Orçomento Empresarial 2 Caixa

e
Instituto de Estudos Empresariais Iemp

Sociedade Piauiense de Ensino Superior - ICF
Francisco Jos Santos Chaves
ORAMENTO DE CAIXA COMO FERRAMENTA

PARA TOMADA DE DECISO FINANCEIRA DAS
EMPRESAS DE CONFECO INSERIDAS NO
ARRANJO PRODUTIVO LOCAL DE PIRIPIRI.
Teresina - Piau
2005
Sociedade Piauiense de Ensino Superior - ICF
Francisco Jos Santos Chaves
ORAMENTO DE CAIXA COMO FERRAMENTA

PARA TOMADA DE DECISO FINANCEIRA DAS
EMPRESAS DE CONFECO INSERIDAS NO
ARRANJO PRODUTIVO LOCAL DE PIRIPIRI.
Monografia apresentada ao Curso de

Especializao
Empresas
do
em
Instituto
Finanas
de
de
Estudos
Empresariais IEMP em convnio com

o Instituto Camilo Filho ICF como
requisito para obteno do grau de
Especialista em Finanas de Empresas.
Orientador: Daniel Ferreira Marim.
Teresina Piau
2005
Sociedade Piauiense de Ensino Superior ICF
Curso de Especializao em Finanas de Empresas
Ttulo do Trabalho: Oramento de Caixa como Ferramenta para Tomada de

Deciso
Financeira das
Empresas de
inseridas no Arranjo Produtivo Local de Piripiri

Autor: Francisco Jos Santos Chaves
Banca Examinadora
Confeco
10
AGRADECIMENTOS
Agradeo a todos os meus professores pela disposio em transmitir seus

conhecimentos, aos funcionrios do Iemp, sempre disponveis para nos atender, aos
colegas do Sebrae/PI, em especial a nossa bibliotecria Maria Luzinete, que sempre
me forneceu os livros para pesquisa, a meus colegas e familiares, principalmente a
meus pais e irmos e a Deus por conservar minha sade em perfeito estado e me
permitir cumprir mais essa etapa.
11
RESUMO
O objetivo desse trabalho qualitativo e descritivo foi verificar o grau de

utilizao de oramento de caixa como estratgia para tomada de deciso e verificar o nvel
de conhecimento dos micro e pequenos empresrios e empreendedores sobre a teoria das
finanas de empresas. A pesquisa foi realizada em trinta (30) micro e pequenas empresas
sendo vinte e trs (23) formais e sete (07) informais, inseridas no Arranjo Produtivo Local
APL do setor de confeco da cidade de Piripiri, localizada na regio Norte do Estado do
Piau. Participaram do planejamento, execuo e tabulao da pesquisa, tcnicos do
Sebrae/PI lotados na Unidade de Inovao e Acesso Tecnologia UIAT tcnicos do
Escritrio do Sebrae/PI lotados na cidade de Piripiri e consultores terceirizados; quando do
planejamento ficou definido o critrio de pontuao do questionrio que de acordo com a
resposta do empresrio, cada pergunta receberia uma nota entre 0 a 4 e/ou o conceito NA
no se aplica. Para tanto, o somatrio dos pontos de cada questionrio ficou definido que
de 00 a 30 pontos o conceito seria DEFICIENTE; de 31 a 50 pontos o conceito seria
REGULAR e de 51 a 64 o conceito seria BOM. A pesquisa foi realizada em duas etapas:
uma de campo, onde foi utilizado o questionrio contendo dezesseis (16) questes,
aplicados em todas as empresas (formais e informais) e a segunda etapa foi a pesquisa
bibliogrfica onde foram abordados temas como: o setor de confeco no Piau, qual o
significado de Arranjos Produtivos Locais, tomadas de deciso, planejamento empresarial e
seus desdobramentos , planejamento financeiro e oramento de caixa. Os resultados da
pesquisa mostraram que trinta e trs por cento (33%) foram classificadas com o atributo
BOM; vinte e sete por cento (27%) foram classificadas com o atributo REGULAR e quarenta
por cento (40%) foram classificadas com o atributo DEFICIENTE. A pesquisa concluiu que o
grau de utilizao do oramento de caixa baixo haja vista, sessenta e sete por cento (67%)
das empresas entrevistadas receberem atributo abaixo de BOM e que o nvel de
conhecimento da teoria de finanas precisa melhorar.
12
SUMRIO
Lista de Figuras, Quadros e Tabelas .................................................................... 06

1.0 Introduo ................................................................................................. 07
1.1 Justificativa .........................................................................................
08
1.2 Delimitao do Tema ..........................................................................
09
1.2.1 Problema .........................................................................................
09
1.3 Objetivos ............................................................................................. 10

1.3.1 Geral .......................................................................................... 10
1.3.2 Especfico ..................................................................................
10
1.4 Organizao do Trabalho ...................................................................
10
2.0 Metodologia ..............................................................................................
12
2.1 Tipo de Pesquisa ................................................................................
12
2.2 Coleta de Dados .................................................................................
12
2.3 Universo e Amostra ............................................................................
14
2.5 Tratamento Metodolgico ...................................................................
14
3.0 Reviso Bibliogrfica ................................................................................
15
3.1 Setor de Confeco no Piau .............................................................
15
3.2 Arranjos Produtivos Locais.................................................................
16
3.3 Tomada de Deciso ...........................................................................
17
3.4 Planejamento Empresarial ................................................................
20
3.5 Tipos de Planejamento .......................................................................
29
3.5.1 Planejamento Estratgico .........................................................
29
3.5.2 Planejamento Ttico ................................................................
30
3.5.3 Planejamento Operacional ........................................................
31
13
3.5.4 Planejamento Financeiro .......................................................... 33

3.5.4.1 Planos Financeiros a Longo Prazo .......................................
37
3.5.4.2 Planos Financeiros a Longo Prazo .......................................
38
3.6 Oramento .........................................................................................
39
3.6.1 Oramento de Caixa .............................................................
40
3.6.1.1 Previso de Vendas ......................................................
44
3.6.1.2 Preparao do Oramento de Caixa ..............................
45
3.6.1.3 Total de Recebimentos ...................................................
46
3.6.1.4 Total de Pagamentos ...................................................... 47

3.6.1.5 Interpretao do Oramento de Caixa ............................ 50
3.6.1.6 Fluxo de Caixa Dirio para lidar com a Incerteza ........... 51
4.0 Resultado da Pesquisa ............................................................................
53
4.1 Introduo .................... ...................................................................... 53

4.2 Resultados .......................................................................................... 56
5.0 Conculso ................................................................................................. 58
6.0 Referncias Bibliogrficas ........................................................................
60
7.0 Anexos....................................................................................................... 63
14
Lista de Figuras
Figura 1 Trs orientaes de Planejamento ....................................................
23
Figura 2 Habilidades do administrador ............................................................
28
Figura 3 Retorno do Investimento .................................................................... 39

Figura 4 Esquematizao do Planejamento Financeiro de Curto Prazo .........
41
Figura 5 Fluxo operacional de caixa................................................................
42
Figura 6 Fluxo de investimento ........................................................................ 43

Figura 7 Fluxo de financiamentos .................................................................... 43
Lista de Quadros
Quadro 1 Escala de pontos do questionrio ...................................................... 12

Quadro 2 Escala de Pontos do Questionrio ....................................................
13
Quadro 3 Tipos de decises............................................................................... 20

Quadro 4 Trs caractersticas do Planejamento ...............................................
28
Quadro 5 Modelo de oramento de caixa .......................................................... 45

Quadro 6 Relao das empresas informais ............. ........................................
54
Quadro 7 Relao das empresas formais .........................................................
55
Quadro 8 Tabulao da Pesquisa ........... .........................................................
56
Quadro 9 Resultado Geral da Pesquisa .. ......................................................... 57
Lista de Tabelas
Tabela 1 Percentual de morte de micro e pequenas empresas ao ano ...........
08
Tabela 2 Total de Recebimentos ...................................................................... 46
15
Tabela 3 Programao de Pagamentos ..........................................................
48
Tabela 4 Oramento de caixa Ind. Coulson .....................................................
50
Tabela 5 Fluxo dirio de caixa .......................................................................... 51
1. INTRODUO:
1.1 Justificativa:
O setor de confeces, na Regio Nordeste, caracterizado pela

diversidade de seus produtos e de suas empresas, sendo responsvel por 12% da
produo da indstria nacional. So aproximadamente 12.808 unidades produtivas,
entre formais e informais, sendo que destas, 70% so empresas com at 60
empregados,
gerando
146.500
empregos
diretos.
(Pesquisa
Setorial
SEBRAE/Ministrio das Relaes Exteriores/MRE, 1999). A produo dessa

indstria bastante diversificada, constituindo-se de 21 grupos, assim denominados:
roupas ntimas, roupas de dormir, roupas de praia/banho, roupas esporte, roupa de
lazer, roupas sociais, roupas de gala, roupas infantis, roupas protetoras, roupas
profissionais, roupas de segurana, meias, modeladores, acessrios txteis para
vesturio, artigos de cama, artigos de mesa, artigos de banho, artigos de
copa/cozinha, artigos decorativos, produtos industriais e produtos tcnicos.
Em Piripiri, a indstria de confeco teve incio nos anos 70 gerando uma
grande oferta de emprego e renda para a populao da cidade e regio. Em 2003 o
SEBRAE/PI atravs da Unidade de Inovao e Acesso a Tecnologia realizou
consultorias de Racionalizao do Processo Produtivo, com resultados satisfatrios.
16
Nota-se, portanto, uma evoluo no aspecto tecnolgico nos ltimos dois

anos, necessitando de continuidade; entretanto, quanto capacitao gerencial,
constata-se a necessidade de cursos gerenciais, principalmente na rea financeira
objetivando capacitar empresrios e gerentes para otimizar as tomadas de deciso;
nesse sentido, a cidade de Piripiri foi escolhida pelo SEBRAE/PI como um territrio
em desenvolvimento e crescimento no setor de confeco, precisando apenas de
algumas aes estruturantes para despontar de vez como uma cidade plo no setor
de confeces.
A atual competitividade que o cenrio econmico impe s empresas e o
interesse dos stakeholders1 imprescindvel tomar excelentes decises financeiras,
conhecer suas verdadeiras necessidades e prioridades e com isso, atender de
maneira eficaz, eficiente e efetiva o mercado. O planejamento e controle financeiro,
geralmente so usados somente por grandes empresas, mas, necessrio quebrar
esse paradigma e, mostrar para micro e pequenas empresas que a utilizao de
oramento de caixa permite uma melhor visualizao da situao financeira do caixa
da empresa para tomada de deciso.
O cenrio econmico tem forado as organizaes a reduzir seus custos
como medida para potencializar seus lucros. A concorrncia selvagem no mundo
dos negcios tm contribudo para a morte de muitas organizaes, veja tabela n 1
abaixo:
Tabela n1
Percentual de Morte de Micro e Pequenas Empresas ao ano.
% Empresas
32
44
56
66
71
Ano de Vida (at)

1
2
3
4
5
Fonte: SEBRAE(1999)
So todas as instituies (pblicas e privadas), clientes etc., interessadas na empresa.
17
Muitos so os fatores que contribuem para esse cenrio nada animador;

podemos incluir alm da falta de:
planejamento e controle (produo, compras e principalmente financeiro),
a falta de conhecimento da cadeia de suprimentos;
ausncia de anlise de risco;
avaliao de desempenho dos colaboradores.
Isso demonstra falta de uma estrutura ou centro de inteligncia para o

suporte na tomada de deciso. Por outro lado, vivemos em um mundo altamente
competitivo, onde tudo para ontem, gerando um estado constante de urgncia e
agilidade onde micro e pequenas empresas tm mais facilidade para se adaptar
devido sua estrutura pequena e pouco hierarquizada, possibilitando assim,
disseminar informaes, entretanto, o que se observa um paradoxo em relao ao
que se prega, onde a empresa pequena a de melhor adaptao e agilidade.
1.2 Delimitao do Tema:
O trabalho pretende apresentar o nvel de utilizao do fluxo de caixa em

trinta (30) empresas inseridas no Arranjo Produtivo Local de Confeco da cidade de
Piripiri, como estratgia operacional para otimizar as tomadas de deciso financeira.
A utilizao do fluxo de caixa (oramento de caixa) quando do processo de
planejamento financeiro proporciona condies mais slidas para as tomadas de
deciso, possibilitando a diminuio da mortalidade das empresas (sejam elas,
inseridas no cadastro nacional de pessoas jurdicas (empresas formais) ou no
(informais)), aumentando sua permanncia no mercado gerando com isso, emprego
e renda, contribuindo para o crescimento e desenvolvimento econmico da cidade
de Piripiri e do Estado com um todo.;
18
1.2.1 Problema:
Qual o nvel de utilizao do oramento de caixa para tomada de deciso

financeira e qual o nvel de conhecimento dos empresrios na teoria das finanas de
empresas, em trinta (30) micro e pequenas empresas de confeco, localizadas na
cidade de Piripiri, situada na regio norte do Estado?
1.3 Objetivos:
1.3.1. Geral:
Identificar o nvel de utilizao do oramento de caixa e o nvel de

conhecimento dos empresrios na teoria das finanas nas 30 (trinta) micro e
pequenas empresas inseridas no Arranjo Produtivo Local (APL) de confeco,
localizado da cidade de Piripiri, regio Norte do Estado do Piau.
1.3.2. Especfico:
Identificar o uso do oramento de caixa na tomada de deciso;

Identificar o nvel de conhecimento dos empresrios sobre finanas de
empresas.
1.4 Organizao do Trabalho:
19
Inicialmente ser apresentado algumas informaes sobre o setor de

confeces na regio nordeste, e da cidade de Piripiri. No captulo dois ser
apresentado a metodologia utilizada na pesquisa, sendo desenvolvida de maneira
qualitativa e descritiva com aplicao de questionrio in loco. No captulo trs ser
abordado o setor de confeco no estado do Piau, quais os principais plos
produtivos do setor, a maior empresa da regio e suas principais marcas e o nmero
aproximado de micro e pequenas empresas formais e informais existentes no
Estado; alm disso, o capitulo apresentar os tipos de tomada de deciso, o que
um arranjo produtivo local, o que o planejamento empresarial e quais seus tipos e
por fim abordar-se- sobre o oramento empresarial onde conclui-se com um
exemplo clssico sobre a elaborao de um oramento de caixa. O captulo quatro
apresentar as empresas pesquisadas que somam o total de trinta e a resposta do
problema, ou seja, qual o grau de utilizao do oramento de caixa, onde as
empresas foram classificadas nos atributos BOM, REGULAR e DEFICIENTE,
obedecendo um score
definido pelo Sebrae/PI. No captulo cinco, sero
apresentadas as concluses do trabalho onde ser mostrado que as empresas

possuem um conhecimento e utilizao do oramento de caixa aceitvel, mas que
pode ser melhorado atravs de capacitao tanto dos empresrios quanto dos
colaboradores das empresas.
e
2. METODOLOGIA
2.1 Tipo de Pesquisa
A pesquisa qualitativa e descritiva, onde na parte prtica da pesquisa

foram realizadas visitas nas empresas de confeco da cidade de Piripiri, localizada
no norte do Estado.
2.2 Coleta de Dados
O questionrio (quadro n1) foi utilizado na pesquisa; os empresrios

responderam as questes sob orientao de tcnicos do Sebrae/PI. As perguntas
objetivam conhecer a dimenso da aplicao de ferramentas financeiras no dia-a-dia
operacional das empresas, onde as respostas eram marcadas ao lado das
perguntas, obedecendo um intervalo que variava de zero a quatro, alm do conceito
NA No se Aplica ou seja, quando a resposta era totalmente fora do contexto
observado pelo entrevistador, conforme quadro n 02.
Quadro n 01
Questionrio Base da Pesquisa
N
1
2
3
4
5
Requisitos
A empresa estabelece um Planejamento Financeiro, definindo metas
de despesas e investimentos para os prximos meses?
As metasde despesas e investimentos so conhecidas dos
colaboradores?
So realizadas reunies para comparar os valores planejados e
realizados?
A empresa tem conhecimento, hoje, se ter recursos ou no para
saldar os seus compromissos no curto prazo?
A empresa utiliza o mecanismo formal do fluxo de caixa para o
Po
1
n
2
tu
3
a
4
o
NA
00
00
00
00
00
00
21
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
planejamento financeiro de curto prazo?

A empresa possui controles financeiros formais que demonstrem o
valor de cada gasto realizado no ms?
A empresa possui controladores financeiros que demonstrem o valor
do lucro ou prejuzo obtido no ms?
A empresa demonstra conhecer e apurar corretamente os custos dos
produtos?
A empresa demonstra formular e praticar o preo de venda de maneira
adequada?
A empresa possui planilha ou sistema com as contas a pagar?
A empresa possui planilha ou sistema com as contas a receber?
A empresa identifica claramente a necessidade do capital de giro e o
gerenciamento das fontes de recursos?
A empresa possui uma poltica de estoques adequada ao volume de
vendas?
Os impostos devidos por lei so pagos regularmente, bem como os
encargos sociais dos seus colaboradores?
A empresa possui os demonstrativos financeiros apurados e sabe
interpreta-los
A empresa utiliza fontes adequadas de recursos para investimentos
fixos?
Quadro n 02
Escala de Pontos do Questionrio
Escala
Classificao
Total
No aplica o quesito no empreendimento;
Aplica timidamente o quesito no empreendimento;
16
Aplica parcialmente o quesito no empreendimento;
32
Aplica o quesito no empreendimento, mas precisa aperfeioar;
48
Aplica totalmente o quesito no empreendimento;
64
Itens sem condies de avaliao.
NA
As variveis utilizadas na pesquisa foram:

a) Grau de utilizao do oramento de caixa pelas 30 (trinta) micro
empresas;
b) Nvel de conhecimento em finanas de empresas dos 30 (trinta)
empresrios;
22
2.3 Universo e Amostra
A amostra aborda trinta empresas localizadas na cidade de Piripiri

inseridas no arranjo produtivo local de confeco que representava em 2003 vinte e
trs por cento (23%) das empresas da regio.
2.4 Tratamento Metodolgico:
As respostas apresentadas pelos empresrios foram classificadas

conforme o grau de concordncia ou discordncia, segundo a escala de Likert
adaptada, para cada quesito da pesquisa, onde os resultados foram classificados
em trs atributos: BOM, REGULAR e DEFICIENTE. O grau de concordncia era
detectado quando da resposta dos empresrios, onde os pesquisadores avaliavam a
resposta de acordo com a realidade da empresa e com isso, sinalizavam em que
score a resposta melhor se enquadrava dentro do questionrio.
A classificao dos atributos foram definidas a partir de um conselho
formado por tcnicos do Sebrae/PI onde ficou definido que:
1 O atributo BOM foi indicado quando o somatrio das respostas
encontrava-se no intervalo entre 51 a 64 pontos;
2 O atributo REGULAR foi indicado quando o somatrio das respostas
encontrava-se no intervalo entre 31 a 50 pontos;
3 - O atributo DEFICIENTE foi indicado quando o somatrio das respostas
encontrava-se no intervalo entre 00 a 30 pontos.
A pesquisa aplicou os questionrios em vinte e trs (23) empresas formais
e em sete (07) empresas informais, utilizando indistintamente a metodologia, ou
seja,
abordagem
foi
mesma
para
os
dois
grupos
de
empresas.
e
3. REVISO BIBLIOGRFICA
3.1 Setor de Confeco do Piau
A vocao econmica do Estado do Piau para o setor de confeces

um fato; segundo dados do diagnstico empresarial do setor de confeces
realizado pelo Sebrae/PI existem no estado cerca de 1.000 empresas (micro,
pequena, mdia e grande) e vrios grupos de produo, formais e informais que
produzem moda feminina, moda masculina, moda ntima, moda praia, jeans e
confeces em brim. No Estado do Piau, destacam-se 03 plos de confeces:
Teresina, Parnaba e Piripiri (amostra do estudo, com 30 (trinta) micro e pequenas
empresas).
A cidade de Teresina o principal plo de confeces do Estado,
atualmente a atividade industrial que mais se desenvolve e ocupa o segundo lugar
na economia do Municpio, em termos de faturamento e mo-de-obra, ficando
abaixo, apenas da construo civil. Existe na capital uma empresa de grande porte
(Guadalajara S/A Indstria de Roupas detentora das marcas Dax e nix Jeans),
com mercado consumidor a nvel nacional e internacional; trs empresas de mdio
porte, cuja produo direcionada, basicamente, para as regies sul e sudeste;
cerca de 300 microempresas formais, com vendas a nvel local e regional e mais de
350 microempresas informais, com vendas a nvel local; e 23 grupos de produo de
confeces, localizados nos bairros da cidade. Em Parnaba, as empresas so de
pequeno porte, mas j apresentam um potencial bastante significativo, considerando
as aes de melhoria realizadas pelo SEBRAE/PI e SENAI/PI, que so direcionadas
para estes plos.
24
3.2 Arranjos produtivos locais (APL)
De acordo com a Metodologia de Desenvolvimentos de Arranjos

Produtivos Locais, Verso 2.0 (SEBRAE/NA), os APLs constituem um tipo particular
de cluster2, formado por pequenas e mdias empresas, agrupadas em torno de uma
profisso ou de um negcio, onde se enfatiza o papel desempenhado pelos
relacionamentos formais e informais entre empresas e demais instituies
envolvidas.
As firmas compartilham uma cultura comum e interagem, como um grupo,
com o ambiente scio-cultural local. Essas interaes, de natureza cooperativa e/ou
competitiva, estendem-se alm do relacionamento comercial e tendem a gerar, afora
os ganhos de escala, economias externas, associadas socializao do
conhecimento e reduo dos custos de transao.
Note-se que, nesses sistemas, as unidades produtivas podem ter
atividades similares e/ou complementares, em que predomina a diviso do trabalho
entre os seus diferentes participantes empresas produtoras de bens e servios,
centros de pesquisa, centros de capacitao e treinamento e unidades de pesquisa
e desenvolvimento, pblicas e privadas.
Em sntese, pode-se concluir que Arranjos produtivos so aglomeraes
de empresas localizadas em um mesmo territrio, que apresentam especializao
produtiva e mantm algum vnculo de articulao, interao, cooperao e
aprendizagem entre si e com outros atores locais tais como governo, associaes
empresariais, instituies de crdito, ensino e pesquisa.
Um Arranjo Produtivo Local caracterizado pela existncia da
aglomerao de um nmero significativo de empresas que atuam em torno de uma
2
Concentraes geogrficas de empresas similares, relacionadas ou complementares que atuam na mesma

cadeia produtiva auferindo vantagens de desempenho por meio da locao e, eventualmente, da especializao.
Essas empresas partilham, alm da infra-estrutura, o mercado de trabalho especializado e confrontam-se com
oportunidades e ameaas comuns.
25
atividade produtiva principal. Para isso, preciso considerar a dinmica do territrio

em que essas empresas esto inseridas, tendo em vista o nmero de postos de
trabalho, faturamento, mercado, potencial de crescimento, diversificao, entre
outros aspectos. Por isso, a noo de territrio fundamental para a atuao em
Arranjos Produtivos Locais. No entanto, a idia de territrio no se resume apenas
sua dimenso material ou concreta. Territrio um campo de foras, uma teia ou
rede de relaes sociais que se projetam em um determinado espao.
Nesse sentido, o Arranjo Produtivo Local tambm um territrio onde a
dimenso constitutiva econmica por definio, apesar de no se restringir a ela.
Portanto, o Arranjo Produtivo Local compreende um recorte do espao geogrfico
(parte de um municpio, conjunto de municpios, bacias hidrogrficas, vales, serras,
etc.) que possua sinais de identidade coletiva (sociais, culturais, econmicos,
polticos, ambientais ou histricos). Alm disso, ele deve manter ou ter a capacidade
de promover uma convergncia em termos de expectativas de desenvolvimento,
estabelecer parcerias e compromissos para manter e especializar os investimentos
de cada um dos atores no prprio territrio, e promover ou ser passvel de uma
integrao econmica e social no mbito local.
3.3 Tomada de Deciso
A todo instante o ser humano toma deciso; algumas delas tornam-se

cotidianas e programadas e outras tantas surgem no desenrolar das tarefas onde
ser necessrio um mnimo de informao para chegar a uma alternativa. A deciso
sempre ocorre quando se depara com cursos alternativos de comportamento, ou
seja,
quando
pode-se
fazer
algo
de
duas
ou
mais
formas
diferentes.
Individualmente, todas as pessoas esto continuamente deparando-se e analisando

contextos e tomando decises a seu respeito. No nvel empresarial, o contexto
26
torna-se mais complexo, pois todos os executivos esto tomando decises nos trs
nveis: estratgico, ttico e operacional. A administrao a prtica de configurar
consciente e continuamente as organizaes. De acordo com Stoner (1995,p.239):
Tomar Decises identificar e selecionar um curso de ao para lidar com
um problema especfico ou extrair vantagens em uma oportunidade. Em
sntese, decidir uma tarefa importante que todo e qualquer administrador
deve possuir, seja ele da alta ou mdia gerncia.
Segundo Chiavenato (1993,p.563):

Decidir implica quase sempre uma certa racionalidade pessoal do tomador
de deciso; isto significa a capacidade de selecionar os meios necessrios
para atingir os objetivos que se pretende; representa a adequao dos
meios aos fins desejados. Para um individuo seguir um determinado curso
de ao, ele deve abandonar outros cursos que se lhe apresentem como
alternativas. Esse processo de seleo pode ser tanto uma simples ao
reflexa ou condicionada ou um produto de uma cadeia complexa de
atividades chamada planejamento ou previso. Em qualquer caso, porm,
todo curso de ao orientado para um objetivo a ser alcanado. A
racionalidade est implcita nesta atividade de escolha. O tomador de
deciso escolhe uma alternativa entre vrias outras: se ele escolhe os
meios apropriados para alcanar um determinado fim, a sua deciso
considerada racional. A racionalidade reside, portanto, na escolha dos
meios (estratgia) mais apropriados para o alcance de determinados fins
(objetivo), no sentido de obter os melhores resultados. Porm, as pessoas
comportam-se racionalmente apenas em funo daqueles aspectos da
situao que conseguem perceber e tomar conhecimento (cognio). Os
demais aspectos da situao no so percebidos ou no so conhecidos
pelas pessoas embora existam na realidade no interferem em suas
decises. A esse fenmeno d-se o nome de racionalidade limitada: as
pessoas tomam decises racionais (adequao de meios-fins) apenas em
relao aos aspectos da situao que conseguem perceber e interpretar.
De acordo com Kast (1976,p.139):

O processo decisorial o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a
uma deciso. Em todas as decises, existem certos elementos que sempre esto
presentes. Com base nesses aspectos, podemos adotar um modelo genrico e
prescritivo que explica o processo decisrio e que pode ser aplicvel a todos os
problemas dentro do domnio organizacional.
Os principais elementos presentes no processo decisorial so:

o estado da natureza, ou seja, as condies de incerteza, risco ou certeza

que existem no ambiente que o tomador de deciso deve enfrentar;
27
o tomador de deciso, que o indivduo ou grupo que faz uma opo entre
vrias alternativas;
os objetivos, ou seja, os fins ou resultados que o tomador de deciso deseja

atingir com suas aes;
preferncias, so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua

escolha;
a situao, so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso,

muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreenso, e que
afetam sua escolha;
estratgia, que o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para

melhor atingir os objetivos;
resultado, que a conseqncia ou resultante de uma determinada

estratgia.
Tomar deciso no um processo to simples, alm disso, necessrio
observar o tempo disponvel que se tem para escolher que rumo tomar e muitas
vezes o que se tem so apenas alguns minutos; nesse sentido, o executivo
precisar ter uma boa bagagem para analisar o contexto onde est inserido e
vislumbrar uma escolha que traga benefcios para a organizao. Segundo
Stoner (1995,p.253) o processo decisorial complexo e desenvolve-se ao longo
de seis etapas:
1 identificar a situao;
2 obter informao;
3 gerar solues alternativas;
4 avaliar e escolher a melhor alternativa;
5 transformar a soluo em ao;
6 avaliar resultados.
Cada uma dessas etapas influencia as demais e todo o conjunto do
processo; e nem sempre essas etapas so seguidas risca em sua seqncia. Se a
presso for muito forte algumas etapas devem ser abreviadas, onde como exemplo
cita-se as etapas 2 e 3. O administrador ainda depara-se com dois tipos bsicos de
decises, as programadas e as no-programadas (conforme Quadro n 2 abaixo);
estas so decises baseadas em julgamentos, novas e no-repetitivas, tomadas
28
para solucionar problemas no rotineiros ou excepcionais; aquelas, so decises

rotineiras utilizadas para resolver problemas cotidianos e repetitivos que ocorrem
regularmente e que podem receber respostas padronizadas.
Quadro n 03
Tipos de Deciso
Decises Programadas
Decises No-Programadas
Baseada em dados adequados;
Baseados em dados inadequados;
Baseada em dados repetitivos;
Baseadas em dados nicos e novos;
Tomadas
em
condies
estticas
e Tomadas em condies dinmicas e mutveis;
imutveis;
Baseadas na certeza.
Baseadas na incerteza.
Sob condies de previsibilidade;
Sob condies de imprevisibilidade;
Podem ser computacionais
Devem ser tomadas sob julgamento pessoal.
Fonte: Simon.(1964, p. 08)
3.4 Planejamento Empresarial:
Para teorizar a respeito de Planejamento Financeiro e Oramento de

Caixa faz-se necessrio tecer alguns comentrios sobre Planejamento e suas
derivaes em Estratgico, Ttico e Operacional, haja vista, este ser pr-requisito
para aqueles, pois equivocadamente muitas organizaes limitam suas aes e/ou
estratgias pelo planejamento oramentrio desconsiderando assim o ambiente
externo.
O microempresrio e/ou administrador precisa ter em mente a metodologia
de tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Atravs da
arte de tomar decises, o administrador ordena e reordena continuamente a sua
microempresa. Ele decide qual melhor rumo sua organizao dever caminhar,
executa as aes pertinentes e desenvolve planos para que tudo ocorra como
29
planejado evidentemente isso muito difcil uma vez que o mercado um ambiente
dinmico e que muda constantemente.
O planejamento est vislumbrando o futuro e para isso, requer do
empresrio uma ateno mais direta e constante. A regra diz que as organizaes
no devem trabalhar na base da improvisao e muito menos desenvolver suas
aes ao acaso. Infelizmente sabe-se que esse no o retrato fiel do mercado.
Todas as empresas de qualquer setor industrial ou de servios, com ou sem fins
lucrativos, pblica ou privada necessitam de um mnimo de planejamento para todas
as suas atividades, principalmente quando operam em ambientes de alta
competitividade. Segundo Chiavenato (1999,p.209):
o planejamento um importante componente da vida organizacional capaz
de dar-lhe condies de rumo e continuidade em sua trajetria em direo
ao sucesso. Dentro das funes administrativas, o planejamento figura
como primeiro papel a ser desenvolvido precedendo as atividades de
organizao, direo e controle.
Planejar significa antever os acontecimentos externos, entender a misso

da empresa e a partir dela estabelecer os objetivos organizacionais, bem como os
meios necessrios para a realizao desses sempre buscando eficincia, eficcia e
efetividade. A metodologia do planejamento requer de micro e pequenos
empresrios e empreendedores a definio da misso, os objetivos e prioridades,
desenvolvimento
das premissas sobre as condies futuras, a identificao dos
meios para alcanar os objetivos, a implementao dos planos de ao e

principalmente a definio de indicadores de resultados com o intuito de medir os
resultados e atestar realmente o impacto das aes da empresa no pblico-alvo
definido no planejamento.
Planejamento a funo administrativa que define os objetivos e decide
sobre os recursos e tarefas necessrias para atingi-los de forma racional. A principal
derivao do planejamento so os planos que so uma espcie de mapas ou guias
para assegurar que:
a empresa obtenha e rena todos os meios necessrios para alcanar os

seus objetivos;
30
as pessoas da empresa possam desenvolver suas atividades de forma

consistente rumo aos objetivos determinados, etc.
O primeiro passo do planejamento a definio dos objetivos da
organizao, ou seja, o que a empresa se prope, o que ela realmente deseja.

Esses objetivos so definidos de forma geral e especfica para cada um
dos departamentos; aps essa definio, so desenvolvidos os programas que
alcanaram os objetivos, uma espcie de passo a passo do que deve ser feito
para atingir os resultados propostos.
necessrio que o micro e pequeno empresrio considere a viabilidade,
aceitao e compreenso por parte de gestores e colaboradores para que todos
possam falar em uma s lngua. Planejar significa olhar para a frente, vislumbrar o
futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer as
aes necessrias para melhor enfrentar os desafios futuros. O planejamento enfim
se constitui um essencial componente para todas as organizaes; sendo a primeira
das quatro funes administrativas o planejamento definido por Chiavenato
(1999,p.214) como um processo de estabelecer objetivos e decidir o modo de
alcana-los. Um plano uma colocao ordenada daquilo que necessrio para
atingir os objetivos. Os planos identificam os recursos necessrios, as tarefas a
serem executadas, as aes a serem empreendidas e os prazos a serem seguidos.
Geralmente os planos constituem em aes consistentes dentro de uma estrutura
adequada de operaes que focam os fins desejados.
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de
assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente altamente
previsvel com uma dinmica retardada. Pode tambm estar voltado para a melhoria
do comportamento a fim de assegurar a reao adequada a freqentes mudanas
em um ambiente mais dinmico e cheio de incertezas. Pode-se ainda estar voltados
para as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que possam ocorrer no
futuro e identificar as aes apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem.
31
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff

(1976,p.04-14) aponta trs tipos de filosofia do planejamento:
(1) Planejamento Conservador o planejamento voltado para a estabilidade e
a manuteno da situao existente. As decises so tomadas a fim de obter bons
resultados, mas no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o
planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao. Sua nfase
conservar as prticas atualmente vigentes. Sua base predominantemente
retrospectiva, no sentido de aproveitar a experincia passada e projet-la para o
futuro.
(2) Planejamento Otimizante o planejamento voltado para a adaptabilidade e
inovao dentro da organizao. As decises so tomadas a fim de obter os
melhores resultados possveis para a organizao, seja minimizando recursos para
alcanar
um
determinado
desempenho
ou
objetivo,
seja
maximizando
desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis.

(3) Planejamento Adaptativo o planejamento voltado para as contingncias e
o futuro da organizao. As decises so tomadas a fim de harmonizar os diferentes
interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a resultados para
o desenvolvimento natural da empresa e ajusta-la s contingncias que surgem no
meio do caminho.
O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo
voltado para a eliminao das deficincias localizadas no passado da organizao.
Sua base predominantemente aderente, no sentindo de ajustar-se s demandas
ambientais e preparar-se para as contingncias. Em resumo, pode-se definir atravs
da Figura 1 as trs orientaes do planejamento.
Figura 1
Trs Orientaes de Planejamento
Planejamento para a
Ambiente previsvel e
Assegurar a
Planejamento
estabilidade.
estvel.
continuidade do
Conservador
Manuteno
sucesso
32
Planejamento para a
Assegurar a
Planejamento
melhoria.
Ambiente dinmico e
continuidade do
Otimizante
Inovao
incerto.
sucesso
Planejamento para a
Antecipar-se a
Planejamento
contingncia.
Ambiente mais
eventos que podem
Adaptativo
Futuro
dinmico e incerto
ocorrer e identificar
aes apropriadas
Fonte: Ackoff(1976, p.04)
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de

decises. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrncia da ao
necessria. No se trata simplesmente da previso das decises que devero ser
tomadas no futuro, mas da tomada de decises que produziro efeitos e
conseqncias futuras.
De acordo com John (1996,p.130) o planejamento pode ser considerado como
um processo constitudo de uma srie seqencial de seis passos:
1. Definir os objetivos: o primeiro passo do planejamento o estabelecimento
dos objetivos que se pretende alcanar.;
2. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos: simultaneamente
definio dos objetivos, deve-se avaliar a situao atual em contraposio
aos objetivos desejados, verificar onde se est e o que precisa ser feito;
3. Desenvolver
premissas
quanto
condies
futuras:
premissas
constituem os ambientais esperados dos planos em operao. Como a

organizao opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem
atuando na elaborao e compreenso do planejamento e quanto mais se
obtiver envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais
coordenado ser o planejamento;
4. Analisar as alternativas de ao: o quarto passo do planejamento a busca
e que devem ser empreendidas, escolher uma delas para perseguir um ou
mais objetivos e fazer um plano para alcanar os objetivos;
33
5. Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas: o quinto passo

selecionar o curso de ao adequado para alcanar os objetivos propostos.
Trata-se de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e se
abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para
o alcance dos objetivos;
6. Implementar plano e avaliar os resultados: fazer aquilo que o plano
determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance
dos objetivos.
Para se fazer o planejamento necessrio que o micro e pequeno

empresrio e empreendedor ou administrador conhea a cadeia produtiva3 onde
est inserido, isto , conhecer o ambiente ou macroambiente onde a empresa atua,
quem so os melhores fornecedores, onde esto os clientes, quais suas
necessidades, etc. alm disso, necessrio conhecer o microambiente da empresa,
ou seja, quais os recursos disponveis (financeiros, materiais) e qual a qualificao
dos colaboradores, haja vista, ser essencial para a implantao de ferramentas que
possam alavancar a competitividade da organizao.
Para que o planejamento tenha xito necessrio verificar quais os fatores
crticos de sucesso para atingir as metas propostas. Esses fatores crticos so os
elementos que condicionam o alcance dos objetivos organizacionais.
Para identificar os fatores crticos de sucesso em qualquer negcio, deve-se
fazer a seguinte pergunta: O que se deve fazer para a empresa ser bemsucedida? Identificar esses fatores crticos de sucesso torna-se fundamental para a
realizao dos objetivos organizacionais. Existem vrios mtodos para se chegar a
esses fatores crticos de sucesso, entretanto, h duas maneiras bem conhecidas de
descobri-los: a primeira dissecar os recursos organizacionais e o mercado de
maneira imaginativa para identificar os segmentos que so mais importantes. A
3
Cadeia produtiva o conjunto de atividades econmicas que se articulam progressivamente desde o incio da
elaborao de um produto. Isso inclui desde as matrias primas, mquinas e equipamentos, produtos
intermedirios at o produto final, a distribuio e a comercializao. So esses elos que formam, de maneira
geral, uma cadeia produtiva.
34
segunda descobrir o que distingue as organizaes bem-sucedidas das malsucedias e analisar as diferenas entre elas.
O planejamento bem feito traz
benefcios que s a mdio e longo prazo so percebidos pelas empresas,

principalmente se esta crescer e se profissionalizar.
Pode-se especificamente citar as regulamentaes governamentais que
obrigam as empresas atravs de leis a se adequarem a normas e resolues, ao
avano constante de novas tecnologias cada vez mais complexas e caras, a
incerteza decorrente de uma economia totalmente globalizada e a imprescindvel
necessidade das empresas diminurem seus custos como forma de ganhar
competitividade e acessar novos mercados alm de manter os j existentes.
Trabalhando nessa perspectiva de constituir o planejamento no dia-a-dia

das empresas, ele oferece uma srie de vantagens que contribuem para a melhoria
da flexibilidade da organizao, tornando-a mais gil e rpida no acompanhamento
das oscilaes do mercado e principalmente adaptando-se a novas exigncias da
clientela, alm de contribuir para as boas prticas da administrao interna no
tocante a coordenao e na reduo do tempo de resposta a essas exigncias.
Dentro dessa viso podemos especificar trs vantagens do planejamento:

(1) focalizao e flexibilidade, (2) melhoria da coordenao e (3) melhoria do
controle. O planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade.
Foco o ponto de convergncia dos esforos. Flexibilidade a
maleabilidade e facilidade de sofrer adaptaes e ajustamentos medida que o
processo requeira. Uma organizao com foco, conhece o que ela faz melhor, tem
conscincia das necessidades de seus clientes e sabe como satisfaz-las. Uma
organizao com flexibilidade, opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela
rpida e gil, podendo dar respostas imediatas ou antecipar-se a problemas
emergentes ou oportunidades. Muitas vezes os empresrios tornam-se cticos e no
acreditam
nessa
importante
tarefa
que
de
planejar.
Surgem
muitos
questionamentos e o mais corriqueiro deles : em que o planejamento pode ajudar?
35
A primeira ajuda que o planejamento apresenta sua orientao para resultados,

pois cria um senso de direo, isto , para onde a empresa est caminhando e
como, pois apresenta dados que trabalhados tornam-se informaes valiosas que
ajudam a tomar decises mais acertadas e menos custosas. Outra ajuda importante
que o planejamento oferece para as empresas a orientao rumo s prioridades
que elas devem seguir; isso assegura que as tarefas mais importantes recebero
ateno especial. O planejamento tambm orientado para vantagens e mudanas;
esta, ajuda a antecipar problemas que certamente surgiro e tambm contribui para
aproveitar oportunidades medida que surgem novas situaes; aquela, ajuda a
alocar e a dispor recursos para sua melhor utilizao e desempenho.
Outra vantagem trazida pelo planejamento a melhoria da coordenao.
Os diferentes subsistemas e grupos nas organizaes, onde cada qual persegue
uma variedade de objetivos em um dado perodo de tempo, precisam ser
adequadamente coordenados em uma hierarquia de objetivos interligados de modo
que os objetivos em nveis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos
de nvel mais baixo.
O planejamento tambm melhora o controle. O controle administrativo
envolve medio e avaliao dos resultados do desempenho e a tomada de
decises corretivas pra melhorar o processo quando se fizer necessrio.
planejamento ajuda a tornar isso possvel atravs da definio dos objetivos

resultados de desempenhos desejados e identificao das aes especficas
atravs das quais eles devem se perseguidos. necessrio que o micro e pequeno
empresrio e empreendedor ou administrador compreenda a grande importncia da
utilizao do planejamento como ferramenta indispensvel para tocar sua empresa,
alm disso, conhecer os tipos de planejamentos existentes.
O planejamento constitudo atravs de planos; para tanto, o
administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos; estes podem incluir
perodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma
diviso ou departamento ou ainda uma tarefa.
36
O planejamento uma funo administrativa que se distribui entre todos

os nveis organizacionais. O planejamento apresenta trs caractersticas diferentes,
como mostra o Quadro n 4 abaixo:
Quadro n 4
Trs Caractersticas do Planejamento
Nvel
Organizacional
Tipo de
Planejamento
Estratgico
Contedo
Tempo
Amplitude
Genrico e sinttico
Longo prazo
Macroorientado. Aborda
a organizao com um
todo
Ttico
Menos genrico e
mais detalhado
Mdio prazo
Aborda cada unidade

organizacional em
separado.
Operacional
Detalhado e
analtico
Curto prazo
Microorientado. Aborda
cada operao em
separado.
Institucional
Intermedirio
Operacional
Fonte: Chiavenato (1984, p.184)
No nvel institucional temos o planejamento estratgico que tem como

funo realizar o mapeamento ambiental e avaliao das foras e limitaes da
organizao; envolve toda a organizao, direcionado para o longo prazo, focaliza
o futuro e o destino e uma ao global e molar da empresa. O nvel intermedirio
d nfase aos planos tticos que tem como misso traduzir e interpretar as decises
estratgicas em planos concretos em nvel departamental; envolve prioritariamente
cada departamento ou unidade de negcio, direcionado para o mdio prazo,
focaliza o mediato. O nvel operacional cuida dos planos operacionais que faz os
desdobramentos dos planos tticos de cada departamento em planos operacionais
para cada tarefa. Envolve cada tarefa e atividade, direcionado para o curto prazo,
focaliza o imediato. Segue abaixo Figura 2 que representa as habilidades do
administrador.
Figura 2
Habilidades Conceituais
Direo
Estratgico
37
Ttico
Gerncia
Habilidades Humanas
Superviso
Habilidades Tcnicas
Operacional
Fonte: Katz (1955, p. 33)
3.5 Tipos de Planejamento
3.5.1 Planejamento Estratgico:
O planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo

de adaptao atravs da aprovao, tomada de deciso e avaliao. Tem como
objetivo responder questionamentos bsicos como: por que a organizao existe, o
que ela faz e como faz. O produto desse processo de planejamento estratgico um
plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo relativamente longo
de trs a cinco anos. Conforme Chiavenato (1999,p.226) o planejamento estratgico
apresenta basicamente cinco caractersticas fundamentais:
Est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel.

Est voltado para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa;
portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se
defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e
no em dados concretos. Reflete uma orientao externa que focaliza as
respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de fora
da organizao;
orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o

curso do planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas
em funo dos obstculos e barreiras que eles possam provocar para um
desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que
para os problemas de hoje;
38
compreensivo. Pois envolve a organizao como uma totalidade, abarcando

todos os seus recursos para obter efeitos de sinergia de todas as
capacidades e potencialidades da organizao. A resposta estratgica da
organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico;
um processo de construo de consenso. Dada a diversidade dos

interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece
um meio de atender a todos eles na direo futura que melhor convenha a
todos;
uma forma de aprendizado organizacional. Como est orientado para a

adaptao da organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui
uma tentativa constante de aprender a se ajustar a um ambiente complexo,
competitivo e mutvel.
O planejamento estratgico enfim resume-se em trs parmetros: a viso
do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos.
3.5.2 Planejamento Ttico:
O Planejamento Ttico nvel intermedirio envolve departamentos ou

divises e tem como fator tempo o mdio prazo, geralmente compreende o exerccio
de um ano. O que observa-se que o planejamento estratgico desdobrado em
vrios planos tticos, enquanto esses se desdobram em vrios planos operacionais.
Assim, o planejamento ttico o planejamento a mdio prazo que enfatiza as
atividades correntes das vrias partes da organizao unidades ou departamentos.
Micro e pequenos empresrios e empreendedores ou administradores
devem usar esse planejamento para delinear o que as vrias partes da empresa
devem fazer a fim de que a organizao obtenha sucesso no decorrer do perodo de
um ano de seu exerccio. Os planos tticos geralmente so desenvolvidos para as
reas de produo, marketing, pessoal, finanas, contabilidade etc.
39
Existe ainda outro tipo de plano ttico que so as Polticas; funcionam

como guias de ao ou so definidas como manual de orientao para tomada de
decises relacionadas a cada funo da empresa.
Geralmente refletem um objetivo e orientam as pessoas em direo a
esses objetivos em situaes que requeiram algum julgamento. As polticas servem
para que as pessoas faam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situaes
similares; constituem afirmaes genricas baseadas nos objetivos organizacionais
e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organizao, alm disso, definem
limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decises.
Nesse sentido, as polticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de deciso
das pessoas.
As empresas definem uma variedade de polticas, como de recursos
humanos, vendas, produo, crdito, compras, marketing etc.; cada uma dessas
polticas geralmente desdobrada em polticas mais detalhadas. Como exemplo, as
polticas de recursos humanos so divididas em polticas de seleo, remunerao,
benefcios, treinamento, segurana, sade etc. resumidamente, em cada poltica, a
organizao especifica como os funcionrios devero se comportar frente ao seu
contedo.
3.5.3 Planejamento Operacional:
O ltimo planejamento o operacional. focalizado para o curto prazo e

cobre cada uma das tarefas ou operaes individualmente. Preocupa-se com o que
fazer e com o como fazer as atividades cotidianas da organizao. Refere-se
especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional. Como est
inserido na lgica de sistema fechado, o planejamento operacional est voltado para
a otimizao e maximizao de resultados satisfatrios.
40
O planejamento operacional constitudo de uma infinidade de planos

operacionais que proliferam nas diversas reas e funes dentro da organizao.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de
detalhamento. Em sntese, os planos operacionais cuidam da administrao da
rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os
procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim de que esta possa alcanar os
seus objetivos. Os planos operacionais esto voltados para a eficincia (nfase nos
meios), pois a eficcia (nfase nos fins) problema dos nveis institucional e
intermedirio da organizao. Apesar de serem heterogneos e diversificados, os
planos operacionais segundo Chiavenato (1999,p.231) podem ser classificados em
quatro tipos:
Procedimentos: so planos operacionais relacionados com mtodos;
Oramentos: so os planos operacionais relacionados com dinheiro;
Programas: so os planos operacionais relacionados com tempo;
Regulamentos: so os planos relacionados com comportamentos das

pessoas.
Oramentos so planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de
um determinado perodo de tempo. Recebem tambm o nome de budgets.

So grficos de dupla entrada: na linhas esto os itens oramentrios e
nas colunas, os perodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos. No nvel
operacional, os oramentos tm geralmente a extenso de um ano, correspondendo
ao exerccio fiscal da organizao. Podem tambm se referir a um determinado e
especifico projeto, servio ou atividade. Quando os valores financeiros e os perodos
de tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado
no nvel intermedirio da organizao. Suas dimenses e seus efeitos so mais altos
do que os oramentos, cuja dimenso meramente local e cuja temporalidade
limitada. O fluxo de caixa (cash flow), os oramentos departamentais de despesas,
de encargos sociais referentes aos funcionrios, de reparos e manuteno de
mquinas e equipamentos, de custos diretos de produo, de despesas de
promoo e propaganda etc. constituem exemplos de oramentos no nvel
operacional.
41
3.5.4 Planejamento Financeiro
O processo de planejamento de longo prazo que abrange os

planejamentos: estratgico, ttico e operacional no uma simples tcnica, nem
uma rea exclusiva de gerenciamento da empresa. uma tentativa ordenada de
vislumbrar o futuro mediante o conhecimento da situao atual da organizao que
objetiva tornar duradoura sua permanncia no mercado e auferir lucros cada vez
mais slidos.
Salienta-se que no processo de planejamento estratgico so necessrios
determinar os objetivos de longo prazo, preparar a empresa para enfrentar o
mercado e examinar a posio da organizao junto ao cenrio que atua, alm
disso, importante formular estratgias, preparar planos e implementa-los alm de
continuamente se fazer revises desses planos, pois toda organizao vive em um
sistema aberto, cheio de variveis muitas vezes no controlveis; nesse sentido um
fator importante a ser observado o fluxo de caixa.
O fluxo de caixa de uma empresa um dos eventos mais fundamentais
nos quais esto baseados as mensuraes contbeis. Esse fluxo interessa a todos
na organizao, principalmente gerentes, acionistas e investidores, pois atravs
deles que as empresas conseguiro atingir seus objetivos, haja vista, ser o capital, a
mola propulsora para atuar em um mercado altamente competitivo. A gerao de
caixa permite as empresas se estruturarem para atingir as metas formuladas nos
objetivos organizacionais, ou seja, permite contratar servios especializados, adquirir
ativos, fazer campanhas de marketing, inovar o processo produtivo, agregar novas
42
tecnologias. necessrio lembrar que o maior objetivo de uma empresa o lucro e

que de acordo com Gitman (2002,p.18) o objetivo do negcio e do administrador
financeiro maximizar a riqueza dos acionistas ao longo do tempo. Nesse sentindo,
observa-se a importncia de um planejamento financeiro bem feito, principalmente a
constituio de oramentos bem estruturados, concatenados com os objetivos que a
empresa se prope a conquistar. O cenrio observado atualmente caracterizado
pela mudana constante e cheio de incertezas e alta competitividade leva
empresrios e administradores tomarem medidas que garantam o cumprimento das
metas, o cumprimento dos prazos, a melhoria continua de processos e produtos e a
usar ferramentas que possibilitem a tomada de decises mais rpida e certeira.
O planejamento financeiro estabelece as diretrizes de mudanas da
empresa. Essas diretrizes incluem a identificao das metas financeiras, a anlise
das diferenas entre essas metas, a situao atual da empresa e a proposio de
um conjunto de aes necessrias para que a empresa consiga alcanar as metas
financeiras definidas. De acordo com Figueiredo (2004,p.139):
O planejamento financeiro ou oramentrio uma atividade que deve ser
vista como uma implementao de um segmento anual do planejamento de

longo prazo; o oramento expressa este plano em termos financeiros e luz
das condies correntes.
Um planejamento oramentrio bem-sucedido depende de vrios outros

fatores, por exemplo, uma estrutura organizacional formal que designe claramente
as reas de autoridade e responsabilidade, assim como um sistema de informaes
contbeis que permita efetivo controle financeiro. O problema principal do
planejamento oramentrio a previso das vendas.
O oramento consiste das seguintes etapas:
1. oramento de vendas;
2. oramento de produo;
3. oramento de consumo de matria-prima;
4. oramento de compras;
5. oramento de mo-de-obra direta;
6. oramento de custos indiretos;
7. oramento de estoque final;
8. oramento de despesas administrativas e de vendas;
43
9. oramento de despesas de capital;

10. oramento de custos das mercadorias vendidas;
11. oramento de caixa;
12. projeo da demonstrao de resultados; e
13. projeo do balano.
O processo de planejamento financeiro decorre da necessidade da
empresa crescer de forma ordenada, tendo em vista implantao e adequao
de padres, princpios e mtodos atravs de processos relacionais, prticos e
competitivos no tempo. Segundo Zdanowicz (2002,p.130) no oramento de vendas
ser necessrio observar: o mercado consumidor dos produtos e/ou servios
ofertados, a concorrncia e as condies econmicas do pas. Salienta-se ainda que
o oramento de vendas dever referir-se a cada produto e/ou servio, por segmento
mercadolgico do empreendimento
O oramento de produo dever atender a demanda de cada produto no
perodo considerado, fazendo a previso das necessidades de matrias-primas,
mo-de-obra direta e despesas indiretas de fabricao cujo somatrio dever refletir
o custo derivado de produo projetado, ao qual sero adicionadas as variaes nos
estoques de produtos acabados e em elaborao, obtendo-se assim, o custo do
produto vendido projetado ao tratar-se de um empreendimento industrial.
A projeo das despesas operacionais dever contemplar os demais itens
identificados com o empreendimento, isto , despesas administrativas, de vendas,
financeiras e tributrias. O oramento de caixa dever refletir os ingressos e
desembolsos
de
recursos financeiros
no
perodo
considerado,
verificando
antecipadamente se haver excedente ou escassez de caixa; o oramento de caixa

possibilita ao administrador planejar suas necessidades de caixa em curto prazo,
sendo a previso de vendas o insumo bsico, fornecido ao administrador financeiro
pelo departamento de marketing.
Cabe salientar que a projeo de caixa ser a pea oramentria que
dever relacionar todas as movimentaes financeiras de entradas e sadas,
incluindo os aportes de capital e as aplicaes de fundos que visaro execuo
44
dos projetos de implantao, expanso, modernizao, diversificao e relocalizao

das atividades do empreendimento. Para Zdanowicz (2002,p.128):
O planejamento financeiro e oramentrio, permitem a visualizao do
caminho que cada nmero percorrer atravs do oramento de vendas,
oramento de produo e oramento de despesas operacionais, que so
considerados como ferramentas de apoio que possibilitam a obteno dos
instrumentos bsicos denominados: Oramento de Caixa, Demonstrativo de
Resultado do Exerccio Projetado e Balano Patrimonial Projetado.
Desta maneira, o planejamento financeiro e o oramento devem ser

concebidos e formulados a partir de oramentos que indicaro unidades fsicas,
medidas de tempo e valores monetrios, bem como, estimativas de comportamento
do setor, da economia nacional e internacional.
A implantao do sistema de planejamento financeiro dever fornecer
condies para que a empresa transforme os objetivos e as metas em
determinaes especficas para o perodo considerado, definindo, assim, as aes
que devero ser implementadas a fim de que sejam obtidos os nveis de receitas,
custos, despesas e lucros desejados, minimizando os riscos inerentes a deciso de
investir.
Para Gitman (2002,p.588) os planos financeiros de longo prazo so parte
de uma estratgia integrada, que juntamente com os planos de marketing e
produo, conduzem o empreendimento em direo a realizao de suas metas
estratgicas. Tais planos tendem a cobrir perodos que vo de dois a dez anos. Os
planos financeiros de longo prazo tendem a focalizar a implementao de dispndios
de capital propostos, atividades de pesquisa e desenvolvimento, aes de marketing
e relacionadas com o desenvolvimento de produtos, importantes fontes de
financiamento, bem como a concluso de projetos j existentes, de linhas de
produtos, amortizao de dvidas e quaisquer aquisies planejadas. Estes planos
so respaldados por vrios oramentos e planos de lucros anuais. O processo de
planejamento financeiro operacional reflete os resultados esperados de aes em
curto prazo, geralmente cobrem um perodo de um ou dois anos.
De acordo com Gitman (2002,p.588):
as entradas-chave incluem a previso de vendas e vrias formas de dados
operacionais e financeiros, enquanto as sadas-chaves contemplam
45
inmeros oramentos operacionais, o oramento de caixa e demonstraes

financeiras projetadas.
O processo de planejamento financeiro de curto prazo inicia com a

previso de vendas, a partir da qual sero desenvolvidos os planos de produo que
devero considerar prazos de preparao para produo e incluir estimativas dos
tipos e quantidades de matrias-primas requeridas. Gitman (2002,p.589) destaca
que a partir da utilizao dos planos de produo, a empresa pode estimar as
necessidades de mo-de-obra direta, custos indiretos de fabricao e despesas
operacionais. Uma vez projetadas as estimativas, a demonstrao de resultados
projetados da empresa e seu oramento de caixa podero ser preparados. Com as
entradas bsicas sero elaborados: a demonstrao dos resultados projetados, o
oramento de caixa, o plano de dispndio de capital, o planejamento de
financiamento em longo prazo e o balano projetado. De acordo com GITMAN
(2002,p.592) O processo de planejamento financeiro inicia-se com os planos
financeiros a longo prazo, ou estratgicos, que por sua vez direcionam a formulao
de planos financeiros operacionais, ou a curto prazo.
3.5. 4. 1 Planos Financeiros a Longo Prazo (Estratgicos):
Os Planos Financeiros a Longo Prazo ou Estratgicos so aes

planejadas para um futuro distante, acompanhadas da previso de seus reflexos
financeiros. Tais planos tendem a cobrir perodos de dois a dez anos, sendo comum
o emprego de planos qinqenais que so revistos periodicamente luz de novas
informaes significativas. Geralmente, as empresas que esto sujeitas a elevados
graus de incerteza operacional, ciclos de produo relativamente curtos, ou ambos,
tendem a adotar horizontes de planejamento mais curtos.
Planos Financeiros a Longo Prazo so parte de um plano estratgico
integrado, que, em conjunto com os planos de produo, marketing e outros,
utilizam-se de uma
srie de premissas e objetivos para orientar a empresa a
46
alcanar seus objetivos estratgicos. Tais planos tendem a ser subsidiados por
inmeros oramentos e planos de lucros anuais.
3.5. 4. 2 Planos Financeiros a Curto Prazo (Operacionais):
Os Planos Financeiros a Curto Prazo ou Operacionais so aes

planejadas para um perodo curto de tempo (de um a dois anos) acompanhadas da
previso de seus reflexos financeiros. Os principais insumos incluem a previso de
vendas e vrias formas de dados operacionais e financeiros; os resultados mais
importantes incluem inmeros oramentos operacionais como o oramento de caixa
e as demonstraes financeiras projetadas.
De acordo com Welsch (1996,p.24) o planejamento e controle de
resultados justificam-se na medida em que facilitam o desempenho do processo de
administrao. A contabilidade que se constitui em fonte de informaes e fornece
parmetros de controle, tambm se justifica pelas exigncias de informaes.
O ncleo do conceito de planejamento e controle de resultados orienta-se
diretamente ao da administrao, ou seja, o processo de tomada de decises.
Fundamentalmente a tomada de decises administrativas compreende:
a) A manipulao de variveis controlveis, e;
b) O aproveitamento dos efeitos das variveis no-controlveis sobre receitas,
custos e investimentos.
A gerao contnua de lucros por meio da manipulao dos fluxos de
entrada e sada pela administrao a essncia do Planejamento e Controle de
Resultados, conforme a Figura 3 abaixo:
47
Figura 3
RETORNO DO INVESTIMENTO
MANIPULAO
DE
ENTRADAS PLANEJADAS
Recursos
CAPITAL
SADAS PLANEJADAS
COORDENAO
Operaes da Empresa
Planejamento de decises
Execuo
Controle de atividades
Acompanhamento
PRODUO
SERVIOS
MATERIA PRIMA
CUSTOS
CONTRIBUIO A
SOCIEDADE
LUCROS
RENDAS
Fonte: Welsh(1996, p.24.)
3.6 Oramento
De acordo com Figueiredo (2004,p.36) o oramento um instrumento

direcional, ou seja, uma constituio de planos altamente especficos, centrados
em datas e unidades monetrias, onde tem como foco, subsidiar a administrao
para atingir os objetivos empresariais. O composto oramentrio forma um sistema
que simula os desempenhos com base em planos aprovados.
A sada do sistema oramentrio um conjunto de informaes fsicas
e econmico-financeiras para um perodo de tempo futuro, decorrentes de polticas,
48
procedimentos e metas consubstanciados nos planos operacionais; os oramentos,

alm de servirem como parmetros para a avaliao dos planos, permitem a
apurao do resultado por rea de responsabilidade, desempenhando o papel de
controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade.
Os objetivos do oramento so o planejamento, a coordenao e o
controle, concentrando esforos para orientar a execuo das atividades, otimizar o
resultado global da empresa, reduzir os riscos operacionais etc. quanto a amplitude
prevista, o sistema oramentrio pode classificar-se em duas etapas: (1) oramento
de longo prazo e (2) oramento de curto prazo. Este traduz e quantifica os planos da
empresa por meio de metas operacionais e aquele, de grande importncia,
principalmente quando se levam em conta premissas como crescimento e expanso.
3.6.1 Oramento de Caixa:
Oramento de Caixa ou Projeo de Caixa um demonstrativo dos

fluxos das entradas e sadas projetadas de caixa da empresa, usado para estimar
suas necessidades de caixa curto prazo.
O oramento de caixa possibilita ao administrador financeiro uma viso
clara do momento de ocorrncia dos fluxos esperados de entradas e sadas de
recursos ao longo de um dado perodo. Desta maneira, o administrador financeiro
poder planejar investimentos curto prazo (ttulos negociveis) se esperar sobras
de recursos e preparar antecipadamente a obteno de financiamento (ttulos a
pagar) em caso de falta de caixa.
Em geral, o oramento de caixa elaborado para um ano, embora
possa ser desenvolvido para qualquer perodo. O perodo coberto normalmente
dividido em intervalos de tempo menores, freqentemente intervalos mensais.
49
Pode-se esquematizar o Planejamento Financeiro de Curto Prazo

como adiante demonstrado na Figura 4 abaixo:
Figura 4
Esquematizao do Planejamento Financeiro de Curto Prazo
Previso de
Vendas
Planos de
Produo
Plano de Financiamento a
Longo Prazo
Demonstrao
do Resultado
Projetado
Balano
Patrimonial do
Perodo Corrente
Oramento
de Caixa
Oramento
De
Capital
Balano
Patrimonial
Projetado
Fonte:Gitman (2002, p.82)
Ainda conforme Gitman (2002,p.82) o esquema de planejamento de curto

prazo, pode ser dividido em trs fluxos que compe o fluxo (oramento) de caixa:
(1) fluxo operacional - trata das entradas e sadas de caixa decorrentes
da atividade operacional da empresa, conforme demonstrado na Figura 5 abaixo:
50
Figura 5
Fluxo Operacional de Caixa
Pagamentos
Mo-deobra
Salrios a
pagar
Pagamentos
MatriasPrimas
Duplicatas a
pagar
Pagamentos
Produtos em
Processo
Despesas
(Indiretas)
Produtos
para Venda
Despesas
Operacionais
e Financeiras
Imposto
de Renda
Vendas
vista
Vendas a
Prazo
Fonte: Gitman(2002, p.82)
Caixa
51
(2) Fluxo de Investimentos - encontra-se as movimentaes de caixa

relacionadas aos investimentos em ativos permanentes e investimentos
propriamente ditos, conforma demonstrado na Figura 6 adiante:
Figura 6
Fluxo de Investimentos
Compra
Venda
Caixa
Ativos Imobilizados
Compra
Venda
Participaes Societrias
(3) O Fluxo de Financiamentos - demonstra as entradas e sadas de

caixa referentes aos valores exigveis, no caso emprstimos e financiamentos, e ao
patrimnio lquido, conforme apresentado na Figura 7 abaixo:
Figura 7
Fluxo de Financiamentos
52
Emprstimos
Quitao
Caixa
Dvidas de curto e
longo prazo
Recompra de Aes
Dividendos
Patrimnio
Lquido
Venda de aes
3.6.1.1 Previso de Vendas
O insumo principal para a elaborao do oramento de caixa, a previso

de vendas da empresa, ou seja, o prognstico das vendas da empresa projetadas
para um determinado perodo, normalmente fornecido ao administrador financeiro
pelo departamento de marketing.
Com base nessa previso, o administrador financeiro estima os fluxos de
caixa mensais, resultantes da projeo dos recebimentos de vendas e gastos
relacionados com a produo, estoques e distribuio. Tambm caber ao
administrador financeiro determinar o nvel timo de ativo permanente necessrio, e
o montante de financiamento exigido para sustentar o nvel previsto de produo e
de vendas.
Na prtica, a obteno de dados confiveis o aspecto mais difcil nas
previses. A previso de vendas pode estar baseada numa anlise de dados
externos ou internos, ou em uma das combinaes dos dois.
53
Previses Externas: baseiam-se nas relaes observadas entre as

vendas da empresa e certos indicadores econmicos externos, como o
PIB (Produto Interno Bruto), a renda disponvel e novas construes
civis.
Previses Internas: baseiam-se no consenso acerca das projees

realizadas pelos canais de venda da empresa. Em geral, pede-se aos
vendedores locais que estimem o nmero de unidades de cada tipo de
produto que eles esperam vender no ano seguinte. Essas previses
so coletadas pelo gerente de vendas, que pode ajustar os valores
usando seu prprio conhecimento de mercados especficos ou da
capacidade de previso dos vendedores.
Previses Combinadas: baseiam-se na combinao de projees de

dados internos e externos. Os dados internos possibilitam levantar
expectativas de vendas e os dados externos permitem o ajuste dessas
expectativas na medida em que se consideram os fatores econmicos
gerais.
3.6.1.2 Preparao do Oramento de Caixa
Para exemplificar a elaborao de um oramento de caixa, vamos utilizar

o modelo clssico apresentado no livro Princpios de Administrao Financeira de
Lawrence Gitman, ano 2002, 7 edio.
Cada componente do oramento de caixa ser tratado individualmente
atravs do caso da industria Coulson.
oramento de caixa preparado segundo o Quadro n 4 abaixo:
Quadro 5
Modelo de Oramento de Caixa
Oramento de Caixa
Jan Fev Mar .......
Out
Nov
Dez
54
Total de Recebimentos
- Total de Pagamentos
= Fluxo Lquido de Caixa
+ Saldo Inicial de Caixa
= Saldo Final de Caixa
- Saldo Mnimo de Caixa
= Financiamento Total Necessrio
ou
= Saldo de Caixa Excedente
___
___
___
.......
___
___
___
___
___
___
.......
___
___
___
___
___
___
.......
___
___
___
Cada componente do oramento de caixa ser tratado individualmente

atravs do caso da Indstria Coulson para melhor compreenso.
3.6.1.3 Total de Recebimentos
O total de recebimentos incluem todos os itens, a partir dos quais

temos as entradas de caixa em um dado perodo financeiro. Os componentes mais
comuns dos recebimentos so as vendas vista, as cobranas de vendas a crdito
e outros recebimentos. Considerando o caso da Indstria Coulson, foi constatado
que a mesma est desenvolvendo um oramento de caixa para outubro, novembro e
dezembro. As suas vendas foram de R$100.000 em agosto e de R$ 200.000 em
setembro. Tambm foram previstas vendas de R$ 400.000, R$300.000 e R$200.000
para outubro, novembro e dezembro, respectivamente. Tradicionalmente, 20% das
suas vendas tm sido vista, 50% tm gerado duplicatas cobradas aps um ms e
30% tm gerado duplicatas a serem cobradas aps dois meses. Em dezembro, a
empresa receber dividendos de $30.000 de aes numa subsidiria. De acordo
com esses dados, possvel elaborarmos a programao dos recebimentos totais
esperados
pela
Indstria
Coulson
para
outubro,
novembro
dezembro,
respectivamente, como demonstra o Tabela n 02 abaixo:

Tabela 02
Vendas
Previso de Vendas
55
Agosto Setembro
(R$)
(R$)
100.000
200.000
Vendas ($)
Vendas vista (20%)
Cobranas:
Aps 1 ms (50%)
Aps 2 meses (30%)
Outros recebimentos
Total de
Recebimentos
Outubro Novembro
(R$)
(R$)
400.000
300.000
Dezembro
(R$)
200.000
20.000
40.000
80.000
60.000
40.000
50.000
-
100.000
30.000
-
200.000
60.000
-
150.000
120.000
30.000
210.000
320.000
340.000
As vendas vista so os recebimentos representados normalmente

como uma porcentagem sobre o total das vendas previstas do ms
corrente.
As cobranas de vendas a crdito so os recebimentos representados
normalmente como uma porcentagem sobre o total das vendas feitas
nos meses precedentes, que geram duplicatas no ms corrente.
Os outros recebimentos so recebimentos esperados, resultantes de
outras fontes no sendo as vendas. Itens como recebimentos de
dividendos e juros, entradas pela venda de equipamentos, aes,
ttulos, assim como aluguis.
3.6.1.4 Total de Pagamentos
O total de pagamentos incluem todos os desembolsos no perodo coberto.

Os pagamentos mais comuns so: compras vista, pagamentos de duplicatas,
pagamentos de leasing e de aluguis, ordenados e salrios, pagamentos de
impostos, aquisio de equipamentos, pagamentos de juros, dividendos em dinheiro,
pagamentos de emprstimos e recompra ou resgate de aes.
56
A Indstria Coulson reuniu os seguintes dados necessrios para o

preparo de sua programao de pagamentos totais para os meses de outubro,
novembro e dezembro.
As compras representam 70% de suas vendas; 10% desse montante so
pagos vista, 70% so pagos no ms seguinte compra e os restantes 20%
so pagos aps dois meses de compra.
A empresa no possui leasing, mas seus pagamentos de aluguis de $5.000
sero pagos mensalmente.
Os ordenados e salrios podem ser calculados somando 10% de suas vendas
mensais ao montante fixo de R$ 8.000.
Impostos no valor de R$ 25.000 precisam ser pagos em dezembro.
A empresa ir adquirir uma nova mquina em novembro ao custo total de R$
130.000 vista.
Juros de R$ 10.000 sero pagos em dezembro.
Dividendos de R$ 20.000 sero pagos em outubro.
A empresa dever realizar o pagamento de emprstimo de R$ 20.000 em
dezembro.
No se esperam reaquisies ou resgates de aes durante o perodo de
outubro a dezembro.
A partir desses dados, possvel a Indstria Coulson preparar a sua
programao de pagamentos, conforme o tabela n 03 abaixo:
Tabela n 03
Programao de Pagamentos
Vendas (R$)
Compras (R$ - 70% vendas)
Compras vista (10%)
Pagamentos:
Aps 1 ms (70%)
Aps 2 meses (20%)
Pagamentos de Aluguis
Ordenados e Salrios
Vendas
Agosto Setembro
(R$)
(R$)
100.000
200.000
70.000
140.000
Previso de Vendas
Outubro
Novembro
Dezembro
(R$)
(R$)
(R$)
400.000
300.000
200.000
280.000
210.000
140.000
7.000
14.000
28.000
21.000
14.000
49.000
-
98.000
14.000
5.000
48.000
196.000
28.000
5.000
38.000
147.000
56.000
5.000
28.000
57
Pg. de Impostos
Aquisio de Equipamentos
Pagamentos de Juros
Dividendos em dinheiro
Pagamentos de Emprstimos
Total de Pagamentos
20.000
213.000
130.000
418.000
25.000
10.000
20.000
305.000
a) Fluxo Lquido de Caixa:

O fluxo lquido de caixa a diferena matemtica entre os recebimentos
e pagamentos de uma empresa, num dado perodo de tempo.
b) Saldo Inicial de Caixa:
O saldo inicial de caixa representa o saldo final de caixa do perodo
precedente ao perodo corrente, considerando um dado perodo de tempo.
c) Saldo Final de Caixa
O saldo final de caixa a soma matemtica entre o fluxo lquido de
caixa e o saldo inicial de caixa, num dado perodo de tempo.
d) Saldo Mnimo de Caixa:
O saldo mnimo de caixa o valor mnimo de dinheiro que a empresa
deseja manter em seu caixa, segundo seus motivos principais, num dado perodo de
tempo.
e) Financiamento Total Necessrio:
O financiamento total necessrio refere-se ao total de recursos
necessrios, caso o saldo final de caixa seja menor que o saldo mnimo de caixa,
que a empresa precisa obter, considerando um dado perodo de tempo.
f) Saldo de Caixa Excedente:
58
O saldo excedente de caixa refere-se ao montante de recursos

excedentes, disponveis para aplicaes, caso o saldo final de caixa for superior ao
saldo mnimo de caixa, considerando um dado perodo de tempo. Com base nos
dados de recebimentos e pagamentos desenvolvidos anteriormente para a Indstria
Coulson, supe-se neste momento, que o saldo de caixa da empresa em fins de
setembro era de R$50.000 e que ela deseja manter um saldo mnimo de caixa de
R$25.000 nos meses de outubro, novembro e dezembro. Diante dessas
informaes, possvel a preparao do oramento de caixa da empresa, conforme
o modelo apresentado no tabela n 04 abaixo:
Tabela n 04
Oramento de Caixa para a Indstria Coulson
Oramento de Caixa
Out (R$)
- Total de Pagamentos
= Fluxo Lquido de Caixa
+ Saldo Inicial de Caixa
= Saldo Final de Caixa
- Saldo Mnimo de Caixa
= Financiamento Total Necessrio ou
= Saldo de Caixa Excedente
210.000
(213.000)
(3.000)
50.000
47.000
(25.000)
22.000
Nov (R$)
Dez (R$)
320.000
340.000
(418.000) (305.000)
(98.000)
35.000
47.000
(51.000)
(51.000)
(16.000)
(25.000)
(25.000)
(76.000)
(41.000)
-
3.6.1.5 Interpretao do Oramento de Caixa:
O oramento de caixa fornece os valores que indicam o saldo final de

caixa esperado, podendo este ser analisado para determinar se um dficit ou
excesso de caixa esperado em cada um dos meses cobertos pela projeo.
59
No caso da Indstria Coulson, verificamos que ela pode esperar um

excesso de caixa de R$22.000 em outubro, um dficit de R$76.000 em novembro e
um dficit de R$41.000 em dezembro. Cada um desses valores baseia-se na
necessidade internamente imposta de um saldo mnimo de caixa de R$25.000 e
representa os saldos totais ao final de cada ms.
Os fundos em excesso em outubro podem ser investidos em ttulos
negociveis. Os dficits em novembro e dezembro tero de ser financiados com
emprstimos normalmente a curto prazo ttulos a pagar. Visto que pode ser
preciso tomar emprestado at R$76.000 para o perodo trimestral avaliado, o
administrador financeiro deve se precaver com a abertura de uma linha de crdito ou
algum outro acordo que assegure a disponibilidade desses fundos.
Geralmente, o administrador financeiro solicitar um emprstimo maior do
que o financiamento indicado no oramento de caixa, devido incerteza dos saldos
finais de caixa, que se baseiam na previso de vendas e em outros valores
previstos.
3.6.1.6 Fluxos de Caixa Dirios para Lidar com a Incerteza no fluxo de Caixa:
As informaes que o oramento de caixa de um dado perodo fornece

no so necessariamente adequadas para assegurar a solvncia, pois os fluxos de
caixa ali apresentados aparecem apenas em termos totais mensais.
O administrador precisa examinar detidamente o padro de recebimento e
pagamentos dirios da empresa, para estar certo de que h caixa suficiente para
pagar as contas no vencimento. Tomando como exemplo o caso da Indstria
Coulson, possvel a anlise dos seus fluxos de entradas e sadas de caixa dirias
durante o ms de outubro, conforme Tabela n 05 abaixo:
Tabela n 05
60
Fluxo de Caixa Dirio

Fluxos Dirios Durante o Ms de Outubro para a
Indstria Coulson
Data
Montante
Montante
Saldo de
Recebido
Pago (R$) Caixa (R$)
(R$)
Saldo Inicial
50
1
50
2
100
-50
4
22
-72
5
65
15
-22
11
74
52
12
10
12
50
16
40
10
17
3
21
-8
22
35
27
26
20
1
46
29
3
49
31
2
47
Total
210
213
Embora a empresa comece o ms com R$ 50.000 em caixa e termine com

R$47.000, seus saldos so negativos em diversas ocasies. Fazendo uma anlise
do quadro acima, verificamos que os saldos da empresa so negativos nos dias 2, 4,
5 e 17 de outubro, sendo que o valor mximo negativo ocorre no dia 4. Apesar de o
oramento de caixa apresentado anteriormente da empresa indicar no haver a
necessidade de financiamento durante o ms de outubro, at porque se espera um
saldo positivo de R$22.000, uma anlise do fluxo de caixa dirio demonstra que a
empresa necessitar de financiamentos adicionais para cobrir suas obrigaes no
vencimento. Quanto a isso, pode-se verificar que o valor mximo de financiamento
para atender ao fluxo de caixa dirio exigido ser de R$72.000.
Este exemplo torna claro que a sincronizao dos fluxos de caixa ao final
do ms no assegura que a empresa estar apta a cumprir seus compromissos
dirios de caixa. O planejamento efetivo de caixa requer um exame alm do
oramento de caixa, pois os fluxos de caixa numa empresa geralmente so bastante
variveis, quando considerados em termos dirios. Embora o oramento de caixa da
Indstria Coulson indique que ela no necessitar de financiamento em outubro,
visto que os fluxos de dirios de caixa no so sincronizados, a empresa necessita
de no mximo R$72.000 em recursos adicionais. Por isso, o administrador financeiro
deve planejar e monitorar o fluxo de caixa com mais freqncia do que
61
simplesmente numa base mensal. Quanto maior for a variabilidade dos fluxos de
caixa
de
um
dia
para
outro,
mais
ateno
necessria.
e
4. RESULTADO DA PESQUISA
4.1 Introduo:
A pesquisa foi aplicada em trinta (30) empresas inseridas no Arranjo

Produtivo Local de Confeco, localizado na cidade de Piripiri ao norte do Estado, a
166 Km da capital Teresina e prximo ao litoral. Atualmente a cidade conta com
63.000 (sessenta e trs mil) habitantes, figurando entre as dez maiores cidades do
Estado em arrecadao, contribuindo significativamente para o crescimento e
desenvolvimento econmico do Estado do Piau.
A equipe responsvel pela pesquisa estava formada por tcnicos do
Sebrae/PI e consultores terceirizados lotados na Unidade de Inovao e Acesso
Tecnologia UIAT alm, de contar com a logstica do escritrio do Sebrae/PI na
cidade de Piripiri.
A deciso da realizao da pesquisa naquela cidade, deu-se em virtude do
crescimento do setor de confeco na regio, haja vista, apresentar uma conotao
da formatao de um Arranjo Produtivo Local APL que caracteriza-se pela
aglomerao de empresas do mesmo setor que interagem entre si, dentro de um
mesmo territrio.
Nesse sentido, como o sistema Sebrae vem nos ltimos anos apoiando a
criao de novos APLs e o desenvolvimento dos j existentes no pais, o Sebrae/PI
por deciso de suas prioridades estratgicas elegeu como um dos arranjos
produtivos a ser trabalhado no Estado, o APL de Confeco da cidade de Piripiri;
para tanto, foram definas varias aes para conhecer melhor o setor em analise,
onde foi realizado um diagnostico setorial, buscando informaes sobre liderana,
marketing, recursos humanos, design, finanas e contabilidade, logstica etc.
63
Foram entrevistadas vinte e trs (23) empresas formais, ou seja, empresas

que possuem inscrio no Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas CNPJ na
Receita Federal, possuem ainda Inscrio Estadual na Secretaria de Fazendo do
Estado e possuem alvar de funcionamento cedido pela prefeitura do municpio
onde se localiza o empreendimento; essas empresas formais contribuem
mensalmente para os cofres pblicos atravs de pagamento de tributos (impostos,
taxas, contribuies sociais e contribuies de melhoria) colaborando efetivamente
para o crescimento do Estado.
Forma pesquisadas tambm sete (07) empresas informais; estas, ainda
no esto registradas no CNPJ, no possuem Inscrio Estadual e no possuem
alvar de funcionamento; so empresas que juridicamente esto ilegais, haja vista,
no pagaremm os tributos obrigatrios; entretanto, esto buscando a legalidade para
poderem participar efetivamente do crescimento do Estado.
No obstante as diferenas entre as empresas (formais e informais), foi
dado o mesmo tratamento metodolgico, aplicando-se o mesmo questionrio e
fazendo as indagaes quando necessrias.
Abaixo so apresentadas nos quadros 06 e 07 o grupo de empresas
informais e formais respectivamente; Outras informaes a respeito das empresas
como: nmero de empregados, tempo de funcionamento, receita etc., foram
mantidas em sigilo por tratar de informaes estratgicas.
Quadro n 06
Relao das Empresas Informais
N
Nome Fantasia
Empreendedor Responsvel
01
Alforia
Lucia Maria Santos
02
Elielton Mondas
Maria do Carmo Leite
03
Thanetel Fashion
Thais de Brito Fontenelli
04
Djetiti
Deusa Maria do Nascimento
05
Maria dos Milagres de Souza
Maria dos Milagres de Souza
06
Isabel do Rego
Isabel do Rego
07
Auge Criaes
Luiza Batista dos Santos
64
Fonte: Sebrae (2003)
Quadro n 07
Relao das Empresas Formais
N
Nome Fantasia
Empreendedor Responsvel
01
Brito e Vieira e Cia Ltda
Luiz de Brito Vieira
02
Moniela
Mnica Irene
03
Confeces Luma
Machado
04
Ecle Boy
Jos Maria Borges C. Filho
05
Albetiza Noivas e Modas
Sandra Hlia
06
Corpart
Gislene de Melo Sena
07
ONN STAY
Edlson Ferreira Viana
08
Laaferi Modas
Carlos Alberto de Souza
09
Azagaia
Janana Sousa Martins
10
Arte Final
Bica
11
Meg Star
Francisco Maria Sobrinho
12
Justa Forma
Patrcia Arajo Dourado
13
Masle Confeces
Lenia dos Santos
14
Ind. E confeces Intimas Ltda
Gislene Maria C. Leite
15
Veste Bem
Antonieta de B. Cardozo
16
Confeces Vnus
Maria Jos Pacfico Vieira
17
Medida Exata
Maria Jos P. Vieira
18
Belos Sonhos
Antonio Carlos
19
New Rosa
Jurandir Rosa
20
TMJ Carvalho Amaral
Thatiana M. Jos C. Amaral
21
Brazuca
Antonio Waldenor de Brito
65
22
Cabrum Ind. Com de Roupas Ltda
Genivaldo Jos Barbosa Costa
23
Jeito de Corpo
Neide dos Santos Brito
Fonte: Sebrae (2003)
A pesquisa foi realizada in loco, atravs de entrevista, onde os

empresrios responderam dezesseis (16) questes sobre Finanas e Contabilidade.
4.2 Resultados
Os dados da pesquisa tabulados encontram-se no quadro n 08 abaixo.

Quadro n 08
Tabulao da Pesquisa
Atributo
Empresas Formais
Empresas Informais
BOM
09
39
01
14
REGULAR
06
26
02
29
DEFICIENTE
08
35
04
57
TOTAL
23
100
07
100
As empresas informais no total de sete (07), que representavam vinte e

trs por cento (23%) das pesquisas, apresentaram os seguintes resultados:
Uma (01) empresa obteve como atribuio o conceito BOM;
Duas (02) empresas obtiveram como atribuio o conceito REGULAR;
Quatro
(04)
empresas
obtiveram
como
atribuio
conceito
DEFICIENTE.
As empresas formais no total de vinte e trs (23), que representavam
setenta e sete por cento (77%) das pesquisadas, apresentaram os seguintes
resultados:
66
Nove (09) empresas obtiveram como atribuio o conceito BOM;
Seis (06) empresas obtiveram como atribuio o conceito REGULAR;
Oito
(08)
empresas
obtiveram
como
atribuio
conceito
DEFICIENTE.
No geral, conforme quadro n 09, nas trinta (30) empresas pesquisadas, a
atribuio com conceito BOM representa trinta e trs por cento (33%), sendo que
nove (09) so empresas formais e uma (01) informal; a atribuio com conceito
REGULAR representa vinte e sete por cento (27%) sendo que seis (06) so formais
e duas (02) informais e a atribuio com conceito DEFICIENTE representa quarenta
por cento (40%) das empresas pesquisadas, sendo que oito (08) delas so formais e
quatro (04) so informais.
Quadro n 09
Resultado Geral da Pesquisa
Atributo
Empresas Formais
BOM
10
33
REGULAR
08
27
DEFICIENTE
12
40
TOTAL
30
100
e
5. CONCLUSO
A funo financeira um dos pilares de sustentao de toda e qualquer

organizao; uma vez bem administrada possibilita investimentos e a perenidade
dos negcios.
O nosso trabalho, focado na teoria das finanas teve como objeto de
pesquisa trinta (30) empresas inseridas no Arranjo Produtivo Local (APL) de
confeco da cidade de Piripiri, localizada ao Norte do Estado do Piau, onde
aplicamos um questionrio com dezesseis (16) perguntas, abordando o tema
finanas e contabilidade; pretendamos verificar a utilizao do oramento de caixa
como estratgia para tomada de deciso financeira e saber o nvel de conhecimento
em finanas de empresas dos micro e pequenos empresrios e empreendedores
daquela cidade.
A operacionalizao da pesquisa foi realizada in loco, atravs de visitas
por tcnicos do Sebrae/PI e consultores terceirizados, onde tambm pude participar
e conhecer de perto a realidade e o dia-a-dia de uma micro e pequena empresa. Na
oportunidade pudemos trocar informaes valiosas e mostrar aos empresrios
alguns conceitos e ferramentas de finanas de empresas, contidas nesse trabalho,
principalmente a respeito da elaborao do oramento de caixa, tomadas de
deciso, tipos de planejamento (estratgico, ttico e operacional), o que um APL
etc. e mostramos um exemplo clssico da montagem de um oramento de caixa.
Aps vrias visitas onde verificamos o nvel de conhecimento dos
empresrios a respeito da teoria das finanas de empresas e tabulao das
respostas, onde descobrimos que trinta e trs por cento (33%) dos empresrios
possuem um conhecimento BOM e utilizam o oramento de caixa para tomada de
deciso; vinte e sete por cento (27%) das empresas entrevistadas usam o
oramento de caixa de forma REGULAR, assim como o conhecimento por parte dos
empresrios tambm REGULAR; quarenta por cento (40%) das empresas tem
68
DEFICINCIA no uso do oramento de caixa e tambm no nvel de conhecimento

sobre a teoria das finanas de empresas.
Conclumos ento, que sessenta e sete por cento (67%) das empresas e
empresrios entrevistados tem dificuldades no uso do oramento de caixa para
tomada de deciso financeira e no conhecimento sobre a teoria das finanas de
empresas e apenas trinta e trs por cento (33%) usam o oramento de caixa e tem
bons conhecimentos na teoria de finanas de emrpesas.
Como sugesto para melhorar o percentual do uso do oramento de caixa

e do nvel de conhecimento na teoria das finanas de empresas, indicamos um
conjunto de cursos e palestras, onde os empresrios devem participar juntamente
com seus colaboradores; estes cursos so: Formao de Preos, Controles
Financeiros e Analise de Planejamento Financeiros e as palestras so:
Administrando o Fluxo de Caixa com Eficincia e Administrando a Inadimplncia.
Dessa
forma
acreditamos
que
as
empresas
podero
melhorar
significativamente seu desempenho financeiro e manter a perenidade dos negcios.
e
6.0 REFNCIAS BIBLIOGRFICAS
ACKOFF, Russell L. Planejamento Empresarial. Livros Tcnicos e Cientficos

Editora S. A. Rio de Janeiro: 1976.
BLECKI, Curtis J. Anlise Financeira para a Tomada de Deciso: srie prtica
gerencial. 2 edio, So Paulo: Atlas, 1976.
BRUNI, Adriano Leal.; FAM, Rubens. Gesto de Custos e Formao de Preos.
2 edio, So Paulo: Atlas, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica, So Paulo,
Mackron Books, 1984.
_____.Introduo Teoria Geral da Administrao, So Paulo, Makron Books,
1993.
FIGUEIREDO, Sandra; CAGGIANO Paulo C. Controladoria: teoria e prtica. 3
edio. So Paulo, Atlas, 2004.
FILHO, Armando Mellagi. Curso Bsico de Finanas. So Paulo: Atlas, 2003.
FLEISCHER, Gerald A. Teoria da Aplicao do Capital: um estudo das decises de
investimento. Editora da Universidade de So Paulo, 1943.
GITMAN,Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira. 7 edio, So
Paulo: editora Harbra, 2002.
GITMAN,Lawrence J.;MADURA, Jeff. Administrao Financiera: uma abordagem
gerencial. So Paulo: editora Addison Wesley, 2002.
70
GROPPELLI, A.A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administrao Financeira. 2 edio, So

Paulo: Ed. Saraiva, 2002.
IUDCIBUS, Srgio de. Anlise de Balanos. 7 edio, So Paulo: Atlas, 1998.
JOHNSON, Robert N. Administrao Financeira. 4 edio. So Paulo: Pioneira,
1974.
JR, R Schermerhorn. Management, Nova York, John Wiley & Sons, 1996.
KAST, Fremont E., ROSENZWEIG, James E. Organization and Managemente: a
systems Approach, Nova York, MCGraw-Hill, 1976.
KATZ, Robert L. Skills of an effective administrator, Harvard B. Review, Jan/Fev
de 1955, p. 33-42
MARTINS, Elizeu. Contabilidade de Custos. 7 edio, so Paulo: Atlas, 2000.
MATARAZZO, Dante C. Anlise Financeira de Balanos: abordagem bsica e
gerencial. 5 edio. So Paulo: Atlas, 1947.
MINARDI, A. M. A. F.. Teoria de Opes Reais Aplicada a Projetos de
Investimentos. Revista de Administrao de Empresas. EAESP-FGV. So Paulo, v.
40, n.2, Abr./Jun., p.74-79. 2000.
MOREIRA, Jos Carlos. Oramento Empresarial: manual de elaborao. 5 edio.
So Paulo: Atlas, 2002.
NETO, Alexandre Assaf. Finanas Corporativas e Valor. So Paulo: Atlas, 2003.
NETO, Alexandre Assaf; SILVA, A. B. Csar. Administrao do Capital de Giro. 3
edio. So Paulo: Atlas, 2002.
Pesquisa Setorial SEBRAE/MRE, 1999
71
ROSS,
Stephen
A.; WESTERFIELD,
Randolph
W.;
JAFFE,
Jeffrey,
F..
Administrao Financeira. So Paulo : Atlas, 1995.

SANTOS, Vilmar Pereira dos Santos. Manual de Diagnstico e Reestruturao
Financeira de Empresas. 2 edio, So Paulo: Atlas, 2000.
SEBRAE/APEX. Projeto Setorial Integrado de Promoo das Exportaes de
Confeces do Piau: Diagnstico Empresarial Consolidado. 2003.
SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO PIAU &
MINISTRIO DAS RELAES EXTERIORES. Pesquisa Setorial da Indstria Txtil
e Confeces. So Paulo, 1999.
SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DO PIAU. Projeto
Setorial Integrado de Promoo das Exportaes de Confeces do Piau.
Teresina, 2002.
SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS.
Metodologia
de
Desenvolvimento
de
Arranjos
Produtivos
Locais.
Projeto
Promos/SEBRAE/BIRD, Verso 2.0. Braslia: Sebrae, 2004.

SOUZA, Cristvo Pereira de, et al. Finanas Corporativas. 1 edio. Rio de
Janeiro: editora FGV,2003.
STONER, A. F., FREEMAN, R. Edward, JR, Daniel R. Gilbert. Management,
Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1995.
WELSH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. Edio, so Paulo: Atlas, 1996.
ZDANOWICZ, Jos Eduardo. Planejamento Financeiro e Oramento. 3.ed.. Porto
Alegre: Ed. Sagra Luzzatto, 2002.
72
e
6.0 ANEXOS
I - QUESTIONRIO
Requisitos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
A empresa estabelece um Planejamento Financeiro, definindo metas

de despesas e investimentos para os prximos meses?
As metas de despesas e investimentos so conhecidas dos
colaboradores?
So realizadas reunies para comparar os valores planejados e
realizados?
A empresa tem conhecimento, hoje, se ter recursos ou no para
saldar os seus compromissos no curto prazo?
A empresa utiliza o mecanismo formal do fluxo de caixa para o
planejamento financeiro de curto prazo?
A empresa possui controles financeiros formais que demonstrem o
valor de cada gasto realizado no ms?
A empresa possui controladores financeiros que demonstrem o valor
do lucro ou prejuzo obtido no ms?
A empresa demonstra conhecer e apurar corretamente os custos dos
produtos?
A empresa demonstra formular e praticar o preo de venda de maneira
adequada?
A empresa possui planilha ou sistema com as contas a pagar?
A empresa possui planilha ou sistema com as contas a receber?
A empresa identifica claramente a necessidade do capital de giro e o
gerenciamento das fontes de recursos?
A empresa possui uma poltica de estoques adequada ao volume de
vendas?
Os impostos devidos por lei so pagos regularmente, bem como os
encargos sociais dos seus colaboradores?
A empresa possui os demonstrativos financeiros apurados e sabe
interpreta-los
A empresa utiliza fontes adequadas de recursos para investimentos
fixos?
Po
1
n
2
tu
3
a o
4 NA

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Instituto de Estudos Empresariais Iemp

ORAMENTO DE CAIXA COMO FERRAMENTA

ORAMENTO DE CAIXA COMO FERRAMENTA

Monografia apresentada ao Curso de

Empresariais IEMP em convnio com

Ttulo do Trabalho: Oramento de Caixa como Ferramenta para Tomada de

inseridas no Arranjo Produtivo Local de Piripiri

Agradeo a todos os meus professores pela disposio em transmitir seus

O objetivo desse trabalho qualitativo e descritivo foi verificar o grau de

Lista de Figuras, Quadros e Tabelas .................................................................... 06

1.2 Delimitao do Tema ..........................................................................

1.2.1 Problema .........................................................................................

1.3 Objetivos ............................................................................................. 10

1.4 Organizao do Trabalho ...................................................................

2.0 Metodologia ..............................................................................................

2.1 Tipo de Pesquisa ................................................................................

2.2 Coleta de Dados .................................................................................

2.3 Universo e Amostra ............................................................................

2.5 Tratamento Metodolgico ...................................................................

3.0 Reviso Bibliogrfica ................................................................................

3.1 Setor de Confeco no Piau .............................................................

3.2 Arranjos Produtivos Locais.................................................................

3.3 Tomada de Deciso ...........................................................................

3.4 Planejamento Empresarial ................................................................

3.5 Tipos de Planejamento .......................................................................

3.5.1 Planejamento Estratgico .........................................................

3.5.2 Planejamento Ttico ................................................................

3.5.3 Planejamento Operacional ........................................................

3.5.4 Planejamento Financeiro .......................................................... 33

3.5.4.2 Planos Financeiros a Longo Prazo .......................................

3.6 Oramento .........................................................................................

3.6.1 Oramento de Caixa .............................................................

3.6.1.1 Previso de Vendas ......................................................

3.6.1.2 Preparao do Oramento de Caixa ..............................

3.6.1.3 Total de Recebimentos ...................................................

3.6.1.4 Total de Pagamentos ...................................................... 47

4.1 Introduo .................... ...................................................................... 53

Figura 1 Trs orientaes de Planejamento ....................................................

Figura 2 Habilidades do administrador ............................................................

Figura 3 Retorno do Investimento .................................................................... 39

Figura 5 Fluxo operacional de caixa................................................................

Figura 6 Fluxo de investimento ........................................................................ 43

Quadro 1 Escala de pontos do questionrio ...................................................... 12

Quadro 3 Tipos de decises............................................................................... 20

Quadro 5 Modelo de oramento de caixa .......................................................... 45

Quadro 7 Relao das empresas formais .........................................................

Quadro 8 Tabulao da Pesquisa ........... .........................................................

Quadro 9 Resultado Geral da Pesquisa .. ......................................................... 57

Tabela 1 Percentual de morte de micro e pequenas empresas ao ano ...........

Tabela 2 Total de Recebimentos ...................................................................... 46

Tabela 3 Programao de Pagamentos ..........................................................

Tabela 4 Oramento de caixa Ind. Coulson .....................................................

Tabela 5 Fluxo dirio de caixa .......................................................................... 51

O setor de confeces, na Regio Nordeste, caracterizado pela

SEBRAE/Ministrio das Relaes Exteriores/MRE, 1999). A produo dessa

Nota-se, portanto, uma evoluo no aspecto tecnolgico nos ltimos dois

Ano de Vida (at)

So todas as instituies (pblicas e privadas), clientes etc., interessadas na empresa.

Muitos so os fatores que contribuem para esse cenrio nada animador;

planejamento e controle (produo, compras e principalmente financeiro),

a falta de conhecimento da cadeia de suprimentos;

ausncia de anlise de risco;

avaliao de desempenho dos colaboradores.