pelo custo de cada pedido (Cpu), multiplicado pelo nmero
de pedidos realizados em certo perodo. O nmero de pedidos realizados em determinado perodo
obtido por meio da diviso das vendas ocorridas no perodo (V) pela quantidade de estoque (Q).
Assim, o custo do pedido dado pela seguinte equao:
Cp = Cpu x (V/Q)
Para obter o Lote Econmico de Compra, que corresponde quantidade tima (Q*), de
menor custo de estocagem para a empresa, deriva-se a equao do custo total de estoque (CTE) em
relao a quantidade (Q). Assim, o LEC dado pela seguinte equao:
LEC =
2(Cpu )(V )
Ceu
Por exemplo, se a Nossa Loja vende 500 camisetas por ms, se o custo de cada pedido for de
$4,00 e o custo unitrio de estoque de $ 0,064, ento, o LEC ser de aproximadamente 250
camisetas, como mostra a seguinte equao:
191/191
Q
V/Q
Q/2
Cpu
Ceu
CTP + CTE
=
=
=
=
=
=
100
5
50
20
3,20
23,20
200
2,50
100
10
6,40
16,40
250
2
125
8
8
16
300
1,67
150
6,68
9,60
16,28
400
1,25
200
5
12,80
17,80
Q*
LEC
Essas suposies podem ser flexibilizadas para fazer com que o modelo do LEC fique mais
prximo da realidade e possa ter melhor aplicabilidade.
192/192
Estoque de Segurana
.
Q
LEC
Pto. Encomenda
Est. Segurana
(meses)
193/193
segurana, como tambm eventuais perdas por obsolescncia ou perecibilidade do produto. O custo
da falta engloba no apenas a margem de contribuio perdida, em decorrncia de no haver
disponibilidade do produto, mas tambm eventuais prejuzos imagem da empresa.
Para produtos de elevado valor agregado, com elevada taxa de obsolescncia ou alto grau de
perecibilidade, o risco associado manuteno de estoques de segurana considervel. Nesse
caso, os estoques de segurana devem ser, sempre que possvel, subdimensionados: bvio que, no
caso de medicamentos de elevado valor estocados em um hospital, esta recomendao deve ser
revista. J os produtos que proporcionam elevadas margens de contribuio, ou cuja
indisponibilidade momentnea afete substancialmente a fidelidade dos clientes, devem ter estoques
de segurana dimensionados de maneira conservadora.
Para determinar o nvel de estoque de segurana de um bem cuja demanda no apresente um
padro estatstico conhecido e que possua volume relativamente elevado considera-se que o
comportamento da demanda segue uma distribuio estatstica denominada de distribuio normal
padronizada, com mdia igual a zero e desvio igual a um, representada como N(0,1). A distribuio
normal padronizada utiliza a varivel aleatria desvio-padro normalizado z. Com a distribuio
normal padronizada, a partir de quaisquer valores para mdia e desvio padro, possvel determinar
a probabilidade de qualquer evento.
O estoque de segurana depende da variabilidade da demanda, medida pelo desvio padro da
demanda () e do risco que a empresa pretende incorrer, de no houver falta de estoque, que
corresponde aos valores da varivel z.
O estoque de segurana obtido por meio da seguinte equao:
ES = z .
A varivel aleatria desvio-padro normalizado (z) possui valores tabelados, como mostra a
Tabela 16
NMERO DE DESVIOS (Z)
194/194
Por exemplo, um estoque de segurana igual a 1,65 desvio padro, com relao demanda
mdia, corresponde probabilidade de 95% de no haver falta de estoque, o que equivale a dizer
que o risco de ocorrer falta de estoque de 5%.
Para diminuir o risco de que ocorra falta de estoque preciso aumentar o valor da varivel z,
o que aumenta o estoque de segurana e, por sua vez, os custos para a empresa. Assim, um estoque
de segurana igual a 2,06 desvios, em relao demanda mdia, corresponde probabilidade de
98% de no haver falta de estoque. No limite, os estoques de segurana no podem garantir 100%
de chances de no haver falta do produto em estoque.
Por exemplo, se a estimativa de vendas da Nossa Loja de 500 camisetas por ms, em
mdia, com desvio padro () de 18,2%, o que equivale a 91 camisetas, e a Nossa Loja deseja que o
estoque de segurana seja suficiente para atender demanda em 95% das situaes possveis, ento
o estoque de segurana deve ser de aproximadamente 150 camisetas, como mostra a seguinte
equao.
ES = z . = 1,65 . 91 = 150,15
O modelo do LEC, juntamente com o Estoque de Segurana, pode ser utilizado para
estabelecer o nvel apropriado de estoque.
Deve-se salientar que o uso mais adequado da Estatstica como meio de se determinar o
nvel timo do estoque de segurana de um certo item baseia-se freqentemente em distribuies de
probabilidade empricas obtidas a partir de dados histricos da demanda do referido item.
195/195
Atualizar registros de estoques: Toda vez que ocorre uma transao, como compra
ou venda, o volume, posio e valor do estoque foi modificado. Essa informao
precisa de registro, de modo que seja possvel determinar o status do estoque a
qualquer momento.
Gerar pedidos: As decises de quanto e quando comprar podem ser realizadas por
sistemas de informao de controle de estoque. Provavelmente, a deciso de quanto
comprar seja tomada em intervalos menos freqentes, sendo comparada com a
demanda e o lead time37 dos pedidos. J a deciso de quando comprar deve ser mais
rotineira e os sistemas de informao realizam de acordo com regras prestabelecidas.
Ajudar na previso de vendas: As decises com respeito ao estoque devem ter como
base a demanda futura dos produtos estocados. Os sistemas de informao de
estoques podem comparar a demanda real com a demanda prevista e realizar ajustes
na previso de acordo com os nveis reais de demanda.
196/196
3.1.5. MRP/MRP II
O MRP ou MRP I (Material Requirements Planning) permite que as empresas calculem
quantos e que tipos de materiais sero necessrios ao processo produtivo e em que momento. Para
realizar isso, o MRP utiliza-se de informaes como os pedidos realizados e, tambm, a previso de
pedidos futuros. O MRP verifica, ento, todos os componentes necessrios para que a linha de
produo consiga atender aos pedidos, garantido que os insumos sejam providenciados a tempo.
O MRP original foi desenvolvido na dcada de 1960. Durante os anos 80 e 90, o sistema e o
conceito do planejamento das necessidades de materiais foi expandido e integrado a outras reas da
empresa. Dessa forma, ao longo do tempo, o conceito de MRP desenvolveu-se de um foco na
gesto de operaes, que auxiliava o planejamento e controle das necessidades de materiais, para
tornar-se um sistema corporativo, de apoio ao planejamento de todas as necessidades de recursos do
negcio, que o MRP II (Manufacturing Resource Planning).
MRP
MRP II
FOCO NA GESTO
OPERACIONAL
SISTEMA
CORPORATIVO
AUXILIA
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA
NECESSIDADE DE
MATERIAIS
APOIO AO
PLANEJAMENTO DA
NECESSIDADE DE
TODOS OS RECURSOS
DO NEGCIO
O MRP II permite que as empresas avaliem as implicaes da demanda futura nas reas
como marketing, finanas e engenharia, assim como analisem as implicaes com relao
necessidade de materiais.
Segundo Padoveze (1997) o MRP apresenta os seguintes objetivos:
a) Clculo e planificao das necessidades de materiais comprados e fabricados;
b) Liberao dos pedidos e reprogramao dos pedidos em aberto;
c) Liberao das ordens de fabricao e reprogramao das ordens em abertos;
d) Clculo e planificao das necessidades de capacidade de produo;
e) Planejamento e controle da produo e dos estoques.
197/197
fundamentos, que so a eliminao total dos estoques e a produo puxada pela demanda. A
filosofia JIT supe que a empresa somente deve produzir aquilo que tiver demanda.
Com o JIT, a produo somente tem incio se houver demanda pelo produto. A viso do JIT
diferente da viso tradicional, em que o processo produtivo inicia-se quando existe matria-prima.
O JIT, por iniciar a produo somente quando houver demanda, estabelece a eliminao dos
198/198
Existe na Fiat dois tipos de just in time: um chamado JIT sincronizado ou seqenciado, caracterizado por
estoque zero; e o outro o JIT working in progress, caracterizado por estoques de poucas horas (aproximadamente 3
horas). Esses dois tipos de just in time foram implantados na Fiat e tinham como objetivo minimizar os impactos
gerados na cadeia logstica.
A introduo e efetivo funcionamento do JIT requer proximidade geogrfica dos fornecedores para evitar
atrasos no tempo de entrega e para reduzir o estoque, de forma que o espao fsico dentro da planta possa ser
racionalizado, a necessidade de capital de giro reduzida, e espao liberado para a construo de novas linhas de
montagem se necessrio. Para trabalhar desta maneira o fornecedor teve que atender as seguintes exigncias:
1) Estar localizado em distancia no superior a 100 quilmetros da fbrica
2) A qualidade tem que ser assegurada
3) Sistema ou peas volumosos
4) Embalagens especiais
5) A localizao deve permitir trnsito livre
6) O transporte deve ser padronizado
7) Pequeno turnover de pessoal especializado na operao do JIT tanto na Fiat quanto nos fornecedores.
O requerimento de qualidade um item bsico, sendo que o cumprimento dos prazos de entrega exigncia
rigorosa. A montadora tem como objetivo receber a pea ou o sistema com qualidade assegurada em determinada hora e
para uma seqncia programada semanalmente de determinados modelos de veculos, que entram em sua linha de
montagem, mas que pode ser modificada com algumas horas de antecedncia.
No incio, foram implantados 6 fornecedores com pouco mais de 600 desenhos. Dois anis depois, o nmero de
fornecedores saltou para 27 com 1.650 desenhos. Trs anos aps, a quantidade de fornecedores abaixou, porm a
199/199
quantidade de itens geridos aumentou para 5.500. Finalmente, existem 11 fornecedores em JIT entregando cerca de
5.900 itens produo, sendo 98% deles em JIT seqenciado. Os benefcios adquiridos com a entrega de peas em JIT
foram:
a) Reduo dos nveis de estoques de 05 dias para 0,7 dias;
b) Eliminao de 18.000 m2 de rea utilizada para estoque;
c) Reduo do capital circulante, e;
d) Flexibilidade no processo produtivo.
H que se observar tambm, que dada as exigncias do sistema JIT, poucos fornecedores conseguem se adaptar,
havendo uma seleo natural no fornecimento.
Fonte: BNDES, 2001
Caso 5 - Just In Time na Fiat
3.1.8. COMPRAS
Produto
Fornecedor
Comprador
Dinheiro
A viso transacional ainda utilizada no processo de aquisio de itens de baixo custo, que
podem ser adquiridos de muitos fornecedores concorrentes. Contudo, no pode ser considerada base
para a maioria das compras da empresa.
Uma ateno maior deve ser dedicada ao desenvolvimento de relacionamentos mtuos entre
fornecedores e compradores, em que os benefcios da negociao decorrem de idias de
compartilhamento, no apenas de troca, como mostra a Ilustrao 37.
200/200
Apoio
Tecnologia
Fornecedor
Informao
Confiana
Comprador
Compromisso
Eficcia
201/201
servios, materiais ou componentes que sejam econmicos. Isso, por sua vez, pressupe que esse
produto seja atraente para o fornecedor vender, a empresa processar e o cliente consumir.
Uma rea de compras fraca, que, por exemplo, simplesmente adquire o que a produo
solicita, perde a oportunidade de contribuir para a adio de valor ao processo produtivo. Isso no
significa que a rea de compras deve, por exemplo, usurpar a funo de projeto do produto, mas
deve informar s outras reas da empresa as restries e oportunidades relacionadas s
especificaes do produto.
Na empresa, a rea de compras tem os objetivos de:
Alm disso, podem ser acrescentados alguns objetivos mais especficos, como:
Negociar eficazmente com fornecedores que buscam benefcios mtuos por meio de
desempenho economicamente superior.
Dessa forma, a rea de compras deve ser gerenciada como uma rea que adiciona valor aos
produtos ou servios da empresa, no apenas como uma rea de reduo de custos.
Segundo Francisco Muniz Ventura a compra mais importante que a venda, pois segundo
ele s um bom comeo pode trazer resultados compensatrios no final da linha. Na indstria as
compras representam 20% a 40% do preo de venda, enquanto no comrcio a relao de 50% a
70%, portanto, neste caso uma compra errada ter peso muito maior (Ibaez, Machado,
Maroco,1996).
Podemos estabelecer os passos para se avaliar as alternativas para realizao de uma boa
compra, conforme Tabela 17.
202/202
203/203
Com estes processos eletrnicos de compras, ganha fora o leilo reverso. O objetivo
principal do leilo reverso a reduo de custos. Enquanto no leilo tradicional considerado o
vencedor o que d o maior lance, no leilo reverso, como o prprio nome sugere, considerado o
vencedor o que der o menor lance.
Em linhas gerais, segundo Colangelo Filho (2001), funciona da seguinte forma:
204/204
LOGSTICA E ESTOCAGEM
tempo e lugar. Produtos ou servios no tm valor a menos que estejam sob a posse do cliente
quando (tempo) e onde (lugar) eles desejam consumi-los.
A importncia da logstica tem aumentado devido a algumas razes como:
205/205
38
Veja www.cscmp.org.
206/206
FORNECEDORES
DE 1a CAMADA
CLIENTES
DE 1 a CAMADA
CLIENTES
DE 2a CAMADA
UNIDADE
PRODUTIVA
GESTO DE COMPRAS
GESTO DE MATERIAIS
LOGSTICA
GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
207/207
Gerenciar a cadeia de suprimentos um complexo desafio, uma vez que as empresas devem
gerenciar alm de suas fronteiras. Cada elemento do sistema logstico adiciona custos ao produto
final e influencia as decises tomadas por outros membros do mesmo, o que pode resultar em
conflitos, uma vez que cada elemento busca minimizar seus prprios custos e reduzir seus prprios
riscos, o que muitas vezes implica em custos maiores para os outros elementos do sistema e para o
sistema como um todo.
Box 2: A Logstica da Lagoa da Serra
A Lagoa da Serra que iniciou suas atividades em 1971 est localizada na cidade de Sertozinho no interior de
So Paulo, atuando no segmento de smen animal. Esta tem como misso: Satisfazer nossos clientes oferecendo
excelncia em qualidade gentica, reprodutiva e sanitria.
Para a Lagoa da Serra o processo de logstica no compreende apenas o transporte de produto, vai muito alm
disso: este comea com o controle de fornecimento de produtos para industrializao do smen at a entrega do produto
acabado ao cliente ou representante. Neste intervalo, inclui-se o recebimento, armazenamento, processamento dos
pedidos, preparao do produto, faturamento e por ltimo a expedio. Todo este processo realizado por equipes bem
treinadas e com nico objetivo, a satisfao dos clientes.
A Logstica:
1) Recebimento dos Pedidos: os pedidos so recebidos eletronicamente atravs de um software de
gerenciamento de vendas, internet ou via fax. Estes tambm podem ser realizados por meio da central.
2) Despacho da Mercadoria: logo aps o recebimento do pedidos, o banco de smen contactado
eletronicamente e em seguida da aprovao acionado o despacho da mercadoria.
3) Transporte da Mercadoria: existem trs tipos de botijes onde so realizados os transportes: pequenos,
mdio e de grande porte, este ltimo com a capacidade de at 8.000 doses, sendo pouco utilizado. Os botijes
mais utilizados so os de 600 doses. Num raio de 1000 Kms da central de distribuio a Lagoa da Serra faz as
entregas atravs de veculos prprios com motoristas treinados para manuseio do smen. Para as demais
localidades so utilizadas transportadoras devidamente homologadas, com instruo de manuseio dos botijes.
4) Prazos de Entrega: o prazo de entrega em mdia para todo o Brasil de at 10 dias. Este prazo compreende
desde a entrega do pedido na central at o recebimento do cliente.
Fluxo de Entrega:
208/208
3.1.10. RESUMO
Estabelecer um nvel adequado de estoque importante para gesto do capital de giro, uma
vez que o estoque implica em custos e riscos para a empresa e, desta forma, influencia a
rentabilidade do negcio. Para estabelecer o melhor nvel de estoque necessrio que sejam
realizadas previses de vendas. O desenvolvimento de tcnicas de previso cada vez mais
sofisticadas, paralelamente ao advento da tecnologia da informao, tem facilitado a implantao do
processo de previso de vendas nas empresas. Para melhorar o nvel da preciso do processo de
previso de vendas necessrio entender a melhor maneira de organizar a previso de vendas, de
acordo com as necessidades dos diversos departamentos da empresa.
Os principais aspectos relacionados com a gesto financeira de estoques so os custos e os
riscos inerentes aos estoques. Dentre os custos inerentes ao estoque temos o custo de estocar; o
custo de encomendar, embarcar e receber; custo de insuficincia de estoque. Os riscos de estocagem
so os relativos a furtos, deteriorao, obsolescncia, queda nos preos de mercado dos produtos
estocados. Alm disso, h o risco de perdas de vendas, devido falta de estoque.
O objetivo da gesto de estoques proporcionar um nvel adequado de estoques, que seja
capaz de sustentar o nvel de atividade da empresa e que tenha o menor custo possvel.
As abordagens clssicas para a gesto de estoques so a curva ABC e o Lote Econmico de
Compra (LEC). A curva ABC um sistema para monitorar os nveis de estoque. O LEC um
mtodo que busca auxiliar o administrador na gesto de estoques tendo como base o
estabelecimento de um tamanho timo de pedido de mercadorias.
O estoque de segurana utilizado pelas empresas para fazer face aos imprevistos (evitar
que ocorra falta de estoque). Para determinar o nvel adequado do estoque de segurana a empresa
deve considerar a variabilidade da demanda e a disponibilidade desejada de produto.
209/209
210/210
3.1.12. EXERCCIOS
01) A Nossa Loja apresentou no incio do ano de 200X na conta de estoque o valor de
R$10.000,00 e no final do mesmo ano R$15.000,00. O custo da mercadoria vendido
foi de R$60.000,00. Qual o giro de estoque?
02) A Loja de calados Cala Bem Ltda vende um mdia 800 pares de sapatos por ms.
O custo unitrio de cada pedido de R$2,00 e o custo unitrio de estoque de
R$0,50. Calcule o LEC.
03) A loja de calados Cala Bem Ltda que vende em mdia de 800 pares de sapatos e
apresenta um desvio padro de 15%. Se o diretor deseja uma probabilidade de no
haver falta de produto de 96%, qual dever ser o estoque de segurana?
04) Utilize os dados de controle de estoque abaixo para montar a curva ABC. Calcule
tambm o faturamento acumulado e a porcentagem acumulada do faturamento, e
faa um sistema de codificao para cada produto com o objetivo de inserir o mesmo
em um sistema de informaes.
PRODUTO
Cala jeans
Cala social
Camisa
estampada
Camiseta regata
Cueca
Meia esportiva
Cinto social
Sapato social
Sapato esportivo
Terno
Carteira de couro
Carteira sinttica
Gravata
Meia social
Leno
Cinto esportivo
PREO VOLUME
DE
DE
VENDA VENDAS
180,00
215
246,00
368
85,00
254
63,00
15,00
5,00
35,00
335,00
289,00
757,00
315,00
51,00
44,00
15,00
11,00
25,00
148
256
985
874
254
698
159
358
659
361
789
753
456
211/211
PRODUTO
Camisa social
Camisa plo
Bermuda social
camiseta
PREO VOLUME
DE
DE
VENDA VENDAS
92,00
251
110,00
963
64,00
147
22,00
854
212/212
213/213
ITEM
Hortifrutigranjeiros
Frios
Carnes
Produtos de limpeza
Bebidas
Condimentos e temperos
Gros e cereais
PME
SEMANA X
7 ton
1,3 ton
4,7 ton
0,6 ton
16,4 hlt
0,26 ton
8,4 ton
PMP
%DE DESVIO
PADRO
11,3
4,9
8,9
14,8
17
25
6,6
PMR
MS Y
28,7 ton
6,5 ton
14,7 ton
2,6 ton
66 hlt
0,9 ton
33,1 ton
%DE DESVIO
PADRO
10
5,5
9,4
12,9
13,6
19
5,8
214/214
proponha uma nova ordenao na rea de compras e de recebimento a crdito que inverta
situao atual do ciclo de caixa da empresa, orientando-se atravs de clculos matemticos;
supondo que a distribuio probabilstica associada aos produtos seja uma curva normal
padronizada, determine o estoque de segurana para os mesmos a um nvel de 95 % de
manuteno de vendas tanto para a semana X quanto para o Ms Y;
sugira uma alternativa mais eficiente de relacionamento com seu fornecedor do produtos
escolhidos, utilizando os conceitos de Logstica e Supply Chain Management.
215/215
3.1.14. REFERNCIAS
ALLEN, W. B. The Logistics Revolution and Transportation. In: Annals of the American
Academy of Political and Social Science. Sage. USA. pp. 106-16, September, 1997
ASSAF NETO, A.; SILVA, C. A. T. Administrao do Capital de Giro. So Paulo, Atlas, 1997.
ATHI, E. Os novos desafios do consumo e como as empresas de classe mundial esto
respondendo a estes desafios. http://www.aslog.org.br/Download/Accenture.zip (19/10/2002),
2002.
BAILY, P.; FARMER, D; JESSOP, D.; JONES, D. Compras: Princpios e Administrao. So
Paulo, Atlas, 2000.
Colaborativa.
http://www.aslog.org.br/Download/Logistica.zip
Cadeia
2001
216/216
217/217
Objetivos do Captulo
Introduo
218/218
FORNECEDORES
IMPOSTOS E
OBRIGAES
SOCIAIS
VENDAS
SALRIOS
ADIANTAMENTO
DE CLIENTES
39
Fornecedores,
Salrios,
Adiantamento de clientes.
Percentual obtido como a mediana de uma amostra de 411 empresas de capital aberto em estudo do INEPAD.
219/219
4.1.1. Fornecedores
No captulo de Gesto de Estoques foi analisado o processo de compra sob a tica dos
materiais em estoque; neste item ser analisado o processo de compras dentro do contexto do
financiamento operacional. Os fornecedores podem financiar o capital de giro das empresas na
concesso de prazos para pagamento das mercadorias. O crdito concedido aps anlise prvia da
empresa, como abordado no captulo de gesto de recebveis.
Fornecedores estabelecem os termos de crdito, determinando:
220/220
221/221
A VISTA
A PRAZO
COMPRA
VENDA
Analisar valor dos tributos incidentes quando da venda. Trazer a receita a valor presente
Reduzir prazos de estocagem.
na data da compra, para efeito
comparativo.
Obter o mximo de descontos junto aos fornecedores.
Comparar taxas de desconto com custo de aquisio a
prazo.
Obter prazo mximo possvel sem que haja incidncia de Repassar custos de
financiamento ao comprador.
encargos financeiros.
Encargos com fornecedores devem ser inferiores ao
Analisar preo mximo
custo financeiro da venda.
definido pelo mercado.
Quadro 18 - Estratgias de compra e venda
fonte de capital de giro, sem nus, se quitados at a data de vencimento e com nus se incorrer
encargos decorrentes de atraso no pagamento. Os encargos gerados pelo pagamento em atraso so
de alto custo e devem ser considerados inviveis se no se justificarem. Por sua vez h sempre a
possibilidade de negociar inadimplncia atravs de parcelamentos, como ocorreu no REFIS.
O REFIS, um Programa de Recuperao Fiscal destinado a promover a regularizao
dos crditos da Unio, decorrentes de dbitos de pessoas jurdicas, relativos a
tributos e contribuies administrados pela Secretaria da Receita Federal e pelo
Instituto Nacional do Seguro Social, com vencimento at 29 de fevereiro de 2000,
permitiu o pagamento parcelado mensal e sucessivamente, com vencimento no
ltimo dia de cada ms, atravs de DARF, mediante apresentao de garantias. O
programa abrangeu todos os dbitos existentes em nome da pessoa jurdica, na
condio de contribuinte ou responsvel, constitudos ou no, inclusive os
acrscimos legais relativos multa, de mora ou de ofcio, e a juros moratrios,
determinados nos termos da legislao vigente poca da ocorrncia dos respectivos
fatos geradores.
A pontualidade nos pagamentos dos impostos de grande importncia para as empresas,
pois para a obteno de recursos de terceiros faz-se necessrio apresentar certides negativas de
dbito junto ao INSS, Secretaria da Receita Estadual e Federal, FGTS, e outros rgos.
4.1.3. Salrios e Encargos
Os salrios referentes ao ms podem ser pagos at o quinto dia til do ms seguinte,
222/222
uma entrega futura do produto. Isso ocorre normalmente quando o produto feito por encomenda
ou quando a demanda maior que a oferta. A venda de turbina para uma hidroeltrica um
exemplo, pois a fornecedora necessita de recursos volumosos para construir o produto.
seja feita uma anlise de risco de crdito que inclua a anlise das informaes qualitativas, a anlise
das informaes restritivas e a anlise de suas informaes financeiras, o que ter peso decisivo na
concesso de crdito, uma vez que identificar a capacidade de gerar caixa e de pagamento da
empresa, mostrando o seu comprometimento com terceiros e classificando-a quanto ao risco de
crdito. A instituio financeira far uma anlise de risco de crdito como comentado no captulo de
gesto de recebveis, classificando o risco da empresa, conforme a seguir.
223/223
DIAS DE ATRASO
NVEL DE RISCO
% PROVISO
AA
A
0,5
10 - 30
B
1
31 - 60
C
3
61 - 90
D
10
91 - 120
E
30
121 - 150
F
50
151 - 180
G
70
Superior a 180
H
100
Quadro 19 - CLASSIFICAO DE RISCO DE CRDITO
A anlise de crdito e sua classificao se faz necessria para subsidiar os bancos que, de
acordo com a legislao, tm que provisionar junto ao Banco Central um percentual em relao s
operaes de crdito concedidas considerando o risco, como no quadro anterior. Pelo que, quanto
maior o risco apresentado pelo tomador, maior ser a taxa de juros e a exigncia de garantias por
parte da instituio financeira.
Os critrios de classificao das operaes de crdito e as regras para constituio de
proviso para crditos de liquidao duvidosa foram definidos pelo Conselho Monetrio Nacional
em 21 de dezembro de 1999 e encontram-se editados na resoluo 2.682 do Banco Central do
Brasil, e foram comentadas no captulo de gesto de recebveis.
Cobrana do IOF
O IOF cobrado tanto para pessoas fsicas quanto para pessoas jurdicas e sua base de
incidncia depende do montante emprestado e do prazo de pagamento. Seu clculo linear, ou seja,
proporcional ao prazo de pagamento. Para operaes em bases mensais a alquota obtida
dividindo-se a alquota anual por doze. Para operaes em bases dirias a alquota obtida pela
diviso da alquota anual por 365. O imposto incide somente no primeiro ano, ou seja, para
operaes com prazos superiores a 12 meses paga-se o imposto relativo apenas ao primeiro ano.
Em toda operao de emprstimo h incidncia de IOF e seu pagamento pode dar-se de duas
formas: por subtrao do montante emprestado, ou seja, o cliente recebe o valor solicitado menos o
valor referente ao IOF, ou ele recebe o valor desejado acrescido do IOF a ser pago, desta forma o
valor do emprstimo concedido pelo banco maior do que o desejado pelo cliente e dizemos que o
IOF financiado.
224/224
Reciprocidade bancria
a forma com que as instituies bancrias tentam elevar a rentabilidade de suas aplicaes,
refletindo por sua vez no custo para o cliente. Em pocas de escassez de recursos, dadas por
polticas monetrias restritivas de crdito que levam a uma maior seletividade, essa modalidade
indireta de encargo mais adotada. As prticas mais comuns observadas nas instituies financeiras
para conseguir reciprocidade de seus clientes so: a reteno em conta corrente, por um perodo de
tempo, dos valores oriundos do crdito concedido, gerando desta forma saldo mdio, alm da
colocao de produtos como seguros, ttulos de capitalizao, abertura de contas-salrio para os
funcionrios das empresas, dentre outros.
Outra prtica tambm muito comum no mercado o uso do floating como reciprocidade, que
a reteno pelo banco, por alguns dias, do dinheiro arrecado nas duplicatas em cobrana antes de
lanar o crdito na conta corrente do cliente. Essa exigncia normal de mercado altera o custo
efetivo da operao.
Contratos e garantias
Contrato, de acordo com Diniz (1995), o acordo de duas ou mais vontades, na
conformidade da ordem jurdica, destinado a estabelecer uma regulamentao de interesses entre as
partes com o escopo de adquirir, modificar ou extinguir relaes jurdicas de natureza patrimonial.
As operaes de emprstimos caracterizam-se por firmar em contrato condies definidas
em negociao entre o emprestador e o tomador. No contrato devem estar expressos:
Os encargos tributrios;
Os prazos da operao;
A forma de cobrana e
As garantias.
As garantias so exigidas pelo emprestador de acordo com o risco da operao, podendo ser:
225/225
de crdito, etc), que permite que um terceiro, por sua oposio de assinatura, aceite ser
coobrigado em relao s obrigaes do avalizado. O avalista se compromete a pagar a
dvida caso o devedor no o faa, tendo que assinar o contrato da operao juntamente
com o ttulo de crdito. Se o aval no identificar o avalizado o avalista estar garantindo
o ltimo devedor do ttulo. No exige outorga uxria ou qualificao do avalista. O
avalista no tem benefcio de ordem, isto , no h necessidade de se executar
primeiramente os bens do avalizado.
Garantias reais - incidem sobre um bem ou coisa especfica. So garantias com concesso de ativos
reais:
226/226
intermedirios financeiros, captando recursos de quem tem e distribuindo atravs de crdito seletivo
a quem deles necessita. As linhas de crdito para capital de giro so as mais utilizadas pelas
empresas, apresentado destaque nas carteiras das instituies financeiras. Geralmente as empresas
demandam esse tipo de crdito quando precisam de recursos para renovao de linhas para o giro da
carteira, para suprir deficincias de caixa ou para aproveitar alguma oportunidade de negcio.
4.1.6. Modalidades de crditos bancrios para capital de giro
Existem diversas opes de emprstimos e financiamentos para capital de giro disponveis
de contrato, garantido por duplicatas ou nota promissria e taxa de juros em relao ao CDICertificado de Depsito Interbancrio mais um spread que varia de acordo com a instituio
financeira. A transferncia de recursos ao cliente pode se efetuar atravs de uma comunicao
227/227
telefnica ou eletrnica (Internet),desde que existam regras no contrato que a permitam. A CPMF40
cobrada quando a empresa tomadora utiliza o valor creditado pelo banco na conta e quando quita
a operao.
4.1.8. Desconto de Ttulos
O ttulo de crdito emitido pela empresa (cedente) que vende seus produtos ou servios a
prazo contra o cliente (sacado) que pagar o ttulo. So considerados ttulos de crdito as duplicatas,
notas promissrias e cheques pr-datados. O desconto de ttulos uma antecipao do recebimento
dessas duplicatas, notas promissrias ou cheques pr-datados, sendo a cobrana dos juros feita no
ato da concesso do emprstimo, assim como o IOF- Imposto sobre Operaes Financeiras41. As
instituies financeiras cobram adicionalmente, no caso de duplicatas, uma taxa de servio bancrio
despesas incorridas pelo banco na cobrana da duplicata que incide tambm de forma linear
sobre o valor de face do ttulo.
Se a empresa necessita de capital de giro e possui em carteira duplicatas originadas por suas
vendas a prazo, cujo valor s ser recebido na data dos respectivos vencimentos, pode utilizar esta
modalidade de crdito. uma operao rpida, em funo da garantia oferecida, e que facilita a
anlise de crdito, onde o principal cuidado tomado pelas instituies financeiras geralmente
sobre a concentrao de sacados, ou seja, tentam coibir uma carteira de duplicatas que apresenta um
maior nmero de ttulos emitidos contra um nico sacado, fato que aumenta o risco da operao em
funo da capacidade de solvncia deste sacado. As Instituies Financeiras tem por hbito a
checagem aleatria da qualidade e veracidade dos ttulos apresentados para desconto, bem como sua
anlise atravs de centrais de informaes de crdito.
Caso o sacado no pague o ttulo no vencimento o cedente assume a responsabilidade do
pagamento, inclusive com multa e juros de mora pelo atraso este o chamado direito de regresso.
Como visto no captulo Gesto de Recebveis, muito importante observar a qualidade dos clientes
(sacados), evitando que o banco proceda cobrana dos ttulos do cedente.
40
A CPMF Contribuio Provisria sobre Movimentao Financeira incide sobre o movimento financeiro de
empresas e pessoas fsicas e, alm ser forte instrumento de arrecadao do governo, tambm serve como instrumento
de fiscalizao fazendria, por permitir estimar o efetivo movimento financeiro de empresas e pessoas fsicas, e ser
vista, em mais detalhes, no captulo de tributos.
41
O IOF, bem como todos os demais impostos, taxas, tarifas e contribuies, ser estudado de forma mais aprofundada
no captulo relativo a tributos.
228/228
clientes e necessitando de capital, procura o banco para descont-las. A taxa de desconto praticada
pelo banco de 2%ao ms. O prazo para resgate das duplicatas de 30 dias.
Cabe observar que a taxa de desconto da operao, anunciada pela instituio financeira, no
corresponde ao seu custo financeiro, pois o desconto bancrio feito pelo regime de desconto por
fora. Para que seja obtido o custo efetivo da operao deve-se utilizar a seguinte formulao:
Clculo da taxa efetiva:
i = d / (1 d)
onde d a taxa de desconto contratada.
Custo efetivo i = 0,02 / 0,98
Ento: i = 0,020408 ou 2,0408 % (desconsiderando o IOF)
Custo da operao:
R$150.000,00 x 2% = R$3.000,00R$150.000,00 x IOF (ms) = R$150.000,00 x 0,125% = R$
187,50
Valor creditado Nossa Loja = R$ 150.000,00-$ 3.000,00-R$ 187,50 = R$146.812,50
Custo efetivo, considerando o IOF: (150.000,00 / 146.812,50) - 1 = 0,02171 ou 2,171 %
A nica operao no mercado financeiro brasileiro regida por essa taxa o desconto de
ttulos.
4.1.9. Cheque pr-datado
O cheque uma ordem de pagamento a vista, tambm considerado como garantia de
pagamento de dvida ou ttulo de crdito se diretamente relacionado a uma nota fiscal de compra de
mercadorias ou servios. Dada a cultura brasileira do cheque pr-datado, em razo de sua
simplicidade de uso, acabou por transformar-se em ttulo de crdito at a data de depsito. O cheque
pr-datado tem sido muito utilizado em razo da praticidade, no exigindo elaborao de contratos
ou nota promissria, carns ou boleto de compensao para pagamento.
No final da dcada de 90 os bancos adotaram a postura de aceitar cheques pr-datados em
operaes de desconto motivados principalmente pela perda considervel que registravam neste
mercado para as empresas de factoring e outros segmentos concorrentes, como tambm pela
ocorrncia crescente deste tipo de prtica por parte das empresas.
229/229
ato, o segundo para 30 dias e o terceiro para 60. No havendo desconto para pagamento a vista,
optamos por comprar a prazo com cheques pr-datados. A razo da no concesso pelo vendedor da
mercadoria de desconto para pagamento a vista porque deseja auferir o ganho financeiro da
operao, normalmente mais relevante do que o ganho comercial.
4.1.10. Conta Garantida
A conta garantida representa um limite disponibilizado pelos bancos s empresas com a
finalidade de dar cobertura a eventuais saldos devedores registrados nas contas correntes,
possibilitando s empresas atender as necessidades urgentes de caixa. Os juros so cobrados uma
vez ao ms, calculando-se o saldo devedor dirio. A determinao dos encargos financeiros sobre os
valores devedores processada por capitalizao simples pelo mtodo denominado mtodo
hamburgus. H incidncia de IOF sobre o saldo devedor. A CPMF cobrada sobre o valor
utilizado atravs da conta corrente, semanalmente.
4.1.11. Crdito Rotativo
O crdito rotativo uma operao de crdito simples, concedida mediante contrato,
230/230
recolher pontualmente os valores referentes a impostos e obrigaes sociais. Suponha que uma
empresa industrial venda com prazo de 30 dias e obrigada a recolher os impostos relativos a
mercadoria vendida antes de receber. No havendo disponibilidade de caixa recorre aos bancos para
financi-lo.
Se as empresas no fazem um provisionamento financeiro, durante o ano, dos valores a
serem pagos no dcimo terceiro salrio, recorrem aos bancos para financi-lo.
4.1.14. Vendor
Vendor uma alternativa de financiamento para vendas a prazo, tendo como caracterstica a
cesso da atividade de crdito. A empresa vende seu produto a vista e transfere a funo de crdito
ao seu banco que, mediante uma taxa de juros, paga a vista a empresa vendedora e financia a
empresa compradora. A empresa vendedora garante a empresa compradora, assumindo o risco do
negcio junto ao banco. uma forma de financiamento de vendas para empresas onde quem
contrata o crdito o vendedor do bem, mas quem paga o crdito o comprador. Assim, as
empresas vendedoras deixam de financiar os clientes e de comprometer o seu capital de giro. Esta
operao reduz a necessidade de capital de giro da empresa vendedora em razo das vendas serem
realizadas a vista.
231/231
Empresa
A
3
2
Empresa
B
4
Banco
1)
2)
3)
4)
4.1.15. Compror
Atravs da operao de compror a empresa compradora paga o fornecedor vista e financia
a compra a prazo atravs de crdito bancrio. O banco d crdito empresa compradora mas com
destinao especfica - pagamento ao fornecedor.
Empresa
A
Banco
Empresa
B
232/232
o Factoring
De acordo com a Circular BACEN n 2144, de 22 de fevereiro de 1995, a atividade de
bens e servios, sendo muito utilizado para aquisio de veculos e eletrodomsticos que,
normalmente ficam vinculados financeira atravs de alienao fiduciria.
CDCI - CDC com Intervenincia : O CDCI uma operao de CDC em que existe um
233/233
a comercializao.
Produo
o Custeio Agrcola
42
Algumas empresas de factoring exigem, de forma irregular, direito de regresso de seus clientes nas compras de
ttulos, o que as equipara a instituies financeiras no exerccio ilegal da atividade.
234/234
Prazo de Ttulos: Para efeito de desconto: 120 dias, contados da emisso ao vencimento.
Garantias:
Aval ou fiana prestados pelos participantes da empresa compradora dos produtos ou por
outra pessoa jurdica;
alienao fiduciria;
hipoteca
235/235
Produtores rurais e suas cooperativas, mediante repasse: para todos produtos amparados
pela PGPM.
Valor do Financiamento:
No caso de semente ou produto destinado a semente: at 80% do valor da garantia
constituda do produto.
Demais produtos:
a) at 70% do valor da garantia constituda do produto e embalagens;
b) at 100% do valor da garantia constituda do produto e embalagens para indstrias e/ou
beneficiadores.
Exigncias Bsicas:
236/236
Vantagens:
Taxa efetiva de juros para operaes com Recursos Controlados do Crdito Rural de
8,75% ao ano.
O produtor e as cooperativas de produo podem estocar seus produtos para vender por
preos melhores.
Valor do Financiamento:
Encargos Financeiros:
Exigncias Bsicas:
237/237
o emprstimo est sujeito aos critrios fixados pelo Banco Central do Brasil para as
operaes de crdito rural.
Vantagens:
durante a vigncia da operao, a garantia pode ser substituda por ttulos representativos da venda
do produto, e se for o caso, por derivados do produto.
o Fontes financeiras para capital de giro junto ao Sistema de Crdito Habitacional
O sistema de crdito habitacional composto por dois sub-sistemas: SFH Sistema
Commercial Papers : Commercial paper um ttulo de valor mobilirio emitido por empresas de
sociedade annima, destinado oferta pblica, para captao de recursos no mercado interno, para
financiamento de capital de giro. As instituies financeiras, as corretoras e distribuidoras de
valores mobilirios e as empresas de leasing no podem emitir commercial paper. Os commercial
papers tm prazo de 30 a 180 dias, podem ser transferidos de titularidade mediante endosso em
preto e no possuem garantia, sendo o risco da aplicao de inteira responsabilidade do investidor.
A companhia emissora dever possuir registro atualizado junto CVM para obter autorizao de
emisso. Essa modalidade de crdito uma alternativa aos emprstimos bancrios convencionais e
que permite uma reduo da taxa de juros porque elimina a intermediao bancria. Ela tambm
oferece maior agilidade s captaes das empresas porque possibilita aos tomadores de crdito
negociarem diretamente com os investidores de mercado.
Securitizao de Recebveis : Recebveis so ttulos de crdito que representam um direito de
crdito originrio de uma venda a prazo de bens, servios ou operaes imobilirias.A securitizao
238/238
de recebveis tem como objeto contratos que ainda vo gerar vendas e faturamentos futuros, como
por exemplo, contratos de locao , faturas de carto de crdito, mensalidades escolares, etc. A
determinao do crdito gerado pelos recebveis depende da qualidade destes. A anlise feita
tendo como base o grau de inadimplncia, classificando a operao de acordo com o risco de
crdito e determinando a taxa de juros a ser aplicada.
Fundos de Recebveis : Os FIDCs Fundos de Investimento em Direitos Creditrios constituem-se
Cambiais Entregues: O adiantamento de contrato de cmbio tem por objetivo financiar capital de
giro s empresas exportadoras para que possam produzir e comercializar os produtos objetos de
exportao. Um banco autorizado a operar com cmbio adianta a um exportador moeda nacional
equivalente quantia de moeda estrangeira que ser gerada pela futura exportao, com base em
contrato de fornecimento ou pedido de compra. A operao recebe o nome de ACC quando se
refere ao financiamento da produo, sendo o adiantamento pelo banco em at 180 dias antes do
embarque da mercadoria. A operao chamada de ACE quando a mercadoria j est embarcada, e
pode ser solicitada at 60 aps o embarque, pelo prazo de at 180 dias deste. Os tomadores de ACC
que no apresentarem as mercadorias na data de embarque pagam multa de at 25% do valor do
ACC.
Export Note: Uma alternativa de financiamento de capital de giro exclusiva a exportadores.
Constitui-se de um ttulo emitido por uma empresa exportadora, lastreado obrigatoriamente num
contrato de compra e venda, firmado entre o exportador nacional e empresas estrangeiras
importadoras de seus produtos e servios. Embora o valor da export note seja expresso em moeda
estrangeira, de acordo com a origem da importadora, sua liquidao feita em moeda nacional,
convertendo-se de acordo com a taxa determinada em contrato. A vantagem sobre o ACC no
sofrer limitao de prazo de 180 dias.
Forfaiting : uma alternativa de financiamento de capital de giro na qual ocorre a cesso de crdito
de uma empresa exportadora brasileira a um banco. A empresa exportadora vende a prazo e recebe
a vista, uma vez que vende seus contratos e ttulos de crdito, com vencimento futuro a uma
instituio financeira. A vantagem da operao a iseno de responsabilidade da empresa. O
banco assume o risco. O forfaiting no regulamentado pelo Banco Central do Brasil.
239/239
de seus recursos de longo prazo no capital de giro. Estes recursos so oriundos do Exigvel a Longo
Prazo (emprstimos, debntures, por exemplo) e Patrimnio Lquido. Pode-se originar recursos,
ainda, da venda de ativos permanentes destinados a reforo do capital de giro.
Sale Lease-back: A operao de sale lease-back caracterizada pela venda de um ativo imobilizado
a uma empresa de leasing , contratando o arrendamento do mesmo bem. muito utilizado como
financiamento de capital de giro por empresas que queiram diminuir sua imobilizao. A empresa
viabiliza recursos de longo prazo (24 meses), continua utilizando o bem e tem opo de recompra
ao final do contrato.
240/240
CASO
241/241
o RESUMO
As fontes de financiamento de capital de giro so representadas no balano patrimonial por
todas as obrigaes de curto prazo de uma empresa, mais uma parcela de recursos de longo prazo,
de terceiros e prprios.
Os financiamentos operacionais surgem a partir das operaes da empresa. Para aumentar as
vendas, compra-se mais, para produzir mais, e assim aumentam tambm as duplicatas a pagar para
os fornecedores. Com o aumento da produo exige-se mais horas de trabalho e com isso os valores
de salrios aumentam. Com o aumento das vendas aumentam os impostos a pagar. Surge um ciclo:
quanto mais se vende, maior o valor a pagar a fornecedores, assim como os valores de impostos,
obrigaes sociais e salrios.
O adiantamento de clientes tambm uma fonte operacional de financiamento (empresa
recebe valores antecipadamente por uma entrega futura do produto). Isso ocorre normalmente
quando o produto feito por encomenda ou quando a demanda maior que a oferta.
As empresas nem sempre conseguem financiar seu capital de giro apenas por meio de suas
atividades operacionais, recorrendo a fontes financeiras. Os recursos so obtidos pelas empresas
junto s instituies financeiras como: bancos comerciais e mltiplos, financeiras, empresas de
factoring, bancos de investimento.
Para que uma empresa obtenha crdito junto a uma instituio financeira necessrio que
seja feita uma anlise de risco de crdito que inclua a anlise das informaes qualitativas, a anlise
das informaes restritivas e a anlise de suas informaes financeiras, o que ter peso decisivo na
concesso de crdito, uma vez que identificar a capacidade de gerar caixa e de pagamento da
empresa, mostrando o seu comprometimento com terceiros e classificando-a quanto ao risco de
crdito.
Existem diversas opes de emprstimos e financiamentos para capital de giro disponveis
no mercado financeiro, diferenciando-se em prazos, taxas, formas de pagamento e garantias. Dentre
eles podemos destacar: hot money, desconto de ttulos, cheque pr-datado, conta garantida, crdito
rotativo, emprstimos para capital de giro, financiamento de tributos e obrigaes sociais, vendor,
compror e factoring.
Alm disso, h tambm as fontes para capital de giro junto a financeiras, principalmente o
CDC (Crdito Direto ao Consumidor) e o CDCI-CDC com intervenincia, que normalmente so
operaes de maior risco e, portanto, maiores taxas de juros.
242/242
243/243
QUESTES
1) Cite quais fontes de financiamento para o capital de giro podem ser classificadas como
financeiras e quais so as fontes operacionais.
2) Explique porque os fornecedores so citados como principal fonte de financiamento para o
capital de giro e como se efetua uma boa administrao deste item do passivo circulante.
3) Exemplifique as quatro situaes componentes da formao das estratgias de compras da
empresa.
4) A pontualidade no recolhimento dos impostos vista como de grande importncia para a
empresa por diversos fatores citados. Explique como criar uma gesto tributria eficiente na
empresa.
5) Sabendo que as instituies bancrias utilizam-se da prtica de reciprocidade para aumentar a
rentabilidade de suas aplicaes, como voc considera que deva ser o relacionamento com os
bancos na tentativa de minimizar o custo financeiro de suas operaes de financiamento.
6) Porque a taxa de desconto anunciada pelas instituies financeiras no representa o custo efetivo
do financiamento?
7) Vendor uma modalidade de financiamento para vendas a curto prazo que pode viabilizar
negcios para os quais o comprador teria dificuldades de obteno de crdito junto instituio
financeira. Quais mecanismos tornam possvel essa operao?
8) O que difere o compror do vendor?
9) Um cliente deseja levantar um emprstimo no valor de R$ 10.000,00 para ser pago em uma nica
parcela no final de quatro meses. Sabendo que a taxa de juros cobrada pelo banco de 5% ao ms e
que o IOF de 1,5% ao ano, determine quanto dever ser pago no vencimento do contrato.
244/244
10) Uma duplicata para vencimento daqui a 45 dias foi descontada pelo banco a uma taxa de
desconto de 4,5% ao ms. Quanto foi depositado na conta do cliente sabendo que o valor da
duplicata de R$ 15.000,00? Qual a taxa de juros efetiva da operao?
o
EXERCCIOS
245/245
o CASO
A Companhia Tupi uma empresa do varejo e no final do ms de outubro sua direo
resolve aproveitar as oportunidades de desconto que seus fornecedores lhe ofereciam para antecipar
os pagamentos de suas duplicatas. Para tanto, foi levantado um balancete de verificao em
30/09/X0 de onde foram extrados os saldos das contas de curto prazo da empresa (Quadro I),
discriminadas as oportunidades de desconto para a antecipao do pagamento aos fornecedores
(Quadro II) e levantadas as opes de crdito no mercado (Quadro III).
Tendo por base tais informaes, demonstre se a empresa deve aproveitar os descontos
oferecidos ou se os pagamentos devero ocorrer nas datas de vencimento do crdito.
3.000,00
4.000,00
4.500,00
500,00
12.000,00
PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores
Salrios a Pagar
Impostos a Recolher
Emprstimos
Total do A. C.
3.500,00
1.000,00
500,00
2.500,00
7.500,00
CUSTO
4,5% ao ms
4,0% ao ms
246/246
REFERNCIAS
247/247
5. GESTO DA TESOURARIA
o
Objetivos do captulo
Traar algumas estratgias genricas quanto gesto de tesouraria, tais como as operaes
de hedge, o instrumento da conta garantida e o adiantamento a fornecedores.
o INTRODUO
O conceito de tesouraria mais amplo que o de gesto do disponvel. Como ser
apresentado no decorrer deste captulo, alm da administrao do caixa, das contas bancrias e das
aplicaes financeiras de curto prazo, o conceito de tesouraria agrega operaes mais estruturadas,
como as de hedge, e outros aspectos complementares, como a gesto de risco das instituies
financeiras, reciprocidade bancria e estratgias operacionais na gesto de tesouraria.
Inicialmente, sero apresentadas duas abordagens diferentes quanto gesto de tesouraria. A
primeira considera que a gesto de tesouraria irrelevante. A segunda considera que a gesto de
tesouraria torna-se imprescindvel para a manuteno do estado de solvncia das organizaes.
Aps, sero apresentados, de forma crtica, os modelos de gesto de caixa, estticos ou
aleatrios, os quais nem sempre so utilizados pela maioria das empresas. A ferramenta mais
utilizada o fluxo de caixa, que um instrumento essencial na gesto da tesouraria.
O captulo se encerra com a descrio de operaes complementares da gesto de tesouraria,
tais como: estruturao de operaes de hedge, adiantamento de fornecedores, o instrumento da
conta garantida, dentre outros.
248/248
todas as movimentaes financeiras passam pelo caixa, sejam de curto ou de longo prazo. O fluxo
financeiro relativo ao capital de giro, desde o pagamento dos insumos at o recebimento das vendas
passa, necessariamente, pelo caixa da empresa e necessita de uma gesto precisa a fim de evitar
uma situao de insolvncia da empresa, ou por outro lado de sobra de recursos. O fluxo de caixa
no deve ser considerado apenas pela rea financeira visto que todos os setores devem estar
comprometidos com a capacidade de solvncia dos compromissos assumidos pela empresa.
Decises de setores como produo, vendas, compras e cobrana tambm determinam
alteraes nas necessidades de caixa por envolverem dimensionamento de custos e ciclos de
fabricao, volume de vendas e concesso de prazos aos clientes, negociaes de preos e prazos
com fornecedores e eficincia no recebimento das vendas.
Sistema de
contas a
receber
Sistema de
Controle de
investimento
Sistema de
controle do
fluxo de caixa
Sistema de
Contabilidade
Sistema
de contas
a pagar
Sistema de
Controle de
financiamento
irrelevante. Quando a empresa demandasse de caixa, ela poderia captar no mercado a um custo
equivalente ao seu custo de capital.
No entanto no o que se observa na prtica e as premissas que envolvem a teoria de
mercado eficiente podem ser questionadas do ponto de vista da gesto de curto prazo, como ser
analisado a seguir.
249/249
evitar o risco de insuficincia de caixa, as empresas mantm uma reserva disponvel para
cobrir eventuais atrasos de recebimento ou eventuais pagamentos imprevistos.
Especulao: as empresas podem manter recursos em caixa visando uma oportunidade
43
250/250
sadas de moeda corrente em determinado perodo de tempo, ou pode ser definido como o conjunto
de procedimentos que permite, antecipadamente, avaliar as decises pertinentes administrao de
recursos financeiros.
atravs do fluxo de caixa que o gestor financeiro pode administrar o grau de liquidez da
empresa, administrando o crescimento a mdio e longo prazo. O Fluxo de Caixa identifica excessos
de recursos, que podem ser aplicados, ou escassez de recursos, que demandam captao.
A periodicidade das operaes de caixa varia de empresa a empresa, no entanto, recomendase que seja feita tanto para o dia a dia, com maiores detalhes, como para prazos maiores, com nvel
44
Depsitos vista ou a prazo mantidos em instituies financeiras por fora de acordos de reciprocidade.
251/251
de detalhamento menor. importante considerar uma viso de longo prazo para a gesto do caixa.
Investimentos futuros e crescimento operacional necessitaro desta viso mais ampla.
5.1.2. Mtodo direto
Demonstrao de Fluxo de Caixa ou Fluxo de Caixa Efetivo
Vendas recebidas
(-) Pagamento a fornecedores
(-) Pagamento de despesas operacionais e financeiras
(-) Pagamento de imposto de renda
(=) Fluxo de caixa proveniente das operaes
Proveniente de financiamentos:
No Ativo Permanente:
Investimentos
Aquisies de imobilizado
Pagamentos de emprstimos bancrios
TOTAL DE REDUES DE CAIXA
(=) VARIAES LQUIDAS NAS DISPONIBILIDADES (origem aplicao)
252/252
Conciliao:
Variaes lquidas
(+) Saldo do exerccio anterior
(=) Saldo atual das disponibilidades
Para ilustrar este modelo, suponha os seguintes demonstrativos da Cia. FC:
BALANO PATRIMONIAL
31.12.X1
31.12.X0
ATIVO
Ativo Circulante
Caixa
Bancos
Duplicatas a receber
Estoques
93.179,00
12.904,00
9.500,00
52.000,00
18.775,00
79.254,80
15.484,80
12.350,00
36.400,00
15.020,00
Ativo Permanente
Imobilizado
Depreciao acumulada
TOTAL DO ATIVO
65.400,00
87.200,00
(21.800,00)
158.579,00
53.410,00
74.120,00
(20.710,00)
132.664,80
PASSIVO
Passivo Circulante
Fornecedores
Emprstimos bancrios
Proviso para I.R.
52.631,00
40.649,00
9.530,00
2.452,00
31.994,80
23.117,00
6.671,00
2.206,80
16.000,00
16.000,00
14.400,00
14.400,00
PATRIMNIO LQUIDO
Capital
Lucros Acumulados
TOTAL DO PASSIVO E P.L.
89.948,00
75.000,00
14.948,00
158.579,00
86.270,00
75.000,00
11.270,00
132.664,80
253/253
Deve-se considerar que o lucro lquido sob o enfoque contbil apurado pelo regime de
competncia enquanto o fluxo de caixa elaborado a partir das transaes que afetam efetivamente
o disponvel da empresa, portanto, para sua elaborao devem ser levantadas informaes
adicionais:
Recebimento de vendas:
Receita de vendas do exerccio
(-) Acrscimo nos valores a receber
Vendas efetivamente recebidas
38.000,00
(15.600,00)
22.400,00
23.117,00
3.755,00
22.800,00
(40.649,00)
9.023,00
Pagamento de fornecedores:
Pagamento de despesas:
Despesas com vendas
Despesas Administrativas
Despesas Financeiras
Despesas efetivamente pagas
3.040,00
3.420,00
1.520,00
7.980,00
Desta forma o fluxo efetivo de caixa poder ser apurado conforme o quadro abaixo:
ORIGEM DOS RECURSOS
Vendas recebidas
(-) Pagamento a fornecedores
(-) Pagamento de despesas operacionais e financeiras
(-) Pagamento de Imposto de Renda - ref. X0
Fluxo de caixa proveniente das operaes
Emprstimos bancrios - Curto prazo
Financiamento de L.P. do exerccio
A. Total dos aumentos de caixa
APLICAES DE RECURSOS
Aquisio de Imobilizado no perodo
B. Total das redues de caixa
Variaes lquidas nas Disponibilidades de caixa (A-B)
(+)Saldo inicial (caixa e bancos) de X0
(=)Saldo final das disponibilidades
22.400,00
(9.023,00)
(7.980,00)
(2.206,80)
3.190,20
2.859,00
1.600,00
7.649,20
13.080,00
13.080,00
(5.430,80)
27.834,80
22.404,00
254/254
Complementao da DOAR
Pode ser feito a partir do BP e da DRE
Base no Lucro Lquido
O fluxo de caixa proveniente das operaes tambm pode ser obtido de forma indireta, sendo seu
modelo de apurao ilustrado a seguir:
Lucro lquido
Ajustes:
(-) depreciao
Clientes
Estoques
Fornecedores
Salrios a pagar
Imposto de renda a pagar
Outras contas a pagar
Despesas financeiras a pagar
255/255
Atividades de investimentos
Aumento de capital
Novos Emprstimos
Pagamento de emprstimos
Distribuio de dividendos
Ciclo de caixa corresponde ao perodo entre o pagamento dos insumos at o recebimento das vendas.
256/256
cada vez que a empresa consegue aumentar o prazo de pagamento a fornecedores e reduzir o prazo
de recebimento dos seus clientes, ela estar reduzindo seu ciclo operacional, aumentando o giro de
caixa e, conseqentemente, reduzindo a necessidade de caixa mnimo.
Caixa mnimo operacional = desembolsos de caixa / giro de caixa
Caixa mnimo operacional = 3.000.000 / 12* = 100.000
* 360 / ciclo
Dadas algumas restries do modelo apresentado tais como a ausncia do fator sazonalidade
sobre o saldo apresentado, a desconsiderao do lucro gerado no exerccio ou os rendimentos
provenientes de aplicaes financeiras, alm da necessidade de se projetar os valores em moeda
constante para situaes de inflao, alguns ajustes podem amenizar essas limitaes:
Trabalhar com perodos mais curtos quanto possveis na elaborao do saldo
mnimo.
Considerar os perodos de sazonalidade, projetando os saldos de forma agregada.
Trabalhar sempre que necessrio em moeda constante.
5.2.2. Modelo de Baumol
O modelo de Baumol emprega o conceito de lote econmico de compras, muito utilizado na
administrao de estoques. Este modelo aplicvel em empresas que possuem fluxos financeiros
com pouca variabilidade.
Como pode ser visto na Ilustrao 43, ao invs de se manter todos os recursos em caixa para
efetuar os pagamentos previstos em determinado perodo, o modelo indica que o recurso pode ser
alocado em aplicaes financeiras e sacado conforme as necessidades previstas. Desta forma, a
gesto de caixa estaria maximizando o retorno destes recursos.
tempo
tempo
257/257
N=
0,5 i R
b
N=
258/258
Planilha de caixa:
DIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
CAIXA INICIAL
(A)
2.142,86
1.428,57
714,29
2.142,86
1.428,57
714,29
2.142,86
1.428,57
714,29
2.142,86
1.428,57
714,29
2.142,86
1.428,57
714,29
2.142,86
1.428,57
714,29
2.142,86
1.428,57
714,29
SADAS (B)
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
714,29
ENTRADAS (C)
2.142,86
2.142,86
2.142,86
2.142,86
2.142,86
2.142,86
-
CAIXA FINAL
(A-B+C)
1.428,57
714,29
2.142,86
1.428,57
714,29
2.142,86
1.428,57
714,29
2.142,86
1.428,57
714,29
2.142,86
1.428,57
714,29
2.142,86
1.428,57
714,29
2.142,86
1.428,57
714,29
(0,00)
INVESTIMENTOS
12.857,14
12.857,14
10.714,29
10.714,29
10.714,29
8.571,43
8.571,43
8.571,43
6.428,57
6.428,57
6.428,57
4.285,71
4.285,71
4.285,71
2.142,86
2.142,86
2.142,86
-
z
tempo
Ilustrao 44 - Aleatoriedade do fluxo de caixa no tempo
259/259
Esse modelo, assim como o de Baumol, assume a existncia de dois ativos: caixa e
investimento, sendo esse ltimo de baixo risco e alta liquidez. Com base na aleatoriedade do fluxo,
no h um momento predeterminado onde a transferncia de recursos para investimentos, na forma
de aplicao, e resgates para o caixa acontece. Procura-se ento definir dois limites para o nvel de
recursos em caixa: o mnimo e o mximo, de tal forma que ao se atingir um nvel abaixo do mnimo
providenciado o resgate de recursos e atingindo-se um nvel acima do mximo feita a aplicao
dos recursos, de forma a se estabelecer o nvel de liquidez definido como ideal.
O montante de recursos transferidos, seja na forma de resgate quanto em aplicao
determinado pelo ponto de retorno z*, para o qual a empresa deve retornar sempre que estiver
abaixo ou acima dos pontos mnimo e mximo. Sua frmula demonstrada abaixo:
z* = m + 3
(0,75b )
2
Sendo m o valor do caixa mnimo determinado pela empresa e que minimiza o risco, b o
custo envolvido na transao de aplicao ou de resgate, a varincia diria do caixa e i a taxa de
juros diria oferecida pelo investimento determina-se seu ponto mximo h*, obtido pela equao:
h* = m + 3z*.
DIA
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
TOTAL
MDIA
VARINCIA
MS ANTERIOR
FLUXO DE CAIXA FC - MDIA (MDIA FC)
-300
-319
101.506
484
465
216.597
300
281
79.186
-300
-319
101.506
100
81
6.626
-200
-219
47.786
99
80
6.464
-200
-219
47.786
-97
-116
13.363
300
281
79.186
186
700.006
19
70.000
260/260
DIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CAIXA
FLUXO
INICIAL
PREVISTO
500,00
300,00
800,00
-100,00
700,00
300,00
1.000,00
-100,00
900,00
200,00
313,80
100,00
413,80
-200,00
213,80
-250,00
313,80
200,00
513,80
-100,00
INVESTIMENTO
RESGATE
0,00
0,00
0,00
0,00
-786,20
0,00
0,00
350,00
0,00
0,00
CAIXA
FINAL
PREVISTO
800,00
700,00
1.000,00
900,00
313,80
413,80
213,80
313,80
513,80
413,80
adotar este modelo para ajustar seu nvel de caixa. Indstrias do entretenimento, restaurantes e lojas
de shopping so exemplos de empresas que apresentam uma varivel sazonal no seu fluxo
financeiro durante a semana.
Nestes casos, deve-se identificar o fluxo de caixa de cada dia da semana e sua participao
no total. A partir desta informao, os desvios so ajustados e incorpora-se a previso de vendas do
perodo para a determinao dos caixas mnimos, como no exemplo a seguir, que admite $
30.000,00 como necessidade total de caixa para o perodo e as seguintes propores:
SAZONALIDADE SEMANAL
DIA
PARTICIPAO DESVIO PAD.
Segunda
0,16
0,16-0,20 = -0,04
Tera
0,15
0,15-0,20 = -0,05
Quarta
0,21
0,21-0,20 = 0,01
Quinta
0,23
0,23-0,20 = 0,03
Sexta
0,25
0,25-0,20 = 0,05
Total
1,00
261/261
Como se pode verificar, o primeiro dia do ms apresenta uma demanda 2% dos recursos
totais e, por tratar-se de uma quarta feira sua demanda total resultado da soma da necessidade
mensal mais a necessidade prevista para o dia da semana, sendo portanto de 3% sua demanda total.
Para um refinamento do modelo dever ser considerada tambm a sazonalidade anual,
extremamente relevante para a maioria das empresas. Neste caso o percentual atribudo poder ser
classificado por ms e ento multiplicado pelo quadro mensal.
5.2.5. Terceirizao
As organizaes podem, ainda, terceirizar sua atividade de gesto da tesouraria. Os bancos
comerciais e de investimento tem oferecido seus servios de Cash Management, nos quais se insere
pagamentos, recebimentos, aplicao de recursos e emprstimos e financiamentos. Para a utilizao
destes servios, as empresas precisam ter implantado uma verso de um sistema ERP, que ser o elo
de ligao da organizao com a estrutura bancria.
262/262
patrimnio lquido e, para financiar essa compra, elas captam recursos do pblico por meio de seu
caixa vendendo ttulos prprios como o CDB ou vendendo cotas de fundos de investimentos
lastreados em ttulos pblicos. Outra forma obter recursos de outras instituies financeiras,
pagando taxas de juros overnight.
Os bancos comerciais e mltiplos emitem Certificados de Depsitos Bancrios e as
sociedades de crdito, financiamento e investimento, as financeiras, captam recursos emitindo letras
de cmbio.
5.3.2. FIF - Fundos de Investimento Financeiro
Os FIFs englobam vrios tipos de fundos de investimento, tais como: renda fixa e DI. So
aplicaes onde o dinheiro investido de diversas maneiras, de acordo com o regulamento do fundo
e regras de enquadramento do Bacen, tais como: ttulos do governo, CDBs, mercados futuros, de
opes, aes (limitado a 49% da carteira), dentre outras.
Algumas modalidades de fundos de investimentos que podem ser encontrados no mercado
brasileiro so:
Renda Fixa: Fundos que aplicam predominantemente em ttulos de renda fixa pr e psfixados.
Renda Fixa - Curto Prazo: Fundos que aplicam predominantemente em ttulos com
vencimento no curto prazo.
Renda Fixa - Referenciado Cambial Euro: Fundo que aplica predominantemente em ttulos
que buscam acompanhar a variao do euro.
Renda Fixa - Referenciado DI: Fundos que aplicam predominantemente em ttulos que
buscam acompanhar a variao do CDI-Certificado de Depsito Interfinanceiro.
263/263
Renda Fixa - Multi ndice: Fundos que aplicam predominantemente em ttulos pblicos e
privados, pr e ps-fixados, vinculados a ndices de mercado.
renda para essa modalidade de aplicao sendo retido na fonte, no ato do resgate do ttulo,
alquota de 20% sobre os ganhos brutos. O CDB pode ser prefixado ou ps-fixado:
CDB prefixado: negociado por meio de uma taxa bruta efetiva anual divulgada no
ato da contratao.
CDB ps-fixado: so negociados pelo prazo mnimo de 120 dias sendo o valor
aplicado atualizado pela taxa referencial de juros.
5.3.4. Mercado entre instituies no financeiras e o pblico em geral
As instituies no financeiras captam recursos no mercado domsticos para financiar suas
necessidade de recursos de longo prazo ou necessidades de capital de giro por meio do mercado de
aes ou pelo mercado de ttulos de renda fixa, com emisso de debntures ou notas promissrias
commercial papers.
5.3.5. Estratgias de aplicaes financeiras
Alguns fatores podem influenciar de forma significativa o tipo de investimento a ser
escolhido e o primeiro passo conhecer o prprio perfil de investidor, assim ser mais fcil
identificar as alternativas de investimento adequadas aos objetivos da empresa.
Nos itens abaixo sero citados quatro fatores que ajudam no entendimento do perfil da
empresa como investidora.
5.4. Situao financeira e patrimonial
Este um dos elementos mais importantes para definir o perfil de investidor. No somente
o quanto a empresa tem disponvel para investir, mas tambm a composio de seu patrimnio. A
forma mais simples considerar todo o patrimnio como uma carteira de ativos. Analise o quanto
264/264
h em ativos lquidos (dinheiro, conta corrente, aplicaes de renda fixa de curto prazo etc.) ou em
ativos imobilizados.
Se uma parte muito grande do patrimnio estiver em ativos lquidos, a empresa ter margem
para investir em ativos de longo prazo, como aes, por exemplo.
Torna-se portanto fundamental definir o montante a ser investido e por quanto tempo. A
definio dos objetivos evita a perda de referncia e a prtica de aplicaes de forma errnea.
5.4.1. Prazo de investimento
A empresa deve separar seus objetivos por prazos. Objetivos de curto prazo so compostos
por aplicaes de curto prazo, compostos por fundos a serem utilizados no giro da empresa ou como
fundos de emergncia.
Objetivos de mdio e longo prazo so aqueles que possuem foco de um a cinco anos para
sua composio. Esses investimentos serviro, por exemplo, para aquisio de imobilizado ou
expanso programada.
5.4.2. Risco
Risco a possibilidade da empresa no conseguir atingir seus objetivos de investimento.
Todo ativo tem um valor pelo qual pode ser negociado no mercado. Quanto mais variar o valor
desse ativo, mais riscos ele contm. Esta uma das melhores definies de risco. No jargo do
mercado esta oscilao do retorno de cada ativo chamada volatilidade.
O prazo de investimento um item importante a ser considerado quando se est avaliando o
risco da aplicao. Aplicaes de maior risco tendem a dar uma rentabilidade mais atraente do que
as aplicaes conservadoras. J opes muito conservadoras podem, no longo prazo, levar a
empresa a deixar de ganhar dinheiro.
5.4.3. Objetivo de Rentabilidade
O retorno ou rentabilidade do investimento o lucro ou a perda com determinada aplicao
especial ateno, e um bom entendimento dos riscos envolvidos se faz necessrio. Deve-se analisar,
alm da solidez e idoneidade da instituio, quais mecanismos podero ser utilizados, caso haja
problemas que envolvam essa instituio, e que esto relacionados com o tipo de investimento
265/265
266/266
267/267
NTN-H: ttulo de curto prazo que paga juros anuais sobre o valor de face atualizado pela
TR.
NTN-S: ttulo de curto prazo pr ou ps-fixado adquirido com desgio e que paga taxa de
juros Selic.
CDB: ttulos emitidos pelos bancos comerciais e mltiplos.
Debntures: ttulo de longo prazo emitido pelas sociedades annimas no financeiras.
Nota promissria: ttulo de curto prazo emitido pelas sociedades annimas no financeiras.
Eurobonds: ttulos em dlar. Emitidos por empresas brasileiras no exterior.
Global bonds: ttulos em dlar emitidos pelo governo brasileiro no exterior.
Bradie bonds: ttulos em dlar emitidos pelo governo brasileiro no exterior.
utilizados para transferir recursos do pagador para o recebedor. Os clientes das instituies
financeiras utilizam o sistema de pagamentos sempre que efetuam movimentaes atravs de
cheques, enviam DOC, utilizam carto de dbito etc. O sistema anterior era composto basicamente
por cmaras que liquidavam as transferncias de recursos, lanando os dbitos e os crditos
diretamente nas contas de reservas bancrias que as instituies financeiras possuem no Banco
Central. Fora desse sistema as transferncias efetuadas pelos clientes atravs de cheques e DOC
acontecem por meio do sistema de compensao, onde a disponibilizao dos valores para os
beneficirios ocorre somente a partir do primeiro dia til seguinte (D+1).
O sistema implica em maior rigor na avaliao da necessidade de capital de giro, pois os
dbitos nas contas ocorrem em tempo real, no sendo mais possvel, ento, a administrao da
liquidez com a expectativa do resultado a ser fechado ao final do dia ou noite. Implica tambm na
preciso do gerenciamento do fluxo de caixa, principalmente no que diz respeito ao saldo da conta
corrente, em vrios momentos no dia, para fazer face aos pagamentos agendados que acontecem
durante o dia.
As vantagens oferecidas so:
Maior agilidade nas transferncias de recursos.
Maior segurana nas transaes financeiras.
Reduo de riscos decorrentes das transaes envolvendo pagamentos e recebimentos de
terceiros.
268/268
269/269
devem informar ao COAF os fluxos de caixa irregulares que transitem pelas diversas contas
existentes junto a elas. Isto exige que os regulamentos internos relativos tesouraria contemplem a
regulao de combate lavagem de dinheiro.
RESUMO
propostos?
2) Discorra sobre os motivos que justificam a presena de um valor mnimo de caixa nas
empresas.
3) Explique por que o controle das disponibilidades deve manter estreita relao com as
polticas macro da empresa.
4) Descreva a metodologia de clculo do modelo sazonal e quais fatores justificam sua adoo
pelas empresas.
5) Os itens seguintes so citados como fatores que possuem influncia sobre o perfil da
empresa como investidora: situao financeira e patrimonial, prazo de investimento, risco e
objetivo de rentabilidade. Explique cada um deles com suas palavras.
o EXERCCIOS
1) O escritrio Advogados S/A, que presta servios exclusivamente para uma grande empresa
do setor Siderrgico, recebe honorrios fixos todo dia 10 no valor de $19.000,00. Para
administrar seu disponvel ele adota o modelo de Baumol que o mais recomendado para
esta situao e aplica os recursos num fundo de renda fixa que paga uma taxa de 1,70%.
270/270
segunda
tera
quarta
quinta
sexta
sbado
domingo
CAIXA
INICIAL
3.000,00
FC PREVISTO INVEST./RESG.
CAIXA
FINAL
800,00
1.200,00
(1.000,00)
(300,00)
1.300,00
2.700,00
(600,00)
DEMONSTRAO DO RESULTADO EM X3
Receita de Vendas
(-) Despesas
Entrada de caixa
(-)Sada de caixa
$ 500.000
$ 350.000
$0
$ 350.000
Dados: A empresa realizou uma venda com prazo de recebimento de 60 dias no valor de $
500.000 em dezembro de X3, cujo CPV de $350.000 foi pago vista ao fornecedor.
271/271
BALANO PATRIMONIAL
31.12.X1
ATIVO
Ativo Circulante
Caixa
Bancos
Duplicatas a receber
Estoques
Ativo Permanente
Imobilizado
Depreciao acumulada
TOTAL DO ATIVO
PASSIVO
Passivo Circulante
Fornecedores
Emprstimos bancrios
Proviso para I.R.
Exigvel a Longo Prazo
Financiamento
PATRIMNIO LQUIDO
Capital
Lucros Acumulados
TOTAL PASSIVO + P.L.
5.000,00
2.000,00
12.000,00
8.000,00
20.000,00
(5.000,00)
11.130,00
4.000,00
1.040,00
7.000,00
6.000,00
12.830,00
27.000,00
15.000,00
42.000,00
6.000,00
2.600,00
8.400,00
6.400,00
17.000,00
(4.750,00)
23.400,00
12.250,00
35.650,00
16.170,00
8.344,00
2.800,00
936,00
12.080,00
7.000,00
6.300,00
6.300,00
18.830,00
42.000,00
31.12.X0
6.000,00
11.270,00
17.270,00
35.650,00
272/272
CASO
0,00
(50.000,00)
20.000,00
25.000,00
15.000,00
10.000,00
20.000,00
30.000,00
30.000,00
20.000,00
100.000,00
273/273
REFERNCIAS
274/274
275/275
INTRODUO
276/276
Dessa forma, o sistema ERP representa uma revoluo na gesto das empresas. Ele capaz
de fornecer, em tempo real, um grande conjunto de informaes, busca suprir todas as necessidades
277/277
278/278
atualizar constantemente uma informao quando esta armazenada em vrios lugares. Na verdade,
freqentemente no se sabia quantos bancos de dados diferentes continham uma mesma
informao. Portanto, era comum a mesma informao ter contedos diferentes em cada banco de
dados. Por exemplo, o custo de fabricar um determinado item muitas vezes tinha valores diferentes
nos bancos de dados dos setores de engenharia, produo, vendas e contabilidade (MEREDITH,
2002).
No incio da dcada de 90, o advento da globalizao tornou o ambiente de negcios
extremamente competitivo. A ampliao da rea de cobertura dos sistemas MRP II para o domnio
das finanas e dos recursos humanos prometia agilidade e reduo de custos, tornando-os mais
atraentes. A expresso ERP Enterprise Resources Planning (Planejamento de Recursos do
Empreendimento) derivou-se de uma grande amplitude funcional (COLANGELO FILHO, 2001).
Assim, esses sistemas ganharam vulto ao passo que passaram a proporcionar respostas precisas,
rpidas e agregadas para a tomada de deciso empresarial. A implantao desses sistemas provocou
e continua provocando profundas mudanas nos processos empresariais, possibilitando um grande
avano nos procedimentos contbeis e facilitando ainda mais a gesto financeira que at ento
dependia dos fechamentos mensais e depois do ERP passa a ser controlada diariamente.
A Ilustrao 46 demonstra a evoluo histrica dos sistemas ERP.
279/279
280/280
a) os custos de aquisio e de implantao elevados, fator esse mais comum entre as empresas
de menor porte, cujas operaes no apresentam vulto necessrio para suportar a aquisio e
implantao de um sistema integrado de gesto;
b) a inflexibilidade desses sistemas, caracterstica mais notada aps a implantao do sistema,
quando necessrio promover alguma alterao na forma como ele suporta os processos de
negcio; e
c) o tempo longo de implantao, visto que projetos com durao de dois ou trs anos so
comuns. A implantao tende a tornar-se mais complexa e mais longa quanto maior for o
grau de substituio dos sistemas atuais pelos novos. Muitas vezes, as empresas preferem
implantaes mais rpidas ou mais graduais. Nesse caso, importante considerar a
possibilidade de conviver com interfaces entre os sistemas.
o SELEO DE UM SISTEMA ERP
Normalmente, a opo pela adoo de um sistema ERP ocorre em algumas situaes tpicas
uma determinada rea no pode mais fornecer as informaes requeridas pela corporao; novas
unidades de negcio foram adquiridas e os sistemas no podem suportar a consolidao; os custos
de manuteno e ampliao do velho sistema cresceram significativamente e isto justifica a sua
troca; o sistema de informao atual no pode prover os gerentes de informaes oportunas para
responder s mudanas ambientais, entre tantas outras.
Ao lado de histrias de sucesso, existem muitos casos de fracasso nos processos de
implementao de sistemas ERP. Muitos projetos estouram seus prazos e so at cancelados,
conforme foi apontado nas desvantagens associadas adoo de um ERP. Uma pesquisa divulgada
nos Estados Unidos no ano de 2003 pelo Standish Group, feita em empresas com mais de 500
milhes de dlares de faturamento anual e que investiram em projetos de ERP, mostrou resultados
no muito animadores. Apenas 10% dos projetos terminaram no tempo e prazo estimados, 55%
estouraram prazos e oramentos e 35% foram cancelados.
O sistema ERP um produto complexo e sua seleo deve ser baseada em critrios
mltiplos. A relevncia e a aplicabilidade de cada critrio naturalmente podem variar de empresa
para empresa, de forma que sua utilizao deve ser precedida de uma anlise criteriosa.
importante destacar que a seleo de um sistema apropriado pode contribuir em muito para o
sucesso da implantao. Um produto inadequado pode implicar custos elevados e no gerar os
281/281
retornos esperados. O Quadro 21 elenca uma srie de critrios a utilizar na seleo de um sistema
ERP.
Critrio
Definio
Importncia
Escopo funcional e
aderncia
Cobertura do
escopo geogrfico
Flexibilidade
Conectividade
Facilidades para
integrao
Maturidade
Estabilidade do sistema (na verso que Quanto mais testado e estvel o sistema, menores os
ser instalada), resultado de submisso riscos da implantao e de mudanas por motivos fteis.
a testes de campo e ajustes por longos
perodos e muitos usurios.
Facilidade de
implantao e
manuteno
Tecnologia
Arquitetura,
ferramentas
de A arquitetura do sistema fator fundamental para
desenvolvimento e filosofia adotadas atributos como flexibilidade, por exemplo.
no desenvolvimento do sistema.
Custos
Estabilidade
econmicofinanceira do
fornecedor
Capacidade de sobrevivncia
fornecedor a longo prazo.
Suporte local do
fornecedor
282/282
Critrio
Definio
Importncia
tcnicos.
Fonte: Colangelo Filho (2001).
Quadro 21 - Critrios para seleo de um sistema ERP
importante saber que um sistema ERP afeta toda a empresa, como dito anteriormente, pois
se prope a integrar todos os processos de negcio, da manufatura s finanas, alm de recursos
humanos, vendas, e assim por diante. Assim, a implantao de um sistema desse porte exerce um
impacto significativo na operao. Muitas decises a serem tomadas no processo de seleo e
implementao de um ERP tm alcance estratgico e, conseqentemente, no podem ser deixadas
apenas aos tcnicos, dado que podem comprometer o modelo de negcio da organizao. Por isso, o
gestor de cada rea a ser automatizada deve conhecer e lidar plenamente com o sistema no intuito
de fazer dele uma ferramenta de apoio no processo decisrio.
Apesar de o ERP ser normalmente um pacote pronto, salvo os desenvolvidos internamente
empresa, muitos desses pacotes necessitam de uma parametrizao46 inicial liderada pela empresa
compradora. Esta parametrizao de suma importncia e envolve, na gesto de capital de giro,
desde a elaborao do plano de contas, ao desenho de processos, como por exemplo, a emisso de
um pedido de compra. No raras vezes, o sistema acaba por moldar os processos da empresa. Por
isso na implantao de um ERP muitas vezes processos eficientes acabam remodelados e novos do
lugar queles para atender as necessidades do sistema. Assim, muito importante que se tenha
cuidado em relao a este fator quando da aquisio do sistema.
Finalmente, destaca-se que a gesto do capital de giro com o auxlio de um sistema ERP depende
tanto de processos operacionais bsicos, como, por exemplo, a baixa correta de uma duplicata,
quanto da elaborao de um fluxo de caixa projetado, que consiste num demonstrativo estratgico
para a empresa. A falta de funcionalidade de um sistema conduz a erros no processo decisrio, que
dependendo da gravidade podem se tornar fatais para a sade da empresa. Dessa forma, a escolha
de um ERP deve ser baseada tanto no custo de implantao do mesmo, quanto no benefcio que este
vai propiciar para o dia a dia das operaes da empresa.
46
283/283
Embora no exista uma estrutura padronizada para esses sistemas, um conjunto de reas de
aplicao dos ERPs pode ser visto em grande parte das solues oferecidas no mercado. As
principais reas de aplicao dos sistemas ERP esto descritas no Quadro 22.
FINANAS E CONTROLES
OPERAES/LOGSTICA
Contabilidade financeira
Contas a pagar
Contas a receber
Tesouraria
Ativo imobilizado
Oramentos
Contabilidade gerencial
Custos
Anlise de rentabilidade
Suprimentos
Administrao de materiais
Gesto da qualidade
Planejamento e controle
produo
Custos de produo
Previso de vendas
Entrada de pedidos
Faturamento
Fiscal
Gesto de projetos
RECURSOS HUMANOS
da
Recrutamento e seleo de
pessoal
Treinamento
Benefcios
Desenvolvimento de pessoal
Medicina e segurana do trabalho
Remunerao
Folha de pagamentos
Grande parte dos sistemas ERP oferecidos comercialmente cobre ao menos parcialmente as
trs reas bsicas das funes de suporte das organizaes, tambm chamadas de back-office:
Finanas, Operaes/Logstica e Recursos Humanos. Entretanto, a cada dia mais difcil definir
quais so os limites funcionais de um sistema ERP, uma vez que os fornecedores esto
continuamente expandindo as funcionalidades de seus produtos, seja por meio de desenvolvimentos
adicionais ou por fuso ou aquisio de fornecedores de software complementar e integrao dos
produtos (COLANGELO FILHO, 2001). Com essa estrutura de controle, o ERP passa a ser a
espinha dorsal da empresa, com todas as atividades da empresa sendo controladas e integradas pelo
sistema. No difcil perceber pelo Quadro 22 que a implantao de um sistema integrado consiste
num fator crtico de sucesso para o gerenciamento efetivo do giro da empresa. Na Ilustrao a
seguir podem ser observadas algumas telas de um sistema ERP.
284/284
do capital de giro.
COMPONENTES DA
GESTO DO CAPITAL
DE GIRO
Gesto de recebveis
Gesto financeira de
estoques
Gesto de tesouraria
FUNES
AUTOMATIZADAS/INTEGRADAS PELO
ERP
Previso de vendas
Cadastro de clientes
Emisso de pedido de venda
Estatsticas de vendas
Recebimento de vendas
Controle da situao creditcia de clientes
Controle de recebimentos
Emisso de faturas/duplicatas
Requisio de materiais
Dispensao de materiais
Controle de estoque
o Evoluo de estoques
o Saldos de estoques
o Custos de estoques
Movimentao bancria extratos e saldos
Transferncia de numerrio entre bancos e
285/285
filiais
Avaliar, antecipadamente, os
Integrao com cobrana bancria
impactos da administrao dos
recursos da empresa sobre sua
Elaborao de fluxo de caixa real
situao de solvncia
Elaborao de fluxo de caixa projetado
Cadastro de fornecedores
Cotao
Pedido de compra
Aumentar a previsibilidade dos
Acompanhamento de pedidos de compra (em
Gesto de fornecedores
fluxos de sada
aberto/atendidos)
Pagamentos de fornecedores
Controle de pagamentos
Quadro 23 - Os sistemas ERP e o auxlio gesto do capital de giro
286/286
de matria prima para produo, de mercadorias para revenda, de materiais para consumo,
contratao de servios e compra de ativos imobilizado. O ciclo de gastos exerce impacto
diretamente nas contas do circulante, a saber, caixa e bancos, medida, frente efetuao do
pedido de compra automaticamente implica numa reserva futura de caixa, ou ainda, o pagamento de
compras resulta numa sada de caixa; estoques, ao passo que as matrias-primas, mercadorias para
revenda, materiais para consumo etc. compradas daro entrada no estoque; e fornecedores, visto
que a compra realizada, desde que o pagamento no seja efetuado vista, implica no surgimento ou
aumento da conta fornecedores, no passivo circulante da empresa.
O processo de compra inicia-se com o pedido de compra, que normalmente desencadeado
automaticamente em decorrncia da identificao de uma baixa no nvel de estoques. O pedido de
compra consiste na primeira informao financeira deste ciclo, sinalizando quando dever ocorrer o
desembolso e iniciando o processo de controle de sadas de caixa. Num sistema integrado de gesto,
neste momento, o gestor financeiro, monitorando o fluxo de caixa projetado, pode fazer
interferncias sinalizando ao departamento de compras a falta de recursos para honrar determinada
287/287
obrigao, e este por sua vez poder renegociar com o fornecedor antes da operao ser
concretizada, evitando problemas de falta de caixa. Vale ressaltar que muitos sistemas de
informao no possuem a integrao entre o pedido de compra e o departamento financeiro, com
isso o fluxo de caixa ser sempre monitorado pelo realizado, o que pode atrapalhar a antecipao de
problemas de caixa.
Quando h o acompanhamento do pedido de compras do comeo ao fim do processo, o
pagamento torna-se uma funo basicamente operacional de emisso de cheque, por exemplo, e
qualquer problema de caixa j foi previsto e solucionado com um emprstimo de curto prazo,
desconto de duplicatas, uma promoo de compra vista pelos clientes, o que mostra que a
integrao de funes vital para antecipao e soluo de problemas futuros. Assim, o principal
objetivo do ciclo de gastos sob a tica da gesto do capital de giro deve ser o aumento da
previsibilidade dos fluxos de sada, e o papel principal do sistema de informao proporcionar
informaes tanto financeiras como contbeis para tal objetivo possa ser atendido.
Apesar do mdulo financeiro ser alimentado pelas informaes do ciclo de desembolso, este
necessita do apoio do mdulo contbil para ter uma viso do envolvimento das contas do capital de
giro em cada nova operao. Dessa forma, a falta de integrao contbil destes fluxos de
informao pode levar ao insucesso da gesto, dado que os componentes do capital de giro esto
interligados e qualquer alterao em um deles pode trazer repercusses nos demais. A Ilustrao 49
apresenta o processo de compras.
288/288
prestao de servios, receitas financeiras etc. O ciclo de receitas responsvel pela ocorrncia de
aes na maioria das reas da empresa, no estoque ocorre a baixa de itens e gerao de nova
necessidade de compra, no almoxarifado necessidade de separao do produto, na expedio
necessidade de entrega do produto, o departamento fiscal com a gerao dos impostos a pagar, no
contas a receber previso de recebimento, ou ainda no caixa, uma entrada de reservas, se a venda
for realizada vista. Num sistema integrado as transaes que envolvem fatos contbeis sero
registradas pela contabilidade, com isso tm-se mais uma forma de monitoramento dos
componentes do capital de giro.
O processo de venda inicia-se com o pedido de venda que em alguns sistemas j alimenta o
fluxo de caixa com a previsibilidade de recebimento. Essa a primeira informao financeira desse
ciclo, que sinaliza quando haver a entrada de caixa e d incio ao processo de controle de
recebimentos do caixa. O sistema integrado mais uma vez sinaliza ao gestor a capacidade de
recebimento. Quando existe o acompanhamento do pedido de vendas, o recebimento torna-se uma
funo basicamente operacional de transferncia de arquivos ou baixa, conforme a forma de
recebimento, a empresa pode com isso fazer negociaes com desconto de duplicatas, promover
289/289
6.1.3. FINANCEIRO
290/290
os recursos disponveis nessa conta, e no ciclo de gastos que as reservas disponveis em caixa ou em
bancos so debitadas. Assim, a sobra ou falta de recurso financeiro ocasiona novas atitudes como a
busca de um emprstimo ou financiamento ou de uma aplicao financeira. Uma outra origem ou
aplicao, desta vez no operacional, pode ser a integralizao de capital ou ainda a compra ou
venda de ativo imobilizado.
Como visto anteriormente, um sistema integrado proporciona um monitoramento constante
destas contas, possibilitando que o gestor adote uma postura pr-ativa. Dentro das rotinas
operacionais existem algumas funes importantes que merecem ser destacadas: so as conciliaes
bancrias automatizadas e as transferncias de arquivos eletrnicos. Quanto ao fluxo de caixa
projetado, estas contas faro parte do somatrio de contas controladas pelo relatrio ou aplicativo.
importante o cuidado com aplicativos que no geram controles que autenticam o resultado destas
contas como: a conciliao bancria com um controle bsico que evita erros de saldos e
comprometimento de valores no existentes para estas contas.
Contas a Receber Esta conta representa as entradas contempladas pelo ciclo de receitas.
Normalmente, trata o ttulo desde sua incluso na carteira de ttulos at a baixa definitiva. Os
processos operacionais mais freqentes nos sistemas integrados so: controle de vencimentos e
baixa dos ttulos quando recebidos, manuteno da carteira de cobrana para evitar atrasos e falta de
recebimento, controle de descontos, abatimentos. O contas a receber tambm parte integrante do
fluxo de caixa projetado e responsvel pela gerao de informaes contbeis como baixa de
recebimento de ttulos e valores a receber em aberto.
6.1.4. GESTO DE CAIXA
Conforme visto at agora, a gesto do caixa est intimamente ligada administrao das
outras contas do giro, visto que a gesto do disponvel ou de tesouraria, como tambm pode ser
denominado, integra os demais componentes do capital de giro na medida em que todas as
movimentaes financeiras passam pelo caixa, sejam de curto ou de longo prazo. O pagamento de
insumos, o recebimento das vendas e outras movimentaes passam, necessariamente, pelo caixa da
empresa, necessitando de uma gesto precisa a fim de evitar uma situao de insolvncia futura.
analisar as transaes financeiras em perodos fechados. Ao lado do papel financeiro
tradicional e anlises estatsticas, os mtodos de anlise dinmica, tais como anlise de fluxo de
caixa e anlise de fluxo de fundos esto crescentemente ganhando importncia. A anlise de fluxo
de fundos em particular, crescentemente usada para adquirir informaes sobre a origem e o uso
de recursos.
291/291
processo, materiais para revenda e produtos acabados. A gesto de estoques na empresa est
intimamente ligada aos setores de compra, venda e produo. Quando uma nova ordem de produo
foi gerada, ou quando os nveis mnimos de estoque foram atingidos, automaticamente o setor de
compras deve ser avisado da necessidade de emisso de um pedido de compra. Alm disso, as
vendas devem refletir os estoques e capacidade de produo da empresa.
Um sistema integrado de gesto permite acompanhar os saldos de estoque a cada momento
na empresa, tranando histricos de consumo e, especialmente, emitindo ordens automticas de
compra quando detectado que os nveis mnimos de estocagem foram atingidos. Ainda, a integrao
das funes ligadas ao controle de estoques permite o alinhamento entre as movimentaes de
292/292
materiais e contbeis na organizao, o que, por sua vez, possibilita a gerao de informaes e
relatrios que reflitam a situao real da empresa.
6.1.6. CONTABILIDADE
O plano de contas de fundamental importncia para o sistema de informaes contbeis
(SIC), o qual est contido no ERP. Sua ligao acontece sempre que existe uma entrada ou sada de
informaes que so refletidas no SIC. O plano de contas deve ser flexvel o bastante para permitir
o agrupamento ou rastreamento (drill-down) de informaes que auxiliem os tomadores de deciso
na empresa.
O Plano de contas consiste de um conjunto de normas que visa regulamentar tudo o que diz
respeito s contas a serem adotadas nos registros contbeis de uma empresa. Trata-se do
ordenamento de todas as contas que so utilizadas pela contabilidade dentro de determinada
organizao. Esse plano serve para padronizar os registros contbeis, sendo numerado ou codificado
de forma racional para facilitar a contabilizao, que pode ser mecnica, ou eletrnica, no caso da
utilizao de sistemas de informao.
Destaca-se que a elaborao do plano de contas est ligada intimamente empresa qual se
destina, ou seja, o plano de contas um elemento adaptvel, que varia de acordo com as
necessidades da empresa. Um plano de contas adequado aquele que alm de ser elaborado de
forma rigorosa dentro das normas tcnicas e dos preceitos da contabilidade, est perfeitamente
alinhado s necessidades de informao da empresa e ao seu modelo de gesto. Dessa forma,
essencial que o plano de contas seja:
a) Adaptvel s necessidades da empresa;
b) Claro e de fcil acesso;
c) Flexvel;
d) Preciso, dentro dos princpios e conceitos da contabilidade;
e) nico, em termos de nomenclatura e de funcionamento.
Finalmente, importante destacar que a adoo de um sistema ERP possibilita ao gestor, por
meio do SIC, ter suas necessidades informativas atendidas eficientemente, de forma que as
melhores decises para a empresa possam ser tomadas. Alm disso, o ERP permite o agrupamento
dos dados por centros de custos, o que em ltima instncia, possibilita a gesto financeira
individualizada por projetos.
293/293
294/294
295/295
296/296
297/297
RESUMO
Um sistema integrado de gesto deve ser capaz de auxiliar o gestor na determinao e
controle do nvel adequado de estoques que a organizao deve manter, seus investimentos em
crdito a clientes, gerenciamento do caixa e a estrutura dos passivos correntes, de forma consistente
com os objetivos enunciados pela empresa. Mais especificamente, um sistema integrado de gesto
deve auxiliar a gesto do capital de giro em tarefas especficas como administrao do caixa, do
contas a receber e do contas a pagar, na avaliao de necessidade de emprstimos e financiamentos,
no controle de estoques e, principalmente, na administrao e controle do fluxo de caixa, com
possibilidades de projees de caixa, anlise de fluxo real e orado, proporcionando
acompanhamento dirio da situao de giro da empresa.
Solues ERP (Enterprise Resource Planning Planejamento dos Recursos do
Empreendimento) podem ser definidas como sistemas de gesto empresarial caracterizados pela
integrao e compartilhamento de um banco de dados, organizados em mdulos funcionais
(financeiro, suprimentos, recursos humanos, entre outros).
O ERP capaz de fornecer, em tempo real, um grande conjunto de informaes, busca
suprir todas as necessidades de informao da administrao, atendendo aos requisitos de
quantidade, qualidade e tempestividade. Baseia-se na premissa de que uma empresa pode
maximizar seus retornos pela maximizao do uso dos seus recursos, e que essa maximizao s
possvel pela utilizao dos recursos da tecnologia de informao e da habilidade para correlacionar
informaes, possibilitando aos gerentes da organizao, em qualquer nvel, tomar as melhores
decises.
A noo-chave decorrente da definio de um sistema ERP o conceito de integrao. A
integrao presume o uso comum dos dados e uma consistncia de conceitos e processos de
negcios. O sistema ERP foi precedido em criao pelos sistemas MRP (Materials Requirements
Planning) e MRP II (Manufacturing Resources Planning).
Normalmente, a opo pela adoo de um sistema ERP ocorre em algumas situaes tpicas
uma determinada rea no pode mais fornecer as informaes requeridas pela corporao; novas
unidades de negcio foram adquiridas e os sistemas no podem suportar a consolidao; os custos
de manuteno e ampliao do velho sistema cresceram significativamente e isto justifica a sua
troca; o sistema de informao atual no pode prover os gerentes de informaes oportunas para
responder s mudanas ambientais, entre tantas outras.
298/298
O sistema ERP um produto complexo e sua seleo deve ser baseada em critrios
mltiplos. A relevncia e a aplicabilidade de cada critrio naturalmente podem variar de empresa
para empresa, de forma que sua utilizao deve ser precedida de uma anlise criteriosa. Dentre os
critrios a serem observados, destacam-se: escopo funcional e aderncia, cobertura do escopo
geogrfico, flexibilidade, conectividade, facilidades para integrao, maturidade, facilidade de
implantao e manuteno, tecnologia, custos, estabilidade econmico-financeira do fornecedor e
suporte local do fornecedor.
O ERP lida com os diversos componentes da gesto do capital de giro: gesto de recebveis,
gesto financeira de estoques, gesto de tesouraria e gesto de fornecedores. A integrao destas
funes com as demais reas da empresa, especialmente com a contabilidade, de vital importncia
para o sucesso do processo, visto que vrias projees estratgicas para a empresa dependem de
informaes contbeis, dentre as quais pode-se citar o balano patrimonial e a demonstrao de
resultados projetados. Assim, o ERP, alm de viabilizar a integrao de funes, torna o processo
mais rpido, menos redundante e muito mais confivel.
QUESTES
1) O que um sistema ERP? Explique porque o ERP pode ser considerado a espinha dorsal
do empreendimento.
2) Busque na prtica trs exemplos que demonstrem a noo de integrao proporcionada
pela adoo de um sistema ERP na gesto do capital de giro.
3) Descreva a evoluo que os sistemas MRP II sofreram at chegarem aos ERPs de hoje. Faa
um paralelo desta evoluo com a evoluo da tecnologia de informtica.
4) Descreva as vantagens e desvantagens da adoo de um sistema ERP.
5) Quais critrios podem ser utilizados na seleo de um sistema ERP? Explique cada um
deles.
6) Quais so as principais reas de aplicao dos sistemas ERP nas empresas? Detalhe cada
uma delas.
7) Quais so os componentes envolvidos na gesto financeira de curto prazo? Como esses
componentes so integrados ou interligados pelos sistemas ERP?
299/299
REFERNCIAS
ASSAF NETO, A.; SILVA, C.A.T. Administrao do capital de giro. So Paulo: Atlas, 1997.
COLANGELO FILHO, L. Implantao de sistemas ERP Enterprise Resources Planning. Um
enfoque de longo prazo. So Paulo: Atlas, 2001.
CORRA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento, programao e controle da
produo. MRP II / ERP Conceitos, uso e implantao. So Paulo: Atlas, 1999.
FEDELI, R.D.; POLLONI, E.G.F.; PERES, F.E. Introduo cincia da computao. So Paulo:
Pioneira -Thomson Learning, 2003.
LIEBER, R.B. Here comes SAP. Fortune, p. 122-124, oct. 1995.
MACHADO, R. O., OLIVEIRA, M.M.B. Anlise sobre o Uso de Tcnicas de Administrao e
sua Influncia no Ciclo Financeiro da Empresa In: XXXVII CLADEA - Conselho LatinoAmericano de Escolas de Administrao, 2002, Porto Alegre.Anais do XXXVII CLADEA Conselho Latino-Americano de Escolas de Administrao, 2002.
MEREDITH, J.R.; SHAFER, S.M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
Bookman, 2002.
300/300
OBJETIVOS DO CAPTULO
INTRODUO
301/301
302/302
303/303
304/304
305/305
306/306
2001
90,3%
37,6%
22,7%
13,2%
6,1%
200%
2004
88,7%
37,2%
20,3%
16,9%
6,1%
200%
Como se observa, o Dlar Norte Americano mantm sua hegemonia como a moeda mais
transacionada no mercado sacado, seguida imediatamente pelo (euro).
A distribuio geogrfica das atividades do mercado sacado de cmbio est concentrada em
oito praas bancrias, que so apresentadas na tabela a seguir com o percentual de cada pas/praa
bancria no movimento total.
307/307
PAS
PRAA
Reino Unido
Londres
Estados Unidos
New York
Japo
Tquio
Singapura
Singapura
Alemanha
Frankfurt
Hong Kong SAR
Hong Kong
Austrlia
Sidney
Sua
Zurich
Fonte: BIS-Triennial Central Bank Survey-March 2005
PARTICIPAO
31%
19%
8%
5%
5%
4%
3%
3%
7.1.4.1
liquidao da operao de cmbio no Brasil, seja entrada de divisa pela exportao, ou sada de
divisa pela importao, , importante a integrao do Sistema de Pagamentos do Brasil ao
Sistemas de Pagamentos da Rede Bancria Internacional, ou melhor dizendo da Grande Malha
Internacional da Comunicao do Sistema Bancrio.
Esta funo apoiada pelo Sistema Bancrio Internacional atravs da sua rede de agncias e
bancos correspondentes. Esta rede bancria inclui um sistema de comunicao que incorpora os
sistemas de pagamentos. Com a globalizao das economias, passou-se a ter vrias redes bancrias,
e vrios sistemas de pagamentos, que se constituem em uma Grande Malha, operadas pelas
Cmaras de Compensao e Liquidao (Clearing Houses).
As compensaes internacionais de cheques, direitos e obrigaes das naes em geral so
efetuadas pelo BIS (2005), da qual fazem parte 55 Bancos Centrais e Autoridades Monetrias.
Todos os sistemas de pagamento esto regulados pelos Bancos Centrais do G-10 (Grupo
dos Dez maiores pases), e mais recentemente um segundo grupo de mais dez pases veio somar-se
ao G-10, criando o G-20 junto ao Comit de Sistemas de Pagamentos do BIS. A importncia destes
sistemas est concentrada no prazo de liquidao do pagamento da transao, e na segurana da
liquidao do pagamento, que operada por empresas de pagamento conhecidas como cmaras de
compensao, ou clearing houses. No Brasil o prazo normal de liquidao D+2 (dois dias teis
aps o fechamento da operao de cmbio), podendo ocorrer antecipaes, dependendo do padro
de crdito da empresa.
Como o pagamento pode ser um crdito ou um dbito, a palavra settlement incorpora na
traduo o termo liquidao, seja para o pagamento e/ou recebimento. Quando a operao de
308/308
liquidao envolve duas instituies, a liquidao definida como bi-lateral. Quando ocorrem
vrias liquidaes, sejam a dbito e/ou a crdito, a liquidao se consolida pelo valor lquido, ou
pela diferena, sendo esta operao conhecida como bilateral netting settlement (Ilustrao 53).
Quando a liquidao envolve mais de duas Instituies temos uma transao definida
multilateral netting settlement, como demonstra a Ilustrao 54.
309/309
310/310
47
48
311/311
49
312/312
Neste tpico sero abordados aspectos da gesto dos estoques internacionais na exportao e
na importao.
7.2.1. A GESTO DOS ESTOQUES NA EXPORTAO
50
313/313
GRUPO
INCOTERMS
DESCRIO
E de Ex (PARTIDA - Mnima
obrigao para o exportador)
EXW - Ex Works
F de Free (TRANSPORTE
PRINCIPAL NO PAGO PELO
EXPORTADOR)
Mercadoria entregue a um
transportador internacional indicado
pelo comprador.
C de Cost ou Carriage
(TRANSPORTE PRINCIPAL PAGO
PELO EXPORTADOR)
Como j abordado, os termos mais utilizados so o FOB, o CFR e o CIF. Importncia deve
ser dada ao adotar uma estratgia de venda.
Ao optar pela modalidade FOB, a ETN tem sua responsabilidade limitada a entregar a
mercadoria no local designado pelo comprador, que contrata o transporte internacional. Nesta
situao, deve-se aguardar as instrues de embarque para que a mercadoria j pronta seja entregue
no local designado. Nas modalidades de transporte rodovirio, ferrovirio e areo utiliza-se o termo
FCA.
Na modalidade CFR est e encargo do exportador a colocao da mercadoria a bordo e o
frete at o destino determinado, sendo que os riscos por perdas e danos mercadoria correm por
conta do importador. Este termo usado essencialmente para transporte martimo, sendo a forma
CPT nos transportes rodovirio, ferrovirio ou areo.
A modalidade CIF implica para o exportador a responsabilidade de contratar o transporte
internacional e o seguro. Este procedimento, do ponto de vista operacional, pode representar mais
responsabilidade, porm a ETN no depende da iniciativa do comprador em cumprir os trmites de
embarque. Este termo usado no transporte martimo, sendo usado o termo CIP nos demais modais.
Em alguns casos, a adoo de uma estratgia de venda pode onerar demasiadamente o
capital de giro da empresa, como pode ser visto no fluxo a seguir:
314/314
Recebe
Pedido
Produo
Envia ao
local de
embarque
Armazenagem
e Despacho
Aduaneiro
(emisso NF)
Embarque
ao exterior
(emisso BL)
315/315
51
316/316
A gesto da logstica e dos transportes deve caminhar em sinergia com a gesto dos
estoques. Como visto no item anterior, a gesto dos estoques no se limita ao ambiente da empresa,
ele pode ser transferido para os depsitos alfandegados no local de embarque. Assim como na
importao, a logstica de exportao deve quantificar:
52
317/317
318/318
PAS
PRODUTO INTERNO
CUSTO LOGSTICO
BRUTO (PIB)
TOTAL
Austrlia
389
44
140
18
Indonsia
Japo
4.395
444
Coria (R.D.)
407
50
Dinamarca
174
22
Frana
1.410
165
Alemanha
2.081
246
Holanda
385
47
Espanha
562
68
Canad
612
72
E.U.A
8.708
883
Mxico
475
68
Total (Pases Selecionados)
19.738
2.127
Fonte: FMI, 2001 - Bilhes de US$; Ano de 1999; Pases Selecionados
CUSTO LOGSTICO
COMO % PIB
11,3
12,8
10,1
12,3
12,7
11,7
11,8
12,2
12,1
11,8
10,1
14,3
10,8
Entrega ao Consumidor.
As atividades bsicas previamente identificadas so complementadas por outras atividades
319/319
Estas atividades compreendem a aquisio e transporte dos materiais (insumos bsicos e/ou
componentes), das plantas dos provedores s plantas de manufatura ou montagem de artigos
terminados. O ciclo de provisionamento inclui um conjunto de atividades que asseguram o fluxo
ordenado de materiais a uma determinada planta ou centro de distribuio intermediria. Estas
atividades so:
(a) identificao de provedores;
(b) colocao de pedidos e expedio;
(c) transporte;
(d) recepo.
320/320
stock faz referncia quantidade de mercadorias armazenadas em distintas etapas da LCI, para
seu posterior uso. A funo de inventrio conta com o stock de mercadoria (insumos e produtos
acabados) necessrio para satisfazer a correspondente demanda.
Destacam-se trs etapas que se apresentam no processo logstico, abrangendo requerimentos
de inventrio: inventrio pr-distribuio, inventrios circunstanciais em trnsito, e inventrio prentrega. A primeira e a terceira so inerentes ao processo bsico de oferta-demanda. A segunda est
estreitamente ligada etapa de transporte e correspondente avaliao de espao e tempo de
armazenagem juntamente com o custo de imobilizao, e deve ser realizada em funo das
caractersticas transitrias especficas de cada caso.
Manejo de Materiais
Armazenagem
Deve ser considerada como uma facilidade destinada ao intercmbio. Devemos visualizar o
armazm no somente como um lugar de depsito de mercadorias, mas tambm como um elemento
auxiliar valioso do processo integral de intercmbio comercial. Esta ampliao dos usos tradicionais
dos armazns gera efeitos de adaptao aos requerimentos de servios de facilitao do fluxo de
mercadorias e de reduo de custos.
Quanto armazenagem, se apresentam dois tipos: planejada e estendida. A armazenagem
para o reprovisionamento bsico (em operao normal) de inventrio o que chamamos
armazenagem planejada. A armazenagem estendida se refere ao inventrio que excede ao planejado
para a operao normal do armazm.
321/321
Manipulao e Traslado
As funes de manipulao podem-se agrupar em duas, a saber: movimentao ou
manipulao e armazenagem. Dentro destas duas categorias principais, a manipulao se subdivide
em trs atividades e a armazenagem em duas, citadas acima. As trs atividades de movimentao
so recepo, traslados dentro do depsito e despacho.
Como complemento, podemos agregar que os sistemas de manipulao se classificam em:
mecnicos, semi-automticos e automticos. Os sistemas mecanizados empregam uma ampla gama
de equipamentos de manipulao, tais como: auto-elevadores, tratores de presso, elevadores de
Embalagem
A embalagem tem um impacto significativo no custo e na produtividade do sistema
logstico. A embalagem pode ser de dois tipos: embalagem de consumo, que tem uma orientao
comercial, e embalagem industrial, que tem um propsito essencialmente logstico. Na embalagem
industrial, os produtos individuais ou as partes se agrupam em caixas, bolsas ou barris para se
alcanar maior eficincia em sua manipulao. Estes envases se usam para agrupar produtos
individuais os chamaremos caixas bsicas. Quando as caixas bsicas se agrupam em unidades
maiores para sua manipulao, a combinao resultante se chama unitarizao. As caixas bsicas e
a carga unitarizada so as unidades bsicas de manipulao na cadeia logstica.
Transporte
O transporte a rea operacional da logstica que posiciona geograficamente o inventrio.
Como j vimos, a atividade mais importante enquanto a sua participao nos gastos totais de
logstica (aproximadamente 60 % dos gastos). Partindo do conceito de diviso da economia em
setores, o transporte o que prov mobilidade a todos os demais. De fato, a demanda de transporte
derivada da necessidade de mobilizar bens, servios e pessoas.
322/322
O transporte deve ser visualizado como um sistema que opera nos distintos meios fsicos
(terrestre, aqutico, areo) e segundo diferentes modos ou modalidades (rodovirio, ferrovirio,
fluvial-martimo, areo, e outros, tais como dutos e esteiras transportadoras).
Atualmente, o transporte um elo fundamental na cadeia logstica da distribuio fsica
internacional. Sob este ponto de vista, trs fatores so fundamentais para avaliar a incidncia do
mesmo no processo: custo, velocidade e qualidade de servio. A este respeito, cabe destacar que o
componente de custo deve incluir-se no somente na operao de transporte, mas tambm o
componente de inventrio em trnsito.
Na qualidade de servio representa um papel fundamental a regularidade na disponibilidade
(j que se no h regularidade, os requerimentos de inventrios sero maiores, o que encarecer o
custo total do processo).
Infra-estrutura e Meios de Transporte
A organizao da atividade supe a seleo do modo mais adequado e uma tima utilizao
das alternativas possveis. Para isso necessrio ter um adequado conhecimento das caractersticas
e estado das distintas rotas e facilidades disponveis em matria de infra-estrutura (estradas, vias
frreas, aeroportos, portos, terminais de transferncia e outros) e dos servios prestados pelos
operadores correspondentes a cada um dos modos (empresas de transporte virio e ferrovirio,
linhas areas e martimas, e operadores de transporte multimodal).
323/323
PRINCIPAIS VANTAGENS
Rodovirio
Ferrovirio
Areo
Multimodal
PRINCIPAIS DESVANTAGENS
Maior eficincia (ndice de ocupao, e No aptos para certos tipos de cargas (a granel e
concentrao de nodos)
cargas especiais)
Reduo
substancial
de
tempos Desbalanceamento de circulao (retornos vazios)
(operaes) e custos (seguros, salrios) Requer maiores investimentos em equipamento,
Coordenao e eficincia de controles manipulao
(aduaneiros, sanitrios)
Maior segurana
Quadro 26 - Caractersticas dos modos de transporte funo logstica
324/324
325/325
combina dois ou mais modos, porque requer uma negociao e transao com cada transportador
individual. Aparece assim a figura dos operadores intermodais e multimodais, que operam mltiplos
meios de transporte para obter vantagem das economias inerentes a cada um e assim prover um
servio integrado ao menor custo total.
7.3.2. Outros Participantes nas Operaes de Transporte e Distribuio Fsica
DOCUMENTO
Vendedor - Comprador
Agentes Transitrios
Contrato de transporte
Tramitao Aduaneira
Seguro
Operao Bancria
Geralmente os documentos que merecem maior ateno do ponto de vista operacionallogstico so os relativos ao transporte em si. Na operao clssica cada meio tem seu prprio
contrato e a correspondente carta de porte (assim no transporte rodovirio, os pases europeus
operam segundo o convnio TIR e a carta de porte CMR. No Cone Sul da Amrica Latina temos o
326/326
Convnio ATIT e a carta de porte MIC / DTA; no transporte martimo temos o conhecimento de
embarque (B/L) e o contrato / aplice de fretamento (C/P); no areo o documento multifuncional
conhecido como Airway Bill (AWB). Sem prejuzo do anteriormente citado, atualmente se tende
a unificar a operao baseando-se no transporte multimodal (TM), surgindo assim o Documento de
Transporte Multimodal (DTM) proposto em Convnio das Naes Unidas.
7.3.3. Regulao dos Modais de Transporte e do transporte Multimodal
A regulao dos modais de transporte tem antecedentes histricos que remontam ao
327/327
53
328/328
operam no comrcio internacional, alm de terem, nas taxas de juros aplicadas a cada Pas, a
sinalizao do risco desse Pas: quanto maior o risco, maior a taxa de juros aplicada.
Quando o sistema bancrio no tiver acesso ao mercado de destino das exportaes, cuidado
com o Risco Comercial e Risco Pas. Esta situao ainda ocorre em alguns mercados da frica,
alguns pases do Leste Europeu, e pases do Oriente Mdio, sendo conhecidos como mercados
exticos. A sugesto operar com Cartas de Crdito(L/C) confirmadas por um banco de primeira
linha na praa do antigo-colonizador (Londres, Paris).
7.5. FINANCIAMENTOS INTERNACIONAIS PARA CAPITAL DE GIRO.
Os financiamentos para o Capital de Giro Internacional tambm podem ser conceituados
alavancar financiamento de curto prazo, normalmente at 360 dias, apesar do maior volume ter um
prazo mdio de 180 dias. Tais financiamentos podem ser:
7.5.1.1
FINANCIAMENTO PR-EMBARQUE
O financiamento pr-embarque financia a produo. Quando o exportador necessita de
recursos para a produo de suas exportaes, os bancos podem financiar operaes de at 360
(trezentos e sessenta dias)58, com taxas variando de acordo com o padro de crdito do exportador
(credit rating) e credibilidade do importador, ou seja no ter ou ser parte relacionada com o
exportador. O exportador deve apresentar ao banco financiador, documentos que evidenciem o
pedido firme do importador. Dependendo do perfil de crdito, o exportador paga, ao banco
financiador, uma taxa de juros superior ao financiamento ps-embarque, tendo em vista as
incertezas da produo da mercadoria e seu embarque futuro. O prazo desta operao no
ultrapassa, na mdia, 360 dias.
58
329/329
Os bancos brasileiros praticam esta modalidade de financiamento sob a forma de ACCAdiantamentos de Contrato de Cmbio, Letras a Entregar, refinanciando estas operaes junto s
suas linhas de crdito no exterior. O BNDES, nas atividades passveis de apoio pelo Banco,
disponibiliza linhas de crdito na modalidade pr-embarque, a saber: pr-embarque, exim prembarque, exim pr-embarque especial59.
7.5.1.2
FINANCIAMENTO PS-EMBARQUE
O financiamento ps-embarque financia a comercializao dos produtos. Constituem-se,
59
330/330
as linhas disponveis nos pases de origem. Como o Comrcio Internacional uma via de duas
mos, os importadores brasileiros tambm podem tomar financiamentos para capital de giro das
ECAs - Export Credit Agencies Internacionais: normalmente os itens assistidos so componentes e
commodities que se inserem no capital de giro. O maior foco das ECAs Internacionais so Servios
de Engenharia e Bens de Capital. As taxas de juros das ECAs esto um abaixo das taxas do
mercado porque so subsidiadas pelos Programas Oficiais dos Governos, e esto reguladas, pela
OECD, pela regra do Consensus.
331/331
A maioria dos pases filiados OECD - Organization for Economic Cooperation and
Development60 opera Programas de Apoio s Exportaes, sendo os mais conhecidos os do G-7:
Alemanha-Kreditanstalt fr Wiederaufbau(KfW)
Canad-Export Development Canad
Japo-Japanese Bank for International Cooperation(JBIC)
EUA-U. S.Export Import Bank
Frana Compagnie Francaise Assurance pour l Commerce Exterieur(COFACE)
Itlia-Instituto per i Servizi Assicurative Del Commercio Estero(SACE)
Reino Unido-Exports Credits Guarantee Department(ECGD)
7.6. GESTO DA TESOURARIA INTERNACIONAL
A gesto da tesouraria internacional uma atividade estratgica que, para ser acionada,
60
61
332/332
No Brasil este princpio deve ser avaliado com uma anlise adicional: o custo benefcio da
diferena dos custos dos juros internacionais frente aos juros praticados no mercado interno.
Dependendo da rentabilidade e produtividade das exportaes, ainda mais barato tomar
emprestados fundos do exterior do que tomar emprstimos em moeda local.
Para ser eficaz, a Administrao de Caixa Internacional deve atender a requisitos essenciais.
Primeiro, um bom sistema de informaes gerenciais contendo: Demonstrao do Fluxo de
Caixa em moeda forte, geralmente em US$ ou Euros, comparando-se orado e realizado; e
Relatrio sobre a exposio da empresa a Riscos Cambiais e Riscos Comerciais por Pas de Destino
das Exportaes .
Segundo, o sistema deve ser operado por uma equipe que conhea os principais problemas
dos cenrios das finanas internacionais. Estes problemas envolvem conhecimento das prticas do
comrcio exterior, do mercado de cmbio, sistemas de pagamento, liquidao e compensaes
internacionais, o mercado em que a empresa opera, lnguas estrangeiras, treinamento dos executivos
e prticas contbeis que se integrem contabilidade da casa matriz.
Terceiro, o caixa gerado pela operao de comrcio exterior deve ser convertido na moeda
da casa matriz quando as divisas originadas pelas operaes internacionais forem repatriadas.
A Gesto de Caixa um dos temas do Capital de Giro Internacional mais importantes, pelo
baixo rendimento das aplicaes financeiras internacionais comparado com os juros praticados no
Brasil. Esta situao impe Administrao de Caixa uma motivao de velocidade na liquidao
seja dos pagamentos seja dos recebimentos.
Outro fato importante a preciso na reviso da documentao comercial e elaborao da
documentao financeira exigida nos procedimentos de cobrana internacional, com foco nas
instrues de liquidaes, seja dos pagamentos seja dos recebimentos.
O grande problema da Administrao do Caixa Internacional so os erros de documentao
que so enviados aos bancos que, s vezes, no os detectam e os exportam aos seus correspondentes
que os identificam aps dias ou semanas retardando a liquidao dos pagamentos ao exportador
brasileiro.
A alta administrao e os acionistas da empresa devem procurar responder s seguintes
questes na implementao da poltica da Gesto do Caixa Internacional:
Liquidez x Rentabilidade. Se o volume do caixa puder ser isolado (na hiptese da
empresa ter uma conta-off-shore), a definio de manter um nvel mnimo de caixa
333/333
334/334
internacional, tem como veculo a Malha do sistema bancrio internacional que, atravs de sua
rede de filiais, subsidirias e bancos correspondentes, cobra e liquida os fundos da cobrana
internacional atravs do sistema de pagamentos.
O processo de cobrana internacional inicia-se com a anlise e concesso do Crdito dos
Importadores, que so os clientes internacionais. Segue-se a observao de estruturao da
documentao de cobrana, e instrues instituio financeira que presta os servios de tesouraria
internacional.
A documentao de embarque que a empresa exportadora prepara e envia ao banco que vai
processar a cobrana deve observar a legislao da cobrana documentria estabelecida pela ICC
522 - International Chamber of Commerce - Uniform Rules for Collection Definies Bsicas
itens B e C62. A cobrana documentria significa documentos financeiros acompanhados de
documentos comerciais. Esta cobrana incluiu no mnimo:
Conhecimento de Embarque (Bill of Lading);
Fatura Comercial (Commercial Invoice);
Saque (Draft);
Carta com Instrues de Cobrana especificando as condies de pagamento, se o
Saque a Vista (Sight Draft) ou a Prazo( Term Draft).
Quando a documentao de cobrana no acompanha documentos comerciais, os bancos
aplicam os procedimentos da Cobrana Simples (Clean Collection) incluindo somente Saque
(Draft) e Carta com Instrues de Cobrana.
No caso das empresas brasileiras, se o banco que vai processar a cobrana adiantar as
divisas, poder ocorrer uma operao de cmbio na modalidade ACE-Adiantamento sobre Cambiais
Entregues, ou seja um financiamento ps embarque, sendo aplicada a legislao cambial de
exigncia de Contrato de Cmbio.
O crdito documentrio63, mais conhecido como Carta de Crdito(L/C), estabelecida pela
ICC-500, o mais forte instrumento de cobrana do Comrcio Exterior e por sua vez o mais caro
62
63
335/335
porque, como o banco instituidor o responsvel pelo risco de crdito64, normalmente exige uma
rede de instituies financeiras para a sua cobrana e liquidao, e ainda demanda uma completa
checagem da documentao de embarque e documentos exigidos pelas clusulas adicionais.
Apresentamos, a seguir, um espectro completo das instituies envolvidas no processo de
Cartas de Crdito, partes e atuao das instituies envolvidas com relao a sua abertura ou
instituio, negociao e confirmao:
Parte Interessada (Applicant). A empresa que solicita a emisso ou abertura de Carta
de Crdito.
Beneficirio(S) - (Beneficiary - "IES"). Empresa ou empresas a favor das quais o
crdito documentrio institudo. Esta empresa a beneficiria recebedora dos
fundos.
Banco Abridor ou Banco Instituidor - (Opening Or Issuing Bank). O banco da parte
interessada que abre, institui, ou estabelece a Carta de Crdito.
Banco Pagador - (Paying Bank). O banco especificado nos termos e condies da
Carta de Crdito pelo qual o seu pagamento ser efetuado.
Banco Avisador - (Advising Bank). O banco que avisa o estabelecimento da Carta de
Crdito ao beneficirio.
Banco Negociador - (Negotiating Bank). Normalmente um banco no especificado
no crdito que, a seu critrio, adianta fundos ao beneficirio, contra promessa ou
entrega de documentos.
Banco Confirmador - (Confirming Bank). O banco, normalmente do pas do
beneficirio, que adiciona seu compromisso de irrevogabilidade ao banco abridor da
Carta de Crdito. O banco confirmador deve estar autorizado pelo banco "abridor"
ou instituidor para atuar na confirmao. Na prtica, o banco abridor estabelece
linhas de crdito para bancos estrangeiros correspondentes atuarem como bancos
confirmadores.
64
336/336
337/337
338/338
especificamente a Tesouraria Internacional, vai exigir uma gesto dos fundos internacionais de
forma gil e veloz. As ETNs abordam este assunto sob a temtica de remanejamento de caixa ou
Reposition of Funds66. Esta operacionalizao no cenrio brasileiro pode ser lenta devido ao
sistema centralizado de cmbio. Assim, quando ocorre a constituio de subsidirias no exterior, ou
quando o volume do giro internacional ultrapassar $ 20 milhes, a constituio de uma empresa
off-shore passa a ser considerada.
No existe nenhum problema de empresa brasileira, que atue no comrcio exterior,
constituir uma empresa off-shore, desde que esta empresa seja declarada junto Receita Federal,
e ou ao Banco Central. Esta transparncia e oficializao da empresa off-shore tambm apoiar a
integrao da sua contabilidade contabilidade da casa matriz no Brasil.
Espera-se, para o Brasil, a liberao tcnica do Mercado de Cmbio, pela autorizao de que
empresas exportadoras e importadoras possam ter contas em moedas conversveis junto aos bancos
brasileiros e estrangeiros que operam em cmbio no Brasil: sejam dlares norte-americanos,
(euros) ou outras moedas. Enquanto esta liberao no ocorre, recomendvel a constituio de
empresa off-shore.
Alm dos entraves burocrticos para a rpida gesto do caixa internacional, aspectos fiscais,
seja no Brasil seja nos pases de destino/origem das operaes comerciais, assim como os aspectos
polticos, a velocidade do mercado de cmbio, e estratgia de liquidez do caixa internacional,
fundamentam e apiam a constituio de empresa off-shore.
66
339/339
A expresso off-shore traduzida literalmente quer dizer fora da praia. Esta traduo
incorpora que na jurisdio off-shore no existe nem autoridade monetria, nem autoridade fiscal.
O regime contbil das empresas off-shore o regime de caixa, porm muitas ETNs mantm na
empresa off-shore o regime de provisionamento accrual basis para harmonizar com a
contabilidade da casa-matriz. O melhor exemplo da legitimidade off-shore o Euromercado que
o maior mercado financeiro do mundo, onde ainda se pratica operaes com ttulos ao portador.
Especula-se que o Reino Unido pode no ter aderido Unio Monetria do (euro) para no
esvaziar e contaminar o Euromercado, cuja sede o Distrito Financeiro da City em Londres.
A localizao das empresas off-shore so os parasos fiscais (tax heavens). Estes parasos
fiscais esto localizados, normalmente, na zona do Caribe: Cayman Islands, BVI-British Virgin
Islands e Bermudas so os mais conhecidos. Mas pases da Unio Europia so centros off-shore, a
exemplo da Ilha da Madeira, que pertence a Portugal, e Luxemburgo, que um dos centros offshore mais corporativos do sistema financeiro. O Principado de Mnaco o paraso fiscal mais
escolhido para pessoas fsicas milionrias, banqueiros, grandes investidores e, notadamente os
agentes e corredores da Frmula1, bem como esportistas famosos e artistas.
A prtica recomenda que, se possvel, na escolha da localizao da empresa off-shore, seja
escolhido um paraso fiscal que pratique a Common Law do Reino Unido, por exemplo Cayman
Islands, Bahamas e BVI-British Virgin Islands. A Common Law, ou Lei das Prticas Comerciais
Inglesas, padronizou os contratos e instrumentos financeiros do Reino Unido, facilitando o
processamento da documentao de embarque, e dos contratos de emprstimos e investimentos,
acordos de acionistas, e demais prticas junto ao sistema financeiro internacional. Em resumo, a lei
inglesa o padro mais adequado para a prtica dos contratos internacionais, e as ex-colonias que
praticam esta legislao so admitidas na Commonwealth. Os parasos fiscais do Caribe so excolnias britnicas, e Cayman Islands um protetorado britnico cujo governador nomeado pela
Rainha.67 Luxemburgo tambm pode ser uma indicao se a empresa off-shore tambm operar
como holding, pelo fato das empresas de Luxemburgo no terem taxao sobre os dividendos, o
que cria uma vantagem comparativa para o pagamento de dividendos a scios e diretores.
Constituda a empresa off-shore, pode ser aberta uma conta bancria em qualquer banco
internacional, permitindo tesouraria internacional realizar com velocidade, sem entraves, sua
gesto de caixa internacional em moeda conversvel, atravs das seguintes operaes:
340/340
341/341
risco. A Gesto da Tesouraria Internacional, como atividade estratgica, reflete aes, que apoiadas
por um sistema de informaes gerenciais refletiro na concesso do crdito ao exterior.
Finalmente foram abordados os financiamentos disponveis ao exportador, e a constituio
de empresa Off-Shore para uma gesto de fundos internacionais atravs de operaes que permitam
tesouraria internacional mais rapidez em duas operaes.
7.8. QUESTES
a. Como voc define o Capital de Giro Internacional?
342/342
343/343
Enquanto novos negcios no aparecem, e este pode ser um bom comeo, o DiretorPresidente solicita-lhe a realizao de uma anlise do caso. Ele quer saber se vale a pena sacrificar
os talentos, o capital e o tempo da Moratorium neste empreendimento.
Surgir ento a sua deciso, de fazer ou no esta fantstica operao. Analise
detalhadamente usando uma interpretao na linha seguinte: de que forma esta operao pode
afetar os meus negcios?.
i.
ii.
iii.
iv.
Sugerimos:
Estabelecer um fluxograma das operaes envolvidas na operao proposta. (financeiro,
documental e monetrio)
Identificao dos principais problemas que podem surgir na gesto logstica.
Utilizando seus conhecimentos, proponha ao Diretor Presidente alternativas para implementar
uma Gesto de Caixa Internacional, incluindo as opes de Financiamentos que podem ser
utilizadas na operao.
Um parecer final a ser apresentado na prxima reunio com os acionistas.
344/344
7.10. REFERNCIAS
BAKER, James C. International Finance-Management, Markets and Institutions. Prentice Hall,
1998;
BIS Bank for International Settlements-Forum of Central Banks. Committee on Payment and
Systems. Disponvel em www.bis.org. Acesso em julho de 2005.
BIS. padres do Relatrio Lamfalussy para credenciamento dos sistemas de liquidao privada,
seja a liquidao via pagamento em tempo real (RTGS - Real Time Gross Settlements) ou pelo
valor lquido (DNS-Differ Netting System). Disponvel em www.bis.org. Acesso em julho de 2005.
BIS-Trienial Central Bank Survey-FX and derivatives market activity in 2204-March 2005;.
Disponvel em www.bis.org. Acesso em julho de 2005.
CARVALHO FILHO, Gensio. Capitulo I-: O Mercado Internacional de Cmbio-. Apostila,
2005.
CARVALHO FILHO, Gensio. Captulo VI-: Os Mercados Emergentes e o Risco Pas Fundamentos de Finanas Internacionais -. Apostila;, 2005.
CARVALHO FILHO, Gensio. Mercados Off-Shore-Paper. No publicado.
CARVALHO-FILHO, Gensio. Captulo IX: Uma viso do ambiente da Gesto do Capital de
Giro no Comrcio Internacional. Apostila Trade Finance, 2005.
DELPHOS, William A. Inside The Worlds Credit Agencies. Thomson, 2004.
EITMAN, Stonehill M. Multinational Business Finance. 9 ed. Addison Wesley- 2001.
FMI-Fundo Monetrio Internacional. International Financial Statistics. Publicado no World
Development Report 2000 2001. Washington: Banco Mundial.
GILPIN, Robert. The Challenge of Global Capitalism. Princeton, 2000.
ICCBWO. Termos internacionais de comrcio (incoterms). Disponvel www.iccwbo.org.
ICC-International Chamber of Commerce. Uniform Rules for Collection;
PORTAL DO EXPORTADOR. Disponvel em http://www.portaldoexportador.gov.br. Acesso em
julho de 2005.
SPB-Sistema de Pagamentos do Brasil. Disponvel em www.bcb.gov.br. Acesso em julho de 2005.
345/345
8.2. INTRODUO
Os captulos anteriores apresentaram, de forma isolada, a gesto de todos os componentes do
capital de giro. Foram descritos os aspectos mais relevantes na gesto dos valores a receber, dos
estoques, dos valores a pagar, da captao de curto prazo e da tesouraria. No entanto, necessrio
que o gestor financeiro faa a gesto de todos esses componentes do capital de giro de forma
integrada, e em um ambiente competitivo e dinmico.
8.3. O OBJETIVO DA GESTO DO CAPITAL DE GIRO
Nas Finanas Modernas, a funo principal dos gestores maximizar a riqueza dos
proprietrios pela maximizao do valor da organizao. Uma organizao precisa, neste ano, valer
mais do que valia no ano anterior, para que possamos avaliar sua gesto como eficiente, e para que,
efetivamente, todos possam participar da gerao de valor. Uma organizao que no gere valor aos
nela interessados est fadada ao fracasso, mesmo que pblica ou social seja.
Diversos estudos indicam que ter a maximizao da riqueza dos proprietrios como objetivo
das organizaes no concentra a renda e nem espolia as classes trabalhadoras. Significa, sim, gerar
valor para os seus stakeholders, que so aqueles que financiam a organizao (acionistas, credores e
fornecedores) e aqueles inseridos no seu ambiente interno e externo (empregados e sociedade em
geral). O resultado lquido de uma empresa representa, em mdia, 10% da receita lquida, que, sob
regime de competncia, traduz a remunerao ao capital investido pelos proprietrios. Portanto,
cerca de 90% dos recursos arrecadados com as vendas, das empresas em geral, iro remunerar
fornecedores de bens e servios, funcionrios, representantes comerciais e despesas gerais.
346/346
Este fato pode ser demonstrado pela DVA Demonstrao do Valor Adicionado, que
apresenta, na distribuio da riqueza gerada pela organizao, qual a participao dos empregados,
do Governo, dos Agentes Financiadores e dos Proprietrios.
Demonstrao do Valor Adicionado
em R$ mil
20X1
20X2
DESCRIO
1-RECEITAS
1.1) Vendas de mercadoria, produtos e servios
1.2) Proviso p/devedores duvidosos Reverso/(Constituio)
1.3) No operacionais
2-INSUMOS ADQUIRIDOS DE TERCEIROS (inclui ICMS e IPI)
2.1) Matrias-Primas consumidas
2.2) Custos das mercadorias e servios vendidos
2.3) Materiais, energia, servios de terceiros e outros
2.4) Perda/Recuperao de valores ativos
3 VALOR ADICIONADO BRUTO (1-2)
4 RETENES
4.1) Depreciao, amortizao e exausto
5 VALOR ADICIONADO LQUIDO PRODUZIDO PELA ENTIDADE (3-4)
6 VALOR ADICIONADO RECEBIDO EM TRANSFERNCIA
6.1) Resultado de equivalncia patrimonial
6.2) Receitas financeiras
7 VALOR ADICIONADO TOTAL A DISTRIBUIR (5+6)
8 DISTRIBUIO DO VALOR ADICIONADO
8.1) Pessoal e encargos
8.2) Impostos, taxas e contribuies
8.3) Juros e aluguis
8.4) Juros s/ capital prprio e dividendos
8.5) Lucros retidos / prejuzo do exerccio
* O total do item 8 deve ser exatamente igual ao item 7.
347/347
diretos administrativos; despesas financeiras so gastos com juros por recursos captados; impostos e
contribuies so imposto de renda e contribuio social; e resultado lquido o que sobra, sendo
que uma parte vai ser reinvestida e outra parte, normalmente 25%, ser distribudo. Ou seja, a
distribuio aos proprietrios ser algo como 25% de 15%, ou seja, somente algo como 4% da
receita bruta ser distribudo aos proprietrios, no caso da Petrobrs que tem uma das maiores
margens dentre as empresas brasileiras.
2003
107.361.242,00
30.488.178,00
30.488.178,00
76.873.064,00
40.579.901,00
36.293.163,00
2.295.896,00
1.987.485,00
32.009.782,00
7.439.949,00
24.569.833,00
2.292.425,00
1.980.791,00
706.015,00
25.587.482,00
12.460,00
332.110,00
25.267.832,00
7.051.977,00
85.902,00
777.051,00
17.524.706,00
16%
2004
120.024.727,00
34.450.292,00
34.450.292,00
85.574.435,00
48.607.576,00
36.966.859,00
2.858.630,00
2.599.552,00
31.508.677,00
5.982.336,00
25.526.341,00
1.232.940,00
2.252.841,00
1.349.879,00
25.856.319,00
46.611,00
597.305,00
25.305.625,00
5.199.166,00
-1.692.288,00
660.000,00
17.754.171,00
15%
348/348
A GTV - Gerao Total de Valor em uma Organizao68 formada pela GVA - Gerao de
Valor na Atividade e pela GVF Gerao de Valor em Finanas. Ou seja, a Gerao de Valor em
uma Organizao pode ocorrer em sua atividade operativa (produo, comercializao e
349/349
68
Tambm conhecido por EVA Economic Value Added ou VEA Valor Econmico Adicionado. Neste texto
estaremos usando o modelo da GTV Gerao Total de Valor, desenvolvido pelo Prof. Alberto Borges Matias, por
ser mais adequado Gesto do Capital de Giro.
350/350
A Ilustrao 57 ilustra a situao mais comum do capital de giro em uma empresa, onde o
montante do ativo circulante maior que o montante do passivo circulante, resultando em um CGL
Capital de Giro Lquido positivo ou CCL Capital Circulante Lquido positivo. Neste caso, os
recursos do passivo circulante no so suficientes para financiar o investimento no ativo circulante,
de forma que essa diferena financiada por recursos de longo prazo, quer prprios (Patrimnio
Lquido) quer de terceiros (Exigveis a Longo Prazo). Chamamos de Investimento Total em Giro
(ITG) o prprio ativo circulante.
351/351
AC
PC
DisponibilidadesFinanciamentos
Fornecedores
de
Curto Prazo
Investimento
Investimento
Total
em
em
Giro
= Giro
AC*
Clientes
Outras
Contas a
Fornecedores
Estoques
Outras Contas a
Pagar
Adiantamento
de Fornecedores
CGL
CCL (+)
O ITG Investimento Total em Giro composto pelo IG Investimento em Giro e pelo IT Investimento em Tesouraria. Ou seja: ITG = IG + IT.
AC
Investimento
em Tesouraria
(IT)
Investimento
Total em Giro
(ITG)
Investimento
em Giro
(IG)
AC PC
PC
Financiamentos
Disponibilidades
Fornecedores
de Curto Prazo
Clientes
Fornecedores
Pagar
Estoques Outras Contas a
de Curto Prazo Pagar
Adiantamento
Adiantamento
(+)
CCL (+)
de FornecedoresCGL
de Fornecedores
352/352
Uma empresa decide fazer um investimento quando h uma expectativa de que este traga
algum retorno. Os recursos investidos so recursos de terceiros operacionais (fornecedores ou
outras contas a pagar), recursos de terceiros financeiros (financiamentos ou emprstimos) ou
recursos dos proprietrios (capital). Estes recursos tm um custo embutido, seja ele o custo
financeiro embutido pelos fornecedores nas compras a prazo, seja a taxa de juros cobrada pelos
credores nos emprstimos e financiamentos ou o custo de oportunidade que o proprietrio teria se
aplicasse o recurso em um investimento de risco igual.
Portanto, como regra geral, todo investimento tem um custo e h a expectativa de que gere
um retorno ao investidor. E isto no diferente com o ITG - Investimento Total em Giro: recursos
aplicados em disponibilidades, estoques e em contas a receber de clientes precisariam gerar
retorno69. Quando os investimentos geram retornos maiores que os custos de captao, h o que
chamamos de gerao de valor, seja ela para os credores, que recebero o pagamento de seus juros,
seja para os acionistas, que obtero lucro econmico no negcio.
A Ilustrao 59 apresenta esta anlise para a gesto do capital de giro. Espera-se que os
componentes do ativo circulante gerem algum retorno, j que os componentes do passivo circulante
normalmente tem algum custo. Para gerar valor necessrio aumentar o retorno e/ou diminuir o
custo.
69
Nem sempre estes investimentos geram retorno disponibilidades precisam ser mantidas para que a empresa tenha
condies de liquidar seus pagamentos; estoques precisam ser mantidos para atender a demanda; contas a receber
precisam existir para que se possa vender. Nos casos em que no h gerao de valor nestes itens, o resultado da
atividade precisar cobrir esta perda. Nossa exposio no sentido de que haja a preocupao em gerar valor no ITG
Investimento Total em Giro.
353/353
AC
Disponibilidades
PC
Financiamentos
de Curto Prazo
Clientes
Retorno
Mdio
Estoques
Adiantamento
de Fornecedores
Fornecedores
Custo
Mdio
Outras Contas a
de Curto Prazo
Pagar
CGL
(+)
CCL (+)
Podemos dizer que uma empresa gerou valor quando o retorno dos seus investimentos em
giro maior que o custo de captao dos recursos investidos. Portanto, o objetivo do gestor
maximizar essa relao entre retorno e custo. Como as setas indicam na Ilustrao 59, sempre que o
gestor estiver aumentando o retorno e reduzindo o custo, ele estar adicionando valor econmico ao
investimento.
O objetivo dos gestores envolvidos com a administrao do capital de giro , assim,
maximizar o Valor Econmico Adicionado do Capital de Giro, o qual composto pelo VGG Valor
Gerado no Giro e pelo VGT Valor Gerado na Tesouraria.
Objetivo da Gesto
Integrada do Capital de Giro
Gerar Valor
Maximizar Valor Econmico
Adicionado do Capital de Giro
(VGG + VGT)
Ilustrao 60 - Objetivo da Gesto Integrada do Capital de Giro
354/354
Naturalmente, muitas organizaes destroem valor no capital de giro, ou seja, seu ativo
circulante gera um retorno menor que o respectivo custo de capital. Isso pode ocorrer devido a uma
m gesto da aplicao dos investimentos, devido aos custos financeiros excessivamente elevados,
s caractersticas especficas de um setor de atividade ou do prprio ciclo de caixa da organizao.
Neste caso, para ser lucrativa, a margem de rentabilidade da empresa deve ser maior que a taxa de
destruio de valor no capital de giro. Portanto, nestes casos, o objetivo do gestor tentar minimizar
a destruio de valor ou at fazer com que a organizao passe a gerar valor a partir do capital de
giro.
A destruio de valor na administrao do capital de giro ocorre, na maioria das vezes, pelo
custo elevado de captao de recursos. Captar recursos a custos baixos o primeiro grande passo
para a gerao de valor em uma organizao.
355/355
PC
AC
Disponibilidades
Clientes
Financiamentos
CMPCT
Fornecedores
de Curto Prazo
------------------------------------Salrios
Outras Contas a
Fornecedores
Salrios
Estoques
CMPCTG
CMPPCO
CMPCOG
Outras Contas a
Pagar
Adiantamento a
Fornecedores
CGL
CCL (+)
CMPCLP
CMPC
Caso o CGL seja nulo ou negativo, o clculo do Custo Mdio Ponderado do Capital
Operacional em Giro (CMPCOG) se restringir somente ao Custo Mdio Ponderado do Passivo
Circulante Operacional (CMPPCO). Nestes casos, o Investimento em Giro totalmente financiado
pelo passivo circulante.
356/356
de uma organizao, como j exposto em captulo especfico, sendo responsvel pela gesto do
caixa, envolvendo a captao de recursos financeiros de curto prazo e a aplicao de recursos
financeiros de curto prazo. As organizaes quebram na Tesouraria, mesmo que as causas ocorram
fora dela. Desta forma, a Tesouraria responsvel pela gesto da liquidez e pelo retorno financeiro
da organizao.
A Gerao de Valor na Tesouraria ocorre quando o Retorno do Investimento em Tesouraria
(RIT) superior ao Custo Mdio Ponderado do Capital de Tesouraria (CMPCT).
AC
Retorno do
Investimento
em Tesouraria
(RIT)
Retorno
Caixa
Bancos
Aplicaes
Clientes
Financeiras
ST (-)
Adiantamento
PCF
PC
Emprstimos
Fornecedores
de
Curto Prazo
Duplicatas
Outras
Contas a
Descontadas
Pagar
Outros Passivos
Financiamentos
Circulantes
de Curto Prazo
Financeiros
Custo
Mdio
Ponderado
do
Capital
Custo
de Tesouraria
(CMPCT)
CCL (+)
Exemplos prticos das organizaes brasileiras podem ilustrar sua opo tambm pela
gerao de valor na tesouraria, alm da gerao de valor na atividade e no giro. Um exemplo
simples o caso das empresas brasileiras do setor de agronegcios. Devido sua atuao, essas
empresas tm acesso a crditos rurais de curto prazo subsidiados pelo Estado. Analisando suas
357/357
demonstraes financeiras, podemos observar que, muitas vezes, captam recursos atravs destes
crditos rurais a baixas taxas de juros e, alternativamente ao investimento operacional no negcio,
aplicam esses recursos em ttulos pblicos a taxas maiores ou mesmo em aplicaes no mercado
financeiro, como fundos de renda fixa e FIDCs Fundos de Investimento em Direitos Creditrios.
Desta forma, obtm um ganho financeiro atravs da Tesouraria. Apesar de no ser a melhor
maneira de se aproveitar os escassos recursos do Estado, essas operaes geram valor para a
empresa, e foram possveis pela vantagem de acesso ao crdito barato que possuem.
Como visto logo ao incio deste livro, o saldo de tesouraria envolve as contas financeiras, do
Ativo e do Passivo Circulantes, apresentadas de forma destacada na Ilustrao a seguir.
FINANCEIRO
OPERACIONAL
ATIVO CIRCULANTE
PASSIVO CIRCULANTE
Caixa e Bancos
Financiamentos
Fornecedores
Estoques
Salrios e Encargos
FINANCEIRO
OPERACIONAL
358/358
359/359
AC
Disponibilidades
Caixa
Bancos
Clientes
IT
Aplicaes no
Mercado
*RESSALVAS
Financeiro
Aplicaes
Adiantamento a
Financeiras
na Cadeia de
Produo
ACF
ST (-)
360/360
IT
AC
Retorno por
reciprocidade
RIT
Caixa
Disponibilidades
Pessoa Fsica
Retorno por
reciprocidade
Bancos
Clientes
Taxa mdia
das aplicaes
no mercado
financeiro
Aplicaes
no Mercado
*RESSALVAS
Financeiro
Aplicaes
Adiantamen
Financeiras
Cadeia da
na Cadeia de
Produo
361/361
PCF
PC
AC
Caixa
ACF
IT
ST(-)
Bancos
Aplicaes no
Mercado
Financeiro
Aplicaes
Financeiras
na Cadeia de
Produo
Fornecedores
Emprstimos
Financeiros
Duplicatas
Descontadas
Outros Passivos
Circulantes
Financeiros
CCL (+)
CMPCT
CMPC
Duplicatas Descontadas: Trata-se, tambm, de uma fonte normalmente bancria. Devese considerar a taxa efetiva da operao.
362/362
Algumas observaes devem ser feitas para um clculo mais seguro do CMPCT Custo
Mdio Ponderado do Capital de Tesouraria:
Prestaes de Leasing a Pagar no devem ser consideradas, j que o Leasing uma
operao de financiamento de imobilizado, como mquinas e equipamentos, no de capital
de giro. Portanto devem ser retiradas do clculo do custo do passivo circulante.
Operaes de Factoring devem ser consideradas no Passivo Circulante Financeiro, em
forma anloga das duplicatas descontadas, para que se possa calcular adequadamente o
custo financeiro da organizao.
No seu ltimo ano de pagamento, os emprstimos e financiamento de longo prazo se
transformam em dvidas de curto prazo. Esses valores devem ser excludos da anlise,
como reduo do passivo circulante, pois geralmente esto financiando ativos permanentes.
8.7.5. O SPREAD DE TESOURARIA
Podemos observar que se o RIT for maior que o CMPCG, a gesto da tesouraria estar
gerando valor para a organizao, j que o VGT Valor Gerado na Tesouraria ser positivo. Por
outro lado, se os custos relacionados ao financiamento do IT Investimento em Tesouraria forem
maiores que o seu retorno, o VGT ser negativo e a gesto estar destruindo valor na gesto da
tesouraria. Esta uma situao comum, pois apenas em situaes especficas a taxa de retorno do
investimento na tesouraria ser superior ao custo do capital de giro. Isto significar que a
organizao ter que gerar valor atravs do capital permanente investido, por exemplo pela
70
363/363
elaborao e implantao de novos projetos. A empresa deve, no mnimo, controlar seu spread de
tesouraria. O aumento do spread est ligado reduo do Custo de Captao e/ou ao aumento do
Retorno sobre o Investimento em Tesouraria.
8.7.6. VALOR GERADO NA TESOURARIA (VGT)
A gerao de valor na tesouraria ocorre, assim, por spread e/ou por volume do IT
Investimento em Tesouraria. S haver gerao de valor na tesouraria se o spread for positivo.
Como a taxa mdia das aplicaes financeiras definida pelo mercado, a tesouraria precisar buscar
estruturar operaes para aplicar seus recursos acima do custo mdio ponderado do capital de giro,
por exemplo no financiamento aos clientes, ou alternativamente buscar recursos a custo menor, para
poder gerar valor.
Esta abordagem sobre a gesto da tesouraria auxilia o gestor financeiro nas decises sobre o
capital investido na tesouraria, de forma a maximizar o VGT. Integra, ainda, o conhecimento de
gesto da tesouraria, com a gesto do capital investido no giro e com a gesto financeira de longo
prazo, na viso de gerao de valor na Organizao.
Gerenciar a VGT Valor Gerado na Tesouraria significa, ainda, gerenciar o risco e a
liquidez de aplicaes e captaes de recursos, o que, obviamente est interligado com o prprio
risco da organizao - quanto maior o risco da organizao, maior tender a ser sua taxa de captao
de recursos, notadamente a curto prazo. As estratgias de Gesto dos Riscos e da Gesto da
Liquidez Corrente da organizao sero abordadas a seguir.
364/364
O risco de mercado pode ser entendido como o risco de perdas em decorrncia de oscilaes
em taxas de juros, taxas de cmbio, preos de aes e de commodities. Geram possibilidade de
perda, na tesouraria, descasamentos entre captaes e aplicaes, como por exemplo:
com taxas de juros pr e ps fixadas, como por exemplo captaes por linhas de
crdito ps fixadas e aplicaes em contas a receber pr fixadas;
com taxas de cmbio cruzadas, como por exemplo captaes por linhas de crdito
internacionais e aplicaes em contas a receber em Reais;
365/365
de gesto da tesouraria, esta liquidez pode ser abordada nos conceitos de liquidez imediata e de
liquidez corrente.
No conceito de liquidez imediata temos a capacidade de pagamento das dvidas, por parte da
organizao, com seus recursos disponveis. Quanto menores as disponibilidades, maior o risco de
insolvncia dos pagamentos, j que geralmente existe uma certeza nos pagamentos e incerteza nos
recebimentos. Normalmente, quanto maior o risco financeiro de uma empresa, maior dever ser a
liquidez imediata estudo realizado pelo INEPAD71 para este texto indicou significncia na
correlao entre o ndice de capitalizao e a liquidez imediata: quanto mais capitalizada a empresa
menor a necessidade de liquidez imediata. Tambm podemos dizer que o mesmo ocorre em
momentos de menor liquidez no mercado financeiro quanto menor a disponibilidade de linhas de
crdito no mercado maior deve ser a liquidez imediata. O fluxo de caixa deve ser bem
acompanhado e deve haver linhas de crdito disponveis empresa para fazer frente incerteza nas
previses ou mesmo necessidades de curto prazo. Para melhor adequao do ndice de liquidez
imediata, pode-se somar s disponibilidades as linhas de crdito disponveis. Assim, o ndice de
liquidez imediata ajustada (LIAJ) seria:
71
366/366
367/367
indicando que as empresas mantm cerca de 10% do valor do passivo circulante em itens de
disponibilidade imediata72.
A forma de ampliao da liquidez corrente de uma empresa, ou de seu CGL ocorre por:
72
73
Troca de recursos captados a curto prazo por recursos de longo prazo, pelo aumento de
recursos exigveis a longo prazo e/ou patrimnio lquido;
ou por reduo de aplicaes a longo prazo, como realizveis a longo prazo e ativos
permanentes, aplicados a curto prazo.
368/368
dvidas com alongamento de seu prazo de vencimento, transformando dvidas de curto prazo em
dvidas de longo prazo. Isto pode ser feito:
obtendo-se linhas de crdito de longo prazo para o pagamento das linhas de curto prazo;
venda com locao de itens imobilizados. Por exemplo, bancos vendem regularmente
suas agncias a investidores com imediata elaborao de contrato de locao por um
perodo garantido longo a locao realizada com uma taxa ao redor de 0,7% ao ms
do valor do imvel e o banco aplica o valor obtido em suas operaes com taxas de at
12% ao ms. A venda com locao poder ainda ser realizada com fundos imobilirios.
369/369
Esta estratgia est voltada principalmente para companhias que tenham recursos financeiros
disponveis, ou seja, possuam recursos em caixa que no sero investidos em nenhuma outra
atividade ou ativo no curto e mdio prazo, ou que tenham acesso a recursos financeiros a taxas de
juros inferiores ao desconto obtido junto a fornecedores.
Nesta estratgia, por exemplo, a Companhia X compra matria-prima de seus fornecedores e
possui duas opes de pagamento: pagamento a prazo ou pagamento vista com desconto. Suponha
que os fornecedores dem um desconto de 2% ao ms nas vendas vista e que descontem os ttulos
de seus clientes em instituies financeiras. Uma estratgia de tesouraria seria a Companhia X abrir
uma factoring e descontar os ttulos contra si mesma em mos dos fornecedores a taxas de juros
menores que as praticadas pelos bancos. Do ponto de vista do fornecedor interessante, pois paga
taxas de juros menores que as oferecidas pelas instituies financeiras. Do ponto de vista da
Companhia X tambm h oportunidade de ganhos, j que compra seus prprios ttulos (risco de
crdito prprio) por uma taxa acima do desconto oferecido vista pelo fornecedor, pois consegue
negociao dupla: na compra e no desconto, o que torna a estruturao da Factoring melhor do que
o pagamento antecipado pela prpria empresa.
A montagem de uma Factoring pode tambm ser feita para compra dos ttulos da prpria
Companhia X contra seus clientes, desde que a Factoring tenha um custo de captao inferior ao da
Companhia X, ou ainda dos fornecedores contra terceiros selecionados.
370/370
74
371/371
fornecedores do Grupo Martins, em um primeiro momento, e aos prprios varejistas que possuam
recursos aplicados em bancos em um segundo momento (Ilustrao 68). Na outra ponta, passou a
financiar diretamente as operaes dos varejistas, atravs de vrias modalidades de crdito e com
taxas de juros mais atrativas, em um primeiro momento, e a financiar fornecedores em um segundo
momento. Essa nova estrutura possibilitou que o Grupo Martins continuasse sua expanso de
mercado sem que seu investimento em giro e seu risco financeiro fossem aumentados, passando a
ficar com menor endividamento em razo da transferncia de seu processo de financiamento de
clientes para a instituio bancria.
Banco Sinrgico
alavancado))
(mais alavancado
Fornecedor
produtos
compra a prazo
Varejista
Distribuidor
Atacadista
(menos
(excelente
endividado)
liquidez)
produtos
venda a vista
372/372
Clientes
Investimento
Investimento
em Giro (IG)
Estoques
Adiantamento a
Fornecedores
ACO
Pessoa Fsica
(Taxa do CDC)
Clientes
Pessoa Jurdica
(Taxa CG)
RIG
ZERO*
Taxa de
Desconto
Estoques
Estoques
*RESSALVAS
Adiantamento a
Fornecedores
373/373
Vale ressaltar que nesta anlise do RIG foram desconsiderados os ativos imobilizados
referentes gesto do estoque (armazns, maquinrio de transporte, etc), clientes e tesouraria
(escritrios, equipamentos, etc), pois estamos avaliando somente o valor gerado pelo capital
investido no giro.
374/374
RIG =
Onde:
x (i-IR)
375/375
PC
AC
Disponibilidades
Clientes
Financiamentos
Fornecedores
de Curto Prazo
----------------------Salrios
Outras Contas a
Fornecedores
Salrios
IG
Estoques
CMPCT
CMPPCO
Outras Contas a
CMPCOG
Pagar
Adiantamento a
Fornecedores
CGL
(+)
CCL (+)
CMPCLP
CMPC
CMPCT=ZERO
Se o CCL for nulo ou negativo:
CMPCLP=ZERO
376/376
77
O FASB (Financial Accounting Standards Board) estabelece como curto prazo (giro)
o ciclo operacional da organizao ou um ano, o que for maior. Isto significa que a
General Motors dos EUA, por exemplo, quando financia seus automveis por cinco
No caso brasileiro o melhor seria melhor (1 (IR +CS)). Assim, sempre que se fala neste trabalho em desconto do IR,
entenda-se IR e CS (imposto de renda e contribuio social sobre o lucro).
78
O Custo Mdio Ponderado do Capital de Longo Prazo o custo da captao de longo prazo. A taxa de captao do
ELP Exigvel a Longo Prazo o custo dos emprstimos e financiamentos de longo prazo, ou de outras modalidades
de financiamento, como debntures, por exemplo. Quanto ao PL Patrimnio Lquido, o custo de oportunidade dos
acionistas, ou a taxa esperada de retorno, em ativos de risco igual ao risco do investimento na empresa.
377/377
anos, na realidade est constituindo operaes de giro. Se este crdito estiver alocado
contabilmente em Realizvel a Longo Prazo (RLP), seria mais prudente consider-lo
como giro, j que o ciclo operacional da GM deve ser maior que cinco anos.
Podemos resumir a sistemtica de clculo do VGG Valor Gerado no Giro com as equaes
relacionadas a seguir79:
Podemos observar que se o RIG Retorno sobre o Investimento em Giro for maior que o
CMPCOG Custo Mdio Ponderado do Capital Operacional em Giro, a gesto do capital de giro
estar gerando valor para a organizao, j que o VGG Valor Gerado no Giro ser positivo.
Por outro lado, se os custos relacionados ao financiamento do IG Investimento em Giro
forem maiores que o seu retorno, o VGG Valor Gerado no Giro ser negativo e a gesto estar
destruindo valor no capital de giro. Esta uma situao comum pois apenas em situaes
especficas a taxa de retorno do investimento em giro ser superior ao custo do capital de giro,
situao na qual o responsvel pela gesto do capital de giro dever reduzir ao mximo a destruio
79
Considera-se a taxa efetiva de imposto de renda da empresa, calculada por IR sobre resultado antes de IR, e no a
taxa terica.
378/378
de valor. Entretanto, isso no impede que a organizao gere valor aos stakeholders atravs do
capital permanente investido, por exemplo pela elaborao e implantao de novos projetos.
Esta abordagem sobre a gesto do capital de giro auxilia o gestor financeiro nas decises
sobre o capital de giro de forma a maximizar o VGG Valor Gerado no Giro. Integra, ainda, o
conhecimento de gesto do capital de giro com a gesto financeira de longo prazo.
O objetivo deste tpico agrupar algumas estratgias mais especficas relacionadas aos
componentes do ativo e passivo circulantes operacionais.
EXPANSO DO CRDITO
Caso a taxa de retorno de investimentos em contas a receber seja superior taxa de captao
de recursos, gera valor o investimento em venda a prazo a clientes. Imagine uma empresa atuante
no varejo de produtos eletro-eletrnicos que consiga captar recursos junto ao mercado financeiro a
1% ao ms. Imagine que a taxa de financiamento ao consumidor seja de 4% ao ms. Teremos um
spread financeiro, taxa de retorno menos custo de capital, de 3% ao ms. Se o faturamento mensal a
prazo da empresa varejista for de R$ 1 milho, ela ter um ganho financeiro mensal de R$ 30.000.
A margem da atividade comercial dessas empresas situa-se ao redor de 3%, ou seja, o ganho
financeiro igual ao ganho da atividade comercial. Assim, quanto maior o faturamento a prazo
nesta atividade, nestas condies, maior o valor gerado pela empresa, desde que a empresa tenha
condies de captar os recursos na taxa citada.
379/379
crdito conta com recebimentos previstos para uma data muito prxima, antes da data esperada para
a desvalorizao cambial (Situao A).
COMPANHIA
BRASILEIRA
Vendeu produtos no
valor de U$ 1.000
CLIENTE
AMERICANO
Pagamento em 30 dias
(R$ 3.000)
Uma estratgia pertinente, visando um ganho financeiro, seria dar a opo aos clientes de
adiar seus prazos de pagamento para uma data posterior data da futura desvalorizao, sem custo
algum (Situao B).
Do ponto de visto do cliente, esta oferta atrativa, pois ele deixaria de pagar hoje para pagar
no futuro sem custo algum. Para a companhia, essa operao pode resultar no recebimento de um
montante maior no futuro devido desvalorizao da moeda.
Obviamente, existe o custo de carregamento financeiro. O ganho efetivo ser a diferena
entre o ganho cambial e o custo financeiro para carregar este crdito no perodo.
COMPANHIA
BRASILEIRA
Adiantamento do prazo de
pagamento para 60 dias
CLIENTE
AMERICANO
Pagamento previsto
em 60 dias (R$ 3.300)
Juros de
30 dias
Banco
Americano
Investe
U$ 1.000
em renda
fixa por
30 dias
380/380
381/381
CONSIGNAO
LOGSTICA INTEGRADA
382/382
consome 1 dia til para avaliar os estoques das lojas e enviar uma ordem de compra para a matriz
negoci-la com os fornecedores.
Loja do Supermercado
Estoque da Loja
Prazo de
entrega (10 dias)
Central de Distribuio
Estoque = 5 dias
Fornecedor
Ordem de
Compra (1 dia)
Consulta,
Confirmao e
Processamento
do Pedido (2 dias)
Departamento Compras
Matriz
Ilustrao 72 - Estrutura Tradicional
383/383
caixa. A rede se associou a uma administradora de cartes de crdito e lanou cartes para financiar
seus clientes.
Loja do Supermercado
Estoque da Loja
Estoque Gndola do
Fornecedor
Estoque Retaguarda do
Fornecedor
Financia o Cliente
com Carto de
Crdito
Fornecedor
Controla a Reposio e Detm
o Estoque
384/384
385/385
Na tentativa de atrair empresas e gerar empregos para suas regies, estados e municpios
brasileiros travam atualmente uma verdadeira guerra fiscal. So oferecidos vrios incentivos para
que empresas sejam abertas ou transferidas para determinada cidade ou estado.
Os incentivos vo desde a concesso de terrenos at a iseno de impostos ou a postergao
de seu pagamento por determinada data, os chamados incentivos fiscais. Muitas empresas se
beneficiam destes incentivos e o transformam num mecanismo de financiamento de suas atividades.
Imagine uma empresa que pode operar por 10 anos sem recolher o ICMS, acumulando-os
para o pagamento no final do perodo. Esse recurso constitui-se de verdadeira fonte de
financiamento com custo prximo zero ou bem abaixo dos custos normais de captao.
Um caso clssico, que demonstra a eficincia desta estratgia, o das cervejarias Brahma e
Antrtica, agora fundidas na Ambev. Enquanto a Antrtica era uma empresa altamente endividada e
com margem operacional reduzida, a Brahma era uma organizao que focou sua estratgia na
busca de incentivos fiscais. Construa fbricas e mudava suas operaes de local atrs de incentivos.
O resultado foi que a Brahma conseguiu investir e ampliar sua participao de mercado sem
se endividar demasiadamente, aproveitando-se das obrigaes fiscais a pagar e mantendo uma
tima margem operacional, o que ampliava cada vez mais sua capacidade de conquistar mercado. A
criao da Ambev na realidade foi conseqncia da diferena de competitividade entre as
cervejarias.
O atraso no pagamento de impostos e uma posterior renegociao com o Fisco tambm tem
sido uma estratgia utilizada por algumas empresas. No entanto, esta opo pode trazer
conseqncias negativas para as empresas. Multas e juros por atraso de pagamento so aplicveis,
assim como a empresa se torna inapta para a contrao de emprstimos e financiamentos pblicos
sem a certido negativa de dbitos fiscais. Maior detalhamento da gesto dos tributos e seu impacto
na gesto do capital de giro encontra-se em captulo especfico deste livro.
386/386
Quando a empresa destri valor no capital de giro, uma estratgia pertinente seria o controle
mais rigoroso dos ativos circulantes de forma a manter o mnimo necessrio investido. No entanto,
a busca desta estratgia pode incorrer em alguns riscos operacionais e de situao de insolvncia,
tais como:
o Clientes a Receber: num mercado com concorrncia acirrada, em geral, quanto
menores os prazos concedidos aos clientes, e conseqentemente, menor o
investimento em Clientes a Receber, maior a dificuldade de se efetuar vendas,
gerando reais perdas de vendas, dentro de preos competitivos.
o Estoques: quanto menores os estoques, maiores as chances de se incorrer em perdas
de vendas (falta de produtos para a venda), problemas de produo (ineficincia
produtiva) e atrasos de entrega de mercadorias a clientes. So os chamados riscos
operacionais.
Esta estratgia pode ser seguida, mas com o cuidado de no elevar substancialmente os
riscos de insolvncia e os riscos operacionais associados.
387/387
AC
ACF
ACO
PC
Disponibilidades
Financiamentos
de Curto Prazo
Valores a Receber
Fornecedores
Estoques
Salrios e
Encargos
PCF
PCO
A NCG a diferena entre o ACO e o PCO, constituindo o capital necessrio para financiar
o giro. A NCG pode ser financiada atravs de Emprstimos Bancrios de Curto Prazo, Desconto de
Duplicatas, Capital de Giro Prprio ou Recursos de Longo Prazo (ELP).
Em um processo de expanso de vendas, os estoques e os valores a receber tambm podem
aumentar. No entanto, geralmente, as fontes de financiamento operacionais (fornecedores, salrios e
encargos) no acompanham tal crescimento, causando o que se denomina de efeito tesoura80.
80
Um exemplo prtico est detalhado no captulo sobre Fundamentos da Gesto do Capital de Giro.
388/388
Vendas
NCG
Efeito Tesoura
CGL
Anos
Portanto, o efeito tesoura pode resultar de um crescimento do ACO maior que o PCO e que
de alguma forma deve ser financiado. So trs as preocupaes bsicas para o crescimento de forma
sustentada:
Controlar a expanso do ACO, evitando aumentar prazos de recebimento, limites de crdito e
nveis de estocagem;
Expandir proporcionalmente o PCO, negociando, quando possvel, maiores prazos de
pagamento com fornecedores;
Financiar o ACO com recursos de longo prazo.
Casos de extrema inadimplncia e altas taxas de captao de giro no mercado podem levar a
empresa a preferir reduzir sua exposio ao risco e retrair para sobreviver.
389/389
Capital de Giro
Sazonal
Capital de Giro
Permanente
Recursos
de Longo
Prazo
Ativo Permanente
Anos
390/390
Uma estrutura intermediria a observada na Ilustrao 76, onde os recursos de longo prazo
financiam o capital de giro permanente e parte do sazonal. O CGL nesta opo representativo e os
recursos de curto prazo so utilizados somente nos perodos de pico, onde a NCG aumenta
consideravelmente.
$
Recursos de
Curto Prazo
Capital de Giro
Sazonal
CGL
Recursos
de Longo
Prazo
Capital de Giro
Permanente
Ativo Permanente
Anos
Ilustrao 77 - Estrutura Intermediria de Gesto da Sazonalidade do Capital de Giro.
A Ilustrao 78 apresenta a estrutura de maior risco. Neste caso, os recursos de curto prazo,
alm de financiarem o capital de giro permanente, financiam toda necessidade sazonal. O CGL
menor neste caso, mas uma opo para as empresas que tm dificuldade de captao de longo
prazo.
$
Recursos de
Curto Prazo
Capital de Giro
Sazonal
Capital de Giro
Permanente
CGL
Ativo Permanente
Recursos
de Longo
Prazo
Anos
Ilustrao 78 - Estrutura Arriscada de Gesto da Sazonalidade do Capital de Giro.
Diversas outras estruturas intermedirias podem ser implementadas. A sua definio vai
depender muito do padro dos fluxos de caixa, da sazonalidade do mercado e da disponibilidade e
acesso ao crdito.
391/391
A inflao pode provocar perdas e ganhos na Gesto do Capital de Giro. Quando a fonte de
recursos para o Capital de Giro de terceiros, estes tm seu capital exposto inflao e,
normalmente, j incluem a previso da taxa inflacionria do perodo na taxa de juros que cobram do
cliente. Assim, um fornecedor de mercadorias que venda a 60 dias, j estar incluindo no preo a
prazo a previso de inflao para os prximos 60 dias. Da mesma forma, a empresa ao vender a
prazo tambm dever estar incluindo no preo a previso inflacionria, sob pena de no conseguir
repor a mercadoria no prximo ciclo do capital de giro:
Suponha que a empresa vendeu uma mercadoria a prazo por $100 e no incluiu
nenhuma expectativa de inflao no preo, que o prazo de venda foi de 60 dias; que a
margem bruta de 30% (a mercadoria custou $70 e foi vendida por $100); e que as
despesas operacionais (administrativas e comerciais) representam $25: desta forma o
lucro da empresa ser de $5 (vendas de $100 menos custo de $70 menos despesas de
$25);
Este prejuzo efetivo ocorreu por causa de uma perda inflacionria de $7 (10% de
inflao sobre o custo da mercadoria).
Esta perda inflacionria, tambm chamada perda monetria por causa da perda do valor da
moeda, precisa ser administrada de forma a ser, no mnimo, anulada. Recursos em disponibilidade
precisam render a taxa de inflao prevista; valores a receber precisam considerar, tambm, a taxa
de inflao prevista; estoques, normalmente, valorizam-se taxa de inflao.
A perda ou ganho inflacionrio constitui-se no efeito da inflao sobre o capital prprio
investido no giro, ou seja, sobre o capital de giro prprio. Externamente empresa podemos
calcular esta perda ou ganho aplicando-se a inflao do perodo sobre o capital de giro prprio
inicial. Caso a empresa tenha recursos prprios aplicados no giro, ou seja, tenha capital de giro
prprio positivo, ela apresentar uma perda monetria; caso a empresa tenha capital de giro prprio
negativo (os recursos prprios esto completamente imobilizados, por exemplo), ela apresentar um
ganho monetrio, pois o capital de giro est sendo financiado por terceiros, e se algum est
perdendo so estes terceiros.
392/392
Esta perda ou ganho inflacionrio precisa ser contabilizada, mas normalmente os contadores
no a consideram em seus demonstrativos, mesmo gerenciais, podendo-se apresentar lucros que em
realidade no existem e, em decorrncia, incentivar a distribuio de lucros inexistentes. Uma
sugesto que tais perdas inflacionrias sejam contabilizadas em uma conta de perdas e ganhos
monetrios na demonstrao do resultado, e que seja constituda uma Reserva para Manuteno do
Capital de Giro Prprio81.
8.13. RESUMO
Neste captulo foi tratada a gesto estratgica do capital de giro, sendo apresentadas
estratgias ligadas ao nvel de atividade da organizao e estratgias funcionais, por rea de gesto
do capital de giro. Foi tambm abordado o objetivo da gesto de capital de giro e a gesto do valor
na administrao do capital de giro. Ao final, abordou-se o impacto da inflao sobre a gesto do
capital de giro.
8.14. QUESTES
1. Qual o objetivo da gesto do capital de giro em uma organizao? Explique.
2. Ter por objetivo gerar valor aos acionistas de uma empresa incentiva a concentrao de
renda?
3. O que GTV Gerao Total de Valor e como se compe?
4. O que Gerao Total de Valor no Capital de Giro e como se compe?
5. O que Gerao de Valor na Tesouraria e como se compe?
6. O que Spread de Tesouraria?
7. Quais so as estratgias para gerao de valor na tesouraria?
8. O que Gerao de Valor no Giro e como se compe?
9. Quais so as estratgias para gerao de valor no giro?
10. Quais so os impactos da inflao na gesto do capital de giro?
81
Antes da Lei 6404, que instituiu a Correo Monetria, existia uma conta com este nome. A partir de 1994 o Governo
Federal excluiu a possibilidade de considerao de resultados monetrios na declarao de imposto de renda, o que
muitos contadores passaram tambm a considerar na contabilidade gerencial.
393/393
8.15. EXERCCIOS
Utilizando os demonstrativos financeiros de uma empresa que voc obtenha, por exemplo
no site da CVM, calcule a Gerao de Valor na Atividade (GVA) da empresa.
Calcule o valor do spread de tesouraria para o mesmo caso em estudo e identifique seu
impacto na gesto financeira do negcio.
Qual o ndice de liquidez imediata ajustada (LIAJ) da Empresa? Explique seu significado e
indique formas de melhoria de tal indicador.
8.16. CASO
A CIA DE VAREJO DE ALIMENTOS um supermercado com lojas em cerca de 10
394/394
Perodo 3
5.438.808
1.519.156
2.265.944
1.620.488
33.220
2.120.950
855.292
1.265.658
10.474.636
2.036.264
7.441.258
997.114
18.034.394
PASSIVO CIRCULANTE
Emprstimos e Financiamentos
Dvidas com Terceiros
Fornecedores
Impostos, Taxas e Contribuies
Retiradas a Pagar
Provises
Dvidas com Pessoas Ligadas
Outros
PASSIVO EXIGVEL A LONGO PRAZO
Emprstimos e Financiamentos
Dvidas com Terceiros
Outros
PATRIMNIO LQUIDO
Capital Social Realizado
Reservas de Capital
RESERVAS DE LUCRO
PASSIVO TOTAL
6.431.022
2.964.526
159.982
2.671.852
60.550
118.882
178.036
4.746
272.448
4.569.242
1.746.832
952.516
1.869.894
7.184.080
5.499.548
688.484
996.048
18.184.344
5.794.720
2.652.820
122.048
2.229.010
93.696
109.584
203.676
90.716
293.170
4.418.380
1.279.318
882.826
2.256.236
7.536.844
6.314.356
344.244
878.244
17.749.944
4.834.882
1.417.092
119.792
2.478.232
87.086
178.118
104.454
73.792
376.316
5.097.532
1.684.404
802.980
2.610.148
8.101.980
7.018.842
0
1.083.138
18.034.394
RECEITA BRUTA
(-) Impostos e Devolues
RECEITA LQUIDA
(-) Custo de Produtos e/ou Servios
RESULTADO BRUTO
DESPESAS DA ATIVIDADE
(-) Com Vendas
(-) Gerais e Administrativas
RESULTADO DA ATIVIDADE
(-) Outras Despesas Operacionais
RESULTADO ANTES DE JUROS E TRIBUTOS
RESULTADO FINANCEIRO
(+) Receitas Financeiras
(-) Despesas Financeiras
(+/-) Resultado da Equivalncia Patrimonial
18.878.526
2.916.592
15.961.934
11.641.006
4.320.928
2.984.840
2.392.272
592.568
1.336.088
876.168
459.920
-586.304
656.754
1.243.058
703.576
21.739.240
3.401.408
18.337.832
13.203.958
5.133.874
3.528.568
2.716.352
812.216
1.605.306
890.498
714.808
-412.992
947.350
1.360.342
156.018
21.752.320
4.047.246
17.705.074
12.545.198
5.159.876
3.464.012
2.822.368
641.644
1.695.864
869.738
826.126
-410.144
559.974
970.118
88.992
395/395
Perodo 3
504.974
198.032
198.678
646
703.006
65.466
21.626
615.914
-123.746
739.660
396/396
8.17. REFERNCIAS
ARZAC, E. R. Valuation for Mergers, Buyouts and Restructuring, Wiley Finance,
397/397
VIEIRA, Marcos Villela Administrao Estratgica do Capital de Giro, So Paulo, Editora Atlas,
2005.
YOUNG, S. D.; O BYRN, S. F. - EVA e Gesto baseada em Valor, Rio de Janeiro, Bookman Cia.
Editorial, 2003.
398/398
9.2. INTRODUO
Vamos tratar neste captulo a questo dos tributos e encargos, de como eles funcionam
atualmente e como impactam o capital de giro das empresas.
uma questo de fundamental importncia na gesto do capital de giro, uma vez que os
tributos representam uma grande parcela dos custos das empresas. Segundo estudo da revista
Exame Melhores e Maiores, grande parte do valor adicionado82 das empresas levada pelo
governo, conforme a seguinte tabela:
Participao sobre o
Valor adicionado das
500 maiores + 50 estatais
Do ponto de vista da economia como um todo, a carga tributria no Brasil tem se revelado
elevada, como se pode ver no seguinte quadro:
PIB
Arrecadao Tributria
Carga Tributria Bruta
2000
1.086,70
358,02
32,95%
2001
1.184,00
406,87
34,36%
Como se pode ver, o aspecto tributrio no pode deixar de ser considerado nas decises
relativas ao capital de giro e ao planejamento financeiro como um todo.
82
Valor Adicionado o quanto a empresa adicionou de valor dentro de sua cadeia produtiva calculado pela
diferena entre as receitas obtidas com os clientes e os gastos realizados com fornecedores.
399/399
Primeiramente, vamos tratar dos principais tributos cobrados das empresas no Brasil, de
acordo com as regras vigentes em 2005, nas seguintes categorias:
Posteriormente, vamos analisar os impactos desses tributos sobre a gesto do capital de giro.
400/400
Alm desses percentuais, a base de clculo do imposto inclui outras receitas e ganhos:
Sobre essa base de clculo aplicada a alquota de 15% de IR. Sobre a parcela da base de
clculo que exceder o valor de R$60.000,00 no trimestre, aplicada a alquota de 10% de Adicional
de IR, alm da alquota normal de IR.
No caso da Contribuio Social sobre o Lucro Presumido, a sistemtica a mesma do IR,
exceo dos percentuais de presuno do lucro e da alquota. O percentual sobre as receitas de
vendas de 12% e sobre o seu valor resultante so somados os mesmos valores que no IR para
compor a base de clculo. Para prestadores de servios em geral, o percentual de presuno de
40%. Sobre essa base aplicada a alquota de 9%.
9.3.2. PIS
O PIS para empresas que optaram pela tributao do IR pelo Lucro Presumido um tributo
federal e tambm incide sobre as receitas. Para empresas que optaram pela tributao pelo Lucro
Real, a incidncia ocorre sobre o valor agregado.
H trs modalidades de contribuio:
Sobre a receita mensal, para pessoas jurdicas com fins lucrativos: 0,65% da receita bruta
(pela definio tributria), que compreende no s as receitas de vendas, mas tambm
401/401
outras receitas como descontos obtidos, juros de mora recebidos, resultado de aplicaes
financeiras e operaes de mercado futuro;
Sobre o valor da folha de pagamento, para entidades sem fins lucrativos: 1%;
Sobre o valor mensal das receitas correntes arrecadadas e das transferncias correntes e
de capital recebidas, no caso de pessoas jurdicas de direito pblico interno: 1%.
9.3.3. COFINS
A COFINS mais um tributo federal para empresas que optaram pela tributao do IR pelo
Lucro Presumido. Tambm incide sobre a Receita Bruta (pela definio tributria), o que inclui as
receitas com vendas e servios e outras receitas como descontos obtidos, juros de mora recebidos,
resultado de aplicaes financeiras e operaes de mercado futuro. a mesma base de clculo do
PIS para empresas optantes do lucro presumido. A alquota de 3% sobre a Receita Bruta, como
regra geral, mas alguns ramos de atividade so excees.
Assim como ocorre com o PIS, para as empresas que optaram pela tributao pelo Lucro
Real a incidncia ocorre sobre o valor agregado.
9.3.4. ISS
9.3.5. SIMPLES
O SIMPLES um tributo voltado para as micro e pequenas empresas, que devem ter
tratamento tributrio favorecido, segundo a Constituio Federal. O SIMPLES substitui o IR, a CS,
o PIS, a COFINS, o INSS da empresa e o IPI, alm da possibilidade de substituir o ICMS e o ISS
caso seja firmado convnio entre a Unio, os Estados e os Municpios.
402/402
Microempresa (ME) considerada aquela que fatura at R$ 120.000 por ano. A Empresa de
Pequeno Porte (EPP) aquela que fatura mais de R$120.000 e menos de R$1.200.000. Alm disso,
a empresa deve atender as diversas restries existentes para se enquadrar como ME ou EPP.
Para as ME, as alquotas variam de 3% a 5%; para as EPP, as alquotas variam de 5,4% a
8,6%. Elas incidem sobre o valor do faturamento mensal da empresa e a alquota determinada de
acordo com a receita acumulada no ano, de acordo com as seguintes tabelas:
3% at R$ 60.000,00
4% de R$ 60.000,01 at R$ 90.000,00
5% de R$ 90.000,01 at R$ 120.000,00
Alquotas para faturamentos acumulados no ano de ME
5,4% at R$ 240.000,00
5,8% de R$ 240.000,01 at R$ 360.000,00
6,2% de R$ 360.000,01 at R$ 480.000,00
6,6% de R$ 480.000,01 at R$ 600.000,00
7% de R$ 600.000,01 at R$ 720.000,00
7,4% de R$ 720.000,01 at R$ 840.000,00
7,8% de R$ 840.000,01 at R$ 960.000,00
8,2% de R$ 960.000,01 at R$ 1.080.000,00
8,6% de R$ 1.080.000,01 at R$ 1.200.000,00
Alquotas para faturamentos acumulados no ano de EPP
403/403
Os tributos sobre valor agregado incidem sobre o que foi adicionado de valor pela empresa
dentro de sua cadeia produtiva. Uma empresa industrial, por exemplo, que adquire insumos e
matria-prima de seus fornecedores est agregando valor a esses materiais com o seu processo
produtivo, vendendo-os por um valor maior que o adquirido. sobre esse valor a maior que
incidem estes tributos, como no exemplo a seguir.
Como incidem sobre o valor agregado, esses tributos so considerados no-cumulativos,
uma vez que o comprador pode aproveitar os tributos pagos por quem lhe vendeu, reduzindo seu
custo e evitando que seja repassado ao preo de venda (pelo menos em tese).
Fbrica
Atacadista
Comprou por
Fbrica
Consumo
Varejo
Vendeu por
Agregou
Tributo 18%
100
100
18
Atacadista
100
250
150
27
Varejo
250
450
200
36
81
Os tributos sobre valor agregado so: Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios
(ICMS), Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), Contribuio Social para Financiamento da
Seguridade (COFINS) e Contribuio ao Programa de Integrao Social (PIS) sobre empresas
optantes do lucro real.
404/404
9.4.1. ICMS
O ICMS um imposto sobre valor agregado de competncia dos Estados da federao. Cada
Estado tem poder de estabelecer as regras de cobrana do tributo, mas obedecem a certas regras
contidas no Cdigo Tributrio Nacional e outras normas federativas, que valem para todos os
Estados.
O imposto calculado sobre o valor dos produtos vendidos pela empresa, mas ao contrrio
dos tributos sobre a receita, possvel se creditar do imposto pago pelos fornecedores nos produtos
adquiridos pela empresa.
Assim, se um fornecedor vende uma matria-prima por $100, ele ter um dbito de imposto
de $18, supondo uma alquota de 18%. A empresa que adquire essa matria-prima ter o crdito dos
$18, que poder ser aproveitado quando for pagar o tributo incidente sobre a venda. Supondo que
ela venda o seu produto por $150, ela ter um dbito de ICMS de $27 (18% de $150). Aproveitando
o crdito de $18, ela ter que recolher aos cofres pblicos $9, que a diferena de dbitos e
crditos. Isso tambm corresponde a 18% de $50, que o valor agregado pela empresa nessa cadeia
produtiva.
No Estado de So Paulo, a alquota genrica de 18%, incidindo sobre a maioria dos
produtos, de 7% para gneros alimentcios essenciais e 25% sobre servios de comunicao, mas
outros Estados podem ter alquotas diferentes.
O perodo de apurao do ICMS mensal.
9.4.2. IPI
O IPI de competncia da Unio e tambm um tributo sobre valor agregado. Incide sobre
produtos sados de estabelecimento industrial ou equiparado a industrial, alm de produtos
importados. Ele tem alquotas seletivas, com menor tributao sobre produtos mais essenciais.
A sistemtica de clculo a mesma do ICMS, com dbitos e crditos, mas apenas
estabelecimentos industriais e equiparados tm direito a crdito de IPI. Alm disso, o IPI incide
sobre o valor do produto, mas o valor do dbito do imposto acrescido ao valor do produto, ao
contrrio do ICMS, cujo dbito j est embutido no valor da mercadoria.
405/405
Assim, se o produto tem o preo de $100 e o IPI sobre o mesmo de 10%, o valor a ser
pago pelo cliente ser de $110. No mesmo exemplo, o ICMS de 18% incidir sobre os $100, sobre
o qual se destacar ento $18, j estando nele embutido. No final das contas, os dois so sobre o
valor agregado; o que muda apenas a forma de clculo.
O perodo de apurao do IPI quinzenal.
O PIS e a COFINS, para as empresas que optam pela tributao do IR pelo Lucro Real,
incidem tambm sobre o valor agregado, embora em bases ligeiramente diferentes das de IPI e
ICMS.
PIS e COFINS possuem bases de incidncia idnticas. O dbito dos tributos calculado
sobre o total das receitas mensais (incluindo descontos obtidos, juros de mora recebidos, resultado
de aplicaes financeiras e operaes de mercado futuro). No crdito do tributo, o clculo
efetuado sobre bens e servios adquiridos, energia eltrica, aluguis, despesas financeiras e despesa
de depreciao.
O PIS tem alquota de 1,65% e a COFINS de 7,6%.
9.5.1. IR e CS
Como visto anteriormente, a opo pela tributao da renda que determina a forma de
clculo de diversos tributos federais.
Na opo pelo Lucro Real, a tributao incide sobre o Lucro apurado contabilmente ajustado
pelas adies, excluses ou compensaes prescritas ou autorizadas pela legislao tributria. As
adies so ajustes de despesas que o fisco considera como indedutveis, alm de outros itens que
406/406
reduziram o lucro contbil, mas que a legislao no permite que sejam deduzidos. Assim, essas
despesas devem ser adicionadas ao lucro tributvel. Por outro lado, as excluses so itens que no
foram consideradas no lucro contbil, mas que devem ser reduzidos do lucro real, basicamente por
incentivos fiscais. As compensaes so ajustes em funo de prejuzos anteriores. A legislao
atual s permite a compensao de prejuzos at o limite de 30% do lucro real do perodo.
Existem duas formas de apurao do imposto de renda pelo lucro real: a apurao trimestral
e a anual.
Pela apurao trimestral, o imposto calculado sobre o lucro tributvel do trimestre,
apurado contabilmente e pago em quota nica no ms seguinte ao trimestre ou em trs cotas
mensais, com acrscimos.
Pela apurao anual, a empresa deve calcular o lucro tributvel ocorrido durante o ano.
Porm, mensalmente a empresa deve fazer adiantamentos desse imposto, por meio do clculo de
uma estimativa de lucro, cuja base de clculo a mesma do lucro presumido. Entretanto, para que
no se pague mais imposto que o devido, a empresa pode suspender o pagamento durante o ano
caso o valor j pago seja maior que o devido. Isso feito por meio do levantamento de balancetes
mensais. Se a estimativa for menor que o lucro apurado contabilmente, a diferena a maior
devida.
Na prtica, poucas empresas optam pelo lucro real trimestral, uma vez que s se pode
compensar 30% do lucro do trimestre com prejuzos anteriores, ao passo que pelo anual essa
compensao toma por base o lucro de todo o ano. Assim, prejuzos intermedirios durante o ano
acabam podendo ser compensados em sua totalidade.
As alquotas so as mesmas do presumido: IR de 15%, mais adicional de 10% sobre o que
ultrapassar R$20.000 por ms (ou $60.000 no trimestre) e 9% de contribuio social. A base de
clculo da CS a mesma do IR.
407/407
Renda Retido na Fonte pagadora dos rendimentos (IRRF), alquota de 15%. Nesse caso o imposto
retido apenas um adiantamento, podendo ser descontado do IR a pagar. Alm do IR, h a
incidncia de PIS e COFINS, pois a receita financeira faz parte da receita bruta.
O imposto sobre Operaes Financeiras (IOF) incide sobre o rendimento. Para operaes at
30 dias aplica-se a seguinte tabela, com a incidncia do imposto sobre um percentual decrescente do
rendimento de acordo com o nmero de dias aplicados:
DIA DE APLICAO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
PARCELA DO
RENDIMENTO EM
%
96
93
90
86
83
80
76
73
70
66
63
60
56
53
50
46
43
40
36
33
30
26
23
20
16
13
10
6
3
0
Sobre o total do valor aplicado e sobre o total do valor resgatado, incide a Contribuio
Provisria sobre Movimentao Financeira (CPMF), de 0,38%.
Sobre os passivos financeiros, h tambm a incidncia de IOF sobre o saldo devedor de
0,0041% ao dia. Para emprstimos acima de 12 meses, a alquota de 15% . H tambm a CPMF,
que incide no pagamento da dvida, tambm alquota de 0,38%.
408/408
9.7.1. INSS
Alq. P/ fins de
recolh. INSS (%)
At 752,62
7,65
De 752,63 at 780,00
8,65
De 780,01 at 1.254,36
9,00
De 1.254,37 at 2.508,72
11,00
409/409
Base de clculo
(R$)
At 1.164,00
De 1.164,01 at
2.326,00
Acima de 2.326,00
Alquota
%
-
Parcela a deduzir
(R$)
-
15,0
174,60
27,5
465,35
FPAS (Fundo de Previdncia e Assistncia Social) sobre remunerao paga, devida ou creditada
de acordo com tabela de cdigos FPAS:
o empresas em geral = 20%
o Instituies financeiras = 22,5%
o Transportador rodovirio autnomo = 15%
o Produtor rural pessoa fsica = 2%
o Etc.;
Contribuies para Terceiros contribuies variveis de acordo com tabela auxiliar do INSS
o Percentuais da maioria das empresas:
410/410
9.8. FGTS
O FGTS um fundo que serve como uma espcie de reserva para o empregado em situaes
como quando demitido sem justa causa ou se aposenta. Esse encargo corre por conta do
empregador e calculado sobre o valor dos salrios alquota de 8%, mais 0,5% de contribuio
social. Quando o empregado demitido, h uma multa rescisria correspondente a 40% do saldo na
conta de FGTS (administrada pela Caixa Econmica Federal) que deve ser paga ao empregado,
mais uma contribuio social de 10%, paga ao governo.
Alm de uma srie de outros benefcios menores estabelecidos em lei, como as horas extras
com acrscimos e os adicionais noturnos e de insalubridade, a lei estabelece que devem ser pagos
aos empregados o 13 Salrio e as Frias remuneradas.
O 13 Salrio o equivalente a um salrio mensal adicional pago normalmente em
novembro e dezembro.
Todo empregado tem direito a um ms de frias remuneradas, com adicional de 1/3 do
salrio, pagas de acordo com o gozo das frias de cada empregado.
De uma maneira geral, o impacto sobre o capital de giro lquido (CGL) semelhante ao de
outros custos e despesas operacionais, mas h certas peculiaridades, de acordo com o
funcionamento de cada tributo. Primeiramente, necessrio entender como os custos e despesas
impactam o CGL.
Custos e despesas so aplicaes de recursos do capital de giro lquido, uma vez que
reduzem o lucro, que uma origem de recursos, das prprias operaes. O que isso significa?
Imagine que a empresa da Dona Maria realizou uma venda vista. Houve uma entrada de dinheiro,
aumentando o Ativo Circulante sem reduo no Passivo Circulante. Por outro lado, houve uma
411/411
reduo no estoque, que representa um custo, provocando uma reduo no CGL. Os tributos
referentes a essa venda tambm so custos, que iro aumentar o Passivo Circulante e depois reduzir
o Ativo Circulante quando forem pagos, reduzindo de qualquer maneira o CGL.
(+)
(-)
(+)Custos e
Despesas
412/412
413/413
No lucro real anual, durante o ano h um ciclo mensal de pagamentos, que depende
basicamente do volume de faturamento. Ao longo do ano, acumula-se IR a pagar da diferena a
maior em relao ao pago mensalmente. Esse passivo tem custo zero.
Em situaes de prejuzo, no h imposto devido: reduz-se o custo, mas tambm o passivo
operacional, aumentando a NCG. Nesse momento, surge um ativo circulante ou RLP referente a
impostos a serem compensados com o devido por lucros futuros, chamado de IR Diferido. Este
pode ser entendido como um redutor de passivo operacional temporrio.
No caso dos tributos sobre o trabalho, vo se acumulando passivos referentes ao tributo e
encargos por parte do empregador dia aps dia de trabalho dos empregados, uma vez que o
empregado adquire tais direitos medida que vo trabalhando.
414/414
Recebimentos de Clientes
(-) Pagamento de fornecedores
(-) Pagamento de despesas
=Gerao Operacional
Mensal de Caixa
Tributos a Recuperar
As contas de tributos a recuperar surgem quando o tributo possui mecanismo de crditos,
como o caso dos tributos sobre o valor agregado. Alm disso, essas contas s aparecem nas
demonstraes contbeis quando os crditos no final do perodo so maiores que os dbitos. Elas
seriam redutoras dos passivos, mas como no existem dvidas negativas, permanecem no ativo.
Reteno na Fonte
Um mecanismo utilizado pelo governo para antecipar o recebimento dos tributos e reduzir a
evaso fiscal a reteno na fonte pagadora dos rendimentos.
Ela uma outra categoria de tributos a recuperar. Determinados tributos, como os sobre a
renda e alguns sobre o valor agregado, possuem esse mecanismo, que nada mais do que um
415/415
adiantamento do que devido por quem recebe a receita ou rendimento. Esse adiantamento
recolhido aos cofres pblicos por quem est comprando o produto ou servio, ao invs de quem est
obtendo a receita. Como esse adiantamento descontado do valor a ser pago ao fornecedor, diz-se
que houve uma reteno na fonte pagadora.
Se um adiantamento, o valor retido na fonte pode ser aproveitado para se descontar do
tributo devido pelo beneficirio da receita.
Enquanto no so aproveitados, esses valores permanecem no ativo.
No caso do IR, a reteno ocorre para rendimentos de determinados servios profissionais
prestados por pessoa jurdica a outra pessoa jurdica, mediao de negcios, propaganda e
publicidade, pagamentos a cooperativas de trabalho e associaes profissionais ou assemelhadas e
pagamentos efetuados por rgos pblicos federais. As alquotas variam caso a caso.
No caso de PIS, Cofins e CS, h reteno de 4,5% nos pagamentos efetuados pela prestao
de servios de limpeza, conservao, manuteno, segurana, vigilncia, transporte de valores e
locao de mo-de-obra, pela prestao de servios de assessoria creditcia, mercadolgica, gesto
de crdito, seleo e riscos, administrao de contas a pagar e a receber, bem como pela
remunerao de servios profissionais.
A reteno na fonte representa, para determinados segmentos de atividade, um forte impacto
sobre seu capital de giro, uma vez que uma parte dos impostos devidos recolhida j no terceiro dia
til da semana subseqente quela em que tiver ocorrido o pagamento. Na verdade, o impacto
ocorre no momento do recebimento da receita, uma vez que o valor j est descontado dos
impostos.
Se no fosse retido na fonte, a empresa pagaria apenas no ms seguinte ao faturamento ou
at mesmo depois, dependendo do tributo.
Desse modo, a empresa beneficiria das receitas acaba perdendo a oportunidade de se
financiar, por determinado tempo, pelos impostos a pagar, pelo menos em relao aos impostos
retidos na fonte.
Demais Contas do Ativo Circulante
Em funo de as vendas embutirem no seu valor os tributos sobre receita e sobre valor
agregado, o montante de Contas a Receber, decorrente das vendas a prazo, contm em si os
referidos tributos. Disso decorre que h naturalmente uma necessidade de investimento em Contas a
416/416
Receber apenas em funo dos tributos incidentes e que eles sero recebidos dos clientes
juntamente com os pagamentos dos produtos vendidos.
O mesmo no acontece com os estoques, porque os tributos recuperveis so destacados do
valor total quando so adquiridos. Ficam apenas os tributos no recuperveis, que acabam
compondo o custo quando os produtos so vendidos.
Data de Vencimento
Os tributos sempre tm uma data de vencimento. Isso faz com que, enquanto no chega a
fatdica data, os custos com tributos vo se acumulando no Passivo.
Assim, os tributos a pagar tm uma caracterstica peculiar. Como todo tributo tem uma data
de vencimento, h o que podemos chamar de um passivo sanfona. medida que os dias vo se
417/417
30
Vencimento
No caso dos tributos sobre a receita, o impacto temporal desses tributos depende
principalmente do momento da ocorrncia do faturamento. As vendas realizadas no incio do ms
tm seus respectivos prazos de pagamento de impostos mais alongados, uma vez que os tributos
incidentes sobre essa venda s sero pagos no vencimento. No caso de COFINS, PIS e ISS, os
vencimentos iro ocorrer no ms seguinte ao da ocorrncia do fato gerador. Assim, o passivo
tributrio ir se acumulando do incio do ms at a data de vencimento no ms seguinte. No caso de
IR e CS sobre o lucro presumido, o vencimento no ltimo dia do ms seguinte ao trimestre de
ocorrncia do fato gerador, que tambm pode ser pago em trs parcelas mensais, com acrscimos.
Por incidirem basicamente sobre o faturamento das empresas em base competncia e por
terem datas de vencimento definidas, pode haver descompasso entre as datas de recebimento das
vendas e o pagamento dos tributos, ou seja, possvel ter que pagar o tributo sem que ainda se
tenha recebido a venda. Isso provoca um problema para efeito de capital de giro e de fluxo de caixa,
em funo do descasamento dos prazos.
J no caso de tributos sobre o valor agregado, as compras efetuadas no incio do perodo de
apurao tm impostos que demoram mais para serem recuperados. Esses crditos so ativos que
precisam ser financiados por algum passivo. Assim, compras mais prximas ao final do perodo
reduzem o custo de captao, por causa do menor volume de passivos.
418/418
Atraso no Pagamento
Como visto, o tributo em atraso deixa de ser operacional (cclico), porque no se renova com
a continuidade das operaes. Ele passa a ser um passivo financeiro, incidindo multas e juros.
As multas podem at ser excludas caso haja denncia espontnea e deciso do judicirio,
mas isso no costuma ser muito usual. De tempos em tempos, o governo abre parcelamentos (como
o REFIS) e anistias (como o do ICMS de SP), o que pode at reduzir o valor das multas ou at
mesmo dos prprios tributos.
De qualquer maneira, no recomendvel que a empresa fique esperando tais
acontecimentos. H outros custos alm das multas e dos juros. O dbito tributrio impede a emisso
de Certido Negativa de Dbito, o que dificulta a tomada de crdito e impede a participao em
licitaes e alteraes societrias. Alm disso, pode haver penhora do faturamento pela
Procuradoria da Fazenda.
Os tributos federais tm multa de 0,33% ao dia at o limite de 20%. No ms seguinte ao
vencimento, acrescido 1% de juros. Do terceiro ms em diante, acrescida a taxa Selic.
419/419
420/420
O Planejamento Tributrio uma prtica que visa reduzir o custo com impostos, dentro da
lei, por meio do estudo e adoo de medidas que possam postergar ou mesmo reduzir o pagamento
dos tributos.
Sobre o CGL, o impacto do planejamento tributrio (tambm conhecido como eliso fiscal)
ocorre com a reduo do Passivo Operacional, aumentando a NCG. Porm, aumenta a capacidade
de financiamento da NCG com Capital Prprio, uma vez que aumenta o lucro. Se o planejamento
tributrio levar a uma postergao do pagamento, haver um conseqente aumento do Passivo.
H diversas formas conhecidas de planejamento tributrio. A inteno aqui no de servir
como referncia de planejamento tributrio, mas apenas de citar alguns exemplos relacionados
gesto do capital de giro.
A consignao mercantil, por exemplo, uma forma de postergao do fato gerador, uma
vez que o estoque permanece em nome do fornecedor, enquanto ele no vendido ao consumidor
pela empresa revendedora. O fato gerador ocorre apenas na venda do produto ao cliente, e no na
venda do fornecedor ao revendedor.
Operaes de Vendor tambm podem reduzir a receita bruta tributvel, que uma das
principais bases de clculo de tributos, uma vez que nessas operaes a parcela de juros da venda a
prazo no faturada, ficando por conta do intermediador financeiro. Nessa mesma linha, oferecer
descontos comerciais em vendas subseqentes, ao invs de descontos financeiros, tambm reduz a
receita bruta tributvel.
H tambm as opes previstas em lei que podem levar a uma economia de tributos se
houver um planejamento prvio. o caso da opo pelo Lucro Real e pelo Presumido. Dependendo
da margem de lucro e das possibilidades de enquadramento, possvel optar pela forma mais
compensadora. Uma outra anlise que pode ser feita em relao distribuio de lucros
possvel analisar a melhor alternativa entre pagar pr-labore, juros sobre capital prprio ou a
distribuio do lucro lquido, que tem mecanismos diferentes.
Alm de tudo isso, possvel tambm alterar a estrutura das operaes, de forma a reduzir a
incidncia dos impostos. o caso da industrializao por encomenda, que pode ser na forma de
servio, e no industrializao que est sujeito ao IPI. A separao de filiais em empresas menores e
421/421
a reverso de terceirizao de atividades tambm podem ser alternativas que podem levar a
economias tributrias.
A CPMF um dos tributos mais perversos, uma vez que incide sobre as movimentaes
financeiras, mesmo que estas no representem renda. H diversas formas de reduzir o custo com
CPMF, planejando os investimentos e as captaes de forma a aumentar os prazos e diluir os custos
com o tributo. H tambm a possibilidade de tomar um emprstimo bancrio e fazer o crdito direto
ao fornecedor, sem passar pela conta da empresa e pagar CPMF. O prprio desconto de duplicata ou
cauo de duplicatas em garantia de emprstimo so formas de reduzir a CPMF.
Assim, possvel ver, por meio desses poucos exemplos, que h diversas formas de
planejamento tributrio, perfeitamente legais.
422/422
423/423
424/424
apresentada relao de benefcios fiscais, concedidos por diversos Estados, contestados pelo
Governo do Estado de So Paulo.
Destaque-se, aqui, as renncias a pessoas jurdicas de direito privado e interesse
pblico sem fins lucrativos, por exercerem atividade de carter pblico, que seriam obrigao de
Estado, como no caso de Sade, Educao e Bem Estar Social.
83
425/425
IPI
So imunes da incidncia do imposto, os produtos industrializados destinados ao exterior
(Constituio, art. 153, 3, inciso III), contemplando todos os produtos, de origem nacional ou
estrangeira.
Alm disso, o estabelecimento exportador pode creditar-se do IPI pago na aquisio dos
insumos que industrializou.
A empresa produtora e exportadora de mercadorias nacionais far jus a crdito presumido do
imposto, como ressarcimento do PIS e COFINS, incidentes sobre as respectivas aquisies, no
mercado interno, de matrias-primas, produtos intermedirios e material de embalagem, para
utilizao no processo produtivo (artigo 1 da Lei 9.363/96). O crdito presumido aplica-se,
inclusive, nos casos de venda a empresa comercial exportadora com o fim especfico de exportao
para o exterior.
Far jus ao crdito presumido a pessoa jurdica produtora e exportadora de produtos
industrializados nacionais.
O direito ao crdito presumido aplica-se inclusive:
I a produto industrializado sujeito a alquota zero;
II nas vendas a empresa comercial exportadora, com o fim especfico de exportao.
Nota: a partir de 01.02.2004, por fora da Lei 10.833/2003, artigo 14, o direito de
ressarcimento do PIS e da COFINS no mais se aplicar s empresas sujeitas ao PIS e COFINS no
cumulativo.
426/426
PIS
As exportaes so isentas do PIS, de acordo com a Medida Provisria 1991-14, artigo 14,
pargrafo 1. O dispositivo em vigor que concede iseno o artigo 14, inciso II, da MP 2.158.
Com relao ao PIS no cumulativo, institudo pela Lei 10.637/2002 o artigo 5 da mesma
estipula a no incidncia sobre as receitas decorrentes das operaes de exportao de mercadorias
para o exterior.
Observe-se que, para os contribuintes que apuram o PIS pelo sistema no cumulativo (Lei
10.637/2002), existe o direito ao crdito, nas condies fixadas pela Lei.
COFINS
O art. 7o da Lei Complementar 70/91 concedeu iseno de COFINS sobre as receitas
oriundas da exportao de mercadorias, mesmo quando realizadas atravs de cooperativas,
consrcios ou entidades semelhantes, bem como s empresas comerciais exportadoras, nos termos
do Decreto-Lei 1248/72, desde que destinadas ao fim especfico de exportao para o exterior.
Com relao COFINS no cumulativa, instituda pela Lei 10.833/2003, o artigo 6 da
mesma estipula a no incidncia sobre as receitas decorrentes das exportaes de mercadorias ou
servios.
ISS
O ISS no incide sobre as exportaes de servios para o exterior do Pas (art. 2, I, da Lei
Complementar 116/2003).
Nota: so tributveis os servios desenvolvidos no Brasil, cujo resultado aqui se verifique,
ainda que o pagamento seja feito por residente no exterior.
427/427
CRDITOS TRIBUTRIOS
Em razo do exposto, ocorrem situaes de crdito tributrio decorrentes de:
prejuzo fiscal de IR;
base negativa de contribuio social sobre o lucro lquido;
diferenas temporrias;
crdito de ICMS e IPI sobre atividades imunes.
84
Considerar crdito de IR sobre prejuzos, como crdito tributrio, somente se houver elevada probabilidade de
aproveitamento.
428/428
AC
Crditos
Tributrios
Clientes
Retorno
Retorno
sobre
o Ativo
Tributrio
(RAT)
Depsitos
Judiciais
Outros Ativos
Tributrios
PC
Impostos,Taxas
e Fornecedores
Contribuies
a Pagar
Renegociaes
Outras
Contas a
Tributrias
Pagar
Outros Passivos
Financiamentos
Tributrios
de Curtopor
Prazo
(inclusive
Incentivos fiscais)
Outros Passivos
Circulantes
Custo Mdio
Ponderado
do Passivo
Custo
Tributrio
(CPT)
Custo Mdio
Ponderado
do Capital de
Giro(CMPCCP)
Desta forma a GVI Gerao de Valor com Impostos poder ocorrer por:
caso haja spread tributrio positivo (RAT CMPC), por aumento do ativo tributrio;
429/429
9.15. RESUMO
9.16. QUESTES
430/430
9.17. EXERCCIOS
1.
A Levado Ltda uma empresa paulista que revende peas e presta servios de manuteno.
No primeiro trimestre do ano, ela apresentou os seguintes nmeros:
i.
De acordo com as regras atuais de tributao, calcule o valor devido dos tributos federais,
estaduais e municipais incidentes, considerando que a empresa fez a opo de tributao
pelo lucro presumido e seus servios tm alquota de ISS de 2%.
Na data de vencimento do IR e da CS, a Levado Ltda foi surpreendida com a necessidade de
dinheiro para pagamento de fornecedores e, por coincidncia, no mesmo valor dos referidos
tributos. Analise os prs e contras de a empresa atrasar o pagamento dos tributos, ao invs
de tomar emprstimo taxa de 3% a.m.
ii.
2.
A Maroto Ltda vende, com notvel constncia, uma mdia de $1.200 por dia, e concede 40
dias de prazo aos seus clientes. Isso faz com que ela tenha mensalmente um lucro de
$2.500. Como acumulou at o final do ms de agosto investimentos em aplicaes
financeiras no valor de $35.000, ela est analisando a possibilidade de aumentar o prazo de
recebimento para 60 dias, o que provocaria, segundo suas estimativas, um aumento das
vendas dirias para $1.300, alavancando seus lucros para $4.000 por ms. O nico problema
que a empresa tem contabilizado em seu passivo, at o momento, uma proviso para 13o
salrio de $36.800, o que corresponde a $4.600 de proviso mensal. Considerando que na
composio do lucro no h itens que no afetam o caixa, faa uma anlise do retorno do
investimento em contas a receber e do custo financeiro gerado pela necessidade de caixa no
final do ano, em funo do pagamento do 13o salrio, a partir das taxas de 3% a.m. de
aplicao financeira e 10% a.m. de captao.
431/431
9.18. CASO
O Sr. Tiradentes da Silva (36), graduou-se em Odontologia e h mais de 12 anos exerce sua
profisso, j tendo formado at o momento uma clientela muito boa, graas sua personalidade
extrovertida, simptica e ateno que dispensa aos pacientes.
H cinco anos conseguiu com muito esforo montar seu prprio consultrio e assim obter um
melhor retorno financeiro sobre seu trabalho, j que no mais teria que alugar uma cadeira em
clnicas de terceiros ou atender grande parte do tempo em consultrios da rede pblica de sade,
onde a remunerao por tratamento tem um valor irrisrio.
Mas a vida de empreendedor no fcil. Constituir um negcio prprio significa incorrer em custos
e despesas antes no imaginados. Em seu consultrio h apenas uma cadeira, mas j est pensando
em ampliar e transform-lo em uma clnica dentria. Porm, antes quer estruturar melhor o
oramento financeiro e verificar at que ponto compensa.
Inesperadamente durante um passeio com a famlia por um shopping da cidade reencontrou um
velho colega da poca do colegial (2 grau) e numa conversa rpida ambos recordaram alguns
momentos felizes da adolescncia e trataram de se apresentar enquanto profissionais. O colega
contador e tem um escritrio que faz contabilidade fiscal para vrias pequenas e micro empresas. O
Sr. Tiradentes tambm se apresentou como dentista, e ao trocarem cartes, o colega disse: Olha, eu
acabei de finalizar meu MBA em Planejamento Tributrio, faa-me uma visita em meu escritrio,
que eu estudo algumas alternativas para voc pagar menos imposto em seu consultrio.
Passou algumas semanas, o Sr. Tiradentes interessado em reduzir custos, fez uma visita ao seu
colega contador, mesmo achando impossvel pagar menos impostos de forma legal.
Ao iniciar a conversa sobre a suposta economia em impostos, O Sr. Tiradentes disse que atuava
como profissional liberal e a cada servio prestado emitia recibos sobre o qual pagava uma srie de
tributos ao fisco federal e municipal. Os dois em alguns minutos elaboraram tabela que sintetizava o
valor a pagar em tributos como pessoa fsica, para um faturamento hipottico anual de R$
48.000,00:
432/432
Ento, o colega contador disse que havia pesquisado um pouco sobre a regulamentao da profisso
de odontlogo e lhe lanou um desafio:
SE ELE APRESENTASSE UM PLANEJAMENTO TRIBUTRIO DE FORMA QUE
HOUVESSE UMA ECONOMIA EM IMPOSTOS, A PARTIR DA ELE SERIA O CONTADOR
DE SEU CONSULTRIO.
E o Sr. Tiradentes aceitou no ato. O colega contador lhe pediu uma semana para pesquisar e
definiram a data da nova reunio.
Teria que haver uma mudana de Pessoa Fsica para Pessoa Jurdica;
Teria que constituir uma empresa (Clnica TiraDentes Ltda). Uma Sociedade Simples de
acordo com o novo Cdigo Civil (2002) conforme arts. 997 a 1038.
433/433
Alquota %
De 13.968,01 at 27.912,00
15,0
2.095,20
Acima de 27.912,00
27,5
5.584,20
At 13.968,00
- Alquotas do Imposto de Renda de Pessoas Jurdicas Tributadas pelo Lucro Presumido, Real ou
Arbitrado (a Clinica Tiradentes se enquadra no Lucro Presumido):
434/434
15% (quinze por cento) sobre o lucro real, presumido ou arbitrado pelas pessoas jurdicas
em geral, seja comercial ou civil o seu objeto;
Tabela de contribuio dos segurados empregado, empregado domstico e trabalhador avulso, para
pagamento de remunerao.
Salrio-de-contribuio (R$)
No caso de empresas Jurdicas o scio dever contribuir de acordo com a retirada prlabore, sendo esta de no mnimo 1 (um) salrio-mnimo, atualmente R$ 300,00.
IMPOSTO SOBRE SERVIOS (ISS):
De acordo com a nova lei do ISS, os municpios no podero cobrar menos que 2% e nem
mais que 5%. No caso em questo, tomou-se por base a alquota cobrada no municpio de GoiniaGO, que de 5%.
Reduo da Carga Tributria
435/435
436/436
UF
Legislao
Produto/atividade Beneficiada
ADIN
Leis 11393/94,
12281/96, 12228/96,
13431/99.
Programas que instituem benefcios de
Decretos 35435/94, carter geral ou destinados a determinados
38106/96, 39563/98, setores econmicos.
Minas Gerais 40884/00, 41176/00,
41587/01, 38290/96, Financiamentos vinculados ao ICMS.
39217/97, 38290/96,
39217/97, 40558/99,
40848/99, 40982/00,
41021/00, 41311/00,
41532/01 e 41840/01
Paran
Paran
Decreto 2736/96.
-Artigo 15, III, "d",
-Artigo 51, IV, 3o
e 4o,
-Artigo 51, XV, 15
-Artigo 51, XVI, 15
-Artigo 51, XVII,
16
-Artigo 59, I
-Artigo 57, 2o, "a" e
"c"
Decreto 3708/97
Decreto 2736/96
-Art. 637
2561-9
Fios de seda
Produtos de informtica
2155-9
2166-4
Leis 13212/01 e
13214/01
2548-1
Bahia
Lei 2273/94
Decreto 20326/94
Lei 7508/99
-Artigo 3o, "a", "b" e
"c".
Decreto 7699/99
- Artigo 8o, I, II, III e
1o e 2
Indstria e Agroindstria
1179-1
2157-5
437/437
UF
Legislao
Decreto 4316/95
Bahia
Decreto 6741/97
e Decreto 7341/98
Produto/atividade Beneficiada
Empreendimentos do PRO- DF
Financiamento de 70% do ICMS
ADIN
2156-7
2440-0
2543-0
Decretos 20957/00 e
23210/02
Lei n 9489 , de
31/7/84
-Art. 1 , art. 2 , "a"
, "c" , "d" e art. 4 e
.
Lei n 11180 , de
20/04/90
-Art. 2 , I , II e V ,
-Art. 3 , I , II , III ,
IV , - Art. 004 e
Lei n 11660 , de
27/12/91
- Art. 2 , e 7 , II
"a" e "b".
Gois
Lei n 12181 , de
3/12/93
- Arts. 5 , 6 e 7
Incentivos
Lei n 12425 , de
15/8/94
- Art. 1 e 3 , 4
e5
Lei n 12855, de
19/04/96
- Art. 2 e e art. 6
Lei n 13.213 , de
29/12/97
- Art. 1, I , II
- Art. 3
- Art. 27 , I , II
Lei n 13246,
13/01/98
- Art. 3o, I , II
- Art. 4
- Art. 6
Lei n 13436, de
30/12/98
2441-8
438/438
UF
Legislao
- Art. 4 , I , II e III
Produto/atividade Beneficiada
ADIN
Lei n 13533, de
15/10/99
-Art. 1 e 1 e 2
-Art. 2
Lei n 13581 , de
10/01/00
- Art. 3
Decreto n 3503 , de
13/08/90
Decreto n 3822 , de
13/08/92
Decreto n 4419 , de
13/08/95
Decreto n 4756 , de
13/08/97
Decreto n 4989 , de
13/08/98
Decreto n 5036 , de
13/08/99
- Art. 37 e I , "a" , "b"
, "c" , "d" , 002 ,
003
- Art. 8 , I , II , V
- Art. 9 , I , "a" , II,
"a" e "b"
- Art. 16
- Art. 17 , I , II , III ,
V, IX , 2 , 3
- Art. 20 , I , II , III ,
IV, V , VI , VII , X ,
XI e XII, 1 , 2 , I
e II
- Art. 024 , art. 025 ,
art. 026 e art. 027 ,
00I e III
Decreto n 5265 , de
31/12/00.
Lei 1798/97
Lei 2047/99
Mato Grosso do
Sul
Lei 2182/00
Decreto 9115/98
Setor industrial
Programa de concesso de incentivos
fiscais e financeiros denominado
PROAO e todos os programas dele
decorrentes
2439-6
439/439
UF
Legislao
Produto/atividade Beneficiada
ADIN
1 AMAZONAS
MERCADORIA
Programa Geral de Incentivos
Fiscais - Poltica Estadual de
Incentivos Fiscais e Extrafiscais
do Estado do Amazonas
BENEFCIO
2 BAHIA
ITEM
MERCADORIA
BENEFCIO
440/440
2 BAHIA
ITEM
MERCADORIA
BENEFCIO
observado o Dec. 8869/04)
441/441
2 BAHIA
ITEM
MERCADORIA
BENEFCIO
10/05/2000, prorrogado por prazo
indeterminado pelo Dec. 8865/03 e
observado o Dec. 8869/04)
442/442
2 BAHIA
ITEM
MERCADORIA
BENEFCIO
Dec. 7.799/2000, a partir de
10/05/2000, prorrogado por prazo
indeterminado pelo Dec. 8865/03 e
observado o Dec. 8869/04)
443/443
2 BAHIA
ITEM
MERCADORIA
BENEFCIO
indeterminado pelo Dec. 8865/03 e
observado o Dec. 8869/04)
3 DISTRITO FEDERAL
ITEM
MERCADORIA
Atacadista ou distribuidor de
3.1 biscoitos do tipo gua e Sal,
Cream Cracker, Maisena e
Maria; caf torrado e modo;
creme vegetal; margarina;
halvarina; polvilho; acar
refinado e cristal; alho; arroz;
leite tipo C; leite em p;
macarro tipo comum; farinha
de mandioca; feijo; leo de
soja; extrato de tomate,
concentrado ou simples
concentrado; po francs de
50g; sal de cozinha; fub de
BENEFCIO
Crdito presumido de 11% sobre o
montante das operaes
interestaduais
(Dec. 20.322/99 e Portarias 293/99 e
586/01)
(a partir de 01/02/2004 Decreto
24371/2004)
444/444
Atacadista ou distribuidor de
Crdito presumido de 9,5% sobre o
3.3 bebidas no sujeitas ao regime montante das operaes
de substituio tributria
interestaduais
(Dec. 20.322/99 e Portaria 293/99)
(a partir de 01/02/2004 Decreto
24371/2004)
3.4 Atacadista ou distribuidor de
Crdito presumido de 9,5% sobre o
mercadorias sujeitas ao regime montante das operaes
de substituio tributria
interestaduais
(Dec. 20.322/99 e Portaria 293/99)
(a partir de 01/02/2004 Decreto
24371/2004)
3.5 Atacadista ou distribuidor de
produtos farmacuticos
constantes do Convnio ICMS
76/94
445/445
446/446
4 ESPRITO SANTO
ITEM
MERCADORIA
BENEFCIO
4.1
5 GOIS
ITEM
MERCADORIA
5.1
Estabelecimento de comrcio
atacadista que destine
mercadoria para
comercializao, produo ou
industrializao
BENEFCIO
Crdito presumido, no perodo de
21/11/94 a 31/07/2000, de 2%, e a
partir de 01/08/2000 de 3%
(Art. 11, III do Anexo IX do Dec.
4 852/97)
447/447
4.852/97)
MERCADORIA
BENEFCIO
Mercadoria recebida de
Crdito presumido de 2%
estabelecimento atacadista
(CAE 40.100, 40.130, 40.410, art. 4, III, do Dec. n. 10.098 e Dec.
n. 10.481/2001
40.804, 40.902 e 41.070)
Obs. Dependente de autorizao,
que pode excluir determinada
mercadoria.
7 - PERNAMBUCO
ITEM
7.1
MERCADORIA
Comrcio atacadista de
produtos importados
BENEFCIO
Crdito presumido de 47,5% a 52,5%
(Lei n 11.675/99 e art. 9 do Decreto
n 21.959/99)
7.2
Central de distribuio
Crdito presumido de 3% a 8%
(Lei n 11.675/99 e art. 10 do
Decreto n 21.959/99)
7.3
Produtos alimentcios, de
Crdito presumido de 3,25% a
limpeza, de higiene e bebidas 19,25% aplicveis sobre o valor de
aquisio dos produtos por
estabelecimento atacadista
pernambucano
Lei 12.202/2002 e Decreto
24.422/2002 art. 2)
8 RIO DE JANEIRO
ITEM
8.1
MERCADORIA
Tecidos, calados, bolsas,
lingerie, roupas em geral e
bijuterias
BENEFCIO
Crdito presumido de 10% do ICMS
incidente nas vendas decorrentes do
lanamento de novas colees s
indstrias de fiao e tecelagem e do
setor de moda e confeces de 229-2000 a 31-12-2002
448/448
Atacadistas e Centrais de
Distribuio Rio Logstica
8.3
8.4
Geral Fundo de
Financiamento vinculado ao ICMS
Desenvolvimento Econmico e
(Lei2.823/97, Decreto 23.012/97) e
Social Fundes
Termo de Aprovao de Ingresso no
Programa
8.5
Petrleo e Derivados
Programa Setorial de
Desenvolvimento da Indstria
do Petrleo no Estado do Rio
de Janeiro RIOPETRLEO
8.6
8.7
8.8
Frmacos e Qumicos
Programa Setorial de
Desenvolvimento da Indstria
Qumica do Estado do Rio de
Janeiro RIOFRMACOS
Frmacos e Qumicos
Programa Setorial de
Desenvolvimento da Indstria
Qumica do Estado do Rio de
Janeiro RIOFRMACOS
8.9
449/449
MERCADORIA
BENEFCIO
9.1
450/450
10 TOCANTINS
ITEM
MERCADORIA
BENEFCIO
10.1
Comrcio atacadista
crdito presumido de 2% (Lei 1.039/98, art. 3 e Dec. 462/97 RICMS, art. 34, X)- REVOGADO pelo Decreto 1615 de
17/10/2002
Obs: no se aplica s mercadorias sujeitas substituio
tributria.
451/451
9.19. REFERNCIAS
452/452
453/453
454/454
Algumas teorias tentaram explicar a tendncia geral do comportamento. Uma das mais
notveis foi a de Sigmund Freud, segundo o qual todas as atividades humanas eram regidas pelo
princpio do prazer (teoria hedonstica), na qual se buscava a satisfao imediata ou postergada de
um desejo consciente ou inconsciente. Das irrealizaes destes desejos nasciam as doenas
psicossomticas (neuroses e psicoses) e tambm os desejos (pulses) de morte (tanatos), que
levavam o indivduo a um desbalano de sua sade psquica e a possveis transtornos em sua vida
de relao.
No final do sculo XX, grandes avanos da biologia molecular e da neurocincia levaram a
uma ambiciosa abordagem investigativa acerca do comportamento, utilizando as modernas
ferramentas dos estudos de ecologia de populaes, descries antropolgicas mais fidedignas e
estudos de seleo gentica. Esta nova concepo reforou conceitos evolucionrios para a
interpretao do comportamento, algo que tinha comeado pelo prprio fundador da teoria da
evoluo, o naturalista ingls Charles Darwin.
Darwin dizia que as espcies competem entre si pelos seus recursos necessrios
sobrevivncia (como oxignio, nitrognio, fontes de protenas e acares), sendo que de maneira
aleatria alguns indivduos nasciam com pequenas modificaes (hoje conhecidas como variaes
genticas, polimorfismos ou mutaes), as quais lhe permitiam, circunstancialmente, um melhor
desempenho reprodutivo, e, assim, a continuidade de sua informao gentica com as modificaes
inseridas12. A evoluo, neste nterim, estaria ligada fundamentalmente a dois eventos na natureza:
a modificaes estruturais aleatrias e subseqente insero destas modificaes nas populaes
associadas a um ganho reprodutivo. A este processo deu-se o nome de seleo natural.
Algumas obras publicadas nas dcadas de 60 e 70 do sc. XX trouxeram novamente tona
conceitos evolucionistas como o da seleo natural, o que tambm foi chamado de
neodarwinismo. Uma importante obra publicada nessa poca que sintetiza este pensamento O
gene egosta, de Richard Dawkins13. Autor de concepes neodarwinistas, Dawkins afirma
basicamente sobre a diretriz de todo o comportamento humano e animal observado nas espcies (e
as tendncias universais observadas nos seres humanos) tem como objetivo ltimo a perpetuao e
manuteno da informao gentica, admitindo-se neste ciclo as pequenas variaes adaptativas.
Assim, atos como se alimentar, vestir, copular, cuidar dos filhos, escolher um bom parceiro,
ou pertencer a um grupo confivel com coeso social, passaram a ser vistos como estratgias
evolutivas fixadas ao longo de milhares de anos, que resultaram em informaes com grande
455/455
perpetuidade nos genes, e que nos condiciona naturalmente a lutar pelo sucesso reprodutivo e a
prezar, em geral, pela autopreservao de nosso organismo.
interessante ressaltar que estes conceitos entraram em choque com algumas tradies
psicanalticas Freudianas como as pulses de morte (que no teriam sentido num contexto
evolutivo), e que de certa forma apoiaram, ao menos circunstancialmente, a explicao do
comportamento pelo princpio do prazer, desde que este prazer tenha sido cunhado pela evoluo
para garantir a perpetuidade gentica.
Freud, portanto, no ficou completamente derrubado. Hoje a cincia comprova alguns de
seus conceitos, e continua entrando em choque com outros. H inclusive associaes de
neurocientistas voltados especialmente para o desenvolvimento de metodologias que tm como
objetivo a comprovao de preceitos freudianos da anlise comportamental14.
No entanto, de um modo geral, as teorias de abordagem biolgica do comportamento tm
hoje maior respaldo cientfico do que qualquer outra. A chamada Psicologia Evolucionista tem
ganhado adeptos de diferentes reas como a ecologia, neurologia, antropologia e sociologia, e, em
compartilhamento com a Neurocincia e suas modernas tcnicas de pesquisas de bioqumica e
imagens cerebrais, tm a ambio de explicar como nunca dantes os detalhes mais ntimos do
funcionamento da mente e do comportamento humano como um todo .
O crebro humano pode ser didaticamente dividido em trs partes principais: o crtex e
estruturas subcorticais, envolvido principalmente com, planejamento, percepo de estmulos
externos, deciso e movimentos voluntrios; o crebro lmbico, formado principalmente pelo
sistema lmbico e tlamo, envolvido com as sensaes de prazer, averso e recompensa, assim
como com a formao de memrias, e finalmente o crebro reptiliano - formado por mesencfalo,
ponte e bulbo - assim chamado por se apresentar mais desenvolvido em peixes, rpteis e anfbios,
que seria mormente responsvel pela regulao de estados internos do organismo, e pelo
automatismo funcional de alguns rgos. Pode-se dizer que existe uma hierarquizao de
comando entre a camada do crtex em relao ao crebro lmbico e ao reptiliano, assim como
entre estes dois ltimos, sendo o crebro lmbico tambm regulador em algumas funes do
crebro reptiliano.
De acordo com as vises mais modernas, acredita-se que, em nossa espcie, a parte do
crebro que mais se desenvolveu foi aquela responsvel pelo planejamento, os crtices frontal e
pr-frontal. Dentre as funes executadas pelo planejamento, destaca-se a tendncia humana para
456/456
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Vale aqui ressaltar algumas lies de Alexander Elder, que alm de um destacado analista
de mercados de capitais de risco, tambm um eminente clnico psiquiatra. Nas palavras deste
autor, todo vencedor deve dominar trs componentes essenciais das operaes de mercado: um
sistema de negociao lgico, um bom plano de gesto do dinheiro e uma boa psicologia
individual. Nos captulos passados deste livro examinamos os dois primeiros pilares desta trade de
valores. Neste captulo vamos nos ater com mais ateno ao ltimo dos pilares, mais precisamente
sobre como buscar o entendimento da psicologia individual na administrao financeira.
No entanto, a princpio, faamos uma recordao sobre os objetivos do plano de gesto do
dinheiro no sistema capitalista. O objetivo nmero um deve ser a sobrevivncia da empresa a longo
prazo; em seguida, o crescimento constante de seu valor, e, por ltimo, a meta de maximizao de
lucros. Ocorre que, na maioria dos casos, as empresas vo falncia por colocar o terceiro objetivo,
que o de gerar altos lucros, em primeiro lugar. O que parece ocorrer no Brasil, segundo inmeros
estudos, que em geral as empresas entram em concordata por superestimar sua capacidade de
crescimento e de aferio de lucros. Pode-se dizer, por querer dar um passo maior do que a perna.
Isto tem direta relao com tendncias evolutivas de comportamento. A evoluo da
estrutura cerebral (e mental) humana o condicionou a usar de suas habilidades cognitivas para
encontrar fontes renovveis de recursos alimentares, de preservao e reprodutivos, alm de
recursos para a obteno de outros recursos. Toda esta busca por recursos centrada em estruturas e
processos de aprendizado, dos quais so de relevncia a habituao e o aprendizado associativo. A
habituao ocorre quando um organismo se acostuma com alguma situao ambiental,
percebendo que ela no nem danosa nem benfica . J o aprendizado associativo envolve a
associao de performance de certos comportamentos com probabilidades de recompensas ou
punies ligadas a eles. Esta ltima forma de aprendizado por associaes envolve a participao
crucial do crtex de planejamento e do sistema lmbico, associado s sensaes de prazer e punio.
Sabe-se, pois, que o aprendizado associativo bastante intensificado quando est ligado a dois
estados emocionais antagnicos: a grandes prazeres (os chamados reforos positivos) e a grandes
dores e decepes (os reforos negativos). As grandes dores, porm, exercem uma modificao
mais intensa no comportamento, de tal modo que o condicionamento negativo geralmente gera uma
associao mais intensa do que os reforos positivos, sendo por isso bem mais difcil retroceder um
indivduo seriamente traumatizado s suas concepes e comportamentos anteriores, do que mudar
seu comportamento por troca/melhoria dos estmulos positivos.
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semelhante de eventos que ocorre quando percebemos a possibilidade de uma recompensa e quando
efetivamente a recebemos.
Voltando para a administrao do giro, este o caso, por exemplo, de uma aplicao
financeira do saldo de tesouraria em um fundo de investimento, no qual o tesoureiro j investiu no
passado com ganhos bem acima da mdia do mercado, que gera novamente uma expectativa de
ganho superior mdia de mercado, com desprezo ao risco.
O sistema dopaminrgico realiza, em sntese, a ligao entre um esforo realizado no
presente e a recompensa obtida no futuro. Uma das evidncias recentes para isto a de que
macacos, nos quais atravs de tcnicas genticas foi neutralizada a ao do receptor D2 de
dopamina, tornaram-se workaholics, trabalhando muito mais em um condicionamento anterior
(de pressionar uma alavanca) porque perderam a noo do quanto tinham que trabalhar para
receber sua recompensa de suco de fruta23. A liberao de dopamina contribui fortemente para a
satisfao de uma expectaticva positiva com relao ao ganho de recompensas.
Experimentos como estes so um forte indicativo para se supor que, aps um
condicionamento positivo, a expectativa de ganhos no futuro pode ser to estimulante e motivadora
quanto o prprio ganho. Talvez se no fossem estes eventos em nossos crebros, tantos negcios a
serem executados a prazo no fossem fechados diariamente.
Por outro lado, um interessante artigo de Tanimoto H et al (2004)24, demonstra que um
agente associado punio pode se transformar em prazer. Isso explicado por meio de animais
condicionados a receber um pequeno choque eltrico ao ser acionada uma campainha. Se o som da
campainha for aplicado no incio do perodo de choque, os animais exibem um padro neurolgico
condizente com averso. No entanto, se a campainha passa a ser aplicado ao final do evento de
choque, o animal exibe uma resposta neurolgica de recompensa ao som quando percebido
independentemente de outros estmulos. Deste experimento poderamos deduzir que, em uma
expectativa de perdas ou estmulos negativos, a possibilidade de estancarmos uma situao
aversiva, ou de termos a menor perda possvel, poderia eventualmente tambm ser considerada uma
espcie de reforo positivo e at mesmo um mecanismo em que potencialmente estaria envolvida
a gerao de prazer e recompensa.
Esta a situao, por exemplo, do gerente de crdito que estimava uma perda de crdito
com um cliente, em razo de protestos ocorridos, quando recebe a notcia de que um novo scio
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havia entrado na empresa cliente, mudando a expectativa de perda e aliviando o estado de tenso
pela expectativa de perda.
Tais mecanismos, acionados no condicionamento operante via expectativa de ganhos
futuros, envolvem componentes relacionados emoo no crebro humano. Como comentado
anteriormente, o crebro humano pode ser didaticamente dividido em trs partes principais: o crtex
e estruturas subcorticais, envolvido principalmente com, planejamento, percepo de estmulos
externos, deciso e movimentos voluntrios; o crebro lmbico, formado principalmente pelo
sistema lmbico e tlamo, envolvido com as sensaes de prazer, averso e recompensa, assim
como com a formao de memrias, e finalmente o crebro reptiliano(formado por mesencfalo,
ponte e bulbo), assim chamado por se apresentar mais desenvolvido em peixes, rpteis e anfbios,
que seria mormente responsvel pela regulao de estados internos do organismo, e pelo
automatismo funcional de alguns rgos.
Pode-se dizer que existe uma hierarquizao de comando entre a camada do crtex em
relao ao crebro lmbico e ao reptiliano, assim como entre estes dois ltimos, sendo o crebro
lmbico tambm regulador em algumas funes do crebro reptiliano.
Deste modo, conclui-se que, sendo o sistema lmbico (ligado s emoes) o responsvel
pela operao de satisfao com o ganho de recompensas/reforos, este desempenha um importante
papel na tomada de decises no planejamento futuro comandado pelo crtex. Ou seja, em qualquer
planejamento de ganhos financeiros futuros, h o acionamento de estruturas ligadas ao prazer e
recompensa, quando imaginamos a obteno dos benefcios do negcio em um momento posterior.
A ttulo de ilustrao, uma importante relao entre este sistema dopaminrgico de
recompensas e a rea de finanas dada pelo estudo de uma patologia conhecida como transtorno
de dficit de ateno e hiperatividade (TDAH). Os indivduos que apresentam este distrbio tm um
dficit em algumas reas corticais do neurotransmissor dopamina, o que os leva a ter uma alterao
em seu sistema de recompensas e punies, apresentando uma menor modificao de
comportamento de resposta a punies e uma dificuldade de se manter efetuando comportamentos
usualmente prazerosos26. Um indivduo com este transtorno tem, por exemplo, dificuldades em se
concentrar em uma nica atividade por longo tempo, pois os nveis de dopamina necessrios para
manter a sensao de recompensa no so mantidos, o que o faz buscar uma nova atividade
potencialmente prazerosa e com liberao de nova carga deste neurotransmissor. Os indivduos com
TDAH apresentam maiores volumes de dvidas e potencial para arriscar em opes de alto risco
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financeiro como jogos de azar do que os indivduos normais27, provavelmente por sua dificuldade
em perceber conseqncias de punies financeiras futuras, e por sua preferncia maior do que a
mdia por situaes de prazer imediatista bastante variadas como compra e usufruto de utilidades
diversas. O sistema de recompensas, como ser enfatizado adiante, recruta bastantes reas do crtex
pr-frontal, e est tambm implicado em outras doenas como distrbios obsessivo-compulsivos,
autismo e procura por substncias viciantes28.Uma pesquisa recente tambm constatou uma
correlao entre as disfunes do sistema pr-frontal de recompensa e o volume exagerado de
dbitos no carto de crdito destes pacientes29.
Desta forma, sustentamos que campos de estudos financeiros, como a administrao de
capital de giro, no so completamente exatos. As decises dependem de anlise de grficos, de
clculos, mas tambm tm um direcionamento emocional. Este direcionamento deve ser controlado,
para que na anlise de dados o componente emocional no distora o processo lgico de tomada das
direes.
Administrar dinheiro no nada mais do que administrar recursos. Os recursos na espcie
humana possuem valor de autoconservao, valor reprodutivo e valor hedonstico (que geram
prazer). Isso explica facilmente porque lidar com dinheiro pode mexer tanto com a emoo. Ao
longo da evoluo, nosso crebro foi condicionado para gerar estratgias individuais (de maior
variabilidade) e de grupo (de menor variabilidade) para a manteneidade de um fluxo constante de
recursos para os grupamentos humanos. No toa que as estratgias de provimento dos recursos
tm forte contedo emocional. Elas podem garantir a sobrevivncia, determinar a extino, e o
sucesso reprodutivo em todas as espcies animais. natural e adaptativo que as estratgias de
obteno e fluxo de recursos estejam associadas a sensaes intensas de prazer, dor, e em especial,
de expectativa e ansiedade. No diferente, pois, na busca de recursos financeiros pelo tesoureiro,
na busca de insumos para a produo, pela rea de compras, na busca de recursos atravs da
aquisio de bens e servios.
Um dos fatores que reforam esta colocao o fato de que existe um prazer intrnseco ao
aprendizado, quando este est ligado a uma lgica de probabilidade de recompensas. Desta forma,
as estratgias desempenhadas pelos indivduos que garantam seus recursos e lhes gerem prazer
podem ser rapidamente fixadas, e as estratgias negativas ou neutras descartadas. Isso predispe
algumas pessoas a terem dificuldade de mudar suas orientaes ao estabelecerem uma estratgia
financeira que tenha proporcionado recursos por um longo tempo, e que em determinado momento
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de estoques, mesmo que seja para o seu departamento, poder tomar uma atitude de delegar esta
funo para qualquer um que julgue capaz disso, mesmo tendo as ferramentas e autonomia para
resolver a questo.
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prximo a um gerente de banco pode interferir nas suas decises de concesso de crdito naquela
semana.
O caso que atitudes e orientaes demasiadamente otimistas ou pessimistas podem
interferir de diferentes maneiras na manuteno e na sobrevivncia das organizaes.
O pessimismo pode ter efeito negativo quando se avalia a gesto do crdito, podendo causar
problemas nas relaes com os clientes, e na identificao dos mesmos com os propsitos da
empresa. O pessimismo pode ainda trazer prejuzos na gesto de estoques, podendo provocar
estoques desnecessrios, no relacionamento com fornecedores ou com bancos. Pode, ainda, trazer
prejuzos na gesto da tesouraria, com o excesso de liquidez. So bastante considerveis, portanto,
os problemas na Administrao de Capital de Giro potencialmente causados pelo (excesso de)
pessimismo.
Agora, analisemos o outro lado da moeda, o otimismo exacerbado. A mente de um
empreendedor tende geralmente ao otimismo. O mercado seleciona naturalmente as pessoas
otimistas e com certa propenso ao risco. Mais de 50% das empresas que so abertas no Brasil vo
falncia em menos de dois anos, em clara demonstrao de excesso de otimismo. A estatstica
semelhante mesmo para pases desenvolvidos. possvel que estes nmeros, mais do que uma
incompetncia administrativa por parte dos empresrios, reflita uma ecologia de mercado, na qual
somente os mais aptos para determinada situao e momento consigam se estabelecer, e que
existam fortes gargalos de resistncia (limitao de recursos ambientais) que barrem o
estabelecimento de novos empreendimentos.
Tambm em todas as espcies, somos mais frgeis, e temos menos chances de sobrevivncia
quando temos pouco tempo de nascidos. Portanto, abrir uma empresa lutar contra a estatstica.
remar com fora contra a mar. preciso ser otimista para acreditar no sucesso, quando as chances
histricas de xito so escassas. No entanto, isto no seria, por assim dizer, to ecologicamente fora
de padro. Todos ns, ou parte de ns, j foi um espermatozide nadando entre muitos com remota
chance de perfurar o vulo. E quando nascemos, tambm lutamos contra uma estatstica de baixa
sobrevivncia infantil e juvenil, e mesmo assim a maioria de ns insiste em continuar a luta pela
vida nesta mesma sociedade. O otimismo faz parte da prpria estrutura da sobrevivncia e , na
maioria das vezes, nosso maior aliado.
Contudo, o excesso de otimismo, sem um pleno equacionamento de possveis variveis
intervenientes, pode gerar transtornos agudos e catastrficos no fluxo de capitais de um
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vezes seja necessrio abrir mo de uma recompensa menor embora imediata. Ou seja,
diferentemente de alguns outros animais, se os homens enxergam possibilidades futuras via
associaes lgicas, so capazes de se privar de sensaes de prazer imediatas para posterg-las (via
razo) para momentos ulteriores em que viriam em maior grau e nmero, ativando seus centros de
recompensa embora com a mesma fisiologia de uma recompensa imediata.
Na linguagem financeira, isto pode ter como significado o fato de no haver qualquer
deciso puramente racional (ainda que baseada em mdias, previses, estatsticas) e nem
essencialmente emotiva. Os dois elementos sempre estaro presentes em qualquer atividade
pecuniria. Por isto, a questo que deve ser sempre trazida conscincia nestas decises : qual o
peso relativo da anlise pura de dados contbeis, econmicos e estatsticos, e de meu estado
emocional, minhas expectativas e frustraes, nesta atitude que estou tomando?
A emoo, como foi sugerido, no pode ser eliminada. Uma deciso de alocao de recursos
financeiros em estoques, recebveis ou fundos de investimento tanto uma deciso racional como
uma deciso emotiva. O que podemos fazer, ento, caso as consideremos negativas, para evitar
decises demasiadamente emocionais na Administrao de Capital de Giro?
As emoes, apesar de no poderem ser eliminadas, podem ser de certa forma
condicionadas. Podemos nos condicionar a nos sentirmos recompensados apenas se jogarmos
efetivamente nas regras do jogo financeiro, respeitando os princpios da gerao de valor na gesto
do capital de giro.
Grandes ganhos podem gerar grandes emoes imediatas. Notam-se casos de grandes
retiradas por fraudes no mercado financeiro e na gesto financeira de empresas: as pessoas ficam
vidradas com a imagem do dinheiro, mesmo que seja um nmero de saldo em conta.
No entanto, plenamente possvel, por auto-sugesto e condicionamento, direcionar o
prazer e a satisfao para o bom gerenciamento financeiro. Dito isto, cabe aqui a seguinte pergunta:
se falarmos em um vis universalmente humano de averso ao risco e perda, porque enfatizamos a
tendncia contrria, ao otimismo exagerado, e por conseguinte, busca pelo risco?
Como a maioria de nossas aes gera expectativas de ganhos, pode-se evidenciar, como
ser mais bem descrito posteriormente, que existe uma tendncia natural humana de averso ao
risco. Por outro lado, o mercado, devido s altas taxas de risco envolvidas e s inmeras variveis
decisrias a ele pertinentes, seleciona justamente as pessoas que no tenham em sua personalidade
esta averso ao risco evidenciada. Em outras palavras, considerando as probabilidades
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relativamente menores de sucesso, o mercado seleciona naturalmente as pessoas otimistas que nele
se inserem para gerir as empresas.
Assim, como sugesto, ao pesquisarmos sobre o grau de emocionalidade nas nossas decises
financeiras, e a influncia do intercurso financeiro nos nossos estados subjetivos (passados,
presentes e futuros), melhor do que nos atermos a perguntas comuns como: O quanto precisarei
ganhar para manter uma estabilidade? O quanto posso perder?; poderia ser melhor talvez
esboar questionamentos como: O quanto precisarei arriscar e perder, e subtrair de minha ganncia
de lucros, para aprender a controlar minhas emoes ao administrar meu capital de giro?
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financeiras, com opes de negociar vrios objetos de uma lista a diferentes tipos de preo. A eles
foi avisado que seria dado um prmio se tivessem um bom desempenho nessas escolhas, de maneira
que vendessem os objetos quando o preo lhes gerasse maior lucro e rejeitassem as ofertas ruins.
Como resultado, o experimento comprovou que a tristeza reduziu os preos de venda mas
aumentou os preos de compra (no experimento, os preos de escolha), enquanto a raiva quando
experimentada reduziu ambos os preos de venda e de compra, criando preos de compra e venda
sem diferena significativa, e assim eliminando o endowement effect.
Uma possvel interpretao para estes efeitos, segundo os autores, a de que, no caso da
raiva, ligada a estar muito perto de um objeto ou tema indigesto, implicaria uma tendncia a se
desfazer de objetos correntes e iria evitar adquirir quaisquer objetos novos. Tente imaginar o
resultado deste comportamento na rea de compras de uma empresa.
Por outro lado, a tristeza, que emerge da perda e de solido, evocaria uma tendncia
implcita de modificar circunstncias no indivduo. Logo, a tristeza evocaria uma tendncia a se
desfazer de objetos antigos (possivelmente atravs de vendas a preos baixos) e a adquirir objetos
novos atravs da compra, para que tais objetos possibilitem uma oportunidade para a mudana.
Isto poderia tambm estar refletido no caso hipottico de um gerente de banco que nega o
crdito a uma empresa movido por motivos pessoais (como disputas conjugais), ou um
administrador que experimentando uma fase de baixa auto-estima realiza uma compra excessiva de
estoques, assim como d crdito a clientes de confiana duvidosa.
De fato, a experincia mdica comprova que pacientes com o transtorno de compra
compulsiva tendem a experimentar com maior freqncia episdios de depresso, e a medicao
antidepressiva tende a reduzir esta tendncia. O efeito das emoes prvias tambm se aplica ao
caso dos operadores amadores do mercado financeiro, que vibram ou se entristecem em demasia
quando tem sucesso ou perdas financeiras em suas negociaes, o que pode gerar enormes prejuzos
na tesouraria. O efeito residual do desencadeamento de uma emoo durante as transaes pode
afetar completamente a estimativa da transao seguinte.
Segundo os autores da pesquisa, crises sociais e acontecimentos polticos podem influenciar
no comportamento do consumidor, dependendo de que emoo despertaria em cada indivduo.
Episdios como a ataque s torres gmeas de 11 de setembro de 2003, por exemplo, estimularam a
compra de mercadorias por parte dos consumidores, em decorrncia da emoo que induziram
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10.2.5. Auto-sabotagem
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do administrador sobre a face da terra. No Brasil, segundo consta nos cdigos legais, ningum
preso por dvidas, por falncias ou concordatas. permitido falir e permitido perder dinheiro.
No entanto, as situaes de administrao financeira podem gerar nos indivduos tenses
comparveis s do antlope ao ser perseguido pelo leo. O fato que, racionalmente, no h
motivos para acionarmos tais mecanismos primitivos de autopreservao.
A auto-sabotagem financeira ocorre quando, de maneira consciente ou inconsciente, um
indivduo toma atitudes seriadas de altssimo risco financeiro sem necessidade ou contrariando os
princpios da racionalidade, decrescendo serialmente o valor de seus investimentos e
empreendimentos. As pessoas acabam enveredando na auto-sabotagem financeira porque muitas
vezes no tiveram preparo emocional, como simulaes, para vivenciarem situaes de risco, ou
porquanto motivos alheios administrao financeira (vida amorosa, contexto social, traumas
passados) os conduziram a episdios de intensa baixa estima e subjugam suas potencialidades. Na
verdade, nem existem lees no Brasil. O nico leo que pode ferir por aqui, mas sem matar suas
presas - e cujo tamanho da ferida depender do sucesso empresarial da mesma - o leo do imposto
de renda. Para escapar do mesmo, ou diminuir esta ferida, cabe ao gestor financeiro realizar um
adequado e consciente planejamento tributrio.
Uma outra razo para a auto-sabotagem pode ser a propenso pessoal para o risco,
especialmente quando o cotidiano de sua vida moderna e confortvel o leva a sentimentos de
monotonia. Este tema ser mais bem abordado logo adiante. O que ocorre neste caso justamente o
contrrio do que foi exposto anteriormente. As pessoas podem direcionar todo o prazer obtido em
situaes de risco para a sua atividade de administrao financeira.
Uma terceira e interessante razo para a auto-sabotagem, por estranho que parea, pode ser a
necessidade de despertar compaixo. Um indivduo que teve sucesso um dia e foi bancarrota sem
dvida desperta mais compaixo dos colegas e familiares do que aquele que nunca teve recursos.
Tal desejo por compaixo pode ter origem na infncia, em situaes em que a ateno dos pais s
era dirigida ao filho quando este fracassava em alguma de suas atividades, em que a afetividade
paterna s era exercida mediante alguma tentativa infrutfera de sucesso, talvez mais do que com o
prprio xito nas mesmas atividades. Imagine, por exemplo, o que no faria este tipo de
comportamento na gesto de tesouraria, de recebveis ou de estoques?
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10.2.6. O Estresse
A categoria de doenas de que mais sofrem os executivos que lidam com finanas so os
transtornos mentais. Estes incluem doenas graves como depresso maior e distrbio obsessivocompulsivo, ou transtornos mais leves como transtornos de ansiedade e mesmo o estresse crnico.
Esta categoria, em um estudo recente, superou as doenas coronarianas como tipicamente
ocupacionais de cargos administrativos de gerncia45.
Grande parte desta propenso se deve s presses e ao estresse da atividade administrativa.
Um comportamento, ou uma atitude, mal planejada, pode implicar por vias diretas ou indiretas em
prejuzos financeiros para a empresa.
Uma carga de presso e estresse inerente atividade da Administrao do Capital de Giro.
O desempenho bom ou ruim desta atividade pode significar o sucesso, a sobrevivncia ou a
derrocada de uma organizao.
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Caso isto seja detectado, uma indicao de que talvez a opo por algum esporte de tenso
no tempo livre seja uma possvel vlvula de escape para esta fonte importante de prazer, em vez de
exercer a paixo pela aposta nas decises relativas ao gerenciamento do capital. Neste sentido, o
investimento da empresa no fomento a atividades esportivas de seus colaboradores pode reduzir o
risco do processo decisrio.
Uma situao de estresse agudo relativamente baixo est relacionada ao prazer. Episdios de
estresse agudo tambm podem estar relacionados a grandes traumas. A psicologia individual
bastante varivel no que se refere a como os indivduos lidam com as perdas e insucessos. Situaes
de perdas e insucessos consecutivos podem culminar em uma situao em que a gota dgua
determine decises financeiras catastrficas. Um caso tpico na administrao do giro
representado pela citado de emisso de duplicatas frias em casos de falncia ou concordata.
Como j foi comentado, devemos antes de tudo aprender com as perdas, o que um
aprendizado emocional. quase impossvel aprender sem perder. Mais do que nos confortarmos
com a autocomiserao e com o sentimento pleno da desiluso, devemos procurar padres
(emocionais e numricos) relacionados com as perdas. Da a importncia de uma agenda financeira
contbil e emocional. Com o entendimento dos padres, pode-se identificar melhor os mecanismos
de falha, e traar estratgias criativas para prevenir erros futuros. o que deveria ocorrer na rea de
crdito com as perdas incorridas: dever-se-ia fazer uma reunio do comit de crdito somente para
avaliar os padres das perdas, aperfeioando-se os procedimentos de anlise e concesso de crdito.
O mesmo poderia ocorrer na rea de tesouraria e de gesto de suprimentos.
Os estados de tristeza e depresso, ao contrrio do que se pensava at pouco tempo, so
movidos pela intensa atividade cerebral no sistema lmbico (emoes) e mesencfalo, assim como
em algumas partes do crtex (planejamento)48. Isto pode significar que haja uma intensa
reorganizao sinptica nestes nveis estruturais. Tal reorganizao pode se refletir, portanto, em
uma estratgia para que, depois de repetidos insucessos e inadaptao na interao com seu meio, o
crebro encontre uma forma de se reorganizar, permitindo o fluxo de novas idias, conceitos e
pensamentos irreverentes. Deve-se, pois aproveitar a tristeza decorrente de insucesso de maneira
construtiva, para que esse estado, antes de tudo, ajude a traar novas metas e estratgias no emprego
futuro do capital. Mas tambm se deve estar preparado para o interregno at tal reorganizao.
Em sntese, devemos dizer que o estresse agudo pode significar dois riscos para a
administrao financeira: quando o agente busca nas atividades financeiras a auto-recompensa pelo
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risco de certas operaes, e quando este estresse est ligado a situaes administrativas que levem a
traumas de difcil recuperao, ou a estados de depresso transitria. Geralmente tais traumas
podem estar ligados ao excesso de cobrana da gerncia, ou a uma cobrana exagerada do
autodesempenho.
Com relao ao estresse crnico, pode se dizer que prejudicial em todas as instncias na
Administrao do Capital de Giro. O estresse crnico se instala com a manuteno constante de
vrios estados de estresse agudo somados. Para a instalao de um estado de estresse crnico,
freqentemente so necessrios alguns dias ou mesmo meses de sucessivos episdios de estresse
agudo. As substncias envolvidas na patognese deste tipo de estresse so os hormnios corticides,
os adrenocorticides e os mineralocorticides. O efeito da liberao contnua destes hormnios no
corpo : um estado de embotamento, de fadiga crnica, uma queda na disposio pelo trabalho, e
por conseguinte na produo.
No crebro, o estresse crnico est associado perda de memria e a ansiedade/dficits de
ateno. Tambm est associado perda de reatividade ante situaes de alerta/defesa/agressividade
que anteriormente desencadeariam respostas de estresse agudo. Macacos silvestres colocados em
cativeiro com estresse crnico, por exemplo, pouco reagem presena e estmulo de um
experimentador, ao qual antes teriam reagido com ameaas ou demonstraes de medo.
Na Administrao do Capital de Giro so alguns exemplos os efeitos do estresse crnico que
se seguem:
o desvio do foco de ateno da sobrevivncia da empresa para atividades imediatistas
(gerao de lucros, terminar o trabalho mais cedo, ou mesmo estimular o prejuzo para evitar
o trabalho);
perda na ateno com os clculos numricos, como tambm nas condies de negociao
com bancos/fornecedores/credores;
tendncia a querer terminar o trabalho mais rpido, em vez de zelar pela qualidade do
mesmo (falta de comprometimento com as operaes);
perda de sensibilidade ante possveis perdas de oportunidade ou perdas financeiras diretas;
dificuldade de memorizao para compromissos, nmeros, metas e prazos, ocasionando
prejuzos diretos.
De uma maneira geral, deve-se zelar pelo diagnstico de quanto o estresse est
comprometendo a sade dos colaboradores, assim como influenciando as transaes na
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administrao financeira . Os seus efeitos podem ser vistos tanto num laudo laboratorial quanto
eventualmente numa anlise contbil. Este diagnstico pode se iniciar pelo prprio administrador,
mas pode contar com a ajuda de mdicos e psicoterapeutas. Muitas vezes, em casos de estresse
crnico, pode ser necessrio um perodo de descanso ou desapego nas atividades financeiras. O
Ministrio do Trabalho, em sua descrio oficial das doenas ocupacionais, define uma sndrome
tpica de profissionais que lidam com pessoas, como os gestores de finanas, a sndrome de
esgotamento ou de Burnout. Seus sintomas aparecem quando o paciente por demais envolvido
com seu trabalho, a ponto de no conseguir separar sua atividade profissional dos momentos de
descanso e de lazer. Por isso a Administrao do Capital de Giro em uma empresa deve sempre
contar com mais de um empregado habilitado e ciente das ltimas operaes que envolvem o giro, e
gestores com potencial tendncia a sndromes de estresse crnico devem receber especial ateno, e
mesmo frias e terapia comportamental adequada quando necessrio. Especialmente na rea
financeira, deixar a equipe sem frias temerrio, pois os acidentes sempre podem envolver
grandes propores.
10.2.7. Motivao
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como agente motivador (reforo positivo), enquanto o no recebimento do mesmo na data esperada
pode atuar como um agente de desmotivao (reforo negativo).
Cabe ressaltar aqui, no entanto, o fato de haver teorias que dizem que salrio no
motivador, mas pode ser desmotivador quando considerado injusto perante os pares. Essas teorias
dizem que motivao funo do ambiente de trabalho. Como correlato evolutivo, cabe ressaltar
que teria havido um ganho na capacidade de liderana e no acesso aos parceiros reprodutivos nos
nossos ancestrais homindeos associado a um ganho relativo (individual) de recursos, mais do que
com um ganho que fosse distribudo igualmente no grupo, ou seja, quando seriam pelo grupo
reconhecidos os mritos pessoais. De todo modo, motivao e lgica de obteno de recursos
caminham juntos.
Como sugerido anteriormente um dos mais eficientes modelos de depresso em animais o
de aplicar estmulos dolorosos de maneira que este no consiga associ-los a maneiras de evit-los,
ou alternando o condicionamento induzido por recompensas por via de punies aleatrias quando
o animal executa o comportamento em que espera a recompensa.
Nas empresas, a no associao entre punio e recompensas, assim como incertezas sobre
o futuro so fontes de desmotivao e de descomprometimento com o trabalho. Por isso, a
divulgao de informaes financeiras desfavorveis pode potencialmente desmotivar uma equipe.
Na prtica administrativa, deve-se procurar buscar uma clareza nas negociaes, de maneira que
cada um saiba de antemo o que esperar no que se refere s conseqncias positivas ou negativas de
seus atos.
Alguns agentes que levam a essa desassociao entre reforos positivos e negativos, e
portanto desmotivao so: Chefia Insegura ou Incapaz; Autoridade mal delegada; Bloqueio de
carreira; Conflito entre chefias; Chefia no representativa dos interesses dos empregados;
Organizao deficiente da rea de trabalho; Protecionismo; Correlao inadequada entra
responsabilidade-salrio; Relacionamento humano deficiente; Trabalho montono; Fatores Fsicos;
Fatores Orgnicos/Pessoais.
Podemos encontrar, na prtica administrativa, indivduos com motivao sadia e motivao
deformada. A motivao deformada evolui desde a simples desateno e descomprometimento at a
comportamentos agressivos e irracionais que comprometem as relaes e a estabilidade das
corporaes.
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lgica racional de egosmo direto extremado resultando na anulao da capacidade econmica dos
competidores.
Na maioria das relaes interpessoais, porm, no difcil perceber que tal conduta
moralmente condenvel. A questo do julgamento moral ser abordada posteriormente, mas podese inferir, a partir de estudos comportamentais, que o altrusmo de fato uma ferramenta de autopreservao evolutivamente estvel, e que indivduos que se ajudam mutuamente podem no estar
fazendo nada mais do que exercer seu egosmo gentico por vias indiretas atravs de perspectivas
futuras. O arcabouo moral , certamente, sob esta tica, um egosmo gentico disfarado.
Deste modo, o comportamento gregrio de humanos e primatas teria favorecido, bem mais
do que em outras espcies, esta tendncia ao altrusmo, assim como das diversas formas de
manifestar gratido.
Esta propenso para atitudes de altrusmo e a relaes de confiana mtua tiveram
recentemente um reforo quando foi verificada experimentalmente a liberao do hormnio
ocitocina no crebro de pessoas em momentos coincidentes em que relataram verbalmente ter
sentido confiabilidade nas demais pessoas com quem tratavam55. Este mesmo hormnio foi
relatado por outros pesquisadores por participar da relao de comprometimento durante a formao
de casais em espcies monogmicas, e relacionado a laos sociais duradouros, sendo recentemente
chamado tambm de o hormnio da paixo 56,57.
No entanto, muitas vezes estas tendncias evolutivas para o altrusmo que provavelmente
tiveram bastante sucesso em comunidades primitivas de poucos indivduos, podem se tornar
prejudiciais em mercados em que muitas pessoas negociam, e cujas opes estaro bem mais
calcadas nas melhores condies de preos e pagamentos do que num compromisso de
reciprocidade futura. Em pequenos grupos, a probabilidade de negociao com diferentes
indivduos bem menor do que a que ocorre nos grandes mercados contemporneos.
Alm do que, em um grupo primitivo da pr-histria (de cerca de 30 indivduos, como
sugerem alguns estudos antropolgicos), assim como em algumas comunidades nativas atuais,
haveria maior tempo mdio de interao entre as pessoas, e com isso relaes mais slidas de
compromisso assistencial e afetivo, do que nas negociaes dinamizadas do mundo da era da
comunicao.
A maioria das transaes financeiras feita pontualmente, sob contratos pr-estabelecidos, e
geralmente no implicando em compromissos de negcios futuros (salvo algumas facilidades como
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menores juros, em alguns casos). Sob tais ambientes de mercado, torna-se mais economicamente
interessante a procura pelos melhores preos, condies de pagamento e ofertas, do que
compromissos informais de ajuda mtua.
Um outro fator a ser considerado na tendncia altrusta que geralmente as pessoas
procuram ajudar queles que tm maior capacidade de retribuio futura. Esta retribuio como
garantia pode ser expressa atravs do conhecimento prvio da personalidade e da histria pregressa
do beneficirio, mas um outro fator de peso a sua capacidade futura de ganho de recursos.
O exemplo disto no difcil de perceber. Os ricos em nossa sociedade so mais ajudados
quando se encontram em apuros do que os pobres, pois seus recursos futuros se traduzem por
perspectivas de ganhos financeiros. Quanto mais recurso possui a quem se presta uma ajuda de peso
considervel, maior a probabilidade de que ela recompense com um ganho igual ou maior no futuro.
Mesmo assim, observamos uma tendncia a se prestar assistncia a pessoas realmente
carentes. A psicologia evolucionista explica tal comprometimento como uma salvaguarda moral
para se prevenir contra uma igual situao de necessidade. O que se espera no geral com tal atitude
que a mesma ajuda nos seja dada quando nos encontrarmos em situaes-limite semelhantes.
Um outro vis de seleo de grupos para atitudes altrustas, de relao estreita com aquela
baseada nos recursos financeiros, a calcada em indivduos com uma posio hierrquica superior.
A perspectiva de ajuda futura pode significar perspectivas de recursos financeiros diretos e
indiretos, mas tambm pode incluir apoio para tambm subir alguns degraus na escada hierrquica.
Esta ambio tambm uma estratgia evolutivamente estvel, como ser visto no prximo tpico.
10.2.9. Hierarquia
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produtivo de acumulao de capital. De tal forma, a hierarquizao social passou a representar uma
relao cada vez mais ntida entre ganho de recursos financeiros e poder de deciso.
Dependendo das sociedades de cujas estratgias econmicas so distribudos os recursos,
pode haver maiores ou menores presses hierrquicas. Em sociedades nativas como a dos pigmeus,
h uma presso menos incidente, enquanto na ndia a instalao do sistema de castas determinou
uma forte hierarquizao sem a possibilidade de qualquer mobilidade social.
J em pases como o Brasil, pode-se dizer que a mobilidade social bastante significativa. O
IBGE constatou que de cada 10 brasileiros situados no topo da pirmide social, 8 deles vieram das
camadas socialmente mais baixas.
Deste modo, a possibilidade de ascenso social, assim como as presses hierrquicas locais,
acaba por refletir em muitos comportamentos econmicos e decises financeiras, o que tenha
possivelmente influncia para determinar os elevados ndices de corrupo do pas e das empresas.
Esta relao hierarquia social e comportamento de risco foi sustentada de maneira mais lgica aps
alguns importantes estudos psicobiolgicos, em que foi constatada a co-variao entre estes dois
fatores.
Em macacos machos em uma sociedade de cativeiro altamente hierarquizada, foi constatado
que nos indivduos de posio hierrquica inferior, eram mais baixos no crebro o nvel do
neurotransmissor serotonina. Em contrapartida, os machos dominantes exibiam nveis cerebrais
maiores deste neurotransmissor.
Foi constatado tambm que os nveis hierrquicos/serotoninrgicos tinham relao com
tendncias a comportamentos de risco2. Neste sentido, animais em uma escala social mais baixa
apresentavam em seu repertrio comportamental atitudes mais arriscadas do que os machos e
fmeas dominantes.
Faz sentido pensar que, ao passo que machos subdominantes possam ter maior benefcio
social com o risco (so eles que na maioria das vezes introduzem no grupo novas fontes de
recursos), seja economicamente desvantajoso assumir riscos para os machos dominadores. Uma vez
que o exerccio da liderana se faz principalmente por inspeo do ambiente/grupo e por
demonstraes de poder, torna-se por vezes limitado o leque comportamental dos animais em
situao hierrquica mais alta. Por meio da estratgia de assumir riscos e inovar comportamentos,
muitas vezes os animais de degraus sociais mais baixos conseguem chegar condio de liderana,
especialmente se suas inovaes trouxerem benefcios para o grupo em termos de recursos.
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Desta maneira, a posio hierrquica, especialmente em grupos de forte presso social, pode
estar relacionada a comportamentos de maior ou menor risco nas decises financeiras.
Teoricamente, indivduos de uma hierarquia social mais baixa e forte perspectiva de ascenso em
uma empresa altamente hierarquizada assumiriam mais riscos financeiros do que os gestores
situados nos degraus mais prximos ao topo da pirmide administrativa.
Analogamente, baixos nveis cerebrais deste neurotransmissor (serotonina) no crebro
tambm esto ligados a patologias de baixa auto-estima como depresso crnica no ser humano.
Verificamos ento, tambm uma ligao entre auto-estima e comportamentos de tendncia ao risco
na administrao financeira, ligando potencialmente a baixa auto-estima a comportamentos de
maior implicao em risco financeiro com potencial de perdas financeiras.
A evoluo tambm dotou o ser humano de ferramentas para competir por posies
hierrquicas mais relevantes, e de sentimentos que permitissem uma motivao considervel para
galgar estas posies, mesmo que em detrimento de outras pessoas que as ocupem. Dois destes
sentimentos que merecem destaque so a ambio e a inveja.
A ambio e a inveja esto intimamente ligadas. O sentimento de inveja pode implicar
estratgias diretas ou indiretas/gradativas de minar a condio hierrquica de outro competidor. H
na sociedade contempornea aspectos morais relevantes que condenam as manifestaes dos
sentimentos de inveja, mas sob a tica da abordagem evolutiva estes sentimentos e aes correlatas
podem ter tido um significado importante e adaptativo.
Os sentimentos de ambio e de inveja, com seus respectivos comportamentos para minar
autoridades estabelecidas, pode ter contribudo em um passado evolutivo para no permitir a
concentrao demasiada de poder quando o ser humano se organizava em pequenos grupos
nmades, e, desta forma, a tornar a sociedade mais igualitria e a no permitir grandes abusos de
poder e decises errneas.
No entanto, com a organizao social efetivada em grupos maiores, como na sociedade
contempornea, os sentimentos de inveja no mais possuem esta funo social, haja vista que a
concentrao de poder se tornou uma caracterstica geral dos grandes grupos e naes. Como no
passado, elas tm uma atuao agora mais relevante nas dinmicas de pequenos grupos, como
existem nas empresas e organizaes.
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10.2.11. Gnero
Diferenas entre perfis de risco em decises econmicas e financeiras tambm podem ser
relevantes entre os sexos.
Em sua natureza gregria e com o advento da diviso de tarefas entre os sexos, j observada
em alguns homindeos primitivos, houve uma significativa modificao a respeito de decises de
risco para homens e mulheres.
Enquanto em um passado nem to remoto os homens se dedicavam caa, coleta de
vveres e guerra, cabia s mulheres o cuidado com a casa, com as crias e o preparo dos alimentos.
Deve-se ressaltar que as mulheres frteis em um passado mais remoto estavam sempre envolvidas
com a atividade de gestao/amamentao, tendo em vista a no existncia de mtodos
contraceptivos. Assim, a relao da mulher com seus filhos era crucial para a sobrevivncia do
grupo1.
Por conseguinte, o crebro feminino teria se construdo mais para a funo de guarda e
proteo da prole, de controle de higiene e qualidade dos alimentos, assim como para manobras de
manteneidade de coaliso social, enquanto o crebro masculino teria se concentrado mais em
aspectos como busca de recursos no meio ambiente, alianas com outros machos com fins
especficos, e finalmente em disputas com outros concorrentes pela dominao.
De fato, h diferenas significativas de ativao em ncleos cerebrais quando homens e
mulheres executam determinadas tarefas. Enquanto mulheres se saem melhor em alguns testes de
vocabulrio e de manipulao precisa de pequenos objetos, os homens apresentam ndices
superiores em testes de clculo aritmtico e percepo geomtrica61. Os sexos, como demonstrado
com algumas tcnicas de neuroimagem, podem recrutar diferentes reas cerebrais em
processamentos complexos como da linguagem.
Considerando estas afirmaes, seria razovel supor que, devido a uma estreita ligao
entre a evoluo do crebro feminino e cuidado maternal, as mulheres apresentariam uma menor
tendncia a atitudes arriscadas do que seus parceiros, sobre cuja capacidade de lanar-se a novas
fontes de recursos tambm dependia a continuao de sua comunidade.
Na administrao de capital de giro, algumas caractersticas relevantes pertencentes ao
sexo podem traar um perfil mais ou menos conservador nas decises financeiras. Enquanto o
raciocnio masculino mais analtico e, por assim dizer, cartesiano, o feminino tende a ser mais
489/489
holstico e intuitivo perdas de crdito no previsveis por processos analticos poderiam ser
percebidas por processos intuitivos.
Um recente estudo de Barber e Odean (2000) refora esta idia. Estes pesquisadores
realizaram uma extensa pesquisa nas operaes de mercado financeiro, e constataram que as
mulheres tiveram uma rentabilidade de carteira significativamente maior do que o dos homens.
Segundo os autores, este fato se deve a uma estratgia feminina de uma menor quantidade de
operaes, e em empresas com um risco tradicionalmente diminudo e historicamente mais seguras
no mercado. J os homens, estes obtiveram, em operaes isoladas, maior lucratividade, mas
perdiam rentabilidade por causa do nmero bem maior de operaes executado e a conseqente
perda de capital por comisses para as agncias operadoras.
Curiosamente, a experincia da maternidade pode ser tambm uma tendncia evolutiva a
influenciar nas mulheres a tendncia ao risco. Um artigo de Wartella J et al (2003), verificou que
fmeas de ratos que j tiveram experincia de maternidade apresentaram uma menor reatividade a
situaes aversivas, indicando possivelmente uma maior ansiedade e maior tendncia de reaes de
medo nas ratas virgens. J nas ratas paridas, os autores sugerem que tenha havido uma modificao
plstica cerebral, de maneira a evitar na fmea com filhotes sobre-reaes ao estresse (que poderiam
lev-la possivelmente ao abandono da cria). Isto pode refletir um direcionamento evolutivo de
autopreservao, na fmea, para a reproduo, o que inclui por exemplo cuidados na escolha do
parceiro. Por outro ngulo, no trabalho de Barber e Odean, as mulheres solteiras apresentaram
melhor desempenho e rentabilidade do que as mulheres casadas, o que pode refletir uma maior
averso ao risco (e, como co-variao, nveis mais elevados de ansiedade e receio) antes da
instaurao de uma vida conjugal e da experincia da maternidade das mulheres.
Se em uma deciso financeira os aspectos mais crticos forem requerer anlises isoladas e
um raciocnio aritmtico progressivo, talvez um crebro masculino seja mais eficiente. No entanto,
se as informaes so eventualmente escassas para a urgncia da necessidade de deciso, e devam
ser avaliadas tambm as relaes interpessoais para a deciso, neste caso qui possa caber a
melhor eficcia para um crebro feminino.
Em resumo, analisando grosso modo a questo, podemos dizer que o comportamento
masculino mais propenso ao risco (e, por conseguinte, a assumir riscos financeiros). Isto pode ser
ilustrado pelo fato de mais de 90% dos operadores do mercado financeiro serem homens. A maioria
dos apostadores crnicos e viciados em jogo tambm so homens.
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10.2.12. Idade
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Se esta suposio for verdadeira, na administrao de recebveis, por exemplo, pessoas com
idade mais avanada tero uma tendncia maior a concederem menores prazos de pagamento, e
pessoas mais jovens concesso de prazos mais longos.
Isto pode ser teorizado pela necessidade maior no jovem de recompensas em curto prazo,
qual podem ser associados maior necessidade de auto-afirmao e de ascenso hierrquica no
grupo, como tambm a uma maior taxa de metabolismo cerebral, necessria ao seu aprendizado de
sobrevivncia e social.
Na religio budista, objetivo ltimo das tcnicas de orao, vivncias e meditao que
cheguemos ao nirvana, um estado no qual haja a superao de conceitos, de antteses, de emoes
e de ambies; um estado de unio entre ns mesmos e o universo. Tal estado pode ser conseguido
por trilhar o que, tendo vivido uma vida de excessos de fartura e excessos de privaes, Buda
chamou o caminho do meio. 66
A metfora do caminho do meio pode ser uma boa estratgia para lidarmos com as
emoes na administrao do capital de giro. A experincia emprica sugere que se deve estar alm
dos vieses psicolgicos que levam busca pela realizao do lucro imediato, para buscarmos acima
de tudo a nossa perfeita integrao e unio com o mercado, uma espcie de nirvana financeiro.
Na parte relativa Economia Comportamental, detalharemos como a aquisio de bens a
curto prazo, mesmo que pouco influenciem o padro de vida ou as necessidades imediatas das
pessoas, exercem uma forte tendncia nas negociaes. O mesmo se d com a liquidez do capital.
Utilizando tcnicas de autocondicionamento operante, cujas vastas referncias se encontram nos
livros de Neurolingustica, talvez seja possvel chegar a um grau de condicionamento, como j
sugerido anteriormente, para jogar um bom jogo em primeiro lugar, em vez de auferir lucros
rpidos. No caso, jogar um bom jogo implica o planejamento financeiro da empresa em longo
prazo, a anlise da poltica financeira e suas conseqncias sobre as taxas de juros, a liquidez e o
crdito.
Deve-se procurar realizar as operaes encarando-as como atividade estritamente
profissional, e no deixar que elas passem a ser um combustvel para nossas paixes. Deve-se, nas
transaes, procurar analisar as possveis intenes das diversas partes, sem que grandes alteraes
emocionais prejudiquem as movimentaes.
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devido ao recebimento do dcimo terceiro salrio, tambm pode aumentar as vendas a prazo nos
meses que antecedem a este ganho.
Ainda, a aplicao da teoria de Kahneman e Tverski de comportamento em relao ao risco
pode ter bastante influncia na concesso de crdito. Muitas vezes, um fornecedor, diante de uma
empresa em crise, tende a aumentar seu crdito e continuar fornecendo produtos, para tentar evitar
quaisquer perdas. No entanto, se os indicadores contbeis da empresa endividada indicarem alto
risco de falncia, continuar fornecendo materiais no a atitude mais racional a ser tomada. No
entanto, observa-se muitas vezes na prtica este comportamento, o que pode ser explicado pelo vis
comportamental de que as pessoas tendem a arriscar mais a fim de evitarem qualquer perda possvel
em uma loteria de probabilidades crescentes de perdas versus riscos.
Finalmente, algumas influncias de caractersticas de personalidade (transitrias ou perenes)
podem tambm exercer influncia na concesso do crdito. A relao de concesso de crdito uma
relao de altrusmo recproco. Se o gestor atravessa uma fase de declnio de sua auto-estima, pode
no acreditar que suas aes sero devidamente reconhecidas e retrucadas no futuro. Isto pode
significar uma maior dificuldade na concesso do crdito, e, por conseguinte, a perda de
oportunidades financeiras.
Por outro lado, algum com motivao para elevar sua auto-estima e estima no mercado,
tendo portado no passado dificuldades de relacionamento social, pode arriscar por demasiado na
concesso do crdito, acarretando custo de oportunidade de investimentos com prazos longos e
aumento das estatsticas de insolvncia de clientes.
No por acaso, quando se fala em relacionamento com clientes, empregam-se no mercado
palavras como conquista e seduo. Neste sentido, at as relaes amorosas, que envolvem
altrusmo, expectativas e autoconfiana, podem fornecer indicadores de como os gestores enxergam
seus clientes. Sem dvida, o crdito um voto de confiana que constitui um elemento poderoso do
comerciante para promover estas relaes, podendo ser usado tambm como estratgia de mercado.
Assim, podero enfrentar, em dados momentos, problemas com o crdito s pessoas que tenham
dificuldades de relacionamento tanto em casos de excesso de expectativas quanto de excesso de
cautela social.
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Sobre a poltica de estocagem, pode-se dizer que o acmulo de grandes estoques representa
um tampo sobre os problemas de fluxo de produo em uma empresa. Manter um grande estoque
sem dvida pode eliminar no dia-a-dia uma srie de preocupaes relacionadas ao direcionamento
da produo e do fluxo de materiais. Como j evidenciado em captulos anteriores, apesar disso,
esta sobre-estocagem pode representar grandes prejuzos por conta de fatores como perda de
espao, fiscalizao, aumento do nmero de funcionrios, furtos, perda de oportunidades, alm dos
custos financeiros.
A poltica de sobre-estocagem pode representar um importante vis psicolgico da equipe
gerencial, que talvez esteja optando pela concentrao do capital neste item por uma tendncia
subjetiva de averso ao risco de falhas no fluxo produtivo de materiais. Esta atitude pode significar
falhas na liderana, na comunicao interpessoal e no planejamento da produo/ do fluxo de
materiais.
De acordo com os princpios da moderna administrao e da racionalidade, deve-se, de
maneira geral, manter o estoque em nveis prximos do mnimo. No entanto, em algumas situaes
especficas, contrariando esta tendncia, manter um estoque maior do que o necessrio pode ser
uma estratgia de gerao de vendas. Se o estoque for usado, por exemplo, para ficar nas vistas do
consumidor como estratgia de marketing e de vendas, pode ser compensatrio manter um grande
volume de materiais disponveis, desde que estes fiquem sempre mostra do comprador.
bastante conhecida no varejo, por exemplo, a estratgia de como exibir prateleiras e
galpes sempre cheios de produtos em supermercados, e em alguns bares e restaurantes. O efeito
psicolgico de o consumidor visualizar grandes estoques pode ser o demonstrar solidez econmica,
variabilidade de opes para atender a gostos diferentes, alm do simples efeito esttico que
possuem alguns tipos de mercadoria, especialmente quando de marcas variadas. Exercitar a escolha
dentre vrios produtos similares uma tarefa de aprendizado e, como o aprendizado lgico pode
gerar prazer, esta escolha pode ser altamente prazerosa para o consumidor. A exibio de estoques
pode ser, portanto, uma estratgia para conquistar clientes e promover o crescimento.
Apresentar variedade de itens de estoque pode, ainda, aumentar a venda pelo fato de que
uma nova(s) possibilidade(s) de escolha, mesmo quando no desperta(m) para si muito interesse,
pode promover a opo de compra por uma alternativa at ento pouco atraente98. Ou seja, a
existncia da variedade aumenta o desejo de exercitar a escolha (e , por conseguinte, a compra).
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da empresa estariam representadas no patrimnio visvel, seja ele sob a forma de construes, seja
sob a forma de estoques.
Com efeito, esta postura se mostrou vivel nas primeiras fases histricas do
desenvolvimento capitalista, mas, com o advento de polticas como terceirizao, mtodos de
fornecimento just in time e modernas inovaes de transportes, logstica e comunicao, assim
como de administrao de ganho do capital financeiro, esta idia do patrimnio construdo e
baseado em bens disposio vm se tornando menos competitiva na maioria dos casos no nosso
mercado.
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disputa jurdica conjugal com sua ex-esposa no dia anterior negociao de crdito, o gerente pode
negar um volume de crdito que disporia se no estivesse sendo afetado por emoes negativas de
sua vida pessoal. Se, por outro lado, estiver voltando de frias de uma viagem paradisaca pelas
ilhas gregas, este mesmo gerente pode eventualmente ceder mais crdito do que o usual.
Cabe aqui ressaltar que tambm o tipo de educao financeira dada pelos pais/tutores na
infncia pode influenciar bastante as decises de financiamento na idade adulta. Se, por exemplo, os
pais/tutores tiverem negado recursos (ou mesmo ateno devida) para os filhos quando os tinham
disponvel, isto pode levar na idade adulta uma dificuldade natural para se pedir recursos para
agncias financiadoras.
Por outro lado, pais superprotetores, que tenham criado na infncia uma situao artificial
de abundncia de recursos e satisfao incontinenti dos desejos das crianas, podem gerar adultos
superotimistas com relao concesso de crdito, com a concepo, por assim dizer, quase
mstica, de que o mundo conspira a seu favor, e necessariamente todos lhe daro credito
quando for preciso.
Assim, a expectativa de crdito para capital alavancado deve ser pensada criteriosamente, e
tendo em mente que, em especial as instituies financeiras, iro avaliar esta concesso com base
em informaes objetivas e estatsticas (seguindo o princpio do manage by numbers, ou,
gerenciamento pelos nmeros), com um peso muito maior do que uma conversa simptica e
amigvel com o gerente do banco.
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Em nosso pas, observamos um alto ndice de sonegao se nos compararmos com outras
economias em desenvolvimento. O Brasil tambm o pas onde o valor da carga tributria em
relao ao produto interno bruto est entre os maiores do mundo101. A alta incidncia de casos
conhecidos de desvio de verbas pblicas, assim como a baixa aplicao do investimento tributrio
na esfera social (a maior parte dos tributos federais so revertidos para pagamento de juros da
dvida externa) pode acarretar no contribuinte a sensao de que ele no visualiza o retorno da
aplicao de seu imposto na realidade em que vive. As altas taxas cobradas, aliada a esta falta de
visualizao de retorno social de tributos, que tem sido freqente na histria de nosso pas, podem
ser consideradas as maiores causas do desenvolvimento de uma cultura de sonegao. A prpria
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palavra imposto, j consagrada no uso comum com denotao de imposio, em vez da palavra
tributo, consagrada em outros pases, j reflete a averso histrica do brasileiro convivncia
com esta modalidade de contribuio social.
Algumas alternativas de cobrana de tributos podem, no entanto, amenizar as estatsticas de
sonegao. Como comentado no item de Crdito, as pessoas, no geral, sentem menos as perdas
financeiras quando os tributos so divididos em parcelas menores a serem pagas a prazos mais
longos. Desta forma, a cobrana de certos tributos de impacto mais diferenciado no oramento
podem apresentar maiores ndices de sonegao se forem cobrados em uma nica parcela.
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estabelecer ao mesmo tempo uma atividade pr-ativa teraputica e financeira para com estes
indivduos.
De um modo geral, um dos mais importantes objetivos das finanas comportamentais a
melhoria dos ndices microeconmicos corporativos, aliada a um aumento da qualidade de vida do
trabalhador. Se mais sobre a sua personalidade conhecida, e sobre sua necessidade de reeducao
ou redirecionamento, menos esforo se gasta com punies desnecessrias e com cobranas
excessivas.
Por fim, ressaltamos que a cincia comportamental est em constante evoluo.Com a
introduo das tcnicas modernas de estudo do comportamento e da mente humana, cada vez mais
ser possvel esmiuar detalhes de nossa tomada de decises, e explicar comportamentos
financeiros aparentemente no racionais, e que h alguns anos permaneciam ainda para ns uma
incgnita.
10.5. RESUMO
Como todo processo administrativo, tambm aquele relacionado ao capital de giro envolve
pessoas - com suas emoes, sentidos, mazelas, posturas, pr-concepes que fornecem o tom da
gesto, podendo tanto comprometer quanto aperfeioar os aspectos tcnicos.
Um dos pontos abordados pela psicologia e neurologia que as grandes dores exercem uma
modificao mais intensa no comportamento, de tal modo que o condicionamento negativo
geralmente gera uma associao mais intensa do que os reforos positivos, sendo por isso bem mais
difcil retroceder um indivduo seriamente traumatizado s suas concepes e comportamentos
anteriores, do que mudar seu comportamento por troca/melhoria dos estmulos positivos.
Entender como se processam os mecanismos de condicionamento fundamental para
entendermos as relaes entre psicologia e finanas. Todas as anlises de perspectivas futuras, de
risco, de ganhos so baseadas no aprendizado a partir de outras pessoas (do condicionamento
alheio) e do aprendizado ou condicionamento prprio.
O condicionamento operante, aquele que envolve, de um lado, a execuo de
comportamentos, e de outro, possveis perspectivas de recompensas ou punies, o que representa
maior relevncia nos estudos das finanas.
Administrar dinheiro no nada mais do que administrar recursos. Os recursos na espcie
humana possuem valor de autoconservao, valor reprodutivo e valor hedonstico (que geram
prazer). Isso explica facilmente porque lidar com dinheiro pode mexer tanto com a emoo.
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internas motivam nosso comportamento e o orientam em direes especficas que nos levam (ou
afastam de) objetivos especficos.
A teoria do gene egosta pressupe que a evoluo do comportamento humano e animal, a
sendo includo o comportamento econmico, ocorreu na direo da perpetuidade dos prprios
genes. Isso ajuda a explicar porque somos no geral mais tolerantes e altrustas com nossos parentes,
filhos e netos do que com pessoas no aparentadas. Eles tm uma carga gentica bem mais
semelhante com a nossa do que a mdia da populao.
No mbito financeiro, esta teoria poderia explicar tantas sociedades estveis fundadas e
formadas por irmos, especialmente quando estes participaram juntos da construo do patrimnio
e da agregao de valor ao negcio.
Os sentimentos de ambio e de inveja, com seus respectivos comportamentos para minar
autoridades estabelecidas, pode ter contribudo em um passado evolutivo para no permitir a
concentrao demasiada de poder quando o ser humano se organizava em pequenos grupos
nmades, e, desta forma, a tornar a sociedade mais igualitria e a no permitir grandes abusos de
poder e decises errneas.
Diferenas entre perfis de risco em decises econmicas e financeiras tambm podem ser
relevantes entre os sexos. Alm disso, estudos recentes tm revelado diferenas significativas no
processo decisrio em diversas faixas etrias de pessoas submetidas a alguns testes psicolgicos.
Isto pode ser teorizado pela necessidade maior no jovem de recompensas em curto prazo, qual
podem ser associados maior necessidade de auto-afirmao e de ascenso hierrquica no grupo,
como tambm a uma maior taxa de metabolismo cerebral, necessria ao seu aprendizado de
sobrevivncia e social.
Todos estes elementos influenciam na administrao do capital de giro (ACG), mais
especificamente em cada um de seus subitens principais: gesto de crdito, gesto de estoques,
gesto de financiamentos, gesto de tesouraria e gesto de tributos.
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10.6. QUESTES
508/508
10.7. REFERNCIAS
509/509
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PSFACIO
Assim, encerramos esta nossa obra. Esperamos que o leitor a tenha apreciado. Pode ter
certeza que a elaboramos tendo em mente a formao de profissionais financeiros em nvel de
excelncia acadmica.
Solicitamos que quaisquer sugestes para aperfeioamento nos sejam enviadas para o e-mail
matias@usp.br. Desde j, agradecemos pelo seu tempo e pelas sugestes que nos enviar.
Aos professores, sucesso em sua jornada na formao de gestores financeiros; aos alunos,
sucesso na carreira; aos profissionais de finanas, sucesso na administrao do capital de giro.
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